UST Management

DIPLOMADO EJECUTIVO
INTERNACIONAL UST/FIFA/CIES
DE GESTIÓN DEL DEPORTE administración
Programa local apoyado por
versión 01
MÓDULO ADMINISTRACIÓN
INTRODUCCIÓN 5
1. LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA 7

1.1. Introducción 7
1.2. Los tipos de estructuras organizativas 14
1.3. Factores que influyen en la estructura de la organización 21
1.4. La evolución de la estructura de una organización 23
1.5. Conclusiones 26
2. LA MOTIVACIÓN 27
2.2. Definición 28
2.3. Primeras teorías de la motivación 29
2.4. Teorías contemporáneas de la motivación 32
3. APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 39

3.2. La dirección por objetivos 39
3.3. Programa de reconocimiento de los empleados 42
3.4. Programas de participación de los empleados 43
3.5. Nueva configuración del trabajo 44
3.6. Programación del trabajo 46
3.7. Programas de salarios variables / remuneración variable 49
3.8. Basados en las competencias 50
4. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL 52

4.2. Tipos de decisiones 52
4.3. La toma de decisiones racional 55
4.4. Estilos de decisión 57
4.5. La racionalidad limitada (bounded rationality) 58
4.6. Prejuicios y errores 59
4.7. Importancia del marco de la información 63
4.8. El riesgo y la aversión al riesgo 63
4.9. Obligaciones impuestas por la organización 64
5. EL GRUPO Y LA DECISIÓN DE GRUPO 66

5.2. Definición 66
5.3. Ejemplos de grupos formales 66
5.4. Importancia del grupo 69
5.5. Los roles en el seno del grupo 70
5.6. Algunas nociones adicionales sobre el grupo 72
5.7. La decisión de grupo 77
5.8. Ejemplos de técnicas de decisión de grupo 80
6. EL EQUIPO Y EL TRABAJO EN EQUIPO 83

6.2. Diferencias entre el grupo y el equipo 83
6.3. Los tipos de equipo 85
6.4. La eficacia de los equipos 88
6.5. Los desafíos del trabajo de equipo 91
7. LA REUNIÓN 92
7.2. Planificación 92
8. LOS RECURSOS HUMANOS 96

8.2. Objetivos de los recursos humanos 97
8.3. Actividades de los recursos humanos 98
8.4. Planificación de los efectivos 100
8.5. Análisis de los puestos de trabajo 103
8.6. Evaluación de los puestos de trabajo 106
8.7. La remuneración 110
8.8. La contratación 112
8.9. La selección 114
8.10. Evaluación de los resultados 117
8.11. Formación y programas de desarrollo 125
9. EL LIDERAZGO 127
9.1. Definición 127
9.2. Teorías del liderazgo 127
9.3. El liderazgo y las culturas 134
10. LOS CONFLICTOS 136

10.2. Los conflictos funcionales y los conflictos disfuncionales 136
10.3. Diferentes maneras de gestionar los conflictos 137
11. LA NEGOCIACIÓN 140

11.2. Negociación distributiva y negociación integradora 140
11.3. Las etapas de la negociación 142
11.4. Las trampas de la negociación 143
12. LOS CAMBIOS EN EL SENO DE LA ORGANIZACIÓN 146

12.2. Los factores del cambio 146
12.3. El ritmo de los cambios 148
12.4. La resistencia al cambio 150
13. Bibliografia 156

INTRODUCCIÓN
El módulo de management no pretende repasar todos los problemas ligados a la dirección o al gerenciamiento
de manera exhaustiva. Y más aun cuando, en nuestros días, la formación académica especializada utiliza cada
vez más el término “management” (dirección o gerenciamiento, en inglés) en el nombre de sus programas:
“business management”, “communication management”, “change management”, “new technology mana-
gement”, etc. Así, pues, “management” se ha convertido en una palabra de moda que cubre ámbitos muy
variados.
El módulo de management se limita, pues, a los aspectos básicos que el administrador de una entidad depor-
tiva (federación, club, asociación regional, oficina ministerial) debería dominar para estar en condiciones de
gestionar su organización, comprender su entorno y discutir y tomar decisiones con sus colaboradores internos
y externos.
El módulo hace especial hincapié en los ámbitos siguientes:

•• La estructura de la organización
•• La motivación y la aplicación de las teorías de la motivación
•• El liderazgo
•• El proceso de toma de decisiones individual
•• El grupo y el proceso de toma de decisiones de grupo
•• El equipo y el trabajo en equipo
•• La reunión
•• Los recursos humanos
•• Los conflictos
•• La negociación
•• Los cambios en el seno de la organización
La estrategia de la organización se trata en el módulo de marketing. Hemos preferido no abordarla aquí para
no recargar el programa con redundancias.
Debido a que el programa de dirección deportiva tiene una vocación “mundial”, resulta importante subrayar
que la mayoría de obras y trabajos sobre dirección son de origen anglosajón y europeo. Algunos profesores o
estudiantes podrían considerar que las teorías o los ejemplos no siempre coinciden con las realidades locales
a las que se enfrentan.
5
Copyright CIES
Sin embargo, hemos intentado abrir el módulo el máximo posible a información que pueda encontrar una
aplicación universal. Asimismo, hemos tratado de proponer ejemplos que puedan tener sentido para todas
las organizaciones deportivas, desde la más grande hasta la más pequeña y desde la más estructurada hasta
la menos formal.
La palabra clave del programa es “adaptación”. Los profesores deberán extraer del material del módulo los
elementos que mejor se correspondan con las situaciones económica, social y cultural que prevalecen en sus
países. Los estudiantes deberían leer el módulo íntegramente para hacerse una idea general de los asuntos
relacionados con la dirección y, posteriormente, concentrarse en los aspectos que más les atañen.
Finalmente, el módulo de dirección no está cerrado. En próximos años se añadirán otros capítulos en función
de las necesidades de nuestros colaboradores. Así, pues, invitamos a estos últimos a que nos hagan partícipes
de sus comentarios y sugerencias para mejorar este curso.
6
Copyright CIES
1.
LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
1.1. Introducción
La estructura de una organización define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas y responsabilidades para alcanzar los objetivos de la manera más eficaz.
Por lo general, la estructura de una pequeña asociación deportiva basada principalmente en el voluntariado
no es la misma que la de organizaciones activas de alcance nacional (Asociación Egipcia de Fútbol, Comité
Olímpico Guatemalteco) o internacional (COI, FIFA, IAAF).
Stephen Robbins 1 expone seis elementos clave que un director debe tener en cuenta a la hora de definir la
estructura de la organización de la que está al cargo:
•• La especialización del trabajo (work specialisation): ¿Hasta qué punto y de qué manera podemos dividir
las diversas actividades de la organización en puestos de trabajo diferentes?
•• La departamentalización: ¿De qué manera vamos a agrupar los empleos definidos anteriormente? ¿Qué
tipo de departamentalización nos permite alcanzar nuestros objetivos de forma más eficaz?
•• La cadena de mando (chain of command): ¿De qué manera vamos a definir las relaciones de autoridad en
el seno de la organización?
•• La amplitud de control (span of control): ¿Cuántos subordinados puede supervisar un director de manera
eficaz? ¿Hasta qué punto queremos una estructura plana o una estructura fuertemente jerarquizada en
la organización?
•• La centralización y la descentralización: ¿De qué manera vamos a abordar el proceso de toma de decisiones:
de manera centralizada o descentralizada?
•• La formalización: ¿Hasta qué punto vamos a reglamentar y normalizar los empleos en el seno de la
organización?
1.1.1. La especialización del trabajo
La especialización del trabajo o división del trabajo postula que el hecho de dividir una tarea en un número
determinado de pequeños trabajos normalizados permite aumentar la productividad (repetición del mismo
gesto, especialización del empleado para efectuar el mismo “fragmento de trabajo”).
1. Robbins, Stephen P. : “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 211.
7
Copyright CIES
En consecuencia, los empleados sólo hacen una parte del trabajo y nunca de forma íntegra. Este modelo
comporta ahorros de formación (sólo se forma una vez al empleado para efectuar un único trabajo) y ahorros
de salarios (se paga menos al empleado que efectúa una tarea única y repetitiva que al empleado que realiza
tareas que, por su complejidad, requieren múltiples capacidades).
La especialización del trabajo encuentra su justificación en el hecho de que una tarea compleja (como construir
una casa, fabricar un coche o gestionar un gimnasio) no puede realizarse de forma rápida y/o con eficacia con
una sola persona.
La especialización del trabajo todavía se practica mucho en nuestros días. Sin embargo, las nuevas teorías
sobre la motivación (véase Modelo de las características de los empleos, Teoría de las expectativas) demues-
tran sus limitaciones: el aburrimiento y la falta de satisfacción provocan una reducción de la productividad y
la calidad, así como un absentismo y una rotación del personal (turnover) más elevados.
En las organizaciones deportivas, la especialización del trabajo no encuentra su expresión más radical. En
efecto, las pequeñas entidades deportivas poseen generalmente un número de empleados reducido (a
menudo formado por voluntarios), lo cual limita la división del trabajo. Cada empleado debe ser capaz de
asumir varias tareas (el asistente del presidente de un club debe encargarse de la correspondencia, llevar la
contabilidad, atender al teléfono, enviar el correo, redactar los comunicados de prensa, etc.).
Lussier y Kimball 2 afirman que, en el mundo del deporte, la división del trabajo se reduce a menudo a la orga-
nización del trabajo en especialidades bastante amplias: profesionales de la contabilidad en el departamento
financiero, especialistas de marketing y ventas en el departamento de prensa, etc. Podríamos citar otros
ejemplos: traductores y encargados de logística en el departamento de servicios o especialistas de relación
con los medios en el departamento de comunicación.
Según crece, y siempre que sus recursos financieros se lo permitan, la organización deportiva debe contem-
plar la especialización como un medio de aumentar su capacidad para alcanzar los objetivos: contratar a un
profesional de la contabilidad y dejar de confiar la contabilidad a una secretaria sin tantos conocimientos /
contratar a un periodista que conozca el panorama mediático del país y dejar de conformarse con los servicios
de un voluntario que no tenga contacto con los representantes de los medios y desconozca sus necesidades.
En este sentido, la organización deportiva debe invertir en la selección de recursos humanos calificados y, en
caso oportuno, permitir que sus empleados sigan programas de formación específicos.
1.1.2. La departamentalización
Una vez dividido un trabajo en especializaciones, éstas pueden reagruparse de manera que las tareas estén
coordinadas. El número y el tipo de departamentos (divisiones) dependen obviamente de la naturaleza de la
organización y sus objetivos.
El agrupamiento puede efectuarse según las funciones realizadas (contabilidad, comunicación, marketing,
asuntos legales, logística, competiciones, infraestructuras técnicas, servicios, etc.). La departamentalización
reúne a los especialistas en un departamento y maximiza así su eficiencia.
2. Lussier, Robert N, Kimball, David, Sport Management: “Principles, Applications, Skill Development”, 2004, Thomson South-Western, Mason, páginas
147-148.
8
Copyright CIES
A modo de ejemplo, la FIFA (sede) está formada por 6 divisiones (servicios de comunicación, servicios legales,
asociaciones miembro y desarrollo, finanzas y administración, competiciones, TV y mercadotecnia) 3, divididas
a su vez en departamentos.
Una organización puede agruparse también según los productos o servicios que ofrece. Esta departamenta-
lización permite gestionar mejor los presupuestos y plazos, así como aclarar las responsabilidades, ya que un
solo director supervisa la elaboración de un producto.
Éste podría ser el caso de una fábrica de ropa deportiva que agrupe sus actividades por unidades de productos
(ropa para hombre, ropa para mujer, ropa infantil, calzado para hombre, calzado para mujer, calzado infantil,
etc.). Podría tratarse también de una organización deportiva que divide sus actividades según los diferentes
tipos de deportes que ofrece.
Ejemplo de una departamentalización según los productos/servicios
Centro deportivo “Fit 2000”
Fútbol Voleibol Basketball Fitness Artes

marciales
Otra forma de departamentalización puede organizarse en función de criterios geográficos. Ello permite
conocer mejor las realidades locales y evitar las desventajas de un centralismo excesivo (especialmente costos
de transporte).
Éste es el caso del COI, de la FIFA y de las federaciones deportivas internacionales. A modo de ejemplo, la
FIFA está formada por seis confederaciones continentales (reconocidas estatutariamente y con un número
de responsabilidades determinado) 4 y por 208 federaciones de fútbol encargadas de organizar y controlar el
fútbol en sus países respectivos 5.
3. Véase http://es.fifa.com/aboutfifa/federation/administration/organisationchart.html (08.08.2006)

4. Véase Artículo 20 de los Estatutos de la FIFA.
5. Véase Artículo 10.1. de los Estatutos de la FIFA.
9
Copyright CIES
Ejemplo de una departamentalización geográfica (la FIFA)
FIFA
AFC CAF CONCACAF CONMEBOL OFC UEFA
F F F F F F
AFC : Asian Football Confederation

CAF : Confédération Africaine de Football
CONCACAF : Confederation of North, Central American and Caribbean Association Football
CONMEBOL: Confederación Sud-Americana de Fútbol
OFC: Oceanian Football Confederation
UEFA: Union européenne des associations de football
F = Federación de fútbol
La departamentalización puede realizarse también según los clientes de la organización si éstos tienen necesi-
dades particulares a las que debe responderse de manera específica. Pongamos por caso un centro de fútbol
privado que ofrece sus servicios (infraestructura, entrenamiento, musculación, seguimiento médico y consejos
dietéticos) en función de parámetros tales como el género, la edad u otras características de sus clientes.
Ejemplo de una departamentalización según los clientes
Centro de fútbol “Stars”
Fútbol Fútbol Fútbol Fútbol Fútbol Fútbol Fútbol

júnior júnior sénior sénior veterano veterano para
masculino femenino masculino femenino masculino femenino minusválidos
Finalmente, la departamentalización puede realizarse según el proceso. En este caso, cada departamento
(división) se especializa en una de las fases de fabricación específica del producto.
10
Copyright CIES
La organización de un acontecimiento deportivo podría aplicar este tipo de departamentalización (transporte,

alojamiento, seguridad, patrocinadores, restauración, etc.), si bien en este caso la departamentalización por
función sería lo más apropiado.
En efecto, todos los departamentos trabajan de manera afín con la organización de la manifestación, mientras
que el proceso contempla las cosas de manera más cronológica (proceso Tiempo 1, proceso Tiempo 2, etc.).
1.1.3. La cadena de mando
La cadena de mando es una línea de autoridad ininterrumpida que va desde la cumbre de la organización
hasta la base.
La autoridad hace referencia a los derechos inherentes a una posición directiva para dar órdenes y esperar
que éstas se cumplan. En consecuencia, cada director situado a lo largo de la cadena de mando dispone de
cierto grado de autoridad.
Además, la cadena de mando se basa en el principio de la unidad de mando, que estipula que cada empleado
debe tener un único superior al que rendir cuentas.
Finalmente, la cadena de mando define el canal de comunicación (flujo de información) de la cumbre a la

base y viceversa.
Ejemplo de una cadena de mando
CEO
División 1 División 2 División 3
Dep A Dep. B Dep. C Dep. D Dep. E Dep. F Dep. G
U U
1 2
La cadena de mando era un concepto esencial de la organización en los años 70 6. Sin embargo, debido a
la aparición de las nuevas tecnologías (mayor difusión de la información), de la responsabilización de los
empleados (véase La motivación), así como de la realización de proyectos “cross-functional” (véase más
abajo), este concepto ha perdido hoy su importancia.
6. Robbins, Stephen P. : “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, páginas 214-215.
11
Copyright CIES
1.1.4. La amplitud de control
La amplitud de control define el número de subordinados que un director puede dirigir de manera eficaz. En
ciertas organizaciones, esta amplitud es grande, lo cual deriva en una estructura plana. En otras es reducida,
lo que conduce a una estructura elevada (pirámide acentuada).
Consideremos tres empresas con 4.096 empleados operativos (sin funciones directivas) cada una. La primera
(A) tiene una amplitud de control de 4 subordinados, la segunda (B) de 8 y la tercera (C) de 16.
Ejemplo de diversas amplitudes de control
Empleados en cada nivel
A: Amplitud de 4 B: Amplitud de 8 C: Amplitud de 16

de16
1 1 1 1
2 4 8 16
Número de niveles
3 16 64 256
4 64 512 4096
5 256 4096
6 1024
7 4096
Según Robbins, Stephen P : “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River,
página 215.
De los ejemplos anteriores, podemos extraer las conclusiones siguientes:

• En el caso de la amplitud de control de 4, tenemos 1.365 directores (niveles 1-6)
• En el caso de la amplitud de control de 8, tenemos 585 directores (niveles 1-4)
• En el caso de la amplitud de control de 16, tenemos 273 directores (niveles 1-3)
Aunque estos ejemplos son teóricos, muestran que la amplitud de control tiene claras repercusiones en la
masa salarial. Si cada director recibe como promedio un salario anual de 75.000 EUR, las empresas deberán
desembolsar las cantidades siguientes para la remuneración global de sus directores:
Salarios en EUR Ahorro respecto a A Ahorro respecto a B

Empresa A 102.375.000 0 0
Empresa B 43.875.000 58.500.000 0
Empresa C 20.475.000 81.900.00 23.400.00
A parte de las cuestiones financieras, la amplitud de control tiene también consecuencias sobre la eficacia de
la organización.
12
Copyright CIES
Las amplitudes de control reducidas permiten al director tener una mejor visión del rendimiento de sus
empleados, aunque crean una estructura de la organización más compleja (véase Empresa A), lo cual puede
tener repercusiones negativas (comunicación más difícil, más burocracia, aislamiento de los escalones supe-
riores de la jerarquía, etc.).
Las amplitudes de control más grandes simplifican la estructura de la organización, pero pueden provocar que
el director no supervise eficazmente el trabajo de sus subordinados.
1.1.5. Centralización y descentralización
La centralización se refiere al grado en que el proceso de toma de decisiones se concentra en un solo punto
de la organización (normalmente, el punto jerárquicamente más elevado de la organización). Si los altos direc-
tivos toman las decisiones sin debatirlas con los niveles inferiores de la jerarquía, la organización se considera
centralizada. Si, por el contrario, los altos directivos consultan a los niveles inferiores o les dejan tomar ciertas
decisiones, la organización se considera descentralizada. 7
Los inconvenientes ligados a una fuerte centralización son múltiples:

•• Las decisiones las toman altos directivos que no están próximos a la realidad de las cosas y la acción; por
lo tanto, existe el riesgo de que no puedan aplicarse o no se correspondan con las necesidades reales de la
organización y sus colaboradores externos (clientes, proveedores de servicios, comunidad, etc.).
•• El hecho de que los directores de niveles inferiores y los empleados operativos sean excluidos de la toma
de decisiones perjudica a su motivación.
•• Una organización demasiado centralizada pierde flexibilidad y capacidad de reacción de manera puntual y
rápida. Para tomar una decisión, los niveles inferiores deben subir toda la cadena de mando y, para que sea
aplicada, la decisión debe volver a bajarla por completo (con los riesgos de interferencia que representa
cada nivel intermedio).
Ejemplo
Los empleados de un centro deportivo privado perteneciente a una gran cadena nacional observan una caída
de las inscripciones y la asistencia. En efecto, los jóvenes de la localidad ahora prefieren practicar un deporte
“cool” (kick boxing, capoeira, etc.), que el centro no ofrece.
En una estructura descentralizada, los empleados podrían consultar a su superior directo (el director del centro
local) y adaptar rápidamente la oferta a la demanda organizando nuevos cursos y cerrando las clases con
menos participación para no aumentar los costos.
En una estructura centralizada, deberán consultar con la sede central, que posiblemente no tiene la misma
visión del problema (los jóvenes de otras localidades no demandan la práctica de estos deportes modernos,
es necesario realizar un análisis detallado de los costos, hay que ofrecer un programa de cursos uniforme en
todos los centros del país, etc). En este caso, la adaptación de la oferta a la demanda será más lenta, casi
inexistente.
7. Véase Robbins, Stephen P. : “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 216.
13
Copyright CIES
1.1.6. Formalización
La formalización se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una organización están normalizados o
no. 8
Cuando un puesto de trabajo está muy formalizado, el empleado tiene escasa (o nula) libertad de acción
sobre lo que debe hacerse y cómo debe hacerse. Algunas organizaciones definen pliegos de condiciones muy
detallados a tal efecto.
Por el contrario, cuando un puesto de trabajo está poco formalizado, el empleado tiene un alto grado de
libertad respecto al modo de realizar sus tareas (siempre que los objetivos asignados se cumplan).
Ejemplos
En el ámbito deportivo, un ejemplo de puesto de trabajo formalizado podría ser el de un ayudante de contabi-
lidad que debe introducir las facturas en una base de datos, hacerlas firmar al responsable del centro de gastos
pertinente según un procedimiento preciso, liberar y pagar la factura en un plazo determinado, y hacer un
inventario, un día fijo de cada semana, de las facturas que todavía no han sido aprobadas por los responsables
de los centros de gastos y enviar un recordatorio a las personas pertinentes.
Otro ejemplo podría ser también el de una azafata en un partido de liga que debe llevar un uniforme, saludar
y sonreír a los invitados, no hablar con los invitados salvo si éstos se dirigen a ella, mantenerse en segundo
plano lista para intervenir en caso necesario, etc.
Un ejemplo de puesto de trabajo poco formalizado sería el del entrenador de un atleta o un equipo, que debe
adaptar su trabajo a las circunstancias y al entorno (forma física y estado psicológico del atleta, estrategia y
tácticas del rival, condiciones meteorológicas, etc.).
1.1.7. El organigrama
Tal como muestran los ejemplos anteriores, el organigrama 9 permite explicitar claramente la estructura de la
organización, y en especial:
•• El tipo de departamentalización
•• El número de niveles jerárquicos de la organización
•• La cadena de mando
También es posible insertar el nombre de las personas que ocupan las diversas funciones directivas en el seno
de la organización.
1.2. Los tipos de estructuras organizativas
La organización puede adoptar cuatro tipos de estructura en función de las respuestas hechas a las seis
cuestiones clave planteadas anteriormente: la estructura simple (simple structure), la estructura burocrática
(bureaucracy), la estructura matricial (matrix structure) y la organización virtual (virtual organisation).
8. Véase Robbins, Stephen P : “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, páginas 216-217.
9. Organigrama de la federación francesa de fútbol: http://www.fff.fr/common/ressources/285240.pdf (15/06/2008)
14
Copyright CIES
1.2.1. La estructura simple
La estructura simple se caracteriza por una jerarquía plana (dos o tres niveles). Su nivel de departamentaliza-
ción está poco desarrollado. Su amplitud de control es grande. El nivel de formalización no es muy elevado y la
toma de decisiones está a menudo centralizada en una persona (normalmente el fundador de la empresa).
Esta forma de estructura suele corresponderse con organizaciones pequeñas o con empresas nuevas (start-up)
que todavía no han crecido mucho.
La estructura simple comporta ventajas claras, como la flexibilidad y unos gastos de funcionamiento redu-
cidos. Sin embargo, no se adapta a una organización media o grande debido a su poca formalización, su escasa
departamentalización y a la centralización extrema de su proceso de toma de decisiones.
Cuando la organización crece, el director o el presidente ya no puede gestionar todos los problemas o
tomar todas las decisiones. Por lo tanto, hay que transformar la estructura simple en otra estructura más
adaptada.
Además, Stephen Robbins subraya que la estructura simple es arriesgada porque se apoya sobre una sola
persona 10. Si ésta se va, la organización se disgrega (ya no hay más centro de decisión).
Ejemplo de una estructura simple: una asociación de fútbol de calle
ASOCIACIÓN Asamblea
DE FÚTBOL general
“RUES DE LA JOIE”
Comité
directivo
Presidente
Asistente
Correspondencia
Contabilidad
Comunicación
Entrenadores Logística
Terreno de juego
Vestuarios
Transporte
- Dos niveles jerárquicos
- Departamentalización poco desarrollada Catering
- Toma de decisiones centralizada
- Poca formalización (véase trabajo del asistente)
10. Véase Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 218.
15
Copyright CIES
Ejemplo de una estructura simple: un gimnasio
GIMNASIO
“ROCKY”
Director
Asistente
Correspondencia
Contabilidad
Comunicación
Cursos Fitness Mantenimiento

Ejercicio médico Conserjería
Aeróbic Máquinas
Yoga
Body Pump
Pilates
Etc.
- Dos niveles jerárquicos

- Departamentalización poco desarrollada y mixta
(producto + función)
- Toma de decisiones centralizada
- Poca formalización (véase el trabajo del asistente)
1.2.2. La estructura burocrática
La estructura burocrática se caracteriza por una gran formalización y normalización de las tareas, una depar-
tamentalización según las funciones, una autoridad centralizada, una amplitud de control limitada y por un
proceso de toma de decisiones y un flujo de información que siguen la cadena de mando. Las decisiones se
toman al nivel de los altos directivos.
La ventaja de la estructura burocrática es que permite realizar actividades normalizadas de un modo más
eficiente. La libertad de acción de los cargos intermedios e inferiores está limitada por la importancia y el
volumen de la reglamentación. Sin embargo, esta estructura permite contratar directores con calificaciones y
competencias medias (ahorro de costos) estableciendo un marco de trabajo rígido.
La desventaja de la estructura burocrática es que las unidades subordinadas de la organización pueden verse
en un ambiente compartimentado. Sus objetivos personales se convierten en un fin y, en ocasiones, pueden
tomar mayor peso que los objetivos de la organización. La burocracia se caracteriza a menudo también por
una sumisión a las reglas que impide toda flexibilidad y creatividad. Y ello puede ser particularmente peligroso
en caso de crisis, cuando los acontecimientos no siguen esquemas preestablecidos.
16
Copyright CIES
En el ámbito deportivo, algunas organizaciones grandes (federaciones internacionales) que gozan de una situa-
ción de monopolio se han podido ver amenazadas por ciertos aspectos de la estructura burocrática (autoridad
centralizada, formalismo, etc.). Sin embargo, los cambios del mundo actual las han forzado y las fuerzan a
adoptar una estructura más flexible para poder reaccionar mejor a un entorno en continuo devenir.
En los años 70, se desató en Estados Unidos una gran controversia alrededor de la burocracia (a menudo
entendida como “administración” del Estado) con argumentos como la falta de control de los cargos electos
sobre los “burócratas” 11 o la tendencia de éstos a “maximizar el presupuesto” de su división o departamento
en detrimento de la propia organización 12. Aunque los argumentos en cuestión fueron contestados, algunos
postulados (en especial la predominancia del poder administrativo sobre el de los cargos electos) podrían
aplicarse a las grandes organizaciones deportivas.
1.2.3. La estructura matricial
La estructura matricial tiene como objetivo aprovechar las ventajas de la departamentalización según las
funciones (agrupamiento de especialistas) y de la departamentalización según los productos (seguimiento
de la elaboración de un producto de principio a fin, mayor control de los presupuestos y plazos, clara delimi-
tación de las responsabilidades, etc.). Una de sus características fundamentales es que rompe la unidad de
mando, ya que cada empleado incluido en la matriz debe responder ante dos superiores. Tomemos como
ejemplo una federación deportiva que debe organizar una competición A, una competición B y un seminario
internacional.
En el caso de una departamentalización según las funciones, la organización dispondría de especialistas para
montar el acontecimiento, pero no una visión general del proyecto (tareas, plazos, presupuesto, etc.) ni una
experiencia que permita coordinar el trabajo de manera eficaz. En el caso de una departamentalización según
los productos (servicios/proyectos), la federación dispondría de un departamento (coordinación y experiencia)
para montar la competición A, de un departamento encargado de organizar la competición B y de un depar-
tamento C responsable del seminario internacional, cada uno con sus propios especialistas, lo cual entrañaría
evidentemente una inflación de los costos.
Estructura según las funciones: ¿Cómo coordinar la actividad?
CEO
Legal Finanzas RR.HH. Logística Técnica Marketing

Seguridad
Competiciones
Seminario
¿Cómo coordinar la actividad?
11. Lowi, Theodor, “The End of Liberalism”, 1979, W. W. Norton & Company, Nueva York
12. Niskanen, William A., “The Bureaucracy and Representative Government”, 1971, Edward Elgar Press, Northampton.
17
Copyright CIES
Estructura según los productos: redundancia de experiencias
CEO
Competición A Competición B Seminario
Legal Legal Legal
Finanzas Finanzas Finanzas
Logística Logística Logística
Seguridad/técnica Seguridad/técnica Seguridad/técnica
Marketing Marketing Marketing
RR.HH. RR.HH. RR.HH.
Redundancia de experiencias (funciones)
El objetivo de la estructura matricial es combinar la experiencia (funciones) con una coordinación eficaz. En
efecto, cada producto, servicio o proyecto de una organización está supervisado por un director (coordinador).
Además, los departamentos funcionales seleccionan el personal en función de las necesidades del producto,
servicio o proyecto en cuestión.
18
Copyright CIES
Ejemplo de estructura matricial para una competición y un seminario
Proyecto Project
Coordinación Coordination
Jefe de proyecto Project Manager
Paul Forte Lina Samara
Función
Competición A Competición B
Experiencia
Legal
Director legal: Stephan Meyer
Angelica Paral
Angelica Paral
Arnaud Theubet
Michel da Silva
Michel da Silva
Finanzas
Director financiero: Konrad Acker
Magali di Stefano
Pascal Torro
Pascal Torro
Ed Prince
Ed Prince
Laetitia Vogel
Logistíca
Director logístico: Nicos Papalos
Etienne Moulet
Jürg Fahne Jürg Fahne
Thomas Carlsen Thomas Carlsen
Sebastian Korb Sebastian Korb
Técnica / seguridad
Jefe de seguridad: Rafael Pedrosa
Pierre Mathis Pierre Mathis
Glenn Smith Glenn Smith
Marketing
Director de marketing: Antonia Callas
Steve Mason
Kurt van der Weid Steve Mason
Oscar Faral
Jenny Moses Oscar Faral
Pedro Rodriguez Jenny Moses
RR.HH.
Director de RR.HH.: Margarita Sal
Solange Lang
Maxime Joly Solange Lang Solange Lang
Desaparición del principio de la unidad de mando: cada empleado responde ante dos superiores
(el director de departamento y el jefe de proyecto
19
Copyright CIES
Las ventajas de la estructura matricial son las siguientes:

• Ahorros (mejor gestión de los recursos humanos).
• Mayor fluidez de la comunicación (debido a las relaciones entre funciones en el seno de un proyecto).
• Mayor flexibilidad y menor burocracia debido a la movilidad dentro de la matriz.
• Menos choques debidos a conflictos de intereses entre departamentos establecidos.
Sin embargo, la estructura matricial comporta ciertas desventajas:

• Una menor burocracia puede conllevar conflictos de poder.
• Menor transparencia en relación con la jerarquía al desaparecer la unidad de mando.
• Mayor estrés debido a la ambivalencia de la jerarquía.
1.2.4. La organización virtual
Una organización virtual es una organización que externaliza (outsourcing) la mayoría de sus funciones (por
ejemplo: producción, contabilidad, publicidad, venta, etc.). A menudo es pequeña y se centra en sus compe-
tencias principales. Su estructura está muy centralizada y está poco departamentalizada.
En el ámbito deportivo, una organización virtual podría ser una cadena de gimnasios (marca / franquiciante)
que otorga en franquicia su nombre y su concepto. La organización se reduce a dos fundadores y a cuatro
asistentes que coordinan y supervisan las actividades de la empresa. El resto de funciones se externalizan.
Ejemplo de una marca de gimnasios franquiciada
Gimnasios Contabilidad
franquiciados Gimnasio
(marca)
“Fit your body”
Marketing Asesoramiento
jurídico
- Supervisión
- Coordinación
- Búsqueda de Proveedores
Publicidad nuevos franquiciados de equipos
Aunque la gran mayoría de organizaciones deportivas (federaciones, clubes, asociaciones, fabricantes de

equipos, etc.) no son organizaciones virtuales, algunas externalizan una o varias de sus funciones. De esta
manera, los fabricantes de equipos (Nike, Reebok, etc.) externalizan toda o parte de su producción.
A la hora de organizar una competición, las organizaciones deportivas pueden externalizar algunas funciones
que no forman parte de sus competencias principales (seguridad, transporte, publicidad, búsqueda de patro-
cinadores, venta de entradas, etc.).
A modo de ejemplo, la FIFA lleva tiempo externalizando sus funciones de marketing y gestión de derechos
televisivos antes de integrarlos en su estructura interna.
20
Copyright CIES
Ejemplo de una federación que externaliza algunas de sus funciones en el marco de la organización de una
competición
Federación
Legal Finanzas Competición RR.HH. Técnica

(coordinación)
Técnica Disciplina
Venta de
Seguridad Transportes Azafatas Catering Alojamiento
entradas
Funciones internas
Funciones externalizadas
La externalización de funciones es interesante porque permite que la organización conserve una gran flexibi-
lidad en la gestión de sus costos. En efecto, la organización sólo contrata algunos servicios durante un periodo
limitado, en función de sus necesidades (la contratación de personal resultaría más cara). Además, la organi-
zación puede beneficiarse también de capacidades profesionales que no tiene en su interior y que no le sería
rentable adquirir mediante la contratación de personal.
Sin embargo, la externalización también tiene desventajas. La organización no adquiere experiencia en las
funciones externalizadas (o la pierde si externaliza funciones que antes hacía ella). Los intereses de la organi-
zación y los proveedores de servicios no son siempre los mismos. Además, la organización pierde el control
de ciertos sectores clave (por ejemplo: marketing o relaciones públicas) de sus actividades y, en ocasiones, el
control de la calidad de sus productos/servicios.
La organización puede verse muy afectada en caso de ruptura con el proveedor de servicios (por ejemplo: la
FIFA y la quiebra de ISL en 2001). Finalmente, la mala reputación de un proveedor de servicios puede tener
repercusiones negativas en la imagen de la organización (véase la FIFA y algunos fabricantes de equipos, ya
que algunos han utilizado mano de obra infantil para producir balones de fútbol).
1.3. Factores que influyen en la estructura de la organización
La estructura no es una elección arbitraria, sino que responde a diferentes factores o fuerzas que el director
debe tener en cuenta antes de diseñar o rediseñar la estructura de su organización 13:
• La estrategia de la organización
• El tamaño de la organización
• El entorno
13. Véase Robbins, Stephen P.: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, páginas 224-227.
21
Copyright CIES
1.3.1. La estrategia de la organización
La estructura de una organización debe ayudar principalmente a alcanzar los objetivos de ésta. Una estructura
mala o inadecuada perjudicará a la organización y limitará su eficacia. En el marco de una pequeña organiza-
ción deportiva cuyos empleados deben acometer diversas tareas por ser pocos, sería inútil implementar una
estructura demasiado jerárquica o demasiado formal. Una estructura con tres o cuatro niveles jerárquicos
sería ineficaz.
Además, demasiadas reglas impedirían que la organización tuviera la flexibilidad necesaria para permitir a sus
empleados multifuncionales trabajar de manera óptima. En el caso de una gran organización deportiva (fede-
ración internacional o nacional), cuyo objetivo es administrar el deporte y organizar competiciones (cuestiones
legales, técnica, leyes del juego, competiciones, marketing, patrocinio, desarrollo, comunicación, recursos
humanos, etc.), la estructura debe responder a tales objetivos jerarquizando más o menos las funciones y
especializándolas según el tamaño y las necesidades de la organización. Asimismo, debería incluir un cierto
grado de formalismo para dar coherencia al trabajo del conjunto de los empleados.
Ejemplo del grado de especialización de una función según las necesidades y los objetivos de la organización
Organización pequeña
o en la que los aspectos legales no tienen un rol esencial
Departamento legal
Director
2 ayudantes
Tratamiento de todos
los aspectos legales
Organización grande
o en la que los aspectos legales tienen una importancia preponderante
Departamento legal
Director
1 asistente
Contratos Disciplina Asistencia Derecho Cuestiones

jurídica a comercial jurídicas
miembros ligadas a los
atletas
Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe

1 assistente 2 assistentes 2 assistentes 1 assistente
22
Copyright CIES
Aparte de las cuestiones ligadas a la jerarquización y al grado de formalización de la organización, el director

debe tener en cuenta también el tipo de departamentalización apropiado (por productos/servicios, por
funciones, por clientes, etc.). En el caso de organizaciones que hayan alcanzado un cierto desarrollo, conviene
cuestionarse también la posibilidad de implementar estructuras matriciales más favorables para la gestión de
proyectos y más económicas que otras estructuras.
1.3.2. El tamaño de la organización
Resulta evidente que el tamaño de la organización influye en su estructura. Una organización pequeña será
más orgánica que una organización grande que, por su tamaño, esté más especializada, tenga más departa-
mentos y cuente con un grado de formalización mayor (por ejemplo: normas relativas a la forma de vestir, los
horarios, las vacaciones, las horas extras, etc.).
El gran reto de una organización y su director es saber pasar de una estructura a otra a tiempo cuando su
crecimiento (su tamaño) haya alcanzado un umbral límite (Véase Cambios en el seno de la organización).
1.3.3. El entorno
El entorno tiene un rol importante en la estructura de la organización. En un entorno estático, una organización
puede ser más rígida, departamentalizada y formal. En un entorno incierto (por ejemplo: cambios tecnoló-
gicos, incertidumbres económicas, incertidumbres políticas, fuerte competencia entre disciplinas deportivas
para la obtención de patrocinadores, incertidumbre en cuanto a los ingresos ligados a los derechos de televi-
sión, cambios de intereses de los jóvenes por ciertos deportes, etc.), una organización debe ser flexible y
menos formal para poder adaptarse a las nuevas circunstancias.
A modo de ejemplo, los deportes que dependen en gran medida de los ingresos ligados a los derechos de
televisión han tenido que adaptarse a los numerosos seísmos de la última década (cambio del modo de
consumo de las imágenes: televisión, computación, telefonía móvil / cambio del formato de las imágenes:
retransmisión directa, retransmisión con contenido especializado, resúmenes, etc. / cambio de los socios:
canales de televisión públicos, canales de televisión privados, cable, operadores de telecomunicaciones,
etc.).
Los gimnasios también han tenido que adaptar su oferta a los cambios de demanda de sus clientes o a la nece-
sidad de variar sus prestaciones frente a una mayor competencia. De esta manera, se ha pasado de una oferta
monolítica (máquinas de musculación) a una oferta plural (máquinas de musculación y clases de aeróbic,
bodypump, etc.), se han extendido las prestaciones (piscina, sauna, hammam, etc.) y los servicios médicos
(reeducación física, dietética), y se han incluido nuevas tendencias (aromaterapia, spa, etc.). Obviamente, este
cambio de la oferta ha impuesto un cambio de estructura de los gimnasios (más recursos humanos, segmenta-
ción/departamentalización de la oferta en función de los productos, externalización de ciertos servicios como
el asesoramiento en materia de dietética o salud, etc.).
1.4. La evolución de la estructura de una organización
La investigación ha puesto en evidencia determinadas fases de crecimiento en la vida de una organización que
influyen en su estructura. Resulta interesante tener estas teorías en mente para saber en qué fase se sitúa una
organización y cuáles son sus implicaciones al nivel de su estructura.
23
Copyright CIES
Daniel Soucie 14 se interesa particularmente por las fases siguientes:
Fase de creatividad: la organización posee una estructura rudimentaria y avanza a tientas, mediante
ensayo y error; crisis de liderazgo porque todos quieren mandar.
Fase de dirección: la estructura de la organización es muy formal y centralizada; sólo algunos direc-
tores tienen poder de decisión; crisis de autonomía porque el resto de miembros
reclaman mayor margen de maniobra y poder de decisión.
Fase de delegación: la estructura de la organización se descentraliza; mayor delegación en los esca-
lones inferiores de la jerarquía; crisis de control porque los departamentos tienen
demasiado poder.
Fase de coordinación: la estructura de la organización tiende a centralizarse de nuevo pero de forma
menos rígida; desarrollo de una coordinación central donde el acento se pone
en la planificación, la elaboración de políticas y procedimientos, la celebración
de reuniones, etc.; crisis de la burocracia.
Fase de cooperación: la estructura de la organización se hace más flexible; insistencia por el equilibrio
entre los directores y los subordinados así como por el equilibrio entre la auto-
ridad formal y las competencias de los miembros.
Otra forma de describir las diferentes fases en la vida de una organización es la que propone Eric
Flamholtz. 15
La nueva empresa (new venture): la organización debe definir su identidad, los productos que quiere desar-
rollar y los mercados en los que quiere penetrar. La cuestión clave es saber si la organización puede responder
a una necesidad real y sobrevivir.
•• ¿El centro deportivo que hemos creado tendrá suficientes socios? ¿Cuál es el perfil de los miembros que
deseamos (júnior, sénior, veteranos, hombres, mujeres, clase social, etc.)? ¿Cuáles son las infraestructuras
deportivas que debemos ofrecer? ¿Qué cursos deportivos debemos organizar?
•• ¿Responde a una necesidad la federación nacional deportiva que acaba de fundarse? ¿Existe una necesidad
real de federar a los practicantes del deporte en cuestión? ¿Encontraremos patrocinadores? ¿Nos apoyarán
la comunidad y el gobierno?
La fase de expansión (expansion): si la organización sobrevive a la primera fase y su crecimiento es significativo,

se enfrentará a problemas tales como un número limitado de recursos humanos e infraestructuras. La gestión
de las operaciones se hace difícil. La organización corre el riesgo de resultar caótica y cometer errores.
•• El centro deportivo ya no tiene monitores suficientes para impartir el conjunto de cursos, y la gestión de
unas infraestructuras insuficientes resulta muy difícil. Se hace necesario contratar rápidamente a monitores
y alquilar pistas deportivas vecinas que no responden a los criterios de calidad. Los empleados – antes
contratados para cumplir diversas tareas – están desbordados o no tienen la experiencia necesaria para
asumir algunas de sus responsabilidades.
•• A pesar del éxito de la organización deportiva en todo el país y un entorno cada vez más exigente (ley
nacional del deporte, exigencias legales en materia contable, reglamentos y directivas de la federación
internacional, exigencias de los patrocinadores, evolución rápida de las técnicas ofimáticas, etc.), la federa-
ción sigue gestionando sus actividades de forma no profesional. Su comunicación es incompleta, no dispone
de un experto contable, sigue registrando a los deportistas licenciados en registros de papel, etc.).
14. Véase Soucie, Daniel, “Fondements théoriques de l’administration du sport”, 1989, Gaëtan Morin Éditeur, Boucherville, páginas 95-96
15. Véase Flamholtz, Eric, “Managing Organizational Transitions: Implications for Corporate and Human Resource Management in European Manage-
ment Journal”, Vol. 13, Nº 1, 1995.
24
Copyright CIES
La fase de profesionalización (professionalisation): hasta ahora, la organización ha funcionado de manera

informal, sin objetivos reales, sin definir claramente las responsabilidades, sin planificar, sin controlar. Por
lo tanto, debe entrar en una tercera fase: claridad de los objetivos, definición de planes para alcanzarlos,
definición de las responsabilidades, contratación de empleados con competencias específicas, evaluación del
rendimiento del personal, sistemas de control...
•• El centro deportivo decide departamentalizarse en función de los “productos y servicios deportivos”
(fútbol, handball, tenis, natación, basketball, artes marciales, medicina deportiva, dietética). Contrata a
especialistas para cada uno de los departamentos y les asigna objetivos precisos que evalúa cada seis
meses. En lo que concierne a las infraestructuras, decide limitarse a las que ya posee y mantener un alto
grado de calidad (aunque deba renunciar a ciertos clientes) o construir un nuevo centro para responder a
la demanda manteniendo la calidad necesaria. Implementa procedimientos que permiten conocer mejor
las costumbres deportivas de sus clientes y un sistema de gestión de reservas que optimiza el uso de las
instalaciones y evita errores (duplicación de reservas).
•• La federación decide redefinir su organigrama para que las responsabilidades de las personas electas y
los empleados estén claras. Define sus objetivos para los diez próximos años (desarrollo de la práctica
del deporte en los jóvenes). Informatiza todas sus actividades administrativas (base de datos) y establece
vínculos informáticos con todas las asociaciones regionales y los clubes de primera división. Organiza un
moderno sistema de archivado. Contrata especialistas para los ámbitos clave (contabilidad, comunicación,
técnica). Elabora pliegos de condiciones precisos para todos los empleados y acude a una agencia espe-
cializada para contratarlos (para evitar cualquier tipo de nepotismo). Externaliza algunas funciones para
aprovechar la experiencia que no tiene en su seno. Elabora un plan de “reputación y credibilidad” para
atraer nuevos patrocinadores y responder mejor a sus expectativas.
La fase de consolidación (consolidation): si la organización consigue profesionalizarse, ahora necesita reafirmar

su cultura. En efecto, las fases de crecimiento y profesionalización han aumentado el número de empleados
que no conocen (o tienen una idea aproximada) de la cultura de la organización, sus valores, normas y creen-
cias. Por lo tanto, es necesario volver a destacarlas para consolidar los vínculos entre los empleados y la orga-
nización y entre los propios empleados, así como para unificar los comportamientos.
•• Tanto el centro deportivo como la federación se cuestionan si tienen una cultura distintiva, si son conscientes
de ello, y si ya la han definido y reafirmado durante las primeras fases de desarrollo. Muchas organiza-
ciones, y no precisamente pequeñas, no tienen una cultura. Si nunca han definido una cultura, convendrá
hacerlo durante la fase de consolidación. Si la cultura de la empresa se ha perdido durante las fases de
crecimiento y desarrollo, deberá reafirmarse.
La fase de diversificación (diversification): durante esta fase, la organización debe revitalizar su crecimiento
ofreciendo nuevos productos/servicios. Debe salir de su rutina, plantearse preguntas y ser creativa como en
la fase 1.
•• El centro deportivo debe permanecer atento a las nuevas necesidades de sus clientes o de posibles clientes
(por ejemplo: envejecimiento de la población) e incrementar su oferta de servicios acordemente (ofrecer
deportes de moda a los jóvenes y diversificar la oferta a los segmentos de la población poco explotados:
deporte y tercera edad, servicios específicos para atletas punteros, etc.).
•• En situación de monopolio para la práctica de su deporte y ante la imposibilidad de ampliar sus actividades
a otras prácticas deportivas, la federación no puede “diversificar su oferta” de forma tan evidente. Sin
embargo, puede ampliar su oferta promoviendo la práctica de su deporte a segmentos de la población poco
activos (por ejemplo: mujeres, discapacitados, algunos grupos de edad), integrando e impulsando prácticas
periféricas (en el caso del fútbol: fútbol sala o fútbol playa; en el caso del esquí: freestyle, snowboard, esquí
de velocidad o esquí sobre hierba).
25
Copyright CIES
La fase de integración: tras la fase de diversificación, la organización debe superar el reto de mantener un
control sobre el conjunto de las operaciones dando a los productos/servicios nacidos con la diversificación
una cierta autonomía de gestión. Esta fase requiere una cultura sólida, un sistema directivo fuerte y flexible
y recursos humanos necesarios.
•• Tanto para el centro deportivo como para la federación, la cuestión de la integración no está tan clara
como para una compañía como Coca-Cola o Adidas. Sin embargo, si el centro deportivo elige diversificarse
geográficamente abriendo sucursales en otras ciudades del país, o incluso en el extranjero, la integración
de estas nuevas entidades será importante. En lo que concierne a la federación, la integración puede
contemplarse como la necesidad de hacer coincidir de manera armoniosa prácticas que parecen venir
de horizontes totalmente diferentes (fútbol playa y fútbol tradicional / esquí de fondo y snowboard) o
hacer que prácticas que antes eran independientes acepten ser supervisadas. Uno de los riesgos que
encuentran algunas federaciones es la desintegración a causa de divergencias de intereses entre sus partes
constituyentes, especialmente entre la práctica profesional y la práctica amateur (véase Ligas de fútbol
profesionales).
La fase de decadencia: la fase final de una organización coincide con su decadencia y su eventual revitaliza-
ción. Ésta pasa por un replanteamiento global de la organización: mantenimiento o cambio de los productos/
servicios, renovación de recursos, mejora de las operaciones y la gestión, reafirmación de la cultura, etc.
•• El centro deportivo puede entrar progresivamente en un periodo decadente por diferentes motivos:
gestión rutinaria, dejadez, mala adaptación al entorno, recursos humanos insuficientes (cualitativamente),
etc. Si la organización no se revitaliza, desaparecerá.
•• Debido a su monopolio, es difícil que la organización desaparezca. Sin embargo, su decadencia puede
tener consecuencias dramáticas: desinterés por el deporte en cuestión, emergencia de otros deportes más
competitivos y en consonancia con las necesidades de la sociedad, imagen y reputación negativas, anqui-
losamiento de la administración, abandono por parte de los patrocinadores... Los motivos son idénticos a
los de una organización con fines lucrativos (mala gestión, administración poco eficiente, inadaptación a
las exigencias del entorno, pasividad y/o incompetencia de los dirigentes, etc.).
1.5. Conclusiones
El director debe prestar mucha atención a la estructura de su organización. La elección de ciertas estruc-
turas tendrá un efecto decisivo en la consecución de los objetivos de la organización. La falta de flexibilidad
y creatividad o, por el contrario, la relajación excesiva pueden tener consecuencias dramáticas en el futuro y
la supervivencia de la entidad deportiva. Algunas estructuras vienen impuestas por la juventud y el tamaño
reducido de la organización.
Sin embargo, a medida que ésta crece, resulta indispensable conferirle una departamentalización coherente
con los objetivos. Asimismo, el director debe estar atento a las diferentes fases que atraviesa una organización
para tener mayor capacidad para superar cualquier dificultad (recursos humanos, selección de productos/
servicios, funcionamiento y cultura).
26
Copyright CIES
2.
LA MOTIVACIÓN
2.1. Introducción
La motivación del empleado es básica para el cumplimiento de un trabajo, una tarea o un objetivo. Sin moti-
vación, el empleado no está en un estado psicológico que le permita realizarlos de forma óptima. Por lo tanto,
la motivación es una función importante de la gestión. El director debe motivar a sus empleados si quiere
que los objetivos de la empresa o la organización deportiva que dirige se cumplan en términos de cantidad
o calidad en los plazos previstos.
Para ello, el director debe tener en cuenta un cierto número de parámetros que pueden variar en función de
la persona o la cultura.
En efecto, no todas las personas se motivan con las mismas cosas. Las necesidades y las expectativas varían de
una persona a otra. Además, estos parámetros pueden evolucionar con el paso del tiempo. De esta manera,
en Europa, en cuestión de décadas, el trabajo ha pasado de ser el centro de la vida (“vivir para trabajar”) a ser
el medio para financiar otros aspectos más interesantes de la vida (ocio, vacaciones, aparatos electrónicos,
etc.), es decir, “trabajar para vivir”. Finalmente, las culturas no tienen la misma percepción ni otorgan la misma
jerarquía a los factores ligados a la motivación (necesidades de las personas, participación en la definición de
los objetivos a alcanzar, percepción del poder, etc.).
Las teorías de la motivación presentadas a continuación son fruto de muchos años de investigación. Algunas
se han ampliado y enriquecido con teorías más recientes. Pero las teorías no deben aplicarse tal cual. En otras
palabras, el director no debe elegir entre una de las teorías y hacer de ella el único instrumento para crear
motivación en la entidad que dirige.
Más bien, es deseable que el director piense en todas las teorías y, de cada una, extraiga los aspectos más
propicios para motivar a sus empleados teniendo en cuenta las especificidades individuales y las especifici-
dades locales (contexto social, contexto cultural, etc.). El director, pues, debe comprender de qué manera
pueden ayudarle las diferentes teorías de la motivación a gestionar sus recursos humanos de forma óptima.
27
Copyright CIES
En particular, debe prestar atención a los parámetros siguientes:

•• Las necesidades del empleado (en términos de dinero, seguridad, tiempo libre, necesidad de realización,
necesidad de autonomía, etc.).
•• La claridad de los objetivos que deben alcanzarse.
•• La diversidad y la atracción del trabajo que debe realizarse.
•• La necesidad de feedback sobre la tarea que se está realizando o ya se ha realizado.
•• El modo de unir resultados y recompensa.
2.2. Definición
Existen varias definiciones de motivación:
“La motivación es un factor psicológico que predispone al individuo a realizar ciertas acciones, a tender hacia
ciertos objetivos. La motivación responde a algo muy personal, incluso intangible”. 16
“La motivación es el deseo de realizar algo; la motivación está condicionada por el poder que tiene dicha
acción para satisfacer una necesidad (fisiológica o psicológica) del individuo”. 17
El proceso de la motivación
Necesidad Comportamiento Reducción

Necesidad
Tensión Pulsión destinado a satis- de la
insatisfecha satisfecha
facer la necesidad tensión
Stephen P. Robbins: proceso elemental de la motivación
Podemos tomar el proceso descrito por Robbins y situarlo en un contexto realista:
Necesidad insatisfecha Quiero un coche nuevo.
Tensión No tengo un coche nuevo.
Tengo que satisfacer mi necesidad. Por lo tanto, quiero

Pulsión
comprarme un coche nuevo.
Trabajo más (horas extras = más dinero) para satisfacer
Comportamiento
mi necesidad = motivación
Necesidad satisfecha Me he comprado un coche nuevo.
Al comprarme un coche nuevo, he satisfecho

Reducción de la tensión (temporalmente o no) mi necesidad, que disminuye o
desaparece.
16. Soucie, Daniel: “Fondements théoriques de l’administration du sport”, Gaëtan Morin Éditeur, 1989, Boucherville, página 163.
17. Robbins, Stephen P. : “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 48.
28
Copyright CIES
2.3. Primeras teorías de la motivación
2.3.1. Maslow: la pirámide de las necesidades
Una de las teorías de la motivación más conocidas es la de Abraham Maslow, basada en la pirámide de las
necesidades. Aunque esta teoría no ha sido validada por los investigadores, es importante conocerla porque,
todavía hoy, muchos directores hacen referencia a ella. Maslow dijo que en cada persona existe una jerarquía
(pirámide) de 5 tipos de necesidades.
Jerarquía de necesidades de Maslow
Necesidad de realizarse: desarrollar los conocimientos y los valores,

progresar, crear, resolver problemas complejos.
Necesidad de estima:
Factores internos como el respeto por uno mismo y la autonomía.
Factores externos como el estatus social y el reconocimiento.
Necesidad de pertenencia: afecto, necesidad de pertenecer a un grupo,

necesidad de ser aceptado, amistad, amor.
Necesidad de seguridad: seguridad y protección frente a daños físicos y emocionales

(hogar, ingresos económicos, seguridad laboral, estabilidad familiar y afectiva, etc.).
Necesidades fisiológicas: el hambre, la sed, el sueño, el sexo, otras necesidades corporales.
Fuente (adaptación): Maslow A: “Motivation and Personality”, 2ª edición, Harper & Row, 1970, Nueva York
En el ámbito de la dirección, la teoría de Maslow implica esquemáticamente que el empresario puede/

debe suscitar la motivación de sus empleados asegurando la satisfacción de un determinado número de
necesidades:
•• necesidades fisiológicas (salario decente para cubrir los gastos de alimentación y alojamiento, evitar dema-
siadas horas de trabajo durante largos periodos, etc.),
•• necesidad de seguridad (salario decente, seguridad laboral, seguros sociales, no ejercer mobbing o acoso
laboral, etc.),
•• necesidad de pertenencia (sentimiento de pertenencia a la empresa y de estar bien integrado),
•• necesidad de estima (evaluación y apreciación del trabajo realizado, confianza, posibilidad de progresar
en el seno de la empresa, etc.),
•• necesidad de realizarse (no violar los valores de los empleados, permitir al empleado que prosiga su forma-
ción, dejar expresar la creatividad del empleado, etc.).
29
Copyright CIES
Ejemplos
El director del Comité Organizador de un gran acontecimiento deportivo sabe que, tres meses después del final
de acontecimiento, la mayoría de sus colaboradores no tendrán trabajo. Según la necesidad de seguridad, esta
situación puede considerarse perjudicial para la motivación de los empleados y afectar a su rendimiento. Para
evitarlo, el director puede implementar un programa de reorientación profesional.
Una asociación deportiva experimenta un fuerte crecimiento (nuevos contratos de patrocinio, organización
de nuevas competiciones...). Por consiguiente, el departamento de recursos humanos contrata a nuevos
colaboradores, lo cual afecta al ambiente de trabajo (los empleados ya no se conocen, los vínculos entre los
empleados más antiguos se debilitan, algunos empleados antiguos no entienden los cambios...). El departa-
mento de recursos humanos considera necesario reactivar el sentimiento de pertenencia organizando sesiones
informativas, explicando los motivos de los cambios y organizando diversos eventos para crear (recrear) una
mayor proximidad y convivencia entre los empleados.
Observaciones
El modelo de Maslow es interesante en la medida en que permite categorizar las necesidades de las personas
en grupos diferentes y definir las medidas para satisfacerlas (salario, previsión profesional, formación continua,
etc.).
Sin embargo, algunos críticos limitan su alcance:

•• Las diferencias culturales pueden modificar la jerarquía establecida por Maslow (que se basa esencialmente
en la sociedad norteamericana): la necesidad de pertenencia puede ser importante en los países del norte
de Europa, la necesidad de seguridad puede ser esencial en culturas diferentes a la estadounidense (Grecia,
México, etc.).
•• Asimismo, no es cierto que todas las personas quieran alcanzar la cumbre de la jerarquía definida por
Maslow (por ejemplo, pueden contentarse con satisfacer las dos primeras categorías).
2.3.2. Herzberg: la teoría de los dos factores
Herzberg distingue entre dos categorías de factores: los factores de higiene (factores extrínsecos) y los factores
de motivación (factores intrínsecos).
FACTORES DE HIGIENE FACTORES DE MOTIVACIÓN

(extrínsecos) (intrínsecos)
- Salario - Posibilidades de promoción
- Reglamentos internos - Reconocimiento
- Condiciones laborales - Responsabilidades
- Relaciones con los demás - Posibilidad de crecimiento personal
- Seguridad laboral - Crecimiento personal
Según Herzberg, los factores de higiene son fuente de insatisfacción si el empresario no responde ante
ellos de forma favorable. Sin embargo, responder ante ellos de forma favorable no supone ningún tipo de
satisfacción.
En otras palabras, si únicamente se cumplen los factores de higiene, el empleado está en estado “neutro” (ni
satisfecho, ni insatisfecho). Una vez satisfechos de forma satisfactoria, los factores de higiene dejan de motivar.
Por consiguiente, si un empresario quiere asegurar la satisfacción y la motivación de sus empleados debe tener
en cuenta los factores de motivación y satisfacerlos.
30
Copyright CIES
Ejemplo
El director de un pequeño club deportivo dirige un equipo de 15 personas (con 2 jefes de departamento
subordinados directos). Los salarios, las condiciones laborales y la seguridad laboral están bien (factores de
higiene). Sin embargo, las posibilidades de promoción son prácticamente inexistentes. Para compensar este
factor que puede limitar la satisfacción de los subordinados, el director decide darles la máxima autonomía y
las máximas responsabilidades posibles y ofrecerles cada dos años un curso de perfeccionamiento profesional
(factores de motivación).
2.3.3. Teoría X y Teoría Y
En los años 60, Douglas McGregor definió dos actitudes diametralmente opuestas en el ser humano, conocidas
con el nombre de Teoría X (negativa) y Teoría Y (positiva).
Teoría X
Según la Teoría X, el director considera las cuatro hipótesis siguientes:

1. Los empleados detestan fundamentalmente el trabajo. Son perezosos y harán todo lo posible para
evitarlo.
2. Como los empleados son perezosos y detestan el trabajo, se les debe obligar, controlar o amenazar para
incitarles a cumplir los objetivos definidos por la empresa.
3. Los empleados rehúyen las responsabilidades y prefieren ser dirigidos de manera constante.
4. La mayoría de empleados prefieren la seguridad ante todo. No les interesan los demás factores vincu-
lados al trabajo (véase Herzberg) y muestran poca ambición.
Así, pues, la teoría X incita a los directores a confiar poco en sus empleados, a crear estructuras de control y a
reglamentar y dirigir todos los aspectos del trabajo. Para cumplir los objetivos de la empresa, el director debe
adoptar una actitud autoritaria y coercitiva.
Teoría Y
Según la Teoría Y, el director considera las cuatro hipótesis siguientes (opuestas a las de la Teoría X):
1. Los empleados pueden concebir el trabajo como un elemento natural.
2. Los empleados son capaces de controlarse y administrarse por sí solos.
3. El empleado “estándar” acepta e incluso busca responsabilidades.
4. La capacidad para tomar decisiones innovadoras se reparte de igual manera entre la población. Por lo
tanto, esta capacidad no es exclusiva de las personas con cargos directivos.
En el marco de la teoría Y, el director considera que puede confiar en sus empleados. Éstos son ambiciosos y
desean realizar su trabajo de forma óptima. Los empleados dan muestra también de su creatividad. En conse-
cuencia, el director puede dar una cierta autonomía a sus empleados y levantar las barreras que les impiden
realizarse plenamente (demasiadas reglas, controles confusos, etc.).
Ejemplo
El director de una asociación deportiva cuenta con treinta empleados. Considera que puede confiar en ellos.
Por consiguiente, instaura un sistema de dirección basado en una definición clara de los objetivos que deben
cumplirse. Y concede a los empleados gran autonomía para alcanzarlos. Las reglas internas de la asociación se
limitan a los puntos básicos (horarios, vacaciones, horas extras, etc.) y los empleados tienen gran flexibilidad
para organizar su trabajo siempre que se respeten los plazos. Los empleados tienen libertad para hacer las
pausas que consideren necesarias dentro del límite del sentido común.
31
Copyright CIES
El control del trabajo es puntual. Y se hace principalmente mediante un análisis cuantitativo y cualitativo de
los objetivos alcanzados (el feedback es importante). El director anima también a los empleados a realizar
sugerencias para mejorar el ambiente de trabajo y los resultados de la asociación. Recientemente, una cola-
boradora del departamento de marketing ha recibido una bonificación de 500 EUR por sugerir un nuevo
sistema de contacto con empresas locales que pueden patrocinar las competiciones juveniles de la asociación.
Sin embargo, confianza y flexibilidad no significan “dejadez” y negligencia. Y el director no duda en aplicar
sanciones si un empleado abusa de las condiciones laborales (no alcanza nunca los objetivos, falsifica las
demandas de pago de horas extras, etc.)
Observaciones
Hoy en día, raramente se utilizan la Teoría X y la Teoría Y tal cual. Su aspecto dicotómico (mal empleado/buen
empleado) representa extremos poco anclados en la realidad. De hecho, la mayoría de los empleados se sitúan
entre los dos polos definidos por las teorías en cuestión. Sin embargo, aunque el modelo de McGregor puede
parecer rígido, ofrece una base de reflexión interesante sobre el modo de enfocar la dirección.
2.4. Teorías contemporáneas de la motivación
2.4.1. Teoría de la fijación de metas (Goal-setting theory)
Esta teoría, definida por Edwin A Locke a mediados de los años 60, establece que se obtienen mejores resul-
tados (mayor motivación) cuando se cumplen tres condiciones:
1. Los objetivos que deben cumplirse son difíciles (Nota: los objetivos demasiado fáciles o rutinarios no
favorecen la motivación).
2. Los objetivos que deben cumplirse son claros y específicos.
3. El trabajo realizado o que se realiza es objeto de feedback regular que permite al empleado conocer el
nivel y la calidad de su trabajo.
Ejemplo 1 (mala aplicación de la teoría)

El director general de un centro deportivo le pide al director de marketing, de forma breve y sin más comen-
tarios, que “le encuentre patrocinadores”. Así que éste se pone manos a la obra. Al cabo de dos meses, le
presenta a su superior una lista de cuatro empresas interesadas en financiar el centro por un importe de 15.000
EUR cada una. Su superior no le da ninguna respuesta en varias semanas. Aunque el objetivo de “encontrar
patrocinadores” sea difícil y responda a la teoría, no está claro ni es específico (¿Cuántos patrocinadores? ¿Qué
importe hace falta cubrir? ¿Pueden los patrocinadores ofrecer prestaciones en especie? ¿En qué plazo hay que
encontrar a los patrocinadores?...). Además, el director general del centro no hace ningún comentario sobre
el trabajo de su subordinado (buen trabajo: objetivos cumplidos / trabajo insuficiente: número de patrocina-
dores reducido, búsqueda demasiado lenta, etc.) para que éste sepa cómo ha hecho su trabajo en función del
objetivo, si debe trabajar más o cambiar sus métodos de trabajo.
Ejemplo 2 (buena aplicación de la teoría)

El presidente de la federación nacional de atletismo le pide al responsable de comunicación (marketing) que inicie una
campaña de información/promoción destinada a obtener nuevos licenciados en todo el país. Le envía un documento
en el que se detallan los objetivos que deben cumplirse en términos de número de nuevas licencias (por grupo de edad,
por género, por región). El documento fija también el marco temporal de la campaña (tres años), así como los objetivos
intermedios que deben alcanzarse cada año. Finalmente, cada tres meses, el presidente convoca al responsable de
comunicación para examinar y comentar el trabajo realizado.
32
Copyright CIES
2.4.2. Modelo de las características del trabajo (Job Characteristics Model)
Estudios recientes han demostrado que el modo en que se organiza un trabajo puede aumentar o disminuir
la motivación.
Característica Descripción Ejemplos
+ El responsable de un pequeño estadio que

Número de actividades debe limpiar las instalaciones, cortar y marcar el
diferentes que requiere césped, gestionar el bar, regular ciertas cuestiones
Variedad de las un puesto de trabajo administrativas, organizar la venta de entradas,
competencias determinado de modo que gestionar al personal, etc.
el empleado pueda usar
diferentes competencias y - El empleado de un gran estadio cuya única
talentos. responsabilidad es limpiar los suelos.
+ La responsable de la venta de entradas de un club
de fútbol (concepción de las entradas, cuestiones
Grado en que un trabajo relativas a la seguridad, venta de entradas,
determinado exige la contabilidad de las entradas, análisis estadístico
Identidad de la tarea realización de una tarea del perfil de los espectadores, participación en las
completa e identificable. actividades de marketing del club, etc.).
- Poner las entradas en sobres y enviarlas a los

compradores.
+ Organizar un partido de fútbol cuando el número
de espectadores es el máximo (estadio lleno).
Grado en que un trabajo
Identidad de la tarea determinado influye
- Organizar un partido de fútbol cuando el número
substancialmente sobre la
de espectadores es mínimo (estadio vacío).
vida de otras personas.
+ Un responsable de comunicación de una

federación deportiva que puede organizar su
trabajo como considera siempre que cumpla sus
Grado de libertad e
objetivos.
independencia que ofrece
Autonomía un trabajo determinado
- Un empleado del servicio de marketing de un gran
(planificación, determinación
club que debe seguir los procedimientos de trabajo
de los procedimientos de
detallados y cada día recibe un número preciso de
trabajo, etc.).
tareas a realizar en el mínimo plazo de tiempo.
+ Feedback regular, objetivo y constructivo sobre el

trabajo realizado
Cantidad y calidad de
Feedback información que el empleado
- Feedback nulo o irregular, subjetivo,
recibe sobre la eficiencia de
sistemáticamente negativo y sin discusión real.
su trabajo.
33
Copyright CIES
Modelo de las características del trabajo
Dimensiones Estado Consecuencias

esenciales psicológico en el plano pro-
del trabajo fesional y personal
Variedad de las
competencias Gran motivación
intrínseca respecto
Identidad de la tarea Interés del trabajo al trabajo
Importancia de la
tarea Alto rendimiento
profesional
Responsabilidad
Autonomía respecto a los
resultados del
Gran satisfacción
trabajo
Conocimiento e Bajo índice de

Feedback información sobre abstención y
los resultados reales rotación de personal
del trabajo
Necesidad de
crecimiento personal
del empleado
(autoestima, realización)
Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle, “Improving Life at Work”, Foresman, 1977, Glenview.
(Nota: El gráfico anterior muestra que el modelo va en función de la necesidad de crecimiento personal del
empleado. Si dicha necesidad es baja, el modelo tiene restricciones en su aplicación).
Del gráfico anterior, puede deducirse la puntuación del potencial de motivación (motivating potential score =
MPS) según la ecuación siguiente:
MPS = [(Variedad competencias + Identidad tarea + Importancia tarea)/3] x Autonomía x Feedback
De esta ecuación se desprende que, para tener un potencial de motivación alto, un empleado debe obtener
una puntuación alta en uno de los tres factores que determinan el interés por el trabajo (variedad de las
competencias, identidad de la tarea e importancia de la tarea). Además, debe tener puntuaciones altas en lo
concerniente a la autonomía y el feedback.
Ejemplo
La asistente del Presidente de la Federación de Fútbol del país A es feliz. Su trabajo le permite utilizar sus
competencias lingüísticas (mucho contacto con federaciones extranjeras) y su formación como abogada (acon-
seja al Presidente sobre asuntos jurídicos). Puede seguir la mayoría de expedientes de principio a fin (desde el
boceto de un proyecto hasta su realización final). Además, algunos proyectos de los que se ocupa tienen una
gran importancia social (fútbol y educación, deporte y lucha contra el SIDA).
34
Copyright CIES
Finalmente, goza de una gran libertad en la organización de su trabajo y el Presidente le dedica a menudo
parte de su tiempo para hacerle algún comentario (aspectos positivos y aspectos negativos).
Si tomamos el Modelo de las Características del Trabajo, la evaluación de la asistente sería la siguiente:
Variedad de las competencias = 7
Identidad de la tarea = 8
Importancia de la tarea = 9
Autonomía = 9
Feedback = 9
Al aplicar la fórmula, obtenemos:

MPS = [(7+8+9)/3] x 9 x 9 = 648
Cabe remarcar la importancia preponderante de los factores “autonomía” y “feedback”. En el ejemplo anterior,
si la ayudante hubiera dado un “10” a cada uno de dichos factores, su nota final hubiera sido de 800 (+152).
En cambio, si los hubiera valorado con un “8”, la nota final hubiera sido de 512 (-136). Si retomamos el mismo
caso, pero dándole al factor “feedback” un valor de “0” (porque el Presidente no tiene tiempo para hablar
sobre el trabajo de su ayudante), obtenemos un MPS = 0.
Observaciones
Este método de evaluación es interesante porque permite definir los factores que crean interés por un
trabajo. Todo director debe tenerlo en cuenta. Sin embargo, conviene ser prudente en cuanto a su aplicación
matemática.
2.4.3. Teoría de la equidad
Esta teoría establece que el empleado evalúa lo que invierte en su trabajo (contribución) y lo que recibe del
mismo (retribución). A continuación, compara el ratio de contribución/retribución con el de los demás para
determinar si existe una situación de equidad o no. El empleado puede buscar la información para establecer
la comparación en el seno de la empresa, entre sus amigos, en los periódicos o en Internet.
Contribución (inputs)
•• Formación
•• Experiencia
•• Conocimientos
•• Cualidades personales (carisma, dinamismo, talento para dirigir, etc.)
•• Interacción con los demás
Retribución (outcomes)
•• Compensación económica (salario, bonificaciones, indemnizaciones, etc.)
•• Condiciones de trabajo (flexibilidad horaria, infraestructura, etc.)
•• Beneficios (coche de empresa, formación en el trabajo, viajes, etc.)
•• Diversidad de las tareas (véase Modelo de las Características del Trabajo)
Situación de equidad:
Contribución personal Contribución de los demás
=
Retribución personal Retribución de los demás
35
Copyright CIES
La teoría afirma también que, cuando se produce una situación de inequidad, el empleado tiende a corregirla
decantándose por una o varias de las opciones siguientes:
•• Intentar modificar su contribución (por ejemplo: aumentar o reducir su producción).
•• Intentar modificar la contribución de los demás (por ejemplo: aumentar o reducir la producción de los
demás).
•• Intentar modificar su retribución (por ejemplo: aumentar su salario).
•• Intentar modificar la retribución de los demás (por ejemplo: aumentar el salario de los demás, congelar el
salario de los demás y aumentar el suyo).
•• Poner fin a la situación de injusticia (por ejemplo: exigir un traslado, renunciar).
•• Modificar los elementos de las comparaciones (por ejemplo: no considerar el salario sino las posibilidades
de formación en el trabajo que sean más generosas para el empleado en cuestión que para sus colegas).
•• Encontrar una explicación a la situación de inequidad (por ejemplo: mi compañero tiene un salario más
alto porque tiene hijos).
Sin embargo (y esto es evidente), el empleado se acomoda más fácilmente a las situaciones de inequidad que
le son favorables que a las que le son desfavorables.
Ejemplo
El director de una agencia de marketing deportivo tiene cuatro empleados de más o menos la misma edad.
Todos cuentan con una formación universitaria equivalente y se implican plenamente en su trabajo (horas
extras, objetivos alcanzados, etc.). Sin embargo, el empleado C, que es un amigo de la infancia del director,
tiene un salario netamente superior al de sus compañeros, lo cual entraña una situación de inequidad.
Si se mantiene esta situación de inequidad, el director corre los riesgos siguientes:

•• División entre el empleado mejor pagado y los otros tres empleados, y deterioro del ambiente de trabajo.
•• Descenso de la motivación y, por consiguiente (involuntariamente), de la contribución de los tres empleados
peor pagados (cifra de negocio, beneficios, reputación, etc.).
•• Baja voluntaria de la contribución de los tres empleados peor pagados y, por consiguiente, de los resultados
de la agencia (cifra de negocio, beneficios, reputación, etc.).
•• Dimisión de los empleados en cuestión, lo cual implica graves consecuencias para la agencia (pérdida de la
experiencia de los empleados, riesgos de que los empleados sean contratados por agencias de la compe-
tencia, etc.).
•• Etc.
Observaciones
La teoría de la equidad es importante porque muestra los efectos negativos que entraña una situación dese-
quilibrada (sin embargo, hay que recordar que el empleado tiene mayor tendencia a corregir una situación
desfavorable que una situación favorable).
Por consiguiente, un director deberá:

•• Tener en cuenta el hecho de que los empleados realizan comparaciones y pueden adaptar su compor-
tamiento al trabajo en función de sus conclusiones. Ello es cada vez más cierto gracias a los numerosos
instrumentos de comparación existentes hoy en día (encuestas sobre salarios en los periódicos, revistas
especializadas o Internet).
•• Tener en cuenta el hecho de que cualquier aumento de salario o cualquier otra recompensa (beneficio)
puede perturbar una situación de equilibrio debido a los celos. Por lo tanto, conviene justificar clara y
objetivamente la atribución de cualquier aumento (criterios de evaluación del rendimiento, criterios de
atribución del aumento, etc.).
36
Copyright CIES
2.4.4. Teoría de las expectativas (Expectancy Theory)
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza que nos empuja a actuar de una manera determinada
depende:
•• De la relación esfuerzo/resultados (expectativa), es decir, de la correlación positiva entre los esfuerzos
realizados y los resultados. El empleado analiza la probabilidad (o la improbabilidad) de que los esfuerzos
realizados para hacer una tarea (resultados) se vean coronados por el éxito.
•• De la relación resultados/recompensa (instrumentalidad), es decir, saber si la obtención de resultados
tendrá como consecuencia una recompensa.
•• De la atracción de la recompensa (valencia), es decir, del grado en que la recompensa (salario, seguridad,
uso de sus competencias, confianza, relaciones laborales, otros beneficios, etc.) puede colmar un deseo
insatisfecho del empleado y compensar las posibles molestias de la tarea (fatiga, estrés, aburrimiento,
ansiedad, privaciones, etc.).
De lo anterior, obtenemos la siguiente fórmula:
Motivación = Expectativas x Instrumentalidad x Valencia

Motivación = E x I x V
De ahí se deduce que si uno de los componentes tiende al 0 (es casi inexistente), el empleado estará poco o
nada motivado para hacer un trabajo determinado.
Ejemplo
Laura es responsable de la venta de entradas de entradas de un gran club de fútbol desde hace 5 años. El
Comité Ejecutivo del club ha decidido organizar un partido benéfico dentro de dos meses, lo cual comportará
una importante sobrecarga de trabajo. Para compensar las horas extras que deberán hacerse, el Comité
Ejecutivo ha decidido que los empleados puedan tomarse vacaciones después de la celebración del partido.
Por contra, las horas extras no se pagarán. Laura está decepcionada, ya que hubiera querido comprarle una
bicicleta nueva a su hija.
Laura ya ha organizado muchos partidos de este tipo. Por lo tanto, sabe que sus esfuerzos darán sus frutos (E
= 1). Sabe también que sus esfuerzos serán recompensados (I = 1). Por contra, la recompensa prevista por el
Comité Ejecutivo no le satisface, porque no se corresponde con sus necesidades (V= 0)
Al aplicar la fórmula, obtenemos: Motivación = E x I x V = 1 x 1 x 0 = 0
Observaciones
La teoría de las expectativas obliga al director a estar atento a los puntos siguientes:
Expectativa
•• Elegir trabajadores calificados para la tarea que debe realizarse.
•• Ofrecer los recursos necesarios para realizar la tarea.
•• Definir claramente los objetivos.
Instrumentalidad
•• Enunciar claramente las recompensas vinculadas al rendimiento.
•• Acordar las recompensas basándose en el nivel del resultado obtenido.
37
Copyright CIES
Valencia
•• Evaluar y conocer las necesidades (específicas) de los empleados.
•• Acordar las recompensas según las necesidades.
2.5. Conclusiones
Las teorías anteriores deben permitir al director reflexionar sobre los mejores medios para favorecer y desar-
rollar la motivación de los empleados. Para ello, debe:
•• Evaluar las necesidades individuales.
•• Hacer corresponder las capacidades del empleado con la tarea confiada.
•• Definir los objetivos a alcanzar y asegurarse de que los empleados los hayan comprendido.
•• Crear puestos de trabajo que reúnan variedad de las competencias, identidad de la tarea, importancia de
la tarea, autonomía y feedback.
•• Individualizar las recompensas.
•• Vincular los resultados con recompensas.
•• Garantizar un sistema equitativo.
Tal como se ha dicho en la introducción, el director debe velar también por que los parámetros en cuestión
se adapten a las realidades sociales y culturales locales.
38
Copyright CIES
3.
APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
3.1. Introducción
Las teorías de la motivación estudiadas en el capítulo anterior han dado lugar a técnicas y programas de moti-
vación que en la actualidad se usan ampliamente en el mundo de la dirección. Por lo tanto, nuestro objetivo es
explicar las técnicas y programas más comunes indicando a qué teorías hacen referencia. Ello permitirá que los
directores prolonguen de manera práctica su reflexión sobre la motivación y vean de qué manera pueden mejorar
el grado de motivación en el seno de la entidad (deportiva o no) que dirigen.
3.2. La dirección por objetivos (-> Teoría de la fijación de metas)
La dirección por objetivos constituye un sistema de dirección mediante el cual el superior (director) y el subordinado
identifican juntos los objetivos y definen las principales esferas de responsabilidades en términos de resultados
obtenidos. El principio que rige la dirección por objetivos es que cada empleado sepa lo que la organización desea
alcanzar, lo que la unidad a la que pertenece (división, departamento, etc.) debe hacer para alcanzar los objetivos
definidos, y de qué manera debe involucrarse él como empleado.
La dirección por objetivos convierte las metas generales de la organización en metas específicas para cada
una de las unidades (división, departamento, etc.) y para cada uno de los empleados. De ahí se deriva una
jerarquía de objetivos que une a cada nivel de la organización con el siguiente. (Véase gráfico de más abajo).
Para cada empleado, la dirección por objetivos establece resultados personales específicos que se debaten
con el superior inmediato.
En el marco de la dirección por objetivos, la definición de las metas obedece a las cuatro reglas siguientes:
1. Las metas debe tener las características siguientes: tangibles, comprobables, mesurables, realistas y
coherentes 18.
2. La definición es participativa, es decir, que debe realizarse mediante un debate entre el director y su
subordinado.
3. Cada objetivo debe cumplirse en un periodo de tiempo preciso.
4. Cada objetivo debe ser objeto de feedback sobre los resultados obtenidos.
18. Otra manera de definir los objetivos: “SMART” por específico (specific), medible (measurable), alcanzable (achievable), realista (relevant) y
temporal o definido en el tiempo (time-bound).
39
Copyright CIES
La dirección por objectivos
Objetivos
generales de
la organización
Objetivos de
las divisiones
Objetivos de los
departamentos
Objetivos
individuales
Fuente: Robbins, Stephen P, “Essentials of Organisational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River,
página 64.
Ejemplo
[Nota: este ejemplo se ha simplificado para facilitar la lectura]
Una federación nacional de natación ha fijado uno de sus objetivos generales para los dos próximos años:
organizar los campeonatos continentales en el mes de noviembre de 2009. A tal fin, el 2 de agosto de 2007, el
CEO reúne a su comité de dirección para definir los objetivos de cada división.
Tras el debate, se decide lo siguiente:
DIVISIONES OBJETIVOS
FINANZAS - Obtener subvenciones adicionales del municipio y el gobierno por una suma mínima
de 750.000 USD antes del 30 de junio de 2008.
- Conseguir que el 90% de las subvenciones estén en la cuenta de la federación antes
del 31 de marzo de 2009.
- Obtener una reducción de los impuestos municipales (-50%) sobre las entradas a
eventos deportivos y culturales antes del 31 de diciembre de 2008.
RECURSOS - Establecer un plan de contratación de 150 voluntarios con un presupuesto total de
HUMANOS Y SERVICIOS 150.000 USD (para alojamiento, uniformes, comidas, seguros, etc.) antes del 30 de
ADMINISTRATIVOS junio de 2008
MARKETING - Firmar contratos con nuevos patrocinadores por un importe mínimo de 500.000 USD
antes del 30 de junio de 2008.
- Conseguir un nuevo contrato con el propietario de las instalaciones deportivas para
que la federación pueda utilizar los espacios publicitarios para sus patrocinadores
(alquiler máximo: 5% de los ingresos de patrocinio) antes del 30 de junio de 2008.
40
Copyright CIES
División de recursos humanos y servicios administrativos
El director de recursos humanos y servicios administrativos reúne a su vez a sus subordinados para explicarles
el objetivo principal de la federación y los objetivos asignados a su división. A continuación, habla con ellos
sobre los objetivos que atribuirá a cada uno. Las discusiones sobre los plazos resultan un poco agitadas, pero
al final se llega a un acuerdo entre todos.
DEPARTAMENTO OBJETIVOS
LOGÍSTICA - Negociar el alquiler de las habitaciones de hotel por una suma máxima de 75 USD por
noche y persona (desayuno incluido) y firmar los contratos pertinentes antes del 15 de
junio de 2008.
- Hacer una licitación para la fabricación de los uniformes (ropa deportiva) de los voluntarios
por una suma máxima de 200 USD por persona antes del 30 de diciembre de 2007.
- Elegir el uniforme (debatiendo con el comité de dirección) y firmar el contrato pertinente
antes del 15 de junio de 2008.
- Hacer una licitación con empresas de restauración para organizar las comidas de los
voluntarios en el lugar de la competición por una suma máxima de 15 USD por comida y
persona antes del 31 de diciembre de 2007.
- Elegir la empresa de restauración (debatiendo con el comité de dirección) y firmar el
contrato pertinente antes del 15 de junio de 2008.
CONTRATACIÓN - Definir con los departamentos jurídico y de logística las necesidades de los voluntarios en
términos de alojamiento, comidas y uniformes antes del 15 de agosto de 2007.
- Definir con el departamento jurídico los términos del contrato de trabajo para los
voluntarios antes del 31 de diciembre de 2007.
- Elaborar un plan de contratación de los voluntarios y el presupuesto pertinente antes del
30 de junio de 2008.
- Negociar y firmar los contratos de seguros para los voluntarios antes del 15 de junio de
2008.
JURÍDICO - Preparar un contrato estándar para el alquiler de las habitaciones de hotel antes del 31 de
agosto de 2007.
- Mantener las negociaciones relativas a las habitaciones de hotel hasta el 15 de junio de
2008.
- Preparar un contrato estándar para la fabricación de los uniformes de los voluntarios antes
del 15 de septiembre de 2007.
- Mantener las negociaciones relativas a los uniformes hasta el 15 de junio de 2008.
- Preparar un contrato estándar para la empresa de restauración antes del 15 de septiembre
de 2007.
- Mantener las negociaciones relativas a la empresa de restauración hasta el 15 de junio de
2008.
- Preparar un contrato de trabajo estándar para los voluntarios antes del 31 de marzo de
2008.
- Mantener las negociaciones relativas a los contratos de seguro para los voluntarios hasta
el 15 de junio de 2008.
Departamento de logística
El departamento de logística está formado por dos personas: Anna Lomar, responsable, y Peter Amstil, su
asistente. Después de debatir un poco, se ponen de acuerdo para que Peter (que ha trabajado durante 4 años
para una cadena de hoteles) se encargue de la negociación de las habitaciones en los plazos prescritos por la
dirección. Como hay más de 40 hoteles de 3 estrellas (que corresponden a la categoría de precios fijada) en la
población y su entorno, Anna le pide a Peter que realice una primera selección (criterios: precios, proximidad
con el lugar de la competición y facilidad de acceso) antes del 30 de septiembre de 2007. A continuación, hablan
sobre el resto de criterios que deberán tenerse en cuenta para la elección final.
41
Copyright CIES
3.3. Programa de reconocimiento de los empleados (-> Teoría del refuerzo)
El reconocimiento de los empleados (employee recognition) puede ser un factor de motivación importante.
Por ello, los directores – y las propias empresas – deberían recurrir a él para agradecer y/o destacar a los
empleados que hayan cumplido sus objetivos o que hayan obtenido resultados excepcionales.
El reconocimiento del trabajo de un empleado puede hacerse de varias formas:

•• Un simple gracias por parte del director o el CEO cuando están satisfechos con el trabajo del empleado (no
hay que subestimar las consecuencias positivas de un gesto de este tipo).
•• Unas palabras de reconocimiento más formales con motivo de un encuentro con el personal o en la revista
de la organización.
•• La atribución de una recompensa a los empleados con mayor rendimiento. Esta recompensa puede atri-
buirse a todos los empleados que consigan un cierto nivel de resultados (véase más abajo) o al “empleado
del mes”.
Algunos especialistas en recursos humanos 19 consideran que el reconocimiento formal de los empleados que
lo merezcan (recompensa) debe responder a criterios de selección objetivos:
•• Todos los empleados tienen que poder optar a recibir la recompensa.
•• Conviene establecer criterios claros respecto a los comportamientos y acciones que se reconocen y recom-
pensan oficialmente.
•• Todos los empleados cuyo trabajo alcance los criterios en cuestión deben recibir una recompensa.
•• La recompensa debe atribuirse tan pronto como se realiza la acción o se obtiene el resultado, para reforzar
así el comportamiento deseado por el empresario (la organización, el director...).
•• El CEO o los altos directivos no deben participar en el procedimiento de atribución de recompensas para
no suscitar reacciones críticas (acusación de favoritismo).
De lo anterior se desprende que la nominación de un “empleado del mes” no cuenta con el apoyo de todos los
expertos en recursos humanos, que consideran que este tipo de reconocimiento no suscita mucho entusiasmo
(“lista de espera”, favoritismo, manipulación).
Ejemplo
[Nota: Ejemplo extraído de una situación real adaptada al caso de una asociación deportiva].
La Federación de Rugby del país Z ha establecido una lista de criterios para la atribución de recompensas a sus
78 empleados. Entre estos criterios, encontramos los siguientes: una carta de apreciación de cualquier persona
o entidad del trabajo realizado por un empleado de la federación, poner en contacto a la federación (a través
de un empleado) con una persona o una empresa que pueda prestar apoyo financiero/material. Los empleados
que cumplan cualquiera de los criterios recibirán una carta de agradecimiento del Secretario General en la que
se detallan los motivos por los cuales reciben tal recompensa (hay que evitar las cartas estándar). Además, los
empleados en cuestión pueden entrar en el sorteo de un regalo (vale de compra, bono de viaje, etc.). Los altos
directivos no intervienen en ningún momento en el procedimiento de reconocimiento y recompensa (criterios
objetivos, sorteo para evitar interferencias).
Observación
Los programas de reconocimiento de los empleados son un instrumento de motivación que se utiliza muy a
menudo. Sin embargo, deben basarse en criterios de evaluación y recompensa objetivos para que resulten
creíbles. En caso contrario, pierden rápidamente su impacto.
19. http://humanresources.about.com/od/rewardrecognition/a/recognition_tip.htm (20.04.2008)
42
Copyright CIES
3.4. Programas de participación de los empleados (-> Teoría X y Teoría Y, y Teoría de

los dos factores)
La participación de los empleados (Employee Involvement) es un concepto “cajón de sastre” que cubre un
determinado número de técnicas de entre las que destacan las siguientes:
•• La dirección participativa
•• La participación representativa
•• El plan de accionariado asalariado (Employee Stock Ownership Plan)
La mayoría de estas técnicas no tienen de momento una gran difusión en el mundo del deporte, ya sea por la
cultura prevaleciente o por la estructura jurídica de las entidades deportivas (la mayoría no cotizan en bolsa
o no se rigen por las mismas leyes que las empresas). Nuestro objetivo, pues, consistirá en echar un vistazo
rápido a las técnicas en cuestión.
3.4.1. La dirección participativa
El denominador común de todos los programas de dirección participativa es que el empleado participa en el
proceso de toma de decisiones con sus superiores inmediatos (véase La dirección por objetivos).
La dirección participativa es eficaz cuando se dan las condiciones siguientes:

•• La cultura de la organización (cultura de empresa) debe aceptar este tipo de dirección. Ello está lejos de
ser el caso en muchas organizaciones y países donde, por el contrario, se prefiere un tipo de dirección
jerárquica y autocrática.
•• Los plazos son bastante amplios para permitir la participación del empleado en el proceso de decisión
(factor temporal).
•• El empleado tiene capacidad para participar en la toma de decisiones (conocimientos técnicos, facilidad
de palabra, etc.)
Varios estudios recientes han mostrado que la dirección participativa que se practica de forma sistemática
no crea siempre una motivación, ni favorece una mejora exponencial de los resultados. Por lo tanto, debe
utilizarse con mucho tacto y teniendo en cuenta las condiciones que prevalecen en el momento de tomar la
decisión.
3.4.2. La participación representativa
En varios países – principalmente europeos –, la ley impone la participación de los empleados en las discu-
siones de los órganos de consulta (comité de empresa / works council) y de gestión de la empresa (consejo
de administración / board). Se trata de colocar al mismo nivel a los representantes de los trabajadores, de
la dirección y de los accionistas. Sin embargo, la influencia de los empleados en las decisiones es limitada.
Además, aunque la participación representativa pueda ser un factor de motivación para los empleados que
ocupan un puesto en los órganos en cuestión, no tiene un gran efecto sobre el resto del personal.
3.4.3. El plan de accionariado asalariado
El plan de accionariado asalariado permite distribuir acciones entre los empleados a título gratuito o a un
precio inferior al cotizado en bolsa.
43
Copyright CIES
Los estudios demuestran que este tipo de plan tiende a aumentar la satisfacción del empleado. Su influencia
en el resultado es, sin embargo, más vago.
3.5. Nueva configuración del trabajo (-> Modelo de las características del trabajo,
Teoría de los dos factores)
Es posible aumentar la motivación de los empleados reestructurando su trabajo y sus tareas (Job Redesign),
dándole una nueva configuración.
Existen tres maneras principales de reestructurar un trabajo, a saber:

1. La rotación de puestos
2. La ampliación de las tareas
3. El enriquecimiento de las tareas
3.5.1. La rotación de puestos
Si un trabajo deviene excesivamente rutinario, se puede crear una rotación de puestos. En este caso, el
empleado cambia de una tarea a otra para renovar el interés por el trabajo. No se trata de una promoción, ya
que la nueva tarea (el nuevo trabajo) se sitúa por lo general al mismo nivel jerárquico que la anterior. Además,
normalmente requiere conocimientos y capacidades similares.
La rotación de puestos tiene ventajas y desventajas:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Costos adicionales si la rotación exige una formación

Disminuye el aburrimiento del empleado
especial
Dificultad para el empleado para ser aceptado en su
Disminuye la rutina de trabajo
nuevo grupo de trabajo
Aumenta el interés y la motivación del empleado
Malos resultados si las competencias y los
Ofrece a la dirección una mayor flexibilidad en el conocimientos del empleado se utilizan mal en el
reparto de las tareas (un mismo empleado puede ejercicio de la nueva tarea
asumir responsabilidades diferentes)
Ejemplo
María Rubio trabaja en el departamento de recursos humanos de la Unión de Asociaciones Deportivas, que
cuenta con unos 220 empleados. María habla varios idiomas y le encanta el contacto con la gente. Su trabajo
consiste básicamente en tratar las demandas de vacaciones de los empleados así como las cuestiones vinculadas
a las ausencias (enfermedad, viajes profesionales, etc.). A María su trabajo le parece rutinario y aburrido.
Además, tiene la impresión de que sus conocimientos lingüísticos no se están aprovechando. Habla con su jefe
y éste le propone trabajar dos días a la semana en recepción, donde podrá explotar todas sus capacidades
(idiomas, facilidad de relacionarse con la gente, etc.). Deberá realizar un curso de dos días para formarse
en la central telefónica y familiarizarse con sus nuevas responsabilidades. Sin embargo, los costos deberían
compensarse rápidamente con el trabajo de María.
44
Copyright CIES
3.5.2. La ampliación de las tareas
Para ajustar el puesto de un empleado, pueden ampliarse las tareas horizontalmente, con el mismo nivel de
responsabilidad.
Ejemplo
Retomando el ejemplo anterior, María Rubio no abandona el departamento de recursos humanos (como en el
caso de la rotación de puestos). María realizará tareas adicionales en el seno del departamento: clasificar los
expedientes de las candidaturas, organizar los aspectos logísticos de las sesiones informativas con el personal,
etc. La ampliación de las tareas es básicamente cuantitativa (más tareas por realizar).
La ampliación de tareas requiere a menudo una formación pertinente (de una duración más o menos corta).
La práctica demuestra que los esfuerzos positivos sobre la motivación pueden disminuir con el tiempo, ya que
la rutina se instala de nuevo.
3.5.3. El enriquecimiento de las tareas
Al contrario que con la ampliación de las tareas, el enriquecimiento de las tareas es vertical y tiene que ver
con el aumento cualitativo (más autonomía, mayores responsabilidades). Las tareas son más complejas y más
importantes.
El enriquecimiento de las tareas responde a los principios siguientes:

•• Agrupar las tareas fraccionadas entre varios empleados para hacer un modulo de trabajo más grande e
importante.
•• Crear módulos de trabajo que permitan al empleado percibir la identidad y significación de los mismos.
•• Crear contactos con las personas exteriores implicadas por el trabajo en cuestión.
•• Dar responsabilidades.
•• Favorecer un feedback directo.
Ejemplo
Patrick Smith es uno de los asistentes del departamento de disciplina de una federación nacional de fútbol. Su
trabajo actual consiste en reunir los informes de los árbitros (y otros informes oportunos) de todos los partidos
de primera y segunda división e introducir los datos (tarjetas amarillas y rojas, observaciones de los árbitros,
etc.) en una base de datos.
Un enriquecimiento de su tarea sería exigir más información a las personas implicadas (árbitros, entrenadores,
jugadores, etc.), preparar las sesiones de la comisión de disciplina, redactar las actas y las decisiones de dichas
sesiones, seguir la aplicación de las decisiones y realizar dos veces al año estadísticas sobre los asuntos disci-
plinarios que se publicarán en la revista de la federación. Su superior debería intervenir y comentar el trabajo
de Patrick Smith (buenos o malos resultados) siempre que sea necesario.
El enriquecimiento de las tareas exige también una formación pertinente en las nuevas responsabilidades.
La práctica demuestra que el enriquecimiento de las tareas aumenta la motivación del empleado y reduce su
absentismo.
45
Copyright CIES
3.6. Programación del trabajo (-> Teoría de las expectativas)
La programación del trabajo (Job Scheduling) permite al director incrementar la motivación de los empleados
utilizando las herramientas siguientes: la flexibilidad del tiempo de trabajo, la división del trabajo, y el trabajo
a distancia.
3.6.1. La flexibilidad del tiempo de trabajo
En función de su “ritmo biológico” o de ciertos aspectos de su vida privada (hijos), los empleados desean poder
organizar su vida profesional con un poco de flexibilidad. La flexibilidad del tiempo de trabajo se lo permite,
tal como muestra el gráfico siguiente:
Ejemplo de un horario de trabajo flexible
Horas Horas de Comida Horas de Horas

flexibles presencia (pausa presencia flexibles
obligatoria obligatoria) obligatoria
07h00 09h00 12h00 13h00 16h00 19h00
Fuente: Robbins, Stephen P, “Essentials of Organisational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River,
página 76
Ejemplo
Federación nacional de atletismo
• Horario de trabajo flexible (véase más arriba)
• 8 horas de trabajo al día
Este horario le permite a Michel Pauk, soltero y madrugador, comenzar su trabajo a las 7:00 horas y terminarlo
a las 16:00 horas. Ello le permite ir a clases de judo de 17:00 a 19:00 horas, tres veces por semana.
Este horario le permite también a Lisa Morandi, madre de familia, empezar a trabajar a las 8:30 horas y salir
a las 17:30 horas. Gracias a ello, puede hacer media hora de ejercicio por la mañana (de 6:30 a 7:00 horas),
antes de que se levanten sus hijos, y llevarlos luego al colegio, que empieza a las 8:00 horas. Su vecina va a
buscar a los niños al colegio a las 16:00 horas.
Tal como demuestra el ejemplo anterior, el concepto de flexibilidad del tiempo de trabajo exige que todos los
empleados estén presentes durante dos intervalos fijos (en este caso, de tres horas cada uno).
Ello permite preservar el contacto y la comunicación internos (debates, sesiones, otros intercambios de infor-
mación, vínculos sociales, etc.) y externos (reuniones, llamadas telefónicas, etc.). El horario de trabajo flexible
debe adaptarse también a las obligaciones legales, culturales y sociales que varían en función del país.
La flexibilidad del tiempo de trabajo reduce el absentismo laboral y las horas extras, aumenta la responsabi-
lidad de los empleados y, a menudo, mejora su productividad, ya que pueden organizarse teniendo en cuenta
su vida privada y familiar.
46
Copyright CIES
Su mayor desventaja, sin embargo, es que no puede aplicarse a todos los trabajos (por ejemplo: a la única
recepcionista de una organización).
3.6.2. La división del trabajo
La división del trabajo permite a dos o más personas dividirse un puesto de trabajo (por ejemplo, de 40 horas
semanales). Entre otras cosas, ello permite a las madres de familia dedicarse a la educación de sus hijos perma-
neciendo en activo en el plano profesional, o a los estudiantes financiarse sus estudios, etc.
Ejemplo
Federación nacional de atletismo
•• Horario de trabajo flexible (véase más arriba)
•• 8 horas de trabajo al día
Amadou y John son dos estudiantes. Deben costearse una parte de sus estudios. Cada uno de ellos puede
organizarse para trabajar media jornada, es decir 20 horas semanales. Acuden a una agencia de patrocinio
deportivo que acepta contratarlos para poner al día una base de datos. Amadou y John deciden dividirse el
trabajo en función de sus respectivos horarios de clase.
De esta manera, podrían dividirse el trabajo de la manera siguiente:

•• “Mañana / tarde”
•• “Mañana / tarde” en alternancia
•• “Lunes – Miércoles – Viernes” y “Martes – Jueves” en alternancia
•• Etc.
Conviene destacar que algunas organizaciones exigen horarios de trabajo dividido claros y precisos para
controlar mejor las horas y la calidad del trabajo o para gestionar mejor las interacciones de los empleados
dentro y fuera de la organización (por ejemplo: Amadou siempre está por las mañanas y John por las
tardes).
Las ventajas de la división del trabajo para una organización son las siguientes:
•• Conservar las capacidades, conocimientos y experiencias de personas que desean un horario reducido y
que, si no lo consiguen, abandonarían la organización.
•• Contratar a personas a tiempo parcial y multiplicar así las capacidades, los conocimientos y las experiencias
(principio: “Tener dos cabezas y pagar por una sola”).
•• En algunas culturas y en algunas situaciones, la división del trabajo permite evitar despidos.
Por contra, las desventajas son:

•• La necesidad de encontrar personas compatibles para que la división del trabajo se realice en buenas
condiciones.
•• Los inconvenientes relativos a la comunicación interna y externa (las personas sólo están físicamente
presentes y disponibles durante una parte de la semana).
•• La dificultad de garantizar el seguimiento de algunas tareas o algunos expedientes si se comparten entre
varias personas o se dividen en el tiempo.
47
Copyright CIES
3.6.3. El trabajo a distancia
El trabajo a distancia, consecuencia de los recientes desarrollos tecnológicos, permite al empleado realizar
una parte de sus tareas en casa gracias a un ordenador conectado a su organización (⇒ nacimiento del término
“oficina virtual”).
El trabajo a distancia es ideal para las personas con cargas familiares, las personas discapacitadas o las personas
que viven lejos de su lugar de trabajo oficial. Ello permite también internacionalizar la organización contra-
tando trabajadores en el extranjero sin tener que soportar todos los costos de infraestructura que conlleva
una oficina tradicional.
El trabajo a distancia es posible sobre todo para:

•• La gestión rutinaria de la información (base de datos)
•• Las actividades profesionales móviles (un vendedor puede realizar el informe de sus actividades en casa
a través de Internet)
•• Las actividades profesionales que requieren conocimientos específicos y pueden realizarse de manera
individual teniendo acceso al terminal de la organización (juristas, analistas, etc.)
Ejemplo
Si tenemos en cuenta una organización deportiva, algunas tareas pueden realizarse en el ámbito del trabajo
a distancia:
•• Traducciones
•• Tratamiento de la información en bases de datos (licencias, medidas disciplinarias)
•• Redacción de ciertos materiales informativos (boletín de noticias, revista, informe de actividades, etc.),
•• Análisis de ciertos expedientes jurídicos
•• Etc.
Una organización deportiva de un gran país también puede gestionar y controlar mejor sus actividades creando
oficinas virtuales en el conjunto del territorio nacional.
El trabajo a distancia presenta muchas ventajas, como por ejemplo: mayor flexibilidad, reducción de costos
(alquiler de oficina e infraestructura ofimática), mayor espacio de contratación, más motivación, más auto-
nomía, mayor productividad, etc. Resulta interesente destacar también las ventajas a nivel ecológico: menos
trayectos “hogar – oficina – hogar”, lo cual comporta menos contaminación.
Sin embargo, también tiene sus inconvenientes:

•• Sentimiento de aislamiento, sobre todo para las personas que necesitan el contacto social
•• Sentimiento de exclusión de la organización
•• Falta de comunicación (carencia de intercambios directos, de participación en ciertas reuniones de trabajo,
etc.)
•• Problema a nivel de promoción en la organización (los empleados más cercanos al centro de decisión
tienen preferencia)
•• Aspectos legales (control de las horas extras, responsabilidad, adaptación a los textos legales locales en
caso de creación de oficinas virtuales a escala internacional, etc.)
48
Copyright CIES
3.7. Programas de salarios variables / remuneración variable (-> Teoría de las

expectativas, Teoría de la equidad)
Los programas de remuneración variable se distinguen por el hecho de que los empleados no sólo son pagados
por el tiempo que pasan haciendo su trabajo o según el principio de antigüedad.
Una parte de su salario se basa en los resultados obtenidos individualmente y/o por el departamento y/o
por la organización en su conjunto. Por consiguiente, el salario anual fluctúa en función de los resultados en
cuestión.
Existen diversas formas de remuneración variable:

•• El salario “por trabajo hecho” o salario según rendimiento (“Price-rate pay”)
•• La bonificación
•• La participación en los beneficios (“Profit-sharing”)
•• La participación en las ganancias
3.7.1. Salario “por trabajo hecho” o según rendimiento
El salario es proporcional a la producción realizada individualmente o en equipo. A modo de ejemplo, el

vendedor de bebidas de un estadio de fútbol recibe 0,5 USD por cada botella vendida. No tiene un salario fijo.
Su salario dependerá exclusivamente del resultado de sus ventas (de su producción, de su rendimiento).
3.7.2. Bonificación
La bonificación es una gratificación pagada bien a los directores, bien al conjunto de los empleados de una
organización. El pago de una bonificación puede crear problemas éticos si no obedece a criterios claros y
precisos (objetivos alcanzados, rendimiento excepcional, entidad independiente para fijar la cantidad de las
bonificaciones de los directores, etc.). Estos criterios no siempre se aplican, lo cual ha entrañado muchos casos
de abusos en los últimos años que los medios de comunicación se han encargado de sacar a la luz.
Además, respecto a la Teoría de la equidad, hace falta que los empleados conozcan las reglas de atribu-
ción de las bonificaciones y que éstas se respeten para no crear sospechas de favoritismo en el seno de la
organización.
3.7.3. La participación en los beneficios
La participación en los beneficios consiste en la distribución de una compensación a los empleados sobre la
base de una fórmula pertinente en relación con los beneficios de la organización.
3.7.4. La participación en las ganancias
La participación en las ganancias consiste en la distribución de una compensación colectiva que recompensa
los resultados mesurables y positivos en el ámbito de la productividad de la empresa (relación entre lo que
se produce (outputs) y lo que se hace para producir (inputs)). Esta participación puede pagarse con dinero en
metálico o con opciones sobre acciones (especialmente en el caso de los directores).
49
Copyright CIES
3.8. Basados en las competencias (Teoría de la pirámide de las necesidades, Teoría de

la equidad, Modelo de las características del trabajo)
El concepto del salario basado en las competencias es una alternativa al salario tradicional (basado en el
tiempo de trabajo, el puesto y la antigüedad). Define un cierto número de niveles de salario en estrecha rela-
ción con el número de competencias del empleado, con el número de tareas que puede realizar. Ello lleva a
los empleados a ampliar su campo de conocimiento y competencia para obtener subidas salariales.
La ventaja para la organización es que tiene a su disposición empleados que pueden realizar tareas diversas
y cubrir puestos temporal o definitivamente vacantes. Ello le permite también mantener la productividad de
la organización en caso de reducción de personal.
Otra ventaja es abrir el horizonte de trabajo de los empleados y facilitar la comunicación en el seno de la
organización. En efecto, gracias a la diversificación de sus competencias, los empleados tienen una mejor
comprensión del trabajo de sus compañeros y de las tareas que se realizan en otros departamentos. Para
el empleado, el salario basado en las competencias supone un factor de motivación en la medida en que le
permite diversificar sus tareas, satisfacer sus ambiciones y ganar más dinero.
Ejemplo
Si tenemos en cuenta una gran organización deportiva internacional, podríamos determinar de manera simpli-
ficada ciertos grupos de competencias:
Grupo “cultura” estar informado de las diferencias culturales en el ámbito de la comunicación, el

comportamiento, las costumbres, las estructuras sociales, etc.
Grupo “lingüístico” dominar por lo menos dos idiomas oficiales de la organización + otro idioma
(oficial o no).
Grupo “organizativo” aprender y dominar las principales herramientas para la organización de acon-
tecimientos deportivos
Grupo “financiero” aprender y dominar la elaboración de presupuestos, la gestión financiera de los
proyectos, etc.
Grupo “jurídico 1” aprender y gestionar problemas básicos ligados a los fichajes de jugadores
Grupo “jurídico 2” aprender y gestionar problemas básicos ligados a la vida asociativa (estatutos,
leyes nacionales sobre las asociaciones, etc.)
Grupo “directivo” aprender y dominar las cuestiones relativas a la teoría y la sociología de las orga-
nizaciones (motivación, trabajo en grupo, liderazgo, negociación, etc.)
El salario de salida de una persona que empiece a trabajar se decidirá en función de las competencias ya
adquiridas. Posteriormente, su salario aumentará en función de las nuevas competencias que adquiera en el
seno de la organización (por ejemplo: + 1.000 USD por grupo de competencias).
La organización puede exigir que todos los empleados participen por lo menos en los grupos de competencias
“cultural” y “lingüístico”, si procede. En cuanto al resto, la participación en otros grupos resultaría de un debate
entre el empleado, su superior y el departamento de recursos humanos en el que se definan de la mejor manera
posible las competencias útiles tanto para el empleado como para la organización.
La desventaja de este sistema salarial es que los empleados pueden alcanzar los límites de desarrollo de sus
competencias en el marco de la organización. Ello puede conllevar un sentimiento de frustración y desmotiva-
ción después de que el empleado haya experimentado un periodo de desarrollo personal y subidas salariales.
En cuanto al empresario, hay que tener en cuenta el tiempo que conlleva implementar un sistema así y los
costos relacionados (salarios, formación, etc.).
50
Copyright CIES
3.9. Conclusiones
Las fuentes de motivación son diversas. Algunos empleados prefieren el dinero; otros, asumir tareas diferentes
y estimulantes; y otros, tener un trabajo con un número limitado de responsabilidades.
Las necesidades de los empleados son igual de variadas. Una madre de familia o un colaborador próximo a
la jubilación pueden querer trabajar a tiempo parcial. Podría resultar acertado que una persona minusválida
realizara su trabajo a distancia desde casa. Un aficionado al deporte requiere un horario flexible para poder
entrenar por la tarde.
Por consiguiente, el director debe mostrarse flexible para poder responder a las diferentes demandas y maxi-
mizar así la motivación de sus empleados.
Los programas de motivación presentados en este capítulo son un medio para lograr dicho objetivo. Aunque
no puedan aplicarse a todas las organizaciones o no se correspondan con las necesidades de todos los direc-
tores, estos programas ayudan a reflexionar sobre los instrumentos que permiten aumentar la satisfacción y
la productividad de sus empleados.
51
Copyright CIES
4.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
4.1. Introducción
Todas las personas que trabajan en una organización deben tomar decisiones que influyen sobre la misma. Los
directores generales deciden sobre los objetivos y la estrategia general; los jefes, sobre el modo de alcanzar los
objetivos en sus divisiones o departamentos (calendario de organización del campeonato nacional, contrata-
ción de nuevos empleados, selección de proveedores de servicios, etc.); y el resto de empleados puede decidir
cuánto se esforzará para cumplir los objetivos fijados.
Así, pues, los empleados de una organización toman decisiones de forma regular. Algunas de ellas tienen más
de reflejo que de reflexión, como cuando hay que elegir entre dos o más alternativas evidentes. Por ejemplo,
un director le pide a un empleado que escoja un cierto número de expedientes. Éste realiza la tarea. No le
hace falta pasar por un largo proceso de decisión para decidir si la tarea era razonable o no (tarea conocida,
rutinaria, comparable a otras tareas).
Sin embargo, cuando los individuos deben tomar decisiones importantes o nuevas, pasan normalmente por
un proceso de razonamiento más complejo (evaluación de la situación, elaboración de opciones, evaluación
de las ventajas y desventajas de cada alternativa, etc.). Lo ideal sería utilizar un proceso de decisión óptimo
conocido con el nombre de Proceso de toma de decisiones racional (Rational Decision-Making Process) y sobre
el que profundizaremos más adelante.
En realidad, pocas decisiones – aunque sean complejas – obedecen a este proceso. La mayoría de nosotros
simplificamos el modelo y/o caemos en ciertos prejuicios que limitan en gran medida la objetividad y la racio-
nalidad de las decisiones que tomamos.
4.2. Tipos de decisiones
Existen dos tipos de decisiones:

•• Las decisiones programadas
•• Las decisiones no programadas
52
Copyright CIES
4.2.1. Las decisiones programadas
Las decisiones programadas 20 son decisiones repetitivas, rutinarias. A menudo se rigen por reglas y procedi-
mientos precisos, lo cual limita o incluso anula cualquier selección entre dos o más opciones. La cantidad de
información que debe procesarse es mínima. La decisión se toma de forma refleja. Este tipo de decisión no
suele requerir una intervención de los niveles de dirección más elevados. Por lo general, se toma de manera
individual.
Ejemplos
•• El pago de los gastos de viaje a los seleccionadores nacionales es objeto de un reglamento preciso. Por
consiguiente, la persona responsable de la contabilidad no tiene otra elección que aplicarlo. Además, como
está acostumbrada a realizar muchos pagos de este tipo, se trata de una decisión repetitiva y rutinaria.
•• La decisión de la Federación Japonesa de Fútbol de no responder a una invitación de la Federación Sudafri-
cana de Fútbol para disputar un partido amistoso en 1989 fue una decisión programada. En efecto, debido
a que la Federación Sudafricana de Fútbol había sido excluida de la FIFA en 1976 (se reintegró en 1992), la
Federación Japonesa tenía prohibido mantener cualquier contacto deportivo con ella. Por lo tanto, no tuvo
otra elección que rechazar la invitación.
4.2.2. Las decisiones no programadas
Las decisiones no programadas son más difíciles, ya que no suelen tener precedentes a los que hacer refe-
rencia. Estas decisiones se refieren a menudo a problemas nuevos que pueden influir en la organización de
manera crucial, con muchas consecuencias (recursos, finanzas, producción, reputación, credibilidad, compor-
tamiento, etc.). Son complejas y requieren procesar mucha información. Por lo general, son los niveles de
dirección más elevados quienes toman este tipo de decisiones. A menudo se toman en grupo debido a su
complejidad y al hecho de que implican a varias entidades de la organización.
Ejemplo
El director de un gran gimnasio (MegaFit: 120 empleados / más de 5000 clientes) desea abrir un segundo
centro en la ciudad. La decisión es crucial, porque puede aumentar los ingresos de la organización o poner en
peligro su situación financiera. La decisión es nueva, y no rutinaria ni repetitiva. Hay que tener en cuenta una
gran cantidad de información:
•• ¿Permite la situación financiera de MegaFit abrir un segundo centro?
•• ¿Hay necesidad de abrir un segundo centro? En caso afirmativo, ¿en qué zona de la ciudad sería más
sensato abrir el segundo centro?
•• ¿A qué público hará falta dirigirse? ¿El mismo que el del primer centro (riesgo de canibalismo entre los dos
centros) o a un público nuevo?
•• ¿Cuál es la situación de la competencia? ¿Van a abrir nuevos centros en los próximos meses (lo que podría
perjudicar al proyecto)?
•• ¿Qué diseño se adoptará para estar a la moda y seducir al mayor número de clientes potenciales?
•• ¿Es suficiente el número de entrenadores en nómina de MegaFit para los dos centros? Si no lo es, ¿cuántos
entrenadores nuevos deberán contratarse? ¿Estarán disponibles en el mercado?
•• Etc.
Como puede apreciarse, la decisión es compleja y debe tomarse en grupo, ya que afecta a varios departa-
mentos (financiero, marketing, recursos humanos, comunicación, etc.).
20. Véase Soucie, Daniel, “Fondements théoriques de l’administration du sport”, 1989, Gaëtan Morin Éditeur, Boucherville, páginas 236-237
53
Copyright CIES
4.2.3. Certidumbre, riesgo e incertidumbre
Algunos especialistas 21 utilizan otro modelo para evaluar el tipo de decisiones. Destacan el contexto, el entorno
en que debe tomarse la decisión. Como los efectos de la decisión tendrán lugar en un futuro que puede ser
desconocido y cambiante, se tienen en cuenta diferentes grados de incertidumbre respecto a la toma de
decisiones:
Condición de certidumbre Condición de riesgo Condición de incertidumbre
- El director dispone de - El director puede predecir el - El director dispone de poca

información fiable futuro con cierta exactitud y información.
- La decisión es rutinaria conferirle un determinado número - Resulta difícil calcular las
- Los resultados se conocen por de probabilidades. probabilidades objetivamente fiables.
anticipado - Necesidad de buscar más - El director debe recurrir a su “feeling”
información (puede resultar más que a criterios de decisión
costoso) objetivos.
- El director debe intentar prever las
incertidumbres
Ejemplo: Ejemplo: Ejemplos:
- Pedir material de oficina. - Considerar la salida voluntaria de - Crear una nueva empresa
empleados en un entorno normal. - Estimar los ingresos de la organización
en un plazo de 10 años
Tal como muestra el gráfico siguiente, la fiabilidad de una decisión depende directamente del grado de incer-
tidumbre (Correlación “grado de fiabilidad y grado de incertidumbre”)
Alto
Fiabilidad
Grado de fiabilidad
Fuente: Bridges, Francis J., Roquemore,

Libby L., “Management for Athletic/
Sport Administration: Theory and
Practice”, 2001, ESM Books, Decatur.
Bajo
Condición Condición Condición de
de certidumbre de riesgo incertidumbre
Grado de incertidumbre
21. Bridges, Francis J., Roquemore, Libby L., “Management for Athletic/Sport Administration: Theory and Practice”, 2001, ESM Books, Decatur, páginas
163-165.
54
Copyright CIES
4.3. La toma de decisiones racional
La toma de decisiones racional obedece a un proceso de seis etapas.
Las seis etapas de la toma de decisiones racional
6. CALCULAR LA OPCION ÓPTIMA Y TOMAR LA DECISIÓN
5. EVALUAR CADA OPCIÓN EN FUNCIÓN DE CADA CRITERIO
4. GENERAR OPCIONES
3. PONDERAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN
2. IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN
1. DEFINIR EL PROBLEMA
Nota: Otros teóricos 22 incluyen etapas adicionales a este proceso de toma de decisiones, como por ejemplo:
planificación de la acción (distribución de los recursos para ejecutar la decisión, registro de vencimientos,
control), evaluación de la decisión (¿Se ha resuelto el problema?) y redefinición del problema si procede.
Ejemplo
El director de un club de fútbol quiere comprar nuevas camisetas para los entrenamientos de las categorías
juveniles. Para evitar problemas con la cámara económica local, debe adquirirlas por fuerza en un comercio
de la ciudad.
1. Definir el problema
• Comprar nuevas camisetas para los entrenamientos de los equipos de las categorías inferiores.
• Comprar las camisetas en un comercio local.
2. Identificar los criterios de decisión

Para simplificar el ejemplo, nos limitaremos a los criterios de decisión siguientes y consideraremos que son
los únicos:
• El precio
• La rapidez de la entrega
• La calidad del tejido
• La facilidad de mantenimiento
• La posibilidad de pedir más camisetas idénticas en años siguientes
3. Ponderar los criterios de decisión

El director considera que el precio y la calidad del tejido son los criterios más importantes. Les siguen la rapidez
de la entrega, la posibilidad de pedir más camisetas y la facilidad de mantenimiento. Pondera su decisión de
la forma siguiente (coeficiente de 6 = máximo a 1= mínimo)
22. Soucie, Daniel, “Fondements théoriques de l’administration du sport”, 1989, Gaëtan Morin Éditeur, Boucherville, página 244.
55
Copyright CIES
CRITERIO COEFICIENTE
Precio 6
Rapidez de entrega 5
Calidad del tejido 6
Facilidad de mantenimiento 2
Posibilidad de pedir otras camisetas 3
4. Realizar una selección

El director identifica 5 comercios de deporte en la ciudad.
•• Sport pour Tous
•• Le Palais du Sport
•• Sport et Mode
•• Le Sportif moderne
•• Sport & Co
5. Evaluar cada opción en función de todos los criterios
Comercios Precio Entrega Calidad Mantenimiento Pedido Total
(coeficiente) 6 5 6 2 3
Sport pour Tous 6x 4 5x 6 6x 3 2x 5 3x 5 97
Le Palais du Sport 6x 6 5x 2 6x 5 2x 5 3x 5 101
Sport et Mode 6x 6 5x 5 6x 4 2x 4 3x 5 108
Le sportif moderne 6x 2 5x 5 6x 6 2x 4 3x 4 93
Sport & Co 6x 4 5x 5 6x 6 2x 4 3x 3 102
6. Calcular la mejor opción

Según la tabla anterior, la mejor opción es “Sport et Mode”.
Es importante ver que el modelo del Proceso de toma de decisiones racional se basa en un determinado
número de hipótesis que no siempre se verifican en la realidad:
•• Claridad del problema

El problema debe estar claro. La persona encargada de tomar una decisión debe conocer perfectamente la
situación y haber recogido la mayor información posible sobre el problema en cuestión.
•• Conocimiento de los criterios de evaluación

El encargado de tomar una decisión debe poder hacer una lista de los criterios de evaluación que sea perti-
nente. Los criterios deben poder influir sobre la toma de decisiones de manera positiva.
•• Conocimiento de las opciones

El encargado de tomar una decisión debe poder elaborar una lista de todas las opciones posibles. Debe
conocer el valor objetivo de cada opción en relación con los criterios de evaluación.
56
Copyright CIES
•• Jerarquía de las preferencias

Hace falta poder ponderar y clasificar los criterios de evaluación y las opciones de manera que se refleje obje-
tivamente su importancia.
•• Permanencia de las preferencias

Los criterios de evaluación y las opciones deben ser constantes, y la importancia que se les ha acordado debe
ser estable a largo plazo.
•• Nada de limitaciones temporales o financieras

La búsqueda de los criterios de evaluación y las opciones no debe verse trabada o limitada por cuestiones de
tiempo o costo, ya que ello limitaría su conveniencia.
•• Rentabilidad máxima
El encargado de tomar una decisión debe elegir una opción en función de la máxima rentabilidad y no de otras
consideraciones (relaciones de amistad, etc.)
4.4. Estilos de decisión
Entre los directores, existen tres estilos de decisión.
4.4.1. El estilo de decisión reactivo
La decisión reactiva es inmediata. El director no pierde el tiempo buscando y recopilando toda la información
necesaria. No considera todas las opciones posibles.
•• El aspecto positivo de una decisión así es su rapidez. Las cosas no se dejan para el día siguiente. Las incer-
tidumbres se disipan rápido.
•• El aspecto negativo es que “decisión rápida” no tiene por qué ser sinónimo de “mejor decisión”. Las deci-
siones precipitadas, que no se basan en una información adecuada, entrañan riesgos para la organización.
Algunos especialistas las comparan con el “juego de la ruleta rusa”. El director puede tener suerte a veces y
tomar una decisión reactiva que resulta positiva. Sin embargo, a menudo cometerá errores perjudiciales.
Los directores acostumbrados a tomar decisiones inmediatas – especialmente en el caso de decisiones no

programadas - deberían “calmar el juego” y tomarse un tiempo para reflexionar.
4.4.2. El estilo de decisión reflexivo
Los directores que toman decisiones reflexivas se toman un tiempo para recopilar la mayor información
posible y evaluar el mayor número de opciones posible.
•• El aspecto positivo es que la decisión se basará en un análisis detallado del problema y de las posibles
soluciones.
•• El aspecto negativo es que el director puede perder mucho tiempo y otros recursos (por ejemplo: asistentes
que deben buscar información y evaluar las opciones) para tomar su decisión. Corre el riesgo de agobiarse
con los detalles y las variantes. Una información demasiado importante puede paralizar al director si no
sabe gestionarla y carece de capacidad de síntesis. En tal caso, el director corre el riesgo de ser considerado
dubitativo e indeciso.
57
Copyright CIES
Los directores acostumbrados a tomar decisiones reflexivas deben tomar distancia para obtener una perspec-
tiva general del problema y no perderse en los detalles.
4.4.3. El estilo de decisión coherente
Los directores que tienen un estilo de decisión coherente no se precipitan ni pierden el tiempo. Saben cuándo
deben buscar más información y cuándo deben tirar hacia adelante. La investigación pone de relieve que las
decisiones tomadas por este tipo de director son las más eficientes.
4.5. La racionalidad limitada (bounded rationality)
Cuando la mayoría de seres humanos se enfrentan a un problema complejo, reaccionan reduciendo la impor-
tancia del problema a dimensiones manejables. Construyen modelos simplificados que capturan los pará-
metros prominentes del problema en cuestión pero que no capturan toda su complejidad. La limitación de
capacidad que tienen para tratar, asimilar y comprender toda la información necesaria para tomar una decisión
hace que los seres humanos no busquen soluciones óptimas, sino soluciones satisfactorias.
Concretamente, ante un problema determinado, la racionalidad limitada de los seres humanos se caracteriza
por lo siguiente:
•• El encargado de tomar una decisión no elabora una lista completa de los criterios de evaluación (para evitar
demasiada complejidad o para no perder tiempo). Elige aquéllos que le resultan más familiares y/o que le
permitirán realizar una evaluación rápida de las opciones.
•• El encargado de tomar una decisión establece una lista de las opciones más aparentes y evidentes (opciones
fáciles de encontrar, ya probadas).
•• Una vez establecida la lista de opciones, el encargado de tomar una decisión no las pondera todas utilizando
los criterios de evaluación. Lo que hace es evaluar primero las opciones que le resultan familiares. Sigue
evaluando hasta que identifica una opción razonable y satisfactoria. Se detiene ahí, aunque la opción no
sea óptima.
Huelga decir que, como el encargado de tomar una decisión no evalúa todas las opciones (se detiene en la
primera opción satisfactoria), el orden en que las examina es esencial. Por ejemplo, si en la lista de opciones
A, B, C, D, E y F, las opciones C y F son satisfactorias, el encargado de tomar una decisión acabará su trabajo
de evaluación en C y nunca tendrá en cuenta F (la elección sería diferente si la lista de opciones fuera B, E, F,
C, D y A).
Ejemplo
El director administrativo de una federación nacional deportiva debe cambiar toda la infraestructura infor-
mática de su sede. Para ello, realiza un pedido de 40 computadoras teniendo en cuenta los precios (700 USD
por ordenador como máximo) y la rapidez de entrega (un mes como máximo). El precio es el criterio más
importante para él.
Por consiguiente, le pide a su asistente que telefonee a la docena de comercios de informática de la ciudad y
les pida la información en cuestión. Al día siguiente, el asistente informa a su superior de que ha tenido mucha
suerte, porque los dos primeros comercios – que él conocía – han respondido a las exigencias. El director echa
un vistazo a los nombres de los comercios y exclama: “Perfecto. Vamos a realizar el pedido a Compuworld. El
gerente es amigo de mi hijo. Creo que es una persona seria”.
58
Copyright CIES
El ejemplo anterior, aunque sea un poco caricaturesco, muestra diversos aspectos de la racionalidad
limitada:
•• El director no elabora una lista completa de los criterios de evaluación. Podría haber añadido: las cuestiones
de garantía, la rapidez de las reparaciones y el servicio postventa, la relación entre prestaciones técnicas y
el precio de los ordenadores, la reputación del comerciante, etc. (lista de criterios que complica el proceso
de evaluación).
•• El director sólo se interesa por las opciones más evidentes, es decir, los comercios locales. Se olvida de
los comercios situados en otras partes y de la venta por Internet (mayor elección, mayor complejidad de
evaluación, etc.).
•• El asistente inicia su búsqueda por las opciones conocidas, familiares. Además, no llama a todos los comer-
cios de la ciudad. Se detiene en los dos primeros porque responden a los criterios de evaluación. Por lo tanto,
se contenta con las primeras soluciones satisfactorias, que no tienen por qué ser las mejores.
•• El director elige el comercio por cuestión de familiaridad, es decir, siguiendo un criterio subjetivo y poco
fiable a menos que las experiencias anteriores hayan sido positivas.
4.6. Prejuicios y errores
La investigación muestra que las personas encargadas de tomar decisiones cometen errores o son víctimas
de prejuicios que limitan el alcance y la objetividad de su juicio. La mayoría de estos prejuicios se dan como
consecuencia de un deseo de acortar el procedimiento de toma de decisiones.
Dichas personas recurren entonces a su experiencia, a su “instinto”, a su primera impresión. Juzgan “a ojo de
buen cubero”. Aunque estos “atajos” pueden ser útiles en algunos casos, a menudo reprimen la racionalidad
e inducen a deformaciones de la realidad.
4.6.1. Sesgo del exceso de confianza (overconfidence bias)
El sesgo del exceso de confianza nos lleva a creer que sabemos más de lo que realmente sabemos. Diversos
estudios han puesto de manifiesto que, cuando decimos estar seguros de un hecho al 100%, en realidad lo
estamos al 70-80%. Existe, pues, un exceso de confianza en nuestras capacidades que oscila entre el 15% y
el 30%.
Dichos estudios han revelado también que los directores menos competentes tienen tendencia a sucumbir
al sesgo del exceso de confianza. En efecto, cuanto más informada está una persona sobre un problema, más
tiende a sopesar su juicio y sus afirmaciones.
Ni que decir tiene que este sesgo puede tener consecuencias negativas en la organización si los directores
toleran constantemente un margen de error de entre el 15% y el 30% en su evaluación de una situación y en
sus decisiones.
Ejemplo
Se puede hacer un ejercicio para probar el sesgo de la confianza excesiva.
Instrucciones
Para cada una de las preguntas siguientes, conviene hacer una estimación de manera que se esté un 90%
seguro de que la respuesta correcta estará en el intervalo de confianza definido por la estimación más alta y
la estimación más baja.
59
Copyright CIES
La dificultad del ejercicio reside en el hecho de definir un intervalo de confianza que no sea ni demasiado
pequeño (en cuyo caso la respuesta correcta corre el riesgo de estar fuera del intervalo) ni demasiado grande
(en cuyo caso el intervalo incluye todos los valores teóricos posibles). El objetivo es que 9 o 10 de las respuestas
correctas se sitúen dentro del intervalo de confianza.
(Nota: Las preguntas del ejercicio pueden adaptarse a cada caso)
Estimación Estimación Respuesta

superior inferior correcta
Longitud del Río Amazonas
Número de países miembros de la ONU
Distancia de la Tierra al Sol
Año de la muerte de Leonardo da Vinci
Distancia entre El Cairo y Ciudad del Cabo
Punto más profundo conocido de los océanos
Edad de John F. Kennedy cuando murió
Número de libros de Harry Potter
Altura del Kilimanjaro
Número de habitantes de Seúl
Para evitar el sesgo del exceso de confianza, el director debe:

•• Escuchar otras opiniones
•• Dejarse aconsejar por los expertos
4.6.2. Sesgo de la confirmación (confirmation bias)
El proceso de toma de decisiones racional requiere recopilar la información de manera objetiva. Sin embargo,
no lo hacemos así. De hecho, seleccionamos la información que tenemos a nuestra disposición. Tenemos
tendencia a escoger la información que confirma nuestras elecciones anteriores, nuestro análisis previo de
la situación o nuestros valores. Por consiguiente, no tenemos en cuenta la información que los contradicen.
Somos, pues, víctimas del sesgo de la confirmación.
Este sesgo constituye un riesgo para la organización en el sentido que el director se encierra en esquemas
preestablecidos, no dejando espacio a la novedad, a la puesta en duda (riesgo de conservadurismo, de perder
oportunidades, etc.).
Ejemplo
El director de recursos humanos de la Federación Nacional de Atletismo tiene muy buena opinión de un joven
empleado del departamento de competiciones (excelente impresión en la entrevista de trabajo, excelentes
notas en la universidad, muy cortés y amable con él...). Tres personas que trabajan en el departamento de
competiciones, sin embargo, se han quejado de él en los dos últimos meses. Consideran que el empleado
mantiene una actitud arrogante e hiriente que perjudica al ambiente de trabajo. El director de recursos
humanos responde que ha hablado con una compañera y que ésta lo considera “un chico muy capacitado y
agradable”. Por consiguiente, el director de recursos humanos se encoge de hombros pensando que los cola-
boradores que se quejan tienen celos de las capacidades y el éxito del joven en cuestión.
60
Copyright CIES
Para evitar el sesgo de la confirmación, el director debe:

•• Escuchar otras opiniones
•• Dejarse aconsejar por los expertos
•• Buscar más información
4.6.3. Sesgo de la disponibilidad (availability bias)
El sesgo de la disponibilidad nos hace dar una importancia desproporcionada a los acontecimientos recientes,
en particular a aquéllos que tienen una fuerte carga emotiva. Por contra, tenemos tendencia a menospre-
ciar los acontecimientos pasados, que poco a poco pierden efecto. Este sesgo es cada vez más frecuente, ya
que los medios actuales tienden a poner de relieve los mismos hechos de manera repetitiva, especialmente
aquéllos con un atractivo sensacionalista. Esta sobreexposición nos lleva a conceder a un acontecimiento una
importancia mayor que su realidad estadística.
El ejemplo más frecuente es el de los accidentes de avión, que suscitan el interés de los medios y provocan una
gran emotividad. El día después del accidente, preferimos no viajar en avión aunque este medio de transporte
sea el más seguro (sobre todo en comparación con el automóvil). Este sentimiento se difumina con el tiempo,
cuando la disponibilidad de la información disminuye.
Otro ejemplo es el de la mortalidad por cáncer de pulmón y accidente de circulación. La mediatización excesiva
de los accidentes de circulación (un 97% de las noticias de los medios) en comparación con la inframediatiza-
ción de los casos de cáncer de pulmón (un 3% de las noticias), nos induce a pensar que la tasa de mortalidad
debida a los accidentes es mayor, lo cual es estadísticamente falso (accidentes de circulación = 39% y cáncer
de pulmón = 61%).
El sesgo de la disponibilidad puede conducir al director a tomar decisiones precipitadas, basadas en una reac-
ción exagerada a la última información disponible.
Ejemplo
El director de un estadio europeo decide no vender más bebidas “Maxi Frais” en acontecimientos deportivos
porque los medios de comunicación han anunciado a bombo y platillo que se ha descubierto una sustancia
potencialmente tóxica en una botella de esta marca en Japón.
Para evitar el sesgo de la disponibilidad, el director debe:

•• Informarse más sobre los hechos
•• Considerar los acontecimientos a largo plazo (historial, estadísticas, etc.)
•• No ceder a la emoción
4.6.4. Sesgo de la representatividad
El sesgo de la representatividad es el hecho de dar una importancia y una credibilidad sobredimensionadas

a un hecho determinado. Nos incita a evaluar la probabilidad de que el hecho se produzca si lo intentamos
hacer corresponder con categorías ya establecidas.
Por ejemplo, a los miles de jóvenes futbolistas que ven partidos por televisión les gustaría participar en la Copa
Mundial o jugar en un club europeo. Por lo tanto, dedican todos sus esfuerzos a alcanzar dicho objetivo. Sin
embargo, existen pocas posibilidades de que ello ocurra. Los jóvenes en cuestión habrían tenido más proba-
bilidades de llegar a ser conocidos en cualquier otro deporte.
61
Copyright CIES
El sesgo de la representatividad puede empujar a los directores a tomar decisiones en función de hechos
pasados (categorías preestablecidas) sin darse cuenta de que éstos no se apoyan en estadísticas.
Ejemplo
La responsable de recursos humanos de una empresa de organización de eventos deportivos se niega a consi-
derar las candidaturas enviadas por las agencias de trabajo porque ella tuvo una mala experiencia con una de
ellas hace unos años. Para ella, la categoría preestablecida es: “agencia de trabajo = malos resultados”.
4.6.5. Sesgo de la escalada del compromiso (escalation of commitment error)
La escalada del compromiso es el hecho de no cuestionar una decisión incluso cuando hay hechos objetivos
que demuestran que es falsa. En este sentido, tenemos miedo a reconocer nuestro error o intentamos demos-
trar que somos coherentes en nuestro planteamiento de un problema (y cuestionarnos sería un signo de inco-
herencia). Tenemos tendencia a racionalizar la decisión errónea, a encontrarle todo tipo de justificaciones. A
largo plazo, ello nos conduce a adoptar una actitud irracional que, sin embargo, consideramos pertinente.
Este sesgo es peligroso para el director, que pretenderá demostrar a toda costa que su decisión original era
correcta a pesar de los perjuicios sufridos por la organización (pérdidas económicas, pérdida de clientes,
pérdida de empleados...) y seguirá por un camino equivocado.
Ejemplo
El presidente de una asociación nacional de tenis toma la decisión de crear un torneo internacional, proyecto
en el cual se implica enormemente. Las primeras ediciones de la competición no tienen un gran éxito (pocos
patrocinadores, pocos jugadores de renombre, poca cobertura mediática), lo cual entraña grandes pérdidas
financieras para la asociación en cuestión. A pesar de estos desalentadores resultados, el presidente decide
mantener el torneo “porque le da prestigio al tenis nacional, porque la situación económica mundial está
mejorando y será más fácil encontrar patrocinadores, porque no sería serio renunciar al cabo de pocos años,
etc.”.
El presidente racionaliza su decisión y le encuentra justificaciones, a pesar de que los hechos objetivos contra-
dicen su pertinencia.
Para evitar el sesgo de la escalada de compromiso, el director debe:

•• Evitar estar demasiado ligado emocionalmente a una decisión
•• Aceptar la crítica
•• Aceptar cuestionarse
4.6.6. El sesgo del azar (randomness bias)
A los seres humanos no les gusta el azar. Por ello, intentan inscribir los acontecimientos esencialmente alea-
torios en esquemas lógicos para así poder predecir lo que va a suceder en el futuro (como los analistas finan-
cieros y el curso de las acciones).
El sesgo del azar comporta peligros para el director, porque le hace encontrar explicaciones y perspectivas
lógicas a eventos que no las tienen. Las decisiones tomadas así tienen la apariencia de una racionalidad que
los hechos se encargarán de desmentir.
62
Copyright CIES
4.7. Importancia del marco de la información
Los directores deben estar muy atentos al marco que se da a la información (information framing) antes de
tomar una decisión. En efecto, la forma de presentación de la propia información – y de la que dependen los
puntos de referencia – puede influir en gran medida en la decisión.
Ejemplo
Un patrocinador estudia la posibilidad de mantener financieramente un equipo de fútbol júnior. Para ello,
quiere conocer los resultados del equipo durante los tres últimos años. Si la información se le presenta de forma
positiva, estará más dispuesto a invertir en el equipo.
Hechos:
Victorias: 59
Empates: 17
Derrotas: 24
MARCO POSITIVO
Victorias y empates 76
Derrotas 24
MARCO NEGATIVO
Derrotas y empates 41
Victorias 59
4.8. El riesgo y la aversión al riesgo
La noción de aversión al riesgo es muy importante a la hora de analizar la información. Si un individuo debe
escoger entre dos soluciones cuyos resultados positivos son estadísticamente iguales, tendrá tendencia a
escoger el menos “arriesgado” de los dos.
Ejemplo
Un centro de formación deportiva tiene dificultades financieras. El director debe tomar medidas para sanear
la situación. Así que le presenta los dos planes siguientes a su personal (60 personas):
Plan A
Si se adopta el plan A, 20 personas conservarán su trabajo
Plan B
Si se adopta el plan B, hay 1/3 de posibilidades de que todo el mundo pueda conservar su empleo y 2/3 de
posibilidades de que todo el mundo lo pierda.
Aunque estadísticamente el número de puestos salvados (resultado positivo) es el mismo, la mayoría de las
personas prefieren el plan A porque no implica ningún riesgo, cosa que sí ocurre con el plan B.
Por contra, si los resultados son negativos, el ser humano está preparado a asumir riesgos para minimizar su
importancia.
63
Copyright CIES
Ejemplo
Misma situación que en el ejemplo anterior.
Plan C
Si se adopta el plan C, 40 personas perderán su trabajo.
Plan D
Si se adopta el plan D, hay 1/3 de posibilidades de que todo el mundo pueda conservar su empleo y 2/3 de
posibilidades de que todo el mundo lo pierda.
En este caso, la mayoría de las personas prefieren arriesgarse y elegir el plan D, aunque estadísticamente el
número de trabajos perdidos (resultado negativo) es el mismo.
4.9. Obligaciones impuestas por la organización
A menudo, el director está sometido a las obligaciones de su empresa (organización) a la hora de tomar una
decisión. Ésta puede influir de manera significativa en las decisiones imponiendo reglamentos internos, fijando
plazos o favoreciendo un tipo de cultura u otra.
Además, las decisiones tomadas anteriormente por la organización pueden tener el papel de precedentes e
influir sobre los directores a la hora de tomar sus decisiones actuales.
4.9.1. Cultura de empresa
Mientras que algunas empresas favorecen la asunción de riesgos, otras lo evitan. Algunas organizaciones
prefieren el diálogo y el acuerdo interno antes de tomar una decisión. Y otras actúan de manera más
autocrática.
Resulta evidente que estas diferencias influyen en gran medida en la forma y el fondo de las decisiones que
debe tomar un director.
4.9.2. Sistema de recompensa
El sistema de recompensa implementado por ciertas organizaciones puede tener une influencia considerable
en las decisiones tomadas por los directores.
Stephen P. Robbins cita el caso de General Motors, que, hasta mediados de los años 80, repartía bonificaciones
y acordaba promociones a los directores que “pasaran desapercibidos” y evitaran la controversia 23.
Esta práctica empujó a los directores a tomar decisiones únicamente sobre asuntos “sin riesgo”, dejando a los
comités pertinentes la tarea de decidir sobre asuntos conflictivos.
23. Véase Robbins, Stephen P, “Essentials of Organisational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 97.
64
Copyright CIES
4.9.3. Reglamentos
Algunas organizaciones cuentan con reglamentos muy detallados que indican exactamente cómo proceder
en todas las situaciones posibles. Esta práctica tiene como objetivo normalizar el comportamiento de los
empleados, “obtener un alto nivel de rendimiento sin tener los años de experiencia que se necesitarían si no
existiera el reglamento” 24.
Ni que decir tiene que estos reglamentos intensivos limitan en gran medida las opciones de las decisiones que
el director puede tomar, así como su creatividad.
4.9.4. Limitaciones temporales
A menudo, la organización impone plazos para tomar ciertas decisiones. Y más aún en nuestra sociedad actual,
que prioriza el corto plazo sobre el largo plazo. Esta situación crea una presión temporal que impide al director
recopilar toda la información necesaria antes de realizar su elección.
4.10. Conclusiones
El modelo de decisión racional y sus múltiples variaciones no se emplean de forma sistemática e íntegra
durante el proceso de toma de decisiones. A menudo, los directores toman decisiones cuyos resultados serán
satisfactorios, y no óptimos. Son víctimas de los prejuicios, actúan bajo la presión del tiempo y deciden dema-
siado rápido, sin tomarse un tiempo para informarse y generar diferentes opciones.
El director debe ser consciente de todos los “problemas» que rodean a la toma de decisiones para evitarlos
o, por lo menos, disminuir sus efectos.
24. Ídem.
65
Copyright CIES
5.
EL GRUPO Y LA DECISIÓN DE GRUPO
5.1. Introducción
Cuando las personas están en un grupo, actúan de manera diferente que cuando están solas. Estas diferencias
pueden tener consecuencias positivas y negativas en diversos ámbitos: toma de decisiones, eficacia, genera-
ción de nuevas ideas...
Por lo tanto, el director debe ser consciente de las limitaciones del grupo si quiere sacarle el mayor partido
posible.
5.2. Definición
Un grupo está formado por dos o más personas que son interdependientes e interactúan entre ellas para
alcanzar ciertos objetivos.
Los especialistas distinguen entre los grupos formales y los grupos informales.
Un grupo formal es aquél que define una organización y tiene tareas y objetivos precisos (comité ejecutivo,
consejo de dirección, grupo de trabajo, comisión especial, comisión permanente, etc.).
Un grupo informal es aquél que surge de manera espontánea. Lo forman los propios miembros, que comparten
un número determinado de intereses comunes. A menudo responde a necesidades de distensión u orden
social (equipo de fútbol del ministerio de deportes, orquesta de jazz de la federación continental de atletismo,
etc.).
5.3. Ejemplos de grupos formales
Existen dos tipos de grupos formales que con frecuencia encontramos en las organizaciones deportivas: la
comisión permanente y el grupo de trabajo.
66
Copyright CIES
5.3.1. La comisión permanente
La comisión permanente es un grupo de dos o más personas nombradas según los reglamentos internos de la
organización. Tiene como objetivo esencial estudiar las necesidades de la organización y realizar propuestas
destinadas a satisfacerlas.
La duración de su mandato también está fijada por los mencionados reglamentos. Por norma general, el
mandato de un miembro de una comisión deportiva es de cuatro años (a menudo imitando el ciclo olím-
pico), lo cual le permite poner en marcha y realizar proyectos concretos. Un mandato más corto impediría la
continuidad en el seno de la comisión. Y un mandato más largo no es aconsejable (rutina, menos motivación,
aspectos negativos de un mandato demasiado largo si la comisión no funciona de manera adecuada, etc.).
Se recomienda no renovar una comisión de forma íntegra, sino emplear un sistema de rotación (cambiar la
mitad de los miembros cada dos años) para que los antiguos miembros puedan compartir su experiencia con
los nuevos.
Ejemplo
La FIFA
•• 20 comisiones permanentes además del Comité Ejecutivo:
1. Comisión de Finanzas
2. Comisión de Auditoría Interna
3. Comisión Organizadora de la Copa Mundial de la FIFA
4. Comisión Organizadora de la Copa FIFA Confederaciones
5. Comisión Organizadora de los Torneos Olímpicos de Fútbol
6. Comisión Organizadora de las Copas Mundiales Sub-20 y Sub-17 de la FIFA
7. Comisión del Fútbol Femenino y de la Copa Mundial Femenina de la FIFA
8. Comisión del Futsal y del Fútbol Playa
9. Comisión Organizadora de la Copa Mundial de Clubes de la FIFA
10. Comisión de Árbitros
11. Comisión Técnica y de Desarrollo
12. Comisión de Medicina Deportiva
13. Comisión del Estatuto del Jugador
14. Comisión de Asuntos Legales
15. Comisión de Deportividad y Responsabilidad Social
16. Comisión de Medios Informativos
17. Comisión de las Asociaciones
18. Comisión del Fútbol
19. Comisión Estratégica
20. Consejo de Mercadotecnia y Televisión
•• Mandato de cuatro años
•• Nombramiento por parte del Comité Ejecutivo a propuesta de los miembros de la FIFA (federaciones nacio-
nales de fútbol), del Presidente de la FIFA o de las Confederaciones reconocidas por la FIFA.
•• Entre los criterios de nombramiento de los miembros tiene importancia el origen geográfico (repartición
de los miembros entre todas las Confederaciones).
•• Composición, atribuciones y funcionamiento fijados por un reglamento interno
Es obvio que una pequeña organización deportiva no necesita crear tantas comisiones permanentes como la
FIFA. Debe concentrar su energía en las tareas esenciales que aseguren su desarrollo.
67
Copyright CIES
Por norma general, las pequeñas federaciones nacionales deportivas suelen implementar comisiones en los
ámbitos siguientes: finanzas, competiciones, técnica, árbitros, asuntos legales, deporte juvenil y deporte
femenino.
Ventajas y desventajas de las comisiones permanentes 25
VENTAJAS DESVENTAJAS
Las comisiones permiten reunir diversas

Las comisiones proponen a menudo compromisos.
competencias.
Las comisiones permiten multiplicar los puntos de Las comisiones pueden provocar conflictos allí donde
vista sobre un problema. antes no había.
El funcionamiento de las comisiones es oneroso
Las decisiones o recomendaciones de las comisiones (tiempo pasado en el seno de la comisión,
se aceptan más fácilmente. preparación de las reuniones de la comisión, viajes,
dietas, etc.).
La creación de comisiones otorga una mayor
El trabajo en comisión diluye las responsabilidades.
importancia a las tareas que se realizarán en su seno.
Las comisiones pueden ser coartadas para desviar
Las decisiones de las comisiones se consensúan en
problemas o evitar que los directores asuman sus
grupo y no son impuestas por una sola persona.
responsabilidades.
Los trabajos de las comisiones resultan a veces lentos
El hecho de pertenecer a una comisión puede
(muy pocas reuniones, todos los miembros quieren
aumentar la motivación de sus miembros.
hablar, etc.).
Causas de la ineficacia de algunas comisiones

Bridges y Roquemore 26 han identificado once causas que limitan la eficacia del trabajo de las comisiones:
•• Los miembros no tienen las calificaciones necesarias para servir eficazmente en la comisión (selección de
los miembros en base a consideraciones políticas/diplomáticas o afinidades personales).
•• El presidente de la comisión no es competente.
•• Los trabajos de la comisión están dominados por miembros que aprovechan su cargo o su rango.
•• La dirección no especifica los objetivos de la comisión.
•• La dirección no estimula el interés de los miembros.
•• La comisión sufre el absentismo de sus miembros.
•• La dirección no tiene en cuenta las decisiones o recomendaciones de la comisión.
•• Existen muchas incompatibilidades entre los miembros de la comisión (conflictos).
•• Hay demasiadas reuniones o demasiado pocas.
•• Los miembros no reciben ningún reconocimiento por su trabajo.
•• El número de miembros de la comisión es demasiado elevado.
5.3.2. Los grupos de trabajo
La dirección crea grupos de trabajo para analizar problemas específicos y complejos y aportar soluciones.
Reúnen competencias relacionadas con las tareas que deben realizarse.
25. Véase Bridges, Francis J. y Roquemore, Libby L., “Management for athletic/sport administration”, 2001, ESM Books, Decature, página 219.
26. Ídem, página 220.
68
Copyright CIES
A menudo, los grupos de trabajo están formados por personas procedentes de diversas unidades de la orga-
nización. Por lo tanto, son interdivisionales o interdepartamentales. Sus objetivos son claros y tienen una
duración limitada en el tiempo. Su costo suele ser menor que el de las comisiones permanentes (los miembros
suelen pertenecer a la organización, duración limitada...).
Ejemplo
Grupo de trabajo para organizar el Congreso de la Federación Nacional de Béisbol, que se celebrará el 21 de
septiembre de 2009
Miembros:
•• 1 representante de la alta dirección (presidente)
•• 1 responsable del proyecto
•• 1 representante de la división de finanzas (presupuesto)
•• 1 representante de la división de comunicación (informe de actividades, relaciones con los medios)
•• 1 representante de la división logística y de servicios (envíos de documentos, viajes, hoteles, transporte
local, seguridad)
•• 1 representante del departamento de recursos humanos (contratación de personal temporal, reparto de
tareas en la organización)
•• 1 representante del departamento de relaciones públicas (gestión de los invitados, actividades para los
invitados)
•• 1 representante del departamento jurídico (orden del día, contratos, seguros, etc.)
•• 1 representante de una empresa especializada en la organización de eventos (asesor externo)
Objetivo:
Dirigir, supervisar, coordinar y evaluar la organización del Congreso
Duración:
Hasta finales de diciembre de 2009 (evaluación del Congreso, cierre de cuentas)
5.4. Importancia del grupo
5.4.1. Importancia del grupo para sus miembros
Los miembros de un grupo, ya sea formal o informal, pueden beneficiarse de las ventajas siguientes:
•• Seguridad: el hecho de pertenecer a un grupo permite al individuo reducir la inseguridad ligada al aisla-
miento. Se siente más fuerte y resiste mejor las presiones exteriores.
•• Estatus: el hecho de pertenecer a un grupo – en especial si es importante – confiere un cierto reconoci-
miento a sus miembros.
•• Respeto por uno mismo: el hecho de alcanzar los objetivos y adquirir nuevas experiencias por medio del
grupo puede ser un importante factor de autoestima y respeto por uno mismo.
•• Afiliación: el grupo puede satisfacer las necesidades de contacto social del individuo. En un mundo occi-
dental cada vez más individualista, el trabajo en grupo en el seno de la organización representa a menudo
una ocasión única para crear vínculos sociales.
•• Consecución de objetivos complejos: el individuo no puede realizar por sí solo un cierto número de tareas
complejas. La realización de las mismas requiere la combinación del talento, la competencia y la experiencia
que aporta el grupo.
69
Copyright CIES
5.4.2. Importancia del grupo para la organización
El trabajo en grupo permite que la organización se beneficie de las ventajas siguientes:

•• Efecto de sinergia: si se combinan las competencias y se dan las condiciones de trabajo adecuadas, el grupo
puede obtener mejores resultados que con los individuos trabajando solos.
•• Valor añadido en el proceso de toma de decisiones: el debate de una decisión en el grupo permite generar
más opciones que el proceso de toma de decisiones individual. Además, los conocimientos de algunos
miembros del grupo pueden permitir al director profundizar en su percepción de la situación antes de
tomar una decisión y evitar ciertos sesgos (véase El proceso de toma de decisiones individual). Finalmente,
una decisión tomada en el marco del grupo tiene más posibilidades de ser aceptada por sus miembros que
una decisión tomada únicamente por el director.
•• Orientación y socialización de nuevos empleados: el grupo es una excelente herramienta de integración
del individuo en el seno de la organización. Sus miembros pueden orientar a un empleado nuevo, expli-
carle las expectativas de la organización, su cultura, el código de conducta que cabe adoptar... Además,
los miembros del grupo pueden ayudar al recién llegado a comprender y aprender las tareas que le son
conferidas.
5.5. Los roles en el seno del grupo
Cada miembro del grupo se comporta según el rol que se le asigna o que le resulta natural (ya sea de manera
consciente o inconsciente).
Los estudios han puesto de manifiesto tres tipos de roles:

1. Los roles orientados al cumplimiento de la tarea (“task roles”)
2. Los roles de mantenimiento o roles sociales (“maintenance roles”, “social roles”)
3. Los roles interesados (“self-interested roles”)
El director debe saber reconocer los diferentes roles en el seno del grupo para poder repartirlos de forma
inteligente. Y es que, en efecto, resulta completamente improductivo reunir un grupo cuyos miembros desem-
peñen los mismos roles.
Para que un grupo funcione de manera óptima, debe incluir un cierto número de miembros que desempeñen
roles dirigidos al cumplimiento de la tarea y el mantenimiento del grupo. Además, el director debe evitar la
aparición de roles guiados únicamente por intereses personales y egoístas. De esta manera, podrá optimizar
el trabajo del grupo y cumplir sus objetivos.
5.5.1. Roles orientados al cumplimiento de la tarea
Los roles orientados al cumplimiento de la tarea permiten cumplir los objetivos del grupo. A menudo son
directivos y racionales. Sacan el máximo partido de los recursos del grupo y lo guían hacia la consecución de
sus objetivos.
(Nota: Las fronteras entre los roles siguientes no siempre están claramente definidas. Una misma persona
puede tener dos o más roles al mismo tiempo.)
70
Copyright CIES
Ejemplos de roles orientados al cumplimiento de la tarea
El iniciador / el contribuidor Es el que pone en marcha los proyectos o les da impulsos decisivos.
(“initiator” / “contributor”) Aporta muchas ideas y sugerencias y abre nuevos horizontes. El
iniciador hace a menudo el papel de líder.
El clarificador / el elaborador Es el que redefine y aclara las contribuciones del resto de miembros del
(“clarifier” / “elaborator”) grupo. Anima a los miembros del grupo a ser más claros y específicos.
Pide ejemplos y otras sugerencias.
El informador Es el que da información o pide que otros la den. Actúa a menudo
como la persona de recurso del grupo aportando información útil e
importante basada en sus conocimientos y/o experiencias personales.
El cuestionador Es el que hace las preguntas esenciales sobre las tareas y objetivos del
grupo. A menudo toma distancia y pone las cosas en perspectiva.
El buscador de opiniones (“opinion Es el que pide a los otros que expresen su opinión. Busca los acuerdos y
seeker”) desacuerdos en el seno del grupo.
El coordinador / sintetizador Es el que reúne las ideas del resto y muestra las relaciones existentes
(“coordinator”) entre las ideas y los hechos. Asimismo, favorece el trabajo en equipo y la
cooperación. Finalmente, resume y comprueba lo que se ha conseguido.
El secretario / el archivador Es el que desempeña el papel de memoria del grupo. Toma las actas de
(“secretary” / “recorder”) las reuniones y gestiona los archivos del grupo.
El director (“director”) Es el que mantiene al grupo por el buen camino. Dirige los debates,
recuerda los objetivos del grupo y controla su trabajo.
El abogado del diablo (“devil’s Es el que pone en duda la opinión predominante para comprobar
advocate”) y evaluar de manera crítica el efecto y la validez de las ideas, las
soluciones o las decisiones.
5.5.2. Los roles de mantenimiento
Los roles de mantenimiento o roles sociales permiten mantener la dinámica del grupo. Se interesan básica-
mente por las funciones sociales del grupo. A menudo son emocionales y facilitan la comunicación en el seno
del grupo. Su objetivo principal es crear y desarrollar la cohesión del grupo.
Ejemplos de roles de mantenimiento
El animador (“supporter”) Anima a los otros, especialmente a expresar sus ideas.
El armonizador (“harmonizer”) Es el que calma las tensiones en el seno del grupo gracias a su
humor. Reconcilia las diferencias entre los miembros.
El guardián / el catalizador (“gatekeeper” / Es el que controla los canales de comunicación y el flujo
“expediter”) de información. Fomenta la igualdad y el equilibrio de la
participación de cada miembro y favorece el debate abierto.
El radar (“feeling expresser”) Es el que supervisa los sentimientos y el humor en el seno del
grupo. Sugiere pausas cuando el estado de ánimo deviene
negativo o cuando baja el nivel de energía.
Es el que sugiere normas o criterios que el grupo debe alcanzar
El definidor de normas (“standard setter”) o respetar para funcionar de manera óptima.
El observador (“group observer”) Es el que anota todas las actividades del grupo y utiliza la
información para ofrecer feedback al grupo.
71
Copyright CIES
5.5.3. Los roles interesados o roles perturbadores / paralizadores
Los roles interesados o roles perturbadores/paralizadores son aquellos que los miembros utilizan a favor de
sus propios intereses y en detrimento de los del grupo. De esta manera, impiden que el grupo alcance sus
objetivos.
Ejemplos de roles interesados
La bestia en escena (“stagehog”) Es el que busca el reconocimiento monopolizando el debate. Impide que
los otros expresen por completo sus opiniones. Quiere estar en primer
plano y ser el centro de atención.
El solitario (“isolate”) Es el que está al margen del grupo, no participa en los debates y actúa de
manera fría y distante. No quiere implicarse y se resiste a los esfuerzos del
grupo por incluirlo en el proceso de toma de decisiones.
El clown (“clown”) Es el que hace bromas de forma rutinaria y se hace el gracioso
constantemente. Distrae la atención del grupo y le impide concentrarse
en los debates serios. Al contrario que el armonizador (ver más arriba),
su comportamiento va más allá de la simple intención de distender el
ambiente.
El obstructor, el estorbo (“blocker”) Es el que se opone e impide el progreso del grupo. No coopera y se
opone constantemente a todo lo que el grupo propone o intenta realizar.
Pone sobre la mesa temas que ya se han tratado y realiza observaciones
negativas respecto a otros miembros.
El luchador, el controlador Es el que intenta dominar al grupo y entra constantemente en
(“fighter” / “controller”) competición con los otros miembros. Insulta a los que no están de
acuerdo con él, crea conflictos con los otros miembros y les interrumpe
para dar su opinión. Puede llegar a ser manipulador para alcanzar sus
objetivos.
El fanático (“zealot”) Es el que intenta convencer a los otros miembros en favor de sus
opiniones o sus temas predilectos. Predica y da muestras de fanatismo.
El cínico (“cynic”) Es el que tiene una actitud amarga. Se centra en los aspectos negativos y
predice el fracaso del grupo.
El necesitado (“help seeker”) Es el que busca la simpatía del grupo a toda costa.
5.6. Algunas nociones adicionales sobre el grupo
Los directores deberían tener en mente algunos parámetros de los que dependen el trabajo de grupo y su
eficacia. En especial, cabe mencionar:
•• Las normas de grupo
•• La cohesión del grupo
•• El tamaño del grupo
•• La composición del grupo
5.6.1. Las normas de grupo
Cada grupo establece sus propias normas implícitas y explícitas, es decir las normas de conducta aceptadas y
compartidas por todos los miembros (vestimenta, comportamiento verbal y gestual, etc.).
72
Copyright CIES
Por ejemplo, si consideramos que una disciplina deportiva es un grupo homogéneo, podemos destacar varias
normas distintivas de algunos deportes que pueden evolucionar con el tiempo.
Ejemplos
•• Golf: No se habla cuando juega el rival.
•• Tenis: Hay que vestir de blanco (antigua norma obsoleta desde finales de los años 70).
•• Fútbol: Las medias deben subirse hasta la pantorrilla.
•• Fútbol: La alegría puede demostrarse de manera ostentosa en el terreno de juego, mientras que el golf
prefiere un comportamiento más reservado.
•• La mayoría de deportes intentan imponer la norma de la deportividad en su disciplina
Los grupos dictan también normas explícitas sobre cómo deben trabajar los miembros, cuál ha de ser su nivel
de contribución, su modo de comunicarse, su manera de comportarse en el grupo, etc.
Normas establecidas por una clase de la California Polytechnic State University 27
Miembro ante otros miembros Grupo ante los miembros Miembro ante el grupo
- Ser atento - Respetar los días libres de cada uno - Cumplir con su parte de trabajo
- Permanecer en contacto durante el - No aliarse contra nadie de manera equitativa
proyecto - Dejar que todo el mundo se exprese - Ayudarse los unos a los otros
- Dejar espacio vital al resto - Mostrar respeto - No hablar si alguien se está
- Compartir la carga de trabajo con - Escuchar atentamente – como expresando
equidad grupo – cuando un miembro se - No ponerse a la defensiva
- Respetar los compromisos expresa - Hacer críticas constructivas
- Respetar los sentimientos del - Compartir ideas útiles - No hablar mal de nadie
prójimo - No abandonar el grupo cuando - No fumar
- Comunicarse a toda costa alguien habla - Abandonar los lugares de reunión
- Ayudar a los miembros ausentes - No acosar a nadie (cabeza de en silencio
- Prestar apoyo turco).
- Ser paciente - No mofarse de nadie
- Ser flexible y estar abierto a los - Ser un oyente atento y un buen
cambios orador
- Ser entusiasta
- Prestar sus apuntes en caso de
necesidad
- Estar abierto a las ideas del prójimo
Si consideramos dos grupos distintos de una misma federación deportiva, podemos contemplar varias normas
no exhaustivas para cada uno de ellos.
27. http://facctr.wcu.edu/mountainrise/MR_1_1_PDF/MR_1_1_Phipps.pdf (20.04.2008)
73
Copyright CIES
Diferencias de normas: Comité Ejecutivo y Grupo de trabajo
Comité Ejecutivo Grupo de trabajo “tenis júnior”
Norma de vestimenta Completo / corbata Informal
Toma de la palabra Por decisión del presidente de la En cualquier momento, pero sin
sesión interrumpir a otro miembro
Tiempo de palabra Limitado a cinco minutos por Sin límite, pero respeto hacia los
intervención otros miembros que también
quieren expresarse
Preparación antes de una Leer el orden del día Se requiere preparación previa de
sesión cada punto del orden del día
Actividades fuera del trabajo Comida formal después de la sesión Comida informal después de la
sesión + actividades deportivas el
fin de semana
Comportamiento frente al Respeto, deportividad Respeto, deportividad
resto de miembros
Discreción Exigida Exigida
Normas y resultados individuales

Las normas dictadas aprobadas y aceptadas por el grupo pueden tener una gran influencia sobre el rendi-
miento de sus miembros. No es raro ver que personas motivadas y capacitadas tienen un rendimiento modesto
debido a la influencia capital de las normas del grupo, que no anima a sus miembros a “dar el máximo”.
En efecto, el grupo ejerce presión sobre sus miembros para que sus comportamientos obedezcan a las normas
establecidas. Si un miembro del grupo incumple dichas normas, puede sufrir represalias (castigo, ostracismo,
desprecio del resto de miembros del grupo, etc.). El director debe ser consciente de las consecuencias nega-
tivas que algunas normas pueden tener en la productividad.
Conformismo del grupo

Como miembro de un grupo, el individuo desea ser plenamente aceptado por éste. Por consiguiente, tiene
tendencia a conformarse (con o sin presión) con las normas del grupo aunque sepa que, con ello, deba adaptar
su comportamiento y sus opiniones.
5.6.2. La cohesión del grupo
La cohesión del grupo puede definirse como “el grado en que sus miembros se sienten atraídos los unos por los
otros y motivados para permanecer en el grupo en cuestión” 28. La cohesión implica a menudo “un sentimiento
de solidaridad con el resto de miembros del grupo” 29. La cohesión también puede concebirse como “el grado
en que un grupo existe o actúa como entidad unificada” 30.
28. Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, páginas 109-110.
29. “OBNotes.HTM by Wilf H. Ratzburg”: http://www.geocities.com/athens/forum/1650/htmlgroups18.html (09.06.2008)
30. Ídem.
74
Copyright CIES
La cohesión del grupo puede crearse o reforzarse a través de diferentes parámetros: el número de horas que
los miembros del grupo pasan juntos, el tamaño del grupo (los grupos pequeños experimentan una mayor
cohesión) o incluso una amenaza exterior que pesa sobre el grupo (y crea una cohesión por solidaridad).
La cohesión del grupo tiene importantes consecuencias sobre sus resultados (productividad, calidad del
trabajo, etc.), tal como demuestra el gráfico siguiente:
Relación entre la cohesión y la productividad
Cohesión
Fuerte Débil
Importante Aumento
Alineación del grupo con los
objetivos de la organización
Fuerte
aumento de moderado de
la productividad la productividad
Reducción Influencia poco

Débil
de la significativa sobre
productividad la productividad
Fuente: Robbins, Stephen P.: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River,
página 110
El director puede aumentar la cohesión del grupo (y su productividad):

• Disminuyendo el tamaño del grupo.
• Aclarando los objetivos asignados al grupo y haciendo que sus miembros los acepten.
• Aumentando el tiempo que los miembros del grupo pasan juntos.
• Aumentando el prestigio del grupo y la dificultad para acceder al mismo.
• Estimulando la competencia con otros grupos.
• Distribuyendo recompensas al grupo más que a sus miembros a título individual.
• Aislando físicamente al grupo.
• Evitando las rivalidades internas en el grupo y la aparición de subgrupos en su seno.
• Evitando la competencia entre los miembros del grupo.
5.6.3. El tamaño del grupo
El tamaño del grupo depende de las tareas que tiene asignadas. [Nota: Conviene tener en cuenta que los
expertos no comparten una idea unánime sobre este tema].
Los grupos grandes obtienen mejores resultados cuando se trata de “fact finding” o de encontrar soluciones a
un problema determinado (más puntos de vista, más perspectivas, etc.). En efecto, las interacciones entre los
miembros del grupo permiten generar y corregir soluciones, rechazar las soluciones deficientes o erróneas y
tratar la información de manera más eficaz. Por su parte, los grupos pequeños son más eficaces cuando hay
que aplicar decisiones y tomar las acciones apropiadas.
75
Copyright CIES
Uno de los problemas básicos relativos al tamaño del grupo es la holgazanería social (“social loafing”), deno-
minada también como “efecto Ringelmann”. Se trata de la tendencia del individuo a esforzarse menos en el
seno de un grupo que cuando trabaja solo y asume toda la responsabilidad de sus actos. Concretamente, el
sociólogo alemán Ringelmann dijo que el aumento del tamaño del grupo es inversamente proporcional al
rendimiento de los individuos que lo componen. Por ejemplo, un grupo de tres personas realiza el mismo
trabajo que dos personas y media.
Las causas de la holgazanería social son muchas: las responsabilidades en el seno del grupo no están definidas
claramente, no se pueden evaluar los resultados de cada miembro del grupo, algunos miembros del grupo
limitan su trabajo para adaptarse al de otros miembros, etc.
La holgazanería social puede evitarse o limitarse aplicando los principios siguientes:

• Las contribuciones de cada miembro del grupo deben poder ser identificadas claramente por el resto de
miembros del grupo y por el director.
• Los miembros del grupo deben implicarse personalmente en la realización de su tarea.
• La tarea es única y estimulante.
• La tarea reviste una gran importancia.
• La cohesión del grupo es fuerte.
5.6.4. La composición del grupo
Múltiples estudios confirman que la heterogeneidad de un grupo (su diversificación en términos de edad,
género, educación, experiencia, cultura y especialización) favorece la eficacia, especialmente en la realización
de tareas cognitivas o creativas. Aunque este tipo de grupo puede estar sujeto a menudo a conflictos, es más
eficaz que los grupos homogéneos. Esta conclusión se extrae del proceso siguiente:
Diversidad Conflicto Creatividad Mejores

decisiones
La diversidad cultural supone también una mejora del rendimiento del grupo. Sin embargo, hay que tener en
cuenta que un grupo heterogéneo en el plano cultural tendrá un rendimiento menor que un grupo homo-
géneo durante los primeros meses debido a las dificultades ligadas a la comunicación y la diferente manera de
afrontar un problema. Estas dificultades desaparecen poco a poco y, con el tiempo, los grupos culturalmente
heterogéneos devienen más eficaces.
Ejemplo
El director de un club deportivo debe reunir fondos para financiar la creación de actividades dirigidas a los
jóvenes de barrios desfavorecidos. Esta tarea es difícil debido a que el país se encuentra en plena recesión
económica y las demandas de subvenciones/patrocinio son mucho mayores que los fondos disponibles en insti-
tuciones públicas y empresas privadas. El director se ha fijado un plazo de un año para cumplir sus objetivos.
Según la teoría del grupo, el director en cuestión tendrá más posibilidades de éxito si procede de la manera
siguiente:
1. Constitución de un grupo de trabajo (gran grupo) con el objetivo de analizar el problema relativo a la
búsqueda de fondos y encontrar soluciones creativas. El grupo estará compuesto por hombres y mujeres
de edades diferentes. Su formación y su experiencia serán diferentes (marketing. comunicación, relación
con aficionados y la comunidad, derecho, logística, medios, representantes de instituciones públicas y
empresas privadas, etc.).La mayoría pertenecerán al club (personal, miembros de comisiones, volunta-
rios), aunque también se contará con personas externas. El objetivo será diversificar los puntos de vista.
76
Copyright CIES
2. Una vez que el grupo de trabajo haya hecho su trabajo, constitución de otro grupo de trabajo restringido
para aplicar sus conclusiones. El nuevo grupo de trabajo estará formado por miembros del personal y,
posiblemente, por un experto que aporte una visión diferente sobre el proceso de aplicación y que, llegado
el caso, pueda corregir los reflejos debidos a la propia cultura del club.
3. Como estamos en una fase de acción, la heterogeneidad del grupo deja paso a la necesidad de cohe-
sión. El director del club deberá reforzar los vínculos entre los miembros del grupo si estos no mantienen
una relación estrecha (actividades extraprofesionales en común). Para optimizar la relación de cohe-
sión/productividad, deberá destacar la importancia y significación de la tarea (≠ operación rutinaria).
Subrayará la gran competencia que existe actualmente entre las asociaciones deportivas, culturales y
caritativas para obtener subvenciones y contratos de patrocinio para motivarles a que se esfuercen al
máximo.
4. Consciente del efecto de la holgazanería social, el director definirá los objetivos precisos y mesurables de
cada miembro del grupo. Ofrecerá una bonificación doble a los miembros del grupo. La primera a título
individual basada en la consecución de los objetivos personales y la capacidad de trabajar en grupo. Y
la segunda atribuida en función de los resultados del grupo en su conjunto para reforzar su unidad y la
solidaridad entre sus miembros.
5.7. La decisión de grupo
5.7.1. Comparación entre la decisión individual y la decisión de grupo
La decisión de grupo tiene ciertas ventajas e inconvenientes respecto a la decisión individual. Conviene hacer
una lista de todos ellos.
Comparación entre la decisión individual y la decisión de grupo
Ventajas de la decisión individual Ventajas de la decisión de grupo
Rapidez Mayor información/conocimiento sobre el problema

No hay necesidad de convocar una reunión. La reunión de varias personas aumenta la cantidad de
información y el conocimiento sobre el problema, mientras
que el individuo tiene una percepción limitada del mismo.
Flexibilidad Diversidad de puntos de vista
La convocatoria de un grupo puede requerir tiempo En vistas de lo anterior, la decisión de grupo ofrece
(plazo de convocatoria legal, agenda cargada de una mayor variedad de puntos de vista, lo cual permite
los participantes, etc.), mientras que el individuo desarrollar una mayor diversidad de planteamientos y
puede teóricamente tomar su decisión en cualquier soluciones.
momento.
Costos poco elevados Calidad de la decisión
Las decisiones de grupo pueden entrañar costos Los diversos estudios demuestran que, gracias a la
ligados a las horas de trabajo dedicadas a las diversidad de puntos de vista, la calidad de las decisiones
reuniones de varias personas, a los gastos de viaje y de grupo es generalmente mejor que la de las decisiones
alojamiento de los participantes, etc. individuales.
77
Copyright CIES
Claridad de la responsabilidad Mayor aceptación de la decisión

La persona que toma una decisión es responsable La aplicación de una decisión impuesta por una sola
de sus elecciones, mientras que la responsabilidad persona puede encontrar resistencia. Por el contrario, los
puede diluirse en el seno de un grupo (= miembros de un grupo que han participado en la toma de
ambigüedad). decisión serán más proclives a aceptarla y hacer que sea
aceptada por otras personas.
Coherencia de valores
Una persona tiende a ser coherente con un
determinado número de valores (por lo menos
durante un cierto periodo de tiempo), mientras que
en los debates y decisiones de grupo los valores
pueden fluctuar rápidamente a merced de las
discusiones y/o luchas de poder.
Stephen P. Robbins hace la distinción entre la eficiencia (efficiency) de la decisión individual y la eficacia (effec-
tiveness) de la decisión de grupo 31. Por lo tanto, el director deberá sopesar las ventajas e inconvenientes de los
dos tipos de decisión para evaluar cuál es el más adecuado para un problema determinado. Las decisiones indi-
viduales son mejores en el caso de problemas simples cuyas consecuencias son limitadas. Podrían extenderse
a problemas más complejos a condición de que el director tenga a su disposición información suficiente y esté
seguro de que su decisión será aceptada aunque los subordinados no hayan participado en las discusiones.
El director elegirá una decisión de grupo en los otros casos. Incluso en casos de gran limitación temporal,
preferirá una decisión de grupo si el problema es complejo y requiere una gran cantidad de información y el
pleno compromiso de sus subordinados.
Comentarios relativos a las organizaciones deportivas

•• Los estatutos de las asociaciones deportivas atribuyen ciertas decisiones a grupos (comité ejecutivo, comi-
siones, comité de dirección). Por ejemplo. la elección del país organizador de la Copa Mundial se asigna
estatutariamente al comité ejecutivo de la FIFA.
•• Las limitaciones de la decisión de grupo (logística, costo) a veces suponen algún que otro problema esencial
para las federaciones deportivas. En algunos grandes países africanos, las asociaciones periféricas miem-
bros del comité ejecutivo de la federación nacional no tienen medios para sufragar los gastos de viaje de
sus representantes. Así, pues, éstos deben residir en la ciudad donde se encuentra la sede de la federación
y poco a poco pierden el contacto con la región cuyos intereses deben defender.
5.7.2. El pensamiento de grupo (“group think”)
El pensamiento de grupo es un tipo de comportamiento que adoptan los grupos que quieren estar de acuerdo
a toda costa y evitar los conflictos. De manera explícita, los miembros del grupo evitan formular puntos de
vista que puedan perturbar la “comodidad del consenso”.
Rechazan los análisis realistas de los hechos y evitan las opiniones marginales o minoritarias. Ejercen presión
sobre los miembros “perturbadores” para que respeten la “armonía” del grupo. Este tipo de comportamiento
anula las ventajas de la decisión de grupo (ver más arriba), da prioridad al «pensamiento único” y rechaza
la diversidad (evaluación incompleta de la situación, nada de búsqueda de información, desarrollo limitado
de soluciones, rechazo rápido de las soluciones minoritarias, evaluación rápida e incompleta de la solución
propuesta, etc.).
78
Copyright CIES
Las causas del pensamiento de grupo son las siguientes:

•• Aislamiento excesivo del grupo
•• No se busca información
•• Liderazgo autoritario y/o parcial
•• Falta de metodología en el funcionamiento del grupo
•• Demasiado grande homogeneidad de los miembros del grupo
•• Situación de estrés debido a las amenazas exteriores
•• Presión debida a fracasos recientes
Síntomas del pensamiento de grupo

•• La ilusión de invulnerabilidad, que crea un optimismo excesivo en el seno del grupo y le empuja a tomar
riesgos excesivos.
•• La creencia en la superioridad moral del grupo, que lo mantiene en la idea de que sus decisiones son justi-
ficables y están justificadas.
•• La racionalización, que empuja al grupo a justificar cualquier rechazo a las opiniones divergentes.
•• La transformación de todos los opositores/disidentes en un estereotipo negativo (el opositor es débil,
estúpido, incapaz, ignorante, anticuado, desleal, etc.).
•• El ejercicio de fuertes presiones para que los disidentes se alineen con la voluntad del grupo
•• El ostracismo ejercido sobre los disidentes.
•• La autocensura, que empuja a algunos miembros del grupo a no expresar sus opiniones divergentes o sus
críticas.
•• La ilusión (recurrente) de la unanimidad en la medida en que las opiniones divergentes no pueden expre-
sarse. El silencio de algunos miembros es interpretado por la mayoría del grupo como una aprobación.
•• Los guardianes del pensamiento, cuando algunos miembros del grupo se comprometen activamente a
proteger al grupo frente a cualquier disidencia o información contraria al pensamiento dominante.
Para evitar el pensamiento de grupo, el director debe estar atento a los puntos siguientes:
•• Vigilar que una gran cohesión no conduzca a la exclusión de opiniones disidentes.
•• Favorecer un estilo de liderazgo abierto.
•• Favorecer la diversidad de opiniones.
•• Evitar el aislamiento del grupo y fomentar el contacto exterior (opiniones exteriores).
•• Minimizar las limitaciones temporales (plazos demasiado cortos para tomar una decisión).
•• Implementar un procedimiento de toma de decisiones metódico (véase el capítulo dedicado al proceso
de toma de decisiones individual).
•• Favorecer el rol del “abogado del diablo” dentro del grupo o como opinión exterior al grupo.
5.7.3. El desplazamiento de grupo (“group shift”)
Las decisiones de grupo tienen tendencia a ser más refractarias (conservadoras) o más arriesgadas que las
decisiones individuales.
Ello se debe al hecho de que el grupo se desplaza hacia una posición más extrema, en la dirección mostrada
previamente por la situación de partida o la posición de partida de los miembros (antes del debate). De esta
manera, las situaciones inicialmente conservadoras tienen tendencia a generar decisiones de grupo más
“prudentes”, mientras que las posiciones agresivas derivan en decisiones de grupo más “arriesgadas”.
Los estudios demuestran que el desplazamiento hacia decisiones más “arriesgadas” es más frecuente. Este
fenómeno se debería al hecho de que las discusiones entre los miembros del grupo crean una cierta familia-
ridad entre ellos que les conduce a ser más audaces.
79
Copyright CIES
Según otra explicación, el desplazamiento de grupo resultaría de la dilución de responsabilidades en el seno

del grupo. Las decisiones tomadas dentro del grupo liberarían a sus miembros de su propia responsabilidad
en la elección final.
El director debe ser consciente de las consecuencias que puede entrañar el desplazamiento de grupo. Debe
estar atento a las decisiones de grupo que magnifican la situación de partida, la posición de partida de los
miembros. En caso oportuno, debe reconducir el debate para que la decisión final no surja como consecuencia
de un sesgo psicológico.
5.8. Ejemplos de técnicas de decisión de grupo
Aunque la discusión “cara a cara” alrededor de una mesa sea lo más común para tomar decisiones de grupo,
el director puede querer evitar los escollos del pensamiento de grupo. Por ello, puede decantarse por otras
técnicas de decisión de grupo. 32
5.8.1. La “tormenta de ideas” (“brainstorming”)
La técnica de la tormenta de ideas, más conocida con el nombre de “brainstorming”, es un proceso que
permite generar multitud de ideas y evitar las críticas y los comentarios negativos (que podrían expresarse en
un trabajo de grupo normal, especialmente en el caso del “pensamiento de grupo”).
La atención se centra en la cantidad de ideas enunciadas por los participantes, y no en la calidad. La hipótesis
es que, cuanto mayor sea el número de ideas, más probabilidades habrá de sugerir una solución eficaz.
El interés del brainstorming reside en la total libertad de expresarse y en el hecho de que una idea pueda
derivar en otras por asociación.
Las reglas del brainstorming son las siguientes:

1. El grupo debe ser reducido (de seis a doce personas como máximo).
2. Los participantes deben ser personas directamente implicadas en el problema, personas que no estén
directamente implicadas en el problema pero que tengan conocimientos relativos al mismo, el director
(o un experto en técnicas de decisión de grupo) y una persona que anote las ideas emitidas por los
participantes.
3. El director debe enunciar el problema claramente de manera que lo entiendan todos los participantes.
Debe indicar que todas las ideas son buenas – aunque puedan parecer irrealistas o estrafalarias – y que
no se tolerará ninguna crítica.
4. Los participantes son libres de emitir todas sus ideas en un periodo de tiempo dado. Todas las ideas se
anotan debidamente.
La limitación del brainstorming reside en el hecho de que no permite elegir a continuación la solución óptima
para resolver el problema en cuestión.
32. Véase Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, páginas 115-116.
80
Copyright CIES
5.8.2. Técnica del grupo nominal («Nominal Group Technique»)
La técnica del grupo nominal limita las discusiones o la comunicación entre los participantes durante todo el
proceso de toma de decisiones:
El grupo debe estar compuesto por entre cinco y diez participantes como máximo.
El director entrega una hoja en la que se expone el problema a cada participante. En caso oportuno, puede
facilitar alguna explicación adicional.
Cada participante anota sus ideas de solución al problema dado. No hay lugar para el debate o los
comentarios.
Cada participante expone sucesivamente una de sus ideas al grupo hasta que se hayan presentado y anotado
todas en una pizarra. No se admite ninguna discusión o comentario durante esta fase del proceso.
A continuación, el director lee todas las ideas y, en caso oportuno, solicita aclaraciones al participante que las
ha expresado.
Posteriormente, el director reparte a cada participante cinco fichas en las que deben anotar las cinco ideas
que les parecen más apropiadas para resolver el problema. Cada participante asigna la nota «5» a la idea más
importante y la nota «1» a la menos pertinente. Las otras ideas reciben el resto de notas.
El director establece una clasificación de las ideas manteniendo el anonimato de las evaluaciones individuales
de cada participante. La decisión final viene determinada por la idea que obtiene la puntuación más alta.
La ventaja de esta técnica es que no limita la independencia y la libertad de expresión de los participantes.
Además, su ventaja respecto al brainstorming es que permite encontrar una solución al problema.
5.8.3. Reunión electrónica (“electronic meeting”)
Una de las herramientas más recientes relativas a la decisión de grupo es la reunión electrónica (“electronic
meeting”). Permite reunir hasta 50 personas en una misma sala. Cada participante ha de tener acceso a un
ordenador. Además, debe poder leer fácilmente la pantalla central en la que aparecen todas las ideas, todos
los comentarios y los resultados de los votos sobre las decisiones.
El problema a debate se presenta a los participantes, que pueden escribir sus ideas, sugerencias y comentarios
en su ordenador. Éstos se muestran en la pantalla central de manera anónima.
Las ventajas de la reunión electrónica son que garantiza el anonimato y favorece la sinceridad y la rapidez (no
hay digresiones ni interrupciones entre los participantes como en una discusión).
Sin embargo, la reunión electrónica tiene varios escollos. Muchas entidades deportivas no disponen aún de
los medios técnicos que permiten este tipo de herramienta de decisión de grupo. Además, varios estudios han
demostrado que, en comparación con las discusiones de grupo “cara a cara”, la reunión electrónica disminuye
la eficacia del grupo así como su satisfacción. Finalmente, esta herramienta es menos eficaz cuando se trata
de obtener un consenso de grupo.
81
Copyright CIES
5.9. Conclusiones
El director debe tener en cuenta las respectivas ventajas y desventajas de la decisión de grupo y la decisión
individual y escoger acordemente el procedimiento de toma de decisión.
El grupo puede ser la mejor opción siempre que se conozcan sus limitaciones y éstas se sepan evitar en la
medida de lo posible. Por lo tanto, el director deberá formar los grupos teniendo en cuenta los parámetros
que pueden limitar su eficacia (véanse las causas de la ineficacia de las comisiones, el tamaño del grupo, etc.).
Una vez formado el grupo, deberá observar su trabajo para descubrir los comportamientos que pudieran ser
negativos (roles interesados o perturbadores, holgazanería social, normas de grupos contraproducentes, falta
de cohesión o excesiva cohesión del grupo, homogeneidad, etc.).
En el proceso de toma de decisiones, el director deberá estar atento a los riesgos del pensamiento de grupo
y al del desplazamiento de grupo.
82
Copyright CIES
6.
EL EQUIPO Y EL TRABAJO EN EQUIPO
6.1. Introducción
El trabajo en equipo se ha convertido en un elemento esencial de las empresas, especialmente en Estados

Unidos. Cerca del 80% de las empresas del “Fortune 500” recurren en gran medida a esta forma de organi-
zación del trabajo 33. Este éxito se debe a las múltiples ventajas del equipo, que supera en gran medida los
resultados individuales cuando se trata de realizar tareas que requieren múltiples talentos o una diversidad
de opiniones.
Además, diferentes estudios demuestran que la combinación en un equipo de empleados procedentes de

diferentes departamentos (por ejemplo: jurídico, logística, marketing, etc.) aumenta la motivación de los
empleados.
6.2. Diferencias entre el grupo y el equipo
“Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos” 34. Los especialistas ponen de relieve las
diferencias que existen entre el grupo y el equipo. El grupo reúne a múltiples personas con tareas indepen-
dientes y capacidades variadas y aleatorias. Se unen para intercambiar información y opiniones, así como para
tomar decisiones. El grupo no compromete a sus miembros en un esfuerzo común por alcanzar un objetivo.
No se produce (salvo en raras ocasiones) una sinergia positiva que permita crear un nivel de resultados que
sobrepase la suma de las contribuciones personales. 35
El equipo coordina los esfuerzos de sus miembros y crea así una sinergia positiva. El nivel de resultados de
los miembros del equipo supera la suma de sus contribuciones personales 36. Sin embargo, hay que tener en
cuenta que un equipo no hace milagros por sí solo. El director debe asegurarse de que el equipo tenga las
características precisas (ver más abajo).
33. Robbins, Stephen P.: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 120.
34. Lussier, Robert N. y Kimball, David, “Sport Management: Principles, Applications, Skill Development”, 2004, Thomson South-Western, Mason,
página 277.
35. Robbins, Stephen P.: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, páginas 120-121.
36. Ídem.
83
Copyright CIES
Diferencias entre el grupo y el equipo
GRUPO EQUIPO
Compartir información, tomar

Objetivo Realizar trabajos conjuntos
decisiones
Sinergia Neutra (a veces negativa) Positiva
Responsabilidad Individual Individual y colectiva
Capacidades,
Aleatorios y variados Complementarios
conocimientos
Según Robbins, Stephen P. “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River,
página 121
Ejemplo de un grupo: comisión de una federación cuyos miembros son electos
Abogado
Funcionario
CEO
Jurista Economista
Médico
Periodista
- Capacidades variadas y aleatorias (en razón de la elección)

- Sin sinergias
- Resultados y responsabilidades individuales (a menudo,
responsabilidad respecto a la entidad cuyos miembros son
los representantes = heterogeneidad de intereses)
84
Copyright CIES
Ejemplo de un equipo interfuncional encargado del desarrollo de una nueva superficie sintética para las pistas
de tenis
Representante
Dep. legal
Representante
Médico de-
Dep. producción
portivo (asesor)
Representante Ingeniero
Dep. marketing Representante
Dep. I+D
Representante Representante
Dep. ventas Dep. finanzas
- Capacidades complementarias en función del

objetivo a cumplir
- Sinergia positiva
- Resultados y responsabilidades individuales y colectivos
(objetivo común = mayor homogeneidad de intereses)
6.3. Los tipos de equipo
Existen diferentes tipos de equipo: 37

•• El equipo destinado a resolver problemas (problem-solving team)
•• El equipo de trabajo autogestionado (self-managed work team)
•• El equipo interfuncional (cross-functional team)
•• El equipo virtual (virtual team)
6.3.1. El equipo destinado a resolver problemas
A menudo está formado por empleados del mismo departamento con el objeto de analizar y encontrar una
solución a un problema dado y mejorar la calidad y la eficacia del trabajo.
Los miembros del equipo expresan su opinión, comparten ideas y presentan sugerencias. Sin embargo, este
tipo de equipo raramente tiene autoridad para tomar y aplicar decisiones. Para ello, debe consultar con el
nivel de dirección superior.
85
Copyright CIES
En el contexto deportivo, el ejemplo de este tipo de equipo podrían ser los representantes del departamento
de finanzas de una federación buscando el modo de rebajar los costos de viaje de los equipos nacionales,
o bien los representantes del departamento técnico de un club multideportivo realizando un brainstorming
sobre la adaptación de una sala de gimnasia a la demanda y a las nuevas tecnologías.
6.3.2. El equipo de trabajo autogestionado
El equipo de trabajo autogestionado representa un avance respecto al equipo destinado a resolver problemas
en el sentido de que sus miembros son autónomos y pueden aplicar las soluciones halladas. Además, son
responsables de los resultados obtenidos.
Los miembros de este tipo de equipo ocupan cargos parecidos. Asumen la mayoría de las responsabilidades
de sus antiguos superiores. 38 Sus tareas incluyen la planificación del trabajo, la distribución de las tareas entre
los miembros, el control de la ejecución del trabajo, la toma de decisiones operativas, así como el trabajo con
los colaboradores exteriores (asesores, proveedores de servicios, clientes, etc.). Asimismo, pueden evaluar
recíprocamente sus resultados.
Aunque este tipo de equipo está ampliamente difundido y tiene mucho éxito, también tiene sus limitaciones:
importancia de las normas del equipo (véase normas de grupos), mayor ambigüedad del trabajo debido a un
sistema jerárquico menos fuerte, riesgo de absentismo y rotación del personal, incompatibilidad con algunas
culturas que no permiten la ambigüedad y prefieren una autoridad fuerte...
Un ejemplo de equipo de trabajo autogestionado en el mundo del deporte podría ser el de unos repre-
sentantes técnicos que deban llevar a buen puerto íntegramente el proyecto de renovación de la sala de
gimnasia y sean responsables de alcanzar los objetivos fijados en términos de duración, costos, minimización
de molestias para los usuarios del club y elección de las tecnologías utilizadas. Otro ejemplo podría ser el de
unos representantes de los departamentos de marketing y comunicación de un club que deban elaborar una
nueva política de acercamiento a los patrocinadores. Serían enteramente responsables de alcanzar los obje-
tivos fijados por la dirección (aumento de los recursos del 100% en 5 años) y de responder ante ellos.
6.3.3. El equipo interfuncional
El equipo interfuncional se aproxima al concepto de estructura matricial definida en el capítulo dedicado a la

estructura de la organización. Incluye empleados de diferentes departamentos (con diferentes funciones) y
tiene un objetivo común.
El interés de estos equipos es el de reunir diferentes competencias, permitir que personas con funciones dife-
rentes discutan un problema o lleven a buen puerto un proyecto complejo, y que intercambien información
e opiniones.
De esta manera, el representante del departamento de finanzas (cuyo objetivo es limitar los costos de un
proyecto) intentará proponer opciones menos onerosas que los otros miembros del equipo no hayan tenido en
cuenta. Por otro lado, el representante del departamento jurídico informará al resto de miembros del equipo
sobre los puntos sensibles en el ámbito legal que el equipo desconoce.
86
Copyright CIES
Un ejemplo de equipo interfuncional podría ser el que crea una federación nacional para organizar un torneo
internacional. El equipo incluiría a representantes de los departamentos siguientes: financiero, jurídico, comu-
nicación, técnico, recursos humanos y logística. Además, contaría con asesores exteriores para que le ayudaran
en los ámbitos donde no tiene suficiente experiencia: marketing, seguridad, primeros auxilios, etc.
6.3.4. El equipo virtual
El equipo virtual une a sus miembros por medio de la tecnología informática. Está formado por miembros que
trabajan en línea, salvando así las distancias geográficas.
El equipo virtual permite integrar competencias próximas (compañero de trabajo) y lejanas (experto activo
en otro continente). Además, favorece la cooperación entre los miembros fuera del tiempo de las sesiones
de trabajo.
El equipo virtual puede realizar las mismas tareas que los otros tipos de equipo: intercambio de información,
debate, toma de decisiones, realización de tareas...
Sin embargo, tiene ciertos inconvenientes respecto a los equipos que favorecen los intercambios “cara a
cara”:
•• Ausencia de signos “paraverbales” (tono, volumen e inflexión de la voz)
•• Ausencia de signos no verbales (lenguaje corporal)
•• Escaso o nulo intercambio social
Estos inconvenientes suponen un empobrecimiento de la comunicación y pueden tener consecuencias sobre

el trabajo (malentendidos, imposibilidad de arreglar ciertos problemas “en privado”, etc.)
Hay que destacar que, hoy en día, muchos equipos son mixtos. En una misma organización, un equipo puede
mantener contactos “cara a cara” en las reuniones de trabajo y seguir cooperando de manera virtual, aunque
se trate de compañeros de oficina.
Además, la tecnología (teleconferencia) permite crear ahora auténticas reuniones de trabajo virtuales entre
dos grupos. Se llega a crear la ilusión de que se comparte la misma sala de reunión (decoración idéntica y
simétrica en cada lugar) yuxtaponiendo exactamente la imagen (virtual) de la sala de la otra sesión con la
imagen de la sala de la sesión local.
Un ejemplo de equipo virtual podría ser el equipo encargado de redactar y producir un libro de gestión
deportiva:
•• El productor sería el CIES (Suiza).
•• El coordinador se encontraría en Inglaterra.
•• Los redactores trabajarían para cada una de las universidades colaboradoras.
•• Se contratarían puntualmente especialistas en otros países no incluidos en la red universitaria.
•• Por motivos económicos, los traductores se contratarían en Colombia, Francia y Australia.
•• El diseño del libro se haría en Italia.
•• La impresión del libro se organizaría en Suiza.
87
Copyright CIES
6.4. La eficacia de los equipos
Un equipo no es una herramienta milagrosa que permite a una organización mostrarse eficaz y alcanzar sus
objetivos sin apenas esfuerzo.
Construir un equipo que sea eficaz requiere ciertas condiciones que pueden clasificarse en cuatro
categorías 39:
•• El contexto (context)
•• La composición del equipo (composition)
•• El modo de trabajar (work-design)
•• El proceso (process)
6.4.1. El contexto
•• Recursos adecuados
El apoyo de la organización al trabajo del equipo resulta esencial. Este apoyo incluye la facilitación de toda la
información necesaria, las infraestructuras apropiadas, el personal adecuado, suficientes recursos financieros
y el respaldo y el interés de la dirección.
•• Liderazgo
Los miembros del equipo deben acordar un reparto equitativo de tareas y responsabilidades. El liderazgo no
siempre es necesario, ya que diversos estudios han demostrado que los equipos autogestionados a menudo
tienen mejores resultados que los equipos dirigidos por un líder elegido formalmente.
•• Procedimientos
Resulta esencial fijar un calendario de trabajo, determinar de qué manera van a tomarse y modificarse las
decisiones, especificar las reglas de trabajo entre los miembros del equipo (escuchar, no interrumpir, no hacer
comentarios negativos, etc.), así como establecer de qué manera deben resolverse los conflictos.
•• Clima de confianza
Un clima de confianza facilita la cooperación entre los miembros del equipo y reduce la necesidad de un
control mutuo y las sospechas recíprocas. Además, permite un lenguaje directo y favorece la aceptación del
líder.
•• Evaluación de los resultados y sistema de recompensa

La sola aplicación de un sistema individualizado de evaluación y recompensa de los resultados no garantiza el
buen funcionamiento del equipo. Hace falta yuxtaponer un sistema colectivo, aplicado a todos los miembros
del equipo (reparto de los beneficios, prima de grupo, apoyo de grupo, etc.).
39. Véase Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, páginas 125-129.
88
Copyright CIES
6.4.2. La composición del equipo
•• Competencias de los miembros

Para trabajar de manera eficaz, un equipo debe reunir tres tipos de competencias diferentes: capacidades
técnicas (por ejemplo: experiencia en contabilidad, derecho, medicina deportiva, organización de eventos,
seguridad, etc.), capacidades para resolver problemas y tomar decisiones (identificar y analizar problemas,
generar y evaluar soluciones, efectuar elecciones con conocimiento, etc.) y capacidades ligadas a las relaciones
interpersonales (capacidad de escucha, de feedback, de resolución de conflictos, etc.). El equipo debe incluir
una combinación equilibrada de los tres tipos de capacidades (un equipo formado por expertos incapaces de
tomar una decisión o de trabajar conjuntamente no sirve para nada).
•• Personalidad de los miembros

Sin entrar en todos los detalles relativos a la complementariedad de los rasgos de personalidad de un equipo,
hace falta que todos los miembros respeten los procedimientos definidos juntos y asuman sus responsabili-
dades. Si no es el caso, el clima de trabajo corre el riesgo de deteriorarse rápidamente. Basta con que una sola
persona no desempeñe su papel para que el trabajo del equipo se vea perjudicado.
•• Los roles en el seno del equipo

Es importante que el equipo disponga de miembros que desempeñen roles destinados a la realización de
la tarea y miembros que desempeñen roles destinados al mantenimiento (véase El grupo y la decisión de
grupo). Además, hay que evitar que ciertas personas desarrollen un rol interesado y perturbador. El director
que forma el equipo (y/o el líder, si lo hubiere) debe evaluar el rol de cada uno de los miembros del equipo y
darle las tareas que más le convienen. El director debe también tomar las medidas necesarias para evitar que
los resultados del equipo se vean perjudicados por actitudes y comportamientos negativos.
•• La diversidad
Como ya se ha mencionado en el capítulo dedicado al grupo, múltiples estudios confirman que la heteroge-
neidad de un equipo (su diversificación en términos de edad, género, educación, cultura, experiencia y espe-
cialización) favorece la eficacia, especialmente en la realización de tareas cognitivas o creativas. Aunque este
tipo de grupo puede estar sujeto a menudo a conflictos (especialmente en el caso de la diversidad cultural),
es más eficaz que los grupos homogéneos.
•• El tamaño
El tamaño ideal de un equipo es de 5 a 9 personas. Ello permite asegurar la diversidad y evitar al mismo
tiempo la aparición de problemas debido al aumento del número de miembros (falta de cohesión, dilución
de responsabilidades, holgazanería social, etc.).
•• Flexibilidad de los miembros

La flexibilidad de los miembros (su habilidad para asumir diversas responsabilidades) aumenta los resultados
del equipo en el sentido de que éste no depende únicamente de la capacidad de una sola persona para realizar
una tarea específica.
89
Copyright CIES
6.4.3. El modo de trabajar
Para maximizar su eficacia (véase La motivación), un equipo debe asegurar los puntos siguientes:
•• Privilegiar la autonomía de sus miembros en el marco de las responsabilidades que se les asignan.
•• Permitir que los miembros usen sus diferentes capacidades.
•• Presentar a los miembros objetivos claros y mostrarles que sus tareas y responsabilidades se pueden iden-
tificar y tienen un sentido.
•• Crear proyectos que tengan un impacto sobre los otros y presentarlos como tal.
6.4.4. El proceso
•• Objetivo común
Los equipos eficaces suelen tener un objetivo común – una misión, una visión - que tiene gran importancia
para los miembros del grupo y que conlleva su pleno compromiso (por ejemplo: mejorar el desarrollo de una
práctica deportiva para que gane popularidad entre los jóvenes, elaborar un expediente de candidatura para
organizar una competición prestigiosa en dos años, desarrollar el fútbol juvenil para poder participar en la
fase final de la Copa Mundial Sub-17 de la FIFA en cuatro años, etc.)
•• Objetivos específicos
Una vez definido el objetivo común, es necesario determinar objetivos específicos para cada miembro del
equipo. Los objetivos específicos deben ser realistas, mesurables y estimulantes (challenging). Tomando
como ejemplo uno de los casos anteriores, la especificación de los objetivos para la práctica del deporte
entre los jóvenes podría ser la siguiente: elaborar un presupuesto, buscar patrocinadores, contactar con las
federaciones internacional y continental para obtener apoyo financiero y técnico (subvenciones, cursos de
formación para entrenadores, etc.), contactar con los medios gubernamentales para obtener apoyo finan-
ciero o logístico (subvenciones, terrenos de juego, etc.), contactar con las escuelas para incluir la práctica del
deporte en el horario semanal, preparar una campaña de promoción del deporte (con famosos y testimonios
positivos), etc.
•• Mejorar las capacidades del equipo

Se puede mejorar la eficacia de los equipos haciendo participar a sus miembros en cursos especializados (team
building, desarrollo de las relaciones interpersonales, etc.).
•• Controlar los conflictos y sacar partido de ellos

Según la teoría de los conflictos (véase Los conflictos), los conflictos disfuncionales (incompatibilidades entre
las personas, tensiones, animosidad, críticas...) perjudican a la eficacia del equipo. Por el contrario, algunos
conflictos funcionales (opiniones divergentes) pueden resultar beneficiosos siempre que se enmarquen dentro
de ciertos límites (especialmente los procedimientos de trabajo en equipo). Por lo tanto, los conflictos no
deben evitarse a toda costa so pena de crear un equipo rutinario, complaciente y sin creatividad.
•• Holgazanería social
La holgazanería social (véase El grupo) es una tendencia del individuo a esforzarse menos en el seno de un
equipo que cuando trabaja solo y asume toda la responsabilidad de sus actos. Por lo tanto, conviene que cada
miembro del equipo sea claramente responsable de ciertas tareas y responda de ellas ante los demás.
90
Copyright CIES
6.5. Los desafíos del trabajo de equipo
Dejando a parte las dificultades enumeradas más arriba, el trabajo de equipo puede verse limitado por los
factores siguientes:
•• La cultura local se basa sobre todo en el individuo.
•• La cultura de la organización se basa ante todo en la realización personal.
Un paso repentino de una cultura individualista a la voluntad de crear una cultura colectivista puede turbar
a los empleados. No sólo pierden sus referencias, sino que no son capaces de adaptarse (inmediatamente) a
los nuevos valores.
También es difícil desarrollar un trabajo de equipo eficaz si la cultura de la empresa no favorece el respeto, la
confianza, la transparencia y la apertura de mente.
El director puede corregir en parte la situación seleccionando a los empleados con actitudes y comporta-
mientos propicios para el trabajo en equipo, enseñando a los empleados a trabajar en equipo, valorando a los
empleados que son buenos compañeros de equipo (con recompensas basadas en la capacidad para trabajar
en equipo y no sólo en los resultados individuales)...
6.6. Conclusiones
El trabajo en equipo ha demostrado ser una fuente esencial para generar resultados positivos. En muchas
organizaciones, suele usarse como sustituto del trabajo individual.
Sin embargo, el trabajo en equipo requiere ciertas condiciones (contexto, composición, modo de trabajar
y proceso) para ser óptimo. Por lo tanto, el director deberá intentar cumplirlas adaptándolas a la situación
contextual. Asimismo, deberá estar atento a la cultura local prevaleciente o a la cultura de la organización,
que pueden ser contrarias al trabajo colectivo.
91
Copyright CIES
7.
LA REUNIÓN
7.1. Introducción
En el mundo actual, el tiempo es un bien cada vez más escaso y preciado. Por ello, la gente es cada vez más
reticente a las sesiones de trabajo debido a su número y limitada eficacia.
Además, reunir una sesión de trabajo (grupo de trabajo de un club, comisiones permanentes de una federa-
ción deportiva, comisión ejecutiva del COI) implica una gran inversión de tiempo y dinero (agenda profesional
encargada de los miembros, viajes, alojamiento, dietas, etc.).
Para motivar a los miembros y las personas que participan en una sesión y para que ésta tenga un buen
rendimiento para la organización (comunicación eficaz entre los miembros, decisiones, etc.), conviene que las
reuniones se preparen cuidadosamente.
7.2. Planificación
La preparación de la sesión es crucial para optimizar su eficacia. En este sentido, conviene hacer lo
siguiente:
•• Fijar los objetivos de la reunión.
•• Elegir a los participantes en función de su legitimidad (miembros estatutarios), sus competencias (miem-
bros del personal relacionados con un punto del orden del día, expertos externos, etc.), su experiencia
(ídem)...
•• Definir un orden del día que sea claro y realista (no demasiado largo porque corre el riesgo de diluir el
interés y disminuir la participación de los miembros).
•• Fijar claramente la fecha, el lugar y la hora.
•• Respetar las disposiciones estatutarias o reglamentarias relativas a la convocatoria de sesiones (comité de
dirección, comité ejecutivo, comisión permanente, etc.).
•• Comunicar de antemano toda la información útil a los participantes (informe de actividad, presupuesto,
informe de expertos, proyecto de contratos, etc.).
•• Definir claramente quién dirigirá la sesión y qué estilo de liderazgo le conviene a la misma.
92
Copyright CIES
7.2.1. Los objetivos
A menudo, las reuniones no tienen objetivos claros, especialmente si se convocan por razones estatutarias
(por ejemplo: las tres sesiones anuales del comité ejecutivo) y no para responder a una urgencia o una nece-
sidad precisas.
Por lo tanto, el director debe esforzarse a dar a la reunión un objetivo claro para llegar a recomendaciones o
decisiones inmediatamente aplicables.
7.2.2. Los participantes y sus roles
En algunos casos, el número y la naturaleza de los participantes viene fijado en los reglamentos con diferentes
criterios (representantes de todas las divisiones de la organización, representantes de todos los miembros
afiliados).
Este modo de proceder, aunque garantiza la representatividad de los diferentes componentes de la organi-
zación y les ofrece la posibilidad de presentar su punto de vista y defender sus intereses, no siempre tiene
la máxima eficacia (el hecho de representar estatutariamente a la organización no significa que se tengan
siempre las competencias o la experiencia necesarias para debatir los puntos del orden del día).
Por lo tanto, se aconseja integrar a personas familiarizadas con los puntos de debate (miembros del personal,
expertos externos). La elección de estas personas puede ser delicada. El miembro del personal conocerá mejor
el engranaje y la cultura de la organización, pero no siempre tendrá la perspectiva necesaria y/o estará some-
tido a presiones internas. El experto externo ofrecerá una perspectiva innovadora, pero no siempre conocerá
tan bien a la organización como para emitir consejos realistas y aplicables.
En caso de tensión o litigio, se recomienda organizar sesiones de trabajo preparatorias para intentar conciliar
los puntos de vista y evitar que la sesión plenaria no derive en confrontaciones estériles.
7.2.3. El orden del día
Cualquier sesión debe organizarse alrededor de un orden del día. El orden del día puede ser formal 40 (definido
íntegra o parcialmente por los estatutos de la asociación o incluso la ley nacional) o flexible (grupo de trabajo,
grupo de reflexión, etc.).
Se aconseja poner los puntos más importantes en lo más alto del orden del día para poder hablar de ellos sin
problemas y evitar que la atención de los miembros esté dispersa cuando se discutan (algo que frecuente-
mente ocurre al final de la sesión).
El presidente de la sesión (chairman) debe planificarla atribuyendo un cierto periodo de tiempo para la discu-
sión de cada tema. De esta manera, debe evitar que un punto del orden del día monopolice los debates en
detrimento del resto.
Sin embargo, el presidente debe conservar una cierta flexibilidad y no cronometrar los debates al segundo,
arriesgándose a interrumpir una discusión fructífera.
40. El artículo 25 de los Estatutos de la FIFA fija los puntos que deben figurar obligatoriamente en el orden del día del Congreso. Evidentemente, es
posible añadir otros. Véase http://es.fifa.com/aboutfifa/federation/statutes.html (20.04.2008)
93
Copyright CIES
Ejemplo de un orden del día informal
Grupo de trabajo “Niños y deporte” de la Federación Nacional de Natación

Miércoles, 23 de junio de 20XX
Sala 3 – Sede de la Federación Nacional de Natación
18:00 – 19:45 horas
1. Bienvenida Presidente de la sesión 2 minutos

2. Presentación proyecto “Natación para todos” Marta Lorenzo 30 minutos
3. Campaña de promoción en las escuelas Agencia Mega 20 minutos
(Pascal Olema)
4. Propuestas para la junta general de la Federación Todos 20 minutos
5. Punto sobre las nuevas inscripciones de júniors Agnès Smith 10 minutos
6. Miscelánea Todos 10 minutos
7. Conclusiones Presidente de la sesión 2 minutos
Conviene subrayar que, en el caso de reuniones formales (junta general, comité director, comité ejecutivo,
comisiones estatutarias, etc.), el orden del día debe incluir un cierto número de puntos previstos por los esta-
tutos y/o la ley nacional: convocatoria, verificación de quórum, etc.
También es importante preparar las sesiones formales de manera rigurosa para evitar posibles problemas:
puesta al día de la lista de miembros y sus representantes (si se trata de clubes o asociaciones deportivas
regionales), preparación de un código electoral (presentación de candidaturas, verificación de la elegibilidad
de los candidatos, procedimiento de recurso neutro para los candidatos declarados no elegibles, distribución
de las papeletas de voto, recuento de los votos, proclamación de los resultados, etc.), comprobación de la
legitimidad de los participantes, cálculo rápido del quórum, recuento rápido y transparente de los votos (a
mano alzada o con papeleta en secreto), etc.
7.2.4. La fecha, el lugar y la hora / la convocatoria
Los participantes deben estar claramente informados de la fecha, el lugar y la hora de la reunión.
Los estatutos de las asociaciones deportivas 41 deben fijar los plazos de convocatoria de modo que todos los
participantes tengan tiempo de organizarse, encontrar un sustituto en caso oportuno y viajar hasta el lugar
de la sesión. Para las asociaciones locales o para las reuniones informales, el plazo de convocatoria podrá ser
más corto que para las asociaciones nacionales, especialmente en los países grandes o con infraestructuras
de transporte poco desarrolladas. Asimismo, hay que tener en cuenta que en la sociedad actual las agendas
están muy cargadas, lo cual impide improvisar sesiones en el último minuto.
7.2.5. La información
Los participantes en la reunión deben recibir a tiempo todos los documentos importantes (orden del día,
informe de actividad, presupuesto, cuentas, informe contable, textos legales, proyecto a nivel estatutario,
informes periciales, etc.), de modo que puedan leerlos y prepararse bien de cara a la sesión.
41. Por ejemplo, la FIFA informa a sus miembros de la celebración de su Congreso Ordinario por lo menos tres meses antes (véase Artículo 22.2 de
los Estatutos de la FIFA) y de sus Congresos Extraordinarios por lo menos dos meses antes (véase Artículo 22.5). http://es.fifa.com/aboutfifa/
federation/statutes.html
94
Copyright CIES
Los estatutos de las asociaciones deportivas deberían fijar plazos realistas en este sentido 42. En efecto, en
muchas de ellas, los participantes reciben esta información el día de la sesión, lo cual impide cualquier debate
y deja la puerta abierta a la manipulación.
7.2.6. El liderazgo
Es importante definir claramente quién dirige la sesión, especialmente en las sesiones formales, para evitar
ambigüedades perjudiciales para el buen funcionamiento de la sesión. 43
Según las teorías sobre el tema, la persona que dirige la sesión puede adoptar diferentes estilos de liderazgo
en función de los puntos a debatir y los objetivos que se quieren alcanzar (dar información / abrir la discusión
/ negociar un acuerdo, etc.). Dicha persona deberá tener en cuenta de qué manera se desarrollan los debates
(claridad, confusión, enfrentamientos verbales, pérdida de tiempo, etc.) y actuar en consecuencia.
La persona que dirige la sesión deberá prestar atención también al comportamiento del grupo en su conjunto
para evitar ciertos sesgos ligados a la decisión de grupo (pensamiento de grupo, desplazamiento de grupo) e
interesarse por el comportamiento de cada miembro por separado para evitar los escollos de los roles nega-
tivos (ver más arriba).
7.2.7. Responsabilidades de la persona que dirige la sesión
La persona que dirige la sesión deberá tener en cuenta también los puntos siguientes:
•• Iniciar la sesión a la hora
•• Identificar los objetivos: resumir las discusiones y decisiones de las sesiones anteriores, fijar los objetivos de
la sesión en curso, recordar las reglas que los participantes deben respetar (apagar los teléfonos móviles,
no interrumpir, no hacer comentarios personales, etc.).
•• Discutir los puntos del orden del día respetando el tiempo impartido pero con cierta flexibilidad, en caso
oportuno.
•• Después de cada punto, resumir las discusiones y las decisiones tomadas. Al final de la sesión, definir las
tareas que cada participante deberá efectuar hasta la próxima sesión.
•• Asegurarse de que se redacte un acta de forma clara y completa.
7.3. Conclusiones
Una sesión – ya sea formal o informal – no se improvisa. El responsable de la sesión debe prepararla de
manera rigurosa, asegurándose de que se respeten las disposiciones estatutarias y/o reglamentarias vigentes
en el seno de la entidad deportiva. Asimismo, debe velar por que los participantes reciban toda la informa-
ción necesaria con suficiente antelación para poder prepararse de forma óptima. Finalmente, la persona que
dirige la sesión debe adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias e intentar superar los escollos propios
del trabajo en grupo.
42. La FIFA envía todos los documentos relativos a su Congreso Ordinario con por lo menos un mes de antelación (véase Artículo 22. 2).
43. En algunos países africanos, principalmente, las federaciones deportivas distinguen entre el presidente de la federación y el presidente de la junta
general, que son dos personas diferentes.
95
Copyright CIES
8.
LOS RECURSOS HUMANOS
8.1. Introducción
Los recursos humanos, en otro tiempo ignorados, son hoy en día un ámbito clave de la gestión empresarial. En
efecto, la calidad del personal de un banco, una administración gubernamental o una organización deportiva
depende en gran medida de la competencia de la persona encargada de contratarlo.
En muchas entidades deportivas, el ámbito de los recursos humanos se sigue ignorando a menudo. En muchas
ocasiones, los colaboradores no se contratan por sus competencias sino por su afinidad con una de las personas
electas o uno de los directores.
En otras tantas, la política de recursos humanos está sometida al ritmo de las elecciones del presidente y/o la
instancia ejecutiva. Los nuevos responsables “hacen limpieza» y, de un día para otro, cambian a los colabora-
dores que ocupan puestos importantes.
Ni que decir tiene que este tipo de prácticas disminuyen en gran medida la calidad de la administración de las
organizaciones deportivas.
Resulta esencial, pues, que las entidades deportivas se planteen una política de recursos humanos creíble y
eficaz, que responda a procedimientos y métodos de trabajo probados (elaboración de un pliego de condi-
ciones, selección de los empleados, formación continua, evaluación de los empleados, política salarial equi-
tativa, etc.).
96
Copyright CIES
8.2. Objetivos de los recursos humanos
Los objetivos de los recursos humanos son los siguientes 44:
ATRAER Necesidad de atraer a la organización un número suficiente

de personas que posean los conocimientos y la experiencia
requeridos. Ello es más importante aún si existe una gran
competencia entre organizaciones para contratar a personas en
un ámbito específico.
No sólo el salario puede atraer a los candidatos; también

cuentan la imagen y la reputación de la organización, el marco y
las condiciones de trabajo, las prestaciones sociales, etc.
CONSERVAR No sirve de nada contratar personas competentes si se pierden
rápidamente debido a una mala política de recursos humanos.
Conservar implica: motivar, gestionar la carrera, favorecer la

promoción interna, ofrecer un marco y unas condiciones de
trabajo agradables, ofrecer programas de formación, etc.
DESARROLLAR En un mundo global, cambiante y competitivo, resulta esencial
que la organización dedique tiempo al desarrollo de sus
empleados (formación).
MOTIVAR Y SATISFACER Es necesario dar una gran importancia a la evaluación
del rendimiento, a la remuneración de los méritos, a la
comunicación transparente y sincera con los empleados, a la
implementación de las condiciones de trabajo adecuadas, a la
seguridad laboral y a la prevención de accidentes, etc.
SER EFICAZ La eficacia se produce cuando convergen los puntos anteriores:
adquisición y conservación de empleados calificados,
expectativa de un alto nivel de rendimiento, disminución del
absentismo y la rotación del personal (turnover), calidad del
marco laboral, respeto de las leyes y reglamentos relativos al
trabajo.
44. Sekiou, Blandin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis y Chevalier, “Gestion des ressources humaines” (2ª edición), De Boeck Université, (2004), Bruselas
97
Copyright CIES
8.3. Actividades de los recursos humanos
Las principales actividades de los recursos humanos son las siguientes 45:
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN CUESTIONES CLAVE
Planificación Analizar la situación de los RR.HH. ¿Cuántos somos?

de los efectivos y determinar la diferencia entre los ¿Cuántos tendríamos que ser en seis meses o un año?
efectivos requeridos y los efectivos ¿Cuántas personas se jubilarán?
disponibles ¿Cuántas personas dejarán la empresa?
¿Hace falta contratar a alguien o podemos efectuar el
cambio de forma interna?
Análisis de los Recopilar información para describir ¿Qué hace el trabajador?
puestos de los puestos de trabajo y sus ¿Qué competencias se requieren? (formación, idiomas,
trabajo exigencias (pliego de condiciones) capacidades sociales, experiencia, responsabilidades,
supervisión, etc.)?
Evaluación de Comparar las exigencias de los ¿Cómo establecer una clasificación de las funciones en la
los puestos de diferentes puestos de trabajo y organización? ¿En base a qué criterios?
trabajo clasificarlos (escala de salarios)
Remuneración Establecer la remuneración global ¿Cuáles son las disposiciones legales respecto a la
de los puestos que recibe el empleado a cambio de remuneración de los puestos de trabajo?
de trabajo su rendimiento en la organización ¿Qué remuneraciones ofrece la competencia?
Ventajas Jubilación, seguro de enfermedad ¿Cuáles son las disposiciones legales respecto a las
sociales y accidente, seguro de desempleo, prestaciones sociales?
prestaciones culturales, deportivas, ¿Qué prestaciones sociales ofrece la competencia?
médicas, jurídicas, etc. ¿Desea la organización ofrecer ventajas sociales superiores
a las impuestas por ley (mayor jubilación, instalación de
una sala de fitness, cobertura médica ampliada, etc.)?
Contratación Buscar personas competentes para ¿Cuál es el perfil ideal para el puesto a cubrir?
cubrir un puesto de trabajo ¿Contratación interna o externa?
¿Qué canal de contratación externa hay que usar (anuncio,
agencias de trabajo, Internet, etc.)?
Selección Elegir el candidato que responda ¿Cómo prepararse para la selección de los candidatos?
mejor a las exigencias (perfil) del ¿Cómo efectuar una primera selección de las candidaturas?
puesto de trabajo ¿Cuál es el método de selección ideal (entrevista, examen,
centro de evaluación)?
Evaluación del Juzgar el rendimiento de un ¿Cuál es el mejor método para evaluar el rendimiento?
rendimiento empleado durante un periodo de ¿Cómo asegurar una evaluación objetiva y coherente
tiempo dado dentro de la organización?
Formación Ofrecer posibilidades de mejorar ¿Qué nuevas competencias necesita la organización?
o ampliar las habilidades y los ¿Cuáles son las tendencias y las novedades en un sector de
conocimientos de los empleados actividad dado?
¿Qué empleados necesitan perfeccionar sus habilidades y
competencias?
¿Qué formación hay que privilegiar para optimizar la
eficiencia del empleado y la eficacia de la movilidad interna?
Gestión de la Ofrecer al empleado la posibilidad
carrera de desarrollarse de manera
progresiva dentro de un plan de
carrera profesional
45. Sekiou, Blandin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis y Chevalier, “Gestion des ressources humaines” (2ª edición), De Boeck Université, (2004), Bruselas
98
Copyright CIES
Además, los RR.HH. deben gestionar muchas otras actividades esenciales para el buen funcionamiento de la
organización
ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
Liderazgo y motivación - Promoción de un estilo de liderazgo que sea compatible con la cultura de la
organización y favorable a la realización de sus objetivos.
- Medir la motivación de los empleados y desarrollarla.
Comunicación - Desarrollo y promoción (en cooperación con el jefe de comunicación) de una
comunicación interna transparente, sincera y rápida.
Cultura - Desarrollar una cultura de organización común y motivadora.
- Ser sensible a las diversidades culturales y saber responder ante ellas de
manera eficaz.
Informes colectivos de trabajo - Informes y negociaciones con los colaboradores ligados al trabajo
y contratos de trabajo (asociaciones de personal, sindicatos, asociaciones patronales, instancias
gubernamentales, etc.) de conformidad con las disposiciones legales y los
usos locales.
Salud y seguridad - Análisis de los factores de riesgo, análisis del entorno de trabajo que pueda
afectar a los empleados, y promoción de medios y de comportamientos de
prevención.
Gestión de la equidad - Análisis de los comportamientos no equitativos y segregacionistas en el seno
de la organización, oposición a cualquier forma de discriminación, política de
información preventiva, implementación de un dispositivo de gestión de los
casos de discriminación.
Acoso sexual - Ídem.
Gestión del estrés - Análisis de los factores que provocan estrés y de las consecuencias del estrés
en el trabajo, la motivación y la productividad.
- Implementación de programas de control del estrés.
Gestión del tiempo - Definición de periodos de trabajo fijos (para asegurar la eficacia de la
organización) y de periodos de trabajo flexible
- Control de la gestión del tiempo de trabajo de los empleados para evitar los
abusos.
Gestión de la disciplina - Establecimiento de un reglamento interno de la organización (código de
vestimenta, horario de trabajo, tiempo de descanso, derecho a firma, etc.).
- Establecimiento de sanciones en caso de violación (teniendo en cuenta las
disposiciones legales u otras existentes en la materia).
Gestión de las disfunciones - Análisis de las causas del absentismo y la rotación en la organización.
- Implementación de soluciones para reducir o evitar los problemas en
cuestión.
Observaciones a propósito de las organizaciones deportivas
Es evidente que la gestión de todas las tareas y responsabilidades definidas anteriormente depende en gran
medida del tamaño de la organización deportiva. No se puede exigir a una asociación con tres empleados
que implemente un servicio de recursos humanos que cubra el conjunto de las actividades en cuestión. Sin
embargo, tampoco hay que utilizar el pretexto de un tamaño pequeño para ignorar este aspecto de la direc-
ción. Incluso un club pequeño o una federación nacional poco desarrollada deben enfrentarse a problemas
relacionados con la calidad de sus empleados y la equidad salarial, a lagunas en la comunicación interna o a
cuestiones administrativas y legales vinculadas con las prestaciones sociales de sus empleados.
99
Copyright CIES
El gráfico siguiente puede dar una idea del modo en que la organización deportiva puede contemplar la estruc-
turación de la gestión de los recursos humanos.
Estructuración de la gestión de los recursos humanos
El propio patrón El patrón es El patrón confía El patrón tiene

es responsable de ayudado por en una persona un servicio
Desarrollo de la organización +
las cuestiones otras personas la gestión de de RR.HH.

ligadas a la gestión para gestionar los RR.HH.
número de empleados
de los RR.HH. los RR.HH. (interna)

(quizá externas)
Tiempo
Según Sekiou, Blandin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis y Chevalier: Ciclo de vida de la organización.
8.4. Planificación de los efectivos
8.4.1. Definición
La planificación de los efectivos permite a los dirigentes de una organización identificar, evaluar y determinar
las necesidades de RR.HH. teniendo en cuenta sus objetivos y su programa de acción y desarrollo a corto,
medio y largo plazo.
Se trata de comparar las necesidades futuras (en cantidad y competencias) con la disponibilidad actual (en
cantidad y competencias).
La falta de planificación puede provocar, entre otras cosas, una carencia de empleados calificados en ciertos
ámbitos dados, la contratación de personas con competencias que no se necesitan en la empresa, la imposi-
bilidad de la organización de alcanzar sus objetivos de manera óptima, un despilfarro de recursos humanos,
etc.
8.4.2. Aplicación a una organización deportiva
Una asociación de fútbol prevé organizar un torneo a nivel nacional de aquí a dos años. Dispone de los medios
financieros adecuados y cuenta actualmente con 30 empleados, aunque la mayoría no puede implicarse en
el nuevo proyecto. Sus necesidades de personal van a evolucionar considerablemente a lo largo de estos dos
años.
100
Copyright CIES
En un primer momento, la organización del torneo no necesitará más que un número de efectivos nuevos redu-
cido, en particular directores con experiencia en los ámbitos clave de la organización de eventos (búsqueda
de patrocinadores, comercialización de derechos, planificación, logística, comunicación, etc.). A continuación,
será necesario contratar un número de efectivos mayor con competencias relacionadas directamente con el
despliegue del evento (puestos subalternos, seguridad, choferes, azafatas, etc.).
Por lo tanto, la asociación debe planificar su gestión de recursos humanos con tiempo y en función de sus
objetivos. Entre otras cosas, debe responder a las preguntas siguientes:
•• ¿Qué competencias necesitamos?
•• ¿Cuándo y hasta cuándo las necesitamos? ¿Podemos utilizar las competencias de empleados ya
contratados?
•• ¿Cuántas personas debemos contratar fuera de la asociación?
•• ¿Cuántas personas ya contratadas pueden dejarnos de aquí a dos años (jubilación, defunción, motivos
familiares, motivos profesionales...) y tendrán que ser reemplazadas por la organización?
COMPARACIÓN ENTRE LOS EFECTIVOS DISPONIBLES Y LOS EFECTIVOS PREVISTOS

(ejemplo ficticio)

actual previsto previsto previsto previsto Dif.en 6 Dif. Dif.en Dif. total Dif. total
en 6 en1 en 18 después meses en 1 18 antes entre
meses año meses del año meses del torneo
torneo torneo y
después
del
torneo
Financiero 2 3 4 4 2 1 1 0 2 -2
Comunicación 2 4 10 20 3 2 6 10 18 -17
Jurídico 2 3 3 3 2 1 0 0 1 -1
Competición
17 20 30 40 20 3 10 10 23 -20
y técnico
Seguridad 0 1 1 15 0 1 0 14 15 -15
Logística 4 10 25 40 6 6 15 15 36 -34
Marketing y
3 8 8 12 5 5 0 4 9 -7
patrocinio
30 49 81 134 38 19 32 53 104 -96
La tabla anterior muestra claramente que la organización del torneo supondrá múltiples retos para la gestión
de los recursos humanos: incremento y posterior explosión de los efectivos en un espacio de dos años, y nece-
sidad de despedir a tres cuartas partes de los efectivos una vez terminado el evento. Por lo tanto, la organiza-
ción deberá hacer frente a la necesidad de contratar personal calificado rápidamente, aunque el mercado no
sea favorable (pocas calificaciones correspondientes, costos elevados de la mano de obra...). Además, deberá
adaptar los contratos de trabajo a sus necesidades (contratación por un periodo limitado) y prever medidas
sociales para los empleados despedidos tras el torneo (estas medidas podrán ser impuestas por la legislación
nacional o los convenios colectivos).
101
Copyright CIES
8.4.3. Planes de acción para gestionar las diferencias de efectivos
•• La contratación
•• La promoción interna
Requiere un conocimiento profundo del personal (calificaciones, conocimientos, experiencia), del que habla-
remos más tarde. Puede ser una fuente esencial de motivación de los empleados.
•• El traslado
Se trata de un cambio de un puesto a otro puesto equivalente en el plano salarial, de estatus y de respon-
sabilidades. El traslado requiere también un conocimiento profundo del personal. Puede servir para que el
empleado conozca las diversas facetas de la organización (por ejemplo: primero departamento de competición
y luego departamento de marketing y patrocinio). Permite rectificar también una mala atribución de función
(un empleado que no se siente cómodo en el departamento jurídico -> es trasladado al departamento de
marketing y patrocinio). Finalmente, permite ampliar y desarrollar el campo de competencias del empleado.
•• El tiempo parcial
Se trata de una duración del trabajo inferior a la duración normal prevista por la ley y los convenios colec-
tivos. Permite a la empresa responder mejor a sus necesidades de mano de obra (no contratar a una persona
a jornada completa si no es necesario) y ofrece a ciertos empleados una flexibilidad motivadora (madres o
padres de familia, estudiantes, etc.).
•• El trabajo temporal
Permite a una organización contratar un empleado para una tarea no continuada (o misión) y/o adaptarse a
las variaciones de la coyuntura.
•• El trabajo extra
La organización pide a sus empleados que aumenten su tiempo de trabajo semanal con un aumento de salario
proporcional. Esta medida pretende evitar la contratación de nuevos empleados (más caros que las horas
extras) que debería despedir cuando el volumen de trabajo volviera a la normalidad.
•• La degradación
La degradación puede tener múltiples formas (medida disciplinaria, baja de estatus, reducción de salario, inser-
ción de un nuevo puesto jerárquico superior al cargo en cuestión, etc.). Es una fuente de posibles problemas
(protesta, desmotivación, etc.).
•• La división del trabajo

Se trata de una medida destinada a evitar los despidos cuando la organización debe reducir sus costos. Los
empleados reducen su número de horas de trabajo semanal, lo que supone una reducción proporcional de
su salario.
•• La jubilación anticipada
Muchas organizaciones recurren a la jubilación anticipada para reducir los efectivos (sin sustituir a la persona
jubilada) y, por consiguiente, reducir la masa salarial de la organización.
•• El despido
Esta drástica medida está sometida a menudo a obligaciones legales que varían de un país a otro.
102
Copyright CIES
8.5. Análisis de los puestos de trabajo
8.5.1. Definición
La gestión de los recursos humanos no puede ser eficaz si no se censan y describen todos los puestos de
trabajo de una organización de manera clara y precisa. En efecto, la organización tiene que conocer en todo
momento la naturaleza de los puestos de trabajo para poder remunerarlos de manera correcta y equitativa.
Asimismo, debe poder establecer un pliego de condiciones y un perfil del candidato ideal para cuando el
puesto en cuestión deba ser cubierto.
El análisis de los puestos de trabajo es, por tanto, “un procedimiento que utiliza un método apropiado para
la recogida sistemática de hechos precisos relativos al puesto estudiado durante un periodo determinado
que permite dibujar el perfil de dicho puesto con todos sus componentes, es decir, su descripción y su
especificación” 46.
8.5.2. Técnicas de análisis
•• El cuestionario
El empleado rellena un cuestionario relativo a los principales aspectos del trabajo (actividades, tiempos
correspondientes a cada actividad, supervisión, etc.) y las condiciones en las que se desarrolla el trabajo
(estrés, ruido...). El cuestionario se entrega a continuación al superior inmediato para añadir comentarios y
observaciones.
•• La entrevista
El empleado y su superior inmediato hablan con el representante de la gestión de los recursos humanos sobre
los detalles relativos al trabajo y las condiciones que lo rodean.
•• La observación
El representante de la gestión de los recursos humanos observa discretamente el trabajo efectuado por el
empleado. Se trata de observar el ciclo de trabajo completo (organización de un partido de liga, entrenamiento
de equipos juveniles durante una semana, tareas del responsable logístico durante un mes, etc.).
•• El diario
El empleado registra las principales tareas ejecutadas cada día, cada semana, etc.
46. Sekiou, Blandin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis y Chevalier, “Gestion des ressources humaines” (2ª edición), De Boeck Université, (2004), Bruselas.
103
Copyright CIES
8.5.3. Ejemplo de descripción de un puesto de trabajo
Identificación
Nombre de la organización: Federación Nacional de Rugby
Título del puesto Jefe del departamento de viajes y alojamiento
Departamento Viajes y alojamiento
División Logística
Número de puestos 1
Superior inmediato Director de Logística
Firma y aprobado (supervisor, director)
Descripción
El jefe del departamento de viajes y alojamiento debe planificar, presupuestar y organizar los viajes y el aloja-
miento a nivel nacional e internacional de todos los equipos nacionales de la federación y del resto de equipos
nacionales en competición, de las delegaciones y de los oficiales (árbitros). Mantiene una relación estrecha
con la división técnica, la división de competiciones y la división de finanzas de la federación, así como con los
servicios correspondientes del resto de federaciones nacionales.
Negocia los contratos con las compañías aéreas, los hoteles, las compañías de transporte y los servicios de
restauración en el marco del presupuesto asignado. Gestiona todos los aspectos logísticos derivados de los
viajes y el alojamiento (transporte local, atribución de habitaciones, comidas, instalaciones deportivas, etc.).
Vela por que los deseos de los responsables de los equipos puedan cumplirse en el menor plazo de tiempo
posible. Presenta las cuentas y justifica todos los gastos. Procura aplicar las disposiciones reglamentarias de
las instancias dirigentes del rugby mundial relativas a la organización de competiciones internacionales.
Tareas % de tiempo
Establecimiento de presupuestos y contabilidad 10%
Negociación de contratos 15%
Visita e inspección de hoteles 3%
Visita e inspección de empresas de restauración 2%
Supervisión durante los partidos y la competición 20%
Sesiones de coordinación 15%
Viajes locales y al extranjero 20%
Informes y correspondencia 15%
8.5.4. Ejemplo de perfil de un puesto de trabajo
El perfil de un puesto de trabajo se basa en la descripción del puesto a la hora de determinar las capacidades
necesarias para realizar y cumplir adecuadamente todas las tareas y responsabilidades del mismo.
Por lo tanto, define las aptitudes, los conocimientos, la formación y las cualidades que debe poseer la persona
que ocupe el puesto de trabajo.
El perfil de un puesto de trabajo se utiliza principalmente cuando la organización debe cubrir el puesto en
cuestión.
104
Copyright CIES
Identificación
Nombre de la organización: Federación Nacional de Rugby

Título del puesto Jefe del departamento de viajes y alojamiento
Departamento Viajes y alojamiento
División Logística
Escala de salario 10
Salario 4.050 EUR
Fecha 3 de junio de 2009
Tiempo de ocupación 100%
Descripción general
El jefe del departamento de viajes y alojamiento debe planificar, presupuestar y organizar los viajes y el aloja-
miento a nivel nacional e internacional de todos los equipos nacionales de la federación y del resto de equipos
nacionales en competición, de las delegaciones y de los oficiales (árbitros).
Factores Descripciones
Formación académica Licenciatura (bachelor) en gestión hotelera, economía,

turismo o equivalente
Exigencias lingüísticas Expresión oral y escrita en inglés y francés
Experiencia Por lo menos tres años de experiencia en una agencia
de viajes, en la industria hotelera o en una agencia
de organización de eventos
Complejidad, iniciativa y juicio areas complejas que requieren una gran flexibilidad, una
gran autonomía de decisión y un sentido desarrollado
de la negociación y las relaciones humanas.
Exigencias físicas Ninguna
Exigencias mentales o visuales Habilidad para trabajar periódicamente bajo estrés
Supervisión ejercida Dos asistentes + colaboradores externos (hoteles,
restauración, etc.)
Supervisión recibida Gran autonomía. Recibe las directivas generales del
director de logística. Contacto con el resto de
miembros de la dirección.
Responsabilidades por error Responsabilidad en la negociación de contratos y el
desa rollo óptimo de los aspectos logísticos ligados
a las competiciones, el respeto del presupuesto y
la presentación de los documentos contables
requeridos. Responsabilidad respecto a la imagen de la
federación.
Relaciones de trabajo Comunicación con el superior inmediato, los directores
y empleados de otras divisiones, los representantes de
otras federaciones nacionales de rugby y los
proveedores de servicios externos.
Información confidencial Información relativa a los contratos, las disposiciones de
viaje, etc.
Condiciones de trabajo particulares Viajes (20%)
105
Copyright CIES
8.6. Evaluación de los puestos de trabajo
8.6.1. Definición
La evaluación de los puestos de trabajo tiene como objetivo analizar y comparar las exigencias de los diferentes
puestos de trabajo de la organización para determinar su valor sobre una base lógica y objetiva y establecer
una jerarquía de los mismos.
La evaluación de los puestos de trabajo tiene los objetivos siguientes 47:

•• Evitar las diferencias salariales para puestos de trabajo con las mismas exigencias.
•• Evitar la discriminación salarial entre sexos.
•• Evitar el favoritismo.
•• Construir una política salarial coherente, objetiva y lógica.
•• Facilitar la comparación de los salarios con otras organizaciones.
•• Proporcionar criterios objetivos para resolver problemas ligados a la remuneración de los empleados.
8.6.2. Categorías de empleo
La ejecución de tareas requiere conocimientos, aptitudes físicas o intelectuales, y responsabilidades especí-

ficas. Por lo tanto, una categoría de empleo es un conjunto de puestos de trabajo con características parecidas
y situados en un mismo marco de trabajo.
Ejemplos:
•• Asistente del director técnico y asistente del director de marketing y patrocinio con conocimientos y expe-
riencias similares.
•• Jurista júnior de la división jurídica y jurista júnior de la división de recursos humanos.
•• Portero y responsable de la organización de las sesiones de la federación.
8.6.3. Factores de evaluación
La American Association of Industrial Management (AAIM) ha establecido una lista de factores y subfactores
para los trabajos manuales y para los trabajos no manuales. Los factores permiten evaluar a los empleados
en la ejecución de las diferentes tareas relativas a su puesto.
47. Según Sekiou, Blandin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis y Chevalier, “Gestion des ressources humaines” (2ª edición), De Boeck Université, (2004),
Bruselas.
106
Copyright CIES
Factores de evaluación (AAIM)
TRABAJOS MANUALES TRABAJOS NO MANUALES
Calificaciones Calificaciones
- Instrucción - Instrucción
- Experiencia - Experiencia
- Iniciativas y ingeniosidad
Esfuerzos Iniciativa
- Físicos - Complejidad del trabajo
- Mentales o visuales - Vigilancia soportada
Responsabilidades Responsabilidades
- Equipamiento - Errores
- Material o producto - Contactos con otras personas
- Seguridad de los otros - Datos confidenciales
- Trabajo de los otros
Condiciones Condiciones
- Condiciones laborales - Esfuerzos mentales o visuales
- Riesgos inevitables - Condiciones laborales
Vigilancia
- Naturaleza de la vigilancia
- Extensión de la vigilancia
El servicio de recursos humanos puede adaptar estos factores y subfactores a la realidad de cada categoría de
empleo que quiera evaluar en la organización.
A continuación, debe clasificar cada uno de los factores en niveles, es decir los grados mínimos y máximos que
exige un puesto. Asimismo, debe ponderar cada uno de los factores en función de las exigencias prioritarias
de cada puesto.
8.6.4. Ejemplos
Ponderación (puesto de jefe de departamento)
FACTOR DE CALIFICACIÓN
Subfactores Ponderación
Instrucción 1
Idiomas 2
Experiencia 2
107
Copyright CIES
Niveles
SUBFACTORES
Instrucción Idiomas Experiencia
Nivel 1 Nivel de enseñanza Dominio de la lengua Ninguna experiencia

primaria materna (hablado y profesional
escrito)
Nivel 2 Nivel de enseñanza Dominio de la lengua Experiencia profesional
secundaria materna + inglés en otra función
(hablado)
Nivel 3 Enseñanza secundaria + Dominio de la lengua Algo de experiencia
3 (bachelor) materna + inglés profesional en una
(hablado y escrito) función similar (hasta dos
años)
Nivel 4 Estudios universitarios Dominio de la lengua Experiencia profesional
(master) o licenciatura materna y el inglés de media duración en
equivalente + segunda lengua una función similar (de
extranjera (hablado y dos a cuatro años)
escrito)
Nivel 5 Estudios universitarios Dominio de la lengua Amplia experiencia
complementarios, materna y el inglés + profesional en una
doctorado, etc. tercera lengua extranjera función similar (más de
(hablado y escrito) cuatro años)
Atribución de puntos por nivel

El servicio de recursos humanos atribuye puntos a cada nivel según una progresión que puede ser aritmética
(aumento constante en cada nivel: nivel 1 = 10 puntos, nivel 2 = 20 puntos, nivel 3 = 30 puntos, nivel 4 = 40
puntos, nivel 5 = 50 puntos), geométrica (aumento doble en cada nivel: nivel 1 = 10 puntos, nivel 2 = 20 puntos,
nivel 3 = 40 puntos, nivel 4 = 80 puntos, nivel 5 = 160 puntos) o variable (sin un aumento lógico: nivel 1 = 10
puntos, nivel 2 = 15 puntos, nivel 3 = 25 puntos, nivel 4 = 45 puntos, nivel 5 = 110 puntos).
La progresión aritmética es la que goza de mayor aceptación entre los empleados.
Síntesis
Progresión aritmética, nivel básico (coeficiente 1) de 10 puntos.
SUBFACTORES
Instrucción Idiomas Experiencia

(coeficiente 1) (coeficiente 2) (coeficiente 2)
Nivel 1 10 20 20
Nivel 2 20 40 40
Nivel 3 30 60 60
Nivel 4 40 80 80
Nivel 5 50 100 100
108
Copyright CIES
8.6.5. Ejemplo para el puesto de jefe del departamento de “viajes y alojamiento”
Puesto: Jefe del departamento de “viajes y alojamiento”

Fecha: 3 de junio de 2009
División: Logística
Subfactores
Factores Perfil del puesto Nivel Puntos
(coeficiente)
Calificaciones Instrucción (1) Licenciado en gestión hotelera o
3 30
equivalente
Experiencia (2) Por lo menos tres años en un puesto
4 80
similar
Conocimientos Expresión oral y escrita en inglés y francés
4 80
lingüísticos (2) + español
Iniciativa Complejidad del Tareas complejas que requieren una gran
trabajo (2) flexibilidad y una gran autonomía de 4 80
decisión.
Vigilancia Gran autonomía. Recibe las directivas
soportada (1) generales del director de logística.
3 30
Contacto con el resto de miembros de la
dirección.
Responsabilidades Errores (1) Responsabilidad en la negociación
de contratos y el desarrollo óptimo
de los aspectos logísticos ligados a
las competiciones, el respeto del
4 40
presupuesto y la presentación de los
documentos contables requeridos.
Responsabilidad respecto a la imagen de
la federación.
Contactos con Sentido desarrollado de la negociación y
3 60
otras personas (2) las relaciones humanas.
Datos Información medianamente confidencial
confidenciales (1) relativa a contratos, disposiciones de 2 20
viaje...
Condiciones Esfuerzos
Habilidad para trabajar periódicamente
mentales o 3 30
bajo estrés
visuales (1)
Condiciones Oficina individual, poco riesgo inherente
1 10
laborales (1) al trabajo
Vigilancia Naturaleza de la Supervisión del trabajo de los asistentes y
3 30
vigilancia (1) de los proveedores de servicios
Extensión de la Dos asistentes y una decena de
3 60
vigilancia (2) proveedores de servicios
Puntos totales 550
109
Copyright CIES
8.6.6. Ejemplo de una estructura salarial simplificada (índice fijo)
Intervalo Intervalo de clas Salario mensual de

Clase
de puntos en EUR cada clase
1 Hasta 100 1000
2 101-200 500 1500
3 201 - 300 500 2000
4 301 -- 400 500 2500
5 401 - 500 500 3000
6 501 - 600 500 3500
7 601 - 700 500 4000
8 701 - 800 500 4500
9 801 - 900 500 5000
10 901 - 1000 500 5500
En el ejemplo anterior, el salario es el mismo para todos los puestos de trabajo de una misma clase (índice fijo).
Según esta estructura salarial, el jefe del departamento de “viajes y alojamiento” cobrará 3.500 EUR.
Muchas organizaciones prefieren los índices múltiples (variaciones salariales en una misma clase), ya que
permiten tener en cuenta las características de los titulares de un puesto de trabajo de una misma clase
(méritos, antigüedad, promoción) y fomentar más fácilmente la motivación mediante la remuneración.
8.7. La remuneración
8.7.1. Definiciones
La gestión de los recursos humanos distingue entre remuneración directa y remuneración indirecta.
•• Remuneración directa
Incluye los pagos en efectivo y en especie, las sumas ganadas por los asalariados y las ganancias resultantes
de otros sistemas de remuneración, como los sistemas de incentivos (bonificaciones) y de participación en los
beneficios. Además, engloba la remuneración de las horas extras que superen las cuantías de salario regulares.
Por lo general, todos estos pagos guardan una relación directa con el trabajo realizado 48. La remuneración
directa puede dividirse en remuneración fija (salario según calificaciones) y en remuneración variable (salario
según rendimiento).
•• Remuneración indirecta
Se añade a la remuneración directa para formar el salario. Se trata de otros pagos o prestaciones de los que
se benefician los asalariados. Se denominan ventajas sociales 49 o periféricos.
Bruselas.
49. Ídem
110
Copyright CIES
8.7.2. Ejemplos simplificados de tipos de remuneración directa e indirecta
Remuneración fija
(salario según Salario base
calificaciones)
REMUNERACIÓN DIRECTA
Remuneración variable Parte individual (bonificación, comisión,
(salario según gratificación, etc.)
rendimiento) Parte colectiva (bonificación, prima por objetivo, etc.)
Gratificaciones en especie, coche de empresa,

complemento de jubilación, gastos de
Periféricos incentivos
representación, gastos de desplazamiento,
vivienda de empresa, teléfono, etc.
REMUNERACIÓN
INDIRECTA Asesoramiento jurídico, becas de estudio para
Periféricos legales
los hijos, facilidad para el ocio, participación
(prestaciones relativas a
en comidas, seguro de vida, plan de pensiones,
la familia, la sanidad, el
seguro de enfermedad, seguros varios, etc.
ocio...)
Para una organización deportiva, la remuneración variable puede consistir en primas por partido (en caso de
victoria), en bonificaciones proporcionales a los resultados de la adquisición de nuevos patrocinadores, etc.
8.7.3. Objetivos de la remuneración
Los objetivos de la remuneración y de una estructura salarial interesante y competitiva son los siguientes 50:
Objetivos
Descripciones
Adquirir recursos humanos Para ello, hay que ofrecer una remuneración comparable, o mejor, a la del
competentes mercado de trabajo.
Conservar los recursos Si la remuneración es comparable o mejor a la del mercado, los recursos
humanos competentes humanos no tienen interés en abandonar la organización (menos turnover).
Motivar a los recursos Una estructura salarial interesante (incitación, participación) es un factor de
humanos motivación para los empleados (aunque no el único)
Los salarios deben estar definidos en función de los puestos (conocimientos,
competencias) y no de los individuos como tales (subjetividad, favoritismo).
Prevenir la discriminación En muchos países, la ley tiende a prohibir la discriminación salarial por género.
Por extensión, debería prohibirse cualquier forma de discriminación basada en
otros criterios diferentes a los conocimientos y competencias.
Respetar la legislación
nacional y los convenios Conviene respetar la ley nacional so pena de sanción.
colectivos
Racionalizar los costos de la La organización debe planificar y racionalizar la remuneración, especialmente la
organización parte fija.
Bruselas.
111
Copyright CIES
8.7.4. Evolución de la remuneración directa
La tendencia – por lo menos en muchos países occidentales – es favorecer la remuneración según las compe-
tencias y las diferentes formas de remuneración variable que recompensan el rendimiento y la consecución
de los objetivos asignados. Ello permite al empresario gestionar una masa salarial más flexible que en el caso
de los salarios fijos.
Aunque goce de buena aceptación, esta tendencia comporta ciertos inconvenientes: diferencias acentuadas
entre los salarios debido a las bonificaciones y las enormes primas pagadas a los dirigentes y a ciertos cargos,
tendencia a aumentar cada vez más el nivel de los objetivos para obtener toda la remuneración variable,
desvalorización de las funciones cuyo rendimiento cuesta medir, bonificaciones y primas pagadas aunque no
se alcancen los objetivos, riesgo de empobrecimiento del empleado si la remuneración variable se estanca o
disminuye, etc.
8.8. La contratación
8.8.1. Definición
La contratación es una actividad destinada a cubrir los puestos de trabajo vacantes de una organización. Esta
actividad conlleva la elaboración de un procedimiento que permita a la organización atraer a un número sufi-
ciente de candidatos que posean las calificaciones requeridas por el puesto y la motivación necesaria para
realizar sus tareas 51.
8.8.2. Objetivos de la contratación
Los objetivos de la contratación son los siguientes:

•• Encontrar a los mejores candidatos posibles se encuentren donde se encuentren.
•• Seleccionar a los candidatos más aptos para ocupar los puestos de trabajo nuevos o vacantes al mejor costo
posible (lo cual no quiere decir ni el más barato ni el más caro).
•• Crear, desarrollar y mantener una base de datos que permita acceder rápidamente a los mejores candi-
datos posibles para un puesto dado.
-> El objetivo global y último es adquirir recursos humanos competentes para la organización que le permitan
alcanzar sus objetivos.
Observación
Una organización deportiva que sólo contrata a sus empleados buscando entre la gente de su entorno no
responde a los objetivos de la contratación, ya que:
•• Limita la extensión de su búsqueda y, por tanto, su elección
•• No selecciona a los nuevos empleados en base a sus calificaciones o su motivación (sino según criterios
más subjetivos como la proximidad, las relaciones personales, etc.)
•• No crea un instrumento de trabajo efectivo (base de datos) que le permita reaccionar eficazmente si surgen
problemas de recursos humanos
•• No dispone de recursos humanos que le permitan alcanzar sus objetivos de manera óptima.
Bruselas.
112
Copyright CIES
8.8.3. El proceso de contratación
El proceso de contratación está precedido de las etapas descritas anteriormente (planificación de los efec-
tivos, análisis de los puestos de trabajo y evaluación de los puestos de trabajo). Y prosigue con las fases
siguientes:
El processo de contratación
Recepción de las demandas
- Los jefes de las divisiones y departamentos (supervisores)

presentan sus necesidades de recursos humanos.
- Facilitan el perfil del puesto a cubrir así como el perfil del candidato.
Selección de las fuentes de contratación
- Interna (anuncio, revista interna, Intranet, etc.).

- Externa (periódicos, revistas especializadas, Internet,
agencia de trabajo, conocidos, etc.)
Recepción de las candidaturas
- Envío de la documentación recibida al servicio de recursos humanos

(CV, cartas de candidatura, etc.).
Selección
Ver más adelante.
Según Sekiou, Blandin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis y Chevalier, “Gestion des ressources humaines” (2ª edición), De Boeck
Université, (2004), Bruselas.
113
Copyright CIES
8.8.4. Los principales canales de contratación
Secrou et al. hacen una crítica útil de los diferentes canales de contratación, que pueden presentarse de la
manera siguiente:
FUENTE CANALES VENTAJAS DESVENTAJAS
- anuncio - igualdad de oportunidades para los - los candidatos no responden

- nota de servicio empleados siempre al perfil = costos de
- reuniones - costos poco elevados formación
INTERNA
- revista interna - limitación de salidas - riesgo de envidia y conflictos

- Intranet - los candidatos conocen la internos
organización y su cultura - radio de contratación limitado
- movilidad y promoción internas
- factor de motivación
- base de - sin costos - dispersión de la energía de los
candidaturas - algunos candidatos están candidatos
espontáneas motivados por la organización - algunos candidatos envían
su candidatura de forma
automática
- relaciones - económico - favoritismo
profesionales - candidatos conocidos (referencias) - envidia interna
- asociaciones - buena formación de los candidatos - favoritismo
profesionales y buenas competencias
- agencias de trabajo - confidencialidad - muy caro
EXTERNA
y headhunters - competencias
- eficacia
- anuncios - costos medios (excepto en - los jóvenes cada vez leen
(periódicos, revistas televisión) menos el periódico
especializadas, - rápido - eficacia media
televisión, etc.) - gran variedad de candidaturas
- Internet - rápido - impersonal
- económico - confidencialidad no asegurada
- radio de contratación enorme - dispersión de la energía
- pocos intermediarios entre la - gran variedad de candidaturas
organización y los candidatos
- interés por descubrir a jóvenes
licenciados
8.9. La selección
8.9.1. Definición
La selección es un proceso que consiste en que la organización escoja entre múltiples candidatos a la persona
que mejor satisface las exigencias del puesto a cubrir y las necesidades de las dos partes implicadas (organi-
zación y candidato).
La selección estudia y analiza los documentos recibidos en el proceso de contratación. A tal efecto, utiliza sus
criterios de selección para evaluar, comparar y dividir a los candidatos.
114
Copyright CIES
8.9.2. Algunas consideraciones legales
En muchos países, la legislación del trabajo tiende a favorecer la igualdad de oportunidades en el proceso de
selección.
Actualmente, se implementan legislaciones para evitar cualquier forma de discriminación (sexo, edad, raza,
color, orientación sexual, estado civil, religión, convicciones políticas, etnia, discapacidad, etc.). En lo que
concierne a los idiomas, la única discriminación que se admite es la que impone idiomas requeridos para un
puesto en cuestión. En algunos países, en los CV se prohíben ciertas menciones que podrían incitar al selec-
cionador de personal a discriminar, aunque sea de forma inconsciente (por ejemplo: edad, foto, situación
familiar, etc.).
Hay que tener en cuenta la aparición de la discriminación positiva en algunos países (Francia, India, Estados
Unidos, Sudáfrica, etc.). Se trata de un conjunto de medidas destinadas a favorecer determinadas categorías
de personas para permitirles compensar la desigualdad de su situación en el mundo laboral. Por lo menos
temporalmente, esta práctica se opone a una estricta aplicación del principio de igualdad de derechos en
pos de la igualdad de oportunidades. Por ejemplo, Francia impone a las empresas de más de 20 empleados
contratar por lo menos un 6% de personas discapacitadas 52. Sin embargo, aunque la discriminación positiva
permite superar ciertas desigualdades, está siendo objeto de debate, especialmente en Estados Unidos 53.
Algunos le reprochan que crea una nueva forma de discriminación y que impone la contratación de personas
posiblemente menos calificadas por pertenecer a minorías.
8.9.3. El proceso de contratación
Definición de los criterios de selección.

PRESELECCIÓN Estudio de los CV y las cartas de acompañamiento
Primera evaluación y eliminación de las candidaturas que no se
correspondan con los criterios de selección.
PRIMERA ENTREVISTA Recepción individual o en grupo.
Segunda evaluación: entrevista, pruebas, puesta en situación, etc.
SEGUNDA / TERCERA Evaluación profunda de los candidatos.
ENTREVISTA Preguntas del entrevistador para conocer al candidato
Preguntas del candidato para conocer el puesto y la organización.
COMPROBACIÓN DE LAS Control de la información facilitada por los candidatos considerados
REFERENCIAS (títulos, carrera, referencias, etc.).
EXAMEN MÉDICO El examen médico no es obligatorio. Está ligado al costo de la

contratación (por ejemplo, jugadores de fútbol / otorgamiento de
altas prestaciones sociales como seguro de defunción pagado por la
empresa) o a la aptitud física del candidato para asumir su puesto.
CONTRATACIÓN Recepción del nuevo empleado, iniciación a las formalidades
corrientes, presentación del medio de trabajo, presentación del
reglamento interior de la organización, etc.
Periodo de integración y prueba.
52. Ley 87-157 de 10 de julio de 1987.

53. http://www.monde-diplomatique.fr/2007/05/SKRENTNY/14707 (18/06/2008)
115
Copyright CIES
8.9.4. Técnicas de selección
•• La entrevista (interview)
La entrevista es una técnica muy utilizada en los países occidentales y más raramente en otras regiones
(Asia) 54. Su objetivo es establecer un vínculo entre las exigencias del puesto a cubrir y las competencias de
los candidatos considerados. Permite verificar y profundizar algunas informaciones presentadas en el CV.
También permite al candidato conocer mejor la naturaleza del puesto así como la organización en cuestión. Es
importante que el entrevistador utilice una técnica estructurada (mismas preguntas a los candidatos, mismos
criterios de evaluación de las respuestas) para evitar que los resultados de la selección no estén sesgados. La
entrevista permite sobre todo evaluar la inteligencia, el nivel de motivación y las competencias interpersonales
de los candidatos. Por lo tanto, resulta más idónea para evaluar a candidatos para puestos administrativos que
a candidatos para puestos estrictamente técnicos o manuales.
•• Pruebas
Las pruebas sirven para evaluar y medir las dimensiones relacionadas con los criterios físicos y mentales de los
candidatos y predecir la tendencia natural de éstos a la hora de realizar las tareas del puesto a cubrir. 55 Existe
una gran variedad de pruebas destinadas a evaluar la inteligencia, la personalidad, las aptitudes mecánicas y
espaciales, los conocimientos, los intereses o incluso la integridad de los candidatos. Algunas pruebas simulan
una parte o la totalidad de las tareas relativas al puesto a cubrir. Las pruebas permiten evaluar al candidato
y compararlo con otros en un periodo de tiempo reducido. Su utilización está muy extendida. Sin embargo,
su utilización suscita periódicamente preguntas acerca de su validez y su valor predictivo. Además, algunas
pruebas requieren especialistas para la interpretación de los resultados.
•• Centros de evaluación
El centro de evaluación consiste en el uso de múltiples herramientas (pruebas, puestas en situación, etc.)
con los candidatos a un puesto o los recursos humanos de una organización con fines como la selección, la
promoción, el desarrollo de la carrera, etc. Esta técnica permite observar varias dimensiones ligadas al compor-
tamiento de los candidatos a la hora de ejercer (simuladamente) las tareas del puesto a cubrir 56. Se basa en
la entrevista, la resolución concreta de problemas, el debate en grupo y los juegos de toma de decisiones
directivas. Los estudios muestran que la validez de las evaluaciones practicadas en los centros es muy alta,
especialmente para los puestos de categorías superiores. 57
Ejemplos
Una federación deportiva internacional debe cubrir varios puestos. Dará preferencia a las técnicas de selección
siguientes:
Ayudante de jardinería entrevista corta, comprobación de las referencias
Informático entrevista, comprobación de las referencias, pruebas
(personalidad, aptitudes, integridad, etc.)
Jefe de comunicación entrevista, comprobación de las referencias, (pruebas), centro
de evaluación
Responsable del fútbol juvenil entrevistas, comprobación de las referencias, pruebas
(personalidad, aptitudes, intereses, etc.)
54. Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River.
Bruselas.
56. Ídem
57. Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River.
116
Copyright CIES
8.10. Evaluación de los resultados
8.10.1. Definición
La evaluación de los resultados consiste en realizar un juicio global y objetivo de un empleado en cuanto al
ejercicio de sus tareas durante un periodo determinado basándose en criterios explícitos y normas estable-
cidas. 58 La evaluación puede basarse en el pliego de condiciones del puesto ocupado y/o en los objetivos
asignados al empleado para el periodo mencionado.
8.10.2. Objetivos de la evaluación de los resultados
PARA EL EMPLEADO
PARA EL EMPLEADOR
Conocer de qué manera puede mejorar el empleado. Conocer la eficacia de los recursos humanos
y las necesidades en materia de formación y
perfeccionamiento.
Permitir al empleado conocer el modo de cumplir con su Asegurar recursos humanos competentes para la
trabajo y adaptarse al mismo. organización.
Aumentar el sentido de responsabilidad del empleado. Favorecer la promoción y el aumento de los salarios
en base a una evaluación objetiva / identificar a los
mejores empleados para recompensarlos de manera
adecuada.
Evaluar los puntos fuertes y débiles del empleado. Justificar las decisiones de traslados, promociones,
degradaciones o despidos.
Permitir que el subordinado conozca lo que su superior Evaluar el procedimiento de selección y aportar las
inmediato piensa de él. adaptaciones necesarias.
Permitir que el empleado exprese lo que piensa del
trabajo de su superior inmediato.
Descubrir las necesidades individuales del empleado.
Crear una comunicación entre superiores y subordinados.
8.10.3. ¿Qué hace falta evaluar?
Los criterios más frecuentes en materia de evaluación son los rasgos de la personalidad, los comportamientos
y el nivel de los objetivos alcanzados (cuantitativo y/o cualitativo).
•• Objetivos alcanzados
Es más fácil evaluar los objetivos alcanzados en términos de cantidad que de calidad. En este sentido, utilizamos
a menudo criterios como la cifra de negocio, la cantidad producida, el costo por unidad de producción...
Bruselas.
117
Copyright CIES
En una organización deportiva, los objetivos cuantitativos podrían ser: la posición del equipo en la clasificación,
el número de localidades (entradas) vendidas en todo el campeonato, el importe de las sumas invertidas por
los patrocinadores en un año, el número de nuevos socios del club o el gimnasio...
Los objetivos cualitativos son más subjetivos y, por lo tanto, más difíciles de evaluar. Puede tratarse de índices
de satisfacción de los clientes o de la imagen de la organización según los miembros de la comunidad. Aunque
estos criterios pueden cifrarse en porcentajes, son básicamente subjetivos.
Además, no pueden atribuirse sistemáticamente a un solo empleado, sino más bien a un equipo, un depar-
tamento o una división.
•• Los comportamientos
Debido a que ciertos criterios relativos a los objetivos alcanzados son difíciles de evaluar, la evaluación de los
resultados incluye criterios que pueden individualizarse más fácilmente, como la calidad de la comunicación
con los compañeros de trabajo y/o los clientes, la capacidad de liderazgo, la puntualidad y el respeto de los
plazos, la capacidad para motivar a los subordinados, etc.
•• Los rasgos de la personalidad

Los rasgos de la personalidad (aunque se incluyan en la evaluación de los resultados implementada por las
organizaciones) no son enteramente satisfactorios. En efecto, a menudo resulta imposible establecer con
certeza el grado de correlación de ciertos rasgos (confianza en uno mismo, actitud positiva, aptitud para
cooperar, etc.) con la obtención de resultados positivos.
8.10.4. Criterios de evaluación
Secrou et al. han establecido una larga lista de criterios de evaluación (que no es en absoluto exhaustiva):
•• Calidad del trabajo Creatividad
•• Liderazgo Ambición
•• Comunicación Conocimiento de las políticas de la organización
•• Actitud Cooperación
•• Juicio Autocontrol
•• Agresividad Integridad
•• Conocimiento del trabajo Organización
•• Estabilidad emocional Motivación
•• Madurez Delegación
•• Cantidad de trabajo Sentido de la responsabilidad
•• Puntualidad Sociabilidad
•• Planificación Lealtad
•• Confianza en uno mismo Conocimientos nuevos
•• Aptitudes Busca de oportunidades
•• Etc.
Los criterios de evaluación deben adaptarse a la naturaleza de los puestos y a sus características respectivas.
De esta manera, se podrá juzgar a la recepcionista de una agencia de marketing deportivo según ciertos
criterios (calidad del trabajo, comunicación, actitud, sociabilidad, puntualidad, etc.) y al responsable del
departamento de relaciones con los clientes (6 empleados) según otros criterios (calidad del trabajo, liderazgo,
estabilidad emocional, confianza en uno mismo, motivación, delegación, etc.).
118
Copyright CIES
Secrou et al. destacan también la calidad de los criterios que conviene asegurar en una evaluación:
Precisos: Utilizar criterios específicos para el trabajo efectuado.
Restrictivos: Limitar la elección a criterios prominentes, sin solapamiento con otros criterios.
Claros: Definir los criterios de manera completa y comprensible.
Observables: Elegir criterios fácilmente observables en las tareas del empleado.
Uniformidad: Definir criterios comunes para todos los puestos de la misma categoría
(asistentes, recepcionistas, entrenadores de equipos nacionales juveniles,
directores júnior de la división de competición, etc.).
Cuantificables: Utilizar criterios mesurables (nuevas afiliaciones a un gimnasio: 199-180 =
excelente / 179-150 = muy bien / 149 – 130 = bien / 129- 100 = suficiente /
menos de 100= insuficiente).
Ponderados: No todos los criterios tienen el mismo valor = conviene ponderar los criterios
de manera que se dé más peso a los que tienen más importancia para el
puesto en cuestión (para el entrenador de un equipo nacional juvenil, el
criterio “liderazgo” es más importante que el criterio “delegación”).
8.10.5. ¿Quién efectúa la evaluación?
En muchos casos, es el superior inmediato del empleado el que efectúa la evaluación debido a que es el
responsable de los resultados de este último. Sin embargo, la evaluación de un empleado determinado la
pueden realizar muchas otras personas.
•• El superior inmediato
Con frecuencia, el superior inmediato es el encargado de realizar la evaluación (ver más arriba) 59. Sin embargo,
esta “exclusividad” puede tener desventajas si el superior no tiene las competencias necesarias para efectuar
una evaluación, si está en situación de conflicto con su subordinado o si mantiene con él una relación privi-
legiada. Además, la organización del trabajo actual (equipos autónomos, trabajo a distancia, etc.) impide a
menudo que el superior tenga una visión general de las prestaciones ofrecidas por sus subordinados.
•• El subordinado inmediato
La evaluación por parte del subordinado inmediato resulta válida en el sentido de que éste último mantiene
contactos frecuentes con su superior y puede juzgar ciertos aspectos de su comportamiento o su persona-
lidad (a excepción de las situaciones expuestas anteriormente). Según Robbins 60, la evaluación por parte del
subordinado permite crear una cultura en la organización dirigida hacia la honestidad, la transparencia y la
responsabilidad de los empleados. Sin embargo, el miedo a represalias si el subordinado efectúa una evalua-
ción negativa puede limitar en gran medida la validez de una evaluación así a menos que ésta se realice de
forma anónima.
•• La autoevaluación
La autoevaluación permite poner en práctica la responsabilidad de los empleados, que tienen preferencia
por este tipo de evaluación. Permite reunir un material más amplio en los debates de evaluación entre el
subordinado y su superior. Sin embargo, la autoevaluación tiene la desventaja de que el empleado tiende a
sobrevalorar su rendimiento y de que existen grandes divergencias entre la evaluación de éste y la efectuada
por el superior.
59. Según Secrou et al., pág. 325, “Todas las organizaciones de gran tamaño (en Estados Unidos), así como el 90% de las pequeñas, confían la evaluación
al superior inmediato”,
60. Robbins, Stephen P.: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River.
119
Copyright CIES
•• El par
La evaluación de los pares (compañeros de trabajo de mismo nivel jerárquico, con el mismo estatus) resulta
interesante porque se producen múltiples interacciones cotidianas entre éstos y el empleado en cuestión. Este
tipo de evaluación ofrece múltiples juicios cuyo promedio es más objetivo que el juicio de una sola persona
(el superior o el subordinado). Las desventajas de este método son las interferencias de los sentimientos de
amistad o enemistad entre los pares y el empleado evaluado.
•• La evaluación de 360° (360-Degree Evaluation)

Esta forma de evaluación global goza de gran aceptación en Estados Unidos. En Europa y en otros continentes
se utiliza menos por motivos culturales (jerarquía más desarrollada y rígida, menos transparencia en las rela-
ciones de trabajo, etc.).
Se aplica sobre todo a los directivos medios y superiores, que son evaluados por múltiples fuentes diferentes
(superiores, subordinados, compañeros, miembros de equipo, representantes de otras divisiones o departa-
mentos, colaboradores externos, etc.).
Ejemplo para el jefe de departamento de “viajes y alojamiento” de una federación de fútbol
Superior
(interno)
Director de la
división “logística”
Subordinados Compañeros
(interno) (interno)
Miembros del departamento Miembros del grupo
“viajes y alojamiento” de trabajo “Liga 2009”
Empleado
Pares Clientes
(interno) (externo)
Jefes de otros Equipos, árbitros, etc.
departamentos
Proveedores de servicios
(externo)
Hoteles, agencias
de viaje, etc.
Según Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River.
8.10.6. Diferentes técnicas de evaluación
Existen varias técnicas de evaluación, todas ellas con sus ventajas y desventajas. La organización deberá
escoger la que mejor se adapte a sus objetivos (jerarquizar el rendimiento de los empleados, favorecer la
comunicación entre el superior y el subordinado, definir el potencial de cada empleado en vistas de una
formación continua, etc.) y a su cultura. La organización deberá tener en cuenta también las características de
los empleados que desea evaluar. Finalmente, deberá asegurarse de que la técnica de evaluación sea válida y
objetiva para que los empleados no la critiquen ni la cuestionen.
120
Copyright CIES
•• Acontecimientos críticos
Se trata de un diario de acontecimientos significativos (positivos y negativos) relativos a un empleado (resul-
tados obtenidos, comportamiento, etc.). Posteriormente, las anotaciones se utilizan para evaluar al empleado
citando los ejemplos de comportamientos deseables o mejorables.
•• Elecciones forzadas
A cada criterio de evaluación le corresponde un bloque de enunciados. El evaluador está obligado a elegir el
que más se adapte y el que menos se adapte al empleado evaluado.
Enunciado Enunciado
que más se que menos
CRITERIO ENUNCIADOS
adapta al se adapta al
empleado empleado
Mantiene una comunicación excelente y eficaz con
sus subordinados, que valoran esta capacidad
Suele comunicarse eficazmente con sus
subordinados, pero a veces deja puntos sin aclarar
COMUNICACIÓN CON Comunica los hechos a sus subordinados sin
LOS SUBORDINADOS explicaciones, a menos que alguien le haga alguna
pregunta
La comunicación con sus subordinados es difícil:
los mensajes y las intenciones no son claros
No se comunica con sus subordinados
121
Copyright CIES
•• Distribución forzada (group order ranking)

Este método obliga al evaluador a clasificar a las personas en categorías preestablecidas. De esta manera, un
director que deba evaluar a sus veinte subordinados deberá escribir su nombre en el formulario siguiente, lo
cual le obliga a hacer elecciones y a dividirlos claramente a todos.
Lista de subordinados Clasificación Mejor rendimiento
Amara Paula Estefán Marcelo

Bourgt Fabian Gugger Liliana
Bûche Joseph Mamara Kofi 20%
Carra Nadia Olson Kate

Chevalier Jean Amara Paula
Ducret Madeleine Bûche Joseph
Estefán Marcelo Vaucher Sébastien 20%
Gogol Patrick Gogol Patrick

Gugger Liliana Bourgt Fabian
Irving Pénélope Irving Pénélope
Kant Luis Kant Luis 20%
Kerr Georges Naville Anne-Marie

Mamara Kofi Schmidt Ernst
Naville Anne-Marie Bûche Joseph
Nuccionne Anna Kerr Georges 20%
Olson Kate Nuccionne Anna

Poulbot Régis Chevalier Jean
Schmidt Ernst Ducret Madeleine
Stevens Mike Gugger Liliana 20%
Vaucher Sébastien Stevens Mike
Peor rendimiento
La clasificación individual (individual ranking) es otra manera de proceder. Se trata de elaborar una lista de
todos los subordinados desde el mejor hasta el menos bueno.
122
Copyright CIES
•• Escalas gráficas
Se trata de una de las técnicas de evaluación más antiguas. Propone une serie de criterios relativos a la calidad
y la cantidad de trabajo, la amplitud de conocimientos y varios comportamientos o rasgos de carácter (coope-
ración, honestidad, precisión, etc.). Estos criterios se evalúan posteriormente según una escala incremental.
Ejemplo no exhaustivo
para el cargo de jefe del departamento de “viajes y alojamiento”
Criterios Ponderación Sub-total
Conocimiento de la tarea (teórica y práctica) 1 2 3 4 5 15%

Sentido de la organización de las tareas,
1 2 3 4 5 15%
planificación a medio y largo plazo
Puntualidad, respeto de los plazos 1 2 3 4 5 10%
Flexibilidad, facultad para adaptarse a los
imprevistos, capacidad para trabajar bajo 1 2 3 4 5 10%
estrés
Facilidad para comunicarse con los
otros, claridad de las órdenes y las 1 2 3 4 5 10%
recomendaciones
Aptitud para liderar, para dar órdenes y
1 2 3 4 5 10%
hacer que se ejecuten, tacto, diplomacia
Rapidez de juicio y toma de decisiones 1 2 3 4 5 5%
Capacidad para motivar a los subordinados 1 2 3 4 5 10%
Rapidez y eficacia en la ejecución de las
1 2 3 4 5 5%
tareas personales
Habilidad para negociar con los proveedores
de servicios en condiciones favorables para 1 2 3 4 5 10%
la organización
1 = insatisfactorio - 2 = poco satisfactorio - 3 = satisfactorio - 4 = bueno - 5 = muy bueno
•• La evaluación de 360° (360-Degree Evaluation)

Ver más arriba.
8.10.7. Sesgos que deben evitarse al hacer la evaluación
El evaluador debe tener en cuenta ciertos sesgos y evitarlos durante el proceso de evaluación.
•• Conceder demasiada importancia a las características personales

Stephen Robbins 61 desaconseja conceder demasiada importancia a las características personales como la
lealtad, la iniciativa, la valentía o la seriedad. En efecto, los resultados de empleados con una evaluación
positiva en estos aspectos pueden ser buenas o malas, y viceversa. Además, no está comprobado que los
evaluadores tengan la misma percepción/definición de estas características, lo cual perjudica a la validez y la
coherencia de la evaluación dentro de la organización.
61. Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, pág. 261
123
Copyright CIES
•• El efecto de “halo”
El efecto de halo es la tendencia de un evaluador a generalizar a partir de un rasgo de carácter de la persona
evaluada. Se trata de la contaminación de ciertos criterios por otros por diversas razones: fatiga del evaluador,
incapacidad para diferenciar entre los criterios o propensión a considerar a la persona evaluada “como un
todo”. De esta manera, si un empleado se muestra fiable, el juicio sobre él podrá ser equivocado hasta el punto
de sobrevalorar sus otras competencias dejándose engañar por esta cualidad.
•• La indulgencia
La indulgencia positiva (positive leniency) empuja al evaluador a sobrevalorar los resultados de manera incons-
ciente, mientras que la indulgencia negativa (negative leniency) le empuja a infravalorarlos.
•• El error por similitud (similarity error)

El error por similitud empuja al evaluador a favorecer inconscientemente a las personas que tienen los mismos
comportamientos y características que él. De esta manera, cuando un evaluador que se considera una persona
ofensiva evalúa a otras personas, busca en ellas rasgos ofensivos. Así, tendrá tendencia a favorecer a las
personas que presenten este tipo de carácter, y a penalizar a las que no lo tengan.
8.10.8. Consejos para mejorar la calidad y la validez de las evaluaciones
•• Mantener un diario de los comportamientos destacados

El evaluador mantiene un diario regular de los comportamientos ligados a los resultados (positivos y negativos)
de la persona evaluada. Esta práctica le permite ser más objetivo a la hora de realizar la evaluación y evitar
centrarse únicamente en los rasgos personales.
•• Multiplicar a los evaluadores

Las grandes organizaciones pueden mejorar la calidad y validez de las evaluaciones aumentando el número
de evaluadores. Imaginemos que el superior de un empleado le da 5 puntos (sobre 10), un resultado apenas
suficiente (casi insuficiente) que puede tener graves consecuencias. En el caso de una evaluación única, la
apreciación del superior es definitiva. En el caso de una evaluación múltiple, los otros evaluadores confirmarán
la primera evaluación (los resultados del empleado son realmente mediocres) o bien la matizarán.
Sin embargo, resulta evidente que el hecho de multiplicar los evaluadores requiere más tiempo y más medios
financieros.
•• Otros consejos
Los especialistas dan otros consejos para optimizar el proceso de evaluación:
- Los evaluadores sólo deberían evaluar los ámbitos en los que son especialistas.
- Las organizaciones deberían evitar una diferencia jerárquica demasiado grande entre el evaluador y el
evaluado (para evitar que el evaluador y el evaluado desconozcan los ámbitos de actividad específicos de
cada uno).
- Los evaluadores deberían estar formados para su tarea (talleres).
- Los empleados deberían saber exactamente qué se espera de ellos en términos de resultados. Asimismo,
deberían saber qué errores u omisiones cometen y poder explicarse de manera equitativa.
124
Copyright CIES
8.11. Formación y programas de desarrollo
8.11.1. Definición
Debido al entorno cambiante actual (tecnologías, culturas, idiomas, etc.), las competencias de hoy serán
insuficientes el día de mañana. Las competencias se deterioran y, poco a poco, devienen obsoletas. Las
organizaciones que quieren ser competitivas deben invertir en programas de formación y desarrollo de sus
empleados.
Además, los empleados de hoy, conscientes de la dificultad de mantener un puesto de trabajo en la misma
empresa a largo plazo, intentan mantener el nivel de sus competencias para seguir siendo atractivos en el
mercado de trabajo. Así, pues, le exigen a su organización que gestione de forma apropiada sus carreras.
8.11.2. Los tipos de formación
Los tipos de formación son múltiples y pueden tomar cualquier forma. Una organización puede organizar
cursos para introducir a ciertos de sus empleados en Internet, para enseñar las bases de un idioma extranjero,
para perfeccionar las actividades de los directores (taller de liderazgo o de evaluación de los resultados) o para
presentar productos financieros complejos.
Una federación deportiva internacional podría contemplar diferentes programas de formación:
FORMACIÓN INTERNA FORMACIÓN EXTERNA
Cursos de idiomas para que los empleados conozcan Curs de dirección para los secretarios generales de las
bien por lo menos tres de las cuatro lenguas oficiales federaciones nacionales.
(para la FIFA: inglés, español, francés y alemán).
Curso de perfeccionamiento para los entrenadores de
Curso de formación de los estándares internacionales clubes.
de contabilidad (International Accounting Standards)
Curso de perfeccionamiento para árbitros.
Curso de “media training” para los portavoces de la
organización. Curso de formación y perfeccionamiento en medicina
deportiva
Cofinanciación de formación académica útil tanto
para la organización como para el empleado (master La FIFA propone las formaciones anteriores en
ejecutivo en derecho internacional, MBA, etc.) el marco de su programa FUTURO III y participa
ampliamente en su financiación. (a) Además, propone
un curso centrado en la comunicación de las
federaciones de fútbol afiliadas (Com-Unity).3(b)
(a) Según Sekiou, Blandin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis y Chevalier, “Gestion des ressources humaines” (2ª edición), De Boeck Université, (2004),
Bruselas, pág. 326.
(b) http://es.fifa.com/aboutfifa/developing/courses/futuro.html
Resulta evidente que las necesidades en formación (así como los medios financieros) de una federación
nacional o de una asociación deportiva regional son diferentes.
125
Copyright CIES
Sin embargo, ambas deben procurar que los empleados se beneficien de una formación y de unos programas
de desarrollo eficientes para seguir siendo competitivas en un mercado deportivo cada vez más complejo y
para poder responder a las expectativas de sus colaboradores externos (patrocinadores, federaciones inter-
nacionales, gobierno, comunidad, etc.) en términos de eficacia y credibilidad:
•• Curso de formación de contabilidad y perfeccionamiento contable
•• Curso de formación para editar y mantener un sitio web.
•• Curso de formación y perfeccionamiento en técnicas de recursos humanos.
•• Curso básico de dirección
•• Curso de formación en técnicas de comunicación
•• Curso de marketing para responder a las expectativas de los patrocinadores
•• Etc.
A nivel de dirección, conviene subrayar también la importancia de cursos en materia de resolución de problemas
(problem-solving), relaciones interpersonales (interpersonal skills) o comunicación intercultural (en especial
para las organizaciones deportivas activas a nivel continental o mundial).
8.11.3. Desarrollo de la carrera (gestión de carreras)
En los países occidentales, las relaciones entre el patrón y el empleado han pasado del paternalismo (sistema
en que la organización asumía casi totalmente la responsabilidad de la carrera del empleado) a un sistema en
el que la organización anima al individuo a tomar sus propias responsabilidades en cuanto a su futura carrera.
Este fenómeno se debe esencialmente a la necesidad de una mayor flexibilidad a nivel de la contratación (las
carreras en una sola organización son cada vez menos habituales) y a un allanamiento de la jerarquía que
reduce en gran medida las posibilidades de promoción en la organización.
•• Responsabilidades de la organización
La organización debe asumir un cierto número de responsabilidades para permitir que sus empleados gestionen
su carrera de la manera más eficaz posible.
- Crear un clima de confianza, donde la comunicación sobre las opciones estratégicas de la empresa sea clara
y las relaciones con los empleados sean transparentes.
- Favorecer el feedback sobre el rendimiento de los empleados para que éstos conozcan el nivel de sus
prestaciones (y, en consecuencia, lo que deben mejorar).
- Ofrecer a los empleados oportunidades para desarrollarse (promoción horizontal o vertical, nuevas expe-
riencias profesionales).
- Favorecer la formación organizando cursos u ofreciendo el apoyo financiero adecuado (financiación total
o parcial de la formación, oferta de becas reembolsables en condiciones ventajosas).
- Dar a los empleados tiempo para aprender y seguir formándose.
126
Copyright CIES
9.
EL LIDERAZGO
9.1. Definición
El liderazgo es la capacidad de influenciar a un grupo de manera positiva de modo que alcance los objetivos
asignados (o los objetivos de la organización).
La fuente o instrumento de influencia del líder sobre el grupo puede ser formal, como el puesto jerárquico
(director) que ocupa en la organización. Sin embargo, cabe destacar que no todos los directores son líderes (ni
todos los líderes son directores). Por consiguiente, los líderes pueden surgir sin tener un poder formal dentro
de la organización. Lo que tienen básicamente es una gran capacidad para dirigir al grupo hacia la consecu-
ción de los objetivos gracias a su habilidad para comunicarse, motivar y sacar lo mejor de los miembros del
grupo.
9.2. Teorías del liderazgo
Existen numerosas teorías relativas al liderazgo. Aunque algunas tienen limitaciones, resulta interesante dete-
nerse en ellas para comprender mejor la complejidad del asunto.
9.2.1. Las teorías de los rasgos de carácter
Estas teorías han intentado definir los rasgos de la personalidad que diferencian a los líderes de los seguidores
y a los buenos de los malos líderes. Al final, según Stephen Robbins 62, los estudios llevados a cabo permitieron
reducir a siete el número de rasgos que caracterizan a los líderes:
•• Ambición
•• Deseo de dirigir
•• Honestidad e integridad
•• Confianza en uno mismo
•• Inteligencia
•• Autocontrol
•• Conocimientos adecuados (en relación con el puesto)
62. Robbins, Stephen P.: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 157
127
Copyright CIES
Otros estudios, como el de Ghiselli 63 en 1971, destacan una combinación de seis rasgos característicos más o
menos parecidos a los anteriores:
•• Capacidad de supervisión (supervisory ability): planificación, organización, dirección y control
•• Necesidad de realizarse profesionalmente (need for occupational achievement): asumir
responsabilidades
•• Inteligencia: capacidad para juzgar, razonar de forma correcta y resolver problemas
•• Capacidad de decisión (decisiveness)
•• Seguridad y confianza en uno mismo (self-assurance): capacidad para considerarse capaz de resolver
problemas, demostración de autoestima.
•• Iniciativa
Sin embargo, es necesario que el poder de los rasgos que definen a un líder sea modesto 64. Por ello, la hipó-
tesis según la cual “se nace líder o no se es líder”, argumento básico de la teoría de los rasgos de carácter, no
está del todo probada.
9.2.2. Teorías del comportamiento
Las teorías del comportamiento postulan que el líder se caracteriza por lo que hace (y no por lo que es). Por
lo tanto, el líder no nace, sino que se hace. Así, pues, es posible formar a los directores para que se conviertan
en líderes eficientes.
•• Estudios de la Universidad de Iowa

En los años 30, los investigadores de la Universidad de Iowa destacaron tres estilos de liderazgo:
- El estilo autocrático: el director toma las decisiones, dice a los empleados lo que deben hacer y les controla
de manera estricta (Véase Teoría X de McGregor).
- El estilo democrático: el director anima a sus empleados, los implica en el proceso de toma de decisiones
y no les controla de manera estricta (Véase Teoría Y de McGregor).
- El estilo “relajado”: el director deja que los empleados realicen sus tareas sin intervenir y no les
supervisa.
•• Estudios de la Universidad de Ohio

Varios estudios realizados a finales de los años 40 resaltaron dos dimensiones del liderazgo descritas por los
empleados. La dirección estructurada (initiating structure) es el grado en que un director planifica, organiza,
dirige y controla las tareas realizadas por los empleados. El objetivo final es “acabar el trabajo y alcanzar los
objetivos”.
La consideración (consideration) es el grado en que el director desarrolla las relaciones de confianza, asis-
tencia, diálogo y respeto con sus empleados. Esta dimensión se centra en la calidad de las relaciones con los
empleados.
Los estudios han concluido que los líderes que tengan ambas dimensiones en un alto grado tienen tendencia
a obtener mejores resultados y generar mayor satisfacción que los que sólo poseen una dimensión o ninguna
de las dos. Sin embargo, estas dos dimensiones solas no bastan para dar cuenta del liderazgo de manera
global. Hay que tener en cuenta también el contexto en el que el líder debe alcanzar sus objetivos (situational
factors). 65
63. “Leading to Victory” de Lussier & Kimbal, “Sport Management”, Thompson South-Western, Mason, 2004, página 355.
64. Robbins, Stephen P: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 157
65. Robbins, Stephen P.: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 159
128
Copyright CIES
• Estudios de la Universidad de Michigan

La Universidad de Michigan también ha realizado una serie de estudios sobre el comportamiento de los líderes
y su eficiencia en términos de rendimiento. Y han surgido las dos dimensiones siguientes:
- Liderazgo orientado hacia el empleado (employee-oriented) que se interesa por las necesidades de los
empleados.
- Liderazgo orientado hacia la realización de la tarea (production-oriented) que se interesa por los aspectos
técnicos y logísticos del trabajo y para la que los empleados son un medio para alcanzar los objetivos
asignados.
Las conclusiones de estos estudios son que el líder orientado hacia los empleados obtiene una mayor produc-
tividad y una mayor satisfacción ligada al cumplimiento del trabajo.
[Nota: Sin embargo, en una sociedad contemporánea básicamente construida hacia el corto plazo, el perfil del
líder orientado hacia el empleado no parece ser el preferido. Eso es lo que se desprende de un estudio llevado
a cabo por los estudiantes de la Chicago Graduate School of Business, que se interesaron por las cualidades que
definen a un buen consejero delegado (CEO). Según este estudio: “El éxito y los resultados dependen mucho
más de las competencias duras, orientadas hacia la ejecución, que de las competencias blandas, orientadas
hacia el trabajo en equipo. (..) Lo cual indica que las competencias denominadas sociales se han sobrevalorado
en las decisiones ligadas a la contratación (...)] 66”
• La gradilla de Blake y Mouton

Inspirándose en estudios anteriores, Blake y Mouton elaboraron una gradilla (Managerial o Leadership Grid)
que establece cinco estilos de liderazgo sobre la base de las dimensiones “interés por la producción” e “interés
por las relaciones humanas”.
Gradilla de Blake y Mouton
Alto 9
1,9 9,9
8
Interés por las relaciones humanas
5
5,5
1
1,1 9,1
Alto
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interés por la producción

Fuente: Stephen Robbins, basado en Blake y Mouton, “Building a Dynamic Corporation Through Grid Organizational
Development”
66. Bogadi, Fabienne, “L’autorité et la pugnacité sont les principales qualités du bon patron” en Le Temps, Emploi et Formation, 15.02.2008
129
Copyright CIES
Teniendo en cuenta la gradilla, los cinco estilos son los siguientes:

- Los líderes empobrecidos (impoverished leaders) [1,1]: no tienen interés ni por las relaciones humanas ni
por la producción. Invierten poco tiempo en sus tareas directivas.
- Los líderes autoritarios y orientados hacia la realización de la tarea (task-oriented leaders) [9,1]: se interesan
a toda costa por la producción y la consecución de los objetivos. Los empleados sólo son instrumentos para
lograrlo.
- Los líderes “directores de country club” o paternalistas (country club leaders) [1,9]: se interesan poco por
la producción y concentran su actividad en las relaciones humanas. Prefieren “una atmósfera amistosa”.
- Los líderes “a medio camino” (middle of the road leaders) [5,5]: muestran interés tanto por la producción
como por las relaciones humanas. Aseguran el compromiso entre una producción media y un grado de
satisfacción aceptable entre los empleados.
- Los líderes “jefe de equipo” (team leaders) [9,9]: muestran gran interés tanto por la producción como por
las relaciones humanas. Favorecen la producción pero otorgan una gran importancia a la satisfacción de
los empleados.
Según esta gradilla, los líderes “jefe de equipo” son los más eficientes en todos los casos. Por desgracia, no
hay ninguna prueba tangible que confirme esta afirmación.
•• Conclusiones sobre las teorías del comportamiento

A pesar de que las teorías del comportamiento han conseguido elaborar catálogos de estilos de liderazgo
pertinentes, no han conseguido establecer una correlación incontestable entre el estilo de liderazgo y los
resultados. Su principal laguna es que no tienen en cuenta la situación.
En efecto, un estilo de liderazgo puede ser apropiado en un contexto dado y resultar totalmente improductivo
en otro. El ejemplo del entrenador lo ilustra de manera perfecta. Un entrenador no puede permitirse “estar
próximo a los jugadores y ser participativo” cuando da órdenes desde la banda en mitad de un partido.
Por contra, puede centrarse en el debate después del encuentro o mantener un discurso emotivo para motivar
a los jugadores durante el descanso. 67
9.2.3. Teorías de la contingencia (teorías situacionales)
Las teorías de la contingencia (también llamadas teorías situacionales) relacionan el estilo de liderazgo y su
eficacia (o falta de eficacia) en una situación determinada.
•• El modelo de Fiedler
Fiedler puso en evidencia la relación entre la eficacia del estilo de liderazgo (los resultados, la consecución de
los objetivos) y el control que el líder tiene de la situación así como su influencia sobre ésta última. Para ello,
determinó tres factores situacionales:
- Las relaciones entre el líder y los miembros del grupo (los empleados), es decir, el grado de confianza y
respeto que los empleados tienen por su superior (líder).
- La naturaleza de la tarea, es decir, el grado en que las tareas asignadas a los empleados están estructuradas
o no.
- El poder o la autoridad, es decir, el grado de influencia que el director tiene sobre ciertas decisiones (contra-
tación de personal, sanciones, promociones, salarios, etc.).
67. “Leading to Victory” de Lussier & Kimbal, “Sport Management”, Thompson South-Western, Mason, 2004, página 358 / Robbins, Stephen P: “Essen-
tials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 160
130
Copyright CIES
Los estudios de Fiedler han demostrado que un estilo de liderazgo orientado hacia la realización de la tarea
(de la producción) es más eficiente en situaciones favorables, es decir, cuando el líder tiene un gran control
de la situación (buena relación con los empleados, tarea altamente estructurada y mucho poder), y en situa-
ciones desfavorables, es decir, cuando el líder tiene un control escaso de la situación (mala relación con los
empleados, tarea poco estructurada y poco poder).
Por el contrario, el estilo de liderazgo orientado hacia las relaciones humanas es más eficiente en situaciones
medianamente favorables, es decir, cuando el líder tiene un control medio de la situación (por ejemplo: buena
relación con los empleados, tarea poco estructurada y poco poder / mala relación con los empleados, tarea
altamente estructurada y mucho poder).
9.2.4. La teoría “trayectoria – objetivo”(Path-Goal Theory) de House
La teoría “trayectoria-objetivo” de House es una de las teorías del liderazgo más aceptadas. Se basa al mismo
tiempo en el modelo de la Universidad de Ohio y en la teoría de las expectativas (Expectancy Theory) relativa
a la motivación.
Según House, el líder debe aclarar y facilitar el camino que conduce a sus empleados o subordinados hacia los
objetivos de la organización. Además, debe asegurarse de que la expectativa de los objetivos de la organización
sea una fuente de satisfacción para los subordinados.
En particular, el líder debe:

•• Aclarar la trayectoria para que los subordinados sepan en qué dirección deben ir (trabajar)
•• Derribar todos los obstáculos que impiden a los subordinados ir por el buen camino.
•• Asegurarse de que la trayectoria a cumplir sea una fuente de satisfacción para los subordinados.
Además, House definió cuatro tipos de líder:

- El líder directivo (directive leader): explica a sus subordinados lo que espera de ellos, planifica las tareas y
explica cómo conviene realizarlas.
- El líder que apoya (supportive leader): es agradable y se muestra atento con las necesidades de sus
subordinados.
- El líder participativo (participative leader): consulta a sus subordinados, escucha sus sugerencias y les
incluye en su proceso de toma de decisiones.
- El líder orientado hacia la consecución de los objetivos (achievement-oriented leader): define objetivos
ambiciosos y espera que sus subordinados realicen sus tareas al más alto nivel.
Dos tipos de variables situacionales influyen sobre la relación entre el estilo de liderazgo y los resultados:
•• Variables medioambientales: la naturaleza de la tarea, el sistema de autoridad de la organización y el
trabajo en grupo.
•• Variables relativas a los subordinados: el locus de control (locus of control), la experiencia, la percepción
de las capacidades del líder, etc.
131
Copyright CIES
La teoría de House implica, pues, que un mismo líder puede (y debe) adaptar su estilo de dirección (de lide-
razgo) en función de la situación en la que se encuentra según el esquema siguiente:
Ilustración de la teoria de House
Variables medioambientales:
- Naturaleza de la tarea
- Sistema de autoridad
- Trabajo en grupo
Estilo directivo
Estilo “que apoya Buenos

Líder resultados
Estilo participativo
Satisfacción
Estilo orientado
hacia la consecución
Variables relativas a los subordinados: de los objetivos
- Locus de control
- Experiencia
- Percepción de las cualidades
del líder
Stephen Robbins 68 aporta varias hipótesis derivadas de la teoría de House y que podemos adaptar al mundo
del deporte:
132
Copyright CIES
El líder directivo crea mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o estresantes que cuando están altamente
estructuradas y bien organizadas.
El director de un club deportivo debe elaborar un nuevo concepto de venta de entradas para el campeonato
nacional sin tener toda la información necesaria (capacidad de ciertos estadios, número de plazas necesarias para
los patrocinadores, medidas de seguridad para separar a los aficionados de equipos rivales). Debe presentar el
concepto en un plazo de 2 días. Su tarea y la de sus subordinados es al mismo tiempo ambigua y estresante.
Si el director elige un estilo de liderazgo directivo (pero permaneciendo abierto a ciertas sugerencias), toma las
decisiones y planifica el trabajo de sus colaboradores a pesar de la falta de claridad de la situación, estructurará un
poco una tarea desordenada, lo cual tranquiliza a los subordinados y les da confianza (mayor satisfacción).
El líder “que apoya” crea mayor satisfacción y obtiene mejores resultados con sus subordinados cuando las tareas
están muy estructuradas.
El director de un gimnasio habla cada día con la persona encargada de la limpieza de las instalaciones. La felicita
por la calidad de su trabajo, le indica lo que podría mejorar y le dice que su rol es importante para los clientes del
gimnasio.
La tarea de la persona en cuestión es repetitiva, rutinaria y muy estructurada. Puede provocar aburrimiento y
desmotivación. La actitud del director es un apoyo importante que crea motivación, satisfacción y, en consecuencia,
mejores resultados.
Un estilo de liderazgo directivo es redundante cuando los subordinados tienen grandes capacidades y amplia
experiencia y conocen perfectamente las tareas que deben realizar.
Los empleados del departamento “envíos” de una federación deportiva internacional tienen todos más de 20
años de experiencia. Se ocupan principalmente del envío de todo el material necesario en las competiciones
internacionales. Sus colaboradores externos (federaciones nacionales, compañías de flete) valoran sus capacidades
y su profesionalismo. Por lo tanto, sería contraproducente que el director de la división logística se inmiscuyera
regular y sistemáticamente en la organización de su trabajo. Dicha actitud crearía frustración y tensión.
Cuanto más clara y burocrática sea la estructura jerárquica de la organización, más tendrían los directores que
adoptar un estilo de liderazgo de apoyo y no directivo.
Una agencia de marketing deportivo cuenta con más de 100 empleados. La jerarquía, así como las tareas y
competencias de cada empleado, están claramente definidas. El flujo de información debe seguir todos los niveles
de la organización. La flexibilidad en las relaciones horizontales y verticales es prácticamente inexistente.
En un contexto así, un estilo de liderazgo directivo resulta redundante, ya que todos conocen exactamente la
medida y los límites de sus competencias. Todo está altamente estructurado, sin gran posibilidad de variación en
las tareas y las relaciones. Por contra, un líder “que apoya”, que muestra empatía por sus subordinados, podrá
compensar la rigidez y el formalismo de la agencia en cuestión.
Un estilo de liderazgo directivo produce mayor satisfacción entre los subordinados cuando existen importantes
conflictos dentro del grupo (equipo, departamento, división).
El jefe de un equipo encargado de un evento destinado a presentar una asociación deportiva a la comunidad
(conferencia + cóctel) tiene que hacer frente a peleas en el seno de su grupo (celos, disputas a nivel de las
responsabilidades de cada uno, etc.). Ello crea numerosas frustraciones y resentimientos, e impide que el equipo
trabaje de manera eficiente.
El jefe de equipo sólo podrá cumplir los objetivos asignados a su equipo si las peleas cesan rápidamente y
todos conocen con precisión las tareas que deben hacer. Si fracasa la discusión en el seno del grupo (liderazgo
participativo), el líder deberá dar muestra de su autoridad y tomar las decisiones que se impongan (liderazgo
directivo).
133
Copyright CIES
Stephen Robbins menciona también que los subordinados que tienen un “locus de control interno” (internal
locus of control), es decir, las personas que creen que controlan su destino, prefieren un estilo de liderazgo
participativo. Por el contrario, los subordinados que tienen un “locus de control externo” (external locus of
control) están más satisfechos con un estilo de liderazgo directivo.
9.2.5. Líderes transaccionales y líderes transformacionales
Las teorías desarrolladas anteriormente hacen referencia a los líderes transaccionales, es decir, personas
capaces de guiar y motivar a los empleados hacia objetivos predefinidos aclarando el rol y las tareas de cada
uno.
Existe otro tipo de líderes, denominados transformacionales, que son personas muy carismáticas, capaces
de transformar de arriba a abajo la actitud y la cultura de una organización y de crear un compromiso en los
miembros de la organización para cambiar su estrategia y objetivos.
El líder transformacional no está contento con el statu quo. Quiere crear una nueva visión y definir nuevos y
ambiciosos objetivos 69. Para ello, debe exponer una visión que convenza a los miembros de la organización y
que despierte su necesidad de realizarse y progresar.
Debe confiar en su capacidad para materializar su visión. A cambio, los miembros están dispuestos a dedicar
mayores esfuerzos para hacer realidad dicha visión y cumplir dichos objetivos. El liderazgo transformacional
se basa en gran medida en las emociones, los valores, las necesidades y la autoestima de los miembros de
la organización. Además, el líder transformacional debe ser sensible a las obligaciones del entorno y a los
recursos (mano de obra, tiempo, energía) necesarios para materializar su visión.
Problemas relativos al líder transformacional (líder carismático)

El líder transformacional o líder carismático también tiene sus inconvenientes.
•• El interés y entusiasmo por la visión del líder corre el riesgo de limitarse a los niveles superiores de la jerar-
quía (alta dirección) si no se implementa una política de comunicación interna eficaz. La organización se
expone a no contar con una alineación total y coherente con los objetivos del líder.
•• El líder transformacional suele ser una persona con mucho ego. Al construir la organización según su visión,
corre el riesgo de considerarla “como algo suyo”, con todos los riesgos y deslices que ello conlleva (confu-
sión entre los intereses de la empresa y los intereses privados del líder, creación de un entorno servil, culto
a la personalidad, etc.)
9.3. El liderazgo y las culturas
Para las organizaciones deportivas que trabajan a nivel internacional, es importante saber que los estilos de
liderazgo pueden diferir de un país a otro. Lo que se admite en Estados Unidos puede no admitirse en Japón o
en los países de Oriente Medio. Un líder que se muestra amable con sus empleados puede considerarse débil
en Arabia Saudí o en ciertos países sudamericanos.
Por el contrario, un estilo de liderazgo excesivamente autocrático no se aceptará en Estados Unidos o los países
nórdicos, pero se adapta fácilmente a los empleados de países latinos.
69. Chelladurai, Packianathan, “Leadership in Human Reources in Sport and Recreation”, 1999, Human Kinetics, Champaign, páginas 170-174.
134
Copyright CIES
9.4. Conclusiones
Los diferentes estudios han demostrado que el papel del director se enmarca en situaciones muy diferentes
y en continuo devenir. Por consiguiente, el director no puede ser eficaz siempre si se conforma con un único
estilo de liderazgo.
Al contrario, debe ser sensible a las variables del entorno y a las variables ligadas a los subordinados que dirige
y adaptar su estilo de liderazgo acordemente. Hay situaciones en las que el hecho de ser directivo crea satis-
facción en los subordinados y permite alcanzar los objetivos fijados de manera óptima. Pero existen otras en
las que el director debe mostrar empatía por sus subordinados o consultar con ellos para motivarles y obtener
su pleno compromiso.
135
Copyright CIES
10.
LOS CONFLICTOS
10.1. Definición
El conflicto puede definirse como un proceso que se inicia cuando una de las partes se da cuenta que la otra
parte afecta de manera negativa – o va a afectar de manera negativa – a alguna cosa que la primera parte
considera importante 70. El conflicto se hace efectivo cuando una interacción “sobrepasa los límites”, aviva una
situación percibida como “límite” por una de las dos partes y provoca reacciones emocionales, tensiones,
ansiedad o incluso frustración. Las causas de los conflictos pueden ser múltiples (divergencias de objetivos,
diferencias de intereses, diferencias de actitudes, diferencias de comportamientos, diferencias de interpreta-
ción, etc.). Asimismo, el conflicto puede tomar formas diversas, desde la agresión física a insinuaciones sutiles
pasando por la violencia oral o las provocaciones manifiestas.
10.2. Los conflictos funcionales y los conflictos disfuncionales
Los conflictos pueden ser de dos formas.
Los conflictos disfuncionales son aquéllos que no aportan nada a la organización porque impiden que los
grupos o los empleados implicados alcancen los objetivos que tienen asignados. A menudo son causa de
comportamientos egoístas y oportunistas, de la retención o deformación de la información, de la falta de
confianza en la interacción entre personas, etc. Y su consecuencia es la reducción del rendimiento del grupo
o las personas implicadas debido a las tensiones y frustraciones que suscitan 71.
Los conflictos funcionales son aquéllos que permiten progresar a la organización favoreciendo el intercambio
y la oposición de ideas, hipótesis o creencias. Estimulan la creatividad. Impiden el sesgo del pensamiento de
grupo. Las partes se respetan recíprocamente a pesar de sus diferencias 72.
Un ejemplo de conflicto disfuncional podrían ser las rivalidades egoístas entre varios jugadores de fútbol
excesivamente individualistas.
70. Thomas, K.W., “Conflict and Negotiation Process in Organizations”, de Dunnett y Hough, “Handbook for Industrial and Organizational Psychology”,
2ª edición, vol. 3, páginas 651-717 (citado por Stephen Robbins).
71. Massey, Graham R. y Philip L. Dawes, “Functional and Dysfunctional conflict in the context of marketing and sale”, Work Serie 2004, Universidad
de Wolverhampton (Reino Unido).
72. Ídem.
136
Copyright CIES
Estos comportamientos provocan tensiones en el equipo e impiden desarrollar un juego constructivo. Un

ejemplo de conflicto funcional podrían ser – en un grupo de trabajo – las discusiones animadas pero con juego
limpio sobre la estrategia que debe adoptarse para reforzar la imagen y la credibilidad del Comité Olímpico
Nacional (CON) en el seno de la comunidad. Algunos miembros quieren crear alianzas con asociaciones bené-
ficas, mientras que otros prefieren un compromiso directo de los miembros del CON y sus empleados con la
comunidad (una semana de trabajo social por año remunerado por el CON).
10.3. Diferentes maneras de gestionar los conflictos
Los diferentes estudios 73 destacan cinco maneras de gestionar los conflictos (aunque ninguno implica necesa-
riamente que los resuelva en todos los casos).
10.3.1. Evitar el conflicto 74
Las partes ignoran el conflicto. Prefieren retirarse antes que enfrentarse a él.
Este estilo comporta muchas desventajas:

•• El conflicto se deja de lado, pero no se resuelve.
•• Las consecuencias negativas del conflicto siguen desarrollando sus efectos.
•• Las personas que evitan continuamente los conflictos pueden acabar frustradas y resultar agresivas.
Evitar un conflicto, sin embargo, puede adaptarse a ciertas circunstancias:

•• El conflicto (y/o lo que supone el conflicto) tiene poca importancia y no merece la pena arriesgarse a un
enfrentamiento.
•• El conflicto puede afectar a una relación importante. Sin embargo, una relación construida en el malenten-
dido y los conflictos no resueltos no es viable a largo plazo.
•• Las partes no tienen tiempo de resolver el conflicto (las soluciones precipitadas pueden ser malas a medio
o largo plazo).
•• El conflicto tiene una fuerte carga emocional y es mejor esperar a que los ánimos se calmen.
10.3.2. Satisfacer a la otra parte
Algunas partes prefieren satisfacer a la otra para evitar que el conflicto continúe o se agrave. Este comporta-
miento permite resolver el conflicto, aunque en detrimento de uno de los protagonistas, lo cual puede tener
consecuencias posteriores. Además, una relación construida sobre concesiones unilaterales no es sana.
El hecho de satisfacer a la otra parte puede tener ciertas ventajas:

•• Si es importante mantener la relación y que el precio a pagar sea mínimo.
•• Si el cambio no es importante para la parte que hace la concesión pero es esencial para la otra.
•• Si las relaciones entre las partes son forzosamente desfavorables para una de ellas (aunque existe el riesgo
de entrar en un engranaje de concesiones continuas).
73. “Behaviour in Organizations; Power, Politics, Conflict and Stress”, en de Lussier & Kimbal, “Sport Management”, Thompson South-Western, Mason,
2004, páginas 252-254.
74. Según Stepen Robbins (Robbins, Stephen P.: “Essentials of Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, página 201),
muchas personas evitan los conflictos en las grandes empresas americanas y un 70% de los subordinados se calla cuando su opinión no coincide
con la de su jefe.
137
Copyright CIES
10.3.3. Forzar a la otra parte
Algunas partes quieren resolver el conflicto a su favor a toda costa. Para ello, están dispuestas a utilizar todas
sus armas: falta de cooperación, agresividad, amenazas, intimidación, chantaje, etc. El principio de autoridad
puede utilizarse para forzar a la otra parte a claudicar.
Esta manera de gestionar un conflicto crea a menudo frustración y resentimientos que pueden ser perjudi-
ciales para la organización a medio o largo plazo.
Esta actitud encuentra su justificación en las situaciones siguientes:

•• Cuando se trata de tomar una decisión impopular.
•• Cuando la relación con la otra parte no es importante.
•• Cuando el conflicto debe resolverse con urgencia.
10.3.4. Alcanzar un compromiso
Las dos partes aceptan hacer concesiones, lo cual permite mantener la relación y guardar las apariencias. El
compromiso permite mantener la relación entre las partes, aunque a veces puede dar una idea de concordia
cuando, en realidad, las partes se sienten frustradas por las concesiones que han tenido que hacer.
Este caso se da a veces, por ejemplo, cuando las federaciones deportivas internacionales entablan negocia-
ciones en las que sus miembros están implicados (litigios internos entre dos facciones o entre la federación
nacional y las autoridades gubernamentales). Los compromisos tienen una duración corta y ambas partes
piensan enseguida en recuperar la totalidad o parte de las concesiones hechas.
El compromiso puede ser ventajoso:

•• Cuando las dos partes tienen la misma fuerza y están interesadas en soluciones diferentes.
•• Cuando los problemas a discutir son delicados y no existe una solución fácil.
•• Cuando la solución es temporal.
•• Cuando se dispone de un tiempo limitado.
10.3.5. Colaborar
En el marco de una colaboración, las partes discuten para obtener la mejor de las soluciones y que ambas partes
salgan ganando. La colaboración permite encontrar mejores soluciones y más viables que las otras maneras
de gestionar los conflictos. Sin embargo, tiene el inconveniente de que exige más tiempo y esfuerzos.
La colaboración es particularmente deseable en los casos siguientes, entre otros:

•• Cuando un problema tiene una gran importancia y requiere una solución óptima (y no un acuerdo basado
en las concesiones).
•• Cuando es esencial mantener la relación con la otra parte.
•• Cuando el tiempo no es una limitación.
138
Copyright CIES
10.4. Conclusiones
No hay una manera de gestionar los conflictos que sea mejor que las otras. El director debe aprender a privi-
legiar un estilo u otro en función de sus objetivos y los intereses de la organización. No sirve de nada que un
director entable una larga negociación o imponga su voluntad por todos los medios si un empleado llega tarde
varios minutos por la mañana dos veces al año y, además, el director aprecia su trabajo (bastará con evitar el
conflicto).
Sin embargo, hay que ser conscientes de que algunas maneras de gestionar los conflictos (evitar el conflicto,
satisfacer a la otra parte o forzar a la otra parte), sobre todo si el director las usa sistemáticamente, no son
satisfactorias para resolver conflictos graves a largo plazo.
Finalmente, en un mundo cambiante y exigente, Stephen Robbins aconseja favorecer los conflictos funcio-
nales, ya que son fuente de creatividad. Según él, la era de las culturas anticonflictivas (Nota: que sigue predo-
minando en ciertas grandes federaciones deportivas) está anticuada y resulta indeseable en una economía
global 75.
139
Copyright CIES
11.
LA NEGOCIACIÓN
11.1. Definición
La negociación es un proceso en el curso del cual dos o más partes intercambian bienes o servicios o intentan
resolver una situación conflictiva.
11.2. Negociación distributiva y negociación integradora
Existen dos formas de negociación: la negociación distributiva y la negociación integradora.
11.2.1. La negociación distributiva
La negociación distributiva – que es la más frecuente - es el hecho de negociar qué parte de un mismo pastel
(fixed pie) recibirá cada protagonista. Si la parte de un protagonista aumenta, lo hace en detrimento de la
parte que recibirá el otro.
Tomemos por ejemplo el caso de un equipo de fútbol A que desea vender un jugador por 5 millones de euros
pero fija el precio en 8 millones para conservar un margen de maniobra en las negociaciones con el equipo
B. Por su parte, el equipo B ofrece 3 millones de euros, aunque, debido a la calidad técnica del jugador y su
imagen positiva, está dispuesto a adquirirlo por 6 millones.
140
Copyright CIES
Por lo tanto, tenemos la situación siguiente:
Límite de negociación Equipo A

A
Extensión de las nego-
ciaciones del Equipo A
Zona de un
posible acuerdo
Extensión de las nego-

ciaciones del Equipo B
1 2 3 4 5 6 7 8
(milliones Euros)
Límite de negociación Equipo B

B
Se aprecia que, para los dos equipos, la zona de negociación se encuentra entre 5 millones de euros y 6
millones de euros. Por menos de 5 millones de euros, el equipo A se negará a vender al jugador. Por más de
6 millones de euros, el equipo B se negará a comprarlo.
El problema esencial en este tipo de negociación es que, aunque los dos clubes conocen la oferta oficial del
otro, no saben qué límite se han fijado (punto de resistencia). Aunque el equipo A obtenga 6 millones de euros,
siempre tendrá la impresión de que podría haber vendido al jugador por un precio mayor. Por contra, aunque
el equipo B sólo tenga que desembolsar 5 millones de euros, siempre pensará que ha pagado demasiado por
el jugador. Finalmente, aunque se llegue a un acuerdo dentro del margen de negociación, cada euro concedido
a la otra parte se considera como una pérdida según el principio fundamental de la negociación distributiva
mencionado anteriormente: “Yo gano / tú pierdes” o “Yo pierdo / tú ganas”.
11.2.2. La negociación integradora
La negociación integradora se aleja de las relaciones de fuerza que caracterizan a la negociación distributiva.
Se amplía el campo de negociación, se multiplican los puntos de vista y se proponen diversas soluciones que
descansan sobre el principio “Yo gano / Tú ganas». Por ejemplo, la federación nacional de hockey hierba desea
adquirir un terreno en el centro de la capital para construir su nueva sede. Asimismo, desea adquirir otra
parcela para instalar un centro técnico y campos de entrenamiento.
La federación dispone de un presupuesto de 500.000 USD para la compra del terreno destinado a su sede. El
gobierno, propietario del terreno, se lo ofrece por 650.000 USD y no parece querer bajar el precio. En estas
condiciones, una negociación distributiva acabaría en fracaso u obligaría a las partes a ir más allá de su punto
de resistencia. Por el contrario, una negociación integradora permitiría a las dos partes encontrar una solución
favorable para cada una de ellas.
Imaginemos que el gobierno amplía la negociación declarando lo siguiente: “Mantenemos el precio de venta
en 650.000 USD pero os ofrecemos un terreno de 10 hectáreas en la periferia de la ciudad. No sabemos qué
hacer con él. Además, constantemente tenemos que desbrozarlo y vaciarlo de los desechos que se depositan,
lo cual resulta caro. Podríais instalar allí vuestro centro técnico y los campos de entrenamiento”.
141
Copyright CIES
El cambio de perspectiva del gobierno permite que las dos partes salgan ganando. El gobierno mantiene su
precio de salida y se deshace de un terreno que le suponía una carga financiera. Por su parte, la federación,
aunque tiene que ampliar su presupuesto para la adquisición del terreno destinado a su sede, se ahorra varios
cientos de miles de dólares en la compra del segundo terreno que tendría que haber negociado más tarde
(con el gobierno o con cualquier otro vendedor).
11.2.3. Comparación entre la negociación distributiva y la negociación integradora
Negociación
Características Negociación integradora
distributiva
Actitud /
de confrontación de cooperación
comportamiento
Resultado ganancia / pérdida ganancia / ganancia
Motivación ganancia individual ganancia común
Intereses opuestos convergentes / congruentes
Recursos a compartir suma fija suma variable
Proceso de la negociación fijado previamente variable gracias a la apertura del campo de negociación
Cuestiones e negociar una dos o más
Relación con la otra parte corto plazo largo plazo
A pesar de sus ventajas, la negociación integradora raramente se utiliza. Ello se explica en el hecho de que
es más exigente y requiere una confianza recíproca, estar abierto a las necesidades de la otra parte y flexibi-
lidad. Estas características no son habituales en la cultura de las organizaciones, ni en su planteamiento de las
relaciones con otras entidades. 76
11.3. Las etapas de la negociación
11.3.1. La preparación
Conocer a la otra parte: cuáles son sus objetivos, a qué está dispuesta a renunciar, qué propuestas se le pueden
hacer, cuál es su estilo de negociación, qué experiencia hay en negociaciones anteriores, quién va a negociar, etc.
Fijarse unos objetivos: cuál será nuestra oferta inicial, cuál es nuestro punto de resistencia, cuáles son los
términos de un acuerdo equitativo, etc.
Preparar propuestas: estar dispuesto a multiplicar las ofertas para relanzar la negociación o favorecer una
negociación integradora.
Prepararse para el cuestionamiento y la objeción: no centrarse únicamente en los intereses propios, definir cuáles
son los intereses de la otra parte para aceptar nuestra oferta, definir los puntos atractivos de nuestra oferta,
prever soluciones de recambio, hablar en términos unificadores (“nosotros”) y no disociadores (“yo”), etc.
142
Copyright CIES
11.3.2. La negociación
Crear un entorno propicio: preparar un marco agradable, mostrar que apreciamos a la otra parte, mostrarse
amable.
No atacar nunca a la otra parte ni hacerle comentarios negativos porque ello empujaría a adoptar una actitud
defensiva. En algunas culturas, un comportamiento así puede “desprestigiar” a la otra parte, lo cual resulta
terrible e inadmisible.
Solicitar a la otra parte que haga la oferta inicial, ya que puede ser mejor de lo que se esperaba.
Escuchar a la otra parte, porque ello permite comprenderla mejor y evitar hacer demasiadas revelaciones
sobre los propios objetivos. Ello permite también ser más sensible a sus necesidades y abrir la negociación
por otras vías en caso de necesidad.
No precipitar la decisión y solicitar algo a cambio. Aunque se consiga un acuerdo equitativo, no resulta fruc-
tífero ir únicamente en el sentido de los intereses de la otra parte. Es importante recibir algo a cambio por
cada concesión hecha.
Abandonar la negociación comporta el riesgo de no volver a ser llamado a negociar otra vez o serlo pero en
condiciones menos interesantes.
Ser el primero en hacer concesiones puede comportar una ventaja psicológica, ya que la otra parte podrá
sentirse obligada a efectuar a continuación una concesión importante.
11.3.3. El acuerdo
Es importante anotar con precisión todas las decisiones tomadas en la negociación de manera que el acuerdo
final refleje las posiciones de cada parte. Conviene también presentar los términos del acuerdo a la otra parte
cuando sea posible para evitar cualquier malentendido. Una vez cerrado el acuerdo, conviene no hablar más
sobre él para no correr el riesgo de reabrir discusiones inútiles que puedan poner en peligro lo que acaba de
acordarse.
11.4. Las trampas de la negociación
La negociación puede verse trabada por ciertas trampas (véase El proceso de toma de decisiones individual)
que conviene tener en mente 77.
11.4.1. La escalada irracional del compromiso (irrational escalation of commitment)
Existe una tendencia a perseverar en una dirección (course of action) aunque un análisis racional de la situa-
ción nos indique no hacerlo. Esta tendencia se debe principalmente a la dificultad de admitir un error y corre-
girlo. En una negociación, esta trampa puede bloquear las discusiones porque las partes no quieren volver
atrás para ver las cosas desde otro ángulo o puede derivar en un acuerdo perjudicial para la parte que insiste
en ir por una dirección irracional.
77. Bazerman y Neale, “Negotiating Rationally”, 1993, The Free Press, Simon & Schsuer, Nueva York.
143
Copyright CIES
11.4.2. El pastel mítico (mythical fixed pie)
Los negociadores cometen el error de creer que la negociación comporta la ganancia de una parte en detri-
mento de la otra. Es importante ver las cosas desde varios ángulos para llegar a un acuerdo en el que todas
las partes salgan ganando, lo cual caracteriza a la negociación integradora.
11.4.3. Anclaje y ajustes (anchoring and adjustments)
Existe una tendencia a basar el conjunto de las discusiones en los primeros elementos a mano (primera oferta).
Hace falta tener en mente que la primera oferta (suma de dinero, propuestas para resolver un conflicto, etc.)
a menudo es un instrumento táctico usado por la otra parte.
El negociador no debe dejarse influenciar por ella. Al contrario, debe buscar información complementaria y
ser creativo contemplando la negociación desde diferentes perspectivas.
11.4.4. Marco de la negociación
Como en el proceso de toma de decisiones, el modo en que se presenta la información en una negociación
puede tener un importante papel psicológico. Consideremos que un equipo A desea vender un jugador por 4
millones de dólares y el equipo B ofrece 2 millones de dólares por él.
Tras varias semanas de negociación, el equipo B revisa su oferta y la sube a 3 millones de dólares. Un marco
negativo sería presentar la oferta como “inferior en un millón de dólares a la petición del equipo A”. Un marco
positivo sería presentar la oferta como “superior en un millón de dólares a la propuesta inicial del equipo B”.
11.4.5. Información disponible (availability of information)
Los negociadores se basan demasiado a menudo en información inmediatamente disponible. En particular,

hacen referencia a su experiencia personal o a hechos a los que los medios han dado una gran importancia
sin buscar otra información más pertinente.
11.4.6. Exceso de confianza (overconfidence)
Los negociadores tienen tendencia a sobreestimar su juicio y hacen caso omiso de la información que podría
contradecirles. Este sesgo les lleva a rechazar acuerdos que serían racionales y conformes a la realidad de las
cosas porque todavía los consideran demasiado favorables para la otra parte.
Por lo tanto, es recomendable pedir consejo a un tercero más apto para que analice la situación y defina la
posición real de las partes en la negociación.
144
Copyright CIES
11.5. Conclusiones
Las negociaciones tienen tendencia a ser distributivas, lo cual comporta una demostración de fuerza entre
las partes más que un deseo de cooperar para encontrar una solución buena para todas ellas. La negociación
distributiva asegura también ganancias a corto plazo en detrimento de relaciones de confianza y respeto a
largo plazo.
Para mejorar la eficacia de la negociación y situarla en una perspectiva de respeto y confianza, conviene dar
importancia a los puntos siguientes: conocer al adversario, evitar las trampas comunes de la negociación,
comenzar la negociación con una propuesta positiva, no centrarse en la personalidad de los negociadores
sino en los problemas de la negociación, multiplicar los ángulos de visión para favorecer una negociación
integradora, no agredir a la otra parte ni empujarla a adoptar una actitud defensiva, favorecer una solución
que satisfaga a las dos partes, etc.
145
Copyright CIES
12.
LOS CAMBIOS EN EL SENO DE LA ORGANIZACIÓN
12.1. Introducción
El entorno en el que evoluciona una organización deportiva no es estable. Puede evolucionar lentamente o
sufrir cambios bruscos a los que conviene adaptarse so pena de desaparecer. Los factores que producen los
cambios son múltiples: la tecnología, la economía, la competencia, la política, las tendencias sociales...
Por lo tanto, el «manager» o director debe estar atento a estos factores y a su posible impacto en la orga-
nización. Asimismo, debe hacer frente a otro desafío: la resistencia a los cambios. En efecto, los empleados
de una organización (empresa, entidad deportiva, departamento administrativo) tienden, por lo general, a
no aceptar los cambios impuestos por la dirección porque trastornan su rutina y, a veces, su bienestar. Los
consideran una amenaza.
12.2. Los factores del cambio
Los expertos definen los factores del cambio siguientes:

•• Naturaleza del personal
•• Tecnología
•• Política
•• Competencia
•• Tendencias (trends) sociales
•• Economía
A continuación, proponemos una lista no exhaustiva de los cambios ocasionados por los factores en cuestión
en el mundo del deporte.
12.2.1. Naturaleza del personal
•• Mayor movilidad de los deportistas.

•• Internacionalización de los equipos deportivos, que devienen multiculturales.
•• Aparición de redes de “exportación e importación” de jóvenes deportistas.
•• Nacionalización acelerada de los deportistas extranjeros.
146
Copyright CIES
•• Sobreexplotación de los deportistas, que llegan al límite de sus fuerzas físicas (fútbol, tenis, etc.).
•• Entrada de los deportistas destacados en el estrellato y el mundo de la farándula.
•• Aumento vertiginoso de los salarios de los deportistas destacados.
•• Abismo entre el deporte profesional y el deporte amateur.
•• Recurso a jurisdicciones no deportivas en caso de litigio con las instancias dirigentes del deporte.
•• Etc.
12.2.2. Tecnología
•• Internacionalización de la transmisión de las competiciones nacionales (las ligas extranjeras le arrebatan

la estrella a las ligas locales).
•• Aparición de nuevas tecnologías de difusión de imágenes (computación, Internet, telefonía móvil).
•• Abismo entre los países cuyos derechos de televisión son explotables y los países donde no reportan
nada.
•• Perfeccionamiento del equipamiento de los deportistas, lo cual les permite mejorar sus resultados
(natación).
•• Aumento de la diferencia entre los deportistas que pueden acceder a las tecnologías punteras y el resto de
deportistas (equipamiento, técnicas de entrenamiento, seguimiento médico, etc.).
•• Tecnologías que permiten una mayor práctica del deporte (césped artificial en el fútbol).
•• Perfeccionamiento continuo de las técnicas de dopaje.
•• Etc.
12.2.3. Política
•• Mayor intervención del Estado o de instituciones supranacionales en asuntos deportivos.

•• Conflictos de intereses entre las federaciones internacionales y el derecho nacional o internacional.
•• Intento de afirmar y salvaguardar la especificidad del deporte.
•• Intento de conciliar los intereses del Estado en el deporte y la autonomía de las federaciones
nacionales 78.
12.2.4. Competencia
•• Lucha entre deportes por la obtención de subvenciones (gubernamentales, municipales, etc.) y el acceso
a los patrocinadores.
•• Profesionalización de ciertos deportes o ciertas entidades deportivas para responder mejor a las necesi-
dades del mundo económico.
•• Plétora de manifestaciones deportivas, que suponen una mayor oferta que demanda (espectadores, teles-
pectadores, etc.).
•• Emergencia de deportes de nicho que cada vez interesan más a los canales de televisión y los patrocina-
dores (skate, triatlón, maratón, snowboard).
•• Etc.
78. La FIFA ha establecido un convenio que precisa el papel del Estado y el de las federaciones de fútbol en ámbitos como la gestión de las selecciones
nacionales, la organización de competiciones, las finanzas, la seguridad, etc.
147
Copyright CIES
12.2.5. Tendencias sociales
•• Violencia y racismo en el deporte.

•• Deporte considerado como instrumento de relaciones públicas (véase hospitalidad).
•• Deporte considerado como un medio de ascensión social (imagen de los deportistas “ricos y famosos»).
•• Emergencias de prácticas deportivas fuera de las estructuras oficiales.
•• Interactividades en el consumo televisivo de los eventos deportivos (acceso a información complementaria,
multiplicación y selección de los ángulos de visión, etc.)
•• Consumo individualizado de la información (y del espectáculo deportivo), en oposición al consumo colec-
tivo propio de décadas anteriores.
•• Creación de eventos sociales masivos en el marco de las grandes competiciones deportivas (véase Copa
Mundial de la FIFA Alemania 2006).
•• Diferencias marcadas entre la práctica deportiva de los jóvenes y la de los adultos.
•• Cambio de moda en la práctica deportiva (por ejemplo: el tenis pasó de ser un deporte elitista antes de los
años 70 a ser un deporte popular (incluso entre los jóvenes) en los años 70 y 80; en la actualidad, es un
deporte popular pero un poco “anticuado”)
12.2.6. Economía
•• Gestión profesional de ciertos grandes clubes deportivos en oposición a la gestión amateur del resto de
clubes o entidades deportivas.
•• Equilibrio presupuestario precario de ciertos clubes debido al aumento de los salarios de los deportistas.
•• Inversión masiva en el deporte, considerado como la primera industria de ocio.
•• Aumento de la influencia de la economía en el deporte.
•• Aumento exponencial de los salarios y los ingresos de los deportistas destacados en ciertos deportes
(fútbol, basketball, tenis, golf, etc.).
•• Abismo entre los deportes “ricos y populares” y los otros deportes.
•• Abismo entre el deporte profesional y el deporte amateur.
•• Falta de solidaridad entre el deporte profesional y el deporte amateur.
•• Falta de solidaridad y cohesión e intereses divergentes entre las ligas profesionales y las federaciones
nacionales.
•• Etc.
12.3. El ritmo de los cambios
Los especialistas 79 contemplan dos maneras de abordar los cambios en una organización. Los cambios dependen
en gran medida de la velocidad con que evolucionan el entorno y los factores que inducen los cambios:
•• El ritmo de cambios “en aguas tranquilas” (Calm Waters)
•• El ritmo de cambios “en aguas turbulentas” (White-Water Rapids)
79. Robbins, Stephen P. “Essentialsof Organizational Behaviour”, Pearson Prentice Hall, 2005, Upper Saddle River, páginas 267-268.
148
Copyright CIES
12.3.1. Los cambios « en aguas tranquilas »
En el contexto de cambios “en aguas tranquilas”, la organización se enfrenta a menudo a un entorno estable y
muy previsible. Sin embargo, a veces debe hacer frente a eventos que le obligan a realizar cambios en el statu
quo para recuperar la tranquilidad. Los cambios “en aguas tranquilas” se refieren pues al hecho de abandonar
provisionalmente un estado de equilibrio debido a obligaciones del entorno y volver al mismo lo más rápido
posible tras haber efectuado las adaptaciones necesarias.
Para ello, Kurt Lewin definió un procedimiento dividido en tres etapas:

1. La fase de descongelación (unfreezing)
2. La fase de cambio (change)
3. La fase de recongelación (refreezing)
•• La fase de descongelación
La primera fase implica superar las inercias y resistencias de la organización y abrir la mente de la organización
y los empleados a los cambios necesarios.
•• La fase de cambio
La segunda fase implica un periodo de incertidumbre y confusión. La organización abandona “el confort” de
la situación inicial, pero todavía no ha alcanzado un nuevo equilibrio. Los empleados aún no saben en qué
dirección van.
La fase de cambio exige que la organización aumente los factores que la conducen hacia las adaptaciones
necesarias y reduce los factores que se lo impiden.
•• La fase de recongelación
La organización ha efectuado los cambios necesarios. Nace un nuevo estado de ánimo que se cristaliza alre-
dedor de los cambios. Se recupera el “confort” al amparo del nuevo equilibrio.
Ejemplo
Con la elección de João Havelange como Presidente de la FIFA en 1974, la organización vivió un cambio “en
aguas tranquilas” de gran envergadura. El nuevo Presidente se dio cuenta de la necesidad de transformar la
FIFA para hacer de ella una entidad deportiva moderna y poderosa. En varios años, pasó de ser una institución
centrada en Europa, con un presupuesto reducido y que se conformaba con sus competiciones emblemá-
ticas (Copa Mundial, Torneo Masculino de los Juegos Olímpicos) a ser una organización abierta al mundo
(programas de desarrollo) consciente de la necesidad de atraer a los medios económicos (contratos de patro-
cinio con Adidas, Coca-Cola, etc.) y de crear nuevas competiciones para jóvenes y mujeres.
Así, pues, la FIFA pasó:

•• de una fase de descongelación (distanciándose de un estado conservador),
•• a una fase de cambio (apertura al resto de continentes, proximidad con las federaciones miembro, inversión
en el desarrollo del fútbol, colaboración con la economía, etc.) que pudo resultar desestabilizadora para
algunos componentes de una organización que antaño era más prudente,
•• para derivar en una fase de recongelación (hasta finales de los años 90) cristalizada alrededor de factores
conscientes de la importancia de la economía en el deporte moderno y global.
Cabe señalar que los cambios “en aguas tranquilas” dominaban ampliamente el mundo empresarial hasta
finales de los 80. Sin embargo, esa visión del cambio no es muy válida hoy en día en un mundo global que
experimenta modificaciones rápidas y constantes.
149
Copyright CIES
12.3.2. Los cambios “en aguas turbulentas”
En un mundo globalizado, centrado en el momento, sobremediatizado (donde las ideas y la información, a

menudo contradictorias, se suceden rápidamente) y multicultural, cada vez resulta más difícil crear una orga-
nización estable y/o prever los eventos que pueden amenazar su equilibrio a medio o largo plazo. El director
debe hacer frente a cambios repetidos e incertidumbres continuas. Ni que decir tiene que esta nueva situación
le complica el trabajo y le priva de referencias estables, lo cual le obliga a navegar constantemente “a vista” y
a adaptarse rápidamente a todos los cambios.
Ejemplo
Retomando el ejemplo de la FIFA, la organización pasó de un entorno relativamente estable que necesitaba
adaptaciones periódicas (ver arriba / crisis de la calidad del arbitraje tras la Copa Mundial de 1990 / dramas
de seguridad: Heysel en 1985 o Furiani en 1992) a un entorno muy complejo que requiere continuas reacciones
y adaptaciones a los factores externos: violencia y racismo en los estadios, salud de los jugadores de fútbol
(muerte súbita de jugadores sobre los terrenos de juego), revolución de la estructura de las emisiones por
televisión, intervención de la política en el deporte (UE, gobiernos nacionales), emergencia de clubes pode-
rosos, amenaza de la solidaridad entre los diferentes componentes del fútbol, conflictos de intereses entre la
FIFA y las confederaciones de fútbol, estatuto y nacionalidad de los jugadores, etc.
A escala más local, un club deportivo tradicional deberá hacer frente también a múltiples y constantes retos:
nuevas tendencias y versatilidad de los jóvenes (predilección por los deportes “cool” y/o practicados fuera de
las estructuras asociativas), emergencia de otros deportes competitivos (para la obtención de subvenciones
o la búsqueda de patrocinadores), inversiones limitadas de los colectivos públicos en las infraestructuras
deportivas, desaparición de la cobertura mediática local en beneficio de un interés por los eventos deportivos
nacionales e internacionales, desafecto del público por las competiciones locales, etc.
12.4. La resistencia al cambio
Las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio por diferentes motivos que analizaremos más
adelante. Esta resistencia puede tener consecuencias positivas (estabilidad, coherencia de los comporta-
mientos, conflictos funcionales que permiten discutir sobre el sentido y la oportunidad de los cambios...).
Sin embargo, la resistencia también puede conllevar actitudes y comportamientos conservadores que impidan
a la organización adaptarse a su entorno y alcanzar sus objetivos. La resistencia no se manifiesta obligatoria-
mente de manera uniforme. Los especialistas definen cuatro tipos de resistencia 80: la resistencia evidente o
abierta (overt), la resistencia implícita (implicit), la resistencia inmediata (immediate) y la resistencia diferida
(deferred).
Las organizaciones prefieren que la resistencia sea inmediata y abierta (protestas verbales contra una deci-
sión de la dirección en una sesión de información de los empleados / petición contra el nombramiento de un
nuevo entrenador una semana después de la decisión) que implícita y/o diferida. En el caso de una resistencia
implícita, los empleados, conscientemente o no, «trabajan en contra de los intereses” de la organización de
manera indirecta y embozada (pérdida de la motivación, absentismo, rumores, críticas hacia la organización
desde dentro y fuera, etc.). En el caso de una resistencia diferida, el problema suele ser que el director no
puede vincular la causa y el efecto, ya que la resistencia se manifiesta varias semanas o meses después del
evento (la decisión) que la suscita.
150
Copyright CIES
12.4.1. Causas individuales de la resistencia a los cambios
•• Las costumbres
El ser humano tiene tendencia a simplificar la complejidad de la vida privada y la vida profesional repitiendo
ciertos comportamientos y gestos y ofreciendo respuestas estándar a las preguntas que se le hacen. Por ello,
no le gusta que su rutina se rompa y que su comodidad sea perturbada. Sus costumbres suponen un freno
cuando la organización debe implementar cambios: ¿Por qué tengo que mudarme a una nueva oficina? ¿Por
qué tengo que modificar mi horario de trabajo? ¿Por qué tengo que entrenar equipos de niños más grandes?
¿Por qué tengo que cambiar el sistema de venta de entradas si funciona bien? ¿Por qué tengo que invertir mi
tiempo y energía en aprender nuevos métodos de trabajo?
•• El miedo a lo desconocido, a la incertidumbre

El miedo a lo desconocido y la incertidumbre es una característica universal del ser humano. Por consiguiente,
los cambios, las situaciones nuevas cuyos límites ni se ven ni se entienden bien, pueden crear reacciones de
angustia y resistencia. En caso de reestructuración de una organización, los empleados temerán perder sus
referencias. Asimismo, serán reticentes a afrontar tareas nuevas por miedo a no estar a la altura de la nueva
situación.
•• La necesidad de seguridad
Las situaciones nuevas suponen una amenaza (real o imaginaria) para la seguridad de los empleados: ¿Compor-
tarán los cambios algún despido? ¿Comportarán una degradación? ¿Voy a perder parte de mi salario o mis
ventajas? Este temor por la seguridad provoca también una resistencia más o menos fuerte a los cambios.
•• La defensa de los intereses personales

La defensa de los intereses personales es también una característica universal del ser humano. Si considera que
éstos están amenazados por los cambios (despido, reducción de salario, traslado, degradación, disminución
de las responsabilidades, entrada en una “vía muerta”, etc.), el empleado puede luchar contra los cambios y
contra los intereses de la organización.
•• Proceso selectivo de búsqueda de información (sesgo de la confirmación)

Tal como hemos visto en el capítulo dedicado al proceso de toma de decisiones individual, no seleccionamos
la información de manera objetiva, sino que tenemos en cuenta principalmente la información que confirma
nuestras experiencias o nuestros prejuicios. Si un empleado teme un cambio, tendrá tendencia a escuchar
sólo los argumentos que confirman su opinión y permanecerá impasible ante los que muestran los beneficios
de la nueva situación.
•• El deseo de controlar la situación

A las personas les gusta controlar la situación y, por extensión, su destino. En un periodo de cambios, perdemos
el control de la situación, lo cual entraña actitudes y comportamientos de desconfianza frente a la organiza-
ción, así como resistencia a las novedades.
12.4.2. Causas empresariales de la resistencia a los cambios
•• La inercia
Las organizaciones – en particular las de gran tamaño – crean mecanismos destinados a asegurar una cierta
estabilidad (selección de empleados que respondan a un perfil determinado, cultura y valores de la empresa,
eventos sociales, reglamentos, definición del contenido de los puestos de trabajo, formación, etc.).
151
Copyright CIES
En un periodo de cambios, esta estabilidad puede convertirse en una fuente de fuerzas conservadoras, opuestas
a la novedad. Ello ocurre menos en las organizaciones pequeñas, generalmente más flexibles y adaptables a
las nuevas situaciones (porque son menos formales).
•• La presión de grupo
Los grupos (divisiones, departamentos, equipos) pueden imponer un comportamiento conservador a sus
miembros, aunque algunos de ellos fueran favorables a los cambios.
•• La amenaza sobre ciertos ámbitos de competencias

Los cambios en la estructura de la organización pueden suponer una amenaza para ciertos ámbitos de compe-
tencia, que consiguientemente opondrán resistencia. Si el CEO de una federación nacional deportiva decide
confiar las actividades de marketing a una agencia externa especializada (outsourcing), los colaboradores
del departamento de marketing de la federación se sentirán “en peligro” o, por lo menos, “ofendidos”. Por
lo tanto, tendrán una gran tendencia a adoptar una actitud y un comportamiento de rechazo respecto a la
nueva estructura.
•• La amenaza sobre las relaciones de poder en el seno de la organización

Las relaciones de poder en el seno de una organización se construyen a medio y largo plazo. Aseguran un cierto
equilibrio, que en caso de cambio puede romperse bruscamente. Por ejemplo, el nombramiento de un nuevo
CEO o un nuevo director de recursos humanos puede suponer una amenaza para el resto de directores, que
se entendían bien con el anterior y que ahora temen que el nuevo tome decisiones que puedan perjudicar a
sus intereses.
•• La amenaza sobre la distribución de los recursos

Los directores o managers que poseen una parte importante de los recursos de la organización (RR.HH., presu-
puesto, etc.) se resistirán a cualquier cambio que contemple su disminución.
12.4.3. Los medios para limitar la resistencia al cambio
•• Crear un clima de confianza

Resulta esencial crear un clima de confianza entre los empleados de la organización. Ello permitirá que el
director pueda apoyarse mejor en sus colaboradores en caso de que se produzcan cambios. Aunque éstos no
conozcan todos los pormenores de los cambios y puedan sentirse amenazados por los mismos, los empleados
serán proclives a creer en su pertinencia y a no cuestionarlos sistemáticamente.
•• Comunicar
La comunicación es importante en un contexto de cambios. Permite al director explicar la lógica y el interés
de las decisiones que debe tomar, así como evitar malentendidos o que se produzcan rumores infundados.
Asimismo, la comunicación debe fijar los objetivos de los cambios de manera que todo el mundo sepa cuál
será su rol durante y después de los cambios. Sin embargo, la comunicación debe basarse en la sinceridad,
la credibilidad, la confianza y el respeto mutuo. Si no se dan estas condiciones en el seno de la organización,
ésta será infructuosa y no limitará la resistencia.
•• Prever la resistencia
El director o manager debe anticipar la resistencia al cambio: ¿Qué personas o qué departamentos serán
proclives a resistirse? ¿Por qué motivos? Una vez contestadas estas preguntas, podrá implementar un plan
de comunicación pertinente para explicar mejor la necesidad de los cambios a las personas y departamentos
en cuestión.
152
Copyright CIES
•• Favorecer la participación
En la medida de lo posible, el director o manager puede incluir a los empleados afectados por los cambios en
el proceso de toma de decisiones. En efecto, las personas que participan en la toma de una decisión suelen
estar más comprometidas con su aplicación. Además, la participación favorece el debate y permite conocer
las causas de posibles resistencias y explicar mejor la necesidad de los cambios.
•• Ofrecer apoyo
El director o manager puede ofrecer programas de formación a los empleados afectados por los cambios
(para que estén formados en sus nuevas tareas o para que puedan asumir otras responsabilidades en el seno
de la organización). Ello permite transformar actitudes y comportamientos negativos en actitudes y compor-
tamientos más receptivos a los cambios (por el aprendizaje y el hecho de movilizar su atención sobre algo
nuevo). Los empleados saben que desempeñarán un papel en los cambios.
12.4.4. Desarrollo organizativo (organisational development)
El desarrollo organizativo (DO) es un proceso por el cual una organización desarrolla su capacidad interna para
alcanzar sus objetivos a largo plazo de manera competente y eficaz. Según Neilsen 81, el desarrollo organizativo
permite a la organización influir sobre sus miembros para que:
•• compartan sus puntos de vista sobre la misma y sus experiencias en su seno con franqueza y sinceridad.
•• sean más responsables de sus acciones.
La hipótesis básica del desarrollo organizativo es que, si los empleados persiguen estos dos objetivos al mismo
tiempo, podrán descubrir nuevos y más eficaces modos de cooperar juntos para conciliar sus intereses con
los de la organización. Según Robbins 82, el DO une el desarrollo personal con el desarrollo de la organización
mediante procesos de colaboración y participación, así como en un espíritu de investigación continua.
Así, pues, el DO no se basa en los conceptos de poder, control, conflicto y obligación. Por el contrario, fomenta
los valores siguientes: el respeto por el prójimo (colaboradores), la confianza y el apoyo, la igualación del
poder, la confrontación (funcional) y la participación.
Existen algunas herramientas y técnicas que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar el DO:
•• Formación específica
Varias sesiones de formación o capacitación (training groups) permiten a los participantes, bajo la supervisión
no directiva de un experto, expresar sus ideas, creencias y actitudes. Ello les ayuda a ser conscientes de su
comportamiento y de cómo lo perciben los demás. Esta formación favorece el desarrollo de la empatía frente
a los otros, mejora la capacidad de escucha y la predisposición para gestionar conflictos, a la vez que aumenta
la tolerancia entre las personas.
•• Feedback
El director o manager organiza una encuesta para pedir la opinión de sus subordinados o su percepción sobre
varios asuntos y su actitud respecto a los mismos (procesos de toma de decisiones, eficacia de la comunicación
interna, relaciones en el seno de la unidad o de la propia organización, cooperación en la unidad y/o con otras
unidades, motivación, satisfacción, etc.). Esta herramienta debe permitir identificar los problemas y fomentar
el debate y la generación de nuevas ideas.
81. Neilsen, “Becoming an OD Practitioner”, 1984, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, páginas 2-3.
153
Copyright CIES
•• Consulta sobre los procesos (process consultation)

Cuando se realiza una consulta de este tipo, el asesor externo ayuda al director o manager a percibir y
comprender los procesos (flujo de trabajo, relaciones con los subordinados, comunicación, etc.) y el modo en
que éste los aborda. Se trata de un trabajo de sensibilización a los problemas inherentes a los procesos, una
ayuda para diagnosticar cuáles de ellos requieren mejoras. El director debe encontrar a continuación solu-
ciones adecuadas. De este modo, el asesor no impone soluciones “listas para usar”, que no se corresponden
con las necesidades de la organización.
•• Team building
El objetivo principal del team building es fomentar la interacción de un grupo (definición de metas, análisis de
los roles y responsabilidades de los miembros de un grupo, análisis del proceso de trabajo del grupo, defini-
ción de las normas de trabajo del grupo, etc.) para desarrollar la confianza y la apertura entre sus miembros.
Esta interacción debe permitir luego una mejor coordinación de los esfuerzos del grupo para aumentar sus
resultados.
Ejemplo
Desde hace años, la Federación Nacional del Deporte X goza de un rápido desarrollo. Su número de licenciados
ha aumentado en más del 30%, especialmente entre los jóvenes y las mujeres. Los equipos nacionales obtienen
excelentes resultados a nivel continental.
La prensa nacional se interesa cada vez más por la práctica del deporte en cuestión (resultados de las compe-
ticiones nacionales, entrevistas con deportistas y responsables, artículos a fondo, entrada de los deportistas
destacados en el mundo de la farándula y en el estrellato, etc.) y exige regularmente información. Varias firmas
nacionales e internacionales han acudido a la Federación para negociar contratos de patrocinio. Finalmente,
varias compañías internacionales desean adquirir los derechos de televisión de la liga nacional y de los partidos
de la selección absoluta.
El Presidente de la Federación, un político responsable de su desarrollo, considera que la estructura actual de

la administración ya no es suficiente. La división jurídica, que cuenta con un director y tres colaboradores espe-
cializados en cuestiones de fichajes o traslados de jugadores, no tiene una gran experiencia en la negociación
y gestión de contratos de patrocinio y derechos televisivos. Además, la división de comunicación (un director y
dos asistentes) se muestra activa principalmente en la gestión de las relaciones con los medios (base de datos
de periodistas, comunicados de prensa, preparación de la información, organización de entrevistas, etc.).
Sin embargo, no tiene experiencia en los ámbitos de relaciones públicas, asuntos públicos y detección y gestión
de crisis. Debido a su compromiso político, el enriquecimiento de la Federación y el interés “desmesurado y
farandulero” que el deporte en cuestión suscita en los medios, el Presidente teme que se produzca algún desliz
mediático al que sería difícil hacer frente sin una preparación previa.
Por ello, el Presidente propone a su Comité Ejecutivo que externalice algunas de las tareas nuevas que impone
la situación actual: un despacho de abogados especializado se encargará de negociar los contratos de patro-
cinio y televisión, y una agencia de relaciones públicas se encargará de “escudriñar” el entorno de la federa-
ción en busca de posibles problemas, de implementar una estrategia de dirección de crisis y de intensificar los
contactos con los principales colaboradores (stakeholders) de la federación.
El Presidente es consciente de que sus propuestas crearán agitación en las dos divisiones afectadas. Éstas
verán con malos ojos que “extraños” se inmiscuyan en los asuntos de la federación y sentirán amenazados su
estatus y legitimidad. Los colaboradores implicados podrían temer también que su empleo esté en peligro a
más o menos corto plazo.
154
Copyright CIES
Por todo ello, el Presidente decide informar al conjunto del personal de manera clara y franca acerca de
su proyecto. La federación no tiene el know-how ni las capacidades internas para hacer frente a la nueva
situación. Así que debe recurrir a proveedores de servicios externos para poder asumir los retos futuros del
mejor modo posible. Sin embargo, el Presidente declara a los colaboradores de la división jurídica y la divi-
sión de comunicación que su meta final consiste en importar progresivamente y en la medida de lo posible el
know-how de los proveedores de servicios externos. Para ello, los directores participarán sistemáticamente
en todas las sesiones de trabajo con los mencionados proveedores de servicios. Además, podrán – igual que
algunos de sus colaboradores – recibir formación en los ámbitos clave (derechos de patrocinio, derechos de
televisión, relaciones públicas, etc.) para participar más activamente en la gestión de los nuevos “retos”.
12.5. Conclusiones
Una organización debe hacer frente a los cambios, que pueden ser puntuales o repetitivos. El director, por lo
tanto, tiene la responsabilidad de estar atento a los factores que los inducen para poder mantener el rumbo
de su organización y cumplir sus objetivos. Además, debe ser consciente de que cada cambio interno puede
provocar resistencias individuales o empresariales. Estas resistencias amenazan con frenar, o incluso eliminar,
los cambios en cuestión, y perjudicar así a los intereses de la organización.
Por consiguiente, el director o manager debe evaluar los riesgos de que se produzca la resistencia al cambio
y utilizar los medios que tiene a su disposición para atenuarlos (comunicación sincera, participación en los
cambios, apoyo a los cambios, etc.).
Finalmente, las organizaciones que han sabido desarrollar técnicas de dirección o management abiertas
(desarrollo organizativo) saben afrontar mejor los cambios porque se basan en relaciones internas democrá-
ticas, respetuosas con los colaboradores y participativas.
155
Copyright CIES
13.
Bibliografia
- Argenti, Paul A. and Forman, Janis: The power of corporate communication, McGraw-Hill, New-York,
2002.
- Bazerman, Max and Neale, Margaret: Negotiating Rationally, The Free Press, New-York, 1993.
- Bazerman, M.: Judgement in managerial decisions making, Willey, New-York, 1998.
- Billing, John: Staff Recruitment. In Herb Appenzeller and Guy Lewis, Successful Sport Management, Carolina
Academic Press, Durham (USA), 2000.
- Bridges, Francis J., Roquemore, Libby L.: Management for Athletic/Sport Administration: Theory and Prac-
tice, ESM Books, Decatur, 2001.
- Brooks, William T.: Time Management. In Herb Appenzeller and Guy Lewis, Successful Sport Management,
Carolina Academic Press, Durham (USA), 2000.
- Chelladurai, Packianathan: Leadership. In Human Reources in Sport and Recreation, , Human Kinetics,
Champaign, 1999, pages 170-174.
- Childers Hon, Linda and Grunig, James E.: Guidelines for Measuring Relationships. In Public Relations, The
Institute for Public Relations, Gainesville (USA), 1999.
- Clampitt, Philipp G.:Communicating for Managerial Effectiveness, Sage Publications Inc., London, 2005.
- David K. Scott: Sport Organization Leadership. In Herb Appenzeller and Guy Lewis, Successful Sport Mana-
gement, Carolina Academic Press, Durham (USA), 2000.
- Erickson, Chris: The Negotiation. In The Advanced Strategic Management Session, UCLA/Anderson School
of Management, Los Angeles, 2006.
- Fischer, Roger and Ury, William: Getting to Yes, Penguin Books, New-York, 1991.
- Flamholtz, Eric: Managing Organisational Transitions: Implications for Corporate and Human Resource
Management, European Management Journal, Elsevier Science Ltd, UK, 1995.
- Flamholz, Eric: Putting Balance and Validity into the Balanced Scorecard, Journal of Human Resource
Costing and Accounting, Autumn 2003, Volume 7, Number 3.
- Flamholz, Eric: Corporate Culture and the Bottom Line, European Management Journal, Elsevier Science
Ltd., UK, 2001.
- Grüning Rudolf and Kühn Richard: Process-based Strategic Planning, Sringer, Berlin, 2005.
- Holz, Shel: Public Relations on the Net, AMACOM, 2002.
- Kurland, Stanford and Flamholtz, Eric: The Transformation from Entrepreneurial to Professional Manage-
ment at Countrywide Financial Corporation, International Journal of Entrepreneurship Education, Senate
Hall Academic Publishing, 2005.
- Lewin, David and Mitchell, Daniel: Human Resource Strategy. In Human Resource Management, South-
Western College Publishing.
156
Copyright CIES
- Lowi, Theodor: The End of Liberalism, W. W. Norton & Company, New-York, 1979.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Organising and Delegating Work. In Sport Management, South Western,
Mason,2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Leading Skills. In Sport Management, South Western, Mason, 2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Leading Teams. In Sport Management, South Western, Mason,2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Motivating to Winn. In Sport Management, South Western, Mason,
2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Creative Problem Solving and Decision Making. In Sport Management,
South Western, Mason, 2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Human Resource Management. In Sport Management, South Western,
Mason, 2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Strategic and Operational Planning. In Sport Management, South
Western, Mason, 2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Controlling for Quality. In Sport Management, South Western, Mason,
2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Managing Changes: Sport Culture, Innovation and Diversity. In Sport
Management, South Western, Mason, 2004.
- Luissier, Robert and Kimball, David: Communicating for results. In Sport Management, South Western,
Mason, 2004.
- Massey, Graham R. and Philip L. Dawes: Functional and Dysfunctional conflict in the context of marketing
and sale, Work Serie, University of Wolverhampton, UK, 2004.
- Mitchell, Ronald K., Agle, Bradley R. and Wood, Donna J.: Toward a Theory of Stakeholder Identification
and Salience. In The Academy of Management Review, October 1997.
- Niskanen, William A.: The Bureaucracy and Representative Government, Edward Elgar Press, Northampton,
1971.
- Quaterman, Jerome and Li, Ming: Managing and Leading Sport Organisations. In Parks and Quaterman:
Contemporary Sport Management, Human Kinetics,2003.
- Robbins, Stephen P.: Essentials of Organizational Behaviour, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle
River,2005.
- Russo, J. and Schoemaker, P.: Decision Traps, Simon &Schuster, New-York, 1989.
- Sekiou, Blandin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et Chevalier : Gestion des ressources humaines (2ème édition),
De Boeck Université, , Bruxelles, 2004.
- Soucie, Daniel : Fondements théoriques de l’administration du sport, gaëtan morin éditeur, Boucherville,
1989.
- Stoldt, Clay, Pratt, Catherine and Jackson, Jason: Public Relations in the Sport Industry. In Parks, Janet B.
and Quarteman, Jerôme Contemporary Sport Management, Human Kinetics, Champaign (USA),2003.
- Suzuki, Ichiro and Gillick, Pat: The Sport Industry Environment. In Luissier and Kimball Sport Management,
South Western, Mason, 2004.
- Thomas, K.W: Conflict and Negotiation Process in Organizations. In Dunnets and Hough, Handbook for
Industral and Organizational Psychology, 2nd edition, vol 3.
- Van Riel, Cees B.M.: Essentials of Corporate Communication, Routledge, 2006.
- Varner, Iris and Beamer, Linda: Intercultural Communication in the Global Workplace, McGraw-Hill, New-
York, 2005.
157
Copyright CIES

UST Management

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

UST Management

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DIPLOMADO EJECUTIVO

Programa local apoyado por

1. LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA 7

3. APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 39

4. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL 52

5. EL GRUPO Y LA DECISIÓN DE GRUPO 66

6. EL EQUIPO Y EL TRABAJO EN EQUIPO 83

8. LOS RECURSOS HUMANOS 96

10. LOS CONFLICTOS 136

11. LA NEGOCIACIÓN 140

12. LOS CAMBIOS EN EL SENO DE LA ORGANIZACIÓN 146

13. Bibliografia 156

El módulo hace especial hincapié en los ámbitos siguientes:

1.1.1. La especialización del trabajo

Ejemplo de una departamentalización según los productos/servicios

Centro deportivo “Fit 2000”

Fútbol Voleibol Basketball Fitness Artes

3. Véase http://es.fifa.com/aboutfifa/federation/administration/organisationchart.html (08.08.2006)

Ejemplo de una departamentalización geográfica (la FIFA)

AFC CAF CONCACAF CONMEBOL OFC UEFA

AFC : Asian Football Confederation

Ejemplo de una departamentalización según los clientes

Centro de fútbol “Stars”

Fútbol Fútbol Fútbol Fútbol Fútbol Fútbol Fútbol

La organización de un acontecimiento deportivo podría aplicar este tipo de departamentalización (transporte,

1.1.3. La cadena de mando

Finalmente, la cadena de mando define el canal de comunicación (flujo de información) de la cumbre a la

Ejemplo de una cadena de mando

División 1 División 2 División 3

Dep A Dep. B Dep. C Dep. D Dep. E Dep. F Dep. G

1.1.4. La amplitud de control

Ejemplo de diversas amplitudes de control

Empleados en cada nivel

A: Amplitud de 4 B: Amplitud de 8 C: Amplitud de 16

De los ejemplos anteriores, podemos extraer las conclusiones siguientes:

Salarios en EUR Ahorro respecto a A Ahorro respecto a B

1.1.5. Centralización y descentralización

Los inconvenientes ligados a una fuerte centralización son múltiples:

1.2. Los tipos de estructuras organizativas

1.2.1. La estructura simple

Ejemplo de una estructura simple: una asociación de fútbol de calle

Ejemplo de una estructura simple: un gimnasio

Cursos Fitness Mantenimiento

- Dos niveles jerárquicos

1.2.2. La estructura burocrática

1.2.3. La estructura matricial

Estructura según las funciones: ¿Cómo coordinar la actividad?

Legal Finanzas RR.HH. Logística Técnica Marketing

¿Cómo coordinar la actividad?

Estructura según los productos: redundancia de experiencias

Competición A Competición B Seminario

Legal Legal Legal

Finanzas Finanzas Finanzas

Logística Logística Logística

Seguridad/técnica Seguridad/técnica Seguridad/técnica

Marketing Marketing Marketing

RR.HH. RR.HH. RR.HH.

Redundancia de experiencias (funciones)

Ejemplo de estructura matricial para una competición y un seminario

Las ventajas de la estructura matricial son las siguientes:

Sin embargo, la estructura matricial comporta ciertas desventajas:

1.2.4. La organización virtual

Ejemplo de una marca de gimnasios franquiciada

1. LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA 7

3. APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 39

4. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL 52

5. EL GRUPO Y LA DECISIÓN DE GRUPO 66

6. EL EQUIPO Y EL TRABAJO EN EQUIPO 83

8. LOS RECURSOS HUMANOS 96

10. LOS CONFLICTOS 136

11. LA NEGOCIACIÓN 140

12. LOS CAMBIOS EN EL SENO DE LA ORGANIZACIÓN 146

13. Bibliografia 156