3 DP - Gob - Comp

Fundamentos de la Gerencia de Proyectos
según PMI y la Integración
Marco Antonio Arellano Hervoso, Ph.D., PMP®
Bolivia, Cochabamba, 13 – 17 de julio de 2020

AGENDA
1. Negocio y OPM (Organizational Project Management)

2. Gestión de Portafolios
3. Dirección de Proyectos
4. Gobernanza de proyectos
5. Complejidad
6. Gestión de la Integración
Marco Arellano, Ph.D., PMP

Fundamentos de la Gerencia de Proyectos según PMI y la Integración
6. Integración 1. Negocio y OPM
2. Gestión del Portafolio

5. Complejidad
de Proyectos

4. Gobernanza de 3. Dirección de
proyectos Proyectos
Negocio
Proyecto

Dirección de Proyectos:
La Dirección de proyectos es la
aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del
mismo.

Inicio del
Ciclo de vida del proyecto
proyecto Preparación
y
organización Ejecución
del trabajo Finalización
del proyecto
Fase I Fase II Fase III Fase IV
Ciclo de vida del proyecto – serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su conclusión
Fases – conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina

con la finalización de o más entregables
Fase X Actividad 1

Actividad 2
…
Actividad n-1
Entregable (s)
Inicio del
y
del proyecto
Grupo de Procesos

Grupo de Procesos – Agrupamiento lógico de las entradas, herramientas, técnicas y
salidas relacionadas con la DP
Herramientas
Proceso
•1 •1
•2 •1 •2
•n •2 •n
•n
Entradas Salidas
Procesos relacionados
•1 •1
•2 Herramientas •2
•n •1 •n
Entradas •2 Salidas
•n

•1 •1
•2 Herramientas •2
•n •1 •n
Entradas •2 Salidas
•n
Inicio del
y
del proyecto
Grupo de Procesos

Área de conocimiento de la DP – definida por sus requisitos de conocimientos y que
describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados,
herramientas y técnicas que lo componen
Grupos de Procesos
Inicio Planeamiento Ejecución Monit. y Control Cierre
4 Integración
5 Alcance Alcance
6 Cronograma Cronograma
7 Costo Costo
8 Calidad
9 Recursos

10 Comunicaciones
11 Riesgos
12 Adquisiciones
13 Partes interesadas
Contextualización de la Gestión de la Integración con los grupos de procesos
Inicio Planeamiento Ejecución Monit. y Control Cierre

4 4.1 4.2 4.3 4.5 4.7
Desarrollar Desarrollar el Plan Dirigir y Monitorear y Cerrar el
el Acta de para la dirección gestionar el controlar el trabajo proyecto o
constitución del proyecto trabajo del proyecto fase
del del proyecto
proyecto
4.4 4.6
Dirigir y Realizar el control
gestionar el integrado de cambios

trabajo
del proyecto
Predictivo Híbrido Adaptativo
Fases de desarrollo:
producto, servicio, resultado
Inicio del
Preparación
proyecto
y
Fase I del trabajo Finalización
Fase II del proyecto
Fase III
Fase IV

Predictivo Iterativo Incremental Adaptativo
Predictivo - Cascada - Waterfall
Alcance Se definen en las

Tiempo fases tempranas
Costo del proyecto
F1 F2 F3 Tiempo
Gestión del Cambio cuidadosa a lo largo

del proyecto
Iterativo Este ciclo de vida permite ir detallando el plan conforme avanza el

proyecto y se va conociendo más sobre el mismo (disminuye la
incertidumbre)
Costo y Tiempo
f = (tiempo, producto)
Alcance Se define en las

fases tempranas
del proyecto
Tiempo

Iteraciones (ciclos repetidos) Desarrollan el producto
Incertidumbre Mejora la planificación en cada ciclo

Incrementales Cada ciclo que se realiza va obteniendo una porción de producto,

servicio o resultado completa. A cada porción generada en una
iteración se le denomina incremento.
Última iteración = Producto final

Tiempo

Iteraciones sucesivas (tiempo predeterminado) adicionan funcionalidad
al entregable
Incertidumbre Mejora el producto en cada ciclo
Iterativo vs Incremental

Adaptativo
Son ágiles, iterativos ó incrementales
El alcance detallado se define y se

aprueba antes de cada iteración

Tiempo
Híbrido - Predictivo y Adaptativo
Fases de desarrollo:
producto, servicio, resultado
Preparación
y
Ejecución
organización
del trabajo
Fase II
Inicio del Fase III Finalización
proyecto del proyecto
Fase I Fase IV

Tiempo
El continuo de los ciclos de vida de los proyectos
Iterativos e
Aspectos Predictivos Adaptativos
Incrementales
Son definidos antes de Pueden ser elaborados a Se elaboran con
Requisitos que comience el intervalos periódicos frecuencia durante
desarrollo durante la entrega la entrega
Entregar plan para Ocurre
Puede ser dividida en
entregable frecuentemente
Entrega subconjuntos del
Un único producto al con subconjuntos
producto final
final del producto final
Es incorporado en
Es restringido tanto Es incorporado a
Cambio tiempo real durante
como sea posible intervalos periódicos
la entrega

Interesados Son involucrados en Son involucrados Son involucrados
clave hitos clave periódicamente continuamente
Controlados mediante Controlados a
Riesgo y Controlados mediante
elaboración progresiva medida que surgen
costos planificación detallada
de planes requisitos
Sistemática de Gestión de Proyectos (SDP):

Es el conjunto de procesos lógicamente organizados y estructurados que
permiten alcanzar el resultado esperado de un proyecto en las etapas de
planificación como de ejecución.

SDP
Oil & Gas
Upstream Downstream
Petróleo Gas Refinación Petroquímica

Upstream
Gas
Identificación de Dirección del

Delimitación
la oportunidad Proyecto
Evaluación Plan de

Exploratoria Desarrollo
Identificación
1
Introducción
de la
Oportunidad
2 Interpretación
Exploratoria 3 Proyecto de
Pozo Pionero 4 Perforación
Pozo Pionero

Proyecto de Perforación
5 Plan de
Delimitación 6 Pozos de
Delimitación
7 Pozos de
Delimitación
8 Plan de DP
SDP - UPSTREAM
Descubrimiento? Reserva confirmada?
1 2 3 4 5 6 7 8
Identificación Evaluación Delimitación del Plan de

Oportunidad Exploratoria Descubrimiento DP
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8
UPSTREAM - Ciclo de vida de proyectos exploratorios

1 2 3 4 5 6 7 8

Propuesta – Acta
de Constitución
del proyecto
“Project Chart”

SDP - UPSTREAM
1 2 3 4 5 6 7 8

Planificación:
Estudios de G&G
Ingeniería de pozo

1 2 3 4 5 6 7 8

Ejecución
y control de
la perforación
Gestión y control
de cambios

Informe:
Declaración de
descubrimiento
(Sí/No)

1 2 3 4 5 6 7 8

Elaboración del
Plan de
Delimitación –
Definición del
polígono de
exploración

1 2 3 4 5 6 7 8

Elaboración de la
ingeniería
conceptual y
básica de los
pozos de
Delimitación

1 2 3 4 5 6 7 8

Ejecución
y control de
la perforación de
Delimitación
Gestión y control
de cambios

Informe:
Declaración de
Reserva Comercial

1 2 3 4 5 6 7 8

Elaboración del
Plan de Desarrollo
de la Producción
Cierre proyecto
exploratorio

Downstream
Refinación
Identificación de Ejecución Dirección del

Ingeniería Básica
la oportunidad (EPC) Proyecto
Ingeniería
Cierre

Conceptual
Front-End-Loading (FEL) - IPA
1 2 3 4 5
Identificación de Ingeniería Ingeniería Ejecución Puesta en

la Oportunidad Conceptual Básica EPC marcha
SDP - DOWNSTREAM

Front-End-Loading (FEL) - IPA
1 2 3 4 5
Fase I Fase II Fase III

Planificación
Fase IV
Ejecución
Fase V
Operación
Puesta en marcha

DOWSTREAM - Ciclo de vida de proyectos de desarrollo de la producción
UPSTREAM
1 2 3 4 5 6 7 8
Proyecto
DOWNSTREAM

1 2 3 4 5 Operación
Proyecto
2
DIR. PROYECTOS ̶ UPSTREAM
3 1 2 3 4 5 6 7 8
4
1 2 3 4 5 6 7 8
5
1 2 3 4 5 6 7 8
6
7
1 2 3 4 5
8
Portafolio
Aprobado
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
GESTIÓN DE PORTAFOLIO DIR. PROYECTOS ̶ DOWNSTREAM

Hacer los proyectos correctos Hacer los proyectos correctamente
Importancia
Conoci-
mientos
Dirección de Habilida- Cumplir los

Técnicas requisitos del
Proyectos des
proyecto

Herra-
mientas
Importancia de la Dirección de Proyectos

Proyectos eficientes y Proyectos deficientes e
eficaces ineficaces
Cumple con los objetivos del

Incumplimiento de objetivos
negocio
Satisface expectativas Incumplimiento de plazos
Entregas oportunas Sobrecostos
Optimiza recursos Calidad pobre

Gestiona el cambio Retrabajo
Resuelve problemas Expansión no controlada
Responde a los riesgos Interesados insatisfechos

Entorno en el que operan los proyectos

Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos:
Influencias
Factores Activos de los

Ambientales de Procesos de la
la Empresa Organización

Procesos, Base de
Internos Externos Políticas y conocimiento de
Procedimientos la organización
Hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del

equipo de proyecto y que influyen, restringen o dirigen el
Factores proyecto
Ambientales Son entradas para muchos procesos, principalmente para los de
de la Empresa planificación
Pueden influir positiva o negativamente sobre el proyecto
Internos
Infraestructura
Localización

Sistemas
informáticos
Cultura
Personas Recursos
Factores Ambientales de la Empresa (FAE) - Internos
Cultura, estructura y gobernanza de la organización:

Misión, visión, valores, creencias, normas culturales, estilo de
liderazgo, jerarquía, ética, etc.
Distribución geográfica de instalaciones y recursos:

Fábricas, equipos virtuales, sistemas compartidos,
computación en la nube, etc.

Infraestructura:
Instalaciones, equipamiento, canales de
telecomunicación, hardware informático,
disponibilidad y capacidad, etc.
Factores Ambientales de la Empresa (FAE) - Internos
Software informático:
Software para programación, sistemas de gestión para la
configuración, interfaces de red, etc.
Disponibilidad de recursos:
Restricciones contractuales y de compra,
proveedores y subcontratistas aprobados, acuerdos
de colaboración, etc.

Capacidad de los empleados:
Pericia, habilidades, competencia,
conocimiento especializado, etc.
Hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del

equipo de proyecto y que influyen, restringen o dirigen el
Factores proyecto
Ambientales Son entradas para muchos procesos, principalmente para los de
de la Empresa planificación
Pueden influir positiva o negativamente sobre el proyecto
Externos
Bases de datos
Mercado
Social

Legal
Laboral
Gobierno Finanzas Academia

Factores Ambientales de la Empresa (FAE) - Externos
Condiciones del mercado:

Competidores, participación en el mercado,
reconocimiento de marcas, marcas registradas, etc.
Influencias de índole social y cultural:

Clima político, códigos de conducta, ética,
percepciones, etc.

Restricciones legales:
Leyes y regulaciones del país, normativa
local de seguridad, protección de datos,
conducta de negocio, empleo,
adquisiciones, etc.
Bases de datos comerciales:

Estudios comparativos, datos para estimación
estandarizada de costos, estudios de riesgos, bases de
datos de riesgos, etc.
Investigaciones académicas:
Estudios de la industria, publicaciones, resultados de
estudios comparativos, etc.

Estándares gubernamentales o de la
industria:
Regulaciones y estándares del organismo
regulador relacionados con productos,
producción, medio ambiente, calidad,
fabricación, etc.
Consideraciones financieras:
Tasas de cambio de divisas, tasas de
interés, tasas de inflación, tarifas y
ubicación geográfica, etc.
Elementos ambientales físicos:

Condiciones de trabajo, condiciones
climáticas, restricciones, etc.
Ejecución
Inicio y planificación
Cierre
Monitoreo y Control
Se dividen en dos categorías:
1. Políticas, procesos y procedimientos
2. Bases de conocimiento de la organización

Activos de los Son las políticas, planes, procesos, procedimientos y las bases de
Procesos de la conocimiento específico de la (s) organización (s) ejecutora (s) y
Organización utilizados por la (s) misma (s)
Son lecciones aprendidas de proyectos anteriores, información
histórica, cronogramas, datos de riesgos y de valor ganado, etc. y
son actualizados por los miembros de los equipos
Activos de los Procesos de la Organización (APO) – Políticas, procesos y procedimientos
Inicio y Planificación
• Estándares – políticas de RRHH, de seguridad
y salud, de confidencialidad, de calidad,
adquisición, ambientales, etc.
• Ciclos de vida del proyecto y del productos,
métodos de dirección de proyectos,
métricas, auditorías, listas de verificación,
etc.
• Plantillas – planes para la dirección del
proyecto, documentos y registros, formatos
de informes, modelos de contratos,

categorías de riesgo, etc.
• Listas de proveedores pre aprobados y
acuerdo contractuales – de precio fijo, de
costos reembolsables, contratos por tiempo
y materiales, etc.
Ejecución, monitoreo y control

• Control de cambios – políticas, planes,
procedimientos, estándares, documentos de
proyecto, etc.
• Matrices de trazabilidad
• Procedimientos de control financiero –
gastos y desembolsos, códigos contables,
disposiciones contractuales, etc.
• Procedimientos para la gestión de incidentes
y defectos – control, y seguimiento

• Control de la disponibilidad de recursos y
gestión de las asignaciones
• Requisitos de comunicación de la
organización – tecnología, medios, políticas,
herramientas, seguridad, etc.
Ejecución, monitoreo y control

• Procedimientos – priorizar, aprobar y emitir
autorizaciones de trabajo
• Plantillas – registro de incidentes, de riegos,
de cambios, etc.
• Guías estandarizadas, instrucciones de
trabajo, criterios de evaluación y medición
del desempeño, etc.
• Procedimientos de verificación y validación
de productos, servicios y resultados

Cierre
Guías o requisitos de cierre del proyecto
• Auditorías finales del proyecto
• Evaluaciones del proyectos
• Aceptación de entregables
• Cierre de contratos
• Reasignación de recursos
• Transferencia de conocimiento a

producción u operación
Activos de los Procesos de la Organización (APO) – Bases de conocimiento
Repositorios
• De conocimiento de la gestión de la
configuración – versiones de software y
hardware, línea base de estándares, políticas
y procedimientos, documentos de proyecto,
etc.
• De datos financieros – horas de trabajo,

costos incurridos, presupuestos, sobrecostos,
etc.

• De datos de gestión de incidentes y defectos
– información de control, resolución de
incidentes y defectos, acciones emprendidas,
etc.
Activos de los Procesos de la Organización (APO) – Bases de conocimiento
Repositorios
• De datos para métricas – disponibilidad de
datos de mediciones de procesos y
productos
Información histórica y archivos

• Lecciones aprendidas, registros y
documentos del proyecto, informaciones
sobre resultado de las decisión de selección,
y desempeño de proyectos previos, gestión
de riesgos, etc.

• Archivos de proyectos anteriores – líneas
base de alcance, cronograma, costo y
medición del desempeño, calendarios del
proyectos, diagramas de red, registro de
riesgos, etc.
Rol del Director del Proyecto

Competencias del Director del Proyecto
• Proyectos • Guiar
• Programas • Motivar
• Portafolios • Dirigir
Gestión técnica Liderazgo

• Conocimientos • Conocimientos
• Habilidades • Habilidades
• Comportamientos • Comportamientos

Gestión estratégica y de negocios
• Conocimientos
• Desempeño
• Experticia
• Resultados del negocio
• Organización
Habilidades técnicas
Son las habilidades para aplicar de manera eficaz el conocimiento sobre la DP a fin de
entregar los resultados deseados del proyecto
Elementos críticos: Adaptar:

• Factores críticos de éxito • Herramientas
• Cronograma • Técnicas
• Informes financieros • Métodos –
• Registro de incidentes Tradicionales y Ágiles
Gestionar: Planificar y priorizar:

• Alcance • Exhaustivamente

• Cronograma • Diligentemente
• Costos
• Recursos
• Riesgos
Habilidades de gestión estratégica y de negocios

Capacidad de ver el panorama de alto nivel de la organización
Negociar e implementar decisiones y acciones alineación estratégica e innovación.
Conocer el negocio para: Conocer:

• Explicar los aspectos de • Estrategia
negocio fundamentales • Misión
del proyecto • Metas y objetivos
• Productos y servicios
• Trabajar con el • Operaciones
patrocinador, expertos y • Mercado
equipo del proyecto • Competencia

• Implementar la estrategia Factores del negocio: • Alcance
maximizando valor al • Riesgos • Presupuesto
negocio • Finanzas • Cronograma
• Valor del negocio • Calidad
• Beneficios • Otros
Habilidades de liderazgo
Capacidad de guiar, motivar y dirigir un equipo
“Las personas se pueden contar, pero no son números”

• Estudiar los comportamientos y motivaciones

Capacidad de guiar, motivar y dirigir un equipo
Optimista Colabora- Priorizar el

Visionario
y positivo tivo trabajo
Aprendiz Flexible
Dar Vocación
crédito
Divertido Líder de servicio Detallista

Íntegro Holístico y
sistémico
Pensa-
Respetuo- Comunica-
Eficaz miento
so tivo
crítico
Política, poder y obtención de resultados

Política:
• Influencia
• Negociación
• Autonomía
• Poder
Posicional o legítimo
PODER Referente (credibilidad)
Situacional
Carismático
Relacional
Experto (experiencia)
Punitivo (disciplina)
Halagador (ganar favores)
Basado en la presión (limitar la libertad de acción)
Basado en la culpa (imposición)

Persuasivo
Evasivo
Los mejores DP son proactivos y deliberados cuando se trata del poder, se esfuerzan
por conseguir poder antes de que la organización les otorgue
Comparación entre Gestión de equipos y Liderazgo de equipos
Gestión de Equipos Liderazgo de equipos

Dirigir mediante el poder la posición Guiar, influir, colaborar con el poder rel.
Mantener Desarrollar
Administrar Innovar
Concentrarse en la infraestruc. y sistemas Centrarse en las rel. con las personas
Confiar en el control Inspirar confianza
Objetivos de corto plazo Visión de largo alcance
Preguntar cómo y cuando Preguntar qué y por qué

Concentrarse en el resultado final Enfocarse en el horizonte
Aceptar el status quo Desafiar el status quo
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Incidentes operativos y resol. de problem. Visión, alineación, motiviación, inspirac.
Características del líder/equipo:

Actitudes, estados de animo, necesidades, valores, etc.
Factores que influyen

el estilo de liderazgo Características de la organización:
del líder: Propósito, estructura y tipo de trabajo
realizado

Características del entorno:
Situación social, estado económico y elementos políticos
Estilos Laissez-faire (no intervencionista)

de Transaccional (metas, logros, recompensas)
liderazgo
Servidor (compromiso, primero las personas)
Transformacional (empodera a los seguidores)
Carismático

Interaccional (mix de transac + transfor + carismático)
4. Gobernanza
Gobernanza relacionada con la gestión de Portafolios, Programas y Proyectos
GOBERNANZA
Organizaciones
Portafolios Programas Proyectos
(OPM)

4. Gobernanza
GOBERNANZA
Organizaciones
(OPM)
Gobernanza OPM - Marco, funciones y procesos que guían las actividades de

gestión de proyectos organizativos para alinear las prácticas de gestión del

portafolio, programas y proyectos para cumplir los objetivos operativos y
estratégicos de la organización.
4. Gobernanza
GOBERNANZA
Organizaciones
(OPM)
Gobernanza de Portafolios - Marco, funciones y procesos que guían las

actividades de gestión del portafolio para optimizar las inversiones y cumplir

con los objetivos estratégicos y operativos de la organización.
4. Gobernanza
GOBERNANZA
Organizaciones
(OPM)
Gobernanza de Programas - Marco, funciones y procesos que guían las

actividades de gestión del programa con el fin de entregar valor al negocio

para cumplir con los objetivos estratégicos y operativos de la organización.
4. Gobernanza
GOBERNANZA
Organizaciones
(OPM)
Gobernanza de Proyectos - Marco, funciones y procesos que guían las

actividades de gestión de proyectos para crear un producto, servicio o

resultado único que cumpla con los objetivos estratégicos y operativos de la
organización.
4. Gobernanza
Gobernanza OPM
GOBERNANZA
Órgano Marco
(Body) (Framework)
Órganos de gobernanza:
• Consejo de Administración
• Junta Directiva
• Directorio

Roles de la gobernanza: Autoridades:
• Liderazgo de la organización • Patrocinadores
• Comités Directivos • Directores
• Gerentes de Portafolio
4. Gobernanza
Gobernanza OPM
GOBERNANZA
Órgano Marco
(Body) (Framework)
Alineamiento Riesgo Comunicación Desempeño

Dominio
(Domain)
1.
4. Mejora
Evaluación
(Improve)

(Assess)
3. 2.
Implementación Planificación
(Implement) (Plan)
4. Gobernanza
Gobernanza OPM
GOBERNANZA
Órgano Marco
(Body) (Framework)

Dominio
(Domain)
Toma de Funciones

Inspección Control Integración
decisión (Functions)
4. Gobernanza
Gobernanza OPM
GOBERNANZA
Órgano Marco
(Body) (Framework)

Dominio
(Domain)
Toma de Funciones

Inspección Control Integración
decisión (Functions)
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso n Procesos

4. Gobernanza
Ejemplos de relación de los dominios con las funciones
Dominio Función
Inspección Control Integración Toma de Decisión

Crear el Acta de Monitorear la
Establecer un
constitución de la adherencia del
proceso de toma
Gobernanza plan de gestión de Integrar el
de decisión
la gobernanza proyecto de
Crear el Plan de gobernanza al de
Aprobar las
Alineamiento Gestión del Revisar el portafolio
revisiones de los
proyecto de proyecto y los
portones de fases
Gobernanza portones de las Asegurar que los
fases procesos del
Aprobar el
Establecer el proyecto estén
alcance,
Órgano de Evaluar la alineados

cronograma y
Gobernanza metodología de
costo del proyecto
adherencia
4. Gobernanza
Dominio Función

Realizar
auditorias al
proyecto Resolver y
Integrar la gestión
Crear el plan de remediar los
de las
gestión del riesgo Asegurar la riesgos y
dependencias
Riesgo adherencia de la problemas
Establecer el gestión del riesgo escalados
Realizar análisis
proceso de
de impacto de los
escalamiento del Gestionar las Identificar, revisar
cambios
riesgo dependencias y mitigar los
propuestos
externas o riesgos

internas del
proyecto
4. Gobernanza
Dominio Función

Crear el Plan de
comunicación Comunicar el
roadmap
Comunicar
expectativas y Divulgar los
requisitos de la reportes del
Comunicar los Reportar las
Comunicación gobernanza proyecto
roles, decisiones
responsabilidades tomadas con las
Comunicar el Divulgar la
y autoridades justificaciones
proceso de información del
cambio proyecto e

impactos a los
Asegurar la interesados
aceptación de la
implementación
4. Gobernanza
Dominio Función

Crear el Plan de
desempeño
Evaluar los
Monitorear los
Establecer los cambios
resultados del
Desempeño procesos de propuestos
proyecto Realizar el reporte
control y reporte
de desempeño
Evaluar
Monitorear la
Analizar los solicitudes de
salud del proyecto
resultados del cambio
desempeño de
proyecto

4. Gobernanza
GOBERNANZA
Organizaciones
(OPM)

4. Gobernanza
Organización de la Gobernanza de Proyectos
Portafolios Programas
• Líderes de la organización 1 2
• Patrocinadores
• Otros interesados clave Gobernanza de
• Directores de portafolio Proyectos
• Directores de programas
• PMOs 3
Proyectos
Otros órganos de Gobernanza Directores de
Proyectos

Interesados
4. Gobernanza
Organización de la Gobernanza de Proyectos
Órgano
Portafolios A
Rector
C
A C Proyectos
Programas Sub
independ. Portafolio
C
A
Proyectos Programas
A C
Sub
Gobernanza de:
Programa
• Políticas C Proyectos A

• Inspección
• Informe de
• Control
desempeño
• Integración C A
• Solicitud de
• Toma de
cambios
decisiones
• Riesgos Proyectos
• Procesos
• Producto, servicio, resultado
4. Gobernanza
Roles y responsabilidades
Órgano rector del Inspección, control, integración y toma de decisiones

proyecto Establecer políticas y procesos
Asegurar el alineamiento estratégico
Avalar y aprobar recomendaciones y cambios
Resolver y remediar problemas y riesgos
Definir los mensajes clave a los interesados
Recursos para monitorear la incertidumbre del proy.
Supervisar los planes, mediciones, etc. del equipo

Liderazgo en la toma de decisiones
Aprobar el cierre de los proyectos
4. Gobernanza
Patrocinador del
Recursos para lograr los objetivos del proyecto
proyecto
Puede ser miembro del Órgano Rector
Asegurar el alineamiento estratégico
Monitorear y controlar las entregas

Remover barreras y obstáculos
Contribuir al éxito del proyecto

4. Gobernanza
Director del Apoya las funciones y procesos de gobernanza

proyecto Coordina las comunicaciones
Proporciona retroalimentación a la gobernanza
Es la interface con el Órgano Rector
Responsable de entregar el producto o servicio demandado
Evaluar el marco de la gobernanza
Asegurar la conformidad del proyecto con las políticas de
gobernanza y procesos
Gestionar las acciones con el Órgano Rector y el Patrocinador

Monitorear los riesgos y desempeño del proyecto
Evaluar y escalar los riesgos críticos al Patrocinador
Gestionar las dependencias internas y externas
Asegurar el compromiso de los interesados clave
4. Gobernanza
Otros interesados Gerentes funcionales y equipos de trabajo

clave del proyecto
Soporte al equipo de gobernanza del proyecto
Soporte en la ejecución del proyecto
Soporte en caso de cambios en la organización

Soporte en la detectar los impactos de los
cambios
Representar a un área funcional en el Órgano

Rector
Contribuir al éxito del proyecto
4. Gobernanza
PMO Su rol puede variar para diferentes tipos de

proyectos
Responsable por la implementación de estándares
de la gobernanza de aprobación de proyectos
Proporcionar retroalimentación a la Gobernanza
Estandarización de los procesos de gobernanza
Proveer información progresiva sobre el proyecto
Compartir conocimiento y buenas prácticas

Facilitar metodologías, herramientas, técnicas y
recursos
4. Gobernanza
Sistemática de Gestión de Proyectos (SGP) vs

Gobernanza de Aprobación de Proyectos (GAP)
Dirección de
proyectos
Riesgos Liderazgo
Gobernanza
de proyectos

Gestión
Conformidad estratégica y
de negocio
Gobernanza
organizacional
4. Gobernanza
Sistemática de Gestión de Proyectos (SGP) vs

Gobernanza de Aprobación de Proyectos (GAP)
Identificación de Ingeniería Ingeniería Ejecución Puesta en

la Oportunidad Conceptual Básica EPC marcha
SGP
F1 F2 F3 EPC Cierre
GAP 2 3 4 5
Portón Portón Portón Portón
1 2 3 4
Sistemática D y G
4. Gobernanza
SGP vs GAP
• SGP - Implementación de actividades definidas, planificadas y ejecutadas con

la finalidad de lograr los objetivos estratégicos y operacionales de la
organización a través de sus proyectos.
SGP
GAP

• GAP - Se enfoca en la supervisión y aprobación del marco, funciones y
procesos que proporcionan orientación y apoyan en la toma de decisión sobre
los proyectos.
4. Gobernanza
SGP vs GAP
GAP SGP

4. Gobernanza
SGP vs GAP
GAP SGP
Qué? Cómo?
• Tomar decisiones • Organizar
• Emitir orientaciones • Gestionar Cierre
• Supervisar • Hacer el trabajo
Monitoramiento
• Asegurar la gestión • Generar resultado
Ejecución
Control Planeamiento
Orientación Inicio

Actividades Actividades
de de
Gobernanza Dirección
4. Gobernanza
SGP vs GAP
Actividad Gobernanza Dirección
Estrategias, objetivos, Recomienda,

Define, aprueba
metas implementa
Comunica, establece
Política Hace y determina
procedimientos
Marco de gobernanza Establece y aprueba Identifica y documenta

Partes interesadas Garantiza participación Identifica, gestiona
4. Gobernanza
SGP vs GAP
Recomienda,
Priorización Define, aprueba
implementa
Determina y comunica la
Riesgos aversión al riesgo y Identifica y gestiona
umbrales
Fondos y recursos Revisa y autoriza Identifica y solicita

Roles, responsabilidades
Determina y aprueba Recomienda y comunica
y autorizaciones
4. Gobernanza
SGP vs GAP
Aprueba, cierra o Recomienda aprobación,

Proyecto
cancela cierre o cancelación
Roles y autoridad para

Determina y aprueba Recomienda y comunica
toma de decisión
Actas de constitución,
planes y oportunidades Aprueba Crea
de negocio

Indicadores de Monitorea, mide, crea y
Determina y aprueba
Desempeño consolida
5. Complejidad
Complejidad y dimensionamiento de la Gobernanza
Comportamiento humano
• Individual
• De grupo, organizacional y
político
• Comunicación y control
• Diseño organizacional y
desarrollo
Comportamiento
del sistema
Ambigüedad
• Conectividad • Incertidumbre
• Dependencia • Emergencia

• Dinámica del sistema
Es la característica de un proyecto o de su entorno cuya gestión es complicada debido al

comportamiento humano, del sistema o de la ambigüedad.
5. Complejidad
Complejidad y dimensionamiento de la Gobernanza
Recursos y procesos
sobre asignados
Exceso de recursos y procesos
Recursos de gobernanza y procesos
→ Ineﬁciencia
Recursos y procesos óptimos

Déficit de recursos y procesos
→ Riesgo
Recursos y procesos
sub asignados

Complejidad del proyecto
5. Complejidad
Escala del negocio y madurez en Dirección de Proyectos
Gobernanza
Función compleja
Gobernanza
(X) Escala del Negocio
Gobernanza

(X) y (Z)
(Z) Madurez de la Org.

5. Complejidad
Escala del negocio y madurez en Dirección de Proyectos
Estructura de la gobernanza
Casa Matriz Reparticiones

de la Organización del Estado
Organización responsable
por el proyecto

Proyecto = f( CM, Estado)
5. Complejidad
Situación antes de la reestructuración
Contexto geográfico
Corporación
Subsidiarias
5. Complejidad
Modelo de estructura
1 corporativa
7
5. Complejidad
Línea de mando para
1 subsidiarias
7
5. Complejidad
Línea de mando para
1 subsidiarias
7
5. Complejidad
Situación antes de la reestructuración Gobernanza corporativa
para subsidiarias
1 Consejo de
CA Accionistas
2 P
Presidencia
Niveles de
Auditoria Jurídico competencia de
la corporación
3 D Director B
para aprobación
de proyectos de
4 GE Gerente Ejec. subsidiarias
X2
GG Gerente Gral.

5 Y2
Gerente
Z2
Coord. Coord.
W2 W3
5. Complejidad
Situación antes de la reestructuración Gobernanza corporativa
para subsidiarias
1 Consejo de
CA Accionistas
2 P
Presidencia
Niveles de
Auditoria Jurídico competencia de
la corporación
3 D Director B
para aprobación
de proyectos de
4 GE Gerente Ejec. subsidiarias
X2
GG Gerente Gral.

5 Y2
Gerente
Z2
Coord. Coord.
W2 W3
5. Complejidad
Modelo de estructura de Consejo de

subsidiarias Accionistas
Presidencia
Auditoria Jurídico
Gerente A Gerente B Gerente C Gerente D Gerente N
Coord. A1 Coord. A2 Coord.B1 Coord. B2 Coord.C1 Coord. C2 Coord. D1 Coord. D2 Coord. N1 Coord. N2
Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas

5. Complejidad
Modelo de estructura de Consejo de

subsidiarias Accionistas
Presidencia
Auditoria Jurídico
Gerente A Gerente B Gerente C Gerente D Gerente N
Coord. A1 Coord. A2 Coord.B1 Coord. B2 Coord.C1 Coord. C2 Coord. D1 Coord. D2 Coord. N1 Coord. N2
Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas

Gerencia de proyectos de la subsidiaria
Gerencias de soporte de la subsidiaria
“Impacto de la reestructuración organizacional en el proceso de aprobación de proyectos de inversión”

5. Complejidad
C
1 A
Consejo de Relación de
Accionistas
gobernanza
2 P Presidencia
3 D Director B
4 GE Gerente Ejec.
X2
Gerente Gral.
5 GG Y2
Gerente
Z2
Presidencia P 1
Gerente B G 2

Coord. Coord. Coord.B1 Coord. B2
W2 W3
Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas
CORPORACIÓN SUBSIDIARIA
5. Complejidad
C
1 A
Consejo de Relación de
Accionistas
gobernanza
2 P Presidencia
3 D Director B
4 GE Gerente Ejec.
X2
Gerente Gral.
5 GG Y2
Gerente
Z2
Presidencia P 1
Gerente B G 2

Coord. Coord. Coord.B1 Coord. B2
W2 W3
Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas
5. Complejidad
Situación después de la reestructuración
C
1 A
Consejo de
Accionistas
2 P Presidencia
3 D Director F
4 GE Gerente Ejec.
X8
Gerente Ejec.
X9
Gerente Ejec.
X10
Gerente Gral. Gerente Gral. Gerente Gral.

5 GG Y9 Y10 Y11
Gerente Gerente Gerente

Z8 Z9 Z10
Presidencia P 1
Gerente B G 2

Coord. Coord. Coord. Coord.B1 Coord. B2
W2 W3 W3
Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas Especialistas
5. Complejidad
Situación durante la reestructuración
GOBERNANZA DE
ESTRUCTURA SISTEMÁTICA DE
APROBACIÓN DE
ORGANIZACIONAL GESTIÓN DE PROYECTOS
PROYECTOS
SGP “parecida” pero con

Eliminación del área corporativa
mayor/menor grado de Nueva GAP con mayor/menor
responsable por las subsidiarias
sofisticación complejidad debido a la SGP local
Relocalización de RRHH:
Nuevos procesos, herramientas y
transferencia a la nueva y otras
plataformas de trabajo
estructuras de la corporación Nuevos requisitos para los
proyectos de las subsidiarias
Proceso de adaptación e
Nuevos estándares de trabajo y
intercambio de cultura
prácticas de gestión
organizacional
Nuevas instancias de aprobación
Riesgo de discontinuidad de de acuerdo con la nueva GAP
Nuevos actores responsables por
proyectos en curso debido al
la SGP
período de transición
Riesgo de reevaluación de los
Riesgo de falla en la proyectos de las subsidiarias por
Nuevas formas de comunicación
comunicación y definición de las nuevas instancias de
y formalización de las actividades
procedimientos aprobación
5. Complejidad
Situación durante la reestructuración
Impacto de la reestructuración corporativa en la aprobación de proyectos de
inversión
Reestructuración Aprobación de
organizacional proyectos

5. Complejidad
Impacto de la reestructuración corporativa en la aprobación de proyectos
Ciclo de vida de proyectos exploratorios antes de la restructuración

Id. De la
Evaluación Exploratoria Delimitación del Descubrimiento Plan de DP
Oportunidad
SGP
GAP
Portón 1 Portón 2 Portón 3 Portón 4
Portones de aprobación por la Dirección Ejecutiva de la Corporación

5. Complejidad

Id. De la
Oportunidad
SGP
Interp. Proy. Perf. Plan
Exp. Pozo Pozo Del.
GAP
Portón 1 P 1.1 P 1.2 P 1.3 Portón 2 Portón 3 Portón 4

Portones intermedios de aprobación según nivel de competencia en la Corporación
5 - 5.3 Impacto de la reestructuración corporativa en la aprobación de proyectos de inversión

Id. De la
Oportunidad
SDP
Interp. Proy. Perf. Plan Interp. Proy. Perf. Plan
Exp. Pozo Pozo Del. Exp. Del. Del. DP
GAP
Portón 1 P 1.1 P 1.2 P 1.3 Portón 2 P 2.1 P 2.2 P 2.3 Portón 3 Portón 4

5. Complejidad
Ciclo de vida de proyectos exploratorios después de la restructuración

Adquisición
Programa Exploratorio Evaluación del Descubrimiento Cierre
del bloque
SDP
GAP
Portón 1 Portón 2 Portón 3 Portón 4

5. Complejidad

Adquisición
del bloque
SDP
Ident. Eval. Cierre Ident. Eval. Cierre
Prosp. Prosp. Pozo P. Prosp. Prosp. Pozo D.
GAP
Portón 1 P 1.1 P 1.2 Portón 2 P 2.1 P 2.2 Portón 3 Portón 4

5. Complejidad

Adquisición
del bloque
SDP
Ident. Eval. Cierre Ident. Eval. Cierre
Prosp. Prosp. Pozo P. Prosp. Prosp. Pozo D.
GAP
GAP
Portón 1 P 1.1 P 1.2 Portón 2 P 2.1 P 2.2 Portón 3 Portón 4

Instancias delegadas de evaluación y validación con competencia técnica
5. Complejidad
GAP
• Factores • Cambio de la
externos • Cambio de sistemática
• Factores modelo • Adecuación de
internos • Nuevos niveles proyectos
Reestructuración de competencia
SGP

organizacional
5. Complejidad
SGP
GAP
Complejidad

5. Complejidad
Lecciones aprendidas
2. Evaluar la SDP
1. Evaluar las
y GAP existentes
necesidades de
en la
la organización
organización
3. Evaluar la
4. Evaluar los necesidad de
impactos sobre cambio de

los proyectos de modelos vs
la organización ejecución de
proyectos
Datos personales
• Nombre : Marco Antonio Arellano Hervoso
• País : Bolivia
• Email 1 : arellano_marco@yahoo.com
• Email 2 : marco.arellano@pmisc.org.bo
• Teléfono: (+591 3) 366-4730
• Celular : (+591) 6770-1708
• https://my.pmi.org/profile/personal
• http://www.projectmanagement.com/profile/marquinho
• https://www.linkedin.com/in/marco-arellano-hervoso

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