Obs MPM Degc Material Base v10.0

Carles Adell Martínez, PMP®
Dirección de Equipos y
Gestión del Cambio en
el proyecto.
Material Base
Índice de contenido
1.1.1 PLANIFICACIÓN DEL EQUIPO. ROLES Y RESPONSABILIDADES ....................................................... 4

1.1.2 ESTIMACIÓN, ADQUISICIÓN Y CONTROL DEL EQUIPO ...................................................................... 8
1.2.1 DESARROLLAR EL EQUIPO .................................................................................................................... 9

1.2.2 DIRIGIR AL EQUIPO ............................................................................................................................... 15
1.3.1 DIFERENCIAS CULTURALES ................................................................................................................ 16

1.3.2 DIRECCIÓN DE PROYECTOS INTERNACIONALES ............................................................................ 20
2.1.1 ¿QUÉ SON LAS HARD SKILLS Y LAS SOFT SKILLS? ......................................................................... 23
2.1.2 PRINCIPALES SOFT SKILLS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS ........................................................ 24
2.2.1 EL LIDERAZGO EN LOS PROYECTOS ................................................................................................. 29

2.2.2 ESTILOS DE LIDERAZGO ...................................................................................................................... 30
2.3.1 FACTORES DE MOTIVACIÓN ............................................................................................................... 36

2.3.2 LA MOTIVACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ................................................................................... 37
2.3.3 LA DESMOTIVACIÓN ............................................................................................................................. 38
2.3.4 TEORÍAS MOTIVACIONALES ................................................................................................................ 40
2.4.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? ......................................................................................... 44

2.4.2 FAMILIAS DE EMOCIONES Y CÓMO NOS AFECTAN.......................................................................... 48
2.4.3 EL CEREBRO Y SU EVOLUCIÓN .......................................................................................................... 50
2.4.4 EL CEREBRO EMOCIONAL Y EL CEREBRO RACIONAL .................................................................... 51
2.4.5 ¿CÓMO SON LAS PERSONAS EMOCIONALMENTE INTELIGENTES? .............................................. 52
2.4.6 CÓMO MEJORAR NUESTRA INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................................. 54
2.5.1 LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS........................................................................ 55

2.5.2 LA NEGOCIACIÓN .................................................................................................................................. 58
3.1.1 LA ÉTICA Y EL DIRECTOR DE PROYECTOS ....................................................................................... 62

3.1.2 CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL DEL PMI .............................................................. 63
OBS Business School 2

4.1.1 IDENTIFICAR, COMPRENDER, ANALIZAR Y PRIORIZAR STAKEHOLDERS ..................................... 72
4.1.2 INVOLUCRAR Y MONITOREAR ............................................................................................................ 76
5.1.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN................................................................................................. 80

5.1.2 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA ............................................................................................................ 85
5.1.3 MODELOS DE COMUNICACIÓN ........................................................................................................... 94
5.1.4 BARRERAS CULTURALES A LA COMUNICACIÓN .............................................................................. 95
5.1.5 EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN ....................................................................................... 97
5.1.6 GESTIONAR Y CONTROLAR LA COMUNICACIÓN .............................................................................. 98
6.1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................. 102

6.1.2 LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y SUS DESAFÍOS .............................................................................. 102
6.2.1 LOS OCHO PASOS DE KOTTER ......................................................................................................... 105

6.2.2. ADKAR®............................................................................................................................................... 108
6.2.3. HUMAN CHANGE MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (HCMBOK®)....................................... 112
6.2.4. LOS FACTORES DEL ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO ........................................................... 115

PARTE 1 – DIRECCIÓN DE EQUIPOS
1.1 PLANIFICACIÓN Y ADQUISICIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Cuando nos enfrentamos a un proyecto, debemos tener presente que estamos gestionando
personas, y que es clave para el éxito del mismo, la correcta planificación y gestión de sus recursos
humanos. Tal es su importancia, que no es casualidad que en la 7ª edición del PMBOK, el Equipo
sea uno de sus Principios y también uno de sus Dominios.
En este primer capítulo vamos a tratar la parte más técnica que afecta al equipo del proyecto, como
son los procesos de planificación, estimación, adquisición y control. Dejaremos para el siguiente la
parte más enfocada a la gestión, como el desarrollo y la dirección de equipos.
1.1.1 PLANIFICACIÓN DEL EQUIPO. ROLES Y RESPONSABILIDADES
En un proyecto existen diferentes roles y responsabilidades. Definimos el término rol como la

función asignada o asumida por una persona en el ámbito de una organización o de un proyecto, y
el término responsabilidad como las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice una
persona, a fin de completar las actividades del proyecto.
Aclarados estos conceptos, debes saber que el rol más importante de un proyecto recae sobre el
Director del Proyecto, ya que es la persona asignada para liderar al equipo responsable de
alcanzar los objetivos del proyecto, y por ello es el máximo responsable de su éxito o fracaso.
El Project Management Institute (PMI), nos expone el siguiente gráfico las esferas de influencia que
el Director de Proyectos tiene con diversos stakeholders del proyecto, en base al rol que le
corresponde:
STAKEHOLDERS
PROVEEDORES
CLIENTES
USUARIOS FINALES
PATROCINADORES
ORGANISMOS DE
GOBIERNO
COMITÉS DE DIRECCIÓN
PMOs
EQUIPO DEL PROYECTO

DIRECTORES DE PPP
GERENTES DE RECURSOS
DIRECTOR DEL
PROYECTO
FIGURA 1. LAS ESFERAS DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

La tarea más importante que realiza un Director de Proyectos es liderar el Equipo del Proyecto que
se encargará de cumplir los objetivos del mismo, y gestionar las expectativas de los interesados.
Esta tarea se ejecutará durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin, y dada su importancia
la trataremos en un capítulo independiente de este documento. En algunas ocasiones el Director
de Proyectos puede verse involucrado en el proyecto antes de su inicio y no durante la elaboración
del Acta de Constitución del Proyecto, adoptando así un perfil más analítico con tareas de
evaluación y análisis, participando por ejemplo en la elaboración del Caso de Negocio o en estudios
de análisis de mercado. Las tareas de comunicación también cobran gran importancia en el proyecto
ya que las comunicaciones entre los miembros del equipo, el Patrocinador, los usuarios finales y
otros stakeholders son otro pilar clave para el éxito del proyecto. Dentro del rol del Director de
Proyectos también pueden existir tareas que tienen como objetivo interactuar con otros directores
de proyectos, programas y portafolios, así como con gerentes funcionales para asegurar los
recursos necesarios, ya sean humanos, técnicos o financieros para llevar a cabo el proyecto. La
influencia dentro de la PMO puede proporcionar un perfil más divulgador de las buenas prácticas
de la dirección de proyectos dentro de la organización. En función del tamaño de esta, también
puede adoptar el rol de Gerente de Compras, y encargarse de contrataciones externas y compras
de bienes para el proyecto con los proveedores.
Como puedes ver, son varias las tareas que puede desarrollar un Director de Proyectos, el hecho
de que adopte unas u otras, dependerá del tipo de organización y del tipo de proyecto a gestionar.
Las responsabilidades asociadas a cada rol son múltiples, aquí destacamos solo las más
importantes que afectan al Director del Proyecto: la elaboración del Acta de Constitución del
Proyecto, la elaboración y aprobación del Plan para la Dirección del Proyecto incluyendo todos los
planes asociados, la ejecución, monitorización y cierre del proyecto, la gestión de los cambios, la
monitorización de los riesgos, la comunicación con todos los interesados del proyecto, el desarrollo
y la dirección del Equipo del Proyecto así como el aseguramiento de los recursos, el cumplimiento
de todos los requisitos del proyecto dentro del tiempo y el coste acordados, y finalmente, la entrega
y aceptación del producto por parte del cliente.
Dentro de la responsabilidad que tiene todo Director de Proyectos de formarse y estar a la

vanguardia de los nuevos conocimientos de su profesión, el PMI destaca que los profesionales que
se dediquen a la gestión de proyectos deben tener conocimiento de 3 conjuntos de habilidades
clave, y las expone en el llamado Triángulo de los Talentos del PMI.
FIGURA 2. TRIÁNGULO DE LOS TALENTOS DEL PMI

Ways of Working se basa en la capacidad que debe tener el Director de Proyectos para conocer
las diferentes metodologías de gestión de proyectos, y saber aplicar la más adecuada a cada uno,
ya sea esta predictiva, ágil o híbrida. Power Skills son las habilidades blandas o soft skills que son
necesarias para tratar con los interesados (stakeholders) de un proyecto, y que tienen al liderazgo,
la comunicación y el trabajo en equipo como algunas de las más importantes. Business Acumen
se basa en la capacidad que debe tener el Director de Proyectos para identificar las influencias de
cualquier tipo y nivel que impactan en el proyecto, y de esta forma tomar las mejores decisiones
para alinear el proyecto con los objetivos de la organización.
Otro rol clave en un proyecto es el del Patrocinador. Generalmente es un stakeholder con un alto
rango dentro de la jerarquía de la organización que decide y promociona iniciar un proyecto. En
muchas ocasiones no es ni un usuario final del mismo, pero le reporta un beneficio a la organización
de la que es responsable. En organizaciones pequeñas puede darse el caso que el rol del
patrocinador y el del Director del Proyecto sean los mismos. El rol del Patrocinador comporta
diferentes responsabilidades: promocionar el proyecto dentro de la organización, facilitar los
recursos necesarios y los fondos para su realización, aprobar el Acta de Constitución del Proyecto,
proporcionar información del proyecto a alto nivel como los principales requisitos y entregables, el
coste y los principales hitos, colaborar en la aprobación y rechazo de cambios y en la gestión de los
riesgos.
Otros dos roles a considerar en un proyecto son: el Equipo de Dirección del Proyecto y el Equipo
del Proyecto. Aunque se asemejan en el nombre y tienden a confundirse, realizan roles diferentes
y en consecuencia sus responsabilidades también difieren. El rol del Equipo de Dirección del
Proyecto consiste en que miembros del Equipo del Proyecto ayuden y se involucren en realizar
tareas que son propias de dirección, colaborando estrechamente con el Director del Proyecto. Las
responsabilidades asignadas a este rol son similares a las que tiene el Director del Proyecto, siendo
este último el máximo responsable de la planificación y ejecución.
En cambio en el rol del Equipo del Proyecto, sus miembros no realizan tareas de dirección y se
limitan a completar actividades y paquetes de trabajo del proyecto.
Dos son los roles encargados de la planificación de la gestión de los recursos de un proyecto: el
Director del Proyecto y el Equipo de Dirección del Proyecto. La planificación de los recursos consiste
en definir cómo se estimarán, adquirirán, gestionarán y controlarán los recursos del proyecto. El
principal objetivo es escoger un enfoque para asegurar que haya recursos disponibles cuando sean
necesarios para el proyecto.
Todo ello queda definido en el Plan de Gestión de los Recursos que forma parte del Plan para la
Dirección del Proyecto, y que puede detallar los siguientes aspectos:
⮚ Identificación y adquisición: se define cómo se identificarán los recursos y se orienta si

estos deben ser propios o contratados y cuándo deben adquirirse.
⮚ Gestión, desarrollo y control: se define cómo gestionar los recursos, qué métodos se
utilizarán para desarrollar el equipo y cuándo van a ser liberados.
⮚ Necesidades de capacitación: se determinan las necesidades de capacitación del equipo

y en caso de no tenerlas se debe desarrollar un plan de capacitación.

⮚ Reconocimientos y recompensas: se recomienda que los reconocimientos y
recompensas, siempre apliquen a ser posible a actividades bajo control de la persona, así
refuerzan los comportamientos deseados. Especialmente indicados en organizaciones
matriciales debido a que se puede dar el caso en que el Director del Proyecto no sea el
jefe directo del empleado en cuestión.
⮚ Roles y responsabilidades: se define para cada recurso, qué rol, autoridad (derecho
legítimo que tiene para encomendar tareas dentro del proyecto), responsabilidad y qué
habilidades y capacidades son necesarias para llevar a cabo las actividades que debe
realizar.
⮚ Organigramas del proyecto: es una representación gráfica de los miembros del equipo del
proyecto con el objetivo que todos sepan qué roles y responsabilidades se les ha asignado.
Podemos expresarlo con diferentes herramientas:
DIAGRAMAS JERÁRQUICOS: se pueden utilizar 3 formatos jerárquicos diferentes:
⮚ EDT o Estructura de desglose del trabajo: se puede aprovechar la descomposición del

trabajo para mostrar las áreas de responsabilidad de cada miembro.
⮚ OBS o Estructura de desglose de la organización: la jerarquía se descompone por áreas,

departamentos o equipos de trabajo existentes y debajo se detallan las actividades o
paquetes de trabajo que realizarán.
⮚ Estructura de desglose de recursos: es una lista jerárquica de los recursos relacionados

por tipo y categorías. A medida que se desciende en la jerarquía se detallan con más
precisión las características del recurso.
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES: es una matriz que muestra los recursos

del proyecto asignados a cada paquete de trabajo, así de una manera clara se relacionan
actividades o paquetes de trabajo con miembros del equipo del proyecto y viceversa. Otro ejemplo
es un diagrama RACI, el nombre corresponde al acrónimo de: (R) ”Responsible” - persona
responsable de ejecutar las tareas, (A) “Accountable” - persona con responsabilidad última sobre la
tarea, (equivaldría a lo que el PMBOK 7ª edición define como “rendición de cuentas”), (C)
“Consultant” - persona que puede ser consultada para la elaboración de la tarea, y finalmente (I)
“Inform” - persona que será informada sobre el estado de la tarea.
TABLA 1. EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
DIAGRAMA RACI PEDRO ROSA ALBERTO RAFAEL MONTSE
Actividad 1 A R C I I
Actividad 2 A C I I R
Actividad 3 I C C R A
Actividad 4 A R C C I

FORMATOS TIPO TEXTO: este formato se usa cuando se debe explicar muy detalladamente un
rol, responsabilidad, competencia o autoridad de un miembro del equipo y el volumen de información
no puede ser detallado en organigramas o matrices. Se pueden utilizar plantillas que disponga la
organización para esta tarea en los Activos de los Procesos que forman parte del Entorno Interno
del Proyecto.
En las últimas tendencias en organigramas de recursos están mutando las estructuras de mando y
control hacia equipos autónomos, con capacidad de decisión, y con un enfoque más basado en la
colaboración entre los miembros del mismo que no en seguir estructuras y procedimientos rígidos.
Son varias las industrias que han colaborado a este cambio. Entre ellas cabe destacar toda la
industria relacionada con los procesos de Fabricación, donde los recursos se optimizan y se tornan
polivalentes con el uso de metodologías de producción Lean, en que los organigramas son muy
flexibles y los roles muy polivalentes. Otro sector que está cambiando los organigramas de recursos
más jerarquizados es el de IT. Los organigramas que usualmente utiliza este sector destacan por
la formación de equipos independientes y multidisciplinares para cada proyecto, y se caracterizan
porque estos equipos actúan como grupos independientes y auto-organizados con capacidad de
decisión propia.
1.1.2 ESTIMACIÓN, ADQUISICIÓN Y CONTROL DEL EQUIPO
En el Plan de Gestión de los Recursos también se definen aspectos como la estimación, adquisición
y control de los mismos. Como información inicial, debemos partir del Plan de Gestión del Alcance
para conocer el trabajo que se debe realizar, y tener en cuenta la información del Plan de Gestión
del Cronograma y del Coste, para conocer los requisitos que nos van a afectar en la estimación de
los recursos del proyecto.
Para estimar puedes utilizar técnicas que son comunes en estimación de coste y cronograma como
la estimación paramétrica, o también te puede servir de ayuda si puedes compararte con
estimaciones de proyectos anteriores como la estimación análoga. La técnica del juicio de expertos
es importante en los casos donde sea posible que la estimación la realice la persona experta que
ejecutará la tarea, ya que acumula la experiencia de proyectos anteriores y la estimación será más
ajustada. Adicionalmente puedes usar otras herramientas como la estimación ascendente que te
permitirá ir calculando las actividades desde la base e ir sumándolas hasta los paquetes de trabajo
y cuentas de control. Finalizada la estimación, obtendremos los requisitos de recursos que
podremos asociar a cada actividad, y que nos servirá de base para empezar el siguiente proceso:
la adquisición de los recursos.
El proceso de adquisición se encarga de obtener los miembros del equipo para llevar a cabo las
actividades del proyecto. Para optimizar los recursos se debe valorar si dispones de los que se
necesitan para el proyecto dentro de la organización, o bien estos recursos deben ser externos.
Para ello el Director de Proyectos puede utilizar técnicas de toma de decisiones, como por ejemplo
la técnica de análisis de decisiones con múltiples criterios. Aquí se pueden tener en cuenta diversos
criterios como ahora: la disponibilidad del recurso cuando lo necesitemos, el coste, que el recurso
tenga la capacidad, experiencia y habilidad necesarias que se requieren para realizar la tarea, así
como las habilidades comunicativas y la capacidad de trabajar en equipo.

Una vez el proyecto está en la fase de ejecución los recursos se deben monitorear para asegurar
que siguen la planificación establecida, y en caso contrario, tomar las medidas correctivas. En caso
de detectarse desviaciones, el Director de Proyectos deberá resolver el problema y para ello seguirá
los siguientes pasos: identificará y definirá el problema dividiéndolo en partes más pequeñas si fuera
necesario, investigará y recogerá todos los datos, analizará su la causa-raíz, elegirá la mejor
solución, y pasado un tiempo comprobará que el problema se ha solucionado. En función de la
magnitud del problema y de la solución aplicada, se deberá proceder a una solicitud de cambio y a
documentarlo también en el registro de incidentes o si el impacto puede repetirse, a documentarlo
en el registro de lecciones aprendidas.
Durante la adquisición y el control de los recursos es clave que el Director de Proyectos utilice
algunas habilidades interpersonales como son la negociación y la influencia, y son precisamente las
habilidades el tema entorno a las cuales girarán algunos capítulos de este documento.
1.2 DESARROLLO Y DIRECCIÓN DE EQUIPOS
Hasta ahora hemos tratado la parte más técnica de la gestión de recursos, pero en este capítulo y
en los siguientes, abordaremos aspectos donde las habilidades del Director de Proyectos entran en
juego y cobran un papel crucial para la gestión del equipo del proyecto. Porqué realmente es en la
dirección y el desarrollo del equipo del proyecto donde un Director de Proyectos destaca por su
capacidad de liderazgo y motivación, y de saber descubrir, potenciar y canalizar las habilidades de
los miembros del equipo en beneficio del proyecto.
1.2.1 DESARROLLAR EL EQUIPO
En el proceso de Desarrollar el Equipo se busca una mejora en el resultado tanto del trabajo en
equipo como individualmente, una mejora de las habilidades interpersonales, así como conseguir y
mantener un buen ambiente de trabajo a lo largo del proyecto, que conducirá al equipo a un mejor
desempeño del mismo.
Durante el desarrollo del equipo también se va a crear una cultura. Esta cultura (que estará bajo el
paraguas de la cultura de la organización), se basará en las propias normas del equipo y también
en los comportamientos derivados de la personalidad de todos sus miembros. La cultura les ayudará
a conseguir los objetivos siempre y cuando el Director del Proyecto vele por los comportamientos
que faciliten la transparencia, la integridad, el respeto entre sus miembros, impere un discurso
positivo, se cuente con el apoyo de todos sus miembros, haya valentía para proponer nuevas formas
de trabajar, y se celebren los éxitos para mantener la motivación.
Una vez empieza el proyecto, el equipo inicia su trabajo y hasta su finalización pasa por una serie
de etapas definidas en la escalera de Tuckman: formación, turbulencia, normalización, desempeño
y disolución. Es en la fase de desempeño donde el equipo del proyecto alcanza un mayor
rendimiento de trabajo y una alta eficacia en la resolución de los problemas, por lo tanto, el Director
de Proyectos debe esforzarse para conducir el equipo hacia la fase de desempeño lo más
rápidamente posible.

Cuando los equipos se encuentran en la fase de desempeño se denominan: Equipos de Proyecto
de Alto Rendimiento, y se caracterizan por colaborar conjuntamente, con confianza entre todos sus
miembros, mediante una comunicación abierta y transparente. El empoderamiento de los miembros
del equipo en la toma de decisiones facilitará que se adapten a cualquier proyecto, y muestren
resiliencia ante los problemas. Además, es importante en estos equipos que compartan el propósito
del proyecto y sientan como suyos los resultados obtenidos.
Para conseguir que el equipo alcance la etapa de desempeño se pueden utilizar diferentes
herramientas y técnicas, aquí te detallamos algunas:
COUBICACIÓN: consiste en colocar en la misma ubicación física a los miembros del equipo, o a
una parte de ellos, con el objetivo que esta proximidad les ayude a trabajar más cohesionados y
mejore así su desempeño, facilitando al mismo tiempo una mejor comunicación entre el grupo. Esta
coubicación puede tener carácter temporal o perdurar durante todo el proyecto.
CAPACITACIÓN: en algunos casos los miembros del equipo no logran el desempeño porque no
tienen los conocimientos técnicos o teóricos para desarrollar su trabajo con eficacia. El Director de
Proyectos debe asegurarse que su equipo tiene la formación adecuada para completar las
actividades, en caso contrario es su responsabilidad que reciban la formación correspondiente, o
en casos donde no es posible, se reemplace el recurso.
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS: la recompensa puede ser tangible o intangible. En el caso

de recompensas tangibles, como son las monetarias, solo tienen un efecto a corto plazo, por lo que
siempre se recomienda que las recompensas sean intangibles ya que su efecto consigue motivar
mucho más al miembro del equipo durante un periodo de tiempo más largo. Un ascenso o promoción
a un cargo superior serían algunos ejemplos de recompensas intangibles. A tener en cuenta cuando
se otorga una recompensa, que esta será valorada por el empleado si satisface una necesidad que
le falta, en caso contrario no obtendrá ningún efecto.
DESARROLLO DEL ESPÍRITU DE EQUIPO: es clave para llegar a la etapa de desempeño con
rapidez conseguir un clima de confianza entre los miembros del equipo. Para ello, y especialmente
en el inicio del proyecto donde los miembros del equipo no se conocen, se debe potenciar el espíritu
de equipo para conseguir establecer desde el inicio unas buenas relaciones, y en los casos donde
el equipo ya estaba trabajando junto, mejorar las relaciones que pueden deteriorarse con el paso
del tiempo. Para conseguirlo, el Director de Proyectos puede realizar algunas de las muchas
actividades de Team Building que hoy en día se pueden encontrar. Estas pueden ser desde las
más sencillas y fáciles de organizar, como un simple almuerzo con el equipo o tomar una copa a la
salida del trabajo, hasta otras más elaboradas como practicar alguna actividad deportiva, juegos de
trabajo en equipo o acudir a una sala de escapismo, por poner algunos ejemplos.
Las personas ante estos escenarios rompen barreras y se unen socialmente, repercutiendo
positivamente en la cohesión, productividad y espíritu de equipo.
EVALUACIONES INDIVIDUALES Y DE EQUIPO: conocer las motivaciones, fortalezas, y

debilidades del equipo ya sean de manera individual como colectiva, proporcionan al Director de
Proyectos una información muy valiosa que le ayudará a conocer dónde poner el foco para poder

ayudar a mejorar la productividad y la cohesión del grupo. Una de las mejores herramientas para
conocer esta información son las entrevistas de desarrollo o de evaluación.
La entrevista de desarrollo o evaluación es una entrevista donde el Director de Proyectos o jefe

funcional se reúne con el miembro del equipo para revisar sus competencias y objetivos. Es una
entrevista muy importante y fundamental para el desarrollo del empleado y para que su jefe lo
conozca con más profundidad. El objetivo es que el empleado alcance y mejore sus competencias,
conocer sus preocupaciones y expectativas, y hacer un seguimiento de los resultados obtenidos y
esperados. La motivación para conseguir los resultados esperados es algo que nace desde el
interior del empleado, nos referimos a sus valores. Los valores que todos tenemos y con los que
conformamos nuestra identidad, nos conducen a tener una determinada actitud ante las cosas. Esta
actitud nos influencia directamente en nuestro comportamiento, y en función de dicho
comportamiento podremos ser capaces de conseguir los resultados esperados.
RESULTADOS
COMPORTAMIENTOS
ACTITUDES
VALORES
FIGURA 3. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES
Si conoces y analizas los valores, actitudes y comportamientos del empleado, podrás ayudarle en
conseguir sus objetivos, y para ello, la entrevista de desarrollo o evaluación es un marco ideal.
La entrevista se estructura en varias partes:
➢ Previa: el Director de Proyectos o jefe funcional debe preparar la entrevista con tiempo,
revisando y analizando entrevistas anteriores y haciendo un guion de los temas a tratar. Hay
que prepararse la entrevista, no nos podemos presentar a ella sin un trabajo previo.
➢ Bienvenida: en muchas ocasiones el evaluado se siente nervioso y expectante desde un

inicio. Es recomendable para destensar la situación, tener una breve conversación
distendida de algún tema de fuera del ámbito laboral, o simplemente preguntarle cómo se
encuentra. Después de romper el hielo se debe explicar al empleado el objetivo de la
entrevista y los puntos a tratar.
➢ Revisión de resultados: en este punto se deben exponer y analizar los resultados

obtenidos de los objetivos o la monitorización del estado del proyecto.

➢ Dar feedback: este es uno de las partes más importantes, y al mismo tiempo, delicadas en
este tipo de entrevistas ya que vamos a hablar de los comportamientos que nos llevan a los
objetivos. Dar un feedback de una manera incorrecta puede minar la autoestima del
empleado e iniciar un conflicto. Para hablar de los comportamientos es importante dar
feedback positivo, poniendo ejemplos y centrándonos en los “hechos” y no en cómo “es” la
persona. En el siguiente paso se debe explicar el “efecto” que ha tenido dicho el
comportamiento en el cumplimiento de un objetivo, y para finalizar se debe consensuar qué
comportamiento vamos a cambiar para conseguir el objetivo.
Se debe evitar hacer juicios sobre una persona. Los juicios que hemos hecho o las etiquetas
que le hemos puesto en un pasado, te van a hipotecar tu pensamiento durante la entrevista
sobre ella, y no van a permitirte pensar que esa persona puede cambiar alguno de sus
comportamientos.
Hay vocabulario que debes ser muy prudente a la hora de utilizarlo:
Si utilizas la palabra “pero” después de una alabanza, esta perderá toda la intencionalidad,
utiliza “un aspecto que te propongo mejorar…”.
No intentes ser categórico en tus afirmaciones, puedes usar “en mi opinión” o “bajo mi punto
de vista”.
Evita preguntar usando la palabra “¿por qué…?”, tiene un sentido de culpabilizar la persona,
en su lugar puedes usar “que es lo que hace que…”.
También debemos evitar usar “siempre y nunca” y utilizar “a veces”.
Durante la entrevista debemos intentar hacer preguntas abiertas para fomentar la respuesta
elaborada por parte del empleado y evitar así respuestas lacónicas. Las preguntas abiertas
pueden ser: ¿A qué te refieres cuando dices…? ¿Cuál es tu opinión al respecto…?
Para que un empleado pueda mejorar un objetivo o habilidad podemos emplear técnicas de
coaching para ayudarlo. Hay tres preguntas clave que podemos hacer al empleado en estos
casos: ¿Cuál es tu objetivo? / ¿Qué te falta? o ¿Qué te lo impide? / ¿Qué puedes hacer
para conseguirlo? De esta manera es el propio empleado el que busca y razona las
respuestas, nosotros solo lo acompañamos, y al mismo tiempo conseguimos que gane en
autonomía y confianza sin que le des tú la solución a las respuestas o al problema.
Otro aspecto destacable en esta entrevista es que debes saber escuchar. No utilices tu
poder o autoridad para dominar la entrevista, deja que el empleado hable y no lo interrumpas,
facilítale el diálogo. Gestiona el silencio. Deja silencios durante la conversa para asegurarte
que el evaluado no tiene nada más a añadir del tema y dale a la entrevista un ritmo pausado
donde haya tiempo para pensar bien las respuestas y expresarse sin prisas.

➢ Recibir feedback: el siguiente paso de la entrevista es recibir feedback. ¿Estamos
preparados como responsables a que nos digan como actuamos y qué podemos mejorar?
¡Pues debemos estarlo! Cuando alguien nos dice cosas que no sabemos de nosotros
mismos, ¡nos está haciendo un regalo!
Una herramienta que puedes usar como modelo de análisis de la comunicación es la

Ventana de Johari. Su nombre viene de la conjunción del nombre de sus dos creadores:
Josepf Luft y Harry Ingman. Para que esta herramienta sea útil se debe realizar en privado
y solo si las dos partes se conocen y tienen un mínimo de confianza. Con ella puedes
conseguir conocerte mejor a ti mismo y ser consciente de tu personalidad, al mismo tiempo
que puedes fortalecer el vínculo con la persona que te da el feedback.
La Ventana de Johari expone que cada persona está representada en un paradigma formado
por 4 áreas: yo público, yo íntimo, yo desconocido y yo ciego.
¿ CÓMO SOY? OTROS SÍ SABEN DE MI OTROS NO SABEN DE MI
YO SÍ SÉ DE
MI YO PÚBLICO YO ÍNTIMO
YO NO SÉ DE
MI YO CIEGO YO DESCONOCIDO
FIGURA 1. LA VENTANA DE JOHARI
● Yo público: representa lo que yo sé de mí y los otros también saben de mí. En este caso
como todos son conocedores de la información porque tú la explicas o la muestras y los
otros la perciben, no hay mucho debate. Ya sabes qué comportamientos puedes mejorar.
● Yo íntimo: representa lo que yo sé de mí y los otros no saben. Es la parte más personal

donde guardamos los pensamientos más íntimos que no queremos revelar por miedo, o
porque simplemente lo consideras tan personal y privado que nadie debe conocerlo.
● Yo desconocido: representa lo que yo no sé de mí y los otros tampoco. No lo conoces

porqué aún no se ha manifestado debido a que está latente en tu subconsciente, así que los
otros tampoco se han percatado de ello.
● Yo ciego: representa lo que yo no sé de mí y los otros sí saben. Aquí tenemos el área que
más nos interesa, esta es la que nos hará crecer como personas y profesionales. Esta área
es una gran oportunidad que nos permite conocernos mejor. Si pides feedback y lo recibes
te ayudará a conocerte a ti mismo y decidir qué acciones tomarás para poder cambiar tu
comportamiento. ¡Atrévete a conocer tu yo ciego! ¡Pide feedback sobre ti!

⮚ Expectativas y objetivos: volviendo a la entrevista y a la evaluación de la otra persona,
debes valorar qué nuevos retos o responsabilidades le motivarían conseguir, además de los
nuevos objetivos. Para ello debes ver cuál es el punto de partida a nivel competencial para
asumir el nuevo reto, y qué valor añadido puede aportar a la organización conseguirlo.
Proponle los nuevos objetivos y alinéalos con sus expectativas, así como qué acciones
deberá realizar para mejorar la competencia necesaria para conseguir el objetivo. Para ello,
puedes crear un Plan de Desarrollo.
⮚ Cierre: debes finalizar la entrevista sin tensiones y con una conversa distendida,
agradeciéndole su tiempo e implicación y emplazándole hasta la siguiente.
Otra herramienta que nos puede ayudar a medir las competencias de una persona es la Evaluación
360º. Consiste en una evaluación integral del empleado basada en las relaciones que tiene con los
demás. El empleado será evaluado de manera confidencial por su jefe jerárquico, subordinados,
compañeros y clientes internos y externos, basándose en sus comportamientos y habilidades.
Con toda la información se podrá dar retroalimentación al empleado y le ayudará a conocer qué
fortalezas y debilidades posee y definir los planes de acción correspondientes en cada caso. La
ventaja de preguntar a personas de diferentes ámbitos con los que tiene relación el empleado es
que se obtiene un resultado holístico y plural, que complementado con una autoevaluación del
mismo, conforman un resultado muy objetivo. Además, los entrevistados no tienen prejuicios para
decir lo que piensan porqué saben que son más las personas que están evaluando al empleado.
Jefe jerárquico
Clientes EVALUADO Compañeros
Subordinados
FIGURA 5. PARTICIPANTES EN UNA EVALUACIÓN 360º

1.2.2 DIRIGIR AL EQUIPO
El proceso de Dirigir al Equipo tiene como principales objetivos influir en el comportamiento del
equipo y resolver los problemas y gestionar los conflictos que sucedan durante el proyecto. Para
conseguirlo se debe realizar un seguimiento del desempeño de los miembros que forman el equipo,
proporcionándoles retroalimentación, y gestionando los cambios oportunos que puedan
proporcionar un mayor desempeño para el proyecto.
En este proceso el Director de Proyectos puede utilizar el registro de incidentes y el de lecciones

aprendidas para informarse de las situaciones conflictivas que sucedieron con anterioridad, y de
este modo prevenir posibles conflictos que puedan suceder en un futuro. También deberá utilizar
diversas habilidades interpersonales para conseguir el propósito de este proceso, tales como la
gestión de conflictos, la influencia y el liderazgo, y complementar estas habilidades con un enfoque
basado en la inteligencia emocional. Todas estas habilidades serán explicadas con detalle en los
siguientes capítulos de este documento.
En algunos casos el Director de Proyectos deberá tratar problemas o afrontar situaciones

complicadas con personas difíciles. No es nada fácil trabajar con este tipo de personas, son
especialistas en poner problemas incluso donde no los hay, además de dificultar el trabajo, y lo que
es más peligroso, contaminar el ambiente laboral.
Las personas con estas características deben ser detectadas lo más pronto posible por el Director
de Proyectos, si nos demoramos en percatarnos de qué personas tienen una personalidad difícil
podemos encontrarnos con un grave problema, y es que una parte del equipo se verán influenciadas
por estas personas. Una vez el Director de Proyectos se ha informado y analizado la problemática
que tiene esa persona, debe decidir si será capaz de gestionar la situación a lo largo del proyecto.
En caso contrario, la mejor opción es prescindir de esa persona ya que la energía y esfuerzo que
tendremos que dedicarle será muy alto y sin garantías de solucionar el problema.
En caso de que el Director de Proyectos, aun siendo conocedor de la dificultad que tiene gestionar
esta persona, decida mantenerla en el equipo, debe tomar varias medidas. En primer lugar
asegurarse de aislar la problemática y que no se extienda por el resto del grupo, y en segundo lugar
abordarla, pero teniendo claro que a esa persona no vamos a poder cambiar su manera de ser ni a
corto ni a medio plazo. Si aceptamos esa realidad se incrementará nuestro nivel de tolerancia y
partiremos de una buena base para mitigar su conducta y nosotros estaremos más tranquilos
porque seremos conscientes de la situación de la cual partimos.
Lo que sí que podemos hacer con estas personas es cambiar algunas pautas de su
comportamiento. Para ello debes reunirte con la persona afectada e intentar descubrir qué le motiva
para actuar de determinada manera, siempre analizando y centrándonos solo en los hechos. Por tu
parte trata de que entienda que determinados comportamientos no ayudan a conseguir los objetivos
del proyecto ni los suyos. Debes empezar proponiéndole peticiones muy concretas de cosas que
crees que puede cambiar y que le van a reportar un beneficio para él. Si el afectado cree que va a
encontrar un benefició en el cambio, todo será más fácil, ya que se motivará para conseguir el
objetivo. Hay que darle retroalimentación de su resultado haciéndole ver las ventajas y beneficios
que ha tenido para el equipo y para él. Si el resultado ha sido satisfactorio felicitarle y animarle a
seguir así, y proponerle otra petición para que pueda realizarla.

Llegados a este punto, damos por finalizado con este segundo apartado la explicación de los
procesos involucrados en la gestión de los recursos. Los siguientes amplían algunos aspectos que
hemos comentado hasta ahora, y tratan otros de nuevos que complementan el conjunto de
conocimiento que un Director de Proyectos debe tener para liderar equipos.
1.3 GESTIÓN DE EQUIPOS MULTICULTURALES
Uno de los retos más difíciles a los que debe hacer frente un Director de Proyectos es la gestión de
proyectos con personas de diferentes culturas. Cuando hablamos de culturas debes pensar que no
solo nos referimos a las culturas nacionales determinadas por el país de origen (aunque es el factor
más determinante), la cultura también aplica a otros ámbitos como por ejemplo: la religión, las
creencias, las características de la profesión, el estatus jerárquico y las influencias del entorno
familiar o amistades. Vamos a ver a continuación algunas de las principales diferencias culturales
en diferentes ámbitos: desde la percepción del espacio y el contacto físico hasta la comunicación,
pasando por la percepción del tiempo, así como qué aspectos se deben considerar para gestionar
proyectos multiculturales.
1.3.1 DIFERENCIAS CULTURALES
Cada uno de nosotros somos y nos comportamos como un ser humano único y diferente, pero
podemos determinar que en función de nuestro país de origen, creencias y entornos familiar y
laboral tenemos unas características y costumbres comunes. Estas características y costumbres
que nosotros encontramos como las más habituales y cotidianas, no deben porqué serlo para otras
personas que han crecido con otras creencias y en otros entornos. Entonces…¿qué pasa cuándo
nos relacionamos con otras personas?
Lo que puede suceder es que si no conocemos sus costumbres podemos entrar en conflictos o en
una falta de confianza hacia los demás, y en consecuencia, afectar al éxito del proyecto. Por ello,
es importante que antes de iniciar un proyecto te asegures de conocer la procedencia cultural tanto
del equipo de tu proyecto como de los stakeholders con los que tratarás.
A continuación vamos a exponer algunos de los aspectos diferenciadores entre culturas para que
entiendas cómo somos de diferentes, y en qué cosas podemos entrar en conflicto o crear
malentendidos, y en qué otras nos pueden enriquecer. También queremos apuntar que estas
diferencias no tienen por qué ser compartidas dentro de la misma tipología o zona geográfica de
países ni dentro de un propio país, solo son tendencias generales, y que en ningún caso se pretende
en este capítulo estigmatizar o etiquetar a ninguna cultura:
EL TIEMPO: no sabemos si has tenido la oportunidad de realizar una reunión por videoconferencia
con personas de diferentes países. Imagínate que quedaste con ellos a las 10:00h CET. ¿Se
conectaron todos a esa hora? Probablemente no. El término puntualidad tiene variabilidad en
función del país del que estemos hablando. Probablemente un alemán se conectaría diez minutos
antes, un inglés o un japonés se conectarían a la hora en punto y un latino diez minutos más tarde.
Para ellos, todos se conectaron puntualmente pero… ¡entre los dos extremos hubo una diferencia
de 20 minutos! Si el alemán no conoce la cultura latina puede pensar que el latino no tiene interés

en la reunión del proyecto, e iniciarse así un problema. ¿Entiendes ahora la importancia del
conocimiento cultural?
⮚ CRONÉMICA: es la ciencia que estudia la percepción del tiempo, especialmente en la

comunicación no verbal. Aspectos como el anteriormente mencionado de la puntualidad y
otros como las interacciones, la disponibilidad para esperar y el valor del tiempo, son
diferentes en las distintas culturas. Un ejemplo sería el uso del término “ahora”. No todas las
culturas ubican este término en el mismo punto en el tiempo. Pedir a un compañero latino
que realice una actividad ahora no es lo mismo que pedírselo a una persona del norte de
Europa. La calidad de la actividad no se verá afectada pero sí su inicio. El latino la empezará
lo más pronto posible y el norte europeo al mismo momento. Todos pensaron que la iniciaron
cuando se la ordenaron, pero no fue así.
EL ESPACIO: el espacio que debes mantener cuando te relaciones con personas de diferentes
culturas no será siempre el mismo. Es importante saber que no solo se basará en la relación
personal con la otra persona, sino que su cultura será un factor importante. Conocer qué distancias
son aceptables en cada cultura nos ayudará a relacionarnos correctamente con estas personas, y
a evitar que se sientan incómodas o que se produzcan conflictos. Antes de comentar cuáles son
esas distancias vamos a explicar cómo se divide el espacio entre tú y los demás.
⮚ PROXÉMICA: es la ciencia dedicada al estudio del espacio físico en las relaciones

interpersonales, entendiendo como espacio físico aquel que no debe invadirse por parte del
otro individuo durante la conversación. La proxémica fue desarrollada por el antropólogo
norte-americano Edward T.Hall y dividió la distancia personal que mantenemos con las otras
personas en 4 tipos:
La zona más lejana se denomina zona pública y se sitúa a partir de los 3,6 metros. Se usa
para comunicaciones con personas que no conocemos y para dirigirnos a grandes grupos.
La siguiente zona es la social y está situada entre los 3,6 y 1,5 metros y se usa para
conversaciones con desconocidos o con conocidos con los que no tenemos una relación
cercana. La distancia social se popularizó mucho durante la pandemia del COVID19 ya que
se consideró que era la distancia segura para no contagiarse.
La tercera zona más próxima es la personal y oscila entre los 1,5 metros y los 60
centímetros y se usa para conversaciones con personas conocidas y próximas.
Finalmente la última zona y más próxima es la íntima, se sitúa a menos de 60 centímetros

y se usa para las relaciones más personales.
Según Hall, las normas culturales son las que más afectan a la hora de establecer una distancia
social adecuada para que las dos partes se sientan cómodas. Así pues, lo que es espacio íntimo
en una cultura, puede considerarse personal en una o social en otra. También agrupó basándose
en la ubicación geográfica las diversas culturas del mundo y las clasificó en dos grupos: las de
contacto y las de no contacto. Las culturas de contacto serían las del sur de Europa, Latinoamérica
y los países árabes, mientras que las de no contacto serían América del Norte, el norte de Europa
y los países asiáticos.

.
DISTANCIA PÚBLICA
(>3,6 metros)
DISTANCIA
.
PERSONAL
.
(1,5 y 0,6 metros)
.
DISTANCIA SOCIAL
(3,6 y 1,5 metros)
DISTANCIA ÍNTIMA
(<0,6 metros)
FIGURA 6. TIPOS DE DISTANCIA PERSONAL
Basado en el trabajo de Hall, un grupo de investigadores internacionales de la universidad polonesa

de Wroclaw realizó un estudio llamado Preferred interpersonal distances: a global comparison, fue
publicado en 2017 por la prestigiosa revista de sociología y psicología Journal of Cross-Cultural
Psychology. El estudio analizó las preferencias de distancia interpersonal entre 8.943 personas de
42 países. El resultado del estudio evidenció diferencias según la procedencia de los participantes.
Te damos a conocer solo algunos datos de las zonas social y personal que son las que más aplican
al contexto en que estamos tratando:
Referente a la zona social, los países donde las personas necesitan mantener más distancia son
Rumanía, Hungría y Arabia Saudita, en cambio, las nacionalidades que se sentían más cómodas
con personas desconocidas y por ello aceptaban menor distancia eran de los países de Argentina,
Perú y Bulgaria.
En lo que concierne a la zona personal, Hungría, Arabia Saudita y Uganda fueron los países que
mantenían más distancia y los que mantenían menos repitieron las nacionalidades argentina,
peruana y búlgara. En este caso también sucede que los latinos sienten que sus interlocutores no
latinos no están suficientemente cerca y recortan la distancia, al mismo tiempo que los no latinos la
alargan. El comportamiento latino es percibido por los no latinos como una invasión de su espacio
personal, en cambio, los latinos perciben a los no latinos como desinteresados en el tema de la
conversación.

EL CONTACTO FÍSICO: en el contacto corporal también existen diferencias en función de la cultura
de cada nacionalidad. Por ejemplo, en la cultura no latina, especialmente en la asiática, es muy
restrictiva en lo que concierne al contacto físico ya que no se sienten cómodos con los abrazos y
besos, mientras que en la cultura latina es muy común besarse y abrazarse, incluso permitirse
pequeños tocamientos físicos si hay confianza con el otro interlocutor. En los países del sur de
Europa el beso está muy aceptado, pero a medida que nos desplazamos hacia el norte, el encaje
de manos es lo más común. Vamos a continuación a mostrarte de manera generalizada cómo se
saludan las personas en diferentes países, aunque debes tener en cuenta que pueden existir
variaciones incluso dentro de un mismo país:
⮚ Italia y Portugal: un beso en cada mejilla.
⮚ Estados Unidos: encajada de manos o corto abrazo.
⮚ Emiratos Árabes y Arabia Saudita: beso con la nariz.
⮚ China: reverencia o encajada de manos.
⮚ India: reverencia con las manos juntas.
⮚ Argentina: beso en la mejilla y corto abrazo.
⮚ Grecia: beso en la mejilla.
⮚ Inglaterra: encajada de manos.
⮚ Brasil: de uno a tres besos en las mejillas.
⮚ Francia: de uno a cuatro besos en las mejillas.
⮚ Japón: reverencia.
⮚ Holanda, Bélgica y Suiza: tres besos de derecha a izquierda.
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL: la comunicación también es diferente en las diversas culturas

y no solo por el léxico específico de cada país o el trato de tú o usted. Una característica menos
conocida pero no por ello menos importante, es la comunicación no verbal, ya que engloba el 55%
del impacto de nuestra comunicación en el mensaje que queremos transmitir. A continuación vamos
a explicarte algunos aspectos de la comunicación no verbal.

⮚ KINÉSICA O QUINÉSICA: es la ciencia dedicada al estudio de los movimientos corporales
y las expresiones faciales. Los latinos tienden a agregar expresiones faciales y corporales
para enfatizar sus comentarios y a utilizar la sonrisa como signo de saludo, aceptación o
rechazo. Para los no latinos la sonrisa no es apropiada para las conversaciones, así que los
latinos los perciben como personas de carácter frío.
⮚ OCULÉSICA: es la ciencia que estudia el uso de los ojos en la comunicación interpersonal.

En función de la cultura mantener un contacto visual permanente puede ser interpretado
como una provocación o enojo hacia el otro interlocutor, este es el caso de la cultura latina.
En la cultura asiática mantener un contacto visual prolongado con un superior puede
interpretarse como una conducta agresiva. En cambio las culturas no latinas mantienen un
contacto visual casi permanente, y entienden que no mirar a alguien a los ojos cuando se
habla con él es una falta de sinceridad.
Hasta ahora has podido comprobar que son muchas las diferencias que existen en cada cultura y
que pueden abarcar diferentes ámbitos: el tiempo, el espacio, el contacto físico, la comunicación no
verbal, y otros como las costumbres y creencias, o la jerga típica de cada lugar. Así pues, te habrás
percatado que es básico que como Director de Proyectos las conozcas para evitar conflictos y malos
entendidos.
En el siguiente apartado vamos a conocer cómo gestionar estos equipos multiculturales.
1.3.2 DIRECCIÓN DE PROYECTOS INTERNACIONALES
Ernest Gundling (2003), un experto en gestión de conocimiento multicultural consideró un modelo

para utilizar para los Directores de Proyectos que tuvieran que enfrentarse a proyectos
internacionales. El modelo consta de 3 partes: valores fundamentales, dimensiones culturales y
habilidades globales de las personas.
VALORES FUNDAMENTALES: estos valores son los más desafiantes en el contexto multicultural
porque los comportamientos asociados a cada uno de ellos varían en función de la cultura. Estos
son: la confianza, el respeto, saber escuchar, observación, empatía, flexibilidad, no juzgar y
finalmente la persistencia. Estos valores son la base para una correcta relación de un equipo
multicultural. Utilízalos todos, pero especialmente uno entre todos ellos: la confianza, ya que es
clave construir confianza para superar las barreras culturales para crear equipos cohesionados.
DIMENSIONES CULTURALES: las dimensiones culturales también deben ser conocidas por el
Director de Proyectos ya que las personas plantean su trabajo de manera diferente mediante sus
acciones y pensamientos formados según su cultura. Comprender estas dimensiones nos ayudarán
a comprender por qué las personas en función de su cultura proponen soluciones distintas a los
problemas. Explorar las diferentes maneras de resolver un problema por parte de cada cultura
resulta enriquecedor y nos da una oportunidad de crecimiento.
Se ha escrito mucho en lo que concierne a las dimensiones culturales, pero uno de los trabajos más
aceptados es el del psicólogo social y antropólogo holandés Geert Hofstede.

El autor basa su teoría en que se puede asignar valor a 6 dimensiones culturales:
⮚ ÍNDICE DE DISTANCIA DEL PODER: aplica a la aceptación de las jerarquías por parte de
los subordinados. Esta dimensión no mide el nivel de distribución del poder en una cultura
determinada, sino que analiza cómo se sienten las personas respecto a él.
⮚ ÍNDICE DE EVITACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE: se trata de una dimensión que mide la

manera en que una sociedad aborda las situaciones desconocidas y qué tolerancia tiene a
la incertidumbre y a la ambigüedad. Las culturas que buscan minimizar estas situaciones
son culturas muy reglamentadas por leyes y normas, en cambio las culturas que aceptan la
incertidumbre tienen pocas reglas y son más tolerantes.
⮚ INDIVIDUALISMO: es el grado en que las personas se integran en los grupos. Hay culturas
en donde se espera que los individuos se las arreglen solos y otras en que los individuos se
encuentran integrados en grupos muy fuertes que les protege a cambio de su lealtad.
⮚ MASCULINIDAD: los valores masculinos parecen diferir entre sociedades más que lo que
difieren los femeninos. Los masculinos enfatizan una conducta decisoria y competitiva
mientras que los femeninos enfatizan la bondad y la modestia. En los países “femeninos” las
mujeres y los hombres comparten los valores de modestia y bondad, en cambio en los
“masculinos” hay más diferencias porque los hombres son más decisorios y competitivos.
⮚ ORIENTACIÓN HACIA EL LARGO PLAZO: las sociedades que están orientadas al largo
plazo fomentan virtudes pragmáticas como la persistencia, el ahorro y la adaptación a los
entornos cambiantes. En cambio las orientadas al corto plazo se focalizan en virtudes
relacionadas con el presente y el pasado, como el respeto por la tradición, el orgullo nacional
y el cumplimiento de ciertas obligaciones sociales.
⮚ INDULGENCIA VERSUS CONTENCIÓN: esta dimensión mide la capacidad de cada cultura

para satisfacer las necesidades inmediatas y los deseos personales de sus integrantes. Las
que valoran la contención poseen normas sociales estrictas que regulan y desaconsejan la
satisfacción de los impulsos.
Recuerda que las dimensiones culturales son solo un marco de trabajo que te ayudará a evaluar
una cultura concreta, y así poder orientar mejor tus decisiones. También debes tener en cuenta que
hay factores como la personalidad que no se pueden predecir en estas dimensiones.
HABILIDADES GLOBALES DE LAS PERSONAS: las habilidades globales están basadas en los
8 valores fundamentales que antes te hemos mencionado. Las dimensiones culturales dan un marco
conceptual para entender por qué se necesitan estas habilidades globales y cuál es la mejor en
cada cultura. Es importante como Director de Proyectos empezar a trabajar sobre dichos valores y
a conocer las dimensiones antes mencionadas si vas a dirigir proyectos en otras culturas.

A continuación te apuntamos algunos aspectos que debes considerar cuando trates con personas
de diferentes culturas:
⮚ Quita etiquetas y rehúye de estereotipos. Trata de conocer a las personas individualmente

ya que la personalidad es un factor diferente en cada persona aunque tenga una cultura
común.
⮚ Aprovecha la riqueza de la diversidad cultural de manera positiva, e intenta incorporar todo

lo que puedas de para optimizar el rendimiento del equipo.
⮚ La duración de las tareas o actividades no debe porqué ser la misma que la tuya. El ritmo
de trabajo, horas e implicación pueden variar afectando directamente al plazo del proyecto.
⮚ Si eres tú el que viajas a otro país, adáptate a la nueva cultura. Trata de tener la mente
abierta, y ser humilde, observador y dialogante.
⮚ Organiza jornadas de Team Building en que todos los miembros puedan explicar sus
características culturales. Servirá para conocer el equipo mejor, prevenir conflictos y
descubrir que en algunos casos no somos tan diferentes.

PARTE 2 – COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
2.1 EL DIRECTOR DE PROYECTOS: HARD SKILLS Y SOFT SKILLS
El Director de Proyectos no se debe solo a su conocimiento en la gestión y dirección de proyectos,

sino también se debe a la capacidad de gestionar su conducta y sus relaciones. Así pues, estamos
hablando de aptitud y de actitud respectivamente, términos que suelen confundirse pero que distan
mucho en su significado. Tener aptitud es importante, pero actualmente la actitud ha pasado de
carecer de importancia a estar muy valorada, porque se ha demostrado que en ella radica el
verdadero camino para tener éxito en la vida y en nuestros proyectos.
Una reflexión: de niños, en el colegio, el profesor nos enseñaba matemáticas en la clase, y gracias
a ello adquirimos unas aptitudes o conocimientos que nos han servido para poder desarrollar
técnicamente la tarea que deseamos. Pero ¿sabéis dónde aprendimos las actitudes para
manejarnos con éxito en nuestro ámbito personal y profesional? Fue en el recreo del patio de la
escuela. En ese lugar donde negociabas quien jugaba con el balón o resolvías los conflictos con los
compañeros de clase. Y es ahí, y no precisamente en el aula, donde empezaste a desarrollar tus
soft skills que te convertirán en un Director de Proyectos exitoso. Con este ejemplo queremos que
entiendas que la actitud en tu lugar de trabajo, no viene dada por la formación específica que puedes
recibir en tu etapa académica, se aprende y se desarrolla en tus relaciones diarias con tus
compañeros. Así pues, no creciste como líder por tu formación, creciste como líder en el patio de la
escuela cuando eras el capitán del equipo de fútbol.
2.1.1 ¿QUÉ SON LAS HARD SKILLS Y LAS SOFT SKILLS?
La aptitud y actitud son sinónimo de hard skills y soft skills respectivamente. Vamos a explicar estos
términos, y entraremos en detalle con las soft skills.
Hard skills: son las habilidades técnicas que una persona tiene, obtenidas mediante formación y/o
práctica, y que se utilizan para realizar una tarea correctamente. Ejemplos de hard skills tenemos
desde nuestra formación académica hasta la destreza conseguida mediante la repetición de una
tarea. Así pues, un grado universitario, la Certificación PMP, un curso de gestión de los riesgos, la
experiencia adquirida para crear una EDT o el cálculo de una estimación de coste…, todos estos
son ejemplos de hard skills.
Soft skills: también conocidas como habilidades interpersonales, son habilidades que nos hacen
destacar basadas en la relación con los demás y están intrínsecamente ligadas con la Inteligencia
Emocional de la persona, término que abordaremos en un capítulo en este documento. Las soft
skills no se adquieren con la educación formativa y a diferencia de las hard skills no son medibles
fáclmente, o al menos no lo son de manera objetiva. En este capítulo detallaremos cuáles son las
más importantes y qué características tienen, así como los beneficios que obtiene el Director de
Proyectos que las posee.
La contratación de profesionales para la dirección de proyectos, y en la mayoría de las profesiones

existentes, está cambiando respecto a los criterios de hace solo unas décadas. Si bien en una
primera fase de selección se requiere una mínima formación base para poder desarrollar el puesto

de trabajo, las siguientes fases ponen más el foco en las soft skills del candidato que no en su
currículum vitae. Podemos decir que el currículum como lo hemos entendido hasta ahora ha muerto,
y que los Directores de Recursos Humanos ahora se fijan más en la capacidad de relación social
del candidato que no en analizar al detalle el currículum de este.
En el actual mundo laboral, tan cambiante y donde lo social cobra cada vez más importancia, las
Oficinas de Dirección de Proyectos deben dotarse de Directores de Proyectos con capacidad de
liderar equipos como verdaderos líderes y no como jefes, con capacidad de saber comunicarse, de
escuchar y de preocuparse de su equipo.
Nos contratan por nuestras competencias técnicas (hard skills) y nos

despiden por nuestras incompetencias emocionales (soft skills).
Daniel Goleman
La experiencia ha puesto en relevancia que al final el empleado conservará su lugar de trabajo si

demuestra tener una serie de habilidades que no pueden plasmarse curricularmente. ¿De qué sirve
contratar a alguien con la Certificación Project Manager Professional (PMP), si luego tiene
dificultades para comunicar y trabajar en equipo? Obviamente será difícil que pueda seguir
trabajando en la compañía y que se gane el respeto profesional de sus empleados, es por ello que
en el mundo laboral actual, las soft skills cobran una importancia primordial.
2.1.2 PRINCIPALES SOFT SKILLS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
Vamos a continuación a definir cuáles son las principales soft skills que debe tener un buen Director
de Proyectos para poder gestionar su equipo y los diferentes stakeholders con los que tratará
durante el proyecto:
COMUNICACIÓN: un Director de Proyectos pasa aproximadamente un 90% del tiempo en el

proyecto comunicándose. Por ello es muy importante que sepa expresarse correctamente tanto en
comunicaciones individuales como delante de grandes audiencias. Tal y como verás en esta
asignatura, cuando hablamos de comunicación nos referimos a todas sus dimensiones: verbal (oral
y escrita) y no verbal. Hay que tener en cuenta que tan importante cómo saber comunicar es saber
escuchar. El concepto ESCUCHA ACTIVA está intrínsecamente ligado a la comunicación pero tiene
la suficiente importancia para tener entidad propia y ser considerada una soft skill por ella misma.
Te hablaremos en detalle de la escucha activa en el capítulo de Comunicación de este documento.

TRABAJO EN EQUIPO: esta es una de las habilidades más importantes que debe poseer el
Director de Proyectos. La capacidad de saber y poder trabajar con personas de diferentes
caracteres, estilos de trabajo, culturas y pensamientos no es negociable, es indispensable para el
éxito del proyecto. Esta habilidad está sujeta a otra que forma parte del rol del Director de Proyectos:
el DESARROLLO DEL ESPÍRITU DE EQUIPO. Esta soft skill trata de conseguir que el equipo
trabaje de manera cohesionada y eficaz, y por ello se deben realizar actividades que mejoren las
relaciones sociales del equipo y crean ambientes de trabajo basados en la colaboración.
LIDERAZGO: podemos decir que el liderazgo es la tercera gran soft skill a la que un Director de
Proyectos no puede renunciar, conjuntamente con la Comunicación y el Trabajo en Equipo. En este
documento le dedicamos un capítulo entero a hablar de él, así que aquí solo destacaremos esta
habilidad como la capacidad para guiar, motivar y dirigir el equipo. Parece simple pero no lo es. Un
proyecto gestionado sin liderazgo puede desencadenar la falta de motivación del equipo, e incluso
que el proyecto tome un rumbo equivocado. La habilidad de liderazgo, al igual que las anteriores,
también está intrínsecamente relacionada con otras habilidades que te detallamos a continuación.
TRABAJO EN
COMUNICACIÓN
EQUIPO
GESTIÓN DE
LIDERAZGO
CONFLICTOS
TOMA DE
FACILITACIÓN
DECISIONES
NEGOCIACIÓN ADAPTABILIDAD
CONCIENCIA
POLÍTICA INFLUENCIA
CONFIANZA PROACTIVIDAD
RESILIENCIA MOTIVACIÓN
EMPATÍA ASERTIVIDAD
PENSAMIENTO GESTIÓN DEL

CURIOSIDAD
SISTÉMICO TIEMPO
FIGURA 7. PRINCIPALES SOFT SKILLS QUE DEBE TENER EL DIRECTOR DE PROYECTOS

INFLUENCIA: el Director de Proyectos debe tener la capacidad de influir en los miembros del equipo
ya que algunas veces, debido al trabajo en entornos matriciales, no tiene autoridad directa sobre el
equipo del proyecto. La influencia conlleva consigo capacidad para persuadir, escuchar activamente
y comunicar claramente y también ser consciente de las diferentes perspectivas que pueden existir
por parte de los otros, a la hora de tratar cualquier situación.
GESTIÓN DE CONFLICTOS: los conflictos en los proyectos son inevitables y pueden provenir de
diferentes fuentes, así que se debe poseer la habilidad de identificarlos en la fase inicial y tratarlos
de manera rápida con los implicados lo antes posible. El conflicto se debe gestionar de manera
adecuada ya que nos puede desencadenar el fracaso del proyecto. Si esto se consigue y además
se hace a tiempo, podemos revertir la situación y que el conflicto se vuelva en positivo, por todo ello
es importante que el Director de Proyectos tenga desarrollada esta habilidad y no tenga miedo de
afrontar el conflicto con los afectados.
TOMA DE DECISIONES: tomar decisiones no es fácil y algunas veces se puede decidir no tomarla
por miedo. Se debe tener la capacidad de actuar con coherencia y racionalidad ante cada decisión
que se tome y esto puede implicar a veces influir y negociar con las otras partes, pero lo que no
podemos es dejar de tomar decisiones por duras que éstas sean y se debe estar preparado para
ello.
CONCIENCIA POLÍTICA: trata sobre la habilidad de reconocer las relaciones de poder y las
estructuras de la organización, con el objetivo de definir una óptima planificación de las
comunicaciones del proyecto. Hay que tener en cuenta que cada compañía es diferente y por lo
tanto, también debemos tener conciencia política para involucrar a los interesados del proyecto y
mantener su apoyo a lo largo del mismo.
CONCIENCIA CULTURAL: la conciencia cultural está relacionada con la gestión de equipos

interculturales y trata sobre la compresión de las diferencias, ya sean éstas individuales o bien de
la organización, para conseguir minimizar los errores de comunicación debidos a las diferencias
culturales. Para ello el Director de Proyectos debe mostrarse sensible a estas diferencias y planificar
un adecuado Plan de Gestión de la Comunicaciones alineado con los requisitos antes recopilados.
FACILITACIÓN: nos referimos a la habilidad de guiar con eficacia un evento del proyecto en el que
participen un grupo de personas, hacia poder encontrar una conclusión, decisión o solución exitosa.
El Director de Proyectos debe asegurar la participación y consideraciones de todos, así como que
las decisiones tomadas sean también aceptadas.
PENSAMIENTO CRÍTICO Y ANALÍTICO: esta es una habilidad que trata sobre la capacidad de
analizar problemas complejos y enfrentarse a ellos de forma racional, siempre pensando en el
objetivo final y sin distraerse en apreciaciones personales, siendo ésta una de las más valoradas
en el sector de Tecnologías de la Información. Las personas que poseen esta habilidad bien
desarrollada se organizan muy bien y nos les molesta trabajar con presión. Para identificar si un
Director de Proyectos dispone de esta habilidad existen los denominados Brain Teasers, en que no
se busca respuesta exacta al problema planteado sino cómo se razona para buscar la respuesta.
Por ejemplo: ¿Cuántas pelotas de futbol caben dentro de una portería?
NEGOCIACIÓN: el Director de Proyectos debe tener la habilidad de saber negociar con el objetivo
de llegar a un acuerdo. La negociación puede abarcar desde cualquier tema organizativo del
proyecto por pequeño que sea, hasta un contrato en los casos en que recaiga en él la

responsabilidad de negociarlo. La ética forma parte de la negociación, hablaremos de negociación
y de ética en los capítulos dedicados a ello.
ADAPTABILIDAD: el mundo laboral es muy cambiante, ya sea por exigencias del mercado o
tecnológicas, y esto afecta a todos los profesionales de la gestión de proyectos, por lo que estos
deben tener la capacidad de adaptarse a los diferentes escenarios y situaciones que pueden
encontrarse. Esta adaptación pasa por reinventarse, asumir y aceptar los cambios como algo
inherente al desarrollo de la profesión. La adaptabilidad está intrínsecamente relacionada con la
resiliencia.
RESILIENCIA: es la capacidad que debe tener un Director de Proyectos para superar rápidamente
cambios inesperados, situaciones adversas y de trabajar bajo presión saliendo reforzado de ellas.
Esta actitud le permitirá adquirir una experiencia que le ayudará a enfrentarse a nuevas situaciones
y salir exitoso de ellas. La resiliencia no se puede entender sin la ACTITUD POSITIVA, una soft skill
basada en cómo afrontamos los retos y que nos marcará el estilo de liderazgo.
PROACTIVIDAD: cuando nos referimos a proactividad no lo hacemos solo en el sentido de que el

Director de Proyectos debe tomar la iniciativa de las cosas, sino que debe responsabilizarse de que
las cosas sucedan. La proactividad no tiene nada que ver con ser impulsivo, se debe valorar siempre
el momento y la manera más adecuada para realizar la tarea.
MOTIVACIÓN: es obligación como líderes de un proyecto tener a nuestro equipo motivado. Tenerlo
o no será clave para alcanzar a tiempo los hitos del proyecto y para minimizar al máximo la aparición
de conflictos en el equipo. Aplaudir cada logro por pequeño que sea, inspirar confianza a tu equipo,
comunicar claramente cuáles son los objetivos y qué esperamos de cada uno para conseguirlos,
empoderar los equipos para participar en la toma de decisiones, dotarles de autonomía, así como
tener una actitud ejemplar, ayudará directamente a transmitir motivación al empleado. Las razones
y motivaciones que puede tener cada empleado las tratamos en un capítulo específico en este
documento.
CONFIANZA: tal y como hemos comentado, uno de los pilares de la motivación se respalda en dar
autonomía a los empleados para que puedan ejercer sus tareas sin una supervisión constante. Esto
es confianza. Apostar en que el otro podrá realizar el trabajo encomendado, y conseguir así emitir
una emoción positiva por parte del empleado.
A veces no es fácil aprender a confiar en las personas o en el equipo, requiere de una toma de
conciencia profunda por parte del Director de Proyectos. La confianza en un equipo debe ser mutua,
así el líder del proyecto también debe ser capaz de generar confianza hacia su persona y establecer
un clima y ambiente de trabajo que la facilite.
RESPONSABILIDAD: el Director de Proyectos es el responsable del éxito del Proyecto. Es por ello
que no solo debe actuar en cumplimiento de las obligaciones establecidas sin huir de ellas, sino que
debe comportarse de manera que los demás puedan confiar en él e inspire confianza con su actitud.
GESTIÓN DEL TIEMPO: aquí no se refiere a la Gestión del Cronograma sino a aspectos
relacionados con la productividad laboral. Entendemos con productividad a la capacidad
organizativa de hacer las cosas que más aporten para conseguir el objetivo teniendo en cuenta la
utilización de los mínimos recursos. Un buen ejemplo de ello es la correcta organización previa y
gestión de reuniones.

CURIOSIDAD: el Director de Proyectos debe tener la voluntad de querer hacer las cosas mejor y
de estar a la vanguardia de todo lo que pueda suponer un avance técnico o metodológico. Debe ser
patrocinador de la mejora continua dentro del equipo del proyecto y contagiarlos con entusiasmo
para indagar cuáles son los nuevos aspectos que existen en el mercado que se pueden incorporar
a su trabajo.
CREATIVIDAD: la mejora también puede ser creada por el equipo del proyecto y no ser importada.
La principal ventaja de que una mejora se haya ideado desde el propio equipo es que proporcionará
una emoción positiva a sus creadores, asegurando así que se mantenga implementada durante
tiempo. El Director de Proyectos debe fomentar la creatividad en su equipo de proyecto y al mismo
tiempo debe tener en cuenta no penalizarlo cuando una idea no haya salido como se esperaba, eso
mataría la creatividad del grupo y este tendría temor de proponer nuevas ideas.
ASERTIVIDAD: el trato con los stakeholders y con los miembros de tu equipo a menudo no es fácil
y muchas veces se suelen tener diferencias de opinión. Para poder gestionarlo sin crear conflictos
es importante que el líder del proyecto trate con asertividad esas diferencias, o sea, expresando sus
opiniones de manera clara y directa pero al mismo tiempo sin ofender a los otros y respetando la
opinión de los demás.
EMPATÍA: a la hora de tratar con alguien un asunto, tenemos un posicionamiento basado en

nuestras creencias y experiencias, cosa que también le ocurre a la persona con la que tratamos el
tema, y por ello puede dar como resultado que haya puntos de desacuerdo. ¿Te suena?
Es de gran ayuda para entender el posicionamiento del otro ponerse en su lugar, y de esta manera,
descubriremos las razones que le llevan a tener la opinión que defiende.
PENSAMIENTO SISTÉMICO: es importante tener una visión holística de todas las partes
funcionales que afectan a un proyecto, así como sus interacciones, para poder asegurar el éxito.
Esto también comprende saber aprovechar las diferencias entre los miembros del proyecto, y el
valor que ello comporta, como un factor que contribuya de manera positiva a conseguir los objetivos.
Hasta aquí, te hemos explicado las principales soft skills que debe poseer el Director de Proyectos.
Es habitual que no todos dispongan de todas ellas, lo importante es que sepan identificar cuáles les
faltan para poder adquirirlas. Ahora puedes hacer un ejercicio y revisar cuáles posees tú y cuáles
te faltan o puedes mejorar. ¿Te atreves?

2.2 EL DIRECTOR DE PROYECTOS: LIDERAZGO
Tal y como te hemos mencionado antes, vamos a dedicarle un capítulo entero a hablar de liderazgo,
no solo por ser una de las soft skills más importantes que debe tener un Director de Proyectos, sino
porqué su contenido es amplio, interesante y tiene gran protagonismo a lo largo del proyecto.
2.2.1 EL LIDERAZGO EN LOS PROYECTOS
Se puede definir el liderazgo con varias definiciones, pero la que te apuntamos a continuación es la
que más se ajusta para el ámbito de la gestión de proyectos.
El liderazgo es la combinación de habilidades que un Director de Proyectos necesita

para inspirar e influir en el equipo para conseguir el éxito al finalizar el proyecto.
Un proyecto que no tenga un liderazgo claro y efectivo es sinónimo de fracaso, es por ello que es
importante tomar la decisión correcta sobre quién liderará el proyecto. Las organizaciones lo saben,
por eso cada vez más incorporan en sus plantillas profesionales con capacidad de dirigir equipos
con el liderazgo adecuado, aunque ello no resulte nada fácil debido a que esta es una de las
habilidades más difíciles de poseer o desarrollar.
Y aquí abrimos el debate: ¿El líder nace o se hace?
Hay defensores de los dos enfoques aunque los dos no son incompatibles. Para llegar a tener un
liderazgo óptimo todo empieza sabiendo el punto de partida, o sea, debemos determinar qué
potencial de liderazgo inherente tiene la persona.
Los hay que desde el nacimiento ya tienen en sus genes una personalidad donde predomina el
liderazgo. Destacan desde pequeños como líderes, se puede apreciar cuando hablan, cuando tratan
con las personas o cuando dirigen sus equipos. No es descartable, en función del grado de liderazgo
con el que hayan nacido, que se pueda complementar con alguna formación y con la experiencia
que se adquiere con el tiempo.
Por el otro lado podemos encontrar personas que no han nacido con dotes de liderazgo, y que
necesitarán de una formación y de un aprendizaje a base de experiencia para poder adquirir esta
habilidad. La conducta humana es modificable, pero se debe tener en cuenta que si no se ha nacido
con una mínima predisposición hacia el liderazgo, conseguirlo puede resultar complicado e incluso
en algunos casos imposible.

Como conclusión podemos determinar que en la mayoría de casos los mejores líderes nacen y se
hacen, parten de una personalidad ya proclive al liderazgo y saben ser mejores líderes aprendiendo
de su experiencia o complementándolo con formación.
El liderazgo no depende solo del rol y la responsabilidad que uno pueda ocupar, es sobre todo una
actitud que se asume y se ejerce. Hay también algunos aspectos que pueden conseguir que los
otros nos vean como líderes y que debemos potenciar:
⮚ Practicar con el ejemplo: una manera de ganarnos el respeto del equipo del proyecto es
dar ejemplo de lo que queremos inculcar al equipo haciéndolo nosotros también.
⮚ Estar cerca del equipo: mostrarse cercano y accesible ante los demás hace que el rol del
Director del Proyecto sea más fuerte y surjan lazos de cooperación y confianza.
⮚ Reconocer los éxitos: las personas necesitan oír de sus responsables que el trabajo
realizado es correcto y sentirse valorados. Dar feedback positivo nos posicionará como sus
referentes a seguir.
⮚ Delegar responsabilidades: el hecho de delegar una responsabilidad a una persona, hace

que esta se sienta valorada, y una de las consecuencias que tendrá será que nos reconozca
nuestro liderazgo.
2.2.2 ESTILOS DE LIDERAZGO
El Director de Proyectos para conseguir un liderazgo efectivo adopta un estilo al inicio del proyecto,
y no tiene porqué mantener el mismo hasta su finalización. Lo puede variar en función de la etapa
en que se encuentra el proyecto y de los diferentes factores que afectan a este, como por ejemplo:
⮚ Experiencia de los miembros del equipo: en este caso, para determinar el estilo de
liderazgo, debe tomarse en consideración cuáles son las características de tu equipo. No
todos los equipos de proyectos son iguales e incluso difieren mucho en los casos donde hay
personas de otras culturas o países. Otro aspecto importante a tener en cuenta es la
experiencia de los miembros del equipo, si estos ya dominan sus áreas de trabajo el Director
de Proyectos podrá adquirir un estilo que permita su autogestión.
⮚ Experiencia con el tipo de proyecto: hemos hablado de la experiencia de los miembros

del equipo, pero aunque estos la tengan, se pueden encontrar con que haya una tipología
de proyectos en la que no la tengan una madurez suficiente. Este aspecto va a requerir de
un seguimiento más cercano del Director de Proyectos con su equipo, y afectará al estilo de
liderazgo a escoger.

⮚ Tipo de organización: se tiene en cuenta aspectos de la empresa como por ejemplo: la
misión, la visión, los valores, el código de conducta y la influencia que puede ejercer en el
estilo de liderazgo la estructura organizacional.
⮚ Características del entorno: se basa en los Entornos Internos y Externos de la

Organización y que afectan al liderazgo que debe ejercer el Director de Proyectos. Un
ejemplo cada vez más real es el liderazgo en equipos distribuidos en diversas zonas
geográficas o que teletrabajan.
⮚ Personalidad del Director de Proyectos: otro aspecto clave a la hora de elegir un estilo de
liderazgo es la personalidad del Director de Proyectos. La personalidad es un constructo
difícil de definir, que describe un comportamiento en base a cómo son las personas. A
menudo también se confunde con otros términos que forman parte de este concepto como
son el carácter y el temperamento.
Vamos a poner un poco de luz a este constructo para que te ayude a conocer de qué partes
se compone la personalidad, ya sea esta la de un Director de Proyectos o la de un
compañero de trabajo, y así también entenderás qué factores existen para que no sea tan
fácil cambiarla y cómo puedes relacionarte con esta persona. También pondremos algunos
ejemplos de tipos de personalidad.
Nuestra personalidad está formada por la suma de cuatro constructos:
● Constitución: se basa en los procesos biofísicos de la persona y guarda relación

con su salud física y mental. Viene determinada genéticamente y por ello guarda
relación con el temperamento y la inteligencia.
● Temperamento: es la disposición emocional que tenemos y que mostramos al

nacer. Lo heredamos en nuestros genes y no es modificable, por esta razón es muy
difícil que nuestra personalidad cambie radicalmente. El temperamento se confunde
muchas veces con el carácter.
● Carácter: es la parte de la personalidad que no nos viene marcada genéticamente y

que se adquiere y modifica a través del aprendizaje que realizamos mediante
nuestras relaciones sociales. Por lo tanto, le afecta nuestro entorno y los Factores
Ambientales que nos rodean. En función de la fuerza que adquiera, puede llegar a
matizar nuestra personalidad que nos viene definida genéticamente.
● Inteligencia: está relacionada con los procesos cognitivos de la persona. Hay una
parte que nos viene heredada genéticamente, pero hay otra parte que cada persona
puede desarrollar en función de los Factores Ambientales que le rodeen.

Ahora que ya conoces los factores que conforman la personalidad, vamos a definir algunos
tipos. Es una tarea de difícil consenso, ya que en función del test utilizado y de los
parámetros de medición, se pueden deducir diversos tipos. Sí que hay bastante consenso
en la comunidad científica en un modelo, el de las 16 personalidades que las psicólogas
Katharine Cook e Isabel Briggs establecieron:
● Personalidad protectora: encuentran satisfacción ayudando al equipo, llegando a

descuidar sus propias necesidades.
● Personalidad emprendedora: tiene mucha confianza en ellas mismas y

demuestran un gran liderazgo.
● Personalidad directiva: les gusta dirigir el equipo y tener el control del proyecto.
● Personalidad moral: imponen la ética y el deber por encima de todo.
● Personalidad del animador: personas alegres que priorizan divertirse y distraer

positivamente a los demás.
● Personalidad servicial: personas dispuestas a ayudar y a cooperar con el equipo.

Son sociables y con gran asertividad. No descuidan sus propias necesidades.
● Personalidad reservada: personas que no les gusta relacionarse con los demás
pero que identifican los Factores Ambientales de su alrededor.
● Personalidad tranquila: personas que les gusta marcar un ritmo pausado de sus
actividades.
● Personalidad carismática: personas extrovertidas con capacidad de influir en los

demás.
● Personalidad creativa: capacidad de innovar y hacer las cosas diferentes.
● Personalidad de líder: personas con gran capacidad de superar retos e influir en

los demás.
● Personalidad sociable: personas que les gusta pasar tiempo con los demás. Les
cuesta tomar decisiones si van en contra del equipo.
● Personalidad reflexiva: personas que aprenden y reflexionan en base a los

conocimientos adquiridos.

● Personalidad consejera: personas que saben escuchar a su equipo, y sin descuidar
sus propias necesidades, atienden a las de los demás.
● Personalidad altruista: personas que les gusta ayudar a otras personas que no
conoce y que no son de su equipo.
● Personalidad pensativa: personas con gran capacidad de razonar y ampliar su

conocimiento sin límites.
Como has podido leer, son diversos los factores que influyen en la elección del estilo de liderazgo
que puede tomar el Director de Proyectos. A continuación vamos a comentar cuáles son estos
estilos, y para ello nos basaremos en los que definieron Richard Boyatzis, Annie McKee y Daniel
Goleman en su libro Primal Leadership (2001):
COACHING: este estilo de liderazgo consiste en ayudar a los miembros del equipo a asumir nuevas
responsabilidades que le ayuden a su crecimiento profesional, y al mismo tiempo a conseguir el
éxito del proyecto o en la compañía. No se trata de delegar responsabilidades, sino que para
conseguirlo el líder se pone en el lugar de cada empleado, facilitando así la identificación de sus
fortalezas y debilidades. A partir de ahí se diseñan planes de acción que se vinculan con sus
objetivos de crecimiento profesional. Este estilo de liderazgo da buenos resultados cuando los
empleados quieren crecer profesionalmente, de lo contrario se recomienda utilizar otro.
A destacar que si no se aplica correctamente podemos caer en la micro gestión del empleado, así
que se debe buscar el equilibrio en lo que concierne al seguimiento de sus tareas.
Este es el estilo de liderazgo que tiene un mayor impacto positivo en el clima laboral del equipo del
proyecto.
VISIONARIO: este estilo, juntamente con el de Coaching, son los que mejor consiguen un impacto
positivo en el clima laboral de la organización. El estilo Visionario consiste en movilizar al equipo del
proyecto hacia una visión compartida, indicando hacia dónde ir pero no cómo se debe llegar. Para
conseguirlo el líder debe mostrar entusiasmo, empatía y compartir la información necesaria para
que el equipo del proyecto tenga claro cuál es la meta por alcanzar. El líder también debe esforzarse
en que su equipo comprenda la importancia de su trabajo para conseguir los objetivos y la visión de
la organización.
Debido a que muestra hacia dónde ir pero no cómo, se facilita la creatividad e innovación y que el
empleado trabaje con cierta autonomía que le permitirá también ganar confianza en sí mismo.
Este estilo es aconsejable en aquellos casos de incerteza cuando el negocio está en peligro y
conviene marcar un objetivo para salvar la situación.
DEMOCRÁTICO: el estilo democrático es aconsejable aplicarlo cuando el líder es nuevo en una

organización o en un nuevo equipo por primera vez, esto le ayudará a crear consensos mediante la
participación en el inicio de sus relaciones con el grupo. También cuando se necesite fomentar una
cultura participativa en todo el equipo para conseguir sentimiento de pertenencia a la organización,
o bien para conseguir ideas o nuevas propuestas para el proyecto.

El líder debe tener la capacidad de fomentar la participación y de escuchar a todo el equipo del
proyecto sus opiniones, ideas o propuestas que quieran transmitir. Al escuchar el líder se gana el
respeto, el compromiso y la confianza del empleado.
El clima que genera este estilo de liderazgo es positivo, pero se debe tener cuidado en no caer con
facilidad en que el entorno se vuelva poco productivo y se genere confusión, debido a intentar llegar
constantemente a la mejor decisión de manera consensuada.
AFILIATIVO: este estilo pone más el foco en la persona y en sus necesidades emocionales que en
el trabajo que realiza. Potencia las relaciones entre los miembros del equipo para conseguir un clima
laboral que favorezca la comunicación sincera y abierta, creando así sinergias de trabajo positivas
entre los miembros del equipo del proyecto y la colaboración entre ellos. El estilo afiliativo tiene un
impacto positivo en el clima porque reduce la aparición de conflictos, debido a los lazos emocionales
que han creado los miembros del equipo.
No es aconsejable mantener solo este estilo durante el proyecto, es mejor combinarlo con otros
como por ejemplo el Coaching, de esta forma y sobre una base de buenas relaciones con el equipo
el empleado podrá atacar nuevos retos.
COERCITIVO: el estilo coercitivo se caracteriza por mandar de manera directa y clara las
instrucciones y por exigir cumplimiento de las mismas por parte del que las ha recibido. Cuando el
líder utiliza este estilo no pregunta ni espera consensos así que debe tener un gran autocontrol
emocional cuando lo pone en práctica, pudiéndose mostrar de cara a su equipo como personas
distantes y frías.
Solo se aconseja utilizar este estilo cuando haya situaciones de crisis donde se necesita de un
criterio claro e incuestionable, donde los recursos a dirigir son problemáticos o donde hayan
fracasado los otros estilos de liderazgo.
No tiene un impacto positivo en el clima ya que elimina toda posibilidad iniciativa o creatividad, así
que solo se aconseja utilizarlo en los casos anteriormente mencionados.
EJEMPLAR: este estilo se basa en fijar objetivos desafiantes a los miembros del equipo, al mismo
tiempo que se demanda la excelencia en los resultados. Exige que las cosas se hagan siempre a
su manera dictando sus métodos y recursos para hacer más cosas y mejor, quedando al descubierto
los que no siguen los pasos marcados y exigiéndoles más a este tipo de empleado que al resto.
Muchas veces el líder se pone como ejemplo para que no haya dudas al respecto de cómo se debe
actuar.
La orientación y la falta de instrucciones no son un punto fuerte en este estilo de liderazgo y esperan
que la gente sepa organizarse.
Con este estilo el líder no genera buen clima ya que tiene un impacto muy negativo en el equipo
sobre todo si se utiliza durante mucho tiempo pudiendo llegar a la desmotivación del grupo debido
al constante nivel de exigencia y poca libertad de hacer las cosas. Solo se recomienda utilizarlo
puntualmente y en equipos motivados y competentes.

En la siguiente tabla puedes encontrar un breve resumen de los 6 estilos antes comentados:
TABLA 2. ESTILOS DE LIDERAZGO.
ESTILOS DE CARACTERÍSTICAS QUÉ GENERA CÓMO IMPACTA CUÁNDO

LIDERAZGO DEL ESTILO EN EL EQUIPO EN EL CLIMA APLICARLO
Ayuda a crecer Crecimiento
Para ayudar a
profesionalmente el profesional
Muy empleados que
COACHING equipo identificando alineado con los
positivamente quieran crecer
sus fortalezas y objetivos
profesionalmente
debilidades. corporativos.
Moviliza el equipo
En casos de
hacia una visión,
Creatividad e incertidumbre
VISIONARIO guiando con empatía Positivamente
innovación. donde se haya de
y entusiasmo hacia
definir un camino.
dónde ir.
Crea consensos En la
mediante la escucha Cultura construcción de
DEMOCRÁTICO activa y la participativa y de Positivamente consensos o
participación de todo pertinencia. nuevas
el equipo. relaciones.
Pone más el foco en En situaciones de
la persona y sus Confianza y conflicto entre
AFILIATIVO relaciones con el colaboración Positivamente miembros del
equipo que en el entre el grupo. equipo o baja
trabajo que realiza. autoestima.
Manda órdenes de Seguridad de los En situaciones de
manera taxativa pasos a seguir y crisis, cuando
COERCITIVO exigiendo su frustración ante la Negativamente falta criterio o con
cumplimiento y sin imposibilidad de recursos
buscar consensos. opinar. problemáticos.
Fija objetivos Tensión ante la En equipos
desafiantes y busca constante motivados y
Muy
EJEMPLAR la excelencia en los exigencia de competentes
negativamente
resultados obligando desafíos y pero solo en
a seguir su doctrina. objetivos arduos. períodos cortos.
Es importante para un líder tener la capacidad de ejercer cualquiera de los 6 estilos aquí definidos.
Esto te ayudará a conseguir un alto desempeño en la consecución de los objetivos y también un
clima laboral que contribuya a ello. Lograrlo no es fácil, son pocos los líderes que consiguen
manejarse bien por los 6 estilos, y tampoco saben cuándo deben cambiarlo y cuál escoger en cada
momento. También es aconsejable que periódicamente analices si dispones de las competencias
que comporta aplicar cada estilo de liderazgo, para poder crear planes de acción para su adquisición
o mejora.
Independientemente de que el líder use diferentes estilos de liderazgo, por su carácter y

personalidad tendrá una predilección por utilizar un estilo por encima de los otros.
¡Te retamos a que descubras con cuál de ellos te identificas más!

2.3 LA MOTIVACIÓN
Uno de los puntos más importantes que debe velar el Director de Proyectos es el que concierne a
la motivación de su equipo. De ello depende el rendimiento tanto individual como colectivo, y afecta
directamente al éxito del proyecto. Por esta razón, vamos a explicarte a continuación los factores
que afectan a la motivación y las 6 etapas para conseguirla, también trataremos la desmotivación y
los peligros que comporta y finalmente explicaremos algunas teorías motivacionales.
¡Vamos allá!
2.3.1 FACTORES DE MOTIVACIÓN
La motivación proviene del latín motivus que significa “causa del movimiento” y se conforma de las
palabras motivo y acción. Para que se encuentre motivado un miembro de nuestro equipo debe
tener un motivo que le lleve a realizar una acción. Así pues la motivación es la fuerza que origina
y mantiene un comportamiento para conseguir alguna cosa que deseamos.
Todo empieza por uno mismo. ¿Cómo vamos a motivar a nuestros empleados si nosotros mismos
no lo estamos? Debemos partir de la base que somos un Director de Proyectos motivado y que
creemos en lo que hacemos. Sin percatarnos, influimos en la motivación de los miembros de nuestro
equipo, y ésta influencia puede tener un impacto positivo o negativo en su rendimiento y en el
proyecto.
Podemos pensar que la motivación es intrínseca y que emana solo de nuestro interior, pero no es
del todo cierto. Las personas no vivimos aisladas del mundo, nos relacionamos con el exterior y por
lo tanto también hay factores externos o extrínsecos que afectan a nuestra motivación.
⮚ Factores intrínsecos: son los factores que nos motivan desde nuestro interior y nos
provocan placer en nuestro trabajo, como por ejemplo deseos, intereses y los que nos
aportan satisfacción personal, sin necesidad de recompensas externas. Daniel Pink
identificó 3 tipos de factores motivadores intrínsecos: la autonomía para dirigir el trabajo, el
dominio para conseguir ser capaz de mejorar y destacar, y finalmente el propósito con el
objetivo de marcar una diferencia.
⮚ Factores extrínsecos: son factores externos que influencian en nuestros deseos y

comportamientos. Éstos pueden ser recompensas económicas o unos días de vacaciones
extras.
Es importante que como Directores de Proyectos no pensemos solo que para motivar y cumplir un
objetivo es imprescindible proponer al equipo del proyecto un incentivo o factor extrínseco.
Debemos valorar qué factores intrínsecos afectan al entusiasmo para realizar el trabajo en cada
uno de los empleados. Para ello se puede recurrir a las “3 ces” de la motivación intrínseca,
(collaboration, content, choice), la colaboración, la satisfacción y la posibilidad de elección.
⮚ Colaboración: los empleados se sienten más motivados si cooperan y se ayudan entre

ellos, así se sentirán responsables del éxito y se creará un ambiente estimulante.

⮚ Satisfacción: si los empleados pueden ver que su trabajo añadirá valor a la compañía se
sentirán motivados para conseguir el resultado.
⮚ Posibilidad de elección: un empleado que goce de autonomía y capacidad elección hará

que se sienta más responsable de sus decisiones y estará motivado para elegir las correctas.
2.3.2 LA MOTIVACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO
Sea cual sea el factor que nos motive, cuando realizamos una actividad la hacemos porque va a
satisfacer alguno de nuestros deseos. Cuando hablamos de los factores externos debemos tener
en cuenta que siempre están sujetos a nuestras motivaciones intrínsecas, y que debemos conectar
los dos factores con el fin de conseguir que los factores extrínsecos tengan efecto, de lo contrario,
a largo plazo, perderemos la motivación al instante que el factor externo deje de existir.
La motivación mediante factores extrínsecos deja de tener efecto cuando el empleado ha

conseguido la recompensa. Un Director de Proyectos que motive con un factor extrínseco a sus
empleados, como por ejemplo un “bonus” para completar un hito del proyecto a tiempo, deberá
tener en cuenta que una vez completado el hito, el equipo del proyecto no tendrá motivación alguna
para completar a tiempo el siguiente hito si no hay un factor extrínseco que lo motive. En cambio si
conseguimos despertar la motivación intrínseca del empleado, como por ejemplo que el proyecto le
de satisfacción personal, conseguiremos que complete los hitos a tiempo haciendo un esfuerzo
superior al que haría si solo tuviera una motivación extrínseca. La clave es ligar los objetivos del
empleado con los del proyecto con la motivación intrínseca.
En el proceso de motivación existen 6 etapas que te definimos a continuación:
⮚ Identificar las necesidades de la persona: pueden ser de diferente índole, desde

necesidades psicológicas como ser reconocidos por los demás, necesidades fisiológicas
básicas, o necesidades de afiliación como tener una buena relación con los compañeros.
⮚ Crear las motivaciones: las necesidades generan deseos o estados de incomodidad y

estos generan los impulsos necesarios que nos motivarán hacia la acción.
⮚ Seleccionar un comportamiento orientado a los objetivos: con el objetivo definido, la

persona se focalizará en él para conseguirlo y definirá qué actitud debe tener para ello.
⮚ Realizar la tarea: en este punto el empleado debe realizar con el máximo desempeño las
tareas asignadas con la actitud previamente convenida.
⮚ Recibir feedback: recibir feedback positivo del Director de Proyectos dará al empleado un
impulso para conseguir el objetivo y al mismo tiempo reforzará su capacidad de conseguirlo.

⮚ Reevaluar las necesidades y los objetivos: una vez recibido el feedback se debe
establecer cuáles los puntos a mejorar y aplicarlos.
Una de las formas más sencillas pero efectivas de motivación que puede utilizar el Director de
Proyectos en su equipo es mostrar preocupación y atención hacia sus miembros. Con ello, se incita
a que el equipo del proyecto se preocupe por lo que hace y conseguimos una motivación intrínseca
que es la que siempre deseamos. Si además somos capaces de crear un ambiente motivador,
donde la comunicación, el trabajo en equipo y la buena sintonía entre los miembros sean los pilares,
tendremos la base donde la motivación podrá crearse y mantenerse con facilidad.
2.3.3 LA DESMOTIVACIÓN
La desmotivación es un estado que pueden sufrir todos los empleados y que puede venir
acompañado de apatía, irritabilidad, pensamientos negativos y tristeza, pero además de trastornos
del sueño y la alimentación. Al contrario que la motivación, la desmotivación es la pérdida de la
disposición, entusiasmo y energía que necesitamos para conseguir algo que deseamos. Como
hemos comentado antes, el Director del Proyecto es el responsable de la motivación de su equipo,
así pues, también lo es de revertir la situación cuando un miembro está desmotivado.
Las causas de su desmotivación pueden ser diversas, así que el primer paso será averiguar la
causa raíz que la ha provocado. Los motivos pueden ser de diferente índole, desde la ausencia de
objetivos claros, la falta de retos, la mala comunicación, la frustración por no poder crecer
profesionalmente, e incluso algunas veces, el cambio de necesidades que a lo largo de la vida una
persona pueda tener.
Cuando un miembro del equipo está desmotivado puede caer en conductas que el Director de
Proyectos debe tratar de gestionar y eliminar, dos de ellas son: el Síndrome del Estudiante y la Ley
de Parkinson.
SÍNDROME DEL ESTUDIANTE: es una forma de procrastinación. Consiste en que los miembros
del equipo empiezan a dedicar tiempo a realizar las tareas encomendadas solo cuando se acerca
la fecha acordada para su finalización. Esta situación tiene como consecuencias la impuntualidad
en la entrega de las actividades, y en caso de ser entregadas, contienen errores o no son de la
calidad esperada.
Cuando un Director de Proyectos detecta esta actitud en un miembro del equipo debe tomar
medidas para reconducir la situación y discriminar en primer lugar si el problema es la carga de
trabajo, la falta de formación del empleado o bien se trata de una forma de procrastinación. En este
último caso, el Director de Proyectos se debe reunir con el miembro del equipo y tratar los siguientes
puntos para evitar procrastinar:
⮚ DESCUBRIR LO QUE RETRASA EL TRABAJO: preguntar qué retrasa el trabajo

pensando siempre en la causa raíz del problema nos ayudará a tomar la acción correctora
más adecuada.

⮚ PENSAR EN LAS CONSECUENCIAS DEL INCUMPLIMIENTO: debemos conseguir que el
miembro del equipo tome conciencia de que las consecuencias de no entregar la actividad
a tiempo tienen un impacto en el proyecto, y este motivo debería ser suficiente para
completar la actividad respetando la fecha de entrega.
⮚ CREER EN LAS PROPIAS CAPACIDADES: el empleado debe creer que tiene capacidad
para realizar la tarea y en consecuencia iniciarla según la planificación prevista, de lo
contrario, sus responsables tampoco creerán en él.
⮚ COMPARTIR EL ESTADO DE LA TAREA: comentar el estado de las tareas con el resto

de los miembros del equipo obliga a mantener el compromiso de completarlas a tiempo, al
mismo tiempo que también el empleado se verá forzado a completarlas al ver que sus
compañeros sí que lo hacen.
⮚ CREAR UN AMBIENTE AGRADABLE: si nos cuesta empezar una tarea debemos revisar
aspectos que pueden influir en esa decisión como pueden ser: la hora de comenzarla, el
lugar de trabajo donde la realizamos o acompañar la tarea con un buen café por ejemplo.
⮚ DESCOMPONER LA ACTIVIDAD: el tamaño de la actividad puede suponer un impedimento

para iniciarla. Si se toma la precaución de dividirla en trozos más pequeños, será más
atractiva de realizar y el miembro del equipo se creerá con más capacidad de hacerla que
no si tiene un tamaño grande. Dicho de otra manera: ¿cómo te comerías un elefante?
¿CÓMO TE COMERÍAS UN ELEFANTE? ¡A TROZOS!
FIGURA 8. ¿CÓMO TE COMERÍAS UN ELEFANTE?

LA LEY DE PARKINSON: fue creada por el británico Ciryl Northcote Parkinson y expone en una
de sus 3 leyes que el trabajo durará hasta ocupar todo el tiempo previsto que se dispone para
realizarlo. O sea, cuanto más tiempo tiene un miembro del proyecto para realizar una actividad, más
tardará en realizarla. Esto tiene un problema añadido y es que se anula toda posibilidad de plantear
que una tarea se pueda realizar en menos tiempo del planificado.
El Director de Proyectos debe percatarse cuando un miembro del equipo expande su trabajo
innecesariamente hasta ocupar todo el tiempo previsto, y para ello debe replanificar en los casos
en donde sea posible la duración de la tarea, para que el empleado se centre en las cosas
importantes de la actividad y no tenga tiempo a dedicarse a detalles que no aportan valor.
La aplicación de la ley de Parkinson tiene otras incidencias en la Dirección de Proyectos, así que te
explicamos brevemente las 3 leyes que la componen:
⮚ EL TRABAJO SE EXPANDE HASTA OCUPAR TODO EL TIEMPO DE QUE SE DISPONE

PARA LLEVARLO A CABO: esta es la primera ley y la hemos comentado en la introducción.
Está ligada directamente con la procrastinación. Expandir el tiempo para realizar el trabajo
comporta una gran pérdida de productividad, y por ello, ya hace muchos años que las
compañías premian a sus empleados por objetivos conseguidos y no por pasarse
innumerables horas en la oficina cada día.
⮚ LOS GASTOS AUMENTAN HASTA CUBRIR TODOS LOS INGRESOS: la segunda ley
está basada en la primera pero aplicada en este caso a términos económicos. Cuantos más
ingresos tengamos más gastaremos porque el hecho de tener más dinero nos hace perder
la percepción de la necesidad de ahorrarlo.
⮚ EL TIEMPO DEDICADO A CUALQUIER TEMA DE LA AGENDA ES INVERSAMENTE

PROPORCIONAL A SU IMPORTANCIA: la tercera ley de Parkinson o también llamada Ley
de la Trivialidad, expone que se dedica mucho más tiempo a temas secundarios o que no
tienen ninguna importancia, que a los temas que son realmente claves e importantes.
2.3.4 TEORÍAS MOTIVACIONALES
En este punto vamos a tratar brevemente las principales teorías motivacionales que te ayudarán a
entender qué motiva a las personas desde diferentes prismas. La mayoría de teorías fueron
desarrolladas por psicólogos norte-americanos durante la segunda mitad del siglo pasado, y aun
ahora, son una base de referencia cuando se analiza la motivación en cualquier ámbito, ya sea el
laboral o el de nuestra vida personal.

MASLOW - LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES:
Creada por Abraham Maslow, plantea una jerarquía de necesidades humanas de 5 niveles. Esta es
su representación gráfica:
NECESIDADES
AUTOESTIMA
AUTORREALIZACIÓN
Creatividad, desarrollo
interior
NECESIDADES DE
ESTIMA
NECESIDADES Reconocimiento,
PSICOLÓGICAS autoconfianza
NECESIDADES SOCIALES
Amor, afecto, relaciones sociales
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Estabilidad, estar libre de daños
NECESIDADES
BÁSICAS
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
Agua, comida, casa
FIGURA 9. JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS DE MASLOW.
Así pues, una persona comienza por el nivel más básico y cuando tiene esta necesidad consolidada,
entonces tiene la motivación para conseguir una superior. Si la necesidad inferior no está
consolidada, la persona no tendrá motivación para conseguir la superior.
La motivación siempre es en sentido ascendente, pero se debe tener en cuenta que si por alguna
circunstancia de la vida una necesidad inferior ya consolidada deja de estarlo, automáticamente las
que tenemos por encima de esta necesidad dejan de motivarnos. Así pues, durante el transcurso
de nuestra vida realizaremos una serie de movimientos ascendentes y descendentes dentro de los
diferentes niveles de la pirámide.
HERZBERG - LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES:
Desarrollada por el psicólogo norteamericano Frederick Herzberg intenta dar una explicación sobre
qué motiva las personas desde el punto de vista de los factores que generan la motivación y en
consecuencia, satisfacción y los factores que prevén la insatisfacción.

Herberg expone que el contrario de la satisfacción es la no-satisfacción y el contrario de la
insatisfacción es la no-insatisfacción, eliminando así el hecho de que el contrario de la satisfacción
sea la insatisfacción.
La teoría se basa en que existen dos tipos de factores: los factores de higiene y los factores
motivadores.
Los factores de higiene están relacionados con la insatisfacción. No prevenirlos nos pueden
provocar insatisfacción pero tenerlos no provocan satisfacción. Ejemplos de factores de higiene
pueden ser el salario, las condiciones de trabajo, las relaciones en el trabajo…
El otro tipo de factores son los factores motivadores. Estos están relacionados con la satisfacción.
Tenerlos provoca satisfacción, pero no tenerlos no provoca insatisfacción. Ejemplos de factores
motivadores pueden ser la responsabilidad, la autorrealización, el crecimiento personal y el
reconocimiento.
Conclusión: los directores de proyectos tienen que emprender acciones que actúen sobre factores
motivadores que son los que producen la satisfacción, sin olvidar de prevenir la insatisfacción
mediante los factores de higiene.
McCLELLAND - LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS:
Fue creada por el también psicólogo norteamericano David McClelland.
Esta teoría se basa en que todas las personas tienen 3 necesidades psicológicas. La necesidad de
logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder, pero de las 3 siempre hay una que destaca
más por encima de las otras y que las caracteriza. Es importante que como Director de Proyectos y
responsable de que tu equipo esté motivado, identifiques en cada miembro del equipo qué
necesidad es la que destaca por encima de las otras para entender qué le motiva.
Las personas que tienen más desarrollada la necesidad de logro son personas que buscan la
excelencia en su trabajo. Les motiva más conseguir los objetivos que no la recompensa que pueden
tener por haberlos hecho. Para motivar a este tipo de personas les asignaremos tareas con objetivos
claros pero que se puedan alcanzar y les daremos un feedback con asiduidad.
Las personas con necesidad de afiliación son personas que quieren ser aceptadas en el equipo y
que necesitan relacionarse con él sin tener conflictos. Son reticentes si deben tomar decisiones que
puedan afectar sus relaciones con el equipo del proyecto. Para motivarlos el Director de Proyectos
se asegurará que trabajan y se pueden relacionar con un equipo y nunca solos.
A las personas con una alta necesidad de poder les gusta influenciar y mandar sobre las otras. Las
motivaremos dándoles autonomía para realizar su trabajo. Pueden convertirse en buenos líderes si
se enfocan en coordinar las personas en alcanzar los objetivos del proyecto.
VROOM - LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS:
Desarrollada por el psicólogo Víctor Vroom, esta teoría plantea que las personas se creerán
motivadas para alcanzar un objetivo, cuando creen que son capaces de realizar el esfuerzo
necesario para alcanzar el rendimiento, y que este rendimiento tendrá como consecuencia una
recompensa que estará alineada con sus objetivos individuales.

La teoría se enfoca en 3 variables: expectativa, instrumentalidad y valencia.
La primera variable es la expectativa: la expectativa relaciona el esfuerzo con el desempeño: es la

probabilidad que percibe una persona de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo la
llevará al desempeño necesario.
La segunda es la instrumentalidad: aquí se relaciona el desempeño con la recompensa: es el

grado por el cual un individuo cree que esforzándose a un determinado nivel lo llevará a la obtención
de una recompensa.
Y finalmente la tercera es la valencia: es la relación entre la recompensa y el objetivo personal:

significa el grado hasta el cual las recompensas satisfacen mis objetivos o necesidades personales.
Esta teoría defiende que la fuerza de la motivación es el producto de las tres variables antes
mencionadas, y con ello, queremos destacar la gran variabilidad que existe en las fuerzas
motivadoras, y nos puede ayudar a comprender por qué la misma actividad motiva a ciertas
personas y a otras no.
McGREGOR - LA TEORÍA X, TEORÍA Y y OUCHI - La TEORÍA Z
Fue creada por Douglas McGregor. Esta teoría contrapone dos modelos antagónicos de motivación
de sus empleados, y en consecuencia, dos formas diferentes de gestión de los mismos por parte
de los directivos llamadas Teoría X - Teoría Y.
Los directivos que aplican la Teoría X dicen que los empleados no están motivados trabajar y no
quieren responsabilidades, se resisten a los cambios, buscan la seguridad en el lugar de trabajo
para no perder su empleo, y solo están motivados por las necesidades básicas de la pirámide de
Maslow. El directivo gestiona estos trabajadores supervisándolos constantemente, con autoridad,
normas rígidas y sin confiar en ellos, siendo un estilo de dirección enfocado al control.
Por el contrario, los directivos que aplican la Teoría Y dicen que a los empleados les motiva trabajar,
son creativos, se autoorganizan y son disciplinados, aportan ideas y trabajan para sus objetivos y
para los de la compañía. En la Teoría Y, los empleados están motivados por las necesidades
psicológicas sociales y de estima de la pirámide de Maslow. Los directivos aplican un estilo de
gestión más dirigido a dar autonomía y poder a los empleados, sin normas de control rígidas,
promoviendo su participación y ayudándolos a conseguir sus objetivos y sus hitos. Los empleados
gestionados con la Teoría Y están más motivados en el trabajo, y por tanto, su rendimiento es
mucho mejor que los gestionados por directivos que aplican la Teoría X.
Años más tarde William Ouchi añadió la Teoría Z basada en confianza, en las relaciones sociales
estrechas en el trabajo y en la preocupación por los empleados, considerando así que el trabajo es
algo natural y que debe ser una fuente de satisfacción para el empleado. De esta forma se consigue
que el empleado integre su vida personal y laboral de forma inseparable consiguiendo así una mayor
productividad.
Este ha sido de algunas de las teorías motivacionales más importantes. Esperamos que te ayuden
a entender qué motiva a los miembros de tu equipo y así saber cómo puedes ayudarles.

2.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL
Posiblemente hayas oído hablar de este término en alguna ocasión así que no debe sorprenderte
que lo tratemos en este módulo. Este capítulo tiene como objetivo explicarte la importancia que
tiene la Inteligencia Emocional en el liderazgo de personas y en los equipos que dirigimos, al mismo
tiempo, queremos que conozcas cuales son las características que un buen Director de Proyectos
debe tener cuando hablamos de que es emocionalmente inteligente. Además, vamos a ver cómo
puedes adquirir algunas de estas habilidades que harán que triunfes en tus relaciones con tus
compañeros y que sin lugar a duda, te ayudarán a que el proyecto que estás dirigiendo sea un éxito,
más allá de tu capacidad cognitiva o Cociente Intelectual.
Para tener éxito es más importante saber relacionarse que ser inteligente.
Marilyn Vos Savant (48 años en 1995, estadounidense, el cociente intelectual

más alto del mundo, 228)
2.4.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
Para contextualizar el concepto Inteligencia Emocional debemos mencionar antes al psicólogo

estadounidense Howard Gardner, donde en su libro, Inteligencias Múltiples (Gardner, 1983), definió
que existen hasta 7 tipos de inteligencia más una octava añadida en 1995, estas son:
1. Inteligencia Lingüística
2. Inteligencia Lógico-Matemática
3. Inteligencia Espacial
4. Inteligencia Musical
5. Inteligencia Corporal-Cinética
6. Inteligencia Intrapersonal
7. Inteligencia Interpersonal
8. Inteligencia Naturalista
Gardner, en su Teoría de las Inteligencias Múltiples, explica que las personas no disponen de una
sola habilidad llamada inteligencia, sino de muchas inteligencias que son independientes entre sí.
Por ejemplo: una persona puede tener una facilidad extraordinaria para la música, (Inteligencia
Musical), pero al mismo tiempo no tener la facilidad suficiente para explicar con naturalidad delante
del público la obra que va a interpretar, (Inteligencia Lingüística).

Años más tarde, Gardner reconoció la existencia de otras inteligencias que se sumarían a las 8
básicas nombradas anteriormente, como son la Inteligencia Existencial, la Creativa, y Colaborativa
y finalmente la Inteligencia Emocional, aunque Gardner no fue el primero en acuñar el término
Inteligencia Emocional. Fue el también psicólogo estadounidense Daniel Goleman, con el libro
Inteligencia Emocional (1995), que lo popularizó, siendo esta a grandes rasgos, la suma de dos de
las inteligencias que Gardner expuso: la Intrapersonal y la Interpersonal.
Inteligencia Intrapersonal: consiste en el conjunto de capacidades que nos permiten formar un

modelo realista y preciso de nosotros mismos, accediendo a los propios sentimientos y emociones,
extrayendo de ellas como nos hacen sentir y valorando como queremos sentirnos.
Inteligencia Interpersonal: a diferencia de la anterior, enfocada a uno mismo, la Interpersonal es

la capacidad de entender a los demás y de interactuar con ellos. Está intrínsecamente ligada a la
empatía y a la capacidad de reaccionar correctamente ante las emociones de los demás.
Así pues, definiremos Inteligencia Emocional (IE) como la habilidad que tiene una persona para
identificar, comprender y gestionar sus propias emociones y la de los demás, con el objetivo de
motivarse a uno mismo y de manejar adecuadamente las relaciones con los otros. Si
descomponemos esta definición, nos llevará al modelo de Daniel Goleman sobre las áreas que
componen la Inteligencia Emocional: autoconciencia, autogestión, conciencia social o empatía,
motivación y habilidades sociales.
¿Crees que es importante la Inteligencia Emocional para un Director de Proyectos?
¡Evidentemente que sí! Vamos a ver porqué:
Seguro que te habrás encontrado en tu trayectoria profesional personas que tienen una alta
capacidad cognitiva pero no logran triunfar en sus proyectos. ¿Cómo es posible si están dotados
de tanta inteligencia?
Hasta ahora cuando hablábamos de la Inteligencia (I) que debe tener un Director de Proyectos
para conseguir el éxito, ésta se asociaba solamente al Cociente Intelectual (CI), o sea, al nivel
cognitivo de las personas, pero actualmente se ha ampliado el concepto y se está valorando cada
vez más la Inteligencia Emocional (IE).
I = CI + IE
Obtener una puntuación por encima de la media en los famosos test de inteligencia, no asegura en
absoluto que un Director de Proyectos tenga éxito en su carrera profesional. Para ello le hará falta
tener desarrolladas las habilidades de la Inteligencia Emocional, que a diferencia del Cociente
Intelectual, éstas no son medibles, al menos de una manera objetiva.

Se estima que el éxito de los líderes se debe un 20% a su CI y un 80% a su IE, incluso el porcentaje
de Inteligencia Emocional puede cobrar mayor importancia cuando el líder tiene mayor estatus en
la jerarquía.
Los Directores de Proyectos que tienden a fracasar son aquellos que no reaccionan debidamente
ante determinadas situaciones y no saben ponderar sus reacciones. Tampoco soportan la presión
y pagan su mal carácter con su equipo. En definitiva, no tienen control sobre sus emociones. Por el
contrario, los Directores de Proyectos que tienen éxito, tienen una actitud serena ante las crisis, son
conocedores y equilibran sus emociones manteniendo su confianza en poder resolver la situación.
Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la
persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el
propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.
Aristóteles
Todos hemos sufrido experiencias no muy agradables con compañeros, o jefes, que carecen de
Inteligencia Emocional. Muchas veces no son capaces de identificar como nos sentimos y lo que es
peor, como se dirigen a nosotros. Es muy importante para la cohesión del equipo del proyecto el
trato y cuidar las relaciones con los compañeros y esto a veces no sucede. Estamos hablando de
la asertividad, o sea, la capacidad de decir lo que uno piensa, respetando las opiniones de los
demás y dirigiéndose a ellos de una manera respetuosa. Actuar con asertividad es un signo de
Inteligencia Emocional.
Antes de seguir avanzando en este tema, nos gustaría mostrarte un ejemplo que te ayudará a
entender mejor de qué estamos hablando exactamente, y así contextualizarás todas estas
explicaciones identificándolas en tu mundo laboral. Alguna vez te habrás encontrado con Directores
de Proyectos o compañeros que tienen mucha experiencia y conocimiento en la gestión de
proyectos, pero que no se expresan de manera asertiva cuando tienen que presentar una queja o
una objeción a un compañero. Vamos a ver qué papel juega aquí la Inteligencia Emocional:
Pedro es un miembro del equipo del proyecto, que en la reunión de seguimiento y delante de todos
los integrantes del equipo, se queja de la falta de tiempo para realizar el trabajo asignado que le
deja Juan, que es el encargado de la planificación. Pedro se dirige a Juan en estos términos:
- ¡Juan, eres un desastre planificando! No tengo nunca tiempo para terminar las tareas
asignadas y no paras de presionarme para que las termine a tiempo. ¡Basta ya, no aguanto
más!

Para empezar, notamos que la paralingüística que utiliza Pedro no es la más apropiada y aún menos
delante de todos los miembros del equipo del proyecto. Pedro emite juicios y le dice a Juan “lo que
es” y eso se debe evitar siempre. El mensaje de Pedro es un torpedo a la línea de flotación de las
emociones de Juan, que obviamente se enoja por la queja recibida. Queda muy claro que en esta
ocasión Pedro no ha actuado con Inteligencia Emocional ante el problema, ya que no ha sabido ni
identificar sus emociones ni tener control alguno sobre ellas.
Ahora entra en juego la Inteligencia Emocional: ¿Cómo podemos dirigir una queja a un compañero
de manera asertiva?
¡Vamos a verlo!
Para este fin, hay un procedimiento que definió el psicólogo israelí Haim Ginott. No queremos decir
que todas las personas dotadas de Inteligencia Emocional lo conozcan, pero sin saberlo siguen este
patrón o uno parecido de una manera natural.
Aplicando una sencilla fórmula cambiamos la focalización de la crítica: del juicio al otro “Tú has
hecho” a lo que yo experimento “Yo me siento así”.
Con este nuevo planteamiento, será más fácil dejar el ataque personal, el juicio y decirle al otro “lo
que es”, para abrirnos a una demanda más coherente, flexible y respetuosa con la otra persona.
Cuando dices “X”, me haces sentir “Y”, me hubiera gustado que “Z”.
Comunicación asertiva = XYZ
Fórmula de Haim Ginott
A continuación explicaremos el significado de esta fórmula para que la puedas entender mejor:
Cuando haces o dices….(X): en este punto se define la conducta que nos molesta. Debemos evitar
los juicios a la persona y centrarnos solo en los actos.
Me siento….(Y): aquí expresamos nuestros sentimientos ante la situación y debemos hacerlo de

manera calmada y sin dramatizar, centrándonos en los efectos que la conducta expresada en el
punto X tiene sobre nosotros.
Bien, hasta aquí hemos expresado el problema, ahora vamos a tratar la solución:
Me hubiera gustado….(Z): aquí expresamos lo que nos hubiera gustado que ocurriera, y de esta
manera estamos expresando cómo nos hubiera gustado sentirnos, para que conjuntamente con la
otra persona, se llegue a un consenso en el camino para encontrar la solución.

Debemos apuntar que recientemente Eva Bach y Anna Forés, autoras del libro La asertividad para
gente extraordinaria (2008), han evolucionado un paso este procedimiento añadiendo la (R). Por
mi parte me comprometo a….(R), trata sobre asumir la responsabilidad y la predisposición de
encontrar una solución a la situación, al mismo tiempo que en un ejercicio de autocrítica nos
preguntamos en qué medida ha contribuido uno mismo para llegar a la situación no deseada.
Así pues, volviendo al ejemplo anterior, si Pedro fuera una persona dotada de Inteligencia
Emocional, se hubiera planteado hablar a Juan con los siguientes términos:
- Juan, cuando veo las tareas que me has asignado para realizar me siento desbordado y
estresado porque no tengo suficiente tiempo para realizarlas. Me hubiera gustado, para estar
más tranquilo, que las hubieras consensuado antes conmigo para decidir qué volumen
puedo asumir. Para solucionar esto, quiero proponerte que me comprometo a reunirme
contigo semanalmente para ir valorando mi carga de trabajo, ¿qué te parece?
¿Entiendes ahora a qué nos referimos cuando hablamos de Inteligencia Emocional?
El ejemplo anterior no trata solo de que se debe ser educado, que es una obviedad, va más allá.
Trata de identificar nuestras emociones y cómo las comunicamos, de según cómo digamos las
cosas, éstas pueden impactar en nuestro discurso a nuestro equipo de proyecto, y tener
interiorizados algunos procedimientos como el anteriormente mostrado nos pueden ayudar a
conseguirlo.
La Inteligencia Emocional es un mundo mucho más amplio, ¡vamos a continuar conociéndolo!
2.4.2 FAMILIAS DE EMOCIONES Y CÓMO NOS AFECTAN
En el ejemplo anterior sobre Juan y Pedro hemos visto que las emociones afectan a las relaciones
con nuestros compañeros y jefes, y por lo tanto, afectan al éxito del proyecto que dirigimos. En este
apartado vamos a hablar de las emociones, desde su concepto hasta los diferentes tipos que hay,
sin olvidar cómo funciona nuestro cerebro en el proceso de gestionar las emociones y el control
sobre estas. Conocer todo esto nos ayudará a mejorar nuestra Inteligencia Emocional y a tener
mejores relaciones en el trabajo.
La palabra emoción procede del latín emovere, que significa mover o sacar hacia fuera, así pues
podemos definir la emoción como un estado afectivo que experimentamos y exteriorizamos ante los
estímulos que percibimos, y que viene acompañado de cambios fisiológicos y endocrinos.
Podemos determinar que existen ocho familias de emociones. Léelas con detenimiento y te
percatarás como Director de Proyectos que muchas de ellas las has experimentado en tu trabajo.
Te las detallamos a continuación:
⮚ IRA: furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción, acritud,

animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad. Extremo: violencia y odio patológicos.

⮚ TRISTEZA: congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad,
abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
⮚ TEMOR: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud,

cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror; y en un nivel psicopatológico: fobia y pánico.
⮚ PLACER: felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer sensual,
estremecimiento, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo:
manía.
⮚ AMOR: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración,

infatuación, amor espiritual.
⮚ SORPRESA: conmoción, asombro, desconcierto.
⮚ DISGUSTO: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, repulsa.
⮚ VERGÜENZA: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación,

arrepentimiento, mortificación y contrición.
Aunque hay expertos que las dividen entre primarias y secundarias, existe un consenso que estas
son las principales familias y que cada una de ellas lleva asociados una serie de cambios en el
cuerpo humano. Los cambios físicos son los más visibles a simple vista, especialmente los faciales
debido a que tenemos 42 músculos en la cara y dependiendo de cómo los movemos expresamos
una emoción u otra.
Sorprende que los seres humanos reaccionamos físicamente de la misma manera, sea cual sea
nuestro origen étnico y cultural cuando sentimos una determinada emoción. Incluso se han
estudiado las reacciones físicas en niños ciegos y el resultado fue igual que en las personas
videntes, eso indica que no pudieron actuar por mimetismo y que las reacciones físicas ante las
emociones tienen bases genéticas y hereditarias. Así pues podemos determinar que nuestras
reacciones provocadas por la emoción son detectables a los ojos de los otros, y por tanto estamos
comunicando alguna cosa, a esto se le llama comunicación no verbal y también trataremos de
ella en esta asignatura.
Los Directores de Proyectos dotados de Inteligencia Emocional deben ser capaces de detectar los
cambios físicos derivados de las emociones que expresan las personas con las que están tratando.
Estos cambios no son solo faciales, también pueden ser acciones o gesticulaciones y la distancia
que se mantiene con los otros, pero también pueden ser de tipo fisiológico como por ejemplo: la
sudoración, sonrojarse, el temblor, mantener una respiración rápida, la dilatación de las pupilas y
aunque más difícil de detectar, el aumento del ritmo cardíaco.

En casos extremos, si estos cambios no son detectados a tiempo, perduran y no se actúa sobre la
causa-raíz que provoca la emoción negativa, podemos encontrarnos que compañeros de nuestro
equipo contraigan enfermedades psicosomáticas, o lo que es decir, trastornos psicológicos que
generan un efecto físico provocando alguna consecuencia en el organismo. Estrés, cefalea o asma,
son algunas de las más conocidas. Así pues, es muy importante que estemos atentos a las
emociones negativas, debido a que serán varios los perjudicados en estos casos, desde el mismo
afectado hasta el equipo.
Hasta ahora hemos hablado de las negativas pero… ¿qué pasa con las positivas?
Alegría, felicidad, simpatía, confianza… También debemos identificarlas y sacar el máximo
provecho de ellas, sabiendo la causa que las provoca podemos tratar de trasladarlas al resto del
equipo. Un empleado al que le detectamos emociones positivas rendirá más en su trabajo y si
conseguimos que fluyan a todo el equipo, este saldrá enormemente beneficiado. Debemos
conseguir estas sinergias emocionalmente positivas porque las emociones tienen una
particularidad: se contagian. Es más fácil estar alegre si lo está tu entorno, al igual que es más fácil
estar triste si predomina el pesimismo en el equipo del proyecto. Por ello se debe estar muy atento
y asegurar que no se contamina el ambiente de trabajo por culpa de las emociones negativas,
revertirlo puede llevar mucho tiempo y esfuerzo.
Como ves, las emociones no son ni una cosa trivial ni algo que se deba pasar por alto. Hemos de
ser capaces como líderes de personas de identificarlas, y aprovechar las positivas para el beneficio
del equipo y el proyecto y tratar las negativas para que no nos perjudiquen.
2.4.3 EL CEREBRO Y SU EVOLUCIÓN
Para entender el gran poder de las emociones sobre la mente pensante debemos conocer en primer
lugar cómo funciona nuestro cerebro. Para ello explicaremos a grandes rasgos cómo ha ido
evolucionando, ya que desde la existencia del ser humano nuestro cerebro no ha sido siempre igual.
El cerebro más primitivo era mucho más simple que el actual y estaba formado por el tronco
encefálico y el cerebelo. Este primer cerebro rudimentario, también llamado cerebro reptiliano,
tiene como objetivo conseguir la supervivencia de la especie mediante movimientos instintivos como
por ejemplo la defensa ante el ataque de un animal, y regular las funciones vitales básicas como la
respiración.
NEOCÓRTEX
(Pensamiento)
CEREBRO LÍMBICO
(Emoción)
CEREBRO REPTILIANO
(Instinto)
FIGURA 10. EL CEREBRO HUMANO.

La siguiente evolución importante que sufrió el cerebro fue la creación del sistema o cerebro
límbico, que tiene como partes más destacadas: la amígdala, el tálamo y el hipocampo. Es la
amígdala la encargada de gestionar las emociones además de actuar como almacén de aquellos
recuerdos con más impacto emocional que hemos experimentado.
Y finalmente la última gran evolución fue la creación del neocórtex o también denominado cerebro
pensante. El neocórtex permite a las personas aprender, recordar y pensar. Así pues, cuantas más
conexiones existan entre el sistema límbico y el neocórtex, más respuestas emocionales son
posibles.
Lo curioso es que estas tres capas cerebrales se han formado una encima de la otra sin eliminarse
en su evolución, esto hace que no hayamos dejado de ser seres ni instintivos ni emocionales,
aunque seamos racionales, o sea, los tres cerebros se hallan perfectamente integrados. Esto puede
provocar que algunas veces no reaccionemos racionalmente, debido a que la amígdala, anterior al
neocórtex y mucho más rápida, reacciona emocionalmente ante los hechos sin valorar si la reacción
es la más adecuada.
2.4.4 EL CEREBRO EMOCIONAL Y EL CEREBRO RACIONAL
Una vez descrita la evolución y las diferentes partes del cerebro, identificamos que en la práctica
tenemos dos cerebros: el emocional y el racional. Entre el sentir y el pensar, la emoción nos ayuda
en el proceso de toma de decisiones, exceptuando los casos en que la situación nos desborda y no
hay espacio para la razón, entonces el cerebro emocional asume por completo el control de la
situación, o sea, el cerebro emocional secuestra al racional. Esto puede desencadenar situaciones
muy desagradables, como en el anterior ejemplo de Pedro y Juan, en que Pedro debido a la
situación creada se deja llevar por su cerebro emocional, y sin pensar en los modos y consecuencias
de su queja, desata su ira sobre Juan. Con toda probabilidad, al cabo de un par de horas después
de la reunión, Pedro estará más tranquilo y empezará a entrar la razón en sus pensamientos con
una reacción mucho más ponderada y analítica.
Cuando tenemos una reacción emocional debemos saber que nuestra mente considera en esos
momentos que nuestras convicciones son absolutamente ciertas, por este motivo es difícil poder
razonar con una persona que está emocionalmente afectada. Seguro que esta situación la has
vivido o has sido testigo alguna vez de ella, ya sea en la dirección de un proyecto o en tu vida
personal.
Una parte muy importante a tener en cuenta cuando hablamos de emociones es el control sobre las
mismas que como Directores de Proyectos debemos tener.
Uno de los factores que afectan a la calidad de vida de una persona depende de su equilibrio
emocional, y ahí tiene mucho que ver la Inteligencia Emocional. Conocerse a uno mismo y ser capaz
de identificar tus emociones te ayudará a tener un control sobre ellas, de otra manera, ¿cómo vamos
a controlar algo que no identificamos con anterioridad?
Hemos hablado antes de que la amígdala actúa como almacén de emociones. Cuando nos sucede
una situación parecida a un recuerdo pasado, la mente emocional activa los sentimientos que
activaron al suceso en cuestión. No se cuestiona si son correctos o adecuados en el nuevo contexto,
simplemente los activa sin pensar en las consecuencias.

CEREBRO EMOCIONAL CEREBRO RACIONAL
• Más antiguo • Más reciente
• Respuesta rápida • Respuesta lenta
• Impulsivo • Reflexivo
• Focalizado en emociones • Focalizado en pensamientos
Las personas emocionalmente inteligentes tienen la habilidad de equilibrar la emoción y la razón

para obtener la respuesta adecuada a cada situación, pero esta habilidad es solo una de las
características que tienen las personas emocionalmente inteligentes, hay muchas más.
2.4.5 ¿CÓMO SON LAS PERSONAS EMOCIONALMENTE INTELIGENTES?
Vamos a comentar brevemente cuáles son algunas de las cualidades o hábitos por la que destaca
una persona emocionalmente inteligente. Aunque algunas cualidades ya las hemos comentado
anteriormente, aquí tienes esta guía donde aparecen las principales. Nos gustaría aclarar que el
hecho de que una persona no disponga de todas ellas no quiere decir que no disponga de
Inteligencia Emocional, sino simplemente indica los puntos que puede mejorar.
¿Podrás identificar cuáles ya posees y cuáles debes reforzar? ¡Vamos allá!
CONOCEN SUS PROPIAS EMOCIONES: todo empieza por uno mismo. Saber identificar tus
emociones es el primer paso para realizar acciones que hagan surgir las que nos provocan placer
y bienestar y evitar las negativas. Para conocerlas es importante saber describirlas y disponer de
un vocabulario emocional amplio.
RECONOCEN LAS EMOCIONES DE LOS DEMÁS: este punto está intrínsecamente ligado a la
empatía. Si somos hábiles e identificamos las emociones ajenas, podremos anticiparnos a los
problemas u oportunidades resultantes de esta emoción. Si además logramos ponernos en la piel
del otro para comprender qué siente, será un gran refuerzo para nuestra comprensión.
NO TIENEN MIEDO AL CAMBIO: estas personas afrontan los cambios como una oportunidad y
sin temor a salir de la zona de confort. Verás que este tema se trata durante la asignatura y es un
síntoma de si una persona tiene esta habilidad relacionada con la Inteligencia Emocional.

SE AUTOMOTIVAN: experimentan con lo que les resulta motivador para crecer y son proactivos y
no reactivos. Son ellos los que deciden qué quieren hacer o probar y toman la iniciativa para
conducir sus vidas hasta donde ellos quieren marcando así su destino.
EJERCEN LA AUTOCRÍTICA: la capacidad de autocrítica es un rasgo que les hace crecer como
personas y como profesionales. Al igual que cuando reconocen con humildad cuando se han
equivocado y asumen las consecuencias derivadas de su error y aprenden de él para evitar que se
repita en un futuro.
SE RODEAN DE GENTE POSITIVA: evitan a las personas con las que el trato es difícil y tienen
altas dosis de negatividad y pesimismo en su carácter, también llamadas “personas tóxicas”.
Prefieren rodearse de gente que sea positiva, que les inspire y les aporte conocimiento sin renunciar
a salir de su zona de confort para establecer nuevas relaciones.
SON FUERTES Y ES DIFÍCIL QUE SE OFENDAN: tienen un alto conocimiento de quien son, una
gran confianza en sí mismos y una mentalidad abierta donde aceptan las críticas y saben cómo no
tomárselas muy a pecho. Saben evitar llevarse al terreno personal los ataques y reaccionan
ponderada y reflexivamente ante ellos.
SABEN DECIR QUE NO: saben poner límites a lo que pueden o quieren hacer, y en consecuencia
saben decir no a algunas peticiones o también a deseos que uno le gustaría conseguir. Pero además
de todo esto saben hacerlo de manera asertiva, sin ofender pero mostrando abiertamente la razón
de su negativa.
SON POSITIVOS Y OPTIMISTAS: conscientes siempre de su entorno, se focalizan en los aspectos

positivos en detrimento de los negativos aunque las circunstancias no acompañen. Evitan pensar
que el proyecto saldrá mal y se lanzan mensajes de ánimo y superación.
SU OBJETIVO NO ES LA PERFECCIÓN: saben que la perfección no existe así que no pretenden

alcanzarla. Establecen metas reales y alcanzables para no caer en el desánimo. Son conocedores
de que siempre hay mejora posible y que todo forma parte de un proceso de aprendizaje en el que
como humanos podemos equivocarnos.
CUIDAN SU ASPECTO Y SU SALUD: saben que un cuerpo que no descansa o no se alimenta

bien no puede rendir correctamente y les hará sentirse mal. Es por eso que miran de cuidar todos
los aspectos relacionados con la salud física y la alimentación, y otros como dormir las horas que
necesitan y saber desconectar del trabajo y del teléfono cuando es necesario.
APRECIAN Y VALORAN LO QUE TIENEN: se centran más en lo que tienen que no en lo que les
hace falta sin sentirse frustrados por no tenerlo. Ponen en valor las relaciones con las personas, su
trabajo, la vida…, aprender a ser felices sin necesidad de tenerlo todo.

SABEN PASAR PÁGINA Y NO ANCLARSE EN EL PASADO: ante experiencias pasadas no
positivas saben aprender de ellas pero evitan rememorarlas constantemente. Viven con
consciencia el presente y no se atormentan excesivamente por el futuro.
DECIDEN QUÉ QUIEREN HACER CON SU TIEMPO: saben priorizar su tiempo en las cosas más
importantes y que les aporta un beneficio mayor, planificando su tiempo para cumplir sus cuotas de
trabajo, relax y estudio.
DEDICAN TIEMPO A SABER CÓMO SON LAS OTRAS PERSONAS: les preocupan las relaciones
con los otros, así que dedican tiempo a revisar cómo son las otras personas para saber cuál es la
mejor manera de relacionarse con ellos.
CUIDAN SU FELICIDAD: para ellos la felicidad es una forma de ver la vida y saben autogenerarse
emociones positivas, eligiendo las situaciones que les permitirán obtener emociones agradables.
Evitan que su felicidad dependa de las opiniones de los demás.
DAN SIN ESPERAR NADA A CAMBIO: no es muy habitual que las personas actúen así pero ellos
lo afrontan con naturalidad. Esto les permite establecer relaciones de confianza con las personas
con las que se relacionan y a largo plazo da sus frutos.
2.4.6 CÓMO MEJORAR NUESTRA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Nuestra Inteligencia emocional viene dada por varios factores: la genética, lo que aprendimos en
los primeros años durante la niñez, y hay un tercer factor sobre el que aún podemos incidir y que sí
que depende de nosotros mismos, y es que la Inteligencia Emocional se puede entrenar y mejorar
a lo largo de la vida.
Para conseguir esto, debemos realizar una serie de cambios en nuestra manera de ser y proceder,
para obtener el máximo control sobre nuestras emociones y saber cómo reaccionar ante las
diferentes situaciones que se nos platean. Para ello podemos utilizar varias opciones que van desde
el Coaching, la PNL (Programación Neurolingüística) o la Meditación.
No vamos a entrar a analizar ninguna de las 3 a fondo, pero sí vamos a ver el objetivo común que
persiguen, porque al final sigas la opción que sigas, todas implican un cambio. Este cambio pasa
por dejar de centrarnos en nuestros problemas y preocupaciones, ya que en este caso nuestra
mente y nuestra vida se fusionan, dejando pasar toda posibilidad de poder cambiar la situación. Lo
importante es ir más allá de los pensamientos inconscientes para que de esta manera pueda ir
recableando el cerebro. Para ello debemos crear nuevas conexiones por medio del aprendizaje, la
repetición y el deseo.
Las personas nos volvemos adictas a los pensamientos que recordamos del pasado debido a los
químicos que generan en nuestra mente, creándonos una dependencia de esos pensamientos. Por

otro lado, el cerebro almacena nuestro pasado creando redes neuronales que han sido ejercitadas
una y otra vez, siendo éstas fácilmente activables. Por ello, se generan respuestas automáticas e
inconscientes a cada una de las situaciones que nos enfrentamos día a día, y nuestro cuerpo se
acostumbra químicamente y de manera adictiva a reaccionar de la misma manera una y otra vez.
Eso explica que cuando una persona está generando cambios en la mente, literalmente pasamos
por un proceso doloroso en todos los niveles. Desactivar todos estos mecanismos no es tarea fácil
para nuestro cerebro.
Como ejemplo de esto se menciona al experimento de Pavlov, tal y como lo cuenta Joe Dispenza
en su libro Deja de ser tú (Dispenza, 2012):
"Piensa en Pavlov y sus perros. En la última década del siglo XIX un joven científico ruso ató varios
perros a una mesa, tocó una campanilla y luego les dio una sabrosa comida. Con el tiempo, después
de ser expuestos muchas veces al mismo estímulo, los perros se ponían a salivar al oír la
campanilla. Es la llamada respuesta condicionada y este proceso es automático. ¿Por qué? Porque
el cuerpo empieza a responder de manera autónoma (piensa en el sistema nervioso autónomo). La
cascada de reacciones químicas desencadenadas en cuestión de milisegundos cambia el cuerpo
fisiológicamente, y ello ocurre a nivel subconsciente sin que apenas nos demos cuenta o de manera
automática. Es una de las razones por las que nos cuesta tanto cambiar."
Dispenza nos adentra en el mundo de la meditación y el concepto de la neuroplasticidad, o sea, la

capacidad que tiene el cerebro para renovarse por medio de los estímulos externos y nuestros
pensamientos conscientes. Estimular nuestro cerebro ante ideas o situaciones que deseamos es la
mejor forma de crear nuevas redes neuronales. Para ello debemos pensar, sentir y vivir como si ya
las hubiéramos alcanzado, de esta manera crearemos nuevas redes que facilitarán el estímulo de
estos pensamientos y los químicos que nos que nos darán adicción a ellos.
Por lo contrario, si ya no estimulas los pensamientos negativos, poco a poco dejarán de tener fuerza
y a largo plazo se perderán las redes neuronales y los químicos que te enganchan a las emociones
negativas. Ya sabes, de ti depende las emociones que quieres sentir y crear tu nuevo “yo”.
2.5. GESTIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN
La gestión de conflictos y la negociación son dos soft skills importantes que el Director de Proyectos
debe manejar a lo largo de la vida de un proyecto, vamos a continuación a explicarte los 3 aspectos
clave a tener en cuenta para resolver un conflicto, conocerás algunas reglas básicas para afrontar
cualquier negociación, así como algunos de los métodos que más se utilizan con éxito hoy en día.
2.5.1 LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS
Debemos conocer como Directores de Proyectos que donde hay personas hay conflictos, y es que
los conflictos son inherentes a la condición humana y por ello son inevitables. Un conflicto surge
cuando se confrontan dos puntos de vista diferentes en base a una necesidad insatisfecha. El
conflicto no es malo, al contrario, un conflicto es una gran oportunidad para el desarrollo y
crecimiento del equipo. Lo que hace diferentes a unos Directores de Proyectos de otros es la forma
de resolverlos. Imagínate un equipo de proyecto donde todos los miembros pensaran exactamente

igual, no existirían los conflictos, pero no nos beneficiaríamos de la capacidad de aportar nuevos
puntos de vista de cada miembro ni de su pensamiento crítico. Así pues, el conflicto no es negativo
por definición, lo puede ser por su forma de resolverlo. Como Directores de Proyectos debemos ser
capaces de gestionar el conflicto de modo que aporte valor y beneficio al equipo.
Hay tres aspectos clave para tener en cuenta en un conflicto: la prevención, la causa-raíz, y el
método de resolución.
PREVENCIÓN: siempre que sea posible debes tomar medidas preventivas para evitar la aparición
de conflictos, aunque tal y como hemos dicho antes, su aparición puede ser inevitable ni que hayas
tomado algunas precauciones. Como medidas preventivas puedes revisar las Lecciones
Aprendidas de anteriores proyectos, cuidar las relaciones, indagar en la personalidad de los
miembros del equipo, en sus culturas, motivaciones…, son muchas las acciones a tomar con el
objetivo de evitar la aparición del conflicto, así que las apuntamos a continuación en función de a
quién vayan dirigidas:
⮚ Con tus jefes: intenta ponerte en su lugar, analiza su patrón de pensamiento, no te quedes
solo en los problemas y aprovecha las soluciones que te dé, mantén informado a tu jefe de
progreso y tus planes, escúchale y obsérvale, consulta a tu jefe sobre las políticas,
procedimientos y criterios, sé cortés con él.
⮚ Con los miembros de tu equipo: averigua cuáles son sus objetivos personales, clarifica
sus expectativas, define parámetros de control, define una tolerancia del error para fomentar
la creatividad, dales feedback positivo, y elogios y reconocimiento.
⮚ Con otros Directores de Proyectos o Jefes Funcionales: establece un clima de

cooperación, ayúdales a conseguir sus objetivos, avisar con antelación si necesitarás su
ayuda, establece también canales de comunicación informales y trátalos como te gustaría
que te trataran a ti.
⮚ Con los clientes: dale soporte, mantén un contacto cercano, evita dar sorpresas, asegúrate
de estar en contacto con los clientes o usuarios a todos los niveles, establece relaciones
informales y realiza regularmente reuniones de seguimiento del proyecto.
Si finalmente el conflicto aparece, es posible que la magnitud del mismo sea menor gracias a las
medidas preventivas tomadas. ¡Aplícalas!
CAUSA-RAÍZ: muchas veces el árbol no nos deja ver el bosque, y es que lo que se nos presenta
como causa del conflicto no tiene porqué serlo. Es importante conocer la causa-raíz del conflicto y
no centrarnos en las sub-causas, no acertar en ello provocará resolver el conflicto en falso o no
resolverlo. Una buena herramienta que nos puede ayudar a ordenar las posibles causas, clarificarlas
y definir la causa-raíz del conflicto, puede ser el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto.

MÉTODO DE RESOLUCIÓN: antes de abordar los métodos de resolución de conflictos, no
podemos dejar pasar por alto un tema destacable: el tiempo de resolución del conflicto. Identificarlo
en su fase inicial y comunicar a los afectados que se va a proceder a resolver el problema, puede
ayudar a evitar que el conflicto pase del estado racional al emocional, o también se transforme de
un conflicto profesional a otro personal. Se debe tratar de resolver con cierta agilidad ya que cuando
a uno o a varios afectados les llega a afectar el conflicto desde un punto de vista emocional o
personal, luego será mucho más difícil llegar a encontrar una solución satisfactoria ya que el
posicionamiento ante la causa y la solución del conflicto estarán influenciados por la afectación
emocional sufrida.
En la siguiente tabla te describimos los métodos más comunes para la resolución de los conflictos
en los proyectos que proponen Ken Thomas y Ralph Kilmann, así como el efecto que se consigue:
TABLA 3. MÉTODOS MÁS COMUNES PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
MÉTODOS DE
RESOLUCIÓN
DESCRIPCIÓN EFECTO
DE
CONFLICTOS
Ignora la situación de
EVADIR No resuelve el problema.
conflicto.
Proporciona una solución

Impone un punto de vista
conflictiva, ya que puede
COMPETIR propio por encima del de los
crear sentimientos
demás.
adversos.
En casos donde por ejemplo,
El problema no se resuelve
hay una diferencia de estatus
pero se acepta ceder para
COMPLACER importante, es preferible
no causar un conflicto
ceder para no crear un
mayor.
problema mayor.
Busca soluciones que Proporciona una solución
COMPROMETER aporten satisfacción a las definitiva aunque ninguna
dos partes. de las dos partes gane.
Trata el conflicto desde Proporciona una solución

COLABORAR varios prismas y requiere de definitiva ganando las dos
una actitud abierta. partes.
Los factores a la hora de escoger uno u otro método pueden ser: la rapidez con la que quiera
resolverse el conflicto, la importancia o intensidad del mismo, el poder de las personas afectadas,
la importancia de mantener una relación a largo plazo con los afectados, y la pericia del mediador
o afectados para poder aplicar el mejor método.
Recuerda, en caso de que aparezca el conflicto, lo más importante es intentar que la solución tenga
el máximo consenso y que sea duradera, e intentar que el conflicto aporte beneficio al equipo del
proyecto, por lo tanto el mejor método es colaborar.

2.5.2 LA NEGOCIACIÓN
Si la gestión de conflictos es importante no lo es menos la negociación, debido a que

constantemente, sin apenas darnos cuenta, estamos negociando. Revisa qué has hecho hoy
durante el día: con qué personas de la oficina has llegado a acuerdos, qué reuniones has tenido y
qué has decidido, cómo consensuaste la hora de ir a comer con los miembros de tu equipo, cómo
aceptaste la propuesta de vacaciones que te planteó Pedro... La negociación en la Dirección de
Proyectos va más allá de reuniones con proveedores por la compra de bienes o cesión de personal,
no es solo lo que describe la Guía del PMBOK, la negociación está en la gestión del proyecto y de
los stakeholders del mismo, y está constantemente alrededor de nuestras vidas tanto en el ámbito
personal y profesional.
Por todo lo expuesto, la negociación es una soft skill que debe dominar el Director de Proyectos y
que usará a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Dicen que la negociación es un arte. Bien, más
que un arte, preferimos hablar de que es la combinación de la experiencia con del domino de una
serie de técnicas y reglas, enmarcadas dentro de un contexto, para conseguir un resultado
beneficioso para las dos partes.
Un aspecto clave para afrontar con éxito una negociación es conocer la cultura de la otra parte y
conocer los hábitos y reglas de negociación en otros países. Tal y como has podido leer en el
capítulo dedicado a la Gestión de Equipos Multiculturales, las personas según sus países de origen
o creencias tienen unas costumbres particulares. No conocerlas puede ocasionar que la otra parte
se sienta ofendida o interprete cosas que no son, y en consecuencia, hacer fracasar la negociación.
En caso de no conocer las costumbres o no estar seguros, se recomienda realizar una formación
en Cross-Cultural. Estas formaciones han experimentado un espectacular auge debido a la
internacionalización de los negocios y la alta tasa de fracaso en las negociaciones debido a no
conocer la cultura de otros países. Además de conocer la cultura de la otra parte también se deben
conocer los Factores Internos y Externos que afectan a la Organización.
Antes de seguir con este tema nos gustaría aclararte un punto que a veces se confunde: negociar
no es ganar. Efectivamente, no debemos pensar que una buena negociación es aquella en la que
nosotros hemos salidos victoriosos y la otra parte no. El acuerdo al cual se llegue tras la negociación
debe ser win-win, de lo contrario, un mal acuerdo o si una parte no ha quedado con un mínimo
grado de satisfacción y finalmente acepta el trato, puede incrementar el riesgo de incumplimiento
de contrato, o desembocar en problemas en futuras negociaciones. Y esto sirve tanto para la
compra de un material para el proyecto como para decidir cualquier aspecto de la gestión de nuestro
equipo de proyecto.
Vamos a continuación a detallarte algunas reglas básicas a tener en cuenta en una negociación:
EMPIEZA CALCULANDO TU PUNTO MÁS FAVORABLE Y MÁS DESFAVORABLE: antes de

sentarte a negociar debes saber cuánto estás dispuesto obtener y cuánto estás dispuesto a ceder.
De esta manera tendrás claro cuáles son los tus objetivos de la negociación.
NEGOCIA ALGO POR ENCIMA DE TU PUNTO MÁS FAVORABLE: antes de iniciar la negociación
debes conocer la cultura del país con el que vas a tratar. Tal y como hemos comentado antes, cada
cultura tiene unas reglas y costumbres y conocerlas te ayudarán a definir dónde poner el listón de
salida de la negociación. En algunos países el regateo es habitual, infórmate bien.

VALORA CUÁNTAS ALTERNATIVAS TIENES A LA NEGOCIACIÓN: cuando empieces a
negociar debes conocer si la otra parte es la única opción que tienes o bien hay otras opciones. En
función de ello podrás definir si escoges una estrategia más agresiva o bien más prudente, sin
descuidarte que la otra parte no debe conocer que es la única alternativa, de lo contrario tu posición
frente a la negociación será muy débil.
EXPRÉSATE COMO SI FUERAS A LLEGAR A UN ACUERDO: es importante la actitud que

mostremos y la seguridad de que vamos a conseguir un acuerdo, por ello, debemos vencer las
desconfianzas iniciales e involucrar a la otra parte en que el acuerdo se conseguirá. Para ese fin
podemos utilizar durante la negociación frases del tipo: “seguro que llegamos a un acuerdo”, “estoy
seguro que hay alternativas que nos benefician a ambas partes” o “ya verás que tenemos más
puntos en común que desacuerdos”. Estas frases se impregnan en el clima de la negociación y
facilitan el acuerdo.
NO TE PONGAS EN CONTRA LA OTRA PARTE: al igual que el punto anterior, podemos estar en
desacuerdo con la parte contraria pero es importante cómo expresamos este desacuerdo ya que
no hacerlo debidamente puede obstaculizar el acuerdo. Debemos evitar frases del tipo: “no es
verdad”, “no tienes razón” y utilizar frases como: “puede no estéis viendo todas la opciones…” o “es
posible que os interese considerar…”
SE RESPETUOSO Y CORTÉS: durante la negociación se pueden vivir momentos de tensión y

enfado que si se exteriorizan pueden crear un clima que no favorezca al acuerdo. Es importante en
todo momento mantener la corrección en las relaciones y en caso de no producirse es
recomendable suspender la reunión y emprenderla en otro momento.
CEDE: para llegar a un buen acuerdo se debe ceder a tus pretensiones iniciales. Todas las partes
deben tener la sensación de que han ganado algo y por ello deben ceder con el objetivo que las
dos partes ganen y el acuerdo se torne “win-win”.
TODO ES NEGOCIABLE: aunque a veces la otra parte formule la frase: “esto no es negociable”,
podemos hacerle ver que puede conseguir algo si cede a negociar esa parte. Si realmente te
interesa un punto en concreto y la otra parte no quiere negociarlo, ofrécele alternativas para que se
abra a ello.
NO TE RINDAS Y ABANDONES: negociar no es fácil y puede llevarte a la desesperación o a creer

que no llegarás a ningún acuerdo. Sé constante y no abandones a las primeras de cambio, que la
otra parte se muestre muy firme y no ceda puede ser una estrategia para conseguir desgastarte.
UTILIZA TU EXPERIENCIA: utiliza tu experiencia acumulada en todos tus años como negociador
para escoger la mejor estrategia y llegar a un buen acuerdo. Sabrás cuándo, cómo y qué ceder en
cada caso.

Una consecuencia que sucede durante toda negociación es el desgaste que este provoca a los
implicados, y el coste que se va incrementando conforme la negociación se va alargando. Es por
ello que hay negociadores que cambian el concepto del “win-win” y apuestan por otro concepto
basado en el desgaste que provoca la negociación y el coste de la misma a la otra parte. Para
entender este nuevo concepto vamos a definir 4 ejes, el producto de los cuales definirá el coste de
la negociación:
⮚ El tiempo: cuanto más tiempo dure la negociación más costosa se volverá para las dos
partes, nadie quiere dedicar más tiempo a una negociación que el estrictamente necesario.
⮚ La energía: el segundo eje trata sobre la cantidad de energía que se le dedica a la

negociación, entendiendo por energía tanto a la energía mental como la física. Debemos
pensar que dedicar mucha energía a una negociación es energía que no podrás utilizar para
otras negociaciones o actividades.
⮚ El dinero: piensa en el dinero que se dedica durante una negociación: viajes, comidas,
reuniones…,si has dedicado mucho dinero más interés tendrás en cerrar la operación.
⮚ La emoción: el último eje es el más personal y si te sientes identificado con esta negociación
más interés tendrás en cerrarla.
El producto de los 4 ejes es el resultado del coste de la negociación. Si los 4 ejes toman parte en la
negociación, ésta se vuelve tan costosa que las dos partes harán todo lo que puedan para cerrarla
rápidamente y no aumentar más los costes. Aquí la clave está en poder cerrar la negociación con
el mínimo coste y que sea la otra parte la que se vea más afectada. De esta manera la parte más
afectada podrá ejercer mayor presión para cerrar la negociación y la otra parte cederá.
Uno de los métodos de negociación más utilizados en la actualidad es el modelo Harvard. El

método lleva el nombre de la universidad donde fue creado en 1980 por los profesores Roger Fisher,
William Ury, y Bruce Patton y se considera también uno de los métodos más eficaces de negociación
y la mejor alternativa en términos de negociación cooperativa. El método se sustenta en 4 pilares
básicos:
SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA: los negociadores son personas con las que nos
interesa tener una relación cordial y de confianza para llegar a un buen acuerdo, y para acuerdos
futuros. Por ello, durante la negociación, debemos tratar de enfrentarnos al problema y no a las
personas.
CENTRARSE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES: no nos ayudará si nos

mantenemos en una posición rígida, debemos buscar los intereses que hay detrás de cada posición
y vincularlos con los intereses de la otra parte. De esta manera es mucho más fácil llegar a un
acuerdo. Al fin y al cabo, los intereses son aquellas cosas que queremos lograr, la negociación se
debe basar en ellos y no en nuestra posición.

GENERAR OPCIONES EN BENEFICIO MUTUO: el siguiente pilar de este método se basa en las
opciones o alternativas. Una vez conocemos los intereses es momento de definir todas las opciones
posibles a plantear, y definir una estrategia de cuándo y cómo las plantearemos. Hay que evitar dar
lugar a la improvisación durante la negociación.
BASAR EL ACUERDO EN CRITERIOS OBJETIVOS: la definición de criterios objetivos es clave

para utilizar este método. Cuando negociamos debemos tener claro por ejemplo el valor real de
algún bien, y a veces necesitamos de la ayuda de un tercero para determinarlo. Esto sucede a veces
en las compras inmobiliarias.
En estos 4 pilares básicos intervienen 7 elementos que se relacionan entre sí, son los siguientes: la
comunicación, las relaciones, los intereses, las opciones, la legitimidad, las alternativas y los
compromisos.
Para finalizar nos gustaría detallarte una serie de acciones que aplican a este método y que
esperamos te resulten de gran utilidad:
⮚ Acércate a la otra parte negociadora para desarrollar un compromiso que ayude a facilitar
mejores resultados.
⮚ Incentiva el trabajo a largo plazo.
⮚ No confundas las relaciones personales con el problema.
⮚ Ten firmeza ante los problemas y suavidad frente a las personas.
⮚ Desarrolla la empatía frente a la otra parte.
⮚ Recuerda que a mayor complejidad más participación se necesita.
⮚ Asegúrate de que la otra parte ha sido entendida.
⮚ Busca intereses complementarios.
⮚ Genera múltiples respuestas para un problema.
⮚ Busca acuerdos provisionales sino se da un acuerdo permanente.

PARTE 3 – ÉTICA Y RESPONSABILIDAD
3.1 ÉTICA PROFESIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Lejos de pensar que la ética es una nueva tendencia, podemos afirmar que es una cuestión que
hace siglos que se debate. Desde los filósofos griegos Platón y Aristóteles hasta nuestros días, la
ética siempre ha sido motivo de discusión y hoy en día es un tema muy actual. Primero fueron los
Códigos Deontológicos de las diferentes profesiones, luego se sumaron los Códigos de Conducta
que rigen los empleados en muchas empresas, y finalmente éstas han ampliado su compromiso
ético con declaraciones de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que afectan la sociedad en
general y a todos los stakeholders que interactúan con la Organización.
Vamos a ver en este capítulo qué relación existe entre la ética y la gestión de proyectos, hablaremos
del Código de Ética y Conducta Profesional publicado por el Project Management Institute (PMI)
(2006), trataremos el conflicto de interés y la toma de decisiones éticas y finalmente hablaremos de
la Responsabilidad Social y Ambiental.
3.1.1 LA ÉTICA Y EL DIRECTOR DE PROYECTOS
Muchas veces pensamos que la ética es una cosa que tenemos y ejercemos, (y los otros también),
y que ya poseemos suficiente conocimiento al respecto porque creemos realizar las cosas de
manera ética. Pero tal y como sabes, vivimos en un mundo globalizado en donde puedes dirigir un
proyecto con personas de diferentes culturas, y en consecuencia, lo que puede parecerte un
comportamiento ético para ti, no tiene porqué serlo para los demás. Así que el conocimiento
multicultural está ligado intrínsecamente con la ética.
El segundo punto a tener en cuenta es no confundir que la ética y lo legal es lo mismo. Pensamos
que si cumplimos la ley ya somos éticos, y es que la ética va más allá de la ley. La ética nos dice
“lo que se debe hacer o lo que es correcto hacer”, mientras que lo legal solo nos dice “lo que está o
no está permitido o regulado por las leyes”.
La Ética, aplicada a la gestión de proyectos, es un conjunto formal e

informal de estándares o códigos de conducta que utilizan los interesados
del proyecto para guiar su comportamiento.

Son muchas las ventajas de tener una cultura ética y seguir los códigos deontológicos o de conducta
de la organización. Gracias a ello la gente rinde más y trabaja más a gusto, la empresa gana más
contratos y obtienen la aprobación de invertir en nuevos mercados, se consiguen relaciones de
lealtad entre clientes y empleados, obtienen mayor resiliencia en caso de crisis, retienen el talento
de la empresa y se crean sinergias positivas de trabajo. Trabajar bajo conceptos éticos solo aporta
ventajas.
En cambio, las consecuencias de la falta de ética en una organización o en proyecto pueden

conllevar problemas de diferente índole que afectarán a su éxito. Éstos pueden ser múltiples: desde
corrupción, robo y piratería hasta la deshonestidad y faltar a la verdad.
La falta de experiencia y profesionalidad de algunos Directores de Proyectos puede llevarlos a hacer

propuestas imposibles de cumplir o estimaciones irreales de plazo y coste, en estos casos lo más
recomendable es que expongan a sus responsables su falta de experiencia o conocimiento, antes
de realizar estimaciones sin ninguna base.
La ética también es importante en el trabajo en equipo. Al inicio del proyecto se deben acordar
reglas básicas de funcionamiento como grupo, como por ejemplo: el uso de los teléfonos móviles
en las reuniones, la puntualidad, el aseo y vestuario personal, no interrumpir y saber escuchar,
etcétera. ¡Todo esto es una cuestión de ética!
Por todo ello, es importante crear una cultura ética en los proyectos. Este proceso no es rápido, y
pasa por definir desde un inicio los criterios a seguir, y también por monitorizar durante el transcurso
del proyecto que las decisiones tienen una base ética, cuidando así el clima por el que se debe regir
el proyecto. Es muy recomendable cuando se trate con profesionales de otros sectores asegurarse
que están sujetos a códigos de conducta de sus respectivas áreas, como por ejemplo, para los
Directores de Proyectos el del Project Management Institute (PMI), que trataremos a continuación.
3.1.2 CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL DEL PMI
Aunque la ética no sea un Principio específico de la Guía PMBOK, la puedes encontrar en toda la
guía, desde los 12 principios que la conforman hasta las habilidades interpersonales del Director de
Proyectos, pasando por cada uno de los Dominios del proyecto. Todo, absolutamente todo, se debe
realizar desde un punto de vista ético y el comportamiento del Director de Proyectos no es ajeno a
ello.
El Project Management Institute (PMI), apostó desde sus inicios en los años 80 por implementar los
conceptos éticos como guía de conducta a sus miembros. A partir de ese momento, han sido varios
los trabajos y documentos elaborados hasta llegar al actual Código de Ética y Conducta Profesional.
A continuación vamos a explicar el propósito y los principales pilares en que se basa este código,
que es de obligado cumplimiento para: miembros, aspirantes o poseedores de una certificación y
para los voluntarios del PMI.
El Código de Ética y Conducta Profesional establece que los profesionales de la dirección de

proyectos, se comprometen a actuar de manera correcta, honorable y fijándose un alto nivel de
exigencia que aspiran a alcanzar en todos los aspectos de sus vidas: en el trabajo, en el hogar y al
servicio de nuestra profesión.

Este código tiene como propósito, establecer un marco para entender los comportamientos
apropiados, infundir confianza en el ámbito de la dirección de proyectos, ayudando a las personas
a ser mejores profesionales, a tomar las mejores decisiones en casos difíciles y a sentar las bases
de la profesión y su desarrollo.
El código se sustenta en 4 pilares: responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Cada uno

de estos pilares tiene conductas ideales y obligatorias. Las primeras describen la conducta que
debes esforzarte por mantener aunque su cumplimiento sea de difícil medición. Las segundas se
basan en conductas que establecen requisitos en firme y que prohíben determinados
comportamientos.
Para resolver los casos de no cumplimiento de alguna norma descrita en este código por parte de
algún profesional, el Project Management Institute cuenta con un comité llamado: Comité de Ética
del PMI. Este comité tiene como objetivo evaluar cada caso denunciado y tomar las medidas
disciplinarias oportunas, entre ellas están la expulsión del afectado del PMI así como la pérdida de
su certificación en caso de tenerla.
A continuación detallamos los 4 pilares en los que sustenta el código, y las normas ideales y
obligatorias de cada uno que debes tener presentes:
RESPONSABILIDAD
El primer pilar es la Responsabilidad. Debes entender como Responsabilidad tu obligación de

hacerte cargo de las decisiones que tomas y de las que no tomas, de las medidas que tomas y de
las que no, y de las consecuencias que resultan. Recuerda que el Director de Proyectos es el
responsable del éxito del mismo, así que no puede eludir su responsabilidad en la toma de
decisiones y en asumir las consecuencias.
Normas ideales:
⮚ Toma decisiones y medidas basándote en lo que mejor conviene a los intereses de la

sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente.
⮚ Únicamente acepta aquellas asignaciones que se condicen con tus antecedentes,

experiencia, habilidades y preparación profesional.
⮚ Cumple los compromisos que asumas: haz lo que dices que vas a hacer.
⮚ Cuando cometas errores u omisiones, te responsabilizas por ellos y los corriges de

inmediato. Cuando descubres errores u omisiones realizados por terceros, los comunicas
de inmediato al organismo pertinente. Te haces responsable por cualquier problema que se
origine a raíz de tus errores u omisiones, y de las consecuencias que de ellos resulten.
⮚ Protege la información confidencial o de propiedad exclusiva que se nos haya confiado.

⮚ Ratifica este Código y asume la responsabilidad de su cumplimiento.
Normas obligatorias sobre normativas y requisitos legales:
⮚ Infórmate acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que rigen tus actividades
laborales, profesionales y voluntarias, y las respetas.
⮚ Denuncia las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la dirección correspondiente y,

si fuera necesario, ante las personas afectadas por dicha conducta.
Normas obligatorias sobre denuncias éticas:
⮚ Informa al organismo pertinente sobre las violaciones al presente Código, a fin de que se
expida al respecto.
⮚ Únicamente presenta denuncias éticas cuando se funden en hechos.
⮚ Llevamos adelante acciones disciplinarias contra cualquier persona que tome represalias contra otra
que formule inquietudes de índole ética.
RESPETO
El segundo pilar del código se basa en el Respeto. Define que el Respeto es tu deber de mostrar
consideración por ti mismo, los demás, y los recursos que te fueron confiados. Estos últimos pueden
incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o
medioambientales. Este pilar está intrínsecamente ligado sobre todo a las diferencias culturales que
puedan existir en un proyecto.
Normas ideales:
⮚ Infórmate sobre las normas y costumbres de los demás, y evitas involucrarte en

comportamientos que ellos podrían considerar irrespetuosos.
⮚ Escucha los puntos de vista de los demás y procuras comprenderlos.
⮚ Dirígete directamente a aquellas personas con quienes tienes un conflicto o desacuerdo.
⮚ Compórtate de manera profesional, incluso cuando no eres correspondido de la misma

forma.
Normas obligatorias:
⮚ Negocia de buena fe.

⮚ No te aproveches de tu experiencia o posición para influir en las decisiones o los actos de
otras personas a fin de obtener beneficios personales a costa de ellas.
⮚ No actúes de manera abusiva frente a otras personas.
⮚ Respeta los derechos de propiedad de los demás.
IMPARCIALIDAD
El tercer pilar se basa en la Imparcialidad y se refiere a tu deber de tomar decisiones y actuar de

manera imparcial y objetiva. Tu conducta no debe presentar intereses personales en conflicto,
prejuicios y favoritismos. Dedicaremos un punto a tratar de conflicto de intereses y toma de
decisiones éticas.
Normas ideales:
⮚ Demuestra transparencia en tu proceso de toma de decisiones.
⮚ Revisa constantemente tu criterio de imparcialidad y objetividad, y realiza las acciones

correctivas pertinentes.
⮚ Brinda acceso equitativo a la información a quienes están autorizados a contar con dicha
información.
⮚ Procura que haya igualdad de acceso a oportunidades para aquellos candidatos que sean
idóneos.
Normas obligatorias en situaciones de conflictos de intereses:
⮚ Revela de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes cualquier conflicto de

intereses potencial o real.
⮚ Cuando te des cuenta de que estás frente a un conflicto de intereses real o potencial,
abstente de participar en el proceso de toma de decisiones o de intentar influir de otro modo
en los resultados, excepto o hasta que: hayas revelado íntegramente la situación a los
interesados afectados, cuentes con un plan de mitigación aprobado y hayas obtenido el
consentimiento de los interesados para proceder.
Normas obligatorias en situaciones de favoritismos y discriminación:

⮚ No contrates ni despidas, recompenses o castigues, adjudiques o deniegues contratos
basándote en consideraciones personales, incluyendo el favoritismo, el nepotismo o los
sobornos, entre otras.
⮚ No discrimines a otras personas sobre la base de factores como, entre otros, el género, la
raza, la edad, la religión, la discapacidad, la nacionalidad o la orientación sexual.
⮚ Aplica las normas de la organización (empleador, Project Management Institute u otro grupo)
sin favoritismos ni prejuicios.
HONESTIDAD
El cuarto y último pilar es la Honestidad. Se refiere a tu deber de comprender la verdad y actuar con
sinceridad, tanto en cuanto a tus comunicaciones como a tu conducta.
Normas ideales:
⮚ Procura comprender la verdad con seriedad.
⮚ Sé sincero en tus comunicaciones y en tu conducta.
⮚ Proporciona información precisa de manera oportuna.
⮚ Las promesas que haces y los compromisos que fijas, ya sean implícitos o explícitos, son
de buena fe.
⮚ Te esfuerzas por crear un ambiente en el que los demás se sientan seguros para decir la
verdad.
Normas obligatorias:
⮚ No te involucras ni apruebas comportamientos tendientes a engañar a terceros, entre ellos,

realizar declaraciones falsas o engañosas, decir verdades a medias, proporcionar
información fuera de contexto o retener información que, si se conociera, convertiría
nuestras declaraciones en engañosas o incompletas.
⮚ No te involucras en comportamientos deshonestos para beneficio personal ni a costa de

terceros.

3.2 CONFLICTO DE INTERESES Y TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
Los conflictos de intereses y la toma de decisiones éticas están presentes en nuestro entorno
diariamente, ya sea en el ámbito personal como en el profesional. Las organizaciones toman
decisiones continuamente en que deben plantearse si son las más correctas desde el punto de vista
ético, velando también por no verse afectadas por un conflicto de intereses. Los Directores de
Proyecto no son ajenos a esta situación y deben tratar con ello durante el transcurso de todo el
proyecto.
Un conflicto de intereses se puede dar en cualquier situación en la que en lugar de cumplir con lo
debido, influimos para que una decisión favorezca a nuestro favor o a favor de otra parte en la que
tenemos un interés, y que no es la parte que representamos o defendemos. El término conflicto de
interés está intrínsecamente ligado al de corrupción, especialmente en los proyectos gestionados
por la administración pública y gobiernos.
Vamos a poner, a modo de ejemplo, algunos casos de conflicto de intereses que aplican a la gestión
de proyectos:
⮚ Contratar a un miembro de nuestra familia para realizar una actividad del proyecto que
nosotros dirigimos.
⮚ Contratar una empresa en la que tenemos parte del accionariado.
⮚ Comprar una propiedad de tu familia para la empresa donde trabajas.
⮚ Alquilar bienes para utilizar en un proyecto a una compañía en la que tienes parte de su
accionariado.
Hay varias opciones para resolver un conflicto de intereses:
COMUNICACIÓN DEL CONFLICTO: es un ejercicio de transparencia. El afectado puede

comunicar a los interesados en forma de declaración previa, o sea, antes de que aparezca el
conflicto, dar a conocer los intereses privados que tiene y cuáles pueden ser susceptibles de entrar
en conflicto de intereses. Por ejemplo cuando un Director de Proyectos es asignado a un proyecto,
puede realizar una declaración de qué empresas tiene participaciones accionariales o en qué
empresas tiene un vínculo familiar.
Es aconsejable este tipo de declaraciones porqué de esta manera se puede evitar la situación de
conflicto, y en caso de que suceda, ayuda a resolverlo en una fase muy inicial. Si este fuera el caso
se puede valorar algunas de las opciones explicadas a continuación.
TRANSFERIR LA DECISIÓN: esta opción se focaliza en tratar de evitar la aparición del conflicto
desde su inicio. Se basa en transferir la decisión que debería tomar la persona afectada por el
conflicto de intereses a otra persona que no esté involucrada en las mismas circunstancias. Como
en los ejemplos anteriores expuestos, la decisión de contratar una empresa para realizar una tarea
de un proyecto, debe recaer en alguien que no tenga ningún vínculo ni interés particular en ella.

ABANDONO DE LOS INTERESES PRIVADOS: al igual que la anterior, también se focaliza en
evitar la aparición del conflicto, y consiste en que la persona afectada por el conflicto de intereses
abandone el interés que tiene en la otra parte. Esta decisión puede conllevar consecuencias
económicas para el afectado, ya que debe renunciar por ejemplo a una parte de las acciones que
tiene en la otra compañía o a dejar de trabajar en ella como segundo empleo.
El Project Management Institute dispone de un documento llamado Marco de Referencia del PMI
para la Toma de Decisiones Éticas (2020), y que es un complemento del Código de Ética y Conducta
Profesional. Es un documento para utilizar de guía pero no de uso obligatorio y describe los pasos
que deben seguir las personas que trabajan en la dirección de proyectos y que se vean enfrentados
ante un problema ético.
El marco consta de 5 pasos. Aunque se recomienda seguir el orden expuesto, hay veces que se
necesita iterar o dar pasos atrás para encontrar la mejor decisión. A continuación te los detallamos:
EVALUACIÓN
Cercionarse de tener toda la información acerca del dilema ético
ALTERNATIVAS
Considerar las alternativas de decisión
ANÁLISIS
Identificar la decisión preferida y probar su validez
APLICACIÓN
Aplicar los principios éticos a la decisión preferida
ACCIÓN
Tomar una decisión
FIGURA 11. MARCO DE REFERENCIA DEL PMI PARA LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS.
Cada etapa consta de una serie de preguntas que sirven como guía para un análisis crítico a través
del proceso de toma de decisiones éticas, comenzando por las etapas de evaluación del conflicto
hasta la aplicación de la decisión tomada. Las preguntas y las etapas que contiene el documento
no son las únicas posibles en cada caso, se espera que los usuarios hagan preguntas
complementarias y creen pasos adicionales a los planteados con el objetivo de asegurar que se
toma con la mayor de las garantías la mejor decisión.

3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
Como Directores de Proyectos y tal y como nos indica el Código de Ética y Conducta Profesional
del PMI: tomamos decisiones y medidas basándonos en lo que mejor conviene a los intereses
de la sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente. Es por ello que cuando aceptamos
participar en un proyecto debemos asegurarnos, que tanto su objetivo, como el trabajo para
conseguirlo, se realizan bajo criterios de respeto al medio ambiente y a la sociedad.
Hay un factor que ha facilitado la incorporación de estos criterios a la mayoría de los proyectos que
se gestionan hoy en día, y es que las organizaciones han puesto en valor su desempeño en relación
con la sociedad con la que operan y con el impacto que pueden causar en el medio ambiente, y lo
han convertido en una parte a tener en cuenta al medir su desempeño integral y su habilidad para
continuar operando de manera eficaz. La sensibilidad hacia estos temas está aumentando en la
sociedad, y las organizaciones no ajenas a esta tendencia, deben preservar ecosistemas saludables
y un comportamiento socialmente responsable. A largo plazo, todas las actividades de las
organizaciones dependen de la salud de los ecosistemas mundiales y de sociedades más justas.
Por todo ello, en los últimos años ha aumentado considerablemente la sensibilidad de las
organizaciones hacia la Responsabilidad Social y Ambiental, y ya prácticamente en todas las
grandes y medianas empresas han incorporado en sus políticas declaraciones de responsabilidad
para conseguir un desarrollo más sostenible y respetuoso con el medio ambiente y un
comportamiento socialmente responsable.
Algunos ejemplos de estas declaraciones en que las organizaciones exponen su preocupación y

compromiso por cómo realizar sus actividades pueden ser:
⮚ La no utilización de productos químicos que perjudiquen al medioambiente durante el

proceso de fabricación.
⮚ Una retribución digna para sus empleados y proveedores. Especialmente en los casos de
materias primas derivadas de la explotación agraria.
⮚ El uso de los mínimos recursos naturales.
⮚ El aseguramiento de que tanto el producto como sus materias primas se han elaborado bajo
unas condiciones de trabajo dignas.
⮚ La adquisición de materias primas provenientes de cultivos sostenibles.
⮚ La colaboración con ONGs locales o del lugar de obtención de las materias primas.
⮚ El uso de energías renovables y el tratamiento de los residuos generados durante la

fabricación del producto.
⮚ El uso de materias primas saludables para la elaboración del producto final.

Una política social y ambientalmente responsable puede ayudar la organización en aspectos clave
como la captación de nuevos clientes, mejorar la reputación, obtener una mayor ventaja competitiva,
atraer y retener trabajadores, además de asegurar la continuidad de su negocio debido a que
contribuye a una sociedad estable y con recursos económicos y a un medioambiente que asegurará
la pervivencia dicha sociedad.
Cada día son más los consumidores que valoran cómo se han fabricado los productos que van a
comprar, y tienen en cuenta tanto el uso de materias primas que puedan ocasionar un problema de
salud como la contaminación que provoca elaborar el producto. Esto ha llevado a que las empresas
que no tenían esta sensibilidad hayan decidido dar el salto forzadas por la demanda de sus clientes.
Muchas de ellas han elaborado una simple declaración básica, pero cada vez más son las que se
suman a formalizar con una norma internacional su preocupación social y ambiental.
Con el objetivo de ayudar a las organizaciones a mejorar en los aspectos de responsabilidad social,
la International Organization for Standardization (ISO) creó en el año 2010 la norma ISO 26000
Responsabilidad Social. Esta norma ayuda a las organizaciones al desarrollo sostenible más allá
del cumplimiento legal obligatorio, y se basa en 7 principios básicos que cualquier organización
puede utilizar como guía, vamos a comentarlos:
RENDICIÓN DE CUENTAS: la organización debe rendir cuentas por los impactos económicos,
sociales y ambientales de su actuación, e implica asumir la responsabilidad por los impactos
negativos y la toma de medidas para repararlos y prevenirlos.
TRANSPARENCIA: aplica a la comunicación honesta y en un lenguaje accesible, de los temas que

afectan a la sociedad y el medio ambiente, a todas las partes interesadas.
COMPORTAMIENTO ÉTICO: la organización debería regirse por criterios de honestidad, equidad

e integridad, no persiguiendo exclusivamente el beneficio económico sino tratando de impactar
positivamente en su entorno ambiental y social.
RESPETO A LOS INTERESES DE LAS PARTES INTERESADAS: se deben respetar los intereses
de las otras partes aunque en nuestra actividad los intereses sean otros.
RESPETO AL PRINCIPIO DE LA LEGALIDAD: ninguna organización puede actuar fuera de la ley

y debe cumplir y respetar el principio de legalidad y todas las regulaciones aplicables.
RESPETO A LA NORMATIVA INTERNACIONAL DE COMPORTAMIENTO: se debe respetar la

normativa internacional aun cuando la normativa de tu país no contemple salvaguardas sociales y
medioambientales.
RESPETO A LOS DERECHOS HUMANOS: la organización debe respetar los derechos humanos
en todos los países y culturas.
Es muy aconsejable antes de iniciar un proyecto, que los Directores de Proyectos busquen en los
Activos de los Procesos de la Organización de la empresa que les contrata, qué políticas tienen
definidas sobre Responsabilidad Social y Ambiental, al mismo tiempo, deben buscar en los Factores
Ambientales de la Empresa qué cultura tiene la organización al respecto. Esto les ayudará
juntamente con los códigos de conducta del PMI a gestionar proyectos de la manera más ética y
responsable posible.

PARTE 4 - GESTIÓN DEL CAMBIO EN PERSONAS: STAKEHOLDERS
4.1. GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
Los stakeholders (interesados, implicados, involucrados) de un proyecto son individuos grupos u

organizaciones que pueden verse afectados o percibirse como afectados a sí mismos positiva o
negativamente por el proyecto y sus resultados.
Se incluyen aquí, entre otros, Director/a de Proyecto, patrocinadores, usuarios o consumidores

finales del producto, equipo de proyecto, organismos de gobierno, proveedores, etc.
Los stakeholders pueden llegar a tener mucho poder sobre el logro de los beneficios esperados del
proyecto, de allí que La Guía PMBOK propone identificar a todos los stakeholders , tanto internos
como externos a la organización ejecutora, que de una u otra forma recibirán el impacto del
proyecto, o que pueden ejercer algún tipo de influencia a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
analizar sus necesidades, deseos y expectativas, para planificar, gestionar y monitorear
cuidadosamente su participación en el proyecto.
Controlar
FIGURA 12. INVOLUCRAMIENTO EFICAZ DE STAKEHOLDERS
4.1.1 IDENTIFICAR, COMPRENDER, ANALIZAR Y PRIORIZAR STAKEHOLDERS
La identificación de stakeholders puede comenzar desde la creación del acta de constitución del
proyecto pero la identificación detallada se realiza de forma progresiva y es una actividad continua
a lo largo del proyecto.
Al inicio , los stakeholders pueden identificarse a partir de diferentes fuentes, tales como
documentos contractuales, el caso de negocio, el plan de gestión de los beneficios, atendiendo a la
cultura y la estructura de la organización y a las agencias gubernamentales o industriales
relacionadas con el proyecto.
Los registros de interesados y las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, también son una
fuente de identificación. La dirección general, las distintas unidades dentro de la organización,
patrocinadores, los interesados clave ya identificados y los Directores de Proyecto que han

trabajado en otros proyectos en el mismo ámbito son una fuente recomendable para ayudarte a
identificar todos los stakeholders del proyecto.
Comenzar la identificación de los stakeholders desde el propio inicio del proyecto te permitirá
organizar y planificar mejor el trabajo.
Algunas preguntas que pueden ayudar a la identificación son:
● ¿Quién disfrutará los beneficios del proyecto?

● ¿Quién sufrirá las penalizaciones?
● ¿Quién recibirá el producto que entregará el proyecto?
● ¿Quién aportará información necesaria para el proyecto?
● ¿Quién debe otorgar los permisos para ejecutar el proyecto?
● ¿Quién tiene el conocimiento y experiencia necesarios?
● ¿Quién tiene los recursos necesarios?
La identificación de stakeholders no es una labor exclusiva del director de proyecto, todos los
miembros del equipo de proyecto deben participar, para asegurar la mayor cantidad posible de
aportaciones a esta actividad.
El resultado del trabajo de identificación se verá reflejado en el registro de stakeholders, un

documento que incluye información, evaluación y clasificación de stakeholders y que puede
contener información como:
● Nombre del stakeholder

● Cargo en la organización
● Datos de contacto
● Expectativas
● ¿Qué actitud tiene ante el proyecto?
● ¿Qué poder (autoridad) tiene para afectar el proyecto?
● ¿Qué interés (preocupación) tiene sobre el proyecto?
● ¿Qué influencia (participación) tiene sobre el proyecto?
● ¿Cómo y cuándo puede afectar al proyecto?
● ¿Cómo y cuándo le afecta el proyecto?
● ¿Cuáles son sus creencias relacionadas con el proyecto?
● Prioridad
Este último punto requiere especial atención dado que para que el equipo de proyecto se pueda
relacionar eficazmente con los stakeholders, es importante tenerlos priorizados, especialmente en
proyectos donde hay una gran cantidad. Esta priorización suele realizarse en base a dos factores
principales: poder e interés.
El registro de stakeholders deberá mantenerse actualizado y reevaluarse durante todo el proyecto,

especialmente en aquellas situaciones que puedan ocasionar cambios en la comunidad de
stakeholders, como por ejemplo:

● Cuando comienza una nueva fase del proyecto
● Cuando se producen cambios en la organización ejecutora
● Cuando se incorporan nuevos proveedores al proyecto
● Cuando se producen cambios sociales o políticos en el entorno del proyecto
● Cuando aparecen nuevos stakeholders
La mayoría de los proyectos tienen una gran cantidad de stakeholders, más de los que los plazos,
costes y recursos del proyecto generalmente permiten gestionar, por lo que puede ser un gran reto
intentar atender las inquietudes y satisfacer las necesidades de todos ellos, de ahí la importancia
de priorizarlos.
Los directores de proyecto generalmente tendrán limitaciones de tiempo, y deben gestionarlo de

manera eficiente, por lo que se recomienda clasificar a los stakeholders para permitir que el director
del proyecto se concentre en las relaciones necesarias para asegurar el éxito.
Clasificar a los stakeholders permitirá focalizar la comunicación en los stakeholders “adecuados”.

Sin embargo, es importante observar que el proceso de selección puede requerir un esfuerzo
complejo, intensivo y sostenido, que consumirá muchos recursos.
La clasificación de los stakeholders afecta su priorización e implica:
1. Determinar lo que necesitamos de cada stakeholder y lo que ellos esperan obtener del éxito
(o fracaso) del proyecto. Esto se denomina "reciprocidad". Si puedes demostrarles la
probabilidad de lograr, al menos, algunos de sus objetivos, es mucho más probable que ellos
te proporcionen el soporte que necesitas.
2. Determinar cuáles stakeholders son los más importantes. Esto requiere evaluar al menos
tres aspectos para cada uno de ellos:
● ¿Cuán poderoso es el stakeholder? ¿Puede cancelar el proyecto o forzar un cambio? ¿O

tiene poco impacto directo?
● ¿Cuánto esfuerzo es capaz de invertir el stakeholder en hacer valer su posición o sus

“derechos”? Algunos stakeholders son capaces de ir hasta el final para reafirmar su
posición, mientras que otros no están realmente interesados.
● ¿Qué tan cerca está el stakeholder del proyecto? Las personas que trabajar activamente
en el proyecto tienen más impacto que aquellos que están relativamente distantes.
3. Determinar la actitud hacia el proyecto de cada stakeholder importante, y cuán receptivos

están hacia nuestra comunicación.

Como resultado de este proceso, obtendrás la información necesaria para establecer una
priorización clara y una estrategia de gestión de los stakeholders, que permita centrar los esfuerzos
de comunicación donde puedas lograr los mayores beneficios.
La estrategia de gestión de los stakeholders pretende definir un esquema que permita aumentar el
apoyo y minimizar los impactos negativos de los mismos a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto. La forma común de representar la estrategia de gestión de los interesados es utilizando
modelos para representar los datos de los stakeholders.
El modelo más sencillo es una matriz de 2x2, que permite trabajar con cualquier combinación de 2
criterios: poder x interés, poder x influencia, impacto x influencia, etc. Para cada cuadrante de la
matriz se pueden definir generales para la gestión de los stakeholders.
Alto Mantener satisfecho Gestionar de cerca
Stakeholder A
Poder
Stakeholder C
Stakeholder B
Bajo Mínimo esfuerzo Mantener informado
Bajo Interés Alto
FIGURA 13. EJEMPLO DE MODELO DE REPRESENTACIÓN DE DATOS DE STAKEHOLDERS: LA MATRIZ 2X2.
Modelos más complejos, como el cubo de stakeholders (Murray-Webster & Simon, 2007), permiten
realizar representaciones avanzadas de, por ejemplo, poder x interés x actitud, para facilitar así el
análisis posterior.
FIGURA 14. EJEMPLO DE MODELO DE REPRESENTACIÓN DE DATOS DE STAKEHOLDERS: EL CUBO DE STAKEHOLDERS. (BOURNE,
2015)

4.1.2 INVOLUCRAR Y MONITOREAR
La Guía PMBOK define al involucramiento de los interesados como “trabajar en colaboración con
ellos para presentar el proyecto, obtener sus requisitos, gestionar las expectativas, resolver
incidentes, negociar, establecer prioridades, resolver problemas y tomar decisiones.” y dice que
requiere “la aplicación de habilidades blandas, como escuchar de forma activa, habilidades
interpersonales y gestión de conflictos, así como habilidades de liderazgo, tales como el
establecimiento de la visión y el pensamiento crítico''.
El nivel de involucramiento (participación y compromiso) de los stakeholders puede ser diferente del
nivel de participación o compromiso necesario, por lo que uno de los objetivos de la estrategia de
gestión de los stakeholders es influir en su participación.
Ejecutar la estrategia de gestión de los stakeholders requiere definir un conjunto de actividades para
el proyecto, incluyendo las acciones y comunicaciones a ejecutar para asegurar la participación de
los interesados.
“El nivel de compromiso deseado para un interesado se puede lograr mediante

comunicaciones y acciones. Por ejemplo, si un gerente funcional es resistente a
tu proyecto porque cree que algunos de sus empleados serán reclutados para su
proyecto y que no podrá terminar su trabajo con menos empleados, haz que apoye
tu proyecto ofreciéndole impartir formación a esos empleados para que puedan
ser más eficientes y productivos cuando vuelvan a trabajar para él.” (Chfat, 2016)
La gestión de los stakeholders se centra entonces en la comunicación, para comprender sus

necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando
intereses contrapuestos y fomentando una adecuada participación de los stakeholders en las
decisiones y actividades del proyecto.
En la siguiente tabla se describen los diferentes tipos o dimensiones de Comunicación:
TABLA 4. TIPOS O DIMENSIONES DE COMUNICACIÓN CON STAKEHOLDERS

Todos estos tipos de comunicación en ciclos de retroalimentación rápida nos permite: confirmar si
entendieron el mensaje, si están de acuerdo, e identificar mensajes entre líneas u otras
percepciones útiles.
Las personas que tienen una actitud de apoyo/soporte hacia el proyecto simplemente necesitarán
comunicación "como de costumbre". Por otra parte, los stakeholders importantes pero que tengan
una actitud pobre, pueden requerir esfuerzos heroicos de comunicación para lograr cambiar sus
puntos de vista acerca del éxito del proyecto.
Para ayudarte a definir las acciones y comunicaciones necesarias, debes identificar las brechas
existentes entre el nivel actual de participación de los stakeholders y el nivel de participación
necesario para asegurar el éxito del proyecto. Para encontrar estas brechas, puedes elaborar una
matriz de participación de los stakeholders.
Se pueden utilizar las siguientes categorías para clasificar el nivel de participación de los
stakeholders:
DESCONOCEDOR: ignora la existencia del proyecto y su impacto
RETICENTE: conoce la existencia del proyecto y su impacto, y se opone al cambio
NEUTRAL: conoce la existencia del proyecto y su impacto, y es indiferente al cambio
PARTIDARIO: conoce la existencia del proyecto y su impacto, y acepta el cambio
LÍDER: conoce la existencia del proyecto y su impacto, y se involucra activamente como agente de
cambio
TABLA 5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS DESCONOCEDOR RETICENTE NEUTRAL PARTIDARIO LÍDER

Stakeholder 1 A D
Stakeholder 2 A D
Stakeholder 3 A D
En la Tabla 5, la “A” muestra el grado de participación actual de cada stakeholder, y la “D” muestra
el grado deseado para lograr el éxito del proyecto. La brecha entre la participación actual y la
deseada da una idea del esfuerzo necesario para modificar la participación del stakeholder.
Generalmente, para pasar de un nivel de participación al siguiente, necesitarás planificar y ejecutar
al menos una actividad de comunicación, las cuales deben reflejarse como actividades dentro del
cronograma del proyecto. En este ejemplo:
● Stakeholder 1: la brecha entre la participación actual y la deseada es bastante amplia,

posiblemente tendrás que, por ejemplo, explicar la necesidad del proyecto, entender los
intereses del stakeholder, explicar los beneficios del proyecto para los intereses del
stakeholder, y por qué necesitas de su participación en el proyecto.

● Stakeholder 2: aunque menor que en el caso del Stakeholder 1, también existe una brecha,
y probablemente necesites explicar, por ejemplo, cuáles son los beneficios del proyecto para
los intereses del stakeholder, y por qué necesitas de su participación en el proyecto.
● Stakeholder 3: la participación actual coincide con la deseada, por lo que no existe brecha.
En este caso, se recomienda realizar acciones para mantener la participación deseada del
stakeholder, evitando que disminuya hacia las categorías inferiores, por ejemplo, asignarle
actividades de divulgación, hacerle participar en el proceso de toma de decisiones, etc. Es
parte de lo que se conoce como controlar la participación de los interesados.
Al monitorear la participación de los interesados, el Director de Proyectos tiene como objetivo

asegurar de que las actividades planificadas para la gestión de los stakeholders tienen los
resultados esperados (por ejemplo, cambios en el nivel de participación del stakeholder), y en caso
contrario, tomará las medidas correctivas necesarias para corregir las desviaciones al plan, que
posiblemente requiera revisar las estrategias y actividades de gestión de los stakeholders.
Es fundamental actualizar nuestro registro de interesados a lo largo del proyecto dado que
podremos identificar nuevos interesados y plasmar que otros han dejado de serlo. También
debemos estar atentos a actualizar la actitud de los stakeholders y evaluar si es conveniente
cambiar nuestra estrategia.

PARTE 5 - GESTIÓN DEL CAMBIO EN PERSONAS: COMUNICACIÓN
5.1. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación es el intercambio de información (ideas, acciones, emociones) entre dos o más

participantes. Existe un acuerdo general en la profesión de dirección de proyectos, y recogido en la
literatura especializada, de que:
“Un buen Director de Proyectos debe invertir cerca del 90% de su tiempo en actividades de
comunicación”.
Según Marc Bara, “Es posible que cuentes con los mejores talentos en tu equipo, y las herramientas
más completas. Sin embargo, a menos que tú y tu equipo os comuniquéis con eficacia, el proyecto
fallará. Como mínimo, tendrás problemas si no gestionas adecuadamente las expectativas e
intereses de todos los stakeholders del proyecto”. (Bara)
Hay muchos factores que contribuyen a la comunicación eficaz dentro de un proyecto: las
habilidades interpersonales del director de proyecto y de su equipo, el liderazgo y la capacidad
de evitar o resolver conflictos, sumado a un fluido sistema de comunicación a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. En este curso ya hemos hablado de los tres primeros, por lo que en este
apartado nos enfocaremos en estudiar los elementos involucrados en el sistema de comunicación
del proyecto.
Para entender la complejidad de los procesos de comunicación podemos utilizar algunas analogías,
que nos permitan explicarla al compararla con otros procesos complejos conocidos, señalando
características generales y particulares comunes.
LAS COMUNICACIONES COMO UNA TELARAÑA.
Las comunicaciones tienen varias semejanzas con la telaraña:
1) Es débil. Une varios puntos y permite la vida de la araña. Si no se identifican los puntos de
contacto, no se diseña una estrategia de comunicación y no se planifican las actividades,
podrían afectar el logro del objetivo del proyecto.
2) Requiere mantenimiento constante de la araña, en caso contrario el deterioro la inhabilita.

El Director de Proyectos es responsable de mantener actualizada la información del proyecto
y las comunicaciones con los stakeholders, dándoles seguimiento y control; ya que si no es
eficaz y eficiente, puede afectar en forma importante al proyecto.
3) Representa el camino para el desplazamiento a lo largo de la misma. Las comunicaciones

requieren un “ida y vuelta” de conversaciones, documentos y datos. Y este proceso debe
agregar valor al proyecto.

4) Es convergente y divergente, según sea observada. Las comunicaciones tienen varios
sentidos, y el éxito depende de que cada uno de los involucrados cumpla con su propia
matriz de comunicaciones.
IMAGEN CORTESÍA DE JSCREATIONZS AT FREEDIGITALPHOTOS.NET
FIGURA 15. LAS COMUNICACIONES, COMO UNA TELARAÑA.
LAS COMUNICACIONES, COMO LA SANGRE DEL CUERPO HUMANO
1) A medida que la sangre fluye, bombea oxígeno a través del cuerpo para sostener la vida.
Del mismo modo, la comunicación es el alma de los proyectos, transportando información
valiosa para asegurar el éxito del proyecto.
2) Así como el corazón trabaja para distribuir oxígeno por todo el cuerpo, el Director del
Proyecto hace circular continuamente la información del proyecto, desde los stakeholders
externos al plan del proyecto, a los stakeholders internos, y otra vez al plan del proyecto.
Este ciclo de comunicación y flujo de información es iterativo y continúa durante toda la vida
del proyecto. Sin ella, los stakeholders y el equipo del proyecto estarían preguntándose
dónde están las cosas y qué decisiones se han tomado. De esta forma, el proyecto se
mantiene vivo y saludable. (Drinkwater)
5.1.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
En 1948, Claude Elwood Shannon escribió un artículo titulado "Una teoría matemática de la
comunicación" en el Bell System Technical Journal, con la colaboración de Warren Weaver
(Shannon, 1948). La teoría se conoció luego como el “Modelo de comunicación Shannon Weaver”.
En 1960, en su libro “Process of Communication: Introduction to Theory and Practice”, David Berlo
postuló el modelo de comunicación Emisor-Mensaje-Canal-Receptor (SMCR, por sus siglas en
inglés), a partir del modelo de comunicación de Shannon Weaver. Berlo describió los factores que
afectan a los componentes individuales en la comunicación, haciendo que la comunicación sea más
eficiente. (Berlo, 1960)
Berlo propone que en el proceso de la comunicación “un emisor codifica un mensaje y lo envía a
través de un canal, hasta un receptor que lo descodifica”. El modelo de Berlo utiliza entonces cuatro

componentes principales para describir el proceso de comunicación, y cada componente se ve
afectado por muchos factores.
EMISOR: el emisor es la fuente del mensaje o la persona que origina el mensaje. La persona
o fuente envía el mensaje al receptor. Los factores que afectan al receptor son:
● Habilidades de comunicación: las habilidades de comunicación de una persona

son un factor que afecta el proceso de comunicación. Si el emisor tiene buenas
habilidades de comunicación, el mensaje se comunicará mejor que si las habilidades
de comunicación del remitente no son buenas. De manera similar, si el receptor no
puede captar el mensaje, entonces la comunicación no será efectiva. Las habilidades
de comunicación incluyen las habilidades para hablar, presentar, leer, escribir,
escuchar, etc.
El emisor debe poseer excelentes habilidades de comunicación para hacer efectiva

su comunicación y crear un impacto en el receptor. El emisor debe saber dónde tomar
pausas, dónde repetir las oraciones, cómo pronunciar una oración en particular,
cómo pronunciar una palabra, etc. El emisor debe cuidar su pronunciación mientras
se comunica, porque una mala pronunciación conduce a una conversación aburrida.
● Actitud: la actitud del emisor y el receptor afectará el mensaje. La percepción que el

emisor tenga de sí mismo, del receptor y del entorno cambiará el significado y el
efecto del mensaje. Se dice que “si uno tiene la actitud correcta, todo el mundo está
a sus pies”. Un emisor puede ser un muy buen orador, pero si no tiene la actitud
correcta, nunca tendrá éxito en la comunicación. El emisor debe tener la actitud
correcta para crear una impresión duradera en los oyentes.
● Conocimiento: el emisor debe conocer el tema que comunica, para asegurar la

efectividad del mensaje. Aquí el conocimiento no está relacionado con la calificación
educativa del emisor o el número de titulaciones que tiene. El conocimiento es en
realidad la claridad de la información que el emisor quiere transmitir al receptor. Debe
ser minucioso en lo que está hablando, con un conocimiento completo del tema.
Antes de enviar un mensaje, lee todo lo que puedas y prepara el tema por completo
sin ignorar ni el más mínimo detalle.
● Sistemas sociales: los valores, las creencias, las leyes, las reglas, la religión y
muchos otros factores sociales afectan la manera en que el emisor comunica el
mensaje. El entorno y la ubicación también se consideran parte de este factor.
Imagina a un político pronunciar un discurso en el que propone construir una gran

fábrica en una región dedicada a la agricultura. ¿Cuál sería la reacción de los
oyentes? Obviamente no estarían interesados. ¿Hubo algún problema en las
habilidades de comunicación del emisor o no tenía la actitud correcta? El descontento
de los receptores se debió simplemente a que el hablante ignoró la configuración
social del lugar donde se estaba comunicando. Olvidó los sentimientos, las creencias
culturales, del receptor. Si hubiera sido una audiencia dominada por industriales, su
discurso habría sido muy impresionante.

● Cultura: la cultura se refiere a los antecedentes culturales de la comunidad o los
oyentes donde el emisor se comunica. Las diferencias culturales hacen que los
mensajes sean diferentes. Una persona de una cultura puede considerar ofensivo
algo que es normalmente aceptado en otra cultura.
MENSAJE: el mensaje es la “sustancia” que el remitente envía al receptor. Puede ser en

forma de voz, audio, texto, video u otros medios. Los factores que afectan el mensaje son:
● Contenido: el contenido es aquello que se intenta transmitir, toda la información que

forma parte del mensaje. No puedes mostrar tu cerebro a otros para hacerle saber lo
que está pensando. Un pensamiento debe expresarse con palabras y el contenido
debe estar preparado. El contenido es realmente el asunto o el guion de la
conversación. Es en palabras más simples, la columna vertebral de cualquier
comunicación.
Es muy importante que el emisor elija cuidadosamente las palabras y cuide bien el
contenido del mensaje. El contenido debe ser sensato, preciso, nítido, relacionado
con el pensamiento, para crear un impacto inmediato.
● Elementos: los elementos son componentes no verbales que se adhieren al

contenido, como gestos, signos, idioma, etc. Se ha observado que el habla por sí
sola no aporta diferencias en la comunicación. Mantente hablando constantemente y
el receptor perderá interés después de un tiempo. El contenido debe ir acompañado
de movimientos de manos, gestos, posturas, expresiones faciales, movimientos
corporales para captar la atención de los oyentes y hacer que el mensaje sea
impresionante.
● Tratamiento: el tratamiento es la forma como se presenta el mensaje para que se

transmita en la forma más precisa. El emisor debe entender la importancia del
mensaje y debe saber cómo manejarlo. Si un jefe quiere despedir a alguno de sus
empleados, debe ser autoritario y no puede expresar su mensaje de manera casual.
● Estructura: la estructura del mensaje o la forma en que se ha estructurado u

organizado afectará la efectividad del mensaje. Un mensaje no se puede expresar
de una vez. Tiene que estar estructurado adecuadamente para ser transmitido en la
forma deseada.
● Código: código es la forma en que se envía el mensaje. Puede ser en forma de

lenguaje, texto, video, etc. Utiliza una contraseña incorrecta y no podrás abrir tu
correo electrónico. De la misma manera, el código debe ser correcto en la
comunicación. Los movimientos del cuerpo, tu lenguaje, tus expresiones, tus gestos
son en realidad los códigos del mensaje y deben ser precisos; de lo contrario, el
mensaje se distorsiona y el receptor nunca podrá decodificar la información correcta.

CANAL: el canal es el medio utilizado para enviar el mensaje. En la comunicación general,
los cinco sentidos de un ser humano constituyen el canal principal para el flujo de
comunicación.
● Oído: recibimos el mensaje a través del oído. ¿Cómo sabes que una persona está
hablando? Porque la oyes.
● Vista: percibimos a través de la visión. También recibimos mensajes no verbales por

la vista. ¿Cómo se puede saber que más adelante hay un desvío y no una zona de
estacionamiento? Mirando las señales.
● Tacto: muchas de las comunicaciones no verbales ocurren mediante el tacto, como

estrechar la mano. ¿Cómo sabes si la leche está caliente o no? Tocando.
● Olfato: recopilamos información oliendo. ¿Cómo sabes si la comida está fresca o

rancia? Oliendo.
● Gusto: el gusto también proporciona información que se enviará como mensaje.

¿Cómo sabes si la salsa que has ordenado está hecha con cebolla o no?
Degustando.
En la comunicación remota como estamos acostumbrados ya la mayoría, no tenemos control

de estos 3 últimos sentidos y en algunas ocasiones tampoco de los dos primeros, ya que
alguien puede quitar la cámara o el sonido. Por eso es importante que reforcemos la
importancia de estar presentes aquí y ahora en las reuniones que mantengamos y siempre
tener habilitada la cámara para poder percibir lo máximo posible los mensajes no verbales.
RECEPTOR: el receptor es la persona que recibe el mensaje enviado en el proceso. Cuando

el mensaje llega al receptor, éste intenta comprender lo que el emisor realmente desea
transmitir y luego reacciona en consecuencia. Esto también se llama descodificación.
Este modelo cree que el patrón de pensamiento del receptor debe estar sincronizado con el
del remitente para que la comunicación sea efectiva. El receptor debe poseer buenas
habilidades de comunicación para comprender lo que el hablante está tratando de transmitir.
Debe tener la actitud correcta para entender el mensaje de una manera positiva. Su
conocimiento también debe estar a la par del oyente y debe conocer el tema. También debe
ser del mismo origen social y cultural al igual que el hablante.
El mensaje puede no tener el mismo efecto previsto si el receptor y el remitente no son

similares. Los factores que afectan al receptor son entonces los mismos del emisor:
● Habilidades de comunicación
● Actitud
● Conocimiento
● Sistemas sociales
● Cultura

Modelo de Comunicación de Berlo
Codifica Descodifica
Emisor Mensaje Canal Receptor
Habilidades de Habilidades de
Contenido Oído
comunicación comunicación
Elementos
Actitudes Tratamiento Actitudes

Vista
Estructura
Código
Conocimiento Tacto Conocimiento
Sistema Social
Olfato Sistema Social
Cultura Cultura
Gusto
FIGURA 16. MODELO DE COMUNICACIÓN ORIGINAL DE BERLO
Aunque ampliamente aceptado, el modelo original de Berlo omitía algunos elementos que hoy se
consideran importantes:
● No hay comunicación bidireccional, es un modelo lineal de comunicación. Por ello, no es

posible saber si el receptor ha recibido el mensaje, ya que no hay confirmación hacia el
emisor.
● No considera el efecto del mensaje, porque omite el concepto de retroalimentación. Sin
retroalimentación, no es posible saber si el receptor ha entendido el mensaje.
● No considera las posibles barreras al proceso de comunicación, ni la aparición de ruidos en
el canal.
Otros autores han trabajado a partir del modelo de Berlo, para incorporar estos conceptos al proceso
de la comunicación, hasta llegar a considerar, por ejemplo, que los roles de emisor y receptor se
invierten por turnos, cada vez que uno de ellos envía y el otro recibe un mensaje (el modelo
transaccional), y que las diferencias culturales impactan profundamente todo el proceso de
comunicación.
El Modelo de Comunicación de Berlo y los factores adicionales
Codifica Descodifica
Emisor Mensaje Canal Receptor
Habilidades de Habilidades de
Contenido Oído
comunicación comunicación
Elementos
Actitudes Actitudes
Tratamiento
Recibido Vista
Estructura
Código
Conocimiento Tacto Conocimiento
Sistema Social
Olfato Sistema Social
Respuesta
Cultura Cultura
Gusto
…y las diferencias culturales aumentan la complejidad
FIGURA 17. EL MODELO DE COMUNICACIÓN DE BERLO Y LOS FACTORES ADICIONALES
La correcta gestión de los factores que afectan la comunicación permitirá lograr la comunicación
efectiva.

5.1.2 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
La comunicación es un elemento vital de un proyecto bien gestionado. Hay dos grupos principales
de personas con quienes el gerente del proyecto necesita garantizar una comunicación clara y
efectiva, los stakeholders y el equipo del proyecto. Todos necesitarán actualizaciones periódicas, y
es imperativo que la comunicación con ellos sea regular, clara y completa.
Además, los proyectos a menudo requieren que el director del proyecto se asegure de que todos
los participantes tengan claro lo que deben lograr, que informe claramente el progreso al
patrocinador o al comité de dirección del proyecto. Hay muchas oportunidades para que las cosas
salgan mal si no se establece y se mantiene una comunicación efectiva.
Para dar una idea de cómo la complejidad de las comunicaciones puede aumentar rápidamente,
considera que el número de posibles canales de comunicación en cualquier proyecto se puede
calcular a partir del número de participantes (miembros del equipo de proyecto, stakeholders, etc.),
utilizando la fórmula:
𝑁 × (𝑁 − 1)
𝐶𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 =
2
Donde N es el número total de participantes en el proyecto. Como ves, pueden existir muchos
canales, y el número de canales posibles crece a medida que aparecen nuevos stakeholders y se
incorporan nuevos miembros al equipo de proyecto.
La comunicación efectiva y frecuente es crucial para mantener en movimiento el proyecto, identificar

posibles problemas, solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto, conocer por
anticipado si el patrocinador o cliente está satisfecho y evitar sorpresas.
La comunicación puede producirse en distintas dimensiones:
● Mediante palabras, pero también de manera no verbal, como el lenguaje corporal

● Cara a cara, o a través de algún medio, incluyendo el teléfono, el celular, el correo de voz,
el correo electrónico, informes, videoconferencias o software para comunicación en grupos.
● Puede ser oral o escrita.
En este artículo sobre 9 habilidades esenciales para dirigir una reunión, por Dan McCarthy, coach
ejecutivo y Director de Programas de la Universidad de New Hampshire, plantea que:
Las reuniones pueden ser oportunidades para compartir ideas, desafíos y planes o ser
disfuncionales, generando una gran pérdida de tiempo improductiva, muchas veces por falta de
habilidades de los líderes.
Facilitar significa: “Hacer más fácil o menos difícil; ayuda a avanzar ". Para que un gerente facilite
una reunión (en lugar de realizarla o dirigirla), debe abandonar su poder y estar abierto a diferentes
resultados y enfoques.

Si ellos establecen la agenda, hablan y toman todas las decisiones, aunque puede resultarles fácil
y eficiente, suele ser una pérdida de tiempo y un desaprovechamiento del potencial creativo del
equipo, ya que tenderán a retirarse, y dejar todo en manos del gerente que quiere estar a cargo.
Hay gerentes que tienen conductas y creencias deficientes como no involucrar más a los demás en
las reuniones porque tienen miedo, porque creen que deben dar todas las respuestas, o porque no
confían en sus reportes para resolver los problemas, pero otros gerentes sólo necesitan mejorar
sus habilidades para facilitar las reuniones para que mejoren su productividad.
Para eso necesitan aprender a involucrar a todos en la identificación y resolución de problemas,

porque los equipos suelen desarrollar soluciones mejores y más creativas, porque apoyan más la
implementación de las soluciones que ayudaron a crear.
Se pueden dividir estas habilidades de facilitación de reuniones en tres categorías:
1. Planificación de una reunión: Preguntar previamente al equipo qué problemas deben

resolver o qué necesitan cambiar, y armar una agenda donde todos puedan colaborar.
2. Realización de una reunión: Dar suficiente tiempo para que todos participen.
3. Resolución de problemas de reuniones.
Durante las reuniones se recomienda enfocarse en los siguientes puntos:
● Haz preguntas: Las grandes preguntas estimulan una gran discusión. El artículo, “70
preguntas de entrenamiento usando el modelo GROW”, ofrece muy buenas sugerencias.
● Demuestra una escucha activa: La escucha activa te permite saber real y profundamente
que tu y la persona que está escuchando compartís significado y habéis llegado a una
comprensión profunda de las posiciones de cada uno.
● Lidera una sesión de brainstorming productiva: facilitando la sesión efectivamente, fomenta
que queden claras las ideas propuestas por los participantes, asegúrate de que todos los
participantes tengan la misma oportunidad de hablar, no permitas que las personas se pisen
o compitan por el protagonismo, resuelve los conflictos que surjan y facilita de forma eficaz
llegar a una cantidad reducida de opciones.
Cómo resolver los problemas que surgen en una reunión:
● Generar consenso
Consenso no significa que todos tengan que estar de acuerdo con una decisión. Significa
que todos han tenido la oportunidad de compartir sus perspectivas y proponer ideas y que
acuerden apoyar la decisión tomada incluso si no fue su elección original.
Llegar a un consenso lleva más tiempo, pero por lo general se obtendrá una mayor
aceptación del equipo. Sin embargo, el objetivo final no es el consenso sino llegar a una
decisión eficaz para el problema en cuestión.
● Resolución de conflictos
El conflicto es parte del proceso para una toma de decisiones eficaz. Un gerente debe
aprender a aprovechar el poder del conflicto de una manera positiva: facilitando la discusión
para escuchar todos los puntos de vista, identificar áreas de acuerdo y desacuerdo y para
que todos los participantes se sientan escuchados.

● Comunicación no verbal
Un gerente debe poder leer e interpretar la comunicación no verbal para evaluar su nivel de
participación, franqueza y compromiso.
Su comprensión de la comunicación no verbal puede ayudar a ver cuando hay un verdadero
acuerdo o es solo para terminar la reunión.
COMUNICACIÓN ORAL
La comunicación oral puede ser cara a cara o remota. Puede ser mediante el correo de voz o las
conferencias de video. La información se puede dar a conocer en una forma más exacta y oportuna
a través de la comunicación oral, la cual proporciona un foro para discusión, aclaración,
comprensión y retroalimentación inmediata. También proporciona la oportunidad de observar el
lenguaje corporal que la acompaña. Incluso las conversaciones remotas le permiten a quien
escucha oír el tono, la inflexión y la emoción de la voz. El lenguaje corporal y el tono son elementos
importantes que enriquecen la comunicación oral. Las situaciones cara a cara proporcionan una
oportunidad aún mayor para una comunicación oral personal enriquecida en comparación con una
conversación remota.
De acuerdo con Albert Mehrabian, profesor de psicología de la Universidad de California en Los

Angeles, “el impacto total de un mensaje está compuesto por: palabras (7%) + tonos vocales (38%)
+ expresiones faciales y corporales (55%)” (Mehrabian, 1972).
El lenguaje corporal es utilizado no sólo por la persona que habla sino también por quien escucha,
como una forma de proporcionar retroalimentación a la persona que habla. El lenguaje corporal
positivo puede incluir el contacto visual directo, una sonrisa, ademanes con la mano, inclinarse hacia
adelante y hacer un gesto de reconocimiento o de acuerdo. El lenguaje corporal negativo puede ser
fruncir el ceño, cruzar los brazos, una posición desgarbada, inquietarse, fijar la mirada, mirar hacia
otro lado, garabatear o bostezar.
En las comunicaciones personales, los interlocutores necesitan ser sensibles al lenguaje corporal
que refleja la diversidad cultural de los participantes, tanto si se trata de otros miembros del equipo
como del patrocinador u otros stakeholders. Al comunicarse con personas de otras culturas o
lenguaje, es necesario ser consciente de sus costumbres con relación a los saludos, gestos, dar
regalos y el protocolo. Ya hemos visto cómo, por ejemplo, los ademanes con la mano, la proximidad
a la persona con la que se está comunicando, y el tocarla, tienen significados diferentes en distintas
culturas.
Al comunicarse en forma oral, la persona tiene que cuidarse de no usar comentarios, palabras o
frases que se puedan interpretar como prejuicios sexuales, raciales, perjudiciales u ofensivos. No
es necesario hacer los comentarios directamente a una persona en particular para que sean
ofensivos. Los comentarios hechos en un grupo pueden resultar desagradables para algunas de las
personas que participan en el grupo, porque pueden encontrar ciertas declaraciones dañinas para
ellos, o para algún conocido.
Los comentarios sobre costumbres étnicas, apodos, dialectos, prácticas religiosas, características,
apariencias físicas, o amaneramientos de los participantes, pueden ser ofensivos, incluso si esto no
es intencional o si se dijo en broma.

En un proyecto, es especialmente importante un alto grado de comunicación cara a cara para
fomentar la creación del equipo, desarrollar buenas relaciones de trabajo y establecer expectativas
mutuas. Ubicar el equipo del proyecto en un área común facilita la comunicación. Es mucho más
fácil entrar a la oficina de alguien para preguntarle algo que llamarle por teléfono y quizá esperar
varios días hasta que conteste la llamada.
No siempre resulta posible ubicar al equipo del proyecto en un área común, en especial si incluye a
miembros o subcontratistas de diferentes ubicaciones geográficas. En esos casos la
videoconferencia puede ser útil, si se cuenta con ella.
Los miembros del equipo de proyecto necesitan ser proactivos para iniciar la comunicación oportuna
con sus compañeros y con el director del proyecto, en lugar de esperar hasta que se produzca la
próxima reunión del equipo, lo cual podría ser varias semanas después.
El director de proyecto debe comunicarse con cada miembro del equipo. Debe tomar la iniciativa
de visitar o comunicarse remotamente con el patrocinador, cliente o a la alta dirección de la empresa
para la comunicación cara a cara, en lugar de esperar a que lo llamen a una reunión.
La comunicación oral debe ser directa y sin ambigüedades. En ocasiones, el ser exageradamente
cuidadoso, en particular al comunicar un problema o una preocupación, puede ser engañoso y dar
como resultado expectativas no claras.
Se debe verificar que se haya comprendido lo que se desea dar a conocer solicitando
retroalimentación. Si no se está seguro de que el punto tratado fue entendido por la otra persona,
pídele que exprese su comprensión de lo que has dicho. En forma similar, si no comprendes con
claridad algo que la otra persona ha estado intentando expresar, repite en tus propias palabras
(parafrasea) lo que crees que dijo, para asegurar la comprensión mutua.
Por último, la oportunidad es importante para la comunicación oral. Por ejemplo, no debes entrar a
la oficina de un colega e interrumpirle si se encuentra realizando algo importante. En lugar de ello,
en una situación como ésta, pregúntale cuándo sería un buen momento para reunirse. Se le debe
señalar aproximadamente cuánto tiempo se necesita hablar con él y qué asunto es el que se quiere
tratar. Entonces la otra persona sabrá si se trata de una discusión de diez minutos sobre un asunto
de poca importancia o una discusión de una hora sobre un tema crítico.
ESCUCHA EFECTIVA
"Sé que tú crees que comprendes lo que piensas que yo he dicho, pero no
estoy seguro de que comprendas que lo que escuchaste no es lo que yo quise
decir". Atribuido a Robert McCloskey, portavoz del Departamento de Estado de EE. UU., Por Marvin Kalb,
reportero de CBS, en TV Guide, el 31 de marzo de 1984, citando una conferencia de prensa no especificada durante
la guerra de Vietnam

El corazón de la comunicación no son las palabras sino la comprensión. No sólo ser entendido, sino
también entender. La mitad de una comunicación efectiva es escuchar. El no hacerlo puede
ocasionar una ruptura del proceso de comunicación.
A continuación se presentan algunas barreras comunes para escuchar con efectividad:
● Fingir escuchar: usted escucha y piensa con más rapidez de lo que habla la persona
promedio. Esto puede conducir a la distracción, al aburrimiento o a pensar en lo que se
quiere decir como respuesta.
● Distracciones: si se intenta hacer alguna otra cosa, como contestar el teléfono o leer
mientras alguien está hablando con usted, no podrá centrar su atención en lo que le dicen.
También es fácil distraerse con las personas que pasan junto a uno o por lo que está
ocurriendo más allá de la ventana.
● Prejuicio y mentalidad estrecha: escuchar solo aquello que apoya sus propios puntos de
vista y rechazar las cosas con las que se está en desacuerdo se conoce como escucha
selectiva. El prejuicio en la escucha también se puede atribuir a sentimientos sobre la ropa,
el aspecto, el tono de voz o el amaneramiento de quien habla.
● Impaciencia: si se está ansioso porque la persona que habla llegue a lo importante, o si se

espera una oportunidad para interrumpirla, quizá no puedas comprender lo que se dice.
● Saltar a conclusiones: si comienzas a hacer conclusiones sobre lo que se está diciendo

antes de que la persona que habla haya terminado, quizá no escuches la historia completa
o todos los hechos.
Escuchar es algo más que tan solo dejar que la otra persona hable. Tiene que ser un proceso activo,
no pasivo. Escuchar en forma activa aumenta la comprensión y reduce el conflicto. Algunas
sugerencias para mejorar las habilidades de escucha son:
● Centra la atención en la persona que habla: mira a la persona que está hablando, esto
ayuda a concentrarse y permite observar el lenguaje corporal del interlocutor.
● Participa en una escucha activa: proporciona retroalimentación verbal y no verbal a la

persona que habla. Esto incluye hacer uso del lenguaje corporal, como hacer un ademán
afirmativo reconociendo algo sobre lo que se dijo, sonreír o simplemente inclinarte hacia
adelante en forma atenta. Puede ser un comentario que no requiera una respuesta de quien
habla, como "eso es interesante", "ya veo", "ah, ah”. Puede ser expresando con tus propias
palabras (parafraseando) lo que dijo el interlocutor, como "lo que estás diciendo es..." o "lo
que quieres decir es..." Al expresarlo así le darás al interlocutor la oportunidad de aclarar
cualquier incomprensión.
● Haz preguntas: cuando necesites aclaración o más información sobre algo que dijo la
persona, hazle una pregunta de sondeo como "¿podrías decirme algo más sobre eso?"

● No interrumpas: cuando alguien está hablando, escucha el mensaje completo o espera una
pausa apropiada antes de interrumpirlo con una pregunta o comentario. No interrumpas ni
cambies el tema antes de que la persona que habla haya terminado el mensaje.
Las buenas habilidades para escuchar son importantes para que los integrantes del equipo del
proyecto sean efectivos en comunicarse entre sí y con los stakeholders.
Para entender el poder de una buena escucha es interesante ver esta charla TED.
COMUNICACIÓN ESCRITA
Con frecuencia la comunicación se realiza mediante correo electrónico. La comunicación escrita es

una forma de comunicarse eficientemente con un grupo de personas cuando no es práctico tener
una reunión o cuando es necesario difundir la información en una forma oportuna.
Sólo se debe usar cuando sea necesario y no tan sólo para producir papeleo. Generalmente, los
participantes en un proyecto están muy ocupados y no tienen tiempo para leer correos electrónicos
sobre asuntos insignificantes que contienen información que se podría comunicar oralmente en la
siguiente reunión de proyecto.
Un correo electrónico quizá sea apropiado como seguimiento a una conversación cara a cara o una
llamada telefónica, para confirmar decisiones o acciones en lugar de confiar en la memoria de la
persona. Cuando se utiliza un correo electrónico para confirmar una conversación oral, se puede
copiar a otras personas que no participaron en la conversación pero que quizá necesiten conocer
la información. Ese tipo de comunicación también puede ser importante si un miembro del proyecto
se retira, pues la persona que lo reemplaza tendrá un historial de las comunicaciones relacionadas
con acciones y decisiones anteriores. Pero sin abusar de este recurso copiando innecesariamente
a personas que no están directamente involucradas o que no pueden o deben hacer nada con esta
información.
La comunicación escrita se debe usar principalmente para informar, confirmar y solicitar; por
ejemplo, para recordar al equipo del proyecto que el patrocinador los visitará en una cierta fecha o
para solicitar al equipo que proporcione información por escrito para el informe trimestral de avance
del proyecto para el cliente.
Los mensajes escritos deben ser claros y concisos, no deben incluir largas disertaciones o
voluminosos anexos. Los participantes en el proyecto están ocupados con sus tareas de trabajo
que les fueron asignadas y pueden percibir que los inundan con papeleo o correo electrónico más
como una molestia que como una ayuda.
INFORMES
Los informes por escrito son tan importantes como los orales para comunicar información sobre un
proyecto. Los stakeholders pueden especificar los tipos, contenidos, formatos, frecuencia y
distribución de los informes requeridos que tiene que preparar el equipo del proyecto.

Algunos de los informes quizá se distribuyan a una gran audiencia. Es importante conocer quiénes
recibirán copias de éstos. La audiencia puede ser muy diversa y posiblemente incluya personas
muy conocedoras del proyecto, así como algunos que sólo conocen lo que leyeron en los informes
periódicos. Quienes reciben los informes pueden tener diferentes niveles de conocimientos técnicos
y tal vez no comprendan cierto lenguaje o jerga técnica.
Los informes tienen que redactarse para que traten lo que es de interés para
los lectores, no lo que es de interés para la persona que redacta el informe.
En los proyectos, generalmente encontraremos dos tipos principales de informes:
● Informes de avance: un informe de avance no es un informe de actividades. No confundas

la actividad o la diligencia, con el avance y el logro. El patrocinador y los stakeholders estarán
interesados, en particular, en los logros del proyecto (qué avances se han hecho hacia el
logro del objetivo del proyecto), en lugar de en qué actividades estuvo ocupado el equipo.
Los informes de avance del proyecto pueden ser preparados por los miembros del equipo para
el director del proyecto o para su gerente funcional (en una organización matricial). También, el
director del proyecto puede elaborar informes de avance para el patrocinador, cliente o la alta
dirección de la organización ejecutora.
Con frecuencia, los informes de avance abarcan un periodo específico, denominado “periodo
de presentación del informe”. Éste puede ser una semana, un mes, un trimestre, o lo que se
adapte mejor al proyecto. La mayor parte de los informes de avance abarcan sólo lo que ocurrió
durante el periodo del que se informa en lugar del avance acumulado desde que se inició el
proyecto.
Entre los asuntos que se pueden incluir en un informe de avance del proyecto se incluyen los
siguientes:
o Logros desde el informe anterior. Esta sección debe identificar los puntos de
referencia clave del proyecto que se alcanzaron. También puede incluir un informe
del logro (o la falta de logros) de metas específicas fijadas para el periodo del informe.
o Situación actual del desempeño del proyecto. La información sobre el coste, el

cronograma y el alcance del trabajo se comparan contra el plan de línea base.
o Avances en la resolución de problemas identificados previamente. Si no se ha

realizado avance alguno sobre problemas reportados en informes de avance previos,
se debe proporcionar una explicación.

o Nuevos problemas o problemas potenciales desde el informe anterior. Los
problemas pueden incluir, entre otros: 1) problemas técnicos, por ejemplo, prototipos
que no funcionan o resultados de pruebas que no son los que se esperaban; 2)
problemas con el cronograma, por ejemplo, demoras debido a que algunas tareas
requirieron más tiempo del esperado, materiales entregados tarde o mal clima que
ocasionó demoras en la construcción y 3) problemas de costes, por ejemplo, excesos
en los costes debido a que los materiales cuestan más de lo que se estimó
originalmente o se utilizaron más horas-hombre de las que se había planeado.
o Acciones preventivas o correctivas planificadas. Esta sección debe especificar

las acciones preventivas o correctivas a realizar durante el siguiente periodo de
presentación de informes para solucionar cada uno de los problemas identificados.
Debe incluir una exposición que explique si el objetivo del proyecto se pondrá en
peligro con relación al alcance, la calidad, el coste o el cronograma por alguna acción
correctiva.
o Hitos a alcanzar durante el siguiente periodo de presentación de informes.

Estas metas deben estar de acuerdo con el último plan del proyecto acordado.
Ninguna noticia del informe de avance debería ser una sorpresa para los lectores. Cualquier
problema reportado ya debe haber sido discutido oralmente antes de la preparación del informe
de avance por escrito.
● Informe Final: por lo general, el informe final del proyecto es un resumen del proyecto. No
es una acumulación de los informes de avance, ni tampoco una historia paso a paso de lo
que ocurrió durante el proyecto.
El informe final puede incluir lo siguiente:
o La necesidad original del cliente.
o El objetivo original del proyecto.
o Requisitos iniciales del proyecto.
o Beneficios reales para el cliente como resultado del proyecto, en contraste con los
previstos.
o Grado hasta el que se cumplió el objetivo original del proyecto. Si no se cumplió,

se debe incluir una explicación.
o Una breve descripción del proyecto.

o Consideraciones futuras. Esta sección puede incluir las acciones que el cliente
posiblemente quiera tomar en cuenta en el futuro para mejorar o ampliar los
resultados del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto era construir un edificio de
oficinas, las consideraciones futuras podrían ser: añadir una zona de
estacionamiento, un gimnasio o una guardería junto al edificio.
o Una referencia de todos los entregables o cuestiones pendientes (equipos,

materiales, software, documentos, dibujos, informes, etc.) que se proporcionan al
diente.
o Información de pruebas, tomadas de la prueba de aceptación final del producto,

sobre la base por la que el cliente aceptó el resultado del proyecto.
Los informes por escrito, al igual que la comunicación oral, dejan una impresión (positiva o negativa)
en el receptor. Debes prestar cuidado y atención al elaborar los informes, y su preparación se debe
considerar como una oportunidad de dejar una impresión positiva, en lugar de una actividad
aburrida, que exige demasiado tiempo.
Si tomas en consideración las pautas siguientes al preparar informes del proyecto, te ayudará a
asegurar su utilidad y valor para quienes los reciben:
● Haz informes concisos. No intentes impresionar con volumen a quienes los reciben. La
extensión de un informe no es equivalente al progreso o los logros del proyecto. Si son
breves, hay una mayor posibilidad de que se lean. Además, la preparación de informes
puede ser una actividad que requiera de mucho tiempo; por lo tanto, el director del proyecto
debe intentar minimizar el tiempo que necesita el equipo para desarrollar la información
necesaria.
● Escribe como hablarías. Usa frases cortas, comprensibles, en lugar de frases compuestas,
complejas, del largo de un párrafo. Los grandes párrafos tentarán al lector a pasar por alto
el resto de la página y perderás puntos importantes.
● Utiliza un lenguaje sencillo que comprendan las diversas personas que reciban el informe.
No uses jerga o siglas que quizás no entiendan algunos lectores. Lee el informe en voz alta,
para ver su contenido y estilo. ¿Es fácil de leer y comprender o suena rebuscado y confuso?
● Coloca primero los puntos más importantes, tanto en el informe, como en cada párrafo.
Algunos lectores tienen la tendencia a leer la primera frase y después ojear el resto del
párrafo.
● Usa gráficas siempre que sea posible, como cuadros, diagramas, tablas o fotografías. No
pongas demasiada información en las gráficas. Presenta un concepto o un punto por gráfica.
Es mejor tener varias gráficas claras, que una sola amontonada.

● Presta tanta atención al formato del informe, como al contenido. El informe debe ser
abierto, atractivo y estar organizado en forma tal que sea compresible para los lectores. No
debe estar amontonado, ni tener un tipo de letra muy pequeño, que haga difícil su lectura.
No debe contener copias de materiales, gráficas o formas que no se lean con claridad, o que
hayan sido reducidas a un tamaño ilegible.
Quizá valga la pena solicitar retroalimentación periódicamente a quienes reciben los informes con
relación a la utilidad de los mismos, para satisfacer mejor sus necesidades e intereses y obtener
sugerencias que puedan ayudar a mejorarlos.
5.1.3 MODELOS DE COMUNICACIÓN
Los modelos de comunicación proporcionan una forma de visualizar los estilos y métodos de
comunicación para mejorar la eficiencia y efectividad de la comunicación. Permiten evaluar los
marcos de referencia del emisor y el receptor y qué medio de comunicación influye en la de la
comunicación, a la vez que nos permite analizar los tipos de desconexiones entre la realidad y las
expectativas de los involucrados.
● Comunicación intercultural
El modelo desarrollado por Browaeys y Price postula que tanto el mensaje como la forma de
transmitirlo están influenciados por el conocimiento, experiencia, idioma, pensamiento y
estilos de comunicación tanto del emisor como del receptor. La forma de interpretar el
mensaje por el receptor también estará influenciada por los estereotipos y la relación con el
emisor.
● Efectividad de los Canales de Comunicación
La riqueza de los medios de comunicación se mide en función de la posibilidad de:

- Manejar múltiples pistas e información simultáneamente,
- Facilitar una retroalimentación rápida,
- Establecer un enfoque personal, y
- Utilizar el lenguaje natural
Las situaciones que implican información compleja y personal se benefician de canales de

comunicación más ricos, como la comunicación cara a cara. En cambio las de información
simple y factual pueden utilizar canales de comunicación menos ricos, como un mail o un
mensaje de texto.
● Brecha de Ejecución y de Evaluación
La brecha de ejecución es la diferencia entre la intención de un usuario y lo que el elemento

le permite hacer o le ayuda a hacer.
La brecha de evaluación es el grado en que un elemento ayuda al usuario a descubrir cómo

interpretarlo e interactuar eficazmente con él.

5.1.4 BARRERAS CULTURALES A LA COMUNICACIÓN
Como hemos visto en el apartado “Gestión de equipos multiculturales” de este módulo, la cultura es
todo comportamiento transmitido socialmente, artes, arquitecturas, idiomas, signos, símbolos,
ideas, creencias, normas, tradiciones, rituales, etc. que se aprende y comparte en un grupo social
particular de la misma nacionalidad, etnia, religión, etc.
La cultura se transmite de una generación a otra. Le da a la gente su forma de ver el mundo e

interpretar la vida. Una sola cultura puede tener muchas subculturas.
La diversidad cultural dificulta la comunicación ya que la mentalidad de las personas de distintas

culturas es diferente, y el lenguaje, los signos y los símbolos también son diferentes.
Las distintas culturas tienen diferentes significados de palabras, comportamientos y gestos. La

cultura también da lugar a prejuicios, etnocentrismo, modales y opiniones. Forma la manera en que
las personas piensan y se comportan. Cuando personas pertenecientes a diferentes culturas se
comunican, estos factores pueden convertirse en barreras.
La forma en que te comunicas se ve afectada por la cultura en la que creciste. Lo opuesto también
es cierto. La cultura está, en gran medida, determinada por la forma en que nos comunicamos.
Una persona A que está acostumbrado a ser muy indirecto con su comunicación puede encontrar
grosera la forma directa de hablar de otra persona B. Ser directo puede ser parte de la cultura de
la persona B y se refleja en la forma en que se comunica. La comunicación moldea la cultura y la
cultura da forma a la comunicación.
Desde el punto de vista de la comunicación, las diferencias culturales se consideran barreras a la

comunicación.
Entre las causas de barreras culturales a la comunicación más comunes encontramos:
● LENGUAJE: según Ethnologue (www.ethnologue.com), en el mundo hay 7.151 idiomas

vivos, lo que puede darnos una idea de las dificultades de comunicación que se plantean
entre personas de distintos lugares del mundo. El idioma más hablado es el inglés, seguido
del chino, el hindi, el árabe y el español en este orden.
Las personas nos sentimos cómodas al comunicarnos en nuestro propio idioma, mientras
que debemos trabajar duro para aprender nuevos idiomas. Incluso cuando intentamos
expresarnos en nuestro propio idioma, surgen muchos malentendidos, los cuales se vuelven
mucho más profundos en personas que hablan diferentes idiomas.
Por ejemplo, la separación de Alemania Oriental y Occidental durante 40 años hizo que el
idioma difiriera mucho. El dialecto se volvió muy diferente ya que las personas de Alemania
Oriental tenían una influencia del idioma ruso, mientras que Alemania Occidental tenía
influencia del inglés. Tuvieron una barrera para comunicarse entre sí durante décadas.

● SEÑALES Y SÍMBOLOS: no se debe confiar en la comunicación no verbal entre personas
de diferentes culturas, ya que, como el lenguaje, también es diferente. Los signos, símbolos
y gestos varían en diferentes culturas.
Por ejemplo, señalar con dos pulgares hacia arriba se toma como un signo de aprobación y
deseo de buena suerte en la mayoría de las culturas, pero se toma como un insulto en
Bangladesh. De manera similar, el gesto de la mano con la palma mirando hacia afuera o
hacia adentro formando una "V" con los dedos índice y corazón significa victoria y paz en
Estados Unidos, pero hacer esta misma señal mostrando el dorso de la mano se toma como
una ofensa en muchas culturas.
La cultura establece algunos significados de signos como los mencionados anteriormente,

que podrían no ser los mismos en otras culturas.
● ESTEREOTIPOS Y PREJUICIOS: los estereotipos son el proceso de crear una imagen de

toda una cultura, generalizando a todas las personas pertenecientes a la misma cultura con
características similares y categorizando a las personas en consecuencia. Es una creencia
sobre cierto grupo, y en su mayoría es negativa.
Los estereotipos se pueden hacer sobre la base de muchas cosas como la nacionalidad, el
género, la raza, la religión, la etnia, la edad, etc. Por ejemplo, los estudiantes asiáticos son
estereotipados por ser buenos en matemáticas, lo cual es un estereotipo positivo.
Por otro lado, los estereotipos negativos crean prejuicios ya que provocan actitudes críticas.
Las personas ven esas culturas como malvadas y tratan a la gente de esas nacionalidades
en consecuencia. Los medios son una herramienta de comunicación masiva que promueve
estereotipos y prejuicios y crea más barreras de comunicación.
● COMPORTAMIENTOS Y CREENCIAS: las diferencias culturales causan diferencias de

comportamiento y personalidad, como el lenguaje corporal, el pensamiento, la
comunicación, los modales, las normas, etc., lo que conduce a la falta de comunicación.
Por ejemplo, en algunas culturas, el contacto visual es importante, mientras que en otras es
grosero e irrespetuoso.
La cultura también establece normas específicas que dictan el comportamiento, ya que

tienen pautas para el comportamiento aceptado. Explica lo que está bien y lo que está mal.
Cada acción está influenciada por la cultura, como las ambiciones, las carreras, los
intereses, los valores, etc. Las creencias también son otra causa de la barrera cultural.
La cantidad apropiada de emoción que debe mostrarse también es diferente en diferentes

culturas. Los roles están definidos por la cultura. La buena comunicación solo ocurre entre
personas con culturas diferentes si ambas aceptan sus diferencias con la mente abierta.

● ETNOCENTRISMO: el etnocentrismo es la “tendencia emocional que hace de la cultura
propia el criterio exclusivo para interpretar los comportamientos de otros grupos, razas o
sociedades”. (Real Academia Española, 2005).
● El resultado del etnocentrismo es la división cultural en "nosotros" y "ellos". Las personas de

la misma cultura de alguien se categorizan como un grupo y la otra cultura está fuera del
grupo. Siempre hay una mayor preferencia hacia el grupo. Se percibe al grupo externo como
malvado e inferior.
El etnocentrismo afecta la comprensión del mensaje y alienta la hostilidad.
● RELIGIÓN: al igual que el etnocentrismo y los estereotipos, la religión también puede

bloquear la comunicación, ya que crea una imagen específica de personas que siguen otras
religiones. A las personas les puede resultar difícil hablar con personas que siguen diferentes
religiones. Los puntos de vista religiosos influyen en cómo la gente piensa acerca de los
demás, y crea diferencias en las opiniones.
Para que la comunicación sea efectiva, las causas de las barreras culturales a la
comunicación deben eliminarse tanto como sea posible. Al mismo tiempo, debes aumentar
tu comprensión intercultural, ya que ello disminuye las barreras de comunicación.
5.1.5 EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN
A partir de las necesidades de comunicación de los stakeholders, y teniendo en consideración los

elementos del proceso de la comunicación y las recomendaciones para la comunicación efectiva,
estarás preparado para elaborar el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto,
componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo, cuándo y por medio de
quien se administrará y difundirá la información del proyecto .
Para cada acción de comunicación, el plan de comunicaciones debe responder, como mínimo, a las
siguientes preguntas:
● ¿PARA QUIÉN? Quién debe recibir el mensaje. Puede ser un individuo o grupo.
● ¿QUÉ? Mensaje clave. Tema y puntos principales a comunicar.
● ¿POR QUÉ? Necesidad de la comunicación. Por ejemplo, como requisito de un stakeholder.
● ¿PARA QUÉ? Resultados esperados de la comunicación. Necesidades de

retroalimentación.
● ¿CÓMO? Canal de comunicación a utilizar, idioma, formato, nivel de detalle.

● ¿CUÁNDO? Fecha de inicio y periodicidad (si es recurrente) de la comunicación
● ¿POR QUIÉN? Quién debe enviar el mensaje. Dependiendo del mensaje y del receptor, es
posible que el emisor deba ser alguien externo al equipo de proyecto, como por ejemplo un
Director General o Presidente de la organización.
Observa que algunas de las acciones del plan de comunicación estarán especialmente relacionadas
con la gestión de la participación de los stakeholders, y su objetivo será el cierre de las brechas
existentes entre la participación actual y la participación deseada del stakeholder en el proyecto. Es
por eso que la planificación de la comunicación se superpone con la identificación, análisis,
priorización e involucramiento de los stakeholders.
Otra información que puede resultar útil para facilitar las comunicaciones del proyecto, y que puede
formar parte del plan de comunicación, incluye:
● El proceso de escalado, con identificación de los plazos y la cadena de mando (nombres)

para el escalado de aquellos incidentes que no puedan resolverse a un nivel inferior.
● Un glosario de la terminología común a utilizar en el proyecto.
● Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, los flujos de trabajo
con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones,
etc.
● Restricciones en materia de comunicación, generalmente derivadas de una legislación o

normativa específica, de la tecnología, de las políticas de la organización, etc.
5.1.6 GESTIONAR Y CONTROLAR LA COMUNICACIÓN
Durante el proyecto tendrás que asegurar que las actividades de comunicación se ejecutan según
lo planificado, pero sobre todo, deberás controlar si se están obteniendo los resultados esperados
de cada comunicación (el ¿para qué? documentado en el plan).
Debes evaluar el impacto y las consecuencias de las comunicaciones del proyecto, para asegurar
que el mensaje apropiado se entrega al receptor correcto en el momento oportuno usando el canal
adecuado. Es muy importante que establezcas los mecanismos de retroalimentación necesarios
para evaluar el resultado de las comunicaciones del proyecto. Estos mecanismos pueden variar
según el stakeholder y el canal utilizado para transmitir el mensaje.
Los mecanismos de retroalimentación son variados, y pueden ir desde la observación directa

(evaluando los comportamientos de los stakeholders), hasta utilizar métodos específicos de
recolección de datos, como encuestas o registros de quejas, y en todo caso revisando las
actualizaciones a la matriz de evaluación de la participación de los stakeholders.

Los mecanismos de retroalimentación deben permitir que las personas expresen libremente sus
pensamientos, emociones y sentimientos. El equipo de proyecto tendrá que construir un clima de
confianza, los líderes del cambio deben estar disponibles para escuchar a cualquier stakeholder,
usuario o miembro del equipo, y a participar de una comunicación franca y transparente.
La construcción de una identidad propia para el proyecto, que utilice elementos como un emblema
o logo, un lema (que evoque la visión), e incluso un formato y una paleta de colores propia para
todas las comunicaciones del proyecto, ayudará a crear un sentido de pertenencia para el proyecto,
y facilitará la adopción entre todos los stakeholders.
Si las acciones de comunicación no están produciendo los resultados esperados, será necesario
realizar una revisión y actualización del plan de comunicación, identificando por qué han fallado las
acciones planificadas, reevaluando las necesidades y expectativas de los stakeholders, el mensaje
transmitido, los canales utilizados, etc., y formulando nuevas acciones de comunicación. La gestión
de las comunicaciones es así un proceso continuo, que abarca toda la vida del proyecto.
Recuerda siempre que:
● Las actividades y responsabilidades de comunicación dependerán de cada proyecto en

particular. No hay una solución única para todos los proyectos, ya que un proyecto pequeño
no requerirá las mismas exigencias de comunicación que un proyecto grande o complejo.
● Lo más importante es que todas las comunicaciones deben ser efectivas, precisas, y siempre
deben considerar las necesidades, expectativas y requisitos de los stakeholders, los factores
ambientales (cultura) y los activos de procesos de la organización (canales).
● La gestión de las comunicaciones del proyecto facilita el cambio organizacional y la gestión

de los stakeholders, asegurando que se mantienen informados y comprometidos con el
resultado del proyecto.
● Enviar demasiada información puede ser tan perjudicial como no comunicar o enviar
comunicaciones escuetas sin contenido de sustento ni propósito claro para los remitentes.
5.2. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN
La capacitación de las personas que operarán el nuevo producto o servicio entregado por el
proyecto es un factor crítico para el éxito. El mejor producto, sistema o proceso no funcionará sin
un equipo bien entrenado.
Es importante que, como parte del alcance del proyecto, establezcas los mecanismos necesarios
para que el conocimiento se mantenga vivo, identificando y capacitando a usuarios clave en la
organización, que se encarguen de sostener el cambio después de la finalización del proyecto. Es

particularmente crítico que cada nuevo proceso o actividad tenga un responsable definido dentro
de la organización, para evitar entregables “huérfanos”, que desaparezcan al cabo de poco tiempo.
Un primer paso en el proceso de planificar la formación necesaria para un cambio es llevar a cabo
la evaluación de las necesidades de la organización en el estado futuro (después del cambio). A
través de esta evaluación, podrás identificar tanto el tamaño de la fuerza laboral, como las
habilidades y competencias necesarias para apoyar la situación futura, y determinar así el personal
requerido. Generalmente, deberás coordinar estas actividades con el área que gestione los asuntos
del personal de la organización.
Los siguientes son algunos ejemplos de preguntas de evaluación básicas que puedes utilizar:
ROLES Y NECESIDADES FUTURAS DE RECURSOS
● ¿Qué nuevos roles se necesitan?

● ¿Cuáles son las responsabilidades asignadas a cada rol?
● ¿Cuántas personas se requieren en cada uno de estos roles?
● ¿Se requieren cambios en la ubicación de trabajo?
● ¿Una estructura de trabajo diferente enfocará a las personas en lo que es importante?
● ¿Están disponibles las personas adecuadas para los nuevos roles?
HABILIDADES Y COMPETENCIAS
● ¿Qué nuevas competencias se requerirán para los roles?

● ¿Qué habilidades, educación, conocimientos o experiencia laboral deberían tener las
personas para cada competencia identificada?
Después de determinar las necesidades de personal en la organización posteriores al cambio,

tendrás que determinar las competencias de la fuerza laboral actual de la organización, e identificar
y abordar las brechas entre las necesidades futuras y las competencias actuales de la fuerza de
trabajo. Las brechas pueden incluir la cantidad de recursos requeridos o la falta de habilidades.
Puede haber una menor necesidad de algunas competencias y una mayor necesidad de otras, o
pueden ser necesarios nuevos conocimientos especializados y aprendizaje.
Con base en las brechas identificadas, deberás desarrollar un plan de transición laboral,
identificando estrategias para cerrar las brechas mediante educación y capacitación, para el
desarrollo y retención del personal, o mediante reclutamiento, contratación, y otras iniciativas de
dotación de personal.
Tal vez la clave más importante para mitigar las brechas entre las necesidades de la organización
y las competencias actuales de la fuerza de trabajo es el desarrollo del personal. Esto puede
implicar:

● Gestión del desempeño: para reforzar y mantener el cambio, la gestión del desempeño
ayuda a la organización a desarrollar trabajadores con habilidades que se alinean con los
objetivos de cambio de la organización, y a determinar los déficits de habilidades de los
empleados que requieren desarrollo y fortalecimiento.
● Crear planes de desarrollo individuales: identificar una combinación de actividades de

desarrollo para ayudar a los empleados afectados a desarrollar las competencias y
conocimientos necesarios.
● Capacitación y educación: algunas organizaciones implementan estrategias de

capacitación en el trabajo, tutorías y formación presencial o basada en ordenador para
mejorar las competencias, y fomentan el desarrollo profesional al reservar una parte del
presupuesto para la capacitación.
Vale la pena tener en cuenta que, si bien un componente esencial para lograr el cambio es que los
empleados cuenten con las habilidades necesarias, el éxito del cambio depende del desempeño
real del empleado, tanto como depende de su cualificación y formación. En consecuencia, para
reforzar el cambio e integrar una cultura que motive y sostenga el cambio:
● Desarrolla planes de desempeño de los empleados que estén alineados con los objetivos
de cambio.
● Asigna objetivos de desempeño medibles y cuantificables para el empleado, que estén

relacionados con el apoyo del cambio.
● Reconoce y recompensa los enfoques positivos y el buen desempeño en el proceso de

cambio.
Para implementar un cambio con éxito, debes alinear el rendimiento de los empleados con el
cambio, es decir, tendrás que asegurar que las personas comprendan lo que deben hacer, están
habilitadas para hacerlo y son respaldadas por los incentivos y recompensas adecuados. La
alineación de los sistemas de gestión del desempeño individual y organizacional genera nuevos
comportamientos, y modifica gradualmente la cultura organizacional en apoyo de la visión del
cambio.
En muchos proyectos, las actividades de construcción del producto o entregable son realizadas por
consultores externos a la organización de los usuarios finales, lo que puede limitar la capacidad de
los propios equipos de la organización para dar un soporte continuo después del proyecto. Por ello,
es necesario desarrollar un plan de transferencia del conocimiento, para preparar al equipo de
soporte, cuando sea necesario. En algunos casos, la mejor estrategia de formación implicará la
participación de los usuarios finales en el proceso de construcción del entregable, para desarrollar
tanto el conocimiento como el sentido de propiedad.

PARTE 6 - GESTIÓN DEL CAMBIO EN PERSONAS: CAMBIO
ORGANIZACIONAL
6.1. GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
6.1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La gestión del cambio organizacional es un enfoque sistemático orientado a facilitar el movimiento

de individuos, grupos y organizaciones, del estado actual a estado futuro donde se prevé con ello
beneficios para la empresa. La amplitud y complejidad del esfuerzo de gestión del cambio
organizacional debe reflejar y contemplar la magnitud de esa iniciativa y cómo organizarla. Ya sea
una iniciativa de cambio focalizada en un departamento o un cambio mayor en toda la organización,
el esfuerzo de cambio tendrá metas y objetivos específicos, los cuales deberán ser alcanzados en
un periodo determinado.
La dirección de proyectos involucra la planificación, programación y control de las actividades del

proyecto mediante la aplicación de habilidades, técnicas y herramientas para satisfacer las
necesidades (requisitos) y expectativas de los stakeholders. Y es aquí, en la gestión del cambio
organizacional, donde la dirección de proyectos aparece como el enfoque más adecuado para
llevarlo a cabo. De ahí que para los directores de proyectos, la gestión del cambio debe ser una de
las mayores preocupaciones en todos sus proyectos.
En esta Parte, revisaremos los retos a los que se enfrentan los directores de proyecto al gestionar
el cambio en las organizaciones, y estudiaremos distintas propuestas para abordar dichos retos.
Estas propuestas, aunque formalizadas como marcos de trabajo independientes, pueden integrarse
dentro de las mejores prácticas de dirección de proyectos, para vencer la resistencia al cambio y
contribuir al logro de los objetivos.
6.1.2 LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y SUS DESAFÍOS
Muchos responsables de proyectos de cambio enfocan su actividad en gestionar los factores “duros”
del proyecto: alcance, plazos, costes, calidad, adquisiciones y riesgos, mientras que prestan poca
atención a los factores “blandos”, tales como la gestión de personas, la comunicación, y la gestión
de los stakeholders del proyecto. Omiten también la elaboración de una estrategia para obtener los
resultados esperados a través de una buena gestión del cambio.
Los directores de proyecto deben asegurar que sus habilidades abarcan más allá de las áreas
técnicas/de aplicación, para incluir competencias como dirección general y habilidades
interpersonales, incluyendo liderazgo, motivación, inspiración, negociación, comunicación y
resolución de conflictos. Todas estas habilidades de gestión del cambio son fundamentales para el
éxito del proyecto e influyen en la aceptación de los stakeholders.
El director del proyecto desempeña un papel clave como agente de cambio o líder transformacional.
Los agentes de cambio hacen que las cosas sucedan. Es el individuo (o el equipo) quien impulsa y

apoya los esfuerzos de cambio, generando adopción y ganando el compromiso de las partes
interesadas. Las iniciativas de cambio exitosas y sostenibles comienzan y terminan con un líder
eficaz que puede responder y liderar el esfuerzo de transformación desarrollando e implementando
nuevos sistemas para impulsar el proceso de renovación.
El éxito de un proyecto no depende solamente de elaborar los entregables que cumplan con las
especificaciones definidas, sino también de la voluntad de los stakeholders o usuarios finales de
cambiar el statu quo, pero esos resultados no pueden ser alcanzados sin que los directores de
proyecto reconozcan y asuman su rol de líderes y agentes del cambio organizacional.
Otra de las razones clave por las que fallan los proyectos es nuestra incapacidad para reconocer o
gestionar los síntomas de cambio derivados de nuestros proyectos. Incluso si el equipo del proyecto
produce el "Rolls-Royce" de los entregables, el proyecto todavía puede fallar debido a cuestiones
tales como falta de adopción del producto o la resistencia al cambio.
El cambio representa incertidumbre, desconfianza. Pasar de un statu quo a otro preocupa e

intranquiliza mucho a las personas afectadas, pero son las nuevas reglas del mundo actual. Ahora,
el cambio es constante e inevitable, y se ve evidenciado en la volatilidad de los mercados globales
y la alta competitividad, sumado al avance de la era de la información y las redes sociales.
Los cambios individuales generan múltiples impactos en los stakeholders. Un nuevo statu quo
puede llevar a los stakeholders a experimentar una o más de las siguientes consecuencias:
● Estar mejor
● Estar peor
● No ser afectados
La percepción de los stakeholders del impacto puede ser diferente de la realidad. Cada stakeholder
responderá basándose en su percepción del impacto del proyecto. Por lo tanto, es crítico para el
gestor del cambio entender la percepción de cada stakeholder frente a la realidad.
La gestión y planificación de los stakeholders debe tener en cuenta tanto la realidad como la
percepción, para que el cambio tenga éxito.
La estrategia de ejecución de la gestión del cambio organizacional moderno se ha convertido,

entonces, en una competencia crítica que debe ser desarrollada o mejorada. Cheryl Francis-Nurse
(Francis-Nurse) plantea que es necesario derribar algunos mitos que existen en la dirección de
proyectos:
MITO N° 1: “Yo soy responsable por la parte “dura” de este proyecto y no me queda tiempo
para los aspectos “blandos” como los problemas de las personas que puedan verse
afectadas.”
El director de proyecto y su equipo son los responsables últimos de entregar valor a la

organización a través de su proyecto. Si el proyecto requiere que las personas cambien la
forma en que realizan su trabajo, entonces los aspectos “blandos” del proyecto también son
responsabilidad del proyecto. Aunque se haya entregado una solución perfectamente
diseñada y construida, si las personas no la utilizan o ponen en práctica esa solución, el
valor para la organización será mínimo o nulo.

MITO N° 2: "Ya tengo un plan de comunicación elaborado y aceptado… ¿No es suficiente?”
Las comunicaciones son importantes en los proyectos, pero la gestión del cambio
organizacional no equivale a comunicación efectiva. Gestionar el cambio también incluye
patrocinio, gestión proactiva de la resistencia al cambio, formación y refuerzo de nuevos
conceptos.
MITO N° 3: "Si estoy dirigiendo un proyecto de cambio organizacional, ya estoy haciendo

gestión del cambio.”
Gestionar un proyecto que está introduciendo un cambio no implica necesariamente que el

director de proyecto esté gestionando también los factores de ese cambio que afectan a las
personas. La gestión del cambio organizacional requiere un abordaje sistemático para
acelerar la adopción de ese cambio y mitigar la resistencia. Por ello, debe prestarse toda la
atención a los aspectos “blandos” del proyecto, de la misma forma en que se gestionan el
alcance, los plazos, los costes, etc.
MITO N° 4: "No necesitamos hacer Gestión del Cambio”
Los patrocinadores, directores de proyecto y otros stakeholders del proyecto necesitan

capacitarse acerca de la gestión del cambio, y conocer los mecanismos necesarios para
asegurarse de que se incorpora en todas las iniciativas.
Muchas iniciativas y proyectos de cambio no alcanzan sus objetivos porque los directores
de proyecto no se ven a sí mismos como agentes del cambio. Aun cuando tienen cierta
apreciación de este concepto, existe una desconexión entre aceptar el proyecto como un
mecanismo para el cambio y conciliar los pasos necesarios para implementar el cambio.
Integrar la gestión de cambios organizacional con la dirección de proyectos, requiere entonces

adoptar un enfoque holístico para el proyecto, que considere tanto la creación del nuevo producto
o servicio que entregará el proyecto, como su adopción y uso por parte de los usuarios finales, con
el fin último de alcanzar los objetivos o beneficios esperados por el negocio.

6.2. MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
A lo largo de los años se han desarrollado numerosos modelos de Gestión del Cambio. A
continuación te presentamos algunos de los más conocidos y utilizados.
6.2.1 LOS OCHO PASOS DE KOTTER
En un artículo titulado “Leading Change: Why transformation Efforts Fail” (Kotter, 1995), John P.
Kotter discutió las lecciones aprendidas de su trabajo con más de 100 empresas grandes y
pequeñas que se habían enfrentado a iniciativas de cambio. En su artículo, Kotter identificó 8
problemas comunes a la mayoría de los proyectos de cambio organizacional, y propuso un conjunto
de pasos para evitar estos problemas.
Los ocho pasos de Kotter para transformar tu organización son:
1. ESTABLECE UN SENTIDO DE URGENCIA: para que el cambio suceda, es necesario que

toda la organización lo desee. Para despertar la motivación, desarrolle un sentido de
urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto no es, por ejemplo, hablar de la
competencia, sino que requiere un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está
pasando en el mercado y con su competencia.
Deberás trabajar muy duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la
construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
Actividades:
a. Examina la realidad del mercado y a tus competidores.

b. Identifica y discute las crisis (reales y potenciales) o las oportunidades.
2. CONFORMA UNA COALICIÓN DE LÍDERES PODEROSA: convence a las personas de

que el cambio es necesario. Esto requiere de un fuerte liderazgo y un apoyo visible por parte
de personas clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente, hay que
liderarlo desde dentro.
Para liderar el cambio, reúne un equipo de personas influyentes cuyo poder provenga de
una variedad de fuentes, como el puesto que ocupan, su experiencia o su importancia
política. Esta coalición debe trabajar como un equipo para fomentar la urgencia e impulsar
la necesidad del cambio.
Actividades:
a. Reunir un grupo con suficiente poder para liderar el cambio.

b. Animar al grupo a trabajar juntos como un equipo.

3. CREA UNA VISIÓN: cuando se plantea un cambio, pueden surgir muchas ideas y
soluciones. Tendrás que estructurar esas ideas en torno a una visión general que las
personas puedan entender y recordar fácilmente.
Una visión bien definida transmitirá el “por qué estamos haciendo esto”. Cuando las
personas son capaces de ver por sí mismas lo que están tratando de lograr, las instrucciones
que reciben tienen más sentido.
Actividades:
a. Formula una visión de a dónde quieres llegar, para guiar el cambio.

b. Desarrolla estrategias para alcanzar la visión
4. COMUNICA LA VISIÓN: debes incluir la visión en todo lo que hagas. Posiblemente

encuentres competencia en las comunicaciones regulares dentro de la empresa, por lo que
deberás comunicarla frecuentemente y con fuerza.
No te limites a comunicar la visión solo en reuniones extraordinarias, habla de ella cada vez
que pueda. Úsala diariamente para tomar decisiones y resolver problemas. Mientras se
mantenga fresca en la mente de todos, la recordarán y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “predicar con el ejemplo”: lo que haces es mucho más importante, y
creíble, que lo que dices. Demuestra el tipo de comportamiento que esperas de los demás.
Actividades:
a. Utiliza todos los canales posibles para comunicar la nueva visión y las estrategias.
b. Haz que los líderes del cambio demuestren los nuevos comportamientos para dar el
ejemplo.
5. EMPODERA A OTROS PARA ACTUAR CON RESPECTO A LA VISIÓN: para llegar a este
paso en el proceso de cambio, tendrás que haber completado los pasos anteriores, hablando
de la visión y logrando su adopción desde todos los niveles de la organización. Las personas
querrán que el cambio suceda, para conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que bloquean
el camino? Cuando pongas en marcha la estructura para el cambio, tendrás que comprobar
y eliminar constantemente las barreras que existan. Eliminar los obstáculos puede potenciar
la participación de las personas necesarias para ejecutar la visión, y ayudar a avanzar en el
cambio.
Actividades:
a. Elimina los obstáculos que impiden el cambio

b. Cambia los sistemas o estructuras que debilitan la visión
c. Alienta la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.

6. PLANIFICA Y ASEGURA BENEFICIOS A CORTO PLAZO: nada motiva más que el éxito.
Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio.
Asegúrate de lograr resultados tangibles en un período breve de tiempo (que podría ser un
mes o un año, dependiendo del cambio). De otra manera, la gente crítica y negativa
comenzarán a lastimar el proceso.
Esto requiere planificar el proyecto definiendo metas a corto plazo y no sólo un objetivo a
largo plazo, buscando que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el
fracaso. El equipo de proyecto tendrá que trabajar muy duro para llegar a los objetivos, pero
cada “victoria” de corto plazo será muy motivadora para todo el personal.
Actividades:
a. Planifica mejoras visibles.

b. Crea esas mejoras.
c. Reconoce y recompense a los empleados involucrados en las mejoras.
7. CONSOLIDA LAS MEJORAS Y GENERA RESULTADOS AÚN MEJORES: Kotter dice que
muchos proyectos de cambio fallan porque se canta victoria muy temprano. Los cambios
reales suceden cuando éstos se profundizan. Las victorias tempranas son sólo el comienzo
de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy

bien, pero cuando ese nuevo sistema pueda lanzar 10 productos nuevos, significará que el
nuevo sistema ha sido adoptado. Para llegar a esa décima victoria, deberás seguir buscando
mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar
qué se puede mejorar.
Actividades:
a. Utiliza la credibilidad derivada de los beneficios a corto plazo para cambiar los
sistemas, estructuras y políticas que no se adecúan la visión.
b. Contrata, promociona y desarrolla a los empleados que pueden implantar la visión.
c. Revigoriza el proceso con nuevos retos y agentes de cambio.
8. INSTITUCIONALIZA LA NUEVA FORMA DE TRABAJO: para lograr que el cambio

cimente, éste debe pasar a formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa
determina qué hacer, por lo que los valores detrás de la visión deben mostrarse en el día a
día.
Haz que los esfuerzos para garantizar el cambio se vean en todos los aspectos de la
organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.

También es importante que los líderes internos sigan apoyando el cambio. Esto incluye tanto
al personal existente como a los nuevos líderes que se vayan sumando. Si pierdes el apoyo
de estas personas, el cambio podría terminar donde empezó.
Actividades:
a. Articula las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito de la

organización.
b. Desarrolla los medios para asegurar la formación de nuevos líderes y la continuidad
del liderazgo.
Kotter advierte que, por mucha urgencia que tenga la organización, no se deben obviar ninguna de
las fases. Todos los pasos han de completarse para asegurar el éxito final y evitar situaciones
problemáticas.
6.2.2. ADKAR®
ADKAR® es un modelo de gestión del cambio basado en la premisa de que, ante cualquier iniciativa
de cambio, el cambio sucede simultáneamente en dos dimensiones: “el lado de negocio” y “el lado
de las personas”. El éxito del cambio será el resultado del progreso paralelo en ambas dimensiones.
Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement

(conciencia) (deseo) (conocimiento) (habilidad) (refuerzo)
“El lado de las personas” del cambio
Cambio exitoso
Necesidad u Post-
Definición Diseño Implantación
oportunidad implantación
“El lado de negocio” del cambio
FIGURA 18. EL MODELO ADKAR® PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO.
“El lado de negocio” incluye los elementos tangibles comúnmente asociados con cualquier
proyecto. Estos aspectos generalmente forman parte de lo que se entiende como “la nueva
solución”, el producto entregado por el proyecto. La mayoría de los Directores de Proyecto se
sentirán cómodos gestionando estos elementos:
● Identificar una necesidad u oportunidad comercial

● Definir el proyecto (alcance y objetivos)
● Diseñar la solución empresarial (nuevos procesos, sistemas y estructura organizacional)
● Desarrollar los nuevos procesos y sistemas

● Implementar la solución en la organización
Con mucha menos frecuencia, sin embargo, los gerentes se sienten cómodos con el otro lado del
cambio: “el lado de las personas”.
“El lado de las personas” implica un cambio a nivel individual y, en consecuencia, el éxito de un
cambio organizacional dependerá de nuestra capacidad para gestionar el cambio de cada individuo
(Figura).
A partir de la premisa anterior, el modelo ADKAR® propone cinco etapas para el cambio (cinco
fases clave que todo individuo experimentará durante el cambio), cada una con sus propios
resultados. El nombre ADKAR® es un acrónimo de esas cinco etapas:
● Awareness (Conciencia)
● Desire (Deseo)
● Knowledge (Conocimiento)
● Ability (Habilidad)
● Reinforcement (Refuerzo)
(una organización, un cambio)
Visión tradicional del cambio
Situación Situación
Transición
Actual Futura
(varios individuos, varios cambios)
Cómo ve ADKAR® el cambio
A A A T T T F F F
A A A T T T F F F
A A A T T T F F F
FIGURA19. EL CAMBIO SEGÚN ADKAR®
Veamos cada etapa por separado:
AWARENESS (CONCIENCIA): debes comenzar el proceso de cambio explicando “¿por qué?”.

Al iniciar el proceso de cambio deberás dar respuesta a preguntas como:
● ¿Cuál es el problema actual?

● ¿Por qué es necesario un cambio?
● ¿Cuál es el riesgo de no cambiar?
● ¿En qué consiste el cambio?
● ¿Cómo el cambio solucionará el problema?
El resultado de esta etapa será que todos los participantes y afectados por el cambio
entienden el problema y son conscientes de la necesidad de cambiar.
DESIRE (DESEO): ADKAR® propone que el cambio organizacional no es un suceso único, sino
el resultado de todos los cambios individuales de los miembros de la organizacional. Es
necesario entonces que cada persona tome la decisión de cambiar. Para ello, deberás
“vender” el cambio, gestionando las realidades individuales de los participantes y afectados,
dando respuesta al What’s in it for me? (“¿Qué gano con esto?”) de cada uno de ellos. El
resultado de esta etapa será un conjunto de decisiones personales, por parte de los
afectados, para participar y comprometerse con el cambio.
KNOWLEDGE (CONOCIMIENTO): en la mayoría de los proyectos pensamos directamente en

esta etapa, planificando cursos y presentaciones, sin considerar las etapas previas de
Awareness (Conciencia) y Desire (Deseo). Esta aproximación incorrecta al cambio
generalmente produce frustración y rechazo, porque no hemos explicado la necesidad de
cambiar ni existe la decisión individual de hacerlo.
Para cambiar es necesario conocer el nuevo “¿cómo?”. Tendrás que explicar a los participantes
cómo cambiar, formando a las personas en los nuevos procesos, herramientas, productos
y/o formas de trabajar. El resultado de esta etapa es el aprendizaje de nuevas habilidades
necesarias para el cambio.
ABILITY (HABILIDAD): es en esta etapa donde se ejecuta el cambio. Deberás reemplazar los
antiguas procesos, herramientas, productos y/o formas de trabajo por las nuevas, asegurar
que se ponen en práctica los nuevos conocimientos y habilidades, así como observar y medir
las mejoras derivadas del cambio.
REINFORCEMENT (REFUERZO): el uso de los nuevos procesos, herramientas, productos y/o

formas de trabajar debe reforzarse para asegurar que se mantenga en el tiempo. Deberás
planificar y ejecutar acciones que aseguren que el cambio continúe, evitando un retroceso a
la antigua forma de hacer las cosas.
Según ADKAR®, para lograr el cambio organizacional es necesario que todos los individuos
afectados por el cambio pasen por cada una de las cinco etapas anteriores. La complejidad aumenta
porque las personas no cambian a la misma velocidad, por lo que algunas de ellas podrán estar en
una etapa, mientras que otras han avanzado a la etapa siguiente, o las etapas podrían comenzar
en momentos distintos para cada persona.
Si no logras gestionar correctamente las transiciones individuales desde la situación actual hasta la
situación futura, el resultado no será la situación futura que esperabas.

Resultado de una pobre gestión de las transiciones individuales
Esto… En lugar de esto
F F F F F
F F F F F
F F F F
FIGURA 20. RESULTADO DE NO GESTIONAR LAS TRANSICIONES INDIVIDUALES.
ADKAR® propone que la efectividad de cada etapa se puede controlar observando la organización,
para detectar los siguientes síntomas:
Sin Awareness (Conciencia) y Desire (Deseo):
● Los empleados harán las misma preguntas una y otra vez

● Menor productividad y mayor rotación
● Acaparamiento de recursos e información
● Retrasos en la implantación
Sin Knowledge (Conocimiento) y Ability (Habilidad):
● Menor utilización o uso incorrecto de los nuevos sistemas

● Los empleados preocupados por su capacidad para desempeñarse en el futuro
● Mayor impacto en clientes y socios
● Reducción sostenida de la productividad
Sin Reinforcement (Refuerzo):
● Los empleados vuelven a las viejas formas de trabajo

● La utilización total es menor a la anticipada
● La organización crea un historial de cambios mal gestionados

6.2.3. HUMAN CHANGE MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (HCMBOK®)
A diferencia de Kotter y ADKAR®, que se enfocan en “¿qué hacer?”, el “Human Change

Management Body of Knowledge” (HCMBOK®) aborda la gestión del cambio desde la perspectiva
del “¿cómo hacer?”.
HCMBOK® estructura y organiza un conjunto de técnicas de gestión, focalizadas principalmente en

temas culturales y de comportamiento humano (como gestión de proyectos, antropología,
psicología, gestión de personas, liderazgo), en una secuencia lógica de actividades dirigidas a
asegurar la correcta implantación del cambio en una organización, agrupando una serie de
actividades de cambio en las siguientes etapas:
Inicio y
Adquisición Ejecución Implementación Finalización Producción
planificación
FIGURA 21. ETAPAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CAMBIO SEGÚN HCMBOK
INICIO Y PLANIFICACIÓN: en esta etapa se evalúan y planifican los elementos, tanto del
proyecto como de su entorno, que impactarán el compromiso de los stakeholders para con
el proyecto. La Gestión del Cambio forma entonces parte del proyecto desde su propia
concepción, y no es un elemento adicional que se añade “al final”. Esta etapa contiene
actividades de identificación y clasificación de los stakeholders, definición de roles y
responsabilidades del equipo de proyecto, preparación del ambiente físico necesario para el
equipo, y, quizás lo más importante, la evaluación del “clima” inicial en la organización
afectada y la disposición al cambio. El resultado será un Plan para la Gestión del Cambio
del proyecto.
ADQUISICIÓN: en esta etapa se evalúa a los proveedores que participarán en el proyecto,

considerando que sus objetivos pueden ser diferentes a los de la organización afectada por
el cambio. Esta diferencia de objetivos requiere gestionar los distintos estilos
organizacionales entre las culturas que interactúan en el proyecto, mediante actividades
como la evaluación de riesgos debido a choques culturales entre los proveedores y el equipo
de proyecto, identificar necesidades de formación del equipo, planificar la gestión del
conocimiento, y ajustar los roles y responsabilidades con los proveedores.
EJECUCIÓN: en esta etapa el proyecto ha comenzado, el equipo del proyecto está

trabajando en la construcción del “nuevo estado” y es necesario gestionarlo
cuidadosamente, atendiendo a factores como la comunicación, la motivación, los conflictos,
el espíritu de equipo y la creatividad. Se incluyen aquí actividades como realizar un evento
de inicio (kick-off) del proyecto, gestionar el aprendizaje (entrenar al equipo del proyecto,
alimentar una base de conocimiento), alimentar el mapa de riesgos del proyecto, confirmar
los roles y responsabilidades de los stakeholders para la etapa de Producción (formar y
comprometer a los responsables de mantener el cambio), y evaluar el nivel de preparación
para el cambio.

IMPLEMENTACIÓN: esta es una etapa de transición, donde los stakeholders experimentan
el cambio desde el “estado actual” al “nuevo estado”. El nivel de estrés del equipo de
proyecto generalmente aumenta, debido a las presiones y problemas normales asociadas a
cualquier implementación (cumplimiento de plazos, costes, etc.), lo que puede aumentar la
cantidad y el nivel de conflictos. Las actividades a realizar en esta etapa están dirigidas a
evaluar la confianza de los stakeholders y asegurar el compromiso de la organización con la
implementación, así como a asegurar la toma de decisiones para dar el “Go” definitivo al
cambio (autorización y comunicación formal del “nuevo estado”).
FINALIZACIÓN: antes de finalizar el proyecto, es necesario asegurar la correcta transición

del cambio a la etapa productiva, mediante la preparación de los equipos de mantenimiento
y soporte, y de los usuarios clave que actuarán como “formadores” de nuevos usuarios
después de la finalización del proyecto. Se incluyen también actividades de documentación
de lecciones aprendidas, desmovilización y reasignación de los miembros del equipo de
proyecto, y la celebración del logro de los objetivos del proyecto de cambio.
PRODUCCIÓN: al finalizar la implementación del cambio, es necesario que el mismo sea

sostenido hasta su consolidación y total integración en la cultura organizacional. En esta
etapa, pueden aparecer stakeholders que intentarán sabotear el cambio, intentando volver
al estado anterior. Se plantea entonces la realización de actividades de definición y
seguimiento de indicadores de consolidación del cambio, “escuchar” a las personas
afectadas por el cambio para identificar las cuestiones lógicas y separarlas de las
psicológicas, y desarrollar las acciones necesarias para solucionarlas. En esta etapa también
se identifica las acciones a realizar con las personas que no se adecuaron al cambio, y se
mantiene la supervisión hasta que los indicadores de consolidación del cambio muestren
que el mismo se ha consolidado.
Además de las actividades propuestas para las distintas etapas del proyecto de cambio, HCMBOK®
también propone un conjunto de “actividades recurrentes”, que forman parte del proyecto desde la
etapa de Planificación hasta la de Producción, las cuales deben ser puestas en práctica por el gestor
del cambio para gestionar el componente humano del proyecto.
Las “actividades recurrentes” que propone HCMBOK® son:
PLANIFICAR Y GESTIONAR LA COMUNICACIÓN: la comunicación es una de las

actividades más importantes para el éxito de cualquier proyecto. Para su correcta gestión,
HCMBOK® propone la creación de un Plan de Comunicación que comience con la definición
del propósito (el “¿por qué?”) del proyecto, e incluya la definición de las comunicaciones
para el público, tanto interno como externo, los mensajes, contenidos, formas y canales a
utilizar para cada uno de ellos.
Además, es necesario crear un ambiente de proyecto que facilite la comunicación informal,

donde el equipo de proyecto pueda expresar sus emociones. Las comunicaciones deben
monitorizarse durante todo el proyecto, verificando que los mensajes hayan sido entendidos
e identificando posibles necesidades de refuerzo o de nuevos mensajes.
FORMAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO Y REALIZAR DINÁMICAS DE REFUERZO:

comúnmente los equipos de proyecto están conformados por personas que nunca han
trabajado juntas. Para asegurar que todos trabajen hacia el mismo objetivo, es necesario

desarrollar el espíritu de equipo, realizando actividades que permitan asegurar que todos los
participantes conocen y entienden el propósito, objetivo, identidad y metas del proyecto, así
como su propio papel y responsabilidad individual en el proyecto.
Además, se debe facilitar el establecimiento de relaciones sociales que estimulen el

compañerismo, mediante la planificación y organización de eventos específicos. La
observación del equipo es fundamental, porque permitirá identificar tanto los estilos
personales conflictivos, para evitar rivalidades y antipatías que destruyen el espíritu de
equipo, como a los líderes naturales, que ayudarán a la formación del equipo.
ESTIMULAR EL PROCESO PARTICIPATIVO DE DECISIÓN: HCMBOK® propone

fomentar la toma de decisiones participativa como mecanismo para lograr y mantener el
compromiso del equipo de proyecto y de los stakeholders, evitando la imposición de
decisiones unilaterales que ocasionen rechazo. Esto requiere identificar aquellas situaciones
dentro del proyecto donde pueda utilizarse el proceso participativo, identificar a las personas
que deben involucrarse en la toma de decisiones y aplicar técnicas de facilitación para
conducir la sesión de toma de decisiones.
Será necesario también mantener involucrado al patrocinador del proyecto, para validar la
lógica de las decisiones, reduciendo las decisiones emocionales.
GESTIONAR EL CLIMA - CONFLICTOS, MOTIVACIÓN, ESTRÉS Y

COMPORTAMIENTOS: HCMBOK® considera a estos cuatro elementos como los factores
que determinan “el clima” del proyecto.
Gestionar los conflictos: incluye actividades dirigidas a evaluar y monitorizar las

situaciones que puedan ser causa de conflicto en el equipo, la clasificación de los
conflictos y la intervención y seguimiento hasta su resolución.
Gestionar la motivación: incluye actividades para asegurar que los factores

motivacionales básicos para el equipo de proyecto (espacio físico, entusiasmo,
comunicación, objetivos comunes) están cubiertos (motivación extrínseca), identificar
y celebrar los logros del proyecto (motivación intrínseca), observar los
comportamientos, identificar eventos que puedan afectar la motivación y realizar
acciones preventivas o correctivas.
Gestionar el estrés: evaluar el “humor” de los miembros del equipo de proyecto,

estar atento a indicadores como el ausentismo (ausencias continuas) y el
“presentismo” (estar presente, sin realizar trabajo), exceso de conflictos.
Gestionar los comportamientos: utilizar técnicas de gestión de personas, para

identificar las causas de comportamientos inadecuados y eliminarlas.
ESTIMULAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN: los proyectos constituyen una

oportunidad para que las organizaciones puedan innovar. Sin embargo, generalmente la
innovación no es un hecho espontáneo, sino un proceso que debe ser estimulado para lograr
su integración en la cultura organizacional.

Innovar es introducir una novedad a través de un cambio (Real Academia Española, 2005),
y requiere cambiar hábitos y comportamientos. Por ello, sin estímulos adecuados, las
personas tienden a mantener el statu quo. HCMBOK® propone entonces desarrollar un
ambiente de confianza que permita al equipo crear y realizar sugerencias, promover el
debate de ideas, ofrecer seguridad para asumir riesgos y equivocarse, y tolerar el fracaso.
Las “actividades recurrentes” dan soporte a todas las etapas del proyecto, y completan el modelo
de Gestión del Cambio Organizacional propuesto por HCMBOK®.
Planificar y gestionar la comunicación
Inicio y
Adquisición Ejecución Implementación Finalización Producción
planificación
Formar el espíritu de equipo y realizar dinámicas de refuerzo
Estimular el proceso participativo de decisión
Gestionar el clima - conflictos, motivación, estrés y comportamientos
Estimular la creatividad y la innovación
FIGURA 22. MODELO HCMBOK PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CAMBIO
6.2.4. LOS FACTORES DEL ÉXITO EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Cada enfoque tiene sus pros y sus contras, y sin embargo, ningún marco es "el mejor" en todas las
situaciones (Andrews, Cameron, & Harris, 2008). De hecho, no es tanto el modelo o la teoría real lo
que es importante, sino más que el enfoque que se toma es relevante para las circunstancias. De
hecho, lo importante no es el modelo o teoría a utilizar, sino que el enfoque adoptado sea relevante
a las circunstancias.
De hecho, los mejores enfoques de cambio parecen utilizar y adaptar aspectos de varios modelos
para adaptarse a la cultura de la organización y al contexto del cambio. Fundamentalmente, el
objetivo básico de toda la gestión del cambio es garantizar la aceptación del cambio y alinear el
comportamiento y las habilidades individuales con el cambio.
El cumplimiento de hitos no es el principal determinante del éxito de un proyecto de cambio. El

cambio exitoso también implica garantizar la capacidad de los empleados para adaptarse y trabajar
de manera efectiva y eficiente en el nuevo entorno.
El fundamento de la gestión del cambio es que la capacidad de cambio de las personas puede verse
influida por la forma en que se les presenta el cambio. Su capacidad de adaptación al cambio puede
reducirse si no entienden o se resisten al cambio, lo que causa barreras y problemas constantes.
El razonamiento es que si las personas entienden los beneficios del cambio, es más probable que
participen en el cambio y vean que se lleva a cabo con éxito, lo que a su vez significa una
interrupción mínima para la organización.
Si bien cada organización y proyecto debe considerar la mejor manera de abordar el cambio basado
en su cultural y las expectativas de sus stakeholders, podemos identificar algunos factores comunes
a la gestión exitosa del cambio:

PLANIFICACIÓN: desarrollar y documentar los objetivos que se alcanzarán a través del
cambio, y los medios para lograrlos. La aplicación de un proceso formal de planificación en
preparación para el cambio ayuda a:
● Hacer un balance de la situación actual.

● Identificar qué se logrará, y cuál se espera que sea la situación futura después del
cambio.
● Detallar con precisión quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo lograr e implementar
los objetivos de cambio.
● Evaluar el impacto del cambio en la organización y las personas que la conforma, así
como en otros stakeholders.
● Asegurar la alineación con la estrategia de negocios de la organización.
La planificación asegura que la organización es consciente de las implicaciones de lo que

quiere hacer, y que está preparada para todas las eventualidades razonables. También
puede ser el punto en el que se realiza una evaluación de si un cambio propuesto debería o
no proceder. Sin embargo, incluso en situaciones donde el cambio proviene de un mandato,
y por lo tanto no está sujeto a una decisión de si debe continuar o no, la planificación sigue
siendo una forma importante de determinar los posibles impactos del cambio y las
estrategias que pueden ser utilizadas para realizarlo.
Un buen proceso de planificación de cambios implica:
● Establecer una visión clara para el cambio, que está alineada con la visión y misión de
la organización.
● Documentar el caso de negocio para el cambio.
● Desarrollar el plan de cambio.
GOBERNANZA DEFINIDA: establecer estructuras organizativas apropiadas, roles, y

responsabilidades para el cambio que involucran a los stakeholders y respalden el esfuerzo
de cambio.
En los proyectos de cambio, a menudo se establecen roles o líneas de responsabilidad

independientes para el cambio, lo que da como resultado la ruptura o modificación de la
jerarquía de control normal. Este es el caso cuando el cambio se extiende a muchas partes
de la organización, y un gerente o director específico asume temporalmente la autoridad
formal para realizar los cambios. Es importante que estas situaciones sean bien entendidas
en toda la organización.
La gobernanza de la gestión del cambio implica establecer roles, responsabilidades y una

estructura apropiada dentro de la organización para garantizar un cambio exitoso. Si bien
cada proceso de cambio adoptará una estructura de gobernanza adecuada a su contexto y
objetivos específicos, los siguientes roles básicos pueden usarse como un modelo para
establecer una estructura de gobernanza del cambio:

● Comité Directivo: proporciona supervisión general para el proceso de cambio,
estableciendo la dirección y proporcionando liderazgo. También asegura que el proceso
de cambio se mantiene alineado con la visión estratégica de la organización y dirección
● Patrocinador del Cambio: tiene la responsabilidad final del cambio y de obtener el

compromiso para el cambio, particularmente de los líderes de la organización.
● Agente del Cambio: es responsable de gestionar el día a día del proceso de cambio y
su implementación, incluyendo la coordinación de los trabajos que sean necesarios.
● Responsable de grupo de trabajo: dependiendo de su complejidad, una iniciativa de

cambio puede dividirse en grupos de trabajo, es decir, conjuntos de actividades que
conducen a un resultado, y a los cuales se pueden asociar resultados claramente
identificables.
LIDERAZGO COMPROMETIDO: compromiso continuo de la alta dirección y de toda la

organización, para guiar el comportamiento organizacional y liderar con el ejemplo.
El papel del liderazgo en cualquier esfuerzo de gestión del cambio no puede subestimarse,
y se cita reiteradamente como el contribuyente número uno para el éxito del cambio.
Mientras más temprano en el ciclo de vida del proyecto los líderes de una organización
participen en el cambio, más útiles serán para lograr la aceptación del cambio por parte de
aquellos que se ven afectados por él. El cambio comienza desde arriba, y los líderes de una
organización deben ser los visionarios, los campeones y los modelos a seguir para el
cambio. Si el cambio llega fácilmente o resulta difícil de lograr, dependerá en gran parte de
la atmósfera, la cultura organizacional y el clima que los líderes de una organización logren
crear.
La gestión exitosa del cambio requiere un gran compromiso de los líderes de la organización,
independientemente de si el cambio se produce en un departamento o en toda la
organización. El cambio es inherentemente inquietante para las personas, y cuando sucede,
todas las miradas se dirigen a los líderes de la organización en busca de apoyo y dirección.
Fundamentalmente, los líderes de la organización tienen la responsabilidad de cambiar
primero, motivar al resto de la organización, dar el ejemplo y modelar el comportamiento
deseado.
Los líderes y gerentes de toda la organización deberían comunicar los beneficios del cambio
a sus compañeros y supervisados: los cambios deben producirse "en cascada" a través de
la organización, con un cambio real en cada nivel. Esto requiere más que un mero acuerdo
de aceptación pasiva del cambio. Exige responsabilidad por parte de los líderes dispuestos
a aceptar la responsabilidad de hacer que el cambio suceda en todas las áreas que influyen
o controlan.
STAKEHOLDERS INFORMADOS: fomentar la participación de los stakeholders y su

compromiso con el cambio, mediante el empleo de la comunicación para crear conciencia y
comprensión del cambio en toda la organización.

En este contexto, los stakeholders son las personas que están directamente afectadas por
el proyecto de cambio. Por lo general, son los empleados de la organización o aquellos cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por el cambio, incluidos los
socios de la organización, los proveedores de servicios, o el público.
Una organización necesita involucrar a sus grupos de stakeholders para implementar los
cambios eficazmente. Para hacer eso, los stakeholders deben comprender las razones por
las cuales el cambio está ocurriendo y sus beneficios. También necesitan tener la
oportunidad de expresar sus puntos de vista y aportar sus propias ideas sobre cómo se
podría implementar. Incluso si el cambio no es negociable, la cooperación y colaboración
para lograr el cambio es más probable si los stakeholders están involucrados y se mantienen
informados. Abordar el cambio de una manera abierta y consultiva ayuda a una
implementación más efectiva.
En consecuencia, es importante que todos en la organización, y quienes interactúan con la

organización, tanto los stakeholders internos como externos, se mantengan informados y se
les proporcionen mensajes e información que les permitan sentirse comprometidos, lo que
allanará el camino para la participación y la adopción del cambio.
FUERZA DE TRABAJO ALINEADA: identificar el impacto humano del cambio, y desarrollar

planes para alinear la fuerza de trabajo con el cambio.
Las organizaciones que gestionan con éxito el cambio suelen desarrollar un plan de personal
específicamente diseñado para guiar a su organización hacia el logro de su visión de cambio.
La planificación del personal asegura que la organización cuente con una fuerza de trabajo
adecuadamente capacitada para respaldar sus necesidades posteriores al cambio. El plan
también debe abordar el problema de la redirección de recursos en situaciones en las que
el cambio crea una brecha en las habilidades y necesidades de la organización. (Revisa el
apartado “5.2. GESTIÓN DE LA FORMACIÓN”).
El grado en que cada uno de estos cinco factores aparece en proyectos de cambio exitosos variará
según la naturaleza del cambio involucrado. En los grandes cambios, las complejidades se
incrementarán y cada uno de los factores indicados requerirá una consideración más completa. En
el caso de un cambio más pequeño y localizado, la necesidad puede ser menos significativa.
Además, si bien las iniciativas y proyectos particulares tienen un marco de tiempo finito, el cambio
es un proceso continuo, por lo que puede ser difícil identificar un cambio exitoso. Programa de
cambio que inicialmente se perciben como un éxito pueden luego ser declarados problemáticos, si
el compromiso disminuye y las personas vuelven a las viejas prácticas.
En general, el cambio es exitoso cuando se institucionaliza y forma parte de "cómo hacemos las
cosas aquí", y al igual que otros procesos, se beneficia de la monitorización constante para asegurar
la mejora continua.
No es fácil para los directores de proyecto convertirse en líderes y agentes de cambio

organizacional. La gestión del cambio organizacional requiere que los directores de proyecto
cuenten con nuevas habilidades y adopten conductas concretas. Entre otros, los aspectos clave
para lograrlo son:

● Conocer los objetivos de negocio del proyecto. Comenzar el proceso conociendo la meta
que se pretende alcanzar. Tener una visión del resultado esperado y comprenderla.
● Habilidad para comunicarse e influenciar dentro de la jerarquía de la organización

(ascendente y descendente), ejerciendo poder político.
● Involucrarse activamente en el proceso y tener habilidad para crear un ambiente de

aprendizaje compartido. Las iniciativas de cambio organizacional ya no son consideradas
como eventos extraordinarios sino como componentes normales del actual ambiente de
negocios.
● Ganar consenso y alineamiento de los stakeholders comunicando claramente, los objetivos

y beneficios individuales esperados (“¿Qué hay para mí en todo esto?”). La percepción de
los stakeholders frente al cambio puede ser diferente a la realidad, porque cada persona o
grupo de personas responderá basado en sus percepciones sobre el impacto del proyecto
de cambio. Por ello, es fundamental que el Director de Proyectos entienda la diferencia entre
la percepción de los stakeholders y la realidad cuando planifica la gestión de stakeholders,
para lograr un entendimiento común de la meta y por ende, lograr el éxito.
● Visión global. Un solo cambio puede tener múltiples impactos. Por lo tanto, no es suficiente
con entender la naturaleza de ese único cambio. La agilidad, la persistencia y la visión son
claves para afrontar iniciativas de cambio, pero requieren de un método para gestionar la
incertidumbre.

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Carles Adell Martínez, PMP®

1.1.1 PLANIFICACIÓN DEL EQUIPO. ROLES Y RESPONSABILIDADES ....................................................... 4

1.2.1 DESARROLLAR EL EQUIPO .................................................................................................................... 9

1.3.1 DIFERENCIAS CULTURALES ................................................................................................................ 16

2.2.1 EL LIDERAZGO EN LOS PROYECTOS ................................................................................................. 29

2.3.1 FACTORES DE MOTIVACIÓN ............................................................................................................... 36

2.4.1 ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? ......................................................................................... 44

2.5.1 LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS........................................................................ 55

3.1.1 LA ÉTICA Y EL DIRECTOR DE PROYECTOS ....................................................................................... 62

OBS Business School 2

5.1.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN................................................................................................. 80

6.1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................. 102

6.2.1 LOS OCHO PASOS DE KOTTER ......................................................................................................... 105

OBS Business School 3

1.1 PLANIFICACIÓN Y ADQUISICIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

1.1.1 PLANIFICACIÓN DEL EQUIPO. ROLES Y RESPONSABILIDADES

En un proyecto existen diferentes roles y responsabilidades. Definimos el término rol como la

EQUIPO DEL PROYECTO

FIGURA 1. LAS ESFERAS DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

OBS Business School 4

Dentro de la responsabilidad que tiene todo Director de Proyectos de formarse y estar a la

FIGURA 2. TRIÁNGULO DE LOS TALENTOS DEL PMI

OBS Business School 5

⮚ Identificación y adquisición: se define cómo se identificarán los recursos y se orienta si

⮚ Necesidades de capacitación: se determinan las necesidades de capacitación del equipo

OBS Business School 6

DIAGRAMAS JERÁRQUICOS: se pueden utilizar 3 formatos jerárquicos diferentes:

⮚ EDT o Estructura de desglose del trabajo: se puede aprovechar la descomposición del

⮚ OBS o Estructura de desglose de la organización: la jerarquía se descompone por áreas,

⮚ Estructura de desglose de recursos: es una lista jerárquica de los recursos relacionados

MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES: es una matriz que muestra los recursos

TABLA 1. EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

DIAGRAMA RACI PEDRO ROSA ALBERTO RAFAEL MONTSE

OBS Business School 7

1.1.2 ESTIMACIÓN, ADQUISICIÓN Y CONTROL DEL EQUIPO

OBS Business School 8

1.2 DESARROLLO Y DIRECCIÓN DE EQUIPOS

1.2.1 DESARROLLAR EL EQUIPO

OBS Business School 9

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS: la recompensa puede ser tangible o intangible. En el caso

EVALUACIONES INDIVIDUALES Y DE EQUIPO: conocer las motivaciones, fortalezas, y

OBS Business School 10

La entrevista de desarrollo o evaluación es una entrevista donde el Director de Proyectos o jefe

FIGURA 3. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES

➢ Bienvenida: en muchas ocasiones el evaluado se siente nervioso y expectante desde un

➢ Revisión de resultados: en este punto se deben exponer y analizar los resultados

OBS Business School 11

Hay vocabulario que debes ser muy prudente a la hora de utilizarlo:

También debemos evitar usar “siempre y nunca” y utilizar “a veces”.

OBS Business School 12

Una herramienta que puedes usar como modelo de análisis de la comunicación es la

¿ CÓMO SOY? OTROS SÍ SABEN DE MI OTROS NO SABEN DE MI

FIGURA 1. LA VENTANA DE JOHARI

● Yo íntimo: representa lo que yo sé de mí y los otros no saben. Es la parte más personal

● Yo desconocido: representa lo que yo no sé de mí y los otros tampoco. No lo conoces

OBS Business School 13

Clientes EVALUADO Compañeros

FIGURA 5. PARTICIPANTES EN UNA EVALUACIÓN 360º

OBS Business School 14

En este proceso el Director de Proyectos puede utilizar el registro de incidentes y el de lecciones

En algunos casos el Director de Proyectos deberá tratar problemas o afrontar situaciones

OBS Business School 15

1.3 GESTIÓN DE EQUIPOS MULTICULTURALES