A dnde vamos?

Estimado Lector:

A dnde vamos?
de crditos y jacin de precios para fortalecer el control interno e incrementar la rentabilidad. Dado que la Superintendencia de Compaas plante que las PYMEs deben aplicar las NIIF establecidas por el IASB (Consejo Internacional de Normas Contables) para este tipo de entidades, nos pareci apropiado exponer aquellos mitos y realidades que se estn expresando al respecto. Nos preocupa y por eso creemos oportuno prevenir para que no se minimice al marco normativo previsto para las PYMEs, porque comparativamente frente a aquel diseado para compaas pblicas podra parecer ms liviano, pero no por ello deja de ser una base exigente, que debera ser vista como una etapa de transicin hacia las NIIF completas, cuando la empresa deje de ser mediana y se transforme en una gran organizacin. En la medida de que con las NIIF la contabilidad va a realizarse para satisfacer necesidades de informacin gerencial para conducir la empresa, principalmente, es tiempo de pensar en implantar un Sistema de Gestin Tributario para minimizar las contingencias scales que podran surgir de los tratamientos contables y scales que di eran. Presentamos tambin un resumen de la franca y aleccionadora entrevista que mantuvimos con el Ing. Ren Lebed, Gerente General de DISMA, con ocasin de la certi cacin de su empresa bajo la norma de calidad ISO 9001:2008. Fue muy grato participar en el lanzamiento de la cuarta edicin de nuestro Manual de Obligaciones Tributarias realizado en Libri Mundi, contando con la clida y empresarial presentacin de la obra por parte del Ing. Ricardo Estrada, Presidente Ejecutivo de CORPEI. Kurt Hansen-Holm, nuestro Presidente, nos recuerda en la seccin Construyendo sobre valores, que la esperanza es lo ltimo que se debe perder. Estamos a tiempo de hacer algo y evitar que nuestra propia obra la tecnologa que hemos desarrolladonos destruya. Con sincero aprecio, Econ. Mario A. Hansen-Holm, MBA Socio Director.

El primer trimestre del ao ha transcurrido y presentado nuevos retos que los empresarios tratan de entender para enfrentarlos, de tal manera que se puedan minimizar los impactos y sacar provecho, si fuera posible, de las oportunidades que avisoren. Cuando haba pasado un ao del terremoto en Chile, Japn sufri un sismo de 8.9 grados en la escala de Richter seguido por un tsunami que afect la planta nuclear de Fukushima, recordndonos los riesgos que las tecnologas desarrolladas para satisfacer la necesidad creciente de energa pueden implicar para la naturaleza y el hombre. Este evento, que ocurre luego de meses de haber superado la crisis de British Petroleum por el derrame en el Golfo de Mxico, debe ser considerado seriamente como advertencia de que se debe corregir el rumbo. A nales del ao anterior, se poda difcilmente pronosticar que tendramos un primer trimestre marcado en lo poltico por las crisis de Tnez, Egipto y Libia. Las dos primeras resueltas con el derrocamiento de regmenes que se haban mantenido dcadas en el poder, sin la alternancia que la democracia requiere, mientras que la ltima, hasta hoy no superada, sigue provocando inestabilidad en el precio del petrleo que ha rebasado ya los US$ 110. Esto est generando presiones in acionarias que al empobrecer a las poblaciones ms frgiles alimentan el surgimiento de polticos populistas. Mientras tanto, hemos sido testigos desde nuestra prctica profesional del esfuerzo responsable que han hecho nuestros clientes por cumplir con la presentacin de la informacin nanciera de sus compaas a los accionistas, a la Superintendencia de Compaas y al Servicio de Rentas Internas, an cuando algunos temas relevantes no haban sido completamente clari cados por estos organismos de control. En esta edicin, comprometidos con nuestra misin de apoyo al sector empresarial, abordamos temas que van a permitir la continuidad de los sistemas de informacin nanciera una vez que las NIIF ya estn vigentes plenamente en el pas. Respecto al tratamiento de las cuentas por cobrar como instrumentos nancieros, planteamos apreciarlas a su valor razonable y exponemos algunas de las buenas prcticas que hemos observado para la estimacin de la cartera cuya recuperacin est en duda; sugerimos se revisen las polticas de concesin

Las cuentas por cobrar vistas como instrumento financiero

Cuando apreciamos los estados nancieros de una compaa comercial, industrial o de servicios, nos encontramos con una cartera comercial importante. Este rubro que se presenta a continuacin del efectivo representa un reto signi cativo en el proceso de transitar a las NIIF, porque la nueva metodologa requiere que lo veamos a su valor razonable. En nuestro trabajo, hemos observado algunas buenas prcticas en su administracin, las cuales exponemos en este artculo, en el cual describimos cada uno de los puntos a considerar para llevar la cartera a su valor razonable, desde la ptica de la NIC 39 y la NIC 18. Cobros del principal Como ya es prctica comn, el valor de la cartera se ver disminuido lgicamente cada vez que se cobre el principal o el valor nominal de la cuenta por cobrar en la fecha de vencimiento pactada con el deudor. Determinacin del valor presente de la cartera por vencer Dado que el fondeo tiene un costo para la empresa, la cartera de crdito debe considerar, para no afectar la rentabilidad, un inters que debe ser, por lo menos, su tasa de nanciamiento. Pero, cmo calcularla? La cartera de crdito se fondea de varias fuentes. Entre ellas: patrimonio de los socios, prstamos bancarios y crdito de proveedores sin costo. Por lo tanto, su costo ser el promedio ponderado de estos pasivos con terceros y los accionistas. Una vez que se tiene la tasa de nanciamiento, sta debe ser utilizada para establecer el valor presente de la cartera, considerando para el efecto la fecha tentativa de cobro para cada saldo por vencer. El valor de los intereses no devengados deber ser debitado de la cuenta de resultados y acreditado a una cuenta de valuacin dentro de las cuentas por cobrar. Posteriormente, en la medida que los intereses se vayan realizando, se debitar la cuenta de valuacin de cartera y acreditar ingreso nanciero. En la prctica, si las tasas de inters implcitas en las operaciones crediticias son relativamente bajas, y los plazos de nanciamiento a los clientes son relativamente cortos, el efecto del ingreso nanciero devengado durante el periodo se considerar relativamente inmaterial, al igual que la cuenta de valuacin de intereses diferidos que disminuye el valor nominal de las cuentas por cobrar. Por lo tanto, la NIC 39, por motivos de inmaterialidad en estos

casos sugiere, no contabilizar la cuenta de valuacin por los intereses no devengados, ni los respectivos ingresos nancieros generados, puesto que dicha omisin no distorsionara realmente a los estados nancieros. Estimacin para cuentas de dudoso cobro Hemos estado acostumbrados a presentar en los estados nancieros la cuenta de valuacin de la cartera de dudosa recuperacin calculada considerando las directrices tributarias. Es decir, provisionando hasta el 1% de los crditos concedidos en el ejercicio corriente sin que la provisin acumulada supere el 10% de la cartera total. El haber observado la normativa tributaria seguramente nos ha evitado contingencias scales, pero no nos ha proporcionado a los administradores parmetros para evaluar la gestin de crdito y cobranzas. Entonces, surge la inquietud: Cmo calcular tcnicamente la estimacin para la cartera de dudosa recuperacin? Para abordar esta inquietud, una compaa debe comenzar por construir comparables histricos. Para propsitos de ilustracin, asumamos que cierta entidad utiliza los datos histricos de por lo menos dos ejercicios anteriores (p.e. 2008 y 2009) al cierre actual (2010). Para el ao 2008, al 31 de diciembre, hubo un saldo de cartera vencida y por vencer. Para calcular el requerimiento, se debe considerar, slo el saldo de la cartera vencida, estrati cndola por antigedad. Durante el ao 2009, se debe veri car cunto se cobr de cada uno de esos grupos, y establecer, por hechos consumados, cul hubiera sido la estimacin apropiada.
Vencido 0-90 91-180 181-270 271-360 361 Al Cobros No Requerimiento 31/12/2008 2009 cobro es macin 100 99 1 1% 70 30 15 7 222 66 25 10 1 201 4 5 5 6 21 5% 16% 33% 86%

Promedio ponderado = 9.46% (21/222) Si por presentacin oportuna de estados nancieros al 31 de diciembre del 2009, se tuviera que cerrar libros, por ejemplo, el 15 de febrero del 2010, se podra haber estrati cado la cartera vencida al 31 de diciembre del 2009 y para cada categora se aplicara el requerimiento de estimacin que se estableci. As, por ejemplo, si hubiera cartera vencida de US$ 330, una estimacin apropiada, considerando un re-

NIIF Mejores Prcticas

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querimiento ponderado del 9.46%, hubiese sido de US$ 31. Luego, durante el 2010 nos deberamos preguntar, utilizando la metodologa de hechos consumados anteriormente explicada, cunto se cobr de los US$330 que estuvo vencido para determinar cul debera haber sido la estimacin apropiada.
Al Cobros No Requerimiento 31/12/2009 2010 cobro es macin 0-90 140 137 3 2% 91-180 90 85 5 6% 181-270 70 60 10 15% 271-360 20 13 7 34% 361 10 1 9 87% 330 296 34 Vencido

tas por cobrar, y constituye su valor razonable. Consideraciones Tributarias Las compaas deben supervisar constantemente que las funciones de otorgamiento de crdito y cobranza estn operando efectivamente con el propsito de que el requerimiento de provisin tcnicamente establecido no supere el porcentaje que la normativa tributaria permite. Si el valor tcnicamente establecido fuese superior al tributariamente permitido, la compaa pagara el impuesto y contabilizara un activo por impuestos que pretendera utilizar en el futuro para cancelar impuestos a la renta, en el momento que la ley lo permita. Indicadores de gestin de cartera La compaa deber monitorear: a) Los das de cobro, calculndolos tomando en cuenta solo las ventas a crdito; b) El valor de la tasa promedio ponderada de nanciamiento; c) requerimiento tcnico de estimacin para dudosa cobranza; y d) el ndice de e ciencia tributaria que surge de comparar la desviacin a favor o en contra del contribuyente frente al porcentaje mximo permitido.

Promedio ponderado = 10.36% (34/330) Con esta informacin podemos: 1) Calcular la estimacin que nos permita cerrar el ao 2010 oportunamente; 2) Preguntarnos y entender el por qu se ha deteriorado nuestra gestin de cobranza. Se trata de crditos otorgados inapropiadamente? Se trata de crditos bien concedidos, pero con pobre seguimiento por el rea de cobros? Ha empeorado la economa? Entendiendo la causa o causas que generaron este deterioro se podr tomar la medida o medidas necesarias para corregir el defecto.

Revise nuestra seccin de consultas NIIF quincenales, visitando nuestra pgina web www.hansen-holm.com

NIIF Mejores Prcticas

Para propsitos de esta ilustracin, el promedio ponderado de dudoso recaudo o incobrabilidad que estimamos de un ao a otro no tuvo en realidad una diferencia representativa, porque probablemente la situacin econmica de los clientes y del pas se mantuvo relativamente estable y las polticas de cobro se gestionaron de manera adecuada. Para estimaciones o promedios ponderados que sean signi cativamente oscilantes de un periodo a otro, lo recomendable sera tomar un promedio de los 3 o 5 ltimos aos, dndole un peso o ponderacin mayor a los aos ms recientes. De esta forma la estimacin stimacin para cuentas de dudoso recaudo para el ao venidero ser representativa de los acontecimientos econmiconmicos de aos recientes y se basar en estadsticas adsticas histricas, lo cual, como es de esperarse, permitir una itir mejor interpretacin de los estados nancieros. os. La de nicin del costo amortizado como valor razonable de acuerdo a las NIIF Segn lo revisado en este artculo, las tres consideraonsideraciones en conjunto, a saber: los cobros del principal, el incipal, descuento a valor presente de la cartera por vencer y alor la estimacin para cuentas incobrables; el valor neto as obtenido con estos clculos es lo que en las NIIF se denomina medicin a costo amortizado de las cuenConsulta Segunda Quincena Marzo 2011

Las PYMEs y la valoracin de activos jos

Nuestra empresa es una PYME, cuyos activos jos deben estar registrados al costo histrico. Pero, qu pasa si el costo histrico registrado en libros di ere signi cativamente de la realidad?
El prrafo 15 de la seccin 17 de la NIIF para las PYMEs indica que una entidad medir los elementos de Propiedad, Planta y Equipo tras su reconocimiento original al costo menos la depreciacin acumulada y cualesquiera prdidas por deterioro del valor acumulado. No obstante lo anterior, en la transicin a las NIIF para las PYMEs; es decir en la adopcin por primera vez, se permite utilizar el valor razonable como costo atribuido, segn lo dipuesto en la seccin 35 numeral 10 literal c. De esta manera, usted podr cerrar la brecha que mani esta, debitando la partida de Propiedad, Planta y Equipo y acreditando la cuenta patrimonial resultado por implementacin de las NIIF. A efectos de no incurrir en contingencias tributarias por esta correccin en el valor contable, sugerimos considerar una partida pasiva por impuestos diferidos.

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NIIF para las PYMEs: Mitos y Realidades

Cuidado con los mitos Para la mayor parte de las empresas del tercer grupo de implementacin de las NIIF, aquellas que deben presentar sus estados nancieros de acuerdo a NIIF al 31 de diciembre del 2012, represent un gran alivio que la Superintendencia de Compaas emitiera a inicios del 2011 la resolucin No. SC.2.ICI.CPAIFRS.11.01 en la cual se establece que debern presentar a esa fecha sus estados nancieros considerando las normas establecidas para pequeas y medianas empresas (NIIF para las PYMEs). Consideramos que este sentimiento de alivio debe ser tomado con prudencia, porque si bien las NIIF para las PYMEs representan un marco normativo ms adecuado para las compaas no valoradas en bolsas de valores tambin es cierto que no deja de ser uno muy estricto para la emisin de estados nancieros de aquellas entidades que en algn momento deseen migrar a la versin emitida para compaas pblicas. La Superintendencia de Compaas al exigir que las compaas de este grupo apliquen las NIIF para PYMEs no ha aplazado los momentos requeridos para una implementacin exitosa. Es decir, periodo de preparacin (2010), periodo de transicin (2011), y periodo de reporte (2012). Esto signi ca que las PYMEs ya deberan conocer, en estos momentos, los principales impactos en sus patrimonios (positivos o negativos) y estar emitiendo en paralelo estados nancieros de acuerdo a NEC y a NIIF para las PYMEs a lo largo de todo el 2011, periodo de transicin, para contar con informacin comparativa a futuro. La realidad, antecedentes En septiembre del 2003, El IASB decidi estudiar la aplicabilidad de las NIIF a las Pequeas y Medianas Empresas (PYMEs), plantendose la posibilidad de establecer requerimientos espec cos a este tipo de entidades, ya sea a travs de la enmienda o adaptacin de ciertas normas. As, el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB) emiti el 9 de Julio del 2009 las Normas Internacionales de Informacin Financiera para las Pequeas y Medianas Empresas (International Financial Reporting Standard for Small and Medium-sized Entities). Las NIIF para las PYMES (IFRS for SMEs) mencionadas son el resultado de cinco aos de anlisis y de desarrollo que

incluy extensas y detalladas consultas a PYMEs ubicadas en todo el mundo. Esto, sin lugar a dudas, representa un gran avance en el proceso de convergencia internacional. Tras la revisin de implementacin inicial, el IASB espera proponer modi caciones a las NIIF para las PYMEs publicando un proyecto de norma recopilatorio cada tres aos aproximadamente. El objetivo de los estados nancieros de una pequea o mediana entidad es proporcionar informacin sobre la situacin nanciera, el rendimiento y los ujos de efectivo de la entidad que sea til para la toma de decisiones econmicas de una amplia gama de usuarios que no estn en condiciones de exigir informes a la medida de sus necesidades espec cas de informacin. Los estados nancieros tambin muestran los resultados de la administracin llevada a cabo por la gerencia, dando cuenta de la responsabilidad en la gestin de los recursos con ados a la misma. Las compaas deben actuar tambin considerando la Resolucin No. 08.G.DSC de la Superintendencia de Compaas en la que se resolvi establecer un cronograma de aplicacin obligatoria de las NIIF por parte de las compaas y entes sujetos a su control y vigilancia, en tres grupos. En el primer grupo, cuya adopcin o cial fue en el ao 2010 (el periodo de transicin fue el ao 2009), se incluyen: Empresas participantes del mercado de valores. Empresas que brindan servicio de auditora externa a participantes en el mercado de valores. En el segundo grupo, cuya adopcin o cial es en el ao 2011 (el periodo de transicin fue el ao 2010), se incluyen: Empresas con activos mayores a $4 millones al cierre del 2007. Empresas de economa mixta. Sucursales extranjeras. En el tercer grupo, cuya adopcin o cial es en el ao 2012 (el periodo de transicin es el ao 2011) se incluyen a las dems empresas bajo el control de la Superintendencia de Compaas no consideradas en los dos grupos anteriores. Una entidad que adopte por primera vez las NIIF para las PYMEs: Independientemente de si su marco contable anterior estuvo basado en las NIIF completas o en otro conjunto de Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados ( PCGA ), tales como sus

Normas Financieras
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normas contables nacionales, o en otro marco tal como la base del impuesto a las ganancias local. En una nica ocasin, si una entidad que utiliza las NIIF para las PYMEs deja de usarla durante uno o ms periodos sobre los que se informa y se le requiere o elige adoptarla nuevamente con posterioridad, las exenciones especiales, simpli caciones y otros requerimientos previstos no sern aplicables a nueva adopcin. La entidad explicar cmo ha afectado la transicin desde el marco de informacin nanciera anterior a esta NIIF a su situacin nanciera, al rendimiento nanciero y a los ujos de efectivo presentados con anterioridad. Se podra presentar informacin comparativa con respecto a ms de un periodo anterior comparable. Por ello, la fecha de transicin a las NIIF para las PYMEs de una entidad es el comienzo del primer periodo para el que la entidad presenta informacin comparativa completa, de acuerdo con esta NIIF, en sus primeros estados nancieros conforme a ella. La Seccin 3 Presentacin de Estados Financieros de las NIIF para las PYMEs no requiere un estado de situacin nanciera al principio del primer periodo comparativo. Mediante resolucin SC-INPA-UA-G-10-005 de la SIC publicada en el R.O. 335 del 07-12-2010 se acoge la clasi cacin de las PYMEs, de acuerdo a la normativa implantada por la Comunidad Andina en su resolucin 1260 y la legislacin interna vigente. Fundamentado en los preceptos bsicos para elaborar las estadsticas comunitarias de las PYMEs dados por la decisin 488 de la CAN, se modi ca el nmero de personal ocupado, el valor bruto de las ventas anuales y el monto de activos mximo para considerar a una empresa micro, pequea, mediana o grande de acuerdo al caso, de la siguiente manera:
Variables Micro Empresa De 1 a9 Pequea Empresa De 10 a 49 Mediana Empresa De 50 a 199 Grandes Empresas Igual o mayor a 200 >5.000.000.00

La realidad, temas claves a considerar Si bien es cierto que una empresa se va a concentrar en determinar los impactos de la implementacin, no debe descuidar que para garantizar la continuidad del sistema de informacin se deben aprobar, por parte de la Administracin, polticas contables que estn alineadas a la normativa. Evaluar con serenidad cualquier propuesta de cambio del sistema informtico contable en paralelo a la implementacin de las NIIF. En muchos casos, sera pertinente emprender un proyecto a la vez, dado que cada uno conlleva complejidades particulares que podran potenciarse negativamente en caso de pretender conducirlos conjuntatemente. Es importante estar pendientes de la posicin que adopte el SRI frente a las partidas activas y pasivas por impuestos a las ganancias para que la implementacin no afecte la posicin del contribuyente frente a su autoridad de control scal. Finalmente, en un pas en el que estn vigentes las NIIF completas y las NIIF para las PYMEs es requisito para un administrador o un contador conocerlas, porque si una empresa cali ca hoy como PYME la nica forma de poder conducirla o apoyarla en evolucionar a una gran empresa es conociendo y aplicando paulatinamente los modelos de e ciencia que estipula el modelo ms amplio y exigente.

Normas Financieras

Personal ocupado

Valor bruto en Igual o menor 100.001 ventas a 100.000 1.000.000 Anuales

1.000.001 5.000.000

Monto Activos

de Hasta US $ De US $ De US $ Igual o mayor a 100.000 100.001 hasta 750.001 hasta US $ 4.000.000 US $ 750.000 US $ 3.999.999

La necesidad de implementar un sistema de gestin tributario en la empresa

Los procesos de implementacin de las NIIF han requerido que las administraciones revisen los riesgos inherentes a sus negocios y reorganicen los sistemas internos para gestionarlos adecuadamente. Una de las aristas que se ha tenido presente en todo momento es el cumplimiento adecuado y oportuno de las obligaciones tributarias, para no lesionar la relacin que se mantiene con el organismo de control scal y evitar poner en riesgo la continuidad de las operaciones. En nuestra prctica profesional, hemos establecido una metodologa de trabajo que nos permite asistir a nuestros clientes en la implantacin de sistemas de gestin tributario (SGT), acorde a lo que las normas de un buen gobierno corporativo requieren, basados en el modelo de calidad planteado por Deming. Qu riesgos observamos? Entre los riesgos que pueden ocasionar contingencias en el cumplimiento de las obligaciones scales, hemos identi cado: contabilidad errnea o inapropiada, decisiones errneas en la gerencia, prdida o destruccin de activos, sanciones legales, fraudes o robos, entre otros. En qu principios fundamentar un Sistema de Gestin Tributario? Para establecer un sistema de gestin tributario efectivo, es decir que sea e ciente en el uso de recursos y e caz en el cumplimiento oportuno y adecuado de las obligaciones, sugerimos considerar los siguientes principios de control interno.
Principio 1: Responsabilidad.- Debe jarse la responsabilidad. Si no existe una delimitacin exacta de sta, el control ser ine ciente. Principio 2: Segmentacin de obligaciones.- La contabilidad y las operaciones deben estar separadas. Un empleado no debe ocupar un puesto en que tenga control de la contabilidad y, al mismo tiempo, control de las operaciones que ocasionan asientos de contabilidad. Por ejemplo, el tenedor de libros que lleva el mayor general no debe tener acceso a la caja o al registro de ventas al contado. Principio 3: Comprobacin del trabajo.Deben utilizarse todas las pruebas disponibles para comprobar la exactitud, con objeto de tener seguridad de que las operaciones y la contabilidad se llevan en forma exacta. Por ejemplo, las ventas diarias deben totalizarse y comprobarse con la suma de las etiquetas de la mercanca entregada, en caso de que se use un sistema de inventario de ventas al menudeo. Principio 4: Divisin de trabajos.- Ninguna persona individualmente debe tener completamente a su cargo una transaccin comercial. Cualquier persona, deliberada o inadvertidamente, cometer errores, pero es probable que un error se descubra si el manejo de una transaccin est dividido entre dos o

ms personas. Principio 5: Entrenamiento.- Debe escogerse y entrenarse cuidadosamente el personal. Un entrenamiento cuidadoso da por resultado mejor rendimiento, costos menores y empleados ms atentos y activos. Principio 6: Rotacin del personal.Si es posible, debe haber rotacin entre los empleados asignados a cada trabajo; debe imponerse la obligacin de disfrutar de vacaciones entre las personas que ocupan un puesto de con anza. La rotacin reduce las oportunidades de cometer fraude, indica la adaptabilidad de un empleado y frecuentemente da por resultados nuevas ideas para la organizacin. Principio 7: Manuales de procedimimiento.- Las instrucciones de operacin para cada puesto deben estar siempre por escrito. Los manuales de procedimiento fomentan la e ciencia y evitan que se cometan los errores. Qu tareas emprender? En el cuadro que se muestra ms adelante se pueden apreciar las etapas que nuestro SGT sugiere.

PROCESO DE GESTIN TRIBUTARIO

Paso 1: Conocer las obligaciones de la empresa- inventario.

Paso2: Denir las personas involucradas en el proceso de Ges n Tributaria. Paso 3: Establecer los Procesos de recopilacin de informacin y generacin de reportes y Declaraciones . Paso 4: Contar con mecanismos de consulta y actualizaciones permanentes. Paso 5: Capacitar al personal. Paso 6: Establecer indicadores de desempeo. Paso 7: Adoptar prc cas de mejora con nua.

Se puede notar que para disminuir el riesgo de incumplimiento se deben conocer las obligaciones tributarias a las que est sujeta la empresa y establecer el cronograma correspondiente, indicando claramente responsables y fechas. Para realizar esta tarea puede ser de apoyo nuestro Manual de Obligaciones Tributarias. Conociendo todas las obligaciones por pagar se puede establecer la carga tributaria total. Tambin va a ser de ultilidad para el empresario conocer qu porcentaje del tiempo del personal contable se est dedicando al cumplimiento scal y al anlisis y presentacin de reportes de control administrativo. Finalmente, con las NIIF y su orientacin a la e ciencia se debern calcular y comparar las tasas impositivas efectiva y legal (24% para el 2011) y explicar, por ejemplo, si la primera es mayor a la segunda si est originado en partidas no deducibles, indicando el concepto o conceptos que las generan.
Si requiere de mayor informacin, por favor contactarse con el Sr. Carlos Mayorga al siguiente correo electrnico: cama.admin@hansen-holm.com

Tributario
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DISMA se certifica con ISO : 9001

Entrevista al Ing. Ren Lebed, Gerente General de DISMA

Qu satisfaccin conocer que DISMA Cia. Ltda. est cumpliendo cincuenta aos brindando productos de calidad. Visitamos al Ingeniero Ren Lebed, Gerente General de la compaa, quien en una enrgica y emocionante entrevista nos transmiti su doctrina de pensamiento y direccin. Comparti sus experiencias y aspiraciones, obtculos y fortalezas de DISMA en Ecuador. Con un gran carisma utiliz y cit muchos pensamientos para transmitir la importancia de la motivacin organizacional, la responsabilidad para con el pais, los trabajadores, la ecologa y su familia.

Por qu decide DISMA implementar ISO 9001:2008?

Esta compaa va a cumplir 50 aos en el mercado, medio siglo slo se puede lograr si se brinda calidad.Todo lo que nosotros hacemos aqu es pensando en el futuro. Como esta empresa es familiar, decidimos formalizar todos los procedimientos que ya tenamos. En el fondo, en una empresa familiar siempre se tiende a hacer las cosas como las hizo el fundador. Mucho del movimiento de la compaa giraba alrededor de mi decisin, o un discurso de alguien. A veces, ese discurso no coincida en el fondo con el discurso de otro. Entonces, de pronto, nos encontramos con una compaa en enorme crecimiento, con 13 departamentos estructurados, y con una comunicacin interna que poda ser mejor. Ya no poda ser manejada solamente por mis decisiones, sino se requera de una delegacin clara. Formamos un equipo fundamental, le dimos luces claras a la comunicacin interna. Eso fue lo ms difcil. Haban cosas enraizadas. Formalizar el proceso nos oblig a ordenarnos en todo sentido. Tenemos un sistema interno oficial en el que a todos se nos regula bajo las mismas reglas.

Cules son los retos que tuvieron que superar?

DISMA ha tenido un crecimiento importante en los ltimos aos y nos dimos cuenta que para competir con otras empresas hay que hacerlo mejor. El reto aqu para todos los que formamos la empresa es un tema de autoestima y de ego profesional de ir a buscar el primer lugar. Si vamos a competir con las grandes compaas internacionales en ciertas reas, estamos conscientes que no se tiene el mismo poder econmico, pero ocupamos nuestro lugar y la meta es seguir creciendo en todo sentido. Y en un futuro que sta sea una compaa que realmente cumpla a otro nivel, siendo ese nuestro reto principal. Deseamos dejar de ser una empresa familiar, transformarla completamente, dependiendo de que cada miembro cumpla eficientemente todas las metas definidas a largo y mediano plazo. Deseamos implantar una cultura y mstica de trabajo a todos los que formamos DISMA; de tal manera, que contribuyamos juntos a su crecimiento.

Qu lecciones sacaron en el proceso?

El conocer y comprender que debemos regirnos bajo una poltica de calidad nos ha hecho desear mejorar todo aquello que no hacemos bien. Reconocer lo que hacemos mal con mucha valenta y tomarlo con madurez es parte del crecimiento de la compaa. Identificamos en qu estamos fallando y nos enfocamos en la solucin. Tener las cosas ordenadas te brinda la oportunidad de proyectarte mejor. En el mercado ecuatoriano y con competidores de gran nivel, se tiene que incentivar el mejoramiento del clima laboral interno, que exista una comunidad dentro de la empresa, donde prime la unin. Eso permite que los miembros de la compaa se encuentren motivados y den lo mejor de s.

Cmo contribuye el proceso de gestin de calidad con la gestin de control?

La gestin de calidad se basa en una cultura de mejora continua. Es esta cultura la que se necesita para cuidar mejor nuestros activos y obtener de ellos la mejor rentabilidad.

Seminario de impuestos en Cmara de Comercio Guayaquil

Concluy el Taller de impuestos para personas naturales, luego de cuatro semanas de duracin en la Cmara de Comercio de Guayaquil. Los asistentes revisaron la obligatoriedad de llevar contabilidad, deducibilidad de gastos generales y personales, ingresos tributables y exentos, conciliacin tributaria y liquidacin del impuesto a la renta 2010, en la foto el Dr. Juan Carlos Hansen-Holm, instructor del programa, con el grupo.

Programa Cierre Fiscal 2010

El Programa Cierre Fiscal 2010 finaliz despus de las cinco semanas previstas en el Hotel Hilton Coln. Se certificaron 50 concurrentes, que revisaron diferentes temas y realizaron ejercicios para lograr una correcta determinacin de sus obligaciones tributarias, con la finalidad de minimizar las contingencias que podran afectar la continuidad de sus negocios.

Hotel Hilton Coln Guayaquil

DISMA

En la Comunidad
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Implementacin NIIF

Lanzamiento del Manual de Obligaciones Tributarias

El evento

En Libri Mundi del centro comercial San Marino se realiz el lanzamiento de la cuarta edicin del Manual de Obligaciones Tributarias. La obra fue presentada por el Ing. Ricardo Estrada, Presidente ejecutivo de Corpei, quien hizo nfasis en la utilidad que representa este trabajo para las empresas. Adicionalmente, en nombre de los coautores, el Dr. Juan Carlos Hansen-Holm expuso el contenido tcnico de la obra, desarrollada, para orientar a profesionales, acadmicos del rea y contribuyentes, de tal forma que todos los actores involucrados en el proceso tributario, especialmente aquellos en calidad de sujetos pasivos, estn al tanto de cules son sus derechos y obligaciones.

ramos claro la base jurdica, cundo pagarla, dnde pagarla y cmo pagarla.
As con la ayuda de alguno de nuestros colaboradores en temas puntuales recopilamos alguna informacin y documentacin. Empezamos a discutir acerca de conceptos como carga tributaria total, considerando como parte de sta a todos los impuestos, tasas y contribuciones y permitiendo calcularla a travs de una tabla sencilla pero efectiva que se propuso, y ratios de e ciencia tributaria.

Cuando menos nos dimos cuenta, el calendario inicial, que en su versin ms elaborada constituy el pster que acompa al Manual de Obligaciones Tributarias en su primera edicin, se convirti a su vez en el ndice de un documento que nos permita capacitar a nuestros funcionarios. Se acercaba la Navidad del 2006 y pensamos en hacer una edicin para regalarla a nuestros clientes y funcionarios. La imprenta que habamos escogido nos plante la posibilidad de hacer una edicin para el pblico. Esta oportunidad desat una discusin acalorada en nuestro Directorio, en la cual tambin particip el Ing. Fernando Romero, de si debamos o no hacer pblico nuestro Know-How. Fueron afortunadamente discusiones fundamentadas en argumentos y antes de someter la decisin a votacin nal Kurt Hansen-Holm expres: Recuerden ustedes nuestros cursos de entrenamiento. En ellos, siempre los instructores mencionamos la ancdota de que si tiramos una moneda al aire y hay dos personas, una la recoge y otra se queda sin ella. En cambio, si ponemos conocimientos a disposicin de un grupo, todos pueden tomar cuanto quieran de l sin empobrecer a los dems. Luego, acordamos unnimemente la impresin. Esa fue la decisin acertada, porque las mejoras que han permitido llegar a la cuarta edicin son sugeridas, en muchos casos, por nuestros lectores.
Compromiso

Estamos avanzando

Proyecto de mejora continua

El manual surgi, cuando revisbamos las evaluaciones de nuestros clientes de auditora, pusimos especial atencin a una sugerencia para establecer un calendario de obligaciones tributarias. Esta sugerencia nos motiv a escuchar ms detenidamente al cliente que la propona, entendiendo que al haberse preocupado del cumplimiento de las obligaciones con el Servicio de Rentas Internas se haba despreocupado de las dems obligaciones y no quera verse en situaciones penosas como la de enterarse de no poder salir del pas porque pesaba sobre l una orden de arraigo. Elaboramos un calendario, que presentamos a nuestro cliente. Cuando l lo recibi, mencion que este cuadro constitua una herramienta bsica de control gerencial que le permitira plani car los pagos de sus obligaciones. Entonces, decidimos en la Firma profundizar acerca de cada una de las obligaciones de carcter tributario, de tal manera que tuvi-

Para la rma, este lanzamiento representa una satisfaccin de que se est cumpliendo con la misin de ser pioneros en el mercado ecuatoriano, brindando calidad, para el fortalecimiento de su empresariado.

La esperanza es lo ltimo que se debe perder

Sal de una reunin y, como no tena tiempo a mi favor, decid tomar el primer taxi que viera. Detuve a uno y, para no tener problemas posteriores, le pregunt: Cunto hasta el Centro?, US$ 3, me contest. Tiene cambio de US$ 10?, prosegu. Me dijo que no, pero que me subiera que en el camino encontraramos vuelto. En el primer semforo en rojo, se detuvo junto a otro taxi y solicit asistencia a su colega. Este se neg. Ms adelante, lo intent de nuevo. Luego, una vez ms, sin xito. Qu mala suerte tengo!, exclam. Se me daa el auto, me asaltan y hasta mi esposa me abandona. Creo que voy a seguir el consejo que me di un amigo y terminar de una vez por todas con mis problemas. Voy a comprar una soga. Qu opina usted?.

Estuvo con ebres algunos das, hasta que despert. Mand llamar a su consejero a quien, ensendole su mun, pregunt: Qu signi ca esto? Mirndolo jamente, respondi: qu bueno!, qu bueno!, qu bueno!. El rey no estaba del mejor nimo. As que sta fue la gota que derram la copa, ordenndole a su guardia que lo lleven a las mazmorras. Al despedirse, le pregunt: tienes algo que decir? El consejero se limit a decir: qu bueno!, qu bueno!, qu bueno!.

Un da de otoo, el rey decide salir de cacera. Luego de alejarse del castillo, estando en el campo, divis una jaura, solt a los perros para que la persigan y espole a su caballo. Los animales asustados se separaron y l decidi seguir tras el jabal. Lo sigui por un buen rato, hasta que lo tuvo al alcance de un tiro de ballesta. Apunt, dispar y fall. Pareca que el animal andaba con suerte esa maana. Pero el monarca no se dara por vencido tan rpido. Continu tras l, lo motivaba tener colgada en una de sus paredes como trofeo la cabeza de este magn co ejemplar. Volvi a cargar el arma, lo acorral entre unas rocas, no tena por donde escapar, entonces dispar. Esta vez asest. Desmont y, creyendo que haba expirado, se acerc. De repente, el jabal hizo un movimiento brusco, completamente inesperado, arrancndole la mano. Entonces, suspir y muri. Afortunadamente, la guardia estaba cerca y pudo asistirlo, evitando que se desangre, al aplicarle un torniquete. Lo llevaron, a todo galope, de regreso al castillo, donde el mdico de la corte lo atendi.

Camin por horas hasta que encontr su campamento. Una vez all, dio instrucciones para retornar a su pas. Al llegar al castillo, mand llamar a su ex asesor, a quin mirndolo jamente le dijo: No entend la expresin de qu bueno!, qu bueno!, qu bueno!, sino hasta el momento mismo que me liberaron los canbales porque me faltaba una mano. Pero, por ms que trato de entender por qu me dijiste qu bueno!, qu bueno!, qu bueno!, cuando te encerr en las mazmorras, no lo logro. Qu tienes que decirme al respecto?. Sin haberle quitado la mirada, le contest: la respuesta es muy sencilla, Seor, si usted no me hubiera mandado a las mazmorras, yo tambin hubiera sido aprehendido por los canbales en su ltima campaa y como estaba completo, seguramente me hubieran comido. Parece que mi relato calm al taxista porque sonriendo dijo: Creo que lo entiendo. No hay mal que por bien no venga. En ese momento, solicit al chofer del auto contiguo cambio y ste lo ayud. Lcdo. Kurt M. Hansen-Holm Presidente

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Construyendo sobre valores

Pasaron meses, el rey se recuper. Sus nuevos consejeros le recomendaron emprender una campaa conquistadora. Parti vitoreado por todo su pueblo. La campaa se prolongaba, en la medida que se iba adentrando en territorio Minutos antes, cuando abord ese vehculo, enemigo. Se da una batalla en la que el ejrcito pens muchos escenarios, pero no se me ocurri defensor gana y lo toman como prisionero. que estara frente a un Como los vencedores eran potencial caso de suicidio. Porque el mal no es permanente, canbales, iban a cocinar a Nunca me haba pasado algo no perdamos la esperanza de algunos de los soldados as antes, deba hacer algo, derrotados y ofrecerlos a que el bien llegar. no poda ser indiferente. sus dioses. Seleccionaron Qu puedo decirle?, pens. De repente, record entre otros al rey. Cuando los desvistieron, para la siguiente historia: Haba una vez un rey que aderezarlos, notaron que le faltaba la mano. tena un consejero. Este ltimo, ante cualquier Discutieron entre ellos. La conclusin parece situacin, deca: qu bueno!, qu bueno!, qu que fue que sera una afrenta el comerse a un bueno!. hombre incompleto, porque lo dejaron libre.