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204-S18
REV. 7 DE NOVIEMBRE, 2000

ROBERT SIMONS

Cafés Monte Bianco: elaborando un plan de beneficios

«Estamos afrontando una decisión que bien pudiera afectar al futuro de nuestra compañía.
Espero que cada uno de ustedes tenga la información adecuada para apoyar sus argumentos. No
quiero gastar tiempo hablando sobre lo que podría ocurrir sin datos reales.»

Giacomo Salvetti, presidente ejecutivo de Cafés Monte Bianco, había convocado la segunda reunión
para delinear el futuro de la compañía. La producción de cafés de marca privada para supermercados
italianos había salvado a Cafés Monte Bianco tres años antes. No obstante, él no tenía claro si la
compañía debía continuar invirtiendo en este mercado.

Todo el equipo directivo de Cafés Monte Bianco estaba presente en la sala, a excepción de Roberto
Bianchi, director de I+D, quien estaba en Colombia. El resto del equipo eran Giovanni Calvaro, director
de marketing; Paolo Cantara, director de fabricación; Dino Bastico, director financiero, y Carla Salvetti,
directora de planificación estratégica.

Cafés Monte Bianco, con sede en Milán, era un productor y distribuidor de café de calidad superior.
Los cafés de Monte Bianco, distribuidos por toda Europa, tenían la reputación de ser de los mejores del
continente. La compañía había sido fundada a principios de siglo por Mario Salvetti, abuelo del actual
presidente ejecutivo. Mario Salvetti, tras pasar varias décadas en Sudamérica trabajando en plantaciones
de café, había regresado a Italia para combinar los mejores granos que se había encontrado durante su
carrera. El café de Monte Bianco no tardó en ser conocido en la zona de Milán por su sabor y alta
calidad. Mario transmitió estos conocimientos a su hijo, Ruggero, quien se los transmitió a Giacomo. La
familia Salvetti había sido propietaria de la compañía durante más de ochenta años.

Cada año, Giacomo pasaba dos meses viajando por todo el mundo, visitando plantaciones de café,
aprendiendo sobre nuevos granos y manteniendo sus relaciones con los productores de café. La
compañía también tenía un laboratorio integrado por cinco personas que investigaban nuevas
combinaciones de sabores y comprobaban los estándares de calidad de los productos que ya estaban en
el mercado. Estas personas estaban en estrecho contacto con los productores y también visitaban con
frecuencia las plantaciones.

El futuro de Cafés Monte Bianco

Giacomo, resuelto a superar el éxito de su abuelo y labrarse un nombre, quería hacer crecer el
negocio agresivamente. En los últimos cinco años había ampliado la capacidad gracias a la construcción
de unas costosas y modernas instalaciones. Los resultados de Cafés Monte Bianco había sido excelentes
durante 2000 (véanse en el Anexo 1 los estados financieros proforma). Una importante razón del éxito
_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 204-S18 es la versión en español del caso HBS número 9-198-088. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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204-S18 Cafés Monte Bianco: elaborando un plan de beneficios

correspondía a la producción de marcas privadas para dos cadenas de supermercados de Italia. Aunque
Giacomo se había opuesto incialmente a la idea, el deterioro del mercado en 1998 le convenció de que las
marcas privadas eran una buena alternativa para completar la capacidad y cubrir los costes fijos.

Varios minoristas se habían dirigido a Monte Bianco con pedidos de café para distribuirlo bajo sus
marcas privadas. No obstante, si la compañía se decidía a atenderlos, tendría que reducir su presencia
en el mercado de café de calidad superior en 2001, a fin de poder manejar los mayores requisitos de
capacidad de las marcas privadas. La capacidad teórica de toda la producción de café para el año 2000
era de 350.000 kilogramos al mes. La última fase de la expansión, recién acabada en diciembre de
2000, había añadido una capacidad de 150.000 kilogramos al mes. El coste de esta expansión había sido
de 6.000 millones de liras, con una vida esperada de quince años.

La semana anterior, Giacomo se había reunido con su equipo directivo para debatir cómo asignar la
capacidad de fabricación. El debate había sido muy exaltado, con unos directivos que argüían
apasionadamente a favor de su punto de vista. Carla Silvetti, prima de Giacomo, argumentó
convincentemente a favor de una transición completa hacia las marcas privadas. Las marcas privadas,
dijo, habían salvado a la compañía durante la última recesión, cuando la demanda de café de calidad
superior se había agotado. En el otro lado, Roberto Bianchi argumentó que el café de calidad superior
era la esencia de Monte Bianco. Creía que ceder toda la capacidad de producción a las marcas privadas
traicionaría la misión del fundador. Como prueba que apoyaba los méritos de la actual estrategia de
negocio, Roberto señaló los beneficios que presentaban los estados financieros de 2000.

Aunque Giacomo podía simpatizar con ambos puntos de vista, estaba frustrado y confuso.
Necesitaba más hechos sobre la rentabilidad de una estrategia de marcas privadas. Se resistía a cambiar
el rumbo de la compañía tan drásticamente sin entender completamente las consecuencias financieras.
Dio por concluida la primera reunión enviando a su equipo a recoger y analizar los datos necesarios
para tomar la decisión.

Giovanni Calvaro, director de marketing, abrió el debate al inicio de la segunda reunión:

«Tengo los datos que pediste, Giacomo. (Repartió el Anexo 2 entre los presentes.) El
departamento de marketing ha estado trabajando toda la semana en reunir esta información. Lo
que hemos hecho ha sido estimar el volumen en el mercado de calidad superior para el próximo
ejercicio con diferentes precios y gastos de publicidad. Estoy de acuerdo con Roberto en que el
mercado de calidad superior es donde se asientan nuestros tradicionales puntos fuertes. Pero
el mercado de calidad superior es muy volátil, como todos recordamos muy bien.

»El mercado de marcas privadas es mucho más estable. Podemos tener garantizada una plena
capacidad al precio actual de 8.800 liras. Pero si decidimos permanecer en él, tenemos que
comprometernos a largo plazo. Los clientes regatean mucho el precio, pero esperan estabilidad en
el suministro. Si no les damos un servicio consistente y puntual, acudirán a otro proveedor y no
volverán a nosotros bajo ninguna circunstancia. Los precios del mercado privado son mucho más
bajos que los del mercado de calidad superior, y el volumen de este mercado depende de a
cuántos minoristas decidamos atender. Durante el año 2000 vendimos una buena parte de nuestra
capacidad a dos minoristas. Cada minorista adicional necesita al menos 500.000 kilogramos al
año.»

Giacomo: «De acuerdo... pero ¿qué me dices de la otra parte de la ecuación? ¿Cómo están nuestros
costes de fabricación?»

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Cafés Monte Bianco: elaborando un plan de beneficios 204-S18

Paolo (director de fabricación): «Mi departamento ha reunido la información que pediste sobre costes
unitarios esperados (Anexo 3). Como puedes ver, los costes varían en función del volumen y la calidad
de los granos. Estos costes están basados en nuestra experiencia actual.»

Dino (director financiero): «¿Estoy en lo cierto al suponer que estos costes incluyen sólo los gastos de
fabricación?»

Paolo: «Sí. Incluyen el coste de los granos y la mano de obra, así como los costes fijos que asignamos
basándonos en el volumen. Observarás que si vendiéramos sólo marcas privadas, nuestros costes fijos
serían de 781 millones de liras menos. Otra ventaja de fabricar marcas privadas es que simplifica el plan
de fabricación, porque podemos mantener en inventario la producción para marcas privadas. No
podemos almacenar café de calidad superior si queremos mantener nuestros estándares de frescura.»

Carla (directora de planificación estratégica) (ansiosamente): «Giacomo, resulta aún mejor si

consideramos los gastos de publicidad, venta, administración e I+D. Mi estimación es que, si nos
decantamos por las marcas privadas, podemos ahorrar un 65% de costes de venta, un 75% de costes de
I+D y un 50% de costes de administración.»

Giacomo: «Vale, pero ¿cómo será nuestro “cash flow” si nos pasamos por completo a las marcas
privadas?»

(Se produjo un incómodo silencio en torno a la mesa.)

Giacomo: «¿No ha mirado nadie nuestro “cash flow”?»

Dino: «Bueno, se puede ver en las ventas de 2000 (Dino repartió el Anexo 4) que nuestra demanda es
mucho más baja en verano. Esto puede ser un problema. A finales de año estaremos en el límite de
nuestra línea de crédito de 25.000 millones de liras. Esto se debe a que los minoristas de marcas privadas
pagan mucho más lentamente, en 90 días en vez de nuestra habitual política de 30 días.»

Giacomo (visiblemente enfadado): «¿Cómo podéis esperar que tome esta decisión? ¡Queréis que
cambie el rumbo de la compañía! Algunos de vosotros argumentáis que deberíamos abandonar nuestro
negocio de calidad superior y llenar la planta con marcas privadas, pero ¿no podéis decirme siquiera
cómo afectará esto a nuestra liquidez?»

(Silencio en torno a la mesa)

Carla: «Giacomo, tal vez nosotros...»

Giacomo: «¡No! (Tiró las páginas.) Carla, quiero que tú y Dino me digáis exactamente qué
implicaciones hay si llenamos la planta con marcas privadas. Elaborad un plan de beneficios para 2001
incluyendo los 1.800.000 kilogramos extra de capacidad y la producción de sólo marcas privadas. Quiero
ver cómo sería la salud financiera del negocio. ¿Está claro?»

Carla: «Sí.»

Giacomo: «¿Cuándo podéis tenerlo listo?»

Dino: «Para pasado mañana...»

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204-S18 Cafés Monte Bianco: elaborando un plan de beneficios

Tarea: evalúe el atractivo de la estrategia de marcas privadas

1. Utilizando el plan de producción proyectada para café de marcas privadas (Anexo 5), estime las
variables de contabilidad clave para la rueda del beneficio, la rueda de la caja y la rueda del ROE
(rendimiento sobre el capital contable).

Basándose en sus análisis, ¿qué recomendaciones le haría a Giacomo Salvetti?

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Cafés Monte Bianco: elaborando un plan de beneficios 204-S18

Anexo 1 Estados financieros 2000 de Cafés Monte Bianco

Cuenta de resultados del ejercicio con término el 31 de diciembre de 2000

(En miles de liras italianas)

Ingresos 56.122.408
Marcas privadas 9.934.848
Marcas de calidad superior 46.177.560

Coste de ventas (*) 33.233.867

Margen bruto 22.878.541

Gastos de marketing 4.155.980

Gastos de I+D 3.328.130
Gastos de venta 3.574.710
Gastos de administración 4.752.000
Gastos financieros 3.825.000

Beneficios 3.242.721
Impuestos (40%) 1.297.089
Beneficio neto 1.945.632

(*) Incluye 2.593.700 de amortización.

Nota: 1 dólar estadounidense = 1.800 liras italianas.

Balance a 31 de diciembre de 2000

(En miles de liras italianas)

Activos Pasivo y patrimonio neto

Caja 1.121.450 Cuentas a pagar 487.331

Inventario de materias primas 2.907.963 Línea de crédito 25.000.000
Productos acabados (174.000 kg) 1.148.400
Cuentas a cobrar 9.368.467 Deuda a largo plazo 10.00.000
Patrimonio neto 9.165.869
Inmovilizado material (*) 42.374.000
Amortización -12.267.080
44.653.200 44.653.200

(*) Incluye terrenos vacíos con un coste de 13.000.000.

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Anexo 2 Volumen anual estimado (en kilogramos) para diferentes precios/grados y gastos de publicidad

Grado de café D C B BB A AA AAA

Precio por kilo 8.800 19.500 26.660 30.000 35.500 39.000 42.600

Publicidad/ventas Volumen (kg)

0% 6.000.000 2.395.000 1.645.000 1.529.000 1.103.000 667.000 127.000

1% 2.455.000 1.696.000 1.566.000 1.145.000 717.000 157.000
2% 2.545.000 1.720.700 1.649.000 1.226.000 799.000 229.000
3% 2.665.000 1.896.000 1.760.000 1.334.000 910.000 325.000
4% 2.800.000 2.024.000 1.884.000 1.456.000 1.034.000 433.000
5% 2.950.000 2.166.000 2.022.000 1.591.000 1.172.000 553.000
6% 3.130.000 2.367.000 2.157.000 1.723.000 1.307.000 667.000
7% 3.196.000 2.417.000 2.195.000 1.792.000 1.345.000 694.000
8% 3.268.000 2.446.000 2.231.000 1.823.000 1.366.000 752.000
9% 3.310.000 2.465.000 2.258.000 1.837.000 1.495.000 875.000
10% 3.340.000 2.494.000 2.286.000 1.843.000 1.523.000 935.000

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Anexo 3 Coste estimado por unidad para diferentes precios/grados y volumen

Grado del café D C B BB A AA AAA

Precio por kilo 8.800 19.500 26.660 30.000 35.500 39.000 42.600

Coste unitario (liras) 6.600 12.485 14.275 16.288 17.791 19.166 20.441
Costes fijos (en miles de liras)* 3.319.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500 4.100.500

Volumen Coste por unidad

400.000 14.899 22.736 24.526 26.539 28.042 29.417 30.692

600.000 12.133 19.319 21.109 23.122 24.625 26.000 27.275
800.000 10.749 17.611 19.401 21.414 22.917 24.292 25.567
1.000.000 9.920 16.586 18.376 20.389 21.892 23.267 24.542
1.200.000 9.366 15.902 17.692 19.705 21.208 22.583
1.400.000 8.971 15.414 17.204 19.217 20.720 22.095
1.600.000 8.675 15.048 16.838 18.851 20.354 21.729
1.800.000 8.444 14.763 16.553 18.566 20.069
2.000.000 8.260 14.535 16.325 18.338 19.841
2.200.000 8.109 14.349 16.139 18.152
2.400.000 7.983 14.194 15.984 17.997
2.600.000 7.877 14.062 15.852
2.800.000 7.786 13.949
3.000.000 7.707 13.852
3.200.000 7.637 13.766
3.400.000 7.576 13.691
6.000.000 7.153

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* Los costes fijos de los cafés de calidad superior incluyen los costes fijos de las marcas privadas.
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204-S18 Cafés Monte Bianco: elaborando un plan de beneficios

Anexo 4 Ventas durante 2000

Ventas marcas privadas Ventas calidad superior

Año 2000 (kilo) (kilo) Porcentaje del total

Enero 81.792 84.916 7,1

Febrero 103.680 107.640 9,0
Marzo 135.936 141.128 11,8
Abril 86.400 89.700 7,5
Mayo 93.312 96.876 8,1
Junio 57.600 59.800 5,0
Julio 48.384 50.232 4,2
Agosto 38.016 39.468 3,3
Septiembre 78.336 81.328 6,8
Octubre 150.912 156.676 13,1
Noviembre 139.392 144.716 12,1
Diciembre 138.240 143.520 12,0

1.152.000 1.196.000 100,0

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Anexo 5 Plan de producción de Dino para sólo marcas privadas

Porcentaje de ventas
Capacidad Producción Inventario Ventas anual (2000)

Inventario inicial 174.000

Enero 500.000 500.000 248.000 426.000 7,1
Febrero 500.000 500.000 208.000 540.000 9,0
Marzo 500.000 500.000 - 708.000 11,8
Abril 500.000 450.000 - 450.000 7,5
Mayo 500.000 486.000 - 486.000 8,1
Junio 500.000 390.000 90.000 300.000 5,0
Julio 500.000 500.000 338.000 252.000 4,2
Agosto 500.000 500.000 640.000 198.000 3,3
Septiembre 500.000 500.000 732.000 408.000 6,8
Octubre 500.000 500.000 446.000 786.000 13,1
Noviembre 500.000 500.000 220.000 726.000 12,1
Diciembre 500.000 500.000 - 720.000 12,0

6.000.000 5.826.000 - 6.000.000 100,0

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