TEMA 2

Tema 2
Analítica Avanzada de Clientes
Tema 2. Gestión de clientes

Índice
Esquema
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
2.2. Customer centricity: visión cliente vs. visión

producto
2.3. El CRM como estrategia de negocio: componentes y

objetivos
2.4. Proceso: inteligencia > acción
2.5. Segmentación estratégica de clientes: ¿qué es y

cómo se articula?
2.6. Ciclo de vida del cliente
2.7. Life time value (LTV)
2.8. Introducción a los modelos RFM
2.9. Referencias bibliográficas
A fondo
Tres maneras eficaces de impulsar una estrategia

customer centric
Un paso más para ganar en la «era del cliente»:

customer centric approach
Test
Esquema
Analítica Avanzada de Clientes 3

Tema 2. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
En este tema abordaremos la problemática de la gestión de nuestros clientes
desde una óptica estratégica y táctica.
En primer lugar, trataremos el concepto sobre el que «rota» toda la estrategia CRM y
los procesos de big data que en la actualidad están presentes en prácticamente
todas las organizaciones.
Se especificará qué es un CRM, tanto desde el punto de vista conceptual como de
los beneficios y ventajas competitivas que aporta a la empresa, en particular
cómo complementa el concepto de marketing relacional. Se especificarán también
los beneficios que la empresa obtiene a partir de la implantación de este tipo de
estrategia.
Por último, abordaremos el concepto de segmentación estratégica de clientes,
profundizando en los aspectos en los que se traduce exactamente, qué beneficios
obtiene la empresa y cuáles son las claves que se deben tener presentes para lograr
una implantación exitosa conociendo el ciclo de vida de los clientes, el LTV y los
modelos RFM.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
2.2. Customer centricity: visión cliente vs. visión

producto
Como dijo Jeff Bezos (fundador y director ejecutivo de Amazon.com): «Nuestra visión
es un mundo centrado en el cliente».
Desde hace tiempo, las organizaciones se han dado cuenta de la necesidad de
pasar de un modelo basado y centrado en sus productos o servicios a un
modelo focalizado y centrado en los clientes (en el mercado).
Este cambio del foco en la estrategia es, hoy en día, condición indispensable en un
entorno de mercado tan global y competitivo: se trata de un entorno en el que el

cliente está más informado que nunca y se ha vuelto exigente en las expectativas
que tiene sobre las marcas, sus productos y servicios; es decir, se siente especial y
único, por lo que requiere un tratamiento único y especial por parte de las empresas,
que debemos ser capaces de alinear la visión del cliente con la visión de la
compañía, ya que si no somos capaces de ofrecerle lo que nos está requiriendo, lo
perderemos sí o sí como cliente.
Venimos de una era en la que el producto, la distribución o el canal eran lo prioritario;
desde 2010, aproximadamente, las empresas intentan (con mayor o menor éxito)
orientarse hacia el cliente. Debemos generar ventajas competitivas que permitan
a las organizaciones sobrevivir en el entorno actual.
De manera esquemática, los elementos que caracterizan cada uno de estos
enfoques se encuentran en la Figura 1.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
Figura 1. Visión producto y visión cliente. Fuente: elaboración propia.
Otro aspecto diferencial existente entre la orientación producto vs. cliente se sitúa a
nivel organizativo. En este sentido, en ambos enfoques existen dos figuras
claramente diferenciadas, con roles o funciones que hacen referencia a la orientación
de la organización: product manager vs. segment manager.
Las principales diferencias existentes se reflejan, de forma esquemática, en la Figura
2.
Figura 2. Diferencias entre segment manager y product manager. Fuente: elaboración propia.
Pues bien, llegados a este punto vamos a abordar los retos y necesidades que la

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
implantación de este tipo de estrategia supone en el ámbito empresarial. Para
ello, lo primero es ponerle nombre: customer centricity.
Customer centricity es un concepto que realmente no es novedoso en sí
mismo.
Para Fader, una empresa no solo debe ofrecer productos y servicios que sean
excelentes, sino que además debe ser capaz de aplicar una estrategia específica
que relacione su oferta (de productos y servicios) con las necesidades
específicas de sus clientes más valiosos, estableciendo objetivos a medio/largo
plazo que serán alcanzables por medio de la realización de determinadas acciones
comerciales basadas en un conocimiento profundo del cliente.
Si analizamos detalladamente la concepción de customer centricity establecida por
Fader y la traspolamos a la situación actual, podemos encontrar únicamente una
afirmación sobre la que sería posible hacer una matización: Fader únicamente se
centra en los clientes más valiosos pero, ¿qué pasa con el resto de nuestros
clientes?¿sobre el resto de los clientes no es necesario actuar?
Cada tipo de cliente debe tener un trato diferenciado, y existen muchas
tipologías de clientes diferentes:
▸ Sobre los clientes más valiosos aplicaremos estrategias de inversión cuyo objetivo
principal sea el de retenerlos.
▸ Sobre los clientes que fueron valiosos y actualmente no lo son, o lo son en menor
medida, realizaremos acciones para volver a convertirlos en valiosos.
▸ Sobre clientes que no son rentables para la compañía no habrá que invertir nada,
e incluso, habrá que procurar que se vayan a la competencia. Por ejemplo, en el

caso de los seguros, clientes que presenten una alta siniestralidad y sean el origen
de grandes pérdidas para la empresa, lo mejor que le puede pasar a la propia
empresa es que este tipo de clientes se vaya a la competencia, traspasando así la

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
problemática que conllevan.
▸ Sobre los nuevos clientes tendremos que llevar a cabo acciones que incrementen
su vinculación y desarrollo.
Las ideas clave que subyacen del concepto desarrollado por Fader serían las
siguientes:
▸ La visión del cliente como pieza clave en el diseño de empresa: customer centric.
▸ Orientación al cliente y no al producto:
• Satisfacer las expectativas del cliente (nivel de servicio, precio, producto, etc.)
• Adaptar el producto y sus características a los distintos tipos de clientes (no al

contrario).
▸ Los clientes son la piedra angular de los resultados económicos de la compañía.
▸ De la gestión adecuada de los clientes dependerá el crecimiento o fracaso del
proyecto.
▸ Los procesos actuales permiten realizar una gestión a costes accesibles (CRM, BI,
automatización).
Desde el origen del concepto hasta la actualidad ꟷdesde ese marketing directo
innovador de la década de los setenta a los conceptos de marketing relacional, CRM
o big data actualesꟷ se han ido añadiendo distintas capas de valor a la relación
cliente-empresa: la personalización de las comunicaciones, la disponibilidad de
conocer los hábitos y necesidades de los consumidores, los avances
tecnológicos, etc. Incluso, en los últimos tiempos han tenido repercusión a nivel
organizativo en las empresas o en los propios procesos de diseño de la oferta, así
como las políticas de distribución.
Una empresa que desee implantar este tipo de estrategia customer centricity tiene

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Ideas clave
que conseguir difundir la cultura de que la misión principal de la empresa no es
vender lo que producen, sino que deben focalizarse en satisfacer mucho mejor que
sus competidores las necesidades del mercado y ser capaces de identificar los
distintos tipos de necesidades que cada tipo de cliente presenta. A partir de aquí, con
esta cultura corporativa, debe centrarse única y exclusivamente en su máximo
objetivo: generar la mejor experiencia de cliente.
A modo de ejemplo, el iPhone nos sirve para ilustrar lo anteriormente comentado: el
90 % de sus componentes no los fabrica directamente Apple, pero la mayor parte de

los beneficios que conlleva su venta sí recaen sobre la compañía. Apple en lo que se
centra es en identificar aquellas necesidades de sus clientes o mercado que
está en disposición de satisfacer, asegurando que lo hace mejor que sus
competidores, para lo cual crea un «ecosistema» de servicios alrededor de su
producto alineados con estas necesidades detectadas.
Por tanto, el customer centricity se puede definir como la estrategia eficaz y
rentable, basada en alinear nuestros productos y servicios (presentes o
futuros) con las necesidades identificadas en cada tipología de clientes sobre
las que la empresa desea focalizase, con el objetivo de maximizar su valor y
rentabilidad a medio/largo plazo.
Llegados a este punto, nos queda identificar las claves que nos permitirán
alcanzar esta orientación al cliente para maximizar su experiencia, todo por medio
de una estrategia customer centricity. Podemos destacar cinco:
▸ Conocer al cliente y al mercado. En un entorno tan competitivo y global como el
actual, los altos niveles de competencia y la transformación digital de las compañías

marcarán el futuro. En esta situación, parece claro que las empresas no tienen otra
opción que conocer qué quiere y qué necesita cada cliente: «conocerlo mejor que
él mismo» como vía para mejorar su vinculación y, por tanto, para fidelizarlo.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
▸ Diseño de productos y servicios personalizados. Puesto que cada tipo de cliente
presenta unas necesidades concretas y diferenciales, se hace necesario disponer

por parte de la empresa de un porfolio de productos y servicios suficientemente
amplio que permita dar cobertura a este amplio espectro de necesidades.
Diferentes precios, prestaciones, modelos, etc. distribuidos a través de canales

diferentes, todo orientado a las preferencias del consumidor.
▸ Rápida adaptación a los cambios. Y, por supuesto, no solo centrarse en satisfacer
las necesidades actuales, sino también las futuras. La clara orientación a la

personalización del tratamiento ꟷen términos globalesꟷ que debemos llevar a
cabo con nuestros clientes, debe ir en paralelo a una rápida adecuación de los
procesos (de comunicación, de producción, de diseño, de distribución, etc.), a las
múltiples modificaciones procedentes del entorno (mercado, competencia, etc.) y a

los cambios en las necesidades de los clientes; cambios todos que la empresa debe
ser capaz de llevar a cabo en el menor tiempo posible. Esto nos permitirá ser
pioneros y adelantarnos a la competencia ya que, como se suele decir, «muchas
veces es preferible ser el primero que ser el mejor».
▸ Relevancia de los contactos con el cliente. En un mundo donde los clientes son
abordados de manera continuada con innumerables mensajes, promociones y
propuestas, debemos ser capaces de situarnos en su top of mind; solo así nos
podrá dedicar el tiempo suficiente para evaluar nuestra propuesta. Lo anterior solo
se consigue si no lo abrumamos con innumerables mensajes, sino que «las pocas»
veces en las que nos dirigimos a él le hacemos llegar un mensaje ꟷuna propuestaꟷ
que él considere de valor, puesto que se adecúa perfectamente a lo que busca y a lo
que necesita.
▸ Análisis de las acciones, aprendizaje y mejora continuados. Tener presente la
necesidad e importancia de disponer de información fiable, antes y después de

tomar cualquier tipo de decisión, como paso previo a cualquier tipo de modificación.
Solo de esta manera, evaluando cada una de las cosas que realizamos,
aprendiendo de lo que hacemos y modificando lo realizado en base a los resultados

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
y aprendizajes alcanzados, seremos capaces de mejorar aquello que hacemos o de

continuar haciendo aquello que tiene éxito.
▸ Por último ,y como idea, la propia empresa puede evaluar su grado de
orientación al cliente. Para ello, puede diseñar un breve cuestionario que deberá
ser cumplimentado por los responsables de las distintas áreas que tienen relación
con el cliente (tanto directa como indirecta). Sobre la base de los resultados, se
pueden identificar aspectos de mejora o dimensiones en los que la empresa debe
o bien avanzar de manera significativa o bien acometer desde un inicio.
A modo de ejemplo, se muestran algunas preguntas que serían susceptibles de
ser incorporadas en dicho cuestionario:
▸ ¿Tiene identificada tu empresa las distintas tipologías de clientes de que dispone?
▸ ¿Conocéis el valor actual y futuro de cada cliente?
▸ Los objetivos, ¿están definidos a nivel cliente/segmento o a nivel producto?
▸ ¿Conoce tu empresa las necesidades reales y futuras de sus clientes?
▸ Tu empresa, ¿ha analizado sus procesos actuales de contacto y la experiencia de
cliente?
▸ ¿Hace tu empresa un seguimiento periódico de los niveles de satisfacción y NPS de
sus clientes?
▸ En el diseño de nuevos productos o servicios, ¿se tiene en cuenta la opinión de los
clientes?
▸ En el despliegue realizado por medio del marketing de contenidos, ¿cómo de
sofisticada es la política de personalización?
▸ ¿Cuánto tiempo tarda tu empresa en modificar sus procesos, productos,
comunicaciones ante cambios inesperados del entorno?

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2.3. El CRM como estrategia de negocio:

componentes y objetivos
Hasta hace cierto tiempo, el producto o el precio constituían los principales
elementos diferenciales de las empresas. Actualmente, el aspecto constitutivo del
elemento diferencial son los servicios de valor añadido que la empresa puede
generar alrededor del producto o servicio.
Dentro de estos servicios de valor añadido se encuentra la capacidad de la empresa
para gestionar las relaciones cliente-empresa de forma óptima, eficiente y
eficaz. Lograr este objetivo tiene múltiples beneficios empresariales, que van desde
incrementos notables de la fidelidad, maximizar el share of wallet de los clientes, etc.
hasta niveles altos de satisfacción y promoción de nuestra marca (NPS).
En este sentido, la subsistencia de las empresas no se basa tanto en el poder de
captación de nuevos clientes como en la capacidad para fidelizarlos y para
maximizar su rentabilidad. Esta nueva orientación de las estrategias de marketing, la
de la relación con los clientes, ha sido el origen del denominado marketing
relacional, que tiene una correlación alta y directa con el CRM.
De hecho, en muchas ocasiones, son tratados como sinónimos, si bien, sería más
acertado considerar que el marketing relacional es el «concepto» (el contenedor)
mientras que el CRM es la «estrategia» que permite desarrollar e implantar ese
concepto.
CRM es una filosofía empresarial, una estrategia, cuya implantación tiene una doble
perspectiva: estratégica y operativa.
▸ Estratégica, estableciendo y desarrollando relaciones duraderas con los
clientes, para lo cual es necesario alinear los objetivos de negocio con las
necesidades de los clientes, partiendo de una cultura corporativa de orientación

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
al cliente.
▸ Operativa desde la total integración de los procesos de venta,
comunicación y servicio al cliente, promoviendo tratamientos personalizados
facilitados por una gestión del conocimiento a partir del análisis de la
información disponible.
La decisión de implantar o no este tipo de estrategia es un proceso delicado y que
puede marcar el futuro de la empresa. Por ello, antes de iniciar su implantación,
deberemos llevar a cabo un análisis profundo del propio proyecto, partiendo de la
idea de que no todas las empresas lo necesitan y de que dentro de las que sería
adecuado implantarla, no todas lo necesitan con la misma amplitud. Constituye
realizar un análisis de viabilidad del propio proyecto, cuya conclusión deberá ser
considerada y tenida muy presente a la hora de tomar la decisión final.
En un principio, a la hora de evaluar la necesidad o no de este tipo de proyectos, es
necesario identificar y analizar los siguientes elementos:
▸ Los beneficios que nos va a aportar.
▸ L o s costes en los que vamos a incurrir ya sean directos, indirectos o
recurrentes.
▸ Los posibles errores o peligros que debemos evitar a la hora de llevar a cabo
el proceso de implantación.
Peligros/errores
Nos focalizamos en los errores de principiante. Con relación a los errores en los que
se puede incurrir, la posibilidad de evitarlos parte de la premisa de su conocimiento
desde el inicio, para poder tomar, previamente, las acciones correctoras necesarias
para evitarlos. Es evidente que conocer estos riesgos o errores nos pondrá en una
situación ideal a la hora de implantar con éxito esta estrategia. Con respecto a los

Tema 2. Ideas clave
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errores que usualmente se cometen en este tipo de proyectos, estos se pueden
clasificar en cuatro grandes dimensiones:
▸ Errores estratégicos: hay empresas que ponen en marcha una estrategia
CRM sin haber diseñado previamente la estrategia de relación que van a llevar
a cabo con sus clientes y sin definir claramente la propuesta de valor que van a
comunicar.
▸ Errores en la organización: empresas que no consideran los cambios
organizativos y de cultura empresarial que se deben realizar. Tampoco
consideran las nuevas competencias que sus empleados deben adquirir ni la
reevaluación o redefinición de los actuales procesos que se desarrollan en la
compañía.
▸ Errores con la tecnología: en algunas ocasiones se implantan soluciones
tecnológicas que no aportan nada a la nueva proposición de valor, en otras
ocasiones el componente tecnológico es del único del que se nutre la estrategia
CRM, lo que hace prevalecer los procesos tecnológicos sobre los procesos de
negocio (pensando que una estrategia CRM debe ser, por definición,
tecnológicamente «intensiva»).
▸ Errores en la estrategia de marketing y comercial: la empresa no tiene en
consideración los distintos procesos de comunicación que hay que implantar
para evitar la saturación de los clientes, lo que hace desaparecer la relevancia
de nuestros mensajes entre un sinfín de mensajes enviados sin ningún tipo de
planificación.
De manera esquemática, aspectos adicionales a estos errores se muestran en la
Tabla 1.

Tema 2. Ideas clave
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Tabla 1. Errores en implantación de una estrategia CRM. Fuente: Renart-Cava (2004).
Por último, desde el punto de vista del propio análisis de viabilidad de este tipo de
estrategias, esta viabilidad será posible en función de las respuestas a determinadas
cuestiones, relativas cada una de ellas a un objetivo de negocio.
Estos objetivos y las respuestas asociadas se muestran en la Tabla 2.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 2. Objetivos y respuestas. Fuente: elaboración propia.
Por último, abordamos ahora los distintos componentes de los que consta un
CRM.
Como ya hemos comentado, la estrategia CRM, en su conjunto, parte de la premisa
de una clara orientación estratégica por parte de la compañía de crear, mantener y
desarrollar relaciones continuas con los clientes.

Tema 2. Ideas clave
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En ese proceso son partícipes, en mayor o menor medida, todas las áreas de la
compañía, que mantienen entre ellas una interrelación continuada que hace
posible el desarrollo de dicha estrategia.
Figura 3. Dirección estratégica. Fuente: elaboración propia.
De igual manera que la implantación, a nivel compañía depende de la existencia e
interrelación de diferentes componentes o dimensiones organizativas. En lo relativo
al propio CRM, su implantación también depende de la interrelación de tres

componentes, independientes desde el punto de vista de los objetivos que
persiguen, pero dependientes y relacionados entre sí desde el punto de vista
funcional.
Estos tres componentes, que conforman y hacen posible una estrategia CRM son:
CRM analítico, CRM operativo y CRM colaborativo. A continuación, vamos a
definir los objetivos y funciones de cada uno de ellos.
CRM analítico

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
Puede ser considerado como el componente más complejo de implantar y, sin
duda, el que permite realizar una gestión «inteligente y rentable» de las relaciones
con los clientes. Por medio de este la compañía explota, analiza y genera
conocimiento accionable relativo tanto a los clientes como al mercado.
CRM operativo
Hace referencia a todos los procesos de negocio existentes en la compañía. Este
componente permite la integración de la gestión de los departamentos comercial, de
marketing y de servicio al cliente con los procesos internos propios de la empresa
que hacen posible el negocio.
CRM colaborativo
Su función es la integración e interconexión entre el CRM analítico y el
operativo. Por lo tanto, es el soporte tecnológico que permite la comunicación de la
empresa con el cliente a través de los diferentes medios de comunicación (app, e-

mail, teléfono, web, redes sociales, etc.). Permite la captura y registro de la
información para, de esta manera, poder disponer de una visión única del cliente.

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2.4. Proceso: inteligencia > acción
¿Cómo implementamos todas las estrategias comentadas? Este proceso es del que
debemos asegurar no solo su implementación, sino llevarlo a cabo con éxito. Para
ello, necesitamos los pilares que permiten la explotación de la información:
▸ Fuentes de información.
▸ Estructura BB. DD. para explotación.
▸ Sistemas informacionales (DTW, software analítico, gestor de campañas,
etc.).
El proceso que nos permitirá llegar desde la información hasta la acción lo podemos
definir en siete pasos (Tabla 3).

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Tabla 3. Pasos para llegar de la información a la acción. Fuente: elaboración propia.

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2.5. Segmentación estratégica de clientes: ¿qué es

y cómo se articula?
El mercado no es homogéneo, lo que significa que las diferentes necesidades que
presenta sean satisfechas de manera diferente, a través de productos o servicios
diseñados ad hoc para tal efecto.
Con independencia de la estrategia de la empresa, bien sea concentrada en unos
determinados nichos o segmentos de mercado, o bien sea extensiva a la completitud
de este, lo primero que debe hacer es analizar, conocer y segmentar sus clientes.
A partir de ahí, la empresa puede llevar a cabo tres tipos de estrategias, en función
de su porfolio de productos y de su propia orientación al mercado:
▸ Estrategia indiferenciada: la empresa no presenta orientación al cliente y ofrece los
mismos productos/servicios a todos sus clientes.
▸ Estrategia diferenciada: la empresa presentará una clara orientación al cliente, con
una estrategia diferente para cada tipología de clientes, cubriendo la totalidad del
mercado.
▸ Estrategia concentrada: misma situación que la comentada en el caso de la
estrategia diferenciada, aunque en este caso la empresa se focaliza en un o unos
determinados segmentos de mercado. Un ejemplo de este tipo de estrategia son las

empresas de luxury (Loewe).
A continuación, vamos a conceptualizar este proceso:
Por segmentación estratégica de clientes se entiende: técnica avanzada de
marketing que permite establecer diferentes estrategias de marketing,
comerciales, etc. con los clientes en función de su perfil, comportamientos,
expectativas y necesidades, por medio de las cuales se maximice el beneficio

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para la compañía y la satisfacción del cliente.
Dicho de otra forma: es un mapa conceptual de los clientes de la compañía a partir
del cual se fijan objetivos y se toman decisiones.
Estos segmentos, estas tipologías, deben cumplir con tres premisas:
▸ Deben ser un número reducido. Si bien no existe un número específico que sea
mejor o peor que otro, el número final de segmentos que se identifiquen debe ser tal
que permita su gestión, tanto desde el punto de vista analítico como (y esto es
fundamental) desde el punto de vista de negocio.
▸ Deben ser homogéneos en sí y heterogéneos entre sí. Por la propia definición de
segmentos, estos deben ser excluyentes entre sí. Es decir, un cliente únicamente
puede pertenecer a un segmento o tipología concreta. Por otro lado, este tipo de
segmentación lo que debe asegurar es que los clientes que se encuentran en un
mismo segmento (tipología) deben presentar características similares en
relación con las dimensiones que lo definen y, por otro lado, estas características
deben ser significativamente diferentes entre clientes que pertenecen a segmentos
diferentes.
▸ Debe asegurarse la completitud en la clasificación. Todos los clientes de la
compañía tienen que estar clasificados en alguno de los segmentos o tipologías

creados.
Ejemplificamos este proceso a través de la siguiente figura:

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Figura 4. Ejemplificación del proceso de segmentación. Fuente: Córdoba (2014).
Esta clasificación de los clientes en el sector distribución permite identificar y
etiquetar a los clientes según la tipología a la que pertenecen:
▸ Tipología #1: la compra diaria.
▸ Tipología #2: singles de paso.
▸ Tipología #3: familias promocioneras.
▸ Tipología #4: fieles de proximidad.
▸ Tipología #5: gran compra despensa.
Podemos comprobar cómo se ha simplificado la información existente (manteniendo
la relevante) y nos permite interpretar la cartera de clientes desde una visión
estratégica (a través de una nomenclatura de los segmentos que resulta sencilla de

recordar y resume perfectamente las características de los clientes que componen
cada tipología).
Por otro lado, y con relación a la definición establecida, es evidente que existe una

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relación que subyace en ella referente a la asociación entre dos estrategias:
Foco en cliente <-> Segmentación.
Esto no significa otra cosa que la orientación al cliente, la estrategia customer
centricity pasa sí o sí por llevar a cabo una estrategia de segmentación.
Definir e implantar una estrategia de segmentación que vaya más allá de la
puramente estrategia táctica lleva aparejado una serie de problemáticas, así como
un proceso («pasos») que son necesarios ejecutar.
Las principales problemáticas existentes se encuentran en la Figura 5.
Figura 5. Problemática de la estrategia de segmentación. Fuente: elaboración propia.
Por otro lado, los principales pasos que necesitamos realizar son:
Figura 6. Pasos necesarios en la estrategia de segmentación. Fuente: elaboración propia.

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2.6. Ciclo de vida del cliente
Un buen plan de marketing se inicia, se basa, se define y se desarrolla partiendo de
un completo conocimiento de sus clientes, de cómo sus productos/servicios
satisfacen las necesidades actuales, cómo pueden satisfacer las futuras, qué nuevas
necesidades surgen y cómo adecuar el porfolio de productos/servicios para poder
satisfacerlas. Y, por supuesto, de cómo debe relacionarse con cada tipo de
cliente. Se deben determinar los elementos siguientes:
▸ Cómo debe ser esa relación.
▸ Qué debemos decirle.
▸ Cuáles son los procesos de comunicación que tenemos que llevar a cabo.
▸ Los objetivos que debemos perseguir.
Este factor que, como decimos, determina en primera instancia el proceso de
comunicación, no es otro que la etapa en la que se sitúa la relación cliente-

empresa.
Evidentemente, no es lo mismo lo que tenemos que decir (ni cómo decirlo).
Pues bien, esas distintas etapas de relación son las que determinan y configuran lo
que se denomina ciclo de vida del cliente.
El ciclo de vida del cliente describe la progresión de la relación que los clientes
presentan con la compañía; se puede establecer bien a nivel total, o bien a
nivel de un producto/servicio concreto.
Por tanto, el ciclo de vida define la etapa en la que se encuentra, actualmente, la
relación cliente-empresa/producto/servicio. Conocer la etapa en la que se sitúa el
cliente, este input de conocimiento, es de especial relevancia a la hora de:

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
▸ Definir estrategias y tácticas no solo por cliente, sino para cada una de las etapas
de relación.
▸ Definir objetivos concretos en cada una de dichas etapas, de tal forma que, si
identificamos desviaciones en una o varias etapas en relación con una o varias
tipologías de clientes, las acciones correctoras por aplicar serán definidas de manera
ad hoc según donde se produzcan.
De esta manera, y al igual que «la vida» de cualquier producto o servicio, está sujeto
a cuatro fases bien diferenciadas (introducción, crecimiento, madurez y
declive), y según se sitúe en una u otra llevaremos a cabo un tipo de estrategia u
otra (claramente distintas).
Pues bien, de manera generalizada, las etapas que conforman el ciclo de vida de
un cliente son cinco:
▸ Adquisición.
▸ Conversión (o captación).
▸ Crecimiento (o desarrollo).
▸ Retención.
▸ Reactivación.
Nota: en algunos negocios, las etapas de adquisición y conversión se unifican

en una sola: captación.
A continuación, las principales características y objetivos de cada una de estas
etapas:
Adquisición

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Ideas clave
En esta fase el principal objetivo es la generación de leads, obtener los datos de
contacto de los clientes (si se trata de un e-commerce, el objetivo sería que se
registren en una web y que nos faciliten su nombre, e-mail, etc.). Por lo tanto,
nuestros esfuerzos de marketing e inversión estarán centrados en «salir a buscar al
cliente» (todavía no ha comprado y, por lo tanto, todavía no podemos catalogarlo
como cliente).
En esta fase podemos utilizar toda una serie de encuestas de precualificación, de
manera que obtengamos información relativa a sus necesidades, gustos o
preferencias que permitan adecuar nuestra comunicación a los declarativos
obtenidos, lo que facilitando así su transformación en clientes reales.
Conversión (o captación)
En esta etapa toda nuestra política de comunicación está orientada a conseguir la
venta. Gracias a ese proceso de comunicación iniciado en la fase de adquisición, es
en esta fase donde logramos convertir a los prospects en clientes, a través de un
proceso de comunicación continuo que nos permita mantener el interés mostrado y
monitorizar cualquier cambio de interés o conducta que dificulte su conversión como
cliente, y en este momento con la suficiente diligencia y eficacia.
Crecimiento (o desarrollo)
Una vez superada la parte «más difícil», que es la de convertir a los prospects en
clientes, en esta fase nos debemos focalizar en hacer llegar a los clientes la
información (eso sí, de manera segmentada según las necesidades que cada
cliente nos haya informado o hayamos inferido) referente a todos nuestros
productos/servicios, de tal manera que facilitemos al cliente el acceso a todas las
características que los determinan, que los diferencian de otros existentes en el
mercado y de los beneficios que puede obtener de su uso. El objetivo por alcanzar
en esta etapa es incrementar el valor del cliente, a través de una política comercial

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
y gestión de los clientes que nos permita:
▸ Incrementar el share of wallet de los clientes.
▸ Incrementar la frecuencia de compra de los productos/servicios adquiridos.
▸ Incrementar el número de productos/servicios (cross selling).
▸ Adquirir productos/servicios de mayor valor y margen para la empresa (upselling).
Retención
En esta fase nos debemos focalizar en la gestión de los clientes, gestión
diferenciada según su tipología. El objetivo por alcanzar en esta etapa es maximizar
los ratios de fidelización, con especial atención en los mejores clientes, y evitar que
la competencia nos los arrebate. Para ello, nuestra estrategia de marketing debe
orientarse a:
▸ Qué tipo de servicios de valor añadido les podemos ofrecer.
▸ Qué otras necesidades presentan y cómo nuestra empresa puede satisfacerlas en
condiciones ventajosas vs. la competencia.
▸ Cómo podemos hacerlos sentir especiales y aplicar sobre ellos un tratamiento
plenamente diferencial.
Reactivación
Al igual que en cualquier ciclo de la vida, el cliente nace, crece, se desarrolla y, por
desgracia, muere. En esta etapa debemos intentar recuperar a aquellos clientes
que han dejado de realizar compras con nosotros y que en la actualidad las hacen
con la competencia. Por tanto, tendremos que llevar a cabo políticas selectivas de
recuperación de clientes, priorizando no solo el tratamiento sobre aquellos clientes

que en su momento eran los más rentables, sino sobre aquellos que presentan una
mayor probabilidad de ser recuperados.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave

Tema 2. Ideas clave
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2.7. Life time value (LTV)
Generalmente estamos acostumbrados a medir los resultados, a conocer el nivel de
éxito alcanzado por nuestra estrategia global o por nuestras acciones tácticas
considerando únicamente el corto plazo.
Utilizando múltiples métricas (click through rate, apertura de e-mails, grado de
cumplimiento de las promociones, cálculo de las ventas incrementales, tasa de
rebote, grado de captación nuevos clientes, etc.), cada una de las cuales es aplicable
a cada tipo de objetivo que la acción persigue, medimos los resultados
alcanzados; pero siempre relativizando la medición al corto plazo, analizando estos
resultados durante el período promocional o durante un período concreto y limitado
desde su lanzamiento.
Si queremos ir un paso más allá, al menos en lo que hace al espacio temporal al que
hacen referencia nuestras conclusiones, y dar respuesta a preguntas como
¿Estamos adquiriendo el mejor tipo de cliente al que podemos optar? ¿Cuánto
podemos invertir en una tipología de clientes concreta en función del beneficio que
nos aporta? ¿Estamos focalizando las inversiones en los clientes adecuados?,
debemos considerar un período de medición mucho más amplio y extraer las
conclusiones. Pues bien, para dar servicio a esta necesidad surge el concepto life
time value.
Life Time Value es un concepto analítico, de aplicación directa al ámbito del
marketing, gracias al cual somos capaces de predecir el valor de un cliente, de su
relación con la empresa, a lo largo del tiempo.
Dicho de otra manera: es el valor neto de los ingresos que, en el largo plazo,
nos generará un cliente.
Como se puede observar por la definición, esta métrica es una predicción de

Tema 2. Ideas clave
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futuro. Por ello, en su cálculo debemos tener presente no solo el comportamiento
actual del cliente, sino su actividad futura: ¿cuál será su frecuencia de compra?,
¿qué tipo de productos contratará? (afectará directamente al margen del beneficio
aportado por el cliente), ¿cuánto tiempo permanecerá como cliente nuestro?
(afectará al período sobre el que calcular sus aportaciones a la empresa).
Teniendo presente lo anterior, vamos a ejemplificar el cálculo de esta métrica.
Supongamos que el comportamiento promedio de nuestros clientes durante el último
año se resume según las métricas de la Tabla 4.
Tabla 4. Ejemplo de cálculo de life time value. Fuente: elaboración propia.
En esta situación y con esta información, podremos calcular el margen medio por
cliente multiplicando el Nº de compras por el valor medio de cada compra y
aplicando al resultado el margen medio de beneficio.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
Margen medio por cliente: 75 €.
De esta manera, obtenemos una medida promedio del valor de cada uno de
nuestros clientes según la actividad existente durante los últimos doce meses;
sin embargo, esto dista mucho de lo que buscamos en primer lugar, porque no es
una medida a futuro. Para incorporar esta dimensión (futuro) lo que tendremos que
considerar es la tasa media de abandono de nuestros clientes, así podremos
tener una aproximación (bastante general, eso sí) a la métrica que buscamos.
Para ello, podemos calcular una primera aproximación al LTV si consideramos, sobre
ese margen medio por cliente, la tasa media de abandono de nuestros clientes (en
el ejemplo, es del 10 %, lo que significa que el 10 % de nuestros clientes dejarán de
serlo en el próximo año). Así, la primera aproximación sería calculada dividiendo el
margen medio por cliente (75 €) entre la tasa de abandono (10 %), dando como
resultado:
LTV= 750 €.
Este primer cálculo nos permite establecer que, en promedio, el valor futuro de
nuestros clientes (futuro a un año) es de 750 €, si bien, como hemos dicho, debemos
profundizar mucho más en el cálculo para disponer de una medida mucho más
afinada.
En este sentido y bajo la convicción de que no todos nuestros clientes son iguales ni
se comportan de la misma manera, vamos a calcular este valor únicamente para
los clientes considerados «más valiosos» (considerando como criterio de valor, la
actividad real realizada durante el último año). El cálculo se encuentra en la Tabla 5.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 5. Cálculo para los clientes más valiosos. Fuente: elaboración propia.
Observamos cómo el valor cambia sustancialmente, siendo seis veces superior al
valor promedio calculado en primer lugar.
Siendo el proceso de cálculo el mismo, la conclusión que podemos extraer es que un
valor LTV promedio para todos nuestros clientes no es una medida lo
suficientemente ajustada para ser utilizada. Para establecer una medida correcta,

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
lo primero que debemos hacer es diferenciar los diferentes comportamientos
existentes entre nuestros clientes, las distintas tipologías de clientes (las cuales
presentan niveles de actividad, márgenes y tasas de abandono muy diferentes). Así
podremos calcular, para cada una de esas tipologías, un LTV medio. Esa
aproximación si será mucho más fiable.
Por otro lado, será necesario realizar un análisis previo lo suficientemente
exhaustivo que nos permita conocer los comportamientos a varios años vista.
En el ejemplo únicamente es considerada la actividad real del último año y la tasa de
abandono en el año siguiente. Si queremos afinar el cálculo, tendremos que ser
capaces de disponer de estas métricas a varios períodos vista (pueden ser años,
trimestres, cuatrimestres, etc.), de manera que el LTV considere, en su cálculo, una
proyección a futuro en sus componentes de cálculo, razón por la cual se construye.
De esta manera, el LTV total será la suma del LTV calculado para cada uno de los
períodos considerados.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
2.8. Introducción a los modelos RFM
Los modelos RFM son una tipología de modelos de segmentación más eficaces a
la hora de disponer de una visión de nuestros clientes, de cuál es su valor y de cómo
se clasifican en función de su actividad con la empresa.
El principio sobre el que se sustentan es la conocida ley de Pareto. En base a esta
ley y trasladándola al entorno de la empresa, el 20 % de los clientes de una
compañía generan el 80 % de los ingresos totales. Si bien estas proporciones (20-
80), en el entorno empresarial real, son aproximadas y dependen de la variable
analizada, la idea que subyace es evidente: solo una pequeña cantidad de
clientes son los que generan la mayor proporción de ingresos.
Figura 7. Aplicación de ley de Pareto. Fuente: Córdoba (2011).
Por ello, la creación y utilización de este tipo de métodos de segmentación nos

permitirá identificar, en términos generales, no solo quiénes son esos clientes más
valiosos, sino en qué tipo de segmentos de clientes nos debemos focalizar por
estar más próximos a alcanzar ese comportamiento.
Hasta ahora se ha asociado, en varias ocasiones, el concepto de segmentación a
esta tipología de modelos.
Profundizando algo más en esta asociación entre modelos RFM y segmentación,

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
debemos incorporar otra dimensión adicional. Esta dimensión hace referencia al
aspecto «estratégico» de la segmentación elaborada a partir de este tipo de
modelos.
La visión «inicial», «de alto nivel», de nuestros clientes, de nuestro mercado, nos
permitirá identificar (a nivel general) qué tipo de clientes son los mejores, cuáles los
peores, cuáles son los que tienen potencial de crecimiento, quienes están
descendiendo en su actividad, etc. Esta clasificación debe ser el origen del proceso
de definición de las diferentes estrategias que se van a implementar, así como
de la identificación de las prioridades de tratamiento y asignación
presupuestaria.
Esta visión «sencilla» (en la que insistimos mucho por ser de especial importancia)
se consigue a partir de una definición de un modelo RFM que utilice el menor número
de variables y que permita identificar claramente los distintos comportamientos

existentes, relativos estos a los consumidores considerados en el análisis (clientes o
no). Sin embargo, la premisa básica que tenemos que asegurar que cumple el output
final hace referencia a la generación del menor número posible de segmentos
que nos asegure alcanzar el objetivo inicial: «identificar los distintos
comportamientos existentes» y cuya gestión operativa sea viable; así como
comprender las dinámicas y la evolución existentes en ellos.
Por lo tanto, no debemos confundir los distintos objetivos de los procesos de
segmentación:
▸ Desde el punto de vista estratégico, debemos asegurar la existencia de un número
reducido de segmentos a través de los cuales obtengamos una reducción

significativa de la complejidad de comportamientos existentes.
▸ Los procesos de segmentación táctica, que pueden y deben ser tan exhaustivos e
intensos como sean necesarios.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
El propio sentido y necesidad en la definición del modelo (considerar un número
reducido de variables) se expresa en el propio nombre que esta metodología tiene.
RFM no es más que el acrónimo en inglés de:
▸ Recency. Corresponde a cuán reciente ha sido la última compra o actividad
transaccional que el cliente ha realizado.
▸ Frequency. Corresponde a cuán frecuente es la actividad transaccional (compras)
que el cliente presenta.
▸ Monetary. Corresponde al valor que, para la empresa, tiene el cliente, expresado
este valor en términos monetarios.
Estas tres variables establecen el modelo teórico de todo modelo RFM. Lo
importante de este tipo de modelos es que su definición no se circunscribe
únicamente al modelo teórico que los define. En este sentido, a la hora de
desarrollar un modelo RFM, la metodología que podemos aplicar puede ser tanto la
relativa a su definición teórica como cualquier otro tipo de definición que, por
necesidades de negocio, se crea más necesaria.
Puesto que los segmentos finales que identifican los distintos comportamientos de
los clientes vienen determinados por la intersección del número de categorías de las
variables que definen el modelo, si suponemos, por ejemplo, que cada una de las
variables anteriores presenta tres categorías distintas (alto, medio, bajo), la
resultante sería la formación de 3 x 3 x 3 = 27 segmentos distintos de clientes.
A modo de ejemplo y según un modelo RFM ad hoc, los clientes quedarían
clasificados según la siguiente matriz (Figura 8).

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
Figura 8. Matriz de clasificación de clientes. Fuente: elaboración propia.
Los segmentos finales en donde se clasifican los clientes son el resultado de la
intersección de las distintas categorías de las variables que definen el modelo. En
este sentido, los principales beneficios que la empresa obtiene como resultado de
la utilización de modelos RFM son:
▸ Permiten una fácil interpretación de los resultados.
▸ El proceso de cálculo es muy sencillo, en comparación con otro tipo de técnicas
(predictivas, etc.).
▸ Su resultado (el output) es muy aplicable, como input adicional, en otros procesos
de segmentación más avanzados que se desarrollen, fundamentalmente en aquellos
que hacen referencia a acciones tácticas.
▸ Permitirá a la dirección definir una priorización sobre las distintas tipologías de

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
clientes que se hayan identificado, así como establecer la estrategia que se va a

seguir en cada una de ellas, estableciendo objetivos y asignaciones
presupuestarias que puedan asegurar su consecución.
▸ La visión global que se obtiene facilita el análisis y comprensión de determinadas
dinámicas de comportamiento, así como la monitorización de los resultados que

se vayan obteniendo y su desviación con los objetivos establecidos. Esto permite
reaccionar de manera rápida con las acciones correctoras necesarias en el caso de
que estas desviaciones sean importantes.
La metodología de cálculo de un modelo de este tipo no es única. En este sentido, si
bien existe un modelo teórico (que trataremos en primera instancia), cada
organización, en función del tipo de negocio y de las necesidades concretas que
puede tener, puede establecer un método ad hoc que resuelva más
efectivamente las necesidades planteadas.
En este sentido, hay que tener presente dos aspectos básicos:
▸ El período temporal debe eliminar, siempre que se pueda, el componente
estacional en el cálculo.
▸ Los resultados de dos modelos RFM actualizados en distintos períodos de tiempo
tienen que ser perfectamente comparables. Esto nos permitirá analizar las
migraciones entre los diferentes segmentos.
Con relación al primer aspecto comentado, lo más usual es considerar como
período de cálculo de las variables la actividad (las transacciones) del último
año.
Con relación al segundo aspecto, si el período temporal de cálculo son los últimos
doce meses, la actualización del modelo con una periodicidad, por ejemplo, mensual,
permitirá que los resultados de un modelo actualizado el mes n y otro actualizado el
mes n+1 sean perfectamente comparables.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
Aunque sea evidente, es necesario recordar que este tipo de modelos se calcula a
nivel cliente; por ello, la actividad considerada en el cálculo de las variables que lo
conforman será analizada y agregada para cada uno de los clientes considerados en
el proceso de cálculo para, posteriormente, agrupar en segmentos a estos clientes
según los valores que presenten cada uno de ellos en las variables que conforman el
modelo final.
Por último, hay que tener presente que el modelo debe ser actualizado con cierta
periodicidad (semanal, quincenal, mensual, etc.), razón por la cual debemos
asegurar la disponibilidad de los datos relativos al período temporal considerado en
el momento de la actualización del modelo.
Pues bien, una vez establecidos los aspectos anteriores, vamos a tratar el proceso
de cálculo según el modelo teórico.
Este modelo teórico clasifica a los clientes según las variables:
▸ Recencia: tiempo transcurrido desde la última compra.
▸ Frecuencia: número de compras realizadas en el período temporal considerado.
▸ Monetario: valor monetario de las compras realizadas por cada cliente en el período
temporal considerado.
Una vez que hemos calculado cada una de estas tres variables a nivel cliente,
realizamos el mismo proceso, de manera independiente, en cada una de ellas.
Este proceso consiste en clasificar a los clientes en quintiles en función del valor
que presentan en cada variable.

Tema 2. Ideas clave
Ideas clave
2.9. Referencias bibliográficas
Córdoba, G. (2 de junio de 2014). Segmentación de clientes: Algunos ejemplos
prácticos. Única 360. https://www.unica360.com/segmentacion-de-clientes-una-
propuesta-de-clasificacion-i
Córdoba, G. (10 de febrero de 2011). Análisis RFM en retail. Empezando a
segmentar clientes (I). Única 360. https://www.unica360.com/analisis-rfm-en-retail-
empezando-a-segmentar-clientes-i
Renart-Cava, L. G. (2004). CRM: tres estrategias de éxito. Cuadernos del eb center.

Tema 2. Ideas clave
A fondo
Tres maneras eficaces de impulsar una estrategia

customer centric
prodwareblog. (24 de marzo de 2017). Tres maneras eficaces de impulsar una
estrategia customer centric. https://blog.prodware.es/tres-maneras-eficaces-impulsar-
estrategia-customer-centric/
Breve artículo que refleja cómo una cultura innovadora presente en las empresas
facilita la implantación de una estrategia customer centric; hace referencia a tres
elementos básicos para lograr su exitosa implantación.

Tema 2. A fondo
A fondo
Un paso más para ganar en la «era del cliente»:

customer centric approach
PwC. (s. f.). Un paso más para ganar en la «era del cliente»: customer centric
approach. https://www.pwc.es/es/soluciones/consultoria/assets/gestion-clientes.pdf
Documento elaborado por una consultora de reconocido prestigio donde se refleja la
importancia que, para las empresas, tiene la implantación de una estrategia centrada
en el cliente

Tema 2. A fondo
Test
1. ¿Cuál de estos aspectos caracteriza al enfoque «visión cliente»?
A. Reducción de costes de producción.
B. Customización de la experiencia de cliente.
C. Características del producto.
D. Las opciones A y B son correctas.
2. ¿Cuál de estos aspectos caracteriza al enfoque «visión producto»?
A. Reducción de costes de producción.
B. Customización de la experiencia de cliente.
C. Tratamiento diferenciado.
D. Las opciones A y C son correctas.
3. Un segment manager se responsabiliza:
A. De tener una visión vertical.
B. De la cohesión cliente-producto.
C. De gestionar la totalidad de los segmentos.
D. Del desarrollo de nuevos negocios en el segmento del producto.
4. Según la estrategia customer centricity:
A. Solo debemos gestionar a los clientes más valiosos.
B. Nos debemos focalizar en lo que hace la competencia.
C. Debemos tratar de manera diferenciada a todos los clientes.
D. El cliente siempre tiene la razón.

Tema 2. Test
Test
5. El objetivo de rentabilidad de los clientes en una estrategia customer centricity se
sitúa:
A. A largo plazo.
B. A medio plazo.
C. A corto plazo.
6. ¿En qué fase del ciclo de vida del cliente se orienta a la comunicación?
A. Fase de reactivación
B. Fase de adquisición
C. Fase de conversión
D. Fase de crecimiento
7. ¿En qué tipo/s de estrategia/s presenta la empresa orientación al cliente?
A. Estrategia concentrada.
B. Estrategia indiferenciada.
C. Estrategia diferenciada.
D. Las opciones A y C son correctas.
8. ¿Cuál es el primer paso que necesitamos realizar para hacer una segmentación
estratégica de clientes?
A. Establecer un plan, con unos KPI’s sobre los que medir desviaciones
y poder tomar decisiones correctoras.
B. Gestionar el proceso de implementación.
C. Definir claramente los objetivos.
D. Diseñar la segmentación en torno a los objetivos fijados
(segmentar «detrás» de las decisiones de negocio

Tema 2. Test
Test
9. ¿Cuántas etapas conforman el ciclo de vida del cliente?
A. Tres.
B. Seis.
C. Cuatro.
D. Cinco.
10. ¿Cuál es el principal objetivo en la etapa «adquisición»?
A. La venta.
B. La generación de leads.
C. La retención.

Tema 2. Test

TEMA 2 - Gestión de Clientes

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Analítica Avanzada de Clientes

Tema 2. Gestión de clientes

2.1. Introducción y objetivos

2.2. Customer centricity: visión cliente vs. visión

2.3. El CRM como estrategia de negocio: componentes y

2.4. Proceso: inteligencia > acción

2.5. Segmentación estratégica de clientes: ¿qué es y

2.6. Ciclo de vida del cliente

2.7. Life time value (LTV)

2.8. Introducción a los modelos RFM

2.9. Referencias bibliográficas

Tres maneras eficaces de impulsar una estrategia

Un paso más para ganar en la «era del cliente»:

Analítica Avanzada de Clientes 3

2.1. Introducción y objetivos

En este tema abordaremos la problemática de la gestión de nuestros clientes

desde una óptica estratégica y táctica.

los procesos de big data que en la actualidad están presentes en prácticamente

todas las organizaciones.

Se especiﬁcará qué es un CRM, tanto desde el punto de vista conceptual como de

los beneﬁcios y ventajas competitivas que aporta a la empresa, en particular

cómo complementa el concepto de marketing relacional. Se especiﬁcarán también

los beneﬁcios que la empresa obtiene a partir de la implantación de este tipo de

Por último, abordaremos el concepto de segmentación estratégica de clientes,

profundizando en los aspectos en los que se traduce exactamente, qué beneﬁcios

Analítica Avanzada de Clientes 4

2.2. Customer centricity: visión cliente vs. visión

es un mundo centrado en el cliente».

Desde hace tiempo, las organizaciones se han dado cuenta de la necesidad de

pasar de un modelo basado y centrado en sus productos o servicios a un

modelo focalizado y centrado en los clientes (en el mercado).

entorno de mercado tan global y competitivo: se trata de un entorno en el que el

compañía, ya que si no somos capaces de ofrecerle lo que nos está requiriendo, lo

perderemos sí o sí como cliente.

Venimos de una era en la que el producto, la distribución o el canal eran lo prioritario;

orientarse hacia el cliente. Debemos generar ventajas competitivas que permitan

a las organizaciones sobrevivir en el entorno actual.

De manera esquemática, los elementos que caracterizan cada uno de estos

enfoques se encuentran en la Figura 1.

Analítica Avanzada de Clientes 5

Figura 1. Visión producto y visión cliente. Fuente: elaboración propia.

nivel organizativo. En este sentido, en ambos enfoques existen dos ﬁguras

claramente diferenciadas, con roles o funciones que hacen referencia a la orientación

de la organización: product manager vs. segment manager.

Las principales diferencias existentes se reﬂejan, de forma esquemática, en la Figura

Analítica Avanzada de Clientes 6

implantación de este tipo de estrategia supone en el ámbito empresarial. Para

ello, lo primero es ponerle nombre: customer centricity.

Customer centricity es un concepto que realmente no es novedoso en sí

que relacione su oferta (de productos y servicios) con las necesidades

especíﬁcas de sus clientes más valiosos, estableciendo objetivos a medio/largo

plazo que serán alcanzables por medio de la realización de determinadas acciones

comerciales basadas en un conocimiento profundo del cliente.

Si analizamos detalladamente la concepción de customer centricity establecida por

Fader y la traspolamos a la situación actual, podemos encontrar únicamente una

clientes?¿sobre el resto de los clientes no es necesario actuar?

Cada tipo de cliente debe tener un trato diferenciado, y existen muchas

tipologías de clientes diferentes:

principal sea el de retenerlos.

medida, realizaremos acciones para volver a convertirlos en valiosos.

e incluso, habrá que procurar que se vayan a la competencia. Por ejemplo, en el

empresa es que este tipo de clientes se vaya a la competencia, traspasando así la

Analítica Avanzada de Clientes 7