Capitulo VI Liderazgo y administracién: dos creaciones jo largo de esta obra hemos estudiado todos los aspectos inherentes al manejo del recurso humano desde una filoso- fia muy particular: la del liderazgo. Sin necesidad de recurrir al tér- mino, le he transmitido mi pensar més profundo con relaci6n a esa cualidad que muchas personas desean, aunque pocas han logrado conquistarla. Ahora vamos a adentrarnos directamente en el estu- dio de ese liderazgo en el predio corporativo, para que usted apren- daa conocer y desarrollar su propia condicién de lider ante este re- to profesional. Realmente, el liderazgo y la administraci6én representan dos ver- tientes de un mismo flujo, en el que debe confluir el equilibrio del - logro. Hoy en dfa tanto el liderazgo como la administraci6n constituyen una ciencia basada en cémo hacer las cosas, a través del manejo de Jos elementos del entorno para conseguir un fin. Y en ambos casos, larealizacién deriva en el aprovechamiento del recurso mds precia- do: el potencial humano. ~Cémo se relacionan? ,De qué manera interviene cada uno en el sistema para operar las fuerzas dinami- cas que determinan el resultado? Como disciplina que constituye, la administracién del recurso humano consiste en la utilizaci6n conjugada de distintos compo- nentes del negocio a objeto de asegurar la consecuci6n, preserva- -cién y mejorfa del personal de una empresa. Por su parte, el liderazgo es una cualidad muy especial del indi- Viduo a partir de la cual las personas que lo rodean identifican en élla capacidad de trazar un camino, orientando en su recorrido a 93TALENTO HUMANO, SU CAPITAL GERENCIAL aquellos que lo siguen con Ia conviccién de que los hard Hegar a sus propias metas. Las respuestas acerca de cémo se conectan estos conceptos las puede observar en el siguiente esquema (considere el liderazgo y la administracién como cada uno de los limites del esquema, res- pectivamente): Determina sila es | calera est o no apoyada en el lugar Busca la efectividad | correcto | Limite en el ascenso por la escalera del éxito Inferior = 3 Administrar =~ L Hacer las cosas bien Si tanto el liderazgo como la administracién representan un limi- te del sistema, entonces la ponderacién viene dada por la comple- mentacién de ambos enfoques: la administracién (en todos sus as- pectos) ejercida desde el liderazgo; dos creaciones que se homoge- neizan en una para dar lugar a una nueva visi6n en el mundo cor- porativo. Los capitulos anteriores nos permitieron desarrollar las nociones necesarias en el area de la administracidn del personal. Revisemos en esta seccién los conocimientos mas relevantes acerca del lide- razgo. mo4Gapiruto VI.- LineRsza0 ¥ ADMINISTRAGION: DOS CREAGIONES: Estableciendo el concepto De una manera general y muchas veces vaga, todos tenemos una idea acerca de lo que es el liderazgo, y empleamos el término li- bremente sin meditar a fondo qué es en realidad un lider. El con- cepto se remonta a los inicios de la historia, con la aparicién de grandes figuras que cambiaron el curso de los acontecimientos gracias al influjo que ejercieron a su alrededor. Pero de nuevo en la actualidad, los estudios interdisciplinarios han redimensionado el enfoque al profundizar sobre la condicién tan especial de este atributo humano. Seguin el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) el lide- razgo se define como «... las cualidades de personalidad y ca- pacidad que favorecen la guia y el control de otros individuos». Otra definicién menos técnica establece el liderazgo como un dm- bito de influencia interpersonal, que al ser dirigido a través del pro- ceso de la comunicacién, se orienta al logro de una o varias metas. Mi experiencia personal me ha Ievado a la conclusién de que el liderazgo consiste en el arte de hacer que los demas quieran ha- cer algo que usted cree que debe hacerse. Lo cierto es que indistintamente de que se sittien en un sistema o en un subsistema social (como Io representa el entorno empresa tial), los Iideres realizan una funcién importante dentro de los gru- pos mediante el establecimiento de una mayor cohesién y coordi- nacién para el logro de los objetivos comunes. A nivel de las organizaciones, los lideres cumplen con la relevan- te misién de inducir a sus seguidores y subalternos a trabajar por las metas de la corporacién desde su maximo rendimiento, al dis- poner las competencias de modo tal que cada quien sepa lo que se espera de é1. Para alcanzar el éxito en este campo, el gerente o supervisor If- der debe contar con ciertas habilidades que le posibiliten accionar 95CapiTULo VI.~ LIDERAZGO Y ADMINISTRACION: DOS CREACIONES Estableciendo el concepto De una manera general y muchas veces vaga, todos tenemos una idea acerea de lo que es el liderazgo, y empleamos el término li- bremente sin meditar a fondo qué es en realidad un lider. El con- cepto se remonta a los inicios de la historia, con la aparicién de grandes figuras que cambiaron el curso de los acontecimientos gracias al influjo que ejercieron a su alrededor. Pero de nuevo en la actualidad, Jos estudios interdisciplinarios han redimensionado el enfoque al profundizar sobre la condicién tan especial de este atributo humano. Seguin el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) el lide- razgo se define como «... las cualidades de personalidad y ca- pacidad que favorecen la guia y el control de otros individuos». Otra definici6n menos técnica establece el liderazgo como un dm- bito de influencia interpersonal, que al ser dirigido a través del pro- ceso de la comunicacion, se orienta al logro de una 0 varias metas. Mi experiencia personal me ha Ilevado a la conclusién de que el liderazgo consiste en el arte de hacer que los demas quieran ha- cer algo que usted cree que debe hacerse. Lo cierto es que indistintamente de que se sittien en un sistema 0 en un subsistema social (como Io representa el entorno empresa- rial), los Ifderes realizan una funcién importante dentro de los gru- pos mediante el establecimiento de una mayor cohesién y coordi- nacion para el logro de los objetivos comunes. A nivel de las organizaciones, los lideres cumplen con la relevan- te misién de inducir a sus seguidores y subalternos a trabajar por las metas de la corporaci6n desde su maximo rendimiento, al dis poner las competencias de modo tal que cada quien sepa lo que se espera de él. Para alcanzar el éxito en este campo, el gerente 0 supervisor li- der debe contar con ciertas habilidades que le posibiliten accionar 95 iGapiuto VI.- LInERAZGO Y ADMINISTRACION: DOS CREACIONES. Los resultados arrojan distintas conclusiones al respecto, aunque a pesar de la diversidad se ha logrado organizar tres visiones con- ceptuales: 1. Las teorfas que se enfocan en los rasgos. 2. Las teorfas del comportamiento personal. 3. Las teorias situacionales. Considero conveniente hacer una revisi6n sobre el tema, ya que Ja documentaci6n de este saber le permitira abrir aun mas las puer- tas del entendimiento para el consecuente desarrollo de una per- cepci6n personal, a partir de la cual encontrar4 una via de expre- sién hacia su propio liderazgo. | Teorias de los rasgos y de la personalidad _ Correspondiente a las primeras investigaciones cursadas en este campo, la «teoria del gran hombre» fue el exponente de la idea de que los lideres nacen, no se hacen. Los fundadores de esta propues- ta se enfocaron en determinados rasgos fisicos, intelectuales y de personalidad en los lideres, tratando de identificar un grupo de ca- racteristicas que los distinguiera de sus seguidores y que diferen- ciara a su vez a los Ifderes exitosos de los lideres fracasados. Sin haber podido llegar a un acuerdo concluyente, esta teorfa ha deri- vado en discusiones polémicas y controversiales que no resuelven _ la disyuntiva. | Entre las criticas suscitadas destacan los siguientes puntos de in- _ terés. 1. Esta hipotesis ignora el papel jugado por los seguidores, quie- nes en gran medida afectan el desempefio del lider. 2. Las presunciones establecidas respecto a las caracteristi gos distintivos no especifican el valor relativo de los mismos. o 97 &TALENTO HUMAN, SU CAPITAL GERENCIAL 3. Las pruebas arrojadas por los estudios hechos no resultan co- herentes. 4. El listado de los rasgos identificados es demasiado amplio, produciendo confusiones y desacuerdos. El aporte de esta perspectiva no ha contribuido sustancialmente a dilucidar el problema, y es ademas de poca utilidad para respon- der en lo tocante a la cuesti6n del liderazgo organizacional. Esto nos beneficia en la posibilidad de abordar el liderazgo des- de otros puntos de vista, menos deterministas. Teorias del comportamiento Debido a las incongruencias obtenidas a partir del primer inten- to de entender el liderazgo, la continuaci6én de las investigaciones condujo a la exploracién de nuevas alternativas, entre las cuales cobré auge la revisién de los patrones de comportamiento de los lideres. Dentro de estas escuelas de pensamiento se desarrollaron varias teorias, cada una con distintas vertientes, aunque con el mismo o1 gen comin. A continuacién expongo tres de los planteamientos surgidos de dicha corriente. ® Autocracia benévola. Creada por McMurry (1958), quien sostenfa que la realidad organizacional obstaculiza la efectividad del lider democratico, por lo que bas6 parte de su.tesis en la nece- idad argumentada de eliminar este tipo de liderazgo en las empre- que quisieran ser exitosas. A cambio de ese modelo, planteé la conveniencia del liderazgo del autécrata benévolo, que aunque no mantiene los canales de co- municaci6n con el personal que caracterizan al primero, resulta mis eficaz a la hora de emplear répidamente medidas correctivas evitando desvios que afecten el logro. = 98‘CapituLo VIL— LIDERAZGO ¥ ADMINISTRACION: DOS CREACIONES El autécrata benévolo tal vez pueda fomentar la participacién en la planificaci6n de algunas acciones, pero es él mismo quien es- tructura las asignaciones, aplica disciplina y pone en practica las decisiones. = Lider centrado en el empleado y lider centrado en el pues- to. Correspondiente a Likert (1947), sus fundamentos se originan en el andlisis minucioso de la informacién suministrada por miles de empleados en el medio de la industria, el gobierno y los hospi- tales. Los estudios realizados permitieron identificar dos patrones en el comportamiento del liderazgo organizacional. 1) El lider enfacado en el puesto: estructura las funciones del personal, supervisa estrechamente que se efectien las tareas desig- nadas, emplea incentivos para acelerar el trabajo y determina indi- ces satisfactorios de produccién, basado en procedimientos tales como distribucién efectiva del tiempo, etc. 2) El lider enfocado en tos empleados: atiende mas a los aspec- tos humanos de las necesidades del personal y a la creacién de gru- pos eficientes de trabajo con elevadas metas de desempefio; espe- cifica los objetivos, los comunica al personal y le concede libertad para el cumplimiento de asignaciones y alcance de las metas. Los resultados obtenidos por Likert y sus colaboradores le de- mostraron un buen nivel de logros desde el esquerma del lider cen- trado en sus empleados, por lo que recomend la preparacién de administradores bajo esta 6ptica. @ Teoria bidimensional. Basada en un estudio realizado en la Universidad Estatal de Ohio (Fleishman, Harris y Burt, 1955), se fundament6 en el aislamiento de dos dimensiones del comporta- miento del liderazgo, que a partir del andlisis estadistico fueron identificadas como consideracién y estructura de iniciacién, me- 99diante las cuales se describieron las caracteristicas de la conducta en el liderazgo organizacional. Para esto se evaluaron dos factores con el uso de cuestionarios. 1. La manera en que los supervisores pensaban que debian com- portarse al desempefiar sus funciones directivas. 2. Qué pensaban los empleados acerca del comportamiento del supervisor. Al analizar las respuestas, los investigadores calificaron a los li- deres en cada una de las categorias o dimensiones establecidas. El lider que obtenia una calificacién alta en la dimensi6n de con- sideracion, reflejaba una buena disposicién para crear un ambien- te de trabajo edificado en la confianza mutua, la consideracién hu- mana y el respeto por las ideas del personal; en este caso la comu- nicaci6n fluia bilateralmente y se fomentaban las relaciones arm6- nicas entre el supervisor y sus subordinados. En el caso de los lideres cuya calificacién destacaba alta en la dimensién de estructura de iniciacidn, era observable una preci- sa definici6n de funciones tanto para este como para los subor- dinades, la cual le aseguraba la consecuci6n de las metas. Ademas, este tipo de lider denotaba una participacién activa en la planificacién de actividades, con programaci6n de las tareas en base al tiempo y una acertada transmisién de la informacién pertinente. Si bien la multiple creacién de teorfas del liderazgo sobre la ba- se del comportamiento constituye un panorama demasiado amplio para establecer una tinica conclusi6én, es de reconocer que estos en- foques parecieran estar mds cerca de la realidad. De una u otra for- ma, las tesis soportadas en la conducta del lider denotan guias més _ exactas para abordar el tema, incluyendo por otra parte la impor- tancia de la relaci6n entre el Ifder y su seguidor. Esto nos revela que realmente el fendmeno del liderazgo no es unidireccional, por 100Capiruto VI- LivsRAzGo ¥ ADMINISTRACION: DOS CREACIONES cuanto las personas que se encuentran alrededor del lider juegan un papel significativo para su posicién. Teoria situacional No obstante gozar de mayor aceptacién que la primera teoria enunciada, también los enfoques del liderazgo basados en el com- portamiento han encontrado adversarios. La tercera vision a revi- sar, correspondiente a Fiedler (1967), plantea que un mismo estilo de liderazgo nunca es efectivo en todos los escenarios empresaria- les, por lo que insiste en que el lider exitoso depende de la relaci6n. entre su estilo y la situacién organizacional. Esta Gltima a su vez incluye variables que van desde el entorno y la naturaleza del tra- bajo hasta los valores, actitudes y experiencias de gerentes y subor- dinados. El logro del lider situacional estriba en reconocer qué estilo re- sulta mds efectivo, dado un conjunto de circunstancias variables. Para desarrollar su idea, Fiedler ideutific6 es aspectos concer- nientes al liderazgo. 1. Relaciones entre el lider y los subordinados: el grado de con- fianza y lealtad del personal hacia el Ifder, y el atractivo del Nider. 2. Estructura de las tareas: la medida en que el trabajo de los se- guidores esta bien estuucturady y definido. 3. Poder del puesto: el poder inherente al puesto que ocupa el Ii- der, el cual incluye la capacidad de aplicar recompensas y sancio- nes, su autoridad oficial segdn el lugar que ocupa en la jerarquia administrativa y el apoyo que recibe de sus superiores y de la or- ganizaci6n. En base a este modelo tridimensional y los resultados empiricos, _ Fiedler recopilé informacién en la que se conectaba el estilo de li- derazgo con estos tres aspectos, segtin fueran favorables 0 desta- 101 8TaLENTO HUMANO, SU GAPITAL GERENGIAL vorables para el lider. El estudio condujo a la diferenciaci6n entre el estilo o modo tolerante, para aquellos con tendencia a preocu- parse por el personal, propendiendo buenas relaciones, y el modo tivo para quienes se inclinan a dirigir y controlar, con mayor nas. La conclusién final indic6é que cada uno de ellos funciona mejor en determinado tipo de situaciones, diferentes entre sf. El autor propone entonces la flexibilidad como una cualidad ne- cesaria en el liderazgo, a fin de que el individuo sea capaz de adap- tarse al escenario organizacional y sea capaz de decidir si propor- cionard 0 no instrucciones estructuradas y de qué manera se regiré en relaci6n al personal para alcanzar los resultados que espera. En conjunto, la tesis del lider situacional considera la confluen- cia de factores inherentes a la personalidad del supervisor o geren- te y las variables del contexto (objetivos, tareas y comportamiento del grupo). dire Revelando su propio liderazgo Aunque es cierto que el liderazgo es en muchos casos una facul- tad natural de algunos individuos 0 un don, los conocimientos pro- porcionados deben Ilevarlo a meditar acerca del hecho de que tam- arrollarse mediante la bién constituye una habilidad que puede de: capacitacién gerencial y la experiencia laboral. Como muchas otras destrezas, el liderazgo no deja de ser una condici6n susceptible de desarrollo, siempre y cuando asuma la meta de aprender a conducirse bajo su 6ptica e influjo. El aprendi- zaje es una palabra determinante en este proceso. El crecimiento que usted ha emprendido a través de su interés en el tema de la gerencia conlleva a un redimensionamiento de con- ceptos y enfoques que van més allé de simples nociones intelectua- les; el haber profesional de un individuo conjuga desde los cono- @ 102Capfruto VI.~ LIDERAZGO ¥ ADMINISTRAGION: DOS GREAGIONES: cimientos y practicas con que cuenta a nivel técnico, hasta los va- lores, actitudes y conductas demostrados en las distintas experien- cias del entorno laboral. La siguiente representacién elaborada por el profesor S. Covey le sera de utilidad para autoevaluarse y reflexionar sobre sf mismo, identificando sus fortalezas y debilidades a trabajar, y definiendo los diversos componentes personales que le serén necesarios para su misién de liderazgo. PODER Capacidad o facultad de actuar. Fuerza y potencia para realizar algo. Energia vital para elegir y decidir. Capacidad para superar habitos y cultivar otros su- periores. SEGURIDAD Representa sentido de la valia, identidad, base emocional, autoestima. Fuerza personal basica 0 ausencia de ella. SABER Nuestra perspectiva de la vida, sentido del equilibrio, Comprensién del modo como se aplican principios y partes, y sus in- terrelaciones. Guia Fuente de direc- cién en la vida. Nuestro mapa: marco interno de referencia que in- terpreta lo que su- cede afuera. Normas, principios y criterios que dia a dia gobiernan nuestras decisiones y acciones.TaLENTo HUMAN, SU CAPITAL GERENCIAL Constitucién personal Existen cuatro elementos basicos sobre los que se sustenta el sentido del liderazgo. La seguridad, el poder, la guia y el saber son los ejes de las coordenadas de accién del lider. Si alguno de estos principios falta, esta desarrollado de un modo incompleto o carece de firmeza, las cualidades del liderazgo no pueden ser expresadas cabalmente. De allf que su concrecién esté ligada también a un proceso de evolucién personal. Sea lider, siga ai lider o hagase a un lado. Usted decide. Los ingredientes del liderazgo El liderazgo constituye un modo de ser, pero también un modo de estar en una situacién grupal; es ademas una sumatoria de ras- gos unidos a un comportamiento ante vivencias especificas. Y a pesar de las controversias que desde hace mucho tiempo se han suscitado alrededor del tema, los estudios concuerdan en identifi- car algunos de sus componentes basicos. En este sentido, las experiencias han demostrado que el lideraz- go también se apoya sobre una serie de ingredientes necesarios. Veamos cudles son y algunas premisas asociadas: Capacidad de pensar en aquello que todavia no existe. Poder dibujar el futuro con precisién en su mente. Pensar en lo imposible y atreverse a realizarlo. : Energia, responsabilidad, confianza. Compromiso Transformar suefios en metas. Transformar metas en realidad. 104Gapituto WI.- LIDERAZGO ¥ ADMINISTRACION: DOS CREACIONES Comunicaci6n Integridad Realidad Intuicién En la era agricola ser rico era poser tierra. En Ia era industrial ser rico era poseer capital. En la era de la informatica ser rico es tener conocimiento y saber cémo transmitirlo. Significa el pegamento que une voluntades y energia. Es la conciencia de la organizacion. Compromiso con la verdad, la apertura y transparencia que conducen a la confianza. Diferencia su organizacién por sus valores. Sea usted el cambio que quiere realizar. Principio del andlisis de fortalezas y debilidades. Tener conciencia de sus propias realidades. Ello le permite establecer una meta y alcanzarla. Tiene que saber cémo |o ven los demas. Qué opina el ptiblico de su empresa. Para llegar a cualquier lugar debe saber de donde parte. Una de las funciones mas complejas del liderazgo. Se produce en el hemisferio derecho del cerebro. La cualidad esencial del lider es tomar decisiones correctas con datos incompletos. Técnicas de liderazgo efectivo El liderazgo enfocado como una conducta contiene elementos vitales cuya aplicacién se puede convertir en una técnica efectiva para conducir el recurso humano. Esquematicamente, esto lo podemos traducir en lo siguient 105 @Tavenro HUMANO, SU CAPITAL GERENCIAL Guiar Persuadir Mandar Generar comportamiento: aceptacién — seguimiento Habilidad para: (1 Establecer resultados a través de otros i Establecer metas — guiar a su obtencién m Motivar Capacidad para dirigir A su vez, la motivacion es una estrategia fundamental para mo- vilizar las energfas del recurso humano hacia el logro de los resul- tados esperados. Esto implica dorninar ciertas variables de peso dentro de las relaciones interpersonales, a fin de proyectar en los demas la empatfa y el respeto requeridos para generar la acepta- cién y fidelidad del personal. Comprender a la gente y sus reacciones Ver las cosas con objetividad Actuar directa y francamento mt Inspirar confianza = Empofiarse en lograr resultados - ‘i Comunicarse con eficacia Cémo . lm Saber escuchar motivar a = a El desafio del liderazgo A lo largo de esta seccién, con seguridad se habra planteado de qué manera puede comenzar a asumir el reto de convertirse en un lider organizacional. Para ello me permito mencionar la guia de Posner y Kouzes sobre este tema, contenida en su libro The Leadership Challenge. Paso 1: desafie el proceso i Experimente y arriesgue aunque pueda fallar. 106CapiTuto VI. LIDERAZGO Y ADMINISTRAGION: DOS CREAGIONES Si las cosas no salen como esperaba, pregtintese qué puede aprender. ® Siempre busque la forma de mejorar e innovar. La naturaleza de esta era cambiante exige de los niveles geren- ciales de las empresas operar con una visién dindmica que les per- mita mantenerse a la vanguardia del conocimiento y afrontar los cambios. Esto siempre conlleva riesgos que deben asumirse para lograr el éxito; lo més adecuado entonces es comportarse de un modo emprendedor, con una actitud que, sin dejar de ser optimi: ta, sea apegada a la realidad. Todo desenlace puede tener dos ca- ras: la del triunfo y la del fracaso. Pero también el fracaso repre- senta una experiencia, y puede ser tan provechosa como el triunfo cuando deja un aprendizaje valido para el futuro. Paso 2: habilite a otros para que puedan actuar | Involucre a otros en la planificacién de las acciones que les afectan. f Dé a la gente la libertad para que puedan tomar sus propias decisiones. @ Cree un ambiente de mutuo respeto y confianza. Los gerentes y supervisores que se Ilenan de responsabilidades porque no confian en las capacidades ajenas o porque necesitan ejercer un control demasiado rigido sobre los demas, inevitable- mente terminan por desgastarse y cerrar las vias de su propio de- sarrollo, al dedicar un tiempo excesivo a los asuntos delegables. Los verdaderos Ifderes no sélo se preocupan por ser seguidos; ellos reconocen que su influjo es capaz de ensefiar y moldear a sus se~ guidores y subordinados, obteniendo de los mismos lo mejor que. puedan dar. 107 &‘Taveno HUMANO, SU CAPITAL GERENCIAL Respeto y confianza son valores que se ganan en la medida en que se entregan, asi que foméntelos siendo el primero en dar el pa- so al frente. Recuerde que los niveles de compromiso aumentan cuando formamos parte y tomamos responsabilidad en aquello que nos involucra. Paso 3: modele el camino mm Sea claro con respecto a sus valores y creencias. m Asegtirese de que la gente sigue los valores acordados. w= Sea coherente y constante en practicar lo que dice. La mejor técnica de ensefianza ha sido siempre cl ejemplo. Cuando somos cénsonos con lo que predicamos, los demas estan claros con respecto a lo que pueden esperar de nosotros y, por en- de, con lo que esperamos de ellos. La nocién del liderazgo impli- ca integridad y esta debe ser transmitida al grupo mediante un con- venio comin; si las pautas han sido bien comprendidas y las accio- nes sirven para reafirmar los acuerdos, disminuyen las posibilida- des de desvios entre quienes apoyan su gestidn. Paso 4: inspire una visién compartida = Describale a los dems el tipo de futuro que pueden crear juntos. & Muéstreles cémo sus intereses pueden realizarse al tener una vision comin. i Comunique con claridad una visién positiva y esperanzada. La visualizacion representa una via poderosa para concentrar las cnergfas antes de emprender Ja accién. La imagen mental que re- presenta dénde podemos (y queremos) Hegar es una formulacién no verbal de pensamientos, que no por eso son menos concretos; 108Gaptruto VI.~ LIDERAZGO Y ADMINISTRACION: DOS GREACIONES mas atin, la visualizaci6n de las metas puede constituir una forma estimulante de establecer proyectos que gracias al esfuerzo Iega- ran a ser reales. Utilice este recurso para transmitirle a sus subor- dinados el amplio espectro de posibilidades y beneficios individua- les alos que puede conducirlos el logro grupal. De esta manera los ensefiard a ser visionarios y a plantearse expectativas cada vez mas altas para su crecimiento personal. Paso 5: aliente los sentimientos @ Alabe a la gente por un trabajo bien hecho. Celebre cuando los proyectos se cumplan. @ Enlace los logros a los premios. Recuerde que el reconocimiento es una necesidad legitima del ego humano y que todas las personas realizan esfuerzos en fun- ci6n de los resultados, directos e indirectos, que desean lograr. Cuando el empefio del empleado en realizar mejor su labor no genera ningtin tipo de recompensa o valor agregado, por lo me- nos un elogio, lo mas probable es que comience a desanimarse y regrese a sus estndares promedio de rendimiento; después de todo, su salario serd el mismo. Reafirmar y retroalimentar son dos mecanismos preciados para afianzar el buen desempefio del personal. Plan de trabajo del ider organizacional Los lideres no triunfan realizando su labor al azar. Todo este estudio le habré ayudado a entender que el liderazgo se ejerce desde la voluntad y la decisién de hacer las cosas correc- tas para asi accionar favorablemente todos los recursos del entor- no. Los siguientes pasos para elaborar un plan de trabajo le seran 109‘TALENTO HUMANO, SU CAPITAL GERENCIAL de suma utilidad al respecto si aplica los conocimientos de lideraz- go adquiridos hasta el momento. Pasos previos 1. Prepare los datos e informaci6n basicos 2. Liste todos los problemas y oportunidades 3. Haga una declaracién de objetivos especificos 4. Desarrolle las estrategias 5. Ubique los medios 6. Proyecte beneficios Planificaci6n Qué Cémo Consiste en decidir el Cuando del trabajo a realizar Quién Donde se quiere lograr Se inicia con la fijacién del objetivo, lo que se debe lograr se sabe lograr = Contar con recursos necesarios El objetivo factible = Congruente con politicas y debe ser consistente normas de la organizaci6n especifico m Medible m= Controlable = Cantidad — Tiempo 110Carituto VIL~ LIDERAZGO Y ADMINISTRAGION: DOS CREACIONES Proceso de planificaci6n 1. Fijacién del objetivo: 2. Definir estrategias: 3. El plan: 4. El programa: 5. Los medios: 6. Donde: 8. Costo: 1. Fijacién del objetivo 2. Escoger actividades (estrategia) 3. Ordenarlas en secuencia (plan) 4. Fijar tiempo para cada actividad (programa) 5. Asignar recursos a cada actividad (medios) 6. Determinar el lugar para cada actividad 7. Asignacién del responsable para cada actividad 8. Estimacién del costo del objetivo cual es su objetivo. listado de actividades para lograr el objetivo. ordenaci6n en secuencia de las actividades. cuanto tiempo por actividad. listar los recursos para cada actividad. determinar el lugar para cada actividad. cuanto vale lograr el objetivo 111Valor Humano del liderazgo organizacional A pesar de los invaluables beneficios que ha trafdo consigo el de- sarrollo industrial y tecnolégico en la actualidad, existe un cierto riesgo de despersonalizacién y sustituci6n a gran escala de la ma- no de obra en Jas empresas altamente tecnificadas. De allf que la formaci6n psicolégica y filos6fica de lideres responsables, que se- pan mantener ante todo la valoracion y el respeto por la condicién humana de todos los miembros de la organizaci6n, constituye una necesidad social a nivel mundial. Si bien es cierto que por una parte la labor de los lideres empre- sariales consiste en aprovechar los recursos (principalmente el hu- mano) propendiendo la productividad y el desarrollo técnico que exige la competitividad hoy por hoy, también lo es, por otra parte, que dicho desarrollo debe ser puesto al servicio de todo el entorno; como micro sociedades que son, las empresas tienen una respon- sabilidad para con las comunidades, ciudades y paises que las aco- gen. Es entonces a los lideres organizacionales a quienes les co- tresponde sentar las estructuras de solidaridad coherentes para que Ja compaiiia cumpla con su funcién social. No pierda de vista en este proceso de evolucién hacia el liderazgo que su btisqueda debe encaminarse hacia la rentabilidad del poten- cial humano en todos los sentidos; no es s6lo producir mas para ga- nar mas, es también producir mejor y ser mejor: como individuo, co- mo jefe, como empleado, como compaficro, como padre, etc. Si la satisfacci6n generada en el lugar de trabajo (que es a fin de cuentas donde pasamos el mayor tiempo) nos Ieva a un equilibrio interno, ese bienestar tenderd a expandirse a otros niveles de nuestra vida. Conducir personas amerita de gran responsabilidad, asi que asuma su misi6n de un modo integral enfocando su energia no s6lo hacia el Jogro personal, sino hacia el logro conjunto —grupal y particular— de todos aquellos que con su esfuerzo apoyan e impulsan su gestién. 112