Clase4 pdf1

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© Asturias Corporación Universitaria

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Índice
1 Introducción a la Gestión de la Integración ..................................................................... 6
1.1 Conceptos clave para la Gestión de la Integración. .......................................... 7
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración. .......8
1.3 Consideraciones de adaptación .................................................................................. 9
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. .......................................... 9
2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto ........................................................ 10
2.1 Entradas al proceso. ........................................................................................................ 11
2.1.1 Documentos de Negocio. .................................................................................. 11
2.1.2 Acuerdos. ................................................................................................................. 12
2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa. ........................................................ 13
2.1.4 Activos de Procesos de la Organización. .................................................. 13
3 Herramientas y Técnicas .......................................................................................................... 13
3.1.1 Juicio de Expertos. .............................................................................................. 13
3.1.2 Recopilación de Datos. ...................................................................................... 13
3.1.3 Habilidades interpersonales y de equipo. ................................................. 14
3.1.4 Reuniones. .............................................................................................................. 14
4 Salidas del Proceso .................................................................................................................... 15
4.1 Acta de Constitución. ..................................................................................................... 15
5 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ....................................................... 16
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.
5.1 Entradas al proceso. ....................................................................................................... 18
5.2 Herramientas y Técnicas. ............................................................................................. 18
5.2.1 Juicio de Expertos. .............................................................................................. 18
5.2.2 Recopilación de datos ....................................................................................... 19
5.2.3 Habilidades interpersonales y de equipo .................................................. 19
5.2.4 Reuniones .............................................................................................................. 20
5.3 Salida del proceso: Plan para la Dirección del Proyecto ........................... 20
6 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto ..................................................................... 22
6.1 Entradas al proceso ....................................................................................................... 24
6.1.1 Solicitudes de cambio aprobadas ............................................................... 25
6.2 Herramientas y Técnicas. ............................................................................................ 25
6.2.1 Juicio de expertos .............................................................................................. 25
6.2.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) . 25
6.2.3 Reuniones .............................................................................................................. 26
6.3 Salidas del proceso .................................................................................................... 26
6.3.1 Entregables. ........................................................................................................... 26
6.3.2 Registro de incidentes ..................................................................................... 26
6.3.3 Solicitudes de cambio ...................................................................................... 27
7 Gestionar el Conocimiento del Proyecto ......................................................................... 27
7.1 Entradas del proceso ..................................................................................................... 29

reservados.
7.2 Herramientas y Técnicas. ............................................................................................ 30
7.2.1 Juicio de expertos .............................................................................................. 30
7.2.2 Gestión del conocimiento ............................................................................... 30
7.2.3 Gestión de la información ............................................................................... 31
7.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo .................................................. 31
7.3 Salida del proceso. ......................................................................................................... 32
7.3.1 Registro de lecciones aprendidas. .............................................................. 32
8 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ............................................................ 32
8.1 Entradas al proceso. ...................................................................................................... 34
8.1.1 Información de desempeño del trabajo. .................................................. 34
8.2 Herramientas y Técnicas. ........................................................................................ 35
8.2.1 Análisis de datos ................................................................................................. 35
8.3 Salidas del proceso .................................................................................................... 36
8.3.1 Informes de desempeño del trabajo. ......................................................... 36
9 Realizar el Control Integrado de Cambios ...................................................................... 37
9.1 Entradas al proceso. ...................................................................................................... 39
9.2 Herramientas y técnicas. .............................................................................................40
9.2.1 Herramientas de control de cambios. ........................................................40

reservados.
9.2.2 Análisis de datos .................................................................................................40
9.2.3 Toma de decisions .............................................................................................40
9.3 Salidas del proceso ..................................................................................................... 41
9.3.1 Solicitudes de cambio aprobadas. ............................................................... 41
10 Cerrar Proyecto o Fase ...................................................................................................... 41
10.1 Entradas al proceso. .................................................................................................. 44
10.1.1 Entregables aceptados. .................................................................................... 44
10.2 Herramientas y Técnicas ......................................................................................... 44
10.2.1 Análisis de datos. ............................................................................................... 44
10.2.2 Reuniones .............................................................................................................. 45
10.3 Salidas del proceso. ................................................................................................... 45
10.3.1 Informe final ......................................................................................................... 45

reservados.
Objetivos
• Conocer cómo dar inicio y proceder al cierre de un proyecto de manera
formal.
• Entender la importancia de desarrollar y cumplir el Plan para la Dirección
del Proyecto.
• Conocer el proceso de gestión de cambios del proyecto, ya que los
cambios serán inevitables.
1 Introducción a la Gestión de la Integración

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades
tendentes a identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos directivos dentro del proyecto. Un proyecto es como un puzle
compuesto por cientos de piezas, que hay que combinar para conseguir un
resultado final, todas las piezas encajan, todas están relacionadas.
El objetivo de la Gestión de la Integración es lograr que todas las piezas
La integración significa conocer cómo se funcionen como una única unidad. Por ello, el Director del Proyecto, que es el
relacionan los procesos directivos y actuar principal integrador, debe conocer cómo interactúan los procesos, cómo
en consecuencia.
impacta un cambio en un proceso en el resto de procesos y cómo se
interrelacionan. En un proyecto, nada sucede de forma autónoma e
independiente. Esta visión global del proyecto y cómo funcionan los procesos es
compleja de adquirir en este preciso momento, cuando la asignatura está
comenzando pero, sin embargo, será el objetivo fundamental del Máster: conocer
los procesos directivos, tener una visión global del proyecto y saber cómo
interactúan los procesos entre sí.
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de la Integración son los
siguientes:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del

Proyecto
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

reservados.
4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control Integrado de Cambios
7. Cerrar el Proyecto o Fase
1.1 Conceptos clave para la Gestión de la Integración.
El Director del Proyecto es el principal integrador del proyecto, esta

La responsabilidad de la integración es responsabilidad no puede delegarse ni transferirse. Debe conocer cómo combinan
del Director del Proyecto: no se puede los diferentes procesos, por ejemplo: si fuera necesario, a mitad de la ejecución
delegar ni transferir.
del proyecto, adquirir nuevos recursos humanos, sería necesario estimar costes,
revisar el presupuesto, modificar el plan de gestión de recursos, modificar el
cronograma y revisar el registro de riesgos. Este ejemplo tan sencillo pone de
manifiesto que nada sucede de forma autónoma en un proyecto.
La Gestión de la Integración del Proyecto hace referencia a:
* Proporcionar un plan para la dirección del proyecto para cumplir los objetivos
* Asegurar el alineamiento de las fechas límites del proyecto y del producto
* Asegurar la creación y el uso del conocimiento adecuado
* Gestionar el desempeño del trabajo
* Medir y monitorear el avance del proyecto y tomar acciones si fuera

necesario
* Recopilar datos sobre los resultados alcanzados y analizar los datos
* Informar sobre los resultados y datos obtenidos a los interesados

relevantes
* Completar todo el trabajo del proyecto.
* Cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su conjunto

reservados.
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración.
La gestión de la integración combina conocimiento e información del resto de

áreas de conocimiento, por ello las tendencias en la gestión de la integración
requieren 1:
• Uso de herramientas automatizadas. El gran volumen de datos e
información gestionada hace indispensable la utilización de un Sistema de
Información para la Dirección de Proyectos (PMIS, por sus siglas en inglés)
que sirva para recopilar, analizar y disponer de la información de forma
adecuada.
• Uso de herramientas visuales de gestión. En lugar de utilizar
Los proyectos requieren cada vez más documentos, el equipo puede utilizar herramientas visuales de gestión,
la utilización de herramientas de sobre todo, para captar los elementos esenciales del proyecto y que sean
gestión de la información.
visibles para todo el equipo. El beneficio fundamental es que facilita la
transferencia de conocimiento prácticamente a tiempo real.
• Gestión del conocimiento del proyecto. Para evitar la pérdida de
conocimiento derivado de las nuevas formas de trabajo más virtuales y
temporales, se requieren procesos más rigurosos para documentar y
transferir el conocimiento.
• Ampliación de las responsabilidades del Director del Proyecto. El
El Director del Proyecto también debe director no sólo va a tener responsabilidades del inicio al cierre del
involucrarse en el ante proyecto. proyecto si no que, además, participará en la etapa de ante proyecto,
colaborando en el desarrollo del caso de negocio y el plan de gestión de
beneficios, lo cual ha sido tradicionalmente responsabilidad de la alta
dirección y la oficina de dirección de proyectos (PMO).
• Metodologías híbridas. Cada vez se incorporan nuevas prácticas a la
dirección de proyectos como, por ejemplo, prácticas ágiles y técnicas de
análisis de negocio para la gestión de requisitos a las prácticas más
tradicionales. El resultado es el desarrollo de metodologías híbridas.
1
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Sixth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 73.
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El PMBOK®
Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.

reservados.
1.3 Consideraciones de adaptación
Debido a la singularidad de cada proyecto, el director del proyecto tendrá que

adaptar los procesos de gestión de la integración para cada proyecto en
particular y ello supone poner atención a, entre otras, las siguientes
consideraciones:
Ciclo de vida del proyecto
* Enfoque del ciclo de vida del proyecto: ¿predictivo o ágil/adaptativo?
* Fases en las que se divide el ciclo de vida del proyecto.
Ciclo de vida del desarrollo
* Enfoque del ciclo de vida del desarrollo: ¿predictivo, adaptativo o

híbrido?
Enfoque de gestión
* ¿Qué procesos directivos de gestión se requieren aplicar al proyecto?
Cambio
* ¿Cómo se gestionarán los cambios en el proyecto?
Gobernanza
* ¿Qué juntas de control, comités u otros interesados so parte del

proyecto?
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.
Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la

gestión de la integración en entornos ágiles/adaptativos:
* Se promueve el compromiso del equipo: los miembros determinan cómo han de
integrarse los planes y demás componentes.

reservados.
* El control de la planificación y entrega detalladas se delegan en el equipo.
* El director del proyecto debe promover un entorno colaborativo para tomar las
decisiones
2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Este proceso consiste en:
• Desarrollar un documento que autoriza formalmente el inicio del
Sin acta de constitución autorizada proyecto.
NO hay proyecto.
• Proporciona al director del proyecto el nivel de autoridad para solicitar y
asignar recursos de la organización a las actividades del proyecto.
• Reconocer internamente la existencia de un proyecto en la organización:
muestra compromiso de la organización con el proyecto.
Consideraciones a tener en cuenta acerca del acta de constitución:
A] El proyecto se inicia formalmente con la aprobación del acta
B] Puede ser desarrollada por el Patrocinador y el Director del Proyecto
C] El Director del Proyecto debería designarse lo antes posible, para que participe
en la elaboración del acta, pero siempre antes de pasar a la planificación
D] Los proyectos son iniciados por una entidad externa al mismo: patrocinador
E] El patrocinador tendrá un nivel de autoridad adecuado, por ejemplo: PMO,

gerente funcional, director de programas/portafolios, alto directivo, por ejemplo
F] El proyecto se inicia por necesidad de la empresa o por influencias externas
G] El acta debe estar alienado con la estrategia de la organización

reservados.
H] No se considera un contrato, es un documento puramente interno
Imagen 1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas,

Herramientas y Técnicas y Salidas 2. Disponible en PMIStandar+ 3
2.1 Entradas al proceso.
2.1.1 Documentos de Negocio.
El caso de negocio (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.1.) y el plan de

gestión de beneficios (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.2.) proporcionan la
parte de la información necesaria para completar el acta de constitución del
proyecto, sobre todo en lo relacionado con los objetivos del proyecto y cómo
aportará valor a los objetivos de negocio.
El caso de negocio es el documento habitualmente más utilizado para crear el
Todo proyecto debe tener un caso de acta de constitución, aportando información para determinar si los resultados
negocio que justifique su puesta en esperados del proyecto justifican la inversión, incluyendo una serie de análisis
marcha.
costo-beneficio y otros (valor actual neto, tasa interna de retorno, periodo de
recuperación, entre otros).
2
3

reservados.
El caso de negocio se elabora como consecuencia de una o más de las
siguientes consideraciones:
* Demanda de mercado
* Necesidad de la
organización
* Solicitud de un cliente
* Avance tecnológico
* Requisito legal
* Impactos ecológicos
* Necesidad social
2.1.2 Acuerdos.
Si el proyecto se ha puesto en marcha como consecuencia de un cliente externo,

un acuerdo es lo que realmente se firma con el cliente. Los acuerdos pueden
adaptarse a diferentes formatos como, por ejemplo, los siguientes:
* Contratos
* Memorandos de entendimiento (MOUs)
* Acuerdos de nivel de servicio (SLA)
* Cartas de acuerdo
* Declaración de intenciones
* Acuerdos verbales
* Otros acuerdos escritos

reservados.
2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa.
Ya descritos en el Tema 2, pueden ser externos (apartado .2.1) o internos

(apartado .2.2).
2.1.4 Activos de Procesos de la Organización.
Ya descritos en el Tema 2, ya sean procesos, procedimientos y plantillas a utilizar

(apartado .3.1) o bien conocimiento corporativo al respecto (apartado .3.2).
3 Herramientas y Técnicas
3.1.1 Juicio de Expertos.
• Puede provenir de una persona o un grupo, ya sea interno o externo, y se

basa en la mayor experiencia, conocimiento o pericia en un área de
conocimiento, disciplina o industria que aportan gracias a su educación,
habilidades o capacitación especializada.
3.1.2 Recopilación de Datos.
Tormenta de ideas:
* El objetivo es recopilar una lista de ideas en poco tiempo
* Se realiza en grupo y moderada por un facilitador cualificado
* Comprende dos partes: generación de ideas y análisis
* Se recopilan ideas de expertos, interesados y miembros del equipo
Grupos focales:
* Reunión de interesados y expertos en la materia para tratar diversos

temas.
* Se pretende que sea más coloquial que una entrevista individual
Entrevistas:

reservados.
* Para obtener información sobre requisitos de alto nivel, restricciones, etc
* A partir de interesados mediante el diálogo directo con ellos
3.1.3 Habilidades interpersonales y de equipo.
• Algunas habilidades interpersonales que se pueden utilizar para desarrollar

el acta de constitución son las siguientes:
Gestión de conflictos: ayuda a llegar a un consenso entre los interesados en

base a las distintas opiniones sobre los objetivos del proyectos, los requisitos de
alto nivel y otros elementos del acta
Facilitación: sirve para guiar a un grupo hacia una decisión, solución o conclusión
de forma exitosa. Guiada por un facilitador cualificado
Gestión de reuniones: preparar la agenda y asegurarse de invitar a las personas

que sean adecuadas, como un representante de cada grupo clave de interesados;
preparar y enviar el acta de la reunión
3.1.4 Reuniones.
• Pueden mantenerse reuniones con los interesados clave para identificar

objetivos, criterios de éxito, entregables clave, requisitos de alto nivel y otra
información resumida del proyecto. Es una herramienta más formal.

reservados.
4 Salidas del Proceso
4.1 Acta de Constitución.
Según A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®4 Guide)

- Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021 del Project
Management Institute (PMI) ® 5, un acta de constitución (Véase Acta de
constitución del proyecto) 6 es un documento emitido por el iniciador del proyecto
o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere
al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a
las actividades del proyecto.
El director el proyecto debe quedar asignado al proyecto lo antes posible,
Siempre debe existir un acta de preferiblemente durante el desarrollo del acta de constitución, pero siempre antes
constitución, sea como sea el proyecto.
de pasar a la planificación.
El acta de constitución documenta la información de alto nivel del proyecto y
del producto, es decir, incluye información general y, a veces, con baja definición
debido a la falta de conocimiento necesario. La información que muestra el acta
de constitución es la siguiente:
ACTA DE CONSTITUCIÓN
a. El propósito del proyecto (¿Por qué se ponen en marcha el proyecto?
b. Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados.
c. Requisitos de alto nivel.
d. Descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables clave.
e. Riesgo general del proyecto.
f. Resumen del cronograma de hitos.
4
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
5
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
6
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 184-235.

reservados.
g. Recursos financieros pre-aprobados.
h. Lista de interesados clave.
i. Requisitos de aprobación del proyecto: en qué consiste el éxito del proyecto,

quién decide si el proyecto es exitoso y quién firma la aprobación del proyecto.
j. Criterios de salida del proyecto: condiciones que deben cumplirse para cerrar una
fase.
k. Director del Proyecto asignado: responsabilidad y nivel de autoridad.
l. Nombre y nivel de autoridad del Patrocinador.
5 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Según Según PMBOK®7 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 8, desarrollar el
plan para la dirección de proyectos 9. consiste en definir, preparar y coordinar
todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto.
El beneficio clave del proceso es la creación de un documento global e integral en
el cual se define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en el que se
realizará el trabajo.
Consideraciones a tener en cuenta sobre este documento:
* El contenido y nivel de detalle del plan varían en función de la complejidad del

proyecto
* Puede elaborarse de forma resumida o detallada, según se necesite.
7
8
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El PMBOK® Guide
– Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.
9
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017, Page 82.

reservados.
* Debe admitir cambios durante el proyecto para hacer frente a los entornos cambiantes
* Incluye las líneas base del proyecto: alcance, tiempo y costos.
* Incluye los planes secundarios/subsidiarios de gestión.
* Incluye otros componentes adicionales (se analizarán más adelante).
* Puede sufrir cambios a través del proceso de Control Integrado de Cambios.
* Si el proyecto forma parte de un programa o portafolio, el plan para la dirección del

proyecto debe ser coherente con el plan de gestión del programa o portafolio.
Imagen 2. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas,

Herramientas y Técnicas y Salidas 10. Disponible en PMIStandar+ 11
El plan para la dirección del proyecto es un documento que está compuesto, a su
vez, por otros documentos (salidas) de otros procesos. Por eso, el entendimiento
adecuado para este proceso es el siguiente: para completar el plan de dirección
del proyecto es necesario recopilar información generada en otros procesos y
adjuntarla en un solo documento, que proporcionará el plan matriz del proyecto.
10
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth
11

reservados.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
* Es el punto de partida para la planificación inicial del proyecto.
* Incluye información de alto nivel de requisitos, descripción del proyecto, etc
SALIDAS DE OTROS PROCESOS
* Las líneas base de alcance, tiempo y costes son salidas de otros procesos de
planificación
* Los planes subsidiarios de gestión son salidas de otros procesos de planificación.
* Todo se integra dentro del plan para la dirección del proyecto.
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
* Estándares gubernamentales o de la industria que sea necesario tener en cuenta.
* Restricciones legales o aspectos regulatorios que haya que cumplir.
* Estructura y cultura de la organización.
ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
* Políticas, procesos y procedimientos de la organización.
* Plantillas para elaborar el plan para la dirección del proyecto.
* Información histórica y lecciones aprendidas.
5.2 Herramientas y Técnicas.
5.2.1 Juicio de Expertos.
• Aprovechar la pericia de individuos o grupos con capacitación

especializada en temas como: desarrollar componentes adicionales del
plan; determinar las herramientas y técnicas más adecuadas para utilizar;

reservados.
desarrollar los detalles técnicos o determinar qué documentos del proyecto
estarán sujetos al proceso formal de control de cambios.
5.2.2 Recopilación de datos
Tormenta de ideas
* Objetivo: recopilar ideas y soluciones sobre el enfoque de gestión del proyecto.
* ¿Quién participa? Miembros del equipo, expertos en la materia e interesados

elegidos.
Listas de verificación
* Es similar a un Check List para que el director del proyecto pueda verificar que toda
la información requerida está incluida en el plan.
* Las organizaciones disponen de listas estandarizadas en base a su experiencia

anterior.
Grupos focales
*Objetivo: analizar el enfoque de gestión del proyecto y la integración de los

elementos
* ¿Quién participa? Grupos de interesados
Entrevistas
* Objetivo: obtener información específica por parte de los interesados que resulte de
utilidad para el plan de dirección del proyecto.
5.2.3 Habilidades interpersonales y de equipo
• Gestión de conflictos: puede ser necesaria para lograr un consenso entre

los distintos interesados con respecto al contenido del plan.

reservados.
• Facilitación: se consigue que la participación sea efectiva, que se
consideren todas las contribuciones y que los resultados sean aceptados de
acuerdo al proceso de toma de decisiones establecido para el proyecto.
5.2.4 Reuniones
• Son necesarias para determinar el enfoque de gestión del proyecto, determinar

cómo se ejecutará el trabajo y cómo se controlará el trabajo del proyecto.
• La reunión de lanzamiento del proyecto (kick off) tiene lugar al final de la
planificación, justo antes de comenzar la ejecución:
* Objetivo: comunicar sobre los objetivos del proyecto al equipo
* Conseguir el compromiso por parte de los miembros del equipo
* Para proyectos pequeños, esta reunión se hace en el inicio
* Para proyectos grandes, esta reunión se hace al final de la planificación
* Para proyectos de múltiples fases, puede tener lugar al final de cada

fase
5.3 Salida del proceso: Plan para la Dirección del Proyecto
Es el documento que describe cómo el proyecto será ejecutado, monitoreado,

El plan se considera, junto con el acta controlado y cerrado. Integra mucha información que proviene de otros
de constitución, los dos documentos procesos de planificación, como las líneas bases del proyecto y los planes de
esenciales del proyecto.
gestión subsidiarios.
¿Cuál es el contenido del Plan para la Dirección del Proyecto?
PLANES DE GESTIÓN LÍNEAS

SUBSIDIARIOS BASE COMPONENTES ADICIONALES
* Plan de gestión de alcance * Alcance * Plan de gestión de cambios
*
Cronogram * Plan de gestión de la
* Plan de gestión de requisitos a configuración

reservados.
* Plan de gestión del cronograma * Costos * Ciclo de vida del proyecto
* Enfoque de desarrollo del

* Plan de gestión de costos producto
* Plan de gestión de calidad * Revisiones a la gestión
* Línea base de medición de

* Plan de gestión de recursos desempeño
* Plan de gestión de
comunicaciones
* Plan de gestión de riesgos
* Plan de gestión de
adquisiciones
* Plan de involucramiento de
interesados
Los planes de gestión subsidiarios y las líneas base serán explicadas

detalladamente en las áreas correspondientes. Mientras, resulta necesario
explicar algunas consideraciones en relación a los componentes adicionales del
plan para la dirección del proyecto:
• Plan de gestión de cambios: es un documento que describe cuál será el
proceso formal para solicitar un cambio, cómo se analizarán las solicitudes
y de qué manera se incorporan los cambios al proyecto.
• Plan de gestión de la configuración: es un documento que describe la
manera en que la información sobre el proyecto y sus cambios serán
registrados, para mantener la consistencia sobre la información.
• Línea base para la medición del desempeño: integra datos de alcance,
tiempo y costo; sirve para comparar el trabajo real con el planificado.
• Ciclo de vida del proyecto: enumera las fases en la que dividirá el
proyecto desde el inicio al cierre.

reservados.
• Enfoque de desarrollo: describe el enfoque de desarrollo del producto,
resultado o servicio como, por ejemplo: modelo predictivo, ágil, iterativo o
híbrido.
• Revisiones de la gestión: establece los puntos del proyecto donde el
director y los interesados procederán a revisar el trabajo del proyecto.
6 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Según Según PMBOK®12 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 13, dirigir y
El director del proyecto no ejecuta
gestionar el trabajo del proyecto 14. Es un proceso consiste en liderar y llevar
trabajo operativo, dirige y gestiona el a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e
trabajo. implementar los cambios que han sido aprobados. El beneficio clave es que
proporciona los entregables del proyecto.
Algunas consideraciones sobre este proceso son las siguientes:
Se asignan los recursos disponibles y gestiona su uso eficiente.
Se ejecutan los cambios aprobados.
La salida principal son los entregables.
El director del proyecto dirige el desempeño de las actividades
El director del proyecto NO ejecuta trabajo operativo, solo directivo
Se recopilan datos de desempeño del trabajo.
Los datos recopilados ofrecen información sobre el estado y avance del trabajo.
12
13
14

reservados.
Imagen 3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas 15. Disponible en PMIstandar+ 16
15
16

reservados.
6.1 Entradas al proceso
A. DOCUMENTOS DEL PROYECTO
* Registro de cambios: contiene información sobre el estado de las solicitudes

de cambio
* Registro de lecciones aprendidas: para mejorar el desempeño y evitar errores

pasados
* Lista de hitos: muestra las fechas programadas para eventos específicos
* Comunicaciones del proyecto: incluyen los informes de desempeño, estado de

los entregables y otra información generada por el proyecto
* Cronograma del proyecto: incluye la lista de actividades, duraciones, recursos

y fechas.
* Matriz de trazabilidad de requisitos: vincula los requisitos del producto con

los entregables que los satisfacen
* Registro de riesgos: ofrece información sobre amenazas y oportunidades que

podrían tener impacto sobre la ejecución del proyecto
* Informe de riesgos: proporciona información sobre la fuente de riesgo general

del proyecto
B. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
* Estructura y cultura de la organización
* Umbrales de riesgos de los interesados
* Infraestructuras existentes

reservados.
C. ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
* Políticas, procesos y procedimientos
* Información histórica y lecciones aprendidas
* Bases de datos sobre incidentes
* Procedimientos para la gestión de incidentes
6.1.1 Solicitudes de cambio aprobadas
Incluyen las solicitudes de cambio revisadas y aprobadas para su implementación

por el director del proyecto o un Comité de Control de Cambios, cuando
corresponda.
Cuando se aprueba una solicitud, el cambio puede consistir en implementar una
acción correctiva, preventiva o reparación de defectos.
Los cambios aprobados pueden modificar cualquier elemento del plan para la
dirección del proyecto o cualquier otro documento.
6.2.1 Juicio de expertos
Ya descrito en procesos anteriores.
6.2.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)
• Proporciona acceso a herramientas de software informático que sirven de

La organización no sólo debe desarrollar soporte a la dirección del proyecto.
procesos y procedimientos si no, • La organización, a través de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO),
también, facilitar una herramienta que desarrolla procesos y procedimientos para la dirección de proyectos, también
soporte esos procesos. debe habilitar una herramienta informática que soporte los procesos y
procedimientos de la organización.
• Proporciona acceso a repositorios de bases de conocimiento corporativas.

reservados.
6.2.3 Reuniones
Ya descritas en procesos anteriores.
6.3 Salidas del proceso
6.3.1 Entregables.
• Un entregables es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un

servicio, único y verificable, que se produce para completar un proceso, una
fase o un proyecto.
* El resultado final del proyecto es el entregable del proyecto
* El resultado de una fase es el entregable de la fase o entregable

intermedio
* Las salidas de los procesos de dirección son entregables de gestión del

proyecto
6.3.2 Registro de incidentes
• El director del proyecto tendrá que afrontar problemas, conflictos o

inconsistencias que ocurran de manera inesperada y que requieren de
alguna acción para solucionarlas de manera proactiva para que ni impacten en
el desarrollo del proyecto.
• ¿Qué puede incluir el registro de incidentes?
- Tipo de incidente
- Quién planteó el incidente y cuándo
- Descripción del incidente
- Prioridad
- Quién es asignado para resolverlo
- Fecha límite de la resolución
- Estado del incidente
- Solución final

reservados.
6.3.3 Solicitudes de cambio
* Es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea

base
* Se solicita un cambio cuando se detectan problemas con la ejecución del trabajo
* Se puede modificar el cronograma, costos, alcance, procesos, planes, registros, etc
* Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar un cambio
* Pueden iniciarse de manera interna o externa al proyecto
* Pueden ser opcionales u obligatorias (por disposición legal)
* Las solicitudes pueden incluir:
* Acción correctiva: acción que pretende realinear el desempeño actual con

el desempeño planificado. Habitualmente por desempeño actual defectuoso
* Acción Preventiva: acción que pretende prevenir una posible futura

desviación. Habitualmente se implemente a priori, antes de que suceda la desviación
* Reparación de defectos: acción para modificar una no conformidad de un

producto o alguno de sus componentes
* Actualizaciones: cambios en los documentos del proyecto
7 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

Según Según PMBOK®17 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 18, gestionar el
El conocimiento existente en la conocimiento del proyecto 19. consiste en utilizar el conocimiento existente y
organización mejora el proyecto actual,
por eso debe utilizarse siempre como

17
entrada a cualquier proceso

reservados.
crear otro nuevo para cumplir los objetivos del proyecto y, al mismo tiempo,
contribuir al aprendizaje organizacional. Se obtiene un doble beneficio:
• Se aprovecha el conocimiento previo para mejorar los resultados del
proyecto.
• El conocimiento creado por el proyecto estará disponible para apoyar a
futuros proyectos de la organización.
Consideraciones a tener en cuenta en relación a este proceso:
* Conocimiento "explícito": el que puede codificarse fácilmente por palabras o

imágenes
* Conocimiento "tácito": es personal y difícil de expresar como experiencias y

creencias
* La gestión del conocimiento se encarga de gestionar ambos: explícito y tácito
* El objetivo es utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento
* Gestionar el conocimiento no sólo implica documentarlo para compartirlo
* Gestionar el conocimiento no sólo implica crear lecciones aprendidas al cierre
* El conocimiento explícito codificado carece de contexto y se presta a interpretaciones
* El conocimiento tácito tiene contexto incorporado pero es difícil de codificar.
* La organización debe fomentar que las personas compartan conocimiento a través

de un clima de confianza para que las personas estén motivadas.
18
19

reservados.
Imagen 4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto: Entradas, Herramientas y
7.1 Entradas del proceso
A. DOCUMENTOS DEL PROYECTO
* Registro de lecciones aprendidas: proporciona información sobre prácticas efectivas

en la gestión del conocimiento
* Asignaciones del equipo del proyecto: proporcionan información sobre la

competencia y experiencia disponibles en el proyecto
* Estructura de desglose de recursos: incluye información sobre la composición del

equipo y puede ayudar a comprender qué conocimiento está disponible y cuál falta
* Registro de interesados: contiene detalles sobre interesados identificados para ayudar

a comprender el conocimiento que pueden tener
20
21

reservados.
B. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
* Cultura organizacional
* Requisitos y restricciones legales y regulatorios
* Distribución geográfica de instalaciones y recursos
C. ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
* Políticas, procesos y procedimientos estandarizados de la organización
* Requisitos de comunicación de la organización
* Procedimientos formales de intercambio de conocimiento e información
7.2.1 Juicio de expertos
Ya descrita en procesos anteriores.
7.2.2 Gestión del conocimiento
• Las herramientas y técnicas de gestión de conocimiento conectan

personas de manera que puedan trabajar juntas para crear nuevo
conocimiento, compartir conocimiento tácito e integrar conocimientos de
diversos miembros del equipo.
• Las herramientas y técnicas pueden incluir las siguientes:
* Creación de relaciones de trabajo: interacción social informal y redes sociales en

línea
* Comunidades de práctica y grupos de interés especial
* Reuniones: incluidas las virtuales
* Aprendizaje por observación ("work shadowing")

reservados.
*Aprendizaje por observación invertida ("reverse shadowing")
* Foros de discusión: grupos focales
* Eventos de intercambio de conocimiento: seminarios y conferencias
* Talleres: sesiones de resolución de problemas
* Narraciones
7.2.3 Gestión de la información
• Las herramientas y técnicas para gestionar la información se utilizan para

crear y conectar a las personas con la información.
• Efectivas para compartir conocimiento explícito, simple, inequívoco y
codificado.
• También pueden ayudar a las personas a encontrar información relevante.
Métodos para codificar el conocimiento explícito
Registro de lecciones aprendidas
Servicios de biblioteca
Recopilación de la información
Sistema de información para la dirección de proyectos
7.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo
* Escucha activa: ayuda a reducir los malentendidos y mejora la comunicación y el

intercambio de conocimiento
* Facilitación: ayuda a guiar efectivamente a un grupo hacia una decisión, solución o

conclusión

reservados.
* Liderazgo: se utiliza para comunicar la visión e inspirar al equipo del proyecto a centrarse
en el conocimiento adecuado
* Creación de relaciones de trabajo: permite establecer conexiones informales y relaciones

entre interesados del proyecto y crea condiciones para compartir conocimiento
* Conciencia política: ayuda al director del proyecto a planificar las comunicaciones
7.3 Salida del proceso.
7.3.1 Registro de lecciones aprendidas.

El responsable último es el director del
• Es un documento que incluye aspectos como los siguientes:
proyecto pero puede participar
- Categoría y descripción de la situación.
cualquier interesado en su elaboración.
- Impacto, recomendaciones y acciones propuestas con la situación.
- Puede registrar desafíos, problemas, riesgos y oportunidades
realizados.
- Puede documentarse usando vídeos, imágenes, audios u otros medios
adecuados.
• Se recopilan las lecciones aprendidas la final del proyecto o de la fase,
dentro de un repositorio de lecciones aprendidas.
• El repositorio se crea tempranamente en el proyecto y luego se utiliza como
entrada de otros muchos procesos a lo largo del proyecto, por lo que se
irá actualizando a medida que avanza el proyecto.
8 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Según Según PMBOK®22 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 23, monitorear y
Controlar significa medir el desempeño
controlar el trabajo del Proyecto 24.consiste en seguir, revisar e informar el
real y compararlo con el desempeño
22
planificado.
23

reservados.
avance general con la finalidad de cumplir con los objetivo de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio del proceso es
que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto y
abordar los posibles problemas de desempeño.
Es un aspecto que se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Es necesario
recopilar, medir y evaluar las medidas y las tendencias del desempeño; pudiendo
identificar las áreas que necesiten una atención especial.
El control incluye determinar si es necesario tomar acciones preventivas o
correctivas y la modificación de los documentos del proyecto.
¿Qué se hace durante el monitoreo y control del proyecto?
* Comparar el desempeño real del proyecto con el desempeño planificado
* Evaluar el desempeño del proyecto para determinar si es necesario solicitar

cambios
* Verificar el estado de los riesgos individuales del proyecto
* Proporcionar pronósticos de tiempo y costos
* Monitorear la implementación de los cambios aprobados
* Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado
* Asegurar que el proyecto se mantiene alineado con las necesidades de negocio
24

reservados.
Imagen 5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas
y Técnicas, y Salidas 25. Disponible en PMIstandar+ 26
La idea principal de este proceso es la siguiente: hay que recopilar datos del
desempleo del trabajo del proyecto para analizarlos y determinar si es necesar io
solicitar un cambio al proyecto o si, por el contrario, no es necesario porque todo
se está desarrollando de acuerdo al plan y se puede continuar con la ejecución.
8.1.1 Información de desempeño del trabajo.
• Los datos de desempeño del trabajo se recopilan a través de los procesos

de ejecución del proyecto.
• Sin embargo, para que los datos se conviertan en información de
desempeño, los datos deben compararse con el plan para la dirección
del proyecto y otros documentos.
• Las métricas específicas de desempeño planificado para alcance, tiempo,
costos y calidad se definen en el plan para la dirección del proyecto.
• Se requiere recopilar los datos de desempeños reales para compararlos con las
métricas de desempeño planificadas.
• De la comparación entre ambos datos, se podrá determinar si el proyecto está
cumplimiento con los parámetros planificados o si está incurriendo en una
variación, fuera de los umbrales permitidos.
25
26

reservados.
• La información de desempeño del trabajo apoya la toma de decisiones del
proyecto.
8.2.1 Análisis de datos
Análisis de alternativas
Se utiliza para seleccionar las acciones correctivas o preventivas que debe

implementarse si ocurre una desviación
Análisis coste-beneficio
Ayuda a determinar la mejor acción correctiva en términos de costo en caso de

desviaciones
Análisis del valor ganado
Proporciona una perspectiva integral del alcance, cronograma y desempeño de

costo
Análisis de la causa raíz
Se centra en identificar las razones principales de un problema. Se utiliza

para encontrar las razones de una desviación y las áreas en la que el director
debería centrarse
Análisis de tendencias
* Se utiliza para pronosticar del desempeño futuro en base al desempeño

pasado

reservados.
* Examina en el futuro retrasos esperados y advierte al director con antelación
que si las tendencias continúan, pueden ocurrir problemas en el desempeño del
proyecto
* Esta información debe generarse lo suficientemente temprano para que exista

tiempo para analizar los resultados y corregir cualquier situación defectuosa.
* El análisis de tendencia puede utilizarse para recomendar acciones preventivas.
Análisis de la variación
* Revisa las diferencias (variación) entre el desempeño planificado y el real
* Puede incluir estimaciones de duración, de costos, utilización de recursos y

otras métricas
* Se revisan las variaciones de manera integral, considerando todas las áreas

para, de esta forma, conseguir una visión global de la variación del proyecto
8.3.1 Informes de desempeño del trabajo.
• La información de desempeño del trabajo se combina, registra y distribuye

¿Cuál es el estado del desempeño en formato físico o electrónico con la finalidad de generar decisiones o
real del proyecto?
acciones.
• Los informes de desempeño son la representación física o electrónica de
la información del desempeño del trabajo, que circulan entre los
interesados del proyecto.
• El informe de estado y de avance son habitualmente los más utilizados.
¿Qué incluyen estos informes?
Gráficos
Información sobre el valor ganado

reservados.
Líneas de tendencia y pronóstico
Gráficas de consumo de reservas
Histogramas de defectos
Informes de calor ("heat reports")
Cuadros de mando tipo semáforo.
• Como consecuencia de la comparación entre los resultados

Por muy bien que se planifique, un planificados y los reales, pueden emitirse solicitudes de cambio para
proyecto siempre será susceptible de modificar algún elemento del proyecto como, por ejemplo: alcance,
cambios. cronograma, costos, calidad, recursos, etc.
• Los cambios pueden impactar en el plan para la dirección del proyecto, en
otros documentos o en los entregables del proyecto.
• Los cambios solicitados pueden incluir:
- Acción correctiva: acción que pretende corregir un resultado
defectuoso para regresar dentro de los parámetros planificados.
- Acción preventiva: acción que pretende evitar una posible futura
desviación, normalmente como consecuencia de un análisis de
tendencias.
- Reparación de defectos: acción que pretende corregir un producto o
componente que ha cumplido satisfactoriamente la conformidad
planificada.
9 Realizar el Control Integrado de Cambios

Según Según PMBOK®27 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 28, realizar el
control integrado de cambios 29.consiste en revisar todas las solicitudes de
27
28

reservados.
cambio, aprobar o rechazar las solicitudes, gestionar los cambios a los
entregables o documentos (si el cambio es aprobado) y comunicar las decisiones.
En este proceso se revisan todas las solicitudes de cambio al plan para la
dirección del proyecto, entregables o cualquier documento del proyecto y
determina la resolución de las solicitudes de cambio
* El control integrado de cambios es responsabilidad última de director del

proyecto
* Los cambios pueden impactar en cualquier elemento del proyecto
* Cualquier interesado involucrado puede solicitar un cambio al proyecto
* Los cambios pueden ocurrir en cualquier momento del ciclo de vida del
proyecto
* Antes de ser aprobadas las líneas base, los cambios no necesitan ser controlados
de manera formal. Cuando las líneas base se han aprobado, si es requerido este
proceso
* Los cambios pueden iniciarse de manera verbal pero obligatoriamente deben

quedar registrados por escrito de acuerdo al proceso formal establecido al efecto
* Las solicitudes de cambio requieren de un análisis de impacto en otras áreas
* Las solicitudes de cambio pueden ser aprobadas, rechazadas o aplazadas
* El responsable será el director del proyecto o el patrocinador
* Se crea un Comité de Control de Cambios para decidir sobre solicitudes críticas
29
Project Management Institute, Inc., 2017, Page 113..

reservados.
Imagen 6. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y
La idea principal de este proceso es la siguiente: se reciben las solicitudes de
cambio al proyecto, se analizan y se decide si se aprueban o se rechazan. Si se
aprueba el cambio, habrá que implementar algún tipo de acción. Todas las solicitudes
de cambio se documentan en el Registro de Cambios.
• Muchos procesos generan solicitudes de cambio como salidas.

• Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas,
preventivas o reparación de defectos.
• Los cambios solicitados pueden impactar o no en las líneas base del
proyecto.
• Las decisiones sobre los cambios son habitualmente tomadas por el propio
director del proyecto.
• Los cambios a las líneas base debería acompañarse por un análisis de
impacto en costo, cronograma y otras áreas y deberían ser aprobados por el
Comité de Control de Cambios además del cliente y patrocinador.
• Sólo los cambios aprobados se incorporan al proyecto.
30
31

reservados.
9.2 Herramientas y técnicas.
9.2.1 Herramientas de control de cambios.
• Hay que proceder a la gestión de la configuración, es decir, a documentar

adecuadamente los cambios tanto en los entregables como de los
documentos del proyecto, con la finalidad de mantener la consistencia de
los elementos y mantener una correcta gestión de versiones de entregables
y documentos.
• Las herramientas también deben apoyarse en las siguientes actividades:
* Identificar cambios
* Documentar los cambios
* Decidir sobre los cambios
* Hacer seguimiento de los cambios
9.2.2 Análisis de datos
Análisis de alternativas
Se utiliza para evaluar los cambios solicitados y decidir cuáles son aceptados,
rechazados o necesitan ser modificados para ser finalmente aceptados
Análisis de costo-beneficio
Ayuda a determinar si el cambio solicitado justifica su costo asociado
9.2.3 Toma de decisions
Votación
Puede adoptar la forma de unanimidad, mayoría o pluralidad para decidir si las

solicitudes de cambio son aceptadas, aplazadas o rechazadas

reservados.
Toma de decisiones autocrática
Según esta técnica, una persona asume la responsabilidad de tomar la decisión

en nombre de todo el grupo
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Utiliza una matriz de decisiones con la finalidad de proporcionar un enfoque

analítico para evaluar los cambios solicitados según un conjunto de criterios
predefinidos
9.3.1 Solicitudes de cambio aprobadas.
• Las solicitudes de cambio son procesadas por el director del proyecto, el

comité de control de cambios o un miembro del equipo designado.
• Las solicitudes pueden aprobarse, rechazarse o aplazarse.
• Las solicitudes de cambio aprobadas implementan algún tipo de acción
correctiva, preventiva o reparación de defectos a través del proceso Dirigir y
Las solicitudes se aprueban, se rechazan liderar el trabajo del proyecto.
o se aplazan pero primero se analizan.
• Las solicitudes de cambio aplazadas o rechazadas se comunican a la
persona o grupo que las solicita.
• El estado de todas las solicitudes de cambio se documenta en el registro
de cambios.
10 Cerrar Proyecto o Fase

Según Según PMBOK®32 Guide 6th disponible en PMIstandar+ 33, cerrar el
proyecto o fase 34. es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades
32
33

reservados.
para el proyecto, fase o contrato. Los beneficios asociados a este proceso son
que la información del proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado se
completa y los recursos del equipo de la organización se liberan para acometer
nuevos esfuerzos.
Imagen 7. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y

Durante el cierre del proyecto, el director revisará el plan para la dirección del
proyecto para asegurarse que todo el trabajo ha sido completado. El director del
proyecto debe proceder a completar las actividades de cierre administrativo
del proyecto:
34
35
36

reservados.
Actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación del proyecto o
fase
* Asegurar que todos los documentos y entregables estén actualizados.
* Asegurar que todos los incidentes están resueltos
* Confirmar la entrega y aceptación formal de los entregables
* Asegurar que todos los costos son asignados al proyecto
* Reasignar el personal
* Ocuparse del exceso de materiales
* Reasignar los recursos tanto humanos como materiales
* Elaborar informes finales del proyecto, según las políticas de la organización
Actividades relacionadas con la completitud de acuerdos contractuales
* Confirmar la aceptación formal del trabajo del vendedor
* Finalizar las reclamaciones abiertas
* Actualizar los registros para reflejar los resultados finales
* Archivar la información para su uso futuro
Actividades necesarias para:
* Recopilar los registros del proyecto o fase
* Auditar el éxito o fracaso del proyecto
* Gestionar el intercambio de conocimiento
* Identificar las lecciones aprendidas

reservados.
* Archivar la información del proyecto para su uso histórico futuro
Actividades necesarias para transferir los productos, resultados o servicios
Recopilar las sugerencias para mejorar las políticas de la organización
Medir la satisfacción del cliente
La idea principal del proceso es la siguiente: el director debe asegurar que todo
el trabajo ha sido completado, que el cliente acepta formalmente el entregable
final y proceder al cierre administrativo del proyecto con un informe final.
El proyecto no finaliza cuando el cliente acepta formalmente el entregable ni
cuando se procede a la transferencia del producto, resultado o servicio; si no
cuando se completan todas las actividades del cierre administrativo.
10.1.1 Entregables aceptados.
• Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son

formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador.
• La aceptación se lleva a cabo con un documento formal por escrito que el
cliente envía al patrocinador.
10.2 Herramientas y Técnicas
10.2.1 Análisis de datos.
Análisis de documentos
Evaluar la documentación disponible permite identificar lecciones aprendidas y

compartir conocimientos para futuros proyectos y la mejora de activos de la
organización
Análisis de regresión

reservados.
Analiza las interrelaciones entre diferentes variables del proyecto que
contribuyeron a los resultados del mismo, para mejorar el desempeño de futuros
proyectos
Análisis de tendencias
Se utiliza para validar los modelos utilizados en la organización y para

implementar futuros ajustes
Análisis de la variación
Se utiliza para mejorar las métricas de la organización, mediante la comparación

de lo que se planificó inicialmente con el resultado final
10.2.2 Reuniones
• Se utilizan para confirmar que los entregables han sido aceptado, para
formalizar el cumplimiento de contratos, para evaluar la satisfacción de los
interesados, para recopilar lecciones aprendidas, para transferir
conocimientos y para celebrar el éxito.
• Pueden ser presenciales, virtuales, formales o informales.
• Se denominan: reuniones de cierre, reuniones de conclusión con el cliente y
reuniones de celebración.
10.3 Salidas del proceso.
10.3.1 Informe final
* Descripción en forma resumida del proyecto o fase
* Objetivos de alcance, criterios utilizados para evaluar el alcance y evidencia de

cumplimiento
* Objetivos de calidad, criterios utilizados para evaluar la calidad, verificación de

fechas e hitos reales y las razones de las variaciones

reservados.
* Objetivos de costos, incluidos el rango aceptable de costos, los costos reales y
las razones de las posibles variaciones
* Resumen de la información de validación del producto, resultado o servicio

final
* Objetivos del cronograma, incluyendo si los resultados alcanzaron los

beneficios a los que el proyecto se comprometió.
* Resumen de cómo el producto, servicio o resultado final alcanzó las

necesidades de negocio identificadas en el plan de negocio. Si no se alcanzaron,
se indicará el grado en el que lo hicieron
* Resumen de los riesgos o incidentes encontrados en el proyecto y cómo se

solucionaron

reservados.

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© Asturias Corporación Universitaria

1 Introducción a la Gestión de la Integración ..................................................................... 6

1.1 Conceptos clave para la Gestión de la Integración. .......................................... 7

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración. .......8

1.3 Consideraciones de adaptación .................................................................................. 9

1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. .......................................... 9

2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto ........................................................ 10

2.1 Entradas al proceso. ........................................................................................................ 11

2.1.1 Documentos de Negocio. .................................................................................. 11

2.1.2 Acuerdos. ................................................................................................................. 12

2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa. ........................................................ 13

2.1.4 Activos de Procesos de la Organización. .................................................. 13

3 Herramientas y Técnicas .......................................................................................................... 13

3.1.1 Juicio de Expertos. .............................................................................................. 13

3.1.2 Recopilación de Datos. ...................................................................................... 13

3.1.3 Habilidades interpersonales y de equipo. ................................................. 14

3.1.4 Reuniones. .............................................................................................................. 14

4 Salidas del Proceso .................................................................................................................... 15

4.1 Acta de Constitución. ..................................................................................................... 15

5 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ....................................................... 16

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

5.2 Herramientas y Técnicas. ............................................................................................. 18

5.2.1 Juicio de Expertos. .............................................................................................. 18

5.2.2 Recopilación de datos ....................................................................................... 19

5.2.3 Habilidades interpersonales y de equipo .................................................. 19

5.2.4 Reuniones .............................................................................................................. 20

6 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto ..................................................................... 22

6.1 Entradas al proceso ....................................................................................................... 24

6.1.1 Solicitudes de cambio aprobadas ............................................................... 25

6.2 Herramientas y Técnicas. ............................................................................................ 25

6.2.1 Juicio de expertos .............................................................................................. 25

6.2.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) . 25

6.2.3 Reuniones .............................................................................................................. 26

6.3 Salidas del proceso .................................................................................................... 26

6.3.1 Entregables. ........................................................................................................... 26

6.3.2 Registro de incidentes ..................................................................................... 26

6.3.3 Solicitudes de cambio ...................................................................................... 27

7 Gestionar el Conocimiento del Proyecto ......................................................................... 27

7.1 Entradas del proceso ..................................................................................................... 29

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

7.2.1 Juicio de expertos .............................................................................................. 30

7.2.2 Gestión del conocimiento ............................................................................... 30

7.2.3 Gestión de la información ............................................................................... 31

7.2.4 Habilidades interpersonales y de equipo .................................................. 31

7.3 Salida del proceso. ......................................................................................................... 32

7.3.1 Registro de lecciones aprendidas. .............................................................. 32

8 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ............................................................ 32

8.1 Entradas al proceso. ...................................................................................................... 34

8.1.1 Información de desempeño del trabajo. .................................................. 34

8.2 Herramientas y Técnicas. ........................................................................................ 35

8.2.1 Análisis de datos ................................................................................................. 35

8.3 Salidas del proceso .................................................................................................... 36

8.3.1 Informes de desempeño del trabajo. ......................................................... 36

8.3.2 Solicitudes de cambio ...................................................................................... 37

9 Realizar el Control Integrado de Cambios ...................................................................... 37

9.1 Entradas al proceso. ...................................................................................................... 39

9.1.1 Solicitudes de cambio ...................................................................................... 39

9.2 Herramientas y técnicas. .............................................................................................40

9.2.1 Herramientas de control de cambios. ........................................................40

ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

9.2.3 Toma de decisions .............................................................................................40

9.3 Salidas del proceso ..................................................................................................... 41