Marketing estratégico en turismo: branding,

identidad y cultura corporativa *

Frank Memelsdorff

La palabra americana branding proviene de brand, marca. El origen de los tér-

minos brand y branding se encuentra en el acto de un dueño de identificar,
marcar su ganado, transformando de esta manera un animal en un producto de
marca. Esta acción de marcar no terminaba en una mera afirmación de pro-
piedad; la marca de un buen ganadero pasaba a tener valor por sí misma: un
determinado nivel de calidad y la confianza de no ser engañado.

Hoy por hoy las cosas se han sofisticado, pero la esencia del concepto de bran-
ding ha cambiado muy poco: se trata de concebir, diseñar, implementar, mimar,
rentabilizar un concepto de imagen y de producto que responda a los valores y
a los deseos de un segmento del mercado.

Algo más adelante entraremos en el eje fundamental: la esencia, la rentabilidad,

y en última instancia, la cultura de branding en el campo de los negocios turís -
ticos. Antes, unas pocas palabras acerca del contexto cada vez más exigente en
el cual se mueve hoy la comunicación.

En lo que llamamos el “mundo occidental” existe cada vez más una enorme ten-
dencia a la simetría. La democratización de la tecnología y la velocidad de la
comunicación hacen que la inmensa mayoría de los productos y servicios se
parezcan cada vez más entre sí.

Un nuevo producto es como un ciclista que lidera una carrera, y que ya siente
en su nuca el aliento del pelotón que le está dando alcance. Un nuevo producto

* Versión reducida de la ponencia presentada por el autor en el IV Foro Internacional de

Turismo de Benidorm, 5 de Noviembre de 1998.

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bancario, una nueva modalidad hipotecaria ¿puede ser exclusiva durante una
semana? ¿un mes?.

Todos soportamos un altísimo nivel de comunicaciones que nos llegan desde que
nos despertamos hasta la noche. Ante esta invasión la mente se defiende, crea
filtros polarizadores que sólo permiten el paso de aquellos mensajes que no
entren en colisión con nuestros valores y nuestros deseos. Un mensaje disua-
sorio que se enfrenta a valores vigentes corre el peligro de ser rechazado y de ni
siquiera llegar a las áreas de decisión de nuestro cerebro; digamos: nuestro
propio disco duro se defiende de la saturación, de la sobreestimulación.

Por cada uno de los miles y miles de productos y servicios a los que estamos
expuestos, sólo unos pocos quedan adheridos como con “velcro” a nuestra
memoria e integran el short list de nuestras decisiones.

De otra manera. Las comunicaciones de marketing son emisiones a la búsqueda

de una respuesta positiva. Lo cual se asemeja mucho a un proceso de nego-
ciación. Los buenos negociadores saben que si ambas partes de una negociación
manejan la misma escala de prioridades, el entendimiento es más posible. En
otras palabras: tanto para mi como para “el otro” coincidimos en lo que consi-
deramos lo vital a negociar, lo importante y lo accesorio.

Este cuadro es el típico de una negociación de éxito posible:

• Lo vital para mí coincide con • Lo vital para tí

• Lo importante para mí coincide con • Lo importante para tí
• Lo accesorio para mí coincide con • Lo accesorio para tí

FIGURA 1

Si las prioridades de los interlocutores difieren, las posibilidades de entendi-

miento, es decir de venta, pueden ser muy remotas. Esto ocurre con frecuencia
en el branding de servicios, donde lo que tu crees vital puede llegar a ser acce-
sorio para el posible cliente.

• Lo vital para mí coincide con • Lo accesorio para tí

• Lo importante para mí coincide con • Lo importante para tí
• Lo accesorio para mí coincide con • Lo vital para tí

FIGURA 2

Conocer estas coincidencias o disidencias es clave a la hora, por ejemplo, de

encarar una mejora de servicios donde no puedes cambiar todo a la vez. Es muy
común que al fijar prioridades, nos fijemos más en lo que nosotros consideramos
vital, que no necesariamente puede ser lo vital para el cliente.

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El negocio turístico, como típica actividad de servicios, se mueve hoy en un
campo donde los competidores son cada vez más imaginativos, y los clientes más
exigentes. Si bien, muchos empresarios han aceptado el reto de evolucionar y
cambiar como forma de crecer de forma rentable, en otros se ha instalado lo que
Luis María Huete , profesor de IESE, denomina “la psicoesclerosis, una rigidez
en actitudes y comportamientos disfuncionales”.
Hoy por hoy una gestión de servicios basada en la venta pura u dura está con-
denada a corto plazo, y está siendo reemplazada por estrategias en las que se
encadenan la atracción, la venta, la satisfacción y la retención del cliente.
La frase anterior termina en la palabra “cliente”. ¿ Existe en realidad ese cliente
genérico ? Cualquier criterio de segmentación lo niega, aunque ya no se trata de
segmentar por niveles socioeconómicos o países de origen; cada vez más se
microsegmenta, buscando aislar de manera más racional posibles clientes de
perfiles, valores y deseos homologables. Hoy hablamos de los golfistas de Gran
Bretaña, de los navegantes de veleros federados en el Norte de Alemania, de
clubes de bebedores de sherry (!), de familias con hijos pequeños, de solitarios o
solitarias, etc.
Pero existe otra forma de clasificar a los clientes, tipificándolos por su compor-
tamiento. Me refiero al criterio de dividir una cartera de clientes de un hotel por
ejemplo, en clientes de nombres tan curiosos como terroristas, rehenes, merce-
narios y apóstoles.

Figura 3 RETENCION

NO SI
SATISFACCION

NO
T R

SI M A

Fuente: HBS Service Interest Group citado por

LMH en “Servicios y Beneficios”.

Veamos.

Son TERRORISTAS los clientes que se quejan de cualquier cosa, hablan mal del
hotel, ponen de los nervios a los empleados, espantan a otros o futuros clientes.
Incordian mientras están, y no reincidirán.

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Existe otra categoría de clientes insatisfechos, los llamados REHENES, que se
denominan así porque, a pesar de su insatisfacción, no pueden marcharse (el
caso de compra de viajes en paquetes con pago anticipado lo cual constituye una
barrera de salida alta). Estos rehenes se sienten incómodos y traducen este
malestar en un comportamiento negativo y contagioso. Los rehenes generan
ganancia, aunque a corto plazo, dado que es dudoso de que reincidan.

De los rehenes pasamos a los MERCENARIOS: clientes que están satisfechos

pero no están vinculados. Sienten que obtienen una buena relación calidad-
precio pero les falta un vínculo emocional. Los mercenarios son frecuentes en
establecimientos que atraen primariamente por precio y promociones.

Y por último –last but not least– los APÓSTOLES. Son los clientes ideales. Una
vez que han utilizado nuestros servicios repiten, nos recomiendan, traen amigos,
aportan sugerencias de mejoras. En suma: clientes satisfechos y emocional-
mente vinculados.
FIGURA 4.
A M R T
Satisfecho Satisfecho NO satisfecho NO satisfecho
retenido NO retenido retenido NO retenido

VENTAS
REPETICIÓN
VENTAS
CRUZADAS
PREFERENCIA
PRESCRIPCIÓN
SOBRE-PRECIO

ADELANTO
RESERVAS

Fuente: “Servicios y Beneficios”, Luis María Huete.

Este cuadro no es estático.
Invita a utilizarlo como cuadro de mando para hacer balances periódicos de un
negocio turístico (ya se trate de un hotel, un “acuapark”, un crucero, un parque
temático). Una vez rellenado el cuadro permite saber de qué tipo de estrategias
de reconversión. ¿Cuánto mayor beneficio representa convertir un terrorista en
mercenario, un retenido en un apóstol?
Una cita con Luis Rullán, antiguo Director General de Hoteles Rius:
“Un cliente insatisfecho genera 32.768 estancias perdidas. Es el resultado de
comunicar su insatisfacción a ocho personas al año que a su vez harán lo mismo

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en una cadena de cinco años. Esto equivale a un hotel lleno durante todo el año,
lo cual viene a suponer unos mil millones de pesetas”.

La cifra puede no ser exacta pero su espíritu lo es, sin duda.

El mismo cuadro puede utilizarse como disparador para indagar acerca de las
razones de insatisfacción y las acciones de mejora. Dado que a veces no es
posible atacar en todos los frentes, pueden priorizarse los cambios que los
clientes valoran como vitales, o al menos importantes.
Los parques de Disney tienen un índice de satisfacción del 95%, y los que repiten
al menos una vez, alcanzan el 65%. En hoteles el índice de repetición tiene
límites: de vez en cuando la gente tiene ganas de cambiar.

Eso lo resuelven las cadena de hoteles con sus ventas cruzadas. Hoteles inde-
pendientes pueden emular las cadenas mediante agrupamientos, es decir
cadenas virtuales.

Pasemos de la satisfacción a la insatisfacción. Ante la queja de un cliente lo

mejor es la solución instantánea. Es el caso que cita Tom Peters (“Crazy Times
call for crazy organizations”, edit. McMillan) “en la cadena de hoteles Ritz-
Carlton cualquier empleado -juniors incluidos- puede gastar hasta 2.000 dólares
sin autorización previa para solucionar el problema de un cliente”. “La única
manera de hacer que alguien sea confiable es confiar en él”(Henry Stimson, op.
cit.). Este ejemplo señala la enorme sensibilidad de las organizaciones de servi-
cios a las actitudes de sus empleados, y a la necesidad de formación permanente
que requiere.

La solución Ritz-Carlton no es aplicable en muchos casos, con lo cual volvemos

al punto cero: el cliente insatisfecho.

Hay organizaciones que se precian de no tener quejas. De ser verdad enhora-

buena ¡todos apóstoles!. Pero en las más de las veces, cuando la gente no se
queja es porque no sabe como, o no se anima, o piensa que igual no pasará nada.
Pero afortunadamente están los que sí se quejan. En este caso “existen al menos
tres oportunidades de fabricar satisfacción”.

• Fabricamos satisfacción “a la primera” cuando prestamos un servicio de un

modo eficaz. No hay falsas expectativas ni malos entendidos. Todo el proceso
se desarrolla con agilidad como la seda.

• Fabricamos satisfacción “a la segunda” cuando a pesar de cometer un error,

un empleado se percata al momento y lo subsana. Es el caso de un cliente que
pone mala cara, muestra impaciencia o empieza un conato de queja, y
encuentra en el empleado una especial solicitud para su caso.

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• Por último fabricamos satisfacción “a la tercera” cuando, habiendo desapro-
vechado las dos oportunidades anteriores, el cliente decide formular una
queja por escrito para contar lo sucedido, y se siente satisfecho con la res-
puesta. (Luis María Huete, Servicios y Beneficios).

Hasta aquí hemos comentado brevemente: el tema branding, la tendencia a la

simetría y la dificultad actual de crear productos exclusivos; que un cliente
puede ser desde apóstol hasta terrorista, con las implicaciones del caso para
nuestro negocio; enormes ventajas económicas de ir convirtiendo clientes difí-
ciles en colaboradores; los índices de satisfacción y repetición. Y hemos tomado
la cuestión de las quejas como ejemplo de la enorme incidencia del recurso
humano en los resultados de un negocio turístico.

En estos vaivenes no he abandonado en ningún momento el concepto de bran-

ding: digamos que fuimos observándolo desde ópticas diferentes y complemen-
tarias.

Pasemos al gráfico el Service Management System que plantea Richard Norman

Figura 5

CONCEPTO
DE SERVICIO SEGMENTACION

CULTURA Y
FILOSOFIA

SISTEMA DE IMAGEN
DELIVERY COMUNICACION

Fuente: Service Management, Richard Norman,

edit. John Wiley&Sons.

Esta diagrama describe cuatro áreas de decisión coordinadas, a modo de direc-

ción de orquesta, por la Alta Dirección de la empresa.

Hoy por hoy entendemos por branding todo lo contenido en este diagrama. Seg-
mentar es actitud de branding, como lo es el concepto de servicio que se propone;
branding también despliega sus capacidades en el diseño del delivery, palabra
intraducible, significa algo así como la entrega del servicio entendida como una
interacción entre un empleado con un cliente. Y comunicación e imagen, otra
variable de branding. Este gráfico ya es histórico, ha sido editado en 1984. Hoy

REVISTA VALENCIANA D’ESTUDIS AUTONÒMICS 78 NÚMERO 25 - CUARTO TRIMESTRE DE 1998

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está claro que resulta cada vez menos posible aislar un departamento de otro.
En una empresa de servicios todos comunican, “todos somos marketing”.

CONCEPTO SEGMENTACIÓN
PROD.

CULTURA
Y FILOSOFÍA

DELIVERY COMUNICACIÓN
IMAGEN

Figura 6

La misión de emitir comunicación, estar comunicado y posicionar imagen en el

mercado, ¿cabe en el redondel dedicado a “Comunicación e Imagen”?. Creemos
que la responsabilidad sobre la imagen es de todos, en la medida en que es gene-
rada por todos.

Mediante esta afirmación estamos entrando, de hecho, en el campo de la Iden-

tidad: en la personalidad, el estilo, “el yo” de una empresa.

Una identidad que no se crea únicamente con anuncios y páginas web; estamos
hablando de los miles y miles de “momentos de la verdad” para usar la clásica
frase de Ian Carlzson y su metáfora de la pirámide invertida. En estos
momentos de la verdad se pone en juego la competitividad y la rentabilidad de
un negocio de servicio.

Figura 7
MOMENTOS DE LA VERDAD
DIRECCION FRENTE DE BATALLA

DIRECCION
FRENTE DE BATALLA

REVISTA VALENCIANA D’ESTUDIS AUTONÒMICS 79 NÚMERO 25 - CUARTO TRIMESTRE DE 1998

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La diferencia entre branding por un lado, e identidad por el otro habría que
verla desde la perspectiva del tiempo. La identidad se despliega a lo largo de un
tiempo prolongado tomando en cuenta, entre otras cosas, la inercia de los fenó-
menos sociales; las imágenes tardan en formarse, tardan en cambiar.

Dentro del marco (o por debajo del paraguas) de la identidad se desarrollan las
marcas, servicios, acciones vinculadas a branding.

Figura 8

IDENTIDAD CORPORATIVA

BRAMDING 1 BRAMDING 2 BRAMDING 3

La imagen de un paraguas “cubriendo, protegiendo, avalando” acciones diversas

es muy gráfica, y corre el peligro de ser considerado algo puramente gráfico,
digamos: un símbolo, un logotipo.

Esto es verdad, pero sólo parte de la verdad. Quizás nos ayude a comprender de
forma más abarcativa el termino “identidad corporativa” a través de un par de
definiciones.

“La cultura corporativa (CC) emerge de un grupo y es construida por las per-
sonas para potenciar las capacidades que poseen en común. La CC aporta con-
tinuidad e identidad al grupo. CC logra equilibrar contribuciones diferentes, a
veces contradictorias, y opera como un sistema aprendiente y nauto-gobernable.
Funciona como un sistema de información y puede aumentar de forma impor-
tante comprensiones y sinergias” (Charles Hampden-Turnes, Corporate Culture,
The Economist Books).

Otra versión quizás más práctica, es la de Andre Laurent, del Insead:

“La cultura de una organización refleja supuestos acerca de clientes, empleados,

misión, productos, actividades, y supuestos que han funcionado en el pasado
yque se traducen en normas de comportamiento y expectativas acerca de que
maneras de pensar y actuar se consideran legítimas y deseables.

Esta formulación constituye la base de la capacidad de la organización para evo-

lucionar y cambiar”.

REVISTA VALENCIANA D’ESTUDIS AUTONÒMICS 80 NÚMERO 25 - CUARTO TRIMESTRE DE 1998

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