Instituto Politécnico Nacional: T E S I N A

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“CREAR UNA EMPRESA DE CALIDAD MEDIANTE EL

COACHING QUE CAPACITE Y EVALÚE AL CAPITAL
HUMANO”
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

LICEN CI ADO EN AD M INIST R ACIÓN IND UST RI A L
P R E S E N T A N :
T A N I A F A B I A N D Í A Z
E V E L Y N S A R A H Í M É N D E Z R A M O S

L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M AT I C A
P R E S E N T A :
J O S É R O B E R T O O L V E R A M AR T IN E Z

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
JOSÉ EDILBERTO BECERRA SÁNCHEZ
J O S É C A R L O S C A S T R O T O R R E S
MÉXICO. DF 2010
ÍNDICE
RESUMEN ..................................................................................................................................................... I
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... III
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................. 1
1.1. TÍTULO DEL TRABAJO. ......................................................................................................................... 1

1.2. CASO DE ESTUDIO (PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA). ..................................................................... 1
1.3. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................ 2
Objetivos específicos ....................................................................................................................... 2
1.4. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................................ 2
Ingeniería Industrial ........................................................................................................................ 2
Administración Industrial................................................................................................................ 3
Ciencias de la informática............................................................................................................... 3
1.5. HIPÓTESIS .............................................................................................................................................. 4
1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN........................................................................................................................... 4
1.7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................................... 5
1.8. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR ...................................................................................................... 6
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 7
2.1. MÉTODO DE EVALUACIÓN PERSONAL: ASSESSMENT CENTER ............................................................ 7

2.2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO (COMPETENCIAS) ............................................................................................ 9
¿Qué Son Las Competencias? ......................................................................................................... 9
Consejo nacional de normalización y certificación de competencias ............................................. 9
2.3. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL ................................................................................ 10
2.4. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ..................................................................................................... 11
2.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................................. 12
2.6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ........................................................................................................ 13
Aspectos a considerar para fijar el precio ..................................................................................... 15
Canales de Distribución ................................................................................................................ 15
Los Intermediarios. ....................................................................................................................... 15
2.7. MAPEO DE PROCESOS ....................................................................................................................... 15
Beneficios del Mapeo de Procesos ................................................................................................ 16
2.8. ESTUDIO DE MÉTODOS: CURSOGRAMA ANALÍTICO ......................................................................... 17
Símbolos Empleados en los Cursogramas ..................................................................................... 18
2.9. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO .................................................................. 19
2.10. ORGANIGRAMA ................................................................................................................................ 22
2.11. INDICADORES.................................................................................................................................... 26
2.12. ESTADOS FINANCIEROS .................................................................................................................... 26
CAPÍTULO III. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL MODELO DE EMPRENDIMIENTO ....................................... 29
3.1. ESTUDIO DEL MACRO ENTORNO Y ANÁLISIS DEL SECTOR ................................................................................. 29

3.2. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IDEA.................................................................................................. 32
3.3. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO A EMPRENDER. ............................................ 33
3.4. DIFERENCIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO ................................................................... 35
3.5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL E INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA LA IDEA DE EMPRENDIMIENTO.................. 35
3.6. OBJETIVO ............................................................................................................................................. 35
3.7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................................................... 35
3.8. ANÁLISIS DEL SECTOR.............................................................................................................................. 36
1
3.9. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL MERCADO...................................................................................................... 41
Descripción del Servicio ................................................................................................................ 41
Proceso de capacitación ............................................................................................................... 42
Proceso de Assessment Center ..................................................................................................... 43
Inversión por Assessment ............................................................................................................. 45
3.10. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ....................................................................................................................... 45
Cálculo De La Demanda Potencial ................................................................................................ 48
3.11. DETERMINACIÓN DEL MERCADO META U OBJETIVO ....................................................................................... 49
Determinación del tamaño de muestra y estudio del mercado .................................................... 52
Definición del perfil del cliente y del tamaño del mercado meta .................................................. 52
Modelo de la encuesta ................................................................................................................. 52
3.12. ANÁLISIS DE LA OFERTA ........................................................................................................................... 57
Identificación de los productos y/o servicios sustitutos y complementarios ................................ 57
Productos sustitutos de Capacitación dentro de la Consultoría ........................................................... 57
Productos sustitutos de Reclutamiento y Selección dentro de la Consultoría ..................................... 58
Análisis de precios......................................................................................................................... 58
3.13. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS COMPETIDORES ................................................................................. 60
3.14. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PROVEEDORES .......................................................................................... 62
3.15. DESCRIPCIÓN DE PROVEEDORES ............................................................................................................... 73
3.16. IDENTIFICACIÓN DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN ............................................................................... 82
3.17. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ...................................................................................................................... 83
3.18. DETERMINACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DE MERCADO ...................................................................................... 85
3.19. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................................ 100
MISIÓN........................................................................................................................................ 100
VISIÓN ......................................................................................................................................... 100
ORIENTACIÓN DE NEGOCIO ........................................................................................................ 101
FACTORES CLAVE DE ÉXITO ........................................................................................................ 102
OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................................................................ 103
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.......................................................................................................... 104
F.O.D.A. ....................................................................................................................................... 105
ESTRATEGIAS .............................................................................................................................. 106
3.20. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 107
CAPÍTULO IV. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD ..................................................... 108
4.1. DETERMINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ......................................................................... 108

4.1. ESTUDIO TÉCNICO Y DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD ............................................ 109
Objetivo ...................................................................................................................................... 109
4.2. DETERMINACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................. 111
4.3. DISEÑO DEL SERVICIO ........................................................................................................................... 114
4.4. DISEÑO DE PROCESOS ........................................................................................................................... 115
Proceso central de Assessment Center ....................................................................................... 115
Especificaciones del servicio Assessment center ........................................................................ 115
Proceso Central de capacitación ................................................................................................. 116
Especificaciones del servicio Capacitación ................................................................................. 117
4.5. MAPEO DE PROCESOS ........................................................................................................................... 122
PROCESO CENTRAL ..................................................................................................................... 122
SUBPROCESO DEL PROCESO CENTRAL ........................................................................................ 123
4.6. DIAGRAMA DE PROVEEDORES ........................................................................................................ 124
4.7. DIAGRAMA DE CLIENTES ................................................................................................................. 125
4.8. PROCESOS DE APOYO ..................................................................................................................... 126
4.9. MAPEO GENERAL DE PROCESOS ..................................................................................................... 132
4.10. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR ............................................................................................................ 133
2
4.11. INTERACCIÓN ENTRE CLIENTE PROVEEDOR................................................................................................. 137
4.12. RELACIÓN PROCESO – DEPARTAMENTO ................................................................................................... 138
4.13. FICHA DE PROCESO............................................................................................................................... 141
4.14. CURSOGRAMA ANALÍTICO ..................................................................................................................... 147
4.15. ANÁLISIS DE PROCESOS ......................................................................................................................... 149
Matriz de valor agregado ........................................................................................................... 149
4.16. COSTEO DE PROCESOS .......................................................................................................................... 153
Costos por sueldos y salarios de AC ................................................................................................... 153
Costos por sueldos y salarios de Entrenamientos .............................................................................. 154
4.17. REQUERIMIENTO DE MATERIALES, TECNOLOGÍAS Y EQUIPO .......................................................................... 155
4.18. DEFINICIÓN, EVALUACIÓN Y DETERMINACIÓN DE PROVEEDORES .................................................................... 156
Evaluación de Proveedores ......................................................................................................... 157
Costeo de requerimientos de materiales, tecnologías, infraestructura y equipos ...................... 164
Costo de Software .............................................................................................................................. 166
4.19. TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN ...................................................................................................................... 169
Capacidad instalada ................................................................................................................... 169
Distribución de planta................................................................................................................. 173
4.20. DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO ................. 176
Mapa funcional de competencias ............................................................................................... 176
Niveles de Competencia por Área Funcional.............................................................................. 178
Diseño de la norma de competencia .......................................................................................... 184
Diseño del perfil de puesto basado en competencias ................................................................. 189
4.21. DISEÑO DEL ORGANIGRAMA................................................................................................................... 209
4.22. DISEÑO DE ORGANIGRAMA POR PUESTOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS........................................ 210
4.23. COSTEO DE SUELDOS Y SALARIOS............................................................................................................. 211
4.24. MARCO LEGAL PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO ............................................................ 213
Patentes ...................................................................................................................................... 213
Licencias y permisos para iniciar operaciones ............................................................................ 214
Identificación de contratos, reglamentos y lineamientos de operación ..................................... 216
Régimen de conformación de la empresa .................................................................................. 218
4.25. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD........................................................................................... 218
Desarrollo de la propuesta para el desarrollo del Modelo de Gestión de Calidad basado en la
Norma ISO 9001-2008 para “Human Resources Quality” .......................................................... 218
4.26. ESQUEMA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD ....................................................................................... 220
Matriz de uso Sistemas de Información ...................................................................................... 223
Subproceso programa de gestión de calidad .............................................................................. 224
Requisitos del Modelo de gestión de calidad .............................................................................. 225
CAPÍTULO V. PROPUESTA DEL MODELO DE INDICADORES DE GESTIÓN ............................................. 230
5.1. TIPOS DE INDICADORES ......................................................................................................................... 230

5.2. ANÁLISIS DE INDICADORES ..................................................................................................................... 231
Indicador de Eficacia ................................................................................................................... 231
Indicador de Eficiencia ................................................................................................................ 232
Indicador de Calidad ................................................................................................................... 233
Indicador de Impacto .................................................................................................................. 234
CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE LA PROPUESTA DE PROYECTO DE
EMPRENDIMIENTO .................................................................................................................................. 235
6.1. OBJETIVO ........................................................................................................................................... 235

6.2. PRONÓSTICOS DE VENTAS Y DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE VENTA .............................................................. 235
Determinación del Precio de Venta para Assessment Center ..................................................... 235
Determinación del Precio de Venta para Entrenamiento en habilidades Gerenciales ............... 236
3
6.3. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUAL.............................................................................................................. 237
PROYECCIÓN DE VENTAS DE CURSOS POR UNIDADES (vista por trimestre) .............................. 237
PROYECCIÓN DE VENTAS DE CURSOS POR UNIDADES MONETARIAS ........................................ 238
PROYECCIÓN DE VENTAS ASSESSMENT CENTER POR UNIDADES ............................................... 239
PROYECCIÓN DE VENTAS ASSESSMENT CENTER POR UNIDADES MONETARIAS ........................ 239
PROYECCIÓN DE VENTAS DE CURSOS Y ASSESSMENT CENTER POR UNIDADES ......................... 240
PROYECCIÓN DE VENTAS DE CURSOS Y ASSESSMENT CENTER POR UNIDADES MONETARIAS .. 241
PROYECCIÓN TOTAL DE SERVICIOS EN UNIDADES...................................................................... 242
PROYECCIÓN TOTAL DE SERVICIOS EN UNIDADES MONETARIAS ............................................... 243
6.4. ESTRATEGIA DE VENTAS ........................................................................................................................ 244
6.5. MATRIZ DE EGRESOS ............................................................................................................................ 246
6.6. PLAN DE INVERSIÓN ............................................................................................................................. 247
6.7. INVERSIÓN INICIAL EN ACTIVOS .............................................................................................................. 248
6.8. CAPITAL DE TRABAJO ............................................................................................................................ 248
6.9. CRONOGRAMA DE INVERSIÓN ................................................................................................................ 249
6.10. DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES ...................................................................................................... 250
6.11. FUENTES DE FINANCIAMIENTO ............................................................................................................... 252
6.12. ESTADO DE RESULTADOS (PRO-FORMA).................................................................................................... 254
6.13. PUNTO DE EQUILIBRIO .......................................................................................................................... 256
6.14. ESQUEMA DE PAGO DE FINANCIAMIENTO ................................................................................................. 258
6.15. DINERO TOTAL REQUERIDO PARA COMENZAR OPERACIONES ....................................................................... 259
6.16. EVALUACIÓN ECONÓMICA ..................................................................................................................... 260
V.P.N. .......................................................................................................................................... 260
T.I.R. ............................................................................................................................................ 261
6.17. CONCLUSIONES DE EVALUACIÓN ECONÓMICA....................................................................................... 262
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 263
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 265
ANEXOS ................................................................................................................................................... 268
4
Índice de tablas del Capítulo 3
Tabla 3. 1 Diferenciación con respecto a lo existente en el mercado ....................................... 35
Tabla 3. 2 Análisis del sector ......................................................................................................... 36
Tabla 3. 3 Número de Empresas por tamaño ............................................................................... 36
Tabla 3. 4 Número de empresas grandes del sector industrial por entidad federativa ........... 37
Tabla 3. 5 Número de empresas del sector industrial por actividad en el Distrito Federal .... 38
Tabla 3. 6 Número de empresas Industriales Manufactureras por Delegación ........................ 39
Tabla 3. 7 Número de empresas por Colonia en la Delegación Azcapotzalco ......................... 39
Tabla 3. 8 Empresas en la Delegación Azcapotzalco, Colonia Industrial Vallejo ..................... 40
Tabla 3. 9 Descripción del Servicio - Consultoría HR Quality .................................................... 41
Tabla 3. 10 Descripción de los servicios de logística para Capacitación ................................. 43
Tabla 3. 11 Descripción de los servicios de logística para Assessment Center ...................... 44
Tabla 3. 12 Consumo aparente de Assessment Center .............................................................. 46
Tabla 3. 13 Consumo aparente de Capacitación .......................................................................... 46
Tabla 3. 14 Demanda Potencial de Assessment Center y Capacitación ................................... 46
Tabla 3. 15 Consumo aparente - concentrado de datos de las encuestas ............................... 47
Tabla 3. 16 Empresas Potenciales ................................................................................................. 51
Tabla 3. 17 Perfil del cliente ........................................................................................................... 52
Tabla 3. 18 Productos sustitutos de Capacitación dentro de la Consultoría ........................... 57
Tabla 3. 19 Productos sustitutos de Reclutamiento y Selección dentro de la Consultoría .... 58
Tabla 3. 20 Análisis de precio de los competidores de servicio de Capacitación ................... 59
Tabla 3. 21 Análisis de precios de los competidores de servicio de Assessment Center ...... 59
Tabla 3. 22 Matriz de evaluación del perfil competitivo .............................................................. 60
Tabla 3. 23 Justificación de la evaluación del perfil competitivo .............................................. 61
Tabla 3. 24 Análisis de software de Administración ................................................................... 62
Tabla 3. 25 Análisis de software para Administración de proyectos ........................................ 65
Tabla 3. 26 Análisis de software de E-Learning ........................................................................... 67
Tabla 3. 27 Proveedores de Software Propietario E-Lerning ...................................................... 68
Tabla 3. 28 Ventajas de aplicar las nuevas tendencias de E-learning 2.0 ................................. 72
Tabla 3. 29 Servicios de Internet.................................................................................................... 74
Tabla 3. 30 Características de equipo de cómputo...................................................................... 76
Tabla 3. 31 Proveedores de Papelería ........................................................................................... 78
Tabla 3. 32 Proveedores de Capital Humano - Lic. Psicología ................................................... 80
Tabla 3. 33 Proveedores de Capital Humano - Lic. Administración........................................... 81
Tabla 3. 34 Factores clave de éxito ............................................................................................. 103
Tabla 3. 35 Objetivos Estratégicos .............................................................................................. 104
Tabla 3. 36 FODA ........................................................................................................................... 105
Tabla 3. 37 Estrategias .................................................................................................................. 106
5
Índice de Figuras del Capítulo 3
Figura 3. 1 Porcentaje de personas que expresaron su necesidad de ser Capacitados......... 29

Figura 3. 2 Personas que creen que sus habilidades necesitan ser actualizadas ................... 30
Figura 3. 3 Preocupación de las generaciones por capacitarse ................................................ 30
Figura 3. 4 Idea del concepto de negocio a emprender .............................................................. 34
Figura 3. 5 Porcentaje por Sector Empresarial ............................................................................ 36
Figura 3. 6 Porcentaje del Sector Industrial por tamaño de las empresas ............................... 36
Figura 3. 7 Porcentaje de empresas grande del sector industrial por entidad federativa ...... 37
Figura 3. 8 Número de empresas del sector industrial por actividad en el Distrito Federal ... 38
Figura 3. 9 Número de Industria Manufactureras por Delegación ............................................. 39
Figura 3. 10 Número de Empresas por Colonia en la Delegación Azcapotzalco ..................... 40
Figura 3. 11 Catalogo de Servicios ................................................................................................ 42
Figura 3. 12 Proceso de Capacitación .......................................................................................... 42
Figura 3. 13 Proceso central de Assessment Center .................................................................. 43
Figura 3. 14 Determinación del perfil de la empresas ................................................................. 49
Figura 3. 15 Comercialización del servicio ................................................................................... 51
Figura 3. 16 Identificación de los canales de comercialización ................................................. 82
Figura 3. 17 Orientación del Negocio .......................................................................................... 101
6
Índice de Tablas del Capítulo 4
Tabla 4. 1 Determinación de Localización del Proyecto ........................................................... 111

Tabla 4. 2 Determinación de Localización del Proyecto ........................................................... 113
Tabla 4. 3 Diseño del Servicio ...................................................................................................... 114
Tabla 4. 4 Descripción de los servicios de logística y de soporte - Assessment Center ...... 116
Tabla 4. 5 Especificación del Curso de Planeación Estratégica .............................................. 117
Tabla 4. 6 Especificación del Curso de Liderazgo ..................................................................... 118
Tabla 4. 7 Especificación del Curso de Motivación ................................................................... 119
Tabla 4. 8 Especificación del Curso de Toma de Decisiones ................................................... 120
Tabla 4. 9 Descripción de los servicios de logística y de soporte – Capacitación ................ 121
Tabla 4. 10 Mapeo de la cadena de valor .................................................................................... 136
Tabla 4. 11 Interacción Cliente - Proveedor interno .................................................................. 140
Tabla 4. 12 Ficha de proceso de Mercadotecnia y Ventas ........................................................ 141
Tabla 4. 13 Ficha de proceso - Compras .................................................................................... 142
Tabla 4. 14 Ficha de proceso - Sistemas de Información ......................................................... 143
Tabla 4. 15 Ficha de proceso - Recursos Humanos .................................................................. 144
Tabla 4. 16 Ficha de proceso – Finanzas .................................................................................... 145
Tabla 4. 17 Ficha de proceso – Administración General .......................................................... 146
Tabla 4. 18 Matriz de Valor agregado .......................................................................................... 152
Tabla 4. 19 Costeo de Proceso de Assessment Center ............................................................ 153
Tabla 4. 20 Costeo de Proceso de Capacitación ........................................................................ 154
Tabla 4. 21 Necesidades para iniciar operaciones .................................................................... 155
Tabla 4. 22 Definición de Proveedores ....................................................................................... 157
Tabla 4. 23 Evaluación de Proveedores - Papelería y oficina ................................................... 157
Tabla 4. 24 Evaluación de Proveedores - Instituciones ............................................................ 158
Tabla 4. 25 Evaluación de Proveedores - Equipo de Computo ................................................ 158
Tabla 4. 26 Evaluación de Proveedores - Teléfono e Internet .................................................. 159
Tabla 4. 27 Evaluación de proveedores - Equipo de oficina (teléfonos, impresoras, scanner,
fax, copiadora, proyectores) ................................................................................................ 159
Tabla 4. 28 Evaluación de Proveedores - Salas de capacitación ............................................. 160
Tabla 4. 29 Evaluación de Proveedores - Pizarrones ................................................................ 160
Tabla 4. 30 Evaluación de Proveedores - Pantallas e instalación ............................................ 161
Tabla 4. 31 Evaluación de Proveedores - Mobiliario de Oficina ............................................... 161
Tabla 4. 32 Evaluación de Proveedores - Material didáctico e imagen corporativa............... 162
Tabla 4. 33 Requerimientos de Sistemas - Software ................................................................. 164
Tabla 4. 34 Requerimientos de Infraestructura e Instalaciones ............................................... 164
7
Tabla 4. 35 Requerimientos de Equipos de procesamiento de información en red local y
remota ..................................................................................................................................... 165
Tabla 4. 36 Requerimientos de Equipo de oficina ..................................................................... 165
Tabla 4. 37 Requerimientos de Mobiliario de oficina................................................................. 165
Tabla 4. 38 Requerimientos de Artículos de oficina, material didáctico e imagen corporativa
................................................................................................................................................. 166
Tabla 4. 39 Costeo de Software ................................................................................................... 166
Tabla 4. 40 Matriz del Proceso de Assessment Center por actividad y área de trabajo ........ 170
Tabla 4. 41 Matriz del Proceso de Capacitación por actividad y área de trabajo ................... 171
Tabla 4. 42 Información de Capacitación .................................................................................... 171
Tabla 4. 43 Uso de Sala por Servicio en horas (Capacitación - Assessment Center) ........... 172
Tabla 4. 44 Días requeridos por evento ...................................................................................... 172
Tabla 4. 45 Distribución de planta SLP ....................................................................................... 173
Tabla 4. 46 Diagrama de hilos SLP .............................................................................................. 174
Tabla 4. 47 Niveles de Competencia por Área Funcional ......................................................... 183
Tabla 4. 48 Norma de Competencia del Jefe de Mercadotecnia y Ventas ............................... 184
Tabla 4. 49 Norma de Competencia del Jefe de Finanzas y Compras ..................................... 185
Tabla 4. 50 Norma de Competencia del Jefe de Sistemas deInformación .............................. 186
Tabla 4. 51 Norma de Competencia del Jefe de Recursos Humanos ...................................... 187
Tabla 4. 52 Norma de Competencia del Jefe de Entrenamiento y Assessment Center ......... 188
Tabla 4. 53 Sueldos y Salarios ..................................................................................................... 211
Tabla 4. 54 Sueldos y Salarios de Auxiliares ............................................................................. 212
Tabla 4. 55 Licencias y permisos para iniciar operaciones ...................................................... 215
Tabla 4. 56 Requisitos generales y de documentación – Gestión de Calidad ........................ 225
Tabla 4. 57 Responsabilidad de la Dirección – Gestión de Calidad ......................................... 226
Tabla 4. 58 Gestión de los recursos – Gestión de Calidad ....................................................... 227
Tabla 4. 59 Realización del servicios - Gestión de Calidad ...................................................... 228
Tabla 4. 60 Medición, análisis y mejora - Gestión de Calidad .................................................. 229
8
Figura 4. 1 Cadena de suministros .............................................................................................. 110

Figura 4. 2 Proceso central de Assessment Center .................................................................. 115
Figura 4. 3 Proceso de Capacitación .......................................................................................... 116
Figura 4. 4 Proceso Central .......................................................................................................... 122
Figura 4. 5 Subproceso del Proceso Central .............................................................................. 123
Figura 4. 6 Mapeo de Proveedores .............................................................................................. 124
Figura 4. 7 Mapeo de Clientes ...................................................................................................... 125
Figura 4. 8 Mapeo de Proceso de Apoyo – Administración General ....................................... 126
Figura 4. 9 Mapeo de Proceso de Apoyo – Finanzas................................................................. 127
Figura 4. 10 Mapeo de Proceso de Apoyo – Compras .............................................................. 128
Figura 4. 11 Mapeo de Proceso de Apoyo – Recursos Humanos ............................................ 129
Figura 4. 12 Mapeo de Proceso de Apoyo – Mercadotecnia y Ventas ..................................... 130
Figura 4. 13 Mapeo de Proceso de Apoyo – Sistemas de Información ................................... 131
Figura 4. 14 Mapeo de Procesos.................................................................................................. 132
Figura 4. 15 Relación Proceso - Departamento.......................................................................... 137
Figura 4. 16 Cursograma Analítico de Assessment Center ...................................................... 147
Figura 4. 17 Cursograma Analítico de Capacitación ................................................................. 148
Figura 4. 18 Distribución óptima de la red informática ............................................................. 168
Figura 4. 19 Layout de la empresa .............................................................................................. 175
Figura 4. 20 Mapa Funcional de Competencias de la Empresa................................................ 177
Figura 4. 21 Diseño del Organigrama .......................................................................................... 209
Figura 4. 22 Diseño de organigrama por puestos basado en el modelo de competencias .. 210
Figura 4. 23 Esquema del Modelo de Gestión de Calidad ........................................................ 220
Figura 4. 24 Programas para manejo de la información ........................................................... 221
Figura 4. 25 Proceso de implementación de las T.I.C. .............................................................. 222
Figura 4. 26Matriz de uso de Sistemas de Información ............................................................ 224
Figura 4. 27 Subproceso programa de gestión de calidad ....................................................... 224
Tabla 5. 1 Descripción de Indicadores ........................................................................................ 230

Tabla 5. 2 Indicador de Eficacia ................................................................................................... 231
Tabla 5. 3 Indicador de Eficiencia ................................................................................................ 232
Tabla 5. 4 Indicador de Calidad.................................................................................................... 233
Tabla 5. 5 Indicador de Impacto ................................................................................................... 234
9
Tabla 6. 1 Consumo aparente de Assessment Center .............................................................. 235

Tabla 6. 2 Consumo aparente de Capacitación .......................................................................... 236
Tabla 6. 3 Cartera de clientes ....................................................................................................... 237
Tabla 6. 4 Proyección de Ventas de Cursos en unidades ......................................................... 237
Tabla 6. 5 Proyección de Ventas de cursos en Unidades Monetarias ..................................... 238
Tabla 6. 6 Proyección de Ventas de Assessment Center en unidades ................................... 239
Tabla 6. 7 Proyección de Ventas de Assessment Center en Unidades Monetarias ............... 239
Tabla 6. 8 Proyección de Ventas de Cursos y Assessment Center por unidades ................. 240
Tabla 6. 9 Proyección de Ventas de Cursos y Assessment Center en Unidades Monetarias
................................................................................................................................................. 241
Tabla 6. 10 Proyección Total de Servicios en Unidades ........................................................... 242
Tabla 6. 11 Proyección Total de Servicios en unidades Monetarias ....................................... 243
Tabla 6.12 Factores base de la estrategia de ventas de servicios de HR Quality .................. 244
Tabla 6. 13 Factores específicos de éxito ................................................................................... 246
Tabla 6. 14 Costos Indirectos mensuales ................................................................................... 246
Tabla 6. 15 Costo de 1 servicio de Assessment Center ............................................................ 246
Tabla 6. 16 Costos de 1 Servicio de capacitación ..................................................................... 246
Tabla 6. 17 Plan de Inversión ....................................................................................................... 247
Tabla 6. 18Inversión inicial en Activos ....................................................................................... 248
Tabla 6. 19 Capital de Trabajo ...................................................................................................... 248
Tabla 6. 20 Conceptos de Depreciación y Amortización .......................................................... 250
Tabla 6. 21 Amortización de Instalaciones ................................................................................. 250
Tabla 6. 22 Depreciación de Mobiliario de Oficina..................................................................... 251
Tabla 6. 23 Depreciación de Equipo de Computo ...................................................................... 251
Tabla 6. 24 Fuentes de Financiamiento ...................................................................................... 252
Tabla 6. 25 Instituciones Financieras más convenientes para solicitarles un crédito .......... 252
Tabla 6. 26 Simulación del monto total a pagar ......................................................................... 253
Tabla 6. 27 Estado de Resultados (pro-forma) ........................................................................... 255
Tabla 6. 28 Punto de equilibro AC ............................................................................................... 256
Tabla 6. 29 Punto de equilibrio capacitaciones ......................................................................... 256
Tabla 6. 30 Pago de deuda con el desglose de interés y pago a capital durante el periodo de
24 meses ................................................................................................................................ 258
Tabla 6. 31 V.P.N. ........................................................................................................................... 260
Tabla 6. 32 T.I.R. ............................................................................................................................ 261
10
Figura 6. 1 Proyección de Ventas de Cursos en unidades ....................................................... 238

Figura 6. 2 Proyección de Ventas de cursos en Unidades Monetarias ................................... 238
Figura 6. 3 Proyección de Ventas de Assessment Center en unidades .................................. 239
Figura 6. 4 Proyección de Ventas de Assessment Center en Unidades Monetarias ............. 240
Figura 6. 5 Proyección de Ventas de Cursos y Assessment Center por unidades................ 240
Figura 6. 6 Proyección de Ventas de Cursos y Assessment Center en Unidades Monetarias
................................................................................................................................................. 241
Figura 6. 7 Proyección Total de Servicios en Unidades ........................................................... 242
Figura 6. 8 Proyección Total de Servicios en unidades Monetarias ........................................ 243
Figura 6.9 Factores de éxito en la estrategia de ventas de servicios de HR Quality ............. 245
Figura 6. 10 Cronograma de Inversión ........................................................................................ 249
Figura 6. 11 Punto de equilibrio AC............................................................................................. 257
Figura 6. 12 Punto de equilibrio de capacitaciones................................................................... 257
11
Resumen
El contenido de esta tesina está dividido en 6 capítulos mismos que están definidos en el índice.
Esta tesina fue elaborada para evaluar la factibilidad en el mercado, la factibilidad técnica y
económica para crear una empresa que se dedique a capacitar y evaluar al recurso humano de las
empresas, como se marca en el objetivo general, que se encuentra dentro del Capítulo 1 llamado
marco metodológico por lo que se decidió documentar la creación de una empresa a la que
llamaremos “HR-Quality” (Human Resourses Quality)
En el primer capítulo comenzamos a documentar las necesidades de las empresas y las carencias
que tienen con respecto a su recurso humano y la importancia de contar con personal altamente
calificado para poder realizar las actividades que les son asignadas a cada uno. Identificamos el
área de oportunidad o las necesidades que nosotros visualizamos de la falta de capacitación y una
correcta evaluación y selección de personal, por lo que decidimos marcar un objetivo general y
objetivos específicos dando una justificación del porque es necesario hacer un estudio de las
necesidades y debilidades de las empresa por no contar con capital humano preparado y acorde a
las actividades a desarrollar en las organizaciones contratados, por lo que se planteo la hipótesis y
un tipo y técnicas de investigación a emplear.
En el capítulo 2 marcamos la teoría necesaria que nosotros consideramos que aquella persona que
lea esta tesina debe conocer para poder entender los términos y conceptos que se manejan en
todo el contenido de la tesina. Se clarifican los conceptos principales a desarrollar en la tesina tales
como la Capacitación, las competencias, la técnica de Assessment Center así como las
tecnologías de información entre otros.
Durante el desarrollo del capítulo 3 se definió la segmentación del mercado y el mercado meta, en
la misma tesitura se desarrollo una investigación de mercado iniciando con un estudio de macro
entorno donde se puede apreciar las necesidades de los mexicanos por ser actualizados en sus
conocimientos y habilidades con el fin de dejar documentadas las necesidades de las empresas de
contar con una empresa que brinde dichos servicios a su plantilla laboral. Se aplico una encuesta
en la que proyectamos las necesidades generales de un sector del mercado, definimos quienes
serian nuestros clientes elaborando un catalogo de servicios a ofrecerles, basándonos en el
estudio de sus necesidades y finalmente identificamos quienes serian nuestros posibles
proveedores y lo que necesitamos de ellos, llegando a una conclusión considerándola factibilidad
de elaborar toda la investigación.
El estudio técnico, el Know How o como lo llamamos en la tesis “propuesta del modelo de gestión
de calidad” que se desarrollo en el capítulo 4. Una vez identificado nuestro cliente y lo que le
vamos a ofrecer se desarrollo el cómo, estableciendo un modelo basado en la norma ISO
i
9001:2008 apoyado en el uso y aplicación de las Tecnologías de información y comunicación. Se
establecieron conceptos necesarios como son la visión, la misión un análisis F.O.D.A., y una serie
de estrategias para lograr los objetivos que como organización nos hemos planteado.
En este capítulo se visualiza el proceso central así como subprocesos claves, definiendo en cada
uno las actividades más importantes a realizar, se establecieron fichas de procesos para dejar
documentadas las actividades que cada puesto de la organización debe cumplir, delimitando las
áreas con un organigrama por áreas y un organigrama por puestos donde se pueden ver todos los
miembros de la empresa, para los que se estableció un programa de contratación basado en
competencias para poder contratar al personal correcto y finalmente se comenzó a definir los
costos de los procesos así como los costos directos, indirectos, fijos y variables para poder
proceder a realizar el estudio económico identificando la cadena de valor del procesos central
identificando cada actividad en un curso grama analítico.
El capitulo siguiente marcamos los indicadores con los que mediremos el nivel de servicio para
poder garantizar la calidad del mismo, definiendo instrumentos para evaluar y dar seguimiento a los
servicios realizados estableciendo los estándares mínimos y criterios con los cuales se debe
trabajar
Finalmente en el estudio económico que está en el capítulo 6 de esta tesina se hace un análisis de
los costos y las ventas determinado el punto de equilibro, se analiza el monto de la inversión inicial
y las fuentes de financiamiento así como un cronograma de inversiones. Se usan las herramientas
financieras del VPN y TIR para determinar la rentabilidad de la empresa y determinar si es o no
conveniente invertir en ella.
Y en las conclusiones se habla sobre el proyecto y su rentabilidad tanto económica como técnica y
la factibilidad de poder entrar en el mercado.
ii
Introducción
Actualmente, la mayoría de las empresas dedicadas a brindar servicios de reclutamiento de

personal y a impartir cursos de capacitación que existen, no manejan sus servicios con el enfoque
de competencias, por lo que hemos decidido elaborar un proyecto de tesina para la creación de
una empresa, que ofrezca la oportunidad, de desarrollar habilidades gerenciales y a tener una
objetiva selección de personal para ocupar posiciones ejecutivas.
Para llevarlo a cabo, consideramos un método de evaluación de candidatos llamado Assessment

Center. Este procedimiento nace en el año de 1920, en Alemania, cuando se empezaban a usar
diversos métodos de evaluación para contratar a sus oficiales. Hoy en día, consiste en incorporar
varias técnicas como: test's psicotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales, con el
principal objeto de conocer y prever el comportamiento laboral de el o los candidatos, evitando las
malas contrataciones para poseer al personal idóneo para cada puesto. Cabe mencionar que esta
metodología es utilizada tanto para la selección, como para la evaluación y promoción de personal
de una organización.
Debido a la falta de competencias gerenciales del personal táctico y estratégico en la industria,

tomando en cuenta que en su mayoría proviene de carreras con enfoques técnicos, identificamos
que hay una oportunidad de mercado en el sector industrial, para mejorar sus habilidades
gerenciales mediante la impartición de cursos.
Como parte de nuestro proyecto encontramos atractivo hacer uso de las tecnologías de
información para los servicios de assessment center y la impartición de cursos de capacitación con
el uso de programas de internet que nos permitan brindar un mejor servicio al cliente, así como otra
alternativa de ofrecerles nuestros servicios, aunque también se utilizaran otros programas para el
funcionamiento de los procesos de nuestra organización.
A lo largo de este proyecto de tesina nos proponemos investigar, siguiendo la metodología de un

plan de negocios, para determinar la factibilidad de la creación de una empresa de calidad
mediante el coaching que capacite y evalúe al capital humano.
iii
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO
1.1. TÍTULO DEL TRABAJO.
Crear una empresa de calidad mediante el coaching que capacite y evalúe al capital humano.
1.2. CASO DE ESTUDIO (PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA).
Actualmente, la mayoría de las empresas dedicadas a brindar servicios de reclutamiento de

personal y a impartir cursos de capacitación que existen, no manejan sus servicios con el enfoque
de competencias, por lo que hemos decidido elaborar un proyecto de tesina para la creación de
una empresa, que ofrezca la oportunidad, de desarrollar habilidades gerenciales y a tener una
objetiva selección de personal para ocupar posiciones ejecutivas.
Para llevarlo a cabo, consideramos un método de evaluación de candidatos llamado Assessment

Center. Este procedimiento nace en el año de 1920, en Alemania, cuando se empezaban a usar
diversos métodos de evaluación para contratar a sus oficiales. Hoy en día, consiste en incorporar
varias técnicas como: test´s psicotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo e individuales, con el
principal objeto de conocer y prever el comportamiento laboral de el o los candidatos, evitando las
malas contrataciones para poseer al personal idóneo para cada puesto. Cabe mencionar que esta
metodología es utilizada tanto para la selección, como para la evaluación y promoción de personal
de una organización.
Debido a la falta de competencias gerenciales del personal táctico y estratégico en la industria,

tomando en cuenta que en su mayoría proviene de carreras con enfoques técnicos, identificamos
que hay una oportunidad de mercado en el sector industrial, para mejorar sus habilidades
gerenciales mediante la impartición de cursos.
Como parte de nuestro proyecto encontramos atractivo hacer uso de las tecnologías de
información para los servicios de assessment center y la impartición de cursos de capacitación con
el uso de programas de internet que nos permitan brindar un mejor servicio al cliente, así como otra
alternativa de ofrecerles nuestros servicios, aunque también se utilizaran otros programas para el
funcionamiento de los procesos de nuestra organización.
A lo largo de este proyecto de tesina nos proponemos investigar, siguiendo la metodología de un

plan de negocios, para determinar la factibilidad de la creación de una empresa de calidad
mediante el coaching que capacite y evalúe al capital humano.
1
1.3. OBJETIVO GENERAL
Crear una empresa interdisciplinaria que evalúe y capacite al capital humano del sector industrial,
basado en competencias definidas por cada uno de nuestros clientes, mediante la implementación
de técnicas que defina estándares adecuados a cada perfil.
Objetivos específicos
Emprender una empresa de selección y evaluación de personal.
Crear un modelo estandarizado de selección y evaluación de personal.
Implementar un programa de capacitación en base a competencias requeridas.
Presentar una evaluación completa de los servicios prestados a las empresas.
Realizar la propuesta de implementación del servicio de capacitación y evaluación.
1.4. JUSTIFICACIÓN
El crear una empresa de capacitación que trabaje bajo el enfoque de competencias nos permite
garantizar que el personal ejecutivo de las empresas estará mejor dotado para afrontar los
problemas específicos de su puesto, generando un ambiente de competitividad y desarrollo
En la actualidad para que las empresas logren posicionarse en el mercado es sumamente difícil
debido a la globalización, competitividad, falta de calidad, entre otros factores; pero sobretodo
irresponsabilidad y falta de preparación del personal que dirige dichas empresas. Gracias a que
no existe una empresa que seleccione capital humano bajo el enfoque de competencias.
Debido a ese problema tomamos la decisión de crear una empresa de capacitación que trabaje
bajo el enfoque de competencias, que nos permita garantizar que el personal ejecutivo de las
empresas estará mejor dotado para afrontar los problemas específicos de su puesto, generando un
ambiente de competitividad y desarrollo que proporcione seguridad al cliente y ofrezca servicios de
calidad.
Ingeniería Industrial
Como Ingenieros Industriales aportaremos a este proyecto de investigación conocimientos en el

área de conformación de un negocio, desde su planeación hasta su integración física.
Se estudiara la implantación de un modelo eficaz de selección, usaremos técnicas como el

Diagrama de pareto para analizar las causas, estudiar los resultados y planear una mejora
continua; el diagrama de Ishikawa o causa-efecto para identificar el problema principal, visualizar,
2
en equipo las causas principales y secundarias de un problema; benchmarking para mejorar su
forma de trabajo enfocándose a su mayor competidor; la matriz FODA que sirve para hacer una
evaluación de la empresa tanto de sus debilidades como de sus fortalezas. Y realizaremos un
análisis de métodos de trabajo para corregir los detalles propios y aportar nuevas técnicas a
nuestros clientes
Todo esto con el único objetivo de enriquecer y llevar a un mejor desarrollo y termino la
investigación.
Administración Industrial
Como administradores industriales podemos aportar a este trabajo la parte de estructura, análisis,
investigación y protocolo administrativo, así como el enfoque de negocios que nos permitirá
tropicalizar la información de una manera técnica a un formato comercial el cual sea comprensible
a todo público.
En cuanto al tema específico del Proyecto que trata de la creación de una empresa de servicios de
recursos humanos enfocados a la capacitación por competencias gerenciales así como a la
evaluación y selección de personal, consideramos que las bases más sólidas las tenemos
teóricamente la gente de Administración Industrial debido a la experiencia profesional en el área de
Recursos Humanos así como el conocimiento académico durante la carrera con asignaturas como
Relaciones Laborales, Administración de Personal, LFT, y en general la gestión de recursos
Humanos.
Ciencias de la informática
La aportación del Licenciado en Ciencias de la Informática a este proyecto es la óptima

Administración Informática que apoyará a la automatización de los servicios proporcionados,
mediante la herramienta ITIL (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información)
aplicando conceptos, técnicas, métodos, políticas, que garanticen una operación tanto de hardware
(computadoras) como de software (aplicaciones) efectivas. El principal objetivo de éste proyecto
es seleccionar y capacitar capital humano y debido a que está enfocado a niveles ejecutivos y a
grandes empresas debemos de estar a la vanguardia en los métodos a utilizar como lo es el
concepto de e-learning y telemática.
3
1.5. HIPÓTESIS
El personal técnico del sector industrial incrementará sus competencias gerenciales mediante la
objetiva evaluación y capacitación especializada que les ofrecerá nuestra empresa, aplicando las
tecnologías de información.
1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Los tipos de Investigaciones que utilizaremos en este proyecto son los siguientes:
Investigación Correlacional: En este proyecto usaremos la investigación Correlacional para

examinar la relación que existe entre nuestro Sistema de Capacitación y Evaluación de Personal
con otros que brindan el mismo servicio. Investigar sus técnicas de Servicio.
Investigación Explicativa: El objetivo de este tipo de estudio es identificar el segmento del

mercado al cual le podemos ofrecer una opción de Servicio de Capacitación y Assessment Center
en el Distrito Federal, Estado de México y Querétaro. El índice de falta de capacitación a nivel
Directivo es un problema que ha sido constantemente de las empresas en México, lo que lo
convierte en una excelente área de oportunidad para desarrollar la investigación.
4
1.7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Crear una empresa de calidad mediante el coaching que

capacite y evalúe al capital humano
Marco Metodológico
Propuesta del diseño de modelo de emprendimiento
Propuesta del modelo de gestión de calidad
Propuesta del modelo de indicadores de gestión
Evaluación económica y financiera de la propuesta de modelo

de emprendimiento
Empresa de Recursos Humanos especializada en evaluación y

capacitación de personal estratégico
5
1.8. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
Durante la realización del proyecto, es indispensable utilizar determinadas técnicas de

investigación, que nos ayudarán a integrar la estructura de la misma.
Las técnicas de investigación que se utilizarán son las siguientes:
1. Técnica de campo:
Desarrollar la forma y condiciones en que habrá que recolectarse los datos necesarios para el
proyecto, utilizando los siguientes instrumentos:
Observación: Es una técnica que consiste en observar cuidadosamente el fenómeno, hecho o

caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.
Entrevista: Técnica empleada con el fin de obtener datos concretos, ya que por medio de estos se
obtendrá el estado real de la empresa. Ésta se realizará de forma personal ya que la gente que
labora en la empresa cuenta con la disponibilidad necesaria.
2. Técnica documental:
Revisar toda la información escrita que posee la empresa y que sirva al propósito del proyecto.
También se estructurarán fichas bibliográficas y fichas de información extraída de medios
electrónicos.
6
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Para la realización de este proyecto consideramos discutibles tres conceptos que investigaremos
como directrices, estos conceptos son Investigación sobre tecnologías de información, Evaluación
y desarrollo de personal
2.1. MÉTODO DE EVALUACIÓN PERSONAL: ASSESSMENT CENTER
Es una técnica que utilizaremos para evaluar recursos potenciales, en la que se utilizan varias
técnicas de evaluación. La aplicación de este método la basaremos en la búsqueda del potencial
de las personas y se utiliza principalmente en procesos de selección, promoción interna,
evaluación, identificación de necesidades de formación, planes de carrera y desarrollo.
La metodología que utilizaremos en el Assessment Center, es la mezcla de varias técnicas de

evaluación, como pueden ser: cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestión, role-plays,
dinámicas de grupo, business game, entrevistas personales, etc., en las que se intenta observar
ciertas competencias, conductas y aptitudes que nos llevan a evaluar destrezas como: la
planificación, habilidades directivas, gestión, negociación, etc. De los candidatos.
En este tipo de técnicas se utilizan tres tipos de actividades; de contacto inicial, actividades
individuales ante el grupo, actividades en grupo. El fin del proceso se realiza con la entrega de los
informes de los observadores y su discusión.
El Assessment Center o Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de

personas. Incorpora varias técnicas y tiene como objetivo prever de una manera muy fiable el
comportamiento laboral del candidato. En la actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y
promocionar personas dentro del marco de instituciones o de empresas. Con esto las empresas
mejoran la gestión de su capital humano, aumentan sus ventas, disminuyen los problemas de
personal y potencian el futuro de la empresa.
Como muchos métodos multidisciplinarios, el assessment center encuentra su origen en 1920

hasta 1942 que Alemania empieza a usar diversos métodos de evaluación para contratar a sus
oficiales. Estos métodos consisten entonces en el uso de simulaciones de trabajo complejas así
como de tests psicotécnicos. El objetivo de las pruebas, que duraban entre 2 y 3 días, era medir la
capacidad de liderar de cada individuo. Como en un AC actual se usaban varios observadores y
varias técnicas de medición y de evaluación del comportamiento.
Tras varias décadas de desarrollo el AC sigue siendo vigente y sobre todo muy eficaz. Su vertiente
multidisciplinaria y la variedad de las pruebas llevadas a cabo dan una imagen muy fiel del
candidato lo que permite:
7
Seleccionar a personas con mucha fiabilidad.
Evaluar a candidatos y enfocar su vida profesional con seguridad.
Enfocar la problemática humana de la empresa tomando en cuenta la realidad de su

potencial humano.
Formar e informar a los candidatos de sus competencias y de su potencial.
Ahorrar dinero a las empresas e instituciones evitando malas contrataciones.
Crear programas de formación adecuados para los empleados de una o varias secciones.
Evaluar potenciales y conocimientos.
Establecer programas de coaching y plan de desarrollo.
Fomentar con todos estos factores una mejor productividad gracias a una mejor gestión del
capital humano.
Para llegar al mejor candidato se llevan a cabo: tests de personalidad específicos a los perfiles de
los candidatos, entrevistas focalizadas individuales, pruebas en grupo y pruebas individuales
escritas y orales.
Normalmente, un assessment center está formado por 6 candidatos, si el número de observadores

son 2 por sesión entonces se podrá considerar máximo 8. Según el objetivo y la cultura de la
empresa los profesionales encargados del AC diseñaran un tipo de pruebas u otra. El grupo se
puede componer de maneras diversas según el objetivo del AC.
La observación de los comportamientos y de la repartición de los roles de los candidatos es una

parte esencial de la evaluación e impactará de forma importante en el resultado final. Para los
candidatos asumir el papel ficticio en una situación concreta es muy formador e informativo sobre
sus competencias y potencial.
Duración. Un AC suele durar entre uno y dos días. Durante este tiempo los candidatos muestran el
conjunto de sus habilidades, conductas y competencias.
Funcionamiento. En el caso de querer cubrir un puesto, la organización define el puesto de trabajo

según el método de la Descripción del Puesto de Trabajo. Se pone en marcha un proceso de
selección tradicional y se seleccionan un máximo de 6 candidatos. Se diseña un AC específico al
puesto de trabajo y a la organización. Se presentan las pruebas a la organización, la cual lleva a
cabo las modificaciones que desea y valida el proceso. En este apartado se definen las
8
competencias esenciales para el proceso. Se organizan los aspectos logísticos y tras esta parte se
imparte el AC los días acordados.
Tras la realización de las pruebas se redactan los informes finales y se emite un consejo sobre la
elección del o de los mejores candidatos para el puesto elegido. La decisión final será de la
empresa que tendrá un informe detallado de cada candidato que llego al proceso final.
2.2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO (COMPETENCIAS)
Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos

técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias
para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Se
imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un
aspecto intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente; en síntesis podemos
afirmar que toda empresa o institución debe orientar la “capacitación para la calidad y la
productividad”
¿Qué Son Las Competencias?
Son características permanentes de la persona, Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una

tarea o se realiza un trabajo, Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea
laboral o de otra índole.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con
el éxito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a más de una
actividad.
Consejo nacional de normalización y certificación de competencias
El CONOCER, Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales, es

una Entidad Paraestatal sectorizada por la Secretaría de Educación Pública, que impulsa el
desarrollo del modelo de gestión por competencias con el fin de elevar la competitividad y la alta
productividad en los diversos sectores del País.
El CONOCER impulsa las siguientes acciones, mismas que compartimos como organización
preocupada por desarrollar al recurso humano de las empresas:
 Elevar la productividad y la competitividad de la economía nacional
 Difundir y fomentar la cultura de la Competencia Laboral Certificada en México
 Otorgar valor social a las capacidades laborales de las personas basadas en procesos de
instrucción informales y en la experiencia
9
 Reconocer el saber hacer de las personas en contextos laborales determinados, bajo
estándares de competencia laboral establecidos por el sector productivo y mediante la
evaluación de su desempeño
 Fomentar e impulsar el aprendizaje a lo largo de la vida
 Es así como, en términos generales, se puede entender al CONOCER y a los objetivos

centrales que fomenta y persigue.
Los Organismos Certificadores (OC) son instituciones, asociaciones y organismos acreditados por
el Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER)
para realizar la certificación de la competencia laboral de las personas con base en Normas
Técnicas de Competencia Laboral (NTCL).
Son una entidad autorizada por el CONOCER para realizar la certificación de la Competencia
Laboral, de conformidad con una NTCL, garantizando que un individuo es competente en una o
varias funciones laborales. Se encuentra facultado, igualmente, para acreditar a Centros de
Evaluación y Evaluadores Independientes.
2.3. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la

educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la preparación del

hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente
diferenciadas:
Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para una

profesión.
Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona al

hombre par una carrera dentro de una profesión.
Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función.
Objetivos de capacitación y desarrollo
Los principales objetivos de la capacitación son:
1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales
sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
10
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima
más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.
1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el

contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente

relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.
3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas

por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la
sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de
las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.
4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción

y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la
práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios.
2.4. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Se entiende como tecnologías de información a aquellas herramientas y métodos empleados para

recabar, retener, manipular o distribuir información.
Los profesionales TI realizan una variedad de tareas que van desde instalar aplicaciones a diseñar
complejas redes de computación y bases de datos. Algunas de las tareas de los profesionales TI
incluyen, administración de datos, redes, ingeniería de hardware, diseño de programas y bases de
datos, así como la administración y dirección de los sistemas completos.
Algunas de estas herramientas tecnológicas de fácil acceso son muchas veces desconocidas o
subutilizadas por el recurso humano, a pesar de que pueden obtenerse a muy bajo costo e incluso
gratis.
Agendas Sincronizadas: En la mayoría de las organizaciones utilizan el sistema operativo de

Microsoft con el Sistema Operativo Windows con su paquetería Office que cuenta con “Outlook”.
Dicha herramienta permite la creación y mantenimiento de agendas personales que pueden ser
sincronizadas automáticamente para la realización de una reunión, por ejemplo. Integran además
11
el correo electrónico, la gestión de contactos, listas de tareas pendientes y seguimiento de los
archivos usados en el ordenador.
Correctamente empleadas, estas posibilidades permitirían un aumento y mejora de la

comunicación interna con un ahorro sustancial en tiempo, esfuerzo y dinero.
Herramientas para trabajo colaborativo (“E-Groupware”): El intercambio de archivos en forma

electrónica reduce enormemente el tiempo empleado y evita gastos innecesarios (correo interno,
correo expreso, etc.). Inclusive el propio interesado realiza la operación de intercambio sin
intervención de terceras personas, lo que garantiza confidencialidad, seguridad y rapidez en el
envío.
Seguimiento vía “Skype” de un docente. Dicha aplicación es gratuita y multiplataforma, Skype es

un software que permite mantener una conversación "telefónica" gratuita con otro usuario que
tenga instalado el programa y se encuentre "en línea”, permite que 2, 3, 4 o 5 personas mantengan
una conversación a través de su ordenador con una calidad que, según los responsables de la
aplicación, de muy buena calidad e incluso superior a la de teléfono. A diferencia de una llamada
vía telefónica común y corriente Skype tiene la particularidad de tener una sesión de chat tipo
Messenger con los usuarios que están conectados.
Hablando de seguridad se puede decir que es indeleble, aunque no imposible de sabotear, Puesto
que nuestras conversaciones y mensajes viajaran libremente por internet, Skype en cripta los datos
antes de enviarlos de tal manera que asegura la privacidad de la comunicación. Además la forma
en la que está "construida" la aplicación permite que esta funcione en ordenadores que están
separados de la red mediante firewalls o routers (Enrutadores) haciendo que este programa
funcione para la gran mayoría de los usuarios.
E-Learning: es un sistema de educación electrónico a distancia en el que se integra el uso de las

tecnologías de la información y otros elementos pedagógicos (didácticos) para la formación,
capacitación y enseñanza de los usuarios o estudiantes en línea, es decir, se puede entender
como una modalidad de aprendizaje dentro de la educación a distancia y se define como e-
learning. Utiliza herramientas y medios diversos como Internet, intranets, CD-ROM, producciones
multimedia (Textos, imágenes, audio, video, etc.), entre otros. Literalmente e-learning es
aprendizaje con medios electrónicos: enseñanza dirigida por la tecnología.
2.5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación estratégica es: el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén
su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
12
La planeación táctica y la planeación operativa son sinónimas, ambas se refieren a cómo hacer
el trabajo, sin embargo, la planeación estratégica se relaciona con el qué se debe hacer. La
planeación estratégica debe responder a tres preguntas básicas: ¿Hacia dónde va? ¿Cuál es el
entorno?, ¿Cómo lograrlo?
Es de gran importancia llevar a cabo una Planeación Estratégica, ya que proporciona el marco
teórico para la acción y consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la
organización y anticiparse a las jugadas del oponente.
Misión: La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que
actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer.
Visión: La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
Matriz FODA: La finalidad del método FODA es la planeación estratégica que lleve a la empresa a
integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las
debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento
de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la
empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos
los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido.
2.6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de

información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, Competidores y
el Mercado. La investigación de mercados puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa,
preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los productos lanzados
dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender
más sobre los clientes en curso y potenciales.
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las mejores

decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La investigación de
mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía.
Para tener la información necesaria se debe hacer una recolección de datos. Esta se puede hacer
mediante fuentes Primarias y Secundarias. Una de las mejores fuentes primarias es por medio de
una encuesta de mercado, esta es una de las formas más comunes de hacerlo.
13
Para saber cuál es la demanda del producto o servicio es necesario realizar una segmentación de
mercados, la cual se define por dividir al mercado en grupos definidos de compradores, con
diferentes necesidades, características o comportamientos, para ver a cuál de estos grupos se
puede dirigir. Se puede segmentar según: la región donde vive el consumidor (barrios, ciudades,
departamentos), según edad, sexo, tamaño de la familia, ingreso, clase social, personalidad,
preferencias del producto.
Posteriormente, se debe buscar al “mercado meta”, es decir, a todas las personas que podrían
comprar el producto servicio.
También es importante buscar información acerca de qué cantidades se han vendido del producto
anteriormente, a qué precio y quién lo ha vendido. Con esta información se tendrá una guía de
cómo se ha comportado anteriormente el producto o servicio.
Hay varias formas para calcular la demanda del mercado, una de ellas sería la siguiente fórmula:
Q=nxqxp
Donde:
Q = demanda total del mercado
n = cantidad de compradores en el mercado
q = cantidad comprada por el comprador promedio al año
p = precio de una unidad promedio
Esta fórmula dará la demanda anual en unidades monetarias.
Para saber cuánto se podría vender en los próximos años, una forma podría ser haciendo una
pregunta directa dentro de la encuesta, y la otra sería según cuánto crece anualmente la población.
Casi todos los negocios tienen competencia, tanto de empresas grandes como pequeñas. Es
importante conocer muy bien a cada uno de los competidores, para saber de qué manera se
pueden superar. Se trata de buscar los puntos débiles y fuertes, tanto del negocio propio como de
los competidores, para hacer una comparación.
Es importante tomar en cuenta que no solo los productos idénticos o iguales al que se ofrece son
competencia, también lo son aquellos que tienen características parecidas. Por ejemplo: La
competencia de un club de video, no sólo serian otros clubs de video, sino que también deberá
incluir a los cines que cumplen la misma función de entretener.
14
Aspectos a considerar para fijar el precio
Costos: El precio que se le dé al producto o servicio debe cubrir los costos que se tengan para
poder tener un buen margen de ganancia.
Precio de los competidores: Para poder establecer el precio se debe tomar en cuenta el precio de
los competidores. El precio debe ir de acuerdo a la calidad del producto.
Efectos sobre la Demanda: Es frecuente que la demanda de un producto se vea afectada por el
precio. Si los clientes compran menos cuando el precio aumenta, y más cuando éste disminuye, se
está viendo un efecto que puede tener el precio del producto sobre su demanda.
Políticas de Precios y Crédito: De acuerdo a las políticas que usará la empresa.
Canales de Distribución
Son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta
el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más
convenientes para ambos.
Los Intermediarios.
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los
consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de uno, o más,
Intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus
denominaciones, de acuerdo a tales funciones.
Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de
Distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de
tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.
2.7. MAPEO DE PROCESOS
El diseño de un mapa de procesos, representa la situación particular o propia de la organización y

donde primordialmente se identifican las interrelaciones de los procesos como mecanismo para
mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué
productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se desconocen las
necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.
Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una organización,
pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es aplicar el enfoque por
procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”, es decir, de
identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto
15
identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe
hacer en perfecta coherencia con la misión de la empresa.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.
Beneficios del Mapeo de Procesos
Provee una visión global.
Muestra las relaciones y los roles.
Ayuda a explicar el proceso.
Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere

documentar.
Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de

complejidades innecesarias o repetición de tareas.
Ayuda a la estandarización del proceso.
CADENA DE VALOR
Esquema del modelo de la

Cadena de valor empresarial.
En la parte superior, las
actividades de apoyo o
auxiliares. En la parte
inferior, las actividades
primarias.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final
descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización
en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
Actividades primarias. Se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa,
y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:
16
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de
las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el

producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto

al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,

realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades de apoyo. Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como

la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la

tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
2.8. ESTUDIO DE MÉTODOS: CURSOGRAMA ANALÍTICO
El Estudio de Métodos es el registro y el examen sistemático de las formas de realizar actividades,

con el propósito de obtener mejoras.
Las técnicas más corrientes en el Estudio de Métodos son los gráficos y diagramas, de los cuales
hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito.
Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías:
Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden que ocurren,
pero sin producirlo a escala.
Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en
el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí.
17
Gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos.
A. GRÁFICOS Que indican la SUCESIÓN de los hechos

Cursograma sinóptico del proceso
Cursograma analítico del operario
Cursograma analítico del material
Cursograma analítico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
Cursograma administrativo
B. GRÁFICOS Con ESCALA DE TIEMPO
Diagrama de actividades múltiples
Simograma
C. DIAGRAMA Que indican MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Ciclograma
Cronociclograma
Grafico de trayectoria
Símbolos Empleados en los Cursogramas

Existen dos principales actividades de un proceso que son la operación y la inspección, que son
representados con los siguientes símbolos:
Indica las fases principales del proceso, método o
OPERACIÓN procedimiento. Se dice que hay una

"OPERACIÓN" cuando se da o se recibe
información o cuando se hacen planes o cálculos
INSPECCIÓN Indica la inspección de la calidad y/o la

verificación de la cantidad.
Es el que indica el movimiento de todos los
TRANSPORTE trabajadores, materiales y equipo de un lugar a
otro
DEPOSITO PROVISIONAL
O ESPERA Indica demora en el desarrollo de los hechos.
Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un

ALMACENAMIENTO almacén donde se le recibe o entrega mediante
PERMANENTE alguna forma de autorización o donde se guarda
con fines de referencia.
18
Actividades combinadas. Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo
tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo se combinan los símbolos de esas
actividades.
El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento

señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.
Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que

trabaja.
Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el

material.
Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.
El Cursograma analítico se establece utilizando los símbolos de "Operación" e "Inspección"
2.9. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Respecto a su procedencia, el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito

de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del
pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para
la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido
por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos
más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de
estos elementos.
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en

consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el
simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización.

Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su
organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas
pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y
extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente).
Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos:

su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
19
Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del
análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades
y deberes inherentes al mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y calificaciones
personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios,
experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y
descripción del puesto.
En una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una
necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto
para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para
lograrlo, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que
han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales
han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Cabe mencionar que en el desempeño de
estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el
puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar
las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales
(relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).
El Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de
determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto
específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que
exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
En la descripción se detallan:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del
puesto.
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.
"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador
realice las tareas con una cierta garantía de éxito.
Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar
los siguientes:
Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las

características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de
20
utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros,
etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los
requisitos exigidos.
Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos

suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las
características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato
para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información
guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las
características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la
entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de
grupo, assessment center, etc.
Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la
existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas
encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez
detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.
Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades,
deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción
nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a
lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de
evaluación por objetivos o por valores.
Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta

básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis
de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento
mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen
una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y
equitativos.
En el análisis de puestos se deben reflejar los siguientes aspectos:
Nombre del cargo u ocupación.

Dirección de trabajo.
Objetivos
Responsabilidades
Relaciones con otros puestos
Calificación técnica
21
Nivel de escolaridad requerido
Habilidades y conocimientos requeridos
Cualidades Físicas
Sexo
Características personológicas necesarias.
2.10. ORGANIGRAMA
Organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa la

organización de una empresa, o sea, su estructura organizacional. Los organigramas reflejan, en
forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de
autoridad y de asesoría.
Tipos de Organigramas:
1) Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
a) Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma
global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
b) Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
c) Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o

ramo específico.
2) Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
a) Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de
ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no
especializadas.
b) Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
c) Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal
de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.
22
d) Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía
con el instrumento escrito de su aprobación.
3) Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
a) Generales: Contienen
información representativa de
una organización hasta
determinado nivel jerárquico,
según su magnitud y
características.
b) Específicos: Muestran en forma

particular la estructura de un área
de la organización.
4) Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
a) Integrales: Son representaciones

gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización
y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que
los organigramas generales e
integrales son equivalentes.
23
b) Funcionales: Incluyen las principales
funciones que tienen asignadas, además
de las unidades y sus interrelaciones.
Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma
general.
c) De puestos, plazas y unidades:

Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el número de plazas
existentes o necesarias para cada
unidad consignada. También se incluyen
los nombres de las personas que ocupan
las plazas.
5) Por su presentación o disposición gráfica: Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas:
a) Verticales: Presentan las unidades

ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan
los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada. Son los de uso más
generalizado en la administración.
b) Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a

derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan
por líneas dispuestas horizontalmente.
24
c) Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza
combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficación.
d) De Bloque: Son una variante de los

verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor número de unidades
en espacios más reducidos.
e) Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad

organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro
de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los
cuales representa un nivel distinto de autoridad, que
decrece desde el centro hacia los extremos, y el
último círculo, ósea el más extenso, indica el menor
nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual
jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas
que unen las figuras.
25
2.11. INDICADORES
Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo. Es
importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada, otros
describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores”, generalmente de corto
plazo.
Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en
la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior.
Propósito de los Indicadores e Inductores
Indicadores de resultados
Reflejan resultados de decisiones pasadas.

Generalmente no son claros para el personal operativo.
Nadie se siente responsable por el resultado.
Dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado.
Inductores o Indicadores de Desempeño
Dicen cómo lo hacemos.

Muestran pasos a seguir día a día.
Más accesibles a gente de línea.
Personal se siente responsable de las variaciones.
Generalmente miden procesos o el desempeño.
Detectan que está ocurriendo para tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado.
2.12. ESTADOS FINANCIEROS
Presentan a pesos constantes los recursos generados o utilidades en la operación, los principales
cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e
inversiones temporales a través de un periodo determinado. La expresión "pesos constantes",
representa pesos del poder adquisitivo a la fecha del balance general (último ejercicio reportado
tratándose de estados financieros comparativos).
Algunos estados financieros
26
1.1 Estado Financiero Proyectado
Estado financiero a una fecha o periodo futuro, basado en cálculos estimativos de transacciones
que aún no se han realizado; es un estado estimado que acompaña frecuentemente a un
presupuesto; un estado proforma.
1.2. Estados Financieros Auditados
Son aquellos que han pasado por un proceso de revisión y verificación de la información; este
examen es ejecutado por contadores públicos independientes quienes finalmente expresan una
opinión acerca de la razonabilidad de la situación financiera, resultados de operación y flujo de
fondos que la empresa presenta en sus estados financieros de un ejercicio en particular.
1.3. Estados Financieros Consolidados
Aquellos que son publicados por compañías legalmente independientes que muestran la posición
financiera y la utilidad, tal como si las operaciones de las compañías fueran una sola entidad legal.
Clases De Estados Financieros
1. Balance General.
Documento contable que refleja la situación patrimonial de una empresa en un momento del
tiempo. Consta de dos partes, activo y pasivo. El activo muestra los elementos patrimoniales de la
empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero. La legislación exige que este
documento sea imagen fiel del estado patrimonial de la empresa.
Se formula de acuerdo con un formato y un criterio estándar para que la información básica de la
empresa pueda obtenerse uniformemente como por ejemplo: posición financiera, capacidad de
lucro y fuentes de fondeo.
2. Estado De Resultados
Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, pérdida remanente y
excedente) de una entidad durante un periodo determinado.
Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como
parámetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa.
Generalmente acompaña a la hoja del Balance General.
Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes modalidades;
venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de
ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y productos en un periodo determinado.
27
3. Estado De Flujos De Efectivo.
Aquél que en forma anticipada, muestra las salidas y entradas en efectivo que se darán en una
empresa durante un periodo determinado. Tal periodo normalmente se divide en trimestres, meses
o semanas, para detectar el monto y duración de los faltantes o sobrantes de efectivo.
El EFE permite conocer y resumir los resultados de las actividades financieras de la empresa en un
período determinado y poder inferir las razones de los cambios en su situación financiera,
constituyendo una importante ayuda en la administración del efectivo, el control del capital y en la
utilización eficiente de los recursos en el futuro.
28
CAPÍTULO III. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL MODELO DE
EMPRENDIMIENTO
3.1. ESTUDIO DEL MACRO ENTORNO Y ANÁLISIS DEL SECTOR
El actual entorno económico ha hecho que la gente esté más consciente de sus capacidades y se
pregunte si serán suficientes para sobrevivir a la recesión y más allá, en un período de
recuperación económica
En una economía mundial cada vez más competitiva, la inversión en capital humano y en
tecnología es esencial y puede convertirse en una ventaja competitiva clave para las empresas. La
formación no parece ser una prioridad en el actual clima económico, pero se advierte que es más
probable que las organizaciones que inviertan ahora en sus recursos humanos, vean un aumento
en la productividad en la recuperación económica.
Un reciente estudio realizado por la consultora especializada en estudios de recursos humanos,

Kelly Services, que se realizó con cerca de 100 mil personas en 34 países donde Kelly tiene
presencia, incluyendo México, revela que el 55% de los mexicanos expresó requerir mayor
capacitación para ser más competitivo en el mercado laboral.
Necesitan Capacitación
45% si 55%
55%
no 45%
Figura 3. 1 Porcentaje de personas que expresaron su necesidad de ser Capacitados
La reciente contingencia sanitaria, dejó manifiesta la importancia de la capacitación y el desarrollo

de habilidades, revela la encuesta laboral, que además, muestra que 9 de cada 10 mexicanos
creen que sus habilidades actuales no serán suficientes en cinco años. Es decir, los jóvenes de 18
a 29 años indicaron que sus habilidades tendrán que ser actualizadas, lo que implica una llamada a
las universidades para buscar nuevos métodos educativos vinculados al sector productivo.
29
Personas que creen que sus habilidades necesitan ser actualizadas
10
si 90%
90 no 10%
Figura 3. 2 Personas que creen que sus habilidades necesitan ser actualizadas
El estudio, encontró que más de la mitad de los encuestados creen que la formación que
actualmente brindan las organizaciones no cumple con las necesidades de su carrera a futuro.
Las empresas requieren capacitar a sus empleados en el trabajo a distancia e involucren a sus
diferentes áreas de trabajo para que los procesos laborales continúen desde los hogares, así como
con un menor número de personas, y éstas deberán contar con la capacitación suficiente para
mantener los procesos vitales de los negocios.
La investigación destaca también la importancia que los empleados de todos los grupos
generacionales le dan a la formación y al desarrollo de sus habilidades para mantenerse
actualizados en la rápida evolución del mercado laboral y concluyen que la generación “X” (edad
30-47), son los más preocupados por el nivel de capacitación que reciben. El 58 por ciento dijo que
no es suficiente para actualizar sus conocimientos y avanzar en su desarrollo profesional.
Preocupación de las generaciones por capacitarse

10%
Generacion "X"
32%
58% Generacion "Y"
Baby boomer
Figura 3. 3 Preocupación de las generaciones por capacitarse
Así mismo, la encuesta revela que el 95 por ciento de la generación “Y” (edad 18-29), señaló que
en los próximos cinco años sus habilidades tendrán que ser actualizadas para seguir el ritmo de los
cambios en el lugar de trabajo.
30
El 61 por ciento de los encuestados de las edades de 48 a 65 años, manifestaron, que los
departamentos de recursos humanos no los han ayudado a alcanzar sus objetivos profesionales, lo
que pone bajo la lupa a los profesionales de recursos humanos.
El 80 por ciento opinó que la formación debería ser una responsabilidad conjunta entre la empresa
y el empleado. El 53 por ciento señaló que prefiere los cursos de desarrollo profesional, el 20 por
ciento indicó la capacitación en el trabajo y el 16 por ciento manifestó que las instituciones
educativas formales deben aplicar los conocimientos, así como el 11 por ciento se declaró por el
auto-aprendizaje.
Recientemente enfrentamos una escasez de personal calificado en diversas industrias y, a menos

que las habilidades y la formación del personal aumenten, esta situación puede seguir ocurriendo
en el futuro. El aumento de la competencia por los puestos de trabajo combinado con el cambio
tecnológico, hace vital que los empleados cuenten con apoyo para que sean aún más productivos
a través de la mejor formación posible.
La encuesta global de la fuerza laboral de Kelly es un estudio que revela opiniones sobre el trabajo
y el lugar de trabajo desde un punto de vista generacional
Antecedente y tendencias del Assessment Center
Nace en los años 20, cuando Alemania utilizó diversas técnicas para selección de oficiales,
valiéndose de complejas simulaciones de trabajo y evaluaciones diversas. Su meta, era medir
específicamente el "liderazgo", y no otro tipo de habilidades o aptitudes. Los psicólogos, médicos y
oficiales preparaban luego un reporte para el oficial superior.
Las bases del Assessment center (AC) surgieron en los años 30 de la mente del director de la
Clínica Psicológica de Harvard, Henry Murray, como parte de un ambicioso esfuerzo por desarrollar
una teoría para estudiar la personalidad. Murray concibió por primera vez la idea de que una
variedad de especialistas en técnicas de evaluación de personalidad particulares deberían aplicar
sus métodos a un mismo grupo de participantes, para luego llegar a una visión en conjunto de cada
personalidad.
A partir de 1942, las oficinas de selección para oficiales del ejército británico (los llamados
WOSBs), tras observar el programa alemán, adaptaron el proceso y se valieron no solo de
simulaciones grupales o individuales muy realistas, sino también de entrevistas psiquiátricas y
evaluaciones. Asimismo, ampliaron el concepto de liderazgo para sujetarlo a tres características:
nivel de funcionamiento, cohesión de grupo y estabilidad. El proceso recaía en manos de
psicólogos y psiquiatras, y la decisión final era tomada por el oficial superior.
31
El uso de los assessment center se expandió con lentitud a partir de los años 60, siendo adoptado
por algunas organizaciones como IBM, Standard Oil y General Electric, y manteniéndose muy
similar al método de AT&T.
En los años 70 fueron los que catapultaron al Assessment center. Además de ser mencionado en
un artículo de 1970 del Harvard Business Review, en 1973 se celebró el primer Congreso
Internacional del Método de Assessment Center, y se establecieron las primeras firmas
consultoras. Al final de la década, los programas de Assessment Center estaban integrados en
más de 1.000 organizaciones, en contraposición con solo 12 al final de los 60's.
A partir de allí, el método ha probado ser infalible dentro de las organizaciones que buscan formas
novedosas y de eficacia comprobada para conocer el nivel de desarrollo y el talento tanto a nivel
interno como externo de la compañía. Hoy día el AC es reconocido y utilizado por muchas y
destacadas organizaciones alrededor del mundo.
3.2. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IDEA
Actualmente las empresas de capacitación que existen no manejan sus servicios con el enfoque de
competencias por lo que hemos decido crear una empresa que ofrezca la oportunidad de
desarrollar habilidades gerenciales y tener una objetiva selección de personal a ocupar posiciones
ejecutivas.
La falta de competencias gerenciales del personal táctico y estratégico en la industria,

considerando que en su mayoría proviene de carreras con enfoques técnicos, donde el enfoque
social, personal y de negocio no es desarrollado en su formación académica.
En este proyecto pretendemos dar un servicio de calidad de acuerdo a las necesidades del cliente,
brindando diferentes tipos de capacitación y evaluación, ya sea de manera individual o en grupo,
con ayuda de Tecnologías de Información y planeación organizacional.
Se usara la técnica de assessment center para la evaluación y la objetiva capacitación de capital

humano, mediante el desarrollo de un catálogo de cursos y talleres basados en las competencias
gerenciales que un ejecutivo del área técnica debe representar en su organización.
32
3.3. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO A
EMPRENDER.
Actualmente las empresas de capacitación que existen no manejan sus servicios con el enfoque de
competencias por lo que hemos decido crear una empresa que ofrezca la oportunidad de
desarrollar habilidades gerenciales y tener una objetiva selección de personal a ocupar posiciones
ejecutivas.
La falta de competencias gerenciales del personal táctico y estratégico en la industria,

considerando que en su mayoría proviene de carreras con enfoques técnicos, donde el enfoque
social, personal y de negocio no es desarrollado en su formación académica.
En este proyecto pretendemos dar un servicio de calidad de acuerdo a las necesidades del cliente,
brindando diferentes tipos de capacitación y evaluación, ya sea de manera individual o en grupo,
con ayuda de Tecnologías de Información y planeación organizacional.
Se usara la técnica de Assessment center para la evaluación y la objetiva capacitación de capital

humano, mediante el desarrollo de un catálogo de cursos y talleres basados en las competencias
gerenciales que un ejecutivo del área técnica debe representar en su organización
El crear una empresa de capacitación que trabaje bajo el enfoque de competencias nos permite
garantizar que el personal ejecutivo de las empresas estará mejor dotado para afrontar los
problemas específicos de su puesto, generando un ambiente de competitividad y desarrollo
En la actualidad para que las empresas logren posicionarse en el mercado es sumamente difícil
debido a la globalización, competitividad, falta de calidad, entre otros factores; pero sobretodo
irresponsabilidad y falta de preparación del personal que dirige dichas empresas. Gracias a que
no existe una empresa que seleccione capital humano bajo el enfoque de competencias.
Debido a ese problema tomamos la decisión de crear una empresa de capacitación que trabaje
bajo el enfoque de competencias, que nos permita garantizar que el personal ejecutivo de las
empresas estará mejor dotado para afrontar los problemas específicos de su puesto, generando un
ambiente de competitividad y desarrollo que proporcione seguridad al cliente y ofrezca servicios de
calidad
33
Figura 3. 4 Idea del concepto de negocio a emprender
34
3.4. DIFERENCIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO
Después de haber realizado un análisis de los servicios ofrecidos por otras consultorías, en HR
Quality presentamos cuales son nuestros diferenciadores con respecto a los competidores, los
cuales de muestran en la tabla siguiente.
Servicio Diferenciadores
Atención personalizada
Sin requerimientos mínimos ni máximos de participantes
Capacitación
Gerencial
Seguimiento de efectividad del curso

Precios competitivos
Modalidad presencial y/o on-line
Desarrollo de planes de carrera
Servicio de descripción y/o identificación de puestos
Identificación y/o desarrollo de competencias
Entrega de terna de mejores candidatos
Assessment
Entrega de candidatos potenciales según el número de participantes

Center
Diseño de paquetes específicos

Facilidad de pagos
Modalidad presencial y/o on-line
Software de evaluación e interpretación de resultados
Entrenamiento como observador, evaluador, interpretador.
Tabla 3. 1 Diferenciación con respecto a lo existente en el mercado
3.5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL E INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA LA

IDEA DE EMPRENDIMIENTO
3.6. OBJETIVO
Recabar toda la información necesaria para determinar la viabilidad de la idea de una consultoría
de capacitación y Assessment Center en el mercado.
3.7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Demostrar que existe una demanda potencial y demanda insatisfecha para el servicio de
evaluación y capacitación de capital humano gerencial en el sector industrial.
 Determinar la cantidad de clientes meta en el Distrito federal
 Identificar cuáles son las necesidades específicas del sector industrial
 Determinar el riesgo del servicio de ser aceptado o rechazado por el sector industrial en el
D.F.
35
3.8. ANÁLISIS DEL SECTOR
Tomando como base el número total de empresas en México por sector nos encontramos con lo
siguiente:
SECTOR EMPRESARIAL
Sector No. de Empresas
Industrial 54845
Comercio Servicios
Comercio 483027 68% 24%
Servicios 169815
Tabla 3. 2 Análisis del sector Industrial
8%
Figura 3. 5 Porcentaje por Sector Empresarial
Decidimos tomar en cuenta al sector industrial por la naturaleza de los servicios a ofrecer
considerando que están enfocados a empresas cuya plantilla laboral de profesionistas del área de
ingeniería es alto, tanto a nivel estratégico como a nivel operativo. De esta manera el porcentaje de
de profesionistas en niveles ejecutivos marca la diferencia entre el sector comercio, servicios y el
elegido: Industrial.
Tamaño No. de Empresas SECTOR INDUSTRIAL

TAMAÑO DE LAS EMPRESAS
Micro 39323
(0-10)
Pequeña 10242 Micro (0-10)
72% Pequeña
(11-50) (11-50)
18%
Mediana 3745
(51-250)
Grande 1535 Mediana
Grande (51-250)
(mas de 250)
(mas de 250) 3%
7%
Tabla 3. 3 Número de Empresas por tamaño Figura 3. 6 Porcentaje del Sector Industrial por tamaño de las empresas
De acuerdo al análisis del tamaño de las empresas del sector industrial, identificamos que hay
menor número de empresas Grandes, al ser este un proyecto de tesina nos obliga a delimitar
nuestro mercado lo mejor posible de tal manera que de inicio contemos con clientes altamente
identificados además de las siguientes razones:
Las empresas grandes tiene una mayor capacidad de pago.

Buena organización de Recursos Humanos.
Cuentan con un presupuesto asignado para el desarrollo de su personal.
36
Algunas de ellas están tan enfocadas en el negocio que no tienen tiempo de desarrollar a
su personal o enfocarse a los procesos de Recursos Humanos.
Cuentan con un sistema de gestión de calidad, que los obliga a darle mantenimiento a los
recursos humanos (ISO 9001:2008).
No. de Morelos 14
Estado
Empresas Nayarit 7
Aguascalientes 32 Nuevo León 156
Baja California 152 Oaxaca 3
Baja California Sur 2 Puebla 19
Campeche 5 Querétaro 60
Chiapas 6 Quintana Roo 2
Chihuahua 145 San Luis Potosí 36
Coahuila 106 Sinaloa 14
Colima 2 Sonora 35
Distrito Federal 177 Tabasco 7
Durango 16 Tamaulipas 129
Estado De México 147 Tlaxcala 13
Guanajuato 77 Veracruz 47
Hidalgo 15 Yucatán 26
Jalisco 61 Zacatecas 8
Michoacán 16 Tabla 3. 4 Número de empresas grandes del sector
industrial por entidad federativa
NOTA: Los Estados no ilustrados en la gráfica tiene una participación menor al 0% de empresas
grandes.
SECTOR INDUSTRIAL EMPRESAS GRANDES
TAMAULIPAS 9% VERACRUZ 3%
SINALOA 1%
TLAXCALA 1%
SAN LUIS SONORA 2% YUCATAN 2%
POTOSI 2%
AGUASCALIENTES 2%
QUERETARO 4%
PUEBLA 1% BAJA CALIFORNIA 10%
NUEVO LEON 10%
CHIHUAHUA 10%
MORELOS 1%
MICHOACAN 1% COAHUILA 7%
JALISCO 4% DISTRITO FEDERAL 12%

HIDALGO 1%
GUANAJUATO 5%
ESTADO DE MEXICO 10% DURANGO 1%
Figura 3. 7 Porcentaje de empresas grande del sector industrial por entidad federativa
37
De acuerdo al resultado del número de empresas grandes por estado, consideramos conveniente
enfocarnos al mercado del Distrito Federal, por las siguientes razones:
Es el Estado en el que vivimos.

Mayores vías de telecomunicación y transporte.
Menor costo de transporte e insumos.
Accesibilidad y ubicación cerca de clientes potenciales.
Mayor oportunidad de selección de proveedores.
Actividad No. de Empresas

Industrias Manufactureras 153
Agricultura, Ganadería, Aprovechamiento Forestal, Pesca y Caza 1
Minería 6
Construcción 17
Tabla 3. 5 Número de empresas del sector industrial por actividad en el Distrito Federal
SECTOR INDUSTRIAL POR ACTIVIDAD DISTRITO FEDERAL
INDUSTRIAS AGRICULTURA,
MANUFACTURERAS GANADERIA,
, 153 APROVECHAMIE
NTO FORESTAL,
PESCA Y CAZA
1
MINERIA, 6
CONSTRUCCION,
17
Figura 3. 8 Número de empresas del sector industrial por actividad en el Distrito Federal
Analizando el número de empresas por actividad del sector industrial, decidimos enfocarnos a las
industrias manufactureras.
Cuenta con una plantilla laboral con alto porcentaje de profesionistas y técnicos superiores
del área de ingeniería.
Los niveles que ocupan estos profesionistas varían y eso nos es conveniente debido a que
tenemos la oportunidad de capacitar y evaluar desde los puestos directivos hasta el
personal que se encuentra identificado como alto potencial en un nivel táctico u operativo.
38
Delegación No. de
Empresas
Álvaro Obregón 14 NO. DE INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
POR DELEGACIÓN
Azcapotzalco 19
VENUSTIANO ÁLVARO
CARRANZA, 2
Benito Juárez 20 TLALPAN, 10
OBREGON, 14
XOCHIMILCO, 1
Coyoacán 8 AZCAPOTZALCO
MIGUEL , 19
HIDALGO, 37
Cuajimalpa De Morelos 5
Cuauhtémoc 10 BENITO JUAREZ,
20
Gustavo A. Madero 6 IZTAPALAPA,

13
Iztacalco 8
COYOACAN, 8
Iztapalapa 13
CUAJIMALPA DE
MORELOS, 5
Miguel Hidalgo 37 IZTACALCO, 8 GUSTAVO A. CUAUHTEMOC,
MADERO, 6 10
Tlalpan 10
Figura 3. 9 Número de Industria Manufactureras por
Venustiano Carranza 2 Delegación
Xochimilco 1
Tabla 3. 6 Número de empresas Industriales
Manufactureras por Delegación
En base a la información obtenida, nos enfocaremos a las empresas situadas dentro de la

delegación Azcapotzalco, ya que en esta delegación se encuentra concentrada la Zona industrial
Vallejo y consideramos las siguientes razones:
Colonia No. De Buena ubicación que nos permitirá

Empresas
Analizar nuevos clientes y ser
Arenal 1
Recomendados.
Industrial San Antonio 1
Mayor penetración del mercado y
Industrial Vallejo 10
Reconocimiento de marca entre las
Las Salinas 1
Empresas localizadas en la Zona
San Antonio 1
Industrial Vallejo.
San Marcos 1
Accesibilidad de rutas de
San Miguel Amantla 2
Comercialización.
San Salvador Xochimanca 1
Menor costo de transporte.
Santa Cruz Acayucan 1
Tabla 3. 7 Número de empresas por Colonia en la
Delegación Azcapotzalco
39
NO. DE EMPRESAS POR COLONIA DELEGACION AZCAPOTZALCO
AZCAPOTZALCO
AZCAPOTZALCO
ARENAL, 1
SAN SALVADOR AZCAPOTZALCO
XOCHIMANCA, 1 SANTA CRUZ AZCAPOTZALCO
ACAYUCAN, 1 INDUSTRIAL SAN
AZCAPOTZALCO
SAN MIGUEL ANTONIO, 1
AMANTLA, 2
AZCAPOTZALCO
SAN MARCOS, 1
AZCAPOTZALCO
AZCAPOTZALCO INDUSTRIAL
SAN ANTONIO, 1 VALLEJO, 10
AZCAPOTZALCO LAS
SALINAS, 1
Figura 3. 10 Número de Empresas por Colonia en la Delegación Azcapotzalco
Decidimos considerar al sector industrial por la naturaleza de los servicios a ofrecer considerando
que están enfocados a empresas grandes cuyo porcentaje de profesionistas del área de ingeniería
es alto.
EMPRESAS EN LA DELEGACIÓN AZCAPOTZALCO También decidimos segmentar el
COLONIA INDUSTRIAL VALLEJO mercado considerando solo al sector
CIA. SHERWIN WILLIAMS, S.A. DE C.V. industrial-manufacturero donde nos

enfocaremos a las empresas grandes
GRUPO PIPSAMEX, S.A. DE C.V.
ubicadas en el Distrito Federal,
HERRAJES Y ACABADOS METÁLICOS, S.A. DE C.V.
Delegación Azcapotzalco, Colonia
IRASA INDUSTRIAL, SA DE CV Industrial Vallejo, dándonos como
MAIZORO, S. DE R.L. DE C.V. resultado una oportunidad de mercado
MANUFACTURERA MEXICANA DE PARTES DE inicial de 10 empresas las cuales
AUTOMÓVILES, S.A. DE C.V. mostramos en la tabla 8, a quienes

realizaremos una encuesta de
SABRITAS, S. DE R.L. DE C.V.
detección de oportunidades la cual nos
SIEMENS, S. A. DE C. V.
mostrará las necesidades especificas
TARSA, S.A. DE C.V. en el área de Recursos Humanos de
UNIFOODS, S.A. DE C.V. cada una de ellas.
Tabla 3. 8 Empresas en la Delegación Azcapotzalco, Colonia
Industrial Vallejo
Es así como el sector industrial nos ofrece una alta oportunidad de mercado.
40
3.9. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL MERCADO
Descripción del Servicio
Como empresa de consultoría HR Quality proporcionaremos los servicios de Assessment Center y

Cursos de Habilidades Gerenciales como se muestra en la siguiente tabla:
Servicio Descripción Modalidad Diferenciadores

Capacitación Gerencial
Cursos de capacitación y Atención. personalizada

desarrollo de habilidades Sin requerimientos mínimos ni
gerenciales para personal Presencial máximos de participantes.
estratégico del sector industrial On line Seguimiento de efectividad del
profesionistas de las ramas de curso.
ingeniería. Precios competitivos.
Servicio de descripción de
Evaluación confiable basada en
puestos.
perfiles de puestos y
Aplicación de la técnica
de Assessment Center
Identificación de competencias.
competencias gerenciales,
Individual Entrega de terna de mejores
acordes a las necesidades
Grupal candidatos.
organizacionales que como
Entrega de candidatos.
consecuencia arrojen las
potenciales según el número de
fortalezas reales de los
participantes.
evaluados así como sus aéreas
Diseño de paquetes específicos
de oportunidad que deriven en
Facilidad de pagos.
planes de acción realistas.
Tabla 3. 9 Descripción del Servicio - Consultoría HR Quality
41
Podemos identificar nuestros servicios en el siguiente catalogo de servicios:
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 LIDERAZGO
DESARROLLO DE
CAPACITACIÓN  MOTIVACIÓN
COMPETENCIAS
 TOMA DE DECISIONES
+ PERSONAL/GRUPAL GERENCIALES
 DELEGACIÓN DE FUNCIONES
CATÁLOGO DE +PRESENCIAL/ONLINE
 VALORES
SERVICIOS
SELECCIÓN
ASSESSMENT CENTER
 RECLUTAMIENTO (EXTERNO)
+PRESENCIAL/ONLINE  PROMOCIÓN (INTERNO)
Figura 3. 11 Catalogo de Servicios
Proceso de capacitación
Retroalimentación continúa
Figura 3. 12 Proceso de Capacitación
42
Descripción de los servicios de logística y de soporte incluidos al contratar algún entrenamiento
gerencial en cualquiera de nuestros canales de distribución.
Lo que incluye Lo que NO incluye (opcional)
Viáticos si la capacitación es fuera de la zona metropolitana

Instructor altamente capacitado.
de la ciudad de México en cualquiera de las etapas.
Material didáctico. Alimentos y/o bebidas fuera de nuestras instalaciones.

Transportación del instructor y de los participantes si es
Reconocimiento oficial.
fuera de la ciudad.
Sala de capacitación en nuestras Instalaciones si se decide llevar a cabo las evaluaciones

instalaciones con coffee break. fuera de nuestras oficinas (negociable).
Es posible organizar la logística completa interna o externa sólo se considerará en el

precio final el costo de los recursos necesarios (salones, alimentos, materiales, etc.).
Tabla 3. 10 Descripción de los servicios de logística para Capacitación
Proceso de Assessment Center
Etapa 1 Etapa 2
Perfiles de Assessment
puesto Center
• Recopilación de información, sobre

puestos a evaluar. Evaluación de candidatos (Individual o
• Validación de los perfiles de grupal).
puestos por competencias.
Actividades • Calendarización de evaluaciones.
Reporte individual
• Perfiles de puestos por Cuantitativo y Cualitativo.
competencias validados.
Resultado
• 1 día contando con la De 6 a 12 horas por persona/prom.

informaciòn completa. En caso Entrega de resultados: 5 días
de no contar con los perfiles se
ocuparan 5 horas adicionales hábiles.
Duraciòn por perfil. Retroalimentación: 1 hora.
Figura 3. 13 Proceso central de Assessment Center
43
Descripción:
Etapa1: Perfiles de puesto validados
La validación de los perfiles de puestos es el proceso que consideramos de homologación de

conceptos entre las competencias estándares que manejamos como HR Quality y las
competencias que el cliente determine, debido a que en diversas ocasiones las llamamos de
diferente manera pero en el fondo conceptual se trata de la misma competencia, perfil o puesto.
De manera oficial esta validación se hará basada en las normas de competencia laboral
desarrolladas por el CONOCER.
Etapa 2: Assessment Center
Poder llevar a cabo una evaluación confiable a través de la metodología de Assessment Center
basados en perfiles de puestos acordes a las necesidades organizacionales que como
consecuencia arrojen las fortalezas reales de los evaluados así como sus aéreas de oportunidad
que deriven en planes de acción realistas.
Lo que incluye Lo que NO incluye

Etapa 1 Perfiles de puesto Viáticos si es fuera de la zona metropolitana
• Entrevistas y junta de validación con el de la ciudad de México en cualquiera de las
cliente. etapas.
Etapa 2. Assessment Center
• Ejercicios individuales, de interacción
Instalaciones si se decide llevar a cabo las
y/o grupales, así como entrevistas por
evaluaciones fuera de nuestras oficinas
competencias.
(negociable).
• Reporte cualitativo y cuantitativo.
Instalaciones (opcional).
Tabla 3. 11 Descripción de los servicios de logística para Assessment Center
44
Inversión por Assessment
De acuerdo a los precios ofrecidos por nuestros principales competidores tenemos un precio
promedio por aplicación de Assessment de 1 a 6 competencias por persona de: $8,070.00.
Mismo precio que utilizamos para determinar la Demanda Potencial y el Consumo Aparente.
Siguiendo las proyecciones decidimos ofrecer la siguiente estrategia de precios:
Grupo de 5 candidatos con hasta 6 competencias a evaluar: 25,000

Grupo de 5 candidatos con 7 a 12 competencias a evaluar: 26,000
Grupo de 10 candidatos con hasta 6 competencias a evaluar: 50,000
Precio por número de competencias a evaluar individualmente:
De 1 a 6 competencias: $5,500.00 por persona

De 16 a 20 competencias: $ 9,000 por persona
NOTA: Todos los precios de lista no incluyen I.V.A.
3.10. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
De acuerdo a los datos obtenidos de las encuestas y a su análisis, nosotros identificamos la

oportunidad de ofrecer el servicio de assessment center a las 8 empresas que si están
interesadas en recibir información acerca de esta técnica.
En base a la cantidad de empleados por rotación obtuvimos el dato de consumo aparente para el
servicio de assessment center. Cabe mencionar que este dato dependerá del origen de la
evaluación, ya sea por promoción interna o reclutamiento de personal externo con el mismo perfil,
puede disminuir el número de servicios contratados; si el perfil en cada empleado que
potencialmente tiende a rotar es diferente los servicios quedan con exactamente el número
planteado en cada caso y la proyección es más próxima a la realidad. El escenario pesimista está
determinado por las preguntas no. 11, 12 y 14 dándonos en promedio 70% de incertidumbre
negativa.
45
CONSUMO APARENTE DE ASSESSMENT CENTER
Demanda anual Demanda mensual

Tipos de escenarios
(Núm. de evaluaciones) (Núm. de evaluaciones)
Escenario optimista 140 12
Escenario pesimista 42 4
Escenario estándar 88 7
Tabla 3. 12 Consumo aparente de Assessment Center
El consumo aparente del servicio de capacitación, se obtuvo analizando de igual manera las
respuestas de las encuestas, por lo que se obtuvieron los siguientes datos:
CONSUMO APARENTE DE CAPACITACIÓN
Demanda anual (Núm. Demanda Mensual Demanda Mensual

de personas) (Núm. de personas) (Cursos por grupo de 15
personas)
2125 177 12
Tabla 3. 13 Consumo aparente de Capacitación
NOTA: En este caso si se tomaron en cuenta a las 10 empresas debido a que todas brindan
capacitación a sus empleados.
De acuerdo a la formula de la demanda potencial obtuvimos las cantidades siguientes para

nuestros servicios:
DEMANDA POTENCIAL
Assessment Center Capacitación
$571,356.00 $11,148,256.5
Tabla 3. 14 Demanda Potencial de Assessment Center y Capacitación
En la siguiente tabla se podrán apreciar los datos extraídos de las encuestas y que fueron
utilizados para obtener el consumo aparente de los dos servicios.
Posteriormente aparece la metodología utilizada para obtener los datos de la demanda potencial.
46
CONSUMO APARENTE
CONCENTRADO DE DATOS DE LAS ENCUESTAS
INDUSTRIAL
PARTE AUT
HERRAJES
UNIFOODS
PIPSAMEX
SABRITAS
WILLIAMS
MAIZORO
SHERWIN
SIEMENS
TARSA
MM DE
IRASA
Clientes Potenciales
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Núm. de empleados 400 655 350 410 475 1051 1500 2291 548 500
2. Porcentaje del área técnica 16% 30% 10% 8% 50% 30% 30% 40% 45% 50%
Número de empleados del área técnica 64 197 35 33 238 315 450 916 247 250
c b b b b b b b b b
4. Rotación de empleados (anual)
(10%) (5%) (5%) (5%) (5%) (5%) (5%) (5%) (5%) (5%)
Cantidad de empleados por rotación anual 6 10 2 2 12 16 23 46 12 13
11. Conoce la técnica de Assessment center no no si Si si si si si si si
12. Utiliza la técnica de Assessment no no no Si si no no no si no

14. Le gustaría información de la técnica de
no si si Si si si si no si si
Assessment center
Porcentaje Gerencial 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Número de empleados del área gerencial 20 32.75 17.5 20.5 23.75 52.55 75 114.55 27.4 25
c/6 c/3 c/6 c/3 c/ c/3 c/
23. Frecuencia de capacitación del personal anual anual c/ mes
meses meses meses meses mes meses mes
Capacitación de empleados anual 40 131 35 82 285 210.2 900 114.55 27.4 300
Tabla 3. 15 Consumo aparente - concentrado de datos de las encuestas
47
47
Cálculo De La Demanda Potencial
DEMANDA POTENCIAL
Q= npq
Cálculo del servicio de Assessment
Q= ?
n= 141 empresas en el mercado
p= $ 8,070.00 precio promedio en el mercado
q= 0.875 evaluaciones por empresa mensuales
Q= $ 995,636.25
Cálculo del servicio de Capacitación
Q= ?
n= 141 empresas en el mercado
p= $ 6,115.00 precio promedio en el mercado
q= 17.7 cursos por empresa mensuales
Q= $ 15,261,205.50
48
3.11. DETERMINACIÓN DEL MERCADO META U OBJETIVO
Inicialmente se determinó que nuestro mercado meta eran todas las empresas grandes de la
industria manufacturera en el D.F.
De acuerdo al objetivo de
nuestra encuesta se
investigaron las
principales características
del sector industrial
considerando como
características clave su
tamaño, giro y entidad
federativa. En base al
análisis de los censos
económicos del 2004
realizado por el INEGI y el
SIEM, se obtuvo la
información necesaria del
sector, concluyendo que el
estudio de investigación de nuestro mercado se realizará con empresas que cuenten con el
siguiente perfil.
Del. Col.
Industria Manufact
Grandes
ureras
D.F Azcapotz Industrial
les Vallejo
alco
Figura 3. 14 Determinación del perfil de la empresas
REPUBLICA MEXICANA
Como identificación general

de nuestros clientes nos
enfocaremos inicialmente en
el Distrito Federal.
49
DISTRITO FEDERAL
De acuerdo a los datos obtenidos del SIEM se

obtuvo el número de empresa industriales
manufactures por delegación y decidimos
enfocarnos a las empresa localizadas en la
Delegación Azcapotzalco.
DELEGACIÓN AZCAPOTZALCO
Después de revisar las empresas

localizadas en la delegación
Azcapotzalco decidimos enfocarnos en la
Col. Industrial Vallejo ya que el número
de posibles clientes potenciales es
mayor.
COLONIA INDUSTRIAL
VALLEJO
En la siguiente ilustración se
muestra la localización de las
10 empresas industriales
manufactureras hacia los cuales
vamos a dirigir nuestros
servicios.
50
Finalmente para nuestra segmentación de mercado identificamos 10 empresas como nuestros
clientes potenciales en los dos primeros años del servicio de HR Quality, estas son:
EMPRESAS POTENCIALES UBICADAS EN EL D.F., DELEGACIÓN

AZCAPOTZALCO, COLONIA INDUSTRIAL VALLEJO.
CIA. SHERWIN WILLIAMS, S.A. DE C.V.

GRUPO PIPSAMEX, S.A. DE C.V.
HERRAJES Y ACABADOS METÁLICOS, S.A. DE C.V.
IRASA INDUSTRIAL, SA DE CV
MAIZORO, S. DE R.L. DE C.V.
MANUFACTURERA MEXICANA DE PARTES DE AUTOMÓVILES, S.A. DE C.V.
SABRITAS, S. DE R.L. DE C.V.
SIEMENS, S. A. DE C. V.
TARSA, S.A. DE C.V.
UNIFOODS, S.A. DE C.V.
Tabla 3. 16 Empresas Potenciales
Figura 3. 15 Comercialización del servicio
51
Determinación del tamaño de muestra y estudio del mercado
Formula General para obtener la muestra aleatoria con una confianza del 95%.
Muestra = 7.191 ≈ 7 empresas
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño del universo = 10
Nivel de confianza = 85%
Nivel de aceptación = 50%
Definición del perfil del cliente y del tamaño del mercado meta
Consideramos que nuestro mercado meta se encuentra en las empresas cuyas características
son:
PERFIL DEL CLIENTE

No gubernamental. Privado.
Sector. Industrial (Manufactura).
Giro. Todos.
Tamaño. Grandes empresas (más de 250 empleados).
Zona. Distrito Federal.
Delegación. Azcapotzalco.
Colonia. Industrial Vallejo.
Tabla 3. 17 Perfil del cliente
Modelo de la encuesta
Decidimos hacer una encuesta con preguntas mixtas, utilizando dicotómicas, del filtro, batería y
abiertas, de acuerdo a nuestras necesidades. Las preguntas giran en torno a nuestro segmento de
mercado en las siguientes líneas clave:
52
Datos del encuestado: Información necesaria de la empresa sobre su plantilla de personal.
Estructura de Recursos Humanos y servicios de outsourcing.
Procesos de reclutamiento y selección de personal interno y externo.
Planes de desarrollo y capacitación.
Cuyo objetivo cognitivo es identificar el potencial uso de nuestros servicios, ya sea de manera
integral o parcial por cada una de las empresas clave y de manera general porcentual.
Esto nos permitirá revisar la oportunidad de nuestra propuesta de negocio además de mejorar
continuamente o adaptar a las necesidades del cliente.
ENCUESTA
Nombre de la Empresa Fecha
Instrucciones: Favor de contestar las siguientes preguntas de acuerdo a sus necesidades

específicas de reclutamiento, selección y capacitación.
1. ¿De cuantos empleados está integrada su empresa?

2. ¿Qué porcentaje de empleados aproximadamente, conforma el área técnica?
3. ¿Qué porcentaje de empleados aproximadamente, cuenta con una carrera profesional
concluida?
4. ¿Cuál es la tasa de rotación de su personal?
a. ( ) Entre 0% y 5%
b. ( ) Entre 5% y 10%
c. ( ) Mas de 10%
5. ¿Cuáles son los principales indicadores de rotación? Puede elegir una o más como
respuesta.
a. ( ) Otras oportunidades
b. ( ) Productividad
c. ( ) Experiencia
d. ( ) Costos
e. ( ) Funciones
f. ( ) Otro:___________
6. ¿Utiliza el servicio de head hunting?
a. ( ) Si
b. ( ) No
En caso de ser respuesta afirmativa, pasar a la siguiente pregunta. De lo contrario ir a la
pregunta número 9.
53
7. ¿Qué porcentaje sobre el salario del puesto le cobran?
a. ( ) Menos del 15%
b. ( ) Más del 15%
8. ¿Con que frecuencia usa este servicio?
a. ( ) Menos de 1 vez al mes
b. ( ) 1 vez al mes
c. ( ) Más de 1 vez al mes
9. ¿Cuáles son las principales barreras que se encuentra al reclutar? Puede elegir una o más
opciones como respuesta.
a. ( ) Bajo perfil
b. ( ) Negociación de sueldo y prestaciones
c. ( ) Conocimiento de Idiomas Extranjeros
d. ( ) No hay gente con la especialidad
e. ( ) Fuentes de reclutamiento no confiables
10. ¿Para reclutar acude a servicios externos?
a. ( ) Si
b. ( ) No
11. ¿Conoce la técnica de Assessment Center para selección de personal?
a. ( ) Si
b. ( ) No
En caso de ser afirmativa la respuesta pasar a la siguiente pregunta. De lo contrario
pasar a la pregunta número 14.
12. ¿Usa esta técnica?
a. ( ) Si
b. ( ) No
Pasar a la siguiente pregunta en caso de ser afirmativa. De lo contrario continuar con la
pregunta número 15.
13. ¿Para qué posiciones usa la técnica de Assessment Center? Puede elegir más de una
respuesta.
a. ( ) Directivos
b. ( ) Gerenciales
c. ( ) Practicantes a desarrollar
d. ( ) Operativos
14. ¿Le gustaría recibir información acerca de esta técnica?
a. ( ) Si
b. ( ) No
54
15. Ordene los siguientes factores que considera para promover s sus empleados, dándole el
número 1 al más importante.
a. ( ) Antigüedad
b. ( ) Productividad
c. ( ) Experiencia
d. ( ) Especialidad
e. ( ) Otro
16. ¿Qué herramientas utiliza para la selección de su personal? Puede elegir más de 1
respuesta.
a. ( ) De IQ
b. ( ) De inteligencia emocional
c. ( ) De Curva de aprendizaje
d. ( ) De personalidad
e. ( ) De conocimientos
f. ( ) No hago pruebas
17. ¿Utiliza la técnica de reemplazamiento directo para promociones?
a. ( ) Si
b. ( ) No
18. ¿En su empresa cuentan con programas corporativos de desarrollo de personal?
a. ( ) Si
b. ( ) No
19. ¿Tiene identificados candidatos potenciales para sustituir a sus actuales gerentes,
directores?
a. ( ) Si
b. ( ) No
20. ¿Qué porcentaje de su personal gerencial cuenta con los siguientes estudios concluidos?
a. Preparatoria Porcentaje _________
b. Licenciatura Porcentaje _________
c. Maestría Porcentaje _________
d. Doctorado Porcentaje _________
21. ¿El Personal Gerencial cuenta con algún curso o diplomado especializado en el
desempeño de su función?
a. ( ) Si
b. ( ) No
22. ¿Se han dado cursos de capacitación a su personal por parte de la empresa?
a. ( ) Si
b. ( ) No
55
En caso de elegir “Si”, mencione algunos cursos:
_______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
¿Con que frecuencia capacita a su personal Gerencial?
a. ( ) Cada mes
b. ( ) Cada 3 meses
c. ( ) Cada 6 meses
d. ( ) Cada año
23. ¿Cuáles de los siguientes cursos le interesaría que tomara su Personal?
a. ( ) Visión Estratégica
b. ( ) Liderazgo
c. ( ) Motivación
d. ( ) Toma de Decisiones
e. ( ) Delegación de funciones
f. ( ) Valores
24. ¿Con que frecuencia le gustaría y podría capacitar a su personal?
a. ( ) Cada mes
b. ( ) Cada 3 meses
c. ( ) Cada 6 meses
d. ( ) Cada año
25. ¿En qué horario le gustaría que se impartiera la capacitación?
a. ( ) Dentro del horario laboral
b. ( ) Fuera del horario laboral
26. ¿En qué lugar le gustaría que se capacitará a su Personal?
a. ( ) Dentro de la empresa
b. ( ) Fuera de la empresa
27. ¿Come le gustaría que la capacitación se desarrollara?
a. ( ) On-line
b. ( ) Presencial
c. ( ) Mixta
28. ¿Cuánto está dispuesto a pagar por capacitar a su personal mensualmente?
a. ( ) De $3000 a $6000
b. ( ) De $6000 a $9000
c. ( ) De $9000 a $12000
d. ( ) Más de $12000
¡¡¡ GRACIAS POR SU COOPERACIÓN!!!
56
3.12. ANÁLISIS DE LA OFERTA
Identificación de los productos y/o servicios sustitutos y complementarios
Los bienes sustitutos son bienes que compiten en el mismo mercado. Se puede decir que dos
bienes son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad.
Con el avance tecnológico el sustituto se va posicionando sobre el otro hasta sacar al producto
original del mercado.
Es por esto que se deberá estudiar cuidadosamente las amenazas de dichos productos y evaluar
la “Propensión del comprador a sustituir”, los “Precios relativos de los productos sustitutivos”, “Los
Niveles percibidos de diferenciación de producto” y concluir si el sustituto influye significativamente.
Productos sustitutos de Capacitación dentro de la Consultoría
PRODUCTO SUSTITUTO SERVICIO QUE OFRECE

Cursos independientes Cursos especializados
Cursos on-line Cursos especializados
Cursos especializados con valor
Diplomados
Curricular
Tabla 3. 18 Productos sustitutos de Capacitación dentro de la Consultoría
En la actualidad hemos visto que existen una variedad de productos sustitutos con los cuales
debemos de competir para poder posicionarnos en el mercado actual, en este caso se muestra en
la tabla los posibles productos sustitutos, la ventaja que existe dentro de la consultoría es que el
horario es flexible, se acomoda de acuerdo al horario del cliente y lo mismo sucede con el lugar
donde se imparte el curso.
57
Productos sustitutos de Reclutamiento y Selección dentro de la Consultoría
PRODUCTO SUSTITUTO SERVICIO QUE OFRECE

Estudios psicométricos
Estudios grafológicos
Licenciado en Psicología
Reclutamiento y selección por competencias
Análisis de personalidad
Administración de personal
Elaboración de nominas
Agencias de Colocación
Evaluaciones psicométricas
Recursos humanos
Estudios psicométricos
Búsqueda de perfiles complejos
Headhunting Bases de datos de candidatos con alto potencial
Reclutamiento y selección por competencias
Evaluación integral de competencias gerenciales
Tabla 3. 19 Productos sustitutos de Reclutamiento y Selección dentro de la Consultoría
Haciendo referencia a la tabla anterior se muestra los posibles productos sustitutos, en la cual se
indican los servicios que ofrece, haciendo una comparación con los servicios que da una
consultoría esta tiene la ventaja que no se tiene una persona de planta, no se tiene que pagar un
sueldo base, de igual forma ofrece los servicios que da un Licencia y una Agencia de colocación,
en forma concreta una consultoría ofrece costos más bajos.
Análisis de precios
La fijación del precio al producto es muy importante ya que da la pauta al consumidor de adquirirlo
o no. Este precio debe fijarse tomando en cuenta al mercado al que se quiere introducir.
Analizando los precios de la competencia, considerando algunas consultorías en diferentes
establecimientos:
CURSOS DE CAPACITACIÓN
En la siguiente tabla de muestran el análisis de precio de los competidores para los cursos de
Habilidades Gerenciales.
58
DE FUNCIONES
ESTRATÉGICA
DELEGACIÓN
PLANEACIÓN
MOTIVACIÓN
DECISIONES
LIDERAZGO
VALORES
TOMA DE
EMPRESA
$7,950 + IVA $2,950 + $2,950 + $2,951 $2,950 +

DOS
39 HRS. IVA IVA IVA INC. -------------- IVA
CONSULTORES
PRESENCIAL 15 HRS. 15 HRS. 15 HRS. 15 HRS.
$7,920 + IVA $7,920 + $7,920 + $7,920 + $7,920 + $7,920 +
SPI
10 HRS. IVA IVA IVA IVA IVA
CONSULTORES
PRESENCIAL 10 HRS. 10 HRS 10 HRS 10 HRS 10 HRS
AMERICAN
$10,500 + IVA $8,100 + $8,100 + $12,500 + $11,100
MANAGEMENT
16 HRS. IVA -------------- IVA IVA + IVA
ASSOCIATION
PRESENCIAL 16 HRS. 12 HRS. 24 HRS. 24 HRS.
MEXICO – AMA
Tabla 3. 20 Análisis de precio de los competidores de servicio de Capacitación
* PROMOCIÓN
En la siguiente tabla de muestran el análisis de precio de los competidores para los Servicios de
Assessment Center.
ASSESSMENT CENTER
EMPRESA INVERSIÓN DURACIÓN
ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN CAPACITACIÓN S.C. $5,500 IVA INC. 15 HRS.
ASSESSMENT CENTER MÉXICO $7,475 IVA INC. 16 HRS.
HAY GROUP MÉXICO $11,235 IVA INC. 24 HRS.

Tabla 3. 21 Análisis de precios de los competidores de servicio de Assessment Center
El principal objetivo de la empresa es proporcionar al consumidor Servicios de la mejor calidad,

apoyando su economía.
Es importante considerar el precio de introducción en el mercado, las promociones y comisiones,

así como los ajustes de acuerdo con la demanda.
De acuerdo a los precios obtenidos se tiene estimado que la inversión para los cursos de
capacitación es de $3,500 a $5,000 con una duración de 8hrs.
En caso de cancelación de cualquiera de los servicios se cobrará un 30% del costo total del
servicio de que se trate.
59
3.13. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS COMPETIDORES
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
En la siguiente Matriz se muestra la identificación de nuestros competidores así como la evaluación

de cada uno de ellos.
CONSULTORES
CONSULTORES
PONDERACIÓN
MEXICO – AMA
MANAGEMENT
ASSOCIATION
HR QUALITY
AMERICAN
FACTOR CLAVE
DOS
SPI
DE ÉXITO
1. Gama de
0.21 2 0.42 3 0.63 3 0.63 2 0.42
servicios
2. Calidad de
0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75 2 0.5
los servicios
3. Tecnología 0.24 4 0.96 3 0.72 2 0.48 3 0.72
4. Experiencia 0.15 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45
5. Cantidad de
0.15 1 0.15 2 0.3 4 0.6 2 0.3
clientes
TOTAL 1 2.58 2.85 2.91 2.39
Tabla 3. 22 Matriz de evaluación del perfil competitivo
60
Justificación de ponderaciones
Después de haber realizado la evaluación de los competidores y de nuestra empresa, se muestra

en la tabla siguiente la justificación de ponderación.
ASSOCIATION MEXICO
CONSULTORES
CONSULTORES
HR QUALITY
MANAGEMENT
AMERICAN
Factor Clave de
DOS
– AMA
SPI
Éxito
2 2
3 3
1. Gama de Ofrece poca Ofrece poca
Ofrece variedad Ofrece variedad de
servicios variedad de variedad de
servicios servicios
servicios servicios
3
3
Tiene constante
Tiene como 3
comunicación 2
2. Calidad de misión la Realiza encuestas
con sus clientes Ofrece poca
los servicios satisfacción de de servicio a sus
por lo que está calidad
las necesidades clientes
atenta a sus
del cliente
necesidades
3
4 3
Ofrece sus
Utilizará 3 Ofrece sus
servicios
3. Tecnología tecnología de Ofrece 3 servicios utilizando
utilizando
información de servicios online tecnologías de
tecnologías de
vanguardia información
información
2 3 3
3
Es una empresa Tiene más de 17 Lleva más 15
4. Experiencia Lleva más de 15
de nueva años en el años en el
años en el mercado
creación mercado mercado
2 2
1 4
Tiene clientes de Tiene clientes
5. Cantidad de Es una empresa Tiene clientes con
diversas de diversas
clientes de nueva reconocimiento
actividades actividades
creación mundial
económicas económicas
Tabla 3. 23 Justificación de la evaluación del perfil competitivo
61
3.14. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE PROVEEDORES
Software para la Administración Empresarial
ASPEL
CONCEPTO SAP META4 P&I LOGA
COI NOI SAE
Libre (Código abierto) NO NO NO NO
PeopleNet Standard
Última versión Business One 5.7 4.5 4.6 LOGA
Edition
Gestión de Nómina Contabilid Nómina Admón.

Género Gestión Empresarial Gestión Empresarial
y R.H. ad Integral Integral Empresarial
S.O.
Windows Windows Windows Multiplataforma
Licencia SAP META4 ASPEL SAVIA
En Español
SI SI SI SI
Asesoría en línea, Asesoría en línea, Asesoría en línea,
Soporte técnico Asesoría en línea, personalizada y
personalizada y correo personalizada y personalizada y correo
correo electrónico
electrónico correo electrónico electrónico
Base de Datos
SQL Server, DB2 Oracle, SQL Server Paradox Oracle, SQL, PostgreSQL
Integra todas las Integra prevención Soluciones específicas de acuerdo a Nómina para el Sector
funciones de Riesgos tu negocio, que se enlazan para Privado, Human Resource
empresariales básicas laborales, optimizar el trabajo realizado, evitar Management, Estructura
de toda la empresa Administración de de la organización,
errores y la duplicidad de actividades
Descripción (incluye gestión Personal, Gestión Selección y reclutamiento,
brindándote información veraz,
financiera, ventas, de Nómina, Gestión evaluación del
gestión de atención al de Talento, Gestión oportuna y confiable para mejorar desempeño, formación y
cliente, e-commerce, de la Organización y sustancialmente los procesos y desarrollo personal,
gestión de inventarios Reclutamiento y obtener mayor productividad en la Gestión de viajes, Gestión
y operaciones). Selección. empresa del tiempo.
Tabla 3. 24 Análisis de software de Administración
62
62
Elección
De acuerdo al análisis del cuadro anterior hemos decidido utilizar el Software de ASPEL. Con los
Productos:
ASPEL – SAE (Sistema de Administración Empresarial)
ASPEL – COI (Contabilidad Integral)
ASPEL – NOI (Nómina Integral)
En la actualidad es necesario estar en vanguardia respecto a la tecnología en Informática, ASPEL

no es el mejor desarrollador de software para la Administración Empresarial, sin embargo si
permite optimizar el trabajo, evitando errores y duplicidad de actividades, además proporciona la
información oportuna y confiables para mejorar los procesos, ayudar a la toma de decisiones con el
fin de obtener una mayor productividad en la empresa.
El Producto COI integra y mantiene actualizada la información contable y fiscal de la empresa en

forma segura y confiable, permitiendo a la empresa permite a las empresas mantener la
contabilidad al día. Facilitando el control, cálculo y seguimiento de las obligaciones relacionadas
con el Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU), además, con la captura de los registros
contables, el sistema genera la bitácora con la información de la Declaración Informativa de
Operaciones con Terceros lista para la carga batch que requiere el SAT. Proporciona un control
exhaustivo del IVA permitiendo el correcto cumplimiento de las disposiciones fiscales vigentes.
El Producto NOI Automatiza el control de todos los aspectos de la nómina, considerando la

legislación fiscal y laboral vigente incluyendo los cálculos de impuesto local y retención de ISR, de
acuerdo a la nueva Reforma fiscal 2008. Automatiza el control de todos los aspectos involucrados
en la nómina de la empresa, lo hace considerando la legislación mexicana, de tal manera que el
Usuario puede tener plena confianza en que los cálculos que el sistema realiza los hace apegados
a las diferentes leyes, como la Ley del Impuesto Sobre la Renta, la Ley del IMSS, la Ley Federal
del Trabajo, entre otras.
Las principales razones por las que decidimos comprar el Software de ASPEL son las siguientes:
El precio es más accesible comparado con los demás sistemas
La organización tendrá un mejor control un control sobre su negocio y una reducción muy
significativa en el tiempo invertido
Automatiza los procesos de recursos humanos y tecnológicos
El soporte técnico es bastante accesible, por correo electrónico, por chat, en línea o
presencial contando con la póliza de soporte técnico.
En caso de requerir capacitación puede ser presencial o el línea
63
Ventajas:
Genera rapidez y exactitud de la información general o individual de todos los movimientos
de tus ventas
Capacidad de entrelazarse los diferentes módulos para no duplicar labores
Bajo costo de mantenimiento, no hay información al respecto.
Manejo sencillo.
Tecnología abierta para el acceso a la información que maneje y genere el sistema, y versatilidad
para importarla, exportarla, filtrarla para reportes, o manipularla en otras aplicaciones (por ejemplo
Excel)
64
Software para la Administración de Proyectos.
CONCEPTO WRIKE PROJECT ACEPROJECT EGROUPWARE APROWEB

Libre (Código
NO NO (1.299,00 €) NO (1,495 DLLS) SI NO(15,000 DLLS)
abierto)
Última versión Wrike Project Pro 2007 AceProject 1.6.002 APROWEB
Administración de Administración de Trabajo en grupo vía
Género Aplicación web Aplicación web
Proyectos Proyectos web
S.O. Multiplataforma Windows Windows Multiplataforma Windows
Licencia Wrike Microsoft WebSystems EGroupware Serpol
En Español NO SI SI SI SI
Soporte Vía telefónica, Acceso Vía telefónica y correo
Correo electrónico Correo electrónico Correo electrónico
técnico Remoto electrónico
Base de Datos N/E SQL Server SQL Server MySQL, PGSQL, etc. MS-Access o MS-SQL.
Es la solución ideal Administrador de Tener el software de Incluye un calendario, Control de diferentes
para las personas proyectos en el gestión de proyectos una libreta de proyectos al mismo
separadas por grandes desarrollo de planes, instalado localmente direcciones, un gestor tiempo, esencial para
distancias y husos asignación de recursos permite adaptarlo a sus de contactos, un cliente acelerar y hacer más
horarios. Incluye un a tareas, dar necesidades de correo electrónico eficiente la
intercambio ilimitado de seguimiento al específicas de las IMAP, un InfoLog, comunicación entre
tareas, edición de progreso, administrar empresas, funciones de CRM, un diferentes miembros sin
tareas, imprimir presupuesto y analizar especialmente para gestor de proyectos, un importar su ubicación
Descripción diagramas de Gantt e cargas de trabajo. integrarlo con gestor de recursos, un geográfica, repartir
informes, filtrado de aplicaciones internas. gestor de ficheros, una tareas, compartir
tareas y la estructura plantilla de tiempos, un documentos o
de carpetas wiki, una base de conocimiento. Se puede
personalizables. conocimiento y un modificar el software a
motor de flujos de su conveniencia pues el
trabajo. código fuente es
entregado con la
compra.
Tabla 3. 25 Análisis de software para Administración de proyectos
65
65
Elección
De acuerdo al análisis del cuadro anterior hemos decidido utilizar el Software EGroupware.
Es un producto Open Source y los beneficios principales son los siguientes:
1) La distribución es gratuita y por lo tanto no debemos de pagar licencias.
2) El código fuente de la aplicación es de libre acceso, y por lo tanto podemos efectuar

mejoras y/o adaptaciones que más nos convengan de acuerdo a nuestras propias
funcionalidades.
Al no tener que pagar por este software y ser código abierto, podemos obtenerlo por nuestros
propios medios e instalarlo en nuestro sistema informático.
El único coste que tendría que pagar nuestra empresa es cumplir con las necesidades del sistema,
configurarlo y ajustar los parámetros para su aplicación. Crear los usuarios y permisos, programar
las copias de seguridad automáticas de los datos, ajustar la seguridad de la red, el servidor y los
accesos externos.
Beneficios
• Fomentar el trabajo en equipo.

• Mejora la comunicación entre departamentos y/o sucursales.
• Acceso y divulgación de información, normas, problemas y soluciones.
• Control de los contactos de la organización.
• Automatización de tareas y proceso de la transmisión de información
Objetivo del sistema
Ventajas contra los demás Software
Escrito en PHP, funciona con diversas bases de datos (mysql, pgsql, oci, etc.).
Totalmente multiplataforma para el server y el client.
Traducido al español.
Fácil de instalar.
Administrador de Proyectos
Gratuito
66
Software Propietario E-Learning
CONCEPTO MOODLE DOKEOS ATUTOR BLACKBOARD WIZIQ

No (aprox. US $ Libre con previo
Libre (Código abierto) SI SI SI
3,500) registro
Última versión 1.9.5+ 1.8.6.1 Atutor 1.6.2 Blackboard Learning WiZiQ

System
Estable 13 /05/2009 31 /08/2009 11/12/2008 31/07/2008 Actual
Sistema de Sistema de Gestión Para comunidades
Ambiente educativo Salón de clases
Género Administración de de Contenido de en línea y sistemas
virtual virtual en línea
Cursos Aprendizaje de portales
S.O. Multiplataforma Multiplataforma Multiplataforma Multiplataforma. Online
Licencia GNU GPL GPL GPL Blackboard WiZiQ
En Español SI SI SI SI NO
Clases Virtuales SI SI SI SI SI
Pruebas en Línea SI SI SI SI SI
Red de Contactos SI SI SI SI SI
Herramientas de Diseño SI NO SI SI SI
Pizarra Digital NO NO SI SI SI
Subir archivos SI SI SI SI SI
Grabaciones en Línea NO NO SI SI SI
Chat SI SI SI SI SI
Tabla 3. 26 Análisis de software de E-Learning
67
67
CONCEPTO MOODLE DOKEOS ATUTOR BLACKBOARD WIZIQ
Es una plataforma
Ser un sistema
En general Moodle Los educadores en línea que permite
flexible y de muy
ofrece una serie pueden rápidamente la comunicación
fácil uso mediante Para administrar
flexible de ensamblar, síncrona en formato
una interfaz de aprendizaje en línea
actividades para los empaquetar y multimedia, la clase
usuario sumamente (e-learning),
cursos: foros, redistribuir contenido virtual, cuenta con
amigable. procesamiento de
diarios, educativo, y llevar a un bloque de chat,
Especialmente transacciones,
Descripción cuestionarios, cabo sus clases pizarra digital,
recomen- dada a comercio electrónico
materiales, online. Los herramientas de
usuarios que tengan (e-commerce), y
consultas, encuesta, estudiantes pueden diseño y la
nociones mínimas manejo de
tareas y se utiliza aprender en un posibilidad de
de computación comunidades en
como complemento entorno de escuchar y ver a
cuyo objetivo es la línea (online).
para clases aprendizaje todos los
preocupación por el
presenciales. adaptativo. participantes;
contenido.
permite subir
presentaciones.
Tabla 3. 27 Proveedores de Software Propietario E-Lerning
Elección
De acuerdo al análisis del cuadro anterior hemos decidido utilizar el e-learning WiZiQ.
El uso de WiZIQ es sencillo, ya que tiene una interfaz intuitiva, se pueden insertar recursos en distintos formatos, incluso vídeos alojados en
Youtube, las sesiones pueden configurarse para sesiones de acceso restringido o público, además la plataforma cuenta con servicio de correo
interno a través del cual se invita a los estudiantes y sistema automático de recordatorio.
Es un salón de clases virtual equipado con herramientas de audio, Chat, contenido para compartir, como escribir, subir imágenes, anexar fórmulas
matemáticas, figuras etc. El usuario se registra e ingresa a un salón virtual donde estarán los demás compañeros y el profesor para interactuar.
68
68
Ventajas contra los demás E-Learning
No es necesario Instalar WiZiQ ya que es una plataforma online y sólo es cuestión de

sacar una cuenta en la página web y se aprende o se enseña en vivo.
Es una moderna aula virtual.
Es gratuito.
Interactúa en línea por medio de presentaciones PowerPoint y documentos, así como
mediante chat de texto e intercambio de audio y vídeo.
Todas las sesiones en WiZiQ se graban automáticamente para que puedan ser revisadas
posteriormente e incluso buscar un tema en algún momento conveniente.
Permite compartir fácilmente los contenidos de enseñanza en línea para que pueda ser
fácilmente incorporado en otros sitios y blogs.
Proveer una alternativa adicional para el mejor aprovechamiento de los recursos de
cómputo.
Competitividad.
Desventajas contra los demás e-learning
Es necesario tener un medio de comunicación con alto ancho de banda.

Sólo está disponible en inglés.
Pasos a seguir para Ingresar exitosamente a la Plataforma WiZiQ.
1. Para comenzar y antes de encender

la computadora (ordenador), debemos de
asegurarnos de conectar los dispositivos de
audio y video, de lo contrario si ya está
encendida verificar que los dispositivos
estén bien conectados. Es necesario cerrar
todos los programas que reproduzcan video
o muestren video y por último verificar que
los altavoces y micrófono no estén
silenciados. Aunque al utilizar WiZiQ es más
recomendable usar audífonos (auriculares).
69
2. Descargar el programa
Adobe Flash Player, si su
computadora no lo tiene o está
desactualizado. Este proceso
llevará unos cuantos minutos y es
indispensable ya que si no se
descarga WiZiQ no lo dejará entrar.
3. Permitir la ejecución de
Control Active X.
4. Dirigirse a la página
http://www.wiziq.com/ y para
crear una cuenta en WiZiQ
deberá hacer clic en Join Now o
en Sign In por si ya se
encuentra registrado.
70
Coloca tu Nombre y Apellido en
“Name”, tu dirección de correo en
“Email Address”, y coloca una
contraseña en “Password”. Conserve
esta información porque será
requerida cada vez que entre a
WiZiQ. Escriba los caracteres
retorcidos en el recuadro “Enter the
code shown above” ”y haga clic en
Join Now.
5. Termina de llenar las casillas y haz clic en Submit o simplemente haz clic en Skip para
saltar este paso.
6. Encuentra a tus amigos en la red e invítalos a formar parte de de WiZiQ. Este paso puede
realizarlo más tarde considerando que por ahora nuestra meta es entrar a la clase en
WiZiQ.
71
7. Haga clic en Classes. Posteriormente consulta en Upcoming classes para ver la clase que
tenga pautada o en Live Now si estás sobre la hora y la clase ya comenzó.
Las ventajas de aplicar las nuevas tendencias de e-learning 2.0 a nuestra empresa serían las
siguientes:
Concepto E-Learning 2.0
Wikis, Herramientas de redes y marcadores

Componentes
sociales, Blogs, Aplicaciones y Mash-ups
principales
(remezcla)
Propietario Aprendizaje entre pares.
Entrega Cuando lo necesites
Creador del
Usuario
contenido
Licencia Ninguna
Tabla 3. 28 Ventajas de aplicar las nuevas tendencias de E-learning 2.0
72
3.15. DESCRIPCIÓN DE PROVEEDORES
Oficinas
La ubicación es lo más importante cuando se trata de negocios y que debe ser siempre la prioridad
cuando se está buscando un adecuado espacio de oficinas. Debe considerarse el presupuesto que
se tiene asignado, el espacio de oficina desempeñará un papel importante y nos ayudará a reducir
su búsqueda, así como determinar el tamaño del espacio de oficinas que se tiene en mente. Vías
de comunicación accesibles, El perfil de la zona que debido a su localización nos dará un plus o de
los contrario un mal perfil, Centros comerciales adyacentes, Un espacio considerable para la sala
de juntas, Estacionamiento, Instalaciones sanitarias, las Condiciones en que se encuentra la
construcción, Acabados de la construcción, el Área de recepción, Instalaciones eléctricas,
Iluminación natural, Ventilación, los Niveles de ruido y la Remodelación y construcción.
Hemos encontrado los siguientes proveedores en base a la naturaleza de nuestro negocio: Oficina
A Ubicación; en Tepic 5, Colonia Roma sur, Delegación Cuauhtémoc, con una superficie de 260
m2. Oficina B Ubicación; Esquina Emilio Zapata y Venustiano Carranza, Colonia Santa Anita,
Delegación Iztacalco, superficie 230m2 X piso. Oficina C Ubicación; Esquina Caravaggio y av.
Revolución, Colonia Mixcoac, Delegación Benito Juárez, superficie de 400m2. Oficina D Ubicación;
Azcapotzalco de 200 m2. Ofician E Ubicación; A un par de cuadras del IPADE en Azcapotzalco,
superficie de 120m2 y la Oficina F Ubicación; Chilpancingo entre viaducto y bajío, Colonia Roma
Sur, Delegación Cuauhtémoc, Superficie de 487m2.
En base a los criterios antes mencionados hemos encontrado bastante atractiva la opción F ya que
es casa con uso de suelo para oficinas, muy amplias, recepción, 14 oficinas, 3 baños,
estacionamiento para 20 autos, entrada para tráiler. Y la opción E que es todo un piso de oficinas
administrativas que consta de 3 cubículos amueblados, bodega, sala de juntas. Todos los
servicios, zona comercial y con acceso rápido a cualquier parte de la Ciudad. Instalaciones
totalmente nuevas.
Servicio telefónico e Internet
Los proveedores de servicios telefónicos ofrecen una gran variedad de opciones de servicio y
cualquiera de las siguientes compañías Telmex, Axtel, Cablevisión, Maxcom, Megacable, entre
otras. Sin embargo, buscamos la que mejor cumpla con los siguientes criterios: el mejor precio,
promociones de paquetes de llamadas, confiabilidad y velocidad de conexión a Internet, el menor
tiempo de instalación, soporte en caso de incidentes, servicios adicionales y sobre calidad en el
servicio.
73
Encontramos que le mejor opción es Telmex ya que es la compañía líder en América Latina,
cuenta con una plataforma tecnológica 100% digital que opera una de las redes de fibra óptica más
avanzadas a nivel mundial y que incluye conexiones vía cable submarino con 39 países. Ofrece
paquetes de servicios de telefonía fija con llamadas de larga distancia ilimitadas y acceso a Internet
desde $599.00 Paquete Acerques con llamadas nacionales ilimitadas, 200 llamadas locales y
acceso a Internet, y $999.00 por el paquete Todo México sin Limites con llamadas locales y
nacionales ilimitadas, acceso a internet de 4gb.
A continuación se muestra una tabla de las opciones de velocidad de conexión a Internet con el
proveedor de Prodigy Infinitum.
Conexión Velocidad/descarga Velocidad/descarga Telmex Anual

Canción 3Mb Película 700 Mb (mensualidad)
1Mbps 48 s. 3:06 h. $ 599.00 $ 7,188.00

2Mbps 24 s. 1:33 h. $ 799.00 $ 11,988.00
4Mbps 12 s. 46:39 h. $999.00 $ 26,388.00
Tabla 3. 29 Servicios de Internet
La conexión óptima para nuestra empresa será la conexión 4 Mbps pagándola en forma mensual
de $ 999.00.
Computadoras Personales, teléfonos, impresoras, scanner, fax, copiadora,

proyectores.
Elegir un proveedor de Computadoras es difícil ya que hay una inmensa cantidad de opciones en el
mercado que hacen confusa la elección. Los principales criterios que tomaremos en cuenta para
dicha elección serán las siguientes: Precio, tiempo de entrega del equipo, soporte y asesoría,
garantía, formas de pago y centros de servicio. También hemos tomado en cuenta los
requerimientos de hardware de los equipo de acuerdo al uso que le vayamos a dar a cada una.
Los principales proveedores que hemos localizado en el mercado y pueden cumplir con nuestras
expectativas son: Ingrammicro, Sumicom, Office Depot, Plaza de la Computación, Centros
comerciales, entre otros.
Sin embargo los que encontramos mejor y que cumplen con nuestros requerimientos es
Ingrammicro
74
Acer Aspire One 751 Asus Eee PC 1101HA Fujitsu M2010 Acer TravelMate 8371
Procesador Intel Atom Z520 1.333 GHz Intel Atom Z520 1.333 GHz Intel Atom N280 1.66 GHz Intel Core 2 Duo 1.4 GHz
Tarjeta madre Intel US15W (Poulsbo) Intel US15W (Poulsbo) Intel 945GSE Intel GS45
1024 MB, DDR2 PC2-5300, 1024 MB, DDR2 PC2-6400, 4096 MB, DDR3 PC3-8500
Memoria 1024 MB
max. 2GB, 1Slot 1x1024MB, máx. 2048MB 2x2048, máx. 8GB
Intel Graphics Media

Intel Graphics Media Intel Graphics Media
Adaptador Accelerator (GMA) 500 - MB, Intel Graphics Media
Accelerator (GMA) 500 - MB, Accelerator (GMA) 4500MHD
gráfico Núcleo: 200 MHz, shared Accelerator (GMA) 950 – MB
6.14.11.1009 - MB, Núcleo: 475 MHz
memory, igxprd32
10.1 Zoll 16:9, 1024x576 13.3 Zoll 16:9, 1366x768

11.6 Zoll 16:9, 1366x768 11.6 Zoll 16:9, 1366x768
Pantalla pixels, LED BrilliantView TFT, pixels, HD LED Panel
pixels, AUO205C, lustroso: si pixels, , lustroso: si
lustroso: si AUO132C, lustroso: no
Hitachi HTS 543216L9s, Hitachi HTS543216L9SA00, Fujitsu MHZ2160BH, 160GB WDC WD3200BEVT-
Disco duro
160GB 5400rpm 160GB 5400rpm 5400rpm 22ZCT0, 320GB 5400rpm
Realtek ALC663 @ Intel

Tarjeta de Intel Poulsbo - High Intel Poulsbo - High Definition
Realtek HD Audio 82801IB ICH9 - High
sonido Definition Audio Controller Audio Controller
Definition Audio Controller
75
75
3 USB, 1 VGA, 1 Kensington 3 USB, 1 VGA, Docking
3 USB, 1 VGA, 1 Kensington 3 USB, 1 VGA, 1 Kensington
Lock, Audio Conexiones: Station Port, Audio
Lock, Audio Conexiones: Lock, Audio Conexiones:
Conexiones Headphone (Dolby), Conexiones: Micrófono,
Micrófono, audífonos, Card Audífonos, Micrófono, Card
Microphone, Card Reader: audífonos, Card Reader: SD,
Reader: SD, MMC (SDHC), Reader: 4en1,
SD,MMC,XD,MMS (Pro), SDHC, MS, MS Pro, MMC,
Realtek RTL8102/8103/8136 Atheros AR8132 PCI-E Fast Realtek RTL8102E Family Realtek RTL8168/8111
Family PCI-E FE NIC Ethernet Controller PCI-E Fast Ethernet Gigabit-LAN
Funcionamiento
(10/100MBit), Atheros (10/100MBit), Atheros AR9285 (10/100MBit), Atheros (10/100/1000MBit), Intel
en red
AR5007EG Wireless Network Wireless Network Adapter (bg), AR5007EG Wireless Network Wireless WiFi Link 5100 AGN
Adapter (bg), Bluetooth 2.1+EDR Bluetooth Adapter (bg), 2.0 Bluetooth (abgn), 2.1+EDR Bluetooth
Alto x ancho x profundidad Alto x ancho x profundidad (en Alto x ancho x profundidad Alto x ancho x profundidad
Tamaño
(en mm): 25.4 x 284 x 198 mm): 36.2 x 286 x 196 (en mm): 37 x 258 x 189 (en mm): 25.3 x 324 x 228
1.38 kg Suministro de 1.35 kg Suministro de 1.16 kg Suministro de 1.71 kg Suministro de

Peso
Electricidad: 0.34 kg Electricidad: 0.19 kg Electricidad: 0.33 kg Electricidad: 0.43 kg
54 Wh Litio-Ion, Batería de 6 62 Wh Litio-Ion, 5600 mAh,

Batería 48 Wh Litio-Ion 25.92 Wh Litio-Ion
celdas, 11,1V, 5200mAh 11,1V, 6-Zellen
Precio 429 Euro 399 Euro 380 Euro 799 Euro
Operating Microsoft Windows XP Home Microsoft Windows XP Home Microsoft Windows XP Home Microsoft Windows Vista
System 32 Bit 32 Bit 32 Bit Business 32 Bit
Webcam: Crystal Eye

Webcam: 1.3 MP, Chasis, Webcam, 24 Meses Garantía,
12 Meses Garantía, 12
Características instrucciones, paño de Webcam: 1.3 Mega pixel, 12 Incluye 1 Jahr International
meses de garantía
adicional limpieza, garantía, DVD de Meses Garantía, Travellers Warranty,
internacional
soporte, 24 Meses Garantía, Windows XPP en un DVD de
Restablecimiento
Tabla 3. 30 Características de equipo de cómputo

76
76
Veredicto
El Acer Travelmate 8371 es una alternativa interesante para sus modelos hermanos en la gama
Aspire. Una ventaja es la pantalla anti-refractiva, la cual posee un brillo mucho mejor distribuido y
valores de contraste un poco mejores.
La configuración del hardware con un CPU de 2 núcleos también es considerablemente más

adecuado para la práctica. Esto permite un aumento obvio en la velocidad de trabajo con
aplicaciones que funcionan simultáneamente.
Muy buena duración de la batería, un peso liviano y un buen ratio de precio-rendimiento para esta
categoría de portátil
Mobiliario (sillas, mesas, decoración, mobiliario, coffee break)
Sabemos que una silla es uno de los elementos esenciales en un puesto de trabajo oficinistas,
frente a una computadora y lo que buscamos en una silla no solamente es un buen diseño sino, un
asiento regulable y que permita modificar su colocación respecto al respaldo que debe ajustarse a
la espalda y ofrecer un apoyo en la zona lumbar, con base de ruedas que permiten una mayor
comodidad al usuario para cambiar de postura o desplazarse y el Tapizado debe ser transpirable y
estar diseñado para soportar el uso continuado.
El escritorio o mesa debe ser fuerte y resistente, ya que su uso será constante, El tamaño de la
mesa a escoger dependerá necesariamente del espacio con el que contemos en la oficina.
La decoración variará según la combinación de colores al tipo de mobiliario que se haya elegido,
las dimensiones del lugar a decorar, las paredes, ubicación de puertas y ventanas, la estética y la
combinación de los diseños.
Los proveedores que encontramos y cumplen con dichos criterios además de estar en nuestras
posibilidades de compra fueron: MUEBLES COOK DE MÉXICO S.A. de C.V., Grupo Ofitalia S.A.
de C.V., Espacio Inteligente del Norte S.A. de C.V., y en base a la evaluación de proveedores la
mejor opción es Grupo Ofitalia S.A. de C.V.
Instructores y Observadores
Los puntos clave para elegir a nuestros instructores y observadores es que tengan una excelente
reputación, un alto nivel académico, presencia Internacional, Filosofía, Localización y un alto nivel
respecto a la matrícula de egresados.
Los principales proveedores que hemos localizados son: UNAM (Universidad Autónoma de
México), Tecnológico de Monterrey, Universidad Iberoamericana, UDLA (Universidad de las
77
Américas), ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México), IPN (Instituto Politécnico Nacional),
UAG (Universidad Autónoma de Guadalajara), UVM (Universidad del Valle de México), entre otras.
Insumos de papelería
Lo que buscamos los proveedores de insumos de papelería es: Precio, calidad del producto,
calidad del servicio y una buena ubicación.
Los principales proveedores encontrados fueron: Office Depot, Lumen, Office Max, Planet Office,
Casa Marchand.
PROVEEDORES DE PAPELERÍA
EMPRESA
OFFICE DEPOT LUMEN OFFICE MAX
ARTICULO
BOLÍGRAFO TINTA $32.90 $33.90 $32.90

NEGRA PUNTO FINO BIC
C/12
PAPEL CARTA CAJA $489.00 $595.00 $489.00
CON 5000 HOJAS FACIA
BOND
FOLDER MANILA $29.90 $17.37 $29.90
TAMAÑO CARTA C/25
CUADERNO $24.90 $29.90 $24.90
PROFESIONAL SCRIBE
CLÁSICO C/GRANDE
100H
COMPUTADORA HP $11,999.00 $13,635.23 $12,221.00
PAVILION PC TV 6100LA
IMPRESORA HP $5,199.00 $6,976.14 $4,999.00
LASERJET COLOR
CP1515
ESCRITORIO $5,999.00 $2,438.00 $5,299.00
TRADICIONAL
Tabla 3. 31 Proveedores de Papelería
78
PROVEEDORES DE CAPITAL HUMANO
LICENCIATURA
INSTITUCIÓN
PSICOLOGÍA
Diagnosticar las necesidades de capacitación y elaborar planes y programas para
esta.
Implementar de manera interdisciplinaria planes y proyectos que promuevan el
trabajo en grupo.
Aplicar los métodos y técnicas para el reclutamiento y selección de personal, en
organizaciones pequeñas o grandes.
IPN Realizare implementar programas planes y proyectos de forma interdisciplinaria
que promuevan el trabajo en grupo así como aplicar las teorías de motivación y
desarrollo personal y laboral.
Analizar y evaluar puestos de trabajo así como la elaboración de perfiles para el
manejo de jerarquías y salarios de la empresa.
Aplicarlas teorías de motivación y desarrollo personal en el diagnóstico de las
necesidades de capacitación y elaboración de planes y programas para un
mejoramiento y aprovechamiento de la tecnología y productividad de la empresa.
Intervenir en problemas de higiene y seguridad industrial, analizar la conducta del
consumidor y la mercadotecnia de un producto.
Mejorar los niveles de producción a través de establecer la relación de la
tecnología y los procesos psicofisiologicos del trabajador.
Diseñar proyectos de investigación en el área, para establecer el cumplimiento
del procesó actual de trasformación del País y la globalización de ciencia,
tecnología y economía.
Atención de diversas necesidades sociales, pudiendo atender necesidades y
problemas de salud mental, bienestar emocional y rehabilitación neurológica.
De índole educativa (bajo aprovechamiento escolar, rezago educativo,
aprendizaje y motivación, educación de padres, formación de profesores,
UNAM orientación y tutoría educativa, innovación en la enseñanza, educación especial).
Organizacionales: estrés y desgaste profesional, capacitación y selección de
personal, educación al consumidor, manejo de clima laboral, procesos
psicosociales y culturales: educación comunitaria, solución de conflictos sociales,
intervención en grupos, educación cívica y política.
Posee los conocimientos, procedimientos, habilidades, actitudes y valores para
comprender, diagnosticar e intervenir en la satisfacción de necesidades y la
solución de problemas psicológicos en escenarios diversos, complejos y
cambiantes.
79
Aplicar de manera creativa e innovadora los conocimientos especializados en
psicología organizacional para el desarrollo del capital humano y la administración
del conocimiento, incluyendo todos los procesos humanos propios de la
organización.
Manejar y resolver problemas y conflictos interpersonales e intergrupales.
Desarrollar equipos de trabajo de alta efectividad.
ITESM Identificar y desarrollar habilidades de liderazgo en el capital humano.
Contribuir a la generación de valor en los procesos de negocios a partir del
involucramiento del talento humano de la organización.
Generar acciones que promuevan el compromiso y la responsabilidad social de la
organización.
Proporcionar información para la toma de decisiones en las organizaciones a
partir de la aplicación, interpretación y/o desarrollo de pruebas psicométricas.
Hacer investigación para generar y transferir conocimiento para aplicarlo en el
área de psicología organizacional.
Promover un clima organizacional favorable que facilite el desarrollo de las
capacidades de las personas.
Tabla 3. 32 Proveedores de Capital Humano - Lic. Psicología
PROVEEDORES DE CAPITAL HUMANO
LICENCIATURA
INSTITUCIÓN
ADMINISTRACIÓN
Administrador interdisciplinario, visionario emprendedor, competitivo, flexible e
integral. Desarrollador de sistemas administrativos, optimizando la estructura del
funcionamiento integral de las empresas.
Director estratégico en la toma de decisiones, aplicando un liderazgo participativo.
Creador de empresas, desarrollando proyectos, técnica y económicamente
factibles, preferentemente de base tecnológica.
Auditor y consultor administrativo para diagnosticar el funcionamiento de las
empresas y hacer propuestas de mejora.
Investigador, promotor y administrador del desarrollo tecnológico.
IPN Optimizador de los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos de las
empresas, a fin de incrementar la productividad y sus rendimientos.
Diseñador de modelos administrativos, financieros, económicos basándose en
criterios matemáticos y tecnológicos.
Integrador del elemento humano, administrando el marco genérico que permita su
desarrollo eficaz dentro de las empresas. Neutral-equilibrador en las distintas
relaciones de las empresas conforme a la normatividad.
80
Diseñador y operador de los modelos de mejora continua que involucren la
aplicación de tecnologías de planeación y evaluación de productividad y calidad,
en el contexto nacional e internacional de la normativa ISO- 9000-NMX-CC.
Promotor de la cultura ecológica empresarial.
Administrador y generador efectivo de los recursos provenientes del sistema
financiero mexicano e internacional, aplicando éstos a los proyectos de inversión
más convenientes.
Desarrollador de proyectos mercadológicos y de comercialización de bienes y
Servicios, a nivel local, regional, nacional e internacional.
Poseer un conjunto de conocimientos especializados, adquiridos en un proceso
educativo de nivel superior, que le brinden bases teóricas y habilidades prácticas
para analizar, tomar decisiones y resolver problemas complejos, ya sea técnicos,
humanísticos, científicos o sociales.
UNAM Ser analítico, crítico, objetivo, reflexivo, abierto a diferentes alternativas,
responsable creativo propositivo, emprendedor y por lo tanto, autoridad
profesional.
Tener actitud de servicio que lo lleve a producir riqueza intelectual y material para
contribuir al mejoramiento de la vida social y a la solución de la problemática
nacional en un ámbito de competencia.
Actuar ética y responsablemente en su desempeño profesional, a partir de la
conciencia de que su actividad y sus decisiones tienen consecuencias en razón
de la importancia de los asuntos que le son encomendados y de las
repercusiones de sus acciones y conocimientos.
Iniciar negocios que generen valor.
Generar e innovar estrategias y programas que favorecen la eficiencia,
rentabilidad y posición competitiva de las organizaciones.
Integrar a la empresa información y experiencias, tanto internas como externas,
para diseñar procesos que garanticen su competitividad.
ITESM Utilizar las habilidades requeridas en la implantación de prácticas administrativas
que favorezcan una toma de decisiones de negocios efectiva.
Aplicar tecnologías de información especializadas y de vanguardia para la
operación, comercialización y toma de decisiones.
Evaluar e implantar modelos de administración competitivos a nivel mundial.
Gestionar el proceso administrativo en empresas de todo tipo.
Generar credibilidad en tu relación con el entorno de acuerdo con la ética y moral
en el ejercicio de tu profesión.
Tabla 3. 33 Proveedores de Capital Humano - Lic. Administración
81
3.16. IDENTIFICACIÓN DE LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN
En la siguiente figura se muestra cómo vamos a realizar la comercialización de nuestros servicios a los posibles clientes potenciales.
Figura 3. 16 Identificación de los canales de comercialización

82
82
La comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o un servicio al
consumidor con los beneficios de tiempo y lugar y es la parte esencial en el funcionamiento de una
empresa. Se puede estar produciendo el mejor artículo o servicio en su género y al mejor precio;
pero si no se tienen los medios para que llegue al cliente en forma eficiente, la empresa irá a la
quiebra.
Una buena comercialización es la que coloca al producto en un sitio y momento adecuados, para
dar al cliente la satisfacción que él espera con la compra de éste.
Casi siempre ninguna empresa está capacitada para vender todos sus productos directamente al
consumidor final. Para ello existen los intermediarios, que son empresas o negocios propiedad de
terceros encargados de transferir el producto o servicio al consumidor final, para darle el beneficio
de tiempo y lugar.
3.17. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los indicadores de los canales de comercialización son aquellos en los cuales los agentes
económicos estiman los tiempos en los cuales, el o los productos se venden a cada agente y por
tanto su período de venta (días, meses, años, etc.), además del precio que paga cada
intermediario por las operaciones de tales transacciones.
Los canales de comercialización para la distribución de un producto, son básicamente cuatro

formas de introducir el producto desde el productor hasta el consumidor final:
a) Del productor directamente al consumidor.
b) Del productor al mayorista y de éste al consumidor.
c) Del productor al mayorista y de éste al minorista y de éste al consumidor.
d) Del productor al minorista y de éste al consumidor.
En el caso de nuestra empresa su comercialización se lleva a cabo de la forma del inciso a; es

decir, el productor es nuestra empresa y el consumidor final son las grandes empresas del sector
industrial que se encuentren en el Distrito Federal.
Indicadores propuestos:
a) Estructura del sistema de gestión de recursos humanos.
b) Características de los subsistemas que lo conforman.
c) Estado de prioridad de cada subsistema.
83
Objetivos
1.- Garantizar un alto desempeño de los trabajadores que con su profesionalidad y productividad
respondan a las necesidades de la comercialización como reflejo de imagen y calidad en la
prestación del servicio.
2.- Criterio de expertos para caracterizar el estado actual de aplicación del sistema de gestión de
recursos humanos.
3.- Análisis documental sobre el comportamiento del sistema de gestión de recursos humanos en
su implementación, a través de informes al consejo de dirección, informes del departamento de
recursos humanos, resultados de la evaluación del desempeño.
4.- Encuesta para comprobar la eficacia de la gestión de los recursos humanos.
5.- Anticipación a requerimientos del cliente.
Limites
Es importante para las empresas conocer de quiénes provienen los grandes volúmenes de ventas.
Se definen límites de control para asegurar que especies que no son el objetivo sean eliminadas o
que no utilicen la actividad como una vía de entrada. Si el proceso se desvía de los límites
establecidos por el control, se deben tomar acciones correctivas para asegurar que las especies
que no son el objetivo no eludan un punto de control crítico.
Son recomendables controles que pueden ser cuantificados y medidos en concentraciones,

unidades de tiempo o cantidades de algo para controlar la efectividad. Las variaciones de estas
especificaciones podrían significar que especies contaminantes, que se movilizan, pudieran eludir
los controles establecidos.
84
3.18. DETERMINACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DE MERCADO
1. ¿De cuantos empleados está integrada su empresa?
a) 0 < 250 0 20%

b) 251 - 500 5
50% b) 251 - 500
c) 501 -1000 2 c) 501 -1000

30%
d) 1001 < más 3 d) Más de 1001
Gráfica No. 1
Análisis:
A pesar de que la encuesta está dirigido a empresas grandes podemos observar que el 50 % de
las empresas que encuestamos tienen entre 251 a 500 empleados, el 20% cuenta con entre 501 y
1000 empleados y el otro 30% de las empresas cuenta con más de 1000 empleados, con esto
podemos decir que el promedio de empleados es de 350 empleados.
2. ¿Qué porcentaje de empleados aproximadamente, conforma el área técnica?
a) 0% - 25% 3
b) 25% - 50% 7 70%
c) 51% - 75% 0
30% a) 0% - 25%
d) 75%- 100% 0 b) 25% - 50%
Gráfica No. 2
Análisis:
De acuerdo a los resultados obtenidos podemos observar, que el 70% de las empresas respondió
que del 25% al 50% de los empleados corresponden al área técnica. El 30% restante de las
empresas cuenta con un porcentaje de empleados menor al 25%. Por lo anterior podemos decir
que si hay oportunidad de penetrar al mercado, ya que la mayoría de las empresas tiene
contratado un porcentaje considerable del área técnica, a la cual se le pueda dar capacitación.
85
3. ¿Qué porcentaje de empleados aproximadamente, cuenta con una carrera profesional
concluida?
a) 0% - 25% 1
b) 26% - 50% 4 40%
c) 51% - 75% 3 30%
a) 0% < 25%
d) 76%- 100% 2
b) 26% - 50%
10%
20% c) 51% - 75%
d) 76% - 100%
Gráfica No.3
Análisis:
Se puede observar que el 45% de las empresas cuenta con un porcentaje entre 25% y 50% con
carrera profesional, seguido de un 33% de la empresas con más del 75% de empleados con
carrera profesional, por lo que las empresas requieren de personal profesionales y altamente
capacitados. También se observo que solo el 11 % de las empresas cuentan únicamente con
menos de una cuarta parte como profesionistas en el área técnica.
4. ¿Cuál es la tasa de rotación de su personal?
10%
a) Entre 0% y 5% 0
b) Entre 5% y 10% 9
c) Más de 10% 1
b) Entre 5% y 10%
c) Más de 10%
90%
Gráfica No. 4
Análisis:
El dato anterior nos indica que casi la totalidad de las empresas manejan una tasa de rotación que
oscila entre 5 y 10%. El dato anterior nos permite pensar, que el servicio que se ofrecerá de
assessment center puede ser bien considerado por la mayoría de las empresas para realizar la
búsqueda del personal idóneo a ocupar los puestos necesarios.
86
5. ¿Cuáles son los principales indicadores de rotación?
a) Otras oportunidades 4
10%
b) Productividad 2 10%
c) Experiencia 1
d) Costos 0
20% 60%
e) Funciones 0
f) Otro 1
a) Otras oportunidades
b) Productividad
c) Experiencia
Gráfica No. 5
f) Otro
Análisis:
El 50% de las empresas consideran que el principal indicador de rotación de personal es la
expectativa de “otras oportunidades”, solo el 25% de las empresas considera que el principal
indicador de rotación es la “Productividad” y el 13% de las empresas utiliza como indicador de
rotación la “Experiencia” dentro de las empresas.
6. ¿Utiliza el servicio de head hunting?
a) Si 3
b) No 7 30%
70%
a) Si
Gráfica No. 6 b) No
Análisis:
En términos generales podemos interpretar los resultados diciendo que 3 de cada 10 empresas
utilizan el servicio de head hunting. Los datos anteriores nos ayudan a darnos un panorama más
amplio de la posición que tienen las empresas para contratar servicios externos de recursos
humanos. A pesar de que la mayoría no utiliza este servicio, sería conveniente analizar las razones
que tiene cada empresa para no pagar por este servicio, ya que de ello depende que veamos de
manera positiva o negativa los resultados arrojados en esta pregunta.
87
7. ¿Qué porcentaje sobre el salario del puesto le cobran?
a) Menos del 15% 1

b) Más del 15% 2 33%
67%
a)Menos del 15%
b) Más del 15%

Gráfica No. 7
Análisis:
Este ítem nos permite ajustar nuestros precios de acuerdo al mercado actual considerando que de
10 empresas 3 contratan servicios de outsourcing y de estas 3, 2 pagan más de 15 % del salario
anual de la posición requerida.
Podemos fijar nuestros precios entre 16% y 25% dependiendo del número de empleados y
servicios requeridos por la misma, teniendo como tope el 16% que nos ayudaría a mantener
nuestro punto de equilibrio esto se desarrollará profundamente en el capítulo 6.
8. ¿Con que frecuencia usa este servicio?
a) Menos de 1 vez al mes 1

b) Más de 1 vez al mes 2 33%
67%
a) Menos de 1 vez al mes

c) Mas de 1 vez al mes
Gráfica No. 8
Análisis:
Debido a que sólo el 10% de nuestra oportunidad de mercado total requiere del uso de
headhunting al menos una vez al mes. Tenemos que incrementar la prioridad que representa para
nuestro negocio la promoción, comunicación y negociación del servicio de Assessment Center para
dar a conocer los beneficios y así penetrar en el mercado potencial. Así mismo, mantener cautivo
al 30% que ya hacen uso de estos servicios, por medio de promociones que se ajusten a sus
necesidades.
88
9. ¿Cuáles son las principales barreras que se encuentra al reclutar? Puede elegir una o más
como respuesta.
a) Bajo perfil 7
a)Bajo perfil
b) Negociación de sueldo 7%
13%
y prestaciones 1 47%
b) Negociación
c) Conocimiento de de sueldo y
13% prestaciones
Idiomas Extranjeros 2 c)Conocimiento
de Idiomas
f) No hay gente con la 20% Extranjeros
especialidad 2 d)No hay gente
con la
e) Fuentes de especialidad
reclutamiento no e) Fuentes de
Gráfica No. 9 reclutamiento no
confiables 3 confiables
Análisis:
En base a los datos obtenidos de esta pregunta, nosotros como una consultoría podemos agregar
a nuestros entrenamientos herramientas que nos permitan determinar y validar el nivel de inglés,
desarrollar programas o alianzas con empresas de idiomas que adecuen un plan de desarrollo en
cuanto a vocabulario de negocios o conversacional. En cuanto al nivel competitivo del profesionista
es una oportunidad para HR Quality, debido a que uno de sus servicios consiste en desarrollar
competencias gerenciales.
10. ¿Para reclutar acude a servicios externos?
a) Si 6
b) No 4 60%
a) Si
b) No
40%
Gráfica No. 10
Análisis:
El 40% de las empresas clave tienes sus procesos definidos de reclutamiento. La oportunidad para
HR Quality es demostrar la mejora continua a través de nuestros servicios. La estrategia que
podemos usar es mostrarles nuestros servicios con alguna posición a cubrir por medio de
Assessment Center o bien un plan de desarrollo para alguno de sus empleados estratégicos.
89
11. ¿Conoce la técnica de Assessment Center para selección de personal?
a) Si 8 20%
b) No 2
a) Si
80% b) No
Gráfica No. 11
Análisis:
Con este ítem podemos identificar claramente que el 20% no conoce la técnica de AC por lo que
nuestro deber como empresa seria mostrarles los beneficios de tenerlo in house o bien de manera
externa con nuestro servicio.
El 80% de las empresas si conocen la técnica y nuestro trabajo es, mostrarles las ventajas
competitivas que podemos ofrecerles al tener una perspectiva integral basada en competencias
que se ajusta a cada una de las culturas organizacionales y laborales.
12. ¿Usa esta técnica?
a) Si 3 30%
b) No 7
70%
a) Si
b) No
Gráfica No. 12
Análisis:
Tenemos una oportunidad de mercado de 100% debido a que 70% no la usan y 30%, ya cuenta
con ella pero podemos mejorarla o buscar debilidades en el proceso que usan actualmente, de la
misma forma podemos mejorar al hacer un benchmarking de su técnica una vez que acepte ser
nuestro socio de negocios.
90
13. ¿Para qué posiciones usa la técnica de Assessment Center?
a) Directivos 3
25% 37%
b) Gerenciales 3
c) Practicantes a desarrollar 2
d) Operativos 0 38%
a) Directivos
b) Gerenciales
Gráfica No. 13 c) Practicantes a
desarrollar
Análisis:
El personal de recursos humanos contestó que utiliza mayormente la herramienta de assessment
center para puestos gerenciales, por lo que concluimos que si utilizarían nuestro servicio, ya que
está enfocado a este tipo de puestos.
14. ¿Le gustaría recibir información acerca de esta técnica?
a) Si 8
20%
b) No 2
a) Sí
b) No
80%
Gráfica No. 14
Análisis:
Los resultados de esta pregunta en especial, son muy valiosos para nosotros, ya que gracias a ello
podemos determinar si el servicio que queremos ofrecer de assessment center a nuestros posibles
clientes, sería bien aceptado por ellos. Por el resultado de las encuestas podemos decir que el
80% de las empresas si están interesadas en conocer nuestro servicio y podríamos considerarlos
como posibles clientes.
91
15. Ordene los siguientes factores que considera para promover s sus empleados, dándole
el número 1 al más importante.
d) a) Antigüedad
a) Antigüedad 2 Especialidad 3
4
b) Productividad 4
c) Experiencia 6 c) Experiencia
2
d) Especialidad 4
b)
Productividad
1
Gráfica No. 15
Análisis:
De acuerdo a la encuesta realizada las empresas promueven a sus empleados en base a su
productividad, por lo que es necesario identificar sus fortalezas para impulsar al personal idóneo.
16. ¿Qué herramientas utiliza para la selección de su personal?
a) De IQ
a) De IQ 4 4%
b) De inteligencia emocional 2
16% b) De
28% 8% inteligencia
c) De Curva de aprendizaje 4 emocional
c) De Curva de
d) De personalidad 7 16% aprendizaje
d) De
e) De conocimientos 7 personalidad
28%
f) No hago pruebas 1 e) De
conocimientos
f) No hago
Gráfica No.16 pruebas
Análisis:
El personal encuestado contesto que recurre más a las pruebas de conocimientos y personalidad.
Aunque estas pruebas son de gran ayuda, las pruebas en base a competencias pueden tener
menor margen de error, y por lo mismo pueden ser mejor aceptadas.
92
17. ¿Utiliza la técnica de reemplazamiento directo para promociones?
a) Si 1 10%
b) No 9
a) Si
b) No
90%
Gráfica No. 17
Análisis:
Las respuestas a esta pregunta, nos dicen que el 90% de las empresas si utilizan herramientas
para la promoción de su personal, por lo que la técnica de assessment center puede ser muy bien
aceptada para llevarla a cabo.
18. ¿En su empresa cuentan con programas corporativos de desarrollo de personal?
a) Si 10
b) No 0
100%
a) Si
Gráfica No. 18
Análisis:
De acuerdo a los resultados de las encuestas, todas las compañías realizan programas de
desarrollo, por lo que nuestro servicio assessment center es ideal para llevar a cabo estos
programas. Lo anterior se debe a que gracias a esta técnica se identifican las áreas de oportunidad
de las personas y se les da entrenamiento para fortalecerlas.
93
19. ¿Tiene identificados candidatos potenciales para sustituir a sus actuales gerentes,
directores?
a) Si 3
30%
b) No 7
a) Si
70%
b) No
Gráfica No. 19
Análisis:
Con esta pregunta nos podemos dar cuenta de que el 70% de las empresas no tienen todavía
identificados a sus próximos gerentes. Con lo anterior podemos concluir que pueden considerar
como una buena opción la utilización de la herramienta de assessment para su promoción.
20. ¿Qué porcentaje de su personal gerencial cuenta con los siguientes estudios
concluidos?
3%
20% 18%
a) Preparatoria 18%
b) Licenciatura 59%
a) Preparatoria
c) Maestría 20%
b) Licenciatura
d) Doctorado 3% 59% c) Maestría
d) Doctorado
Gráfica No. 20
Análisis
De acuerdo al personal entrevistado la encuesta nos muestra que el 59% del personal cuenta con
un grado de estudios a nivel Licenciatura, 18% con preparatoria, 20% con maestría y solo el 3%
cuenta con Doctorado. Por lo cual concluimos que la mayoría del personal no se encuentra
perfectamente capacitado y es bastante viable aplicar nuestros cursos y técnicas de capacitación al
Capital Humano.
94
21. ¿El Personal Gerencial cuenta con algún curso o diplomado especializado en el
desempeño de su función?
20%
a) Si 8 a) Si
b) No 2 b) No
80%
Gráfica No. 21
Análisis
La encuesta nos muestra que únicamente el 20% del Personal Gerencial no cuenta con algún
curso o diplomado y podemos observar que la gran mayoría de las empresas están bastante
interesados en impartir cursos y/o diplomados al Personal Gerencial debido a que el 80% de
nuestros entrevistados ya cuenta con ellos.
22. ¿Se han dado cursos de capacitación a su personal por parte de la empresa?
a) Si 9
10%
b) No 1
a) Si
90% b) No
Gráfica No. 22
Análisis
Los resultados de esta pregunta nos muestran que la gran mayoría de las empresas equivalente a
un 90 % no contrata servicios de Outsourcing para capacitar a sus empleados, prefieren ellos
mismo impartir cursos de de capacitación y únicamente el 10 % capacita a su personal con
personal externo. Con esto concluimos que tenemos que realizar un estudio de costo beneficio con
nuestro servicios comparado con los que imparte al empresa.
En donde tenemos que demostrar que nuestra capacitación será de mejor calidad, tratando de
compensar el costo que sería más elevado contra el tiempo, instalaciones, especialización, entre
otros.
95
23. ¿Con que frecuencia capacita a su personal Gerencial?
a) Cada mes 3
b) Cada 3 meses 3 27% 28%
c) Cada 6 meses 2
a) Cada mes
d) Cada año 2
27% b) Cada 3
18% meses
c) Cada 6
meses
d) Cada año
Gráfica No.23
Análisis
Esta pregunta muestra que el 30% del Personal Entrevistado capacita cada 3 meses al Personal
Gerencial, el 20% cada seis meses, el 20% cada año y el 30 % cada mes. Por lo cual llegamos a la
conclusión que debemos preparar programas de capacitación con una frecuencia de 1 y 3 meses,
apoyándonos también en el análisis de le pregunta 25.
24. ¿Cuáles de los siguientes cursos le interesaría que tomara su Personal?
a) Visión Estratégica 4
b) Liderazgo 8
4% 15%
c) Motivación 3 18%
d) Toma de Decisiones 6 30% a) Visión
22% Estratégica
e) Delegación de funciones 5 b) Liderazgo
f) Valores 1 11% c) Motivación
d) Toma de
Decisiones
e) Delegación
de funciones
f) Valores
Gráfica No.24
Análisis:
El curso de mayor interés para los encuestados fue el de liderazgo con un 30% por lo que se debe
tener en cuenta para empezar ofreciendo dicha capacitación o compaginar un curso donde se den
los 3 más solicitados (liderazgo 30%, toma de decisiones 22% y delegación de funciones 18%
según la encuesta.
96
25. ¿Con que frecuencia le gustaría y podría capacitar a su personal?
a) Cada mes 2
20%
b) Cada 3 meses 4 40%
a) Cada
c) Cada 6 meses 4 mes
b) Cada 3
d) Cada año 0 meses
c) Cada 6
meses
40%
Gráfica No. 25
Análisis:
Los cursos de capacitación deben programarse con una frecuencia de 3 a 6 meses para mantener
actualizado al personal de las empresas según la moda que resulto (3 meses 40% y 6 mese 40%)
por lo que sería adecuado programas visitas trimestrales a las empresas para ofrecer nuevas
actualizaciones.
26. ¿En qué horario le gustaría que se impartiera la capacitación?
a) Dentro del horario laboral 6

40%
b) Fuera del horario laboral 4
60%
a) Dentro del
horario laboral
Gráfica No. 26 b) Fuera del
horario laboral
Análisis:
A la mayoría de los encuestados les gusta que las capacitaciones se impartan dentro del horario
laboral, como se ve en la grafica que el 60% lo prefiere de esta manera, por lo que será necesario
contemplar cursos dentro de sus instalaciones para evitar los tiempos de trasladó incluso
posiblemente impartirlos en horarios de cierre de labores.
97
27. ¿En qué lugar le gustaría que se capacitará a su Personal?
a) Dentro de la Empresa 8 20%

b) Fuera de la Empresa 2
a) Dentro de
la Empresa
b) Fuera de
80% la Empresa
Gráfica No. 27
Análisis:
Esta pregunta va ligada con la anterior puesto que precisamente la mayoría de los encuestados, el
80%, prefieren que las capacitaciones se impartan en sus propias instalaciones, debido a la
disponibilidad de tiempo por parte de su personal facilitándoles así, el acceso a la capacitación
evitándoles los traslados.
28. ¿Come le gustaría que la capacitación se desarrollara?
a) On-line 2
b) Presencial 8 20%
c) Mixta 0
80%
a) On-line
Gráfica No. 28 b) Presencial
Análisis:
A pesar de los beneficios de los cursos online los encuestados prefieren que se impartan las
capacitaciones de forma presencial según los datos de la encuesta, como se puede apreciar en la
gráfica. Esto se hace coherente por los resultados de la pregunta 27 y 28 donde dadas esas
circunstancias sería ilógico pensar en intentar dar un curso online cuando lo que se busca es la
supervisión y control directo del personal en el curso.
98
29. ¿Cuánto está dispuesto a pagar por capacitar a su personal mensualmente?
a) De $3000 - $6000 0
30% 20%
b) De $6000 - $9000 2
c) De $9000 - $12000 5
d) Más de $12000 3
50%
b) De $6000 a
$9000
c) De $9000 a
Gráfica No. 29 $12000
d)Más de $12000
Análisis:
El 50% de los encuestados han venido gastando un aproximado de $9000 a $12000
mensualmente para mantener actualizado a su personal, sin desanimar, aunque individualmente
no representa mucho dinero considerando que las empresas de la muestra oscilan su plantilla
laboral alrededor de 100 empleados.
99
3.19. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN
Somos una empresa interdisciplinaria que evalúa y capacita al capital humano del sector industrial
ubicado en la zona industrial del norte del Distrito Federal, basado en competencias definidas por
cada uno de nuestros clientes, mediante la implementación de técnicas como el Assessment
Center y el entrenamiento de habilidades Gerenciales impactando en la calidad y eficiencia de los
procesos de reclutamiento, selección y desarrollo de personal clave. Contamos con infraestructura
y tecnología de alto nivel que nos permite administrar nuestros recursos eficazmente, cumpliendo
con la entrega de los servicios comprometidos respetando los tiempos pactados y siguiendo
procesos estandarizados; contemplamos la opinión de nuestros empleados, clientes y proveedores
en pro de la mejora continua manteniendo valores con la responsabilidad, disciplina, trabajo en
equipo, lealtad y actitud de servicio.
VISIÓN
Ser la consultoría integral de Recursos Humanos que provea a sus clientes servicios de calidad a
través de personal altamente capacitado, avalado por órganos e instituciones gubernamentales
que respalden nuestro trabajo.
100
ORIENTACIÓN DE NEGOCIO
Orientación del negocio

Empresa interdisciplinaria que evalúe y capacite al capital humano del sector industrial, basado en competencias definidas por cada uno
De nuestros clientes, mediante la implementación de técnicas que defina estándares adecuados a cada perfil.
Ventaja Competitiva Retribución a gpos. De Interés Valores Productos y servicios Valor Agregado
Recuperación de inversión, desarrollo

Software actualizado de Pymes, apoyo a Responsabilidad Cursos de Habilidades Cultura empresarial
microempresarios, desarrollo social
Recuperación de la Inversión inicial,
Administración de los recursos utilidades, desarrollo profesional, Disciplina Gerenciales Seguimiento del servicio
consolidación como empresario
Creación de nuevo know how,
registro de patente, compensación
Tecnología eficaz económica, capacidad de desarrollar Trabajo en equipo Assessment Center Servicios personalizados
a otros, posicionamiento en el
mercado laboral
Desarrollo de habilidades
profesionales, especialización del
Cumplimiento de entrega Lealtad
trabajo, experiencia, consolidación de
nuevo negocio
Reconocimiento, recomendación con
Tomar en cuenta opiniones Actitud de Servicio
otros clientes potenciales, networking
Calidad, entrega en tiempo, servicios
Respeto de tiempos de
personalizados, atención y servicio
procesos Productividad y eficiencia Segmento del mercado Necesidades y Requerimientos
postventa
Paquetes específicos para cada
Eficacia Empresas Grandes Profesionalismo
empresa
Eficiencia Industriales - Manufactureras Puntualidad
Calidad Distrito Federal Comodidad de horario
Impacto Del. Vallejo Personalidad capacitado
Col. Ind. Vallejo Servicio de calidad
Figura 3. 17 Orientación del Negocio

101
101
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
JERARQUIZACIÓN
KPI’s IMAGEN OBJETIVO FACTORES CLAVE DE ÉXITO
DE PRIORIDADES
Evaluación de nuestros
Contar con un equipo fuerte y
asociados basados en las
1 consolidado de instructores y
A1 competencias corporativas y
observadores expertos
específicas de cada servicio.
Calidad
Mantener el gusto y lealtad del Buen precio
A2 2
cliente Entrega en tiempo
Exclusividad
Planeación de recursos
humanos y materiales anual
Desarrollar una estrategia de
Tener una actividad diaria de al
ventas y mercadotecnia
A3 3 menos 4 A.C. y 5 cursos
agresiva
simultáneos.
Fortalecer el proceso de
logística mediante la mejora
continua
Incrementar el volumen de
Desarrollar cartera de Grandes ventas y ganancias anualmente
A3 4
Cuentas Fortalecer las relaciones
públicas
Posicionamiento en el mercado Registro de patentes
A4 5
de RH Quality Registro de marca.
Expansión de nuestra oficina a
Incrementar el volumen de
A4 6 un edificio corporativo en
ventas y ganancias anualmente
Polanco o santa fe.
Ser la consultoría integral de
Capital Humano
Recursos Humanos más
A4 7 Infraestructura
grandes y con mayor prestigio
Innovación del servicio
de México
La participación de nuestros Programa de estímulos y
A5 8 empleados va más allá de la reconocimiento a empleados
relación operativa con el altamente productivos
102
desarrollo de líderes y Cultura de lealtad al negocio
especialistas que contribuyan al Sólida estrategia de
negocio con quienes compensaciones
compartamos utilidades y
beneficios de registro y
posicionamiento de marca.
Gestión de recursos humanos
Poder otorgar sueldos y
Enfoque a los recursos
salarios por encima del
A5 9 humanos
mercado con prestaciones
Posicionamiento como
superiores a la ley.
empleador deseable
…avalada por los órganos e Mantener un excelente historial
A6 10 instituciones gubernamentales crediticio y gestión de pago a
que respalden nuestro trabajo. las instituciones
Tabla 3. 34 Factores clave de éxito
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Consolidación del Negocio Ser la consultoría de Recursos Humanos especializada en

AC y entrenamiento gerencial con mayor prestigio de México en 3 años a la consolidación
de nuestro negocio.
A nuestros empleados Mantener una fuerte gestión de Recursos Humanos desarrollando

expertos que agreguen valor a nuestro negocio, recompensándolos con salarios y
prestaciones atractiva
103
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En la siguiente tabla se muestran 3 factores clave que se tomaron en cuenta para realizar los
Objetivos Estratégicos de la Empresa
FACTOR CLAVE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Contar con un equipo fuerte y consolidado de 2 instructores y 2

A know how (Recursos) observadores expertos en habilidades gerenciales y Assessment
center al inicio del negocio.
Mantener el gusto en el servicio y lealtad de los 10 clientes

Servicio al cliente potenciales inicialmente identificados durante el primer año de
operación
Ventas Mantener una operación mensual mínima de 5 A.C. y 7 cursos.
Tabla 3. 35 Objetivos Estratégicos
104
F.O.D.A.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Personalización del servicio
Oportunidad de seleccionar a nuestro capital humano de las universidades
Modalidad on line y presencial
más prestigiadas de México.
Evaluación por competencias
Convenios de desarrollo especializado con instituciones académicas.
Personal altamente capacitado y especializado
Flexibilidad de horario
Calidad
La competencia ofrece el servicio postventa a un alto costo de operación.
Buen precio
Benchmaketing de mejores prácticas en servicio postventa.
Entrega en tiempo
Exclusividad
Para el AC no se requiere durante todo el día la sala, sólo 4 horas en promedio Repunte económico
lo que nos permitiría duplicar el número de cursos hasta sobrepasar el Estabilidad económica
escenario optimista. Temporada alta de contrataciones
DEBILIDADES AMENAZAS
Equipo limitado de instructores y observadores Cambios súbitos en el desarrollo de la técnica de AC
Inversión para capacitación y actualización de primer nivel con tendencias Desarrollo de nuevas técnicas de Entrenamiento en habilidades gerenciales
globales de AC y Entrenamiento. Plagio de nuestra técnica
El 20% de los clientes no muestran interés en nuestros servicios
Recursos limitados para dar seguimiento y servicio postventa a nuevos clientes Mejores particas de servicio postventa de competidores
potenciales Desarrollo de nuevas técnicas de capacitación y selección de personal.
El 30% de los clientes no conocen la técnica de AC.
Capacidad de planta limitada a 8 cursos y 21 AC mensuales Poca capacidad de pago de nuestros clientes
Campaña de publicidad poco atractiva Mejores precios de competidores
Fuerza de ventas limitada Recesión económica
Tabla 3. 36 FODA
105
105
En la tabla anterior se mostro la FODA de la empresa en la cual se muestran los aspectos en lo
que tenemos posibilidades de crecer y consolidarnos en el mercado, así como cuales son los
aspectos o factores que podrían afectarnos para consolidarnos como una empresa de Consultoría
altamente reconocida por los clientes potenciales y futuros clientes.
ESTRATEGIAS
FO FA
Registro oportuno de la Propiedad Intelectual
Desarrollar cursos mediante enfoque lúdico e
Registro patente de nuestro portafolio de
implementación de talleres prácticos y exprés.
servicios
Monitorear mensualmente la efectividad de los
indicadores y actualizar los conceptos de
Ofrecer un fuerte servicio postventa sin costo
acuerdo a los cambios en el entorno
organizacional del negocio.
Crear una estrategia de precios que se ajusten

Disponibilidad de calendarización y servicios
a diversas capacidades de pago.
sin límite o mínimo de participantes.
DO DA
Entrenamiento de desarrollo de equipos
Suscripción mensual a foros y boletines de
expertos en aplicación de Assessment Center
tendencias y especialista de AC y
In House y desarrollo de entrenadores en
Entrenamiento
habilidades gerenciales in house.
Enviar boletín mensual de beneficios de usar la
Dar seguimiento a los resultados de cada
técnica de AC y desarrollar gerencialmente a
servicio como estrategia para mantener al
sus empleados.
cliente cautivo considerando este costo en
Enviar casos de éxito de contratación de
futuros servicios.
nuestros servicios.
Crear promociones mensuales
Enviar newsletter mensual de las tendencias
globales de AC y calendario de cursos abiertos Revisar semestralmente la campaña de
al público en general publicidad.
Tabla 3. 37 Estrategias
En la tabla anterior se mostraron las estrategias ofensivas, defensivas, de reorientación y las de

supervivencias con las cuales podremos atacar cualquier amenaza en nuestro entorno.
106
3.20. CONCLUSIONES
Como resultado del estudio de mercado realizado, nosotros determinamos que si hay factibilidad
de mercado, ya que el número arrojado, mediante el análisis de las encuestas, del consumo
aparente si es satisfactorio, considerando que es el inicio de nuestro proyecto. Sumado a lo
anterior también identificamos que nuestros posibles clientes si están dispuestos a contratar
nuestros servicios y hay posibilidad de crecimiento a otras delegaciones del Distrito Federal.
Con respecto al precio que se va a pagar por los servicios en cuanto a capacitación, estamos un
poco elevados en comparación con la competencia por lo que tendremos identificar cuáles son
nuestros gastos más elevados para considerar otros proveedores en dado caso, y así poder reducir
nuestros precios. En cuanto al servicio de Assessment Center hemos analizado que los
competidores tienen su propia forma de establecer precio por el servicio. Con lo anterior nosotros
tenemos que evaluar cuales son las necesidades del cliente más recurrentes para ofrecerles el
mejor precio.
La comercialización de nuestro servicio es directamente el trato con el cliente, por lo que tenemos
la ventaja de acercarnos más a él y conocer el nivel de satisfacción a cerca del servicio o servicios
brindados. Lo anterior nos ayudará a crecer como empresa y a conservar a nuestros clientes.
107
CAPÍTULO IV. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE
CALIDAD
4.1. DETERMINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Para la determinación de la cadena de suministro consideramos los siguientes factores:
Centros de entrenamiento:
En este caso partimos desde la perspectiva que el local donde nos estableceremos cuente con un
espacio suficientemente amplio para poder asignarlo como salas de entrenamiento o cubículos
para Assessment.
En el caso en que los clientes nos lo soliciten o debido a que nuestra capacidad llegue a ser
limitada también contamos con proveedores como el Camino Real donde podremos llevar a cabo
tanto las capacitaciones como los Assessment.
Una tercera opción en este sentido es la reducción de costos para nuestro cliente, como HR
Quality tenemos la flexibilidad de realizar las capacitaciones o aplicación de Assessment desde sus
instalaciones y bajo su logística lo cual les ahorraría entre un 10% a un 20% del precio ofrecido.
Talento Intelectual
Es pieza clave de nuestro negocio contar con Talento altamente capacitado y reconocido desde el
origen de su formación es por ellos que determinamos a la UNAM, IPN e ITESM como nuestros
principales proveedores de Talento. En esta cadena de suministros mostramos como la obtención
de Talento es directa.
Papelería y Tecnología
Los servicios de papelería y equipo de computo son importantes para nuestro negocio por lo que
agregan valor a la entregabilidad de los servicios desde el material didáctico que incluyen los
cursos de capacitación hasta la infraestructura y tecnología usada en la aplicación de pruebas de
Assessment y en la administración de nuestros recursos, manteniéndonos a la vanguardia del
mercado. Es importante mencionar que se hará una evaluación periódica de estos proveedores por
la competitividad del mercado.
108
Agencias de Viaje
Este proveedor es una opción de bajo uso, debido a que se ha proyectado que en su mayoría las
empresas soliciten el servicio dentro del Distrito Federal o en su defecto en el área metropolitana.
Como oportunidad de mercado decidimos dar la flexibilidad de salir de este territorio en casos
excepcionales donde la empresa cliente cubrirá los gastos correspondientes. Existen casos en los
que las empresas cuentan con sus servicios de agencia de viaje donde HR Quality no tendremos
inconveniente en aceptar sean contratados según su política organizacional de viajes.
Agencias de Publicidad
Este es un proveedor importante para desarrollar nuestra imagen corporativa así como para crear
materiales estandarizados con nuestra marca, trabajará directamente con el área de compras y el
Jefe de Mercadotecnia y ventas, el seguimiento lo dará el Auxiliar de Publicidad quien en un
momento determinado pretendemos desarrollar de tal manera que sea gradualmente menor el uso
de los servicios de este proveedor.
4.1. ESTUDIO TÉCNICO Y DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Objetivo
Demostrar que es técnicamente factible el desarrollo del Assessment Center y los cursos de
capacitación, evidenciando y resolviendo las necesidades de la empresa en cuanto a su
organización, infraestructura, Recursos Humanos, materiales y equipos para poner en marcha
dichos servicios.
109
AGENCIAS DE VIAJE
CENTRO DE
ENTRENAMIENTO DEL
CLIENTE
AGENCIAS DE
PUBLICIDAD
EXTERNO
CENTRO DE ENTRANAMIENTO HR
QUALITY
PROPIO
PAPELERÍA
TECNOLOGÍA
TALENTO INTELECTUAL
Figura 4. 1 Cadena de suministros

110
110
4.2. DETERMINACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
Para la localización del proyecto se tienen 6 opciones en los cuales podemos ubicar la empresa, considerando como factores importantes la
delegación, colonia, calle y número, la superficie con la que cuenta el local u oficina, descripción completa con la que cuenta el local u oficina y el
precio de renta, como se muestra en la tabla siguiente:
Opción A Opción B Opción C Opción D Opción E Opción F
Delegación Cuauhtémoc Iztacalco Benito Juárez Azcapotzalco Azcapotzalco Cuauhtémoc
Colonia Roma sur Santa Anita Mixcoac ROMA SUR
Calle y Esquina Emilio Zapata y Esquina caravaggio y av. A un par de cuadras del CHILPANCINGO
Tepic 51
numero Venustiano Carranza revolución IPADE entre viaducto y bajío
Superficie 260m2 230m2 X piso 400m2 200m2 120m2 487m2
Casa con 15 oficinas, Edificio con 3 pisos, Lujosas oficinas Amplias oficinas Todo un piso de oficinas casa con uso de suelo para
2 estancias, 6 baños, 4 pueden ser utilizados instaladas, comunicación cuentan con dos áreas administrativas que oficinas, muy amplias,
estacionamientos como oficina, taller ó privilegiada, de privados, recepción, consta de 3 cubículos recepción, 14 oficinas, 3
bodega, Se renta todo ó estacionamientos zona de escritorios, amueblados, bodega, baños, estacionamiento para
en partes. 230 m2. Por adyacentes. tres baños, área para sala de juntas. Todos los 20 autos, entrada para tráiler
Descripción piso. bodega o pequeño servicios, zona comercial
taller que no sea muy y con acceso rápido a
ruidoso. Cuenta con cualquier parte de la
estacionamiento. Ciudad. Instalaciones
totalmente nuevas
Precio de
renta $30,000 $38,500 por piso $58,000 $16,000 $10,000 $30,000
(mensual)
Tabla 4. 1 Determinación de Localización del Proyecto

111
111
Para hacer una buena elección de la localización se utilizará el método de evaluación por puntos considerando factores importantes y así tener
una mejor opción de localización de la empresa.
TABLA DE PONDERACIÓN
A B C D E F
Factor Peso
CALIF TOTAL CALIF TOTAL CALIF TOTAL CALIF TOTAL CALIF TOTAL CALIF TOTAL
Vías de comunicación
3 4 12 4 12 4 12 3 9 4 12 5 15
accesibles
Tamaño de las
5 2 10 2 10 3 15 2 10 1 5 4 20
instalaciones
Perfil de la Zona 2 5 10 3 6 4 8 3 6 4 8 5 10
Centros comerciales
2 1 2 1 2 4 8 2 4 1 2 2 4
adyacentes
Espacio para oficinas 5 4 20 5 25 5 25 3 15 5 25 5 25
Espacio para sala de

3 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15 5 15
juntas
Estacionamiento 3 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6 5 15
Menor precio 5 3 15 2 10 1 5 5 25 5 25 2 10
Instalaciones sanitarias 4 3 12 2 8 2 8 2 8 3 12 3 12
Vecinos 2 5 10 3 6 3 6 3 6 3 6 5 10
Condiciones de la
3 3 9 3 9 4 12 3 9 5 15 3 9
construcción
112
112
Localización y posición
2 3 6 2 4 5 10 3 6 2 4 2 4
con respecto a la calle
Acabados de la
2 3 6 3 6 4 8 3 6 3 6 2 4
construcción
Área de recepción 3 4 12 3 9 4 12 4 12 4 12 4 12
Instalaciones eléctricas 3 3 9 3 9 4 12 4 12 4 12 4 12
Iluminación natural 3 3 9 2 6 4 12 3 9 3 9 4 12
Ventilación 3 3 9 2 6 3 9 3 9 3 9 2 6
Niveles de ruido 3 3 9 4 12 2 6 3 9 3 9 2 6
Remodelación y
3 3 9 1 3 4 12 5 15 5 15 3 9
construcción
total 190 164 201 191 207 210
Tabla 4. 2 Determinación de Localización del Proyecto
Después de hacer un análisis por ponderación de puntos podemos escoger entre las 2 mejores opciones que resultaron ser la opción E y la
opción F, puesto que no hay una gran diferencia de puntos cualquiera de las dos que se decida escoger sería muy buena opción pero el análisis
nos marca que la mejor opción a pesar de tener una renta más cara resulto ser la opción F en la cual dentro de sus principales ventajas están el
tamaño y el espacio para estacionamiento.
113
113
4.3. DISEÑO DEL SERVICIO
En la siguiente tabla se muestra el diseño del servicio de Capacitación y la aplicación de la técnica

de Assessment Center que ofreceremos a nuestros clientes.
Servicio Descripción Modalidad Diferenciadores
Atención personalizada
Capacitación Gerencial
Sin requerimientos
Cursos de capacitación y desarrollo de
mínimos ni máximos de
habilidades gerenciales para personal
Presencial participantes
estratégico del sector industrial
On line
profesionistas de las ramas de Seguimiento de
ingeniería. efectividad del curso
Servicio de descripción
Aplicación de la técnica de Assessment Center
de puestos
Evaluación confiable basada en perfiles Identificación de
de puestos y competencias gerenciales, competencias
acordes a las necesidades Entrega de terna de

Individual
organizacionales que como mejores candidatos
Grupal
consecuencia arrojen las fortalezas
Entrega de candidatos
reales de los evaluados así como sus
potenciales según el
aéreas de oportunidad que deriven en
número de participantes
planes de acción realistas.
Diseño de paquetes
específicos
Facilidad de pagos
Tabla 4. 3 Diseño del Servicio
114
4.4. DISEÑO DE PROCESOS
Proceso central de Assessment Center
Figura 4. 2 Proceso central de Assessment Center
Especificaciones del servicio Assessment center
Etapa1: Perfiles de puesto validados
Esta es una etapa crucial para una correcta aplicación de Assessment debido a que se tienen que
unificar criterios y definir estándares de acuerdos a las competencias y nombres de puestos de
cada cliente.
Contar con las competencias validadas tanto por la compañía como por los consultores de
Assessment Center México, lo que redundará en evaluaciones objetivas y alineadas con las metas
departamentales y organizacionales.
Etapa 2: Assessment Center
Se esquematiza la aplicación de un evento de Assessment Center considerando las actividades,

los recursos y la duración de cada una de estas, lo que incluye la logística de preparación, la
evaluación de los participantes y el análisis de los resultados así como su entrega en tiempo y
forma.
Poder llevar a cabo una evaluación confiable a través de la metodología de Assessment Center
basados en perfiles de puestos acordes a las necesidades organizacionales que como
115
consecuencia arrojen las fortalezas reales de los evaluados así como sus aéreas de oportunidad
que deriven en planes de acción realistas.
Lo que incluye Lo que NO incluye
Etapa 1 Perfiles de puesto Viáticos si es fuera de la zona metropolitana

• Entrevistas y junta de validación con de la ciudad de México en cualquiera de las
el cliente etapas.
Etapa 2. Assessment Center
• Ejercicios individuales, de interacción
y/o grupales, así como entrevistas por
competencias.
(negociable).
• Reporte cualitativo y cuantitativo.
Instalaciones (opcional)
Tabla 4. 4 Descripción de los servicios de logística y de soporte - Assessment Center
En la siguiente figura se muestra el proceso para llevar a cabo el servicio de capacitación y una
breve descripción de cada una de las etapas de la que consta el proceso.
Proceso Central de capacitación
Retroalimentación
Figura 4. 3 Proceso de Capacitación
116
Especificaciones del servicio Capacitación
Las especificaciones para las Capacitaciones de Habilidades Gerenciales que se ofrecerán en HR

Quality se muestran en las siguientes tablas:
Entrenamiento de Planeación Estratégica
Curso Planeación Estratégica
Logre visualizar su empresa estratégicamente. Usted tiene la necesidad de

aplicar los principios y las técnicas de la planeación estratégica con un
Descripción enfoque que vaya acorde con el mundo empresarial contemporáneo. Con
este conocimiento podrá garantizar a los inversionistas, la rentabilidad del
negocio y a los trabajadores alta satisfacción en su trabajo.
Al pensar estratégicamente, aprenderá la forma de ganar en un mercado
tan competido, por lo tanto será de las empresas que logren sobrevivir y no
solo eso mantenerse exitosamente.
Objetivo del cursos Analizar y aplicar las técnicas e instrumentos de la planeación y visión
estratégica en el ámbito de sus responsabilidades, con el fin de identificar
sus fortalezas y oportunidades para aprovecharlas en su desarrollo y logro
de resultados efectivos.
Orientación a resultados
Administración de tiempo
Delegación de funcione
Competencias a
Pensamiento estratégico
desarrollar
Toma de decisiones
Capacidad de análisis
Administración del desempeño
No. De Horas 20
Precio por curso
$8,000
MNX
Módulos 5
Presencial
Modalidad
On line
Tabla 4. 5 Especificación del Curso de Planeación Estratégica
117
Entrenamiento de Liderazgo
Curso Liderazgo
A diferencia del jefe o supervisor tradicional que vigila el trabajo de otros, cuando se
piensa en un líder de equipo imaginamos el perfil de alguien facilita, apoya, motiva,
instruye y es mentor de desarrollo.
Para desarrollar estas habilidades y permitir al equipo de trabajo que logre
resultados en calidad, productividad y velocidad de respuesta, es necesaria la
Descripción capacitación de los actuales supervisores. Este curso inicia con la comparación de
las prácticas tradicionales de supervisión con las prácticas modernas de liderazgo y
coaching. Se aplican los principios de liderazgo situacional enfocado a los equipos y
finalmente, sobre casos reales se identifican los principios de motivación y disciplina
preventiva para incrementar la productividad.
Contar con líderes que sepan dirigir a su gente para lograr los objetivos.
Conocer los estímulos que motivan a su personal.
Aplicar los diferentes estilos de liderazgo para tratar con diferentes tipos de
colaboradores.
Objetivo del cursos Influir positivamente en la conducta de su Equipo.
Aplicar las prácticas de Coaching y el Liderazgo situacional para lograr mayor
desempeño de su equipo.
Aplicar los principios de la motivación para mejorar el rendimiento de su equipo.
Motivación
Liderazgo
Trabajo en equipo
Administración de equipos de trabajo
Estilo de trabajo
Competencias a
Visión estratégica
desarrollar
Identificación de roles
Coaching
Trabajo auto dirigido
Comunicación efectiva
Capacidad de análisis
No. De Horas 15
Precio por $6,330
curso MNX
Módulos 3
Presencial
Modalidad
On line
Tabla 4. 6 Especificación del Curso de Liderazgo
118
Entrenamiento de Motivación
Curso Motivación
Cuando descubra que sus compañeros de trabajo o sus colaboradores

tengan un bajo rendimiento, invítelos a participar en un evento en donde
descubrirán el gran potencial que tienen y de lo que son capaces de lograr,
Descripción no solo por el dinero que reciben, sino por su sentido de realización
personal. El evento responde a la necesidad que tiene la empresa de
contar con colaboradores motivados y comprometidos, que logren objetivos
comunes y disfruten produciendo resultados de alta calidad
Contar con colaboradores altamente comprometidos con su trabajo para
que contribuyan a incrementar la productividad.
Valorar La importancia que tiene generar cambios personales y laborales
productivos.
Identificar las características básicas de un triunfador.
Objetivo del cursos
Identificar las motivaciones personales en el trabajo.
Valorar la importancia que tienen las actitudes positivas y la motivación en
el trabajo, para beneficio propio y de la empresa.
Aplicar los ajustes de actitud que provoquen mayor compromiso en el
trabajo
Identificación de fortalezas
Definir rol en equipos de trabajo
Consecución de metas
Competencias a Autoestima
desarrollar Inteligencia emocional
Tolerancia a la frustración
Desarrollo humano
Comunicación oral y escrita
No. De Horas 10
Precio por
$5,440
curso MNX
Módulos 2
Presencial
Modalidad
On line
Tabla 4. 7 Especificación del Curso de Motivación
119
Entrenamiento de Toma de decisiones
Curso Toma de Decisiones
Para ejecutivos que necesiten contar con una metodología práctica y

racional de pensamiento para tomar decisiones con certeza.
Es una preocupación constante de las empresas, que sus ejecutivos tomen
Descripción
las decisiones adecuadas, que garanticen la continuidad del trabajo hacia
la productividad. Este curso de "Análisis de problemas y Toma de
decisiones", responde a esta necesidad
Aplicar los principios y la tecnología del análisis de problemas y toma de
decisiones con la finalidad de proponer soluciones adecuadas de acuerdo
Objetivo del cursos
con la situación.
Minimizar el riesgo de la subjetividad para tomar decisiones objetivas.
Toma de decisiones
Objetividad
Identificación de roles
Liderazgo
Competencias a Conciencia social
desarrollar Orientación a resultados
Consecución de metas
Trabajo en equipo
Comunicación efectiva
Enfoque al cliente
No. De Horas 12
Precio por
$6,324
curso MNX
Módulos 2
Presencial
Modalidad
On line
Tabla 4. 8 Especificación del Curso de Toma de Decisiones
120
Descripción de los servicios de logística y de soporte incluidos al contratar algún entrenamiento
gerencial en cualquiera de nuestros canales de distribución.
Lo que incluye Lo que NO incluye (opcional)
Viáticos si la capacitación es fuera de la zona

Instructor altamente capacitado. metropolitana de la ciudad de México en
cualquiera de las etapas.
Alimentos y/o bebidas fuera de nuestras
Material didáctico.
instalaciones.
Transportación del instructor y de los
Reconocimiento oficial.
participantes si es fuera de la ciudad
Sala de capacitación en nuestras
instalaciones con coffee break.
(negociable).
Es posible organizar la logística completa interna o externa sólo se considerará en el precio final
el costo de los recursos necesarios (salones, alimentos, materiales, etc.).
Tabla 4. 9 Descripción de los servicios de logística y de soporte – Capacitación
121
4.5. MAPEO DE PROCESOS
PROCESO CENTRAL
Diagnostico de la
empresa Propuesta de nuestros
Búsqueda de clientes servicios
estudio de áreas de Entrega de resultados
potenciales|
oportunidad en la RH Q
empresa
Figura 4. 4 Proceso Central
En la siguiente figura se muestra nuestro proceso central el cual está basado en la iteración de un plan de ventas y la estrategia de mercadotecnia
para poder interactuar con nuestros clientes y establecer un puente directo de comunicación y conocer específicamente sus necesidades y los
servicios que podemos ofrecer.
122
122
SUBPROCESO DEL PROCESO CENTRAL
Figura 4. 5 Subproceso del Proceso Central
En esta figura se muestra el subproceso del proceso central en el cual se observa el proceso tanto
de la capación como del servicios de Assessment center.
123
4.6. DIAGRAMA DE PROVEEDORES
Figura 4. 6 Mapeo de Proveedores
En la figura se muestra cuales son nuestros proveedores para cubrir nuestras necesidades de
Capital Humano, papelería y oficina, telefonía y salas de capacitación.
124
4.7. DIAGRAMA DE CLIENTES
Figura 4. 7 Mapeo de Clientes
En la figura se muestra los servicios que proporcionaremos a nuestros clientes de acuerdo a las
necesidades y características deseadas por ellos.
125
4.8. PROCESOS DE APOYO
Figura 4. 8 Mapeo de Proceso de Apoyo – Administración General
En esta figura se puede observar como fluye el proceso de Administración general y sus actividades clave como son, la planificación,
organización, dirección y control así como las principales actividades que le dan valor al proceso y sinergia con el resto de los procesos de apoyo
como la definición de metas, asignación de recursos, definición de responsabilidades y medición de los resultados planteados.
126
126
Figura 4. 9 Mapeo de Proceso de Apoyo – Finanzas
En el subproceso de Apoyo de Finanzas podemos observar que las actividades clave son la relación de pago entre el cliente-proveedores y HR
Quality, la administración financiera de los recursos a través de bancos y otros servicios financieros, además de la transparencia de la información
manteniendo los estados financieros actualizados y a la vista de las autoridades de gobierno y auditores externos, otra parte importante es la
contribución de impuestos y declaración fiscal así como el reparto de utilidades.
127
127
Figura 4. 10 Mapeo de Proceso de Apoyo – Compras
Este subproceso de alguna manera es muy operativo por la naturaleza de sus actividades como son generar solicitud de compra, solicitar
cotizaciones a proveedores existentes o bien evaluar nuevos, realizar el pedido y recibirlo hasta la entrega al cliente interno y la conformidad.
128
128
Figura 4. 11 Mapeo de Proceso de Apoyo – Recursos Humanos
El subproceso de Recursos Humanos es clave debido a que HR Quality es una empresa de servicios y su principal valor es el Capital Intelectual
que poseemos, el área de Recursos Humanos contribuye al negocio comenzando desde la requisición de personal que se trabaja como soporte
a los clientes internos que lo requieran, reclutamiento, selección de personal contratación y la administración y desarrollo del personal.
129
129
Figura 4. 12 Mapeo de Proceso de Apoyo – Mercadotecnia y Ventas
En esta figura podemos identificar las actividades clave del subproceso de apoyo de Mercadotecnia y Ventas importantes desde la investigación
de mercados que por proceso se hará semestralmente y nos ayudará a identificar nuestros principales clientes así como los clientes potenciales
que podemos comenzar a contactar y hacer labor de venta ya establecida una campaña de publicidad, una vez con la atención de los clientes
potenciales podemos realizar un calendario de visitas para presentar nuestros servicio y en segunda instancia una segunda visita para cerrar la
venta ya con la propuesta técnica y económica personalizada.
130
130
Figura 4. 13 Mapeo de Proceso de Apoyo – Sistemas de Información
El subproceso de sistemas de información es más que un apoyo debido a que este proceso nos permitirá identificar las áreas de oportunidad y las
estrategias de mejora continúa así como asegurar que la gestión de la información se realice en tiempo, costo y forma. Otro objetivo que persigue
es la estandarización y automatización de los procesos reduciendo riesgos de manejo de la información y tiempo de administración. Una de las
actividades que agregan valor a este subproceso es la de diseño de soluciones tanto para la administración del negocio como para la
implementación del servicio.
131
131
4.9. MAPEO GENERAL DE PROCESOS
Figura 4. 14 Mapeo de Procesos

En la figura se muestra por completo el mapeo de proceso de la empresa en la cual se puede ver el mapeo de proveedores, mapeo de clientes, el
subproceso central, el proceso central y los procesos de apoyo.
132
132
4.10. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
A continuación se muestra en la tabla la cadena de valor de la empresa.
Depart
Responsable Subproceso Actividad Tarea
amento
Planteamiento de Representación con clientes

Objetivos clave
Planeación
Definición de metas Revisar estrategias de
Administración General
Programación de departamentos
actividades
Administrador Departamentalización
Organización
General
Comunicación y liderazgo
Dirección Motivación de Personal
Seguimiento de Objetivos
Definición de Indicadores
Control Evaluación del desempeño
Acciones Correctivas
Segmentación de mercado
Determinar la muestra
Definir Diseño de la encuesta
Jefe de MKT Investigación de mercado
mercado meta Aplicación de la encuesta
Análisis de resultados
Análisis de factibilidad
Determinar socios de medios
Desarrollar estrategia de
Mercadotecnia y Ventas
posicionamiento
Auxiliar de Campaña de
Plan de medios Diseño de Promociones
Publicidad Publicidad
Diseño publicitario
Desarrollo de material con
marca corporativa
Contacto con los clientes
Investigación de clientes
Personalizar hoja de
Representante Plan de visitas Potenciales
Producto
de Ventas a clientes
Negociación de servicios Negociaciones
personalizados Visitas de inspección
Jefe de MKT y Presentar a cliente
Propuesta Desarrollar varias Presentación a expertos
Jefe de
económica propuestas económicas Requisición del servicio a
Finanzas logística y a servicios
133
Buscar candidatos en las
bolsas de trabajo
Reclutamiento Fuentes de reclutamiento
electrónicas como: OCC
Mundial, Computrabajo, etc.
y/o escolares
Entregar registro de
Analista de candidatos.
Entrevista de entrada
Reclutamiento y Explicar la vacante.
Selección Entrevistar al candidato.
Aplicación de exámenes de
Selección acuerdo al puesto.
Recursos Humanos
Exámenes psicométricos
Calificación de los ejercicios.
Análisis de los resultados.
Llamar a las empresas y
Exploración de referencias familiares para pedir
referencias.
Entrega de manual del
bienvenida.
Contratación Inducción Presentación con el
personal.
Aclaración de dudas.
Jefe de RH Altas de personal.
Bajas de personal.
Administración Captura de incidencias.
Pago de nomina
de personal Alta ante el IMSS.
Pago de aportaciones.
Revisión de solicitud
Revisión buro de crédito
Revisar historial Cuenta
Solicitud de
Solicitar documentación
crédito Investigación de cliente
Establecer formas y periodos
(Cliente)
de pago
Finanzas
Jefe de finanzas Supervisión de la

propuesta económica
Informe mensual de estado
de resultados
Flujo de Pago mensual de impuestos
Estados financieros Expedición y ejecución de
efectivo
pagos a proveedores
Pago de nomina
Recepción de pagos clientes
134
Análisis de gastos
Análisis de ingresos
Análisis de activo y pasivo
Pago de Estado de pérdidas o
Recaudación de
impuestos ganancias
deducciones autorizadas
Elabora declaración fiscal
Ejecutar el pago ante SAT
Revisar solicitudes de
Generar
Recibir las solicitudes de compra
solicitud de
compra Autorizar solicitudes de
compra
compra
Revisar cotizaciones de los
proveedores
Presentar cotizaciones
Solicitar Negociar con los
Elaborar tabla comparativa
cotizaciones proveedores
Compras
Jefe de Autorizar a proveedor

Análisis de precios de las
Compras
cotizaciones
Enviar solicitud de compra
Hacer pedido
a proveedores
Informe de disponibilidad de
Recibir y recursos
Suministrar el bien y/o
firmar de Programas uso de los
servicio
conformidad recursos
Cumplimiento de objetivos.
Interactuar con ejecutivos de
alto nivel.
Administración Evaluación y organización Seleccionar software y
hardware, programación y
del área. de objetivos.
operadores.
Recomendar nuevas
Sistemas de Información
aplicaciones o
modificaciones.
Recopilar datos.
Analizar documentos,
Análisis de Traducir los requerimiento
Jefe de archivos, reporte, TI’s, entre
información de información
Sistemas otros.
Organizar información.
Jefe de
Monitorear procesos,
operaciones,
programas y resultados.
administrador
Verificar datos de distintas Detectar errores y
de red, base
vías de ingreso duplicaciones.
de datos y
Ejecutar operaciones diarias
seguridad
del centro de cómputo.
informática.
135
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento para fines
específicos.
Mantenimiento Evaluación y monitoreo
Mantenimiento para mejoras.
al Sistema
Mantenimiento preventivo.
Administrar la base de datos.
Usar prácticas adecuadas de
seguridad.
Usar productos de limpieza
Mantenimiento
Seguridad y mantenimiento adecuados.
operativo de
preventivo Prevenir daños a PC’s.
PC’s
Técnico en Instalación de nuevo
Mantenimiento hardware con su software
de Sistemas de base.
Sistemas de Información
Información Utilizar mecanismos

adecuados de control y
monitoreo, resolución de
problemas, suministros de
Mantenimiento Mantener una red recursos.
de la red de operativa, eficiente y Hacer uso eficiente de la red
cómputo segura. y mejorar los recursos.
Reducir costos, controlar
cambios y seguridad de la
red.
Especificación de los
Planificación Establecer los objetivos de procesos operativos.
de calidad calidad Recursos relacionados para
Supervisor en cumplir objetivos de calidad.
Gestión de Control de Cumplir los requisitos de la Cumplir con los estándares
Calidad calidad calidad establecidos de calidad.
Aumentar la capacidad de
Mejora de la Establecer estándares más
cumplir con los requisitos
calidad altos.
de la calidad.
Tabla 4. 10 Mapeo de la cadena de valor
En esta tabla podemos observar cual es la contribución de cada una de las áreas desde los
subprocesos de apoyo, las actividades y las tareas específicas que se tienen que desarrollar para
completar nuestro proceso de valor.
136
4.11. INTERACCIÓN ENTRE CLIENTE PROVEEDOR
En la siguiente matriz se muestra la interacción entre cliente- proveedor de los departamentos o
procesos de apoyo.
Figura 4. 15 Relación Proceso - Departamento

En la figura anterior se muestra como se llevaba a cabo el proceso ya sea de Capacitación o de
Assessment Center, lo que lo diferencia de cada servicio es el tiempo que dura cada servicio que
se mostrara más adelante en el costeo de proceso y Cursograma analítico.
137
4.12. RELACIÓN PROCESO – DEPARTAMENTO
Actividades de los Departamentos

Área
Sub Proceso Administración Finanzas y Recursos Ventas y Informática y

Operación
General compras humanos mercadotecnia calidad
Mercadotecnia
Definir mercado Establecer Supervisión de la

Observador Observador Retroalimentación Segmentación
meta objetivos y metas comunicación
Campaña de Determinación de Asignación de Diseño de Supervisión de la

Observador Retroalimentación
Publicidad medios Presupuesto campaña comunicación
Supervisión y
Plan de visitas a Aprobación de Planear
Visto bueno Observador Retroalimentación Soporte en sistemas
clientes estrategias estrategias
Ventas
de información
Analizar
Propuesta Elaborar
Aprobación de Requerimientos
económica Visto bueno planeación y Planear metas Súper flujo de info.
metas humanos del
(presupuesto) logística
proyecto
Informe de
Visto bueno de Requisición de proyectos y Supervisión de la
Reclutamiento Observador Buscar candidatos
decisión personal necesidades de comunicación
RH
Recursos humanos
Especificar Supervisión y
Aprobación de Análisis de
Selección Observador competencias Observador Soporte en sistemas
formas y métodos candidatos
requeridas de información
Presentación,
Integración de nuevo
Aprobación de Entrega de Visto bueno de
Contratación Observador Observador personal a los
contratos manuales y selección
sistemas
aclaración de dudas
Emisión de
Supervisión de Altas y bajas de Informe de Informe de Monitoreo e Informe
pagos e Informe
Administración de movimientos personal IMSS Eficiencia y Eficiencia y de Eficiencia y
Eficiencia y
personal Análisis de generación de Efectividad del Efectividad del efectividad del
Efectividad del
informes pagos personal a cargo personal a cargo personal a cargo
personal a cargo
138
138
Actividades de los Departamentos
Área
Sub Proceso Administración Finanzas y Recursos Ventas y Informática y

Operación
General compras humanos mercadotecnia calidad
Contratación de
Solicitud de crédito Autorización de Revisión de recursos Elaboración de Súper flujo de
Planear proyecto
de clientes solicitud solicitud humanos para solicitud información
proyecto
Generar Informes
Analizar informes mensuales Planear Planear Supervisión de la
Finanza
Flujo de efectivo Proyectar ventas

de finanzas Edo. De Presupuesto presupuesto comunicación
resultados
Integrar
Análisis de la Informe de Informe de costos
Pago de impuestos información y Informe de ventas Informe de
información nomina Indirectos
ejecutar pago
Asignación de Elaboración de Elaboración de
Planeación y Elaboración de Planeación de Elaborar
recursos edo. De situación especificaciones
Presupuestos presupuesto metas de ventas Presupuesto
económicos financiera técnicas y tácticas
Enlistar Enlistar Conciencia de la
Visto bueno a Solicitud a Súper flujo de
Cotizaciones necesidades y necesidades y Capacidad
proveedores proveedor información
especificaciones especificaciones disponible
Conciencia de la
Visto bueno de Súper flujo de
compras
Pedidos Elaborar Revisar solicitud Revisar solicitud disponibilidad en

requerimientos información
tiempos
Visto bueno Autorizar Disponibilidad del Disponibilidad del Capacidad Súper flujo de
Compras
presupuesto cotización recurso recurso disponible información
Súper flujo de
Recepción de
revisión tiempos Conformidad con Conformidad con Capacidad información
material y/o Recepción
de entrega especificaciones especificaciones disponible
servicios
Elaborar Elaborar Elaborar Elaborar Evaluación y
Administración del Aprobación de
planeación y planeación y planeación y planeación y organización de
área. objetivos
requerimientos requerimientos requerimientos requerimientos objetivos
Sistemas de
información
Requisición de Recopilar datos y

Análisis de Facilitar Facilitar Facilitar Facilitar
reportes en analizar
información información información información información
tiempo y forma documentos
Administración de Verificar que se Reportar Reportar Reportar Reportar Controlar cambios

red ejecute problemas problemas problemas problemas y seguridad de la
red
139
139
Elaboración y Elaboración y Elaboración y Elaboración y Monitorear
Admón. de base de Verificar que se
Consulta de Consulta de Consulta de Consulta de procesos de
datos ejecute
reportes reportes reportes reportes programas
Supervisión y
Establecer Determinar Determinar Determinar Determinar
Seguridad administración de
políticas de Necesidades de Necesidades de Necesidades de Necesidades de
informática los permisos a
accesibilidad accesibilidad accesibilidad accesibilidad accesibilidad
usuarios
Establecer
Mantenimiento a Reportar Reportar Reportar Reportar Optimización de
políticas de
los Sistemas problemas problemas problemas problemas sistemas
mantenimiento
Aprobar y
Mantenimiento Reportar Reportar Reportar Reportar Optimización de
planificar el
operativo de PC’s problemas problemas problemas problemas computadoras
programa
Aprobar y
Mantenimiento de Reportar Reportar Reportar Reportar Optimización del
planificar el
la red problemas problemas problemas problemas trafico de la red
programa
Especificación de
Planificación de Establecer los Definir estándares a Definir estándares a Definir estándares a Definir estándares a
los procesos
calidad objetivos de calidad usar usar usar usar
operativos
Calidad
Supervisar
Establecer Facilitar y Aplicarse Facilitar y Aplicarse Facilitar y Aplicarse Facilitar y Aplicarse
cumplimiento de
Control de calidad Estándares e indicadores y indicadores y indicadores y indicadores y
estándares e
indicadores reportarlos reportarlos reportarlos reportarlos
indicadores
Elevar estándares y Definir áreas de Comunicar nuevos Definir áreas de Definir áreas de Acoplar nuevos
Mejora de la calidad mejorara oportunidad y estándares al oportunidad y oportunidad y indicadores al
indicadores mejora personal mejora mejora sistema
Tabla 4. 11 Interacción Cliente - Proveedor interno
En esta tabla podemos visualizar como se comparta la interacción entre los subprocesos de apoyo basado en los roles y responsabilidades que
implican en cada proceso desde el enfoque de revisión, supervisión, aprobación, conformidad, alineación a estándares, documentación,
planeación, presupuesto, etc.
140
140
4.13. FICHA DE PROCESO
Para tener un mejor control de la interacción de los procesos dentro de la empresa considerando
los propósitos, alcance, estrategias, insumos, clientes, proveedores, expectativas de los clientes,
estándares del servicio y rendimiento de los procesos se realizaron las fichas de proceso de todos
los departamentos con sus respectivos subprocesos de apoyo.
Proceso: Fecha:
Mercadotecnia y Ventas 30.12.09
Propósito: Alcance:
Identificar las actividades propias de mercadotecnia Subprocesos de mercadotecnia y ventas.
para la promoción y posicionamiento en nuestro
mercado meta. Limites del proceso:
Desarrollar una estrategia de ventas de acuerdo a Desde:

nuestros recursos material que nos permita cautiva a Que se hace la investigación de mercados para
clientes que conocen nuestros servicios pero no determinar los clientes potenciales.
hacen uso de ellos y entrar en el mercado virgen.
Hasta:
Que se cierra la negociación y se manda a la
requisición del servicio a programación
Insumos Proveedores Resultados Cliente
Clientes potenciales Camino Real Clientes potenciales SIEMENS

Office Max claramente identificados Sabritas
Universidades Clave Cierre de ventas TARSA
UniFoods
Pipsa
Maizoro
Sherwin Williams
Principales expectativas de los clientes Estándares de servicio Rendimiento actual del
proceso
Entrega de los resultados en tiempo Calidad y Aun no experimentado

Un servicio que se adapte a su estructura profesionalismo
organizacional, clima laboral, filosofía, valores y Confidencialidad
necesidades del puesto o desarrollo de asociados. Identificación de
competencias
corporativas
Logística impecable
Tabla 4. 12 Ficha de proceso de Mercadotecnia y Ventas
141
Proceso: Fecha:
Compras 30.12.09
Subprocesos de compras.
Establecer normas y políticas, de acuerdo con
las condiciones y necesidades de la empresa. Limites del proceso:
Buscar y adquirir al precio justo, en la Desde:

cantidad necesaria, con la mejor calidad, el Que se genera la solicitud de compra.
producto controlado, dentro del menor tiempo
posible, con capacidad y disponibilidad Hasta:
adquisitiva asegurada, y con cumplimiento Suministra el bien o servicio
honesto.
Artículos de oficina y Lumen Proveedores HR Quality

papelería Office Depot claramente
Office Max identificados
Cierre de compras
Principales expectativas de los clientes Estándares de Rendimiento actual

servicio del proceso
Entrega de los productos o servicios en Calidad y Aun no

tiempo. profesionalismo experimentado
Productos o servicios de calidad Administración de los
recursos
Tabla 4. 13 Ficha de proceso - Compras
142
Proceso: Fecha:
Sistemas de Información 30.12.09
Subprocesos de Sistemas.
Organización de información por medio de los Limites del proceso:

recursos informáticos.
Desde:
Gestión de equipos informáticos. Necesidades de hardware y software
suficientes según las actividades del
Planificación estratégica y mejora continua Proceso.
del sistema de gestión de calidad.
Hasta:
Plan de gestión del proceso, incluyendo
objetivos de mejora.
Equipo de cómputo Lumen Equipos informáticos HR Quality

Software Office Depot en correcto
Office Max funcionamiento.
Meta4 Informe de revisión
del sistema de
proceso con
Propuestas de
objetivos de mejora.
La mejor calidad del producto o servicio, por Calidad y Aun no

medio de un buen servicio a tiempo y flexible profesionalismo. experimentado
para atender las sus necesidades. Administración de los
recursos
informáticos.
Tabla 4. 14 Ficha de proceso - Sistemas de Información
143
Proceso: Fecha:
Recursos Humanos 30.12.09
Propósito: Alcance: 90% de cumplimiento.
Mejora continua de los procesos de Limites del proceso:

reclutamiento, selección, capacitación y Desde: Generación de vacante y definición de
administración de personal, para cumplir con requisición de personal.
los objetivos que se describan en cada puesto Hasta: Administración de personal.
y que impacte satisfactoriamente en los
requerimientos y/o resultados del cliente.
Cartera de Bolsas de trabajo. Cumplimiento de HR Quality

candidatos. Hum&Software objetivos.
Programas de Software fácil Satisfacción del
psicometría. Lumen cliente.
Programa de nomina. Office Depot
Formatos varios. Office Max
Papelería.
Equipo de oficina.

Contar con personal calificado. Capacitación % de rotación de

constante. personal.
Calidad en el Evaluación del
servicio. servicio.
Tabla 4. 15 Ficha de proceso - Recursos Humanos
144
Proceso: Fecha:
Finanzas 30.12.09
Subprocesos de Finanzas.
Establecer normas y políticas, de acuerdo con
las condiciones y necesidades de la empresa. Limites del proceso:
Mantener al día los estados de resultados, Desde:

informes bancarios y cuentas por pagar. La solicitud de la información a los diversos
departamentos internos
Elaborar el Balance general de situación
financiera y estado de resultados claro, veraz Hasta:
y confiable para la toma de decisiones La emisión de reportes financieros y pago de
impuestos

Bancos
Reportes financieros Administración Gral.
Artículos de oficina Instituciones
claros Depto. de compras
Art de papelería financieras
Presupuestos en Depto. de Mkt.
Departamento de
tiempo y forma S.A.T.
administración
Estándares de Rendimiento actual
Principales expectativas de los clientes
Transparencia de la
Crear Buena reputación financiera
información
Tener referencias comerciales adecuadas
Calidad y Aun no
Estatus positivo en manejo de créditos y
profesionalismo experimentado
capitales otorgados.
Administración de los
recursos
Tabla 4. 16 Ficha de proceso – Finanzas
145
Proceso: Fecha:
Administración General 30.12.09
Subprocesos de Finanzas y Compras,
Asegurarse del buen funcionamiento de la Recursos Humanos, Mercadotecnia y Ventas,
consultoría por medio de la aplicación de Sistemas de Información.
estrategias y tácticas que optimicen los
recursos. Limites del proceso:
Aplicando programas que le permitan a
nuestros trabajadores su desarrollo personal Desde:
y satisfacción laboral Que se hace la investigación de mercados para

determinar los clientes potenciales.
Hasta:
Que se cierra la negociación y se manda a la
requisición del servicio a programación
Bancos Depto. R.H.
Reportes financieros
Artículos de oficina Instituciones Depto. de compras
claros
Art de papelería financieras Depto. de Mkt.
Presupuestos en
Departamento de Depto.
tiempo y forma
administración Entrenamiento
Estándares de Rendimiento actual
Principales expectativas de los clientes
Entrega de los resultados en tiempo Calidad y
Un servicio que se adapte a su estructura profesionalismo
organizacional, clima laboral, filosofía, valores y Confidencialidad
Aun no experimentado
necesidades del puesto o desarrollo de asociados. Identificación de
competencias
corporativas
Tabla 4. 17 Ficha de proceso – Administración General
146
4.14. CURSOGRAMA ANALÍTICO
En la siguiente figura se muestra el diagrama analítico que representa el proceso para el servicio
de Assessment Center.
CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario/Material/Equipo

Diagrama No. 1 Hoja: 1 de 1 Resumen
Producto: Actividad Actual Propuesto Economía
Servicio de Assessment Center Operación 13 13
Inspección 9 9
Actividad Espera 0 0
Ofrecer Servicio a clientes potenciales Transporte 0 0
Almacenamiento 0 0
Método: Acutal/Propuesto Distancia (metros) 0 0
Lugar: HR Quality Tiempo (hrs.-hom) 85.37 85.37
Operario (s): Costo 0
Ficha No. 1
Mano de Obra 0
Compuesto por: Fecha: 07/02/2010 Material 0
Aprobado por: Fecha: TOTAL 0 0 0
Actividad
DESCRIPCIÓN Cant idad Dist ancia T iempo OBSERVACIONES
Inves tigación de clientes potenciales 1 0.37

*
Contacto con clientes 3 1.5
*
Ofrecer el s ervicio 2 3
*
Repres entación con clientes Clave 2 3
*
Requis ición de pers onal 1 0.5
*
Contratar a pers onal calificado 1 2.5
*
As ignación de grupo de expertos 1 1
*
Diagnos tico de la em pres a 1 8
*
Propues ta técnica 1 8
*
Propues ta Económ ica 1 2
*
Supervis ión de la Propues ta
1 1
Económ ica *
Aprobación de la propues ta
1 0.5
económ ica *
Negociación de s ervicios
1 3
pers onalizados *
Cierre de Ventas 1 1
*
Contratación de proveedores 1 2
*
Coordinación de logís tica 1 5
*
Im plem entación del s ervicio 1 4
*
Entrega de res ultados 1 24
*
Evaluación y m onitoreo de la
1 8
interacción de inform ación en proces o *
Seguim iento del s ervicio 1 3
*
Servicio Pos tventa 1 2
*
Evaluación de la s atis facción del
1 2
cliente *
TOTAL 26 0 85.37 13 9 0 0 0
Figura 4. 16 Cursograma Analítico de Assessment Center
147
En la siguiente figura se muestra el diagrama analítico que representa el proceso para el servicio
de Capacitación.
CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario/Material/Equipo

Diagrama No. 1 Hoja: 1 de 1 Resumen
Producto: Actividad Actual Propuesto Economía
Cursos de Habilidades Gerenciales Operación 13 13
Inspección 9 9
Actividad Espera 0 0
Ofrecer Servicio a clientes potenciales Transporte 0 0
Almacenamiento 0 0
Método: Acutal/Propuesto Distancia (metros) 0 0
Lugar: HR Quality Tiempo (hrs.-hom) 51.87 51.87
Operario (s): Costo 0
Ficha No. 1
Mano de Obra 0
Compuesto por: Fecha: 07/02/2010 Material 0
Aprobado por: Fecha: TOTAL 0 0 0
Actividad
DESCRIPCIÓN Cantidad Distancia T iempo OBSERVACIONES
Investigación de clientes potenciales 1 0.37

*
Contacto con clientes 3 1.5
*
Ofrecer el servicio 2 2
*
Representación con clientes Clave 2 2
*
Requisición de personal 1 0.5
*
Contratar a personal calificado 1 2.5
*
Asignación de grupo de expertos 1 0.5
*
Diagnostico de la empresa 1 4
*
Propuesta técnica 1 4
*
Supervisión de la Propuesta
1 1
Económica *
Propuesta Económica 1 1
*
Aprobación de la propuesta
1 0.5
económica *
Negociación de servicios
1 1
personalizados *
Cierre de Ventas 1 1
*
Contratación de proveedores 1 1
*
Coordinación de logística 1 2
*
Implementación del servicio 1 14
*
Entrega de resultados 1 2
*
Evaluación y monitoreo de la
1 4
interacción de información en proceso *
Seguimiento del servicio 1 3
*
Servicio Postventa 1 2
*
Evaluación de la satisfacción del
1 2
cliente *
TOTAL 26 0 51.87 13 9 0 0 0
Figura 4. 17 Cursograma Analítico de Capacitación
148
4.15. ANÁLISIS DE PROCESOS
Matriz de valor agregado
En las siguientes tablas se muestra la matriz de valor agregado de los procesos de apoyo de la
empresa, en las cuales se muestra el valor que agrega cada actividad de los procesos de apoyo
así como las tareas que son necesarias para el proceso.
Tarea Agrega Valor Necesaria

Área
Si No Si No
Segmentación de mercado x X
Determinar la muestra x X
Diseño de la encuesta x X
Aplicación de la encuesta x X
Análisis de resultados x X
Análisis de factibilidad x X
Mercadotecnia y ventas
Determinar socios de medios X X

Desarrollar estrategia de posicionamiento X X
Diseño de Promociones X X
Diseño publicitario X X
Desarrollo de material con marca corporativa X X
Personalizar hoja de Producto X X
Negociaciones X X
Visitas de inspección X X
Presentar a cliente X X
Presentación a expertos X X
Requisición del servicio a logística y a servicios X X
149
Área
Si No Si No
Revisión de solicitud X X
Revisión buro de crédito X X
Revisar historial Cuenta X X
Solicitar documentación X X
Establecer formas y periodos de pago X X
Informe mensual de estado de resultados X X
Pago mensual de impuestos X X
Expedición y ejecución de pagos a proveedores X X

Finanzas y Compras
Pago de nomina X X
Recepción de pagos clientes X X
Análisis de gastos X X
Análisis de ingresos X X
Análisis de activo y pasivo X X
Recaudación de deducciones autorizadas X X
Elabora declaración fiscal X X
Ejecutar el pago ante SAT X X
Revisar solicitudes de compra X X
Autorizar solicitudes de compra X X
Revisar cotizaciones de los proveedores X X
Negociar con los proveedores X X
Análisis de precios de las cotizaciones X X
150
Área
Si No Si No
Buscar candidatos en las bolsas de trabajo electrónicas X X
como: OCC Mundial, Computrabajo, etc. y/o escolares
Entregar registro de candidatos. X X
Explicar la vacante. X X
Entrevistar al candidato. X X
Aplicación de exámenes de acuerdo al puesto. X X
Calificación de los ejercicios. X X
Recursos Humanos
Análisis de los resultados. X X

Llamar a las empresas y familiares para pedir X X
referencias.
Entrega de manual del bienvenida. X X
Presentación con el personal. X X
Aclaración de dudas. X X
Altas de personal. X X
Bajas de personal. X X
Captura de incidencias. X X
Alta ante el IMSS. X X
Pago de aportaciones. X X
151
Área
Si No Si No
Cumplimiento de objetivos. X X
Interactuar con ejecutivos de alto nivel. X X
Seleccionar software y hardware, programación y X X
operador
Recomendar nuevas aplicaciones o modificaciones. X X
Recopilar datos. X X
Analizar documentos, archivos, reporte, TI’s, entre X X
otros.
Organizar información X X
Monitorear procesos, programas y resultados. X X
Sistemas de información
Detectar errores y duplicaciones. X X

Ejecutar operaciones diarias del centro de cómputo. X X
Mantenimiento correctivo. X X
Mantenimiento para fines específicos. X X
Mantenimiento para mejoras. X X
Mantenimiento preventivo. X X
Administrar la base de datos. X X
Usar prácticas adecuadas de seguridad X X
Usar productos de limpieza adecuados. X X
Prevenir daños a PC’s. X X
Instalación de nuevo hardware con su software base. X X
Utilizar mecanismos adecuados de control y monitoreo, X X
resolución de problemas, suministros de recursos.
Hacer uso eficiente de la red y mejorar los recursos. X X
Reducir costos, controlar cambios y seguridad de la red X X
Recursos relacionados para cumplir objetivos de X X

calidad.
Especificación de los procesos operativos. X X
SGC
Cumplir con los estándares establecidos de calidad. X X

Establecer estándares más altos. X X
Tabla 4. 18 Matriz de Valor agregado
152
4.16. COSTEO DE PROCESOS
Costos por sueldos y salarios de AC
Mercadote
y compras
Represent
Superviso
Entrenamient
Administr
Instructor
de ventas
(Servicio)
Logística
Sistemas
Finanzas
Analista
General
Auxiliar
Auxiliar
ante de
calidad
Jefe de
Jefe de
Jefe de
Ventas
ventas
y AC
de Inf.
de RH
cnia y
ador
Jefe
Jefe
r de
Puestos
RH
de
o
Horas
168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Laborales
Hrs
Invertidas 3.5 1 1.5 3 5 1.87 5.5 5.5 2 8 10 38.5
por servicio
Sueldo $ 15,000 $ 11,750 $ 6,000 $ 11,750 $ 7,000 $ 11,750 $ 8,000 $ 6,000 $ 11,750 $ 7,000 $ 11,750 $ 1,200
Sueldo por
$ 312.50 $ 69.94 $ 53.57 $ 209.82 $ 208.33 $ 130.79 $ 261.90 $ 196.43 $ 139.88 $ 333.33 $ 699.40 $ 275.00
proceso
Tabla 4. 19 Costeo de Proceso de Assessment Center
Costos por materia prima y cargos indirectos de AC

Material didáctico $17
$410
(Test, PI, WTP, documentos considerando 5 candidatos) $65
Costos Administrativos $2,890.91
Sala de entrenamiento en nuestras instalaciones $15,000 $833
Costos Operativos $2,343
Coffee break (para candidatos) $120 $600
Total Costo de Proceso $5,233.91
Otros gastos $500
$2,343
Este costo es considerando la aplicación a 5 candidatos, las variables que se incrementarían proporcionalmente al número de candidatos son el
material didáctico, el coffee break y si rebasa de 7 participantes también incrementaría el costo del observador debido a que por cada 5
candidatos debe haber al menos un observador y así proporcionalmente.
153
153
Costos por sueldos y salarios de Entrenamientos
y
Sistemas de
nia y Ventas
Administrad
Información
Mercadotec
Representa
Jefe de RH
Analista de
Finanzas y
Supervisor
or General
Auxiliar de
Auxiliar de
de calidad
(Servicio)
Instructor
Entrenamiento
Logística
compras
Jefe de
Jefe de
ventas
ventas
nte de
Jefe
Jefe
RH
AC
Puestos
Horas
168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Laborales
Hrs
Invertidas 2.5 1 1.5 2 2 1.87 3.5 3.5 1.5 4.5 8 10
por servicio
Sueldo $ 15,000 $ 11,750 $ 6,000 $ 11,750 $ 7,000 $ 11,750 $ 8,000 $ 6,000 $ 11,750 $ 7,000 $ 11,750 $ 7,000
Sueldo por
$ 223.21 $ 69.94 $ 53.57 $ 139.88 $ 83.33 $ 130.79 $ 166.67 $ 125.00 $ 104.91 $ 187.50 $ 559.52 $ 416.67
proceso
Tabla 4. 20 Costeo de Proceso de Capacitación
Costos por materia prima y cargos indirectos de cursos
Material didáctico (carpeta, hojas, pluma, gafete) $50 $750

Sala de Capacitación en nuestras instalaciones $15,000 $833 Costos Administrativos $ 2,261.00
Coffee break (para candidatos) $120 $1,800 Costos Operativos $ 3,883.00
Otros gastos $500 Total Costo de Proceso $ 6,144.00

$ 3,883.00
Para determinar el costo por curso consideramos grupos de 15 personas para la aplicación de un curso donde los factores que incrementan o
disminuyen directamente proporcionalmente al número de participantes son gastos como el material didáctico, coffee break y en el caso de
exceder el número de participantes recomendados que son 15 se considerará la opción de asignar un instructor adicional de apoyo.
154
154
4.17. REQUERIMIENTO DE MATERIALES, TECNOLOGÍAS Y EQUIPO
Nuestras necesidades para iniciar operaciones las clasificaremos en 3 rubros.
Esta tabla nos muestra el desglose de los recursos humanos, materiales y de servicios básicos
necesarios para la operación del negocio considerando 7 personas como base administrativa y de
implementación del servicio in house. Más adelante estos recursos se analizarán a detalle desde el
punto de vista económico y de estrategia.
Activos y Pasivos en
Administración Desarrollo del servicio
general
Instructores y
Oficinas Recursos humano (7 personas)
observadores
Servicio Telefónico 7 Computadoras personales 2 Salas de capacitación
Servicio de luz Mobiliario y equipo de oficina 2 Proyectores
Servicio de internet Teléfonos Pizarrones
Servicio de mantenimiento y Pantallas para
Insumos de papelería
aseo retroproyección
Servidor de información y Mobiliario (sillas mesas,
administración decoración)
Equipos de procesamiento de
Material didáctico
información en red local y remota
Impresora, copiadora, fax, scanner
Mobiliario (coffee break)
y proyector
Tabla 4. 21 Necesidades para iniciar operaciones
155
4.18. DEFINICIÓN, EVALUACIÓN Y DETERMINACIÓN DE PROVEEDORES
A continuación se muestra la tabla la definición de nuestros proveedores de acuerdo a la

localización de la empresa:
Recurso Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Oficinas Opción F Opción E Opción C

Servicio telefónico Telmex Axtel Cablevisión
Servicio de luz C.F.E.
Servicio de internet Telmex Axtel Cablevisión
Prospectación
Recursos humano (7 personas) Nosotros 5
OCC
7 Computadoras personales Ingrammicro Sumicom Office Depot
Espacio
MUEBLES COOK
Grupo Ofitalia Inteligente del
Mobiliario y equipo de oficina DE MÉXICO S.A.
S.A. de C.V. Norte S.A. de
de C.V.
C.V.
Teléfonos Telmex PC Office Ingrammicro
Insumos de papelería Casa Marchand Office Max Office Depot
Servidor de información y
Hp Toshiba IBM
administración
Equipos de procesamiento de
SMC 3com LinkSys
información en red local y remota
Impresora, copiadora, fax,
HP Epson Xerox
scanner
Instructores y observadores I.P.N. U.N.A.M. Tec Monterrey
Uny-II de
Propias Despachos
2 Salas de capacitación México, S.A.
ejecutivos.com.mx
de C.V.
3 Proyectores Infocus Epson Hp
Argos pizarrones Mega.com
Pizarrones Pizarrones Pulsar
de México S.A. de C.V.
Mega.com S.A.
Pantallas para retroproyección Todo Visual PC Office
de C.V.
156
Espacio
MUEBLES COOK
Mobiliario (sillas mesas, Grupo Ofitalia Inteligente del
DE MÉXICO S.A.
decoración) S.A. de C.V. Norte S.A. de
de C.V.
C.V.
Promocionales
A go color printing
Material didáctico Solo tarjetas Arte Maya SA
solutions
de CV
Espacio
MUEBLES COOK
Grupo Ofitalia Inteligente del
Mobiliario (coffee break) DE MÉXICO S.A.
S.A. de C.V. Norte S.A. de
de C.V.
C.V.
Tabla 4. 22 Definición de Proveedores
Evaluación de Proveedores
En las siguientes tablas se muestra la evaluación de nuestros proveedores de papelería y oficina,

instituciones, equipo de cómputo, teléfono e internet, salas de capacitación, pizarrones, pantallas e
instalación, mobiliario y material didáctico.
Papelería y Oficina
Factor clave de
Ponderación Casa Marchand Office Depot Office Max
éxito
CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL

Precio 5.00 3 15.00 4 20.00 4 20.00
Tiempo de
4.00 4 16.00 3 12.00 3 12.00
entrega
Calidad de
5.00 4 20.00 3 15.00 3 15.00
Producto
Calidad de
4.00 3 12.00 4 16.00 3 12.00
Servicio
Ubicación 2.00 3 6.00 2 4.00 2 4.00
TOTAL 20 69 67 63
Tabla 4. 23 Evaluación de Proveedores - Papelería y oficina
De los proveedores de Papelería y Oficina se evaluaron Office Depot, Casa Marchand y Office
Max, donde Casa Marchand obtuvo 69 puntos quedando como la mejor opción de compra además
de que esta opción se adapta a nuestras prioridades de compra y presupuesto.
157
Instituciones
Al evaluar a las instituciones académicas de las que atraeremos talento las tres Universidades en
las que estamos interesados es el Instituto Politécnico Nacional, ITESM y la Universidad
Autónoma de México
Factor clave
Ponderación I.P.N. U.N.A.M. ITESM
de éxito

Reputación 3.00 4 12.00 5 15.00 4 12.00
Nivel
5.00 4 20.00 4 20.00 4 20.00
académico
Presencia
3.00 3 9.00 4 12.00 5 15.00
internacional
Filosofía 2.00 4 8.00 3 6.00 4 8.00
Localización 1.00 3 3.00 4 4.00 5 5.00
Matricula de
5.00 5 25.00 5 25.00 3 15.00
egresados
TOTAL 19 77 82 75
Tabla 4. 24 Evaluación de Proveedores - Instituciones
Equipo de Computo
Factor
clave de Ponderación Ingrammicro Sumicom Office Depot
éxito
precio 5.00 5 25.00 4 20.00 3 15.00
tiempo de
3.00 5 15.00 5 15.00 5 15.00
entrega
soporte y
4.00 5 20.00 4 16.00 4 16.00
asesoría
garantía 4.00 5 20.00 4 16.00 5 20.00
formas de
2.00 4 8.00 4 8.00 5 10.00
pago
centros de
2.00 4 8.00 3 6.00 4 8.00
servicio
TOTAL 20.00 96 81 84
Tabla 4. 25 Evaluación de Proveedores - Equipo de Computo
158
Teléfono e Internet
Factor clave
Ponderación Telmex Axtel cablevisión
de éxito
precio 5.00 4 20.00 5 25.00 5 25.00
paquete de
4.00 4 16.00 4 16.00 4 16.00
llamadas
velocidad
4.00 5 20.00 2 8.00 2 8.00
internet
tiempo de
4.00 4 16.00 4 16.00 4 16.00
instalación
soporte 4.00 3 12.00 3 12.00 3 12.00
calidad del
3.00 3 9.00 3 9.00 3 9.00
servicio
servicios
3.00 5 15.00 3 9.00 4 12.00
adicionales
TOTAL 27 108 95 98
Tabla 4. 26 Evaluación de Proveedores - Teléfono e Internet
Equipo de oficina (teléfonos, impresoras, scanner, fax, copiadora, proyectores)
Factor
clave de Ponderación Tienda Telmex PC Office Ingrammicro Office Depot
éxito
CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL
precio 5.00 3 15.00 4 20.00 5 25.00 4 20.00

tiempo de
3.00 5 15.00 5 15.00 5 15.00 5 15.00
entrega
Prod. que
3.00 1 3.00 5 15.00 5 15.00 3 9.00
maneja
soporte y
4.00 3 12.00 3 12.00 4 16.00 3 12.00
asesoría
garantía 4.00 3 12.00 4 16.00 5 20.00 4 16.00

formas de
2.00 5 10.00 5 10.00 3 6.00 5 10.00
pago
centros de
2.00 2 4.00 2 4.00 3 6.00 4 8.00
atención
TOTAL 23.00 71 92 103 90

Tabla 4. 27 Evaluación de proveedores - Equipo de oficina (teléfonos, impresoras, scanner, fax, copiadora,
proyectores)
159
Salas de Capacitación
Uny-II de
Factor clave Despachos Hotel Camino Hotel Cytie
Ponderación México, S.A. de
de éxito ejecutivos.com.mx Real Express
C.V.
CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL
precio 5.00 4 20.00 5 25.00 3 15.00 4 20.00

área
4.00 4 16.00 4 16.00 5 20.00 4 16.00
disponible
Instalaciones y
3.00 3 9.00 5 15.00 5 15.00 4 12.00
mobiliario
soporte y
2.00 3 6.00 3 6.00 4 8.00 3 6.00
asesoría
vías de acceso 3.00 4 12.00 4 12.00 5 15.00 5 15.00
formas de
3.00 3 9.00 3 9.00 3 9.00 3 9.00
pago
servicios
3.00 4 12.00 4 12.00 3 9.00 3 9.00
Adicionales
TOTAL 23.00 84 95 91 87
Tabla 4. 28 Evaluación de Proveedores - Salas de capacitación
Pizarrones (blancos y electrónicos)
Argos
Factor clave de Pizarrones Mega.com S.A. de
Ponderación pizarrones de
éxito Pulsar C.V.
México
precio 5.00 5 25.00 4 20.00 4 20.00
calidad 4.00 5 20.00 5 20.00 5 20.00
presentaciones 4.00 4 16.00 5 20.00 5 20.00
Asesoría 2.00 3 6.00 3 6.00 4 8.00

tiempo de
3.00 4 12.00 4 12.00 5 15.00
entrega
formas de pago 3.00 3 9.00 3 9.00 2 6.00
productos que
2.00 4 8.00 4 8.00 4 8.00
maneja
TOTAL 23.00 96 95 97
Tabla 4. 29 Evaluación de Proveedores - Pizarrones
160
Pantallas e instalación
Factor clave de Mega.com S.A. de

Ponderación Todo Visual PC Office
éxito C.V.
Precio 5.00 5 25.00 4 20.00 4 20.00
Calidad 4.00 4 16.00 4 16.00 4 16.00
Presentaciones 4.00 4 16.00 5 20.00 3 12.00
Asesoría 2.00 4 8.00 4 8.00 3 6.00
Tiempo de entrega 3.00 4 12.00 4 12.00 4 12.00
Formas de pago 3.00 3 9.00 3 9.00 2 6.00
Instalación 4.00 3 12.00 4 16.00 1 4.00

Productos que
2.00 5 10.00 5 10.00 4 8.00
maneja
TOTAL 27.00 108 111 84
Tabla 4. 30 Evaluación de Proveedores - Pantallas e instalación
Mobiliario de Oficina
MUEBLES COOK Espacio Inteligente

Factor clave de Grupo Ofitalia S.A.
Ponderación DE MÉXICO S.A. de del Norte S.A. de
éxito de C.V.
C.V. C.V.
Precio 5.00 5 25.00 4 20.00 4 20.00
Calidad 4.00 4 16.00 4 16.00 4 16.00
Presentaciones 4.00 4 16.00 5 20.00 4 16.00
Asesoría 2.00 3 6.00 3 6.00 3 6.00

Tiempo de
3.00 4 12.00 4 12.00 4 12.00
entrega
Formas de pago 3.00 3 9.00 3 9.00 3 9.00
Flete 4.00 3 12.00 4 16.00 3 12.00

Productos que
2.00 5 10.00 5 10.00 4 8.00
maneja
TOTAL 27.00 106 109 99
Tabla 4. 31 Evaluación de Proveedores - Mobiliario de Oficina
161
Material didáctico e imagen corporativa
Factor clave de A go color printing Promocionales Arte

Ponderación Solo tarjetas
éxito solutions Maya SA de CV
Precio 5.00 5 25.00 4 20.00 4 20.00
Calidad 4.00 4 16.00 3 12.00 3 12.00
Presentaciones 3.00 4 12.00 5 15.00 4 12.00
Asesoría 2.00 3 6.00 3 6.00 3 6.00
Tiempo de
4.00 4 16.00 3 12.00 4 16.00
entrega
Formas de
3.00 2 6.00 3 9.00 3 9.00
pago
Productos que
5.00 5 25.00 5 25.00 4 20.00
maneja
TOTAL 26.00 106 99 95
Tabla 4. 32 Evaluación de Proveedores - Material didáctico e imagen corporativa
162
Software
La siguiente tabla especifica los requerimientos de sistema para la correcta instalación del
software.
ASPEL ABOBE
REQUERIMIENTOS WIZIQ EGROUPWARE CREATIVE
COI NOI SAE
SUITE 4
Pentium III o Pentium III o Pentium III o 2 GHz o
Procesador superior compatible, de compatible, de 550 superior
800 MHz o MHz o superior
superior
512 MB 256 MB 512 MB 1 GB o
Memoria RAM
superior
Espacio en disco 500 MB 70 MB 9.3 GB
duro
VGA (800x600) o VGA (800x600) VGA (800x600) o 1,024x768
Monitor
superior o superior superior o superior
Windows XP / Windows / ME, Windows XP Windows
Vista NT / 2000 / XP / Professional, XP Service
Vista, Linux, Windows 2000 Pack 3 /
Sistema Operativo Mac OS X Professional o Windows
(10.3.4 ) o superior Vista /
superior Business /
o superior
Recommended:
Micrófono y
diadema para
Bocinas
evitar eco
Conexión a Recommended: Web con accesos
Internet mínimo 1 Apache 2; activados vía http o
MB. PHP 5.1+); con https; con IIS
WebServer
Recommended: 4 IIS (Internet versión 5.0 o
MB de bajada y Information superior
0.7 MB de subida Services)
Recommended: Paradox User
Base de Datos MySQL 4.1 o
5.0; Postgres
163
Postfix, Exim,
SMTP Sendmail,
Mercury
Firefox, Internet
Web Browser Explorer, Safari,
Opera
Cyrus, DB-Mail,
Courier,
Client IMAP
Mercury
(Windows)
Firefox, Internet
Client Browser
Explorer
Tabla 4. 33 Requerimientos de Sistemas - Software
Costeo de requerimientos de materiales, tecnologías, infraestructura y equipos
En las siguientes tablas se muestran los costeos de nuestros requerimientos de materiales,

tecnología, infraestructura y equipos, indicando el producto o servicio, la cantidad, precio y el total
de cada requerimiento, para poder iniciar operaciones en nuestra empresa.
Infraestructura e Instalaciones
Producto o servicio Cantidad Precio Total
Local para oficinas (meses de renta) 2 $30,000 $60,000
Instalación de teléfono e internet 1 $1,200 $1,200
Instalación de servicio eléctrico 1 $500 $500
total $61,700
Tabla 4. 34 Requerimientos de Infraestructura e Instalaciones
164
Equipos de procesamiento de información en red local y remota

Switch administrable 1 $6,500 $6,500
Router 1 $1,200 $1,200
Access point 1 $4,500 $4,500
Instalación de cableado y equipos en 1 $5,000 $5,000
red
total $17,200
Tabla 4. 35 Requerimientos de Equipos de procesamiento de información en red local y remota
Equipo de oficina

Computadoras lap-top 5 $11,500 $57,500
Computadora escritorio 2 $7,500 $15,000
Teléfonos fijos 7 $250 $1,750
Servidor de información y admón. 1 $15,000 $15,000
Impresora 2 $2,800 $5,600
Scanner 1 $2,300 $2,300
Copiadora 1 $15,000 $15,000
Fax 1 $2,700 $2,700
Proyector 3 $8,000 $24,000
Pizarrones 3 $1,500 $4,500
Pantallas para retroproyección 3 $1,800 $5,400
Total $148,750
Tabla 4. 36 Requerimientos de Equipo de oficina
Mobiliario de oficina

Escritorios 2 $1,200 $2,400
Cubículos (escritorio, sillas ejecutiva 5 $5,000 $25,000
y archivero y otros)
Sillas 2 $250 $500
Mesas 2 $400 $800
Decoración en general 1 $5,000 $5,000
Total $33,700
Tabla 4. 37 Requerimientos de Mobiliario de oficina
165
Artículos de oficina, material didáctico e imagen corporativa

Plumas promocionales (100 piezas) 1 $600 $600
Hojas membretadas (1000 piezas) 1 $840 $840
Papel blanco (5000 hojas) 1 $500 $500
Folder membretado (200 piezas) 1 $800 $800
Carpetas personalizada 20 $50 $1,000
Tarjetas de presentación (1,000 5 $130 $650
piezas)
Trípticos (1,000 piezas) 1 $1850 $1,850
Pagina web 1 $2500 $2,500
Facturas (500 piezas) 1 $750 $750
Total $9,490
Tabla 4. 38 Requerimientos de Artículos de oficina, material didáctico e imagen corporativa
Costo de Software
En ésta tabla realizaremos un análisis del software que utilizaremos y su costo correspondiente,
con el fin de calcular el total a invertir.
SOFTWARE WIZIQ
WIZIQ Libre
EGROUPWARE Libre
COI $6,639.84 *
NOI $3,150.56 **
SAE $23,701.12 ***
OFFICE 2007 PYME $10,793.11
ADOBE CREATIVE SUITE 4 $23,328.80
ANTIVIRUS AVG Free Libre
TOTAL $67,613.43
Tabla 4. 39 Costeo de Software
Los precios ya incluyen I.V.A. y están sujetos a cambio sin previo aviso.
 Precio de licencia para 5 usuarios
 Precio de licencia para 2 usuarios
 Precio de licencia para 10 usuarios
166
Office 2007 PYME: este conjunto de aplicaciones contiene los siguientes productos de Microsoft
Office:
Word 2007
Excel 2007
PowerPoint 2007
Outlook 2007 con Business Contact Manager
Publisher 2007
Adobe Creative Suite 4 Design Premium: este conjunto de aplicaciones contiene los siguientes
productos de Adobe:
Adobe InDesign® CS4
Photoshop® CS4 Extended
Illustrator® CS4
Flash® CS4 Professional
Dreamweaver® CS4
Fireworks® CS4
Acrobat® 9 Pro
La inversión necesaria para adquirir el software que utilizaremos en la empresa será de $67,613.43
neto
167
Características y Requerimientos Técnicos de equipo e Instalación Diagrama de Red
Él presente diagrama muestra la distribución óptima de la red informática en nuestra empresa.
Figura 4. 18 Distribución óptima de la red informática

168
168
Para la instalación de la Red de Área Local (LAN) seguiremos el estándar de Ethernet, con la
tecnología 100BaseT4 alcanzando una velocidad de transmisión de 100 Mbps, con cable Par
trenzado (categoría 3UTP) que alcanza 100 m de distancia máxima y topología en Estrella Full
Dúplex, donde las estaciones estarán conectadas directamente a un punto central (Switch) y
todas las comunicaciones se harán a través de éste.
La red de ordenadores la completamos con un punto de acceso inalámbrico (WiFi) que permitirá
trabajar en red a equipos que no se conecten a la red mediante cable.
También disponemos de conexión a Internet a través de un Router y por cuestión de seguridad

hemos decidido situar un dispositivo Firewall entre el Router y el Switch para que los equipos
tengan acceso a Internet mediante una conexión más segura.
4.19. TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN
Capacidad instalada
Dentro de nuestras oficinas 2 áreas serán destinas a funcionar como salas de capacitación o de
juntas, mismas que de igual forma podrán ser utilizadas para realizar los servicios de Assessment
Center.
Las características de nuestras salas al igual que las de los proveedores de este servicio deben
ser las siguientes:
 Área disponible para 20 personas
 Iluminación y contactos de luz
 Sillas
 Mesas
 Pizarrón blanco
 Pantalla para proyección
 Acceso a internet
 Servicios sanitarios
 Área para servicio de coffee break
Se considera que el horario para realizar los servicios de Assessment center es de lunes a viernes
de 8am a 8pm y para realizar los cursos es de lunes a viernes de 8am a 8pm y los sábados de
8am a 4pm
Cumpliendo con los requerimientos anteriores podemos establecer que nuestra capacidad se
delimitara por la duración de las actividades de cada servicio.
169
Retomando la sección de análisis de procesos de de este documento en el proceso central de
Assessment center y de cursos de capacitación podemos concluir con la determinación de los
siguientes tiempos de sala
En la siguiente matriz se observa el uso necesario de cada área de trabajo para poder desarrollar
el proceso de Assessment Center
Proceso de Assessment center
Área de trabajo
Etapa
Actividad Tiempo
Oficina Salón Comp.
Recopilación de información, sobre
1  2 hrs
puestos a evaluar
Validación de los perfiles de puestos por
1  4 hrs
competencias
Calendarización de evaluaciones 1  4 hrs
Entrevista Grupal
2  2 hrs
Bienvenida e instrucciones
Evaluación de

candidatos
Pruebas psicométricas 2 30 min
Pruebas de IQ 2  30 min
Pruebas de conocimientos 2  30 min
Entrevista Individual 2  20 min

Reporte individual
2  4 hrs
Cuantitativo y cualitativo
Junta de retroalimentación 2  1 hr
Entrega de resultados 2  1 hr
Seguimiento 2  1 hr
Notas:
Todo el proceso se desarrolla en 5 días no necesariamente consecutivos
La parte de la evaluación de candidatos de la etapa 2 se realizara en 1 día, horas consecutivas
previamente programas.
Tabla 4. 40 Matriz del Proceso de Assessment Center por actividad y área de trabajo
Como se observa en la matriz el procesos de Assessment Center requiere de 16hrs y 20 minutos

del uso de oficina para poder organizar, planear y verificar sus actividades, del salón de juntas o la
sala de capacitación requiere de 3 horas de las cuales 2horas si son continuas y la hora restante
se puede programar en cualquier hora debido a que es una junta interna para retroalimentación
170
general del proceso y finalmente se requiere de 1 hora y 30 minutos de uso de computadora para
poder responder los test y pruebas necesarias del proceso de evaluación.
En la siguiente matriz se observa el uso necesario de cada área de trabajo para poder desarrollar
el proceso de capacitación
Proceso de Capacitación
Etapa del Área de trabajo

Actividad Tiempo
proceso Oficina Salón
Determinación de necesidades y áreas de
1  1hr
oportunidad
Determinación de curso a impartir 1  10 min
Inscripción y coordinación 1  2 días
Ejecución 2  2 hrs
Recopilación de evidencias 3  1 hr
Evaluación del servicio 3  30 min
Seguimiento 3  30 min
Tabla 4. 41 Matriz del Proceso de Capacitación por actividad y área de trabajo
Horas X
Curso Duración Módulos Días
modulo
Planeación estratégica 20 hrs 5 4 5
Liderazgo 15 hrs 3 5 3
Motivación 10 hrs 2 5 2
Toma de decisiones 12 hrs 2 6 2
Promedio 14.25 hrs 3 5 3

Tabla 4. 42 Información de Capacitación
Con las matrices anteriores podemos identificar fácilmente que para cada Servicio de Assessment
center se requieren 3 horas de uso de sala y 1.5 horas de uso de computadoras. Y para cada
servicio de capacitación se requieren 5 horas de uso de sala durante 3 días (según los módulos y
modalidad del curso)
Esto nos ayuda determinar la capacidad instalada en nuestras instalaciones. Como contamos con
2 salas de capacitación que cumplen con las características necesarias para impartir cursos de 15
personas y servicios de Assessment center para 15 candidatos.
171
Horas al día Horas al mes Horas al día Horas al mes
Sala Días
requeridas Requerida disponibles disponibles
Assessment Center 3 21 63 10 210
Capacitación 5 26 130 10 260

Tabla 4. 43 Uso de Sala por Servicio en horas (Capacitación - Assessment Center)
Hrs Días
Días al mes Eventos Salas Eventos
Servicio Requeridas Requeridos
Disponibles x mes disponibles por mes
Diarias X evento
Assessment
2 1 21 21 2 41
Center
Capacitación 5 3 26 8.6 2 17.2

Tabla 4. 44 Días requeridos por evento
En las tablas anteriores se puede ver claramente los servicios que tenemos capacidad de atender
ya sea de Assessment center o de cursos de capacitación.
Observaciones y Consideraciones importantes:

El servicio completo de Assessment center costa de 2 etapas en la que el trabajo se distribuye
en oficina y sala de evaluación
El Assessment Center requiere de muy poco tiempo de uso de sala por lo que deja disponible
muchas horas su sala para ser ocupadas para otra actividad como serian los cursos
Aunque el tiempo disponible de uso de la sala de capacitación marca que podríamos atender
2 cursos en un día esto no es totalmente cierto porque depende de la hora en que se
programe el curso y de la duración de cada curso.
Cada servicio tendrá disponible para su uso exclusivo una sala, es decir una sala será de
capacitación y otra sala será de Assessment center, permitiendo atender 21 eventos al mes de AC
y 8 cursos al mes de 3 módulos
Esta limitación no será cerrada debido a que, de ser necesario, el uso de una sala podrá hacerse
siempre y cuando este programado y reservado con anticipación por lo que podría aumentarse
nuestra capacidad máxima instalada para Assessment Center será de 41 eventos por mes y de 17
cursos por mes de 3 módulos
172
Distribución de planta
Para realizar la distribución, se utilizo el método de distribución sistemática de las instalaciones de

la planta o SLP, el cual consiste en obtener un diagrama de relación de actividades, el cual está
construido con dos códigos (la cercanía y la razón).
En la determinación de la localización se manejo que el área disponible es de 487m2 y la

construcción ya esta echa por lo que no es posible modificar en su estructura las instalaciones, el
siguiente diagrama muestra la mejor distribución en relación a la necesidad de cercanía que debe
haber entre los departamentos de nuestra empresa
Tabla 4. 45 Distribución de planta SLP
173
Tabla 4. 46 Diagrama de hilos SLP
174
La distribución final de la empresa de acuerdo a nuestras necesidades se muestra en la siguiente figura.
Figura 4. 19 Layout de la empresa

175
175
4.20. DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO
Mapa funcional de competencias
Competencias
Organizacionales
Clave
Los factores del

Visión del futuro
liderazgo son:
Desarrollo de otros:
Orientación a resultados
Orientación a los Pensamiento a Liderar con el Desarrollo de
ingresos largo plazo ejemplo personal clave
Conciencia de la Pleneación y uso Fortaleza de Delegación de
invesión responsbale de carácter funciones
Eficiente recursos Ambición de ser Retroalimentación
Pensamieto orientado al
negocio administración de Disminución de lider constante
los recursos riesgos, Fuerte toma de Reconocer altos
financieros decisiones talentos
Control de Habilidad para Mentoreo y
procesos, motivar a otros Coaching
transparencia.
Energía,
estabilidad,
Carisma, Integridad
Comunicacióon
Cooperación
Credibilidad Buena comunicación oral y

Confiabilidad escrita
Compartir conocimientos Habilidad para hacer contactos
Experiencia e información de Habilidad de negociación
Liderazgo valor Capacidad de escuchar a los
Construir relaciones a largo plazo demás
desarrollar aliados Habilidades interculturales
habilidad de trabajar en equipo Solución de conflictos
176
176
Liderar con el ejemplo
Desarrollo de Otros
Fortaleza de carácter Desarrollo de personal
Ambición de ser líder clave
Fuerte toma de decisiones Delegación de funciones
Habilidad para motivar a Evaluación del desempeño
otros Retroalimentación
Trabajo en equipo constante
Energía, estabilidad,
carisma, integridad Reconocer altos talentos
Mentoreo y Coaching
Conocimiento del Conocimiento

comportamiento humano Conocimiento por experto por
experiencia conocimiento Figura 4. 20 Mapa Funcional de Competencias
teórico de la Empresa
Motivación y
Adaptabilidad
Desarrollo Personal
Reconocer la necesidad Buscar el desarrollo
de cambio profesional y el conocimiento,
Involucra a otros en el Retar la visión organizacional,
cambio Aprendiza continuo
Planear implementación Mejora continua de procesos
Administración del cambio del cambio Capacidad de encontrar
oportunidades
Ahorro de costos, Aplicación
de instrumentos de Liderazgo
177
177
Niveles de Competencia por Área Funcional
Jefe de Representante Auxiliar de Auxiliar de

Competencias
Mercadotecnia de ventas ventas publicidad
HR Quality-MKT y
1 2 3 4
Ventas
Pensamiento
5 5 3 5
orientado al negocio
Liderazgo 4 5 3 3
Corporativas
Trabajo en equipo 3 4 4 4
Conocimiento del
comportamiento 4 4 3 5
humano
Administración del
3 3 2 3
cambio
Ética / Integridad 5 4 3 3
Mejora continua 5 4 5 3
Administración de
5 2 4 3
proyectos
Aseguramiento de
3 2 3 2
calidad
Profesionales específicas
Administración de
4 4 4 4
relación con clientes
Administración de
3 2 2 4
proveedores
Negociación 5 5 3 3
Enfoque al cliente 4 5 4 5
Detalle en las
3 3 3 3
finanzas
Investigación de
5 3 2 4
mercados
Enfoque en el
4 3 2 5
mercado
178
Competencias HR Administrador
Quality Administrador General
General 1
Corporativas
Pensamiento
5
Liderazgo 5
Trabajo en equipo 5
Conocimiento del
comportamiento 4
humano
Administración del
4
cambio
Ética / Integridad 5
Mejora continua 5
Profesionales
Administración de
5
proyectos
Representación
5
ante clientes
Contacto con
3
proveedores
Negociación 4
Orientación a
5
resultados
Enfoque en las
3
finanzas
Desarrollo de otros 5
Orientación al futuro
5
179
Competencias Jefe de AC y Especialista en
Instructor Observador
HR Quality-AC y Entrenamiento AC
Entrenamiento 1 2 3 4
Pensamiento
3 3 3 5
Liderazgo 5 4 5 2
Trabajo en equipo 5 5 5 5
Corporativas
Conocimiento del
comportamiento 5 5 4 5
humano
Administración del
4 3 4 4
cambio
Ética / Integridad 5 4 4 2
Mejora continua 5 4 4 2
Empatía 5 4 4 2
Facilitar la
4 3 5 3
participación
Enfoque humano 4 5 4 2
Persuasión 3 3 2 2
Expresión oral 4 4 4 2
Expresión escrita 4 4 3 5
Capacidad de
4 5 4 5
abstracción
Solución de
5 4 4 5
problemas
Capacidad para
4 5 5 5
ejemplificar
Retroalimentación 3 5 3 5
Ubicación espacial 3 2 4 2
Construir confianza 4 4 5 2
180
Jefe de
Competencias Logística de
Finanzas y Técnico
HR Quality-Finanzas y cursos y AC
compras
Compras
1 2 3
Pensamiento
5 4 3
Liderazgo 5 5 3
Corporativas
Trabajo en equipo 3 4 4
Conocimiento del
comportamiento 3 3 3
humano
Administración del
4 3 3
cambio
Ética / Integridad 5 3 3
Mejora continua 5 3 3
Planeación
5 5 3
Estratégica
Reporteo 3 4 4
Análisis financiero 4 4 3
Comunicación 4 4 4
Aseguramiento de
Profesionales especificas
3 4 3
la Calidad
Toma de decisiones 5 4 3
Relaciones publicas
5 4 3
y comerciales
Facilidad de palabra 5 5 2
Conocimiento
2 5 5
técnico y movilidad
Investigador de
4 4 1
perfiles
Manejo de Técnicas
5 4 2
de negociación
181
Jefe de Supervisor en Técnico en
Competencias Sistemas de Gestión de Mantenimiento
HR Quality - Sistemas Información Calidad
1 2 3
Pensamiento
5 4 3
Liderazgo 5 3 2
Trabajo en equipo 4 5 3
Corporativas
Conocimiento del
comportamiento 3 4 2
humano
Administración del
4 4 2
cambio
Ética / Integridad 5 5 4
Mejora continua 5 5 4
Pensamiento
5 2 2
Sistemático
Organización 3 2 3
Evaluación de
4 4 3
Argumentos
Gestión de la
3 5 2
Información
Enfoque en
5 4 3
Procesos
Control Interno 4 5 4
Conocimientos
4 4 5
Técnicos
Manejo de
estándares de 5 5 3
calidad
182
Jefe de
Competencias
Recursos
HR Quality – Recursos
Humanos
Humanos
1
Pensamiento
5
Liderazgo 4
Trabajo en equipo 5
Corporativas
Conocimiento del
comportamiento 5
humano
Administración del
4
cambio
Ética / Integridad 5
Mejora continua 5
Habilidad numérica 4
Trato con la gente 5
Tolerancia 5
Toma de decisiones 3
Profesionales especificas
Trabajo bajo presión 4
Ordenado 5
Conocimiento de la
Ley Federal del 5
Trabajo
Trabajo en equipo 5
Manejo de conflictos
5
laborales
Utilización de
sistemas de 4
información
Tabla 4. 47 Niveles de Competencia por Área Funcional
En la tabla anterior se mostraron los niveles de competencia funcional que se tienen en cada uno
de los departamento, estos se realizaron de acuerdo a cada puesto como se muestra en el
organigrama más adelante.
183
Diseño de la norma de competencia
TÍTULO DE LA UNIDAD
JEFE DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA Y VENTAS
TÍTULO DEL ELEMENTO

Responsable de realizar la estrategia de posicionamiento en el mercado así como de promover nuestros servicios,
cerrar ventas y dar servicio de postventas.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACIÓN
Administración de presupuestos EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO

Planeación estratégica
Administración de proyectos DESEMPEÑO DIRECTO:
Enfoque al clientes Posicionamiento en el mercado con resultados
Detalle en las finanzas tangibles (medios publicitarios)
Enfoque en el mercado Construcción de redes de contactos (networking).
Investigación de mercados Firma de convenios, alianzas estratégicas,
Estrategia de venta partnerships.
Volumen de ventas Incremento de las ventas
Cautivar clientes Incremento del reconocimiento de nuestra marca, en

el mercado y entre nuestros competidores. (Prestigio
de marca)
Expansión de mercado clave
Desarrollo de productos personalizados
Desarrollo de portafolio de productos estandarizados
Reconocimiento del cliente por atención y entrega del
servicio.
Empresa líder en servicio de Capacitación gerencial y
evaluación de competencias.
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN
CAMPO DE APLICACIÓN Manejo de Estadísticas de mercado

Evaluación de escenarios macroeconómicos y
Manejo del sistema de administración
Calidad en la entrega del servicio microeconómicos
Atención al cliente Negociación
Manejo de Personal
Toma de Decisiones Análisis del comportamiento humano
Solución de problemas
GUÍA DE EVALUACIÓN
Delegación de funciones
Prueba de conocimientos.
Observación.
Registros diarios de las operaciones y reportes.
Tabla 4. 48 Norma de Competencia del Jefe de Mercadotecnia y Ventas
184
JEFE DEPARTAMENTO DE FINANZAS Y COMPRAS

Responsable de la actividad financiera, manejo de recursos económicos y la adquisición de productos y materiales
necesarios en la empresa para desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACIÓN
EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO
Manejando y elaborando presupuestos
DESEMPEÑO DIRECTO:
Realización de ordenes de compras
Mantener los contactos oportunos con proveedores
Desarrollando proveedores
para analizar las características de los productos,
Cotizaciones con proveedores
calidades, condiciones de servicio, precio y pago.
Mejorando costos
Presentar a sus clientes internos las ofertas recibidas,
Negociando con proveedores
haciendo indicaciones y sugerencias oportunas sobre
Manejar relaciones con los inversionistas los proveedores, oportunidades de compra y los
Emitiendo pagos distintos aspectos de la gestión realizada.
Emitiendo informes financieros Emitir los pedidos de compra en el plazo adecuado
Desarrollando un plan financiero para que su recepción se ajuste a las necesidades de
Emitiendo pago de nomina cada sección.
Relacionándose con instituciones financieras Controlar los plazos de entrega, estado de los artículos,
recepción y condiciones de las facturas y entrega de
las mismas a contabilidad para su registro, pago y
contabilización.
Búsqueda de proveedores alternativos que puedan
suministrar los mismos productos materias primas en
mejores condiciones de plazo, calidad y precio que los
actuales.
Mantener al día los estados de resultados, informes
bancarios y cuentas por pagar.
Balance general de situación financiera y estado de
resultados.

CAMPO DE APLICACIÓN Manejo de ERP
Manejo de Office Coordinando el área de compras
Calidad en el servicio Logística
Manejo de Personal Trafico
Dinámico GUÍA DE EVALUACIÓN
Solución de problemas. Prueba de conocimientos.

Observación.
Demostración.
Tabla 4. 49 Norma de Competencia del Jefe de Finanzas y Compras
185
JEFE DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Responsable de planear, dirigir y supervisar el desarrollo de aplicaciones del departamento de sistemas en base a los
estándares de la empresa cumpliendo con todos los objetivos de aquellas áreas que interactúan con el departamento
de sistemas.
EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACIÓN
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Verificación de datos DESEMPEÑO DIRECTO:

Monitoreo de procesos, programas y resultados
Producir reportes Proporcionar formatos de entrada de datos en
Desarrollar guías de ayuda terminales y otros dispositivos.
Supervisar grandes proyectos Revisar los testeos de datos y la organización de la
Acciones correctivas a fallas agenda a prueba de errores.
Administrar la actividad del personal Testear cambios en una prueba de cambios completa.
Interactuar con ejecutivos para satisfacer sus Organizar procedimientos de control de datos.
necesidades Solucionar consultas de todo el personal de la
Seleccionar de hardware y software empresa.
Satisfacción del cliente Verificar el cumplimiento del esquema de
mantenimiento preventivo.
Supervisar la interacción de nuestros clientes y la
empresa correspondiente.
Recopilación de datos para el análisis de problemas de
áreas.
Organizar información en archivos de trabajo
accesibles.
Empresa a la vanguardia en tecnología informática.
CAMPO DE APLICACIÓN Procesamiento de datos

Administración de la red Herramientas de aplicación
Administración de la Base de Datos Analista de sistemas
Seguridad Informática Capacidad Analítica
Administración de desarrollo Negocios y relaciones industriales
Toma de Decisiones GUÍA DE EVALUACIÓN
Solución de problemas Delegación de funciones
Observación.
Demostración.
Tabla 4. 50 Norma de Competencia del Jefe de Sistemas deInformación
186
JEFE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Responsable realizar la búsqueda, selección, contratación y administración del capital humano.
EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA

CRITERIOS DE DESEMPEÑO EVALUACIÓN
Tasa de rotación.
DESEMPEÑO DIRECTO:
Contratación de empleados
Pago de nómina
Baja tasa de rotación.
Conflictos laborales
Estabilidad del personal empleado.
Alta ante el IMSS
Buen ambiente de trabajo.
Administración de expedientes
Sin queja por parte de los empleados por el pago
de sus percepciones.
Expedientes ordenados.
Aviso de confirmación de alta ante el IMSS (AFIL
– 04).
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y
COMPRENSIÓN
CAMPO DE APLICACIÓN Ley federal del Trabajo
Cálculos de nómina
Equipo: computadora.
Conocimiento de sistema de información
Mobiliario: archivero.
Ley del IMSS
Lugar de trabajo: limpio.
Comunicación: reportes.
Prueba de conocimiento
Observación.
Demostración.
Tabla 4. 51 Norma de Competencia del Jefe de Recursos Humanos
187
JEFE DEPARTAMENTO DE ENTRENAMIENTO Y ASSESSMENT CENTER

Responsable de desarrollar el know how para los entrenamientos de habilidades gerencias en colaboración
con los instructores.
Responsable de personalizar y desarrollar los Assessment en colaboración de los observadores instructores
así como entrenarlos y autorizar los resultados de cada evaluación.
EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACIÓN
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Administración de tiempo
DESEMPEÑO DIRECTO:
Administración de proyectos
Evaluaciones validadas por un experto
Enfoque al clientes
Diagnostico de competencias
Orientación al detalle
Desarrollo de modelos de competencias
Observador
Descripción de competencias
Capacidad de análisis y síntesis
Desarrollo de productos personalizados
Toma de decisiones
Desarrollo de cursos
Tolerancia
Evaluación de cursos
Entrenamiento de instructores y observadores
CAMPO DE APLICACIÓN Innovación en la técnica de Assessment center

Observación del comportamiento humano
Manejo del sistema de administración Análisis psicológico
Calidad en la entrega del servicio Competencias gerenciales
Atención al cliente
Manejo de Personal
Toma de Decisiones
Solución de problemas
Observación.
Demostración.
Tabla 4. 52 Norma de Competencia del Jefe de Entrenamiento y Assessment Center
188
Diseño del perfil de puesto basado en competencias
ANÁLISIS DE PUESTO
Puesto: Jefe de Recursos Humanos Clave: JRHGEN001
Ubicación:
Administrador
 Estructural:
General
Jefe de Recursos
Humanos
 Física: En el ala izquierda de la nave industrial.
Equipo: Teléfono, conmutador, computadora, fax, impresora, copiadora, archiveros
Jefe inmediato: Administrador General Subordinados: 3
Contactos internos: Jefes de departamento Puestos afines: Jefe de Nominas e Ingresos
No. De personas en el puesto: 1
Descripción del puesto
Descripción genérica:
Apoyar al área de Recursos Humanos en los procesos de Reclutamiento, Selección y

Administración de Personal
189
Descripción específica (actividades):
 Diariamente: Reclutamiento y Selección de Personal (Fuentes de Reclutamiento,

entrevistas de entrada y salida, así como la aplicación de pruebas psicométricas),
Administración de Personal, Pre-nómina, Conflictos Laborales y Accidentes de
trabajo.
 Semanalmente: Seguimiento de candidatos en proceso de Selección y
actualización de Vacantes, Captura de Incidencias.
 Mensualmente: Evaluar y corregir estrategias así como elaborar nuevos
objetivos, metas, proyecciones y pronósticos, ejecutar medidas de corrección
Especificaciones del puesto
Habilidades:
Conocimientos: Reclutamiento, Pre-nomina, LFT, Administración de Personal

Experiencia: 1-2 Años como mínimo
Aptitud: Identificación de candidatos que se adecuen al perfil buscado, en base a la entrevista
de entrada, pruebas psicométricas, así como la solución a conflictos laborales y de la
administración en general.
Responsabilidades:
 Fuentes de Reclutamiento
 Control de Candidatos en Proceso de Selección
 Coordinación de Entrevistas
 Aplicación de Exámenes Psicométricos
 Perfiles
 Conflictos Laborales
 Incidencias de Nomina
 Riesgos de Trabajo
 Elaboración de Finiquitos
 Control de Expedientes
 Contratación
 Pago de Nomina
 Apoyo Administrativo en General
Condiciones de trabajo:
 Posición: Sentado en la mayor parte del tiempo

 Ambiente:
190
Aspectos Pésima Deficiente Regular Bueno
Iluminación X
Olores X
Humedad X
Resequedad X
Ventilación X
Frío X
Calor X
Limpieza X
Ruido X
 Riesgos:
Enfermedades: columna, vista, gastritis, stress, hipertensión arterial, bilis

Accidentes: por fallas eléctricas, cortaduras, su trabajo no es de alto riesgo debido a
que se encuentra en un ambiente simple y controlado.
 Esfuerzo:
Mental: Las actividades que desempeña requieren en más de un 90% de esfuerzo

mental y de desgaste intelectual.
Fisco: Es mínimo debido a que sólo lo requiere para el manejo de su equipo de
trabajo ubicándolo en un porcentaje no mayor al 10%.
Capacidad sensorial
Gusto: No es necesario
Olfato: No es necesario
Vista: Como mínimo 80%
Tacto: Indispensable solo para la destreza de documentos y herramientas y cumplir con sus
responsabilidades
Corporal: No es necesaria
191
Perfil del puesto
Escolaridad: Licenciatura en administración de empresas o su equivalente
Experiencia: De 1- 2 Años
Edad: De 24 a 35 años de edad
Género: Indistinto
Imagen corporativa:
Rasgos Físicos: Excelente presentación

Rasgos Psicológicos: Orientación a Resultados, Orientación al Cliente, Trabajo en Equipo,
Productividad y Calidad en el Trabajo.
Idioma:
IDIOMA HABLADO ESCRITO ENTENDIMIENTO
ESPAÑOL 100% 100% 100%

INGLÉS 50% 50% 50%
Lic. Tania Fabián Ing. José Carlos Castro Torres Lic. Evelyn Méndez
Elaboró Revisó Autorizó
192
ANÁLISIS DE PUESTO
Puesto: Jefe del departamento de finanzas y compras Clave: JFCN001
Ubicación:
Administrador
 Estructural:
General
Jefe de finanzas
y compras
 Física: En el ala izquierda de la nave industrial.
Equipo: teléfono, conmutador, computadora, fax, impresora, copiadora, cajas de seguridad,

archiveros de alta seguridad
Contactos internos: Jefes de departamento Puestos afines: Jefe de departamento

Mercadotecnia y Ventas, jefe de RH, jefe de
entrenamiento y A.C., jefe de Sistemas
Es un ejecutivo financiero preparado para apoyar a la dirección de la empresa en la administración

de los recursos de una manera óptima, así como diseñar e implementar estrategias económicas
para incrementar la riqueza de los accionistas, proporcionar asesoría, información financiera,
reportes contables e informáticos
193
 Diariamente: Contactar con proveedores, Manejar relaciones con los

inversionistas, toma de decisiones, emitir pagos, verificar que el proveedor cumpla
con los contratos, autorizar las requisiciones de materia prima, verificar la legalidad
y cumplimiento con las políticas gubernamentales que afectan nuestro negocio,
integrar los gastos, solicitar cotizaciones a proveedores, elaborar estadísticas.
 Semanalmente: Emitir la nómina, Emitir la información financiera para ser
analizada por la administración tomando decisiones para su autorización, citar
nuevos proveedores.
 Mensualmente: Desarrollo de un plan financiero, Evaluar y corregir estrategias
financieras así como elaborar nuevos objetivos, metas, proyecciones y
pronósticos, Elaborar reporte financieros, Elaborar estado de resultados, pago de
impuestos.
 Semestralmente: Revisar situación financiera, ejecutar pruebas financieras,
elaborar presupuesto de egresos, Valuar los proyectos de inversión
Conocimientos: Administrativos, Gerenciales, Contabilidad Financiera, Manejo de proveedores

Experiencia: 1-2 Años como mínimo. En el manejo de departamento financiero a nivel táctico
Aptitud: Aprendizaje continuo, pro actividad, innovación, orientación a resultados, confianza en sí
mismo, pensamiento estratégico, compromiso solución de conflictos liderazgo, negociación
Responsabilidades:
 Emisión de nomina
 Pago de impuestos
 Actualización de las reformas fiscales
 Asignación de presupuestos
 Conflictos Laborales
 Incidencias de Nomina
 Emisión de pagos
 Elaboración de Finiquitos
 Manejo de archivo
 Manejo de dinero en bancos
194
 Posición: Sentado en la mayor parte del tiempo

 Ambiente:
Iluminación X
Olores x
Humedad x
Resequedad x
Ventilación X
Frío X
Calor X
Limpieza X
Ruido x
 Riesgos:

 Esfuerzo:
Capacidad sensorial
Tacto: Indispensable solo para la destreza de documentos y herramientas y cumplir con sus
responsabilidades
195
Perfil del puesto
Escolaridad: Licenciatura en administración de empresas o su equivalente, licencia en

contabilidad, Lic. En finanzas, Lic. En Economía
Experiencia: De 1- 2 Años
Género: Indistinto
Imagen corporativa:

Rasgos Psicológicos: Trabajo bajo presión, Orientación a Resultados, Trabajo en Equipo,
Productividad y Calidad en el Trabajo, Con gran sentido a los valores de confianza y
honestidad
Idioma:
ESPAÑOL 100% 100% 100%

INGLÉS 50% 50% 50%
Ing. José Becerra Sánchez Ing. José Carlos Castro Torres Lic. Evelyn Méndez
196
ANÁLISIS DE PUESTO
Puesto: Administrador general Clave: EIDADMGEN001
Ubicación:
 Estructural: Administrador
General
 Física: En el ala izquierda de la nave industrial, inmediatamente a un lado de la

recepción.

archiveros de alta seguridad.
Jefe inmediato: ninguno Subordinados: 4
Contactos internos: Jefes de departamentos Puestos afines: Jefe del departamento Finanzas y
Compras.
Asegurarse del buen funcionamiento de la consultoría por medio de la aplicación de estrategias y

tácticas que optimicen los recursos, aplicando programas que les permitan a nuestros trabajadores
su desarrollo personal y satisfacción laboral; alineando simultáneamente sus objetivos personales
con el crecimiento de nuestra organización.
197
 Diariamente: Contactar clientes potenciales, toma de decisiones, autorizar los cheques,

verificar que el cliente este bien atendido, autorizar las requisiciones de materia prima,
verificar la legalidad y cumplimiento con las políticas gubernamentales que afectan nuestro
negocio.
 Semanalmente: Autorizar la nómina, evaluar la información financiera analizada por la
administración tomando decisiones para su autorización, citar nuevos proveedores.
 Mensualmente: evaluar y corregir estrategias así como elaborar nuevos objetivos, metas,
proyecciones y pronósticos, ejecutar medidas de corrección
 Semestralmente: Autorizar capacitación y adiestramiento para su personal, aplicando
programas de entrenamiento.
Habilidades:
Conocimientos: Administrativos y gerenciales

Experiencia: En el manejo de departamentos a nivel táctico
Aptitud: aprendizaje continuo, pro actividad, innovación, orientación a resultados, confianza en
sí mismo, pensamiento estratégico, compromiso solución de conflictos liderazgo,
negociación.
Responsabilidades:
 Inmueble: 100% responsable

 valores: 350,000
 manejo de información: confidencial
 equipo: con un valor de 30,000
 subordinados: jefes de departamento
 Posición: Sentado en la mayor parte del tiempo y de vez en cuando de pie cuando
supervisa.
 Ambiente:
198
Iluminación X
Olores X
Humedad X
Resequedad X
Ventilación X
Frío X
Calor X
Limpieza X
Ruido X
 Riesgos:
que se encuentra en un ambiente simple y controlado
 Esfuerzo:
Fisco: Es mínimo debido a que sólo lo requiere para el manejo de su equipo de trabajo
ubicándolo en un porcentaje no mayor al 10%.
Capacidad sensorial
Tacto: Indispensable solo para la destreza de doctos y herramientas y cumplir con sus
responsabilidades
Corporal: No necesaria
Perfil del puesto
Experiencia: mínimo 3 años
199
Edad: de 25 a 40 años de edad
Género: Indistinto
Imagen corporativa:

Rasgos Psicológicos: seguridad, alta autoestima, autocontrol, adaptabilidad, motivación,
tolerancia a la frustración, confiabilidad, toma de decisiones, trabajo en equipo.
Idioma:
ESPAÑOL 100% 100% 100%

INGLÉS 90% 80% 100%
200
ANÁLISIS DE PUESTO
Puesto: Gerente de Sistemas Clave: JROMGEN001
Ubicación:
Administrador
General
 Estructural:
Jefe de Sistemas
de Información
 Física: En el centro lado derecho de la nave industrial, a un lado del departamento

de ventas, mercadotecnia y compras. Posteriormente se encuentra el almacén de
mobiliario.
Equipo: Teléfono, conmutador, computadora, servidor, archiveros de alta seguridad.
Contactos internos: Jefes de departamento Puestos afines: Jefe de Área de Informática
Dirigir en forma administrativa y técnica todas las actividades del área de procesamiento de datos
en la empresa. Hacer cumplir los objetivos de la corporación en aquellas áreas que interactúan con
el departamento sistemas. Interactuar con los ejecutivos de alto nivel para lograr satisfacer las
necesidades de las áreas usuaria. Manejar el personal del departamento de sistemas en forma
global. Seleccionar software y hardware, programación y operaciones.
201
 Diariamente: Participar con los gerentes de alto nivel en la formalización del plan del
departamento de sistemas y el establecimiento de los objetivos.
 Semanalmente: Proveer presupuestos estimativos de corto y largo alcance. Dirigir
programas de desarrollo profesional y entrenamiento de personal.
 Mensualmente: Reportar a los gerentes sobre el progreso en los proyectos de
desarrollo del departamento, la utilización de recursos y el desempeño de la
producción.
 Semestralmente: Recomendar nuevas aplicaciones o modificaciones de las
aplicaciones actuales. Evaluar nuevos desarrollos técnicos desde la perspectiva de los
planes de la organización y sus objetivos.
Habilidades:
Conocimientos: Análisis de sistemas computación científica o ingeniería científica.

Experiencia: Mínimo tres años en el departamento de procesamiento de datos y mínimo un
año como supervisor.
Aptitud: En ciencias de la comunicación, administración, estadística, contabilidad y finanzas
corporativas.
Responsabilidades:
 Posición: Sentado la mayor parte del tiempo y de pié cuando supervisa.

 Ambiente:
202
Iluminación X
Olores X
Humedad X
Resequedad X
Ventilación X
Frío X
Calor X
Limpieza X
Ruido X
 Riesgos:
 Esfuerzo:
Capacidad sensorial
Tacto: Indispensable solo para la destreza de documentos y herramientas y cumplir con
sus responsabilidades
Perfil del puesto
Escolaridad: Ingeniero en Sistemas de Información, Ing. en Informática o Afines.
Experiencia: Mínimo 3 años
203
Género: Indistinto
Imagen corporativa:

Rasgos Psicológicos: Orientación a Resultados, Orientación al Cliente, Trabajo en Equipo,
Productividad y Calidad en el Trabajo.
Idioma:
ESPAÑOL 100% 100% 100%

INGLÉS 50% 50% 50%
Lic. Roberto Olvera Ing. José Carlos Castro Torres Lic. Evelyn Méndez
204
ANÁLISIS DE PUESTO
Puesto: Jefe de Mercadotecnia y Ventas Clave: JMV001
Ubicación:
Administrador
 Estructural: General
Jefe de Ventas y
Mercadotecnia
 Física: En el ala derecha de la entrada de de la nave industrial, inmediatamente a

un lado de la recepción.

archiveros de alta seguridad.
Jefe inmediato: ninguno Subordinados: 4
Contactos internos: Jefes de departamentos Puestos afines: Jefe del departamento Finanzas y
Compras.
205
Desarrollar una estrategia de mercadotecnia que nos permita posicionarnos en el mercado clave
así como explorar nuevos mercados. A razón de que comparte actividades de la posición de jefe
ventas tiene como responsabilidad asegurar la atención al cliente así como el servicio post venta
y el desarrollar y afianzar relaciones de negocios de largo plazo con este.
Además de supervisar, sugerir y autorizar las actividades del auxiliar de publicidad, representante
de ventas.
Su objetivo es incrementar nuestra participación en el mercado así como el reconocimiento de

nuestra marca dentro del sector.
 Diariamente: Contactar clientes potenciales, dar seguimiento a posibles alianzas y clientes

cautivos, supervisar las actividades de las posiciones de publicidad y ventas, dar asesoría
y coaching.
 Semanalmente: Revisar estadística de venta, mejora continua de estrategia de mercado,
evaluar la información del entorno económico para la corrección o modificación de nuestra
estrategia de mercadotecnia y ventas, citas con proveedores.
 Mensualmente: Evaluar indicadores de macro entorno así como de los competidores,
hacer Benchmarketing, dar reporte de ventas y gastos de mercadotecnia y publicidad.
Revaluar y modificar estrategias de mercadotecnia y ventas.
 Semestralmente: Evaluación parcial de desempeño de los subordinados con el objeto de
autorizar capacitación y adiestramiento. Reporte de ventas y presentación de nuevos
clientes.
Habilidades:
Conocimientos: Investigación de mercados, análisis de indicadores, planeación estratégica,

gerenciales
Experiencia: En mercadotecnia de intangibles, así como en el sector servicio, buen manejo
de equipos.
206
Aptitud: Adaptabilidad, creatividad, orientación a resultado, innovación, orientación a
resultados, confianza en sí mismo, pensamiento estratégico, compromiso solución de
conflictos liderazgo, negociación.
Responsabilidades:
 Inmueble: 100% responsable
 valores: 350,000
 manejo de información: confidencial
 equipo: con un valor de 30,000
 subordinados: jefes de departamento
 Posición: Sentado en la mayor parte del tiempo y de vez en cuando de pie.

 Ambiente:
Iluminación X
Olores x
Humedad x
Resequedad x
Ventilación X
Frío X
Calor X
Limpieza X
Ruido x
 Riesgos:
Enfermedades: columna, vista, gastritis, stress, hipertensión arterial, bilis,
cardiovasculares, colitis, nervios.
que se encuentra en un ambiente simple y controlado
 Esfuerzo:
Fisco: Es mínimo debido a que sólo lo requiere para el manejo de su equipo de trabajo
ubicándolo en un porcentaje no mayor al 5%.
207
Capacidad sensorial
Tacto: Muy indispensable para la destreza de doctos y herramientas y cumplir con sus
responsabilidades
Corporal: Si es necesaria, imagen corporativa, manejo de espacio, presentación personal
Perfil del puesto
Experiencia: mínimo 3 años
Edad: de 25 a 40 años de edad
Género: Indistinto
Imagen corporativa:

Rasgos Psicológicos: seguridad, alta autoestima, autocontrol, adaptabilidad, motivación,
tolerancia a la frustración, confiabilidad, toma de decisiones, trabajo en equipo.
Idioma:
ESPAÑOL 100% 100% 100%

INGLÉS 90% 90% 100%
208
4.21. DISEÑO DEL ORGANIGRAMA
A continuación se muestra el Organigrama General de la Empresa HR Quality.
Administración
General
Sistemas de
Finanzas y Mercadotecnia y Información y
Recursos Humanos gestión de calidad
Compras ventas
Estrategia de mercadeo y
Planeación financiera Selección Análisis de Información
venta
Reconocimiento y Administración de
Reporteo Pensamiento sistémico
recompensa proyectos
Administración del Aseguramiento de la

Análisis Financiero Organización
desempeño calidad
Administración de Evaluación de
Mejora Continua Capacitación y desarrollo
relación con clientes argumentos
Aseguramiento de la Relación con asociados y Administración de Gestión de la

calidad empatía proveedores Información
Toma de decisiones Perspicacia / intuición Negociación Enfoque en procesos
Asertividad Enfoque al clientes Control interno
Comunicación Detalle en las finanzas
Investigación de
Ética/integrida
mercados
Análisis del
comportamiento
humano
Enfoque en el mercado
Figura 4. 21 Diseño del Organigrama
209
4.22. DISEÑO DE ORGANIGRAMA POR PUESTOS BASADO EN EL MODELO DE COMPETENCIAS
Administrador General
LAI o II
Jefe de Jefe de
Jefe de MKT y
Finanzas y Jefe de RH Entrenamiento Jefe de SI y GC
Ventas
Compras Psicologo o LAI y AC ISI
LMI o LAI
CP , LNI o II Psicologo o LAI
Especialista en
Especialista en
Logistica de Analista de RH Habilidades Representante Supervisor
AC
cursos y AC LAI pasante Gerenciales de de Ventas en SGC
Psicologo LAI o II
Tècnic o TEMP TEMP TEMP

Asistente Observador Observador
Observador Auxiliar de Auxiliar de Tècnico mantto
CP , LNI o II Admva/ Instructores
Psicologo o LAI Psicologo o LAI Psicologo o LAI Ventas Publicidad de SI
pasante Recepcionista
o II o II o II
Figura 4. 22 Diseño de organigrama por puestos basado en el modelo de competencias

210
210
4.23. COSTEO DE SUELDOS Y SALARIOS
De acuerdo a la investigación realizada en la siguiente tabla se muestran la comparación de los

sueldos y salarios que existen en el mercado, y se muestra cuál es el sueldo que ofreceremos
como HR Quality.
Sueldo HR
Puesto Sueldo bajo Sueldo medio Sueldo alto
Quality MNX
Gerente
10,000 17,885 27,000 15,000
Administrativo
Jefe de
Mercadotecnia y 9,000 15,050 24,000 11,750
Ventas
Jefe de Finanzas y
12,000 17,000 35,000 11,750
Compras
Jefe de Sistemas
12,000 15,000 33,000 11,750
de Información
Jefe de
Entrenamiento y 10,000 15,500 25,500 11,750
A.C.
Jefe de RH 12,000 15,500 24,000 11,750
TOTAL $73,750
Tabla 4. 53 Sueldos y Salarios
211
En la siguiente tabla de muestra el Costeo de sueldos y salarios para el personal Auxiliar que se
requiere para llevar a cabo los servicios en general en la Empresa.
Sueldo HR
Puesto Sueldo bajo Sueldo medio Sueldo alto
Quality MNX
Instructor 4,000 6,000 12,000 7,000
Observador 2,500 5,000 8,000 1,250 (ppe)
Auxiliar contable 5,000 6,875 8,100 4,000
Analista u auxiliar
8,000 12,286 15,000 4,500
de mercadotecnia
Analista de RH 8,000 13,500 18,500 6,000
Representante de
9,000 12,000 15,000 8,000
ventas
Auxiliar de ventas 7,000 9,000 12,000 6,000
Logística 8,000 11,000 15,000 7,000
Supervisor de SGC 8,000 10,000 12,500 7,000
Técnico en
3,000 5,000 8,500 3,500
mantenimiento
TOTAL $53,000
Tabla 4. 54 Sueldos y Salarios de Auxiliares
212
4.24. MARCO LEGAL PARA EL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO
Patentes
Registro de Marca
Los pasos a seguir para la obtención del registro de marca es el siguiente:
1. Acudir a las oficinas del IMPI y pedir el formato de solicitud de marca.

2. Llenar correctamente la solicitud y la forma de pago de acuerdo con los datos de la
empresa.
3. Realizar el pago correspondiente vigente que es de $2,167.83 más $325.17 de I.V.A., en
cualquier sucursal de los bancos Banamex, BBVA Bancomer o Scotiabank.
4. Entregar la documentación requerida en las oficinas del IMPI.
5. Una vez entregada la solicitud, el Instituto procederá a efectuar un examen de forma de
ésta y de la documentación exhibida, para comprobar si se cumplen los requisitos que
estipula la Ley del IMPI y su reglamento.
6. Concluido el examen de forma, se procederá a realizar un examen de fondo, a fin de
verificar si la marca es registrable. Si la solicitud o la documentación exhibida no cumple
con los requisitos legales; si existe algún impedimento para el registro de la marca o si
existen anterioridades, el Instituto comunicará por escrito al solicitante, otorgándole un
plazo de dos meses para que subsane los errores u omisiones en los que hubiese
incurrido. Si el interesado no contesta dentro del plazo concedido, se considerará
abandonada su solicitud.
7. Ya concluido el trámite de la solicitud y satisfechos los requisitos legales y reglamentarios,
se expedirá un título y se procederá al registro de la marca en un plazo no mayor a seis
meses. En caso de que el Instituto niegue el registro de la marca, lo comunicará por escrito
al solicitante, expresando los motivos y fundamentos legales de su resolución.
8. El registro de marca tendrá una vigencia de diez años contados a partir de la fecha de
presentación de la solicitud, renovables por periodos de la misma duración. La renovación
de la marca se puede realizar seis meses antes de que esta venza, o bien, seis meses
después de su vencimiento, de conformidad con el artículo 134 de la Ley de la Propiedad
Industrial. La renovación se tiene que solicitar mediante el formato que proporciona el IMPI,
junto con el comprobante de pago correspondiente. Vencido este plazo sin que se presente
la solicitud de renovación, el registro caducará.
213
Licencias y permisos para iniciar operaciones
Tramite Dependencia Descripción Requisitos Costo
Autorización de la
Constitución de Secretaría de La SRE resuelve si la 1. Acudir a la Secretaria de Relaciones $ 705
una Sociedad Relaciones denominación o Exteriores y pedir una solicitud de
Exteriores (SRE) razón social no está permiso para uso de denominación o
registrada con razón social.
anterioridad y 2. Presentar la solicitud debidamente
autoriza la requisitada en original y copia.
determinación del 3. Cubrir el pago de derechos para el
objeto social permiso de constitución de sociedades
que cubre la recepción, examen y
resolución, en cualquier institución
bancaria.
Registro Público Notaría La constitución de la sociedad se formaliza mediante escritura $8000
de Comercio constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las
cuales habrá de funcionar la sociedad.
El costo de la constitución varía de acuerdo al notario.
Registro Federal Servicio de El RFC es una clave 1. Acudir a cualquier Administración Local Trámite
de Contribuyentes Administración que tiene toda de Asistencia al Contribuyente (ALSC) Gratuito
(RFC) Tributaria (SAT) Persona Física o con previa cita por internet.
Moral que realiza 2. Presentar la siguiente documentación:
alguna actividad lícita *Copia certificada del acta constitutiva.
y que está obligada *Original de comprobante de domicilio
al pago de fiscal
impuestos. *Copia certificada del poder notarial.
*Original de identificación oficial del
representante legal.
*Contar con dirección de correo
electrónico.
Inscripción Instituto El patrón y los *Hoja de inscripción de las empresas en Trámite

Patronal Mexicano del trabajadores deben el Seguro de Riesgos de Trabajo (CLEM- Gratuito
Seguro inscribirse en el 01).
Social (IMSS) IMSS, dentro de un *Avisos de inscripción del trabajador
plazo no mayor de (AFIL-02) (cuando menos uno). Para
cinco días de Sociedades o Asociaciones de
iniciadas las Nacionalidad Mexicana.
actividades. *RFC
*Acta Constitutiva
*Poder Notarial del Representante Legal,
en su caso.
*Identificación Oficial con fotografía y
firma del patrón, sujeto obligado o
representante legal.
214
Se realiza El Instituto proporcionará el formato al Trámite
Inscripción en el Instituto simultáneamente al momento de recibir la petición, mismo Gratuito
Seguro de Mexicano del de la Inscripción que deberá ser llenado por el patrón o
Riesgos de Seguro patronal. La sujeto obligado, o bien su representante
Trabajo Social (IMSS) inscripción de legal conforme al instructivo de llenado,
empresas en el quienes deberán, según corresponda,
Seguro de Riesgos firmar o asentar su huella digital en dicho
de Trabajo, surtirá formato.
efectos a partir de la
fecha de recepción
en el Instituto.
INTERNET De acuerdo con la Ley de Cámaras Empresariales y sus Trámite
Registro en el www.siem.gob.mx Confederaciones, todas las tiendas, comercios, fábricas, talleres o Gratuito
Sistema de negocios deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano
Información (SIEM) con lo cual tendrán la oportunidad de aumentar sus ventas,
Empresarial acceder a información de proveedores y clientes potenciales,
Mexicano (SIEM) obtener información sobre los programas de apoyo a empresas y
conocer sobre las licitaciones y programas de compras del
gobierno. Las empresas se registran mediante los operadores
quienes son los encargados de captar la información de las
empresas.
Secretaría del La Aprobación de Planes y programas de capacitación y Trámite
Aprobación de Trabajo y adiestramiento, será resuelto en un plazo no mayor a un día hábil, Gratuito
Planes y Previsión Social al término del cual aplicará la afirmativa ficta. El trámite podrá
Programas de (STPS) presentarse en un formato simplificado a través de medios
Capacitación y electrónicos y se deberá realizar, si no se tiene contrato colectivo
Adiestramiento de trabajo, dentro de los primeros sesenta días del año impar
siguiente a aquél en que la empresa se establezca e inicie
operaciones. Se deberán conservar estos planes y programas a
disposición de la STPS.
Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de

Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas
Relativas.
Tabla 4. 55 Licencias y permisos para iniciar operaciones
215
Identificación de contratos, reglamentos y lineamientos de operación
Tipos de contratos
El contrato de trabajo es el documento legal con el que se registra un trabajador en una empresa.
Generalmente contiene los datos personales del empleado, datos de la empresa, duración del
contrato, derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrón, prestaciones, horario de
trabajo, sueldo, etc.
Contratos determinados. Se otorgan al personal de nuevo ingreso para la evaluación de resultados

por un periodo no mayor a 3 meses.
Contratos indeterminados. Se otorgaran al término del periodo de prueba de los candidatos en

caso de que cumplan con los requerimientos de la empresa.
Patentes
Por ser un servicio el que ofrecemos y no un producto, nosotros concluimos que no vamos patentar
ningún producto o procedimiento.
Al Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial acudiremos para registrar nuestra marca, la cual
será una MARCA MIXTA como el siguiente ejemplo:
HUMAN RESOURCES QUALITY
El procedimiento anterior tiene un costo de $2,167.83 + IVA y $98.26 + IVA, por la búsqueda por
parte del IMPI, de que la marca que se quiere registrar no entra en conflicto con otras marcas, ya
registradas.
Anterior a este procedimiento, hay una forma, no tan a fondo como la que hace el IMPI, de saber si
el nombre que se quiere registrar, ya ha sido utilizado por otra empresa. Esta clase de búsqueda
consiste en ir a la página de Internet http://marcanet.impi.gob.mx/marcanet/controler/home, que es
el servicio de consulta externa sobre información de marcas del IMPI.
216
En esta página existen varias formas de búsqueda, pero como no tenemos ningún dato, se hace
una búsqueda por denominación. Se introduce el nombre que se quiere registrar y dar clic en
búsqueda. Realizada la búsqueda por el sistema, no nos arrojó ningún registro de marca como la
que nosotros queremos registrar.
217
Régimen de conformación de la empresa
Para la conformación de nuestra empresa decidimos constituirnos como una sociedad mercantil.
Existen diferentes tipos de sociedades mercantiles, con sus características específicas. De

acuerdo a ello y al analizar cada una de ellas, nosotros concluimos en conformarnos como una
Sociedad Anónima por las siguientes:
Que haya dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción por lo
menos.
Que el capital social no sea menor de cincuenta mil pesos y que esté íntegramente
suscrito.
Limitación de responsabilidad de los socios frente a terceros.
División del capital social en acciones.
Negociabilidad de las participaciones.
Estructura orgánica personal.
Existencia bajo una denominación pública.
4.25. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Hoy en día el tema de la calidad es impostergable, ya que esta Tendencia a la mejora continua da
seguridad y satisfacción tanto de quien produce como de quien consume el producto o el servicio.
En este proyecto hemos decidido establecer un modelo de gestión de calidad basado en la norma
ISO-9000:2008 debido a que es un estándar internacional en el cual se establece la organización
de una empresa y su iteración entre sus áreas tácticas y operativas y hemos considerado que
nuestra calidad se encuentra en una optima organización y manejo de la información debido a que
somos una empresa de servicios.
En el contexto de la norma se habla de temas muy importantes para nuestra operación como son:
 La responsabilidad de la dirección
 La gestión de los recursos
 La realización del producto que en nuestro caso lo adaptaremos a un servicio usando los
mismos principios
 Finalmente la medición y análisis para la mejora continua
Desarrollo de la propuesta para el desarrollo del Modelo de Gestión de Calidad basado en

la Norma ISO 9001-2008 para “Human Resources Quality”
Aplicando el modelo de mejora continua del sistema de gestión de calidad y diseñando el propio se
pueden cubrir las expectativas de “HR Quality” para poder brindar un servicio de calidad.
218
Los procesos, son generalmente multidisciplinarios, incluyen servicios administrativos y otras
formas de apoyo, así como aquellos concernientes con la evaluación, tales como:
a. Los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización de reclutamiento y

capacitación en el entorno socio-económico
b. La provisión de la capacidad de análisis de los que elaboran el perfil de puestos y
seleccionan a los candidatos
c. El mantenimiento del ambiente de trabajo
d. El desarrollo, revisión y actualización de planes y programas para las capacitaciones
e. La admisión y selección de colaboradores
f. El seguimiento y evaluación del proceso de capacitación - desarrollo del instructor y cliente
que inicia un procesos actualización de habilidades gerenciales
g. La evaluación final aplicada para otorgar al cliente un mejor desempeño de sus funciones,
un grado que será respaldado un certificado de competencias
h. La comunicación interna y externa
i. Medición de los procesos de Assessment center y capacitaciones
j. Responsabilidad de la dirección.
Aplicando el modelo de mejora continua del sistema de gestión de calidad y diseñando el propio se
puede cubrir las expectativas de “HR Quality” para poder brindar un servicio de calidad.
Cumpliendo con estos puntos podemos brincar fácilmente a cumplir con los requerimientos
establecidos por otros organismos del gobierno de México entre los que consideramos de suma
importancia poder lograr ser un O.C. “organismo certificador” por la institución CONOCER.
219
4.26. ESQUEMA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
La propuesta para el desarrollo del MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD de HR Quality, partirá del Modelo Conceptual del SGC ISO 9000:2008,
el cual está estructurado de la siguiente Manera:
Mejora continua del sistema de

Gestión de calidad
Responsabilidad de
la dirección
ENTRADA CLIENTE
PROVEEDORES Planeación del
REQUERIMIENTOS
Gestión de los
Servicio
REQUERIMIENTOS recursos
Medición, Análisis SEGUIMIENTO

y mejora
CUMPLIMIENTO
SALIDA
Servicio SATISFACCIÓN
Figura 4. 23 Esquema del Modelo de Gestión de Calidad

220
220
El departamento encargado de llevar la gestión de la calidad es el de sistemas de información, debido a la naturaleza del flujo de información y
concentración de la misma. Como se marca en la figura 14 del mapeo del subproceso de apoyo de sistema de información.
Para el manejo de la información nuestro sistema se basara en 3 programas en los cuales en la siguiente figura se enmarca sus ventajas y
funciones por las cuales hemos decidido implementarlos
E-Groupware E-Learning
Aspel
(SAE, COI, NOI) (wiziq)
• Administrador de
proyectos de • Aprendizaje asistido por
• Genera las cotizaciones
capacitación y/o TIC
• Controla la Facturación Accessment Center • Uso especifico para los
• Administra las compras • Planeación de tiempos y clientes y operadores
• Supervisa los inventarios recursos • Uso de multimedia
• Genera reportes generales • Administrador de • Evaluaciones y
de contabilidad y documentos exámenes
administración • Calendarización de • Reportes
• Maneja la nomina eventos y monitoreo de
desarrollo y avance
• Comunicación por mail
Figura 4. 24 Programas para manejo de la información
Nota:
Se realizo una prueba de funcionamiento e instalación para verificar que los sistemas cumplan con los requisitos de los
procesos de nuestra organización. Los pasos de instalación y de operación de los sistemas los pueden consultar en la
sección de anexos del presente documento.
221
221
En el siguiente diagrama esta el proceso de implementación de las TIC en nuestra empresa.
Figura 4. 25 Proceso de implementación de las T.I.C.

222
222
Matriz de uso Sistemas de Información
En la siguiente matriz identificamos el software que utilizará cada área y puesto de la empresa.
ASPEL
GROUPWARE
CREATIVE
SUITE 4
ADOBE
WIZIQ
ÁREAS DE LA EMPRESA
E
COI NOI SAE
Administración General   
   
Finanzas y
Jefe de Finanzas y Compras

Compras
Logística  
Técnico 
Jefe de RH    
Mercadotecnia Recursos
Humanos
Analista 
Asistente *
Jefe de MKT y Ventas   
y Ventas
Representante *   
Auxiliar Ventas  * 
Auxiliar Publicidad   
 
Assessment Center
Jefe de Entrenamiento y AC
Entrenamiento y
Especialista en AC  
Observador * 
Especialista en Habilidades Gerenciales  
Instructores * *
223
223
** ** ** ** ** **
SI y Gestión de
Calidad Jefe de SI y GC
Supervisor en GC * * * * * *
Técnico en manto. * * * * * *
Figura 4. 26Matriz de uso de Sistemas de Información

* Con actividad limitada
** Responsable de actividades y/o funcionamiento
Subproceso programa de gestión de calidad

En el siguiente diagrama se muestra como el departamento de sistemas de información llevara a cabo la administración del programa de gestión
de calidad
Figura 4. 27 Subproceso programa de gestión de calidad

224
224
Requisitos del Modelo de gestión de calidad
La forma de operar el modelo de gestión de calidad se desarrollara de la siguiente manera:
1. Requisitos generales y de documentación
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la

calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional.
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
Inciso Requisito Cumplimiento
4.2.1 Declaraciones documentadas de En esta tesis se han plasmado los lineamientos

una política de la calidad y de para poder definir los objetivos y la política de
objetivos de la calidad calidad
4.2.2 Un manual de la calidad Gran parte del contenido de esta tesis formara el
manual de calidad solo hace falta definir un formato
y estructura.
4.2.3 Control de los documentos Como hemos mencionado en el desarrollo de este
capítulo el control de los documentos lo llevara el
área de Informática debido a la naturaleza de las
comunicaciones y manejo de información.
4.2.4 Control de los registros Al igual que el control de los documentos el control
de los registros serán responsabilidad del
departamento de sistemas de información
Tabla 4. 56 Requisitos generales y de documentación – Gestión de Calidad
225
2. Responsabilidad de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e

implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continúa de su
eficacia, proponemos las siguientes:
Inciso Requisitos Cumplimiento
5.2 Enfoque al cliente La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente
se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la
satisfacción del cliente por lo que hemos determinado un sistema
de evaluación de resultados de nuestro desempeño eficiencia y
efectividad basado en un sistema de indicadores
5.3 Política de calidad Se deben establecer políticas de calidad adecuadas al propósito
de HR Quality, proporcionando un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de la calidad y debe ser
comunicada y entendida y verificar que así sea en toda la
organización
5.4 Planificación de Para cumplir con este requerimiento hemos diseñado un perfil de
objetivos de calidad puestos por competencias para cada área de trabajo acorde a
y del sistema de sus actividades. De igual forma, el departamento de sistemas de
gestión información supervisara implementando un sistema de evaluación
continua del desempeño de los miembros de la organización
5.5 Responsabilidad, En HR Quality nos hemos asegurado que estén bien definidas las
autoridad y responsabilidades y tareas que cada miembro de la organización
comunicación tiene, gracias al análisis de puesto basado en competencias
Generales y Especificas. El representante de la gestión de la
calidad se ha designado al jefe del departamento de información.
El cual ejecutara el sub proceso de gestión de calidad definido en
esta tesina.
5.6 Revisión por la Se deben planificar revisiones a este modelo por la dirección
dirección realizando auditorías internas y dando seguimiento a los
resultados obtenidos por los indicadores ya sea interno o externo.
Con la finalidad de medir el desempeño con los clientes
Tabla 4. 57 Responsabilidad de la Dirección – Gestión de Calidad
226
3. Gestión de los recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y

mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Recurso Requisito Cumplimiento
El personal que realice trabajos que Se estableció el perfil de puesto basado en

afecten a la conformidad con los un modelo de competencias básicas y
RECURSOS
HUMANOS
requisitos del producto debe ser especificas.

competente con base en la educación, Se estableció un modelo de indicadores
formación, habilidades y experiencia para medir y gestionar el desempeño del
apropiadas. personal de HR Quality
La organización debe determinar, Uno de los principales recursos dentro de

proporcionar y mantener la infraestructura la organización es la información por lo que
necesaria para lograr la conformidad con el departamento de informática desarrollará
los requisitos del producto. La un programa de mantenimiento al equipo
INFRAESTRUCTURA
infraestructura incluye, cuando sea de cómputo y a la red de cómputo con la

aplicable: finalidad de garantizar que la información
Edificios, espacio de trabajo, servicios siempre esté disponible.
asociados, equipo para los procesos Con respecto a la infraestructura y al
(tanto hardware como software), servicios espacio de trabajo se debe desarrollar un
de apoyo (tales como transporte, programa de sustitución de mobiliario y
comunicación o sistemas de información). equipo deteriorado coordinado con el
departamento de finanzas y compras para
poder planificar los recursos económicos
La organización debe determinar y Se debe implementar un programa de
gestionar el ambiente de trabajo medición de condiciones de área de trabajo
AMBIENTE DE TRABAJO
necesario para lograr la conformidad con el cual se ejecutara en forma mensual

los requisitos del producto. dando un reporte a la alta dirección para
El ambiente de trabajo está relacionado tomar medidas preventivas y correctivas
con aquellas condiciones bajo las cuales donde se evaluaran los niveles de ruido
se realiza el trabajo, incluyendo factores iluminación y temperatura y condiciones
físicos, ambientales y de otro tipo (tales climáticas, para garantizar el opimo
como el ruido, la temperatura, la desempeño del personal y del equipo
humedad, la iluminación o las condiciones electrónico
climáticas).
Tabla 4. 58 Gestión de los recursos – Gestión de Calidad
227
4. Realización del servicio
En esta tesis hemos definido los procesos y procesos de apoyo

necesarios para la realización y ejecución del servicio, para los
PLANIFICACIÓN DE
que se han investigado y determinado la cadena de suministros,
7.1 LA REALIZACIÓN En cada proceso se definieron las tareas a realizar identificando
DEL PRODUCTO a través de los procesos la cadena de valor
Se establecieron las especificaciones de cada servicio, también
se ha realizado un análisis de los diversos proveedores
Debido a la naturaleza de los servicios proporcionados por HR
Quality el cliente es el que estipula las condiciones y
PROCESOS requerimientos del servicio que le vamos a brindar por lo que
7.2 RELACIONADOS tendremos que diseñar una serie de formatos para poder
establecer las especificaciones puntualmente y un método de
CON EL CLIENTE comunicación continúa con el cliente. Finalmente nuestros
indicadores nos ayudaran a ver la conformidad de lo pedido
contra lo entregado
Unas ves teniendo las especificaciones requeridas por los
clientes podemos empezar a planear para lo que se requiere
DISEÑO Y una comunicación muy estrecha entre los departamentos
7.3
DESARROLLO internos de la empresa para poder hacer uso de los recursos
disponibles y si no se cuenta con ellos poderlos solicitar en
tiempo y forma
HR Quality evaluó y selecciono a sus proveedores en función de
ser capacidad para suministrar productos y servicios, de
acuerdo con los requisitos de nuestra organización, se
7.4 COMPRAS establecieron los criterios para la selección, evaluación.
En el modelo de indicadores se establecieron métodos para
evaluar a los proveedores asegurándonos de que el producto
cumple con los requisitos de compra especificados.
Se estableció la ficha técnica de cada servicio así como un
PRODUCCIÓN Y
catalogo con especificaciones de cada servicio proporcionado
7.5 PRESTACIÓN DEL
por HR Quality, mismos que serán medidos con el modelo de
SERVICIO
indicadores.
La medición se realizara mediante uso de sistemas informáticos
CONTROL DE LOS
y medios digitales en los que se establecerán formularios,
EQUIPOS DE check-list, exámenes, entre otros mismos que serán
7.6
SEGUIMIENTO Y DE supervisados y administrados por el departamento de
MEDICIÓN información. Los indicadores estarán disponibles en línea para
ser respondidos o requisitados por el área competente.
Tabla 4. 59 Realización del servicios - Gestión de Calidad
228
5. Medición análisis y mejora
8.2 SEGUIMIENTO Y La satisfacción del cliente será medida con los indicadores
MEDICIÓN establecidos y disponibles para ser llenados en cualquier
momento por el cliente los resultados serán evaluados por el
departamento de información dando reportes a la alta dirección.
Se establecerán y planearan programas de auditora interna para
evaluar si los servicios suministrados son acorde a lo planeado y
si los indicadores cumplen con los parámetros de control.
8.3 CONTROL DEL Se deben implementar un modelo de seguimiento exclusivo los
PRODUCTO NO clientes inconformes con el servicio y lograr una conciliación y
CONFORME determinar así la causa de la inconformidad.
Una vez detectado el problema tomar acciones correctivas y
comunicar a la organización la causa de tal inconformidad.
8.4 ANÁLISIS DE Todos los indicadores generan reportes mismos que serán
DATOS administrados por el departamento de informática donde se dará
una conclusión a la información recabada que será entregada al
departamento de alta dirección
8.5 MEJORA Todos los indicadores deben ser actualizados constantemente y
bajo las políticas de calidad establecidas por la dirección, cada
auditoria debe concluir en una mejora en el área inspeccionada
tomando acciones preventivas o correctivas para evitar las
inconformidades guiándose de las que pudiesen existir
Tabla 4. 60 Medición, análisis y mejora - Gestión de Calidad
Coordinando todos los puntos anteriores lograremos tener un servicio estándar que brinde siempre
la misma calidad de servicio en todos los eventos por lo que los clientes estarán satisfechos
229
CAPÍTULO V. PROPUESTA DEL MODELO DE INDICADORES
DE GESTIÓN
5.1. TIPOS DE INDICADORES
En el presente capitulo Proponemos un sistema inicial de indicadores para medir y evaluar el

desempeño en la Empresa y sus colaboradores.
El desarrollo del capítulo anterior permitió conocer la situación técnica de la empresa y el

comportamiento de cada una de las aéreas así como sus procesos y subprocesos y como
interactúan entre ellos, por lo que desarrollamos indicadores de análisis para medir el desempeño
organizacional y funcional para alcanzar resultados satisfactorios que nos permita lograr niveles de
eficiencia, eficacia y calidad óptimos
Los indicadores que utilizaremos nos permitirán:
 Medir cambios en una condición o situación a través del tiempo.
 Facilitaran mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
 Tener instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo y crecimiento.
 Tener instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores

resultados en nuestra empresa de capacitación.
 Detectar las áreas de oportunidad y desarrollo.
Indicador Descripción
Evaluar el grado de cumplimiento en los objetivos marcados por nuestra empresa y el

Eficacia
nivel de satisfacción en cuanto al desarrollo del servicio a nuestros clientes
Evaluara el aprovechamiento optimo de los recursos y servicios contratados para
Eficiencia lograr los objetivos considerando maximizar el aprovechamiento de los servicios
contratados por externos
Evaluara la calidad y los tiempos de entrega de nuestro servicio así como la
Calidad
satisfacción de nuestros clientes
Mostrara los efectos generados en el cambio de actitud y comportamiento de las
Impacto
personas que fueron capacitadas bajo nuestros servicios
Tabla 5. 1 Descripción de Indicadores
230
5.2. ANÁLISIS DE INDICADORES
Indicador de Eficacia
Nombre Que mide Objetivo Resultado Esperado Formula Unidades
Aceptable
Presupuesto de
El tiempo de respuesta
Evitar la deserción de Si
servicio
al cliente entregándole Tiempo

los clientes en la supervisar vendedor Te = Tiempo de cada elemento
un presupuesto HRS
solicitud de servicios Si Revaluar asignado
confiable
vendedor TTc = Tiempo total del ciclo (4 hrs)
Aceptable
El tiempo de respuesta
Tener las cotizaciones Si
Cotización de
proveedores
del proveedor al
disponibles para poder considerar cambiar Tiempo
solicitarle cotizaciones Te = Tiempo de cada elemento
elaborar presupuestos proveedor HRS
de productos y/o asignado
a nuestros clientes Si cambiar
servicios TTc = Tiempo total del ciclo (4 hrs)
proveedor
Tabla 5. 2 Indicador de Eficacia
231
231
Indicador de Eficiencia
Si Aceptable
Metas alcanzadas
Las metas alcanzadas Si % De nivel de

Que se cumplan las metas
por el departamento de Revaluar estrategia Cumplimiento
planeadas por el
mercadotecnia y Si cambiar Co = clientes obtenidos de metas
departamento
ventas estrategia o redefinir Cm = clientes Meta planeadas
metas mas reales
Si Aceptable
Cumplimiento del
El nivel del servicio y

Si
proveedor.
cumplimiento en Evaluar a los proveedores

considerar cambiar de % De
tiempos de entrega y siempre trabajar con los Ro = Reactivos obtenidos
proveedor Calificación
acorde a lo solicitado a mejores TR = Total de reactivos del
Si cambiar
los proveedores. Check-List
proveedor
Lograr la conformidad del
El nivel de satisfacción cliente evaluándonos para Si Aceptable
Cumplimiento al
de nuestros clientes en tomar medidas preventivas Si

cliente.
% De
el desarrollo y y correctivas en el reevaluar proceso Ro = Reactivos obtenidos
Calificación
organización de un desarrollo de nuestra Si cambiar TR = Total de reactivos de la
servicio. logística y así retenerlo proceso evaluación del cliente
para futuras contrataciones

Tabla 5. 3 Indicador de Eficiencia
232
232
Indicador de Calidad
Si Aceptable
La calidad de los
Evaluar la calidad del Si
didácticos
Materiales
materiales didácticos
contenido y fabricación considerar cambiar de % De
utilizados y Ro = Reactivos obtenidos
de los materiales proveedor Calificación
entregados a los TR = Total de reactivos del la
didácticos Si cambiar
participantes evaluación del cliente y participante
proveedor
El nivel de aceptación Tener instructores que Si Aceptable
El Instructor
y empatía en el grupo dominen el tema y Si

% De
así como los tengan buen nivel de supervisar al instructor Ro = Reactivos obtenidos
Calificación
conocimientos y empatía con os Si cambiar de TR = Total de reactivos del la
domino del tema participantes instructor evaluación del participante
Tabla 5. 4 Indicador de Calidad

233
233
Indicador de Impacto

personal del participante
El nivel de Si Aceptable
Desarrollo profesional o
aprovechamiento Tener el mejor Si Revisar

de un curso
obtenido por los aprovechamiento programa de actividades y

% De
participantes de un curso por los asistentes desarrollo del curso Ro = Reactivos obtenidos
Calificación
de capacitación y como en los cursos de Si cambiar TR = Total de reactivos del
beneficia su desarrollo capacitación programas, dinámicas o examen al participante
profesional actividades
Tabla 5. 5 Indicador de Impacto

234
234
CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE
LA PROPUESTA DE PROYECTO DE
EMPRENDIMIENTO
6.1. OBJETIVO
 Determinar cuál es el monto de los recursos necesarios para la realización del proyecto
 Cuál será el costo total de la operación de la empresa, que abarque las funciones de
producción, administración y ventas
 Determinar el punto de equilibrio de la empresa
 Determinar la serie de indicadores que servirán como base para la parte de evaluación
económica.
6.2. PRONÓSTICOS DE VENTAS Y DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE VENTA
Determinación del Precio de Venta para Assessment Center
De acuerdo a los precios ofrecidos por nuestros principales competidores tenemos un precio
promedio por aplicación de Assessment Center de 1 a 6 competencias por persona de:
$8,070.00
Mismo precio que utilizamos para determinar la Demanda Potencial y el Consumo Aparente
CONSUMO APARENTE DE ASSESSMENT CENTER

Demanda Demanda
Tipos de escenarios anual mensual
Escenario optimista 142 12
Escenario pesimista 43 4
Escenario estandar 90 7
Tabla 6. 1 Consumo aparente de Assessment Center
Siguiendo las proyecciones decidimos ofrecer la siguiente estrategia de precios:
 Grupo de 5 candidatos con hasta 6 competencias a evaluar: 25,000

 Grupo de 5 candidatos con 7 a 12 competencias a evaluar: 26,000
 Grupo de 10 candidatos con hasta 6 competencias a evaluar: 50,000
235
Precio por número de competencias a evaluar individualmente:
 De 1 a 6 competencias: $5,500.00 (más IVA) por persona

 De 6 a 10 competencias: $7,000.00 (Siete mil pesos más IVA) por persona
 De 11 a 15 competencias: $8,000.00 (Ocho mil pesos más IVA) por persona
 De 16 a 20 competencias: $ 9,000 (Nueve mil pesos más IVA) por persona
Determinación del Precio de Venta para Entrenamiento en habilidades Gerenciales
De acuerdo a los precios de lista ofertados por nuestros competidores en el mercado y

considerando los costos administrativos y operativos que nos implicaría ofrecer un curso cerrado
para mínimo 15 personas hemos decidido ofrecer el siguiente precio de lista a nuestros clientes
dicho precio fue utilizado para determinar el consumo aparente en base a la demanda potencial.
$ 6,115.00
Consumo Aparente de Cursos

Demanda Anual Demanda Mensual
Proyección optimista 81 6.8
Proyección pesimista 55 4.6
Proyección promedio 69 5.8
Tabla 6. 2 Consumo aparente de Capacitación
De acuerdo a las proyecciones decidimos desarrollar una estrategia de ventas por volumen en
cursos con las empresas clave identificadas basado en los siguientes parámetros:
Todas estas empresas están ubicadas en el Distrito Federal, delegación Azcapotzalco, colonia
Industrial Vallejo con C.P. 2300.
236
Razón Teléfono y Rango de Ventas
No. Domicilio Giro Empleados
Social Fax (miles de pesos)
SIEMENS, S. PONIENTE (55)53282091 ELECTROTÉCNICA
1 2291 De 30,001 o más
A. DE C. V. 116 No. 590 50783830 Y ELECTRÓNICA
(55)5331287 FABRICACIÓN DE
UNIFOODS, PONIENTE
2 /53331288 PRODUCTOS 1500 De 30,001 o más
S.A. DE C.V. 122 No. 459
53331290 ALIMENTICIOS
FABRICACIÓN Y
GRUPO
PONIENTE (55)57297039 VENTA DE
3 PIPSAMEX, 1051 De 30,001 o más
140 No. 840 57297328 PAPELES
S.A. DE C.V.
BLANCOS
FABRICACIÓN DE
TARSA, S.A. PONIENTE (55)53336010 De 12,001 a
4 ROPA EN 500
DE C.V. 148 No. 934 53336028 30,000
GENERAL
CIA.
(55)53332943 FABRICACIÓN Y
SHERWIN PONIENTE
5 VENTA DE 548 De 30,001 o más
WILLIAMS, 140 No. 595
53331528 PINTURA
S.A. DE C.V.
Tabla 6. 3 Cartera de clientes
6.3. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUAL
PROYECCIÓN DE VENTAS DE CURSOS POR UNIDADES (vista por trimestre)
TIEMPO PROYECCIÓN PROYECCIÓN PROYECCIÓN

(trimestres) OPTIMISTA PESIMISTA PROMEDIO
Q1 15 10 12.5
Q2 26 18 22
Q3 25 17 21
Q4 15 10 12.5
Total 81 55 68
Tabla 6. 4 Proyección de Ventas de Cursos en unidades
237
Figura 6. 1 Proyección de Ventas de Cursos en unidades
PROYECCIÓN DE VENTAS DE CURSOS POR UNIDADES MONETARIAS

Q1 $ 91,725.00 $ 61,150.00 $ 76,437.50

Q2 $ 158,990.00 $ 110,070.00 $ 134,530.00
Q3 $ 152,875.00 $ 103,955.00 $ 128,415.00
Q4 $ 91,725.00 $ 61,150.00 $ 76,437.50
Total $ 495,315.00 $ 336,325.00 $ 415,820.00
Tabla 6. 5 Proyección de Ventas de cursos en Unidades Monetarias
Figura 6. 2 Proyección de Ventas de cursos en Unidades Monetarias
238
PROYECCIÓN DE VENTAS ASSESSMENT CENTER POR UNIDADES

Q1 8 6 7
Q2 17 12 14.5
Q3 15 11 13
Q4 8 6 7
Total 48 35 41.5
Tabla 6. 6 Proyección de Ventas de Assessment Center en unidades
PROYECCIÓN DE VENTAS EN UNIDADES

20
SERVICIO DE ASSESSMENT CENTER
Q2, 17
18 Q3, 15
16
14 Q2, 14.5
Q3, 13 PROYECCIÓN
12 OPTIMISTA
10 Q1, 8 Q2, 12 Q4, 8 PROYECCIÓN
8 Q3, 11 PESIMISTA
Q1, 7 Q4, 7 PROYECCIÓN
6 PROMEDIO
4 Q1, 6 Q4, 6
2
0
0 1 2 3 4
TRIMESTRES
Figura 6. 3 Proyección de Ventas de Assessment Center en unidades
PROYECCIÓN DE VENTAS ASSESSMENT CENTER POR UNIDADES MONETARIAS

Q1 $ 64,560.00 $ 48,420.00 $ 56,490.00
Q2 $ 137,190.00 $ 96,840.00 $ 117,015.00
Q3 $ 121,050.00 $ 88,770.00 $ 104,910.00
Q4 $ 64,560.00 $ 48,420.00 $ 56,490.00
Total $ 387,360.00 $ 282,450.00 $ 334,905.00
Tabla 6. 7 Proyección de Ventas de Assessment Center en Unidades Monetarias
239
PROYECCIÓN DE VENTAS EN UNIDADES MONETARIAS
SERVICIO DE ASSESSMENT CENTER $160,000.00
PROYECCIÓN
$140,000.00 OPTIMISTA
PROYECCIÓN
$120,000.00 $117,015.00
PESIMISTA
PROYECCIÓN
$104,910.00
$100,000.00 PROMEDIO
$80,000.00
$60,000.00 $56,490.00 $56,490.00
$40,000.00
$20,000.00
$-
0 1 2 3 4
TRIMESTRES
Figura 6. 4 Proyección de Ventas de Assessment Center en Unidades Monetarias
PROYECCIÓN DE VENTAS DE CURSOS Y ASSESSMENT CENTER POR UNIDADES

Q1 23 18 21
Q2 34 26 30
Q3 33 25 29
Q4 23 18 21
Total 113 87 100
Tabla 6. 8 Proyección de Ventas de Cursos y Assessment Center por unidades
Figura 6. 5 Proyección de Ventas de Cursos y Assessment Center por unidades
240
PROYECCIÓN DE VENTAS DE CURSOS Y ASSESSMENT CENTER POR UNIDADES
MONETARIAS

Q1 $ 156,285.00 $ 109,570.00 $ 132,927.50

Q2 $ 296,180.00 $ 206,910.00 $ 251,545.00
Q3 $ 273,925.00 $ 192,725.00 $ 233,325.00
Q4 $ 156,285.00 $ 109,570.00 $ 132,927.50
Total $ 882,675.00 $ 618,775.00 $ 750,725.00
Tabla 6. 9 Proyección de Ventas de Cursos y Assessment Center en Unidades Monetarias
Figura 6. 6 Proyección de Ventas de Cursos y Assessment Center en Unidades Monetarias
241
PROYECCIÓN TOTAL DE SERVICIOS EN UNIDADES
TIEMPO PROYECCIÓN OPTIMISTA PROYECCIÓN OPTIMISTA DE PROYECCIÓN PESIMISTA PROYECCIÓN PESIMISTA DE

(trimestres) DE CURSOS ASSESSMENT CENTER DE CURSOS ASSESSMENT CENTER
Q1 15 8 10 6
Q2 26 17 18 12
Q3 25 15 17 11
Q4 15 8 10 6
Total 81 48 55 35
Tabla 6. 10 Proyección Total de Servicios en Unidades
Figura 6. 7 Proyección Total de Servicios en Unidades

242
242
PROYECCIÓN TOTAL DE SERVICIOS EN UNIDADES MONETARIAS
PROYECCIÓN OPTIMISTA PROYECCIÓN PESIMISTA

TIEMPO PROYECCIÓN OPTIMISTA PROYECCIÓN PESIMISTA
DE ASSESSMENT DE ASSESSMENT
(trimestres) DE CURSOS DE CURSOS
CENTER CENTER
Q1 $ 91,725.00 $ 64,560.00 $ 61,150.00 $ 48,420.00
Q2 $ 158,990.00 $ 137,190.00 $ 110,070.00 $ 96,840.00
Q3 $ 152,875.00 $ 121,050.00 $ 103,955.00 $ 88,770.00
Q4 $ 91,725.00 $ 64,560.00 $ 61,150.00 $ 48,420.00
Total $ 495,315.00 $ 387,360.00 $ 336,325.00 $ 2820.00
Tabla 6. 11 Proyección Total de Servicios en unidades Monetarias
Figura 6. 8 Proyección Total de Servicios en unidades Monetarias

243
243
6.4. ESTRATEGIA DE VENTAS
Factores base de la estrategia de ventas de servicios HR Quality
Estrategia • Definición de la correcta estrategias de ventas.
• Incrementar las ventas optimizando el equipo de

Equipo
trabajo.
• Análisis, selección y formación en técnicas de

Técnica
ventas del equipo humano.
Objetivos • Definición de objetivos para el equipo de ventas.
• Definición de presupuestos de ventas y

Presupuesto
mercadotécnia.
• Fijación de un sistema de control para la fuerza de

Control
ventas orientado a la competencia de expertos.
Enfoque al cliente • Aumentar la satisfacción y fidelidad del cliente.
Ruta Comercialización • Diseño de la red, rutas y territorios de ventas.
• Determinación de sistemas de remuneración

Remuneración
adecuados.
Tabla 6.12 Factores base de la estrategia de ventas de servicios de HR Quality
244
Factores de éxito en la estrategia de Ventas de servicios HR-Quality
Factor tiempo
• Ofrecerlo al precio
• Ofrecer algo que que el cliente esté
nadie más pueda • Ofrecerlo cuando el dispuesto a pagar y
ofrecer cliente lo necesite que nosotros
podamos asumir
Factor exclusividad Factor precio
Figura 6.9 Factores de éxito en la estrategia de ventas de servicios de HR Quality
Factores específicos de éxito
Factor Impacto en el negocio
El vendedor (consultor) de HR Quality tiene que defender las ventajas

de contar con nuestros servicios sin olvidar moderar su participación
Participación en la en la negociación de tal manera que pueda escuchar atentamente al
negociación cliente e identificar necesidades inmediatas y que no se conocían.
Además de moderar el reparto de poderes entre el vendedor y el
comprador.
Poder de elección del Depende de si el cliente puede adquirir fácilmente productos y/o
cliente servicios equivalentes y, sobre todo, de los costes del cambio.
Investigar Información Consiste en la información que se dispone de los productos, el
específica de las mercado, la competencia, necesidades del cliente, y cualquier otro
necesidades del cliente aspecto relevante que se pueda utilizar en la negociación.
Poder influir en el sector y en los clientes. Hacer del conocimiento del
Influencia o impacto: cliente la importancia de las condiciones comerciales sobre la
rentabilidad de la empresa.
Tiempo para dedicar a la negociación, fijar los plazos y entregables,
Tiempo
así como cumplir puntualmente con lo prometido.
Consiste en el poder del cliente de comprar, de decir "SÍ" para esto
Decisión del cliente como vendedor de HR Quality tiene que saber convencer con el
dominio del tema y fungir como un consultor más que como un
vendedor.
245
No prometer más de lo que podemos dar, identificar las debilidades
Conciencia de la
que podamos tener frente a la requisición del cliente. Como una
capacidad de venta
mejora continua que nos permita en corto plazo dar el servicio.
Capacidad para poder adaptar el servicio a necesidades específicas o
Flexibilidad del servicio exclusivas de cada cliente así como las condiciones de costos y
modalidades de pago.
Tabla 6. 13 Factores específicos de éxito
Estrategia de ventas- Plan Operativo con Fuerza de Ventas
En nuestro caso la fuerza de ventas no se trata de un nivel operativo debido que en la gestión del
negocio los principales vendedores son parte medular del negocio como lo es el Administrador
General, el Jefe de Mercadotecnia y Ventas y para dar soporte a esta actividad el auxiliar de
ventas podrá una vez se cierre el negocio dar servicio postventa y seguimiento a clientes
6.5. MATRIZ DE EGRESOS
Este costo es considerando la aplicación a Costos Fijos Indirectos mensuales

5 candidatos, las variables que se Concepto Monto
incrementarían proporcionalmente al Renta $30,000.00
número de candidatos son el material Teléfono e internet $2,000.00
didáctico, el coffee break y si rebasa de 7 Luz $3,000.00
participantes también incrementaría el costo
M.P. e insumos básicos $4,490.00
del observador debido a que por cada 5
Sueldos sin costos de operación $121,598.00
candidatos debe haber al menos un
Gastos promocionales $480.00
observador y así proporcionalmente
Total $161,568.00
Tabla 6. 14 Costos Indirectos mensuales
Para determinar el costo por curso consideramos grupos de 15 personas para la aplicación de un
curso donde los factores que incrementan o disminuyen directamente proporcionalmente al número
de participantes son gastos como el material didáctico, coffee break y en el caso de exceder el
número de participantes recomendados que son 15 se considerará la opción de asignar un
instructor adicional de apoyo.
Costos de 1 Servicio de assessment Center Costos de Servicio de 1 curso de capacitación
Concepto Monto Concepto Monto
Costo administrativo $2,890.00 Costo administrativo $2,261.00
Costo operativo $2,343.00 Costo operativo $3,883.00
Total de costos de proceso $5,233.00 Total de costos de proceso $6,144.00
Tabla 6. 15 Costo de 1 servicio de Assessment Center Tabla 6. 16 Costos de 1 Servicio de capacitación
246
6.6. PLAN DE INVERSIÓN
Plan De Inversión
Rubro Valor Unitario Us. Costo Total
Requeridas Fijo Variable
Activo Fijo
Equipo De Cómputo
Computadora Lap Top $ 11,500.00 5 $ 57,500.00
Computadora De Escritorio $ 7,500.00 2 $ 15,000.00
Servidor De Información Y Admón. $ 15,000.00 1 $ 15,000.00
Impresora $ 2,800.00 2 $ 5,600.00
Equipo De Red De Datos $ 12,200.00 1 $ 12,200.00
Scanner $ 2,300.00 1 $ 2,300.00
Equipo De Oficina
Escritorio $ 1,200.00 2 $ 2,400.00
Silla $ 250.00 2 $ 500.00
Mesa $ 400.00 2 $ 800.00
Teléfonos Fijos $ 250.00 7 $ 1,750.00
Copiadora $ 15,000.00 1 $ 15,000.00
Fax $ 2,700.00 1 $ 2,700.00
Proyector $ 8,000.00 3 $ 24,000.00
Pizarrón $ 1,500.00 3 $ 4,500.00
Pantalla Para Retroproyección $ 1,800.00 3 $ 5,400.00
Cubículo (Escritorio, Silla $ 5,000.00 5 $ 25,000.00
Ejecutiva, Archivero, Otros
Total Activos Fijos $ 189,650.00
Gastos Pre-Operativos
Gastos De Constitución Legal $ 8,000.00
Licencia De Funcionamiento $ 705.00
Instalaciones De Equipos $ 6,700.00
Instalaciones En General $ 5,000.00
Total Gastos Pre-Operativos $ 20,405.00
Total Gastos Iniciales $ 210,055.00
Capital De Trabajo
M.P. E Insumos
Hoja Membretada (1000 Pz) $ 840.00 1 $ 840.00
Folder Membretado (200 Pz) $ 800.00 1 $ 800.00
Hojas De Papel Bond Blancas (5000 $ 500.00 1 $ 500.00
Hojas)
Carpeta Personalizada $ 50.00 20 $ 1,000.00
Pluma (100 Pz) $ 600.00 1 $ 600.00
Facturas (500 Pz) $ 750.00 1 $ 750.00
Total MP E Insumos $ 4,490.00
Gastos Promocionales
Tarjetas De Presentación (1000 Pz) $ 130.00 5 $ 650.00
Trípticos (1000 Pz) $ 1,850.00 1 $ 1,850.00
Página Web $ 2,500.00
Total Gastos Promocionales $ 2,500.00 $ 2,500.00
Mano De Obra
Sueldos $ 126,750.00
Total Capital De Trabajo $ 129,250.00 $ 6,990.00
Costos Indirectos
Renta De Oficina $30,000 1 $ 30,000.00
Renta De Teléfono $2,000 1 $ 2,000.00
Energía Eléctrica $3,000 1 $ 3,000.00
Total Costos Indirectos $ 35,000.00
Total $ 374,305.00 $ 6990.00
$ 381,295.00
Tabla 6. 17 Plan de Inversión
247
6.7. INVERSIÓN INICIAL EN ACTIVOS
La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o
intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa con excepción del capital de
trabajo, seria el dinero necesario para el mes cero en donde no hay producción pero si gastos
En la siguiente tabla se muestra el concentrado de la inversión inicial
Plan de inversión
Rubro Monto
Instalaciones $11,700.00
Equipo de computo y oficina $151,050.00
Mobiliario de oficina $38,600.00
Gastos pre operativos (trámites) $8,705.00
Total $210,055.00
Tabla 6. 18Inversión inicial en Activos
6.8. CAPITAL DE TRABAJO
Este capital es el que vamos a requerir para iniciar operaciones, es el dinero que se va utilizar para
comprar insumos básicos como lo es artículos de oficina, material didáctico e imagen corporativa y
así poder producir nuestros servicios.
Capital de trabajo
Rubro Monto
Costo operativo de A.C $2,343.00
Costo operativo de cursos $4,733.00
Artículos de oficina $3,490.00
Imagen corporativa $3,500.00
Publicidad $2,500.00
Total $16,566.00
Tabla 6. 19 Capital de Trabajo
248
6.9. CRONOGRAMA DE INVERSIÓN
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Elaboración De Estudio
Constitución De La Empresa
Elaboración De Pagina Web
Elaboración De Plan De Negocio
Búsqueda De Clientes
Potenciales
Trámite De Financiamiento
Contrato De Arrendamiento
Trámites Legales De Operación
Acondicionamiento Del Área
Compra De Mobiliario Oficina
Instalación De Mobiliario De
Oficina
Compra De Equipo De Cómputo
Instalación De Equipo De
Cómputo
Revisión De Instalaciones
Contratación De Personal
Inicio De Operaciones
Poner En Marcha Plan De
Ventas
Coordinación Observadores E
Instructores.
Negociación Con Proveedores
Ejecución de primeros servicios
Adquisición de software
Figura 6. 10 Cronograma de Inversión
249
6.10. DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES
La ley de impuestos sobre la renta “LISR”, establece cuales son los conceptos deducibles de
impuestos. Expresamente menciona que serán deducibles de impuestos los cargos de
depreciación y amortización en los porcentajes que establece la propia ley. A continuación se
mencionan los conceptos que en artículo 39 y 40 de la ley de ISR se manejan.
Concepto % Anual
Erogaciones realizadas en periodos pre operativas. 10%
Mobiliario y equipo de oficina. 10%

Computadoras personales de escritorio y portátiles;
servidores; impresoras, lectores ópticos,
graficadores, lectores de código de barras, 30%
digitalizadores, unidades de almacenamiento externo
y concentradores de redes de cómputo.
Tabla 6. 20 Conceptos de Depreciación y Amortización
La inversión en instalaciones se calculó de $11,700.00 con tasa de depreciación del 10% y

automáticamente daría una vida útil de 10 años, por lo que la depreciación para 1 año queda como
se ve en la siguiente tabla
AMORTIZACIÓN DE INSTALACIONES
Mes Valor en libros Depreciación mensual Depreciación acumulada
0 $ 11,700.00
1 $ 11,602.50 $ 97.50 $ 97.50
2 $ 11,505.00 $ 97.50 $ 195.00
3 $ 11,407.50 $ 97.50 $ 292.50
4 $ 11,310.00 $ 97.50 $ 390.00
5 $ 11,212.50 $ 97.50 $ 487.50
6 $ 11,115.00 $ 97.50 $ 585.00
7 $ 11,017.50 $ 97.50 $ 682.50
8 $ 10,920.00 $ 97.50 $ 780.00
9 $ 10,822.50 $ 97.50 $ 877.50
10 $ 10,725.00 $ 97.50 $ 975.00
11 $ 10,627.50 $ 97.50 $ 1,072.50
12 $ 10,530.00 $ 97.50 $ 1,170.00
Tabla 6. 21 Amortización de Instalaciones
250
La inversión en mobiliario y equipo de oficina se calculó en $38,600.00 a una tasa de 10% y
automáticamente daría una vida útil de 10 años por lo que la depreciación para 1 año queda como
MOBILIARIO DE OFICINA
Mes Valor en Depreciación Depreciación
libros mensual acumulada
0 $ 38,600.00
1 $ 38,278.33 $ 321.67 $ 321.67
2 $ 37,956.67 $ 321.67 $ 643.33
3 $ 37,635.00 $ 321.67 $ 965.00
4 $ 37,313.33 $ 321.67 $ 1,286.67
5 $ 36,991.67 $ 321.67 $ 1,608.33
6 $ 36,670.00 $ 321.67 $ 1,930.00
7 $ 36,348.33 $ 321.67 $ 2,251.67
8 $ 36,026.67 $ 321.67 $ 2,573.33
9 $ 35,705.00 $ 321.67 $ 2,895.00
10 $ 35,383.33 $ 321.67 $ 3,216.67
11 $ 35,061.67 $ 321.67 $ 3,538.33
12 $ 34,740.00 $ 321.67 $ 3,860.00
Tabla 6. 22 Depreciación de Mobiliario de Oficina
La inversión en equipo de cómputo se calculó en $151,050.00 a una tasa del 30% y

automáticamente daría una vida útil de 3.3 años por lo que la depreciación para 1 año queda como
EQUIPO DE COMPUTO
Mes Valor en libros Depreciación mensual Depreciación acumulada
0 $ 151,050.00
1 $ 147,273.75 $ 3,776.25 $ 3,776.25
2 $ 143,497.50 $ 3,776.25 $ 7,552.50
3 $ 139,721.25 $ 3,776.25 $ 11,328.75
4 $ 135,945.00 $ 3,776.25 $ 15,105.00
5 $ 132,168.75 $ 3,776.25 $ 18,881.25
6 $ 128,392.50 $ 3,776.25 $ 22,657.50
7 $ 124,616.25 $ 3,776.25 $ 26,433.75
8 $ 120,840.00 $ 3,776.25 $ 30,210.00
9 $ 117,063.75 $ 3,776.25 $ 33,986.25
10 $ 113,287.50 $ 3,776.25 $ 37,762.50
11 $ 109,511.25 $ 3,776.25 $ 41,538.75
12 $ 105,735.00 $ 3,776.25 $ 45,315.00
Tabla 6. 23 Depreciación de Equipo de Computo
251
6.11. FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Debido a que no contamos con el capital suficiente para dar comienzo a las operaciones de la
empresa, decidimos pedir un crédito a alguna Institución Bancaria. La siguiente tabla muestra las
Instituciones Financieras y las características de los créditos que ofrecen, los cuales son los que
más se apegan a nuestras necesidades.
Intermediario
Tasa Monto Plazo Comisión
Financiero
Hasta 36
Mifel Variable: TIIE+8 Hasta $3,400,000 1%
meses
Hasta Hasta 36
Interacciones Variable: TIIE+6 1 - 2%
$12,500,000 meses
Hasta 36 sin
HSBC Fija: 27 - 28% Hasta $2,000,000
meses comisión
Hasta 36
Afirme Variable: TIIE+8 Hasta $1,000,000 2%
meses
Desde $145,000 a Hasta 24 sin
Bansi Variable: TIIE+7
$700,000 meses comisión
Hasta 10
Inbursa Fija: 16.50 Mínimo $500,000 2%
años
Variable: Desde $500,000 a
Autofin 3 - 5 años 1%
TIIE+8.5 $5,000,000
Variable: Desde $500,000 a Hasta 24
Multiva 2%
TIIE+7.5 $8,000,000 meses
Tabla 6. 24 Fuentes de Financiamiento
Analizando las características de los créditos como la tasa y el plazo de pago, nosotros concluimos
que las Instituciones Financieras más convenientes para solicitarles un crédito, debido, a que
tienen una tasa más baja en comparación con las otras intermediarias, son las siguientes:
Intermediario Tasa Monto Plazo Comisión

Financiero
Interacciones Variable: TIIE+6 Hasta Hasta 36 1 - 2%

$12,500,000 meses
Bansi Variable: TIIE+7 Desde $145,000 Hasta 24 sin
a $700,000 meses comisión
Multiva Variable: TIIE+7.5 Desde $500,000 Hasta 24 2%
a $8,000,000 meses
Tabla 6. 25 Instituciones Financieras más convenientes para solicitarles un crédito
* El valor de la variable TIIE es de 4.915%
252
Haciendo una simulación del monto total a pagar con las 3 opciones de crédito encontramos lo
siguiente:
Interacciones Bansi Multiva

Monto $ 600,000.00 $600,000.00 $600,000.00
Comisión Sobre Apertura 2% 0% 2%
Monto Con Comisión $612,000.00 $600,000.00 $612,000.00
Plazo (Meses) 24 24 24
Tasa Anual (%)* 10.9150% 11.9150% 12.4150%
Interés Cap. Mensual 11.4779% 12.5877% 13.1464%
Pago Mensual $75,833.96 $80,185.46 $84,832.96
Tabla 6. 26 Simulación del monto total a pagar
*Se consideró una tasa fija, a pesar de que la TIIE que cambia mensualmente, debido a que no se cuenta con la
información de los siguientes meses.
Si partimos de la tasa de interés que cada banco cobra concluimos que la mejor opción es el banco
“Interacciones” a pesar de que cobra una comisión por apertura de crédito en el cálculo de la
mensualidad se puede apreciar que aun así esta es menor a las otras dos opciones
Para elegir mejor un banco para el financiamiento, tendremos que considerar otras características
como lo son:
Tiempo de respuesta.
Documentación que solicita.
Servicio
Seriedad
253
6.12. ESTADO DE RESULTADOS (PRO-FORMA)
En la siguiente matriz se muestra el estado de resultados proyectado a varios meses, se puede ver
como resultado el flujo de caja, también se visualizan todos los costos de producción y
administración así como los costos indirectos en general. El estudio se realizo en el escenario
pesimista que se realizo en las proyecciones de ventas en un tema anterior, las ventas mensuales
calculadas son trimestrales por lo que hemos decidido repartir dichas ventas de forma equitativa
entre los 3 meses para poder visualizar las condiciones bajo el escenario más adverso.
meses
Concepto
0 1 2 3 4 5 6
Personas (Máximo 5) 0 5 5 5 5 5 5
Número De Servicios Realizados 0 1 2 3 3 3 3
Precio Unitario De Venta $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00
Ingresos Por AC $0.00 $40,350.00 $80,700.00 $121,050.00 $121,050.00 $121,050.00 $121,050.00
Personas Por Curso (Máximo 15) 0 15 15 15 15 15 15
No. De Cursos (15 Personas) 0 1 2 2 4 6 8
Precio Por Curso $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00
Ingresos Por Cursos $0.00 $91,725.00 $183,450.00 $183,450.00 $366,900.00 $550,350.00 $733,800.00
Ingresos Totales $0.00 $132,075.00 $264,150.00 $304,500.00 $487,950.00 $671,400.00 $854,850.00
Costo Administrativo AC $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00
Costo Operativo AC (Max 5) $0.00 $2,343.00 $4,686.00 $7,029.00 $7,029.00 $7,029.00 $7,029.00
Costo Total De Prod De AC $2,890.00 $5,233.00 $7,576.00 $9,919.00 $9,919.00 $9,919.00 $9,919.00
Costo Administrativo Curso $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00
Costo Operativo Curso (15 $0.00 $3,883.00 $7,766.00 $7,766.00 $15,532.00 $23,298.00 $31,064.00
Personas)
Costo Total De Prod Cursos $2,261.00 $6,144.00 $10,027.00 $10,027.00 $17,793.00 $25,559.00 $33,325.00
Costo Total De Producción $5,151.00 $11,377.00 $17,603.00 $19,946.00 $27,712.00 $35,478.00 $43,244.00
Costos Fijos Indirectos $35,000.00 $30,002.00 $29,169.00 $29,169.00 $27,503.00 $25,837.00 $24,171.00
MP E Insumos Básicos $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00
Sueldos Y Salarios $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00
Gastos Promocionales (20 $480.00 $480.00 $480.00 $480.00 $480.00 $480.00 $480.00
Personas)
Costos Financieros 68867.67134 68238.75516 67537.65233 66756.07729 65884.79351 64913.50425 63830.73093
Egresos Totales $235,586.67 $236,185.76 $240,877.65 $242,439.08 $247,667.79 $252,796.50 $257,813.73
Depreciación $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41
Utilidad O Perdida Antes De -$239,782.08 -$108,306.17 $19,076.94 $57,865.51 $236,086.80 $414,408.09 $592,840.86
Impuestos
Impuestos ISR Y NOMINA $0.00 $0.00 $6,959.27 $21,109.34 $86,124.46 $151,176.07 $216,268.35
Utilidad Después De Impuestos -$239,782.08 -$108,306.17 $12,117.67 $36,756.17 $149,962.33 $263,232.02 $376,572.51
Depreciación $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41
Pago A Capital 5479.344658 6108.260836 6809.363669 7590.938701 8462.222487 9433.511749 10516.28506
Flujo Neto de Efectivo -$241,066.02 -$110,219.02 $9,503.72 $33,360.64 $145,695.52 $257,993.91 $370,251.64
FNE Acumulado -$241,066.02 -$351,285.03 -$341,781.31 -$308,420.67 -$162,725.15 $95,268.77 $465,520.40
254
meses
Concepto
7 8 9 10 11 12
Personas (Máximo 5) 5 5 5 5 5 5
Número De Servicios Realizados 2 3 3 3 2 1
Precio Unitario De Venta $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00 $8,070.00
Ingresos Por AC $80,700.00 $121,050.00 $121,050.00 $121,050.00 $80,700.00 $40,350.00
Personas Por Curso (Máximo 15) 15 15 15 15 15 15
No. De Cursos (15 Personas) 4 6 7 5 2 1
Precio Por Curso $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00 $6,115.00
Ingresos Por Cursos $366,900.00 $550,350.00 $642,075.00 $458,625.00 $183,450.00 $91,725.00
Ingresos Totales $447,600.00 $671,400.00 $763,125.00 $579,675.00 $264,150.00 $132,075.00
Costo Administrativo AC $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00 $2,890.00
Costo Operativo AC (Max 5) $4,686.00 $7,029.00 $7,029.00 $7,029.00 $4,686.00 $2,343.00
Costo Total De Prod De AC $7,576.00 $9,919.00 $9,919.00 $9,919.00 $7,576.00 $5,233.00
Costo Administrativo Curso $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00 $2,261.00
Costo Operativo Curso (15 Personas) $15,532.00 $23,298.00 $27,181.00 $19,415.00 $7,766.00 $3,883.00
Costo Total De Prod Cursos $17,793.00 $25,559.00 $29,442.00 $21,676.00 $10,027.00 $6,144.00
Costo Total De Producción $25,369.00 $35,478.00 $39,361.00 $31,595.00 $17,603.00 $11,377.00
Costos Fijos Indirectos $27,503.00 $25,837.00 $25,004.00 $26,670.00 $29,169.00 $30,002.00
MP E Insumos Básicos $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00 $4,490.00
Sueldos Y Salarios $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00 $121,598.00
Gastos Promocionales De 20 $480.00 $480.00 $480.00 $480.00 $480.00 $480.00

Personas
Costos Financieros 62623.6775 61278.07913 59778.03371 58105.8139 56241.65762 54163.53451
Egresos Totales $242,063.68 $249,161.08 $250,711.03 $242,938.81 $229,581.66 $222,110.53
Depreciación $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41
Utilidad O Perdida Antes De $201,340.91 $418,043.51 $508,218.56 $332,540.78 $30,372.93 -$94,230.94

Impuestos
Impuestos ISR Y NOMINA $73,449.16 $152,502.27 $185,398.13 $121,310.88 $11,080.05 $0.00
Utilidad Después De Impuestos $127,891.75 $265,541.24 $322,820.43 $211,229.90 $19,292.89 -$94,230.94
Depreciación $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41 $4,195.41
Pago A Capital 11723.3385 13068.93687 14568.98228 16241.20209 18105.35837 20183.48149
Fne $120,363.82 $256,667.71 $312,446.85 $199,184.11 $5,382.94 -$110,219.02
FNE Acumulado $585,884.22 $842,551.93 $1,154,998.79 $1,354,182.90 $1,359,565.84 $1,249,346.82
Tabla 6. 27 Estado de Resultados (pro-forma)
255
6.13. PUNTO DE EQUILIBRIO
El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos
fijos y los costos variables y los beneficios.
Es el nivel de producción en el que los beneficios por ventas son exactamente iguales a la suma de
los costos fijos y los variables.
Nosotros calcularemos el punto de equilibrio en Punto de equilibrio de AC

base al número de servicios y el número de Concepto $ Monto
personas por cada uno que necesitamos atender Precio x persona $8,070.00
para poder cubrir los costos totales de la empresa.
CF
C.F. Indirectos mes $161,568.00
Suponiendo que los ingresos son generados
C. Admón. proceso AC $2,890.00
exclusivamente por el servicio Assessment Center,
C. Admón. proceso Curso $2,261.00
contando los costos de administración de cursos y
de Assessment Center como fijos debido a que se Pago del Financiamiento $74,347.02
vendan o no se vendan los servicios se tienen que Total C.F. $241,066.02
cubrir, obtenemos lo siguiente CV

Costo operativo 1 servicio $2,343.00
PE en personas 32 para 5 personas
PE en servicios 6.4 ≈ 7 Costo Operativo por $468.6
persona
PE en Facturación $258,240.00
Tabla 6. 28 Punto de equilibro AC
Otro escenario es que los cursos sean los que Punto de equilibrio de Cursos
aporten los ingresos completamente, de igual forma Concepto $ Monto
los costos de administración de Assessment Center Precio x persona $6,115.00
deben cubrirse debido a que halla o no halla ventas
CF
son costos fijos. Obtenemos lo siguiente C.F. Indirectos mes $161,568.00
C. Admón. proceso AC $2,890.00
PE en Personas 42
C. Admón. proceso Curso $2,261.00
PE en Cursos 2.8 ≈ 3
Pago del Financiamiento $74,347.02
PE en Facturación $256,830.00
Total C.F. $241,066.02
CV
Costo operativo 1 curso $3,833.00
para 15 personas
Costo Operativo por $255.53
persona
Tabla 6. 29 Punto de equilibrio capacitaciones
256
Figura 6. 11 Punto de equilibrio AC
Figura 6. 12 Punto de equilibrio de capacitaciones
257
6.14. ESQUEMA DE PAGO DE FINANCIAMIENTO
Cuando buscamos las fuentes de financiamiento se eligió que se pediría la del banco
“interacciones” por ser el que trabaja con la menor tasa de interés.
A=600,000(A/p,11.4779%,24)
Préstamo $ 600,000.00
Interés anual 10.9150%
Interés con
Capitalización 11.4779%
mensual
Periodos 24
Pago mensual $74,347.02
A continuación se muestra la matriz de pago de deuda por mes con el desglose de interés y pago a
capital durante el periodo de 24 meses
Periodo Interés Deuda + Mensualidad Pago A Deuda Después
Interés Capital De Pago
0 $600,000.00
1 $68,867.67 $668,867.67 $74,347.02 $5,479.34 $594,520.66
2 $68,238.76 $662,759.41 $74,347.02 $6,108.26 $588,412.39
3 $67,537.65 $655,950.05 $74,347.02 $6,809.36 $581,603.03
4 $66,756.08 $648,359.11 $74,347.02 $7,590.94 $574,012.09
5 $65,884.79 $639,896.89 $74,347.02 $8,462.22 $565,549.87
6 $64,913.50 $630,463.37 $74,347.02 $9,433.51 $556,116.36
7 $63,830.73 $619,947.09 $74,347.02 $10,516.29 $545,600.07
8 $62,623.68 $608,223.75 $74,347.02 $11,723.34 $533,876.73
9 $61,278.08 $595,154.81 $74,347.02 $13,068.94 $520,807.80
10 $59,778.03 $580,585.83 $74,347.02 $14,568.98 $506,238.82
11 $58,105.81 $564,344.63 $74,347.02 $16,241.20 $489,997.61
12 $56,241.66 $546,239.27 $74,347.02 $18,105.36 $471,892.25
13 $54,163.53 $526,055.79 $74,347.02 $20,183.48 $451,708.77
14 $51,846.89 $503,555.66 $74,347.02 $22,500.13 $429,208.64
15 $49,264.33 $478,472.98 $74,347.02 $25,082.68 $404,125.96
16 $46,385.36 $450,511.32 $74,347.02 $27,961.66 $376,164.30
17 $43,175.93 $419,340.23 $74,347.02 $31,171.08 $344,993.22
18 $39,598.13 $384,591.35 $74,347.02 $34,748.88 $310,244.33
19 $35,609.67 $345,854.01 $74,347.02 $38,737.34 $271,506.99
20 $31,163.42 $302,670.42 $74,347.02 $43,183.59 $228,323.40
21 $26,206.83 $254,530.23 $74,347.02 $48,140.18 $180,183.22
22 $20,681.33 $200,864.55 $74,347.02 $53,665.68 $126,517.53
23 $14,521.61 $141,039.15 $74,347.02 $59,825.40 $66,692.13
24 $7,654.89 $74,347.02 $74,347.02 $66,692.13 $0.00
Tabla 6. 30 Pago de deuda con el desglose de interés y pago a capital durante el periodo de 24 meses
258
6.15. DINERO TOTAL REQUERIDO PARA COMENZAR OPERACIONES
Para iniciar nuestro funcionamiento necesitamos un monto de $561,313.00 que con eso cubre el
mes 0 que llamaremos el mes de instalación donde no hay producción incluyendo el pago del
mismo crédito y cubriría también los costos de producción, administración y ventas el total de todo
eso es el FNE0 = -$241,066.00. Para el mes 1 en el que se supone ya debemos tener producción
mínima de un evento de AC y de 1 curso, también se cubre el pago del mismo crédito de ese
periodo, que sería el FNE1 = -$110,219.00. Al total de ese dinero le agregamos el total de activos
fijos $189,650.00 y el total de gastos pre operativos $20,405.00
El total del dinero será obtenido a través de un crédito o de un inversionista considerando que la
TMAR o TMAR mixta no puede ser superior a nuestra TIR. Por todo lo anterior decidimos pedir un
financiamiento por $600,000.00
259
6.16. EVALUACIÓN ECONÓMICA
V.P.N.
Calculando el valor presente neto con capitalización mensual, con producción constante, con
financiamiento nos resulta lo siguiente:
El valor presente neto recibe este nombre y no

n FNE
simplemente valor presente porque a la suma de los
1 -$ 241066.016 -$ 240,789.64
flujos descontados se le resta la inversión inicial, lo que
2 -$ 110219.016 -$ 109,966.43
es igual a restarle a todas las ganancias futuras, la 3 $ 9503.717142 $ 9,471.07
inversión que les dio origen. 4 $ 33360.64497 $ 33,207.92
5 $ 145695.5206 $ 144,862.25
6 $ 257993.9143 $ 256,224.29
La inversión inicial es de: P=$600,000.00
7 $ 370251.6386 $367,290.45
8 $ 120363.8191 $ 119,264.29
9 $ 256667.7112 $ 254,031.46
10 $ 312446.8547 $ 308,883.16
11 $199184.1089 $ 196,686.51
V.P.N. 12 $ 5382.938275 $ 5,309.35
$1,975,087.00 13 -$ 110219.016 -$ 108,587.55
14 -$ 110219.016 -$ 108,463.05
15 -$ 110219.016 -$ 108,338.70
Para este caso tomamos como tasa de referencia la 16 $ 1787.359547 $ 1,754.85
misma tasa proporcionada por el banco debido a que es 17 $ 24758.60808 $ 24,280.46
18 $ 136106.1467 $ 133,324.59
la fuente que nos va dar el financiamiento, por otro lado
19 $ 247303.8773 $ 241,972.08
se podría considerar otra tasa por ejemplo la TMAR si el 20 $ 358334.605 $ 350,207.05
financiamiento viniera de otra fuente distinta al banco, 21 $ 107078.9549 $ 104,530.27
22 $ 241858.0175 $ 235,830.65
pero dicha tasa tendría que ser fijada por el inversionista 23 $ 295937.3124 $ 288,231.40
24 $ 180779.6104 $ 175,870.43
En el calculo de la TIR se aprecia cual es la tasa máxima
$ 2,575,087.14
que nuestro proyecto podría pagar para ser rentable.
Tabla 6. 31 V.P.N.
260
T.I.R.
Calculando la Tasa interna de rendimiento con capitalización mensual, con producción constante,
sin financiamiento nos resulta lo siguiente:
La TIR es la tasa de rendimiento que la empresa debe

n FNE
tener para que el VPN sea = 0, dicho de otra manera para
1 -$ 166719 -$ 40,783.00
que el VPN sea = 0 debe generar ingresos suficientes para
2 -$ 35872 -$ 25,579.13
que la suma de sus flujos de efectivo sean igual a la 3 $ 83850.73314 $ 50,489.64
inversión inicial requerida de P=$600,000.00 4 $ 107707.661 $ 54,765.50
5 $ 220042.5366 $ 94,478.34
6 $ 332340.9303 $ 120,496.54
7 $ 444598.6546 $ 136,120.65
8 $ 194710.8351 $ 50,339.76
9 $ 331014.7272 $ 72,265.90
T.I.R. 10 $ 386793.8707 $ 71,306.78
18.4227% 11 $ 273531.1249 $ 42,581.71
12 $ 79729.95427 $ 10,481.01
13 -$ 35872 -$ 3,982.01
Esta tasa de interés es la máxima que podríamos pagar 14 -$ 35872 -$ 3,362.54
para que el proyecto sea rentable para el inversionista 15 -$ 35872 -$ 2,839.44
16 $ 76134.37554 $ 5,088.89
Con esto podemos deducir que cualquier inversionista que 17 $ 99105.62407 $ 5,593.78
18 $ 210453.1627 $ 10,030.62
quisiera arriesgarse con nosotros no podríamos pagarle 19 $ 321650.8932 $ 12,945.60
más de esta tasa por lo que la TMAR máxima será igual a 20 $ 432681.6209 $ 14,705.20
21 $ 181425.9709 $ 5,206.75
nuestra TIR. Se debe cumplir la siguiente condición.
22 $ 316205.0335 $ 7,663.05
23 $ 370284.3284 $ 7,577.63
24 $ 255126.6264 $ 4,408.78
$ 600,000.00
Tabla 6. 32 T.I.R.
261
6.17. CONCLUSIONES DE EVALUACIÓN ECONÓMICA
Es muy conveniente invertir en una empresa como HR Quality que desarrolle los servicio de
capacitación y Assessment center, bajo la directriz que se está marcando en esta tesina en el
estudio técnico.
La inversión propuesta en el estudio económico presenta una buena rentabilidad económica ya que
el VPN es mayor a cero y la TIR es mayor a la tasa de interés que nos cobraría el banco por pedir
un financiamiento de $600,000.00, misma que está muy por arriba del interés más alto cobrado por
los bancos.
En este estudio se considero que se pediría un financiamiento para cubrir el total de la inversión
inicial considerando los costos que se tendrían los 2 primeros meses donde la producción de los
servicios serian mínimos.
Otro análisis fue la determinación del punto de equilibrio donde se aprecia fácilmente que para
poder mantener la empresa se necesitan por lo menos de 7 servicios de Assessment Center o de 3
cursos de capacitación, considerando los pronósticos de ventas y la proyección que se realizo al
principio de este estudio se puede garantizar de alguna manera cubrir con este requerimiento
mínimo.
Finalmente se pueden dar por cumplidos los objetivos de este estudio debido a que se determinó el
monto de los recursos necesarios para la realización del proyecto y se determinaron los costos
totales que abarcan las funciones de producción, administración y ventas.
262
Conclusiones
Después de haber realizado y documentado los estudios, se puede afirmar que si es factible la
creación de una empresa de calidad mediante el coaching que capacite y evalué al capital humano
que en este proyecto lleva por nombre, Human resources Quality “HR Quality”.
En la investigación de mercados pudimos observar y definir con un grado de incertidumbre

controlado nuestra demanda potencial y nuestro consumo aparente factores importantes para
revisar el rumbo de nuestro proyecto, de los cuales partimos para definir los factores claves con
que desarrollamos las estrategias que retroalimentarán el negocio en pro de una mejora continua
así como definir los recursos necesarios para iniciar la propuesta. Esto nos permitió poder hacer un
análisis y evaluación económica
Se demostró que existe una demanda potencial insatisfecha para los servicios de
evaluación y capación de capital humano.
Se determino que la cantidad de clientes meta en el Distrito Federal es de 153 empresas,

por motivos de emprendimientos nos enfocaremos en 10 clientes potenciales.
Se identifico que las necesidades específicas de nuestros clientes es la falta de

capacitación a niveles gerenciales tácticos y estratégicos.
El riesgo de ser rechazo en el mercado es del 40% de las empresas ya que el 60%
restante acuden a servicios externos ya sea para capacitación o evaluación.
Ahora sabemos que es fundamental hacer una buena elección de los Sistemas de Información y
estructurar correctamente los procesos de los mismos para que al momento de implementarlos y
administrarlos estos ayuden a la empresa para garantizar una mayor productividad y calidad, todo
esto resulto bastante difícil realizarlo, sobre todo al elegir qué tipo de Tecnologías implementar
entre tantas que existen en la actualidad.
Dentro de las ventajas competitivas que ofrece el buen aprovechamiento de las tecnologías de
información para nuestra empresa, podemos ver que crean un impacto vital en el ambiente
empresarial, lo que define el crecimiento de la misma y permite tomar y aplicar decisiones
correctas para el cumplimiento de las metas.
Un tema fundamental de esta investigación fue el desarrollar los procesos de cada una de las
áreas que conforman la empresa evidenciando el Know How y dejando muy claramente la forma
de operar para alcanzar los objetivos estratégicos y metas de la empresa, se determino que:
Es factible el desarrollo del Assessment Center y los Cursos de Capacitación, ya que se

cuenta con la infraestructura adecuada para brindar dichos servicios.
263
Se cuenta con un organigrama de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Existe el abasto de requerimientos materiales y de equipos para poner en marcha los

servicios.
Existe la posibilidad de contar con Recursos Humanos de alta calidad, ya que se

evaluaron los requerimientos de cada puesto.
En esta tesina se han presentado métodos de evaluación económica y financiera que toman en
cuenta el valor del dinero a través del tiempo dando los siguientes resultados:
Se determino que el costo total de la operación de la empresa que abarca las funciones
de producción, administración y ventas es de $381,295.
Se determino el monto de la inversión inicial en $600,000
Se conoce el punto de equilibrio necesario para no incurrir en pérdidas económicas para

Assessment Center es de 7 servicios y para cursos de capacitación es de 3 cursos,
individualmente absorbiendo todos los costos por uno u otro servicio
Se determinaron los indicadores que demostraron ser una inversión rentable como fueron
el VPN=$1,975,087.00 y la TIR=18.4227%
Y finalmente en esta tesis se estableció un modelo de gestión de calidad basado en la norma

ISO9001:2008 complementado con un sistema de indicadores de eficacia, eficiencia calidad y de
impacto que buscan garantizar el brindar un servicio estándar.
264
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 Gestión de Calidad, http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/calidad.htm, noviembre 2009.
267
Anexos
Prueba del sistema WIZQ
En algún explorador de Internet ir a la página 3. En esta parte tenemos que darle un

http://www.wiziq.com/ nombre a nuestra clase, elegir la
fecha y horario, así como elegir
algunas especificaciones.
Posteriormente click en Programar y
Continuar (Schedule and Continue)
1. Iniciar sesión tecleando nuestro

Email y Password correspondiente
4. En esta parte podemos invitar a

alumnos a participar en la clase. Se
pueden invitar a usuarios que ya
tengan una cuanta registrada en
WIZIQ, mandar una invitación a
algún correo personal e importar
correos del maestro para poder
invitarlos.
Cabe mencionar que los alumnos
deben de tener una cuenta en WIZIQ
2. Esta es la página principal de WIZIQ para poder tomar la clase virtual
y para crear un nuevo horario de
clases entramos en “Schedule New
Class”.
268
5. Esta es una muestra de que la
invitación llega al correo electrónico
de los invitados
8. Ahora se puede decir que ya esta

todo listo para iniciar la clase, nos
dirigimos al menú Classes seguido
de My Classes and Recordings (Mis
clases y Grabaciones) y en Launch
6. El Alumno ingresa a WIZIQ y Classes (Lanzar Clase) comienza a
automáticamente le muestra que cargar la pagina para la clase
tiene una clase pendiente para asistir agenda da
a ella, la pantalla menciona las
especificaciones de la clase.
9. Inicia la cargar la pagina web para

dar inicio a la clase
7. El administrador o Maestro en la
pestaña Contenido subimos a WIZIQ
todos los elementos necesarios para
realizar la clase, pueden ser archivos
.doc, .pdf, .xls, .ppt, videos,
presentaciones en flash, acceder a la
web y ver videos previamente
cargados en páginas web, entre
otros.
269
10. Comienza la interacción entre
maestro y alumnos, haciendo uso de
todo el material que ya había
preparado anteriormente. El maestro
o administrador les va a otorgar
privilegios a sus alumnos para ser
escuchados en la clase por medio de
micrófono, para ser visto por medio
de la cámara web, para hacer uso de
las herramientas de escritura
gráficos además de tener
comunicación con el chat.
11. A continuación mostramos algunas

pantallas de una clase virtual
270
12. Si la sesión aun no ha finalizado y el 14. Por último el maestro recibirá los
tiempo estimado ya está por comentarios o dudas respecto a la clase
terminar podemos extender la virtual.
presentación desde 15 a 60 minutos
más. Si la sesión concluyó antes
basta con dar click en el brotón
abandonar clase y listo.
13. A los usuarios alumnos les mandara

pantalla en donde podrán comentar y
evaluar al Maestro sobre la clase.
271
Prueba de los sistemas Aspel
Para realizar nuestras pruebas correspondientes de ASPEL; SAE, COI y NOI descargamos las
versiones de prueba a 30 días de la página http://www.aspel.com.mx/.
Descripción de módulos ASPEL - SAE 4.6

(Sistema de Administración Empresarial)
Instalación
272
1. Ventana principal de ASPEL – SAE 4. Proveedores. En este módulo se dan
4.6 de alta a los proveedores de la
empresa, todos sus datos generales
que le correspondan se capturan en
esta ventana.
2. Módulos del Sistema. Los módulos

que se trabajan en ASPEL – SAE
son Clientes y cuentas por cobrar,
Facturas y Vendedores, Inventarios, 5. Inventarios. Esta ventana nos
Proveedores y cuentas por pagar, mostrará la una lista de nuestro
Compras y Estadísticas. inventario de productos.
3. Módulo de Clientes. En este módulo 6. Proveedores y cuentas por pagar.
se controla la gama de clientes que Esta opción mostrará el saldo que
la empresa maneja. tiene el proveedor y se modificará su

status, dependiendo si está activo o
suspendido podrán realizarse
compras.
273
8. Compras. En este módulo se captura
la compra que posteriormente se
actualizará en el módulo de
Inventarios.
7. Facturación y Vendedores.
Facturas. En este módulo se llevará
el control de las facturas hechas por
las salidas de productos.
9. Estadísticas. En este módulo
identificaremos que las estadísticas
de ventas cuenten con toda la
información necesaria para que se
generen.
Vendedores. En este módulo se almacenará

en el sistema los vendedores con que cuenta
la empresa para controlar toda la información
relevante del vendedor que atiende a cierto
cliente además de saber en un momento sus
comisiones por ventas.
274
Conclusión: Con ayuda de cada uno de los módulos de SAE podremos controlar todas las
operaciones de compra-venta de la empresa debido a que la información se encuentra actualizada
en todo momento gracias a la interacción de sus módulos.
La toma de decisiones será más rápida y eficiente con el apoyo de los reportes, estadísticas y
gráficas de cada uno de sus módulos.
Descripción de módulos ASPEL - COI 5.7

(Sistema de Contabilidad Integral)
Instalación
275
1. Ventana principal de ASPEL - COI Egresos correspondientes para
5.7 editar, eliminar o crear una nueva.
2. Para poder trabajar en COI se tiene 5. Ventana para Emitir la Balanza de

que configurar la ventana del Comprobación e identificar si
Administrador de periodos en el cual tenemos nuestros saldos cuadrados
se tiene que seleccionar el periodo al o de lo contrario identificar
que se desea ingresar y trabajar en descuadres a componer.
él.
6. La emisión de gráficas ayudan a una

3. Pantalla para la configuración del toma de decisiones rápida y eficaz.
Catálogo de cuentas.
4. Pantalla para identificar la emisión

de Pólizas de Diario, Ingresos o
276
Ejemplo de gráfica que muestra el
comportamiento de Ventas
Conclusión: Este sistema nos ayudará a procesar, integrar y mantener actualizada la información
contable, además de que se encuentran actualizado con las nuevas Reformas fiscales, sus
reportes de Balance General, Estado de resultados, Balanza de comprobación, Libro mayor y
gráficos nos permitirán evaluar el estado financiero así como realizar las declaraciones fiscales e
informativas al Servicio de Administración Tributaria.
Descripción de módulos ASPEL - NOI 4.5

(Sistema de Nómina Integral)
Instalación
277
Catálogo de Trabajadores.
Alta, editar o eliminar registro de
trabajadores del catálogo, así como
capturar Datos Generales, Salario, Datos
Personales y del IMSS.
1. Ventana principal de ASPEL – NOI

4.5
Catálogo de Departamentos
2. Antes de empezar a trabajar con NOI

tenemos que llenar los catálogos
correspondientes a Trabajadores,
Departamentos y Puestos. En caso
de ser necesario también es
necesario llenar alimentar los Catálogo de Puestos
catálogos de Percepciones y
deducciones, Tablas de sistema,
Calendarios y Tipos de Faltas.
278
Catálogo de Percepciones y 4. En el Menú Edición encontramos las
Deducciones. Este catálogo es muy herramientas necesarias para
Modificar horas extras, faltas,
importante debido a que dentro de él
vacaciones, incremento de salario y
se especifican las cantidades o cualquier movimiento de Nómina.
fórmulas que utiliza cada percepción Para asignar percepción o deducción
o deducción que afectan a un trabajador, mediante los tipos
directamente a la Nómina. de movimiento que se pueden definir

y establecer un seguimiento.
3. El Catálogo de Tablas de Sistema

5. Los reportes con los que cuenta NOI
son las siguientes aunque pueden
Reporte de Nómina, recibos de
ser modificadas de acuerdo a
Nómina, movimientos por Trabajador,
nuestro Sistema de Nómina.
Faltas, Movimientos por
Departamento, entre otros.
Conclusión: El sistema de NOI automatiza el control de la Nómina de la empresa considerando la

Legislación mexicana y apegados a las diferentes Leyes de Impuesto Sobre la Renta, La Ley del
IMSS, La Ley Federal de Trabajo, entre otras.
Ahorra tiempo y reducción de costos en los Pagos y notificaciones puntuales al IMSS, evitando,
multas, aclaraciones y recargos.
Además de tener a los Trabajadores controlados por medio de un Catálogo de Trabajadores,

Percepciones y deducciones, AFORE, Pagos puntuales y lograr el cumpliendo de las Reformas
fiscales.
279
Prueba del sistema E-Groupware
1. La página de Internet a donde 4. Ventana para visualizar nuestro

podemos ingresar a la demostración calendario de pendientes.
de EGROUPWARE es la siguiente:
http://www.stylite.de/egroupware_de
mo
5. En la ventana de calendario tenemos

opciones para poder visualizar
2. Ventana principal (Home) nuestra lista de pendientes por día,
semanal, quincenal, mensual, un
plan por grupo e incluso ver una lista
de todos los pendientes en un cierto
de rango de fechas. Nuestra lista de
pendientes la podemos exportar e
incluso podemos importar una nueva
a nuestro EGROUPWARE.
Podemos desplazarnos a alguna

3. En la ventana de e-Mail podemos
encontrar nuestra Bandeja de fecha en especifico y podemos
Entrada, Borradores, Correo Basura agregar un nuevo pendiente,
(SPAM), Enviados, Plantillas,
eliminarlo o editarlo según
Papelera de Reciclaje y Enviar un
nuevo Correo electrónico. corresponda.
Los pendientes los podemos visualizar en

grupo o por usuario y realizar vistas pos
distintos filtros: No ha sido rechazado,
Aceptados, Invitaciones, Tentativos,
Rechazados, entres otros.
Cabe mencionar que los usuarios solo

tendrán acceso a la información que tienen
los privilegios de acceso necesarios.
280
listas de todo, notas y notas de teléfono.
Además tiene un Control de Acceso a Listas
(ACL).
Su funcionamiento consiste en que todas las

entradas ya sean tareas o llamadas
telefónicas se pueden delegar a otro usuario
y todas las entradas se pueden vincular a la
nuestro Directorio, Administrador de
6. EGROUPWARE cuenta con un Proyectos o al Calendario.
módulo de Directorio o gestor de
Contactos, en donde podemos
agregar uno Nuevo, Editar o Eliminar
su información personal como
nombre, dirección, ciudad, teléfonos,
etc. Además lo podemos identificar
por categorías, agregar datos
privados, detalles, vínculos, extras,
entre otras funciones.
La libreta de direcciones se puedes 8. El módulo de Administrador de

seleccionar en alguna de las siguientes: Archivos se integra mediante el uso
Libreta de direcciones por grupo, Libreta de de las aplicaciones ya mencionadas
direcciones personal, libreta de direcciones como Infolog y Calendario como
privadas y las cuentas de usuario. fuente de datos. La principal función
de este módulo consiste en distinguir
entre los proyectos y los elementos
de proyecto. Por ejemplo en la lista
de elementos de proyecto, se puede
añadir una entrada de Infolog o
ingresar todos los datos relevantes
del proyecto directamente.
En realidad no existe una diferencia básica

7. El módulo de InfoLog funciona como
entre proyecto y subproyecto, sin embargo se
un CRM (Gestión de Relación con los
puede crear dependencias o vínculos entre
Clientes) y es una aplicación que utiliza la los proyectos, de modo que por ejemplo, un
información de la libreta de direcciones y proyecto se define como una parte de otro
284
proyecto, dichos vínculos o dependencias se profundidad del proyecto puede ser
pueden eliminar en cualquier momento. seleccionable.
El Administrador de Proyectos permite varios

tipos de cuentas e informes, que puede ser
flexible elegido para cada proyecto o
predefinidos por el administrador del proyecto
(modo de ejemplo: "no contable", sólo
muestra hasta qué punto los proyectos o los
elementos del proyecto se llevan a cabo).
Para cada Proyecto podemos emitir una

gráfica de Gantt con más detalles, y la
285

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

“CREAR UNA EMPRESA DE CALIDAD MEDIANTE EL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... III

CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................. 1

1.1. TÍTULO DEL TRABAJO. ......................................................................................................................... 1

2.1. MÉTODO DE EVALUACIÓN PERSONAL: ASSESSMENT CENTER ............................................................ 7

3.1. ESTUDIO DEL MACRO ENTORNO Y ANÁLISIS DEL SECTOR ................................................................................. 29

4.1. DETERMINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ......................................................................... 108

5.1. TIPOS DE INDICADORES ......................................................................................................................... 230

6.1. OBJETIVO ........................................................................................................................................... 235

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 265

ANEXOS ................................................................................................................................................... 268

Figura 3. 1 Porcentaje de personas que expresaron su necesidad de ser Capacitados......... 29

Tabla 4. 1 Determinación de Localización del Proyecto ........................................................... 111

Figura 4. 1 Cadena de suministros .............................................................................................. 110

Índice de tablas del Capítulo 5

Tabla 5. 1 Descripción de Indicadores ........................................................................................ 230

Tabla 6. 1 Consumo aparente de Assessment Center .............................................................. 235

Figura 6. 1 Proyección de Ventas de Cursos en unidades ....................................................... 238

Actualmente, la mayoría de las empresas dedicadas a brindar servicios de reclutamiento de

Para llevarlo a cabo, consideramos un método de evaluación de candidatos llamado Assessment

Debido a la falta de competencias gerenciales del personal táctico y estratégico en la industria,

A lo largo de este proyecto de tesina nos proponemos investigar, siguiendo la metodología de un

1.1. TÍTULO DEL TRABAJO.

1.2. CASO DE ESTUDIO (PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA).

Actualmente, la mayoría de las empresas dedicadas a brindar servicios de reclutamiento de

Para llevarlo a cabo, consideramos un método de evaluación de candidatos llamado Assessment

Debido a la falta de competencias gerenciales del personal táctico y estratégico en la industria,

A lo largo de este proyecto de tesina nos proponemos investigar, siguiendo la metodología de un

Emprender una empresa de selección y evaluación de personal.

Crear un modelo estandarizado de selección y evaluación de personal.

Implementar un programa de capacitación en base a competencias requeridas.

Presentar una evaluación completa de los servicios prestados a las empresas.

Realizar la propuesta de implementación del servicio de capacitación y evaluación.

Como Ingenieros Industriales aportaremos a este proyecto de investigación conocimientos en el

Se estudiara la implantación de un modelo eficaz de selección, usaremos técnicas como el

La aportación del Licenciado en Ciencias de la Informática a este proyecto es la óptima

1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Investigación Correlacional: En este proyecto usaremos la investigación Correlacional para

Investigación Explicativa: El objetivo de este tipo de estudio es identificar el segmento del

Crear una empresa de calidad mediante el coaching que

Propuesta del diseño de modelo de emprendimiento

Propuesta del modelo de gestión de calidad

Propuesta del modelo de indicadores de gestión

Evaluación económica y financiera de la propuesta de modelo

Empresa de Recursos Humanos especializada en evaluación y

Durante la realización del proyecto, es indispensable utilizar determinadas técnicas de

Las técnicas de investigación que se utilizarán son las siguientes:

Observación: Es una técnica que consiste en observar cuidadosamente el fenómeno, hecho o

2.1. MÉTODO DE EVALUACIÓN PERSONAL: ASSESSMENT CENTER

La metodología que utilizaremos en el Assessment Center, es la mezcla de varias técnicas de

El Assessment Center o Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de

Como muchos métodos multidisciplinarios, el assessment center encuentra su origen en 1920

Evaluar a candidatos y enfocar su vida profesional con seguridad.

Enfocar la problemática humana de la empresa tomando en cuenta la realidad de su

Formar e informar a los candidatos de sus competencias y de su potencial.

Ahorrar dinero a las empresas e instituciones evitando malas contrataciones.

Evaluar potenciales y conocimientos.

Establecer programas de coaching y plan de desarrollo.