UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

PROYECTO DE GRADO

DISEÑO DE UN MODELO DE ENTORNOS DE APRENDIZAJE

BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA
POSICIONAR LA FERIA
“EL PUNTO BOLIVIANO”

CASO: “EL PUNTO BOLIVIANO”

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE LICENCIATURA EN

INGENIERÍA COMERCIAL

POSTULANTE: FABIOLA VEIZAGA COAQUIRA

TUTOR: GUELY VARGAS VARGAS

LA PAZ – BOLIVIA
2019
 i

DEDICATORIA

“Dedicado a papá Roberto

que me dio todo aquel consejo que me ha de servir para toda la vida,

gracias a ti papá por tu cariño, comprensión paciencia y alegría”

 ii

AGRADECIMIENTOS

“Agradezco a Dios por guiar mi vida, a mi mamá

por su apoyo, cariño y por ser mi ejemplo de

fortaleza. También agradezco a las personas que

colaboraron para la elaboración del presente

trabajo”
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto de grado está dirigido a la elaboración de un modelo de entornos de

aprendizaje basado en la Gestión del conocimiento para la feria “El Punto Boliviano” que
pretende proporcionar un plan estratégico con el fin de posicionar esta feria.

Inicialmente se realizó un análisis de la situación actual y su estado de informalidad de la feria

el cual recae en un medio que no ofrece oportunidades de crecimiento para los expositores. A
través de la conceptualización de las bases se sostiene el modelo de Gestión de Conocimiento,
definiendo principalmente procedimientos de planificación estratégica, las 5 fuerzas de Porter,
la Cadena de Valor, el Análisis FODA, el Benchmarking, entre otros.

Posteriormente se procedió a describir métodos y procedimientos de investigación y del trabajo

de campo mediante observación, encuestas y entrevistas a clientes y expositores, estos resultados
arrojaron datos muy importantes sobre la situación dentro y fuera de la feria.

Se prosiguió también, al análisis de los resultados para identificar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas, y con ellas generar una estrategia para realizar una propuesta definiendo
las bases, las habilidades y compromisos que se deberán cumplir para hacerla posible mediante
guías metodológicas que describen el proceder de todos los actores.

Por último, se realizó el análisis costo-beneficio de la propuesta, donde se tomaron datos

proyectados de ingresos, costos, utilidades, concluyendo que la aplicación de éste modelo es
factible pues los beneficios son mayores que los costos, dando resultados a largo plazo con un
compromiso serio y una meta común.
 iv

ÍNDICE GENERAL

Contenido Pagina
Dedicatoria...................................................................................................................................I
Agradecimientos ........................................................................................................................ II
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................... III
Índice General ........................................................................................................................... IV
Índice De Figuras ................................................................................................................... VIII
Índice De Tablas ....................................................................................................................... XI
Introducción ................................................................................................................................ 1
1 Aspectos Generales .................................................................................................. 4
1.1 ANTECEDENTES ......................................................................................................... 4
1.1.1 Antecedentes Temáticos ........................................................................................... 4
1.1.2 Antecedentes Investigativos ..................................................................................... 7
1.1.3 Antecedentes Del Ámbito De La Investigación...................................................... 10
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 11
1.2.1 Identificación Del Problema ................................................................................... 12
1.2.2 Árbol De Problemas ............................................................................................... 15
1.2.3 Pregunta De Investigación ...................................................................................... 16
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 16
1.3.1 Objetivo General .................................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 16
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 16
1.4.1 Justificación Teórica ............................................................................................... 16
1.4.2 Justificación Metodológica ..................................................................................... 17
1.4.3 Justificación Social ................................................................................................. 17
1.5 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 17
1.5.1 Alcance Temático ................................................................................................... 17
1.5.2 Alcance Geográfico ................................................................................................ 18
1.5.3 Alcance Temporal .................................................................................................. 18
2 Marco Referencial .................................................................................................. 20
 v

2.1 MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 20

2.1.1 Ingeniería Comercial .............................................................................................. 20
2.1.2 Marketing ............................................................................................................... 20
2.1.3 Planificación ........................................................................................................... 21
2.1.4 Planificación Estratégica ........................................................................................ 25
2.1.5 Análisis Dafo .......................................................................................................... 39
2.1.6 Las 5 Fuerzas De Porter.......................................................................................... 41
2.1.7 Cadena De Valor .................................................................................................... 45
2.1.8 Gestión Del Conocimiento ..................................................................................... 48
2.1.9 Fomento A La Producción Nacional ...................................................................... 50
2.1.10 Viabilidad Económica De La Estrategia ................................................................. 52
2.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................. 56
2.2.1 Modelo ................................................................................................................... 56
2.2.2 Entorno ................................................................................................................... 56
2.2.3 Aprendizaje ............................................................................................................ 57
2.2.4 Entorno De Aprendizaje ......................................................................................... 57
2.2.5 Gestión.................................................................................................................... 58
2.2.6 Conocimiento ......................................................................................................... 58
2.2.7 Gestión Del Conocimiento ..................................................................................... 60
2.2.8 Información ............................................................................................................ 60
2.2.9 Gestión De La Información .................................................................................... 61
2.2.10 Posicionamiento ..................................................................................................... 61
2.2.11 Capital Intelectual ................................................................................................... 62
2.2.12 Capital Humano ...................................................................................................... 62
2.2.13 Ventaja Competitiva ............................................................................................... 63
2.2.14 Ventaja Comparativa .............................................................................................. 63
2.3 MARCO HISTÓRICO ................................................................................................. 63
2.4 MARCO LEGAL ........................................................................................................ 66
2.4.1 Código De Comercio. ............................................................................................. 66
2.4.2 Código Tributario. .................................................................................................. 67
2.4.3 Ley Municipal De Actividades Económicas........................................................... 67
 vi

2.5 CONCLUSIONES MARCO TEÓRICO ........................................................................... 67

3 Marco Práctico........................................................................................................ 71
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO ......................................................................................... 71
3.1.1 Método De Investigación........................................................................................ 71
3.1.2 Enfoque De La Investigación ................................................................................. 73
3.1.3 Tipo De Investigación ............................................................................................ 75
3.1.4 Sujetos De Investigación ........................................................................................ 76
3.1.5 Técnicas De Investigación ...................................................................................... 80
3.1.6 Diagrama De Gantt ................................................................................................. 84
3.1.7 Matriz De Consistencia .......................................................................................... 85
3.2 TRABAJO DE CAMPO ............................................................................................... 86
3.2.1 Resultados De Encuestas A Expositores Del “Punto Boliviano”. .......................... 86
3.2.2 Resultados De Encuestas A Clientes. ................................................................... 115
3.3 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 125
4 Propuesta .............................................................................................................. 128
4.1 INTRODUCCIÓN A LA PROPUESTA ......................................................................... 128
4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA .............................................................................. 128
4.3 SUPUESTOS DE LA PROPUESTA.............................................................................. 129
4.3.1 Predisposición A La Lectura Del Entorno ............................................................ 130
4.3.2 Liderazgo Activo .................................................................................................. 131
4.3.3 Trabajo En Equipo ................................................................................................ 132
4.3.4 Enfoques Organizacionales .................................................................................. 132
4.3.5 Mejora Continua ................................................................................................... 137
4.3.6 La Calidad En El Servicio .................................................................................... 138
4.4 LA RUEDA DE LA MEJORA CONTINUA .................................................................. 139
4.4.1 Fase 1: Relevamiento............................................................................................ 140
4.4.2 Fase 2: Análisis..................................................................................................... 151
4.4.3 Fase 3: Planificación............................................................................................. 156
4.5 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 182
Bibliografía ............................................................................................................................... XI
Anexo1: Productos Ofertados en la feria “El Punto Boliviano” ............................................ XIV
 vii

Anexo 2: Expositores y Dirigencia de la Feria “El Punto Boliviano”.................................... XVI

Anexo 3: Competencia Directa de la Feria “El Punto Boliviano” ........................................XVII
Anexo 4: Encuesta a Clientes de la Feria “El Punto Boliviano” y la Competencia. .............. XIX
Anexo 5: Encuesta a Expositores de la Feria “El Punto Boliviano” ....................................... XX
Anexo 6: Encuesta a Clientes de la Feria “El Punto Boliviano” ......................................... XXIV
 viii

ÍNDICE DE FIGURAS

CONTENIDO PÁGINA
Figura 1 Contenido del capítulo I................................................................................................ 3
Figura 2. Resultados de evaluación de Posicionamiento .......................................................... 14
Figura 3 Árbol de problemas .................................................................................................... 15
Figura 4 Ubicación de la feria “El Punto Boliviano .................................................................. 18
Figura 5 Contenido capítulo 2................................................................................................... 19
Figura 6 Proceso de Planificación ............................................................................................. 25
Figura 7 Entradas esenciales del Presupuesto .......................................................................... 35
Figura 8 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia ......................................................... 43
Figura 9 Cadena de valor ......................................................................................................... 47
Figura 10 Logo distintivo “Hecho en Bolivia”......................................................................... 51
Figura 11 Contenido capítulo 3 ................................................................................................ 70
Figura 12. Porcentaje de artesanos en las áreas de la feria. ...................................................... 87
Figura 13. Porcentaje de Tenencia de Nit de los expositores. .................................................. 88
Figura 14. Porcentaje de Tenencia de Matrícula de Comercio de los expositores. .................. 89
Figura 15. Porcentaje de Tenencia de Licencia de Funcionamiento de los expositores. .......... 89
Figura 16 Expositores que realizan actividades de producción, comercialización o ambos..... 90
Figura 17. Tipo de materiales por número de expositores ....................................................... 91
Figura 18. Porcentaje de expositores con proveedores fijos ..................................................... 92
Figura 19. Cambios de proveedores en porcentaje .................................................................. 93
Figura 20. Beneficios de proveedores en porcentaje ................................................................ 94
Figura 21 Conocimiento sobre el proceso de producción ......................................................... 95
Figura 22 Capacidad de producción ......................................................................................... 96
Figura 23. Crecimiento de los expositores en porcentaje ......................................................... 97
Figura 24. Crecimiento de utilidades........................................................................................ 98
Figura 25. Interés de capacitación de los empresarios.............................................................. 99
Figura 26. Intereses para el crecimiento de los emprendimientos en porcentaje .................... 100
Figura 27. Requerimiento de obtener apoyo ......................................................................... 101
Figura 28. Tenencia de personal............................................................................................. 102
Figura 29. Necesidad de capacitación de personal ................................................................. 103
 ix

Figura 30 Créditos .................................................................................................................. 104

Figura 31 Entidades Financieras ............................................................................................. 105
Figura 32. Clientes fijos ......................................................................................................... 106
Figura 33. Tenencia de fuerza de ventas en porcentaje .......................................................... 107
Figura 34. Estrategias de los expositores para mantenerse en el mercado ............................. 108
Figura 35. Promociones que realizan los artesanos ................................................................ 109
Figura 36. Competencia de los artesanos ................................................................................ 110
Figura 37. Estrategias de la competencia ................................................................................ 111
Figura 38 Tipo de distribución ............................................................................................... 112
Figura 39 Contrato de transporte ............................................................................................ 113
Figura 40 Problemas con el traslado de mercadería ................................................................ 114
Figura 41 Género.................................................................................................................... 115
Figura 42 Edad ....................................................................................................................... 116
Figura 43. Residencia ............................................................................................................. 116
Figura 44. Ubicación de trabajo ............................................................................................ 116
Figura 45 Actividad ................................................................................................................ 117
Figura 46 Conocimiento sobre la feria .................................................................................... 118
Figura 47 Concurrencia a la feria ............................................................................................ 118
Figura 48 Calidad de atención ................................................................................................ 119
Figura 49 Ambiente físico de la feria ...................................................................................... 120
Figura 50 Demanda de productos ........................................................................................... 120
Figura 51 Satisfacción de clientes .......................................................................................... 121
Figura 52 Precios.................................................................................................................... 121
Figura 53 La competencia según los clientes ......................................................................... 122
Figura 54 El servicio frente a la competencia ........................................................................ 122
Figura 55 Preferencias de los clientes ..................................................................................... 123
Figura 56 Influencia sobre adquisición de productos ............................................................. 124
Figura 57 Adquisición de productos por industria ................................................................. 124
Figura 58 Contenido capítulo 4 ............................................................................................... 127
Figura 59 Modelo de implementación de Gestión del Conocimiento ..................................... 135
Figura 60 Proceso de gestión del conocimiento del mercado ................................................. 139
 x

Figura 61 Relación entre variables de análisis ........................................................................ 141

Figura 62 Fase de Análisis ...................................................................................................... 151
 xi

ÍNDICE DE TABLAS

CONTENIDO PÁGINA

Tabla 1. Evaluación de Posicionamiento ................................................................................... 14

Tabla 2. Relación entre los elementos del análisis “DAFO”...................................................... 39
Tabla 3. Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 84
Tabla 4. Matriz de Consistencia ................................................................................................ 85
Tabla 5. Descripción de áreas y artesanos de la feria ............................................................... 87
Tabla 6. Número de expositores debidamente registrados ........................................................ 88
Tabla 7. Número de productores, comerciantes y productores comerciantes ........................... 90
Tabla 8. Número de expositores por tipo de materiales............................................................. 91
Tabla 9. Numero de emprendedores con proveedores fijos por área ........................................ 92
Tabla 10. Cambios de proveedores por área ............................................................................. 93
Tabla 11. Facilidades de proveedores por área ........................................................................ 94
Tabla 12. Conocimiento del proceso de producción .................................................................. 95
Tabla 13. Capacidad de producción por rubro.......................................................................... 96
Tabla 14. Crecimiento por área ................................................................................................. 97
Tabla 15. Crecimiento de utilidades por area........................................................................... 98
Tabla 16. Interés de capacitación por área ............................................................................... 99
Tabla 17. Interés de crecimiento por área ............................................................................... 100
Tabla 18. Intereses de obtener apoyo por área ........................................................................ 101
Tabla 19. Tenencia de personal por área ................................................................................ 102
Tabla 20. Capacitación de personal ........................................................................................ 103
Tabla 21. Créditos por área ..................................................................................................... 104
Tabla 22. Obtención de beneficios de entidades financieras por área ...................................... 105
Tabla 23. Afirmaciones de clientes fijos por áreas .................................................................. 106
Tabla 24. Fuerza de ventas por área ....................................................................................... 107
Tabla 25. Estrategias de expositores por área ......................................................................... 108
Tabla 26. Promociones por área.............................................................................................. 109
Tabla 27. Consideraciones de la competencia por área .......................................................... 110
Tabla 28. Estrategias de la competencia por área................................................................... 111
 xii

Tabla 29. Tipos de distribución por área ................................................................................. 112

Tabla 30. Contrato de transporte por área .............................................................................. 113
Tabla 31. Problemas con traslado de mercadería por área .................................................... 114
Tabla 32. Datos de Informalidad Comercial ........................................................................... 167
Tabla 33. Ingresos Actuales ..................................................................................................... 173
Tabla 34. Costos Actuales ....................................................................................................... 173
Tabla 35. Utilidades Actuales .................................................................................................. 174
Tabla 36. Incremento porcentual de ingresos por estrategia................................................... 175
Tabla 37. Ingresos con Estrategia .......................................................................................... 176
Tabla 38. Plan de Inversiones .................................................................................................. 178
Tabla 39. Financiamiento ........................................................................................................ 179
Tabla 40. Cuadro de Servicio a la Deuda ................................................................................ 179
Tabla 41. Costos de la Estrategia ............................................................................................ 180
Tabla 42. Costos con Estrategia .............................................................................................. 180
Tabla 43. Depreciación de bienes ............................................................................................ 181
Tabla 44. Depreciación total ................................................................................................... 181
Tabla 45. Estado de Resultados ............................................................................................... 181
Tabla 46. Flujo de Caja ........................................................................................................... 182
 INTRODUCCIÓN

El presente proyecto muestra una estructura temática basada en la secuencia de conceptos y

elementos correspondientes al desarrollo de un proyecto de grado, con el fin cumplir los
requisitos de la Universidad para la titulación de grado.

Este proyecto está enfocado en la planificación estratégica a partir de un modelo de Gestión de

conocimiento y la importancia que tiene dentro de cualquier empresa. Este proyecto se
desarrolla dentro de una asociación de comerciantes microempresarios y pretende investigar,
analizar y evaluar la forma en que este sector específico desarrolla su planificación
estratégica. El sector a estudiar expone sus productos en el edificio “Handal” de la ciudad de
La Paz donde la feria lleva por nombre “El Punto Boliviano”.

Es necesario buscar nuevas y muy creativas formas de competir y lograr que la demanda se
concentre en el negocio propio, desde esa perspectiva, se quiere diseñar un plan estratégico,
seguido de un conjunto de guías metodológicas que permitirán la utilización de la información,
para transformar la misma en conocimiento acerca de las condiciones del entorno.

Con dicha investigación se pretende mostrar la importancia que tiene dentro de una institución
u organización la planificación estratégica pensando en el mercado, la cual ayude a la misma
para el logro de un posicionamiento con mayor impacto dentro de su rubro y una mejora en las
decisiones estratégicas de la institución.

En la primera parte del presente proyecto se expresan los antecedentes, donde se hace la
definición conceptual del área de investigación. Seguidamente se procede a la identificación y
formulación del problema de investigación que contiene la situación actual y el árbol de
problemas; todo esto llevado a cabo a partir de un estudio exploratorio necesario para esta
investigación.

Se plantean posteriormente los objetivos de la investigación. El objetivo general se dirige a dar

la respuesta al problema detectado, que en éste caso es proponer un modelo de entornos de
aprendizaje en base a la gestión del conocimiento para posicionar a la feria “El Punto
Boliviano”. También se enuncian los objetivos tanto de marco teórico como de marco práctico.
 2

Posteriormente se procede a la justificación del tema de manera teórica, metodológica y

práctica. También se presentan los alcances de la investigación el ámbito geográfico y temático.

En la segunda parte de la investigación se presenta todo lo que abarca al marco teórico dividido
en áreas, definiendo todos los conceptos necesarios para facilitar el estudio de la situación.
Luego se encuentran las conclusiones de este marco, en donde se resalta con todos los puntos
más relevantes que se extraen de éste.

En la tercera parte se encuentra la metodología usada en la investigación, en esta se define el

universo de estudio. De este universo se extrae la muestra representativa a través del método
probabilístico para las poblaciones definidas en este marco.

A continuación, se presentan los mecanismos para la recolección de información para el trabajo

de campo estos mecanismos son: observación directa, y encuestas dirigidas a clientes y
microempresarios, las fuentes de información son tanto primarias como secundarias.

Posteriormente se presenta el trabajo de campo donde se explica toda la información obtenida

de las fuentes y de los mecanismos de recolección de información. Aquí también se analizan e
interpretan los resultados por medio de las variables identificadas en todo este proceso. Al
finalizar este capítulo se encuentran las conclusiones al trabajo de campo, en las cuales se
explican todo lo relevante de esta parte.

Como cuarta parte se encuentra la propuesta del trabajo, ésta es la parte más importante de la
investigación donde se desarrolla todo un proceso de respuesta al problema de la investigación,
además de ser un aporte al estudio del problema. Y por último es en ésta parte que también se
realiza un análisis del costo-beneficio utilizando datos de ventas proporcionados por los
comerciantes para tener una idea de sus ingresos y costos actuales, y posteriormente
proyectarlos y tener una imagen futura en caso de aplicarse la propuesta, y donde finalmente se
demuestra la factibilidad del proyecto.

Por último, se encuentran las conclusiones finales del trabajo de investigación, obtenidas en
base a los objetivos generales y específicos planteados.
 3

DISEÑO DE UN MODELO DE ENTORNOS DE APRENDIZAJE BASADO EN LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA POSICIONAR LA FERIA
“EL PUNTO BOLIVIANO”

Antecedentes Temáticos

Antecedentes Antecedentes Investigativos

Antecedentes del ámbito de la

investigación

Arbol de Problemas
Planteamiento del
Problema
Pregunta de la Investigación

Objetivo General
Objetivos de la
Investigación
Aspectos Objetvos Específicos
Generales

Justificación Teórica

Justficación de la Justificación Metodológica

Investigación

Justificación Social

Alcance Temático

Alcances de la Alcance Geográfico

Investigación

Alcance Temporal

Figura 1 Contenido del capítulo I.

Fuente: Elaboración propia en base al contenido del capítulo 1
 4

1 Aspectos Generales

1.1 Antecedentes

1.1.1 Antecedentes Temáticos

El primero en plantear lo que actualmente se entiende como conocimiento tácito fue M.

Polanyi. Este se concepto de conocimiento está basado en tres tesis clave:

a) Descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas o de

alegorismos.

b) El conocimiento es público, pero también en gran medida es personal, eso significa que

el conocimiento al ser construido por seres humanos tiene un aspecto emocional.

c) En el conocimiento explícito se encuentra el más fundamental, el tácito. Todo

conocimiento es tácito o está enraizado en el tácito.

Polanyi planteó que en cada actividad hay dos dimensiones del conocimiento:

a) Conocimiento sobre el objeto o fenómeno que observamos (conocimiento focal).

b) Conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar la

interpretación de lo observado (conocimiento tácito).

La teoría que plantea es la forma en que el ser humano adquiere y usa el conocimiento.

El Conocimiento es diferente a conocer, por lo que Polanyi prefería hablar de adquisición del

conocimiento más que de tener conocimiento. Identificaba tres elementos sociales tácitos para la

transferencia del proceso de conocer por la práctica:

a) La imitación
 5

b) La identificación

c) El aprendizaje

Estos son mecanismos de transferencia directa del conocimiento, ya que se transfieren

hechos, reglas y datos sin un previo almacenamiento en un medio. El receptor reconstruye su

versión directamente del conocimiento del emisor. Uno de los conceptos centrales es la tradición,

constituye un sistema de valores fuera del individuo, describe como se transfiere el conocimiento

en un contexto social. Lenguaje y tradición son sistemas sociales que almacenan y transmiten el

conocimiento de la sociedad.

Así mismo, Peter Senge propuso el concepto de “Learning organization”, su más

importante aportación a la gestión del conocimiento, descrito en su libro La quinta disciplina: el

arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.

Este concepto es definido como “organizaciones en la que los empleados desarrollan su

capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas

de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están

continuamente aprendiendo a aprender.” Trata de sistemas que piensan y la necesidad de mejorar

la información y comunicación.

La “Learning Organization” tiene ocho características clave que son:

a. Poseer un gran compromiso con el aprendizaje: el desarrollo es muy importante

para la organización.

b. Una cultura de aprendizaje está presente en la institución. El estudio de su entorno

les permite estar siempre a la par con los cambios del mercado.
 6

c. Fomentan un ambiente democrático para dejar a los empleados pensar por si

mismos.

d. Observan su entorno para anticipar los cambios del mercado.

e. Usan las tecnologías de la información como una herramienta para aumentar su

productividad.

f. Se promueve el trabajo en equipo.

g. Se lleva lo aprendido a la práctica.

h. Se conecta la recompensa a la productividad.

Esto refiere a que una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma

consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de disciplina:

a. Pensamiento integral.

b. Modelos mentales.

c. Perfeccionamiento personal.

d. Visión compartida.

e. Aprendizaje en equipo.

“El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del

equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la

disciplina del desarrollo de una visión compartida. También se construye con

maestría personal.” Peter Senge.

En 1995 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi publicaron un artículo en la Harvard

Business Review titulada “The Knowledge Creating Company” y su libro The Knowledge-

Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (1995). En
 7

estos dos escritos exponen los conocimientos tácito y explícito y el proceso creador del

conocimiento a través de un modelo de generación basado en la espiral del conocimiento.

El conocimiento tácito, expuesto por Polanyi, suele asociarse a la experiencia y es difícil

de medir y explicar. El conocimiento explícito es definido como “formal y sistemático”, y como

ejemplos del mismo citan: especificaciones de productos, fórmulas científicas y programas de

ordenador.

El proceso de creación de conocimiento se basa en la interacción del conocimiento tácito

y explícito dentro de un marco organizacional y temporal. Nonaka y Takeuchi, como

conocedores de la cultura occidental hacen una distinción entre Occidente y Japón.

En Occidente la creación de conocimiento es una actividad normalmente orientada hacia

objetivos, analizando conjuntos de datos más o menos estáticos y realizándose en un entorno de

trabajo que tiende a ser estoico: el proyecto.

Por el contrario, su visión y propuesta de creación de conocimiento en Japón, se configura

en torno a técnicas dinámicas. Estas técnicas fomentan la evolución de lo que tiene sentido en

conocimiento, operando simultáneamente sobre tres dimensiones: la epistemológica (orientada

al conocimiento), la ontológica (como una extensión de la organización) y el tiempo.1

1.1.2 Antecedentes Investigativos

El conocimiento es la capacidad de actuar, procesar e interpretar información para generar

más conocimiento o dar solución a un determinado problema. En los últimos años se ha

1 Unknow. (2013). GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Obtenido de

http://gestiondelconocimientoelectivaiv.blogspot.com/2013/05/gestion-del-conocimiento-4-autores-y.html
 8

producido un cambio transcendental, en que el crecimiento de las economías y las empresas se

ve impulsado por el conocimiento y las ideas, más, que por los recursos tradicionales (Del Moral,

2007).

La sociedad está siendo impulsada por el conocimiento, donde los activos tangibles

tradicionales están perdiendo valor a favor de los intangibles (Peña, 2001; Sánchez, Chaminade

& Escobar, 1999). Es por ello que se puede considerar el conocimiento como el principal

ingrediente intangible tanto en las empresas como en la economía en su conjunto (OCDE, 1996).

Se ha reconocido que el conocimiento es poder; pero como afirma Nonaka y Takeuchi (1999),

lo importante del conocimiento en las organizaciones depende de lo que se pueda hacer con él

dentro de un ámbito de negocios. Es decir, el conocimiento por sí mismo no es relevante, en tanto

no pueda ser utilizado para dar origen a acciones de creación de valor (Xiomara, 2009).

Es el desarrollo tecnológico actual el que permite que podamos vislumbrar nuevos

métodos de gestión, es decir no se entiende la Gestión del Conocimiento sin Internet y el

desarrollo de las tecnologías de la información. En este sentido, podríamos decir que la Gestión

del Conocimiento es la teoría de gestión que responde a la adaptación de las últimas innovaciones

tecnológicas en el tratamiento de la información y las telecomunicaciones (Bustelo Ruesta &

Amarilla Iglesias, 2001)2.

Con la ayuda de las nuevas tecnologías principalmente de Internet, millones de datos e

información están circulando por todo el mundo en diferentes formatos y canales a diversas

organizaciones sociales, políticas y económicas, abriendo oportunidades para la obtención de

2 Gestión del Conocimiento y Gestión de la Información. (Bustelo Ruesta, Carlota; Amarilla Iglesias, Raquel) INFOAREA:
Boletín del Instituto Andaluz, nº34 (marzo, 2001); 226-230
 9

nuevos conocimientos, configurándose así el perfil de la nueva sociedad o sociedad del

conocimiento.

Si hasta el siglo pasado, la actividad económica dependía de tres componentes

fundamentales, capital humano, capital físico y recursos naturales, en la actualidad va cobrando

fuerza una nueva economía, donde la información y el conocimiento son el motor principal de

producción, competitividad y éxito de las empresas.

Según Paluffo y Catalán, existen casos de países que utilizaron estratégicamente el

conocimiento para resolver sus problemas de desarrollo. Ponen como ejemplo a Japón, que

después de la Segunda Guerra Mundial trazó una estrategia para crear ventajas competitivas en

la producción de manufactura a través de la formación de su abundante mano de obra y

posteriormente, mediante la transferencia de tecnología a sus vecinos.

Estados Unidos es citado como otro ejemplo de uso estratégico del conocimiento para el

desarrollo económico. Después de los problemas económicos de la década de los noventa, el

gobierno esbozó una política económica fundamentada en una base teórica, sustentada en una

madurez tecnológica y enriquecida por un programa previo de identificación de conocimiento

para la formación permanente.

Estas experiencias han sido interpretadas en el marco de un proceso de gestión de

conocimiento donde en una etapa inicial se ha detectado un inventario del conocimiento y

organizado el capital social, en una segunda se ha formalizado la función de la Gestión del

 10

Conocimiento y en una tercera se ha creado y fortalecido organizaciones inteligentes o basadas

en el aprendizaje (Otter & Cortez)3.

En Bolivia también se ha aplicado la Gestión del Conocimiento en diferentes áreas, a

través de instancias privadas, públicas, fundaciones, entre otras. Entre los proyectos relacionados

con la Gestión del Conocimiento se puede mencionar el Proyecto “Fortalecimiento de la Primera

Respuesta y Atención a Emergencias en Bolivia” (PRAE), financiado por la Cooperación Suiza

en Bolivia, con el aval de los Viceministerios de Defensa Civil y de Seguridad Ciudadana e

implementado por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) lanzó la

plataforma virtual “primerarespuesta.org.bo”, el proyecto FIT 8 auspiciado por el Ministerio de

Asuntos Campesinos, para mejorar el acceso de las comunidades a los avances tecnológicos

agropecuarios y forestales mediante gestores de conocimiento4, quienes hicieron contribuciones

valiosas a la reconstrucción de este enfoque de facilitación de la difusión de innovaciones

tecnológicas.

1.1.3 Antecedentes del ámbito de la investigación

“El Punto Boliviano” cuya denominación es empresa unipersonal, se encuentra ubicada

en la Av. Mariscal Santa Cruz casi esquina Socabaya en el subsuelo del edificio Handal.

Orientados principalmente a la promoción y apoyo a la microempresa en prendas de vestir, cuero,

joyas y artesanías bolivianas, están dirigidos por un comité conformado por el Gerente General,

Sub Gerente y los artesanos que exponen los productos hechos en Bolivia.

3 “Gestión del Conocimiento, conceptos, ideas, herramientas” (Otter, Thomas; Cortez, Mónica). Programa de medios de
comunicación y democracia en América latina. Fundación Konrad Adenauer.
4 “Equipo de Gestores de Conocimiento” está conformado por cuarenta técnicos y productores que han aplicado el enfoque de

Gestión del Conocimiento y se encuentran distribuidos en cuatro macro-eco-regiones agro ecológicas de Bolivia.
 11

“El Punto Boliviano” comenzó como una feria temporal con 20 expositores bolivianos,

además de una persona que realizaba el servicio de pintado de uñas, actualmente la feria está

conformada por 38 espacios comerciales fijos de exposición con productos elaborados por manos

artesanas bolivianas, brindando de esta manera una variedad de productos como adornos,

alimentos, cuero, lana, plata, porcelana, entre otros, ampliando a su vez el servicio de pintado de

uñas por lo cual se destaca la feria.

1.2 Planteamiento del Problema

En Bolivia, como en gran parte de Latinoamérica, las alternativas de trabajo se generan

al margen de las políticas estatales. Y así se ha gestado la microempresa, actividad que se ha

desarrollado bajo el signo de la informalidad y aun así ha crecido independientemente del Estado,

según el investigador Jiovanny Samanamud éste rubro es actualmente una importante auto fuente

de trabajo.

Según Fundempresa, el 85% de las unidades productivas son informales. Las unidades

productivas según datos de Instituto Nacional de Estadística son 719.000 de las cuales están

inscritas solamente 152.490, aproximadamente el 21%. (Mancilla, 2017)5

Este sector, asumido por el actual Gobierno como una prioridad, está nutrido por unidades

productivas generalmente informales, por tanto, con pocas posibilidades de mejorar su eficiencia

productiva y de acceder al crédito y a la tecnología, sostiene el estudio “Bolivia: Situación y

Perspectivas de las MyPE´s y su contribución a la Economía”, elaborado por Dionisio Borda y

Julio Ramírez para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID, 2006).

5 Fuente: “La Razón”: (Mancilla, Gezien), 17/05/2015

 12

Para la Confederación Nacional de la Micro y Pequeña Empresa de Bolivia (Conamype),

y según su presidente Marco Antonio Gonzales no hay la voluntad para canalizar créditos

públicos ventajosos para el sector de las MyPE´s y menos medidas que apunten a la búsqueda de

mercados, capacitación, acceso a la tecnología entre otros.

En los nueve departamentos del país la Conamype tiene registradas alrededor de 90.000

unidades productivas, de las cuales más de un 65% son del sector de las confecciones. Los

pequeños empresarios se quejan porque no solo ingresa ropa usada al país, sino también zapatos

y muebles usados6.

Al dar a conocer la importancia que tiene en el país las microempresas es que se ha

tomado en cuenta a la feria de exposiciones “El Punto Boliviano”, la cual aún no cuenta con una

estructura, que ayude a formalizar a la mencionada feria, dando de esa manera a conocer los

diferentes productos que se ofrecen a los potenciales consumidores de la ciudad de La Paz. A

través del proceso del análisis de la situación y la planificación estratégica principalmente es que

se ha decidido elaborar un modelo de entornos de aprendizaje basado en la gestión del

conocimiento para posicionar la feria “Punto Boliviano”.

1.2.1 Identificación del Problema

La feria “El Punto Boliviano”, es un lugar de reunión de micro y pequeñas empresas de

diferentes rubros que tiene la iniciativa destinada a poner en relevancia y ofrecer difusión a la

obra de artesanos y artistas en un solo punto fijo de la ciudad de La Paz. Actualmente esta feria

se encuentra en una etapa de crecimiento con características típicas de una organización informal

6 Fuente: “El Deber”; (Ugarte, Henrry), 17/08/2015

 13

basada en la experiencia, por lo cual no se tiene un plan estratégico de mercadotecnia que

coadyuve a la comercialización como feria, así como al posicionamiento en el mercado de la

ciudad7.

El posicionamiento de un producto, empresa o institución, es la imagen que éste proyecta

en relación con la competencia. El posicionamiento no se refiere a los productos que se ofertan

directamente, sino a lo que se hace con la mente de los clientes y posibles clientes, es decir cómo

se ubica el nombre de la feria “El Punto Boliviano” en la mente de estos. Mediante inspección

visual se pudo identificar a la competencia directa de “El Punto Boliviano” que tiene

características similares, estas son8:

 Feria Nuestra Bolivia: Calle Colón, entre Av. Camacho y Prado.

 Feria Zona Boliviana: Calle Mercado, entre c. Yanacocha y Socabaya.

 Feria artesanal en cuero: Av. Mariscal Santa Cruz, entre c. Cochabamba y Oruro.

 Tienda de moda y accesorios Sirena: c. Socabaya entre c. Mercado y Av. Mariscal Sta

Cruz.

 Galería Luz: calle Mercado, entre c. Socabaya y Ayacucho.

Las variables de posicionamiento tomadas en cuenta de acuerdo a las características son:

 Variedad de productos

 Calidad de productos

 Reconocimiento del nombre

 Facilidad de acceso9

7 Conversación realizada con la dirigencia de la Feria Punto Boliviano en fecha 11 de julio 2015
8 Ver anexo3
9 Ver anexo 3
 14

Por medio de inspección visual y datos que aportaron 60 clientes que ingresaban a las

distintas ferias y/o tiendas se pudo evaluar el posicionamiento actual de la feria “El Punto

Boliviano” y a la competencia10, asignando una puntuación de 1 a 10 de acuerdo a la percepción

de cada cliente, en base a las variables de variedad, calidad, reconocimiento del nombre y la

facilidad de acceso, de esta manera los resultados promedio son los siguientes:

Tabla 1. Evaluación de Posicionamiento

Reconocimiento Facilidad de
COMPETENCIA Variedad Calidad TOTAL
del nombre acceso
Feria Nuestra
7.5 7.0 5.5 7.5 2.75
Bolivia
Feria Zona
5.0 6.0 6.0 8.0 2.5
Boliviana
Feria artesanal en
8.0 7.5 6.5 8.5 3.05
cuero

Tienda Sirena 9.0 8.5 8.5 9.5 3.55

Galería Luz 9.0 8.0 6.0 7.5 3.05

Feria El Punto
6.0 7.0 6.5 8.0 2.75
Boliviano
Elaboración propia en base a datos investigados

Feria El Punto Boliviano

Galería Luz

Tienda Sirena

Feria artesanal en cuero

Feria Zona Boliviana

Feria Nuestra Bolivia

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4

Feria Nuestra Bolivia Feria Zona Boliviana Feria artesanal en cuero

Tienda Sirena Galería Luz Feria El Punto Boliviano

Figura 2. Resultados de evaluación de Posicionamiento

Elaboración propia en base a datos investigados

10 Ver anexo 4
 15

Se puede observar que la feria “El Punto Boliviano”, no cuenta con el mejor

posicionamiento con respecto a la competencia más cercana geográficamente y de las mismas

características, sin tomar en cuenta la existencia de competencia indirecta con marcas mejor

posicionadas y reconocidas, además de la comercialización de ropa usada, se calcula que ingresa

8.000 toneladas por año al país, en su mayoría de Estados Unidos a través de Chile y que se

mueve alrededor de 40.000 millones de dólares según un estudio de King´s College de Londres

y la Universidad de Birbeck.

Mediante la implementación de un modelo de entornos de aprendizaje basado en la

Gestión del Conocimiento se tendrá la oportunidad de sacar de la informalidad a esta

institución y así lograr un mejor posicionamiento dentro de su rubro.

1.2.2 Árbol de problemas

Inadecuada Poco
No identifica las conocimiento de
ubicacion de amenazas ni
expositores fortalezas y
oportunidades debilidades

Deficiente posicionamiento de la
feria el "Punto Boliviano" en la
ciudad de La Paz

Insuficiente Insuficiente
Carencia de
analisis del analisis del
organizacion
ambiente externo ambiente inteno

Figura 3 Árbol de problemas

Elaboración propia
 16

1.2.3 Pregunta de Investigación

Tomando en cuenta los anteriores puntos se define la siguiente pregunta de investigación:

¿En qué medida un modelo de entornos de aprendizaje basado en la Gestión

del Conocimiento posicionara a la feria “El Punto Boliviano” en el mercado

paceño?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

 Diseñar un modelo de entornos de aprendizaje basados en gestión de conocimiento para

la feria “El Punto Boliviano” en el mercado de la ciudad de La Paz a través de un análisis

para lograr un mejor posicionamiento.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Fundamentar teóricamente la Gestión del conocimiento, planificación estratégica

conceptualizando el análisis DAFO y las cinco fuerzas de Porter principalmente.

 Recolectar datos cualitativos y cuantitativos a cerca de las percepciones y expectativas de

clientes y expositores.

1.4 Justificación de la Investigación

1.4.1 Justificación Teórica

La presente investigación se basa en la importancia que tiene la Gestión del Conocimiento

en una organización. Para ello, se darán a conocer los pasos principales del proceso formal de

planeación estratégica, los conceptos de filosofía de la empresa, cadena de valor, análisis DAFO,

las cinco fuerzas de Porter y todos los elementos que conforman la planificación.
 17

1.4.2 Justificación Metodológica

Con el propósito de cumplir tanto el objetivo general como los objetivos específicos de

la presente investigación, se empleará la metodología de investigación científica y descriptiva.

El objetivo de este tipo de investigación es el describir el proceso de planificación estratégica

con la recolección de datos o eventos importantes.

1.4.3 Justificación Social

Esta investigación pretende beneficiar a los artesanos de la feria “El Punto Boliviano”, a

través del diseño de un plan estratégico, apoyando de esta manera la comercialización óptima de

sus productos y la toma de mejores decisiones para forjar un mejor posicionamiento y

crecimiento.

1.5 Alcances de la Investigación

1.5.1 Alcance Temático

Para lograr diseñar un modelo de Gestión del Conocimiento apropiado existen una

variedad de temáticas que ayudan a las organizaciones a buscar ventajas competitivas y la

satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes, poniendo énfasis en el

desarrollo personal y profesional de los trabajadores, proporcionando información que permita

tomar decisiones a partir de datos reales y confiables, que lleven a la excelencia empresarial. Para

el presente proyecto básicamente se hará uso de los siguientes temas:

 Área General: Marketing

 Área específica: Planificación

 Área Particular: Planificación Estratégica

 18

1.5.2 Alcance Geográfico

El ámbito geográfico en el cual se llevará a cabo la presente investigación es la ciudad de

La Paz, puesto que en esta ciudad es donde se encuentra establecida la feria “El Punto Boliviano”

de donde se tendrá el acceso a la información necesaria para desarrollar la investigación.

Figura 4 Ubicación de la feria “El Punto Boliviano

Google Maps

1.5.3 Alcance Temporal

La presente investigación se llevará durante la gestión 2018.

 19

CAPÍTULO 2: MARCO REFERENCIAL

Gráfico 2.1: Contenido capítulo 2

Ingeniería Comercial

Marketing

Gestion del conocimiento

Planificación

Planificación Estratégica
Marco Teórico
Análisis FODA

Las 5 Fuerzas de Porter

Cadena de Valor

Fomento a la Producción
Nacional
MARCO REFERENCIAL

Ingeniería Económica

Modelo

Entorno de Aprendizaje
Marco Conceptual
Gestión del Conocimiento

Marco Histórico
Gestión de la Información

Código de Comercio

Marco Legal Código Tributario

Ley Municipal de
Conclusiones actividades económicas

Figura 5 Contenido capítulo 2

Elaboración propia en base al contenido del capítulo 2
 20

2 Marco Referencial

2.1 Marco Teórico

Las empresas no se rigen únicamente por las leyes jurídicas o administrativas, sino por la

ley de la competitividad, la oferta y la demanda de productos o servicios, precios, calidad, y otros.

En la actualidad el mercado exige que las empresas cumplan con los requisitos de calidad,

atención al cliente, pactados en el contrato o conforme a los requerimientos específicos. Por otro

lado, la economía de las empresas se desenvuelve bajo el principio económico fundamental el

cual expresa que el ingreso deberá ser superior a su costo, en ésta superioridad estriba la

existencia o la inexistencia de las empresas. De esta manera muchos teóricos realizan guias

metodológicas en base a estudios acerca de temas relacionados con las empresas.

2.1.1 Ingeniería Comercial

La Ingeniería Comercial es una disciplina que se utiliza a instancias de la economía,

administración y marketing para que intervenga en la búsqueda de soluciones a diversos

problemas que precisamente se generan en empresas o en organizaciones, entre ellos

económicos, proyectos, tecnológicos, de procedimientos y financieros.11

2.1.2 Marketing

El marketing surge a mediados de la década de 1950 con una filosofía de intuición y

respuesta centrada en el cliente. Consiste en encontrar los productos adecuados para los clientes

de la empresa y no al revés.

11 Ucha, F. (s.f.). Definición ABC. Obtenido de https://www.definicionabc.com/negocios/ingenieria-comercial.php

 21

La American Marketing Association define el marketing como la actividad o grupo de

entidades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen

valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general.

El concepto de marketing establece que la clave para lograr los objetivos organizacionales

es ser más eficiente que la competencia al crear, entregar y comunicar un valor superior a los

mercados objetivo.

Theodore Levitt de Harvard ejemplifica un contraste de percepción entre los conceptos de

venta y marketing:

“La venta se centra en las necesidades del vendedor, en cambio el marketing lo

hace en las necesidades del comprador. La venta se preocupa de la necesidad del

vendedor de convertir su producto en dinero, el marketing lo hace con la idea de

satisfacer las necesidades del cliente a través del producto y el conjunto de aspectos

asociados a su creación, entrega y por ultimo a su consumo”. 12

2.1.3 Planificación

Según Goodstein (Goodstein, 1998) la planificación es el proceso de establecer objetivos

y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.

También se debe concientizar a todas las personas que trabajan en una organización a ser

parte de la planificación, para entender hacia dónde se dirigen y trabajar bajo ciertas condiciones

que permitan alcanzar los objetivos establecidos.

Cuando existe planificación se consiguen diferentes ventajas entre ellas:

12 Kotler, P., & Kevin, K. (2012). Direccion de Marketing (Decimo cuarta ed.). México: Pearson educacion de Mexico.Pag. 33
 22

 Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.

 Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.

 La Planificación facilita la posterior toma de decisiones.

 Supone mayores beneficios y menores riesgos

De este modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de

objetivos preseleccionados (Koontz & Weihrich, 2004).

Para Robbins y Coulter, la función de planificación implica definir los objetivos o metas de la

organización, establecer estrategias para esas metas y desarrollar una jerarquía de planes para

integrar y coordinar las actividades. La planificación se refiere tanto a los fines, es decir, a lo que

se va a hacer, y los medios, es decir, cómo se va a hacer.13

2.1.3.1 Tipos de Planes

Según Koontz y Weihrich, los planes se pueden clasificar de la siguiente manera14:

 Propósitos o Misiones: En la misión o propósito se identifica la función o tarea básica

de una empresa o institución o de una parte de ésta.

 Objetivos: Los objetivos o metas son 1os fines que se persiguen por medio de una

actividad de una u otra índole, además incluye el fin que se quiere con la organización,

integración de personal, dirección y control.

 Estrategias: Es la adopción de los cursos de acción de dicha empresa con las asignación

de los recursos necesarios para su cumplimiento.

13 Véase, Robbins Stephen, Coulter Mary, “Administración” 6ta Edición, Ed. Prentice Hall, México 2000, pag. 212
14 Véase, KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, Op. Cit, Pág 124.
 23

 Políticas: Son enunciados o criterios generales que se encuentran orientados o encausan

el pensamiento de toda la empresa en la toma de decisiones, además ayudan a decidir

asuntos antes de que éstos se conviertan en problemas, permitiendo a los administradores

delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.

 Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método para el

manejo de las actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones

requeridas, por lo tanto son guías de acción y no de pensamiento donde se detalla la

manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

 Reglas: En las reglas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisión

administrativa en cuanto a la obligación, realización u omisión de una acción.

 Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a

cabo un curso de acción dado.

 Presupuestos: Es la formulación de resultados esperados expresada en términos

numéricos, podría llamarse un programa "en cifras".

2.1.3.2 Pasos de la Planificación

Según Koontz y Weihrich, los pasos que sigue la planificación son los siguientes15:

 Atención a las oportunidades: Se trata del análisis preliminar de posibles

oportunidades, identificando las fortalezas y debilidades, determinar los problemas que

se desean resolver y qué es lo que se espera ganar de esto.

15 Ídem 14. Pag. 129

 24

 Establecimiento de objetivos: En los objetivos se especifican los resultados esperados

y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse. Primeramente, se establecen

objetivos para la organización seguidos de los objetivos que se establecen para cada

unidad de trabajo, dichos objetivos deben hacerse tanto para corto como para largo plazo.

 Desarrollo de premisas: Se refiere a poner en circulación y obtener la aceptación de

utilizar premisas decisivas como pronósticos, políticas y planes ya existentes dentro

de la compañía.

 Determinación de cursos de acción alternativos: Se refiere a buscar y analizar los

cursos de acción alternativos, ya que el problema más común no es encontrar alternativas,

sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias.

 Evaluación de cursos de acción alternativos: Después de haber analizado las

alternativas, éstas son evaluadas tomando en cuenta las premisas y metas.

 Selección de un curso de acción: En este punto se adopta el plan y es aquí donde se

toma la decisión de la mejor alternativa.

 Formulación de planes derivados: Se refiere a que además del plan básico, también es

necesario contar con planes derivados para apoyar a dicho plan básico.

 Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de haber

establecido un plan y de haber tomado la decisión correcta, el último paso es darle un

significado en expresión numérica, es decir, trasladarlos a cifras convirtiéndolos en

presupuestos. Al elaborarlos correctamente, los presupuestos constituyen un medio para

la combinación de los diversos planes y fija estándares para medir los progresos.

Todos estos pasos con los que cuenta la planificación son de gran ayuda porque en éstos

se analizan todas las alternativas posibles para llegar a las metas que se pretenden alcanzar,
 25

cuando se analizan las alternativas y los cursos de acción, se analizan todas las posibilidades que

pueden actuar a favor o en contra al momento de trabajar en estos objetivos establecidos

anteriormente. La planificación se puede diseñar de la siguiente manera:

Análisis de la
situación
¿Dónde
estamos?

Definición
Misión ¿Para estratégica:
qué estamos ¿Dónde
aquí? deseamos
estar?

Acciones Decisiones
¿Cómo lo ¿Cómo
estamos podemos
haciendo? llegar ahi?

Figura 6 Proceso de Planificación

Elaboración propia en base a GONZALES Guillermo, "Curso sobre Planificación Estratégica", Agosto, 2004”

2.1.4 Planificación Estratégica

Según Donnelly y otros, "La planificación estratégica es un proceso que incluye el

examen de las condiciones del mercado, las necesidades del consumidor, las fuerzas y

debilidades competitivas, las condiciones socio-políticas, legales y económicas, los

desarrollos tecnológicos y la disponibilidad de recursos que llevan a las oportunidades o

amenazas específicas que enfrenta la organización” (Donnelly, Gibson, & Ivancevich, 1994;

8va ed.).
 26

Según Porter, una estrategia se determina usualmente analizando el ámbito interno de las

empresas, su entorno y sus preferencias.16

Thompson y Strickland consideran que la base de la planificación estratégica se concentra

en el desarrollo de una visión y una misión estratégica, el establecimiento de objetivos a corto

plazo y la decisión de crear y poner en práctica una estrategia. Estos autores formulan tres

preguntas; ¿qué puedo hacer?, es decir, cuáles son las fuerzas y debilidades de la empresa; ¿qué

podría hacer?, es decir, cuáles son las oportunidades y amenazas a las que se ve enfrentada la

organización; y por último ¿qué quiero hacer?, es decir, cuáles son los deseos y valores éticos y

sociales de la organización (Thompson & Strickland, 2001).

Para Hofer y Schendel, entre las razones por las que una organización necesita procesos

formales de planificación estratégica se encuentran:

 Para ayudar en la formulación de metas y objetivos organizacionales.

 Para ayudar a identificar grandes problemas estratégicos.

 Guiar las diversas actividades administrativas y operativas de la organización.

 Para contribuir al desarrollo y adiestramiento de futuros gerentes generales.

Asimismo, los mencionados autores consideran que además de llenar necesidades, el

enfoque formal y analítico de la planificación estratégica también puede usarse para predecir el

comportamiento futuro de la compañía, para ayudar a evaluar a los gerentes superiores y medios,

y para ayudar a extender el pensamiento de la alta administración más allá de sus horizontes

corrientes (Hofer & Schendel, 1985)17

16 PORTER, Michael. “Estrategia Competitiva. Técnica para el análisis de los sectores industriales y de la Competencia”. Editorial

Continental. Primera Edición, México. 1997. Pág 8.

17 Véase Hofer Charles, Schendel Dan. “Planificación Estratégica: conceptos analíticos”. Ed. Norma, Colombia. 1985. Pag. 5
 27

Para Jarillo18 la planificación estratégica es una herramienta clave para la dirección, que

implica un proceso iterativo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización, es decir, la

dirección general delimita metas generales para la empresa y establece las prioridades, las

unidades inferiores determina planes y presupuestos para el período siguiente donde esos

presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a

enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente analizados y evaluados.19

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas20:

1) ¿Dónde estamos hoy?, se refiere a:

 Analizar la Situación.

 Analizar el Entorno.

 Analizar el ámbito Interno.

 Analizar la Competencia.

2) ¿Dónde queremos ir?, se refiere a:

 Objetivos y Metas a Largo plazo

3) ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?, se refiere a:

 Comprender el Mercado.

 Comprender la Competencia Negocio.

 Diseñar las Estrategias apropiadas.

La planificación estratégica tiene dos escenarios, por un lado analiza la situación actual

de las organizaciones, es decir, en qué situación se encuentra la organización en estudio y por

18 JARILLO, José Jorge, “Dirección Estratégica”, Pág. 85

19 Idem 19. Pag. 90
20 Ver: http//:www.eseune.edu/Planificacion_Estrategica.htm. (Revisado: 30/08/2015)
 28

otro lado tiene una visión del futuro, es decir, cómo se ve en un futuro o cómo la empresa quiere

verse, además que debe buscar medios para llegar a esta visión.

La incertidumbre es uno de los grandes problemas a los que se enfrenta la empresa y la

planificación como tal. Este factor afecta de manera directa a la planificación estratégica, ya que

gracias a factores que están fuera del alcance de la organización se ve afectado el logro de los

objetivos, la planificación de una organización puede cambiar debido a que la empresa deberá

adaptarse a los cambios que existan en el mercado o en la sociedad en la que opera. Lo ideal es

tomar en cuenta estos factores que implican incertidumbre dentro de la organización y plantearse

objetivos a largo plazo teniendo en cuenta cualquier situación imprevista.

2.1.4.1 Etapas de la Planificación Estratégica

Toda Planificación Estratégica consta de tres elementos esenciales que son de vital

importancia los cuales se los describen a continuación.

2.1.4.1.1 Misión

Una organización existe para lograr un objetivo y este propósito debe plantearse con

claridad. A lo largo del tiempo la misión puede cambiar para aprovechar nuevas oportunidades

o para responder a nuevas condiciones del mercado.

Para definir la misión, es necesario responder las preguntas clásicas de Peter Drucker:

¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será

nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Una misión clara provee un sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad.

Las declaraciones de misión tienen cinco características principales.

 29

a) Se centran en un número limitado de metas.

b) Enfatizan las políticas y valores principales.

c) Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operaran (territorio y

limites corporativos de sector industrial, productos y aplicaciones, competencia,

segmentos de mercado, vertical, geográfico).

d) Tienen una visión de largo plazo

e) Son tan cortas memorables y significativas como sea posible. 21

2.1.4.1.2 Visión

La Visión es el objetivo de largo plazo de un ente. Expresa los valores y marca la pauta

sobre cómo las organizaciones deben enfrentarse al día a día. Si la misión debe explicar quiénes

somos, la visión señala hacia dónde vamos.

Por ello, es importante que sea lo suficientemente amplia como para abarcar e incluir

todas las áreas. Y, a la vez, debe seducir a los clientes externos: comunidad, accionistas, clientes

potenciales, etc.

Finalmente, debe ser un sueño compartido por todos en la organización y dar luces sobre

cómo debería ser la empresa en el futuro. Si está correctamente planteada, debería ayudar a que

cada persona en la compañía sepa cómo actuar en determinada situación.

Se plantea las preguntas de ¿Cómo será esta organización cuando haya alcanzado su

madurez (o continúe creciendo) en unos años?, ¿Cuáles serán los productos y servicios que

ofrecerá?, ¿Quiénes trabajarán en la organización?, ¿Cuáles serán los valores y actitudes clave?,

21Kotler, P., & Kevin, K. (2012). Dirección de Marketing (Décimo cuarta ed.). México: Pearson educación de México. Pág. 450
y Pág. 462.
 30

¿Cómo hablarán de la organización los clientes, los involucrados directos y la gente en general

que tenga relación con ella?

Las características de la visión son:

Futurista. Proyectar la organización a largo plazo

Clara y visible. (clara para que la puedan entender y visible para imaginarla en un

largo plazo)

Audaz. Como se quiere que sea la organización.

Cuantitativa (términos económicos), competitiva (relación a la competencia o la

industria), o superlativa (la mejor).22

2.1.4.2 Proceso de Planificación Estratégica

La siguiente figura muestra un modelo de planificación estratégica general el cual es

sencillo de aplicar. Este modelo permite llevar de una manera ordenada la planificación

estratégica en cualquier tipo de organización y consta de los siguientes pasos:

22 Entrepreneur, S. (20 de febrero de 2009). Preguntas para definir la Visión de una empresa. Obtenido de
https://www.entrepreneur.com/article/261375
 31

FASE ESTRATEGICA

Objetivos Modelo de
Estrategias
negocio

Diagnóstico Propósito Análisis de

y escenarios consistencia
básico

Seguimiento y Métrica de Cartera de

aprendizaje desempeño acciones

Retroalimentación

Resultados Ejecución Planes

presupuesto

FASE TÁCTICA

Figura 8 Proceso de Planificación Estratégica

Fuente: Elaboración propia en base a Br. Renato Dimiti, Br. Salvador Angel Rodriguez, http//www.elprisma.com

A continuación, se describen cada uno de los pasos detallados en el anterior gráfico:

2.1.4.2.1 Propósito Básico

En esta etapa se define la misión de la empresa. Una formulación de la misión incorpora

la filosofía que revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las

necesidades principales del cliente que la empresa se propone satisfacer, La formulación de una

misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización.

 32

Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta es la percepción de cómo se verá la empresa a largo

plazo, es decir, menciona las aspiraciones y deseos de una organización en un tiempo más largo.

2.1.4.2.2 Diagnóstico y Escenarios.

El análisis interno implica el análisis de los recursos (financieros, maquinarias, materia

prima, humanos, tecnología y otros) con que dispone la organización para sus operaciones

actuales y/o futuras. El estudio consiste en determinar los alcances y límites del sistema

económico, político, social y cultural de la empresa y ésta se encuentra obligada a estudiar las

tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

Dentro del análisis en que incurren la mayoría de las empresas se encuentra el estudio

FODA. Esta matriz ayuda a analizar los aspectos internos y externos de la empresa como son las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que le presenta el entono.

2.1.4.2.3 Objetivos

Establecen lo que se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Los

objetivos deben apoyar los propósitos y misión de la empresa, de no ser así el objetivo no es

productivo y no contribuye positivamente a lo planeado. Los objetivos deben establecer en

términos concretos lo que se espera que ocurra, además que éstos pueden cuantificarse en

términos tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, porcentaje, tasas o en pasos específicos a

seguirse.

2.1.4.2.4 Estrategias.

Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes

estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, obtención de control

tanto de proveedores como distribuidores, penetración de mercado, desarrollo de productos,

 33

liquidación, o combinaciones de alguna de estas. El propósito de las estrategias es determinar y

comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se

desea que sea la empresa, además que las estrategias muestran dirección y ejecución de los

recursos y esfuerzos en general. Hermida y Serra, citan en su libro "Administración y Estrategia"

la siguiente definición sobre el término (Hermida & Serra, 1989):

“La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes

esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que defina en qué

clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere

ser”. (Andrews, Kenneth R.)

2.1.4.2.5 Modelo de Negocio

Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas

que le proporcionan a la alta dirección una rápida y amplia visión del negocio. Entre las medidas

que se mencionan se encuentran las financieras que presentan los resultados de acciones ya

tomadas, y las operacionales que son los procesos internos y actividades de innovación y mejora,

en esta se puede medir la satisfacción del cliente.

2.1.4.2.6 Análisis de Consistencia

En este análisis se verifica que la estrategia desarrollada es factible y adecuada, además

se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado, es decir, que se evalúa si

la estrategia es conveniente basada en el diagnóstico hecho, y si es factible en base a la existencia

de los recursos con que se cuenta como también verificar si la estrategia es aceptable.
 34

2.1.4.2.7 Cartera de Acciones

La cartera de acciones es la definición de las prioridades de cada una de las áreas de una

organización. Una vez ya elegida la estrategia se comunican las diferentes acciones puntuales a

seguir. En preferencia estas acciones deben ser como un manual de procedimientos, donde se

especifiquen cada una de las actividades y criterios a utilizarse.

2.1.4.2.8 Métrica de desempeño

La métrica de desempeño nos indica el cómo medir la instrumentación de la estrategia y

sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes tanto

estratégicos como financieros los cuales refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

2.1.4.2.9 Planes y Presupuestos

Los planes de acción se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de

planeación estratégica, buscando la existencia de una base de control, también la consistencia en

la administración de los recursos y la coordinación interfuncional. Por otro lado, el presupuesto

es la expresión financiera de la planificación estratégica, establece normas para la acción

coordinada y es la base para controlar la productividad.

El presupuesto surge como herramienta moderna de control; está relacionado con los

distintos aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa. El punto de partida para

realizar un buen presupuesto es la elaboración del diagnóstico externo e interno, para identificar

las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; fijar el propósito de la organización,

definir los objetivos, formular las estrategias, formular los programas y cuantificarlos

(Burbano & Ortiz, 1999).

 35

Esta asignación de recursos económicos para ejecutarlos se lo detalla en el siguiente

gráfico:

Recursos
Propósito de la
organización

Diagnóstico Diagnóstico
Externo Interno

Objetivos

Formulación de la
estrategia

Políticas Auditoria

Determinación y
evaluación de
programas a
mediano y corto
plazo

Presupuestos y
planes operativos

Revisión y
evaluación de los
planes

Figura 7 Entradas esenciales del Presupuesto

Elaboración propia en base a Burbano Jorge, Op. Cit., Pág.6
 36

Burbano define presupuesto como: “expresión cuantitativa formal de los objetivos que se

propone alcanzar la administración de la empresa en un período, con la adopción de las

estrategias necesarias para lograrlos”23.

Es una expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance

requiere la destinación de recursos durante el período de tiempo fijado como horizonte; también

es formal porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización como ser

gerencia, directorio, presidencia, administrativos en general; y es el fruto de las estrategias

adoptadas porque éstas permiten responder al cómo se realizarán e integrarán las diferentes

actividades de la empresa para lograr los objetivos previstos.

Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de:

 Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.

 La especificación de las metas de la empresa

 Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo

 Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes.

 Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades

asignadas.

 Procedimientos de seguimiento. (Weslch, 1996)

a) El presupuesto y su proceso de dirección

Los resultados de una gestión se entenderán mejor si el presupuesto se relaciona con las

funciones administrativas, es decir, con la planificación, organización, coordinación, dirección y

control. Según Burbano la planificación y el control, como funciones de la gestión administrativa,

23 BURBANO Jorge, ORTIZ Alberto. Pag. 11

 37

son rasgos esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización,

coordinación y dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de

alcanzar los objetivos.24.

El siguiente gráfico explica la importancia de las funciones administrativas y el presupuesto:

Gráfico 2. 5: El Presupuesto y las funciones administrativas

PLANEACIÓN

Conocer el camino a seguir,

interrelacionar actividades,
establecer objetivos y dar una
adecuada organización

ORGANIZACIÓN
CONTROL

Estructurar
Medir si los técnicamente
propósitos, planes y funciones y
programas se están PRESUPUESTO actividades de los
cumpliendo y buscar recursos buscando
correctivos en las eficiencia y
variaciones productividad

Guiar las acciones Buscar

de los subordinados equilibrio
según planes entre los
estipulados departamentos
de la empresa

Figura 10. El Presupuesto y las funciones administrativas

Elaboración propia en base a Burbano Jorge, "Presupuestos". Pág. 11

24 Idem 27. Pag. 12,13,14

 38

b) Ejecución

También llamada etapa de acción, significa la movilización tanto de los empleados como

de los gerentes para llevar a cabo las estrategias ya formuladas.

En muchos casos esta etapa es considerada una de las más difíciles ya que la ejecución

de estrategias es un hecho que requiere de disciplina personal, sacrificio y dedicación, y llevarlas

a cabo de manera correcta es un proceso un tanto complicado, y de esta etapa depende que los

objetivos sean alcanzados.

Según Chiavenato para poner en práctica la planificación estratégica en todos los niveles

de la empresa, es necesario detallarla y subdividirla de manera adecuada. Es por eso, que en el

nivel intermedio se subdividirá en planes tácticos para cada departamento de la empresa, y en el

nivel operacional cada plan táctico se subdividirá y detallará en planes operacionales

relacionados con las tareas que deben ejecutarse25

2.1.4.2.10 Resultados

El resultado es la evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño

resultado de la instrumentación de las estrategias. Los resultados nos indican cómo se llevó a

cabo el trabajo realizado y cuáles de las decisiones tomadas fueron asertivas y cuáles no.

2.1.4.2.11 Seguimiento y aprendizaje

Es la etapa en la que luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de

la ejecución de la planificación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se

25CHIAVENATO Adalberto, “Administración, Teoría, Proceso y Práctica”, 3ra Edición, Ed. McGraw Hill, Colombia, 2001.
Pág. 145.
 39

llevaron a cabo, si es que existe algún objetivo no cumplido en su totalidad y si es el momento

de replantearlos y modificar o cambiar dicha planificación.

2.1.4.2.12 Retroalimentación

Es el sistema de monitoreo. Es el procedimiento para el análisis de información del

entorno para alimentar el proceso de planificación estratégica. En esta etapa se le comunica a

todo el personal de la organización los resultados de la planificación estratégica y los cambios en

el nuevo ciclo que se iniciará.

2.1.5 Análisis DAFO

El análisis DAFO permite determinar la relación entre las amenazas y oportunidades con

las debilidades y las fortalezas, tal como se puede observar en la siguiente tabla:

Tabla 2. Relación entre los elementos del análisis “DAFO”

Entorno Oportunidades Amenazas

Fortalezas Puntos fuertes de la empresa
favorecidos por las
oportunidades del entorno.
Debilidades Oportunidades del entorno no
aprovechadas por la existencia
de debilidades de la empresa.
Puntos fuertes de la empresa
que están limitados por las
amenazas del entorno.
Amenazas del entorno que son
graves por coincidir con
debilidades de la empresa.
Fuente: Ninaja Arroyo “Analisis DAFO”

a) Oportunidades. Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que

surgen desde afuera de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones

y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo), potencialmente favorables

para la empresa. Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una

tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización,

 40

correspondiendo a aspectos del entorno.

b) Amenazas. Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la

empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la empresa, de no tomarse las

medidas necesarias en el momento oportuno. Si la dirección no toma una determinada

acción estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede

llegar la empresa a su estancamiento o incluso su desaparición.

c) Fortalezas. Son un recurso de tipo interno que posee la empresa en mejores condiciones

que su competencia y que hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto hace

rigurosa en su actuación. La institución puede emplear estos elementos para lograr sus

objetivos y mejorar su posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos

internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos

adecuadamente en el mercado.

d) Debilidades. Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la empresa que constituyen

un obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de gestión.

Son recursos de tipo interno que poseen las empresas y que por el solo hecho de poseerlo

la hacen vulnerable en su actividad en relación a su competencia. Son aspectos internos

en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva.26

Una vez seleccionados los factores en cada cuadrante se procede a completar la matriz de

forma que se use las fortalezas para aprovechar las oportunidades “FO”; superar la

debilidad aprovechando las oportunidades “DO”; usar las fortalezas para evitar las

amenazas “FA”; reducir las debilidades para evitar las amenazas.

26 Ninaja Arroyo, C. (2009). Plan de negocios (Primera ed.). Oruro: Latinas Editores Ltda.
 41

2.1.6 Las 5 Fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter, es un instrumento el cual usan muchas industrias para

elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria

a otra. Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada

está compuesta por cinco fuerzas.

 La rivalidad entre las empresas que compiten.

 La entrada potencial de competidores nuevos.

 El desarrollo potencial de productos sustitutos.

 El poder de negociación de los proveedores y consumidores.

2.1.6.1 La rivalidad entre las empresas que compiten.

La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas.

Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una

ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una

empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar

los precios, mejorar la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer

garantías y aumentar la publicidad.

El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los

competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos

de la industria disminuye y conforme la reducción de precios.

La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a

otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos

son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a
 42

estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la

industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de

la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo

inherente.

2.1.6.2 La entrada potencial de competidores nuevos.

Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria

particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. Así

pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economías de escala

rápidamente, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos especializados, la falta de

experiencia, la sólida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital

requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno,

las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones

indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado27.

2.1.6.3 Amenaza de productos sustitutos.

Los productos sustitutos vienen en todos los tamaños y formas, y no siempre vienen de

los competidores tradicionales. Los productos sustitutos fijan un precio tope. Es muy difícil para

una agencia poder subir los precios y generar más ganancias si hay productos sustitutos cercanos

y los costes intercambiables bajos. Pero, en algunos casos, los clientes se resisten a cambiar por

otro producto, aunque ofrezca una ventaja. Los clientes pueden considerar conveniente o riesgoso

27
Fuente: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap492d.htm (Revisado: 02/09/2015)
 43

cambiar si están acostumbrados a usar un determinado producto de determinada manera, o si

están acostumbrados a la forma en que un servicio está dado28.

2.1.6.4 Poder de negociación de Proveedores y Consumidores.

Porter sugiere que existe una amenaza impuesta sobre la industria, debido a un uso

excesivo de poder por parte de esos dos agentes. Puede interpretarse que Porter está indicando

que una estrategia adecuada por parte de una empresa de negocios tendrá como componente clave

el intento de neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha

cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relación mutuamente

benéfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una buena

relación entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de

confrontación. En lo que respecta al ámbito de manufacturas, este poder esta dado principalmente

por las relaciones entre comprador y proveedor, dentro de la cadena de suministro.29

Desarrollo
Potencial de
Productos
sustitutos

Rivalidad
Poder de entre Poder de
negociación de Empresas egociación de
proveedores Competidora consumidores
s

Entrada
Potencial de
nuevos
competidores

Figura 8 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia

Elaboración propia en base a José Contreras.net

28 Fuente: http://ar.hsmglobal.com/notas/55252-michael-porter-y-las-5-fuerzas-una-industria (Revisado: 02/09/2015)

29
Fuente:http://www.biblioteca.cotecnova.edu.co/Biblioteca/administrativas/Lecturas%20y%20Trabajos/porter.pdf (Revisado:
02/09/2015)
 44

2.1.6.4.1 El Poder del Cliente

Los compradores tienen mayor poder cuando son muchos y compran una cuota

importante del producto. Si se le vende a grandes compradores, ellos tendrán una posición

ventajosa para negociar mejores precios y otros términos favorables.

Los compradores también tienen más poder si pueden competir como proveedores. En la

industria automotriz, los grandes fabricantes de autos tienen mucho poder. Hay unos pocos

compradores grandes y compran en grandes cantidades. Pero cuando son compradores más

pequeños la empresa tiene el control porque cada comprador es sólo una pequeña porción de tus

ventas.

2.1.6.4.2 El Poder de los Proveedores

Todas las empresas requieren insumos, mano de obra, materia prima y servicios. El costo

de estos insumos afecta de manera directa en la rentabilidad de la empresa. Los proveedores van

a intentar vender al mayor precio o evitar darte algún servicio extra. Si es una fuerza débil, se

puede llevar los puntos a favor de la empresa. Pero si es una fuerza potente la empresa estará en

una posición débil y tendrá que pagar un mayor precio o aceptar una menor calidad en el servicio.

Los proveedores tienen mayor poder cuando los insumos que requiere la empresa sólo se

consiguen de una pequeña cantidad de proveedores, cuando son únicos, haciendo que sea costoso

cambiar de proveedor, si el nivel de compra no representa una porción significativa de su

negocio, si los proveedores pueden vender su producto directamente a tus clientes, si es muy

difícil cambiar de proveedor o si no tienes una comprensión del mercado del proveedor30.

30
Fuente: http://ar.hsmglobal.com/notas/55252-michael-porter-y-las-5-fuerzas-una-industria (Revisado: 02/09/2015)
 45

2.1.7 Cadena de Valor

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar

fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para

diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor

identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se

puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4

de apoyo.

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la

transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la

comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de

valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y

buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los

competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas,

sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con

demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios

intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse

mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el

vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria,

creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
 46

La respuesta a este problema se encuentra en poner más énfasis en facilitar la labor de gestión de

los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de

cooperación.

Podemos definir a la “Cadena de Valor” como la colaboración estratégica de empresas

con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr

beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. El término “Cadena de Valor” se

refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios

independientes31.

En un entorno donde cada vez es más difícil competir, la eficiencia en la cadena de valor

nos funciona como un impulsor para disminuir costos y volver más eficientes los recursos, sin

embargo, su objetivo principal es establecer esquemas logísticos, operativos y estratégicos que

rompan con los tradicionales, para así establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y

largo plazo.

El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y

operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es

entregada como producto final. Ésta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de

demanda, que se refiere a todos los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la

demanda; y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia

el surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr

la excelencia en la ejecución logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo.

31 Fuente: Libros en línea: http://www.eumed.net/ce/dhi-cadenas (Revisado: 02/09/2015)

 47

2.1.7.1 Las Actividades principales de la Cadena de Valor

Las actividades primarias como se observa en el gráfico se agrupan en 5 categorías:

Figura 9 Cadena de valor

Elaboración propia

a) Logística de entrada.

Incluye las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de

insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de inventarios, programación

de vehículo y devoluciones de proveedores.

b) Operaciones

Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final:

maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas,

impresión y operaciones de planta.

c) Logística de salida.

Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes:

almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de

reparto, procesamiento de pedidos y programación.

 48

d) Mercadotecnia y ventas.

Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar un

producto y a la empresa inducirlo a ello: publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones,

selección de canales, relación entre canales y fijación de precios.

e) Servicios.

Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del

producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto (Porter,

2006).

2.1.8 Gestión del Conocimiento

Según Peter Senge (Senge, 1990), este concepto es definido como “organizaciones en la

que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la

que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y

los empleados están continuamente aprendiendo a aprender.” Trata de sistemas que piensan y la

necesidad de mejorar la información y comunicación.

Hay ocho características claves de una “Learning Organization” que son:

1) Poseer un gran compromiso con el aprendizaje: el desarrollo es muy importante para la

organización.

2) Una cultura de aprendizaje está presente en la institución. El estudio de su entorno les

permite estar siempre a la par con los cambios del mercado.

3) Fomentan un ambiente democrático para dejar a los empleados pensar por sí mismos.

4) Observan su entorno para anticipar los cambios del mercado.

5) Usan las tecnologías de la información como una herramienta para aumentar su

productividad.
 49

6) Se promueve el trabajo en equipo.

7) Se lleva lo aprendido a la práctica.

8) Se conecta la recompensa a la productividad.

En resumen, una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente

con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de disciplinas:

1) Pensamiento integral

2) Modelos mentales

3) Perfeccionamiento personal

4) Visión compartida

5) Aprendizaje en equipo

Según Nonaka (Nonaka, Takeuchi; 1995), el proceso de creación de conocimiento se basa

en la interacción del conocimiento tácito y explícito dentro de un marco organizacional y

temporal. Nonaka y Takeuchi, como conocedores de la cultura occidental hacen una distinción

entre Occidente y Japón.

En Occidente la creación de conocimiento es una actividad normalmente orientada hacia

objetivos, analizando conjuntos de datos más o menos estáticos y realizándose en un entorno de

trabajo que tiende a ser estoico: el proyecto.

Por el contrario, su visión y propuesta de creación de conocimiento en Japón, se configura

en torno a técnicas dinámicas. Estas técnicas fomentan la evolución de lo que tiene sentido en

conocimiento, operando simultáneamente sobre tres dimensiones: la epistemológica (orientada

al conocimiento), la ontológica (como una extensión de la organización) y el tiempo.

 50

Según lo expresado por (Canals; 2003) la gestión del conocimiento intenta, en su vertiente

más práctica, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar la creación de

conocimiento y, también, mejorar o impulsar su transmisión. Este autor ejemplifica cuales

instrumentos son utilizados tanto en la creación como en la transmisión del conocimiento,

expresado de la siguiente forma:

 Creación del conocimiento: Algunos ejemplos de estos instrumentos pueden ser las

bases de datos relacionales, y las bases de datos documentales. Esto en lo que concierne

al conocimiento más explícito.

 Transmisión del conocimiento: Ahora bien, también podemos hablar de instrumentos

como las intranets y los portales, que contribuyen a hacer que haya comunicación, además

de que permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración.

Este mismo autor refiere que además de los instrumentos antes mencionados, si queremos

gestionar el conocimiento es fundamental entender las organizaciones, debido a su complejidad.

Lo que debe hacerse es observar, ver qué sucede en aquella organización y observar cuáles son

los flujos de conocimiento y a partir de esta observación e interpretación facilitar las cosas para

la organización.

2.1.9 Fomento a la Producción Nacional

El empresariado nacional observa dos factores que amenazan a la producción boliviana;

el contrabando y la importación de alimentos. Las políticas de fomento al desarrollo tecnológico

implementadas a nivel nacional, tampoco han logrado superar los niveles de producción en

cuanto a rendimientos y calidad, salvo escasas excepciones. El presidente de la cámara nacional

de Industrias advierte el incremento de contrabando de productos industriales que desplazan a la

 51

industria boliviana y desincentivan la inversión, producción y generación de empleo digno en el

sector formal de la economía.

Asimismo, la importación ilegal de productos de origen asiático en base a salarios bajos

en sus países, y la evasión del pago de impuestos y aranceles en Bolivia generan una competencia

en condiciones de desigualdad con la producción nacional.

A pesar que la Aduana Nacional de Bolivia (ANB), puso en vigencia una norma que

permite a ciudadanos que denuncien el contrabando recibir el 20% de la mercancía ilegal

decomisada, sin necesidad de ningún pago tributario ni aduanero, la situación del comercio ilegal

no se modificó.

La política de desaduanización en frontera de productos homogéneos que impulsa el

Ministerio de Economía y la Aduana Nacional es valorable, sin embargo se debe profundizar con

mayores medidas de lucha contra el contrabando. (Diario, 2015)

2.1.9.1 Sello “Hecho en Bolivia”

La falta de políticas de Estado para impulsar el desarrollo productivo, para minimizar el

contrabando y la crisis en economías de países vecinos hace aproximadamente 15 años, genera

una alternativa de formular una nueva visión mediante la Cámara de Industria para salir de la

aguda crisis económica del país. Ésta comisión propone llevar adelante la campaña Consume lo

Nuestro – Hecho en Bolivia – Emplea a los Nuestros.

Figura 10 Logo distintivo “Hecho en Bolivia”

www.hechoenbolivia.com.bo
 52

El signo distintivo “Hecho en Bolivia” está dirigido a empresas bolivianas pequeñas,

medianas y grandes, de distinto rubro que utilicen mano de obra y/o materia prima nacional, que

podrán identificarse con el uso y la aplicación del sello.

El objetivo es concientizar al consumidor en el mercado interno de Bolivia, logrando un

cambio de actitud del consumidor boliviano (personas, emprendedores, gobierno), para que

prefiera bienes y servicios “Hecho en Bolivia”, crear conciencia y orgullo por la empresa

productiva boliviana y la gente que la produce, de modo que se traduzca en un incremento de la

demanda de productos elaborados en el país. Los requisitos para utilizar el logo son los

siguientes:

 Carta de solicitud de uso del logotipo de la campaña “Consume lo Nuestro”.

 Acreditar con cualquier documento público que es una empresa productiva de bienes y

servicios legalmente establecida en el territorio nacional. El documento consistirá en una

fotocopia de NIT, la Matrícula de Comercio de FUDEMPRESA, La Licencia de

Funcionamiento Municipal o el Certificado de Inscripción en la Cámara de Industria de

la ciudad que corresponda.

 El uso del logotipo no tiene costo alguno.

2.1.10 Viabilidad Económica de la Estrategia

Este estudio se refiere a que se dispone del capital en efectivo o de los créditos de

financiamiento necesario para invertir en el desarrollo del proyecto mismo que deberá haber

probado que sus beneficios a obtener son superiores a sus costos en que incurrirá al desarrollar e

implementar el proyecto o sistema; tomando en cuenta la recesión económica y la inflación para

determinar los costos a futuro.

 53

En esta parte se debe hacer una Ingeniería Económica del proyecto, cuyo objetivo es la

toma de decisiones basada en comparaciones económicas de las distintas alternativas de

inversión. Para ello se utilizan diversos indicadores, los más utilizados son el Valor Actual Neto

(VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), también se puede usar la razón Beneficio Costo (B/C),

indicadores de Costo Efectividad o de Periodo de Recuperación de Inversión.

2.1.10.1 Componentes del flujo de fondos

a) Vida Útil del proyecto

En ingeniería se entiende por horizonte de proyecto al lapso de tiempo para el cual se

estima que el proyecto debe cumplir cabalmente con sus objetivos. Los criterios para su

determinación son32:

 Vida útil de los activos más relevantes.

 Disminución de la importancia relativa de los flujos, a medida que pase el tiempo.

b) Inversión

Una inversión es típicamente un monto de dinero que se pone a disposición de terceros,

de una empresa o conjunto de acciones, con el fin de que el mismo se incremente producto de las

ganancias que genere ése fondo33.

c) Costos

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo

específico. El costo de producción es el valor del conjunto de bienes en q se ha incurrido para

obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. En la

economía el costo es un valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de

32 “Estudio financiero de un proyecto”: disponible en:

http://cmap.upb.edu.co/rid%3D1237316953438_1999163858_1088/Tema5.EstudioFinanciero.ResumenEementos.pdf
(Revisado: 25/11/2015)
33 Disponible en: www.definicionabc.com/economía.php (Revisado: 24/11/2015)
 54

una actividad económica destinada a la producción de un bien, servicio o actividad (Bueno

Campos, Cruz Roche, & Durán Herrera, 2008)

d) Ingresos

Los ingresos en términos económicos hacen referencia a todas las ganancias que ingresan

al conjunto total del presupuesto. Los ingresos sirven además como motor para la futura inversión

y crecimiento34.

e) Valor de rescate del proyecto

Se trata de un ingreso extraordinario que se imputa en el último año del horizonte de

planeamiento de la inversión.

Conceptualmente se trata de recoger al cerrar las cuentas del proyecto, el valor remanente de las

inversiones asociadas al emprendimiento, tanto en sus componentes fijos como circulantes. Tiene

las siguientes características:

 No implica un verdadero ingreso de dinero en efectivo, y su cómputo no está asociado a

la real liquidación de los activos del proyecto.

 Se trata de una regularización del concepto de inversión, que permite cargar al proyecto

los costos estrictamente incurridos durante el horizonte de tiempo estudiado.

 De ésta manera se estima el valor remanente de las inversiones en el momento que se dan

por finalizadas las actividades del proyecto.

f) Valor Futuro

Uno de los aspectos claves en finanzas es el del “valor del dinero en el tiempo”, en el

sentido que siempre un peso hoy vale más que un peso mañana. Para efectos de poder calcular

en forma homogénea los flujos que ocurren en distinto momento en el tiempo, debemos llevar

34 Idem 39
 55

éstos a un valor presente o a un valor futuro. El valor futuro es la cantidad de dinero que alcanzará

una inversión en alguna fecha futura al ganar intereses a alguna tasa.

 Interés Simple

Es el interés sobre el capital original, en el primer año y en los siguientes.

𝑉𝐹 = 𝑉𝑃 ∗ (1 + 𝑖 ∗ 𝑛)

 Interés Compuesto

Es el interés ganado sobre un interés ya obtenido35.

𝑉𝐹 = 𝑉𝑃 ∗ (1 + 𝑖)𝑛

g) Valor Actual Neto (VAN)

Definido como el valor presente de una inversión a partir de una tasa de descuento, una

inversión inicial y una serie de pagos futuros. La idea del VAN, es actualizar todos los flujos de

caja futuros que genera un proyecto al periodo inicial (cero), y comparar esta equivalencia con

el desembolso inicial, para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios

actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto

es mayor a la tasa de descuento, se dice por tanto que “es conveniente invertir” en esa alternativa.

(Cohen, 1992)

h) Tasa Interna de Retorno (TIR)

35Una introducción: “El valor presente y el valor futuro”, disponible en: www.guioteca.com/finanzas-aplicadas/el-valor-pesente-
y-el-valor-futuro-una-introducion/
 56

En términos de diversos autores es la tasa de descuento con la que el valor actual neto es

igual acero. La TIR puede utilizarse como indicador de rentabilidad de un proyecto: “a mayor

TIR mayor rentabilidad”.

Este valor se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la

inversión, si supera este valor se acepta la inversión, en caso contrario se rechaza.

2.2 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 Modelo

Las acepciones del concepto de modelo son muy diversas. Según Aguilera el modelo es

una representación parcial de la realidad; esto se refiere a que no es posible explicar una totalidad,

ni incluir todas las variables que esta puede tener, por lo que se refiere a la explicación de un

fenómeno o proceso específico.

Otra acepción define al modelo como un patrón a seguir o muestra para conocer algo,

existe también la idea de que un modelo debe ser utilizado para probar una hipótesis o una teoría,

o tan solo para poder explicar un proceso o una abstracción. El modelo explica a la realidad y la

fundamentación teórica explica al modelo (Aguilera, 2000)36.

2.2.2 Entorno

Según el Diccionario de la Real Academia Española [Real Academia Española, 1970],

entorno quiere decir “contorno”. Para Moliner (Moliner, M.; 1998), es el conjunto de personas y

circunstancias que rodean a alguien y pueden influir en su comportamiento.

SESENTO García, Leticia: “Modelo Sistémico basado en competencias para instituciones educativas públicas”. Eumed libros.
36

www.eumed.net/modelo
 57

En el entorno empresarial son las fuerzas directas e indirectas que condicionan la vida de

la empresa, su actuación y sus logros o fracasos. En el entorno directo de la empresa, podemos

situar a los proveedores, a los clientes y a la competencia, y en el entorno indirecto; vinculado a

la empresa pero con impacto mediato sobre ella: la tecnología, las leyes, la economía, la política,

la geografía, las prácticas sociales entre otros.

2.2.3 Aprendizaje

[Skinner, B., 1985] define aprendizaje como un cambio en la probabilidad de la respuesta.

Para [Schunk, D., 1997] aprender comprende la adquisición y la modificación de conocimiento,

habilidades, estrategias, creencias, actitudes y conductas. Exige capacidades cognoscitivas,

lingüísticas, motoras y sociales y adopta muchas formas. Aprender es un cambio perdurable de

la conducta o en la capacidad de conducirse de manera dada como resultado de la práctica o de

otras formas de experiencia.

2.2.4 Entorno de aprendizaje

Un entorno de aprendizaje es el espacio donde es posible gestionar el conocimiento o,

mejor dicho, el desconocimiento. Para (Wilson, B.; 1995) un entorno de aprendizaje debe

contener como mínimo: al aprendiz y un espacio donde el aprendiz actúa usando herramientas y

dispositivos, coleccionando e interpretando información, interactuando con otros, etc. Desde el

punto de vista del constructivismo, un entorno o ambiente sería un lugar donde los aprendices

pueden trabajar juntos y darse apoyo unos a otros así como usar una variedad de herramientas y

recursos de información en la obtención de metas de aprendizaje y actividades de resolución de

problemas.
 58

Una definición más formal y genérica de entorno de aprendizaje indica que es el espacio

en donde se crean las condiciones para que el individuo se apropie de nuevos conocimientos,

nuevas experiencias, de nuevos elementos que le generen procesos de análisis, reflexión y

apropiación (Avila, P. et al., 2001).

2.2.5 Gestión

Es la acción de gestionar y administrar una actividad profesional destinado a establecer

los objetivos y medios para su realización. El Diccionario de la Real Academia de la Lengua

Española (del latín gestione) la define como la acción y efecto de administrar, entendiendo por

administrar el acto de dirigir una institución u ordenar, disponer y organizar los bienes. “El

conjunto de conocimientos y técnicas, de naturaleza productiva y económica, que permiten la

utilización y aplicación óptima, en el corto y largo plazo de los insumos disponibles, ya sean

endógenos o exógenos a la institución” (García Martinez, Acero de la Cruz, & Perea Muñoz,

2011).

2.2.6 Conocimiento

El conocimiento deriva de la información, así como la información deriva de datos. Según

Davenport y Prusak (2001) el conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada,

valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la

evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información.

Es uno de los activos más valiosos de la organización, el cual puede ser una ventaja

competitiva de gran valor para ella. La empresa que no aprende sacar el mayor provecho a la

información que tiene a su poder y a capitalizar eficazmente el conocimiento que se genera de

 59

ella estará en desventaja considerable con relación a otras empresas del entorno (García Santillán

& Edel Navarro).

El conocimiento es un aspecto del capital intelectual pero no es lo mismo que inteligencia.

Al expandir la inteligencia se genera capital intelectual creando nuevo conocimiento, es decir, la

“materia prima” que permite a las personas innovar creando nuevos productos, servicios,

procesos y métodos gerenciales, los cuales son fuente de ventaja competitiva, los inductores y

generadores de valor añadidos, de ingreso y beneficios, es decir, los generadores de riqueza .

(Aguilera Cuevas, Díaz Corral, & Hernandez Cruzata, 2011).

2.2.6.1 Tipos de Conocimiento

Existen dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito y el explícito. Siempre mirando

el escenario de la Gestión del Conocimiento, el conocimiento tácito es quizás el más complejo

dado que es el tipo de conocimiento que está dentro de las personas, que es difícil de identificar,

codificar, procesar y distribuir al resto de los individuos. Según algunos autores, este

conocimiento está compuesto por ideas, experiencias, conocimiento del contexto, costumbres,

valores y destreza cognitiva, que permiten resolver problemas complejos y nuevos.

Por el contrario, el conocimiento explícito (procedimientos, manuales, software o

fórmulas científicas, etc.) es objetivo y racional, capaz de ser identificado con códigos

comunicacionales y de fácil reproducción (Paluffo & Catalán, 2002) . Y está visto que no siempre

el conocimiento explícito es suficiente para revolver situaciones imprevistas y complejas; en

cambio sí lo hace el conocimiento tácito; de ahí la importancia de gestionarlo a través de

programas de Gestión de Conocimiento.

 60

2.2.7 Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento, es una actividad que trata de producir nuevo conocimiento

mediante el descubrimiento o derivación del conocimiento existente (Holsapple & Singh, 2001).

Existen innumerables autores que han definido la Gestión del Conocimiento, en varios de sus

trabajos, y que han dado forma a diversas investigaciones, como lo son:

Nonaka y Takeuchi (1995), ¨la capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento,

diseminarlo a través de la organización y encarnarlo en productos, servicios y sistemas¨.

La Gestión del Conocimiento (del inglés knowledge management) es un concepto aplicado en

las organizaciones el cual trata de "que cada uno en la empresa sepa lo que el otro conoce con el

objeto de mejorar los resultados del negocio" según Pablo Belly. Tiene el fin de transferir

el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear (BA

Fuentes; 2010), e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las

organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y

asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.

Karl Sveiby (1997), lo define como ¨el arte de crear valor a partir de los activos intangibles¨

(Valhondo; 2003).

2.2.8 Información

Muchos investigadores que han estudiado la información, la describen como un mensaje,

generalmente en forma de un documento o de una comunicación audible o visible.

Originalmente, la palabra "informar" significaba "dar forma a" y la información está destinada a

formar, a modificar a la persona que la obtiene, a influir sobre su punto de vista o internalización.

(Drucker, 2003)
 61

A diferencia de los datos, la información tiene significado. No solo modifica

potencialmente al receptor, tiene una forma en sí misma: está organizada para algún propósito.

Los datos se convierten en información cuando el que los crea les agrega significado.

2.2.9 Gestión de la Información

La gestión de la información constituye una de las vertientes principales dentro la Gestión

del Conocimiento. En el criterio de autores como Bustelo y Amarrilla la definen como “el

conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente, recuperar

adecuadamente la información producida, recibida o retenida, por cualquier organización en el

desarrollo de sus actividades”.

La gran mayoría de los especialistas le otorgan una importancia vital considerando que

sin una adecuada gestión de la información es imposible llegar a la gestión del conocimiento.

Respecto a esto se puede señalar: “… es por lo tanto el paso previo, que cualquier organización

debería dar antes de implantar una sistema Gestión del Conocimiento” (Bustelo; Amarrilla;

2001).

2.2.10 Posicionamiento

Una posición es la manera en que los clientes actuales y posibles ven un producto, marca

u organización en relación con la competencia.

El término posicionamiento se refiere a un programa general de mercadotecnia que

influye en la percepción mental (sensaciones, opiniones, impresiones y asociaciones) que los

consumidores tienen de una marca, producto, grupo de productos o empresa, en relación con la

competencia (Fischer, Laura y Espejo, Jorge; 2003).

 62

Es la manera en que un producto o servicio es perseguido por el segmento de

consumidores al que está dirigido, en función de las variables importantes que el segmento de

consumidores toma en cuenta para la elección y utilización de la clase de productos37.

2.2.11 Capital Intelectual

Stewart, define el capital intelectual como: “conocimiento, información, propiedad

intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. (Aguilar Cudeiro & Martinez

Perez, 2012)38

Los activos más valiosos de las empresas en el mundo actual, caracterizado por un

progreso vertiginoso en las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones ya no

son los activos tangibles tales como maquinaria, edificios, instalaciones, y los depósitos en los

bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades,

valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de las empresas. A estos

activos intangibles se les denomina capital intelectual y comprenden todos aquellos

conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa.

2.2.12 Capital Humano

Se define al capital humano como un conjunto de recursos y capacidades intangibles de

diversa naturaleza con diferentes implicaciones estratégicas. Capital Humano se refiere también

al conocimiento útil para las organizaciones que poseen las personas y los equipos de la misma,

así como a la capacidad para regenerarlo. Es decir, el capital humano es la parte del capital

intelectual en que se recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y

actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que

37 Disponible en sitio web: www.eumedlibros.net/fundamentos-de-mercadotecnia

38 Disponible en sitio web: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/
 63

integran la organización. La empresa no puede ser propietaria del capital humano (García

Santillán & Edel Navarro).

2.2.13 Ventaja Competitiva

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial

respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos

superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional

de un servicio, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de

los rivales (M. Porter).

2.2.14 Ventaja comparativa

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos

y atributos de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o

que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de resultados superiores a los

de aquellos (M. Porter).

2.3 Marco Histórico

A partir de la Segunda Guerra Mundial algunas empresas comienzan a desarrollar una

serie de estrategias para mejorar su producción basadas en el aprendizaje a partir de la

experiencia.

Algunos autores como Prusak (2001) y Senge, (1990) han visto en estas estrategias un claro

antecedente intelectual del movimiento de la gestión del conocimiento. Sin embargo, este

movimiento se extiende y se consolida de forma definitiva en la segunda mitad de los 90. No

existe un solo factor que pueda justificar por sí mismo el escenario que ha generado el nacimiento
 64

de esta disciplina. Pero existen dos variables, una tecnológica y otra con un carácter más

directamente económico, que pueden justificar ese escenario:

 Han ido apareciendo una serie de tecnologías de la información y de la comunicación que

han permitido el acceso, la gestión y el uso intensivo de información y conocimiento

hasta niveles nunca antes conocidos.

 Se ha consolidado un nuevo entorno económico de globalización de los mercados y una

nueva cultura de la competitividad. En ese escenario, el conocimiento y los activos

intangibles (no sólo los materiales) de las empresas comienzan a entenderse como ese

valor añadido que puede garantizar el correcto funcionamiento y la supervivencia de las

mismas en los mercados globalizados.

En ese contexto fundacional, cristalizaron dos escuelas que darían lugar a las dos maneras

de entender la disciplina de la gestión del conocimiento:

 Se entiende el conocimiento como un proceso, como lo denomina Karl Sveiby. Es la

escuela oriental (o japonesa) derivada de las ideas defendidas, entre otros, por Nonaka y

Takeuchi (1995), por citar algunas cabezas visibles y centra sus investigaciones en el

conocimiento tácito y su creación. Se nutre de disciplinas teóricas como la psicología,

sociología y pedagogía. Dentro de esta escuela o knowledge-process group, se concibe la

empresa no de una manera mecanicista sino como un organismo vivo que interacciona

con el entorno. El conocimiento se entiende más como un proceso psicológico,

relacionándolo con la experiencia. Se defiende la posibilitación del conocimiento y su

socialización como operaciones centrales para la gestión del mismo (Nonaka, 1991;

Nonaka; Konno, 1998). Dentro de este enfoque, las acciones encaminadas a la gestión

del conocimiento suelen realizarse desde el departamento de recursos humanos.

 65

 La otra escuela entiende el conocimiento como un objeto, como lo denomina también

Karl Sveiby (2001). Se trata de la escuela más occidental (derivada de las ideas

defendidas por Davenport y Prusak (1998), por citar sólo un par de autores) y centra sus

investigaciones en el conocimiento explícito y la gestión del mismo; nutriéndose de

disciplinas teóricas como la teoría y la gestión de la información (Davenport, 1997).

Dentro de esta segunda escuela o knowledge-object group se identifica la empresa como

un mecanismo de procesar información. En este contexto, el conocimiento se entiende

como una producción obtenida a partir de la gestión adecuada de la información y el valor

del mismo se consigue cuando se logra transformar en conocimiento explícito

representado en documentos que pueden ser tratados y gestionados. Dentro de este

enfoque alternativo, las acciones encaminadas a la gestión del conocimiento suelen

realizarse desde el departamento de sistemas y gestión de información.

¨Al comienzo de la gestión del conocimiento se distinguieron dos escuelas: la

oriental, que trataba el conocimiento como proceso, y la occidental, que lo

consideraba un objeto obtenido a partir de la información¨

Como cabía esperar, en la evolución de la disciplina, la tensión entre las dos escuelas se

ha ido disipando y en el campo de la consultoría se combinan simultáneamente, y en una misma

estrategia, las ventajas que ofrecen los dos enfoques implementando soluciones que van desde

los recursos humanos a la gestión de la información, pasando por los desarrollos tecnológicos.

Tras su consolidación en la década de los noventa, la disciplina ha presentado una

evolución muy similar a otras propuestas científicas y de gestión introducidas en el pasado y que

estuvieron de moda durante un tiempo.

 66

De esta manera, tras un primer momento de explosión, la disciplina ha disfrutado de un

período de expansión, para entrar más tarde en un estadio de paulatino descenso del interés

generado. Podemos encontrar varios indicadores que permiten dibujar ese escenario histórico

expresado. Principalmente, indicadores obtenidos de la utilización de una serie de herramientas

y conjuntos de datos que nos permiten visualizar los patrones evolutivos de la atracción

despertada por un tema o disciplina concreta presentada a lo largo de un período de tiempo

concreto.

2.4 Marco Legal

El presente proyecto se basa en los siguientes documentos que regulan el sector de

comercio nuestro país.

2.4.1 Código de Comercio.

Mediante el artículo 133 del Código de Comercio, se establece que:

 El registro de comercio a través de FUNDEMPRESA39, es quién certifica la legalidad de

las empresas, es el órgano del Estado Plurinacional que otorga personalidad jurídica y

calidad de sujetos de derecho a las sociedades comerciales, que tiene como objeto

extender la Matrícula de Comercio a los comerciantes e inscribir los actos, contratos y

documentos sobre los cuáles la ley establece ésta formalidad (Art. 27 del Código de

Comercio)

 La autoridad de Fiscalización de Empresas AEMP regula controla y supervisa a las

personas, entidades, empresas y actividades sujetas a su jurisdicción en lo relativo al

registro de comercio (Decreto Supremo 0071).

39“Fundempresa”es una fundación sin fines de lucro que, en el marco de un Contrato de Concesión suscrito con el Estado
Plurinacional opera el registro de comercio en todo el país (Ley 2064, Ley 2196. Decreto Supremo 26335)
 67

2.4.2 Código Tributario.

Mediante Ley Nº 2492 Art.79 y tercer párrafo del Art. 7 del Decreto Supremo 27310 del

Código Tributario se establece que:

 El Servicio Nacional de Impuestos Nacionales inscribe al Padrón Nacional de

Contribuyentes para la obtención de NIT que es el número de identificación tributaria,

que sirve para estar registrado y poder funcionar legalmente. A partir del 29 de septiembre

de 2014 entró en vigencia la resolución normativa Nº 10-0026-14, que establece que los

contribuyentes ya no tienen la obligación de presentar el registro de matrícula de

comercio en los trámites de inscripción, modificación, y/o actualización en el Padrón

Biométrico Digital.

2.4.3 Ley Municipal de actividades económicas.

La administración tributaria municipal a través de la unidad de administración del Padrón

Municipal de Contribuyentes, área de tasas y patentes, establece que:

 La licencia de funcionamiento autoriza la apertura de una actividad económica. Sirve

para obtener la autorización mediante licencia de F-401 de funcionamiento municipal

(Cáceres, 2015).

2.5 Conclusiones Marco Teórico

En los últimos años las organizaciones de nuestro país se encuentran bajo fuertes

presiones. Algunas han sido atropelladas por la competencia nacional e internacional, otras por

el surgimiento de organizaciones emprendedoras que reorganizaron su negocio, otras sufrieron

un serio reto a causa de las modernas tecnologías que crearon excelentes alternativas a sus

productos y servicios, y como punto más fuerte el contrabando. Algunas empresas líderes han

cambiado rápidamente, mientras que algunas empresas nuevas se han convertido ahora en
 68

estrellas, otras todavía envueltas en batallas diarias por la supervivencia y muchas han

desaparecido, en éste continuo reto se pretende utilizar la Gestión del Conocimiento como una

estrategia sencilla, de bajo costo y que mejore el entorno de los expositores de la feria “El Punto

Boliviano”.

La situación de micro y pequeños empresarios no es la mejor actualmente por el alto

grado de informalidad que limita que el impacto en el mercado sea considerable, en los últimos

años éstos empresarios han descubierto que todo el conjunto de su reestructuración (reingeniería,

sistemas administrativos y otros), les pudieron ayudar a sobrevivir, pero siguen sin tener claras

ventajas competitivas. El futuro de estas organizaciones está en administrar integrando los

conceptos claves de la Gestión del Conocimiento, éste concepto incluye: mejora continua a partir

de la actualización de información que cada empresario vaya adquiriendo. Mejor enfoque a los

clientes por el conocimiento tácito que poseen los propios expositores, atraer nuevos clientes,

crear nuevos productos, entre otros. Enfoque a los resultados, pues éste conjunto de información

bien gestionada se verá reflejado en utilidades.

Se puede concluir que el Modelo de Entornos de Aprendizaje propuesto es una

herramienta de que ayudará a la feria a mejorar el posicionamiento, conduciéndola a tener más

impacto en el mercado, a permanecer viva en el entorno competitivo y cambiante, a no dejarse

atropellar por los cambios tecnológicos. Todo esto se traduce en lograr el éxito empresarial

individual y colectivo.

Todo modelo debe basarse en premisas y valores, la propuesta considera: liderazgo

directivo y participación colectiva, enfoque a los resultados, y mejora continua. Estas premisas

son pilares para el desarrollo de la propuesta, no se puede pensar que una organización va a lograr
 69

el éxito sin contar con un liderazgo que genere valores, que dirija e impulse los planes

estratégicos y que integre a todos los grupos de interés para la empresa, o una organización que

no esté orientada a la mejora continua.

Se concluye entonces, que el modelo de gestión es un marco de trabajo estructurado por

criterios, que pueden ser usados por todo tipo de organizaciones, de igual manera se debe evaluar

el progreso de la empresa para llegar a la excelencia. Se concluye también que el mejoramiento

continuo es un proceso que no debe faltar en un modelo de gestión, la feria debe poner en marcha

planes de mejoramiento continuo para lograr los objetivos propuestos y ser competitivas.
 70

Capítulo 3: Marco Práctico

Gráfico 3.1: Contenido capítulo 3

Método Científico
Investigación Exploratoria

Método de Método Descriptivo

Investigación

Método Deductivo

Enfoque Cuantitativo

Enfoque de la Enfoque Cualitativo

Investigación
Enfoque Mixto

Enfoque Propositivo

No Experimental
Tipo de Investigación
Transeccional
Diseño
MARCO Metodológico
PRÁCTICO
Unidad de Análisis
Sujetos de Investigación

Población y Muestra

Primarias
Técnicas de
Invesigación
Secundarias

Instrumentos para la
Diagrama de Gantt investigación de campo

Matrz de Consistencia
Estado de
Resultados

Conclusiones

Figura 11 Contenido capítulo 3

Elaboración propia en base al contenido del capítulo3
 71

3 Marco Práctico

3.1 Diseño Metodológico

El diseñó metodológico como lo dice su nombre describe el método que se utilizará en el

presente proyecto de grado. Asimismo, indica el tipo de estudio que se desarrollará, identifica los

sujetos de estudio en forma de población y muestra y finalmente propone las técnicas de

recolección de datos que se utilizará.

3.1.1 Método de Investigación

El método de investigación es el procedimiento riguroso, formulado de una manera

lógica, que el investigador debe seguir en la adquisición del conocimiento.

3.1.1.1 Método Científico

El método que se utilizará en el presente trabajo de investigación es el método científico,

el cual es la estrategia de la investigación para buscar leyes. Se refiere a la serie de etapas que

hay que recorrer para obtener un conocimiento válido desde el punto de vista científico. Lo que

hace éste método es minimizar la influencia de la subjetividad en los resultados.

Se trata de un método característico y determinado, que recibe el nombre de científico

teniendo su origen, aplicación y desarrollo en las ciencias físico – naturales. Es un método de

pensamiento, pero sobretodo es un método de investigación, por cuanto supone admitir una forma

de actuación orientada a ampliar el conocimiento de la realidad que nos rodea, constituyendo el

método de investigación por excelencia (Bunge, 2013).

Dentro del método científico se tienen los siguientes pasos:

 72

 Observación: Consiste en la recopilación de hechos acerca de un problema.

 Inducción: Se recopilan varias observaciones y se juntan para poder plantear una

hipótesis.

 Hipótesis: Es una pregunta base la cual se quiere comprobar.

 Experimentación: Realizar varios procesos para comprobar la hipótesis.

 Antítesis: Se muestra si la hipótesis es posible o no.

 Tesis: Se sacan las conclusiones a las que se llegó mediante pasos anteriores.

3.1.1.2 Método Exploratorio

Este tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco

explorado y reconocido. Suelen surgir también cuando aparece un nuevo fenómeno, que

precisamente por su novedad, no admite todavía una descripción sistemática, o cuando los

recursos que dispone el investigador resultan insuficientes como para emprender un trabajo más

profundo40.

En éste caso la investigación es exploratoria por que el tema de implementar un sistema

de Gestión del Conocimiento en el sector de la micro y pequeña empresa es aún reciente en el

país, aún no se tiene una gestión eficiente de la información para generar conocimiento.

3.1.1.3 Método Descriptivo

De acuerdo a Hernandez Sampieri: “Los estudios descriptivos buscan especificar las

propiedades, características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o

cualquier otro fenómeno que se someta a análisis”41. El proceso de descripción no es solamente

40
“Métodos y Técnicas de investigación” http://www.gestiopolis.com/metodos-y-tecnicas-de-investigacion/ (Revisado
01/07/2015)
41 Hernandez Sampieri, Roberto; Fernandez Collado, Carlos; Baptista Lucio Pilar: “Metodología de la Investigación” (2003). Ed.

McGraw Hill. México D.F.

 73

la acumulación de datos, sino que relaciona éstos con condiciones existentes, prácticas que tienen

validez, opiniones, puntos de vista, actitudes que se mantienen y procesos en marcha.

En primera instancia el presente proyecto de grado es de tipo descriptivo por que detalla

la situación actual de la feria “El Punto Boliviano”, enumera las características actuales del

manejo y administración, con el fin de ver cuál es el contexto en el que se pretende formular un

plan estratégico para lograr los objetivos.

3.1.1.4 Método Deductivo

La deducción, es ir de lo general a lo particular; se inicia con la observación de fenómenos

generales con el propósito de señalar las verdades particulares. En la deducción se realiza un

diagnóstico que sirve para tomar decisiones, por tanto la definición cobra particular importancia.

Se aplicará el método deductivo porque se partirá de los conocimientos generales para la

planificación estratégica, y aplicarla dentro de un contexto particular, lo que permitirá formular

conclusiones y recomendaciones para un caso específico.

3.1.2 Enfoque de la Investigación

Hernadez, Fernandez y Baptista, en su obra “Metodología de la Investigación” sostienen

que todo trabajo de investigación se sustenta en dos enfoques principales, el enfoque cuantitativo

y el enfoque cualitativo, los cuales de manera conjunta forman un tercer enfoque: el mixto. El

enfoque de la investigación además de los mencionados es propositivo, por las razones que se

describen más adelante (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2003).

3.1.2.1 Enfoque Cuantitativo

El enfoque cuantitativo utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar

preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición

 74

numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud

patrones de comportamiento en una población42.

En el presente proyecto se realizará la recolección de datos numéricos para facilitar el

análisis del ambiente interno y externo de la feria.

3.1.2.2 Enfoque Cualitativo

El enfoque cualitativo, por lo común, se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas

de investigación. A veces, pero no necesariamente, se prueban hipótesis (Grinnell, 1997). Con

frecuencia se basa en métodos de recolección de datos sin medición numérica, como las

descripciones y las observaciones. Su propósito consiste en "reconstruir" la realidad, tal y como

la observan los actores de un sistema social previamente definido.

Para conocer el contexto sobre el cual se desenvuelve la feria se realizará la recolección

de datos de opinión y de información.

3.1.2.3 Enfoque Mixto

Las investigaciones con enfoque mixto consisten en la integración sistemática de los

métodos cuantitativo y cualitativo en un solo estudio, con el fin de obtener una fotografía más

completa del fenómeno. La recolección y análisis de información se realizan mediante datos

cuantitativos y cualitativos, para llegar a inferencias más allá de las estadísticas y más allá de las

categorías cuantitativas.

Hernandez Sampieri, Roberto; Fernandez Collado, Carlos; Baptista Lucio Pilar: “Metodología de la Investigación” (2003). Ed.
42

McGraw Hill. México D.F.

 75

3.1.2.4 Enfoque Propositivo

Como Naghi señala, “una investigación propositiva es una actuación crítica y creativa,

caracterizada por plantear opciones o alternativas de solución a los problemas suscitados por una

situación” (Naghi Namakforoosh, 2000). El presente proyecto tiene enfoque propositivo por que

se dará una propuesta como alternativa de solución para la empresa en la que se desarrolla el

estudio.

3.1.3 Tipo de Investigación

3.1.3.1 No experimental

Hernandez y sus colegas citan a Kelinger, quien afirma que “la investigación no

experimental o expost-facto es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular

variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones”.

Es el caso del presente proyecto, pues en esta el investigador observa los fenómenos tal

y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su desarrollo.

3.1.3.2 Transeccional

La presente investigación es de tipo transeccional o transversal, pues según Hernandez

Sampieri, los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un tiempo

único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento

dado43.

43 Idem 45
 76

3.1.4 Sujetos de Investigación

3.1.4.1 Unidad de Análisis

Un punto muy importante es la unidad de análisis la cual se centrará en “quienes” (sujeto

u objetos) van a ser estudiados. De acuerdo con Hernández y otros, la unidad de análisis se refiere

“quienes van a ser medidos”.

Los sujetos de estudio para el presente proyecto se dividen en dos:

1) Por un lado se tiene a los microempresarios (artesanos) que son parte de esta feria.

2) Por otro lado se tendrá a la población en general como clientes y potenciales

clientes.

3.1.4.2 Población y Muestra

Desde un punto de vista Estadístico, la población o universo puede estar referido a

cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características,

y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación.

Existen dos métodos para obtener las características de la población:

1) Método censal, que implica trabajar con toda la población objeto de estudio.

2) Método del muestreo, por el cual se selecciona la muestra, sobre la base de una adecuada

técnica muestral.

En éste caso se utilizará el método de muestreo tanto para el ambiente interno como

externo.
 77

3.1.4.2.1 Población

Es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen algunas características

comunes observables en un lugar y en un momento determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo

alguna investigación se debe tener en cuenta algunas características esenciales al seleccionarse

la población de estudio, éstas son:

 Homogeneidad, que todos los miembros de la población tengan las mismas

características según las variables que se vayan a considerar en el estudio o investigación.

 Tiempo, se refiere al período de tiempo donde se ubicaría la población de interés.

 Espacio, se refiere al lugar donde se ubica la población de interés.

 Población finita, cuando la población está delimitada y conocemos el número que la

integra44.

a) Tamaño de la muestra de expositores. La feria está compuesta por diferentes áreas de

comercialización de productos y aunque se muestra un crecimiento de expositores, el

tamaño de la población está conformado por 38 artesanos de los cuales se ve conveniente

obtener la opinión de todos los involucrados. Por lo tanto la muestra quedara de la

siguiente forma:

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠: 𝑛 = 38

b) Tamaño de la muestra de clientes: La segunda parte de la población está conformada

por los clientes que visitan la feria o por potenciales clientes que viven o trabajar

geográficamente cerca. En este caso se trata del número de habitantes que se extraerá de

las proyecciones del INE y el Dossier Estadístico del Municipio de La Paz, se tomará en

44 Ver: http://ponce.inter.edu/cai/reserva/lvera/CONCEPTOS_BASICOS.pdf (Revisado: 03/07/2015)

 78

cuenta solamente a personas mayores de 18 años. Según el censo de población y vivienda

efectuado por el INE, la ciudad de La Paz tiene una población de:

Población ciudad de La Paz = 764.617 habitantes

Esta población se halla dividida administrativamente en nueve macrodistritos, siete

urbanos (Centro, Cotahuma, San Antonio, Periférica, Max Paredes, Sur y Mallasa), y dos rurales

(Zongo y Hampaturi). De éstos sólo se tomará en cuenta los macro distritos urbanos.

 Macrodistrito Max Paredes = 165.108 hab.

 Macrodistrito Periférica = 154.910 hab.

 Macrodistrito Cotahuma = 149.002 hab.

 Macrodistrito San Antonio = 113.791 hab.

 Macrodistrito Sur = 113.045 hab.

 Macrodistrito Centro = 60.304 hab.

 Macrodistrito Mallasa = 4.830 hab.

Total habitantes en la zona urbana La Paz = 760.990 hab.

Según el INE la población adulta representa el 62% de la población total, por lo tanto:

Total población adulta urbana en La Paz = Np = 471.814 hab.

3.1.4.2.2 Muestra

El muestreo es una herramienta de la investigación científica, cuya función básica es

determinar que parte de una población debe examinarse, con la finalidad de hacer inferencias
 79

sobre dicha población45. La ecuación para hallar el tamaño de la muestra para una población

finita es la siguiente:

𝑁 ∗ 𝑍𝛼 2 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝑒 2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍𝛼 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Donde:

 n: Tamaño de la muestra.

 N: tamaño de la población (Nf, Np).

 Z: valor correspondiente a la distribución de gauss para nivel de significancia 10%.

Z  0,1  1,65

 p: prevalencia esperada del parámetro a evaluar, en caso de desconocerse (p=0,5), que

hace mayor el tamaño muestral:

q  1 p (si: p=50%, q=50%).

 e: margen de error e= 5%

Cálculo de la muestra para el ambiente interno: para una población (Nf)= 38

(1,65) 2 * (38) * (0,5) * (0,5)

n  33 .45  34
(0,05) 2 38  1  (1,65) 2 * (0,5) * (0,5)

n = 34

 Cálculo de la muestra para el ambiente externo: para una población (Np) = 471.814

(1,65) 2 * (471 .814 ) * (0,5) * (0,5)

n  272 ,09  272
(0,05) 2 471 .814  1  (1,65) 2 * (0,5) * (0,5)

n = 272

45 Pérez, Cesar. “Técnicas de muestreo estádístico; teoría y aplicación informáticos”. México, Alfa y Omega 2000, pp. 173-174
 80

 Segmentación para clientes:

Por medio de una consulta a los expositores, se pudo saber que son más las mujeres que

asisten a la feria en relación a los varones, ellos afirman que ésta proporción es aproximadamente

de 70% a 30% respectivamente. Por lo tanto, de las 272 encuestas el 70% se debe realizar a

mujeres, y el 30% a varones, para que el resultado sea representativo. Entonces se tiene:

Nº de encuestas a mujeres (70%) = 190

Nº de encuestas a varones(30%) = 82

3.1.4.2.3 Muestreo probabilístico

Los métodos de muestreo probabilísticos son aquellos que se basan en el principio de

equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que todos los individuos tienen la misma probabilidad

de ser elegidos para formar parte de una muestra.

3.1.5 Técnicas de Investigación

Es el conjunto de instrumentos y medios a través de los cuales se efectúa el método y solo

se aplica a una ciencia. La diferencia entre método y técnica es que el método es el conjunto de

pasos y etapas que debe cumplir una investigación y este se aplica a varias ciencias mientras que

técnica es el conjunto de instrumentos por los cuales se efectúa el método.

3.1.5.1 Fuentes Primarias

La técnica primaria permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio,

y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica en la búsqueda de la

verdad objetiva. Se refiere a toda aquella información que provenga de las encuestas a los

artesanos y a los clientes seleccionados en la muestra.

 81

3.1.5.1.1 Observación

Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar

información y registrarla para su posterior análisis.

La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el

investigador para obtener el mayor número de datos.

En la presente investigación se hará uso de la observación, porque se analizará

visualmente el ambiente interno, además se deberá identificar las amenazas y oportunidades que

presenta el ambiente externo como ser nuevos competidores, productos sustitutos, preferencia de

los clientes, grupos de segmento afines a la feria, entre otros.

3.1.5.1.2 Encuestas

La encuesta es una técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante

un cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión o valoración

del sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta a diferencia de la

entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la

intervención directa de persona alguna.

En la presente investigación se realizarán encuestas a los expositores de la feria y a

clientes y potenciales clientes, para verificar sus preferencias, experiencias, visión, necesidades,

entre otros.

a) Tipos de encuestas

El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la

naturaleza de la investigación. Entre los tipos de encuestas se tiene:

 82

- Preguntas abiertas. La pregunta abierta en una encuesta es la que no limita el modo de

responder a la misma, ni se definen las variantes de respuestas esperadas.

- Preguntas cerradas. La pregunta cerrada tiene delimitada, con antelación, su respuesta

para determinada cantidad de variantes previstas por el confeccionador de la encuesta.

- Preguntas dicotómicas. Las cuales tienen dos opciones de respuesta.

- Preguntas de selección múltiple. Tienen múltiples opciones de respuesta.

- De estimación. Tienen opciones cuantificables en la respuesta.

b) Encuesta a los artesanos de la feria46

Las encuestas son utilizadas con el propósito de recopilar datos, los mismos que

responden a la metodología planteada por Michael Porter, relativa a la Cadena de Valor,

es decir, estos cuestionarios, describen cada una de las actividades primarias y de apoyo

dentro la cadena de valor en cada una de las empresas visitadas.

En este sentido el formulario se estructura de acuerdo a las siguientes necesidades de

información:

 Logística Interna

 Operaciones

 Logística Externa

 Mercadotecnia y Ventas

 Servicio Post Venta

46 Ver anexo5
 83

c) Encuesta a clientes47.

Las encuestas que se realizarán responden a los objetivos de la investigación y se

desarrollan en función a las siguientes necesidades de información:

 Preferencias del mercado

 Nivel de consumo

 Características demográficas de la población

3.1.5.1.3 Entrevistas

La entrevista es un acto de comunicación oral que se establece entre dos o más personas

(el entrevistador y el/los entrevistado/s), con el fin de obtener una información o una opinión, o

bien para conocer la personalidad de alguien. Una entrevista puede tener un fin periodístico,

científico, de trabajo, de negocios, social, y otros.

Para la presente investigación se hará uso de entrevistas dentro y fuera de la feria para

conocer el tipo de administración, sus expectativas, sus deseos y motivaciones.

3.1.5.2 Fuentes Secundarias

Se refiere a toda la información disponible en cuanto a trabajos, proyectos e

investigaciones al respecto.

3.1.5.2.1 Documental

Son fuentes secundarias: enciclopedias, directorios, libros o artículos que interpretan

otros trabajos o investigaciones48, los cuales fueron utilizados para la presente investigación.

47 Ver anexo 6
48 Biblioteca universal de Alcala:
 84

3.1.6 Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es la representación gráfica del tiempo que dedicamos a cada una

de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil para mostrar la relación que

existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone. Una de sus

limitaciones es que no muestra la relación de dependencia que puede existir entre grupos de

tareas. Los diagramas de Gantt fueron ideados por Henry L. Gantt en 1917 con la intención de

ofrecer un método óptimo para visualizar a situación de un proyecto.

Tabla 3. Diagrama de Gantt

Agosto a Septiembre 2018
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
ACTIVIDAD
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Formulación de preguntas
Observación del ámbito de
la inv.
Entrega de encuestas
Recepción de encuestas
Vaciado de datos
Análisis e interpretación
información
Reflejar resultados
Graficar
Estudio de campo
Elaboración propia

http://www3.uah.es/bibliotecaformacion/BPOL/fuentesdeinformacion/tipos_de_fuentes_de_informcion.html (Revisado:
03/07/2015)
 85

3.1.7 Matriz de Consistencia

Es la herramienta que posibilita el análisis e interpretación de la operatividad teórica del

proyecto de investigación que sistematiza al conjunto: problema, objetivos, variables y

operacionalización de las variables.

Es un instrumento valioso que consta de un cuadro formado por columnas (en las que en

su espacio superior se escribe el nombre de los elementos más significativos del proceso de

investigación), y filas (empleadas para diferenciar los encabezados de las especificaciones y

detalles de cada rubro).

La matriz de consistencia como su nombre lo indica permite consolidar los elementos

claves de todo proceso de investigación, además posibilita evaluar el grado de coherencia y

conexión lógica entre el título, el problema, la hipótesis, los objetivos, las variables, el diseño de

investigación seleccionado, los instrumentos de investigación.

Tabla 4. Matriz de Consistencia

Definición Definición
Objetivo Variables Indicador
conceptual operacional
Planificación
Estratégica
Diseñar un
Independiente:
modelo de Gestión del Planificación
Entornos de 5 Fuerzas de Porter
entornos de Conocimiento Estratégica
aprendizaje
aprendizaje
basados en Cadena de Valor
gestión de
conocimiento Factores Internos-
Dependiente: Externos
para la feria “El Competitividad Análisis FODA
Posicionamiento
Punto Cruce de variables
Boliviano”
Moderante: Antecedentes
Planteamiento del Identificación del
Feria “El Punto del ámbito de la
problema problema
Boliviano” investigación
Elaboración propia en base al desarrollo de capítulo 1 y 2
 86

3.2 Trabajo de Campo

Para la realización del trabajo de campo se realizaron dos tipos de encuestas orientadas a

los expositores y clientes.

3.2.1 Resultados de encuestas a expositores del “Punto Boliviano”.

Las consultas realizadas a los expositores que conforman la feria del “Punto Boliviano”

son realizadas para obtener datos generales de proveedores, materiales e insumos para la

producción, distribución y comercialización de productos.

 87

a) Áreas de la feria: La feria está comprendida por 8 áreas en las cuales se desempeñan los

expositores. En la siguiente tabla se puede observar la descripción del número de

artesanos en cada área, además del porcentaje que ocupan estos sectores en la feria.

Tabla 5. Descripción de áreas y artesanos de la feria

Área Artesanos % Artesanos
Ropa 9 23.68
Cuero. 5 13.16
Artesanías. 6 15.79
Productos y alimentos naturales. 5 13.16
Marroquinería. 3 7.89
Joyas. 5 10.53
Artículos y perfumes 3 7.89
Pintado de uñas. 3 7.89
Elaboración Propia en base a resultados obtenidos de la encuesta realizada a cliente.

De acuerdo a los datos anteriores se realizó la siguiente figura donde muestra que

el mayor porcentaje de artesanos está en el área de ropa de los cuales en su mayoría son

comerciantes, en segunda instancia se encuentra el área de artesanía, seguido por el área

de cuero y productos alimenticios naturales, el área de joyas también ocupa un lugar

significativo en la feria y finalmente se encuentran las áreas de marroquinería, pintado de

uñas y artículos y perfumes.

Pintado de uñas.; Ropa; 23.68%

Artículos y 7.89%
perfumes; 7.89%

Joyas.; 10.53%

Cuero.; 13.16%
Marroquinería.; 7.89%

Productos y alimentos naturales.; Artesanías.;

13.16% 15.79%
Figura 12. Porcentaje de artesanos en las áreas de la feria.
Elaboración propia en base a resultados de encuestas.
 88

b) Datos: En Bolivia las empresas bajo cualquier denominación están obligadas a obtener

el Número de Identificación Tributaria NIT de Impuestos Nacionales, Matricula de

Comercio registrada en Fundempresa y Licencia de Funcionamiento otorgada por la

Alcaldía. Sin embargo, por los datos obtenidos y como se mostrará a continuación se

puede evidenciar que el mayor porcentaje de los expositores no están debidamente

registrados.

Tabla 6. Número de expositores debidamente registrados

Obligaciones comerciales Si No
NIT 16 22
Matricula de Comercio 6 32
Licencia de Funcionamiento 12 26
Elaboración Propia en base a resultados obtenidos de la encuesta realizada a cliente.

Los siguientes gráficos muestran que el mayor porcentaje de los expositores que
afirmo contar con los registros correspondientes es del NIT en un 42.11%; seguido de la
Licencia de Funcionamiento de 31.58% y en un porcentaje mínimo de la Matrícula de
Comercio de 15.79%
SI; 42.11%

NO; 57.89%

Figura 13. Porcentaje de Tenencia de Nit de los expositores.

Elaboración propia en base a resultados de encuestas.
 89

SI; 15.79%

NO; 84.21%

Figura 14. Porcentaje de Tenencia de Matrícula de Comercio de los expositores.

Elaboración propia en base a resultados de encuestas.

SI
31.58%

NO
68.42%

Figura 15. Porcentaje de Tenencia de Licencia de Funcionamiento de los expositores.

Elaboración propia en base a resultados de encuestas.
 90

c) Producción: La feria inicio con productos realizados por artesanos bolivianos, pero con

el pasar del tiempo los expositores se vieron en la necesidad de adquirir productos

elaborados también para su comercialización. Es de esta manera que se pudieron

identificar en la feria a productores, comerciantes y productores comerciantes.

Tabla 7. Número de productores, comerciantes y productores comerciantes

Descripción N°
Productores 19
Comerciantes 8
Productores y Comerciantes 11
Elaboración Propia en base a resultados obtenidos de la encuesta realizada a cliente.

Producen y comercializan
28.95%
Productores
50.00%

Adquieren productos de terceros

21.05%

Figura 16 Expositores que realizan actividades de producción, comercialización o ambos.

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 91

 Materiales e insumos. Relacionados a cueros, pieles, madera, tela, lana, minerales

(oro, y plata), cereales (soya, trigo, maíz y cebada) e insumos (hilo, algodón, papel,

material sintético, pegamento, forro, aguayo, cuerina).

Tabla 8. Número de expositores por tipo de materiales

Descripción N°
Cuero 8
Pieles 2
Madera 1
Tela 13
Lana 6
Minerales 5
Cereales 4
Insumos 26
Elaboración Propia en base a resultados obtenidos de la encuesta realizada a cliente.

30
26
25

20

15 13

10 8
6
5
5 4
2
1
0
Cuero Pieles Madera Tela Lana Minerales Cereales Insumos

Figura 17. Tipo de materiales por número de expositores

Elaboración propia en base a resultado de encuestas

De acuerdo a los 30 emprendedores que indicaron ser productores, se puede

observar que los materiales que se usan en mayor proporción son tela, cuero, lana

además de los insumos que son utilizados en su mayoría, reflejando también de esta

manera al sector más grande en la feria de ropa.

 92

 Proveedores: Los resultados acerca de los emprendedores que afirmaron tener

proveedores fijos fue en el área de ropa donde se encontró la mayor proporción,

mientras que en el área de artesanía sucede lo contrario.

Tabla 9. Numero de emprendedores con proveedores fijos por área

Área Si No
Ropa 6 1
Cuero 4 1
Artesanía 1 5
Alimentos 3 1
Marroquinería 0 3
Joyas 3 2
Total 17 13
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

El siguiente grafico muestra que el mayor porcentaje de productores en la feria

tiene proveedores fijos de materiales y/o insumos representando el 56.86%, mientras

que los productores que no cuentan con proveedores representan el 43.14%.

No
43.14%

Si No

Si
56.86%

Figura 18. Porcentaje de expositores con proveedores fijos

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 93

 Intereses sobre proveedores: El 57.14% de los artesanos está interesado en conocer

nuevos proveedores, este interés se ve en mayor proporción en el área de artesanía y

ropa, el 3.57% mostro disconformidad por lo que desea realizar cambios, mientras

que las áreas de joyas y alimentos principalmente se encuentra conforme con sus

proveedores lo cual representa que el 32.14% desea mantener sus proveedores y el

6.67% no supo responder.

Tabla 10. Cambios de proveedores por área

Cambiar de Mantener Conocer No
proveedores sus nuevos responde
proveedores proveedores
actuales
Ropa 1 1 5 0
Cuero 0 1 3 1
Artesanía 0 1 4 1
Alimentos 0 3 1 0
Marroquinería 0 0 3 0
Joyas 0 3 2 0
Total 1 9 18 2
Elaboración propia en base a resultado de encuestas
Cambiar de
No responde
proveedores
7.14%
3.57%

Mantener sus
proveedores
actuales
32.14%

Conocer nuevos
proveedores
57.14%

Figura 19. Cambios de proveedores en porcentaje

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 94

Una de las áreas que identifico mantener a los proveedores actuales fue el área de

alimentos que también menciono que recibe algún tipo de beneficio por las compras

realizadas al igual que las ares de cuero y ropa. De esta manera el porcentaje de

artesanos que confirmo haber recibido alguna facilidad fue del 56.67% mientras que

el 43.33 respondió lo contrario.

Tabla 11. Facilidades de proveedores por área

Área Si No
Ropa 5 2
Cuero 4 1
Artesanía 1 5
Alimentos 4 0
Marroquinería 2 1
Joyas 1 4
Total 17 13
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

No
43.33%

Si
56.67%

Figura 20. Beneficios de proveedores en porcentaje

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 95

 Conocimiento del proceso de producción: El 90% de los expositores afirma tener

conocimiento de más de 70% acerca del proceso de producción y el 10% refiere que

es menor al 69%. Este aspecto es positivo porque el nivel de conocimiento en el

mayor porcentaje de los expositores es alto.

Tabla 12. Conocimiento del proceso de producción

Área Menos de Más de
69% 70%
Ropa 1 6
Cuero 1 4
Artesanía 0 6
Alimentos 1 3
Marroquinería 0 3
Joyas 0 5
Total 3 27
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

Si
10.00%

No
90.00%

Figura 21 Conocimiento sobre el proceso de producción

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de encuestas
 96

1. Capacidad de producción: En los sectores de cuero y ropa se ven los porcentajes

más bajos respecto a la capacidad de producción aprovechada, mientras que los

demás sectores tienen un nivel medio de aprovechamiento, que no llegan a ser

muy positivos pero que podrían mejorarse.

Tabla 13. Capacidad de producción por rubro

Menos
Sector 100% 90% 80% 70% 60% 50%
del 50%
Cuero 0 0 0 1 2 1 1
Ropa 0 0 1 1 1 3 1
Alimentos 0 1 2 1 0 0 0
Artesanía 1 0 2 3 0 0 0
Joyas 0 0 2 3 0 0 0
Marroquinería 0 0 0 1 2 0 0
Total 1 1 7 10 5 4 2
Elaboración propia en base a resultados de encuestas
Los mayores porcentajes de los expositores muestran que se está

desaprovechando la capacidad de producción con un porcentaje entre el 50% y el

80%. Éste desaprovechamiento representa pérdida de utilidades para los

productores y limitaciones para el crecimiento.

50% 100% 90%

14.29% 3.57%3.57%

80%
60% 25.00%
17.86%

70%
35.71%

Figura 22 Capacidad de producción

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 97

d) Crecimiento: Los sectores que tuvieron mayor crecimiento desde su inicio son de cuero

y ropa, mientras que los demás se mantienen en un crecimiento medio y en algunos casos

como el de alimentos, joyas y artesanía bajo.

Tabla 14. Crecimiento por área

más del
Área 10% 20% 30% 40% 50%
70%
Cuero 0 0 0 1 1 3
Ropa 0 0 1 1 3 4
Alimentos 0 0 1 0 1 2
Artesanía 1 0 0 1 2 2
Joyas 0 0 1 0 4 0
Marroquinería 0 0 0 1 2 0
Artículos y 0 0 0 0 2 1
perfumes
Pintado de uñas 0 0 0 0 1 2
Total 1 0 3 4 16 14
Elaboración propia en base a resultados de encuestas
En la siguiente figura se puede ver que los expositores en un 36.84% tuvieron un

crecimiento de más del 70%, el 42.11% tuvo un crecimiento del 50% y los porcentajes

más bajos con un total de 21.05.

10% 20% 30%

2.63% 0.00% 7.89%
40%
Mas del 70% 10.53%
36.84%

50%
42.11%

Figura 23. Crecimiento de los expositores en porcentaje

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 98

e) Utilidades: El 55.26% de los expositores de la feria afirmaron que las utilidades no

tuvieron variación de crecimiento o perdida es decir que se mantienen, el 18.42% obtuvo

mejoría en sus utilidades, pero en mayor porcentaje de 26.32% indica que sus utilidades

han empeorado, lo cual resulta una amenaza que puede derivar al cierre éstas

emprendimientos.

Tabla 15. Crecimiento de utilidades por area

No
Han Están
Área tuvieron
mejorado empeorado
variación
Ropa 1 4 4
Cuero 0 4 1
Artesanía 3 1 2
Alimentos 1 0 3
Marroquinería 0 1 2
Joyas 1 0 4
Artículos y 0 0 3
perfumes
Pintado de 1 0 2
uñas
Total 7 10 21
Elaboración propia en base a resultados de encuestas
Han mejorado
18.42%

No tuvieron
variación
55.26% Están empeorado
26.32%

Figura 24. Crecimiento de utilidades

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 99

f) Expositores:
2. Capacitación: Los emprendedores buscan en primer lugar capacitarse en satisfacer

las necesidades de los clientes, producir nuevos productos y buscar nuevas

tendencias. En segunda instancia la capacitación en mejorar la publicidad, nuevos

procesos de producción, exportación de productos e importación de materiales.

Finalmente, el interés de los emprendedores se ve en encontrar nuevos

proveedores, mecanismos y canales de distribución y nueva tecnología.

Tabla 16. Interés de capacitación por área

Marroquinería

maquillajes
perfumes y

Pintado de
Alimentos

Artesanía
naturales

Artículos
Cuero

Joyas
Ropa

uñas
Área Total

Elaboración de otros productos 3 3 3 0 3 1 2 3 18

Nuevas tendencias 2 5 0 1 1 1 3 3 16
Necesidades de los clientes 5 8 4 2 4 2 3 3 31
Nueva tecnología 1 2 0 0 0 0 0 0 3
Nuevos proveedores 2 0 0 0 1 0 1 1 5
Otros procesos de producción 3 3 2 0 1 1 0 0 10
Nuevos mecanismos de distribución 1 1 0 0 0 0 2 0 4
Mejora de publicidad 2 4 1 2 2 0 3 1 15
Nuevos Canales de distribución 1 1 0 0 0 0 1 0 3
Formas de exportación 2 2 3 0 2 0 0 0 9
Importación de materiales 2 2 2 0 2 0 0 0 8
Elaboración propia en base a resultados de encuestas
Importación de insumos
Formas de exportación
Nuevos Canales de distribución
Mejora de publicidad
Nuevos mecanismos de distribución
Otros procesos de producción
Nuevos proveedores
Nueva tecnología
Necesidades de los clientes
Nuevas tendencias
Elaboración de otros productos

0 5 10 15 20 25 30 35

Figura 25. Interés de capacitación de los empresarios

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 100

3. Interés para el crecimiento de los emprendimientos: Los intereses de los

expositores para que se genere un crecimiento en su emprendimiento están

dirigidos principalmente a incrementar la producción y la exportación de los

productos, los intereses más bajos para el crecimiento de los emprendimientos

están en mejorar la capacitación del personal y la importación de materiales.

Tabla 17. Interés de crecimiento por área

Importar
Exportar Incrementar Maquinaria Capacitación
Área materiales Ninguno
productos la producción nueva de personal
Ropa 3 0 5 1 0 0
Cuero 2 0 2 1 0 0
Artesanía 3 0 2 0 0 1
Alimentos 1 0 3 0 0 0
Marroquinería 1 0 2 0 0 0
Joyas 2 1 0 2 0 0
Artículos y 0 2 0 0 0 1
perfumes
Pintado de 0 0 0 0 2 1
uñas
Total 12 3 14 4 2 3
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

Ninguno Exportar
Capacitación de
7.89% productos
personal
31.58%
5.26%
Maquinaria nueva
10.53%

Importar
materiales
7.89%
Incrementar la
producción
36.84%

Figura 26. Intereses para el crecimiento de los emprendimientos en porcentaje

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 101

4. Necesidad de recibir mayor apoyo: A los emprendedores les interesa recibir

mayor apoyo en obtener tasas de interés para créditos más favorables y mayores

oportunidades de comercio.

En mayor proporción el área de cuero busca tasas de interés favorables, mientras

que el área de joyas requiere de mayores oportunidades de comercio.

Tabla 18. Intereses de obtener apoyo por área

Área Oportunidades Tasas de Apoyo para Apoyo de No
de comercio interés exportación Organizaciones responde
favorables Gremiales
Ropa 2 3 2 2 2
Cuero 2 4 2 4 1
Artesanía 2 2 1 2 0
Alimentos 1 2 1 1 1
Marroquinería 2 1 2 1 1
Joyas 3 1 2 1 1
Artículos y 2 3 1 1 0
perfumes
Pintado de 3 2 0 0 1
uñas
Total 17 18 11 12 7
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

No responde Oportunidades de
10.77% comercio
26.15%
Apoyo de
Organizaciones
Gremiales
18.46%

Apoyo para
exportación Tasas de interés
16.92% favorables
27.69%

Figura 27. Requerimiento de obtener apoyo

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 102

g) Personal: Los emprendedores refirieron que el 75% de los expositores tiene personal ya

sea para la elaboración de productos o para la venta de los mismos, el 25% hizo mención

a que por el momento no cuenta con personal.

Las áreas que tienen mayor personal son cuero, ropa y artesanía.

Tabla 19. Tenencia de personal por área

Área Si No
Ropa 5 4
Cuero 4 1
Artesanía 4 2
Alimentos 3 1
Marroquinería 2 1
Joyas 3 2
Artículos y 3 0
perfumes
Pintado de 3 0
uñas
Total 27 11
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

NO
27.03%

SI
72.97%

Figura 28. Tenencia de personal

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 103

5. Capacitación de personal: En el grafico se puede observar que los emprendedores creen

que sus empleados necesitan mayor capacitación y actualización, esto permitirá una

mejor adquisición de conocimientos, y crear capital intelectual para la feria.

Tabla 20. Capacitación de personal

Área Si No
Ropa 2 3
Cuero 3 1
Artesanía 2 2
Alimentos 2 1
Marroquinería 1 1
Joyas 1 2
Artículos y 3 0
perfumes
Pintado de 3 0
uñas
Total 17 10
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

NO
37.04%

SI
62.96%

Figura 29. Necesidad de capacitación de personal

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 104

h) Créditos: En éste caso se realizó un análisis general a las empresas dentro de la feria, y

la mayoría coincide en que accedieron a créditos por lo menos una vez para invertir, es

por ésta razón que éste punto es muy importante para el crecimiento de la microempresa.

Las áreas de ropa, cuero y joyas son las que obtuvieron créditos por el costo alto de los

materiales para la elaboración de productos.

Tabla 21. Créditos por área

Área Si No
Ropa 7 2
Cuero 5 0
Artesanía 5 1
Alimentos 3 1
Marroquinería 2 1
Joyas 5 0
Artículos y 1 2
perfumes
Pintado de 0 3
uñas
Total 28 10

NO
26.32%

SI
73.68%

Figura 30 Créditos
Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 105

6. Entidades Financieras: Esta pregunta es para saber si los expositores recibieron algún

beneficio al momento de recibir el crédito de parte de las entidades financieras. Estas

facilidades están orientadas a la obtención de mejores tasas de interés como productores.

A lo cual 15 de los expositores respondieron haberse beneficiado mientras que 13

expositores no recibieron beneficios.

Tabla 22. Obtención de beneficios de entidades financieras por área

Área Si No
Ropa 6 1
Cuero 4 1
Artesanía 0 5
Alimentos 3 0
Marroquinería 1 1
Joyas 1 4
Artículos y 0 1
perfumes
Total 15 13
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

De esta manera de las 28 personas que recibieron el crédito el 46.43% si se

benefició de este apoyo a los productores, mientras que el 46.43% no tuvo beneficio de

parte de las entidades financieras.

NO
46.43% SI
53.57%

Figura 31 Entidades Financieras

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 106

i) Clientes: La mayoría de los expositores afirmo tener clientes fijos lo que representa un

aspecto positivo debido a que se generó una fidelización del cliente. El 29.55% de los

expositores refirió que no tiene clientes fijos principalmente de las ares de ropa y artesanía

haciéndolos vulnérales ante la competencia.

Tabla 23. Afirmaciones de clientes fijos por áreas

Área Si No
Ropa 7 2
Cuero 4 1
Artesanía 4 2
Alimentos 3 1
Marroquinería 2 1
Joyas 5 0
Artículos y 3 0
perfumes
Pintado de 3 0
uñas
Total 31 7
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

NO
29.55%

SI
70.45%

Figura 32. Clientes fijos

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 107

j) Fuerza de ventas: Anteriormente se mostró que 27 expositores afirmaron tener personal

para ventas o para la elaboración de productos. En la siguiente tabla se puede ver que en

todas las áreas se cuenta con personal dirigido a la venta de los productos. En el caso del

servicio de pintado de uñas los 3 emprendedores tienen personal que se dedican a ofrecer

y a realizar el servicio.

Tabla 24. Fuerza de ventas por área

Área Si No
Ropa 4 1
Cuero 3 1
Artesanía 2 2
Alimentos 1 2
Marroquinería 1 1
Joyas 1 2
Artículos y 3 0
perfumes
Pintado de 3 0
uñas
Total 18 9
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

NO
33.33%

SI
66.67%

Figura 33. Tenencia de fuerza de ventas en porcentaje

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 108

k) Marketing: Los resultados en relación a las actividades que realizan los emprendedores

para mantenerse en el mercado son variados, pero los que destacan son ofrecer calidad,

mejora de la atención, e innovar los productos para los clientes. En menor medida se

utilizan las estrategias de mantener los precios para los clientes fijos y la publicidad que

no es muy utilizada por tener elevados costos.

Tabla 25. Estrategias de expositores por área

Mejorar la
No subir Ofrecer
Área Innovar atención al Publicidad
precios calidad
cliente
Ropa 0 2 3 2 2
Cuero 2 1 0 2 0
Artesanía 0 2 2 1 1
Alimentos 0 2 1 1 0
Marroquinería 1 0 0 2 0
Joyas 0 1 1 3 0
Artículos y 0 0 2 0 1
perfumes
Pintado de 1 1 1 0 0
uñas
Total 4 9 10 11 4
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

12

10

0
No subir precios Innovar Mejorar la atención Ofrecer calidad Publicidad
al cliente

No subir precios Innovar Mejorar la atención al cliente Ofrecer calidad Publicidad

Figura 34. Estrategias de los expositores para mantenerse en el mercado

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 109

7. Promociones: En la feria se realizan ocasionalmente ofertas y descuentos en las áreas de

ropa y cuero principalmente esto representa a 14 expositores que afirmaron haber

realizado esta actividad, la liquidación de productos se realizó en el área de alimentos

principalmente por la fecha corta de vencimiento de los productos. Así mismo una

empresa afirmo haber realizado algún canje. Por otra parte, y en mayor cantidad los

artesanos que comprenden la feria mencionaron no haber realizado estas actividades.

Tabla 26. Promociones por área

Área Liquidación Ofertas y Canjes NO
descuentos
Ropa 1 5 0 3
Cuero 0 3 0 2
Artesanía 0 1 0 5
Alimentos 3 0 1 0
Marroquinería 0 2 0 1
Joyas 0 0 0 5
Artículos y 0 2 0 1
perfumes
Pintado de 0 1 0 2
uñas
Total 4 14 1 19
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Liquidación Ofertas y descuentos Canjes NO

Figura 35. Promociones que realizan los artesanos

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 110

l) Competencia interna o externa: 42.11% de los expositores afirma que su competencia

más fuerte está dentro de la feria, el 311.58% afirma que se encuentra fuera de la feria y

el 26.32% que esta tanto dentro como fuera.

Tabla 27. Consideraciones de la competencia por área

Área Dentro Fuera Ambas
Ropa 4 1 4
Cuero 3 1 1
Artesanía 3 2 1
Alimentos 1 2 1
Marroquinería 1 2
Joyas 2 2 1
Artículos y 0 2 1
perfumes
Pintado de 2 0 1
uñas
Total 16 12 10
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

Ambas
26.32%
Dentro
42.11%

Fuera
31.58%

Figura 36. Competencia de los artesanos

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 111

a) Estrategias de la competencia: El mayor porcentaje de los expositores consideran que

el actuar de la competencia es desleal, debido a que copian y/o ofrecen productos a

menor precio aunque no garantizan la calidad de los mismos. En el caso de las empresas

grandes cuyos productos son similares realizan publicidad la cual es de difícil acceso

por el precio.

Tabla 28. Estrategias de la competencia por área

Publicitan
Ofrecen
Copian los con mayor
Área bajo
productos énfasis los
precio
productos
Ropa 2 4 3
Cuero 2 3 0
Artesanía 2 4 0
Alimentos 3 0 1
Marroquinería 1 2 0
Joyas 3 1 1
Artículos y 0 1 2
perfumes
Pintado de 1 2 0
uñas
Total 14 17 7
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

Ambas
26.32%
Dentro
42.11%

Fuera
31.58%

Figura 37. Estrategias de la competencia

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 112

m) Tipos de distribución: La distribución de los productos en su mayoría es directa ya que

los clientes son quienes regularmente visitan la feria, en el caso del pintado de uñas las

clientes personalmente pasan por la feria para recibir el servicio. La exposición de los

productos permite observar la variedad de los mismos es por esto que el 76.32% afirma

que la distribución es directa, el 23.68% de las áreas de ropa y cuero afirman que además

de realizar la venta directa también tiene intermediarios para la venta de los productos.

Tabla 29. Tipos de distribución por área

Área Directa Directa e
Intermediarios
Ropa 6 3
Cuero 2 3
Artesanía 6 0
Alimentos 4 0
Marroquinería 2 1
Joyas 4 1
Artículos y 2 1
perfumes
Pintado de 3 0
uñas
Total 29 9
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

Directa e
Intermediarios
23.68%

Directa
76.32%

Figura 38 Tipo de distribución

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 113

8. Transporte: Aunque generalmente los clientes adquieren los productos de la feria, el

26.32% de los artesanos afirmo alguna vez haber contratado transporte para la entrega de

productos, estos datos son reflejados principalmente en las áreas de ropa, artesanía y

cuero.

Tabla 30. Contrato de transporte por área

Área Si No
Ropa 2 7
Cuero 1 4
Artesanía 0 6
Alimentos 3 1
Marroquinería 1 2
Joyas 0 5
Artículos y 3 0
perfumes
Pintado de 0 3
uñas
Total 10 28
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

Si
26.32%

Directa
73.68%

Figura 39 Contrato de transporte

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 114

b) Problemas con el traslado de mercadería: El principal problema en contratar transporte

para entregar los productos es que éstos no llegan en las condiciones requeridas, es decir

lo hacen en mal estado, a destiempo y principalmente representa un servicio costoso.

Tabla 31. Problemas con traslado de mercadería por área

Área Alto costo Entrega a Los productos
destiempo llegan en mal
estado
Ropa 2 0 0
Cuero 0 1 0
Artesanía 0 0 0
Alimentos 0 2 1
Marroquinería 1 0 0
Joyas 0 0 0
Artículos y 3 0 0
perfumes
Pintado de 0 0 0
uñas
Total 6 3 1
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

Los productos Alto costo

llegan en mal 60.00%
estado
10.00%

Entrega a
destiempo
30.00%

Figura 40 Problemas con el traslado de mercadería

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 115

3.2.2 Resultados de encuestas a clientes.

También se realizaron encuestas en el ambiente externo de la feria, a los clientes y

potenciales clientes. Estas encuestas servirán para descubrir el poder de la competencia que

representa una amenaza para los expositores.

De acuerdo a la obtención de la muestra se realizarán 190 encuestas a mujeres y 82 encuestas a

varones
a) Género

Varón
30%

Mujer
70%

Figura 41 Género
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

Según la muestra hallada de 272 encuestas, se consideró que el sector que asiste e mayor cantidad

a la feria es el femenino, por esta razón el porcentaje en la consulta es de 70% para mujeres y

solo un 30% para varones.

 116

b) Edad: Se tomó en cuenta a personas de 18 años en adelante, de las cuales la mayoría

son jóvenes, con ingresos medios como se verá más adelante.

más de 60
50-60
4%
8% 18-30
25%

40-50
21%

30-40
42%

Figura 42 Edad
Elaboración propia en base a resultado de encuestas

c) Ubicación geográfica: De las personas consultadas un 80% no reside en la zona central,

pero un 75% tiene alguna actividad de estudio, trabajo u otro en el centro de la ciudad

por las cuales pasa por ésta zona.

Centro
20% Otros
25%

Centro
Otros 75%
80%

Figura 43. Residencia Figura 44. Ubicación de trabajo

Elaboración propia en base a resultado de encuestas.
 117

d) Actividad: La mayor cantidad de los encuestados son empleados, seguido por

estudiantes, y en menor cantidad son empresarios, con estos datos podemos deducir que

el ingreso promedio de los asistentes a la feria es medio.

Otro
14%

Estudiante
Empresario 32%
9%

Empleado
45%

Figura 45 Actividad
Elaboración propia en base a resultados de encuestas
 118

e) Reconocimiento de la feria: La mayoría de las personas encuestadas afirma que conoce

la feria, éste aspecto es positivo, pero no es suficiente para estar bien posicionada.

NO
39%

SI
61%

Figura 46 Conocimiento sobre la feria

Elaboración propia en base a resultados de encuestas
f) Frecuencia de asistencia a la feria: De las personas que conocen la feria, la mayoría

afirma que asiste pocas veces, si bien el nombre es reconocido la gente no se siente atraída

por conocerla a fondo.

con mucha
frecuencia
5%
con frecuencia casi nunca
17% 28%

pocas veces
50%

Figura 47 Concurrencia a la feria

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 119

g) Calidad de atención: La atención al cliente es muy importante para mejorar el

posicionamiento y la imagen de la feria. Y el mayor porcentaje de pérdida de clientes en

las empresas es por haberse sentido mal atendidos o con indiferencia. Por ésta razón es

importante revertir éste porcentaje de atención regular y mala.

Mal Muy bien

5% 10%

Regular
33%

Bien
52%

Figura 48 Calidad de atención

Elaboración propia en base a resultado de encuestas

La atención al cliente es muy importante para mejorar el posicionamiento y la imagen de

la feria. Y el mayor porcentaje de pérdida de clientes en las empresas es por haberse

sentido mal atendidos o con indiferencia. Por ésta razón es importante revertir éste

porcentaje de atención regular y mala.

 120

h) Ambiente físico de la feria: El ambiente físico de la feria no es el ideal, pero dentro del

poco espacio que existe, las personas mayormente afirman que es medianamente

agradable, es un aspecto que puede mejorarse para que resulte más agradable para los

clientes.

Malo Muy
5% agradable
11%
Regular
28%

Agradable
56%

Figura 49 Ambiente físico de la feria

Elaboración propia en base a resultados de encuestas
i) Demanda de productos: Entre los productos más adquiridos por los clientes están

artesanías, productos de cuero, y ropa, en menor medida los demás productos y un menor

porcentaje que representa a los potenciales clientes visitaron la feria pero que no

adquirieron ningún producto.

No adquirí
ningun Productos
Pintado de producto de Cuero
uñas 7% 14%
10%
Perfumes y
Ropa
maquillajes
15%
10%

Marroquner
ía
Alimentos
10%
Joyas 12%
7% Artesanías
15%

Figura 50 Demanda de productos

Fuente: Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 121

j) Satisfacción de clientes: Un alto porcentaje de los clientes, afirman que están conformes

con los productos que adquirieron dentro de la feria, la fidelización de los clientes nace

con una buena atención, y ofertando productos de calidad y utilidad, de esa manera se

crea un reconocimiento del nombre.

mas o
menos
22%

NO
6%

SI
72%

Figura 51 Satisfacción de clientes

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
k) Precios: Uno de los puntos a favor dentro de la feria es que los precios son accesibles, y

así lo reconoce más de 70% de las personas que asisten.

Baratos Caros
12% 12%

Medios
76%

Figura 52 Precios
Elaboración propia en base a resultados de encuestas
 122

l) La competencia frente a los clientes: La mayoría de los entrevistados muestran su

interés en otras tiendas y ferias. Existe gran cantidad de comercios que ofrecen productos

similares y compiten mediante precios bajos, promociones, variedad, entre otros. En el

mismo sector a no muchos metros, se puede encontrar a la competencia directa de la feria

y los compradores escogen mediante su preferencia.

No conozco
19%
Si, conozco
y asisto
42%

Si conozco
pero no
asisto
39%

Figura 53 La competencia según los clientes

Elaboración propia en base a resultado de encuestas

m) El servicio frente a la competencia: Un mayor porcentaje opina que el servicio es igual,

es decir que no notaron algo mejor o diferente para considerarlo superior, un 26% dice

que el servicio es superior, esto representa una oportunidad de extender este menaje boca

a boca hacia otros posibles clientes.

Superior
26%

Igual Inferior
63% 11%

Figura 54 El servicio frente a la competencia

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 123

n) Preferencias de los clientes: Estos resultados muestran que las preferencias de los

consumidores son por prendas de vestir y artículos, todos los demás productos se

adquieren en medidas similares. Estos datos son importantes para innovar, crear, variar,

sobre lo que la gente demanda mayormente.

otros 1

maquillaje 5

pintado de uñas 4

productos de consumo 8

adornos 10

zapatos 13

billeteras 8

maletines 2

bolsos 6

carteras 9

cinturones 8

perfumes 14

camisas 12

pantalones 16

chamarras 9

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Figura 55 Preferencias de los clientes

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 124

o) Influencia sobre adquisición de productos: La mayor parte de los entrevistados

adquieren sus productos por utilidad y duración, muchos de ellos prefieren pagar un

mayor precio por productos que les brinden calidad y duración.

otros
moda o 0%
tendencia
30% Utilidad y
duración
48%

precio
22%

Figura 56 Influencia sobre adquisición de productos

Elaboración propia en base a resultado de encuestas

p) Adquisición de productos por industria: Podemos ver que los clientes adquieren solo

en un 25% productos nacionales, por las marcar reconocidas y publicidad bastante

costosa a la que no pueden acceder los microempresarios, resulta una competencia

bastante fuerte los productos extranjeros.

Nacional
25%
Ambos
45%

Extrangera
30%

Figura 57 Adquisición de productos por industria

Elaboración propia en base a resultado de encuestas
 125

3.3 Conclusiones

Los resultados de campo fueron divididos en partes para su mejor comprensión. En primer

lugar, en cuanto a datos generales se puede observar que la mayor parte son pequeñas y medianas

empresas y carecen en su mayoría de licencia de funcionamiento municipal y matrícula de

Fundempresa y en menor medida hasta de NIT, lo cual es un punto en contra para los mismos

empresarios pues es una limitante importante para crecer. En cuanto al siguiente punto de análisis

que trata sobre proveedores, materiales e insumos que adquieren los empresarios, especialmente

los que producen, que representan más del 50% de los expositores se ve que los materiales que

se adquieren con mayor medida son la tela, cuero, cereales y minerales. Por los resultados

también se puede notar que éstos son adquiridos en su mayoría en el país.

La mayoría afirma tener proveedores fijos aunque no todos están conformes totalmente

con ellos y se ve el interés que existe en conocer nuevos. En cuanto a la parte de producción

claramente los productores en su mayoría conoce sobre su proceso de producción, siendo ellos

mismos quienes producen o ayudan en el proceso, esto es muy importante y positivo porque de

esa manera pueden observar cuáles son sus carencias y necesidades. La capacidad de producción

según resultados de encuestas está siendo aprovechada medianamente, esto deja un gran margen

para aprovechar las oportunidades que les ofrece el ambiente. El crecimiento de las empresas es

muy positivo en la mayoría, pues según resultados de encuestas es mayor del 50%, por lo tanto

las utilidades reflejan algo parecido.

En cuanto a conocimiento se puede observar que una mayoría de los empresarios se

concentra mucho más en las necesidades de los clientes, en conocer nuevos productos para

ponerlos a la venta, en menor medida en cuanto a tendencias, pero muchos desconocen sobre

nueva tecnología, publicidad, distribución de productos, exportación e importación. Los intereses

 126

se centran en producir más, la necesidad de saber más sobre exportación e importación de

insumos y de adquirir maquinaria nueva. La mayoría adquirió en algún momento un crédito y

coinciden en que las tasas de interés son demasiado altas y que las entidades financieras ofrecen

facilidades, pero en cierta medida.

La mayoría de los expositores cuentan con una fuerza de ventas y realizan distribución

directa de sus productos. Todos tratan de mantenerse en el mercado de una u otra manera. Hay

algunos que afirman que la situación es insostenible y no les queda más que dedicarse a otra

actividad pues la competencia ha crecido.

En cuanto a los resultados obtenidos de las encuestas hechas a los clientes, ellos afirman

que conoce la feria “Punto Boliviano”, pues tiene una ubicación muy favorable, para que pueda

visitarla cualquier persona que resida o tenga actividades por la zona central de la ciudad de La

Paz. La mayoría de los clientes afirma que es una feria conocida pero que a pesar de ello no

asisten demasiado a ella. Un aspecto muy favorable es que aquellos que la visitaron aun en menor

medida adquirieron algún producto, aseguran también que el ambiente es agradable y que fueron

atendidos cordialmente, y que la competencia es grande pero que muchos prefieren visitarla por

sus características.
 127

CAPÍTULO 4: PROPUESTA
Gráfico 4.1: Contenido capítulo 4

Objetivos de la Propuesta

Supuestos de la Habilidades a ser promovidas

Propuesta
Creación de un modelo de
aprendizaje y Gestión del
Conocimiento
Formulación de una red de
Enfoques conocimientos interna
organizacionales
Gestión del Conocimiento

Aprendizaje Organizacional

Análisis bajo el modelo de

competitividad sistémica
PROPUESTA Fase 1: Relevamiento
Entorno General
Aplicación del modelo
Entorno Específico

Análisis externo
Fase 2: Análisis
Análisis interno

Arquitectura Organizacional

Segmentación de Mercado

Fase 3: Planificación Desarrollo de Servicios

Conclusiones Análisis Costo - Beneficio

Estado de Resultados

Figura 58 Contenido capítulo 4

Fuente: Elaboración propia en base al contenido del capítulo 4
 128

4 Propuesta

4.1 Introducción a la Propuesta

En base a la información obtenida en el trabajo de campo, realizada con el propósito de

analizar el ambiente interno y externo de la feria “El Punto Boliviano” se procede a la

formulación de la propuesta para el tema de estudio.

Contar con información detallada de la situación del mercado representa para toda

organización la consolidación de una ventaja potencial, en la medida en que se emplee, puede

ser de utilidad para consolidar la posición competitiva en los mercados objetivo a partir del

conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, además de los movimientos

estratégicos de la competencia.

La información por si misma sin ser procesada, analizada y llevada a un proceso de

construcción de conocimiento no es útil. Por estas razones, por medio del desarrollo de un modelo

de conocimiento del mercado se pretende que la feria “El Punto Boliviano” alcance los siguientes

objetivos.

4.2 Objetivos de la Propuesta

La propuesta persigue los siguientes objetivos:

 Contar con una estructura integral que permita encarar los procesos de toma de

decisiones sobre la base de información constituida en conocimiento.

 Desarrollar procesos integrales de análisis que garanticen la calidad de los

conocimientos a ser empleados en la toma de decisiones.

 129

 Presentar instrumentos denominados “Guías Metodológicas” que tienen por finalidad

el establecer acciones en cada paso del proceso.

 Presentar a los expositores de la feria, los conceptos básicos que deben ser cultivados

como parte de sus habilidades con la finalidad de poder mejorar su relacionamiento

con el mercado y el ambiente interno.

 Sentar las bases para que las decisiones tomadas y la aplicación del modelo se orienten

a procesos de mejora continua.

4.3 Supuestos de la Propuesta

La consolidación de los objetivos mencionados antes se podrá alcanzar con la eficiencia

en la lectura de interpretación de las necesidades y expectativas del mercado, así como la

situación de la propia organización es el resultado de cultivar ciertas habilidades en el personal

de la organización y ciertos fundamentos filosóficos como parte de la cultura de la misma. Entre

las habilidades que deben promoverse a los niveles gerenciales y en todas las instancias de la

institución se hallan:

 Predisposición al análisis del entorno y la identificación de oportunidades y amenazas.

 Liderazgo activo.

 Capacidad de trabajo en equipo sobre la base de altos niveles de delegación y

descentralización.

 Capacidad de análisis y de procesamiento de información, para llevar el mismo hacia el

conocimiento y poder aplicarlo en la toma de decisiones.

Los elementos que deben ser incorporados como parte de la cultura organizacional en la

feria, para garantizar la efectividad de los cambios son los siguientes:

 130

 La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.

 La mejora continua.

 La calidad en el servicio.

A continuación, se procede a desarrollar las habilidades y conceptos mencionados

anteriormente con la finalidad de delimitar el entorno dentro del cual se desarrolla el modelo.

Estas habilidades deben ser buscadas activamente en los artesanos que se encuentran en la feria,

ya que el éxito de la lectura del entorno y la efectividad de las decisiones que se tomen no depende

del diseño del proceso sino de la capacidad de las personas que participan en el mismo.

4.3.1 Predisposición a la lectura del entorno

Obtener información del entorno y procesarla con la finalidad de hacerla útil para la toma

de decisiones es parte de la tarea habitual de cualquier gerente, es decir, se espera que de forma

permanente y continua la administración o representantes estén revelando y procesando

información del mercado, la competencia, los proveedores y otros elementos del entorno con la

finalidad de validar los planes que está implementando y establecer de forma pro-activa la

necesidad de realizar ajustes en los mismos.

Los procesos formales como el que se propone a partir de un modelo de conocimiento del

mercado, implican que con cierta periodicidad la administración, la gerencia y las mismas

microempresas encaren la necesidad de analizar el mercado y al entorno. Sin embargo, su

efectividad debe estar complementada con una permanente vigilancia de las acciones de la

competencia y de la conducta de los clientes. El éxito de este mecanismo depende en gran medida

de la capacidad intuitiva por parte de cada gerente para identificar situaciones de oportunidad o

amenaza que puedan implicar ajustes estratégicos o tácticos.

 131

Por lo anterior se espera que la administración promueva de forma activa y permanente

entre los expositores las aptitudes y conductas propias de una organización orientada al mercado

y al cliente, buscando en todo momento detectar por medio de procesos formales o a partir de la

observación del mercado, la expectativas y necesidades de los clientes y los movimientos de la

competencia como la base para la toma de decisiones y la conducción de la feria hacia sus metas.

4.3.2 Liderazgo activo

Se espera que en la feria se tenga la capacidad de influir e impulsar en todos sus miembros

las metas integradas para el cumplimiento de los objetivos personales de cada uno de los

miembros de la organización.

Esta orientación no es común en la medida en que no es fácil ni cómodo pensar en liderar

procesos de cambio que incluso son rechazados, en la medida en que no todos pueden tener la

misma visión de la organización y su futuro. De allí viene la necesidad de cultivar en la misma

feria las siguientes habilidades:

 Predisposición al cambio.

 Predisposición al riesgo y a asumir situaciones que incluso son rechazadas.

 Alto nivel de responsabilidad con relación a las decisiones propias.

 Capacidad para dirigir a los demás e inspirarlos para seguir los senderos propuestos por

la feria.

 Amplia capacidad de delegación y confianza en las personas.

 132

4.3.3 Trabajo en equipo

Más allá de cualquier consideración la regla número uno de la feria se fundamenta en el

trabajo en equipo, la construcción de constelaciones de trabajo se ha constituido en el nuevo

enfoque de organización que permite encarar grandes proyectos con los recursos disponibles en

la propia institución. Se trata de encontrar dirigentes predispuestos al trabajo en equipo lo cual

implica:

 Saber identificar las habilidades requeridas en los artesanos.

 Capacidad para delegar y descentralizar no solo las actividades sino también la autoridad

dentro de las áreas de competencia.

 Madurez para ceder el liderazgo de ciertas acciones cuando no se es experto en las

mismas.

 Condiciones humanas para relacionarse con las personas.

 Rasgos éticos que garanticen el respeto a las personas y a sus aportes.

 Responsabilidad como rasgo de la personalidad.

4.3.4 Enfoques Organizacionales

Los enfoques organizacionales deben ser desarrollados como parte de las orientaciones

estratégicas, los mismos llegarán a formar parte de la cultura de la organización y sentarán las

bases para los procesos de cambio y construcción del conocimiento. Los elementos que se

considera deben ser promovidos al interior de la organización serán descritos a continuación:

 133

4.3.4.1 Creación de un modelo de aprendizaje y Gestión del Conocimiento

Es importante comprender que el volumen y frecuencia de información que se manejará

en la feria, será amplio y complejo a la vez. Este hecho ejercerá una fuerte presión a la

organización para hacer un uso óptimo de la misma y asegurar que este proceso cumpla su

propósito de ser un adecuado medio para que la feria reconozca con mayor precisión, las

condiciones del entorno en general49.

El conocimiento es la información que posee valor para las organizaciones. “Sólo las

organizaciones inteligentes adquieren información que convierten en conocimiento, manejan

con inteligencia y creatividad sus recursos y procesos, se adapta de manera oportuna a los

cambios del ambiente, se compromete con el aprendizaje continuo y moviliza el talento y la

experiencia de su gente para inducir las innovaciones50

La jerarquía de conocimientos parte de la posesión de datos, que son transformados en

información y potencialmente los mismos en conocimiento. Las características de este proceso

es la siguiente:

 Los datos no tienen significado por sí mismos, ya que deben ser ordenados, agrupados,

analizados e interpretados.

 Cuando los datos son procesados se convierten en información.

 Cuando la información es utilizada se transforma en conocimiento.

49
Basado en los argumentos de Gloria Ponjuan Dante en “Gestión de la información en las organizaciones”
50
Choo,Chun Wei “La organización inteligente”
 134

 El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera

inteligencia (sabiduría).

La administración de la información, transformada en conocimiento le permitirá a la feria

“El Punto Boliviano” alcanzar los siguientes beneficios:

 Saber adaptarse y reaccionar ante un entorno incierto y turbulento. Se considera una

cualidad para reaccionar ante lo imprevisible en un tiempo de respuesta corto.

 Tomar decisiones rigurosas y rápidamente. En base a enfoques estratégicos, diversos

niveles de la organización toman decisiones oportunas de manera muy rápida.

 Ser sensibles y estar atentos a escuchar a los usuarios y clientes de la institución.

 Aplicar enfoques de “aprendizaje organizacional”, incrementando la capacidad

institucional de “aprender a aprender”.

4.3.4.2 Formulación de una red de conocimientos interna

Los diversos niveles de la organización, podrán constituir una red interna que administre

la información y gestione el conocimiento que se produzca a partir del mismo.

El proceso de transmisión y adquisición de conocimientos se dará a través de ésta red

interna, será un proceso interactivo donde sus miembros compartirán el conocimiento, a través

del efecto sinérgico que se produce en la misma, mediante el desarrollo de actividades conjuntas.

Para manejar de manera más eficiente la información, se sugiere crear lo que

metafóricamente denominaremos un “banco de conocimientos”, que básicamente sería un

pequeña red informática que permita manejar con seguridad y en forma confiable un volumen

importante de información. Este mecanismo tendrá la misión de:

 135

 Apoyar la recolección de información a través de diversas vías.

 Organizar y seleccionar la información de acuerdo a ciertos criterios.

 Realizar síntesis de información

 Distribuir información a los miembros de la red, de acuerdo a sus necesidades.

 Facilitar el acceso a la información y conocimiento, que a través del banco funcione de

manera centralizada en la red y a la cual se crean mecanismos de fácil acceso.

4.3.4.3 Gestión del Conocimiento

El proceso para gestionar el conocimiento se muestra el siguiente gráfico51:

Figura 59 Modelo de implementación de Gestión del Conocimiento

Elaboración propia en base al modelo de Alejandro Pavez

 Detectar. Es el proceso que seguirá la Institución para alimentar de información al

Banco. Las fuentes de información que se transformarán en conocimiento pueden ser

generadas en forma interna en la organización y fundamentalmente de fuentes externas.

51 Basada en el modelo de Alejandro Pavez “Modelo de implantación de gestión del conocimiento y tecnologías de
información para la generación de ventajas competitivas”.
 136

 Seleccionar. Se realizará, por parte de quienes administren el banco de conocimientos

un proceso de evaluación y selección de la información relevante a los intereses

de la organización.

 Organizar. Es el proceso donde se codificará y almacenará la información, además crear

los medios de hacerla accesible a los miembros de la Institución.

 Filtrar. La información organizada puede ser accedida a través de consultas por medio

de una intranet por ejemplo, parte de los miembros de la Institución.

 Usar. La feria “Punto Boliviano” no debe llevar a cabo una mera recepción de datos,

donde acumule, memorice y copie informaciones, por el contrario, lo que deben hacer es

tratar de aplicarlas, para transformarlas en conocimientos.

4.3.4.4 Aprendizaje Organizacional

Según Peter Senge, “una organización que aprende es un grupo de personas que

expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean. El aprendizaje

organizacional está dado por cinco disciplinas:

 Desarrollo personal. Consiste en aprender a expandir la capacidad de las personas en

resultados que desean y crear un entorno organizacional que anime a todos sus

componentes a desarrollarse a sí mismos para alcanzar los propósitos que elijan.

 Modelos mentales. Se orienta a introducir nuevos paradigmas, para constituirla en

factor central del valor aglutinante y compartido en la organización.

 Visión compartida. Es la construcción de un sentido de compromiso en un grupo,

mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro. La calidad se transforma en el

 137

elemento central a través del cual gira la acción de la organización en su obsesión por

satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios.

 Aprendizaje en equipo. Transformando las aptitudes de cada uno de los componentes

del equipo, de tal forma que los grupos puedan desarrollar una inteligencia y habilidad

superior con la suma de los talentos individuales.

 Pensamiento sistémico. Desarrollar una manera de pensar y un lenguaje para

describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman la realidad compleja

en sus diversas partes que interactúan entre sí y que se influyen mutuamente.

4.3.5 Mejora Continua

El Kaizen es una filosofía empresarial que tiene por fundamento introducir en las

organizaciones una actitud permanente orientada a la mejora continua en todos los ámbitos de

la actividad del negocio. La aplicación de este enfoque implica de forma permanente que todos

los miembros de la organización asuman la tarea de llevar adelante procesos de cambio, pero

estos cambios más bien son pequeños e incrementales, lo cual aleja a la organización del

ostracismo y la contemplación del propio éxito.

Mientras que los procesos de cambio abarcativos por lo general involucran serios

traumas para la organización e implican el potencial de rebotes de importancia, es decir, que los

cambios no se consolidan la organización retrocede en su consecución varias veces antes de

verlos cristalizados, esta es la diferencia fundamental con los procesos Kaizen que se

fundamentan en el sentido común, se basan en los bajos costos y buscan pequeños pasos dentro

de un cambio permanente..
 138

4.3.6 La calidad en el servicio

La calidad por esencia se relaciona con la capacidad de alcanzar los estándares y las

expectativas establecidas por los clientes de manera que la organización genera de forma real

satisfacciones permanentes y reales.

La aplicación de este enfoque implica el considerar algunos lineamientos52 como la

norma de conducta al interior de la organización.

 Todo el personal debe estar orientado y dispuesto a buscar de forma activa el conocer a

los clientes.

 El servicio debe generar valor para el cliente y no solo para la organización, de esa

manera lograr fidelizar a los clientes.

 Se deben tomar de forma continua medidas para mejorar las prestaciones de la

organización para con los clientes.

 Las quejas deben ser gestionadas a favor de la organización como parámetros para la

toma de decisiones de mejora continua.

 Los empleados son el centro de la prestación de los servicios por lo tanto el foco de la

calidad orientada al cliente.

52 Preparado en base a: Los Siete Secretos del Servicio al Cliente, Horovitz y Total Customer Satisfaction, Rico.
 139

Estos elementos son fundamentales dentro de un enfoque que busca construir calidad

para los clientes y no como un fin en sí mismos, éstos se plasman de forma efectiva en los pasos

e instrumentos incluidos dentro de un proceso denominado la “rueda de la mejora continua”.

4.4 La Rueda de la Mejora Continua

La aplicación de los enfoques antes mencionados combinados permite establecer un

perfil organizacional orientado al mercado, altamente eficiente y basado en la última generación

de los procesos de construcción de negocios. La aplicación efectiva de este nuevo enfoque se

expone en el siguiente esquema que se ha denominado la rueda de la mejora continua.

Figura 60 Proceso de gestión del conocimiento del mercado

Los 7 Secretos del Servicio al Cliente, HOROVITZ y Total Customer Satisfaction, RICO.

El proceso se inicia con la fase de relevamiento la cual involucra todas las actividades

relacionadas con la captación de información primaria y secundaria útil para el desarrollo del

análisis.
 140

Como se indicó antes, la información por sí misma no tiene ninguna utilidad, con la

finalidad de concretar esta información en conocimiento útil para la toma de decisiones, se debe

proceder a su análisis, el resultado de esta fase es el “conocimiento” que es administrado y

acumulado en el banco de conocimientos de la organización.

Siguiendo con la lógica establecida bajo el enfoque de mejora continua y del aprendizaje

organizacional el conocimiento que no se aplica para la toma de decisiones, carece de valor y

no se capitaliza a favor de la organización, por lo cual este conocimiento debe ser la base para

la construcción de nuevos planes, acciones, estrategias y la definición de responsables, el

producto de esta fase denominada de planificación se concreta en una serie de decisiones.

Las decisiones por esencia mueven a la acción, estas acciones llevadas a la práctica se

verán plasmadas en programas de calidad total en los servicios, cambios en el posicionamiento

de la institución y en la satisfacción de las necesidades de los clientes, consolidando de esta

forma un ciclo de ajuste completo.

4.4.1 Fase 1: Relevamiento

Esta fase implica todas las tareas relacionadas con la obtención de la información que

va alimentar los procesos de análisis, además de datos arrojados por las encuestas se debe

considerar la situación económica, política, social del medio en el que se desenvuelve la feria

“El Punto Boliviano”. Se basa en conocer sobre el entorno, al cliente, a la propia organización

y a la competencia. La siguiente tabla expone las relaciones entre las variables de análisis.
 141

Figura 61 Relación entre variables de análisis

Elaboración propia

4.4.1.1 Análisis del Sector bajo el Modelo de Competitividad Sistémica

La competitividad de un sector no necesariamente es un factor dependiente de las

condiciones de los entornos donde desenvuelven sus actividades, aunque los mismos si pueden

influir de manera notable y favorecer el desarrollo de la misma o generar condiciones que frenen

u obstaculicen su desarrollo.

Sucede que las microempresas no pueden concentrarse en la actividad productiva central

que las hace competitivas porque se ven obligadas a desarrollar por sí mismas las producciones

y los servicios internos que otras empresas pueden adquirir o explotar en calidad de

externalidades.

Según un informe de The Global Competitiveness la economía boliviana y sus empresas

son unas de las menos competitivas del mundo y se ubica en el puesto 55 de una muestra de 59

países. Bolivia ocupa el último puesto entre los países sudamericanos.

 142

Con el propósito de entender los fenómenos de la competitividad, según el instituto

Alemán de Desarrollo (IAD) que emplea un enfoque de sistemas, distingue cuatro grupos de

factores que inciden, en diversa medida, en la generación de la competitividad de una sociedad

y de sus empresas estos son:

a) Análisis a nivel Meta

El nivel meta tiene que ver con los factores socioculturales, la escala de valores, patrones

de organización político jurídico-económica y la capacidad de los actores sociales para la

integración estratégica y política en una sociedad dada.

El adecuado funcionamiento de este nivel refleja la existencia de consensos entre los

actores estratégicos de la sociedad y la población en su conjunto; también está referida a

la capacidad de aprendizaje y adaptación al cambio. En nuestro medio:

 Prevalecen los paradigmas orientados a la generación de condiciones precarias de

supervivencia, por factores de exclusión social o por factores de mentalidad, donde

predomina el concepto de menor esfuerzo y de ausencia de motivación al mejoramiento

continuo, reproduciendo un círculo vicioso de conductas mediocres en todos los niveles

de la sociedad. La sociedad en su conjunto es resistente al cambio y al aprendizaje

permanente.

 La sociedad maneja con mucha frecuencia valores distorsionados o anti-valores que

constituyen trabas culturales gigantescas al desarrollo, como la corrupción generalizada

que corroe todas las bases institucionales y de desarrollo; el amiguismo como medio de

obtención de favores y prebendas que no podrían ser conseguidas de otra forma, el

 143

nepotismo donde se otorgan ventajas laborales de contratos u otros en función de

relaciones de parentesco, políticas y de amistad y otros.

 Existe una baja productividad nacional que es una expresión de la reducida eficiencia

global en el uso de los recursos y en el empleo del potencial humano, pero también es

una expresión de la reducida efectividad con la que se avanza hacia objetivos sociales

comunes.

 Existen patrones de exclusión social, que se expresan en múltiples barreras de acceso a

las oportunidades económicas, marginan a amplios sectores con claro potencial

empresarial de participar más activamente en los mercados, como generadores de

iniciativas productivas.

 No se vislumbra que existan propósitos globales en el país para un cambio en los

paradigmas vigentes, por lo que esta tarea sólo puede ser encarada en ámbitos micro,

reconociendo que el nivel meta se constituye en una barrera grande al desarrollo de la

competitividad.

b) Análisis a Nivel Macro.

Se entiende como nivel macro al contexto macroeconómico donde a través de las políticas

presupuestarias, monetaria, fiscal, cambiaria y comercial se crean las condiciones de

exigencia y presión para un funcionamiento más eficiente de las empresas.

 A partir del DS 21060 se vive en un contexto de estabilidad de las principales variables

macroeconómicas, en cuanto a políticas monetarias y cambiarias, control del gasto

público y de la tasa de inflación. La estabilización, positiva en cuanto a los efectos que

logró en su momento provocó efectos que en la actual coyuntura no son considerados

 144

como positivos. En el presente se vive en el país una fuerte disminución del consumo y

serios síntomas de recesión económica, provocando el cierre de empresas, con efectos

sociales negativos en términos de empleo.

 Las más afectadas en estas condiciones son las MyPEs, quienes por las características

propias de su dimensión se ven afectadas de manera dramática ante las influencias del

contexto macroeconómico.

 Las políticas macroeconómicas no han podido asegurar un crecimiento sostenido de la

economía. Las tasas de crecimiento han sido precarias e insuficientes para resolver los

graves problemas de pobreza del país. En el caso de las MyPEs estas se ven obligadas a

acceder a fuentes de crédito con tasas de interés muy altas, restándoles potencial de

acumulación a sus actividades.

c) Análisis a Nivel Meso.

Es el nivel que pretende generar, desde el papel del Estado y de los actores sociales,

entornos que favorezcan la promoción de las actividades empresariales y de la creación

de ventajas competitivas a través de políticas activas de infraestructura física, política

educacional, tecnológica, de infraestructura industrial, política selectiva de

importaciones y exportaciones. En Bolivia podemos ver:

 Inexistencia de una estrategia nacional orientada al desarrollo productivo, y por tanto

tampoco se considera la problemática de la MyPE con una visión estratégica de desarrollo

nacional. No se propone lograr el despliegue de sus potencialidades y competitividad, por

tanto, su incapacidad para insertarse en mercados dinámicos, internos o externos.

 145

 La ausencia de infraestructura y de servicios de apoyo a la producción y comercialización

en el país, desincentiva la inversión y el desarrollo de todo el potencial competitivo de la

economía nacional y de los segmentos más débiles de la estructura productiva.

 Ausencia y debilidades en las políticas de comercio exterior que estén orientadas a

revertir las limitaciones que confronta el desarrollo de las exportaciones impidiendo esta

situación la existencia de mecanismos de promoción del comercio de nuevos productos

o a nuevos mercados.

 La ausencia de una instancia especializada en la administración pública (a pesar de la

existencia del Viceministerio de la Microempresa), en la formulación de políticas hacia

la MyPE y que sea un organismo rector del sistema, limita una mejor atención hacia los

intereses del sector.

 Los organismos gremiales de los empresarios son variados y débiles en cuanto a su

representatividad, capacidad de negociación y capacidad técnica de provisión de servicios

hacia sus afiliados.

 Las políticas y condiciones de financiamiento establecidas por el sistema financiero, tanto

el tradicional como el especializado en la atención a la MyPE, aún no ha logrado

responder a la diversidad de necesidades de este sector.

 Los sectores conexos y de apoyo (proveedores y otros) no están suficientemente

desarrollados y la labor que cumplen en la cadena productiva de bienes y servicios es

incipiente. La ausencia de verdaderos sistemas de proveedores explica el por qué estas

no coadyuvan a las empresas a detectar nuevos métodos y oportunidades de aplicación

de tecnología moderna y procesos productivos avanzados.

d) Análisis a Nivel Micro

 146

Es el espacio donde se desenvuelve la realidad cotidiana de las empresas con nuevas

prácticas productivas y gerenciales y las relaciones inter-empresariales. En Bolivia:

 Prevalece, en una importante proporción de MyPEs una mentalidad empresarial poco

desarrollada que no les permite pesar de que existen condiciones favorables en el entorno

donde desenvuelven sus actividades, aprovechar estas oportunidades y provocar procesos

de crecimiento y desarrollo de sus actividades económicas.

 No existe en la mentalidad y la práctica empresarial el concepto de la calidad, como el

imperativo de satisfacer de la mejor manera posible las necesidades y expectativas de los

clientes externos e internos de las empresas.

 Las MyPEs no muestran tendencias innovadoras y rapidez de adaptación a las

innovaciones provenientes de los mercados globales.

 Los recursos humanos de las MyPEs tienen un bajo nivel de formación (escolaridad y

aspectos técnicos), tanto de los propietarios como de los trabajadores de estos

establecimientos económicos.

 Las MyPEs son administradas, basadas en la experiencia de sus propietarios y muestra

como tendencia general deficiencias en su gestión empresarial, impidiéndoles desarrollar

sus potencialidades cuando las condiciones del entorno les favorecen.

4.4.1.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada

está compuesta por cinco fuerzas, éstas se analizan a continuación para el presente proyecto:

• La rivalidad entre las empresas que compiten.

 147

Analizando la situación de competitividad de la feria “Punto Boliviano”, lo primero que

se puede asegurar es que año tras año ésta viene creciendo por innovaciones

implementadas en cuanto a procesos y tecnología en empresas grandes, que son las que

pueden acceder con más facilidad por sus condiciones y por lo tanto mayor fuerza tienen

en el mercado, además de estrategias de posicionamiento, competitividad, atención al

cliente, entre otras que se aplican.

Ante éste escenario las MyPE están en desventaja, pues el costo de implementar

estrategias e invertir en nueva tecnología es muy alto. De esa manera las medianas y

pequeñas empresas deben adaptarse al medio utilizando sus propios recursos y hacer

frente a los competidores externos. La competencia interna es fuerte también pero en

éste caso no debe ser perjudicial para el relacionamiento y el trabajo en equipo, pues es

la base del modelo planteado.

• La entrada potencial de competidores nuevos.

La competencia nueva en caso de los expositores de la feria “Punto Boliviano” es

también en su mayoría informal y presenta las mismas carencias y dificultades de los

pequeños y micro empresarios. Sin embargo mientras se incremente la competencia

desleal con el ingreso de ropa, zapatos y otros artículos usados en el mercado, la

situación será más difícil para pequeños y medianos empresarios.

• El desarrollo potencial de productos sustitutos.

Los productos sustitutos actualmente tienen una gran variedad e ingresan en mayor

medida al país, ahora que existen acuerdos comerciales con países asiáticos que no son
 148

controlados de forma adecuada. A pesar que éstos productos son de baja calidad, tienen

un muy bajo precio. Por lo tanto este aspecto representa una competencia incesante

para la producción nacional.

• El poder de negociación de los proveedores.

En aquellos casos en que los productores dependen de proveedores monopolistas, el

poder del proveedor es muy grande. En el caso estudiado, los microempresarios no

tienen un gran poder sobre los proveedores, pues su adquisición es débil. El caso de

acceso a tecnología resulta difícil pues no existe un precio que se pueda negociar lo

mismo sucede con el caso de publicidad en diferentes medios de comunicación los

costos son elevados. El estado también ejercita su poder monopólico yendo desde el

poder de otorgar licencias, patentes y permisos, pasando por el establecimiento de

aranceles, cupos a la importación y exportación, terminando en una legislación tributaria

que pueda ser dirigida hábilmente contra el potencial competidor.

 El poder de negociación de los consumidores

En éste caso el poder de negociación de los consumidores es alto, pues la competencia

es grande y variada. Los consumidores tienen un amplio escenario de ofertantes, además

de productos sustitutos y compras por internet. Agreguemos a aquello que los

consumidores están cada vez mejor informados y sus expectativas son cada vez

mayores. Dentro de la feria todos los sectores están afectados por éste aspecto.
 149

4.4.1.3 Benchmarking

Según Casadesús (2005), el Benchmarking es una técnica para buscar las mejores

prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los

métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminado a la mejora

continua y orientada fundamentalmente a los clientes.

El benchamarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus

propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de

copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y

características propias. El benchmarking se divide en dos tipos: el interno y el externo.

 El benchmarking interno es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las empresas,

plantas o unidades del propio grupo. La obtención de información en este caso puede

entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia

entre las diferentes unidades, por la captación de nuevos clientes, por lo que hay que tener

mucho cuidado aplicando ésta estrategia y definir objetivos claros para la institución, y

que todos apunten a los mismos objetivos.

 En el benchmarking externo se realiza una comparación con las empresas externas en

las que se pueden diferenciar dos casos:

- Competencia directa. Se trata de lograr que el competidor directo proporcione los datos

de interés que puede ser una labor difícil de conseguir, pero mediante información de

terceros es posible conocerla. De esa manera cada rubro deberá informarse sobre los

temas de su interés.
 150

- Benchmarking no competitivo. Se produce cuando se obtiene información sobre empresas

que no son competidoras directas por factores geográficos o de otra índole, pero ésta

información puede resultar también importante.

Para éste caso se deben buscar las mejores prácticas de la competencia directa, adaptarlas,

aplicarlas y mejorarlas. La competencia en éste caso es: Feria Nuestra Bolivia, Feria Zona

Boliviana, Feria artesanal en cuero, Tienda de moda y accesorios Sirena, Galería Luz.

4.4.1.4 Análisis de las áreas de exposición

Dentro de la feria el “Punto Boliviano” se encuentra una diversidad de áreas de

exposición, los cuales se muestran a continuación para la realización del análisis del ambiente

interno:

Los Subsectores más numerosos son el de ropa con 9 expositores, artesanías con 6

expositores, el subsector cuero y joyas con 5 expositores, alimentos y productos naturales con 5

expositores, marroquinería, pintado de uñas y artículos y perfumes con 3 expositores cada uno.

Según las encuestas el 39% de los expositores afirman que su competencia más fuerte

está dentro de la misma feria, el 33% dice que la competencia más fuerte está fuera de la feria y

el 28% cree que tiene una competencia fuerte en ambos ambientes.

Existen sectores que están más informados sobre temas que los utilizan en su ámbito,

como ser el sector ropa tiene conocimiento sobre necesidades de clientes y nuevas tendencias y

también proceso de producción. El sector de artículos y perfumes está más informado en cuanto

a publicidad, y nuevas tendencias. El sector cuero conoce mucho sobre necesidades de los

clientes, el sector joyas conoce sobre nuevos productos, entre otros.

 151

4.4.2 Fase 2: Análisis

En esta etapa se trata de concretar el proceso de análisis de la información relevada,

identificando fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, los datos deben ser procesados

hasta llegar a conclusiones específicas de reconocimiento de la situación del mercado, para la

toma de decisiones.

Figura 62 Fase de Análisis

Fuente: Elaboración Propia

El resultado de esta fase de trabajo se orienta a la generación de conocimiento que podrá

ser constituido en capital a partir del banco de conocimiento de la institución que permite tomar

decisiones más acertadas con menor esfuerzo de análisis, además de ser empleado como base

para el ajuste de los objetivos, estrategias y planes de acción.

4.4.2.1 Análisis externo

Identificación de oportunidades y amenazas

 152

4.4.2.1.1 Oportunidades

 Proveedores fijos. La mayor parte de los productores de la feria tienen proveedores fijos

esto representa una oportunidad de crecimiento, ya que tienen sus materiales e insumos

seguros.

 Insumos de industria nacional. En su mayoría los productores utilizan insumos y

materiales bolivianos y no tienen la necesidad de importarlos. También existe la

oportunidad de importarlos si existiera la necesidad y si los costos son más accesibles.

 Clientes fijos. Más del 80% asegura que tiene clientes fijos. Es una fortaleza pues se creó

fidelidad de parte de clientes.

 Reconocimiento del nombre. Una gran mayoría de las personas que pasan por el centro

de la ciudad tienen conocimiento de la existencia de la feria y la ha visitado al menos en

algunas oportunidades.

 Variedad de productos. La feria resulta atractiva para muchas personas porque existe

variedad de productos que se exponen en un mismo lugar.

4.4.2.1.2 Amenazas

 Proveedores que no ofrecen oportunidades. Aunque la mayor parte de los productores

cuentan con proveedores fijos, existe un alto porcentaje de empresarios que están

interesados en conocer nuevo y cambiar de proveedores.

 Créditos. Según resultados de encuestas más del 70% de expositores entre productores y

comerciantes han accedido a algún crédito alguna vez. Además, una gran parte afirman

que las entidades financieras no ofrecen facilidades, ni son flexibles con pago de cuotas

e imponen intereses altos y los tiempos de cobros son también muy estrictos.
 153

 Políticas macro y microeconómicas. Las políticas macroeconómicas no han podido

asegurar un crecimiento sostenido de la economía. Las tasas de crecimiento han sido

precarias e insuficientes para resolver los graves problemas de pobreza del país. En el

presente se vive en el país una fuerte disminución del consumo y serios síntomas de

recesión económica, provocando el cierre de importante cantidad de empresas.

Inexistencia de una estrategia nacional orientada al desarrollo productivo, ausencia de

infraestructura y de servicios de apoyo a la producción y comercialización en el país, las

políticas y condiciones de financiamiento establecidas por el sistema financiero, tanto el

tradicional como el especializado en la atención a la MyPE, no ha logrado responder las

necesidades de este sector. Los recursos humanos de las MyPEs tienen un bajo nivel de

formación, ausencia de capacitación.

 Competencia. Es una amenaza porque la competencia se encuentra dentro de la feria

como en el exterior y cada vez en mayor cantidad, de manera que el poder de los

consumidores se vuelve más fuerte y hace vulnerables a los expositores, disminuyendo

utilidades.

 Altas expectativas de clientes. A medida que la tecnología avanza y el consumidor

adquiere mayor instrucción y conocimiento, las expectativas en cuanto a los productos y

servicios son mayores, por ello los productores y comerciantes deben estar

constantemente informados y actualizados también.

4.4.2.2 Análisis interno

Identificación de fortalezas y debilidades.

 154

4.4.2.2.1 Fortaleza:

 Ubicación geográfica: la feria “El Punto Boliviano” se encuentra muy bien ubicada en

pleno centro de la ciudad de La Paz, por donde cualquier persona que resida o tenga

actividades en ésta zona, puede asistir a visitarla. Según encuestas se trata de más del

75% de personas entrevistadas, las que pasan por el centro de la ciudad al menos una vez

por día.

 Antigüedad de las empresas. Según resultados de las encuestas la antigüedad de las

empresas en un 44% superan los 10 años de permanencia y un 15% tiene mas de 15 años,

llegando hasta empresas que tiene 20 a 40 años de antigüedad, esto constituye una

fortaleza pues tienen un cierto nivel de posición en el mercado.

 Conocimiento del proceso de producción. Según resultado de encuestas, un 90% de los

productores conoce sobre su proceso de producción. Esta representa una fortaleza porque

los mismos productores reconocen sus carencias y habilidades.

 Crecimiento de la empresa. La mayor parte de las empresas han crecido por encima del

50%. Significa una fortaleza porque los empresarios tienen mayor predisposición de

seguir invirtiendo.

 Interés por conocer más. Como se ven en los resultados de las encuestas la mayoría de

los expositores carece de muchos conocimientos que pueden ayudarle de sobremanera.

Pero como empresarios está el interés en informarse sobre como producir más, exportar,

importar insumos, adquirir maquinaria nueva, entre otros.

 Precios accesibles. En general la feria se caracteriza por tener precios accesibles,

significa una fortaleza porque un porcentaje importante de clientes adquiere sus

productos por ésta característica.

 155

4.4.2.2.2 Debilidades

 Capacidad de producción desaprovechada. Solamente un 3% de los productores afirma

que su capacidad de producción está siendo aprovechada en un 100%, el restante 97%

tienen algún porcentaje de su capacidad de producción desaprovechada, llegando a

algunos casos hasta más del 50%, como es el caso de algunos empresarios del sector ropa

y cuero.

 Desconocimiento de aspectos importantes. Si bien una gran parte de los expositores

tienen conocimiento de las necesidades de sus cliente, de nuevos productos y de nuevas

tendencias en menor medida, la mayoría desconoce sobre aspectos muy importantes que

son claves para el crecimiento de la empresa, entre ellos están su potencial capacidad de

creación, la tecnología, nuevos proveedores, nuevos procesos de producción, nuevas

formas de hacer publicidad, conocimiento de exportación e importación de productos.

 Fuerza de ventas insuficiente. Alrededor del 50% de los expositores no cuentan con una

fuerza de ventas, esto representa una debilidad porque se podría ampliar los clientes

nuevos.

 Carencia en valorar la calidad como estrategia. Solamente un 28% se refirió al tema de

ofrecer calidad para mantenerse en el mercado y es un aspecto muy importante que se

utiliza para generar mayor valor en el producto.

 Falta de innovación en promociones. Un 45% de los empresarios contestaron que no

hacen ninguna promoción para generar mayor venta de sus productos.

 156

4.4.3 Fase 3: Planificación

Esta fase se encuentra orientada a la generación de planes de acción que se definen como

el conjunto de pasos a ser aplicados por la organización con la finalidad de consolidar los cambios

requeridos para mantener el nivel más alto posible de satisfacción de sus clientes. Los elementos

a considerar son los siguientes.

 Arquitectura Organizacional

 Análisis de Segmentación

 Diseño de servicios

 Estrategias competitivas

 Análisis de flujo de caja

Los efectos del resultado de esta fase serán medidos en función a los alcances de los

programas de calidad, el cambio de posicionamiento de la institución y el nivel de satisfacción

de los clientes, siendo esta última la variable clave de control de la eficiencia global del sistema.

4.4.3.1 Arquitectura Organizacional

Organizar es una responsabilidad gerencial para poder lograr los objetivos de la feria. La

organización como sistema abierto interactúa y es condicionada por el ambiente donde

desenvuelve sus actividades. Los retos que enfrenta “El Punto Boliviano” y que no pueden ser

eludidos son:

 Logro de metas múltiples.

 157

“El Punto Boliviano” no tiene más opción que perseguir metas múltiples en forma

simultánea. En ese sentido debe tener la capacidad de organizar y enfocar sus recursos en

un amplio conjunto de metas.

 Relación con diversos grupos de interés.

“El Punto Boliviano” se enfrenta con una variedad de grupos interesados en los resultados

de la organización, como son sus clientes, financiadores, miembros de la asociación. Esta

red de grupos interesados tiene diversas exigencias para la organización y, muchas veces

ejercen diversos tipos de presiones.

 Adaptación al cambio.

“El Punto Boliviano” debe verse enfrentada a una necesidad de rediseñar su organización

en forma continua, para enfrentar con mayor éxito los cambios y exigencias que

provienen del entorno actual. Las presiones ambientales hacen reconocer la necesidad de

ser flexibles y de considerar los diseños organizacionales como estructuras temporales

que atraviesan períodos continuos de modificaciones y mejoramiento desarrollando.

4.4.3.2 Segmentación de mercado

La segmentación es parte de los procesos de investigación de mercados que pretenden a

través de procesos sistemáticos obtener información, en este caso de clientes o potenciales

clientes, acerca de sus características de consumo, necesidades y expectativas.

 158

El proceso de segmentación pretende que El Punto Boliviano divida el mercado de

referencia donde trabaja (micro y pequeñas empresas) que es heterogéneo, en segmentos

homogéneos específicos. Este proceso tendrá los siguientes beneficios:

 Permitirá ajustar las actuales líneas de productos para que concuerden con las demandas

detectadas en el mercado.

 Permitirá diseñar nuevas líneas de productos que respondan a satisfacer las necesidades

y expectativas detectadas.

 Ayudará a detectar, un conjunto de señales provenientes del mercado y que puedan

afectar la demanda de la feria por modificaciones de conductas de consumo o

desplazamiento de la demanda a productos sustitutos u otros.

 Coadyuvará a satisfacer de manera más efectiva las necesidades y expectativas de

clientes, con lo que se asegurará la retención y lealtad de los mismos.

4.4.3.2.1 Proceso de Segmentación

Consiste en establecer de manera general con qué mercados potenciales se puede trabajar.

Definiendo en primera instancia una misión, visión y objetivos, para tener una clara idea de donde

estamos y donde queremos llegar.

a) Definición de la misión de la organización

“El Punto Boliviano” no cuenta actualmente con una misión, y debe estar enfocada en

base a las características de demanda en el mercado.

 159

Misión:

“Ofrecer variedad, calidad de exportación y atención personalizada a precios

accesibles, para lograr la satisfacción de nuestros clientes”.

Visión:

“Llegar a ser una organización líder en productos de variedad con una imagen de

calidad referente en el sector”.

b) Definición del mercado de referencia

Para ésta definición se sugiere apoyarse en las respuestas a las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las necesidades genéricas a satisfacer?

 ¿Quiénes son los diferentes grupos potenciales de clientes?

 ¿Cuáles son los servicios que pueden satisfacer estas necesidades?

 ¿Quiénes son los competidores en estos mercados?

c) Bases para la segmentación53

Consiste en dividir el mercado heterogéneo en distintos conjuntos de consumidores

homogéneos y seleccionar uno o más segmentos para focalizar las acciones

mercadotécnicas y de prestación de servicios en los mismos.

Las alternativas sugeridas a “El Punto Boliviano” para este propósito son las siguientes:

53 Ver “Formulario de detección de necesidades y expectativas” en Sistema de Información Comercial

 160

 Segmentación Demográfica

Se considerará en éste tipo de segmentación:

- Edad.

- Género

 Segmentación Geográfica.

Los elementos que se consideran en este tipo de segmentación son:

- Zona de residencia

- Zona de actividad o trabajo

 Segmentación Socioeconómica

Los principales factores que son tomados en cuenta son los siguientes:

- Actividad

- Calificación de los precios.

 Segmentación por beneficios

Supone que las personas buscan determinados beneficios al comprar un servicio. Se

considera:

- Precio.

- Calidad y utilidad.

- Moda.

 Segmentación por preferencia.

 161

Mediante éste punto se puede identificar a clientes potenciales. Se considera:

- Costumbre o tendencia en uso de artículos en general.

- Artículos adquiridos dentro de la feria.

- Tendencia a adquirir productos nacionales o extranjeros.

d) Mercado de Referencia

Tomando en cuenta todos los segmentos se define el mercado de referencia al cual debe apuntar

la feria, con los datos conocidos mediante las encuestas realizadas el Mercado de referencia será:

 En su mayoría personas adultas mayores de 18 años. Según resultado de encuestas

personas de 30 a 40 años en un 42%, personas entre 18 y 30 años en un 25%, personas

de 40 a 50 años en un 21% y mayores de 50 años en un 12%.

 El mercado de referencia en cuanto al género, se puede ver que mayormente asisten

mujeres que varones en proporción de 70% a 30% respectivamente.

 Un 20% de las personas entrevistadas residen en el centro de la ciudad, en éste grupo

existe la posibilidad de fidelizar clientes y generar nuevos. Un 80% de las personas

entrevistadas residen en otras zonas, pero también se sabe que un 75% tienen alguna

actividad como ser trabajo o estudio en el centro de la ciudad.

 Quienes acuden a la feria son en un 45% empleados, un 32% estudiantes, un 9% son

empresarios y un 14% tienen otra actividad.

 Un 75% de quienes asisten a la feria creen que los precios son medios y en igual medida

del 12% creen que son caros o baratos. Por lo tanto el mercado al que se debe dirigir es

en gran parte a la clase media.

 162

e) Evaluación continua de tendencias, necesidades y gustos.

¿Cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes?

 De las personas entrevistadas un 48% adquiere sus productos por utilidad y duración, un

30% por moda o tendencia y un 22% por el precio. Por esto se debe apostar por la calidad

más que por el precio.

 En mayor cantidad la gente adquirió artesanías y productos de cuero y en menor medida

se adquirió alimentos, joyas, marroquinerías, pintado de uñas, y otros. Además las

personas encuestadas reconocieron que adquieren en mayor medida productos

extranjeros por la calidad.

¿Con qué eficacia satisfacemos esas necesidades y expectativas?

 Un 52% de las personas entrevistadas afirma que fue bien atendida, un 33% regular, un

10% muy bien y por último un 5% dijo que fue mal atendida.

 Por otra parte un 72% afirma que está conforme con los productos adquiridos dentro de

la feria y un 22% califica su conformidad como mas o menos, y un 6% no está conforme.

 En cuanto al ambiente físico de la feria un 56% lo califica como agradable, un 28% lo

califica como regular, un 11% como muy agradable y un 5% como malo.

¿Con que eficacia satisfacen los competidores?

 Un 42% de las personas entrevistadas afirman que conocen lugares de exposición de las

mismas características de la feria “El Punto Boliviano” y asisten a ellos, un 39% afirma

conocer otros sitios de exposición de las mismas características pero no asisten, y un 19%

dicen no conocer otros lugares similares.

 163

 Un 63% califico el servicio dentro de la feria “El Punto Boliviano” comparado con otros

lugares como igual, un 26% como un servicio superior y un 11% como inferior.

¿Cómo podemos sobrepasar las expectativas de nuestros clientes?

 Se consultó a la gente ¿qué productos le gustaría que se expongan en la feria? y la

respuesta fue productos de moda, innovadores, mayor variedad, chaquetas, botines,

productos de coca, productos para regalos, entre otros.

4.4.3.3 Diseño de Servicios

La creación y/o ajuste de nuevos servicios se debe generalmente a las siguientes razones:

 Cumplimiento del ciclo de vida de los servicios actuales, donde es inevitable que las

demandas de los servicios declinen después de cierto tiempo.

 Responder a cambios en las condiciones del mercado

 Lograr una mejor utilización de la capacidad de la organización

 Otorgarle solidez a la posición de la organización, mejorando su nivel de posicionamiento

 Beneficios de orden económico

La creación de servicios, especialmente, debe considerar:

 La existencia de mercado para el servicio

 Excesiva competencia

 Costo de implementación de servicios demasiado altos.

 164

4.4.3.3.1 Proceso de creación de servicios

a) Necesidades del Mercado.

Mediante un análisis del estado general y específico de la feria, se pudo llegar a las

siguientes conclusiones en cuanto a las necesidades del mercado:

 Productos de calidad, de duración y de utilidades diversas.

 Innovación de productos en todos los rubros posibles siguiendo tendencia y moda.

 Necesidad de mayor conocimiento de todos los productos.

 Accesibilidad en cuanto a precios de los productos nacionales, dar a conocer que éstos

ofrecen mejores beneficios que los extranjeros.

 Mejor atención al cliente.

 Mejor ambiente físico, distribución de stans.

 Mejorar la imagen exterior de la fachada.

 Adicionar servicios que complementen las ventas.

 Promociones dentro de la feria.

b) Ideas de productos y servicios

Los servicios nuevos o ajustados deben ser una respuesta a las necesidades detectadas en

el mercado de referencia y segmentos, además de las estrategias competitivas de la

Institución.

 Generación de ideas mediante fuentes internas

 165

Implica, a partir de la información que maneja la organización y su personal, discutir en

forma participativa todas las posibilidades de ideas que surjan.

Según encuesta a los propietarios y administradores de las microempresas dentro de la

feria, se puede sacar las siguientes conclusiones en cuanto a ideas sobre nuevos servicios:

- Participar en eventos y ferias de mayor magnitud para mostrar los productos que se

producen.

- Crear una página de información donde se puedan mostrar los productos ofertados y los

contactos para tener comunicación directa.

- Realizar promociones en alianzas entre distintos rubros dentro de la feria, para generar

mayor valor para el cliente y los expositores.

- Ofrecer días de ofertas intercalando rubros cada periodo de tiempo.

 Generación de ideas mediante fuentes externas

A través de la opinión de los clientes se pudo saber que las necesidades sobre nuevos

servicios son:

- Un cierto porcentaje opinó que el ambiente de la feria es regular y malo, esta es una

oportunidad para mejorarlo.

- Aprovechar el lugar estratégico por el cual pasa una gran cantidad de personas durante el

día, no dejar que pase desapercibido, colocando una imagen más visible y atrayente.

- Una gran cantidad de varones opinó que son pocos los artículos para varones que se

ofertan en la feria. Al respecto se debe tratar de atraer más al cliente masculino, en los

distintos rubros.
 166

c) Proceso de Benchmarking

Este proceso permitirá reconocer y examinar las características de servicios de

organizaciones similares a las de “El Punto Boliviano”, y de otros ámbitos de actividad

de los cuales se pueda aprender e inspirar para el diseño de nuevos servicios o ajuste de

los mismos.

Algunas de las ferias y tiendas en La Paz ofrecen las siguientes características:

- Buena iluminación

- Buena distribución de stans caracterízados por colores y rubros, de manera que sea más

atrayente.

- Áreas de descanso y recreación.

- Servicio de telecomunicación (wifi gratuito).

- Muestras gratuitas.

- Promociones

4.4.3.4 Estrategias Competitivas

Significa decidir, entre diversas alternativas, las estrategias que se considere adecuada

para mantener o ganar posiciones en el mercado y que las mismas sean defendibles en ambientes

competitivos.

a) Crecimiento. Está claro que una de las grandes limitantes para el crecimiento de cada

empresario y por ende de la feria, es la informalidad. Podemos ver las siguientes cifras:
 167

Tabla 32. Datos de Informalidad Comercial

Lic. de
Matrícula de
NIT Funcionamiento
Fundempresa
Municipal
SI 41% 15% 32%
NO 59% 85% 68%
Elaboración propia, en base a encuestas realizadas

Las oportunidades de ampliar ventas, mercados, el resguardo legal, ofrecer productos y

servicios a instituciones y empresas del Estado, importar, exportar y especialmente ser

reconocida como una empresa seria y confiable, son algunos de los beneficios desperdiciados

dentro de la feria. Punto Boliviano. Por lo tanto, es indispensable tener legalidad para el

crecimiento, para ésta estrategia es necesario:

 Información sobre los beneficios que ofrece ser un comerciante formal. Esta información

se la puede obtener mediante la experiencia de algunos expositores o un capacitador

externo a quien se le otorgue una retribución, en cualquier caso.

 Capacitación sobre temas de exportación e importación.

b) Calidad. Mantener y mejorar la calidad, para lograr ésta estrategia es necesario:

 Ayuda mutua entre los microempresarios para obtener mayores beneficios al momento

de obtener insumos en cantidad y calidad.

 Capacitación en grupos de los mismos rubros sobre procesos productivos, tecnología,

mano de obra.

c) Innovación. Según tendencias, moda y utilidad, para aquello es necesario:

 168

 Información sobre éstas características, mediante lluvia de ideas según la experiencia de

cada uno, realizando grupos focales cada cierto tiempo mediante un coordinador, de

manera que se vaya generando la información con el aporte de todos.

 La obtención de información también se la puede realizar mediante internet.

 Innovar en todos los rubros más productos para varones.

d) Liderazgo en precios. La feria El Punto Boliviano se caracteriza por brindar precios

accesibles a sus clientes. Para dar a conocer aquello es necesario:

 Anunciar precios de oferta y hacer notar el precio frente a la calidad.

e) Mejor atención al cliente. Para éste punto es necesario.

 En el mejor de los casos, éste punto no requiere un costo, pues la información sobre una

mejor atención al cliente puede ser aprendida por los mismos expositores con la

experiencia de otros, un buen trato, una atención rápida y personalizada son las bases.

 De otra manera se deberá recabar una información más extensa por otros medios como

ser una capacitación.

 Crear un sistema de recepción de reclamos de clientes físico dentro de la feria o por medio

electrónico.

f) Mejor ambiente físico. Se deben realizar algunos cambios, para ello es necesario:

 Mejorar la iluminación.

 Distribución estratégica de stans.

 Hacer espacio para una pequeña área de descanso.

 Letrero luminoso
 169

g) Diferenciación. Otra característica de la feria es la diversidad de productos, lo que le

ofrece una ventaja comparativa con otras ferias que son exclusivas de ciertos productos

y servicios. Además, se podrían adicionar servicios complementarios, como ser: ofrecer

servicio de mantenimiento o modificación de artesanías, ropa, joyas, accesorios.

h) Promociones. Este punto requiere:

 Intercalando rubros, cada cierto tiempo (un mes), realizar promociones dentro de la feria,

éstas pueden incluir descuentos, 2x1, liquidación, canjes y otros.

i) Publicidad. Debe incluir todos los productos expuestos de la feria, para éste propósito

es necesario:

 Crear una página web exclusiva de Punto Boliviano, que muestre productos, servicios,

ofertas y contactos con clientes y proveedores.

 Incursionar en redes sociales para atraer clientes jóvenes.

 Anunciar por medio banners las ofertas del mes.

 Fuerza de ventas

j) Focalización. Es importante atacar los mercados que le conviene más a cada sector, a

través de publicidad por medios que son accesibles económicamente como ser redes

sociales, creación de páginas y crear publicidad por éstos medios.

k) Integración. Ya se mencionó que uno de los objetivos más importantes es la integración

de todos quienes son parte de la feria. Es indispensable tener una meta común y el

compromiso total, para que a partir de los conocimientos individuales se cree una gran

red de conocimientos que beneficien a todos. Para éste punto es necesario:

 170

 Crear una intranet donde se almacene toda la información que se vaya generando.

 Organizar por rubros, o como sea necesario la información para facilitar la consulta.

4.4.3.5 Análisis Costo – Beneficio

Muchas veces se considera la verificación de la relación costo beneficio como una

obviedad que no es necesario formalizar en la medida en que no es posible que nadie inicie una

acción cuyo potencial de generación de beneficios se encuentre por debajo de los costos

implicados con su puesta en marcha.

Sin embargo, no son pocas las historias de emprendimientos dentro de la gestión de

empresas que fracasaron por una mala apreciación de los costos o de oportunidades que no fueron

aprovechadas por una mala identificación de los beneficios.

Por lo general estos factores son considerados desde la perspectiva únicamente

económica, es decir, en función al valor medido en términos de recursos financieros que implican

los costos y los beneficios, se supone que la existencia de un margen positivo justifica el

desarrollo del negocio en la medida en que esta utilidad sea mayor a la que se podría obtener

destinando estos fondos a actividades de menor riesgo y esfuerzo como es el caso de la simple

colocación en bolsa o en cuentas bancarias con rendimiento. Si los costos son mayores entonces

no se debe actuar.

Si bien esta visión es válida, también tiene intrínsecamente incluido un enfoque que sobre

simplifica el análisis y puede llevar a errores en cuanto a la apreciación de los verdaderos costos

y beneficios de cada acción. Para evitar esta simplificación, debemos partir de ampliar el

concepto de costo y de beneficio en los siguientes términos:

 171

 Un beneficio es toda aquella ventaja que se obtiene para la organización o para los grupos

sociales con los cuales se relaciona tanto en el ámbito económico, como en el social y

ambiental.

 Lo anterior supone que ciertas acciones pueden llevarse a cabo aunque no generen

beneficios económicos, en la medida en que puedan tener repercusiones positivas en

relación a la calidad de vida o la preservación del medio ambiente.

 Si bien estas consideraciones son difíciles de cuantificar queda la capacidad del grupo

que desarrolla el análisis para asignar una prioridad y una valoración a estos elementos

frente a las consideraciones meramente económicas. Es aquí donde deben ser tomadas en

cuenta con mucha preponderancia las consideraciones relacionadas con la mística, la

visión y la misión de la organización.

4.4.3.5.1 Elementos a considerar en el análisis

Los principales factores que deben ser considerados en la evaluación de los costos y

beneficios de una acción los siguientes:

1. Al interior de la organización.

 El impacto que la acción tendrá sobre la generación o reducción de ingresos.

 El impacto que la acción tendrá sobre el mantenimiento o eliminación de puestos de

trabajo.

 La necesidad de reestructuraciones y adecuaciones.

 Los costos relacionados con la implementación de la acción: inversiones, compras,

contrataciones, publicidad, material de escritorios, horas hombre dedicadas, entre otros.

 El aporte o afectación a la reputación y posicionamiento de la institución.

 172

 Los riesgos relacionados con el fracaso de la acción.

 Las consecuencias del fracaso.

 La perspectiva de desarrollo de otras acciones beneficiosas a partir de la primera.

 El acceso a financiamiento y recursos para promover la acción.

 Los posibles impactos positivos o negativos en los niveles de satisfacción de los clientes

a partir de la incorporación o retiro de servicios.

a) Al exterior de la Organización.

 Estimar los impactos sociales directos e indirectos de la acción, medidos en mejora de la

calidad de vida, acceso a oportunidades, desarrollo de empleos, fomento de la actividad

económica, reducción de la pobreza.

 Considerar la potencial reacción de la competencia ante las acciones de la institución.

 Analizar los riesgos implicados con la reacción de la competencia.

 Establecer los potenciales impactos ambientales positivos o negativos que se pudieran

generar de forma directa o indirecta a partir de las acciones de la institución.

En base a la confrontación de los costos y beneficios en un entorno global se podrá llegar

a apreciar el verdadero potencial de cada acción de la institución.

 173

4.4.3.5.2 Situación Actual

Tabla 33. Ingresos Actuales

Expresado en bolivianos (Bs.)
RUBROS Unid. Ingresos por mes Ingresos anuales
Vendidas/mes
Cuero 918 136.782 1.342.490

Ropa 1.566 218.457 2.144.115

Alimentos y Prod. Nat. 2.073,6 96.941 951.456
Adornos 720 27.900 273.833
Joyas 1.500 114.000 1.118.889
Marroquinería 567 29.201 286.598
Artículos Perfumes 907,2 87.998 863.688
Pintado de uñas 1.215 28.553 280.238
TOTAL 9.466,8 739.831,2 7.261.306,72

Elaboración propia en base a datos proporcionados

Tabla 34. Costos Actuales

Expresado en bolivianos (Bs.)

Unid. Vendidas
RUBROS Costos por mes Costos anuales
/mes

Cuero 918 111.204,88 1.091.455

Ropa 1.566 174.765,60 1.715.292

Alimentos y Prod. Nat. 2.073,6 70.246,96 689.461
Adornos 720 19.928,57 195.595
Joyas 1.500 84.444,44 828.807
Marroquinería 567 20.857,50 204.713
Artículos Perfumes 907,2 71.543,41 702.185
Pintado de uñas 1.215 20.394,64 200.170
TOTAL 9.466,8 573.386 5.627.677,48

Elaboración propia en base a datos proporcionados

 174

Tabla 35. Utilidades Actuales

Expresado en bolivianos (Bs.)
RUBROS Unid. Utilidades por Utilidades anuales
Vendidas/mes mes
Cuero 918 25.577,12 251.035

Ropa 1.566 43.691,40 428.823

Alimentos y Prod. Nat. 2.073,6 26.693,84 261.995
Adornos 720 7.971,43 78.238
Joyas 1.500 29.555,56 290.082
Marroquinería 567 8.343,00 81.885
Artículos Perfumes 907,2 16.454,99 161.503
Pintado de uñas 1.215 8.157,86 80.068
TOTAL 9.466,8 166.445,19 1.633.628,74
Elaboración propia en base a datos proporcionados

4.4.3.5.3 Vida útil u horizonte del proyecto

Para determinar el periodo de vida útil del proyecto, se tomará como base el periodo de

pago del crédito que se obtendrá para cubrir la inversión, porque es en éste periodo en el que la

organización tendrá deuda cero con la entidad financiera. Ese periodo es:

Periodo de vida útil del Proyecto = 3 años

4.4.3.5.4 Supuesto incremento de utilidades con la estrategia

 Mayores ventas por formalizar la actividad comercial. En un año se podría generar por lo

menos un contrato adicional que incremente las ventas un 2% aproximadamente.

 Un 48% de los clientes adquieren sus productos por calidad. Por ésta razón se puede

incrementar ventas por lo menos en un 5% de ésta medida anualmente.

 Innovando en productos de cada empresa dentro de la feria, y tomando en cuenta que el

porcentaje de varones que se puede atraer mediante ésta estrategia. Los clientes se
 175

incrementarían hasta llegar a un aproximado porcentaje de clientes mujeres. Se tomará

en cuenta un incremento de al menos un 3% de clientes varones.

 El mantenimiento de los precios medios que posee El Punto Boliviano, permitirá que se

mantengan los clientes actuales y que ellos no migren buscando sus productos en otros

lugares.

 Un 38% de clientes opinaron haber sido atendidos regular y mal, mediante la mejora en

éste aspecto se podría incrementar el número de clientes dentro de éste conjunto, se

supondrá por lo menos en un 3% del total de éste conjunto de clientes.

 Un 33% de clientes opinan que el ambiente físico de la feria es regular o malo. Mejorando

éste aspecto se supondrá un incremento de clientes de al menos un 2%.

 Un 39% de personas encuestadas aseguran no conocerla feria, por lo tanto, mediante el

incremento de publicidad se supone que se podrá incrementar en número de clientes en

al menos la mitad dentro de éste porcentaje. Además, que un 7% dicen no haber adquirido

ningún producto, de ambos puntos se considerará por lo menos un 2%.

 Un 45% de los expositores no realizan ninguna promoción y un 22% de clientes dice

adquirir sus productos por el precio. Si se mejora éste aspecto se podrán atraer más

clientes de éstos expositores.

Tabla 36. Incremento porcentual de ingresos por estrategia

Estrategia Incremento de Ingresos (%)

Formalidad 2%
Mejora de Calidad 5%
Innovación, clientes varones 3%
Atención al cliente 3%
Aspecto Físico 2%
Publicidad 2%
Promociones 3%
 176

TOTAL 20%
Elaboración propia

4.4.3.5.5 Ingresos con la estrategia

Para proyectar los ingresos por año, se hará uso de un interés referente al crecimiento

económico de Bolivia. Según datos del Banco Mundial el porcentaje de crecimiento para el año

actual llegará al 4%. El Fondo Monetario Internacional ajusto también la expansión de la

actividad económica del país fijando un 4,1%. Según el Instituto Nacional de Estadística, este

año Bolivia crecerá por encima del 4,5%54. Para el cálculo del valor futuro se tomará como

referencia una tasa de crecimiento mínima entre las consultadas, la cual es 4%. Considerando

que la vida útil del proyecto, es igual a 3 años, se puede calcular los valores futuros:

Ingresos sin estrategia = 7.261.306,72 (Bs.)

Incremento por la estrategia (año 1) = 20%
Tasa de crecimiento por año = 4%
Tabla 37. Ingresos con Estrategia

En bolivianos (Bs.)
Año Ingresos
1 8.713.567
2 9.062.110,165
3 9.424.594,572
Elaboración propia

4.4.3.5.6 Inversión

 Capacitación sobre beneficios de formalizar un negocio, se incluirá dentro de éste

capacitación en exportación e importación.

54 Fuente: “El Diario” (07/10/2015), “Banco Mundial y FMI prevén en 4 y 4,1% crecimiento en Bolivia”
 177

 Generar información interna sobre proveedores, mediante retribución. O buscar una

nueva base de datos de proveedores.

 Realizar periódicamente (1 vez por mes) grupos focales mediante coordinador.

 Capacitación en atención al cliente.

 Sistema de reclamos (material de escritorio y otros).

 Mejora de iluminación.

 Distribución de stans ( contratar un experto).

 Área de descanso (sillones).

 Mejorar imagen (letrero luminoso)

 Ofrecer servicio de mantenimiento (adiciona costos administrativos).

 Promociones, una vez al mes por rubro.

 Creación de página web, y gastos adicionales.

 Banners (1 por mes para anunciar promociones).

 Distribuidores de anuncios en la calle (1 por mes).

 Redes sociales, crear intranet, recabar información sobre moda, nuevas tendencias,

exportación, importación, atención al cliente y demás aspectos se lo realizará también

mediante internet.
 178

Tabla 38. Plan de Inversiones

Datos de Inversión
Expresado en bolivianos (Bs.)
n° Bs/u Total
Capacitación inicial 2 1.500 3.000
Base de datos 1 2.500 2.500
Coordinador 1 250 250
S. reclamos 1 160 160
Iluminación 4 150 600
Distr. Stans 1 2.500 2.500
A. descanso (sillones) 3 150 450
Letrero luminoso 1 600 600
Servicio de mant. 1 1.660 1.660
Promociones 1 2.000 2.000
Pag. Web 1 1.000 1.000
Conexión Internet 1 450 450
Dominio 1 200 200
Servidor 1 350 350
Computador + impr. 1 5.600 5.600
Banner 1 180 180
Fuerza de ventas y 4 2.000 8.000
organización
TOTAL 29.500
Inversiones Adicionales 20%
Otros gastos 5.900
TOTAL INVERSIÓN 35.400

Elaboración propia

4.4.3.5.7 Financiamiento

Para financiar la inversión se obtendrá un crédito por el monto total de la inversión de

35.400 (Bs.). Se puede tomar el dato de entidades financieras que otorgan créditos a la

producción, como ser el Banco Unión, que financia a personas individuales y a micro y pequeñas

empresas. El monto máximo que ofrecen a las pequeñas unidades productivas es de 80.000 (Bs.),
 179

con un plazo máximo de 12 años y un periodo de gracia que puede ser de hasta 2 años55, por lo

tanto se encuentra dentro de las características requeridas.

Tabla 39. Financiamiento

Antecedentes de Crédito
Entidad Financiera: "Banco Unión"
Datos
Valor del préstamo 35.400 (Bs.)
Tasa de interés anual 12%
Años plazo 3
Gracia (años) 1
Neto (años) 2
Elaboración propia

La amortización con cuota constante, es aquella donde el prestatario se compromete a

devolver todos los periodos la misma cantidad de capital, esto es la cuota de amortización se

mantiene constante durante todo el préstamo.

(1+i)n
Cuota Constante = P* ቈ ቉
(1+i)n -1

Tabla 40. Cuadro de Servicio a la Deuda

Forma de Pago "Cuota Total Constante"
En bolivianos (Bs.)
Año Saldo deudor Interés Amortización Cuota total de pago
1 35.400 4.248 4.248
2 35.400 4.248 16.698,11 20.946,11
3 1.8701,89 2.244,23 18.701.89 20.946,11
Elaboración propia

55 Disponible en: créditos.com.bo/microcréditos-para-pymes-de-banco-union/

 180

4.4.3.5.8 Costos con la estrategia:

Tabla 41. Costos de la Estrategia

Costos expresado en bolivianos (Bs.)

ESTRATEGIA Unid. Por año Costo/mes Costo anual
Capacitación Exp. Imp. 2 1.500 3.000
Retribución coordinador p/ grupos focales 11 250 2.750
Capacitación atención al cliente 2 1.500 3.000
Servicio de mantenimiento (sueldo) 11 1.660 18.260
Promociones 11 2.000 22.000
Conexión internet 11 450 4.950
Actualización web 11 300 3.300
Servidor 11 250 2.750
Mantenimiento 4 300 1.200
Banner 11 180 1.980
Fuerza de ventas 11 2.000 22.000
TOTAL 10.390 85.190
Gastos adicionales (refrigerio y otros= 10%) 1039 8.519
TOTAL 11.429 93.709

Fuente: Elaboración propia

Costos sin estrategia = 5.627.677,48 (Bs.)

Incremento clientes por la estrategia (año 1) = 20%

Tasa de inflación por año (aprox.) = 5%

Tabla 42. Costos con Estrategia

En bolivianos (Bs.)
Año Costos (Bs.)
1 6.851.170
2 7.210.214
3 7.569.678
Elaboración propia
 181

4.4.3.6 Depreciación

Tomando en cuenta que los activos que se ha de adquirir son en su mayoría de vida útil

muy corta, solo se tomará en cuenta la depreciación de muebles y computadora:

Tabla 43. Depreciación de bienes

Computadora Muebles
Inversión 5600 (Bs) Inversión Inicial 1050 (Bs)
Inicial
Vida Util 6 (años) Vida Util 12 (años)
Depreciación 933.33 (Bs/año) Depreciación 87.5 (Bs/año)
Vida del 3 (años) Vida del Negocio 3 (años)
Negocio
Depr. Acum. 2800 (Bs) Depr. Acum. 262.5 (Bs)
Valor Residual 2800 (Bs) Valor Residual 787.5 (Bs)

Elaboración propia

Tabla 44. Depreciación total

Depreciación Total en bolivianos (Bs.)
Año Depr. Total Valor Residual
0 0.00
1 1020.83
2 2041.67
3 3062.50 3587.50
Elaboración propia

4.4.3.7 Estado de Resultados

Tabla 45. Estado de Resultados

Expresado en bolivianos (Bs.)
Concepto 1 2 3
Ingresos Netos 8.713.567 9.062.110 9.424.595
Costos O, M 6.846.922 7.189.268 7.548.731
Costos Financieros 4.248 20.946,11 20.946,11
Depreciación 1.020,83 2.041,67 3.062,50
UTIL. BRUTA 1.861.376,65 1.849.854,30 1.851.854,47
Imp. Util (25%) 465.344,16 462.463.58 462.963,62
UTIL. NETA 1.396.032,49 1.387.390,73 1.388.890,85
 182

Elaboración propia

Tabla 46. Flujo de Caja

Flujo de Caja del Proyecto
En bolivianos (Bs.)
Tasa de Oportunidad 10%
Años Inversión Ingresos Valor Ingreso Costos Deprec. Flujo Neto
Residual Total Totales
0 35.400 -35.400
1 8.713.567 8.713.567 6.851.169,98 1020,83 1.861.376,65
2 9.062.110,16 9.062.110 7.210.214,19 2041,67 1.849.854,30
3 9.424.595 3.587,50 9.428.182 7.569.677,60 3062,50 1.855.441,97
VAN $b 4 .579.586,82
TIR 5.257,49%
Elaboración propia

4.5 Conclusiones

Las conclusiones de la presente propuesta son las siguientes:

Es importante destacar que la propuesta es una guía metodológica de cómo lograr

inteligencia de mercado a partir de un trabajo sostenido en grupo, es decir, trabajo de toda la

feria con el propósito de generar información que ayude a mejorar el servicio, los productos, y

otros aspectos. Esta propuesta es un trabajo de fondo que hace una forma de receta para la

búsqueda de mejoramientos de las empresas que pertenecen a esta feria, de tal forma que si

estas empresas siguen paso a paso esta metodología se espera que las mejoras económicas,

sociales sean objetivas.

Se demostró la factibilidad económica de la propuesta, tomando en cuenta un

incremento supuesto en ingresos que no son excesivos y que además también afectan a los

costos en la misma proporción para lograr objetivos reales. Aun así, los beneficios resultan altos

y los costos de implementación bajos relacionando ambos. De esa manera el Valor Actual Neto
 183

es positivo y el valor de la Tasa Interna de Retorno mayor al costo de oportunidad.

 xi

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Anexo1: Productos ofertados en la feria “El Punto Boliviano”

xv
 xvi

Anexo 2: Expositores y dirigencia de la feria “El Punto Boliviano”

Antigüedad
Persona entrevistada Cargo
en la
Carlos Hugo Rojas Soliz Gerente Propietario 5
empresa
Jaime Landa Gerente Propietario añ
14
Dennis Mnetala Gerente Propietario os5
Adelaida Sotto Contadora añ7
Carmen Rodriguez Enc. Ventas añ
os6
Freddy Alvares Gerente Propietario añ
os3
Pedro Vasquéz Gerente Propietario 10
añ
os
Adelaida Sotto Contadora os2
Alferdo Chambi Curco Gerente Propietario añ8
Aguinda la Fuente Gerente Propietario 38
añ
os
Juan Llanque Calle Gerente Propietario 35
os
Pedro Apaza Gerente Propietario 15
Lita Rodas Gerente Propietario 8
Eduardo Aliaga Administrador añ
12
os
Jhenny Saavedra Gerente Propietario 8
Rolando Saire Administrador añ9
Ing. Marco Antonio Dueñoo 20
añ
os
Ramiro
CardonaLópez Propietario os8
Andrés Callisaya Dueño añ4
Manuel Conde Dueño añ
os7
Calixto Altamirano Dueño añ
os3
Francisca Ramos de Dueño añ
os5
Víctor
MuñozEspinoza Dueño añ
os3
Félix Aliaga Dueño añ
os6
añ
os
os
 xvii

Anexo 3: Competencia directa de la feria “El Punto Boliviano”

Feria “Nuestra Bolivia” Tienda “Sirena”

Calle Colón, entre Av. Camacho y Prado c. Socabaya entre c. Mercado y Av. Mariscal
Sta Cruz.
Feria artesanal en cuero

Av. Mariscal Santa Cruz, entre c. Cochabamba y Oruro.

 xviii

Feria “Zona Boliviana”

Calle Mercado, entre c. Yanacocha y Socabaya.

Galería Luz

calle Mercado, entre c. Socabaya y Ayacucho.

 xix

Anexo 4: Encuesta a clientes de la feria “El Punto Boliviano” y la competencia.

Tamaño de la muestra: 60
Tipo de la muestra: Personas mayores de 18 años que ingresan a los centros comerciales.
Objetivo: Evaluar según las variables indicadas con una puntuación de uno a cien.
Pregunta: ¿Qué puntuación le daría usted a éste centro comercial en cuanto a las variables
indicadas?
VARIABLES DE POSICIONAMIENTO
COMPETENCIA Reconocimiento Facilidad TOTAL
Variedad Calidad
del nombre de acceso
Feria Nuestra Bolivia
Feria Zona Boliviana
Feria artesanal en
cuero
Tienda Sirena
Galería Luz
Feria El Punto
Boliviano
 xx

Anexo 5: Encuesta a expositores de la feria “El Punto Boliviano”

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

DISEÑO DE UN MODELO DE ENTORNOS DE APRENDIZAJE BASADO EN LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA POSICIONAR LA FERIA “EL PUNTO
BOLIVIANO”
Con la finalidad de descubrir datos, competencias y conocimientos en cuanto a
logística interna de la feria “Punto Boliviano” ubicada en el Ed. Handal Av.
Mariscal Santa Cruz casi esquina Socabaya, se presenta la siguiente encuesta por
lo que se solicita responder con total sinceridad marcando con un aspa (/) o una
(x) en la alternativa o alternativas que considere adecuadas, además de las preguntas donde se
solicita su opinión.

La siguiente encuesta es de carácter académico y está dirigida a los expositores de la feria “Punto
Boliviano” de la ciudad de La Paz Bolivia.
Objetivo I: Obtener datos generales
1. Seleccione el área al cual se dedica:
Ropa Cuero
Artesanía Marroquinería
Joyas Pintado de uñas
Artículos y perfumes Productos y alimentos naturales
Otro
¿Cúal?.................................................................................................................................
2. Usted, ¿Tiene Número de Identificación Tributaria NIT?
Si No
3. Usted, ¿Tiene Matricula de Comercio?
Si No
4. Usted, ¿Tiene Licencia de Funcionamiento?
Si No

Objetivo II: Descubrir competencias y conocimientos en cuanto a logística interna.

5. Seleccione la opción que considera necesaria para el crecimiento de la
empresa.
Exportar productos Importar insumos
Incrementar la producción Contratar más personal
Obtener nueva Maquinaria Otro
¿Cúal?....................................................................................................................................
 xxi

6. ¿Accedió a algún crédito bancario para invertir en su empresa?

Si No
7. Responder solo si la respuesta anterior es sí. ¿Recibió algún tipo de beneficio
al momento de obtener el crédito?
Si No

8. Marque las opciones en las cuales está interesado en capacitarse.

Elaboración de otros
productos Nuevas tendencias
Necesidades de los clientes Nueva tecnología
Nuevos proveedores Otros procesos de producción
Otros medios de transporte Nuevos mecanismos de distribución
Otras medios de publicidad Formas de exportación
Importación de insumos
¿Cúal?....................................................................................................................................
9. Marque las opciones en las cuales le interesa recibir mayor apoyo.
Oportunidades de comercio Tasas de interés favorables
Apoyo para exportación Apoyo de Organizaciones Gremiales
Otros
¿Cúal?....................................................................................................................................
10. Marcar la respuesta que complete la siguiente frase: Su empresa…….
Produce los productos Adquiere de terceros los
que expone productos que expone
Produce y adquiere
productos para
exposición
Responder esta sección solo si produce los productos que expone. En caso de
adquirir los productos de terceros continuar en la pregunta 20.
11. Marcar los materiales e insumos que adquiere de proveedores.
Cuero Pieles
Madera Telas
Otros
¿Cúales?.................................................................................................................................
12. ¿Los proveedores de materiales e insumos que adquiere son fijos?
Si No

13. Respecto a sus proveedores. Tiene algún interés en:

Cambiar de proveedores Mantener sus proveedores actuales
Conocer nuevos proveedores Otros
¿Cúal?...................................................................................................................................
 xxii

14. ¿Recibe algún tipo de facilidades de sus proveedores de materiales e

insumos?
Si No
15. Conoce el proceso de producción:
Más del 70% Menos del 69%
16. ¿Cuál es la cantidad de producción mensual?
R. ...................................................................................................................................
17. Considera que la capacidad de producción de su empresa está siendo
aprovechada en un 100%
Si No
18. Responder solo si la respuesta anterior es no. ¿En qué porcentaje considera
que la capacidad de producción en su empresa está siendo aprovechada en su
máximo?
100 90
80 70
60 50
Menor a 50
19. ¿Tiene personal para la elaboración y/o venta de productos?
Si No

20. ¿Considera que su personal está debidamente capacitado?

Si No
21. Considera que sus utilidades…………
Han mejorado Están empeorando
No tuvieron variación

22. ¿En qué porcentaje calificaría el crecimiento de su empresa desde su inicio?

10 20
30 40
50 Más del 50
23. ¿Tiene clientes fijos?
Si No
24. La distribución de sus productos que realiza es:
Directa Mediante intermediarios
25. Responder solo si la distribución de los productos es directa. ¿Tiene fuerza
de ventas?
Si No
26. ¿Alguna vez contrato transporte para la entrega de productos?
Si No
 xxiii

27. ¿Qué problemas tiene con el transporte?

Alto costo Entrega a destiempo
Los productos llegan en mal
estado
28. Marcar las medidas que realiza para mantenerse en el mercado.
No subir precios Innovar
Mejorar la atención al cliente Ofrecer calidad
Publicidad

29. Realiza algún tipo de promoción?

Liquidación Ofertas y descuentos
Canjes NO
30. ¿Dónde considera que su competencia más fuerte se encuentra?
Dentro Fuera
Ambas
31. ¿Cómo actúan sus competidores frente a sus productos?
Ofrecen bajo precio Copian los productos
Publicitan con mayor énfasis los
productos
 xxiv

Anexo 6: Encuesta a clientes de la feria “El Punto Boliviano”

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

DISEÑO DE UN MODELO DE ENTORNOS DE APRENDIZAJE BASADO
EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA POSICIONAR LA
FERIA “EL PUNTO BOLIVIANO”

ENCUESTA: CLIENTES Y POTENCIALES CLIENTES

MUESTRA: MUJERES Y VARONES MAYORES DE 18 AÑOS
OBJETIVO: CONOCER PREFERENCIAS NIVEL DE CONSUMO Y AMBIENTE SOCIO
ECONÓMICO
DATOS PERSONALES:
1. Nombre: 2. edad:
3. Género a) Mujer b) Varón
4. Zona de
residencia:
5. Zona de trabajo, estudio
o actividad
a)estudiante…………………… c)empleado/a:……………………
6.Actividad …………………. ………………………..
(especifique) d)empresario/a………………… e)otro:……………………………
………………. …………………………….
7. ¿Tiene hijos? a) SI b) NO
CONOCIMIENTO Y PREFERENCIAS DE CLIENTES
8. ¿Conoce usted la feria artesanal “PUNTO BOLIVIANO”? ( Av. Mariscal Santa Cruz
y Socabaya Edif. HANDAL)
a) SI b) NO
9. Si la conoce, ¿Con qué frecuencia asiste?
c) Con d) Con mucha
a) Casi nunca b) Pocas veces frecuencia frecuencia
10. ¿Cómo fue atendido?
a) Muy bien b) Bien c) Regular d) Mal
11. ¿Adquirió algún artículo de la feria? ¿Cuál?
a) SI
………………………………………… b) NO
12. ¿Está usted conforme con el producto que adquirió? ¿Por qué?
a) SI……………………………
……………………………… b) NO…………………………………………
…… ………………………………….
13. ¿Cómo califica el ambiente físico de la feria?
a) Muy agradable b) agradable c) Regular d) Malo
14. ¿Conoce algún otro lugar de las mismas características? ¿Asiste a ellos?
 xxv

a) SI conozco y asisto b) SI conozco pero no asisto c) No conozco

15. ¿Puede indicar cuál de los siguientes artículos o servicios usted acostumbra usar o
adquirir?
a) Chamarr d) perfum e) cinturon
as b) pantalones c) camisas es es
i) billeter
f) carteras g) bolsos h) maletines as j) zapatos
l) Productos m) pintado de
de uñas o n) otros……………………
k) adornos consumo maquillaje .
16. ¿ Qué aspectos influyen en usted para elegir los artículos o servicios mencionados?
d)
a) Utilidad y otros…………………………
duración b)Por su precio c) Moda o tendencia …
17. ¿ Generalmente adquiere productos de industria nacional o extrangera? ¿Por qué?
b) Extrangera………………………………
a) Nacional………………………… ……………………………………………
………………………….. …
18. ¿ Qué productos o servicios le gustaría que se oferten en la feria?
R.
19. ¿Cómo calificaría el servicio frente a la
competencia? a) Superior b) Inferior c) Igual
20. ¿Cómo califica los precios de los
productos? a) Caros c) Medios c) Baratos