4 Procesos de la Gestión de

Proyectos de Energía
GESTIÓN DE PROYECTOS DE ENERGÍA

Módulo IV - Procesos para la Gestión de Proyectos.

4.1. Consideraciones generales.

4.2. Los procesos de Gestión de integración en los Proyectos.

4.3. Los procesos de Gestión del Alcance en los Proyectos.

4.4. Los procesos de Gestión del cronograma en los Proyectos.

4.5. Los procesos de Gestión de costos en los Proyectos.

4.6. Los procesos de Gestión de riesgos en los Proyectos.

!1
4.1. CONSIDERACIONES GENERALES

Los procesos son un conjunto de acciones y actividades integradas cuya

finalidad es generar la agrupación predefinida de productos, resultados o
servicios. En el mundo de los Proyectos se identifican dos tipos de procesos
esenciales: los procesos de Gestión de Proyectos y los procesos dirigidos al
producto. En este tema se trabajarán sobre 5 procesos medulares para la Gestión
de Proyectos eficiente.

Los procesos deben ser eficientes cuando alcanzan un determinado

resultado consumiendo el mínimo posible de recursos. Pero también se debe
alcanzar la eficacia, cuando se evalúa en qué medida se logran los objetivos del
mismo, independientemente de la forma de alcanzarlos. Sin embargo, aunque el
Proyecto esté desarrollado de manera eficiente no existe una ventaja real si no es
a la vez eficaz, es decir, si no se logran los objetivos cuantitativamente. El trabajo
arduo de la Gestión de Proyectos consiste, precisamente, en encontrar el punto
de equilibrio para al mismo tiempo lograr la eficiencia y eficacia.

En el tema anterior se discutió sobre el factor humano en los Proyectos. En

este punto se desarrollarán los procesos medulares que permitan el desarrollo de
Proyectos de manera eficiente y eficaz.

Es importante resaltar que los formatos desarrollados recogen

componentes mínimos que deben estar presentes al desarrollar un Proyecto, sin
embargo de acuerdo a la importancia de los Proyectos en las organizaciones se
deberá incluir más información y desarrollar más formatos que permitirán
concentrar el trabajo en términos de contenido, ya que el formato recoge
variables de información de forma estructurada simplificando la labor del equipo
de trabajo.

En tal sentido el objetivo de aprendizaje que se persigue es conocer los

procesos, técnicas y herramienta fundamentales para ejecutar los procesos de
integración, alcance, cronograma, costos y riesgos. Ello permitirá tener como

!2
propósito que al finalizar el tema los participantes estarán en capacidad de
entender los procesos para el manejo de dichas áreas que permiten desarrollar los
aspectos técnicos para ejecutar eficientemente y con eficacia los Proyectos de
Energía.

4.2. LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE INTEGRACIÓN EN LOS

PROYECTOS

Los Procesos de Gestión de Integración del Proyecto pertenecen al

ámbito en la cual ocurre la identificación de los coordinadores de todos los
procesos directivos del Proyecto.

Estos procesos de gestión de integración se definen como los procesos

requeridos para asegurar la integridad de la ejecución de los Proyectos.
Garantizan que los productos y resultados del mismo satisfagan las expectativas
de los interesados, por lo que se deben considerar los intereses y opiniones de
los clientes del Proyecto y demás actores interesados en el mismo de forma que
el Proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y expectativas.

Estas negociaciones y planteamiento de un plan para lograr la satisfacción

de todos los involucrados es la actividad fundamental del Líder de Proyecto.
Consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos de
cada día, anticipando posibles incidencias de modo que puedan ser tratados
antes que se conviertan en críticas. Además el Líder del Proyecto actúa como
coordinador de todo el trabajo general. La integración adecuada de los equipos
de trabajo del Proyecto sustenta y fusiona al resto de procesos.

!3
 Gráfico Nº1. Procesos de Gestión de la Integración de los Proyectos.

Entre las actividades principales que el Líder de Proyecto debe realizar para
la Gestión de Integración del Proyecto se encuentran:

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, consiste en la creación de

un documento que autoriza formalmente un Proyecto o una fase del mismo y
documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas
de los interesados.

La firma del Acta de Constitución autoriza formalmente el inicio del

Proyecto y en ella debe quedar asignado el Director de Proyecto, siendo
recomendable su participación en la elaboración del acta, ya que ésta le otorga
autoridad para asignar los recursos del Proyecto, además de determinar el
entendimiento del equipo y su líder en el manejo del Proyecto.

Cabe señalar que los Proyectos son autorizados por alguien externo al
Proyecto, el patrocinador, la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) o un comité
ejecutivo del portafolio. Cualquiera de ellos debe encontrarse a un nivel
apropiado para la toma de decisiones o financiar el Proyecto. Así mismo, la
autorización se mueve en función de las necesidades internas de la empresa o de
influencias externas. Vincula el Proyecto con la estrategia y el trabajo en curso de
la organización.

!4
El “Acta de Constitución” incluye:

• El propósito o la justificación del Proyecto.

• Los objetivos medibles del Proyecto y los criterios de éxito relacionados.
• Los requisitos de alto nivel.
• La descripción del Proyecto de alto nivel.
• Los riesgos de alto nivel.
• Un resumen del cronograma de hitos.
• Un resumen del presupuesto.
• Los requisitos de aprobación del Proyecto.
• El líder del Proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan
el Acta de Constitución del Proyecto.

El Acta de Constitución documenta las necesidades comerciales, el

conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto, servicio o
resultado que el Proyecto debe proporcionar.

2.Desarrollar el plan para la Gestión del Proyecto, es el marco detallado del

Proyecto, en él se responden todas las preguntas referentes al proyecto: ¿Qué?
¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién? Y ¿Cómo? Es donde se realizan la mayoría de las
tareas previas a la ejecución del proyecto.

Este Plan se estructura siguiendo los 24 procesos de la planificación del

Proyecto, su realización debe ser hecha mayormente o al menos coordinada por
el Líder del Proyecto y su equipo y tiene como  objetivo entender los
requerimientos y expectativas de los interesados. De esta manera la primera
planificación del Proyecto, la que se hace antes del inicio oficial del Proyecto
debe incluir los procesos del alcance, luego los del tiempo y  así sucesivamente
hasta cubrir a todos los interesados del Proyecto.

El plan para la Gestión del Proyecto se compone de: las líneas bases del
Proyecto (alcance, cronograma y costo) y de los 14 planes de Gestión del
Proyecto (plan de Gestión de la configuración del Proyecto, plan de Gestión del
cambio, plan de Gestión del Alcance, plan de Gestión de los requisitos, plan de
Gestión del cronograma, plan de Gestión de los costos, plan de Gestión de la
calidad, plan de mejoras del proceso, plan de Gestión de los recursos, plan de
Gestión del personal, plan de Gestión de las comunicaciones, plan de Gestión de
los riesgos, plan de Gestión de las adquisiciones, plan de Gestión de los
interesados). La planificación permite entender la magnitud del esfuerzo a

!5
realizarse y provee una plataforma para el control y la toma de decisiones
gerenciales.

3. Dirigir y gestionar la Gestión del Proyecto, es llevar a cabo lo desarrollado en

el Plan de Gestión de Proyecto. Se implementan los cambios aprobados
(acciones correctivas, acciones preventivas, reparación de defectos) y se revisa
de manera periódica el impacto de los cambios sobre el Proyecto. Se realizan
las actividades para:

o Cumplir con los objetivos del Proyecto.

o Desarrollar los entregables.

o Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo.

o Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos materiales,

herramientas, equipos e instalaciones.

o Implementar los métodos y estándares planificados.

o Gestionar la comunicación.

o Generar datos de desempeño del trabajo, tales como costo, cronograma,

avance técnico y de calidad y estado, para facilitar la realización de las
revisiones.

o Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados al

Alcance.

o Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los

mismos.

o Gestionar vendedores y proveedores.

o Gestionar los interesados y su participación.

o Documentar las lecciones aprendidas.

Detrás de todo Proyecto exitoso, hay un enorme esfuerzo de planificación y

una disciplina de ejecución.

4. Gestionar el conocimiento del Proyecto, tiene como objeto utilizar el

conocimiento existente para crear nuevo conocimiento y alcanzar los objetivos
del Proyecto, contribuyendo al aprendizaje organizacional. El conocimiento
organizacional previo se aprovecha para producir o mejorar los resultados del

!6
 Proyecto. Este conocimiento, producto de la Gestión del Proyecto, deberá estar
disponible para apoyar las operaciones de la organización y los futuros
Proyectos. El conocimiento no sólo implica documentarlo para que pueda ser
compartido, lo más importante de la Gestión del conocimiento es crear un clima
de confianza para que las personas estén motivadas a compartir su
conocimiento.

5. Monitorear y controlar el trabajo del Proyecto, consiste en observar qué

está ocurriendo en el Proyecto e implementar las acciones correctivas
necesarias con el fin de cumplir con los objetivos del Proyecto. Con los
resultados actuales se podrán realizar previsiones a futuro y, en caso de ser
necesario, se solicitarán las modificaciones oportunas. Es un proceso que
pertenece al área de integración porque requiere que el director de Proyectos
busque el equilibrio integrador que le van demandando todas las áreas del
Proyecto. Incluye todos los procesos de Monitoreo y Control.

6. Realizar el control integrado de cambios, para revisar todas las solicitudes de

cambios, aprobar o rechazar y gestionar los cambios a los entregables, a los
activos de los procesos de la organización, a los documentos del Proyecto y
finalmente al Proyecto mismo. Interviene desde el inicio hasta su terminación y
se debe mantener actualizado, para que se asegure que sólo los cambios
aprobados se incorporen a una línea base revisada. Por ello se deberá
documentar cada solicitud de cambio.

7. Cerrar el Proyecto o fase, tiene como objetivo la entrega del producto,

servicio o resultado final así como la actualización de los activos de los
procesos de la organización. Como propósito, Cerrar el Proyecto implica
conseguir la aceptación formal del resultado, producto y/o servicio del
Proyecto o fase, evaluar el rendimiento alcanzado y completar el cierre
administrativo con el fin de liberar definitivamente los recursos asignados al
Proyecto.

El Proyecto debe cerrar siempre sin importar la causa de su culminación.

Todos los documentos entregados y todos los puntos de atención deben estar
resueltos. Esta etapa corresponde a la conformación de la entrega y se genera la
aceptación formal. Asegurar que todos los costos incurridos sean asignados al
Proyecto, reasignar las instalaciones y el equipamiento a quien corresponda es
también parte de las acciones a realizar. Así como elaborar informes fiscales,
recopilar los registros del Proyecto o fase, auditar el Proyecto, gestionar la
transferencia del conocimiento y lecciones aprendidas y medir la satisfacción de

!7
los interesados.

Se recomienda no esperar hasta concluir el Proyecto para realizar la

actividad de cierre, sino ir realizando cierres paulatinos a medida que se
completen las acciones y así el Gerente del Proyecto se adelanta a la resistencia
natural del usuario final a la recepción del Proyecto, generando estrategias que
permitan una total aceptación.

Descargar MODELO de ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

disponible al final de la lección 2 del módulo 4 en MiriadaX.

4.3. LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE ALCANCE DE LOS

PROYECTOS

Los procesos de Gestión de alcance de los Proyectos hace referencia a

todas aquellas actividades que tienen como finalidad garantizar que el Proyecto
contemple todo el trabajo requerido para ser completado con éxito. El objetivo
principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el Proyecto.
Los procesos vinculados a esta área de conocimiento se definen en el gráfico que
se presenta a continuación:

Gráfico Nº 2. Procesos de Gestión de Alcance de los Proyectos

!8
 Es importante, para una mejor comprensión, dejar claro la diferencia entre:

Alcance del producto: define y describe los productos o resultados

entregables como consecuencia de la ejecución del Proyecto, están bajo la
supervisión de un líder técnico.

Alcance del Proyecto: hace referencia a los trabajos requeridos para

elaborar el alcance técnico del Proyecto y está bajo la supervisión del líder del
Proyecto.

Planificar la Gestión del alcance se refiere al proceso para documentar el

plan y estrategia que presenta una guía para definir, validar y controlar el Alcance
del Proyecto. El plan puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de
manera general siempre y cuando se ejecute exitosamente.

Recopilar requisitos significa definir necesidades y expectativas para

gestionarlas. El éxito del Proyecto dependerá de la información obtenida y la
Gestión realizada de los requisitos del Proyecto y del producto. Es un documento
que incluye:

• La necesidad, oportunidad, limitaciones y razones que llevaron a

emprender el Proyecto.
• Objetivos de la empresa y del Proyecto.
• Requisitos funcionales.
• Requisitos no funcionales, nivel de servicio, desempeño, seguridad,
cumplimiento, capacidad de soporte, retención/depuración, etc.
• Requisitos de calidad.
• Criterios de aceptación.
• Reglas de la empresa, principios directivos de la organización.
• Impactos sobre otras áreas de la organización.
• Impactos sobre otras entidades fuera de la organización.
• Requisitos de apoyo y capacitación.
• Supuestos y restricciones alrededor de los requisitos.

Definir el Alcance hace referencia a una descripción detallada del Proyecto

y del producto, basada en la elaboración de los supuestos y las restricciones que
se documentaron al inicio del Proyecto para definir y describir el Alcance.
Conforme se va recopilando mayor información acerca del Proyecto y analizar los

!9
riesgos, supuestos y restricciones existentes, para verificar se hacen chequeos y
ajustes de este proceso.

El enunciado del alcance es el documento que describe de manera

detallada los entregables del Proyecto y el trabajo necesario para crear esos
entregables. Puede contener exclusiones explícitas del Alcance, que pueden
ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. Incluye:

• La descripción del alcance del producto.

• Los criterios de aceptación del producto.
• Los entregables del Proyecto.
• Las exclusiones del Proyecto.
• Las restricciones del Proyecto.
• Los supuestos del Proyecto.

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS) es una descomposición

jerárquica del alcance total en el trabajo a realizar por el equipo para cumplir con
los objetivos del Proyecto y sus entregables. El trabajo planificado está contenido
en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados Paquetes de
trabajo. En este contexto, la palabra Trabajo se refiere a los productos entregables
que son el resultado de la actividad, no se refiere a la actividad en sí misma.
Provee a la dirección del Proyecto y al equipo de trabajo de un marco de
referencia para elaborar el reporte de progreso del Proyecto y facilita la
comunicación entre el gerente del Proyecto y los interesados.

Todos los Proyectos, incluso los pequeños, deben tener una Estructura de
Desglose del Trabajo. Esta la creada el equipo de trabajo del Proyecto y está
orientada a productos, no a actividades. En ella se subdividen los productos hasta
que no puedan ser divididos en productos menores y pueden ser ejecutados sin
interrupciones (búsqueda de más información). Si algo no está en el EDT/WBS, no
es parte del Proyecto.

El Diccionario de la EDT/WBS es el identificador del código de cuenta,

describe el trabajo a realizar, define los supuestos y restricciones, la organización
responsable, los hitos del cronograma, las actividades asociadas al cronograma,
los recursos necesarios, la estimación de costos, los requisitos de calidad, criterios
de aceptación, referencias técnicas e información acerca de los acuerdo.

Verificar el alcance es obtener la aceptación formal del alcance del Proyecto

completado y los entregables relacionados. Esto incluye que los interesados

!10
correspondientes revisen los entregables para asegurarse que cada uno fue
completado satisfactoriamente. No se debe confundir: verificación de alcance con
control de calidad. La verificación de alcance se enfoca en la aceptación por parte
de los interesados. El control de calidad se enfoca en la validez del resultado del
trabajo.

El propósito de controlar el alcance de este o cualquier proceso es medir el

grado de cumplimiento conseguido respecto al alcance del Proyecto. Además de
supervisar cualquier solicitud de cambio que afecte a la línea base del alcance. El
control del alcance comprueba la implementación de todas las solicitudes que
hayan sido aprobadas en dicho proceso que afecten al alcance del Proyecto.

Descargar PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE disponible al final de la

lección 3 del módulo 4 en MiriadaX.

!11
4.4. LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA EN LOS
PROYECTOS

Esta lección ahonda en los procesos requeridos para administrar la

finalización del  Proyecto a tiempo y completar de manera oportuna los productos
y entregables del Proyecto. Los procesos de esta área de conocimientos se
describen en el Gráfico Nº 3.

Gráfico Nº 1. Procesos de Gestión del Cronograma en los Proyectos

Las tareas y actividades mencionadas se desglosan de la siguiente manera:

1. Planificar la Gestión del cronograma, es el esfuerzo de planificación

mediante el cual se produce un plan de Gestión del cronograma. En este
documento se desarrolla: modelo de programación con utilizar su metodología y
herramienta de programación; nivel de exactitud, lo que se refiere a rango
aceptable de estimaciones realistas y que pueden incluir contingencias; unidades
de medida; enlaces con los procedimientos de la organización que brinda
coherencia con las estimaciones y los cronogramas; mantenimiento del modelo
del cronograma que consiste en actualizar avance y registrar estado; umbrales de
control como variación permitida; reglas de medición de desempeño que

!12
permitirán establecer el porcentaje completado y aplicar las técnicas de valor
ganado.

2. Definir las actividades, es identificar las acciones específicas para

elaborar los entregables y se ejecuta a lo largo del Proyecto, Los paquetes de
trabajo se desglosan en actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los entregables

3. Secuenciar las actividades, es identificar y documentar las relaciones

entre las actividades del Proyecto mediante relaciones lógicas. Cada actividad e
hito se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

4. Estimar las duraciones, consiste en calcular el número de períodos de

trabajo necesarios para finalizar las tareas con los recursos planificados. Requiere
tener información de la cantidad de esfuerzo de trabajo, cantidad de recursos
para completar la actividad y la lógica de secuencias.

5. Desarrollar el cronograma, se refiere a la integración de todos los

elementos previos. Analiza el orden de las actividades, su duración, recursos
necesarios y restricciones para crear el cronograma. El desarrollo de un
cronograma aceptable del Proyecto es un proceso iterativo que determina las
fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del Proyecto y los
hitos. Puede requerir la revisión de los estimados de duración y recursos para
crear un cronograma aprobado, que sirva como línea base con respecto a la cual
se pueda medir el avance.

Una herramienta que permita estimar el tiempo más corto en el que es

posible completar un Proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path
Method) o del camino crítico. Este es un  algoritmo utilizado para el cálculo de
tiempos y plazos en la planificación de Proyectos.  El objetivo de este modelo,
entre otros, es determinar la duración de un Proyectos partir de la estimación de
duración de cada una de las actividades.

La duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la

duración del Proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la
crítica se denominan tiempos de holgura. Un Proyecto puede tener más de una
ruta crítica. La ruta crítica es el o los caminos continuos entre el nodo de inicio y el
nodo de terminación del Proyecto, cuya secuencia de actividades no tiene
holgura. La holgura es el tiempo que una tarea puede atrasarse sin afectar la
fecha de finalización del Proyecto. Un Proyecto puede tener más de una ruta

!13
crítica pero al menos tendrá siempre una.

El desarrollo del cronograma tiene su fundamento en el manejo de redes o

representación gráfica de las actividades requeridas para desarrollar los
entregables del proyecto, interrelacionados en forma lógica. Las redes pueden
ser:

1. Diagrama de Flechas, muestra una secuencia lógica en la que se puede

realizar dicho Proyecto y se especifica la interdependencia entre una actividad y
otra. Las actividades se representa mediante flechas y las uniones entre una
actividad y otra se representa mediante Nodos.

2. Redes de Precedencia, en este caso las actividades se representan en

los nodos y las flechas sirven únicamente para conectar actividades, así como
especificar el tipo de relación entre una y otra. En esta red podemos establecer
relaciones especiales entre todas las actividades. Dentro del análisis también se
debe tomar en cuenta el Modelo de Diagramación por Precedencia (PDM), ver
gráfico Nº 4.

Gráfico Nº 2. Distribución de los elementos de redes de precedencia.

Para desarrollar la red y el camino crítico, suele utilizarse el concepto de

comienzo y fin temprano, comienzo y fin tardío, relación fin a comienzo y el
manejo de holguras.

En el gráfico Nº 5 en la parte superior se observa un nodo en el que se

representan todas las nomenclaturas requeridas para construir la red. En
consecuencia si leemos la red de la misma grafica interpretaremos lo siguiente:

• La actividad A dura 5 unidades de tiempo y la actividad B dura 8 unidades

de tiempo, no tiene precedentes, es decir inician el Proyecto y son

!14
 simultáneas.

• La actividad C tiene una duración de 10 unidades de tiempo y depende

de la actividad A, es decir para iniciar su ejecución la actividad A debe
haber culminado.

• La actividad D que dura 9 unidades de tiempo y la actividad E con

duración de 6 unidades de tiempo dependen de la actividad B, es decir
ambas actividades se iniciarán cuando se termine la actividad B.

• La actividad F de duración de 3 unidades de tiempo depende de la

actividad C y de la actividad D, es decir para iniciarla se requiere haber
concluido ambas actividades.

• La actividad G tiene una duración de 10 unidades de tiempo y depende

de la actividad E.

Gráfico Nº 3. Modelo de relaciones en la diagramación por precedencia (PDM)

Una vez concluida la red se procederá a calcular la duración del Proyecto,

es decir calcularemos agregando duraciones y ello se colocará en la parte superior
del nodo. De esta manera:

• La actividad A dura 5 unidades de tiempo tiene un comienzo temprano 0

al durar la actividad 5 unidades de tiempo, se le sumará 5, es decir ese el
fin más temprano de esa actividad, ambos resultados se ubican en la
parte superior, el mismo tratamiento se realizará en la actividad B.

!15
 • La actividad B dura 8 unidades de tiempo tiene un comienzo temprano 0
al durar la actividad 8 unidades de tiempo, se le sumará 8.

• En el análisis de la actividad C, el comienzo temprano es 5 y se colocará

en el lado izquierdo del nodo, al ser la duración es de 10, se le suma estas
10 unidades de tiempo y el resultado es 15, 15 es fin temprano de esta
actividad.

• La actividad D y E tienen comienzo temprano de 8, este valor se colocará

al lado izquierdo por ser los inicios tempranos de las actividades, y en el
caso de la actividad D cuya duración es 9 el fin temprano ser 17, en el
caso de la actividad E de duración 6 el fin temprano es 14.

• La actividad F que tiene una duración de 3 unidades de tiempo y

depende su inicio de la actividad C y D tendrá un inicio temprano de 17,
el mayor) porque para iniciar esta actividad tiene que concluirse ambas
tareas, de esta manera el fin temprano es 20.

• La actividad G dura 10 unidades de tiempo tiene un comienzo temprano

14, se le sumará 10 cuyo fin temprano será 14.

• La duración del Proyecto TOTAL es de 24 unidades de tiempo.

Otro elemento fundamental para integrar la información del cronograma

del Proyecto es la determinación del camino crítico o ruta crítica. Es este sentido
seguiremos analizando la red que se presenta en la gráfica Nº 6. En la parte de
debajo de los nodos se indicara el comienzo y fin tardío de las actividades:

• La actividad F y la actividad G tienen un fin tardío de 24 unidades de

tiempo, ello representa la fecha más tardía en que se puede finalizar estas
actividades.

• La actividad F en consecuencia tendrá un comienzo tardío de 21 (24

menos 3 duración de la actividad) y la actividad G tendrá un comienzo
tardío de 14 (24 menos 10 duración de la actividad).

• Las actividades C y D dependerán de F, de esta manera sus fines tardíos

son 21 en ambos casos y se procederá de manera similar a los casos
previos, dando como resultado que los comienzos tardíos de la actividad
C es 11 (21 menos 10) y la actividad D es 12 (21 menos 9).

!16
 • La actividad D tiene un fin tardío de 21 y su comienzo tardío es de 12 (21
menos 9).

• La actividad E tienen fin tardío de 14 y su comienzo tardío es de 8 (14

menos 6).

• En este caso para analizar la actividad B se deberá determinar ¿cuál es el

fin tardío a seleccionar? En este caso tenemos el comienzo tardío de 12
de la actividad D y el comienzo tardío de 8 correspondiente de la
actividad E, entonces tomaremos como fin tardío la actividad B 8 puesto
que de esta manera puedo identificar la duración mínima de esa
actividad, en consecuencia La actividad B tienen fin tardío de 8 y su
comienzo tardío es de 0 (8 menos 8).

• La actividad A tiene un fin tardío de 11 y su comienzo tardío es de 6 (11

menos 5).

Una vez identificados el fin tardío y fin temprano, se procederá a restar

estos valores para identificar la holgura total de cada actividad. Y la ruta o camino
crítico será el resultado de aquellas tareas que no presentan holguras.

De esta manera la Holgura de la actividad A es 6, la actividad B es 0, la

actividad C es 6, la actividad D es 4, la actividad E es 0, la actividad F es 4 y la
actividad G es 0. La ruta o camino crítico se ubica en la actividad B-E-G y se suele
señalar de color rojo. Estas son las actividades que no tienen holgura por tanto si
se atrasa a alguna de estas actividades se atrasa la totalidad del Proyecto.

!17
 Gráfico Nº 4. Elaboración del PERT CPM, determinación de duración y ruta crítica

Posteriormente se deberá elaborar el Diagrama de Gantt,  que es una

herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo determinado y resulta
útil para establecer una relación básica entre tiempo y carga de trabajo, sin indicar
las relaciones existentes entre actividades.

Para la construcción de esta herramienta se elabora un diagrama y en el lado

izquierdo se identificará las actividades a ejecutar en el Proyecto, y en la parte
superior las unidades de tiempo. Se señalará la duración de cada actividad, para
ello se deberá tomar como referencia el PERT CPM elaborado. (Ver Gráfico Nº 5.
Diagrama de Gantt) Como se explica a continuación:

• La actividad A y B se inician en simultáneo en el día 0 y duran 5 y 8

unidades de tiempo respectivamente.

• La actividad C se inicia una vez concluido A y dura 10.

• La actividad D y E se inician en simultáneo una vez concluido B y duran 9 y

6 unidades de tiempo respectivamente.

• La actividad F se inicia una vez concluido D.

• La actividad G se inicia una vez concluido E.

!18
 Gráfico Nº 5. Diagrama de Gantt

6. Controlar el cronograma consiste en dar seguimiento al grado de

ejecución del Proyecto y en controlar los cambios en la línea base del
cronograma. Esto se logra al dar seguimiento al estado del Proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del
cronograma. (Ver gráfico Nº 8).

Gráfico Nº 6.Estrategias de distribución de los tiempos

!19
 Consiste también en determinar el estado actual del cronograma, influir en
los factores que generan cambios en el cronograma, determinar si el cronograma
ha cambiado, gestionar los cambios reales conforme suceden. Finalmente hacer
seguimiento para la toma de decisiones oportuna, antes que impacte en la
duración del Proyecto.

Para ello se asignará un valor o peso a cada una de las actividades del Proyecto
para normalizarlo y crear comparabilidad entre las tareas. Luego se distribuirán los
pesos asignados en el tiempo siguiendo estrategias como:

• Prorrateo o distribución igualitaria en el tiempo, sistema que funciona

basándose en hitos logrados, creando criterios de medición de hitos, por
ejemplo iniciar o concluir tareas dentro de la actividad.

• Estrategias de 0-100 o 20-80, se utiliza para aquellas actividades que

son de carácter dicotómico, es decir se tiene o no se tiene, para el
momento de asignar pesos estadísticos.

Una vez realizada la distribución de los pesos se procederá a sumar los

valores por columna (Ver Gráfico Nº8). Estos resultados se acumulan y grafican
siguiendo un modelo de línea para la construcción del Perfil de Progreso Físico
Planificado o Curva “S”.

Gráfico Nº7. Perfil de Progreso Físico Planificado o Curva “S”

!20
 Para el control del avance se procede a hacer medición de forma periódica,
para Proyectos de duración mayor a 6 meses se recomienda cada 15 días. Para
determinar el estado actual del cronograma se procede a ejecutar los mismos
pasos seguidos para la construcción de la curva “S”, pero con la información real
de ejecución. En ese momento se evaluará si los resultados coinciden a los valores
planificados, si el Proyecto estará en tiempo o si hay diferencias, lo que implica
determinar si está atrasado, si lo ejecutado es menos que lo planificado, o si está
adelantado, en cuyo caso lo ejecutado es mayor a lo planificado. En ambos casos,
el líder del Proyecto deberá tomar decisiones que permitan conducir al Proyecto
para concluirlo en los tiempos esperados.

Descargar PLAN DE GESTIÓN DE CRONOGRAMA disponible al final de la

lección 4 del módulo 4 en MiriadaX.

!21
4.5. LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS EN LOS
PROYECTOS

Los procesos de Gestión de costos son aquellos que involucran planificar,

estimar, calcular y controlar los costos de Proyecto de modo que se complete el
Proyecto dentro del presupuesto aprobado. Trata con el costo de los recursos
necesarios para completar las actividades del Proyecto. Debe tener en cuenta el
efecto de las decisiones en los costos de utilizar, mantener y apoyar el producto,
servicio o resultado del Proyecto. Los procesos de esta área de conocimiento se
describen en Gráfico Nº 8.

Gráfico Nº 8. Procesos de Gestión de Costo

1. Planificar la Gestión de costos, consiste en determina las políticas,

procedimientos, criterios y documentación necesarios para estructurar, estimar,
presupuestar y controlar los costos del Proyecto. Ello provee guía y dirección para
administrar los costos a lo largo de la vida del Proyecto

El plan incluye: nivel de exactitud o redondeo de datos, unidad de medida,

enlaces con los procedimientos de la organización, umbrales de control o
umbrales de variación permitida, reglas para la medición del desempeño,
formatos de los informes, inclusión de costos directos o indirectos,

!22
procedimientos de cambio, roles, como se realizarán los estimados.

2. Estimar costos, hace referencia a la evaluación cuantitativa de los costos

de los recursos para completar el Proyecto. Es una predicción basada en la
información disponible en un momento determinado. Incluye la identificación y
consideración de alternativas de cálculo de costos para completar el Proyecto, de
acuerdo a la información de los recursos identificados en la planificación. Para su
realización es necesario tomar en cuenta el equilibrio entre costos, decisiones y
riesgos. La exactitud de la estimación aumenta conforme el Proyecto avanza a lo
largo de su Ciclo de Vida. El plan indicará las “reglas del juego” presupuestario.

3. Determinar el presupuesto, es el proceso que consiste en sumar los

costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo autorizada. Los presupuestos del Proyecto
constituyen los fondos autorizados para ejecutar el Proyecto. El desempeño de los
costos del Proyecto se medirá con respecto al presupuesto autorizado. Una vez
oficializado y aprobado el estimado, se convierte en la línea base oficial de costo
del Proyecto. Los cambios requieren aprobación externa.

4. Controlar costos, en este proceso se deberá determinar línea base que

permite evaluar el progreso del Proyecto, sin línea base no hay control. Cuando
hay desviaciones, el Líder del Proyecto es responsable por la acción correctiva. El
control de los cambios es responsabilidad del Líder del Proyecto, quien debe
controlar simultáneamente todas las variables, usar la EDT/WBS y las líneas base
de plan y presupuesto, monitorear la situación del Proyecto para actualizar el
presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costo. Gran parte del
esfuerzo implica analizar la relación entre el uso de los fondos del Proyecto y el
trabajo real efectuado.

Además:

• Asegura que los gastos no excedan el presupuesto autorizado.

• Monitorea el desempeño de los costos para detectar y comprender las

variaciones con respecto a la línea base aprobada.

• Monitorea el desempeño del trabajo con relación a los fondos aprobados.

• Evita que se incluyan cambios no aprobados y procesa cambios

aprobados.

!23
• Realiza acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de
límites aceptables.

• El control de costos del Proyecto busca las causas de las variaciones

positivas y negativas para tomar acciones.

Descargar PLAN DE GESTIÓN DE GETSIÓN DE COSTOS disponible al final

de la lección 5 del módulo 4 en MiriadaX.

!24
4.6. LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RIESGOS EN LOS
PROYECTOS

Los riesgos son eventos o condición incierta que, si ocurriese, afecta uno o
varios de los objetivos del Proyecto. Las condiciones de riesgo podrían incluir
aspectos del entorno o de la organización, por lo que los riesgos se originan en la
incertidumbre (lo que puede pasar). Las organizaciones y los interesados están
dispuestos a aceptar diferentes niveles de riesgo (tolerancia al riesgo), los más
experimentados gerentes de Proyectos tienden a sistematizar y aplicar técnicas
que permitan evitar los riesgos, mientras que los gerentes de Proyectos más
jóvenes están deseosos de aceptar más riesgos, pero la falta de experiencia les
hace dudar acerca de cuáles riesgos considerar. La actitud hacia el riesgo se
convierte en parte de la vida del Gerente de Proyectos y de los que participan en
un Proyecto.

La Gestión del Riesgo debe ser proactiva y no reactiva.  La aceptación o no

del riesgo usualmente depende del gerente del Proyecto. De esta manera el
gerente de Proyectos tenderá a aumentar la probabilidad e impacto de los
eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos negativos.
La Gestión de riesgos tiene como objetivo identificar los riesgos que no estén
contemplados en los demás procesos de la Gestión de Proyectos.

En definitiva, la Gestión de Proyectos de energía, sobre todo para aquellas

actividades que involucran la construcción de obras, requerirán de:

• Seguir estrategias de Gestión de Proyectos tradicionales o de cascadas.

• Desarrollar ciclos de vida que permitan el logro de entregables en etapas.

• Cada etapa deberá contemplar un período preparatorio y una evaluación

de la etapa en la cual se tomará decisiones antes de pasar a la siguiente.

• Establecer una táctica de Gestión basada en una planificación muy sólida,

disciplina de ejecución y desarrollar mecanismos de control adecuados
para promover la toma de decisiones.

!25
 • Desarrollar los formatos mínimos necesarios para alcanzar los objetivos
del Proyecto.

El cómo se deben hacer los Proyectos está planteado por los diversos
estándares y metodologías, este taller se fundamenta en la descripción de una
metodología de Gestión para desarrollar Proyectos de Energía. Pongamos el
esfuerzo de creación en lo que debemos alcanzar, el resultado de nuestros
Proyectos, procurando la mayor calidad del mismo, en el menor tiempo y con el
presupuesto más adecuado y satisfaciendo las expectativas del mayor número de
interesados.

Los procesos asociados a la Gestión de Riesgos se observan en el Gráfico

Nº 9

Gráfico Nº 9. Gestión de los Riesgos en los Proyectos

1. Planificar la Gestión de riesgos, se fundamenta en el principio de que

se debe tener planes antes de que ocurran los problemas, en lugar de improvisar
para cuando ya se tiene el problema. Ello define como realizar las actividades de
Gestión de riesgos para un Proyecto específico. Asegura el nivel, el tipo y la
visibilidad de Gestión de riesgos acordes con la importancia del Proyecto para la
organización, permite proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las
actividades de Gestión de riesgos y para establecer una base acordada para
evaluar los mismos. Debe iniciarse tan pronto se concibe el Proyecto y
completarse en las fases tempranas.

!26
 2. Identificar los riesgos, permite determinar en lo que pueda impactar
significativamente el éxito del Proyecto y documentar sus características. En este
proceso debe tomar parte el equipo del Proyecto. El equipo de Gestión de
riesgos. expertos en análisis de riesgos, clientes, usuarios finales y otros
interesados.

Entre las herramientas más importantes para identificar estos riesgos está:

• Revisión de documentación del mismo Proyecto o Proyectos similares.

• Técnicas de Recopilación de Información.
• Tormenta de ideas.
• Técnica Delphi.
• Entrevistas o Encuestas.
• Análisis causal.
• Focus group.
• Análisis de Listas de Control.
• Análisis de  Supuestos.
• Técnicas de  Diagramación.
• Diagramas de causa y efecto.
• Diagramas de flujo o de sistemas.
• Diagramas de influencias.
• Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).
• Juicio de Experto.

No importa la herramienta que se utilice, aun cuando hay herramientas más

adecuadas dependiendo de la naturaleza y experiencia en la ejecución de los
Proyectos. Lo importante es tratar de identificar el mayor número de incidencias
que pueden afectar a su Proyecto. Porque lo que sí es definitivo es que podrá
manejar y generar planes o protocolos de respuestas para aquellas incidencias
que ha detectado.

3. Realizar el análisis cualitativo, es el proceso que consiste en priorizar

los riesgos para generar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.  Dar
prioridad a los riesgos individuales para análisis y evaluación posterior, determinar
probabilidad e impacto, evaluar la calidad de datos de los riesgos y evaluar la
probabilidad e impacto de los riesgos está entre las actividades de esta etapa..
Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del Proyecto concentrándose
en los riesgos de alta prioridad. Si un foco en la gerencia de riesgo aumenta la

!27
probabilidad de que aparezcan amenazas inmanejable.

Una vez identificados los riesgos, primero se desarrolla una matriz en

donde se plasma la escala de impacto en el cumplimiento de los objetivos del
Proyecto y la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo, en el gráfico 10 se pone
un ejemplo de medición de riesgos que se fundamenta en el impacto en cuatro
posibles objetivos del Proyecto: duración, costo, calidad y alcance del Proyecto y
posteriormente se realiza el análisis de estos componentes al integrarse una
matriz de probabilidad e impacto, de la cual se derivarán las estrategias más
recomendadas para incorporar los planes de respuestas (ver
Gráfico Nº 11).

Gráfico 10. Ejemplo de escalas de impacto y de probabilidades

para calificar riesgos

!28
 Gráfico Nº 11. Matriz de probabilidad e impacto

4. Análisis cuantitativo de Riesgos. Consiste en analizar numéricamente el

efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del Proyecto y se
aplica a los riesgos priorizados en el Análisis Cualitativo de Riesgos. Se utiliza para
asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o para evaluar el efecto
acumulativo de todos los riesgos que afectan el Proyecto. En algunos casos, es
posible que el proceso de realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no sea
necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los riesgos. Este proceso no es
requerido para cada Proyecto.

5. Plan de Respuestas, en este plan se desarrollan las opciones y acciones

para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
Proyecto. Existen estrategias de respuesta a los riesgos, estas se deben
seleccionar o combinar, buscando la(s) que tenga mayor probabilidad de eficacia.

6. Implementar las respuestas, se debe hacer basado en los planes

acordados de respuesta a los mismos. Las respuestas a los riesgos deben
implementarse tal como se planificaron.

7. Seguimiento y Control de los riesgos, basado en que el trabajo del

!29
Proyecto debe ser monitoreado constantemente en busca de nuevos riesgos,
cambios y analizar el nivel de riesgo general. Hacer seguimiento a los planes de
respuesta acordados, hacer seguimiento a los riesgos identificados, analizar
nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de Gestión de riesgos. El
proceso de monitorear los riesgos utiliza la información del desempeño generada
durante la ejecución del Proyecto para determinar lo siguiente:

• Efectividad de las respuestas implementadas.

• Cambio del nivel de riesgo general.
• Estado actual de los riesgos individuales.
• Nuevos riesgos.
• Enfoque de los riesgos ¿sigue siendo válida?
• Reservas de contingencia y de la gerencia ¿requieren modificación?
• Busca la ocurrencia del disparador (triggers).
• Seguimiento de riesgos residuales.
• Evaluar el plan de Gestión de riesgos.
• Desarrollar nuevas respuestas a los riesgos.
• Determinar si las premisas son todavía válidas.
• Buscar  efectos no esperados o consecuencias de los riesgos.
• Reevaluar los riesgos de manera cualitativa y cuantitativa.
• Crear una base de datos de riesgos.
• Usar reservas de contingencia para hacer ajustes sobre los cambios
aprobados.

Descargar PLAN DE GESTIÓN DE GETSIÓN DE RIESGOS disponible al

final de la lección 6 del módulo 4 en MiriadaX.

!30
2019