Administracin y Recursos Humanos

Ao de la Consolidacin Econmica y Social del Per

ADMINISTRACIN Y RECURSOS HUMANOS

Curso Profesora

: :

Metodologa de Estudio Estrella Morote Caldern Sullca, Carlos Demarini Villogas, Jos Pajuelo Flores, Daniel Rodrguez Ramos, Rensson Saira Eyzaguirre, Mariella

Integrantes :

Turno Aula

: :

Noche N4.1

Lima Per 2010

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E I
Dedi

I
el p esente trabaj a nuestros

padres, por el apoyo y esfuerzo onstante para on nosotros.

INT ODUCCIN P I. I IS I

1.1 Antecedentes histricos 1.2 Influencia 1.2.1 Influencia de los filsofos 1.2.2 Influencia de la organizacin de la iglesia catlica 1.2.3 Influencia de la organizacin ilitar

1.3 Definicin 1.4 Los padres de la a dministracin 1.4.1 rederick Winslow Taylor 1.4.2 Henry ayol 1.5 Importancia 1.6 Caractersticas 1.7 Objetivos 1.8 Teoras de la administracin 1.8.1 Teora clsica 1.8.2 Teora de relaciones humanas

2.1 Historia 2.2 Concepto 2.3 Caractersticas

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1.2.4 Influencia de la revolucin industrial 1.2.5 Influencia de los economistas liberales

II.

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2.4 Principios y objetivos 2.4.1 Objetivos corporativos 2.4.2 Objetivos funcionales 2.4.1 Objetivos sociales 2.4.1 Objetivos personales 2.5 unciones

2.6 reas de recursos humanos 2.6.1 Captacin de p ersonal 2.6.2 eclutamiento de personal 2.6.3 Seleccin de p ersonal 2.6.4 ercado de t rabajo

CAP

3.1 Concepto de administracin de recursos h umanos 3.2 Caractersticas 3.3 unciones del administrador de recursos h umanos

3.4 Actividades de la administracin de r ecursos humanos 3.5 Presente y futuro de recursos h umanos 3.6 Polticas y principios de la administracin de recursos h umanos

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2.6.5 otacin de p ersonal 2.6.6 Diseo, descripcin y anlis is de cargos 2.6.7 Evaluacin de desempeo 2.6.8 Entrenamiento y d esarrollo 2.6.9 Definicin y mejoramiento del entorno laboral 2.6.10 Negociacin colectiva III. A ADMI IS ACI Y ECURS S UMANOS

El presente trabajo muestra el origen de la administracin, el proceso evolutivo por el cual pas en los diferentes acontecimientos mundiales y la influencia de diferentes

organizaciones, teoras, las cuales contribuyen a una definicin de la misma. Tambi n conoceremos sus caractersticas, las cuales constituyen de manera general la esencia de la administracin. Definiremos el concepto de recursos humanos y el origen de esta teora, la cual da nfasis al grupo humano dentro de una organizacin. existente entre administracin y recursos humanos. Veremos la relacin directa

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INTRODUCCI N

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CAPTULO I

LA ADMINISTRACI N

La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir la satisfaccin de sus necesidades. ue

precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales.

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ANTECEDENTES ISTRICOS

Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en da, la c omplejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos.

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas.

Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin:

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E ip La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes. Hebreos: El libro del xodo narra la direccin de y reglas con un liderazgo poco usual. oiss y el establecimiento de leyes Greci : La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a sus discpulos la importancia universal de la

Sin embargo, muchas empresas pre -industriales, dada su escala peq uea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin.

Como vemos en la historia de la humanidad siempre existi alguna forma (sim ple o compleja) de administrar las organizaciones.

El desarrollo de las ideas y teoras acerca de la administracin fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se aceler a comienzos del siglo XX.

La administracin a travs de los siglos ha recibido la influencia de muchas reas , entre las cuales se encuentran:

Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia de la filosofa:

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armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo. Cristi ismo: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros das. 1. INFLUENCIA 1. .1 INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS

del pueblo griego. En su obra La

pbli a, expone la forma democrtica de

gobierno y de administracin de los negocios pblicos.

 Aristteles (384 a.C. -322 a.C.) En el libro Polti a , que versa sobre la organizacin del Estado, distingue las tres formas de administracin pblica:
y y y

onarqua o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tirana). Aristocracia o gobierno de una lite (que puede transformarse en oligarqua). Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarqua).

1. . INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN CATLICA

En el curso de los siglos la Iglesia catlica estructur su organizacin con base en una jerarqua de autoridad, un estado mayor (asesora) y una coordinacin funcional para asegurar la integracin. La iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su en orme organizacin mundial puede funcionar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una autoridad divina superior. La estructura de

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 S crates (470 a.C. -399 a.C.) En su discusin con Nicmaco, expone su punto de vista sobre la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.  Platn (429 a.C. -347 a.C.) Analiz los problemas polticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural

la organizacin eclesistica sirvi de modelo a las dems organiz aciones que, vidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos principios y normas utilizados en la Iglesia catlica. 1. .3 INFLUENCIA DE LA ORGNIZACIN MILITAR

La organizacin militar tambin influy en el desarrollo de las teoras de la Administracin. La organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior, es el ncleo de las organizaciones militares. La escala jerrquica (niveles jerrquicos de mando, con grado de autoridad y de responsabilidad) es un elemento tpico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el paso del tiempo, a medida que aumentaba el volumen de operaciones militares, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms ba jos de la organizacin militar.

1. . INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Con la invencin de la mquina de vapor por

posterior aplicacin en la produccin, surgi una nueva concepcin del trabajo que modific por completo la estructura social y comercial de la poca, y origin rpidos y profundos cambios econmicos, polticos y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La revolucin Industrial surgi como una bola de nieve cuya aceleracin creciente adquiri su mximo mpetu a partir del siglo XIX. La primera pas por cuatro fases distintas: evolucin Industrial

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ames Watt (1736 -1819), y su

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 Primera fase:

ecanizacin de la industria y de la agricultura.

 Segunda fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria.  Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril.  Cuarta fase: Una espectacular aceleracin de los transportes y de las comunicaciones.

A partir de 1860 la

evolucin Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:

 Aparicin del proceso de fabricacin del acero (1856).  El perfeccionamiento del dnamo (1873).  La invencin del motor de combustin interna por Daimler (1873).

La tranquila produccin artesanal (en que todos los trabajadores se conocan y estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos), se sustituy por el rgimen de produccin con mquinas dentro de grandes fbricas. En funcin de eso hubo una transformacin sbita provocada por dos aspectos:

 Transferencia de la habilidad del artesano a la mquina , lo cual permiti una fuerte reduccin en los costos de produccin. Sustitucin de la fuerza animal o del hombre por la potencia de la mquina de vapor, lo que permita mayor produccin y economa.

En cuanto a las organizaciones se refiere, la industrializacin dio por resultado un nfasis casi total en la estrategia de acumulaci n de recursos y crecimiento de las compaas, lo cual era necesario por la disponibilidad de capital y las ventajas de productividad, ampliamente reconocidas, de la divisin del trabajo. La divisin del 12

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evolucin Industrial entr en su segunda fase, la Segunda

trabajo y la especializacin requieren volumen y est abilidad, y por consiguiente, el crecimiento produjo rendimientos crecientes: mientras las ventas, el volumen y la estabilidad aumentaban, los costos unitarios disminuan. En una poca en que todava las comunicaciones eran lentas, no exista transporte masivo, ni

expertos en eficiencia, investigacin de desarrollo ni intervencin estatal, esta estrategia de acumulacin de recursos era efectiva para proteger la produccin contra los caprichos del mercado.

Al ampliarse las operaciones de las compaas, comenzaron a aparecer muchos problemas al empresario. En primer lugar, se dio cuenta que l por s solo no poda dirigir y controlar todas las actividades de su organizacin, y encontr la imposibilidad de hac er un seguimiento adecuado del trabajo de los subgerentes y de los trabajadores. Adems haba una grave escasez de administradores y obreros calificados, y estos ltimos se oponan con frecuencia a la

estandarizacin de partes, mtodos y herramientas que r equera el mtodo de produccin a base de partes intercambiables. Ante lo anterior, se pusieron en prctica ideas como las de centralizacin, jerarqua, divisin especializada del trabajo y liderazgo autocrtico.

1. .5 INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES

Se desarrollan una gran cantidad de teoras econmicas concentradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos) y basadas inicialmente en datos empricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la poca.

Segn el liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la inf luencia estatal, ya 13

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que el trabajo sigue los principios econmicos y la mano de obra est sujeta a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional .

Las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes inciales del pensamiento administrativo de nuestros das:

 Adam Smith (1723 - 1790) Fundador de la economa clsica, cuya idea central es la competencia, indicaba que aunque los individuos acten en provecho propio, los mercados en que ocurre la competencia funcionan en forma natural para garantizar la asignacin ms eficiente de los recu rsos y la produccin, sin que haya exceso de utilidades. Por esta razn, el nico papel econmico del gobierno consiste en intervenir en la economa cuando no existe mer cado o cuando ste deja de funcionar en condiciones satisfactorias; es decir, cuando no existe libre competencia. Smith, visualizaba el principio de la especializacin de los operarios y ya enfatizaba la necesidad de racionalizar la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen referenciado s en el libro La riqueza de las naciones, para el autor el origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas.

 Karl Marx (1818 - 1883)

Publicaron en 1848 el Manifiesto comunista. En ste analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, as como la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de las clases es el motor de la histor ia. La clase obrera debe luchar

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Frederick Engels (1820 - 1895)

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por conquistar el Estado, rgano al servic io de la clase dominante, e imponer la dictadura del proletariado.

1.3 DEFINICN

Etimolgicamente d eriva del latn: AD (hacia, direccin, tendencia) INISTE (subordinacin u obediencia)

La A ministraci n tambin conocida como Administracin de empresas es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificaci n, organizaci n, irecci n

de los recursos (humanos, financieros, materiales, te cnolgicos, el conocimiento, en tre otros) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin. Descomponiendo la definicin tenemos:

Plani icar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetiv os, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto ( Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladam ente.

Organizar:

esponde a las preguntas de, quin va a realizar la tarea ?, implica

disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; Cmo se va a realizar la tarea ?; Cundo se va a realizar?; 15

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control

mediante el diseo de proceso de negocio, Curso gramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
y

Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

1. LOS PADRES DE LA ADMINISTRACIN

1. .1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia.

Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, 16

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cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabaj ador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estndares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de ingeniero jefe en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode de un equipo con el que desarroll sus mtodos, complet sus

innovaciones organizativas con descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en 1900) y public varios libros defendiendo la Organizacin cientfica del trabajo (el principal fue Principios y mtodos de gestin cientfica en 1911).

La organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que vean en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podan emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas.

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1. .2 HENRY FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial inera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. S e jubil en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista,

consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin que las otras

administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras

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funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, e ntre otros.

1.5 IMPORTANCIA DE LA DMINISTRACIN

No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:

1- La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

2- Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.

3- No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin.

4- En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin.

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5- La administrac in es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como en las grandes empresas.

6- Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.

7- La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

8- Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.

1.6 CARACTERSTICAS Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:

1- Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.

2- Especi icidad: La administracin tiene sus propias caracterst icas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son complet amente distintas.

3- Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una 20

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empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

4- Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin . As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". espetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos

dentro de la organizacin.

5- Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos.

6- Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades part iculares de cada organizacin.

7- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:

a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la adm inistracin influye en su medio ambiente.

b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.

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c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes de reas, entre otras.

d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.

e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.

1.7 OBJETIVOS

Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son: 1. eta

2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin Sneca afirm: Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable. Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en

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rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito pa ra determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

Albert Einstein dijo: "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo." A la administracin por objetivos tam bin se le llama Administracin de esultados, y

administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empre sa. La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:

1. Obtener Utilidades (Econmicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios 3. antener a la cabeza de los competidores

4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar

1.8 TEORAS DE LA DMINISTRACIN Entre las principales teoras se encuentran:

1.8.1 TEORA CLSICA La teora clsica surgi en Francia y se difundi rpidamente por Europa. Se caracteriz por el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia . Esta tuvo un enfoque normativo y prescriptivo, donde estn involucradas todas las partes.

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1.8.2 TEORA DE RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humansti ca de la administracin), desarrollada por Elton ayo y sus colaboradores, surgi en los Estados

Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la te ora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la

hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entr e los trabajadores y los sindicatos Estadounidenses . En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los emplead os a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

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RECURSOS HUMANOS

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CAPTULO II

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2.1

HISTORIA

No podramos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a 26

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fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin.

As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor v iendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relac iones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.

En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pre tenda ser amigo de todos.

Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantsi mo. Puede decirse que

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la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

2.2 CONCEPTO La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

El proceso de ayudar a los emplead os a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

2.3 CARACTERSTICAS Las personas pasan la mayor parte en Organizaciones trabajando en la produccin de bienes y servicios; entre ms numerosas sean stas, ms complejas se vuelven.

Existen caractersticas tales como:

1. No pueden ser patrimonio de la Organizacin a diferen cia de otros tipos de ecursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc. Son patrimonio personal.

2. Las actividades de las personas en las Organizaciones son voluntarias, la organizacin debe contar con el mejor esfuerzo del personal y l ograr los objetivos Organizacionales.

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3. Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados por el comportamiento de los empleados en la organizacin.

4. Los .H. pueden ser perfeccionados mediante la capacitacin y el desarrollo.

5. Los

.H. son escasos. Esto se debe a que no todo el personal posee las mismas

capacidades, habilidades y conocimientos.

2.4 PRINCIPIOS Y OBJETIVOS

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y l a prctica de la administracin de recursos humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

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2.4.1

OBJETIVOS CRPORATIVOS

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

2.4.2

OBJETIVOS FUNCIONALES

antener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

2.4.3

OBJETIVOS SOCIALES

El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. 30

A ministraci n

ecursos umanos

2.4.4

OBJETIVOS PERSONALES

El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.

2.5 FUNCIONES

La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, de los miembros de la organizacin, en beneficio del

individuo, de la propia organizacin y del pas en general .

A) Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma q ue las actividades se realicen adecuadamente.

B) Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organiz acin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general. Consiste en desarrollar y administrar polticas, 31

A ministraci n

ecursos umanos

programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progr eso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo

C) Relaciones industriales : El trmino queda reducido a la industria que evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones.

D) Relaciones humanas : Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes. E) Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de ecursos Humanos se emplea f recuentemente asociado

a las relaciones obreras patronales.

F) Otras denominaciones :

ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empre sa organizada. Las principales unciones del rea de recursos humanos son:

1.

Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa,

determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.

A ministraci n

ecursos umanos

anejo de personal: Es una fase de la administracin que se

32

2.

Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos

los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos.

a)

Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que

se presente: Tcnica encaminada a prove er de recursos humanos a la empresa u organizacin en el momento oportuno.

b)

Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de

decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.

c)

Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para

garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

d)

Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo t rabajador ay realizar todas

las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin viceversa. : Consiste en lleva r al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin) .

A ministraci n

ecursos umanos

33

3.

Capacitacin

desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al

hombre para su crecimiento profesional en dete rminado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias.

4.

Administracin de sueldos

estudiar los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que reci be el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otra s posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.

5.

Prestaciones

servicio de personal . Son todas aquellas actividades que realiza

la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o e n especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

6.

Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas

dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensinales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimiento s para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

7.

Relaciones laborales : Parte de la Administracin de

ocupa de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, 34

A ministraci n

ecursos umanos

salarios: Parte de la Administracin de personal es

ecursos Humanos que se

interpretar la L ey Laboral en lo que se refiere a las polticas y practicas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales contratos.

2.6 REA DE RECURSOS HUMANOS

2.6.1 CAPTACIN DE PERSONAL

Cuando se realizan peticiones de colaboracin estas suelen ser vagas, inadecuadas y muchas veces contradictorias. Normalmente el paso de integrarse en una organizacin es difcil y requiere peticiones muy claras, la gente se ofrece como voluntaria cuando sabe para qu. Si a esto le unimos que un 54% de la poblacin cree que es muy probable o bastante probable que en un futuro colabore con una organizacin (CIS, 2001), se pone de manifiesto la importancia de los sistemas de captacin, para ser capaces de movilizar a este importante porcentaje de la poblacin. Las organizaciones grandes y bien organizadas no suelen necesitar campaas de captacin ya que los voluntarios acuden regularmente sin que la organizacin desarrolle una campaa. Organizaciones con po cos medios y escasos programas no suelen tener voluntarios suficientes y son las que tienen que planificar adecuadamente sus mecanismos de captacin.

Un aspecto importante de la captacin es conocer como se afiliaron a las organizaciones sus actuales miembros. As, por ejemplo, en Cruz oja Espaola (Alef, 1991) un 54%

ingresa en la organizacin por conocidos, un 25% por campaas. Estudios ms recientes parecen confirmar esta lnea, en un 54% de los casos el primer contacto con el voluntariado se produce por amigos, conocidos, compaeros de clase, ( edina, 1999), 35

A ministraci n

ecursos umanos

por otro lado la familia se muestra como un elemento esencial y no es raro encontr ar voluntarios porque sus familiares lo son (Sokolowski, 1997). Por ello, el mejor sistema de captacin suelen ser los propios miembros de la organizacin.

En lneas generales la captacin suele ser un aspecto muy descuidado dentro de las organizaciones (salvo excepciones) todos se quejan de la falta de miembros, pero poco se hace para paliar este problema. Sin embargo, es un aspecto fundamental y debe ser preparada y desarrollada como un programa ms de la organizacin, integrado en la actuacin de sta, no debe ser un programa especial desconectado de su poltica y de sus actuaciones.

No se debe olvidar que el programa de captacin es el vnculo de unin entre la poblacin y la organizacin y, sobre todo, ser la imagen de la asociacin ante la sociedad. Si la captacin que vamos a realizar no est bien planificada, es improvisada, no cuenta con los medios necesarios, no tiene el apoyo de la asociacin, etc., se lanzara una imagen negativa que puede durar largo tiempo y tener consecuencias imprevisib les. En esta situacin mejor no hacer nada y confiar que continuarn llegando voluntarios de un modo espontneo por las actividades que observen de la asociacin.

Para realizar una captacin adecuada se deben desarrollar, al menos, las siguientes fases:

   

Anlisis de la situacin Definicin de las necesidades. Desarrollo de la captacin. Evaluacin

A ministraci n

 

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36

A ministraci n

El anlisis de la situacin es quizs una de las fases ms importantes y en muchas ocasiones el aspecto ms olvidado. Debe ser tanto interno, como del medio que rodea a la asociacin. Si es desarrollado con rigor evitar realizar programas de captacin que no se adapten a la realidad o que no respondan a las necesidades. de la situacin se evitar: Con un buen anlisis

Debe realizarse sin ideas preconcebidas y abiertos a cualquier resultado , implicando al mayor nmero de sectores posibles: voluntarios, remunerados, directivos, coordinadores, usuarios, lderes locales, expertos.

En el anlisis interno, se deben analizar los objetivos y actividades de la asociacin, los programas que se estn desarrollando, cual es su fin, a quien van dirigidos (se debe analizar el tipo de usuario, qu prestaciones estn recibiendo, qu tipo de atencin demandan, grado d e satisfaccin, etc.). Este paso que puede parecer superfluo e innecesario, en la prctica es esencial para disponer de un mensaje claro y comn entre los voluntarios, remunerados y usuarios, de cara a transmitirlo a la comunidad. Un aspecto fundamental, si la asociacin cuenta con remunerados, es conocer su actitud ante los voluntarios y especialmente que esperan de ellos. Si los profesionales de

 

ecursos umanos

2.6.1.1 ANLISIS DE LA SITUACIN

   

Planificar la captacin desde un punto de partida errneo. Cubrir necesidades que no son reales. Una percepcin inadecuada de la asociacin y del entorno. esistencia de la organizacin ante la captacin.

37

la asociacin son reticentes al voluntariado, existirn problemas al intentar incorporar a estos. Pueden existir diversos factores que condicionen su actitud, y debemos

conocerlos para intentar su modificacin ( ohnston, 1978 ):

 

Desconocimiento del papel que puede desempear el voluntariado. Presiones por parte de la asociacin para que el programa se desarrolle rpidamente.

 

Sus experiencias anteriores con los voluntarios. iedo a perder su trabajo y ser sustituido por stos. Su trabajo requiere de toda su atencin y no pueden dedicarles tiempo.

Desconocimiento sobre cmo coordinar y motivar a los voluntarios.

Esta es slo una muestra de factores que estn influyendo en el posible recelo hacia los voluntarios. Para evitarlos es fundamental mantener reuniones donde se clarifique el papel que va a desempear cada uno, qu tipo de tareas pueden desarrollar y cu les no y sobre todo indicarles que contaran con todo el apoyo necesario. Una tcnica que

puede utilizarse es mantener reuniones con los remunerados de la organizacin y tratar de analizar cules son las ventajas e inconvenientes de la incorporacin de vo luntarios, para posteriormente analizar cules son las tareas que pueden desempear.

En cuanto a los voluntarios, deberemos conocer el nmero de los que disponemos en la actualidad, el tiempo que dedican, el promedio de edad, y con gran detalle una descripcin de las tareas y funciones que realizan. Es importante conocer otros aspectos que estn influyendo o pueden influir en su actuacin, qu tipo de formacin reciben, cmo es la coordinacin, de que cobertura de riesgo disponen, si conocen de un modo explcito sus derechos y deberes, etc. Tambin tendremos que conocer qu ha

motivado a los actuales miembros de la asociacin a pertenecer a ella, esto dar una idea muy aproximada de qu puede motivar a otros. 38 El conocimiento de aquellos

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ecursos umanos

aspectos que motivan para pertenecer a una organizacin ser fundamental para la captacin de futuros miembros. Por ello, se debe prestar atencin a los beneficios que pueden recibir: oportunidad de conocer nuevos amigos, nuevas habilidades, experiencia, sentirse tiles y necesitados, a dquirir nuevos conocimientos.

Otro aspecto importante, en el anlis is interno de la asociacin, es el conocimiento de los medios materiales econmicos , ya que estn influyendo en las actividades e imagen Por ejemplo dispondrn los

y, por supuesto, influirn en la captacin que se realice.

voluntarios de una sala para reunirse? Por ello, debemos analizar la situacin econmica de la organizacin, con qu fuente de financiacin contamos y, sobre todo, cules con las previsiones de ingresos y gastos. La viabilidad de un proyecto radica fundamentalmente en el realismo de las fuentes de financiacin. Es necesario, por tanto, antes de su ejecucin, saber que la financiacin ser obtenida en la cantidad necesaria y en el momento oportuno. En cuanto a los medios materiales, debemos conocer instalaciones, locales, salas, etc., as como, el diverso material disponible para la realizacin de las actividades y programas. Si no se dispone del material adecuado, debemos asegurarnos que se conseguir en un futuro prximo . Con este anlisis lograremos una visin global de la organi zacin y de los problemas a los que deberemos enfrentarnos, esto nos ser imprescindible a la hora de planificar adecuadamente la captacin.

El anlisis externo debe ser til para conocer el medio donde se desenvuelve la asociacin. Qu piensan de la aso ciacin, ideas equivocadas, estereotipos, otros tipos de asociaciones, que diferencia a la asociacin de las dems, demandas ms significativas, nivel de participacin, etc.

Debemos comenzar conociendo que piensan de la asociacin: si la imagen es negativ a, o creen que se desarrollan actividades que no se hacen realmente, o se realizaban en el 39

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pasado, pero no en el momento actual, tenemos un primer problema a solucionar y debemos difundir las actividades actuales. Si la imagen de la organizacin es negati va, se deben analizar los motivos y realizar acciones tendentes a su mejora, dejando para un momento ms propicio la captacin, ya que en este caso ser muy difcil poder lograr voluntarios. Si piensan que la organizacin se dedica a una actividad, que ya no realiza, o que no ha realizado nunca, se debe hacer una especial incidencia en este punto iniciando una campaa de difusin de las actividades de la organizacin, que al mismo tiempo pueda servir como inicio de la captacin y para sensibilizar a la com unidad sobre los diferentes aspectos de nuestro trabajo. Pero sobre todo, se debe conocer qu nos hace diferentes , que aspectos nos distinguen de otros grupos, de este modo podremos utilizar estos aspectos para marcar los elementos propios y exclusivos d e nuestra organizacin. Este es un aspecto importante, en un contexto donde cada vez existen ms ONG y donde en ocasiones es difcil saber que diferencia a unas de otras. Si es posible se deben analizar otros aspectos de la zona donde se encuentra la organizacin como:
          

edio urbano o rural. Qu tipo de economa existe: de subsistencia, ser vicios, industrial, agrcola? Aspectos demogrficos y pirmide de edad. ovimiento asociativo. edios de comunicacin disponibles. Poltica de bienestar social. Centros o puntos de reunin y encuentro. Nivel de participacin de la poblacin. Grado de concienciacin sobre sus problemas. Demandas ms significativas. ecursos de la comuni dad de los que podemos disponer. 40

Administraci n

10 )

ecursos umanos

Para la realizacin de este anlisis se pu eden utilizar censos, estudios, contactos con otras asociaciones, Administraciones, y especialmente entrevistas con lderes locales, que nos transmitirn la situacin global de la zona y sobre todo la vivencia de los problemas. Con este anlisis conoceremos si existen factores de la comunidad que deben ser tenidos en cuenta a la hora de planificar la captacin y que deben contemplarse en su diseo.

Un anlisis de este tipo puede parecer excesivo, pero la experiencia demuestra que el fallo de muchos progra mas de captacin (como de la mayora de las programas) parte de un inadecuado anlisis de la realidad.

2.6.1.2 DEFINICIN DE LAS NECESIDADES

El anlisis de la situacin nos debe mostrar cules son las necesidades de la asociacin en materia de captacin y cules son las tcnicas de captacin a utilizar. Y

especialmente indicar el nmero de voluntarios necesarios, y las actividades que tienen que desarrollar. Estando claramente definidas las actividades a desarrollar se logra fcilmente el tipo de perfil de voluntario . Algunas asociaciones prefieren no realizar ningn tipo de perfil, ni definicin de actividades. Quizs es conveniente, adopt ar una postura intermedia entre un perfil detallado y la ausencia de ste. Se debe conocer, al menos, las caractersticas

generales de las personas que queremos incorporar, especialmente si la asociacin es de prestacin de servicios, ya que lo fundamenta l en este caso es el buen desarrollo del programa, no incorporar al mayor nmero posible de voluntarios. En otros tipos de

organizaciones o para otro tipo de proyectos, como podra ser el caso de los que tienen 41

Administraci n

54 3

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como funcin prioritaria la reivindicacin, pueden plantearse perfiles ms amplios. En definitiva, el debate sobre si el perfil y la descripcin de las tareas, tiene que ser ms o menos riguroso est en funcin del tipo de tareas a desarrollar y del tipo de asociacin. Sin embargo, debemos ser con scientes que la adecuacin del voluntario a los puestos debe ser correcta, ya que:

y y

Los usuarios de la organizacin deben recibir el mejor trato posible. El prestigio de la organizacin es influido por los voluntarios que all desarrollan su labor.

La motivacin de los remunerados y voluntarios puede desaparecer rpidamente cuando voluntarios inadecuados desarrollan las actividades.

Los voluntarios se encuentran incmodos y sufren cuando tienen que desempear unas tareas para las que no se sienten c apacitados.

La definicin de las tareas a desempear tiene otra importante ventaja: la gente se ofrece voluntaria cuando sabe qu es lo que tiene que realizar. Normalmente tienen dudas

sobre si sern capaces de ser voluntarios o no, si tendrn que realiz ar tareas que estn por encima de sus posibilidades, de sus conocimientos o de su tiempo. Con la

descripcin de las tareas y del perfil en parte, este tipo de problemas estar solucionado, ya que sabrn en todo momento que se espera de ellos, y por tanto se producir adems una autoseleccin. La informacin necesaria para definir el puesto debe incluir: nombre del puesto, como este puesto contribuye al desarrollo de los objetivos de la organizacin, capacidades y habilidades necesarias para su desarrollo, beneficios que puede obtener el voluntario, tiempo de dedicacin, y limitaciones (aquellas tareas o acciones que no puede desarrollar un voluntario, bien por limitaciones legales o por poltica d e la organizacin) . Con estas cuestiones tendremos la infor macin necesaria para desarrollar

adecuadamente la descripcin del puesto. Esta descripcin tiene que contener al menos :

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98 7

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42

Titulo Finalidad y objetivos del puesto esponsabilidades y deberes. Beneficios/Motivaciones elaciones horizontales y verticales Sistema de supervisin y evaluacin Tiempo requerido/Disponibilidad Edad/sexo Experiencia/formacin/destrezas necesarias Caractersticas personales (Perfil psicolg ico/actitudes/valores/intereses) Formacin necesaria a cargo de la organizacin Otros aspectos de inters

2.6.1.2 DESARROLLO DE LA CAPTACIN

Una vez conocido el perfil, se podr determinar dnde pueden encontrarse ms fcilmente los voluntarios que interesan a la asociacin, y se puede elegir el medio ms adecuado para su captacin. No debemos olvidar, que captar es un ejercicio bsico de comunicacin, por tanto, se deber determinar qu vamos a comunicar y cmo vamos a comunicar. El qu estar en funcin de las necesidades detectadas, los puestos disponibles y sus caractersticas. El cmo estar en funcin del sector o grupo de poblacin al que nos vamos a dirigir y desgraciadamente de los recursos econmicos de que disponga la organizacin. El mensaje que se transmita ser ms adecuado si se cumplen estas caractersticas:

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CB A

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43

Personalizar la necesidad: Normalmente se responde mejor a las necesidades que se ven como inmediatas. El mensaje ms poderoso es aqul que personaliza la necesidad, el que llega a la comunidad local, a lo inmediato de la vida diaria. Ilustrar cmo pueden ayudar: Es muy important e aclarar por qu se les pide que se hagan voluntarios, de este modo sabrn si pueden hacerlo adecuadamente o no.

Aliviar ansiedades: Muchas personas dudan porque no conocen la situacin que se van a encontrar.

Informar sobre las fases del programa: Cual ser el itinerario que seguirn en la organizacin.

Convencer

motivar.

Existen muchos medios que se pueden utilizar, que estarn en funcin de los objetivos programados. No siempre los ms costosos tienen por qu ser los ms eficaces, se deben utilizar tantos como sean adecuados en funcin del colectivo al que nos vamos a dirigir, las disponibilidades econmicas, etc. Si la organizacin necesita diez voluntarios para qu ponerse en contacto son 100 personas si se pueden lograr contactando con 20? Algunos de los medios que podem os utilizar son:

Captacin vis a vis: Es el mtodo ms tradicional de captar voluntarios. Parte de la idea de que quien mejor capta voluntarios es otro voluntario. uno de los mtodos ms utilizados, ms econmico y ms efectivo. Es Las

tcnicas ms empleadas son contacto directo, cartas, ll amadas de telfono, etc. Si el programa en el que participan les motiva, es muy probable que respondan positivamente para captar ms voluntarios y aquellos que capten respondan adecuadamente. Es cierto que la captacin directa y personal lleva tiempo, pero los resultados logrados pueden compensar el tiempo que 44

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GF E

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requiere. Este tipo de captacin tambin tiene desventajas, ya que puede propiciar grupos muy cerrados y exclusivos, que funcionen ms por criterios de amistad que de eficacia, resultando muy difc il a voluntarios que vienen de fuera de ese crculo integrarse en el grupo.

Radio

televisin: Su potencial es enorme pero, su utilizacin estar en gran Se ha detectado que la

parte determinada por los recursos econmicos.

televisin atrae ms que otr o medio, a la gente joven y a hombres de clase trabajadora. La radio atrae principalmente a personas mayores, mujeres y a la clase media.

Folletos

carteles: El material grfico es un buen apoyo como complemento

de otras acciones. Por s solos es difcil que tengan una gran efectividad, pero son un buen apoyo por ejemplo a una conferencia. Su contenido y diseo debe ser claro y conciso, utilizando palabras, oraciones y prrafos cortos, con dibujos que atraigan la atencin. Se debe emplear un tono pos itivo y sin excesivas peticiones, ya que puede resultar contraproducente. Siempre que sea posible debemos contar con profesionales del diseo, pues estarn dando una imagen de la organizacin a la sociedad. Diseos poco elaborados darn imagen de poca seriedad y de improvisacin. Esto no quiere decir que sean folletos y carteles lujosos, sino con una apariencia agradable y bien presentados. No olvidemos que entre el lujo y la buena presentacin, existe una gran diferencia. Se debe tener en cuenta con e ste tipo de material la forma y lugar de distribucin, para ello se debe planificar con cuidado:

y y

Cmo se distribuir el material? Cunto se distribuir?

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QP I

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45

y y

Quin lo distribuir? Cundo se distribuir?

Prensa diaria, boletines informativos, hojas volantes. Estos medios son muy tiles para la inclusin de anuncios, aunque suele ser ms efectivo publicar un artculo sobre las actividades de la organizacin, ya que el mensaje es ms directo y transmite mayor informacin.

Captacin indirecta.

efectivo de captacin. Charlas y conferencias sobre la organizacin o sobre algn aspecto particular de ella, son un modo atractivo para poder captar a la gente. Lgicamente estas acciones deben centr arse en el colectivo objeto de la captacin. Puede ocurrir que aparentemente se produzcan resultados poco visibles, pero las personas captadas tendrn un mayor conocimiento de la organizacin y de las actividades a realizar, que los captados por otros sis temas. Para la realizacin de estas actividades se debe recurrir a expertos o voluntarios muy motivados y previamente formados, que adems transmitirn un mensaje ms directo y vivencial.

Un aspecto importante, es cuando debe desarrollarse la captacin.

aspecto depender de factores como: posibilidades del equipo organizador, capacidad de recepcin, situacin de los recursos materiales y econmicos, etc. Un aspecto que en pocas ocasiones se tiene en consideracin es la poca del ao en la que desarrollar el programa, por ejemplo, en Navidades existen una gran cantidad de campaas publicitarias, aunque es una poca que parece propicia por el significado emocional de estas fechas, esto es bien conocido por las cadenas de televisin que duran te esos das desarrollar telemaratones para las ms variadas causas; septiembre tradicionalmente es 46

Administraci n

UT S

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Charlas, conferencias o cursos suelen ser un mtodo

Sin duda este

una buen poca, no as el verano ya que la poblacin no se encuentra en su lugar de residencia habitual. La duracin es tambin un aspecto a tener en cuenta , parece que se obtienen mejores resultados en dos fases:

Fase de impacto: muy concreta en el tiempo y con una gran incidencia de medios.

Fase de mantenimiento: Ms difusa en el tiempo y con menos utilizacin de medios, pero que permitir aprovechar los efectos de la fase anterior.

La duracin de las fases generalmente est predeterminada, pero en algunas ocasiones, en funcin de la evaluacin de los resultados que se vayan produciendo, podrn alargarse o acortarse para lograr los resultados previstos.

2.6.1.3 EVALUACIN

La evaluacin es imprescindible para conocer si se han logrado los resultados esperados. Una buena evaluacin deb e permitir:

y y y y

Conocer los resultados obtenidos. Conocer qu factores llevan a esos resultados. Analizar las causas de esos factores. Analizar los medios para superar esos resultados.

Tradicionalmente slo se evala el nmero de voluntarios captados, pero otros aspectos importantes deben ser tenidos en cuenta para una evaluacin ms precisa:

Administraci n

YX W

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47

y y y y y y y y y

Nmero de personas interesadas. Nmero de personas que ingresan en la organizacin. Grado en que los voluntarios captados renen los requisitos necesarios. Perodo de permanencia de los voluntarios captados. Grado en que el diagnstico de la situacin fue adecuado. Desarrollo general de la captacin. Apoyo de la organizacin. Apoyo e inters de la poblacin. Comportamiento del equipo que particip en la campaa.

Esta es slo una lista de aspectos a evaluar de un modo general. En cada una de las campaas se debern evaluar adems aspectos especficos. Muchos de estos aspectos no se pueden evaluar nada ms realizar la captacin, sino a medio plazo, una ver realizada la acogida y orientacin e integrados en los programas. Una vez puesta en marcha la campaa y cuando empiezan a lograrse los primeros resultados, es fundamental el proceso de orientacin y acogida, aspecto que si no est suficientemente previsto puede hacer fracasar la campaa mejor organizada y estructurada.

2.6.2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende 48

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cb a

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llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato con siste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin. Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

Reclutamiento Interno Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica: 1. Transferencia de personal 2. Ascensos de personal 3. Transferencias con ascensos de personal 4. Programas de desarrollo de personal 5. Planes de profesionalizacin de personal Las ventajas del reclutamiento interno son:
     

Es ms econmico Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre e l personal

Aunque presenta las desventajas siguientes: 49

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gf e

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Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.

Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competenci a, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.

Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupa nte del cargo.

Reclutamiento Externo de personal Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:


Archivo conformado por candida tos que se presentan de manera espontnea o proveniente de otros reclutamientos.

   

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contactos con asociaciones gremiales. Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio. 50

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qp i

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Intercambio con otras empresas. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y

preseleccin y no slo captacin de currcula, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importa cin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

 

enueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:



Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno.

utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.

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Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de ag encias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y proviene n de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frust rar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Cdigo de Trabajo que prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.

2.6.3 SELECCIN DE PERSONAL

El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.

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La seleccin de recursos humanos se defi ne como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y e l rendimiento del personal. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: 1. Adecuacin del hombre al cargo, 2. Eficiencia del hombre en el cargo Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. Por ello el proceso de seleccin debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico de esas dos variables.

Cmo elegir un mtodo de evaluacin La eleccin de un mtodo de evaluacin que permita la descripcin del potencial humano, as como la prediccin precisa del comportamiento individual en una determinada situacin laboral, es un proceso complejo que consta de tres etapas sucesivas.

1a. Etapa. Anlisis del Trabajo (Descripcin o Perfil del Puesto) Constituye el punto de inicio para el des arrollo de un procedimiento de evaluacin. Es una etapa de vital importancia, donde se consideran dos campos fundamentales: a) las 53

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actividades laborales y b) las aptitudes y caractersticas humanas. No debe pasarse por alto que el anlisis del trabajo repr esenta el fundamento de cualquier mtodo de seleccin. El documento que describe el anlisis del trabajo debe contener como mnimo:


Todo lo que permita la identificacin del puesto o funcin: designacin exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, nmero de personas que desempeen el mismo puesto o funcin.

   

Los objetivos concretos del puesto o funcin. Las responsabilidades del titular del puesto o funcin. elaciones con las dems personas. Condiciones fsicas del trabajo. Incluye, la descripcin del lugar de trabajo, los horarios, la naturaleza y las exigencias fsicas de las tareas y, eventualmente , los riesgos que acarreen.

Condiciones de remuneracin y promocin: salarios y ventajas econmicas, prestaciones laborales (las estipuladas por la Ley de Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas o bonos, normas respecto a faltas de asistencia al trabajo, posibilidades de promocin o de cambio y de desarrollo profesional.

2a. Etapa. Cmo Medir el xito Laboral /o Profesional Previsto El mtodo destinado a evaluar las caractersticas individuales del candidato al puesto, no es ms que una comparacin entre el perfil del puesto y la capacidad de medir con precisin el xito en el desempeo laboral esperado. Esta etapa parece sencill a, pero en realidad suscita problemas de medicin muy delicados; por tal motivo, es una funcin que corresponde a especialistas en la materia (personal especializado del departamento de ecursos Humanos o bien por medio del asesoramiento de agencias extern as especializadas). En efecto, los criterios que se adopten para medir el xito laboral y profesional esperado, desempean un papel crucial en este proceso. 54

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Tradicionalmente se distinguen dos categoras, donde se destacan tanto indicadores objetivos como subjetivos. En esta etapa, los indicadores subjetivos (analizados en las fichas de calificacin) son los ms utilizados. Sin embargo, la medicin directa del comportamiento en el trabajo debera ser, a simple vista, el indicador de xito profesional ms preciso. El anlisis de los indicadores objetivos puede realizarse con base a la investigacin del comportamiento del candidato en cuanto a: las ausencias, la puntualidad, la inestabilidad profesional, la promocin profesional y la evolucin de los salarios .

3a. Etapa. Definicin de Tcnicas para Medir Actitudes

Los test psicolgicos, de observacin sistemtica del comportamiento, o de cualquier otra tcnica, propuestos para evaluar a los candidatos a un puesto y predecir cul ser su rendimiento en situaciones laborales futuras, son numerosos. En realidad, no es posible recomendar ningn mtodo de una forma general. En cambio, hay mtodos que deberan rechazarse radicalmente, porque por no no poseer las cualidades mtricas fieles. Un esenciales mtodo de

y, especialmente,

evaluacin, no tiene por qu ser el ms indicado para todos los problemas de la gestin de personal. El valor de cada mtodo depende de la situacin, del problema planteado y de las condiciones en qu e se haya de hacer una prediccin o tomarse una decisin. El anlisis de la utilidad puede efectuarse siempre que la empresa deba adoptar decisiones de seleccin: seleccin de candidatos a incorporar, decisin de destinar a algunos miembros del personal a un ciclo de formacin o de promocin.

Mtodos de Evaluacin Toda evaluacin tiene tres tipos de objetivos: el balance de aptitudes, de competencias y de la personalidad. Son tres grupos de caractersticas individuales importantes para el xito laboral y profesional. Pero de nada sirve si falta la motivacin. El valor del trabajo, el 55

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Aptitudes

proporcionan

informaciones

esfuerzo y el deseo de triunfar representan condiciones para la eficacia laboral y profesional. El empleo de test psicolgicos y de otras tcnicas destinadas a describir la ca pacidad y las caractersticas de los candidatos a un puesto de trabajo, vara enormemente segn cada regin, cada empresa, incluso segn los servicios o departamentos dentro de una misma empresa. Pero hay tres fuentes de informacin que son utilizadas prc ticamente por todos y en todas partes: las referencias, los currcula vitae y los informes de las entrevistas.

Referencias Las referencias proporcionan informacin de personas que conocen bien al candidato y de antiguos patronos. Persigue los objetivos si guientes: 1. Verificar la informacin proporcionada por el candidato con relacin a sus crditos acadmicos, relacin laboral anterior, crculo social. etc. 2. Contactar la opinin de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el pu esto. Los aspectos a investigar pueden ser: Opinin sobre la personalidad y en especial sobre la honradez, las cualidades sociales y la capacidad de trabajar en equipo. Las referencias indican aportaciones sobre el comportamiento diario del candidato. Mie ntras durante la entrevista y durante los test se observa un comportamiento excepcional, en una situacin estresante. Hay que resaltar cuatro puntos sobre el empleo de referencias:


Son necesarias, porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se examina con seriedad.

Constituyen

fuente

cuidadosamente elaborados y sometidos al mismo tipo de estudio de validacin que los restantes mtodos de evaluacin. 56

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de

informacin

cuando

los

mtodos

empleados son

Slo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que est disp uesto a decir; en algunos casos, esa disposicin se puede estimular mediante una informacin sobre la utilidad de las referencias solicitadas.

En cualquiera de los casos las referencias deberan utilizarse ms para eliminar candidatos inadecuados que para tratar de predecir con ms precisin la calidad y nivel de rendimiento.

El Curriculum Vitae Es fcil de conseguir y aparentemente fcil de interpretar. Para lograr objetividad al analizar el CV se debe comprobar la informacin, comparndola con el rendi miento y con el posterior comportamiento laboral y profesional. Este anlisis permite elaborar un inventario comparativo que podr perfectamente ser ponderado con base a los criterios de comparacin que establezca el evaluador. La Entrevista El objetivo de la entrevista es la de evaluar la interaccin social en situaciones establecidas para interpretar el comportamiento del candidato; donde interacta el carcter individual y la situacin que se d. Las opiniones sobre los dems, que se elaboran en el tran scurso de la entrevista depende n de gran manera de los siguientes aspectos:
 

La manera en que el entrevistador trata las informaciones; El papel desempeado por la actividades y sentimientos personales de cada entrevistador

La interpretacin de los compor tamientos observados durante la entrevista y de la informacin verbal y no verbal obtenida.

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2.6.4 MERCADO DE TRABAJO

El mercado de trabajo est conformado por las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las empresas, en determinado lugar y en de terminada poca. Bsicamente, lo definen las empresas y sus oportunidades de empleo. Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo . El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente.

Mercado de Recursos Humanos Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo. Hasta cierto punto este mercado est parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo

Situacin de Oferta Mayor que la Demanda Esta situacin se presenta cuando hay abundante disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las empresas y escasez de candidatos para satisfacerlas. Se observa en perodos de bonanza econmica del pas o bien cuando se busca personal especializado para posiciones especiales, provocando en las empresas las siguientes consecuencias: 1. Elevadas inversiones en reclu tamiento, por la carencia de candidatos para el puesto. En este sentido, las empresas externas de eclutamiento y Seleccin de

Personal, representan un valioso apoyo para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluacin d e personal y no slo la captacin de recurso humano de forma arbitraria.

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2. Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos. 3. Elevadas inversiones de capacitacin de personal para compensar la falta de preparacin de los candidatos. 4. Ofertas salriales ms seductoras para atraer ms candidatos, ocasionando distorsiones en la poltica salarial de las empresas. 5. Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar al persona l existente. 6. nfasis en el reclutamiento interno. 7. Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de recursos humanos. 8. Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso, que merece atencin especial. Esta situacin al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado: 1. Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. 2. Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos, oportunidades, salarios y ben eficios sociales. 3. El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar oportunidades mejores en el mercado de trabajo, aumentando la rotacin de personal. 4. Al mismo tiempo el personal se siente dueo de la situacin, y comienzan a pedir reivindicaciones de aumentos salriales y mejores beneficios sociales, se vuelven indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan, aumentando el ausentismo.

Situacin de Ofe rta Menor que la Demanda Se da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. 59

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Esta situacin se observa en perodos con problemas econmicos en el pas o bien cuando se busca personal para posiciones comunes y/o regulares. Esto provoca en las empresas: 1. Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que buscan espontneamente a las empresas. 2. Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos que se presentan. En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluacin de personal y no slo la captaci n de recurso humano de forma arbitraria. 3. Muy bajas inversiones en capacitacin, ya que las empresas pueden aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa. 4. Las empresas pueden hacer ofertas salriales ms bajas con relacin a s u propia poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas. 5. Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos de estabilizacin de personal. 6. nfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejor ar el potencial humano en la sustitucin de empleados o para considerar candidatos de mejor calificacin. En este sentido es importante contar con apropiados mtodos de evaluacin de personal. Se debe tener especial cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente considerar a los centros externos que nicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de evaluacin. 7. No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos. 8. Los recursos humanos se convierten en un r ecurso fcil y abundante, que no requiere atencin especial una vez ya hayan sido contratados. Esta situacin al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado: 60

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1. Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo . 2. Los candidatos pasan a competir entre s para conseguir las pocas vacantes que surgen, ya sea presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecindose como candidatos a cargos inferiores a su calificacin profesional. 3. Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados. 4. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar motivos para posibles despidos, se vuelven ms disciplinadas y procuran no faltar al t rabajo ni atrasarse en el trabajo.

2.6.5 ROTACIN DE PERSONAL

El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curs o de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo.

2.6.6 DISEO, DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier orga nizacin. Son 61

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herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de e ste sector de la organizacin. La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocup a un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y

cuando el supervisor se percata de problemas de coord inacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno. La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido

discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada v endedor
presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos.

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En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos , es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluaci n y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son: a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes tpicas que recibir. b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control". c) Normas sobre desempeo y carga de trabajo. d) elaciones; interfaces del cargo.

e) Supervisin; relaciones de dependencia. f) Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promocin y oportunidades de carrera.

El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:

intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de

estas cuatro reas est dividida e n varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de

especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdadero s instrumentos de medicin, construidos de 63

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acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus

caractersticas de comportamiento. Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio. La descripcin de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qu, el cmo, el cundo y el porqu. Estas preguntas dan las bases de la limitacin de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que

conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante. Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caracterstica s del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripcione s de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prep ara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada 64 y habilidades de los

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2.6.7 EVALUACIN DE DESEMPEO

Toda evaluacin es un proceso para es timular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son: 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son:

Para la Jefatura: 1. Evala mejor el desempeo y el comp ortamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluacin, por medio de un sis tema que evite la subjetividad. 2. Identificar las necesidades de capacitacin de su personal. 3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a m ejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados. 4. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo. 65

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Para el Subordinado 1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus trabajadores. 2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades. 3. Sabe qu medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo. 4. Adquiere condiciones para hacer autoevalua cin y autocrtica para su

autodesarrollo y autocontrol.

Para la Empresa 1. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado. 2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias. 3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofr eciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Mtodos de evaluacin del Desempeo El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

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Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:
   

Tcnicas orientadas a la tarea Tcnicas orientadas a las personas Sistemas de retroalimentaci n Sistemas de mejora del rendimiento

2.6.8 ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad.

Aunque estn aumentando los presupues tos para capacitacin en muchas compaas, debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitacin adecuada y efectiva.

Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es la capacitacin . No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los indiv iduos y en las comunidades laborales.

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Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo.

Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.

No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y productividad.

La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. de la

El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del

mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y asp irar a un mejor salario.

Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir

empresa y empleado.

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La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.

La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, pod ra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.

El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos re lativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

B. Importancia de la Capacitacin de Rec ursos Humanos.

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.

La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cua l, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. 69

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Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

C. Beneficios de la Capacitacin.

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en ecursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.

Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes -subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

educe la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

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Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisio nes y solucin de problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

2.6.9 DEFINICIN Y MEJORAMIENTO DEL ENTORNO LABORAL

La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen 71

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labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para propor cionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeado en obtener la colaboracin pasiva y repetiti va de varias personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.

Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega incluso a situacio nes de antagonismo, en los cuales se reemplaza la cooperacin con reglas formales. Hay en organizaciones de este tipo muy pocos casos de trabajo de equipo, que prcticamente nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.

La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad en la organizacin. Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organizacin, las investigaciones hechas sobre el partic ular durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos.

En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administracin autocrtica no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo. 72

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La segunda conclusin a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el xito de la organizacin de una manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influ ir en las decisiones que las afectan.

Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organizacin como los profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos.

Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan e sa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.

Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a un mejor desempeo o si, por el contrario, es el mejor desempeo lo que conduce a mejores niveles de satisfaccin. La razn que hace difcil determinar cul de estos dos factores se origina primero, radica en que la relacin entre el desempeo y la satisfaccin es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin depende de que las compensaciones y los estmulos se ajusten a las expectativas.

Si un mejor desempeo conduce a compensaciones y estmulos ms altos, y si en la opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son justos y racionales, aumentar el nivel de satisfaccin. Por otra parte una poltica inadecuada de estmulos 73

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puede conducir a la insatisfaccin. En cualquiera de los dos casos, la satisfaccin se convierte en retroalimentac in que afecta la imagen propia y la motivacin de continuar desempendose mejor.

Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral son

y y

Desarrollo de vida ms saludable Programas de asistencia a empleados 2.6.10 NEGOCIACIN COLECTIVA

Desempeo de la obligacin mutua del patrn y el representante de los empleados de reunirse en un tiempo razonable y conversar de buena fe lo relativo a salarios, horarios y otros trminos y condiciones de empleo o la negociacin de un acuerdo, cualquier

cuestin que surja de este y la ejecucin de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si lo pide cualquiera de las partes, pero tal obligacin no requiere que algunas de ambas partes tenga que estar de acuerdo a una propuest a o hacer una concesin.

El proceso de negociacin colectiva se comp one de tres fases concatenadas: 1) La preparacin para las negociaciones . 2) Negociaciones con el sindicato. 3) Actividades de seguimiento de la administracin del contrato.

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LA ADMINISTRACIN Y RECURSOS HUMANOS

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CAPTULO III

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3.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. 76

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3.2 CARACTERSTICAS Las personas pasan la mayor parte en Organizaciones trabajando en la produccin de bienes y servicios; entre ms numerosas sean stas, ms complejas se vuelve.

Existen caractersticas tales como: 1. No pueden ser patrimonio de la Organizacin a diferencia de otros tipos de ecursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc. Son patrimonio personal. 2. Las actividades de las personas en las Organizaciones son voluntarias, la organizacin debe contar con el mejor esfuerzo del personal y lograr los objetivos Organizacionales. 3. Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados por el comportamiento de los empleados en la organizacin. 4. Los desarrollo. 5. Los .H. son escasos. Esto se debe a que no todo el personal posee las .H. pueden ser pe rfeccionados mediante la capacitacin y el

mismas capacidades, habilidades y conocimientos.

3.3 FUNCIONES DEL ADMINISTRACDOR DE RECURSOS HUMANOS

La funcin del Gerente de

de prcticas como tratar con temas de desempeo, resolver conflictos personales entre empleados, ocuparse de asuntos gremiales y legales, supervisar programas capacitacin, entre muchos otros. El Gerente de ecursos Humanos acta como un nexo entre los mandos y los 77

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ecursos Humanos puede englobar una importante diversidad

empleados e inevitablemente se enfrentar a conflictos. esolver los conflictos propios de la funcin requerir de mucho entendimiento y capacidad para los distintos temas y sobretod o de la aplicacin de principios ticos.

El gerente de recursos humanos contrata al personal, planea, dirige y coordina las polticas del departamento de personal del concesionario. El gerente tambin realiza labores tales como administracin de salarios de los empleados, seleccin y contratacin de personal y manejo de las polticas reguladoras para el buen desempeo.

Funciones del Puesto Las funciones del gerente de recursos humanos incluyen lo siguiente:
y Administrar los programas de remuneracin, beneficios, seguridad en el trabajo y

recreacin. Tambin son funciones del gerente de recursos humanos informar a los gerentes del concesionario en asuntos concernientes a las polticas organizacionales sobre igualdad de oportunidad y abuso sexual y hacer recomendaciones necesarias si un incidente ocurriera.
y Trabajar con el departamento de personal para identificar las necesidades de los

trabajadores, entrevistar y contratar nuevo personal, manejar problemas de falta de personal, administrar los proces os disciplinarios y de despedida en casos necesarios.
y Analizar datos estadsticos e informes para identificar y determinar las causas de

los problemas del departamento de personal y desarrollar recomendaciones para mejorar las polticas de personal de la organizacin.
y Determinar las necesidades de entrenamiento para disear programas de

desarrollo de trabajadores, salud y seguridad en el trabajo.

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las

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y Mantener,

registrar

departamento de personal tales como co ntratacin, traslados, valoracin del rendimiento de los trabajadores y tasa de ausentismos de estos.
y Supervisar la evaluacin, clasificacin y tasacin de puestos disponibles y puestos

ocupados.
y Proveer informacin acerca de las polticas de la empresa,

puestos, condiciones de trabajo, salarios, oportunidades de ascenso y beneficios para los empleados. Si consideramos que las personas son el principal recurso a atraer, retener y optimizar como generadores de valor econmico para la emp resa, el Director de HH como

especialista en la gestin de las personas es una figura relevante dent ro de la organizacin. Pero qu funciones realiza este profesional y que perfil ha de tener para desempear con xito su puesto? Las funciones variarn en cuanto a la orientacin y a su tanto por ciento de importancia de unas organizaciones a otras. Por el contrario, el perfil, se realicen las funciones que se realicen y sea cual sea la empresa en que desarrolle su funcin el Director de caractersticas especficas. HH, siempre debe estar dotado de unas

FUNCIONES Podemos destacar 3 funciones principales: Atraer: 1. - Anticipar de forma proactiva las necesidades de la organizacin para disponer de las personas adecuadas en tiempo y plazo (Gestin de Plantillas).

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recopilar

informes

estadsticos

concernientes

al

funciones de los

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2. - Gestionar los procesos relacionados con la incorporacin, mantenimiento y desvinculacin de las personas de la organizacin (Administracin de Personal).

3. - Identificar los perfiles (conocimientos, habilidades, rasgos de pe rsonalidad, actitudes y valores) que deber an tener estas personas as como determinar cuales deben ser los sistemas de retribucin ms competitivos (Descripcin de Puestos de Trabajo y Polticas etributivas).

4. - Atraer a las personas con los perfiles mas adecuados para cubrir las vacantes existentes (Seleccin). Retener: 1. Facilitar la incorporacin e integracin de las personas dentro de la organizacin (Acogida).

2.

Estimular, involucrar y fidelizar a esas personas para favorecer su compromiso con la organizacin a travs del salario emocional (Motivacin).

3. Crear canales de relacin verticales, horizontales y transversales entre todos los miembros de la organizacin (Comunicacin).

Optimizar y Desarrollar

1.

Establecer las caractersticas del desempeo y evaluar el que y el como (Evaluacin del Desempe o).

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2.

Desarrollar sus competencias para que cada vez sean mejores profesionales (Formacin).

3. Definir e Impulsar su desarrollo y crecimiento dentro de la organizacin (Evaluacin de potencial, planes de carrera, promocin).

3.4 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Las actividades de un departamento de recursos humanos pueden dividirse en las siguientes:

y y

Planeacin: Se deben preveer las necesidades futuras de la empresa. Desarrollo: Mediante el desarrollo de los empleados pueden satisfacerse las necesidades de la empresa.

Evaluacin: Es totalmente necesaria para notar el desempeo de los empleados, y las posibles modificaciones que haya de hacerse.

Compensacin: Son las ganancias que devengan los empleados por sus aportes a la empresa.

Control: Deben aplicarse controles para evaluar la efectividad y garantizar el xito de la empresa.

3.5 PRESENTE Y FUTURO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El presente y futuro de toda organizacin depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al mximo para el logro de sus fines propuestos.

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El recurso humano es el elemento ms

administracin de las instituciones, ya que de nada servira contar con las instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas y dems bienes

tecnolgicamente y cientficamente implementadas; s los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactor iamente debido a su ignorancia, falto de

conocimiento y capacitacin. Por ello se afirma categricamente, dentro de los estudios de la administracin general, que el elemento humano es el principal y comn denominador de la eficiencia y eficacia, pues, h asta los ms sofisticados elementos tcnicos, no pueden prescindir de la intervencin humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la empresa estn condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la produccin y la

productividad.

Por otra parte ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalizacin de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores.

Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener en cuenta tambin que toda organizacin para ello necesitar contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el ms idneo, para ello la Administracin de ecursos Humanos, cuenta con los

instrumentos y tcnicas que le permita hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial.

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importante para la organiza cin y

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Mucho se manifiesta que la p roductividad de las organizaciones es baja por la no atencin en las remuneraciones que solicitan los colaboradores, debo decirles que no es esto cierto; No son los sueldos los que motivan los pobres rendimientos, hay otros aspectos que motivan a bajar su rendimiento, como por ejemplo:

No aceptar sus sugerencias, es decir no dejarse escuchar .

El mal trato. Levantar la voz, proferir gritos que hieren su sensibilidad .

Creerles incompetentes .

Desconsideracin.

La Administracin de especficamente

de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin,

adiestramiento, capacitacin, retribucin y motivacin de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo invertido por la empresa.

La eficiente administracin de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su capacidad al mximo de los trabajadores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad en los servicios; Pero si el personal no est adecuadamente seleccionad o y capacitado no podr producir a su mximo, como vemos las principales funciones de la administracin de recursos humanos, es conducir el proceso de:

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ecursos Humanos dent ro de las empresas se encarga

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A.

eclutamiento de Colaboradores

B. Seleccin de Colaboradores

C. Contratacin

D.

egistro y Control de Colaboradores

E. Capacitacin de Colaboradores

F. Distribucin de emuneraciones

G.

acionalizacin y Movimiento de Colaboradores

H. Evaluacin y Calificacin de Colaboradores

I. Seguridad e Higiene

elaciones Laborales

La mxima preocupacin de la nueva administracin en el futuro, ser buscar, contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensin, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organizacin y de toda la comunidad. Por ello reiteramos que el recurso humano, se sita en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es 84

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fundamental

la existencia de un clim a de pacfica convivencia, basado en el

espritu de colaboracin, respeto mutuo, consideracin recproca, reconocimiento de mritos, oportunidad de progreso y de la comprensin oportuna; todo esto con el propsito de alcanzar el trabajo administrativo haci a mejores logros.

La Administracin de

se ocupan y tratan todo lo referente a la administracin de los colaboradores, denominacin que es ms aceptable en esta nueva realidad, y que por respeto y consideracin a ellos, en adelante lo denominaremos colaboradores.

3.6 POLTICAS Y PRIONCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas de administracin de los recursos humanos pueden variar de organizacin a organizacin, dependiendo de varios factores que faciliten o dificulten el funcionamiento de la empresa y el personal. No obstante, la administracin de recursos humanos lleva por defecto ciertos principios que son aplicables en todos los casos.

Estos son: 1-Fundamentos y desafos de la organizacin 2-Preparacion y seleccin de personal 3-Desarrollo y evaluacin de los empleados y las actividades 4-Compensacin y Proteccin para los empleados 5-Relacion con el personal para mantener la unidad.

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ecursos Humanos, comprende ocho captulos, los cuales

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Mediante trabajar en esos puntos, la o rganizacin o empresa est utilizando correctamente la administracin de recursos humanos.

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Sin lugar a dudas, la administracin de recursos humanos juega un papel muy importante en todas las organizaciones o empresas que se requiere administrar cierta cantidad de empleados.

Sin esta sera imposible lograr el desarrollo adecuado de la empresa y el personal que labora en ella. La administracin de recursos humanos es el pilar del xito de cualquier organizacin, por eso, debemos valorar el papel que desempea este departamento en las empresas.

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesio nal: el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin .

Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos

La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa.

La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en accin empresarial mediante pl aneacin, organizacin direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.

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CONCLUSIONES

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Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicas monetarias, de tiem po y espacio en una empresa til y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema.

Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se llamo administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos en el proceso productivo.

La administracin cientf ica tuvo repercusin directa sobre las relaciones de los trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeacin, la organizacin y el control de su propio trabajo,

La administracin de empresas est constituida por cinco variables bsicas, las cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnologa.

No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamao y estructura organizacional distintos.

La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia.

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ANEXOS

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Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

Robbins, Stephen P. (1 994. Administracin teora y pr ctica. (4 ed.) Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.

Werther, William B. (1995. Administracin de personal y recursos humanos. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

Kast, Fremont E. (1988. Administracin en las organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

Stoner,

ames A.F. (1996. Administracin (6 ed.) Mxico: Prentice

Hispanoamericana, S.A.
y

Chiavenato, Idalberto. (2001. Administracin, proceso administrativo. (3 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

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BIBIOGRAFA

- Hall

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