UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

LICENCIATURA EN COMERCIO EXTERIOR
INTRODUCCIÓN AL COMERCIO EXTERIOR
CII
2018-2019
LCDA. NARCISA NÚÑEZ GALLARDO, MGS
 UNIDAD 3:
COMERCIALIZACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN
 Objetivo:
• Aprenderá a determinar las características de la comercialización y
distribución de los productos o servicios.
Contenido:
• La naturaleza e importancia del mercado.
• Mercados subestimados.
• Determinantes de la demanda.
• Naturaleza e importancia que los servicios tienen en la economía.
• La intangibilidad de los servicios.
• Introducción, concepto, contenido y funciones de la distribución.
• Tamaño, organización y utilidad de los canales de distribución .
• Los flujos y los costos de distribución.
 Mercado
• Una definición de mercado según la mercadotecnia: Conjunto de
consumidores que quieren, pueden y están dispuestos a comprar un
producto ofertado.
• Un mercado es un conjunto de transacciones de procesos o
intercambio de bienes o servicios entre individuos. El mercado no
hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al
acuerdo mutuo en el marco de las transacciones. Estas pueden tener
como partícipes a individuos, empresas, cooperativas, entre otros. El
mercado contiene usuarios en busca de recursos insuficientes en
relación a las necesidades ilimitadas.
• El mercado también es el ambiente social (o virtual) que propicia las
condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse
como la institución u organización social a través de la cual los
ofertantes (productores, vendedores) y demandantes (consumidores
o compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran
en estrecha relación comercial a fin de realizar abundantes
transacciones comerciales.
• Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante
el trueque.1​ Tras la aparición del dinero, se empezaron a desarrollar
códigos de comercio que, en última instancia, dieron lugar a las
modernas empresas nacionales e internacionales.
• A medida que la producción aumentaba, las comunicaciones y los
intermediarios empezaron a desempeñar un papel más importante
en los mercados.
Tipos de mercados
• Entre las distintas clases de mercados se pueden distinguir:
• Los mercados al por menor o minoristas y los mercados al por mayor o
distribuidores.
• Los mercados de productos intermedios o de materias primas.
• Los mercados de valores (bolsas de valores).

La Bolsa de Valores es aquella organización privada que ofrece a sus

miembros, en consonancia con los mandatos de sus clientes, las facilidades
necesarias para que puedan, entre otras cosas, introducir órdenes, realizar
negociaciones de compra venta de acciones, como ser las acciones de
sociedades o compañías anónimas, bonos públicos, privados, títulos de
participación, certificados y una amplia variedad de instrumentos de
inversión.
Clasificación de mercados
• Según sea el tipo de bien o servicio que se intercambia, podemos hablar
de mercados de bienes y servicios y mercados de factores productivos. En
una economía de mercado, los mercados de bienes y servicios son los que
determinan qué producir y los de factores dan respuesta a los problemas
de cómo y para quién producir.
• Atendiendo al grado de competencia o a la estructura del mercado,
hablamos de mercados competitivos y mercados no competitivos. En los
primeros, el número de participantes es muy alto y nadie tiene poder sobre
las condiciones del mercado, es decir, precios y cantidades. En los
segundos, bien porque el número de participantes es más reducido o bien
por otras causas que ya se explicarán más adelante, alguno de los
participantes en el mercado tiene un cierto poder sobre la determinación
de los precios y/o de las cantidades.
• Dependiendo del grado de regulación, los mercados pueden
ser libres o intervenidos. Un mercado es libre cuando ninguna
autoridad controla las condiciones del mercado, de forma que los
participantes compran y venden libremente, y el precio es el
resultado de la interacción de oferentes y demandantes. Hablamos de
mercados intervenidos o regulados cuando los precios o las
cantidades son determinados por alguien ajeno al mercado.
• También es frecuente oír hablar de los llamados «mercados negros».
Estos se refieren a los mercados que funcionan al margen de la
legalidad existente, bien porque lo que se intercambia son bienes y
servicios no legales, o bien porque las actividades que realizan
escapan al control de las autoridades económicas y no se contabilizan
en el producto nacional de un país.
El término mercado también se emplea para referirse a la demanda de
consumo potencial o estimada. El concepto clásico de mercado de libre
competencia define un tipo de mercado ideal, en el cual es tal la cantidad de
agentes económicos interrelacionados, tanto compradores como
vendedores, que ninguno de ellos es capaz de modificar el precio
(competencia perfecta), será distinta de la que se genera en un mercado
donde concurran un número reducido de vendedores oligopolio. Como caso
extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en el que el
mercado es controlado por un solo productor monopolio . En cualquiera de
estas situaciones cabe que los productores compartan el mercado con gran
cantidad de compradores, con pocos o con uno solo. Atendiendo a la
estructura interna, el número de agentes que participan en el mercado y el
nivel de competencia, se pueden clasificar en:
• Mercados de competencia perfecta.
• Mercados de competencia imperfecta.
Mercado de competencia perfecta
• No todos los mercados son eficientes en el sentido de que no en todos
ellos existe unas condiciones técnicas llamadas de competencia perfecta.
Los mercados eficientes o de competencia perfecta son aquellos en los que
se asume que existen tantos vendedores como compradores de un mismo
bien o servicio que ninguno de ellos, actuando independientemente,
puede influir sobre la determinación del precio y que éste a su vez, está
dado y es fijado por las mismas fuerzas del mercado.
• La competencia perfecta es una representación idealizada de los mercados
de bienes y de servicios en la que la interacción recíproca de la oferta y la
demanda determina el precio. Un mercado de competencia perfecta es
aquel en el que existen muchos compradores y muchos vendedores, de
forma que ningún comprador o vendedor individual ejerce influencia
decisiva sobre el precio.
• Para que esto ocurra, debe cumplirse estos siete elementos:
• Existencia de un elevado número de oferentes y demandantes. La decisión
individual de cada uno de ellos ejercerá escasa influencia sobre el mercado
global.
• Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los productos que
venden los oferentes.
• Transparencia del mercado. Todos los participantes tienen pleno conocimiento de
las condiciones generales en que opera el mercado.
• Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas, cuando lo deseen,
podrán entrar y salir del mercado.
• Libre acceso a la información.
• Libre acceso a recursos.
• Beneficio igual a cero en el largo plazo.
La esencia de la competencia perfecta no está referida tanto a la rivalidad como a la
dispersión de la capacidad de control que los agentes económicos pueden ejercer
sobre la marca del mercado. Cuando se viola o no se cumple con alguno de los
requisitos para la competencia perfecta se produce un fallo de mercado.
El funcionamiento de los mercados en competencia
perfecta
• En un mercado libre de restricciones o mercado con competencia perfecta, la oferta y
la demanda de los diferentes bienes determinan un precio de equilibrio para cada bien, y
a dicho precio las empresas deciden libremente que cantidad producir. Por consiguiente,
el mercado determina el precio y cada empresa acepta este precio como un dato fijo
sobre el que no puede influir. Cuando la demanda de un producto no afecte
significativamente a posibles productos complementarios o suplementarios, podrá
definirse la curva de demanday determinar el equilibrio parcial para un mercado de un
sólo bien. A partir del precio de equilibrio cada empresa individual producirá la cantidad
que le indique su curva de oferta para ese precio concreto. La curva de oferta de cada
empresa está condicionada por su costo de producción. (Costo marginal en términos más
precisos).
• Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo las empresas no
tendrán, en general, los mismos beneficios. Esto se deberá a que, si bien suponemos que
todas las empresas conocen la misma tecnología a corto plazo, las instalaciones fijas de
cada empresa serán diferentes, de forma que los costos y beneficios serán distintos.
• Aunque esta situación puede existir en el corto plazo (mientras no sea
posible alterar el tamaño de la empresa), no se mantendrá en cuanto
las organizaciones logren readaptar sus procesos productivos.
Además, los beneficios que obtengan las empresas más eficientes,
serán tenidos en cuenta por las compañías de otros mercados o
sectores. De nuevo. en el corto plazo, éstas no podrán abandonar el
sector en el que se encuentran, pero tan pronto como puedan
liquidar sus instalaciones, lo harán.
• Así, en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que
se minimicen los costes y se equiparen así los beneficios.
• El término "se vacía el mercado", proviene de lo mismo: se cumple el
objetivo de la competencia perfecta, el cual es maximizar los excesos
de oferta por parte de los empresarios, y el exceso de demanda por
los consumidores. Un "mercado vacío" es aquel en el que se vendió y
compró todo lo que se produjo.
La competencia perfecta y la eficiencia
económica
En los mercados de competencia perfecta, el beneficio a largo plazo es
nulo, ya que mientras un mercado ofrezca la posibilidad de obtener
beneficio neto de una inversión entrarán más y más productores hasta
que el beneficio quede anulado. Naturalmente en la práctica la
competencia perfecta es irrealizable y a corto y medio plazo el mercado
no es perfectamente competitivo, y es en esa situación que las
empresas pueden obtener beneficios. Cuando el mercado está cerca de
ser perfectamente competitivo, las empresas que pretenden obtener
beneficios generalmente deben aprovechar mejor la tecnología para
reducir costes y aumentar el margen de beneficio entre el precio de
venta y el coste unitario de producción.
Mercados de competencia imperfecta
• Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que bienes y
productores son los suficientemente grandes como para tener un efecto
notable sobre el precio. Existen varios modelos de este tipo de mercado
entre ellos el mercado monopolístico y los diversos
modelos oligopolísticos. También existen mercados donde un comprador
tiene suficiente cuota de mercado para influir en el precio ese tipo de
mercados, un ejemplo de ese tipo de mercados son los monopsonios y
los oligopsonios.
• La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta
reside en la capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar en
precio. En estos mercados, el precio no se acepta como un dato ajeno, sino
que los oferentes intervienen activamente en su determinación.
• En la práctica el mercado real es imperfecto, siendo la competencia
perfecta un óptimo teórico. Por el contrario en mercados
fuertemente monopolísticos la competencia se produce entre los
capitales, que buscan el máximo beneficio en competencia con las
inversiones en otros mercados.
• En general, puede afirmarse que cuanto más elevado resulte el
número de participantes, más competitivo será el mercado, pero el
monopolio no implica que no exista competencia.
Denominaciones y tipos de mercado
Por ámbito geográfico
• Mercado internacional o mercado exterior: Es aquel que se encuentra en
uno o más países en el extranjero.
• Mercado nacional o mercado interior: Es aquel que abarca todo el
territorio nacional para el intercambio de bienes y servicios.
• Mercado regional: Es una zona geográfica determinada libremente, que no
coincide de manera necesaria con los límites políticos.
• Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla
en áreas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.
• Mercado metropolitano: Se trata de un área dentro y alrededor de una
ciudad relativamente grande.
• Mercado local: Es el que se desarrolla en las tiendas establecidas o en
modernos centros comerciales dentro de un área metropolitana.
Ejemplos de mercado internacional que a la
vez constituyen un mercado regional son:
• Mercado interior de la Unión Europea
• Mercosur (Mercado Común del Sur)
• Por su naturaleza
• Mercados financieros Es un mecanismo que permite a los agentes
económicos el intercambio de activos financieros. En general, cualquier
mercado de materias primas podría ser considerado como un mercado
financiero si el propósito del comprador no es el consumo inmediato del
producto, sino el retraso del consumo en el tiempo a debida
correspondencia.
• Mercado de bonos Es un mercado financiero donde los participantes compran y
venden títulos de deuda, usualmente en la forma de bonos
• Mercado de capitales Son un tipo de mercado financiero en los que se ofrecen y
demandan fondos o medios de financiación a mediano y largo plazos. Frente a ellos,
los mercados monetarios son los que ofrecen y demandan fondos (liquidez) a corto
plazo.
• Mercado de valores Son un tipo de mercado de capitales en el que se negocia la
renta variable y la renta fija de una forma estructurada, a través de la compraventa
de valores negociables. Permite la canalización de capital a medio y largo plazo de los
inversores a los usuarios.
 • Mercado primario: El mercado primario o mercado de emisión es aquel mercado
financiero en el que se emiten valores negociables y en el que por tanto se
transmiten los títulos por primera vez. Los mercados de valores se dividen en
mercados primarios y secundarios, separando la fase de emisión de valores y la de su
negociación posterior.
• Mercado secundario Es una parte del mercado financiero de capitales dedicado a la
compraventa de valores que ya han sido emitidos en una primera oferta pública o
privada, en el denominado mercado primario.
• Mercado bilateral Es un mercado en el que un grupo de usuarios genera un
externalidad sobre otro distinto, existiendo una plataforma que los pone en
contacto. Ejemplos de mercados bilaterales son: Las tarjetas de crédito, Las
consolas de videojuegos, Las agencias de citas. Los sitios web de subastas.
• Mercado cautivo Se denomina mercado cautivo a aquel en el cual existen
una serie de barreras de entrada que impiden la competencia, y convierten
al mercado en un monopolio u oligopolio. Es el contrario al libre mercado.
• Mercado gris Es un término proveniente del idioma inglés que se refiere al flujo de
mercancías que se realiza a través de los canales de distribución diferentes a los
autorizados por el fabricante o el productor. A diferencia del mercado negro, las
mercancías 'grises' no son ilegales
• Mercado libre Sistema en el que el precio de los bienes o servicios es acordado por el
consentimiento entre los vendedores y los consumidores, mediante las leyes de la
oferta y la demanda. Requiere para su implementación de la existencia de la libre
competencia, lo que a su vez requiere que entre los participantes de una transacción
comercial no haya coerción, ni fraude, etc, o, más en general, que todas las
transacciones sean voluntarias.
• Mercado negro Término utilizado para describir la venta clandestina e ilegal de
bienes, productos o servicios, violando la fijación de precios o el racionamiento
impuesto por el gobierno o las empresas.
• Mercado laboral o Mercado de trabajo mercado en donde confluyen la demanda y la
oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de
otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se
relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En
ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a
través del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios
colectivos de trabajo.
 El mercado desde el márketing
Desde el punto de vista del marketing, el mercado está formado por todos los consumidores o
compradores actuales y potenciales de un determinado producto. El proceso de medición es un
aspecto fundamental en la investigación de mercados. La medición de los fenómenos de mercado
es esencial para el proceso de suministrar información significativa para la toma de decisiones. Los
aspectos que son medidos comúnmente son: el potencial del mercado para un nuevo producto, los
compradores de grupos según las características demográficas o psicográficas, las actitudes,
percepciones o preferencias de los compradores hacia una nueva marca, o determinar la efectividad
de una nueva campaña publicitaria. Para muchos proyectos de investigación, el error de medición
puede ser considerablemente mayor que el error muestral. El hecho de tener una comprensión
clara del problema de medición y la forma de controlar este error es un aspecto importante en el
diseño de un proyecto eficaz de investigación de mercados. La tarea de seleccionar y diseñar las
técnicas de medición es responsabilidad del especialista de investigación. Sin embargo, con
frecuencia la persona que toma decisiones debe aprobar las técnicas de medición recomendadas y
necesita estar segura de que estas técnicas sean eficaces en el control del error de medición. El
tamaño de un mercado, desde este punto de vista, guarda una estrecha relación con el número de
compradores que deberían existir para una determinada oferta. Todos los integrantes del mercado
deberían reunir tres características: deseo, renta y posibilidad de acceder al producto.
Canal de distribución
• El punto de partida del canal de distribución es el
productor. El punto final o de destino es el consumidor. El
conjunto de personas u organizaciones que están entre
productor y usuario final son los intermediarios. En este
sentido, un canal de distribución está constituido por una
serie de empresas o personas que facilitan la circulación
del producto elaborado hasta llegar a las manos del
comprador o usuario y que se denominan
genéricamente intermediarios.
• Los intermediarios son los que realizan las funciones de
distribución, son empresas de distribución situadas entre el
productor y el usuario final; en la mayoría de los casos son
organizaciones independientes del fabricante. Según los
tipos de canales de distribución que son "Directos" e
"Indirectos" enfatizan los canales cortos y largos mismos
que traen beneficios diferentes, puesto que es parte de la
logística buscar beneficio en ambas partes, es decir,
dependiendo del tipo de canal.
• En el directo se usan canales cortos, mismos que
benefician a los consumidores principalmente ya que los
costos de producción tienden a bajar, y beneficia a los
productores o empresarios ya que el producto para llegar a
manos del consumidor o usuario final gasta menos
recursos y esto beneficia tanto al consumidor como al
productor o empresario. Y en los canales de distribución
indirectos donde existen intermediarios la empresa
enfatiza mayores gastos y el producto(s) por ende tiende a
tener un costo mayor.
Funciones de los intermediarios
Algunas de las funciones que desarrollan los intermediarios son:
• Investigación: recabar información necesaria para planear y facilitar el
intercambio.
• Promoción: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del
producto.
• Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con
ellos.
• Adaptación: modelar y ajustar el producto a las exigencias del
consumidor. Para ello se necesitan actividades como fabricación,
clasificación, montaje y empaque.
• Negociación: tratar de encontrar un precio mutuamente
satisfactorio a fin de que se efectué la transferencia de
propiedad o posesión.
• Distribución física: transportar y almacenar los bienes.
• Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los
costos de sus actividades.
• Aceptación de riesgos: va el riesgo que supone realizar las
funciones propias del canal de distribución.
Se denomina canal de distribución al camino seguido en el
proceso de comercialización de un producto desde el
fabricante hasta el usuario industrial o consumidor final. Lo
definen como “el conjunto de funciones y organizaciones
interdependientes, involucradas en el proceso de poner un
bien o servicio a disposición de sus usuarios o
consumidores”. En otras palabras, el canal de distribución es
el mecanismo por el cual la distribución, como función
económica, toma forma y se adapta a las necesidades y
características de cada sector económico.
El punto de partida del canal de distribución es el productor.
El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de
personas u organizaciones que están entre productor y
usuario final son los intermediarios. En este sentido, un
canal de distribución está constituido por una serie de
empresas y/o personas que facilitan la circulación del
producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador
o usuario y que se denominan genéricamente
intermediarios.
Clases de intermediarios
Los más importantes son tres:
• Mayorista. El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por
vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al
consumidor o usuario final. Los mayoristas pueden comprar a un productor o
fabricante y también a otros mayoristas. En inglés es conocido como canal "tier-
2", ya que los bienes o servicios dan "dos saltos", de mayorista a retail o venta al
por menor, y de ahí al usuario o consumidor final del producto o servicio.
• Minorista o detallista. Los detallistas o minoristas son los que venden productos
al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está
en contacto con el mercado. Son importantes porque pueden alterar, frenando o
potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los fabricantes y
mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados finales de los
artículos que comercializan. También son conocidos como "retailers" o tiendas;
pueden ser independientes o estar asociadas en centros comerciales, galerías de
alimentación, mercados.
Niveles de los canales de distribución
Se puede hablar de dos niveles de canales, directo e indirecto:
• Canal directo (circuitos cortos de comercialización). El productor o
fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor
sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también
es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está
bastante concentrada (pocos compradores), pero no es tan corriente
en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el
servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y
cajas de ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser los
productos Avon, el Círculo de Lectores, Dart Ibérica (Tupperware) que
se venden a domicilio. También es un canal directo la venta a través
de máquinas expendedoras, también llamado vending.
• Canal Directo
Fabricante → Consumidor
• Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque
existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final.
El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de
intermediarios que forman el camino que recorre el producto. Dentro de
los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.
• Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intermediario
entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la
comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño... en
que los minoristas o detallistas tienen la exclusividad de venta para una
zona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería
la compra a través de un hipermercado o híper.
Canal Corto
Fabricante → Minorista → Consumidor
• En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas y agentes comerciales, etc.). Este canal es
típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de
conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas
tradicionales, los mercados o galerías de alimentación...

Canal Largo
Fabricante → Mayorista → Minorista → Consumidor
• En general, se considera que los canales de distribución cortos
conducen a precios de venta al consumidor reducidos y, a la inversa,
que canales de distribución largos son sinónimo de precios elevados.
Esto no siempre es verdad; puede darse el caso de que productos
comprados directamente al productor (ejemplo, vino o cava a una
bodega, en origen) tengan un precio de venta mayor que en
un establecimiento comercial.
 Factores que intervienen en la elección de un
canal de distribución
Existen diversos factores que influyen en la elección del canal de distribución ya que todos
son importantes para la organización, algunos son:
• Mercado: son las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para
gastar y voluntad de gastarlo (tipo de mercado, clientes, concentración geográfica,
pedido)
• Producto: Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque,
color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del vendedor; el producto
puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea (perecedero, valor,
naturaleza)
• Intermediarios: Son los eslabones que están colocados entre los productores y los
consumidores o usuarios finales de tales productos (servicios, disponibilidad, políticas)
• Compañía: Es el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y
realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela (servicios, control,
administración, recursos financieros)
 Relaciones entre empresas de un canal de
distribución
Se pueden clasificar también según la relación que existe entre las
empresas que participan en la distribución:
• Canales de conexión horizontal: se establece entre empresas que
realizan la misma función en la cadena de distribución; por ejemplo,
un centro comercial con multitud de minoristas.
• Canales de conexión vertical: se establece entre empresas que
realizan distintas funciones dentro de la distribución.
 Cadena de suministro
Una cadena de suministro está formada por todos aquellos procesos
involucrados de manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las
necesidades de suministro, incluye a los proveedores (tercer nivel, segundo
nivel y primer nivel), los almacenes de MP (directa o indirecta), la línea de
producción, almacenes de Productos Terminados, canales de
distribución, mayoristas, minoristas y el cliente final. Dentro de cada
organización existe una cadena de suministro diferente dependiendo del giro
de la empresa. Existen tres tipos de empresas: industriales,
comercializadoras y de servicios. Las empresas de servicios cuentan con
cadenas de suministros muy cortas. Las empresas industriales tienen
cadenas de suministro con mucha logística dependiendo de la MP que
utilizan, las líneas de producción con las que cuentan y los segmentos de
mercado a los que van dirigidos sus productos. Las empresas
comercializadoras, por ejemplo, tienen muy poco uso de stock por lo que sus
cadenas de suministros son menos elaboradas.
Todas las funciones que participan en la cadena de suministro están
destinadas a la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente.
Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de
nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución,
las finanzas y el servicio al cliente
Una correcta gestión de la Cadena de Suministros permite que los
procesos clave de la empresa relacionados con costos, disponibilidad y
calidad para incrementar los márgenes y hacer de su estrategia de la
cadena de suministro una realidad. De esta manera se creará una
cadena de suministro impulsada por la demanda, que sitúa al cliente en
el centro de la misma y le permite responder rápidamente a los
cambios sin reducir su margen
 Origen del término «cadena de suministro» y
definiciones
El término «cadena de suministro», también conocido como «cadena
de abasto» (del inglés: Supply Chain)3​, entró al dominio público
cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo usó en
una entrevista para el Financial Times en 1982. Tomó tiempo para
afianzarse y quedarse en el léxico de negocios, pero a mediados de los
1990's empezaron a aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre
el tema y se convirtió en un término regular en los nombres de los
puestos de algunos funcionarios.
David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia
de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o
servicio desde que es concebido hasta que es consumido
La "Cadena de Suministro" no está limitada a empresas manufactureras, sino
que se ha ampliado para incluir tanto "productos tangibles" como "servicios
intangibles" que llegan al consumidor.​que requieren a su vez insumos de
productos y servicios
La Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro A.C. (AML)
define "Cadena de Suministro" como:
Cadena de suministro es un sistema dinámico de organizaciones
interconectadas por flujos de procesos que involucran recursos materiales,
financieros, humanos y de información, que favorece la inteligencia colectiva
de sus miembros a través del uso de la logística, para alcanzar una fluida
coordinación y colaboración en la sincronización de procesos que buscan
satisfacer los requerimientos del consumidor final, maximizando el valor
total creado para la organización de forma continua
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto
conecta a toda la Organización pero en especial las funciones
comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de
insumos para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de
Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos
terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones
internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la
minimización del capital necesario para operar. La Cadena de
Suministro al igual que todas las actividades de la Organización acepta
la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer,
por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como
lo es "Lean Supply Chain Management"​ o "Lean six Sigma Logistics".
 Características de la Cadena de suministro
• Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y
fondos entre las diferentes etapas.
• El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito
fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del
cliente.
• Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de
componentes y materias primas.
• Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de
productos, información y fondos.
• No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de
suministro.
• El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las
necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas
que abarca.
 Procesos macro y funciones de la Cadena de
Suministro en el Interior de una Empresa
Según Sunil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de
una empresa u organización manufacturera o de servicios y los sub-procesos
que incluyen son:
Administración de las Relaciones con Proveedores (En inglés:
Supplier Relationship Management - SRM)
• Selección y evaluación de proveedores
• Negociación de contratos
• Desarrollo de proveedores
• Compras
• Colaboración en el diseño
• Colaboración en el suministro
 Administración de la Cadena de Suministro Interna (En inglés:
Internal Supply Chain Management - ISCM)
• Planificación estratégica
• Planificación de la demanda
• Planificación del abasto
• Cumplimiento en el procesamiento de órdenes
• Cumplimiento en el servicio
Administración de las Relaciones con Clientes (En inglés: Customer
Relationship Management - CRM)
• Marketing
• Fijación de precios
• Ventas
• Atención al cliente
• Administración de órdenes
Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna en una
empresa de manufactura son:
• Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es
la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de
Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
• Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la
necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los
sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los
compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos
simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente,
SAC, pasa sus instrucciones directamente al área de Distribución; si
hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.
• Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares
de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la
Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como
consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
• Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos
necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia
prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario de insumos.
• Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto
terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado),
hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede
incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CD) o no.
La sincronización es muy importante en estas cadenas para
que no se produzca desperdicio, medido como inventario,
tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar con una
buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes
ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta
predicción provocará un denominado efecto látigo (también
llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip effect). Por ello,
se dice que el impacto de una acción en una cadena de
suministro es directamente proporcional a su demora en la
propagación de la comunicación.
 Supplier Relationship Management
Supplier Relationship Management (SRM) —gestión de las relaciones
con los proveedores— (suministradores, acreedores) es un término
que describe los métodos y procesos de una empresa o una institución
que compra para establecer relaciones positivas con otra empresa que
le provee bienes o servicios diversos. Esto puede ser para la compra de
suministros de uso interno, la compra de materias primas para el
consumo durante el proceso de fabricación, o para la adquisición de
bienes de inventario para ser revendidos como productos en la
distribución y venta al por menor.
La función de la gestión de suministros de una organización es responsable
de diversos aspectos de la adquisición de bienes y servicios para la
organización. En muchas organizaciones, la adquisición o compra de servicios
es llamada "contratación", mientras que el de mercancías se llama "compra"
o "adquisición".
• Gestionar el desempeño de los proveedores: La aplicación de tecnologías,
procesos, políticas y procedimientos para apoyar el proceso de compra
(Supplier Relationship Management). Hay varias empresas que tienen el
software para la aplicación de SRM
• El proveedor de gestión de relaciones con el proceso: un proceso de
proporcionar la estructura de cómo las relaciones con los proveedores será
desarrollada y mantenida
• Las teorías económicas de la oferta y la demanda: La gestión de la oferta se
considera generalmente como un sistemático proceso de negocio que
incluye más funciones que los tradicionales de compra, tales como la
coordinación interna de entrada y de pre-producción logística y la gestión
de inventario.
La gestión de la oferta se refiere principalmente a la supervisión y
gestión de materiales y servicios de insumos, gestión de los
proveedores que proporcionan los insumos y el apoyo del proceso de
adquisición de esos insumos. El desempeño de la gestión de la oferta y
servicios profesionales de la gestión de la oferta se mide en términos
de cantidad de dinero ahorrado para la organización. Sin embargo, la
gestión de riesgo es uno de los otros aspectos críticos de la gestión de
la oferta, especialmente el riesgo de no disponibilidad en el tiempo
requerido de la calidad de bienes y servicios críticos para una
organización de la supervivencia y el crecimiento.
La cadena de suministro es la que controla todo el flujo
de trabajo en la gestión de los productos, desde su
almacenamiento, distribución, hasta el contacto final
con proveedores y clientes.
Un canal de distribución es el conducto que cada
empresa escoge para llevar sus productos al
consumidor de la forma más completa, eficiente y
económica posible.
Un poco de historia…
Antes de 1900, las operaciones de compra eran reconocidas como
funciones independientes de muchas compañías ferroviarias, pero
poco extendido a compañías de otras secciones.
Antes de la Primera Guerra Mundial, las operaciones de compra se
consideraban principalmente actos realizados por el clero.
Durante la Primera y Segunda Guerra Mundial, la importancia de las
operaciones de compra se incrementó debido a la necesidad incipiente
de obtener materias primas, insumos y otros servicios necesarios para
mantener las fábricas y minas de explotación.
Durante las décadas de 1950 y 1960, las operaciones de
compra siguieron ganando importancia, y con ello las
técnicas para realizar dichas operaciones se hicieron más
refinadas y el número de profesionales capacitados
aumentaron.
Durante las décadas de 1970 y 1980, aumentó el énfasis en
la búsqueda de estrategias de compra, como la capacidad de
obtener las materias primas de los proveedores a precios
más asequibles y realistas.
En septiembre de 1983, la revista Harvard Business Review publicó un
artículo pionero de Peter Kraljic sobre la estrategia de compras que es
ampliamente citado hoy en día como el inicio de la evolución del
término "comprar" y lo que ello conllevaba. Este artículo sirvió como
base para desarrollar tácticas de gestión y adquisición, además de
estrategias varias para negocios.
Durante la década de 1990, el concepto de gestión de suministros
(referido más a la adquisición de suministros) comienza a estar más
integrado en la estrategia global de la empresa y se produce una
evolución perceptible en las funciones de los negocios, impulsado por
el desarrollo de software de gestión de suministros que ayudan a
automatizar determinados procesos.
Durante la década del año 2000, surge en las empresas un nuevo cargo,
denominado Jefe de Compras o Jefe de Aprovisionamiento. Con la
aparición de este nuevo cargo, surgieron revistas y publicaciones,
eventos y páginas web dedicadas exclusivamente a la promoción y
gestión de suministros. Durante la recesión mundial de 2008-2009 la
correcta gestión del suministro se hizo un lugar entre los objetivos
prioritarios de las empresas.
En el año 2011, debido a la aparición y evolución de las redes sociales
(como Facebook), los profesionales de gestión de suministros deciden
unirse en torno a valores e intereses comunes.
Desarrollo de proveedores
Se define desarrollo de proveedores como el entorno colaborativo
donde se da la transferencia tecnológica hacia la red de suministro que
permite el desarrollo de la cadena de abastecimiento.​ La cooperación
tecnológica puede ser realizada básicamente a través de tres tipos de
cooperación, la cooperación vertical con clientes y/o proveedores, la
cooperación institucional con centros tecnológicos y/o las
universidades y la cooperación horizontal entre competidores y está
ampliamente demostrado que estos tienen un efecto sobre los
resultados empresariales. (Surroca Aguilar & Santamaría Sánchez,
2007). Se deben diferenciar dos términos al realizar el desarrollo:
• PROVEEDOR: Persona natural o jurídica sobre la cual la empresa
manifiesta interés directo para que participe en la oferta de bienes o
servicios. Estas personas se encuentran inscritas en un registro de
proveedores.
• CONTRATISTA: Persona natural o jurídica que suministra a la Empresa,
bienes o servicios en virtud de una relación contractual vigente​.
Las empresas y en especial las empresas pequeñas en los países
subdesarrollados o en vías de desarrollo tienen la responsabilidad del
crecimiento y del desarrollo de mercados competitivos y eficientes
(Inan & Bititci, 2015)​ y estas se fortalecen aún más trabajando en
entornos de colaboración.
En la cadena de suministro, la empresa tractora —también
conocida como empresa ancla—, incluye a su red de
proveedores dentro de su planeación estratégica y actúa
sobre el mejoramiento de sus procesos. Por medio de la
matriz de Kraljic, categoriza los bienes y servicios en cuatro
categorías: Apalancables, Rutinarios, Estratégicos y Cuello de
botella, y trabaja sobre los dos últimos.
Por medio de esta gestión la empresa ancla impacta
positivamente sus KPI de calidad, costo y plazo, al tiempo
que fortalece las relaciones de largo plazo con su red de
proveedores.
En occidente la primera empresa que instauró este tipo de
alianzas fue Chrysler en los años 80 con su director de
compras Thomas Stallkamp. Se reconocen tres modelos de
intervención:
• Modelo Táctico. Para mejorar un bien o servicio específico
• Modelo Integral. Para mejorar toda la organización
• Modelo Micro-Sectorial. Para mejorar un mini-clúster
Para ejecutar estos mejoramientos se utilizan diversas
metodologías, generalmente basadas en lean
manufacturing o monozukuri.
Monozukuri “Hacer las cosas bien”
• Es una práctica, en el entorno de la producción, que busca optimizar
todos los procesos de la cadena de valor de un producto. El término
es una palabra japonesa que significa literalmente «proceso de
fabricación de algo», formada por «cosa» (物, mono) y «proceso de
fabricar» (作り, tsukuri, o -zukuri). En general en las empresas que se
aplica esta filosofía, los grupos monozukuri tienen la ventaja de poder
derribar los muros interdepartamentales que retrasan la aplicación de
mejoras, para buscar el bien de toda la organización.
Luego del 2000 se ha hecho popular en el mundo de la manufactura
por aplicaciones basadas en este nombre en empresas líderes,
como NEC, Nissan, Toyota, Renault, Toshiba, Mazda o Sharp. Eso sí, no
se trata de una metodología homogénea y comparable dentro de estas
industrias. El monozukuri es una filosofía de trabajo que es
interpretada por cada organización. Podríamos ampliar su definición
como un estado mental que hace producir bien, integrando toda la
cadena de valor y mejorándola en todos sus aspectos continuamente.
El Monozukuri se aleja un poco de los postulados del lean
manufacturing, puesto que es un sistema más genérico y que nace de
la interacción de varias industrias y sectores, incluso es aplicable en
producción en masa y producción artesanal lo cual no es posible
con lean manufacturing que se aplica a producción ajustada
Relacionamiento con los proveedores
Matriz de relacionamiento
Matriz de relacionamiento
Existe una herramienta que ha sido utilizada ampliamente y que
ha definido en muchos casos las estrategias de los departamentos
de compras, ella es la matriz de Kraljic​ y busca clasificar los
proveedores en cuatro categorías, las cuales determinarán el
modelo de relacionamiento, por ende esclarece donde aplicar los
esfuerzos de desarrollo. Los productos se clasifican en uno de los
cuadrantes y a partir de su ubicación podremos discernir la
estrategia de compra.
Son productos que cuentan con muchos proveedores
disponibles y le representan alta rentabilidad al comprador, es
fácil cambiar de proveedor y la calidad que se encuentra en el
mercado es estándar. El comprador es dominante en la
negociación y existe un nivel moderado de interdependencia.
Estrategia de compra: Se trabaja con precios presupuestados y
precio objetivo, donde normalmente se hace un acuerdo
sombrilla con los proveedores preferidos. Se puede trabajar con
subasta inversa electrónica, acuerdos marco o pedidos abiertos
de aprovisionamiento.
Son cruciales para el comprador, tienen un alto riesgo de
abastecimiento causado por escasez, logística de abastecimiento
complicada o riesgo de no cumplimiento del servicio por falta de
personal cualificado. Existe un alto nivel de interdependencia y el poder
equilibrado entre comprador y vendedor. Estrategia de compra:
alianzas estratégicas, concepto de proveedor líder, relaciones cercanas,
creación compartida, se puede considerar integración vertical y
enfoque de valor a largo plazo.
Son fáciles de comprar y tienen un bajo impacto en los resultados
financieros. La calidad de estos bienes o servicios esta estandarizada.
Existe un bajo nivel de interdependencia y un poder de negociación
equilibrado. Estrategia de compra: Normalmente se trabaja por reducir
el tiempo empleado a estas compras, buscando la estandarización de
los productos y volviendo eficiente su procesamiento.
En esta categoría existe un solo proveedor, los plazos de
entrega son poco confiables y su impacto financiero es bajo.
El comprador tiende a estar dominado por el vendedor, con
un moderado nivel de interdependencia.
Estrategia de compra: Asegurar el volumen desde la
contratación, mantener stock adicional, buscar proveedores
potenciales.
Basados en esta clasificación muchos departamentos de
compras establecen su estrategia frente a los proveedores,
de acuerdo a los bienes y servicios que proveen.
Gestión de la cadena de suministros
La gestión de la oferta es diferente a la cadena de suministro, a pesar de que
puede ser considerado como un componente de gestión de la cadena de
suministro. Por el contrario, si la función de gestión de la oferta se establece
como un nivel C esfuerzo estratégico, gestión de cadena de abastecimiento
es sólo un componente de un conjunto estratégico de la gestión de la oferta.
Supply Chain Management, que puede ser automatizado, por lo general se
refiere a:
• La supervisión y gestión de materiales y servicios de insumos.
• El proceso de producción en la que los materiales y servicios se utilicen, y
• El suministro de productos que se generan a través del uso de los
materiales adquiridos y servicios, que es análogo al cumplimiento de los
requisitos del cliente.
La gestión de la oferta complementaria es una
disciplina que abarca la alineación de las
organizaciones, procesos y sistemas de abastecimiento
estratégico, la gestión de contratos, gestión de
proveedores, análisis del gasto para mejorar
continuamente la oferta mundial para la mejor relación
calidad-precio de ejecución en apoyo de los objetivos
estratégicos del negocio.
La compraventa (en latín emptio venditio) es un contrato
consensual, bilateral, oneroso y típico en virtud del cual una de las
partes (vendedor) se obliga a dar algo en favor de la otra (comprador) a
cambio de un precio en dinero.
Importancia.
• Este contrato es el que tiene mayor importancia entre los de su clase
porque se trata del contrato tipo traslativo de dominio y, además,
porque constituye la principal forma moderna de adquisición de
riqueza; es decir, tanto en su función jurídica como económica, debe
merecer un estudio especial.
Por otra parte, la compraventa constituye el medio primordial de
adquirir el dominio. Las formas de adquisición del dominio están
representada por el contrato, la herencia, la prescripción, la ocupación,
la accesión, la adjudicación y la ley. El contrato es en el derecho
moderno la forma principal de adquirir la propiedad dentro de los
contratos translativos de dominio.
La compraventa en el derecho latino moderno, que deriva del Código
Napoleón, es un contrato translativo de dominio, que se define como el
contrato por virtud del cual una parte, llamada vendedor, transmite la
propiedad de una cosa o de un derecho a otra, llamada comprador,
mediante el pago de un precio cierto y en dinero.
Características
Un contrato de compraventa es un contrato:
• Bilateral. Es un contrato bilateral porque engendra derechos y
obligaciones para ambas partes.
• Oneroso. Porque confiere provechos y gravámenes también
recíprocos.
• Conmutativo. Generalmente es conmutativo, por cuanto que las
prestaciones son ciertas y determinadas al realizar el contrato.
• Consensual. La compraventa es un contrato consensual para muebles
y formal para inmuebles. En materia de muebles no se requiere
formalidad alguna para la validez del acto; es decir, se aceptan las
distintas formas de manifestación de la voluntad dentro del
consentimiento tácito y expreso.
En el tácito, se admite que por hechos indubitables la
compraventa de bienes muebles se forme y constituya,
generalmente en aquellos casos en que se tome la cosa y se
deposita el precio: hecho indubitable de la manifestación de la
voluntad para celebrar el contrato. En cuanto al
consentimiento expreso, se acepta que verbalmente, la
compraventa pueda celebrarse por señas, o por escrito si así
se prefiere, sin que sea menester esta formalidad para los
bienes muebles. En cuanto a los inmuebles, el contrato
siempre debe constar por escrito, pero el documento puede
ser público o privado, dependiendo el importe.
• Principal. Existe por sí solo, pues no depende de otro
contrato.
Es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y
más limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Actualmente hacen parte de los sistemas de producción más
utilizados, Lean Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema
de producción Toyota, siendo una de las herramientas más
utilizadas en conjunto con el Kaizen.​
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las
organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como:
empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,
centros educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Denominación
Concepto Objetivo particular
En Español En Japonés

Eliminar del espacio de

Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios
trabajo lo que sea inútil

Organizar el espacio de
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios
trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de
Limpieza 清掃, Seiso Suprimir suciedad
limpieza de los lugares

Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Estandarización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías (Señalizar y repetir)
Establecer normas y
procedimientos.
Fomentar los esfuerzos
Mantener la disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando
en este sentido
Por otra parte, la metodología pretende:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del
personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio
limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Mejorar la seguridad en el trabajo.
Clasificación (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos
que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios
y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer.
Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:
• Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta
en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son
de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga
papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que
no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel
llegado de necesitarlo.
Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2
años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que
analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso
compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de
documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la
fábrica).
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la
oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja
en el puesto de trabajo.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez
por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la
mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca
directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las
condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden
(seiton). El objetivo particular de esta etapa es
aprovechar lugares despejados.
Organización (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea
fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el
orden, identificando los elementos y lugares del área. Es
habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada
cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las
pérdidas de tiempo como de energía.
Criterios para el ordenamiento:
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos
pesados fáciles de tomar o sobre un soporte, ...)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español
'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para
definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un
almacenamiento será aquél que entró primero.
Limpieza (seisō): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es
mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no
vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el
mal funcionamiento de la maquinaria.
Criterios de limpieza:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen
• Recoger el cuarto de los Obreros
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante
normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de
las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa
(seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
• Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación
de zonas».
• Favorecer una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
• Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
• Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas, comprobando el
seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (del
inglés Plan-Do-Check-Act, esto es, 'planificar, hacer,
verificar y actuar'). Si esta etapa se aplica sin el rigor
necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema.
Tras realizar ese control, comparando los resultados
obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se
modifican los procesos y los estándares para alcanzar los
objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una
comprobación continua y fiable de la aplicación del
método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin
olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.
Pasos comunes de cada una de las etapas
La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo
cuatro pasos:
• Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de
actividades.
• Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos
innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y
ubicación), suciedad, etc.
• Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a
continuación se ejecutan.
• Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
kaizen en escritura japonesa
Epistemología KAIZEN
La palabra sinojaponesa kaizen es la lectura de los caracteres kanji 改善
cuyo significado se puede descomponer así:
• 改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa ‘cambio’ o ‘la acción de
enmendar’.
• 善 (zen en japonés, shàn en chino) significa ‘bueno’ o ‘beneficioso’.
La palabra kaizen, etimológicamente, se refiere a cualquier cambio a
mejor, ya sea grande o pequeño, puntual o continuo, de forma similar a
la palabra «mejora» en español. En particular, la palabra kaizen en
japonés no incorpora nada que connote un proceso continuo, y no
puntual, de mejora.
Con el fin de distinguir los dos significados que tiene el
término kaizen en japonés (por una parte, el tradicional de «mejora»;
por otra, el significado más internacionalizado de «método de mejora
continua»), habitualmente se escribe el segundo con los
caracteres katakana カイゼン, desprovistos del valor semántico que
tienen los kanji.
Historia
En Japón durante los años 1950, la ocupación de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos
de control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los
programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within
Industry), cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las
industrias relacionadas con la Guerra.
Aplicación
El Kaizen como herramienta hace parte de lo que se denomina sistema
de producción y es complementario a herramientas como la
estandarización, las 5s y TPM, entre otros. Existen sistemas de
producción que pueden ser adaptados a cualquier organización,​ como
el monozukuri-genba, en este el Kaizen se considera como parte del
nivel 3 de madurez. Existen muchos tipos de Kaizen,​ entre los más
comunes están:
• círculos de calidad (grupos kaizen)
• kaizen 2 días 2 horas (kaizen Nissan)
• karakuri kaizen
• teian kaizen
• kaizen kobetsu
• Su aplicación dependerá de la necesidad y madurez de cada empresa.
Por ejemplo los grupos Kaizen que están compuestos por 5 personas
y un asesor están destinados sobre todo al desarrollo humano y
tienen como resultados adicionales mejoras en indicadores de
calidad, productividad o seguridad y ergonomía, pero nunca debe
perderse el foco de que su principal función es el desarrollo del
trabajador; es por esto que en empresas maduras la oficina que lidera
el Kaizen pertenece al área de recursos humanos.
Grupos kaizen
Están basados en el círculo de calidad desarrollado por Kaoru Ishikawa.
Están compuestos por 4 integrantes, un líder y un asesor metodológico,
tienen planes a un año para resolver problemas utilizando la ruta de la
calidad​:
• Definición del Problema.
• Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
• Búsqueda de las principales causas (Análisis).
• Acciones para eliminar las causas (Acción).
• Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
• Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
• Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro
Kaizen 2 días 2 horas
También es llamado kaizen Nissan, ya que fue desarrollado en esta
constructora de automóviles. Se especializa en mejoras de
productividad modificando los puestos de trabajo. En el caso del Kaizen
2 días, un grupo de trabajo interdisciplinario trabaja en la mejora de un
puesto de trabajo analizando y aplicando los cambios inmediatamente​.
La aplicación del Kaizen 2 horas normalmente la hace el supervisor de
línea y estrictamente se dedica este tiempo a implementar mejoras
rápidas para disminuir el tiempo de ejecución de las labores.
Kaizen Kobetsu
Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan individualmente o con la
intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el
objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de
un trabajo organizado individualmente o en equipos interfuncionales, empleando
metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros
que se presentan en las plantas industriales.
Existen 3 tipos:
• Kobetsu Kaizen Flash: problemas de baja complejidad, expuestos en las reuniones diarias
de 5 minutos, deben ser resueltos en un máximo de 3 horas. Es usual que la solución se
implemente a través del colaborador que la propuso o alguien de su mismo rango. Es
común que el equipo se integre entre 5 y 12 personas, con un líder incluido.
• Evento Kaizen: oportunidades de mejora mas complejos que serán resueltos en un límite
de 8 horas. En este caso de igual forma es usual que la solución sea resuelta por el
trabajador que propone la resolución u otra persona de su mismo puesto.
• Kobetsu Kaizen: Nivel mayor de complejidad. En este caso intervienen equipos
multidisciplinarios utilizando herramientas mas complejas como VSM, AMEFS, House
Quality y control estadistiico de procesos, por ejemplo. Su duración es de 16 horas,
máximo, distribuidos en 3 horas al día.
Kaizen Teian
• Tiene como principio, que todas las ideas son inútiles si estas no se
implementan. Conlleva un gran compromiso de parte de los
empleados e incluye que todas las áreas no importando cual, se
animen a entrar en esta nueva cultura. Desde recursos humanos,
mandos intermedios y en genba. Se tiene muy presente un concepto
en lean, que el octavo desperdicio que se pueda tener es el talento
humano.
• En esta rama se tiene la idea de acumular pequeñas mejoras, con el
objetivo de un progreso sostenido. Para esto es necesario que los
trabajadores estén directamente relacionados a la mejora, esto es
usualmente, mediante un buzón de sugerencias.
Sistema de producción
Por sistema de producción se refiere a una serie de elementos organizados,
relacionados y que interactúan entre ellos, y que van desde las máquinas,
las personas, los materiales, e incluso hasta los procedimientos y el estilo
del management. T​ odos esos componentes relacionados hacen que las materias
primas y la información que intervenga en el proceso, sea transformada y llegue a
ser un producto o servicio terminado, teniendo un resultado de calidad, costo y
plazo.​ El sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura
que agiliza la descripción, la ejecución, y el planteamiento de un proceso industrial.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la
función de operaciones y los sistemas de transformación que se emplean en la
empresa. De manera similar, los sistemas de producción tienen la capacidad de
involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos.
Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada la relevancia que
tienen como factor de decisión empresarial. El análisis del sistema permite
familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se encuentra
la empresa en referencia al sistema productivo que se aplica.
Clasificación de sistemas de producción
Existen diferentes sistemas productivos, pero en la vida real es difícil
encontrar un tipo en estado puro, porque suelen ser sistemas híbridos.​
Tradicionalmente, se distinguen los siguientes tipos de procesos productivos:
• Producción por proyectos.- La producción por proyectos se emplea por lo
general cuando en el proceso productivo se obtiene uno o pocos productos
con un largo periodo de fabricación.
Parte a través de una serie de fases, no se puede iniciar nueva fase, si no se
ha concluido la anterior. La empresa solamente tiende a producir después de
haber recibido un encargo o pedido de sus productos.
• Producción por lotes.- En la producción por lotes se pueden encontrar 3
tipos:
1. Producción por lotes en talleres o a medida.
2. Producción batch (lotes).
3. Producción en línea.
1. Producción por lotes en talleres o a medida. En este caso el proceso de
obtención del producto, requiere un pequeño número de operaciones
poco especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o
por un grupo de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso. El lote
suele ser de pocas unidades de un producto y normalmente es diseñado
por el cliente.
2. Producción batch (lotes). Se caracteriza por la producción del producto
en lotes. Cada lote del producto pasa de una operación o centro de
trabajo a otro. En este caso el proceso de obtención del producto
requiere más operaciones y estas son más especializadas, con lo que
difícilmente un mismo operario podría dominarlas todas. Se denomina
también configuración por proceso.
3. Producción en línea. El Flujo en línea se caracteriza por una secuencia
lineal de las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la
siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Se trata de la
fabricación de grandes lotes en pocos productos diferentes, pero
técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas instalaciones.
Sistemas de producción en empresas prestadoras
de servicios
• Cuasi-manufactura
La característica distintiva de este modelo es que la producción de
bienes ocurre sobre la línea de producción con ninguna participación
del cliente en la producción.
Esta situación es la que se vive en los puntos de comidas rápidas en
donde se puede enfocar la producción al producto o por procesos,
dependiendo de la naturaleza de los bienes a producir. En este caso se
presenta un predominio de los bienes físicos sobre los servicios
intangibles.
• Cliente como participante
Esta situación se presenta en casos como los cajeros automáticos, las
estaciones de gasolina, los almacenes por departamento. La
característica distintiva de este esquema es el elevado grado de
participación del cliente en el proceso de generación del servicio.
• Cliente como producto
Ejemplos de este esquema son las clínicas médicas y las salas de
belleza. Estos esquemas presentan un servicio personalizado y un
elevado grado de contacto con el cliente. La característica distintiva de
este método es que el servicio se da a través de una atención personal
al cliente.
Clasificación por tipo de proceso de los sistemas
de producción
• 1. Sistemas continuos
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las
instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud
de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede
adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de
procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un
producto estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para
producir artículos en masa. La producción a gran escala de artículos
estándar es características de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben
ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y
tamaños. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser
también flexibles para acomodarse a una gran variedad de características de
los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La
producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto
no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación
continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran
variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y
consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la
producción total. El costo total de mano de obra especializado es
relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son más altos
a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos
y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica
consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos
(módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan
producirse un gran número de productos distintos (por ejemplo, bolígrafos).
4. Sistemas por proyectos
El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; en
este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una
secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben
realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del
proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad
que representa la planeación y control administrativo.
 Sistema de producción Toyota
El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota
Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción
"Integral Production System" y gestión que está relacionado con
el Toyotismo surgido en la empresa japonesa automotriz "Toyota". En origen,
el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con
proveedores y consumidores, sin embargo este se ha extendido hacia otros
ámbitos. Este sistema es un gran precursor para el genérico Lean
Manufacturing.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi
Ohno, quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente
llamado "Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son
mencionados en el libro "La Manera de Toyota"​.
Origen
Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es responsable
por haber hecho lo que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como
líder en la manufactura de automóviles y la industria de la producción.
Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes
por Taiichi Ohno en Japón. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-
time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de
inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El
TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de
los empleados, es considerado por la industria automotriz como un
auténtico benchmark.
Just-in-time
• Significa producir sólo lo necesario, en el momento justo y en la
cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de
distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada
cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo
obtenga en el plazo más breve posible. El Just in Time apunta a
generar productos de calidad al más bajo costo y de manera más
eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción
equilibrada y se minimizan los stocks. El Just in Time se basa en tres
principios: el sistema PULL, el Flujo continuo y el Takt Time.
• El sistema PULL dentro del proceso de producción, significa solicitar
las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad
exacta necesaria.
• El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los
problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación
del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una
sola pieza en un tiempo de producción.
• El Takt Time es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o
un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada
requerida entre las líneas de producción
 Principios Toyota
1. Mejora continua
• Desafío (Formar una visión a largo plazo, alcanzando los desafíos con coraje
y creatividad para realizar nuestros sueños)
• Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales continuamente,
siempre teniendo en cuenta la innovación y la evolución)3
• Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las
decisiones correctas)

2. Respeto para las personas

• Respeto ( Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para entendernos el
uno a otro, asumir la responsabilidad y hacer lo posible para crear un
vínculo de mutua confianza)
• Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como
profesional, compartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el
desempeño individual como en equipo)
 Lean manufacturing
“producción ajustada”, “manufactura esbelta”, “producción
limpia” o “producción sin desperdicios”
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de
"desperdicios" en productos manufacturados:​
• Sobreproducción.
• Tiempo de espera.
• Transporte.
• Exceso de procedimientos.
• Inventario.
• Movimientos.
• Defectos.
• No utilizar la creatividad de la gente.
Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen
procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés),
producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término
japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka
yoke, en japonés), con la filosofía del Monozukuri (‘hacer las cosas
bien’, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una
metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen
en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los
procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de
mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y
defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de
pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de
cómo hacer las cosas mejor.
Estrategia - Concepto
Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la dirección y el alcance
de una organización a largo plazo; consigue ventajas para la
organización a través de su configuración de los recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y
cumplir las expectativas de los accionistas. La estrategia trata sobre las
decisiones acerca de en qué negocios se compite, delimitan el entorno
específico de la empresa y fijan los límites de la misma; la estrategia
persigue adaptar la empresa a su entorno.
Andrews (1977) define la estrategia como “el patrón de los principales
objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para la
consecución de dichas metas, establecidos de tal manera que definan
en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de
empresa es o quiere ser”.
Para Ansoff (1976), la estrategia es la dialéctica de la empresa con su
entorno. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de
estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las
actividades, los productos y los mercados que definen los negocios
donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.
El ámbito de actuación, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva
y el efecto sinergia.
Morrisey (1993) define la estrategia como la dirección en la que una
empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición
ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí
es a través de la planificación a largo plazo y la planificación táctica.
Para este autor, el término estrategia suele utilizarse para describir
cómo lograr algo. Aunque señala que nunca ha entendido muy bien ese
uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia
como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo
llegar ahí.
Para Hatten (1987), la estrategia es el medio, la vía para la obtención de
los objetivos de una organización, los cuales son formulados por medio
del proceso de Dirección Estratégica y es el arte de entremezclar el
análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.
La estrategia se presenta como “un modelo en un flujo de decisiones”,
cuando una secuencia de decisiones exhibe en algún área una
consistencia en el tiempo se puede considerar que se ha formado una
estrategia (Mintzberg, 1978).
Según Hambrick (1981), desde esta perspectiva la estrategia ha de ser
inferida de la conducta de la organización
La estrategia comprende todos los niveles de la organización:
corporativo, negocio o competitivo y funcional (Hax y Majluf, 1991).
Estrategias competitivas
Porter (1985) define la estrategia competitiva como aquella estrategia
que supone una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo
que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas
competidoras del sector industrial. La estrategia competitiva implica
posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades
que la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier
estrategia genérica es “crear valor para los compradores”
Para Aulakh et al. (2000) y Baldauf et al. (2000) el interés principal de
estas estrategias genéricas son aspectos de la competencia, tales como
la creación y sostenimiento de ventajas distintivas.
Son dos las cuestiones importantes que sostienen la elección de la
estrategia competitiva. La primera de ellas es el atractivo de los
sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores
que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen
iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su ganancia
inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de
una empresa. La segunda cuestión central en la competitividad
estratégica son los determinantes de una posición competitiva
relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría de los
sectores industriales, algunas empresas son mucho más lucrativas
que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidad promedio dentro
del sector (Porter, 1990).
Para Casilda (1995), esta dinámica competitiva es la que va a generar
las ventajas diferenciadoras de las organizaciones que compiten en los
distintos ámbitos del mercado y en los distintos segmentos del mismo,
ya que es evidente que se necesita dar una respuesta estratégica al reto
competitivo, de forma que le permita afrontar las amenazas y
oportunidades del nuevo entorno con garantías de éxito.
El objetivo de la estrategia competitiva es el de comprender los
caminos a través de los cuales las empresas compiten entre sí. La
estrategia sería la herramienta para mejorar la competitividad de las
empresas (Huertas, 1991).
BIBLIOGRAFÍA
• Elementos de Comercio Exterior (Guia para estudiantes y profesionistas).
• www.espacio-publico.com/wp-content/uploads/2015/10/5138-
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• https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/36733/S2014216_e
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• www.comercioexterior.gob.ec/acuerdos-comerciales/.
• I Definicion ABC https://www.definicionabc.com/economia/bolsa-de-
valores.php
•