BABOK Guide v3 Español PDF

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
v3
GUÍA DE EL CONOCIMIENTO
CUERPO DE EMPRESARIAL ®
BABOK
®
v3
UNA GUÍA PARA EL ANÁLISIS EMPRESARIAL
CUERPO DE CONOCIMIENTOS®
Instituto Internacional de Análisis Empresarial, Toronto, Ontario, Canadá.
©2005, 2006, 2008, 2009, 2015 Instituto Internacional de Análisis Empresarial. Reservados todos los derechos.
Versión 1.0 y 1.4 publicada en 2005. Versión 1.6 Borrador publicada en 2006. Versión 1.6 Final publicada en 2008. Versión 2.0 publicada
en 2009. Versión 3.0 publicada en 2015.
ISBN-13: 978-1-927584-03-3
Se otorga permiso para reproducir este documento para su uso personal, profesional o educativo. Si ha adquirido una licencia para
utilizar este documento del IIBA®, puede transferir la propiedad a un tercero. Los miembros del IIBA® no pueden transferir la
propiedad de su copia gratuita.
Copia de cortesía para miembros del IIBA®. No para distribución o reventa.

Este documento se proporciona a la comunidad de análisis empresarial con fines educativos. IIBA® no garantiza que sea adecuado para
ningún otro propósito y no ofrece ninguna garantía expresa o implícita de ningún tipo y no asume ninguna responsabilidad por errores u
omisiones. No se asume ninguna responsabilidad por daños incidentales o consecuentes en relación con o que surjan del uso de la
información contenida en este documento.
IIBA®, el IIBA®logo,BABOK®yCuerpo de conocimientos de análisis empresarial®son marcas registradas propiedad del Instituto
Internacional de Análisis de Negocios. CBAP®es una marca de certificación registrada propiedad del Instituto Internacional de Análisis de
Negocios. Certified Business Analysis Professional, EEP y el logotipo de EEP son marcas comerciales propiedad del Instituto Internacional
de Análisis de Negocios.
Archimate®es una marca registrada de The Open Group en los EE. UU. y otros países.
Business Model Canvas tiene derechos de autor de BusinessModelGeneration.com y se publica bajo la licencia Creative Commons.
CMMI®es una marca registrada de la Universidad Carnegie Mellon.
COBIT®es una marca registrada de la Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información y el Instituto de Gobernanza de TI.
Mapa mental®es una marca registrada de la Organización Buzan.
Marco ágil escalado®y SAFe™ son marcas comerciales de Scaled Agile, Inc.
TOGAF®es una marca registrada de The Open Group en los EE. UU. y otros países.
Lenguaje de modelado unificado™ y UML®son marcas comerciales de Object Management Group.
Zachman Framework for Enterprise Architecture es una marca registrada del Zachman Institute for Framework Advancement.
El Instituto Internacional de Análisis de Negocios no pretende impugnar el estado o la propiedad de estos o cualquier otro término de
marca registrada contenido en este documento.
Cualquier consulta relacionada con esta publicación, solicitudes de derechos de uso del material incluido aquí o correcciones deben enviarse por correo
electrónico a bok@iiba.org.
Tabla de contenido

Capítulo 1 Introducción
1.1 Propósito de laBABOK®Guía 1
1.2 ¿Qué es el Análisis de Negocios? 2
1.3 ¿Quién es un Analista de Negocios? 2
1.4 Estructura de laBABOK®Guía 3
Capítulo 2: Conceptos clave del análisis empresarial
2.1 El Modelo de Concepto Básico de Análisis de Negocios™ 12

2.2 Términos clave 14
2.3 Esquema de clasificación de requisitos 16

2.4 Partes interesadas 16
2.5 Requisitos y diseños 19
Capítulo 3: Planificación y seguimiento del análisis empresarial
3.1 Enfoque de análisis empresarial del plan 24

3.2 Planificar la participación de las partes interesadas 31
3.3 Plan de análisis de negocios Gobernanza 37

3.4 Plan de negocios Análisis Gestión de la información 42
3.5 Identificar mejoras en el rendimiento del análisis comercial 47
i
Tabla de contenido
Capítulo 4: Obtención y colaboración

4.1 Prepárese para la elicitación 56
4.2 Conducta Elicitación 61

4.3 Confirmar resultados de elicitación 65
4.4 Comunicar información de análisis empresarial 67

4.5 Gestionar la colaboración de las partes interesadas 71
Capítulo 5: Gestión del ciclo de vida de los requisitos
5.1 Requisitos de seguimiento 79
5.2 Mantener requisitos 83

5.3 Priorizar requisitos 86
5.4 Evaluar cambios en los requisitos 91
5.5 Aprobar requisitos 95
Capítulo 6: Análisis de la estrategia
6.1 Analizar estado actual 103

6.2 Definir estado futuro 110
6.3 Evaluar riesgos 120
6.4 Definir la estrategia de cambio 124
Capítulo 7: Análisis de requisitos y definición de diseño

7.1 Especificar y modelar requisitos 136
7.2 Verificar requisitos 141
7.3 Validar requisitos 144
7.4 Definir la arquitectura de requisitos 148
7.5 Definir opciones de diseño 152
7.6 Analizar valor potencial y recomendar solución 157
Capítulo 8: Evaluación de la solución
8.1 Medir el rendimiento de la solución 166

8.2 Analizar medidas de rendimiento 170
8.3 Evaluar las limitaciones de la solución 173
8.4 Evaluar las limitaciones de la empresa 177
8.5 Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución 182
Capítulo 9: Competencias subyacentes

9.1 Pensamiento analítico y resolución de problemas 188
yo
Tabla de contenido
9.2 Características de comportamiento 194

9.3 Conocimiento del negocio 199
9.4 Habilidades de comunicación 203
9.5 Habilidades de interacción 207
9.6 Herramientas y Tecnología 211
Capítulo 10: Técnicas

10.1 Criterios de Aceptación y Evaluación 217
10.2 Gestión del Backlog 220
10.3 Cuadro de Mando Integral 223
10.4 Benchmarking y análisis de mercado 226

10.5

Lluvia de ideas 227
10.6 Análisis de capacidad empresarial 230
10.7 Casos de negocio 234
10.8 Esquema de modelo de negocios 236
10.9 Análisis de reglas de negocio 240
10.10 Juegos colaborativos 243

10.11 Modelado de conceptos 245
10.12 Diccionario de datos 247

10.13 Diagramas de flujo de datos 250
10.14 Minería de datos 253
10.15 Modelado de datos 256
10.16 Análisis de decisión 261
10.17 Modelado de decisiones 265
10.18 Análisis de documentos 269
10.19 Estimación 271

10.20 Análisis financiero 274
10.21 Grupos Focales 279
10.22 Glosario de descomposición 283
10.23 funcional 286
10.24 Análisis de interfaz 287
10.25 Entrevistas 290
10.26 Seguimiento de artículos 294
10.27 Lecciones aprendidas 296

10.28 Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) 297
10.29 Mapas mentales 299
10.30 Análisis de requisitos no funcionales 302
10.31 Observación 305
10.32 Modelado Organizacional 308
iii
Tabla de contenido
10.33 Priorización 311

10.34 Análisis de procesos 314
10.35 Modelado de procesos 318
10.36 Prototipos 323
10.37 Reseñas 326
10.38 Matriz de roles y permisos de 329
10.39 análisis y gestión de riesgos 333
10.40 Análisis de causa raíz 335
10.41 Modelado de alcance 338
10.42 Diagramas de secuencia 341
10.43 Lista de partes interesadas, mapa o modelado 344
10.44 de estado de personas 348
10.45 Encuesta o Cuestionario 350

10.46 Análisis FODA 353

10.47 Casos de uso y escenarios 356
10.48 Historias de usuarios 359
10.49 Evaluación de proveedores 361
10.50 Talleres 363
Capítulo 11: Perspectivas

11.1 La perspectiva ágil 368
11.2 La perspectiva de la inteligencia empresarial 381
11.3 La perspectiva de la tecnología de la información 394
11.4 La perspectiva de la arquitectura empresarial 408
11.5 La perspectiva de la gestión de procesos de negocio 424
Apéndice A: Glosario 441
Apéndice B: Técnicas para el mapeo de tareas 457
Apéndice C: Colaboradores 473
Apéndice D: Resumen de cambios de BABOK®Guía v2.0 483
IV
Prefacio
IIBA®fue fundada en Toronto, Canadá, en octubre de 2003 para apoyar a la comunidad de análisis empresarial mediante:
• crear y desarrollar conciencia y reconocimiento del valor y la contribución del analista de

negocios,
• definir elCuerpo de conocimientos de análisis empresarial®(BABOK®),
• proporcionar un foro para el intercambio de conocimientos y la contribución a la profesión de análisis empresarial, y
• reconocer y certificar públicamente a profesionales calificados a través de un programa de

certificación reconocido internacionalmente.
El Comité del Cuerpo de Conocimiento se formó en octubre de 2004 para definir y redactar un estándar global para la
práctica del análisis empresarial. En enero de 2005, IIBA lanzó la versión 1.0 deUna guía para el cuerpo de
conocimiento del análisis empresarial®(BABOK®Guía) para recibir comentarios y sugerencias. Esa versión incluía un
resumen del contenido propuesto y algunas definiciones clave. La versión 1.4 se lanzó en octubre de 2005, con
contenido preliminar en algunas áreas de conocimiento. La versión 1.6, que incluía información detallada sobre la
mayoría de las áreas de conocimiento, se publicó en forma de borrador en junio de 2006 y se actualizó para incorporar
erratas en octubre de 2008.
El Comité del Cuerpo de Conocimiento desarrolló la versión 2.0 deUna guía para el cuerpo de conocimiento del análisis
empresarial®(BABOK®Guía) con la orientación de equipos de redacción de expertos y la retroalimentación obtenida de
revisiones de expertos, profesionales y público. La versión 2.0 introdujo conceptos como el esquema de clasificación de
requisitos y los modelos de entrada/salida. La versión 2.0 se publicó en 2009 y se convirtió en el estándar
mundialmente reconocido para la práctica del análisis empresarial.
Luego de la publicación de la versión 2.0, el IIBA buscó a varios expertos reconocidos en análisis de negocios y campos
relacionados y solicitó sus comentarios sobre el contenido de esa edición. El Comité del Cuerpo de Conocimiento
utilizó estos comentarios para planificar la visión y el alcance de esta revisión. El Comité del Cuerpo de Conocimiento
trabajó con equipos de escritores expertos para revisar y actualizar el contenido. El borrador revisado deUna guía para
el cuerpo de conocimiento del análisis empresarial®(BABOK®Guía) fue revisado por equipos de revisores expertos y
profesionales. El Comité del Cuerpo de Conocimiento usó los comentarios proporcionados para mejorar y refinar aún
más el texto y luego puso el contenido a disposición de la comunidad de análisis de negocios para su revisión en 2014.
Los miles de elementos de comentarios de esta revisión pública se usaron para revisar más el texto para formaUna
guía para el cuerpo de conocimiento del análisis empresarial®(BABOK®Guía) versión 3.0.
El objetivo de esta revisión era:

• incorporar nuevos conceptos y prácticas en uso desde la última revisión,
• abordar la ampliación y evolución del alcance de la profesión,
• incorporar las lecciones aprendidas de los profesionales que han trabajado con la versión actual,
• mejorar la legibilidad y usabilidad de la guía,

• mejorar la consistencia y la calidad del texto y las ilustraciones, y
• mejorar la consistencia con otros estándares generalmente aceptados relacionados con la práctica del análisis de
negocios.
v
Los principales cambios en esta versión incluyen:
• la inclusión de laAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™),
• el alcance ampliado del papel del análisis comercial en la creación de mejores resultados comerciales,
• la inclusión de Perspectivas que describen formas especializadas en las que los profesionales del
análisis empresarial aportan un valor único a la empresa,
• Competencias subyacentes nuevas y ampliadas para reflejar mejor los diversos conjuntos de habilidades del analista de
negocios, y
• nuevas técnicas que han surgido en la práctica del análisis empresarial.
Esta publicación reemplazaUna guía para el cuerpo de conocimiento del análisis empresarial®(BABOK®Guía)
versión 2.0.
ElBABOK®Guíacontiene una descripción de las prácticas generalmente aceptadas en el campo del análisis de negocios. El
contenido incluido en este comunicado ha sido verificado a través de revisiones realizadas por profesionales, encuestas de la
comunidad de análisis empresarial y consultas con expertos reconocidos en el campo. Los datos disponibles para el IIBA
demuestran que las tareas y técnicas descritas en esta publicación son utilizadas por la mayoría de los profesionales del
análisis empresarial. Como resultado, podemos estar seguros de que las tareas y técnicas descritas en elBABOK®Guíadebe
ser aplicable en la mayoría de los contextos donde se realiza el análisis empresarial, la mayor parte del tiempo.
ElBABOK®Guíano debe interpretarse en el sentido de exigir que las prácticas descritas en esta publicación deban
seguirse en todas las circunstancias. Cualquier conjunto de prácticas debe adaptarse a las condiciones
específicas bajo las cuales se realiza el análisis empresarial. Además, las prácticas que no son generalmente
aceptadas por la comunidad de análisis empresarial en el momento de la publicación pueden ser igual o más
eficaces que las prácticas descritas en elBABOK®Guía. A medida que dichas prácticas sean generalmente
aceptadas y se recopilen datos para verificar su eficacia, se incorporarán en futuras ediciones de esta
publicación. El IIBA alienta a todos los profesionales del análisis empresarial a estar abiertos a nuevos enfoques
e ideas, y desea fomentar la innovación en la práctica del análisis empresarial.
El IIBA quisiera extender su agradecimiento y el agradecimiento de la comunidad de análisis de negocios a todos aquellos
que ofrecieron su tiempo y esfuerzo para el desarrollo de esta revisión, así como a aquellos que nos brindaron comentarios
informales de otras maneras.
vi
1 Introducción

Una guía para el cuerpo de conocimiento del análisis empresarial®(BABOK®Guía) es el
estándar mundialmente reconocido para la práctica del análisis empresarial. ElBABOK®
Guíadescribe las áreas de conocimiento del análisis empresarial, las tareas, las competencias
subyacentes, las técnicas y las perspectivas sobre cómo abordar el análisis empresarial.
1.1 Propósito del BABOK®Guía

El propósito principal de laBABOK®Guíaes definir la profesión de análisis de negocios y
proporcionar un conjunto de prácticas comúnmente aceptadas. Ayuda a los profesionales a
discutir y definir las habilidades necesarias para realizar con eficacia el trabajo de análisis
empresarial. ElBABOK®Guíatambién ayuda a las personas que trabajan con analistas de negocios y
los emplean a comprender las habilidades y el conocimiento que deben esperar de un profesional
capacitado.
El análisis empresarial es una profesión amplia en la que los analistas empresariales pueden
realizar trabajos para muchos tipos diferentes de iniciativas en una empresa. Los profesionales
pueden emplear diferentes competencias, conocimientos, habilidades, terminología y actitudes
que utilizan cuando realizan tareas de análisis empresarial. ElBABOK®Guíaes un marco común
para todas las perspectivas, que describe las tareas de análisis empresarial que se realizan para
analizar correctamente un cambio o evaluar la necesidad de un cambio. Las tareas pueden variar
en forma, orden o importancia para los analistas de negocios individuales o para varias iniciativas.
Las seis áreas de conocimiento de laBABOK®Guía(Planificación y seguimiento de análisis

empresarial, obtención y colaboración, gestión del ciclo de vida de requisitos, análisis de
estrategia, análisis de requisitos y definición de diseño (RADD) y
1
¿Qué es el Análisis de Negocios? Introducción
Evaluación de soluciones) describen la práctica del análisis de negocios tal como se aplica
dentro de los límites de un proyecto o a lo largo de la evolución empresarial y la mejora
continua. La siguiente imagen muestra cómo tres de las áreas de conocimiento respaldan la
entrega de valor comercial antes, durante y después del ciclo de vida de un proyecto.
Figura 1.1.1: Análisis de negocios más allá de los proyectos
Proyecto
Anteproyecto Proyecto Post-Proyecto
Razón fundamental Entrega Beneficios
estrategia y Análisis
RADD
Solución E valuación
1.2 ¿Qué es el Análisis de Negocios?
El análisis empresarial es la práctica de permitir el cambio en una empresa mediante la definición

de necesidades y la recomendación de soluciones que brinden valor a las partes interesadas. El
análisis empresarial permite que una empresa articule las necesidades y la justificación del
cambio, y diseñe y describa soluciones que puedan generar valor.
El análisis empresarial se realiza en una variedad de iniciativas dentro de una empresa.

Las iniciativas pueden ser estratégicas, tácticas u operativas. El análisis empresarial se
puede realizar dentro de los límites de un proyecto oa lo largo de la evolución
empresarial y la mejora continua. Se puede utilizar para comprender el estado actual,
definir el estado futuro y determinar las actividades necesarias para pasar del estado
actual al futuro.
El análisis empresarial se puede realizar desde una amplia gama de perspectivas. El BABOK®
Guíadescribe varias de estas perspectivas: ágil, inteligencia empresarial, tecnología de la
información, arquitectura empresarial y gestión de procesos empresariales. Se puede pensar
en una perspectiva como una lente a través de la cual el profesional del análisis empresarial
ve sus actividades laborales en función del contexto actual. Una o muchas perspectivas
pueden aplicarse a una iniciativa, y las perspectivas descritas en elBABOK®Guíano
representan todos los contextos para el análisis de negocios o el conjunto completo de
disciplinas de análisis de negocios.
1.3 ¿Quién es un Analista de Negocios?
Un analista de negocios es cualquier persona que realiza las tareas de análisis de negocios
descritas en elBABOK®Guía, sin importar su cargo o rol organizacional. Los analistas de
negocios son responsables de descubrir, sintetizar y analizar la información.
2
Introducción Estructura del BABOK®Guía
de una variedad de fuentes dentro de una empresa, incluidas herramientas, procesos,

documentación y partes interesadas. El analista de negocios es responsable de obtener las
necesidades reales de las partes interesadas, lo que con frecuencia implica investigar y
aclarar sus deseos expresados, para determinar las causas y los problemas subyacentes.
Los analistas de negocios desempeñan un papel en la alineación de las soluciones diseñadas y entregadas con
las necesidades de las partes interesadas. Las actividades que realizan los analistas de negocios incluyen:
• comprensión de los problemas y objetivos de la empresa,
• analizar necesidades y soluciones,
• diseñar estrategias,
• impulsar el cambio, y
• facilitar la colaboración de las partes interesadas.

Otros títulos de trabajo comunes para las personas que realizan análisis de negocios incluyen:
• arquitecto empresarial,
• analista de sistemas de negocios,
• analista de datos,
• analista empresarial,
• consultor en administración,
• analista de procesos,
• gerente de producto,
• dueño del producto,
• ingeniero de requisitos, y
• analizador de sistemas.
1.4 Estructura del BABOK®Guía

El contenido central de laBABOK®Guíase compone de tareas de análisis de negocio organizadas
en áreas de conocimiento. Las áreas de conocimiento son una colección de tareas relacionadas
lógicamente (pero no secuencialmente). Estas tareas describen actividades específicas que
cumplen el propósito de su área de conocimiento asociada.
Las secciones Conceptos clave, Competencias subyacentes, Técnicas y Perspectivas de

Business Analysis forman el contenido ampliado en elBABOK®Guíaque ayuda a guiar a los
analistas de negocios para realizar mejor las tareas de análisis de negocios.
• Conceptos clave del análisis empresarial: definir los términos clave necesarios para
comprender todos los demás contenidos, conceptos e ideas dentro delBABOK®
Guía.
• Competencias subyacentes: proporcionar una descripción de los comportamientos,
características, conocimientos y cualidades personales que sustentan la práctica eficaz del
análisis empresarial.
3
Estructura del BABOK®Guía Introducción
• Técnicas: proporcionar un medio para realizar tareas de análisis empresarial. Las

técnicas descritas en elBABOK®Guíapretenden cubrir las técnicas más comunes y
extendidas practicadas dentro de la comunidad de análisis empresarial.
• Perspectivas: describir varios puntos de vista del análisis empresarial. Las perspectivas ayudan a
los analistas de negocios a trabajar desde varios puntos de vista para realizar mejor las tareas de
análisis de negocios, dado el contexto de la iniciativa.
1.4.1 Conceptos clave
El capítulo Conceptos clave de Business Analysis proporciona una comprensión básica

de las ideas centrales necesarias para comprender elBABOK®Guía.
Este capítulo consta de:
• Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™)

• Términos clave
• Esquema de clasificación de requisitos
• Partes interesadas
• Requisitos y Diseño
1.4.2 Áreas de conocimiento
Las áreas de conocimiento representan áreas de especialización en análisis empresarial

específicas que abarcan varias tareas.
Las seis áreas de conocimiento son:
Cada conocimiento • Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento: describe las tareas que realizan los
área incluye un analistas de negocios para organizar y coordinar los esfuerzos de los analistas de
visual negocios y las partes interesadas. Estas tareas producen productos que se utilizan como
representacion de insumos clave y directrices para las demás tareas a lo largo del proceso. BABOK®Guía.
sus entradas y
salidas.
• Obtención y colaboración: describe las tareas que realizan los analistas de negocio
para preparar y realizar actividades de elicitación y confirmar los resultados
obtenidos. También describe la comunicación con las partes interesadas una vez que
se reúne la información del análisis comercial y la colaboración continua con ellos a lo
largo de las actividades de análisis comercial.
• Gestión del ciclo de vida de los requisitos: describe las tareas que realizan los
analistas de negocios para administrar y mantener los requisitos y la información de
diseño desde el inicio hasta la jubilación. Estas tareas describen el establecimiento de
relaciones significativas entre requisitos y diseños relacionados, y la evaluación, el
análisis y la obtención de consenso sobre los cambios propuestos en los requisitos y
diseños.
• Análisis de estrategia: describe el trabajo de análisis comercial que se debe realizar para
colaborar con las partes interesadas a fin de identificar una necesidad de importancia
estratégica o táctica (la necesidad comercial), permitir que la empresa
4
abordar esa necesidad y alinear la estrategia resultante para el cambio con

estrategias de nivel superior e inferior.
• Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño: describe las tareas que realizan

los analistas comerciales para estructurar y organizar los requisitos descubiertos
durante las actividades de elicitación, especificar y modelar requisitos y diseños,
validar y verificar información, identificar opciones de solución que satisfagan las
necesidades comerciales y estimar el valor potencial que podría obtenerse de cada
solución opción. Esta área de conocimiento cubre las actividades incrementales e
iterativas que van desde el concepto inicial y la exploración de la necesidad hasta la
transformación de esas necesidades en una solución particular recomendada.
• Evaluación de la solución: describe las tareas que realizan los analistas de negocio
para evaluar el rendimiento y el valor proporcionado por una solución utilizada por la

empresa, y para recomendar la eliminación de barreras o restricciones que impiden la
plena realización del valor.
El siguiente diagrama muestra una relación general entre las áreas de

conocimiento.
Figura 1.4.1: Relaciones entre áreas de conocimiento
Análisis de Negocios
Planificación y
Supervisión
Requisitos
Análisis de estrategia Análisis y Diseño
Definición
Obtención y Requerimientos Vida

Colaboración Gestión del Ciclo
Evaluación de la solución
1.4.3 Tareas
Una tarea es un trabajo discreto que se puede realizar de manera formal o informal como parte del
análisis de negocios. ElBABOK®Guíadefine una lista de tareas de análisis empresarial. La definición de
una tarea determinada es universalmente aplicable a los esfuerzos de análisis empresarial,
independientemente del tipo de iniciativa. Un analista de negocios puede realizar otras
5
actividades asignadas por su organización, pero estas actividades adicionales no se

consideran parte de la profesión de análisis de negocios.
Las tareas se agrupan en áreas de conocimiento. Los analistas de negocios realizan tareas de
todas las áreas de conocimiento de forma secuencial, iterativa o simultánea. ElBABOK®Guía no
prescribe un proceso o un orden en el que se realizan las tareas. Las tareas se pueden realizar en
cualquier orden, siempre que estén presentes las entradas necesarias para una tarea. Una
iniciativa de análisis empresarial puede comenzar con cualquier tarea, aunque los posibles
candidatos son Analizar el estado actual (p. 103) o Medir el rendimiento de la solución (p. 166).
Cada tarea en elBABOK®Guíase presenta en el siguiente formato:
• Objetivo
• Descripción
• Entradas
• Elementos
• Directrices/Herramientas
• Técnicas
• Partes interesadas
• Salidas
.1 Objetivo
La sección Propósito proporciona una breve descripción de la razón por la que un

analista comercial realiza la tarea y el valor creado al realizar la tarea.
. 2 Descripción
La sección Descripción explica con mayor detalle cuál es la tarea, por

qué se realiza y qué debe lograr.
. 3 entradas
La sección Entradas enumera las entradas para la tarea. Las entradas son información consumida
o transformada para producir una salida y representan la información necesaria para que
comience una tarea. Pueden generarse explícitamente fuera del alcance del análisis comercial o
generarse mediante una tarea de análisis comercial. Las entradas que se generan fuera de los
esfuerzos de análisis empresarial se identifican con el calificador '(externo)' en la lista de entradas.
No se supone que la presencia de una entrada signifique que el entregable asociado está
completo o en su estado final. La entrada solo necesita ser lo suficientemente completa para
permitir que comiencen los trabajos sucesivos. Cualquier número de instancias de una entrada
puede existir durante el ciclo de vida de una iniciativa.
La sección Entradas incluye una representación visual de las entradas y salidas, las otras
tareas que usan las salidas, así como las pautas y herramientas enumeradas en la tarea.
6
.4 Elementos
La sección Elementos describe los conceptos clave que se necesitan para comprender cómo
realizar la tarea. Los elementos no son obligatorios como parte de la realización de una
tarea y su uso puede depender del enfoque de análisis empresarial.
. 5 Directrices y Herramientas
La sección Directrices y herramientas enumera los recursos necesarios para transformar la

entrada en una salida. Una guía proporciona instrucciones o descripciones sobre por qué o cómo
realizar una tarea. Una herramienta es algo que se utiliza para llevar a cabo una tarea.
Las pautas y herramientas pueden incluir resultados de otras tareas.
. 6 Técnicas
La sección Técnicas enumera las técnicas que se pueden utilizar para realizar la tarea

de análisis empresarial.
. 7 partes interesadas
La sección de Partes interesadas se compone de una lista genérica de partes interesadas que es
probable que participen en la realización de esa tarea o que se verán afectados por ella. El
BABOK®Guíano exige que estos roles se desempeñen para ninguna iniciativa determinada.
. 8 salidas
La sección Salidas describe los resultados producidos al realizar la tarea. Las salidas se crean,
transforman o cambian de estado como resultado de la finalización satisfactoria de una
tarea. Un resultado puede ser un entregable o ser parte de un entregable mayor. La forma
de un resultado depende del tipo de iniciativa en curso, los estándares adoptados por la
organización y el mejor juicio del analista de negocios en cuanto a la forma adecuada de
abordar las necesidades de información de las partes interesadas clave.
Al igual que con las entradas, una instancia de una tarea puede completarse sin que la salida esté en su
estado final. Las tareas que utilizan una salida específica no necesariamente tienen que esperar a que
finalice para que comience el trabajo dentro de la tarea.
1.4.4 Competencias subyacentes
Las competencias subyacentes reflejan el conocimiento, las habilidades, los

comportamientos, las características y las cualidades personales que ayudan a desempeñar
con éxito el rol de analista de negocios. Estas competencias subyacentes no son exclusivas de
la profesión de análisis empresarial. Sin embargo, la ejecución exitosa de tareas y técnicas a
menudo depende del dominio de una o más competencias subyacentes.
Las competencias subyacentes tienen la siguiente estructura:
• Objetivo
• Definición
• Medidas de efectividad
7
. 1. Propósito
La sección Propósito describe por qué es beneficioso para los analistas comerciales tener esta
competencia subyacente.
. 2 Definición
La sección Definición describe las habilidades y la experiencia involucradas en la aplicación

de esta competencia.
. 3 Medidas de efectividad
La sección Medidas de efectividad describe cómo determinar si una persona está

demostrando habilidades en esta competencia subyacente.
1.4.5 Técnicas
Las técnicas proporcionan información adicional sobre las formas en que se puede realizar una tarea.
La lista de técnicas incluidas en elBABOK®Guíano es exhaustivo. Hay múltiples técnicas

que se pueden aplicar alternativamente o en conjunto con otras técnicas para realizar
una tarea. Se alienta a los analistas de negocios a modificar las técnicas existentes o
diseñar otras nuevas para que se adapten mejor a su situación y a los objetivos de las
tareas que realizan.
Las técnicas tienen la siguiente estructura:
• Objetivo
• Descripción
• Elementos
• Consideraciones de uso
.1 Objetivo
La sección Propósito describe para qué se usa la técnica y las

circunstancias bajo las cuales es más probable que sea aplicable.
. 2 Descripción
La sección Descripción describe qué es la técnica y cómo se utiliza.
. 3 elementos
La sección Elementos describe los conceptos clave que se necesitan para entender cómo
usar la técnica.
. 4 Consideraciones de uso
La sección Consideraciones de uso describe las condiciones bajo las cuales la

técnica puede ser más o menos efectiva.
8
1.4.6 Perspectivas
Las perspectivas se utilizan dentro del trabajo de análisis empresarial para proporcionar un enfoque a
las tareas y técnicas específicas del contexto de la iniciativa. Es probable que la mayoría de las iniciativas
involucren una o más perspectivas. Las perspectivas incluidas en elBABOK®
Guíason:
• Ágil
• Inteligencia de Negocio
• Tecnologías de la información
• Arquitectura Empresarial
• Gestión de Procesos de Negocio
Estas perspectivas no pretenden representar todas las perspectivas posibles desde las

que se practica el análisis empresarial. Las perspectivas discutidas en elBABOK®
Guíarepresentan algunos de los puntos de vista más comunes del análisis de negocios en el momento de escribir este
artículo.
Las perspectivas no son mutuamente excluyentes, en el sentido de que una iniciativa dada puede
emplear más de una perspectiva.
Las perspectivas tienen la siguiente estructura:
• Cambiar alcance
• Alcance del Análisis de Negocios
• Metodologías, Enfoques y Técnicas

• Competencias subyacentes
• Impacto en Áreas de Conocimiento
.1 Cambiar alcance
La sección Alcance del cambio describe qué partes de la empresa abarca el cambio
cuando se ve desde esta perspectiva y en qué medida afecta tanto a los objetivos
como a las operaciones de la empresa. El alcance del cambio también identifica el
tipo de problemas resueltos, la naturaleza de las soluciones que se buscan y el
enfoque para entregar estas soluciones y medir su valor.
. 2 Alcance del Análisis de Negocios
La sección Alcance del análisis comercial describe las partes interesadas clave, incluido un perfil
de los posibles tipos de patrocinadores, las partes interesadas objetivo y el rol del analista
comercial dentro de una iniciativa. También define los resultados probables que se esperarían
del trabajo de análisis empresarial en esta perspectiva.
. 3 Metodologías, enfoques y técnicas

La composición de esta sección es única para cada perspectiva. En cada caso
describe las metodologías, enfoques o técnicas que son comunes y específicas para
la aplicación del análisis de negocios en la perspectiva. Metodologías
9
y los enfoques son formas especializadas de emprender el trabajo de análisis

empresarial. Las técnicas incluidas en esta sección son técnicas que no están incluidas
en el capítulo Técnicas delBABOK®Guíapero son especialmente relevantes para la
perspectiva.
En la perspectiva de Business Architecture, se enumeran modelos de referencia en lugar de

metodologías o enfoques. En la perspectiva de Business Process Management, se enumeran
los marcos en lugar de los enfoques.
. 4 competencias subyacentes
La sección Competencias subyacentes describe las competencias que

prevalecen más en la perspectiva.
. 5 Impacto en las Áreas de Conocimiento
La sección Impacto en las áreas de conocimiento describe cómo se aplican o modifican las áreas
de conocimiento. También explica cómo las actividades específicas dentro de una perspectiva se
asignan a las tareas en elBABOK®Guía.
10
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
2 Conceptos clave del análisis empresarial

El capítulo Conceptos clave de Business Analysis incluye información que proporciona
una base para todos los demás contenidos, conceptos e ideas dentro delBABOK®Guía.
Proporciona a los analistas de negocios una comprensión básica de las ideas centrales
necesarias para comprender y emplear elBABOK®Guíaen su práctica diaria de análisis
empresarial.
Este capítulo consta de:
• Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™): define un marco

conceptual para la profesión de análisis empresarial.
• Términos clave: proporciona definiciones de conceptos esenciales,

que se destacan por su importancia para laBABOK®Guía.
• Esquema de clasificación de requisitos: identifica niveles o tipos de

requisitos que ayudan al analista de negocios y otras partes interesadas a
categorizar los requisitos.
• Partes interesadas: define roles y características de grupos o individuos que participan

o se ven afectados por las actividades de análisis empresarial dentro de un cambio.
• Requisitos y Diseños: describe la distinción entre requisitos y

diseños, y la importancia de estos, en relación con el análisis
empresarial.
11
El Modelo de Concepto Básico de Análisis de Negocios™ Conceptos clave del análisis empresarial
2.1 El Modelo de Concepto Básico de Análisis de Negocios™
ElAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™) es un marco conceptual para el análisis

empresarial. Abarca qué es el análisis de negocios y qué significa para quienes realizan
tareas de análisis de negocios, independientemente de la perspectiva, la industria, la
metodología o el nivel en la organización. Se compone de seis términos que tienen un
significado común para todos los analistas de negocios y les ayuda a analizar tanto el análisis
de negocios como sus relaciones con una terminología común. Cada uno de estos términos
se considera un concepto central.
Los seis conceptos básicos de laBACCMson: cambio, necesidad, solución, parte interesada, valor y
contexto. Cada concepto central es una idea fundamental para la práctica del análisis empresarial,
y todos los conceptos son iguales y necesarios. Cada concepto central está definido por los otros
cinco conceptos centrales y no puede entenderse completamente hasta que se comprendan todos
los conceptos. Ningún concepto individual tiene mayor importancia o significado sobre cualquier
otro concepto. Estos conceptos son fundamentales para comprender el tipo de información
obtenida, analizada o gestionada en las tareas de análisis empresarial.
ElBACCMpuede ser usado para:
• describir la profesión y el dominio del análisis empresarial,
• comunicar sobre análisis de negocios con una terminología común,
• evaluar las relaciones de los conceptos clave en el análisis de negocios,
• realizar un mejor análisis empresarial mediante la evaluación holística de las

relaciones entre estos seis conceptos, y
• evaluar el impacto de estos conceptos y relaciones en cualquier momento durante un

esfuerzo de trabajo para establecer tanto una base como un camino a seguir.
Tabla 2.1.1: El BACCM
Concepto principal Descripción
Cambiar El acto de transformación en respuesta a una necesidad.
El cambio funciona para mejorar el rendimiento de una empresa.

Estas mejoras son deliberadas y controladas a través de actividades
de análisis empresarial.
Necesidad Un problema u oportunidad a abordar.

Las necesidades pueden provocar cambios al motivar a las partes interesadas a
actuar. Los cambios también pueden causar necesidades al erosionar o mejorar el
valor entregado por las soluciones existentes.
Solución Una forma específica de satisfacer una o más necesidades en un contexto.
Una solución satisface una necesidad al resolver un problema que enfrentan

las partes interesadas o permitir que las partes interesadas aprovechen una
oportunidad.
12
Conceptos clave del análisis empresarial El Modelo de Concepto Básico de Análisis de Negocios™
Tabla 2.1.1: El BACCM (Continuación)
Concepto principal Descripción
Interesado Un grupo o individuo con una relación con el cambio, la

necesidad o la solución.
Las partes interesadas a menudo se definen en términos de interés,

impacto e influencia sobre el cambio. Las partes interesadas se agrupan
en función de su relación con las necesidades, los cambios y las
soluciones.
Valor El valor, la importancia o la utilidad de algo para una parte

interesada dentro de un contexto.
El valor puede verse como rendimientos, ganancias y mejoras potenciales

o realizados. También es posible tener una disminución en el valor en

forma de pérdidas, riesgos y costos.
El valor puede ser tangible o intangible. El valor tangible es directamente

medible. El valor tangible a menudo tiene un componente monetario
importante. El valor intangible se mide indirectamente. El valor intangible
a menudo tiene un componente motivacional significativo, como la
reputación de una empresa o la moral de los empleados.
En algunos casos, el valor se puede evaluar en términos absolutos, pero en

muchos casos se evalúa en términos relativos: una opción de solución es más
valiosa que otra desde la perspectiva de un conjunto determinado de partes
interesadas.
Contexto Las circunstancias que influyen, son influenciadas por y

proporcionan comprensión del cambio.
Los cambios ocurren dentro de un contexto. El contexto es todo lo

relevante para el cambio que hay dentro del entorno. El contexto
puede incluir actitudes, comportamientos, creencias,
competidores, cultura, demografía, objetivos, gobiernos,
infraestructura, idiomas, pérdidas, procesos, productos, proyectos,
ventas, temporadas, terminología, tecnología, clima y cualquier
otro elemento que cumpla con la definición.
Los conceptos básicos pueden ser utilizados por los analistas de negocios para considerar la
calidad y la integridad del trabajo que se está realizando. Dentro de la descripción de cada área de
conocimiento hay ejemplos de cómo se pueden usar y/o aplicar los conceptos básicos durante las
tareas dentro del área de conocimiento. Mientras planifican o realizan una tarea o técnica, los
analistas de negocios pueden considerar cómo se aborda cada concepto central haciendo
preguntas como:
• ¿Cuáles son los tipos decambios¿nosotros estamos haciendo?
• ¿Cuáles son losnecesidadesestamos tratando de satisfacer?
• ¿Cuáles son lossolucionesestamos creando o cambiando?
13
Términos clave Conceptos clave del análisis empresarial
• Quiénes son lospartes interesadas¿involucrado?
• ¿Qué consideran las partes interesadas devalor?
• ¿Cuáles son loscontextosque nosotros y la solución estamos?
Si alguno de los conceptos centrales experimenta un cambio, debería hacernos reevaluar

estos conceptos centrales y sus relaciones con la entrega de valor.
Figura 2.1.1: El BACCM
Cambios
Necesidades Soluciones
Partes interesadas Contextos
Valor
2.2 Términos clave
ElBABOK®Guíadescribe y define el análisis de negocios como la práctica de permitir el

cambio en una empresa definiendo necesidades y recomendando soluciones que brinden
valor a las partes interesadas.
Información de análisis comercial
La información de análisis de negocios se refiere a los amplios y diversos conjuntos de información que
los analistas de negocios analizan, transforman e informan. Es información de cualquier
14
Conceptos clave del análisis empresarial Términos clave
tipo, en cualquier nivel de detalle, que se utiliza como entrada o salida del trabajo de análisis
empresarial. Los ejemplos de información de análisis comercial incluyen resultados de
obtención, requisitos, diseños, opciones de solución, alcance de la solución y estrategia de
cambio.
Es esencial ampliar el objeto de muchas actividades de análisis empresarial de "requisitos" a

"información" para garantizar que todas las entradas y salidas del análisis empresarial estén
sujetas a las tareas y actividades descritas en elBABOK®Guía. Por ejemplo, al realizar 'Gestión
de la información del análisis comercial del plan' se incluyen todos los ejemplos enumerados
anteriormente. Si elBABOK®Guíadescrito 'Gestión de requisitos del plan', excluiría salidas
importantes como resultados de obtención, opciones de solución y estrategia de cambio.
Diseño

Un diseño es una representación utilizable de una solución. El diseño se enfoca en
comprender cómo una solución puede generar valor si se construye. La naturaleza de la
representación puede ser un documento (o un conjunto de documentos) y puede variar
ampliamente según las circunstancias.
Empresa
Una empresa es un sistema de una o más organizaciones y las soluciones que utilizan para
perseguir un conjunto compartido de objetivos comunes. Estas soluciones (también denominadas
capacidades organizativas) pueden ser procesos, herramientas o información. A los efectos del
análisis empresarial, los límites de la empresa se pueden definir en relación con el cambio y no es
necesario que estén restringidos por los límites de una entidad legal, organización o unidad
organizativa. Una empresa puede incluir cualquier número de negocios, gobierno o cualquier otro
tipo de organización.
Organización
Un grupo autónomo de personas bajo la dirección de un solo individuo o junta, que

trabaja hacia metas y objetivos comunes. Las organizaciones a menudo tienen un límite
claramente definido y operan de manera continua, a diferencia de una iniciativa o
equipo de proyecto, que puede disolverse una vez que se logran sus objetivos.
Plan
Un plan es una propuesta para hacer o lograr algo. Los planes describen un conjunto
de eventos, las dependencias entre los eventos, la secuencia esperada, el cronograma,
los resultados, los materiales y recursos necesarios y las partes interesadas
involucradas.
Requisito
Un requisito es una representación utilizable de una necesidad. Los requisitos se centran en

comprender qué tipo de valor podría entregarse si se cumple un requisito. La naturaleza de
la representación puede ser un documento (o un conjunto de documentos), pero puede
variar ampliamente según las circunstancias.
15
Esquema de clasificación de requisitos Conceptos clave del análisis empresarial
Riesgo
El riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre el valor de un cambio, una solución o la

empresa. Los analistas de negocios colaboran con otras partes interesadas para identificar,
evaluar y priorizar los riesgos, y para tratar esos riesgos alterando la probabilidad de las
condiciones o eventos que conducen a la incertidumbre: mitigar las consecuencias, eliminar
la fuente del riesgo, evitar el riesgo en conjunto, al decidir no comenzar o continuar con una
actividad que conlleve el riesgo, compartir el riesgo con otras partes, o aceptar o incluso
aumentar el riesgo para hacer frente a una oportunidad.
2.3 Esquema de clasificación de requisitos

A los efectos de laBABOK®Guía, el siguiente esquema de clasificación
describe los requisitos:
• Requisitos comerciales: declaraciones de metas, objetivos y resultados que

describen por qué se ha iniciado un cambio. Pueden aplicarse a la totalidad de

una empresa, un área comercial o una iniciativa específica.
• Requisitos de las partes interesadas: describe las necesidades de las partes interesadas
que deben satisfacerse para lograr los requisitos del negocio. Pueden servir como puente
entre los requisitos del negocio y de la solución.
• Requisitos de la solución: describe las capacidades y cualidades de una solución que

cumple con los requisitos de las partes interesadas. Proporcionan el nivel de detalle
adecuado para permitir el desarrollo y la implementación de la solución. Los
requisitos de la solución se pueden dividir en dos subcategorías:
• requerimientos funcionales: describir las capacidades que debe tener una

solución en términos del comportamiento y la información que manejará la
solución, y
• requisitos no funcionales o requisitos de calidad de servicio: no se relacionan

directamente con el comportamiento de la funcionalidad de la solución, sino que
describen las condiciones bajo las cuales una solución debe permanecer efectiva o las
cualidades que debe tener una solución.
• Requisitos de transición: describe las capacidades que debe tener la solución

y las condiciones que debe cumplir para facilitar la transición del estado actual
al estado futuro, pero que no son necesarias una vez que se completa el
cambio. Se diferencian de otros tipos de requisitos porque son de carácter
temporal. Los requisitos de transición abordan temas como la conversión de
datos, la capacitación y la continuidad del negocio.
2.4 Partes interesadas
Cada tarea incluye una lista de partes interesadas que probablemente participarán en la ejecución
de esa tarea o que se verán afectadas por ella. Una parte interesada es un individuo o grupo con el
que es probable que un analista comercial interactúe directa o indirectamente. El
dieciséis
Conceptos clave del análisis empresarial Partes interesadas
BABOK®Guíano exige que estos roles se desempeñen para ninguna iniciativa determinada.
Cualquier parte interesada puede ser una fuente de requisitos, suposiciones o restricciones.
Esta lista no pretende ser una lista exhaustiva de todas las posibles clasificaciones de partes
interesadas. Algunos ejemplos adicionales de personas que encajan en cada uno de estos roles
genéricos se enumeran en las definiciones a continuación. En la mayoría de los casos, se encontrarán
múltiples roles de partes interesadas dentro de cada categoría. De manera similar, un solo individuo
puede desempeñar más de un rol.
A los efectos de laBABOK®Guía, la lista genérica de partes interesadas incluye los

siguientes roles:
• analista de negocios, • apoyo operativo,
• cliente, • gerente de proyecto,
• experto en la materia del dominio, • regulador,

• patrocinador,
• usuario final,
• experto en la materia de
• proveedor, y
implementación, • probador.
2.4.1 Analista de negocios
El analista de negocios es inherentemente una parte interesada en todas las actividades de

análisis de negocios. ElBABOK®Guíapresume que el analista de negocios es responsable y rinde
cuentas por la ejecución de estas actividades. En algunos casos, el analista de negocios también
puede ser responsable de realizar actividades que corresponden a otro rol de parte interesada.
2.4.2 Cliente
Un cliente usa o puede usar productos o servicios producidos por la empresa y puede tener
derechos contractuales o morales que la empresa está obligada a cumplir.
2.4.3 Experto en la materia del dominio
Un experto en la materia del dominio es cualquier persona con un conocimiento profundo de un tema
relevante para la necesidad comercial o el alcance de la solución. Esta función suele estar a cargo de
personas que pueden ser usuarios finales o personas que tienen un conocimiento profundo de la
solución, como gerentes, propietarios de procesos, personal legal, consultores y otros.
2.4.4 Usuario final
Los usuarios finales son partes interesadas que interactúan directamente con la solución. Los usuarios finales
pueden incluir a todos los participantes en un proceso comercial, o que usan el producto o la solución.
2.4.5 Experto en la materia de implementación
Un experto en la materia de implementación es cualquier parte interesada que tenga

conocimientos especializados sobre la implementación de uno o más componentes de la solución.
17
Partes interesadas Conceptos clave del análisis empresarial
Si bien no es posible definir una lista de roles de expertos en la materia de implementación que sean
apropiados para todas las iniciativas, algunos de los roles más comunes son: bibliotecario de proyectos,
administrador de cambios, administrador de configuración, arquitecto de soluciones, desarrollador,
administrador de base de datos, arquitecto de información, analista de usabilidad, capacitador y
consultor de cambios organizacionales.
2.4.6 Soporte Operativo
El soporte operativo es responsable de la gestión y el mantenimiento

diarios de un sistema o producto.
Si bien no es posible definir una lista de roles de soporte operativo que sean apropiados para
todas las iniciativas, algunos de los roles más comunes son: analista de operaciones, analista
de productos, mesa de ayuda y administrador de versiones.
2.4.7 Gerente de proyecto

Los gerentes de proyecto son responsables de administrar el trabajo requerido para brindar una solución que
satisfaga una necesidad comercial y de garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto mientras se
equilibran los factores del proyecto, incluidos el alcance, el presupuesto, el cronograma, los recursos, la calidad
y el riesgo.
Si bien no es posible definir completamente una lista de funciones de gestión de proyectos que
sean apropiadas para todas las iniciativas, algunas de las funciones más comunes son: líder de
proyecto, líder técnico, gerente de producto y líder de equipo.
2.4.8 Regulador
Los reguladores son responsables de la definición y aplicación de las normas. Los reguladores
pueden imponer estándares a la solución a través de la legislación, los estándares de gobierno
corporativo, los estándares de auditoría o los estándares definidos por los centros
organizacionales de competencia. Los roles alternativos son el gobierno, los organismos
reguladores y el auditor.
2.4.9 Patrocinador
Los patrocinadores son responsables de iniciar el esfuerzo para definir una necesidad comercial y
desarrollar una solución que satisfaga esa necesidad. Autorizan los trabajos a realizar y controlan
el presupuesto y alcance de la iniciativa. Los roles alternativos son ejecutivo y patrocinador del
proyecto.
2.4.10 Proveedor
Un proveedor es una parte interesada fuera de los límites de una determinada organización o unidad
organizativa. Los proveedores proporcionan productos o servicios a la organización y pueden tener
derechos y obligaciones contractuales o morales que deben ser considerados. Los roles alternativos son
proveedores, vendedores y consultores.
18
Conceptos clave del análisis empresarial Requisitos y Diseños
2.4.11 Ensayador
Los probadores son responsables de determinar cómo verificar que la solución cumpla con los
requisitos definidos por el analista comercial, así como de realizar el proceso de verificación. Los
evaluadores también buscan garantizar que la solución cumpla con los estándares de calidad
aplicables y que se comprenda y minimice el riesgo de defectos o fallas. Un rol alternativo es el de
analista de control de calidad.
2.5 Requisitos y Diseños

La obtención, el análisis, la validación y la gestión de los requisitos se han reconocido
sistemáticamente como actividades clave del análisis empresarial. Sin embargo, es
importante reconocer que los analistas de negocios también son responsables de la
definición del diseño, en algún nivel, en una iniciativa. El nivel de responsabilidad por el

diseño varía según la perspectiva dentro de la cual trabaja un analista de negocios.
Los requisitos se centran en la necesidad; los diseños están enfocados en la solución. La

distinción entre requisitos y diseños no siempre es clara. Las mismas técnicas se utilizan
para obtener, modelar y analizar ambos. Un requisito conduce a un diseño que, a su
vez, puede impulsar el descubrimiento y análisis de más requisitos. El cambio de
enfoque suele ser sutil.
La clasificación como un requisito o un diseño puede volverse menos importante a

medida que el trabajo del analista de negocios avanza hacia una mayor comprensión y
eventual cumplimiento de la necesidad. Las tareas en elBABOK®Guíacomo Trazar
requisitos (p. 79) o Especificar y modelar requisitos (p. 136) pueden referirse a
requisitos, pero la intención es incluir diseños también.
El análisis empresarial puede ser complejo y recursivo. Se puede utilizar un requisito (o

un conjunto de requisitos) para definir un diseño. Ese diseño se puede usar para
obtener requisitos adicionales que se usan para definir diseños más detallados. El
analista de negocios puede transferir los requisitos y diseños a otras partes interesadas
que pueden elaborar más los diseños. Ya sea que sea el analista comercial o algún otro
rol el que complete los diseños, el analista comercial a menudo revisa los diseños
finales para asegurarse de que se alineen con los requisitos.
La siguiente tabla proporciona algunos ejemplos básicos de cómo la información puede

verse como un requisito o como un diseño.
Tabla 2.5.1: Requisitos y Diseño
Requisito Diseño
Vea los datos de ventas de seis meses en varias Un boceto de un tablero.

unidades organizativas en una sola vista.
Reduzca la cantidad de tiempo requerido para recoger Modelo de proceso.

y empacar el pedido de un cliente.
Registre y acceda al historial médico de un Maqueta de pantalla que muestra campos de
paciente. datos específicos.
19
Requisitos y Diseños Conceptos clave del análisis empresarial
Tabla 2.5.1: Requisitos y Diseño (Continuación)
Requisito Diseño
Desarrollar la estrategia comercial, las metas y Modelo de capacidad empresarial.

los objetivos para un nuevo negocio.
Proporcionar información en inglés y francés. Prototipo con texto en inglés

y francés.
Las partes interesadas pueden presentar una necesidad o una solución a una supuesta
necesidad. Un analista de negocios usa actividades que se encuentran en Obtención y
colaboración (p. 53), Análisis de estrategia (p. 99), Análisis de requisitos y definición de diseño
(p. 133) y Evaluación de solución (p. 163) para transformar esa solicitud en un requisito. o
diseño. Independientemente del enfoque de la parte interesada, la importancia del papel del
analista de negocios radica en preguntarse continuamente '¿por qué?'. Por ejemplo, "¿Por qué
es necesario el requisito o el diseño para proporcionar valor a una empresa y facilitar la
realización de las metas y objetivos de una empresa?"
Figura 2.5.1: Requerimientos y Ciclo de Diseño
i
et
ms
ro
Co Dm
m
tut i
O
sigr
ssi
anm
sm
oro
e t
As
El ciclo continúa hasta

se cumplen los requisitos.
te
Dm
oor
i si
anm
gr
Dm
si
gr
anm
oor
te
Solución
Requisitos
¿Qué quiero?
20
3 Análisis de Negocios
Planificación y Seguimiento

Las tareas del área de conocimiento Business Analysis Planning and Monitoring organizan y
coordinan los esfuerzos de los analistas de negocio y las partes interesadas. Estas tareas
producen resultados que se utilizan como directrices clave para las demás tareas a lo largo del
proceso.BABOK®Guía.
El área de conocimiento Business Analysis Planning and Monitoring incluye las

siguientes tareas:
• Enfoque de análisis de negocio del plan: describe la planificación del trabajo de análisis
empresarial desde la creación o selección de una metodología hasta la planificación de
actividades, tareas y entregables individuales.
• Planificar la participación de las partes interesadas: describe la comprensión de qué partes

interesadas son relevantes para el cambio, qué necesitan los analistas de negocios de ellos, qué
necesitan de los analistas de negocios y la mejor manera de colaborar.
• Plan de análisis de negocios Gobernanza: define los componentes del análisis empresarial
que se utilizan para respaldar la función de gobierno de la organización. Ayuda a garantizar
que las decisiones se tomen de manera adecuada y coherente, y sigue un proceso que
garantiza que los responsables de la toma de decisiones tengan la información que
necesitan. Ejemplos de esto incluyen la gestión de requisitos, la gestión de riesgos de
análisis empresarial y la asignación de recursos de análisis empresarial.
• Plan de negocios Análisis Gestión de la información: define cómo se

captura, almacena e integra la información desarrollada por los analistas de
negocios (incluidos los requisitos y diseños) con otra información para su uso a
largo plazo.
21
Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento
• Identificar mejoras en el rendimiento del análisis comercial: describe la

gestión y el seguimiento de cómo se realiza el trabajo de análisis empresarial
para garantizar que se cumplan los compromisos y se materialicen las
oportunidades de mejora y aprendizaje continuo.
El modelo de concepto central en la planificación y el
seguimiento del análisis empresarial
ElAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™) describe las relaciones entre los
seis conceptos centrales. La siguiente tabla describe el uso y la aplicación de cada uno
de los conceptos básicos en el contexto de la planificación y el seguimiento del análisis
empresarial.
Tabla 3.0.1: El modelo de concepto central en la planificación y el seguimiento del análisis

empresarial
Concepto principal Durante la planificación y el seguimiento del análisis
empresarial, los analistas empresariales...
Cambiar: el acto de transformación en son responsables de determinar cómo se

respuesta a una necesidad. solicitarán y autorizarán los cambios en los
resultados del análisis empresarial.
Necesidad: un problema u oportunidad elegir un enfoque de análisis empresarial que

a ser abordado. proporcione un análisis adecuado para el cambio.
Solución: una forma específica de evaluar si el rendimiento del análisis

satisfacer una o más necesidades en un comercial fue un factor clave para la
contexto. implementación exitosa de una solución.
Interesado: un grupo o realizar un análisis de las partes interesadas para garantizar que
individuo con una relación con el las actividades de planificación y seguimiento reflejen las
cambio, la necesidad o la necesidades de las partes interesadas y tengan en cuenta las
solución. características de las partes interesadas.
Valor: el valor, la importancia o la realizar análisis de desempeño para garantizar que

utilidad de algo para una parte las actividades de análisis de negocios continúen
interesada dentro de un contexto. produciendo valor suficiente para el
partes interesadas.
Contexto: las circunstancias que Asegurar una comprensión completa del

influyen, son influenciadas por y contexto bajo análisis para desarrollar un
proporcionan comprensión del enfoque de análisis de negocios eficiente.
cambio.
22
Figura 3.0.1: Diagrama de entrada/salida de planificación y seguimiento del análisis empresarial
Aporte
Actuación
Necesidades
Objetivos (externos)
Tareas
3.3
3.1 3.2
Plan de negocios
Plan de negocios Parte interesada del plan
Análisis
Enfoque de análisis Compromiso
Gobernancia

3.4 3.5
Plan de negocios Identificar negocio
Análisis Análisis
Información Actuación
Gestión Mejoras
Producción
3.2
3.1
Interesado 3.3
Compromiso Enfoque de gobernanza
Acercarse
Acercarse
3.4 3.5
Información Análisis de Negocios
Gestión Actuación
Acercarse Evaluación
23
Enfoque de análisis de negocio del plan Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento
3.1 Enfoque de análisis de negocio del plan
3.1.1 Objetivo
El propósito del Plan de Enfoque de Análisis de Negocios es definir un método apropiado

para llevar a cabo actividades de análisis de negocios.
3.1.2 Descripción
Los enfoques de análisis empresarial describen el método general que se seguirá al

realizar el trabajo de análisis empresarial en una iniciativa determinada, cómo y
cuándo se realizarán las tareas y los resultados que se producirán.
El analista de negocios también puede identificar un conjunto inicial de técnicas a utilizar. Esta lista
puede cambiar a medida que avanza la iniciativa y el analista de negocios obtiene una comprensión más
profunda del cambio y sus partes interesadas.
El enfoque de análisis de negocios puede estar definido por una metodología o por
estándares organizacionales. En algunas organizaciones, los elementos del enfoque de
análisis de negocios pueden estandarizarse y formalizarse en un proceso de análisis de
negocios repetible que puede aprovecharse para cada esfuerzo. Incluso cuando existe un
enfoque estándar, puede adaptarse a las necesidades de una iniciativa específica. La
adaptación puede regirse por estándares que definen qué enfoques están permitidos, qué
elementos de esos procesos pueden adaptarse y pautas generales para seleccionar un
proceso.
Si no existen estándares organizacionales, el analista de negocios trabaja con las partes

interesadas apropiadas para determinar cómo se completará el trabajo. Por ejemplo, si el
cambio se entrega a través de un proyecto, los estándares y el enfoque pueden desarrollarse
durante la fase de planificación del proyecto.
El enfoque de análisis de negocios debe:
• alinearse con los objetivos generales del cambio,
• coordinar las tareas de análisis empresarial con las actividades y entregables del
cambio general,
• incluir tareas para gestionar los riesgos que podrían reducir la calidad de los resultados del
análisis empresarial o impedir la eficiencia de las tareas, y
• aprovechar enfoques y seleccionar técnicas y herramientas que históricamente han

funcionado bien.
3.1.3 Entradas
• Necesidades: el enfoque de análisis de negocios está conformado por el problema u oportunidad que
enfrenta la organización. Es necesario considerar lo que se sabe sobre la necesidad en el momento de
la planificación, reconociendo al mismo tiempo que la comprensión evoluciona a lo largo de las
actividades de análisis empresarial.
24
Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento Enfoque de análisis de negocio del plan
Figura 3.1.1: Diagrama de entrada/salida del enfoque de análisis empresarial del plan
Aporte
Directrices y herramientas
Análisis de Negocios Necesidades
Evaluación del desempeño
Políticas comerciales
3.1 Planificar el enfoque de análisis

Juicio experto empresarial
Metodologías y Producción
Marcos

Participación de los interesados 3.1
Acercarse Análisis de Negocios
Acercarse
Tareas que utilizan esta salida
3.3 3.4
3.2 Plan de negocios
Plan de negocios
Parte interesada del plan Análisis
Análisis Información
Compromiso
Gobernancia Gestión
3.5
Identificar negocio 4.1
4.2
Análisis Prepararse para
Obtención de conducta
Actuación Sonsacamiento
Mejoras
4.4 4.5
6.1
Comunicar Administrar
Analizar corriente
Análisis de Negocios Interesado
Estado
Información Colaboración
6.4
6.3
Definir cambio
Evaluar riesgos
Estrategia
25
3.1.4 Elementos
. 1 Enfoque de planificación
Hay varios métodos de planificación utilizados en todas las perspectivas, industrias y empresas.
Muchos métodos de planificación encajan en algún lugar a lo largo de un continuo entre enfoques
predictivos y adaptativos.
Los enfoques predictivos se centran en minimizar la incertidumbre inicial y garantizar que la

solución se defina antes de que comience la implementación para maximizar el control y minimizar
el riesgo. Estos enfoques a menudo se prefieren en situaciones en las que los requisitos se pueden
definir de manera efectiva antes de la implementación, el riesgo de una implementación incorrecta
es inaceptablemente alto o cuando involucrar a las partes interesadas presenta desafíos
importantes.
Los enfoques adaptativos se centran en la entrega rápida de valor comercial en iteraciones

cortas a cambio de la aceptación de un mayor grado de incertidumbre con respecto a la
entrega general de la solución. Estos enfoques tienden a preferirse cuando se adopta un

enfoque exploratorio para encontrar la mejor solución o para la mejora incremental de una
solución existente.
Se pueden utilizar diferentes enfoques dentro de la misma iniciativa. Entre otros factores, el
analista de negocios puede considerar los estándares de la organización, la tolerancia a la
incertidumbre y la experiencia previa con diferentes enfoques al planificar las actividades de
análisis de negocios.
Independientemente del enfoque, la planificación es una tarea esencial para garantizar que se entregue
valor a una empresa. Por lo general, la planificación ocurre más de una vez en una iniciativa
determinada, ya que los planes se actualizan para abordar las condiciones comerciales cambiantes y los
problemas nuevos. El enfoque de análisis empresarial debe describir cómo se modificarán los planes si
se requieren cambios.
. 2 Formalidad y nivel de detalle de los entregables del análisis empresarial
Al definir el enfoque de análisis empresarial, tenga en cuenta el nivel de

formalidad adecuado para abordar y planificar la iniciativa.
Los enfoques predictivos suelen requerir documentación y representaciones formales. La

información del análisis empresarial puede capturarse en un documento formal o en un conjunto
de representaciones siguiendo plantillas estandarizadas. La información se captura en varios
niveles de detalle. El contenido y el formato específicos de la información del análisis empresarial
pueden variar según las metodologías, los procesos y las plantillas de la organización en uso.
Los enfoques adaptativos favorecen la definición de requisitos y diseños a través de la

interacción del equipo y la recopilación de comentarios sobre una solución funcional. Las
representaciones de requisitos obligatorios a menudo se limitan a una lista de requisitos
priorizados. Se puede crear documentación de análisis comercial adicional a discreción del
equipo y, por lo general, consta de modelos desarrollados para mejorar la comprensión del
equipo sobre un problema específico. La documentación formal a menudo se produce después
de implementar la solución para facilitar la transferencia de conocimientos.
26
Otras consideraciones que pueden afectar el enfoque incluyen:
• el cambio es complejo y de alto riesgo,
• la organización está en, o interactúa con, industrias fuertemente reguladas,
• los contratos o acuerdos requieren formalidad,
• las partes interesadas están distribuidas geográficamente,
• los recursos se subcontratan,
• la rotación del personal es alta y/o los miembros del equipo pueden no tener experiencia,
• los requisitos deben firmarse formalmente, y
• la información del análisis comercial debe mantenerse a largo plazo o entregarse

para su uso en iniciativas futuras.

Figura 3.1.2: Formalidad y nivel de detalle de los entregables del análisis comercial
Acercarse
Profético Adaptado
Definido antes Definido en iteraciones para llegar

Solución
implementación para maximizar el a la mejor solución o mejorar una
Definición
control y minimizar el riesgo. solución existente.
Formal: la información es Informal: la información se

Nivel de
capturados en plantillas recopila a través del equipo.
Formalidad
estandarizadas. interacción y retroalimentación.
Actividades requeridas para Las actividades se dividen en

Los entregables completos se iteraciones con entregables
Actividades
identifican primero y luego se primero y luego se identifican
dividen en tareas. las tareas asociadas.
Las tareas se realizan en Las tareas se realizan

Momento
fases específicas. iterativamente.
. 3 Actividades de Análisis de Negocios
Un enfoque de análisis empresarial proporciona una descripción de los tipos de actividades que
realizará el analista empresarial. Con frecuencia, las metodologías adoptadas por la organización
influyen en las actividades que se seleccionan.
La integración de las actividades de análisis empresarial en el enfoque de análisis empresarial incluye:
• identificar las actividades requeridas para completar cada entregable y luego

dividir cada actividad en tareas,
• dividir el trabajo en iteraciones, identificar los entregables para cada

iteración y luego identificar las actividades y tareas asociadas, o
27
• utilizar una iniciativa anterior similar como esquema y aplicar las tareas y
actividades detalladas exclusivas de la iniciativa actual.
. 4 Momento del trabajo de análisis empresarial
Los analistas comerciales determinan cuándo se deben realizar las tareas de análisis
comercial y si el nivel de esfuerzo del análisis comercial deberá variar con el tiempo. Este tipo
de planificación incluye determinar si las tareas de análisis empresarial realizadas dentro de
las otras áreas de conocimiento se realizarán principalmente en fases específicas o de
manera iterativa a lo largo de la iniciativa.
El calendario de las actividades de análisis empresarial también puede verse afectado por:
• la disponibilidad de recursos,
• prioridad y/o urgencia de la iniciativa,
• otras iniciativas concurrentes, o

• restricciones tales como los términos del contrato o los plazos reglamentarios.
.5 Complejidad y Riesgo
La complejidad y el tamaño del cambio y el riesgo general del esfuerzo para la organización
se consideran al determinar el enfoque de análisis empresarial. A medida que la complejidad
y el riesgo aumentan o disminuyen, la naturaleza y el alcance del trabajo de análisis
empresarial pueden modificarse y reflejarse en el enfoque.
El enfoque también puede modificarse en función de la cantidad de partes interesadas o

recursos de análisis comercial involucrados en la iniciativa. A medida que aumenta el
número de partes interesadas, el enfoque puede ajustarse para incluir pasos de proceso
adicionales para administrar mejor el trabajo de análisis comercial.
Otros factores que pueden afectar la complejidad incluyen:
• tamaño del cambio,
• número de áreas de negocio o sistemas afectados,
• consideraciones geográficas y culturales,
• complejidades tecnológicas, y
• cualquier riesgo que pudiera impedir el esfuerzo de análisis de negocios.
Los factores que pueden afectar el nivel de riesgo de un esfuerzo de análisis comercial incluyen:
• nivel de experiencia del analista de negocios,
• grado de conocimiento del dominio que posee el analista de negocios,
• nivel de experiencia que tienen las partes interesadas en la comunicación de sus necesidades,
• Actitudes de las partes interesadas sobre el cambio y el análisis empresarial en general,
• cantidad de tiempo asignado por las partes interesadas a las actividades de análisis de negocios,
• cualquier marco, metodología, herramientas y/o técnicas preseleccionadas
28
impuestas por las políticas y prácticas organizacionales, y
• normas culturales de la organización.
. 6 Aceptación
El enfoque de análisis empresarial es revisado y acordado por las partes interesadas clave. En algunas
organizaciones, el proceso de análisis empresarial puede estar más estructurado y requerir que las
partes interesadas clave aprueben el enfoque para garantizar que se hayan identificado todas las
actividades de análisis empresarial, que las estimaciones sean realistas y que las funciones y
responsabilidades propuestas sean correctas. Cualquier problema planteado por las partes interesadas
al revisar el enfoque es documentado por el analista de negocios y se buscan soluciones. Las partes
interesadas también desempeñan un papel en la revisión y aceptación de cambios en el enfoque a
medida que se realizan modificaciones para adaptarse a las condiciones cambiantes en toda la iniciativa.

3.1.5 Directrices y herramientas
• Evaluación del desempeño del análisis empresarial: proporciona resultados de

evaluaciones anteriores que deben revisarse e incorporarse en todos los enfoques de
planificación.
• Políticas comerciales: definir los límites dentro de los cuales deben tomarse las decisiones.
Pueden estar descritos por reglamentos, contratos, acuerdos, acuerdos, garantías,
certificaciones u otras obligaciones legales. Estas políticas pueden influir en el enfoque del
• Juicio experto: se utiliza para determinar el enfoque de análisis empresarial óptimo. La

experiencia puede provenir de una amplia gama de fuentes, incluidas las partes
interesadas en la iniciativa, los Centros de excelencia organizacionales, consultores o
asociaciones y grupos industriales. Se deben considerar las experiencias previas del
analista de negocios y otras partes interesadas al seleccionar o modificar un enfoque.
• Metodologías y Marcos: dar forma al enfoque que se utilizará proporcionando

métodos, técnicas, procedimientos, conceptos de trabajo y reglas. Es posible que
deban adaptarse para satisfacer mejor las necesidades del desafío comercial
específico.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: la comprensión de las partes interesadas

y sus preocupaciones e intereses puede influir en las decisiones tomadas al determinar el
enfoque de análisis empresarial.
3.1.6 Técnicas
• Lluvia de ideas: se utiliza para identificar posibles actividades de análisis de negocios, técnicas,
riesgos y otros elementos relevantes para ayudar a construir el enfoque de análisis de negocios.
• Casos de negocios: se utiliza para comprender si los elementos del problema o la

oportunidad son especialmente sensibles al tiempo, de alto valor o si existe alguna
incertidumbre particular en torno a los elementos de la posible necesidad o solución.
29
• Análisis de documentos: se utiliza para revisar los activos organizacionales existentes que podrían
ayudar en la planificación del enfoque.
• Estimacion: se utiliza para determinar cuánto tiempo se puede tardar en realizar actividades de
• Análisis financiero: se utiliza para evaluar cómo los diferentes enfoques (y las
opciones de entrega admitidas) afectan el valor entregado.
• Descomposición funcional: se utiliza para dividir procesos o enfoques de análisis

de negocios complejos en componentes más factibles.
• Entrevistas: se utiliza para ayudar a construir el plan con un individuo o un grupo pequeño.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para realizar un seguimiento de cualquier problema que surja durante la planificación de actividades con las
partes interesadas. También puede realizar un seguimiento de los elementos relacionados con el riesgo planteados durante las discusiones al
desarrollar el enfoque.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para identificar la experiencia previa de una empresa (tanto
éxitos como desafíos) con el enfoque de análisis de planificación empresarial.
• Modelado de Procesos: se utiliza para definir y documentar el enfoque de análisis

empresarial.
• Reseñas: se utiliza para validar el enfoque de análisis empresarial seleccionado con las partes
interesadas.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para evaluar los riesgos con el fin de seleccionar el enfoque
de análisis empresarial adecuado.
• Modelado de Alcance: se utiliza para determinar los límites de la solución como

entrada para la planificación y la estimación.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para identificar posibles actividades de análisis de negocios,

técnicas, riesgos y otros elementos relevantes para ayudar a construir el enfoque de análisis de
negocios.
• Talleres de trabajo: se utiliza para ayudar a construir el plan en un entorno de equipo.
3.1.7 Partes interesadas
• Experto en la materia del dominio: puede ser una fuente de riesgo cuando se
requiere su participación y falta disponibilidad. El enfoque adoptado puede depender
de la disponibilidad y el nivel de su participación en la iniciativa.
• Gerente de proyecto: determina que el enfoque es realista para el cronograma y

los plazos generales. El enfoque de análisis de negocios debe ser compatible con
otras actividades.
• Regulador: puede ser necesario para aprobar aspectos del enfoque de análisis
comercial o decisiones tomadas al adaptar el proceso, especialmente en
organizaciones donde se audita el proceso de análisis comercial.
• Patrocinador: puede proporcionar necesidades y objetivos para el enfoque y asegura que

se sigan las políticas de la organización. El enfoque seleccionado puede depender de la
disponibilidad y la participación en la iniciativa.
30
Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento Planificar la participación de las partes interesadas
3.1.8 Salidas
• Enfoque de Análisis de Negocios: identifica el enfoque de análisis empresarial y las

actividades que se realizarán en una iniciativa, incluido quién realizará las actividades,
el momento y la secuencia del trabajo, los entregables que se producirán y las técnicas
de análisis empresarial que se pueden utilizar. Los resultados restantes del área de
conocimiento de Planificación y seguimiento del análisis empresarial pueden
integrarse en un enfoque general o ser independientes en función de la metodología,
la organización y la perspectiva.
3.2 Planificar la participación de las partes interesadas
3.2.1 Objetivo

El propósito de Planificar la participación de las partes interesadas es planificar un
enfoque para establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas con las partes
interesadas.
3.2.2 Descripción
Planear la participación de las partes interesadas implica realizar un análisis exhaustivo de las
partes interesadas para identificar a todas las partes interesadas involucradas y analizar sus
características. Luego, los resultados del análisis se utilizan para definir los mejores enfoques de
colaboración y comunicación para la iniciativa y para planificar adecuadamente los riesgos de las
partes interesadas.
Al planificar la participación de las partes interesadas, el grado de complejidad puede aumentar

de manera desproporcionada a medida que aumenta la cantidad de partes interesadas
involucradas en las actividades de análisis comercial. Esto es importante porque se pueden
requerir técnicas nuevas o diferentes para la gestión de las partes interesadas cuando el
compromiso pasa de colaborar con unas pocas partes interesadas a docenas, cientos o incluso
miles de personas.
3.2.3 Entradas
• Necesidades: comprender la necesidad comercial y las partes de la empresa a las que afecta ayuda en
la identificación de las partes interesadas. La necesidad puede evolucionar a medida que se realiza el
análisis de las partes interesadas.
• Enfoque de Análisis de Negocios: es necesario incorporar el enfoque de análisis

comercial general en los enfoques de análisis, colaboración y comunicación de
las partes interesadas para garantizar la coherencia entre los enfoques.
31
Planificar la participación de las partes interesadas Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento
Figura 3.2.1: Diagrama de entrada/salida de participación de las partes interesadas del plan
Aporte
3.1
Necesidades Análisis de Negocios
Directrices y herramientas Acercarse
3.2 Parte interesada del plan

Cambio de estrategia
Compromiso
Producción
Descripción del estado actual
3.2
Interesado
Compromiso
Acercarse
3.3 3.4
3.1 Plan de negocios
Plan de negocios
Plan de negocios Análisis
Enfoque de análisis
Gobernancia Gestión
4.4
4.1
4.2 Comunicar
Prepararse para
Obtención de conducta Análisis de Negocios
Sonsacamiento
Información
4.5
6.4
Administrar 6.3
Definir cambio
Interesado Evaluar riesgos
Estrategia
Colaboración
3.2.4 Elementos
. 1 Realizar análisis de partes interesadas
El análisis de las partes interesadas implica identificar a las partes interesadas (que se verán afectadas
directa o indirectamente por el cambio) y sus características, así como analizar la información una vez
recopilada. El análisis de las partes interesadas se realiza repetidamente a medida que continúan las
actividades de análisis empresarial.
Una lista completa y detallada de partes interesadas garantiza que no se pasen por alto a las
partes interesadas. Comprender quiénes son las partes interesadas, el impacto de los cambios
propuestos sobre ellas y la influencia que pueden tener en el cambio es vital para comprender
qué necesidades, deseos y expectativas deben ser satisfechas por un
32
solución. Si no se identifican las partes interesadas, el analista de negocios puede pasar por alto las
necesidades críticas. Las necesidades de las partes interesadas descubiertas tarde a menudo requerirán una
revisión de las tareas de análisis comercial que están en progreso o completadas. Esto puede resultar en un
aumento de los costos y una disminución de la satisfacción de las partes interesadas.
La forma en que los analistas de negocios realizan el análisis de las partes interesadas puede
variar entre proyectos, metodologías y organizaciones. El organigrama y los procesos comerciales
de una empresa pueden servir como fuente inicial para identificar a las partes interesadas
internas. El patrocinador también puede identificar a las partes interesadas. Las partes interesadas
fuera de la organización pueden identificarse y descubrirse al comprender los contratos existentes
que pueden estar vigentes, los proveedores anticipados que pueden desempeñar un papel en
función de las relaciones existentes con la organización, así como los organismos reguladores y de
gobierno que pueden influir en el trabajo. Los accionistas, clientes y proveedores también se
tienen en cuenta al buscar partes interesadas externas.
roles

Los analistas de negocios identifican los roles de las partes interesadas para comprender dónde y
cómo las partes interesadas contribuirán a la iniciativa. Es importante que el analista de negocio sea
consciente de las diversas funciones de las que es responsable una parte interesada dentro de la
organización.
Actitudes
Las actitudes de las partes interesadas pueden tener un impacto positivo o negativo en un cambio. Los
analistas de negocios identifican las actitudes de las partes interesadas para comprender completamente
lo que puede afectar las acciones y comportamientos de las partes interesadas. Saber cómo una parte
interesada percibe la iniciativa brinda una oportunidad para que el analista de negocios planifique
específicamente su colaboración y compromiso con esa parte interesada.
Los analistas de negocios analizan las actitudes de las partes interesadas sobre:
• metas comerciales, objetivos de la iniciativa y cualquier solución propuesta,
• análisis de negocios en general,
• el nivel de interés en el cambio,

• el patrocinador,
• miembros del equipo y otras partes interesadas, y
• colaboración y un enfoque basado en el equipo.
Las partes interesadas con actitudes positivas pueden ser fuertes campeones y grandes contribuyentes.
Es posible que otras partes interesadas no vean valor en el trabajo, que no entiendan bien el valor que se
proporciona o que estén preocupados por el efecto que el cambio tendrá sobre ellos. Las partes
interesadas que se espera que desempeñen funciones clave y participen en gran medida en las
actividades de análisis empresarial, pero que ven un cambio de manera negativa, pueden requerir
enfoques de colaboración que aumenten su cooperación.
Autoridad de toma de decisiones
Los analistas de negocios identifican el nivel de autoridad que posee una parte interesada sobre las actividades
de análisis de negocios, los resultados y los cambios en el trabajo de análisis de negocios.
33
Comprender los niveles de autoridad por adelantado elimina la confusión durante el

esfuerzo de análisis comercial y garantiza que el analista comercial colabore con las partes
interesadas adecuadas cuando busque una decisión o busque aprobaciones.
Nivel de poder o influencia
Comprender la naturaleza de la influencia y las estructuras y canales de influencia dentro de una

organización puede resultar invaluable cuando se busca construir relaciones y confianza.
Comprender la influencia y la actitud que cada parte interesada puede tener puede ayudar a
desarrollar estrategias para obtener aceptación y colaboración. Los analistas de negocios evalúan
cuánta influencia se necesita para implementar un cambio en comparación con la cantidad de
influencia que pueden aportar las partes interesadas clave. Si hay una discrepancia entre la
influencia requerida y la cantidad de influencia que tiene o se percibe que tiene la parte
interesada, los analistas de negocios desarrollan planes de riesgo, respuestas y otras estrategias
que podrían ser necesarias para obtener el nivel de apoyo requerido.
. 2 Definir la colaboración de las partes interesadas
Garantizar una colaboración eficaz con las partes interesadas es esencial para mantener su participación
en las actividades de análisis empresarial. La colaboración puede ser un evento espontáneo. Sin
embargo, gran parte de la colaboración es deliberada y planificada, con actividades y resultados
específicos determinados de antemano durante la planificación de las actividades.
El analista de negocios puede planificar diferentes enfoques de colaboración para las partes
interesadas internas y externas, y los enfoques pueden diferir según la actividad de análisis de
negocios. El objetivo es seleccionar los enfoques que funcionan mejor para satisfacer las
necesidades de cada grupo de partes interesadas y garantizar que se mantenga su interés y
participación en toda la iniciativa. Algunas consideraciones al planificar la colaboración incluyen:
• oportunidad y frecuencia de la colaboración,
• ubicación,
• herramientas disponibles como wikis y comunidades en línea,
• método de entrega, como en persona o virtual, y

• preferencias de las partes interesadas.
Las consideraciones de planificación se pueden documentar en forma de un plan de colaboración de las

partes interesadas. A medida que cambian los factores, se pueden revisar los planes y se pueden hacer
ajustes y adaptaciones para garantizar la participación continua de las partes interesadas.
. 3 Necesidades de comunicación de las partes interesadas
El analista de negocios evalúa:

• lo que necesita ser comunicado,
• cuál es el método de entrega apropiado (escrito o verbal),
• quién es la audiencia apropiada,
• cuándo debe ocurrir la comunicación,
• frecuencia de comunicación,
34
• ubicación geográfica de las partes interesadas que recibirán las comunicaciones,
• nivel de detalle apropiado para la comunicación y las partes interesadas, y
• nivel de formalidad de las comunicaciones.
Las consideraciones de comunicación se pueden documentar en forma de un plan de comunicación con

las partes interesadas. Los analistas comerciales crean y revisan planes de comunicación con las partes
interesadas para garantizar que se cumplan sus requisitos y expectativas de comunicación.

evaluaciones anteriores que deben revisarse e incorporarse.
• Estrategia de cambio: se utiliza para mejorar la evaluación del impacto de las partes interesadas y el

desarrollo de estrategias de participación de las partes interesadas más eficaces.
• Descripción del estado actual: proporciona el contexto dentro del cual se debe completar
el trabajo. Esta información conducirá a un análisis más efectivo de las partes interesadas y
una mejor comprensión del impacto del cambio deseado.
3.2.6 Técnicas
• Lluvia de ideas: se utiliza para producir la lista de partes interesadas e identificar las funciones y responsabilidades
de las partes interesadas.
• Análisis de Reglas de Negocio: utilizado para identificar a las partes interesadas que fueron la fuente de las
reglas de negocio.
• Análisis de documentos: se utiliza para revisar los activos organizativos existentes que podrían ayudar a
planificar la participación de las partes interesadas.
• Entrevistas: se utiliza para interactuar con partes interesadas específicas para obtener más
información o conocimiento sobre los grupos de partes interesadas.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para identificar la experiencia previa de una empresa (tanto éxitos
como desafíos) con la planificación de la participación de las partes interesadas.
• Mapas mentales: se utiliza para identificar posibles partes interesadas y ayudar a

comprender las relaciones entre ellas.
• Modelado Organizacional: se utiliza para determinar si las unidades organizativas o las

personas enumeradas tienen necesidades e intereses únicos que deben tenerse en cuenta. Los
modelos organizacionales describen los roles y funciones en la organización y las formas en que
interactúan las partes interesadas, lo que puede ayudar a identificar a las partes interesadas que
se verán afectadas por un cambio.
• Modelado de Procesos: se utiliza para categorizar a las partes interesadas por los sistemas que
respaldan sus procesos comerciales.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para identificar los riesgos para la iniciativa que
resultan de las actitudes de las partes interesadas o la incapacidad de las partes interesadas
clave para participar en la iniciativa.
35
• Modelado de Alcance: se utiliza para desarrollar modelos de alcance para mostrar a las partes interesadas
que quedan fuera del alcance de la solución pero que aún interactúan con ella de alguna manera.
• Lista de partes interesadas, mapa o personas: se utiliza para representar la relación de

las partes interesadas con la solución y entre sí.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para identificar las características compartidas de un grupo de

partes interesadas.
• Talleres de trabajo: se utiliza para interactuar con grupos de partes interesadas para obtener más
información sobre los grupos de partes interesadas.
• Clientes: una fuente de partes interesadas externas.
• Experto en la materia del dominio: pueden ayudar a identificar a las partes interesadas
y pueden ser identificados para cumplir uno o más roles en la iniciativa.
• Usuario final: una fuente de partes interesadas internas.
• Gerente de proyecto: puede ser capaz de identificar y recomendar a las partes interesadas. La
responsabilidad de la identificación y gestión de las partes interesadas puede compartirse con el
analista de negocios.
• Regulador: puede requerir que representantes o grupos de partes interesadas específicas

participen en las actividades de análisis empresarial.
• Patrocinador: puede solicitar que partes interesadas específicas participen en las actividades de
• Proveedor: una fuente de partes interesadas externas.
3.2.8 Salidas
• Enfoque de participación de las partes interesadas: contiene una lista de las partes
interesadas, sus características que fueron analizadas y una lista de roles y
responsabilidades para el cambio. También identifica los enfoques de colaboración y
comunicación que utilizará el analista comercial durante la iniciativa.
36
Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento Plan de análisis de negocios Gobernanza
3.3 Plan de análisis de negocios Gobernanza
3.3.1 Objetivo
El propósito de Plan Business Analysis Governance es definir cómo se toman las

decisiones sobre requisitos y diseños, incluidas revisiones, control de cambios,
aprobaciones y priorización.
3.3.2 Descripción
Los analistas de negocios se aseguran de que exista un proceso de gobierno y aclaran

cualquier ambigüedad dentro de él. Un proceso de gobierno identifica a los tomadores
de decisiones, el proceso y la información necesaria para tomar decisiones. Un proceso
de gobierno describe cómo se toman las decisiones de aprobación y priorización de

requisitos y diseños.
Al planificar el enfoque de gobernanza, los analistas de negocios identifican:
• cómo se abordará y priorizará el trabajo de análisis empresarial,
• cuál es el proceso para proponer un cambio en la información del análisis empresarial,
• quién tiene la autoridad y la responsabilidad de proponer cambios y quién debe

participar en las discusiones sobre el cambio,
• quién tiene la responsabilidad de analizar las solicitudes de cambio,
• quién tiene la autoridad para aprobar los cambios, y
• cómo se documentarán y comunicarán los cambios.
3.3.3 Entradas

comercial general en el enfoque de gobernanza para garantizar la coherencia
entre los enfoques.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: la identificación de las partes

interesadas y la comprensión de sus necesidades de comunicación y colaboración es útil
para determinar su participación en el enfoque de gobernanza. El enfoque de
compromiso puede actualizarse en función de la finalización del enfoque de gobierno.
37
Plan de análisis de negocios Gobernanza Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento
Figura 3.3.1: Diagrama de entrada/salida de gobernanza del análisis empresarial del plan
Aporte
3.1 3.2 Parte interesada

Análisis de Negocios Compromiso
Acercarse Acercarse
3.3 Planificar la gobernanza del
análisis empresarial
Producción
Legal/Regulatorio
Información
3.3
Gobernancia
Acercarse
3.4
Plan de negocios 5.3
Análisis priorizar
Información Requisitos
Gestión
5.4
5.5
Evaluar
Aprobar
Requisitos
Requisitos
Cambios
3.3.4 Elementos
. 1 Toma de decisiones
Las decisiones se toman a lo largo de la iniciativa. Una parte interesada puede desempeñar varios roles
en el proceso de toma de decisiones, tales como:
• participante en las discusiones de toma de decisiones,
• experto en la materia (SME) aportando experiencia y conocimiento al proceso

de toma de decisiones,
• revisor de información, y
• aprobador de decisiones.
El proceso de toma de decisiones define lo que sucede cuando los equipos no pueden llegar a un consenso,
mediante la identificación de rutas de escalada y las partes interesadas clave que tienen la autoridad final
para la toma de decisiones.
38
. 2 Proceso de control de cambios
Cuando los analistas de negocios desarrollan un proceso de control de cambios, ellos:
• Determinar el proceso para solicitar cambios.: especifique qué requisitos y

diseños cubre el proceso de control de cambios y determine si se aplica a todos
los cambios o solo a los cambios de un tamaño, costo o nivel de esfuerzo
específico. Este proceso detalla los pasos para proponer un cambio, cuándo se
pueden proponer cambios, quién puede proponer cambios y cómo se comunican
las solicitudes de cambio.
• Determinar los elementos de la solicitud de cambio: identificar la información

que se incluirá en una propuesta para apoyar la toma de decisiones y la
implementación si se aprueba.
Los posibles componentes a considerar en una solicitud de cambio son:
• Estimaciones de costo y tiempo: para cada área afectada por el cambio

propuesto, se estima el costo esperado del cambio.
• Beneficios: una explicación de cómo el cambio se alinea con la iniciativa y los objetivos
comerciales para mostrar cómo el cambio agrega valor. Los beneficios considerados
incluyen tanto los beneficios financieros como los beneficios tácticos, como las
implicaciones para el alcance, el tiempo, el costo, la calidad y los recursos.
• Riesgos: un análisis de riesgos para la iniciativa, la solución o los objetivos

comerciales.
• Prioridad: el nivel de importancia del cambio en relación con otros factores, como los
objetivos de la organización, los requisitos de cumplimiento normativo y las necesidades de
las partes interesadas.
• Vías de acción: el curso de acción para el cambio incluye una evaluación de los
componentes de la solicitud de cambio (costo, tiempo, beneficios, riesgos y
prioridad). Es común identificar varios cursos alternativos, incluidos los
recomendados por el solicitante y por otras partes interesadas, de modo que los
tomadores de decisiones puedan tomar la decisión que mejor satisfaga las
necesidades de la iniciativa.
• Determinar cómo se priorizarán los cambios: la prioridad del cambio propuesto se

establece en relación con otros intereses en competencia dentro de la iniciativa actual.
• Determinar cómo se documentarán los cambios: los estándares de gestión de

configuración y trazabilidad establecen líneas de base de productos y prácticas de
control de versiones que identifican qué línea de base se ve afectada por el cambio.
• Determinar cómo se comunicarán los cambios: cómo se comunicarán a

las partes interesadas los cambios propuestos, los cambios en revisión y los
cambios aprobados, rechazados o diferidos.
• Determinar quién realizará el análisis de impacto: especifique quién es

responsable de realizar un análisis de los impactos que tendrá el cambio
propuesto en toda la iniciativa.
39
Plan de análisis de negocios Gobernanza Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento
• Determinar quién autorizará los cambios: incluir una designación de quién

puede aprobar los cambios y qué información de análisis comercial cubre su
autoridad.
. 3 Enfoque de priorización del plan
Los plazos, el valor esperado, las dependencias, las limitaciones de recursos, las
metodologías adoptadas y otros factores influyen en cómo se priorizan los requisitos y los
diseños.
Al planificar el proceso de priorización, los analistas comerciales determinan:
• formalidad y rigor del proceso de priorización,

• participantes que participarán en la priorización,
• proceso para decidir cómo ocurrirá la priorización, incluidas las
técnicas de priorización que se utilizarán, y
• criterios que se utilizarán para la priorización. Por ejemplo, los requisitos pueden
priorizarse en función del costo, el riesgo y el valor.
El enfoque también debe determinar qué partes interesadas tendrán un papel en la

priorización.
. 4 Plan de aprobaciones
Una aprobación formaliza el acuerdo entre todas las partes interesadas de que el
contenido y la presentación de los requisitos y diseños son precisos, adecuados y
contienen suficientes detalles para permitir el progreso continuo.
El momento y la frecuencia de las aprobaciones dependen del tamaño y la complejidad

del cambio y los riesgos asociados de prescindir o retrasar una aprobación.
El analista comercial debe determinar el tipo de requisitos y diseños que se

aprobarán, el momento de las aprobaciones, el proceso a seguir para obtener la
aprobación y quién aprobará los requisitos y diseños.
Al planificar el proceso de aprobación apropiado, los analistas comerciales consideran la cultura

organizacional y el tipo de información que se aprueba. Por ejemplo, es probable que los nuevos
sistemas o procesos para industrias altamente reguladas, como la financiera, farmacéutica o de
atención médica, requieran una revisión y aprobación frecuentes y rigurosas de especificaciones
muy detalladas. Para otros tipos de iniciativas, un proceso de aprobación menos intensivo puede
ser más apropiado y resultar en una implementación más rápida.
La planificación de aprobaciones también incluye la programación de eventos en los que se producirán las
aprobaciones y cómo se realizará el seguimiento. La disponibilidad, la actitud y la voluntad de involucrarse de
las partes interesadas determinan la eficiencia del proceso de aprobación y pueden afectar significativamente
los plazos de entrega.

planificación.
40
Pueden estar descritos por reglamentos, contratos, acuerdos, garantías, certificaciones u
otras obligaciones legales.
el trabajo. Esta información puede ayudar a impulsar cómo tomar mejores decisiones.
• Información legal/regulatoria: describe las reglas o regulaciones legislativas que se

deben seguir y se pueden usar para ayudar a desarrollar un marco que asegure una toma
de decisiones comerciales sólida.
3.3.6 Técnicas
• Lluvia de ideas: se utiliza para generar una lista inicial de nombres de partes interesadas potenciales
que pueden necesitar roles de aprobación en el proceso de gobierno definido.

• Análisis de documentos: se utiliza para evaluar los procesos o plantillas de gobierno
existentes.
• Entrevistas: se utiliza para identificar posibles enfoques de toma de decisiones, control de

cambios, aprobación o priorización y participantes con un individuo o un grupo pequeño.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para realizar un seguimiento de cualquier problema que surja al planificar un enfoque de
gobernanza.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para averiguar si las iniciativas pasadas han identificado
experiencias valiosas con la gobernanza que se pueden aprovechar en iniciativas actuales o
futuras.
• Modelado Organizacional: se utiliza para comprender los roles/responsabilidades dentro de la

organización en un esfuerzo por definir un enfoque de gobierno que involucre a las partes interesadas
adecuadas.
• Modelado de Procesos: utilizado para documentar el proceso o método para gobernar el

análisis de negocios.
• Reseñas: se utiliza para revisar el plan de gobernanza propuesto con las partes interesadas clave.
• Encuesta o Cuestionario: utilizado para identificar posibles enfoques y participantes en la toma

de decisiones, el control de cambios, la aprobación o la priorización.
• Talleres de trabajo: se utiliza para identificar posibles enfoques y participantes en la toma de decisiones, el
control de cambios, la aprobación o la priorización dentro de un entorno de equipo.
• Experto en la materia del dominio: puede ser una posible fuente de un cambio solicitado o
puede identificarse como alguien que necesita participar en las discusiones de cambio.
• Gerente de proyecto: trabaja con el analista comercial para garantizar que la gobernanza
general del proyecto se alinee con el enfoque de gobernanza del análisis comercial.
• Regulador: puede imponer reglas o regulaciones que deben tenerse en cuenta al

determinar el plan de gobierno del análisis empresarial. También puede ser una posible
fuente de un cambio solicitado.
41
Plan de negocios Análisis Gestión de la información Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento
• Patrocinador: pueden imponer sus propios requisitos sobre cómo debe gestionarse la
información de análisis empresarial. Participa en las discusiones de cambio y aprueba
los cambios propuestos.
3.3.8 Salidas
• Enfoque de gobernanza: identifica a las partes interesadas que tendrán la responsabilidad

y la autoridad para tomar decisiones sobre el trabajo de análisis empresarial, incluido
quién será responsable de establecer prioridades y quién aprobará los cambios en la
información del análisis empresarial. También define el proceso que se utilizará para
gestionar los requisitos y los cambios de diseño en toda la iniciativa.
3.4 Plan de negocios Análisis Gestión de la información
3.4.1 Objetivo
El propósito de Plan Business Analysis Information Management es desarrollar un enfoque

sobre cómo se almacenará y se accederá a la información de análisis empresarial.
3.4.2 Descripción
La información de análisis de negocios se compone de toda la información que los analistas de negocios
obtienen, crean, compilan y difunden en el curso de la realización del análisis de negocios. Los modelos,
las declaraciones de alcance, las preocupaciones de las partes interesadas, los resultados obtenidos, los
requisitos, los diseños y las opciones de solución son solo algunos ejemplos. Esto incluye requisitos y
diseños, desde historias de usuario livianas hasta documentos de requisitos formales y prototipos
funcionales.
La gestión de la información implica identificar:
• cómo debe organizarse la información,
• el nivel de detalle al que se debe capturar la información,
• cualquier relación entre la información,

• cómo se puede usar la información en múltiples iniciativas y en toda la
empresa,
• cómo se debe acceder y almacenar la información, y
• características sobre la información que debe ser mantenida.
La gestión de la información ayuda a garantizar que la información del análisis

empresarial se organice de manera funcional y útil, sea de fácil acceso para el
personal adecuado y se almacene durante el tiempo necesario.
3.4.3 Entradas

comercial general en el enfoque de gestión de la información para garantizar la
coherencia entre los enfoques.
42
Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento Plan de negocios Análisis Gestión de la información
• Enfoque de gobernanza: define cómo los analistas comerciales gestionan los cambios en los
requisitos y diseños, cómo se tomarán las decisiones y aprobaciones para los entregables del
análisis comercial y cómo se establecerán las prioridades.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: la identificación de las partes

interesadas y la comprensión de sus necesidades de comunicación y colaboración es útil para
determinar sus necesidades específicas de gestión de la información.
Figura 3.4.1: Diagrama de entrada/salida de la gestión de la información del análisis empresarial

del plan
Aporte
3.2
3.1 3.3
Directrices y herramientas Interesado
Análisis de Negocios Gobernancia
Compromiso

Acercarse Acercarse
Análisis de Negocios Acercarse
3.4 Gestión de la información del
análisis comercial del plan
Gestión de la información
Herramientas
Producción
Legal/Regulatorio
Información 3.4
Información
Gestión
Acercarse
4.4
5.1 5.2
Comunicar
Rastro Mantener
Requisitos Requisitos
Información
7.4
Definir
Requisitos
Arquitectura
3.4.4 Elementos
. 1 Organización de la información de análisis empresarial
Los analistas de negocios son responsables de organizar la información de análisis de negocios de una
manera que permita un acceso y uso eficiente. La información debe estar bien estructurada para
garantizar que no sea difícil de localizar, que entre en conflicto con otra información o que se duplique
innecesariamente.
43
El analista empresarial determina la mejor forma de estructurar y organizar la

información del análisis empresarial al comienzo de una iniciativa. Esto implica tener en
cuenta el tipo y la cantidad de información que se recopilará, las necesidades de acceso
y uso de las partes interesadas, y el tamaño y la complejidad del cambio. Las relaciones
entre los tipos de información deben definirse para ayudar a gestionar el efecto de la
información nueva o modificada en el futuro.
. 2 Nivel de Abstracción
El nivel de abstracción describe la amplitud y profundidad de la información que se

proporciona. Las representaciones de la información pueden variar desde muy conceptuales
o resumidas hasta muy detalladas. Al determinar cuánto detalle puede requerir cada parte
interesada a medida que evoluciona la iniciativa, se tienen en cuenta las necesidades de las
partes interesadas, la complejidad de lo que se explica y la importancia del cambio. En lugar
de presentar la misma información a todas las partes interesadas, los analistas de negocios
deben presentar la información con la amplitud y el nivel de detalle adecuados según el rol
de cada parte interesada. La información de análisis empresarial sobre un tema de gran
importancia o alto nivel de riesgo se representa con mayor detalle.
. 3 Enfoque de trazabilidad del plan
El enfoque de trazabilidad se basa en:
• la complejidad del dominio,

• el número de vistas de los requisitos que se producirán,
• cualquier riesgo relacionado con los requisitos, estándares organizacionales, requisitos
reglamentarios aplicables y
• una comprensión de los costos y beneficios relacionados con el rastreo.
Los analistas de negocios planean asegurarse de que el enfoque esté en un nivel de detalle para agregar valor
sin gastos generales excesivos.
. 4 Plan para la reutilización de requisitos
La reutilización de requisitos puede ahorrarle tiempo, esfuerzo y costos a una organización, siempre
que los requisitos sean accesibles y estén estructurados de una manera que admita su reutilización.
Los requisitos que son candidatos potenciales para el uso a largo plazo son aquellos que una
organización debe cumplir de manera continua, tales como:
• los requisitos reglamentarios,
• obligaciones contractuales,
• normas de calidad,
• Acuerdos de Nivel de Servicio,
• reglas del negocio,
• procesos de negocio, o
• requisitos que describen los productos que produce la empresa.
44
Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento Plan de negocios Análisis Gestión de la información
Los requisitos también se pueden reutilizar cuando se describen funciones o servicios

comunes que se utilizan en múltiples sistemas, procesos o programas.
Para hacer que los requisitos sean útiles más allá del cambio actual, los analistas comerciales planifican con
anticipación la reutilización de requisitos al identificar la mejor manera de estructurar, almacenar y acceder a
los requisitos para que sean utilizables y accesibles para futuros esfuerzos de análisis comercial.
Para que los requisitos se puedan reutilizar, deben estar claramente nombrados, definidos y
almacenados en un repositorio que esté disponible para otros analistas de negocios.
. 5 Almacenamiento y acceso
La información de análisis comercial se puede almacenar de muchas maneras. Las decisiones de

almacenamiento dependen de muchos factores, como quién debe acceder a la información, con qué
frecuencia necesitan acceder a ella y qué condiciones deben estar presentes para el acceso. Los

estándares organizacionales y la disponibilidad de herramientas también influyen en las decisiones de
almacenamiento y acceso. El enfoque de análisis empresarial define cómo se utilizarán varias
herramientas en la iniciativa y cómo se capturará y almacenará la información dentro de esas
herramientas. Las herramientas pueden dar forma a la selección de técnicas de análisis empresarial, las
notaciones que se utilizarán y la forma en que se organiza la información.
Es posible que el repositorio necesite almacenar información distinta de los requisitos y diseños.
Debería poder indicar el estado de cualquier información almacenada y permitir la modificación
de esa información a lo largo del tiempo.
. 6 Atributos de requisitos
Los atributos de los requisitos proporcionan información sobre los requisitos y

ayudan en la gestión continua de los requisitos a lo largo del cambio. Se
planifican y determinan con los propios requisitos.
Los atributos de requisitos permiten a los analistas comerciales asociar información con grupos de
requisitos individuales o relacionados. La información documentada por los atributos ayuda al
equipo a realizar compensaciones entre los requisitos de manera eficiente y eficaz, identificar a las
partes interesadas afectadas por cambios potenciales y comprender el efecto de un cambio
propuesto.
Algunos atributos de requisitos comúnmente utilizados incluyen:
• referencia absoluta: proporciona un identificador único. La referencia no se

modifica ni se reutiliza si el requisito se mueve, cambia o elimina.
• Autor: proporciona el nombre de la persona a la que se debe consultar en caso de

que más adelante se descubra que el requisito es ambiguo, poco claro o en conflicto.
• Complejidad: indica cuán difícil será implementar el requisito.

• Propiedad: indica el individuo o grupo que necesita el requerimiento o será el
propietario del negocio después de que se implemente la solución.
• Prioridad: indica la importancia relativa de los requisitos. La prioridad puede

referirse al valor relativo de un requisito oa la secuencia en la que se
implementará.
45
• Riesgos: identifica eventos inciertos que pueden afectar los requisitos.
• Fuente: identifica el origen del requisito. A menudo se consulta la

fuente si el requisito cambia o si se debe obtener más información
sobre el requisito o la necesidad que impulsó el requisito.
• Estabilidad: indica el vencimiento del requerimiento.

• Estado: indica el estado del requisito, ya sea propuesto, aceptado,
verificado, pospuesto, cancelado o implementado.
• Urgencia: indica qué tan pronto se necesita el requisito. Por lo general, solo es
necesario especificar esto por separado de la prioridad cuando existe una fecha límite
para la implementación.


planificación.
Pueden estar descritos por reglamentos, contratos, acuerdos, garantías, certificaciones u
otras obligaciones legales.
• Herramientas de gestión de la información: cada organización utiliza algunas herramientas para

almacenar, recuperar y compartir información de análisis empresarial. Estos pueden ser tan simples
como una pizarra o tan complejos como un wiki global o una sólida herramienta de gestión de
requisitos.
• Información legal/regulatoria: describe las normas o reglamentos legislativos que deben

seguirse y ayuda a determinar cómo se gestionará la información del análisis empresarial.
3.4.6 Técnicas
• Lluvia de ideas: se utiliza para ayudar a las partes interesadas a descubrir sus necesidades de gestión
de información de análisis empresarial.
• Entrevistas: se utiliza para ayudar a partes interesadas específicas a descubrir sus necesidades de gestión de
información de análisis empresarial.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para realizar un seguimiento de los problemas con los procesos actuales de gestión de la
información.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para crear una fuente de información para analizar enfoques
para administrar de manera eficiente la información de análisis empresarial.
• Mapas mentales: se utiliza para identificar y categorizar los tipos de información que
deben gestionarse.
• Modelado de Procesos: se utiliza para documentar el proceso o método de gestión de la

información de análisis empresarial.
46
Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento Identificar mejoras en el rendimiento del análisis comercial
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para pedir a las partes interesadas que proporcionen información
para definir la gestión de la información del análisis empresarial.
• Talleres de trabajo: se utiliza para descubrir las necesidades de gestión de información de análisis empresarial en un
entorno de grupo.
• Experto en la materia del dominio: es posible que necesite acceder y trabajar con información
de análisis de negocios, y estará interesado en una vista más específica de la información de
análisis de negocios que se relaciona con su área de especialización.
• Regulador: puede definir reglas y procesos relacionados con la gestión de la

información.
• Patrocinador: revisa, comenta y aprueba la información del análisis comercial.

3.4.8 Salidas
• Enfoque de gestión de la información: incluye el enfoque definido sobre cómo se

almacenará, accederá y utilizará la información de análisis comercial durante el
cambio y después de que se complete el cambio.
3.5 Identificar mejoras en el rendimiento del

análisis comercial
3.5.1 Objetivo
El propósito de Identificar mejoras en el rendimiento del análisis comercial es evaluar el trabajo de

análisis comercial y planificar la mejora de los procesos cuando sea necesario.
3.5.2 Descripción
Para monitorear y mejorar el desempeño, es necesario establecer las medidas de

desempeño, realizar el análisis de desempeño, informar sobre los resultados del análisis e
identificar cualquier acción preventiva, correctiva o de desarrollo necesaria. El análisis de
desempeño debe ocurrir a lo largo de una iniciativa. Una vez que se identifican las posibles
mejoras de rendimiento, se convierten en pautas para la próxima vez que se ejecute una
tarea.
3.5.3 Entradas
• Enfoque de Análisis de Negocios: identifica los entregables de análisis

empresarial que se producirán, las actividades que deberán realizarse
(incluido cuándo se realizarán y quién las realizará) y las técnicas que se
utilizarán.
• Objetivos de rendimiento (externos): describe los resultados de

desempeño deseados que una empresa u organización espera lograr.
47
Identificar mejoras en el rendimiento del análisis comercial Análisis de Negocios Planificación y Seguimiento
Figura 3.5.1: Identificar el diagrama de entrada/salida de las mejoras de rendimiento del análisis
empresarial
Aporte
Actuación 3.1
Objetivos Análisis de Negocios
(externo) Acercarse
3.5 Identificar mejoras en el

Desempeño de la organización
Estándares rendimiento del análisis comercial
Producción
3.5
Actuación
Evaluación
3.3
3.1 3.2
Plan de negocios
Plan de negocios Parte interesada del plan
Análisis
Enfoque de análisis Compromiso
Gobernancia
3.4 4.5
Plan de negocios
Administrar
Análisis
Información Interesado
Gestión Colaboración
3.5.4 Elementos
. 1 Análisis de rendimiento
Lo que constituye un trabajo de análisis empresarial efectivo depende del contexto de una
organización o iniciativa en particular. Los informes sobre el desempeño del análisis comercial
pueden ser informales y verbales, o pueden incluir documentación formal. Los informes sobre el
rendimiento del análisis comercial están diseñados y adaptados para satisfacer las necesidades de
los distintos tipos de revisores.
. 2 Medidas de Evaluación
Si existen medidas actuales, el analista de negocios puede aprovecharlas o determinar nuevas

medidas. El analista de negocios también puede obtener medidas de evaluación de las partes
interesadas.
Las medidas de desempeño pueden basarse en las fechas de vencimiento de los entregables, tal como se especifica en el
48
plan de análisis comercial, métricas como la frecuencia de los cambios en los productos de trabajo
del análisis comercial, la cantidad de ciclos de revisión requeridos, la eficiencia de la tarea o la
retroalimentación cualitativa de las partes interesadas y los pares con respecto a los entregables
del analista comercial. Las medidas de rendimiento adecuadas permiten al analista empresarial
determinar cuándo se están produciendo problemas que pueden afectar al rendimiento del
análisis empresarial o identificar oportunidades de mejora. Las medidas pueden ser tanto
cuantitativas como cualitativas. Las medidas cualitativas son subjetivas y pueden estar
fuertemente influenciadas por las actitudes, percepciones y otros criterios subjetivos de las partes
interesadas.
Todo el rendimiento Algunas medidas posibles son:

las métricas
• Precisión e integridad: determine si los productos de trabajo de los analistas de
animar a ciertos
negocios eran correctos y relevantes cuando se entregaron, o si se necesitaban
comportamientos y
revisiones continuas para obtener la aceptación de las partes interesadas.
desanimar a otros.

mal elegido • Conocimiento: evaluar si el analista de negocios tenía las habilidades y/o la
las métricas pueden impulsar experiencia para realizar la tarea asignada.
comportamiento que es
• Eficacia: evalúe si los productos de trabajo del analista empresarial eran
perjudicial para el
fáciles de usar como entregables independientes o si requerían una
empresa como una
explicación extensa para poder entenderlos.
entero.
• Apoyo organizacional: evaluar si había recursos adecuados disponibles para
completar las actividades de análisis empresarial según fuera necesario.
• Significado: considere el beneficio obtenido de los productos de trabajo y

evalúe si las inversiones de costo, tiempo y recursos gastadas para producir los
productos de trabajo estaban justificadas por el valor que entregaron.
• Estratégico: ver si se cumplieron los objetivos comerciales, se resolvieron

los problemas y se lograron mejoras.
• Oportunidad: evalúe si el analista comercial entregó el trabajo a tiempo según las

expectativas y el cronograma de las partes interesadas.
. 3 Analizar resultados
El proceso de análisis empresarial y los resultados se comparan con el conjunto de

medidas definidas. El análisis puede realizarse sobre el proceso de análisis
empresarial, los recursos involucrados y los entregables.
El desempeño puede determinarse desde el punto de vista de las partes interesadas que son los
destinatarios del trabajo de análisis empresarial. Otras veces, un gerente de personal o un Centro
de Excelencia puede tomar esta determinación y proporcionar evaluaciones. Todas las partes
interesadas pueden participar en la evaluación del valor del trabajo de análisis comercial, pero las
organizaciones pueden diferir en cuanto a quién tiene la autoridad para establecer los objetivos
contra los cuales se mide el desempeño.
. 4 Recomendar Acciones para Mejorar
Una vez que se completa el análisis de los resultados de desempeño, el analista comercial
involucra a las partes interesadas apropiadas para identificar las siguientes acciones:
• Preventivo: reduce la probabilidad de un evento con un impacto negativo.
49
• Correctivo: establece formas de reducir el impacto negativo de un evento.

• Mejora: establece formas de aumentar la probabilidad o impacto de
eventos con un impacto positivo.
Es probable que estas acciones den lugar a cambios en el enfoque del análisis empresarial, los
procesos repetibles y las herramientas.
• Estándares de Desempeño Organizacional: puede incluir métricas de rendimiento o

expectativas para el trabajo de análisis empresarial exigido por la organización.
3.5.6 Técnicas
• Lluvia de ideas: se utiliza para generar ideas para oportunidades de mejora.
• Entrevistas: se utiliza para recopilar evaluaciones del rendimiento del análisis empresarial.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para realizar un seguimiento de los problemas que se producen durante la
realización del análisis empresarial para su posterior resolución.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para identificar los cambios recomendados en los procesos de
análisis empresarial, los entregables, las plantillas y otros activos de procesos de la organización
que se pueden incorporar a la iniciativa actual y al trabajo futuro.
• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): se utiliza para determinar qué

métricas son apropiadas para evaluar el rendimiento del análisis comercial y cómo se
pueden rastrear.
• Observación: se utiliza para presenciar el rendimiento del análisis empresarial.
• Análisis de proceso: se utiliza para analizar los procesos de análisis de negocio

existentes e identificar oportunidades de mejora.
• Modelado de Procesos: se utiliza para definir los procesos de análisis de negocios y comprender
cómo mejorar esos procesos para reducir los problemas de transferencias, mejorar los tiempos
de ciclo o modificar cómo se realiza el trabajo de análisis de negocios para respaldar las mejoras
en los procesos posteriores.
• Reseñas: se utiliza para identificar cambios en los procesos de análisis empresarial y

entregables que se pueden incorporar en el trabajo futuro.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para identificar y gestionar condiciones o eventos

potenciales que pueden afectar el rendimiento del análisis empresarial.
• Análisis de raíz de la causa: se utiliza para ayudar a identificar la causa subyacente de las fallas
o dificultades para realizar el trabajo de análisis comercial.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para recopilar comentarios de las partes interesadas sobre
su satisfacción con las actividades y entregables de análisis empresarial.
• Talleres de trabajo: se utiliza para recopilar evaluaciones del rendimiento del análisis comercial
y generar ideas para oportunidades de mejora.
50
• Expertos en la materia del dominio: debe ser informado sobre las actividades de
análisis de negocios para establecer expectativas con respecto a su participación
en el trabajo y obtener sus comentarios sobre posibles mejoras al enfoque.
• Gerente de proyecto: es responsable del éxito de un proyecto y debe mantenerse

informado del estado actual del trabajo de análisis empresarial. Si se identifican
problemas potenciales u oportunidades de mejora, se debe consultar al gerente del
proyecto antes de implementar los cambios para evaluar si esos cambios tendrán un
impacto en el proyecto. También pueden entregar informes sobre el desempeño del
análisis comercial al patrocinador y otras partes interesadas.
• Patrocinador: puede requerir informes sobre el desempeño del análisis comercial para abordar los
problemas a medida que se identifican. Un gerente de analistas de negocios también puede

patrocinar iniciativas para mejorar el desempeño de las actividades de análisis de negocios.
3.5.8 Salidas
• Evaluación del desempeño del análisis empresarial: incluye una comparación del rendimiento
planificado con el real, identificando la causa raíz de las variaciones del rendimiento esperado,
los enfoques propuestos para abordar los problemas y otros hallazgos para ayudar a
comprender el rendimiento de los procesos de análisis empresarial.
51
52
4 Obtención y colaboración

El área de conocimiento Obtención y colaboración describe las tareas que realizan los analistas
de negocios para obtener información de las partes interesadas y confirmar los resultados.
También describe la comunicación con las partes interesadas una vez que se ensambla la
información del análisis comercial.
La elicitación es la extracción o recepción de información de las partes interesadas u otras

fuentes. Es el camino principal para descubrir requisitos e información de diseño, y puede
implicar hablar directamente con las partes interesadas, investigar temas, experimentar o
simplemente recibir información. La colaboración es el acto de dos o más personas que
trabajan juntas hacia un objetivo común. El área de conocimiento Obtención y colaboración
describe cómo los analistas de negocios identifican y llegan a un acuerdo sobre el
entendimiento mutuo de todos los tipos de información de análisis de negocios. El trabajo de
elicitación y colaboración nunca es una 'fase' en el análisis empresarial; más bien, está en
curso mientras se lleva a cabo el trabajo de análisis empresarial.
La elicitación y la colaboración pueden ser planificadas, no planificadas o ambas. Las actividades

planificadas, como talleres, experimentos y/o encuestas, se pueden estructurar y organizar con
anticipación. Las actividades no planificadas suceden en el momento sin previo aviso, como
conversaciones o colaboraciones de última hora o 'justo a tiempo'. La información de análisis comercial
derivada de una actividad no planificada puede requerir una exploración más profunda a través de una
actividad planificada.
La obtención de información de análisis empresarial no es una actividad aislada. La información se

obtiene al realizar cualquier tarea que incluya la interacción con las partes interesadas y mientras
el analista de negocios realiza un trabajo analítico independiente. La elicitación puede
desencadenar una obtención adicional de detalles para llenar los vacíos o aumentar la
comprensión.
53
Obtención y colaboración
El área de conocimiento de Elicitación y Colaboración está compuesta por las siguientes

tareas:
• Prepárese para la elicitación: implica asegurarse de que las partes interesadas tengan la
información que necesitan proporcionar y que comprendan la naturaleza de las actividades que
van a realizar. También establece un conjunto compartido de expectativas con respecto a los
resultados de la actividad. La preparación también puede implicar la identificación de fuentes de
investigación o la preparación para realizar un experimento para ver si un cambio en el proceso
realmente resulta en una mejora.
• Obtención de conducta: describe el trabajo realizado para comprender las necesidades de las partes
interesadas e identificar posibles soluciones que puedan satisfacer esas necesidades. Esto puede
implicar una interacción directa con las partes interesadas, realizar investigaciones o realizar
experimentos.
• Confirmar resultados de elicitación: implica garantizar que las partes interesadas tengan
una comprensión compartida de los resultados de la obtención, que la información
obtenida se registre de manera adecuada y que el analista comercial tenga la información
buscada de una actividad de obtención. Esta tarea también implica comparar la información
recibida con otra información para buscar inconsistencias o lagunas.
• Comunicar información de análisis comercial: proporciona a las partes interesadas la

información que necesitan, en el momento en que la necesitan. La información se presenta
de forma útil, utilizando la terminología y los conceptos correctos.
• Gestionar la colaboración de las partes interesadas: describe el trabajo con las partes
interesadas para involucrarlas en el proceso general de análisis empresarial y garantizar que el
analista empresarial pueda ofrecer los resultados necesarios.
El Modelo de Concepto Central en Obtención y
Colaboración
ElAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™) describe las

relaciones entre los seis conceptos centrales.
La siguiente tabla describe el uso y la aplicación de cada uno de los conceptos

centrales dentro del contexto de Obtención y Colaboración.
54
Obtención y colaboración
Tabla 4.0.1: El Modelo de Concepto Central en Obtención y Colaboración
Concepto principal Durante la elicitación y la colaboración, los

analistas de negocios...
Cambiar: el acto de transformación en utilizar una variedad de técnicas de elicitación para

respuesta a una necesidad. identificar completamente las características del
cambio, incluidas las preocupaciones que
las partes interesadas tienen sobre el cambio. El
cambio en sí mismo puede determinar la
tipos apropiados y grado de obtención
y colaboración.
Necesidad: un problema u oportunidad a obtener, confirmar y comunicar las necesidades y la
ser abordado. información de análisis empresarial de apoyo. Como
la elicitación es iterativa e incremental, la

comprensión de las necesidades puede evolucionar
con el tiempo.
Solución: una forma específica de obtener, confirmar y comunicar las

satisfacer una o más necesidades en un características necesarias o deseadas de las
contexto. soluciones propuestas.
Interesado: un grupo o gestionar la colaboración con las partes

individuo con una relación con el interesadas que participan en el trabajo de análisis
cambio, la necesidad o la empresarial. Todas las partes interesadas pueden
solución. participar en diferentes roles y en diferentes
momentos durante un cambio.
Valor: el valor, la importancia o la colaborar con las partes interesadas para evaluar
utilidad de algo para una parte el valor relativo de la información proporcionada a
interesada dentro de un contexto. través de la elicitación y aplicar una variedad de
técnicas para confirmar y comunicar ese valor.
Contexto: las circunstancias que aplicar una variedad de técnicas de elicitación para
influyen, son influenciadas por y identificar información de análisis empresarial
proporcionan comprensión del sobre el contexto que puede afectar el cambio.
cambio.
55
Prepárese para la elicitación Obtención y colaboración
Figura 4.0.1: Diagrama de entrada/salida de elicitación y colaboración
Aporte
3.2
Necesidades
Información Compromiso
Acercarse
3.5
Actuación
Evaluación
Tareas
4.1 4.3
4.2
Prepararse para Confirmar elicitación
Sonsacamiento Resultados
4.4 4.5
Comunicar Administrar

Información Colaboración
Producción
4.1 4.2 4.3

Actividad de elicitación Resultados de elicitación Resultados de elicitación
Plan (inconfirmado) (confirmado)
4.4
4.5
Interesado
Información
Compromiso
(comunicado)
4.1 Prepárese para la elicitación
4.1.1 Objetivo
El propósito de Prepare for Elicitation es comprender el alcance de la actividad de

obtención, seleccionar técnicas apropiadas y planificar (o adquirir) materiales y
recursos de apoyo apropiados.
56
Obtención y colaboración Prepárese para la elicitación
4.1.2 Descripción
Los analistas de negocios se preparan para la elicitación definiendo los resultados deseados de la
actividad, considerando las partes interesadas involucradas y los objetivos de la iniciativa. Esto
incluye determinar qué productos de trabajo se producirán utilizando los resultados de obtención,
decidir qué técnicas son las más adecuadas para producir esos resultados, establecer la logística
de obtención, identificar cualquier material de apoyo necesario y comprender las circunstancias
para fomentar la colaboración durante una actividad de obtención.
4.1.3 Entradas
• Necesidades: guía la preparación en términos del alcance y propósito de las actividades de

elicitación. La elicitación se puede utilizar para descubrir las necesidades, pero para
comenzar debe existir alguna necesidad, incluso si aún no se ha obtenido o entendido por

completo.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: comprender las necesidades de

comunicación y colaboración de las partes interesadas ayuda a planificar y preparar eventos de
elicitación apropiados y efectivos.
Figura 4.1.1: Preparar para diagrama de entrada/salida de elicitación
Aporte
3.2
Directrices y herramientas Interesado
Necesidades
Compromiso
Acercarse
Enfoque de análisis empresarial
Objetivos de negocios
4.1 Prepárese para la elicitación
Análisis de negocios existentes

Información
Producción
Valor potencial
4.1
Sonsacamiento
Plan de actividades
4.3
4.2
Confirmar elicitación
Resultados
57
4.1.4 Elementos
. 1 Comprender el alcance de la elicitación
Para determinar el tipo de información de análisis comercial que se descubrirá durante la

actividad de obtención y las técnicas que se pueden utilizar, los analistas comerciales
consideran:
• dominio de negocio,
• cultura y ambiente corporativos en general,
• ubicaciones de las partes interesadas,
• partes interesadas que están involucradas y su dinámica de grupo,
• los productos esperados que alimentarán las actividades de elicitación,

• habilidades del practicante de análisis de negocios,
• otras actividades de elicitación planificadas para complementar esta,
• estrategia o enfoque de solución,
• alcance de la solución futura, y
• posibles fuentes de la información del análisis empresarial que podrían alimentar la

actividad específica de elicitación.
Comprender el alcance de la actividad de elicitación permite a los analistas comerciales

responder si la actividad se desvía del alcance previsto. También les permite reconocer si las
personas y los materiales no están disponibles a tiempo y cuándo la actividad está completa.
. 2 Seleccionar técnicas de elicitación
En la mayoría de los casos, se utilizan múltiples técnicas durante una actividad de elicitación. Las
técnicas utilizadas dependen de las limitaciones de costo y tiempo, los tipos de fuentes de
información de análisis empresarial y su acceso, la cultura de la organización y los resultados
deseados. El analista de negocios también puede tener en cuenta las necesidades de las partes
interesadas, su disponibilidad y su ubicación (coubicación o dispersión). Elegir las técnicas
correctas y asegurarse de que cada técnica se realice correctamente es extremadamente
importante para el éxito de la actividad de elicitación. Al seleccionar técnicas de elicitación, los
analistas de negocios consideran:
• técnicas comúnmente utilizadas en iniciativas similares,
• técnicas específicamente adaptadas a la situación, y
• las tareas necesarias para preparar, ejecutar y completar cada técnica.
Debido a las dinámicas y situaciones cambiantes, es posible que se requiera que el analista
de negocios ajuste las selecciones iniciales incorporando técnicas más apropiadas. Una
comprensión profunda de la variedad de técnicas disponibles ayuda al analista de negocios a
adaptarse a las circunstancias cambiantes.
58
Obtención y colaboración Prepárese para la elicitación
.3 Configurar logística
La logística se planifica antes de una actividad de elicitación. La logística para cada

actividad de elicitación incluye identificar:
• los objetivos de la actividad,
• participantes y sus roles,
• recursos programados, incluidas personas, salas y herramientas,
• ubicaciones,
• canales de comunicación,
• técnicas, y
• idiomas utilizados por las partes interesadas (oral y escrito).

La logística también puede implicar la creación de una agenda si participan otras partes
interesadas.
. 4 Material de apoyo seguro
Los analistas de negocios identifican las fuentes de información que se necesitan para llevar a cabo la
actividad de elicitación. Es posible que se necesite una gran cantidad de información para realizar la
elicitación, incluidas personas, sistemas, datos históricos, materiales y documentos. Los documentos
pueden incluir documentos del sistema existente, reglas comerciales relevantes, políticas
organizacionales, regulaciones y contratos. Los materiales de apoyo también pueden tomar la forma de
resultados del trabajo de análisis, como versiones preliminares de modelos de análisis (consulte
Especificar y modelar requisitos (p. 136)). Los analistas de negocios adquieren o desarrollan los
materiales y herramientas necesarios. Es posible que se requiera una planificación adicional para la
elicitación experimental si se van a utilizar herramientas, equipos o técnicas novedosas.
. 5 Preparar a las partes interesadas
Los analistas de negocios pueden necesitar educar a las partes interesadas sobre cómo funciona
una técnica de elicitación o qué información se necesita. Puede ser útil explicar una técnica de
elicitación a las partes interesadas que no están involucradas en la actividad para ayudarlos a
comprender la validez y relevancia de la información obtenida. Las partes interesadas pueden no
responder o ser desafiantes durante una actividad de elicitación si sienten que no está alineado
con sus objetivos individuales, no entienden el propósito o están confundidos acerca del proceso.
Al prepararse para la elicitación, el analista de negocios debe asegurarse de que haya aceptación
por parte de todas las partes interesadas necesarias.
Los analistas de negocios también pueden preparar a las partes interesadas solicitándoles que
revisen los materiales de apoyo antes de la actividad de elicitación para que sea lo más eficaz
posible. Se puede proporcionar una agenda con anticipación para ayudar a las partes interesadas
a llegar preparadas a la actividad con el estado de ánimo y la información necesarios.
La obtención a través de la investigación o la exploración puede ser una actividad individual para el analista
de negocios y no requiere preparar a otras partes interesadas.
59
• Enfoque de Análisis de Negocios: establece la estrategia general que se utilizará para orientar
el trabajo de análisis empresarial. Esto incluye la metodología general, los tipos de partes
interesadas y cómo deben participar, la lista de partes interesadas, el momento del trabajo, el
formato esperado y el nivel de detalle de los resultados de obtención, y los desafíos e
incertidumbres identificados.
• Objetivos de negocios: describe la dirección deseada necesaria para lograr el estado

futuro. Se pueden utilizar para planificar y preparar eventos de elicitación y para
desarrollar materiales de apoyo.
• Información de análisis comercial existente: puede proporcionar una mejor comprensión de los
objetivos de la actividad de elicitación y ayuda en la preparación para la elicitación.
• Valor potencial: describe el valor que se realizará implementando el estado futuro

propuesto y se puede utilizar para dar forma a eventos de elicitación.
4.1.6 Técnicas
• Lluvia de ideas: se utiliza para identificar de forma colaborativa y llegar a un consenso
sobre qué fuentes de información de análisis empresarial deben consultarse y qué
técnicas de obtención pueden ser más eficaces.
• Procesamiento de datos: se utiliza para identificar información o patrones que requieren más
investigación.
• Análisis de documentos: utilizado para identificar y evaluar posibles fuentes de

materiales de apoyo.
• Estimacion: se utiliza para estimar el tiempo y el esfuerzo necesarios para la

elicitación y el costo asociado.
• Entrevistas: se utiliza para identificar preocupaciones sobre la elicitación planificada y se puede utilizar
para buscar autoridad para proceder con opciones específicas.
• Mapas mentales: se utiliza para identificar de forma colaborativa y llegar a un consenso

sobre qué fuentes de información de análisis empresarial deben consultarse y qué
técnicas de obtención pueden ser más eficaces.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para identificar, evaluar y gestionar

condiciones o situaciones que podrían interrumpir la elicitación o afectar la calidad y
validez de los resultados de la elicitación. Los planes de elicitación deben ajustarse
para evitar, transferir o mitigar los riesgos más graves.
• Lista de partes interesadas, mapa o personas: se utiliza para determinar a quién se

debe consultar mientras se prepara la elicitación, quién debe participar en el evento y
los roles apropiados para cada parte interesada.
• Experto en la materia del dominio: proporciona materiales de apoyo, así como

orientación sobre qué otras fuentes de información de análisis empresarial consultar.
También puede ayudar a organizar investigaciones, experimentos y obtención facilitada.
60
Obtención y colaboración Obtención de conducta
• Gerente de proyecto: garantiza que las personas y los recursos apropiados estén
disponibles para llevar a cabo la elicitación.
• Patrocinador: tiene la autoridad para aprobar o denegar un evento de elicitación planificado, y

para autorizar y requerir la participación de partes interesadas específicas.
4.1.8 Salidas
• Plan de Actividades de Elicitación: utilizado para cada actividad de elicitación. Incluye logística,
alcance de la actividad de elicitación, técnicas seleccionadas y materiales de apoyo.
4.2 Obtención de conducta
4.2.1 Objetivo

El propósito de la elicitación de conducta es extraer, explorar e identificar
información relevante para el cambio.
4.2.2 Descripción
Hay tres tipos comunes de elicitación:

• colaborativo: implica la interacción directa con las partes interesadas y se basa
en sus experiencias, conocimientos y juicio.
• Investigación: implica descubrir y estudiar sistemáticamente información de materiales o

fuentes que no son directamente conocidas por las partes interesadas involucradas en el
cambio. Las partes interesadas aún podrían participar en la investigación. La investigación puede
incluir análisis de datos de datos históricos para identificar tendencias o resultados anteriores.
• Experimentos: implica identificar información que no podría conocerse sin algún tipo
de prueba controlada. Parte de la información no se puede extraer de personas o
documentos, porque se desconoce. Los experimentos pueden ayudar a descubrir este
tipo de información. Los experimentos incluyen estudios observacionales, pruebas de
concepto y prototipos.
Se pueden usar una o más técnicas de elicitación para producir el resultado deseado dentro
del alcance de la elicitación.
Las partes interesadas pueden colaborar en la elicitación mediante:
• participar e interactuar durante la actividad de elicitación, y
• investigar, estudiar y proporcionar comentarios sobre documentos, sistemas,

modelos e interfaces.
4.2.3 Entradas
• Plan de Actividades de Elicitación: incluye las actividades y técnicas de elicitación

planificadas, la logística de la actividad (por ejemplo, fecha, hora, ubicación, recursos,
61
Obtención de conducta Obtención y colaboración
agenda), el alcance de la actividad de elicitación y las fuentes disponibles de información de

antecedentes.
Figura 4.2.1: Diagrama de entrada/salida de elicitación de conducta
Aporte
4.1
Actividad de elicitación
Plan

Información 4.2
Participación de los interesados
Acercarse
Producción
Materiales de apoyo
4.2
Sonsacamiento
Resultados
(inconfirmado)
4.3
Confirmar elicitación
Resultados
4.2.4 Elementos
. 1 Actividad de elicitación de la guía
Comprender las representaciones propuestas de la información del análisis empresarial, que

se definieron en la planificación, ayuda a garantizar que las actividades de elicitación se
centren en producir la información deseada con el nivel de detalle deseado. Esto se aplica a
cada instancia de una actividad de elicitación a lo largo de un cambio y puede variar según la
actividad. Para ayudar a guiar y facilitar los resultados esperados, los analistas de negocios
consideran:
• los objetivos y la agenda de la actividad de elicitación,
• alcance del cambio,

• qué formas de producción generará la actividad,
• qué otras representaciones apoyarán los resultados de la actividad,
• cómo se integra el resultado en lo que ya se conoce,
• quién proporciona la información,
62
Obtención y colaboración Obtención de conducta
• quién usará la información, y
• cómo se utilizará la información.
Si bien la mayoría de estos se consideran al planificar la actividad de elicitación (consulte

Prepararse para la elicitación (p. 56)), también son importantes al realizar la actividad de
elicitación para mantenerla encaminada y lograr su objetivo. Por ejemplo, las partes
interesadas pueden tener discusiones que están fuera del alcance de la actividad o el
cambio, y el analista de negocios debe reconocer eso en el momento de determinar el
siguiente paso; reconózcalo y continúe, o dirija la conversación de manera diferente.
El analista de negocios también utiliza esta información para determinar cuándo ha habido
suficiente elicitación para detener la actividad.
. 2 Capturar resultados de elicitación

Con frecuencia, la obtención de información es iterativa y se lleva a cabo en una serie de sesiones,
en paralelo o en secuencia, según el alcance de la actividad de obtención (consulte Preparación
para la obtención de información (p. 56)). Si la actividad de elicitación no está planificada, los
resultados se capturan e integran en los resultados planificados apropiados.
La captura de los resultados de obtención ayuda a garantizar que la información producida

durante las actividades de obtención se registre para referencia y uso posterior.
• Enfoque de Análisis de Negocios: influye en cómo se realiza cada actividad de elicitación,

ya que identifica los tipos de resultados que se necesitarán en función del enfoque.
• Información de análisis comercial existente: puede guiar las preguntas planteadas

durante la elicitación y el enfoque utilizado para obtener información de varias partes
interesadas.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: proporciona enfoques de

colaboración y comunicación que pueden ser efectivos durante la elicitación.
• Materiales de apoyo: incluye cualquier material para preparar tanto al analista de negocios
como a los participantes antes de la obtención, así como cualquier información, herramienta o
equipo que se utilizará durante la obtención.
4.2.6 Técnicas
• Benchmarking y Análisis de Mercado: se utiliza como fuente de información de análisis comercial

mediante la comparación de un proceso, sistema, producto, servicio o estructura específicos con
alguna referencia externa, como una organización similar o una referencia proporcionada por una
asociación de la industria. El análisis de mercado se utiliza para determinar qué quieren los clientes y
qué ofrecen los competidores.
• Lluvia de ideas: se utiliza para generar muchas ideas de un grupo de partes interesadas en
un período corto, y para organizar y priorizar esas ideas.
63
Obtención de conducta Obtención y colaboración
• Análisis de Reglas de Negocio: utilizado para identificar las reglas que gobiernan las decisiones en
una organización y que definen, restringen o permiten las operaciones organizacionales.
• Juegos colaborativos: utilizado para desarrollar una mejor comprensión de un problema o para
estimular soluciones creativas.
• Modelado de conceptos: utilizado para identificar términos clave e ideas de

importancia y definir las relaciones entre ellos.
• Procesamiento de datos: se utiliza para identificar información y patrones relevantes.
• Modelado de datos: se utiliza para comprender las relaciones entre entidades durante la elicitación.
• Análisis de documentos: se utiliza para revisar los sistemas, contratos, procedimientos

comerciales y políticas, normas y reglamentos existentes.
• Grupos de enfoque: utilizado para identificar y comprender ideas y actitudes de un

grupo.
• Análisis de interfaz: se utiliza para comprender la interacción y las características de

esa interacción entre dos entidades, como dos sistemas, dos organizaciones o dos
personas o funciones.
• Entrevistas: se utiliza para hacer preguntas a las partes interesadas para descubrir necesidades, identificar
problemas o descubrir oportunidades.
• Mapas mentales: se utiliza para generar muchas ideas de un grupo de partes interesadas
en un período corto, y para organizar y priorizar esas ideas.
• Observación: se utiliza para obtener información sobre cómo se realiza el trabajo actualmente,
posiblemente en diferentes lugares y en diferentes circunstancias.
• Análisis de proceso: se utiliza para comprender los procesos actuales y para

identificar oportunidades de mejora en esos procesos.
• Modelado de Procesos: utilizado para obtener procesos con las partes interesadas durante las actividades de
obtención.
• Prototipos: se utiliza para obtener y validar las necesidades de las partes interesadas a
través de un proceso iterativo que crea un modelo de requisitos o diseños.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para obtener información de análisis empresarial,

incluida información sobre clientes, productos, prácticas laborales y actitudes, de un grupo
de personas de forma estructurada y en un período de tiempo relativamente corto.
• Talleres de trabajo: se utiliza para obtener información de análisis comercial, incluida

información sobre clientes, productos, prácticas laborales y actitudes, de un grupo de
personas de manera colaborativa y facilitada.
• Cliente: proporcionará valiosa información de análisis comercial durante la

elicitación.
• Experto en la materia del dominio: tiene experiencia en algún aspecto de la situación y

puede proporcionar la información de análisis comercial requerida. A menudo guías y
64
Obtención y colaboración Confirmar resultados de elicitación
ayuda al analista de negocios a identificar las fuentes de investigación apropiadas y puede

ayudar a organizar la investigación, los experimentos y la elicitación facilitada.
• Usuario final: el usuario de soluciones existentes y futuras, que debe participar en la

elicitación.
• Experto en la materia de implementación: diseña e implementa una solución y

proporciona experiencia especializada, y puede participar en la elicitación haciendo
preguntas aclaratorias y ofreciendo alternativas.
• Patrocinador: autoriza y asegura que los actores necesarios para participar en la

elicitación estén involucrados.
• Cualquier parte interesada: podría tener conocimientos o experiencia relevantes para participar en
actividades de elicitación.
4.2.8 Salidas

• Resultados de elicitación (sin confirmar): información capturada en un formato que es
específico para la actividad de elicitación.
4.3 Confirmar resultados de elicitación
4.3.1 Objetivo
El propósito de Confirmar resultados de elicitación es verificar la precisión y coherencia de la

información recopilada durante una sesión de elicitación con otra información.
4.3.2 Descripción
La información obtenida se confirma para identificar cualquier problema y resolverlo antes

de que los recursos se comprometan a utilizar la información. Esta revisión puede descubrir
errores, omisiones, conflictos y ambigüedad.
Los resultados de obtención se pueden comparar con su fuente y otros resultados de obtención para
garantizar la coherencia. Puede ser necesaria la colaboración con las partes interesadas para garantizar
que sus aportes se capturen correctamente y que estén de acuerdo con los resultados de la obtención
no facilitada. Si la información no es correcta, el analista de negocios determina qué es correcto, lo que
puede requerir más obtención. Comprometer recursos para actividades de análisis empresarial en
función de resultados de obtención no confirmados puede significar que no se cumplan las expectativas
de las partes interesadas. Si los resultados son inconsistentes, es posible que sea necesario realizar una
obtención adicional para resolver las discrepancias.
La confirmación de los resultados de obtención es una revisión mucho menos rigurosa y formal que la que
ocurre durante el análisis.
4.3.3 Entradas
• Resultados de elicitación (sin confirmar): capturar información en un formato específico para la

actividad de elicitación.
sesenta y cinco
Confirmar resultados de elicitación Obtención y colaboración
Figura 4.3.1: Confirmar resultados de elicitación
Aporte
4.2
Resultados de elicitación
(inconfirmado)
Plan de actividades de elicitación

4.3
Confirmar resultados de elicitación
Información
Producción
4.3
(confirmado)
6.1
6.3
Analizar corriente
Evaluar riesgos
Estado
4.3.4 Elementos
. 1 Comparar los resultados de obtención con la información de origen
Elicitación de conducta de tareas (p. 61) describe las fuentes de las que se pueden derivar los resultados de la
obtención, incluidos los documentos y el conocimiento de las partes interesadas. El analista de negocios puede dirigir
reuniones de seguimiento en las que las partes interesadas corrijan los resultados de obtención. Las partes
interesadas también pueden confirmar los resultados de obtención de forma independiente.
. 2 Comparar los resultados de obtención con otros resultados de obtención
Los analistas de negocios comparan los resultados recopilados a través de múltiples actividades de elicitación
para confirmar que la información es coherente y está representada con precisión. A medida que se realizan las
comparaciones, los analistas comerciales identifican variaciones en los resultados y las resuelven en
colaboración con las partes interesadas. También se pueden hacer comparaciones con datos históricos para
confirmar resultados de obtención más recientes.
Las inconsistencias en los resultados de obtención a menudo se descubren cuando los analistas de
negocios desarrollan especificaciones y modelos. Estos modelos pueden desarrollarse durante una
actividad de elicitación para mejorar la colaboración.
66
Obtención y colaboración Comunicar información de análisis comercial
• Plan de Actividades de Elicitación: se utiliza para guiar qué fuentes alternativas y qué
resultados de elicitación se van a comparar.
• Información de análisis comercial existente: se puede utilizar para confirmar los resultados
de las actividades de elicitación o para desarrollar preguntas adicionales para extraer
información más detallada.
4.3.6 Técnicas
• Análisis de documentos: se utiliza para confirmar los resultados de obtención con la
información de origen u otros documentos existentes.
• Entrevistas: se utiliza para confirmar la información del análisis comercial y para confirmar
que la integración de esa información es correcta.

• Reseñas: se utiliza para confirmar un conjunto de resultados de elicitación. Tales revisiones
pueden ser informales o formales dependiendo de los riesgos de no tener información
correcta, útil y relevante.
• Talleres de trabajo: se utiliza para realizar revisiones de los resultados de elicitación redactados
utilizando cualquier nivel de formalidad. Se puede usar una agenda predeterminada, guiones o
pruebas de escenarios para recorrer los resultados de obtención, y se solicita la retroalimentación de
los participantes y se registra.
• Expertos en la materia del dominio: las personas con conocimientos, experiencia o pericia
sustanciales sobre la información del análisis empresarial que se está obteniendo, o sobre el
cambio o la solución, ayudan a confirmar que los resultados de la obtención son correctos y
pueden ayudar a identificar omisiones, incoherencias y conflictos en los resultados de la
obtención. También pueden confirmar que se ha obtenido la información de análisis comercial
correcta.
• Cualquier parte interesada: todos los tipos de partes interesadas pueden necesitar participar en la
confirmación de los resultados de obtención.
4.3.8 Salidas
• Resultados de elicitación (confirmado): la salida integrada que el analista comercial y

otras partes interesadas acuerdan refleja correctamente la información capturada y
confirma que es relevante y útil como entrada para el trabajo posterior.
4.4 Comunicar información de análisis comercial
4.4.1 Objetivo
El propósito de Comunicar información de análisis comercial es garantizar que las partes

interesadas tengan una comprensión compartida de la información de análisis comercial.
67
Comunicar información de análisis comercial Obtención y colaboración
4.4.2 Descripción
Los analistas de negocio deben comunicar la información adecuada a las partes interesadas
en el momento adecuado y en formatos que satisfagan sus necesidades. Se da consideración
a expresar la información en lenguaje, tono y estilo que sea apropiado para la audiencia.
La comunicación de la información de análisis empresarial es bidireccional e iterativa. Implica

determinar los destinatarios, el contenido, el propósito, el contexto y los resultados esperados. Tarea
Planificar la participación de las partes interesadas (pág. 31) evalúa las necesidades de comunicación y
planifica los mensajes anticipados.
Comunicar información no implica simplemente sacar información y asumir que fue recibida
y comprendida. Los analistas comerciales involucran a las partes interesadas para garantizar
que comprendan la información y obtengan un acuerdo. El analista de negocios actúa sobre
cualquier desacuerdo. Es posible que el método de entrega de la información deba cambiar
si las partes interesadas no la reciben o no la comprenden. Es posible que se requieran
múltiples formas de comunicación para la misma información.
4.4.3 Entradas
• Información de análisis comercial: cualquier tipo de información en cualquier nivel de detalle

que se utiliza como entrada o salida del trabajo de análisis empresarial. La información del
análisis empresarial se convierte en un insumo para esta tarea cuando se descubre la necesidad
de comunicar la información a otras partes interesadas.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: describe los grupos de partes interesadas, los roles y
las necesidades generales con respecto a la comunicación de información de análisis empresarial.
Figura 4.4.1: Diagrama de entrada/salida de información de análisis de comunicación comercial
Aporte
3.2
Información Compromiso
Acercarse

4.4
Comunicar análisis de negocios
Información
Acercarse
Producción
4.4
Información
(comunicado)
68
Obtención y colaboración Comunicar información de análisis comercial
4.4.4 Elementos
. 1 Determinar los objetivos y el formato de la comunicación
Los paquetes de información de análisis comercial pueden prepararse por una serie de
razones que incluyen, entre otras, las siguientes:
• comunicación de requisitos y diseños a las partes interesadas,

• evaluación temprana de la calidad y la planificación,
• evaluación de posibles alternativas,
• revisiones y aprobaciones formales,
• insumos para el diseño de la solución,
• conformidad con las obligaciones contractuales y reglamentarias, y

• mantenimiento para reutilización.
El objetivo principal de desarrollar un paquete es transmitir información de forma clara y en un formato

utilizable para continuar con las actividades de cambio. Para ayudar a decidir cómo presentar los
requisitos, los analistas de negocios hacen los siguientes tipos de preguntas:
• ¿Quién es la audiencia del paquete?

• ¿Qué entenderá y necesitará cada tipo de parte interesada de la
comunicación?
• ¿Cuál es el estilo de comunicación o aprendizaje preferido de cada parte interesada?
• ¿Qué información es importante comunicar?

• ¿La presentación y el formato del paquete, y la información contenida
en el paquete, son apropiados para el tipo de audiencia?
• ¿Cómo apoya el paquete otras actividades?
• ¿Existen restricciones regulatorias o contractuales que cumplir?
Las formas posibles para los paquetes pueden incluir:
• Documentación Formal: generalmente se basa en una plantilla utilizada por la

organización y puede incluir texto, matrices o diagramas. Proporciona un registro
estable, fácil de usar y a largo plazo de la información.
• Documentación Informal: puede incluir texto, diagramas o matrices que se

utilizan durante un cambio pero que no forman parte de un proceso organizativo
formal.
• Presentaciones: brindar una descripción general de alto nivel adecuada para comprender los
objetivos de un cambio, las funciones de una solución o la información para respaldar la toma de
decisiones.
Se considera la mejor manera de combinar y presentar los materiales para transmitir un mensaje
cohesivo y efectivo a uno o más grupos de partes interesadas. Los paquetes se pueden
almacenar en diferentes repositorios en línea o fuera de línea, incluidos documentos o
herramientas.
69
Comunicar información de análisis comercial Obtención y colaboración
. 2 Comunicar paquete de análisis de negocios
El propósito de comunicar el paquete de análisis empresarial es proporcionar a las partes

interesadas el nivel adecuado de detalle sobre el cambio para que puedan comprender la
información que contiene. Las partes interesadas tienen la oportunidad de revisar el
paquete, hacer preguntas sobre la información y plantear cualquier inquietud que puedan
tener.
También es importante seleccionar la plataforma de comunicación adecuada. Las plataformas

de comunicación comunes incluyen:
• Colaboración grupal: se utiliza para comunicar el paquete a un grupo de partes

interesadas relevantes al mismo tiempo. Permite la discusión inmediata sobre la
información y temas relacionados.
• Colaboración individual: se utiliza para comunicar el paquete a una sola parte interesada a
la vez. Se puede utilizar para obtener una comprensión individual de la información cuando
un entorno de grupo no es factible, no es el más productivo o no va a producir los mejores
resultados.
• Correo electrónico u otros métodos no verbales: se utiliza para comunicar el paquete

cuando hay un alto nivel de madurez de la información que necesitará poca o ninguna
explicación verbal para respaldarlo.
• Enfoque de Análisis de Negocios: describe cómo se difundirán los diversos tipos de

información en lugar de qué se difundirá. Describe el nivel de detalle y formalidad
requerido, la frecuencia de las comunicaciones y cómo las comunicaciones podrían
verse afectadas por el número y la dispersión geográfica de las partes interesadas.
• Enfoque de gestión de la información: ayuda a determinar cómo se empaquetará y

comunicará la información del análisis empresarial a las partes interesadas.
4.4.6 Técnicas
• Entrevistas: se utiliza para comunicar información de forma individual a las partes interesadas.
• Reseñas: se utiliza para brindar a las partes interesadas la oportunidad de expresar sus comentarios,
solicitar los ajustes necesarios, comprender las respuestas y acciones requeridas y acordar o
proporcionar aprobaciones. Las revisiones se pueden utilizar durante la colaboración grupal o
individual.
• Talleres de trabajo: se utiliza para brindar a las partes interesadas la oportunidad de expresar sus
comentarios y comprender los ajustes, las respuestas y las acciones requeridas. También son útiles
para obtener consenso y proporcionar aprobaciones. Normalmente se utiliza durante la colaboración
en grupo.
• Usuario final: debe comunicarse con frecuencia para que estén al tanto de la
información relevante del análisis comercial.
• Cliente: debe comunicarse con frecuencia para que estén al tanto de la

información relevante del análisis comercial.
70
Obtención y colaboración Gestionar la colaboración de las partes interesadas
• Experto en la materia del dominio: necesita comprender la información del análisis

comercial como parte de su confirmación y validación a lo largo de la iniciativa de
cambio.
• Experto en la materia de implementación: debe conocer y comprender la

información del análisis comercial, en particular los requisitos y diseños, para
fines de implementación.
• Probador: debe conocer y comprender la información del análisis comercial, en
particular los requisitos y diseños para fines de prueba.
• Cualquier parte interesada: es probable que sea necesario comunicarse con todos los
tipos de partes interesadas en algún momento durante la iniciativa de cambio.
4.4.8 Salidas
• Información de análisis comercial (comunicada): la información del análisis

empresarial se considera comunicada cuando los grupos de interés objetivo han
llegado a comprender su contenido e implicaciones.
4.5 Gestionar la colaboración de las partes interesadas
4.5.1 Objetivo
El propósito de Administrar la colaboración de las partes interesadas es alentar a las partes interesadas
a trabajar hacia un objetivo común.
4.5.2 Descripción
El trabajo de análisis empresarial se presta a muchas oportunidades de colaboración entre grupos de

partes interesadas en los productos del trabajo de análisis empresarial. Las partes interesadas tienen
varios grados de influencia y autoridad sobre la aprobación de los productos de trabajo y también son
una fuente importante de necesidades, restricciones y suposiciones. A medida que avanza el trabajo de
análisis comercial, el analista comercial identifica a las partes interesadas, confirma sus funciones y se
comunica con ellas para garantizar que las partes interesadas adecuadas participen en los momentos
correctos y en las funciones adecuadas.
La gestión de la colaboración de las partes interesadas es una actividad continua. Aunque la gestión de la
colaboración de las partes interesadas comienza una vez que las partes interesadas han sido identificadas y
analizadas, se pueden identificar nuevas partes interesadas en cualquier momento durante una iniciativa. A
medida que se identifican nuevos interesados, se analiza su función, influencia y relación con la iniciativa. El
papel, la responsabilidad, la influencia, la actitud y la autoridad de cada parte interesada pueden cambiar con el
tiempo.
Cuanto más significativo sea el impacto del cambio o su visibilidad dentro de la organización,
más atención se dirige a gestionar la colaboración de las partes interesadas. Los analistas
comerciales administran la colaboración de las partes interesadas para capitalizar las reacciones
positivas y mitigar o evitar las reacciones negativas. El analista de negocios debe monitorear y
evaluar constantemente la actitud de cada parte interesada para determinar si podría afectar su
participación en las actividades de análisis de negocios.
71
Gestionar la colaboración de las partes interesadas Obtención y colaboración
Las malas relaciones con las partes interesadas pueden tener muchos efectos perjudiciales en el
análisis empresarial, entre ellos:
• falta de información de calidad,

• fuertes reacciones negativas a los contratiempos y obstáculos,
• resistencia al cambio,
• falta de apoyo y participación en el trabajo de análisis empresarial, y
• se ignora la información del análisis empresarial.
Estos efectos pueden modificarse en parte a través de relaciones sólidas, positivas y basadas en la
confianza con las partes interesadas. Los analistas de negocio gestionan activamente las relaciones
con las partes interesadas que:
• proporcionar servicios al analista de negocios, incluidas las aportaciones a las tareas de análisis de
negocios y otras actividades de apoyo,
• depender de los servicios proporcionados por el analista de negocios, incluidos los resultados de las
tareas de análisis de negocios, y
• participar en la ejecución de tareas de análisis de negocio.
4.5.3 Entradas
• Enfoque de participación de las partes interesadas: describe los tipos de participación

esperada con las partes interesadas y cómo podría ser necesario gestionarlos.
• Evaluación del desempeño del análisis comercial: proporciona información clave sobre la
eficacia de las tareas de análisis empresarial que se ejecutan, incluidas aquellas centradas
en la participación de las partes interesadas.
Figura 4.5.1: Administrar el diagrama de entrada/salida de la colaboración de las partes interesadas
Aporte
3.2 3.5 Negocios
Interesado Análisis
Enfoque de análisis empresarial Compromiso Actuación
Acercarse Evaluación
4.5
Administrar parte interesada
Descripción del estado futuro
Colaboración
Producción
Acciones recomendadas
4.5
Interesado
Resultados del análisis de riesgos
Compromiso
72
Obtención y colaboración Gestionar la colaboración de las partes interesadas
4.5.4 Elementos
. 1 Acuerdo de Ganancia sobre Compromisos
Las partes interesadas participan en actividades de análisis empresarial que pueden requerir
compromisos de tiempo y recursos. El analista de negocios y las partes interesadas identifican y
acuerdan estos compromisos tan pronto como sea posible en la iniciativa. Los detalles específicos
de los compromisos se pueden comunicar de manera formal o informal, siempre que haya una
comprensión explícita de las expectativas y los resultados deseados del compromiso.
Puede haber diálogo y negociación sobre los términos y condiciones de los compromisos. Las
habilidades efectivas de negociación, comunicación y resolución de conflictos son importantes
para una gestión eficaz de las partes interesadas (consulte Negociación y resolución de conflictos
(pág. 210)).

. 2 Supervisar la participación de las partes interesadas
Los analistas de negocios monitorean la participación y el desempeño de las partes interesadas para
garantizar que:
• los expertos en la materia (SME) adecuados y otras partes interesadas

participan de manera efectiva,
• las actitudes y el interés de las partes interesadas se mantienen constantes o mejoran,
• los resultados de obtención se confirman de manera oportuna, y
• se mantienen los acuerdos y compromisos.

Los analistas de negocios monitorean continuamente riesgos tales como:
• las partes interesadas se desvían hacia otro trabajo,
• actividades de elicitación que no proporcionen la calidad de la información de

análisis comercial requerida, y
• aprobaciones retrasadas.
. 3 Colaboración
Es más probable que las partes interesadas apoyen el cambio si los analistas de negocios
colaboran con ellos y fomentan el libre flujo de información, ideas e innovaciones. La participación
genuina de las partes interesadas requiere que todas las partes interesadas involucradas sientan
que son escuchadas, que sus opiniones son importantes y que sus contribuciones son
reconocidas. La colaboración implica una comunicación regular, frecuente y bidireccional. Las
relaciones de colaboración ayudan a mantener el libre flujo de información cuando ocurren
obstáculos y contratiempos, y promueven un esfuerzo compartido para resolver problemas y
lograr los resultados deseados.
73
Gestionar la colaboración de las partes interesadas Obtención y colaboración
• Enfoque de Análisis de Negocios: describe la naturaleza y el nivel de colaboración requerido de

cada grupo de partes interesadas para realizar actividades planificadas de análisis de negocios.
• Objetivos de negocios: describe la dirección deseada necesaria para lograr el estado futuro.
Se pueden utilizar para centrar a las diversas partes interesadas en una visión común de los
resultados comerciales deseados.
• Descripción del estado futuro: define el estado futuro deseado y el valor esperado que ofrece,
que se puede utilizar para centrar a las diversas partes interesadas en el objetivo común.
• Acciones recomendadas: comunicar lo que se debe hacer para mejorar el valor de una
solución puede ayudar a impulsar el apoyo y centrar a las partes interesadas en un objetivo
común.
• Resultados del análisis de riesgos: será necesario abordar los riesgos relacionados con las partes interesadas para
garantizar que las actividades de colaboración de las partes interesadas tengan éxito.
4.5.6 Técnicas
• Juegos colaborativos: se utiliza para estimular el trabajo en equipo y la colaboración al sumergir

temporalmente a los participantes en una situación segura y divertida en la que pueden
compartir su conocimiento y experiencia sobre un tema determinado, identificar suposiciones
ocultas y explorar ese conocimiento de maneras que pueden no ocurrir durante el curso normal.
interacciones.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para comprender la satisfacción o insatisfacción de las

partes interesadas y ofrecerles una oportunidad para ayudar a mejorar las relaciones de
trabajo.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para identificar y gestionar los riesgos en relación con
la implicación, la participación y el compromiso de las partes interesadas.
• Lista de partes interesadas, mapa o personas: se utiliza para determinar quién está disponible
para participar en el trabajo de análisis comercial, mostrar las relaciones informales entre las
partes interesadas y comprender qué partes interesadas deben ser consultadas sobre diferentes
tipos de información de análisis comercial.
• Todos los interesados: todo tipo de partes interesadas que podrían estar involucradas en
la colaboración durante el cambio.
4.5.8 Salidas
• Participación de los interesados: voluntad de las partes interesadas de participar en

actividades de análisis empresarial e interactuar con el analista empresarial cuando sea
necesario.
74
5 Gestión del ciclo de vida de los requisitos

El área de conocimiento Gestión del ciclo de vida de los requisitos describe las tareas que
realizan los analistas de negocios para gestionar y mantener los requisitos y la información
de diseño desde el inicio hasta el retiro. Estas tareas describen el establecimiento de
relaciones significativas entre requisitos y diseños relacionados, la evaluación de cambios en
los requisitos y diseños cuando se proponen cambios, y el análisis y obtención de consenso
sobre los cambios.
El propósito de la gestión del ciclo de vida de los requisitos es garantizar que los
requisitos y diseños del negocio, de las partes interesadas y de la solución estén
alineados entre sí y que la solución los implemente. Implica un nivel de control sobre
los requisitos y sobre cómo se implementarán los requisitos en la solución real que se
construirá y entregará. También ayuda a garantizar que la información del análisis
comercial esté disponible para uso futuro.
El ciclo de vida de los requisitos:
• comienza con la representación de una necesidad empresarial como requisito,
• continúa a través del desarrollo de una solución, y

• finaliza cuando se retira una solución y los requisitos que la representan.
La gestión de requisitos no termina una vez que se implementa una solución. A lo largo
de la vida de una solución, los requisitos continúan brindando valor cuando se
administran adecuadamente.
Dentro del área de conocimiento de Gestión del ciclo de vida de los requisitos, el concepto de ciclo de
vida es independiente de una metodología o proceso utilizado para gobernar el trabajo de análisis
empresarial. El ciclo de vida se refiere a la existencia de varias fases o estados por los que pasan los
requisitos como parte de cualquier cambio. Los requisitos pueden estar en varios estados al mismo
tiempo.
75
Gestión del ciclo de vida de los requisitos
Los estados enumerados Figura 5.0.1: Gestión del ciclo de vida de los requisitos
aquí no están
Adelantar
destinado a ser Administrar
un completo
Sí Aprobación/ Sí Rastro
listado. Evaluar Mantener
Consenso
No No priorizar
Potencial
Requisito
El área de conocimiento Gestión del ciclo de vida de los requisitos incluye las siguientes
tareas:
• Requisitos de rastreo: analiza y mantiene las relaciones entre los requisitos, los
diseños, los componentes de la solución y otros productos de trabajo para el análisis
de impacto, la cobertura y la asignación.
• Mantener requisitos: garantiza que los requisitos y los diseños sean precisos y
estén actualizados durante todo el ciclo de vida y facilita la reutilización cuando
corresponda.
• Priorizar requisitos: evalúa el valor, la urgencia y los riesgos asociados con los
requisitos y diseños particulares para garantizar que el trabajo de análisis y/o
entrega se realice en los más importantes en un momento dado.
• Evaluar cambios en los requisitos: evalúa los requisitos nuevos y cambiantes de las partes
interesadas para determinar si es necesario actuar sobre ellos dentro del alcance de un
cambio.
• Aprobar requisitos: trabaja con las partes interesadas involucradas en el proceso de

gobierno para llegar a la aprobación y acuerdo sobre los requisitos y diseños.
El modelo de concepto central en la gestión del ciclo de vida de
los requisitos
ElAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™) describe las

relaciones entre los seis conceptos centrales.
La siguiente tabla describe el uso y la aplicación de cada uno de los conceptos

básicos dentro del contexto de la gestión del ciclo de vida de los requisitos.
76
Tabla 5.0.1: El modelo de concepto central en la gestión del ciclo de vida de los requisitos
Concepto principal Durante la gestión del ciclo de vida de los

requisitos, los analistas de negocio...
Cambiar: el acto de transformación en administrar cómo se evalúan los cambios

respuesta a una necesidad. propuestos a los requisitos y diseños durante
una iniciativa.
Necesidad: un problema u oportunidad a rastrear, priorizar y mantener los requisitos para

ser abordado. garantizar que se satisfaga la necesidad.
Solución: una forma específica de rastrear los requisitos y diseños hasta los
satisfacer una o más necesidades en un componentes de la solución para garantizar que la
contexto. solución satisfaga la necesidad.

Interesado: un grupo o trabajar en estrecha colaboración con las partes
individuo con una relación con el interesadas clave para mantener la comprensión, el
cambio, la necesidad o la acuerdo y la aprobación de los requisitos y diseños.
solución.
Valor: el valor, la importancia o la mantener los requisitos de reutilización para

utilidad de algo para una parte ampliar el valor más allá de la iniciativa actual.
Contexto: las circunstancias que analizar el contexto para apoyar las

influyen, son influenciadas por y actividades de rastreo y priorización.
proporcionan comprensión del
cambio.
77
Figura 5.0.1: Diagrama de entrada/salida de gestión del ciclo de vida de los requisitos
Aporte
Requisitos diseños Cambio propuesto
7.2
Requisitos
(verificado)
Tareas
5.3
5.1 5.2
priorizar
Rastro Mantener
Requisitos
5.4
5.5
Evaluar
Aprobar
Requisitos
Requisitos
Cambios
Producción
5.2
5.1 5.1
Requisitos
Requisitos (trazado) Diseños (trazados)
(mantenido)
5.3
5.2 5.3
Requisitos
Diseños (mantenidos) Diseños (priorizados)
(priorizado)
5.4 5.4 5.5

Cambio de requisitos Cambio de diseños Requisitos
Evaluación Evaluación (aprobado)
5.5
Diseños (aprobados)
78
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Requisitos de rastreo
5.1 Requisitos de rastreo
5.1.1 Objetivo
El propósito de los requisitos de seguimiento es garantizar que los requisitos y los diseños en
diferentes niveles estén alineados entre sí y gestionar los efectos del cambio a un nivel en los
requisitos relacionados.
5.1.2 Descripción
La rastreabilidad de requisitos identifica y documenta el linaje de cada requisito, incluida su

rastreabilidad hacia atrás, su rastreabilidad hacia adelante y su relación con otros requisitos.
La trazabilidad se utiliza para ayudar a garantizar que la solución cumpla con los requisitos y
para ayudar en la gestión del alcance, el cambio, el riesgo, el tiempo, el costo y la

comunicación. También se utiliza para detectar funcionalidad faltante o para identificar si hay
funcionalidad implementada que no está soportada por algún requisito.
La trazabilidad permite:
• análisis de impacto más rápido y sencillo,
• descubrimiento más confiable de inconsistencias y lagunas en los requisitos,
• conocimientos más profundos sobre el alcance y la complejidad de un cambio, y
• evaluación fiable de qué requisitos se han abordado y cuáles no.
A menudo es difícil representar con precisión necesidades y soluciones sin tener en cuenta las
relaciones que existen entre ellas. Si bien la trazabilidad es valiosa, el analista comercial equilibra
la cantidad de tipos de relaciones con el beneficio obtenido al representarlos. La trazabilidad
también es compatible tanto con la asignación de requisitos como con la planificación de la
liberación al proporcionar una línea de visión directa desde el requisito hasta la necesidad
expresada.
Las siguientes imágenes muestran ejemplos de representaciones visuales de trazabilidad para un

proceso y para requisitos de software.
79
Requisitos de rastreo Gestión del ciclo de vida de los requisitos
Figura 5.1.1: Trazabilidad del Proceso
Cadena de valor
Negocio
Proceso
subproceso
Actividad
Tarea
Figura 5.1.2: Trazabilidad de requisitos de software
Necesidades del negocio
Negocio
Requisitos Diseño
Interesado
Requisitos Código
Solución
Prueba
Requisitos
5.1.3 Entradas
• Requisitos: se puede rastrear a otros requisitos (incluidos objetivos, metas, requisitos

comerciales, requisitos de las partes interesadas, requisitos de la solución y
requisitos de transición), componentes de la solución, elementos visuales, reglas
comerciales y otros productos de trabajo.
• Diseños: se puede rastrear a otros requisitos, componentes de la solución y otros

productos de trabajo.
80
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Requisitos de rastreo
Figura 5.1.3: Diagrama de entrada/salida de requisitos de rastreo
Aporte
Requisitos diseños
Conocimiento del dominio
Acercarse 5.1
Requisitos de rastreo
Legal/Regulatorio
Información
Producción
Gestión de requerimientos

Herramientas/Repositorio
5.1 5.1
Requisitos diseños
(rastreado) (rastreado)
7.5
Definir diseño
Opciones
5.1.4 Elementos
. 1 Nivel de Formalidad
Al rastrear los requisitos, los analistas comerciales consideran el valor que se supone
que entrega cada vínculo, así como la naturaleza y el uso de las relaciones específicas
que se crean.
El esfuerzo por rastrear los requisitos crece significativamente cuando aumenta el

número de requisitos o el nivel de formalidad.
. 2 relaciones
Hay varios tipos de relaciones que el analista de negocios considera al
definir el enfoque de trazabilidad:
• Derivar: relación entre dos requisitos, utilizada cuando un requisito se deriva
de otro requisito. Este tipo de relación es apropiado para vincular los
requisitos en diferentes niveles de abstracción. Por ejemplo, un requisito de
solución derivado de un negocio o un requisito de parte interesada.
81
Requisitos de rastreo Gestión del ciclo de vida de los requisitos
• Depende: relación entre dos requisitos, utilizada cuando un

requisito depende de otro requisito. Los tipos de relaciones de
dependencia incluyen:
• Necesidad: cuando solo tiene sentido implementar un requisito
particular si también se implementa un requisito relacionado.
• Esfuerzo: cuando un requisito es más fácil de implementar si también se

implementa un requisito relacionado.
• Satisfacer: relación entre un elemento de implementación y los requisitos

que está satisfaciendo. Por ejemplo, la relación entre un requisito funcional y
un componente de la solución que lo implementa.
• Validar: relación entre un requisito y un caso de prueba u otro elemento

que puede determinar si una solución cumple con el requisito.
. 3 Repositorio de Trazabilidad
La trazabilidad de los requisitos se documenta y mantiene de acuerdo con los métodos

identificados por el enfoque de análisis empresarial. Las herramientas de gestión de requisitos
pueden proporcionar beneficios significativos cuando existe la necesidad de rastrear una gran
cantidad de requisitos que pueden considerarse inmanejables con enfoques manuales.
• Conocimiento del dominio: conocimiento y experiencia en el dominio comercial necesarios

para respaldar la trazabilidad.
• Enfoque de gestión de la información: proporciona decisiones de actividades de

planificación relacionadas con el enfoque de trazabilidad.

seguirse. Es posible que sea necesario tenerlos en cuenta al definir las reglas de trazabilidad.
• Herramientas/repositorio de gestión de requisitos: se utiliza para almacenar y gestionar

información de análisis empresarial. La herramienta puede ser tan simple como un documento de
texto o tan compleja como una herramienta dedicada a la gestión de requisitos.
5.1.6 Técnicas
• Análisis de Reglas de Negocio: se utiliza para rastrear las reglas comerciales hasta los requisitos
que admiten, o las reglas que admiten los requisitos.
• Descomposición funcional: se utiliza para dividir el alcance de la solución en componentes más

pequeños para la asignación, así como para rastrear conceptos de alto nivel a conceptos de bajo
nivel.
• Modelado de Procesos: se utiliza para mostrar visualmente el proceso de estado futuro, así como los
requisitos de seguimiento para el proceso de estado futuro.
• Modelado de Alcance: se utiliza para representar visualmente el alcance, así como rastrear los
requisitos hasta el área de alcance que respalda el requisito.
82
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Mantener requisitos
• Clientes: se ven afectados por cómo y cuándo se implementan los requisitos, y es

posible que deban consultarse o aceptar las relaciones de trazabilidad.
• Experto en la materia del dominio: puede tener recomendaciones sobre el conjunto de

requisitos que deben vincularse a un componente de la solución oa una versión.
• Usuario final: puede requerir relaciones de dependencia específicas que permitan

implementar ciertos requisitos al mismo tiempo o en una secuencia específica.
• Experto en la materia de implementación: la trazabilidad garantiza que la solución que se

está desarrollando satisfaga las necesidades comerciales y brinda conocimiento de las
dependencias entre los componentes de la solución durante la implementación.
• Soporte Operativo: la documentación de trazabilidad proporciona otra fuente de

referencia para el soporte técnico.

• Gerente de proyecto: la trazabilidad respalda el cambio de proyecto y la gestión
del alcance.
• Patrocinador: se requiere para aprobar las diversas relaciones.
• Proveedores: se ven afectados por cómo y cuándo se implementan los requisitos.
• Probador: necesita comprender cómo y dónde se implementan los requisitos al crear planes
de prueba y casos de prueba, y puede rastrear los casos de prueba hasta los requisitos.
5.1.8 Salidas
• Requisitos (trazados): tener relaciones claramente definidas con otros requisitos, componentes
de la solución o versiones, fases o iteraciones, dentro del alcance de una solución, de modo que
la cobertura y los efectos del cambio sean claramente identificables.
• Diseños (trazados): relaciones claramente definidas con otros requisitos, componentes de la

solución o versiones, fases o iteraciones, dentro del alcance de una solución, de modo que la
cobertura y los efectos del cambio sean claramente identificables.
5.2 Mantener requisitos
5.2.1 Objetivo
El objetivo de Mantener requisitos es conservar la precisión y coherencia de los

requisitos a lo largo y más allá del cambio durante todo el ciclo de vida de los
requisitos, y admitir la reutilización de requisitos en otras soluciones.
5.2.2 Descripción
Un requisito que representa una necesidad continua debe mantenerse para garantizar que siga
siendo válido a lo largo del tiempo.
83
Mantener requisitos Gestión del ciclo de vida de los requisitos
Para maximizar los beneficios de mantener y reutilizar los requisitos, los

requisitos deben ser:
• constantemente representado,
• revisado y aprobado para el mantenimiento mediante un proceso estandarizado que define

los derechos de acceso adecuados y garantiza la calidad, y
• fácilmente accesible y comprensible.
5.2.3 Entradas
• Requisitos: incluye metas, objetivos, requisitos comerciales, requisitos de las partes

interesadas, requisitos de la solución y requisitos de transición. Estos deben
mantenerse durante todo su ciclo de vida.
• Diseños: pueden mantenerse a lo largo de su ciclo de vida, según sea necesario.
Figura 5.2.1: Diagrama de entrada/salida de mantenimiento de requisitos

Aporte
Requisitos diseños
5.2
Acercarse
Mantener requisitos
Producción
5.2 5.2
Requisitos diseños
(mantenido) (mantenido)
5.2.4 Elementos
. 1 Mantener requisitos
Los requisitos se mantienen para que permanezcan correctos y actualizados después de un cambio
aprobado. Los analistas comerciales son responsables de realizar el mantenimiento para garantizar que
se mantenga este nivel de precisión. Para que los requisitos se mantengan adecuadamente, deben estar
claramente nombrados y definidos, y fácilmente disponibles para las partes interesadas.
Los analistas comerciales también mantienen las relaciones entre los requisitos, los
conjuntos de requisitos y la información de análisis comercial asociada para garantizar que
se conserve el contexto y la intención original del requisito. Repositorios con aceptado
84
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Mantener requisitos
Las taxonomías ayudan a establecer y mantener vínculos entre los requisitos

mantenidos y facilitan la trazabilidad de los requisitos y diseños.
. 2 Mantener atributos
Mientras obtienen requisitos, los analistas de negocios obtienen atributos de requisitos.

Información como el origen, la prioridad y la complejidad del requisito ayudan a
gestionar cada requisito a lo largo del ciclo de vida. Algunos atributos cambian a medida
que el analista de negocios descubre más información y realiza más análisis. Un atributo
puede cambiar aunque el requisito no lo haga.
. 3 Requisitos de reutilización
Hay situaciones en las que los requisitos se pueden reutilizar.
Los requisitos que son candidatos para el uso a largo plazo por parte de la organización están

identificados, claramente nombrados, definidos y almacenados de una manera que los hace
fácilmente recuperables por otras partes interesadas. Según el nivel de abstracción y la necesidad
prevista que se aborde, los requisitos se pueden reutilizar:
• dentro de la iniciativa actual,
• dentro de iniciativas similares,
• dentro de departamentos similares, y
• en toda la organización.
Los requisitos a altos niveles de abstracción pueden redactarse con una referencia limitada a
soluciones específicas. Los requisitos que se representan de manera general, sin vínculos
directos con una herramienta o estructura organizacional en particular, tienden a ser más
reutilizables. Estos requisitos también están menos sujetos a revisión durante un cambio. A
medida que los requisitos se expresan con más detalle, se asocian más estrechamente con
una solución u opción de solución específica. Las referencias específicas a aplicaciones o
departamentos limitan la reutilización de requisitos y diseños en una organización.
Los requisitos destinados a la reutilización reflejan el estado actual de la organización. Las

partes interesadas validan los requisitos propuestos para su reutilización antes de que
puedan aceptarse en un cambio.
• Enfoque de gestión de la información: indica cómo se gestionarán los requisitos para

su reutilización.
5.2.6 Técnicas
• Análisis de Reglas de Negocio: se utiliza para identificar reglas comerciales que pueden ser
similares en toda la empresa para facilitar la reutilización.
• Diagramas de flujo de datos: se utiliza para identificar el flujo de información que puede ser
similar en toda la empresa para facilitar la reutilización.
• Modelado de datos: se utiliza para identificar estructuras de datos que pueden ser similares en toda la
empresa para facilitar la reutilización.
85
Priorizar requisitos Gestión del ciclo de vida de los requisitos
• Análisis de documentos: se utiliza para analizar la documentación existente sobre una

empresa que puede servir como base para mantener y reutilizar los requisitos.
• Descomposición funcional: se utiliza para identificar los requisitos asociados con los
componentes y disponibles para su reutilización.
• Modelado de Procesos: se utiliza para identificar los requisitos asociados con los procesos
que pueden estar disponibles para su reutilización.
• Casos de uso y escenarios: se utiliza para identificar un componente de la solución que puede
ser utilizado por más de una solución.
• Historias de usuarios: se utiliza para identificar los requisitos asociados con la historia que pueden estar disponibles
para su reutilización.
• Experto en la materia del dominio: las referencias mantienen los requisitos de forma
regular para garantizar que reflejen con precisión las necesidades declaradas.
• Experto en la materia de implementación: utiliza requisitos mantenidos al

desarrollar pruebas de regresión y realizar análisis de impacto para una
mejora.
• Soporte Operativo: es probable que se haga referencia a los requisitos mantenidos para
confirmar el estado actual.
• Regulador: es probable que se haga referencia a los requisitos mantenidos para confirmar el
cumplimiento de las normas.
• Probador: los evaluadores utilizan los requisitos mantenidos para ayudar en el plan de prueba y la creación de casos
de prueba.
5.2.8 Salidas
• Requisitos (mantenidos): definido una vez y disponible para uso a largo plazo por parte de
la organización. Pueden convertirse en activos de procesos de la organización o utilizarse
en iniciativas futuras. En algunos casos, un requisito que no fue aprobado o implementado
puede mantenerse para una posible iniciativa futura.
• Diseños (mantenidos): puede ser reutilizable una vez definido. Por ejemplo, como un
componente autónomo que puede estar disponible para un posible uso futuro.
5.3 Priorizar requisitos

5.3.1 Objetivo
El propósito de Priorizar requisitos es clasificar los requisitos en orden de

importancia relativa.
86
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Priorizar requisitos
5.3.2 Descripción
La priorización es el acto de clasificar los requisitos para determinar su importancia relativa

para las partes interesadas. Cuando se prioriza un requisito, se le da mayor o menor
prioridad. La prioridad puede referirse al valor relativo de un requisito o a la secuencia en la
que se implementará. La priorización es un proceso continuo, con prioridades que cambian a
medida que cambia el contexto.
Las interdependencias entre los requisitos se identifican y pueden utilizarse como base
para la priorización. La priorización es un ejercicio crítico que busca asegurar que se
logre el máximo valor.
5.3.3 Entradas
• Requisitos: cualquier requisito en forma de texto, matrices o diagramas que

estén listos para priorizar.
• Diseños: cualquier diseño en forma de texto, prototipos o diagramas que esté listo para
priorizar.
Figura 5.3.1: Diagrama de entrada/salida de requisitos de prioridad
Directrices y herramientas Aporte
Restricciones comerciales
Requisitos diseños

5.3
Priorizar requisitos
Enfoque de gobernanza
Producción
Arquitectura de requisitos
Gestión de requerimientos 5.3 5.3

Herramientas/Repositorio Requisitos diseños
(priorizado) (priorizado)
Alcance de la solución
6.3
Evaluar riesgos
87
5.3.4 Elementos
. 1 Base para la priorización
Las partes interesadas relevantes acuerdan la base sobre la cual se priorizan los requisitos,
tal como se define en el área de conocimiento de Planificación y seguimiento del análisis
empresarial.
Los factores típicos que influyen en la priorización incluyen:
• Beneficio: la ventaja que se acumula para las partes interesadas como resultado de la
implementación del requisito, medida en comparación con las metas y objetivos del cambio. El
beneficio proporcionado puede referirse a una funcionalidad específica, una calidad deseada, una
meta estratégica o un objetivo comercial. Si hay múltiples partes interesadas, cada grupo puede
percibir los beneficios de manera diferente. La resolución de conflictos y la negociación pueden
emplearse para llegar a un consenso sobre el beneficio general.
• Multa: las consecuencias que resultan de no implementar un requisito dado. Esto

incluye priorizar los requisitos para cumplir con las exigencias normativas o
políticas impuestas a la organización, que pueden prevalecer sobre los intereses
de otras partes interesadas. La penalización también puede referirse a la
consecuencia negativa de no implementar un requisito que mejora la experiencia
de un cliente.
• Costo: el esfuerzo y los recursos necesarios para implementar el requisito. La

información sobre el costo generalmente proviene del equipo de implementación o
del proveedor. Los clientes pueden cambiar la prioridad de un requisito después de
conocer el costo. El costo a menudo se usa junto con otros criterios, como el análisis
de costo-beneficio.
• Riesgo: la posibilidad de que el requisito no pueda entregar el valor potencial, o no se

pueda cumplir en absoluto. Esto puede incluir muchos factores, como la dificultad de
implementar un requisito o la posibilidad de que las partes interesadas no acepten un
componente de la solución. Si existe el riesgo de que la solución no sea técnicamente
factible, el requisito que es más difícil de implementar puede priorizarse al principio de
la lista para minimizar los recursos que se gastan antes de enterarse de que no se
puede entregar una solución propuesta. Se puede desarrollar una prueba de concepto
para establecer que las opciones de alto riesgo son posibles.
• dependencias: relaciones entre requisitos en las que un requisito no puede cumplirse

a menos que se cumpla el otro requisito. En algunas situaciones, puede ser posible
lograr eficiencias implementando requisitos relacionados al mismo tiempo. Las
dependencias también pueden ser externas a la iniciativa, incluidas, entre otras, las
decisiones de otros equipos, los compromisos de financiación y la disponibilidad de
recursos. Las dependencias se identifican como parte de los requisitos de seguimiento
de la tarea (p. 79).
• Sensibilidad del tiempo: la fecha 'mejor antes de' del requisito, después de la cual la
implementación del requisito pierde un valor significativo. Esto incluye escenarios de
time-to-market, en los que el beneficio derivado será exponencialmente
88
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Priorizar requisitos
mayor si la funcionalidad se entrega antes que la competencia. También puede referirse a

la funcionalidad estacional que solo tiene valor en una época específica del año.
• Estabilidad: la probabilidad de que el requisito cambie, ya sea porque requiere más

análisis o porque las partes interesadas no han llegado a un consenso al respecto. Si
un requisito no es estable, puede tener una prioridad más baja para minimizar la
repetición del trabajo no anticipado y el esfuerzo desperdiciado.
• Cumplimiento normativo o de políticas: requisitos que deben implementarse para

cumplir con las exigencias reglamentarias o políticas impuestas a la organización, que
pueden prevalecer sobre los intereses de otras partes interesadas.
. 2 desafíos de la priorización
La priorización es una evaluación del valor relativo. Cada parte interesada puede valorar algo
diferente. Cuando esto ocurre, puede haber conflicto entre las partes interesadas. Las partes

interesadas también pueden tener dificultades para caracterizar cualquier requisito como de
menor prioridad, y esto puede afectar la capacidad de hacer las compensaciones necesarias.
Además, las partes interesadas pueden (intencionalmente o no) indicar la prioridad para influir en
el resultado deseado.
Es posible que los diferentes tipos de requisitos no respondan a los criterios de la misma manera y que
parezcan estar en conflicto. Puede haber una necesidad de que las partes interesadas hagan
concesiones en la priorización.
. 3 Priorización continua
Las prioridades pueden cambiar a medida que evoluciona el contexto y se dispone de más
información. Inicialmente, la priorización se realiza a un mayor nivel de abstracción. A medida que
los requisitos se refinan aún más, la priorización se realiza a un nivel más granular e incorporará
bases adicionales para la priorización a medida que sea apropiado. La base para la priorización
puede ser diferente en varias etapas del cambio. Por ejemplo, las partes interesadas pueden
priorizar inicialmente en función de los beneficios. El equipo de implementación puede volver a
priorizar los requisitos en función de la secuencia en la que deben implementarse debido a
limitaciones técnicas. Una vez que el equipo de implementación haya proporcionado el costo de
cada requisito, las partes interesadas pueden volver a priorizar nuevamente.
• Restricciones comerciales: estatutos regulatorios, obligaciones contractuales y

políticas comerciales que pueden definir prioridades.
• Estrategia de cambio: proporciona información sobre costos, plazos y realización

de valor que se utilizan para determinar la prioridad de los requisitos.
• Conocimiento del dominio: conocimiento y experiencia del dominio comercial

necesarios para respaldar la priorización.
• Enfoque de gobernanza: describe el enfoque para priorizar los requisitos.
• Arquitectura de requisitos: utilizado para comprender la relación con otros

requisitos y productos de trabajo.
89
• Herramientas/repositorio de gestión de requisitos: incluir un atributo de requisitos

para la priorización puede ayudar al analista comercial a ordenar y acceder a los
requisitos por prioridad.
• Alcance de la solución: considerado al priorizar los requisitos para garantizar que se gestione el
alcance.
5.3.6 Técnicas
• Gestión de la cartera de pedidos: se utiliza para comparar los requisitos a priorizar.
El backlog puede ser la ubicación donde se mantiene la priorización.
• Casos de negocios: se utiliza para evaluar los requisitos frente a las metas y objetivos comerciales
identificados para determinar la importancia.
• Análisis de decisión: se utiliza para identificar requisitos de alto valor.
• Estimacion: se utiliza para producir estimaciones para la base de priorización.

• Análisis financiero: se utiliza para evaluar el valor financiero de un conjunto de requisitos y

cómo el momento de la entrega afectará ese valor.
• Entrevistas: se utiliza para obtener una comprensión de la base de priorización o prioridades de un

solo grupo o de un grupo pequeño de partes interesadas.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para realizar un seguimiento de los problemas planteados por las partes interesadas durante la priorización.
• Priorización: utilizado para facilitar el proceso de priorización.
• Análisis y Gestión de Riesgos: utilizado para comprender los riesgos para la base de
priorización.
• Talleres de trabajo: se utiliza para obtener una comprensión de la base de priorización o

prioridades de las partes interesadas en un entorno de grupo facilitado.
• Cliente: verifica que los requisitos priorizados entregarán valor desde la perspectiva
del cliente o del usuario final. El cliente también puede negociar para cambiar la
priorización en función del valor relativo.
• Usuario final: verifica que los requisitos priorizados entregarán valor desde la
perspectiva del cliente o del usuario final.
• Experto en la materia de implementación: proporciona información relacionada con las

dependencias técnicas y puede negociar para cambiar la priorización en función de las
limitaciones técnicas.
• Gerente de proyecto: utiliza la priorización como entrada en el plan del proyecto y en

la asignación de requisitos a las entregas.
• Regulador: puede verificar que la priorización es consistente con las restricciones

legales y reglamentarias.
• Patrocinador: verifica que los requisitos priorizados entregarán valor desde una
perspectiva organizacional.
90
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Evaluar cambios en los requisitos
5.3.8 Salidas
• Requisitos (priorizados): los requisitos priorizados o clasificados están disponibles

para trabajo adicional, asegurando que los requisitos de mayor valor se aborden
primero.
• Diseños (priorizados): los diseños priorizados o clasificados están disponibles para trabajo
adicional, lo que garantiza que los diseños de mayor valor se aborden primero.
5.4 Evaluar cambios en los requisitos
5.4.1 Objetivo

El propósito de Evaluar cambios en los requisitos es evaluar las implicaciones de los
cambios propuestos en los requisitos y diseños.
5.4.2 Descripción
La tarea Evaluar cambios en los requisitos se realiza a medida que se identifican nuevas
necesidades o posibles soluciones. Estos pueden alinearse o no con la estrategia de cambio
y/o el alcance de la solución. Se debe realizar una evaluación para determinar si un cambio
propuesto aumentará el valor de la solución y, de ser así, qué acción se debe tomar.
Los analistas de negocios evalúan el efecto potencial del cambio en el valor de la solución y si los
cambios propuestos introducen conflictos con otros requisitos o aumentan el nivel de riesgo. Los
analistas de negocios también se aseguran de que cada cambio propuesto se pueda rastrear hasta
una necesidad.
Al evaluar los cambios, los analistas de negocios consideran si cada cambio propuesto:
• se alinea con la estrategia general,
• afecta el valor entregado al negocio oa los grupos de interés,
• afecta el tiempo de entrega o los recursos necesarios para entregar el valor,

y
• altera cualquier riesgo, oportunidad o limitación asociada con la iniciativa

general.
Los resultados de la evaluación deben respaldar la toma de decisiones y los enfoques de control de
cambios definidos por la tarea Planificar la gobernanza del análisis empresarial (pág. 37).
5.4.3 Entradas
• Cambio propuesto: puede identificarse en cualquier momento e impactar en cualquier aspecto del
trabajo de análisis comercial o entregables completados hasta la fecha. Hay muchos desencadenantes
para un cambio propuesto, incluidos los cambios en la estrategia empresarial, las partes interesadas, los
requisitos legales o los cambios normativos.
91
Evaluar cambios en los requisitos Gestión del ciclo de vida de los requisitos
• Requisitos: puede ser necesario evaluar para identificar el impacto de una modificación
propuesta.
• Diseños: puede ser necesario evaluar para identificar el impacto de una modificación
propuesta.
Figura 5.4.1: Diagrama de entrada/salida de cambios en los requisitos de evaluación
Requisitos diseños Cambio propuesto
5.4
Evaluar cambios en los requisitos

Legal/Regulatorio
Información
Producción
Arquitectura de requisitos
5.1
5.1
Alcance de la solución Requisitos
Cambio de diseños
Cambiar
Evaluación
Evaluación
5.4.4 Elementos
. 1 Formalidad de evaluación
Los analistas de negocios determinarán la formalidad del proceso de evaluación en

función de la información disponible, la importancia aparente del cambio y el
proceso de gobierno. Muchos cambios propuestos pueden retirarse de la
consideración o rechazarse antes de que se requiera una aprobación formal. Un
enfoque predictivo puede indicar una evaluación más formal de los cambios
propuestos. En los enfoques predictivos, el impacto de cada cambio puede ser
disruptivo; el cambio puede generar potencialmente una reelaboración sustancial
de tareas y actividades completadas en actividades anteriores. Un enfoque
adaptativo puede requerir menos formalidad en la evaluación de los cambios
propuestos. Si bien puede ser necesario volver a trabajar como resultado de cada
cambio, los enfoques adaptativos intentan minimizar el impacto de los cambios
utilizando técnicas de implementación iterativas e incrementales.
. 2 Análisis de impacto
El análisis de impacto se realiza para valorar o evaluar el efecto de un cambio. La

trazabilidad es una herramienta útil para realizar análisis de impacto. Cuando un requisito
92
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Evaluar cambios en los requisitos
cambios, se pueden revisar sus relaciones con otros requisitos o componentes de la

solución. Cada requisito o componente relacionado también puede requerir un cambio para
respaldar el nuevo requisito.
Al considerar cambios o adiciones a los requisitos existentes, los analistas

comerciales evalúan el impacto del cambio propuesto al considerar:
• Beneficio: el beneficio que se obtendrá al aceptar el cambio.

• Costo: el costo total para implementar el cambio, incluido el costo para realizar el
cambio, el costo del retrabajo asociado y los costos de oportunidad, como la
cantidad de otras características que pueden necesitar sacrificarse o diferirse si se
aprueba el cambio.
• Impacto: el número de clientes o procesos comerciales afectados si se

acepta el cambio.

Cronograma: el impacto en los compromisos de entrega existentes si se aprueba el
cambio.
• Urgencia: el nivel de importancia, incluidos los factores que impulsan la necesidad,

como los reguladores o los problemas de seguridad.
. 3 Resolución de impacto
Dependiendo del enfoque planificado, varias partes interesadas (incluido el analista comercial)
pueden estar autorizadas para aprobar, rechazar o diferir el cambio propuesto. Todos los impactos
y resoluciones resultantes del análisis de cambios deben documentarse y comunicarse a todas las
partes interesadas. La forma en que se tomarán y comunicarán las decisiones y los cambios a
través de una iniciativa está determinada por la tarea Planificar la gobernanza del análisis
empresarial (p. 37).
• Estrategia de cambio: describe el propósito y la dirección de los cambios, establece el

contexto para el cambio e identifica los componentes críticos para el cambio.
• Conocimiento del dominio: se necesita conocimiento y experiencia en el dominio

comercial para evaluar los cambios de requisitos propuestos.
• Enfoque de gobernanza: brinda orientación sobre el control de cambios y los procesos de

toma de decisiones, así como los roles de las partes interesadas dentro de este proceso.
• Información legal/regulatoria: describe las normas o reglamentos legislativos que

deben seguirse. Estos pueden afectar los requisitos y deben tenerse en cuenta al
realizar cambios.
• Arquitectura de requisitos: los requisitos pueden estar relacionados entre sí, por lo
tanto, el analista comercial examina y analiza las relaciones de requisitos para
determinar qué requisitos se verán afectados por un cambio de requisitos solicitado.
• Alcance de la solución: debe tenerse en cuenta al evaluar los cambios para comprender
completamente el impacto de un cambio propuesto.
93
Evaluar cambios en los requisitos Gestión del ciclo de vida de los requisitos
5.4.6 Técnicas
• Casos de negocios: se utiliza para justificar un cambio propuesto.
• Análisis de Reglas de Negocio: utilizado para evaluar los cambios en las políticas comerciales y
las reglas comerciales, y desarrollar una guía revisada.
• Análisis de decisión: se utiliza para facilitar el proceso de evaluación del cambio.
• Análisis de documentos: se utiliza para analizar cualquier documento existente que facilite
la comprensión del impacto del cambio.
• Estimacion: se utiliza para determinar el tamaño del cambio.
• Análisis financiero: utilizado para estimar las consecuencias financieras de un cambio

propuesto.
• Análisis de interfaz: se utiliza para ayudar a los analistas comerciales a identificar las interfaces que pueden
verse afectadas por el cambio.
• Entrevistas: se utiliza para obtener una comprensión del impacto en la organización o sus
activos de un solo grupo o un pequeño grupo de partes interesadas.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para rastrear cualquier problema o conflicto descubierto durante el análisis de
impacto.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para determinar el nivel de

riesgo asociado con el cambio.
• Talleres de trabajo: se utiliza para comprender el impacto o para resolver

cambios en un entorno grupal.
• Cliente: proporciona información sobre el impacto que tendrá el cambio en el

valor.
• Experto en la materia del dominio: tiene experiencia en algún aspecto de la situación y

puede proporcionar información sobre cómo el cambio afectará a la organización y al
valor.
• Usuario final: usa la solución o es un componente de la solución, y puede ofrecer

información sobre el impacto del cambio en sus actividades.
• Soporte Operativo: proporciona información tanto sobre su capacidad para respaldar el

funcionamiento de la solución como sobre su necesidad de comprender la naturaleza
del cambio en la solución para poder respaldarlo.
• Gerente de proyecto: revisa la evaluación de cambios de requisitos para determinar si se

requiere trabajo de proyecto adicional para una implementación exitosa de la solución.
94
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Aprobar requisitos
• Regulador: es probable que los auditores hagan referencia a los cambios para confirmar el
cumplimiento de las normas.
• Patrocinador: responsable del alcance de la solución y puede proporcionar información que

se utilizará al evaluar el cambio.
• Probador: consultado para establecer el impacto de los cambios propuestos.
5.4.8 Salidas
• Evaluación de cambios en los requisitos: la recomendación de aprobar,

modificar o denegar un cambio propuesto a los requisitos.
• Evaluación de cambios de diseños: la recomendación de aprobar, modificar o denegar

un cambio propuesto a uno o más componentes del diseño.

5.5 Aprobar requisitos
5.5.1 Objetivo
El propósito de Aprobar requisitos es obtener un acuerdo y aprobación de los requisitos

y diseños para continuar con el trabajo de análisis comercial y/o continuar con la
construcción de la solución.
5.5.2 Descripción
Los analistas comerciales son responsables de garantizar una comunicación clara de

los requisitos, diseños y otra información de análisis comercial a las partes
interesadas clave responsables de aprobar esa información.
La aprobación de requisitos y diseños puede ser formal o informal. Los enfoques predictivos
suelen realizar aprobaciones al final de la fase o durante las reuniones de control de cambios
planificadas. Los enfoques adaptativos normalmente aprueban los requisitos solo cuando puede
comenzar la construcción e implementación de una solución que cumpla con el requisito. Los
analistas de negocios trabajan con las partes interesadas clave para lograr un consenso sobre los
requisitos nuevos y modificados, comunicar el resultado de las discusiones y realizar un
seguimiento y administrar la aprobación.
5.5.3 Entradas
• Requisitos (verificados): un conjunto de requisitos que se ha verificado que tienen la calidad

suficiente para ser utilizados como un cuerpo de trabajo confiable para una mayor
especificación y desarrollo.
• Diseños: un conjunto de diseños que se han determinado como listos para ser utilizados para
su posterior especificación y desarrollo.
95
Aprobar requisitos Gestión del ciclo de vida de los requisitos
Figura 5.5.1: Diagrama de entrada/salida de requisitos de aprobación
Aporte
Requisitos
diseños
Cambio de estrategia (verificado)
Legal/Regulatorio
5.5
Información Aprobar requisitos
Gestión de requerimientos Producción

Herramientas/Repositorio
5.5 5.5
Requisitos diseños
(aprobado) (aprobado)
5.5.4 Elementos
. 1 Comprender los roles de las partes interesadas
El proceso de aprobación está definido por la tarea Planificar Business Analysis Governance (p.
37). Parte de la definición del proceso de aprobación es comprender los roles de las partes
interesadas y los niveles de autoridad. Los analistas comerciales son responsables de obtener las
aprobaciones de las partes interesadas y deben comprender quién tiene la responsabilidad de
tomar decisiones y quién posee la autoridad para aprobar toda la iniciativa. Los analistas de
negocios también consideran a las partes interesadas influyentes que deben ser consultadas o
informadas sobre los requisitos. Es posible que pocas partes interesadas tengan la autoridad
para aprobar o denegar cambios, pero muchas partes interesadas pueden influir en estas
decisiones.
. 2 Gestión de conflictos y problemas
Para mantener el apoyo de las partes interesadas a la solución, generalmente se busca el

consenso entre las partes interesadas antes de solicitar la aprobación de los requisitos. El enfoque
para determinar cómo asegurar las decisiones y resolver conflictos en una iniciativa está
planificado en la tarea Planificar la gobernanza del análisis empresarial (p. 37).
Los grupos de partes interesadas frecuentemente tienen diferentes puntos de vista y prioridades en
conflicto. Puede surgir un conflicto entre las partes interesadas como resultado de las diferentes
interpretaciones de los requisitos o diseños y los valores en conflicto que se les asignan. El analista de
negocios facilita la comunicación entre las partes interesadas en áreas de conflicto para que cada grupo
tenga una mejor apreciación de las necesidades de los demás. La resolución de conflictos y la gestión de
problemas pueden ocurrir con bastante frecuencia, ya que el analista de negocios está revisando los
requisitos y diseños, y tiene como objetivo asegurar la aprobación.
96
Gestión del ciclo de vida de los requisitos Aprobar requisitos
. 3 Obtener consenso
Los analistas comerciales son responsables de garantizar que las partes interesadas con
autoridad de aprobación entiendan y acepten los requisitos. La aprobación puede confirmar
que las partes interesadas creen que se creará valor suficiente para que la organización
justifique la inversión en una solución. Los analistas de negocios obtienen la aprobación
revisando los requisitos o cambios en los requisitos con las personas o grupos responsables
y solicitando su aprobación, indicando su acuerdo con la solución o los diseños descritos.
Mediante los métodos y medios establecidos en las tareas Planificar la gobernanza del análisis
empresarial (p. 37) y Comunicar la información del análisis empresarial (p. 67), los analistas
empresariales presentan los requisitos a las partes interesadas para su aprobación. Los analistas
comerciales facilitan este proceso de aprobación respondiendo cualquier pregunta o brindando
información adicional cuando se solicita.

Puede que no sea necesario un acuerdo completo para un cambio exitoso, pero si no
hay acuerdo, los riesgos asociados deben identificarse y gestionarse en consecuencia.
. 4 Seguimiento y comunicación de la aprobación
El analista comercial registra las decisiones de aprobación, posiblemente en

herramientas de seguimiento y mantenimiento de requisitos. Para comunicar el estado
de los requisitos, es necesario mantener registros precisos del estado de aprobación
actual. Las partes interesadas deben poder determinar qué requisitos y diseños están
actualmente aprobados y en línea para su implementación. Puede ser valioso mantener
un historial de auditoría de los cambios en los requisitos: qué se cambió, quién hizo el
cambio, el motivo del cambio y cuándo se hizo.
• Estrategia de cambio: proporciona información que ayuda a gestionar el consenso de las partes interesadas
con respecto a las necesidades de todas las partes interesadas.
• Enfoque de gobernanza: identifica a las partes interesadas que tienen la autoridad y la

responsabilidad de aprobar la información del análisis empresarial y explica cuándo se llevarán a
cabo dichas aprobaciones y cómo se alinearán con las políticas de la organización.
• Información legal/regulatoria: describe las normas o reglamentos legislativos que

deben seguirse. Pueden afectar los requisitos y el proceso de aprobación de diseños.
• Herramientas/repositorio de gestión de requisitos: herramienta para registrar las aprobaciones de

requisitos.
• Alcance de la solución: debe tenerse en cuenta al aprobar los requisitos para

evaluar con precisión la alineación y la integridad.
5.5.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza para definir los criterios de aprobación.
97
Aprobar requisitos Gestión del ciclo de vida de los requisitos
• Análisis de decisión: se utiliza para resolver problemas y obtener acuerdos.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para realizar un seguimiento de los problemas identificados durante el proceso de acuerdo.
• Reseñas: se utiliza para evaluar los requisitos.
• Talleres de trabajo: se utiliza para facilitar la obtención de la aprobación.
• Cliente: puede desempeñar un papel activo en la revisión y aprobación de requisitos y diseños para
garantizar que se satisfagan las necesidades.
• Experto en la materia del dominio: puede participar en la revisión y aprobación de los requisitos y
diseños según lo definido por la designación de funciones y responsabilidades de las partes
interesadas.
• Usuario final: personas que usan la solución, o que son un componente de la solución, y pueden
estar involucradas en la revisión, validación y priorización de requisitos y diseños según lo
definido por la designación de roles y responsabilidades de las partes interesadas.
• Soporte Operativo: responsable de asegurar que los requisitos y diseños sean soportables
dentro de las restricciones impuestas por los estándares tecnológicos y los planes de
capacidad organizacional. El personal de apoyo operativo puede desempeñar un papel en
la revisión y aprobación de los requisitos.
• Gerente de proyecto: responsable de identificar y gestionar los riesgos asociados con el

diseño, desarrollo, entrega, implementación, operación y mantenimiento de la solución. El
director del proyecto puede gestionar las actividades del plan del proyecto relacionadas con
la revisión y/o aprobación.
• Regulador: parte externa o interna responsable de brindar opiniones sobre la relación entre los
requisitos establecidos y las reglamentaciones específicas, ya sea formalmente en una auditoría
o informalmente como aportes a las tareas de gestión del ciclo de vida de los requisitos.
• Patrocinador: responsable de revisar y aprobar el caso de negocio, la solución o el

alcance del producto, y todos los requisitos y diseños.
• Probador: responsable de garantizar que los estándares de garantía de calidad sean factibles
dentro de la información de análisis comercial. Por ejemplo, los requisitos tienen la
característica comprobable.
5.5.8 Salidas
• Requisitos (aprobados): requisitos acordados por las partes interesadas y listos

para su uso en esfuerzos de análisis de negocio posteriores.
• Diseños (aprobados): diseños que están de acuerdo con las partes interesadas y están listos
para su uso en análisis comerciales posteriores o esfuerzos de desarrollo de soluciones.
98
6 Analisis de estrategia
Copia de cortesía para miembros del IIBA®. No para distribución o venta.

La estrategia define la forma más efectiva de aplicar las capacidades de una empresa para
alcanzar un conjunto deseado de metas y objetivos. Las estrategias pueden existir para toda
la empresa, para una división, departamento o región, y para un producto, proyecto o
iteración.
El área de conocimiento de Análisis de estrategia describe el trabajo de análisis de negocio que se

debe realizar para colaborar con las partes interesadas a fin de identificar una necesidad de
importancia estratégica o táctica (elnecesidad de negocios), permitir que la empresa aborde esa
necesidad y alinee la estrategia resultante para el cambio con estrategias de nivel superior e
inferior.
El análisis de la estrategia se enfoca en definir los estados futuros y de transición necesaria para
abordar la necesidad del negocio, y el trabajo requerido se define tanto por esa necesidad como
por el alcance del espacio de la solución. Abarca el pensamiento estratégico en el análisis
empresarial, así como el descubrimiento o la imaginación de posibles soluciones que permitirán
a la empresa crear mayor valor para las partes interesadas y/o capturar más valor para sí mismo.
El análisis de la estrategia proporciona contexto para el análisis de los requisitos y la definición del
diseño para un cambio determinado. El análisis de la estrategia debe realizarse a medida que se
identifica una necesidad comercial. Esto permite que las partes interesadas tomen la decisión de abordar
esa necesidad o no. El análisis de la estrategia es una actividad continua que evalúa cualquier cambio en
esa necesidad, en su contexto, o cualquier nueva información que pueda indicar que puede ser
necesario un ajuste a la estrategia de cambio.
La siguiente imagen ilustra el espectro de valor a medida que las actividades de análisis
empresarial avanzan desde la entrega de valor potencial hasta el valor real.
99
Analisis de estrategia
Figura 6.0.1: Espectro de valor del análisis comercial
Analisis de requerimientos
Analisis de estrategia Evaluación de la solución
y definición de diseño
potencial Actual
solución prueba de concepto/
necesidad Requisitos diseño Piloto/Beta operando
Alcance prototipo
Al realizar un análisis de estrategia, los analistas de negocios deben considerar el contexto en

el que están trabajando y qué tan predecible es el rango de resultados posibles. Cuando un
cambio tendrá un resultado predecible, el estado futuro y los posibles estados de transición
se pueden definir claramente y se puede planificar una estrategia clara. Si el resultado de un
cambio es difícil de predecir, es posible que la estrategia deba producir más en reducir el
riesgo, probar suposiciones y cambiar el rumbo hasta que se pueda identificar una estrategia
que logre alcanzar los objetivos comerciales o hasta que la iniciativa haya finalizado .Estas
tareas se pueden realizar en cualquier orden, aunque a menudo se realizan
simultáneamente, ya que la estrategia debe estar determinada por lo que realmente se
puede lograr.
Una estrategia se puede capturar en un plan estratégico, una visión del producto, un caso de negocios,
una hoja de ruta del producto u otros artefactos.
El área de conocimiento de Análisis de estrategia incluye las siguientes tareas:
• Analizar estado actual: entiende la necesidad comercial y cómo se relaciona con la forma
en que la empresa funciona hoy. Establece una línea base y un contexto para el cambio.
• Definir estado futuro: define metas y objetivos que demostrarán que la

necesidad comercial ha sido satisfecha y define qué partes de la
empresa deben cambiar para cumplir con esas metas y objetivos.
• Evaluar riesgos: comprende las incertidumbres en torno al cambio, considera el efecto que
esas incertidumbres pueden tener en la capacidad de generar valor a través de un cambio
y recomienda acciones para abordar los riesgos cuando corresponda.
• Definir estrategia de cambio: realiza un análisis de brechas entre el estado

actual y el futuro, evalúa las opciones para lograr el estado futuro y recomienda
el enfoque de mayor valor para alcanzar el estado futuro, incluidos los estados
de transición que pueden ser necesarios en el camino.
100
El modelo de concepto central en el análisis de estrategias
ElAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™) describen las relaciones entre los
de los conceptos centrales dentro del contexto del Análisis de Estrategia.
Tabla 6.0.1: El modelo de concepto central en el análisis de estrategias
concepto principal Durante el análisis de estrategia, los analistas de
negocios...
Cambiar: el acto de transformación en definir el estado futuro y desarrollar una

respuesta a una necesidad. estrategia de cambio para lograr el estado
futuro.

necesidad: un problema u oportunidad identificar las necesidades dentro del estado actual y
a ser abordado. priorizar las necesidades para determinar el estado
futuro deseado.
solución: una forma específica de definir el alcance de una solución como parte del
satisfacer una o más necesidades en un desarrollo de una estrategia de cambio.
contexto.
interesado: un grupo o colaborar con las partes interesadas para

individuo con una relación con el comprender la necesidad comercial y desarrollar
cambio, la necesidad o la una estrategia de cambio y un estado futuro que
solución. satisfaga esas necesidades.
Valor: el valor, la importancia o la Examinar el valor potencial de la

utilidad de algo para una parte solución para determinar si se justifica
interesada dentro de un contexto. un cambio.
Contexto: las circunstancias Considere el contexto de la empresa al

que influyen, son influenciadas desarrollar una estrategia de cambio.
por y comprensión del cambio.
101
Figura 6.0.1: Diagrama de entrada/salida del análisis de estrategia
Aporte
3.2
influencias interesado
necesidades
(interno externo) Compromiso
acercarse
4.2 4.3 5.3

Resultados de elicitación Resultados de elicitación diseños
(inconfirmado) (confirmado) (priorizado)
5.3
Requisitos
(priorizado)
tareas
6.1
6.2 6.3
Analizar corriente
Definir estado futuro Evaluar riesgos
Estado
6.4
Definir cambio
Estrategia
produccion
6.1 6.1
6.2
estado real Negocios
objetivos de negocio
Descripcion Requisitos
6.2
6.2 6.3
estado futuro
valor potencial Resultados del análisis de riesgos
Descripcion
6.4 6.4
cambio de estrategia Alcance de la solución
102
Analisis de estrategia Analizar estado actual
6.1 Analizar estado actual
6.1.1 objetivo
El propósito de Analizar el estado actual es comprender las razones por las que una
empresa necesita cambiar algún aspecto de cómo opera y qué se vería afectado directa
o indirectamente por el cambio.
6.1.2 Descripcion
El punto de partida para cualquier cambio es la comprension depor quéel cambio es necesario. El
cambio potencial se desencadena por problemas u oportunidades que no se pueden abordar sin
alterar el estado actual. Los analistas comerciales trabajan para ayudar a las partes interesadas a
permitir el cambio al explorar y articular las necesidades comerciales que impulsan el deseo de

cambio. Sin necesidades comerciales claramente entendidas, es imposible desarrollar una
estrategia coherente, y es casi seguro que la iniciativa de cambio será impulsada por una
combinación de demandas conflictivas de las partes interesadas.
El cambio siempre ocurre en un contexto de partes solicitadas, procesos, tecnología y

políticas existentes que constituyen el estado actual de la empresa. Los analistas
comerciales examinan el estado actual en el contexto de la necesidad comercial para
comprender qué puede influir en los cambios propuestos y qué se verá afectado por
ellos. El estado actual se explora con suficiente detalle para validar la necesidad de un
cambio y/o la estrategia de cambio. Es necesario comprender el estado actual de la
empresa antes del cambio para identificar qué se deberá cambiar para lograr el futuro
estado deseado y cómo se evaluará el efecto del cambio.
El alcance del estado actual describe las importantes características existentes del
entorno. Los límites del alcance del estado actual están determinados por los
componentes de la empresa y su entorno en relación con las necesidades. El estado
actual se puede describir en diferentes niveles, desde toda la empresa hasta pequeños
componentes de una solución. La creación de un modelo del estado actual puede
requerir la colaboración dentro o fuera de la empresa. Para pequeños esfuerzos, el
alcance puede ser solo un pequeño componente de una empresa.
El estado actual de una empresa rara vez está estático mientras se desarrolla e implementa
un cambio. Los influenciadores internos y externos, así como otros cambios
organizacionales, pueden afectar el estado actual de manera que fuercen alteraciones en el
estado futuro deseado, cambien la estrategia o los requisitos y diseños.
6.1.3 Entradas
• Resultados de elicitación: se utiliza para definir y comprender el estado actual.
• Necesidades: el problema o la oportunidad que enfrenta una empresa u organización a menudo pone en
marcha un trabajo de análisis comercial para comprender mejor estas necesidades.
103
Analizar estado actual Analisis de estrategia
Figura 6.1.1: Analizar el diagrama de entrada/salida del estado actual
enfoque de analisis empresarial 4.3

necesidades Resultados de elicitación
(confirmado)
limitacion empresarial
Estrategia Organizacional
tarea
6.1 Analizar el estado actual
Limitation of the solution
produccion
Objetivos de rendimiento de la solución
Performance of the solution

Medidas
6.1
6.1 Negocios
Análisis de los interesados estado real
Requisitos
Resultados
Descripcion
Tareas que utilizan esta salida Tareas que utilizan esta salida
3.3
3.2
plan de negocios 6.2
parte interesada del plan
Análisis Definir estado futuro
Compromiso
Gobernancia
6.2 6.3
Definir estado futuro Evaluar riesgos
7.6
6.4 Analizar potencial
Definir cambio valor y
Estrategia Recomendar
solución
8.5
8.4
Recomendar
Evaluar empresa
Acciones para Incrementar
Limitaciones
Valor de la solución
6.1.4 Elementos
. 1 necesidades comerciales
Las necesidades de negocio son los problemas y oportunidades de importancia estratégica que enfrenta
la empresa. Un problema encontrado en la organización, como una queja de un cliente, una pérdida de
ingresos o una nueva oportunidad de mercado, generalmente desencadena la evaluación de una
necesidad comercial.
104
Una necesidad comercial puede identificarse en muchos niveles diferentes de la empresa:
• de arriba para abajo: un objetivo estratégico que debe alcanzarse.

• de abajo hacia arriba: un problema con el estado actual de un proceso,
función o sistema.
• de mandos intermedios: un gerente necesita información adicional para tomar

decisiones acertadas o debe realizar funciones adicionales para cumplir con los objetivos
comerciales.
• de controladores externos: demanda del cliente o competencia empresarial en

el mercado.
La definición de las necesidades comerciales suele ser el paso más crítico en cualquier esfuerzo de
análisis comercial. Una solución debe satisfacer las necesidades del negocio para ser considerada
exitosa. La forma en que se define la necesidad determina qué soluciones alternativas se

considerarán, qué partes necesarias serán consultadas y qué enfoques de solución se evaluarán.
Las necesidades comerciales siempre se expresan desde la perspectiva de la empresa, y no desde
la de cualquier parte interesada en particular.
Las necesidades comerciales a menudo se identifican o expresan junto con una supuesta solución.
El analista de negocios debe cuestionar las suposiciones y restricciones que generalmente están
enterradas en la declaración del problema para garantizar que se resuelva el problema correcto y
que se considere la gama más amplia posible de soluciones alternativas.
Una solución a un conjunto de necesidades comerciales debe tener el potencial de generar beneficios
para la empresa o sus partes deseadas, o evitar pérdidas que de otro modo ocurrirían. Los factores que
el analista de negocios puede considerar incluyen:
• impactos adversos que el problema está dentro causando de la organización y cuantificar

esos impactos (por ejemplo, pérdida potencial de ingresos, ineficiencias, clientes
insatisfechos, baja moral de los empleados),
• beneficios esperados de cualquier solución potencial (por ejemplo, mayores ingresos,

costos reducidos, mayor participación de mercado),
• qué tan rápido podría resolverse el problema o aprovecharse la

oportunidad, y el costo de no hacer nada, y
• la fuente subyacente del problema.
Las necesidades comerciales impulsarán el análisis general del estado actual. Aunque no es
necesario detallar por completo todos los aspectos del estado actual antes de seguir desarrollando
la estrategia de cambio, esta exploración a menudo descubrirá causas subyacentes más profundas
del problema o la oportunidad que desencadenó la investigación (que luego se necesitará en
necesidades comerciales adicionales) .
. 2 Estructura Organizacional y Cultura
La estructura organizativa define las relaciones formales entre las personas que trabajan en
la empresa. Si bien los canales de comunicación y las relaciones no se limitan a esa
estructura, están fuertemente influenciados por ella y la estructura de informes puede
ayudar o limitar un cambio potencial.
105
La cultura organizacional son las creencias, valores y normas compartidas por los miembros de una
organización. Estas creencias impulsan las acciones tomadas por una organización. Los analistas de
negocios realizan una evaluación cultural para:
• identificar si se requieren cambios culturales para lograr mejores los objetivos,
• identificar si las partes interesadas entienden el fundamento del estado

actual de la empresa y el valor que entrega, y
• determinar si las partes interesadas ven el estado actual como satisfactorio o si se

necesita un cambio.
. 3 Capacidades y Procesos
Las capacidades y los procesos descritos las actividades que realiza una empresa. También
incluyen el conocimiento que tiene la empresa, los productos y servicios que proporciona, las
funciones que soporta y los métodos que utiliza para tomar decisiones. Las o los procesos
centrales describen las capacidades de las funciones esenciales de la empresa que la

diferencian de otras. Se miden mediante indicadores de rendimiento que se pueden utilizar
para evaluar los beneficios de un cambio.
Los analistas de negocios pueden usar:
• Una visión de la empresa centrada en la capacidad al buscar soluciones innovadoras

que combinen las capacidades existentes para producir un nuevo resultado. Una
vista basada en la capacidad es útil en esta situación porque las capacidades
generalmente se organizan en una jerarquía funcional con relaciones con otras
capacidades, lo que facilita la identificación de brechas.
• Una visión de la empresa centrada en los procesos cuando se buscan formas de

mejorar el rendimiento de las actividades actuales. Una vista basada en procesos
es útil en esta situación porque los se organizan de forma integral en toda la
empresa para brindar valor a sus clientes, lo que facilita garantizar que un cambio
de hecho aumente el rendimiento.
. 4 Tecnología e Infraestructura
Los sistemas de información utilizados por la empresa apoyan a las personas en la ejecución
de procesos, la toma de decisiones y las interacciones con proveedores y clientes. La
infraestructura describe el entorno de la empresa con respecto a los componentes físicos y
las capacidades. La infraestructura puede incluir componentes tales como hardware de
cómputo, plantas físicas y logística, así como su operación y mantenimiento.
. 5 Políticas
Las políticas definen el alcance de la toma de decisiones en los diferentes niveles de una empresa.
Por lo general, se abordan operaciones de rutina en lugares de cambios estratégicos. Aseguran
que las decisiones se tomen correctamente, brinden orientación al personal sobre el
comportamiento y las acciones permitans y apropiadas, respalden la gobernanza y determinen
cuándo y cómo se pueden adquirir nuevos recursos. La identificación de políticas relevantes puede
dar forma al alcance del espacio de soluciones y puede ser una restricción en los tipos
106
de acción que se puede llevar a cabo.
. 6 arquitectura empresarial
Ninguna parte del estado actual debe evaluarse en completo aislamiento del resto. Los analistas
de negocios deben entender cómo todos estos elementos del estado real encajan y se apoyan
entre sí para recomendar cambios que sean efectivos. La arquitectura comercial existente
satisface generalmente una variedad de necesidades comerciales y de las partes interesadas. Si
esas necesidades no se conforman o no se siguen satisfaciendo mediante una propuesta de
transición o un estado futuro, es probable que los cambios den como resultado una pérdida de
valor.
. 7 Activos Internos
Los analistas de negocios identifican los activos empresariales utilizados en el estado actual. Los
recursos pueden ser tangibles o intangibles, como recursos financieros, patentes, reputación y

marcas.
. 8 influenciadores externos
Existen influencias externas en la empresa que no participan en un cambio pero que

pueden presentar restricciones, dependencias o impulsores del estado actual.
Las fuentes de influencia externa incluyen:
• estructuras industriales: las industrias individuales tienen formas distintas en las que se crean
valor dentro de esa industria. Este es un factor de influencia particularmente importante si un
cambio propuesto implica ingresar a una nueva industria.
• competidores: la naturaleza y la intensidad de los competidores entre empresas dentro de

una industria pueden ser significativas. La entrada de un nuevo competidor también puede
cambiar la naturaleza de la industria o aumentar la competencia.
• Clientes: el tamaño y la naturaleza de los segmentos de clientes existentes y pueden

proporcionar influencias como el poder de negociación y un grado de sensibilidad al precio.
Alternativamente, la aparición de nuevas formas alternativas en las que los clientes pueden
satisfacer sus necesidades puede impulsar a la empresa a ofrecer un mayor valor.
• Proveedores: la variedad y diversidad de proveedores puede influir, al igual que

el poder que los proveedores tienen sobre sus clientes.
• Entorno politico y regulatorio: a menudo hay influencia del impacto

actual y potencial de las leyes y regulaciones sobre la industria.
• tecnología: el potencial de mejora de la productividad de las innovaciones
tecnológicas recientes y esperadas podría influir en la necesidad.
• Factores macroeconómicos: las restricciones y oportunidades que existen

dentro del entorno macroeconómico existente y esperado (por ejemplo,
comercio, desempleo o inflación) pueden influir en la necesidad.
Algunas de estas fuentes pueden usar una terminología diferente, según si la empresa es
una corporación con fines de lucro, una empresa sin fines de lucro o una agencia
gubernamental. Por ejemplo, un país no tiene clientes; tiene ciudadanos.
107
• Enfoque de Análisis de Negocios: guía cómo el analista de negocios lleva a cabo un

análisis del estado actual.
• Limitación empresarial: se utiliza para comprender los desafíos que existen dentro de la
empresa.
• Estrategia Organizacional: una organización tendrá un conjunto de metas y objetivos que

guiarán las operaciones, establecerán la dirección y proporción una visión para el estado
futuro. Esto puede expresarse claramente o implicados.
• Limitation of the solution: se utiliza para comprender el estado actual y los desafíos de las
soluciones existentes.
• Objetivos de rendimiento de la solución: mide el rendimiento actual de una empresa

o solución y sirve como referencia para establecer objetivos estatales futuros y medir
la mejora.
• Medidas de rendimiento de la solución: describir el rendimiento real de las soluciones

existentes.
• Resultados del análisis de las partes interesadas: las partes interesadas de toda la
organización contribuirán a la comprensión y el análisis del estado actual.
6.1.6 Técnicas
• Benchmarking y Análisis de Mercado: proporciona una comprensión de dónde hay

oportunidades de mejora en el estado actual. Los marcos específicos que pueden ser
útiles incluyen el análisis de las 5 fuerzas, PEST, STEEP, CATWOE y otros.
• Análisis de capacidad empresarial: identifica brechas y las prioriza en relación con el

valor y el riesgo.
• Esquema de modelo de negocios: proporciona una comprensión de la propuesta de

valor que la empresa satisface para sus clientes, los factores críticos en la entrega de
ese valor y los flujos de ingresos y costos resultantes. Útil para comprender el
contexto de cualquier cambio e identificar los problemas y oportunidades que
pueden tener el impacto más significativo.
• Casos de negocios: se utiliza para capturar información sobre la necesidad y oportunidad

de negocio.
• Modelado de conceptos: se utiliza para capturar términos y conceptos clave en el

dominio comercial y definir las relaciones entre ellos.
• Procesamiento de datos: se utiliza para obtener información sobre el desempeño de la

empresa.
• Análisis de documentos: analiza cualquier documentación existente sobre el estado actual,

incluidos (entre otros) documentos creados durante la implementación de una solución,
manuales de capacitación, informes de problemas, información de la competencia, acuerdos
con proveedores, puntos de referencia de la industria publicados, tendencias tecnológicas
publicadas y métricas de rendimiento.
108
•Análisis financiero: se utiliza para comprender la rentabilidad del estado actual y la

capacidad financiera para generar cambios.
• Grupos de enfoque: solicita comentarios de los clientes o usuarios finales sobre el estado actual.
• Descomposición funcional: rompe sistemas complejos o relaciones en el

estado actual.
• Entrevistas: facilitar el diálogo con las partes interesadas para comprender el estado
actual y cualquier necesidad que surja del estado actual.
• Seguimiento de artículo: realiza un seguimiento y gestiona los problemas descubiertos sobre el estado actual.
• Lecciones aprendidas: permite la evaluación de fallas y oportunidades de mejora en

iniciativas pasadas, lo que puede impulsar una necesidad empresarial de mejora de
procesos.

• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): evalúa el desempeño del
estado actual de una empresa.
• Mapas mentales: se utiliza para explorar aspectos relevantes del estado actual y
comprender mejor los factores relevantes que emergen de la necesidad comercial.
• Observacion: puede brindar oportunidades para comprender las necesidades dentro del
estado actual que no han sido identificadas previamente por una parte interesada.
• Modelado Organizacional: describe los roles, responsabilidades y estructuras de

informes que existen dentro de la organización estatal actual.
• Análisis de proceso: identifica oportunidades para mejorar el estado actual.
• Modelado de Procesos: describe cómo ocurre el trabajo dentro de la solución actual.
• Análisis y Gestión de Riesgos: identifica los riesgos para el estado actual.
• Análisis de raíz de la causa: proporciona una comprensión de las causas subyacentes de

cualquier problema en el estado actual para aclarar aún más una necesidad.
• Modelado de Alcance: ayuda a definir los límites en la descripción del

estado actual.
• Encuesta o Cuestionario: ayuda para obtener una comprensión del estado actual de
un grupo grande, variado o dispar de partes interesadas.
• Análisis FODA: evalúa las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la empresa estatal actual.
• Evaluación de proveedores: determina si los proveedores que forman parte del estado
actual cumplen adecuadamente con los compromisos o si se necesitan cambios.
• Talleres de trabajo: involucrar a las partes interesadas para describir en colaboración el estado actual y sus
necesidades.
109
Definir estado futuro Analisis de estrategia
6.1.7 partes interesadas
• Cliente: hace uso de la solución existente y puede tener información sobre

problemas con una solución actual.
• Experto en la materia del dominio: tiene experiencia en algún aspecto del estado actual.
•Usuario final: usa directamente una solución y puede tener información sobre problemas con una
solución actual.
• Experto en la materia de implementación: tiene experiencia en algún aspecto del

estado actual.
• Soporte Operacional: directamente involucrado en el soporte de las operaciones de la

organización y proporciona información sobre su capacidad para soportar el funcionamiento de
una solución existente, así como cualquier problema conocido.
• Gerente de proyecto: puede utilizar información sobre el estado actual como entrada para la planificación.
• Regulador: puede informar interpretaciones de regulaciones relevantes que se aplican al

estado actual en forma de políticas comerciales, reglas comerciales, procedimientos o
responsabilidades de funciones. El regulador podría tener un único aporte para la
evaluación operativa, ya que podría haber nuevas leyes y reglamentos que cumplir.
• Patrocinador: podría tener un contexto para el rendimiento de las soluciones existentes.
• Proveedores:
• Probador: capaz de proporcionar información sobre problemas con cualquier solución existente.
6.1.8 salidas
• Descripción del estado actual: el contexto del alcance, las capacidades, los recursos, el
rendimiento, la cultura, las dependencias, la infraestructura, las influencias externas y las
relaciones significativas entre estos elementos de la empresa.
• Requisitos comerciales: el problema, oportunidad o restricción que se

define en base a una comprensión del estado actual.
6.2 Definir estado futuro
6.2.1 objetivo
El propósito de Definir Estado Futuro es determinar el conjunto de condiciones necesarias para satisfacer
la necesidad del negocio.
6.2.2 Descripcion
Todo cambio con propósito debe incluir una definición de éxito. Los analistas de negocios trabajan para
garantizar que el estado futuro de la empresa esté bien definido, que se pueda lograr con los recursos
disponibles y que las partes interesadas clave tengan un compromiso compartido.
110
Analisis de estrategia Definir estado futuro
visión consensuada del resultado. Al igual que con el análisis del estado actual, el propósito
del análisis del estado futuro no crear es una descripción completa del resultado a un nivel
de detalle que se apoya directamente en la implementación. El estado futuro se definirá a un
nivel de detalle que:
• permite que se identifiquen y evalúen estrategias contrapuestas para lograr el

estado futuro,
• proporciona una definición clara de los resultados que satisfarán las necesidades del
negocio,
• detalla el alcance del espacio de solución,
• permite evaluar el valor asociado con el estado futuro, y

• permite lograr el consenso entre las partes interesadas clave.

La descripción del estado futuro puede incluir cualquier contexto sobre el estado futuro
propuesto. Describe los componentes nuevos, eliminados y modificados de la empresa.
Puede incluir cambios en los límites de la propia organización, como entrar en un nuevo
mercado o realizar una fusión o adquisición. El estado futuro también puede ser cambios
simples en los componentes existentes de una organización, como cambiar un paso en un
proceso o eliminar una característica de una aplicación existente. Es posible que se necesiten
cambios en cualquier componente de la empresa, incluidos (entre otros):
• Procesos de negocios, • instalaciones,
• funciones, • herramientas de escritorio,
• líneas de negocio, • comencion de la organizacion,
• estructuras organizativas, • datos e información,
• competencias del personal, • sistemas de aplicación, y/o
• conocimientos y habilidades, • infraestructura de tecnología.
• capacitación,
Las descripciones pueden incluir modelos visuales y texto para mostrar claramente los
límites y detalles del alcance. Se identifican y describen las relaciones pertinentes entre las
entidades. El esfuerzo requerido para describir el estado futuro varía según la naturaleza del
cambio. Los resultados esperados de un cambio pueden incluir métricas específicas o
resultados vagamente definidos. Describir el estado futuro permite a las partes conocidas
comprender el valor potencial que se puede obtener de una solución, que se puede utilizar
como parte del proceso de toma de decisiones con respecto a la estrategia de cambio.En
entornos donde los cambios generan resultados predecibles y una entrega de valor
predecible, y donde hay una gran cantidad de posibles cambios que pueden aumentar el
valor, el propósito del análisis del estado futuro es recopilar información suficiente para
tomar las mejores decisiones posibles entre las opciones potenciales. En los casos en que sea
difícil predecir el valor realizado por un cambio, el estado futuro puede definirse mediante la
identificación de medidas de rendimiento apropiadas (para producir un conjunto de medidas
acordadas para el valor comercial), y la estrategia de cambio apoyará la exploración de
multiples opciones
111
6.2.3 Entradas
• Requisitos comerciales: los problemas, oportunidades o limitaciones que

abordará el estado futuro.
Figura 6.2.1: Definir diagrama de entrada/salida de estado futuro
Restricciones
Negocios
Requisitos
Descripcion del estado actual
Métricas y rendimiento clave

Indicadores (KPI)
6.2
Definir estado futuro
Estrategia Organizacional
produccion
6.2
Negocios
estado futuro valor potencial
Objetivos
Descripcion
Tareas que utilizan esta salida Tareas que utilizan esta salida Tareas que utilizan esta salida
4.5 4.5
4.1 4.1
administrador administrador 6.3
Prepárense para Prepárense para
interesado interesado Evaluar riesgos
Sonsacamiento Sonsacamiento
colaboracion colaboracion
7.3 6.4 7.3

6.3 6.3
validar Definir cambio validar
Evaluar riesgos Evaluar riesgos
Requisitos Estrategia Requisitos
7.6 7.6
Analizar potencial 8.1 7.5 Analizar potencial 7.3
valor y Solucion de medida Definir diseño valor y validar
Recomendar actuacion Opciones Recomendar Requisitos
solución solución
8.5 8.2 7.6

8.4 8.1 Analizar potencial
Recomendar analizar
Evaluar empresa Solucion de medida valor y
Acciones para Incrementar actuacion Recomendar
Limitaciones actuacion
Valor de la solución Medidas solución
8.2
8.4
analizar
Evaluar empresa
actuacion
Limitaciones
Medidas
112
6.2.4 Elementos
. 1 Metas y objetivos comerciales
Un estado futuro se puede describir en términos de objetivos o metas comerciales para

guiar el desarrollo de la estrategia de cambio e identificar el valor potencial. Las metas y
objetivos comerciales describen las multas que la organización busca lograr. Las metas y
los objetivos pueden relacionarse con los cambios que la organización desea lograr o las
condiciones actuales que desea mantener.
Las metas son declaraciones cualitativas, continuas ya más largo plazo de un estado o
condición que la organización busca establecer y mantener. Ejemplos de objetivos
comerciales incluyen:
• Crear una nueva capacidad, como un nuevo producto o servicio, abordar

una ventaja competitiva o crear una nueva ventaja competitiva.

• Mejorar los ingresos aumentando las ventas o reduciendo los costos.
• Incrementar la satisfacción del cliente.
• Incrementar la satisfacción de los empleados.
• Cumplir con las nuevas regulaciones.
• Mejorar la seguridad.
• Reducir el tiempo de entrega de un producto o servicio.
Los objetivos de alto nivel se pueden descomponer para dividir la estrategia general en áreas que
pueden conducir a los resultados deseados, como una mayor satisfacción del cliente, excelencia
operativa y/o crecimiento empresarial. Por ejemplo, un objetivo puede ser "aumentar el número
de clientes de altos ingresos" y luego refinarse aún más en un objetivo de "aumentar el número de
clientes de altos ingresos en el grupo de edad de 30 a 45 años en un 30 % dentro de los 6 meses".
A medida que se analicen las metas, se establezcan en objetivos más descriptivos, granulares
y específicos, y se vinculan a medidas que permitan evaluar objetivamente si se ha logrado el
objetivo. Los objetivos que son medibles permiten a los equipos saber si se abordan las
necesidades y si un cambio fue efectivo. La definición de objetivos medibles suele ser
fundamental para justificar la realización del cambio y puede ser un componente clave para
un caso de negocio para el cambio. Una prueba común para evaluar los objetivos es
garantizar que sean SMART:
• Sespecífico: describir algo que tiene un resultado observable,

• METROmensurable: rastrear y medir el resultado,
• Afactible: probar la factibilidad del esfuerzo,
• RElevante: alinearse con la visión, misión y objetivos de la empresa, y
• Tacotado en el tiempo: define un marco de tiempo que es consistente con la necesidad.
113
.2 Alcance de la solución Espacio
Se deben tomar decisiones sobre la gama de soluciones que se

considerarán para cumplir con las metas y objetivos comerciales. El alcance
del espacio de soluciones define qué tipos de opciones se considerarán al
investigar posibles soluciones, incluidos cambios en la estructura o cultura
organizacional, capacidades y procesos, tecnología e infraestructura,
políticas, productos o servicios, o incluso crear o cambiar relaciones con
organizaciones actualmente fuera del alcance de la empresa extendida. Las
soluciones en cada una de estas áreas generalmente requieren experiencia
específica tanto del análisis comercial como del equipo de entrega.El análisis
de esto puede ocurrir en diferentes niveles de la empresa, y el alcance del
espacio de la solución no está relacionado con el tamaño del cambio.
Si múltiples estados futuros pueden satisfacer las necesidades, metas y objetivos del
negocio, será necesario determinar cuáles se considerarán. Esta decisión generalmente
se basa en el valor que se entregará a las partes interesadas y requiere una

comprensión de las posibles estrategias de cambio. Las consideraciones críticas para la
decisión dependen de los objetivos generales de la empresa, pero implicarán una
comprensión del valor cuantitativo y cualitativo de cada opción, el tiempo necesario
para lograr cada estado futuro y el costo de oportunidad para la empresa.
. 3 Restricciones
Las restricciones describen aspectos del estado actual, aspectos del estado futuro
planificado que la solución no puede cambiar o elementos obligatorios del diseño.
Deben examinarse cuidadosamente para asegurarse de que son exactos y justificados.
Las restricciones pueden reflejar cualquiera de los siguientes:
• restricciones presupuestarias,
• restricciones de tiempo,
• tecnología,
• infraestructura,
• política,
• límites en el número de recursos disponibles,
• restricciones basadas en las habilidades del equipo y las partes interesadas,
• un requisito de que ciertas partes involucradas no se vean afectadas por

la implementación de la solución,
• cumplimiento de las reglamentaciones, y
• cualquier otra restricción.
114
. 4 Estructura Organizacional y Cultura

Las relaciones laborales formales e informales que existen dentro de la empresa pueden necesitar
cambios para facilitar el estado futuro deseado. Los cambios en las líneas de informes pueden
fomentar a los equipos a trabajar más juntos y facilitar la alineación de metas y objetivos. Es
posible que los elementos de la estructura y la cultura organizacional deban cambiar para
respaldar el estado futuro. La descripción de los componentes del estado futuro proporciona
información sobre posibles conflictos, impactos y límites.
. 5 Capacidades y Procesos
Identificar nuevos tipos de actividades o cambios en la forma en que se realizarán las actividades
para realizar el estado futuro. Se necesitarán procesos y capacidades nuevos o modificados para
entregar nuevos productos o servicios, para cumplir con las nuevas regulaciones o para mejorar el
desempeño de la empresa.

. 6 Tecnología e Infraestructura
Si la tecnología y la infraestructura actuales son insuficientes para satisfacer las necesidades

comerciales, el analista comercial identifica los cambios necesarios para el estado futuro deseado.
La tecnología existente puede imponer restricciones técnicas en el diseño de la solución. Estos

pueden incluir lenguajes de desarrollo, plataformas de hardware y software y software de
aplicación que se debe utilizar. Las restricciones técnicas también pueden describir restricciones
como la utilización de recursos, el tamaño y el tiempo de los mensajes, el tamaño del software, la
cantidad máxima y el tamaño de los archivos, registros y elementos de datos. Las restricciones
técnicas incluyen cualquier estándar de arquitectura de TI que deba seguirse.
. 7 Políticas
Si las políticas actuales son insuficientes para satisfacer la necesidad comercial, el analista
comercial identifica los cambios necesarios para el estado futuro deseado.
Las políticas son una fuente común de restricciones en una solución o en el espacio de la
solución. Las políticas comerciales pueden exigir qué soluciones se pueden implementar
dados ciertos niveles de aprobación, el proceso para obtener la aprobación y los requisitos
necesarios que debe cumplir una solución propuesta para recibir financiamiento. En algunos
casos, un cambio en una política existente puede abrir soluciones alternativas que de otro
modo no se considerarían.
. 8 Arquitectura Empresarial
Los elementos de cualquier estado futuro deben apoyarse de manera efectiva y

todos contribuir a cumplir las metas y objetivos comerciales. Además, deben
integrarse en el futuro estado general deseado de la empresa en su conjunto, y
apoyaresoestado futuro.
115
.9 Activos Internos
El análisis de los recursos podría indicar que es necesario aumentar los recursos existentes
o requieren mayores capacidades, o que es necesario desarrollar nuevos recursos. Al
analizar los recursos, los analistas comerciales examinan los recursos necesarios para
mantener el estado actual e implementar la estrategia de cambio, y determinar qué
recursos se pueden usar como parte de un estado futuro deseado. La evaluación de los
recursos existentes y necesarios se considera al realizar un análisis de viabilidad sobre
posibles enfoques de solución para la estrategia de cambio.
. 10 Identificar suposiciones
La mayoría de las estrategias se basan en un conjunto de suposiciones que determinarán si

la estrategia puede tener éxito o no, particularmente cuando se opera en un entorno
altamente incierto. A menudo será difícil o imposible demostrar que la entrega de una nueva
capacidad satisfará una necesidad empresarial, incluso en los casos en que parezca
razonable suponer que la nueva capacidad tendrá el efecto deseado. Estos supuestos deben
identificarse y entenderse claramente, de modo que se puedan tomar las decisiones
apropiadas si el supuesto posteriormente resulta inválido. Las estrategias de cambio pueden
en entornos inciertos se estructurar para probar estos supuestos lo antes posible para
respaldar una redirección o terminación de la iniciativa.
. 11 valor potencial
Cumplir los objetivos comerciales por sí solo no justifica la transición a un estado

futuro; el valor potencial debe evaluarse para ver si es suficiente para justificar un
cambio.
Al definir el estado futuro, los analistas de negocios identifican el valor potencial de la

solución. El valor potencial del estado futuro es el beneficio neto de la solución después de
contabilizar los costos operativos. Un cambio debe dar como resultado un mayor valor para
la empresa que el que se lograría si no se tomaran medidas. Sin embargo, es posible que el
estado futuro represente una disminución en el valor del estado actual para algunas partes
interesadas o incluso para la empresa en su conjunto. Es posible que sea necesario abordar
nuevas regulaciones o una mayor competencia, por ejemplo, para que la empresa siga
operando, pero aun así podría disminuir el valor total capturado.
Al determinar el estado futuro, los analistas de negocios considerando el valor

potencial advertido o disminuido de:
• oportunidades externas reveladas en la evaluación de influencias externas,
• fortalezas desconocidas de los nuevos socios,
• nuevas tecnologías o conocimientos,
• pérdida potencial de un competidor en el mercado, y
• adopción obligatoria de un componente de cambio.
Los analistas de negocios identifican las oportunidades específicas de posibles alteraciones en el

valor, así como la probabilidad de esos aumentos para los componentes individuales.
116
del cambio propuesto. Los analistas de negocios estiman un valor potencial total mediante la
agregación de todas las oportunidades.
El valor potencial, incluidos los detalles de los beneficios y costos esperados y el resultado
probable si no se realiza ningún cambio, es un componente clave para hacer un caso comercial
para el cambio. Relacionar las descripciones del valor potencial con las medidas del valor real que
se está logrando actualmente permite a las partes querer comprender el cambio esperado en el
valor. En la mayoría de los casos futuros, el estado no abordará todas las oportunidades de
mejora. Cualquier oportunidad no abordada puede seguir siendo válida después de implementar
la solución y debe tenerse en cuenta para futuros análisis en otros cambios.
Además del valor potencial del estado futuro, este análisis debe considerar el
nivel aceptable de inversión para alcanzar el estado futuro. Si bien la inversión
real surgió de la estrategia de cambio, esta información guía la selección de
posibles estrategias.

el trabajo. A menudo se utiliza como punto de partida para el estado futuro.
• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): los indicadores clave de

rendimiento y las métricas que se utilizarán para determinar si se ha alcanzado el
estado futuro deseado.
• Estrategia Organizacional: describe el camino, el método o el enfoque que tomará una

empresa u organización para lograr el estado futuro deseado. Esto puede expresarse
claramente o implicados.
6.2.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza para identificar qué puede hacer que el
estado futuro sea aceptable y/o cómo se pueden evaluar las opciones.
• Cuadro de Mando Integral: se utiliza para establecer objetivos para medir el estado futuro.
• Benchmarking y Análisis de Mercado: se utiliza para tomar decisiones sobre los objetivos
comerciales del estado futuro.
• Lluvia de ideas: utilizado para generar ideas en colaboración para el estado futuro.
• Análisis de capacidad empresarial: se utiliza para priorizar las brechas de capacidad en relación con el valor
y el riesgo.
• Casos de negocios: utilizado para capturar los resultados deseados de la iniciativa de cambio.
• Esquema de modelo de negocios: se utiliza para planificar la estrategia de la empresa mediante el

mapeo de la infraestructura necesaria, la base de clientes objetivo, la estructura de costos financieros
y los flujos de ingresos necesarios para cumplir con la propuesta de valor para los clientes en el estado
futuro deseado .
• Análisis de decisión: se utiliza para comparar las diferentes opciones de estado futuro
y comprender cuál es la mejor opción.
117
• Modelado de decisiones: utilizado para modelar decisiones complejas con respecto a opciones de estado
futuro.
•Análisis financiero: se utiliza para estimar los rendimientos financieros potenciales que
generará un estado futuro propuesto.
• Descomposición funcional: se utiliza para desglosar sistemas complejos dentro del estado
futuro para una mejor comprensión.
• Entrevistas: se utiliza para hablar con las partes interesadas para comprender su estado
futuro deseado, qué necesidades quieren abordar y qué objetivos comerciales deseados
quieren cumplir.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para determinar qué oportunidades de

mejora se abordarán y cómo se puede mejorar el estado actual.
• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): se utiliza para determinar cuándo

la organización ha tenido éxito en el logro de los objetivos de negocio.
• Mapas mentales: utilizado para desarrollar ideas para el estado futuro y

comprender las relaciones entre ellos.
• Modelado Organizacional: utilizado para describir los roles, responsabilidades y

estructuras de informes que existirían dentro de la futura organización estatal.
• Modelado de Procesos: utilizado para describir cómo ocurriría el trabajo en el estado

futuro.
• Prototipos: se utiliza para modelar opciones de estado futuro y también podría ayudar a determinar el
valor potencial.
• Modelado de Alcance: se utiliza para definir los límites de la empresa en el estado

futuro.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para comprender el futuro estado deseado por las
partes deseadas, qué necesidades quieren abordar y qué objetivos comerciales deseados
quieren cumplir.
• Análisis FODA: se utiliza para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que pueden ser explotadas o mitigadas por el estado futuro.
• Evaluación de proveedores: se utiliza para evaluar el valor potencial proporcionado por las opciones de
solución del proveedor.
• Talleres de trabajo: utilizado para trabajar con las partes interesadas para describir en colaboración el
estado futuro.
• Cliente: podrían ser compradores o consumidores objetivo en un estado futuro que

podrían o no estar listos o ser capaces de consumir un nuevo estado.
• Experto en la materia del dominio: proporciona información sobre el estado actual y los
posibles estados futuros.
•Usuario final: se espera que use, o sea un componente de, una solución que implemente el
estado futuro.
118
• Experto en la materia de implementación: proporciona información sobre la

viabilidad de lograr el estado futuro.
• Soporte Operacional: directamente involucrado en el apoyo a las operaciones de la empresa y

proporciona información sobre su capacidad para apoyar el funcionamiento de un estado futuro
propuesto.
• Gerente de proyecto: podría tener información sobre cuál es un estado futuro deseado
razonable y manejable.
• Regulador: asegura que las leyes, regulaciones o reglas se cumplan en el estado futuro deseado.
Las interpretaciones de las reglas relevantes deben incluirse en la descripción del estado futuro
en forma de políticas comerciales, reglas comerciales, procedimientos o responsabilidades de
roles.
• Patrocinador: ayuda a determinar qué necesidades comerciales abordar y establecer

los objetivos comerciales que logrará un estado futuro. Autoriza y asegura la

financiación para apoyar el avance hacia el estado futuro.
• Proveedores: podría ayudar a definir el estado futuro si respaldan la entrega del cambio o
entregan cualquier parte de la operación del estado futuro.
• Probador: responsable de garantizar que un estado futuro previsto pueda probarse lo suficiente y
puede ayudar a establecer un nivel de calidad adecuado para el objetivo.
6.2.8 salidas
• Objetivos de negocio: la dirección deseada que la empresa desea seguir

para lograr el estado futuro.
• Descripción del estado futuro: la descripción del estado futuro incluye los límites
de los componentes nuevos, eliminados y modificados propuestos de la empresa
y el valor potencial esperado del estado futuro. La descripción puede incluir las
capacidades futuras deseadas, políticas, recursos, dependencias, infraestructura,
influencias externas y relaciones entre cada elemento.
• Valor potencial: el valor que puede realizarse implementando el estado futuro

propuesto.
119
Evaluar riesgos Analisis de estrategia
6.3 Evaluar riesgos
6.3.1 objetivo
El propósito de Evaluar riesgos es comprender las consecuencias indeseables de las fuerzas

internas y externas en la empresa durante una transición hacia, o una vez en, el estado
futuro. Una comprensión del impacto potencial de esas fuerzas se puede utilizar para hacer
una recomendación sobre un curso de acción.
6.3.2 Descripcion
Evaluar los riesgos incluye analizarlos y gestionarlos. Los riesgos pueden estar relacionados con el
estado actual, un estado futuro deseado, un cambio en sí mismo, una estrategia de cambio o
cualquier tarea que esté realizando la empresa.
Los riesgos se analizan para:
• posibles consecuencias si se produce el riesgo,
• impacto de esas consecuencias,
• probabilidad del riesgo, y
• marco de tiempo potencial en el que podría ocurrir el riesgo.
La recopilación de riesgos se utiliza como insumo para seleccionar o coordinar una estrategia
de cambio. Una evaluación de riesgos puede incluir aceptar un riesgo si el esfuerzo
requerido para modificar el riesgo o el nivel de riesgo supera la pérdida probable. Si se
entienden los riesgos y se procede con el cambio, se pueden gestionar los riesgos para
minimizar su impacto general en el valor.
Importante Varios métodos incluyen el "riesgo positivo" como una forma de gestionar las oportunidades.
Aunque la definición formal de riesgo en elBABOK®guiano excluye este uso, las
'oportunidades' se capturan como necesidades (y se gestionan en consecuencia), y el riesgo
se utiliza para eventos inciertos que pueden producir resultados negativos.
6.3.3 Entradas
• Objetivos de negocio: la descripción de la dirección deseada necesaria para lograr el estado

futuro se puede utilizar para identificar y analizar los riesgos potenciales.
• Resultados de obtención (confirmado): una comprensión de lo que las diversas

partes se percibieron como riesgos para la realización del estado futuro deseado.
• Influencias: factores dentro de la empresa (internos) y factores fuera de la

empresa (externos) que afectarán la realización del estado futuro deseado.
• Valor potencial: describir el valor que se obtendrá al implementar el estado futuro

propuesto proporciona un punto de referencia contra el cual se pueden evaluar los
riesgos.
• Requisitos (priorizados): dependiendo de su prioridad, los requisitos influirán en los

riesgos que se definirán y comprenderán como parte de la realización de la solución.
120
Analisis de estrategia Evaluar riesgos
Figura 6.3.1: Diagrama de entrada/salida de evaluación de riesgos
Aporte
influencias 4.3 5.3

(interno y Resultados de elicitación diseños
externo) (confirmado) (priorizado)
enfoque de analisis empresarial 5.3 6.2

6.2
Requisitos Negocios
valor potencial
(priorizado) Objetivos
politicas comerciales
cambio de estrategia
6.3

Evaluar riesgos
Descripcion del estado actual
produccion
Descripcion del estado futuro
6.3
Analisis de riesgo
Riesgos identificados
Resultados
Participación de los interesados
acercarse
4.5 7.6
administrador
interesado Recomendar
Estrategia
colaboracion solución
8.2
8.3 8.4
analizar
Evaluar solución Evaluar empresa
actuacion
Limitaciones Limitaciones
Medidas
6.3.4 Elementos
. 1 incógnitas
Al evaluar un riesgo, existirá incertidumbre sobre la probabilidad de que ocurra y el impacto si

ocurra. Los analistas comerciales colaboran con las partes interesadas para evaluar los riesgos en
función de la comprensión actual. Incluso cuando no es posible saber todo lo que ocurrirá como
resultado de una estrategia de cambio en particular, aún es posible estimar el impacto de eventos
o condiciones desconocidas o inciertos que ocurren. Los analistas de negocios considerando otros
contextos históricos de situaciones similares para evaluar los riesgos. Las lecciones aprendidas de
cambios pasados y el juicio experto de
121
Evaluar riesgos Analisis de estrategia
Las partes interesadas ayudan a los analistas de negocios a guiar al equipo para decidir el
impacto y la probabilidad de riesgos del cambio actual.
. 2 Restricciones, suposiciones y dependencias
Las restricciones, los supuestos y las dependencias pueden analizarse en busca de riesgos y, a
veces, deben gestionarse como riesgos en sí mismos. Si la restricción, la suposición o la
dependencia están relacionadas con un aspecto de un cambio, se puede reformular como un
riesgo al identificar el evento o la condición y las consecuencias que pueden ocurrir debido a la
restricción, la suposición o la dependencia.
. 3 Impacto negativo en el valor
Los riesgos se expresan como condiciones que aumentan la probabilidad o la gravedad de un impacto
negativo en el valor. Los analistas de negocios identifican y expresan claramente cada riesgo y estiman
su probabilidad e impacto para determinar el nivel de riesgo. Los analistas de negocios estiman un nivel
de riesgo total a partir del conjunto agregado de riesgos, lo que indica el impacto potencial general de
los riesgos que se evalúan. En algunos casos, el nivel de riesgo general se puede cuantificar en términos
financieros, o en una cantidad de tiempo, esfuerzo u otras medidas.
. 4 Tolerancia al riesgo
La cantidad de incertidumbre que una parte interesada o una empresa está dispuesta a
asumir un cambio del valor potencial se conoce como tolerancia al riesgo.
En general, hay tres formas amplias de describir la actitud hacia el riesgo:
• Aversión al riesgo: Falta de voluntad para aceptar mucha incertidumbre; puede haber una
preferencia por evitar un curso de acción que conlleve un nivel de riesgo demasiado alto, o
por invertir más (y por lo tanto aceptar un valor potencial más bajo) para reducir los riesgos.
• neutralidad: cierto nivel de riesgo es aceptable, siempre que el curso de acción no resulte
en una pérdida incluso si ocurren los riesgos.
• amor del riesgo: La voluntad de aceptar o incluso asumir más riesgos a cambio de
un mayor valor potencial.
Un individuo u organización puede exhibir diferentes tolerancias al riesgo en diferentes

momentos. Si hay poca tolerancia al, puede haber más esfuerzos en las estrategias de evitación,
transferencia o mitigación de riesgo. Si la tolerancia al riesgo es alta, es probable que se acepten
más riesgos. Por lo general, los riesgos de más alto nivel se tratan sin importar el nivel de
tolerancia al riesgo.
. 5 Recomendación
Con base en el análisis de riesgos, los analistas de negocios recomiendan un curso de acción. Los
analistas de negocios trabajan con las partes interesadas para comprender el nivel de riesgo general y
su tolerancia al riesgo.
La recomendación generalmente cae en una de las siguientes categorías:
• buscar los beneficios de un cambio sin importar el riesgo,
122
Analisis de estrategia Evaluar riesgos
• perseguir los beneficios de un cambio mientras se invierte en la reducción del riesgo

(probabilidad y/o impacto),
• buscar formas de aumentar los beneficios de un cambio para compensar el riesgo,
• identificar formas de administrar y oportunidades optimizar, y
• no perseguir los beneficios de un cambio.
Si el cambio procede con riesgos, se deben identificar las partes interesadas para monitorear los
riesgos y las consecuencias si ocurre el evento de riesgo. El riesgo puede alterar el estado actual
de la empresa y requerir la revisión de la estrategia de cambio. En este caso, se puede desarrollar
un plan de acción antes de que se materialice el riesgo.
• Enfoque de Análisis de Negocios: guía cómo el analista de negocios analiza los riesgos.

Estos pueden o exigir regir aspectos de la gestión de riesgos.
• Estrategia de cambio: proporciona el plan para la transición del estado actual al

estado futuro y lograr los resultados comerciales deseados. Este enfoque debe
evaluarse para comprender los riesgos asociados con el cambio.
el trabajo. Se puede utilizar para determinar los riesgos asociados con el estado actual.
• Descripción del estado futuro: determina los riesgos asociados con el estado futuro.
• Riesgos identificados: se puede utilizar como punto de partida para una evaluación de riesgos más
exhaustiva. Estos pueden provenir de los resultados del análisis de riesgos, de las actividades de
elicitación, de la experiencia previa en análisis de negocios o basados en la opinión de expertos.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: comprender a las partes interesadas y los
grupos de partes interesadas ayuda a identificar y evaluar el impacto potencial de las fuerzas
internas y externas.
6.3.6 Técnicas
• Lluvia de ideas: se utiliza para identificar en colaboración los riesgos potenciales para la evaluación.
• Casos de negocios: utilizado para capturar riesgos asociados con estrategias de cambio
alternativas.
• Análisis de decisión: utilizado para evaluar problemas.
• Análisis de documentos: se utiliza para analizar los documentos existentes en busca de posibles
riesgos, restricciones, suposiciones y dependencias.
•Análisis financiero: se utiliza para comprender el efecto potencial de los riesgos sobre el
valor financiero de la solución.
• Entrevistas: se utiliza para comprender lo que las partes interesadas pensarán que podrían ser riesgos y los
diversos factores de esos riesgos.
• Lecciones aprendidas: utilizado como base de problemas pasados que podrían ser riesgos.
123
Definir estrategia de cambio Analisis de estrategia
• Mapas mentales: se utiliza para identificar y categorizar los riesgos potenciales y

comprender sus relaciones.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para identificar y gestionar los riesgos.
• Análisis de raíz de la causa: se utiliza para identificar y abordar el problema subyacente que
crea un riesgo.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para comprender lo que las partes interesadas pensarán que
podrían ser riesgos y los diversos factores de esos riesgos.
• Talleres de trabajo: se utiliza para comprender lo que las partes interesadas pensarán que podrían ser
riesgos y los diversos factores de esos riesgos.
• Experto en la materia del dominio: proporciona información para la evaluación de riesgos en función
de su conocimiento de la preparación requerida en su área de especialización.
• Experto en la materia de implementación: proporciona información para la evaluación de riesgos

en función de su conocimiento de la preparación requerida en su área de especialización.
• Soporte Operacional: apoya las operaciones de la empresa y puede identificar

los riesgos probables y su impacto.
• Gerente de proyecto: ayuda a evaluar el riesgo y es el principal responsable de gestionar y

mitigar el riesgo del proyecto.
• Regulador: identifica cualquier riesgo asociado con el cumplimiento de leyes, reglamentos o

normas.
• Patrocinador: necesita comprender los riesgos como parte de la autorización y financiación del cambio.
• Proveedores: podría haber riesgos asociados con el uso de un proveedor.
• Probador: identifica riesgos en la estrategia de cambio, desde una perspectiva de validación o

verificación.
6.3.8 salidas
Resultados del análisis de riesgos: una comprensión de los riesgos asociados con el logro del
estado futuro y las estrategias de mitigación que se utilizarán para prevenir esos riesgos,
reducir el impacto del riesgo o reducir la probabilidad de que prevenir el riesgo.
6.4 Definir estrategia de cambio
6.4.1 objetivo
El propósito de Definir la estrategia de cambio es desarrollar y evaluar enfoques

alternativos para el cambio y luego seleccionar el enfoque recomendado.
124
Analisis de estrategia Definir estrategia de cambio
6.4.2 Descripcion
Desarrollar una estrategia de cambio es más simple cuando el estado actual y el

estado futuro ya están definidos porque brindan cierto contexto para el cambio.
La estrategia de cambio describe claramente la naturaleza del cambio en términos de:
• contexto del cambio,

• estrategias de cambio alternativas identificadas,
• justificación de por qué una estrategia de cambio en particular es el mejor enfoque,
• inversión y recursos necesarios para trabajar hacia el estado futuro,
• cómo la empresa obtiene valor después de que se entregue la solución,
• partes interesadas clave en el cambio, y

• estados de transición a lo largo del camino.
La representación adecuada de una estrategia de cambio depende de la perspectiva del

equipo de cambio y sus partes interesadas. La estrategia de cambio puede presentarse como
parte de un caso de negocios, Declaración de trabajo (SOW), un plan estratégico de la
empresa o en otros formatos.
Definir una estrategia de cambio generalmente implica identificar varias estrategias y, en

última instancia, seleccionar la estrategia más apropiada para la situación. Las estrategias
de cambio pueden implicar obtener inicialmente solo partes de un estado futuro y, por lo
tanto, incluir solo algunos componentes de una solución completa. Para cada estado de
transición a lo largo del camino para alcanzar el estado futuro, la estrategia de cambio debe
aclarar qué partes de la solución se completan y no son adecuadas, así como qué partes del
valor se pueden realizar y no son adecuadas.
6.4.3 Entradas
• Descripción del estado actual: proporciona un contexto sobre el estado actual e

incluye evaluaciones de las influencias internas y externas de la empresa en
cuestión.
• Descripción del estado futuro: proporcional contexto sobre el estado futuro deseado.
• Resultados del análisis de riesgos: describa los riesgos identificados y la exposición de cada riesgo.
• Enfoque de participación de las partes interesadas: comprender las necesidades de comunicación y

colaboración de las partes interesadas puede ayudar a identificar las actividades relacionadas con el
cambio que deben incluirse como parte de la estrategia de cambio.
125
Figura 6.4.1: Definir diagrama de entrada/salida de estrategia de cambio
Aporte
3.2
6.1 6.2 6.3
interesado
estado real estado futuro Analisis de riesgo
Compromiso
Descripcion Descripcion Resultados
acercarse
6.4
acercarse
Definir estrategia de cambio
opciones de diseño produccion
solución
Recomendaciones
6.4 6.4
cambio de estrategia Alcance de la solución
Tareas que utilizan esta salida Tareas que utilizan esta salida
5.4
3.2 5.3 5.3
evaluar
parte interesada del plan priorizar priorizar
Requisitos
Compromiso Requisitos Requisitos
Cambios
5.4
5.5 5.5 7.1
evaluar
Aprobar Aprobar Especificar y modelar
Requisitos
Requisitos Requisitos Requisitos
Cambios
7.4
7.5 7.3
6.3 Definir
Definir diseño validar
Evaluar riesgos Requisitos
Opciones Requisitos
Arquitectura
8.2 7.6
8.1 7.5 Analizar potencial
analizar
Solucion de medida Definir diseño valor y
actuacion Recomendar
actuacion Opciones
Medidas solución
8.2
8.3 8.4 8.1
analizar
Evaluar solución Evaluar empresa Solucion de medida
actuacion
Limitaciones Limitaciones actuacion
Medidas
8.3 8.4
8.5
Recomendar
126
6.4.4 Elementos
. 1 alcance de la solución
La solución es el resultado de un cambio que permite a una empresa satisfacer una

necesidad. Se pueden evaluar múltiples opciones de solución y, como parte de una estrategia
de cambio, se justifica y selecciona el mejor enfoque de solución. El alcance de la solución
define los límites de la solución y se describe con suficiente detalle para permitir que las
partes interesadas entiendan qué nuevas ofrecen el cambio. También describe cómo la
solución posible propuesta las metas del estado futuro. El alcance de la solución puede
evolucionar a lo largo de una iniciativa a medida que se descubre más información.
El alcance de la solución puede describirse de diferentes maneras, incluido el uso de:
• capacidad, • funciones,

• tecnología, • comentarios,
• reglas del negocio, • redes,

• decisiones comerciales, • Estructuras organizacionales,
• datos, • flujos de trabajo,
• procesos, procesos • eventos,
• recursos, • secuencia,
• conocimientos y habilidades, • motivaciones, o
• modelos y descripciones de • lógica de negocios.
mercados,
El alcance de la solución también puede incluir descripciones de los componentes de la solución

fuera del alcance para brindar claridad.
. 2 Análisis de brechas
Un análisis de brechas identifica la diferencia entre el estado actual y las capacidades del estado
futuro. Para realizar un análisis de brechas, se debe definir tanto el estado actual como el estado
futuro. El uso de las mismas técnicas para describir los estados actuales y futuros ayuda en el
análisis de brechas, ya que simplifica la comparación.
El análisis de brechas puede ayudar a identificar las brechas que impiden que la empresa satisfaga las
necesidades y alcance los objetivos. Se puede utilizar para determinar si la empresa puede satisfacer sus
necesidades utilizando su estructura, recursos, capacidades y tecnología existentes. Si la empresa puede
satisfacer la necesidad con las capacidades del estado actual, es probable que el cambio sea
relativamente pequeño o que no haya ningún cambio. En cualquier otro caso, se necesita una estrategia
de cambio para crear las capacidades que faltan o mejorar las existentes. Las analizadas en un análisis
de capacidades de brechas pueden incluir:
• procesos, procesos • competencias del personal,
• funciones, • conocimientos y habilidades,
• líneas de negocio, • capacitación,
• Estructuras organizacionales, • instalaciones,
127
• comentarios, • sistemas de aplicación, y
• datos e información, • infraestructura de tecnología.
Las brechas deberán abordarse en los estados de transición y futuros.
. 3 Evaluación de la preparación empresarial
Los analistas de negocios analizan la empresa para evaluar su capacidad para realizar el
cambio y sostener el cambio en el estado futuro. La evaluación de preparación considera la
capacidad de la empresa no solo para realizar el cambio, sino también para usar y mantener
la solución, y obtener valor de la solución. La evaluación también tiene en cuenta la
preparación cultural de las partes preferidas y la preparación operativa para realizar el
cambio, el cronograma desde que se implementa el cambio hasta que se puede realizar el
valor y los recursos disponibles para respaldar el esfuerzo de cambio.
. 4 Cambio de estrategia
Una estrategia de cambio es un plan de alto nivel de actividades y eventos clave que se empujó
para transformar la empresa del estado actual al estado futuro. Las estrategias de cambio pueden
ser una iniciativa singular compuesta de cambios más pequeños que pueden estructurarse como
un conjunto o secuencia de proyectos, o como varios esfuerzos de mejora continua. Es posible que
cada elemento de cambio no aborde completamente la necesidad, por lo que es posible que se
necesiten múltiples cambios.
Durante el curso del desarrollo de una estrategia de cambio, se identifican, exploran y

describen varias opciones con suficiente detalle para determinar qué opciones son factibles.
Las alternativas se pueden identificar a través de una lluvia de ideas y consultar a expertos en
la materia (SME). Las fuentes de ideas pueden incluir ideas históricas, cambios históricos,
estrategias de otros mercados y enfoques de la competencia.
Se selecciona una estrategia de cambio preferida de este conjunto de opciones y se desarrolla con
más detalle. La estrategia de cambio preferida debe seleccionarse considerando:
• preparación organizacional para hacer el cambio,
• los principales costos e inversiones necesarias para realizar el cambio,
• plazos para realizar el cambio,
• alineación con los objetivos de negocio,
• plazos para la realización del valor, y
• costos de oportunidad de la estrategia de cambio.
Los analistas de negocios pueden desarrollar un caso de negocios para cada estrategia de cambio
potencial para respaldar la toma de decisiones. También se debe considerar el costo de
oportunidad de cada estrategia de cambio. El costo de oportunidad se refiere a los beneficios que
podrían lograrse seleccionando una estrategia de cambio alternativa. Las opciones consideradas y
rechazadas son un componente importante de la estrategia final, ya que brindaron a las partes
interesadas una comprensión de los pros y los contras de los diversos enfoques para realizar el
cambio.
Al definir la estrategia de cambio, también se considera la inversión para realizar el cambio al

estado futuro. Los beneficios netos de un estado futuro pueden ser muy altos,
128
pero si la inversión es insoportable ("simplemente no pueden pagar el cambio"), la

empresa puede dejar pasar la oportunidad e invertir en otra cosa.
El valor potencial, incluidos los detalles de los beneficios y costos esperados, son componentes
clave para hacer un caso de negocios para el cambio. Relacionar las descripciones del valor
potencial con las medidas del valor real que se está logrando actualmente permite a las partes
querer comprender el cambio esperado en el valor. Si bien cada cambio facilitado por los analistas
de negocios tiene como objetivo aumentar el valor, algunos cambios disminuyen el valor en partes
de una empresa mientras lo aumentan en otras.
. 5 Estados de transición y planificación de versiones
En muchos casos, el estado futuro deberá lograrse con el tiempo en lugar

de un solo cambio, lo que significa que la empresa tendrá que operar en
uno o más estados de transición. La planificación de la versión se ocupa de
determinar qué requisitos incluir en cada versión, fase o iteración del

cambio. Los analistas comerciales ayudan a facilitar las discusiones sobre la
planificación de lanzamientos para ayudar a las partes interesadas a tomar
decisiones. Hay muchos factores que guían estas decisiones, como el
presupuesto general, los plazos o las limitaciones de tiempo, las limitaciones
de recursos, los programas de capacitación y la capacidad de la empresa
para absorber los cambios dentro de un marco de tiempo definido.Puede
haber restricciones o políticas organizacionales que deben cumplirse en
cualquier implementación.
• Enfoque de Análisis de Negocios: guía de cómo el analista de negocios define una

estrategia de cambio.
• Opciones de diseño: describir varias formas de satisfacer las necesidades del negocio. Cada
opción vendrá con su propio conjunto de desafíos de cambio y la estrategia de cambio se verá
afectado por la opción seleccionada, así como por el enfoque de cambio específico que se
afirma.
• Recomendaciones de soluciones: identificar las posibles soluciones que se

pueden seguir para lograr el estado futuro, que incluye la
recomendaciones de varios expertos en la materia (SME), ayuda al analista de
negocios a determinar los tipos de cambios en la organización.
6.4.6 Técnicas
• Cuadro de Mando Integral: se utiliza para definir las métricas que se utilizarán para
evaluar la eficacia de la estrategia de cambio.
• Benchmarking y Análisis de Mercado: se utiliza para tomar decisiones sobre qué

estrategia de cambio es la adecuada.
• Lluvia de ideas: se utiliza para generar ideas en colaboración para estrategias de

cambio.
• Análisis de capacidad empresarial: se utiliza para priorizar las brechas de capacidad en relación con el valor
y el riesgo.
129
• Casos de negocios: se utiliza para capturar información sobre la estrategia de cambio

recomendada y otras posibles estrategias que se evalúan pero no se recomiendan.
• Esquema de modelo de negocios: se utiliza para definir los cambios necesarios en la

infraestructura actual, la base de clientes y la estructura financiera de la organización
para lograr el valor potencial.
• Análisis de decisión: se utiliza para comparar diferentes estrategias de cambio y elegir

cuál es la más adecuada.
• Estimación: se utiliza para determinar los plazos de las actividades dentro de la estrategia de
cambio.
•Análisis financiero: se utiliza para comprender el valor potencial asociado con una estrategia de
cambio y evaluar las estrategias frente a los objetivos establecidos para el retorno de las inversiones.
• Grupos de enfoque: se utiliza para reunir a los clientes o usuarios finales para solicitar su
opinión sobre la solución y cambiar la estrategia.
• Descomposición funcional: se utiliza para desglosar los componentes de la

solución en partes al desarrollar una estrategia de cambio.
• Entrevistas: se utiliza para hablar con las partes interesadas a fin de describir completamente el
alcance de la solución y el alcance del cambio, y comprender sus sugerencias para una estrategia de
cambio.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para comprender qué salió mal en los cambios anteriores
para mejorar esta estrategia de cambio.
• Mapas mentales: utilizado para desarrollar y explorar ideas para estrategias de cambio.
• Modelado Organizacional: se utiliza para describir las funciones, responsabilidades y

estructuras de informes que son necesarios durante el cambio y forman parte del alcance de
la solución.
• Modelado de Procesos: se utiliza para describir cómo se produciría el trabajo en el ámbito de

la solución o durante el cambio.
• Modelado de Alcance: se utiliza para definir los límites del alcance de la solución y cambiar las
descripciones del alcance.
• Análisis FODA: se utiliza para tomar decisiones sobre qué estrategia de cambio es la
adecuada.
• Evaluación de proveedores: se utiliza para determinar si algún proveedor es parte de la

estrategia de cambio, ya sea para implementar el cambio o para ser parte de la solución.
• Talleres de trabajo: utilizado en el trabajo con las partes interesadas para desarrollar estrategias de cambio en
colaboración.
• Cliente: podría estar comprando o consumiendo la solución que resulta del cambio. Los
clientes también pueden participar en un cambio como probadores o foco
130
miembros del grupo, cuyo aporte se considera en la evaluación de preparación

empresarial.
• Experto en la materia del dominio: tener experiencia en algun aspecto del cambio.
•Usuario final: usa una solución, es un componente de la solución o es un usuario temporalmente

durante el cambio. Los usuarios finales pueden ser clientes o personas que trabajan dentro de la
empresa que está experimentando un cambio. Los usuarios pueden estar involucrados en un cambio
como probadores o miembros del grupo de enfoque, cuya entrada se considera en la evaluación de
preparación empresarial.
• Experto en la materia de implementación: tener experiencia en algun aspecto del

cambio.
• Soporte Operacional: directamente involucrados en el soporte de las operaciones de la

empresa, y brindan información sobre su capacidad para respaldar el funcionamiento de una
solución durante y después de un cambio.

• Gerente de proyecto: responsable de gestionar el cambio y planificar las actividades
detalladas para completar un cambio. En un proyecto, el director del proyecto es
responsable del alcance del proyecto, que cubre todo el trabajo que debe realizar el equipo
del proyecto.
• Regulador: garantiza el cumplimiento de las leyes, reglamentos o reglas durante y al

finalizar el cambio. El regulador puede tener un único aporte para la evaluación de la
preparación de la empresa, ya que puede haber leyes y reglamentos que deben
cumplirse antes o como resultado de un cambio planificado o completado.
• Patrocinador: autoriza y garantiza la financiación para la entrega de soluciones y defiende

el cambio.
• Proveedores: podría ayudar a implementar el cambio o ser parte de la solución una vez que se
complete el cambio.
• Probador: responsable de garantizar que el cambio funcione dentro de parámetros

aceptables, logre el resultado deseado y entregue soluciones que cumplan con un nivel de
calidad adecuado. El evaluador a menudo participa en la validación de los componentes de
una solución cuyos resultados se obtendrán en una evaluación de preparación
empresarial.
6.4.8 salidas
• Estrategia de cambio: el enfoque que seguirá la organización para guiar el

cambio.
• Alcance de la solución: el alcance de la solución que se logrará mediante la ejecución de la

estrategia de cambio.
131
Definir estrategia de cambio
132
7 Análisis de Requerimientos y Definición
de Diseño

El área de conocimiento Análisis de requisitos y definición de diseño describe las tareas que
realizan los analistas comerciales para estructurar y organizar los requisitos descubiertos
durante las actividades de elicitación, especificar y modelar requisitos y diseños, validar y
verificar información, identificar opciones de solución que satisfagan las necesidades
comerciales y estimar el valor potencial. que podría realizarse para cada opción de solución.
Esta área de conocimiento cubre las actividades incrementales e iterativas que van desde el
concepto inicial y la exploración de la necesidad hasta la transformación de esas necesidades
en una solución particular recomendada.
Tanto los requisitos como los diseños son herramientas importantes que utilizan los analistas
de negocios para definir y guiar el cambio. La principal diferencia entre los requisitos y los
diseños está en cómo se utilizan y por quién. Los diseños de una persona pueden ser los
requisitos de otra persona. Los requisitos y diseños pueden ser de alto nivel o muy detallados
según lo que sea apropiado para quienes consumen la información.
El papel del analista de negocios en el modelado de necesidades, requisitos, diseños y

soluciones es fundamental para realizar un análisis exhaustivo y comunicarse con otras
partes interesadas. La forma, el nivel de detalle y lo que se modela dependen del
contexto, la audiencia y el propósito.
Los analistas de negocios analizan el valor potencial tanto de los requisitos como de los
diseños. En colaboración con expertos en la materia de implementación, los analistas
comerciales definen opciones de solución que se pueden evaluar para recomendar la mejor
opción de solución que satisfaga la necesidad y aporte el mayor valor.
133
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
Figura 7.0.1: Espectro de valor del análisis comercial
Análisis de requerimientos
Análisis de estrategia Evaluación de la solución
Potencial Actual
Solución Prueba de concepto/
Necesidad Requisitos Diseño Piloto/Beta Operando
Alcance Prototipo
El área de conocimiento de Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño incluye las

siguientes tareas:
• Especificar y modelar requisitos: describe un conjunto de requisitos o

diseños en detalle utilizando técnicas analíticas.
• Verificar requisitos: garantiza que un conjunto de requisitos o diseños se haya

desarrollado con suficiente detalle para que un interesado en particular pueda utilizarlo,
sea coherente internamente y sea de alta calidad.
• Validar requisitos: garantiza que un conjunto de requisitos o diseños

proporcione valor comercial y respalde las metas y objetivos de la
organización.
• Definir la arquitectura de requisitos: estructura todos los requisitos y diseños para

que respalden el propósito comercial general para un cambio y que funcionen de
manera efectiva como un todo cohesivo.
• Definir opciones de solución: identifica, explora y describe diferentes formas

posibles de satisfacer la necesidad.
• Analizar valor potencial y recomendar solución: evalúa el valor comercial

asociado con una posible solución y compara diferentes opciones, incluidas
las compensaciones, para identificar y recomendar la opción de solución que
ofrece el mayor valor general.
El modelo de concepto central en el análisis de requisitos y
definición de diseño
ElAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™) describe las relaciones entre

los seis conceptos centrales. La siguiente tabla describe el uso y la aplicación de
cada uno de los conceptos básicos dentro del contexto del análisis de requisitos y la
definición del diseño.
134
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
Tabla 7.0.1: El modelo de concepto central en el análisis de requisitos y definición de

diseño
Concepto principal Durante el análisis de requisitos y la definición del

diseño, los analistas de negocio...
Cambiar: el acto de transformación en transformar los resultados de

respuesta a una necesidad. elicitación en requisitos y diseños para
definir el cambio.
Necesidad: un problema u oportunidad a analizar las necesidades con el fin de recomendar una
ser abordado. solución que satisfaga las necesidades.
Solución: una forma específica de defina las opciones de solución y recomiende

satisfacer una o más necesidades la que es más probable que satisfaga la
dentro de un contexto. necesidad y tenga el mayor valor.

Interesado: un grupo o adaptar los requisitos y diseños para que
individuo con una relación con el sean comprensibles y utilizables por cada
cambio, la necesidad o la grupo de partes interesadas.
solución.
Valor: el valor, la importancia o la analizar y cuantificar el valor potencial de

utilidad de algo para una parte las opciones de solución.
Contexto: las circunstancias que modelar y describir el contexto en formatos que

influyen, son influenciadas por y sean comprensibles y utilizables por todas las
proporcionan comprensión del partes interesadas.
cambio.
135
Especificar y modelar requisitos Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
Figura 7.0.2: Diagrama de entrada/salida de análisis de requisitos y definición de diseño
Aporte
3.4
4.2, 4.3
Requisitos Información
(Cualquier estado) Gestión
(Cualquier estado)
Acercarse
6.2 6.4 6.4

Valor potencial Alcance de la solución Cambio de estrategia
Tareas
7.1 7.2 7.3

Especificar y modelar Verificar Validar
Requisitos Requisitos Requisitos
7.4 7.6
Definir
Definir diseño valor y
Requisitos Recomendar
Opciones
Arquitectura Solución
Producción
7.1
7.2 7.3
Requisitos
(especificado y
(verificado) (validado)
modelado)
7.4 7.6
7.5
Requisitos Solución
Opciones de diseño
Arquitectura Recomendación
7.1 Especificar y modelar requisitos
7.1.1 Objetivo
El propósito de Especificar y modelar requisitos es analizar, sintetizar y refinar

los resultados obtenidos en requisitos y diseños.
7.1.2 Descripción
Especificar y modelar los requisitos describe las prácticas para analizar la elicitación
136
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Especificar y modelar requisitos
resultados y creando representaciones de esos resultados. Cuando el enfoque de la

actividad de especificación y modelado es comprender la necesidad, los resultados se
denominan requisitos. Cuando el enfoque de la actividad de especificación y modelado está
en una solución, los resultados se denominan diseños.
Importante En muchos entornos de TI, la palabra "diseño" se usa específicamente para diseños técnicos
creados por desarrolladores de software, arquitectos de datos y otros expertos en la materia de
implementación. Todos los entregables comerciales se denominan "requisitos".
Además de los modelos utilizados para representar los requisitos, esta tarea también
incluye capturar información sobre atributos o metadatos sobre los requisitos. Las
actividades de especificación y modelado se relacionan con todos los tipos de requisitos.
7.1.3 Entradas

• Resultados de elicitación (cualquier estado): el modelado puede comenzar con cualquier resultado
de elicitación y puede conducir a la necesidad de más elicitación para aclarar o ampliar los requisitos.
La elicitación y el modelado pueden ocurrir de forma secuencial, iterativa o simultánea.
Figura 7.1.1: Diagrama de entrada/salida de requisitos de especificación y modelo
Aporte
4.2, 4.3
Notaciones de modelado/ Resultados de elicitación
Estándares (Cualquier estado)
Herramientas de modelado
7.1
Arquitectura de requisitos Especificar y modelar
Requisitos
Ciclo de vida de requisitos Producción
Herramientas administrativas
7.1
Alcance de la solución Requisitos
(especificado y
modelado)
7.2 7.3
Verificar Validar
137
7.1.4 Elementos
. 1 Requisitos del modelo
Un modelo es una forma descriptiva y visual de transmitir información a una audiencia específica
para apoyar el análisis, la comunicación y la comprensión. Los modelos también se pueden
utilizar para confirmar el conocimiento, identificar lagunas de información que pueda tener el
analista de negocios e identificar información duplicada.
Los analistas de negocios eligen uno o más de los siguientes formatos de modelado:
• Matrices: una matriz se utiliza cuando el analista de negocios está modelando un

requisito o un conjunto de requisitos que tienen una estructura compleja pero
uniforme, que se puede dividir en elementos que se aplican a cada entrada de la tabla.
Las matrices se pueden usar para diccionarios de datos, trazabilidad de requisitos o
para análisis de brechas. Las matrices también se utilizan para priorizar requisitos y
registrar otros atributos y metadatos de requisitos.
• diagramas: un diagrama es una representación visual, a menudo pictórica, de un requisito

o conjunto de requisitos. Un diagrama es especialmente útil para representar la
complejidad de una manera que sería difícil de hacer con palabras. Los diagramas también
se pueden usar para definir límites para dominios comerciales, para categorizar y crear
jerarquías de elementos y para mostrar componentes de objetos como datos y sus
relaciones.
Usando uno o más de los formatos de modelo, los analistas de negocios determinan categorías específicas y
modelos específicos dentro de las categorías que se utilizarán. Las categorías de modelos pueden incluir:
• Personas y roles: los modelos representan organizaciones, grupos de personas, roles y sus
relaciones dentro de una empresa y con una solución. Las técnicas utilizadas para
representar a las personas y sus roles incluyen el modelado organizacional, la matriz de
roles y permisos y la lista de partes interesadas, el mapa o las personas.
• Razón fundamental: los modelos representan el 'por qué' de un cambio. Las técnicas utilizadas para
representar la justificación incluyen el modelado de decisiones, el modelado de alcance, el lienzo de
modelo de negocio, el análisis de causa raíz y el análisis de reglas de negocio.
• Flujo de actividad: los modelos representan una secuencia de acciones, eventos o un curso que
puede tomarse. Las técnicas utilizadas para representar los flujos de actividad incluyen el
modelado de procesos, casos de uso y escenarios e historias de usuarios.
• Capacidad: los modelos se centran en características o funciones de una empresa o una

solución. Las técnicas utilizadas para representar capacidades incluyen análisis de capacidad
empresarial, descomposición funcional y creación de prototipos.
• Datos e información: los modelos representan las características y el intercambio de

información dentro de una empresa o una solución. Las técnicas utilizadas para representar
datos e información incluyen diccionario de datos, diagramas de flujo de datos, modelado
de datos, glosario, modelado de estado y análisis de interfaz.
138
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Especificar y modelar requisitos
Los analistas de negocios deben utilizar cualquier combinación de modelos que mejor se adapte a las
necesidades de las partes interesadas en un contexto determinado. Cada técnica de modelado tiene
fortalezas y debilidades y proporciona información única sobre el dominio comercial.
. 2 Analizar requisitos
La información del análisis comercial se descompone en componentes para examinar más a
fondo:
• cualquier cosa que deba cambiar para satisfacer la necesidad del negocio,
• cualquier cosa que deba permanecer igual para satisfacer la necesidad comercial,
• componentes faltantes,
• componentes innecesarios, y
• cualquier restricción o suposición que afecte a los componentes.

El nivel de descomposición requerido y el nivel de detalle que debe especificarse varía
según el conocimiento y la comprensión de las partes interesadas, la posibilidad de
malentendidos o falta de comunicación, los estándares de la organización y las
obligaciones contractuales o reglamentarias, entre otros factores.
El análisis proporciona una base para la discusión para llegar a una conclusión sobre las opciones de
solución.
. 3 Representar requisitos y atributos

Los analistas de negocios identifican la información de los requisitos y sus atributos como
parte de los resultados de obtención. Los requisitos deben representarse explícitamente y
deben incluir suficientes detalles para que exhiban las características de los requisitos y la
calidad de los diseños (consulte Verificación de requisitos (p. 141)). Se pueden especificar
varios atributos para cada requisito o conjunto de requisitos. Estos atributos se seleccionan al
planificar la gestión de la información (consulte Planificación de la gestión de la información
de Business Analysis (p. 42)).
Como parte de la especificación de requisitos, también se pueden categorizar de acuerdo con el

esquema descrito en la tarea Esquema de clasificación de requisitos (p. 16). Por lo general, los
resultados de obtención contienen información de diferentes tipos, por lo que es natural esperar
que se especifiquen diferentes tipos de requisitos al mismo tiempo. La categorización de los
requisitos puede ayudar a garantizar que los requisitos se comprendan por completo, que un
conjunto de cualquier tipo esté completo y que haya una trazabilidad adecuada entre los tipos.
. 4 Implementar los niveles apropiados de abstracción
El nivel de abstracción de un requisito varía según el tipo de requisito y la audiencia del

requisito. No todas las partes interesadas requieren o encuentran valor en el conjunto
completo de requisitos y modelos. Puede ser apropiado producir diferentes puntos de vista
de los requisitos para representar la misma necesidad para diferentes partes interesadas.
Los analistas de negocios tienen especial cuidado en mantener el significado y la intención de
los requisitos sobre todas las representaciones.
El enfoque de análisis empresarial también puede influir en el nivel de abstracción y la

elección de modelos utilizados al definir los requisitos.
139
• Modelado de notaciones/estándares: permitir que los requisitos y diseños se

especifiquen con precisión, según sea apropiado para la audiencia y el propósito de los
modelos. Las plantillas y la sintaxis estándar ayudan a garantizar que se proporcione la
información correcta sobre los requisitos.
• Herramientas de modelado: productos de software que facilitan dibujar y almacenar matrices y

diagramas para representar requisitos. Esta funcionalidad puede o no ser parte de las
herramientas de gestión del ciclo de vida de los requisitos.
• Arquitectura de requisitos: los requisitos y las interrelaciones entre ellos se pueden

utilizar para garantizar que los modelos sean completos y coherentes.
• Herramientas de gestión del ciclo de vida de los requisitos: productos de software que facilitan el
registro, la organización, el almacenamiento y el intercambio de requisitos y diseños.
• Alcance de la solución: los límites de la solución proporcionan los límites para los
requisitos y los modelos de diseño.
7.1.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza para representar los atributos de criterios
de aceptación y evaluación de los requisitos.
• Análisis de capacidad empresarial: utilizado para representar características o funciones de una

empresa.
• Esquema de modelo de negocios: se utiliza para describir la justificación de los requisitos.
• Análisis de Reglas de Negocio: se utiliza para analizar las reglas comerciales para que puedan
especificarse y modelarse junto con los requisitos.
• Modelado de conceptos: se utiliza para definir términos y relaciones relevantes

para el cambio y la empresa.
• Diccionario de datos: se utiliza para registrar detalles sobre los datos involucrados en el
cambio. Los detalles pueden incluir definiciones, relaciones con otros datos, origen,
formato y uso.
• Diagramas de flujo de datos: se utiliza para visualizar los requisitos de flujo de datos.
• Modelado de datos: se utiliza para modelar los requisitos para mostrar cómo se utilizarán los datos para satisfacer
las necesidades de información de las partes interesadas.
• Modelado de decisiones: se utiliza para representar decisiones en un modelo con el fin de mostrar los
elementos necesarios para la toma de decisiones.
• Descomposición funcional: se utiliza para modelar los requisitos con el fin de identificar las
partes constituyentes de una función comercial compleja general.
• Glosario: se utiliza para registrar el significado de los términos comerciales relevantes

al analizar los requisitos.
• Análisis de interfaz: se utilizan para modelar requisitos con el fin de identificar

y validar entradas y salidas de la solución que están modelando.
• Análisis de Requerimientos No Funcionales: se utiliza para definir y analizar los

atributos de calidad de servicio.
140
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Verificar requisitos
• Modelado Organizacional: se utiliza para permitir que los analistas de negocios modelen los
roles, las responsabilidades y las comunicaciones dentro de una organización.
• Modelado de Procesos: se utiliza para mostrar los pasos o actividades que se realizan en la
organización, o que se deben realizar para cumplir con el cambio deseado.
• Prototipos: se utiliza para ayudar a las partes interesadas a visualizar la apariencia y las
capacidades de una solución planificada.
• Matriz de roles y permisos: se utiliza para especificar y modelar los requisitos relacionados
con la separación de funciones entre los usuarios y las interfaces externas al utilizar una
solución.
• Análisis de raíz de la causa: utilizado para modelar las causas raíz de un problema como parte de la
justificación.
• Modelado de Alcance: se utiliza para mostrar visualmente un límite de alcance.

• Diagramas de secuencia: se utiliza para especificar y modelar requisitos para
mostrar cómo operan los procesos e interactúan entre sí, y en qué orden.
• Lista de partes interesadas, mapa o personas: se utiliza para identificar a los stakeholders y
sus características.
• Modelado de estado: se utiliza para especificar los diferentes estados de una parte de la solución a lo
largo de un ciclo de vida, en términos de los eventos que ocurren.
• Casos de uso y escenarios: se utiliza para modelar el comportamiento deseado de una solución, al
mostrar las interacciones del usuario con la solución, para lograr un objetivo específico o realizar una
tarea en particular.
• Historias de usuarios: se utiliza para especificar requisitos como una declaración breve sobre lo que las
personas hacen o necesitan hacer cuando usan la solución.
• Cualquier parte interesada: los analistas de negocios pueden optar por realizar esta tarea ellos
mismos y luego empaquetar y comunicar por separado los requisitos a las partes interesadas
para su revisión y aprobación, o pueden optar por invitar a algunas o todas las partes
interesadas a participar en esta tarea.
7.1.8 Salidas
• Requisitos (especificados y modelados): cualquier combinación de requisitos y/

o diseños en forma de texto, matrices y diagramas.
7.2 Verificar requisitos
7.2.1 Objetivo
El propósito de Verificar requisitos es garantizar que los requisitos y las especificaciones de diseño
y los modelos cumplan con los estándares de calidad y sean utilizables para el propósito al que
sirven.
141
Verificar requisitos Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
7.2.2 Descripción
Verificar los requisitos asegura que los requisitos y diseños se han definido correctamente.
La verificación de requisitos constituye una verificación por parte del analista de negocios y
las partes interesadas clave para determinar que los requisitos y diseños están listos para la
validación, y proporciona la información necesaria para realizar más trabajo.
Una especificación de alta calidad está bien escrita y su público objetivo la entiende
fácilmente. Un modelo de alta calidad sigue los estándares de notación formales o
informales y representa efectivamente la realidad.
La característica más importante de los requisitos y diseños de calidad es la idoneidad para el uso.
Deben satisfacer las necesidades de las partes interesadas que los utilizarán para un propósito
particular. La calidad es determinada en última instancia por las partes interesadas.
7.2.3 Entradas
• Requisitos (especificados y modelados): se puede verificar cualquier requisito, diseño o

conjunto de ellos para garantizar que el texto esté bien estructurado y que las matrices y la
notación de modelado se utilicen correctamente.
Figura 7.2.1: Verificar diagrama de entrada/salida de requisitos
Aporte
7.1
Requisitos
(especificado y
modelado)
Ciclo de vida de requisitos

7.2
Herramientas administrativas Verificar requisitos
Producción
7.2
Requisitos
(verificado)
5.5
Aprobar
Requisitos
142
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Verificar requisitos
7.2.4 Elementos
. 1 Características de los Requisitos y Calidad de los Diseños
Si bien la calidad está determinada en última instancia por las necesidades de las partes
interesadas que utilizarán los requisitos o los diseños, los requisitos de calidad aceptables exhiben
muchas de las siguientes características:
• Atómico: autónomo y capaz de entenderse independientemente de

otros requisitos o diseños.
• Completo: suficiente para guiar el trabajo futuro y con el nivel de detalle
apropiado para que el trabajo continúe. El nivel de completitud requerido
difiere según la perspectiva o la metodología, así como el punto del ciclo de
vida en el que se examina o representa el requisito.
• Coherente: alineado con las necesidades identificadas de las partes interesadas y que no

entre en conflicto con otros requisitos.
• Conciso: no contiene contenido superfluo e innecesario.

• Factible: razonable y posible dentro del riesgo, cronograma y presupuesto
acordados, o considerado lo suficientemente factible para investigar más a través de
experimentos o prototipos.
• inequívoco: el requisito debe establecerse claramente de tal manera

que quede claro si una solución satisface o no la necesidad asociada.
• Comprobable: capaz de verificar que el requisito o diseño se ha cumplido. Los

niveles aceptables de verificación del cumplimiento dependen del nivel de
abstracción del requisito o diseño.
• priorizado: clasificadas, agrupadas o negociadas en términos de importancia y

valor frente a todos los demás requisitos.
• Comprensible: representado usando la terminología común de la audiencia.
. 2 Actividades de Verificación
Las actividades de verificación normalmente se realizan de forma iterativa a lo largo del

proceso de análisis de requisitos.
Las actividades de verificación incluyen:
• verificar el cumplimiento de los estándares de desempeño de la organización para el análisis

comercial, como el uso de las herramientas y los métodos correctos,
• comprobar el uso correcto de la notación de modelado, plantillas o formularios,
• verificar la integridad dentro de cada modelo,

• comparando cada modelo con otros modelos relevantes, comprobando los elementos
que se mencionan en un modelo pero que faltan en otros modelos y verificando que
se hace referencia a los elementos de forma coherente,
• garantizar que la terminología utilizada para expresar el requisito sea comprensible

para las partes interesadas y coherente con el uso de esos términos dentro de la
organización, y
143
Validar requisitos Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
• agregar ejemplos donde sea apropiado para aclaración.
.3 listas de control
Las listas de verificación se utilizan para el control de calidad al verificar los requisitos y diseños. Las listas
de verificación pueden incluir un conjunto estándar de elementos de calidad que los analistas de
negocios usan para verificar los requisitos, o pueden desarrollarse específicamente para capturar los
problemas de interés. El propósito de una lista de verificación es garantizar que los elementos que se
determinen importantes se incluyan en los entregables de requisitos finales, o que se sigan los pasos
necesarios para el proceso de verificación.
• Herramientas de gestión del ciclo de vida de los requisitos: algunas herramientas tienen
funcionalidad para verificar problemas relacionados con muchas de las características, como atómico,
inequívoco y priorizado.
7.2.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza para garantizar que los requisitos se establezcan
con la suficiente claridad para diseñar un conjunto de pruebas que puedan demostrar que se han
cumplido los requisitos.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para garantizar que cualquier problema o problema identificado
durante la verificación se gestione y resuelva.
• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): se utiliza para identificar

cómo evaluar la calidad de los requisitos.
• Reseñas: se utiliza para inspeccionar la documentación de requisitos para identificar los

requisitos que no son de calidad aceptable.
• Todos los interesados: el analista comercial, junto con los expertos en la materia del
dominio y la implementación, tiene la responsabilidad principal de determinar que esta
tarea se haya completado. Otras partes interesadas pueden descubrir requisitos
problemáticos durante la comunicación de requisitos. Por lo tanto, todas las partes
interesadas podrían involucrarse en esta tarea.
7.2.8 Salidas
• Requisitos (verificados): un conjunto de requisitos o diseños que es de calidad suficiente para

ser utilizado como base para trabajos posteriores.
7.3 Validar requisitos

7.3.1 Objetivo
El propósito de Validar Requisitos es asegurar que todos los requisitos y
144
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Validar requisitos
los diseños se alinean con los requisitos comerciales y respaldan la entrega del valor necesario.
7.3.2 Descripción
La validación de requisitos es un proceso continuo para garantizar que los requisitos de las partes
interesadas, la solución y la transición se alineen con los requisitos comerciales y que los diseños
satisfagan los requisitos.
Comprender cómo se ve el estado futuro deseado para las partes interesadas después de que se hayan
satisfecho sus necesidades es valioso para los analistas de negocios cuando validan los requisitos. El
objetivo general de implementar los requisitos es lograr el estado futuro deseado por las partes
interesadas. En muchos casos, las partes interesadas tienen necesidades y expectativas diferentes y
conflictivas que pueden quedar expuestas a través del proceso de validación.

7.3.3 Entradas
• Requisitos (especificados y modelados): cualquier tipo de requisitos y diseños pueden ser

validados. Las actividades de validación pueden comenzar antes de que los requisitos estén
completamente verificados. Sin embargo, las actividades de validación no pueden completarse
antes de que los requisitos estén completamente verificados.
Figura 7.3.1: Diagrama de entrada/salida de requisitos de validación
Aporte
7.1
Directrices y herramientas Requisitos
(especificado y
modelado)

7.3
Validar requisitos
Valor potencial
Producción
7.3
Requisitos
(validado)
7.5 8.1
Definir diseño Solución de medida
Opciones Actuación
145
Validar requisitos Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
7.3.4 Elementos
. 1 Identificar suposiciones
Si una organización está lanzando un producto o servicio sin precedentes, puede ser
necesario hacer suposiciones sobre la respuesta del cliente o de las partes interesadas, ya
que no hay experiencias previas similares en las que confiar. En otros casos, puede ser difícil
o imposible probar que un problema en particular se deriva de una causa raíz identificada.
Las partes interesadas pueden haber asumido que ciertos beneficios resultarán de la
implementación de un requisito. Estos supuestos se identifican y definen para que los riesgos
asociados puedan ser gestionados.
. 2 Definir criterios de evaluación medibles
Si bien los beneficios esperados se definen como parte del estado futuro, es posible que no
se hayan incluido los criterios de medición específicos y el proceso de evaluación. Los
analistas de negocios definen los criterios de evaluación que se utilizarán para evaluar qué
tan exitoso ha sido el cambio después de implementar la solución. Las métricas de

referencia se pueden establecer en función del estado actual. Las métricas de destino se
pueden desarrollar para reflejar el logro de los objetivos comerciales o alguna otra medida
de éxito.
. 3 Evaluar la alineación con el alcance de la solución
Un requisito puede ser beneficioso para una parte interesada y aun así no ser una parte
deseable de una solución. Un requisito que no brinda beneficios a una parte interesada
es un fuerte candidato para la eliminación. Cuando los requisitos no se alinean, se debe
reevaluar el estado futuro y cambiar el alcance de la solución, o eliminar el requisito del
alcance de la solución.
Si un diseño no se puede validar para respaldar un requisito, es posible que falte un

requisito o que se haya malinterpretado, o que el diseño deba cambiar.
• Objetivos de negocios: asegúrese de que los requisitos entreguen los beneficios comerciales
deseados.
• Descripción del estado futuro: ayuda a garantizar que los requisitos que forman parte del
alcance de la solución ayuden a lograr el estado futuro deseado.
• Valor potencial: se puede utilizar como punto de referencia contra el cual se puede
evaluar el valor proporcionado por los requisitos.
• Alcance de la solución: garantiza que los requisitos que proporcionan el beneficio estén dentro del
alcance de la solución deseada.
7.3.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza para definir las métricas de calidad que se deben
cumplir para lograr la aceptación por parte de un interesado.
146
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Validar requisitos
• Análisis de documentos: se utiliza para identificar las necesidades comerciales previamente documentadas
con el fin de validar los requisitos.
• Análisis financiero: se utiliza para definir los beneficios financieros asociados con
los requisitos.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para garantizar que cualquier problema o problema identificado
durante la validación se gestione y resuelva.
• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): se utiliza para seleccionar las medidas de
rendimiento adecuadas para una solución, un componente de la solución o un requisito.
• Reseñas: se utiliza para confirmar si la parte interesada está de acuerdo o no con que se satisfagan sus
necesidades.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para identificar posibles escenarios que

alterarían el beneficio entregado por un requisito.

• Todos los interesados: el analista comercial, junto con el cliente, los usuarios finales y los
patrocinadores, tiene la responsabilidad principal de determinar si los requisitos se validan
o no. Otras partes interesadas pueden descubrir requisitos problemáticos durante la
comunicación de requisitos. Por lo tanto, prácticamente todos los interesados en el
proyecto están involucrados en esta tarea.
7.3.8 Salidas
• Requisitos (validados): los requisitos y diseños validados son aquellos que se puede
demostrar que brindan beneficios a las partes interesadas y se alinean con las metas
comerciales y los objetivos del cambio. Si un requisito o diseño no se puede validar, no
beneficia a la organización, no se encuentra dentro del alcance de la solución o ambas
cosas.
147
Definir la arquitectura de requisitos Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
7.4 Definir la arquitectura de requisitos
7.4.1 Objetivo
El propósito de Definir la arquitectura de requisitos es garantizar que los requisitos

se apoyen colectivamente entre sí para lograr plenamente los objetivos.
7.4.2 Descripción
La arquitectura de requisitos es la estructura de todos los requisitos de un cambio. Una

arquitectura de requisitos ajusta los modelos y especificaciones individuales para
garantizar que todos los requisitos formen un todo único que respalde los objetivos
comerciales generales y produzca un resultado útil para las partes interesadas.
Los analistas de negocios utilizan una arquitectura de requisitos para:
• entender qué modelos son apropiados para el dominio, el alcance de la solución y la

audiencia,
• organizar los requisitos en estructuras relevantes para las diferentes partes interesadas,
• ilustrar cómo los requisitos y los modelos interactúan y se relacionan entre

sí, y muestran cómo las partes encajan en un todo significativo,
• asegurar que los requisitos funcionen juntos para lograr los objetivos generales, y
• tomar decisiones de compensación sobre los requisitos considerando los objetivos

generales.
La arquitectura de requisitos no pretende demostrar la trazabilidad, sino mostrar cómo los

elementos funcionan en armonía entre sí para respaldar los requisitos comerciales y
estructurarlos de varias maneras para alinear los puntos de vista de las diferentes partes
interesadas. La rastreabilidad se usa a menudo como mecanismo para representar y
administrar estas relaciones (consulte Requisitos de rastreo (p. 79)). La trazabilidad prueba
que cada requisito se relaciona con un objetivo y muestra cómo se cumplió un objetivo. La
trazabilidad no prueba que la solución sea un todo cohesivo que funcione.
7.4.3 Entradas
• Enfoque de gestión de la información: define cómo se almacenará y se accederá a

la información del análisis empresarial (incluidos los requisitos y modelos).
• Requisitos (cualquier estado): cada requisito debe establecerse una vez, y solo una
vez, e incorporarse a la arquitectura de requisitos para que se pueda evaluar la
integridad del conjunto completo.
• Alcance de la solución: debe tenerse en cuenta para garantizar que la arquitectura de requisitos
esté alineada con los límites de la solución deseada.
148
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Definir la arquitectura de requisitos
Figura 7.4.1: Definir diagrama de entrada/salida de la arquitectura de requisitos
Aporte
3.4
Requisitos Información 6.4
(Cualquier estado) Gestión Alcance de la solución
Directrices y herramientas Acercarse
Gestión de Arquitectura
Software
7.4
Legal/Regulatorio Definir requisitos
Información
Arquitectura
Metodologías y Producción
Estructura

7.4
Requisitos
Arquitectura
5.4
5.3
Evaluar
priorizar
Requisitos
Requisitos
Cambios
7.1 7.5
Especificar y modelar Definir diseño
Requisitos Opciones
7.4.4 Elementos
. 1 Requerimientos Puntos de Vista y Vistas
Un punto de vista es un conjunto de convenciones que definen cómo se representarán los

requisitos, cómo se organizarán estas representaciones y cómo se relacionarán. Los puntos de
vista proporcionan plantillas para abordar las preocupaciones de grupos de partes interesadas
particulares.
Los puntos de vista de los requisitos incluyen con frecuencia normas y directrices para:
• tipos de modelos utilizados para los requisitos,
• atributos que se incluyen y se usan consistentemente en diferentes modelos,
• notaciones de modelo que se utilizan, y
• enfoques analíticos utilizados para identificar y mantener relaciones relevantes

entre modelos.
149
Definir la arquitectura de requisitos Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
Ningún punto de vista por sí solo puede formar una arquitectura completa. Cada punto de vista es más
fuerte para algunos aspectos de los requisitos y más débil para otros, ya que los diferentes grupos de
partes interesadas tienen diferentes preocupaciones. Intentar poner demasiada información en
cualquier punto de vista lo hará demasiado complejo y degradará su propósito. Ejemplos de puntos de
vista incluyen:
• Modelos de procesos de negocio,
• Modelos de datos e información,
• Interacciones del usuario, incluidos los casos de uso y/o la experiencia del usuario,
• Auditoría y seguridad, y
• Modelos de negocio.
Cada uno de esos puntos de vista tiene diferentes notaciones y técnicas de modelo, y cada uno es
importante para garantizar una solución final cohesiva. Es probable que la solución no sea un éxito
si el analista comercial solo observa el punto de vista del proceso comercial. De manera similar,
tratar de poner convenciones desde muchos puntos de vista en un solo punto de vista haría
abrumador analizar y contener información irrelevante para grupos de partes interesadas
particulares.
Los requisitos y diseños reales para una solución particular desde un punto de vista elegido
se denominan vista. Una colección de vistas constituye la arquitectura de requisitos para
una solución específica. Los analistas comerciales alinean, coordinan y estructuran los
requisitos en vistas significativas para las distintas partes interesadas. Este conjunto de
puntos de vista coordinados y complementarios proporciona una base para evaluar la
integridad y coherencia de los requisitos.
En resumen, los puntos de vista les dicen a los analistas de negocios qué información deben
proporcionar a cada grupo de partes interesadas para abordar sus inquietudes, mientras
que las vistas describen los requisitos y diseños reales que se producen.
. 2 arquitecturas de plantilla
Un marco arquitectónico es una colección de puntos de vista que es estándar en una

industria, sector u organización. Los analistas de negocios pueden tratar los marcos
como plantillas predefinidas para comenzar a definir su arquitectura. De manera similar,
el marco se puede completar con información específica del dominio para formar una
colección de vistas que es una plantilla aún más útil para construir arquitectura si es
precisa porque la información ya está completa.
. 3 Integridad
Una arquitectura ayuda a garantizar que se complete un conjunto de requisitos. El
conjunto completo de requisitos debe poder ser entendido por la audiencia de manera
que se pueda determinar que el conjunto es cohesivo y cuenta una historia completa.
No debe faltar ningún requisito en el conjunto, ser incompatible con otros o
contradictorio entre sí. La arquitectura de requisitos debe tener en cuenta cualquier
dependencia entre los requisitos que podría impedir que se alcancen los objetivos.
La estructuración de requisitos de acuerdo con diferentes puntos de vista ayuda a asegurar esto.
150
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Definir la arquitectura de requisitos
lo completo. Las iteraciones de las actividades de elicitación, especificación y análisis pueden ayudar
a identificar brechas.
. 4 Relacionar y verificar las relaciones de los requisitos
Los requisitos pueden estar relacionados entre sí de varias maneras al definir la

arquitectura de requisitos. Los analistas de negocios examinan y analizan los requisitos
para definir las relaciones entre ellos. La representación de estas relaciones la
proporcionan los requisitos de seguimiento (consulte Requisitos de seguimiento (p. 79)).
Los analistas de negocios examinan cada relación para garantizar que las relaciones
satisfagan los siguientes criterios de calidad:
• definido: hay una relación y se describe el tipo de relación.

• Necesario: la relación es necesaria para comprender los
requisitos de manera integral.
• Correcto: los elementos sí tienen la relación descrita.

• inequívoco: no hay relaciones que vinculen elementos de dos
maneras diferentes y contrapuestas.
• Coherente: las relaciones se describen de la misma manera, utilizando el mismo conjunto

de descripciones estándar definidas en los puntos de vista.
. 5 Análisis de Negocios Arquitectura de Información
La estructura de la información del análisis de negocios es también una arquitectura de la

información. Este tipo de arquitectura se define como parte de la tarea Planificar el análisis
empresarial Gestión de la información (pág. 42). La arquitectura de la información es un
componente de la arquitectura de requisitos porque describe cómo se relaciona toda la
información del análisis empresarial para un cambio. Define relaciones para tipos de información
como requisitos, diseños, tipos de modelos y resultados de obtención. Comprender este tipo de
estructura de información ayuda a garantizar que el conjunto completo de requisitos esté
completo al verificar que las relaciones estén completas. Es útil comenzar a definir esta
arquitectura antes de configurar la infraestructura, como las herramientas de gestión del ciclo de
vida de los requisitos, el software de gestión de la arquitectura o los repositorios de documentos.
• Software de gestión de arquitectura: el software de modelado puede ayudar a

administrar el volumen, la complejidad y las versiones de las relaciones dentro de la
arquitectura de requisitos.

seguirse. Pueden afectar la arquitectura de requisitos o sus salidas. Además, es posible que
también sea necesario considerar las restricciones contractuales o basadas en estándares.
151
Definir opciones de diseño Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
• Metodologías y Marcos: un conjunto predeterminado de modelos y relaciones entre

los modelos, que se utilizará para representar diferentes puntos de vista.
7.4.6 Técnicas
• Modelado de datos: se utiliza para describir la estructura de requisitos en relación con los
datos.
• Descomposición funcional: se utiliza para desglosar una unidad organizativa, el

alcance del producto u otros elementos en sus componentes.
• Entrevistas: se utiliza para definir la estructura de requisitos de forma colaborativa.
• Modelado Organizacional: se utiliza para comprender las diversas unidades organizativas,

las partes interesadas y sus relaciones, lo que podría ayudar a definir puntos de vista
relevantes.
• Modelado de Alcance: se utiliza para identificar los elementos y los límites de la

• Talleres de trabajo: se utiliza para definir la estructura de requisitos de forma colaborativa.
• Experto en la materia de dominio, Experto en la materia de implementación,

Gerente de proyecto, Patrocinador, Probador: puede ayudar a definir y confirmar la
• Cualquier parte interesada: también puede utilizar la arquitectura de requisitos para

evaluar la integridad de los requisitos.
7.4.8 Salidas
• Arquitectura de requisitos: los requisitos y las interrelaciones entre

ellos, así como cualquier información contextual que se registre.
7.5 Definir opciones de diseño
7.5.1 Objetivo
El propósito de Definir opciones de diseño es definir el enfoque de la solución, identificar

oportunidades para mejorar el negocio, asignar requisitos a los componentes de la solución
y representar opciones de diseño que logren el estado futuro deseado.
7.5.2 Descripción
Al diseñar una solución, puede haber una o más opciones de diseño identificadas. Cada opción de diseño
representa una forma de satisfacer un conjunto de requisitos. Las opciones de diseño existen en un nivel
más bajo que la estrategia de cambio y son más tácticas que estratégicas. A medida que se desarrolla
una solución, es posible que sea necesario realizar compensaciones tácticas
152
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Definir opciones de diseño
entre las alternativas de diseño. Los analistas de negocios deben evaluar el efecto que tendrán estas
compensaciones en la entrega de valor a las partes interesadas. A medida que avanzan las iniciativas y
evolucionan los requisitos, también evolucionan las opciones de diseño.
7.5.3 Entradas
• Estrategia de cambio: describe el enfoque que se seguirá para la transición al estado

futuro. Esto puede tener algún impacto en las decisiones de diseño en términos de lo que
es factible o posible.
• Requisitos (validados, priorizados): solo los requisitos validados se consideran en las

opciones de diseño. Conocer las prioridades de los requisitos ayuda a sugerir opciones de
diseño razonables. Los requisitos con las prioridades más altas pueden merecer más peso
al elegir los componentes de la solución para cumplirlos mejor en comparación con los
requisitos de menor prioridad.

• Arquitectura de requisitos: el conjunto completo de requisitos y sus relaciones es
importante para definir opciones de diseño que puedan abordar el conjunto holístico
de requisitos.
Figura 7.5.1: Definir diagrama de entrada/salida de opciones de diseño
Aporte
5.3, 7.3
7.4
Directrices y herramientas Requisitos 6.4
Requisitos
(validado, Cambio de estrategia
Arquitectura
priorizado)
Soluciones existentes

7.5
Definir opciones de diseño
Requisitos (trazado)
Producción
7.5
Opciones de diseño
7.6
Estrategia Recomendar
Solución
153
7.5.4 Elementos
. 1 Definir enfoques de solución
El enfoque de solución describe si los componentes de la solución se crearán o comprarán, o

alguna combinación de ambos. Los analistas de negocios evalúan los méritos de los
enfoques de solución para cada opción de diseño.
Los enfoques de solución incluyen:
• Crear: los componentes de la solución son ensamblados, construidos o desarrollados

por expertos como respuesta directa a un conjunto de requisitos. Los requisitos y las
opciones de diseño tienen suficiente detalle para tomar una decisión sobre qué
solución construir. Esta opción incluye la modificación de una solución existente.
• Compra: los componentes de la solución se seleccionan de un conjunto de ofertas que

cumplen los requisitos. Los requisitos y las opciones de diseño tienen suficiente detalle
para hacer una recomendación sobre qué solución comprar. Estas ofertas suelen ser
productos o servicios propiedad de terceros y mantenidos por ellos.
• combinación de ambos: no todas las opciones de diseño caerán estrictamente en una

de las categorías anteriores. Las opciones de diseño pueden incluir una combinación de
creación y compra de componentes.
En todos estos tipos de enfoques, la integración propuesta de los componentes también

se considera dentro de la opción de diseño.
. 2 Identificar oportunidades de mejora
Al proponer opciones de diseño, se pueden presentar y comparar una serie de

oportunidades para mejorar la operación del negocio.
Algunos ejemplos comunes de oportunidades incluyen:
• Aumente la eficiencia: automatice o simplifique el trabajo que realizan las personas mediante la
reingeniería o el intercambio de procesos, el cambio de responsabilidades o la subcontratación. La
automatización también puede aumentar la consistencia del comportamiento, reduciendo la
probabilidad de que diferentes partes interesadas realicen la misma función de formas
claramente diferentes.
• Mejorar el acceso a la información: proporcionar mayor cantidad de información al

personal que interactúa directa o indirectamente con los clientes, reduciendo así la
necesidad de especialistas.
• Identificar capacidades adicionales: resalte las capacidades que tienen el

potencial de proporcionar valor futuro y pueden ser compatibles con la solución.
Estas capacidades pueden no ser necesariamente de valor inmediato para la
organización (por ejemplo, una aplicación de software con características que la
organización prevé usar en el futuro).
. 3 Asignación de requisitos
La asignación de requisitos es el proceso de asignación de requisitos a los componentes y

versiones de la solución para alcanzar mejor los objetivos. Se admite la asignación
154
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Definir opciones de diseño
evaluando las compensaciones entre alternativas para maximizar los beneficios y

minimizar los costos. El valor de una solución puede variar según cómo se
implementen los requisitos y cuándo la solución esté disponible para las partes
interesadas. El objetivo de la asignación es maximizar ese valor.
Los requisitos se pueden asignar entre unidades organizativas, funciones de trabajo,

componentes de la solución o versiones de una solución. La asignación de requisitos
generalmente comienza cuando se ha determinado un enfoque de solución y continúa hasta que
se asignan todos los requisitos válidos. La asignación normalmente continúa a través del diseño y
la implementación de una solución.
. 4 Describir las opciones de diseño
Las opciones de diseño se investigan y desarrollan teniendo en cuenta el estado futuro

deseado y para garantizar que la opción de diseño sea válida. Las medidas de
rendimiento de la solución se definen para cada opción de diseño.

Una opción de diseño generalmente consta de muchos componentes de diseño, cada uno descrito por un
elemento de diseño. Los elementos de diseño pueden describir:
• políticas comerciales y reglas comerciales,
• procesos de negocio a realizar y gestionar,

• personas que operan y mantienen la solución, incluidas sus funciones y
responsabilidades laborales,
• decisiones comerciales operativas a tomar,
• aplicaciones de software y componentes de aplicaciones utilizados en la solución, y
• estructuras organizativas, incluidas las interacciones entre la organización, sus

clientes y sus proveedores.
• Soluciones existentes: productos o servicios existentes, a menudo de terceros, que se

consideran como un componente de una opción de diseño.
• Descripción del estado futuro: identifica el estado deseado de la empresa del que formarán
parte las opciones de diseño y ayuda a garantizar que las opciones de diseño sean viables.
• Requisitos (trazados): definir las opciones de diseño que mejor cumplan con los requisitos
conocidos.
• Alcance de la solución: define los límites al seleccionar opciones de diseño viables.
7.5.6 Técnicas
• Benchmarking y Análisis de Mercado: se utiliza para identificar y analizar las soluciones existentes
y las tendencias del mercado.
• Lluvia de ideas: se utiliza para ayudar a identificar oportunidades de mejora y opciones de

diseño.
• Análisis de documentos: se utiliza para proporcionar la información necesaria para describir

opciones de diseño y elementos de diseño.
155
• Entrevistas: se utiliza para ayudar a identificar oportunidades de mejora y opciones de

diseño.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para ayudar a identificar oportunidades de mejora.
• Mapas mentales: se utiliza para identificar y explorar posibles opciones de diseño.
• Análisis de raíz de la causa: se utiliza para comprender la causa subyacente de los

problemas que se abordan en el cambio para proponer soluciones para abordarlos.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para ayudar a identificar oportunidades de mejora y

opciones de diseño.
• Evaluación de proveedores: se utiliza para combinar la evaluación de una solución de terceros

con una evaluación del proveedor para garantizar que la solución sea viable y que todas las
partes puedan desarrollar y mantener una relación de trabajo saludable.
• Talleres de trabajo: se utiliza para ayudar a identificar oportunidades de mejora y opciones de

diseño.
• Experto en la materia del dominio: proporciona la experiencia dentro del negocio para
proporcionar información y comentarios al evaluar las alternativas de solución, en particular
para los beneficios potenciales de una solución.
• Experto en la materia de implementación: utilizar su experiencia en términos de las opciones de

diseño que se están considerando para proporcionar la información necesaria sobre las limitaciones
de una solución y sus costos.
• Soporte Operacional: puede ayudar a evaluar la dificultad y los costos de integrar las
soluciones propuestas con los procesos y sistemas existentes.
• Gerente de proyecto: planifica y gestiona el proceso de definición de la solución,

incluido el alcance de la solución y cualquier riesgo asociado con las soluciones
propuestas.
• Proveedor: proporciona información sobre la funcionalidad asociada a una determinada opción

de diseño.
7.5.8 Salidas
• Opciones de diseño: describir varias formas de satisfacer una o más necesidades en

un contexto. Pueden incluir el enfoque de la solución, las posibles oportunidades de
mejora proporcionadas por la opción y los componentes que definen la opción.
156
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño Analizar valor potencial y recomendar solución
7.6 Analizar valor potencial y recomendar solución
7.6.1 Objetivo
El propósito de Analizar el valor potencial y recomendar una solución es estimar el

valor potencial de cada opción de diseño y establecer cuál es la más apropiada
para cumplir con los requisitos de la empresa.
7.6.2 Descripción
Analizar valor potencial y recomendar solución describe cómo estimar y modelar el valor
potencial proporcionado por un conjunto de requisitos, diseños u opciones de diseño. El
valor potencial se analiza muchas veces en el transcurso de un cambio. Este análisis puede
ser un evento planificado o puede desencadenarse por una modificación del contexto o el

alcance del cambio. El análisis de valor potencial incluye la consideración de que existe
incertidumbre en las estimaciones. El valor se puede describir en términos de finanzas,
reputación o incluso impacto en el mercado. Cualquier cambio puede incluir una
combinación de aumentos y disminuciones de valor.
Las opciones de diseño se evalúan comparando el valor potencial de cada opción con las
otras opciones. Cada opción tiene una mezcla de ventajas y desventajas a considerar.
Dependiendo de las razones del cambio, es posible que no haya una mejor opción para
recomendar, o que exista una clara mejor opción. En algunos casos, esto significa que la
mejor opción puede ser comenzar a trabajar con más de una opción de diseño, tal vez
desarrollar pruebas de concepto y luego medir el rendimiento de cada una. En otros casos,
todos los diseños propuestos pueden rechazarse y es posible que se necesiten más análisis
para definir un diseño adecuado. También es posible que la mejor recomendación sea no
hacer nada.
7.6.3 Entradas
• Valor potencial: se puede utilizar como punto de referencia contra el cual se puede
evaluar el valor entregado por un diseño.
• Opciones de diseño: deben evaluarse y compararse entre sí para

recomendar una opción para la solución.
157
Analizar valor potencial y recomendar solución Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
Figura 7.6.1: Analizar el valor potencial y recomendar el diagrama de entrada/salida de la

solución
Aporte
6.2 7.5
Objetivos de negocios Valor potencial Opciones de diseño
7.6
Analizar valor potencial y
Recomendar solución
Producción
7.6
Solución
Recomendación
6.4
Definir cambio
Estrategia
7.6.4 Elementos
. 1 Beneficios esperados
Los beneficios esperados describen el valor positivo que una solución pretende ofrecer a las partes
interesadas. El valor puede incluir beneficios, riesgo reducido, cumplimiento de políticas y
regulaciones comerciales, una experiencia de usuario mejorada o cualquier otro resultado
positivo. Los beneficios se determinan con base en el análisis del beneficio que desean las partes
interesadas y el beneficio que es posible alcanzar. Los beneficios esperados se pueden calcular a
nivel de un requisito o conjunto de requisitos al considerar cuánto de un objetivo comercial
general contribuye el conjunto de requisitos si se cumple. El beneficio total esperado es el
beneficio neto de todos los requisitos que aborda una opción de diseño en particular. Los
beneficios a menudo se obtienen durante un período de tiempo.
158
. 2 Costos esperados
Los costos esperados incluyen cualquier valor negativo potencial asociado con una solución,
incluido el costo de adquirir la solución, los efectos negativos que pueda tener en las partes
interesadas y el costo de mantenerla a lo largo del tiempo.
Los costos esperados pueden incluir:
• línea de tiempo, • costos de mantenimiento,
• esfuerzo, • recursos físicos,

• costos de operacion, • recursos de información, y
• costos de compra y/o • recursos humanos.

implementación,
Los costos esperados para una opción de diseño consideran los costos acumulativos de los componentes del

diseño.
Los analistas de negocios también consideran el costo de oportunidad al estimar el costo esperado
de un cambio..Los costos de oportunidad son resultados alternativos que podrían haberse logrado
si los recursos, el tiempo y los fondos dedicados a una opción de diseño se hubieran asignado a
otra opción de diseño. El costo de oportunidad de cualquier opción de diseño es igual al valor de la
mejor alternativa no seleccionada.
. 3 Determinar valor
El valor potencial de una solución para una parte interesada se basa en los beneficios que
brinda esa solución y los costos asociados. El valor puede ser positivo (si los beneficios
superan a los costes) o negativo (si los costes superan a los beneficios).
Los analistas de negocios consideran el valor potencial desde el punto de vista de las partes
interesadas. El valor para la empresa casi siempre tiene más peso que el valor para cualquier
grupo de partes interesadas individuales. Puede haber aumentos en el valor de un conjunto de
partes interesadas y disminuciones en el valor de otro conjunto, pero un aumento general positivo
en el valor de la empresa como un todo justifica proceder con el cambio.
El valor potencial es un valor incierto. Siempre hay eventos o condiciones que podrían
aumentar o disminuir el valor real si ocurren. Muchos cambios se proponen en términos de
beneficios intangibles o inciertos, mientras que los costos se describen como tangibles,
absolutos y pueden crecer. Cuando los beneficios se describen como intangibles y los costos
se expresan como tangibles, puede ser difícil para los tomadores de decisiones comparar sus
opciones. Los analistas de negocios definen una estimación completa de los efectos
monetarios y orientados al propósito de un cambio propuesto al considerar los costos
tangibles e intangibles junto con los beneficios tangibles e intangibles. La estimación de
costes y beneficios debe tener en cuenta el grado de incertidumbre existente en el momento
de realizar las estimaciones.
. 4 Evaluar las opciones de diseño y recomendar la solución
Cada opción de diseño se evalúa en función del valor potencial que se espera que proporcione. En
cualquier momento del análisis de las opciones de diseño, puede ser necesario volver a evaluar la
asignación inicial de elementos de diseño entre los componentes. El
159
Las razones para la reevaluación incluyen una mejor comprensión del costo de implementar
cada componente y determinar qué asignaciones tienen la mejor relación costo-beneficio.
Como se entienden los costos y el esfuerzo de cada componente de la solución, los analistas
comerciales evalúan cada opción de diseño para asegurarse de que represente las ventajas y
desventajas más efectivas. Hay varios factores a tener en cuenta:
• Recursos disponibles: puede haber limitaciones en cuanto a la cantidad de requisitos

que se pueden implementar en función de los recursos asignados. En algunos casos,
se puede desarrollar un caso comercial para justificar una inversión adicional.
• Restricciones en la solución: los requisitos reglamentarios o las decisiones

comerciales pueden requerir que ciertos requisitos se manejen de forma manual o
automática, o que ciertos requisitos se prioricen sobre todos los demás.
• Dependencias entre Requisitos: algunas capacidades pueden por sí mismas

proporcionar un valor limitado a la organización, pero es necesario brindarlas

para respaldar otros requisitos de alto valor.
Otras consideraciones pueden incluir las relaciones con los proveedores propuestos, las
dependencias de otras iniciativas, la cultura corporativa y el flujo de caja suficiente para la
inversión.
Los analistas comerciales recomiendan la opción o las opciones que se consideran la

solución más valiosa para abordar la necesidad. Es posible que ninguna de las opciones
de diseño valga la pena y la mejor recomendación es no hacer nada.
• Objetivos de negocios: se utiliza para calcular el beneficio esperado.
el trabajo. Se puede utilizar para identificar y ayudar a cuantificar el valor que se entregará
a partir de una posible solución.
• Descripción del estado futuro: describe el estado futuro deseado del que formará parte la
solución para garantizar que las opciones de diseño sean adecuadas.
• Resultados del análisis de riesgos: el valor potencial de las opciones de diseño incluye una
evaluación del nivel de riesgo asociado con las opciones de diseño o la iniciativa.
• Alcance de la solución: define el alcance de la solución que se entrega para que se pueda
realizar una evaluación relevante que se encuentre dentro de los límites del alcance.
7.6.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza para expresar los requisitos en forma de

criterios de aceptación para que sean más útiles al evaluar las soluciones propuestas y
determinar si una solución cumple con las necesidades empresariales definidas.
• Gestión de la cartera de pedidos: se utiliza para secuenciar el valor potencial.
160
• Lluvia de ideas: se utiliza para identificar los beneficios potenciales de los requisitos de
manera colaborativa.
• Casos de negocios: se utiliza para evaluar las recomendaciones frente a las metas y objetivos
comerciales.
• Esquema de modelo de negocios: utilizado como una herramienta para ayudar a comprender la estrategia y las
iniciativas.
• Análisis de decisión: utilizado para apoyar la evaluación y clasificación de las opciones de

diseño.
• Estimacion: utilizado para pronosticar los costos y esfuerzos para cumplir con los requisitos
como un paso hacia la estimación de su valor.
• Análisis financiero: se utiliza para evaluar el retorno financiero de diferentes

opciones y elegir el mejor retorno de inversión posible.

• Grupos de enfoque: se utiliza para obtener aportes de las partes interesadas sobre qué opciones de diseño
cumplen mejor con los requisitos y para evaluar las expectativas de valor de un pequeño grupo específico de
partes interesadas.
• Entrevistas: se utiliza para obtener información de las partes interesadas sobre qué opciones de diseño cumplen
mejor con los requisitos y para evaluar las expectativas de valor de las partes interesadas individuales.
• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): se utiliza para crear y evaluar las
medidas utilizadas para definir el valor.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para identificar y gestionar los riesgos que
podrían afectar el valor potencial de los requisitos.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para obtener información de las partes interesadas sobre qué opciones de
diseño cumplen mejor con los requisitos y para identificar las expectativas de valor de las partes interesadas.
• Análisis FODA: se utiliza para identificar áreas de fortaleza y debilidad que

afectarán el valor de las soluciones.
• Talleres de trabajo: se utiliza para obtener información de las partes interesadas sobre qué opciones de diseño
cumplen mejor con los requisitos y para evaluar las expectativas de valor de las partes interesadas.
• Cliente: representa los segmentos de mercado afectados por los requisitos y

soluciones, y participará en el análisis del beneficio de esos requisitos y los costos
de las opciones de diseño.
• Experto en la materia del dominio: se les puede solicitar su conocimiento del dominio para
ayudar a analizar el valor y los beneficios potenciales, particularmente para aquellos
requisitos en los que son más difíciles de identificar.
• Usuario final: proporciona una idea del valor potencial del cambio.
• Experto en la materia de implementación: se le puede solicitar su experiencia en la

implementación de las opciones de diseño para identificar costos y riesgos potenciales.
161
• Gerente de proyecto: gestiona el proceso de selección para que, al efectuar el

cambio, sean conscientes de los impactos potenciales sobre quienes apoyan el
cambio, incluidos los riesgos asociados con el cambio.
• Regulador: pueden estar involucrados en la evaluación de riesgos relacionados con organismos

reguladores externos o imponer restricciones a los beneficios potenciales.
• Patrocinador: aprueba el gasto de recursos para comprar o desarrollar una solución y

aprueba la recomendación final. El patrocinador querrá estar informado de cualquier
cambio en el valor o riesgo potencial, así como el costo de oportunidad resultante, ya
que puede preferir otro curso de acción.
7.6.8 Salidas
• Recomendación de solución: identifica la solución sugerida más apropiada basada

en una evaluación de todas las opciones de diseño definidas. La solución
recomendada debe maximizar el valor proporcionado a la empresa.
162
8 Evaluación de la solución

El área de conocimiento Evaluación de la solución describe las tareas que realizan los
analistas de negocio para evaluar el rendimiento y el valor proporcionado por una solución
en uso por la empresa, y para recomendar la eliminación de barreras o restricciones que
impiden la plena realización del valor.
Si bien puede haber algunas similitudes con las actividades realizadas en Análisis de
estrategia (p. 99), o Definición de diseño y análisis de requisitos (p. 133), una distinción
importante entre el área de conocimiento Evaluación de soluciones y otras áreas de
conocimiento es la existencia de un solución. Puede que solo sea una solución parcial, pero la
solución o el componente de la solución ya se ha implementado y está funcionando de
alguna forma. Las tareas de evaluación de soluciones que respaldan la realización de
beneficios pueden ocurrir antes de que se inicie un cambio, mientras se evalúa el valor actual
o después de que se haya implementado una solución.
Las tareas de evaluación de la solución se pueden realizar en componentes de la solución en

diferentes etapas de desarrollo:
• Prototipos o Pruebas de Concepto: versiones funcionales pero limitadas de

una solución que demuestra valor.
• Lanzamientos piloto o beta: implementaciones o versiones limitadas de una

solución utilizada para resolver problemas y comprender qué tan bien ofrece
valor antes de lanzar la solución por completo.
• Lanzamientos operativos: versiones completas de una solución parcial o completa que se utiliza
para lograr objetivos comerciales, ejecutar un proceso o lograr un resultado deseado.
La evaluación de la solución describe tareas que analizan el valor real que se entrega,
identifica las limitaciones que pueden estar impidiendo que se realice el valor y
163
hace recomendaciones para aumentar el valor de la solución. Puede incluir cualquier

combinación de evaluaciones de desempeño, pruebas y experimentos, y puede combinar
evaluaciones de valor tanto objetivas como subjetivas. La evaluación de soluciones
generalmente se enfoca en un componente de una empresa en lugar de en toda la empresa.
Figura 8.0.1: Espectro de valor del análisis empresarial
Análisis de requerimientos
Análisis de estrategia Evaluación de la solución
Potencial Actual
Solución Prueba de concepto/
Necesidad Requisitos Diseño Piloto/Beta Operando
Alcance Prototipo
El área de conocimiento Evaluación de la solución incluye las siguientes tareas:
• Medir el rendimiento de la solución: determina la forma más adecuada de

evaluar el rendimiento de una solución, incluida la forma en que se alinea con las
metas y objetivos de la empresa, y realiza la evaluación.
• Analizar medidas de rendimiento: examina la información sobre el

rendimiento de una solución para comprender el valor que ofrece a la
empresa y a las partes interesadas, y determina si satisface las necesidades
comerciales actuales.
• Evaluar las limitaciones de la solución: investiga problemas dentro del alcance de una
solución que pueden impedir que satisfaga las necesidades comerciales actuales.
• Evaluar las limitaciones de la empresa: investiga problemas fuera del alcance de una
solución que pueden estar impidiendo que la empresa se dé cuenta del valor total que una
solución es capaz de proporcionar.
• Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución: identifica y define

acciones que la empresa puede tomar para aumentar el valor que puede entregar una
solución.
El modelo de concepto central en la evaluación de soluciones
ElAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™) describe las relaciones entre los
de los conceptos básicos dentro del contexto de la evaluación de soluciones.
164
Tabla 8.0.1: El modelo de concepto central en la evaluación de soluciones
Concepto principal Durante la evaluación de la solución, los analistas de
negocios...
Cambiar: el acto de transformación en Recomendar un cambio en una solución o en

respuesta a una necesidad. la empresa para darse cuenta del valor
potencial de una solución.
Necesidad: un problema u oportunidad a evaluar cómo una solución o un componente de

ser abordado. la solución está satisfaciendo la necesidad.
Solución: una forma específica de evalúe el rendimiento de la solución,

satisfacer una o más necesidades en un examine si está entregando el valor potencial
contexto. y analice por qué la solución o el
componente de la solución no pueden
realizar el valor.

Interesado: un grupo o obtener información de las partes interesadas
individuo con una relación con el sobre el rendimiento de la solución y la entrega de
cambio, la necesidad o la valor.
solución.
Valor: el valor, la importancia o la determinar si la solución está entregando el

utilidad de algo para una parte valor potencial y examinar por qué el valor
interesada dentro de un contexto. puede no estar realizándose.
Contexto: las circunstancias que Considere el contexto al determinar las

influyen, son influenciadas por y medidas de rendimiento de la solución y
proporcionan comprensión del cualquier limitación dentro del contexto que
cambio. pueda impedir que se realice el valor.
165
Medir el rendimiento de la solución Evaluación de la solución
Figura 8.0.2: Diagrama de entrada/salida de la evaluación de la solución
Aporte
6.1
Solución implementada 6.2
Estado actual
(externo) Objetivos de negocios
Descripción
6.2
Valor potencial
Tareas
8.2
8.1 8.3
Analizar
Solución de medida Evaluar solución
Actuación
Actuación Limitaciones
Medidas
8.5
8.4
Recomendar
Evaluar empresa
Limitaciones
Producción
8.1 8.2
8.3
Rendimiento de la solución Rendimiento de la solución
Limitación de la solución
Medidas Análisis
8.4 8.5
Limitación empresarial Recomendar acciones
8.1 Medir el rendimiento de la solución
8.1.1 Objetivo
El propósito de Medir el rendimiento de la solución es definir medidas de rendimiento y

utilizar los datos recopilados para evaluar la eficacia de una solución en relación con el valor
que aporta.
166
Evaluación de la solución Medir el rendimiento de la solución
8.1.2 Descripción
Las medidas de rendimiento determinan el valor de una solución recién implementada o existente.
Las medidas utilizadas dependen de la solución en sí, el contexto y cómo la organización define el
valor. Cuando las soluciones no tienen medidas de rendimiento integradas, el analista empresarial
trabaja con las partes interesadas para determinar y recopilar las medidas que mejor reflejarán el
rendimiento de una solución. El rendimiento puede evaluarse a través de indicadores clave de
rendimiento (KPI) alineados con medidas, metas y objetivos empresariales para un proyecto,
objetivos de rendimiento de procesos o pruebas para una aplicación de software.
8.1.3 Entradas
• Objetivos de negocios: los resultados medibles que la empresa quiere lograr.

Proporciona un punto de referencia contra el cual se puede evaluar el rendimiento de

la solución.
• Solución Implementada (externa): una solución (o componente de una solución) que

existe de alguna forma. Puede ser una solución operativa, un prototipo o una solución
piloto o beta.
Figura 8.1.1: Diagrama de entrada/salida del rendimiento de la solución de medida
Aporte
Implementado 6.2
Solución Negocio
(externo) Objetivos

8.1
Medir el rendimiento de la solución
Requisitos (validados)
Producción
8.1
Solución
Actuación
Medidas
8.2
6.1
Analizar
Analizar corriente
Actuación
Estado
Medidas
167
Medir el rendimiento de la solución Evaluación de la solución
8.1.4 Elementos
. 1 Definir medidas de rendimiento de la solución
Al medir el rendimiento de la solución, los analistas comerciales determinan si existen medidas

actuales o si existen métodos para capturarlas. Los analistas de negocios se aseguran de que
cualquier medida de desempeño existente sea precisa, relevante y obtenga cualquier medida de
desempeño adicional identificada por las partes interesadas.
Las metas comerciales, los objetivos y los procesos comerciales son fuentes comunes de
medidas. Las medidas de rendimiento pueden verse influenciadas o impuestas por terceros,
como proveedores de soluciones, organismos gubernamentales u otras organizaciones
reguladoras. El tipo y la naturaleza de las mediciones se tienen en cuenta al elegir el método
de obtención. Las medidas de rendimiento de la solución pueden ser cuantitativas,
cualitativas o ambas, según el valor que se mida.
• Medidas cuantitativas: son numéricos, contables o finitos, por lo general

involucran montos, cantidades o tasas.
• Medidas cualitativas: son subjetivos y pueden incluir actitudes, percepciones y

cualquier otra respuesta subjetiva. Los clientes, usuarios y otras personas involucradas
en la operación de una solución tienen percepciones de qué tan bien la solución
satisface la necesidad.
. 2 Validar medidas de desempeño
La validación de las medidas de rendimiento ayuda a garantizar que la evaluación del rendimiento de la
solución sea útil. Los analistas de negocios validan las medidas de desempeño y cualquier criterio de
influencia con las partes interesadas. Las medidas de desempeño específicas deben alinearse con
cualquier medida de nivel superior que exista dentro del contexto que afecta la solución. Las decisiones
sobre qué medidas se utilizan para evaluar el rendimiento de la solución a menudo residen en el
patrocinador, pero pueden ser tomadas por cualquier parte interesada con autoridad para tomar
decisiones.
. 3 Recopilar medidas de rendimiento
Al definir medidas de desempeño, los analistas de negocios pueden emplear conceptos

básicos de muestreo estadístico.
Al recopilar medidas de desempeño, los analistas de negocios consideran:
• Volumen o tamaño de la muestra: se selecciona un volumen o tamaño de muestra apropiado para la

iniciativa. Un tamaño de muestra demasiado pequeño podría sesgar los resultados y conducir a
conclusiones inexactas. Los tamaños de muestra más grandes pueden ser más deseables, pero
pueden no ser prácticos de obtener.
• Frecuencia y tiempo: la frecuencia y el momento en que se

toman las mediciones pueden tener un efecto en el resultado.
• Divisa: las mediciones tomadas más recientemente tienden a ser más

representativas que los datos más antiguos.
Usando medidas cualitativas, los analistas de negocios pueden facilitar discusiones para
estimar el valor obtenido por una solución. Actores conocedores de la operación
168
Evaluación de la solución Medir el rendimiento de la solución
y el uso de la solución lleguen a un consenso basado en hechos y

suposiciones razonables, según lo perciban.
• Estrategia de cambio: la estrategia de cambio utilizada o en uso para implementar el

valor potencial.
• Descripción del estado futuro: límites de los componentes propuestos nuevos,

eliminados o modificados de la empresa, y el valor potencial esperado del estado
futuro.
• Requisitos (validados): conjunto de requisitos que han sido analizados y
tasados para determinar su valor.
• Alcance de la solución: los límites de la solución para medir y evaluar.

8.1.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza para definir el rendimiento aceptable de la
solución.
• Benchmarking y Análisis de Mercado: se utiliza para definir las medidas y sus

niveles aceptables.
• Casos de negocios: se utiliza para definir objetivos comerciales y medidas de rendimiento para
una solución propuesta.
• Procesamiento de datos: se utiliza para recopilar y analizar grandes cantidades de datos sobre el
rendimiento de la solución.
• Análisis de decisión: se utiliza para ayudar a las partes interesadas a decidir sobre formas adecuadas
de medir el rendimiento de la solución y los niveles aceptables de rendimiento.
• Grupos de enfoque: se utiliza para proporcionar evaluaciones subjetivas, conocimientos e

impresiones sobre el rendimiento de una solución.
• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): se utiliza para medir el rendimiento de la

solución.
• Análisis de Requerimientos No Funcionales: se utiliza para definir las

características esperadas de una solución.
• Observación: se utiliza para proporcionar información sobre las percepciones del rendimiento
de la solución o para reconciliar resultados contradictorios.
• Prototipos: se utiliza para simular una nueva solución de modo que se puedan determinar y
recopilar medidas de rendimiento.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para recopilar opiniones y actitudes sobre el rendimiento de

la solución. Las encuestas y los cuestionarios pueden ser efectivos cuando es necesario
encuestar a grupos grandes o dispares.
• Casos de uso y escenarios: se utiliza para definir los resultados esperados de una
solución.
• Evaluación de proveedores: se utiliza para evaluar cuál de las medidas de rendimiento

del proveedor debe incluirse en la evaluación del rendimiento de la solución.
169
Analizar medidas de rendimiento Evaluación de la solución
• Cliente: se puede consultar para proporcionar comentarios sobre el rendimiento de la solución.
• Experto en la materia del dominio: una persona familiarizada con el dominio a la que se puede
consultar para proporcionar mediciones potenciales.
• Usuario final: contribuye al valor real realizado por la solución en términos de rendimiento de la
solución. Pueden ser consultados para proporcionar revisiones y comentarios sobre áreas como
la carga de trabajo y la satisfacción laboral.
• Gerente de proyecto: responsable de administrar el cronograma y las tareas para realizar la medición
de la solución. Para las soluciones que ya están en funcionamiento, es posible que no se requiera este
rol.
• Patrocinador: responsable de aprobar las medidas utilizadas para determinar el desempeño de la

solución. También puede proporcionar expectativas de desempeño.
• Regulador: un grupo externo o interno que puede dictar o prescribir restricciones y

pautas que deben incorporarse en las medidas de desempeño de la solución.
8.1.8 Salidas
• Medidas de rendimiento de la solución: medidas que brindan información sobre qué tan
bien se está desempeñando o podría funcionar la solución.
8.2 Analizar medidas de rendimiento
8.2.1 Objetivo
El propósito de Analizar medidas de rendimiento es proporcionar información sobre el

rendimiento de una solución en relación con el valor que aporta.
8.2.2 Descripción
Las medidas recopiladas en la tarea Medir el rendimiento de la solución (p. 166) a menudo
requieren interpretación y síntesis para derivar significado y ser accionables. Las medidas de
rendimiento en sí mismas rara vez desencadenan una decisión sobre el valor de una solución.
Para analizar significativamente las medidas de desempeño, los analistas de negocios

requieren una comprensión profunda del valor potencial que las partes interesadas esperan
lograr con la solución. Para ayudar en el análisis, se consideran variables como las metas y
objetivos de la empresa, los indicadores clave de rendimiento (KPI), el nivel de riesgo de la
solución, la tolerancia al riesgo tanto de las partes interesadas como de la empresa, y otros
objetivos establecidos.
8.2.3 Entradas
• Valor potencial: describe el valor que puede obtenerse implementando el estado futuro
propuesto. Se puede utilizar como punto de referencia contra el cual se puede evaluar el
170
Evaluación de la solución Analizar medidas de rendimiento
• Medidas de rendimiento de la solución: mide y proporciona información sobre

qué tan bien se está desempeñando o podría funcionar la solución.
Figura 8.2.1: Analizar diagrama de entrada/salida de medidas de desempeño
Aporte
8.1
Directrices y herramientas 6.2 Solución
Valor potencial Actuación
Medidas
Descripción del estado futuro 8.2

Analizar el rendimiento
Medidas

Producción
8.2
Solución
Actuación
Análisis
8.3 8.4
8.2.4 Elementos
. 1 Rendimiento de la solución frente al valor deseado
Los analistas de negocios examinan las medidas recopiladas previamente para evaluar su
capacidad de ayudar a las partes interesadas a comprender el valor de la solución. Una solución
puede ser de alto rendimiento, como un sistema eficiente de procesamiento de transacciones en
línea, pero aporta un valor inferior al esperado (o en comparación con lo que había aportado en el
pasado). Por otro lado, una solución de bajo rendimiento pero potencialmente valiosa, como un
proceso central que es ineficiente, puede mejorarse para aumentar su nivel de rendimiento. Si las
medidas no son suficientes para ayudar a las partes interesadas a determinar el valor de la
solución, los analistas comerciales recopilan más medidas o tratan la falta de medidas como un
riesgo de la solución.
. 2 Riesgos
Las medidas de rendimiento pueden descubrir nuevos riesgos para el rendimiento de la solución y para
la empresa. Estos riesgos se identifican y gestionan como cualquier otro riesgo.
171
Analizar medidas de rendimiento Evaluación de la solución
. 3 tendencias
Al analizar los datos de rendimiento, los analistas comerciales consideran el período de tiempo en que se
recopilaron los datos para protegerse contra anomalías y tendencias sesgadas. Un tamaño de muestra
lo suficientemente grande durante un período de tiempo suficiente proporcionará una descripción
precisa del rendimiento de la solución sobre la cual tomar decisiones y protegerse contra señales falsas
provocadas por datos incompletos. Se anota cualquier tendencia pronunciada y repetida, como un
aumento notable de errores en ciertos momentos o un cambio en la velocidad del proceso cuando
aumenta el volumen.
. 4 Precisión
La precisión de las medidas de desempeño es esencial para la validez de su análisis. Los

analistas comerciales prueban y analizan los datos recopilados por las medidas de
rendimiento para garantizar su precisión. Para ser considerados precisos y confiables, los
resultados de las medidas de desempeño deben ser reproducibles y repetibles.
. 5 variaciones de rendimiento
La diferencia entre el rendimiento esperado y el real representa una variación que se

considera al analizar el rendimiento de la solución. El análisis de causa raíz puede ser
necesario para determinar las causas subyacentes de las variaciones significativas dentro de
una solución. Las recomendaciones sobre cómo mejorar el rendimiento y reducir las
variaciones se realizan en la tarea Recomendar acciones para aumentar el valor de la
solución (p. 182).
• Estrategia de cambio: la estrategia de cambio que se usó o está en uso para implementar
el valor potencial.
• Descripción del estado futuro: límites de los componentes propuestos nuevos,

modificados o eliminados de la empresa y el valor potencial esperado del estado
futuro.
• Resultados del análisis de riesgos: el nivel general de riesgo y el enfoque planificado para
modificar los riesgos individuales.
8.2.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza para definir el rendimiento
aceptable de la solución a través de criterios de aceptación. El grado de variación de
estos criterios guiará el análisis de ese desempeño.
• Benchmarking y Análisis de Mercado: se utiliza para observar los resultados de otras

organizaciones que emplean soluciones similares al evaluar riesgos, tendencias y
variaciones.
• Procesamiento de datos: se utiliza para recopilar datos sobre el rendimiento, las tendencias, los
problemas comunes y las variaciones de los niveles de rendimiento esperados y comprender los
patrones y el significado de esos datos.
172
Evaluación de la solución Evaluar las limitaciones de la solución
• Entrevistas: se utiliza para determinar el valor esperado de una solución y su desempeño

percibido desde la perspectiva de un individuo o un grupo pequeño.
• Métricas e Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): se utiliza para analizar el rendimiento de la

solución, especialmente cuando se juzga qué tan bien una solución contribuye al logro de los
objetivos.
• Observación: se utiliza para observar una solución en acción si los datos recopilados no
brindan conclusiones definitivas.
• Análisis y Gestión de Riesgos: utilizado para identificar, analizar, desarrollar planes para
modificar los riesgos y gestionar los riesgos de forma continua.
• Análisis de raíz de la causa: se utiliza para determinar la causa subyacente de la variación del
rendimiento.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para determinar el valor esperado de una solución y su

rendimiento percibido.
• Experto en la materia del dominio: puede identificar riesgos y proporcionar información sobre los
datos para analizar el rendimiento de la solución.
• Gerente de proyecto: dentro de un proyecto, responsable de la gestión general de riesgos y puede

participar en el análisis de riesgos para soluciones nuevas o modificadas.
• Patrocinador: puede identificar riesgos, proporcionar información sobre los datos y el valor
potencial de una solución. Ellos tomarán decisiones sobre la importancia del rendimiento de la
solución esperado frente al real.
8.2.8 Salidas
• Análisis de rendimiento de la solución: resultados del análisis de las mediciones

recopiladas y recomendaciones para resolver las brechas de desempeño y aprovechar las
oportunidades para mejorar el valor.
8.3 Evaluar las limitaciones de la solución
8.3.1 Objetivo
El propósito de Evaluar las limitaciones de la solución es determinar los factores internos de

la solución que restringen la plena realización del valor.
8.3.2 Descripción
La evaluación de las limitaciones de la solución identifica las causas fundamentales de las soluciones y los
componentes de la solución de bajo rendimiento e ineficaces.
Evaluar las limitaciones de la solución está estrechamente relacionado con la tarea Evaluar las limitaciones de
la empresa (p. 177). Estas tareas pueden realizarse simultáneamente. si la solución
173
Evaluar las limitaciones de la solución Evaluación de la solución
no ha alcanzado su valor potencial, los analistas de negocio determinan qué factores,

tanto internos como externos a la solución, limitan el valor. Esta tarea se centra en la
evaluación de aquellos factores internos a la solución.
Esta evaluación se puede realizar en cualquier momento durante el ciclo de vida de la solución. Puede
ocurrir en un componente de la solución durante su desarrollo, en una solución completa antes de la
implementación completa o en una solución existente que está funcionando actualmente dentro de
una organización. Independientemente del momento, las actividades de evaluación son similares e
involucran las mismas consideraciones.
8.3.3 Entradas
• Solución Implementada (externa): una solución que existe. La solución puede o

no estar en uso operativo; puede ser un prototipo. La solución debe estar en uso
de alguna forma para ser evaluada.
• Análisis de rendimiento de la solución: resultados del análisis de las mediciones recopiladas

y recomendaciones para resolver las brechas de desempeño y aprovechar las oportunidades

para mejorar el valor.
Figura 8.3.1: Diagrama de entrada/salida de las limitaciones de la solución de evaluación
Aporte
8.2
Implementado Solución
Solución (externa) Actuación
Análisis
8.3
Evaluar las limitaciones de la solución
Producción
8.3
8.5
6.1
Recomendar
Analizar corriente
Estado
174
Evaluación de la solución Evaluar las limitaciones de la solución
8.3.4 Elementos
. 1 Identificar las dependencias de los componentes internos de la solución
Las soluciones suelen tener dependencias internas que limitan el rendimiento de toda la
solución al rendimiento del componente menos eficaz. La evaluación del rendimiento
general de la solución o sus componentes se realiza en las tareas Medir el rendimiento
de la solución (p. 166) y Analizar medidas de rendimiento (p. 170). Los analistas de
negocios identifican los componentes de la solución que tienen dependencias en otros
componentes de la solución y luego determinan si hay algo acerca de esas
dependencias u otros componentes que limiten el rendimiento de la solución y la
realización del valor.
. 2 Investigar problemas de solución

Cuando se determina que la solución produce resultados ineficaces de manera
consistente o repetida, se realiza un análisis del problema para identificar la fuente del
problema.
Los analistas de negocios identifican problemas en una solución o componente de la solución al

examinar instancias donde los resultados de la solución están por debajo de un nivel aceptable de
calidad o donde el valor potencial no se está realizando. Los problemas pueden estar indicados
por la incapacidad de cumplir una meta, un objetivo o un requisito declarados, o pueden ser la
imposibilidad de obtener un beneficio que se proyectó durante las tareas Definir estrategia de
cambio (p. 124) o Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución (p. . 182).
. 3 Evaluación de impacto
Los analistas de negocios revisan los problemas identificados para evaluar el efecto que
pueden tener en el funcionamiento de la organización o la capacidad de la solución para
entregar su valor potencial. Esto requiere determinar la gravedad del problema, la
probabilidad de que vuelva a ocurrir, el impacto en las operaciones comerciales y la
capacidad del negocio para absorber el impacto. Los analistas de negocios identifican
qué problemas deben resolverse, cuáles pueden mitigarse mediante otras actividades o
enfoques y cuáles pueden aceptarse.
Otras actividades o enfoques pueden incluir medidas de control de calidad adicionales,

procesos comerciales nuevos o ajustados, o soporte adicional para excepciones al resultado
deseado.
Además de los problemas identificados, los analistas comerciales evalúan los riesgos de la
solución y las limitaciones potenciales de la solución. Esta evaluación de riesgos es específica de
la solución y sus limitaciones.

valor potencial.
175
Evaluar las limitaciones de la solución Evaluación de la solución
• Resultados del Análisis de Riesgos: el nivel general de riesgo y el enfoque planificado para
8.3.6 Técnicas
• Criterios de Aceptación y Evaluación: se utiliza tanto para indicar el nivel en el que la
solución cumple o se anticipa que cumplirá los criterios de aceptación como para
identificar los criterios que la solución no cumple.
• Benchmarking y Análisis de Mercado: se utiliza para evaluar si otras organizaciones están

experimentando los mismos desafíos de solución y, si es posible, determinar cómo lo
están abordando.
• Análisis de Reglas de Negocio: se utiliza para ilustrar las reglas comerciales actuales y los
cambios necesarios para lograr el valor potencial del cambio.
• Procesamiento de datos: se utiliza para identificar los factores que limitan el rendimiento de la
solución.
• Análisis de decisión: se utiliza para ilustrar las decisiones comerciales actuales y los
cambios necesarios para lograr el valor potencial del cambio.
• Entrevistas: se utiliza para ayudar a realizar el análisis de problemas.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para registrar y gestionar los problemas de las partes interesadas relacionados
con por qué la solución no cumple con el valor potencial.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para determinar qué se puede aprender desde el inicio, la
definición y la construcción de la solución para haber impactado potencialmente su capacidad
de generar valor.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para identificar, analizar y gestionar los riesgos, ya
que se relacionan con la solución y sus limitaciones potenciales, que pueden impedir la
realización del valor potencial.
• Análisis de raíz de la causa: se utiliza para identificar y comprender la combinación de

factores y sus causas subyacentes que llevaron a que la solución no pudiera entregar
su valor potencial.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para ayudar a realizar el análisis de problemas.
• Cliente: se ve afectado en última instancia por una solución y, por lo tanto, tiene una perspectiva
importante sobre su valor. Se puede consultar a un cliente para que proporcione opiniones y
comentarios.
• Experto en la materia del dominio: proporciona información sobre cómo debería funcionar la
solución e identifica las limitaciones potenciales para la realización del valor.
176
Evaluación de la solución Evaluar las limitaciones de la empresa
• Usuario final: usa la solución, o es un componente de la solución, y por lo tanto

contribuye al valor real realizado por la solución en términos de rendimiento de la
solución. Se puede consultar a un usuario final para que brinde revisiones y comentarios
sobre áreas como la carga de trabajo y la satisfacción laboral.
• Regulador: una persona cuya organización necesita ser consultada sobre el valor
planificado y potencial de una solución, ya que esa organización puede limitar la
solución, el grado en que se realiza el valor real o cuándo se realiza el valor real.
• Patrocinador: responsable de aprobar el valor potencial de la solución, de proporcionar

recursos para desarrollar, implementar y dar soporte a la solución, y de dirigir los
recursos de la empresa para usar la solución. El patrocinador también es responsable de
aprobar un cambio en el valor potencial.
• Probador: responsable de identificar problemas de solución durante la construcción e

implementación; no se usa a menudo para evaluar una solución existente fuera de un
cambio.
8.3.8 Salidas
• Limitación de la solución: una descripción de las limitaciones actuales de la solución,

incluidas las limitaciones y los defectos.
8.4 Evaluar las limitaciones de la empresa
8.4.1 Objetivo
El propósito de Evaluar las limitaciones de la empresa es determinar cómo los factores

externos a la solución restringen la realización del valor.
8.4.2 Descripción
Las soluciones pueden operar en varias organizaciones dentro de una empresa y, por lo tanto, tienen
muchas interacciones e interdependencias. Las soluciones también pueden depender de factores
ambientales que son externos a la empresa. Las limitaciones de la empresa pueden incluir factores como
la cultura, las operaciones, los componentes técnicos, los intereses de las partes interesadas o las
estructuras de informes.
La evaluación de las limitaciones empresariales identifica las causas fundamentales y describe cómo los
factores empresariales limitan la realización del valor.
Esta evaluación se puede realizar en cualquier momento durante el ciclo de vida de la solución. Puede
ocurrir en un componente de la solución durante su desarrollo o en una solución completa antes de la
implementación completa. También puede ocurrir en una solución existente que actualmente está
funcionando dentro de una organización. Independientemente del momento, las actividades de
evaluación son similares y requieren las mismas habilidades.
177
Evaluar las limitaciones de la empresa Evaluación de la solución
8.4.3 Entradas
• Descripción del estado actual: el entorno interno actual de la solución, incluidos los
factores ambientales, culturales e internos que influyen en las limitaciones de la
solución.
• Solución implementada (o construida) (externa): una solución que existe. La

solución puede o no estar en uso operativo; puede ser un prototipo. La solución
debe estar en uso de alguna forma para ser evaluada.
• Análisis de rendimiento de la solución: resultados del análisis de las mediciones

recopiladas y recomendaciones para resolver las brechas de desempeño y aprovechar las
oportunidades para mejorar el valor.
Figura 8.4.1: Evaluar el diagrama de entrada/salida de las limitaciones de la empresa
Aporte
8.2
implementado o 6.1
Solución
Construido Estado actual
Objetivos de negocios Actuación
Solución (externa) Descripción
Análisis
8.4
Descripción del estado futuro Evaluar las limitaciones de la empresa
Producción
8.4
Empresa
Limitación
8.5
6.1
Recomendar
Analizar corriente
Estado
8.4.4 Elementos
. 1 Evaluación de la cultura empresarial
La cultura empresarial se define como las creencias, valores y normas profundamente arraigados que
comparten los miembros de una empresa. Si bien estas creencias y valores pueden no ser directamente
visibles, impulsan las acciones que realiza una empresa.
Los analistas de negocios realizan evaluaciones culturales para:
178
• identificar si las partes interesadas entienden o no las razones por las que existe una
solución,
• determinar si las partes interesadas ven o no la solución como algo

beneficioso y apoyan el cambio, y
• determinar si y qué cambios culturales se requieren para obtener mejor el valor

de una solución.
La evaluación de la cultura empresarial evalúa hasta qué punto la cultura puede aceptar una
solución. Si se necesitan ajustes culturales para respaldar la solución, la evaluación se utiliza
para juzgar la capacidad y la disposición de la empresa para adaptarse a estos cambios
culturales.
Los analistas de negocios también evalúan a las partes interesadas internas y externas para:
• evaluar la comprensión y aceptación de la solución,

• evaluar la percepción del valor y el beneficio de la solución, y
• determinar qué actividades de comunicación son necesarias para garantizar el

conocimiento y la comprensión de la solución.
. 2 Análisis de impacto de las partes interesadas
Un análisis de impacto de las partes interesadas proporciona información sobre cómo la solución afecta a un
grupo de partes interesadas en particular.
Al realizar un análisis de impacto de las partes interesadas, los analistas de negocios consideran:
• Funciones: los procesos en los que la parte interesada usa la solución, que
incluyen entradas que una parte interesada proporciona al proceso, cómo la parte
interesada usa la solución para ejecutar el proceso y qué salidas recibe la parte
interesada del proceso.
• Ubicaciones: las ubicaciones geográficas de las partes interesadas que interactúan con la
solución. Si las partes interesadas se encuentran en ubicaciones dispares, puede afectar su
uso de la solución y la capacidad de darse cuenta del valor de la solución.
• Preocupaciones: los problemas, riesgos y preocupaciones generales que las partes

interesadas tienen con la solución. Esto puede incluir el uso de la solución, las percepciones
del valor de la solución y el impacto que tiene la solución en la capacidad de una parte
interesada para realizar las funciones necesarias.
. 3 Cambios en la Estructura Organizacional
Hay ocasiones en que los analistas de negocios evalúan cómo una solución
afecta la estructura de la organización.
El uso de una solución y la capacidad de adoptar un cambio pueden ser habilitados o bloqueados por las
relaciones formales e informales entre las partes interesadas. La estructura de informes puede ser
demasiado compleja o demasiado simple para permitir que una solución funcione de manera efectiva.
Evaluar si la jerarquía organizacional respalda la solución es una actividad clave. En ocasiones, las
relaciones informales dentro de una organización, ya sean alianzas, amistades o informes de matriz,
afectan la capacidad de una solución para entregar
179
Evaluar las limitaciones de la empresa Evaluación de la solución
valor potencial. Los analistas de negocios consideran estas relaciones informales además de
la estructura formal.
. 4 Evaluación operativa
La evaluación operativa se realiza para determinar si una empresa es capaz de adaptarse a
una solución o utilizarla de manera eficaz. Esto identifica qué procesos y herramientas dentro
de la empresa están adecuadamente equipados para beneficiarse de la solución, y si existen
activos suficientes y apropiados para respaldarla.
Al realizar una evaluación operativa, los analistas de negocios consideran:
• Policias y procedimientos,
• capacidades y procesos que permiten otras capacidades,
• habilidades y necesidades de formación,
• prácticas de recursos humanos,

• tolerancia al riesgo y enfoques de gestión, y

• herramientas y tecnología que respaldan una solución.
• Objetivos de negocios: se consideran al medir y determinar el


valor potencial.
• Descripciones de estado futuro: límites de los componentes propuestos nuevos,

eliminados o modificados de la empresa, así como el valor potencial esperado del
estado futuro.
• Resultados del análisis de riesgos: el nivel general de riesgo y el enfoque planificado para
8.4.6 Técnicas
• Benchmarking y Análisis de Mercado: se utiliza para identificar las soluciones existentes y las
interacciones empresariales.
• Lluvia de ideas: se utiliza para identificar brechas organizacionales o preocupaciones de las partes interesadas.
• Procesamiento de datos: se utiliza para identificar los factores que limitan el rendimiento de la
solución.
• Análisis de decisión: se utiliza para ayudar a tomar una decisión óptima en condiciones de
incertidumbre y se puede utilizar en la evaluación para tomar decisiones sobre lagunas
funcionales, técnicas o de procedimiento.
• Análisis de documentos: se utiliza para obtener una comprensión de la cultura, las operaciones
y la estructura de la organización.
180
• Entrevistas: se utiliza para identificar brechas organizacionales o preocupaciones de las partes interesadas.
• Seguimiento de artículo: se utiliza para garantizar que los problemas no se descuiden ni se pierdan y que los
problemas identificados por la evaluación se resuelvan.
• Lecciones aprendidas: se utiliza para analizar iniciativas anteriores y las interacciones de

la empresa con las soluciones.
• Observación: se utiliza para presenciar las interacciones de la empresa y la solución para

identificar los impactos.
• Modelado Organizacional: se utiliza para garantizar la identificación de cualquier

cambio necesario en la estructura organizativa que deba abordarse.
• Análisis de proceso: se utiliza para identificar posibles oportunidades para mejorar

el desempeño.
• Modelado de Procesos: se utiliza para ilustrar los procesos comerciales actuales y/o

los cambios que se deben realizar para lograr el valor potencial de la solución.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para considerar el riesgo en las áreas de

tecnología (si los recursos tecnológicos seleccionados brindan la funcionalidad requerida),
finanzas (si los costos pueden exceder los niveles que hacen que el cambio sea salvable) y
negocios (si la organización podrá realizar los cambios necesarios para obtener el valor
potencial de la solución).
• Matriz de roles y permisos: se utiliza para determinar roles y permisos asociados para
las partes interesadas, así como la estabilidad de los usuarios finales.
• Análisis de raíz de la causa: se utiliza para determinar si la causa subyacente puede estar relacionada
con las limitaciones de la empresa.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para identificar brechas organizacionales o preocupaciones de las partes
interesadas.
• Análisis FODA: se utiliza para demostrar cómo un cambio ayudará a la organización a maximizar
las fortalezas y minimizar las debilidades, y para evaluar las estrategias desarrolladas para
responder a los problemas identificados.
• Talleres de trabajo: se utiliza para identificar brechas organizacionales o preocupaciones de las partes interesadas.
• Cliente: personas que compran o consumen directamente la solución y que

pueden interactuar con la organización en el uso de la solución.
• Experto en la materia del dominio: proporciona información sobre cómo la

organización interactúa con la solución e identifica posibles limitaciones.
• Usuario final: personas que usan una solución o que son un componente de la solución. Los
usuarios pueden ser clientes o personas que trabajan dentro de la organización.
• Regulador: una o varias entidades gubernamentales o profesionales que aseguran el

cumplimiento de leyes, reglamentos o normas; puede tener un aporte único para la
evaluación organizacional, ya que las regulaciones relevantes deben incluirse en la
181
Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución Evaluación de la solución
requisitos Puede haber leyes y reglamentos que deban cumplirse antes (o como
resultado) de un cambio planificado o implementado.
• Patrocinador: autoriza y asegura el financiamiento para la entrega de una solución y

promueve acciones para resolver los problemas identificados en la evaluación
organizacional.
8.4.8 Salidas
• Limitación empresarial: una descripción de las limitaciones actuales de la empresa, incluida la

forma en que el rendimiento de la solución está afectando a la empresa.
8.5 Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución
8.5.1 Objetivo
El propósito de Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución es

comprender los factores que crean diferencias entre el valor potencial y el valor real, y
recomendar un curso de acción para alinearlos.
8.5.2 Descripción
Las diversas tareas del área de conocimiento Evaluación de la solución ayudan a medir,
analizar y determinar las causas del rendimiento inaceptable de la solución. La tarea
Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución (p. 182) se centra en
comprender el conjunto de las evaluaciones realizadas e identificar alternativas y acciones
para mejorar el rendimiento de la solución y aumentar la realización del valor.
Las recomendaciones generalmente identifican cómo se debe reemplazar, retirar o mejorar una
solución. También pueden considerar los efectos a largo plazo y las contribuciones de la solución
a las partes interesadas. Pueden incluir recomendaciones para ajustar la organización para
permitir el máximo rendimiento de la solución y la realización del valor.
8.5.3 Entradas
• Limitación empresarial: una descripción de las limitaciones actuales de la empresa, incluida la

forma en que el rendimiento de la solución está afectando a la empresa.
• Limitación de la solución: una descripción de las limitaciones actuales de la solución,

incluidas las limitaciones y los defectos.
182
Evaluación de la solución Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución
Figura 8.5.1: Diagrama de entrada/salida de acciones recomendadas para aumentar el valor de la solución
Aporte
8.4
8.3
Empresa
Directrices y herramientas Limitación
8.5
Recomendar Acciones a
Aumentar el valor de la solución
Alcance de la solución Producción

8.5
Recomendado
Comportamiento
4.5
Administrar
Interesado
Colaboración
8.5.4 Elementos
. 1 Ajustar las medidas de rendimiento de la solución
En algunos casos, el rendimiento de la solución se considera aceptable, pero es posible que no sea
compatible con el cumplimiento de las metas y los objetivos comerciales. Puede ser necesario un
esfuerzo de análisis para identificar y definir medidas más apropiadas.
. 2 recomendaciones
Si bien las recomendaciones a menudo describen formas de aumentar el rendimiento de la

solución, no siempre es así. Según el motivo del rendimiento inferior al esperado, puede
ser razonable no realizar ninguna acción, ajustar los factores que son externos a la solución
o restablecer las expectativas de la solución.
Algunos ejemplos comunes de recomendaciones que un analista de negocios puede hacer

incluyen:
• Hacer nada: generalmente se recomienda cuando el valor de un cambio es bajo en

relación con el esfuerzo requerido para realizar el cambio, o cuando los riesgos del cambio
superan significativamente los riesgos de permanecer en el estado actual. Él
183
también puede ser imposible realizar un cambio con los recursos disponibles o en
el tiempo asignado.
• Cambio organizacional: es un proceso para gestionar actitudes, percepciones y

participación en el cambio relacionado con la solución. La gestión del cambio organizacional
generalmente se refiere a un proceso y un conjunto de herramientas para gestionar el
cambio a nivel organizacional. El analista de negocios puede ayudar a desarrollar
recomendaciones para cambios en la estructura organizativa o el personal, ya que las
funciones laborales pueden cambiar significativamente como resultado de la
automatización del trabajo. La nueva información puede ponerse a disposición de las partes
interesadas y es posible que se requieran nuevas habilidades para operar la solución. Las
posibles recomendaciones relacionadas con el cambio organizacional incluyen:
• automatizar o simplificar el trabajo que realizan las personas. Las tareas relativamente
simples son las principales candidatas para la automatización. Además, las actividades
laborales y las reglas comerciales se pueden revisar y analizar para determinar
oportunidades de reingeniería, cambios en las responsabilidades y subcontratación.
• mejorar el acceso a la información. El cambio puede proporcionar una mayor cantidad de

información y una mejor calidad de información para el personal y los encargados de tomar
decisiones.
• Reducir la complejidad de las interfaces: las interfaces son necesarias cada vez que
se transfiere trabajo entre sistemas o entre personas. Reducir su complejidad puede
mejorar la comprensión.
• Eliminar redundancia: diferentes grupos de partes interesadas pueden tener necesidades

comunes que pueden satisfacerse con una única solución, lo que reduce el costo de
implementación.
• Evite el desperdicio: el objetivo de evitar el desperdicio es eliminar por completo

aquellas actividades que no agregan valor y minimizar aquellas actividades que no
contribuyen directamente al producto final.
• Identificar capacidades adicionales: las opciones de solución pueden ofrecer

capacidades a la organización más allá de las identificadas en los requisitos. En
muchos casos, estas capacidades no tienen un valor inmediato para la organización,
pero tienen el potencial de proporcionar valor en el futuro, ya que la solución puede
respaldar el rápido desarrollo o implementación de esas capacidades si se requieren
(por ejemplo, una aplicación de software puede tener características que la
organización prevé utilizar en el futuro).
• Retirar la solución: puede ser necesario considerar el reemplazo de una solución o

componente de la solución. Esto puede ocurrir porque la tecnología ha llegado al final
de su vida útil, los servicios se están externalizando o externalizando, o la solución no
está cumpliendo los objetivos para los que fue creada.
• Algunos factores adicionales que pueden afectar la decisión sobre el

reemplazo o el retiro de una solución incluyen:
• costo continuo versus inversión inicial: es común que la solución existente tenga
costos crecientes con el tiempo, mientras que las alternativas tienen un costo de
inversión inicial más alto pero costos de mantenimiento más bajos.
184
Evaluación de la solución Recomendar acciones para aumentar el valor de la solución
• costo de oportunidad: representa el valor potencial que podría obtenerse

siguiendo cursos de acción alternativos.
• necesidad: la mayoría de los componentes de la solución tienen una vida útil limitada
(debido a la obsolescencia, las condiciones cambiantes del mercado y otras causas).
Después de cierto punto en el ciclo de vida, será poco práctico o imposible mantener el
componente existente.
• Costo hundido: describe el dinero y el esfuerzo ya comprometidos con una

iniciativa. El impacto psicológico de los costos irrecuperables puede dificultar que
las partes interesadas evalúen objetivamente la justificación del reemplazo o la
eliminación, ya que pueden sentirse reacios a "desperdiciar" el esfuerzo o el
dinero ya invertido. Como esta inversión no puede recuperarse, es irrelevante en
la práctica cuando se consideran acciones futuras. Las decisiones deben basarse
en la inversión futura requerida y los beneficios futuros que se pueden obtener.

• Objetivos de negocios: se consideran al evaluar, medir y

determinar el rendimiento de la solución.
el trabajo. Se puede utilizar para evaluar alternativas y comprender mejor el posible
aumento del valor que podría ofrecerse. También puede ayudar a resaltar las
consecuencias no deseadas de las alternativas que, de otro modo, podrían pasar
desapercibidas.
8.5.6 Técnicas
• Procesamiento de datos: se utiliza para generar estimaciones predictivas del rendimiento de la solución.
• Análisis de decisión: se utiliza para determinar el impacto de actuar sobre cualquiera de los
posibles problemas de valor o rendimiento.
• Análisis financiero: se utiliza para evaluar los costos y beneficios potenciales de un cambio.
• Grupos de enfoque: se utiliza para determinar si las medidas de rendimiento de la solución deben
ajustarse y utilizarse para identificar oportunidades potenciales para mejorar el rendimiento.
• Modelado Organizacional: utilizado para demostrar el cambio potencial dentro de la

estructura de la organización.
• Priorización: se utiliza para identificar el valor relativo de diferentes acciones para mejorar el
• Análisis de proceso: utilizado para identificar oportunidades dentro de procesos relacionados.
• Análisis y Gestión de Riesgos: se utiliza para evaluar diferentes resultados en

condiciones específicas.
• Encuesta o Cuestionario: se utiliza para recopilar comentarios de una amplia variedad de partes
interesadas para determinar si se ha alcanzado o excedido el valor, si las métricas son
185
sigue siendo válido o relevante en el contexto actual, y qué acciones se pueden tomar para
mejorar la solución.
• Cliente: personas que compran o consumen directamente la solución y que pueden

interactuar con la organización en el uso de la solución.
• Experto en la materia del dominio: proporciona información sobre cómo

cambiar la solución y/o la organización para aumentar el valor.
• Usuario final: personas que usan una solución o que son un componente de la solución. Los
usuarios pueden ser clientes o personas que trabajan dentro de la organización.
• Regulador: una o varias entidades gubernamentales o profesionales que aseguran el

cumplimiento de leyes, reglamentos o normas. Las regulaciones pertinentes deben incluirse en
los requisitos.
• Patrocinador: autoriza y asegura el financiamiento para la implementación de cualquier

acción recomendada.
8.5.8 Salidas
• Acciones recomendadas: recomendación de lo que se debe hacer para mejorar el

valor de la solución dentro de la empresa.
186
9 Competencias subyacentes

El capítulo Competencias subyacentes proporciona una descripción de los comportamientos,
características, conocimientos y cualidades personales que sustentan la práctica del análisis
empresarial.
Las competencias subyacentes descritas aquí no son exclusivas del análisis empresarial. Se
describen aquí para garantizar que los lectores sean conscientes de la gama de habilidades
fundamentales requeridas y proporcionar una base para que investiguen más a fondo las
habilidades y el conocimiento que les permitirán ser analistas de negocios exitosos y adaptables.
Estas competencias se agrupan en seis categorías:
• Pensamiento analítico y resolución de problemas (pág. 188),
• Características de comportamiento (pág. 194),
• Conocimiento empresarial (pág. 199),
• Habilidades de comunicación (pág. 203),
• Habilidades de interacción (pág. 207), y
• Herramientas y Tecnología (pág. 211).
Cada competencia subyacente se define con un propósito, definición y

medidas de efectividad.
187
Pensamiento analítico y resolución de problemas Competencias subyacentes
9.1 Pensamiento analítico y resolución de problemas
Se requieren habilidades de pensamiento analítico y resolución de problemas para que los analistas de
negocios analicen problemas y oportunidades de manera efectiva, identifiquen qué cambios pueden
generar el mayor valor y trabajen con las partes interesadas para comprender el impacto de esos
cambios.
Los analistas de negocios utilizan el pensamiento analítico al asimilar rápidamente varios tipos
de información (por ejemplo, diagramas, inquietudes de las partes interesadas, comentarios de
los clientes, esquemas, guías de usuario y hojas de cálculo) e identificar cuáles son relevantes.
Los analistas de negocios deben poder elegir rápidamente métodos efectivos y adaptables para
aprender y analizar los medios, las audiencias, los tipos de problemas y los entornos a medida
que se encuentran.
Los analistas de negocios utilizan el pensamiento analítico y la resolución de problemas a medida que
facilitan la comprensión de las situaciones, el valor de los cambios propuestos y otras ideas complejas.
Poseer una sólida comprensión del pensamiento analítico y las competencias básicas de
resolución de problemas permite a los analistas de negocios identificar las mejores formas
de presentar información a sus partes interesadas. Por ejemplo, algunos conceptos se
entienden más fácilmente cuando se presentan en diagramas y gráficos de información que
en párrafos de texto. Tener esta comprensión ayuda a los analistas de negocios a planificar
su enfoque de análisis de negocios y les permite comunicar la información de análisis de
negocios de una manera que se adapte al material que se transmite a su audiencia.
Las competencias básicas de pensamiento analítico y resolución de problemas incluyen:
• Pensamiento creativo,
• Toma de decisiones,
• Aprendiendo,
• Resolución de problemas,
• Pensamiento sistémico,
• Pensamiento conceptual, y
• Pensamiento visual.
9.1.1 Pensamiento creativo
. 1. Propósito
Pensar creativamente y ayudar a otros a aplicar el pensamiento creativo ayuda a los analistas de
negocios a ser efectivos en la generación de nuevas ideas, enfoques y alternativas para la solución
de problemas y oportunidades.
. 2 Definición
El pensamiento creativo implica generar nuevas ideas y conceptos, así como encontrar
asociaciones nuevas o diferentes entre ideas y conceptos existentes. Ayuda
188
Competencias subyacentes Pensamiento analítico y resolución de problemas
superar los enfoques rígidos para la resolución de problemas cuestionando los enfoques
convencionales y fomentando nuevas ideas e innovaciones que sean apropiadas para la
situación. El pensamiento creativo puede implicar combinar, cambiar y volver a aplicar
conceptos o ideas existentes. Los analistas de negocios pueden ser efectivos en promover el
pensamiento creativo en otros identificando y proponiendo alternativas, y haciendo
preguntas y cuestionando suposiciones.
Las medidas del pensamiento creativo efectivo incluyen:
• generar y considerar productivamente nuevas ideas,
• explorar conceptos e ideas que son nuevos,
• explorar cambios en conceptos e ideas existentes,

• generar creatividad para uno mismo y para los demás, y
• aplicar nuevas ideas para resolver problemas existentes.
9.1.2 Toma de decisiones
. 1. Propósito
Los analistas de negocios deben ser efectivos en la comprensión de los criterios

involucrados en la toma de una decisión y en ayudar a otros a tomar mejores decisiones.
. 2 Definición
Cuando un analista de negocios o un grupo de partes interesadas se enfrentan a tener que

seleccionar una opción de un conjunto de alternativas, se debe tomar una decisión sobre cuál
es la más ventajosa para las partes interesadas y la empresa. Determinar esto implica
recopilar la información que es relevante para la decisión, analizar la información relevante,
hacer comparaciones y compensaciones entre opciones similares y diferentes, e identificar la
opción más deseable. Los analistas de negocios documentan las decisiones (y la justificación
que respalda esas decisiones) para usarlas como referencia en caso de que se requiera una
decisión similar en el futuro o si se requiere que expliquen por qué se tomó una decisión.
Las medidas de toma de decisiones efectivas incluyen:
• las partes interesadas apropiadas están representadas en el proceso de toma de

decisiones,
• las partes interesadas entienden el proceso de toma de decisiones y el fundamento

detrás de la decisión,
• los pros y los contras de todas las opciones disponibles se comunican claramente a las
partes interesadas,
• la decisión reduce o elimina la incertidumbre, y se acepta cualquier

incertidumbre restante,
189
• la decisión tomada aborda la necesidad o la oportunidad presente y es en el mejor

interés de todas las partes interesadas,
• las partes interesadas comprenden todas las condiciones, el entorno y las

medidas en las que se tomará la decisión, y
• se toma una decisión.
9.1.3 Aprendiendo
. 1. Propósito
La capacidad de absorber rápidamente tipos nuevos y diferentes de información y también modificar y

adaptar el conocimiento existente permite a los analistas de negocios trabajar de manera efectiva en
entornos que cambian y evolucionan rápidamente.
. 2 Definición
El aprendizaje es el proceso de adquirir conocimientos o habilidades. El aprendizaje sobre un

dominio pasa por un conjunto de etapas, desde la adquisición inicial y el aprendizaje de los hechos
en bruto, pasando por la comprensión de su significado, hasta la aplicación del conocimiento en el
trabajo diario y, finalmente, el análisis, la síntesis y la evaluación. Los analistas comerciales deben
poder describir su nivel de comprensión del dominio comercial y ser capaces de aplicar ese nivel
de comprensión para determinar qué actividades de análisis deben realizarse en una situación
determinada. Una vez que el aprendizaje sobre un dominio ha llegado al punto en que se
completa el análisis, los analistas de negocios deben poder sintetizar la información para
identificar oportunidades para crear nuevas soluciones y evaluar esas soluciones para garantizar
que sean efectivas.
El aprendizaje mejora cuando la técnica de aprendizaje se selecciona en función de los resultados

de aprendizaje requeridos.
Las técnicas de aprendizaje a considerar incluyen:
• Visual: aprendizaje a través de la presentación de imágenes, fotografías,

diagramas, modelos y videos.
• Auditivo: aprendizaje a través del lenguaje verbal y escrito y del texto.

• Kinestésico: aprender haciendo.
La mayoría de las personas experimentan una comprensión más rápida y una retención más prolongada de la
información cuando se utiliza más de una técnica de aprendizaje.
Las medidas de aprendizaje efectivo incluyen:
• comprender que el aprendizaje es un proceso para todas las partes interesadas,
• aprender los conceptos presentados y luego demostrar su

comprensión,
• demostrar la capacidad de aplicar conceptos a nuevas áreas o relaciones,
• absorber rápidamente nuevos hechos, ideas, conceptos y opiniones, y
190
• presentar efectivamente nuevos hechos, ideas, conceptos y opiniones a los demás.
9.1.4 Resolución de problemas
. 1. Propósito
Los analistas de negocios definen y resuelven problemas para garantizar que todas las
partes interesadas entiendan la causa raíz real y subyacente de un problema y que las
opciones de solución aborden esa causa raíz.
. 2 Definición
Definir un problema implica asegurarse de que todas las partes interesadas entiendan claramente
la naturaleza del problema y cualquier problema subyacente. Los puntos de vista de las partes
interesadas se articulan y abordan para comprender cualquier conflicto entre las metas y los

objetivos de los diferentes grupos de partes interesadas. Los supuestos son identificados y
validados. Se especifican claramente los objetivos que se cumplirán una vez que se resuelva el
problema, y se consideran y posiblemente se desarrollan soluciones alternativas. Las alternativas
se miden frente a los objetivos para determinar qué posible solución es la mejor e identificar el
valor y las compensaciones que pueden existir entre las soluciones.
Las medidas de resolución efectiva de problemas incluyen:
• confianza de los participantes en el proceso de resolución de problemas,
• las soluciones seleccionadas cumplen los objetivos definidos y resuelven la causa raíz del
problema,
• las nuevas opciones de solución se pueden evaluar de manera efectiva utilizando el marco de resolución
de problemas, y
• el proceso de resolución de problemas evita tomar decisiones basadas en suposiciones no

validadas, nociones preconcebidas u otras trampas que pueden hacer que se seleccione
una solución subóptima.
9.1.5 Pensamiento sistémico
. 1. Propósito
Comprender cómo interactúan las personas, los procesos y la tecnología dentro de una
organización permite a los analistas comerciales comprender la empresa desde un punto de vista
holístico.
. 2 Definición
La teoría de sistemas y el pensamiento sistémico sugieren que un sistema como un todo

tiene propiedades, comportamientos y características que emergen de la interacción de
los componentes de ese sistema. Estos factores no son predecibles a partir de una
comprensión de los componentes solamente. Por ejemplo, sólo porque un negocio
191
analista sabe que un cliente puede devolver un artículo que compró no le da al analista de
negocios una imagen completa. El analista debe analizar el impacto que tiene la devolución en
elementos como el inventario, las finanzas y la capacitación de los empleados de la tienda. En el
contexto de la teoría de sistemas, el término sistema incluye a las personas involucradas, las
interacciones entre ellas, las fuerzas externas que afectan su comportamiento y todos los demás
elementos y factores relevantes.
Las medidas del uso efectivo del pensamiento sistémico incluyen:
• comunicar cómo un cambio en un componente afecta al sistema como un

todo,
• comunicar cómo un cambio en un sistema afecta el entorno en el que se encuentra, y
• comunicar cómo los sistemas se adaptan a las presiones y cambios internos y/o
externos.
9.1.6 Pensamiento conceptual
. 1. Propósito
Los analistas de negocios reciben rutinariamente grandes cantidades de información detallada y

potencialmente dispar. Aplican habilidades de pensamiento conceptual para encontrar formas de
comprender cómo encaja esa información en un panorama más amplio y qué detalles son
importantes, y para conectar información aparentemente abstracta.
. 2 Definición
El pensamiento conceptual se trata de comprender el vínculo entre contextos, soluciones,

necesidades, cambios, partes interesadas y valor de manera abstracta y en el panorama general.
Implica comprender y conectar información y patrones que pueden no estar obviamente
relacionados. El pensamiento conceptual implica comprender dónde encajan los detalles en un
contexto más amplio. Implica el uso de experiencias pasadas, conocimiento, creatividad, intuición
y pensamiento abstracto para generar alternativas, opciones e ideas que no son fáciles de definir o
relacionar.
El pensamiento conceptual en el análisis empresarial se trata específicamente de

vincular factores que no se definen fácilmente con el problema u oportunidad
subyacente, modelos o marcos que ayudan a las partes interesadas a comprender y
facilitarse a sí mismos y a otros a través del cambio. Es necesario conectar información
dispar de una multitud de partes interesadas, objetivos, riesgos, detalles y otros
factores. Con esta información genera opciones y alternativas de solución, y comunica
esta información a otros mientras los anima a generar ideas propias.
Las medidas del pensamiento conceptual efectivo incluyen:
• conectar información dispar y actuar para comprender mejor la

relación,
192
• confirmar la confianza y la comprensión del concepto que se

comunica a las partes interesadas,
• formular conceptos abstractos usando una combinación de información e

incertidumbre, y
• basarse en experiencias pasadas para comprender la situación.
9.1.7 pensamiento visual
. 1. Propósito
La capacidad de comunicar conceptos y modelos complejos en representaciones visuales

comprensibles permite a los analistas comerciales involucrar a las partes interesadas y ayudarlos
a comprender los conceptos que se presentan.

. 2 Definición
Las habilidades de pensamiento visual permiten a los analistas de negocios crear representaciones
gráficas de los conceptos o sistemas que se discuten. El objetivo de estas representaciones gráficas es
permitir que las partes interesadas entiendan fácilmente los conceptos que se presentan y luego
proporcionen información. El pensamiento visual requiere que el analista haga abstracciones y luego
encuentre dispositivos gráficos adecuados para representarlas.
El pensamiento visual consiste en visualizar y crear conceptos, gráficos, modelos, diagramas

y construcciones visuales simples para transmitir e integrar información no visual. Al realizar
análisis de negocios, se comunican grandes cantidades de información y conexiones
complejas entre contextos, partes interesadas, necesidades, soluciones, cambios y valor. Las
imágenes representan esta información y sus complejidades, lo que permite a las partes
interesadas y al público aprender más rápidamente, procesar la información y conectar
puntos de cada uno de sus contextos.
El pensamiento visual también permite que la audiencia se involucre y conecte conceptos de

manera más rápida y libre en su contexto, así como comprender y apreciar los contextos de los
demás con mayor claridad.
Las medidas del pensamiento visual efectivo incluyen:
• la información compleja se comunica en un modelo visual que es

comprensible para las partes interesadas,
• las imágenes permiten hacer comparaciones, encontrar patrones y mapear ideas con los
participantes,
• aumenta la productividad debido a un mayor aprendizaje, memoria rápida y seguimiento a

partir de imágenes efectivas,
• las partes interesadas se involucran a un nivel más profundo que solo con el texto, y
• las partes interesadas entienden la información crítica que puede haberse perdido si se
presenta solo en contenido textual.
193
Características de comportamiento Competencias subyacentes
9.2 Características de comportamiento
Las características de comportamiento no son exclusivas del análisis empresarial, pero se ha descubierto
que aumentan la eficacia personal en la práctica del análisis empresarial. Estas características existen en
el núcleo del conjunto de habilidades de cada analista de negocios. Cada una de las características de
comportamiento descritas aquí puede afectar el resultado de los esfuerzos del profesional.
Las competencias básicas de las características conductuales se centran en las habilidades y los
comportamientos que permiten a un analista de negocios ganarse la confianza y el respeto de las partes
interesadas. Los analistas de negocios hacen esto actuando de manera consistente y ética, completando
las tareas a tiempo y según las expectativas, brindando resultados de calidad de manera eficiente y
demostrando adaptabilidad a las necesidades y circunstancias cambiantes.
Las competencias básicas de las características de comportamiento incluyen:
• Ética (pág. 194),

• Responsabilidad personal (pág. 195),
• Confiabilidad (pág. 195),

• Organización y Gestión del Tiempo (pág. 196), y
• Adaptabilidad (pág. 197).
9.2.1 Ética
. 1. Propósito
Comportarse éticamente y pensar en los impactos éticos en los demás permite a los analistas de
negocios ganarse el respeto de las partes interesadas. La capacidad de reconocer cuándo una solución
o requisito propuesto puede presentar dificultades éticas para una organización o sus partes
interesadas es una consideración importante que los analistas de negocios pueden utilizar para ayudar
a reducir la exposición al riesgo.
. 2 Definición
La ética requiere una comprensión y un enfoque en la equidad, la consideración y el

comportamiento moral a través de actividades y relaciones de análisis comercial. El
comportamiento ético incluye la consideración del impacto que una solución propuesta puede
tener en todos los grupos de partes interesadas y trabajar para garantizar que esos grupos sean
tratados de la manera más justa posible. El trato justo no requiere que el resultado sea beneficioso
para un grupo de partes interesadas en particular, pero sí requiere que las partes interesadas
afectadas comprendan las razones de las decisiones. El conocimiento de los problemas éticos
permite a los analistas de negocios identificar cuándo ocurren los dilemas éticos y recomendar
soluciones a estos dilemas.
Las medidas de comportamiento ético efectivo incluyen:
• pronta identificación y resolución de dilemas éticos,

• comentarios de las partes interesadas que confirman que sienten que las decisiones y acciones son
transparentes y justas,
194
Competencias subyacentes Características de comportamiento
• decisiones tomadas teniendo en cuenta los intereses de todas las partes interesadas,
• razonamiento para decisiones que está claramente articulado y entendido,
• divulgación completa y rápida de posibles conflictos de interés, y
• honestidad con respecto a las habilidades de uno, el desempeño de su trabajo y

aceptar la responsabilidad por fallas o errores.
9.2.2 Responsabilidad personal
. 1. Propósito
La responsabilidad personal es importante para un analista de negocios porque garantiza que las tareas
de análisis de negocios se completen a tiempo y según las expectativas de los colegas y las partes
interesadas. Permite al analista de negocios establecer credibilidad al garantizar que los esfuerzos de

análisis de negocios satisfagan las necesidades del negocio.
. 2 Descripción
La responsabilidad personal incluye la planificación eficaz del trabajo de análisis comercial para
lograr objetivos y metas, y garantizar que el valor entregado esté alineado con las necesidades
comerciales. Implica perseguir todas las pistas y cabos sueltos para satisfacer plenamente las
necesidades de las partes interesadas. Seguir y completar por completo las tareas de análisis de
negocios produce soluciones completas, precisas y relevantes rastreables a una necesidad. Los
analistas de negocios asumen la responsabilidad de identificar y escalar riesgos y problemas.
También aseguran que los tomadores de decisiones tengan la información adecuada para evaluar
el impacto.
Las medidas de responsabilidad personal efectiva incluyen:
• el esfuerzo de trabajo es planificado y fácilmente articulado a otros,
• el trabajo se completa según lo planificado o se vuelve a planificar con suficiente razonamiento y tiempo de
anticipación,
• se conoce el estado del trabajo planificado y no planificado,
• las partes interesadas sienten que el trabajo está organizado,
• los riesgos y problemas se identifican y se actúa en consecuencia,
• los requisitos completamente rastreables se entregan a tiempo y se satisfacen las necesidades de las
partes interesadas.
9.2.3 Integridad
. 1. Propósito
Ganarse la confianza de las partes interesadas ayuda a los analistas comerciales a obtener información
de análisis comercial sobre temas delicados y les permite ayudar a las partes interesadas a tener
confianza en que sus recomendaciones se evaluarán de manera adecuada y justa.
195
.2 Descripción
Confiabilidad es la percepción de que uno es digno de confianza. Un analista de negocios que se

considere digno de confianza puede compensar el miedo natural al cambio que experimentan muchas
partes interesadas.
Varios factores pueden contribuir a ser considerado digno de confianza:
• completar tareas y entregables de manera intencional y constante a tiempo, dentro del

presupuesto y lograr los resultados esperados para que los colegas y las partes
interesadas consideren que el comportamiento del analista de negocios es confiable y
diligente,
• presentar una actitud constante de confianza, de modo que los colegas y las partes
interesadas consideren fuerte el comportamiento del analista de negocios,
• actuar de manera honesta y directa, abordando los conflictos y las inquietudes

de inmediato para que los colegas y las partes interesadas consideren que la
moral del analista comercial es honesta y transparente, y
• mantener un cronograma constante durante un largo período de tiempo para que los
colegas y las partes interesadas consideren que la disponibilidad del analista comercial es
predecible y confiable.
Las medidas de confiabilidad efectiva incluyen:
• las partes interesadas involucran al analista de negocios en las discusiones y la toma de

decisiones,
• las partes interesadas presentan problemas e inquietudes al analista de negocios,
• las partes interesadas están dispuestas a discutir temas difíciles o controvertidos con el
analista de negocios,
• las partes interesadas no culpan al analista de negocios cuando ocurren problemas,
• las partes interesadas respetan las ideas y referencias del analista de negocios, y
• las partes interesadas responden a las referencias del analista comercial con comentarios
positivos.
9.2.4 Organización y Gestión del Tiempo
. 1. Propósito
Las habilidades de organización y administración del tiempo ayudan a los analistas de negocios a realizar tareas de manera
efectiva y usar el tiempo de trabajo de manera eficiente.
. 2 Descripción
La organización y la gestión del tiempo implican la capacidad de priorizar tareas, realizarlas de manera
eficiente y administrar el tiempo de manera efectiva. Los analistas de negocios están constantemente
adquiriendo y acumulando cantidades significativas de información, y
196
Competencias subyacentes Características de comportamiento
esta información debe organizarse y almacenarse de manera eficiente para que pueda ser
utilizada y reutilizada en una fecha posterior. Los analistas de negocios también deben poder
diferenciar la información importante que debe conservarse de la información menos
importante.
La gestión eficaz del tiempo requiere la capacidad de priorizar tareas y plazos.
Las técnicas de organización incluyen el establecimiento de objetivos a corto y largo plazo, planes de
acción, priorización de tareas y utilización de una lista de verificación. Las técnicas para una gestión
eficaz del tiempo incluyen establecer límites de tiempo en tareas no críticas, centrar más tiempo en
tareas prioritarias y de alto riesgo, reservar tiempo de concentración y gestionar posibles interrupciones.
Las medidas de organización eficaz y gestión del tiempo incluyen:

• la capacidad de producir entregables de manera oportuna,
• las partes interesadas sienten que el analista de negocios se enfoca en las tareas correctas en el
momento adecuado,
• el cronograma del esfuerzo de trabajo y los plazos se gestionan y se comunican a las partes
interesadas,
• las partes interesadas sienten que su tiempo en las reuniones y en la lectura de las comunicaciones está bien
invertido,
• preparación completa para reuniones, entrevistas y talleres de

requisitos,
• la información de análisis comercial relevante se captura, organiza y

documenta,
• cumplimiento del cronograma del proyecto y el cumplimiento de los plazos,
• proporciona información precisa, completa y concisa de una manera lógica que

sea entendida por las partes interesadas, y
• mantiene información actualizada sobre el estado de cada elemento de trabajo y todo el

trabajo pendiente.
9.2.5 Adaptabilidad
. 1. Propósito
Los analistas de negocios trabajan con frecuencia en entornos que cambian rápidamente y
con una variedad de partes interesadas. Ajustan su estilo de comportamiento y método de
enfoque para aumentar su eficacia al interactuar con diferentes partes interesadas,
organizaciones y situaciones.
. 2 Definición
La adaptabilidad es la capacidad de cambiar técnicas, estilos, métodos y enfoques.

Al demostrar la voluntad de interactuar y completar tareas de una manera
197
Preferiblemente a las partes interesadas, los analistas de negocios pueden maximizar la calidad
del servicio entregado y ayudar de manera más eficiente a la organización a alcanzar sus metas y
objetivos. Tener la curiosidad de aprender lo que otros necesitan y poseer el coraje de probar un
comportamiento diferente es adaptarse a las situaciones y al contexto.
Los analistas de negocios a veces tienen que modificar la forma en que interactúan con las partes
interesadas, como la forma en que realizan las entrevistas o la forma en que facilitan los talleres.
Diferentes partes interesadas tienen diferentes niveles de comodidad con las técnicas que se
encuentran en el conjunto de herramientas de análisis empresarial. Algunas partes interesadas
son más visuales y responden mejor a la información que se representa visualmente en modelos,
diagramas e imágenes. Otras partes interesadas son más verbales y prefieren las descripciones
textuales. Ser capaz de determinar qué técnicas funcionarán y cuáles no, y luego adaptarse en
consecuencia, aumenta la probabilidad de una interacción exitosa.
En caso de que las metas y objetivos de la organización cambien, los analistas de negocios
responden aceptando los cambios y adaptándose a un nuevo mandato. De manera similar, cuando
surgen circunstancias o surgen problemas imprevistos, los analistas comerciales se adaptan

modificando sus planes e identificando opciones que se pueden utilizar para ofrecer el máximo
valor. El analista de negocios se adapta cuando cambian las necesidades del negocio o de las
partes interesadas, o cuando cambia el contexto de la meta o el objetivo. Cuando la necesidad
misma cambia, el analista de negocios se adapta alterando los planes y el enfoque para garantizar
que se proporcione y entregue valor como parte de la solución.
Las medidas de adaptabilidad efectiva incluyen:
• demostrar el coraje de actuar de manera diferente a los demás,
• adaptarse a condiciones y entornos cambiantes,
• valorar y considerar otros puntos de vista y enfoques,
• demostrar una actitud positiva ante la ambigüedad y el cambio,
• demostrar voluntad de aprender nuevos métodos,

procedimientos o técnicas para lograr metas y objetivos,
• cambiar el comportamiento para desempeñarse eficazmente en condiciones cambiantes o

poco claras,
• adquirir y aplicar nueva información y habilidades para abordar nuevos

desafíos,
• aceptación de que se realicen cambios en las tareas, roles y asignaciones de proyectos a medida que
cambian las realidades organizacionales,
• alterar el estilo interpersonal de individuos y grupos muy diversos en una

variedad de situaciones, y
• evaluar lo que funcionó, lo que no funcionó y lo que podría hacerse de manera diferente la
próxima vez.
198
Competencias subyacentes Conocimiento del negocio
9.3 Conocimiento del negocio
El conocimiento comercial es necesario para que el analista comercial se desempeñe de manera

efectiva dentro de su negocio, industria, organización, solución y metodología. El conocimiento
empresarial permite al analista empresarial comprender mejor los conceptos generales que rigen
la estructura, los beneficios y el valor de la situación en relación con un cambio o una necesidad.
Las competencias subyacentes de Business Knowledge incluyen:
• Perspicacia para los negocios (pág. 199),
• Conocimiento de la industria (pág. 200),
• Conocimiento de la organización (pág. 201),
• Conocimiento de la solución (pág. 202), y

• Conocimiento de la Metodología (pág. 202).
9.3.1 Visión para los negocios
. 1. Propósito
El análisis comercial requiere una comprensión de los principios comerciales fundamentales y

las mejores prácticas para garantizar que se consideren a medida que se revisan las soluciones.
. 2 Descripción
La perspicacia comercial es la capacidad de comprender las necesidades comerciales utilizando la

experiencia y el conocimiento obtenido de otras situaciones. Las organizaciones suelen compartir
prácticas similares, como requisitos legales y reglamentarios, finanzas, logística, ventas,
marketing, gestión de la cadena de suministro, recursos humanos y tecnología. La perspicacia
comercial es la capacidad de comprender y aplicar el conocimiento basado en estos puntos en
común dentro de diferentes situaciones.
Comprender cómo otras organizaciones han resuelto los desafíos puede ser útil al buscar
posibles soluciones. Estar al tanto de las experiencias o desafíos encontrados en el pasado
puede ayudar a un analista de negocios a determinar qué información puede ser aplicable
a la situación actual. Los factores que pueden causar diferencias en las prácticas pueden
incluir la industria, la ubicación, el tamaño de la organización, la cultura y la madurez de la
organización.
Las medidas de una perspicacia comercial efectiva incluyen:
• demostrar la capacidad de reconocer posibles limitaciones y

oportunidades,
• demostrar la capacidad de reconocer cuándo los cambios en una situación pueden

requerir un cambio en la dirección de una iniciativa o esfuerzo,
199
Conocimiento del negocio Competencias subyacentes
• comprensión de los riesgos involucrados y la capacidad de tomar decisiones sobre la

gestión de riesgos,
• demostrar la capacidad de reconocer una oportunidad para reducir los gastos y

aumentar las ganancias, y
• comprender las opciones disponibles para abordar los cambios emergentes en la

situación.
9.3.2 Conocimiento de la industria
. 1. Propósito
El conocimiento de la industria proporciona al analista de negocios una comprensión de las

prácticas y actividades actuales dentro de una industria y procesos similares en todas las
industrias.
. 2 Descripción
El conocimiento de la industria es una comprensión de:
• tendencias actuales, • segmentos de clientes,
• las fuerzas del mercado, • proveedores,
• indicadores de mercado, • prácticas,
• procesos clave, • reglamentos, y

• servicios, • otros factores que impactan o son
impactados por la industria y las
• productos,
industrias relacionadas.
• definiciones,
El conocimiento de la industria también es una comprensión de cómo se posiciona una empresa

dentro de una industria, y sus impactos y dependencias, con respecto al mercado y los recursos
humanos.
Al desarrollar conocimientos sobre una industria, competidor o empresa en particular, el

siguiente conjunto de preguntas puede brindar orientación:
• ¿Quiénes son los principales líderes de la industria?
• ¿Qué organizaciones promueven o regulan la industria?
• ¿Cuáles son los beneficios de estar involucrado con estas organizaciones?
• ¿Quién está creando comunicados publicitarios, participando en convenciones y

entregando materiales de marketing?
• ¿Qué son las comparaciones de productos y servicios?
• ¿Cuáles son los indicadores de satisfacción/proyectos de evaluación comparativa que

son aplicables?
• ¿Cuáles son los proveedores, prácticas, equipos y herramientas que utiliza

cada empresa y por qué los utilizan?
200
Competencias subyacentes Conocimiento del negocio
• ¿Cuáles son los impactos potenciales del clima, los disturbios políticos o los desastres
naturales?
• ¿Quiénes son los clientes objetivo y son los mismos para la competencia?
• ¿Qué afecta los ciclos estacionales de producción, mercadeo y ventas? ¿Impacta la

dotación de personal o requiere cambios en los procesos?
Las medidas del conocimiento efectivo de la industria incluyen:
• ser consciente de las actividades tanto dentro de la empresa como de la industria en

general,
• tener conocimiento de los principales competidores y socios,
• la capacidad de identificar las tendencias clave que dan forma a la industria,

• estar familiarizado con los segmentos de clientes más grandes,
• tener conocimiento de productos comunes y tipos de productos,
• tener conocimiento de las fuentes de información sobre la industria, incluidas

las organizaciones comerciales o revistas pertinentes,
• comprensión de los términos, estándares, procesos y metodologías

específicos de la industria, y
• comprensión del entorno regulatorio de la industria.
9.3.3 Conocimiento de la organización
. 1. Propósito
El conocimiento de la organización proporciona una comprensión de la estructura

de gestión y la arquitectura comercial de la empresa.
. 2 Definición
El conocimiento de la organización incluye una comprensión de cómo la empresa genera

ganancias, logra sus metas, su estructura organizacional, las relaciones que existen entre las
unidades de negocios y las personas que ocupan posiciones clave en las partes interesadas.
El conocimiento de la organización también incluye la comprensión de los canales de
comunicación formales e informales de la organización, así como la conciencia de las
políticas internas que influyen en la toma de decisiones.
Las medidas del conocimiento efectivo de la organización incluyen:
• la capacidad de actuar de acuerdo con las comunicaciones informales y formales y los

canales de autoridad,
• comprensión de la terminología o la jerga utilizada en la organización,
• comprensión de los productos o servicios ofrecidos por la organización,
201
Conocimiento del negocio Competencias subyacentes
• la capacidad de identificar expertos en la materia (SME) en la organización, y
• la capacidad de navegar por las relaciones organizacionales y la política.
9.3.4 Conocimiento de la solución
. 1. Propósito
El conocimiento de la solución permite a los analistas comerciales aprovechar su comprensión de

los departamentos, entornos o tecnología existentes para identificar de manera eficiente los
medios más efectivos para implementar un cambio.
. 2 Definición
Cuando el esfuerzo de análisis empresarial implica mejorar una solución existente, los analistas
empresariales aplican el conocimiento y la experiencia del trabajo anterior en la solución. La
familiaridad con la gama de soluciones o proveedores comercialmente disponibles puede ayudar a
identificar posibles alternativas. El analista de negocios puede aprovechar el conocimiento

obtenido de experiencias anteriores para acelerar el descubrimiento de cambios potenciales a
través de la elicitación o el análisis en profundidad.
Las medidas del conocimiento efectivo de la solución incluyen:
• tiempo o costo reducidos para implementar un cambio requerido,
• reducción del tiempo de análisis de requisitos y/o diseño de soluciones,
• comprender cuándo se justifica o no un cambio mayor en función del

beneficio comercial, y
• comprender cómo las capacidades adicionales que están presentes, pero que no se utilizan
actualmente, pueden implementarse para proporcionar valor.
9.3.5 Conocimiento de la metodología
. 1. Propósito
Comprender las metodologías utilizadas por la organización proporciona al analista de

negocios información sobre el contexto, las dependencias, las oportunidades y las
limitaciones utilizadas al desarrollar un enfoque de análisis de negocios.
. 2 Descripción
Las metodologías determinan el momento (grandes pasos o pequeños incrementos), el

enfoque, el papel de los involucrados, el nivel de riesgo aceptado y otros aspectos de cómo
se aborda y gestiona un cambio. Las organizaciones adoptan o crean sus propias
metodologías para adaptarse a diferentes niveles de cultura, madurez, adaptabilidad, riesgo,
incertidumbre y gobierno.
El conocimiento sobre una variedad de metodologías permite al analista de negocios

adaptarse rápidamente y desempeñarse en nuevos entornos.
202
Competencias subyacentes Habilidades de comunicación
Las medidas del conocimiento efectivo de la metodología incluyen:
• la capacidad de adaptarse a los cambios en las metodologías,
• la voluntad de usar o aprender una nueva metodología,
• la integración exitosa de tareas y técnicas de análisis de negocios para

respaldar la metodología actual,
• familiaridad con los términos, herramientas y técnicas prescritas por una

metodología, y
• la capacidad de desempeñar múltiples roles dentro de las actividades prescritas por una
metodología.

9.4 Habilidades de comunicación
La comunicación es el acto de un remitente que transmite información a un receptor en un

método que entrega el significado que el remitente pretendía. Las habilidades de escucha activa
ayudan a profundizar la comprensión y la confianza entre el emisor y el receptor. La
comunicación eficaz beneficia a todas las partes interesadas.
La comunicación se puede lograr usando una variedad de métodos de entrega: verbal, no

verbal, físico y escrito. La mayoría de los métodos de comunicación tratan con palabras,
mientras que algunos métodos tratan con movimientos y expresiones. Las palabras, los
gestos y las frases pueden tener diferentes significados para diferentes personas. La
comunicación efectiva implica que tanto el emisor como el receptor posean la misma
comprensión de la información que se comunica. Un glosario de términos compartido y
objetivos claros son herramientas eficaces para evitar malentendidos y las complicaciones
resultantes.
La comunicación efectiva incluye la adaptación de estilos y técnicas de comunicación al nivel

de conocimiento y estilos de comunicación de los destinatarios. Los comunicadores efectivos
entienden cómo el tono, el lenguaje corporal y el contexto cambian el significado de las
palabras. Obtener una comprensión de los términos y conceptos (antes del intercambio)
puede brindar beneficios fructíferos.
La planificación de una comunicación efectiva incluye que el remitente revise la información que se
conoce sobre el receptor. Las diferencias entre el remitente y el receptor, como el idioma nativo, la
cultura, las motivaciones, las prioridades, la comunicación, el aprendizaje y los estilos de
pensamiento pueden requerir métodos de comunicación específicos. Cada pieza de información
debe ser cuidadosamente elaborada y empaquetada para garantizar que sea clara y comprensible.
Cuando planee comunicar información, las siguientes consideraciones pueden ser

útiles:
• considerar lo que el receptor sabe o no sabe,

• estructurar la información de manera lógica y comprensible,
• determinar cómo presentar mejor la información para transmitir la intención
203
Habilidades de comunicación Competencias subyacentes
significados (por ejemplo, usando ayudas visuales, gráficos, diagramas o

viñetas), y
• comprender las expectativas de los destinatarios.
Las competencias básicas de Habilidades de comunicación incluyen:
• Comunicación Verbal (pág. 204),
• Comunicación no verbal (pág. 205),
• Comunicación Escrita (p. 205), y

• Escuchar (pág. 206).
9.4.1 Comunicación verbal
. 1. Propósito
Los analistas de negocios utilizan la comunicación verbal para transmitir ideas, conceptos, hechos y
opiniones a una variedad de partes interesadas.
. 2 Descripción
La comunicación verbal utiliza palabras habladas para transmitir información del emisor al
receptor. Las habilidades de comunicación verbal se utilizan para expresar información,
ideas, conceptos, hechos y opiniones de análisis de negocios. Permite la transferencia
eficiente de información, incluidas señales emocionales y otras señales no verbales. Se puede
combinar con la comunicación escrita y no verbal.
La comunicación verbal se ocupa específicamente de la elección de palabras y el tono de

voz por parte del emisor. Cuando el receptor puede ver al remitente, la comunicación no
verbal del remitente afecta el significado del mensaje que el receptor entiende. Cuando
el remitente puede ver al receptor, el receptor está respondiendo y tanto el remitente
como el receptor están entablando un diálogo, aunque es posible que el receptor no
esté hablando verbalmente. El seguimiento de la comunicación no verbal del receptor
permite al emisor considerar la posibilidad de adaptar el mensaje para el receptor.
Tener una comprensión del tono de la comunicación y cómo puede influir positiva o
negativamente en el oyente le permite al analista de negocios comunicarse verbalmente de
manera más efectiva. Las habilidades de comunicación verbal efectiva incluyen la capacidad
de hacer que se entienda el significado de uno. El remitente debe asociar la comunicación
verbal con la escucha activa para garantizar que el receptor entienda la información
presentada.
Las medidas de comunicación verbal efectiva incluyen:
• reformular los conceptos para garantizar que todas las partes interesadas entiendan claramente la misma
información,
• ayudar a las conversaciones a llegar a conclusiones productivas,
204
Competencias subyacentes Habilidades de comunicación
• realizar presentaciones efectivas mediante el diseño y el posicionamiento del contenido y los

objetivos de manera adecuada, y
• comunicar los puntos importantes de un problema de manera tranquila y racional, y

presentar opciones de solución.
9.4.2 Comunicación no verbal
. 1. Propósito
Las habilidades de comunicación no verbal permiten enviar y recibir mensajes de manera

efectiva a través, entre otros, del movimiento corporal, la postura, las expresiones faciales,
los gestos y el contacto visual.
. 2 Definición

La comunicación generalmente se enfoca en palabras escritas o habladas. Sin embargo, se
cree que la comunicación no verbal transmite mucho más significado que las palabras solas.
Los estados de ánimo, las actitudes y los sentimientos impactan el movimiento corporal y las
expresiones faciales. La comunicación no verbal comienza inmediatamente cuando una
persona puede ver a otra. El uso efectivo de las habilidades de comunicación no verbal puede
presentar una conducta confiable, confiada y capaz. Ser consciente de la comunicación no
verbal brinda la oportunidad de ser consciente y abordar los sentimientos de los demás que
no se expresan verbalmente.
La observación de gestos o expresiones no puede proporcionar una comprensión

completa del mensaje expresado por estas señales no verbales. Estas señales son
indicadores de los sentimientos y la intención del comunicador. Por ejemplo, cuando la
comunicación no verbal de una parte interesada no concuerda con su mensaje verbal, el
analista de negocios puede querer explorar más la conversación para descubrir la
fuente de este desacuerdo.
Las medidas de comunicación no verbal efectiva incluyen:
• ser consciente del lenguaje corporal de los demás, pero no asumir una
comprensión completa a través de la comunicación no verbal,
• conciencia intencional de la comunicación personal no verbal,
• mejorar la confianza y la comunicación como resultado de la

comunicación no verbal, y
• abordar y resolver situaciones de manera efectiva cuando la comunicación no

verbal de una parte interesada no concuerda con su mensaje verbal.
9.4.3 Comunicación escrita
. 1. Propósito
Los analistas de negocios utilizan la comunicación escrita para transmitir ideas, conceptos, hechos y
opiniones a una variedad de partes interesadas.
205
Habilidades de comunicación Competencias subyacentes
.2 Definición
La comunicación escrita es la práctica de usar texto, símbolos, modelos (formales o

informales) y bocetos para transmitir y compartir información. La comprensión de la
audiencia es beneficiosa para utilizar eficazmente la comunicación escrita. Presentar
información e ideas requiere seleccionar las palabras correctas para que la audiencia
entienda el significado previsto. La comunicación escrita tiene el desafío adicional de
presentar información en un momento o lugar que está alejado del momento y el lugar
en que se creó.
La comunicación escrita efectiva requiere un vocabulario amplio, una gran comprensión de la

gramática y el estilo, y una comprensión de los términos que comprenderá la audiencia. La
comunicación escrita tiene el potencial de transmitir una gran cantidad de información; sin
embargo, transmitir información de manera efectiva es una habilidad que debe
desarrollarse.
Las medidas de comunicación escrita efectiva incluyen:
• ajustar el estilo de escritura para las necesidades de la audiencia,
• uso adecuado de la gramática y el estilo,
• elegir palabras de las que la audiencia entenderá el significado previsto, y
• capacidad del lector para parafrasear y describir el contenido de la

comunicación escrita.
9.4.4 Escuchando
. 1. Propósito
La escucha eficaz permite al analista de negocios comprender con precisión la

información que se comunica verbalmente.
. 2 Definición
Escuchar es el proceso no solo de escuchar palabras, sino también de comprender su

significado en contexto. Al exhibir habilidades de escucha efectivas, los analistas de
negocios no solo tienen una mayor oportunidad de comprender con precisión lo que se
comunica, sino también de demostrar que creen que lo que dice el orador es importante.
La escucha activa implica tanto escuchar como interpretar lo que la otra persona
intenta comunicar más allá de las palabras utilizadas para comprender la esencia
del mensaje. La escucha activa incluye resumir y repetir lo que se dijo en diferentes
términos para garantizar que tanto el oyente como el hablante tengan la misma
comprensión.
Las medidas de escucha efectiva incluyen:
• prestar toda la atención al orador,
206
Competencias subyacentes Habilidades de interacción
• reconocer al orador con aliento verbal o no verbal,

• proporcionar retroalimentación a la persona o al grupo que está hablando para asegurar
que haya un entendimiento, y
• usar habilidades de escucha activa postergando el juicio y respondiendo

apropiadamente.
9.5 Habilidades de interacción
Las habilidades de interacción están representadas por la capacidad del analista de negocios para
relacionarse, cooperar y comunicarse con diferentes tipos de personas, incluidos ejecutivos,
patrocinadores, colegas, miembros del equipo, desarrolladores, proveedores, profesionales de
aprendizaje y desarrollo, usuarios finales, clientes y expertos en la materia ( pymes).

Los analistas de negocios están en una posición única para facilitar la comunicación con las partes
interesadas, proporcionar liderazgo, fomentar la comprensión del valor de la solución y promover el
apoyo de las partes interesadas a los cambios propuestos.
Las competencias básicas de las habilidades de interacción incluyen:
• Facilitación (pág. 207),
• Liderazgo e Influencia (p. 208),

• Trabajo en equipo (pág. 209),
• Negociación y Resolución de Conflictos (p. 210), y
• Docencia (pág. 210).
9.5.1 Facilitación
. 1. Propósito
Los analistas de negocios facilitan las interacciones entre las partes interesadas para
ayudarlos a tomar una decisión, resolver un problema, intercambiar ideas e información o
llegar a un acuerdo sobre la prioridad y la naturaleza de los requisitos. El analista de negocios
también puede facilitar las interacciones entre las partes interesadas con fines de
negociación y resolución de conflictos (como se explica en Negociación y resolución de
conflictos (p. 210)).
. 2 Definición
La facilitación es la habilidad de moderar las discusiones dentro de un grupo para permitir

que todos los participantes articulen de manera efectiva sus puntos de vista sobre un tema
en discusión y para garantizar que los participantes en la discusión puedan reconocer y
apreciar los diferentes puntos de vista que se articulan.
207
Habilidades de interacción Competencias subyacentes
Las medidas de facilitación efectiva incluyen:
• dejando claro a los participantes que el facilitador es un tercero en el

proceso y no un tomador de decisiones ni el dueño del tema,
• fomentar la participación de todos los asistentes,
• permanecer neutral y no tomar partido, pero al mismo tiempo ser imparcial e

intervenir cuando sea necesario para hacer sugerencias y ofrecer puntos de vista,
• establecer reglas básicas como estar abierto a sugerencias, construir

sobre lo que hay, no descartar ideas y permitir que otros hablen y se
expresen,
• asegurarse de que los participantes en una discusión comprendan correctamente las posiciones de los
demás,
• usar habilidades y herramientas de gestión de reuniones para mantener las discusiones enfocadas y
organizadas,
• evitar que las discusiones se desvíen hacia temas irrelevantes, y

• comprender y considerar los intereses, motivaciones y objetivos de todas las
partes.
9.5.2 Liderazgo e Influencia
. 1. Propósito
Los analistas de negocios usan habilidades de liderazgo e influencia cuando guían a las partes
interesadas durante la investigación de la información del análisis de negocios y las opciones de
solución. Crean consenso y fomentan el apoyo y la colaboración de las partes interesadas durante el
cambio.
. 2 Definición
El liderazgo y la influencia implican motivar a las personas para que actúen de manera que
les permita trabajar juntas para lograr metas y objetivos compartidos. Comprender los
motivos, las necesidades y las capacidades individuales de cada parte interesada y cómo se
pueden canalizar de manera efectiva ayuda a los analistas de negocios a cumplir los objetivos
compartidos de la organización. La responsabilidad del analista de negocios de definir,
analizar y comunicar la información del análisis de negocios brinda oportunidades para el
liderazgo y la influencia, ya sea que haya o no personas que reporten formalmente al analista
de negocios.
Las medidas de liderazgo efectivo e influencia incluyen:
• menor resistencia a los cambios necesarios,
• articulación de una visión clara e inspiradora de un estado futuro deseado,
• éxito en inspirar a otros a convertir la visión en acción,
208
Competencias subyacentes Habilidades de interacción
• influir en las partes interesadas para comprender los intereses mutuos,
• uso efectivo de técnicas de colaboración para influir en otros,
• influir en las partes interesadas para que consideren objetivos más amplios por encima de las
motivaciones personales, y
• reformular los problemas para que se puedan entender y acomodar perspectivas

alternativas para influir en las partes interesadas hacia objetivos compartidos.
9.5.3 Trabajo en equipo
. 1. Propósito
Las habilidades de trabajo en equipo permiten a los analistas de negocios trabajar de manera productiva con los miembros del
equipo, las partes interesadas y cualquier otro socio con derecho adquirido para que las soluciones se puedan desarrollar e

implementar de manera efectiva.
. 2 Definición
Los analistas de negocios a menudo trabajan como parte de un equipo con otros analistas de
negocios, gerentes de proyectos, partes interesadas y expertos en la materia (SME). Las relaciones
con las personas en esos roles son una parte fundamental del éxito de cualquier proyecto o
empresa. Es importante que el analista de negocios comprenda cómo se forma un equipo y cómo
funciona. También es crucial reconocer la dinámica del equipo y cómo juegan un papel a medida
que el equipo avanza a través de varias etapas de un proyecto. Saber y adaptarse a cómo y cuándo
progresa un equipo a lo largo del ciclo de vida de un proyecto puede reducir las influencias
negativas que afectan a un equipo.
Construir y mantener la confianza de los compañeros de equipo contribuye a la integridad del equipo
como un todo y ayuda a que el equipo se desempeñe a su máxima capacidad. Cuando los miembros del
equipo fomentan activamente un entorno para una dinámica de equipo positiva y de confianza, las
decisiones difíciles y los desafíos se vuelven menos complicados.
El conflicto de equipo es común. Si se maneja bien, la resolución del conflicto puede

beneficiar al equipo. La resolución de conflictos requiere que el equipo se concentre en
examinar las posiciones, suposiciones, observaciones y expectativas de todos los miembros
del equipo. Resolver tales problemas puede tener el efecto beneficioso de fortalecer la base
del análisis y la solución.
Las medidas del trabajo en equipo efectivo incluyen:
• fomentar un entorno de trabajo colaborativo,
• resolver conflictos de manera efectiva,
• desarrollar la confianza entre los miembros del equipo,
• apoyo entre el equipo para compartir altos estándares de logro, y

• promover un sentido compartido de propiedad de las metas del equipo.
209
Habilidades de interacción Competencias subyacentes
9.5.4 Negociación y Resolución de Conflictos
. 1. Propósito
Los analistas de negocios ocasionalmente median en las negociaciones entre las partes
interesadas para llegar a un entendimiento común o un acuerdo. Durante este proceso, los
analistas de negocios ayudan a resolver conflictos y diferencias de opinión con la intención de
mantener y fortalecer las relaciones de trabajo entre las partes interesadas y los miembros del
equipo.
. 2 Definición
La negociación y resolución de conflictos implica mediar en las discusiones entre los

participantes para ayudarlos a reconocer que existen diferentes puntos de vista sobre el
tema, resolver las diferencias y llegar a conclusiones que tengan el acuerdo de todos los
participantes. La negociación exitosa y la resolución de conflictos incluye identificar los
intereses subyacentes de las partes, distinguir esos intereses de sus posiciones declaradas y
ayudar a las partes a identificar soluciones que satisfagan esos intereses subyacentes. El
analista comercial logra esto mientras se asegura de que el resultado de la resolución se
alinee con la solución general y las necesidades comerciales.
Las medidas de negociación y resolución de conflictos efectivas incluyen:
• un enfoque planificado para garantizar que la negociación tenga en cuenta el tono de

voz, la actitud transmitida, los métodos utilizados y la preocupación por los
sentimientos y necesidades de la otra parte,
• la capacidad de reconocer que las necesidades de las partes no siempre están en oposición y
que a menudo es posible satisfacer a ambas partes sin que ninguna de las partes pierda,
• un enfoque objetivo para asegurar que el problema se separe de la persona

para que los problemas reales se debatan sin dañar las relaciones de trabajo,
y
• la capacidad de reconocer que la negociación y la resolución efectiva de conflictos
no siempre se logran en una sola reunión autónoma, y que en ocasiones se
requieren varias reuniones para lograr los objetivos planteados.
9.5.5 Enseñando
. 1. Propósito
Las habilidades de enseñanza ayudan a los analistas de negocios a comunicar de manera efectiva la
información, los conceptos, las ideas y los problemas del análisis de negocios. También ayudan a garantizar que
las partes interesadas entiendan y retengan la información.
. 2 Definición
Enseñar es el proceso de guiar a otros a adquirir conocimientos. Los analistas de

negocio son responsables de confirmar que la información comunicada ha sido
210
Competencias subyacentes Herramientas y Tecnología
entendido por los interesados. Los analistas de negocios llevan a las partes interesadas a descubrir la
claridad en la ambigüedad ayudándolos a aprender sobre los contextos y el valor de las necesidades que
se investigan. Esto requiere habilidades de enseñanza para seleccionar los enfoques de enseñanza
visuales, verbales, escritos y cinestésicos más apropiados de acuerdo con la información o las técnicas
que se enseñan. La intención es atraer la participación de las partes interesadas y el aprendizaje
colaborativo para ganar claridad. Los analistas de negocios frecuentemente obtienen y aprenden nueva
información, y luego enseñan esta información a las partes interesadas de manera significativa.
Las medidas de enseñanza efectiva incluyen:
• utilizar diferentes métodos para comunicar información para ser aprendida por las partes
interesadas,

• descubrir nueva información a través de altos niveles de participación de las partes
interesadas,
• validar que las audiencias tengan una comprensión clara de los mensajes
clave que se pretende aprender, y
• verificar que las partes interesadas puedan demostrar los nuevos conocimientos,
hechos, conceptos e ideas.
9.6 Herramientas y Tecnología
Los analistas de negocios usan una variedad de aplicaciones de software para respaldar la
comunicación y la colaboración, crear y mantener artefactos de requisitos, modelar conceptos,
rastrear problemas y aumentar la productividad general.
La documentación de requisitos a menudo se desarrolla utilizando herramientas de procesamiento de texto,

mientras que el proceso de desarrollo de requisitos comerciales puede requerir el uso de herramientas de
creación de prototipos y simulación, así como herramientas especializadas para modelado y diagramación.
Las tecnologías de gestión de requisitos admiten el flujo de trabajo de requisitos, las

aprobaciones, la línea base y el control de cambios. Estas tecnologías también pueden
respaldar la trazabilidad entre requisitos y ayudar a determinar el impacto de los cambios
en los requisitos.
La interacción con las partes interesadas y los miembros del equipo puede requerir el uso de
herramientas de comunicación y colaboración, así como software de presentación para
mostrar ideas y generar debate entre las partes interesadas y los miembros del equipo.
Las competencias básicas de Business Analysis Tools and Technology incluyen:
• Tecnología y herramientas de productividad de oficina (pág. 212),
• Herramientas y Tecnología de Análisis de Negocios (p. 213), y
• Herramientas y Tecnologías de la Comunicación (pág. 215).
211
Herramientas y Tecnología Competencias subyacentes
9.6.1 Tecnología y herramientas de productividad de oficina
. 1. Propósito
Los analistas de negocios usan herramientas y tecnología de productividad de oficina para documentar
y rastrear información y artefactos.
. 2 Definición
Las herramientas y la tecnología de productividad de Office brindan a los analistas de negocios la

capacidad de organizar, diseccionar, manipular, comprender y comunicar información con claridad. El
uso de estas herramientas requiere familiarizarse con los recursos disponibles. Comprender un
programa de software puede proporcionar información sobre capacidades u operaciones comparables
en programas similares. Además, algunos programas están diseñados para proporcionar herramientas
adicionales a otros programas o intercambiar información, como correo electrónico o programas que
pueden importar/exportar archivos. Muchas organizaciones utilizan estas herramientas para estudiar,
almacenar y distribuir información.
Las herramientas y la tecnología de productividad de Office incluyen lo siguiente:
• Procesadores de texto y programas de presentación.: brindan la capacidad de presentar

información en forma de carta, periódico, póster, trabajo de investigación, presentación de
diapositivas o animaciones. Los procesadores de texto se usan comúnmente para desarrollar y
mantener documentos de requisitos, lo que permite un gran control sobre su formato y presentación.
Las plantillas de documentación de requisitos estándar están ampliamente disponibles para
procesadores de texto. La mayoría de las herramientas de procesamiento de texto tienen una
capacidad limitada para realizar un seguimiento de los cambios y registrar los comentarios, y no están
diseñadas para la creación colaborativa; sin embargo, existen soluciones en la nube que brindan
funcionalidad colaborativa.
• Software de presentación: sirve en la creación de materiales de capacitación o para presentar

información para estimular la discusión entre las partes interesadas. Algunas de estas
aplicaciones se pueden utilizar de forma muy limitada para capturar requisitos o crear un
prototipo básico.
• hojas de calculo: permitir la manipulación matemática y lógica. A menudo se utilizan para

mantener listas (como requisitos atómicos, características, acciones, problemas o defectos).
También se utilizan para capturar y realizar manipulaciones básicas de datos numéricos. Pueden
respaldar el análisis de decisiones y son muy efectivos para resumir escenarios complejos.
Admiten un seguimiento de cambios limitado y se pueden compartir entre varios usuarios de la
misma manera que un documento de procesamiento de texto.
• Herramientas de comunicación (correo electrónico y programas de mensajería instantánea):

proporcionar los medios para comunicarse con las partes interesadas que se encuentran en lugares
remotos, que no pueden responder a las consultas de inmediato o que pueden necesitar un registro a
más largo plazo de una discusión. Por lo general, están disponibles para casi todas las partes
interesadas y son muy fáciles de usar. Sin embargo, generalmente no son efectivos para el
almacenamiento a largo plazo o la retención de información. Su uso principal es facilitar la
comunicación en el tiempo o la distancia.
• Herramientas de colaboración y gestión del conocimiento: apoyar la captura de

conocimiento distribuido a lo largo de una organización y hacerlo tan ampliamente
212
disponible como sea posible. Permiten que todo un equipo tenga acceso a los documentos y
facilitan la colaboración. También permiten que varios usuarios trabajen en un documento
simultáneamente y, por lo general, admiten comentarios y debates sobre el contenido del
documento. Estas herramientas pueden adoptar la forma de un depósito de documentos (que
se integra con el software de productividad de la oficina), wikis (que permiten crear y vincular
fácilmente páginas web), foros de discusión, servicios en la nube u otras herramientas basadas
en la web.
• Hardware: permite la replicación y distribución de información para facilitar la comunicación

con las partes interesadas. Las herramientas como impresoras y proyectores digitales se utilizan
a menudo para traducir la información digital generada en una computadora en información
física para facilitar su uso. Las fotocopiadoras y los escáneres copian documentos físicos y
pueden brindar la capacidad de compartirlos electrónicamente.

Las medidas de herramientas y tecnología de productividad de oficina efectivas incluyen:
• aumento de la eficiencia y simplificación de los procesos mediante la exploración de las características y
funciones de las herramientas,
• conocimiento de las herramientas disponibles, su funcionamiento y capacidades,
• la capacidad de determinar la herramienta que satisfará mejor las necesidades de las partes interesadas, y
• la capacidad de comunicar claramente las características principales de las herramientas disponibles.
9.6.2 Tecnología y herramientas de análisis empresarial
. 1. Propósito
Los analistas de negocios usan una variedad de herramientas y tecnología para modelar, documentar y
administrar los resultados de las actividades de análisis de negocios y los entregables a las partes interesadas.
. 2 Definición
Las herramientas que son específicas para el campo del análisis de negocios brindan capacidades
especializadas en:
• modelado,
• diagramación,
• documentar,
• análisis y mapeo de requisitos,
• identificar las relaciones entre los requisitos,
• seguimiento y almacenamiento de artefactos de requisitos, y
• comunicarse con las partes interesadas.
Algunas herramientas y tecnologías de análisis de negocios se enfocan únicamente en una sola actividad de
análisis de negocios y algunas integran múltiples funciones de análisis de negocios en una sola herramienta.
Las herramientas diseñadas específicamente para el análisis empresarial pueden incluir tales
213
Herramientas y Tecnología Competencias subyacentes
funcionalidad como modelado, gestión de requisitos, seguimiento de problemas, creación de

prototipos y simulación, ingeniería de software asistida por computadora (CASE) y motores de
encuestas.
Las herramientas de modelado pueden proporcionar una funcionalidad que ayuda a los analistas de negocios con
una serie de tareas relacionadas con el modelado, que incluyen:
• crear modelos y elementos visuales para ayudar a alinear a las partes interesadas y delinear la
relación de necesidades, entidades, requisitos, partes interesadas y contexto,
• seguimiento de elementos visuales a reglas comerciales, requisitos de texto, declaraciones de alcance,

elementos visuales de alcance, requisitos de datos, necesidades de productos y otros requisitos,
contexto e información, y
• crear un ejecutable para un motor propietario con el fin de ejecutar el modelo o

generar un código de aplicación que puede ser mejorado por un desarrollador.
Estas herramientas frecuentemente validan el cumplimiento de la notación. Algunas herramientas

de modelado admiten la creación de modelos ejecutables, como los sistemas de gestión de

procesos empresariales (que permiten la creación de modelos de procesos ejecutables) y los
sistemas de gestión de reglas empresariales (que permiten la evaluación de las reglas
empresariales capturadas).
Las tecnologías de gestión de requisitos pueden proporcionar una funcionalidad que ayuda a los
analistas de negocios con una serie de tareas relacionadas con la gestión de requisitos, que incluyen:
• Flujo de trabajo de requisitos que incluye línea de base, aprobaciones y firmas,

control de cambios y estado de implementación.
• trazabilidad, incluida la trazabilidad hacia atrás, la trazabilidad hacia adelante, las

relaciones entre requisitos y el análisis de impacto del cambio de requisitos,
• gestión de la configuración de requisitos y artefactos de requisitos, y

• verificar la calidad de los requisitos mediante la verificación de
características y relaciones definidas.
Las herramientas de seguimiento de problemas pueden proporcionar una funcionalidad que ayuda a los analistas de negocios con una
serie de tareas relacionadas con el seguimiento de problemas, como:
• seguimiento de riesgos de requisitos,
• seguimiento de conflictos y problemas de requisitos, y
• seguimiento de defectos.
Las herramientas de creación de prototipos y simulación pueden proporcionar una funcionalidad que ayuda
a los analistas de negocios a crear prototipos o simular la solución o partes de la solución.
Las medidas de herramientas y tecnología de análisis de negocios efectivas incluyen:
• la capacidad de aplicar la comprensión de una herramienta y otras herramientas similares,
214
• ser capaz de identificar las principales herramientas actualmente disponibles y describir

sus fortalezas, debilidades y cómo se pueden usar en cualquier situación dada,
• comprensión y capacidad para utilizar las funciones principales de la herramienta,
• capacidad para seleccionar una herramienta o herramientas que apoyen los procesos organizacionales,
• la capacidad de utilizar las herramientas para completar las actividades relacionadas con los requisitos más
rápidamente de lo que sería posible de otro modo, y
• la capacidad de realizar un seguimiento de los cambios en los requisitos y su impacto en la

implementación de la solución, las partes interesadas y el valor.
9.6.3 Tecnología y herramientas de comunicación
. 1. Propósito

Los analistas de negocios usan herramientas y tecnología de comunicación para realizar actividades de
análisis de negocios, administrar equipos y colaborar con las partes interesadas.
. 2 Definición
Las herramientas de comunicación se utilizan para planificar y completar tareas relacionadas con
interacciones conversacionales e interacciones colaborativas. Las herramientas de comunicación permiten a
los analistas de negocios trabajar con equipos virtuales y ubicados en el mismo lugar.
Comprender las opciones disponibles con estas herramientas, y saber cómo usar varias
herramientas de comunicación para completar tareas y utilizar varias técnicas en una variedad de
entornos de colaboración, puede permitir una comunicación más eficiente y precisa y una toma de
decisiones más efectiva. Los analistas de negocios seleccionan la herramienta y la tecnología
adecuadas para la situación y el grupo de partes interesadas mientras equilibran el costo, el riesgo
y el valor.
Los ejemplos de herramientas de interacción de conversación incluyen comunicaciones de voz,

mensajería instantánea, chat en línea, correo electrónico, blogs y microblogging.
Los ejemplos de herramientas de colaboración incluyen videoconferencias, pizarras electrónicas,

wikis, calendarios electrónicos, herramientas de intercambio de ideas en línea, toma de decisiones
electrónicas, votación electrónica, intercambio de documentos e intercambio de ideas.
Las medidas de herramientas y tecnología de comunicación eficaces incluyen:
• la selección de herramientas apropiadas y efectivas para la audiencia y el

propósito,
• elegir efectivamente cuándo usar la tecnología de la comunicación y cuándo no,
• la capacidad de identificar herramientas para satisfacer las necesidades de comunicación, y
• comprensión y capacidad para utilizar las funciones de la herramienta.
215
Herramientas y Tecnología
216
Competencias subyacentes
10 Técnicas

El capítulo Técnicas proporciona una descripción general de alto nivel de las técnicas a las que se
hace referencia en las Áreas de conocimiento delBABOK®Guía. Las técnicas son métodos que
utilizan los analistas de negocios para realizar tareas de análisis de negocios.
Las técnicas descritas en elBABOK®Guíapretenden cubrir las técnicas más

comunes y extendidas practicadas dentro de la comunidad de análisis
empresarial. Los analistas de negocios aplican su experiencia y juicio para
determinar qué técnicas son apropiadas para una situación dada y cómo aplicar
cada técnica. Esto puede incluir técnicas que no se describen en elBABOK®
Guía. A medida que evolucione la práctica del análisis de negocios, se agregarán,
cambiarán o eliminarán técnicas de futuras iteraciones delBABOK®Guía.
En varios casos, un conjunto de enfoques conceptualmente similares se han agrupado

en una sola técnica. Cualquier enfoque dentro de una técnica puede usarse
individualmente o en combinación para lograr el propósito de la técnica.
10.1 Criterios de Aceptación y Evaluación
10.1.1 Objetivo
Los criterios de aceptación se utilizan para definir los requisitos, los resultados o las condiciones
que se deben cumplir para que una solución se considere aceptable para las partes interesadas
clave. Los criterios de evaluación son las medidas utilizadas para evaluar un conjunto de requisitos
con el fin de elegir entre múltiples soluciones.
217
Criterios de Aceptación y Evaluación Técnicas
10.1.2 Descripción
Los criterios de aceptación y evaluación definen medidas de atributos de valor que se

utilizarán para evaluar y comparar soluciones y diseños alternativos. Los criterios medibles y
comprobables permiten la evaluación objetiva y consistente de soluciones y diseños. La
técnica de Criterios de Aceptación y Evaluación puede aplicarse en todos los niveles de un
proyecto, desde un nivel alto hasta un nivel más detallado.
Los criterios de aceptación describen el conjunto mínimo de requisitos que deben cumplirse para
que valga la pena implementar una solución en particular. Se pueden usar para determinar si una
solución o un componente de la solución puede cumplir con un requisito. Los criterios de
aceptación se utilizan normalmente cuando solo se evalúa una posible solución y, por lo general,
se expresan como aprobado o reprobado.
Los criterios de evaluación definen un conjunto de medidas que permiten clasificar las soluciones
y los diseños alternativos según su valor para las partes interesadas. Cada criterio de evaluación
representa una escala continua o discreta para medir un atributo específico de la solución, como
el costo, el rendimiento, la facilidad de uso y qué tan bien la funcionalidad representa las
necesidades de las partes interesadas. Los atributos que no se pueden medir directamente se
evalúan mediante el juicio de expertos o diversas técnicas de puntuación.
Tanto los criterios de evaluación como los de aceptación pueden definirse con los mismos
atributos de valor. Al evaluar varias soluciones, las soluciones con costos más bajos y mejor
rendimiento pueden recibir una calificación más alta. Al aceptar una solución, los criterios se
escriben utilizando requisitos mínimos de rendimiento y límites de costo máximo en acuerdos
contractuales y pruebas de aceptación del usuario.
10.1.3 Elementos
. 1 Atributos de valor
Los atributos de valor son las características de una solución que determinan o influyen
sustancialmente en su valor para las partes interesadas. Representan una descomposición
significativa y acordada de la propuesta de valor en sus partes constituyentes, que pueden
describirse como cualidades que la solución debe poseer o evitar.
Ejemplos de atributos de valor incluyen:
• capacidad para proporcionar información específica,
• capacidad para realizar o apoyar operaciones específicas,
• características de rendimiento y capacidad de respuesta,
• aplicabilidad de la solución en situaciones y contextos específicos,
• disponibilidad de características y capacidades específicas, y
• usabilidad, seguridad, escalabilidad y confiabilidad.
218
Técnicas Criterios de Aceptación y Evaluación
Basar los criterios de aceptación y evaluación en los atributos de valor garantiza que sean válidos y
relevantes para las necesidades de las partes interesadas y deben tenerse en cuenta al aceptar y
evaluar la solución. Los analistas de negocios se aseguran de que todas las partes interesadas
acuerden la definición de todos los atributos de valor. Los analistas de negocios pueden diseñar
herramientas e instrucciones para realizar la evaluación, así como para registrar y procesar sus
resultados.
Figura 10.1.1: Criterios de Aceptación y Evaluación
Una solución
Aceptación Definir Prueba
Criterios Requisitos
Atributos de valor:
Requisitos que Requisitos
Costo Conducta Aprobar o suspender
debe cumplirse en
Actuación Aceptacion de usuario
para que se considere

usabilidad Pruebas
una solución
Funcionalidad
Soluciones Múltiples
Evaluación Definir Medida

Criterios Medidas
Atributos de valor: Valor de la solución
Criterios utilizados para
Costo
Clasificación
evaluar el valor
Actuación Soluciones
entregado por
usabilidad
soluciones potenciales
Funcionalidad
. 2 Evaluación
Para evaluar una solución según los criterios de aceptación o evaluación, debe
construirse en un formato medible.
Testabilidad
Los criterios de aceptación se expresan en forma comprobable. Esto puede requerir desglosar los
requisitos en una forma atómica para que los casos de prueba puedan escribirse para verificar la
solución contra los criterios. Los criterios de aceptación se presentan en forma de declaraciones que
pueden verificarse como verdaderas o falsas. Esto a menudo se logra a través de pruebas de aceptación
del usuario (UAT).
Medidas
Los criterios de evaluación proporcionan una forma de determinar si las características

proporcionan el valor necesario para satisfacer las necesidades de las partes interesadas. Los
criterios se presentan como parámetros que se pueden medir en una escala continua o discreta.
La definición de cada criterio permite medir la solución a través de diversos métodos como el
benchmarking o el juicio de expertos. La definición de los criterios de evaluación puede implicar el
diseño de herramientas e instrucciones para realizar la evaluación, así como para registrar y
procesar sus resultados.
219
Gestión de la cartera de pedidos Técnicas
10.1.4 Consideraciones de uso
. 1 Fortalezas
• Las metodologías ágiles pueden requerir que todos los requisitos se expresen en forma de
criterios de aceptación comprobables.
• Los criterios de aceptación son necesarios cuando los requisitos expresan obligaciones
contractuales.
• Los criterios de aceptación brindan la capacidad de evaluar los requisitos en función de los
criterios acordados.
• Los criterios de evaluación brindan la capacidad de evaluar diversas necesidades en función de criterios
acordados, como características, indicadores comunes, puntos de referencia locales o globales y
proporciones acordadas.
• Los criterios de evaluación ayudan en la entrega del retorno esperado de la inversión (ROI) o el
valor potencial especificado de otro modo.
• Los criterios de evaluación ayudan a definir prioridades.
. 2 Limitaciones
• Los criterios de aceptación pueden expresar obligaciones contractuales y, como tales, pueden ser
difíciles de cambiar por razones legales o políticas.
• Lograr un acuerdo sobre los criterios de evaluación para diferentes necesidades entre las diversas
partes interesadas puede ser un desafío.
10.2 Gestión de la cartera de pedidos
10.2.1 Objetivo
El backlog se utiliza para registrar, rastrear y priorizar los elementos de trabajo restantes.
10.2.2 Descripción
Se produce un retraso cuando el volumen de elementos de trabajo que se deben completar excede la
capacidad para completarlos.
La gestión de la cartera de pedidos se refiere al enfoque planificado para determinar:
• qué elementos de trabajo deben incluirse formalmente en el backlog,
• cómo describir los elementos de trabajo,
• cómo se debe realizar el seguimiento de los elementos de trabajo,
• cómo los elementos de trabajo deben revisarse periódicamente y priorizarse en relación con
todos los demás elementos en la cartera de pedidos,
• cómo se seleccionan finalmente los elementos de trabajo para trabajar en ellos, y
• cómo se eliminan eventualmente los elementos de trabajo de la acumulación.
220
Técnicas Gestión de la cartera de pedidos
En un backlog administrado, los elementos en la parte superior tienen el valor comercial más alto y la
prioridad más alta. Estos son normalmente los siguientes elementos que se seleccionarán para trabajar.
Se debe realizar una revisión periódica de todo el trabajo atrasado porque los cambios en las necesidades y
prioridades de las partes interesadas pueden requerir cambios en la prioridad de algunos de los elementos del
trabajo atrasado. En muchos entornos, el trabajo pendiente se revisa a intervalos planificados.
Los cambios en el número de elementos en la cartera de pedidos se supervisan periódicamente.

Se investigan las causas fundamentales de estos cambios: un retraso creciente podría indicar un
aumento de la demanda o una caída de la productividad; una acumulación decreciente podría
indicar una caída en la demanda o mejoras en el proceso de producción.
Puede haber más de un backlog. Por ejemplo, un backlog se puede usar para administrar un
conjunto global de elementos, mientras que un segundo backlog se puede usar para administrar

los elementos en los que se debe trabajar en un futuro muy cercano.
10.2.3 Elementos
. 1 elementos en la cartera de pedidos
Los elementos de la cartera de pedidos pueden ser cualquier tipo de elemento que pueda tener trabajo
asociado. Un backlog puede contener, pero no se limita a, cualquier combinación de los siguientes elementos:
• casos de uso, • solicitudes de cambio,
• historias de usuarios, • defectos,
• requerimientos funcionales, • reelaboración planificada,
• requerimientos no funcionales, • mantenimiento,
• diseños, • realizar una presentación, o

• pedidos de los clientes, • completar un documento.
• elementos de riesgo,
Un elemento se agrega a la cartera de pedidos si tiene valor para una parte interesada. Puede
haber una persona con la autoridad para agregar nuevos elementos a la cartera de pedidos, o
podría haber un comité que agregue nuevos elementos en base a un consenso. En algunos casos,
la responsabilidad de agregar nuevos elementos puede delegarse en el analista comercial.
También puede haber políticas y reglas que dicten qué se debe agregar y cuándo, como puede ser
el caso de defectos importantes del producto.
. 2 Priorización
Los elementos del backlog se priorizan entre sí. Con el tiempo, estas prioridades cambiarán a medida
que cambien las prioridades de las partes interesadas o que surjan dependencias entre los elementos
pendientes. Las reglas sobre cómo administrar el trabajo pendiente también pueden afectar la
prioridad.
También se puede utilizar un enfoque de priorización de varias fases. Cuando los elementos se agregan por
primera vez a la cartera de pedidos, la priorización puede ser muy amplia, utilizando categorías como
221
Gestión de la cartera de pedidos Técnicas
como alta, media o baja. Los elementos de alta prioridad tienden a revisarse con más frecuencia,
ya que son candidatos probables para el próximo trabajo. Para diferenciar entre los elementos de
alta prioridad, se utiliza un enfoque más granular para especificar la prioridad relativa a otros
elementos de alta prioridad, como una clasificación numérica basada en alguna medida de valor.
. 3 Estimación
El nivel de detalle utilizado para describir cada elemento de la cartera de pedidos puede variar
considerablemente. Los elementos que se encuentran cerca de la parte superior de la cartera de pedidos
generalmente se describen con más detalle, con una estimación precisa correspondiente sobre su tamaño
relativo y complejidad que ayudaría a determinar el costo y el esfuerzo para completarlos. Cuando se agrega un
elemento por primera vez, es posible que se incluyan muy pocos detalles, especialmente si no es probable que
se trabaje en el elemento a corto plazo.
Se realiza una cantidad mínima de trabajo en cada elemento mientras está en el backlog; solo lo
suficiente para poder entender el trabajo involucrado para completarlo. A medida que avanza el
trabajo en otros elementos del backlog, la prioridad relativa de un elemento individual puede
aumentar, lo que genera la necesidad de revisarlo y posiblemente elaborarlo más o
descomponerlo para comprenderlo mejor y estimar su tamaño y complejidad.
La retroalimentación del proceso de producción sobre el costo y el esfuerzo para completar elementos
anteriores se puede utilizar para refinar las estimaciones de los elementos que aún están pendientes.
. 4 Gestión de cambios en la cartera de pedidos
Los elementos se abren paso hasta la parte superior del trabajo pendiente en función de su prioridad relativa
con respecto a otros elementos del trabajo pendiente. Cuando se identifican requisitos nuevos o modificados,
se agregan a la cartera de pedidos y se ordenan en relación con los demás elementos que ya existen.
Cada vez que la capacidad de trabajo está disponible, se revisa el trabajo atrasado y los elementos se
seleccionan en función de la capacidad disponible, las dependencias entre los elementos, la comprensión
actual del tamaño y la complejidad.
Los elementos se eliminan de la cartera de pedidos cuando se completan o si se ha tomado la decisión

de no trabajar más en ellos. Sin embargo, los elementos eliminados se pueden volver a agregar a la
cartera de pedidos por una variedad de razones, que incluyen:
• las necesidades de las partes interesadas podrían cambiar significativamente,
• podría llevar más tiempo del estimado,

• otros elementos prioritarios podrían tardar más en completarse de lo estimado, o
• el producto de trabajo resultante puede tener defectos.
. 1 Fortalezas
• Un enfoque eficaz para responder a las cambiantes necesidades y prioridades de las partes interesadas
porque los siguientes elementos de trabajo seleccionados del trabajo pendiente siempre se
222
Técnicas Cuadro de Mando Integral
alineado con las prioridades actuales de las partes interesadas.
• Sólo se elaboran y estiman en detalle los elementos que se encuentran cerca de la parte superior de la cartera de
pedidos; los elementos cerca de la parte inferior de la cartera de pedidos reflejan prioridades más bajas y reciben
menos atención y esfuerzo.
• Puede ser un vehículo de comunicación eficaz porque las partes interesadas pueden
comprender en qué elementos se va a trabajar, qué elementos están programados más
adelante y en cuáles no se trabajará durante algún tiempo.
. 2 Limitaciones
• Los grandes retrasos pueden volverse engorrosos y difíciles de gestionar.
• Se necesita experiencia para poder desglosar el trabajo a realizar con suficiente detalle
para una estimación precisa.

• La falta de detalle en los elementos del backlog puede resultar en la pérdida de información con el tiempo.
10.3 Cuadro de Mando Integral
10.3.1 Objetivo
El cuadro de mando integral se utiliza para gestionar el rendimiento en cualquier modelo de

negocio, estructura organizativa o proceso de negocio.
10.3.2 Descripción
El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión y planificación estratégica que se

utiliza para medir el rendimiento de la organización más allá de las medidas financieras
tradicionales. Se centra en los resultados y proporciona una visión equilibrada de una
empresa al implementar el plan estratégico como un marco activo de objetivos y medidas de
desempeño. La premisa subyacente del cuadro de mando integral es que los impulsores de
la creación de valor se comprenden, miden y optimizan para crear un rendimiento sostenible.
El cuadro de mando integral se compone de cuatro dimensiones:
• Aprendizaje y Crecimiento,
• Procesos de negocio,
• Cliente, y
• Financiero.
El cuadro de mando integral incluye objetivos tangibles, medidas específicas y resultados

específicos derivados de la visión y la estrategia de una organización. Los cuadros de mando
integrales se pueden utilizar en varios niveles dentro de una organización. Esto incluye a
nivel de toda la empresa (nivel macro), a nivel departamental o de función, e incluso a nivel
de un proyecto o iniciativa.
223
Cuadro de Mando Integral Técnicas
Figura 10.3.1: Cuadro de Mando Integral
Para tener éxito financiero, ¿cómo debemos

aparecer a nuestros accionistas?
Financiero
Objetivos
Medidas
Objetivos
para satisfacer nuestra
para lograr nuestro

Iniciativas accionistas y
visión, cómo debería clientes, que
nos mostramos a Procesos de negocios
nuestros clientes? debemos sobresalir?
Cliente Proceso de negocio interno
Objetivos Visión Objetivos

Medidas y Medidas
Objetivos Estrategia Objetivos
Iniciativas Iniciativas
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos
Medidas
Objetivos
Iniciativas
Para lograr nuestra visión, ¿cómo mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?
10.3.3 Elementos
. 1 Dimensión de aprendizaje y crecimiento
La dimensión de aprendizaje y crecimiento incluye medidas relacionadas con la capacitación y

el aprendizaje de los empleados, la innovación de productos y servicios y la cultura
corporativa. Las métricas guían el uso de fondos de capacitación, tutoría, intercambio de
conocimientos y mejoras tecnológicas.
. 2 Dimensión del Proceso de Negocio
La dimensión Business Process incluye métricas que indican qué tan bien está
operando la empresa y si sus productos satisfacen las necesidades del cliente.
. 3 Dimensión del cliente
La dimensión Cliente incluye métricas sobre el enfoque en el cliente, la satisfacción y la

entrega de valor. Estas métricas capturan qué tan bien se satisfacen las necesidades de los
clientes, qué tan satisfechos están con los productos y servicios, si la entrega de esos
productos y servicios cumple con sus expectativas de calidad y su experiencia general con la
empresa.
224
Técnicas Cuadro de Mando Integral
.4 Dimensión Financiera
La dimensión financiera identifica lo que es financieramente necesario para realizar la estrategia. Los
ejemplos de medidas financieras indican la rentabilidad, el crecimiento de los ingresos y el valor
económico agregado.
. 5 Medidas o Indicadores
Hay dos tipos básicos de medidas o indicadores: indicadores rezagados que

brindan resultados de acciones ya tomadas e indicadores adelantados que
brindan información sobre el desempeño futuro.
Los objetivos tienden a tener indicadores rezagados, pero el uso de indicadores adelantados relacionados
puede proporcionar más información de desempeño en tiempo real.

Para que las medidas sean significativas, deben ser cuantitativas, estar vinculadas a la estrategia y
ser fácilmente comprensibles para todas las partes interesadas. Al definir las medidas, los
analistas de negocios consideran otras medidas relevantes que están vigentes y se aseguran de
que las medidas nuevas o modificadas no afecten negativamente a las existentes. En cualquier
momento, cualquier dimensión del cuadro de mando integral puede estar activa, cambiando y
evolucionando. Cada dimensión afecta y es afectada por las demás. El cuadro de mando integral
permite a la organización establecer el seguimiento y la medición del progreso frente a los
objetivos y adaptar la estrategia según sea necesario.
Debido a que los cuadros de mando se utilizan para evaluar el desempeño de la empresa o de una
unidad de negocios dentro de la empresa, los cambios en las medidas pueden tener implicaciones
de gran alcance y deben comunicarse claramente y gestionarse con cuidado.
. 1 Fortalezas
• Facilita la planificación y el pensamiento holísticos y equilibrados.
• Las metas a corto, mediano y largo plazo se pueden armonizar en programas con
medidas de éxito incrementales.
• Los equipos estratégicos, tácticos y operativos se alinean más fácilmente en su trabajo.
• Fomenta la visión de futuro y la competitividad.
. 2 Limitaciones
• La falta de una estrategia clara dificulta la alineación de las dimensiones.
• Puede verse como la única herramienta para la planificación estratégica en lugar de una sola herramienta para ser utilizada en
un conjunto de herramientas de planificación estratégica.
• Puede malinterpretarse como un reemplazo de la planificación, ejecución y medición

estratégicas.
225
Benchmarking y Análisis de Mercado Técnicas
10.4 Benchmarking y Análisis de Mercado
10.4.1 Objetivo
La evaluación comparativa y el análisis de mercado se llevan a cabo para mejorar las operaciones de la
organización, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar el valor para las partes interesadas.
10.4.2 Descripción
Se llevan a cabo estudios de referencia para comparar las prácticas organizacionales con las mejores
prácticas de su clase. Las mejores prácticas se pueden encontrar en empresas competidoras, en el
gobierno o en asociaciones industriales. El objetivo de la evaluación comparativa es evaluar el
desempeño de la empresa y garantizar que la empresa esté operando de manera eficiente. La
evaluación comparativa también se puede realizar con respecto a estándares con fines de cumplimiento.
Los resultados del estudio de referencia pueden iniciar un cambio dentro de una organización.
El análisis de mercado implica investigar a los clientes para determinar los productos y
servicios que necesitan o desean, los factores que influyen en sus decisiones de compra y los
competidores que existen en el mercado. El objetivo del análisis de mercado es adquirir esta
información para apoyar los diversos procesos de toma de decisiones dentro de una
organización. El análisis de mercado también puede ayudar a determinar cuándo salir de un
mercado. Puede utilizarse para determinar si la asociación, la fusión o la desinversión son
alternativas viables para una empresa.
10.4.3 Elementos
. 1 evaluación comparativa
La evaluación comparativa incluye:
• identificar las áreas a estudiar,

• identificar empresas que son líderes en el sector (incluidos los competidores),
• realizar una encuesta de empresas seleccionadas para comprender sus prácticas,
• usar una Solicitud de Información (RFI) para recopilar información sobre las
capacidades,
• organización de visitas a las mejores organizaciones de su clase,
• determinar las brechas entre las prácticas actuales y las mejores, y
• desarrollar una propuesta de proyecto para implementar las mejores prácticas.
.2 Análisis de mercado
El análisis de mercado requiere que los analistas de negocios:
• identificar a los clientes y comprender sus preferencias,
• identificar oportunidades que puedan aumentar el valor para las partes interesadas,
• identificar competidores e investigar sus operaciones,
226
Técnicas Lluvia de ideas
• buscar tendencias en el mercado, anticipar la tasa de crecimiento y estimar la rentabilidad

potencial,
• definir estrategias comerciales apropiadas,
• recopilar datos de mercado,
• usar los recursos existentes, como registros de la empresa, estudios de

investigación y libros, y aplicar esa información a las preguntas en cuestión, y
• revisar datos para determinar tendencias y sacar conclusiones.
. 1 Fortalezas
• La evaluación comparativa brinda a las organizaciones información sobre métodos, ideas y

herramientas nuevos y diferentes para mejorar el desempeño de la organización.
• Una organización puede utilizar la evaluación comparativa para identificar las mejores prácticas de
sus competidores con el fin de igualar o superar a su competencia.
• La evaluación comparativa identifica por qué empresas similares tienen éxito y

qué procesos utilizaron para tener éxito.
• El análisis de mercado puede dirigirse a grupos específicos y puede adaptarse para responder
preguntas específicas.
• El análisis de mercado puede exponer las debilidades dentro de una determinada empresa o industria.
• El análisis de mercado puede identificar diferencias en las ofertas de productos y servicios que
están disponibles de un competidor.
. 2 Limitaciones
• La evaluación comparativa requiere mucho tiempo; Es posible que las organizaciones no tengan la
experiencia para realizar el análisis e interpretar información útil.
• La evaluación comparativa no puede producir soluciones innovadoras o soluciones

que producirán una ventaja competitiva sostenible porque implica evaluar soluciones
que han demostrado que funcionan en otros lugares con el objetivo de reproducirlas.
• El análisis de mercado puede llevar mucho tiempo y ser costoso, y es posible que los resultados no
estén disponibles de inmediato.
• Sin segmentación de mercado, el análisis de mercado puede no producir los resultados esperados o
puede proporcionar datos incorrectos sobre los productos o servicios de un competidor.
10.5 Lluvia de ideas
10.5.1 Objetivo
La lluvia de ideas es una excelente manera de fomentar el pensamiento creativo sobre un

problema. El objetivo de la lluvia de ideas es producir numerosas ideas nuevas y derivar de ellas
temas para un análisis posterior.
227
Lluvia de ideas Técnicas
10.5.2 Descripción
La lluvia de ideas es una técnica destinada a producir un conjunto amplio o diverso de

opciones.
Ayuda a responder preguntas específicas como (pero no limitadas a):
• ¿Qué opciones hay disponibles para resolver el problema en cuestión?
• ¿Qué factores impiden que el grupo siga adelante con un

enfoque u opción?
• ¿Qué podría estar causando un retraso en la actividad 'A'?
• ¿Qué puede hacer el grupo para resolver el problema 'B'?
La lluvia de ideas funciona centrándose en un tema o problema y luego proponiendo muchas

posibles soluciones. Esta técnica se aplica mejor en un grupo, ya que se basa en la experiencia y la
creatividad de todos los miembros del grupo. En ausencia de un grupo, uno podría hacer una
lluvia de ideas por su cuenta para generar nuevas ideas. Para aumentar la creatividad, se alienta a
los participantes a usar nuevas formas de ver las cosas y asociarse libremente en cualquier
dirección. Cuando se facilita adecuadamente, la lluvia de ideas puede ser divertida, interesante y
productiva.
Figura 10.5.1: Lluvia de ideas
1. Preparación
Definir área determinar el tiempo Identificar Establecer

de interés Límite Participantes Criterios de evaluación
2. Sesión
construir en cada Obtener tantos

Compartir ideas Grabar ideas
otras ideas ideas como sea posible
3. Recapitulación
Conversar Distribuir
Crear lista Valorar ideas
y evaluar Lista final
228
Técnicas Lluvia de ideas
10.5.3 Elementos
. 1 Preparación
• Desarrollar una definición clara y concisa del área de interés.
• Determinar un límite de tiempo para que el grupo genere ideas; cuanto más grande sea el grupo,
más tiempo se requiere.
• Identifique al facilitador ya los participantes en la sesión (apunte de seis a ocho

participantes que representen una variedad de antecedentes y experiencia con el tema).
• Establezca expectativas con los participantes y obtenga su aceptación del proceso.
• Establecer los criterios de evaluación y calificación de las ideas.

. 2 sesión
• Comparta nuevas ideas sin discusión, crítica o evaluación.
• Registrar visiblemente todas las ideas.
• Anime a los participantes a ser creativos, compartir ideas exageradas y construir sobre
las ideas de otros.
• No limite el número de ideas ya que el objetivo es obtener la mayor cantidad posible

dentro del período de tiempo.
. 3 Resumen
• Una vez alcanzado el límite de tiempo, discutir y evaluar las ideas utilizando los criterios
de evaluación predeterminados.
• Cree una lista condensada de ideas, combine ideas cuando corresponda y

elimine los duplicados.
• Califique las ideas y luego distribuya la lista final de ideas a las partes
correspondientes.
. 1 Fortalezas
• Capacidad para obtener muchas ideas en un corto período de tiempo.
• El entorno sin prejuicios permite el pensamiento creativo.
• Puede ser útil durante un taller para reducir la tensión entre los participantes.
. 2 Limitaciones
• La participación depende de la creatividad individual y la voluntad de participar.
• Las políticas organizacionales e interpersonales pueden limitar la participación general.
• Los participantes del grupo deben aceptar evitar debatir las ideas planteadas durante la
lluvia de ideas.
229
Análisis de capacidad empresarial Técnicas
10.6 Análisis de capacidad empresarial
10.6.1 Objetivo
El análisis de la capacidad empresarial proporciona un marco para la determinación del alcance y la

planificación al generar una comprensión compartida de los resultados, identificar la alineación con
la estrategia y proporcionar un filtro de alcance y priorización.
10.6.2 Descripción
El análisis de la capacidad empresarial describe lo que una empresa, o parte de una empresa,
es capaz de hacer. Las capacidades comerciales describen la capacidad de una empresa para
actuar o transformar algo que ayuda a lograr una meta u objetivo comercial. Las capacidades
pueden ser evaluadas por desempeño y riesgos asociados para identificar brechas de
desempeño específicas y priorizar inversiones. Muchos esfuerzos de desarrollo de productos
son un intento de mejorar el rendimiento de una capacidad empresarial existente o de
ofrecer una nueva. Mientras una empresa continúe realizando funciones similares, las
capacidades requeridas por la empresa deben permanecer constantes, incluso si el método
de ejecución de esas capacidades sufre un cambio significativo.
10.6.3 Elementos
. 1 Capacidades
Las capacidades son las habilidades de una empresa para realizar o transformar algo que
ayuda a lograr una meta u objetivo comercial. Las capacidades describen el propósito o el
resultado del desempeño o la transformación, no cómo se realiza el desempeño o la
transformación. Cada capacidad se encuentra solo una vez en un mapa de capacidades,
incluso si la poseen varias unidades de negocio.
. 2 Uso de capacidades
Las capacidades impactan en el valor aumentando o protegiendo los ingresos, reduciendo o

evitando costos, mejorando el servicio, logrando el cumplimiento o posicionando a la empresa
para el futuro. No todas las capacidades tienen el mismo nivel de valor. Hay varias herramientas
que se pueden utilizar para hacer explícito el valor en una evaluación de capacidad.
. 3 Expectativas de rendimiento
Las capacidades pueden evaluarse para identificar expectativas de desempeño

explícitas. Cuando se busca mejorar una capacidad, se puede identificar una brecha de
desempeño específica. La brecha de desempeño es la diferencia entre el desempeño
actual y el desempeño deseado, dada la estrategia comercial.
. 4 Modelo de riesgo
Las capacidades por sí solas no tienen riesgos: los riesgos están en el desempeño de la
capacidad o en la falta de desempeño.
230
Técnicas Análisis de capacidad empresarial
Estos riesgos se clasifican en las categorías comerciales habituales:
• riesgo del negocio,
• riesgo tecnológico,
• riesgo organizacional, y
• riesgo de mercado.
.5 Planificación estratégica
Las capacidades comerciales para el estado actual y el estado futuro de una empresa se
pueden usar para determinar a dónde debe ir esa empresa para lograr su estrategia. Una
evaluación de la capacidad empresarial puede producir un conjunto de recomendaciones o
propuestas de soluciones. Esta información forma la base de una hoja de ruta del producto y
sirve como guía para la planificación del lanzamiento. A nivel estratégico, las capacidades

deben ayudar a una empresa a establecer y mantener una ventaja competitiva sostenible y
una propuesta de valor distinta.
. 6 mapas de capacidad
Los mapas de capacidad brindan una vista gráfica de los elementos involucrados en el análisis
de capacidad comercial. Los siguientes ejemplos muestran un elemento de un mapa de
capacidades que sería parte de una cuadrícula de capacidades más grande.
No existe un estándar establecido para la notación de los mapas de capacidades. Las siguientes
imágenes muestran dos métodos diferentes para crear un mapa de capacidad. Las dos primeras
imágenes son el primer ejemplo y la tercera imagen es el segundo ejemplo.
Figura 10.6.1: Mapa de capacidad de muestra Ejemplo 1 Celda
Brechas de rendimiento explícitas
Negocio Cliente
Valor Valor
Riesgo
Un resultado Riesgo del negocio
Riesgo tecnológico
Riesgo Organizacional
Llave
Alto valor Brecha de alto rendimiento Alto riesgo
Valor medio Brecha de rendimiento medio Riesgo medio
Bajo valor Brecha de bajo rendimiento Riesgo bajo
231
Análisis de capacidad empresarial Técnicas
Figura 10.6.2: Ejemplo de mapa de capacidad de muestra 1
Centro de Excelencia de Análisis de Valor Empresarial
Organizativo Proyecto Profesional

Gestión
Análisis Análisis Desarrollo
Organizativo
Capacidad Requisitos Actuación
Análisis
Análisis Sonsacamiento Gestión
Consultante
Proyecto
Causa principal Requisitos Recurso
Análisis
Análisis Gestión Asignaciones
Consultante
Empleado
Proceso Requisitos
Capacitación Desarrollo
Análisis Comunicación
Planificación
Usuario
Interesado
Aceptación tutoría
Análisis
Pruebas
Plantillas y
Mapa vial usabilidad
Recursos
Construcción Pruebas
Mantenimiento
Llave
Alto valor Brecha de alto rendimiento Alto riesgo
Valor medio Brecha de rendimiento medio Riesgo medio
Bajo valor Brecha de bajo rendimiento Riesgo bajo
232
Técnicas Análisis de capacidad empresarial
Figura 10.6.3: Ejemplo de mapa de capacidad de muestra 2
ORGANIZATIVO Valor de negocio Valor del cliente Brecha de rendimiento Riesgo
ANÁLISIS Medio alto Bajo Medio alto Bajo Medio alto Bajo Medio alto Bajo
Análisis de capacidad
Análisis de raíz de la causa
Análisis de proceso
Analisis de los interesados
Construcción de hoja de ruta
Valor de negocio Valor del cliente Brecha de rendimiento Riesgo

ANÁLISIS DE PROYECTO
Medio alto Bajo Medio alto Bajo Medio alto Bajo Medio alto Bajo
Obtención de requisitos

Gestión de requerimientos
Comunicación de requisitos
Pruebas de aceptación del usuario
Pruebas de usabilidad
PROFESIONAL Valor de negocio Valor del cliente Brecha de rendimiento Riesgo
DESARROLLO Medio alto Bajo Medio alto Bajo Medio alto Bajo Medio alto Bajo
Consultoría Organizacional
Consultoría de Análisis de Proyectos
Capacitación
tutoría
Mantenimiento de Recursos
Valor de negocio Valor del cliente Brecha de rendimiento Riesgo

GESTIÓN
Medio alto Bajo Medio alto Bajo Medio alto Bajo Medio alto Bajo
Gestión del rendimiento
Asignaciones de recursos
Planificación de desarrollo de empleados
. 1 Fortalezas
• Proporciona una articulación compartida de resultados, estrategia y desempeño, lo que

ayuda a crear iniciativas muy enfocadas y alineadas.
• Ayuda a alinear las iniciativas comerciales en múltiples aspectos de la organización.
• Útil al evaluar la capacidad de una organización para ofrecer nuevos productos y

servicios.
. 2 Limitaciones
• Requiere que una organización acepte colaborar en este modelo.
233
Casos de negocios Técnicas
• Cuando se crea unilateralmente o en el vacío, no cumple con los objetivos de

alineación y comprensión compartida.
• Requiere una colaboración interfuncional amplia para definir el modelo de

capacidad y el marco de valor.
10.7 Casos de negocios
10.7.1 Objetivo
Un caso de negocios proporciona una justificación para un curso de acción basado en los
beneficios que se obtendrán al usar la solución propuesta, en comparación con el costo, el
esfuerzo y otras consideraciones para adquirir y vivir con esa solución.
10.7.2 Descripción
Un caso de negocios captura la justificación para emprender un cambio. Un caso de negocios

se presenta con frecuencia en un documento formal, pero también se puede presentar a
través de métodos informales. La cantidad de tiempo y recursos invertidos en el caso de
negocios debe ser proporcional al tamaño y la importancia de su valor potencial. El caso de
negocio proporciona detalles suficientes para informar y solicitar aprobación sin
proporcionar complejidades específicas sobre el método y/o el enfoque de la
implementación. También puede ser el catalizador de una o varias iniciativas para
implementar el cambio.
Un caso de negocio se utiliza para:
• definir la necesidad,
• determinar los resultados deseados,
• evaluar las limitaciones, suposiciones y riesgos, y
• recomendar una solución.
10.7.3 Elementos
. 1 Evaluación de necesidades
La necesidad es el motor del caso de negocios. Es la meta u objetivo comercial relevante

que debe cumplirse. Los objetivos están vinculados a una estrategia oa las estrategias
de la empresa. La evaluación de necesidades identifica el problema o la oportunidad
potencial. A lo largo del desarrollo del caso de negocio se evaluarán diferentes
alternativas para solucionar el problema o aprovechar la oportunidad.
. 2 resultados deseados
Los resultados deseados describen el estado que debería resultar si se satisface la

necesidad. Deben incluir resultados medibles que puedan utilizarse para determinar
el éxito del caso comercial o la solución. Resultados deseados
234
Técnicas Casos de negocios
debe revisarse en hitos definidos y al finalizar la iniciativa (o iniciativas) para cumplir con
el caso de negocio. También deben ser independientes de la solución recomendada. A
medida que se evalúan las opciones de solución, su capacidad para lograr los resultados
deseados ayudará a determinar la solución recomendada.
. 3 Evaluar alternativas
El caso de negocio identifica y evalúa varias soluciones alternativas. Las alternativas pueden
incluir (pero no se limitan a) diferentes tecnologías, procesos o modelos comerciales. Las
alternativas también pueden incluir diferentes formas de adquirir estos y diferentes opciones
de tiempo. Se verán afectados por limitaciones como el presupuesto, el tiempo y la
normativa. La alternativa de 'no hacer nada' debe ser evaluada y considerada como la
solución recomendada.
Cada alternativa debe evaluarse en términos de:

• Alcance: define la alternativa que se propone. El alcance se puede definir utilizando los
límites organizacionales, los límites del sistema, los procesos comerciales, las líneas de
productos o las regiones geográficas. Las declaraciones de alcance definen claramente lo
que se incluirá y lo que se excluirá. El alcance de varias alternativas puede ser similar o
superponerse, pero también puede diferir según la alternativa.
• Factibilidad: Se debe evaluar la viabilidad organizativa y técnica de cada

alternativa. Incluye conocimientos, habilidades y capacidades
organizacionales, así como madurez técnica y experiencia en las tecnologías
propuestas.
• Supuestos, riesgos y restricciones: Supuestos son hechos acordados que pueden

tener influencia en la iniciativa. Las restricciones son limitaciones que pueden
restringir las alternativas posibles. Los riesgos son problemas potenciales que pueden
tener un impacto negativo en la solución. Acordar y documentar estos factores facilita
expectativas realistas y un entendimiento compartido entre las partes interesadas.
• Análisis Financiero y Evaluación de Valor: El análisis financiero y la evaluación del

valor incluyen una estimación de los costos para implementar y operar la alternativa,
así como un beneficio financiero cuantificado de implementar la alternativa. Los
beneficios de naturaleza no financiera (como una mejor moral del personal, una mayor
flexibilidad para responder al cambio, una mayor satisfacción del cliente o una menor
exposición al riesgo) también son importantes y agregan un valor significativo a la
organización. Las estimaciones de valor se relacionan con las metas y objetivos
estratégicos.
. 4 Solución recomendada
La solución recomendada describe la forma más deseable de resolver el problema o

aprovechar la oportunidad. La solución se describe con suficiente detalle para que los
tomadores de decisiones entiendan la solución y determinen si se implementará la
recomendación. La solución recomendada también puede incluir algunas estimaciones de
costo y duración para implementar la solución. Se identificarán beneficios/resultados
medibles para permitir que las partes interesadas evalúen
235
Esquema de modelo de negocios Técnicas
el rendimiento y el éxito de la solución después de la implementación y durante la

operación.
. 1 Fortalezas
• Proporciona una amalgama de hechos complejos, problemas y análisis requeridos para tomar
decisiones con respecto al cambio.
• Proporciona un análisis financiero detallado de costos y beneficios.
• Proporciona orientación para la toma de decisiones en curso a lo largo de la iniciativa.
. 2 Limitaciones
• Puede estar sujeto a los sesgos de los autores.

• Frecuentemente no se actualiza una vez que se asegura el financiamiento para la iniciativa.
• Contiene suposiciones sobre costos y beneficios que pueden resultar inválidas tras una
investigación adicional.
10.8 Esquema de modelo de negocios
10.8.1 Objetivo
Un lienzo de modelo de negocio describe cómo una empresa crea, entrega y

captura valor para y de sus clientes.
10.8.2 Descripción
Un lienzo de modelo de negocio se compone de nueve bloques de construcción que describen

cómo una organización pretende entregar valor:
• Asociaciones clave, • Canales,

• Actividades clave, • Segmentos de clientes,
• Recursos clave, • Estructura de costos, y
• Propuesta de valor, • Flujos de ingresos.
• Relaciones del cliente,

Estos componentes básicos se organizan en un lienzo empresarial que muestra la relación
entre las operaciones, las finanzas, los clientes y las ofertas de la organización. El lienzo del
modelo de negocio también sirve como modelo para implementar una estrategia.
236
Técnicas Esquema de modelo de negocios
Figura 10.8.1: Lienzo del modelo de negocio
Llave Llave Valor Cliente Cliente

Asociaciones Actividades Proposición Relaciones Segmentos
Recursos clave Canales
Estructura de costo Flujos de ingresos

Un lienzo de modelo de negocio se puede utilizar como una herramienta de diagnóstico y
planificación con respecto a la estrategia y las iniciativas. Como herramienta de diagnóstico, los
diversos elementos del lienzo se utilizan como una lente del estado actual del negocio,
especialmente con respecto a las cantidades relativas de energía, tiempo y recursos que la
organización está invirtiendo actualmente en diversas áreas. Como herramienta de planificación y
seguimiento, el lienzo se puede utilizar como guía y marco para comprender las
interdependencias y prioridades entre grupos e iniciativas.
Un lienzo de modelo de negocio permite la asignación de programas, proyectos y otras

iniciativas (como contratación o retención de talento) a la estrategia de la empresa. En esta
capacidad, el lienzo se puede utilizar para ver dónde está invirtiendo la empresa, dónde
encaja una iniciativa en particular y cualquier iniciativa relacionada.
Un lienzo de modelo de negocio también se puede utilizar para demostrar dónde encajan y se
alinean los esfuerzos de varios departamentos y grupos de trabajo con la estrategia general de la
empresa.
. 1 Elementos
Asociaciones clave
Las asociaciones clave con frecuencia implican cierto grado de intercambio de información
patentada, incluidas las tecnologías. Una asociación clave eficaz puede, en algunos casos,
dar lugar a relaciones más formalizadas, como fusiones y adquisiciones.
Los beneficios de participar en asociaciones clave incluyen:
• optimización y economía,
• reducción del riesgo y la incertidumbre,
• adquisición de recursos y actividades particulares, y
• falta de capacidades internas.
237
Esquema de modelo de negocios Técnicas
Actividades clave
Las actividades clave son aquellas que son críticas para la creación, entrega y mantenimiento
de valor, así como otras actividades que respaldan la operación de la empresa.
Las actividades clave se pueden clasificar en:
• Valor añadido: características, funciones y actividades comerciales por las que el cliente
está dispuesto a pagar.
• Sin valor agregado: aspectos y actividades por los que el cliente no está dispuesto a
pagar.
• Negocios sin valor agregado: características que deben incluirse en la oferta, actividades
realizadas para satisfacer las necesidades reglamentarias y de otro tipo, o costos asociados
con la actividad comercial, por los que el cliente no está dispuesto a pagar.
Recursos clave
Los recursos son los activos necesarios para ejecutar un modelo de negocio. Los recursos pueden
ser diferentes según el modelo de negocio.
Los recursos se pueden clasificar en:
• Físico: aplicaciones, ubicaciones y máquinas.

• Financiero: lo que se necesita para financiar un modelo de negocio, como efectivo y líneas de
crédito.
• Intelectual: cualquier aspecto de propiedad que permita que prospere un modelo de negocio,
como el conocimiento, las patentes y los derechos de autor, las bases de datos de clientes y la
marca.
• Humano: las personas necesarias para ejecutar un modelo de negocio particular.
Propuesta de valor
Una propuesta de valor representa lo que un cliente está dispuesto a cambiar por la
satisfacción de sus necesidades. La propuesta puede consistir en un solo producto o servicio,
o puede estar compuesta por un conjunto de bienes y servicios que se agrupan para abordar
las necesidades de un cliente o segmento de clientes para ayudarlos a resolver su problema.
Relaciones del cliente
En general, las relaciones con los clientes se clasifican en adquisición de clientes y retención
de clientes. Los métodos utilizados para establecer y mantener las relaciones con los clientes
varían según el nivel de interacción deseado y el método de comunicación. Por ejemplo,
algunas relaciones pueden ser altamente personalizadas, mientras que otras están
automatizadas y promueven un enfoque de autoservicio. Las relaciones también pueden ser
formales o informales.
Las organizaciones interactúan con sus clientes de diferentes maneras dependiendo

de la relación que quieran establecer y mantener.
238
Técnicas Esquema de modelo de negocios
Canales
Los canales son las diferentes formas en que una empresa interactúa y ofrece valor a sus
clientes. Algunos canales están muy orientados a la comunicación (por ejemplo, el canal de
marketing) y otros están orientados a la entrega (por ejemplo, el canal de distribución). Otros
ejemplos incluyen canales de venta y canales de asociación.
Las empresas utilizan los canales para:
• dar a conocer sus ofertas,

• ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor,
• permitir a los clientes comprar un bien o servicio,
• ayudar a la empresa a cumplir con la propuesta de valor, y
• dar apoyo.

Comprender los canales implica identificar los procesos, procedimientos,
tecnologías, entradas y salidas (y su impacto actual), así como comprender la
relación de los diversos canales con las estrategias de la organización.
Segmentos de clientes
Los segmentos de clientes agrupan a los clientes con necesidades y atributos comunes para que la
empresa pueda abordar de manera más eficaz y eficiente las necesidades de cada segmento.
Una organización dentro de una empresa puede considerar definir y apuntar a distintos
segmentos de clientes en función de:
• diferentes necesidades para cada segmento,
• rentabilidad variable entre segmentos,
• diferentes canales de distribución, y
• formación y mantenimiento de las relaciones con los clientes.
Estructura de costo
Cada entidad, producto o actividad dentro de una empresa tiene un costo asociado. Las
empresas buscan reducir, minimizar o eliminar los costos siempre que sea posible. La
reducción de costos puede aumentar la rentabilidad de una organización y permitir que esos
fondos se utilicen de otras formas para crear valor para la organización y para los clientes.
Por lo tanto, es importante comprender el tipo de modelos de negocios, las diferencias en los
tipos de costos y su impacto, y dónde está enfocando la empresa sus esfuerzos para reducir
costos.
Flujos de ingresos
Un flujo de ingresos es una forma o método por el cual los ingresos llegan a una empresa de
cada segmento de clientes a cambio de la realización de una propuesta de valor. Hay dos
formas básicas en que se generan ingresos para una empresa:
239
Análisis de Reglas de Negocio Técnicas
ingresos resultantes de una compra única de un bien o servicio e ingresos

recurrentes de pagos periódicos por un bien, servicio o soporte continuo.
Algunos tipos de fuentes de ingresos incluyen:
• Tarifas de licencia o suscripción: el cliente paga por el derecho a acceder a un activo en

particular, ya sea como una tarifa única o como un costo recurrente.
• Tarifas de transacción o uso: el cliente paga cada vez que utiliza un bien o
servicio.
• Ventas: al cliente se le otorgan derechos de propiedad sobre un producto específico.
• Préstamo, alquiler o arrendamiento: el cliente tiene derechos temporales para usar un

activo.
. 2 Consideraciones de uso
Fortalezas
• Es un marco eficaz y ampliamente utilizado que se puede utilizar para comprender y optimizar
los modelos de negocio.
• Es simple de usar y fácil de entender.
Limitaciones
• No tiene en cuenta las medidas alternativas de valor, como los impactos

sociales y ambientales.
• El enfoque principal en las propuestas de valor no proporciona una visión holística de la

estrategia comercial.
• No incluye el propósito estratégico de la empresa dentro del lienzo.
10.9 Análisis de Reglas de Negocio
10.9.1 Objetivo
El análisis de reglas comerciales se utiliza para identificar, expresar, validar, refinar y organizar
las reglas que dan forma al comportamiento comercial diario y guían la toma de decisiones
comerciales operativas.
10.9.2 Descripción
Las políticas y reglas comerciales guían la operación diaria del negocio y sus procesos, y dan
forma a las decisiones comerciales operativas. Una política empresarial es una directiva que
se ocupa de controlar, influir o regular ampliamente las acciones de una empresa y las
personas que la integran. Una regla comercial es una directiva específica y comprobable que
sirve como criterio para guiar el comportamiento, dar forma a los juicios o tomar decisiones.
Una regla de negocio debe ser practicable (no necesita más
240
Técnicas Análisis de Reglas de Negocio
interpretación para uso de las personas en el negocio) y siempre está bajo el control del
negocio.
El análisis de las reglas comerciales implica capturar las reglas comerciales de las fuentes, expresarlas
claramente, validarlas con las partes interesadas, refinarlas para alinearlas mejor con los objetivos
comerciales y organizarlas para que puedan administrarse y reutilizarse de manera efectiva. Las fuentes
de las reglas comerciales pueden ser explícitas (por ejemplo, políticas, reglamentos o contratos
comerciales documentados) o tácitas (por ejemplo, conocimientos no documentados de las partes
interesadas, prácticas comerciales generalmente aceptadas o normas de la cultura corporativa). Las
reglas comerciales deben ser explícitas, específicas, claras, accesibles y de una sola fuente. Los principios
básicos para las reglas de negocio incluyen:
• basarlos en el vocabulario comercial estándar para permitir que los expertos en la

materia del dominio los validen,
• expresarlos por separado de cómo se harán cumplir,

• definirlos a nivel atómico y en formato declarativo,
• separarlos de los procesos que apoyan o restringen,
• asignarlos a decisiones que la regla apoya o restringe, y
• mantenerlos de tal manera que puedan ser monitoreados y adaptados a medida

que las circunstancias comerciales evolucionen con el tiempo.
Un conjunto de reglas para tomar una decisión comercial operativa se puede expresar como una tabla de
decisiones o un árbol de decisiones, como se describe en Análisis de decisiones (p. 261). El número de reglas en
un conjunto de este tipo puede ser bastante grande, con un alto nivel de complejidad.
10.9.3 Elementos
Las reglas comerciales requieren el uso consistente de términos comerciales, un

glosario de definiciones para los conceptos comerciales subyacentes y una
comprensión de las conexiones estructurales entre los conceptos. A menudo se
recomienda reutilizar la terminología existente de asociaciones industriales
externas o glosarios comerciales internos. A veces, las definiciones y estructuras de
diccionarios de datos o modelos de datos pueden ser útiles (consulte Diccionario de
datos (p. 247) y Modelado de datos (p. 256)). Las reglas comerciales deben
expresarse y administrarse independientemente de cualquier tecnología de
implementación, ya que deben estar disponibles para referencia por parte de los
empresarios. Además, a veces se implementarán en múltiples plataformas o
componentes de software. Con frecuencia hay excepciones a las reglas comerciales;
estos deben tratarse simplemente como reglas comerciales adicionales.
. 1 Reglas de definición
Las reglas de definición dan forma a los conceptos o producen conocimiento o información. Indican
algo que es necesariamente cierto (o falso) acerca de algún concepto, por lo que complementan su
definición. En contraste con las reglas de comportamiento, que se refieren al comportamiento de las
personas, las reglas de definición representan reglas operativas.
241
Análisis de Reglas de Negocio Técnicas
conocimiento de la organización. Las reglas de definición no se pueden violar, pero se pueden aplicar
incorrectamente. Un ejemplo de una regla de definición es:
Un cliente debe ser considerado Cliente Preferido si realiza más de

10 pedidos por mes.
Las reglas de definición a menudo prescriben cómo se puede derivar, inferir o calcular la
información en función de la información disponible para el negocio. Una inferencia o cálculo
puede ser el resultado de múltiples reglas, cada una de las cuales se basa en algo inferido o
calculado por otros. Los conjuntos de reglas de definición se utilizan a menudo para tomar
decisiones comerciales operativas durante algún proceso o en algún evento. Un ejemplo de una
regla de cálculo es:
El monto del impuesto de la jurisdicción local de un pedido se debe calcular como (la suma de los precios de
todos los artículos pedidos sujetos a impuestos del pedido) × el monto de la tasa del impuesto de la
jurisdicción local.
. 2 Reglas de comportamiento
Las reglas de comportamiento son reglas de personas, incluso si el comportamiento está automatizado. Las
reglas de comportamiento sirven para dar forma (gobernar) la actividad comercial diaria. Lo hacen imponiendo
alguna obligación o prohibición a la conducta, acción, práctica o procedimiento.
Las reglas de comportamiento son reglas que la organización elige aplicar como política, a
menudo para reducir el riesgo o mejorar la productividad. Con frecuencia hacen uso de la
información o el conocimiento producido por las reglas de definición (que tratan de dar forma al
conocimiento o la información). Las reglas de comportamiento están destinadas a guiar las
acciones de las personas que trabajan dentro de la organización, o las personas que interactúan
con ella. Pueden obligar a los individuos a realizar acciones de cierta manera, impedir que realicen
acciones o prescribir las condiciones bajo las cuales algo se puede hacer correctamente. Un
ejemplo de una regla de comportamiento es:
No se debe realizar un pedido cuando la dirección de facturación proporcionada por el cliente

no coincide con la dirección registrada con el proveedor de la tarjeta de crédito.
A diferencia de las reglas de definición, las reglas de comportamiento son reglas que se
pueden violar directamente. Por definición, siempre es posible violar una regla de
comportamiento, incluso si no hay circunstancias bajo las cuales la organización lo
aprobaría, y a pesar del hecho de que la organización toma precauciones extraordinarias
en su solución para evitarlo. Debido a esto, se debe realizar un análisis adicional para
determinar qué tan estrictamente se debe hacer cumplir la regla, qué tipo de sanciones se
deben imponer cuando se viola y qué respuestas adicionales a una violación podrían ser
apropiadas. Tal análisis a menudo conduce a la especificación de reglas adicionales.
Se pueden especificar varios niveles de cumplimiento para una regla de comportamiento. Por
ejemplo:
• No permitir violaciones (aplicación estricta).
• Anulación por actor autorizado.
242
Técnicas Juegos colaborativos
• Anular con explicación.
• Sin ejecución activa.
Una regla de comportamiento para la que no existe una aplicación activa es simplemente una guía que
sugiere un comportamiento empresarial preferido u óptimo.
. 1 Fortalezas
• Cuando se aplican y administran mediante un único motor para toda la empresa, los cambios en las reglas
comerciales se pueden implementar rápidamente.
• Un depósito centralizado crea la capacidad de reutilizar las reglas comerciales en una

organización.

• Las reglas comerciales proporcionan una estructura para regir los comportamientos comerciales.
• Definir y administrar claramente las reglas comerciales permite a las organizaciones realizar
cambios en las políticas sin alterar los procesos o los sistemas.
. 2 Limitaciones
• Las organizaciones pueden producir largas listas de reglas comerciales ambiguas.
• Las reglas comerciales pueden contradecirse entre sí o producir resultados

inesperados cuando se combinan, a menos que se validen entre sí.
• Si el vocabulario disponible no es lo suficientemente rico, no es adecuado para los negocios o

está mal definido y organizado, las reglas comerciales resultantes serán inexactas o
contradictorias.
10.10 Juegos colaborativos
10.10.1 Objetivo
Los juegos colaborativos alientan a los participantes en una actividad de elicitación a colaborar en la
construcción de una comprensión conjunta de un problema o una solución.
10.10.2 Descripción
Los juegos colaborativos se refieren a varias técnicas estructuradas inspiradas en el juego y están
diseñadas para facilitar la colaboración. Cada juego incluye reglas para mantener a los
participantes enfocados en un objetivo específico. Los juegos se utilizan para ayudar a los
participantes a compartir su conocimiento y experiencia sobre un tema determinado, identificar
suposiciones ocultas y explorar ese conocimiento de maneras que pueden no ocurrir durante el
curso de las interacciones normales. La experiencia compartida del juego colaborativo alienta a las
personas con diferentes perspectivas sobre un tema a trabajar juntas para comprender mejor un
problema y desarrollar un modelo compartido.
243
Juegos colaborativos Técnicas
del problema o de las posibles soluciones. Se pueden usar muchos juegos colaborativos para
comprender las perspectivas de varios grupos de partes interesadas.
Los juegos colaborativos a menudo se benefician de la participación de un facilitador neutral que

ayuda a los participantes a comprender las reglas del juego y las hace cumplir. El trabajo del
facilitador es hacer que el juego avance y ayudar a garantizar que todos los participantes
desempeñen un papel. Los juegos colaborativos generalmente involucran un fuerte elemento
visual o táctil. Actividades como mover notas adhesivas, garabatear en pizarras o hacer dibujos
ayudan a las personas a superar inhibiciones, fomentar el pensamiento creativo y pensar
lateralmente.
10.10.3 Elementos
. 1 propósito del juego
Cada juego colaborativo diferente tiene un propósito definido, generalmente

desarrollar una mejor comprensión de un problema o estimular soluciones creativas,
que es específico para ese tipo de juego. El facilitador ayuda a los participantes en el
juego a entender el propósito y trabajar hacia la realización exitosa de ese propósito.
. 2 Proceso
Cada tipo de juego colaborativo tiene un proceso o conjunto de reglas que, cuando se siguen, hacen que
el juego avance hacia su objetivo. Cada paso en el juego a menudo está limitado por el tiempo.
Los juegos suelen tener al menos tres pasos:
Paso 1. un paso de apertura, en el que los participantes se involucran, aprenden las

reglas del juego y comienzan a generar ideas,
Paso 2. el paso de exploración, en el que los participantes interactúan entre

sí y buscan conexiones entre sus ideas, prueban esas ideas y
experimentan con nuevas ideas, y
Paso 3. un paso final, en el que se evalúan las ideas y los participantes

deciden qué ideas pueden ser las más útiles y productivas.
. 3 Resultado
Al final de un juego colaborativo, el facilitador y los participantes analizan los resultados

y determinan las decisiones o acciones que deben tomarse como resultado de lo que los
participantes han aprendido.
. 4 ejemplos de juegos colaborativos
Hay muchos tipos de juegos colaborativos disponibles, incluidos (entre otros)

los siguientes:
244
Técnicas Modelado de conceptos
Tabla 10.10.1: Ejemplos de Juegos Colaborativos
Juego Descripción Objetivo

Producto Los participantes construyen una caja para el producto Se utiliza para ayudar a
Caja como si se estuviera vendiendo en una tienda minorista. identificar las características de
un producto que ayudan a
generar interés en el mercado.
Afinidad Los participantes escriben características en Se utiliza para ayudar a identificar
Mapa notas adhesivas, las colocan en una pared y relacionados o similares
luego las acercan a otras características que características o temas.

parecen similares de alguna manera.
pecera Los participantes se dividen en dos grupos. Se utiliza para identificar

Un grupo de participantes habla sobre un supuestos ocultos o
perspectivas

tema, mientras que el otro grupo escucha
atentamente y documenta sus
observaciones.
. 1 Fortalezas
• Puede revelar suposiciones ocultas o diferencias de opinión.
• Fomenta el pensamiento creativo estimulando procesos mentales alternativos.
• Desafía a los participantes que normalmente son callados o reservados a asumir un papel más
activo en las actividades del equipo.
• Algunos juegos colaborativos pueden ser útiles para exponer las necesidades comerciales que no se están
satisfaciendo.
. 2 Limitaciones
• La naturaleza lúdica de los juegos puede percibirse como una tontería y hacer que los participantes con
personalidades reservadas o normas culturales se sientan incómodos.
• Los juegos pueden consumir mucho tiempo y pueden percibirse como improductivos,
especialmente si los objetivos o los resultados no están claros.
• La participación en grupo puede dar lugar a una falsa sensación de confianza en las conclusiones
alcanzadas.
10.11 Modelado de conceptos
10.11.1 Objetivo
Un modelo de concepto se utiliza para organizar el vocabulario empresarial necesario

para comunicar de forma coherente y completa el conocimiento de un dominio.
245
Modelado de conceptos Técnicas
Un modelo de concepto comienza con un glosario, que generalmente se enfoca en los conceptos sustantivos
centrales de un dominio. Los modelos conceptuales otorgan una gran importancia a las definiciones
independientes del diseño de alta calidad que están libres de datos o sesgos de implementación. Los modelos
conceptuales también enfatizan el vocabulario rico.
Un modelo de concepto identifica la elección correcta de los términos que se utilizarán en las
comunicaciones, incluida toda la información de análisis comercial. Es especialmente importante cuando
se necesita hacer distinciones sutiles y de alta precisión.
Los modelos conceptuales pueden ser efectivos cuando:
• la empresa busca organizar, retener, desarrollar, administrar y

comunicar el conocimiento básico,
• la iniciativa necesita capturar un gran número de reglas de negocio,
• hay resistencia de las partes interesadas sobre la naturaleza técnica percibida de los
modelos de datos, diagramas de clase o nomenclatura y definición de elementos de datos,
• se buscan soluciones innovadoras al rediseñar los procesos comerciales u otros

aspectos de la capacidad comercial, y
• la empresa enfrenta desafíos regulatorios o de cumplimiento.
Un modelo conceptual difiere de un modelo de datos. El objetivo de un modelo de concepto es admitir

la expresión de declaraciones en lenguaje natural y proporcionar su semántica. Los modelos
conceptuales no están destinados a unificar, codificar y simplificar datos. Por lo tanto, el vocabulario
incluido en un modelo de concepto es mucho más rico, ya que se adapta a los dominios intensivos en
conocimiento. Los modelos conceptuales a menudo se representan gráficamente.
10.11.3 Elementos
. 1 Sustantivo Conceptos
Los conceptos más básicos en un modelo de concepto son los conceptos nominales del
dominio, que son simplemente "datos" para el espacio.
. 2 conceptos verbales
Los conceptos verbales proporcionan conexiones estructurales básicas entre los conceptos
sustantivos. A estos conceptos verbales se les da una redacción estándar, por lo que se puede hacer
referencia a ellos sin ambigüedades. Estas formulaciones por sí mismas no son necesariamente
oraciones; más bien, son los componentes básicos de las oraciones (como las declaraciones de
reglas comerciales). A veces, los conceptos verbales se derivan, infieren o calculan mediante reglas
de definición. Así es como se construye nuevo conocimiento o información a partir de hechos más
básicos.
. 3 Otras conexiones
Dado que los modelos de concepto deben admitir un significado rico (semántica), se utilizan otros
tipos de conexiones estándar además de los conceptos verbales.
246
Técnicas Diccionario de datos
Estos incluyen pero no se limitan a:

• categorizaciones,
• clasificaciones,
• conexiones partitivas (parte entera), y
• roles.
. 1 Fortalezas
• Proporcione una forma amigable para los negocios de comunicarse con las partes interesadas
sobre significados precisos y distinciones sutiles.
• Es independiente de los sesgos del diseño de datos y de la cobertura de vocabulario empresarial a menudo

limitada de los modelos de datos.
• Demuestra ser muy útil para los procesos empresariales de cuello blanco, ricos en conocimientos y cargados de
decisiones.
• Ayuda a garantizar que un gran número de reglas comerciales y tablas de decisiones complejas estén
libres de ambigüedad y encajen de forma coherente.
. 2 Limitaciones
• Puede establecer expectativas demasiado altas sobre cuánta integración basada en la semántica
empresarial se puede lograr en un plazo relativamente breve.
• Requiere un conjunto de habilidades especializadas basadas en la capacidad de pensar de manera abstracta y

no procedimental sobre el saber hacer y el conocimiento.
• El enfoque de conocimiento y reglas puede ser extraño para las partes interesadas.
• Requiere herramientas para respaldar activamente el uso en tiempo real de

terminología comercial estándar al escribir reglas comerciales, requisitos y otras
formas de comunicación comercial.
10.12 Diccionario de datos
10.12.1 Objetivo
Un diccionario de datos se utiliza para estandarizar una definición de un elemento de datos y permitir
una interpretación común de los elementos de datos.
Se utiliza un diccionario de datos para documentar definiciones estándar de elementos de datos,

sus significados y valores permitidos. Un diccionario de datos contiene definiciones de cada
elemento de datos e indica cómo esos elementos se combinan en elementos de datos
compuestos. Los diccionarios de datos se utilizan para estandarizar el uso y los significados de los
elementos de datos entre las soluciones y entre las partes interesadas.
247
Diccionario de datos Técnicas
Los diccionarios de datos a veces se denominan repositorios de metadatos y se utilizan para

administrar los datos dentro del contexto de una solución. A medida que las organizaciones
adoptan la minería de datos y análisis más avanzados, un diccionario de datos puede proporcionar
los metadatos requeridos por estos escenarios más complejos. Un diccionario de datos se usa a
menudo junto con un diagrama de relación de entidad (consulte Modelado de datos (p. 256)) y se
puede extraer de un modelo de datos.
Los diccionarios de datos se pueden mantener manualmente (como una hoja de cálculo) o mediante herramientas
automatizadas.
Figura 10.12.1: Ejemplo de Diccionario de Datos
Datos primitivos Elemento de datos Elemento de datos Elemento de datos
Elementos 1 2 3
Nombre
Nombre referenciado Nombre de pila Segundo nombre Apellido

por elementos de datos
Alias
Nombre alternativo
Nombre de pila Segundo nombre Apellido
referenciado por
partes interesadas
Valores/Significados
lista enumerada Mínimo 2 Mínimo 2
Puede ser omitido
o descripción de caracteres caracteres
elemento de datos
Descripción
Nombre de pila Segundo nombre Apellido
Definición
Compuesto Nombre del cliente =Primer nombre + Segundo nombre + Apellido
10.12.3 Elementos
. 1 elementos de datos
Los diccionarios de datos describen las características de los elementos de datos, incluida la
descripción del elemento de datos en forma de una definición que utilizarán las partes
interesadas. Los diccionarios de datos incluyen definiciones estándar de elementos de datos, sus
significados y valores permitidos. Un diccionario de datos contiene definiciones de cada elemento
de datos primitivo e indica cómo esos elementos se combinan en elementos de datos compuestos.
. 2 elementos de datos primitivos
La siguiente información debe registrarse sobre cada elemento de datos en los datos
248
Técnicas Diccionario de datos
diccionario:
• Nombre: un nombre único para el elemento de datos, al que harán referencia los
elementos de datos compuestos.
• Alias: nombres alternativos para el elemento de datos utilizado por varias partes
interesadas.
• Valores/Significados: una lista de valores aceptables para el elemento de datos. Esto

puede expresarse como una lista enumerada o como una descripción de los formatos
permitidos para los datos (incluida información como el número de caracteres). Si los
valores están abreviados, esto incluirá una explicación del significado.
• Descripción: la definición del elemento de datos en el contexto de la

solución.

. 3 elementos compuestos
Los elementos de datos compuestos se construyen usando elementos de datos para construir
estructuras compuestas, que pueden incluir:
• Secuencias: ordenamiento requerido de elementos de datos primitivos dentro de

la estructura compuesta. Por ejemplo, un signo más indica que un elemento va
seguido o concatenado con otro elemento: Nombre del cliente =
Nombre+Segundo nombre+Apellido.
• repeticiones: si uno o más elementos de datos pueden repetirse

varias veces.
• Elementos opcionales: puede ocurrir o no en una instancia particular del

elemento compuesto.
. 1 Fortalezas
• Brinda a todas las partes interesadas una comprensión compartida del formato y el
contenido de la información relevante.
• Un repositorio único de metadatos corporativos promueve el uso de datos en toda la

organización de manera consistente.
. 2 Limitaciones
• Requiere mantenimiento regular, de lo contrario los metadatos podrían volverse obsoletos o

incorrectos.
• Se requiere que todo el mantenimiento se complete de manera consistente para garantizar

que las partes interesadas puedan recuperar rápida y fácilmente la información que
necesitan. Esto requiere tiempo y esfuerzo por parte de los administradores responsables
de la exactitud e integridad del diccionario de datos.
• A menos que se tenga cuidado de considerar los metadatos requeridos por múltiples escenarios,
puede tener un valor limitado en toda la empresa.
249
Diagramas de flujo de datos Técnicas
10.13 Diagramas de flujo de datos
10.13.1 Objetivo
Los diagramas de flujo de datos muestran de dónde provienen los datos, qué actividades procesan los
datos y si los resultados de salida son almacenados o utilizados por otra actividad o entidad externa.
Los diagramas de flujo de datos representan la transformación de los datos. Son útiles para
representar un sistema basado en transacciones e ilustrar los límites de un sistema físico,
lógico o manual.
Un diagrama de flujo de datos ilustra el movimiento y la transformación de datos entre

elementos externos (entidades) y procesos. La salida de un proceso o externo es la entrada a
otro. El diagrama de flujo de datos también ilustra los repositorios temporales o

permanentes (denominados almacenes de datos o terminadores) donde se almacenan los
datos dentro de un sistema u organización. Los datos definidos deben describirse en un
diccionario de datos (ver Diccionario de datos (p. 247)).
Los diagramas de flujo de datos pueden constar de varias capas de abstracción. El diagrama de más alto
nivel es un diagrama de contexto que representa todo el sistema. Los diagramas de contexto muestran
el sistema en su totalidad, como un motor de transformación con elementos externos como fuente o
consumidor de datos.
Figura 10.13.1: Diagrama de contexto Notación de Gane-Sarson
Externo Externo
Agente Agente
Sustantivo Datos resultantes Datos resultantes Sustantivo
Datos de entrada Datos de entrada

Proceso de datos
Sustantivo verbo
Nomenclatura de frases
Datos de entrada Datos de entrada
Externo Datos resultantes Datos resultantes Externo

Agente Agente
Sustantivo Sustantivo
El siguiente nivel de diagramas de flujo de datos es el diagrama de nivel 1. Los diagramas de nivel 1
ilustran los procesos relacionados con el sistema con los respectivos datos de entrada, datos
transformados de salida y almacenes de datos.
250
Técnicas Diagramas de flujo de datos
Figura 10.13.2: Diagrama de Nivel 1 Notación de Yourdon
Externo Externo
Agente Agente
Sustantivo Datos resultantes Sustantivo
Sustantivo
Datos Datos
Datos de entrada
Sustantivo
Proceso Sustantivo Proceso
Sustantivo verbo Sustantivo verbo

Datos de entrada
Datos Almacén de datos
Datos de entrada transformado Sustantivo
Proceso
Sustantivo Datos resultantes
Sustantivo verbo
Externo Externo
Agente Agente
Sustantivo Sustantivo
Otros niveles del diagrama de flujo de datos (nivel 2, nivel 3, etc.) desglosan los principales
procesos del diagrama de nivel 1. Los diagramas de nivel 1 son útiles para mostrar la partición
interna del trabajo y los datos que fluyen entre las particiones, así como los datos almacenados
utilizados por cada una de las particiones. Cada una de las particiones se puede descomponer aún
más si es necesario. Los elementos externos siguen siendo los mismos y se definen flujos y
almacenes adicionales.
Los diagramas de flujo de datos lógicos representan el estado futuro o esencial, es decir, qué
transformaciones deben ocurrir independientemente de las limitaciones físicas actuales. Los
diagramas de flujo de datos físicos modelan todos los almacenes de datos, impresoras,
formularios, dispositivos y otras manifestaciones de datos. El diagrama físico puede mostrar el
estado actual o cómo se implementará.
10.13.3 Elementos
. 1 Externos (Entidad, Fuente, Sumidero)
Un externo (entidad, fuente, sumidero) es una persona, organización, sistema automatizado o

cualquier dispositivo capaz de producir o recibir datos. Un externo es un objeto que está fuera del
sistema bajo análisis. Los externos son las fuentes y/o los destinos (sumideros) de los datos. Cada
externo debe tener al menos un flujo de datos hacia o desde él. Los elementos externos se
representan mediante el uso de un sustantivo dentro de un rectángulo y se encuentran en
diagramas de nivel de contexto, así como en niveles inferiores de abstracción.
251
Diagramas de flujo de datos Técnicas
.2 Almacén de datos
Un almacén de datos es una colección de datos donde los datos pueden leerse repetidamente y
donde pueden almacenarse para uso futuro. En esencia, son datos en reposo. Cada almacén de
datos debe tener al menos un flujo de datos hacia o desde él. Un almacén de datos se representa
como dos líneas paralelas o como un rectángulo abierto con una etiqueta.
. 3 Proceso
Un proceso puede ser una actividad manual o automatizada realizada por una razón comercial.
Un proceso transforma los datos en una salida. Los estándares de nomenclatura para un proceso
deben contener un verbo y un sustantivo. Cada proceso debe tener al menos un flujo de datos
hacia él y un flujo de datos proveniente de él. Un proceso de datos se representa como un círculo
o rectángulo con esquinas redondeadas.
. 4 Flujo de datos
El movimiento de datos entre un externo, un proceso y un almacén de datos está representado

por flujos de datos. Los flujos de datos mantienen unidos los procesos. Cada flujo de datos se
conectará hacia o desde un proceso (transformación de los datos). Los flujos de datos muestran
las entradas y salidas de cada proceso. Todo proceso transforma una entrada en una salida. Los
flujos de datos se representan como una línea con una flecha que se muestra entre los procesos.
El flujo de datos se nombra usando un sustantivo.
Figura 10.13.3: Diagrama de flujo de datos Notación de Gane-Sarson
1 2
Datos de entrada de Datos de salida de
diagrama padre Proceso 1 Proceso 2 diagrama padre
(Entrada del sistema 1) Sustantivo verbo Sustantivo verbo (Salida del sistema 1)
Nomenclatura de frases Nomenclatura de frases
Datos de entrada
Datos resultantes
Almacén de datos
Figura 10.13.4: Diagrama de flujo de datos Notación de Yourdon
Externo Aporte Producción

Almacén de datos
Proceso de datos
Agente Datos Datos
252
Técnicas Procesamiento de datos
. 1 Fortalezas
• Puede utilizarse como técnica de descubrimiento de procesos y datos o como Técnica para
la verificación de descomposiciones funcionales o modelos de datos.
• Son formas excelentes de definir el alcance de un sistema y todos los sistemas,

interfaces e interfaces de usuario que se adjuntan a él. Permite estimar el esfuerzo
necesario para estudiar la obra.
• La mayoría de los usuarios encuentran estos diagramas de flujo de datos relativamente fáciles de entender.
• Ayuda a identificar elementos de datos duplicados o elementos de datos mal aplicados.
• Ilustra las conexiones a otros sistemas.

• Ayuda a definir los límites de un sistema.
• Puede utilizarse como parte de la documentación del sistema.
• Ayuda a explicar la lógica detrás del flujo de datos dentro de un sistema.
. 2 Limitaciones
• El uso de diagramas de flujo de datos para sistemas a gran escala puede volverse complejo y difícil
de entender para las partes interesadas.
• Diferentes métodos de notación con diferentes símbolos podrían crear desafíos

relacionados con la documentación.
• No ilustra una secuencia de actividades.
• Las transformaciones de datos (procesos) dicen poco sobre el proceso o la parte interesada.
10.14 Procesamiento de datos
10.14.1 Objetivo
La minería de datos se utiliza para mejorar la toma de decisiones mediante la búsqueda de patrones útiles y conocimientos a
partir de los datos.
La minería de datos es un proceso analítico que examina grandes cantidades de

datos desde diferentes perspectivas y los resume de tal manera que se descubren
patrones y relaciones útiles.
Los resultados de las técnicas de minería de datos son generalmente modelos matemáticos o
ecuaciones que describen patrones y relaciones subyacentes. Estos modelos se pueden
implementar para la toma de decisiones humanas a través de paneles e informes visuales, o para
sistemas de toma de decisiones automatizados a través de sistemas de gestión de reglas
comerciales o implementaciones en bases de datos.
253
Procesamiento de datos Técnicas
La minería de datos se puede utilizar en investigaciones supervisadas o no supervisadas. En una

investigación supervisada, los usuarios pueden plantear una pregunta y esperar una respuesta que
pueda impulsar su toma de decisiones. Una investigación no supervisada es un ejercicio puro de
descubrimiento de patrones en el que se permite que surjan patrones y luego se considera su
aplicabilidad a las decisiones comerciales.
La minería de datos es un término general que cubre técnicas descriptivas, de diagnóstico y

predictivas:
• Descriptivo: como el agrupamiento, facilita ver los patrones en un conjunto de

datos, como las similitudes entre los clientes.
• Diagnóstico: como los árboles de decisión o la segmentación pueden mostrar por

qué existe un patrón, como las características de los clientes más rentables de una
organización.
• Profético: como la regresión o las redes neuronales pueden mostrar la probabilidad de que
algo sea cierto en el futuro, como predecir la probabilidad de que una afirmación en
particular sea fraudulenta.
En todos los casos, es importante considerar el objetivo del ejercicio de minería de datos y estar
preparado para un esfuerzo considerable para asegurar el tipo, volumen y calidad correctos de
datos con los que trabajar.
10.14.3 Elementos
. 1 Obtención de requisitos
El objetivo y el alcance de la minería de datos se establecen en términos de requisitos de decisión para

una decisión comercial importante identificada, o en términos de un área funcional donde se extraerán
datos relevantes para el descubrimiento de patrones específicos del dominio. Esta estrategia de
minería descendente versus ascendente permite a los analistas elegir el conjunto correcto de técnicas
de minería de datos.
Las técnicas formales de modelado de decisiones (consulte Modelado de decisiones (p. 265)) se utilizan para definir los
requisitos para los ejercicios de minería de datos de arriba hacia abajo. Para los ejercicios de descubrimiento de
patrones de abajo hacia arriba, es útil si la información descubierta se puede colocar en los modelos de decisión
existentes, lo que permite un uso y una implementación rápidos de la información.
Los ejercicios de minería de datos son productivos cuando se gestionan como un entorno ágil. Ayudan a
la iteración, confirmación e implementación rápidas al tiempo que proporcionan controles de proyecto.
. 2 Preparación de datos: conjunto de datos analíticos
Las herramientas de minería de datos funcionan en un conjunto de datos analíticos. Esto generalmente se
forma mediante la combinación de registros de varias tablas o fuentes en un solo conjunto de datos amplio. Los
grupos repetidos normalmente se contraen en varios conjuntos de campos. Los datos pueden extraerse
físicamente en un archivo real o puede ser un archivo virtual que se deja en la base de datos o en el almacén de
datos para que pueda analizarse. Los conjuntos de datos analíticos se dividen en un conjunto que se usará para
el análisis, un conjunto completamente independiente para confirmar que el modelo desarrollado funciona con
datos que no se usaron para desarrollarlo y un conjunto de validación para la confirmación final. Los volúmenes
de datos pueden ser muy grandes, lo que a veces resulta en
254
Técnicas Procesamiento de datos
la necesidad de trabajar con muestras o trabajar en el almacén de datos para que los datos
no tengan que moverse.
. 3 Análisis de datos
Una vez que los datos están disponibles, se analizan. Por lo general, se aplica una amplia variedad
de medidas estadísticas y se utilizan herramientas de visualización para ver cómo se distribuyen
los valores de los datos, qué datos faltan y cómo se comportan varias características calculadas.
Este paso suele ser el más largo y complejo en un esfuerzo de minería de datos y es cada vez más
el foco de atención de la automatización. Gran parte del poder de un esfuerzo de minería de datos
generalmente proviene de la identificación de características útiles en los datos. Por ejemplo, una
característica puede ser la cantidad de veces que un cliente ha visitado una tienda en los últimos
80 días. Determinar que el conteo de los últimos 80 días es más útil que el conteo de los últimos 70
o 90 es clave.

. 4 técnicas de modelado
Existe una gran variedad de técnicas de minería de datos.
Algunos ejemplos de técnicas de minería de datos son:
• árboles de clasificación y regresión (CART), C5 y otras técnicas de análisis de

árboles de decisión,
• regresión lineal y logística,
• Redes neuronales,
• máquinas del sector de apoyo, y
• cuadros de mando predictivos (aditivos).
El conjunto de datos analíticos y las características calculadas se introducen en estos

algoritmos que no están supervisados (el usuario no sabe lo que está buscando) o
supervisados (el usuario está tratando de encontrar o predecir algo específico). A
menudo se utilizan varias técnicas para ver cuál es la más eficaz. Se extraen algunos
datos del modelado y se usan para confirmar que el resultado se puede replicar con
datos que no se usaron en la creación inicial.
. 5 Despliegue
Una vez que se ha construido un modelo, se debe implementar para que sea útil. Los
modelos de minería de datos se pueden implementar de varias maneras, ya sea para
respaldar a un tomador de decisiones humano o para respaldar sistemas de toma de
decisiones automatizados. Para los usuarios humanos, los resultados de la minería de datos
pueden presentarse mediante metáforas visuales o como campos de datos simples. Muchas
técnicas de minería de datos identifican reglas comerciales potenciales que se pueden
implementar utilizando un sistema de administración de reglas comerciales. Tales reglas
comerciales ejecutables se pueden adaptar a un modelo de decisión junto con reglas
expertas según sea necesario. Algunas técnicas de minería de datos, especialmente aquellas
descritas como técnicas analíticas predictivas, dan como resultado fórmulas matemáticas.
Estos también se pueden implementar como reglas comerciales ejecutables, pero también se
pueden usar para generar SQL o código para la implementación.
255
Modelado de datos Técnicas
. 1 Fortalezas
• Revelar patrones ocultos y crear información útil durante el análisis, lo que ayuda a determinar
qué datos podrían ser útiles para capturar o cuántas personas podrían verse afectadas por
sugerencias específicas.
• Puede integrarse en un diseño de sistema para aumentar la precisión de los datos.
• Puede usarse para eliminar o reducir el sesgo humano al usar los datos para determinar los
hechos.
. 2 Limitaciones
• La aplicación de algunas técnicas sin comprender cómo funcionan puede dar como resultado
correlaciones erróneas y conocimientos mal aplicados.
• El acceso a macrodatos ya sofisticados conjuntos de herramientas y software de extracción de datos puede dar lugar a
un uso indebido accidental.
• Muchas técnicas y herramientas requieren conocimientos especializados para trabajar con ellas.
• Algunas técnicas utilizan matemáticas avanzadas en segundo plano y es posible que algunas partes
interesadas no tengan conocimientos directos sobre los resultados. Una falta percibida de transparencia
puede causar resistencia por parte de algunas partes interesadas.
• Los resultados de la extracción de datos pueden ser difíciles de implementar si no se comprende bien la
toma de decisiones en la que pretenden influir.
10.15 Modelado de datos
10.15.1 Objetivo
Un modelo de datos describe las entidades, clases u objetos de datos relevantes para un
dominio, los atributos que se utilizan para describirlos y las relaciones entre ellos para
proporcionar un conjunto común de semántica para el análisis y la implementación.
Un modelo de datos suele adoptar la forma de un diagrama que se apoya en

descripciones textuales. Representa visualmente los elementos que son importantes
para el negocio (por ejemplo, personas, lugares, cosas y transacciones comerciales), los
atributos asociados con esos elementos y las relaciones significativas entre ellos. Los
modelos de datos se utilizan con frecuencia en la elicitación y el análisis y diseño de
requisitos, así como para respaldar la implementación y la mejora continua.
Hay varias variaciones de modelos de datos:
• Modelo de datos conceptuales: es independiente de cualquier solución o tecnología y se

puede utilizar para representar cómo la empresa percibe su información. Se puede utilizar
para ayudar a establecer un vocabulario consistente que describa negocios
256
Técnicas Modelado de datos
información y las relaciones dentro de esa información.
• Modelo de datos lógicos: es una abstracción del modelo de datos conceptual

que incorpora reglas de normalización para gestionar formalmente la integridad
de los datos y las relaciones. Se asocia con el diseño de una solución.
• Modelo de datos físicos: lo utilizan los expertos en la materia de implementación para

describir cómo se organiza físicamente una base de datos. Aborda preocupaciones como el
rendimiento, la concurrencia y la seguridad.
Los modelos de datos conceptuales, lógicos y físicos se desarrollan para diferentes propósitos
y pueden ser significativamente diferentes incluso cuando representan el mismo dominio.
A nivel conceptual, es probable que diferentes notaciones de modelado de datos produzcan

resultados similares en términos generales y se pueden considerar como una sola técnica (como

se presenta aquí). Los modelos de datos lógicos y físicos incluyen elementos específicos de las
soluciones que admiten y, por lo general, los desarrollan las partes interesadas con experiencia en
la implementación de soluciones técnicas particulares. Por ejemplo, los diagramas de entidad-
relación (ERD) lógicos y físicos se usarían para implementar una base de datos relacional, mientras
que un diagrama de clases lógico o físico se usaría para respaldar el desarrollo de software
orientado a objetos.
Los diagramas de objetos se pueden usar para ilustrar instancias particulares de entidades de un
modelo de datos. Pueden incluir valores de muestra reales para los atributos, lo que hace que los
diagramas de objetos sean más concretos y fáciles de entender.
10.15.3 Elementos
. 1 Entidad o Clase
En un modelo de datos, la organización mantiene datos sobre entidades (o clases u

objetos de datos). Una entidad puede representar algo físico (como un almacén), algo
organizativo (como un área de ventas), algo abstracto (como una línea de productos) o
un evento (como una cita). Una entidad contiene atributos y tiene relaciones con otras
entidades en el modelo.
En un diagrama de clases, las entidades se denominan clases. Como una entidad en un

modelo de datos, una clase contiene atributos y tiene relaciones con otras clases. Una clase
también contiene operaciones o funciones que describen lo que se puede hacer con la clase,
como generar una factura o abrir una cuenta bancaria.
Cada instancia de una entidad o clase tendrá un identificador único que la distingue de
otras instancias.
. 2 atributo
Un atributo define una pieza particular de información asociada con una entidad, incluida la
cantidad de información que se puede capturar en ella, sus valores permitidos y el tipo de
información que representa. Los atributos se pueden describir en un diccionario de datos
(consulte Diccionario de datos (p. 247)). Los valores permitidos se pueden especificar a través de
reglas comerciales (consulte Análisis de reglas comerciales (p. 240)).
257
Los atributos pueden incluir valores como:
• Nombre: un nombre único para el atributo. Otros nombres utilizados por las partes interesadas
pueden capturarse como alias.
• Valores/Significados: una lista de valores aceptables para el atributo. Esto puede

expresarse como una lista enumerada o como una descripción de los formatos
permitidos para los datos (incluida información como el número de caracteres). Si los
valores están abreviados, esto incluirá una explicación del significado.
• Descripción: la definición del atributo en el contexto de la solución.
. 3 Relación o Asociación
Las relaciones entre entidades proporcionan estructura para el modelo de datos, indicando
específicamente qué entidades se relacionan con otras y cómo. Las especificaciones para una
relación normalmente indican el número de ocurrencias mínimas y máximas permitidas en cada
lado de esa relación (por ejemplo, cada cliente está relacionado exactamente con un área de
ventas, mientras que un área de ventas puede estar relacionada con cero, uno o muchos
clientes) . El término cardinalidad se utiliza para referirse al número mínimo y máximo de
ocurrencias con las que se puede relacionar una entidad. Los valores típicos de cardinalidad son
cero, uno y muchos.
La relación entre dos entidades se puede leer en cualquier dirección, usando este
formato:
Cada ocurrencia (de esta entidad) está relacionada con (mínimo, máximo) (de esta
otra entidad).
En un modelo de clase, se usa el término asociación en lugar de relación y

multiplicidad en lugar de cardinalidad.
. 4 diagramas
Tanto los modelos de datos como los modelos de clase pueden tener uno o más diagramas que
muestren entidades, atributos y relaciones.
El diagrama en un modelo de datos se llama diagrama entidad-relación (ERD). En un

modelo de clase, el diagrama se llama diagrama de clase.
258
Técnicas Modelado de datos
Figura 10.15.1: Diagrama de entidad-relación (notación de pata de gallo)
Cada entidad se muestra como un El identificador único de la entidad
rectángulo con el nombre de la se muestra debajo del nombre de
entidad. la entidad.
Entidad 1 relación de izquierda a derecha entidad 2
Identificador único Identificador único
Atributo relación de derecha a izquierda Atributo

Entidad 3 Entidad 4
Identificador único Identificador único
Atributo 1
Atributo 2 Atributo
Los atributos de la entidad se Las relaciones se indican mediante

enumeran debajo del una línea, que se anota para
identificador único. mostrar la cardinalidad.
Cardinalidad
Entidad Entidad Entidad Entidad
Cualquier número (cero cero a uno Sólo uno Cualquier número
demasiados) de uno a
muchos
259
Figura 10.15.2: Diagrama de clases (UML®)
El nombre de la clase aparece aquí. Las relaciones se indican mediante una
Opcionalmente, puede tener un estereotipo línea, que también puede mostrar
que defina propiedades adicionales. multiplicidad.
<<estereotipo>>
Clase 2
Clase 1
Atributo 1
Atributo 1: Tipo de atributo 1 0..* Atributo 2
Atributo 2: Tipo de atributo Atributo 3
Atributo 4
Operación 1
Operación 2
Operación 3
Los atributos de la clase se enumeran en
un cuadro debajo del nombre. Las
operaciones se enumeran debajo de los
atributos.
Multiplicidad
* Clase
X Clase
X..Y Clase
1..* Clase
Cualquier número Debe ser exactamente X Cualquier número Cualquier número de
(de cero a muchos) de X a Y uno a muchos
. 5 Metadatos
Un modelo de datos contiene opcionalmente metadatos que describen lo que representan

las entidades, cuándo y por qué se crearon o cambiaron, cómo se deben usar, con qué
frecuencia se usan, cuándo y por quién. Podría haber restricciones en su creación o uso, así
como restricciones de seguridad, privacidad y auditoría en entidades específicas o grupos
completos de entidades.
. 1 Fortalezas
• Se puede utilizar para definir y comunicar un vocabulario coherente utilizado por

expertos en la materia del dominio y expertos en la materia de implementación.
• La revisión de un modelo de datos lógicos ayuda a garantizar que el diseño lógico de los datos
persistentes represente correctamente la necesidad comercial.
• Proporciona un enfoque consistente para analizar y documentar datos y sus

relaciones.
260
Técnicas Análisis de decisión
• Ofrece la flexibilidad de diferentes niveles de detalle, lo que proporciona la información

suficiente para la audiencia respectiva.
• El modelado formal de la información mantenida por el negocio puede exponer nuevos

requisitos a medida que se identifican inconsistencias.
. 2 Limitaciones
• Seguir los estándares de modelado de datos con demasiada rigurosidad puede conducir a modelos que
no son familiares para las personas sin experiencia en TI.
• Puede extenderse a través de múltiples áreas funcionales de la organización y, por lo tanto, más allá de la
base de conocimiento comercial de las partes interesadas individuales.
10.16 Análisis de decisión

10.16.1 Objetivo
El análisis de decisiones evalúa formalmente un problema y las posibles decisiones para

determinar el valor de los resultados alternativos en condiciones de incertidumbre.
El análisis de decisiones examina y modela las posibles consecuencias de diferentes

decisiones sobre un problema dado. Una decisión es el acto de elegir un único curso de
acción entre varios resultados inciertos con diferentes valores. El valor del resultado puede
tomar diferentes formas según el dominio, pero comúnmente incluye valor financiero,
puntaje o una clasificación relativa que depende del enfoque y los criterios de evaluación
utilizados por el analista de negocios.
Las decisiones son a menudo difíciles de evaluar cuando:
• el problema está mal definido,
• la acción que conduce a un resultado deseado no se entiende completamente,
• los factores externos que afectan una decisión no se entienden completamente, o
• el valor de los diferentes resultados no es entendido o acordado por las diversas

partes interesadas y no permite una comparación directa.
El análisis de decisiones ayuda a los analistas de negocios a evaluar diferentes valores de

resultados en condiciones de incertidumbre o en situaciones muy complejas. Hay disponible una
variedad de enfoques de análisis de decisiones. El enfoque apropiado depende del nivel de
incertidumbre, riesgo, calidad de la información y criterios de evaluación disponibles. El análisis de
decisiones efectivo requiere una comprensión de:
• los valores, metas y objetivos que son relevantes para el problema de decisión,
• la naturaleza de la decisión que debe tomarse,
• las áreas de incertidumbre que afectan la decisión, y
• las consecuencias de cada decisión potencial.
261
Análisis de decisión Técnicas
Los enfoques de análisis de decisiones utilizan las siguientes actividades:
1.Definir el enunciado del problema: describir claramente el problema de decisión a

abordar.
2.Definir alternativas: identificar posibles proposiciones o cursos de acción.
3.Evaluar alternativas: determinar un enfoque lógico para analizar las

alternativas. También se puede determinar un acuerdo de criterios de
evaluación al comienzo de esta actividad.
4.Elija alternativa para implementar: las partes interesadas responsables de

tomar la decisión eligen qué alternativa se implementará en función de los
resultados del análisis de decisión.
5.Implementar elección: implementar la alternativa elegida.
Hay una serie de herramientas de análisis de decisiones disponibles para ayudar al analista de
negocios y a los tomadores de decisiones a tomar decisiones objetivas. Algunas de las
herramientas y técnicas son mejores para decidir entre dos alternativas, mientras que otras
manejan múltiples alternativas.
Algunas herramientas y técnicas generales de análisis de decisiones incluyen:
• consideraciones a favor y en contra,
• Análisis de campo de fuerza,
• tablas de decisiones,
• árboles de decisión,
• análisis de comparación,
• proceso de jerarquía analítica (AHP),
• totalmente-parcialmente-no (TPN),
• análisis de decisiones de criterios múltiples (MCDA), y
• simulaciones y algoritmos basados en computadora.
10.16.3 Elementos
. 1 Componentes del análisis de decisiones
Los componentes generales del análisis de decisiones incluyen:
• Decisión a tomar o declaración del problema: una descripción de lo que trata

la pregunta de decisión o el problema.
• Tomador de decisiones: persona o personas responsables de tomar la

decisión final.
• Alternativa: una posible proposición o curso de acción.

• Criterios de decisión: criterios de evaluación utilizados para evaluar las alternativas.
262
Técnicas Análisis de decisión
.2 Matrices de decisión
Las siguientes tablas proporcionan ejemplos de una matriz de decisión simple y una matriz de
decisión ponderada.
Una matriz de decisión simple verifica si cada alternativa cumple o no con cada criterio que se está
evaluando, y luego suma el número de criterios coincidentes para cada alternativa. En este
ejemplo, la Alternativa 1 probablemente se seleccionaría porque coincide con la mayoría de los
criterios.
Tabla 10.16.1: Matriz de decisión simple
Suplente 1 Alternativo 2 Alternativo 3
criterio 1 Cumple criterio n/A n/A
Criterio 2 Cumple criterio Cumple criterio Cumple criterio

criterio 3 n/A Cumple criterio Cumple criterio
criterio 4 Cumple criterio n/A n/A
Puntaje 3 2 2
Una matriz de decisión ponderada evalúa las opciones en las que cada criterio se pondera
según su importancia. Cuanto mayor sea la ponderación, más importante será el criterio. En
este ejemplo, los criterios se ponderan en una escala de 1 a 5, donde 5 indica el más
importante. Los suplentes se clasifican por criterio en una escala de 1 a 5, donde 5 indica la
mejor coincidencia. En este ejemplo, la Alternativa 3 probablemente sería seleccionada
debido a su alto puntaje ponderado.
Tabla 10.16.2: Matriz de decisión ponderada
Criterio Suplente 1 alternativa 1 Alternativo 2 alternativa 2 Alternativo 3 alternativa 3
Ponderación Valor Valor Valor
criterio 1 1 Rango = 1*3 3 Rango = 1*5 5 Rango = 1*2 2

Criterio 2 1 Rango = 1*5 5 Rango = 1*4 4 Rango = 1*3 8
Ponderado 28 37 40
Puntaje
. 3 árboles de decisión
Un árbol de decisión es un método para evaluar el resultado preferido donde pueden existir
múltiples fuentes de incertidumbre. Un árbol de decisiones permite que la evaluación de las
respuestas a la incertidumbre se factorice a través de múltiples estrategias.
Los árboles de decisión incluyen:
• Nodos de decisión: que incluyen diferentes estrategias.
• Nodos de probabilidad: que definen resultados inciertos.
• Terminador o nodos finales: que identifican un resultado final del árbol.
263
Análisis de decisión Técnicas
.4 compensaciones
Las compensaciones se vuelven relevantes cada vez que un problema de decisión involucra
objetivos múltiples, posiblemente contradictorios. Debido a que más de un objetivo es relevante,
no es suficiente simplemente encontrar el valor máximo para una variable (como el beneficio
financiero para la organización). Al hacer concesiones, los métodos efectivos incluyen:
• Eliminación de alternativas dominadas: una alternativa dominada es cualquier

opción que es claramente inferior a alguna otra opción. Si una opción es igual o
peor que otra opción cuando se compara con los objetivos, se puede decir que la
otra opción la domina. En algunos casos, una opción también puede ser
dominada si solo ofrece ventajas muy pequeñas pero tiene desventajas
significativas.
• Clasificar objetivos en una escala similar: un método para convertir clasificaciones a una escala
similar es la puntuación proporcional. Con este método, al mejor resultado se le asigna una
calificación de 100, al peor resultado se le asigna una calificación de 0 y a todos los demás
resultados se les asigna una calificación en función de dónde se encuentran entre esos dos
puntajes. Si luego se asignan pesos a los resultados en función de su importancia relativa, se
puede asignar una puntuación a cada resultado y asignar la mejor alternativa mediante un árbol
de decisión.
. 1 Fortalezas
• Proporciona a los analistas de negocios un enfoque prescriptivo para determinar

opciones alternativas, especialmente en situaciones complejas o inciertas.
• Ayuda a las partes interesadas que están bajo presión a evaluar opciones basadas en criterios,
reduciendo así las decisiones basadas en información descriptiva y emociones.
• Requiere que las partes interesadas evalúen honestamente la importancia que le dan a los
diferentes resultados alternativos para ayudar a evitar suposiciones falsas.
• Permite a los analistas de negocios construir métricas apropiadas o introducir clasificaciones

relativas para la evaluación de resultados con el fin de comparar directamente los criterios de
evaluación de resultados financieros y no financieros.
. 2 Limitaciones
• Es posible que la información para realizar un análisis de decisión adecuado no esté disponible a
tiempo para tomar la decisión.
• Muchas decisiones deben tomarse inmediatamente, sin el lujo de emplear un proceso de

análisis de decisiones formal o incluso informal.
• El tomador de decisiones debe proporcionar información al proceso y comprender los

supuestos y las limitaciones del modelo. De lo contrario, pueden percibir los resultados
proporcionados por el analista comercial como más seguros de lo que son.
• La parálisis del análisis puede ocurrir cuando se depende demasiado del análisis de
decisión y en la determinación de valores probabilísticos.
264
Técnicas Modelado de decisiones
• Algunos modelos de análisis de decisiones requieren conocimientos especializados (por ejemplo,

conocimientos matemáticos en probabilidad y habilidades sólidas con herramientas de análisis de
decisiones).
10.17 Modelado de decisiones
10.17.1 Objetivo
El modelado de decisiones muestra cómo se toman las decisiones comerciales repetibles.
Los modelos de decisión muestran cómo se combinan los datos y el conocimiento para tomar una

decisión específica. Los modelos de decisión se pueden utilizar tanto para decisiones sencillas
como complejas. Los modelos de decisión sencillos utilizan una sola tabla de decisiones o un árbol
de decisiones para mostrar cómo un conjunto de reglas comerciales que operan en un conjunto
común de elementos de datos se combinan para crear una decisión. Los modelos de decisión
complejos desglosan las decisiones en sus componentes individuales para que cada parte de la
decisión pueda describirse por separado y el modelo pueda mostrar cómo esas partes se
combinan para tomar una decisión general. La información que debe estar disponible para tomar
la decisión y cualquier subdecisión se puede descomponer. Cada subdecisión se describe en
términos de las reglas comerciales requeridas para tomar esa parte de la decisión.
Un modelo de decisión integral es un modelo general que está vinculado a procesos,

medidas de desempeño y organizaciones. Muestra de dónde provienen las reglas
comerciales y representa las decisiones como información analítica.
Las reglas de negocio involucradas en una decisión dada pueden ser de definición o de comportamiento. Por
ejemplo, una decisión 'Validar pedido' podría verificar que el monto del impuesto se calcule correctamente (una
regla de definición) y que la dirección de facturación coincida con la tarjeta de crédito proporcionada (una regla
de comportamiento).
Las tablas de decisión y los árboles de decisión definen cómo se toma una decisión específica. Un
modelo gráfico de decisión se puede construir en varios niveles. Un modelo de alto nivel solo puede
mostrar las decisiones comerciales tal como aparecen en los procesos comerciales, mientras que un
modelo más detallado puede mostrar la toma de decisiones actual o futura con suficiente detalle para
actuar como una estructura para todas las reglas comerciales relevantes.
10.17.3 Elementos
. 1 Tipos de modelos y notaciones
Hay varios enfoques diferentes para el modelado de decisiones. Las tablas de decisión representan
todas las reglas requeridas para tomar una decisión atómica. Los árboles de decisión son comunes en
algunas industrias, pero generalmente se usan con mucha menos frecuencia que las tablas de decisión.
Las decisiones complejas requieren la combinación de múltiples decisiones simples en una red. Esto se
muestra usando notaciones de dependencia o requisitos.
265
Modelado de decisiones Técnicas
Todos estos enfoques involucran tres elementos clave:
• decisión,
• información y
• conocimiento.
Tablas de decisión
Las decisiones comerciales usan un conjunto específico de valores de entrada para determinar un resultado
particular mediante el uso de un conjunto definido de reglas comerciales para seleccionar uno de los resultados
disponibles. Una tabla de decisiones es una representación tabular compacta de un conjunto de estas reglas.
Cada fila (o columna) es una regla y cada columna (o fila) representa una de las condiciones de esa regla.
Cuando todas las condiciones de una regla en particular se evalúan como verdaderas para un conjunto de datos
de entrada, se selecciona el resultado o la acción especificada para esa regla.
Las tablas de decisiones generalmente contienen una o más columnas de condición que se asignan a
elementos de datos específicos, así como una o más columnas de acción o resultado. Cada fila puede
contener una condición específica en cada columna de condición. Estos se evalúan contra el valor del
elemento de datos que se está considerando. Si todas las celdas de una regla están en blanco o se
evalúan como verdaderas, la regla es verdadera y se produce el resultado especificado en la columna de
acción o resultado.
Figura 10.17.1: Tabla de decisiones
Reglas de elegibilidad
Monto del préstamo Edad Elegibilidad
> 18 Elegible
<=1000
<=18 Inelegible
> 21 Elegible
1000–2000
<=21 Inelegible
> =25 Elegible

> 2000
<25 Inelegible
Árboles de decisión
Los árboles de decisión también se utilizan para representar un conjunto de reglas comerciales. Cada
ruta en un nodo hoja del árbol de decisión es una sola regla. Cada nivel del árbol representa un
elemento de datos específico; las ramas aguas abajo representan las diferentes condiciones que deben
cumplirse para continuar por esa rama. Los árboles de decisión pueden ser muy efectivos para
representar ciertos tipos de conjuntos de reglas, especialmente aquellos relacionados con la
segmentación de clientes.
Al igual que con las tablas de decisiones, un árbol de decisiones selecciona una de las acciones o resultados disponibles
(un nodo de hoja que se muestra en el extremo derecho o en la parte inferior del árbol) en función de la
266
Técnicas Modelado de decisiones
valores específicos que le pasan los elementos de datos que representan los nodos de
ramificación.
En el siguiente árbol de decisiones, las reglas del árbol comparten condiciones (representadas por
nodos anteriores en el árbol).
Figura 10.17.2: Árbol de decisión
Elegible
> 18
Edad <=18
Inelegible
0
100
<=
Elegible
Cantidad 1000-2000 Edad > 21
<=21
Inelegible
>2
00
0

Elegible
Edad > =25
<25
Inelegible
Diagramas de requisitos de decisión
Un diagrama de requisitos de decisión es una representación visual de la información, el

conocimiento y la toma de decisiones involucradas en una decisión empresarial más compleja.
Los diagramas de requisitos de decisión contienen los siguientes elementos:
• Decisiones: se muestra como rectángulos. Cada decisión toma un conjunto de entradas y selecciona de
un conjunto definido de posibles salidas mediante la aplicación de reglas comerciales y otra lógica de
decisión.
• Datos de entrada: mostrados como óvalos, que representan datos que se deben pasar como
entrada para una decisión en el diagrama.
• Modelos de conocimiento empresarial: se muestra como un rectángulo con las esquinas

recortadas y representa conjuntos de reglas comerciales, tablas de decisión, árboles de decisión
o incluso modelos analíticos predictivos que describen con precisión cómo tomar una decisión.
• Fuentes de conocimiento: se muestra como un documento, que representa los documentos

fuente originales o las personas de las que se puede derivar o se ha derivado la lógica de decisión
necesaria.
Estos nodos están vinculados en una red para mostrar la descomposición de la toma de
decisiones complejas en bloques de construcción más simples. Las flechas sólidas muestran los
requisitos de información para una decisión. Estos requisitos de información pueden vincular los
datos de entrada a una decisión, para mostrar que esta decisión requiere que los datos estén
disponibles, o pueden vincular dos decisiones.
Los modelos de conocimiento empresarial que describen cómo tomar una decisión específica se pueden
vincular a esa decisión con flechas discontinuas para mostrar los requisitos de conocimiento. Las fuentes
de conocimiento se pueden vincular a decisiones con una flecha redondeada discontinua para mostrar
que una fuente de conocimiento (por ejemplo, un documento o una persona) es una autoridad para la
decisión. Esto se llama un requisito de autoridad.
267
Modelado de decisiones Técnicas
Figura 10.17.3: Diagrama de requisitos de decisión
Conocimiento
Fuente
Negocio
Decisión
Conocimiento
Negocio
Decisión Datos de entrada
Conocimiento
Datos de entrada
. 1 Fortalezas
• Los modelos de decisión son fáciles de compartir con las partes interesadas, facilitan un
entendimiento compartido y respaldan el análisis de impacto.
• Se pueden compartir y combinar múltiples perspectivas, especialmente cuando se usa un

diagrama.
• Simplifica la toma de decisiones complejas eliminando la gestión de reglas de

negocio del proceso.
• Ayuda a administrar un gran número de reglas en las tablas de decisiones al agrupar las reglas por
decisión. Esto también ayuda con la reutilización.
• Estos modelos funcionan para la automatización basada en reglas, la extracción de datos y el

análisis predictivo, así como para decisiones manuales o proyectos de inteligencia comercial.
. 2 Limitaciones
• Agrega un segundo estilo de diagrama al modelar procesos comerciales que contienen

decisiones. Esto puede agregar una complejidad innecesaria si la decisión es simple y está
estrechamente relacionada con el proceso.
• Puede limitar las reglas a aquellas requeridas por decisiones conocidas y así limitar la captura de reglas
no relacionadas con una decisión conocida.
• La definición de modelos de decisión puede permitir que una organización piense que tiene una forma
estándar de tomar decisiones cuando no es así. Puede encerrar a una organización en un enfoque de
toma de decisiones del estado actual.
• Atraviesa los límites de la organización, lo que puede dificultar la adquisición de cualquier

aprobación necesaria.
• Es posible que no aborde las reglas comerciales de comportamiento de manera directa.
268
Técnicas Análisis de documentos
• La terminología empresarial debe definirse claramente y deben desarrollarse definiciones compartidas para evitar
problemas de calidad de los datos que afecten las decisiones automatizadas.
10.18 Análisis de documentos
10.18.1 Objetivo
El análisis de documentos se utiliza para obtener información de análisis comercial,

incluida la comprensión contextual y los requisitos, al examinar los materiales disponibles
que describen el entorno comercial o los activos organizacionales existentes.

El análisis de documentos se puede utilizar para recopilar información de antecedentes a fin de
comprender el contexto de una necesidad comercial, o puede incluir la investigación de soluciones
existentes para validar cómo se implementan actualmente esas soluciones. El análisis de
documentos también se puede utilizar para validar los hallazgos de otros esfuerzos de elicitación,
como entrevistas y observaciones. La minería de datos es un enfoque para el análisis de
documentos que se utiliza para analizar datos con el fin de determinar patrones, agrupar los datos
en categorías y determinar oportunidades de cambio. El propósito, el alcance y los temas que se
investigarán a través del análisis de documentos se determinan en función de la información del
análisis comercial que se explora. Al realizar el análisis de documentos, los analistas comerciales
revisan metódicamente los materiales y determinan si la información debe registrarse dentro de
un producto de trabajo.
La investigación de antecedentes recopilada a través del análisis de

documentos puede incluir la revisión de materiales como estudios de
marketing, pautas o estándares de la industria, memorandos de la empresa
y organigramas. Mediante la investigación de una amplia variedad de
materiales de origen, el analista de negocios puede asegurarse de que la
necesidad se comprenda completamente en términos del entorno en el que
existe. El análisis de documentos sobre una solución existente puede incluir
la revisión de reglas comerciales, documentación técnica, documentación de
capacitación, informes de problemas, documentos de requisitos anteriores y
manuales de procedimientos para validar cómo funciona la solución actual y
por qué se implementó en su forma actual.
10.18.3 Elementos
. 1 Preparación
Los materiales de análisis de documentos pueden tener su origen en fuentes públicas o propietarias.
Al evaluar los documentos fuente para el análisis, los analistas de negocios consideran:
• si el contenido de la fuente es o no relevante, actual, genuino y

creíble,
269
Análisis de documentos Técnicas
• si el contenido es comprensible o no y puede transmitirse fácilmente a las partes

interesadas según sea necesario, y
• definir tanto los datos que se extraerán (en función de las clases de datos necesarios) como
los grupos de datos que proporcionan elementos agrupados por relaciones lógicas.
. 2 Revisión y análisis de documentos
Realizar análisis de documentos incluye:
• Realizar una revisión detallada del contenido de cada documento y registrar las notas
relevantes asociadas a cada tema. Las notas se pueden registrar utilizando un cuadro de
análisis de documentos que incluye el tema, el tipo, la fuente, los detalles textuales, una
crítica parafraseada y cualquier problema o acción de seguimiento para cada documento
que se revisa.
• Identificar si alguna nota está en conflicto o está duplicada.
• Señalar lagunas en el conocimiento en las que los hallazgos sobre ciertos temas son
limitados. Puede ser necesario realizar investigaciones adicionales para revisar estos
temas o profundizar en un nivel de subtema.
. 3 Registro de hallazgos
Cuando la información obtenida a través del análisis de documentos se utiliza en un producto de

trabajo, el analista de negocios considera:
• si el contenido y el nivel de detalle son apropiados para la audiencia prevista,

y
• si el material debe transformarse en ayudas visuales como gráficos,

modelos, flujos de procesos o tablas de decisiones para ayudar a mejorar la
comprensión.
. 1 Fortalezas
• El material fuente existente se puede utilizar como base para el análisis.
• El analista de negocios no necesita crear contenido.
• Las fuentes existentes, aunque posiblemente estén desactualizadas, se pueden usar como
punto de referencia para determinar qué es actual y qué ha cambiado.
• Los resultados se pueden utilizar para validar frente a los resultados de otras técnicas de
elicitación de requisitos.
• Los hallazgos se pueden presentar en formatos que permitan una fácil revisión y reutilización.
. 2 Limitaciones
• La documentación existente puede estar desactualizada o ser inválida (incorrecta,

falta información, ilegible, no revisada o no aprobada).
• Es posible que los autores no estén disponibles para responder preguntas.
270
Técnicas Estimacion
• Principalmente útil solo para evaluar el estado actual, a través de la revisión de la

documentación tal como está.
• Si hay una amplia gama de fuentes, el esfuerzo puede llevar mucho tiempo y dar lugar a
una sobrecarga de información y confusión.
10.19 Estimacion
10.19.1 Objetivo
Los analistas de negocios y otras partes interesadas utilizan la estimación para pronosticar el costo
y el esfuerzo involucrados en seguir un curso de acción.

La estimación se utiliza para respaldar la toma de decisiones mediante la predicción de atributos como:
• costo y esfuerzo para seguir un • valor potencial anticipado de

curso de acción, una solución, y
• beneficios esperados de la solución, • costos de crear una solución,
• costo del proyecto, • costos de operar una solución,
• el rendimiento del negocio, • impacto del riesgo potencial.
El resultado de la estimación a veces se expresa como un solo número. Representar los

resultados de la estimación como un rango, con valores mínimos y máximos junto con la
probabilidad, puede presentar un mayor grado de efectividad para las partes interesadas.
Este rango se denomina intervalo de confianza y sirve como medida del nivel de
incertidumbre. Cuanta menos información esté disponible para el estimador, más amplio
será el intervalo de confianza.
La estimación es un proceso iterativo. Las estimaciones se revisan a medida que se dispone

de más información y también se revisan (si corresponde). Muchas técnicas de estimación se
basan en registros de desempeño histórico de la organización para calibrar las estimaciones
con respecto a la experiencia previa. Cada estimación puede incluir una evaluación de su
nivel de incertidumbre asociado.
10.19.3 Elementos
. 1 Métodos
Se utilizan varios métodos de estimación para situaciones específicas. En cada caso, es

importante que los estimadores tengan una descripción acordada de los elementos a
estimar, a menudo en forma de una estructura de desglose del trabajo o alguna otra
descomposición de todo el trabajo que se estima. Al desarrollar y entregar una
estimación, las restricciones y suposiciones también deben comunicarse claramente.
Los métodos de estimación comunes incluyen:
• De arriba hacia abajo: examinar los componentes a un alto nivel en un desglose

jerárquico.
271
Estimacion Técnicas
• De abajo hacia arriba: usar los elementos de nivel más bajo de un desglose jerárquico para
examinar el trabajo en detalle y estimar el costo o esfuerzo individual, y luego sumar todos
los elementos para proporcionar una estimación general.
• Estimación paramétrica: uso de un modelo paramétrico calibrado de los atributos del elemento
que se estima. Es importante que la organización utilice su propia historia para calibrar cualquier
modelo paramétrico, ya que los valores de los atributos reflejan las habilidades y capacidades
tanto de su personal como de los procesos utilizados para realizar el trabajo.
• Orden aproximado de magnitud (ROM): una estimación de alto nivel, generalmente

basada en información limitada, que puede tener un intervalo de confianza muy
amplio.
• Ola rodante: estimaciones repetidas a lo largo de una iniciativa o proyecto,

proporcionando estimaciones detalladas para actividades a corto plazo (como una
iteración del trabajo) extrapoladas para el resto de la iniciativa o proyecto.
• Delfos: utiliza una combinación de juicio experto e historial. Hay varias variaciones
en este proceso, pero todas incluyen estimaciones individuales, compartir las
estimaciones con expertos y tener varias rondas de estimación hasta llegar a un
consenso. Se utiliza un promedio de las tres estimaciones.
• IMPERTINENTE: a cada componente de la estimación se le asignan tres valores: (1)

Valor optimista, que representa el mejor de los casos, (2) Valor pesimista, que
representa el peor de los casos, (3) Valor más probable. Luego, se calcula un valor
PERT para cada componente estimado como un promedio ponderado: (Optimista +
Pesimista + (4 veces más probable))/6.
. 2 Precisión de la estimación
La precisión de una estimación es una medida de incertidumbre que evalúa qué tan cerca
está una estimación del valor real medido más tarde. Puede calcularse como una relación
entre el ancho del intervalo de confianza y su valor medio y luego expresarse como un
porcentaje. Cuando hay poca información, como al principio del desarrollo de un enfoque de
solución, se entrega una estimación aproximada del orden de magnitud (ROM), que se
espera que tenga una amplia gama de valores posibles y un alto nivel de incertidumbre.
Las estimaciones de ROM a menudo no tienen más de +50% a -50% de precisión. Se puede hacer una
estimación definitiva, que es mucho más precisa, siempre que se recopilen más datos del mundo real.
Las estimaciones definitivas que se utilizan para predecir cronogramas, presupuestos finales y
necesidades de recursos idealmente deberían tener una precisión del 10 % o menos.
Los equipos pueden combinar el uso de estimaciones de ROM y estimaciones definitivas a lo largo
de un proyecto o iniciativa utilizando estimaciones de onda continua. Un equipo crea una
estimación definitiva para la próxima iteración o fase (para la cual tienen información adecuada),
mientras que el resto del trabajo recibe una estimación de ROM. A medida que se acerca el final de
la iteración o fase, se realiza una estimación definitiva del trabajo de la siguiente iteración o fase y
se refina la estimación de ROM para las actividades restantes.
272
Técnicas Estimacion
.3 Fuentes de información
Los estimadores consideran la información disponible de la experiencia previa junto con

los atributos que se estiman.
Algunas fuentes comunes de información incluyen:
• Situaciones Análogas: usar un elemento (proyecto, iniciativa, riesgo u otro) que sea
como el elemento que se está estimando.
• Historia de la organización: experiencias previas de la organización con trabajos similares.

Esto es más útil si el trabajo anterior fue realizado por el mismo equipo o por un equipo con
habilidades similares y utilizando las mismas técnicas.
• Juicio experto: aprovechar el conocimiento de las personas sobre el elemento que se

estima. La estimación a menudo se basa en la experiencia de aquellos que han
realizado el trabajo en el pasado, internos o externos a la organización. Cuando se

utilizan expertos externos, los estimadores tienen en cuenta las habilidades y
destrezas relevantes de quienes realizan el trabajo que se estima.
. 4 Precisión y confiabilidad de las estimaciones
Cuando se realizan múltiples estimaciones para un atributo en particular, la precisión de la

estimación resultante es una medida de concordancia entre las estimaciones (qué tan cerca
están entre sí). Al examinar medidas de imprecisión como la varianza o la desviación
estándar, los estimadores pueden determinar su nivel de acuerdo.
La confiabilidad de una estimación (su repetibilidad) se refleja en la variación de las

estimaciones realizadas por diferentes métodos de estimación o por diferentes estimadores.
Para ilustrar el nivel de confiabilidad y precisión, una estimación a menudo se expresa como
un rango de valores con un nivel de confianza asociado. Es decir, para un valor estimado de
resumen y un nivel de confianza dados, el rango de valores es el rango esperado de valores
posibles en función de las estimaciones proporcionadas. Por ejemplo, si un equipo estimó
que alguna tarea tomaría 40 horas, un intervalo de confianza del 90 % podría ser de 36 a 44
horas, dependiendo de lo que dieron como estimaciones individuales. Un intervalo de
confianza del 95% podría ser de 38 a 42 horas. En general, cuanto mayor sea el nivel de
confianza en la estimación, más estrecho será el rango.
Para proporcionar estimaciones con un nivel particular de confianza, los estimadores pueden usar
una técnica como PERT. Utilizando las estimaciones múltiples para cada componente de la
estimación, se puede construir una distribución de probabilidad. Esta distribución proporciona una
forma de calcular una estimación general (que incorpora todos los elementos estimados) como un
rango de valores, con un nivel de confianza asociado.
. 5 contribuyentes a las estimaciones
Los estimadores de un elemento son frecuentemente los responsables de ese elemento. La

estimación de un equipo suele ser más precisa que la estimación de un individuo, ya que
incorpora la experiencia de todos los miembros del equipo.
En algunos casos, una organización tiene un grupo que realiza estimaciones para gran parte
del trabajo de la organización. Esto se hace con cuidado, de modo que la estimación refleje el
contexto probable del elemento que se estima.
273
Análisis financiero Técnicas
Cuando una organización necesita un alto nivel de confianza en la estimación de algún

elemento crítico, puede recurrir a un experto externo para realizar o revisar la estimación.
La organización puede comparar una estimación independiente con su estimación interna
para determinar qué ajustes pueden ser necesarios.
. 1 Fortalezas
• Las estimaciones brindan una justificación para un presupuesto asignado, un marco de tiempo o el tamaño de un conjunto
de elementos.
• Sin una estimación, los equipos que realizan un cambio pueden recibir un presupuesto o un
cronograma poco realista para su trabajo.
• Tener un pequeño equipo de personas con conocimientos que proporcione una estimación
siguiendo una técnica definida generalmente da como resultado un predictor más cercano
del valor real que si la estimación la hiciera una sola persona.
• Actualizar una estimación a lo largo de un ciclo de trabajo, en el que los elementos

estimados se refinan con el tiempo, incorpora conocimiento y ayuda a garantizar el
éxito.
. 2 Limitaciones
• Las estimaciones son tan precisas como el nivel de conocimiento sobre los elementos que se
estiman. Sin organización o conocimiento local, las estimaciones pueden variar mucho de los
valores reales determinados más adelante.
• El uso de un solo método de estimación puede llevar a las partes interesadas a tener expectativas
poco realistas.
10.20 Análisis financiero
10.20.1 Objetivo
El análisis financiero se utiliza para comprender los aspectos financieros de una inversión, una
solución o un enfoque de solución.
El análisis financiero es la evaluación de la viabilidad financiera esperada, la estabilidad y

la realización de beneficios de una opción de inversión. Incluye una consideración del
costo total del cambio, así como los costos y beneficios totales del uso y soporte de la
solución.
Los analistas de negocios utilizan el análisis financiero para hacer una recomendación de solución
para una inversión en una iniciativa de cambio específica al comparar una solución o enfoque de
solución con otros, en función del análisis de:
• costo inicial y el marco de tiempo en el que se incurre en esos costos,

• beneficios financieros esperados y el marco de tiempo en el que se
incurrirá,
• costos continuos de usar la solución y brindar soporte a la solución,
274
Técnicas Análisis financiero
• riesgos asociados con la iniciativa de cambio, y

• riesgos continuos para el valor comercial de usar esa solución.
Normalmente se utiliza una combinación de técnicas de análisis porque cada una

proporciona una perspectiva diferente. Los ejecutivos comparan los resultados del análisis
financiero de una opción de inversión con los de otras posibles inversiones para tomar
decisiones sobre qué iniciativas de cambio apoyar.
El análisis financiero se ocupa de la incertidumbre y, a medida que una iniciativa de cambio

avanza a lo largo de su ciclo de vida, los efectos de esa incertidumbre se comprenden mejor.
El análisis financiero se aplica continuamente durante la iniciativa para determinar si es
probable que el cambio brinde suficiente valor comercial como para continuar. Un analista
de negocios puede recomendar que se ajuste o detenga una iniciativa de cambio si la nueva
información hace que los resultados del análisis financiero ya no respalden la recomendación
de solución inicial.

10.20.3 Elementos
. 1 Costo del Cambio
El costo de un cambio incluye el costo esperado de construir o adquirir los componentes

de la solución y los costos esperados de la transición de la empresa del estado actual al
estado futuro. Esto podría incluir los costos asociados con el cambio de equipos y
software, instalaciones, personal y otros recursos, compra de contratos existentes,
subsidios, multas, conversión de datos, capacitación, comunicación del cambio y gestión
del despliegue. Estos costos pueden ser compartidos entre organizaciones dentro de la
empresa.
. 2 Costo total de propiedad (TCO)
El costo total de propiedad (TCO) es el costo de adquirir una solución, el costo de usar la
solución y el costo de respaldar la solución en el futuro previsible, combinados para ayudar a
comprender el valor potencial de una solución. En el caso de equipos e instalaciones, a
menudo existe una expectativa de vida generalmente acordada. Sin embargo, en el caso de
los procesos y el software, a menudo se desconoce la expectativa de vida. Algunas
organizaciones asumen un período de tiempo estándar (por ejemplo, de tres a cinco años)
para comprender los costos de propiedad de intangibles como procesos y software.
. 3 Realización de valor
El valor generalmente se realiza con el tiempo. El valor planificado podría expresarse sobre una
base anual o podría expresarse como un valor acumulativo durante un período de tiempo
específico.
. 4 Análisis Costo-Beneficio
El análisis de costo-beneficio (a veces llamado análisis de costo-beneficio) es una predicción de los

beneficios totales esperados menos los costos totales esperados, lo que da como resultado un beneficio
neto esperado (el valor comercial planificado).
Los supuestos sobre los factores que componen los costos y beneficios deben
establecerse claramente en los cálculos para que puedan ser revisados, cuestionados y
275
aprobado. Los costos y beneficios a menudo se estimarán con base en esos

supuestos, y la metodología de estimación debe describirse para que pueda
revisarse y ajustarse si es necesario.
El período de tiempo de un análisis de costo-beneficio debe mirar lo suficientemente lejos en

el futuro para que la solución esté en pleno uso y el valor planificado se esté realizando. Esto
ayudará a comprender en qué costos se incurrirá y cuándo, y cuándo se debe realizar el valor
esperado.
Tabla 10.20.1: Ejemplo de Análisis Costo-Beneficio
año 0 Año 1 Año 2 año 3

Beneficios esperados
Ganancia $XXXX $XXXX $XXXX

Costos operativos reducidos $XXXX $XXXX $XXXX
Ahorro de tiempo $XXXX $XXXX $XXXX
Reducción del costo de los errores $XXXX $XXXX $XXXX

Aumento de cliente $XXXX $XXXX $XXXX
satisfacción
Disminución del costo de $XXXX $XXXX $XXXX

cumplimiento
Otro $XXXX $XXXX $XXXX

Beneficios anuales totales $0 $XXXX $XXXX $XXXX
Costos
costos del proyecto $XXXX $XXXX $0 $0

Apoyo continuo $0 $XXXX $XXXX $XXXX
Nuevas facilidades $XXXX $0 $0 $XXXX
Licencia $0 $XXXX $XXXX $XXXX
Renovación de infraestructura $XXXX $0 $XXXX $0
Otro $0 $XXXX $0 $XXXX
Costos totales $XXXX $XXXX $XXXX $XXXX
Beneficios netos - $XXXX $XXXX $XXXX $XXXX

Beneficios netos acumulativos - $XXXX - $XXXX - $XXXX $XXXX
Es posible que algunos beneficios no se realicen hasta años futuros. Algunos costos operativos y de
proyectos pueden ser reconocidos en años futuros. Los beneficios netos acumulados podrían ser
negativos durante algún tiempo hasta el futuro.
En algunas organizaciones, la totalidad o parte de los costos asociados con el cambio

pueden amortizarse en varios años, y la organización puede exigir el costo-beneficio
276
Técnicas Análisis financiero
análisis para reflejar esto.
Durante una iniciativa de cambio, a medida que los costos esperados se convierten en costos reales, el analista
comercial puede volver a examinar el análisis de costo-beneficio para determinar si la solución o el enfoque de
la solución siguen siendo viables.
. 5 Cálculos Financieros
Las organizaciones utilizan una combinación de cálculos financieros estándar para comprender
diferentes perspectivas sobre cuándo y cómo las diferentes inversiones generan valor. Estos
cálculos tienen en cuenta los riesgos inherentes a las diferentes inversiones, la cantidad de dinero
inicial que se invertirá en comparación con el momento en que se obtendrán los beneficios, una
comparación con otras inversiones que la organización podría realizar y la cantidad de tiempo que
llevará recuperar la inversión. inversión original.

El software financiero, incluidas las hojas de cálculo, generalmente proporciona funciones
preprogramadas para realizar correctamente estos cálculos financieros.
Retorno de la inversión
El retorno de la inversión (ROI) de un cambio planificado se expresa como un porcentaje

que mide los beneficios netos divididos por el costo del cambio. Una iniciativa de
cambio, solución o enfoque de solución puede compararse con otros para determinar
cuál proporciona el mayor rendimiento general en relación con el monto de la inversión.
La fórmula para calcular el ROI es:
Retorno de la Inversión = (Beneficios Totales – Costo de la Inversión) / Costo de

la Inversión.
Cuanto mayor sea el ROI, mejor será la inversión.
Al hacer una comparación entre inversiones potenciales, el analista de negocios debe usar el
mismo período de tiempo para ambas.
Tasa de descuento
La tasa de descuento es la tasa de interés asumida utilizada en los cálculos del valor presente. En
general, esto es similar a la tasa de interés que la organización esperaría ganar si invirtiera su
dinero en otra parte. Muchas organizaciones utilizan una tasa de descuento estándar,
generalmente determinada por sus funcionarios financieros, para evaluar inversiones potenciales,
como iniciativas de cambio, utilizando los mismos supuestos sobre las tasas de interés esperadas.
A veces, se usa una tasa de descuento más grande para períodos de tiempo que son más de unos
pocos años en el futuro para reflejar una mayor incertidumbre y riesgo.
Valor presente
Diferentes soluciones y diferentes enfoques de solución podrían generar beneficios a

diferentes velocidades y en un tiempo diferente. Para comparar objetivamente los efectos de
estas diferentes tasas y períodos de tiempo, los beneficios se calculan en términos de
277
valor actual. El beneficio que se realizará en el futuro se reduce por la tasa de

descuento para determinar su valor hoy.
La fórmula para calcular el valor presente es:
Valor Presente = Suma de (Beneficios Netos en ese período / (1 + Tasa de Descuento para ese
período)) para todos los períodos en el análisis de costo-beneficio.
El valor actual se expresa en moneda. Cuanto mayor sea el valor actual, mayor será el
beneficio total.
El valor presente no considera el costo de la inversión original.
Valor presente neto
El valor presente neto (VAN) es el valor presente de los beneficios menos el costo original de
la inversión. De esta manera, se pueden comparar diferentes inversiones y diferentes
patrones de beneficios en términos de valor actual. Cuanto mayor sea el VAN, mejor será la
inversión.
La fórmula para calcular el valor presente neto es:
Valor Actual Neto = Valor Actual – Costo de Inversión
El valor actual neto se expresa en moneda. Cuanto mayor sea el VAN, mejor será la
inversión.
Tasa interna de retorno
La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés a la que una inversión alcanza el punto
de equilibrio y, por lo general, se usa para determinar si vale la pena invertir en el cambio, la
solución o el enfoque de solución. El analista de negocios puede comparar la TIR de una
solución o solución aproximación a un umbral mínimo que la organización espera obtener de
sus inversiones (llamado tasa crítica). Si la TIR de la iniciativa de cambio es menor que la tasa
crítica, no se debe realizar la inversión.
Una vez que la inversión planificada supere la tasa crítica, podría compararse con
otras inversiones de la misma duración. La inversión con la TIR más alta sería la
mejor inversión. Por ejemplo, el analista de negocios podría comparar dos enfoques
de solución durante el mismo período de tiempo y recomendaría el que tiene la TIR
más alta.
La TIR es interna para una organización, ya que no considera influenciadores externos

como la inflación o las tasas de interés fluctuantes o un contexto comercial cambiante.
El cálculo de la TIR se basa en la tasa de interés a la que el VAN es 0:
Valor Actual Neto = (-1 x Inversión Original) + Suma de (beneficio neto para ese
período / (1 + TIR) para todos los períodos) = 0.
278
Técnicas Grupos de enfoque
Periodo de recuperación
El período de recuperación proporciona una proyección sobre el período de tiempo requerido para
generar suficientes beneficios para recuperar el costo del cambio, independientemente de la tasa de
descuento. Una vez que haya pasado el período de amortización, la iniciativa normalmente mostraría un
beneficio financiero neto para la organización, a menos que aumenten los costos operativos. No existe
una fórmula estándar para calcular el período de recuperación. El período de tiempo suele expresarse en
años o años y meses.
. 1 Fortalezas
• El análisis financiero permite a los ejecutivos que toman decisiones comparar de manera objetiva
inversiones muy diferentes desde diferentes perspectivas.

• Los supuestos y estimaciones integrados en los beneficios y costos, y en los cálculos
financieros, se expresan claramente para que puedan ser impugnados o aprobados.
• Reduce la incertidumbre de un cambio o solución al requerir la identificación y

análisis de factores que influirán en la inversión.
• Si el contexto, la necesidad comercial o las necesidades de las partes interesadas cambian durante
una iniciativa de cambio, permite que el analista comercial reevalúe objetivamente la solución
recomendada.
. 2 Limitación
• Algunos costos y beneficios son difíciles de cuantificar financieramente.
• Debido a que el análisis financiero mira hacia el futuro, siempre habrá cierta
incertidumbre sobre los costos y beneficios esperados
• Los números financieros positivos pueden dar una falsa sensación de seguridad; es posible que no
brinden toda la información requerida para comprender una iniciativa.
10.21 Grupos de enfoque
10.21.1 Objetivo
Un grupo de enfoque es un medio para obtener ideas y opiniones sobre un producto, servicio u
oportunidad específicos en un entorno de grupo interactivo. Los participantes, guiados por un
moderador, comparten sus impresiones, preferencias y necesidades.
Un grupo focal está compuesto por participantes precalificados cuyo objetivo es

discutir y comentar un tema dentro de un contexto. Los participantes comparten
sus perspectivas y actitudes sobre un tema y las discuten en grupo. Este
279
Grupos de enfoque Técnicas
a veces lleva a los participantes a reevaluar sus propias perspectivas a la luz de las
experiencias de los demás. Un moderador capacitado gestiona la preparación de la sesión,
ayuda a seleccionar a los participantes y facilita la sesión. Si el moderador no es el analista
comercial, puede trabajar con el analista comercial para analizar los resultados y generar
hallazgos que se informan a las partes interesadas. Los observadores pueden estar presentes
durante la sesión del grupo focal, pero normalmente no participan.
Un grupo focal se puede utilizar en varios puntos de una iniciativa para capturar información
o ideas de manera interactiva. Si el tema del grupo es un producto en desarrollo, las ideas
del grupo se analizan en relación con los requisitos establecidos. Esto puede dar lugar a la
actualización de los requisitos existentes o al descubrimiento de nuevos requisitos. Si el tema
es un producto terminado que está listo para ser lanzado, el informe del grupo podría influir
en cómo posicionar el producto en el mercado. Si el tema es un producto en producción, el
informe del grupo puede brindar orientación sobre las revisiones de la próxima versión de
los requisitos. Un grupo de enfoque también puede servir como un medio para evaluar la
satisfacción del cliente con un producto o servicio.
Un grupo focal es una forma de investigación cualitativa. Las actividades son similares a las
de una sesión de lluvia de ideas, excepto que un grupo focal es más estructurado y se enfoca
en las perspectivas de los participantes sobre un tema específico. No es una sesión de
entrevista realizada en grupo; más bien, es una discusión durante la cual se recopilan
comentarios sobre un tema específico. Los resultados de la sesión generalmente se analizan
e informan como temas y perspectivas en lugar de hallazgos numéricos.
10.21.3 Elementos
. 1 Grupo Focal Objetivo
Un objetivo claro y específico establece un propósito definido para el grupo

focal. Se formulan preguntas y se facilitan discusiones con la intención de
cumplir el objetivo.
. 2 Plan de grupos focales
El plan del grupo de enfoque garantiza que todas las partes interesadas conozcan el propósito del
grupo de enfoque y estén de acuerdo con los resultados esperados, y que la sesión cumpla con los
objetivos.
El plan de grupo focal define actividades que incluyen:
• Objetivo: crear preguntas que respondan al objetivo, identificar

los temas clave a discutir y recomendar si se utilizarán o no guías
de discusión.
• Ubicación: identificando si la sesión será presencial u online, así
como qué lugar de encuentro físico o virtual se utilizará.
• Logística: identificar el tamaño y la configuración de la sala, otras instalaciones que
puedan ser necesarias, las opciones de transporte público y la hora de la sesión.
• Participantes: identificar los datos demográficos de quienes participan activamente en la

discusión, si se requiere algún observador, y quiénes son los moderadores y
280
Técnicas Grupos de enfoque
habrá grabadoras. También se pueden considerar los incentivos para los

participantes.
• Presupuesto: esbozar los costos de la sesión y garantizar que los recursos se

asignen adecuadamente.
• Cronologías: establecer el periodo de tiempo en el que se realizará la sesión o

sesiones, así como la espera de los informes o análisis resultantes del grupo
focal.
• Resultados: identificar cómo se analizarán y comunicarán los resultados y las
acciones previstas en función de los resultados.
. 3 participantes
Una sesión de grupo focal exitosa tiene participantes que están dispuestos tanto a ofrecer sus
puntos de vista y perspectivas sobre un tema específico como a escuchar las opiniones de los

demás participantes. Un grupo de enfoque generalmente tiene de 6 a 12 asistentes. Puede ser
necesario invitar a personas adicionales para compensar a quienes no asistan a la sesión debido a
conflictos de programación, emergencias u otras razones. Si se necesitan muchos participantes,
puede ser necesario realizar más de un grupo focal. A menudo, a los participantes de un grupo
focal se les paga por su tiempo.
La demografía de los participantes se determina en función del objetivo del

grupo focal.
. 4 Guía de discusión
Una guía de discusión proporciona al moderador un guión preparado de preguntas

específicas y temas de discusión que cumplen con el objetivo de la sesión.
Las guías de discusión también incluyen la estructura o marco que seguirá el moderador.
Esto incluye obtener retroalimentación y comentarios generales antes de profundizar en los
detalles. Las guías de discusión también le recuerdan al moderador que debe dar la
bienvenida y presentar a los participantes, así como explicar los objetivos de la sesión, cómo
se llevará a cabo y cómo se usarán los comentarios.
. 5 Asignar un moderador y un registrador
El moderador es experto en mantener la sesión encaminada y conocedor de la iniciativa.

Los moderadores pueden involucrar a todos los participantes y son adaptables y
flexibles. El moderador es un representante imparcial del proceso de retroalimentación.
El registrador toma notas para garantizar que las opiniones de los participantes se registren con
precisión.
El analista de negocios puede desempeñar el papel de moderador o de registrador. El

moderador y el registrador no se consideran participantes activos en la sesión del grupo
focal y no envían comentarios.
. 6 Llevar a cabo el grupo de enfoque
El moderador guía la discusión del grupo, sigue un guión preparado de temas

específicos y asegura que se cumplan los objetivos. Sin embargo, la discusión en grupo
281
Grupos de enfoque Técnicas
debe parecer fluido y relativamente desestructurado para los participantes. Una

sesión suele durar de una a dos horas. Una grabadora captura los comentarios del
grupo.
. 7 Después del Grupo Focal
Los resultados del grupo focal se transcriben lo antes posible después de que
finaliza la sesión. El analista de negocios analiza y documenta los acuerdos y
desacuerdos de los participantes, busca tendencias en las respuestas y crea un
informe que resume los resultados.
. 1 Fortalezas
• La capacidad de obtener datos de un grupo de personas en una sola sesión ahorra tiempo
y dinero en comparación con la realización de entrevistas individuales con la misma
cantidad de personas.
• Eficaz para conocer las actitudes, experiencias y deseos de las personas.
• La discusión activa y la capacidad de hacer preguntas a otros crea un entorno en el que los
participantes pueden considerar su punto de vista personal en relación con otras
perspectivas.
• Un grupo focal en línea es útil cuando los presupuestos de viaje son limitados y los
participantes están distribuidos geográficamente.
• Las sesiones de grupos de enfoque en línea se pueden grabar fácilmente para su reproducción.
. 2 Limitaciones
• En un ambiente de grupo, los participantes pueden estar preocupados por cuestiones de confianza o pueden
no estar dispuestos a discutir temas sensibles o personales.
• Los datos recopilados sobre lo que dice la gente pueden no ser coherentes con el comportamiento real
de la gente.
• Si el grupo es demasiado homogéneo, es posible que sus respuestas no representen el

conjunto completo de requisitos.
• Se necesita un moderador capacitado para manejar las interacciones y discusiones grupales.
• Puede ser difícil programar el grupo para la misma fecha y hora.
• Los grupos de enfoque en línea limitan la interacción entre los participantes.
• Es difícil para el moderador de un grupo de discusión en línea determinar las

actitudes sin poder leer el lenguaje corporal.
• Un participante vocal podría influir en los resultados del grupo de enfoque.
282
Técnicas Descomposición funcional
10.22 Descomposición funcional
10.22.1 Objetivo
La descomposición funcional ayuda a gestionar la complejidad y reduce la incertidumbre al

desglosar procesos, sistemas, áreas funcionales o entregables en sus partes constituyentes
más simples y permitir que cada parte se analice de forma independiente.
La descomposición funcional aborda el análisis de sistemas y conceptos complejos

considerándolos como un conjunto de funciones, efectos y componentes que colaboran o
están relacionados. Este aislamiento ayuda a reducir la complejidad del análisis. Dividir los
componentes más grandes en subcomponentes permite escalar, rastrear y medir el esfuerzo

de trabajo para cada uno de ellos. También facilita la evaluación del éxito de cada
subcomponente en relación con otros componentes más grandes o más pequeños.
La profundidad de descomposición puede variar dependiendo de la naturaleza de los

componentes y objetivos. La descomposición funcional asume que los subcomponentes
pueden y describen completamente sus componentes principales. Cualquier subcomponente
puede tener solo un componente principal al desarrollar la jerarquía funcional.
El siguiente diagrama proporciona un ejemplo de cómo se puede dividir una función en

subcomponentes manejables y medibles.
Figura 10.22.1: Diagrama de descomposición funcional
Función
Sub función Sub función

1 2
Proceso 1.1 Proceso 1.2 Proceso 1.3 Proceso 2.1 Proceso 2.2 Proceso 2.3 Proceso 2.4
Actividad 1.1.1 Actividad 1.2.1 Proceso 2.1.1
Actividad 1.1.2 Actividad 1.2.2 Proceso 2.2.2
Actividad 1.1.3
283
Descomposición funcional Técnicas
10.22.3 Elementos
. 1 Descomposición Objetivos
Los objetivos de la descomposición funcional impulsan el proceso de descomposición y

definen qué descomponer, cómo descomponer y qué tan profundamente descomponer.
Los objetivos pueden incluir:
• Medición y Gestión: para aislar factores manejables específicos que

contribuyen al resultado general, o para identificar métricas e indicadores
importantes.
• Diseño: para simplificar un problema de diseño reduciendo y aislando el

objeto de diseño.
• analizando: estudiar las propiedades y comportamientos esenciales de

un artefacto o fenómeno aislado de su entorno circundante.
• Estimación y Pronóstico: disminuir el nivel de incertidumbre al

descomponer un valor complejo en sus factores constituyentes.
• Reutilizando: para crear un bloque de construcción de solución reutilizable que cumpla una
función específica para varios procesos.
• Mejoramiento: para detectar o aliviar un cuello de botella, reducir el costo de la función o

mejorar la calidad del proceso.
• Sustitución: hacer que una implementación específica de un componente de la solución o

una función sea fácilmente reemplazable sin afectar al sistema en su conjunto.
• Encapsulación: combinar elementos para formar un elemento.
. 2 Sujetos de Descomposición
La descomposición funcional se aplica a una amplia variedad de temas versátiles, tales como:
• Resultados comerciales: por ejemplo, ingresos, ganancias, gastos, volumen de

servicio o volumen de producción.
• trabajo por hacer: esta descomposición (conocida como estructura de

descomposición del trabajo o WBS) divide los esfuerzos en fases, hitos, actividades de
trabajo, tareas, elementos de trabajo y entregables.
• Procesos de negocio: para identificar sus partes constituyentes con el

fin de medir, gestionar, optimizar o reutilizar el proceso o sus
componentes.
• Función: para permitir su optimización o implementación.

• Unidad de negocio: para permitir su ingeniería inversa y diseño.
• Componente de solución: para permitir su diseño, implementación o cambio.
• Actividad: para permitir su implementación, modificación,

optimización, medición y estimación.
• Productos y servicios: para diseñarlos, implementarlos y mejorarlos.
284
Técnicas Descomposición funcional
• Decisiones: para habilitarlos, mejorarlos o apoyarlos mediante la identificación de sus

insumos, modelos subyacentes, dependencias y resultados.
. 3 Nivel de descomposición
El nivel apropiado de descomposición funcional define dónde, por qué y cuándo dejar
de descomponer el sujeto para cumplir con los objetivos del análisis. El proceso de
descomposición funcional continúa hasta que el analista comercial tiene la comprensión
y los detalles suficientes para proceder y puede aplicar los resultados de la
descomposición en la ejecución de otras tareas.
. 4 Representación de los resultados de descomposición
Las representaciones de los resultados de la descomposición funcional permiten a los analistas de

negocios validar y verificar los resultados y usarlos para resolver otras tareas. Los resultados se
pueden expresar como una combinación de descripciones de texto sin formato, listas jerárquicas,

descripciones que utilizan notaciones formales especiales (por ejemplo, fórmulas matemáticas,
lenguaje de ejecución de procesos comerciales o lenguajes de programación) y diagramas
visuales. Se puede utilizar una amplia variedad de técnicas de diagramación para representar la
descomposición funcional, que incluyen:
• Diagramas de árbol: representan la partición jerárquica del trabajo, las actividades o los
entregables.
• diagramas anidados: ilustrar las relaciones jerárquicas de parte a todo entre los
resultados de la descomposición.
• Diagramas de casos de uso: representa la descomposición de un caso de uso de nivel superior.
• diagramas de flujo: representan los resultados de la descomposición de un proceso o función.
• Diagramas de transición de estado: explicar el comportamiento de un objeto dentro de su

estado compuesto.
• Diagramas de causa-efecto: profundizar en eventos, condiciones, actividades y efectos

involucrados en la producción de un resultado o fenómeno complejo.
• Árboles de decisión: detalle la estructura de una decisión compleja y sus posibles

resultados.
• Mapas mentales: representar información en categorías.
• Diagrama de componentes: muestra cómo se conectan entre sí los componentes para

formar componentes y/o sistemas de software más grandes.
• Modelo de decisión y notación: se utiliza para analizar la lógica comercial para

garantizar que tenga integridad inferencial y comercial.
. 1 Fortalezas
• Hace posibles esfuerzos complejos al descomponer problemas complejos en

partes factibles.
285
Glosario Técnicas
• Proporciona un enfoque estructurado para construir una comprensión compartida de asuntos

complejos entre un grupo diverso de partes interesadas.
• Simplifica la medición y estimación de la cantidad de trabajo involucrado en seguir

un curso de acción, definir el alcance del trabajo y definir métricas e indicadores
del proceso.
. 2 Limitaciones
• La información faltante o incorrecta en el momento en que se realiza la descomposición puede ocasionar

posteriormente la necesidad de revisar los resultados de la descomposición en forma parcial o total.
• Muchos sistemas no pueden representarse completamente mediante relaciones jerárquicas

simples entre componentes porque las interacciones entre componentes provocan
características y comportamientos emergentes.
• Todo tema complejo permite múltiples descomposiciones alternativas. Explorar todas las
alternativas puede ser una tarea desafiante y que requiere mucho tiempo, mientras que
apegarse a una sola alternativa puede ignorar oportunidades importantes y dar como resultado
una solución subóptima.
• Realizar la descomposición funcional puede implicar un conocimiento profundo del

tema y una amplia colaboración con diversas partes interesadas.
10.23 Glosario
10.23.1 Objetivo
Un glosario define términos clave relevantes para un dominio empresarial.
Los glosarios se utilizan para proporcionar una comprensión común de los términos que utilizan las
partes interesadas. Un término puede tener diferentes significados para dos personas cualesquiera. Una
lista de términos y definiciones establecidas proporciona un lenguaje común que se puede utilizar para
comunicarse e intercambiar ideas. Un glosario está organizado y continuamente accesible para todas las
partes interesadas.
10.23.3 Elementos
Un glosario es una lista de términos en un dominio particular con definiciones para esos términos
y sus sinónimos comunes. Las organizaciones o industrias pueden usar un término de manera
diferente a como se entiende generalmente.
Un término se incluye en el glosario cuando:
• el término es exclusivo de un dominio,
• hay múltiples definiciones para el término,

• la definición implícita está fuera del uso común del término, o
• existe una posibilidad razonable de malentendido.
286
Técnicas Análisis de interfaz
La creación de un glosario debe tener lugar en las primeras etapas de un proyecto para
facilitar la transferencia y comprensión del conocimiento. Se identifica un punto de contacto
responsable del mantenimiento y distribución del glosario a lo largo de la iniciativa. Las
organizaciones que mantienen glosarios a menudo encuentran usos adicionales para esta
información y pueden aprovechar el glosario para iniciativas futuras.
Considere lo siguiente al desarrollar un glosario:
• las definiciones deben ser claras, concisas y breves,
• los acrónimos deben deletrearse si se usan en una definición,
• las partes interesadas deben tener un acceso fácil y confiable a los glosarios, y
• la edición de un glosario debe limitarse a partes interesadas específicas.

. 1 Fortalezas
• Un glosario promueve la comprensión común del dominio empresarial y una mejor

comunicación entre todas las partes interesadas.
• La captura de las definiciones como parte de la documentación de una empresa proporciona

una referencia única y fomenta la coherencia.
• Simplifica la redacción y el mantenimiento de otra información de análisis comercial,

incluidos, entre otros, los requisitos, las reglas comerciales y la estrategia de cambio.
. 2 Limitaciones
• Un glosario requiere que el propietario realice un mantenimiento oportuno; de lo

contrario, se vuelve obsoleto y se puede ignorar.
• Puede ser un desafío para las diferentes partes interesadas ponerse de acuerdo sobre una definición única para un
término.
10.24 Análisis de interfaz
10.24.1 Objetivo
El análisis de interfaz se utiliza para identificar dónde, qué, por qué, cuándo, cómo y para quién se
intercambia información entre los componentes de la solución o entre los límites de la solución.
Una interfaz es una conexión entre dos componentes o soluciones. La mayoría de las
soluciones requieren una o más interfaces para intercambiar información con otros
componentes de la solución, unidades organizativas o procesos comerciales.
287
Análisis de interfaz Técnicas
Los tipos de interfaz incluyen:
• interfaces de usuario, incluidos los usuarios humanos que interactúan directamente con la
solución dentro de la organización,
• personas externas a la solución, como partes interesadas o reguladores,
• Procesos de negocios,
• interfaces de datos entre sistemas,
• interfaces de programación de aplicaciones (API), y
• cualquier dispositivo de hardware.
El análisis de interfaz define y aclara lo siguiente:
• quién utilizará la interfaz,
• qué información se intercambia a través de la interfaz, así como el

volumen de los datos,
• cuándo se intercambiará información y con qué frecuencia,
• dónde ocurrirá el intercambio de información,
• por qué se necesita la interfaz, y
• cómo se implementa o se debería implementar la interfaz.
La identificación temprana de interfaces permite que el analista de negocios proporcione el contexto

para obtener requisitos más detallados de las partes interesadas, determinando así la cobertura
funcional adecuada de la solución para satisfacer las necesidades de las partes interesadas. La
identificación temprana de las interfaces revela qué partes interesadas se beneficiarán o dependerán de
los diversos componentes de la solución, lo que puede ayudar al analista de negocios a determinar qué
partes interesadas deben estar presentes para otras técnicas de elicitación.
Figura 10.24.1: Análisis de la interfaz
Interfaz
Aporte Producción
Validación
Solución o Solución
Transformación
Mensaje Mensaje
10.24.3 Elementos
. 1 Preparación para la identificación
El analista de negocios puede aprovechar otras técnicas, como el análisis de documentos, la

observación, el modelado del alcance y las entrevistas, para comprender qué interfaces deben
identificarse. Un diagrama de contexto puede revelar información de alto nivel
288
Técnicas Análisis de interfaz
interfaces entre actores humanos, unidades organizacionales, procesos de negocios u otros

componentes de la solución. Los resultados de este análisis pueden revelar con qué
frecuencia se utilizan las interfaces existentes y cualquier problema con ellas que pueda
fortalecer el caso para el cambio. Los resultados también pueden ayudar a identificar
cualquier problema clave que deba resolverse para crear una solución de interfaz.
. 2 Identificación de interfaz de conducta
Los analistas de negocios identifican qué interfaces se necesitan en el estado futuro para cada
parte interesada o sistema que interactúa con el sistema. La relación entre las partes interesadas y
las interfaces puede ser de muchos a muchos o, en algunos casos, de uno a uno. Algunas
interfaces pueden ser menos obvias o menos frecuentes, como una interfaz utilizada para
funciones regulatorias o de auditoría, o para la capacitación de los empleados. Las interfaces
identificadas pueden incluir interfaces de soluciones distintas de la solución operativa.

Para cada interfaz, los analistas de negocios:
• describir la función de la interfaz,
• evaluar la frecuencia de uso de la interfaz,
• evaluar qué tipo de interfaz puede ser apropiado, y
• obtener detalles iniciales sobre la interfaz.
. 3 Definir interfaces
Los requisitos para una interfaz se centran principalmente en describir las entradas y salidas
de esa interfaz, las reglas de validación que rigen esas entradas y salidas y los eventos que
pueden desencadenar interacciones. Puede haber una gran cantidad de posibles tipos de
interacción, cada uno de los cuales debe especificarse. Las interacciones pueden
desencadenarse por el flujo típico o alternativo de entradas y salidas en la solución comercial,
o por eventos excepcionales como fallas.
Los analistas de negocios consideran quién usará la interfaz, qué información se pasa a
través de la interfaz y cuándo y dónde tiene lugar la interfaz. La interfaz define el flujo de
trabajo del usuario entre los sistemas, las funciones y los privilegios de los usuarios y
cualquier objetivo de gestión de la interfaz. La definición de la interfaz depende de las pautas
de usabilidad, como los requisitos de accesibilidad o los requisitos generales del flujo de
trabajo.
Para identificar cualquier problema importante de diseño, las interfaces entre la solución o los
componentes del proceso y las personas requieren un análisis detallado de la interfaz que se debe
realizar por adelantado. La definición de la interfaz incluye:
• El nombre de la interfaz,
• la cobertura o extensión de la interfaz,
• el método de intercambio entre las dos entidades,
• el formato del mensaje, y
• la frecuencia de intercambio.
289
Entrevistas Técnicas
. 1 Fortalezas
• Al participar en el análisis de la interfaz desde el principio, se proporciona una mayor cobertura

funcional.
• La especificación clara de las interfaces proporciona un medio estructurado para

asignar requisitos, reglas comerciales y restricciones a la solución.
• Debido a su amplia aplicación, evita el análisis excesivo de detalles finos.
. 2 Limitaciones
• No proporciona información sobre otros aspectos de la solución ya que el

análisis no evalúa los componentes internos.
10.25 Entrevistas
10.25.1 Objetivo
Una entrevista es un enfoque sistemático diseñado para obtener información de análisis

comercial de una persona o grupo de personas hablando con los entrevistados, haciendo
preguntas relevantes y documentando las respuestas. La entrevista también se puede utilizar
para establecer relaciones y generar confianza entre los analistas comerciales y las partes
interesadas a fin de aumentar la participación de las partes interesadas o generar apoyo para
una solución propuesta.
La entrevista es una técnica común para obtener requisitos. Implica la comunicación

directa con individuos o grupos de personas que forman parte de una iniciativa.
En una entrevista, el entrevistador dirige preguntas a las partes interesadas para obtener
información. Las entrevistas individuales son las más comunes. En una entrevista grupal
(con la asistencia de más de un entrevistado), el entrevistador tiene cuidado de obtener
respuestas de cada participante.
Hay dos tipos básicos de entrevistas que se utilizan para obtener información de análisis
empresarial:
• Entrevista estructurada: en el que el entrevistador tiene un conjunto predefinido de

preguntas.
• Entrevista no estructurada: en las que el entrevistador no tiene un formato u orden

predeterminado de preguntas. Las preguntas pueden variar según las respuestas e
interacciones de los entrevistados.
En la práctica, los analistas de negocios pueden usar una combinación de los dos tipos agregando,
eliminando y variando el orden de las preguntas según sea necesario.
290
Técnicas Entrevistas
Una entrevista exitosa depende de factores tales como:
• nivel de comprensión del dominio por parte del entrevistador,
• experiencia del entrevistador en la realización de entrevistas,
• habilidad del entrevistador para documentar discusiones,
• disponibilidad del entrevistado para proporcionar la información pertinente y del

entrevistador para realizar la entrevista,
• grado de claridad en la mente del entrevistado sobre el objetivo de la entrevista, y
• Relación del entrevistador con el entrevistado.
10.25.3 Elementos

. 1 objetivo de la entrevista
Al planificar entrevistas, los analistas de negocios consideran:
• el propósito general de realizar un conjunto de entrevistas, basado en una necesidad

comercial, y
• los objetivos individuales de cada entrevista, en función de lo que el entrevistado pueda

aportar.
Los objetivos deben expresarse claramente y comunicarse a cada entrevistado.
. 2 entrevistados potenciales
Los posibles entrevistados se identifican con la ayuda del director del proyecto, los patrocinadores del
proyecto y otras partes interesadas, en función de los objetivos de la entrevista.
. 3 preguntas de la entrevista
Las preguntas de la entrevista se diseñan de acuerdo con los objetivos de la entrevista, tales como:
• recolectando datos,
• investigar la opinión de las partes interesadas sobre el cambio o la solución propuesta,
• desarrollar una solución propuesta, o
• establecer una buena relación o apoyo para la solución propuesta por parte del
entrevistado.
Las preguntas abiertas se utilizan para provocar un diálogo o una serie de pasos y no se
pueden responder con un sí o un no. Las preguntas abiertas son una buena herramienta
para permitir que el entrevistado brinde información que el entrevistador puede desconocer.
Las preguntas cerradas se utilizan para obtener una sola respuesta, como sí, no o un número específico.
Las preguntas cerradas se pueden utilizar para aclarar o confirmar una respuesta anterior.
Las preguntas de la entrevista a menudo se organizan en función de la prioridad y la importancia.

Los ejemplos del orden de las preguntas incluyen de general a específico, de principio a fin y de
detallado a resumen. Las preguntas también se pueden organizar en función de factores como el
nivel de conocimiento del entrevistado y el tema de la entrevista.
291
Entrevistas Técnicas
Las preguntas de la entrevista se pueden personalizar cuando el propósito de la entrevista es

recopilar información que es exclusiva de la perspectiva del entrevistado. Las preguntas
estandarizadas se pueden usar cuando los resultados de la entrevista se resumirán y analizarán,
como cuando los resultados de la entrevista se contarán usando una hoja de verificación.
Las preguntas de la entrevista se pueden compilar en una guía de entrevista, que incluye las
preguntas de la entrevista, el momento propuesto y las preguntas de seguimiento. Todo esto se
basará en el tipo de entrevista, de acuerdo con los objetivos de la entrevista, el modo de
comunicación y la duración. La guía de entrevista puede ser un documento donde se registren
fácilmente las respuestas del entrevistado. La guía de la entrevista debe identificar qué preguntas
de la entrevista pueden omitirse en función de las limitaciones de tiempo.
. 4 Entrevista Logística
Asegurar una entrevista exitosa requiere atención a la logística que incluye:
• El lugar de la entrevista. La entrevista se adapta al horario y

disponibilidad del entrevistado y al modo de comunicación (presencial,

telefónica o teleconferencia).
• Si grabar o no la entrevista, lo que puede requerir el uso de un
escriba.
• Enviar o no con anticipación las preguntas a los entrevistados. Es aconsejable enviar las
preguntas con anticipación solo cuando el entrevistado necesita recopilar información
para prepararse para la entrevista.
• Si los resultados de la entrevista serán confidenciales y, de ser así, cómo se resumirán

los resultados para evitar identificar a los entrevistados individuales.
. 5 Flujo de la entrevista
La apertura de la entrevista incluye:
• describir el propósito de la entrevista, incluyendo por qué se necesita el tiempo de los

entrevistados,
• confirmar los roles de los entrevistados y abordar cualquier inquietud inicial planteada
por los entrevistados, y
• explicar cómo se registrará y compartirá la información de la entrevista con los

entrevistados y otras partes interesadas durante el proyecto.
Durante la entrevista, el entrevistador:
• mantiene el enfoque en las metas establecidas y las preguntas predefinidas, y

se adapta en función de la información proporcionada y la comunicación no
verbal de los entrevistados,
• considera tanto la voluntad de los entrevistados de participar en la entrevista

como de proporcionar la información requerida,
• considera que podrían ser necesarias varias reuniones para realizar toda la
entrevista,
• gestiona las inquietudes planteadas por los entrevistados abordándolas durante la

entrevista o documentándolas para el seguimiento,
292
Técnicas Entrevistas
• practica la escucha activa para confirmar lo que ha dicho el entrevistador, y
• toma notas escritas o graba la entrevista según corresponda.
El cierre de la entrevista incluye:
• preguntar a los entrevistados por las áreas que pueden haber sido pasadas por alto en la
sesión,
• proporcionar información de contacto para que los entrevistados hagan un seguimiento con
información adicional después de la reunión, según sea necesario,
• resumir la sesión,
• esbozar el proceso de cómo se utilizarán los resultados de la entrevista, y
• agradecer a los entrevistados por su tiempo.
. 6 Seguimiento de la entrevista

Es importante que el entrevistador organice la información y confirme los resultados con los
entrevistados lo antes posible después de la entrevista. Compartir la información que se ha
aprendido permite a los entrevistados señalar cualquier elemento perdido o registrado
incorrectamente.
. 1 Fortalezas
• Fomenta la participación y establece una buena relación con las partes interesadas.
• Técnica simple y directa que puede usarse en una variedad de situaciones.
• Permite que el entrevistador y el participante tengan discusiones y explicaciones completas

de las preguntas y respuestas.
• Permite observaciones de comportamiento no verbal.
• El entrevistador puede hacer preguntas de seguimiento y de sondeo para confirmar su propia

comprensión.
• Mantiene el enfoque mediante el uso de objetivos claros para la entrevista que son acordados
por todos los participantes y pueden cumplirse en el tiempo asignado.
• Permite a los entrevistados expresar opiniones en privado que pueden ser reacios a expresar en
público, especialmente cuando los resultados de las entrevistas se mantienen confidenciales.
. 2 Limitaciones
• Se requiere mucho tiempo para planificar y realizar las entrevistas.
• Requiere un compromiso e involucramiento considerables de los participantes.
• Se requiere capacitación para realizar entrevistas efectivas.
• Según el nivel de claridad proporcionado durante la entrevista, la documentación

resultante puede estar sujeta a la interpretación del entrevistador.
• Existe el riesgo de conducir involuntariamente al entrevistado.
293
Seguimiento de artículo Técnicas
10.26 Seguimiento de artículo
10.26.1 Objetivo
El seguimiento de elementos se utiliza para capturar y asignar la responsabilidad de los problemas y las
preocupaciones de las partes interesadas que tienen un impacto en la solución.
El seguimiento de elementos es un enfoque organizado que utilizan los analistas de negocios para
abordar las inquietudes de las partes interesadas. Las partes interesadas pueden identificar tipos de
elementos como acciones, suposiciones, restricciones, dependencias, defectos, mejoras y problemas.
Cuando se plantea por primera vez la inquietud de una parte interesada, se evalúa para determinar si es
viable. Si es viable, la inquietud se clasifica como un tipo de elemento específico para que pueda ser
mejor rastreada y controlada por un proceso que trabaje hacia el cierre del elemento. Durante su ciclo
de vida, un elemento se asigna a uno o más interesados que son responsables de su resolución.
El seguimiento de elementos rastrea el elemento desde el registro inicial de la inquietud y su grado de

impacto hasta su cierre acordado. El registro de seguimiento de artículos se puede compartir con las
partes interesadas para garantizar la transparencia y la visibilidad del estado y el progreso de los
artículos en el registro.
10.26.3 Elementos
. 1 registro de artículo
Cada elemento registrado puede contener todos o cualquiera de los siguientes atributos para el
seguimiento de elementos. Estos elementos se pueden registrar utilizando varias aplicaciones de software
o catalogarse manualmente para compartirlos entre un conjunto acordado de partes interesadas.
• Identificador de artículo: un identificador único que distingue un elemento de

otro.
• Resumen: una breve descripción del artículo.
• Categoría: una agrupación de elementos con propiedades similares.
• Tipo: el tipo de elemento planteado.
• Fecha de identificación: la fecha en que el elemento se planteó como una preocupación.
• Identificado por: la persona que inicialmente planteó la inquietud.
• Impacto: las posibles consecuencias si el asunto no se resuelve en la fecha de vencimiento

de la resolución. El impacto se puede evaluar en relación con el tiempo, el costo, el alcance o
la calidad de la iniciativa.
• Prioridad: la importancia de este elemento para las partes interesadas afectadas.
• Fecha de Resolución: la fecha en la que se debe resolver (o cerrar) el elemento.

• Dueño: el interesado asignado para gestionar el elemento hasta su cierre.
294
Técnicas Seguimiento de artículo
• resolver: el interesado asignado para resolver el elemento.

• Estrategia acordada: estrategia acordada para el artículo. Los ejemplos incluyen
aceptar, perseguir, ignorar, mitigar y evitar.
• Estado: el estado actual del elemento dentro de su ciclo de vida. Los ejemplos incluyen
abierto, asignado, resuelto y cancelado.
• Actualizaciones de resolución: un registro continuo de detalles sobre cómo

avanza la resolución del elemento hacia el cierre, así como la aprobación de su
finalización.
• Matriz de escalamiento: un nivel de escalamiento en caso de que el elemento no se resuelva en la

fecha de vencimiento dada.
. 2 Gestión de artículos

La resolución de cada elemento se lleva a cabo según lo prescrito por las necesidades de las partes
interesadas y de acuerdo con los estándares de cualquier proceso organizacional. En algunos casos, un
elemento puede causar que otro elemento sea registrado y rastreado. En estas situaciones, se necesita
mucha atención para que los esfuerzos de resolución de puntos no se dupliquen y avancen en
coordinación. Cada elemento debe ser rastreado hasta su cierre o resolución.
. 3 Métricas
Todas las partes interesadas se benefician de la información detallada que se mantiene sobre cualquier
elemento y su progreso. Estos elementos se pueden analizar individualmente para su resolución o incluso se
pueden utilizar para definir indicadores clave de rendimiento adaptados al proceso de seguimiento de
elementos.
Al revisar este resultado, las partes interesadas pueden determinar qué tan bien:
• los elementos se resuelven con los recursos adecuados,
• la iniciativa está progresando, y
• se está utilizando el proceso de seguimiento de artículos.
. 1 Fortalezas
• Asegura que las inquietudes sobre los requisitos de las partes interesadas se capturen, rastreen y
resuelvan a satisfacción de las partes interesadas.
• Permite a las partes interesadas clasificar la importancia de los elementos destacados.
. 2 Limitaciones
• Si no se tiene cuidado, el registro copioso de datos sobre artículos puede superar cualquier
beneficio obtenido.
• Puede utilizar tiempo que se podría invertir mejor en otros esfuerzos y las partes interesadas
podrían quedar atascadas en detalles y estadísticas.
295
Lecciones aprendidas Técnicas
10.27 Lecciones aprendidas
10.27.1 Objetivo
El propósito del proceso de lecciones aprendidas es compilar y documentar

éxitos, oportunidades de mejora, fallas y recomendaciones para mejorar el
desempeño de futuros proyectos o fases de proyectos.
Una sesión de lecciones aprendidas (también conocida como retrospectiva) ayuda a

identificar cambios en los procesos de análisis de negocios y entregables o éxitos que
pueden incorporarse al trabajo futuro. Estas técnicas también pueden ser beneficiosas al
final de cualquier hito dentro del esfuerzo.
Las sesiones de lecciones aprendidas pueden incluir cualquier formato o lugar que sea aceptable
para las partes interesadas clave y pueden ser reuniones formales facilitadas con agendas
establecidas y roles de reunión o sesiones de trabajo informales. Si hay éxitos notables, se puede
incluir una celebración en una sesión de lecciones aprendidas.
10.27.3 Elementos
Las sesiones pueden incluir una revisión de:
• actividades de análisis de negocios o entregables,
• la solución, servicio o producto final,

• automatización o tecnología que se introdujo o eliminó,
• impacto en los procesos organizacionales,
• expectativas de desempeño y resultados,
• variaciones positivas o negativas,
• causas raíz que impactan los resultados de desempeño, y
• recomendaciones para enfoques conductuales.
. 1 Fortalezas
• Útil para identificar oportunidades o áreas de mejora.

• Ayuda a construir la moral del equipo después de un período difícil.
• Refuerza las experiencias positivas y los éxitos.
• Reduce los riesgos de acciones futuras.
• Proporciona valor tangible o métricas como resultado del esfuerzo.
• Reconoce las fortalezas o deficiencias de la estructura del proyecto, la metodología o las

herramientas que se utilizaron.
296
Técnicas Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
.2 Limitaciones
• Es posible que no se produzca una discusión honesta si los participantes intentan culpar durante estas
sesiones.
• Los participantes pueden ser reacios a documentar y discutir problemas.
• Es posible que se requiera una facilitación proactiva para asegurar que las discusiones
permanezcan enfocadas en soluciones y oportunidades de mejora.
10.28 Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
10.28.1 Objetivo

Las métricas y los indicadores clave de rendimiento miden el rendimiento de las soluciones, los
componentes de la solución y otros asuntos de interés para las partes interesadas.
Una métrica es un nivel cuantificable de un indicador que una organización utiliza para medir el
progreso. Un indicador identifica una medida numérica específica que representa el grado de
progreso hacia el logro de una meta, objetivo, producto, actividad o entrada adicional. Un
indicador clave de rendimiento (KPI) es aquel que mide el progreso hacia una meta u objetivo
estratégico. La presentación de informes es el proceso de informar a las partes interesadas sobre
métricas o indicadores en formatos específicos y en intervalos específicos.
Las métricas y los informes son componentes clave del seguimiento y la evaluación. El monitoreo es un
proceso continuo de recopilación de datos que se utiliza para determinar qué tan bien se ha
implementado una solución en comparación con los resultados esperados. La evaluación es la
evaluación sistemática y objetiva de una solución tanto para determinar su estado y eficacia en el
cumplimiento de los objetivos a lo largo del tiempo como para identificar formas de mejorar la solución
para cumplir mejor los objetivos. Las principales prioridades de un sistema de seguimiento y evaluación
son los objetivos y efectos previstos de una solución, así como los insumos, actividades y productos.
10.28.3 Elementos
. 1 Indicadores
Un indicador muestra el resultado de analizar una o más medidas específicas para abordar una
preocupación sobre una necesidad, valor, resultado, actividad o entrada en una tabla o forma
gráfica. Cada preocupación requiere al menos un indicador para medirla adecuadamente, pero
algunas pueden requerir varios.
Un buen indicador tiene seis características:
• Claro: preciso e inequívoco.

• Importante: apropiado a la preocupación.
297
Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) Técnicas
• Económico: disponible a un costo razonable.
• Adecuado: proporciona una base suficiente sobre la cual evaluar el desempeño.
• cuantificable: se puede validar de forma independiente.
• Confiable y Creíble: basado en evidencia e investigación.

Además de estas características, los intereses de las partes interesadas también son importantes.
Ciertos indicadores pueden ayudar a las partes interesadas a desempeñarse o mejorar más que otros.
Con el tiempo, las debilidades en algunos indicadores pueden identificarse y mejorarse.
No todos los factores se pueden medir directamente. Los sustitutos se pueden utilizar cuando no se
dispone de datos para indicadores directos o cuando no es factible recopilarlos a intervalos regulares.
Por ejemplo, en ausencia de una encuesta de satisfacción del cliente, una organización podría utilizar
como indicador la proporción de todos los contratos renovados.
Al establecer un indicador, los analistas de negocios considerarán su fuente, método de

recopilación, colector y el costo, la frecuencia y la dificultad de la recopilación. Las fuentes
secundarias de datos pueden ser las más económicas, pero para cumplir con las otras
características de un buen indicador, puede ser necesaria la investigación primaria, como
encuestas, entrevistas u observaciones directas. El método de recopilación de datos es el factor
clave del costo de un sistema de seguimiento, evaluación y presentación de informes.
. 2 Métricas
Las métricas son niveles cuantificables de indicadores que se miden en un punto específico
en el tiempo. Una métrica objetivo es el objetivo a alcanzar en un período específico. Al
establecer una métrica para un indicador, es importante tener una comprensión clara del
punto de partida de referencia, los recursos que se pueden dedicar a mejorar los factores
cubiertos por el indicador y las preocupaciones políticas.
Una métrica puede ser un punto específico, un umbral o un rango. Un rango puede ser útil si el
indicador es nuevo. Dependiendo de la necesidad, el alcance del tiempo para alcanzar la métrica
objetivo puede ser multianual, anual, trimestral o incluso más frecuente.
. 3 Estructura
El establecimiento de un sistema de seguimiento y evaluación requiere un procedimiento de

recopilación de datos, un procedimiento de análisis de datos, un procedimiento de presentación
de informes y la recopilación de datos de referencia. El procedimiento de recopilación de datos
cubre las unidades de análisis, los procedimientos de muestreo, los instrumentos de recopilación
de datos que se utilizarán, la frecuencia de la recopilación y la responsabilidad de la recopilación. El
método de análisis especifica tanto los procedimientos para realizar el análisis como el
consumidor de datos, que puede tener un gran interés en cómo se realiza el análisis. El
procedimiento de notificación cubre las plantillas de informes, los destinatarios, la frecuencia y los
medios de comunicación. La información de referencia son los datos proporcionados
inmediatamente antes o al comienzo de un período a medir. Los datos de referencia se utilizan
tanto para conocer el rendimiento reciente como para medir el progreso a partir de ese momento.
hay que recogerlo,
Hay tres factores clave para evaluar la calidad de los indicadores y sus métricas:
confiabilidad, validez y oportunidad. La confiabilidad es la medida en que el enfoque de
recopilación de datos es estable y consistente en el tiempo y el espacio. La validez es la
298
Técnicas Mapas mentales
medida en que los datos miden clara y directamente el desempeño que la organización
pretende medir. La puntualidad es el ajuste de la frecuencia y la latencia de los datos a la
necesidad de la gestión.
. 4 Informes
Por lo general, los informes comparan la línea de base, las métricas actuales y las métricas objetivo con
los cálculos de las diferencias presentadas en términos absolutos y relativos. En la mayoría de las
situaciones, las tendencias son más creíbles e importantes que las métricas absolutas. Las
presentaciones visuales tienden a ser más efectivas que las tablas, particularmente cuando se usa
texto cualitativo para explicar los datos.
. 1 Fortalezas

• El establecimiento de un sistema de seguimiento y evaluación permite a las partes interesadas
comprender hasta qué punto una solución cumple con un objetivo, así como cuán efectivos
fueron los aportes y las actividades para desarrollar la solución (resultados).
• Los indicadores, las métricas y los informes también facilitan la alineación organizacional,
vinculando las metas con los objetivos, apoyando las soluciones, las tareas subyacentes y los
recursos.
. 2 Limitaciones
• La recopilación de cantidades excesivas de datos más allá de lo necesario resultará en un gasto

innecesario en la recopilación, el análisis y la generación de informes. También distraerá a los
miembros del proyecto de otras responsabilidades. En proyectos Agile, esto será particularmente
relevante.
• Un programa de métricas burocráticas falla al recopilar demasiados datos y no generar

informes útiles que permitan una acción oportuna. Los encargados de recopilar datos
métricos deben recibir retroalimentación para comprender cómo sus acciones afectan la
calidad de los resultados del proyecto.
• Cuando se utilizan métricas para evaluar el desempeño, es probable que las personas que
se miden actúen para aumentar su desempeño en esas métricas, incluso si esto provoca
un desempeño subóptimo en otras actividades.
10.29 Mapas mentales
10.29.1 Objetivo
Los mapas mentales se utilizan para articular y capturar pensamientos, ideas e información.
El mapeo mental es una forma de tomar notas que captura pensamientos, ideas e información en
un diagrama no lineal. Los mapas mentales utilizan imágenes, palabras, colores y
299
Mapas mentales Técnicas
relaciones conectadas para aplicar estructura y lógica a pensamientos, ideas e información.

Un mapa mental tiene una idea principal central respaldada por ideas secundarias (o temas),
seguida de tantas capas de ideas (o subtemas) como sea necesario para capturar y articular
completamente el concepto. Las conexiones se realizan entre ideas por ramas que
normalmente tienen una sola palabra clave asociada que explica la conexión.
Los mapas mentales se pueden desarrollar individualmente o como un ejercicio de colaboración.

Se pueden crear en papel o con el uso de software especializado.
Los analistas de negocios usan mapas mentales para:
• pensar y generar ideas sobre conceptos o problemas complejos,
• explorar las relaciones entre las diversas facetas de un problema de una manera que
inspire el pensamiento creativo y crítico, y
• presentar una visión consolidada de conceptos o problemas complejos.

No existe un formato estandarizado para un mapa mental. La intención de un mapa mental

es capturar información de una manera muy parecida a cómo nuestra mente procesa la
información. La siguiente imagen pretende ilustrar la estructura general y el uso de los
mapas mentales.
Figura 10.29.1: La taxonomía de un mapa mental
Subtema 1.1 Sucursales Subtema 3.1
Palabra clave Palabra clave
Tema 1 Tema 3
Subtema 1.2 Palabra clave Palabra clave Subtema 3.2
Tema principal
Subtema 2.1 Subtema 4.1

Tema 2 Tema 4
Palabra clave
Palabra clave
Subtema 2.2 Subtema 4.2
Palabra clave
Sucursales
Subtema 2.2.1 Subtema 4.3
Subtema 2.2.2 Subtema 4.3.1
300
Técnicas Mapas mentales
10.29.3 Elementos
. 1 tema principal
El tema principal de un mapa mental es el pensamiento o concepto que se está articulando.

El tema principal se coloca en el centro de las imágenes para que se puedan ramificar
múltiples temas y asociaciones. Las imágenes se utilizan con frecuencia como tema principal
porque contienen una gran cantidad de información y pueden ser útiles para estimular
temas asociados.
. 2 Temas
Los temas son pensamientos o conceptos que exponen o articulan más el tema principal. Su
asociación con el tema principal se expresa a través de una rama (línea conectada) que tiene
asociada una palabra clave. Puede haber tantos o tan pocos temas como sea necesario para

explorar completamente el pensamiento o concepto del tema principal.
. 3 subtemas
Los subtemas son pensamientos o conceptos que exponen o articulan más el tema y se
relacionan directamente con el tema principal. Su asociación con el tema se expresa a través
de una rama (línea conectada) que tiene asociada una palabra clave. Puede haber tantos o
tan pocos subtemas como sea necesario para explorar completamente el pensamiento o
concepto del tema principal.
. 4 sucursales
Las ramas son las asociaciones entre el tema principal, los temas y los subtemas. Las
sucursales incluyen una palabra clave que articula claramente la naturaleza de la asociación.
. 5 palabras clave
Las palabras clave son palabras individuales que se utilizan para articular la naturaleza de la
asociación de temas o subtemas conectados por una rama. Las palabras clave son útiles tanto para
categorizar temas como para desencadenar asociaciones adicionales.
. 6 colores
El color se puede usar para categorizar, priorizar y analizar temas, subtemas y sus asociaciones.
No existe un estándar de codificación de colores definido para los mapas mentales. Cada creador
de mapas mentales aplica el color de la manera que mejor se adapte a su forma de pensar.
. 7 Imágenes
Las imágenes se pueden usar en mapas mentales para expresar grandes volúmenes de
información que no se pueden expresar en títulos de temas breves. Las imágenes son útiles para
estimular la creatividad y la innovación al generar pensamientos, ideas y asociaciones adicionales.
301
Análisis de requisitos no funcionales Técnicas
. 1 Fortalezas
• Se puede utilizar como una herramienta eficaz de colaboración y comunicación.
• Resume pensamientos, ideas e información complejos de una manera que muestra la

estructura general.
• Las asociaciones y subtemas facilitan la comprensión y la toma de decisiones.
• Habilitar la resolución creativa de problemas mediante la articulación de asociaciones y la generación de

nuevas asociaciones.
• Puede ser útil para preparar y realizar presentaciones.
. 2 Limitaciones
• Puede usarse incorrectamente como una herramienta de lluvia de ideas, y la documentación relacionada de
ideas y la creación de asociaciones puede inhibir la generación de ideas.
• Una comprensión compartida de un mapa mental puede ser difícil de comunicar.
10.30 Análisis de requisitos no funcionales
10.30.1 Objetivo
El análisis de requisitos no funcionales examina los requisitos para una solución que define
qué tan bien deben funcionar los requisitos funcionales. Especifica criterios que se pueden
utilizar para juzgar el funcionamiento de un sistema en lugar de comportamientos
específicos (a los que se hace referencia como requisitos funcionales).
Los requisitos no funcionales (también conocidos como atributos de calidad o requisitos de calidad
de servicio) a menudo se asocian con soluciones de sistema, pero también se aplican de manera
más amplia a los aspectos de las soluciones tanto de procesos como de personas. Aumentan los
requisitos funcionales de una solución, identifican restricciones en esos requisitos o describen los
atributos de calidad que debe exhibir una solución cuando se basa en esos requisitos funcionales.
Los requisitos no funcionales generalmente se expresan en formatos textuales como

declaraciones declarativas o en matrices. Las declaraciones de requisitos no funcionales
declarativas suelen tener un factor restrictivo. Por ejemplo, los errores no deben exceder X
por uso del proceso, las transacciones deben procesarse al menos X% después de S
segundos, o el sistema debe estar disponible X% del tiempo.
302
Técnicas Análisis de requisitos no funcionales
30.10.3 Elementos
. 1 Categorías de requisitos no funcionales
Las categorías comunes de requisitos no funcionales incluyen:
• Disponibilidad: grado en que la solución es operativa y accesible cuando se requiere para

su uso, a menudo expresado en términos de porcentaje de tiempo que la solución está
disponible.
• Compatibilidad: grado en el que la solución opera efectivamente con

otros componentes en su entorno, como un proceso con otro.
• Funcionalidad: grado en que las funciones de la solución satisfacen las necesidades del
usuario, incluidos los aspectos de idoneidad, precisión e interoperabilidad.
• mantenibilidad: facilidad con la que se puede modificar una solución o

componente para corregir fallas, mejorar el rendimiento u otros atributos, o
adaptarse a un entorno modificado.
• Eficiencia en el desempeño: grado en que una solución o componente realiza sus

funciones designadas con un consumo mínimo de recursos. Se puede definir según el
contexto o el período, como el uso de horas punta, horas punta o fuera de las horas
punta.
• Portabilidad: facilidad con la que una solución o componente puede

transferirse de un entorno a otro.
• Fiabilidad: capacidad de una solución o componente para realizar las funciones requeridas
en condiciones establecidas durante un período de tiempo específico, como el tiempo medio
de falla de un dispositivo.
• Escalabilidad: grado con el que una solución puede crecer o evolucionar para
manejar mayores cantidades de trabajo.
• Seguridad: aspectos de una solución que protegen el contenido de la solución o los

componentes de la solución del acceso, uso, modificación, destrucción o divulgación
accidental o malintencionada.
• usabilidad: facilidad con la que un usuario puede aprender a utilizar la solución.
• Certificación: restricciones en la solución que son necesarias para cumplir con ciertos
estándares o convenciones de la industria.
• Cumplimiento: restricciones regulatorias, financieras o legales que pueden variar

según el contexto o la jurisdicción.
• Localización: requisitos relacionados con idiomas locales, leyes, monedas,

culturas, ortografía y otras características de los usuarios, lo que requiere
atención al contexto.
• Acuerdos de Nivel de Servicio: restricciones de la organización a la que sirve la

solución que son acordadas formalmente tanto por el proveedor como por el usuario
de la solución.
• Extensibilidad: la capacidad de una solución para incorporar nuevas funcionalidades.
303
Análisis de requisitos no funcionales Técnicas
. 2 Medición de Requerimientos No Funcionales
Los requisitos no funcionales a menudo describen características de calidad en términos vagos,

como "el proceso debe ser fácil de aprender" o "el sistema debe responder rápidamente". Para
que sean útiles para los desarrolladores de una solución y para que sean verificables, los requisitos
no funcionales deben ser cuantificado siempre que sea posible Incluir una medida adecuada de
éxito brinda la oportunidad de verificación.
Por ejemplo:
• "El proceso debe ser fácil de aprender" puede expresarse como "el 90 % de los operadores
deben ser capaces de utilizar el nuevo proceso después de no más de seis horas de
capacitación", y
• "El sistema debe responder rápidamente" se puede expresar como "El sistema debe
proporcionar el 90% de las respuestas en no más de dos segundos".
La medición de las otras categorías de requisitos no funcionales se guía por

la fuente del requisito.
Por ejemplo:
• los requisitos de certificación generalmente son especificados en detalle mensurable por la

organización que establece el estándar o convención, como los estándares de certificación
ISO,
• los proveedores establecen los requisitos de cumplimiento y los requisitos

de localización en detalle mensurable,
• los acuerdos de nivel de servicio efectivos establecen claramente las medidas de éxito
requeridas, y
• la arquitectura empresarial de una organización generalmente define los

requisitos del entorno de la solución y especifica exactamente qué plataforma
u otro atributo del entorno se requiere.
. 3 Contexto de los requisitos no funcionales
Dependiendo de la categoría de requisitos no funcionales, es posible que se deba considerar el

contexto. Por ejemplo, una agencia reguladora puede imponer requisitos de cumplimiento y
seguridad que impactan en el contexto, o una organización que está expandiendo sus
operaciones en el extranjero puede tener que considerar requisitos de localización y escalabilidad.
Determinar la cartera óptima de requisitos no funcionales en un contexto organizacional dado es
fundamental para entregar valor a las partes interesadas.
La evaluación de un requisito no funcional, como la localización o la mantenibilidad,

puede imponer presiones contextuales sobre otros requisitos no funcionales. Por
ejemplo, las reglamentaciones o los recursos en una jurisdicción pueden afectar la
mantenibilidad de una solución en esa región y, por lo tanto, puede justificar una
medida de éxito de eficiencia o confiabilidad más baja que en otra jurisdicción.
El contexto es dinámico por naturaleza y es posible que los requisitos no funcionales deban
ajustarse o eliminarse por completo. Los analistas de negocios consideran la relativa
estabilidad del contexto al evaluar los requisitos no funcionales.
304
Técnicas Observación
. 1 Fortalezas
• Establece claramente las restricciones que se aplican a un conjunto de requisitos funcionales.
• Proporciona expresiones medibles de qué tan bien deben funcionar los requisitos
funcionales, dejando que los requisitos funcionales expresen qué debe hacer la solución o
cómo debe comportarse. Esto también tendrá una fuerte influencia en la aceptación de la
solución por parte de los usuarios.
. 2 Limitaciones
• La claridad y utilidad de un requerimiento no funcional depende de lo que las partes

interesadas saben sobre las necesidades de la solución y qué tan bien pueden expresar

esas necesidades.
• Las expectativas de varios usuarios pueden ser muy diferentes y puede ser difícil llegar a un acuerdo
sobre los atributos de calidad debido a la percepción subjetiva de la calidad por parte de los usuarios.
Por ejemplo, lo que podría ser "demasiado rápido" para un usuario podría ser "demasiado lento" para
otro.
• Un conjunto de requisitos no funcionales puede tener conflictos inherentes y requerir

negociación. Por ejemplo, algunos requisitos de seguridad pueden requerir
compromisos en los requisitos de rendimiento.
• Los requisitos o restricciones demasiado estrictos pueden agregar más tiempo y costo a la
solución, lo que puede tener impactos negativos y debilitar la adopción por parte de los usuarios.
• Muchos requisitos no funcionales son cualitativos y, por lo tanto, pueden ser difíciles de
medir en una escala y pueden generar cierto grado de subjetividad por parte de los
usuarios sobre cómo creen que los requisitos particulares finalmente satisfacen sus
necesidades.
10.31 Observación
10.31.1 Objetivo
La observación se utiliza para obtener información al ver y comprender las actividades y su

contexto. Se utiliza como base para identificar necesidades y oportunidades, comprender un
proceso comercial, establecer estándares de desempeño, evaluar el desempeño de la
solución o respaldar la capacitación y el desarrollo.
La observación de actividades, también conocida como observación del trabajo, implica examinar
una actividad laboral de primera mano a medida que se realiza. Puede llevarse a cabo en entornos
de trabajo naturales o en condiciones de laboratorio especialmente construidas. Los objetivos de
la observación dictan cómo se planifica y cómo se lleva a cabo metódicamente.
305
Observación Técnicas
Hay dos enfoques básicos para la observación:

• Activo/Notable: mientras observa una actividad, el observador hace cualquier
pregunta que surja. A pesar de esta interrupción del flujo de trabajo, el observador
puede comprender más rápidamente la lógica y los procesos ocultos que subyacen a
la actividad, como la toma de decisiones. Una variación de este método puede implicar
una intervención aún más fuerte en las actividades de los actores estimulándolos a
realizar tareas específicas. Este tipo de observación facilitada permite centrarse en los
objetivos del observador para acortar el tiempo de observación o obtener información
específica.
• Pasivo/Imperceptible: durante la actividad el observador no interrumpe el

trabajo. Cualquier inquietud se plantea una vez que finaliza la observación. Esto
permite la observación de un flujo natural de eventos sin la intervención del
observador, así como la medición del tiempo y la calidad del trabajo. Una
variación de este método es grabar en video la actividad y luego revisarla con la
persona observada para que pueda brindar más aclaraciones.
La inspección del entorno de trabajo de una persona ayuda a descubrir las herramientas y los
activos de información involucrados en el desempeño de sus actividades. Esto apoya la
comprensión de las actividades, especialmente con el propósito de identificar necesidades y
oportunidades. Este tipo de observación es una parte importante de la variación de la técnica y se
conoce como Investigación Contextual.
10.31.3 Elementos
. 1 Observación Objetivos
Un objetivo claro y específico establece un propósito definido de la sesión de

observación.
Los objetivos de una sesión de observación pueden incluir:
• comprender la actividad y sus elementos, como tareas, herramientas, eventos e

interacciones,
• identificar oportunidades de mejora,

• establecer métricas de desempeño, o
• evaluar soluciones y validar supuestos.
. 2 Prepárese para la observación
Prepararse para una sesión de observación implica planificar el enfoque de observación en función
de los objetivos y decidir a quién se debe ver realizando qué actividades y en qué momento.
Mientras se preparan para una sesión de observación, los analistas de negocios consideran los
niveles de habilidad y experiencia de los participantes, la frecuencia de las actividades que se
observan y cualquier documentación y análisis existente relacionado con la actividad laboral. La
preparación para la observación también incluye la creación de un calendario de observaciones.
El plan de observación garantiza que todas las partes interesadas conozcan el propósito de la
sesión de observación, estén de acuerdo con los resultados esperados y que la sesión cumpla
con sus expectativas.
306
Técnicas Observación
.3 Llevar a cabo la sesión de observación
Antes de la sesión de observación:
• explicar por qué se lleva a cabo la observación,
• asegurar al participante que su desempeño personal no está siendo juzgado y que

los resultados de esta observación, entre otros, serán evaluados en su conjunto,
• informar al participante que puede detener la observación en cualquier momento, y
• recomendar compartir cualquier razonamiento o inquietud durante la realización de la

actividad o poco tiempo después.
Durante la sesión de observación:
• observar atentamente a la persona que realiza la actividad y anotar las tareas o pasos

típicos y atípicos, la forma en que se utilizan las herramientas y el contenido de la
información,
• registrar lo que se ve, el tiempo necesario para realizar el trabajo, su calidad, cualquier
anomalía en el proceso y las propias preocupaciones o preguntas del observador, y
• hacer preguntas de sondeo mientras se realiza el trabajo o poco después

de la sesión de observación.
. 4 Confirmar y presentar los resultados de la observación
Después de la sesión de observación, los analistas de negocios revisan las notas y los datos
registrados de la observación y hacen un seguimiento con el participante para obtener
respuestas a las preguntas restantes o para llenar los vacíos. Compartir estas notas y datos con
los participantes puede ser útil para obtener respuestas a cualquier pregunta o aliviar cualquier
inquietud que pueda tener el participante.
Las notas y los datos validados se cotejan con otras observaciones relacionadas
para identificar similitudes, diferencias y tendencias. Los hallazgos se agregan,
resumen y analizan en relación con los objetivos de la sesión. Las necesidades y
oportunidades de mejora se comunican a las partes interesadas.
. 1 Fortalezas
• Los observadores pueden obtener información realista y práctica sobre las actividades y sus
tareas dentro de un proceso general.
• Se pueden identificar instancias de tareas realizadas de manera informal, así como cualquier solución
temporal.
• La productividad puede verse de primera mano y compararse de manera realista con

cualquier estándar o métrica de rendimiento establecida.
• Las recomendaciones de mejora están respaldadas por evidencia

objetiva y cuantitativa.
307
Modelado Organizacional Técnicas
.2 Limitaciones
• Puede ser perjudicial para el desempeño del participante y de la organización

en general.
• Puede ser amenazante e intrusivo para la persona que está siendo observada.
• Mientras está siendo observado, un participante puede alterar sus prácticas de trabajo.
• Se requiere mucho tiempo para planificar y realizar las observaciones.
• No apto para evaluar actividades basadas en el conocimiento ya que estas no son

directamente observables.
10.32 Modelado Organizacional
10.32.1 Objetivo
El modelado organizacional se utiliza para describir los roles, las responsabilidades y las
estructuras de informes que existen dentro de una organización y para alinear esas estructuras
con los objetivos de la organización.
Un modelo organizativo define cómo se estructura una organización o unidad organizativa.

El propósito de una unidad organizativa es reunir a un grupo de personas para cumplir un
propósito común. El grupo puede estar organizado porque las personas comparten un
conjunto común de habilidades y conocimientos o para servir a un mercado en particular.
Un modelo organizativo es una representación visual de la unidad organizativa

que define:
• los límites del grupo (quién está en el grupo),

• las relaciones formales entre los miembros (quién informa a quién),
• el rol funcional de cada persona, y

• las interfaces (interacción y dependencias) entre la unidad y otras unidades o
partes interesadas.
10.32.3 Elementos
. 1 Tipos de Modelos Organizativos
Hay tres modelos organizativos preeminentes:

• Funcionalmente orientado: agrupar al personal en base a habilidades compartidas o áreas
de especialización y, en general, alentar la estandarización del trabajo o los procesos dentro
de la organización. Las organizaciones funcionales son beneficiosas porque parecen facilitar
la gestión de costos y reducir la duplicación de trabajo, pero son propensas a desarrollar la
comunicación y la interfuncionalidad.
308
Técnicas Modelado Organizacional
problemas de coordinación (conocidos informalmente como "silos").
Figura 10.32.1: Modelo Organizacional Orientado Funcionalmente
Función ejecutiva
Nombre titular
Funcion de gerencia Funcion de gerencia Funcion de gerencia

Nombre titular Nombre titular Nombre titular

Función Dirección de Área de Negocio Función del personal Función del personal
Vacante Función (sin personal) Nombre titular Nombre titular
Función del personal
Nombre titular
• orientado al mercado: puede estar destinado a servir a grupos de clientes, áreas geográficas,
proyectos o procesos particulares en lugar de agrupar a los empleados por habilidades o
experiencia comunes. Las estructuras orientadas al mercado permiten que la organización
satisfaga las necesidades de sus clientes, pero son propensas a desarrollar inconsistencias en la
forma en que se realiza el trabajo. Algunos pueden descubrir que están realizando un trabajo
duplicado en múltiples áreas.
Figura 10.32.2: Modelo Organizacional Orientado al Mercado
Presidente y CEO
Personal
Finanzas
Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3
(Soporte compartido)
Investigación & Investigación & Investigación &

Contabilidad
Desarrollo Desarrollo Desarrollo
Fabricación Fabricación Fabricación Planificación
Márketing de ventas Márketing de ventas Márketing de ventas
309
Modelado Organizacional Técnicas
• El modelo de matriz: tiene gerentes separados para cada área funcional y para
cada producto, servicio o grupo de clientes. Los empleados reportan a un gerente
de línea, que es responsable de la realización de un tipo de trabajo y de identificar
oportunidades de eficiencia en el trabajo, y a un gerente de mercado (o producto,
servicio o proyecto), que es responsable de administrar el producto. o servicio a
través de múltiples áreas funcionales. Un desafío del modelo matricial es que cada
empleado tiene dos gerentes (que se enfocan en objetivos diferentes) y es difícil
mantener la rendición de cuentas.
Figura 10.32.3: Modelo Organizacional Matriz
Área 1 Área 2 Área 3
Gerente de línea Gerente de línea Gerente de línea

Gerente de proyecto Empleado Empleado Empleado
Gestor de procesos Empleado Empleado Empleado
Gerente de producto Empleado Empleado Empleado
. 2 funciones
Una unidad organizativa incluye una serie de roles definidos. Cada rol requiere un cierto
conjunto de habilidades y conocimientos, tiene responsabilidades específicas, realiza ciertos
tipos de trabajo y tiene relaciones definidas con otros roles en la organización.
. 3 interfaces
Cada unidad organizativa tiene interfaces con otras unidades organizativas. Las
interfaces (interacciones) pueden ser en forma de comunicación con personas en otros
roles y paquetes de trabajo que la unidad organizativa recibe o entrega a otras
unidades.
. 4 Organigramas
El diagrama fundamental utilizado en el modelado organizacional es el

organigrama (org chart).
No existe un estándar reconocido para los organigramas, aunque existen algunas

convenciones que siguen la mayoría de los organigramas:
• Un cuadro muestra:
• Unidad organizacional: personas, equipos, departamentos o divisiones. una organización
310
Técnicas Priorización
El gráfico puede combinar unidades organizacionales y mostrar una combinación de personas,
equipos y divisiones de nivel superior.
• Roles y Personas: los roles dentro de una organización y las personas

asignadas a cada rol.
• Una línea representa:
• Líneas de Reporte: rendición de cuentas y control entre unidades. Una línea continua
generalmente denota autoridad directa, mientras que una línea punteada indica
transferencia de información o autoridad situacional. Las líneas de informes
representan la relación entre un gerente y una unidad organizacional
. 5 influenciadores
Los organigramas son la herramienta principal para comenzar el modelado organizacional.

Los organigramas representan la estructura formal de la organización. Los analistas de

negocios también identifican líneas informales de autoridad, influencia y comunicación que
pueden no alinearse directamente con el organigrama formal.
Determinar todos los influenciadores es importante en la planificación de la comunicación y en hacer

provisiones para la aceptación del usuario. Un método para identificar a las personas influyentes
puede ser preguntar a las partes interesadas: “¿A quién puedo preguntar…” y anotar las respuestas.
Un influencer puede ser una persona a la que todo el mundo acude en busca de información,
orientación y consejo. Otro método es anotar quién habla por el grupo en las reuniones.
. 1 Fortalezas
• Los modelos organizacionales son comunes en la mayoría de las organizaciones.
• Incluir un modelo organizacional en la información del análisis comercial permite que los
miembros del equipo brinden apoyo. Los proyectos futuros pueden beneficiarse al saber quién
estuvo involucrado en este proyecto y cuál fue su papel.
. 2 Limitaciones
• Los modelos organizacionales a veces están desactualizados.
• Las líneas informales de autoridad, influencia y comunicación que no se reflejan en el

organigrama son más difíciles de identificar y pueden entrar en conflicto con el
organigrama.
10.33 Priorización
10.33.1 Objetivo
La priorización proporciona un marco para que los analistas comerciales faciliten las decisiones de las
partes interesadas y comprendan la importancia relativa de la información del análisis comercial.
311
Priorización Técnicas
La priorización es un proceso utilizado para determinar la importancia relativa de la

información del análisis empresarial. La importancia puede basarse en el valor, el riesgo, la
dificultad de implementación u otros criterios. Estas prioridades se utilizan para determinar
qué información de análisis empresarial debe ser el objetivo de un análisis posterior, qué
requisitos deben implementarse primero o cuánto tiempo o detalle debe asignarse a los
requisitos.
Hay muchos enfoques para la priorización. A los efectos de esta técnica, la

priorización se clasifica en uno de cuatro enfoques:
• Agrupación,
• Clasificación,
• Boxeo de tiempo/Presupuestos, y
• Negociación.
Al elegir un enfoque de priorización, los analistas comerciales tienen en cuenta la audiencia, sus
necesidades y sus opiniones sobre el valor que aporta un requisito o la información del análisis
comercial al área respectiva de una parte interesada.
Los analistas comerciales revisan las prioridades y utilizan diferentes enfoques cuando se
producen cambios en el entorno comercial, en las partes interesadas y en la información del
análisis comercial.
Figura 10.33.1: Enfoques para la priorización
Determinar la importancia de la información del análisis empresarial en función de

valor, riesgo, dificultad de implementación u otros criterios.
Enfoques para la priorización
Presupuesto/
Agrupamiento Clasificación Negociación
Boxeo del tiempo
información BA Interesado
información BA información BA
basado en la asignación de consenso sobre
clasificado alto, ordenado de la mayoría a
un recurso fijo requisitos para ser
prioridad media, baja menos importante
(tiempo o dinero) priorizado
Considere las necesidades y opiniones de la audiencia
Elija enfoque(s)
312
Técnicas Priorización
10.33.3 Elementos
. 1 Agrupación
La agrupación consiste en clasificar la información del análisis empresarial según categorías

predefinidas, como prioridad alta, media o baja. Muchas herramientas de gestión de
requisitos admiten la inclusión de la categoría de prioridad como un atributo de un requisito.
. 2 clasificación
La clasificación consiste en ordenar la información del análisis empresarial de mayor a menor

importancia. Algunos enfoques adaptativos implican la secuenciación explícita de requisitos en una
lista ordenada (una acumulación de productos).

. 3 Boxeo de tiempo/Presupuesto
El time boxing o la elaboración de presupuestos prioriza la información del análisis empresarial en

función de la asignación de un recurso fijo. Se utiliza con frecuencia cuando se ha determinado el
enfoque de solución. El time boxing se utiliza para priorizar los requisitos en función de la cantidad
de trabajo que el equipo del proyecto es capaz de entregar en un período de tiempo determinado.
El presupuesto se utiliza cuando al equipo del proyecto se le ha asignado una cantidad fija de
dinero. Este enfoque se usa con mayor frecuencia cuando se debe cumplir con un plazo fijo o para
soluciones que se mejoran de manera regular y frecuente.
. 4 Negociación
El enfoque de negociación implica establecer un consenso entre las partes

interesadas sobre qué requisitos se priorizarán.
. 1 Fortalezas
• Facilita la creación de consenso y las compensaciones, y garantiza que se obtenga el valor de la

solución y se cumplan los plazos de la iniciativa.
. 2 Limitaciones
• Algunas partes interesadas pueden intentar evitar decisiones difíciles y no reconocer

la necesidad de hacer concesiones.
• El equipo de solución puede, de forma intencionada o no, intentar influir en el

resultado del proceso de priorización sobrestimando la dificultad o complejidad
de implementar ciertos requisitos.
• Las métricas y los indicadores clave de rendimiento a menudo no están disponibles cuando se prioriza
la información del análisis comercial; por lo tanto, la perspectiva de una parte interesada sobre la
importancia puede ser subjetiva.
313
Análisis de proceso Técnicas
10.34 Análisis de proceso
10.34.1 Objetivo
El análisis de procesos evalúa un proceso por su eficiencia y eficacia, así como su capacidad
para identificar oportunidades de cambio.
El análisis de procesos se utiliza para diversos fines, entre ellos:
• recomendar un proceso más eficiente o efectivo,
• determinar las brechas entre el estado actual y futuro de un proceso,
• comprensión de los factores que deben incluirse en una negociación de contrato,
• comprender cómo se utilizan los datos y la tecnología en un proceso, y

• analizar el impacto de un cambio pendiente en un proceso.
Existe una serie de marcos y metodologías que se centran en el análisis de procesos y

métodos de mejora, como Six Sigma y Lean. Los métodos para la mejora de procesos
incluyen mapeo de flujo de valor, análisis y control estadístico, simulación de procesos,
evaluación comparativa y marcos de procesos.
Los cambios comunes realizados en los procesos para mejorarlos incluyen:
• reducir el tiempo requerido para completar una tarea o tareas en el proceso,
• modificar interfaces o traspasos entre roles y unidades organizacionales para

eliminar errores, incluida la reducción o eliminación de cuellos de botella,
• automatizar pasos que son más rutinarios o predecibles, y
• aumentar el grado de automatización en la toma de decisiones que requiere el

proceso.
Al analizar un proceso, los analistas de negocios buscan:
• cómo el proceso agrega o crea valor para la organización,
• cómo se alinea el proceso con los objetivos y la estrategia de la organización,
• hasta qué punto el proceso es y necesita ser eficiente, efectivo, repetido,

medido, controlado, utilizado y transparente, y
• cómo los requisitos para una solución cubren el proceso de estado futuro y sus partes
interesadas externas, incluidos los clientes.
10.34.3 Elementos
. 1 Identificar brechas y áreas para mejorar
La identificación de brechas y áreas para mejorar ayuda a identificar qué áreas están dentro del alcance del
análisis. Los modelos específicos de la industria y los marcos de procesos pueden ser útiles en este
314
Técnicas Análisis de proceso
respecto. Al identificar brechas y áreas para mejorar, los analistas de negocios:
• identificar brechas entre el estado actual y el futuro deseado,
• identificar qué brechas y áreas son de valor y sin valor agregado,
• entender los puntos débiles y los desafíos del proceso desde múltiples
puntos de vista,
• comprender las oportunidades para mejorar el proceso desde múltiples puntos de

vista,
• alinear las brechas y áreas a mejorar con la dirección estratégica de la

organización, y
• comprender la relación de las brechas y áreas a mejorar con los cambios en la

empresa.

. 2 Identificar la causa raíz
Identificar la causa raíz de las brechas y las áreas de mejora garantiza que la
solución aborde la brecha y el área correctos.
Al identificar la causa raíz, los analistas de negocios entienden:
• puede haber múltiples causas raíz,
• las entradas que conducen a la brecha o área de mejora,
• quiénes son las personas adecuadas para identificar la causa raíz, y
• las medidas y motivaciones vigentes para quienes poseen o

realizan el proceso.
. 3 Generar y evaluar opciones
Generar opciones y alternativas de solución para resolver la brecha o área de mejora ayuda
al equipo a evaluar y ver diferentes puntos de vista para mejorar el proceso. Es importante
que las partes interesadas participen en la identificación del impacto, la viabilidad y el valor
de la solución propuesta en relación con las opciones alternativas.
. 4 métodos comunes
SIPOC
SIPOC es un método de análisis de procesos que se origina en la metodología Six Sigma y se

ha adoptado más comúnmente como un método de análisis de procesos fuera de Six Sigma.
Se utiliza para observar el proceso y comprender los proveedores, las entradas, el

proceso, las salidas y los clientes del proceso que se analiza.
Un SIPOC proporciona una descripción general simple del proceso. También muestra la complejidad de
quién y qué está involucrado en la creación de entradas para el proceso y muestra quién recibe las
salidas del proceso. Un SIPOC es una poderosa herramienta utilizada para crear
315
Análisis de proceso Técnicas
diálogo sobre problemas, oportunidades, brechas, causa raíz y opciones y

alternativas durante el análisis del proceso.
Figura 10.34.1: Modelo SIPOC
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
Cliente (comprador) Información al cliente Compra Detalles del pedido Cliente (comprador)
Oficina de tarjetas de crédito Información de inventario Recibo Almacén de pedidos
Paypal Método de pago & Producto comprado Buró de Crédito

Detalles
Paypal
Servicio de entrega
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Etapa 4 Paso 5

Crear perfil Seleccionar elementos para Confirmar Confirmar Ver recibo

Compra Pago Entrega
Información Información
Mapeo de flujo de valor (VSM)
El mapeo de flujo de valor (VSM) es un método de análisis de procesos utilizado en las

metodologías Lean.
El mapeo del flujo de valor implica la diagramación y el monitoreo de las entradas y los puntos de
aplicación para procesar esas entradas, comenzando desde el principio de la cadena de
suministro. En cada etapa, el mapa de flujo de valor mide el tiempo de espera de las entradas y los
tiempos de procesamiento reales en los puntos de aplicación (también conocidos como tiempos
de conversión). Al final de la cadena de suministro, el mapa de flujo de valor representa el proceso
de logística o distribución al cliente.
El mapa de flujo de valor proporciona una imagen de una página de todos los pasos involucrados en el proceso
de extremo a extremo, incluidos los elementos que agregan valor (el flujo de valor) y los elementos que no
agregan valor (desperdicio).
316
Técnicas Análisis de proceso
Figura 10.34.2: Mapa de flujo de valor
Proveedor Cliente
En
ví
o
vío
En
Flujo de información electrónica
Proceso Proceso Documentos Proceso Proceso

(Manual

Información)
Actividad/Tareas Actividad/Tareas Actividad/Tareas Actividad/Tareas
Datos Datos Datos Datos
Tiempo de espera Tiempo Tiempo Tiempo
tiempo de valor agregado

Tiempo Tiempo Tiempo
Procesando/ Tiempo sin valor agregado

tiempo de conversión
Tiempo Tiempo total transcurrido
. 1 Fortalezas
• Garantiza que las soluciones aborden los problemas correctos, minimizando el desperdicio.
• Se pueden usar muchas técnicas y metodologías diferentes y proporcionar a los equipos

una gran flexibilidad en el enfoque.
. 2 Limitaciones
• Puede llevar mucho tiempo.
• Existen muchas técnicas y metodologías en el análisis de procesos. Puede ser un

desafío descifrar cuáles usar y cuán rigurosamente seguirlos, dado el alcance y el
propósito.
• Puede resultar ineficaz en la mejora de procesos en procesos intensivos en

conocimiento o decisiones.
317
Modelado de procesos Técnicas
10.35 Modelado de procesos
10.35.1 Objetivo
El modelado de procesos es un modelo gráfico estandarizado que se utiliza para mostrar cómo se lleva
a cabo el trabajo y es la base para el análisis de procesos.
Los modelos de proceso describen el flujo secuencial de trabajo o actividades. Un modelo de proceso
empresarial describe el flujo secuencial de trabajo a través de tareas y actividades definidas a través de
una empresa o parte de una empresa. Un modelo de proceso de sistema define el flujo secuencial de
control entre programas o unidades dentro de un sistema informático. Un flujo de proceso de programa
muestra la ejecución secuencial de declaraciones de programa dentro de un programa de software. Un
modelo de proceso también se puede utilizar para documentar los procedimientos operativos.
Un modelo de proceso se puede construir en múltiples niveles, cada uno de los cuales se puede
alinear con los diferentes puntos de vista de las partes interesadas. Estos niveles existen para
descomponer progresivamente un proceso complejo en procesos de componentes, y cada nivel
proporciona mayor detalle y precisión. En un nivel alto (empresa o contexto), el modelo
proporciona una comprensión general de un proceso y su relación con otros procesos. En niveles
inferiores (operativos), puede definir actividades más granulares e identificar todos los resultados,
incluidas las excepciones y las rutas alternativas. En el nivel más bajo (del sistema), el modelo se
puede utilizar como base para la simulación o la ejecución.
Los modelos de proceso se pueden utilizar para:
• describir el contexto de la solución o parte de la solución,
• describir lo que realmente sucede, o se desea que suceda, durante un proceso,
• proporcionar una descripción comprensible de una secuencia de actividades a un

observador externo,
• proporcionar una imagen para acompañar una descripción de texto, y
• proporcionar una base para el análisis de procesos.
El analista de negocios puede usar un modelo de proceso para definir el estado actual de un
proceso (también conocido como modelo tal como está) o un estado futuro potencial (también
conocido como modelo futuro). Un modelo del estado actual puede proporcionar comprensión y
acuerdo sobre lo que sucede ahora. Un modelo del estado futuro puede proporcionar alineación
con lo que se desea que suceda en el futuro.
Los modelos de proceso generalmente incluyen:
• los participantes en el proceso,
• el evento comercial que desencadena el proceso,
• los pasos o actividades del proceso (tanto manual como automatizado),
• los caminos (flujos) y puntos de decisión que vinculan lógicamente esas actividades, y
318
Técnicas Modelado de procesos
• los resultados del proceso.
El modelo de proceso más básico incluye: un evento desencadenante, una secuencia de actividades y
un resultado.
Un modelo de proceso más completo puede incluir otros elementos, como datos/
materiales, entradas y salidas, y descripciones de llamadas que complementan la
representación gráfica.
10.35.3 Elementos
. 1 Tipos de modelos de procesos y notaciones
Muchas notaciones diferentes se utilizan en el modelado de procesos.
Las notaciones más utilizadas incluyen las siguientes:

• Diagramas de flujo y mapeo de flujo de valor (VSM): utilizado en el dominio
empresarial.
• Diagramas de flujo de datos y Unified Modeling Language™ (UML®)

diagramas: utilizado en el dominio de la tecnología de la información.
• Modelo y notación de procesos comerciales (BPMN): utilizado en los dominios de

tecnología de la información y de negocios; se adopta cada vez más como un estándar de la
industria.
• Notación de definición integrada (IDEF) y diagramas de entrada, guía,

salida, habilitador (IGOE): utilizado para establecer el alcance.
• SIPOC y análisis de flujo de valor: utilizado para el modelado de procesos.
Los modelos de proceso suelen contener algunos o todos los siguientes elementos clave:
• Actividad: un paso individual o pieza de trabajo que forma parte del proceso de
negocio. Puede ser una sola tarea o puede descomponerse en un subproceso (con
sus propias actividades, flujo y otros elementos del proceso).
• Evento: una ocurrencia de tiempo cero que inicia, interrumpe o finaliza una
actividad o tarea dentro de un proceso o el proceso mismo. Puede ser un mensaje
recibido, el paso del tiempo o la ocurrencia de una condición definida en las reglas
de negocio.
• Flujo direccional: una ruta que indica la secuencia lógica del flujo de trabajo. En
general, los diagramas se dibujan para mostrar el paso del tiempo de manera
consistente (típicamente en la dirección en que se leería el texto).
• Punto de decisión: un punto en el proceso donde el flujo de trabajo se divide en dos o

más flujos (caminos), que pueden ser alternativas o paralelos mutuamente
excluyentes. También se puede usar una decisión para ubicar reglas donde se
fusionan flujos separados.
• Enlace: una conexión con otros mapas de procesos.
• Role: un tipo de persona o grupo involucrado en el proceso. Sus definiciones

suelen coincidir con las del modelo organizativo.
319
diagrama de flujo
Los diagramas de flujo se usan comúnmente con audiencias no técnicas y son buenos
para alinearse con lo que es el proceso y el contexto para una solución. Un diagrama
de flujo puede ser simple, mostrando solo la secuencia de actividades, o puede ser
más completo, usando carriles. Un carril es un área dividida (horizontal o vertical) que
segrega aquellas actividades en el proceso que lleva a cabo un rol en particular.
Figura 10.35.1: Diagrama de flujo
Carril para el Rol 1 Carril para el rol 2
Comenzar
La Fbaja de las divisiones de trabajo.

Tarea 1 Tareas se ejecutan en

paralelo jajaja
Tarea 2A Tarea 2B
De entrada y salida
Fusión de flujo
en una tarea.
Subproceso
FALSO
Decisión Tarea 3
Verdadero
Un subproceso incorpora
Detener
otro modelo de proceso.
Los carriles son una extensión no oficial, pero

común, del estándar de diagramas de flujo.
Modelo y notación de procesos comerciales (BPMN)
Business Process Model and Notation (BPMN) proporciona un lenguaje estándar de la industria
para modelar procesos comerciales en una forma accesible tanto para usuarios comerciales como
para desarrolladores técnicos. BPMN está diseñado para cubrir muchos tipos de modelado,
incluidos procesos internos (privados) y procesos colaborativos (públicos). Puede ser la entrada a
las tecnologías de automatización de procesos.
Una característica clave de BPMN es su capacidad para distinguir las actividades de

diferentes participantes en un proceso con piscinas y carriles. Cuando el flujo de
trabajo cruza el límite de una calle, la responsabilidad del trabajo pasa a
320
Técnicas Modelado de procesos
otro rol dentro de la organización. Los carriles son parte de una piscina. Un grupo es una
entidad comercial autorregulada (independiente), generalmente una organización o un
sistema. Una piscina puede incluir varios carriles, cada uno de los cuales representa un rol.
Comúnmente, un proceso incluye un grupo para el cliente y un segundo grupo para la
organización bajo estudio, aunque es posible que un proceso incluya cualquier número de
grupos.
Figura 10.35.2: Modelo y notación de procesos de negocio
carril 1 carril 2
Evento de inicio

Tarea 1
El flujo de trabajo se divide.

Las tareas se ejecutan en
paralelo.
División paralela
Tarea 2A Tarea 2B
El flujo de trabajo se
Unión en paralelo
fusiona. La unión debe ser
explícita.
entrada/salida
Tarea
Subproceso
Almacén de datos
subproceso
¿exitoso?
X Tarea 3
Pasarela exclusiva. El
la decisión no se toma en la Evento de finalización
puerta de enlace. Se realiza

en una tarea anterior.
Diagrama de actividad
El diagrama de actividades es uno de los diagramas de realización de casos de uso definidos en el

Unified Modeling Language™ (UML®). Originalmente diseñado para desarrollar un caso de uso único, el
diagrama de actividades se ha adoptado para propósitos de modelado de procesos más generales,
incluido el modelado de procesos de negocios. Si bien es similar en apariencia a un diagrama de flujo, el
diagrama de actividad generalmente emplea carriles para mostrar responsabilidades, barras de
sincronización para mostrar el procesamiento paralelo y múltiples puntos de decisión de salida.
321
Figura 10.35.3: Diagrama de actividad
Partición para Rol 1 Partición para Rol 2
la flor ujo de trabajo se

Tarea 1 Tareas divide. se ejecutan en
paralelo jajaja
Tarea 2A Tarea 2B
Flow se fusiona.
Tarea (E/S)
Decisión
Subproceso
[FALSO]
Tarea 3
[Verdadero]
. 1 Fortalezas
• Apela a la comprensión humana básica de las actividades secuenciales.
• La mayoría de las partes interesadas se sienten cómodas con los conceptos y elementos básicos de un
modelo de proceso.
• El uso de niveles puede adaptarse a las diferentes perspectivas de varios grupos de

partes interesadas.
• Efectivo para mostrar cómo manejar una gran cantidad de escenarios y sucursales
paralelas.
• Puede ayudar a identificar cualquier grupo de partes interesadas que de otro modo podría haberse pasado
por alto.
• Facilita la identificación de posibles mejoras al resaltar los "puntos débiles" en la

estructura del proceso (es decir, la visualización del proceso).
322
Técnicas Prototipos
• Es probable que tenga valor por derecho propio. Proporcionan documentación con fines de cumplimiento y
pueden ser utilizados por las partes interesadas comerciales para la capacitación y la coordinación de
actividades.
• Se puede utilizar como punto de referencia para la mejora continua.
• Garantiza la consistencia del etiquetado en todos los artefactos.
• Brinda transparencia y claridad a los propietarios y participantes del proceso sobre las
responsabilidades, la secuencia y los traspasos de las actividades.
. 2 Limitaciones
• Para muchas personas en TI, un modelo de proceso formal tiende a reflejar un enfoque más antiguo y
con más documentos para el desarrollo de software. Por lo tanto, el tiempo del proyecto no se asigna
al desarrollo de un modelo de proceso, especialmente del estado actual o del dominio del problema.

• Puede volverse extremadamente complejo y difícil de manejar si no se estructura cuidadosamente.
Esto es especialmente cierto si las reglas y decisiones comerciales no se gestionan por separado del
proceso.
• Los procesos complejos pueden involucrar muchas actividades y roles; esto puede hacer
que sea casi imposible que una sola persona los entienda y los apruebe.
• Los problemas en un proceso no siempre se pueden identificar observando un modelo de alto nivel.
Por lo general, se requiere un modelo más detallado con referencia a los metadatos (como la
frecuencia de la ruta, el costo y los factores de tiempo). A menudo es necesario comprometerse
directamente con las partes interesadas para encontrar los problemas operativos que han
encontrado mientras trabajaban con un proceso.
• En un entorno altamente dinámico donde las cosas cambian rápidamente, los modelos de procesos
pueden volverse obsoletos.
• Puede resultar difícil de mantener si el modelo de proceso solo sirve como documentación, ya
que las partes interesadas pueden modificar el proceso para satisfacer sus necesidades sin
actualizar el modelo.
10.36 Prototipos
10.36.1 Objetivo
La creación de prototipos se utiliza para obtener y validar las necesidades de las partes interesadas a
través de un proceso iterativo que crea un modelo o diseño de requisitos. También se utiliza para
optimizar la experiencia del usuario, evaluar las opciones de diseño y como base para el desarrollo de la
solución comercial final.
La creación de prototipos es un método probado para el diseño de productos. Funciona proporcionando un modelo
inicial del resultado final, conocido como prototipo. La creación de prototipos se utiliza para identificar tanto los
requisitos faltantes o incorrectamente especificados como los requisitos no comprobados.
323
Prototipos Técnicas
supuestos al demostrar cómo se ve el producto y cómo actúa en las primeras

etapas de diseño.
Los prototipos pueden ser modelos que no funcionan, representaciones funcionales o representaciones
digitales de una solución o un producto propuesto. Se pueden usar para simular sitios web, servir como
una construcción parcialmente funcional del producto o describir procesos a través de una serie de
diagramas (como el flujo de trabajo). Las reglas comerciales y los prototipos de datos se pueden utilizar
para descubrir el flujo de procesos deseado y las reglas comerciales. La creación de prototipos de datos
se puede utilizar para la limpieza y transformación de datos.
10.36.3 Elementos
. 1 Enfoque de creación de prototipos
Hay dos enfoques comunes para la creación de prototipos:
• Tirar a la basura: los prototipos se generan con herramientas simples (como

papel y lápiz, una pizarra o software) para servir al objetivo de descubrir y aclarar
los requisitos. El prototipo puede actualizarse o evolucionar durante el curso de la
discusión y el desarrollo, pero no se convierte en un código viable ni se mantiene
como entregable una vez que se implementa el sistema o proceso final. Este
método es útil para identificar funcionalidades o procesos que no son fácilmente
obtenidos por otras técnicas, tienen puntos de vista conflictivos o son difíciles de
entender. Estos prototipos pueden ser una herramienta económica para descubrir
o confirmar requisitos que van más allá de una interfaz, incluidos los requisitos
relacionados con procesos, datos y reglas comerciales.
• Evolutivo o Funcional: se crean prototipos para extender los requisitos iniciales a una solución
funcional a medida que los requisitos se definen aún más a través del uso de las partes
interesadas. Este enfoque produce una solución que funciona y, por lo general, requiere una
herramienta o lenguaje de creación de prototipos especializado. Estos prototipos podrán ser
utilizados en la solución final. Si se utiliza software especializado, los procesos comerciales, las
reglas y los datos se pueden simular para evaluar el impacto de los cambios y validar los
resultados deseados.
. 2 ejemplos de creación de prototipos
Hay muchas formas de creación de prototipos en uso hoy en día.
Cada uno de los siguientes puede considerarse una forma de creación de prototipos:
• Prueba de principio o prueba de concepto: es un modelo creado para validar el diseño de

un sistema sin modelar la apariencia, los materiales utilizados en la creación del trabajo o
los procesos/flujos de trabajo utilizados en última instancia por las partes interesadas.
• Prototipo de estudio de formulario: se utiliza para explorar el tamaño básico, el aspecto y

la sensación de un producto que se fabricará, sin crear una funcionalidad real.
Se utiliza para evaluar factores ergonómicos y visuales utilizando una representación
escultórica del producto hecha con materiales económicos. Este tipo de prototipo también
se puede usar para modelar un flujo de trabajo o navegación a un alto
324
Técnicas Prototipos
nivel para identificar vacíos o inconsistencias en la posible solución de las

propiedades (por ejemplo, apariencia, configuración).
• Prototipo de usabilidad: es un modelo de producto creado para probar cómo el

usuario final interactúa con el sistema sin incluir ninguna de las propiedades (por
ejemplo, apariencia, configuración).
• prototipo visual: es un modelo de producto creado para probar los aspectos

visuales de la solución sin modelar la funcionalidad completa.
• prototipo funcional: es un modelo creado para probar la funcionalidad del software, las
cualidades del sistema para el usuario (por ejemplo, la apariencia) y el flujo de trabajo.
También se conoce como modelo de trabajo y se utiliza tanto para simular procesos
comerciales y reglas comerciales como para evaluar llamadas a funciones de software.

. 3 métodos de creación de prototipos
La siguiente es una lista de los métodos comúnmente utilizados para la creación de prototipos:
• guión gráfico: se utiliza para detallar visual y textualmente la secuencia de

actividades al resumir las diferentes interacciones del usuario con la solución o la
empresa.
• Prototipos de papel: usa papel y lápiz para dibujar una interfaz o proceso.
• Modelado de flujo de trabajo: representa una secuencia de operaciones que se
realizan y generalmente se enfoca únicamente en el aspecto humano.
• Simulación: se utiliza para demostrar soluciones o componentes de una solución.

Puede probar varios procesos, escenarios, reglas comerciales, datos e insumos.
. 1 Fortalezas
• Proporciona una representación visual del estado futuro.
• Permite que las partes interesadas proporcionen información y comentarios al principio del proceso de
diseño.
• Cuando se utilizan métodos desechables o de creación de prototipos en papel, los usuarios pueden
sentirse más cómodos criticando la maqueta porque no está pulida ni lista para su lanzamiento.
• Un prototipo vertical angosto pero profundo se puede utilizar para estudios de factibilidad técnica,
esfuerzos de prueba de concepto o para descubrir brechas tecnológicas y de procesos.
. 2 Limitaciones
• Si el sistema o proceso es muy complejo, el proceso de creación de prototipos puede

empantanarse con la discusión de 'cómo' en lugar de 'qué', lo que puede hacer que el proceso
tome tiempo, esfuerzo y habilidades de facilitación considerables.
• Es posible que sea necesario comprender o asumir la tecnología subyacente para iniciar la
creación de prototipos.
325
Reseñas Técnicas
• Si el prototipo es profundamente elaborado y detallado, las partes interesadas pueden desarrollar

expectativas poco realistas para la solución final. Estos pueden variar desde fechas de finalización
supuestas hasta expectativas más altas de rendimiento, confiabilidad y usabilidad.
• Las partes interesadas pueden centrarse en las especificaciones de diseño de la solución en lugar
de los requisitos que debe abordar cualquier solución. Esto, a su vez, puede limitar el diseño de
la solución. Los desarrolladores pueden creer que deben proporcionar una interfaz de usuario
que coincida con precisión con el prototipo, incluso si existen enfoques de tecnología e interfaz
más elegantes.
10.37 Reseñas
10.37.1 Objetivo
Las revisiones se utilizan para evaluar el contenido de un producto de trabajo.
Se llevan a cabo diferentes tipos de revisiones para los productos de trabajo de análisis empresarial.
Cada uno se adapta a las necesidades de la organización y del analista de negocios, y utiliza estas
dimensiones:
• Objetivos: definir el propósito de la revisión.

• Técnicas: identificar una forma formal o informal de realizar la
revisión.
• Participantes: identificar quién debe participar en la actividad de revisión.
Cada revisión se centra en un producto de trabajo, no en las habilidades o acciones de los

participantes. El producto del trabajo puede ser un paquete de varios entregables, un solo
entregable, una parte de un entregable o un trabajo en proceso. Para un producto de trabajo
completo, el objetivo de la revisión suele ser eliminar defectos o informar a los revisores sobre el
contenido. Para el trabajo en proceso, la revisión puede llevarse a cabo para resolver un problema
o pregunta.
Cada revisión incluye al analista comercial como participante. Los revisores pueden ser pares,
especialmente para el trabajo en proceso, o partes interesadas, que validan que el producto del
trabajo esté completo y sea correcto. Los pasos de revisión dependen de la técnica utilizada.
Las revisiones pueden incluir:
• una descripción general del producto del trabajo y los objetivos de la revisión,
• listas de verificación y materiales de referencia que pueden utilizar los revisores,
• revisar el producto del trabajo y documentar los hallazgos, y
• verificar cualquier reproceso.
Utilizando los comentarios de los revisores, el analista comercial actualiza el producto de trabajo.
326
Técnicas Reseñas
10.37.3 Elementos
. 1 Objetivos
Los objetivos se comunican claramente a todos los participantes antes de la revisión.
Los objetivos pueden incluir una o más metas, por ejemplo:
• para eliminar defectos,
• para garantizar la conformidad con las especificaciones o normas,
• para garantizar que el producto del trabajo sea completo y correcto,
• para establecer un consenso sobre un enfoque o solución,
• para responder una pregunta, resolver un problema o explorar alternativas,
• educar a los revisores sobre el producto del trabajo, y

• para medir la calidad del producto del trabajo.
. 2 Técnicas
Las revisiones pueden ser formales o informales. Las técnicas utilizadas durante una revisión
se seleccionan para apoyar los objetivos de la revisión.
Los analistas de negocios suelen utilizar las siguientes técnicas al

realizar revisiones:
• Inspección: una técnica formal que incluye una descripción general del producto del
trabajo, revisión individual, registro de defectos, consolidación de defectos en equipo y
seguimiento para garantizar que se hayan realizado los cambios. El objetivo es eliminar los
defectos y crear un producto de trabajo de alta calidad. Si bien generalmente lo realizan
pares, también se puede usar para revisiones de partes interesadas.
• Recorrido formal (también conocido como revisión en equipo): una técnica formal que utiliza la
revisión individual y las actividades de consolidación del equipo que a menudo se ven en la inspección.
Los tutoriales se utilizan para las revisiones por pares y para las revisiones de las partes interesadas.
• Revisión de un solo problema (también conocida como Revisión técnica): una técnica
formal centrada en un tema o un estándar en el que los revisores realizan un examen
cuidadoso del producto del trabajo antes de una sesión de revisión conjunta celebrada
para resolver el asunto en cuestión.
• Recorrido informal: una técnica informal en la que el analista de negocios revisa el

producto de trabajo en su estado de borrador y solicita retroalimentación. Los revisores
pueden hacer una preparación mínima antes de la sesión de revisión conjunta.
• Cheque de escritorio: una técnica informal en la que un revisor que no ha estado

involucrado en la creación del producto del trabajo proporciona comentarios verbales o
escritos.
• Pasar alrededor: una técnica informal en la que varios revisores proporcionan comentarios
verbales o escritos. El producto del trabajo se puede revisar en una copia común del
producto del trabajo o se puede pasar de una persona a la siguiente.
327
Reseñas Técnicas
• Ad hoc: una técnica informal en la que el analista de negocios busca una revisión
informal o asistencia de un compañero.
. 3 participantes
Los roles de los participantes involucrados en cualquier revisión en particular dependen de los
objetivos de la revisión, la técnica seleccionada y los estándares organizacionales que puedan
existir.
En algunas situaciones, un supervisor o gerente puede ser uno de los revisores debido a su
experiencia. En estas situaciones, el moderador tiene cuidado de evitar afectar
negativamente el nivel de franqueza de otros participantes o afectar de manera inapropiada
las decisiones del equipo.
Tabla 10.37.1: Roles de revisión
Role Descripción Responsabilidad Aplicable

Técnicas
Autor Autor de la Responde preguntas sobre el producto del trabajo y Todo

producto de trabajo. escucha sugerencias y comentarios.
Incorpora cambios en el producto del trabajo después de la
revisión.
Crítico un compañero o Examina el producto del trabajo de acuerdo con los objetivos Todo
Interesado. de la revisión. Para las revisiones de detección de defectos, el
revisor examina el producto de trabajo antes de una sesión de
revisión y realiza un seguimiento de los defectos encontrados y
las sugerencias de mejora.
facilitador un neutral Facilita la sesión de revisión, mantiene a los • Inspección

facilitador participantes enfocados en los objetivos de la revisión y
• Formal
(no debería ser asegura que se cubra cada sección relevante del
tutorial
el autor en producto del trabajo. Valida que los revisores hayan
para evitar examinado el producto de trabajo antes de que • Puede ser útil para
comprometer comience la sesión y garantiza que todos los revisores un solo problema
la reseña). participen en la sesión de revisión. revisar
Escriba un neutral Documenta todos los defectos, sugerencias, comentarios, • Inspección

participante con problemas, inquietudes y preguntas pendientes que se
• Formales y
fuerte plantean durante una sesión de revisión. La familiaridad
informal
comunicación con el tema permite al escriba capturar los elementos con
tutorial
habilidades. claridad.
. 1 Fortalezas
• Puede ayudar a identificar los defectos en las primeras etapas del ciclo de vida del producto de trabajo, lo que elimina la
necesidad de una costosa eliminación de los defectos que se descubren más adelante en el ciclo de vida.
• Todas las partes involucradas en una revisión se comprometen con el resultado final; tienen un
interés personal en un resultado de calidad.
328
Técnicas Análisis y Gestión de Riesgos
• Un revisor puede realizar comprobaciones de escritorio y pasar revisiones en un momento

conveniente, en lugar de interrumpir el trabajo en curso para asistir a una reunión.
. 2 Limitaciones
• Las revisiones rigurosas del equipo requieren tiempo y esfuerzo. Por lo tanto, solo los productos de
trabajo más críticos pueden revisarse utilizando técnicas de inspección o de recorrido formal.
• Las revisiones informales realizadas por uno o dos revisores son prácticas en términos del esfuerzo
requerido, pero brindan menos garantías de eliminar todos los defectos significativos que usar un
equipo más grande y un proceso más formal.
• Para los controles de escritorio y las revisiones compartidas, puede ser difícil para el
autor validar que cada participante realizó una revisión independiente.

• Si los comentarios de revisión se comparten y discuten por correo electrónico, puede
haber muchos mensajes para procesar, lo que dificulta que el autor resuelva los
desacuerdos o las diferencias en los cambios sugeridos.
10.38 Análisis y Gestión de Riesgos
10.38.1 Objetivo
El análisis y la gestión de riesgos identifican áreas de incertidumbre que podrían afectar

negativamente el valor, analizan y evalúan esas incertidumbres y desarrollan y
gestionan formas de abordar los riesgos.
La falta de identificación y gestión de riesgos puede afectar negativamente el valor de

la solución. El análisis y la gestión de riesgos implica identificar, analizar y evaluar los
riesgos. Cuando no existan controles suficientes, los analistas de negocios desarrollan
planes para evitar, reducir o modificar los riesgos y, cuando sea necesario,
implementar estos planes.
La gestión de riesgos es una actividad continua. La consulta y comunicación continua con las
partes interesadas ayuda tanto a identificar nuevos riesgos como a monitorear los riesgos
identificados.
10.38.3 Elementos
. 1 Identificación de riesgos
Los riesgos se descubren e identifican a través de una combinación de juicio experto, aportes de
las partes interesadas, experimentación, experiencias pasadas y análisis histórico de iniciativas y
situaciones similares. El objetivo es identificar un conjunto integral de riesgos relevantes y
minimizar las incógnitas. La identificación de riesgos es una actividad continua.
329
Análisis y Gestión de Riesgos Técnicas
Un evento de riesgo puede ser una ocurrencia, varias ocurrencias o incluso una no
ocurrencia. Una condición de riesgo puede ser una condición o una combinación de
condiciones. Un evento o condición puede tener varias consecuencias y una
consecuencia puede ser causada por varios eventos o condiciones diferentes.
Cada riesgo se puede describir en un registro de riesgos que respalda el análisis de esos
riesgos y los planes para abordarlos.
Figura 10.38.1: Ejemplo de Registro de Riesgos
Riesgo
Riesgo residual
Evento de riesgo o Riesgo Riesgo
# Consecuencia Probabilidad Impacto Modificación Riesgo
Condición Nivel Dueño
Plan Probabilidad Impacto
Nivel
1 Si el sindicato luego planeó Medio Medio Medio Comenzar Martha Bajo Bajo Bajo
no es cambios de personal consultas
de acuerdo con no será con el sindicato
cambios a capaz de ocurrir no mas tarde que
trabajo próximo mes
descripciones
2 Si sujeto entonces alcance Medio Alto Alto desarrollar un plan Deepak Bajo Medio Bajo
asunto y calidad para cuando el
los expertos son será las pymes son
No disponible reducido, y requerido, mantener
para la entrega en el sitio
requisitos la fecha será talleres y

sonsacamiento retrasado obtener
acuerdo
desde el
patrocinar sobre
su
participación
3 Si una luego lo haremos Medio Alto Alto Contrato con francois Bajo Medio Bajo
insuficiente no tener un una firma que
número de representante especializado en
clientes muestra de encuesta
responder a nuestro cliente gestión

encuesta requisitos para desarrollar y
ejecutar la encuesta
4 Si el entonces el Alto Alto Alto El negocio Jiahui Medio Bajo Medio

organizativo la voluntad de la empresa el patrocinador debe
estructura no ser capaz de aprobar el

no es lograr el organizativo
ajustarse a la planificado cambios previos
nuevo negocio eficiencias al despliegue,
procesos y el y el
necesidad de Negocios los cambios deben
no será ocurrir antes de
reunió despliegue
. 2 Análisis
El análisis de un riesgo implica comprender el riesgo y estimar el nivel de un

riesgo. A veces, es posible que ya existan controles para hacer frente a algunos
riesgos, y estos deben tenerse en cuenta al analizar el riesgo.
330
Técnicas Análisis y Gestión de Riesgos
La probabilidad de ocurrencia podría expresarse como una probabilidad en

una escala numérica o con valores como Bajo, Medio y Alto.
Las consecuencias de un riesgo se describen en términos de su impacto en el valor potencial. El

impacto de cualquier riesgo se puede describir en términos de costo, duración, alcance de la
solución, calidad de la solución o cualquier otro factor acordado por las partes interesadas, como
la reputación, el cumplimiento o la responsabilidad social.
Tabla 10.38.1: Ejemplo de Escala de Impacto de Riesgo
Alcance Calidad Costo Esfuerzo Duración Reputación Social

Responsabilidad
Bajo Áreas menores Menor Menos que Menos que Retraso de muy menor Menor
Impacto de alcance son calidad 1% costo 2% adicional hasta impactar a impedimento
afectado problemas impacto días 3% de la empresa

esfuerzo reputación
Medio Áreas principales Significativo Más 2% -10% Retraso de Moderado Importante
Impacto de alcance son calidad del 1% días extra 3%- impactar a impedimento
afectado, pero problemas, pero pero menos esfuerzo 10% de la empresa
soluciones alternativas el del 3% reputación
son factibles el producto es impacto
todavía utilizable
Alto El producto El Más Más Retraso de Severo Severo

Impacto no es el producto es del 3% del 10% más impactar a impedimento
satisfacer la no utilizable impacto días extra que de la empresa
negocio esfuerzo 10% reputación
necesidad
Si bien una empresa puede tener una escala de impacto de riesgo estándar o de referencia, las
categorías como costo, esfuerzo y reputación, y los umbrales, pueden ajustarse para considerar el
valor potencial y el nivel de riesgo que es aceptable. Por lo general, se utilizan de tres a cinco
categorías amplias de nivel para describir cómo interpretar el impacto potencial.
El nivel de un riesgo determinado puede expresarse en función de la probabilidad de

ocurrencia y del impacto. En muchos casos, es una simple multiplicación de probabilidad e
impacto. Los riesgos se priorizan entre sí según su nivel. Los riesgos que podrían ocurrir a
corto plazo pueden recibir una mayor prioridad que los riesgos que se espera que ocurran
más adelante. Los riesgos en algunas categorías, como la reputación o el cumplimiento,
pueden tener mayor prioridad que otros.
. 3 Evaluación
Los resultados del análisis de riesgo se comparan con el valor potencial del cambio o de la
solución para determinar si el nivel de riesgo es aceptable o no. Se puede determinar un
nivel de riesgo general sumando todos los niveles de riesgo individuales.
331
Análisis y Gestión de Riesgos Técnicas
. 4 Tratamiento
Algunos riesgos pueden ser aceptables, pero para otros riesgos puede ser necesario tomar
medidas para reducir el riesgo.
Se pueden considerar uno o más enfoques para abordar un riesgo, y se puede utilizar
cualquier combinación de enfoques para abordar un riesgo:
• Evitar: se elimina la fuente del riesgo o se ajustan los planes para

asegurar que el riesgo no ocurra.
• Transferir: la responsabilidad de hacer frente al riesgo se traslada o se comparte con un

tercero.
• Mitigar: reducir la probabilidad de que ocurra el riesgo o las posibles

consecuencias negativas si el riesgo ocurre.
• Aceptar: decidir no hacer nada con respecto al riesgo. Si el riesgo ocurre, se

desarrollará una solución alternativa en ese momento.
• Aumentar: decidir asumir más riesgos para aprovechar una oportunidad.
Una vez que se selecciona el enfoque para tratar un riesgo específico, se desarrolla un plan de respuesta
al riesgo y se asigna a un propietario del riesgo con responsabilidad y autoridad para ese riesgo. En el
caso de la evasión del riesgo, el propietario del riesgo toma medidas para garantizar que la probabilidad
o el impacto del riesgo se reduzca a cero. Para aquellos riesgos que no pueden reducirse a cero, el
propietario del riesgo es responsable de monitorear el riesgo y de implementar un plan de mitigación de
riesgos.
El riesgo se vuelve a analizar para determinar el riesgo residual que es la nueva probabilidad y el
nuevo impacto como consecuencia de las medidas adoptadas para modificar el riesgo. Podría
realizarse un análisis de costo-beneficio para determinar si el costo y el esfuerzo de las medidas
reducen el nivel de riesgo lo suficiente como para que valga la pena. Los riesgos pueden ser
reevaluados en términos del riesgo residual.
Las partes interesadas deben ser informadas de los planes para modificar los riesgos.
. 1 Fortalezas
• Puede aplicarse a riesgos estratégicos que afectan el valor a largo plazo de la empresa,
riesgos tácticos que afectan el valor de un cambio y riesgos operativos que afectan el valor
de una solución una vez que se realiza el cambio.
• Por lo general, una organización enfrenta desafíos similares en muchas de sus iniciativas. Las
respuestas de riesgo exitosas en una iniciativa pueden ser lecciones aprendidas útiles para otras
iniciativas.
• El nivel de riesgo de un cambio o de una solución puede variar con el tiempo. La gestión
continua de riesgos ayuda a reconocer esa variación y a reevaluar los riesgos y la
idoneidad de las respuestas planificadas.
332
Técnicas Matriz de roles y permisos
.2 Limitaciones
• La cantidad de posibles riesgos para la mayoría de las iniciativas puede volverse fácilmente
inmanejable. Es posible que solo sea posible gestionar un subconjunto de riesgos potenciales.
• Existe la posibilidad de que no se identifiquen riesgos significativos.
10.39 Matriz de roles y permisos
10.39.1 Objetivo
Se utiliza una matriz de roles y permisos para garantizar la cobertura de las actividades mediante la
indicación de responsabilidad, para identificar roles, descubrir roles faltantes y comunicar los resultados

de un cambio planificado.
La asignación de roles y permisos implica identificar roles, asociarlos con actividades de la

solución y luego indicar las autoridades que pueden realizar estas actividades. Un rol es una
etiqueta para un grupo de personas que comparten funciones comunes. Cada función se
representa como una o más actividades de solución. Una sola actividad puede asociarse con
uno o más roles mediante la designación de autoridades. Cada persona a la que se le asigne
esta autoridad puede realizar la actividad asociada.
El siguiente es un ejemplo de una matriz de roles y permisos para un sistema de

software.
Figura 10.39.1: Matriz de Roles y Permisos

Administrador
Roles y permisos
Gerente
Grupo de funciones 2
Matriz
Grupo de roles 1
Cliente
Ventas
Actividad
Crear una nueva cuenta X X X
Modificar cuenta X X X
Crear orden X X X X
Ver los informes X X X
Crear informes X X X
333
Matriz de roles y permisos Técnicas
10.39.3 Elementos
. 1 Identificación de roles
Para identificar los roles de las partes interesadas internas o externas, los analistas de negocios:
• revisar los modelos organizacionales, descripciones de puestos, manuales de procedimientos y

guías de usuario del sistema, y
• reunirse con las partes interesadas para descubrir roles adicionales.
A través de esta revisión y discusión, el analista de negocios considera que las

personas con el mismo cargo pueden tener diferentes roles y que las personas con
diferentes cargos pueden tener los mismos roles.
Al identificar roles, los analistas de negocios buscan funciones comunes que

realizan personas con necesidades similares.
. 2 Identificación de actividades
Los analistas de negocios usan con frecuencia la descomposición funcional para desglosar cada
función en subpartes, el modelado de procesos para comprender mejor el flujo de trabajo y la
división del trabajo entre los usuarios, y los casos de uso para representar tareas. Al realizar
estas técnicas, el analista de negocios puede garantizar que todas las funciones se tengan en
cuenta y que sus actividades se identifiquen entre varios escenarios de casos de uso.
Puede haber diferentes niveles de abstracción para roles y matrices de permisos según la
perspectiva del análisis empresarial. Los roles y responsabilidades a nivel de iniciativa pueden
identificarse en una matriz RACI (Responsable, Responsable, Consultado, Informado). Las
funciones y responsabilidades específicas del sistema de tecnología de la información se pueden
identificar en una matriz CRUD (Crear, Leer, Actualizar y Eliminar).
. 3 Autoridades de identificación
Las autoridades son acciones que los roles identificados pueden realizar. Para cada actividad, el
analista de negocios identifica las autoridades para cada rol. Al identificar autoridades, los
analistas de negocios consideran el nivel de seguridad necesario y cómo fluye el trabajo a través
del proceso. Los analistas comerciales colaboran con las partes interesadas para validar las
autoridades identificadas.
. 4 refinamientos
Delegaciones
El analista de negocios también puede identificar qué autoridades pueden ser delegadas por
un individuo a otro a corto plazo o de forma permanente.
Herencias
Las partes interesadas pueden solicitar que cuando a un individuo se le asigne una autoridad en
un nivel de jerarquía organizacional, esta asignación pertenezca solo al nivel organizacional de
ese usuario y a cualquier nivel de unidad organizacional subsidiaria.
334
Técnicas Análisis de raíz de la causa
. 1 Fortalezas
• Proporciona controles y equilibrios de procedimiento, así como seguridad de datos, al restringir
que las personas realicen ciertas acciones.
• Promueve una revisión mejorada del historial de transacciones, en el sentido de que los registros de auditoría pueden
capturar detalles sobre las autoridades asignadas en ese momento.
• Proporciona funciones y responsabilidades documentadas para las actividades.
. 2 Limitaciones
• Necesidad de reconocer el nivel de detalle requerido para una iniciativa o actividad específica;
demasiados detalles pueden llevar mucho tiempo y no proporcionar valor, muy pocos detalles pueden
excluir funciones o responsabilidades necesarias.

10.40 Análisis de raíz de la causa
10.40.1 Objetivo
El análisis de causa raíz se utiliza para identificar y evaluar las causas subyacentes de un
problema.
El análisis de causa raíz es un examen sistemático de un problema o situación que se enfoca

en el origen del problema como el punto adecuado de corrección en lugar de tratar solo sus
efectos. Aplica un enfoque de análisis iterativo para tener en cuenta que puede haber más de
una causa raíz que contribuya a los efectos. El análisis de causa raíz analiza los principales
tipos de causas, como personas (error humano, falta de capacitación), físicas (falla del
equipo, instalaciones deficientes) u organizacionales (diseño de procesos defectuoso,
estructura deficiente).
El análisis de causa raíz ayuda a organizar la información en un marco, lo que permite un análisis
más profundo si es necesario. El análisis de causa raíz se puede utilizar para:
• Análisis reactivo: identificar la(s) causa(s) raíz(es) de un problema que ocurre para
la acción correctiva, o
• Análisis Proactivo: identificación de posibles áreas problemáticas para la acción

preventiva.
El análisis de causa raíz utiliza cuatro actividades principales:
• Definición del enunciado del problema: describe el problema a tratar.

• Recopilación de datos: recopila información sobre la naturaleza,
magnitud, ubicación y momento del efecto.
• Identificación de causa: investiga los patrones de efectos para descubrir las

acciones específicas que contribuyen al problema.
335
Análisis de raíz de la causa Técnicas
• Identificación de acciones: define la acción correctiva que evitará o

minimizará la recurrencia.
10.40.3 Elementos
. 1 El diagrama de espina de pescado
Un diagrama de espina de pescado (también conocido como Ishikawa o diagrama de causa y

efecto) se utiliza para identificar y organizar las posibles causas de un problema. Esta herramienta
ayuda a centrarse en la causa del problema frente a la solución y organiza ideas para un análisis
posterior. El diagrama sirve como un mapa que representa posibles relaciones de causa y efecto.
Los pasos para desarrollar un diagrama de espina de pescado incluyen:
Paso 1. Capturar el tema o problema en discusión en un recuadro en la parte

superior del diagrama.
Paso 2. Dibujar una línea desde el cuadro a través del papel o pizarra
(formando el lomo de la espina de pescado).
Paso 3. Dibujar líneas diagonales desde el lomo para representar categorías de

posibles causas del problema. Las categorías pueden incluir personas,
procesos, herramientas y políticas.
Etapa 4. Dibujar líneas más pequeñas para representar causas más profundas.
Paso 5. Lluvia de ideas sobre las categorías y las posibles causas del
problema y su captura en la categoría adecuada.
Paso 6. Analizando los resultados. Recuerde que el grupo ha identificado solo

las posibles causas del problema. Se necesita más análisis para validar
la causa real, idealmente con datos.
Paso 7. Lluvia de ideas sobre posibles soluciones una vez que se haya identificado la
causa real.
Figura 10.40.1: Diagrama de espina de pescado
Categoría 1 Categoría 2
Causa primaria
Causa terciaria
Efecto
Causa secundaria
Categoría 3 Categoría N
336
Técnicas Análisis de raíz de la causa
.2 Los cinco porqués
Los cinco porqués es un proceso de formulación de preguntas para explorar la naturaleza y la causa de
un problema. El enfoque de los cinco porqués hace preguntas repetidamente en un intento de llegar a la
raíz del problema. Esta es una de las herramientas de facilitación más sencillas de usar cuando los
problemas tienen un componente de interacción humana.
Para usar esta técnica:
Paso 1. Escriba el problema en un rotafolio o pizarra.
Paso 2. Pregunte "¿Por qué cree que ocurre este problema?" y capturar la
idea debajo del problema.
Paso 3. ¿Pregunta porque?" nuevamente y capture esa idea debajo de la primera idea.
Continúe con el paso 3 hasta que esté convencido de que se ha identificado la causa raíz real.
Esto puede requerir más o menos de cinco preguntas: la técnica se llama los cinco por qué

porque a menudo se necesitan muchos para llegar a la causa raíz, no porque la pregunta
deba hacerse cinco veces.
Los cinco por qué se pueden usar solos o como parte de la técnica del diagrama de espina de pescado. Una vez que
todas las ideas estén capturadas en el diagrama, utilice el enfoque de los cinco porqués para profundizar en las
causas fundamentales.
. 1 Fortalezas
• Ayuda a mantener una perspectiva objetiva al realizar un análisis de causa y

efecto.
• Permite a las partes interesadas especificar una solución efectiva en los puntos apropiados para
la acción correctiva.
. 2 Limitaciones
• Funciona mejor cuando el analista de negocios tiene capacitación formal para garantizar que se
identifiquen las causas fundamentales, no solo los síntomas del problema.
• Puede ser difícil con problemas complejos; existe la posibilidad de conducir a una pista
falsa y/o una conclusión sin salida.
337
Modelado de alcance Técnicas
10.41 Modelado de alcance
10.41.1 Objetivo
Los modelos de alcance definen la naturaleza de uno o más límites o límites y colocan
elementos dentro o fuera de esos límites.
Los modelos de alcance se usan comúnmente para describir los límites del control, el cambio, una
solución o una necesidad. También se pueden usar para delimitar cualquier límite simple (a diferencia de
los horizontes, las propiedades emergentes y los sistemas recursivos).
Estos modelos pueden mostrar elementos que incluyen:
• En alcance: el modelo identifica un límite visto desde el interior, así como

los elementos contenidos en ese límite (por ejemplo, descomposición
funcional).
• Fuera del ámbito: el modelo identifica un límite visto desde el exterior, así como
los elementos que no están contenidos en ese límite (por ejemplo, diagrama de
contexto).
• Ambos: el modelo identifica un límite visto desde ambos lados, así como
elementos en ambos lados del límite (por ejemplo, diagrama de Venn o modelo de
caso de uso).
Los modelos de alcance proporcionan la base para comprender los límites de:
• Alcance del control: qué se analiza, roles y responsabilidades, y qué

es interno y externo a la organización.
• Alcance de la necesidad: necesidades de las partes interesadas, valor a entregar, áreas
funcionales y unidades organizativas a explorar.
• Alcance de la solución: requisitos cumplidos, valor entregado e impacto del

cambio.
• Alcance del cambio: acciones a tomar, partes interesadas afectadas o involucradas y

eventos a causar o prevenir.
Los modelos de alcance generalmente se representan como una combinación de diagramas,

matrices y explicaciones textuales. Si el alcance se implementa en fases o iteraciones, el
modelo de alcance debe describirse para cada fase o iteración.
10.41.3 Elementos
. 1 Objetivos
Los modelos de alcance se utilizan normalmente para aclarar:
• ámbito de control,
• relevancia de los elementos, y
• dónde se aplicará el esfuerzo.
338
Técnicas Modelado de alcance
Según la acción o las necesidades de las partes interesadas que admita el modelo, un analista
empresarial determina los tipos de modelos que se utilizarán y selecciona los límites y los
elementos.
. 2 Alcance del Cambio y Contexto
Por lo general, los analistas comerciales se preocupan por los elementos que se modificarán como
parte de un cambio, así como por los elementos externos que son relevantes para el cambio. Para
los elementos dentro del alcance del cambio, el analista comercial participa en el establecimiento
de las formas en que se modifican esos elementos. Para elementos fuera del alcance del cambio
pero relevantes para el cambio, el analista de negocios está involucrado en establecer las
interacciones entre el cambio, las soluciones actuales y propuestas, y el contexto.
El analista de negocios a menudo determina:

• procesos de negocio a ser definidos o modificados,
• funciones comerciales que se agregarán, cambiarán, optimizarán o reasignarán,
• nuevas capacidades a ser construidas o capacidades existentes a ser cambiadas,
• eventos externos e internos a los que se debe responder,
• casos de uso y situaciones a ser soportadas,
• tecnologías a cambiar o reemplazar,

• activos de información a ser adquiridos, producidos o procesados,
• partes interesadas y roles organizacionales impactados por el cambio,
• agentes y entidades externas e internas impactadas por el cambio,
• organizaciones y unidades organizativas (departamentos, equipos, grupos)

afectadas por el cambio, y
• sistemas, componentes, herramientas y activos físicos necesarios para el cambio o

afectados por el cambio.
. 3 Nivel de detalle
El propósito del análisis define el nivel apropiado de abstracción en el que se describen los
elementos del alcance. Un nivel adecuado de detalle proporciona una reducción significativa de la
incertidumbre al tiempo que evita la "parálisis del análisis" en una etapa de definición del alcance.
Los elementos del modelo de alcance final se pueden describir enumerándolos, refiriéndose a un
nivel específico de su jerarquía de descomposición o agrupándolos en conjuntos enlazados
lógicamente. Por ejemplo, un tema de cambio se puede definir como una lista de procesos
comerciales específicos, como un proceso comercial de alto nivel que los abarca a todos, o como
una función comercial genérica. De manera similar, las partes interesadas incluidas en el alcance
se pueden definir enumerando títulos específicos o haciendo referencia a su función organizativa
común.
339
Modelado de alcance Técnicas
. 4 Relaciones
Explorar las relaciones entre los posibles elementos del alcance ayuda a garantizar la
integridad y la integridad del modelo del alcance al identificar sus dependencias o al
descubrir otros elementos involucrados o afectados por el cambio.
Varias técnicas de diagramación están disponibles para explorar relaciones de tipos

específicos, incluyendo:
• Padre-hijo o Composición-Subconjunto: relaciona elementos del mismo tipo

mediante descomposición jerárquica. Las relaciones de este tipo aparecen como un
organigrama, en un diagrama de clase o entidad-relación, como subprocesos en un
modelo de proceso de negocio o como estados compuestos en un diagrama de
estado.
• Función-Responsabilidad: relaciona una función con el agente (stakeholder, unidad

organizacional o componente de la solución) que es responsable de su ejecución. Las
relaciones de este tipo aparecen en los modelos de procesos comerciales y en los
diagramas de casos de uso, secuencia y colaboración.
• Proveedor-Consumidor: relaciona elementos mediante la transmisión de información

o materiales entre ellos. Los elementos pueden ser procesos, sistemas, componentes
de solución y unidades organizativas, tanto para entidades internas como externas.
Las relaciones de este tipo ocurren en diagramas de flujo de datos, modelos de
procesos comerciales y en diagramas de colaboración, secuencia y robustez.
• Causa efecto: relaciona elementos por contingencia lógica para identificar cadenas de
elementos asociados que están involucrados o impactados por el cambio. Las relaciones
de este tipo aparecen en los diagramas de espina de pescado (Ishikawa) y otros
diagramas de causa-efecto.
• Emergente: en la mayoría de los sistemas complejos, varios elementos pueden interactuar para
producir resultados que no pueden predecirse o comprenderse basándose únicamente en los
componentes.
. 5 suposiciones
En el momento del modelado del alcance, la validez del modelo depende en gran medida de
supuestos como la definición de las necesidades, la causalidad de los resultados, el impacto de
los cambios, la aplicabilidad y la viabilidad de la solución. El modelo de alcance resultante debe
incluir declaraciones explícitas de supuestos críticos y sus implicaciones.
. 6 Resultados del modelado del alcance
Los resultados del modelado del alcance se pueden representar como:
• descripciones textuales de los elementos, incluidos los criterios para tomar decisiones
dentro o fuera del alcance,
• diagramas que ilustran las relaciones de los elementos del alcance, y
• matrices que representan las dependencias entre los elementos del alcance.
340
Técnicas Diagramas de secuencia
. 1 Fortalezas
• Un modelo de alcance facilita el acuerdo como base para:
• definir las obligaciones contractuales,
• estimar el esfuerzo del proyecto,
• justificar las decisiones dentro o fuera del alcance en el análisis de requisitos, y
• evaluar la integridad y el impacto de las soluciones.
. 2 Limitaciones
• Un modelo inicial de alto nivel puede carecer de un nivel suficiente de granularidad, particularmente para los

elementos de contorno, que se necesita para asegurar una clara identificación del alcance.
• Una vez que se define un alcance, cambiarlo puede ser difícil debido a razones políticas y obligaciones
contractuales. Mientras tanto, muchos factores pueden afectar la validez del alcance antes de que se
logren los objetivos. Factores tales como supuestos iniciales erróneos, cambios de situación,
evolución de las necesidades de las partes interesadas o innovaciones tecnológicas pueden causar la
necesidad de revisar el alcance parcial o totalmente.
• Los modelos de alcance tradicionales no pueden abordar límites complejos comunes, como
un horizonte (un límite que depende completamente de la posición de la parte interesada).
10.42 Diagramas de secuencia
10.42.1 Objetivo
Los diagramas de secuencia se utilizan para modelar la lógica de los escenarios de uso al
mostrar la información que se pasa entre los objetos del sistema a través de la ejecución del
escenario.
Un diagrama de secuencia muestra cómo interactúan los procesos u objetos durante un

escenario. Las clases requeridas para ejecutar el escenario y los mensajes que se pasan entre sí
(desencadenados por pasos en el caso de uso) se muestran en el diagrama. El diagrama de
secuencia muestra cómo interactúan los objetos utilizados en el escenario, pero no cómo se
relacionan entre sí. Los diagramas de secuencia también se utilizan a menudo para mostrar cómo
interactúan los componentes de la interfaz de usuario o los componentes de software.
El diagrama representa la información en una alineación horizontal y vertical. Los objetos

que se envían mensajes entre sí se representan como cuadros alineados en la parte superior
de la página de izquierda a derecha, y cada objeto ocupa una columna de espacio en la
página bordeada por una línea vertical que se extiende hasta la parte inferior de la página. la
página. Los mensajes que se envían desde un objeto a
341
Diagramas de secuencia Técnicas
los siguientes se representan como flechas horizontales. El orden de los mensajes se representa en
una secuencia de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha que comienza con el primer mensaje en
la parte superior izquierda de la página y los mensajes posteriores aparecen a la derecha y abajo. Los
diagramas de secuencia a veces se denominan diagramas de eventos.
La notación estándar para diagramas de secuencia se define como parte del Unified
Modeling Language™ (UML®) especificación.
10.42.3 Elementos
. 1 línea de vida
Una línea de vida representa la vida útil de un objeto durante el escenario que se modela en un
diagrama de secuencia. El siguiente ejemplo muestra el orden de los objetos. Se dibuja una línea de vida
como una línea discontinua que desciende verticalmente desde cada cuadro de objeto hasta la parte
inferior de la página.
Figura 10.42.1: Línea de vida
. 2 cajas de activación
Un cuadro de activación representa el período durante el cual se ejecuta una operación. Una
llamada para activar se representa mediante una flecha con una punta sólida que conduce al
objeto de activación. La línea de vida se puede terminar con una X.
Figura 10.42.2: Caja de Activación
. 3 Mensaje
Un mensaje es una interacción entre dos objetos. Un mensaje se muestra como una
flecha que sale del cuadro de activación del objeto que envía el mensaje al
342
Técnicas Diagramas de secuencia
casilla de activación del objeto que recibe el mensaje.
El nombre del mensaje se coloca encima de la línea con flecha. Hay diferentes tipos
de mensajes:
• Llamada síncrona: transfiere el control al objeto receptor. El remitente no puede actuar

hasta que se reciba un mensaje de respuesta.
• Llamada asíncrona: (también conocido como señal) permite que el objeto continúe con su
propio procesamiento después de enviar la señal. El objeto puede enviar muchas señales
simultáneamente, pero solo puede aceptar una señal a la vez.
Figura 10.42.3: Mensaje
Objeto 1 Objeto 2 Objeto 3

Llamar
Sincrónico
Mensaje
Asincrónico
Mensaje
Respuesta
Ejecución
Especificación
X
Línea de vida Destrucción
. 1 Fortalezas
• Muestra la interacción entre los objetos de un sistema en el orden cronológico en

que ocurren las interacciones.
• Muestra la interacción entre los objetos de una manera visual que permite que las
partes interesadas validen la lógica con relativa facilidad.
• Los casos de uso se pueden refinar en uno o más diagramas de secuencia para proporcionar
detalles adicionales y una comprensión más profunda de un proceso comercial.
. 2 Limitaciones
• Se puede desperdiciar tiempo y esfuerzo creando un conjunto completo de diagramas de secuencia

para cada caso de uso de un sistema, lo que puede no ser necesario.
• Históricamente se han utilizado para modelar flujos de sistemas y pueden considerarse

demasiado técnicos en otras circunstancias.
343
Lista de partes interesadas, mapa o personas Técnicas
10.43 Lista de partes interesadas, mapa o personas
10.43.1 Objetivo
Las listas de partes interesadas, los mapas y las personas ayudan al analista comercial a analizar las
partes interesadas y sus características. Este análisis es importante para garantizar que el analista de
negocios identifique todas las posibles fuentes de requisitos y que se comprenda completamente a la
parte interesada, de modo que las decisiones que se tomen con respecto a la participación, la
colaboración y la comunicación de las partes interesadas sean las mejores opciones para la parte
interesada y para el éxito de la iniciativa.
El análisis de las partes interesadas implica la identificación de las partes interesadas que pueden verse
afectadas por una iniciativa propuesta o que comparten una necesidad empresarial común. El análisis de las
partes interesadas anota, considera y analiza las diversas características de las partes interesadas identificadas.
Los tipos comunes de características de las partes interesadas que vale la pena identificar y
analizar incluyen:
• nivel de autoridad dentro del dominio del cambio y dentro de la organización,
• actitudes hacia o interés en el cambio que se está llevando a cabo,
• Actitudes hacia el trabajo y la función del análisis empresarial, y
• nivel de autoridad para la toma de decisiones.
Para obtener detalles sobre el trabajo involucrado en la realización de un análisis exhaustivo de las partes interesadas, consulte
Planificar la participación de las partes interesadas (p. 31).
Al analizar a las partes interesadas, los analistas de negocios utilizan una o más técnicas para
elaborar una lista de partes interesadas y analizarlas. Las listas de partes interesadas, los mapas y
las personas son tres herramientas que se pueden utilizar al realizar este trabajo.
10.43.3 Elementos
. 1 Listas de partes interesadas
Un analista de negocios puede aplicar una serie de técnicas para generar una lista de partes interesadas.
La lluvia de ideas y las entrevistas son dos técnicas comunes que se pueden utilizar. El objetivo es
garantizar que se produzca una lista completa porque esta lista es fundamental tanto para las
actividades de análisis de las partes interesadas como para el trabajo de planificación que realiza el
analista de negocios para la obtención, la colaboración y la comunicación.
Las listas de partes interesadas pueden volverse bastante largas. A medida que se realiza el análisis, el
analista de negocios categoriza y agrega estructura a la lista. Es importante contar con una lista
exhaustiva para garantizar que no se haya pasado por alto a ninguna parte interesada o grupo de partes
interesadas importante, lo que abre el riesgo de que los requisitos se pasen por alto más adelante.
344
Técnicas Lista de partes interesadas, mapa o personas
.2 Mapa de partes interesadas
Los mapas de partes interesadas son diagramas que representan la relación de las partes
interesadas con la solución y entre sí.
Hay muchas formas de mapas de partes interesadas, pero dos comunes incluyen:
• Matriz de partes interesadas: mapea el nivel de influencia de las partes interesadas contra el nivel de
interés de las partes interesadas.
• Diagrama de cebolla: indica qué tan involucrados están los stakeholders con la
solución, qué stakeholders interactuarán directamente con la solución o participarán
en un proceso comercial, cuáles son parte de la organización más grande y cuáles
están fuera de la organización.
El analista comercial generalmente comienza su análisis de las partes interesadas revisando el

alcance propuesto de la solución y luego analizando qué grupos se verán afectados. Al comienzo

de este análisis, el analista de negocios puede producir una matriz de partes interesadas para
identificar a cada parte interesada y su función en lo que respecta al desarrollo de los requisitos. A
lo largo de un proyecto, la posición de una parte interesada en la matriz puede cambiar debido a
cambios en el alcance de la organización, el entorno o los requisitos. Debido a estos posibles
cambios, el análisis de las partes interesadas se considera iterativo y el analista de negocios lo
revisa con frecuencia.
Figura 10.43.1: Matriz de partes interesadas
Alto
Trabajar en estrecha colaboración con
Asegúrese de que la parte interesada partes interesadas para asegurarse
queda satisfecho. de que están de acuerdo con
y apoyar el cambio.
Influencia de
Interesado
Mantenerse informado; Es probable
Supervisar para asegurar
que la parte interesada esté muy
el interés o la influencia de las
preocupada y se sienta ansiosa por
partes interesadas no cambia.
falta de control.
Bajo
Bajo Impacto en Alto
Interesado
• Alta Influencia/Alto Impacto: las partes interesadas son actores clave en el esfuerzo de
cambio. El analista de negocio debe centrar sus esfuerzos e involucrar a este grupo con
regularidad.
• Alta Influencia/Bajo Impacto: las partes interesadas tienen necesidades que deben ser
satisfechas. El analista de negocios debe comprometerse y consultar con ellos, al mismo
tiempo que intenta involucrarlos y aumentar su nivel de interés con la actividad de cambio.
• Baja Influencia/Alto Impacto: las partes interesadas son partidarios y posibles

embajadores de buena voluntad del esfuerzo de cambio. El analista de negocios debe
involucrar a este grupo para obtener sus aportes y mostrar interés en sus necesidades.
345
Lista de partes interesadas, mapa o personas Técnicas
• Baja Influencia/Bajo Impacto: las partes interesadas pueden mantenerse informadas

mediante comunicaciones generales. Un compromiso adicional puede llevarlos al cuadrante
de embajadores de buena voluntad, lo que puede ayudar al esfuerzo a obtener apoyo
adicional.
Figura 10.43.2: Diagrama de cebolla de las partes interesadas
Clientes, proveedores,
reguladores y otros.
Partes Interesadas Externas Afectadas Patrocinadores, ejecutivos,
pymes de dominio, y
otros que interactúan con
Organización o Empresa
el grupo afectado.
Usuarios finales, mesa de

Unidad organizativa afectada
ayuda y otros cuyo trabajo

cambia cuando el
se entrega la solución.
Entrega de soluciones
El equipo del proyecto y otras personas
directamente involucradas con
creando la solución.
. 3 Matriz de Responsabilidad (RACI)
Otra matriz popular de partes interesadas es la matriz de responsabilidad (RACI). RACI

representa los cuatro tipos de responsabilidad que una parte interesada puede tener sobre
la iniciativa: responsable, responsable, consultado e informado. Al completar una matriz
RACI, es importante asegurarse de que se hayan identificado todas las partes interesadas o
grupos de partes interesadas. Luego se lleva a cabo un análisis adicional para asignar la
designación RACI a fin de especificar el nivel de responsabilidad que se espera de cada parte
interesada y/o grupo. Es una práctica común definir cada término para que cualquier parte
interesada que utilice la matriz RACI comprenda una comprensión coherente de la
asignación y los roles asociados.
• Responsable (R): las personas que realizarán el trabajo en la tarea.

• Responsable (A): la persona que en última instancia es responsable de la
finalización exitosa de la tarea y es quien toma las decisiones. Solo una
parte interesada recibe esta asignación.
• Consultado (C): la parte interesada o grupo de partes interesadas a quien se le pedirá que
proporcione una opinión o información sobre la tarea. Esta asignación a menudo se
proporciona a los expertos en la materia (SME).
• informado (yo): una parte interesada o grupo de partes interesadas que se mantiene
actualizado sobre la tarea y notificado de su resultado. Informado es diferente de
Consultado ya que con Informado la comunicación es unidireccional (analista de negocios a
parte interesada) y con Consultado la comunicación es bidireccional.
346
Técnicas Lista de partes interesadas, mapa o personas
Figura 10.43.3: Matriz RACI
Proceso de solicitud de cambio RACI
Patrocinador ejecutivo A
Analista de negocios R
Gerente de proyecto C
Desarrollador C
Ensayador I
Entrenador I
Arquitecto de aplicaciones C
Modelador de datos C
Analista de base de datos (DBA) C

Analista de Infraestructura C
Arquitecto de Negocios R
Arquitecto de información C
Propietario de la solución C
Experto en la materia (SME) C
Otras partes interesadas R C I
(varía)
. 4 Personas
Una persona se define como un personaje ficticio o arquetipo que ejemplifica la forma
en que un usuario típico interactúa con un producto. Las personas son útiles cuando
existe el deseo de comprender las necesidades de un grupo o clase de usuarios. Aunque
los grupos de usuarios son ficticios, están creados para representar a los usuarios
reales. Se lleva a cabo una investigación para comprender el grupo de usuarios y luego
se crean las personas en función del conocimiento en lugar de la opinión. Se pueden
utilizar varias técnicas de elicitación para llevar a cabo esta investigación. Las entrevistas
y las encuestas/cuestionarios son dos técnicas comúnmente utilizadas para obtener esta
información. La persona está escrita en forma narrativa y se enfoca en proporcionar
información sobre los objetivos del grupo. Esto permite al lector ver la historia desde el
punto de vista del grupo de partes interesadas. Las personas ayudan a dar vida al
usuario,
. 1 Fortalezas
• Identifica a las personas específicas que deben participar en las actividades de obtención de
requisitos.
• Ayuda al analista de negocios a planificar actividades de colaboración, comunicación y facilitación para

involucrar a todos los grupos de partes interesadas.
• Útil para comprender los cambios en los grupos afectados a lo largo del tiempo.
347
Modelado de estado Técnicas
.2 Limitaciones
• Es posible que los analistas de negocios que trabajan continuamente con los mismos
equipos no utilicen la técnica de gestión y análisis de partes interesadas porque perciben
cambios mínimos dentro de sus respectivos grupos.
• Evaluar la información sobre un representante de una parte interesada específica, como la

influencia y el interés, puede ser complicado y puede parecer políticamente arriesgado.
10.44 Modelado de estado
10.44.1 Objetivo
El modelado de estados se utiliza para describir y analizar los diferentes estados posibles de
una entidad dentro de un sistema, cómo esa entidad cambia de un estado a otro y qué le
puede pasar a la entidad cuando está en cada estado.
Una entidad es un objeto o concepto dentro de un sistema. Una entidad puede ser utilizada en
varios procesos. El ciclo de vida de cada entidad tiene un principio y un final.
En un modelo de estado (a veces también llamado modelo de transición de estado), un estado es

una representación formal de un estado. Se usa cuando es necesario tener una comprensión
precisa y consistente de una entidad que tiene un comportamiento complejo y reglas complejas
sobre ese comportamiento.
Un modelo de estado describe:
• un conjunto de estados posibles para una entidad,
• la secuencia de estados en los que puede estar la entidad,
• cómo una entidad cambia de un estado a otro,

• los eventos y condiciones que hacen que la entidad cambie de estado, y
• las acciones que puede o debe realizar la entidad en cada estado a lo
largo de su ciclo de vida.
Mientras que un modelo de proceso puede mostrar todas las entidades que se usan o se ven afectadas
por ese proceso, un modelo de estado muestra una vista complementaria: lo que le sucede a una
entidad en todos los procesos que la afectan o la usan.
10.44.3 Elementos
. 1 estado
Una entidad tiene un número finito de estados durante su ciclo de vida, aunque puede
estar en más de un estado a la vez. Cada estado se describe con un nombre y las
actividades que se pueden realizar en ese estado. Puede haber reglas sobre qué
actividades deben o pueden realizarse y a qué eventos puede responder o
desencadenar.
348
Técnicas Modelado de estado
Un estado complejo se puede descomponer en subestados.
. Transición de 2 estados
La forma en que la entidad cambia o pasa de un estado a otro podría estar determinada por
los pasos de un proceso, por las reglas comerciales o por el contenido de la información. La
secuencia de estados de una entidad no siempre es lineal; una entidad podría saltarse varios
estados o volver a un estado anterior, quizás más de una vez.
Una transición puede ser condicional (provocada por un evento específico o por alcanzar
una condición) o automática (provocada por la finalización de las actividades requeridas
en el estado anterior o por el paso del tiempo). También puede ser recursivo, dejando
un estado y regresando al mismo estado. Una transición se describe en términos del
evento que provoca la transición, las condiciones que determinan si la entidad debe
responder o no a ese evento y las acciones que ocurren en asociación con el evento.

. Diagrama de 3 estados
Un diagrama de estado muestra el ciclo de vida de una entidad, comenzando cuando la entidad
llega a existir por primera vez y avanzando a través de todos los diferentes estados que la entidad
puede tener hasta que se descarta y ya no se usa.
Un estado en un diagrama de estado se muestra como un rectángulo con esquinas redondeadas.

Puede haber cualquier número de estados. Un estado puede descomponerse en subestados.
La transición de un estado a otro estado se muestra con una flecha unidireccional que
apunta desde el estado de inicio al estado de destino, etiquetada opcionalmente con el
nombre del evento que hace que el estado de la entidad cambie de un estado a otro, y
opcionalmente con condiciones y acciones.
El comienzo y el final del ciclo de vida de la entidad se muestran con símbolos especiales
tanto para el estado inicial, que indica que la entidad ha llegado a existir, como para el
estado final, que indica que la entidad se descarta y el ciclo de vida está completo.
Figura 10.44.1: Diagrama de transición de estado
Estado inicial
Estado 1 Estado 2
Transición
Estado 3
Estado final
349
Encuesta o Cuestionario Técnicas
.4 Tablas de estado
Una tabla de estados es una matriz bidimensional que muestra los estados y las transiciones entre
ellos. Se puede utilizar durante la elicitación y el análisis como alternativa, precursor o
complemento de un diagrama de estado. Es una forma sencilla de comenzar con un modelo de
estado para obtener los nombres de estado y los nombres de eventos de los expertos en la
materia del dominio.
Cada fila muestra un estado inicial, la transición y el estado final. Si un estado pudiera
responder a varias transiciones, habrá una fila separada para cada transición.
Un estado que aparece como estado final en una fila podría ser un estado inicial en otra fila.
. 1 Fortalezas
• Identifica las reglas de negocio y los atributos de información que se aplican a la entidad que se
está modelando.
• Identifica y describe las actividades que se aplican a la entidad en los diferentes estados de
la entidad.
• Es una herramienta de documentación y comunicación más eficaz que el texto sin formato,
especialmente si la entidad que se describe tiene varios estados, transiciones y
condiciones que rigen esas transiciones.
. 2 Limitaciones
• Por lo general, solo se usa para comprender y comunicar sobre entidades de información que se
perciben como complejas; las entidades simples pueden entenderse sin el tiempo y el esfuerzo
necesarios para construir un modelo de estado.
• La construcción de un modelo de estado parece simple al principio, pero lograr un consenso

entre las PYME del dominio sobre los detalles requeridos por el modelo puede ser difícil y
llevar mucho tiempo.
• Se requiere un alto grado de precisión sobre los estados y las transiciones para construir un
diagrama de estado; algunas pymes de dominio y profesionales del análisis empresarial se
sienten incómodos tratando de describir tal nivel de detalle.
10.45 Encuesta o Cuestionario
10.45.1 Objetivo
Una encuesta o cuestionario se utiliza para obtener información de análisis comercial,

incluida información sobre clientes, productos, prácticas laborales y actitudes, de un grupo
de personas de manera estructurada y en un período de tiempo relativamente corto.
350
Técnicas Encuesta o Cuestionario
Una encuesta o cuestionario presenta un conjunto de preguntas a las partes

interesadas y expertos en la materia (SME), cuyas respuestas luego se recopilan y
analizan para formular conocimientos sobre el tema de interés. Las preguntas se
pueden enviar por escrito o se pueden administrar en persona, por teléfono o
utilizando tecnología que pueda registrar las respuestas.
Hay dos tipos de preguntas utilizadas en una encuesta o cuestionario:
• cerrado: se le pide al encuestado que seleccione de una lista de respuestas

predefinidas, como una respuesta Sí/No, una selección de opción múltiple, una
decisión de clasificación/orden o una afirmación que requiera un nivel de acuerdo.
Esto es útil cuando el rango anticipado de respuestas del usuario está bastante bien
definido y entendido. Las respuestas a las preguntas cerradas son más fáciles de

analizar que las que se obtienen con las preguntas abiertas porque se pueden vincular
a coeficientes numéricos.
• Abierto: se le pide al encuestado que responda preguntas de forma libre sin tener que
seleccionar una respuesta de una lista de respuestas predefinidas. Las preguntas
abiertas son útiles cuando se conocen los problemas y no se conoce el rango de
respuestas de los usuarios. Las preguntas abiertas pueden generar más detalles y una
gama más amplia de respuestas que las preguntas cerradas. Las respuestas a las
preguntas abiertas son más difíciles de categorizar, cuantificar y resumir y requieren
más tiempo, ya que no están estructuradas y, a menudo, incluyen lenguaje subjetivo
con contenido incompleto o superfluo.
Las preguntas deben formularse de manera que no influyan en los datos de respuesta.
Deben expresarse en un lenguaje neutral y no deben estructurarse ni secuenciarse para
condicionar al encuestado a proporcionar respuestas percibidas como deseables.
10.45.3 Elementos
. 1 preparar
Una encuesta o cuestionario efectivo requiere una planificación detallada para

garantizar que la información necesaria se obtenga de manera eficiente.
Al prepararse para una encuesta o cuestionario, los analistas de negocios hacen lo siguiente:
• Definir el objetivo: un objetivo claro y específico establece un propósito

definido de la encuesta o cuestionario. Las preguntas se formulan con la
intención de cumplir el objetivo.
• Definir el grupo objetivo de la encuesta: identificar el grupo que será encuestado en términos
del tamaño de la población y cualquier variación percibida (por ejemplo, cultura, idioma o
ubicación) ayuda a identificar los factores que pueden afectar el diseño de la encuesta.
• Elija el tipo de encuesta o cuestionario adecuado: el objetivo de la

encuesta o cuestionario determina la combinación apropiada de
preguntas cerradas y preguntas abiertas para obtener la información
requerida.
351
Encuesta o Cuestionario Técnicas
• Seleccione el grupo de muestra: considere tanto el tipo de encuesta o cuestionario como

el número de personas en el grupo de usuarios identificado para determinar si es necesario
y factible encuestar a todo el grupo. Puede ser importante encuestar a todos los miembros,
incluso de un grupo grande, si sus datos demográficos indican una gran variación debido a
la distribución geográfica, las diferencias normativas o la falta de estandarización en la
función laboral o el proceso comercial. Si la población es grande y el tipo de encuesta es
abierta, puede ser necesario identificar un subconjunto de usuarios para participar en el
proceso del cuestionario. El uso de un método de muestreo estadístico ayudará a garantizar
que la muestra seleccionada sea representativa de la población para que los resultados de
la encuesta puedan generalizarse de manera confiable.
• Seleccione los métodos de distribución y recolección: determine el modo

de comunicación apropiado para cada grupo de muestra.
• Establezca el nivel objetivo y la línea de tiempo para la respuesta: determinar qué

índice de respuesta es aceptable y cuándo debe cerrarse o considerarse completo. Si la
tasa de respuesta real es inferior al umbral aceptable, el uso de los resultados de la

encuesta puede verse limitado.
• Determinar si la encuesta o el cuestionario deben apoyarse con entrevistas

individuales: como una encuesta o cuestionario no proporciona la profundidad de los
datos que se pueden obtener de las entrevistas individuales, considere las entrevistas
previas o posteriores a la encuesta o al cuestionario.
• Escribe las preguntas de la encuesta.: asegúrese de que todas las preguntas apoyen los
objetivos establecidos.
• Probar la encuesta o cuestionario: una prueba de usabilidad en la encuesta

identifica errores y oportunidades de mejora.
. 2 Distribuir la Encuesta o Cuestionario
Al distribuir la encuesta o el cuestionario, es importante comunicar los objetivos de

la encuesta, cómo se utilizarán sus resultados, así como cualquier acuerdo de
confidencialidad o anonimato que se haya hecho.
Al decidir sobre un método de distribución (por ejemplo, en persona, correo electrónico o herramienta de
encuesta), los analistas de negocios consideran:
• la urgencia de obtener los resultados,
• el nivel de seguridad requerido, y
• la distribución geográfica de los encuestados.
.3 Documentar los resultados
Al documentar los resultados de la encuesta o cuestionario, los analistas de negocios:
• recopilar las respuestas,
• resumir los resultados,
• evaluar los detalles e identificar cualquier tema emergente,
352
Técnicas Análisis FODA
• formular categorías para codificar los datos, y
• dividir los datos en incrementos medibles.
. 1 Fortalezas
• Rápido y relativamente económico de administrar.
• Más fácil de recopilar información de un público más amplio que otras técnicas, como las
entrevistas.
• Por lo general, no requiere mucho tiempo de parte de los encuestados.
• Eficaz y eficiente cuando las partes interesadas están geográficamente dispersas.

• Cuando se utilizan preguntas cerradas, las encuestas pueden ser eficaces para obtener
datos cuantitativos para su uso en el análisis estadístico.
• Cuando se utilizan preguntas abiertas, los resultados de la encuesta pueden arrojar ideas y
opiniones que no se obtienen fácilmente a través de otras técnicas de elicitación.
. 2 Limitaciones
• Para lograr resultados imparciales, se necesitan habilidades especializadas en métodos de muestreo

estadístico al encuestar a un subconjunto de encuestados potenciales.
• Las tasas de respuesta pueden ser demasiado bajas para tener significación estadística.
• El uso de preguntas abiertas requiere más análisis.
• Las preguntas ambiguas pueden quedar sin respuesta o responderse incorrectamente.
• Puede requerir preguntas de seguimiento o más iteraciones de la encuesta según las

respuestas proporcionadas.
10.46 Análisis FODA
10.46.1 Objetivo
El análisis FODA es una herramienta simple pero efectiva que se utiliza para evaluar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una organización tanto para las condiciones internas como
externas.
El análisis DAFO se utiliza para identificar el estado general de una organización tanto
interna como externamente.
El lenguaje utilizado en un análisis FODA es breve, específico, realista y respaldado por evidencia.
El análisis FODA sirve como una evaluación de una organización frente a los factores de éxito
identificados. El FODA se puede realizar a cualquier escala desde el
353
Análisis FODA Técnicas
empresa como un todo a una división, una unidad de negocio, un proyecto o incluso un individuo. Al
realizar FODA de manera disciplinada, las partes interesadas pueden tener una comprensión más clara
del impacto de un conjunto de condiciones existentes en un conjunto de condiciones futuras.
Un análisis FODA se puede utilizar para:
• evaluar el entorno actual de una organización,
• compartir la información aprendida con las partes interesadas,
• identificar las mejores opciones posibles para satisfacer las necesidades de una organización,
• identificar posibles barreras para el éxito y crear planes de acción para superar las
barreras,
• ajustar y redefinir los planes a lo largo de un proyecto a medida que surgen nuevas necesidades,
• identificar áreas de fortaleza que ayudarán a una organización a implementar nuevas

estrategias,
• desarrollar criterios para evaluar el éxito del proyecto en base a un conjunto dado de
requisitos,
• identificar áreas de debilidad que podrían socavar los objetivos del proyecto, y
• desarrollar estrategias para hacer frente a las amenazas pendientes.
10.46.3 Elementos
FODA es un acrónimo de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas:
• Fortalezas (S): cualquier cosa que el grupo evaluado haga bien. Puede incluir
personal experimentado, procesos efectivos, sistemas de TI, relaciones con los
clientes o cualquier otro factor interno que conduzca al éxito.
• Debilidades (W): acciones o funciones que el grupo evaluado hace mal

o nada.
• Oportunidades (O): factores externos que el grupo evaluado puede
aprovechar. Puede incluir nuevos mercados, nueva tecnología, cambios
en el mercado competitivo u otras fuerzas.
• Amenazas (T): factores externos que pueden afectar negativamente al grupo

evaluado. Pueden incluir factores como la entrada en el mercado de un nuevo
competidor, recesiones económicas u otras fuerzas.
Comenzar un análisis DAFO con oportunidades y amenazas establece el contexto para

identificar fortalezas y debilidades.
354
Técnicas Análisis FODA
Figura 10.46.1: Matriz FODA
Oportunidades amenazas
Oportunidad Amenaza
Oportunidad Amenaza
Oportunidad Amenaza
Fortalezas ENTONCESEstrategias CALLEEstrategias
Fortaleza ¿Cómo se puede utilizar la ¿Cómo puede el grupo usar sus

Fortaleza fortaleza del grupo para fortalezas para evitar amenazas
Fortaleza explotar oportunidades potenciales? ¿Se pueden convertir
potenciales? Las estrategias SO las amenazas en oportunidades?
son bastante sencillas de

implementar.

debilidades WOEstrategias pesoEstrategias
Debilidad ¿Puede el grupo aprovechar una ¿Puede el grupo reestructurarse

Debilidad oportunidad para eliminar o para evitar la amenaza? ¿Debería
Debilidad mitigar una debilidad? el grupo considerar salir de este
¿La oportunidad mercado? Las estrategias de WT
justifican el desarrollo de involucran
nuevas capacidades? peores escenarios.
. 1 Fortalezas
• Es una herramienta valiosa para ayudar a comprender la organización, el producto, el proceso o las partes
interesadas.
• Permite a los analistas comerciales dirigir el enfoque de las partes interesadas hacia los factores que
son importantes para el negocio.
. 2 Limitaciones
• Los resultados de un análisis FODA proporcionan una visión de alto nivel; a menudo se necesita un
análisis más detallado.
• A menos que se defina un contexto claro para el análisis FODA, el resultado puede estar
desenfocado y contener factores que no son relevantes para la situación actual.
355
Casos de uso y escenarios Técnicas
10.47 Casos de uso y escenarios
10.47.1 Objetivo
Los casos de uso y los escenarios describen cómo una persona o un sistema interactúa con la
solución que se modela para lograr un objetivo.
Los casos de uso describen las interacciones entre el actor principal, la solución y cualquier actor
secundario necesario para lograr el objetivo del actor principal. Los casos de uso generalmente los
desencadena el actor principal, pero en algunos métodos también pueden ser desencadenados por otro
sistema o por un evento o temporizador externo.
Un caso de uso describe los posibles resultados de un intento de lograr un objetivo

particular que respaldará la solución. Detalla diferentes caminos que pueden seguirse
definiendo flujos primarios y alternativos. El flujo primario o básico representa la forma

más directa de lograr el objetivo del caso de uso. Las circunstancias especiales y las
excepciones que dan como resultado que no se complete el objetivo del caso de uso se
documentan en flujos alternativos o de excepción. Los casos de uso se escriben desde el
punto de vista del actor y evitan describir el funcionamiento interno de la solución.
Los diagramas de casos de uso son una representación gráfica de las relaciones entre los
actores y uno o más casos de uso compatibles con la solución.
Algunos enfoques de casos de uso distinguen entre casos de uso de negocios y casos de uso de
sistemas, con casos de uso de negocios que describen cómo los actores interactúan con un
proceso o función de negocios en particular, y casos de uso de sistemas que describen la
interacción entre un actor y una aplicación de software.
Un escenario describe solo una forma en que un actor puede lograr un objetivo particular. Los
escenarios se escriben como una serie de pasos realizados por actores o por la solución que
permiten a un actor lograr una meta. Un caso de uso describe varios escenarios.
10.47.3 Elementos
No existe un formato fijo y universal para los casos de uso. Los siguientes elementos se capturan
con frecuencia en una descripción de caso de uso.
. 1 diagrama de caso de uso
Un diagrama de casos de uso representa visualmente el alcance de la solución, al mostrar los

actores que interactúan con la solución, con qué casos de uso interactúan y cualquier
relación entre los casos de uso. Lenguaje de modelado unificado™ (UML®) describe la
notación estándar para un diagrama de casos de uso.
Relaciones
Las relaciones entre actores y casos de uso se denominan asociaciones. Una línea de
asociación indica que un actor tiene acceso a la funcionalidad representada por el uso
356
Técnicas Casos de uso y escenarios
caso. Las asociaciones no representan entrada, salida, tiempo o dependencia.
Hay dos relaciones comúnmente utilizadas entre los casos de uso:
• Extender: permite la inserción de comportamiento adicional en un caso de uso. El caso

de uso que se está extendiendo debe ser completamente funcional por derecho propio
y no debe depender del caso de uso extendido para su ejecución exitosa. Esta relación
se puede utilizar para mostrar que se ha agregado un flujo alternativo a un caso de
uso existente (que representa nuevos requisitos).
• Incluir: permite que el caso de uso haga uso de la funcionalidad presente en

otro caso de uso. El caso de uso incluido no necesita ser un caso de uso
completo por derecho propio si no lo desencadena directamente un actor. Esta
relación se usa con mayor frecuencia cuando varios casos de uso requieren
alguna funcionalidad compartida o para abstraer una pieza lógica compleja.

Figura 10.47.1: Diagrama de casos de uso
Sistema
Caso de uso 3 Caso de uso 4
<<extender>> <<incluir>>
Caso de uso 2
Caso de uso 1 Puntos de extensión:
Caso de uso de llamada 3
Agente 1 Agente 2
. 2 Descripción del caso de uso
Nombre
El caso de uso tiene un nombre único. El nombre generalmente incluye un verbo que
describe la acción realizada por el actor y un sustantivo que describe lo que se está
haciendo o el objetivo de la acción.
Meta
El objetivo es una breve descripción de un resultado exitoso del caso de uso desde la
perspectiva del actor principal. Esto actúa como un resumen del caso de uso.
Actores
Un actor es cualquier persona o sistema externo a la solución que interactúa con esa
solución. Cada actor recibe un nombre único que representa el papel que desempeña en las
interacciones con la solución. Algunos enfoques de creación de casos de uso recomiendan
357
Casos de uso y escenarios Técnicas
contra el uso de sistemas o eventos como actores.
Un caso de uso lo inicia un actor, denominado actor principal para ese caso de uso. Otros
actores que participan en el caso de uso en un papel secundario se denominan actores
secundarios.
condiciones previas
Una precondición es cualquier hecho que debe ser cierto antes de que pueda comenzar el caso de uso. La
condición previa no se prueba en el caso de uso, sino que actúa como una restricción en su ejecución.
Desencadenar
Un disparador es un evento que inicia el flujo de eventos para un caso de uso. El

desencadenante más común es una acción realizada por el actor principal.
Un evento temporal (por ejemplo, el tiempo) puede iniciar un caso de uso. Esto se usa
comúnmente para desencadenar un caso de uso que debe ejecutarse según la hora del día o
una fecha de calendario específica, como una rutina de fin de día o una conciliación de fin de
mes de un sistema.
Flujo de eventos
El flujo de eventos es el conjunto de pasos realizados por el actor y la solución durante

la ejecución del caso de uso. La mayoría de las descripciones de casos de uso separan
un flujo de éxito básico, primario o principal que representa el camino exitoso más
corto o más simple que logra el objetivo del actor.
Los casos de uso también pueden incluir flujos alternativos y de excepción. Los flujos
alternativos describen otros caminos que se pueden seguir para permitir que el actor logre
con éxito el objetivo del caso de uso. Los flujos de excepción describen la respuesta deseada
por la solución cuando el objetivo es inalcanzable y el caso de uso no se puede completar con
éxito.
Post-condiciones o Garantías
Una condición posterior es cualquier hecho que debe ser verdadero cuando el caso de uso está completo.
Las condiciones posteriores deben ser verdaderas para todos los flujos posibles a través del caso de uso,
incluidos los flujos primario y alternativo. El caso de uso puede describir condiciones posteriores
separadas que son verdaderas para ejecuciones exitosas y no exitosas del caso de uso. Estas pueden
llamarse garantías; la garantía de éxito describe las condiciones posteriores para el éxito. Las garantías
mínimas describen las condiciones que se requieren para que sean verdaderas, incluso si no se logra el
objetivo del actor, y pueden abordar inquietudes como los requisitos de seguridad o la integridad de los
datos.
. 1 Fortalezas
• Los diagramas de casos de uso pueden aclarar el alcance y proporcionar una comprensión de alto nivel de los
requisitos.
358
Técnicas Historias de usuarios
• Las descripciones de casos de uso son fácilmente comprensibles para las partes interesadas debido a su
flujo narrativo.
• La inclusión de un objetivo o resultado deseado garantiza que se articule el valor

comercial del caso de uso.
• Las descripciones de casos de uso articulan el comportamiento funcional de un sistema.
. 2 Limitaciones
• La flexibilidad del formato de descripción de casos de uso puede conducir a que se

incruste información que se captaría mejor utilizando otras técnicas, como
interacciones de interfaz de usuario, requisitos no funcionales y reglas comerciales.
• Las decisiones y las reglas de negocio que las definen no deben registrarse directamente en
casos de uso, sino administrarse por separado y vincularse desde el paso apropiado.

• El formato flexible de los casos de uso puede resultar en la captura de detalles
inapropiados o innecesarios en el intento de mostrar cada paso o interacción.
• Los casos de uso intencionalmente no se relacionan con el diseño de la solución y, como resultado, se puede
requerir un esfuerzo significativo en el desarrollo para asignar los pasos del caso de uso a la arquitectura del
software.
10.48 Historias de usuarios
10.48.1 Objetivo
Una historia de usuario representa una declaración pequeña y concisa de la funcionalidad o la calidad
necesaria para ofrecer valor a una parte interesada específica.
Las historias de usuarios capturan las necesidades de una parte interesada específica y permiten que los
equipos definan características de valor para una parte interesada utilizando documentación breve y
simple. Pueden servir como base para identificar necesidades y permitir la priorización, estimación y
planificación de soluciones. Una historia de usuario suele ser una oración o dos que describen quién
tiene la necesidad atendida por la historia, el objetivo que el usuario está tratando de lograr y cualquier
información adicional que pueda ser crítica para comprender el alcance de la historia. Con un enfoque en
el valor de las partes interesadas, las historias de usuarios invitan a explorar los requisitos al promover
conversaciones adicionales con las partes interesadas y agrupar los requisitos funcionales para la
entrega.
Las historias de usuario se pueden utilizar:
• captar las necesidades de las partes interesadas y priorizar el desarrollo de soluciones,
• como base para estimar y planificar la entrega de soluciones,
• como base para generar pruebas de aceptación del usuario,
359
Historias de usuarios Técnicas
• como métrica para medir la entrega de valor,
• como una unidad para el seguimiento de los requisitos relacionados,
• como base para un análisis adicional, y
• como unidad de gestión de proyectos y elaboración de informes.
10.48.3 Elementos
. 1 Título (opcional)
El título de la historia describe una actividad que el actor quiere realizar con el sistema. Por lo
general, es una frase de objetivo de verbo activo similar a la forma en que se titulan los casos de
uso.
. 2 Declaración de Valor
No existe una estructura obligatoria para las historias de usuario.
El formato más popular incluye tres componentes:
• OMS: un rol de usuario o persona.
• Qué: una acción, comportamiento, característica o cualidad necesaria.
• Por qué: el beneficio o valor que recibe el usuario cuando se implementa

la historia.
Por ejemplo, "Como <quién>, necesito <qué>, así que <por qué>".
"Dado... Cuando... Entonces" es otro formato común.
. 3 Conversación
Las historias de usuarios ayudan a los equipos a explorar y comprender la característica descrita
en la historia y el valor que brindará a la parte interesada. La historia en sí misma no captura
todo lo que hay que saber sobre las necesidades de las partes interesadas y la información de la
historia se complementa con más modelos a medida que se presenta la historia.
. 4 Criterios de aceptación
Una historia de usuario puede respaldarse mediante el desarrollo de criterios de aceptación

detallados (consulte Criterios de aceptación y evaluación (p. 217)). Los criterios de aceptación
definen los límites de una historia de usuario y ayudan al equipo a comprender qué debe
proporcionar la solución para ofrecer valor a las partes interesadas. Los criterios de aceptación
pueden complementarse con otros modelos de análisis según sea necesario.
. 1 Fortalezas
• Fácilmente comprensible para las partes interesadas.
• Puede desarrollarse a través de una variedad de técnicas de elicitación.
360
Técnicas Evaluación de proveedores
• Se centra en el valor para las partes interesadas.
• Se mejora una comprensión compartida del dominio comercial a través de la

colaboración en la definición y exploración de historias de usuarios.
• Vinculado a porciones de funcionalidad pequeñas, implementables y comprobables, lo que

facilita la entrega rápida y la retroalimentación frecuente de los clientes.
. 2 Limitaciones
En general, las historias de usuarios están pensadas como una herramienta para la captura y
priorización de requisitos a corto plazo y no para la retención de conocimientos a largo plazo o para
proporcionar un análisis detallado. Descuidar este principio puede llevar a los siguientes problemas:
• Este enfoque conversacional puede desafiar al equipo ya que no tienen todas las respuestas
y especificaciones detalladas por adelantado.

• Requiere contexto y visibilidad; el equipo puede perder de vista el panorama general si
las historias no se rastrean a través de la validación o se complementan con análisis de
alto nivel y artefactos visuales.
• Es posible que no proporcione suficiente documentación para satisfacer la necesidad de gobernanza, una
línea de base para el trabajo futuro o las expectativas de las partes interesadas. Es posible que se requiera
documentación adicional.
10.49 Evaluación de proveedores
10.49.1 Objetivo
Una evaluación de proveedores evalúa la capacidad de un proveedor para cumplir con los
compromisos relacionados con la entrega y la provisión consistente de un producto o servicio.
Cuando las soluciones son proporcionadas en parte por proveedores externos (que pueden estar
involucrados en el diseño, la construcción, la implementación o el mantenimiento de la solución o
los componentes de la solución), o cuando la solución se subcontrata, puede haber requisitos
específicos con respecto a la participación de un tercero. Es posible que sea necesario asegurarse
de que el proveedor sea financieramente seguro, capaz de mantener niveles específicos de
personal, que cumpla con los estándares y que pueda comprometer al personal calificado
adecuado para respaldar la solución. Los requisitos no funcionales se pueden utilizar para definir
los niveles de servicio esperados de un tercero, se puede realizar la debida diligencia o se puede
solicitar la certificación de una autoridad independiente.
Se lleva a cabo una evaluación del proveedor para garantizar que el proveedor sea confiable
y que el producto y el servicio cumplan con las expectativas y los requisitos de la
organización. La evaluación puede ser formal a través de la presentación de una Solicitud de
Información (RFI), Solicitud de Cotización (RFQ), Solicitud de Oferta (RFT) o Solicitud de
Propuesta (RFP). También puede ser muy informal a través del boca a boca y
recomendaciones. Los estándares de la organización, la complejidad de la
361
Evaluación de proveedores Técnicas
iniciativa, y la criticidad de la solución puede influir en el nivel de formalidad en el que se

evalúan los proveedores.
10.49.3 Elementos
. 1 Conocimiento y Experiencia
Una razón común para usar proveedores externos es que pueden proporcionar conocimientos y
experiencia que no están disponibles dentro de la organización. Puede ser deseable apuntar a
proveedores con experiencia en metodologías o tecnologías particulares con el objetivo de que
esa experiencia se transfiera a las personas dentro de la empresa.
. 2 Modelos de licencias y precios
El modelo de licencias o precios se tiene en cuenta en los casos en que una solución o un
componente de la solución se compra o subcontrata a un proveedor externo. En muchos
casos, las soluciones que ofrecen una funcionalidad similar pueden diferir mucho en sus
modelos de licencia, lo que requiere un análisis de diferentes escenarios de uso para
determinar qué opción proporcionará la mejor relación costo-beneficio en los escenarios
que probablemente se encuentren en la empresa.
. 3 Posición de mercado del proveedor
Es importante poder comparar cada proveedor con los competidores y decidir con qué
actores del mercado quiere involucrarse la organización. La comparación del perfil de la
organización con la comunidad de clientes de cada proveedor también puede ser un factor
en la evaluación. La dinámica de la posición de mercado de los proveedores también es muy
importante, especialmente si la organización tiene la intención de establecer una asociación
a largo plazo con ese proveedor.
. 4 Términos y Condiciones
Los términos y condiciones se refieren a la continuidad e integridad de los productos y servicios

proporcionados. La organización investiga si es probable que los términos de la licencia, los
derechos de propiedad intelectual y la infraestructura tecnológica del proveedor se conviertan en
desafíos si la organización luego decide hacer la transición a otro proveedor. También puede
haber consideraciones con respecto al uso del proveedor y la responsabilidad de proteger los
datos confidenciales de la organización. Se consideran los términos bajo los cuales se ejecutarán
las personalizaciones del producto, así como la disponibilidad de un programa de actualización
periódica y una hoja de ruta de las características que se planean entregar.
. 5 Experiencia, reputación y estabilidad del proveedor
La experiencia de los proveedores con otros clientes puede proporcionar información valiosa
sobre la probabilidad de que puedan cumplir con sus obligaciones contractuales y no
contractuales. Los proveedores también pueden ser evaluados en cuanto a conformidad y
cumplimiento con estándares externos relevantes de calidad, seguridad y profesionalismo. Puede
ser necesario solicitar que se tomen medidas para garantizar que no haya riesgos si un
proveedor encuentra dificultades financieras, y que será
362
Técnicas Talleres de trabajo
posible mantener y mejorar la solución incluso si la situación del proveedor cambia

radicalmente.
. 1 Fortalezas
• Aumenta las posibilidades de que la organización desarrolle una relación

productiva y justa con un proveedor adecuado y confiable, y de mejorar la
satisfacción a largo plazo con la decisión.
. 2 Limitaciones
• Puede consumir mucho tiempo y recursos.

• No evita el riesgo de fracaso a medida que evoluciona la asociación.

• La subjetividad puede sesgar el resultado de la evaluación.
10.50 Talleres de trabajo
10.50.1 Objetivo
Los talleres reúnen a las partes interesadas para colaborar en el logro de un objetivo
predefinido.
Un taller es un evento enfocado al que asisten partes interesadas clave y expertos en la materia
(PYME) durante un período de tiempo concentrado. Un taller puede llevarse a cabo para diferentes
propósitos, incluidos la planificación, el análisis, el diseño, el alcance, la obtención de requisitos, el
modelado o cualquier combinación de estos. Un taller puede usarse para generar ideas para
nuevas características o productos, para llegar a un consenso sobre un tema o para revisar
requisitos o diseños.
Los talleres generalmente incluyen:
• un grupo representativo de partes interesadas,
• un objetivo definido,
• trabajo interactivo y colaborativo,
• un producto de trabajo definido, y
• un facilitador.
Los talleres pueden promover la confianza, el entendimiento mutuo y una comunicación sólida
entre las partes interesadas y producir resultados que estructuren y guíen los esfuerzos de trabajo
futuros.
Idealmente, el taller es facilitado por un facilitador neutral y con experiencia; sin embargo, un
miembro del equipo también puede actuar como facilitador. Un escriba documenta las decisiones.
363
Talleres de trabajo Técnicas
alcanzado y cualquier problema pendiente. Un analista de negocios puede ser el facilitador o

el escriba en estos talleres. En situaciones en las que el analista de negocios es un experto en
la materia, puede servir como participante del taller. Esto debe abordarse con precaución, ya
que puede confundir a otros en cuanto al papel del analista de negocios.
10.50.3 Elementos
. 1 Prepárese para el taller
Al prepararse para un taller, los analistas de negocios:
• definir el propósito y los resultados deseados,
• identificar a las partes interesadas clave para participar,
• identificar al facilitador y al escriba,
• crear la agenda,
• determinar cómo se capturarán los productos,
• programar la sesión e invitar a los participantes,
• organizar la logística y el equipamiento de la sala,
• enviar la agenda y otros materiales con anticipación para preparar a los

asistentes y aumentar la productividad en la reunión, y
• si corresponde, realizar entrevistas previas al taller con los participantes.
. 2 Roles de taller
Hay varios roles involucrados en un taller exitoso:
• Patrocinador: con frecuencia no es un participante en el taller, pero tiene la
última responsabilidad por su resultado.
• facilitador: establece un tono profesional y objetivo para el taller, presenta las metas y
la agenda del taller, hace cumplir la estructura y las reglas básicas, mantiene las
actividades enfocadas en el propósito y los resultados deseados, facilita la toma de
decisiones y la resolución de conflictos, y asegura que todos los participantes tengan
una oportunidad de ser escuchado.
• Escriba: documenta las decisiones en el formato determinado antes del taller y

realiza un seguimiento de los elementos o temas que se aplazan durante la
sesión.
• Cronometrador: se puede utilizar para realizar un seguimiento del tiempo dedicado a cada punto del orden del
día.
• Participantes: incluye partes interesadas clave y expertos en la materia. Son

responsables de brindar sus aportes y puntos de vista, escuchar otros puntos de vista
y discutir los problemas sin prejuicios.
364
Técnicas Talleres de trabajo
. 3 Llevar a cabo el taller

Para garantizar que todos los participantes tengan un entendimiento común, los facilitadores
generalmente comienzan el taller con una declaración de su propósito y los resultados deseados.
Algunos talleres también pueden comenzar con una tarea fácil o divertida para romper el hielo y hacer
que los participantes se sientan cómodos trabajando juntos.
Establecer reglas básicas acordadas puede ser un método eficaz para establecer
un entorno productivo para la colaboración. Las reglas básicas pueden incluir:
• respetar las opiniones de los demás,
• se espera que todos contribuyan,
• la discusión que está fuera de tema debe limitarse a un tiempo específico establecido,

• discutir los problemas, no las personas, y
• un acuerdo sobre cómo se toman las decisiones.
A lo largo del taller, el facilitador mantiene el enfoque al validar frecuentemente las

actividades de la sesión con el propósito y los resultados del taller.
. 4 Finalización posterior al taller
Después del taller, el facilitador hace un seguimiento de los elementos de acción abiertos
que se registraron en el taller, completa la documentación y la distribuye a los asistentes al
taller y a las partes interesadas que deben mantenerse informadas sobre el trabajo realizado.
. 1 Fortalezas
• Puede ser un medio para lograr un acuerdo en un período de tiempo relativamente corto.
• Proporciona un medio para que las partes interesadas colaboren, tomen decisiones y obtengan un
entendimiento mutuo.
• Los costos suelen ser más bajos que el costo de realizar varias entrevistas.
• Los participantes pueden proporcionar comentarios sobre los problemas o decisiones de

inmediato.
. 2 Limitaciones
• La disponibilidad de las partes interesadas puede dificultar la programación del taller.
• El éxito del taller depende en gran medida de la experiencia del facilitador y

del conocimiento de los participantes.
• Los talleres que involucran a demasiados participantes pueden ralentizar el proceso del taller.
Por el contrario, recopilar aportes de muy pocos participantes puede llevar a pasar por alto
necesidades o problemas que son importantes para algunas partes interesadas, o para
365
Talleres de trabajo Técnicas
la llegada a decisiones que no representan las necesidades de la mayoría de los

stakeholders.
366
11 Perspectivas

las tareas y técnicas específicas del contexto de la iniciativa. Es probable que la mayoría de las iniciativas
involucren una o más perspectivas. Las perspectivas incluidas en elBABOK®
Guíason:
• Ágil,
• Inteligencia de Negocio,
• Tecnologías de la información,
• Arquitectura Empresarial, y
• Gestión de Procesos de Negocio.
artículo.
Cualquier iniciativa dada incluye una, muchas o todas estas perspectivas. Por ejemplo, una
iniciativa puede tener un componente de tecnología (perspectiva de tecnología de la información),
el componente de tecnología puede significar cambios en los procesos de negocio (perspectiva de
gestión de procesos de negocio), la iniciativa puede decidir hacer parte o todo el trabajo con un
enfoque ágil (perspectiva de gestión de procesos ágiles). Perspectiva). Otra iniciativa puede
fusionar dos organizaciones y necesita observar las capacidades comerciales y cómo la
transformación impacta esas capacidades (perspectiva de arquitectura comercial), y los líderes
comerciales necesitan información actualizada para la toma de decisiones y el análisis (perspectiva
de inteligencia comercial). Las iniciativas grandes o complejas probablemente emplearán todas las
perspectivas.
367
La perspectiva ágil Perspectivas
Si bien las tareas de análisis empresarial detalladas en elBABOK®Guíaestán destinados a ser

aplicables en todas las áreas del análisis empresarial, también son pertinentes para cada
perspectiva específica del análisis empresarial. Las perspectivas proporcionan formas de abordar
el trabajo de análisis de negocios de una manera más enfocada y adecuada al contexto. Las
perspectivas ayudan a interpretar y comprender las áreas de conocimiento y las tareas en el
BABOK®Guíade la lente en la que uno está trabajando actualmente.
Cada perspectiva sigue una estructura común:

• Cambiar Alcance,
• Alcance del Análisis de Negocios,
• Metodologías, Enfoques y Técnicas,

• Competencias subyacentes, y
• Impacto en Áreas de Conocimiento.
11.1
La perspectiva ágil
La perspectiva ágil destaca las características únicas del análisis empresarial
cuando se practica en el contexto de entornos ágiles.
Agile se trata de tener una mentalidad flexible, encarnada en un conjunto de valores y principios y
exhibida por una variedad de prácticas complementarias. Las iniciativas ágiles implican un cambio
constante. Los analistas de negocios que trabajan en iniciativas ágiles reevalúan, adaptan y ajustan
continuamente sus esfuerzos y tácticas. Los analistas comerciales realizan análisis y entregan productos
de trabajo en el último momento responsable para permitir continuamente la flexibilidad para el cambio;
el trabajo de análisis detallado no se realiza con anticipación, sino justo a tiempo para que el equipo ágil
lo utilice de manera efectiva.
El análisis empresarial ágil garantiza que la información esté disponible para el equipo ágil con el nivel de
detalle adecuado en el momento adecuado. Los analistas de negocios ayudan a los equipos ágiles a responder
estas preguntas:
• ¿Qué necesidad estamos tratando de satisfacer?
• ¿Vale la pena satisfacer esa necesidad?
• ¿Debemos entregar algo para satisfacer esa necesidad?
• ¿Qué es lo correcto para satisfacer esa necesidad?
El trabajo de análisis empresarial se realiza continuamente a lo largo de una iniciativa ágil y depende en
gran medida de las habilidades interpersonales, como la comunicación, la facilitación, el entrenamiento y
la negociación. Los analistas de negocios son miembros activos de un equipo ágil y, a menudo, facilitan
las actividades de planificación, análisis, prueba y demostración. En un equipo ágil, el análisis comercial
puede ser realizado por un gerente/propietario de producto, un analista comercial u otros roles de
equipo definidos. Los analistas de negocios ayudan al equipo a identificar modificaciones en los
supuestos y otras variaciones del proyecto que surjan.
Referirse aExtensión ágil al BABOK®Guíapara un tratamiento ampliado del papel, la

mentalidad y las prácticas del análisis empresarial en los enfoques ágiles, así como
detalles sobre los valores y principios del Manifiesto Ágil
(www.agilemanifesto.org).
368
Perspectivas La perspectiva ágil
11.1.1 Cambiar alcance
Los analistas comerciales que trabajan en iniciativas ágiles interactúan con el patrocinador
comercial en un nivel estratégico y ayudan a definir cómo el producto o la característica propuesta
se alinea con los objetivos de la organización. Colaboran con varias partes interesadas y el equipo
de cambio para dividir la visión del producto en una lista priorizada de elementos de trabajo
deseados para completar. Los elementos priorizados (o la lista de tareas pendientes priorizadas)
generalmente se enfocan en las capacidades necesarias en el producto resultante, con énfasis en
los elementos de mayor valor primero.
Los analistas comerciales pueden actuar como representantes de las partes interesadas o trabajar directamente con el
patrocinador o el propietario del producto.
En entornos ágiles, se espera un cambio y una respuesta rápida al cambio. Los equipos ágiles
entregan pequeños cambios incrementales y se comprometen con los elementos de trabajo
priorizados para una sola iteración a la vez. Esto permite que el equipo ágil maneje los cambios

emergentes para la próxima iteración con un impacto mínimo. Una iteración es un período
acordado de tiempo de trabajo.
Los requisitos se desarrollan a través de la exploración y el análisis continuos de las

necesidades del negocio. Es importante tener en cuenta que, aunque la mayoría de los
enfoques ágiles son iterativos, no todos los enfoques iterativos son ágiles. También hay
varios enfoques ágiles que no son iterativos, como el método kanban.
Durante las iniciativas ágiles, el alcance está en constante evolución. Esto se gestiona
mediante la lista de tareas pendientes, que se revisa y prioriza continuamente. Este proceso
contribuye al refinamiento y la redefinición del alcance para satisfacer las necesidades
comerciales emergentes y en evolución.
Si surge un cambio importante que afecta significativamente el valor general y los

objetivos del proyecto, el proyecto se puede aplazar y reevaluar.
. 1 amplitud de cambio
Los enfoques ágiles se utilizan para abordar una variedad de necesidades en una empresa. El uso
más común de las prácticas ágiles es en proyectos de desarrollo de software. Sin embargo,
muchas organizaciones han comenzado a aplicar principios ágiles a cambios no relacionados con
el software, como la ingeniería de procesos y la mejora empresarial. Las iniciativas que utilizan
enfoques ágiles pueden llevarse a cabo dentro de un solo departamento o pueden abarcar varios
equipos, departamentos y divisiones de una organización.
Para las organizaciones nuevas en la mentalidad y las prácticas ágiles, un enfoque en la

mejora continua, el cambio continuo de comportamiento y el progreso permite a la
organización avanzar hacia la adopción cultural de la mentalidad ágil. Adoptar la
mentalidad ágil se refiere a la adopción cultural de principios ágiles en oposición a que
la organización considere ágil como una metodología o práctica a implementar.
. 2 Profundidad del cambio
Las iniciativas que utilizan un enfoque ágil suelen formar parte de un programa de trabajo
más amplio, que puede incluir la transformación y el cambio organizativos, la reingeniería de
procesos empresariales o el cambio de procesos empresariales. El flujo de trabajo ágil se
centra con frecuencia, pero no siempre, en el desarrollo de software. El otro
369
Los elementos del programa se pueden desarrollar utilizando Agile u otra metodología que
sea apropiada para la necesidad. Los principios y prácticas ágiles a menudo se aplican con
éxito en iniciativas en las que:
• existe un compromiso claro por parte del cliente y compromiso por parte
de expertos en la materia (PYME) facultados,
• la necesidad comercial o la solución propuesta es compleja o complicada, y
• las necesidades comerciales están cambiando o son desconocidas y aún están surgiendo.
Los enfoques ágiles se pueden utilizar para iniciativas que están desarrollando una
solución por primera vez o para mantener y mejorar una solución existente. Por
ejemplo, si el cambio es de misión crítica, se pueden agregar procesos para abordar los
requisitos reglamentarios y tratar los aspectos de misión crítica del proyecto.
. 3 Valor y Soluciones Entregadas
El valor y las soluciones entregadas en una iniciativa ágil son similares a cualquier otra
iniciativa. La diferencia con un enfoque ágil es el énfasis en entregar valor temprano de

una manera altamente colaborativa, utilizando una planificación adaptativa que se enfoca
en la mejora continua.
Una iniciativa ágil proporciona valor en virtud del enfoque adoptado por un equipo ágil a través de la
revisión continua y la retroalimentación del trabajo realizado. Las partes interesadas tienen la
oportunidad de revisar con frecuencia el producto, lo que les permite identificar con anticipación
cualquier requisito que no se cumplió. La solución evoluciona con el tiempo con la expectativa de una
respuesta rápida y flexible al cambio. La claridad y la visibilidad de todas las comunicaciones son de
suma importancia para garantizar que los esfuerzos del equipo ágil se alineen con las necesidades y
expectativas de la organización.
En un equipo nuevo, el analista de negocios a menudo juega un papel central en la construcción de una
relación y confianza entre los miembros del equipo ágil y las partes interesadas externas para ayudar a
permitir debates y compromisos colaborativos continuos. Esta interacción permite que el equipo ágil
entregue valor con precisión que satisfaga las necesidades cambiantes de las partes interesadas.
. 4 Enfoque de entrega
Los enfoques ágiles se centran en las interacciones de las personas, las comunicaciones transparentes y
la entrega continua de cambios valiosos a las partes interesadas.
Cada enfoque ágil tiene su propio conjunto único de características que permite a los equipos
seleccionar el enfoque que mejor se adapte a la iniciativa en cuestión. Algunos equipos ágiles han
descubierto que es necesario un híbrido o una combinación de enfoques para trabajar dentro de
las limitaciones de su entorno.
Referirse aExtensión ágil al BABOK®Guíapara obtener una descripción de los diferentes

enfoques de entrega ágil.
. 5 suposiciones principales
Los supuestos establecidos en entornos ágiles con frecuencia incluyen:
• Los requisitos cambiantes son bienvenidos, incluso al final del desarrollo.
370
• El problema empresarial puede reducirse a un conjunto de necesidades que pueden satisfacerse

utilizando alguna combinación de tecnología y cambios en los procesos empresariales.
• Las iniciativas ágiles han comprometido completamente a los clientes y han empoderado a las
PYME con una aceptación total del enfoque ágil.
• Idealmente, la membresía del equipo es constante y los miembros no se trasladan

continuamente a otros equipos.
• Hay una preferencia por equipos multidisciplinarios y ubicados en el mismo lugar que
fomentan conversaciones cara a cara más eficientes y efectivas. Sin embargo, los enfoques
ágiles pueden funcionar bien con equipos distribuidos siempre que existan los canales de
comunicación y soporte adecuados.
• Los miembros del equipo pueden desempeñar más de un rol dentro del equipo si
es necesario y siempre que el equipo tenga las habilidades adecuadas (por
ejemplo, equipos multifuncionales).

• Los miembros del equipo tienen una mentalidad de mejora continua y entrega de valor
exitosa a través de la inspección periódica.
• Los equipos ágiles están empoderados y se autoorganizan.
11.1.2 Alcance del análisis empresarial
. 1 cambio de patrocinador
Es importante que un patrocinador de una iniciativa ágil esté familiarizado con la filosofía, la mentalidad
y los enfoques ágiles, y también esté abierto a la retroalimentación constante que requerirá
compensaciones por parte de las partes interesadas.
Un patrocinador ágil entiende y acepta:

• uso de la planificación adaptativa sobre la planificación predictiva,
• uso y valor de un período fijo de tiempo para un ciclo de trabajo, y
• necesidad y valor de la participación del patrocinador.
La participación activa del patrocinador (o SME empoderada) con el equipo ágil es fundamental para
brindar al patrocinador la capacidad de obtener una vista previa y comprender el producto que se está
desarrollando, así como para permitirle al patrocinador la oportunidad de proporcionar
retroalimentación continua al equipo y ajustar el producto a medida que cambian las necesidades.
. 2 Cambiar objetivos y agentes
Los enfoques ágiles son más exitosos cuando la cultura organizacional y los
entornos de trabajo se prestan a una colaboración intensiva, comunicación
frecuente y una fuerte disposición hacia la entrega incremental del valor de la
solución adecuada.
Los equipos ágiles suelen ser pequeños o están formados por equipos de equipos pequeños.
La estructura más simple y plana no cambia el hecho de que los entregables pueden afectar a
un gran grupo de partes interesadas. El agente de cambio, también considerado un
371
parte interesada, no es diferente porque el proyecto utiliza ágil. Los principales agentes para un
cambio utilizando un enfoque ágil pueden incluir:
• Líder de equipo ágil: el facilitador del trabajo del equipo. Un líder de equipo ágil con
frecuencia comparte el mismo conjunto de habilidades blandas de un gerente de
proyecto, pero delega completamente las tareas de planificación, programación y
priorización al equipo. En lugar de la gestión tradicional de comando y control, se
prefiere el liderazgo de servicio en todos los enfoques ágiles. Según el enfoque, este
rol puede denominarse scrum master, iteration manager, team leader o coach.
• Representante del cliente o propietario del producto: el miembro activo del

equipo responsable de garantizar que el cambio que se está desarrollando aborde
los requisitos para los que se ha encargado. En Scrum, este rol se denomina
propietario del producto. El método de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM) se
refiere a este rol como el de un visionario, y la programación extrema (XP) se refiere
a él como un representante del cliente.
• Miembros del equipo: los especialistas o expertos en el dominio que incluyen tanto la
representación técnica como la del cliente. Según el tamaño y el contexto particular de la
iniciativa, los miembros de un equipo tienen diferentes especialidades. Los expertos en
usabilidad, los arquitectos técnicos y los administradores de bases de datos son solo una muestra
de esos roles especializados que brindan soporte al equipo según sea necesario.
• Interesados externos: todas las partes interesadas restantes que pueden no ser
consideradas miembros del equipo, pero son una parte interesada en el resultado del
proyecto o simplemente necesarias para su finalización, desempeñando lo que puede
considerarse un papel de apoyo en el equipo.
. 3 Puesto de Analista de Negocios
Un equipo ágil puede tener uno o más miembros del equipo con habilidades de análisis de negocios que
pueden o no tener el título de trabajo de analista de negocios. Este reconocimiento de los miembros del
equipo con habilidades cruzadas amplía la práctica del análisis de negocios más allá de la función de un
solo especialista.
En equipos ágiles, las actividades de análisis empresarial pueden ser realizadas por uno o una
combinación de:
• un analista de negocios que trabaja en el equipo,
• el representante del cliente o propietario del producto, o
• distribuir estas actividades en todo el equipo.
Referirse aExtensión ágil al BABOK®Guíapara más detalles.
. 4 Resultados del análisis empresarial
En un entorno ágil, el análisis empresarial une a las personas y garantiza que las partes
interesadas adecuadas se involucren con el equipo ágil en el momento adecuado. La
comunicación abierta y la colaboración es uno de los principales resultados del análisis
empresarial exitoso en un proyecto ágil.
372
Los analistas comerciales se aseguran de que la visión y la dirección del proyecto estén alineadas
estratégicamente con los objetivos organizacionales y las necesidades comerciales. El analista de
negocios tiene la responsabilidad compartida en la definición de criterios estratégicos para la finalización
del proyecto y durante el proyecto ayuda a definir los criterios de aceptación. También facilitan la
articulación de la declaración de visión del producto. La declaración de visión del producto es un
entregable inicial común.
El rigor y el estilo de la documentación dependen en gran medida del propósito y el contexto

en el que se produce. Los enfoques ágiles favorecen la documentación suficiente y justo a
tiempo en lugar de establecer modelos predefinidos para la entrega de la documentación.
Este enfoque de documentación permite que los documentos incorporen la mayor cantidad
posible de cambios introducidos, manteniendo bajo el costo del cambio. La documentación
obligatoria, como la que se requiere para la auditoría o los informes de cumplimiento, todavía
se produce como parte de cada ciclo de entrega. Es importante que los documentos aborden
una necesidad identificada y entreguen más valor que el costo incurrido para producirlos y

mantenerlos.
11.1.3 Enfoques y Técnicas
. 1 Aproximaciones
Agile es un término general para una variedad de enfoques. Todos los enfoques ágiles
practican el análisis empresarial, pero solo unos pocos definen explícitamente el rol del
análisis empresarial. La característica principal de cualquier enfoque ágil es su alineación con
los valores y principios del Manifiesto Ágil. Un equipo ágil puede implementar o evolucionar
para usar una combinación de enfoques que les permita entregar valor de manera más
efectiva dado su tipo de proyecto y entorno de trabajo.
Tabla 11.1.1: Enfoques ágiles
Acercarse Breve descripción
Claro como el cristal Parte de una familia de metodologías Crystal que se definen en
función de la dureza y el color. La dureza se refiere a la criticidad del
negocio o al potencial de causar daño, lo que equivale a más rigor y
planificación predictiva que se requiere a medida que aumenta la
criticidad. El color se refiere a la pesadez del proyecto en una serie
de dimensiones, incluida la cantidad de personas requeridas y los
elementos de riesgo en el proyecto.
Disciplinado Ágil Un marco de proceso de decisión que incorpora ideas de una

Entrega (DAD) variedad de otros enfoques ágiles. Su objetivo es apoyar un
proyecto desde el inicio hasta la entrega. DAD no es
prescriptivo y permite que los equipos personalicen sus
propios ciclos de vida y enfoques.
373
Tabla 11.1.1: Enfoques ágiles (Continuado)
Acercarse Breve descripción
Sistemas Dinámicos Un marco de entrega de proyectos que se enfoca en fijar el costo, la

Desarrollo calidad y el tiempo al principio, mientras que la contingencia se
Método (DSDM) gestiona variando las características que se van a entregar. La técnica
de priorización MoSCoW se utiliza para la gestión del alcance. Se utilizan
cajas de tiempo, o períodos de tiempo cortos y enfocados con
resultados claramente definidos, para administrar el trabajo.
Evolutivo Un método de gestión de proyectos para desarrollar y entregar un sistema

Proyecto de forma incremental. Tiene un fuerte enfoque en la cuantificación del valor
Gestión para múltiples partes interesadas y la planificación de incrementos basados
(Evo) en la entrega de ese valor (que se puede medir). Utiliza tablas de
estimación de impacto como una técnica formal para evaluar las soluciones
por su capacidad para ofrecer valor a múltiples partes interesadas por un
costo determinado.
Extremo Llamado así por el concepto de llevar al extremo técnicas

Programación (XP) beneficiosas de ingeniería de software. Este concepto se
centra en los procesos de desarrollo técnico y presenta
programación en pares, desarrollo basado en pruebas y
otros enfoques artesanales de las prácticas técnicas. Las
prácticas técnicas de XP se utilizan a menudo junto con uno
de los marcos de gestión ágil.
Impulsado por características Se enfoca en una perspectiva de funcionalidad valorada por el cliente para
Desarrollo desarrollar software que funcione. Por ejemplo, después de un ejercicio de
(FDD) alcance de alto nivel, se identifica una lista de funciones y toda la planificación, el
diseño y el desarrollo se realizan en función de los conjuntos de funciones.
Kanban No requiere iteraciones fijas. El trabajo se mueve a través del proceso

de desarrollo como un flujo continuo de actividad. Una característica
clave es limitar la cantidad de trabajo en curso en un momento dado (lo
que se conoce como límite de trabajo en curso o WIP). El equipo trabaja
solo en un número fijo de elementos a la vez y puede comenzar a
trabajar en un elemento nuevo solo cuando sea necesario para
mantener el flujo aguas abajo y después de que se haya completado el
elemento anterior.
Ágil escalado Un marco para implementar prácticas ágiles a escala empresarial.

Estructura® Destaca los roles individuales, los equipos, las actividades y los
(SAFe™) artefactos necesarios para escalar ágilmente desde el equipo hasta el
programa y el nivel empresarial.
Melé Un marco ligero de gestión de procesos basado en el control

empírico de procesos. El trabajo se realiza en una serie de
iteraciones de duración fija, llamadas Sprints, que duran un mes o
menos. Al final de cada sprint, el equipo debe producir un software
funcional de una calidad lo suficientemente alta como para que
pueda enviarse o entregarse de otro modo a un cliente.
374
. 2 Técnicas
La siguiente tabla enumera las técnicas comúnmente utilizadas dentro de los enfoques
ágiles. Referirse aExtensión ágil al BABOK®Guíapara una descripción más detallada de
estas técnicas.
Tabla 11.1.2: Técnicas utilizadas dentro de los enfoques ágiles
Técnica Breve descripción
Impulsado por el comportamiento Un enfoque que mejora la comunicación entre las partes interesadas
Desarrollo y los miembros del equipo al expresar las necesidades del producto
(BDD) como ejemplos concretos.
Análisis de Kano Una técnica para comprender qué características del producto ayudarán a
impulsar la satisfacción del cliente.

Ligero Un principio que rige toda la documentación producida en un
Documentación proyecto ágil. El propósito es garantizar que toda la documentación
esté destinada a satisfacer una necesidad inminente, tenga un valor
claro para las partes interesadas y no genere gastos generales
innecesarios. Por ejemplo, se puede escribir un documento de
descripción general del sistema hacia el final de un proyecto basado
en contenido estable y pruebas de aceptación escritas como parte de
la prueba del producto.
Moscú Un método para priorizar historias (u otros elementos) en enfoques

Priorización incrementales e iterativos. MoSCoW (debe tener, debería tener,
podría tener, no tendrá) proporciona una forma de llegar a un
entendimiento común sobre la importancia relativa de entregar
una historia u otra pieza de valor en el producto.
personajes Personajes ficticios o arquetipos que ejemplifican la forma en que los

usuarios típicos interactúan con un producto.
Planificación Un taller colaborativo que se utiliza para permitir que un equipo ágil
Taller determine qué valor se puede entregar durante un período de tiempo,
como un lanzamiento.
Objetivo Un modelo que se utiliza para evaluar ideas en el contexto

Modelo de alineación del cliente y el valor.
Opciones reales Un enfoque para ayudar a las personas a saber cuándo tomar decisiones en
lugar de cómo.
Relativo Técnicas de estimación de equipo que utilizan puntos de historia, que

Estimacion representan la complejidad relativa de una historia de usuario para
desarrollar, o días ideales, que representan la cantidad de esfuerzo total
que se necesitaría para desarrollar una historia.
retrospectivas Un término similar para la técnica de la lección aprendida. Las

retrospectivas se centran en la mejora continua del proceso de trabajo
en equipo y se llevan a cabo después de cada iteración de proyectos
ágiles.
375
Tabla 11.1.2: Técnicas utilizadas dentro de los enfoques ágiles (continuación)
Historia Garantiza que los requisitos de un producto se

Descomposición representen con el nivel de detalle adecuado y se
deriven de un objetivo comercial valioso.
Mapeo de historias Proporciona una vista visual y física de la secuencia de

actividades que debe soportar una solución.
guión gráfico Detallar visual y textualmente la secuencia de actividades que

representan las interacciones del usuario con un sistema o negocio.
Flujo de valor Proporciona una representación de serie temporal completa, basada

Cartografía en hechos, del flujo de actividades necesarias para entregar un
producto o servicio al cliente.
Ágil es una mentalidad. Los analistas de negocios ágiles encarnan los valores y principios del
Manifiesto Ágil que se basan en una visión humanista del desarrollo de productos como un
proceso fundado en la comunicación y la colaboración. Referirse aExtensión ágil al BABOK®
Guíapara obtener una descripción de los principios para los analistas de negocios. Al adoptar
la mentalidad y la filosofía ágiles, el analista de negocios desarrolla competencias en:
• Comunicación y colaboración: la capacidad de comunicar la visión y las necesidades

del patrocinador; ayudar a influir en otros para que apoyen la visión; participar y
posiblemente facilitar la negociación de prioridades; y facilitar el acuerdo de
colaboración sobre los resultados de la solución.
• Paciencia y tolerancia: la capacidad de mantener el autocontrol bajo presión y

mantener una mente abierta al interactuar con los demás.
• Flexibilidad y adaptabilidad: conjuntos de habilidades multifuncionales que

permiten al analista de negocios salir de su especialización para ayudar a otros
miembros del equipo.
• Habilidad para manejar el cambio: la capacidad de evaluar rápidamente el

impacto del cambio y determinar qué proporciona valor comercial entre los
requisitos que cambian con frecuencia, y ayudar con, o mantener, la repriorización
de la lista de tareas pendientes.
• Habilidad para reconocer el valor comercial.: la capacidad de comprender cómo los

cambios y las nuevas características pueden lograr valor comercial y respaldar la
visión.
• Mejora continua: revisar periódicamente con el equipo ágil cómo ser

más eficaz.
376
11.1.5 Impacto en Áreas de Conocimiento
Esta sección explica cómo las prácticas específicas de análisis de negocios dentro de Agile se
asignan a las tareas y prácticas de análisis de negocios definidas por elBABOK®
Guía. También describe cómo se aplica o modifica cada área de conocimiento con la
disciplina ágil.
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva ágil.BABOK®
Guíatécnicas se encuentran en el capítulo Técnicas delBABOK®Guía. Las técnicas
de Agile Extension se analizan en detalle en elExtensión ágil al BABOK®Guía. Esta
no pretende ser una lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar los tipos
de técnicas utilizadas por los analistas de negocios mientras realizan las tareas
dentro del área de conocimiento.
. 1 Planificación y Seguimiento del Análisis de Negocio

En los enfoques ágiles, la planificación detallada del análisis empresarial se puede aplazar hasta que el trabajo en
una actividad esté listo para comenzar, en lugar de hacerlo por adelantado como en los proyectos predictivos.
Un plan inicial para las actividades de análisis de negocios se desarrolla al comienzo del proyecto.
Luego, el plan se actualiza antes del inicio de cada ciclo para tener en cuenta los cambios y
garantizar que el plan esté siempre actualizado. La participación y el compromiso de las partes
interesadas es clave para el éxito de los proyectos ágiles. Los analistas de negocios planean de
manera proactiva involucrar, involucrar y colaborar con las partes interesadas. La comunicación
suele ser mucho menos formal y los entregables del análisis comercial suelen ser interacciones y
colaboración con menos énfasis en los documentos escritos.
BABOK®Técnicas de guía
• Gestión de la cartera de pedidos (pág. 220) • Priorización (pág. 311)
• Juegos colaborativos (pág. 243) • Modelado de alcance (p. 338)
• Estimación (pág. 271) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas

(pág. 344)
• Métricas e indicadores clave de
rendimiento (KPI) (p. 297) • Historias de usuarios (pág. 359)
• Mapas mentales (pág. 299) • Talleres (pág. 363)
Técnicas de extensión ágil
• Documentación ligera • Estimación relativa

• Priorización de Moscú • Retrospectiva
• Personas
. 2 Obtención y colaboración
La elicitación y la elaboración progresivas ocurren a lo largo de una iniciativa ágil. El

patrón más común es una actividad de elicitación inicial que establece la visión de alto
nivel y el alcance de la solución, y un plan inicial basado en hitos para la entrega del
producto. En cada ciclo hay una elicitación más detallada para el
377
elementos del backlog que se desarrollarán en ese ciclo. La intención de las actividades de
elicitación es generar los detalles suficientes para garantizar que el trabajo en cuestión se realice
correctamente mientras se apunta a las metas. Los enfoques ágiles tienen como objetivo
minimizar el tiempo entre la elaboración de las necesidades y su implementación en la solución.
Hay un fuerte enfoque en los enfoques de obtención de colaboración, como talleres con las partes
interesadas.
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Modelado de procesos (pág. 318)

217)
• Prototipos (pág. 323)
• Gestión de la cartera de pedidos (pág. 220)
• Reseñas (pág. 326)
• Lluvia de ideas (pág. 227)
• Modelado de alcance (p. 338)
• Juegos colaborativos (pág. 243)
• Lista de partes interesadas, Mapa o Personas
• Modelado de conceptos (pág. 245) (pág. 344)
• Análisis de interfaz (pág. 287) • Casos de uso y escenarios (p. 356)

• Mapas mentales (pág. 299) • Historias de usuarios (pág. 359)
• Análisis de Requerimientos No • Talleres (pág. 363)

Funcionales (p. 302)
• Desarrollo impulsado por el comportamiento • Guión gráfico

• Documentación ligera • Mapeo de historias
• Personas
. 3 Gestión del ciclo de vida de los requisitos
A medida que se desarrollan las iniciativas ágiles, el alcance se define con mayor especificidad. La
expectativa es que las necesidades cambiarán y que el diseño evolucionará a lo largo del proyecto.
La priorización de funciones en función del valor y la prioridad de desarrollo impulsa el trabajo
realizado en cada ciclo. La validación de la solución en evolución con las partes interesadas se
produce al final de cada iteración en lugar de un proceso de aprobación de requisitos formales.
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Priorización (pág. 311)

217)
• Talleres (pág. 363)
• Análisis de Kano • Descomposición de la historia
• Priorización de Moscú • Mapeo de historias
378
.4 Análisis de estrategia
Los enfoques ágiles a menudo se usan cuando hay incertidumbre sobre las necesidades, la
solución o el alcance del cambio. El análisis de la estrategia es una parte constante de una
iniciativa ágil para garantizar que la solución entregada continúe brindando valor a las partes
interesadas. Los miembros del equipo ágil utilizan el análisis de estrategias para ayudar a
comprender y definir la visión del producto, y desarrollar y ajustar la hoja de ruta de desarrollo,
además de realizar evaluaciones continuas de los riesgos relacionados. Para cada iteración, la
solución propuesta se vuelve a evaluar frente al contexto comercial actual para garantizar que
cumplirá de manera efectiva los objetivos comerciales. La naturaleza adaptativa de los proyectos
ágiles significa que adaptar el proyecto a los cambios en los objetivos de la organización no es
disruptivo; más bien, es una parte esperada del proceso.
• Gestión de la cartera de pedidos (pág. 220) • Modelado de conceptos (pág. 245)

• Lluvia de ideas (pág. 227) • Métricas e indicadores clave de
rendimiento (KPI) (p. 297)
• Análisis de capacidad empresarial (pág. 230)
• Análisis de Kano • Opciones reales
• Personas • Análisis de flujo de valor
• Modelo de alineación de propósitos
. 5 Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
Las necesidades se elaboran progresivamente durante un proyecto ágil. El análisis y el

diseño se realizan justo a tiempo, ya sea justo antes o durante la iteración en la que se
desarrollará el componente de la solución.
El análisis realizado justo antes de la iteración debe proporcionar al equipo suficiente
información para estimar el trabajo planificado. El análisis realizado durante la iteración es
para proporcionar al equipo suficiente información para construir o entregar el trabajo
planificado.
Los modelos y otras técnicas de análisis y diseño generalmente se usan de manera informal y es
posible que no se mantengan una vez que hayan cumplido sus propósitos. El enfoque de análisis y
diseño utilizado debe respaldar la elaboración progresiva, ser adaptable al cambio basado en el
aprendizaje y no hacer que el equipo seleccione soluciones prematuramente. Los equipos ágiles
tienden a usar historias de usuario en el nivel más bajo de descomposición, generalmente
respaldado por criterios de aceptación que capturan los detalles de análisis y diseño con respecto
a cómo deben comportarse las historias cuando se implementan. La validación de la solución en
evolución se realiza con las partes interesadas al final de cada iteración.
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Análisis de capacidad empresarial (pág. 230)

217)
• Análisis de Reglas de Negocio (pág. 240)
379
• Juegos colaborativos (pág. 243) • Análisis de procesos (pág. 314)
• Modelado de conceptos (pág. 245) • Modelado de procesos (pág. 318)
• Análisis de interfaz (pág. 287) • Modelado de alcance (p. 338)
• Análisis de Requerimientos No • Casos de uso y escenarios (p. 356)

Funcionales (p. 302) • Historias de usuarios (pág. 359)
• Priorización (pág. 311) • Talleres (pág. 363)
• Desarrollo impulsado por el comportamiento • Descomposición de la historia
• Análisis de Kano • Elaboración de la historia
• Documentación ligera • Mapeo de historias
• Priorización de Moscú • Guión gráfico

• Modelo de alineación de propósitos • Análisis de flujo de valor
• Opciones reales
. 6 Evaluación de la solución
A lo largo de un proyecto ágil, las partes interesadas y el equipo ágil valoran y evalúan
continuamente la solución de desarrollo a medida que se construye y refina de forma
incremental. La evaluación de la solución en evolución con las partes interesadas ocurre al
final de cada ciclo de desarrollo para garantizar que el entregable satisfaga sus necesidades
y expectativas. El analista comercial se asegura de que el producto cumpla con las
expectativas antes de que se lance un producto e identifica nuevas oportunidades que
agregarán valor al negocio.
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Prototipos (pág. 323)

217)
• Métricas e indicadores clave de (pág. 344)
• Casos de uso y escenarios (p. 356)
• Análisis de Requerimientos No
• Historias de usuarios (pág. 359)
• Análisis de procesos (pág. 314)
• Personas
• Análisis de flujo de valor
380
Perspectivas La perspectiva de la inteligencia empresarial
11.2 La perspectiva de la inteligencia empresarial

La Perspectiva de Business Intelligence destaca las características únicas del análisis
empresarial cuando se practica en el contexto de la transformación, integración y
mejora de datos.
El enfoque de la inteligencia comercial es la transformación de los datos en información de valor

agregado: dónde obtenerlos, cómo integrarlos y cómo mejorarlos y entregarlos como información
analítica para respaldar la toma de decisiones comerciales.
Las iniciativas de inteligencia comercial aplican arquitecturas de sistemas centradas en datos, así
como tecnologías y herramientas para brindar información confiable, consistente y de alta calidad
que permite a las partes interesadas administrar mejor el desempeño estratégico, táctico y
operativo.

Un objetivo clave de un sistema de inteligencia empresarial es la definición y el uso coherentes de

la información en toda la organización mediante el establecimiento de un "único punto de verdad"
para diversos datos empresariales. Una arquitectura de solución que puede integrar múltiples
fuentes de datos desde dentro (y potencialmente desde fuera) de la organización proporciona la
base de una solución de inteligencia empresarial.
Figura 11.2.1: Solución de Business Intelligence - Marco Conceptual
Datos Datos Empresa Decisión Decisión

Fuentes Integración Vista de datos Apoyo Puntos
EXTERNO
SISTEMAS
Pareja
Informes cíclicos
Industria
Público Operacional
Data marts
Almacenes de datos
INTERNO Datos Datos

Consultas ad-hoc
SISTEMAS Transformación Analítica
Corporativo Datos
Área de negocios
Calidad de datos
Depósito Información
Ad-hoc, aislado Interactivo
Gestión Entrega
Tableros
OTRO
FUENTES
Alertas condicionales
Datos de la máquina no estructurado Analítico

datos web Datos cajas de arena
audiovisuales
datos
Documentos &
automatizado
texto
Datos de decisión
381
La perspectiva de la inteligencia empresarial Perspectivas
La inteligencia comercial promueve una visión de toda la empresa de la gestión de la

información. Para respaldar ese marco conceptual, una iniciativa de inteligencia
empresarial también puede implicar el desarrollo de servicios de infraestructura en la
organización, como el gobierno de datos y la gestión de metadatos.
Las iniciativas de inteligencia empresarial se centran en la información necesaria para

respaldar la toma de decisiones en diferentes niveles dentro de la organización:
• nivel ejecutivo: apoya decisiones estratégicas,

• nivel de manejo: apoya decisiones tácticas, o
• nivel de proceso: apoya las decisiones operativas.
Cuando las necesidades de información se expresan o identifican inicialmente en un nivel

particular, el analista comercial investiga las implicaciones comerciales en otros niveles para
evaluar el impacto general del cambio en la organización.
En cada nivel, las necesidades comerciales pueden implicar cualquiera o todos los siguientes:
• requisitos de comunicación para el desarrollo de nuevos informes o la

sustitución de informes existentes,
• requisitos de información para la adición o ampliación de la

funcionalidad analítica, y/o
• requisitos de integración de datos para la construcción o modificación de la vista de datos

empresariales con respecto a fuentes de datos, definiciones, reglas de transformación y
problemas de calidad.
El valor de una iniciativa de inteligencia comercial está en su capacidad para proporcionar

información oportuna, precisa, de alto valor y procesable a aquellas personas y sistemas que pueden
usarla de manera efectiva para tomar decisiones comerciales.
Una toma de decisiones mejor informada en todos los niveles puede conducir a un mejor rendimiento
comercial en:
• procesos estratégicos como análisis de mercado, participación del cliente y

desarrollo de productos,
• procesos tácticos como el control de existencias y la planificación financiera, y
• procesos operativos tales como evaluación de crédito, detección de fallas y

monitoreo de cuentas por pagar.
Estas mejoras en el desempeño actual y futuro de una organización pueden

materializarse como mayores ingresos y costos reducidos.
Una solución de inteligencia empresarial presenta una variedad de opciones de entrega para satisfacer las
necesidades de información emergentes de las partes interesadas y las prioridades de la organización.
382
La extensibilidad y escalabilidad de la arquitectura de la solución permiten que el soporte de

la toma de decisiones empresariales se introduzca o mejore progresivamente:
• en diferentes niveles de la organización, desde el estratégico (ejecutivo senior),

pasando por el táctico (gerencia), hasta el operativo (personal y sistemas), y
• en áreas funcionales objetivo en la organización, desde un área específica hasta una

implementación en toda la empresa.
Los servicios de infraestructura que brindan capacidades de gestión, análisis y presentación

de datos facilitan una estrategia de desarrollo por etapas o incremental con respecto a:
• la inclusión, coordinación y control de diferentes fuentes de datos, y
• el análisis y desarrollo de información y perspectivas comerciales.
Los componentes de infraestructura de una solución de inteligencia comercial a menudo se

proporcionan mediante un paquete comercial listo para usar configurado para el entorno y las
necesidades comerciales específicas.
La siguiente es una lista de los principales supuestos de una iniciativa de inteligencia empresarial:
• los procesos comerciales y los sistemas transaccionales existentes pueden proporcionar datos
de origen que son definibles y predecibles,
• la organización no ha impedido la infraestructura de datos multifuncional que se

necesita para respaldar una solución de inteligencia comercial por motivos
técnicos, financieros, políticos/culturales u otros, y
• la organización reconoce que la reingeniería de procesos y la gestión de cambios

pueden ser necesarios para obtener de manera efectiva el valor de una solución de
inteligencia de negocios.
El patrocinador del cambio de una iniciativa de inteligencia empresarial es idealmente el rol de más
alto nivel de la unidad organizativa afectada por el cambio. Esto proporciona un enfoque coherente
y cohesivo para el uso compartido de activos de datos dentro de la arquitectura interfuncional de
una solución de inteligencia empresarial.
. 2 Cambiar objetivos
Los objetivos de una iniciativa de inteligencia comercial son las decisiones comerciales tomadas
por personas o procesos en múltiples niveles de la organización que pueden mejorarse mediante
mejores informes, monitoreo o modelos predictivos de datos relacionados con el desempeño.
Al igual que en otras iniciativas, el analista comercial actúa como enlace principal entre las partes
interesadas en inteligencia comercial y los proveedores de soluciones en la obtención,
383
análisis y especificación de las necesidades del negocio.
Además de esa función, el analista comercial también puede participar en actividades

técnicas que son específicas de la inteligencia comercial, que incluyen:
• modelado de datos empresariales,
• modelado de decisiones,
• diseño de presentaciones especializadas (por ejemplo, tableros), y
• Diseño de consultas ad hoc.
Un analista de negocios que trabaja en una iniciativa de inteligencia de negocios se desempeña en uno o
en una combinación de los siguientes roles:
• analista de negocios que es competente en la definición de requisitos

comerciales y la evaluación de soluciones potenciales,
• Analista funcional de inteligencia de negocios que tenga conocimientos de minería de

datos y técnicas analíticas predictivas, así como habilidades para desarrollar
visualizaciones,
• analista de datos con experiencia en la definición de datos de sistemas de origen que se

utilizarán para los fines analíticos requeridos, o
• modelador/arquitecto de datos que es experto en definir las estructuras de datos de origen y de

destino en modelos de datos lógicos.
En la disciplina de inteligencia empresarial, el análisis empresarial se centra en los principales

componentes de la arquitectura de la solución:
• la especificación de las decisiones comerciales que se van a influir o cambiar,
• la recopilación de datos de los sistemas fuente,
• la integración de fuentes divergentes en un marco empresarial

convergente, y
• la provisión de información específica y conocimientos analíticos a las partes interesadas
del negocio.
El analista comercial es responsable del análisis y la especificación de los

requisitos comerciales para todos estos componentes y colabora con
especialistas técnicos para evaluar los artefactos de la solución.
Los principales resultados del análisis de negocios son:
• Cobertura de procesos de negocio: define el alcance del cambio con una visión
general de alto nivel de las decisiones comerciales dentro de la empresa que
deben ser respaldadas por la solución. Identifica cómo se utilizará la salida de
información y qué valor proporcionará.
• Modelos de decisión: identifique los requisitos de información de cada decisión comercial

que se apoyará y especifique la lógica de las reglas comerciales de cómo los componentes
de información individuales contribuyen al resultado de la decisión.
• Modelo de datos lógicos de origen y diccionario de datos: el modelo de datos lógicos de origen
proporciona una definición estándar de los datos requeridos tal como se encuentran en cada
384
sistema fuente. El diccionario de datos de origen proporciona una definición de cada

elemento y las reglas comerciales que se le aplican: descripción comercial, tipo,
formato y longitud, valores legales y cualquier interdependencia.
• Evaluación de la calidad de los datos de origen: evalúa la integridad, validez y

confiabilidad de los datos de los sistemas fuente. Identifica dónde se requiere una mayor
verificación y mejora de los datos de origen para garantizar que se apliquen definiciones
y reglas comerciales coherentes en todo el activo de datos de toda la empresa.
• Diccionario de datos y modelo de datos lógicos de destino: el modelo de datos lógicos de

destino presenta una vista integrada y normalizada de las estructuras de datos necesarias para
respaldar el dominio comercial. El diccionario de datos de destino proporciona la definición
estandarizada de elementos de datos y reglas de integridad para toda la empresa.

Reglas de transformación: mapear elementos de datos de origen y de destino para especificar
los requisitos para la decodificación/codificación de valores y para la corrección de datos
(valores de error) y el enriquecimiento (valores faltantes) en el proceso de transformación.
• Requisitos de análisis empresarial: definir los requisitos de información y comunicación

para los productos de apoyo a la toma de decisiones. Éstas incluyen:
• informes predefinidos,
• tableros,
• cuadros de mando integrales,
• informes ad hoc,
• consultas de procesamiento analítico en línea (OLAP),
• procesamiento de datos,
• análisis prescriptivo,
• alertas condicionales,
• procesamiento de eventos complejos, y
• modelado predictivo.
• Las especificaciones para cada salida pueden incluir: (1) selecciones/dimensiones de datos,
nivel de granularidad, criterio de filtrado aplicado, posibilidades de desglose,
segmentación y acceso de usuarios y permisos; y (2) reglas de presentación para definir el
formato de los elementos de datos, la traducción (etiquetas, búsquedas), los cálculos y las
agregaciones de datos.
• Arquitectura de soluciones: proporciona una vista de diseño de alto nivel de cómo los
requisitos de apoyo a la toma de decisiones de cada área funcional se correlacionarán con el
marco de inteligencia empresarial. Por lo general, se presenta en forma de un modelo de
proceso (o flujo de datos) que define:
• dónde se guardan los datos de origen,
• cómo (pull/push) y cuándo (frecuencia, latencia) se extraerán los

datos,
385
• dónde se llevarán a cabo las transformaciones (limpieza,

codificación, mejora),
• dónde se almacenarán físicamente los datos (almacén de datos, data marts),

y
• cómo fluirán los datos hacia los resultados de la presentación (servicios de generación de informes, herramientas de
consulta).
11.2.3 Metodologías y Enfoques
. 1 Metodologías
No existen metodologías de inteligencia de negocios formalizadas que impacten las

responsabilidades y actividades del analista de negocios. Sin embargo, una iniciativa de
inteligencia de negocios puede operar dentro o junto con metodologías aplicables a
otras disciplinas o perspectivas que podrían afectar el rol de análisis de negocios.
. 2 enfoques
Dentro del marco de la inteligencia comercial, hay una serie de enfoques menos formales y
potencialmente superpuestos que se asignan a contextos comerciales y técnicos particulares.
Tipos de análisis
Hay tres tipos de análisis de datos que representan soluciones incrementales, con niveles
crecientes de complejidad, costo y valor de los sistemas:
• Analítica descriptiva: utiliza datos históricos para comprender y analizar el

rendimiento comercial pasado. La información comercial se puede categorizar y
consolidar para adaptarse mejor a la vista de las partes interesadas, incluidos los
tableros de gestión ejecutiva, los cuadros de mando de indicadores clave de
rendimiento (KPI) de gestión de nivel medio y los gráficos de gestión de nivel
operativo. No se hacen suposiciones sobre qué situaciones son de interés para las
partes interesadas, qué decisiones deben tomarse o qué acciones podrían llevarse a
cabo. El análisis empresarial se centra en los requisitos de información y comunicación
para informes y paneles estándar, informes ad hoc y funcionalidad de consulta.
• Analítica predictiva: aplica métodos de análisis estadístico a datos históricos para

identificar patrones y luego utiliza esa comprensión de las relaciones y tendencias
para hacer predicciones sobre eventos futuros. Se especifican las situaciones
particulares que son de interés para los stakeholders y se definen sus reglas de
negocio. El análisis empresarial se centra en los requisitos de información para el
reconocimiento de patrones a través de la minería de datos, el modelado predictivo, la
previsión y las alertas basadas en condiciones.
• Analítica prescriptiva: amplía el análisis predictivo para identificar las decisiones que se
deben tomar y para iniciar la acción adecuada para mejorar el rendimiento empresarial. Las
técnicas de simulación y optimización estadística pueden ser
386
Se utiliza para determinar la mejor solución o resultado entre varias opciones. Para
situaciones de interés para las partes interesadas, se requiere una especificación completa
de las decisiones asociadas y acciones potenciales. El análisis empresarial se centra en los
objetivos empresariales, los criterios de restricción y las reglas empresariales que sustentan
el proceso de toma de decisiones.
Impulsado por la oferta y la demanda
Los objetivos y prioridades de una iniciativa de inteligencia empresarial pueden basarse en los objetivos
técnicos de mejorar los sistemas de entrega de información existentes (impulsados por la oferta) o en
los objetivos comerciales de proporcionar la información adecuada para mejorar los procesos de toma
de decisiones (impulsados por la demanda):
• Impulsado por la oferta: asume la visión de "a un costo dado, ¿qué valor podemos
entregar?". Este enfoque mapea los datos de los sistemas existentes para definir qué datos
están disponibles. Una estrategia de implementación común sería:

1. la inclusión gradual de las bases de datos existentes en la arquitectura de la solución de
inteligencia empresarial,
2. reemplazar o reparar progresivamente las salidas existentes, y
3. explorar nuevos conocimientos que podrían obtenerse de los datos consolidados.
• Impulsada por la demanda: asume la visión de "para un valor dado, ¿en qué costo incurrimos?".
Este enfoque comienza con la identificación de la salida de información necesaria para respaldar
las decisiones comerciales y luego rastrea esa información hasta las fuentes de datos
subyacentes para determinar la viabilidad y el costo. Proporciona estrategias de implementación
incrementales que no están determinadas por las estructuras de bases de datos existentes y
permite el uso exploratorio temprano de la inteligencia comercial más allá de los requisitos de
generación de informes existentes.
Datos estructurados y no estructurados
Hay dos tipos de datos que los enfoques de inteligencia empresarial consideran:
• Datos estructurados: las soluciones tradicionales de almacenamiento de datos se han basado en la

consolidación de los datos estructurados (numéricos y categóricos) registrados en sistemas operativos
en los que los conjuntos de información empresarial se identifican mediante estructuras predefinidas
(denominadas "esquema de escritura") y en los que una plantilla basada en reglas garantiza la
integridad de los datos. El análisis empresarial se centra en los modelos de datos, los diccionarios de
datos y las reglas empresariales para definir las capacidades y los requisitos de información.
• Datos no estructurados: las soluciones de inteligencia comercial pueden incluir datos

semiestructurados o no estructurados que incluyen texto, imágenes, audio y video. Estos datos
provienen con frecuencia de fuentes externas. Para este tipo de datos, la estructura y las
relaciones no están predefinidas y no se han aplicado reglas de organización específicas para
garantizar la integridad de los datos. Los conjuntos de información se derivan de los datos sin
procesar (denominados "esquema de lectura"). El análisis empresarial se centra en las
definiciones de metadatos y los algoritmos de comparación de datos para definir las
capacidades y los requisitos de información.
387
Como en cualquier disciplina de análisis de negocios, el analista de negocios requiere las

competencias analíticas y de comunicación fundamentales para ser eficaz en el enlace con
las partes interesadas del negocio y los proveedores de soluciones técnicas.
En la disciplina de inteligencia comercial, esta coordinación de los requisitos de información comercial

con los resultados de los sistemas de inteligencia comercial se puede mejorar aún más mediante las
competencias específicas del analista comercial en:
• datos comerciales y uso funcional, incluida la terminología y las reglas,
• el análisis de estructuras de datos complejas y su traducción a un

formato estandarizado,
• procesos comerciales afectados, incluidos KPI y métricas,
• modelado de decisiones,
• técnicas de análisis de datos que incluyen estadísticas básicas, perfiles de datos y

pivoteo,
• conceptos y arquitectura de almacenamiento de datos e inteligencia comercial,
• modelos de datos lógicos y físicos,
• Las mejores prácticas de ETL (Extraer, Transformar, Cargar), incluido el seguimiento de datos
históricos y la gestión de datos de referencia, y
• herramientas de generación de informes de inteligencia empresarial.
Esta sección explica cómo las prácticas específicas de análisis de negocios dentro de la
inteligencia de negocios se asignan a las tareas y prácticas de análisis de negocios definidas
por el BABOK®Guía. Esta sección describe cómo se aplica o modifica cada área de
conocimiento con la disciplina de inteligencia empresarial.
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva de

inteligencia empresarial. Las técnicas utilizadas en la disciplina de inteligencia de
negocios no se desvían, en gran medida, de lasBABOK®GuíatecnicasBABOK®Guía
técnicas se encuentran en el capítulo Técnicas delBABOK®Guía. Esta no pretende ser
una lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar los tipos de técnicas utilizadas
por los analistas de negocios mientras realizan las tareas dentro del área de
conocimiento.
Una iniciativa de inteligencia comercial puede requerir el establecimiento de una infraestructura

de datos subyacente para respaldar la solución, o puede ser una mejora basada en la
infraestructura de una solución existente. El modelado del alcance se usa con frecuencia para
diferenciar entre estas alternativas y planificar las actividades de análisis de negocios relevantes
en consecuencia.
El paradigma de inteligencia de negocios de entrega de información podría ser un nuevo,
388
enfoque desconocido para las partes interesadas del negocio y para los propios
analistas de negocio. Al planificar la iniciativa, el analista de negocios considera:
• la experiencia de las partes interesadas en expresar sus requisitos de

información y comunicación en el contexto de inteligencia comercial, y
• qué tan hábiles son los analistas comerciales para interpretar esos requisitos en
especificaciones detalladas para los especialistas técnicos en inteligencia comercial.
Las soluciones de inteligencia empresarial suelen proporcionar marcos, herramientas y técnicas que
pueden ayudar en la definición de requisitos y el modelado de soluciones. El nivel de experiencia de las
partes interesadas y los analistas de negocios en estos puede tener un impacto en el enfoque
planificado.
Al evaluar las actitudes de las partes interesadas hacia la iniciativa de inteligencia de negocios, el
analista de negocios debe tener en cuenta que una solución de inteligencia de negocios para toda
la empresa podría no proporcionar valor directo a algunas partes interesadas operativas, pero lo

entregará en otras partes de la organización, y la flexibilidad y extensibilidad proporcionada por la
infraestructura de inteligencia empresarial ofrece un valor estratégico a largo plazo que va más
allá de los beneficios operativos a corto plazo.
Una solución de inteligencia comercial que integra múltiples fuentes de datos generalmente
involucra a muchas partes interesadas con requisitos de información superpuestos. Los
analistas de negocios se preparan para el análisis y la síntesis de requisitos individuales en
un conjunto completo y cohesivo sin conflictos ni redundancias.
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Análisis y Gestión de Riesgos

217) (pág. 329)
• Cuadro de Mando Integral (pág. 223) • Matriz de roles y permisos (p.

333)
• Análisis de causa raíz (pág. 335)
• Análisis de decisiones (pág. 261)
• Estimación (pág. 271)
• Descomposición Funcional (pág. 283) (pág. 344)
• Entrevistas (pág. 290) • Encuesta o Cuestionario (pág. 350)
• Seguimiento de artículos (pág. 294) • Casos de uso y escenarios (p. 356)

• Métricas e indicadores clave de • Historias de usuarios (pág. 359)
• Modelado Organizacional (pág. 308)
• Priorización (pág. 311)
• Modelado de procesos (pág. 318)
389
La naturaleza interfuncional de la inteligencia comercial generalmente requiere que los analistas

comerciales empleen herramientas y técnicas de documentación especializadas para obtener tipos
particulares de requisitos de las partes interesadas, tanto comerciales como técnicas.
Las partes interesadas individuales solo pueden poseer conocimientos y experiencia parciales con
respecto a:
• las decisiones comerciales que necesitan apoyo,
• los elementos de datos que respaldan esas decisiones comerciales,
• las reglas de abastecimiento, transformación e integración de datos, y
• la presentación de la información requerida.
Las entrevistas con las partes interesadas individuales identifican la información y los
conocimientos analíticos necesarios para respaldar su toma de decisiones. Los talleres con partes
interesadas de diferentes áreas funcionales del negocio pueden ayudar a detectar requisitos de
información comunes y superpuestos que se cumplirían mejor con una solución integrada.
Los modelos de datos y los diccionarios de datos proporcionan definiciones de la estructura y las reglas
comerciales de los datos de los sistemas existentes. El analista de negocios evalúa la documentación
disponible para identificar la incompletitud de un modelo o las inconsistencias entre los modelos.
Los modelos de procesos que se amplían para incluir artefactos de datos pueden ayudar a identificar las
fuentes de datos necesarias en los puntos de decisión. Los modelos de decisión especifican los requisitos
analíticos de datos y las reglas comerciales para las decisiones.
Los paquetes comerciales listos para usar de funcionalidad de inteligencia de negocios pueden
proporcionar al analista de negocios un conjunto de herramientas de creación de prototipos altamente
efectivas para obtener y aclarar los requisitos de información y comunicación de las partes interesadas.
• Lluvia de ideas (pág. 227) • Seguimiento de artículos (pág. 294)
• Análisis de documentos (pág. 269) • Observación (pág. 305)
• Grupos Focales (pág. 279) • Prototipos (pág. 323)
• Descomposición Funcional (pág. 283) • Talleres (pág. 363)

• Glosario (pág. 286) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas
(pág. 344)
• Análisis de interfaz (pág. 287)
• Encuesta o Cuestionario (pág. 350)
• Entrevistas (pág. 290)
La naturaleza arquitectónica de la disciplina de inteligencia de negocios requiere establecer las

capacidades de infraestructura en la solución. Esto puede introducir dependencias estructurales
dentro de la solución, particularmente cuando la entrega es por etapas,
390
que afectan la priorización de las necesidades comerciales individuales. A menudo es

posible lograr eficiencias implementando requisitos relacionados al mismo tiempo.
• Seguimiento de artículos (pág. 294) • Matriz de roles y permisos (p.

333)
(pág. 344)
. 4 Análisis de la estrategia
Los analistas de negocios pueden usar modelos de datos conceptuales de alto nivel para mapear
el estado actual de la información corporativa, identificar silos de información y evaluar sus

problemas y oportunidades relacionados. El modelado de la organización se puede utilizar para
evaluar cualquier infraestructura de gestión de datos actual, como la gestión de metadatos y el
gobierno de datos.
Al definir la estrategia del estado futuro, los analistas de negocios pueden usar modelos de alto nivel para
mapear la arquitectura para el almacenamiento de datos y para el transporte y la transformación de datos:
• Modelos de datos lógicos: proporciona una vista estática de la arquitectura de la

solución, que representa el portal de información que conecta el abastecimiento de
entradas de datos operativos con la entrega de las salidas de información empresarial.
• diagramas de flujo de datos: se utilizan comúnmente para mapear los aspectos dinámicos de
la solución (datos en movimiento) y para identificar otras construcciones arquitectónicas, como
la latencia y la accesibilidad.
• Modelos de decisión: son útiles para definir cómo se toman las decisiones empresariales
relevantes y dónde y cómo se pueden utilizar eficazmente los análisis de datos para satisfacer
estas necesidades.
• Modelos de datos físicos: muestra el entorno de implementación, incluido el

almacén de datos y los data marts.
La arquitectura extensible proporcionada por las soluciones de inteligencia comercial puede admitir la
implementación incremental en diferentes áreas funcionales del negocio. Los analistas comerciales
pueden definir opciones de estrategia de cambio en función de las necesidades y prioridades
comerciales, el impacto en las operaciones comerciales y la facilidad de uso de los componentes de
infraestructura existentes.
• Gestión de la cartera de pedidos (pág. 220) • Análisis de Reglas de Negocio (pág. 240)
• Benchmarking y Análisis de Mercado • Diagramas de flujo de datos (pág. 250)

(pág. 226)
• Modelado de datos (pág. 256)
391
• Modelado de decisiones (pág. 265) • Modelado Organizacional (pág. 308)
• Análisis de documentos (pág. 269) • Análisis y Gestión de Riesgos

(pág. 329)
• Grupos Focales (pág. 279)
• Descomposición Funcional (pág. 283)
(pág. 344)
• Glosario (pág. 286)
• Análisis FODA (pág. 353)
.5 Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño
Al modelar y especificar los requisitos de almacenamiento y captura de datos de back office, los analistas
comerciales utilizan técnicas específicas de modelado orientadas a datos, como el modelado de datos, el
diccionario de datos, el modelado de decisiones y el análisis de reglas comerciales.
Los modelos de datos de un sistema existente ayudan a definir la disponibilidad de datos e identificar
redundancias, inconsistencias y problemas de calidad de datos. Cuando la documentación de los
sistemas existentes no existe o está desactualizada, el modelado de ingeniería inversa puede ser un
componente sustancial del trabajo y, con frecuencia, requiere la colaboración de expertos técnicos,
como administradores de bases de datos y programadores de aplicaciones.
Un modelo de datos de estado futuro demuestra cómo se estructura genéricamente la

información de origen en la solución propuesta. El proceso de transformación general suele
modelarse mediante diagramas de flujo de datos para ilustrar la gestión de los requisitos de
latencia y accesibilidad en la solución. Los analistas comerciales definen reglas comerciales
específicas para la verificación de la integridad de los datos y para la transformación de datos.
Para modelar y especificar salidas de información de front office, los analistas de negocios:
• analizar los informes existentes para determinar si son candidatos para ser reemplazados o
reparados con resultados de inteligencia comercial, y
• utilizar capacidades de inteligencia comercial como consultas ad hoc, extracción de datos y

procesamiento de eventos complejos para identificar y especificar el contenido y el formato de
los nuevos resultados de inteligencia comercial.
Los analistas de negocios están involucrados en la evaluación de la capacidad de una solución propuesta
(típicamente un paquete de software comercial listo para usar) con respecto a los requisitos
especificados. En el contexto de inteligencia comercial, estos incluyen requisitos funcionales como
instalaciones de autoservicio, herramientas de análisis de datos, herramientas de presentación de datos,
capacidades de desglose y requisitos no funcionales relacionados con problemas como la calidad de los
datos, la latencia de los datos y el rendimiento de las consultas.
. 6 BABOK®Técnicas de guía
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Diccionario de datos (pág. 247)

217)
• Diagramas de flujo de datos (pág. 250)
• Cuadro de Mando Integral (pág. 223)
• Modelado de decisiones (pág. 265)
392
• Análisis de documentos (pág. 269) • Priorización (pág. 311)
• Descomposición Funcional (pág. 283) • Modelado de procesos (pág. 318)
• Glosario (pág. 286) • Prototipos (pág. 323)
• Análisis de interfaz (pág. 287) • Reseñas (pág. 326)
• Entrevistas (pág. 290) • Modelado de alcance (p. 338)
• Diagramas de secuencia (pág. 341)

rendimiento (KPI) (p. 297) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas
(pág. 344)
Funcionales (p. 302) • Modelado de estados (pág. 348)
• Observación (pág. 305) • Casos de uso y escenarios (p. 356)

• Modelado Organizacional (pág. 308) • Evaluación de proveedores (pág. 361)
Una limitación empresarial común con la introducción de una solución de inteligencia

empresarial es la infrautilización de los recursos de información y la funcionalidad analítica que
proporciona la solución. Las partes interesadas que no están familiarizadas con las capacidades
de la inteligencia empresarial pueden concentrarse simplemente en reemplazar o reparar los
resultados de información existentes. Los analistas de negocios exploran y evalúan
oportunidades de valor adicional que están habilitadas por una solución de inteligencia de
negocios.
. 8 BABOK®Técnicas de guía
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Métricas e indicadores clave de

217) rendimiento (KPI) (p. 297)
• Cuadro de Mando Integral (pág. 223) • Observación (pág. 305)
• Análisis de Reglas de Negocio (pág. 240) • Modelado Organizacional (pág. 308)

• Análisis y Gestión de Riesgos
• Modelado de decisiones (pág. 265) (pág. 329)
• Estimación (pág. 271) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas

(pág. 344)
• Descomposición Funcional (pág. 283) • Encuesta o Cuestionario (pág. 350)
• Glosario (pág. 286) • Análisis FODA (pág. 353)
• Entrevistas (pág. 290) • Casos de uso y escenarios (p. 356)
• Seguimiento de artículos (pág. 294) • Historias de usuarios (pág. 359)
• Evaluación de proveedores (pág. 361)
393
La perspectiva de la tecnología de la información Perspectivas
11.3 La perspectiva de la tecnología de la información
La perspectiva de la tecnología de la información destaca las características del análisis

empresarial cuando se realiza desde el punto de vista del impacto del cambio en los sistemas
de tecnología de la información.
Esta perspectiva Cuando se trabaja en la disciplina de tecnología de la información (TI), los analistas de negocios se
se enfoca en no- enfrentan a una amplia gama de complejidad y alcance de actividades. Las iniciativas pueden ser tan
enfoques ágiles pequeñas como correcciones de errores menores y mejoras, o tan grandes como la reingeniería de toda
a las iniciativas de TI. la infraestructura de tecnología de la información para una empresa ampliada. Los analistas de negocios
están llamados a trabajar con este nivel diverso de conocimientos y habilidades entre las partes
interesadas para brindar soluciones valiosas a sus necesidades de TI.
Para información Ser capaz de articular de manera efectiva la visión y las necesidades del negocio a
con respecto a ágil las partes interesadas técnicas es fundamental para el éxito de un analista de
enfoques dentro negocios en la disciplina de tecnología de la información. Los analistas comerciales
información colaboran de manera proactiva tanto con las partes interesadas comerciales como
tecnología
con los equipos de desarrollo para garantizar que las necesidades se entiendan y se
iniciativas, véase La alineen con la estrategia organizacional. Un analista empresarial desempeña con
Perspectiva ágil frecuencia el papel del traductor que ayuda a las partes interesadas empresariales y
(pág. 368). tecnológicas a comprender las necesidades, las limitaciones y el contexto de cada
uno. El concepto de diseño de solución es apropiado en un contexto tecnológico y
desde el punto de vista del analista de negocios de TI. Sin embargo, el término
'diseño', cuando se analiza dentro de un entorno de TI, generalmente se supone
que significa 'diseño técnico' o la utilización de tecnologías para resolver problemas
comerciales.
Importante En contextos de TI, el término "diseño" se ha reservado tradicionalmente para el diseño técnico o de
soluciones realizado por desarrolladores, arquitectos de TI o arquitectos de soluciones. Todo el trabajo
realizado por los analistas comerciales de TI está cubierto por el término "requisitos", incluidos
conceptos como la definición y el diseño de procesos comerciales, interfaces de usuario, informes u
otros elementos de la solución relevantes para las partes interesadas fuera del equipo de
implementación. Los analistas de negocios que trabajan en este contexto pueden preferir el término
"requisitos de la solución" en lugar de "diseño" para mantener una clara separación de
responsabilidades.
Los analistas de negocios que trabajan en un entorno de tecnología de la información

consideran sus tareas a la luz de tres factores clave:
• Impacto de la solución: el valor y el riesgo de la solución para el negocio.
• Madurez organizacional: la formalidad y flexibilidad de los

procesos de cambio organizacional.
• Cambiar alcance: la amplitud, profundidad, complejidad y contexto del

cambio propuesto.
Los cambios en los sistemas de TI se inician por varias razones.
Cada uno de los siguientes desencadenantes puede conducir a un cambio de TI:
394
Perspectivas La perspectiva de la tecnología de la información
• Crear una nueva capacidad organizativa: se puede ejecutar para transformar la

organización. Estos tipos de iniciativas de TI pueden impulsar la creación de programas
más grandes para abordar cambios que no son de TI, pero se centran en una tecnología
que altera el entorno empresarial.
• Lograr un objetivo organizacional mejorando una capacidad existente: es parte de un

cambio que responde a una necesidad definida. Esto puede incluir cambios para cumplir
con los requisitos reglamentarios o para permitir objetivos comerciales específicos. Este
tipo de iniciativas a menudo modifican un sistema existente, pero también pueden requerir
la implementación e integración de nuevos sistemas.
• Facilitar una mejora operativa: se lleva a cabo para mejorar la eficiencia

organizacional o reducir el riesgo organizacional. El alcance del cambio, la
madurez organizacional y el impacto de la solución dictan si estos cambios se
gestionarán como un proyecto, como parte de un esfuerzo de mejora continua o
como una mejora.

• Mantener un sistema de tecnología de la información existente: se lleva a cabo para
garantizar el buen funcionamiento de un sistema de TI existente. Según el alcance del cambio, el
mantenimiento se puede gestionar como un proyecto o como una actividad programada
periódicamente. Esto puede incluir cambios impulsados por la tecnología, como que un
proveedor suspenda el soporte de una tecnología, lanzamientos programados o actualizaciones
de un paquete de software comprado, o modificaciones técnicas requeridas para respaldar la
estrategia de arquitectura.
• Reparar un sistema de tecnología de la información roto: se lleva a cabo cuando un sistema

de TI que no está funcionando como se esperaba se cambia para corregir la disfunción. La
urgencia de la reparación generalmente se basa en el nivel de interrupción causada. En algunos
casos, el alcance del esfuerzo de reparación es muy grande, por lo que la reparación se gestiona
como un proyecto.
Las iniciativas de tecnología de la información pueden centrarse en un solo sistema o en

múltiples sistemas que interactúan entre sí. Algunos sistemas se desarrollan y mantienen
internamente, mientras que otros son sistemas comerciales estándar (COTS) desarrollados
por una organización externa al grupo que implementa el sistema. También es posible que
una organización externa complete el desarrollo personalizado, como cuando las tareas de
desarrollo se subcontratan o subcontratan.
El alcance de una iniciativa de TI a menudo se centra estrechamente en el software

y el hardware y en un conjunto mínimo de sistemas, aplicaciones o partes
interesadas. Las iniciativas más grandes pueden afectar a varios grupos de usuarios
o sistemas y, a menudo, requieren la colaboración con la empresa extendida. La
implementación de los sistemas de tecnología de la información COTS puede
comenzar con un alcance pequeño o limitado cuando se inicia el cambio, pero una
vez que se completa el análisis, el alcance es más amplio de lo previsto
originalmente. El enfoque de análisis comercial para la selección e implementación
de COTS se aborda de manera diferente al desarrollo interno. Estos sistemas de TI
casi siempre requieren personalización, integración, administración y capacitación.
En algunos casos, las iniciativas se limitan a la instalación e implementación inicial, o
mejoras a una aplicación existente.
395
cómo se almacena y se accede a ella para respaldar los métodos de transacciones comerciales, o cómo
se informa y se pone a disposición de los grupos comerciales la información.
Los analistas de negocios que trabajan en TI consideran cuidadosamente el contexto de cualquier

cambio en la tecnología de la información. Consideran si el cambio se gestiona como un proyecto,
una mejora continua o una actividad de mantenimiento. Los analistas de negocios también
consideran la gestión del cambio organizacional y todos los impactos, incluida la capacitación, las
comunicaciones y la adopción del cambio.
La naturaleza de las actividades de análisis empresarial en un entorno de TI depende de una variedad de

factores de impacto de la solución:
• ¿Qué sucede con el negocio si este sistema se apaga?
• ¿Qué sucede si el rendimiento del sistema se degrada?
• ¿Qué capacidades y procesos comerciales dependen del sistema de TI?
• ¿Quién contribuye a esas capacidades y procesos?

• ¿Quién utiliza esas capacidades y procesos?
Al considerar estos factores de impacto de la solución, los analistas comerciales no solo

hacen coincidir la formalidad de las actividades de análisis con los procesos de análisis
comercial definidos por la organización, sino que también consideran la importancia del
sistema de TI. La importancia del sistema bajo análisis puede indicar que se necesita más
análisis para respaldar y definir los requisitos para el cambio.
Los cambios en un entorno de TI requieren con frecuencia que el analista

empresarial defina detalles explícitos, incluidos detalles técnicos, como la
definición de elementos de datos individuales que se manipulan o se ven
afectados por el cambio. Los esfuerzos de integración pueden requerir
análisis y definición a un gran nivel de detalle mientras se identifican y
definen las interfaces entre los sistemas de TI. Debido al nivel de detalle
requerido en este tipo de iniciativas, los analistas de negocios obtienen y
analizan cómo funciona la organización en su conjunto y cómo el sistema de
TI respaldará esas operaciones. Esto proporciona el contexto necesario para
que el analista de negocios comprenda si los detalles que se descubren y
documentan son relevantes para generar valor.
Los sistemas de tecnología de la información se implementan para aumentar el valor de la

organización, lo que incluye cualquier capacidad de soporte y procesos que utilicen el sistema. Los
analistas de negocios buscan alinear la funcionalidad de TI con estos procesos y capacidades, y
medir el efecto que el sistema tiene sobre ellos.
Los cambios en los sistemas de TI pueden aumentar el valor de muchas formas, entre ellas:
• reducir los costos operativos,
• disminución del esfuerzo desperdiciado,
396
• aumentar la alineación estratégica,
• aumentar la fiabilidad y la estabilidad,
• automatizar procesos manuales o propensos a errores,
• reparar problemas,
• haciendo posible ampliar, mejorar o hacer más fácilmente disponible una

capacidad comercial, y
• implementar nuevas funcionalidades y nuevas capacidades.
.4 Enfoque de entrega
La entrega de actividades de análisis empresarial dentro de una organización de TI varía mucho. Las
iniciativas pueden variar desde pequeños esfuerzos de mejora que se completan con un cronograma de
lanzamiento único y de corto plazo hasta implementaciones en etapas de múltiples lanzamientos.

Las iniciativas de marco de tiempo corto pueden involucrar a un solo analista de negocios por un período corto
de tiempo. Los esfuerzos más grandes involucran con frecuencia a varios analistas de negocios que pueden
coordinar las actividades de análisis de varias maneras. Los analistas comerciales pueden dividir el trabajo
según el grupo comercial involucrado o por actividad específica.
La siguiente es una lista de los principales supuestos de la disciplina de TI:
• las capacidades de negocio y los procesos que utilizan un sistema de TI están entregando
valor a la organización,
• los analistas de negocios que trabajan desde otras perspectivas pueden integrar su trabajo
con el trabajo de los analistas de negocios de TI, y
• Los cambios en los sistemas de TI suelen ser impulsados por una necesidad comercial, aunque
algunas iniciativas pueden originarse dentro de los desarrollos tecnológicos.
Los cambios en la tecnología de la información pueden ser solicitados o patrocinados por patrocinadores
comerciales, departamentos de TI o como una colaboración entre los dos. Estos cambios deben
alinearse con la estrategia organizacional y los objetivos comerciales. Es posible que un departamento
de TI inicie un cambio para alinearse con la estrategia técnica o alcanzar los objetivos técnicos, pero una
alineación de la estrategia organizacional general sigue siendo crucial para el éxito del cambio.
La siguiente lista representa los posibles patrocinadores del cambio:
• Equipo técnico,
• ejecutivo técnico,
• propietario de la aplicación,
397
• dueño del proceso,
• propietario de la empresa,
• gerente de producto interno, y
• representante regulador (como un departamento legal corporativo).
Las empresas pueden utilizar muchos métodos para iniciar cambios relacionados con la tecnología
de la información. Con frecuencia, las grandes empresas definen una oficina de gestión de
programas o proyectos dentro del departamento de TI, que recibe las solicitudes y prioriza los
esfuerzos en nombre del departamento.
Los analistas comerciales identifican todos los departamentos, procesos, aplicaciones y funciones
posibles que pueden verse afectados por el cambio propuesto. Un analista comercial no solo se
enfoca en los detalles de la iniciativa, sino que también vigila el panorama general y el impacto
potencial (tanto comercial como técnico) del cambio. Esto implica un nivel de análisis funcional y de
procesos con un enfoque específico tanto en las interfaces técnicas como en las transferencias de
procesos.
Dentro de una iniciativa de TI, las actividades de análisis empresarial pueden ser realizadas por
personal con uno de varios tipos de antecedentes o títulos de trabajo dentro de la organización.
Esta asignación puede depender del tipo de cambio, el nivel de experiencia, el conocimiento
necesario o simplemente el personal disponible para el esfuerzo. El personal puede ser asignado
a las tareas de análisis de negocios debido a la experiencia que se describe a continuación y
puede completar algunas o todas las responsabilidades de análisis de negocios para un cambio
determinado.
Es posible que todas las tareas de análisis de negocios para un proyecto de TI puedan ser completadas
por una persona con solo uno de estos antecedentes:
• un analista comercial que trabaja específicamente con los usuarios comerciales de un sistema
de TI,
• un analista comercial de TI que es el enlace designado entre el equipo

técnico y el grupo comercial que utiliza la aplicación,
• un experto en la materia (SME) con experiencia en la implementación actual

del software,
• un usuario de software experimentado con la actividad diaria de cómo se usa el software y

puede enfocarse en la usabilidad,
• un analista de sistemas que tiene experiencia dentro del dominio comercial, pero
no tiene experiencia con la aplicación específica,
• un propietario de un proceso comercial que tiene una gran experiencia con las capacidades
o procesos comerciales, pero puede no tener ninguna experiencia técnica o de TI,
• una persona técnica con una profunda experiencia técnica, o
398
• un representante de COTS que permitirá implementaciones personalizadas de una solución

empaquetada y aprovechará el conocimiento del paquete del proveedor y la experiencia de
implementación anterior.
Dentro de una iniciativa de TI, un analista comercial puede considerar los procesos comerciales
afectados por el cambio, así como los datos y la información de inteligencia comercial recopilados por el
sistema. Los analistas de negocios que trabajan en la iniciativa planifican minuciosamente el esfuerzo de
análisis de negocios y los resultados que respaldan el esfuerzo de cambio.
El enfoque de cambio que se utiliza tiene un impacto directo en los entregables o resultados
del análisis empresarial. Muchas organizaciones tienen un sistema definido o una
metodología de desarrollo de soluciones que, en cierta medida, dicta los entregables que se
requieren en cada hito del proyecto. Incluso dentro del contexto de esta estructura, el

analista de negocios puede buscar completar entregables adicionales más allá de los
requeridos por el enfoque de cambio o el proceso específico de la organización, y emplear
técnicas que respalden la comprensión integral del esfuerzo de cambio necesario.
Los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de TI son responsables de entregar cualquiera de
los siguientes:
• requisitos definidos, completos, comprobables, priorizados y verificados,
• análisis de alternativas,
• análisis de las deficiencias,
• descomposición funcional,
• casos de uso y escenarios, y/o historias de usuarios, según corresponda,
• análisis de interfaz,
• prototipos,
• Análisis de proceso,
• modelos de procesos,
• modelos de estado,
• modelos de decisión,
• modelos de contexto o modelos de alcance, y
• modelos de datos.
Los entregables adicionales no incluidos en la lista anterior pero relacionados con cualquiera de los
resultados de las técnicas de análisis de negocios utilizadas también pueden considerarse entregables
del analista de negocios.
399
11.3.3 Metodologías
Las metodologías seguidas por las organizaciones de tecnología de la información varían

ampliamente.
En general, las metodologías de desarrollo de soluciones se dividen en dos enfoques

genéricos:
• Profético: procesos estructurados que enfatizan la planificación y la

documentación formal de los procesos utilizados para completar el cambio. Cada
fase del proceso o secuencia se completa antes de avanzar a la siguiente fase.
• Adaptado: procesos que permiten la reelaboración dentro de uno o más de los ciclos generales
del proceso estructurado. La mayoría de los modelos adaptativos son tanto iterativos como
incrementales, y se centran en hacer crecer el producto tanto en amplitud como en profundidad.
También se puede utilizar una metodología híbrida. Un híbrido puede incluir una visión general de
toda la iniciativa (como en predictivo), así como una definición de detalles dentro de ciclos o
iteraciones individuales (como en adaptativo).
La siguiente tabla identifica varias metodologías o enfoques establecidos que un

analista de negocios que ejerce en un entorno de tecnología de la información puede
encontrar.
Tabla 11.3.1: Metodologías de Tecnologías de la Información
Metodología Breve descripción
de cosecha propia o Una organización de tecnología de la información puede

Específico de la organización crear una metodología derivada de componentes de otras
metodologías o enfoques establecidos para gobernar
iniciativas basadas en tecnología de la información.
Requisitos Establece un enfoque estructurado para el

Ingeniería (RE) desarrollo y la gestión de requisitos y se utiliza en
entornos predictivos, adaptables y ágiles.
Sistemas Estructurados Una metodología de desarrollo predictivo que se centra en el

Análisis y Diseño modelado lógico establecido y la separación de los requisitos
Método (SSADM) de las soluciones como parte central del análisis y la
especificación de sistemas.
Proceso Unificado (UP) Un enfoque de desarrollo adaptativo. Las fases de inicio y

elaboración son de particular interés para los analistas de
negocios. UP no se considera ágil, pero es una metodología
adaptativa.
Un analista de negocios que trabaje en TI puede poseer habilidades relacionadas con el desarrollo de TI,
como programación, creación de una base de datos, creación de un sistema o solución.
400
arquitectura, experiencia en pruebas de software u otras habilidades técnicas. Sin embargo, las
habilidades relacionadas con el desarrollo o las habilidades técnicas no son necesarias para que un
analista comercial tenga éxito en un entorno de TI. Es importante que el analista de negocios
tenga una sólida comprensión de los detalles requeridos dentro de un paquete de requisitos para
respaldar las soluciones técnicas, así como una comprensión de lo que es técnicamente factible
dentro de las limitaciones de la arquitectura técnica de una organización. Estas habilidades
permitirán que un analista comercial trabaje con todas las partes interesadas para diseñar un
marco de solución comercial que también le dará al equipo técnico la flexibilidad para diseñar una
solución técnica.
Los analistas de negocios usan habilidades de influencia y facilitación cuando trabajan con las partes
interesadas. Las habilidades de negociación se utilizan con frecuencia cuando se trabaja con personal
comercial y técnico para llegar a acuerdos y decisiones si los costos de una solución (ya sea en
presupuesto, tiempo o impacto arquitectónico) entran en conflicto con el resultado comercial deseado.

El pensamiento sistémico es una competencia crucial para los analistas de negocios que ejercen en
un entorno de TI. El pensamiento sistémico respalda la capacidad del analista comercial para ver el
panorama general, incluidas otras aplicaciones o aspectos técnicos que pueden verse afectados,
los detalles de la necesidad específica y las posibles soluciones técnicas. El pensamiento sistémico
también respalda la capacidad de identificar los impactos en las personas, los procesos y el
software que no necesariamente se modifican directamente como parte de un esfuerzo de
desarrollo de TI, y para analizar los riesgos y los posibles resultados de esos impactos.
Esta sección explica cómo las prácticas específicas de análisis de negocios dentro de la tecnología
de la información se asignan a las tareas y prácticas de análisis de negocios definidas por el
BABOK®Guía. También describe cómo se aplica o modifica cada área de conocimiento dentro de la
disciplina de TI.
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva de TI. Las
técnicas utilizadas en la disciplina de la tecnología de la información no se desvían, en
gran medida, de lasBABOK®GuíatecnicasBABOK®Guíatécnicas se encuentran en el
capítulo Técnicas delBABOK®Guía. Esta no pretende ser una lista exhaustiva de técnicas,
sino más bien resaltar los tipos de técnicas utilizadas por los analistas de negocios
mientras realizan las tareas dentro del área de conocimiento.
Un enfoque de análisis empresarial es una herramienta de comunicación fundamental que se puede

utilizar para identificar los recursos necesarios para el trabajo de análisis empresarial y garantizar el
tiempo adecuado para el esfuerzo de análisis. Un plan de análisis de negocios bien definido se integra en
el plan general del proyecto y brinda a los analistas de negocios la oportunidad de definir y programar las
actividades de análisis de negocios para el proyecto.
Muchas organizaciones cuentan con algunos estándares y procesos que pueden identificar
ciertas tareas de análisis y entregables. Si no están implementados, el analista de negocios
identifica estas tareas y entregables en función de las necesidades de la iniciativa específica.
401
Es importante que se comprenda el contexto del trabajo de análisis. Esto incluye comprender
la interoperabilidad de los sistemas de software, los procesos comerciales y los datos que
pasan de un sistema al siguiente. Los cambios en cualquier sistema o proceso individual
pueden tener un efecto dominó que atraiga sistemas, procesos o grupos de partes
interesadas adicionales al alcance de la iniciativa.
El analista de negocios de TI puede estar integrado en un equipo de software. Este enfoque

permite que el analista de negocios adquiera conocimientos sobre software o procesos específicos
respaldados por el software. Las actitudes y necesidades de las partes interesadas pueden
cambiar o modificarse con respecto a cada cambio en particular. Se planifican roles, colaboración y
planes de comunicación para cada esfuerzo de cambio.
Las soluciones COTS pueden implicar grandes esfuerzos de integración de sistemas, personalizaciones y
muchas tareas inesperadas debido a la introducción de software externo. Al planificar impactos
desconocidos y necesidades de personalización desconocidas, los analistas comerciales involucran tanto
a las partes interesadas internas que entienden las necesidades del cambio como a las partes
interesadas externas que tienen experiencia con la solución COTS que se está implementando.
• Gestión de la cartera de pedidos (pág. 220) • Modelado Organizacional (pág. 308)
• Análisis de documentos (pág. 269) • Matriz de roles y permisos (p.

333)
• Seguimiento de artículos (pág. 294)
(pág. 344)

Los cambios en la tecnología de la información afectan con frecuencia a muchas partes

interesadas con distintas relaciones con la solución o el cambio. Cuando un cambio involucra una
aplicación o sistema de TI, el personal técnico puede tener conocimientos, perspectivas o
experiencia que pueden identificar impactos adicionales en los sistemas o procesos a medida que
se definen los requisitos y las soluciones. Por esta razón, es beneficioso tener al menos una sesión
de elicitación con el personal técnico de TI, como el personal de desarrollo o diseño técnico, y las
PYME comerciales en la misma sala al mismo tiempo. Este tipo de enfoque de elicitación
proporciona una plataforma para la colaboración entre los equipos técnicos y comerciales, donde
el analista comercial de TI sirve como facilitador y enlace para el proceso.
Los analistas de negocio que ejercen en un entorno de TI pueden utilizar cualquiera de las
técnicas identificadas en el área de conocimiento Obtención y colaboración. Además, los
siguientes métodos pueden ser de gran beneficio en la disciplina de tecnología de la
información:
• Investigación: uso de activos de procesos organizacionales, investigación de

mercado, análisis competitivo, especificaciones funcionales y observación,
402
• Simulaciones: utilizando modelos estadísticos y maquetas, y

• Experimentación: uso de pruebas de concepto, prototipos, versiones alfa y
beta y pruebas A/B.
Los cambios en la tecnología de la información pueden ser vistos como una distracción o un costo para las
partes interesadas del negocio si el cambio no se percibe como una misión crítica o si la parte interesada está
experimentando un valor negativo del cambio. Esto puede hacer que el compromiso para la elicitación sea un
desafío. La elicitación a través de los límites de la organización puede verse obstaculizada, lo que provoca
rupturas de colaboración y reelaboración. Los analistas de negocios de TI pueden disminuir el riesgo de
reelaboración al involucrar la tecnología de la información y los recursos comerciales en actividades de
colaboración.
• Lluvia de ideas (pág. 227) • Prototipos (pág. 323)

• Juegos colaborativos (pág. 243) • Modelado de alcance (p. 338)
• Análisis de documentos (pág. 269) • Diagramas de secuencia (pág. 341)
• Grupos Focales (pág. 279) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas

(pág. 344)
• Modelado de estados (pág. 348)
• Observación (pág. 305)

Las iniciativas de TI frecuentemente experimentan grandes descubrimientos mientras crean el

cambio. Es a través de la exploración que los analistas de negocio descubren las implicaciones de
la nueva funcionalidad proporcionada por la solución. Este sentido de descubrimiento en los
entornos de TI ha llevado a la adaptación de tiempos de ciclo cortos (ágiles y de mejora continua),
control de cambios riguroso (Capability Maturity Model Integration (CMMI) y predictivo) y
tecnologías de la información externalizadas (Software as a Service (SaaS) y servicios en la nube).
Los analistas de negocios que trabajan en TI prestan especial atención a la alineación, aprobación,
control de cambios, trazabilidad y herramientas de gestión del ciclo de vida de los requisitos. El rol
del analista de negocios es trabajar con las partes interesadas para desarrollar un método
consistente para revisar los requisitos en evolución para garantizar la alineación con los objetivos
comerciales de la iniciativa.
En muchos casos, los cambios en los requisitos aprobados están impulsados por cambios en los
requisitos de nivel superior, como los objetivos comerciales. Los analistas comerciales colaboran
con las partes interesadas para garantizar que estos requisitos sean estables antes de proceder
con la solución o los requisitos técnicos. Cuando se presentan cambios en los requisitos, el analista
comercial analiza el impacto y planifica cómo administrar los cambios propuestos.
A medida que crece la complejidad de un entorno de tecnología de la información, se vuelve cada

vez más importante realizar un seguimiento de cada cambio en cada requisito o entre
403
requisitos y otra información. La trazabilidad que incluye dependencias y relaciones

entre los requisitos facilita a las partes interesadas comprender qué está cambiando
en el sistema de TI y predecir los impactos de cambios adicionales.
Como los sistemas técnicos cambian con el tiempo, es útil que cada versión
de cada requisito se almacene de alguna manera y se tenga en cuenta. La
trazabilidad permite encontrar la fuente y el propietario de cada función y
característica solicitada, así como también por qué, cuándo y cómo cambió
con el tiempo. Este historial es importante para garantizar que los requisitos
estén completos y que la aprobación de los requisitos sea una decisión
sensata. Cuando se auditan el trabajo de cambio y el sistema de TI, los
reguladores y otras partes interesadas pueden comprender qué sucedió,
cuándo y por qué. Esto puede ser especialmente importante para fines de
auditoría, cuando una aplicación administra datos o procesos
sistemáticamente sin intervención humana para cada transacción o
instancia del proceso que se produce.

• Análisis de decisiones (pág. 261) • Priorización (pág. 311)

Dentro de una organización de TI, el análisis de la estrategia se centra en las tecnologías y los
sistemas, las unidades comerciales, los procesos comerciales y las estrategias comerciales
afectadas por un cambio propuesto. Es posible que los impactos de un cambio causen un efecto
dominó a través de otros sistemas en la organización. Para analizar las necesidades y los cambios
propuestos, los analistas de negocios buscan comprender todos los diversos aspectos que pueden
verse afectados por el cambio.
El análisis del estado actual dentro de las iniciativas de TI incluye el análisis de los procesos
manuales, la comprensión de lo que hace actualmente el sistema o la tecnología, los datos
necesarios para completar las tareas y los otros sistemas y procesos que interactúan con el
sistema. Los analistas de negocios planean una comprensión profunda del estado actual y un
contexto amplio de la empresa al principio, con el entendimiento de que el alcance se reducirá a
medida que se identifique el estado futuro.
Una vez que se comprende el estado actual, se describe el estado futuro deseado. Esto
puede estar relacionado con el proceso o la capacidad y, por lo general, incluye cómo se
requiere que cambie la funcionalidad del sistema actual para respaldar la visión futura y
cumplir los objetivos tanto de las partes interesadas individuales como de la empresa. Al
comprender tanto el estado actual como el futuro, se identifica la brecha entre los dos, y ahí
es donde se puede establecer la dirección del esfuerzo de cambio. Es en este punto del
análisis que se exploran las opciones de solución.
Una vez que se comprenden los aspectos del alcance del cambio y el estado futuro deseado, los analistas de
negocios evalúan la incertidumbre y el riesgo. La incertidumbre se aclara mediante:
404
• identificar y definir los riesgos,
• identificar y definir los beneficios potenciales,
• establecer parámetros para la variación en procesos y operaciones conocidos, y
• explorar lo desconocido.
Los analistas de negocios también exploran otros riesgos potenciales que incluyen:
• riesgos del proveedor, como su negocio y la estabilidad del producto,
• impactos en el entorno técnico del sistema,
• escalabilidad de la solución en caso de que los volúmenes de transacciones o usuarios aumenten

con el tiempo, y

• Se requieren cambios adicionales en el proceso o el sistema en función del cambio
iniciado.
• Análisis de capacidad empresarial (pág. 230) • Modelado de procesos (pág. 318)
• Grupos Focales (pág. 279) • Modelado de alcance (p. 338)
• Descomposición Funcional (pág. 283) • Encuesta o Cuestionario (pág. 350)
• Entrevistas (pág. 290) • Análisis FODA (pág. 353)

• Observación (pág. 305)

Es importante que los analistas de negocios que trabajan en TI entiendan y aclaren el

término 'diseño'. Muchas organizaciones de TI piensan en el diseño solo cuando se aplica al
diseño o modelo de un software o cambio técnico. Dentro del área de conocimiento de
Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño, el término diseño es visto de manera más
amplia y desde el punto de vista del analista de negocio. Los diseños son representaciones
utilizables que se centran en la solución y en la comprensión de cómo una solución puede
obtener valor si se construye. Por ejemplo, un modelo de mejora potencial de un proceso (ya
sea que impacte o utilice un sistema de TI o no), así como diseños de interfaz de usuario o
definiciones de informes, pueden considerarse diseños.
Los analistas comerciales elaboran los requisitos comerciales y técnicos, desglosan y definen las
necesidades de las partes interesadas e identifican el valor que deben obtener las partes
interesadas una vez que se implementa una solución técnica o un cambio. Obtienen, definen y
analizan los requisitos comerciales y de las partes interesadas, y también definen, analizan y
modelan diseños de soluciones. Definen los requisitos a un nivel de detalle técnico que se utilizará
como parte del diseño de la solución y como entrada en los diseños técnicos. Esta elaboración
incluirá tanto los requisitos funcionales como los no funcionales.
405
requisitos Para algunas iniciativas de cambio, la definición de requisitos no funcionales

podría definir todos los objetivos comerciales para el esfuerzo de cambio.
Los analistas de negocios a menudo confían en otros agentes de cambio para producir diseños técnicos
para soluciones de software. A menudo se necesita un arquitecto de sistemas, un programador, un
administrador de bases de datos u otro experto técnico para determinar cómo usar la tecnología para
satisfacer un conjunto de requisitos. Los analistas comerciales de TI definen los pasos del proceso, las
reglas comerciales, los flujos de pantalla y los diseños de informes. Definir los requisitos para incluir la
funcionalidad detallada de un sistema, el negocio y los procesos del sistema es una parte crucial del
diseño de la solución y no separa el análisis y el diseño.
Como parte del análisis de requisitos, un analista de negocios de TI puede asociarse con otro analista de
negocios con un enfoque diferente, como un analista de negocios empresarial o un arquitecto de
negocios, para garantizar que los requisitos de TI se alineen con la estrategia comercial o organizacional.
El análisis de requisitos y la definición del diseño implican con frecuencia la documentación de

requisitos mediante palabras e imágenes. En algunos casos, los requisitos pueden
representarse de otras formas, como una prueba de concepto, prototipos de software en

funcionamiento o simulaciones. En todos los casos, el analista de negocios trabaja para
producir documentación con detalles suficientes y apropiados para:
• la empresa para verificar y validar los requisitos,

• los desarrolladores para diseñar, y
• los evaluadores para medir la solución antes de que se implemente en un

entorno de producción.
• Análisis de Reglas de Negocio (pág. 240) • Análisis de Requerimientos No

• Diccionario de datos (pág. 247)
• Análisis de documentos (pág. 269)

• Matriz de roles y permisos (p.
333)
La evaluación de la solución se centra en los componentes de la solución y el valor que proporcionan.

Dentro de un contexto de TI, esto incluye un enfoque en las interacciones entre múltiples
406
sistemas dentro del cambio y el entorno circundante. Es importante que un analista de

negocios que trabaje en la disciplina de TI comprenda el contexto de la solución y cómo
los cambios dentro de un sistema o proceso pueden afectar a otros sistemas dentro del
entorno. Estos impactos pueden agregar valor negativo o positivo a los otros sistemas y,
por lo tanto, afectar la realización general del valor del cambio.
Un aspecto de la evaluación de soluciones dentro de un contexto de TI son las pruebas de software o las
pruebas de soluciones. Las pruebas o el control de calidad garantizan que la solución funcione según lo
previsto o diseñado, y que satisfaga las necesidades de la empresa o de las partes interesadas que
solicitaron el esfuerzo de cambio. El analista comercial trabaja con el control de calidad (probadores)
para garantizar que las soluciones técnicas satisfagan las necesidades comerciales definidas por los
requisitos y otros resultados del análisis comercial. Los probadores utilizan metodologías de prueba para
planificar, desarrollar y ejecutar pruebas. Este aspecto de la prueba de la solución generalmente se
enfoca en la prueba del proceso completo, incluso en todos los sistemas para garantizar la calidad y
precisión de la solución de extremo a extremo. Los analistas comerciales trabajan con las partes

interesadas para planificar, desarrollar y ejecutar pruebas de aceptación de usuarios para garantizar que
la solución satisfaga sus necesidades.
Los analistas de negocios se hacen conscientes de la razón para implementar una solución de
TI y cómo funciona esa razón para crear valor de la solución. Esta realización de valor se
asocia comúnmente con un mejor soporte para los procesos y procedimientos comerciales.
Los objetivos comerciales y técnicos están asociados con los beneficios y la realización de
valores que se miden con métricas definidas que se utilizan para evaluar el éxito. Los
requisitos deben rastrearse hasta los objetivos, y esta trazabilidad proporciona una base
para la evaluación de la solución. El análisis del rendimiento de la solución se centra en los
sistemas técnicos y en cómo proporcionan valor potencial y real a las partes interesadas.
Cuando un gran cambio organizacional contiene un elemento de TI, una evaluación de la solución de TI
puede contribuir a una actividad de realización de beneficios más amplia asociada con todo el programa
de cambio.
Como parte de las actividades de evaluación de la solución, un analista comercial puede trabajar con un
equipo para completar tareas, como evaluar las limitaciones de la solución y evaluar los impactos de
dichas limitaciones. El analista de negocios puede respaldar y evaluar los esfuerzos de pruebas técnicas
para la totalidad o una parte de la solución desarrollada.
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Análisis y Gestión de Riesgos

217) (pág. 329)
• Análisis de decisiones (pág. 261) • Modelado de procesos (pág. 318)
• Estimación (pág. 271) • Análisis FODA (pág. 353)
• Seguimiento de artículos (pág. 294) • Evaluación de proveedores (pág. 361)

407
La perspectiva de la arquitectura empresarial Perspectivas
11.4 La perspectiva de la arquitectura empresarial

La perspectiva de la arquitectura empresarial destaca las características únicas del análisis
empresarial cuando se practica en el contexto de la arquitectura empresarial.
La arquitectura empresarial modela la empresa para mostrar cómo se satisfacen las preocupaciones
estratégicas de las partes interesadas clave y para respaldar los esfuerzos continuos de transformación
empresarial.
La arquitectura empresarial proporciona descripciones y vistas arquitectónicas, denominadas

planos, para proporcionar una comprensión común de la organización con el fin de alinear
los objetivos estratégicos con las demandas tácticas. La disciplina de la arquitectura
empresarial aplica el pensamiento analítico y los principios arquitectónicos al nivel
empresarial. Las soluciones pueden incluir cambios en el modelo de negocio, modelo
operativo, estructura organizativa o impulsar otras iniciativas.
La arquitectura empresarial sigue ciertos principios arquitectónicos fundamentales:
•
Alcance: el alcance de la arquitectura empresarial es toda la empresa. No es un solo

proyecto, iniciativa, proceso o pieza de información. Pone los proyectos, los procesos y la
información en el contexto empresarial más amplio para proporcionar una comprensión de
las interacciones, las oportunidades de integración, las redundancias y las incoherencias.
• Separación de intereses: la arquitectura empresarial separa las preocupaciones

dentro de su contexto. Separa específicamente lo que hace la empresa de:
• la información que utiliza la empresa,
• cómo se realiza el negocio,

• quién lo hace y en qué parte de la empresa se hace,
• cuando esté hecho,
• por qué se hace, y
• qué tan bien se hace.
Una vez que se identifican las preocupaciones independientes, se pueden agrupar en

combinaciones o asignaciones específicas, que se pueden usar para analizar problemas
comerciales específicos.
• Impulsado por escenarios: hay muchas preguntas diferentes que una empresa trata de
responder para proporcionar el modelo para la alineación. Cada una de estas diferentes
preguntas o escenarios comerciales requiere un conjunto diferente de planos que
contienen un conjunto diferente de información y relaciones, con diferentes tipos de
resultados y medidas para determinar el éxito.
• basado en el conocimiento: mientras que el objetivo principal de la arquitectura

empresarial es responder a estas preguntas empresariales, un objetivo secundario pero
importante es recopilar y catalogar los diferentes componentes arquitectónicos (qué,
cómo, quién, por qué, etc.) y sus relaciones en una base de conocimiento para que puede
usarse rápida y fácilmente para ayudar a responder la próxima pregunta comercial que
surja. La base de conocimiento a menudo se administra en un repositorio arquitectónico
formal.
408
Perspectivas La perspectiva de la arquitectura empresarial
La arquitectura empresarial se puede realizar:
• en toda la empresa como un todo,
• a través de una sola línea de negocios dentro de la empresa (definiendo la

arquitectura de uno de los modelos de negocios de la empresa), o
• a través de una sola división funcional.
Las actividades de arquitectura comercial generalmente se realizan teniendo en cuenta la

empresa completa, pero también se pueden realizar para una unidad comercial autónoma
dentro de la empresa. Se requiere un alcance amplio para gestionar la coherencia y la
integración a nivel empresarial. Por ejemplo, la arquitectura empresarial puede aclarar una

situación en la que múltiples procesos diferentes y múltiples organizaciones diferentes
implementan la misma capacidad empresarial utilizando diferentes modelos de información.
Dada la claridad que proviene del alcance de una empresa, la empresa puede determinar si
esta estructura es la mejor manera de alinearse con los objetivos estratégicos.
Un esfuerzo de arquitectura empresarial puede centrarse en el nivel ejecutivo de la empresa para

respaldar la toma de decisiones estratégicas, o en el nivel de gestión para respaldar la ejecución de
iniciativas.
Si bien la arquitectura empresarial proporciona un contexto importante, por lo general

no opera a nivel de proceso o decisión operativa; en cambio, evalúa los procesos al nivel
del flujo de valor.
La arquitectura empresarial, utilizando el principio de separación de intereses, desarrolla

modelos que descomponen el sistema empresarial, la solución o la organización en
elementos individuales con funciones específicas y muestra las interacciones entre ellos.
Los elementos de los modelos de arquitectura empresarial incluyen:
• capacidades,
• valor,
• procesos,
• información y datos,
• organización,
• elaboración de informes y gestión,
• partes interesadas,
• estrategias de seguridad, y
• resultados.
409
Los modelos de arquitectura permiten a las organizaciones ver el panorama general del
dominio que se está analizando. Proporcionan información sobre los elementos
importantes de la organización o el sistema de software y cómo encajan entre sí, y
destacan los componentes o capacidades críticos.
Los conocimientos proporcionados por la arquitectura empresarial ayudan a mantener los

sistemas y las operaciones funcionando de manera coherente y útil, y aportan claridad a las
decisiones empresariales. Cuando se considera el cambio, la arquitectura proporciona detalles
sobre los elementos que son más relevantes para los fines del cambio, lo que permite la
priorización y la asignación de recursos. Debido a que un modelo arquitectónico también muestra
cómo se relacionan las partes, se puede utilizar para proporcionar un análisis de impacto para
indicar qué otros elementos del sistema o del negocio podrían verse afectados por el cambio.
La arquitectura en sí se puede utilizar como una herramienta para ayudar a identificar los cambios
necesarios. Las métricas de rendimiento de cada elemento de la arquitectura se pueden
monitorear y evaluar para identificar cuándo un elemento tiene un rendimiento deficiente. La
importancia de cada elemento se puede comparar con el desempeño de la organización o sistema
como un todo. Esto ayuda a los tomadores de decisiones a considerar dónde se necesita inversión
y cómo priorizar esas decisiones.
La función de la arquitectura empresarial es facilitar la acción coordinada y sincronizada en

toda la organización al alinear la acción con la visión, los objetivos y la estrategia de la
organización. Los modelos arquitectónicos creados en este proceso son las herramientas que
se utilizan para aclarar, unificar y brindar comprensión de la intención de la visión, las metas
y la estrategia, y para garantizar que los recursos se enfoquen y apliquen a los elementos de
la organización que se alinean y apoyar esta dirección.
La arquitectura empresarial proporciona un modelo que la gerencia puede usar para planificar y
ejecutar estrategias desde la perspectiva de la tecnología de la información (TI) y no TI. Las
organizaciones utilizan la arquitectura empresarial para guiar:
• planificación estratégica,
• remodelación de negocios,
• rediseño de la organización,
• medición del desempeño y otras iniciativas de transformación para mejorar la

retención de clientes,
• racionalización de las operaciones comerciales,
• reducción de costo,
• la formalización del conocimiento institucional, y
• la creación de un vehículo para que las empresas comuniquen y desplieguen su

visión empresarial.
La arquitectura empresarial crea un marco de planificación que proporciona claridad y conocimiento de

la organización y ayuda a los responsables de la toma de decisiones a identificar los cambios necesarios.
Los planos arquitectónicos proporcionados por la arquitectura empresarial brindan una visión y
comprensión de qué tan bien se alinea la organización con su estrategia. Esta percepción es el
desencadenante del cambio u otras actividades de planificación.
410
Para cada modelo proporcionado, la arquitectura empresarial puede definir:
• estado actual,
• estado futuro, y
• uno o más estados de transición que se utilizan para la transición al estado futuro.
Los arquitectos de negocios requieren una vista de toda la organización. En general, pueden
reportar directamente a un miembro de la alta dirección. Los arquitectos de negocios requieren
una comprensión amplia de la organización, incluyendo su:
• tendencias ambientales y de la industria,
• estructura y relaciones de informes,
• flujos de valor,
• capacidades,

• procesos,
• almacenes de información y datos, y
• cómo se alinean todos estos elementos para apoyar la estrategia de la organización.
Los arquitectos de negocios juegan un papel importante en la comunicación y la innovación para la

estrategia de la organización. Utilizan planos, modelos y conocimientos proporcionados por la
arquitectura empresarial para abogar continuamente por la estrategia de la organización y abordar las
necesidades individuales de las partes interesadas dentro del alcance de los objetivos de la
organización.
Hay varios factores centrales para una arquitectura empresarial exitosa:
• apoyo del equipo ejecutivo de liderazgo comercial,
• integración con procesos de gobierno claros y efectivos, incluidas las autoridades de

toma de decisiones organizacionales (por ejemplo, para inversiones, iniciativas y
decisiones de infraestructura),
• integración con iniciativas en curso (esto podría incluir la participación en

comités directivos u otros grupos asesores similares), y
• acceso a líderes sénior, gerentes de departamento, propietarios de productos, arquitectos

de soluciones, analistas comerciales de proyectos y gerentes de proyectos.
Para que la arquitectura de negocios sea útil para la organización, los analistas de negocios
requieren:
• una vista de toda la organización que está bajo análisis,
• pleno apoyo de la alta dirección,

• participación de empresarios y expertos en la materia (PYME),
• una estrategia organizacional para estar en su lugar, y
• un imperativo comercial que debe abordarse.
411
Idealmente, el patrocinador de una iniciativa de arquitectura empresarial es un alto ejecutivo o propietario de un

negocio dentro de la organización. Sin embargo, el patrocinador también puede ser propietario de una línea de
negocio.
La siguiente lista identifica los posibles objetivos de cambio primarios que resultan de un análisis
de arquitectura empresarial:
• capacidades comerciales,
• flujos de valor empresarial,
• planes de iniciativa,
• decisiones de inversión, y
• decisiones de cartera.
Los siguientes grupos de personas utilizan la arquitectura empresarial para guiar el cambio dentro de la
organización:
• gestión en todos los niveles de la organización,
• propietarios de productos o servicios,
• unidades operativas,
• arquitectos de soluciones,
• gerentes de proyecto, y
• analistas de negocios que trabajan en otros contextos (por ejemplo, a nivel de proyecto).
El objetivo de un analista de negocios que trabaje en la disciplina de la

arquitectura empresarial es:
• comprender todo el contexto de la empresa y proporcionar una visión equilibrada

de todos los elementos y su relación en toda la empresa, y
• proporcionar una visión holística y comprensible de todas las especialidades dentro de la

organización.
La arquitectura empresarial proporciona una variedad de modelos de la organización. Estos

modelos, o planos, brindan una visión holística de la organización que se convierte en la base para
las decisiones estratégicas de los líderes de la organización. Para desarrollar una arquitectura de
negocios, el analista de negocios debe comprender, asimilar y alinear una amplia variedad de
especialidades que son de interés estratégico para la organización. A
412
Para hacer esto, requieren perspicacia, habilidades y conocimientos de:
• estrategia y objetivos comerciales,
• información comercial conceptual,
• arquitectura de TI empresarial,
• arquitectura de procesos, y
• rendimiento empresarial y arquitectura de inteligencia.
La arquitectura empresarial apoya a los grupos de planificación y asesoramiento estratégico que

guían y toman decisiones sobre el cambio dentro de la organización. Brinda orientación e
información sobre cómo las decisiones se alinean con los objetivos estratégicos de la organización
y garantiza esta alineación a lo largo de los diversos estados de transición a medida que el cambio
avanza hacia su estado futuro.

La arquitectura empresarial proporciona un amplio alcance y una visión holística para el análisis
empresarial.
Los resultados generales de la arquitectura empresarial incluyen:
• la alineación de la organización con su estrategia,
• la planificación del cambio en la ejecución de la estrategia, y
• asegurar que a medida que se implementa el cambio, continúa alineándose con la

estrategia.
Estos resultados de la arquitectura empresarial brindan contexto para el análisis de requisitos, la

planificación y priorización, la estimación y el diseño de sistemas de alto nivel. Esto proporciona
información y alineación con la estrategia, las necesidades de las partes interesadas y las
capacidades comerciales. Las vistas arquitectónicas y los planos brindan información que de otro
modo podría haberse basado en suposiciones y minimizan el riesgo de duplicación de esfuerzos
en la creación de capacidades, sistemas o información que ya existe en otras partes de la empresa.
Los diversos modelos y planos proporcionados por la arquitectura empresarial son sus
entregables clave. Estos incluyen, pero no se limitan a:
• mapas de capacidad empresarial,
• mapas de flujo de valor,
• mapas de organización,
• conceptos de información comercial,
• arquitectura de procesos de alto nivel, y
• modelos de motivación empresarial.
413
11.4.3 Modelos y Técnicas de Referencia
. 1 modelos de referencia
Los modelos de referencia son plantillas arquitectónicas predefinidas que brindan uno o más
puntos de vista para una industria o función en particular que se encuentra comúnmente en
múltiples sectores (por ejemplo, TI o finanzas).
Los modelos de referencia se consideran con frecuencia la ontología de arquitectura predeterminada para la
industria o función. Proporcionan un punto de partida de arquitectura de referencia que los arquitectos
empresariales pueden adaptar para satisfacer las necesidades de su organización.
La siguiente tabla enumera algunos de los modelos de referencia comunes.
Tabla 11.4.1: Modelos de Referencia de Arquitectura Empresarial
Modelo de referencia Dominio

Asociación para la Investigación y Industrias de seguros y financiera

el Desarrollo de Operaciones
Cooperativas (ACORD)
Modelo de Motivación Empresarial Genérico

(BMM)
Objetivos de control para TI (COBIT) Gobierno y gestión de TI

eTOM y FRAMEWORX Sector de las comunicaciones
Modelo de referencia del servicio de Gobierno (desarrollado para el gobierno federal

arquitectura empresarial federal (FEA de EE. UU.)
SRM)
Tecnologías de la información gestión de servicios de TI

Biblioteca de infraestructura (ITIL®)
Marco de clasificación de procesos Múltiples sectores que incluyen

(PCF) aeroespacial, defensa, automotriz,
educación, servicios eléctricos, petróleo,
farmacéutico y telecomunicaciones
Referencia de operaciones de la Gestión de la cadena de suministro

cadena de suministro (SCOR)
Modelo de referencia de valor (VRM) Cambio de valor y gestión de red.
. 2 Técnicas
La siguiente tabla enumera las técnicas que se usan comúnmente dentro de la disciplina
de la arquitectura empresarial y no están incluidas en la sección Técnicas del BABOK®
Guía.
414
Tabla 11.4.2: Técnicas de Arquitectura Empresarial
Técnica Descripción
Archimate® Un lenguaje de modelado estándar abierto.
Negocio Una formalización de la motivación empresarial en términos

modelo de motivación de misión, visión, estrategias, tácticas, metas, objetivos,
(BMM) políticas, reglas e influenciadores.
Procesos de negocio El modelado de los procesos, incluidos los puntos de interfaz, como un
Arquitectura medio para proporcionar una visión holística de los procesos que
existen dentro de una organización.
Mapa de capacidad Un catálogo jerárquico de capacidades empresariales, o lo

que hace la empresa. Las capacidades se clasifican según
estratégicas, básicas y de apoyo.

Viaje del cliente Un modelo que representa el viaje de un cliente a través de varios
Mapa puntos de contacto y las diversas partes interesadas dentro del
servicio u organización. Los mapas de viaje del cliente se utilizan con
frecuencia para analizar o diseñar la experiencia del usuario desde
múltiples perspectivas.
Núcleo empresarial Modela la integración y estandarización de la

Diagrama organización.
Información Mapa Un catálogo de los conceptos comerciales importantes

(entidades comerciales fundamentales) asociados con las
capacidades comerciales y la entrega de valor. Por lo general,
esto se desarrolla junto con el modelo de capacidad y
representa el vocabulario comercial común para la empresa. No
es un modelo de datos sino una taxonomía del negocio.
Organizativo Un modelo que muestra la relación de las unidades de negocio

Mapa entre sí, con los socios externos y con las capacidades y la
información. A diferencia de un organigrama típico, el mapa se
centra en la interacción entre las unidades, no en la jerarquía
estructural.
Proyecto portafolio Se utiliza para modelar programas, proyectos y carteras para

Análisis proporcionar una visión holística de las iniciativas de la organización.
Mapa vial Modela las acciones, dependencias y responsabilidades

requeridas para que la organización pase del estado actual, a
través de los estados de transición, al estado futuro.
Orientado al servicio Se utiliza para modelar el análisis, el diseño y la arquitectura de

Análisis sistemas y software para proporcionar una visión holística de la
infraestructura de TI de la organización.
415
Tabla 11.4.2: Técnicas de Arquitectura Empresarial (Continuación)
Técnica Descripción
El grupo abierto Proporciona un método para desarrollar arquitectura empresarial.

Arquitectura La fase B del método de desarrollo de arquitectura TOGAF (ADM)
Estructura se centra en el desarrollo de la arquitectura empresarial. Las
(TOGAF®) organizaciones que siguen TOGAF pueden optar por adaptar la
Fase B para adoptar los planos, las técnicas y las referencias de la
arquitectura empresarial que se describen en el BABOK®Guía.
Mapeo de valores El mapeo de valor proporciona una representación holística del

flujo de actividades necesarias para generar valor. Se utiliza para
identificar áreas de mejora potencial en un proceso de principio a
fin. Aunque hay varios tipos diferentes de mapeo de valor, a
menudo se usa un flujo de valor en la arquitectura empresarial.
zachman Proporciona una ontología de conceptos primitivos empresariales

Estructura basada en una matriz de seis interrogantes (qué, cómo, dónde, quién,
cuándo, por qué) y seis niveles de abstracción (ejecutivo, gestión
empresarial, arquitecto, ingeniero, técnico, empresa). Los arquitectos
empresariales pueden encontrar que explorar las perspectivas
ejecutivas o de gestión empresarial a través de las diferentes
interrogativas proporciona claridad y conocimiento.
Además de las competencias subyacentes, los analistas de negocios que trabajan en la

disciplina de la arquitectura empresarial requieren:
• una alta tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre,
• la capacidad de poner las cosas en un contexto más amplio,
• la capacidad de transformar los requisitos y el contexto en un concepto o diseño de

una solución.
• la capacidad de suprimir detalles innecesarios para proporcionar vistas de mayor nivel,
• la capacidad de pensar en marcos de tiempo prolongados durante varios años,
• la capacidad de entregar resultados tácticos (corto plazo), que simultáneamente

brindan valor inmediato y contribuyen a lograr la estrategia comercial (largo
plazo),
• la capacidad de interactuar con personas a nivel ejecutivo,
• la capacidad de considerar múltiples escenarios o resultados,
• la capacidad de liderar y dirigir el cambio en las organizaciones, y
• mucha perspicacia política.
416
arquitectura de negocios se asignan a las tareas y prácticas de análisis de negocios definidas por el
BABOK®Guía. Esta sección describe cómo se aplica o modifica cada área de conocimiento dentro
de la disciplina de la arquitectura empresarial.
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva de

arquitectura empresarial.BABOK®Guíatécnicas se encuentran en el capítulo Técnicas del
BABOK®Guía. Otras técnicas de análisis empresarial no se encuentran en el capítulo Técnicas
delBABOK®Guíapero se consideran particularmente útiles para los analistas de negocios que
trabajan en la disciplina de la arquitectura empresarial. Esta no pretende ser una lista
exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar los tipos de técnicas utilizadas por los analistas
de negocios mientras realizan las tareas dentro del área de conocimiento.

Durante la planificación y el seguimiento del análisis empresarial, la disciplina de la arquitectura

empresarial requiere que los analistas empresariales comprendan lo siguiente de la organización:
• estrategia y dirección,
• modelo operativo y propuesta de valor,
• capacidades comerciales y operativas actuales,
• las partes interesadas y sus puntos de compromiso,
• planes de crecimiento, gobernanza y procesos de planificación,
• cultura y medio ambiente, y
• capacidad de cambio.
Una vez que se comprenden estos elementos, el analista de negocios puede desarrollar una
comprensión de qué puntos de vista arquitectónicos son relevantes para el análisis.
Las actividades de planificación y seguimiento de la gobernanza se centran principalmente en:
• seleccionar qué proyectos o iniciativas proporcionarán el mayor beneficio

para lograr las estrategias y resultados comerciales, y
• determinar qué marcos o modelos existen o se utilizan dentro de la

organización.
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Descomposición Funcional (pág. 283)

217)

• Análisis de decisiones (pág. 261) rendimiento (KPI) (p. 297)
417
• Análisis de Requerimientos No • Análisis de causa raíz (pág. 335)

• Modelado de procesos (pág. 318) (pág. 344)
• Reseñas (pág. 326) • Encuesta o Cuestionario (pág. 350)

• Análisis y Gestión de Riesgos • Casos de uso y escenarios (p. 356)
(pág. 329) • Historias de usuarios (pág. 359)

333)
Otras técnicas de análisis empresarial
• Arquitectura de Procesos de Negocio • Análisis de la cartera de proyectos
• Mapa de capacidad • Análisis orientado a servicios

Los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de la arquitectura empresarial suelen lidiar
con una gran cantidad de ambigüedad e incertidumbre. Al realizar tareas de elicitación y
colaboración, los analistas comerciales consideran cambios en la dirección de la organización en
función de las fuerzas externas e internas y los cambios en el entorno del mercado. Con frecuencia
se pueden predecir los tipos de cambios, pero las presiones del mercado externo con frecuencia
hacen que el ritmo del cambio sea impredecible.
Dado que la arquitectura empresarial requiere muchos aportes de toda la organización, el acceso
a (y la disponibilidad de) las partes interesadas es fundamental para el éxito. Los analistas de
negocios obtienen información como estrategia, valor, arquitecturas existentes y métricas de
rendimiento.
La promoción de la estrategia de la organización es fundamental para la estrategia de

comunicación de los arquitectos empresariales. Como miembros de varios comités directivos y
grupos asesores, los arquitectos empresariales utilizan canales de comunicación formales dentro
de proyectos, iniciativas y grupos operativos para comunicar la estrategia de la organización,
explicar el contexto organizacional y promover la alineación con la estrategia.
Garantizar que las partes interesadas entiendan y apoyen la estrategia de la organización es una
función esencial dentro de la disciplina de la arquitectura empresarial. Los arquitectos
empresariales pueden imponer el alcance y las restricciones a un proyecto o iniciativa como un
medio para garantizar que la actividad se alinee con la estrategia de la organización, lo que puede
verse desfavorablemente. El papel del arquitecto empresarial es unir las necesidades y los deseos
de las partes interesadas individuales, los proyectos y los grupos operativos con el contexto y la
comprensión de los objetivos y la estrategia de la organización. El objetivo del arquitecto
empresarial es optimizar las metas y la estrategia de la empresa y desalentar las actividades que
logran una meta estrecha a costa de suboptimizar todo el objetivo. Este es un ejercicio tanto de
elicitación como de colaboración.
El arquitecto empresarial adquiere un conocimiento profundo de la estrategia, los impulsores, las

motivaciones y las aspiraciones de la organización y de las partes interesadas. Una vez que se
alcanza este nivel de comprensión, el arquitecto empresarial colabora
418
con todos los niveles de la organización, incluidos los líderes sénior, los gerentes, la oficina de
gestión de proyectos (PMO), los propietarios de productos, los gerentes de proyectos, varios
analistas comerciales, arquitectos de soluciones y personal de TI para cerrar las brechas en la
comprensión y comunicación de la importancia de la alineación con la estrategia organizacional .
Facilitar una colaboración eficaz requiere que el arquitecto empresarial sea capaz de comprender
la amplia variedad de perspectivas y contextos desde los que opera cada parte interesada. El
arquitecto empresarial también debe ser capaz de comunicarse con cada una de estas partes
interesadas en un idioma que se entienda y apoye mutuamente.
• Lluvia de ideas (pág. 227) • Seguimiento de artículos (pág. 294)
• Análisis de documentos (pág. 269) • Observación (pág. 305)

• Grupos Focales (pág. 279) • Prototipos (pág. 323)
• Descomposición Funcional (pág. 283) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas
• Glosario (pág. 286) (pág. 344)
• Análisis de interfaz (pág. 287) • Encuesta o Cuestionario (pág. 350)
• Entrevistas (pág. 290) • Talleres (pág. 363)
• ninguno
Es fundamental que los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de la arquitectura

empresarial cuenten con el apoyo ejecutivo y acuerdo del trabajo a realizar. Una junta de
revisión de arquitectura compuesta por altos ejecutivos con poder de decisión puede revisar
y evaluar los cambios en la arquitectura empresarial. Este grupo a menudo también
participará en la gestión de cartera al tomar decisiones con respecto a la inversión y la
priorización del cambio en función de su impacto en los resultados comerciales y la
estrategia.
Los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de la arquitectura empresarial

entienden cómo los proyectos impactan en la arquitectura empresarial de manera continua
y trabajan para expandir, corregir o mejorar continuamente la arquitectura empresarial.
También identifican posibles cambios emergentes tanto en situaciones internas como
externas (incluidas las condiciones del mercado) y deciden cómo incorporar estos cambios
en la arquitectura comercial de la organización.
• Cuadro de Mando Integral (pág. 223) • Juegos colaborativos (pág. 243)
• Benchmarking y Análisis de Mercado • Modelado de datos (pág. 256)

(pág. 226)
419
• Análisis de interfaz (pág. 287) • Reseñas (pág. 326)
• Seguimiento de artículos (pág. 294) • Análisis y Gestión de Riesgos

(pág. 329)
• Lecciones aprendidas (pág. 296)

333)
(pág. 344)
• Archimate® • Análisis de la cartera de proyectos
• Arquitectura de Procesos de Negocio • Mapa vial

• Modelado de valor comercial • Análisis orientado a servicios
• Mapa de capacidad • Mapeo de valor

• Diagrama básico de la empresa
La arquitectura empresarial puede desempeñar un papel importante en el análisis de la estrategia.

Proporciona vistas arquitectónicas del estado actual de la organización y ayuda a definir tanto el
estado futuro como los estados de transición necesarios para alcanzar el estado futuro.
Los arquitectos empresariales desarrollan hojas de ruta basadas en la estrategia de cambio de la

organización. Los estados de transición claramente definidos ayudan a garantizar que la
organización continúe brindando valor y siga siendo competitiva en todas las fases del cambio.
Para mantenerse competitiva, la empresa debe analizar factores tales como:
• condiciones de mercado,
• a qué mercados entrar,

• cómo competirá la organización en el estado de transición, y
• cómo posicionar mejor la propuesta de marca de la organización.
La arquitectura empresarial proporciona el contexto empresarial y las vistas arquitectónicas que

permiten una comprensión de la empresa para que estas preguntas puedan analizarse en el
contexto del costo, la oportunidad y el esfuerzo.
• Cuadro de Mando Integral (pág. 223) • Análisis de Reglas de Negocio (pág. 240)
• Benchmarking y Análisis de Mercado • Juegos colaborativos (pág. 243)

(pág. 226) • Modelado de datos (pág. 256)
• Lluvia de ideas (pág. 227) • Análisis de documentos (pág. 269)
• Análisis de capacidad empresarial (pág. 230) • Estimación (pág. 271)
• Lienzo de modelo de negocio (pág. 236) • Grupos Focales (pág. 279)
420
• Glosario (pág. 286) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas

(pág. 344)
rendimiento (KPI) (p. 297) • Encuesta o Cuestionario (pág. 350)
• Modelado Organizacional (pág. 308) • Análisis FODA (pág. 353)

• Reseñas (pág. 326) • Talleres (pág. 363)
(pág. 329)


• Mapa de viaje del cliente • Mapa estratégico
• Diagrama básico de la empresa • Mapeo de valor
La arquitectura empresarial proporciona vistas arquitectónicas individuales a la organización a

través de una variedad de modelos que se seleccionan para las partes interesadas que utilizan la
vista. Estas vistas arquitectónicas pueden ser proporcionadas por mapas de capacidad y valor,
mapas organizacionales y modelos de procesos de negocios e información. Los analistas de
negocios que trabajan en la disciplina de la arquitectura empresarial emplean conocimientos,
juicio y experiencia al decidir qué es (y qué no) importante modelar. Los modelos están destinados
a proporcionar contexto e información que resulten en un mejor análisis y diseño de requisitos.
El contexto arquitectónico y la capacidad de hacer referencia a vistas arquitectónicas

fácilmente disponibles proporciona información que, de otro modo, se habría basado en
suposiciones que el analista debe hacer porque no había otra información disponible. Al
proporcionar esta información, la arquitectura empresarial minimiza el riesgo de duplicación
de esfuerzos en la creación de capacidades, sistemas o información que ya existe en otras
partes de la empresa.
El diseño se realiza junto con la comprensión de las necesidades y los requisitos. La arquitectura
empresarial proporciona el contexto para analizar la alineación estratégica de los cambios
propuestos y los efectos que esos cambios tienen entre sí. Los arquitectos empresariales sintetizan
el conocimiento y las perspectivas de múltiples vistas arquitectónicas para determinar si los
cambios propuestos funcionan o entran en conflicto con los objetivos de la organización.
La arquitectura comercial intenta garantizar que la empresa en su conjunto continúe

brindando valor a las partes interesadas tanto durante las operaciones normales como
durante el cambio. Los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de la arquitectura
empresarial se enfocan en el valor proporcionado por la organización desde una visión
holística. Intentan evitar la optimización local donde el esfuerzo y los recursos se ponen en
un solo proceso o mejora del sistema que no se alinea con la estrategia y no genera un
impacto significativo para la empresa en su conjunto, o peor aún, suboptimiza el todo.
421
• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Análisis de Requerimientos No

217) Funcionales (p. 302)
• Gestión de la cartera de pedidos (pág. 220) • Observación (pág. 305)
• Cuadro de Mando Integral (pág. 223) • Modelado Organizacional (pág. 308)
• Benchmarking y Análisis de Mercado • Análisis de procesos (pág. 314)

(pág. 226)
• Lienzo de modelo de negocio (pág. 236)
• Análisis de Reglas de Negocio (pág. 240) (pág. 329)
• Juegos colaborativos (pág. 243) • Matriz de roles y permisos (p.

333)
• Diccionario de datos (pág. 247)
• Análisis de documentos (pág. 269)
(pág. 344)

• Lecciones aprendidas (pág. 296)


• Mapa de viaje del cliente • Mapeo de valor
• Diagrama básico de la empresa
La arquitectura de negocios hace preguntas fundamentales sobre el negocio, incluyendo
422
la cuestión importante de qué tan bien se está desempeñando el negocio.
Para responder a esta pregunta, varias otras preguntas deben ser respondidas:
• ¿Qué resultados espera lograr el negocio, una iniciativa en particular

o un componente?
• ¿Cómo se pueden medir esos resultados en términos de objetivos SMART
(Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Limitados en el tiempo)?
• ¿Qué información se necesita para medir esos objetivos?

• ¿Cómo deben instrumentarse los procesos, servicios, iniciativas, etc. para
recopilar esa información?
• ¿Cómo se presenta mejor la información de desempeño en términos de informes,

consultas ad hoc, tableros, etc.?
• ¿Cómo usamos esta información para tomar decisiones de inversión en el

futuro?
Por ejemplo, a un nivel más detallado, una parte importante de la definición de la capacidad y
la arquitectura del proceso es identificar las características de rendimiento específicas y el
resultado que se espera que logren esas capacidades o procesos. La medición real rara vez
es realizada por analistas de negocios. Por lo general, lo realizan los propietarios de
negocios, los gerentes operativos o de tecnología de la información.
Los analistas comerciales que trabajan en la disciplina de la arquitectura comercial analizan los
resultados de las mediciones y tienen en cuenta estos resultados en la planificación posterior.
• Cuadro de Mando Integral (pág. 223) • Modelado Organizacional (pág. 308)
• Benchmarking y Análisis de Mercado • Análisis de procesos (pág. 314)

(pág. 226)
• Análisis de capacidad empresarial (pág. 230) (pág. 329)
• Juegos colaborativos (pág. 243) • Matriz de roles y permisos (p.
• Grupos Focales (pág. 279) 333)
• Seguimiento de artículos (pág. 294) • Análisis de causa raíz (pág. 335)
• Lecciones aprendidas (pág. 296) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas

(pág. 344)
rendimiento (KPI) (p. 297) • Encuesta o Cuestionario (pág. 350)
• Observación (pág. 305) • Análisis FODA (pág. 353)
• Modelado de Motivación Empresarial • Mapa de viaje del cliente
• Arquitectura de Procesos de Negocio • Análisis orientado a servicios
• Mapa de capacidad • Mapeo de valor
423
La perspectiva de la gestión de procesos de negocio Perspectivas
11.5 La perspectiva de la gestión de procesos de negocio

La Perspectiva de Gestión de Procesos de Negocios destaca las características únicas del
análisis de negocios cuando se practica en el contexto de desarrollar o mejorar los procesos
de negocios.
Business Process Management (BPM) es una disciplina de gestión y un conjunto de

tecnologías habilitadoras que:
• se enfoca en cómo la organización realiza el trabajo para entregar valor en

múltiples áreas funcionales a los clientes y partes interesadas,
• tiene como objetivo una visión de la entrega de valor que abarque toda la organización, y
• ve la organización a través de una lente centrada en el proceso.
Una iniciativa de BPM ofrece valor al implementar mejoras en la forma en que se realiza el
trabajo en una organización.
BPM determina cómo se crean, modifican, cancelan y controlan los procesos manuales y
automatizados. Las organizaciones que tienen una visión centrada en los procesos tratan a
BPM como un esfuerzo continuo y una parte integral de la gestión y operación continuas de
la organización.
Los analistas de negocios que trabajan dentro de la disciplina BPM pueden abordar un solo
proceso con un alcance limitado o pueden abordar todos los procesos de la organización. Los
analistas de negocios con frecuencia se enfocan en cómo se pueden cambiar los procesos de
una organización para mejorar y cumplir los objetivos de la organización.
Los ciclos de vida de BPM generalmente incluyen las siguientes actividades:
• Diseño: la identificación de los procesos y la definición de su estado actual (as-is) y la

determinación de cómo llegaremos al estado futuro (to-be). La brecha entre estos estados
puede usarse para especificar las expectativas de las partes interesadas sobre cómo se
debe administrar el negocio.
• Modelado: la representación gráfica del proceso que documenta el proceso y compara

el estado actual (tal cual) y el estado futuro (futuro). Esta fase del ciclo de vida de BPM
proporciona información sobre los requisitos y la especificación del diseño de la
solución, además de analizar su valor potencial. La simulación puede usar datos
cuantitativos para que el valor potencial de las variaciones en el proceso pueda
analizarse y compararse.
• Ejecución y Monitoreo: proporciona el mismo tipo de entrada que el modelado pero

en términos de la ejecución real de los procesos. Los datos recopilados como resultado
del flujo del proceso comercial real son muy confiables y objetivos, lo que los convierte
en un activo muy sólido para analizar el valor y recomendar alternativas para la mejora
del diseño.
• optimizando: el acto de repetición continua o iteración de las fases anteriores. Los

resultados de la ejecución y el seguimiento de los procesos empresariales se utilizan para
modificar modelos y diseños de modo que se eliminen todas las ineficiencias.
424
Perspectivas La perspectiva de la gestión de procesos de negocio
y se agrega más valor. La optimización puede ser una fuente de requisitos y definiciones
de diseño de soluciones que provienen directamente de las partes interesadas y la
comunidad de usuarios. La optimización de procesos también es una buena manera de
demostrar el valor de una modificación de solución sugerida y justificar las iniciativas de
mejora de procesos y productos.
El objetivo de BPM es garantizar que la entrega de valor se optimice en los procesos de extremo a
extremo. Una iniciativa integral de BPM puede abarcar toda la empresa. Una sola iniciativa de BPM
puede hacer que una organización se centre más en los procesos al proporcionar información
sobre sus procesos. Los procesos de una organización definen lo que hace la organización y cómo
lo hace. Poseer una comprensión profunda de sus procesos permite a las partes interesadas
ajustar estos procesos para satisfacer las necesidades cambiantes tanto de la organización como
de sus clientes.

Las iniciativas individuales pueden mejorar procesos y subprocesos específicos. Dividir
procesos más grandes y complejos en partes más pequeñas (subprocesos) permite a los
analistas comerciales comprender mejor qué está haciendo cada proceso y cómo
optimizarlo.
Los analistas de negocios utilizan marcos BPM para facilitar el análisis y la comprensión
profunda de los procesos de la organización. Los marcos BPM son conjuntos o descripciones
de procesos para una organización genérica, industria específica, área profesional o tipo de
flujo de valor. Los marcos BPM definen niveles particulares de procesos a lo largo de la
arquitectura de procesos de la organización.
Como ejemplo, los analistas de negocios realizan análisis de la cadena de suministro como un
medio para evaluar procesos específicos en una organización. El análisis de la cadena de
suministro se realiza con frecuencia descomponiendo los procesos a nivel de grupo en
subcomponentes individuales y luego descomponiéndolos en individuos que realizan tareas
específicas.
Los analistas de negocio que participan en la gestión de procesos de negocio suelen

participar en actividades de mejora continua, ya que suelen ser los que están más
familiarizados con BPM.
El objetivo de BPM es mejorar el desempeño operativo (efectividad, eficiencia, adaptabilidad y calidad) y

reducir costos y riesgos. Los analistas de negocios frecuentemente consideran la transparencia en los
procesos y operaciones como un valor central común de las iniciativas de BPM. La transparencia de los
procesos y las operaciones proporciona a los responsables de la toma de decisiones una visión clara de
las consecuencias operativas de las decisiones anteriores relacionadas con los procesos. Los esfuerzos
de análisis comercial comienzan con frecuencia con la identificación de la necesidad comercial de los
clientes. Las necesidades se conocen generalmente como controladores de BPM. Los controladores de
BPM incluyen:
• iniciativas de reducción de costos,
• aumento de la calidad,
425
• aumento de la productividad,
• competencia emergente,
• gestión de riesgos,
• iniciativas de cumplimiento,
• automatización de procesos de próxima generación,
• implementación del sistema central,
• innovación y crecimiento,
• racionalización posterior a fusiones y adquisiciones,
• iniciativas de estandarización,
• grandes programas de transformación,
• establecimiento de un Centro de Excelencia BPM,

• mayor agilidad, y
• velocidad o procesos más rápidos.
.4 Enfoque de entrega
El enfoque de entrega de las iniciativas de BPM en las organizaciones varía desde un conjunto de
métodos tácticos centrados en mejorar los procesos individuales hasta una disciplina de gestión
que afecta a todos los procesos de una organización. El propósito principal de la transformación
de procesos es ayudar a las organizaciones a identificar, priorizar y optimizar sus procesos
comerciales para brindar valor a las partes interesadas.
Las organizaciones realizan evaluaciones periódicas de los procesos clave y se involucran en

la mejora continua para lograr y mantener la excelencia del proceso. El éxito de BPM se
puede medir por qué tan bien se alinea la iniciativa de BPM con los objetivos establecidos
para BPM en la organización.
Hay varios mecanismos que se pueden utilizar para implementar BPM:
• Reingeniería de procesos de negocio: métodos que apuntan a un importante rediseño

de procesos en toda la empresa.
• Formas evolutivas de cambio.: métodos que tienen objetivos generales

establecidos para el proceso y luego se implementan cambios individuales
destinados a alinear los subprocesos con esos objetivos.
• descubrimiento sustancial: los métodos se utilizan cuando los procesos

organizacionales no están definidos o si la versión documentada del proceso es
sustancialmente diferente del proceso real en uso. El descubrimiento sustancial se
trata de revelar procesos reales y es un método para el análisis organizacional.
• Evaluación comparativa de procesos: compara los procesos comerciales y las métricas de

desempeño de una organización con las mejores prácticas de la industria. Las dimensiones
típicamente medidas son calidad, tiempo y costo.
• Aplicaciones BPMS especializadas: están diseñados para soportar iniciativas BPM y

ejecutar los modelos de proceso directamente. Estas aplicaciones son herramientas que
426
automatizar las actividades de BPM. A menudo, es necesario cambiar los procesos de la

organización para que coincidan con el enfoque automatizado.
Los enfoques de mejora de procesos se pueden categorizar en términos de su punto de

origen y si sus soluciones son principalmente organizacionales (basadas en personas) o
tecnológicas (basadas en TI). Las organizaciones pueden comprender mejor la metodología
de mejora de procesos, como se menciona en el párrafo anterior, para aplicar en base a los
siguientes principios organizativos:
• De arriba hacia abajo: las iniciativas suelen orquestarse desde un punto central de control
por parte de la alta dirección y tienen implicaciones que abarcan toda la organización,
dirigidas a procesos de extremo a extremo o partes importantes del negocio.
• De abajo hacia arriba: las iniciativas suelen ser enfoques tácticos para mejorar
procesos individuales y flujos de trabajo departamentales, o subprocesos en partes

más pequeñas de la organización.
• Centrado en las personas: iniciativas donde el principal cambio es en las actividades y

flujos de trabajo en una organización.
• centrado en TI: iniciativas frecuentemente enfocadas en la automatización de procesos.
La siguiente es una lista de los principales supuestos de la disciplina BPM:
• Los procesos generalmente están respaldados por sistemas de tecnología de la información,

pero el desarrollo de esos sistemas no está cubierto por la mayoría de los métodos de BPM. Los
analistas comerciales pueden sugerir requisitos comerciales adicionales basados en los
sistemas de TI existentes.
• Las iniciativas de BPM cuentan con el apoyo de la alta dirección. El analista comercial puede
participar en la sugerencia de requisitos comerciales adicionales basados en estrategias
organizacionales.
• Los sistemas BPM requieren una estrecha integración con la estrategia de la organización, pero
la mayoría de los métodos no abordan el desarrollo de la estrategia, que está fuera del alcance
de esta perspectiva.
• Las iniciativas de BPM son multifuncionales y de extremo a extremo en la organización.
Las iniciativas de BPM en toda la empresa generalmente son iniciadas por ejecutivos que se enfocan
en el valor y los resultados y luego vinculan estos objetivos estratégicos con los procesos
comerciales correspondientes que respaldan más estrechamente los objetivos.
Las iniciativas de BPM son frecuentemente desencadenadas por una situación externa que genera una
necesidad empresarial. Las prácticas de análisis de negocios empresariales se aplican para desarrollar un caso
de negocios para una iniciativa de BPM.
427
Las mejoras de procesos generalmente las inicia o al menos las administra un administrador de
procesos en cualquier nivel de la organización. El alcance del proceso o subproceso generalmente
determina la autoridad del administrador del proceso.
Los posibles objetivos principales de cambio para una iniciativa de BPM incluyen:
• Cliente: la parte interesada clave en cualquier iniciativa de BPM. El enfoque principal está
en el cliente externo, pero también se consideran los clientes internos. Dado que BPM está
centrado en el cliente por naturaleza, el cliente es parte de las iniciativas de BPM para
validar la efectividad del cambio de proceso. La participación temprana del cliente en la
iniciativa minimiza el riesgo de fracaso al garantizar que los objetivos de la entrega del
proceso estén alineados con las expectativas del cliente.
• Regulador: una parte interesada en cualquier iniciativa de BPM debido a los requisitos en evolución
hacia el cumplimiento y la gestión de riesgos por parte de algunas organizaciones. Los reguladores
pueden desencadenar una iniciativa de BPM debido a cambios en las regulaciones sobre
preocupaciones tales como la seguridad pública, la transparencia, la igualdad de oportunidades y la

no discriminación.
• Dueño del proceso: la parte interesada clave en cualquier iniciativa de BPM y tiene la
responsabilidad y autoridad para tomar la decisión final con respecto a cualquier cambio en
los procesos afectados. El propietario del proceso también es responsable de medir el
rendimiento del proceso.
• Participantes del proceso: partes interesadas que directa o indirectamente participan

en el proceso que se evalúa. Estos participantes definen las actividades del proceso.
Para garantizar que se satisfagan los intereses de los participantes del proceso, el
propietario del proceso los involucra durante el diseño del proceso.
• Gerente de proyecto: gestiona la iniciativa BPM y es responsable de su entrega y

decisiones de conducción. El gerente de proyecto trabaja con un equipo que incluye
analistas de procesos, propietarios de procesos y diseñadores de procesos. El director
del proyecto es responsable de la planificación, la programación, la gestión de la
comunicación, la gestión del cambio y la gestión de riesgos.
• Equipo de implementación: convierte los planes de la iniciativa BPM en procesos de

negocio en funcionamiento. El éxito de una iniciativa BPM es la capacidad de integrar
todas las funciones que satisfagan las necesidades del cliente.
. 3 Posición de Análisis de Negocios
Los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de gestión de procesos de negocios pueden
asumir una variedad de funciones:
• Arquitecto de procesos: responsable de modelar, analizar, implementar, monitorear y

mejorar continuamente los procesos comerciales. Un arquitecto de procesos sabe
cómo diseñar procesos comerciales y cómo mejorar esos procesos, ya sea
manualmente o para la ejecución automatizada de procesos comerciales en una
plataforma BPM. Los arquitectos de procesos abordan y guían las decisiones en torno
a qué conocimiento, metodología y tecnología de procesos se requieren para cumplir
los objetivos de la organización con respecto a un
428
iniciativa particular de BPM. Los arquitectos de procesos mejoran y transforman los

procesos comerciales en plantillas de procesos técnicamente mejoradas y ejecutables.
Según la iniciativa de BPM, los arquitectos de procesos pueden centrarse en la gestión del
rendimiento empresarial o en la asignación de tecnología a las operaciones empresariales.
Los arquitectos de procesos son responsables de desarrollar y mantener estándares y el
depósito de modelos de referencia para productos y servicios, procesos comerciales,
indicadores clave de rendimiento (KPI) y factores críticos de éxito (CSF). Están
comprometidos con el análisis de procesos y las iniciativas de transformación.
• Analista/Diseñador de Procesos: tiene conocimiento detallado del proceso,

habilidades e interés. Son expertos en documentar y comprender el diseño de
procesos junto con las tendencias de rendimiento. Los analistas/diseñadores de
procesos tienen interés en la optimización de procesos comerciales para aumentar el
rendimiento comercial general. Este objetivo requiere una comprensión del proceso

detallado e incluye realizar el análisis necesario para la optimización del proceso.
Realizan análisis y evaluación de procesos tal como están, evalúan opciones
alternativas de diseño de procesos y hacen recomendaciones para el cambio basadas
en varios marcos.
• Modelador de procesos: captura y documenta los procesos comerciales (tanto los actuales
como los futuros). El modelador de procesos suele ser un analista de procesos que trabaja para
documentar un proceso para su implementación o soporte por parte de un sistema de
tecnología de la información.
Las funciones de analista/diseñador de procesos y modelador de procesos residen con

frecuencia en un solo puesto.
Figura 11.5.1: Roles de Business Analyst en una iniciativa BPM
Iniciativa de cambio de proceso En curso
Analista de negocios
Proyecto ProCeso Funcional Personal
Gerente Arquitecto de procesos Ay ner Gerente
Proyecto de proceso Proceso Proceso

Analista
Proceso ktitular
personal clave Gestor de procesos
Gerente Participantes
Modelador
& Diseñador
Implementar entación
429
Los resultados para los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de gestión de procesos
de negocios incluyen:
• modelos de procesos de negocio,
• medidas de desempeño del proceso,
• decisiones comerciales, y
• evaluación del desempeño del proceso.
Modelos de procesos de negocio
Los modelos de procesos comerciales comienzan en el nivel más alto como un

modelo de extremo a extremo de todo el proceso y pueden llegar a ser tan
específicos como el modelado de un flujo de trabajo específico. Los modelos de
procesos de negocios sirven como salida y como punto de partida para el
análisis del proceso. Se dividen en modelos de estado actual (tal cual) y estado
futuro (futuro). Los modelos de estado actuales representan el proceso tal como
funciona actualmente, sin ninguna mejora. El modelo de estado futuro prevé
cómo sería el proceso si se incorporaran todas las opciones de mejora. El
beneficio de desarrollar el modelo de estado actual es justificar la inversión en el
proceso al permitir que el analista comercial mida el efecto de las mejoras del
proceso y priorice los cambios en el proceso.
Reglas del negocio
Las reglas comerciales guían los procesos comerciales y están destinadas a afirmar
la estructura comercial o controlar el comportamiento de los negocios. Las reglas
comerciales se identifican durante la obtención de requisitos y el análisis de
procesos y, a menudo, se centran en los cálculos comerciales, los problemas de
control de acceso y las políticas de una organización. Clasificar las reglas
comerciales puede ayudar a decidir cómo se implementarán mejor. El análisis de
reglas de negocio proporciona información sobre cómo funciona el negocio y cómo
los procesos contribuyen a cumplir las metas y objetivos del negocio. Los analistas
de negocio analizan las razones de la existencia de una regla de negocio y estudian
su impacto en el proceso de negocio antes de mejorarlo o rediseñarlo. Las reglas de
negocio podrán, en su caso,
Medidas de rendimiento del proceso
Las medidas de rendimiento del proceso son parámetros que se utilizan para identificar oportunidades
de mejora del proceso. Las medidas de rendimiento de los procesos se definen y se implementan para
garantizar que los procesos estén alineados con las necesidades comerciales y los objetivos estratégicos
de la organización. Las medidas de rendimiento del proceso pueden abordar muchos aspectos de un
proceso, incluidos la calidad, el tiempo, el costo, la agilidad, la eficiencia, la eficacia, la capacidad de
respuesta, la adaptabilidad, la flexibilidad, la satisfacción del cliente, la velocidad, la variabilidad, la
visibilidad, la variedad, el retrabajo y el volumen. Muchas de las medidas de rendimiento del proceso
buscan medir la eficacia y la eficiencia del proceso, así como el grado en que se logran los objetivos del
proceso. Cuando se despliega a través del
430
negocio, las medidas de rendimiento de los procesos pueden indicar el nivel de madurez de la
cultura de procesos en una organización y generar una comprensión compartida del rendimiento
de los procesos en toda la organización. Las medidas de desempeño son claves para definir
acuerdos de nivel de servicio donde una organización brinda servicio a sus clientes.
Decisiones comerciales
Las decisiones comerciales son un tipo específico de tarea o actividad en un proceso comercial que
determina sobre cuál de un conjunto de opciones actuará el proceso. Las decisiones deben tomarse
(usando una tarea o actividad) y luego actuar (a menudo con una puerta de enlace o una rama en el
proceso). Las decisiones pueden ser manuales o automatizadas, se modelan de forma independiente y
se describen mejor mediante reglas comerciales. Las reglas de decisión, a menudo implementadas a
través de un motor de reglas comerciales, permiten automatizar estas decisiones comerciales.

Evaluación del rendimiento del proceso
El éxito de cualquier iniciativa de BPM se basa en la intención y la capacidad de medir y monitorear

continuamente el desempeño de los procesos comerciales específicos. La evaluación puede ser
estática y documentarse con informes de evaluación y cuadros de mando, o dinámica y entregarse
a través de tableros. Proporciona la información necesaria a los responsables de la toma de
decisiones en una organización para redistribuir y ajustar los recursos con el fin de cumplir con los
objetivos de rendimiento del proceso.
11.5.3 Marcos, Metodologías y Técnicas
. 1 marcos
La siguiente tabla enumera los marcos que se usan comúnmente dentro de la disciplina de la
gestión de procesos comerciales.
Marcos BPM
Estructura Breve descripción
ACUERDO Un marco metodológico que asigna modelos de estado

actuales, así como datos no estructurados, a modelos
conceptuales.
Mejorado Un marco jerárquico desarrollado para la industria

telecomunicaciones de las telecomunicaciones que ha sido adoptado
Mapa de operaciones (eTOM) por otras industrias orientadas a los servicios.
Gobiernos Estratégicos Un marco de ciclo de vida que proporciona procesos y

Modelo de referencia (GSRM) patrones de gobierno genéricos para cada etapa de
madurez organizacional.
basado en modelos y Un marco cíclico cuyos pasos incluyen evaluar la preparación,

Proceso Integrado delinear el proceso bajo revisión, detallar la recopilación de
Mejora (MIPI) datos, formar un modelo del proceso actual, evaluar y
rediseñar el proceso, implementar un proceso mejorado y
revisar el proceso.
431
Marcos BPM(Continuado)
Estructura Breve descripción
Clasificación de procesos Un marco de clasificación que detalla los procesos y se

Marco (PCF) utiliza para la evaluación comparativa y la medición del
rendimiento.
. 2 Metodologías
La siguiente tabla enumera las metodologías que se usan comúnmente dentro de la

disciplina de la gestión de procesos comerciales.
Tabla 11.5.1: Metodologías BPM
Caso adaptativo Un método utilizado cuando los procesos no son de

Gestión (ACM) naturaleza fija o estática y tienen mucha interacción
humana. Un proceso ACM puede ser diferente cada vez

que se realiza.
Proceso de negocio Re- El replanteamiento y rediseño fundamental de los

ingeniería (BPR) procesos comerciales para generar mejoras en las
medidas críticas de desempeño, como el costo, la calidad,
el servicio y la velocidad.
Mejora continua El monitoreo y ajuste continuo de los procesos

(CI) existentes para acercarlos a las metas o metas de
desempeño. Esto representa un compromiso
permanente de la organización con el cambio y debe
ser parte importante de su cultura.
Inclinarse Una metodología de mejora continua que se enfoca

en la eliminación de desperdicios en un proceso,
definido como trabajo por el cual el cliente del
proceso no pagará.
seis sigma Una metodología de mejora continua que se enfoca en la

eliminación de variaciones en el resultado de un proceso.
Está orientado estadísticamente y centrado en los datos de
rendimiento.
Teoría de las Restricciones Una metodología que mantiene el rendimiento de una

(TOC) organización se puede optimizar mediante la gestión
de tres variables: el rendimiento de un proceso, los
gastos operativos para producir ese rendimiento y el
inventario de productos. El rendimiento de un proceso
está dominado por una restricción clave en un
momento dado, y el proceso solo puede optimizarse
mejorando el rendimiento de esa restricción.
432
Tabla 11.5.1: Metodologías BPM (Continuación)
Calidad total Una filosofía de gestión que sostiene el principio

Gestión (TQM) subyacente de que los procesos de la organización deben
proporcionar al cliente y a las partes interesadas, tanto
internas como externas, productos y servicios de la más
alta calidad, y que estos productos o servicios cumplen o
superan las expectativas de los clientes y las partes
interesadas. Expectativas.
. 3 Técnicas
La siguiente tabla enumera las técnicas, no incluidas en el capítulo Técnicas del
BABOK®Guíay se utilizan comúnmente dentro de la disciplina de BPM.

Tabla 11.5.2: Técnicas BPM
Análisis de costos Una lista del costo por actividad totalizado para mostrar el costo
detallado del proceso y las empresas la utilizan con frecuencia
para comprender y apreciar el costo asociado con un producto o
servicio. El análisis de costos también se conoce como costeo
basado en actividades.
Crítico de la calidad Un conjunto de diagramas, en forma de árboles, que ayudan a

(CTQ) alinear los esfuerzos de mejora de procesos con los requisitos del
cliente. CTQ es una técnica utilizada en Six Sigma, pero no es
exclusiva de Six Sigma.
Análisis de tiempo de ciclo Un análisis del tiempo que toma cada actividad dentro del proceso. El
análisis de tiempo de ciclo también se conoce como análisis de duración.
Definir medida Una hoja de ruta estructurada basada en datos que se utiliza para
Analizar Diseño desarrollar procesos nuevos o mejorar los existentes. DMADV es una
Verificar (DMADV) técnica utilizada en Six Sigma, pero no es exclusiva de Six Sigma.
Definir medida Una hoja de ruta estructurada basada en datos que se utiliza para
Analizar Mejorar mejorar los procesos. DMAIC es una técnica utilizada en Six Sigma, pero
control (DMAIC) no es exclusiva de Six Sigma.
Drum-Buffer-Cuerda Un método utilizado para garantizar que la restricción del sistema

(DBR) siempre funcione con el máximo rendimiento posible, asegurando
que haya un búfer suficiente de materiales justo antes de la
restricción para mantenerlo continuamente ocupado. Se puede
utilizar en BPM para garantizar la eficiencia del proceso.
Modo de falla y Un método sistemático para investigar fallas y defectos del

Análisis de efectos proceso e identificar las posibles causas. FMEA es una
(AMEF) técnica que ayuda a localizar problemas en el proceso tal
como está y corregirlos al desarrollar los procesos futuros.
433
Tabla 11.5.2: Técnicas BPM (Continuación)
Casa de la Calidad/ Una matriz que relaciona los deseos del cliente y las características
La voz del cliente del producto con las capacidades de una organización. Es una
técnica que podría utilizarse en el desarrollo de los futuros procesos.
Entradas, Guía, Un diagrama que describe el contexto de un proceso,

Salidas, Habilitadores enumerando las entradas y salidas del proceso, las guías que
(IGOE) se utilizan para informar la ejecución del proceso y las
herramientas de apoyo y la información requerida para el
proceso.
Evento Kaizen Un esfuerzo enfocado y rápido para mejorar la entrega de valor en una
actividad o subproceso específico.
Simulación de procesos Un modelo del proceso y un conjunto de variables aleatorias para

permitir la evaluación de múltiples variaciones de un proceso y

desarrollar una estimación de su rendimiento en condiciones
reales.
Proveedores Insumos Una tabla que resume las entradas y salidas de múltiples
Salidas del proceso procesos. También conocido como COPIS, que es simplemente
Clientes (SIPOC) SIPOC escrito al revés.
Teoria de Un conjunto de modelos lógicos de causa y efecto que se utilizan para

Restricciones (TOC) diagnosticar conflictos, identificar las causas fundamentales de los
Procesos de pensamiento problemas y definir estados futuros de un sistema que resuelva con éxito
esas causas fundamentales. Los procesos de pensamiento de TOC son
una técnica que ayuda a localizar problemas en el proceso tal como está
y corregirlos al desarrollar los procesos futuros.
Valor añadido Analiza el beneficio para el cliente agregado en cada paso de

Análisis un proceso para identificar oportunidades de mejora.
Flujo de valor Se utiliza para evaluar el valor agregado por cada área funcional de
Análisis un negocio al cliente, como parte de un proceso de punta a punta.
Quien que cuando Un conjunto de preguntas que forman la base para la recopilación
Dónde Por Qué (5Ws) de información básica. Las 5W también pueden incluir How added
para convertirse en las 5W y una H.
434
Los analistas de negocio que trabajan en la disciplina de gestión de procesos de negocio

deben desafiar el statu quo, profundizar para comprender las causas fundamentales de un
problema, evaluar por qué las cosas se están haciendo de una manera particular y alentar a
los expertos en la materia (PYME) a considerar nuevos ideas y enfoques para hacer sus
procesos más eficientes y efectivos. También se les exige que entiendan, articulen y avancen
y retrocedan entre los puntos de vista internos y externos de los procesos bajo análisis.
Debido a los efectos que los cambios en los procesos tienen sobre los hábitos de trabajo de
las personas, las habilidades de interacción son valiosas en una iniciativa de BPM. Los
analistas de negocios con frecuencia negocian y arbitran entre personas con diferentes
opiniones, y exponen y resuelven conflictos entre diferentes grupos dentro de la
organización. El analista de negocios es un facilitador neutral e independiente del cambio.

Es probable que las iniciativas de BPM involucren a todos los niveles de la organización y se
requiere que el analista comercial se comunique a través de los límites de la organización, así
como fuera de la organización.
gestión de procesos de negocios se asignan a las tareas y prácticas de análisis de negocios
definidas por elBABOK®Guía. Esta sección también describe cómo se aplica o modifica cada
área de conocimiento dentro de la disciplina de gestión de procesos de negocio.
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva de gestión de
procesos de negocio.BABOK®Guíatécnicas se encuentran en el capítulo Técnicas delBABOK®
Guía. Otras técnicas de análisis de negocios no se encuentran en el capítulo, pero se
consideran particularmente útiles para los analistas de negocios que trabajan en la disciplina
de gestión de procesos de negocios. Esta no pretende ser una lista exhaustiva de técnicas,
sino más bien resaltar los tipos de técnicas utilizadas por los analistas de negocios mientras
realizan las tareas dentro del área de conocimiento.
La elaboración progresiva es común en la planificación de iniciativas BPM debido al hecho de que

la cantidad de información disponible para la planificación completa puede ser limitada en las
etapas iniciales. Las iniciativas de BPM implican actividades de mejora continua, y una causa
común de fracaso de las iniciativas de BPM es la falta de planificación para el seguimiento continuo
del efecto de los cambios en el proceso. En las iniciativas de BPM, el enfoque inicial del trabajo de
análisis comercial es analizar y mejorar el proceso comercial antes de observar la tecnología
utilizada para respaldar el proceso y cualquier cambio que pueda ser necesario para las
aplicaciones de software o los procedimientos de trabajo.
435
• Estimación (pág. 271) • Reseñas (pág. 326)
• Seguimiento de artículos (pág. 294) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas

(pág. 344)
• Entradas, Guía, Salidas, Habilitadores (IGOE)
Para que la iniciativa BPM tenga éxito, se debe definir y comprender el alcance
de la iniciativa y el alcance del proceso afectado.
El modelado de procesos y el análisis de las partes interesadas se utilizan generalmente durante la

fase de elicitación de una iniciativa de BPM. Durante la elicitación, el analista de negocios se enfoca
en la causa y el efecto de cambiar los procesos existentes y mantener los procesos tal como están
a través del esfuerzo de elicitación y colaboración. A medida que se cambia un proceso existente,
se considera el efecto de cualquier mejora de proceso identificada en la organización, las personas
y la tecnología. Los mapas de procesos son una herramienta importante para impulsar la
obtención de iniciativas de BPM y se consulta con frecuencia a las partes interesadas durante su
desarrollo. La elicitación y la colaboración efectivas son críticas en el trabajo de diseño y análisis de
modelado de procesos.
Los cambios en los procesos pueden tener impactos significativos en toda la organización, por lo
que la gestión de las partes interesadas y sus expectativas es particularmente crítica. Sin una
gestión eficaz de las partes interesadas, es posible que los cambios en los procesos no se
implementen con éxito o que los cambios no cumplan con las metas y objetivos de la organización.
• Lluvia de ideas (pág. 227) • Reseñas (pág. 326)
• Análisis de documentos (pág. 269) • Análisis de causa raíz (pág. 335)
• Grupos Focales (pág. 279) • Modelado de alcance (p. 338)
• Análisis de interfaz (pág. 287) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas

(pág. 344)
rendimiento (KPI) (p. 297) • Casos de uso y escenarios (p. 356)
• Observación (pág. 305) • Historias de usuarios (pág. 359)
• Modelado de procesos (pág. 318) • Talleres (pág. 363)

• Casa de la Calidad/Voz del Cliente
436
.3 Gestión del ciclo de vida de los requisitos
BPM es un conjunto de enfoques que se enfocan en formas de entregar valor en múltiples áreas
funcionales a través de una lente centrada en el proceso. La entrega de valor adicional a menudo está
relacionada con la realización de cambios deliberados, pero también podría ser el resultado de una
solicitud ad hoc o una revisión de los procesos. El impacto de las actividades de BPM en la gestión del
ciclo de vida de los requisitos es significativo, ya que puede eliminar los requisitos comerciales y generar
nuevos cambios de diseño, codificación, implementación y posteriores a la implementación. Es
responsabilidad del analista de negocios mantener esta conexión y garantizar que la comunicación se
lleve a cabo de manera efectiva con las partes interesadas y los propietarios de los procesos, que son
quienes toman las decisiones finales cuando se trata de procesos, cambios y soluciones de apoyo.
La documentación de los procesos comerciales está disponible para todas las partes interesadas,
ya que se utilizará en la operación diaria del negocio. Si el proceso está automatizado a través de
un BPMS, la representación del proceso puede ser directamente ejecutable.

• Criterios de Aceptación y Evaluación (pág. • Priorización (pág. 311)

217)
• ninguno
En un contexto de BPM, el análisis de la estrategia implica comprender el papel que desempeña el

proceso en la cadena de valor de una empresa. Como mínimo, se debe considerar cualquier
proceso que interactúe con los procesos afectados por la iniciativa.
Es probable que el estado actual sea descrito por la cadena de valor tal cual y las medidas de
desempeño actuales para el proceso comercial. El estado futuro será descrito por la futura
cadena de valor y las medidas de desempeño objetivo. Los métodos de mejora continua
pueden centrarse simplemente en las medidas de rendimiento para determinar la estrategia.
La estrategia de cambio implicará la identificación de posibles cambios en el proceso.
• Análisis de documentos (pág. 269) • Lecciones aprendidas (pág. 296)
• Descomposición Funcional (pág. 283) • Análisis de procesos (pág. 314)
• Entrevistas (pág. 290) • Modelado de procesos (pág. 318)
437
• Tambor-Buffer-Cuerda • Entradas, Guía, Salidas, Habilitadores

(IGOE)
• Casa de la Calidad/Voz del Cliente
• Procesos de pensamiento de TOC
El análisis de requisitos y la definición del diseño se centrarán en definir el modelo de

proceso futuro. Es probable que la arquitectura de requisitos incluya el modelo de proceso,
las reglas y decisiones comerciales asociadas, los requisitos de información y la estructura
organizativa. Las opciones de solución generalmente incluyen cambios en TI necesarios para
respaldar el proceso, subcontratación de aspectos del proceso y cambios similares.
• Benchmarking y Análisis de Mercado • Priorización (pág. 311)

(pág. 226)
(pág. 344)


• Evento Kaizen • Simulación de Procesos
La evaluación de la solución generalmente ocurre repetidamente durante las iniciativas de BPM para
evaluar el rendimiento del proceso comercial. A medida que los procesos se evalúan para diferentes
escenarios, se pueden refinar y se monitorean los resultados. Las tareas de evaluación de la solución
brindan información sobre la comprensión del impacto de las mejoras en los procesos y el valor
entregado por el cambio en los procesos comerciales. La solución también puede implicar la minería de
procesos, que utiliza técnicas como pistas de auditoría o registros de transacciones para obtener
detalles del proceso.
La tarea de análisis del rendimiento de la solución se realiza para comprender las diferencias
entre el valor potencial y el valor real. Este análisis se realiza para descubrir por qué hay una
variación entre el valor potencial y real, para determinar si una solución puede funcionar
mejor o generar más valor. La evaluación examina las oportunidades o limitaciones de la
solución implementada, cómo satisface las necesidades o cómo podría mejorarse. Esto
puede desencadenar una mayor optimización del proceso y una repetición del ciclo de vida
de BPM.
438

• Cuadro de Mando Integral (pág. 223) • Observación (pág. 305)
• Benchmarking y Análisis de Mercado • Modelado Organizacional (pág. 308)

(pág. 226)
• Análisis de Reglas de Negocio (pág. 240) (pág. 329)
• Análisis de decisiones (pág. 261) • Análisis de causa raíz (pág. 335)

• Análisis de documentos (pág. 269) • Lista de partes interesadas, Mapa o Personas
(pág. 344)
• Evento Kaizen
• Análisis de modo y efecto de falla (FMEA)
• Simulación de Procesos
• Análisis de flujo de valor
439
La perspectiva de la gestión de procesos de negocio
440
Perspectivas
Glosario
Apéndice A: Glosario
a Criterios de aceptación: Criterios asociados con requisitos, productos o la

ciclo de entrega que se debe cumplir para lograr la aceptación de las partes interesadas.
actor (análisis de negocios): Un ser humano, dispositivo o sistema que juega un determinado
papel en la interacción con una solución.
enfoque adaptativo: un enfoque en el que la solución evoluciona en función de un ciclo de

aprendizaje y descubrimiento, con bucles de retroalimentación que fomentan la toma de
decisiones lo más tarde posible.
Extensión ágil a laBABOK®Guía: Un estándar sobre la práctica de los negocios

análisis en un contexto ágil. ElExtensión ágil al BABOK®Guía la versión

1 fue publicada en 2013 por el IIBA®, en asociación con Agile Alliance.
Asignación: Verasignación de requisitos.
arquitectura: el diseño, la estructura y el comportamiento de los estados actuales y futuros

de una estructura en términos de sus componentes, y la interacción entre esos
componentes. Ver tambiénarquitectura empresarial,arquitectura empresarial, y
artefacto (análisis de negocios): cualquier objeto relevante para la solución que se crea como parte de
esfuerzos de análisis de negocios.
suposición: Un factor de influencia que se cree que es cierto pero no ha sido

confirmado que es exacto, o que podría ser cierto ahora pero puede no serlo en el
futuro.
b regla comercial de comportamiento: una regla comercial que impone una obligación (o
prohibición) sobre conducta, acción, práctica o procedimiento; una regla comercial
cuyo propósito es dar forma (gobernar) la actividad comercial diaria. También
conocida como regla operativa.
Benchmarking: Una comparación del costo de una decisión, proceso, servicio o sistema,
tiempo, calidad u otras métricas a las de los pares líderes para
identificar oportunidades de mejora.
cuerpo de conocimiento: el conocimiento agregado y las prácticas generalmente aceptadas

sobre un tema
BPM: VerGestión de Procesos de Negocio.
Lluvia de ideas: Una actividad de equipo que busca producir un conjunto amplio o diverso de
opciones a través de la generación rápida y acrítica de ideas.
business (análisis de negocio): Verempresa.
negocio (mundo de los negocios): Un sistema económico donde cualquier negocio comercial, industrial,
o la actividad profesional se realiza con ánimo de lucro.
441
Glosario
análisis de negocios: la práctica de permitir el cambio en el contexto de una empresa

definiendo necesidades y recomendando soluciones que aporten valor a las partes
interesadas.
información de análisis de negocios: Cualquier tipo de información en cualquier nivel de detalle que sea
utilizado como insumo para el trabajo de análisis de negocios, o como resultado del trabajo de análisis de
negocios.
paquete de análisis de negocios: Un documento, presentación u otra colección de texto,

matrices, diagramas y modelos, que representan información de análisis empresarial.
analista de negocios: cualquier persona que realiza análisis de negocios, sin importar su trabajo
título o función en la organización. Para obtener más información, consulte ¿Quién es un analista
comercial? (pág. 2).
enfoque de análisis empresarial: el conjunto de procesos, reglas, directrices, heurísticas y

actividades que se utilizan para realizar análisis de negocios en un contexto específico.
plan de comunicación de análisis empresarial: una descripción de los tipos de

comunicación que el analista de negocios realizará durante el análisis de

negocios, los destinatarios de esas comunicaciones y la forma y frecuencia de
esas comunicaciones.
Esfuerzo de análisis de negocios: el alcance de las actividades en las que participa un analista de negocios.
durante el ciclo de vida de una iniciativa.
plan de análisis empresarial: una descripción de las actividades planificadas que el analista empresarial
ejecutará con el fin de realizar el trabajo de análisis de negocio involucrado en una
iniciativa específica. Ver tambiénplan de gestion de requisitos.
arquitectura empresarial: el diseño, la estructura y el comportamiento de la empresa actual y

estados futuros de una empresa para proporcionar una comprensión común de la
organización. Se utiliza para alinear los objetivos estratégicos de la empresa y las
demandas tácticas.
caso de negocios: Una justificación para un curso de acción basado en los beneficios a ser
realizado mediante el uso de la solución propuesta, en comparación con el costo, el
esfuerzo y otras consideraciones para adquirir y vivir con esa solución.
decisión de negocios: una decisión que se puede tomar con base en la estrategia,
juicio, consenso y reglas comerciales, y que generalmente se hace en
respuesta a eventos o en puntos definidos en un proceso comercial.
dominio empresarial: Verdominio.
objetivo comercial: un estado o condición que una organización busca establecer

y mantener, generalmente expresada cualitativamente más que cuantitativamente.
Necesidad de negocio: Un problema u oportunidad de importancia estratégica o táctica para ser

dirigido.
objetivo de negocio: Un resultado objetivo y medible para indicar que un negocio
se ha logrado el objetivo.
política comercial: una directiva no practicable que controla e influye en la

acciones de una empresa.
442
Glosario
Problema de negocios: Un problema de importancia estratégica o táctica que impide una

empresa u organización de lograr sus objetivos.
proceso de negocio: un conjunto de actividades de extremo a extremo que responde colectivamente a un

evento y transforma la información, los materiales y otros recursos en salidas que
entregan valor directamente a los clientes del proceso. Puede ser interno de una
organización o puede abarcar varias organizaciones.
gestión de procesos de negocio (BPM): Una disciplina de gestión que determina

cómo se crean, modifican, cancelan y rigen los procesos manuales y
automatizados.
reingeniería de procesos de negocio: repensar y rediseñar los procesos de negocio

para generar mejoras en las medidas de desempeño.
requisito de negocio: Una representación de metas, objetivos y resultados que

describir por qué se ha iniciado un cambio y cómo se evaluará el éxito.

regla comercial: una directiva específica, practicable y comprobable que está bajo el control de
el negocio y que sirve como criterio para orientar el comportamiento,
formar juicios o tomar decisiones.
C capacidad: El conjunto de actividades que realiza la empresa, el conocimiento que tiene, la

productos y servicios que proporciona, las funciones que soporta y los métodos que utiliza
para tomar decisiones.
diagrama de causa y efecto: Verdiagrama de espina de pescado.
cambio: El acto de transformación en respuesta a una necesidad.
agente de cambio: Aquel que es un catalizador para el cambio.
control de cambios: controlar los cambios en los requisitos y diseños para que el
el impacto de los cambios solicitados se entiende y se acuerda antes de que se
realicen los cambios.
Gestión del cambio: actividades planificadas, herramientas y técnicas para abordar la

lado humano del cambio durante una iniciativa de cambio, abordando principalmente las
necesidades de las personas que se verán más afectadas por el cambio.
estrategia de cambio: un plan para pasar del estado actual al estado futuro para
alcanzar los objetivos comerciales deseados.
equipo de cambio: un grupo multifuncional de personas que tienen el mandato de

implementar un cambio. Este grupo puede estar compuesto por propietarios de productos,
analistas comerciales, desarrolladores, gerentes de proyectos, expertos en la materia de
implementación (SME) o cualquier otra persona con el conjunto relevante de habilidades y
competencias requeridas para implementar el cambio.
lista de verificación (análisis comercial): un conjunto estándar de elementos de calidad que utilizan los revisores
para verificación de requisitos.
Colaboración: El acto de dos o más personas que trabajan juntas para lograr un
meta común.
443
Glosario
comercial listo para usar (COTS): una solución preempaquetada disponible en el

mercado que abordan todas o la mayoría de las necesidades comunes de un gran grupo de
compradores de esas soluciones. Una solución comercial lista para usar puede requerir
cierta configuración para satisfacer las necesidades específicas de la empresa.
análisis competitivo: Una evaluación estructurada que captura la clave

características de una industria para predecir las perspectivas de rentabilidad a largo
plazo y determinar las prácticas de los competidores más importantes.
componente: Un elemento identificable de manera única de un todo más grande que cumple un
función.
modelo conceptual: un modelo de análisis que desarrolla el significado de los conceptos básicos
para un dominio de problema, define su estructura colectiva y especifica el
vocabulario apropiado necesario para comunicarse sobre él de manera consistente.
Restricción (análisis de negocios): Un factor de influencia que no se puede cambiar, y

que pone un límite o restricción a una posible solución u opción de solución.
Contexto: Las circunstancias que influyen, son influidas por y proporcionan

comprensión del cambio.
concepto central (análisis de negocios): Una de las seis ideas que son fundamentales para el
práctica del análisis empresarial: cambio, necesidad, solución, contexto, parte
interesada y valor.
análisis de costo-beneficio: Un análisis que compara y cuantifica los costos financieros y

costos no financieros de hacer un cambio o implementar una solución en
comparación con los beneficios obtenidos.
CUNAS: Vercomercial listo para usar.
crear, leer, actualizar y eliminar matriz (matriz CRUD): una matriz bidimensional
mostrando qué roles de usuario tienen permiso para acceder a entidades de información
específicas y para crear nuevos registros en esas entidades, ver los datos en registros existentes,
actualizar o modificar los datos en registros existentes o eliminar registros existentes. El mismo
tipo de matriz se puede utilizar para mostrar qué procesos, en lugar de usuarios, tienen derechos
de creación, lectura, actualización y eliminación.
Matriz CRUD: Vercrear, leer, actualizar y eliminar matriz.
cliente: una parte interesada que usa o puede usar productos o servicios producidos por
la empresa y pueden tener derechos contractuales o morales que la empresa está
obligada a cumplir.
d análisis de decisiones: un enfoque para la toma de decisiones que examina y modela

posibles consecuencias de diferentes decisiones, y ayuda a tomar una
decisión óptima en condiciones de incertidumbre.
descomposición: una técnica que subdivide un problema en sus partes componentes

para facilitar el análisis y la comprensión de dichos componentes.
defecto: Una deficiencia en un producto o servicio que reduce su calidad o varía de

un atributo deseado, estado o funcionalidad.
444
Glosario
regla comercial de definición: una regla que indica que algo es necesariamente cierto (o
falso); una regla que pretende ser un criterio de definición de conceptos,
conocimientos o información. También conocida como regla estructural.
entregable: cualquier producto o servicio de trabajo único y verificable que una parte tiene
acordó entregar.
diseño: Una representación utilizable de una solución. Para obtener más información, consulte Términos clave
(p. 14) y Requisitos y Diseños (p. 19).
análisis de documentos (análisis de negocios): Un examen de la documentación de

un sistema existente con el fin de obtener los requisitos.
dominio: La esfera de conocimiento que define un conjunto de requisitos comunes,

terminología y funcionalidad para cualquier programa o iniciativa que resuelva un
problema.

experto en la materia del dominio: una parte interesada con un conocimiento profundo de un tema
relevante para la necesidad del negocio o el alcance de la solución.
DSDM: Vermétodo de desarrollo de sistemas dinámicos.
método de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM): un marco de entrega de proyectos

que se enfoca en fijar el costo, la calidad y el tiempo al principio, mientras que la
contingencia se maneja variando las características que se entregarán.
mi Obtención: Derivación iterativa y extracción de información de las partes interesadas o

otras fuentes.
usuario final: una parte interesada que interactúa directamente con la solución.
empresa: Un sistema de una o más organizaciones y las soluciones que utilizan para
perseguir un conjunto compartido de objetivos comunes.
arquitectura empresarial: Una descripción de los procesos de negocio, información

tecnología, personas, operaciones, información y proyectos de una
empresa y las relaciones entre ellos.
evaluación de preparación empresarial: Una evaluación que describe la empresa es

preparado para aceptar el cambio asociado con una solución y es capaz de utilizarlo
con eficacia.
Diagrama entidad-relación: Una representación gráfica de las entidades relevantes para

un dominio de problema elegido y las relaciones entre ellos.
estimación: Una evaluación cuantitativa de un resultado planificado, recurso

requisitos y programa donde las incertidumbres y las incógnitas se tienen en
cuenta sistemáticamente en la evaluación.
evaluación: La evaluación sistemática y objetiva de una solución para determinar su

estado y eficacia en el cumplimiento de los objetivos a lo largo del tiempo, e identificar formas de
mejorar la solución para cumplir mejor los objetivos. Ver tambiénindicador;métrico, supervisión.
445
Glosario
evento (análisis de negocios): Una ocurrencia o incidente al que una organización

unidad, sistema o proceso debe responder.
Prototipo evolutivo: Un prototipo que se modifica y actualiza continuamente en

respuesta a los comentarios de las partes interesadas.
experimento: Obtención realizada de manera controlada para hacer un descubrimiento, probar

una hipótesis o demostrar un hecho conocido.
interfaz externa: Una interacción que está fuera de la solución propuesta. Puede ser
otro sistema de hardware, sistema de software o una interacción humana con
la que interactuará la solución propuesta.
F facilitación: el arte de dirigir y alentar a las personas a través de esfuerzos sistemáticos

hacia los objetivos acordados de una manera que mejore la participación, la
colaboración, la productividad y la sinergia.
estudio de factibilidad: Una evaluación de las alternativas propuestas para determinar si son
técnica, organizacional y económicamente posible dentro de las
limitaciones de la empresa, y si entregarán los beneficios
deseados a la empresa.
característica: una característica distintiva de una solución que implementa un
conjunto de requisitos y que ofrece valor para un conjunto de partes interesadas.
diagrama de espina de pescado: una técnica de diagramación utilizada en el análisis de causa raíz para
identificar las causas subyacentes de un problema observado y las relaciones que

existen entre esas causas. También conocido como diagrama de Ishikawa o de causa y
efecto.
grupo focal: Un grupo formado para obtener ideas y actitudes sobre un tema específico.
producto, servicio u oportunidad en un entorno de grupo interactivo. Los
participantes comparten sus impresiones, preferencias y necesidades, guiados por
un moderador.
análisis de campo de fuerza: Un método gráfico para representar las fuerzas que soportan y
oponerse a un cambio. Implica identificar las fuerzas, representándolas en
lados opuestos de una línea (fuerzas de apoyo y opuestas) y luego estimar
la fuerza de cada conjunto de fuerzas.
requisito funcional: una capacidad que una solución debe tener en términos de
comportamiento e información que administrará la solución.
análisis de brechas: una comparación del estado actual y el estado futuro deseado de un
gramo empresa con el fin de identificar las diferencias que deben abordarse.
objetivo: Verobjetivo de negocio.
proceso de gobernanza (cambio): Un proceso mediante el cual los tomadores de decisiones apropiados
utilizar información relevante para tomar decisiones con respecto a un cambio o solución,
incluidos los medios para obtener aprobaciones y prioridades.
446
Glosario
directriz (análisis de negocios): una instrucción o descripción sobre por qué o cómo
emprender una tarea.
h Prototipo horizontal: Un prototipo que se utiliza para explorar requisitos y

diseños en un nivel de una solución propuesta, como la vista orientada al
cliente o la interfaz con otra organización.
i análisis de impacto: una evaluación de los efectos que un cambio propuesto tendrá en un
parte interesada o grupo de partes interesadas, proyecto o sistema.
experto en la materia de implementación: una parte interesada que se ha especializado

conocimiento sobre la implementación de uno o más componentes de la
solución.

indicador: Una medida numérica específica que indica el progreso hacia
lograr un impacto, producto, actividad o insumo. Ver tambiénmétrico.
iniciativa: Un proyecto, programa o acción específica tomada para resolver algún problema
problema(s) o lograr algún objetivo de cambio específico.
entrada (análisis de negocios): Información consumida o transformada para producir un

producción. Una entrada es la información necesaria para que comience una tarea.
inspección: una revisión formal de un producto de trabajo por parte de personas calificadas que sigue
un proceso predefinido y utiliza criterios predefinidos para la identificación y eliminación de
defectos.
interfaz: Un límite compartido entre dos personas y/o sistemas a través de

qué información se comunica.
Interoperabilidad: capacidad de los sistemas para comunicarse mediante el intercambio de datos o
servicios.
Entrevista: Obtención de información de una persona o grupo de personas en un ambiente informal.

o ambiente formal haciendo preguntas relevantes y registrando las respuestas.
Diagrama de Ishikawa: Verdiagrama de espina de pescado.
iteración (análisis de negocios): Una sola instancia de ciclos progresivos de análisis,

desarrollo, prueba o ejecución.
k área de conocimiento (análisis de negocios): Un área de especialización que incluye varias

tareas específicas de análisis de negocio.
yo Proceso de lecciones aprendidas: una técnica de mejora de procesos utilizada para aprender
y mejorar en un proceso o proyecto. Una sesión de lecciones aprendidas implica
una reunión especial en la que el equipo explora qué funcionó, qué no funcionó,
qué se podría aprender de la iteración recién completada y cómo adaptar los
procesos y técnicas antes de continuar o comenzar de nuevo.
447
Glosario
ciclo de vida: una serie de cambios que sufre un elemento u objeto desde el inicio hasta
Jubilación
matriz: una forma textual de modelado que se utiliza para representar información que se puede
metro categorizados, con referencias cruzadas y representados en un formato de tabla.
metadatos: una descripción de los datos para ayudar a comprender cómo usar esos datos, ya sea
en términos de la estructura y especificación de los datos, o la descripción de una
instancia específica de un objeto.
Metodología: Conjunto de métodos, técnicas, procedimientos, conceptos de trabajo,

y reglas usadas para resolver un problema
métrica: Un nivel cuantificable de un indicador medido en un punto específico en el tiempo.
declaración de misión: una declaración formal de valores y metas que expresa la

propósito central de la empresa.
modelo: Una representación y simplificación de la realidad desarrollada para transmitir

información a una audiencia específica para apoyar el análisis, la comunicación y la
comprensión.
Supervisión: Recopilación de datos de forma continua de una solución con el fin de

determinar qué tan bien se implementa una solución en comparación con los resultados
esperados. Ver tambiénmétrico;indicador.
necesidad: Un problema u oportunidad a ser abordado.

norte Requisito no funcional: Un tipo de requisito que describe el
atributos de rendimiento o calidad que debe cumplir una solución. Los requisitos no
funcionales suelen ser medibles y actúan como restricciones en el diseño de una
solución como un todo.
o objetivo: VerObjetivo de negocio.
observación (análisis de negocios): Estudiar y analizar uno o más interesados

en su entorno de trabajo con el fin de obtener los requisitos.
OLAP: Verprocesamiento analítico en línea.
Procesamiento analítico en línea (OLAP): un enfoque de inteligencia empresarial que permite

usuarios analizar grandes cantidades de datos desde diferentes puntos de vista.
apoyo operativo: una parte interesada que es responsable del día a día
gestión y mantenimiento de un sistema o producto.
regla operativa: Verregla comercial de comportamiento.
Organización: Un grupo autónomo de personas bajo la dirección de un

sola persona o junta, que trabaja hacia metas y objetivos
comunes.
448
Glosario
capacidad organizacional: Una función dentro de la empresa, compuesta por

componentes tales como procesos, tecnologías e información y utilizados por las
organizaciones para lograr sus objetivos.
gestión del cambio organizacional: Vergestión del cambio.

modelado de organización: La técnica de análisis utilizada para describir roles,
responsabilidades y estructuras de información que existen dentro de una empresa.
unidad organizacional: Cualquier asociación reconocida de personas dentro de una organización

o empresa.
pag revisión por pares: una revisión formal o informal de un producto de trabajo para identificar errores o
oportunidades para mejorar. Ver tambiéninspección.

plan: Un esquema detallado para hacer o lograr algo que por lo general comprende un
conjunto de eventos, dependencias, secuencia esperada, cronograma, resultados,
materiales y recursos necesarios, y cómo deben involucrarse las partes interesadas.
política: VerPolitica de la empresa.
enfoque predictivo: un enfoque en el que se establecen la planificación y las líneas de base

temprano en el ciclo de vida de la iniciativa para maximizar el control y
minimizar el riesgo.
Priorización: Determinar la importancia relativa de un conjunto de elementos para

determinar el orden en que se abordarán.
proceso: Conjunto de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico tomando
una o más entradas definidas y convertirlas en salidas definidas.
modelo de proceso: un conjunto de diagramas e información de apoyo sobre un proceso

y factores que podrían influir en el proceso. Algunos modelos de procesos se
utilizan para simular el rendimiento del proceso.
producto (análisis de negocios): Una solución o componente de una solución que es el

resultado de una iniciativa.
acumulación de productos: un conjunto de historias de usuarios, requisitos o características que se han

identificados como candidatos para implementación potencial, priorizados y
estimados.
Alcance del producto: Veralcance de la solución.
declaración de la visión del producto: una breve declaración o párrafo que describe los objetivos
de la solución y cómo apoya la estrategia de la organización o
empresa.
proyecto: Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio,
o resultado.
gerente de proyecto: una parte interesada que es responsable de administrar el trabajo

necesarios para ofrecer una solución que satisfaga una necesidad comercial y para garantizar
que se cumplan los objetivos del proyecto mientras se equilibran las limitaciones del proyecto,
449
Glosario
incluidos el alcance, el presupuesto, el cronograma, los recursos, la calidad y el riesgo.
alcance del proyecto: el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las características y funciones especificadas.
prueba de concepto: Un modelo creado para validar el diseño de una solución sin
modelar la apariencia, los materiales utilizados en la creación del trabajo o los procesos y
flujos de trabajo utilizados en última instancia por las partes interesadas.
prototipo: Una aproximación parcial o simulada de la solución con el propósito de

obtener o verificar los requisitos con las partes interesadas.
q calidad: El grado en que un conjunto de características inherentes satisface las necesidades.
aseguramiento de la calidad: Conjunto de actividades realizadas para asegurar que un proceso

Entregar productos que cumplan con un nivel adecuado de calidad.
atributos de calidad: Conjunto de medidas utilizadas para juzgar la calidad general de un sistema.
Ver tambiénrequerimientos no funcionales.
Cuestionario: Conjunto de preguntas definidas, con opciones de respuesta, que se utiliza para
recopilar información de los encuestados.
r Matriz RACI: Vermatriz responsable, responsable, consultada e informada.
regulador: una parte interesada externa a la organización que es responsable de la

definición y aplicación de normas.
repositorio: Una instalación real o virtual donde se encuentra toda la información sobre un tema específico.
almacenado y está disponible para su recuperación.
solicitud de información (RFI): un método formal de obtención destinado a recopilar

información sobre las capacidades de un proveedor o cualquier otra información
relevante para una posible adquisición futura.
solicitud de propuesta (RFP): Un documento de requisitos emitido cuando un

La organización está buscando una propuesta formal de los proveedores. Una RFP
generalmente requiere que las propuestas se presenten siguiendo un proceso específico
y utilizando ofertas selladas que se evaluarán según una metodología de evaluación
formal.
solicitud de cotización (RFQ): un método de adquisición para solicitar precio y solución

opciones de los vendedores.
solicitud de licitación (RFT): una invitación abierta a los proveedores para que presenten una propuesta de
bienes o servicios.
requerimiento: Una representación utilizable de una necesidad.
atributo de requisitos: Una característica o propiedad de un requisito que se utiliza para

ayudar con la gestión de requisitos.
450
Glosario
Asignación de requisitos: El proceso de asignación de requisitos para ser

implementada por componentes específicos de la solución.
arquitectura de requisitos: Los requisitos de una iniciativa y la

interrelaciones entre estos requisitos.
artefacto de requisitos: un artefacto de análisis empresarial que contiene información sobre
requerimientos tales como un diagrama, matriz, documento o modelo.
defecto de requisitos: Un problema o error en un requisito. Pueden ocurrir defectos

porque un requisito es de mala calidad (ververificación de requisitos) o porque no
describe una necesidad que, de ser satisfecha, proporcionaría valor a las partes
interesadas (vervalidación de requisitos).
documento de requisitos: Verpaquete de requisitos.
ciclo de vida de los requisitos: Las etapas a través de las cuales un requisito progresa desde

inicio hasta la jubilación.
Gestión de requisitos: Planificación, ejecución, seguimiento y control de cualquier

o todo el trabajo asociado con la obtención y colaboración de requisitos, el
análisis y diseño de requisitos y la gestión del ciclo de vida de los requisitos.
plan de gestión de requisitos: un subconjunto del plan de análisis empresarial para un

iniciativa de cambio específico, que describe herramientas, actividades y funciones y
responsabilidades específicas que se utilizarán en la iniciativa para gestionar los
requisitos. Verplan de analisis de negocios.
herramienta de gestión de requisitos: software de propósito especial que proporciona soporte

para cualquier combinación de las siguientes capacidades: obtención y colaboración,
modelado y/o especificación de requisitos, trazabilidad de requisitos, creación de
versiones y línea base, definición de atributos para seguimiento y monitoreo,
generación de documentos y control de cambios de requisitos.
modelo de requisitos: una representación abstracta (generalmente gráfica) de algunos

aspecto del estado actual o futuro.
paquete de requisitos: una forma especializada de un paquete de análisis de negocios

principalmente relacionado con los requisitos. Un paquete de requisitos puede
representar una línea de base de una colección de requisitos.
trazabilidad de los requisitos: La capacidad de rastrear las relaciones entre conjuntos

de requisitos y diseños desde la necesidad original de las partes interesadas hasta la
solución implementada real. La trazabilidad respalda el control de cambios al garantizar
que se pueda identificar la fuente de un requisito o diseño y que se conozcan otros
requisitos y diseños relacionados que podrían verse afectados por un cambio.
Validación de requisitos: trabajo realizado para evaluar los requisitos para garantizar que
apoyar la entrega de los beneficios esperados y están dentro del alcance de la
solución.
Verificación de requisitos: trabajo realizado para evaluar los requisitos para garantizar que sean
definidos correctamente y tienen un nivel de calidad aceptable. Asegura que los
requisitos estén suficientemente definidos y estructurados para que la solución
451
Glosario
el equipo de desarrollo puede usarlos en el diseño, desarrollo e

implementación de la solución.
taller de requisitos: Una reunión estructurada en la que un grupo cuidadosamente seleccionado

de las partes interesadas colaboran para definir y/o perfeccionar los requisitos bajo la
guía de un facilitador neutral calificado.
Riesgo residual: El riesgo que permanece después de que se han tomado medidas o se han llevado a cabo los planes.
establecido para hacer frente al riesgo original.
retrospectiva: Verproceso de lecciones aprendidas.
retorno de la inversión (ROI) (análisis de negocios): Una medida de la rentabilidad de un

proyecto o inversión.
matriz responsable, responsable, consultada e informada (matriz RACI): una herramienta

se utiliza para identificar las responsabilidades de los roles o miembros del equipo y las
actividades o entregables en los que participarán, siendo responsable (haciendo el trabajo),
responsable (aprobando los resultados), consultado (proporcionando información) o
informado del elemento completado después de este. se ha completado.
RFI: VerSolicitud de Información.

RFP: Versolicitud de propuesta.
RFQ: Versolicitud de presupuesto.
RFT: Versolicitud de licitación.
riesgo (análisis de negocios): El efecto de la incertidumbre sobre el valor de un cambio, un

solución o la empresa. Ver tambiénriesgo residual.
evaluación de riesgos: Identificación, análisis y evaluación de riesgos.
ROI: VerRetorno de la inversión.
causa raíz: La causa de un problema que no tiene una causa más profunda, por lo general una de
varias causas posibles.
análisis de causa raíz: Un examen estructurado de un problema identificado para

comprender las causas subyacentes.
s Alcance: Los límites del control, el cambio, una solución o una necesidad.
modelo de alcance: un modelo que define los límites de un dominio comercial o

solución.
actor secundario: Un actor externo al sistema bajo diseño que apoya el

ejecución de un caso de uso.
diagrama de secuencia: Un tipo de diagrama que muestra los objetos que participan en
interacciones y los mensajes intercambiados entre ellos.
servicio (análisis de negocios): El desempeño de cualquier tarea o trabajo para un

parte interesada, desde la perspectiva de la parte interesada.
SIPOC: Verproveedores, insumos, procesos, productos y clientes.
452
Glosario
PYME: Verexperto en la materia.
ingeniero de software: Verdesarrollador.
solución: Una forma específica de satisfacer una o más necesidades en un contexto.
componente de la solución: una subparte de una solución que puede ser personas, infraestructura,
hardware, software, equipo, instalaciones y activos de proceso o cualquier
combinación de estas subpartes.
opción de solución: Una forma posible de satisfacer una o más necesidades en un contexto.
Requisito de la solución: Una capacidad o calidad de una solución que cumple con los
requisitos de las partes interesadas. Los requisitos de la solución se pueden dividir
en dos subcategorías: requisitos funcionales y requisitos no funcionales o
requisitos de calidad de servicio.
ciclo de vida de la solución: las etapas a través de las cuales una solución progresa desde el inicio

a la jubilación
Alcance de la solución: el conjunto de capacidades que debe ofrecer una solución para cumplir con los
necesidad de Negocios.
SEMBRAR: VerDeclaración de trabajo.
patrocinador: una parte interesada que es responsable de iniciar el esfuerzo para definir un
necesidad del negocio y desarrollar una solución que satisfaga esa necesidad.
Autorizan los trabajos a realizar y controlan el presupuesto y alcance de la
iniciativa.
parte interesada: Un grupo o individuo con una relación con el cambio, la necesidad o
la solución.
análisis de las partes interesadas: Identificar y analizar las partes interesadas que pueden ser
afectados por el cambio y evaluar su impacto, participación y necesidades a lo largo
de las actividades de análisis empresarial.
lista de partes interesadas: un catálogo de las partes interesadas afectadas por un cambio, negocio
necesidad o solución propuesta, y una descripción de sus atributos y
características relacionadas con su participación en la iniciativa.
representante de las partes interesadas (analista de negocios): el rol que asume un analista de negocios cuando
que representan las necesidades de una parte interesada o grupo de partes interesadas.
Requisito de las partes interesadas: Una descripción de las necesidades de una parte interesada en particular o
clase de partes interesadas que deben cumplirse para lograr los requisitos
del negocio. Pueden servir como puente entre los requisitos comerciales y
las diversas categorías de requisitos de solución.
diagrama de estado: un modelo de análisis que muestra el ciclo de vida de una entidad o clase de datos.
requisito declarado: Un requisito articulado por una parte interesada que no ha sido
analizado, verificado o validado. Los requisitos establecidos con frecuencia reflejan los
deseos de una parte interesada en lugar de la necesidad real.
declaración de trabajo (SOW): una descripción escrita de los servicios o tareas que se
requerido para ser realizado.
453
Glosario
estrategia: Una descripción del enfoque elegido para aplicar las capacidades de un
empresa con el fin de alcanzar un conjunto deseado de metas u objetivos.
análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA): un análisis

modelo utilizado para comprender los factores que influyen y cómo pueden afectar una
iniciativa. También conocido como análisis FODA.
regla estructural: Verregla de negocio definitoria.
experto en la materia (SME): Verexperto en la materia del dominio;implementación

experto en la materia.
proveedor: una parte interesada fuera de los límites de una determinada organización o
unidad organizativa que proporciona productos o servicios a la organización y puede
tener derechos y obligaciones contractuales o morales que deben ser considerados.
proveedores, insumos, procesos, productos y clientes (SIPOC): Una herramienta utilizada para
describir elementos relevantes de alto nivel de un proceso. Se puede usar junto con el mapeo
de procesos y las herramientas 'dentro/fuera del alcance', para proporcionar detalles

adicionales.
encuesta: Recolectar y medir las opiniones o experiencias de un grupo de

personas a través de una serie de preguntas.
carril: Una sección horizontal o vertical de un diagrama de proceso que muestra qué
Las actividades son realizadas por un actor o rol en particular.
Análisis FODA: VerAnálisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
sistema: Un conjunto de componentes interdependientes que interactúan de varias maneras para

producir un conjunto de resultados deseados.
t tarea (análisis de negocios): Una pieza discreta de trabajo que se puede realizar formalmente
o informalmente como parte del análisis de negocios.
técnica: Una manera, método o estilo para llevar a cabo una tarea de análisis de negocios o
para dar forma a su salida.
Evento temporal: Un evento basado en el tiempo que puede desencadenar el inicio de un

proceso, evaluación de reglas de negocio, o alguna otra respuesta.
probador: una persona responsable de determinar cómo verificar que la solución

cumple con los requisitos definidos por el analista de negocios y realiza el proceso
de verificación.
Prototipo desechable: un prototipo que se utiliza para descubrir y aclarar rápidamente

requerimientos o diseños usando herramientas simples, a veces solo papel y
lápiz. Está destinado a ser descartado cuando se haya desarrollado el sistema
final.
time-box: Un período de tiempo acordado en el que se lleva a cabo una actividad o un

se pretende producir el entregable definido.
trazabilidad: Vertrazabilidad de requisitos.
454
Glosario
requisito de transición: Un requisito que describe las capacidades de la solución

debe tener y las condiciones que debe cumplir la solución para facilitar la
transición del estado actual al estado futuro, pero que no son necesarias una
vez que se completa el cambio. Se diferencian de otros tipos de requisitos
porque son de carácter temporal.
tu UAT: Verprueba de aceptación del usuario.
UML®: Verlenguaje de modelado unificado.
unified modeling language™ Una notación especificada por Object Management

Grupo para describir la estructura, el comportamiento y la arquitectura de las aplicaciones de software.
También se puede utilizar para describir procesos comerciales y estructuras de datos. El UML más
común®Los diagramas utilizados por los analistas de negocios son diagramas de casos de uso,

diagramas de actividad, diagramas de máquina de estado (también conocidos como diagramas de
estado) y diagramas de clase.
caso de uso: Una descripción de la interacción observable entre un actor (o actores)

y una solución que ocurre cuando el actor usa el sistema para lograr una meta
específica.
diagrama de caso de uso: un tipo de diagrama definido por UML®que captura a todos los actores
y casos de uso relacionados con un sistema o producto.
usuario: Verusuario final.
prueba de aceptación del usuario (UAT): Evaluar si la solución entregada cumple con los
necesidades del grupo de partes interesadas que utilizará la solución. La
evaluación se valida frente a los criterios de aceptación identificados.
requisito del usuario: Verrequisito de las partes interesadas.
historia de usuario: una declaración pequeña y concisa de la funcionalidad o calidad necesaria para entregar
valor para una parte interesada específica.
v validación (análisis de negocios): El proceso de comprobar que un entregable es

adecuado para su uso previsto. Ver tambiénvalidación de requisitos.
Requisito validado: Un requisito que ha sido revisado y determinado

para apoyar la entrega de los beneficios esperados, y está dentro del alcance de la
solución.
valor (análisis de negocios): El valor, la importancia o la utilidad de algo para un

actor en un contexto.
mapeo de flujo de valor: una representación completa, basada en hechos, de series de tiempo de la
flujo de actividades requeridas para entregar un producto o servicio.
verificación (análisis comercial): El proceso de determinar que un entregable o

artefacto cumple con un estándar aceptable de calidad. Ver tambiénverificación de
requisitos.
455
Glosario
requisito verificado: Un requisito que ha sido revisado y se determina que

estar definido correctamente, se adhiere a los estándares o lineamientos y tiene un
nivel de detalle aceptable.
prototipo vertical: un prototipo que se utiliza para profundizar en una solución propuesta
para descubrir requisitos y consideraciones de diseño a través de múltiples capas de
una solución que no se entienden fácilmente o que no son perceptibles en la
superficie. Puede incluir la interacción entre varios componentes de la solución.
punto de vista: Un conjunto de convenciones que definen cómo los requisitos serán
representados, cómo se organizarán estas representaciones y cómo se
relacionarán.
VSM: Vermapeo de flujo de valor.
w tutorial: una revisión en la que los participantes recorren un artefacto o conjunto de

artefactos con la intención de validar los requisitos o diseños, y para

identificar requisitos o errores de diseño, inconsistencias, omisiones,
inexactitudes o conflictos.
EDT: Verestructura de desglose del trabajo.
estructura de desglose del trabajo (WBS): una estructura jerárquica orientada a la entrega
descomposición del trabajo a ser ejecutado para lograr los objetivos y
crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del
proyecto.
producto de trabajo (análisis de negocios): un documento o colección de notas o diagramas
utilizado por el analista de negocio durante el proceso de desarrollo de requisitos.
Taller: Un evento facilitado y enfocado al que asisten partes interesadas clave para el
objetivo de lograr un objetivo definido.
456
Técnicas para el mapeo de tareas
Apéndice B: Técnicas para el mapeo de tareas
La siguiente tabla muestra cadaBABOK®GuíaTarea en la que la técnica está

incluida en el apartado Técnicas.
Este mapeo se proporciona con fines de referencia y no excluye el uso creativo de cualquier
técnica durante la aplicación de cualquier otra tarea en la que no esté específicamente
enumerada.
457
10. Técnicas 3. Análisis de Negocios 4. Obtención y 5. Requisitos 6. Análisis de la estrategia 7. Requisitos 8. Solución
Planificación Colaboración Ciclo vital Análisis y Diseño Evaluación
y monitoreando Gestión Definición
10.1. Aceptación 5.5. Aprobar 6.2. Definir futuro 7.1. Especificar y 8.1. Medida
y Evaluación Requisitos Estado Modelo Solución
Criterios Requisitos Actuación
7.2. Verificar 8.2. Analizar

Requisitos Actuación
Medidas
7.3. Validar
Requisitos 8.3. Evaluar solución
Limitaciones
7.6. Analizar
Valor potencial y
Recomendar
Solución
458
10.2. Reserva 5.3. priorizar 7.6. Analizar

Gestión Requisitos Valor potencial y
Recomendar
Solución
10.3. Equilibrado 6.2. Definir futuro
Tanteador Estado
6.4. Definir cambio

Estrategia

10. Técnicas 4. Obtención y 5. Requisitos 7. Requisitos

3. Análisis de Negocios 6. Análisis de la estrategia 8. Solución
10.4. 4.2. Conducta 6.1. Analizar 7.5. Definir diseño 8.1. Medida
evaluación comparativa Sonsacamiento Estado actual Opciones Solución
y Mercado Actuación
6.2. Definir futuro
Análisis
Estado 8.2. Analizar
Actuación
6.4. Definir cambio
Medidas
Estrategia
8.3. Evaluar solución
Limitaciones
8.4. Evaluar
Empresa
Limitaciones
10.5. 3.1. Plan de negocios 4.1. Prepararse para 6.2. Definir futuro 7.5. Definir diseño 8.4. Evaluar
Lluvia de ideas Enfoque de análisis Sonsacamiento Estado Opciones Empresa
459
Limitaciones
3.2. Plan 4.2. Conducta 6.3. Evaluar riesgos 7.6. Analizar
Interesado Sonsacamiento Valor potencial y
6.4. Definir cambio
Compromiso Recomendar
Estrategia
Solución
3.3. Plan de negocios
Análisis
Gobernancia

Análisis
Información
Gestión
3.5. Identificar
Actuación
Mejoras

10.6. Negocio 6.1. Analizar 7.1. Especificar y
Capacidad Estado actual Modelo
Análisis Requisitos
6.2. Definir futuro
Estado
6.4. Definir cambio

Estrategia
10.7. Negocio 3.1. Plan de negocios 5.3. priorizar 6.1. Analizar 7.6. Analizar 8.1. Medida
Casos Enfoque de análisis Requisitos Estado actual Valor potencial y Solución
Recomendar Actuación
5.4. Evaluar 6.2. Definir futuro
Solución
Requisitos Estado
Cambios
6.3. Evaluar riesgos
6.4. Definir cambio

460
Estrategia
10.8. Negocio 6.1. Analizar 7.1. Especificar y

lienzo modelo Estado actual Modelo
Requisitos
6.2. Definir futuro
Estado 7.6. Analizar
Valor potencial y
6.4. Definir cambio
Recomendar
Estrategia
Solución
10.9. Negocio 3.2. Plan 4.2. Conducta 5.2. Mantener 7.1. Especificar y 8.3. Evaluar solución

Análisis de reglas Interesado Sonsacamiento Requisitos Modelo Limitaciones
Compromiso Requisitos
5.4. Evaluar
Requisitos
Cambios

10.10. 4.2. Conducta
colaborativo Sonsacamiento
Juegos
4.5. Administrar
Interesado
Colaboración
10.11. Concepto 4.2. Conducta 6.1. Analizar 7.1. Especificar y
Modelado Sonsacamiento Estado actual Modelo
Requisitos
10.12. Datos 7.1. Especificar y
Diccionario Modelo
Requisitos
10.13. Flujo de datos 5.2. Mantener 7.1. Especificar y
diagramas Requisitos Modelo
Requisitos
461
10.14. Datos 4.1. Prepararse para 6.1. Analizar 8.1. Medida

Minería Sonsacamiento Estado actual Solución
Actuación
4.2. Conducta
Sonsacamiento 8.2. Analizar
Actuación
Medidas
8.3. Evaluar solución

Limitaciones
8.4. Evaluar
Empresa
Limitaciones
8.5. Recomendar

10.15. Datos 4.2. Conducta 5.2. Mantener 7.1. Especificar y
Modelado Sonsacamiento Requisitos Modelo
Requisitos
7.4. Definir
Requisitos
Arquitectura
10.16. Decisión 5.3. priorizar 6.2. Definir futuro 7.6. Analizar 8.1. Medida
Análisis Requisitos Estado Valor potencial y Solución
5.4. Evaluar 6.3. Evaluar riesgos
Solución
Requisitos 8.3. Evaluar solución
6.4. Definir cambio
Cambios Limitaciones
Estrategia
5.5. Aprobar 8.4. Evaluar
Requisitos Empresa
462
Limitaciones
8.5. Recomendar
10.17. Decisión 6.2. Definir futuro 7.1. Especificar y

Modelado Estado Modelo
Requisitos
10.18. Documento 3.1. Plan de negocios 4.1. Prepararse para 5.2. Mantener 6.1. Analizar 7.3. Validar 8.4. Evaluar
Análisis Enfoque de análisis Sonsacamiento Requisitos Estado actual Requisitos Empresa

Limitaciones
3.2. Plan 4.2. Conducta 5.4. Evaluar 6.3. Evaluar riesgos 7.5. Definir diseño
Interesado Sonsacamiento Requisitos Opciones
Compromiso Cambios
4.3. Confirmar
3.3. Plan de negocios Resultados de elicitación
Análisis
Gobernancia

10.19. Estimacion 3.1. Plan de negocios 4.1. Prepararse para 5.3. priorizar 6.4. Definir cambio 7.6. Analizar
Enfoque de análisis Sonsacamiento Requisitos Estrategia Valor potencial y
Recomendar
5.4. Evaluar
Solución
Requisitos
Cambios
10.20. Financiero 3.1. Plan de negocios 5.3. priorizar 6.1. Analizar 7.3. Validar 8.5. Recomendar
Análisis Enfoque de análisis Requisitos Estado actual Requisitos Acciones para Incrementar
5.4. Evaluar 6.2. Definir futuro 7.6. Analizar
Requisitos Estado Valor potencial y
Cambios Recomendar
Solución
6.4. Definir cambio
Estrategia
8.1. Medida
463
21.10. Enfocar 4.2. Conducta 6.1. Analizar 7.6. Analizar

Grupos Sonsacamiento Estado actual Valor potencial y Solución
6.4. Definir cambio
Solución
Estrategia 8.5. Recomendar
22.10. Funcional 3.1. Plan de negocios 5.1. Rastro 6.1. Analizar 7.1. Especificar y
Descomposición Enfoque de análisis Requisitos Estado actual Modelo
Requisitos
5.2. Mantener 6.2. Definir futuro
Requisitos Estado 7.4. Definir
Requisitos
6.4. Definir cambio
Arquitectura
Estrategia
23.10. Glosario 7.1. Especificar y

Modelo
Requisitos

24.10. Interfaz 4.2. Conducta 5.4. Evaluar 7.1. Especificar y
Análisis Sonsacamiento Requisitos Modelo
Cambios Requisitos
10.25. Entrevistas 3.1. Plan de negocios 4.1. Prepararse para 5.3. priorizar 6.1. Analizar 7.4. Definir 8.2. Analizar
Enfoque de análisis Sonsacamiento Requisitos Estado actual Requisitos Actuación
Arquitectura Medidas
3.2. Plan 4.2. Conducta 5.4. Evaluar 6.2. Definir futuro
Interesado Sonsacamiento Requisitos Estado 7.5. Definir diseño 8.3. Evaluar solución
Compromiso Cambios Opciones Limitaciones
4.3. Confirmar 6.3. Evaluar riesgos
3.3. Plan de negocios Resultados de elicitación 7.6. Analizar 8.4. Evaluar
6.4. Definir cambio
Análisis Valor potencial y Empresa
4.4. Comunicar Estrategia
Gobernancia Recomendar Limitaciones
Solución
3.4. Plan de negocios Información
Análisis
464
Información
Gestión
3.5. Identificar
Actuación
Mejoras


26.10. Artículo 3.1. Plan de negocios 5.3. priorizar 6.1. Analizar 7.2. Verificar 8.3. Evaluar solución
Seguimiento Enfoque de análisis Requisitos Estado actual Requisitos Limitaciones
3.2. Plan 5.4. Evaluar 7.3. Validar 8.4. Evaluar

Interesado Requisitos Requisitos Empresa
Compromiso Cambios Limitaciones
3.3. Plan de negocios 5.5. Aprobar

Análisis Requisitos
Gobernancia

Análisis
Información
Gestión
3.5. Identificar
465
Actuación
Mejoras

10.27. Lecciones 3.1. Plan de negocios 4.5. Administrar 6.1. Analizar 7.5. Definir diseño 8.3. Evaluar solución
Aprendió Enfoque de análisis Interesado Estado actual Opciones Limitaciones
Colaboración
3.2. Plan 6.2. Definir futuro 8.4. Evaluar
Interesado Estado Empresa
Compromiso Limitaciones
6.4. Definir cambio
Análisis
Estrategia
Gobernancia

Análisis
Información
Gestión
3.5. Identificar
466
Actuación
Mejoras
28.10. Métrica 3.5. Identificar 6.1. Analizar 7.2. Verificar 8.1. Medida
y clave Análisis de Negocios Estado actual Requisitos Solución
Actuación Actuación Actuación
6.2. Definir futuro 7.3. Validar
Indicadores (KPI) Mejoras
Estado Requisitos 8.2. Analizar
Actuación
7.6. Analizar
Medidas
Valor potencial y

Recomendar
Solución

29.10. Mente 3.2. Plan 4.1. Prepararse para 6.1. Analizar 7.5. Definir diseño
Cartografía Interesado Sonsacamiento Estado actual Opciones
Compromiso
4.2. Conducta 6.2. Definir futuro
3.4. Plan de negocios Sonsacamiento Estado
Análisis
Información
Gestión 6.4. Definir cambio
Estrategia
10.30. No- 7.1. Especificar y 8.1. Medida

Funcional Modelo Solución
Requisitos Requisitos Actuación
Análisis
31.10. 3.5. Identificar 4.2. Conducta 6.1. Analizar 8.1. Medida
Observación Análisis de Negocios Sonsacamiento Estado actual Solución
467
Actuación Actuación
Mejoras
8.2. Analizar
Actuación
Medidas
8.4. Evaluar
Empresa
Limitaciones
10.32. 3.3. Plan de negocios 6.1. Analizar 7.1. Especificar y 8.4. Evaluar
Organizativo Análisis Estado actual Modelo Empresa
Modelado Gobernancia Requisitos Limitaciones
6.2. Definir futuro
Estado 7.4. Definir 8.5. Recomendar
Requisitos Acciones para Incrementar
6.4. Definir cambio
Arquitectura Valor de la solución
Estrategia

10.33. 5.3. priorizar 8.5. Recomendar
Priorización Requisitos Acciones para Incrementar
10.34. Proceso 3.5. Identificar 4.2. Conducta 6.1. Analizar 8.4. Evaluar
Análisis Análisis de Negocios Sonsacamiento Estado actual Empresa
Actuación Limitaciones
Mejoras
8.5. Recomendar
10.35. Proceso 3.1. Plan de negocios 4.2. Conducta 5.2. Mantener 6.2. Definir futuro 7.1. Especificar y 8.4. Evaluar
Modelado Enfoque de análisis Sonsacamiento Requisitos Estado Modelo Empresa
Requisitos Limitaciones
3.2. Plan 6.4. Definir cambio
Interesado Estrategia
468
Compromiso

Análisis
Gobernancia

Análisis
Información
Gestión
3.5. Identificar

Actuación
Mejoras
10.36. 4.2. Conducta 6.2. Definir futuro 7.1. Especificar y 8.1. Medida
Prototipos Sonsacamiento Estado Modelo Solución

10.37. Reseñas 3.2. Plan 4.3. Confirmar 5.5. Aprobar 7.2. Verificar
Interesado Resultados de elicitación Requisitos Requisitos
Compromiso
4.4. Comunicar 7.3. Validar
3.3. Plan de negocios Análisis de Negocios Requisitos
Gobernancia
3.5. Identificar
Actuación
Mejoras
10.38. Riesgo 3.2. Plan 4.1. Prepararse para 5.3. priorizar 6.1. Analizar 7.3. Validar 8.2. Analizar
Análisis y Interesado Sonsacamiento Requisitos Estado actual Requisitos Actuación
Gestión Compromiso Medidas
4.5. Administrar 5.4. Evaluar 6.3. Evaluar riesgos 7.6. Analizar
469
3.5. Identificar Interesado Requisitos Valor potencial y 8.3. Evaluar solución

Análisis de Negocios Colaboración Cambios Recomendar Limitaciones
Actuación Solución
8.4. Evaluar
Mejoras
Empresa
Limitaciones
8.5. Recomendar
10.39. Roles y 8.4. Evaluar

permisos Empresa
Matriz Limitaciones

10.40. Raíz 3.5. Identificar 6.1. Analizar 7.1. Especificar y 8.2. Analizar
Análisis de causa Análisis de Negocios Estado actual Modelo Actuación
Actuación Requisitos Medidas
Mejoras
7.5. Definir diseño 8.3. Evaluar solución
Opciones Limitaciones
8.4. Evaluar
Empresa
Limitaciones
10.41. Alcance 3.2. Plan 6.1. Analizar 7.1. Especificar y

Modelado Interesado Estado actual Modelo
Compromiso Requisitos
6.2. Definir futuro
Estado 7.4. Definir
Requisitos
6.4. Definir cambio
470
Arquitectura
Estrategia
10.42. Secuencia 7.1. Especificar y

diagramas Modelo
Requisitos
10.43. 4.1. Prepararse para 7.1. Especificar y
Lista de partes interesadas, Sonsacamiento Modelo
Mapa o Personas Requisitos
4.5. Administrar
Interesado
Colaboración

10.44. Estado 7.1. Especificar y
Modelado Modelo
Requisitos

10.45. Encuesta o 3.2. Plan 4.2. Conducta 6.1. Analizar 7.5. Definir diseño 8.1. Medida
Cuestionario Interesado Sonsacamiento Estado actual Opciones Solución
Compromiso Actuación
6.2. Definir futuro 7.6. Analizar
3.3. Plan de negocios Estado Valor potencial y 8.2. Analizar
Análisis Recomendar Actuación
Gobernancia Solución Medidas
3.4. Plan de negocios 8.3. Evaluar solución
Análisis Limitaciones
Información
8.4. Evaluar
Gestión
Empresa
3.5. Identificar Limitaciones
8.5. Recomendar
Actuación
471
Mejoras
10.46. EMPOLLÓN 6.1. Analizar 7.6. Analizar 8.4. Evaluar

Análisis Estado actual Valor potencial y Empresa
Recomendar Limitaciones
6.2. Definir futuro
Solución
Estado
6.4. Definir cambio

Estrategia
10.47. Casos de uso 5.2. Mantener 7.1. Especificar y 8.1. Medida

y escenarios Requisitos Modelo Solución
10.48. Usuario 5.2. Mantener 7.1. Especificar y
Cuentos Requisitos Modelo
Requisitos

10.49. Proveedor 6.1. Analizar 7.5. Definir diseño 8.1. Medida
Evaluación Estado actual Opciones Solución
Actuación
6.2. Definir futuro
Estado
6.4. Definir cambio

Estrategia
10.50. 3.1. Plan de negocios 4.2. Conducta 5.3. priorizar 6.1. Analizar 7.4. Definir 8.4. Evaluar
Talleres de trabajo Enfoque de análisis Sonsacamiento Requisitos Estado actual Requisitos Empresa
Arquitectura Limitaciones
3.2. Plan 4.3. Confirmar 5.4. Evaluar 6.2. Definir futuro
Interesado Resultados de elicitación Requisitos Estado 7.5. Definir diseño
Compromiso Cambios Opciones
4.4. Comunicar 6.3. Evaluar riesgos
3.3. Plan de negocios Análisis de Negocios 5.5. Aprobar 7.6. Analizar
6.4. Definir cambio
Análisis Información Requisitos Valor potencial y
472
Estrategia
Gobernancia Recomendar
Solución
Análisis
Información
Gestión
3.5. Identificar
Actuación
Mejoras

Colaboradores
Apéndice C: Colaboradores
Comité del Cuerpo de Conocimiento

El contenido de este comunicado fue desarrollado principalmente por el Comité del Cuerpo de
Conocimiento:
• Ángela M. Wick, CBAP, PMP, PBA

• Emily Iem, CBAP, PMP: Presidenta
• John MA Burns, MSc, BSc, CEng
• Joy Beatty, CBAP, PMI-PBA

• Masahiko Soh
• Matthew W. Leach, CBAP
• Peter Lefterov, CBAP
• Phil Vincent, CBAP, M. Comp. Ciencias, PMP
• Shane Hastie, CBAP, MIM, ICE-VM

• Julián Sammy
• Laura Paton, CBAP, MBA, PMP: Presidenta anterior
• Tom Burke, CBAP, MS, CSPO
Equipo de Operaciones del Cuerpo de Conocimiento
Las siguientes personas se asociaron y apoyaron a todas las partes interesadas para
proporcionar el marco para el desarrollo y la entrega de contenido:
• Kevin Brennan, CBAP, OCEB, PMP, Vicepresidente Ejecutivo,

Gestión y Desarrollo de Productos, IIBA: Patrocinador
• Paul Stapleton, Gerente de Normas y Publicaciones, IIBA: Editor
• Sandi Campbell, Gerente de Proyectos, IIBA: Gerente de Proyectos
Colaboradores de contenido
Las siguientes personas contribuyeron con contenido adicional utilizado en esta revisión:
• Alberto Vásquez • Angie Perris, CBAP, Maestría en Administración de Empresas, PMP
• Ales Stempihar • Anne Fomim, CBAP

• Ali Mazer, CBAP, MBA • Beth Faris, CBAP
• Andrew Guitarte, CBAP, DBA, • Brian T. Hunt, CBAP, I.Ing.,

PMP FInstLM
473
Colaboradores
• Cari J. Faanes-Blakey, CBAP, PMI- • Marsha B. Hughes, CBAP, PMP,

PBA CSM
• Charles Bozonier, CBAP • Martin Schedlbauer, CBAP, doctorado
• Christina D. Harris, ITIL, BA • Maureen McVey, CBAP
• Colleen S. Berish, AIT • McNaughton Lebohang, CBAP,

BSc (Hons) CS, PMP
• Decano J. Larson, CBAP
•Mike Crawford
• Dena Loadwick, CBAP
• Mike Rosen
• Edwina Simons, CBAP, MBA,
SSGB • Milena Komitska, PhD
• Ellan Kay Young • Muhammad Saad Rahman,

CBAP, M.Sc., PMP
• Gagan Saxena
• Neale Croutear-Foy, BA (Hons.),
• Georgy Saveliev, CBAP
FBCS, FInstLM
• Greg Geracie • Norman A. Asíwaldner, CBAP
• Heather Mylan-Mains, CBAP •Paul Mulvey, CBAP
• Inger Dickson, CBAP • Poonam Dhanwani
• James (Jim) Baird, CMC • Ricardo Pereira, CBAP
• James Taylor • Richard Larson, CBAP, PMP, PMI-

PBA
• Janet Wood, CBAP
• Ronald G. Ross
• Jason Andrew Oliver, CBAP,
MBA, CISSP • Sean P. Boylan, CBAP, mapeo
• Jason Frink, CBAP • Sergio Conte
• Jason Questor • Sherri L. Nowak, CBAP, HSH
• Jennifer Battán, CBAP • Silke Goodwin, CBAP
• Jennifer Swearingen • Steven Blais, PMP, PBA
• Josh Jones, CBAP • Suneet K. Garg, CBAP, TOGAF 9,

CBPP
• Dra. Joyce Statz
• Suzanne R. Burgess, CBAP
• Judith A. Haughton, CBAP, Maestría en Administración de Empresas
• Tharshan Sreeharan, CBAP, PMP,
• Julio Prevost, CBAP MBA
• Kelly Morrison Smith, MBA, MS • Thea Pasas
• Manish S. Nachnani, CBAP, PMP, • Thomas (Tom) Barker, CBAP, doctorado,
CSM PMP
• Marcelo Neves, CBAP • Tina M. Underhill
• María Amuchástegui, CBAP, • Victoria Cupet, CBAP, PMP, PMI-

CTFL, CSM PBA
474
Colaboradores
Grupo de revisión y asesoramiento de expertos
Los siguientes expertos de la industria brindaron generosamente al IIBA®con asesoramiento

y orientación sobre el alcance y el contenido de la versión 3.0 delBABOK®Guíadurante su
planificación y desarrollo, y ayudó a dar forma al contenido y la dirección de este
lanzamiento.
• Barbara A. Carkenord, CBAP, • Jeff Scott

PMI-PBA, PMP
• Kent J. McDonald
• Bill Bigler, doctorado
• Gatito Hass
• Brian Cameron
• Linda R. Finley
• Chuck Walrad
• Mary Gorman, CBAP, CSM, PMI-
• Elizabeth Larson, CBAP, PMP, PBA

CSM
• Mike Rosen
• Ellen Gottesdiener, SM, CPS
• Peter HM Brooks, Licenciado en Ciencias, FSM
• Gladys SW Lam
• Roger T. Burlton, ingeniero profesional, CMC
• Greg Geracie
• Ronald G. Ross
• James Robertson
•Suzanne Robertson
• James Taylor
• Whynde Kuehn
• Jason Questor
Revisores profesionales
Las siguientes personas participaron en la revisión profesional de la versión 3.0 y proporcionaron
comentarios que se utilizaron para ayudar a dar forma al contenido y la dirección del borrador de
revisión pública.
• Aljaž Prusnik, CBAP • Devendra Shrikant Upadhye,

CBAP
• Ángela Musa, CBAP
• Diana Cagle, CBAP, MBA
• Annette Brice, CBAP
• Fabricio Laguna, CBAP, PMP,
• Ashok Kaushal MBA
• Barbara J Mónaco, CBAP • Geoffrey Griffin, CBAP
• Beth Gomolka, CBAP, PMP, CSP • Iavi Rotberg
• Carol R. Drew, CBAP • Jayesh Jain, CBAP, B.Sc., CSPO
• Cei Sanderson, CSPO • Joe Goss
• Charles Raj, CBAP, B. Com., FCA • José F. Ruffolo
• Chen-Kuang Yu • Karen Gras, CBAP
• Cherie Wagner • Kathleen C. McGoey
475
Colaboradores
• laith Obeidat, CBAP • Robert Dyason
• Laura R. Walker, LSS • Steven J. Gara, CBAP, MS

• Lenche Pandovska, CBAP • Teri A. McIntyre, CBAP, CAPM,
MA
• Lily V. Dang, CBAP
• Teodora Tonkovska
• Lynn Parkin, CCBA
• Tolani J Hassan, ISEB
• Michael D. Occidental, CBAP
• Tricia K. Dreixler, CBAP
• Nicolae Crudu, CCBA
• Wayne Li
• Partha Pratim Das, PMP, CSM
• Yoshinori Tanaka, CBAP
• Richard Freeley, CBAP
• Zoya Roytblat, CBAP
Las siguientes personas también sirvieron como líderes del equipo de revisión:
• Billie Johnson, CBAP, PBA, CSM

• Camille L. Spruill, CBAP, PMP, CSM
• Chaitanya Atthanti, CBAP

• Jeanette Moore-Loggins, CBAP, BA, MBA,
• Kimberley Byron, CBAP
• Peter Johnson, CBAP
• Tom Karasmanis
Extensión ágil
El contenido de esta versión incluye contenido de laExtensión ágil al BABOK®
Guía. IIBA®Quisiera agradecer a los siguientes contribuyentes a laExtensión ágil
al BABOK®Guía.
• Alí Mazer • Luiz Claudio Parzianello
• Brian Hemker • Marsha Hughes
• Villancico Scalice • Pascal Van Cauwenberghe
• Chris Matts •Paul Stapleton, Editor

• David C. Cook • Pedro Gordon
• David Morris • Shane Hastie
• Dennis Stevens • Steve Erlank
• Ellen Gottesdiener • bloque de susana
• Kevin Brenan
476
Colaboradores
Borrador de extensión de análisis empresarial empresarial
El contenido de esta versión incluye contenido de laExtensión de Análisis de Negocios

Empresariales a BABOK®GuíaBorrador. IIBA®Quisiera agradecer a los siguientes
contribuyentes a laExtensión de Análisis de Negocios Empresariales a BABOK®Guía
Borrador.
• Charlie Huai-Ling Ch'ng • Matt Northrup

• Decano Larson • Neil Burton
• Jason Questor • Nitza Dovenspike
• Joanne Dong • Felipe Quinn

• Kevin Brenan • Ron Babin
La versión 3.0 también incluye contenido desarrollado para versiones anteriores delBABOK®

Guía.
Otros contribuyentes significativos

• Aminah Nailor, CBAP
• Annie Thomas, CPAP
• Rosa Ha, CBAP
• Bernard Aschwanden, Publishing Smarter: Maquetación y diseño
• Irena Duniskvaric, Publishing Smarter: Ilustraciones
• Lynda Sydney, servicios de escritura de Ignite: edición de textos
• SOS Design Inc.: Portada
• Vic Bhai, redactor/editor técnico, IIBA: redacción técnica
Gracias adicionales
IIBA®y el Comité del Cuerpo de Conocimiento quisiera agradecer a todos los profesionales
del análisis de negocios que nos han proporcionado comentarios y opiniones a lo largo de los
años, así como a aquellos que nos han proporcionado opiniones sobre el Borrador de
Revisión Pública.
Versión 2.0
El contenido de este comunicado fue desarrollado principalmente por el Comité del Cuerpo de
Conocimiento:
• Kevin Brennan, CBAP, OCEB, PMP, Vicepresidente, Desarrollo Profesional
477
Colaboradores
• Bárbara A. Carkenord, MBA, CBAP
• María Gorman, CBAP
• Kathleen B. Hass, PMP
• Brenda Kerton, MA
• Elizabeth Larson, CBAP, PMP
• Richard Larson, CBAP, PMP
• Jason Questor
• Laura Paton, MBA, CBAP, PMP (Gerente de Proyectos)
Colaboradores de contenido
Las siguientes personas contribuyeron con contenido adicional utilizado en esta revisión:
• Tony Alderson • Ellen Gottesdiener

• James Baird • Mónica Jain
• Jake Calabrese, CBAP • Cherifa Mansoura Liamani, PhD
• Bruce C. Chadbourne, PgMP, • Karen pequeña
PMP • Laura Markey

• Karen Chandler • Ricardo Martín
• Carrolynn Chang • Gillian McCleary
• Richard Fox, CBAP • William B. Murray
• Romero Hossenlopp • Angie Perris, CBAP
• Peter Gordon, CBAP • David Wright
El equipo de gráficos desarrolló gráficos y estándares de gráficos:
• Carlos Gosselin • Patricia Sandino
• Perry McLeod, CBAP, PMP • Maggie Yang

• Alexandre Románov
La versión 2.0 también incluye contenido desarrollado para versiones anteriores delBABOK®
Guía.
Grupo de revisión y asesoramiento de expertos
Los siguientes expertos de la industria brindaron generosamente al IIBA® asesoramiento y

orientación sobre el alcance y el contenido de la versión 2.0 delBABOK®Guíadurante su
planificación y desarrollo, y ayudó a dar forma al contenido y la dirección de este
lanzamiento.
• Scott Ambler • Kurt Bittner
• James Baird • Rafael Dorantes
478
Colaboradores
• Robin F. Goldsmith, Doctor en Jurisprudencia • Meilir Page-Jones
• Ellen Gottesdiener • James Robertson
• Pablo Armonía •Suzanne Robertson

• Decano Leffingwell • Ronald G. Ross
• Gladys SW Lam • David Rublo
• Kent J. McDonald • Steve Tockey
• Mark McGregor
Revisores profesionales
Las siguientes personas participaron en la revisión profesional de la versión 2.0 y

proporcionaron comentarios utilizados en la revisión del borrador de revisión pública:

• Sharon M. Aker • Tamer El-Tonsy, CISA, PRINCE2,
ITIL
• Betty H. Baker, CBAP
• Steve Erlank, BSc, BCom (Hons)
• BD Barnes Doctorado, PE, PMP,
CSSBB • Margaret Gaino Ewing, MBA,
CBAP
• Jennifer S. Battan, CBAP
• Stephanie Garwood, CBAP
• Subrahmanya Gupta Boda
• Joe Goss
• Craig W. Brown, MPM, CSM
• Karen Gras, CBAP
• Cathy Brunsting
• Kwabby Gyasi
• Peter Burg, PMP
• Bob Hillier, PMP
• Greg Busby, CBAP
• Billie Johnson, CBAP
• Diana Cagle, MBA, CBAP
• Peter Johnson, CBAP
• Duncan Cairns
• Hans Jonasson, CBAP, PMP
• Bruce Chadbourne, PgMP, PMP
• Bárbara Koenig
• Carrolynn Chang
• Steven R. Koss, MBA
•Patricia Chappell, CBAP, MBA • Douglas Kowalczyk
• Mark Mejilla, PMP • Robert Lam, MBA, proveedor de servicios de Internet
• Huai-Ling Ch'ng, CBAP • Richard Larson, CBAP, PMP

• Desirée Purvis (de soltera Chu), CBAP • Karen Little, CBAP
• Paulina Chung • Alegría Matthews
• José Da Silva • Perry McLeod, CBAP, PMP
• Nitza Dovenspike • Acebo M. Meyer
• James Downey, doctorado, PMP • Miguel Mohamed
479
Colaboradores
• Brian Monson, PMP • Julián Sammy
• Nancy A. Murphy, PMP, CBAP • Keith Sarre, CBAP
• Richard L. Neighbarger, CSQA, • Laura Schleicher

CSQE
• Fred Seip
• Tony Newport, CBAP • Thomas Slahetka, CBAP
• Samia Osmán • Warren Steger
• Cecilia Ratwell • Leah Sturm, CBAP
• Suzanna Etheridge Rawlins, PMP • James M. Szuch
• Helen Ronnenbergh • Robin Tucker
• Zoya Roytblat • Krishna Viswanath

• Christopher Ryba • COMO Umashankar
Las siguientes personas también sirvieron como líderes del equipo de revisión:
• Cathy Brunsting
•Patricia Chappell, CBAP, MBA
• Stephanie Garwood, CBAP
• Robert Lam, MBA, proveedor de servicios de Internet
Versión 1.6
• Kathleen Barret (presidenta)
• Kevin Brennan, CBAP, PMP (Vicepresidente)
• Bárbara Carkenord, MBA, CBAP
• María Gorman, CBAP
• Kathleen B. Hass, PMP
• Brenda Kerton
• Elizabeth Larson, CBAP, PMP
• Richard Larson, CBAP, PMP
• Dulce Oliveira
• Cleve Pillifant
480
Colaboradores
Colaboradores de la versión 1.6
• Tony Alderson • Patricia Martín
• Finny Barker • Ricardo Martín
• Neil Burton • Rosina Méte

• Karen Chandler • Guillermo Murray
• Richard Fox, CBAP • Harish Pathria
• Romero Hossenlopp • Persona Kathleen
• Peter Gordon, CBAP • Tony Arroz
• Mónica Jain • John Slater

• Peter Kovaks • Marca Tracy

• Chris Matts • Jacqueline Young
• Laura Markey
Revisores de la versión 1.6
•Sharon Aker • Gillian McCleary

• Betty H. Baker, CBAP • Kelly Piechota
• Jo Bennett • Howard Podeswa
• Cathy Brunsting • Leslie Ponder
• Carrollynn Chang, CBAP • Cecilia Ratwell

•Patricia Chappell, CBAP, MBA • Jennifer Rojek
• Paulina Chung • Keith Sarre, CBAP
• José R. Czarnecki • Jessica González Solís
• Stephanie Garwood, CBAP • Jim Subach

• Mayo Jim, CBAP • Diana Talbot
• Día Knez • Krishna Viswanath

• Barb Koenig • Marilyn Vogt
• Roberto Lam • Scott Witt
• Cherifa Mansoura Liamani, PhD
481
482
Colaboradores
Resumen de cambios de BABOK®Guía v2.0
Apéndice D: Resumen de cambios de BABOK®

Guía v2.0
Descripción general
Versión 3 de laBABOK®Guíaha revisado, reestructurado y reescrito ampliamenteBABOK®

Guíaversión 2.0. Este resumen de cambios proporciona una descripción general de dónde se
pueden encontrar los temas cubiertos en la versión 2.0 en la versión 3. Este resumen no es
una descripción completa de los cambios y, en algunos casos, el alcance de una tarea o
técnica ha cambiado significativamente en un nivel inferior. .

Introducción
La definición de este concepto principal se actualizó para alinearse con otros

cambios en elBABOK®Guía, específicamente elAnálisis de negocio Core Concept
Model™(BACCM™).
Conceptos clave del análisis empresarial
Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) (NUEVO)
Un modelo compuesto por seis términos que tienen un significado común para todos los
profesionales del análisis de negocios y les ayuda a discutir el análisis de negocios y sus
relaciones en una terminología común.
Requisitos y Diseño (NUEVO)
Esta sección describe la distinción y la superposición de dos conceptos clave de

análisis empresarial: requisitos y diseño.
483
Áreas de conocimiento
El enfoque y el nombre de esta área de conocimiento siguen siendo los mismos para la versión 3.
Se cambió el nombre de algunas tareas, se agregó una nueva tarea y se movieron algunos
elementos. La versión 3 continúa abordando el rol del analista comercial en la definición del
trabajo de análisis comercial y la definición del enfoque para la iniciativa.
Tarea 2.0: Planificación y seguimiento del Tarea 3.0: Planificación y seguimiento del
análisis empresarial análisis empresarial
2.1 Planificar el enfoque de análisis empresarial 3.1 Planificar el enfoque de análisis empresarial
El contenido de priorización y gestión del

cambio se cambió a 3.3 Planificar la
gobernanza del análisis comercial
2.2 Realizar un análisis de las partes interesadas 3.2 Planificar la participación de las partes interesadas
2.3 Planificar actividades de análisis empresarial 3.1 Planificar el enfoque de análisis empresarial
2.4 Comunicación del análisis 3.2 Planificar la participación de las partes interesadas
empresarial del plan
2.5 Proceso de gestión de requisitos del 3.4 Gestión de la información del análisis
plan comercial del plan
El contenido de priorización y gestión del

cambio se cambió a 3.3 Planificar la
gobernanza del análisis comercial
2.6 Gestionar el rendimiento del 3.5 Identificar mejoras en el

análisis empresarial rendimiento del análisis comercial
Obtención (nombre de la versión 2.0)es ahora Obtención
y colaboración (nombre de la versión 3)
El enfoque de esta área de conocimiento sigue siendo similar, pero se ha ampliado para
incluir temas de comunicación de la versión 2.0 y el nuevo tema de colaboración.
Además, el contenido más simple de la versión 2.0 se amplió para brindar más orientación a
los profesionales. Además, se hace una referencia explícita a la provocación no planificada
para reconocer la provocación informal que puede ocurrir durante la conversación. También
se hace referencia a la información del análisis comercial en lugar de solo a los requisitos
como objeto de obtención.
2.0 Tarea: Obtención Tarea 3.0: Obtención y colaboración

3.1 Prepárese para la elicitación 4.1 Prepárese para la elicitación
3.2 Actividad de elicitación de conducta 4.2 Obtención de conducta
484
3.4 Confirmar los resultados de obtención 4.3 Confirmar los resultados de obtención
3.3 Resultados de obtención de documentos 4.4 Comunicar información de análisis

comercial
n/A 4.5 Gestionar a las partes interesadas
Colaboración
Gestión de requisitos y comunicación (nombre de la versión 2.0) es ahora

Gestión del ciclo de vida de los requisitos (nombre de la versión 3)
Se determinó que Gestión del ciclo de vida de los requisitos era un nombre más
apropiado para esta área de conocimiento con el fin de enfatizar que los requisitos
tienen su propio ciclo de vida y que la gestión de requisitos es una actividad continua.
Las actividades de comunicación se trasladaron de esta área de conocimiento al área de

conocimiento de Obtención y Colaboración.
Tarea 2.0: Gestión de requisitos y Tarea 3.0: Gestión del ciclo de vida de
comunicación los requisitos
4.1 Administrar el alcance y los requisitos 5.1 Requisitos de rastreo

de la solución
5.5 Requisitos de aprobación
La gestión del alcance de la solución
se aborda en 5.1 Requisitos de
rastreo. La gestión de conflictos y
problemas y la presentación de
requisitos para su revisión se abordan
en 5.5 Aprobar
Requisitos.
4.2 Gestionar la trazabilidad de los requisitos 5.1 Requisitos de rastreo
Las relaciones y la gestión de la 5.4 Evaluar los cambios en los requisitos

configuración se abordan en 5.1
Requisitos de rastreo. El análisis de
impacto se aborda en 5.4 Evaluar
cambios en los requisitos.
4.3 Mantener los requisitos para la reutilización 5.2 Mantenimiento de requisitos
4.4 Preparar el paquete de requisitos 4.4 Comunicar información de análisis

comercial
4.5 Comunicar los requisitos 4.4 Comunicar información de análisis

comercial
485
5.3 Priorizar requisitos

Movido de 6.1 Priorizar
requisitos (v2.0)
N/A 5.5 Requisitos de aprobación
Nueva tarea que incluye los conceptos de

la v2 Gestión de Conflictos y Problemas
de Elementos, Presentación de Requisitos
para Revisión y
Aprobación de v2 Task Manage
Solution Alcance y requisitos.
Enterprise Analysis (nombre de la versión 2.0)es ahora
Análisis de estrategia (nombre de la versión 3)

Esta área de conocimiento ha adquirido un nuevo nombre y un propósito ampliado.
Enterprise Analysis se centró en el trabajo inicial que realizaba el analista de negocios al

comienzo de un proyecto. El análisis de estrategia es más amplio e incluye el trabajo que
realiza el analista comercial para comprender el estado actual del negocio, definir el estado
futuro deseado, desarrollar una estrategia de cambio para lograr los resultados comerciales
deseados y evaluar los riesgos inherentes a la estrategia de cambio.
Tarea 2.0: Análisis empresarial 3.0 Tarea: Análisis de la estrategia
5.1 Definir Necesidad Comercial 6.1 Analizar el estado actual, 6.2 Definir el
estado futuro
El problema u oportunidad comercial se
aborda en 6.1 Analizar el estado actual. Las
metas y objetivos comerciales y el resultado
deseado se abordan en 6.2 Definición del
estado futuro.
5.2 Evaluar las brechas de capacidad 6.1 Analizar el estado actual, 6.2 Definir el
estado futuro, 6.4 Definir la estrategia de
El análisis de la capacidad actual se
cambio
aborda en 6.1 Analizar el estado actual.
La evaluación de los nuevos requisitos y Definir estrategia de cambio incluye un análisis
supuestos de capacidad se aborda en de brechas que no se identificó explícitamente
6.2 Definir el estado futuro. en 5.2 Evaluar brechas de capacidad pero que
era la intención de la tarea.
5.3 Determinar el enfoque de solución 6.2 Definir estado futuro, 7.5 Definir
opciones de diseño (área de
La generación alternativa y los supuestos
conocimiento Análisis de requisitos y
y restricciones se abordan en 6.2
definición de diseño v3), 7.6 Analizar
Definición del estado futuro. La
valor potencial y recomendar solución
clasificación y selección de enfoques se
(área de conocimiento Análisis de
aborda en 7.5 Definir opciones de diseño
requisitos y definición de diseño v3)
y 7.6 Analizar valor potencial y
recomendar solución.
486
5.4 Definir el alcance de la solución 6.4 Definir la estrategia de cambio
5.5 Definir caso de negocio 7.6 Analizar el valor potencial y

recomendar la solución (área de
conocimiento Definición de diseño y
análisis de requisitos), 10.7 Casos de
negocio (Técnica)
Análisis de requisitos (nombre de la versión 2.0)es ahora Análisis de
requisitos y definición de diseño (nombre de la versión 3)
Se cambió el nombre de esta área de conocimiento para acomodar contenido ampliado.
La versión 3 ahora aborda el tema del diseño y explica dónde se involucran los analistas
comerciales en las actividades de diseño. Análisis de requisitos y definición de diseño

también incorpora algunas de las tareas de la evaluación y validación de soluciones de la
versión 2.0. Actividades involucradas con la evaluación de la solución propuesta—antes de
cualquier construcción de una solución; ya sea en parte o en su totalidad forman ahora parte
de este Análisis de Requerimientos y Definición de Diseño.
Tarea 2.0: Análisis de requisitos Tarea 3.0: Análisis de requisitos y

definición de diseño
6.1 Priorizar requisitos 5.3 Priorizar requisitos (área de
conocimiento Gestión del ciclo de vida de
requisitos v3)
6.2 Organizar requisitos 7.4 Definición de la arquitectura de requisitos
6.3 Especificar y modelar los requisitos 7.1 Especificar y modelar los requisitos
6.4 Definir Supuestos y 6.2 Definir estado futuro (área de

Restricciones conocimiento de Análisis de estrategia
v3) y 7.6 Analizar valor potencial y
Los supuestos y las restricciones
Recomendar solución
comerciales se abordan en 6.2 Definición
del estado futuro. Las restricciones técnicas
se abordan en 7.6 Analizar el valor potencial
y recomendar una solución
6.5 Verificación de requisitos 7.2 Verificación de requisitos
6.6 Requisitos de validación 7.3 Requisitos de validación
487
N/A 7.5 Definir opciones de diseño
Nueva tarea en Análisis de requisitos y

definición de diseño que incorpora 5.3
Determinar el enfoque de la solución (área
de conocimiento de Análisis empresarial
v2.0), 7.1 Evaluar la solución propuesta
(área de conocimiento de Validación y
evaluación de la solución v2.0) y 7.2 Asignar
requisitos (Evaluación de la solución v2.0) y
Validación área de conocimiento)
N/A 7.6 Analizar valor potencial y

recomendar solución
Nueva tarea en Análisis de requisitos y

definición de diseño que incorpora 5.5
Definir caso de negocio (área de

conocimiento de análisis empresarial
v2.0) y 7.1 Evaluar propuesta
Solución (área de conocimiento de
evaluación y validación de soluciones v2.0)
Evaluación y validación de soluciones (nombre de la versión 2.0)es ahora
Evaluación de la solución (nombre de la versión 3)
El área de conocimiento de la versión 3 proporciona menos enfoque en la implementación de una solución y

más enfoque en la evaluación de soluciones.
El área de conocimiento incluye contenido sobre cómo evaluar si una solución

proporciona valor y analiza el papel del analista de negocios en la evaluación de lo que
impide que una organización reciba el valor total de una solución.
Tarea 2.0: Evaluación y validación de Tarea 3.0: Evaluación de la solución

soluciones
7.1 Evaluar la solución propuesta 7.5 Definir opciones de diseño y 7.6

Analizar valor potencial y
recomendar solución (v3
área de conocimiento Análisis de
Requerimientos y Definición del Diseño)
7.2 Asignar requisitos 7.5 Definir opciones de diseño (área de

conocimiento Análisis de requisitos y
definición de diseño v3)
7.3 Evaluar la preparación organizacional 6.4 Definir estrategia de cambio (área de

conocimiento de análisis de estrategia v3)
488
7.4 Definir los requisitos de transición 6.4 Definir estrategia de cambio (área de
conocimiento de Análisis de estrategia v3),
2.3 Esquema de clasificación de requisitos
7.5 Validar solución 8.3 Evaluar las limitaciones de la solución
7.6 Evaluar el rendimiento de la solución 8.5 Recomendar acciones para aumentar el

valor de la solución
N/A 8.1 Medir el rendimiento de la solución
Nueva tarea que incorpora la definición

de medidas de rendimiento de la solución
y la medición del rendimiento real
N/A 8.2 Analizar medidas de rendimiento

Nueva tarea que se centra en
comparar el valor real (solución
rendimiento) contra el valor
esperado
N/A 8.4 Evaluar las limitaciones de la empresa
Nueva tarea que identifica qué, externo a

la solución, puede estar impidiendo que
entregue el valor esperado
Competencias subyacentes
Pensamiento analítico y resolución de problemas
• NUEVO—Pensamiento conceptual
• NUEVO—Pensamiento visual
Características de comportamiento
• Ética: eliminado
• Organización personal: Organización y gestión del tiempo renombrada y

ampliada
• NUEVO—Responsabilidad personal
• NUEVO—Adaptabilidad
Conocimiento del negocio
• Principios y prácticas empresariales: rebautizado como Perspicacia empresarial
• NUEVO—Conocimiento de la metodología
489
Habilidades de comunicación
• Comunicaciones orales—rebautizado como Comunicación verbal
• Enseñanza: trasladado a Habilidades de interacción
• NUEVO—Comunicación no verbal
• NUEVO—Escuchar
Habilidades de interacción
• Facilitación y negociación: competencias divididas y renombrado Facilitación
• NUEVO—Negociación y Resolución de Conflictos
Aplicaciones de software (nombre de la versión 2.0)es ahora
Herramientas y tecnología (nombre de la versión 3)

• Aplicaciones de uso general: se renombró Tecnología y herramientas de productividad

de Office
• Aplicaciones especializadas: renombradas Herramientas y tecnología de análisis empresarial
• NUEVO—Tecnología y herramientas de comunicación
Técnicas
Cambio de nombre o enfoque
• Benchmarking y Análisis de Mercado (Benchmarking v2.0)
• Diccionario de datos (diccionario y glosario de datos v2.0)
• Glosario (Diccionario de datos v2.0 y Glosario)
• Revisiones (tutorial estructurado v2.0)
• Análisis y Gestión de Riesgos (Análisis de Riesgos v2.0)
• Casos de uso y escenarios (v2.0 Escenarios y casos de uso)
• Historias de usuarios
• Talleres (Taller de requisitos v2.0)
Nuevas Técnicas
• Gestión de la cartera de pedidos
• Cuadro de Mando Integral
• Análisis de capacidad empresarial
490
• Caso de negocio
• Esquema de modelo de negocios
• Juegos colaborativos
• Modelado de conceptos
• Procesamiento de datos
• Modelado de decisiones
• Análisis financiero
• Mapas mentales
• Priorización
• Análisis de proceso

• Matriz de roles y permisos
• Lista de partes interesadas, mapa o personas
Perspectivas (NUEVO)
las tareas y técnicas específicas del contexto de la iniciativa.
Es probable que la mayoría de las iniciativas involucren una o más perspectivas. Las
perspectivas incluidas en elBABOK®Guíason:
• Ágil,
• Inteligencia de Negocio,
• Tecnologías de la información,
• Arquitectura Empresarial, y
• Gestión de Procesos de Negocio.
artículo.
Las perspectivas no son mutuamente excluyentes, en el sentido de que una iniciativa dada puede
emplear más de una perspectiva.
491
492
Índice

A Criterios de aceptación y evaluación 217
Acceso a la información, mejorar 154

Solución 134, 157
Aprobar Requisitos 76, 95
Adaptabilidad 197 Arquitectura
Adaptabilidad y flexibilidad 376 Negocios 408
Requisitos 134, 148
Adaptativo 400
Solución 385
Extensión ágil para BABOK 368, 370,
Evaluar
372, 375, 376, 377
Limitaciones empresariales 164, 177
Perspectiva ágil 368
Cambios en los requisitos 76, 91
Líder de equipo ágil 372
Riesgos 100, 120
Alternativas, definir 262 Limitaciones de la solución 164, 173
Pensamiento analítico y resolución de problemas Supuestos, riesgos y limitaciones 235 Evite el
188 Análisis prescriptivo 386 desperdicio 184
Analizar
Estado actual 100, 103 Medidas de

rendimiento 164, 170 Valor
potencial y recomendación
B Gestión de la cartera de pedidos 220
Cuadro de Mando Integral 223

Perspicacia comercial 199
Análisis de negocio Core Concept Model™ 11,
Características de comportamiento 194

12, 22, 54, 76, 101, 134, 164
Información de Análisis de
Benchmarking y análisis de mercado 226 Lluvia
Negocios, Comunicar 54, 67
de ideas 227
493
Índice
Conceptos clave del análisis empresarial 3, 11 Modelos de conocimiento empresarial 267
Evaluación del desempeño del análisis Lienzo de modelo de negocio 236

empresarial 29
Resultados comerciales 284
Rendimiento del análisis empresarial
Políticas comerciales 29
Mejoras, Identificar 22, 47
Proceso de negocio 284
Análisis de Negocio Planificación y Seguimiento 4
Cobertura de procesos de negocio 384
Análisis de negocio
Planificación y seguimiento 21 Gestión de Procesos de Negocio
Tecnología y herramientas de análisis empresarial perspectiva 424
213 Requisitos de análisis empresarial 385 Modelo y notación de procesos comerciales

(BPMN) 319
Perspectiva de la arquitectura empresarial 408
Reingeniería de Procesos de Negocio 426
Análisis de capacidad empresarial 230
Casos de negocio 29, 234 Requisitos comerciales 16
Perspectiva de inteligencia empresarial 381 Análisis de reglas de negocio 240

Conocimiento empresarial 199 Unidad de negocio 284
C Capacidades, Identificar 154, 184
Capacidad 138
Componente, solución 284
Modelado de conceptos 245
Diagramas de causa-efecto 285 Modelo de datos conceptuales 256
Cambiar 22, 55, 77, 101, 135, 165 Pensamiento conceptual 192 Obtención de
Estrategia de cambio, Definir 100, 124 conducta 54, 61 Resultados de obtención
Colaboración de confirmación 54, 65 Resolución de
Comunicación 376 conflictos 210

Juegos 243 Restricciones 235
Grupo 70
Restricciones en la solución 160
Herramientas de gestión del conocimiento 212
Gestión de partes interesadas 54, 71

Contexto 22, 55, 77, 101, 135, 165
Colaboración y Gestión del Conocimiento Mejora continua 376 Estimaciones

Herramientas 212 de costo y tiempo 39
Juegos colaborativos 243 Pensamiento creativo 188
Colección, datos 335 Creíble 298

Comunicar análisis de negocios Estado actual, Analizar 100, 103
Información 54, 67
Comunicación
Habilidades 203
Herramientas 212
Herramientas y Tecnología 215

Verbal 204
Escrito 205
Comunicación y colaboración 376
Comunicación no verbal 205 Diagrama
de componentes 285
494
Índice
D Datos
Colección 335
Árboles de decisión 285
Decisiones 267, 285

Modelo Conceptual 256
Descomposición Funcional 283
Diccionario 247
Definir
Diagramas de flujo 250, 319, 391
Minería 253 Alternativas 262
Modelado 256 Cambio de estrategia 100, 124
estructurado 387 Opciones de diseño 152
No estructurado 387 Estado futuro 100, 110
Diccionario de datos 385 Planteamiento del problema 262
Requisitos Arquitectura 134, 148

Modelo de datos
Opciones de solución 134
Lógico 257
Físico 257 Impulsado por la demanda 387
Dependencias 88

Modelos de datos
Lógico 391 Dependencias entre Requisitos 160

Físico 391 Diseño 284, 424
Decisión diagramas
Análisis 261 Flujo de datos 250, 319, 391

Criterios 262 Caso de uso 285
Modelo y notación 285
Diccionario, Datos 247, 385
Modelado 265
Modelos 384, 391 Descubrimiento, Sustancial 426
Toma de decisiones 189 Análisis de documentos 30, 269
Nodos de decisión 263 Documentación Informal 69
Punto de Decisión 319 Experto en la materia del dominio 17
mi Eficiencias, Aumento 154
Elementos 158
Ética 194
Evaluar alternativas 262
Obtención y colaboración 4, 53 Evaluación, Solución 5, 163
Elicitación, Prepararse para 54, 56 Ejecución y Seguimiento 424
Eliminar redundancia 184 Beneficios esperados 276
Usuario final 17 Experimentación 403
Matriz de escalamiento 295 Experimentos 61
Estimación y pronóstico 284 Sentencia de Experto 29, 273
Estimación 271 Grupos de Interés Externos 372
F Facilitación 207
Facilitador 364
Análisis Financiero 274
Análisis financiero y valoración del valor 235
Viabilidad 235 Flexibilidad y adaptabilidad 376
Factible 143 Diagramas de flujo 285
Financiero 238 Diagramas de flujo 319
495
Índice
Grupos Focales 279 Frecuencia 168
Pronóstico y estimación 284 Funcional

Prototipo de estudio de formulario descomposición 283
324 Documentación formal 69 Prototipo 325

Requisitos 16
Recorrido formal 327
Estado futuro, Definir 100, 110
Glosario 286 Guía 416

GRAMO
Colaboración en grupo 70
I IDEF 319
Identificar capacidades adicionales 154, 184

Recorrido informal 327 Perspectiva de la
tecnología de la información 394
Identificar el rendimiento del análisis empresarial Información, mejorar el acceso a 154

Mejoras 22, 47 Entrada, guía, salida, habilitador (IGOE)

IGOE 319 diagramas 319
Impacto, Solución 394 Entradas 142, 157
Experto en la materia de implementación 17 Notación de definición integrada (IDEF) 319
Equipo de implementación 428 Habilidades de interacción 207
Mejorar el acceso a la información 154 Análisis de interfaz 287
Aumentar la eficiencia 154 Entrevista 290
Conocimiento de la industria 200 Entrevista, No estructurada 290
Estructura de la industria 107 Entrevistas 290
Influencia y liderazgo 208 Investigación 402
Documentación informal 69 Seguimiento de artículos 294
k Conceptos clave 4
Indicadores clave de desempeño 297

cinestésico 190
Conocimiento, Industria 200
Términos clave 11, 14 KPI 297
L Liderazgo e influencia 208

Aprendizaje 190
Localización 303
Modelo de datos lógicos 257, 385
Lecciones aprendidas 296 Modelos de datos lógicos 391
Escuchar 206
Mantener requisitos 76, 83 Matrices 138

METRO
Mantenibilidad 303 Matriz Modelo 310
Gestionar la colaboración de las partes interesadas 54, Medir el rendimiento de la solución 164, 166
71 Gestión, análisis de riesgos 329
Orientado al mercado 309
496
Índice
Medidas Modelo
Cualitativo 168 conceptuales 256

Cuantitativo 168 Datos lógicos 385
Medición y gestión 284 Modelado 348

Conocimiento de la metodología 202 conceptuales 245
Métricas e indicadores clave de rendimiento Datos 256
(KPI) 297 Decisión 265

Proceso 318
Mapas mentales 299
Alcance 338
Mapas Mentales 285
Flujo de trabajo 325
Minería, Datos 253 Modelos, Decisión 384, 391

Seguimiento y Ejecución 424

Necesidad 22, 55, 77, 101, 135, 165 Requerimientos no funcionales 16 Análisis de
norte
Negociación y Resolución de Conflictos 210 requerimientos no funcionales 302
Beneficios Netos 276 Comunicación no verbal 205
O Observación 305
Tecnología y herramientas de
Opciones, Definir 152
Organización
productividad de oficina 212 Historia 273
Diagrama de cebolla 345 Conocimiento 201
Mejora operativa, Facilitar 395 Organización y gestión del tiempo 196
Comunicados operativos 163 Organización
Soporte Operacional 18 Cambio 184

Vencimiento 394
Costo de oportunidad 185
Modelado 308
Optimización 284 Apoyo 49
Optimización 424 Unidad 310
PAG Prototipos de papel 325
Estimación paramétrica 272

Modelos de datos físicos 391
Versiones piloto o beta 163
Evaluación del Desempeño, Análisis de Análisis de negocios del plan
Negocios 29
Enfoque 21, 24
Desempeño Eficiencia 303 Gobernanza 21, 37
Mejora del Desempeño, Análisis de Gestión de la Información 21, 42
Negocios 22, 47 Planificar la participación de las partes interesadas 21, 31
Medidas de rendimiento, análisis 164, 170 Cumplimiento de políticas 89
Responsabilidad personal 195 Entorno Político y Regulatorio 107

Perspectivas 367 Valor potencial y solución recomendada,
PERT 272 analizar 134, 157
Modelo de datos físicos 257 Predictivo 254, 400
497
Índice
Análisis predictivo 386 Preparación Modelador de procesos 429
para la elicitación 54, 56 Análisis Modelado de procesos 318
prescriptivo 386 Programas de Propietario del proceso 428
presentación 212 Software de Participantes del proceso 428
presentación 212 Presentaciones Herramientas y tecnología de productividad 212
69 Gerente de Proyecto 18, 428

Priorización 311 Prueba de concepto 324
Priorizar Requerimientos 76, 86
Prueba del Principio 324
Priorizados 143
Pruebas de concepto 163
Prioridad 39, 45, 294
Prototipo
Análisis Proactivo 335
Funcional 324, 325
Resolución de problemas 191
Usabilidad 325
Definición del enunciado del problema 335 visual 325
Definición del enunciado del problema 262 Prototipos 163

Análisis del proceso 314 Evolutivo 324
Analista/diseñador de procesos 429 Desechable 324
Arquitecto de procesos 428 Prototipos 323, 325
Evaluación comparativa de procesos 426 Prototipos, Papel 325
q Medidas cualitativas 168 Requisitos
de calidad de servicio 16
Medidas Cuantitativas 168
Cuestionario 350
Cuantificables 298
R Análisis reactivo 335

Acciones recomendadas para aumentar el valor de la
Revisar
Número único 327

solución 164, 182 Técnico 327
Regulador 18, 428 Reseñas 326
Entorno normativo y político 107 Riesgo 88
Cumplimiento normativo 89 Análisis y Gestión de Riesgos 329
Análisis de Requerimientos y Aversión al riesgo 122

Definición de Diseño 5, 133 Riesgos 39, 46, 235
Requisitos y diseños 11, 19 Arquitectura de Búsqueda de riesgos 122
requisitos, definición 134, 148 Esquema de Matriz de roles y permisos 333

clasificación de requisitos 11, 16 Gestión del ROM 272
ciclo de vida de requisitos 4, 75 Requisitos Análisis de causa raíz 335
funcionales 16 Orden aproximado de magnitud (ROM) 272
S Escalabilidad 303
Escenario impulsado 408

Escenarios 356
Modelado de alcance 338
498
Índice
Alcance del cambio 338 Alcance del Lista, mapa o personas de partes interesadas 344
control 338 Alcance de la necesidad Mapa de partes interesadas 344
338 Alcance de la solución 338 Matriz de partes interesadas 345
Separación de preocupaciones 408 Stakeholder Personas 344
Diagramas de secuencia 341 Stakeholder Requisitos 16
Stakeholders Externos 372
Acuerdos de nivel de servicio 303 Estado 348
Simulación 325 Modelado de estados 348
Simulaciones 403 Diagramas de transición de estado
Revisión de un solo número 285 Guión gráfico 325
327 SIPOC 319 Análisis de estrategia 4, 99
Solución 22, 55, 77, 101, 135, 165 Estructurado 290

Arquitectura de la solución 385 Datos Estructurados 387
Componente de solución 284 Entrevista estructurada 290
Evaluación de la solución 5, 163 Experto en la materia
Impacto de la solución 394 Dominio 17
Conocimiento de la solución 202

Implementación 17
Descubrimiento sustancial 426

Opciones de solución, definir 134
Costo hundido 185
Requisitos de la solución 16
Valor de la solución, acciones recomendadas para

Proveedor 18
Aumento 164, 182 Proveedor-Consumidor 340
Especificar y modelar requisitos 134, 136 Proveedores 107
Patrocinador 18, 364 Impulsado por la oferta 387
Parte interesada 22, 55, 77, 101, 135, 165 Enfoque de Encuesta 350
participación de las partes interesadas 29 Plan de Encuesta o Cuestionario 350

participación de las partes interesadas 21, 31 Lista de Análisis FODA 353
partes interesadas 344 Pensamiento sistémico 191
T Enseñanza 210
Implementación en equipo 428

Puntualidad 49
Tiempo 168
Revisión en equipo 327 Herramientas y Tecnología 211
trabajo en equipo 209 Herramientas y Tecnología, Productividad 212
Revisión técnica 327 Total Beneficios Anuales 276
Comprobable 143 Costos totales 276
Probador 19 Requisitos de seguimiento 76, 79
Pensamiento Visual 193 Reglas de transformación 385
Gestión y organización del tiempo 196 Requisitos de transición 16
Sensibilidad al tiempo 88 Diagramas de árbol 285
Cronologías 281 Confiabilidad 195
499
Índice
Confiable 298 Fiable y Creíble 298
tu Datos no estructurados 387
Entrevista no estructurada 290

Diagramas de casos de uso 285
Casos de uso 356
Usabilidad 303 Casos de uso y escenarios 356
Prototipo de Usabilidad 325 Historias de usuarios 359
V Validar Requisitos 134, 144

Valor 22, 55, 77, 101, 135, 165
Comunicación verbal 204
Verificar requisitos 134, 141
Evaluación de valor y análisis financiero 235 Visual 190
Análisis de flujo de valor 319 Prototipo Visual 325
Mapeo del flujo de valor 319 Pensamiento Visual 193
Evaluación de proveedores 361 VSM 319

W Tutorial, informal 327 Programas de
procesamiento de textos 212
Modelado de flujo de trabajo 325
Talleres 363
Comunicación Escrita 205
500
Acerca del IIBA® Certificaciones IIBA
Instituto Internacional de Análisis de Negocios™ (IIBA®) es la asociación Las certificaciones IIBA son el estándar mundialmente reconocido para el
profesional independiente sin fines de lucro formada en 2003 para servir análisis empresarial.
al creciente campo del análisis empresarial.
Muchas certificaciones en el espacio de análisis de negocios cubren las habilidades
Como la voz de la comunidad de análisis empresarial, el IIBA apoya el básicas de ingeniería y gestión de requisitos, pero las certificaciones del IIBA van más
reconocimiento de la profesión y trabaja para mantener los estándares allá de esos conceptos básicos para brindar un valor único.
para la práctica y la certificación. A través de una red global, el IIBA
Los programas del IIBA abordan la necesidad de que los profesionales del
conecta a Miembros, Capítulos, Corporaciones y Socios de todo el
análisis empresarial vinculen la estrategia con la ejecución, garanticen que se
mundo para promover la profesión de análisis de negocios alunir una
obtengan beneficios a largo plazo de un cambio e integren la innovación y la
comunidad de profesionales para crear mejores resultados comerciales.
mejora de procesos con el cambio tecnológico. Esto significa que los
profesionales certificados por el IIBA pueden contribuir al éxito de todo el
Para las personas que trabajan en una amplia gama de roles (análisis de negocio, no solo ayudar a que un proyecto se entregue a tiempo, dentro del
negocios, análisis de sistemas, análisis de requisitos, gestión de alcance y el presupuesto.

proyectos, consultoría, mejora de procesos y más), el IIBA proporciona
La certificación IIBA ofrece muchos beneficios, que incluyen:
los recursos para ayudarlo a mejorar su carrera y avanzar en su
trayectoria profesional. • Establecimiento e implementación de mejores prácticas en
análisis de negocios por parte de personas reconocidas como
Como miembro del IIBA, los profesionales del análisis empresarial obtienen un
conocedoras y capacitadas.
amplio acceso a información, conocimiento y apoyo. IIBA puede ayudarlo a crear una
carrera profesional a través de la capacidad de desarrollar una variedad de • Resultados más confiables y de mayor calidad producidos
habilidades. Los beneficios para miembros incluyen: con mayor eficiencia y consistencia.
• Acceso a herramientas y conocimientos esenciales, incluidos • Reconocimiento como profesional de análisis de negocios a
seminarios web, consejos rápidos, mejores prácticas, biblioteca en colegas, clientes y partes interesadas del negocio.
línea y boletines.
• Desarrollo profesional y reconocimiento para
• Conexiones a una red global de aprendizaje y profesionales con experiencia en análisis de negocios.
colaboración. • Compromiso demostrado con el campo del análisis de negocios,
• Oportunidad de involucrar a una comunidad de profesionales y que se reconoce cada vez más como vital para todas las áreas
crecer a nivel local a través de su Capítulo IIBA. de negocios.
• Apoyo para lograr el éxito, el reconocimiento y la

oportunidad en su carrera.
• Acceso gratuito a las ediciones en PDF y eBook delBABOK®

Guía.
• Tarifa con descuento para el examen de certificación del IIBA.
Puede obtener un valor aún mayor a través de la participación en su

capítulo local del IIBA. Al unirse a un Capítulo, también puede acceder a
herramientas y recursos adicionales y tendrá la oportunidad de participar
en eventos, grupos de estudio y grupos de interés general.
Para convertirse en miembro del IIBA, visite iiba.org/Membership. Para

encontrar su Capítulo local, visite iiba.org/Chapter.
502
ESTRATEGIA
REQUISITOS
SOLUCIONES
Una guía para el cuerpo de conocimiento del análisis empresarial® Esta versión completamente revisada y actualizada incluye:
(BABOK®Guía)es el único estándar de práctica reconocido a
• Un modelo de concepto que unifica ideas y terminología en todas las
nivel mundial para el análisis de negocios. Desarrollado a
disciplinas de análisis empresarial.
través de un riguroso proceso de estándares impulsado por
consenso, elBABOK®Guíaincorpora la sabiduría colectiva y la • Áreas de conocimiento reestructuradas para respaldar el análisis comercial
experiencia de expertos en el campo de todo el mundo. en todos los niveles, desde pequeñas iniciativas tácticas hasta grandes
transformaciones comerciales.
Las ediciones anteriores han guiado a cientos de miles de • Cinco perspectivas que cubren las disciplinas de análisis
profesionales en su trabajo y ha sido adoptado por cientos empresarial más destacadas y demuestran cómo aplicar
de empresas como base de su práctica de análisis de las áreas de conocimiento en diferentes situaciones.
negocios.
• Cobertura de nuevas técnicas de análisis de negocios que
Esta última versión de la guía amplía su alcance más allá del han ganado gran aceptación en la comunidad.
análisis empresarial en proyectos para abordar el desarrollo ágil,
• ¡Contenido actualizado y revisado en cada área de
la gestión de procesos empresariales, la inteligencia empresarial y
conocimiento y más!
la arquitectura empresarial.
Ya sea que esté considerando comenzar una carrera en

análisis de negocios o sea un profesional con experiencia en el
campo, laBABOK®Guíaes su recurso clave para ayudarlo a
usted y a sus partes interesadas a descubrir oportunidades
para el éxito comercial, generar cambios organizacionales
exitosos y crear valor comercial.

BABOK Guide v3 Español PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

BABOK Guide v3 Español PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

Copia de cortesía para miembros del IIBA®. No para distribución o reventa.

CMMI®es una marca registrada de la Universidad Carnegie Mellon.

Mapa mental®es una marca registrada de la Organización Buzan.

Lenguaje de modelado unificado™ y UML®son marcas comerciales de Object Management Group.

Copia de cortesía para miembros del IIBA®. No para distribución o reventa.

Capítulo 2: Conceptos clave del análisis empresarial

2.1 El Modelo de Concepto Básico de Análisis de Negocios™ 12

2.3 Esquema de clasificación de requisitos 16

2.5 Requisitos y diseños 19

Capítulo 3: Planificación y seguimiento del análisis empresarial

3.1 Enfoque de análisis empresarial del plan 24

3.3 Plan de análisis de negocios Gobernanza 37

Capítulo 4: Obtención y colaboración

4.2 Conducta Elicitación 61

4.4 Comunicar información de análisis empresarial 67

Capítulo 5: Gestión del ciclo de vida de los requisitos

5.1 Requisitos de seguimiento 79

5.2 Mantener requisitos 83

Capítulo 6: Análisis de la estrategia

6.1 Analizar estado actual 103

Capítulo 7: Análisis de requisitos y definición de diseño

Capítulo 8: Evaluación de la solución

8.1 Medir el rendimiento de la solución 166

Capítulo 9: Competencias subyacentes

9.2 Características de comportamiento 194

9.6 Herramientas y Tecnología 211

Capítulo 10: Técnicas

10.4 Benchmarking y análisis de mercado 226

Copia de cortesía para miembros del IIBA®. No para distribución o reventa.

10.10 Juegos colaborativos 243

10.12 Diccionario de datos 247

10.19 Estimación 271

10.27 Lecciones aprendidas 296

10.33 Priorización 311

10.45 Encuesta o Cuestionario 350

10.46 Análisis FODA 353

10.49 Evaluación de proveedores 361

10.50 Talleres 363

Capítulo 11: Perspectivas

Apéndice A: Glosario 441

Apéndice B: Técnicas para el mapeo de tareas 457

Apéndice C: Colaboradores 473

Apéndice D: Resumen de cambios de BABOK®Guía v2.0 483

• crear y desarrollar conciencia y reconocimiento del valor y la contribución del analista de

• proporcionar un foro para el intercambio de conocimientos y la contribución a la profesión de análisis empresarial, y

• reconocer y certificar públicamente a profesionales calificados a través de un programa de

Copia de cortesía para miembros del IIBA®. No para distribución o reventa.

El objetivo de esta revisión era:

• mejorar la legibilidad y usabilidad de la guía,

• la inclusión de laAnálisis de negocio Core Concept Model™(BACCM™),

• nuevas técnicas que han surgido en la práctica del análisis empresarial.

Copia de cortesía para miembros del IIBA®. No para distribución o reventa.

1.1 Propósito del BABOK®Guía

Las seis áreas de conocimiento de laBABOK®Guía(Planificación y seguimiento de análisis

Figura 1.1.1: Análisis de negocios más allá de los proyectos

Anteproyecto Proyecto Post-Proyecto

Razón fundamental Entrega Beneficios

1.2 ¿Qué es el Análisis de Negocios?

El análisis empresarial es la práctica de permitir el cambio en una empresa mediante la definición

El análisis empresarial se realiza en una variedad de iniciativas dentro de una empresa.

1.3 ¿Quién es un Analista de Negocios?

de una variedad de fuentes dentro de una empresa, incluidas herramientas, procesos,