Aplicación de Herramientas de Manufactura Esbelta en El Control de Inventarios de La Distribuidora Martinez

SEMINARIO APLICACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA
“APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA EN EL

CONTROL DE INVENTARIOS DE LA DISTRIBUIDORA MARTINEZ.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
C L E M E N T E L Ó P E Z P O L I T O
F E D E R I C O R U B I O M E D I N A
J O R G E H E R N A N D E Z L U N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
L IC ENC IA D O E N A D M IN IS TR A C IÓ N IN D U S T R IA L
P R E S E N T A
J O S E L U I S S A N T A N A D E L G A D O
EXPOSITORES
ING. RENE CASTILLEJOS ÁLVAREZ
ING. MOISES RAMIREZ TAPIA
M.EN I.A. FIDEL DE JESUS CISNEROS MOLINA
CIUDAD DE MÉXICO 2018
No. DE REGISTRO
ÍNDICE
Resumen ............................................................................................................................................. i
Introducción ....................................................................................................................................... ii
Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1
1.1 Planteamiento del problema……………………………………………………................................. 1
1.2 Objetivo General…………………………………………………………………………………………. 1
1.3 Objetivos Específicos……………………………………………………………………………………. 1
1.4 Técnicas e instrumentos de medición…………………………………………………………………. 1
1.5 Justificación………………………………………………………………………………………………. 2
1.6 Hipótesis………………………………………………………………………………………………….. 2
Capitulo II Marco Referencial. .......................................................................................................... 3
2.1 Marco Referencial “Distribuidora Martínez”………………………………………………………….. 3
2.1.1 Misión. ................................................................................................................................... 3
2.1.2 Visión..................................................................................................................................... 3
2.1.3 Valores. ................................................................................................................................. 3
2.1.4 Organigrama. ........................................................................................................................ 4
2.1.5 Servicios ................................................................................................................................ 4
2.1.6 Competidores y clientes principales. ................................................................................... 4
2.1.7 Plano de Distribuidora Martínez y Ubicación geográfica. ..................................................... 5
Capítulo III Marco teórico. ................................................................................................................ 7
3.1 Manufactura Esbelta…………………………………………………………………………………….. 7
3.1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto. ........................................................................... 8
3.1.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta. ................................................................................... 8
3.1.3 Sistema de Jalar (Kanban).................................................................................................... 9
3.1.3.1 KANBAN y el sistema Toyota.................................................................................... 10
3.1.3.2 Tarjetas Kanban. ....................................................................................................... 10
3.1.3.3 Tipos de Kanban. ...................................................................................................... 11
3.1.3.4 Reglas básicas para el uso de Kanban..................................................................... 12
3.1.3.5 Funcionalidad de la tarjeta. ....................................................................................... 14
3.1.4 Kaizen. ............................................................................................................................... 17
3.1.5 TPM (Mantenimiento Productivo Total.) ............................................................................. 19
3.1.6 Las 5´s................................................................................................................................. 20
3.1.7 Jidoka. ................................................................................................................................. 22
3.1.8 Pokayoke............................................................................................................................. 23
3.1.8.1 Clasificación de los métodos Poka-Yoke. ................................................................. 25
Capítulo IV Diagnóstico de la situación actual de la operación. ................................................ 27
4.1 Metodología a seguir para el análisis en “Distribuidora Martínez”………………………………. 27
4.2 Observación de las instalaciones de la empresa. …………………………………………………..29
4.3 Análisis de los procesos a mejorar. …………………………………………………………………..36
4.4 Justificación de la aplicación de la Manufactura Esbelta. ………………………………………….36
4.4.1 Propuesta de implementación de 5´s.………………………………………………………………36
4.4.2 Diseño de formulario de la situación de las 5´s. ................................................................ .37
4.4.3 Plan de capacitación para aplicar 5´s. ................................................................................ 38
4.4.3.1 Plan de ejecución para el asentamiento de las 5´s .................................................. 43
4.5 Propuesta de implementación de Kanban. …………………………………………………………..49
4.5.1 Propuesta de implementación de Kanban. ......................................................................... 49
4.5.2 Diseño de formulario de la utilización de Kanban. .............................................................. 52
4.6 Propuesta Para Reducir Material Con Poco Desplazamiento (Cabeceras) ……………………..55
Capítulo V Implementación de las Herramientas de Manufactura Esbelta en la “Distribuidora
Martínez”. ......................................................................................................................................... 57
5.1 Aplicación de la Herramienta 5´s en el área administrativa. ……………………………………….57
5.1.1 Seiri (Clasificar) ................................................................................................................... 61
5.1.2 Seiton (Organizar) ............................................................................................................... 61
5.1.3 Seiso (Limpiar) .................................................................................................................... 62
5.1.4 Seiketsu (Estandarizar) ....................................................................................................... 62
5.1.5 Programa 5´s para el orden y limpieza de “Distribuidora Martínez” ................................... 63
Formato de limpieza Microsoft Excel (Elaboración Propia) .................................................. 63
5.1.5.1 Objetivo General. ...................................................................................................... 63
5.1.5.2 Objetivos Específicos. ............................................................................................... 63
5.1.5.3 Alcance. ..................................................................................................................... 63
5.1.6 Orden y Limpieza. ............................................................................................................... 64
5.1.7 Resultados obtenidos en la aplicación de 5s. ……………………………………………………..69
5.1.8 Beneficios al aplicar 5s en la “Distribuidora Martínez”. …………………………………………..76
5.2 Aplicación de la Herramienta Kanban en el área de corte.…………………………………………76
5.2.1 Formato de venta diaria. ……………………………………………………………………………..77
5.2.1.1 Instrucciones de llenado. ................................................................................................. 78
5.2.2 Orden de compra. …………………………………………………………………………………….78
5.2.3 Formato control de inventario. ………………………………………………………………………79
5.3 Implementación de la propuesta para reducir material con poco desplazamiento (Cabeceras) 81
5.3 Análisis Costo-Beneficio en la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta. ……….82
5.3.1 Análisis Costo-Beneficio después de aplicar 5s. ................................................................ 82
5.4 Análisis Costo-Beneficio después de aplicar kanban.
5.5 Análisis Costo-Beneficio en la elaboración de beneficio.
Conclusiones. .................................................................................................................................. 87
Bibliografía. ...................................................................................................................................... 89
Glosario. ........................................................................................................................................... 90
ANEXOS ........................................................................................................................................... 92
Resumen
Esta tesis presenta una serie de estrategias para poner en marcha una implementación de las
herramientas de manufactura esbelta con el fin de obtener una mejora en los procesos de la
“Distribuidora Martínez”
Consta de cinco capítulos que logran un estudio más minucioso el cual nos permite saber las
ventajas y desventajas de implementar las herramientas de manufactura esbelta, tomando en
cuenta un conjunto de antecedentes técnicos, presencia en el mercado y el crecimiento
exponencial de la Distribuidora Martínez frente a sus competidores.
En el primer capítulo desarrollamos el aspecto metodológico que tiene como objeto establecer los
métodos utilizados para llevar a cabo la investigación está conformado por un objetivo general,
objetivos específicos, el planteamiento del problema, hipótesis, marco teórico y el diseño de la
investigación; los cuales utilizamos para analizar los problemas que enfrentaremos para cumplir
con el objetivo establecido y así poder definir la mejora que nos representara realizar el proyecto.
El segundo capítulo nos permitirá tomar decisiones a través de las variables internas, y externas
que afectan la definición del proyecto que es el marco teórico y referencial. Además de conocer
los términos empleados en la manufactura esbelta y como aterrizar dichos conocimientos en esta
distribuidora de vidrio.
Para el tercer capítulo encontramos el diagnóstico de la situación actual de la empresa que es un

análisis que se realizó de acuerdo a la técnica de investigación utilizada, donde encontramos
algunas anomalías en las prácticas usadas por la empresa y que se tendrán que corregir.
El cuarto capítulo es uno de los más importante, nos mostrará la propuesta de lo que se va a
innovar para el beneficio, partiendo del costo-beneficio aplicando dos de las muchas herramientas
de manufactura esbelta (Sistema de Jalar “Kanban” y las 5 ´s).
En el último capítulo se aplicarán las propuestas mencionadas en el capítulo previo, mostrando los
formatos y sugerencias a seguir para la reducción de tiempos en las actividades y procesos
realizados diariamente, que a su vez la reducción de tiempos se vea reflejado en utilidades para la
empresa y que esta tenga un orden para que se le empiece a considerar como una organización
seria que pueda competir fácilmente en su giro.
i
Introducción
En la actualidad el mundo en el que vivimos está inmerso en el fenómeno de la globalización,

constantes cambios en el ámbito económico, político, social y tecnológico, es una realidad
inevitable pero que a su vez puede ser aprovechada participando de forma activa e innovadora;
México es un país en vías de desarrollo, con amplia variedad de recursos naturales y reconocida
mano de obra, que encausados en el proceso de producción correcto termina logrando productos
genuinos y únicos en su categoría.
El presente proyecto se centra en la búsqueda de una solución inteligente a la mejora de un

problema, el cual tiende a resolver una necesidad humana. La evaluación de un proyecto de
mejora busca conocer su situación actual y saber de dónde partir, ya que la mejor alternativa de la
mejora continua en sus procesos y/o actividades obtendrá los objetivos económicos deseados.
El objeto del trabajo es aplicar las herramientas de manufactura esbelta en la Distribuidora

Martínez ofreciendo un servicio personalizado y actividades llevadas a cabo con un orden y control
evitando pérdida de tiempo y que los inversionistas de la organización tengan la seguridad de
formalizar la empresa y llevarla al siguiente nivel, así como lo han venido trabajando previamente.
El giro vidriero esta apalancado de circunstancias sociales como la importación y exportación de

vidrio y el abastecimiento de pedidos al por mayor para grandes constructoras o al menudeo para
su venta local en la zona. Por lo que la importancia de tener un orden dentro de la organización
con respecto a las ventas de este material lo hace ser un área de oportunidad bastante deseable a
mejorar.
Sin embargo existen amenazas para el negocio como la competencia directa e indirecta; así como
ideas negativas acerca del personal en no querer adaptarse al cambio, estos imponen una barrera
al creciente desarrollo de la empresa.
Tomando en cuenta estos aspectos como áreas de oportunidad buscaremos ofrecer soluciones
mediante la implementación de las herramientas de manufactura esbelta haciendo que las tareas
realizadas en la organización sean más fáciles de realizar.
Este trabajo de investigación busca la factibilidad y viabilidad además de establecer un control en

los procesos partiendo desde la investigación previa y situación actual de la empresa conociendo
el entorno del giro vidriero llevando a cabo la práctica adecuada que en el futuro les ayudara como
organización.
ii
Capítulo I Marco Metodológico
En el presente capítulo se menciona de manera general una vez que he analizado los aspectos
generales de la “Distribuidora Martínez” pasaremos a determinar la metodología de investigación
para efectuar un análisis actual y verificar en qué situación se encuentra la organización en cuanto
a la documentación requerida para poder implementar las herramientas de Manufactura Esbelta.
1.1 Planteamiento del problema.
“Distribuidora Martínez” una empresa que se dedica a la venta, distribución y maquila de vidrio, con
procesos como pulido, esmerilado, canto, corte y barrenado.
Esta empresa cuenta con características muy particulares, dado el mercado al que va dirigido su
producto. La empresa cuenta con las siguientes áreas de oportunidad
1.2 Objetivo General.
Aplicar herramientas de manufactura esbelta con el fin de lograr que “Distribuidora Martínez” tenga
procesos eficientes para ser una empresa más competitiva en el mercado.
1.3 Objetivos Específicos.
 Implementar herramientas que nos permitan tener un control financiero.

 Aumentar la eficiencia en el proceso de venta al menudeo.
 Implementar un control logístico en entradas, salidas de materia y de scrap.
 Reducir los tiempos de espera del cliente en el proceso de venta por retail.
 Reducir los tiempos de traslado de material en el proceso de corte.
1.4 Técnicas e instrumentos de medición.
Es de gran importancia obtener antecedentes de con la recolección de datos históricos se podrá

tener una visión más certera de la organización, es por ese motivo que las técnicas a utilizar son
las siguientes.
 De campo: Se realizara un recorrido por la organización, con ello se realizarán
cuestionarios para así tener un panorama más amplio de “Distribuidora Martínez”
 Documental: Se revisa el organigrama de “Distribuidora Martínez”. Para delegar
responsabilidades y empezar una mejor organización en la parte operativa y
administrativa.
1
1.5 Justificación.
Con el fin de fortalecer sus procesos para hacer de “Distribuidora Martínez” una empresa
competitiva y ver un aprovechamiento óptimo en las utilidades.
Las herramientas de manufactura esbelta beneficiara a “Distribuidora Martínez” permitiéndole ser

eficiente en sus procesos, ya que actualmente existen pérdidas monetarias y recursos por falta de
aprovechamiento y/o conocimiento de dichas herramientas.
Administración Industrial suma los conocimientos para el óptimo desempeño de la organización de

la empresa que permita ser eficiente sacándole provecho a los recursos humanos y financieros
que actualmente posee la empresa.
Ingeniería Industrial aportará conocimientos, herramientas y estrategias para optimizar los

procesos en almacenamiento y distribución de sus recursos materiales.
1.6 Hipótesis.
Aplicando herramientas de manufactura esbelta en “Distribuidora Martínez” eleva la confiabilidad y

satisfacción de sus clientes logrando ser empresa más productiva y con mayor calidad en el
desarrollo de sus servicios, que le permitirá la reducción de costos y crecimiento óptimo en sus
utilidades.
2
Capitulo II Marco Referencial.
2.1 Marco Referencial “Distribuidora Martínez”
Es una empresa líder con experiencia en el uso de vidrio, dando soluciones integrales en cristal,
comprometida con el cliente, para satisfacer las necesidades más exigentes.
Cuenta con el respaldo de vitro, prestigiosa empresa mexicana con presencia en el país,
Latinoamérica y Estados Unidos. Con experiencia de más de 100 años en la fabricación de vidrio.
Ofrecemos soluciones integrales a las necesidades de nuestros clientes de distribución,
procesadores, templadores y de construcción. Brindándoles acceso a productos y servicios de
alta calidad a precios competitivos, poniendo a disposición toda la gama de productos de vidrio
arquitectónico en el mismo lugar.
2.1.1 Misión.
Atender las necesidades de nuestros clientes vidrieros y aluminieros proporcionándoles los

materiales necesarios para satisfacer las necesidades de sus clientes finales distinguiéndonos por
la calidad de nuestro servicio.
2.1.2 Visión.
Ser la empresa líder, distinguida por su servicio de excelencia, en la proveeduría de cristal,

aluminio, y productos de valor agregado en la zona metropolitana.
2.1.3 Valores.
 Orientación al cliente: todas nuestras actividades están pensadas para servir a

nuestros clientes y satisfacer sus necesidades.
 Trabajo en equipo: los talentos de varios, potencializan las oportunidades de lograr
excelentes resultados. Las prioridades de unos son las prioridades del otro,
resolver en equipo.
 Comunicación y empatía: privilegiar el lenguaje con forma para resolver conflictos
positivamente. No suponer. Ponerse en el lugar del compañero, expresando tus
necesidades y escuchando las de los demás.
 Orden y disciplina: lo que se empieza se termina. Planea tus actividades y
realzadas de forma eficiente y eficaz diariamente. Revisa tu día.
 Creatividad: utilizar la imaginación y la información existente, utilizar nuestra
inteligencia y la de nietro equipo de trabajo, para buscar ahorro, eficiencia,
satisfacciones, mejoras, etc…
3
 Credibilidad y congruencia: cumplir con lo que prometes.
 Eficiencia: hacerlo bien y a la primera.
2.1.4 Organigrama.
OPERADORES
GERENTE DE OPERACIONES
DIRECTOR GENERAL
MAQUILADORES
GERENTE DE DISTRIBUCION Y
TRANSPORTE
VENTAS
2.1.5 Servicios
 Asesoría al cliente, para ayudar a tomar la mejor decisión con forme a sus necesidades y
logística de material.
 Acceso a productos y servicios de calidad.
 Atención personalizada para sus pedidos.
 Entrega directa a sus bodegas y lugares solicitados en tiempo y forma.
 Precios competitivos, garantía de calidad y seguridad.
 Toda la gama de productos en un mismo lugar.
 Facilidad de pagos tanto en depósito directo, transferencias y en efectivo dentro de la
oficina de trabajo. Ya que algunos clientes no requieren que su efectivo pase por algún
Banco y ser cuestionado por el monto de su depósito.
 Amplio horario de atención y solución a sus necesidades del cliente.
 Entrega con camiones de 10 toneladas, esto por cuestiones de espacio en las bodegas
de los clientes.
2.1.6 Competidores y clientes principales.
Competidores:
 CRISVISA ARAGON (SG): este competidor es de los más fuertes en CDMX y EDO
DE MEXICO ya que cuenta con un raspado de la fábrica SAINT GOBAINT y tiene
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unos precios muy competitivos en su gama de productos de vidrio Flotado y de
valor agregado.
 CRISTALES NEZA: este cliente compra con un distribuidor de material importado,

teniendo gran presencia en el mercado por cuestiones de precio.
 CENTRAL VIDRIERA (SG) (VITRO): Uno de sus competidores más fuertes, ya

que cuenta con un horno de templado y dos distribuidores como SG y Vitro, lo
cual le da más amplio margen de utilidad y rapidez en la entrega de pedido.
 LA SELVA. Distribuidor directo de SG con un precio muy agresivo en el

mercado, y gran gama de productos.
Principales clientes:
 ICA. Principalmente en el ramo de construcción, consume la mayor parte de vidrio

procesado y templado.
 Vidrieras cerca de su bodega. La mayoría de negocios chicos enfocados al
armado y colocación de aluminio. Distribución de vidrio. Bodegas de maquilado
y distribución a medio mayoreo.
 TEMGLASS. Procesadora y templadora.
2.1.7 Plano de Distribuidora Martínez y Ubicación geográfica.
LayOut “Distribuidora Martínez” Elaboración Propia.
5
Domicilio de la Distribuidora Martínez.
Av. De las 3 culturas no. 27 Colonia Plazas de Aragón, C.P. 57139 Nezahualcóyotl, Estado de
México, México
Ubicación Geográfica, imagen obtenida en Google Maps.
6
Capítulo III Marco teórico.
El siguiente capítulo contiene la parte teórica relacionada con la Manufactura Esbelta desde
conceptos, aplicaciones, beneficios y antecedentes. De igual manera viene descrita la información
básica de la empresa en la cual nos vamos a basar para trabajar en el proyecto y saber de dónde
partir y estar convencidos de que haremos nuestra investigación en una organización que
conozcamos y tenga áreas de oportunidad para desarrollar nuestros conocimientos.
3.1 Manufactura Esbelta.
Durante la primera mitad del siglo XX, la producción en masa fue la pauta a seguir por las
empresas manufactureras. La producción en grandes volúmenes requería contar con extensas
bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y producto
terminado, las cuales reducían el efecto de las interrupciones en el sistema de producción. Dichas
interrupciones eran debidas a la falta de sistemas logísticos, a las entregas retrasadas de los
proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio
proceso de producción.
Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder rápidamente
a los cambios en las tendencias de compra, llevó a los dirigentes de los negocios, a buscar
metodologías para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y encontrar la ventaja competitiva.
Fue en esta búsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la concepción de
los procesos de manufactura y generó el fundamento de lo que es Manufactura Esbelta.
Lo que descubrieron los japoneses, es más que una técnica, se trata de un buen régimen de
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador,
a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los
niveles bajos en el organigrama empresarial se presenta con una idea o propuesta, se le critique e
incluso se le calle. Frecuentemente los directivos no comprenden que, cada vez que no prestan
atención a la idea de un trabajador, están desperdiciando dinero.
El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el

liderazgo.
¿Qué es la manufactura esbelta? La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida
7
por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
3.1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto.
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren
comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por
órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es
posible.
3.1.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua
que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura
Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige
calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
 Objetivo 1: Mejorar la calidad

El mejoramiento de la calidad empieza cuando se entienden las expectativas y
requerimientos del cliente. Una vez que se entiende que quiere y que necesita el cliente,
usted puede diseñar procesos que sean capaces de proveer productos o servicios de
calidad. En una organización LEAN, las decisiones para hacer la calidad son tomadas
todos los días por todos los empleados.
 Objetivo 2: Eliminar el desperdicio

Desperdicio es cualquier actividad que consume tiempo, recursos o espacio pero que no
agrega valor al producto o servicio. Una actividad que agrega valor es cuando transforma
el material o la información en los requerimientos del cliente. Algunas actividades como
mover materiales durante la producción del producto son necesarias pero no agregan
valor. El objetivo primario de una organización LEAN es entregar productos y servicios de
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calidad a la primera vez cada vez. Para cumplir esto la organización LEAN debe de tener
como objetivo eliminar todas las actividades o áreas que son necesarias pero no agregan
valor.
BENEFICIOS DE USAR MANUFACTURA ESBELTA
 Reducción de 50% en costos de producción  Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)  Mejor Calidad
 Menos mano de obra  Mayor eficiencia de equipo
 Transporte  Tiempo de espera (los retrasos)
 El proceso  Capacidad de Stock
 Inventarios  Disminución de los desperdicios
3.1.3 Sistema de Jalar (Kanban).
El concepto KANBAN en un sistema de empuje, se precipitan todas las piezas, se mueven los
materiales y se elabora el producto, después de empujar la primera pieza de la hilera. En un
proceso real esto equivale a un empuje continuo de los materiales a lo largo de todo el proceso.
Esta actividad continúa si la empresa no los consume al mismo ritmo en que los saca. Una vez que
este proceso se ha iniciado, es muy difícil de detener por causa de la dinámica del mismo sistema.
En un sistema de jalón el sistema siempre jala las partes y sub-ensambles a lo largo del sistema
hacia el último centro de trabajo. Este tipo de sistema se modula a sí mismo como respuesta a las
variaciones en la tasa de producción durante el día; de esta manera evita el exceso de materiales
en los centros de trabajo. Además si surge un problema serio que requiera detener la línea, el
sistema reacciona con rapidez.
En este sistema un centro de trabajo solicita materiales de otro con una tarjeta llamada KANBAN,
por lo que el sistema se denomina también KANBAN. En el sistema de jalón existe un doble flujo.
9
Los materiales viajan en una dirección y los programas de fabricación viajan en sentido inverso. El
sistema de KANBAN se emplea para comunicar este programa de un centro a otro.
3.1.3.1 KANBAN y el sistema Toyota.
Toyota utilizó ampliamente el sistema KANBAN durante muchos años como medio para manifestar
las necesidades de materiales entre dos centros de proceso. Kanban, traducido literalmente
significa “registro visible” o “placa visible”, y se le da el significado de “tarjeta” generalmente. El
sistema KANBAN de Toyota emplea una tarjeta para indicar la necesidad de entregar más partes y
una tarjeta idéntica o similar para indicar la necesidad de producir más partes. Una característica
particular del sistema KANBAN de Toyota es que es un sistema de extracción. KANBAN
proporciona las partes cuando se les necesita, sólo que sin conjeturas y por lo tanto sin el exceso
de inventario que resulta de las suposiciones erróneas. En el sistema KANBAN de Toyota, cada
tipo de parte componente, o número de parte, tiene su propio recipiente especial destinado a
contener una cantidad precisa del número de parte, preferiblemente una cantidad muy pequeña.
Las Kanban identifican el número de parte y la capacidad del recipiente y ofrecen alguna otra
información. Una Kanban, la de producción, sirve al centro de trabajo que produce el número de
parte; la otra, llamada Kanban de retiro, sirve al centro de trabajo usuario. Cada recipiente sigue un
ciclo, desde el centro de trabajo productor y su punto de abastecimiento hasta el centro de trabajo
usuario y su punto de abastecimiento, para después regresar. Una Kanban se cambia por la otra
en el trayecto. Cuando se trabaja bajo el sistema KANBAN y JAT, los trabajadores están siempre
recogiendo información sobre la serie siguiente de problemas y periódicamente se les llena de
elogios cuando un problema es resuelto. Para recibir elogios, evitar la crítica, sentir satisfacción y
eludir el trabajo extraordinario no planeado, los trabajadores KANBAN por lo general apoyan las
características de mejoramiento y sienten entusiasmo por la productividad que ofrece el sistema.
3.1.3.2 Tarjetas Kanban.
Una tarjeta KANBAN es una autorización para producir y/o mover existencias. Concretamente es
un método para controlar las existencias y poner al descubierto problemas u oportunidades de
cambio. La principal función de una tarjeta Kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de
dirección automática que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo.
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https://katianap.files.wordpress.com/2012
3.1.3.3 Tipos de Kanban.
 Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su

destino.
 Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a
fabricar.
 Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las
actividades.
Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir la
información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras / código QR para
ser leídas por un lector conectado a un ordenador.
LINK: https://controlinventarios.wordpress.com/2015/09/23/sistema-kanban/
Tipos de tarjetas
El sistema KANBAN requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente: una de retiro y otra de
producción; ambos tipos no difieren entre sí en su apariencia, sino en una etiqueta que indica su
tipo y que debe aparecer en letras grandes en la parte superior de cada tarjeta. Para diferenciarlos
11
por su tipo se pueden emplear distintos colores, de manera que los trabajadores sepan fácilmente
cuál es cuál y sean capaces de evitar el error de mezclarlos.
Kanban de retiro
El Kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es autorizar el movimiento de
partes de uno a otro centro. En un sistema Kanban, el de retiro debe siempre de acompañar al flujo
de materiales de un proceso a otro. Un Kanban de retiro siempre debe de especificar el tamaño del
lote y la dirección del proceso. El Kanban debe además mostrar el nombre del proceso precedente
y su localización en el edificio, así como el proceso subsecuente y su localización.
Kanban de producción
El objetivo del Kanban de producción es enviar la orden al proceso precedente para que se
elaboren más partes. Cuando el Kanban de retiro llega a un proceso precedente es casi seguro
que encuentre disponibles uno o varios contenedores con las partes que habrán de ser tomadas.
El Kanban de producción debe acompañar a los contenedores en ese momento. El empleado que
está al servicio del centro de trabajo colocará el Kanban de retiro en un lugar visible en los
contenedores y luego los enviará al proceso subsecuente. Antes de mover los contenedores,
recogerá el Kanban de producción, este autoriza al centro de trabajo para elaborar un nuevo lote
de partes.
Faltantes en el Kanban de producción: En un ambiente real de operación existen posibilidades de

que cuando llegue un Kanban de retiro al proceso precedente, no haya un Kanban de producción
que lo espere con las partes. En este caso, el sistema debe tratar la situación como una
emergencia de partes. El empleado debe enviar el Kanban de retiro directamente al área de
producción y tratarlo como uno de producción temporal. La llegada de un Kanban de retiro al área
de producción dará a éste mayor importancia que a los Kanban de producción normal, pero no
mayor que la que tienen los otros Kanban de retiro que ya se encuentren ahí.
3.1.3.4 Reglas básicas para el uso de Kanban.
Según Schonberger (1983) Las siete reglas básicas que controlan el sistema KANBAN son muy
sencillas, pero importantes. Cualquier violación ocasionará distorsiones en el sistema con el
desperdicio correspondiente en materiales y mano de obra. El primer paso en la implantación de
un sistema KANBAN es poner por escrito las reglas de operación que lo controlan. Se recomienda
que los trabajadores involucrados en él entiendan claramente sus reglas antes de utilizarlo.
12
Regla 1: El Kanban debe moverse sólo cuando el lote que él describe se haya consumido. Esta
regla exige que el proceso subsecuente tome las partes necesarias del proceso anterior en las
cantidades necesarias y en el momento preciso en que se requieren. El proceso subsecuente debe
solicitar más partes al precedente sólo después de que se hayan consumido todas las que el
Kanban describía. (Los contenedores se vacían al momento en que llegan al proceso usuario.)
Regla 2: No se permite el retiro de partes sin un Kanban. El Kanban es el único conducto para
permitir el movimiento de partes de un proceso precedente a uno subsecuente. Ningún proceso
precedente puede mover las partes sin que lo autorice la solicitud de algún Kanban.
Regla 3: El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el

especificado por el Kanban. El proceso precedente no debe emitir un Kanban con base en un
número incompleto de partes. Debe tener la cantidad exacta definida por él.
Regla 4: Un Kanban debe de acompañar siempre a los productos físicos. El Kanban es una carta
viajera, y siempre viajará sola del proceso subsecuente al precedente, para solicitar nuevas partes.
Pero una vez que el trabajador lo pega a un nuevo lote de partes, la tarjeta debe viajar con él hasta
que la última parte se haya usado.
Regla 5: El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el
proceso subsecuente. Esta es una regla del sistema Justo a Tiempo. Los procesos nunca deberán
sobre producir partes, pues esto significa un desperdicio de mano de obra y materiales
Regla 6: Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente. Esta regla
atiende a la calidad de las partes que el Kanban mueve. En un sistema Justo a Tiempo existe la
necesidad absoluta de mantener un alto nivel de calidad en la producción de partes y
subensambles. Recuérdese, no existen inventarios de seguridad para cubrir las partes
defectuosas. Los trabajadores deben estar conscientes de la importante necesidad de producir y
usar partes de calidad, en cada uno de los pasos del proceso.
Regla 7: El Kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el
orden en el que llega a éstos. Cuando un centro de trabajo tiene en su buzón de entradas diversos
Kanban de diferentes procesos, los operarios de ese centro de trabajo deben darles servicio a los
Kanban en el orden en que han ido llegando. Cualquier falla en esta regla ocasionará una brecha
en la tasa de producción de uno o más de los procesos subsecuentes.
13
3.1.3.5 Funcionalidad de la tarjeta.
La funcionalidad básica de una tarjeta Kanban es transmitir visualmente el progreso de un

elemento de trabajo a medida que fluye a través de un sistema o proceso. Aunque no pretende
reemplazar la necesidad de comunicación verbal, el uso de tarjetas en un tablero Kanban como
centro central de información del equipo puede reducir el tiempo empleado en las reuniones de
estado, introducir más oportunidades de colaboración de alto valor y mejorar la eficiencia general.
Las tarjetas Kanban pueden ayudar a los equipos:
• Tener una rápida comprensión de los detalles del trabajo

• Facilitar las transferencias entre los miembros del equipo a medida que el trabajo avanza
a través de diferentes etapas en el proceso del equipo
• Documentar información crítica
• Resalte atributos y métricas de trabajo importantes que puede usar más adelante para
mejorar su flujo de trabajo.
Ahora que conoce los atributos clave de una tarjeta Kanban, vamos a bucear un poco más
en los detalles.
Formato de la tarjeta
El propósito principal de una tarjeta Kanban es proporcionar un estado visual rápido de los
elementos de trabajo. La cara (o el frente) de una tarjeta Kanban presenta detalles que son
relevantes para el equipo, tales como un identificador o título único, una breve descripción de la
obra, una estimación aproximada del tamaño de la obra y quién le ha sido asignado.
Estos elementos caben en la cara de la nota adhesiva y pueden proporcionar una visión en el
trabajo del equipo. Las señales visuales adicionales pueden incluir clase de servicio, prioridad o
trabajo bloqueado.
LINK: https://controlinventarios.wordpress.com/2015/09/23/sistema-kanban
14
A medida que una tarjeta Kanban se mueve a través del flujo de trabajo, los miembros del equipo
pueden usar la parte posterior de la tarjeta para registrar métricas aplicables (por ejemplo, fecha de
inicio, días bloqueados, ubicación bloqueada, fecha de finalización y tiempo de entrega).
Esta rica “información de la tarjeta” proporciona información valiosa sobre el flujo general de
trabajo, un indicador de salud clave de cualquier sistema Kanban.
La comprensión de su flujo de trabajo no sólo identifica los principales cuellos de botella antes de
que tengan un impacto significativo en el sistema, sino que también proporciona oportunidades
para la mejora continua. La medición precisa de la tarjeta ayuda a los equipos a darse cuenta del
valor total de su sistema Kanban.
http://www.angelantonioromero.com/la-herramienta-kanban/
Sistemas de Bandejas Kanban
Los contenedores se utilizan de forma muy similar a las tarjetas Kanban. Sin embargo, en vez de
ser tarjetas adheridas a los materiales, el contenedor en el que se guardan se convierte en el
Kanban real.
Éstos se etiquetarán generalmente con información similar a las tarjetas y se devolverán al proceso
anterior como autoridad para producir cuando se vacíen.
Al igual que con las tarjetas, puede tener sistemas Kanban de 2 compartimentos, sistemas de 3
compartimentos y hacia arriba según la cantidad de stock que se necesite dentro del sistema.
Sistemas CONWIP
¿Cómo funciona CONWIP Kanban?

CONWIP (CONstant Work In Progress en inglés) es un sistema que se parece más a la idea real
de utilizar estanterías de supermercado donde el Kanban es la ubicación real en el taller.
Así que cuando un proceso elimina un producto del proceso anterior el espacio vacío es el Kanban
y el proceso anterior trabajará para llenar el agujero.
Este sistema funciona bien para sistemas en los que se puede lograr un flujo de una sola pieza y
en los que la variación es limitada.
15
También se puede utilizar con mucho éxito en aquellas áreas en las que existe una gran variación
si se combina con un enfoque de planificación del tipo “fabricación por encargo”. Si la ubicación
Kanban queda vacante, el proceso simplemente construirá el siguiente componente o lote en su
lista.
Sistemas de prohibición electrónica y de fax.
Con la tecnología disponible, a menudo es posible que los sistemas Kanban sin papel se pongan
en marcha mediante el uso de códigos de barras de escaneo o que cada máquina simplemente
diga a los anteriores que ha pasado por un ciclo.
El procesamiento electrónico y la transmisión de datos funcionan de la misma manera que
cualquier otro sistema Kanban.
Una de las áreas más comunes para el uso de estos sistemas es entre una empresa y sus
proveedores.
Cálculo de cantidades Kanban.

Uno de los principales objetivos de cualquier sistema Just in Time que utiliza Kanban es tratar de
reducir la cantidad de stock que se mantiene en el sistema. Por lo tanto, querrá calcular el número
de componentes dentro de cada ubicación o lote y el número de Kanban reales en el sistema.
Elaboración Propia.
Cálculo de la demanda diaria.
Usa datos reales. No hay que limitarse a hacer una estimación aproximada de cuál es la demanda
diaria.
La demanda puede variar según la estación del año y verse afectada por un sinfín de otros
problemas, por lo que le recomendamos utilizar una cifra para el Kanban que se adapte
eficazmente a cualquier situación. En la mayoría de los casos, lo mejor es buscar una cifra que
cubra entre el 90% y el 95% de la demanda máxima.
Cuanta más variación haya en la demanda, mayor será el factor de seguridad que puede utilizar
para intentar amortiguar los problemas.
16
Cálculo del plazo de entrega.
Al igual que con la demanda, utiliza datos reales y procura una cifra que sea del 90-95% del pico.
Muchas variaciones en los tiempos de entrega indican que usted puede tener problemas con la
confiabilidad de la máquina y procesos repetibles, por lo que querrá ver cómo mejorarlos. Si los
plazos de entrega son largos, está trabajando con lotes grandes y deberías reducirlos.
Factor de seguridad.
Este factor debe ser definido de acuerdo a su confianza en el sistema utilizado.

Si tienes total confianza en la fiabilidad de los procesos, entonces se puedes establecer como 1.
Sin embargo, si sientes que tienes problemas con cualquier cosa, desde la fiabilidad de la máquina
hasta el rendimiento de entrega del proveedor, entonces es posible que desees establecer esto
más alto.
Un factor de seguridad más alto le ayudará a protegerse de la falta de existencias cuando ocurran
problemas; sin embargo, aumentarán sus existencias y el coste de producción.
Reducción de cantidades Kanban
Uno de los siete desperdicios más grandes es el inventario. Usted querrás eliminar tanto inventario
del sistema como sea posible, ya que esto oculta muchos de los problemas que tiene en sus
procesos.
Reduciendo el tamaño de sus cantidades Kanban, comenzarás a reducir la red de seguridad que
tienes en el lugar y los problemas comenzarán a romper la superficie forzando a tomar acción.
Esta es una manera efectiva de destacar los problemas y comenzar a hacer mejoras continuas en
sus procesos.
3.1.4 Kaizen.
El método Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1.939-1.945). El 14 de

agosto de 1945 Japón acepta exigencias aliadas de rendición incondicional. El país se encontraba
entonces no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias, sobre todo las nuevas,
atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversión, materias primas entre otros, sino
también moralmente lo que acarreaba el bajo estímulo de la fuerza laboral.
Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y
filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de
producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en
competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas
17
entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que
constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.
Irónicamente el mismo país que lanzó la bomba nuclear en Hiroshima, Japón, fue el promotor de
reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur se encargó de contactar varios expertos
estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nación.
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W. Edwards Deming, quién al comienzo tenía
como función realizar un censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo debido a sus
frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios japoneses, comenzó a realizar varias
asesorías, y fue así que en los años setenta muchas organizaciones japonesas acogieron los
catorce puntos clave de Deming para la gerencia, los cuales son hoy en día un instrumento de gran
ayuda para el desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como Búsqueda constante de los propósitos requeridos para el mejoramiento continuo de
productos y servicios.
Se puede decir entonces que el Kaizen requiere para su aplicación de un acto volitivo de la toma
de conciencia del individuo. Por tal motivo, el Kaizen surge del poder de uno, determinado por la
voluntad de modificar, cambiar, evolucionar, mejorar su accionar cotidiano, tanto en el ámbito
laboral como personal, con pasos lentos, seguros, conscientes de las transformaciones que deben
ejecutarse, así como corregirse en el camino; por tal motivo, para muchos autores el Kaizen es un
acto de vida; que se convierte en una filosofía de vida, que aborda situaciones de tipo personal,
familiar, social y laboral.
Partiendo de lo expuesto anteriormente, puede afirmarse que el Kaizen es una metodología

intencional, consensuada, volitiva, integradora, inclusiva, constante, autogestionaria, evaluativa,
donde los involucrados controlan los procesos en los cuales se encuentran inmersos, tras la
búsqueda del logro de las metas y el bienestar común.
Los Diez principios de Kaizen.
1. Enfoque en el cliente: Uno de los objetivos más importantes de la cultura Kaizen es la

satisfacción total del cliente.
2. Realizar mejoras continuamente: Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una
tarea exitosamente la concentración se enfoca a mejorar esa misma tarea.
3. Reconocer abiertamente los problemas: El tener presente que es importante mantener una
comunicación abierta dentro de la organización en la cual se traten temas como por
ejemplo los desaciertos o problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en donde
queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar, y
18
en la cual no se buscan responsables sino las fallas en sí, permite que las personas
admitan sus errores, sus debilidades y porque no que soliciten apoyo.
4. Promover la apertura: Los rasgos característicos de una compañía Kaizen son
básicamente el compartir, comunicarse ínter funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo
que la territorialidad, la apropiación y las barreras funcionales no encajan dentro de la
filosofía Kaizen.
5. Crear equipos de trabajo: El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que “los
equipos constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones
Kaizen.
6. Manejar proyectos a través de equipos ínter funcional: Al trabajar en proyectos dentro de la
organización, es necesario contar con la participación de todas las dependencias e incluso
con recursos externos a la compañía como son los proveedores y el cliente, con el fin de
obtener diferentes puntos de vista, colaboración y recursos que contribuyan al desarrollo
de los mismos.
7. Alentar los procesos apropiados de relaciones: Las organizaciones Kaizen son conscientes
de que si invierten en el entrenamiento de su gente en cuanto habilidades interpersonales,
en especial en los gerentes y líderes quienes son los responsables de la armonía de la
compañía, lograrán obtener no solo procesos sólidos, y la realización de los empleados
sino también obtendrán los resultados esperados en cuanto al logro de la metas
financieras.
8. Desarrollar la autodisciplina: Este es un elemento muy importante para cada uno de los
miembros de una organización Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el ser
humano se adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle bienestar y
comodidad mediante la afirmación de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de
una manera armoniosa con los demás.
9. Información constante a los empleados: El mantener informados a los empleados sobre la
compañía desde la inducción como durante el tiempo en que estén empleados, es de vital
importancia, puesto que si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la
misión, valores, productos, desempeño, personal, planes de la compañía etc.
10. Fomentar el desarrollo de los empleados: En este punto el empowerment es la definición
de este principio, pues el entrenar a los integrantes de una compañía para que adquieran
habilidades, estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones
permite que las personas se desarrollen y así sean más eficientes en su trabajo.
3.1.5 TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Es un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante.
19
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en
base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez
más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad,
tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. Se
enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de
producción industrial.
El TPM no solo involucra a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza
herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso
humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.
La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averías y cero defectos,
además el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y
priorizar pérdidas en sus procesos así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y
solucionar los problemas asociados a las mismas. Este busca crear un compromiso de los
operarios con la máquina y su entorno.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes
cinco principios fundamentales:
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios.

 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el
sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la
eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de
cero pérdidas.
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y
desarrollo, ventas y dirección.
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del
mantenimiento y la gestión de equipos.
3.1.6 Las 5´s.
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las
20
5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque
no nos demos cuenta.
El logro de una implantación exitosa de las 5 “S” deja cualquier organización con una cultura
abierta al cambio; se trata de una plataforma perfecta hacia un cambio cultural.
Esta filosofía ha sido adoptada en todo el mundo, en México su difusión e implantación apenas
inician y algunas empresas que ya la han implantado como Nissan, Metalsa, Spicer, ADO, Lincoln
Electric y Kimex, han obtenido grandes avances y beneficios.
Las 5'S son:
1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: SEIRI

El énfasis esta en mantener solo lo necesario, es decir, en seleccionar lo que ya no
le sirve y tirarlo o darlo a quien si pueda servirle. Criterio: “Si no lo usé en el último
año, seguramente no lo volveré a necesitar”
2. Ordenar: SEITON
Seiton se refiere a organizar la idea es lo decidido mantener en la primera S lo
organice de tal forma que cada cosa tenga una ubicación clara y, así esté
disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo
necesite.
Dependiendo del nivel organizacional, el personal debe dedicar cierto porcentaje a
de su tiempo a desempeñar actividades operativas pero sin olvidar la planeación,
la cual sustenta la mejora continua.
3. Limpieza: SEISO
Más que limpiar Seiso implica una filosofía y un compromiso de ser responsables
en todos los aspectos. Limpiar no significa únicamente la acción de tomar el trapo
y sacudir el polvo.
Se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos no son
como deberían ser (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc.)
4. Estandarizar: SEIKETSU
Para lograr esto podemos aprovechar y utilizar métodos de control visual,
procedimientos, listas de verificación, diagramas de flujo, etc. Lo importante es que
estas guías sean visibles, accesibles y fáciles de entender por todos. En la medida
21
en que esto sea así, las personas involucradas las podrán seguir en forma
transparente y sin cuestionamientos.
5. Disciplina: SHITSUKE
Inicio de la mejora continua ; esta “S” involucra dos ingredientes importantes:
disciplina y compromiso. La primera se alcanza practicando, practicando y
volviendo a practicar hasta que usar los estándares establecidos se convierta en
un hábito. El compromiso va más allá: es entusiasmo, persistencia en el logro de
los fines, tener “puesta la camiseta”, querer ser mejor cada día, predicar con el
ejemplo.
3.1.7 Jidoka.
Jidoka es un término japonés, que significa automatización con un toque humano o autonomación.
Esta palabra, que no debe confundirse con automatización, define el sistema de control autónomo
propuesto por el Lean Manufacturing. Bajo la perspectiva Lean, el objetivo radica en que el proceso
tenga su propio autocontrol de calidad, de forma que, si existe una anormalidad durante el proceso,
este se detendrá, ya sea automática o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas
defectuosas avancen en el proceso. Dado que sólo se producirán piezas con cero defectos, se
minimiza el número de piezas defectuosas a reparar y la posibilidad de que éstas pasen a etapas
posteriores del proceso.
Con este sistema máquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No hay distinción
entre empleados de la línea (que fabrican los artículos) e inspectores de calidad (que comprueban
la bondad de la fabricación). Las fases de inspección, si son necesarias, se realizan dentro de la
misma línea y cada operario garantiza la calidad de su trabajo. En esta situación el énfasis se
desplaza de la inspección para hallar defectos a la inspección para prevenir defectos. En otras
palabras, se muestra más interés en controlar el proceso y menos el producto. Todas las unidades
producidas deben ser buenas, no se permite el lujo de tener piezas defectuosas ya que no está
prevista la producción de piezas adicionales.
La técnica Jidoka se puede aplicar de distintas maneras; en casi todos los casos depende de la
creatividad aplicada para evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso.
Normalmente se identifican las técnicas Jidoka con sistemas de autonomación de las máquinas o
con la capacidad (y autoridad) del operario de parar la línea. Una máquina automatizada es aquella
que está conectada a un mecanismo de detención automático para prevenir la fabricación de
productos defectuosos; de esta forma, se incorpora a las máquinas la inteligencia humana o un
toque humano. La automatización modifica también el sentido del uso de la máquina. Cuando
22
trabaja normalmente no es necesario ningún operario; sólo cuando se para como consecuencia de
una situación anormal requerirá de la atención del personal.
Como resultado, un solo trabajador podrá atender varias máquinas reduciéndose así el número de
operarios e incrementando el rendimiento de la producción.
Otro punto clave de las técnicas Jidoka es el sistema de auto inspección o inspección “a prueba de
errores”, conocido como poka-yoke en japonés. Se trata de unos mecanismos o dispositivos que,
una vez instalados, evitan los defectos al cien por cien aunque exista un error humano. En otras
palabras, se trata de que “los errores no deben producir defectos y mucho menos aún progresar”.
Los poka-yoke se caracterizan por su simplicidad (pequeños dispositivos de acción inmediata,

muchas veces sencillos y económicos), su eficacia (actúan por sí mismos, en cada acción
repetitiva del proceso, con independencia del operario) y tienen tres funciones contra los defectos:
pararlos, controlarlos y avisar de ellos.
3.1.8 Pokayoke.
Pretende evitar los errores de forma simple y sencilla. No quiere defectos. La mayoría de los
defectos tienen un culpable: el hombre, pero no está solo. Trabaja con otros operarios, con
máquinas y herramientas, y es ahí donde sí se pueden reducir el número de fallas, se pueden
evitar errores, y se puede lograr “cero defectos”. Con el sencillo pensamiento de “no hay que
cometer ningún error” apareció el método Poka-Yoke. Lo que hacemos es crear un sistema en el
proceso para evitar que podamos equivocarnos. Podemos realizar básicamente 2 funciones:
alertar o corregir. Dentro de estas funciones hay 3 métodos que se utilizan para detectar o corregir
errores. Funcionan de la siguiente manera: alertando que existe el error, separando el producto
con el error o evitando que se genere el error. Estos métodos utilizan dispositivos que pueden ser
mecánicos o electrónicos y de distintas clases. Cuando controlamos el proceso hacemos
inspecciones, estas tienen una característica diferente a una inspección común. El fin que tienen
las inspecciones Poka-Yoke es ir corrigiendo el sistema y su implementación. Lo controlamos de 3
formas diferentes y cada vez que se repita una inspección debe tener un porcentaje de mejora. La
regla de oro del sistema es: Al proveedor no le puedo aceptar un defecto, yo no puedo cometer un
defecto y el cliente no puede recibir un defecto.
Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas
mal desde la primera vez. Todo cliente quiere que su producto sea 100% satisfactorio. Pareciera
imposible técnicamente ya que hay un pequeño porcentaje de errores que pueden escapar a
nuestro control, existe el descuido, la desconcentración, existe el des-calibre de una maquina o
robot y las personas que intervienen en el proceso, por eso hay que trabajar mucho en mejora
23
continua. Con esto no se quiere decir que la excelencia sea imposible, se quiere decir que hay que
pensar un poco más, hay que esforzarse para lograr el producto especificado. Esto llevó a que se
generara este nuevo método, el que hace que lo errores sean evitables, el que pone a toda
empresa al conocimiento de su utilización. Los administradores necesitan pensar en acciones
específicas para llevar a cabo el principio de este método: hacerlo bien a la primera vez.
Error o defecto.
Los defectos son resultados. Los errores son las causas de los resultados. Si en un proceso o
etapa no se cumple con las características exigidas o limites, se está produciendo un error que en
consecuencia nos da como resultado un defecto. Por tanto el defecto se encuentra cuando, el bien
terminado es carente o imperfecto en las cualidades propias establecidas, o en otros casos no
supera la tolerancia permitida. Cuando hablamos del sistema Poka-Yoke clasificamos el error en
dos partes, uno es el error potencial y el otro es el error literal o presencial.
Al buscar el origen del error nos encontramos con diferentes técnicas, como ejemplo podemos
utilizar: El diagrama de causa efecto, el cual puede también obtener la causa raíz aportando
posibles soluciones. Los 5 porqués dando un porque para cada respuesta. Y el diagrama de Pareto
que pondera el peso de cada error. También tenemos en cuanta la Condición propensa al error,
que es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a, o permite, la ocurrencia de
errores, es decir, un posible error.
Fuentes de los defectos.
Es importante identificar los tipos de errores que hay en un proceso como así también los errores
que son causados por el factor humano en sí mismo. Otra de las variables sobre la elección del
Poka Yoke es la capacitación al personal, donde entra en juego lo que tiene que saber sobre el
sistema aplicado y la relación que tiene con los errores que ellos pueden causar. Por tanto, se
diferencia los tipos de errores en un proceso y los tipos de errores causados por el factor humano
en las operaciones.
Las Funciones reguladoras, dos tipos:
Métodos de Control:
Deben ser efectivas en influenciar las actividades del proceso. El sistema es un medio, no un fin.
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los
sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo. Estos tipos de sistemas de control tienen
una función reguladora mucho más fuerte que los de tipo preventivo, y por lo tanto ayudan a
24
maximizar la eficiencia. En los casos de defectos aislados (no en serie) no es necesario apagar la
máquina completamente.
Variación en el proceso: Hay que determinar cuál es el rango tolerable de variación que evite que
se originen problemas.
Causas: Existen variaciones en todas las partes producidas en el proceso de manufactura. Hay
dos fuentes de variación, una es aleatoria que ese debe al azar y no se puede eliminar por
completo y otra es asignable en la que sí se puede reducir o eliminar las causas.
Métodos de Advertencia:
Acto con el que se llama la atención a alguien, especialmente para avisarle o aconsejarle sobre
alguna anormalidad. Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz y/o sonido. Si el trabajador no se da
cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método
tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. El uso de métodos de
advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo o no sea
crítico, o cuando factores técnico-económicos hagan la implantación de un método de control una
tarea extremadamente difícil o poco viable.
3.1.8.1 Clasificación de los métodos Poka-Yoke.
Métodos de contacto: Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el
acabado, forma o las dimensiones de la pieza; donde puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto. Es muy utilizado en los ensambles.
Método de valor fijo: Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de movimientos. Y en casos donde las operaciones deben de
repetirse un número predeterminado de veces. Es decir cuando un número fijo de operaciones
debe ser realizado en una estación de proceso.
Método del paso-movimiento: Este método se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en
el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. Estos son métodos en el cual las anormalidades
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son
realizados con movimientos predeterminados. Este efectivo método tiene un amplio rango de
aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la
implementación de un dispositivo Poka-Yoke.
25
Inspección de criterio o juicio.
Inspección para separar lo bueno de lo malo. Es usada para descubrir defectos, en donde puede
inspeccionarse una muestra representativa o el 100% de los elementos. La principal suposición
acerca de la inspección de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas
son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
Inspección Informativa.
Mejor llamada acción inmediata, es una inspección para obtener datos y tomar acciones
correctivas. Es decir, a medida que el proceso está en marcha se controla todos los productos que
salen. Usado típicamente como Auto-Inspección; la persona que realiza el trabajo verifica la salida
y toma una acción correctiva inmediata. También es una Inspección subsecuente; donde
inspecciono de principio a fin de la cadena de producción e informo los datos de seguimiento
estadístico.
Inspección en la fuente.
Inspecciona el origen de los errores. Es la inspección más profunda. Utilizada en la etapa del error
y se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto. Si no es posible prevenir el error,
entonces al menos se debe querer detectarlo.
26
Capítulo IV Diagnóstico de la situación actual de la operación.
En este capítulo explicamos cómo se realiza el diagnóstico de “Distribuidora Martínez” para así
encontrar áreas de oportunidad, se analizarán detalladamente para aplicar técnicas de
manufactura esbelta que nos ayudará al proceso para así ser más efectivo y quitar elementos que
no agreguen valor al producto.
4.1 Metodología a seguir para el análisis en “Distribuidora Martínez”
El diagnóstico fue realizado basado en la Manufactura Esbelta puede ser aplicada en “Distribuidora
Martínez”. El diagnóstico se enfoca en identificar y clasificar los servicios que “Distribuidora
Martínez” ofrece con la finalidad de así tener un diagnóstico certero. En la figura 3.1 mostramos los
servicios que “Distribuidora Martínez” ofrece para poder realizar el diagnóstico.
DISTRIBUIDORA MARTINEZ
CORTE Y VENTA A
INSTALACIONES Y VENTA
MAYOREO Y MENUDEO
La clasificación se realizó de acuerdo al servicio que ofrece, siendo los servicios de instalación,
venta al mayoreo y menudeo y al corte. En el corte es necesario una persona para realizar dicho
corte, además de herramienta para su ejecución, y que a diferencia de los primeros, el producto es
tangible.
Análisis del diseño de los procesos de operación: En esta fase se identifica debilidades que
existen en la ejecución del proceso, brechas en el flujo de información y comunicación en las
órdenes de producción, procesos incompletos e inconsistencias.
Observación directa de la operación diaria: Durante estas observaciones se corroboran las áreas
de oportunidad derivadas del mal control de operación, ejecución del proceso, supervisión en las
actividades, utilización de los recursos, y el aprovechamiento de tiempo.
Recolección de datos históricos: Se recolectan datos y se busca identificar los efectos que causan
las debilidades encontradas, proyectando estos resultados que pueden esperarse al operar bajo
estas condiciones. Con estos datos se realiza la evaluación para poder determinar el impacto de la
aplicación de la Manufactura Esbelta a “Distribuidora Martínez”.
27
Flujos de los procesos:
Se realizó entrevista a personal encargado de ejecutar cada proceso, se pidió que realizaran un
breve resumen de las actividades que ejecutan en los procesos, enseguida se analizan los textos
y se localizan las debilidades del proceso y la duplicidad de actividades de dichos procesos.
Observaciones en piso: Se realizaron en planta de proceso, observando el comportamiento del

operario, manejo de materiales, uso de herramientas y equipo, por consecuencia se realiza la
clasificación de actividades observadas y calificando la utilización de las herramientas de control.
A continuación la figura 3.2 muestra la dinámica de revisión utilizada durante el diagnóstico.
OVERVIEW
El encargado de cada área nos
explicó brevemente las
actividades que se ejecutan en
cada departamento.
ENTREVISTA
VALIDACIÓN Nos entrevistamos con el
Se hace la comparación entre personal involucrado en la
lo histórico y lo reportado para operación para así saber
así saber la diferencia. detalladamente las actividades
que se realizan en el
departamento.
DOCUMENTACIÓN OBSERVACIÓN
Se recopiló información para así Se observó dicha operación
hacer una comparación entre lo fisicamente para así obtener
observado y lo histórico. más a detalle las actividades
que se realizan.
Dinámica de revisión de los procesos de operación de Distribuidora Martínez.
28
4.2 Observación de las instalaciones de la empresa.
Instalaciones eléctricas no alojadas en un tubo o en su caso

en una canaleta.
Órdenes de compra no son controlados por una sola persona
Instalaciones eléctricas no se encuentran dentro de una

tubería o en sujetas, documentos no identificados
correctamente
No existe una organización en el área de trabajo.
29
Producto terminado sobre área de trabajo.
No existe orden en material y clasificación del mismo.
No existe orden en material y clasificación del mismo.
30
No existe al alcance herramienta de trabajo.
Papelería obsoleta y mala organización de herramientas de

trabajo
Compresor en área de producción y solventes no identificada
31
No existe un orden en el almacén de vidrio.
Papelería obsoleta en área de trabajo.
Instalaciones de comunicación no se encuentran alojadas en

una canaleta.
32
Sobrante no clasificado por medidas.
Materia prima no identificada y no existe un orden.
Solventes no se encuentran en un lugar asignado.

Equipo contra incendios fuera de lugar.
33
Herramienta de trabajo sobre máquina.
Centro de carga no identificados.
No existe clasificación de materia prima o etiquetas que la

identifiquen.
No existe un orden en el almacén de vidrio.
34
Sobrantes fuera de un contenedor.
No existe la clasificación de vidrio por medidas y método de

fabricación.
35
4.3 Análisis de los procesos a mejorar.
En la previa visita a la Distribuidora Martínez se identificó una cierta anomalía en los procesos tanto
operativos como administrativos, dichos procesos carecen de seriedad y esto a su vez ve afectada
la efectividad de los trabajadores, aunque para ellos, de esa manera han empezado sus
actividades en la organización y hasta la fecha continúan con esos procesos. Nosotros nos
encargaremos de poner una práctica solución utilizando las Herramientas de Manufactura Esbelta
a estos procesos, con el fin de mejorar tiempos de proceso, calidad, orden y esto a su vez se vea
reflejado con utilidades.
4.4 Justificación de la aplicación de la Manufactura Esbelta.
Con el fin de fortalecer sus procesos para hacer de “Distribuidora Martínez” una empresa
competitiva y ver un aprovechamiento óptimo en las utilidades.
Las herramientas de manufactura esbelta beneficiara a “Distribuidora Martínez”, permitiéndole ser
eficiente en sus procesos, ya que actualmente existen pérdidas monetarias y recursos por falta de
aprovechamiento y/o conocimiento de dichas herramientas.
Administración Industrial sumará los conocimientos para el óptimo desempeño de la organización

de la empresa que permita ser eficiente sacándole provecho a los recursos humanos y financieros
que actualmente posee la empresa.
Ingeniería Industrial aportará conocimientos, herramientas y estrategias para optimizar los

procesos en almacenamiento y distribución de sus recursos materiales.
4.4.1 Propuesta de implementación de 5´s.
De acuerdo con lo observado en Distribuidora Martínez, en el cual se detectó que existen

deficiencias en la limpieza y organización de documentos, herramientas o equipos de trabajo
debido a una falta de metodología, se determinó que será de utilidad la aplicación de la
herramienta 5`s.
1. Conocer la situación en Distribuidora Martínez respecto a las 5´s
2. Sensibilizar al personal en relación a las 5’s, y como se implementan.
3. Determinar áreas donde se aplica .5´s
4. Establecimiento y responsabilidades para la implementación de las 5´s.
5. Aplicación de las 5’s en áreas determinadas.
6. Seguimiento de la implementación de las 5´s.
7. Evaluación de resultados.
36
4.4.2 Diseño de formulario de la situación de las 5´s.
Para conocer las anomalías en las áreas de trabajo respecto a las 5´s, se propone la aplicación del
siguiente cuestionario. Dicho cuestionario consta de 5 secciones, cada sección por S, cada una
teniendo un total de 15 preguntas cerradas.
Se pretende aplicarlo a todos los empleados por medio de la información que el cuestionario nos
brinde, se podrá conocer el estado actual de las 5´s en Distribuidora Martínez que permita
determinar cuáles son las que se deben de reforzar a través de una capacitación.
Para su interpretación cada pregunta vale 3 puntos, se sumarán sólo las casillas de la opción SI,
dando como máximo puntos por cada sección, que será el puntaje mayor que se obtenga al
cumplir con cada una de las 5´s.
CUESTIONARIO PARA EVALUAR 5´S

ID SEIRI- CLASIFICAR SI NO
1 ¿En tu pc existen programas o documento que no utilizas?
¿Tu lugar de trabajo se encuentra libre de objetos que no utilizas
2 frecuentemente?
¿Todas las cosas que no son necesarias están clasificadas, separadas y
3 etiquetadas?
Puntuación

ID SEITON-ORGANIZAR SI NO
¿Se regresan los objetos que se utilizan a su lugar de origen después
1 de utilizarse?
2 ¿Los archivos en tu pc están ordenados?
3 ¿La información está identificada en folder, carpetas y archivos?
Puntuación
37
ID SEISO-LIMPIAR SI NO
¿Existe una persona responsable de supervisar las operaciones de
1 limpieza?
2 ¿Se barre normalmente las áreas de trabajo?
¿Elementos de luminaria, instalaciones eléctricas se encuentran en
3 buen estado?
Puntuación

ID SEIKETSU-ESTANDARIZAR SI NO
¿En el lugar de la oficina existe exceso de ruido que impida realizar las
1 actividades?
2 ¿Se actúa sobre las nuevas propuestas de mejora?
3 ¿Existen procedimientos escritos y regularmente se utilizan?
Puntuación

ID SHITSUKE-DISIPLINAR SI NO
1 ¿Se realiza diario el control de limpieza?
2 ¿Existen procedimientos de mejora y son revisados con frecuencia?
3 ¿Todas las actividades definidas en las 5`s son aplicadas diariamente?
Puntuación
4.4.3 Plan de capacitación para aplicar 5´s.
Ya conocida la situación actual, será necesario humanizar al personal de la empresa para así
hacer comprender de la importancia de mantener los lugares de trabajo óptimos y los beneficios
que reflejará.
Este es el plan propuesto de capacitación que tiene como objetivo que los trabajadores de la
organización tengan una visión más amplia de lo que implican las 5´s y al mismo tiempo hacer
conciencia de los trabajadores, el cual consta de las siguientes etapas.
38
PLAN DE CAPACITACIÓN DE LAS 5´S
Etapa Objetivos Actividades Participantes Duración
• Comprender el significado de las 5´S 1. Sensibilización de la filosofía de las 5´S
• Beneficios de la herramienta 5´S 2. Distribución de tríptico de las 5´S para su
• Implementación de la herramienta 5´S en su mejor compresión
área de trabajo 3. Análisis en puntos de oportunidad
encontrados en la organización
Filosofía de 5´S
• Sensibilizar al personal sobre la importancia 1. Sensibilización de clasificar
de clasificar 2. La importancia de clasificar en las áreas de
• Conocer la importancia de clasificar trabajo
• Beneficios de clasificar 3. Clasificar su área de trabajo
SEIRI (Clasificar)
• Sensibilizar al personal sobre la importancia 1. Sensibilización de la organización
de organizar 2. La importancia de la organización en las
• Conocer la importancia de organizar áreas de trabajo
• Beneficios de organizar 3. Organizar su área de trabajo
SEITON (Organizar)
• Sensibilizar al personal sobre la importancia 1. Sensibilización de la limpieza
de limpiar 2. La importancia de la limpieza en las áreas de
• Conocer la importancia de limpiar trabajo
• Beneficios de limpiar 3. Limpiar su área de trabajo
SEISO (Limpiar)
• Sensibilizar al personal sobre la importancia 1. Sensibilización de la estandarización
de estandarizar 2. La importancia de la estandarización en las
• Conocer la importancia de estandarizar áreas de trabajo
SEIKETSU • Beneficios de estandarizar 3. Estandarizar su área de trabajo
(Estandarizar)
• Sensibilizar al personal sobre la importancia 1. Sensibilización de la disciplina
de la disciplina 2. La importancia de la disciplina en las áreas
• Conocer la importancia de la disciplina de trabajo
SHITSUKE • Beneficios de la disciplina 3. Disciplina en su área de trabajo
(Disciplinar)
• Determinar los beneficios obtenidos de la 1. Realizar un comparativo de los beneficios
Beneficios las 5´S aplicación de las 5´S obtenidos de la aplicación de la filosofía 5´S
Tabla de Capacitación Elaboración propia 1

Además del plan de capacitación se propone un cronograma de actividades tal como se muestra
en la figura
39
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA APLICACIÓN DE 5´S
Actividad SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
DIAS 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Filosofía de 5´S
1. Sensibilización de la filosofía de las 5´S
2. Distribución de tríptico de las 5´S para su

mejor compresión
3. Análisis en puntos de oportunidad
SEIRI (Clasificar)
1. Sensibilización de clasificar
2. La importancia de clasificar en las áreas de

trabajo
3. Clasificar su área de trabajo
SEITON (Organizar)
1. Sensibilización de la organización
2. La importancia de la organización en las

áreas de trabajo
3. Organizar su área de trabajo
SEISO (Limpiar)
1. Sensibilización de la limpieza
2. La importancia de la limpieza en las áreas de

trabajo
3. Limpiar su área de trabajo
SEIKETSU (Estandarizar)
1. Sensibilización de la estandarización
2. La importancia de la estandarización en las

áreas de trabajo
3. Estandarizar su área de trabajo
SHITSUKE (Disciplinar)
1. Sensibilización de la disciplina
2. La importancia de la disciplina en las áreas

de trabajo
3. Disciplina en su área de trabajo
Beneficios las 5´S

1. Realizar un comparativo de los beneficios
obtenidos de la aplicación de la filosofía 5´S
Formato para cronograma de actividades
40
Con la finalidad de reforzar el conocimiento adquirido en el adiestramiento propuesto
anteriormente, se recomienda la distribución de trípticos entre los integrantes de la empresa, para
así hacer que los integrantes de la empresa tengan una mejor visión de las 5´S.
http://www.eoi.es/blogs/karlasugeilyalmo
http://www.eoi.es/blogs/karlasugeilyalmo.
41
Tríptico de las 5´s
42
4.4.3.1 Plan de ejecución para el asentamiento de las 5´s
Para el asentamiento de las herramientas 5´s se formularon los siguientes pasos que ayudarán a
tener un mayor control en cuanto al orden y limpieza de las áreas de trabajo.
Paso 1: Asentamiento de la clasificación: Se identificarán y separarán todos aquellos elementos

necesarios de la inflexión dentro de cada una de las áreas de “Distribuidora Martínez”, el
propósito es clasificar los elementos necesarios que se mantendrán en el área productiva, mientras
que los innecesarios se deberán retirar o en su caso anular del área. Con esto se sugirió la
siguiente tarjeta.
43
TARJETA DE CLASIFICACIÓN
1:Nombre del artículo 4:Localización
2:Folio 5:Fecha de clasificación
3:Fecha 6:Fecha de desecho
7:categoria 8:Razón
Equipo de cómputo No se necesita
Papelería común Defectuoso o inservible
Herramientas de mantto De uso poco frecuente
Documentos Material de desperdicio
Equipo de limpieza Uso desconocido
Refacciones de equipo
(Computo o Maquinaria)
9:Forma de desecho Firma
Tirar Observaciones:
Vender
Mover a otra área área
Tarjeta de clasificación Elaboración propia
Instructivo de llenado:
1.- Nombre del Artículo: El nombre del artículo que se clasificará.
2.- Folio: El número consecutivo que le corresponde a la tarjeta de clasificación.
3.- Fecha: Fecha en que se elaboró la tarjeta.
4.- Localización: Área o lugar en donde se encontró el objeto a clasificar.
5.- Fecha de Clasificación: Fecha en la que se realizó la clasificación.
6.- Fecha de Desecho: Fecha en que se retiró o se descartó el objeto del área correspondiente.
7.- Categoría: Marcar con una “X” la categoría a la que pertenece el objeto.
8.- Razón: Marcar con una “X” el motivo por el cual se desechará.
9.- Forma de desecho: Especificar con una “X” lo que se procederá a realizar con el objeto una vez
clasificado.
10.-Firma de Autorización: Firma de la persona que autoriza la acción que se llevará a cabo para el
objeto.
Pasó 2: Asentamiento de la Organización: Se situarán los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al área correspondiente
siempre y cuando sea funcional. Será necesario asignar a un responsable para que esta actividad
no se salga de control.
La Implantación de la organización pretende incrementar la productividad eliminando los
desperdicios que traerá como beneficio la localización de los objetos en el menor tiempo posible.
Pasó 3: Asentamiento de la limpieza: Se procura crear una conducta de limpieza en las áreas
productivas y al mismo tiempo seguir la distribución y el orden de los objetos. Para planificar las
jornadas de limpieza se puede generar un calendario de actividades y formar equipos de trabajo
44
por área, con la finalidad de retirar el polvo y basura del suelo, paredes, cajones, mobiliario y
equipo de oficina, esto a través de un formato de control de limpieza como se presenta en la figura
FORMATO DE LIMPIEZA
1:Mes Noviembre 4:Nombre de personal Mauricio
2:Semana 13-18 5:Firma de responsable Daniel
3:Área Oficina
6:Firma de supervisor
Día de la semana
7:Actividad realizada 8:Obsevaciones 1 2 3 4 5 6
Limpieza de suelo x x x x x x
Limpieza de escritorio x x x
Limpieza de PC x x
Acomodo de cajones x
Limpieza de área común x x x x x x
Formato de control de limpieza
Instructivo de llenado:
1.- Mes: Mes correspondiente a la tarjeta.
2.- Semana: Semana correspondiente al mes en curso.
3.- Área: Área donde se realizó la limpieza.
4.- Nombre del personal: Firma de la persona encargada de la limpieza.
5.- Firma del responsable: Firma responsable donde se realizó la limpieza.
6.- Firma de Verificación: Firma de la persona que verificó la limpieza del área de trabajo.
7.- Actividades realizadas: Marcar con una “X” las actividades que se realizaron en la jornada de
limpieza.
8.- Observaciones: Se describirán la inestabilidad encontradas por parte de la persona que verificó
en cuanto a la limpieza del lugar.
Pasó 4: Asentamiento de la estandarización: En esta etapa se pretende conservar lo que se ha

logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Tiene como objetivo principal
crear el hábito de conservar el lugar de trabajo en condiciones óptimas. Por lo que son necesarias
las inflexiones de los procedimientos y/o reglamentos, los cuales permitan proporcionar una guía
para el buen funcionamiento de las prácticas anteriores con el fin de mejorar los ambientes de
trabajo y al mismo tiempo asignar trabajos y responsabilidades sobre lo que tiene que hacer,
cuándo, dónde y cómo.
Se propuso un programa de las 5´s para el orden y limpieza que permita la estandarización de las
actividades de clasificación, organización y limpieza en las áreas productivas, el cual deberá
contener los siguientes puntos:
45
1.- Objetivos.- Establecer las metas que se pretenden alcanzar con la aplicación de las políticas y
reglas del asentamiento de las 5´S.
2.- Alcance: Determinar las áreas de la empresa que estará involucrado en dichas actividades.
3.- Responsabilidades: Designar las responsabilidades que le corresponden a las personas
encargadas el asentamiento de las 5´S.
4.- Políticas: Establecer los lineamientos de clasificación, orden y limpieza que permitan mejorar las
condiciones en las áreas productivas y de la empresa en general.
5.- Reglas de acción: Especificar las actividades a ejecutar para el buen funcionamiento de las 5´S.
Paso 5: Asentamiento de la disciplina. Su objetivo principal es lograr el hábito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se
refiere al asentamiento de las 5´S, este paso es de vital importancia ya que sin la disciplina ni el
asentamiento de las cuatro primeras 5´s se estropea rápidamente. Por ese motivo se considera
necesario que se tomen las siguientes responsabilidades de la dirección:
- Proporcionar y sensibilizar al personal sobre los principios y técnicas de las 5´S.
- Conformar un equipo de trabajo que se encargue del asentamiento de dicha herramienta dentro
de la organización.
- Suministrar los recursos necesarios para la implementación de las 5´S.
- Evaluar el progreso y evolución del asentamiento, participando activamente en las auditorias de
seguimiento.
- Aplicar las 5´S en su área de trabajo.
Con ello se pretende hacer conciencia de la cultura de calidad, observando los beneficios tanto
para la organización como de manera individual. El objetivo principal es que los integrantes de la
empresa se comprometan con las actividades y lo valiosa que es la filosofía 5´S y por lo tanto lo
visualicen como un “estilo de vida”.
Para fortalecer dicha metodología y los hábitos de los colaboradores, se sugiere formar una
comisión mixta, esto para verificar que se cumplan los lineamientos.
1.- Creación de una comisión mixta que deberá estar conformado por una persona de cada área, la
cual se encargará del cumplimento y dar seguimiento de las metas propuestas en cada punto que
se establecieron. Con este fin, se formuló la presente lista de verificación que servirá de apoyo
para llevar a cabo dicha actividad.
46
Formato de comisión mixta de las 5´S
Área: Fecha:
Evaluador: Firma:
Elementos a evaluar SI NO
1 Oficina Existen materiales o artículos innecesarios
2 Escritorio Existen objetos personales innecesarios
SEIRI
3 Archiveros Existen materiales o artículos innecesarios
(Clasificar)
4 equipo de computo Existen carpetas, archivos y/o documentos
5 Baño, pasillo Existen artículos obsoletos e innecesarios
6 Oficina Se encuentran los artículos en su lugar
Escritorio Existencia de un lugar para cada cosa y cada
7
SEITON casa en su lugar
(Organizar) 8 Archiveros La información identificada en carpetas
9 Equipo de Computo Información identificada
10 Baño, pasillo Orden de los objetos
11 Oficina Libre de polvo, suciedad, Basura en el piso,
12 Escritorio Llibre de polvo y suciedad
SEISO Archiveros Estantes,credensas, libros, archiveros, libre
13
(Limpiar) de polvo y suciedad.
14 equipo de computo Libre de polvo y suciedad.
15 Baño, pasillo Limpieza exhaustivas de todo el inmueble
Crear conciencia en los Que se cumplan con la clasificación,
SEIKETSU trabajadores para conservar lo que organización y limpieza en toda la empresa
16
(Estandarizar) se a logrado en la práctica de las 5´5
17 En la organización en general Organización y limpieza en toda la empresa

SHITSUKE
18 Sseguridad e higiene Dar seguimiento a los estándares establecidos
(Disciplina)
19 Lugar para alimentos Consumo de alimentos en un lugar específicos
Observaciones Acciones de Mejora Responsable
Formato de comisión mixta de las 5s (Elaboración propia)
47
2.- Se realizarán reuniones para evaluar los logros alcanzados que permitan medir la efectividad de
del asentamiento por áreas de las 5´S, en donde registrará el grado de cumplimiento de cada una
de las metas respecto a los resultados obtenidos, con el objetivo de conservar el asentamiento de
la filosofía 5´S.
TABLA DE EVALUACIÓN POR AREA DE LAS 5´S

Área: Fecha:
Evaluador: Firma:
% de
Etapa Meta Propuesta Meta Alcanzada
cumplimiento
SEIRI
(Clasificar)
SEITON
(Organizar)
SEISO (Limpiar)
SEIKETSU
(Estandarizar)
SHITSUKE
(Disciplina)
Formato de evaluación 5s (Elaboración propia)
Con el asentamiento de las etapas anteriores en la empresa Distribuidora Martínez se pretende

mejorar la imagen de la empresa y al mismo tiempo generar un ambiente de trabajo óptimo, que
traerá como beneficio la reducción de tiempos en la localización de equipos o herramientas de
48
trabajo, que podrá ser utilizado para actividades que le agregan valor a los servicios ofrecidos por
la empresa.
4.5 Propuesta de implementación de Kanban.
De acuerdo con lo observado en Distribuidora Martínez, en el cual se detectó que existen

deficiencias en la limpieza y organización de documentos, herramientas o equipos de trabajo
debido a una falta de metodología, se determinó que será de utilidad la aplicación de la
herramienta Kanban.
1. Conocer la situación en Distribuidora Martínez respecto al Sistema de Jalar (Kanban).

2. Sensibilizar al personal en cuanto entre en vigor las acciones propuestas por la
herramienta Kanban, y como se implementan.
3. Establecimiento y responsabilidades para la implementación de Kanban.
4. Aplicación de formatos establecidos.
5. Seguimiento de la herramienta de manufactura Kanban.
6. Evaluación de resultados.
4.5.1 Propuesta de implementación de Kanban.
En base a lo observado en Distribuidora Martínez se detectó que no hay un control en la entrada

y la salida de material para la venta, al no saber que se está vendiendo y pagando en el
momento de realizar un pedido o una venta; por lo que la herramienta KANBAN (sistema de jalar)
se adapta para hacer una mejora en los tiempos de atención al cliente y control de entrada y
salida de material.
Se realizó un análisis del crecimiento que la “Distribuidora Martínez” que demuestra que esta
empresa ha tenido un crecimiento significativo en los últimos 4 años, mejorando su relación
comercial con su principal proveedor Vitro, en las siguientes gráficas se muestra el crecimiento que
ha tenido en el mercado, esta información fue proporcionada por la empresa Vitro.
49
Lista de pedidos obtenidos en SAP.
Lista de pedidos proporcionada por SAP
Tabla de compra de vidrio de “Distribuidora Martínez”.
Años
2013 2014 2015 2016 2017 2018 Total
64,432.00 46,182.00 79,139.00 179,775.00 197,120.33 34,606.00 601,254.33
64,432.00 46,182.00 79,139.00 179,775.00 197,120.33 34,606.00 601,254.33

Tabla pivote Microsoft Excel (elaboración propia)
50
Grafica de crecimiento.
Consumo en Metros cuadrados Reducidos

2013-2018 "Distribuidora Martinez"
200,000.00 2013
2014
150,000.00 2015
2018
2017 2016
100,000.00 2016 2017
2015 2018
50,000.00
2014
- 2013
Grafica obtenida de Microsoft Excel (Elaboración propia)
Comparativa en porcentaje contra el año anterior.
En esta tabla se puede observar el porcentaje de cuanto ha incrementado o disminuido el

volumen de consumo de material comparado contra el consumo del año anterior.
Porcentaje de crecimiento anual “Distribuidora Martínez”
Comparativa de Crecimiento vs año anterior

2014 vs 2013 2015 vs 2014 2016 vs 2015 2017 vs 2016
-28% 71% 127% 10%
Tabla porcentual de crecimiento Microsoft Excel (Elaboración propia)
51
Grafica comparativa vs año anterior Microsoft Excel (Elaboración propia)
4.5.2 Diseño de formulario de la utilización de Kanban.
Para poder utilizar Kanban, se propone la utilización de los siguientes formatos para generar un
mejor control del material. Para que los empleados conozcan porque será así la nueva forma de
trabajo se crea el siguiente cuestionario para familiarizar al empleado con la herramienta de
Manufactura Esbelta. Dicho cuestionario consta de 10 preguntas con respuestas de “SI” y “NO”.
Se pretende capacitar a todos los empleados familiarizándolos con los formatos establecidos para
que cualquier persona que esté en el área de pedido en Distribuidora Martínez le permita ser capaz
de realizar esa acción sin ver afectadas las mermas y las fugas de dinero con respecto a las
utilidades de Distribuidora Martínez.
Por lo que es de vital importancia crear técnicas que les permita tener una mayor gestión
administrativa y de sus procesos lo que permitirá ser más competitiva dentro del mercado.
Es por este crecimiento que se procederá a realizar sus órdenes de compra en un formato en
Microsoft Excel, para poder tener el control de lo que se está vendiendo y a qué precio, con el fin
de obtener un estimado de ventas diarias. No se cuenta con un control adecuado del precio de
venta al cliente y de qué utilidad se tiene en cada pedido que se está realizando.
Los formatos propuestos son los siguientes:
52
1. Formato de venta diaria.
Con este formato se pretende registrar las ventas diarias, para llevar un control del material que
se está retirando de la bodega, (un control que antes no se tenía), así mismo la ganancia obtenida
por la venta, además de tener un registro de todos los clientes que compraron durante el día,
semana y mes. Esto nos ayuda a obtener un histórico de ventas y de clientes con mayor frecuencia
para tomar futuras decisiones tanto en precio como en ventas (realizar algún ajuste de precio a
clientes frecuentes y de alto volumen), uno de los principales motivos por los que se realiza este
formato es para poder medir la utilidad en ventas.
Formato propuesto venta diaria.
Formato de venta diaria Microsoft Excel (Elaboración propia)
2. Formato orden de compra.
Con este formato se pretende simplificar la orden de compra para que sea de fácil manejo y nos
arroje un concentrado de metros cuadrados, precio, cliente, importe con el propósito de que la
persona que realice el pedido tenga la información clara de lo que hay que entregar al cliente, es
por eso que se pretende que esta orden de compra se le entregue también al cliente para que este
enterado y a su vez confirme su pedido. Este formato eliminará cualquier error que pueda surgir en
una venta al corte.
53
Formato propuesto orden de compra.
Formato orden de compra Microsoft Excel (Elaboración propia)
3. Formato control de inventarios.
En base a la observación se detectó que no se tenía un control de entradas ni de salidas de

mercancía y no se podía ver de una forma rápida con cuanto material se tenía en el momento, para
poder dar una respuesta directa a una solicitud de un cliente. Esto hace lenta la operación y la
respuesta al cliente para poder asegurar la venta. Al no tener un stock de referencia, es decir no
saber cuántas hojas se tienen al final del día para realizar un pedido, y poder comprometer material
o no con los clientes, provoca pérdida en pedidos y un compromiso incierto con clientes
importantes para el negocio.
Se realiza un formato en Microsoft Excel para poder tener la información actualizada en el

momento que entra y sale la mercancía, para poder dar una respuesta más segura y rápida, y no
estar preguntando si hay material comprometido o si puede realizar la venta.
Las ventajas al tener la información en el momento que se requiere, ayudará al negocio no solo a
obtener un control de entradas y salidas de vidrio, sino también a tener información necesaria para
programar pedidos futuros, además de tener un registro histórico de las ventas diarias.
54
Formato propuesto para el control de inventarios.
Formato control de inventario Microsoft Excel (Elaboración propia)
4.6 Propuesta Para Reducir Material Con Poco Desplazamiento (Cabeceras)
Después de revisar el almacén, notamos que la mayoría de ventas al corte dejan un sobrante
llamado cabeceras, por sus características de medida no son tan fáciles de vender, por lo general
son medidas menores a 30cm tanto de largo y ancho, provocando que este material se quede
almacenado por largos periodos de tiempo hasta que un cliente requiere esas medidas, esto
implica que en varias ocasiones se tomen hojas completas para surtir un pedido que
probablemente se puedo haber cubierto con una cabecera, todo esto genera un costo por tener
material almacenado, es decir que tenemos cierta cantidad de metros cuadrados de vidrio
guardados sin generar utilidad, ocupando espacio y riesgo de que se dañe la cabecera y se
transforme en pérdida.
Analizando los factores anteriores, visualizamos que la “Distribuidora Martínez” tiene material
(cabeceras) almacenado que no le genera ganancia, es por eso que se le propone a la
“Distribuidora Martínez” darle un uso a ese material con poco desplazamiento para tener una
utilidad en lugar de tenerlo almacenado por largos periodos.
Las propuestas son las siguientes:
55
1. Venta a talleres de vitrales.
2. Venta de adornos y recuerdos de eventos sociales.
3. Elaboración de peceras y venta a mayoristas en el mercado de Animales.
Se realizaron visitas a distintos talleres y mayoristas del mercado de animales para evaluar la
mejor opción que nos permita darle la mayor rotación a las cabeceras sin sacrificar la ganancia que
nos daría la venta en mostrador.
Sobrante no clasific
Almacenamiento de cabeceras bodega DM
56
Capítulo V Implementación de las Herramientas de Manufactura Esbelta en la
“Distribuidora Martínez”.
Dada la situación de la “Distribuidora Martínez”, empezamos con la aplicación de las herramientas

de manufactura esbelta y analizar los datos obtenidos durante el estudio. Una vez implementadas
se verificará que los resultados obtenidos sean los satisfactorios.
5.1 Aplicación de la Herramienta 5´s en el área administrativa.
Una vez expuestas las brechas detectadas en el análisis al director general de Distribuidora
Martínez y de plantear la propuesta de la aplicación de las 5´s, se aceptó la implementación de
dicha herramienta en las áreas de trabajo de: Ventas, Compras, administración, con la finalidad de
crear una cultura en la organización.
Antes de comenzar con la implementación fue necesario conocer la situación actual en la que se
encontraban las áreas de trabajo de “Distribuidora Martínez”. Para la obtención de ésta información
se aplicó el formulario de las 5´S (ver detalle en anexo), el cual refleja los resultados que se
muestran en la siguiente tabla.
RESULTADO DE EVALUACIÓN DE LAS 5´S

ID 5´S Titulo Puntos Objetivo
S1 Clasificar (seiri) Separar lo necesario de obsoleto 3 9
Un lugar para cada cosa y cada
S2 Organización(Seiton) 4 9
cosa en su lugar
Limpiar las áreas de trabajo y evitar
S3 Limpieza (seiso) 3 9
la suciedad y desorden
Formular reglas para lograr el
S4 Estandarizar (Seiketsu) 3 9
objetivo de las primeras 3 S
S5 Disciplina (Shitsuke) Respetar las reglas 3 9
Puntuación de 5´S 16 45
Tabla de resultados evaluación 5s Microsoft Excel (Elaboración propia)
La primera S, Clasificar, tiene una puntuación de 3 que es baja, ya que dentro de la empresa se
tienen objetos, archivos, y equipo obsoleto que ocupan espacio y no se utilizan con frecuencia.
La segunda S, Organizar, tiene una puntuación de 4, la cual de igual forma es baja, debido a que
existen objetos e información que no tienen una ubicación propia, que no están completamente
ordenados y les falta alguna forma de identificación o etiqueta.
La tercera S, Limpiar, tiene una puntuación de 3, ya que algunas áreas de la empresa se
encuentran sucias y con polvo.
57
La cuarta S, Estandarizar, tiene una puntuación de 3, ya que no se realizan regularmente mejoras
en las diferentes áreas de la empresa y por lo tanto no existen normas para la consolidación de las
tres primeras “S”.
La quinta S, Disciplinar, tiene una puntuación de 3 muy baja, lo cual significa que no se tiene el
hábito de las 5´S dentro de la empresa.
Los resultados anteriores se describen en la siguiente gráfica que muestra la situación actual en la
que se encuentra la empresa respecto a las 5´S.
10
9 9 9 9 9 9
8
7 Puntos
6
5
4 4
3 3 3 3 3
2
1
0
Gráfica de resultados Microsoft Excel (Elaboracion propia)
La gráfica de la figura 5.2 establece los objetivos deseados que se alcanzarán al cumplir con las
5´s en color rojo y la situación actual que tiene Distribuidora Martinez en cada una de ellas, la cual
se identifica en color azul.
Para representar los valores obtenidos se utilizó el Diagrama Radar 5´S que adopta la forma de un
pentágono regular representando cada S un radio. El valor máximo de escala coincide con el valor
máximo esperado que es de 9 puntos.
Lo que se midió fue el estado inicial de las 5´S conforme al puntaje de la tabla que se mostró en la
Figura 5.3, en cada eje se marcó un punto de acuerdo al puntaje logrado, luego se unieron los
puntos por medio de una recta, para formar la gráfica tipo radar que se presenta en la figura 5.3, en
la cual la figura en color azul describe los resultados arrojados del cuestionario que se aplicó a una
muestra de 3 personas
58
Clasificar (seiri)
10
8
6
Disciplina 4 Organización(Seit
(Shitsuke) 2 on)
Puntos
0
Objetivo
Estandarizar
Limpieza (seiso)
(Seiketsu)
Grafica evaluación 5s Microsoft Excel (Elaboración propia)
La figura azul tome más la forma del pentágono, significará, que la empresa se va acercando al
cumplimiento de las 5´S.
Una vez obtenida esta información se establecieron las fechas para llevar a cabo la capacitación y
al mismo la implementación de las 5´S en la empresa, el cual se muestra en la siguiente gráfica de
Gantt:
59
Cronograma de actividades.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA APLICACIÓN DE 5´S
Actividad SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
DIAS 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Filosofía de 5´S
1. Sensibilización de la filosofía de las 5´S
2. Distribución de tríptico de las 5´S para su

mejor compresión
3. Análisis en puntos de oportunidad
SEIRI (Clasificar)
1. Sensibilización de clasificar
2. La importancia de clasificar en las áreas de

trabajo
3. Clasificar su área de trabajo
SEITON (Organizar)
1. Sensibilización de la organización
2. La importancia de la organización en las

áreas de trabajo
3. Organizar su área de trabajo
SEISO (Limpiar)
1. Sensibilización de la limpieza
2. La importancia de la limpieza en las áreas de

trabajo
3. Limpiar su área de trabajo
SEIKETSU (Estandarizar)
1. Sensibilización de la estandarización
2. La importancia de la estandarización en las

áreas de trabajo
3. Estandarizar su área de trabajo
SHITSUKE (Disciplinar)
1. Sensibilización de la disciplina
2. La importancia de la disciplina en las áreas

de trabajo
3. Disciplina en su área de trabajo
Beneficios las 5´S

1. Realizar un comparativo de los beneficios
obtenidos de la aplicación de la filosofía 5´S
Cronograma de actividades de la implementación de las 5´s Microsoft Excel (Elaboración propia)
Para comenzar con la implementación de las 5´S fue necesario llevar a cabo una capacitación al
personal de la organización y director general. En dicha capacitación se les demostró a los
60
empleados la importancia de la filosofía 5´S en una empresa y que esta debe de empezar con uno
mismo, ya que esto conlleva a una mejor distribución y organización de sus actividades.
Ya obtenido el análisis de la situación actual de la empresa en cuanto al orden y limpieza, nuestro
equipo de trabajo con la colaboración del personal de la empresa, se analizó los puntos de
oportunidad en donde se consideró importante la aplicación de la herramienta de las 5´S, como se
describen a continuación en las siguientes etapas:
5.1.1 Seiri (Clasificar)
El primer paso para la implementación del Seiri en la empresa fue la capacitación respecto a esta
técnica, por lo cual se realizó una reunión con los integrantes de la empresa para dar a conocer en
qué consistía, así como la importancia de su aplicación en la empresa.
Se formaron equipos de trabajo y se eligió a un responsable por área, que fue el encargado de
dirigir las actividades con la finalidad de separar de las áreas productivas los objetos necesarios de
los que no eran necesarios y que se encontraban dentro de dicha área.
Una vez identificados los objetos innecesarios, se realizó el llenado de la tarjeta de clasificación en
donde se especificó qué tipo de objeto era, en que área se encontraba, razón por la cual estaba
obsoleto y la acción sugerida para su eliminación. La tarjeta de clasificación permitió:
- Identificar los objetos que ya no servían.

- Objetos que aún eran funcionales pero que ya no eran necesarios para el proceso productivo.
- Los equipos o herramientas que se encontraban fuera de su área correspondiente.
Basándose en la información obtenida se precedió a informar al director general el destino del

elemento que no genera valor al proceso, la acción a tomar respecto al elemento innecesario a
través de la firma de dichas tarjetas y se asigna su destino. (Desecho o venta)
5.1.2 Seiton (Organizar)
Para comenzar con la implementación de la segunda etapa de las 5´s una vez explicada ésta
técnica, fue necesario realizar un levantamiento en las áreas de trabajo para identificar los lugares
de almacenamiento y verificar si contaban con algún letrero o etiqueta que facilitará el lugar
asignado de los equipos o herramientas.
61
- Las herramientas o equipos utilizados con mayor frecuencia se les asigna un lugar específico
para su mejor acceso a ellos, visible e identificado.
- Las herramientas o equipos utilizados con menor frecuencia se ubicaron a mayor distancia que
los anteriores, tomando en cuenta la comodidad, practicidad y su acceso a ellos.
Estas actividades se realizaron en cada una de las áreas bajo la supervisión del director general y
nuestro equipo de trabajo.
5.1.3 Seiso (Limpiar)
Se creó conciencia entre los integrantes de la empresa en cuanto a la importancia de mantener la

limpieza en la organización, con el fin de crear un ambiente de trabajo agradable. Como primer
paso se les informó cuales serían las actividades que se deben hacer diariamente como.
 Limpieza de escritorio
 Limpieza de piso
 Limpieza de cómputo
 Limpieza y acomodo de cajones
 Limpieza de mostrador
Posteriormente se nombró un supervisor para el llenado del formato de control de limpieza para
inspeccionar que las actividades se realizaran y las observaciones correspondientes al Director
General.
5.1.4 Seiketsu (Estandarizar)
Con la finalidad de estandarizar las actividades de las 5´S y crear un hábito en cada uno de los
colaboradores de la empresa, se realizó un programa que proporcionará una guía para la
implementación de la clasificación, organización y limpieza en las áreas de trabajo, el cuál fue
valorado y autorizado por el director general.
62
5.1.5 Programa 5´s para el orden y limpieza de “Distribuidora Martínez”
Con este formato proponemos llevar un control de la limpieza en todas las áreas.
FORMATO DE LIMPIEZA
1:Mes Noviembre 4:Nombre de personal Mauricio
2:Semana 13-18 5:Firma de responsable Daniel
3:Área Oficina
6:Firma de supervisor
Día de la semana
7:Actividad realizada 8:Obsevaciones 1 2 3 4 5 6
Limpieza de suelo x x x x x x
Limpieza de escritorio x x x
Limpieza de PC x x
Acomodo de cajones x
Limpieza de área común x x x x x x
Formato de limpieza Microsoft Excel (Elaboración Propia)
5.1.5.1 Objetivo General.
Lograr la aplicación de la metodología de las 5 “S” de tal manera que se genere un ambiente
óptimo para lograr satisfacer las necesidades de los clientes de Distribuidora Martínez mediante el
aseguramiento del orden y limpieza en las instalaciones, así como para lograr un lugar de trabajo
más adecuado para el personal.
5.1.5.2 Objetivos Específicos.
• Identificar los conceptos básicos de la metodología de las 5 “S”.

• Seleccionar y organizar los diferentes elementos de trabajo y mantener las áreas de trabajo en
condiciones adecuadas de limpieza y orden.
• Formar el hábito en los trabajadores.
• Mantener disciplina y constancia en las diferentes áreas de la empresa.
• Adoptar una actitud de compromiso permanente con el mantenimiento e implementación de las
5´S.
5.1.5.3 Alcance.
63
Implementar el Programa de 5 “S” en toda la organización, entendiendo por organización todas las
áreas que conforman “Distribuidora Martínez”.
a) Compras
b) Ventas
c) Dirección
d) Producción
Políticas
Las políticas se clasifican en dos grupos:
1. Ahorro
2. Orden y Limpieza
Ahorro
Uso de papel
• Se debe clasificar el papel en:
a) Normal: blanco
b) Reutilizable: utilizado por un solo lado
c) Reciclado: utilizado por los dos lados
• Se privilegiará el uso de correo electrónico como medio de trabajo, evitando lo más posible el uso
de papel.
• En caso de ser necesario, se utilizará papel reutilizable para documentos internos de trabajo.
Energía.
 Es responsabilidad de cada integrante de la empresa apagar la luz cuando se retire de sus

labores o no se encuentre dentro de ella.
 Se debe apagar la computadora y monitor, una vez terminadas las labores.
 No conectar multicontactos en las tomas de electricidad.
5.1.6 Orden y Limpieza.
Oficina
• Cada colaborador será responsable del cuidado y orden de su área de trabajo
Escritorios y Archiveros
64
Los elementos de trabajo indispensables que se deben mantener sobre el escritorio son:
computadora, teléfono , agenda de escritorio, calendario, charola de pendientes, bloque de notas,
un organizador con dos lápices, dos plumas, una goma, una regla, clips.
-Papelería de uso común: Se colocarán las herramientas de trabajo como CD´s, DVD´s, plumas,
lápices, hojas blancas, folders, etc.
-Herramientas de trabajo: Guillotinas, cuters, tijeras, enmicadora, perforadora, etc.
-Material para mantenimiento: Taladros, martillos, desarmadores, etc.
Archivos
• Deben existir dos tipos de archivos en papel:
a) Archivo de trámite: entendiendo por este todo aquel que genera una acción de seguimiento y/o
respuesta.
b) Archivo de soporte: que tiene por objetivo informar únicamente.
Se deberán guardar en carpetas, cuyo nombre identifique el tipo de documentos que aloje.
Cuando se trate de respaldo de proyectos, deberá de crear una carpeta por cliente.
Botes de Basura
• Los botes de basura deben ubicarse de manera adecuada para estar al alcance del personal que
requiere de su utilización
• La basura debe separarse en orgánica e inorgánica, para mantener un mejor control de la
limpieza en las áreas de trabajo.
a) Orgánica: es cualquier desperdicio que se descompone (residuos de plantas y residuos de
animales)
b) Inorgánica: cualquier desperdicio que haya sido hecho por el hombre (metales, vidrio, plástico,
papel y cartón)
• La persona asignada para vigilar el área de limpieza, tiene la responsabilidad de verificar que los
botes no permanezcan con exceso de basura.
Sanitarios
• Los sanitarios deben contar con los elementos necesarios para ofrecer un buen servicio, tales
como:
a) Agua
b) Papel higiénico
c) Jabón
• Los sanitarios deben estar siempre limpios y en orden para mantener la higiene.
65
Instalaciones
• Dentro de las instalaciones, se debe contar con los señalamientos de higiene y seguridad, tales
como: No fumar, Rutas de Evacuación, Extintores, Áreas de acceso restringido, entre otros.
• Las áreas de trabajo deben contar con los servicios de iluminación y ventilación necesarios para
lograr un ambiente de trabajo funcional y agradable
• Los pasillos se deben encontrar limpios, libres y en condiciones óptimas para que se pueda
transitar en ellos sin ninguna obstrucción.
Reglas de Acción
Para asegurar un ambiente de trabajo ordenado y óptimo, el personal de “Distribuidora Martínez”

deberá observar, en todo momento las siguientes reglas de acción:
• Tratar y ser tratados con respeto por parte de los superiores, compañeros.
• Trabajar en equipo para lograr los objetivos.
• El inicio de labores, para el personal es a las 9:00 horas.
• Utilizar y cuidar con esmero el equipo y mobiliario asignados, para beneficio del área de trabajo,
de la organización y del propio personal.
Shitsuke (Disciplinar)
En la última etapa de la implementación de las 5´S al igual que las etapas anteriores se sensibilizó
al personal sobre la importancia de dar seguimiento para verificar el buen funcionamiento de dicha
herramienta, para así poder evaluar a las áreas de la organización.
Quincenalmente se realizarán supervisiones en las áreas correspondientes a la organización para
así tener una visión de cómo se comporta la implementación de la filosofía 5´S. Con esto se sabrá
con certeza en qué etapa está fallando la implementación y así darle la prioridad a esa para que no
se salga de control la aplicación de la filosofía.
En ésta etapa fue necesaria e importante la participación constante del Director General, el cual
supervisará el comportamiento de cada área, dicha actividad se llevó a cabo apoyándose en la
tabla de efectividad en donde se especificó la meta propuesta y la meta alcanzada, así como el
porcentaje de cumplimiento.
66
Formato de comisión mixta de las 5´S
Área: Oficina Fecha: 18-dic-17
Evaluador: Lopez polito Clemente Firma:
Elementos a evaluar SI NO
1 Oficina Existen materiales o artículos innecesarios x
2 Escritorio Existen objetos personales innecesarios x
SEIRI
3 Archiveros Existen materiales o artículos innecesarios x
(Clasificar)
4 equipo de computo Existen carpetas, archivos y/o documentos x
5 Baño, pasillo Existen artículos obsoletos e innecesarios x
6 Oficina Se encuentran los artículos en su lugar x
Escritorio Existencia de un lugar para cada cosa y cada
7
SEITON casa en su lugar x
(Organizar) 8 Archiveros La información identificada en carpetas x
9 Equipo de Computo Información identificada x
10 Baño, pasillo Orden de los objetos x
11 Oficina Libre de polvo, suciedad, Basura en el piso, x
12 Escritorio Llibre de polvo y suciedad x
SEISO Archiveros Estantes,credensas, libros, archiveros, libre
13
(Limpiar) de polvo y suciedad. x
14 equipo de computo Libre de polvo y suciedad. x
15 Baño, pasillo Limpieza exhaustivas de todo el inmueble x
Crear conciencia en los Que se cumplan con la clasificación,
SEIKETSU trabajadores para conservar lo que organización y limpieza en toda la empresa
16
(Estandarizar) se a logrado en la práctica de las 5´5
x
17 En la organización en general Organización y limpieza en toda la empresa x
SHITSUKE
18 Seguridad e higiene Dar seguimiento a los estándares establecidosx
(Disciplina)
19 Lugar para alimentos Consumo de alimentos en un lugar específicosx
Observaciones Acciones de Mejora Responsable
hace falta que la capacitacion sea con mayor frecuencia Daniel
Formato de comisión mixta Microsoft Excel (Elaboración propia)
Tabla de evaluación por área en la “Distribuidora Martínez”
Con esta tabla tendremos una perspectiva del avance que se obtendrá al aplicar las capacitaciones
y la ejecución de la herramienta 5s.
67
Tabla de evaluación 5´S
TABLA DE EVALUACIÓN POR AREA DE LAS 5´S

Área: Oficina Fecha:
Evaluador: Firma:
% de
Etapa Meta Propuesta Meta Alcanzada
cumplimiento
9 3 33.30
SEIRI 9
(Clasificar) 9
9
9 4 44.40
SEITON 9
(Organizar) 9
9
9 3 33.30
9
SEISO (Limpiar)
9
9
9 3 33.30
SEIKETSU 9
(Estandarizar) 9
9
9 3 33.30
SHITSUKE 9
(Disciplina) 9
9
Tabla de evaluación general Microsoft Excel (Elaboración Propia)
68
5.1.7 Resultados obtenidos en la aplicación de 5s.
Antes de la aplicación de 5¨S Después de aplicar 5¨S
69
70
Compresor en área de producción y solventes no identifica
71
72
73
74
75
5.1.8 Beneficios al aplicar 5s en la “Distribuidora Martínez”.
Los beneficios obtenidos de la implementación de las 5´s en “Distribuidora Martínez” fueron:

- Eliminación de aquellos objetos innecesarios de las áreas productiva.
- Se creó una cultura de orden y limpieza, por medio de la motivación del personal y su
participación, logrando que cada empleado dejará en condiciones óptimas su espacio de trabajo.
- El mantenimiento de áreas limpias, lo cual redujo las probabilidades de accidentes para los
colaboradores de la empresa, mejorando su bienestar físico y mental.
- Reducción en los tiempos de búsqueda o localización de elementos necesarios para el proceso.
- Se incrementó la vida útil de los equipos y herramientas de trabajo, aumentando su efectividad al
evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
- Reducción de los despilfarros de materiales y energía debido a la creación del programa de orden
y limpieza de las 5´S.
- Estandarización de los materiales, herramientas o equipos que deben permanecer en el lugar de
trabajo.
5.2 Aplicación de la Herramienta Kanban en el área de corte.
Se utilizó la Herramienta manufactura esbelta en el control de pedidos realizados de los diversos

clientes durante día de trabajo. De esta manera se podrá dar un informe detallado de cada venta,
con esto se busca mantener un registro de todo el material que sale de la bodega y evitando cargar
material que no esté contemplado dentro de la orden compra.
Así se puede tener el control adecuado de lo que está entregando en cada uno de los pedidos.
76
A continuación se describe la metodología para el llenado de los formatos implementados en la
“Distribuidora Martínez” con el propósito de mejorar la administración en el proceso de venta, cabe
señalar que estos formatos están diseñados para que al momento de recibir información los
cálculos sean realizados de forma automática.
5.2.1 Formato de venta diaria.
Formato Microsoft Excel Elaboración propia
77
5.2.1.1 Instrucciones de llenado.
1. Fecha: en esta columna se ingresará la fecha del día que se realizó la venta.
2. Nombre de cliente: en esta se ingresará nombre del cliente al que se realizará la venta.
3. Número de pedido: se ingresará el número de folio de la comanda.
4. Facturación: se introduce el número de factura si lo hay.
5. Tipo de vidrio: se selecciona el producto de la lista.
6. Número de pieza: cantidad de piezas a surtir.
7. Medias: medida de especificación del producto (7 ancho y 8 altura todo en unidades de
metro)
8. Medidas: medida de especificación del producto (7 ancho y 8 altura todo en unidades de
metro).
9. Total en m´2: este rubro se calcula en automático.
10. Subtotal en dinero: este rubro se calcula en automático.
11. Impuesto: este rubro se calcula en automático.
12. Total: este rubro se calcula en automático.
13. Fecha de entrega: fecha en la que el cliente requiere el producto.
14. Pago: cantidad o depósito que aporta el cliente y en su caso si deja un anticipo.
15. Forma de pago: en efectivo o transferencia.
16. Diferencia: este rubro se calcula en automático (refleja la cantidad del pago restante).
17. Estatus: refleja el estatus de la venta (pago o adeudo por parte del cliente).
5.2.2 Orden de compra.
Este formato contiene toda la información del pedido a ejecutar, contiene el tipo de vidrio, cantidad
de piezas a entregar, medidas en metros cuadrados, nombre del cliente, fecha en que se realizó el
pedido y fecha en que debe entregarse, si quedó un adeudo del pago del vidrio se mostrará en
observaciones, el cual se tiene que cubrir al momento de entregar pedido. Cabe mencionar que
este formato extraerá la información del formato de Venta diaria, por lo que para ser llenado solo
se necesita anotar el número de pedido y todos los datos restantes serán llenados
automáticamente.
78
Formato orden de compra.
Formato orden de compra Microsoft Excel (Elaboración propia)
5.2.3 Formato control de inventario.
El formato nos sirve para llevar un control de la cantidad de vidrio que tenemos disponible para la
venta. Este formato hay que llenarlo diariamente al final de terminar la jornada laboral para saber la
cantidad que se vendió de los diferentes tipos de vidrio durante el día, en el apartado de salidas
hay que anotar los diferentes tipos de vidrio que están a la venta junto con la fecha y en
automático nos arrojará la cantidad de vidrio que se vendió de ese material, como se muestra en la
siguiente imagen.
salidas
Cantidad
Tipo de vidrio fecha Piezas
(m2)
FLOCLA300EXP 25/02/2018 51 111.0385
FLOCLA600EXP 25/02/2018 17 36.1
FLOFIL600EXP 25/02/2018 36 93.336
FLOTIN600EXP 25/02/2018 25 11.82
De igual manera en el apartado de entradas hay que anotar el tipo de vidrio y la fecha en la que
estamos ingresando el vidrio al almacén.
79
Entradas
Cantidad
Tipo de vidrio fecha Piezas
(m2)
FLOCLA300EXP 22/01/2018 35 163.8
FLOCLA600EXP 22/01/2018 25 117
FLOFIL600EXP 23/01/2013 25 117
FLOTIN600EXP 24/01/2018 60 280.8
Toda esta información se junta en el apartado de productos donde se restan las salidas y se
suman todas las entradas y nos arroja el total en metros cuadrados que tenemos disponibles para
la venta, le agregamos una señalización tipo semáforo donde nos indica el nivel de stock que
tenemos.
VERDE: Estatus óptimo.

NARANJA: Advertencia de abastecimiento.
ROJO: Nivel bajo de materia prima.
Productos
Tipo de vidrio Piezas cantidad Ventas del dia Total
FLOCLA300EXP 35 163.8 111.0385 52.7615
FLOCLA600EXP 25 117 36.1 80.9
FLOFIL600EXP 25 117 93.336 23.664
FLOTIN600EXP 60 280.8 11.82 268.98
Control de inventario Microsoft Excel (Elaboración propia)
Adicionalmente también fueron creadas otras pestañas donde podremos llevar el control de los
clientes que requieran factura, el, cual nombramos facturación, y otra pestaña donde llevaremos el
control del precio de venta, es necesario señalar que el formato se llenará manualmente, en este
apartado no abundamos demasiado, ya que la “Distribuidora Martínez” la mayoría de las ventas se
realiza sin factura.
Facturación.
RFC NOMBRE ESTADO DELEGACION COLONIA CALLE NUMERO EXT NUMERO INT CODIGO POSTAL PEDIDO REGRESAR
Formato facturación Microsoft Excel (Elaboración propia)
80
Precios.
TIPO DE VIDRIO PRECIO FAB PRECIO CLIENTE

FLOCLA300EXP 84 100.8
FLOCLA600EXP 175 210
FLOFIL600EXP 209 250.8
FLOTIN600EXP 233 279.6
Formato precios Microsoft Excel (Elaboración propia)
5.3 Implementación de la propuesta para reducir material con poco desplazamiento

(Cabeceras)
Después de analizar las diferentes opciones anteriormente mencionadas y de visitar los posibles
clientes para las cabeceras, se llegó a la conclusión de que la mejor opción es la de realizar
peceras y venderlas en el mercado de animales.
¿Porque fue esta nuestra mejor opción?

Fue la mejor opción, porque nos dio la versatilidad de decidir la cantidad de cabeceras de vidrio a
utilizar para este propósito.
Otra de las ventajas que se obtendrán con esta implementación es que se reducen las horas
muertas durante la jornada laboral.
Además de ser fáciles de realizar, dejarán una ganancia a corto plazo que beneficiará a la
“Distribuidora Martínez” al tener una circulación del material almacenado.
Por consecuente, se reduce el tiempo de recuperación de inversión en este material, y en otros
casos se gana el doble, porque hay clientes que dejan sus cabeceras al no requerir esos sobrantes
después de sus cortes.
Las otras dos propuestas no fueron viables porque los talleres que se visitaron requerían cierta
cantidad de vidrio mensualmente, por lo complicado de predecir que se tuviera ese volumen,
situación de la que es complicado tener la certeza de poder o no poder cumplir el compromiso, se
optó por no considerarlos como una posibilidad de venderles vidrio.
81
5.3 Análisis Costo-Beneficio en la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta.
Después de haber realizado las implementaciones de mejora dentro de la “Distribuidora Martínez”

procedemos a demostrar los beneficios obtenidos con las mejoras aplicadas a los procesos de
administración y operación, a continuación mostraremos numéricamente los resultados obtenidos.
5.3.1 Análisis Costo-Beneficio después de aplicar 5s.
Tabla de análisis aplicando 5s Microsoft Excel (Elaboración propia)
82
La tabla anterior nos muestra el tiempo que tarda un empleado en realizar la venta y entrega de
material, el cual es de 32.17 minutos por proceso, haciendo el análisis del proceso, tiene un costo
de 10.72 pesos por minuto, pudiendo realizar 18.65 procesos de venta al día.
Después de aplicar la herramienta de manufactura esbelta 5’s en el proceso, se obtuvo un tiempo

de proceso menor; el cual fue de 29.49 minutos con esto se pudo obtener un beneficio en el costo
del proceso, el cual fue de $9.65 pesos, realizando 21.83 procesos de venta al día.
Con esta reducción del tiempo en el proceso de venta estamos aumentando la capacidad de
servicios realizados en un día por empleado. Considerando que actualmente en la “Distribuidora
Martínez” laboran 3 personas, se logra obtener una cantidad de 9 procesos de venta diaria
adicionales. Aproximadamente la “Distribuidora Martínez” tiene una venta promedio de $900 pesos
por venta logrando así una utilidad extra de $8,100 por día.
5.4 Análisis Costo-Beneficio después de aplicar kanban.
Una vez aplicada la herramienta de kanban en el proceso de venta se logra reducir el tiempo en la
atención al cliente con la ayuda de los formatos de venta diaria y orden de compra, aplicados en la
atención al cliente se logra mejorar los tiempos en las actividades de recepción, toma de pedido y
cobro, las mejoras de tiempo se registraron en la siguiente tabla.
Tabla análisis aplicando kanban Microsoft Excel (Elaboración propia)
83
Como se observa en la tabla anterior, se logró una reducción en el tiempo del proceso de venta, lo
que beneficia a la “Distribuidora Martínez” pueda realizar una mayor cantidad de procesos en una
jornada laborar. Aumentando nuestra anterior mejora al aplicar 5’s conjuntamente con kanban se
obtiene un aumento en procesos diarios por trabajador, reduciendo el proceso completo a un
tiempo de 27.49 minutos, esta mejora se traduce en 22.44 procesos diarios, con lo que la
“Distribuidora Martínez” logra un beneficio económico de 3.79 procesos adicionales diarios
considerando que actualmente en la “Distribuidora Martínez” laboran 3 personas. La cantidad de
procesos de venta diarios aumenta a 11 procesos, si la venta promedio es de $900 se logra una
utilidad monetaria de $9900 por día.
CONCENTRADO EN DINERO
COSTO POR BENEFICIO AL
BENEFICIO AL
TIEMPO AL OPERACIÓN APLICAR
TIEMPO PROMEDIO APLICAR 5s
APLICAR 5´S APLICANDO KANBAN BENEFICIO TOTAL
ACTUAL min DE VENTA CONSIDERANDO 1
min KAN-BAN CONSIDERANDO
EMPLEADOS
min/hombre 1 EMPLEADO
PROCESO DE VENTA 32.17 $ 900.00 27.49 26.74
JORNADA LABORAL 10 HRS 18.7 $ 16,785.83 21.83 $ 19,643.51 22.44 $ 20,194.47 $ 3,408.64
POR SEMANA 111.9 $ 100,714.95 130.96 $ 117,861.04 134.63 $ 121,166.79 $ 20,451.84
Tabla de utilidad después aplicar manufactura esbelta Microsoft Excel (Elaboración propia)
5.5 análisis Costo-Beneficio en la elaboración de beneficio.
Análisis costo beneficio en la elaboración de peceras.
material de fabricación pecera A
cantidad largo ancho m2 prorrateo gastos indirectos

3 0.3 0.16 0.05 gastos monto $ por min
2 0.16 0.16 0.03 luz $ 1,200.00 0.03
0.07 mantinimiente $ 1,500.00 0.02
min/ hombre $ 0.33 0.33
telefono $ 800.00 0.02
agua $ 300.00 0.01
total 0.41
material costo $ pzs costo por pz calcuco de prorrateo

cinta paspartu $ 2.00 12.00 $ 0.17 mensual dia hora min
silicon $ 45.00 20.00 $ 2.25 $ 1,200.00 40 1.67 $ 0.03
$ 2.42 $ 1,000.00 33.33 1.39 $ 0.02
$ 800.00 26.67 1.11 $ 0.02
$ 300.00 10 0.42 $ 0.01
Formato Microsoft Excel Elaboracion propia
84
Se realizó un análisis de costos directos e indirectos de la elaboración de peceras para saber el
costo neto de producción de dicha pecera.
El costo directo de la elaboración de la pecera radica, vidrio, silicón, cinta paspartú. Los costos
indirectos serian gastos de bodega junto con la mano de obra, realizando un prorrateo de los
mismos.
costo por pecera 7 min en fabricar una pecera

material $ x min costo por pecera $ 19.81
vidrio $ -
gastos directos $ 2.42
gastos indirectos $ 0.41
total /min $ 2.83
Tabla costo por pecera Microsoft Excel (Elaboración propia)
Para la elaboración de la pecera son necesarios los siguientes materiales:
 2 pizas de vidrio de 0.30 mts.

 2 piezas de vidrio de 0.16 mts.
 Silicón en tubo (se coloca con pistola aplacadora).
 Cinta pastartu.
Para la elaboración de cada pecera se lleva en promedio 7 min/hombre
fabricacion de
peceras por hora costo por fabricacion por costo semanal de
pzas hora semana pz fabricacion
8.57 $ 169.80 51.43 $ 440.82
Tabla de elaboración semanal Microsoft Excel (Elaboración propia)
Realizamos un promedio de 8.57 peceras por hora, teniendo un costo de $169.80, así podemos
realizar semanalmente 51.43 peceras dedicando una hora de trabajo al día, esto nos cuesta
$440.82.
venta de peceras y ganancia

cantidad $ venta total en venta costo de fabricacion utilidad % de utilidad
51 $ 40.00 $ 2,040.00 $ 1,010.31 $ 1,029.69 98%
Tabla de utilidad de peceras Microsoft Excel (Elaboración propia)
85
Para la “Distribuidora Martínez” la utilidad con la elaboración de peceras semanalmente es de 51
peceras, con un costo de venta al cliente de $40 pesos por unidad, así generando una venta
semanal de $2,040.00 pesos. Es una cantidad considerable, la cual actualmente no estaba
reflejada, ya que el material con el que se elaboran generaba un costo de almacenamiento dentro
de la bodega, y el vidrio que se tiene ya está pagado, esto se debe a que el cliente ya no se lleva
esos sobrantes o cabeceras por cuestión de medidas y se almacenan esperando una venta, con
esto se le da movimiento a este material y teniendo una utilidad rápida.
Realizando a la venta de estas peceras tenemos una utilidad de $ 1.010.31 con un porcentaje de
ganancia del 98%., Y así reduciendo los costos de almacenamiento y generando espacio para
realizar maniobras más seguras.
86
Conclusiones.
El objetivo principal del ingeniero es mejorar la eficiencia de los procesos, es decir, entregar
resultados con la menor inversión posible.
La aplicación de diversas herramientas de manufactura esbelta proporcionó un gran apoyo a la

“Distribuidora Martínez”, disminuyendo desperdicios y pérdidas en el proceso productivo y
administrativo.
Buscando una solución al problema se decide proponer una aplicación óptima, basada en la
herramienta 5´S. Logrando la reducción de tiempos en búsqueda de documentación y un mejor
ambiente de trabajo, ya que con esto lograremos un desempeño eficiente y eficaz para desarrollar
una tarea en “Distribuidora Martínez”.
También en la implementación de kanban se logró tener un conocimiento más amplio de la

administración en “Distribuidora Martínez”, por lo cual fue necesario implementar formatos de
control y así tener conocimiento de sus procesos de venta, material en bodega, ventas de material
y un resumen diario de lo que se vendió y lo que se debe de surtir para así no quedarse desabasto
y poder cumplir con los compromisos con los clientes en tiempo y forma.
Se propuso una distribución e identificación de tipos de vidrio por características específicas

dependiendo su color, proceso de fabricación, calidad, espesor y medida de hoja completa, para
así tener un mejor acceso a la materia y su conteo del mismo.
Se liberaron espacios para el libre tránsito de materiales, equipo y personal, así como el
reacomodo del material y equipo que se conserva, además de dejar espacio para materia prima.
También la reducción de tiempo de las operaciones de búsqueda de material así como su traslado
dentro de la bodega.
Con este estudio y su aplicación, se dará pie al ahorro y disminuciones en cuanto a tiempos, evitar
órdenes de material repetidas, agilizar el tránsito de diversos productos, y una distribución
monetaria más constante un aumento en el margen de utilidad.
Uno de los grandes beneficios que se pudo obtener en la aplicación de la manufactura esbelta fue
la fabricación de peceras, estas son elaboradas con material con poco desplazamiento
(cabeceras), además de ocupar espacio en la bodega, y que ese material genera un costo de
almacenamiento por su lento flujo para venderse.
87
Se logró contactar a un cliente el cual compra las peceras al mayoreo, en las cuales la inversión
solo radica en algunos materiales (silicón y cinta paspartú) y mano de obra, estas se realizan en
horas muertas identificadas en jornada de trabajo para aprovechar es tiempo en elaboración de
peceras.
Para los otros miembros del equipo y pertenecientes a la carrera de ingeniería y administración
industrial, tuvo gran importancia el proyecto realizado, ya que nos dio experiencia teórica y de
campo en la aplicación de herramientas de manufactura esbelta, dándonos cuenta de que las
micro, pequeñas y medianas empresas. Son un gran campo laboral para desarrollar estas
herramientas.
En esta empresa la información se debe utilizar como insumo para crear y aplicar el conocimiento,
puesto que la aplicación de la información permite crear situaciones de ganar - ganar y sobre todo
esto no podría ser lógico dentro de la globalización sin el elemento fundamental de toda actividad
que es el hombre.
Los participantes de este proyecto podemos concluir que este trabajo presenta los beneficios de la
aplicación de herramientas de Manufactura Esbelta combinadas con herramientas de Ingeniería
Industrial, lo cual confirma que el trabajo en equipo es una herramienta esencial para la Mejora
Continua de cualquier organización.
En la actualidad todas las empresas sin duda alguna buscan mejorar sus procesos para lograr
permanecer en el mercado. El proceso de globalización las obliga a ello. Para lograr esto, se
recurre a diferentes herramientas o metodologías que se saben han dado resultados en otras
compañías, tales herramientas como lo es la manufactura esbelta.
88
Bibliografía.
1. Schonberger. R (2015) Técnicas japonesas de fabricación, España, Limusa Noriega

2. Shingo. S (2014) El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería,
Madrid, España Ernst & Young.
3. Moreno. M (2013) Filosofia Lean aplicada a la Ingieneria del Software,México, Trillas.
4. Perelman. L (2014) Kanban to Kanbrain, USA, ASAP
5. Olorunniwo. F (2015) Changes in production planning and control systems with
implementation of cellular manufacturing, Tenesee, USA, Sinclair Publishing.
89
Glosario.
Vidrio: El vidrio es un material inorgánico duro, frágil, transparente y amorfo que se encuentra en la
naturaleza, aunque también puede ser producido por el ser humano. El vidrio artificial se usa para
hacer ventanas, lentes, botellas y una gran variedad de productos. El vidrio es un tipo de material
cerámico amorfo.
Cristal: La palabra proviene del griego krystallos. Inicialmente el nombre provenía de "kryos" que
significa frío, aludiendo a la formación del hielo a partir del agua. Posteriormente el nombre cambió
de connotación al referirse más bien a la transparencia, por lo que los griegos dieron el nombre
"krystallos" al cuarzo, creyendo inicialmente que se trataba de una variedad de hielo que no se
licuaba a temperatura ambiente.
Flotado: El vidrio flotado consiste en una plancha de vidrio fabricada haciendo flotar el vidrio
fundido sobre una capa de estaño fundido. Este método proporciona al vidrio un grosor uniforme y
una superficie muy plana, por lo que es el vidrio más utilizado en la construcción. Se le denomina
también vidrio plano, sin embargo no todos los vidrios planos son vidrios fabricados mediante el
sistema de flotación.
Claro: Es un vidrio recocido incoloro, transparente, con sus dos caras paralelas que se obtiene por
el procedimiento de flotación sobre un baño de estaño.
Tintex: En el vidrio estos productos tienen en su masa un color verde obscuro que los caracteriza.
Por ser un cristal de color contribuye a la disminución de transmisión total de calor hacia el interior.
Filtrasol: Este tipo de cristal tiene en su masa el color gris que lo caracteriza. Por ser un cristal de
color, no permite el paso de más del 39% del calor radiado, convirtiéndolo en un producto de
control ambiente
Barrenado: Proceso consistente en taladrar la madera o metal, que permite la posterior inserción
de tornillos u otros mecanismos.
Canto: El canteado del vidrio consiste en pulir los bordes del vidrio, eliminando las aristas
cortantes, y dotándolo de brillo. Es el acabado más común en todos los vidrios en los que alguno
de los cantos va a quedar a la vista (Barandillas, mamparas, tapas de mesas, estantes, etc).
90
Pulido: Pulido o pulimentado (del latín politus y este de polire, pulir, suavizar, decorar, embellecer)1
es la acción y el efecto de alisar, dar lustre y tersura a un objeto, hasta dotarle de una
superficie satinada o brillante.
Templado: El templado es un tratamiento térmico que se emplea para incrementar la dureza de

las aleaciones de hierro. Es también una técnica para aumentar la dureza del vidrio.
Esmerilado: es una operación con la que se trata de conseguir unas superficies con irregularidades
superficiales muy bajas, es decir, con rugosidad muy reducida.
Collet: Desperdicio de vidrio sin forma generalmente no usado en las empresas y determinado
como pérdidas en la utilización del vidrio.
91
ANEXOS
92

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SEMINARIO APLICACIÓN DE MANUFACTURA ESBELTA

“APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA EN EL

Para el tercer capítulo encontramos el diagnóstico de la situación actual de la empresa que es un

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El giro vidriero esta apalancado de circunstancias sociales como la importación y exportación de

Este trabajo de investigación busca la factibilidad y viabilidad además de establecer un control en

1.1 Planteamiento del problema.

1.2 Objetivo General.

1.3 Objetivos Específicos.

 Implementar herramientas que nos permitan tener un control financiero.

1.4 Técnicas e instrumentos de medición.

Es de gran importancia obtener antecedentes de con la recolección de datos históricos se podrá

Las herramientas de manufactura esbelta beneficiara a “Distribuidora Martínez” permitiéndole ser

Administración Industrial suma los conocimientos para el óptimo desempeño de la organización de

Ingeniería Industrial aportará conocimientos, herramientas y estrategias para optimizar los

Aplicando herramientas de manufactura esbelta en “Distribuidora Martínez” eleva la confiabilidad y

2.1 Marco Referencial “Distribuidora Martínez”

Atender las necesidades de nuestros clientes vidrieros y aluminieros proporcionándoles los

Ser la empresa líder, distinguida por su servicio de excelencia, en la proveeduría de cristal,

 Orientación al cliente: todas nuestras actividades están pensadas para servir a

2.1.6 Competidores y clientes principales.

 CRISTALES NEZA: este cliente compra con un distribuidor de material importado,

 CENTRAL VIDRIERA (SG) (VITRO): Uno de sus competidores más fuertes, ya

 LA SELVA. Distribuidor directo de SG con un precio muy agresivo en el

 ICA. Principalmente en el ramo de construcción, consume la mayor parte de vidrio

2.1.7 Plano de Distribuidora Martínez y Ubicación geográfica.

LayOut “Distribuidora Martínez” Elaboración Propia.

Ubicación Geográfica, imagen obtenida en Google Maps.

3.1 Manufactura Esbelta.

El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el

3.1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto.

3.1.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta.

 Objetivo 1: Mejorar la calidad

 Objetivo 2: Eliminar el desperdicio

BENEFICIOS DE USAR MANUFACTURA ESBELTA

 Reducción de 50% en costos de producción  Reducción de inventarios

 Reducción del tiempo de entrega (lead time)  Mejor Calidad

 Menos mano de obra  Mayor eficiencia de equipo

 Transporte  Tiempo de espera (los retrasos)

 El proceso  Capacidad de Stock

 Inventarios  Disminución de los desperdicios

3.1.3 Sistema de Jalar (Kanban).

3.1.3.1 KANBAN y el sistema Toyota.

3.1.3.2 Tarjetas Kanban.

3.1.3.3 Tipos de Kanban.

 Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su

Faltantes en el Kanban de producción: En un ambiente real de operación existen posibilidades de

3.1.3.4 Reglas básicas para el uso de Kanban.

Regla 3: El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el

La funcionalidad básica de una tarjeta Kanban es transmitir visualmente el progreso de un

• Tener una rápida comprensión de los detalles del trabajo

Sistemas de Bandejas Kanban

¿Cómo funciona CONWIP Kanban?

Sistemas de prohibición electrónica y de fax.

Cálculo de cantidades Kanban.

Cálculo de la demanda diaria.

Este factor debe ser definido de acuerdo a su confianza en el sistema utilizado.

El método Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1.939-1.945). El 14 de

Partiendo de lo expuesto anteriormente, puede afirmarse que el Kaizen es una metodología

Los Diez principios de Kaizen.

1. Enfoque en el cliente: Uno de los objetivos más importantes de la cultura Kaizen es la

3.1.5 TPM (Mantenimiento Productivo Total)