Guia Mejora Productividad PYME Chile-OIT PDF

GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 3
GUÍA PARA MEJORAR

LA PRODUCTIVIDAD
DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
La publicación de este libro ha sido realizada por la

Confederación de la Producción y del Comercio de Chile,
CPC, y la Oficina Internacional del Trabajo, OIT.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

4 EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2002

Primera edición 2002
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Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.
OIT
Guía para mejorar la productividad de la pequeña y mediana empresa
Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2002
ISBN 92-2-313117-0
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INDICE
Prólogo ...................................................................................................................... 7
Presentación ............................................................................................................. 9
Agradecimientos ...................................................................................................... 11
Introducción ............................................................................................................. 13
Capítulo 1: El pequeño y mediano empresario emprendedor ......................... 15
1.1. El espíritu empresarial ...................................................................................... 15

1.2. Perfil del pequeño y mediano empresario en Chile .......................................... 15
1.3. La importancia del empresario emprendedor ................................................... 17
1.4. El espíritu emprendedor se aprende ................................................................. 18
Capítulo 2: Empresa, factores de producción y productividad ....................... 23
2.1. Empresa y agregación de valor ........................................................................ 23

2.2. Desempeño de la empresa ................................................................................ 23
2.3. Factores de producción ..................................................................................... 25
2.4. Producción ........................................................................................................ 25
2.5. Productividad media ......................................................................................... 26
2.6. Productividad media parcial y total .................................................................. 27
2.7. Productividad física y productividad económica ............................................. 30
2.8. Productividad marginal .................................................................................... 32
2.9. Las variaciones de la productividad ................................................................. 33
Comparación con otras empresas ..................................................................... 34
Comparación a través del tiempo. .................................................................... 34
2.10. Factor trabajo: Unidad de medida .................................................................... 37
2.11. Salarios Participativos ...................................................................................... 39
Conclusiones .................................................................................................... 44
6 INDICE
EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Capítulo 3: Factores que afectan la productividad de la Pyme en Chile ........ 45
3.1. Accesibilidad a instrumentos de financiamiento .............................................. 45

3.2. Nivel educacional y capacitación del empresario y los trabajadores
de la Pyme ........................................................................................................ 46
3.3. Incorporación de tecnología ............................................................................. 48
3.4. Accesibilidad a instancias de consultoría y asistencia técnica ......................... 50
3.5. Resistencia al cambio ....................................................................................... 52
Capítulo 4: Acciones propuestas para mejorar la productividad de las

empresas Pyme en Chile .................................................................. 55
4.1. Acciones en el ámbito de la gestión ................................................................. 56

4.2. Acciones en el ámbito de la comercialización ................................................. 57
4.3. Acciones en el ámbito de la fabricación ........................................................... 61
4.4. Acciones en el ámbito de la capacitación......................................................... 65
4.5. Acciones en el ámbito del financiamiento ....................................................... 67
4.6. Acciones en el ámbito de la consultoría y asistencia técnica .......................... 74
4.7. Acciones en el ámbito tecnológico................................................................... 75
4.8. Control de los costos en la empresa ................................................................. 75
Anexo I: Control de los costos en la empresa ................................................... 77
Anexo II: Instrumentos de apoyo a la transformación productiva .................. 83
Bibliografía ............................................................................................................... 95
PRÓLOGO
Es indudable la importancia que ha adquirido la pequeña y mediana empresa en

la economía de los países. Generadora de riqueza y empleo, ha sido el recurso al que
han acudido algunas grandes empresas cuando redujeron sus departamentos y comen-
zaron a contratar externamente insumos y servicios.
Si bien el sector de las Pymes se destaca por ser aquél donde se despierta y
manifiesta la vocación empresarial, se ha detectado que al pequeño empresario, aun-
que le sobra entusiasmo, a menudo le faltan las herramientas adecuadas para dirigir su
empresa.
Asumiendo su papel de organización representante de los intereses de los
empleadores, la Confederación de la Producción y del Comercio, con el apoyo de la
Oficina de Actividades con los Empleadores de la OIT, ha emprendido una serie de
acciones que tienen como destinatario este grupo empresarial.
A la publicación de “Marco Regulatorio de la Pequeña y Mediana Empresa”
editada el año pasado, se agrega esta “Guía para Mejorar la Productividad de la Pe-
queña y Mediana Empresa”, que recoge conceptos e ideas prácticas relacionadas con
el desempeño de las empresas.
Con esta publicación se da también cumplimiento a varios de los objetivos de la
OIT, se fortalece a la organización empresarial, desde el momento que ésta evidencia
su preocupación por llevar a los empresarios herramientas de gestión que mejoren la
rentabilidad de sus empresas; se fortalece el tejido empresarial al entregar instrumen-
tos para que las empresas sean más sólidas, más competitivas, y, por último, se satis-
face el objetivo de ocupación, ya que empresas más estables hacen un empleo más
estable.
La OIT, en general, y el Departamento de Actividades con los Empleadores
(ACT/EMP), en particular, a través de su programa de cooperación técnica con la CPC,
apuestan decididamente para atender esas necesidades.
8 PROLOGO
Al entregar la OIT esta guía, reitera su vocación de fortalecer a los actores del
mundo del trabajo, en este caso a los empleadores, para que cumplan con eficacia su
papel en el desarrollo económico y social de sus países.
RICARDO INFANTE JEAN FRANÇOIS RETOURNARD

Director Director
OIT - ETM Santiago ACT/EMP
OIT Ginebra
PRESENTACIÓN
Diversos trabajos realizados últimamente han tenido como objeto apoyar a las
pequeñas y medianas empresas en su constitución y operación, dejando a su disposi-
ción antecedentes que les faciliten la toma de decisiones, sea al inicio o durante el
desarrollo de sus actividades.
Como subproducto, algunas de estas obras dejan de manifiesto la necesidad de
revisar normas y procedimientos aplicables a estos entes productivos, reconociendo
su importancia en el ámbito social y económico del país.
La obra que ahora ponemos a disposición de las pequeñas y medianas empresas
constituye una valiosa herramienta para el desarrollo y sustentabilidad de quienes
componen este sector productivo.
En forma esquemática y sencilla se entrega a estos emprendedores conceptos
básicos que es necesario conocer y manejar para conducir correctamente sus empre-
sas por el camino que lleva a una mayor productividad y a incrementar la competitividad,
mediante un trabajo eficiente y una real colaboración de empresarios y trabajadores.
Por otra parte, se analizan algunos de los diversos factores que conspiran en
contra de la productividad de la Pyme en nuestro país, como son la accesibilidad a
instrumentos de financiamiento, el nivel educacional y de capacitación de empresa-
rios y trabajadores, la obsolescencia tecnológica, las instancias de asesoría y consultoría
técnica y la resistencia al cambio.
Este análisis tiene el innegable valor de permitir al empresario reflexionar sobre
las causas que le impiden alcanzar el nivel óptimo deseado en su actividad.
El trabajo no se limita a destacar los factores negativos que se relacionan con la
productividad y competitividad. En un importante capítulo propone distintas acciones
tendientes a mejorar estos aspectos, en el ámbito de la gestión, de la comercialización,
de la fabricación, de la capacitación, del financiamiento, de la asistencia técnica y de
la tecnología.
10 PRESENTACION
Estas propuestas constituyen una guía relevante para mejorar la productividad

de la pequeña y mediana empresa en Chile, objetivo que se propusieron la Confedera-
ción de la Producción y del Comercio y la OIT, a través de la Oficina de Actividades
con los Empleadores, al emprender esta iniciativa.
Para ambas organizaciones, el desarrollo sano y sustentable de las pequeñas y
medianas empresas constituye un factor gravitante e insustituible en la creación de
riqueza y empleo. En este convencimiento, la CPC y la OIT pusieron a disposición de
este sector productivo, el año recién pasado, el “Marco Regulatorio de la Pequeña y
Mediana Empresa”, al que ahora se agrega esta valiosa guía.
WALTER RIESCO SALVO

Ex Presidente
Confederación de la Producción y del Comercio
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mis agradecimientos a todas las personas que colaboraron en la

creación de este libro.
En especial, quiero agradecer la colaboración directa de mis hijos Rafael An-
drés y Cristián Ignacio Avaria Gutiérrez, estudiantes de últimos años de Ingeniería
Civil Electrónica y de Publicidad, respectivamente; así como de Patricio Mena, estu-
diante de Publicidad y talentoso dibujante. Ellos colaboraron en la obtención de mate-
rial de consulta, en la creación de las figuras que ilustran el libro y con muy importan-
tes sugerencias.
Sin embargo, quien aportó mayor trabajo fue María Renée Munizaga Vargas,
MBA-UC, en la selección, adaptación y complementación de material bibliográfico
incluido en la obra, bajo la orientación del autor.
Quiero agradecer también las importantes sugerencias de Macarena García
Aspillaga, economista de la Confederación de la Producción y del Comercio, y de
Jacobo Varela Traverso, representante en Chile de la Oficina de Actividades para los
Empleadores de la OIT.
Dedico este libro a los miles de empresarios unipersonales, pequeños y media-
nos, que con espíritu emprendedor contribuyen día a día al crecimiento y la prosperi-
dad de Chile y de sus ciudadanos.
RAFAEL AVARIA LARRAÑAGA

Consultor
INTRODUCCIÓN
La presente “Guía para Mejorar la Productividad de la Pequeña y Mediana

Empresa” es el resultado de una iniciativa de la Confederación de la Producción y del
Comercio, bajo la presidencia del Sr. Walter Riesco Salvo, la cual encontró apoyo
financiero en la OIT, a través de su “Oficina de Actividades para los Empleadores”,
cuyo representante en Chile es el Sr. Jacobo Varela Traverso.
Esta guía busca constituirse en un elemento de consulta y apoyo en el proceso
de lograr incrementos de la productividad en las pequeñas y medianas empresas (Pyme),
para mantener y elevar su competitividad, basada en la cooperación entre los actores
productivos –empresarios y trabajadores–. La información proporcionada en este tra-
bajo es igualmente aplicable a la denominada microempresa.
En el mundo moderno un factor clave de competitividad, quizás el más impor-
tante, es el compromiso de los actores productivos de la empresa en el esfuerzo común
de elevar la productividad y calidad; lo que se ha dado en llamar Alianza Estratégica.
Sin embargo, en la práctica, suele haber más bien posiciones discrepantes ante
el desafío de mejorar la productividad, es decir, más que convergencia de esfuerzos,
que es lo que se necesita, este desafío se convierte a menudo en causa de controversias
y distanciamiento.
Concordar en una noción común de productividad debería ser el primer paso
para superar esta divergencia y lograr el compromiso común de todos los actores. Es
necesario despejar ideas usuales que perturban el acuerdo. Por ejemplo, se debe acla-
rar que el aumento de productividad no implica trabajar más, sino de mejor manera.
Es decir, más eficientemente.
El desafío de aumentar la productividad es, pues, el de convertir la eficiencia en
un hábito. Ser eficientes significa tratar siempre de hacer el trabajo un poco más rápi-
do, un poco mejor y un poco más barato. Mirada desde esta perspectiva, la eficiencia
puede definirse como “flojera inteligente”, y para estimularla conviene que en la em-
presa se reflexione sobre esta pregunta:
14 INTRODUCCION
¿Por qué ocurre que nunca hay tiempo suficiente para hacer bien un trabajo,
pero siempre hay tiempo para repararlo o para repetirlo?
Otra idea usual que se debe aclarar es que un aumento de la producción no
implica necesariamente incremento de la productividad, pues suele ser fuente de con-
fusiones que alejan a los actores productivos del clima de acuerdos que debe crearse
para mejorar la productividad en la empresa.
Finalmente, el clima de compromiso que se requiere establecer para abordar
este desafío debe traducirse en que los actores convengan
un conjunto de acciones que incrementen la productividad,
sin que ellas signifiquen perjuicio para ninguna de las partes
involucradas. Por el contrario, deben tener la virtud de ge-
nerar beneficios para todos, convirtiendo la empresa en un
espacio de cooperación y realización de intereses comunes,
lejos del concepto de campo de batalla, que a menudo impe-
ró en las empresas en el pasado, como resultado de intereses
opuestos.
Con estas ideas como marco de partida, la Confedera-
ción de la Producción y del Comercio y la OIT ponen a dis-
posición de los pequeños y medianos empresarios chilenos
esta guía de recomendaciones para aumentar la productivi-
dad y las utilidades de sus empresas, procurando que en tor-
no a ellas se produzca una convergencia y un proceso de
incorporación de tales recomendaciones a la práctica habi-
tual del trabajo, lo que no sucede de la noche a la mañana,
sino en virtud de la perseverancia y del esfuerzo de todos.
CAPÍTULO I
El pequeño y mediano
empresario emprendedor
1.1. EL ESPIRITU EMPRESARIAL
A lo largo de la historia del hombre, grupos de personas o individuos especiales

han sido capaces de generar grandes transformaciones sociales, económicas, políti-
cas, etc. La gran mayoría de estas acciones innovadoras se ha sustentado en alguno de
los objetivos vitales de la sociedad (por ejemplo: mejorar la calidad de vida) y han
sido concretadas por personas con capacidad de realización y logro. Estos grupos,
líderes del desarrollo, han tenido en común lo que denominaremos espíritu empresa-
rial, es decir, esa fuerza vital, esa capacidad de realización, ese deseo de superación y
progreso, esa habilidad creadora e innovadora, esa facilidad de administración de re-
cursos, esa fortaleza para enfrentar situaciones adversas, esa aceptación del cambio,
esa aceptación a asumir riesgos y esa convicción de confianza en sus facultades.
La influencia de este espíritu en el proceso de desarrollo humano y social es
trascendental. Ha permitido al hombre salir de su primitivismo y lo estimula y motiva
a ir cada vez más lejos en pos de sus objetivos.
Sin duda, el espíritu empresarial incide en el desarrollo económico de la socie-
dad y, por tanto, representa para los países la posibilidad de potenciar el desarrollo de
las personas, de crear nuevas fuentes de trabajo, de lograr una distribución más equi-
tativa de la riqueza, de balancear el desarrollo territorial, etc. En síntesis, el espíritu
empresarial es la fuerza para el desarrollo del país.
1.2. PERFIL DEL PEQUEÑO Y MEDIANO EMPRESARIO EN CHILE
Numerosos autores coinciden en que el éxito de un nuevo negocio dependerá en

gran medida del hombre o de la mujer que lo promueva. Por esta razón se han realizado
16 EL PEQUEÑO Y MEDIANO EMPRESARIO EMPRENDEDOR
diversos estudios orientados a descubrir cuáles son las características de esas personas
emprendedoras que buscan innovar y generar un espacio nuevo en la sociedad.
Encontrar un perfil de empresario emprendedor no es tarea fácil: en parte, por-
que existe una enorme variedad de estudios cuyos resultados no son del todo coinci-
dentes y, en parte, porque diversos autores sostienen que la capacidad emprendedora
puede ser enseñada a personas con condiciones muy diferentes. No obstante, algunas
características se observan con mayor frecuencia y coinciden a pesar de diferencias
culturales y de niveles de educación.
La motivación por el logro, el convencimiento del control de su destino, la inde-
pendencia y autonomía, la habilidad en la toma de riesgo, la creatividad y capacidad
de innovar, la visión de oportunidad, la capacidad de imaginación, el liderazgo con
fuerte poder de persuasión, la flexibilidad, la orientación a la acción, la iniciativa,
tenacidad y la capacidad de negociar y resolver problemas describen de manera muy
general el perfil de un emprendedor.
Un libro1 que narra las historias de empresarios chilenos de éxito destaca algu-
nas frases acuñadas por ellos, en las que se refleja una gran capacidad de trabajo y
lucha por conseguir las metas propuestas, un fuerte sentido de compromiso y respon-
sabilidad hacia la empresa y la sociedad, una voca-
ción por hacer cosas y hacerlas bien, una necesidad
de independencia y capacidad de innovar.
El empresario emprendedor es, por definición,
un creador, un visionario que es capaz de unir re-
cursos, requerimientos y oportunidades para gene-
rar trabajo, producir bienes o servicios y destinar-
los a satisfacer necesidades humanas. Posee una
actitud asertiva hacia el riesgo, está dispuesto a
enfrentarlo de manera inteligente y cautelosa, sien-
do a la vez audaz y prudente. Su motivación princi-
pal no es el enriquecimiento, sino una necesidad
profunda y personal de realización y de indepen-
dencia. Es flexible, consciente de que cada acción
es una reacción constante ante escenarios dinámi-
cos. No obstante, es capaz de ver a largo plazo, de
fijarse metas y de cumplirlas, navegando en un en-
torno de incertidumbre que es cada vez más diná-
mico y competitivo.
1 Fuente: “Cómo ganar dinero en Chile”, Silvia Riquelme, 1994.

1.3. LA IMPORTANCIA DEL EMPRESARIO EMPRENDEDOR
Los empresarios emprendedores son el motor de crecimiento del país; son un

recurso estratégico que genera nuevos empleos; contribuyen al desarrollo de los re-
cursos humanos y económicos, y tienen la potencialidad de balancear la distribución
de las riquezas, el desarrollo territorial y el equilibrio medioambiental.
Como hemos visto, su papel es fundamental en la sociedad. Tal vez la certeza de
esa importancia en la conciencia de los emprendedores, explique el alto grado de
motivación que presentan y el gran nivel de compromiso que asumen con su trabajo y,
en definitiva, con la sociedad.
¿Cómo contribuye una nueva empresa al desarrollo del país?
PROPENDE A LA IGUALDAD DE DERECHOS Y OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PERSONAL

Una nueva empresa brinda a sus empleados no sólo la posibilidad de obtener una remuneración
económica, sino también la opción de realización personal y oportunidades de progreso para
ellos y sus familias. Los productos o servicios que ofrece también contribuyen al logro de este
objetivo al ampliar las oportunidades de los consumidores en el mercado, mejorar la
competitividad y, por esa vía, contribuir a mantener precios competitivos.
LOGRA EL CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

El crecimiento de la producción de bienes y servicios significa una contribución a la riqueza del
país. Las nuevas empresas contribuyen al crecimiento de la producción de bienes y servicios, es
decir, la riqueza.
CONSIGUE MEJORES POSIBILIDADES DE ACCESO PARA LAS PERSONAS A LOS SERVICIOS DE EDUCA-
CIÓN, SALUD Y RECREACIÓN
Al ofrecer nuevos empleos, las empresas contribuyen a que sus empleados accedan a los servi-
cios de educación, salud y recreación, para ellos y sus familias. Lo mismo sucede con los em-
pleos indirectos que generan.
PROPENDE HACIA UNA DISTRIBUCIÓN MÁS EQUITATIVA DE LA RIQUEZA

A través de los nuevos tributos que pagará la empresa se incrementa el nivel de recursos de que
el Estado dispone para su función distributiva. Por otra parte, propende hacia una distribución
más equitativa al incrementar el nivel de empleo y, por ende, de trabajadores asociados que
pueden negociar y de trabajadores antes desempleados que ahora pueden percibir ingresos.
LOGRA EL CRECIMIENTO EN EL NÚMERO DE PUESTOS DE TRABAJO

Se generan nuevos puestos en distintos niveles de calificación, lo que aumenta el número de
puestos de trabajo en la economía.
LOGRA MAYOR PARTICIPACIÓN DE LOS CIUDADANOS EN LA ACTIVIDAD POLÍTICA, ECONÓMICA Y

SOCIAL DEL PAÍS
Las nuevas empresas contribuyen por dos vías al logro de estos objetivos: Por la vía del pago de
impuestos destina recursos al Estado para que éste, en su papel subsidiario, incremente el nivel
de participación social y política de los ciudadanos. Por la vía directa, incrementa el nivel de
ingreso de los trabajadores, que de esta manera pueden participar de la actividad económica del
país junto a sus familias.
GENERA CONDICIONES DE SEGURIDAD CIUDADANA

Una economía que genera empleos y oportunidades a los ciudadanos es menos vulnerable al
terrorismo y a la inseguridad, producto de una mayor paz social.
CREA LAS CONDICIONES EN LA SOCIEDAD PARA QUE LAS PERSONAS LOGREN SU AUTORREALIZACIÓN
Es básico que las personas tengan satisfechas sus necesidades primarias (abrigo, alimentación,
educación, salud). Las nuevas empresas contribuyen a la satisfacción de estas necesidades y
además apoyan la autorrealización de sus trabajadores y sus familias.
CONSERVA EL MEDIO AMBIENTE

La pobreza, el subdesarrollo y la carencia de conciencia son los peores enemigos del medio
ambiente. La conservación de éste pasa por el desarrollo de las personas, y por investigar y
aplicar tecnologías adecuadas que propendan al desarrollo sustentable del país.
Fuente: “Crear empresas: misión de todos”, 1993.
1.4. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR SE APRENDE
Existen numerosas instancias para potenciar y desarrollar el espíritu emprende-

dor. No obstante, para esto es fundamental tener ganas de superarse y poseer la capa-
cidad de reconocer y aceptar nuestras fortalezas y debilidades, para así buscar las
herramientas necesarias para fortalecer o compensar esas características.
Lo que los empresarios ven y lo que los otros ven
❑ Donde los otros ven problemas, él ve oportunidades

❑ Lo que para otros es un círculo vicioso, para él son los primeros pasos de un proyecto
❑ Lo que para otros depende de la suerte, para él depende de sí mismo
Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundación Chile.

Existen numerosas instancias en las que usted puede desarrollar su espíritu em-
prendedor o incorporar nuevas capacidades que le permitan acercarse a sus metas.
Incluso muchas de esas alternativas cuentan con el apoyo de programas de Gobierno
para su financiamiento (Anexo II). Es, por tanto, un desafío para el empresario bus-
car las herramientas adecuadas y sacarles el mejor provecho para mejorar en el ámbito
personal y con ello repercutir en el desempeño de la empresa.
Los 10 hábitos de los empresarios El lado oscuro de los hábitos

exitosos
❑ Búsqueda de oportunidades e iniciativa ❑ Oportunismo, aprovecharse de la gente

❑ Correr riesgos calculados ❑ Manipulación
❑ Exigir eficiencia y calidad ❑ Insatisfacción crónica
❑ Persistencia ❑ Obstinación
❑ Cumplimiento ❑ No cumplir en otras áreas (salud, familia)
❑ Búsqueda de información ❑ Recopilar información inútil
❑ Fijar metas ❑ Olvidar el objetivo
❑ Planificación sistemática y seguimiento ❑ Nunca actuar
❑ Persuasión y redes de apoyo ❑ Abuso
❑ Autoconfianza e independencia ❑ Aislarse de los demás, autosuficiencia
Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundación Chile.
¿Cómo actúan los empresarios?
Como una referencia, usted puede comparar su forma de actuar con la de empresarios exitosos.
Descubra dónde están sus debilidades y aproveche esa información para superarse.
LOS EMPRESARIOS EXITOSOS:
❑ Tienen una visión clara de largo plazo

❑ Tienen metas y objetivos claramente definidos a corto y mediano plazos
❑ Conocen sus lados fuertes y débiles
❑ Siempre procuran alcanzar sus objetivos
❑ Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan los problemas que les puede generar su lado
débil
❑ Toman riesgos calculados
❑ Toman satisfacción en mejorar su propia actuación, sin importar lo que hagan otros
❑ Toman responsabilidades por los resultados y no culpan a la suerte cuando éstos son
adversos
¿Es usted un emprendedor exitoso?
CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR

Una serie de atributos separa a las personas emprendedoras que triunfan de las que no lo hacen. Un estudio ha
determinado las 10 características del comportamiento emprendedor aparentemente decisivas. Revise la lista
y trate de identificar cuáles son sus cualidades y deficiencias como emprendedor.
CONJUNTO DEL LOGRO
BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA:

Actúa antes de que se lo pidan o antes de ser forzado por las circunstancias
Actúa para extender el negocio hacia nuevas áreas productos o servicios
Aprovecha oportunidades poco usuales para lanzar un negocio, obtener financiamiento, equipo, terreno,
asistencia, etc.
CORRER RIESGOS CALCULADOS:
Calcula los riesgos y evalúa alternativas
Actúa para reducirlos o controlarlos
Se pone en situaciones que implican cierto nivel de riesgo (moderado)
EXIGIR EFICIENCIA Y CALIDAD:
Se esmera por hacer las cosas mejor, más baratas o más rápido
Actúa para garantizar que se cumplan o excedan las normas de excelencia
Desarrolla o usa procedimientos para asegurarse de que el trabajo cumpla los requisitos establecidos
PERSISTENCIA:
Actúa frente a un gran desafío
Actúa repetidamente o cambia de estrategia para hacerle frente a un reto
Se responsabiliza personalmente de hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos
CUMPLIMIENTO:
Recurre a sacrificios personales para terminar un trabajo
Colabora con sus empleados o toma su lugar si es necesario para terminar un trabajo
Se esmera por mantener satisfechos a sus clientes y valora la buena voluntad a largo plazo por encima de
las ganancias a corto plazo
CONJUNTO DE LA PLANIFICACIÓN
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN:
Personalmente procura información sobre clientes, proveedores y/o competencia
Investiga cómo fabricar un producto o proporcionar un servicio
Consulta a expertos técnicos y comerciales
FIJAR METAS:
Se ponen metas que tienen un significado personal y que conllevan un reto
Tiene visión de largo plazo
Fija objetivos medibles a corto plazo
PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA Y SEGUIMIENTO:
Planifica dividiendo tareas en sub tareas con tiempos de entrega establecidos
Revisa los planes considerando los resultados obtenidos y circunstancias cambiantes
Mantiene registros financieros y los usa en la toma de decisiones
CONJUNTO DEL PODER

PERSUASIÓN Y REDES DE APOYO:
Se vale de estrategias deliberadas para persuadir a otros
Usa personas claves, como agentes, para alcanzar objetivos propios
Desarrolla y mantiene una red de contactos de negocios
AUTOCONFIANZA E INDEPENDENCIA
Busca autonomía de las reglas y el control de otros
Se atribuye las causas de sus éxitos y sus fracasos
Expresa confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difícil o hacerle frente a un desafío
Fuente: “The Achieving Society”, David McLelan, 1985.

“Para cruzar el río hay que tirarse al agua”

CARLOS ARMIN
“Nunca hay que sentirse derrotado”

ISAAC ARUESTE
“Hay que querer llegar lejos”

NICOLÁS ABUMOHOR
“El esfuerzo personal es el motor del éxito”

RAÚL AGUILERA
“Hay que diseñar la propia independencia”

RUBÉN CAMPOS
“Lo más importante es hacer las cosas bien”

FUAD GARIB
“Para triunfar hay que tener deseos de ganar”

CRISTIÁN MORAN
“Iniciativa y determinación crean una empresa”

LUIS AZÓCAR
“Hay que tener fe en uno mismo”

CONSTANTINO KOCHIFAS
“Sólo disciplina y mucho trabajo”

HERMANOS ROSENBERG
“El éxito del pasado no garantiza el futuro”

MARCOS LAMPAGLIA
“Hay que innovar para poder crecer”

EMILIO SAVAL
“Para tener futuro hay que tener metas”

RAÚL VAN DE WYNGARD
“En lo que se hace hay que pasarlo bien”

ANDRÉS NAVARRO
CAPÍTULO II
Empresa,
factores de producción
y productividad
2.1. EMPRESA Y AGREGACION DE VALOR
La empresa se puede entender, en el sentido más amplio, como una organiza-

ción humana que transforma insumos en productos o servicios, agregándoles valor.
Para realizar esta transformación, la empresa debe contar con algunos recursos deno-
minados factores productivos.
El valor agregado por la empresa es el resultado del aporte del trabajo y del
capital con que cuenta ella y puede asociarse a la idea de “valor que la empresa
genera o produce para la sociedad”. Por lo tanto, el valor agregado se puede calcu-
lar de la siguiente forma:
A. Valor total de los bienes y servicios producidos.

(–)
B. Valor total de los servicios, bienes y materiales comprados a terceros.
(=)
C. Valor agregado que se usa para pagar costos de mano de obra, impuestos,
intereses, depreciaciones y utilidades.
vale decir: C=A–B
El valor agregado no es más que la riqueza generada por la empresa, al agregar-

les a los insumos más valor del que tenían al llegar a la firma.
2.2. DESEMPEÑO DE LA EMPRESA
Cada empresa es una organización en desarrollo, que se perfecciona y mejora

los procesos que le permiten agregar valor. No obstante, para saber dónde se agrega
valor dentro de la empresa y para poder hacer comparaciones de la misma en distintos

períodos de tiempo o con otras entidades productivas, es necesario medir en forma
sistemática el desempeño de la organización.
Existen diversas formas de medir el desempeño de la empresa. Un indicador
ampliamente utilizado para este propósito es la productividad de ésta y de los facto-
res productivos empleados para agregar valor. La popularidad de este índice radica en
que es sencillo calcularlo y en que muestra la relación existente entre la producción de
la empresa, es decir, los bienes o servicios que ella produce y entrega al mercado, y los
recursos utilizados para obtener dicha producción.
Para explicar con mayor detalle el concepto productividad, es necesario intro-
ducir, de manera general, algunos términos que nos permitirán aprender a calcularla y
usar esa información para mejorar el desempeño de la empresa.
Conceptos generales
Los conceptos generales que se presentan a continuación serán descritos con mayor detalle en el
transcurso del capítulo.
FACTORES DE PRODUCCIÓN
Son todos aquellos recursos que se usan para transformar los insumos en productos. Por ejem-
plo: mano de obra, capital, maquinarias, etc.
PRODUCCIÓN
Son todos los bienes o servicios que la empresa produce y destina al mercado.
PRODUCTIVIDAD
Es una relación cuantitativa entre la producción generada y los factores de producción usados
para generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA TOTAL
Es la relación o razón entre la producción total y la suma de todos los factores empleados para
generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA PARCIAL
Es la relación o razón entre la producción total y uno de los factores empleados para generarla.
PRODUCTIVIDAD MARGINAL
Es el aumento del producto total atribuible a la adición de una unidad más de un factor de
producción, manteniendo los otros factores constantes.
PRODUCTIVIDAD FÍSICA
Si el producto de la empresa se mide en unidades físicas (por ejemplo: número de unidades
producidas, toneladas producidas, número de transacciones, etc.), entonces la razón entre la
producción y los factores productivos empleados es un indicador de la productividad física de la
empresa.
PRODUCTIVIDAD ECONÓMICA
Si el producto de la empresa se mide en unidades monetarias (por ejemplo: pesos, UF, etc.),
entonces la razón entre la producción y los factores productivos empleados es un indicador de la
productividad económica de la empresa.
2.3. FACTORES DE PRODUCCION
Los factores productivos son todos aquellos recursos que se combinan para trans-
formar los insumos en productos. En forma simplificada, se habla de dos grandes
categorías: el factor humano (la gestión empresarial y los trabajadores) por una parte,
y el resto de los factores denominados genéricamente como capital, por otra.
Factores productivos e insumos son conceptos diferentes. Si bien ambos en-
tran o llegan a la empresa, los insumos son aquellos servicios, bienes y materiales
comprados a terceros, excluyéndose explícitamente los costos de mano de obra de
los trabajadores contratados directamente por la empresa, sea en forma permanente
o temporal, y a jornada completa o parcial. También se excluye el costo correspon-
diente a la compra de activos fijos por parte de la empresa y el valor de los servicios
prestados por esos activos. Estas exclusiones corresponden al trabajo y al capital,
respectivamente, y la diferenciación cumple la función de identificar la riqueza ge-
nerada por el esfuerzo colectivo de aquéllos que trabajan en la empresa (trabajado-
res), aquéllos que proporcionan el capital (el empresario y los propietarios,
inversionistas, accionistas) y aquél que provee el entorno en que se desenvuelve la
empresa (Estado).
2.4. PRODUCCION
La producción de una empresa está conformada por todos aquellos bienes y

servicios que la organización genera, destinados a salir de ella hacia el mercado. El
valor de la producción resulta de multiplicar el número de unidades producidas de
cada bien o servicio en un período de tiempo determinado (por ejemplo, un mes, o un
año) por el precio de cada unidad.
En general, las empresas destinan la inmensa mayoría de su producción a las
ventas. Por esta razón, es posible utilizar las ventas como aproximación al valor de la
producción.
Aumentar la producción significa generar mayor cantidad de bienes y servi-
cios, pero mejorar la producción no tiene que ver con aspectos cuantitativos, sino
cualitativos, tales como la calidad, el color, la forma, el olor, el sabor, la presenta-
ción, la funcionalidad, etc., ya que estos atributos conforman finalmente un pro-
ducto que espera recibir la aceptación y no el rechazo del mercado. Si alguno de
éstos falla, el empresario puede enfrentar serias dificultades para vender sus pro-
ductos.
2.5. PRODUCTIVIDAD MEDIA
En una declaración de la Agencia Europea para la Productividad formulada en

1959, en Roma, se expresa que:
“Productividad es, sobre todo, una disposición mental. Es una actitud que
busca el mejoramiento continuo de lo que existe. Es la convicción de
que hoy se puede hacer más y mejor que ayer, y que mañana más y
mejor que hoy. En conclusión, Productividad es una firme creencia en el
progreso de la humanidad.”
Esta definición nos sitúa en el camino correcto, en el sentido que mejorar la

productividad es iniciar procesos de cambios de actitudes y de hábitos, y ofrecer una
herramienta para mejorar las prácticas laborales, así como también nuestra calidad de
vida.
Sin embargo, para tener una medida del progreso que va experimentando la
empresa en el mejoramiento de su productividad, es necesario complementar la defi-
nición anterior con una que nos permita cuantificarla.
Desde esta perspectiva, se define productividad como la relación cuan-
titativa entre el producto generado y los factores productivos utilizados
para ello.
Producto generado por los factores

Productividad =
Unidades de factor utilizadas en la producción
Concretamente, la productividad se considera como el número de unidades pro-

ducidas por cada unidad de factor productivo del cual se ha hecho uso.
Un ejemplo nos permitirá ilustrar y cuantificar el concepto:
Carlos y Joaquín son estudiantes universitarios y cada uno es dueño de un taller
de reparación de bicicletas.
TALLER
DE : 16 bicicletas reparadas en 6 horas,
CARLOS con dos trabajadores
TALLER : 10 bicicletas reparadas en 6 horas,

DE con un trabajador.
JOAQUIN
Productividad taller de Carlos

16 bicicletas reparadas 8 bicicletas
=
2 trabajadores por trabajador
Productividad taller de Joaquín
10 bicicletas reparadas 10 bicicletas
=
1 trabajador por trabajador
El taller de Joaquín es más productivo, pues por cada unidad de factor (un hom-
bre en este caso) se reparan más bicicletas (10), que en el taller de Carlos (8).
Este ejemplo nos permite también distinguir entre producción y productividad.
En efecto, el taller de Carlos produce más (repara 16 bicicletas) en 6 horas, que el
taller de Joaquín (repara 10 bicicletas) en 6 horas, sin embargo, este último es más
productivo desde el punto de vista de la utilización del factor producción trabajo (un
hombre repara 10 bicicletas en 6 horas, versus 8 bicicletas en las mismas 6 horas del
taller de Carlos).
A esta altura, introduciremos como sinónimo de productividad el concepto de
desempeño, pues en el ejemplo anterior podemos decir que el taller de Joaquín es más
productivo, o tienen un mejor desempeño que el de Carlos. Este mejor desempeño
implica una mejor administración, entendida ésta como una mejor y más eficiente
utilización de los factores productivos, por separado o en conjunto.
2.6. PRODUCTIVIDAD MEDIA PARCIAL Y TOTAL
En el ejemplo anterior hemos determinado la productividad media del factor

trabajo de ambos talleres; sin embargo, las empresas combinan, además del trabajo,
otros factores productivos para generar su producto. Por esta razón, no es posible
distinguir qué parte del valor fue agregado por el trabajo y qué parte por el capital.
Cuando la productividad de un factor aumenta, es posible que se deba en medi-
da importante a la contribución de otro factor. Por lo tanto, es conveniente utilizar
medidas de la productividad que permitan evaluar, aunque sea en forma aproximada,
el aporte de uno y otro factor.
Entenderemos por productividad parcial la razón entre la producción y
la cantidad de uno de los factores utilizados para generarla.
En el caso de los talleres de bicicletas de Carlos y Joaquín estudiamos la pro-

ductividad de uno de los factores de producción: la mano de obra.
La productividad total, por su parte, se define como la razón entre la producción
total y la suma de todos los factores empleados para generarla.
Esta guía aconseja utilizar principalmente el concepto de productividad

media parcial, ya que el interés del empresario debe ser conocer el
desempeño de cada factor individual, especialmente el trabajo.
Podemos concluir que es la productividad de los factores de producción el

elemento que nos permite formarnos un juicio objetivo del desempeño de una
empresa.
Esta conclusión es importante, puesto que comúnmente suele considerarse
como indicador de buen desempeño la sola información del valor agregado por la
empresa. Esto quiere decir, como se demuestra en el ejemplo siguiente, que una
empresa puede presentar un mayor valor agregado que otra, sin que ello implique
una mejor administración.
Ejemplo: En el cuadro Nº 1 se presenta información simplificada para dos em-
presas que se supone venden productos similares. A partir de las cifras disponibles es
posible calcular el valor agregado que cada una de ellas genera mensualmente:
Cuadro Nº 1
Empresa A Empresa B
Número de trabajadores 100 20
Horas trabajadas promedio 155 horas al mes 170 horas al mes
Activo fijo (Capital) $ 900.000.000 $ 400.000.000
Remuneración promedio mensual $ 400.000 $ 500.000
Remuneración mensual $ 400.000 • 100 = $ 40.000.000 $ 500.000 • 20 = $ 10.000.000
Unidades producidas por mes 1.000.000 350.000
Precio por unidad producida $ 72 $ 80
Ventas mensuales 1.000.000 • $ 72 = $ 72.000.000 350.000 • $ 80 = $ 28.000.000
Unidades de insumos por mes 150.000 50.000
Precio por unidad de insumo $ 100 $ 80
Costos de insumos por mes 150.000 • $ 100 = $ 15.000.000 50.000 • $ 80 = $ 4.000.000
Ventas – Remuneraciones – Costos $ 72.000.000 – $ 40.000.000 – $ 28.000.000 – $ 10.000.000 –
de insumos = Utilidades por mes $ 15.000.000 = $ 17.000.000 $ 4.000.000 = $ 14.000.000
Ventas – Costos de insumos $ 72.000.000 – $ 15.000.000 $ 28.000.000 – $ 4.000.000
= Valor Agregado (por sustracción) = $ 57.000.000 = $ 24.000.000
Utilidades + Remuneraciones $ 17.000.000 + $ 40.000.000 $ 14.000.000 + $ 10.000.000
= Valor Agregado (por adición) = $ 57.000.000 = $ 24.000.000
Del análisis y observación de los datos del ejemplo anterior, se concluye que
la empresa A tiene más utilidades que la empresa B, y que además genera un mayor
valor agregado, lo que nos podría llevar a concluir, erróneamente, que la empresa A
está mejor administrada que la empresa B. Sin embargo, no es así. Veamos por qué:
La empresa B:
• Vende a un precio superior, lo cual puede asociarse a mejor calidad de producto
o mejor estrategia de mercado.
• Compra insumos más baratos, lo que puede asociarse a mejor capacidad de ne-
gociación.
• Tiene la quinta parte de los trabajadores que la empresa A y sólo un tercio me-
nos de unidades producidas.
• Produce más unidades de producto por cada unidad de insumo.
• Tiene una mayor rentabilidad sobre el capital invertido (utilidad/capital). En
efecto, mensualmente la empresa B tiene una rentabilidad de 3,5% ($ 14.000.000/
$ 400.000.000), en tanto que la empresa A tiene una rentabilidad de 1,89%
($ 17.000.000/$ 900.000.000).
• Los trabajadores reciben una mayor remuneración promedio, probablemente
debido a un mejor desempeño, gracias a que cuentan con más capital per cápita.
En este ejemplo, el mayor valor agregado que aporta la empresa A sólo se expli-
ca por su mayor tamaño en relación con la empresa B. Sin embargo, esto dice poco
sobre la calidad del desempeño de estas dos empresas, pues no permite realizar com-
paraciones. En efecto, se observa que los factores productivos de la empresa A apor-
tan, en total, más que los factores de la empresa B, pero lo relevante es determinar qué
ocurre con el aporte de cada unidad de factor, y es precisamente esto lo que se busca
determinar a través del estudio de la productividad.
Continuando con el ejemplo anterior, y asumiendo que el valor agregado repre-
senta el producto, que el número de trabajadores representa al factor trabajo y que el
capital invertido representa el factor capital, veamos cómo se calcula la productividad
parcial para ambas empresas:
Debemos señalar que todos los factores agregan valor, razón por la cual no es
adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea sólo méri-
to del trabajo y, por tanto, deba capturar todo el eventual aumento del valor agregado.
En estricto rigor, la definición que le hemos dado a la productividad correspon-
de a una relación matemática, referida al aporte que, en promedio, realizan las unida-
des del factor productivo considerado al valor agregado por la empresa. Por esta ra-
zón, en realidad, se denomina productividad media.
Para tener una idea aproximada del impacto sobre el producto total que tendría
aumentar o disminuir la cantidad utilizada de un factor productivo, se realizan compa-
raciones, a través del tiempo, de la productividad media en dos períodos de interés.
Productividad media parcial del factor trabajo:
Empresa A:
PMeL = Valor Agregado A = Vtas. – costos de insumos = $57.000.000 = $ 570.000 por

N° trabajadores A 100 100 trabajador al mes
Empresa B:
PMeL = Valor Agregado B = Vtas. – costos de insumos = $24.000.000 = $ 1.200.000 por

N° trabajadores B 20 24 trabajador al mes
(PMeL=Productividad media de trabajo)
Productividad media parcial del factor capital:
Empresa A:
PMeK. = Valor Agregado A = $ 57.000.000 = $ 0,063 al mes por peso

Capital invertido A $ 900.000.000 invertido
Empresa B:
PMeK. = Valor Agregado B = $ 24.000.000 = $ 0,060 al mes por peso

Capital invertido B $ 400.000.000 invertido
Ejercicio: Mida la productividad de algún factor de producción de su empresa

ahora (trabajo, capital, etc.) y repita la medición dentro de seis meses. Compare e
interprete las cifras obtenidas.
2.7. PRODUCTIVIDAD FISICA Y PRODUCTIVIDAD ECONOMICA
Según como se mida el producto generado por la empresa es posible identificar

dos conceptos de productividad que es necesario distinguir: productividad física (o
técnica) y productividad económica.
En primer lugar, si el producto se mide en términos de unidades físicas de bienes
y servicios, se está refiriendo a productividad física o productividad técnica. En este
caso, el principal indicador de la productividad técnica es el cuociente entre el número
de unidades físicas de un bien o servicio producido (kilogramos, toneladas, unidades,
pares, docenas, metros cúbicos, horas de atención, etc.) y el número de unidades físicas
del factor productivo utilizado, al cual se le está calculando la productividad (número de
trabajadores, horas-hombres, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.).
Un segundo concepto de productividad supone evaluar el aporte del factor en

términos del valor del producto, incluyendo en el cálculo implícita o explícitamente el
precio de cada unidad de producto. A este concepto se le denomina productividad
económica.
Bajo esta definición, el principal indicador de la productividad (económica) se
calcula como el cuociente entre el valor agregado, expresado en unidades monetarias
del bien o servicio producido, y el número de unidades físicas del factor productivo
utilizado, al cual se le está calculando la productividad, número de trabajadores, ho-
ras-hombre, unidades, metros cuadrados de oficina, etc.
Con la información disponible en el ejemplo anterior es posible calcular indicadores
de productividad física y de productividad económica para las empresas A y B.
En el cuadro N° 2 se presentan los resultados de ambas mediciones para el
factor trabajo. En esta ocasión se utiliza el número de horas-hombre ocupadas en el
mes como variable representativa del factor trabajo.
Cuadro Nº 2
Indicadores de Productividad Empresa A Empresa B

Producción Física:
Unidades Producidas 1.000.000 unidades 350.000 unidades
Nº de horas-hombre trabajadas en el mes 100 • 155 horas-hombre 20 • 170 horas-hombre
= 64,5 unidades por h-h = 102,9 unidades por h-h
Producción Económica:
Valor Agregado $ 57.000.000 $ 24.000.000
Nº de horas-hombre trabajadas en el mes 100 • 155 horas-hombre 20 • 170 horas-hombre
= $ 3.677,4 por h-h = $ 7.058,8 por h-h
En este ejemplo, la empresa B tiene mayor productividad que la empresa A,

tanto desde el punto de vista físico como económico. No siempre los indicadores de
productividad física y económica coinciden entre sí, pues dependen de los precios de
los bienes y servicios vendidos por la empresa. Para la toma de decisiones de gestión
en la empresa, tanto el concepto de productividad física como el de productividad
económica tienen ventajas relativas.
La productividad física es más fácil de prever. Muchos empresarios conocen, al
menos en forma superficial, las relaciones técnicas entre insumos y productos. Es
decir, cuánto producto se obtiene a partir de cierta cantidad de insumos. Si se supone
que ello es más o menos estable, es relativamente sencillo predecir el producto físico
según la cantidad de insumos utilizados.
En el corto plazo, la productividad física es más fácil de observar y comparar a
través del tiempo, por tratarse normalmente de unidades iguales de producto y de
factores de un período a otro. Sin embargo, en un plazo más largo la calidad de los
productos (por requerimientos del mercado) e insumos (por mercado o tecnologías)

puede variar, impidiendo esa fácil comparación.
Una productividad física más sencilla de predecir y observar facilita a la empre-
sa establecer y acordar metas de productividad física con los trabajadores, quienes
sienten que pueden influir en mayor medida sobre ella.
La productividad económica es más difícil de predecir y de comparar a través
del tiempo, ya que depende de los precios de bienes y servicios vendidos por la em-
presa y éstos pueden ser altamente variables de un año a otro. No obstante, es un buen
indicador del desempeño, ya que incorpora información sobre el resultado final del
valor que la empresa agrega.
Esta información puede ser de gran ayuda para la toma de decisiones, pues al
incorporar la variable precio facilita que la empresa reaccione ante una situación dada,
que no se evidencia al analizar sólo la productividad física. En este sentido, es conve-
niente resaltar que la productividad económica recoge información de mercado que
podría, en forma complementaria a la productividad física, indicar cómo se puede
mejorar el desempeño de la empresa.
Ejercicio: Mida la productividad económica de su empresa de acuerdo a lo
expresado anteriormente.
2.8. PRODUCTIVIDAD MARGINAL
La productividad marginal es el aumento en el producto total atribuible a la

adición de una unidad de un factor productivo, cuando la cantidad utilizada del resto
de los factores permanece constante.
Ejemplo: Si con una cantidad dada de capital y con 10 trabajadores se produ-
cen 100 pares de zapatos al día, que aumentarían a 115 pares al contratar a un trabaja-
dor adicional, el producto marginal del trabajo resulta ser 15 pares de zapatos.
El producto marginal de los factores es una función de la cantidad de factores
fijos utilizados, del estado de la tecnología y de otros elementos. Este concepto da
lugar a la Ley de los Rendimientos Marginales Decrecientes, que se puede expre-
sar como sigue: a medida que aumenta la cantidad utilizada de un factor variable,
mientras que los otros factores permanecen fijos, el producto marginal primero au-
mentará generando rendimientos crecientes, pero luego llegará a un punto en que se
mantendrá constante, para luego comenzar a disminuir, hasta hacerse negativo. Cabe
resaltar que esta ley es un hecho observado en la vida real y que responde a la existen-
cia de otros factores de producción fijos.
Ejemplo: En el cuadro Nº 3 se muestra la evolución de la cantidad producida

suponiendo la cantidad de capital utilizada constante y variando sólo la cantidad de
trabajadores en el proceso productivo. A partir de la evolución de la producción total
se puede determinar el comportamiento del producto medio y marginal del trabajo.
Este último se caracteriza por aumentar inicialmente, alcanzar un máximo y posterior-
mente disminuir, reflejando la existencia de rendimientos crecientes, constantes y de-
crecientes al trabajo, respectivamente.
Cuadro Nº 3
Trabajadores Capital Producto total Producto medio Producto marginal

(número de (número de (unidades) del trabajo del trabajo
trabajadores) maquinarias) (Q) (Q/L) ( Q/ L)
(L) (K)
0 2 0 – –
1 2 50 50 50
2 2 126 63 76
3 2 216 72 90
4 2 316 79 100
5 2 416 83 100
6 2 480 80 64
7 2 539 77 59
8 2 576 72 37
9 2 603 67 27
10 2 580 58 –23
Una explicación intuitiva a este hecho se puede formular diciendo que cuando
hay pocos trabajadores, éstos cuentan con capital suficiente, lo que les permite au-
mentar el aporte que hacen al producto, pero conforme aumenta el número de trabaja-
dores, llegará un momento en que, al ser constante el número de máquinas disponi-
bles, este factor fijo se hace restrictivo en el proceso productivo, afectando el aporte
que puede hacer cada nuevo trabajador.
2.9. LAS VARIACIONES DE LA PRODUCTIVIDAD
La utilidad de una cifra como la productividad de una empresa individual en un

momento del tiempo no tiene mayor significación para la gestión. En realidad, las
cifras de productividad sólo sirven si son comparadas. Por ello, es muy importante
determinar contra qué es útil comparar las cifras de productividad de una empresa.
a) Comparación con otras empresas
Una empresa que compite dentro de un mercado específico seguramente tendrá

interés en conocer cuánto valor agregan otras empresas del sector usando insumos
similares.
Como se señaló, una mayor productividad está asociada a un mejor desempeño
de los factores, lo cual significa una ventaja a la hora de competir, ya sea en el merca-
do interno o en la competencia externa.
Quien más produce por unidad de insumo tiene la posibilidad de ofrecer precios
más atractivos a sus clientes. O bien, si los precios están determinados por el mercado
externo, podrá ofrecer productos de mejor calidad. Por último, las empresas más pro-
ductivas acumulan más excedentes para enfrentar períodos difíciles o destinan más re-
cursos a publicidad, investigación, capacitación de sus empleados u otros progresos, que
a la larga se traducen seguramente en nuevos aumentos de productividad.
Sin embargo, la comparación interempresas siempre será imperfecta, dada la
escasez de información y la diferenciación que muestran la mayor parte de los bienes
y servicios.
En todo caso, el mercado se encarga tarde o temprano de transmitir esa informa-
ción a las empresas. Una diferencial severa de productividad entre empresas competi-
doras incrementa la posición relativa en el mercado de las que sean más productivas, y
viceversa.
Reconociendo la importancia de la comparación entre empresas, esta guía enfatiza
en la medición y eventual mejoramiento de los indicadores de productividad de una
misma empresa a través del tiempo.
b) Comparación a través del tiempo
Para la toma de decisiones al interior de la empresa es muy importante estable-

cer un sistema de medición periódica de la productividad a diferentes niveles: por
producto, por área, por planta, a nivel de empresa, etc., para comparar esta variable a
través del tiempo.
Contar con medidas de productividad al interior de la empresa permite fijar
metas, evaluar los progresos en el desempeño de los factores e identificar las áreas o
productos que más aportan a la productividad de ella.
La medición de la productividad a través del tiempo involucra dificultades im-
portantes y requiere de ciertas decisiones de carácter metodológico.
Como se señaló, algunas de las variables que determinan el valor agregado por
la empresa en un período específico no dependen completamente del desempeño del
trabajo o del capital. En este ámbito, destacan las variaciones inesperadas del precio
del producto o de los insumos incorporados al proceso productivo. De un período al
otro, la productividad económica dependerá de la productividad física y de los precios

de productos e insumos. Estos últimos pueden experimentar variaciones inesperadas
que alteren severamente el valor agregado por la empresa, si el cambio de precios es
atribuible al desempeño de la organización (por ejemplo, debido a una política de
promociones o publicidad, a la política de adquisiciones o al mal funcionamiento de
las unidades encargadas), es recomendable calcular la productividad utilizando los
precios corrientes de cada período ajustados por la variación de la inflación.
En otras palabras, si se trata de observar el desempeño de la empresa en el mer-
cado, los precios de los productos deben incorporar la variación de la inflación, a fin
de que los indicadores de productividad económica permitan comparar el poder ad-
quisitivo del valor agregado por la empresa en períodos distintos.
Por otra parte, si el cálculo de productividad forma parte de una política de incen-
tivos a los trabajadores, puede ser inadecuado asignarle la totalidad de una situación
anormal al desempeño del personal. Por ejemplo, no parece justo que los trabajadores
del cobre reciban premios sólo según la productividad económica de cada período co-
rriente, ya que el precio internacional del metal es una cifra clave que varía mucho, y
cuyas fluctuaciones no dependen del desempeño de los trabajadores. Frente a situacio-
nes como ésta, una alternativa posible es el cálculo de productividades anuales ajustadas
por variaciones reales de precio para períodos más largos. En otras palabras, utilizar un
índice con oscilaciones suavizadas para deflactar2 las variaciones de precios.
De este modo, se puede incluir la variación real, sin excluir totalmente el hecho
efectivo de que el valor agregado por los trabajadores sí ha variado por los diferentes
precios del producto.
Análogamente, se puede hacer un cálculo similar para las adquisiciones de
insumos, cuyos precios también son valores claves para el cálculo del valor agregado.
Por ejemplo, el precio del petróleo en el ámbito de los servicios de transporte.
También es posible que el cálculo se vea influido por sucesos inesperados que
afecten directamente al cálculo de la productividad física. Es el caso de un desastre
natural, un acto delictual u otro hecho no relacionado con el desempeño de los traba-
jadores.
Nuevamente, qué hacer dependerá de los fines para los cuales se utiliza el indi-
cador. A este respecto, la solución aconsejable parece ser suavizar el impacto en va-
rios períodos.
Una opción alternativa sería ignorar completamente los fenómenos inespera-
dos. Si se trata de un fenómeno aislado, parece lógico no culpar a los factores produc-
tivos en su conjunto, particularmente del trabajo, sino más bien considerarlo como un
hecho puntual.
2 Proceso que consiste en dejar expresado un monto en moneda de un mismo período, a fin de eliminar las
variaciones en los precios.
En cambio, si se trata de un fenómeno que actúa sistemáticamente en la misma

dirección, la opción anterior podría significar una gradual y sostenida separación del
indicador de productividad de los indicadores de rentabilidad y solvencia, con lo cual
la productividad calculada sólo pasaría a ser un indicador de esfuerzos infructuosos,
que no se traducen en un mejoramiento del desempeño global de la empresa.
Ejemplo: Una empresa sufrió una drástica caída en el precio del producto que
fabrica, causada por un fenómeno internacional no imputable a sus trabajadores. Los
cuadros Nos. 4 a-b-c muestran la información de seis años y los cálculos de productivi-
dad bajo las tres alternativas metodológicas comentadas: no suavizar, suavizar e ignorar.
En este ejemplo se trata de evaluar el cumplimiento de una meta de productivi-
dad de $ 200 /hora-hombre para el segundo año, similar a la alcanzada en el primero.
La aplicación de la opción metodológica descrita en el cuadro Nº 4-a significa que los
trabajadores sólo cumplieron la cuarta parte de la meta. Sin embargo, desde el punto
de vista físico sí se mantuvo el desempeño del año anterior, y sólo se muestra un
indicador desfavorable a causa de la caída en el precio.
Cuadro Nº 4-a: Precios efectivos (sin suavizar)
Precio del Producción Valor Valor Valor Horas- Productividad

bien ($) Física Producción Insumos Agregado Hombre (VA/HH)
(Unidades) ($) ($) ($) Trabajadas
AÑO 1 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AÑO 2 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
AÑO 3 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
AÑO 4 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
AÑO 5 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
AÑO 6 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
El cuadro Nº 4-b muestra una trayectoria suavizada de la caída del precio. Por
una parte, se aprecia una caída en el valor agregado, debido al menor precio, pero,
para evaluar la meta, la empresa reconoce gradualmente el impacto sobre la producti-
vidad de los trabajadores.
Cuadro Nº 4-b: “Suavizar” el cambio de precios
Precio del Precio Producción Valor Valor Valor Horas- Productividad

bien ($) “suavizado” Física Producción Insumos Agregado Hombre (VA/HH)
($) ($) ($) ($) Trabajadas
AÑO 1 90 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AÑO 2 60 84 1.000 84.000 50.000 34.000 200 170
AÑO 3 60 78 1.000 78.000 50.000 28.000 200 140
AÑO 4 60 72 1.000 72.000 50.000 22.000 200 110
AÑO 5 60 66 1.000 66.000 50.000 16.000 200 80
AÑO 6 60 60 1.000 60.000 50.000 10.000 200 50
El cuadro Nº 4-c presenta estabilidad en la productividad, pues la caída en el

precio no ha sido reconocida en lo absoluto. La empresa considera que la meta de
productividad de $ 200/hora-hombre sí se logró. Si bien este cálculo es coherente con
la mantención que se señala para la productividad física, induce a confusiones respec-
to a la situación de la empresa y puede acarrear severas dificultades si se pretende
distribuir un valor agregado inexistente (la observación también es válida para 4-b).
Cuadro Nº 4-c: Ignorar el cambio de precios
Precio del Precio Producción Valor Valor Valor Horas- Productividad

bien ($) “suavizado” Física Producción Insumos Agregado Hombre (VA/HH)
($) ($) ($) ($) Trabajadas
AÑO 1 90 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AÑO 2 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AÑO 3 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AÑO 4 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AÑO 5 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
AÑO 6 60 90 1.000 90.000 50.000 40.000 200 200
En resumen, estos impactos de corto plazo deben distribuirse en el tiempo, de

manera que no distorsionen los incentivos de la empresa y sus trabajadores en el corto
plazo. Sin embargo, es importante reconocerlos para que el criterio de la productivi-
dad económica refleje realmente la viabilidad de la empresa en un plazo mediano.
2.10. FACTOR TRABAJO: UNIDAD DE MEDIDA
Como ya se mencionó, la productividad3 de un factor se define como el monto del

valor agregado por unidad del factor. Por ello, para medir la productividad del trabajo a
través del tiempo o para realizar comparaciones entre departamentos, empresas, secto-
res o países, es necesario especificar qué entendemos por unidad de factor trabajo.
Una manera común y directa es hablar de la productividad por trabajador utili-
zando como unidad de factor trabajo la persona de cada trabajador. Cuando calcula-
mos la productividad dividiendo el valor agregado por el número de trabajadores de la
empresa, estamos adoptando implícitamente esa opción metodológica.
Hacerlo de ese modo tiene la gran ventaja de su simplicidad. Basta con contar el
número de trabajadores y dividir el valor agregado por ese número. De hecho, a nivel
agregado (por sectores o por países) generalmente se usa ese criterio. Se divide el
3 De aquí en adelante el concepto de productividad empleado se refiere a la productividad económica.

producto total del país por el número de trabajadores, llamando Productividad del
Trabajo a ese cuociente, aunque en estricto rigor, y como ya se indicó, ese indicador
recibe el nombre de Productividad Media Laboral (PMeL).
Para el cálculo a nivel de empresas, el criterio de dividir simplemente por el
número de trabajadores es útil como primera aproximación, pero resulta insuficiente
como instrumento de gestión o evaluación del desempeño de la empresa.
El trabajo, al igual que el capital, es un factor muy heterogéneo. En estricto
rigor, cada ser humano es distinto a otro, por lo cual cada trabajador es único. Para
evitar que esa heterogeneidad se manifieste tan abrumadoramente a nivel laboral exis-
te la definición de tareas y funciones, las cuales permiten algún grado de homoge-
neización mínima para establecer ciertas bases de comparación.
Por ejemplo, el trabajo de dos operadoras telefónicas es comparable básicamen-
te, más allá de las diversidades entre las personas. No obstante, ese mecanismo de
homogeneización a nivel de una función específica no impide que los trabajadores
conserven un alto grado de heterogeneidad que dificulta el cálculo de la productividad
sobre la base de una simple suma de los empleados de una empresa. La educación y la
capacitación introducen importantes cambios en la capacidad de los trabajadores para
agregar valor y, por tanto, los cálculos de productividad deben considerar esos ele-
mentos. Esto es válido tanto a través del tiempo (si los trabajadores se capacitan o si
son reemplazados por otros más capacitados) como entre empresas, unas más u otras
menos profesionalizadas, por ejemplo.
Más allá de las diferencias en la calidad del trabajo que cada persona aporta, es
necesario reconocer que también hay diferencias en la cantidad del mismo, realizado
por cada empleado. Estas diferencias deben ser consideradas para hablar de unidades
de factor trabajo.
Una primera variable a considerar es que algunos trabajadores de características
similares pueden trabajar un diferente número de horas. Significa simplemente que
dos empresas pueden agregar exactamente el mismo valor con el mismo número de
trabajadores y de otros insumos. Sin embargo, supongamos que una de ellas lo hace
en las horas normales de trabajo, mientras que la otra necesita que sus empleados se
queden laborando diariamente un cierto número de horas extraordinarias. Un cálculo
simple (sólo por trabajador) muestra que ambas tienen una productividad similar del
trabajo. Sin embargo, un análisis más preciso debería reflejar que los trabajadores de
la primera empresa son más productivos que los de la segunda.
Para corregir esa distorsión, parece obvio incorporar el concepto de horas-hom-
bres más que el número de trabajadores. Esta opción permite reconocer, en el ejemplo
señalado, que la hora de cada trabajador es más productiva en un caso que en el otro.
Implícitamente la hora-hombre u hora trabajador sería la unidad de medida, más que
el simple número de empleados.
Análogamente, ese criterio permite distinguir el aporte de los trabajadores a

jornada parcial que pueden ser altamente productivos, pero sufrir una subvaloración a
causa de una metodología que simplemente los asume como trabajadores con jornada
completa.
Es importante conservar los criterios que se establecen, para permitir una ade-
cuada comparación a través del tiempo. El cálculo de las horas-hombre tiene también
otras limitaciones. En una jornada larga es factible esperar que las últimas horas sean
menos productivas a causa del eventual cansancio del trabajador. Por otra parte, según
la legislación, son mejor remuneradas las horas extraordinarias que las del horario
normal, lo cual significa un mayor costo para la empresa. Este hecho puede incentivar
a los trabajadores a reducir la productividad en horarios normales, obligando a la
empresa a utilizar más horas-hombre. Además del costo para la empresa, esta exten-
sión artificial de la jornada provoca un impacto sobre la calidad de vida personal y
familiar del trabajador, que él acepta a cambio del ingreso adicional.
Al calcular la productividad por hora-hombre conviene recordar que todas las
horas no son igualmente productivas. De hecho, una posibilidad es cambiar horas-
hombre de pocos trabajadores laborando muchas horas, por muchos trabajadores la-
borando pocas horas. La conveniencia de uno u otro sistema dependerá de diversos
factores, como el grado de especialización requerido, el esfuerzo involucrado, la capa-
cidad de administración de personal, etc.
El cálculo de la productividad del trabajador debe tomar en cuenta también que
todos los empleados no hacen el mismo tipo de trabajo y que incluso una misma
persona puede realizar diferentes tareas en su jornada laboral. El producto físico y el
valor agregado por la unidad productiva son resultado de la combinación de estos
esfuerzos. Un ejemplo de este fenómeno es la coexistencia de trabajo directamente en
una planta industrial o en el terreno, versus la labor administrativa o de oficina. Las
horas de uno u otro tipo de labor deben considerarse como aporte al valor agregado de
la unidad productiva, sin incorporar comparaciones entre funciones altamente com-
plementarias.
Ejercicio : Calcule las horas-hombre utilizadas en su empresa al primero de
enero y al primero de julio del año en curso. Compare.
2.11. SALARIOS PARTICIPATIVOS
La información sobre productividad del trabajo no solamente sirve para medir

el desempeño, sino que puede ser útil para distribuir parte del valor agregado gene-
rado por la empresa. Aunque supuestamente esa función la cumple el mercado en
forma directa, a través de la determinación de los salarios, es claro que el mercado

laboral tiene particularidades que impiden que la remuneración fija se ajuste con
precisión al valor de lo producido por cada trabajador. Entre estas particularida-
des del mercado laboral está la información imperfecta, los costos de cambiarse,
los conocimientos y destrezas específicos adquiridos, las relaciones de coopera-
ción con otros trabajadores, etc. Muchas de esas dificultades son válidas, tanto
para el trabajador como para el empleador, lo cual limita la capacidad de gestión
de la empresa.
Una forma de disminuir esas inflexibilidades, incentivando la cooperación entre
trabajo y administración, junto con promover una mayor productividad de cada traba-
jador, consiste en establecer que una parte de su remuneración se determine de acuer-
do con su productividad.
La introducción de remuneración asociada a productividad, sobre la base de
metas físicas o económicas, estimula a cumplir con el trabajo en el menor número
posible de horas. Ese incremento de productividad se ve reflejado en menores costos
administrativos, mejor planificación y mejor posición competitiva. Incluso es posible
que se traduzca en un aumento de la rentabilidad suficiente para asegurar un ingreso
que compense las horas extraordinarias no utilizadas.
En el contexto de una economía abierta, en continuo cambio, y frente a ciclos de
vida cada vez más cortos de los productos, la flexibilidad es un atributo muy valioso
para la sobrevivencia de las empresas. Los salarios participativos contribuyen en este
sentido.
Establecer salarios participativos sobre la base de la productividad física es algo
más sencillo de implementar y resulta más controlable por parte de los trabajadores,
quienes están en condiciones de estimar con bastante certeza lo que la empresa produ-
ce físicamente. Sin duda, esto puede conducir a una cultura de colaboración y medi-
ción, favorable para aumentar la productividad de la empresa. Avances hacia esa solu-
ción deben verse como un progreso importante.
Sin embargo, como se comentó anteriormente, la productividad física puede
convertirse en un indicador sesgado al no considerar el impacto económico sobre la
empresa. Tal omisión es grave en un contexto de disminución del precio del bien
producido, pues la productividad física puede subir junto con una reducción de la
productividad económica. Sin embargo, el valor agregado por el trabajador es una
variable más compleja de observar y se vincula a factores que no dependen directa-
mente del esfuerzo de los empleados.
Utilizar la productividad económica como base para compromisos entre empre-
sas y trabajadores debería ser el punto de llegada, previo a lo cual se han definido
criterios que aseguren consenso a la hora de evaluar los resultados y distribuir las
remuneraciones.
Un sistema de salarios que incluya mecanismos como el descrito significa, im-
plícitamente, que el empresario comparte con el trabajador parte del riesgo del nego-
cio, ofreciéndole un premio si le va bien y un no premio si le va mal.
Como es obvio, esto introduce otras lógicas, que es necesario prever para evitar
efectos nocivos sobre el proceso productivo.
En primer lugar, el trabajador tiene normalmente mayor rechazo al riesgo que el
empresario, más habituado a aceptar aquél. Por ello, sólo una parte de la remunera-
ción debería ser variable. Mientras más bajo es el porcentaje de sueldo fijo o base, más
alta es la cuota de riesgo que el trabajador está asumiendo.
Por otra parte, un porcentaje muy alto de salario participativo, además de ame-
nazar el logro de un nivel mínimo para el trabajador y su familia, resta margen de
maniobra al empresario, ya que cada una de sus decisiones afectará severamente a los
empleados. Esto se debe a que el salario de éstos se relaciona directamente con el
desempeño de la empresa y una variación en el resultado de la empresa podrá afectar
en gran medida el salario de cada trabajador. Es por esto que los empleados aspirarán
a participar en gran medida de la gestión de la empresa, con lo que pueden hacer más
lenta la capacidad de reacción y ejecución de la empresa misma. Esta limitación tiene
su lado bueno, que es el alto grado de involucramiento de los trabajadores en la em-
presa, con los efectos positivos en términos de información y control.
Un tercer elemento a considerar es la inconveniencia de incentivos exclusiva-
mente individuales, pues promueven conductas más competitivas que cooperativas al
interior de la empresa, disminuyendo la productividad total. Sin embargo, si el siste-
ma de incentivos es sólo colectivo o demasiado agregado (toda la empresa) se corre el
riesgo de que algunos trabajadores no realicen mayor esfuerzo individual, aprove-
chando los aumentos de productividad de los otros.
Esta dificultad se puede resolver combinando ambos tipos de incentivos –indi-
viduales y colectivos– o combinando los incentivos colectivos con prácticas participa-
tivas de planificación y trabajo, que permiten un mejor monitoreo a través del control
social y de más cercanos mecanismos de supervisión.
El factor confianza es fundamental. Ambas partes deben avanzar hacia entender
de que se trata de “agrandar la torta” antes de distribuirla. En este sentido, es vital
divulgar experiencias exitosas y analizar los fracasos, con el fin de promover una
cultura de mayor confianza al interior de la empresa. Los flujos internos de informa-
ción clara y oportuna juegan un papel preponderante para acuerdos y compromisos
realistas y justos.
Ejemplo: Suponga que la empresa A en el año 1, tal como se describe en el

cuadro Nº 5, aún no sabe lo que ocurrirá en el año 2, salvo que entrará a operar la
nueva máquina de $ 50.000.000.
Cuadro Nº 5
Empresa A (Año 1) Empresa A (Año 2)

Productividad mano de obra $ 57.000.000 $ 71.400.000
15.500 14.000
= Valor Agregado/hora-hombre = $ 3.677,4 por h-h = $ 5.100,0 por h-h
Productividad del capital $ 57.000.000 $ 71.400.000
$ 900.000.000 $ 950.000.000
= Valor Agregado/capital = 0,0633 = 0,0752
Intensidad del capital $ 900.000.000 $ 950.000.000
15.500 14.000
= Capital/hora-hombre = $ 58.064,5 por h-h = $ 67.857,1 por h-h
Intensidad del capital $ 900.000.000 $ 950.000.000
100 100
= Capital/Nº de trabajadores = $ 9.000.000 por trabajador = $ 9.500.000 por trabajador
Utilización de activos (o capital) $ 72.000.000 $ 86.400.000
$ 900.000.000 $ 950.000.000
= Ventas/capital = 0,080 = 0,091
Utilidades = ventas – costos de $ 72.000.000 – $ 15.000.000 – $ 86.400.000 – $ 15.000.000 –
insumos – remuneraciones $ 40.000.000 = $ 17.000.000 $ 40.000.000 = $ 31.400.000
Rentabilidad $ 17.000.000 $ 31.400.000
$ 900.000.000 $ 950.000.000
= Utilidades/Capital = 1,89% = 3,31%
Participación de las utilidades $ 17.000.000 $ 31.400.000
en el Valor Agregado $ 57.000.000 $ 71.400.000
= Utilidades/Valor Agregado = 29,8% = 44,0%
Participación de las remuneraciones $ 40.000.000 $ 40.000.000
en el Valor Agregado $ 57.000.000 $ 71.400.000
= Remuneraciones/Valor Agregado = 70,2% = 56,0%
Si el empresario supiera con anticipación que sin incentivar económicamente a

sus trabajadores el año 2 sería tan exitoso como lo señala el cuadro Nº 5, lo más
probable es que dejaría las cosas seguir su curso. Paralelamente, si los trabajadores
pudieran prever que con el apoyo de la nueva maquinaria y trabajando menos horas,
ellos lograrían aumentar la rentabilidad en forma tan espectacular, aspirarían a recibir
parte de ese enorme valor que están contribuyendo a agregar.
Sin embargo, nadie sabe a ciencia cierta en el año 1 lo que ocurrirá en el año 2. Es
posible que suceda exactamente lo contrario, y la nueva máquina genere un largo perío-
do de incertidumbre y costoso ajuste, que redunde en un nulo crecimiento de la produc-
ción, provocando un impacto negativo sobre la empresa, al menos en el corto plazo.
Con el fin de distribuir y reducir el riesgo, por una parte, y para motivar un
ajuste más rápido y efectivo de los trabajadores, parece adecuado un sistema de sala-
rios participativos basados en la productividad.
El esquema debe resultar de una negociación franca e informada entre la empre-
sa y los trabajadores. Entre los puntos que deben acordarse figuran:
a) Sueldo base o fijo, independiente de la productividad esperada. Lo lógico es que
el empleador tenga algún incentivo para aceptar el nuevo sistema, por lo que la
componente fija del salario debería ser más baja o al menos igual, lo que para el
empleador significará una planilla de igual costo o más barata si todo va mal.
b) Criterio variable sobre el cual establecer las metas y premios. En este caso existe
información suficiente para analizar la productividad económica de los factores.
c) Relación entre el resultado de la variable y los montos de salarios participativos
involucrados.
Simplificando la negociación entre las partes, durante el año 1 apuntará a esta-
blecer cómo distribuir el mayor valor agregado, de modo que a la vez sea un incentivo
para aumentar la productividad del trabajo.
Por ejemplo, si como fruto de la negociación se acuerda que los trabajadores
recibirán el 50% de la nueva productividad del trabajo, corregida por la rentabilidad
del capital adicional, a cada uno se le debe cancelar $ 693,45 (la mitad de $ 5.064,3 -
$ 3.677,4) por hora trabajada, suponiendo que ocurrió lo indicado para el año 2 en el
cuadro Nº 5. Esto equivale a $ 97.090 mensuales extra. Según cuál sea el acuerdo
respecto al salario base, es posible encontrar el nuevo salario total, y las utilidades
totales para el empresario. Obviamente, como se trata de un caso exitoso, lo esperable
es un salario total mensual superior a $ 400.000, que fue el salario inicial.
Sugerencia: Basándose en datos reales de su empresa, calcule un salario con

remuneración fija y uno con remuneración variable para su propio cargo u otro que
usted estime relevante. Compare los sueldos (fijo y variable) y analice.
CONCLUSIONES
La empresa existe para crear valor por medio de la transformación de insumos

en productos. Este valor es pagado por los clientes y es recibido por los propietarios
de los factores productivos que contribuyen a crear ese valor (capital y trabajo).
La productividad representa la relación entre el valor generado o agregado y los
insumos utilizados en la producción. La medición de esta variable es una valiosa he-
rramienta de gestión para los empresarios, que tienen la función de decidir la combi-
nación de insumos y factores más adecuada para producir los bienes y servicios que
desean los clientes.
La productividad cambia a través del tiempo y depende de múltiples variables,
muchas de las cuales son difíciles de predecir. Es importante analizar las relaciones
entre la productividad y las mencionadas variables.
La incertidumbre respecto al desempeño de la empresa implica riesgos para los
factores. Hay factores productivos, como capital y trabajo empresarial, que están acos-
tumbrados a asumir riesgos. La remuneración de otros factores como el trabajo, tradi-
cionalmente no ha estado asociada a las variaciones de la productividad en el corto
plazo. Por tal motivo, en tiempos de bonanza aumenta el empleo y las remuneraciones
en forma moderada, pero el mayor valor agregado queda principalmente en los facto-
res que asumen riesgo, el capitalista y el empresario. Como contrapartida, en tiempos
difíciles para la empresa o para su entorno, el empresario y el capitalista pierden, pero
el trabajador se queda sin empleo. Por tanto, sin salarios participativos el trabajador
también asume un riesgo, que es el de perder su empleo.
En consecuencia, la posibilidad de que una parte de la remuneración del trabaja-
dor esté asociada a su productividad contribuye a reducir esta rigidez. En un contexto
económico tan cambiante como el actual, ello puede significar una gran fortaleza para
la empresa.
Adicionalmente, el aporte de los trabajadores puede incrementarse al existir ma-
yor vinculación entre su remuneración y el resultado de la empresa, lo que sólo será
posible si se desarrolla gradualmente una cultura de medición de la productividad.
CAPÍTULO III
Factores que afectan la

productividad de la
Pyme en Chile
La productividad cambia a través del tiempo y depende de muchos factores,

tales como: grado de desarrollo tecnológico, nivel de educación y capacitación de las
personas que pertenecen a la organización, capacidad de acceso a financiamiento ade-
cuado, disponibilidad de capital, etc.
A continuación se describen algunos de los factores que afectan en mayor medi-
da la productividad de la Pyme en Chile.
3.1. ACCESIBILIDAD A INSTRUMENTOS DE FINANCIAMIENTO
Numerosos estudios señalan que el acceso al financiamiento es, sin duda, un

factor de suma importancia en la productividad de la Pyme en Chile. Como se men-
ciona en el Anexo II, la Pyme enfrenta el desafío de romper el círculo vicioso que le
impide acceder al crédito por las exigencias que pone el sistema financiero.
Esta tarea no es sencilla, pues es necesario mejorar la eficiencia y productividad
de la empresa. Esto implica un esfuerzo que compromete recursos y, dado que el
acceso al crédito es bastante restringido, son los recursos humanos, entendidos como
capacidad de gestión, de administración y liderazgo, los que serán determinantes para
recobrar competitividad.
El siguiente es un ejemplo real de desarrollo, basado en el liderazgo y la capaci-
dad de gestión de un grupo de pequeños empresarios que en conjunto lograron finan-
ciar y realizar varios proyectos de interés común.
46 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA PYME EN CHILE
LA FERRETERÍA INDUSTRIAL PRUEBA SER UN PRODUCTO DE

EXPORTACIÓN INCREMENTANDO SUS VENTAS 676%
EN POCO MÁS DE 2 AÑOS.
Actividad productiva: Ferretería Industrial

Región: Región Metropolitana
Participantes: 11 pequeñas empresas del rubro ferretería industrial
Apoyo Institucional: Sercotec y ProChile
Resultado: Penetración del mercado centro y sudamericano
Aumento de las exportaciones en 676% en poco más de 2 años
Proyección: Consolidar mercados cautivos y expandir las exportaciones.
El año 1996, un grupo empresarial, compuesto por 11 pequeñas empresas del rubro
“Ferretería Industrial”, de la ciudad de Santiago, decide crecer y buscar nuevas oportunidades
de negocios.
El primer paso para lograr sus objetivos fue utilizar las oportunidades que ofrece el fomento produc-
tivo, solicitando en una primera instancia la asistencia de Sercotec para resolver problemas comunes
relativos a mejorar sus procesos productivos y de gestión empresarial. Paralelamente, se solicitó la
incorporación de ProChile y su oferta concreta de colaborar al desarrollo de proyectos que les per-
mitiera a mediano plazo lograr la internacionalización de sus empresas.
Bajo el alero de ProChile, en 1997, comenzaron a desarrollarse misiones de prospección a países
latinoamericanos, finalizando con una misión comercial a Centroamérica que permitió participar
por primera vez en una feria internacional. En marzo de 1998, Ferretería Industrial estuvo presente
en la feria Expocomer en Panamá, actividad que, dado su gran éxito, se repitió en 1999.
A la fecha, el Comité ha penetrado tres mercados sudamericanos: Bolivia, Ecuador y Uruguay; y
tres países centroamericanos: Costa Rica, Panamá y Guatemala.
Fuente: Fomento Productivo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, Memoria Nacional 1990-1998.
3.2. NIVEL EDUCACIONAL Y CAPACITACION DEL EMPRESARIO Y LOS TRABAJADORES

DE LA PYME
Hemos dicho que la productividad de la empresa depende de numerosos factores,

pero además depende de cómo esos factores se relacionen entre sí y de cómo se utilizan.
La capacidad de la organización para desarrollar habilidades que aumenten la eficiencia
en el uso de los factores de producción se aprende, y ese aprendizaje es una inversión
que puede tener alta rentabilidad al repercutir positivamente en la productividad.
La capacitación y la educación constituyen pilares fundamentales para el desarro-
llo de los países. Al mismo tiempo, si se traducen en mayores remuneraciones, pueden
contribuir al objetivo de generar no sólo más, sino también mejores puestos de trabajo4 .
4 Fuente: Estudio “Indicadores del impacto de la capacitación en la productividad, 1999”.

La capacidad/habilidad de la empresa para aprender y aplicar los conocimientos

le permite aumentar la productividad, al hacer un mejoramiento enfocado en aque-
llas áreas que son las bases de la ventaja competitiva de la organización. Las personas
son fundamentales en este proceso. Su desarrollo y motivación serán un motor de
crecimiento para la organización y una ventaja difícil de imitar por los competidores.
Existen complejos modelos econométricos que miden y demuestran el impacto
positivo de la capacitación sobre la producción de la Pyme. No obstante, a pesar de la
importancia del desarrollo de los recursos humanos y de que existen franquicias que
el Gobierno ofrece para financiar la capacitación, la inversión en el desarrollo de los
miembros de la organización no ha aumentado de manera importante. Es más, algu-
nos estudios sugieren que la mayor parte de la capacitación que realiza la Pyme en
Chile es para suplir una mala formación técnico-profesional más que para invertir en
el desarrollo de nuevas capacidades o habilidades.
La razón de por qué los empresarios no perciben la capacitación como una in-
versión necesaria puede tener varias explicaciones. Según una encuesta realizada por
Sence en 1994, una de ellas es que la cultura organizacional otorga escaso valor a la
inversión en recursos humanos; otra es que los ejecutivos consideran que la oferta de
organismos capacitadores es insuficiente o de mala calidad y, por último, se menciona
que existe poca motivación por parte de los trabajadores5.
En conclusión, la capacitación es fundamental para el desarrollo de los empre-
sarios y de los trabajadores que conforman las pequeñas y medianas empresas, por lo
que en definitiva la capacitación es de vital importancia para el desarrollo del país, ya
que la Pyme crea un gran porcentaje de empleos, genera recursos e incide en el desa-
rrollo territorial y en la distribución del ingreso.
Por esta razón, uno de los grandes desafíos, y a la vez una oportunidad, que se
presenta a la Pyme en Chile es potenciar el desarrollo de los recursos humanos, a fin
de construir organizaciones que “aprendan a aprender” y que por esa vía mejoren la
productividad y desempeño de las empresas.
El papel de la empresa en la promoción del desarrollo de sus trabajadores es
fundamental, pues se requiere romper la inercia y generar un motor de cambio que
estimule a las personas a mejorar sus habilidades actuales o a adquirir nuevas. Para
lograr este objetivo se recomienda aprovechar los instrumentos de apoyo generados
por el Gobierno (Anexo II), especialmente los referidos al uso de la franquicia Sence.
Esta inversión de recursos para estimular la capacitación se verá retribuida por un
aumento de eficiencia en los procesos productivos y por la consolidación de una orga-
nización con capacidad de desarrollarse y aprovechar mejor sus capacidades.
5 Fuente: Estudio “Indicadores del impacto de la capacitación en la productividad, 1999. Estudio de Casos”.
A continuación se presenta un ejemplo real de progreso empresarial, basado en

la asociatividad, el aprovechamiento de asesorías en asistencia técnica y crediticia, y
en la capacidad de las empresas de aprender y potenciar las habilidades necesarias
para impulsar su negocio.
RED DE INGENIERÍA, SERVICIOS Y REPRESENTACIONES ES

LA ÚNICA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DE LA II REGIÓN QUE
HA CALIFICADO PARA PRESTAR SERVICIOS A LA GRAN MINERÍA
Actividad productiva: Servicios a la Gran Minería

Región: II Región de Antofagasta
Participantes: 7 pequeñas empresas
Apoyo Institucional: Sercotec, Fontec-Corfo
Resultado: Calificación como proveedores de
servicios a la Gran Minería
Proyección: Ampliación de la actividad al sector industrial
Redinser S.A. es una organización empresarial compuesta por 7 empresas agrupadas asociativamente
para prestar servicios a la Gran Minería. Se inició en 1996, producto del esfuerzo de fomento pro-
ductivo liderado por Sercotec en conjunto con Corfo para mejorar la competitividad de las empresas
asociadas.
Actualmente, Redinser S.A. ha logrado certificar internacionalmente en el sistema de Seguridad
NOSA cinco estrellas, lo que le ha permitido ser la única empresa que ha calificado para ser incorpo-
rada en los registros de proveedores de la Gran Minería que exigen sistemas certificados de seguri-
dad y calidad. Este logro demandó un esfuerzo económico de M$ 158.000, de los cuales M$115.000
fueron aportados por los propios empresarios y el resto por Fontec.
El trabajo asociativo de los empresarios impulsado por Sercotec motivó la incursión de éstos en el
ámbito social, concretando exitosamente, junto a la Fundación Minera Escondida, un proyecto de
inserción laboral de jóvenes de escasos recursos al mundo del trabajo.
Actualmente, Redinser S.A. sigue asumiendo nuevos desafíos y es así como ha decidido la amplia-
ción de su campo de actividad a la industria, para lo cual está organizando la implementación de
sistemas de gestión de calidad y medio ambiente en sus empresas asociadas.
3.3. INCORPORACION DE TECNOLOGIA
La tecnología es un factor muy importante en la determinación de la productivi-

dad de la Pyme. Nuevos equipos o maquinarias pueden automatizar procesos, utilizar de
manera más eficiente los insumos, mejorar la calidad de los productos o servicios, etc.
Uno de los aspectos en los que connotados empresarios coinciden es que es un
gran desafío para la Pyme mantenerse al día con respecto a los adelantos tecnológicos.
Nuevamente una fuerte restricción es el acceso a crédito que paraliza o posterga las
decisiones de inversión en nuevas tecnologías. No obstante, otra restricción podría ser
el desconocimiento de esas nuevas tecnologías, el atraso con que éstas se conocen y
aplican en Chile y la falta de capacitación para sacar el máximo provecho a dicha
tecnología.
Lo anterior no significa que todas las empresas deban usar tecnología de punta,
sino que aquellas organizaciones en las que ciertos procesos tecnológicos sustentan su
posición competitiva deben estar actualizadas y deben tener la capacidad de incorpo-
rar nuevas herramientas.
A fin de incorporar los avances tecnológicos necesarios para mejorar la produc-
tividad, es necesario desarrollar o incrementar la capacidad de gestión de la empresa
para generar las instancias que le permitan conocer nuevas herramientas o procesos e
implementar la incorporación de éstos. En este sentido, existen diversos instrumentos
creados por el Gobierno para entregar asesorías a las empresas, tanto en el área técnica
como en otras áreas (gestión, administración, comercialización, etc.). Esto constituye
una oportunidad para diagnosticar la situación de la empresa, a fin de saber si es
necesario reemplazar o mejorar las tecnologías empleadas, y a fin de estimar el efecto
que esto generaría sobre la productividad de la organización.
El ejemplo siguiente, correspondiente a un caso real, muestra cómo la adapta-
ción de nuevas técnicas permiten ganar eficiencia en el proceso productivo.
EL APROVECHAMIENTO RACIONAL DEL MUSGO QUE CRECE EN LA

X REGIÓN ABRE UN NUEVO ESPACIO PARA LA
EXPORTACIÓN NO TRADICIONAL.
Actividad productiva: Extracción y aprovechamiento

del Sphagnum Moss, musgo que crece en suelos pantanosos
de la X Región
Región: X Región de Los Lagos
Participantes: La empresa gestora del proyecto y los pequeños
agricultores de la zona dueños de terrenos pantanosos sin uso alternativo
Apoyo Institucional: Fontec-Corfo
Resultado: La extracción anual de 300 toneladas de este producto en estado seco representa una
importante plataforma exportadora regional.
La búsqueda de nuevos productos de exportación llevó a la empresa Los Volcanes S.A. de Puerto
Varas a investigar las cualidades y potencialidades del musgo Sphagnum Moss. Este posee una
extraordinaria capacidad de absorción, llegando a impregnarse de hasta 20 veces su peso en agua.
Puede ser usado como sustrato en la producción de flores, en cultivos hidropónicos y en el área de la
minería, donde se emplea para decantar y purificar el agua cálcica.
El proyecto Fontec-Corfo tuvo como principal objetivo desarrollar técnicas más eficientes en el
proceso productivo del musgo y establecer nuevos usos para este recurso natural.
El terreno pantanoso en el que crece el musgo es considerado suelo de octava categoría, que no
permite realizar actividades agrícolas, ganaderas o forestales. El musgo se transforma en un mejorador
natural de la tierra, orgánico y no contaminante, que retiene la humedad por largo tiempo, permitien-
do no sólo acortar los períodos de regadío, sino que entrega fertilizantes y nutrientes que requieren
las plantas. Una vez extraído del pantano pasa a las plantas de secado y luego se deposita en un
invernadero para su limpieza y ventilación. Los desechos del proceso son utilizados para obtener
semillas que son empleadas para replantar los pantanos cosechados.
Para el desarrollo de nuevos usos para este musgo, la empresa Los Volcanes S.A. ha presentado un
nuevo proyecto al Fontec-Corfo, el que fue aprobado en 1997.
Ejercicio: Compare la tecnología usada por su empresa en el proceso producti-

vo, con la que usa su competencia directa y su competencia en otros países. Puede
comparar, por ejemplo, la antigüedad promedio de las maquinarias o equipos utiliza-
dos en el proceso productivo, el tipo de maquinarias empleadas, el proceso productivo
en sí mismo, etc.
3.4. ACCESIBILIDAD A INSTANCIAS DE CONSULTORIA Y ASISTENCIA TECNICA
Sin duda, la productividad se relaciona con la forma en que empleamos los

recursos o el proceso mediante el cual se agrega valor. En este sentido, las asesorías y
asistencia técnica pueden constituir una buena herramienta para hacer más eficiente
el proceso de agregar valor y, por esa vía, aumentar la productividad. Las instancias de
asesoría pueden ser empleadas para áreas muy distintas de la empresa, por ejemplo,
reclutamiento y selección de personal, diseño de programas de capacitación, elabora-
ción de estrategias de mercadeo, apertura de nuevos mercados, incorporación de nue-
vas tecnologías, etc.
Esta gran diversidad de instancias de asesorías hace que sea necesario tomar la
decisión de inversión en aquellas áreas que van a fortalecer a la empresa y no en el
área de moda o la que resulte más económica. En este punto, la estrategia de la empre-
sa y la visión del empresario deben respaldar la decisión, considerando el entorno
competitivo, las oportunidades y fortalezas de la empresa, así como sus debilidades y
amenazas.
Es conveniente destacar que los factores de producción se interrelacionan para
aumentar la productividad en la Pyme. Por ejemplo, los recursos humanos son funda-
mentales en el proceso de elegir el tipo de asesoría requerido por la empresa. Para con-
siderar la opción de buscar asesoría es necesario que al menos una persona en la organi-
zación tenga la capacidad de ver la oportunidad de mejorar. Además, se debe poseer una
visión estratégica y global de la organización para decidir si la incorporación de esa
nueva herramienta fortalece la ventaja competitiva de la empresa, pues si no la fortalece
se podrían destinar los recursos a otra área. Finalmente, es necesario realizar la evalua-
ción económica de la inversión, a fin de tener una relación costo-beneficio de realizar el
proyecto. Así como los recursos humanos son importantes, también lo son otros facto-
res, tales como: el capital, el equipamiento de la empresa, etc.
Paralelamente se requiere de capacidad de gestión para conseguir información
y financiamiento para acceder a asesorías técnicas que permitan el desarrollo de la
empresa. Una recomendación es aprovechar al máximo los instrumentos que el Go-
bierno ha dispuesto para este fin y asociarse, para obtener economías por la vía de
compartir una asesoría determinada, con otras empresas que posean un requerimiento
similar.
El siguiente caso real seleccionado muestra la importancia de la cooperación, la
asistencia técnica y la asesoría especializada para promover la oferta de productos de
la empresa en mercados internacionales.
SEMILLAS DE TRÉBOL ROSADO, POROTOS, MAÍZ Y HORTALIZAS EN

GENERAL, SON LA OFERTA EXPORTABLE DE14 EMPRESAS QUE DESDE
LA SEXTA A LA NOVENA REGIÓN, POCO A POCO ESTÁN CONSOLIDANDO
LA IMAGEN DE CHILE COMO PAÍS SEMILLERO, EN EL CONTEXTO MUNDIAL
DE LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE SEMILLAS
Actividad productiva: Producción de semillas

Región: Desde la VI Región del Libertador Bernardo
O’Higgins a la IX de La Araucanía
Participantes: Empresas productoras de semillas
Apoyo Institucional: ProChile y Corfo
Resultado: Posicionar a la industria semillera chilena en el contexto mundial
Proyección: Consolidar la imagen Chile Semillas.
El Comité Interregional de Semillas nace en la IX Región en la ciudad de Temuco en 1996, con la
participación del sector privado, las direcciones regionales de ProChile, Anpros (Asociación Nacio-
nal de Productores de Semillas) y Corfo, institución que apoya a 9 de estas empresas con proyectos
de fomento asociativo.
Con el objetivo de exportar a otros países, estos empresarios constituyeron un Comité de Exporta-
ción y formularon un Programa de Promoción de las Exportaciones, para insertarse en los mercados
internacionales.
Con el apoyo de ProChile, este Comité ha realizado una serie de actividades de promoción de pro-
ductos en diferentes mercados, tales como: Europa (Italia, Francia), Norteamérica (Estados Uni-
dos), Latinoamérica (Brasil, Uruguay, Paraguay), así como también hizo posible la presencia directa
del grupo en cada una de las versiones del Congreso Internacional de Semillas FIS-ASSINSEL, el
más importante evento del rubro a nivel mundial (Amsterdam 96, Suecia 97, Montecarlo 98,
Melbourne 99). En la búsqueda de nuevos mercados, el Comité ha incursionado en China y Japón,
donde en mayo de 1999 se realizaron seminarios y ruedas de negocios para dar a conocer la industria
semillera de Chile.
3.5. RESISTENCIA AL CAMBIO
Una encuesta6 realizada a 406 empresas Pyme de la industria manufacturera

entrega información cualitativa sobre las áreas en las que se concentran los obstáculos
para aumentar la productividad. En un 86% de los casos se mencionó que es en el
ámbito de los trabajadores donde existen mayores restricciones para mejorar la pro-
ductividad.
Por otra parte, se señala que uno de los principales obstáculos que enfrentan las
organizaciones para aumentar la productividad es la “resistencia al cambio por parte
6 Fuente: “Encuesta de productividad en la industria manufacturera”. Agosto de 2000. La encuesta fue realizada
por el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad (CNPC) y el Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
de los empleados”. El 20% de los establecimientos encuestados considera que ésta es

la principal restricción para aumentar la productividad, seguida por “problemas en la
gestión de la cadena de abastecimiento” y por “falta de tiempo”.
Sin duda, la resistencia de los trabajadores a cambiar la forma en que realizan su
trabajo es un desafío que debe enfrentar el empresario. Se ha descrito en la literatura
que esta resistencia se basa fundamentalmente en el miedo al cambio y en ideas pre-
concebidas de que como producto de éste perderán sus puestos de trabajo o serán
reemplazados por personas con nuevas habilidades.
Una adecuada gestión de los recursos humanos, así como políticas y programas
de capacitación orientados a explicar las ventajas de aceptar e incorporar el cambio,
son acciones que se pueden realizar para generar un cambio de visión de los trabaja-
dores y para que, por la vía de la aceptación de las mejoras, éstas puedan ser
implementadas de forma adecuada.
Lo anterior implica cambiar la cultura organizacional, incorporando una actitud
flexible que permita que la empresa se mueva en un entorno que es cada vez más
dinámico. Esta flexibilidad y agilidad hará posible que la organización se adapte a un
sistema cambiante y pueda reaccionar aprovechando las oportunidades que el medio
ofrece. Aceptar el cambio sin aprehensiones ni estrés puede constituir una gran venta-
ja, pues permitiría a la empresa estar dispuesta a incorporar avances tecnológicos, a
mejorar sistemáticamente la forma en que agrega valor (haciendo más eficientes los
procesos, mejorando el uso de insumos, la organización de talleres, las condiciones de
seguridad laboral, abriendo mercados, etc.) y a buscar nuevas oportunidades de negocio.
Este cambio de mentalidad debe expandirse horizontal y verticalmente dentro
de la organización; no obstante, este es un gran desafío. La primera etapa para vencer
la resistencia al cambio es aceptar que éste existe y reconocer la importancia de ven-
cer el temor a hacer las cosas de otra forma. Para facilitar este proceso existen diversos
cursos y talleres que promueven un cambio de actitud, mas esto no es suficiente por sí
solo, pues requiere del constante estímulo y liderazgo del empresario para generar el
motor de cambio dentro de la organización. Es decir, se requiere un esfuerzo activo y
sistemático orientado a incorporar esta nueva actitud que debe ser parte de cada miem-
bro de la organización.
Ejercicio: Investigue la disposición de su empresa hacia el cambio, idee formas

de administrarlo y compare su organización con otras similares. Para realizar este
autodiagnóstico considere como una guía las siguientes preguntas:
• Con respecto a la introducción de cambios (tales como aplicación de nuevas

tecnologías, apertura de mercados, etc.) que hayan incidido positivamente en el
desempeño del sector, si usted considera que su empresa lidera la incorpora-

ción, reacciona junto a la mayoría o es tardía para incorporar los cambios, ¿cuá-
les cree usted que pueden ser las causas de ese comportamiento?
• ¿Los últimos cambios realizados en su empresa han surgido como una iniciativa
de usted, de los miembros de la organización o de presiones del entorno? (clien-
tes, proveedores, Estado, etc.).
• ¿Existe en su empresa alguna forma de comunicación que permita que las bue-
nas ideas o sugerencias de los miembros de la organización se expresen y cana-
licen formalmente?
• Al introducir cambios (tales como: reorganización del puesto de trabajo, modi-
ficaciones en el proceso productivo, incorporación de nuevas maquinarias o
equipos, cambios en la jornada laboral, etc.) ¿ha encontrado resistencia? Si la
encontró, ¿sabe las causas de dicha resistencia? Finalmente, ¿se incorporaron
los cambios?
• Si ha detectado que en su organización existe resistencia al cambio y que ésta le
impide aumentar su productividad, ¿qué acciones ha tomado para mejorar la
situación o para generar un cambio de cultura dentro de la organización?
• Si ha tomado acciones para disminuir la resistencia al cambio, ¿ha evaluado la
efectividad de éstas?
• ¿Tiene alguna referencia de cómo sus competidores directos enfrentan el cam-
bio?, ¿ha comparado las organizaciones?
• ¿Ha considerado la capacitación como una herramienta para vencer la resisten-
cia al cambio?
CAPÍTULO IV
Acciones propuestas para mejorar

la productividad de las empresas
Pyme en Chile
Hemos definido productividad como: una disposición mental; una actitud que
busca el mejoramiento de lo que existe; la convicción de que hoy se puede hacer más
y mejor que ayer, y mañana más y mejor que hoy.
Si consideramos que para mejorar es necesario invertir en recursos (horas-hom-
bre, dinero, espacio, uso de infraestructura, tecnología, etc.), es recomendable ser efi-
cientes en el uso de éstos. Para lograr ser más eficientes en el uso de los recursos es
necesario saber en qué áreas de la empresa es más conveniente mejorar. De esta forma
se puede enfocar la inversión en mejoramiento hacia los sectores que fortalezcan la
posición competitiva de la empresa.
Saber dónde están los cuellos de botella, para así mejorarlos, no es tarea fácil.
Requiere tener un profundo conocimiento de la empresa, de las características del
mercado, de los proveedores, de la competencia, de los clientes, etc. Por esta razón no
hay recetas generales y es un desafío permanente para el empresario aprender a iden-
tificar estas restricciones, para luego buscar la mejor solución posible. No obstante lo
anterior, a continuación se entregan algunas herramientas generales para aumentar la
productividad en pequeñas y medianas empresas. Se insiste en que la decisión de qué
mejorar para hacer la empresa más competitiva debe ser una preocupación permanen-
te de quien dirige, sustentada en la estrategia de la empresa, en su ventaja competitiva
y en las oportunidades del entorno.
Algunas tareas que hacen más fácil identificar las restricciones:
Medir: Muchos factores se pueden medir dentro de una empresa, lo importante es que se midan
aquéllos relevantes y que la medición sea sistemática, para poder comparar el desempeño de la
propia empresa en distintos períodos de tiempo y para compararla con la competencia.
Registrar: El registro se debe hacer de manera simple, ordenada y sistemática; esto es muy
importante para usar la información tomada.
56 ACCIONES PROPUESTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS PYME EN CHILE
Comparar: Comparar el desempeño de nuestra propia empresa con la competencia puede

ayudarnos a identificar nuestras restricciones. No obstante, comparar el desempeño de nuestra
empresa en períodos distintos también nos puede servir mucho, pues se logra aprender de lo que
se ha hecho y también medir el impacto de mejoramientos anteriores. Algunos factores que se
pueden comparar son: calidad, precios, servicios, proveedores, tecnologías, capacidad de ges-
tión, comercialización, promoción, etc.
Escuchar a los clientes: Muchas veces los clientes tienen una valiosa visión de la empresa, por
tanto escuchar, registrar y analizar sus críticas puede orientarnos sobre las áreas en las que
debemos mejorar.
ALGUNAS FORMAS DE ESCUCHAR AL CLIENTE SON:

– Crear buzones para dejar sugerencias.
– Preguntar directamente a los clientes qué les parece el producto o servicio entregado.
– Escuchar, registrar y analizar los reclamos y sugerencias de los clientes.
– Registrar y analizar las causas de devolución.
– Averiguar por qué se han perdido clientes.
Escuchar a los proveedores: Al igual que los clientes, los proveedores son fundamentales para
la empresa. Poseen información nuestra y de la competencia que nos puede facilitar la identifi-
cación de las áreas en las que debemos mejorar.
ALGUNAS FORMAS DE ESCUCHAR A LOS PROVEEDORES:

– Preguntar directamente a los proveedores qué les parece el producto o servicio entregado.
– Escuchar, registrar y analizar los reclamos de los proveedores.
Ejercicio: Identifique las restricciones que existen en su empresa para mejorar

el desempeño de ésta. Para ello use como referencia los puntos descritos en el cuadro
anterior.
4.1. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA GESTION
Utilización de herramientas existentes: Diversas organizaciones han desarrolla-

do instrumentos para apoyar y fomentar el desarrollo de la Pyme en Chile. Algunas de
estas herramientas se presentan en el Anexo II, a fin de ejemplificar la variedad de
instancias de apoyo a la Pyme y de estimular a los empresarios a que usen las oportu-
nidades que existen y aprendan a generarse oportunidades para mejorar.
Formar agrupaciones: Se han presentado numerosos ejemplos de la convenien-
cia de asociarse para acceder a nuevos mercados, para tecnificar parte del proceso
productivo, para acceder a asesorías, etc. Actualmente el Gobierno, a través de diver-
sos instrumentos (Anexo II), estimula la asociatividad de las empresas. No obstante,
aun sin el apoyo del Estado se pueden lograr mejorías en la productividad al asociarse
con otras empresas del rubro o con proveedores. Por ejemplo, una agrupación de pro-
ductores agrícolas podría acceder a nuevos y mejores mercados al ofrecer un volumen
de ventas mayor y más estable. Podrían también exportar en conjunto, sin intermedia-
rios; o podrían compartir y tecnificar ciertas etapas del proceso productivo como el
empaque de los productos o la compra de insumos, de manera de usar los recursos
más eficientemente.
Viajar y aprender: Muchas veces el desarrollo de una nueva idea o proyecto

surge cuando se amplía o cambia la perspectiva de las cosas. En ese momento se
detecta una nueva necesidad o se encuentra una mejor solución para una necesidad ya
existente. Los viajes son una fuente muy importante de nuevas ideas, pues se conocen
realidades distintas a la chilena, se evidencian aquellos aspectos en que debemos me-
jorar y aquellas ventajas que tenemos y que podríamos aprovechar mejor.
4.2. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCION
Buscar activamente nuevos mercados o ampliar el mercado actual: Chile es un

mercado pequeño, por tal razón el sueño de muchos empresarios es lograr exportar
sus productos o servicios. Conseguir esta meta es importante ya que el potencial de
crecimiento de la empresa se amplía enormemente. Actualmente existen diversas ins-
tancias que estimulan la exportación de productos y servicios. Algunas de éstas se
presentan en el Anexo II. No obstante, el mercado chileno es también muy importante,

por lo que se debe estar atento a las oportunidades que permitirían aumentar la parti-
cipación de mercado y se debe generar una estrategia para lograr las metas de partici-
pación de la empresa.
En este sentido, hay muchas herramientas que podrían ser usadas, por ejemplo,
promoción de productos o servicios, programas de fidelización de clientes, progra-
mas de ofertas de temporada, acciones en el punto de venta, desarrollo de productos
o servicios complementarios, etc. No obstante, para evaluar el resultado de este es-
fuerzo es necesario estimar y caracterizar la participación de mercado actual y compa-
rar con las metas de crecimiento y el crecimiento real, de modo de determinar el
efecto de la inversión en marketing.
Esta evaluación es un punto delicado e importante, pues permite al empresario
saber si está invirtiendo bien los recursos. Por otra parte, el esfuerzo de marketing
debe responder a una estrategia que contemple metas y plazos claros que faciliten la
evaluación de la inversión y que fortalezcan la posición competitiva de la empresa.
Establecer una estrategia de marketing e implementarla no es tarea fácil, por lo
que se recomienda trabajar en conjunto con especialistas en el tema, a fin de agregar a
los saberes de la empresa conocimientos específicos para desarrollar o fortalecer el
plan de marketing de la organización. Para acceder a este tipo de asesorías se reco-
mienda aprovechar los instrumentos desarrollados por el Gobierno y asociarse con
otros empresarios a fin de bajar los costos.
Algunas recomendaciones generales para mejorar la comercialización de los
productos son:
Con respecto al producto: Identificar lo que los clientes desean (qué diseño, de
qué calidad, cuánto, dónde lo comprarían, a qué precio, qué necesidad satisface, qué
sustitutos existen, etc.) y generar un producto o servicio que les satisfaga. Encontrar
las respuestas a estas y otras interrogantes se conoce como investigación de merca-
do. Usted posee muchas fuentes de información que le ayudarán a saber qué quieren
los clientes. Use la información contenida en sus registros de órdenes, aproveche los
conocimientos de sus vendedores y de los distribuidores que utiliza. Converse con
clientes, observe los movimientos de la competencia e infórmese sobre las tendencias
nacionales e internacionales de su rubro.
Con respecto a la publicidad: Esto significa dar a conocer lo que usted va a
vender y cómo el producto o servicio satisface la necesidad del cliente. Lo que usted
vende, dónde lo vende y a quién va a determinar el tipo de publicidad que debe hacer.
Si sus productos se venden a muchas personas puede emplear medios como: radio,
periódicos, paneles, afiches, letreros y hasta televisión para difundir su mensaje. Si su
mercado objetivo tiene características muy definidas, usted podría dar a conocer sus
productos en diarios y revistas especializadas, por medio de catálogos, enviando car-

tas personalizadas, haciendo visitas, participando en ferias relacionadas con el tema,
participando en reuniones y seminarios, etc.
Otra forma de promover sus produc-
tos o servicios es haciendo publicidad en el
punto de venta. Usted puede ordenar los pro-
ductos de manera atractiva y generar una at-
mósfera que agrade al cliente. Por ejemplo,
en el caso de comercialización de productos
alimenticios es conveniente que el punto de
venta hable de la calidad de los productos,
de las condiciones de higiene de éstos, de su
buen sabor, de su valor nutricional, etc. Para
expresar este mensaje se puede usar la ilu-
minación del local, los colores de éste, los
aromas, la organización del trabajo en el in-
terior, la forma de ordenar los productos en
las vitrinas, el aseo del lugar, el acceso, la atención a clientes, etc. Lo anterior se puede
complementar con exhibición de material promocional, con degustaciones, con afiches
o letreros que destaquen las ofertas u otra información relevante para el cliente, con
entrega de volantes, trípticos, catálogos, tarjeta de presentación, bolsas plásticas im-
presas, etc.
Los vendedores muchas veces representan el pun-

to de venta de nuestro producto o servicio, por lo que
ellos deben transmitir al cliente la imagen y mensaje de
nuestro producto o servicio. La forma de hablar, los mo-
dales, la presentación personal e higiene son fundamen-
tales. Ellos representan su negocio, entrénelos y díga-
les qué mensaje deben transmitir.
Con respecto a la distribución: Esta es muy im-
portante para una adecuada comercialización. Algunas
consideraciones que vale la pena recordar sobre la ca-
dena de distribución son las siguientes:
• Cuando el canal de distribución es más largo, es de-

cir, hay más intermediarios entre el fabricante y el con-
sumidor, el precio de venta es más alto. Cada interme-
diario agrega su propio margen de ganancia, lo que
hace que el precio final del producto aumente.
• Evalúe los distintos canales de distribución que está usando. Compárelos, elija
los mejores y determine por qué son mejores.
• Use un canal de distribución adecuado para el producto o servicio que comer-
cializa. Si tiene productos muy diversos, probablemente requiera estrategias dis-
tintas de distribución.
• Dirija a sus representantes de ventas. Todas las personas en el negocio son re-
presentantes de ventas, inclusive usted. Las cartas que se redactan, la manera de
contestar llamados, de atender público, de reaccionar ante reclamos, etc., con-
tribuyen a presentar al público la imagen de un negocio bien llevado.
Con respecto al precio: Esta es otra variable fundamental en la comercialización
de los productos o servicios. Compare sus precios con los de la competencia y de-
muestre la conveniencia de preferir sus productos. Recuerde que para establecer pre-
cios debe conocer el costo de los productos o servicios. Con esa base, más informa-
ción de mercado, usted podrá diseñar una estrategia de precios.
Ejercicio: Adquiera de la competencia un producto o servicio similar a los que

produce su empresa y compárelos. Centre su atención en atributos como: precio, cali-
dad, presentación, envase, tamaño, servicio postventa, tiempo de respuesta, calidad de
la atención, etc. Repita la comparación con cierta frecuencia (semestral, anual, etc.) y
evalúe. ¿Se mantienen las diferencias?, ¿qué atributos han variado?, ¿podría usted
mejorar algún atributo de su producto en función de lo investigado?
4.3. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA FABRICACION
El proceso de fabricación o producción generalmente consta de varias etapas,

en las que hay posibilidades de aumentar la productividad, ya sea por medio de la
disminución de costos o por optimización del proceso productivo.
Para autoevaluar el proceso de fabricación de nuestra empresa, es necesario que
midamos aquellos aspectos en los que es importante tener un mayor control, ya sea
para reducir costos, para mejorar la calidad o para aumentar el número de unidades
producidas. Nuevamente se insiste en que cada empresa es única, por lo que deberá
medir aquello que es importante para su negocio. No obstante, se presentan algunas
recomendaciones generales sobre aquellos aspectos que una empresa debería contro-
lar adecuadamente.
Uso de insumos: Para saber si
usamos eficientemente los insumos de-
bemos registrar sistemáticamente in-
formación que nos muestre cómo los
utilizamos y la calidad de éstos. De esta
forma podremos elegir a los provee-
dores adecuados y, si es necesario, mo-
dificar el proceso de fabricación para
aumentar la eficiencia en el uso de
insumos.
ALGUNOS INDICADORES SON:
Cuánto usamos o cuánto perdemos de cada insumo o de los más importantes.

Causas de pérdida de insumos.
Calidad de los insumos.
Durabilidad de los insumos.
Con qué frecuencia se detiene el proceso de fabricación por falta de insumos.
Causa de la falla del suministro de insumos.
Ejercicio: Elabore indicadores con los datos reales de su empresa.
Uso de maquinaria: En condiciones ideales la maquinaria debería detenerse sólo

para hacerle mantención, pues de esa forma no tendríamos ese recurso inmovilizado.
Sin embargo, para que esto ocurra es necesario planificar muy bien la producción y
conocer al detalle la demanda. Uno de los primeros pasos para lograr esta planifica-
ción es medir sistemáticamente el uso de los equipos a fin de saber el porcentaje de
uso de éstos, las principales causas de detenciones, número de fallas de las máquinas, etc.
Horas-máquina trabajadas por día/mes/año

Horas día/mes/año empleadas en realizar mantención de las máquinas
Número de detenciones día/mes/año de las máquinas
Causas de las detenciones, etc.
Conocer la capacidad de producción permite la planificación de ésta para satis-

facer sin demora las necesidades de los clientes y darles una respuesta más precisa
sobre el tiempo de entrega. Por otra parte, en negocios que son fuertemente estacionales
se podría programar la producción para tener más flexibilidad y así disminuir costos
de horas extra o de accidentes por sobrecarga de trabajo. Si al medir descubrimos que
hay una capacidad ociosa permanente, tal vez convenga arrendar esa capacidad o adoptar
medidas para hacer más eficiente el proceso.
Mano de obra: El capital humano es cada vez más importante en los procesos
productivos. Un equipo de trabajo capacitado y motivado en un lugar de trabajo
adecuado y bien distribuido podría ser la ventaja competitiva de su empresa. Por

otro lado, un bajo desempeño de los operarios probablemente sea un síntoma de una
condición a corregir. La mano de obra es una variable importante en la estructura de
costos y en muchos casos se puede mejorar con soluciones inteligentes más que
costosas. No obstante, para que ello ocurra es necesario medir y registrar la infor-
mación adecuada a fin de saber dónde y cuándo se deben adoptar las medidas ne-
cesarias.
Número de horas-hombre trabajadas por día/mes /año

Número de inasistencias y atrasos
Causas de inasistencia y atrasos
Número de horas extras
Número de accidentes en el trabajo
Causas de los accidentes, etc.
Los insumos, la maquinaria y la mano de obra son aspectos del proceso de fabri-
cación que generalmente requieren mayor control, no obstante son sólo ejemplos de
algunas de las variables que se pueden monitorear para ver cómo está la salud de
nuestro proceso de fabricación. Con estos antecedentes, sumados a observaciones di-
rectas de cómo se usa el espacio, cómo se movilizan las personas, dónde conversan,
cuánto tienen que desplazarse para realizar su trabajo, etc., se puede modificar el pro-
ceso de fabricación para hacerlo más eficiente.
ALGUNAS RECOMENDACIONES GENERALES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE

FABRICACIÓN SON:
• Mantener los insumos ordenados y clasificados

• Mantener las herramientas ordenadas
• Realizar mantención a las maquinarias
• Tener una adecuada iluminación
• Hacer el puesto de trabajo lo más cómodo posible a fin de evitar interrupciones para descan-
so, paseos y/o lesiones de los operarios
Ejercicio: Idee y plantee formas de superar las restricciones que enfrenta su

empresa para mejorar la productividad. Por ejemplo, diseñe un plan de mantenimien-
to de las maquinarias a fin de evitar accidentes, disminuir mermas en la producción

por fallas inesperadas de éstas, mejorar el tiempo de respuesta a clientes, etc. Mejore
sus ideas trabajando en equipo.
4.4. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA CAPACITACION
La constante búsqueda por mejorar la posición competitiva de la Pyme es una

necesidad para la supervivencia de éstas. En este sentido la importancia de la capaci-
tación para acceder a mejoras en la productividad de la empresa debería ser una prio-
ridad, por lo que al revisar las cifras esperaríamos encontrar un incremento sustancial
en recursos destinados a capacitación.
El porcentaje de Pyme que capacitó a sus empleados haciendo uso de la franqui-
cia Sence7 aumentó desde 1,75% en 1994 a 2,79% en 1997. Esto demuestra que existe
una tendencia a aumentar la inversión en capacitación, no obstante ésta es aún muy
baja.
Un estudio8 que utilizó datos provenientes de la encuesta Casen 1998 expandi-
dos, de manera de representar una estimación total de la “población en edad de traba-
jar” (PET) señala que ese año un 11,1% de la PET declaró haber recibido capacitación
laboral en los últimos 12 meses. Esto corresponde aproximadamente a 1,27 millón de
personas. Es importante comparar esta cifra con la que se registra en el Sence. En
1998 el número total de capacitados entre la franquicia tributaria y otros programas
ascendió a 523 mil personas. Sin perjuicio de considerar un margen de error en el
estudio antes mencionado, se concluye que limitar la mirada a los programas Sence
lleva a subestimar el esfuerzo total de capacitación a nivel país.
El estudio antes señalado concluye que la mayor tasa de capacitación se encuen-
tra en las regiones del norte del país, seguida por la Metropolitana. Aun así, algo
menos de la mitad de los capacitados se concentra en la RM. Los trabajadores que más
se capacitan son los que tienen entre 25 y 44 años. También se encontró una relación
positiva entre educación y tasa de capacitación, ya que la mayor tasa de capacitación
la presentan trabajadores con educación superior.
Los sectores económicos en los que la capacitación es más relevante son: mi-
nería (45% de los ocupados declaró haberse capacitado en los últimos 12 meses);
7 Para mayor información sobre este instrumento de apoyo ver Anexo II.
8 Fuente: Estudio “Indicadores de la medición de impacto de la capacitación en la productividad”, 1999,
desarrollado por un equipo del Departamento de Economía de la Universidad de Chile y encargado por el
Centro Nacional de la Productividad y Calidad, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo y la
Corporación de Capacitación de ASIMET (Corcaplam).
servicios financieros (con una tasa de 35%) y electricidad, gas y agua (con una tasa de
33%). Por otra parte, los sectores con menores tasas de capacitación son: agrícola,
construcción y comercio.
La capacitación es más importante a medida que aumenta el tamaño de las em-
presas, medido de acuerdo al número de trabajadores. Así, mientras un 41% de traba-
jadores de empresas con más de 200 empleados recibió capacitación, sólo un 9% lo
hizo en empresas con menos de 10 empleados. No obstante lo anterior, y debido a la
importancia en el empleo que tienen las empresas Pyme, sobre el 65% de los capaci-
tados correspondió a empresas con menos de 50 trabajadores.
La capacitación es una buena alternativa para aumentar la productividad del
capital humano. A pesar de que no existe una receta para que las empresas tengan
experiencias de capacitación que incidan positivamente en un aumento de productivi-
dad y competitividad, un estudio identificó las siguientes líneas de acción tendientes a
optimizar la capacitación para mejorar las competencias de los trabajadores y para
orientarlas hacia el logro de una mayor competitividad9.
Líneas de acción tendientes a optimizar la capacitación:
L INEAMIENTOS REFERIDOS AL APRENDIZAJE DE LA EMPRESA :

La capacitación debe ser encarada como un proceso permanente y continuo y debe ser parte de
una acción estratégica de la empresa.
La empresa debe reconocer que los trabajadores y la organización portan saberes que pueden ser
mejorados y fortalecidos más allá de la capacitación formal.
La empresa debe registrar en forma permanente los saberes y experiencias de capacitación de
los individuos, a fin de identificar los aspectos que se deben mejorar.
LINEAMIENTOS REFERIDOS A ASPECTOS ORGANIZACIONALES:

La capacitación debe ser parte integral de la empresa y no restringirse sólo a un área.
La capacitación debe constituirse en el eje central de la gestión de recursos humanos en lo que
se refiere a reclutamiento, promoción, evaluación de desempeño y plan de carrera.
L INEAMIENTOS REFERIDOS A METODOLOGÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS DE

CAPACITACIÓN :
Los mecanismos de detección de las necesidades de capacitación son un punto de partida impor-
tante para que la capacitación logre una mejora importante en la productividad.
Es importante que la empresa instaure a sus propios formadores como supervisores o líderes
que enriquezcan los resultados de la capacitación.
9 Fuente: Indicadores del impacto de la capacitación en la productividad, 1999. Casos de estudio.

Es relevante la certificación de los conocimientos aprendidos por el trabajador como un recono-

cimiento al esfuerzo y para generar mecanismos más transparentes en el mercado del trabajo.
La capacitación realizada por la empresa debe ser evaluada por ésta.
Es importante considerar los métodos y pedagogía puestos en la práctica, ya que no es fácil
capacitar a personas que han realizado sus tareas de la misma forma por años.
Ejercicio: Utilizando datos reales de su empresa determine:
• en qué áreas le sería útil invertir en capacitación.

• deseos de ser capacitados por parte de sus trabajadores.
• qué tipo de capacitación quieren sus trabajadores.
• dónde o quién podría entregar a su organización las habilidades requeridas (por
ejemplo, algunos operarios de ésta, algún trabajador de otra empresa, centros de
capacitación, etc.).
• qué tipo de capacitación realiza su competencia.
• qué alternativas de financiamiento existen para llevar a cabo su plan de capaci-
tación.
4.5. ACCIONES EN EL AMBITO DEL FINANCIAMIENTO
La Pyme se financia principalmente a través de créditos de corto plazo, renova-

bles a menos de 90 días. El motivo de esto es que en general la Pyme no tiene garantías
suficientes para acceder a un tipo de crédito más conveniente y apropiado para el reque-
rimiento de la empresa. Esto las hace vulnerables a cambios en las tasas de interés de los
créditos de corto plazo, más aún si se considera que muchas pequeñas y medianas
empresas financian proyectos a largo y mediano plazo con créditos de corto plazo.
Como resultado de las altas tasas de crecimiento de la economía chilena hasta
1997, la banca expandió el crédito a la Pyme y una gran cantidad de ellas se apoyó en
financiamiento de corto plazo para crecer.
Esta forma de financiamiento explica, en parte, el fuerte impacto que tuvo sobre
la Pyme la contracción de la demanda de 1999 y el efecto de las políticas de ajuste
generadas para superar la crisis. Las empresas se vieron incapaces de enfrentar sus
compromisos financieros ya que las tasas de los créditos de corto plazo se elevaron
considerablemente. Esta situación fue más grave en la Pyme que en las grandes em-
presas, dado que estas últimas poseen un mayor respaldo por acumulación de capital
y reservas para soportar el ajuste.
En este escenario la Pyme se clasifica en dos grupos: el de aquellas empresas

que han logrado un ajuste estructural para sobreponerse a la coyuntura, y el de las
empresas que han dejado de ser viables y han perdido competitividad.
El financiamiento es un aspecto de vital importancia para la Pyme, pues es ne-
cesario para el crecimiento de la empresa y como capital de trabajo. Actualmente
existen algunos programas de Gobierno cuyo objetivo es facilitar el acceso al crédito
(Anexo II) y existen programas especiales en algunos bancos comerciales a fin de
apoyar a la Pyme.
Sin embargo, otra forma de enfrentar estas restricciones es disminuyendo cos-
tos y mejorando el manejo de la caja, es decir, con disciplina financiera. En este sen-
tido algunas recomendaciones son:
a) Reducir los costos del capital de trabajo inmovilizado
Probablemente para iniciar su negocio usted usó dinero proveniente de aho-

rros personales o de préstamos. Lo utilizó para adquirir máquinas, herramientas,
equipos y otros activos. Todos estos bienes constituyen sus activos fijos, porque se
encuentran “fijados” a su negocio por largo tiempo, es decir, su dinero está ligado a
ellos por largo tiempo. El resto del dinero (el que no se utilizó en activos fijos) es el
llamado capital de trabajo. Este es el que se emplea, por ejemplo, en compra de
materiales, pago de sueldos, salarios, etc. Al cabo de un tiempo la empresa recibirá
dinero por la venta de productos o servicios, lo que le permitirá contar con nuevo
capital de trabajo.
Usted recibe dinero de dos formas: rápidamente cuando vende al contado, o
lentamente cuando vende a crédito. La venta al contado significa capital de trabajo
ahora, en cambio, la venta a crédito implica que su capital de trabajo se inmoviliza por
cierto tiempo. Mientras más rápido aumente su capital de trabajo, en menor tiempo
podrá generar nuevos productos o servicios y concretar nuevas ventas.
Capital de trabajo → Compra de materiales → Fabricación

de productos → Venta de productos → Capital de trabajo
No es conveniente que la materia prima esté retenida por mucho tiempo en cada
etapa de la fabricación. A mayor retención de materias primas y/o existencias en el
taller, mayor es el capital de trabajo inmovilizado y menor es el efectivo disponible.
Algunas recomendaciones sencillas para disminuir la cantidad de dinero inmo-
vilizado son:
❏ Mantener bajos niveles de inventarios: esto permite disponer de mayor liqui-

dez, gracias a que no se mantiene capital parado en bodegas. Además, disminu-
ye pérdidas por deterioro de insumos durante el almacenamiento.
❏ Mejorar la organización del taller y bodegas: una buena organización de
bodegas permite conservar y administrar mejor los insumos, por lo que se
reducen costos y se puede disminuir el stock de bodega. Organizar mejor el
taller podría evitar accidentes y deterioro de las máquinas o equipos, lo que se
traduce en menores fallas y, en consecuencia, los activos fijos están menos
tiempo detenidos.
❏ Mejorar las condiciones del puesto de trabajo: con ello se pueden reducir
costos al disminuir pérdidas, errores de proceso, accidentes, ausentismo y dete-
rioro de equipos o maquinarias. Ello incide en un uso más eficiente de los recur-
sos (insumos, mano de obra, equipos, capital de trabajo, etc.).
❏ Mantener adecuadamente la maquinaria o equipos: a fin de disminuir el
tiempo en que éstos están inmovilizados, pues significa capital detenido.
❏ Mejorar el sistema de carga y descarga de máquinas y de transporte de
materiales: esto conduce a un mejor aprovechamiento y manejo de insumos,
que permite disminuir pérdidas y hacer más eficiente el uso del capital.
❏ Despachar los pedidos con prontitud: se evita costo de almacenaje, se aumen-
ta la satisfacción del cliente y se podría disminuir el período de cobro.
❏ Asegurar que los clientes que cuenten con crédito paguen con prontitud: el
pago a tiempo es fundamental para recuperar el capital de trabajo en un lapso
breve.
❏ Intentar aumentar las ventas al contado: esto hace que el capital de trabajo se
recupere con mayor prontitud y evita o disminuye los requerimientos de crédito
de corto plazo.
Ejercicio: Evalúe de qué manera puede usted disminuir la cantidad de dinero

inmovilizado en su empresa. Por ejemplo, revise sus bodegas e inventarios y determi-
ne si puede disminuir por esa vía el capital inmovilizado.
Manejar adecuadamente el capital de trabajo le permitirá comprometer menos
dinero para obtener el mismo rendimiento en su producción, y por esa vía usted
podrá financiar sus compras de insumos sin solicitar crédito y sin pagar intereses,
por lo que su utilidad será mayor y su capacidad de respuesta a nuevos pedidos será
más ágil.
b) Desarrollar un buen sistema de contabilidad
La contabilidad es el registro de todas las transacciones que provienen de las

actividades de su negocio y que pueden ser expresadas en dinero. Para conducir ade-
cuadamente su negocio usted debe saber cuánto dinero ha recibido y cuánto dinero ha
gastado y, lo más importante, cómo lo ha empleado. Un buen sistema contable es un
gran apoyo a la gestión empresarial, pues le proporciona información para decidir y le
permite anticipar situaciones en las que su empresa tendrá un exceso de capital de
trabajo o un déficit.
c) Conocer los costos
Un punto importante para mejorar la productividad de la empresa es reducir

costos. Sin embargo, para esto es necesario conocer cuánto cuesta fabricar y vender
un producto o servicio. Esta información es un excelente apoyo para decidir dónde
conviene hacer inversiones destinadas a aumentar la eficiencia del proceso. Si se pue-
de estimar cómo una inversión disminuye el costo, entonces podríamos estimar cómo
aumenta la utilidad de la empresa y si vale la pena invertir en ello. La información
necesaria para calcular los costos proviene del sistema contable de la empresa, por lo
que es importante que esté actualizado.
En todo negocio existen dos tipos de costos: directos e indirectos. Los directos
son los de aquellos elementos que se transforman en parte de los productos o servicios
que se comercializan (ej.: materias primas, mano de obra). Los costos indirectos son
los de todos los elementos necesarios para el funcionamiento de su negocio (ej.: arriendo
de local, máquinas, equipos, mantenimiento, reparación, energía, sueldos de personas
que no se involucran directamente en la fabricación, materiales de oficina, costos
financieros, etc.).
Costos directos + Costos indirectos = Costos totales

d) Costos y precios
Al conocer los costos de los productos o servicios se tiene una buena base para
definir concretamente los precios. Esta información, sumada a la información de mer-
cado disponible, permite a la empresa comparar su desempeño con los competidores a
fin de mantener y mejorar su posición competitiva.
Es conveniente considerar que el mercado puede entregar valiosa informa-

ción sobre su negocio y sobre los productos o servicios competidores. Por ejem-
plo, puede revelar o insinuar las estrategias de comercialización, de promoción,
de distribución, etc. de la competencia. Además, puede entregar información
más específica sobre los atributos de los productos o servicios (precio, calidad,
tamaño, envase, etc.), sobre la importancia de éstos en el mercado (participación
de mercado, crecimiento, etc.) y sobre el posicionamiento o la imagen del pro-
ducto o servicio en la mente del consumidor.
Hay diversas formas de acceder a esta información de mercado. La forma de
obtenerla dependerá del tipo de información requerida, no obstante en líneas gene-
rales podemos mencionar las siguientes fuentes:
– Estudio y observación directa del mercado (toma de información sobre precios, calidad,
forma de comercialización, atención de postventa, estacionalidad en las ventas, segmenta-
ción del mercado, herramientas de publicidad y promoción, etc.).
– Estudios realizados por profesionales.
– Encuestas públicas.
– Estudios publicados en medios masivos o especializados.
La sola información de costos no es suficiente para definir precios. Además, es

necesario considerar: los precios de la competencia por productos similares o iguales;
cuánto estarán los clientes dispuestos a pagar; cuánto mayor o menor es el precio del
producto con relación a otros que ya se están comercializando; cuál es el precio de
productos sustitutos; etc.
Un ejemplo que puede servir de guía para calcular de manera simple los costos, es el siguien-
te: Un taller de carpintería que fabrica mesas necesita saber el costo directo de producción de
éstas.
COSTOS DIRECTOS
Los costos directos de mano de obra son fáciles de calcular:
1) Tome la planilla mensual de salarios del personal de la fábrica: los operarios. Suponga que el
carpintero tiene 5 operarios y que el salario mensual de un operario, incluido los beneficios
sociales, es de $ 100.000. El monto de la planilla será:
5 operarios · $ 100.000 = $ 500.000
2) Partiendo del total mensual, calcule el total anual de la planilla de salarios
$ 500.000 · 12 = $ 6.000.000
3) Calcule el total de horas que el personal de producción trabajará durante ese año
47 semanas · 40 horas · 5 trabajadores = 9.400 horas-hombre
4) Calcule el costo por hora de labor:
Total de salarios pagados = Costo por hora de labor

Total de horas trabajadas
Para el carpintero:
$ 500.000 · 12 = $ 639 por hora
9. 400 horas
5) Estime el tiempo que tarda en hacer una mesa:
Tiempo de labor empleado · N° de trabajadores = Total de horas

4,7 · 2 = 9,4
6) Calcule el costo por mano de obra:
Total horas · tarifa de salario por hora = costo directo de labor por mesa
9,4 · $ 639 = $ 6.000
7) Costos directos del material:

Para calcular el costo directo de material para una mesa sume los costos de todos los mate-
riales y piezas utilizados en la fabricación. Estos deben incluir las piezas desperdiciadas.
Para este ejemplo supondremos $ 50.000 por mesa.
8) Ahora sume los costos de mano de obra y de materiales y obtendrá los costos directos.
9) Ahora calcule los costos indirectos.

COSTOS INDIRECTOS
Para estimar los costos indirectos hay que considerar los otros costos en que se incurre para
hacer la mesa, por ejemplo: arriendo de local, energía, teléfono, sueldo empleado de limpieza,
mantenimiento del taller y de las máquinas, intereses sobre préstamos, despacho y venta, etc.
Una forma de calcular esto es estimando los costos indirectos totales por año; para ello se puede
usar información del año anterior ajustándola según la tasa de inflación.
A partir de los costos indirectos totales se puede calcular el costo indirecto unitario. En nuestro
ejemplo es sencillo pues sólo debemos dividir el costo indirecto total por el número de mesas
producidas al año.
Costo indirecto total = Costo indirecto por mesa

N° de mesas al año (1.000)
COSTOS TOTALES
Una vez calculados los costos directos y los indirectos es sencillo obtener los costos totales, al
sumar los costos directos e indirectos.
Si suponemos que en el ejemplo se produjesen 1.500 mesas al año en vez de

1.000 y se mantuvieran los costos indirectos, entonces el costo total por mesa bajaría
y tal vez permitiría al taller vender a menor precio y ganar más clientes.
Otra alternativa que posee el taller es mantener el precio pero mejorar la calidad
de las mesas, con lo cual, probablemente, ganaría más clientes e incluso podría acce-
der a nuevos mercados.
La decisión recae sobre el empresario, quien debe tener una estrategia y un
objetivo que le guíe. Si su estrategia es vender al máximo de personas, le convendrá
ofrecer un precio mejor que la competencia. No obstante, si su objetivo es acceder a
mercados dispuestos a pagar más por productos mejores, le convendría mejorar la
calidad de sus mesas y el diseño de ellas.
e) Administre la caja
Maneje la caja de su empresa: Es imprescindible saber exactamente cuánto

dinero ha ingresado y cuánto sale y cómo lo gasta. Una manera sencilla de controlar
su efectivo es la siguiente:
1. Cuente la cantidad de dinero al abrir su negocio. Cuando ingrese dinero póngalo

en un cajón. Cada vez que pague, emita un comprobante de caja.
2. Cuente la cantidad de dinero al final del día.

3. La diferencia entre los montos de la mañana al abrir el negocio y de la tarde
constituirá su ingreso neto.
4. Sume sus comprobantes de caja y obtendrá el dinero gastado durante el día.
Recuerde que este dinero ha salido de caja y debe sumarse a los ingresos netos
a fin de saber el total de dinero que ha ingresado al negocio durante el día.
Mantenga las manos fuera de la caja: Una última recomendación, pero no me-
nos importante, es que usted y su familia mantengan las manos fuera de la caja. Es
decir, no reste liquidez a su empresa para financiar otras cosas que con su sueldo no
alcanza y no entregue dinero a amigos o a miembros de su familia a menos que éste
corresponda a su sueldo o a un trabajo por el que usted tendrá un recibo.
Programe y planifique la caja de su negocio: Sobre la base de información conta-

ble, de ventas, de producción, de costos directos e indirectos, de inventarios, etc., usted
podrá estimar en qué período del año va a enfrentar problemas de exceso o déficit de
liquidez. Por ejemplo, si usted posee un negocio con ventas estacionales, probablemente
va a requerir mayor capital de trabajo en cierta época del año y podrá comenzar con
anticipación las gestiones para conseguir dicho capital. Por otra parte, si usted sabe que
recibirá una suma de dinero correspondiente a un pago por venta de productos o servi-
cios dentro de tres meses, puede comenzar desde ya a evaluar cómo invertir esos recur-
sos a fin de mantener ese capital trabajando para usted y no guardado en un cajón.
4.6. ACCIONES EN EL AMBITO DE LA CONSULTORIA Y ASISTENCIA TECNICA
Muchas de las dificultades que enfrenta la empresa se pueden resolver sumando

a las capacidades propias de la organización la ayuda de expertos en diversas áreas.
Por ejemplo, se puede solicitar asesoría experta para:
• Determinar dónde, cuándo y a quién capacitar

• Desarrollar un plan de marketing
• Desarrollar un sistema contable
• Mejorar el proceso productivo
• Buscar y desarrollar nuevos mercados
• Incorporar nueva tecnología
• Realizar estudios de inversión
• Mejorar la logística de entrada o salida, etc.
Existen diversas instancias en las que la Pyme puede encontrar apoyo para acce-
der a asistencia técnica y consultorías. En el Anexo II se enumeran algunas de éstas;
no obstante, es un desafío para los empresarios buscar y generar nuevas alternativas
que le permitan acceder a mejoras productivas.
4.7. ACCIONES EN EL AMBITO TECNOLOGICO
Un cambio en la tecnología empleada para producir no sólo significa nuevos

equipos o maquinarias. Un cambio tecnológico también puede ser una nueva forma de
organizar el proceso de producción. Esta nueva forma de hacer el trabajo puede impli-
car la incorporación de nuevos sistemas de apoyo. Algunos de los más conocidos son:
incorporación de equipos para automatizar tareas, incorporación de software que au-
mente la eficiencia del proceso, reemplazo de insumos por otros de mejor calidad o
que ofrezcan nuevas ventajas, etc.
Nuevamente se insiste que existen diversos instrumentos de fomento a la Pyme,
cuyo objetivo es brindar apoyo para introducir mejoras en el ámbito tecnológico. El
empresario debe ser proactivo y acceder a esas instancias a fin de mantener, y en lo
posible mejorar, su nivel de competitividad.
4.8. ACCIONES EN EL AMBITO DEL CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA
Como se ha mencionado en secciones anteriores, controlar los costos es funda-

mental para aumentar la productividad de la empresa y hacerla más competitiva frente
a los desafíos que plantea la globalización y el creciente aumento de la competencia.
El éxito de una empresa se mide por sus beneficios menos sus esfuerzos. Sus
beneficios comerciales son sus ventas menos sus costos. Para aumentar esos benefi-
cios se requiere aumentar las ventas y/o reducir los costos totales. Reducir costos
implica aumentar la productividad global de la empresa y/o el rendimiento global de
los insumos.
Una forma de alcanzar este objetivo es administrando adecuadamente los costos
asociados a la producción y comercialización del producto o servicio, mediante el
desarrollo y aplicación de un sistema de control de costos que permita: detectar los
puntos en los que se incurre en más costos; cuestionarse y analizar si existe o no otro
medio que pueda ofrecer el mismo resultado a menor costo; tomar acciones que per-
mitan implantar proyectos de desarrollo y crecimiento en la búsqueda de costos me-
nores, y buscar los medios y mecanismos que agreguen valor sin mermar las utilida-
des, ni los resultados en los negocios.
Lo anterior implica que la organización debe desarrollar un sistema de informa-

ción que le permita conocer el funcionamiento de los costos. Dicho sistema puede ser
más o menos complejo, pero al menos debería entregar información ordenada y perió-
dica sobre: costo de insumos (variación del costo en el tiempo, variación según pro-
veedores, forma de pago, estación del año, etc.); costo por proceso o actividad; costo
financiero; costo final del producto o servicio; costo fijo y variable asociado al pro-
ducto o servicio; efecto de los costos sobre los resultados del negocio; comparación
de los costos totales reales con costos totales presupuestados; costos totales reales de
períodos anteriores; costos unitarios reales de otros departamentos o plantas, etc.
El sistema de control de costos que se implemente debe ser diseñado en función
de las características del negocio y de la organización, orientándose a controlar mejor
aquellas variables que son fundamentales en ese negocio y que constituyen la base de
la ventaja competitiva de la empresa. Algunas consideraciones generales y formas
sencillas de implementar un sistema de manejo de información y de control de costos
se presentan en el Anexo I. No obstante, dada la importancia del tema, se recomienda
usar las instancias existentes de apoyo a la Pyme, especialmente en lo referido a capa-
citación y asesorías de especialistas.
ANEXO I
Control de los costos

en la empresa
Cada tarea o actividad del proceso de producción y comercialización del producto es potencial-
mente una oportunidad para reducir costos y hacer más eficiente el uso de los recursos. A continuación
se describen algunas actividades en las que comúnmente se pueden lograr economías; no obstante, la
decisión de dónde concentrar los esfuerzos es particular para cada caso y dependerá de la forma en que
históricamente se han administrado los recursos, del negocio en cuestión, de la organización y su rela-
ción con el entorno y de las proyecciones a futuro de la empresa.
RECOMENDACIONES GENERALES
Manejo de Proveedores
Elegir los proveedores adecuados es una forma de bajar costos de materias primas y, por tanto,
de hacer más eficiente su uso. La adecuada elección asegurará trabajar con los insumos que presentan
la mejor relación precio-calidad, para los requerimientos del negocio. Algunos ejemplos de aumento de
eficiencia asociado a elección adecuada de proveedores son:
• Bajar pérdidas por compra de material defectuoso.

• Disminuir tiempo (horas-hombre) de fabricación y de control de calidad (trabajar con materia-
les de buena calidad generalmente supone trabajar más rápido y generar productos con menos
fallas).
• Disminuir deterioro de insumos almacenados (comprar productos de buena calidad general-
mente implica que éstos se conservarán mejor durante el almacenaje).
• Evitar retrasos en la entrega (producto de no recibir en el tiempo estipulado materias primas o
servicios).
• Disminución de devoluciones (por entrega a tiempo y de calidad adecuada).
• Disminución de costos financieros (porque permite elegir el proveedor más conveniente en cuanto
a precio, y además, si el proveedor entrega a tiempo, permite disminuir la cantidad de insumos
almacenados en bodega y así disminuir el capital parado).
Para elegir los mejores proveedores es necesario evaluarlos sistemática y periódicamente, para
lo cual se recomienda elaborar un mecanismo de control que permita comparar y evaluar aquellas
variables que son relevantes para su empresa. Por ejemplo:
78 CONTROL DE LOS COSTOS EN LA EMPRESA
Ficha de control de proveedores
Frecuencia de Registro de Información: (por período, por mes, semanal, etc.)

Responsable de tomar la información: (nombre encargado, departamento, etc.)
Responsable de analizar la información: (nombre encargado, departamento, etc.)
Proveedores Precio insumo Condiciones de Nº de entregas Nº de ítemes Defectos más

(datos proveedor: (descuentos pago atrasadas defectuosos frecuentes
Rut, teléfono, por volumen, (crédito (causas) (cada 100 (cuantificación y
dirección, variaciones proveedor) unidades) descripción)
contactos, etc.) estacionales)
Proveedor 1
Proveedor 2
Otro aspecto importante a considerar con relación al manejo de proveedores es el uso del crédito
de proveedores. La posibilidad de pagar a 30, 60 ó 90 días con precio contado es un crédito que el
proveedor ofrece a la organización y por tanto permite al empresario bajar los costos financieros de la
empresa al conseguir capital de trabajo de manera más conveniente.
Almacenamiento de materias primas
Almacenar sólo la cantidad requerida de insumos y de manera adecuada permitirá bajar costos
por concepto de aumento de la productividad de las materias primas. Algunos ejemplos de aumento de
eficiencia asociados al adecuado almacenamiento de materiales son:
• Bajar pérdidas de material por deterioro debido a condiciones de almacenamiento inade-

cuado.
• Disminuir tiempo (horas-hombre) en búsqueda, entrega y transporte de materiales.
• Disminución de capital parado que podría ser usado con mayores ventajas.
• Bajar pérdidas de materiales por hurto o extravío.
• Evitar retrasos en la entrega por falta de materiales (si esto ocurre tendrá que decir no a sus
clientes y eso le quitará competitividad).
Para aumentar la productividad de las materias primas se podría generar un mecanismo de con-
trol de inventarios, adecuado a la empresa, que especifique: ordenamiento de los ítems o existencias;
frecuencia de control de existencias (qué y dónde se guardó, cuándo ingresó, cuánto queda, cuánto se
sacó, para qué se usó, cuál es el estado, etc.); nivel mínimo de existencias (por ej.: reponer cuando tenga
100 unidades); responsable de la logística de almacenaje.
Una forma de implementar el mecanismo de control es mediante el uso de fichas de control o
libros de registro de existencias.
Ficha de control
Número de artículos: 55
Localización: Estantería 4, nivel 2
Nombre: Barras de acero
Unidad: Metro
Reposición: 2.000 metros
Fecha Ingreso Salida Saldo

Octubre 13 3.200
Octubre 14 1.000 2.200
Octubre 20 700 1.500 reponer
Octubre 21 5.000 6.500
Mejoramiento de los procesos productivos
Mejorar los procesos involucrados en la generación de productos o servicios permite reducir

costos vía disminución de horas-hombre utilizadas, ahorro de energía, etc. Algunos ejemplos de au-
mento de eficiencia asociados al mejoramiento de los procesos productivos son:
• Aumento de la productividad de horas-hombre trabajadas (la modificación de un proceso podría
significar ahorro de tiempo para los operarios y por ello aumento de su productividad y dismi-
nución del costo horas-hombre por unidad).
• Mejor aprovechamiento de las materias primas (la incorporación de nuevas tecnologías po-
drían representar una forma más eficiente de uso de los materiales y a la vez una reducción de
horas-hombre requeridas para la elaboración del producto o servicio, lo que se traduce en un
aumento de la productividad).
• Ahorro de energía al incorporar nuevas tecnologías o automatizar procesos (un ejemplo es la
incorporación de equipos que operan con un mejor rendimiento que los antiguos).
• Disminución de producción de unidades defectuosas o de reprocesos (la incorporación de modi-
ficaciones en un proceso productivo podría significar una disminución de pérdida de materiales
y horas-hombre por productos defectuosos).
• Evitar retrasos en la entrega por fallas en los procesos (si esto ocurre, tendrá que decir no a sus
clientes y eso hará más lenta la recuperación de capital de trabajo).
Una forma de aumentar la eficacia de los procesos productivos es generando mecanismos de
mejoramiento de éstos, investigando nuevas tecnologías y aprovechando las oportunidades del entor-
no. Para diseñar estos mecanismos se podrían recoger las propias ideas de la organización (talleres y
reuniones de trabajo, listas de sugerencias, lluvia de ideas, comparación con la competencia, etc.) y
mejorarlas e implementarlas en lo posible con apoyo de un especialista en el tema.
Disminución de los costos financieros
Diversos estudios señalan que el acceso de la Pyme al financiamiento es uno de sus principales
desafíos. Esto determina que muchas veces el costo del financiamiento sea alto y, consecuentemente, la
productividad del capital baja.
Por esto, el empresario Pyme debería enfrentar esta situación planificando los requerimientos
de financiamiento y por esa vía disminuyendo el costo financiero, al evitar recurrir a préstamos impro-
visados y caros que resuelven necesidades previsibles de capital.
Además, se puede disminuir el costo financiero de la empresa eligiendo la mejor alternativa de
financiamiento posible. Para esto es importante calzar el plazo de la necesidad de financiamiento
con el del crédito (financiamiento de corto plazo con crédito de corto plazo y financiamiento de largo
plazo con créditos de largo plazo), y, entre las alternativas de crédito, comparar: tasas de interés,
plazos, condiciones de pago, flexibilidad del crédito (prepago, renegociación) y otros cargos (gastos
administrativos, notariales, impuestos, seguros, etc.).
Finalmente, cabe destacar que puede resultar conveniente usar el crédito de clientes y proveedo-
res, para lo cual se pueden desarrollar estrategias específicas a fin de fomentar este tipo de crédito. Por
ejemplo, a fin de obtener más crédito de los clientes se pueden diseñar herramientas tales como: des-
cuento por pronto pago, despacho gratuito, pronta entrega, etc., que estimulen al cliente a entregar
capital hoy.
Cabe resaltar que para planificar adecuadamente los requerimientos de financiamiento es nece-
sario: conocer los costos asociados al proceso productivo, llevar un adecuado manejo de la caja, contar
con el respaldo de un sistema contable y de un sistema eficiente de cobranza, manejar información de
mercado (oferta, demanda, precios, estacionalidad de las ventas, etc.) y capacitar al encargado del área
de administración y finanzas a fin de entregarle las herramientas que le permitan hacer una gestión
adecuada del capital.
¿CÓMO CONOCER LOS COSTOS?
Un elemento de gran importancia a considerar en la elaboración del sistema de costos es el

registro de los gastos. El registro se organiza con la correcta definición de las cuentas y los
centros de costo a utilizar. Las cuentas control constituyen cuentas de gastos donde se registran
éstos, atendiendo al uso que reciben los recursos según diferentes categorías. Por ejemplo, gas-
tos de dirección, de comercialización, productivos indirectos, etc.
La planificación del costo se lleva a cabo por áreas de responsabilidad y dentro de ellas se
desagrega precisamente hasta el nivel de centro de costos. Un centro de costos es la unidad
mínima de recopilación de gastos. Atendiendo al carácter directo e indirecto de éstos, los cen-
tros de costos se clasifican en directos e indirectos.
Los centros de costos directos son aquellos en los que se registran los gastos relacionados direc-
tamente con el producto. Por su parte, los centros de costos indirectos son aquellos en los que se
registran gastos que por sus características no pueden ser identificados directamente con el
producto. Los gastos que se registran en los centros de costos indirectos se pueden clasificar en
dos tipos: gastos indirectos, que se generan a nivel de la institución (generales), y aquellos que
se originan a nivel de cada área productiva.
Es así que los gastos indirectos generales son aquellos que se controlan por las áreas no produc-
tivas y tienen incidencia común sobre todas las áreas productivas. Entre ellos pueden citarse los
gastos de administración, mantenimiento y control de la calidad. Estos gastos se distribuyen de
forma inmediata entre los centros de costos directos, sin pasar por aquellos que agrupan los
gastos indirectos propios, de manera tal que se evite una innecesaria doble distribución para
llevarlos a los centros de costos directos.
Los gastos indirectos generales se llevan por redistribución o prorrateo a los centros de costos
directos de todas las áreas que reciben servicios. En el caso específico de los gastos de dirección
de la organización, éstos se distribuyen entre los centros de costos directos.
Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las áreas productivas, que se cargan a
centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribución entre áreas que no
guarden relación con esos gastos y ganar así en precisión en el cálculo del costo. Dentro de estos
gastos clasifican la energía consumida por el área, el gasto por consumo de materiales auxiliares
y la depreciación, entre otros.
CLASIFICACION DE LOS GASTOS
Con la finalidad de garantizar la organización del registro, cálculo y análisis de los costos de
producción, de manera que se pongan de manifiesto las reservas para reducir los costos y se
facilite el cálculo económico en la organización, se hace necesaria la agrupación de los gastos
en grupos semejantes entre sí u homogéneos, partiendo de determinadas características o
parámetros.
POR LA RESPONSABILIDAD DE SU CONTROL: Se clasifican en controlables y no controla-
bles. Esta clasificación reviste gran importancia por la vinculación que posee con las áreas de
responsabilidad, porque en ellas se definen los gastos que controlará cada área. Los gastos se
consideran controlables por un área cuando su dirigente tiene influencia decisiva en su aumento
o disminución.
POR LA INCORPORACION AL PRODUCTO: Se clasifican en directos e indirectos. Los gastos
se consideran directos cuando se vinculan directamente con la unidad de producto (mano de
obra, materias primas, etc.) Los gastos indirectos son los que no intervienen directamente en la
elaboración del producto (energía, gastos de administración, reparaciones corrientes, gastos de
mantenimiento).
POR SU COMPORTAMIENTO CON RESPECTO AL NIVEL DE ACTIVIDAD: Se clasifican en
variables y fijos. Los variables son aquéllos que se modifican en la misma proporción que el
nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total y permanecen cons-
tantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican:
• Materiales que se identifican directamente con la unidad de producción en las áreas produc-
tivas.
• Materiales cuya magnitud total varía en la misma proporción que los respectivos niveles de
actividad de mantenimiento y control de la calidad.
• Energía para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos.
Los gastos fijos son aquéllos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las va-
riaciones del nivel de actividad, y varían de forma inversamente proporcional a éste en su mag-
nitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican todos los gastos del área de administración, excepto
los materiales para el mantenimiento y la energía eléctrica.
ANEXO II
Instrumentos de apoyo a la
transformación productiva
El objetivo de este anexo es entregar información resumida sobre la variedad de instrumentos que están
a disposición de los pequeños y medianos empresarios para apoyar la transformación productiva de las
empresas Pyme1.
Instrumentos como los que se enumeran más adelante cambian constantemente, pues están sujetos a las
políticas de fomento del Gobierno y a la contingencia nacional. Por esta razón, este anexo sólo consti-
tuye una referencia para los empresarios, a quienes se les plantea el desafío de actualizar permanente-
mente la información disponible para su área de interés, a fin de aprovechar las oportunidades que les
permitirían ser más competitivos2.
APOYO AL DESARROLLO PRODUCTIVO DE PYME

Proyectos de Fomento (Profos)
Orientación del instrumento: Todos los rubros.
Administrador: Corfo.
Objetivo: Fomentar la asociatividad entre empresarios de rubros similares o complementarios y de una
misma localización para que busquen soluciones a problemas comunes y potencien su competitividad
en los diferentes mercados.
Más información: www.corfo.cl
Moneda 921, piso 5, of. 501, Santiago
Teléfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 672 7246
Mail: info@corfo.cl
Fondo de Asistencia Técnica (Fat)

Objetivo: Facilitar el acceso a las pequeñas y medianas empresas a asistencia técnica para mejorar la
gestión global de la empresa o solucionar problemas específicos.
Teléfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
1 Fuente: El anexo resume los instrumentos ampliamente descritos en el documento “Actualización del docu-
mento: Los principales instrumentos de apoyo a la transformación productiva año 1998-1999”, elaborado por
el Ministerio de Economía, División de Desarrollo Productivo.
2 Algunos sitios web en los que se puede encontrar información útil para la Pyme se presentan en una tabla al
final del Anexo.
84 INSTRUMENTOS DE APOYO A LA TRANSFORMACION PRODUCTIVA
Programa de Apoyo a la Gestión de Empresas (Pag)

Objetivo: Mejorar la competitividad de las empresas productivas a través de la realización de consultorías
de procesos.
Teléfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Bonificación de Primas de Seguros (Cubos)

Objetivo: Apoyar a empresas que carezcan de garantías suficientes para acceder al crédito de largo
plazo sustituyendo las garantías reales por un seguro de crédito.
Teléfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Asistencia Técnica
Orientación del instrumento: Rubro minería.
Administrador: Enami.
Objetivo: Entregar orientación al minero sobre aspectos puntuales relacionados con su gestión técnica
o empresarial, además de apoyar la realización de obras o estudios tendientes a un mejoramiento de la
productividad.
Más información: www.enami.cl
Mac Iver 459, Santiago
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Mail: webmaster@enami.cl
Apoyo al Reconocimiento de Reservas

Objetivo: Determinar reservas medidas e indicadas en pertenencias mineras en actual o potencial ex-
plotación.
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Apoyo a los estudios de diseño y factibilidad

Objetivo: Apoyar financieramente la realización de estudios a través de una bonificación que cubre
parte del costo asociado.
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Apoyo a la infraestructura
Objetivo: Realizar obras de preparación y desarrollo destinadas a producción.
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Apoyo a la transferencia tecnológica

Objetivo: Difundir, transferir y aplicar nuevas tecnologías junto con capacitar en gestión técnica y
administrativa.
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Estudios de diagnóstico
Objetivo: Estimar la potencialidad de recursos geológicos de un distrito o yacimiento a fin de seleccio-
nar blancos de explotación o emitir una opinión técnica. De esta manera se puede ampliar la cartera de
oportunidades de negocios mineros.
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Exploración minera (capital de riesgo)

Objetivo: Evidenciar y reconocer recursos o reservas mineras en blancos predeterminados.
Teléfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
DESARROLLO TECNOLOGICO Y PRODUCCION LIMPIA
Fondo Nacional de Desarrollo Tecnológico y Productivo (Fontec)

Objetivo: Promover la innovación tecnológica en empresas productivas otorgando subsidios que finan-
cien parte de la ejecución de proyectos de innovación e infraestructura tecnológica y de esta manera
elevar el nivel de competitividad de las empresas. El Fontec opera sobre la base de 5 líneas de finan-
ciamiento:
Financiamiento para proyectos de innovación tecnológica.
Financiamiento para proyectos de infraestructura tecnológica.
Financiamiento para proyectos de transferencia tecnológica asociativa.
Financiamiento para entidades de gestión y centros de transferencia tecnológica.
Financiamiento de preinversión para escalamiento productivo.
Más información: www.corfo.cl/fontec
Teléfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Fondo de Desarrollo Científico y Tecnológico (Fondef)

Orientación del instrumento: Principalmente universidades e institutos de investigación.
Administrador: Conicyt.
Objetivo: Fortalecer y aprovechar el potencial de innovación científica y tecnológica existente en las
instituciones de investigación nacionales como una forma de activar su potencial de productividad en
los principales sectores productivos del país.
Más información: www.conicyt.cl
Canadá 308, Santiago
Teléfono: 56 2 365 4400
Mail: pvelasco@conicyt.cl
Fondo de Desarrollo e Innovación (Fdi)

Objetivo: Impulsar proyectos de innovación y cambio tecnológico en áreas de impacto estratégico en
el desarrollo económico y social de Chile.
Teléfono: 56 2 631 8638, Fax: 56 2 631 8695
Mail: fdi@corfo.cl
Fundación para la Innovación Agraria (Fia)

Orientación del instrumento: Rubro agrícola, ganadero, forestal y otros.
Administrador: FIA.
Objetivo: Impulsar y coordinar las acciones de desarrollo científico y tecnológico orientadas a incor-
porar innovación en los procesos productivos y de transferencia en los sectores agrícola, agroindustrial,
forestal y ganadero.
Los proyectos financiados por la fundación se enmarcan en cuatro áreas fundamentales: agrícola, fo-
restal, pecuaria, acuícola. Dentro de estas líneas los proyectos pueden cubrir aspectos productivos, de
procesamiento industrial, de comercialización o de investigación de mercados.
Más información: www.fia.cl, www.minagri.gob.cl
Teatinos 40, piso 9, Santiago
Teléfono: 56 2 696 5896
Fondo de Investigación Pesquera (Fip)

Orientación del instrumento: Rubro pesquero.
Administrador: Subsecretaría de Pesca.
Objetivo: El objetivo final es la conservación de los recursos pesqueros a través de la realización de
proyectos de investigación que permiten apoyar la administración de dichos recursos y evitar su sobre-
explotación.
Más información: www.minecon.cl/subpesca
Subsidio Tecnológico a la Conversión Tecnológica

Orientación del instrumento: Rubro industrial.
Administrador: Conama.
Objetivo: Constituir un incentivo financiero no reembolsable a aquellas empresas o actividades que
deseen transformar sus procesos o productos en los cuales estén involucradas sustancias agotadoras de
la capa de ozono.
Más información: www.conama.cl
Obispo Donoso 6, Santiago
Teléfono: 56 2 240 5600, Fax: 56 2 244 1262
Mail: conama@conama.cl
FACILITADOR DEL DESARROLLO EXPORTADOR
Reintegro simplificado a exportadores

Orientación del instrumento: Rubro exportador en general.
Administrador: Servicio Nacional de Aduanas y Tesorería General de la República.
Objetivo: En teoría, el reintegro simplificado es una modalidad del reintegro general que permite
obtener la devolución de derechos aduaneros sin establecer en cada caso los factores de consumo de
insumos importados. En la práctica, el sistema contiene un importante componente de fomento que se
focaliza en las exportaciones menores, porque el reintegro establecido excede los montos requeridos
para evitar la exportación de aranceles.
Más información: Servicio Nacional de Aduanas
www.aduana.co.cl
Aeropuerto Arturo Merino Benítez, Santiago
Teléfono: 56 2 601 0067
Tesorería General de la República
Teatinos 28, Santiago
Teléfono: 56 2 693 0500
Devolución y pago de aranceles bienes de capital (Ley Nº 18.634)

Administrador: Servicio Nacional de Aduanas y Tesorería General de la República.
Objetivo: Promover la inversión productiva, fomentando la compra de bienes de capital, tanto impor-
tados como producidos internamente, especialmente en el caso de actividades orientadas hacia la ex-
portación.
www.aduana.co.cl
Teléfono: 56 2 601 0067
Teléfono: 56 2 693 0500
Programas de comercialización y promoción

Administrador: ProChile.
Objetivo: Apoyar el proceso de internacionalización de las empresas en un mercado particular y con
una línea de producto/servicio determinada, a través de la penetración y diversificación de mercados.
También avanzar en la cadena de comercialización, optimizando los retornos y la posición competitiva
de las empresas.
Más información: www.prochile.cl
Av. Libertador Bernardo O’Higgins 1315, Santiago
Teléfono: 56 2 696 0043, Fax: 56 2 673 0337
Fondo de promoción de exportaciones agropecuarias

Orientación del instrumento: Rubro exportador agrícola.
Administrador: ProChile.
Objetivo: Cofinanciar a grupos de empresarios en actividades de promoción de exportaciones.
Más información: www.prochile.cl
Av. Libertador Bernardo O’Higgins 1315, Santiago
Teléfono: 56 2 696 0043, Fax: 56 2 673 0337
DESARROLLO REGIONAL Y DE ZONAS REZAGADAS
Fondo Nacional de Desarrollo Regional (Fndr)

Orientación del instrumento: Todos los rubros en regiones.
Administrador: Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo a través de los gobiernos re-
gionales.
Objetivo: Financiar gastos de inversión de los gobiernos regionales, dentro de los cuales se puede
distinguir una parte destinada a sectores productivos, aunque hay que destacar que éstos no constituyen
un ámbito independiente en el fondo.
Los gobiernos regionales administran los fondos entregados por la Subsecretaría de Desarrollo Regio-
nal tomando las decisiones de distribución hacia los distintos ámbitos de inversión de acuerdo a sus
necesidades particulares. En los años recientes un fuerte volumen de recursos ha sido canalizado hacia
sectores productivos.
Más información: Teléfono: 56 2 690 4000
Subsidio para estudios de preinversión

Objetivo: Apoyar la realización de estudios de preinversión que efectúen empresas interesadas en
desarrollar proyectos en las zonas de Arica (Provincias de Arica y Parinacota), Arauco (Provincia de
Arauco y comunas de Lota y Coronel) y Austral (XI y XII Región y Provincia de Palena en la X
Región).
Teléfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Subsidio para facilitar el acceso a fuentes de financiamiento de inversiones (Arica, Arauco,

Austral)
Objetivo: Facilitar el acceso a fuentes de financiamiento crediticio por parte de empresarios que no
disponen del monto de las garantías exigidas por las instituciones financieras.
Teléfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Pago al gestor de la inversión (Arica, Arauco, Austral)

Orientación del instrumento: Todos los rubros en las áreas geográficas indicadas.
Objetivo: Estimular la promoción y materialización de proyectos de instalación de empresas en las
zonas objetivo.
Es un subsidio para quienes logren materializar los primeros 40 proyectos de inversión en cada zona,
cuyo monto supere los US$ 100.000.
Teléfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Subsidio a las primas de seguros de créditos (Arica, Arauco, Austral)

Objetivo: Facilitar el acceso a financiamiento de proyectos mediante la reducción del costo de un
seguro de crédito.
Teléfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Subsidio a la compra de terrenos industriales Corfo (Arica, Austral)

Objetivo: Reducir el costo de la instalación de empresas privadas en el Parque Industrial Chacalluta en
la zona de Arica y en áreas industriales de la zona Austral.
Teléfono: 56 2 631 8512, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
DL N° 889 bonificación a la contratación de mano de obra

Administrador: La bonificación se hace efectiva por parte de los empleadores deduciéndola directa-
mente de los pagos previsionales mensuales. Las oficinas de los organismos previsionales ante las
cuales se hacen efectivas estas bonificaciones se resarcirán de ellas requiriendo su pago al Tesorero
Regional o Provincial respectivo.
Objetivo: Incidir en las localizaciones de proyectos productivos a favor de las regiones de Tarapacá,
Aysén y Magallanes, además de las provincias de Chiloé y Palena en la Décima Región.
Ley N° 18.392 Régimen preferencial aduanero y tributario XII Región ( Ley Navarino)
Administrador: Servicio de Tesorerías, Servicio Nacional de Aduanas, Servicio de Impuestos Inter-
nos, según corresponda.
Objetivo: Estimular la inversión en una zona determinada, a través de beneficios aduaneros y tribu-
tarios.
www.aduana.co.cl
Teléfono: 56 2 601 0067

Teléfono: 56 2 693 0500
Estatuto automotriz (Ley 18.483 modificada por Ley 19.090)

Orientación del instrumento: Rubro automotriz.
Administrador: Comisión Automotriz, Corfo.
Objetivo: Incentivar el desarrollo tecnológico de este sector, promover la creación de fuentes de traba-
jo altamente especializado y obtener aportes de capital.
Teléfono: 56 2 631 8692, Fax: 56 2 671 7735
Mail: info@corfo.cl
Decreto Ley N° 701 para fomento forestal

Orientación del instrumento: Rubro forestal, agrícola, ganadero.
Administrador: Conaf.
Objetivo: Esta Ley tiene por objeto regular la actividad forestal en suelos de aptitud preferentemente
forestal y en suelos degradados, e incentivar la forestación, en especial, por parte de pequeños propie-
tarios forestales y aquella necesaria para la prevención de la degradación, protección y recuperación de
suelos del territorio nacional.
Más información: www.conaf.cl
Avenida Bulnes 285, Santiago
Teléfono: 56 2 390 000
DFL. N° 15 Fondo de fomento a regiones extremas

Administrador: La petición de la bonificación respectiva se hace ante la Intendencia Regional.
Objetivo: Incidir en las decisiones de localización de proyectos productivos a favor de regiones
extremas.
Regularización de títulos
Administrador: Ministerio de Bienes Nacionales.
Objetivo: Terminar con la irregularidad masiva de propiedad en el país al año 2000. Lo anterior permi-
te dar solución a una situación de precariedad con respecto a la tenencia de propiedad, además de
posibilitar la incorporación de los beneficiarios a los planes habitacionales de crédito y de asistencia
técnica entregados por organismos del Estado y privados.
Más información: www.bienes.cl
Juan Antonio Ríos 6, Santiago
Teléfono: 56 2 633 9305
Programa de investigación adaptativa a la transferencia tecnológica en riego

Orientación del instrumento: Rubro agrícola, forestal.
Administrador: Comisión Nacional de Riego.
Objetivo: Realizar acciones complementarias a las obras de riego proyectadas o existentes a fin de
lograr un uso de dicha obra y del recurso agua para hacer más rentable la inversión dentro de un
concepto de fomentar polos de desarrollo regional en torno a las grandes obras de regadío.
Más información: Teatinos 50, piso 5, Santiago
Teléfono: 56 2 672 8679
FOMENTO DE LA CAPACITACION
Franquicia tributaria
Es un instrumento tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el
desarrollo de programas de capacitación al interior de las empresas. Esta franquicia permite a las em-
presas privadas descontar del monto a pagar por sus impuestos de primera categoría una parte o el total
del dinero invertido en planificación, programación o ejecución de programas de capacitación dirigidos
a trabajadores, socios o propietarios de las empresas.
Las firmas pueden ejecutar acciones de capacitación en forma interna (cursos de empresa y cursos
interempresas) o en forma externa, contratando los servicios de organismos técnicos capacitadores,
OTEC, autorizados y evaluados por Sence o a través de organismos técnicos intermedios para capaci-
tación, OTIC.
Algunas modalidades son:
Capacitación precontrato
Capacitación postcontrato
Franquicia preferencial para Mype
Subsidio directo Mype (Foncap) hasta un máximo de 26 UTM por empresa
Contrato de aprendices
Fondo Nacional de Capacitación (Foncap)

Orientación del instrumento: Todos los rubros
Este fondo administrado por Sence opera anualmente a través de la Ley de Presupuestos, siendo su
objetivo: contribuir al incremento cuantitativo y cualitativo de las acciones de capacitación, con el fin
de contribuir al incremento de la productividad y competitividad de las empresas y de la economía en
general. El fondo financia programas de asistencia técnica en el campo de la formación y capacitación
de los recursos humanos, tales como:
Subsidios directos a la Mype
Programa de reconversión (reinserción) laboral
Ejecución de planes de aprendizaje en jóvenes
Programas de becas de capacitación
Programa especial de jóvenes
Desarrollo de estudios, investigaciones, actividades experimentales y otras acciones destinadas
al perfeccionamiento y modernización del Sistema Nacional de Capacitación.
Programas extraordinarios de becas de capacitación
Más información: www.sence.cl

Teatinos 333, piso 8, Santiago
Teléfono: 56 2 870 6222, 56 2 870 6236,
Fax: 56 2 696 7103
SITIOS WEB DE APOYO A LA PYME
www.asexma.cl
www.cepri.cl
www.chilepyme.cl
www.clubempresas.com
www.cnpc.cl
www.conama.cl
www.conupia.cl
www.corfo.cl
www.gobiernodechile.cl
www.oitchile.cl
www.prochile.cl
www.redpyme.cl
www.redsercotec.cl
www.sence.cl
www.sii.cl
www.sitioempresa.cl
www.segegob.cl
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BRAVO, D.; CONTRERAS, D.; CRESPI, G. 2000. Evaluación de Impacto en Formación Empresa-
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CENTRO DE INGENIERÍA AMBIENTAL DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE. 1998. Ma-

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JIMÉNEZ, J.; LOZANO, M.; VARELA, R. 1996. Tu Futuro: Ser Empresario.
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OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. 1991. Mejore su Negocio. Manual. Documento publica-
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THURMAN, J.E.; LOUZINE, A.E.; KOGI, K. 1989. Mayor Productividad y un Mejor Lugar de
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98 BIBLIOGRAFIA

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GUIA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA 3

GUÍA PARA MEJORAR

La publicación de este libro ha sido realizada por la

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2002

Capítulo 1: El pequeño y mediano empresario emprendedor ......................... 15

1.1. El espíritu empresarial ...................................................................................... 15

Capítulo 2: Empresa, factores de producción y productividad ....................... 23

2.1. Empresa y agregación de valor ........................................................................ 23

Capítulo 3: Factores que afectan la productividad de la Pyme en Chile ........ 45

3.1. Accesibilidad a instrumentos de financiamiento .............................................. 45

Capítulo 4: Acciones propuestas para mejorar la productividad de las

4.1. Acciones en el ámbito de la gestión ................................................................. 56

Anexo I: Control de los costos en la empresa ................................................... 77

Anexo II: Instrumentos de apoyo a la transformación productiva .................. 83

Es indudable la importancia que ha adquirido la pequeña y mediana empresa en

RICARDO INFANTE JEAN FRANÇOIS RETOURNARD

Estas propuestas constituyen una guía relevante para mejorar la productividad

WALTER RIESCO SALVO

Deseo expresar mis agradecimientos a todas las personas que colaboraron en la

RAFAEL AVARIA LARRAÑAGA

La presente “Guía para Mejorar la Productividad de la Pequeña y Mediana

1.1. EL ESPIRITU EMPRESARIAL

A lo largo de la historia del hombre, grupos de personas o individuos especiales

1.2. PERFIL DEL PEQUEÑO Y MEDIANO EMPRESARIO EN CHILE

Numerosos autores coinciden en que el éxito de un nuevo negocio dependerá en

1 Fuente: “Cómo ganar dinero en Chile”, Silvia Riquelme, 1994.

1.3. LA IMPORTANCIA DEL EMPRESARIO EMPRENDEDOR

Los empresarios emprendedores son el motor de crecimiento del país; son un

¿Cómo contribuye una nueva empresa al desarrollo del país?

PROPENDE A LA IGUALDAD DE DERECHOS Y OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PERSONAL

LOGRA EL CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

PROPENDE HACIA UNA DISTRIBUCIÓN MÁS EQUITATIVA DE LA RIQUEZA

LOGRA EL CRECIMIENTO EN EL NÚMERO DE PUESTOS DE TRABAJO

LOGRA MAYOR PARTICIPACIÓN DE LOS CIUDADANOS EN LA ACTIVIDAD POLÍTICA, ECONÓMICA Y

GENERA CONDICIONES DE SEGURIDAD CIUDADANA

CONSERVA EL MEDIO AMBIENTE

Fuente: “Crear empresas: misión de todos”, 1993.

1.4. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR SE APRENDE

Existen numerosas instancias para potenciar y desarrollar el espíritu emprende-

Lo que los empresarios ven y lo que los otros ven

❑ Donde los otros ven problemas, él ve oportunidades

Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundación Chile.

Los 10 hábitos de los empresarios El lado oscuro de los hábitos

❑ Búsqueda de oportunidades e iniciativa ❑ Oportunismo, aprovecharse de la gente

Fuente: Seminario Empretec 1996, Fundación Chile.

¿Cómo actúan los empresarios?

LOS EMPRESARIOS EXITOSOS:

❑ Tienen una visión clara de largo plazo

¿Es usted un emprendedor exitoso?

CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR

CONJUNTO DEL LOGRO

BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA:

CONJUNTO DEL PODER

Fuente: “The Achieving Society”, David McLelan, 1985.

“Para cruzar el río hay que tirarse al agua”

“Nunca hay que sentirse derrotado”

“Hay que querer llegar lejos”

“El esfuerzo personal es el motor del éxito”

“Hay que diseñar la propia independencia”

“Lo más importante es hacer las cosas bien”

“Para triunfar hay que tener deseos de ganar”

“Iniciativa y determinación crean una empresa”