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APOYO Consultoría Entregable 5: Informe final
EVALUACIÓN FINAL DEL PROYECTO

CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE
INNOVACIÓN AGRARIA (PIP1)
Entregable 5: Informe final
Preparado para:
Presentada por:
10 de marzo de 2021
El presente documento de evaluación ha sido liderado por el equipo clave, conformado por: Geoffrey
Cannock Torero, Juan Risi Carbone, Miguel Ordinola Chapilliquen, Maria Isabel Benavides de la Puente,
José Antonio Ochoa Delgado, Luz Marina Gonzáles, Rafael Galván Landavere y Raúl Andrade Ciudad.
Asimismo, contó con la colaboración de Carlos Córdova, Cristina Glave, María Andrea Gastañaduí, Franco
Angulo, Luis Leyva, Alessandro Cisneros, Leonardo Gonzales, Julissa Menchola, Marisol Espinoza y Dafne
Conde.
Finalmente, contó con el apoyo de un grupo de encuestadores y entrevistadores que, a lo largo del período
de evaluación, contribuyeron durante el proceso de recolección de información primaria.
ÍNDICE
Resumen ejecutivo ..................................................................................................................... 11

1. Introducción ........................................................................................................................ 32
2. Objetivos del estudio y preguntas de evaluación ................................................................. 33
3. Descripción del PIP 1 del PNIA ........................................................................................... 36
3.1 Contexto de la intervención........................................................................................... 36
3.2 Descripción general del PIP 1 ....................................................................................... 37
3.3 Descripción de los procesos del PIP 1 .......................................................................... 43
4. Marco conceptual de la evaluación ..................................................................................... 56
4.1 Marco conceptual de la evaluación: enfoque de gestión por resultados ........................ 56
4.2 Teoría del cambio ......................................................................................................... 58
5. Diseño metodológico ........................................................................................................... 67
5.1 Criterios de análisis y método de evaluación ................................................................ 67
5.2 Resumen de actores clave para la evaluación .............................................................. 74
5.3 Instrumentos ................................................................................................................. 75
5.4 Validación de instrumentos ........................................................................................... 77
6. Muestra del estudio y ejecución .......................................................................................... 79
6.1 Trabajo de campo cuantitativo ...................................................................................... 79
6.2 Trabajo de campo cualitativo ........................................................................................ 81
7. Resultados de la evaluación................................................................................................ 88
7.1 Pertinencia.................................................................................................................... 88
7.1.1 Evidencia en intervenciones en innovación agraria................................................ 88
7.1.2 Análisis de la problemática que sustenta el PIP 1 .................................................. 96
7.1.3 Análisis de vinculación del PIP 1 con las políticas nacionales y sectoriales ......... 101
7.1.4 Análisis de las sinergias con el PIP 2................................................................... 103
7.1.5 Análisis de la población objetivo y demanda del proyecto.................................... 105
7.1.6 Caracterización de la población potencial ............................................................ 107
7.2 Eficacia ....................................................................................................................... 116
7.2.1 Indicadores de la Matriz de Resultados del Banco Mundial y la Matriz de Marco
Lógico del Proyecto ........................................................................................................... 116
7.2.2 Calidad de los subproyectos culminados por fondos concursables (IA, EXT, SEM,
IE, CAP) ............................................................................................................................ 126
7.2.3 Análisis de procesos de los fondos concursables del PNIA (IA, EXT, SEM, IE, CAP)
128
7.2.4 Análisis de becas de postgrado y pasantías ........................................................ 152
7.2.5 Análisis de la actividad 3.1 ................................................................................... 155
7.3 Eficiencia .................................................................................................................... 160
7.3.1 Análisis de los fondos concursables .................................................................... 160
7.3.2 Análisis de becas de postgrado y pasantías ........................................................ 184
7.4 Efectos ....................................................................................................................... 191
7.4.1 Componente 1: Afianzamiento del mercado de servicios de innovación .............. 191

7.4.2 Componente 2: Impulso a la creación de Competencia Estratégica I+D+i ........... 206
7.4.3 Actividad 3.1: Fortalecimiento del INIA como ente rector del SNIA ...................... 210
7.4.4 Conclusiones ....................................................................................................... 213
7.5 Salvaguardas sociales ................................................................................................ 215
7.5.1 Plan de desarrollo social ...................................................................................... 215
7.5.2 Análisis de muestra de subproyectos................................................................... 227
7.5.3 Balance de diseño e implementación de la salvaguarda social ............................ 229
7.6 Salvaguardas ambientales .......................................................................................... 231
7.6.1 Análisis del diseño ............................................................................................... 231
7.6.2 Matriz de Riegos Ambientales y Desempeño Ambiental ...................................... 236
7.6.3 Balance de diseño e implementación de la salvaguarda ambiental...................... 243
7.7 Sostenibilidad ............................................................................................................. 244
7.7.1 Análisis de la (auto)sostenibilidad del mercado de servicios de innovación ......... 244
7.7.2 Agenda post–PIP 1 del PNIA ............................................................................... 247
7.7.3 Consideraciones para la sostenibilidad institucional ............................................ 249
7.7.4 Consideraciones para la sostenibilidad financiera................................................ 251
8. Conclusiones, recomendaciones y lecciones aprendidas de la evaluación ....................... 255
9. Referencias bibliográficas ................................................................................................. 265
10. Anexos ........................................................................................................................... 266
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Matriz de Resultados del PIP 1 del Banco Mundial .................................................... 15
Cuadro 2. Matriz de Marco Lógico del PIP 1 ............................................................................... 17
Cuadro 3. Objetivos de la evaluación y preguntas de investigación ............................................ 34
Cuadro 4. Principales instrumentos del PIP 1 ............................................................................. 41
Cuadro 5. Matriz de Marco Lógico del PIP 1 ............................................................................... 63
Cuadro 6. Actores involucrados en la evaluación ........................................................................ 74
Cuadro 5. Muestra efectiva del grupo de tratamiento y control para la encuesta de productores 79
Cuadro 5. Muestra efectiva del grupo de tratamiento y control para la encuesta de investigadores
y becarios ................................................................................................................................... 80
Cuadro 5. Muestra efectiva del grupo de tratamiento y control para la encuesta de centros de
investigación ............................................................................................................................... 80
Cuadro 5. Muestra efectiva del grupo de tratamiento y control para la encuesta de extensionistas
................................................................................................................................................... 80
Cuadro 6. Muestra efectiva del grupo de tratamiento y control para la encuesta de actores del SNIA
................................................................................................................................................... 81
Cuadro 7. Detalle de actores del SNIA encuestados en línea final .............................................. 81
Cuadro 7. Reporte de entrevistas individuales realizadas a funcionarios .................................... 82
Cuadro 8. Reporte de entrevistas realizadas a representantes de entidades ejecutoras............. 84
Cuadro 9. Reporte de entrevistas realizadas a beneficiarios de subproyectos seleccionados .... 85
Cuadro 10. Principales enfoques y problemas atendidos en la evidencia internacional .............. 90
Cuadro 11. Resumen de análisis por criterios de inversiones en bienes públicos agrarios ......... 91
Cuadro 12. Brechas estimadas por tipo de productor: subsistencia y transición ......................... 93
Cuadro 13. Brechas estimadas por tipo de productor: consolidado y grande .............................. 93
Cuadro 14. Regresión que estima el impacto de la innovación en el ingreso agrícola por hectárea
cosechada .................................................................................................................................. 95
Cuadro 15. Cobertura de las intervenciones del PIP 1 según las causas de árbol de problemas
................................................................................................................................................. 100
Cuadro 16. Caracterización de la población, total, productores agropecuarios y beneficiarios del
PNIA, 2019 ............................................................................................................................... 108
Cuadro 17. Caracterización de la población de productores agropecuarios, que accede a servicios
de extensión y que usa semillas certificadas, 2019 ................................................................... 113
Cuadro 18. Características productivas de productores agropecuarios, que accede a servicios de
extensión y que usa semillas certificadas, 2019 ........................................................................ 113
Cuadro 19. Características producción y prácticas agropecuarias, ENA 2015 y 2019 .............. 114
Cuadro 20. Ingresos y distancias a la capital, ENA 2015 y 2019............................................... 114
Cuadro 21. Matriz de Resultados del PIP 1 del Banco Mundial................................................. 117
Cuadro 22. Pequeños y medianos agricultores que adoptan tecnologías promovidas por los
subproyectos ............................................................................................................................ 119
Cuadro 23. Matriz de Marco Lógico del PIP 1 ........................................................................... 124
Cuadro 24. Número de indicadores por subproyecto, según fondo concursable ....................... 127
Cuadro 25. Plazos máximos para la ejecución de subproyectos ............................................... 161
Cuadro 26. Aporte máximo de cofinanciamiento del PNIA (% del monto total del subproyecto) 167
Cuadro 27. Aporte máximo de cofinanciamiento del PNIA (S/ miles) ........................................ 168
Cuadro 28. Costo unitario del Proyecto, según fondo concursable ........................................... 175
Cuadro 29. Cálculo de beneficios sociales PIP 1 (S/ del 2014) ................................................. 179
Cuadro 30. Cálculo de costos sociales PIP 1 (S/ del 2014)....................................................... 180
Cuadro 31. Flujos de beneficios sociales agregados PIP 1 (S/ del 2014) .................................. 181
Cuadro 32. Estimación del indicador beneficio/costo del componente 1 ................................... 181
Cuadro 33. Plazos máximos para la ejecución de becas .......................................................... 185
Cuadro 34. Presupuesto máximo para la ejecución de becas (S/) ............................................ 189
Cuadro 35. Test de medias, características demográficas de los productores .......................... 192
Cuadro 36. Caracterización de la población potencial y muestra tratada .................................. 193
Cuadro 37. Test de medias, características de vivienda de los productores ............................. 194
Cuadro 38. Percepción del impacto del Covid19 en controles................................................... 194
Cuadro 39. Percepción del impacto del Covid19 en tratados .................................................... 195
Cuadro 40. Categorización de las tecnologías agropecuarias analizadas ................................. 195
Cuadro 41. Test de medias, características demográficas de los productores .......................... 196
Cuadro 42. Test de medias, disposición a pagar por servicios de innovación ........................... 198
Cuadro 43. Test de medias, percepciones sobre la adopción de tecnología ............................. 199
Cuadro 44. Test de medias, características de la producción agropecuaria .............................. 200
Cuadro 45. Test de medias, rendimientos de café y papa......................................................... 200
Cuadro 46. Test de medias, ingresos totales y agropecuarios .................................................. 201
Cuadro 47. Mínimo efecto detectable de la muestra panel, IA y EXT ........................................ 202
Cuadro 48. Impacto estimado en la adopción tecnológica ........................................................ 204
Cuadro 49. Impacto estimado en los ingresos agropecuarios ................................................... 205
Cuadro 50. Impacto estimado en los ingresos del hogar ........................................................... 205
Cuadro 51. Elementos estratégicos de las salvaguardas y conceptualización en la implementación
................................................................................................................................................. 217
Cuadro 52. Total de quejas y consultas, setiembre 2019 – febrero 2020 .................................. 221
Cuadro 59. Indicadores asociados a riesgos ambientales ......................................................... 237
Cuadro 53. Línea de base y metas por indicador ambiental ...................................................... 239
Cuadro 54. Tasas de cumplimiento de las metas ambientales1 ................................................ 240
Cuadro 55. Porcentaje de los proyectos que cumplieron con metas ambientales ..................... 240
Cuadro 56. Estadísticas por tipo de subproyecto ...................................................................... 241
Cuadro 57. Distribución regional de los proyectos que no cumplieron con metas ambientales . 242
Cuadro 64. Productores con disposición a pagar por servicios de asistencia técnica (%) ........ 245
Cuadro 65. Monto a pagar por los productores agropecuarios por servicios de asistencia técnica
(S/) ............................................................................................................................................ 245
Cuadro 66. Productores que continuarán implementando actividades o métodos para mejorar en
prácticas agropecuarias (%) ..................................................................................................... 246
Cuadro 67. Instrumentos de inversión en CTI para el sector agrícola ....................................... 252
Cuadro 67. Matriz de conclusiones y recomendaciones............................................................ 255
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Número de nuevas tecnologías generadas y aplicadas en el proceso producto (v1).... 27
Figura 2. Impacto en ingresos totales anuales (S/.) .................................................................... 27
Figura 3. Impacto en ingresos agropecuarios anuales (S/.) ........................................................ 28
Figura 3. Resumen de principales resultados de la intervención del PIP 1.................................. 30
Figura 3. Componentes y actividades del PIP 1 .......................................................................... 40
Figura 4. Procesos de los fondos concursables del PNIA ........................................................... 43
Figura 5. Documentos solicitados durante la etapa de postulación, según fondo concursable .... 45
Figura 6. Vínculo entre los criterios de evaluación y la cadena de valor de intervenciones públicas
................................................................................................................................................... 57
Figura 7. Teoría de cambio del PIP 1 .......................................................................................... 61
Figura 8. Metodología de evaluación para el Componente 1 ...................................................... 69
Figura 9. Metodología de evaluación para el Componente 2 ...................................................... 70
Figura 10. Metodología de evaluación para la Actividad 3.1 ....................................................... 71
Figura 11. Árbol de causas-efectos del PNIA .............................................................................. 97
Figura 12. Árbol de causas-efectos del PIP 1 propuesto en la evaluación intermedia ................. 98
Figura 13. Árbol de causas-efectos propuesto en la política de innovación agraria..................... 99
Figura 14. Mapa de pobreza monetaria por departamentos y distribución de los beneficiarios del
PIP 1 ......................................................................................................................................... 109
Figura 15. Población objetivo del PIP 1 por departamentos ...................................................... 110
Figura 16. Distribución geográfica del acceso a los servicios de extensión y del uso de semilla
certificada, 2019 ....................................................................................................................... 112
Figura 17. Progreso en la ejecución se subproyectos del Componente 1, 2015 al 2019 ........... 120
Figura 18. Progreso del total de beneficiarios de los subproyectos del Componente 1, 2015 al 2019
................................................................................................................................................. 121
Figura 19. Nivel de cumplimiento de indicadores de resultado, según fondo concursable ........ 127
Figura 20. Nivel de cumplimiento de indicadores de propósito, según fondo concursable ........ 128
Figura 21. Procesos de los fondos concursables del PNIA ....................................................... 129
Figura 22. Principales problemas del proceso de postulación y selección ................................ 134
Figura 23. Principales problemas del proceso de arranque de subproyectos ............................ 138
Figura 24. Principales problemas del proceso de implementación de subproyectos ................. 142
Figura 25. Evolución del ratio de subproyectos por personal de las UD dedicado al seguimiento y
monitoreo .................................................................................................................................. 144
Figura 26. Principales problemas del proceso de acompañamiento a subproyectos ................. 147
Figura 27. Principales problemas del proceso de cierre de subproyectos ................................. 149
Figura 28. Principales problemas por proceso .......................................................................... 150
Figura 29. Árbol de problemas de “retrasos en la implementación de subproyectos” ................ 151
Figura 30. Árbol de problemas de “riesgos en la calidad técnica de los subproyectos” ............. 152
Figura 31. Becas de postgrado otorgadas según estado (% del total de becas de postgrado) .. 153
Figura 32. Becas de pasantías otorgadas según tipo (N° de becas) ......................................... 154
Figura 33. Becas de pasantías otorgadas según estado (% del total de becas de pasantías por
tipo)........................................................................................................................................... 154
Figura 34. Becas de pasantías interrumpidas según año de inicio (N° de becas) ..................... 155
Figura 35. Plazos planificados inicialmente, según fondo concursable ..................................... 160
Figura 36. Subproyectos que incorporaron los máximos plazos posibles en su planificación inicial,
según fondo concursable (% de subproyectos culminados) ...................................................... 161
Figura 37. Subproyectos con retrasos respecto de lo planificado inicialmente, según fondo
concursable (% de subproyectos culminados) .......................................................................... 162
Figura 38. Meses de retraso respecto de los plazos establecidos en el diseño de los subproyectos,
según fondo concursable (% de subproyectos culminados retrasados) ................................... 163
Figura 39. Subproyectos que solicitaron adendas, según fondo concursable (% de subproyectos
culminados) .............................................................................................................................. 163
Figura 40. Número de adendas solicitadas por subproyecto, según fondo concursable (% de
subproyectos culminados) ........................................................................................................ 164
Figura 41. Subproyectos con retrasos respecto de lo planificado con adendas, según fondo
concursable .............................................................................................................................. 165
Figura 42. Meses de retraso respecto de los plazos con adenda, según fondo concursable .... 165
Figura 43. Monto presupuestado total y número de subproyectos culminados, según fondo
concursable (Millones de soles; número de subproyectos) ....................................................... 166
Figura 44. Monto total presupuestado de los subproyectos culminados por tipo de aportante, según
fondo concursable..................................................................................................................... 167
Figura 45. Distribución del presupuesto programado cofinanciado por el PNIA para IA, EXT y SEM
(% de subproyectos culminados) .............................................................................................. 168
Figura 46. Distribución del presupuesto programado cofinanciado por el PNIA para CAP (% de
Figura 47. Distribución del presupuesto programado cofinanciado por el PNIA para IE 2015 (% de
Figura 48. Distribución del presupuesto programado cofinanciado por el PNIA para IE 2016 (% de
Figura 49. Dispersión de subproyectos de investigación adaptativa según número de beneficiarios
y presupuesto asignado ............................................................................................................ 171
Figura 50. Dispersión de subproyectos de extensión agraria según número de beneficiarios y
presupuesto asignado ............................................................................................................... 172
Figura 51. Dispersión de subproyectos de desarrollo de empresas semilleristas según número de
beneficiarios y presupuesto asignado ....................................................................................... 172
Figura 52. Dispersión de subproyectos de capacitación por competencias según número de
beneficiarios y presupuesto asignado ....................................................................................... 173
Figura 53. Monto ejecutado por estado del subproyecto, según fondo concursable.................. 174
Figura 54. Ejecución presupuestal de los subproyectos culminados por tipo de aportante, según
fondo concursable..................................................................................................................... 174
Figura 55. Costos unitarios, PNIA e INCAGRO ......................................................................... 176
Figura 56. Estimación del ratio B/C del Componente 1 del PNIA .............................................. 182
Figura 57. Estimación del ratio B/C del Componente 1 del PNIA, aplazamiento de beneficios.. 183
Figura 58. Comparación ratio B/C del Componente 1 del PNIA e INCAGRO ............................ 184
Figura 59. Meses adicionales solicitados a través de adendas (N° becas de postgrado culminadas)
................................................................................................................................................. 185
Figura 60. Becas que excedieron el plazo máximo establecido según bases, por convocatoria (N°
becas de pasantía) ................................................................................................................... 186
Figura 61. Becas de pasantía con adenda y sin adendas, por tipo (N° becas de pasantía
culminadas) .............................................................................................................................. 186
Figura 62. Meses adicionales solicitados a través de adendas (N° becas de pasantía culminadas)
................................................................................................................................................. 187
Figura 63. Becas según presupuesto asignado (N° becas de postgrado culminadas) .............. 188
Figura 64. Becas según rango de ejecución presupuestal (N° becas de postgrado culminadas)
................................................................................................................................................. 188
Figura 65. Becas según cumplimiento del presupuesto máximo establecido, por tipo (N° becas de
pasantías culminadas) .............................................................................................................. 189
Figura 66. Ejecución presupuestal de becas de pasantía culminadas, por tipo de beca ........... 190
Figura 67. Becas según rangos de ejecución presupuestal, por modalidad de la beca (N° becas
de pasantía culminadas) ........................................................................................................... 190
Figura 68. Porcentaje de investigadores cuyo trabajo de investigación culminó en una nueva
tecnología, producto, patente u otra aplicación o mejora de producto existente ........................ 207
Figura 69. Porcentaje de investigadores que realizan publicaciones orientadas a generar
tecnologías en temas agronómicos, pecuarios, forestales, procesos de producción y
transformación .......................................................................................................................... 207
Figura 70. Porcentaje de investigadores que realizan investigación básica .............................. 208
Figura 71. Ingresos anuales de investigadores (en miles S/) .................................................... 208
Figura 72. Porcentaje de postulantes a becas de post grado y pasantías que han realizado
investigación ............................................................................................................................. 209
Figura 73. Ingresos anuales de investigadores que acceden a una beca de posgrado y/o pasantía
................................................................................................................................................. 209
Figura 74. Porcentaje de actores que conocen el trabajo realizado por el INIA y el SNIA ......... 211
Figura 75. Percepción sobre el desempeño del SNIA en la consolidación de la innovación agraria
– (1/2) ....................................................................................................................................... 212
Figura 76. Percepción sobre el desempeño del SNIA en la consolidación de la innovación agraria
– (2/2) ....................................................................................................................................... 212
Figura 77. Percepción sobre el rol del INIA como ente rector del SNIA ..................................... 213
Figura 78. Distribución de indicadores1 por grupos2 .................................................................. 229
Figura 79. Porcentaje de cumplimiento y número de indicadores por salvaguarda ambiental ... 238
Figura 80. Principales resultados de la intervención del PIP 1 del PNIA ................................... 247
Figura 81. Factores de riesgo a la sostenibilidad de las inversiones del PIP 1 .......................... 249
Figura 82. Presupuesto Institucional Modificado del INIA, 2005-2020 ....................................... 252
Figura 83. Presupuesto asignado por gobiernos regionales a actividades y proyectos vinculados
con ciencia y tecnología en el sector agropecuario, 2017-2020 ................................................ 253
SIGLAS Y ACRÓNIMOS
BCP Banco de Crédito del Perú

BID Banco Interamericano de Desarrollo
BM Banco Mundial
CONICA Comisión Nacional para la Innovación y Capacitación en el Agro
FC Fondo Concursable
INCAGRO Programa de Innovación y Competitividad para el Agro
INIA Instituto Nacional de Innovación Agraria
ITF Informe Técnico-Financiero
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MINAGRI Ministerio de Agricultura y Riego
MOP Manual de Operaciones
PET Panel de Evaluación Técnica
PIP Proyecto de Inversión Pública
PNIA Programa Nacional de Innovación Agraria
RNR Recursos no Reembolsables
SISEV Sistema de Seguimiento y Evaluación del PIP 1
SLFC Sistema en Línea de Fondos Concursables
SNIA Sistema Nacional de Innovación Agraria
S&M Seguimiento y Monitoreo
TdR Términos de referencia
UD Unidad Descentralizada
UPMSI Unidad de Promoción de Mercado de Servicios de Innovación
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio tomó como base para su diseño metodológico: (i) los criterios propuestos por
la OECD para la evaluación de intervenciones y (ii) las obligaciones del PNIA con el Banco Mundial
en torno a la incorporación de salvaguardas ambientales y sociales. De manera específica, los
criterios evaluados fueron los siguientes:
▪ Pertinencia: Busca evaluar en qué medida los objetivos y el diseño de la intervención

responden a las necesidades, políticas y prioridades de los beneficiarios. Este análisis
evalúa el modelo conceptual o teoría de cambio del proyecto a partir de la revisión de
documentos institucionales, información secundaria de diversa índole y evidencia empírica
nacional e internacional que permita sustentar las relaciones causa-efecto que sustenta la
intervención.
▪ Eficacia: Evalúa en qué medida la intervención logra —o se espera que logre— sus
objetivos y resultados (OECD, 2019). Este criterio hace referencia al grado de cumplimiento
de los objetivos de una determinada intervención sin considerar necesariamente los
recursos asignados para alcanzarlos.
▪ Eficiencia: Evalúa en qué medida los resultados de la organización son obtenidos de

manera oportuna y al menor costo posible. Este criterio busca determinar si las actividades
de una intervención se ejecutaron, administraron y organizaron de tal manera que se
minimizaron los costos para generar los productos y/o componentes esperados.
▪ Efectos o impactos: Evalúa —a través de la aplicación de métodos cuantitativos— el

aporte atribuible a la intervención bajo análisis.
▪ Salvaguardas sociales y ambientales: Consiste en la evaluación del cumplimiento de las

políticas sociales y ambientales del Banco Mundial suscritas con el Gobierno del Perú en
el marco del Contrato de Préstamo N° 8331-PE.
▪ Sostenibilidad: Evalúa en qué medida los impactos y efectos de la intervención

perdurarán en el largo plazo. Ello implica determinar si los efectos generados sobre la
población objetivo se mantendrían incluso si la intervención dejara de implementarse.
A partir de los hallazgos de la evaluación, se considera que el proyecto ha contribuido con los
objetivos de desarrollo planteado. Además, salvo algunas excepciones, ha cumplido con las metas
a nivel de producto y resultado, y cuenta con una valoración positiva por parte de los actores del
SNIA. Sin embargo, la evaluación ha identificado algunas oportunidades de mejora en cuanto al
diseño del PIP 1 para atender de manera más efectiva a la población objetivo.
A continuación, se presentan los principales hallazgos del estudio en cada uno de los 7 criterios
empleados.
PERTINENCIA
Siguiendo la metodología estándar para el análisis, se concluye que el diseño del PIP 1 es
pertinente en cuanto a la problemática identificada y los objetivos que busca:
▪ A nivel nacional e internacional existe un consenso sobre el importante rol de las innovaciones
en el desarrollo del sector agrario. Evidencia reciente muestra que aquellos agricultores que
adoptan diferentes innovaciones han generado ingresos superiores a aquellos que no las
adoptan.
▪ La experiencia internacional en proyectos de innovación agropecuaria desarrollados por el
CGIAR señala que esta inversión tiene el potencial de generar retornos con ratios de costo
beneficio de 10:1 en el largo plazo (CGIAR, 2020). Asimismo, la experiencia local de
programas como INCAGRO y AGROEMPRENDE sugiere que la participación de los
productores agrícolas en dichos proyectos facilita la adopción de tecnologías, prácticas o
conocimientos aplicados a la producción.
▪ Las intervenciones planteadas por el PIP 1 inciden sobre al menos una causa de la
problemática identificada en el diseño de la intervención, destacando sobre todo la atención
del problema de falta de financiamiento.
▪ El planteamiento de los fondos concursables ha sido pertinente, en la medida en que han
atendido la brecha de innovación existente:
✓ El énfasis y priorización –a nivel de metas y presupuesto– a los subproyectos de
extensión agraria y apoyo a semilleristas ha sido pertinente, debido a que están
alineados con las brechas de innovación en estos servicios.
✓ Los subproyectos de investigación adaptativa y estratégica han sido también
pertinentes para fortalecer las vinculaciones entre los actores del SNIA que participan
en la cadena de valor agregado de la innovación agraria.
✓ La alta demanda por fondos concursables y becas para posgrados y pasantías ha sido
un reflejo de la necesidad latente por ejecutar proyectos de innovación en búsqueda
de un incremento de la competitividad en el sector.
Sin embargo, se identifican algunas oportunidades de mejora:
▪ La asimetría de información, la debilidad institucional y la poca coordinación entre actores del
SNIA son algunos de los principales problemas atendidos en otros países en los cuales el PIP
1 no ha enfatizado, a pesar de las acciones planteadas en el marco de la actividad 3.1.
▪ Hay una causa de la problemática identificada en el diseño que no es directamente atendida
por ninguna intervención del PIP 1: las dificultades en la adopción de algunas tecnologías
debido a las características socioeconómicas de los productores. Los productores no
organizados —que comúnmente son aquellos con un menor nivel socioeconómico— no han
logrado acceder a los fondos concursables, a pesar de ser la población cuenta con una mayor
brecha productiva y de innovación.
En cuanto a la relación con la Política Nacional de Innovación Agraria y su operacionalización en
el Plan Nacional de Innovación Agraria, el diseño del PIP 1 ha estado acorde con varias de las
estrategias planteadas por el marco legal. Las oportunidades de mejora se encuentran en el
fortalecimiento de asociaciones público-privadas, así como en la priorización y definición de metas
estratégicas del sector. Respecto del último punto, si bien el desarrollo de agendas regionales de
innovación (implementadas a través de las acciones de la actividad 3.1) constituye un insumo
crítico para la ejecución de proyectos estratégicos, dichas agendas no fueron empleadas como
instrumento para el financiamiento de los subproyectos desarrollados en el marco del PIP 1.
Asimismo, era necesario que en conjunto con las intervenciones de financiamiento también se
avance con el fortalecimiento institucional y la gestión del conocimiento. Si bien la Actividad 3.1
tiene un diseño pertinente en cuanto a la política y los instrumentos de gestión del Estado, el
desfase e inicio tardío de actividades no pudo potenciar ni consolidar las intervenciones de
financiamiento. En línea con lo anterior, el PIP 1 no logró implementar la visión establecida en el
diseño original del INCAGRO de contar con una etapa de consolidación de una entidad promotora
y administradora de la innovación agraria que opere sostenidamente para el SNIA.
Por otro lado, el diseño de demanda del PIP 1 permitió cubrir parcialmente a la población objetivo.
Si bien no se atendió a la población siguiendo las necesidades de atención por región, la
implementación de los fondos concursables da indicios de que se ha contribuido al cierre de
brechas de innovación. El programa financió la capacitación de 385 profesionales en cursos,
maestrías y doctorados e invirtió en 150 proyectos de investigación estratégica conducidos por el
INIA. Asimismo, se contrató a 46 consultores nacionales y 71 internacionales para mejorar las
capacidades de recursos humanos de la institución (MIDAGRI, 2020).
En general, a nivel nacional se han podido observar incrementos en la población que accede a
servicios de extensión y que realiza buenas prácticas agrarias. Cabe precisar que ello no es
estrictamente atribuible al Proyecto, pero es sin duda un buen indicio de las condiciones generales
del sector.
Finalmente, en cuanto al diseño de subproyectos, el análisis de pertinencia ha permitido identificar

que los subproyectos por lo general guardan relación con el fondo del cual recibieron
financiamiento. A pesar de ello, se observan algunas oportunidades de mejora:
▪ Los subproyectos, si bien cuentan con un componente comercial en su diseño, parecen no

priorizar ni asignar recursos a actividades orientadas a la inserción a mercados.
▪ Algunos subproyectos de investigación adaptativa cuentan con componentes extra de
extensión o de entrega de activos a la comunidad con la que se trabaja.
▪ Algunos subproyectos de investigación estratégica no detallan la agenda de trabajo post
ejecución. ¿Quiénes son los beneficiarios potenciales? ¿Cuál es la estrategia para aplicar el
conocimiento generado?
Recomendaciones
▪ Incorporar la información generada a partir de los documentos de política y agendas
regionales como insumo para el financiamiento focalizado de actividades de innovación
agraria. Esto implica ajustes en el diseño de los fondos como los siguientes:
✓ Los resultados de los subproyectos de investigación estratégica deben responder a una
agenda de investigación más amplia vinculada al problema o contribución final que se
desea lograr.
✓ Asimismo, la convocatoria de invitación estratégica debe subdividirse en una categoría
que contemple subproyectos que continúen con la investigación en base a los
resultados previos alcanzados con el objeto de seguir financiando el desarrollo de la
línea de investigación.
▪ Considerar intervenciones diferenciadas para atender las brechas de acceso a innovación
agraria por parte de productores de subsistencia y con limitadas capacidades de asociatividad.
Las intervenciones planteadas pueden articular los resultados generados en investigación e

innovación por el PNIA y apalancarse de otras intervenciones en materia agropecuaria como
AGRORURAL, FONCODES (Haku Wiñay) y el propio INIA. De esta manera es posible incidir
en el uso de la tecnología generada en las capacitaciones técnicas de otros programas.
En este aspecto se debe considerar que la articulación entre los actores que promueve el
PNIA no se da de forma dirigida y parte de la necesidad de las entidades ejecutoras para
buscar otros actores que permitan complementar sus necesidades de financiación y
capacidad técnica.
▪ Emplear los sistemas de gestión del conocimiento construidos para plantear un portafolio de
actividades en materia de extensión agraria e investigación adaptativa a nivel regional y por
cadenas productivas. Es conveniente que, además de la Relación de Proveedores de
Asistencia Técnica, la plataforma cuente con información que permita contribuir al proceso de
identificación y planificación de necesidades de innovación en la práctica agrícola.
▪ Con el fin de fortalecer las vinculaciones de los actores del SNIA y la calidad técnica de los
subproyectos, es conveniente que en las convocatorias y en las bases de los fondos
concursables se incluya un enlace o referencias de las tecnologías ya desarrolladas, y
también facilitar una relación de entidades colaboradoras de alcance nacional y regional,
investigadores de la región y de las cadenas productivas, y de los proveedores de servicios
de innovación. Para ello es indispensable articular esta recomendación con la plataforma de
gestión de conocimiento ya diseñada e implementada.
EFICACIA
Al analizar el cumplimiento de la Matriz de Resultados del Banco Mundial y la Matriz de Marco
Lógico (MML) del Proyecto, se evidencia que —en líneas generales— el PIP 1 del PNIA logró
alcanzar y superar la gran mayoría de metas trazadas para los indicadores de su MML. Esto indica
que el PNIA tuvo una gestión orientada a resultados, lo cual permitió cumplir con los compromisos
suscritos con el Banco Mundial y con el Estado peruano.
Cuadro 1. Matriz de Resultados del PIP 1 del Banco Mundial
Unidad de Meta Avance físico % avance

Objetivo Indicador Medio de verificación
medida acumulada 2020 (meta 2020)
PROPÓSITO
Instituciones participantes del SNIA que reportan
Encuesta a actores de
satisfacción con la efectividad y cooperación en el Número 500 762 152%
SNIA
sistema
Pequeños y medianos agricultores que adoptan
Número 20,000 31,634 158% Encuesta a beneficiarios
Adecuadas tecnologías promovidas por los subproyectos ─ Total
condiciones
para la Porcentaje 35 39 111% Encuesta a beneficiarios
tecnologías promovidas por los subproyectos ─ Mujeres
innovación
tecnológica en Pequeños y medianos agricultores que adoptan
el Perú tecnologías promovidas por los subproyectos ─ Porcentaje 20 42 210% Encuesta a beneficiarios
Indígenas
Informes de progreso
Nuevas tecnologías emergentes de proyectos de Número 61 111 182% semestrales
investigación demostradas en campo
Encuestas especiales de S&E
COMPONENTES
Subproyectos de colaboración ─ Total Número 400 541 135% SISEV
Subproyectos de colaboración ─ Servicios de extensión Número 240 367 153% SISEV
Subproyectos de colaboración ─ Investigación adaptativa Número 120 129 108% SISEV

1.
Afianzamiento Subproyectos de colaboración ─ Servicios de apoyo a Número 40 45 113% SISEV
del mercado de empresas semilleristas
servicios de Productores participantes en subproyectos ─ Total Número 40,000 41,244 108% SISEV
innovación
Productores participantes en subproyectos ─ Mujeres Porcentaje 35 33 94% SISEV
Productores participantes en subproyectos ─ Porcentaje 20 31 155% SISEV
Autoidentificados como indígenas
2. Impulso a la
Subproyectos de investigación estratégica cofinanciados Número 60 59 98% SISEV
creación de
competencias Artículos presentados en revistas científicas y técnicas
Número No aplica1/ 137 No aplica1/ SISEV
estratégicas en indexadas2/
I+D+i Días de entrenamiento a profesionales agrícolas de Número No aplica1/ 76,887 No aplica1/ SISEV

extensión a través de capacitación y becas3/ Sistema de seguimiento
y evaluación de becas
Profesionales agropecuarios que reciben Sistema de seguimiento
Número 31 57 184%
grados de maestría, a través de programas de becas y evaluación de becas
Profesionales agropecuarios que reciben grados de Sistema de seguimiento
Número 11 25 227%
maestría, a través de programas de becas ─ Mujeres y evaluación de becas
Número 80 292 365%
intercambios/pasantías, a través de programas de becas y evaluación de becas
Profesionales agropecuarios que reciben
Sistema de seguimiento
intercambios/pasantías, a través de programas de becas Número 28 109 389%
─ Mujeres
Informes técnicos de
Potenciales beneficiarios de los proyectos de Número No aplica1/ 745,212 No aplica1/ evaluación de proyectos de
investigación4/
investigación estratégica
Documentos de políticas presentadas para aprobación por Número 8 5 63% Informes de progreso
parte el MINAGRI semestrales
Informes de INIA sobre el
Proporción del secretariado técnico del SNIA financiado Porcentaje 75 100 133% presupuesto destinado a
por el INIA
CONICA
3. Propuestas presentadas a los programas de premios Número 100 169 169%
semestrales
Fortalecimiento
Contador del sitio web
de la capacidad
Descargas por año de la página web de la Secretaría del INIA
del INIA para Número 60,000 176,809 295%
Técnica del SNIA Acta de la última sección
liderar el SNIA
del Banco (ICCR)
Porcentaje de instituciones (miembros del SNIA) semestrales
participantes en eventos oficiales relacionados a la Porcentaje 60 88 147% Acta de la sesión de la
investigación e innovación agraria misión del BM (Marzo
2019)
1/ La sintaxis del cálculo de los indicadores ha sido modificado a lo largo del período de evaluación. La meta no refleja una métrica adecuada. 2/ El indicador presento cambios a lo
largo del Proyecto, originalmente el indicador era “artículos aceptados en revistas científicas aceptadas” cuya meta acumulada fue de 60 artículos. 3/ El indicador presento cambios
a lo largo del Proyecto, originalmente el indicador era “días de entrenamiento a profesionales agrícolas y de extensión” cuya meta acumulada fue de 7,000 días. 4/ El indicador
presento cambios a lo largo del Proyecto, originalmente el indicador era “agricultores incluidos entre los potenciales beneficiarios de los subproyectos de investigación” cuya meta
acumulada fue de 450,000 potenciales beneficiarios. Nota: Los indicadores de subproyectos incluyen subproyectos culminados. Fuente: Project Appraisal Document (PAD), SISEV,
Sistema de seguimiento y evaluación de becas. Elaboración: APOYO Consultoría
Cuadro 2. Matriz de Marco Lógico del PIP 1

% avance
Unidad de Meta Avance
Objetivo Indicador (meta Medio de verificación
medida acumulada físico 2020
2020)
Unidad de promoción de servicios de Unidades
11 13 118% POA 2021
innovación instalada y operando operativas
Subproyectos de colaboración ─ Número 136 135 99% SISEV
1. Afianzamiento investigación adaptativa adjudicados
del mercado de Subproyectos de colaboración ─
servicios de Número 384 383 100% SISEV
extensión adjudicados
innovación
Subproyectos de colaboración ─
desarrollo de empresas semilleristas Número 48 48 100% SISEV
adjudicados
Número 60 60 100% SISEV
investigación estratégica adjudicados
capacitación por competencias Número 30 28 93% SISEV
adjudicados
2. Impulso a la Sistema de seguimiento y evaluación
Maestrías Nacionales adjudicadas Número 84 83 99%
creación de de becas
competencias Sistema de seguimiento y evaluación
Pasantías Nacionales adjudicadas Número 80 78 98%
estratégicas en de becas
I+D+i Pasantías Grupales Nacionales Sistema de seguimiento y evaluación
Número No aplica1/ 11 No aplica1/
adjudicadas de becas
Sistema de seguimiento y evaluación
Pasantías Internacionales adjudicadas Número 113 254 225%
de becas
Pasantías Grupales Internacionales Sistema de seguimiento y evaluación
Reuniones CONICA Reuniones 6 7 117% POA 2021
Propuesta de modelo de gestión del Propuesta 1 1 100% POA 2021
3. Fortalecimiento CONICA
de la capacidad del Fondo anual para estudios y
Estudio 2 2 100% POA 2021
INIA para liderar el consultorías especializadas
SNIA Diseño y Ejecución de Plataforma de
Consultoría 1 1 100% POA 2021
Gestión del Conocimiento
Talleres de intercambio científico y
Talleres 14 14 100% POA 2021
tecnológico
% avance
2020)
Talleres de experiencias de innovación Talleres 26 37 142% POA 2021
Publicaciones de Eventos - Experiencias
Publicación 8 20 250% POA 2021
de Innovación e Intercambio Científico
Premio a la calidad de proyectos de
Evento 1 1 100% POA 2021
innovación
Estudios de prospección del SNIA
(Regional, Nacional e Internacional)
Estudios especiales y apoyo a las CTI Estudio 3 3 100% POA 2021
Estudios sobre las Capacidades del
SNIA (Diseño del sistema de S&E gasto Estudio 1 1 100% POA 2021
en innovación agraria)
Estudio de Línea de Base, Medio
Término y Evaluación Final
Eventos del Sistema Macro regional de
Evento 54 54 100% POA 2021
Innovación Agraria SMIA
Mapeo e inventario de actores del SNIA Estudio 1 1 100% POA 2021
1/ Los indicadores no tienen una meta definida en la MML.
Nota: Los indicadores de subproyectos incluyen subproyectos adjudicados (culminados e interrumpidos). Fuente: POA 2021, SISEV, Sistema de seguimiento y evaluación de
becas. Elaboración: APOYO Consultoría
En cuanto al cumplimiento de los indicadores de las MML a nivel de subproyecto, se

identifica que la gran mayoría de subproyectos de los fondos concursable efectivamente
logró alcanzar las metas previstas. Sin embargo, es necesario considerar que aquellos
indicadores asociados a efectos en las MML se cumplen en una menor proporción que
aquellos vinculados con los productos. Así, se registra un nivel de cumplimiento del 82%
de indicadores de “resultado” (en la práctica, indicadores de producto) definidos; por su
parte, el cumplimiento en los indicadores de “propósito” (en la práctica, indicadores de
efectos) se registró en 76%.
Por otro lado, el análisis de procesos de los fondos concursables permitió evidenciar
cuellos de botellas relevantes para el desarrollo de los subproyectos. A partir de los
hallazgos, se identificaron dos problemas principales: (i) retrasos en la implementación
de subproyectos y (ii) riesgos en la calidad técnica de los subproyectos. Estos problemas
se describen a través de los gráficos a continuación.
Árbol de problemas de “retrasos en la implementación de subproyectos”
Problema principal Causas directas Causas indirectas
CD1
Establecimiento de un plazo máximo para la
Inadecuada definición del implementación de SP por fondo concursable
plazo de ejecución de los
subproyectos Horizonte temporal del PIP no admite flexibilidad en
plazos de subproyectos
Dificultades de las organizaciones para formalizarse /

abrir cuentas bancarias
CD2
P1
Limitada capacidad para rendir cuentas (ITF)
Demoras en desembolsos
Retrasos en la para la implementación de Demoras en el aporte de contrapartida por parte de la
implementación de SP AE
subproyectos
Fechas para desembolsos poco flexibles
CD3
Altos costos de transacción para la adquisición de
Dificultades en la bienes y servicios
adquisición de insumos
Limitada oferta de insumos especializados
CD4
Desconocimiento del nivel de esfuerzo requerido
Dificultades para el cierre para la elaboración del expediente técnico de cierre
del SP
Insuficiencia del plazo establecido para el cierre
Árbol de problemas de “riesgos en la calidad técnica de los subproyectos”
CD1
Formuladores con poca experiencia para el diseño de
subproyectos
Riesgo de deficiencias en
el diseño de subproyectos Riesgos en la evaluación de subproyectos dadas las
características de cada región
P2
CD2 Rotación de funcionarios de UD
Riesgos en la calidad
Débil acompañamiento Limitada especialización para la gran variedad de
técnica de los técnico a los subproyectos temas
subproyectos
Sobrecarga laboral de funcionarios
CD3 Limitada capacidad de gestión y liderazgo de EE para

articular con AE
Insuficiente involucramiento
Limitados mecanismos para comprometer la
/ articulación con
participación de actores locales
stakeholders
Insuficiente participación beneficiarios del proyecto
En el caso del programa de becas de postgrado y pasantías, se identificó que el 68%

becas de postgrado y el 85% becas de pasantías otorgadas registraron un cierre por
culminación. Si bien se trata la mayoría de becas otorgadas, se observa que un
porcentaje importante no logró culminar con el estudio de postgrado o la pasantía
financiada. Al respecto, las principales razones que dificultaron el cierre por culminación
del financiamiento de becas fueron los siguientes: (i) el contexto de la COVID-19 originó
la paralización de actividades académicas, lo cual interrumpió un grupo significativo de
becas financiadas; (ii) los procesos de titulación (sustentación de tesis) tienen un plazo
más amplio del previsto por razones atribuibles a las propias universidades, lo cual (en
los casos justificados) ocasionó interrupciones.
En cuanto a la actividad 3.1, se observa una correcta implementación de las acciones

previstas. Estas acciones han permitido sentar las bases para que un INIA más
fortalecido trabaje con un objetivo mucho más claro gracias a la mayor disponibilidad de
información sectorial. A pesar de ello, en términos de planificación y fortalecimiento
institucional, aún quedan aspectos pendientes por implementar en aras de promover la
innovación agraria en el Perú.
A partir de los temas abordados en la sección de eficacia, se identifica que, si bien el

PNIA ha logrado alcanzar y superar la gran mayoría de las metas definidas en su MML,
existen importantes oportunidades de mejora en cuanto a los procesos que llevaron a
cabo en el marco del PIP 1. La gran mayoría de problemas del PNIA radicó en el hecho
de que varios insumos relevantes para el Proyecto se diseñaron e implementaron sobre
la marcha, lo cual dificultó la entrega de los productos y servicios de la intervención.
A continuación, se detallan las recomendaciones formuladas a partir de los principales

hallazgos del análisis de eficacia:
Recomendaciones
▪ Establecer tipologías de proyectos a financiar dentro de cada fondo concursable.
Esta tipología debería permitir distinguir: i) montos de financiamiento diferenciados
por proyecto, ii) plazos distintos (dada la heterogeneidad en la maduración de

intervenciones. Asimismo, se recomienda evaluar en dicha clasificación las
variedades en los modelos de gestión empleados por las entidades ejecutoras.
▪ Conciliar los indicadores del estudio de factibilidad y del Banco Mundial en cuanto
a la definición de metas, con el fin de facilitar el proceso de monitoreo de avances.
▪ Aplicar una metodología transparente y rigurosa para la definición de los
indicadores y metas del Proyecto, considerando aspectos tales como (i) las
actividades planificadas en el marco del Proyecto, (ii) los plazos de implementación
del Proyecto y (iii) la demanda por los productos y servicios del Proyecto.
▪ Establecer tipologías de proyectos a financiar dentro de cada fondo concursable.
Esta tipología debería permitir distinguir: (i) montos de financiamiento diferenciados
por subproyecto, (ii) plazos distintos (dada la heterogeneidad en la maduración de
intervenciones). Asimismo, se recomienda evaluar en dicha clasificación las
variedades en los modelos de gestión empleados por las entidades ejecutoras
▪ Fortalecer el proceso de evaluación de fondos concursables para refinar la
selección de subproyectos que contribuyan con el cierre efectivo de brechas de
servicios de innovación. Ello implica:
✓ Flexibilizar los procesos de contratación de evaluadores, con el fin de
brindar incentivos a la participación como evaluador de fondos
concursables.
✓ Revisar los plazos establecidos para la evaluación de subproyectos
(sobrecarga de subproyectos por evaluador puede ser mitigada con un
mayor plazo de evaluación)
✓ Contar con un manual y procedimientos de capacitación específicos en
donde se expliquen a detalle los criterios y los métodos para su
aplicación.
✓ Incorporar un evaluador local / regional en el proceso de evaluación, que
permita verificar que se trata de una tecnología con potencial a nivel
regional y viable en cuanto a la estrategia propuesta.
✓ Incorporar los costos del subproyecto solicitado como parte de los
criterios de evaluación, con el fin de verificar que se trate de costos
razonables
▪ Fortalecer a las UD como unidades de seguimiento técnico y evaluación, tanto en
número de UD como en cuanto al personal responsable de las actividades en dichas
instancias. Tentativamente, se sugiere que un especialista de seguimiento y
evaluación cuente con un máximo de 12 subproyectos a su cargo, con el objetivo
de promover un correcto acompañamiento; sin embargo, este límite deberá ser
flexible y tomar en consideración la lejanía de los subproyectos asignados a un
mismo especialista.
▪ Articular el fortalecimiento de las UD con las EEA, con el fin de aprovechar sinergias
respecto del know-how y los recursos disponibles para el seguimiento y evaluación
de proyectos. Al respecto, se identifican los siguientes espacios de articulación:
✓ Generar espacios de discusión entre las EEA y las UD en torno a las

estrategias adoptadas para promover la innovación agraria a nivel
regional
✓ Promover espacios para el intercambio de conocimiento sobre
tecnologías aplicadas en la innovación agraria a nivel regional
✓ Formalizar el intercambio de experiencias entre las labores realizadas
por las EEA y las UD en una misma región
▪ Diseñar estrategias de articulación institucional con gobiernos locales y regionales,
con el fin de fortalecer la Alianza Estratégica de cara al financiamiento de
subproyectos en materia de innovación. Asimismo, se debe promover la
contribución de estas instancias en el financiamiento de actividades de operación y
mantenimiento que garanticen la sostenibilidad de las intervenciones.
▪ Establecer una clasificación de entidades ejecutoras según su capacidad de
gestión. Con ello, se sugiere diseñar e implementar actividades de acompañamiento
cercano a aquellas entidades con una menor capacidad de gestión.
EFICIENCIA
El análisis de eficiencia ha profundizado en dos principales aspectos de la intervención
del PIP 1: (i) los plazos de ejecución y (ii) la gestión de los recursos monetarios. Estos
dos puntos fueron analizados tanto para los subproyectos cofinanciados como para las
becas otorgadas.
En el caso de los subproyectos cofinanciados, el análisis del primer punto (plazos de
ejecución) deja en evidencia que las entidades ejecutoras cuentan con una limitada
capacidad para cumplir con los plazos planificados de ejecución. De acuerdo con los
registros administrativos del PNIA, únicamente el 11% de subproyectos culminó en los
plazos establecido en su diseño. Al analizar el exceso de meses que efectivamente tomó
la culminación de los subproyectos con respecto a lo planificado inicialmente, se
identifica que el 26% de los subproyectos que incumplieron con los plazos presentan
retrasos mayores a 6 meses. Las razones son similares a las descritas en el análisis de
eficacia: (i) diseño inadecuado de plazos para la implementación, (ii) demoras en los
desembolsos de recursos monetarios, (iii) dificultades para la adquisición de bienes y
servicios, y (iv) retrasos en el cierre de subproyectos.
Ante estos retrasos, se emiten adendas para la ampliación de los plazos de ejecución;
sin embargo, el PNIA no contempla la figura de asignar recursos adicionales bajo
ninguna circunstancia, de modo que los sobrecostos generados por la ampliación de los
plazos terminan siendo asumidos por las alianzas estratégicas.
Con respecto al segundo punto (gestión de los recursos monetarios), al analizar la
asignación presupuestal, se evidencia una clara tendencia de las entidades proponentes
a solicitar los montos máximos de cofinanciamiento admitidos por el PNIA. Esto
constituye una alerta de cara a una eficiente gestión de los recursos monetarios, pues
incluso dentro de un mismo fondo concursable existe bastante heterogeneidad entre
subproyectos, de modo que resulta poco probable que la gran mayoría de subproyectos
efectivamente hayan requerido de montos cercanos a los topes máximos de
cofinanciamiento para su ejecución. Esta hipótesis fue validada con un análisis de
correlaciones entre el monto presupuestado y la cantidad de beneficiarios; en dicho
análisis, no se encontró una clara relación entre ambas variables, lo cual sugiere que
los subproyectos con mayores montos presupuestados no necesariamente atendieron

a una mayor cantidad de beneficiarios.
A pesar de los límites que los topes presupuestales supusieron para la implementación,
se ha logrado una alta participación del sector privado en el financiamiento de servicios
de innovación. Al respecto, se ha observado el compromiso de diversas empresas en el
sector minero y petrolero, quienes suscribieron contratos para participar como entidades
colaboradoras de subproyectos implementados en sus áreas de influencia.
En cuanto a la ejecución financiera, se identificó que el 1% del monto total ejecutado
(aproximadamente S/ 1 MM) fue gastado en subproyectos que finalmente fueron
interrumpidos. Por otro lado, al analizar la ejecución en subproyectos culminados, se
observó que este indicador estuvo muy cercano al 100% en todos los fondos
concursables.
A pesar de ello, es necesario mencionar que, si bien los indicadores de ejecución no
dejan en evidencia ningún problema, durante el levantamiento de información cualitativa
sí se identificaron dificultades que limitaron la correcta ejecución financiera en los
subproyectos. Estas dificultades son: (i) riesgo de interrupción o retraso de los aportes
de contrapartida y (ii) dificultades para la adquisición de bienes y servicios
especializados.
En el caso de becas, para el primer punto (plazos de ejecución), se observa que el
95% de becas de postgrado y 48% de becas de pasantías requirieron de una adenda
para su culminación. Para las becas de postgrado, el elevado porcentaje registrado se
explica principalmente por una inadecuada planificación de las becas al momento de
estimar los plazos requeridos para la sustentación de las tesis
En el caso del segundo punto (gestión de los recursos monetarios), se identifica una
adecuada ejecución presupuestal de las becas culminadas. La ejecución de las becas
de postgrado se registró en 98% del total del presupuesto asignado; mientras tanto, en
las becas de pasantías este indicador ascendió a 87%.
Con respecto a los costos unitarios, se realizó un análisis comparando los costos por
beneficiario del PNIA con los de INCAGRO. Al respecto, se evidenció que, en los fondos
de investigación adaptativa y servicios de extensión agraria, los costos del PNIA fueron
mayores en comparación a los de INCAGRO ajustados por inflación. En particular,
resalta el caso de extensión agraria, en donde el costo unitario del PNIA registró un
exceso del 67% con respecto al benchmark definido. Por su parte, el fondo de
capacitación por competencias registró un mayor costo unitario en el caso de INCAGRO
(20% adicional en comparación al PNIA).
Finalmente, el análisis beneficio costo basado en la información primaria recopilada deja
en evidencia que los fondos concursables del PIP 1 presentan una elevada rentabilidad
social, pues de acuerdo con las estimaciones realizadas, se obtiene un retorno de S/
2.67 por cada sol invertido, a partir de la aplicación de los criterios de evaluación
beneficio costo. Cabe resaltar que este valor es mayor tanto con respecto al estimado
en el estudio de factibilidad del PIP 1 (S/ 2.15) y a la rentabilidad estimada por Días et
al (2010) para el caso de INCAGRO (S/ 2.23), lo cual sugiere que el PNIA fue
socialmente más rentable.
En ese sentido, si bien se identifican oportunidades de mejora en el proceso de
planificación de las becas, en general se observa una adecuada gestión de las mismas.
Recomendaciones
▪ Flexibilizar los topes presupuestales, en función de la tipología de subproyectos

propuesta en las recomendaciones del criterio Eficacia.
▪ Flexibilizar los plazos máximos de ejecución, en función de la tipología de
subproyectos propuesta en las recomendaciones del criterio Eficacia.
▪ Establecer costos unitarios más detallados por fondo concursable, a partir de una
caracterización de los costos por componente, paso crítico y partidas de gasto, a
partir de los datos del SISEV y del sistema de becas. Esto permitirá:
✓ Incluir los costos unitarios como insumo en los sistemas de información
del PNIA, y así servir como estándar sobre el cual activar alertas en los
procesos de rendición de cuentas.
✓ Incluir los costos unitarios como insumos para la evaluación de los
subproyectos postulantes a los fondos concursables. Ello tiene el fin de
facilitar la verificación de que se trata de costos razonables para la
tecnología/proyecto de innovación propuesto.
SALVAGUARDAS SOCIALES
De acuerdo a la revisión realizada de los documentos, informes relacionados a
Salvaguardas Sociales, así como a los indicadores de cumplimiento de Salvaguardas
Sociales contenidos en el SISEV, todas las actividades previstas se llevaron a cabo. La
mayoría de estas se realizaron según lo estipulado.
Sin embargo, en dos actividades se incurrió en demoras que generaron algunos cuellos
de botella. La primera, fue la demora en la contratación de la Especialista Social, lo cual
retrasó la elaboración de indicadores y estrategias para la implementación de la
salvaguarda. La segunda fue el retraso para realizar el seguimiento y monitoreo,
relacionada con la demora en la contratación de la Especialista Social. Dado que no se
contaba con los materiales de capacitación ni los indicadores de seguimiento, estas
actividades se diseñaron posteriormente.
Por otro lado, en el diseño no se contempló con precisión el personal o presupuesto
requerido para llevar a cabo la implementación. Se contempló la contratación de solo
una persona encargada de supervisar toda la implementación de la salvaguarda; sin
embargo, para cumplir con los objetivos previstos, el presupuesto y el personal
requeridos eran mayores.
Las dificultades en el diseño presentadas han tenido una serie de implicancias negativas
en la implementación de salvaguardas:
▪ El diseño de indicadores de la salvaguarda social no se realizó en la etapa del
diseño del PIP 1, en parte al depender de la contratación de la especialista social.
Al no diseñar los indicadores en la etapa de diseño general del PIP 1, no se
incluyeron en la MML. Los únicos indicadores incluidos fueron los de porcentaje
mínimo de mujeres y personas autoidentificadas como indígenas participantes de
subproyectos.
▪ El proyecto careció de personal y presupuesto suficiente para realizar las funciones
asociadas al cumplimiento de actividades en materia de salvaguardas sociales.
▪ La demora de la contratación de la especialista social retrasó la implementación de
las guías, la capacitación del personal de las UD y el desarrollo del monitoreo de
las salvaguardas sociales para fines del 2016.
▪ La Especialista Social, una vez en su puesto, se encargó de desarrollar las guías,

capacitar al personal de las UD y desarrollar el sistema de seguimiento y monitoreo,
siguiendo el plan de pueblos indígenas. Sin embargo, previo a la contratación, no
había material de capacitación ni de monitoreo para implementar la salvaguarda.
Es elemental que tanto el personal del PNIA en las UD manejen estos conceptos e
indicadores, así como las Entidades Ejecutoras.
▪ A pesar de que realizó un trabajo importante de inclusión de poblaciones indígenas
y mujeres en el PNIA, no se han identificado suficientes mecanismos para el
empoderamiento de estos grupos.
Todos los factores mencionados han limitado el impacto que pueda tener la
implementación de la política de salvaguarda social. Las salvaguardas tienen como
objetivo la inclusión para empoderar a todas las personas en el proceso de desarrollo y
que obtengan beneficios de este. Los indicadores de participación son útiles y pueden
ser importantes, pero solo cuando también se realizan otras actividades orientadas a
promover el empoderamiento económico y social a las mujeres y pueblos indígenas, a
fin de lograr la equidad y la superación de la pobreza.
Recomendaciones:
▪ Fortalecimiento de Salvaguardas Sociales: Por su importancia para la superación
de la pobreza y el desarrollo rural, en una potencial segunda fase del PNIA se debe
hacer énfasis en las Salvaguardas Sociales, logrando que este tema sea adoptado
desde el nivel más alto. Así, se debe asignar un presupuesto mayor al tema, con el
fin de contar con una especialista social en cada UD. Existen condicionantes
socioculturales que requieren un mayor esfuerzo de capacitación, tanto para el
fortalecimiento de poblaciones indígenas como para la atención de la mujer rural.
▪ Diagnóstico como punto de partida: Se requiere un análisis previo de las
oportunidades y potencialidades de las cadenas de valor agropecuarias en relación
al empoderamiento de la mujer.
▪ Importancia de la capacitación por competencias, La formación de extensionistas
hombres y mujeres para la atención de la población indígena y la mujer rural tiene
un gran potencial. Los paquetes formativos deben considerar los entornos culturales
existentes y deben tomar en cuenta los retos de las extensionistas mujeres en un
entorno rural donde aún se discrimina a la mujer, a fin de poder promover sus
capacidades y empoderamiento tomando en cuenta sus múltiples funciones y sus
necesidades específicas.
▪ La importancia del desarrollo de capacidades para la superación de la pobreza: Las
innovaciones productivas, organizacionales y comerciales son de primera
importancia para la población rural. La expansión de las habilidades productivas de
la población indígena y de las mujeres pueden hacer una contribución importante
para la superación de la pobreza ya que es la población más vulnerable. Esto
fomentaría la sostenibilidad de la inversión pública.
SALVAGUARDAS AMBIENTALES
En cuanto al diseño, si bien como parte de la intervención se contempló incorporar las
salvaguardas ambientales, no se incluyeron indicadores en la MML. Este es un cuello
de botella del diseño y que tiene repercusiones sobre la implementación. Para mejorar
la efectividad del desempeño ambiental de un proyecto, es clave que a nivel del diseño
central se incorporen los indicadores para realizar el adecuado seguimiento y monitoreo.
Al igual que en el caso de las salvaguardas sociales, la contratación de la especialista
ambiental fue realizada posteriormente al inicio de las actividades. Esto representó una
barrera en la adecuada implementación, dado que las guías y capacitaciones solo se
realizaron luego de la presencia de la especialista. Asimismo, la operacionalización de
los riesgos de las salvaguardas fueron claves para el proyecto, pero diseñadas luego
del inicio de actividades.
Por otro lado, se observó la ausencia de registros de un proceso de consulta previa con
potenciales beneficiarios en la preparación de la Evaluación Ambiental. Se incluyen a
personal del PNIA y otros funcionarios, pero se considera que hubiese resultado
conveniente desarrollar un proceso de consulta más amplio.
La metodología de evaluación ambiental indica que han considerado los contenidos de

las salvaguardas ambientales del Banco Mundial sobre Evaluación Ambiental (OP/BP
4.01) y Manejo de Plagas (OP 4.09). También se hace referencia a las salvaguardas
ambientales del BID, relacionados con la Políticas de Acceso a Información (OP-102) y
Políticas de Medio Ambiente y Cumplimiento de Salvaguardas (OP-703), además de
otras metodologías de evaluación ambiental y la información secundaria pertinente.
En general, se ha logrado cumplir con el plan de gestión ambiental, con un nivel

adecuado de cumplimiento de las salvaguardas. Los riesgos identificados fueron
pertinentes y las propuestas de medidas de mitigación fueron consistentes con las
prácticas ambientales nacionales y las salvaguardas. Sin embargo, se han identificado
los siguientes problemas de implementación a considerar:
▪ Limitada capacidad de las Unidades de campo para efectuar seguimiento y
asesoramiento oportuno.
▪ No se incorporaron suficientes recursos en los subproyectos para el seguimiento o
para el cumplimiento de actividades ambiental y seguimiento en campo.
▪ Las acciones implementadas para enfrentar los riesgos ambientales no se
asociaron en un grupo significativo de casos a resultados económicos (análisis
beneficio/costos). Ello es importante para asegurar su sostenibilidad.
▪ Calidad de la información recogida estaba limitada por el seguimiento en campo
que no fue óptimo por la baja disposición de recursos y personal
▪ Estrategias de capacitación debieron requerir acuerdos previos y técnicas
apropiadas para difusión.
▪ Limitaciones para la sostenibilidad de las prácticas ambientales en especial por el
tiempo limitado de las intervenciones.
Recomendaciones:
▪ Incorporar espacios de diálogo con la comunidad en el proceso de identificación de
riesgos ambientales, con el fin de asegurar inclusión de la población en la
apropiación de medidas.
▪ Fortalecer las UD para el seguimiento de actividades orientadas a la mitigación de
riesgos ambientales. Se requiere personal específico que desde sede central pueda
fortalecer actividades de capacitación a los funcionarios y a los propios beneficiarios

en la implementación de proyectos.
▪ Estandarizar los indicadores empleados para la medición de riesgos ambientales.
Se identificaron oportunidades de mejora en el fraseo e interpretación de
indicadores a lo largo de la revisión de ellos.
EFECTOS
El desempeño del Proyecto ha sido positivo en términos del incremento de los ingresos
de los productores beneficiarios. Así, a partir de las estimaciones realizadas, se ha
identificado que el PIP 1 ha tenido un efecto significativo sobre el nivel de adopción
tecnológica, empleando las categorías de innovación presentadas tanto en línea de
base como en la línea final. Así, se considera un impacto significativo de la adopción en
prácticas en materia de control biológico, producción orgánica, cosecha, poscosecha,
uso de abonos y fertilizantes, análisis de suelos, entre otros.
Figura 1. Número de nuevas tecnologías generadas y aplicadas en el proceso
producto (v1)
2.0
1.6 0.6 0.5
1.2
1.9
0.8
1.3
0.4
0.0
Promedio de Promedio de Diferencia Efecto promedio atribuible al
controles LF tratados LF promedio LF Proyecto
Elaboración: APOYO Consultoría
Asimismo, se ha identificado una mejora en los ingresos totales del hogar en un rango
que oscila entre 17% y 18% (significativo al 10%) atribuible al PIP1 de acuerdo con los
escenarios de evaluación de impacto empleados, mediante la aplicación de la
metodología diferencias en diferencias. En el caso de los ingresos por actividades
agropecuarias, estos ingresos se incrementan de manera importante en un rango que
oscila entre 34% y 35% (significativo al 1%).
Figura 2. Impacto en ingresos totales anuales (S/.)
20,000
16,000
1,942
4,989
12,000
8,000 16,148
11,159
4,000
0
Promedio de Promedio de Diferencia Efecto promedio atribuible al
controles LF tratados LF promedio LF Proyecto

Figura 3. Impacto en ingresos agropecuarios anuales (S/.)
16,000
12,000
3,886 2,966
8,000
12,559
4,000 8,673
0
Promedio de Promedio de Diferencia Efecto promedio
controles LF tratados LF promedio LF atribuible al Proyecto
En otros efectos no esperados con respecto al componente 1, se aprecia que la

formalización de los agricultores ha constituido una consecuencia relevante a raíz del
diseño, ejecución y resultados del PIP1. Si bien este factor no ha sido un elemento de
la teoría de cambio ni del marco lógico y de la matriz de resultados, es una consecuencia
positiva, pues permite que los agricultores accedan no solo a servicios de innovación,
sino también a fuentes de financiamiento, mercados, y a otros programas y servicios de
programas del Estado.
En cuanto a los investigadores y becarios, es posible identificar que la situación de los
investigadores participantes en las actividades del PIP 1 ha mejorado, tanto a nivel de
las actividades de investigación realizadas, como a nivel de los ingresos (que han
incrementado de forma significativa). Parte de esta mejora podría ser atribuible a las
actividades realizadas en el marco de este Proyecto; sin embargo, no es posible definir
una atribución al PIP 1, dada la ausencia de un grupo de control comparable. Ahora
bien, llama la atención la mejora en las condiciones de investigadores, en la medida que
ello facilita y promueve continuar con actividades de I+D+i como parte de su ejercicio
profesional
En cuanto a otros actores del SNIA, se ha identificado una percepción positiva sobre el
desempeño del sistema, aunque con algunas oportunidades de mejora en cuanto al
fortalecimiento del rol del INIA como ente rector. Por un lado, se ha reportado un avance
importante en el conocimiento de las actividades realizadas por el SNIA, las actividades
de generación de espacios de discusión, los intercambios de conocimientos y recursos,
la conformación de la red de innovación y el poder de convocatoria. Por otro lado, los
puntos de mejora se relacionan con la articulación con instituciones de investigación y
el fomento a la participación de productores. Cabe resaltar que el 60% de los
encuestados afirma que la labor del INIA como líder del SNIA ha mejorado en los últimos
años.
Recomendaciones
▪ Realizar una toma de información a 2-3 años de la línea final –a los beneficiarios de
fondos concursables y becas– con el fin de medir cómo evolucionan los impactos
en el largo plazo. Ello permitirá verificar la duración de los impactos, y las medidas
de mitigación para asegurar la sostenibilidad de ellos. Priorizar en el análisis a los
beneficiarios de los fondos de apoyo a semilleristas, específicamente al caso de
subproyectos vinculados con las cadenas pecuarias. Estos son los que prevén un
horizonte de maduración de impactos mayor (5 años por lo menos).
▪ Realizar un estudio de caso a nivel de clústeres de innovación, principalmente en

la sierra centro y sierra norte, con el fin de identificar efectos a nivel spillover de la
intervención en los vecindarios de los nodos de desarrollo de proyectos
SOSTENIBILIDAD
El análisis de sostenibilidad ha permitido identificar que existe una valoración positiva
por los proyectos de innovación realizados, y existen indicios de que la disposición de
pago por estos servicios existe. Así, en el caso de servicios de asistencia técnica, el
porcentaje de productores con disposición a pagar por dichos servicios ha crecido en el
grupo de beneficiarios de 25% en línea de base al 54% en la línea de salida. Sin
embargo, este incremento ha sido proporcional en el grupo de control, y la disposición
de pago en valor ha crecido a un ritmo similar en ambos casos.
Al analizar el indicador “porcentaje de productores que continuarán implementando
actividades o métodos para mejorar en prácticas agropecuarias”, en el escenario más
optimista constituido por el grupo de tratamiento, se registra un valor del 44% para
productores agrícolas y 21% para productores pecuarios que, si bien son porcentajes
importantes, resultan insuficientes para garantizar la sostenibilidad y dinamismo del
mercado de innovación agraria, pues excluye a más de la mitad del universo de
productores.
Por ello, es importante continuar con la promoción y financiamiento de actividades
orientadas a incentivar la demanda y fortalecer la oferta de servicios, dado que aún
existen brechas por cubrir y persisten aún las fallas de mercado, de Estado, y sistémicas
que justifican un financiamiento y un marco institucional público-privado adecuados. En
cuanto a la demanda, por ejemplo, existen oportunidades de atender a la población que
aún no ha sido atendida, y de fortalecer la continuidad de los nuevos conocimientos
generados (con nuevos proyectos de extensión agraria e investigación adaptativa). En
cuanto a la oferta, de otro lado, queda pendiente continuar con el fortalecimiento de
proveedores de servicios de innovación (investigadores, extensionistas y otros), con el
fin de facilitar la dinámica del mercado.
Asimismo, es importante considerar que el PIP 1 ha dejado resultados importantes que
requieren ser puestos en valor a través de intervenciones de promoción de la innovación
agraria.
Figura 4. Resumen de principales resultados de la intervención del PIP 1
Componente 1 Componente 2 Actividad 3.1
▪ 367 SP de extensión agraria ▪ 59 SP de investigación estratégica ▪ Documentos institucionales

culminados culminados ▪ Estudios sobre mercados de
▪ 129 SP de investigación adaptativa ▪ 137 artículos presentados en revistas extensión, semillas, adopción
culminados indexadas tecnológica
▪ 45 SP de apoyo a semilleristas ▪ Becarios para posgrado y pasantías ▪ Transformación del INIA en OTE
culminados ▪ Agentes de extensión con ▪ CONICA reactivada
▪ Subproyectos cuentan con impactos capacidades fortalecidas ▪ Desarrollo de plataforma de gestión
significativos sobre adopción ▪ Se ha dinamizado la actividad de del conocimiento
tecnológica e ingresos innovación agraria a través de la ▪ Diseño de agendas regionales de
mayor investigación innovación
▪ Creación de comisiones técnicas
regionales (CTRIA)
Otros aspectos de alto valor que deja la intervención
▪ Lineamientos para el diseño e implementación de fondos concursables

▪ Know-how en gestión de innovación agraria (sede central + UD)
▪ Sistema de información diseñado e implementado para la gestión futura de fondos de innovación
▪ Lineamientos para la incorporación de componentes social y ambiental en el diseño
▪ Promoción de la inversión privada y de otros actores públicos en actividades de innovación
De todos modos, se han identificado algunos factores de riesgo a considerar, de cara a

garantizar la maximización de la rentabilidad de las inversiones realizadas en el PIP 1:
En primer lugar, en cuanto a la sostenibilidad institucional, se aprecia la necesidad
de continuar en el fortalecimiento del INIA como ente rector. Ello se debe a las
limitaciones que se han encontrado en el INIA en cuanto a personal, estabilidad
directiva, y disponibilidad de instrumentos de priorización de actividades de innovación,
limitaciones que debilitarían la capacidad de gestión de proyectos de innovación agraria
en continuidad a la labor del PNIA.
En segundo lugar, en cuanto a la sostenibilidad financiera, se identifica la necesidad
de articular con otras fuentes de financiamiento para la ejecución de proyectos de
innovación agraria, dada la baja disponibilidad de recursos del INIA para continuar con
la gestión de proyectos de innovación como el caso del PNIA. Se identifican, así,
oportunidades de articulación con:
(i) Otros instrumentos disponibles en el nivel nacional de gobierno,
(ii) Los recursos asignados por gobiernos subnacionales
(iii) Los aportes del sector privado.
Recomendaciones
▪ La reforma institucional del INIA y del SNIA es una condición esencial para brindar
sostenibilidad a la innovación agraria. Para ello, se requiere un marco legal para la
creación de una entidad, en el MIDAGRI, o que el propio INIA que administre los
fondos concursables sobre la base de las prioridades definidas por la CONICA.
▪ Se requiere fortalecer a la DGIA con personal calificado que permita coordinar la
operación de la CONICA y la gestión regional de la innovación con las EEA. De
continuar el PNIA, ello permitiría fortalecer las sinergias con el PIP 1 en el nivel
nacional y regional.
▪ Se requiere disponer de una hoja de ruta clara para dar viabilidad a la
implementación de proyectos que se desprenden del desarrollo de las agendas
regionales y otros instrumentos de política diseñados en el marco de la actividad
3.1.
▪ Es relevante disponer de estrategias que permitan elevar la efectividad de la
intervención para aprovechar los efectos de difusión o “spill over effects” para
inducir la innovación sobre agricultores que no han participado directamente en
estos. Ello implica un mayor nivel de esfuerzo en la difusión de los resultados
alcanzados.
1. INTRODUCCIÓN
El Programa Nacional de Innovación Agraria (en adelante, PNIA), fue creado el 26 de
junio del 2014 (R.J. Nº 00175/2014-INIA) como Unidad Ejecutora del Instituto Nacional
de Innovación Agraria (en adelante, INIA), organismo técnico especializado del
Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI)1 para promover el desarrollo de la
investigación, desarrollo tecnológico, innovación y transferencia tecnológica en materia
agraria, a fin de modernizar la competitividad del sector.
El PNIA se encuentra financiado con recursos del tesoro público (US $ 97.2 millones) y
con préstamo de endeudamiento externo: US$ 40 MM con el Banco Interamericano de
Desarrollo (Contrato de Préstamo N° 3088/OC-PE) y US$ 40 MM con el Banco Mundial
(Contrato de Préstamo N° 8331-PE), siendo el total de financiamiento US$ 177.2
millones. Asimismo, cuenta con un plazo de ejecución de 5 años.
Para alcanzar sus objetivos, el PNIA cuenta con dos Proyectos de Inversión Pública
(PIP): Consolidación del Sistema Nacional de Innovación Agraria (PIP 1)— financiado
con los recursos del Banco Mundial— y, Mejoramiento de los Servicios Estratégicos de
Innovación Agraria (PIP 2)— financiado con los recursos de BID—.
En la actualidad, el PIP 1 ya se encuentra en su etapa de culminación, lo cual implica

que, de acuerdo con lo dispuesto en el contrato de préstamo con el Banco Mundial, se
debe realizar la evaluación final correspondiente al Proyecto. En ese contexto, el PNIA
le ha encargado a APOYO Consultoría realizar la evaluación final del “Proyecto
Consolidación del Sistema Nacional de Innovación Agraria (PIP 1)”.
El presente informe constituye el quinto entregable de la consultoría en concordancia

con los TdR, que establecen que el presente entregable corresponde al informe final de
la evaluación. En este sentido, este documento contiene lo siguiente:
(i) La sección 2 presenta los objetivos del estudio y las preguntas de evaluación.
(ii) La sección 3 describe el PNIA con énfasis en su PIP 1.
(iii) La sección 4 presenta el marco conceptual del PIP 1.
(iv) La sección 5 resume el diseño metodológico para la evaluación cuantitativa y

cualitativa del PIP 1.
(v) La sección 6 presenta los principales resultados del trabajo de campo

cuantitativo y cualitativo.
(vi) La sección 7 presenta los resultados de la evaluación, con fuentes de

información secundaria y primaria.
(vii) La sección 8 presenta las conclusiones, recomendaciones y lecciones

aprendidas de la evaluación
(viii) La sección 9 presenta las referencias bibliográficas y la sección 10 presenta

los anexos del presente documento.
1Desde el 18 de noviembre del 2020, el ministerio cambió de nombre a Ministerio de Desarrollo Agrario y
Riego (MIDAGRI)
2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y PREGUNTAS DE EVALUACIÓN

De acuerdo con los Términos de Referencia (en adelante, TdR) el objetivo del presente
servicio de consultoría es realizar la evaluación final del PIP 1 del PNIA teniendo en
cuenta la consecución de los resultados previstos con relación al objetivo de desarrollo
del proyecto y los cambios mostrados en los beneficiarios.
En línea con el objetivo general de la consultoría, y con lo sugerido en los TdR, se

plantean los siguientes objetivos específicos:2
▪ Analizar la efectividad y eficiencia del esquema de ejecución de la inversión.3

▪ Analizar los factores y/o riesgos externos e internos que hayan incidido en la
implementación del PIP 1.
▪ Estimar los efectos del Proyecto en i) la adopción de innovaciones tecnológicas a
nivel de los beneficiarios (implica el análisis del proceso de adaptación y generación
de innovaciones tecnológicas) y ii) en el grado de fortalecimiento del SNIA teniendo
en cuenta los aspectos normativos, capacidades y los actores del ecosistema.
▪ Evaluar el cumplimiento y concordancia con las salvaguardas ambientales y
sociales en las actividades del Proyecto.
▪ Analizar la pertinencia del diseño del Proyecto, con miras a fortalecer el Sistema
Nacional de Innovación Agraria (SNIA)
▪ Analizar el grado de sinergia y articulación entre los dos proyectos de inversión
(PIP1 y PIP2 y la Actividad 3.1 Fortalecimiento del INIA como ente Rector del INIA.
▪ Realizar un análisis de la sostenibilidad financiera e institucional de las inversiones
realizadas por el PNIA hasta el momento.
▪ Identificar y sistematizar las lecciones aprendidas de la ejecución del Proyecto.
Los objetivos específicos planteados se traducen en preguntas de evaluación que
servirán de guía para el desarrollo del estudio. Las preguntas centrales propuestas para
el estudio son las siguientes:
▪ ¿La intervención ha contribuido con los objetivos de desarrollo planteados?

▪ ¿La intervención ha sido socialmente inclusiva?
▪ ¿Se ha impulsado un crecimiento con sostenibilidad ambiental?
▪ ¿Son los resultados extrapolables al universo de la población beneficiaria?
▪ ¿Ha sido socialmente rentable la inversión?
De forma más detallada, el Cuadro 3 presenta los objetivos específicos del estudio, y
preguntas asociadas con cada objetivo (en línea con las preguntas centrales).
2 Los objetivos específicos presentados en esta sección guardan consistencia con los 12 objetivos
específicos definidos en la página 16 de los TdR. Se han reorganizado para alinearlos con los criterios
básicos de evaluación (pertinencia, eficacia, eficiencia, impactos, sostenibilidad y salvaguardas).
3 Supone analizar: (i) Los principales logros alcanzados por el Proyecto, incluyendo el cumplimiento de los
indicadores de producto y resultados establecidos en la Matriz de Resultados del Banco Mundial y la Matriz
de Marco lógico del PIP 1; (ii) El grado de cumplimiento de lo establecido en el manual de operaciones, (iii)
el modelo organizacional del Proyecto, y (iv) la participación y expectativa de los diferentes actores
involucrados con el Proyecto
Cuadro 3. Objetivos de la evaluación y preguntas de investigación
Objetivos Preguntas
Analizar la pertinencia del diseño del Proyecto, con miras a ▪ ¿Qué tan pertinente fue el diseño del PIP 1 con los objetivos planteados en la
fortalecer el Sistema Nacional de Innovación Agraria (SNIA) intervención?
Analizar el grado de sinergia y articulación entre los dos ▪ ¿Cómo se enmarca la intervención del PIP 1 en las políticas y los planes sectoriales?
proyectos de inversión (PIP1 y PIP2 y la Actividad 3.1 ▪ ¿Cuál es el grado de sinergia existente entre el PIP 1 y el PIP 2?
Fortalecimiento del INIA como ente Rector del INIA
Analizar la efectividad de la inversión en su conjunto y el
esquema de ejecución. Supone analizar:
(i) Los principales logros alcanzados por el Programa ▪ ¿El PIP 1 ha cumplido con sus objetivos en los indicadores de producto?
incluyendo el cumplimiento de los indicadores de producto
y resultados establecidos en la Matriz de Resultados del ▪ ¿El PIP 1 ha cumplido con los procesos principales? (difusión, selección de proyectos, y
BM y el Marco lógico del PIP seguimiento a metas físicas)
(ii) El grado de cumplimiento de lo establecido en el MOP ▪ ¿Cuáles han sido las principales dificultades / cuellos de botella en la implementación del
proyecto?
(iii) Identificar los cuellos de botella en los procesos de la
intervención (proceso de postulación y selección, arranque
de subproyectos, acompañamiento, cierre y evaluación).
Analizar la eficiencia del esquema de asignación y ejecución
presupuestal del Proyecto. ▪ ¿El PIP 1 ha cumplido con sus objetivos en los costos previstos para su
implementación?
Analizar los costos incurridos por el PNIA para la entrega de
sus bienes y servicios ▪ ¿Los plazos efectivos de entrega de los bienes y servicios del PIP 1 fueron razonables?
Analizar los tiempos de entrega de los productos elaborados ▪ ¿Cuál ha sido el retorno social de la inversión expost?
por el Proyecto
Estimar los efectos del Proyecto en: Componente 1

▪ ¿En qué medida los fondos de extensión agraria, investigación adaptativa y semilleristas
(i) La adopción de innovaciones tecnológicas a nivel de los han incrementado la adopción tecnológica de los productores beneficiarios?
agricultores beneficiarios (implica el análisis del proceso ▪ ¿En qué medida la participación en el componente 1 ha incrementado los rendimientos
de generación, adaptación y generación de innovaciones físicos de la producción de los beneficiarios?
tecnológicas) ▪ ¿En qué medida la participación en el componente 1 ha incrementado el valor agregado
de los productos agropecuarios?
Objetivos Preguntas
(ii) El fortalecimiento de la oferta de servicios de innovación Componente 2
agraria ▪ ¿En qué medida el financiamiento de investigación estratégica ha incrementado el
número de investigadores que realizan investigación (básica o aplicada) y las
(iii) En el grado de fortalecimiento del SNIA teniendo en cuenta
patentes?
los aspectos normativos, capacidades y los actores de
▪ ¿En qué medida los fondos de capacitación por competencias han incrementado el
todo el ecosistema.
número de extensionistas que pertenecen a una red de proveedores?
▪ ¿En qué medida el financiamiento de becas de posgrado y pasantías ha incrementado
los profesionales con mayor formación académica en el SNIA?
Actividad 3.1
▪ ¿En qué medida la actividad 3.1 ha fortalecido el desempeño del SNIA?
▪ ¿El PIP 1 ha cumplido con los procedimientos dispuestos para el cumplimiento de

salvaguardas sociales?
Evaluar el cumplimiento y concordancia con las salvaguardas
▪ ¿El diseño y ejecución de los subproyectos ha contemplado adecuadamente las
sociales en las actividades del Proyecto.
salvaguardias sociales?
▪ ¿El PIP 1 ha tenido efectos sobre el empoderamiento de mujeres y de comunidades?
▪ ¿El PIP 1 ha cumplido con los procedimientos dispuestos para el cumplimiento de

Evaluar el cumplimiento y concordancia con las salvaguardas salvaguardas ambientales?
ambientales en las actividades del Proyecto. ▪ ¿El diseño y ejecución de los subproyectos ha contemplado adecuadamente los riesgos
ambientales?
Realizar un análisis de la sostenibilidad financiera e

institucional de las inversiones realizadas por el PNIA hasta el ▪ ¿Los efectos generados sobre la población objetivo por el PIP 1 se mantendrían incluso si
momento. En línea con ello, analizar los factores y/o riesgos la intervención dejara de implementarse?
externos e internos que hayan incidido en la implementación
del PIP 1
Elaboración: APOYO Consultoría.
3. DESCRIPCIÓN DEL PIP 1 DEL PNIA
3.1 Contexto de la intervención4
Marco normativo del Sistema de Innovación Agropecuaria en Perú
En junio de 2008 se dicta el Decreto Legislativo N° 1060 que regula el Sistema Nacional
de Innovación Agraria – SNI, un conjunto de normas mediante las cuales el Estado
promueve y desarrolla las actividades de investigación, capacitación y transferencia de
tecnología en materia agraria. A nivel normativo y ejecutor, los actores más importantes
en el desarrollo de actividades de investigación, capacitación y transferencia son los
institutos de investigación estatales, las universidades, y el sector privado
(productores agrarios y empresas agrarias).
Para definir el contexto del estado de la investigación e innovación agropecuaria en

Perú es posible partir de las condiciones para la innovación dadas en el país y
los servicios estratégicos de investigación / transferencia agraria existentes.
Condiciones para la innovación dadas en el país
Con relación a las condiciones de innovación tecnológica se encontró que en el Perú no

existen condiciones adecuadas para la innovación tecnológica. Por un lado, se observa
un bajo nivel de innovación tecnológica en los productores, a nivel empresas e
individuales. Este parte de un bajo conocimiento sobre experimentación y de un
bajo grado de articulación entre los actores que reduce los incentivos al trabajo en
conjunto. Por el lado de las instituciones públicas de investigación se identifica como
problema clave la falta de financiamiento y bajo nivel de colaboración interinstitucional
que permita una articulación y transferencia del conocimiento ágil en el sector.
En cuanto a las debilidades institucionales del sistema de I+D+i agrario, resalta la baja
capacidad estratégica de las entidades encargadas de modelar las políticas del sector
y priorizar la agenda de innovación agropecuaria. Esta debilidad, más que a limitaciones
presupuestales, se atribuye a la vinculación de los objetivos de la institución y su gestión,
es decir, las prioridades de política y funciones de la entidad son poco claras y existen
pocos incentivos a la generación de resultados.
Servicios estratégicos de investigación / transferencia agraria existentes
En el diseño de la organización se identificó baja coordinación en el funcionamiento de

las direcciones del INIA, lo cual limita la continuidad en los procesos de investigación y
transferencia y también, del traslado de las tecnologías generadas a sus usuarios
(Barandiaran, 2012). Asimismo es posible evidenciar inestabilidad en la estructura
organizacional del INIA, lo cual introduce cambios en las funciones relacionadas a la
extensión, asignaciones presupuestarias, actividades de desarrollo rural, entre otros. A
esta situación se suma la ausencia de una planificación o programa estratégico por
resultados, así como un registro de investigaciones y hallazgos.
Desde el punto de vista del financiamiento resalta la baja importancia que se le otorga
a las actividades de investigación, capacitación y transferencia de tecnología en materia
4 Tomado del Estudio de Factibilidad del PNIA.

agraria durante el proceso de asignación del presupuesto. El presupuesto del INIA por
muchos años ha sido el más bajo entre los organismos públicos adscritos al sector
agricultura. Este presupuesto es destinado en su mayor parte a cubrir los salarios del
personal de la entidad y actualmente en INIA no invierte en ningún área que podría darle
una mayor capacidad.
En este aspecto cabe también mencionar las limitaciones de la entidad en materia de

infraestructura (laboratorios y equipos), actualmente insuficiente para las actividades de
investigación y capacitación. Si bien se cuenta con laboratorios operativos como el de
biotecnología, la mayor parte requiere de reinversión y mejoras al programa
presupuestal para poder perseguir los objetivos del programa.
Finalmente, en cuanto a los esfuerzos de cooperación internacional corresponde

mencionar fondos destinados a actividades de ciencia, tecnología e innovación son el
principal instrumento de política en Perú y se dan mediante programas financiados con
organismos multilaterales dirigidos a promocionar la innovación empresarial. Sin
embargo; aún no se ha podido pasar a una etapa de elaboración de políticas públicas
que permitan el desarrollo de estas actividades como parte regular del accionar del
Estado, por lo que el instrumento carece de continuidad.
3.2 Descripción general del PIP 1
Ante el contexto resumido en la sección anterior, el Programa Nacional de Innovación

Agraria (PNIA) se crea con el objetivo principal de contribuir al establecimiento y
consolidación de un sistema nacional moderno de ciencia, tecnología e innovación para
el desarrollo del sector agrario peruano. Ello con la finalidad de incrementar la
rentabilidad y mejorar la competitividad del sector mediante la generación y adopción de
tecnologías sostenibles y ambientalmente seguras.
Asimismo, cuenta con dos objetivos específicos:
(i) Crear las condiciones adecuadas en el SNIA para apoyar, de forma efectiva, a los
actores que conforman el SNIA, promoviendo el desarrollo de innovaciones
tecnológicas y el uso de tecnologías agrícolas mejoradas por medio de la
implementación de fondos concursables.
(ii) Mejorar los servicios estratégicos de investigación, generación y transferencia
tecnológica del INIA para disminuir las brechas de productividad existentes.
En esa línea, el PNIA se ejecuta a través del PIP 1 (Consolidación del Sistema Nacional
de Innovación Agraria) y del PIP 2 (Mejoramiento de los Servicios Estratégicos e
Innovación Agraria).
El objetivo del PIP 1 es proveer al SNIA de adecuadas condiciones para el desarrollo de

la innovación tecnológica en el Perú. Sus objetivos específicos son: (i) promover un
adecuado desarrollo del mercado de bienes y servicios tecnológicos, (ii) lograr el
incremento de la innovación tecnológica de los productores, y (iii) dinamizar una
adecuada investigación científica y desarrollo tecnológico.
Para alcanzar estos objetivos, se ha organizado el PIP 1 en dos componentes y una

actividad, los cuales están conformados por (i) fondos concursables que apuntan a
financiar el desarrollo de capacidades y/o investigaciones en materia de innovación

agraria, (ii) un programa de becas y pasantías y (iii) acciones orientadas al
fortalecimiento del INIA.
La gestión del PIP 1 se encuentra a cargo de la Unidad de Promoción del Mercado de

Servicios de Innovación Agraria (UPMSI), la cual cuenta con especialistas en
seguimiento y evaluación, salvaguardas sociales y salvaguardas ambientales cuya
principal función es brindar acompañamiento a las entidades ejecutoras responsables
del desarrollo de los subproyectos.
A continuación, se presentan cada una de las intervenciones realizadas por el PNIA en

el marco del PIP 1:
Componente 1: Afianzamiento del mercado de servicios de innovación

En el marco de este componente, el PNIA administra fondos concursables que permiten
incentivar la investigación, innovación y transferencia de tecnología agraria. Son tipos
de fondos dirigidos a organizaciones de productores formalmente constituidas para los
siguientes tipos de proyectos:
▪ Investigación adaptativa: busca desarrollar nuevo conocimiento a través del

financiamiento de pruebas experimentales para garantizar la validación, ajuste o
acondicionamiento de tecnologías ya existentes y que hayan sido exitosamente
probadas en otras latitudes o circunstancia enfocadas a resolver problemas que
limitan la productividad y la competitividad de los productores agrarios. Estas
pruebas experimentales permiten asimilar las tecnologías a un área geográfica
determinada.
▪ Servicios de extensión: busca extender o difundir los conocimientos aplicados y/o
validados por otros productores a través del financiamiento de la provisión de
servicios profesionales especializados de asistencia técnica y capacitación que
permitan a los beneficiarios aplicar y adoptar conocimientos y tecnologías
disponibles para resolver problemas en sus procesos productivos y gerenciales, en
los diferentes eslabones de la cadena del agronegocio. El servicio combina
acciones de capacitación, pasantías y asistencia técnica.
▪ Apoyo a empresas semilleristas: busca consolidar la capacidad de reproducir y
comercializar el simiente vegetal o animal de mayor valor y mejor adaptación a un
medio específico a través del financiamiento de la provisión de bienes y servicios
profesionales orientados a atender la demanda por asistencia técnica y capacitación
para el desarrollo de la capacidad de oferta de semillas, plantones y reproductores
de calidad. Asimismo, el producto resultante es un insumo tecnológico que ayuda a
mejorar la producción de sus clientes.
Componente 2: Apoyo a la mejora de los servicios estratégicos de innovación
agraria
Este componente tiene por objetivo es el fortalecimiento de la investigación y desarrollo
tecnológico agrario para la innovación en áreas estratégicas de importancia nacional,
contribuyendo en la formación de competencias institucionales y profesionales.
▪ Investigación estratégica: busca ampliar el conocimiento agrario que produzca a

largo plazo innovaciones de mayor impacto a través del financiamiento del desarrollo
de investigaciones estratégicas (básicas y aplicadas) en temas priorizados por el
SNIA y la Comisión Nacional para la Innovación y Capacitación en el Agro (en
adelante, CONICA) e incluidos en el Plan Nacional de Innovación Tecnológica. Los
fondos son abiertos para las instituciones que participan del SNIA directa o
indirectamente; pueden ser: universidades, institutos de investigación, centros
experimentales, laboratorios, organismos gubernamentales, ONG, organizaciones
empresariales y de productores.
▪ Capacitación por competencias: busca constituir un nexo entre las experiencias
de productores que adaptaron tecnologías y los productores que forman parte de
una misma cadena productiva a través del financiamiento de la formación de las
competencias de los extensionistas agrarios quienes desarrollan capacidades
técnicas como productores líderes, técnicos y profesionales que interactúan en el
mercado de servicios agropecuarios y forestales, para transmitir conocimientos y
generar habilidades y destrezas.
▪ Programas de postgrado y pasantías: financia becas de postgrado a nivel de
maestría, para investigadores de las instituciones participantes en el SNIA.
Actividad 3.1: Mejoramiento de las capacidades del INIA como ente rector del SNIA
Adicionalmente, y como parte de la gestión del PNIA, se desarrollan actividades para el
mejoramiento de las capacidades institucionales del INIA como ente rector del SNIA de
manera que pueda asumir su conducción y de la CONICA. Entre estas actividades se
pueden mencionar:
▪ Apoyo técnico y organizacional a la alta dirección del INIA en sus funciones de ente
rector del SNIA
▪ Gestión y difusión de conocimiento y tecnología a través de un sistema de
información que permita ordenar, clasificar y almacenar información sobre los
resultados de investigación básica y adaptativa
▪ Promoción de experiencias exitosas en innovación a través de talleres de
intercambio científico y tecnológico, publicaciones y ejecución de fondos
concursables de premio a la calidad.
▪ Preparación de las propuestas de política de investigación e innovación, y del plan
nacional de innovación agraria
▪ Formulación de estudios de contribución socioeconómica y ambiental de las
tecnologías liberadas por el INIA.
▪ Realizar el seguimiento y la evaluación de las acciones de investigación e
innovación de las instituciones participantes del SNIA
▪ Crear y mantener nexos sistemáticos y mecanismos de coordinación con
representantes de organismos públicos y con representantes de los distintos
sectores de los productores agrícolas.
▪ Definir las agendas regiones de innovación agraria y coordinar con las redes de
colaboración para resolver la problemática de innovación priorizada en el territorio.
A modo de resumen, en la Figura 5 se puede apreciar una descripción del PIP 1:
Figura 5. Componentes y actividades del PIP 1
Componente 2. Apoyo a la mejora de los

Componente 1. Afianzamiento del mercado
servicios estratégicos de innovación
de servicios de innovación
agraria
Apoyar el desarrollo de un mercado de Fortalecer la investigación y el desarrollo

servicios técnicos para la innovación en tecnológico en áreas estratégicas de
todo el territorio nacional importancia nacional
1. Provisión de apoyo a grupo de 1. Provisión de apoyo para la ejecución de

beneficiarios, para las siguientes proyectos de investigación estratégica
actividades: (i) investigación adaptativa (ii) agraria y desarrollo de capacidades
servicios de extensión y (iii) servicios de técnicas a nivel institucional
apoyo a semilleristas
2. Financiamiento de becas, elección de
2. Desarrollo de campañas de estudiantes para estudios de post grado y
concientización para promover la (cursos cortos) diplomados
disponibilidad de fondos concursables.
3. Campañas de promoción
Actividad 3.1. Mejoramiento de las capacidades del INIA como ente rector del INIA
Generar las capacidades institucionales al interior del INIA de manera que pueda asumir la
conducción del SNIA y la Conica
1. Apoyo técnico y organizacional a la alta dirección del INIA en sus funciones de ente rector del
SNIA
2. Gestión y difusión de conocimiento y tecnología a través de un sistema de información que
permita ordenar, clasificar y almacenar información sobre los resultados de investigación
básica y adaptativa
3. Promoción de experiencias exitosas en innovación a través de talleres de intercambio
científico y tecnológico, publicaciones y ejecución de fondos concursables de Premio a la
calidad
4. Preparación de las propuestas de política de investigación e innovación, y del plan nacional
de innovación agraria
5. Formulación de estudios de contribución socioeconómica y ambiental de las tecnologías
liberadas por el PNIA.
6. Realizar el seguimiento y la evaluación de las instituciones participantes del SNIA
7. Crear y mantener mecanismos de coordinación con representantes de organismos públicos y
con representantes de los distintos sectores de los productores agrícolas
8. Definir las agendas regionales de innovación agraria y coordinar con las redes de
colaboración para resolver la problemática de innovación priorizada en el territorio
Para alcanzar sus objetivos, el PIP 1 utiliza como principal instrumento los fondos
concursables que intervienen en distintas etapas de los procesos de innovación agraria
y en múltiples agentes como asociaciones agropecuarias, los centros de investigación
agraria y la empresa privada. Cabe precisar que estos fondos actúan bajo un esquema
por demanda. Es decir, estos fondos responden a las demandas de intercambio
científico —que incluye, transferencia de tecnologías, intercambio de productos, visitas
técnicas, creación de nuevo conocimiento y capacitación de productores orientados a
prácticas agropecuarias— de los distintos agentes del ecosistema económico agrario.
Ello implica que, frente a una mayor demanda por parte de una región o cadena
productiva, se obtendrá una mayor participación dentro de los fondos concursables.
En esa línea, el PNIA posee las siguientes modalidades de participación de cada fondo
concursable (Ver Cuadro 4):
Cuadro 4. Principales instrumentos del PIP 1

Cofinanciamient
Fondo concursable Modalidad Aporte EP Aporte EC
o PNIA
▪ Monetario/no
Investigación ▪ Monetario
▪ Máximo RNR: monetario
adaptativa (IA) mínimo:10%
S/. 196 mil. mínimo: 20%
Extensión Agraria Alianza Estratégica ▪ Máximo
(EXT) porcentaje: ▪ Monetario ▪ Monetario
70% mínimo:20% mínimo: 10%
Empresas
Semilleristas (SEM)
▪ Monetario
EP mínimo: cero
▪ Máximo RNR: -
Pública ▪ Máximo no-
S/. 800 mil.
monetario: 40%
Individual ▪ Máximo
▪ Monetario
porcentaje:
EP mínimo: 20%
60% -
Privada ▪ Máximo no-
Investigación monetario: 20%
Estratégica (IE) ▪ Monetario
EP mínimo: cero
▪ Máximo RNR: -
Pública ▪ Máximo no-
S/. 800 mil.
Alianza monetario: 30%
▪ Máximo
Estratégica ▪ Monetario
porcentaje:
EP mínimo: 10%
70% -
Privada ▪ Máximo no-
monetario: 20%
▪ Máximo RNR:
▪ Mínimo ▪ Mínimo
S/. 140 mil.
Capacitación por monetario/no monetario/no
Alianza Estratégica ▪ Máximo
competencias (CAP) monetario: 10% monetario: 30%
porcentaje:
60%
Internaci ▪ Máximo RNR:
- -
Becas de onal $ 40.5 mil
Individual
postgrado1 ▪ Máximo RNR:
Nacional - -
$ 40.5 mil
Internaci ▪ Máximo RNR:
- -
onal S/. 25 mil
Individual
▪ Máximo RNR:
Nacional - -
S/. 70 mil
Becas de pasantías1 ▪ Máximo RNR:
▪ Monetario
S/. 150 mil
Internaci mínimo: 10%
Grupal ▪ Máximo -
onal ▪ Máximo no-
porcentaje:
monetario: 10%
80%
Cofinanciamient
Fondo concursable Modalidad Aporte EP Aporte EC
o PNIA
▪ Máximo RNR:
▪ Monetario
S/. 98 mil
mínimo: 12.5%
Nacional ▪ Máximo -
▪ Máximo no
porcentaje:
monetario: 12.5%
75%
1/ No se clasifica directamente como fondo concursable
Nota: EP: Entidad Proponente. EC: Entidad colaboradora
Fuente: Bases de Fondos Concursables del 2019 (becas de pasantías). 2017 (IA, EXT, SEM, CAP, becas
de postgrado) y 2016 (IE).
Sobre el PIP 2 del PNIA

El proyecto PIP 2, cofinanciado por el BID, se orientó básicamente a atender la
debilidad institucional y operativa del INIA en el marco del SNIA. De acuerdo con el
convenio de préstamo, "el objetivo del PIP 2 es incorporar mejores tecnologías a la
producción agraria para disminuir las brechas de productividad mediante el
mejoramiento de los servicios estratégicos de generación y transferencia de
tecnología del INIA".
El proyecto PIP 2 consta de dos componentes, ambos en búsqueda del
fortalecimiento y modernización integral de INIA.
▪ El componente 1 se orienta a resolver problemas de gobernanza y gestión
del INIA y su estructura desconcentrada de Estaciones Experimentales
Agrarias (EEA).
▪ El componente 2 se orienta a mejorar las capacidades tanto humanas como
de infraestructura y equipos de INIA - EEA, especialmente en materia
investigación y transferencia tecnológica.
En términos de actores, el componente 1 se centra en acciones relacionadas a los
órganos de dirección central del INIA, mientras el componente 2 tiene acciones con
mayor peso en las EEA a nivel nacional. Las acciones del PIP 2 se orientan a
fortalecer el SNIA, como también lo hacen las acciones del PIP 1.
Dentro del PIP2, el componente 2 ocupa la mayor parte del presupuesto y se diseñó
como un fondo concursable al que postularon las EEA en dos ocasiones, en 2015 (en
que se financiaron 100 proyectos de entre 24 y 36 meses) y en 2018 (50 proyectos
de entre 9 y 12 meses).
3.3 Descripción de los procesos del PIP 1
La presente subsección tiene por objetivo detallar los principales procesos llevados a
cabo por el PNIA y las alianzas estratégicas en el marco de los distintos fondos
concursables que conforman el Proyecto. Para esta subsección, se ha tomado como
fuente principal el Manual de Acompañamiento a Proyectos del PNIA, así como las
distintas bases de los concursos convocados por el PNIA.
Los procesos que se describirán a continuación son:
Figura 6. Procesos de los fondos concursables del PNIA
a) Postulación y selección
b) Arranque de subproyectos
c) Implementación de subproyectos
d) Acompañamiento a subproyectos
e) Cierre de subproyectos
Nota: La figura presenta una propuesta de clasificación de procesos realizada a

partir de la revisión de los principales documentos de gestión del Proyecto.
1. Difusión
El proceso de difusión tiene por objetivo dar a conocer el PNIA, explicar las ventajas de
desarrollar un subproyecto y brindar el detalle sobre el proceso de postulación. Para
ello, cada vez que se realiza una convocatoria para la presentación de solicitudes, las
Unidades Desconcentradas del PNIA (en adelante, UD) organizan talleres de difusión
en distintas zonas dentro de sus jurisdicciones.
Para la organización de estos talleres, las UD se apoyan en instituciones a nivel regional
involucradas con el sector agricultura; por lo general, se trata de universidades y/o
instancias del gobierno regional (por ejemplo, las Direcciones Regionales de Agricultura)
que —por la naturaleza de sus operaciones— mantienen contacto con potenciales
beneficiarios del PNIA. Estos actores apoyan a las UD comunicándose con las
organizaciones de productores con las que trabajan con la finalidad de promover su
participación en los talleres de difusión del PNIA.
Asimismo, otra forma como estas instituciones brindan su apoyo es por medio del
préstamo de espacios para llevar a cabo los talleres. Esto resulta ventajoso para las UD
dado que les permite realizar estos talleres en diversos lugares, lo cual amplía el alcance
de la difusión.
2. Presentación de subproyectos
La presentación de subproyectos se realiza bajo un esquema de alianzas estratégicas.

Una alianza estratégica es un acuerdo formal de cooperación entre dos o más entidades
demandantes, con la finalidad de contribuir a la buena calidad en la ejecución de un
subproyecto. La entidad que asume el liderazgo de la alianza estratégica se le denomina
“entidad proponente” en la etapa concursal y “entidad ejecutora” a la firma del contrato.
El proceso de presentación de subproyectos es llevado a cabo por las alianzas
estratégicas, y consiste en presentar los documentos solicitados por el PNIA —
especificados en las bases de cada concurso— para oficializar la postulación al fondo
concursable seleccionado.
En el 2016, este proceso empezó a realizarse por medio del Sistema en Línea de
Fondos Concursables (en adelante, SLFC). La presentación de los subproyectos se
divide en dos partes:
Parte 1 – Acreditación de la entidad proponente y/o de la Alianza Estratégica: La entidad
proponente debe ingresar los datos generales del subproyecto y de las entidades
participantes. Asimismo, se presentan los datos de los integrantes del equipo técnico,
los datos de los oferentes de servicios y demás documentos solicitados en las bases de
cada concurso, según aplique.
Parte 2 – Subproyecto: La entidad proponente presenta los documentos técnicos y
financieros del subproyecto, en línea con los requisitos y formatos establecidos en las
bases de cada concurso. Los documentos solicitados varían según el tipo de concurso,
tal como se muestra en la figura a continuación:
Figura 7. Documentos solicitados durante la etapa de postulación, según fondo concursable

Investigación Servicios de extensión Desarrollo de Investigación Capacitación por
Documentos
adaptativa agraria empresas semilleristas estratégica competencias
Plan de servicios ✓ ✓ ✓ ✓
Plan de negocios ✓ ✓ ✓
Plan operativo ✓
Memoria científica ✓
Marco lógico ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Presupuesto ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Nota: En todos los casos, se ha considerado la documentación especificada para esta etapa de la postulación para las convocatorias del 2017, salvo en el caso de investigación
estratégica en la que se consideró la convocatoria del 2016.
Fuente: Bases de las convocatorias
3. Evaluación de subproyectos
Los subproyectos presentados pasan por un proceso de evaluación, el cual se ha venido

modificando en cada convocatoria. A continuación, se describirá el proceso de
evaluación para la convocatoria del 2017 —la última realizada— dado que esta es
producto de las correcciones implementadas por el PNIA a sus anteriores procesos de
evaluación. Este proceso consta de tres etapas: (i) calificación externa, (ii) acreditación
técnica y (iii) definición de pasos críticos y acreditación legal.
La primera etapa (calificación externa) contiene dos fases:
▪ Fase de calificación I
Cada subproyecto es calificado por un Panel de Evaluación Técnica (PET) compuesto

por tres profesionales especialistas. Para cada subproyecto, la UPMSI selecciona un
PET a partir de un directorio de evaluadores del PNIA.
Durante esta fase, se evalúan seis categorías en cada subproyecto de todos los fondos
concursables: relevancia del proyecto y pertinencia; relevancia respecto de los
resultados esperados; claridad conceptual; viabilidad institucional del subproyecto;
impacto ambiental y social; y participación de usuarios en el subproyecto. Al respecto,
cabe mencionar que los criterios específicos dentro que cada categoría y sus
respectivos ponderadores varían en función del fondo concursable al cual pertenece el
subproyecto. Incluso, estos criterios han sido modificados a lo largo del tiempo; es decir,
en las diversas convocatorias realizadas para un mismo fondo concursable.
Los miembros del PET asignados al subproyecto califican cada criterio según la escala
definida en la convocatoria. La suma del promedio ponderado de los criterios constituye
la calificación del subproyecto por cada evaluador. Los subproyectos que pasan a la
siguiente fase de calificación son aquellos cuyo promedio simple de las tres
calificaciones superan el umbral establecido para la convocatoria en cuestión.
Durante el proceso de evaluación, los miembros del PET pueden realizar observaciones
al subproyecto evaluado de considerarlo necesario. Estas observaciones deben ser
remitidas a la entidad proponente para su absolución.
▪ Fase de calificación II
En esta fase, la calificación del proyecto es realizada por un evaluador principal

seleccionado por la UPMSI a partir del PET a cargo de la primera fase de calificación.
El evaluador principal utiliza las mismas categorías y criterios aplicados en la fase
calificación previa.
Para llevar a cabo la evaluación, previamente la entidad proponente debe absolver las
observaciones remitidas en la primera fase de calificación, para lo cual contará con 4
días calendario. Las entidades proponentes que no cumplan con responder a las
observaciones serán descalificadas. Para pasar a la siguiente etapa, los subproyectos
deben obtener una calificación que supere el umbral definido en las bases de la
convocatoria.
La segunda etapa (acreditación técnica) consiste en la verificación de los requisitos de

acreditación técnica presentados en el Proyecto. Las UD, en un plazo máximo de 10
días calendario contados a partir del día siguiente de la comunicación de la UPMSI, lleva
a cabo la verificación de los requisitos establecidos en las bases de cada concurso.
Por último, la tercera etapa (definición de pasos críticos y acreditación legal) se

llevar a cabo en dos fases:
▪ Definición de pasos críticos
Esta fase consiste en las UD coordinando con la entidad proponente para definir los
pasos críticos del subproyecto. La entidad proponente cuenta con un plazo máximo de
10 días calendario, contados al día siguiente de la comunicación, para elaborar y
presentar vía SLFC lo siguiente:
✓ Plan operativo: Este instrumento de gestión detalla, dentro de cada paso crítico,
las actividades y metas físicas por componente, los costos e indicadores
correspondientes. Asimismo, el plan operativo contiene un cronograma de
desembolsos y el plan de adquisiciones.
✓ Pasos críticos: Los pasos críticos son una o varias metas concurrentes que
evidencian el logro de un resultado intermedio, que es condición necesaria para
la continuidad del subproyecto; también se les conoce como “hitos”. En este
documento se debe incluir los indicadores de resultados intermedios y la
calendarización de los desembolsos con sus respectivas contrapartidas.
Una vez definidos los pasos críticos, la entidad proponente debe enviar el subproyecto
a través del SLFC. La UD enviará a la UPMSI un informe indicando si el subproyecto
cumple o no cumple los requisitos para la definición de pasos críticos.
▪ Acreditación legal
La entidad proponente deberá ingresar vía SLFC, en un plazo máximo de 7 días

calendarios contados a partir del día siguiente de la comunicación, los documentos que
acrediten la elegibilidad del subproyecto presentado, en línea con lo especificado en las
bases de la convocatoria.
De tener observaciones, la entidad proponente debe absolverlas en un plazo máximo

de 7 días calendarios a través del SLFC y, en caso lo requiera, puede solicitar una
reunión con el equipo legal. De no cumplir con absolver las observaciones dentro del
plazo establecido, se emitirá el informe de no conformidad.
4. Selección y publicación de resultados
Culminado el proceso de evaluación, el PNIA prioriza los subproyectos en función de la

calificación otorgada, considerando la cantidad máxima de subproyectos a cofinanciar
definida en la convocatoria de cada concurso. Posteriormente, el PNIA —a través de la
UPMSI— publicará, en los siguientes siete 7 días calendario, la lista de subproyectos
seleccionados en su página web, y enviará una comunicación vía correo electrónico a
las respectivas entidades proponentes.
5. Firma del contrato

Previo a la firma del contrato de adjudicación de Recursos No Reembolsables (RNR), la

entidad proponente deberá garantizar la ejecución del subproyecto a través de una de
las siguientes modalidades:
✓ Carta fianza: Se debe emitir a favor del PNIA por un monto equivalente al 5%
del mayor desembolso de RNR, y con plazo igual a la duración del subproyecto
más 120 días calendario adicionales. La carta fianza debe ser presentada a la
Unidad de Administración del PNIA en un plazo no mayor a los 7 días hábiles,
contados desde el día siguiente de haber recibido la comunicación de
Conformidad Técnica de la UPMSI.
✓ Fondo de garantía: Consiste en la retención del 5% de cada desembolso a

modo de garantía, el que es restituido en el próximo desembolso. El 5%
correspondiente al último desembolso es retenido hasta la entrega de los
informes finales y la rendición total de los gastos.
Para acceder a la modalidad Fondo de Garantía, la entidad proponente debe
solicitarlo por escrito a la Unidad de Administración del PNIA, en un plazo no
mayor a los siete 7 días hábiles, contados desde el día siguiente de haber
recibido la comunicación de subproyecto seleccionado.
Una vez tramitado el documento de garantía, se procede a firmar el contrato de

adjudicación de RNR entre el director ejecutivo del PNIA y los representantes legales
de la entidad proponente.
1. Primer desembolso
Una vez firmado el contrato de adjudicación de RNR, se realizará el primer desembolso

de recursos para poner en marcha el subproyecto. Para ello, en primer lugar, la entidad
ejecutora (previamente llamada entidad proponente) deberá abrir una cuenta corriente
en soles para uso exclusivo del subproyecto. La entidad ejecutora debe escoger entre
realizar la apertura de la cuenta en el Banco de la Nación o en el Banco de Crédito del
Perú (BCP). La entidad ejecutora deberá remitir a la entidad bancaria una autorización
para que el PNIA tenga la potestad de (i) acceder a información sobre los saldos y
movimientos de la cuenta y (ii) bloquear y cerrar la cuenta.
Una vez que la entidad ejecutora realice la apertura de la cuenta corriente, esta deberá
depositar el primer aporte de contrapartida. El PNIA verificará la realización de este
depósito y procederá a realizar el primer desembolso de los RNR.
2. Taller de capacitación del PNIA
El taller de capacitación del PNIA es convocado a través de las UD y está dirigido a las
entidades ejecutoras. El objetivo del taller es explicar el aspecto administrativo y
operativo de los subproyectos, por lo cual se presenta el Manual de Acompañamiento a
Proyectos y otros instrumentos de gestión. Este taller debe ser realizado dentro de los
45 días calendario luego de la firma del contrato.
3. Taller de inicio y presentación pública del subproyecto

El taller de inicio es convocado y organizado por los representantes de la alianza

estratégica o —en su defecto— por la entidad ejecutora, contando con el apoyo y
participación de la UD a cargo. Los objetivos de este taller son:
▪ Instalación del directorio de la alianza estratégica: Instancia encargada de

(i) celebrar sesiones periódicas para informar sobre el avance del subproyecto,
(ii) decidir sobre cambios al subproyecto, (iii) evaluar el cumplimiento de
actividades, metas y logros del subproyecto, (iv) nombrar o ratificar al
coordinador del subproyecto, entre otros. Se encuentra compuesto por un
representante de cada miembro de la alianza estratégica
▪ Designación de los integrantes del comité de adquisiciones: Instancia
responsable de todos los procesos de adquisición de bienes y servicios. Se
encuentra conformado por tres miembros titulares y dos suplentes de la alianza
estratégica.
▪ Aprobar el plan de adquisiciones: Documento que incluye los precios,
cantidades, método de adquisición y otras características de los procesos de
adquisiciones de bienes y servicios. El plan de adquisiciones debe tener en
consideración el plan operativo, a fin de relacionar las compras y contrataciones
con las actividades programadas.
Por otro lado, la presentación pública del subproyecto —de manera similar al taller de
inicio— es convocado y organizado por la alianza estratégica, contando con la
participación de la UD. El objetivo de esta actividad es involucrar y promover la
participación de la comunidad en la cual se desarrollará el subproyecto a través de la
presentación y socialización de los principales aspectos del subproyecto en cuestión.
En este espacio, los representantes de las organizaciones del entorno podrán (i) otorgar
sus opiniones y aportes al subproyecto, y (ii) establecer un sistema de vigilancia pública.
De acuerdo con lo reportado por los funcionarios de las UD, tanto el taller de inicio y la
presentación pública suelen realizarse el mismo día con la finalidad de aprovechar la
presencia de los representantes de la alianza estratégica, quienes —en ocasiones—
deben recorrer largas distancias para llegar al punto de reunión.
4. Elaboración de la línea de base
Cada subproyecto deberá establecer tanto una línea de base como una línea de salida.
La línea de base tiene por finalidad recopilar información inicial presentada en el
subproyecto, específicamente en el marco lógico, para que pueda ser comparada con
la misma información tomada al final de la ejecución de sus actividades. Para ello, el
manual de acompañamiento plantea el uso de técnicas como grupos focales,
entrevistas, revisión de información secundaria, entre otros.
El informe de línea de base debe ser presentado a la UD a más tardar con el Informe
Técnico-Financiero (ITF) del primer paso crítico. El incumplimiento de esta obligación
por parte de la entidad ejecutora podrá generar la retención de los desembolsos
pendientes por parte del PNIA
1. Desarrollo de los subproyectos

El desarrollo de los subproyectos depende de lo estipulado en los documentos de

gestión elaborados para cada subproyecto (plan de servicios, plan operativo, plan de
negocios, etc.). La correcta ejecución de esta actividad implica el cumplimiento de los
pasos críticos definidos en el plan operativo.
Esto es responsabilidad del equipo técnico de la entidad ejecutora, el cual se define en

la etapa de presentación del subproyecto. Dicho equipo deberá contar con los siguientes
especialistas:
✓ Coordinador general del subproyecto: Profesional con experiencia en

administración y gestión de proyectos afines. Se encarga de (i) supervisar el
desarrollo del subproyecto y (ii) ejercer como el principal nexo del subproyecto
ante el PNIA.
✓ Coordinador administrativo: Deberá contar con experiencia en gestión de
proyectos y es el responsable del monitoreo y seguimiento del subproyecto para
asegurar el cumplimiento de las metas. Adicionalmente, se encargará de las
labores administrativas y coordinaciones con el PNIA.
2. Manejo de la cuenta corriente y siguientes desembolsos
Los recursos financieros que aporta el PNIA solo podrán ser utilizados para financiar
actividades y acciones del subproyecto materia del contrato suscrito entre PNIA y la
entidad ejecutora, en concordancia con los propósitos del subproyecto y su respectivo
plan operativo aprobado por el PNIA.
Los aportes y desembolsos monetarios efectuados por la alianza estratégica deberán

ser depositados en la cuenta corriente del subproyecto antes de ser ejecutados. Solo de
esa manera, podrán ser considerados como aportes monetarios para el subproyecto.
Estos recursos serán destinados para los fines exclusivos del subproyecto y no podrán
ser empleados en usos distintos a los convenidos en el contrato de adjudicación de
RNR.
Para efectuar el segundo y los siguientes desembolsos, se tomará en consideración el

cronograma establecido en el plan operativo, una vez aprobado el ITF del paso crítico
anterior. La entidad ejecutora deberá acreditar ante la UD que los diversos miembros de
la alianza estratégica han efectuado sus aportes monetarios con copia de las boletas de
depósito.
En caso la entidad ejecutora requiera, dentro de un período entre pasos críticos, un

desembolso adicional una vez empleado los saldos que tenía en cuenta, deberá solicitar
a la UPMSI un corte financiero a un mes determinado que acredite la necesidad del
desembolso complementario, antes de la presentación del siguiente ITF. El PNIA podrá
disponer de cortes financieros excepcionales cuando observe un reiterado retraso en el
envío de los informes o una baja ejecución del gasto previsto en sucesivos períodos.
3. Adquisiciones
Las adquisiciones de bienes y servicios por parte de los subproyectos se efectúan de

acuerdo con el plan de adquisiciones. Este plan precisa las adquisiciones y
contrataciones de bienes y servicios que se prevé efectuar incluyendo una descripción
genérica, monto estimado a adjudicar y fechas aproximadas de las adquisiciones o
contratación, que de ben ser coherentes con las actividades programadas por el
subproyecto. Cualquier cambio al plan de adquisiciones deberá ser adecuadamente
justificado y autorizado por la UD.
En el manual de acompañamiento a proyectos se consideran tres tipos de adquisiciones:

(i) mediante comparación de precios, (ii) licitación pública nacional y (iii) contratación de
consultores individuales. Cada uno de estos cuenta con procedimientos debidamente
definidos en el manual en cuestión.
4. Plazos de ejecución
Los plazos totales de ejecución del subproyecto, así como los plazos de ejecución por
cada paso crítico, se definen en la etapa de postulación a través del plan operativo. En
caso se requiera más tiempo del planificado inicialmente para finalizar el desarrollo del
subproyecto, la entidad ejecutora podrá solicitar una ampliación del periodo de ejecución
del subproyecto.
Para ello, la entidad ejecutora deberá presentar su solicitud, a más tardar, 30 días
calendario antes de la fecha de término de vigencia del contrato de adjudicación de
recursos, debidamente sustentada y acompañada con un plan de actividades y metas a
alcanzar durante el período adicional requerido. Todos los gastos adicionales de
extensión del subproyecto serán por cuenta de la alianza estratégica
La UD evaluará la pertinencia de la solicitud y autorizarán la extensión, justificando

claramente el retraso y las razones que ameritan, las mismas que deberán ser
refrendadas con una adenda al contrato de adjudicación de recursos. Para este
propósito, las UD envían la solicitud a la unidad de administración para que proceda a
la revisión de desembolsos, cartas fianza / fondo de garantía, y den el visto bueno a la
solicitud. Posteriormente, la unidad de administración deriva a la unidad de asesoría
legal del PNIA la solicitud de adenda para su elaboración
1. Elaboración, presentación y evaluación de los informes técnico-financieros

(ITF) y registro de la información en el sistema en línea
Los ITF se presentan a más tardar hasta los 20 días calendario posteriores a cumplir
cada paso crítico, y dan cuenta detallada de (i) el cumplimiento de los pasos críticos, (ii)
las actividades y metas alcanzadas en relación a las programadas, (iii) los indicadores
del plan de negocios, servicios (experimentales o de capacitación), (iv) los indicadores
vinculados al plan de acción de comunidades y género, (v) los indicadores del plan de
gestión ambiental y (vi) la ejecución del gasto.
Estos son elaborados por el equipo técnico del subproyecto, bajo responsabilidad de la
entidad ejecutora. Deben ser aprobados y visados por el coordinador general y/o el
representante legal de la entidad ejecutora antes de ser enviado a la UD.
Una vez elaborado, la entidad ejecutora debe registrar la información del ITF en el
sistema en línea. La UD realiza la evaluación y, en caso el ITF cumpla con lo requerido,
lo aprueba y solicita el siguiente desembolso. Para ello, deberá remitir el informe
aprobatorio del ITF a la dirección de operaciones del PNIA, adjuntando el comprobante
de aporte de contrapartida de la alianza estratégica.
En caso de no ser aprobado el ITF, la entidad ejecutora deberá levantar las

observaciones realizadas por la UD; de no ser satisfactorio el levantamiento de
observaciones del mismo ITF en una segunda oportunidad, la UD iniciará el proceso de
cierre por interrupción.
Cabe mencionar que la realización de los siguientes desembolsos de los subproyectos

está sujeta a la presentación del ITF. En ese sentido, la no presentación de este
documento puede implicar que las UD tomen medidas tales como solicitar un corte
financiero, bloquear la cuenta corriente o realizar el cierre por interrupción del
subproyecto
2. Visitas de seguimiento
El personal debidamente autorizado por la Dirección Ejecutiva del PNIA (UD, UPMSI,
UA, órganos de control, etc.) podrán realizar visitas inopinadas o anunciadas de
seguimiento técnico y/o financiero a los subproyectos según sea requerido. En ese
sentido, es obligación de la entidad ejecutora proporcionar la información solicitada, así
como facilitar la verificación de datos e informes y el contacto con los demás miembros
involucrados en la ejecución del subproyecto.
Las UD deberán realizar por lo menos una visita de seguimiento por cada paso crítico,
contemplándose los siguientes aspectos:
▪ Revisión de los medios de verificación de los avances, reportados en el ITF

anterior al paso crítico vigente
▪ Revisión de los avances obtenidos según los indicadores del Marco Lógico y los
transversales
▪ Evaluación del nivel de participación de los involucrados en la ejecución de los
subproyectos
▪ Identificación de desfases en la ejecución del paso crítico o el plan operativo
La UPMSI proporcionará a los jefes de las UD el formato del informe de visita para el
seguimiento de los subproyectos, los mismos que deberán recoger indicadores de
interés incluyendo indicadores sociales y ambientales.
3. Taller de medio término
El taller de medio término tiene por objetivo realizar una revisión a profundidad de la
ejecución del plan de negocios, plan de servicios, plan de investigación o plan de
capacitación. Son organizados por la entidad ejecutora, quien se encarga de convocar
al resto de representantes de la alianza estratégica y de la UD. Estos talleres se llevan
a cabo de manera obligatoria en el caso de subproyectos con una duración mayor a 24
meses, y a pedido de la entidad ejecutora o la UD en el caso de subproyectos con una
duración menor a 24 meses.
El resultado de la evaluación de medio término determinará la continuidad o interrupción

del subproyecto. La entidad ejecutora tendrá una oportunidad para levantar las
observaciones expresadas en la evaluación.
El cierre de subproyectos puede realizarse en dos escenarios: (i) en un cierre por

culminación o (ii) en un cierre por interrupción.
El primer caso (cierre por culminación) se compone de los siguientes procesos:
1. Elaboración y presentación del plan de cierre técnico-financiero
Con tres meses de anticipación al término del contrato de adjudicación de RNR, las UD
remitirán a la entidad ejecutora un comunicado solicitando la preparación de su plan de
cierre técnico-financiero del subproyecto. A partir de la fecha de dicha comunicación, la
entidad ejecutora, en representación de la alianza estratégica, deberá preparar dicho
documento, el cual debe contener:
▪ Ajustes al plan de actividades para asegurar el cumplimiento de los objetivos y

metas establecidos en la propuesta técnica y el plan operativo en ejecución
▪ Identificación de actividades complementarias una vez que concluya en contrato
y que aseguren la sostenibilidad de los logros alcanzados
▪ Aplicación de saldos proyectados de las partidas cofinanciadas para procesos
de evaluación, ejecución de talleres o publicaciones
▪ Fechas y compromisos para la elaboración del estudio de línea de salida
(talleres, reuniones, etc.) para la medición de efectos y primeros impactos
▪ Fecha del taller de cierre
▪ Fecha del evento de presentación pública de resultados
▪ Fecha de entrega del informe final de ejecución
El plan de cierre técnico-financiero será aprobado de manera expresa por la UD. Una
vez aprobado, este deberá ser acompañado por la UD respectiva. Se puede incluir
visitas durante el período de ejecución del Plan.
2. Elaboración y presentación del informe técnico-financiero de cierre
En el proceso de preparación del informe técnico-financiero, las UD en los ámbitos de

su competencia, realizarán una visita al subproyecto efectuando un pre-cierre sobre la
situación financiera de acuerdo con los formatos de la Directiva de Cierre del Proyecto,
a más tardar 45 días antes de la culminación del subproyecto. Durante este proceso,
tanto la entidad ejecutora como los miembros de la alianza estratégica podrán contar
con la asesoría de la UD respectiva. El informe final debe contener los siguientes
aspectos:
▪ Resultados de los estudios de línea de salida comparados con los estudios de

línea de base, una sistematización y evaluación ex post del proyecto
▪ Indicadores relacionados con los planes de negocio, planes de servicio, planes
de capacitación, planes de investigación, plan de gestión de comunidades, plan
de gestión de género, plan de gestión del ambiente y los del marco lógico
▪ Información técnica procesada y sistematizada (incluye artículos científicos,
trámites de propiedad intelectual y certificaciones que pudieran haberse
gestado).
▪ En los casos de los subproyectos de servicios de extensión, desarrollo de
empresas semilleristas y capacitación por competencias se presenta un informe
narrativo precisando el cumplimiento de metas e indicadores. En los casos de
los subproyectos de investigación estratégica y adaptativa, se deberá presentar

un informe de cierre con el formato de una publicación científica.
▪ Informe financiero con información sobre el manejo de los fondos, la ejecución
de los recursos, los aportes monetarios y no monetarios, situación de las
cuentes, entre otros aspectos.
3. Transferencia de bienes y devolución de saldos financieros
Al término del subproyecto, los activos adquiridos con los recursos destinados deberán
ser transferidos a los miembros de la Alianza Estratégica o a los beneficiarios del
proyecto, tomando como base el acuerdo establecido en el Contrato de Asociación en
Participación.
Respecto de la devolución de saldos financieros, en los casos en que estos se registran

por parte del aporte del PNIA, la Entidad Ejecutora deberá devolver el importe mediante
un cheque de gerencia a una cuenta especial del PNIA. Además, los casos que registren
este tipo de situaciones deberán ser mencionados en el acta de cierre financiero.
4. Elaboración de la línea de salida
Con el mismo formato y procedimiento de la línea de base, se recogerá información para

una línea de cierre que tiene el propósito de contrastar la situación para los clientes y
beneficiarios del subproyecto al final del proceso, respecto a la situación inicial. La línea
de salida forma parte integrante del expediente de cierre del subproyecto.
5. Taller de cierre y presentación pública de cierre
El taller de cierre tiene como objetivo evaluar los resultados del subproyecto, presentar
el informe de línea de salida y preparar los respectivos informes técnicos y/o científicos
de ejecución del subproyecto. Al término del taller se realizará la suscripción de un acta
de cierre que incluya los formatos financieros suscritos, el destino de los bienes
adquiridos y los compromisos de cooperación posteriores al contrato de adjudicación de
RNR del PNIA.
Posteriormente, se deberá efectuar una nueva presentación pública para dar testimonio
de los resultados alcanzados, debiendo presentar un análisis comparativo de la línea de
base y la línea de salida. Dicha presentación debe propiciar el intercambio de opiniones
y lecciones que incluyan también los aspectos sociales y ambientales del subproyecto.
6. Gestión de la propiedad intelectual y derechos de autor
Finalmente, el PNIA y la Entidad Ejecutora en representación de la Alianza Estratégica,

deberán acordar la suscripción de la propiedad intelectual sobre los bienes tecnológicos,
conocimiento, métodos, técnicas, metodologías de servicio y cualquier otro producto
que se genere durante y como resultado de la ejecución del subproyecto.
El segundo caso (cierre por interrupción) se lleva a cabo cuando se decide interrumpir
un subproyecto. De acuerdo con el Manual de Acompañamiento a Proyectos, las
principales causas de interrupción son:
▪ Uso de los recursos destinados a fines distinta a aquellos considerados en el

Contrato de Adjudicación de Recursos,
▪ Incumplimiento de la presentación del Informe Técnico Financiero por más de 45

días después de cumplido el paso crítico
▪ Incumplimiento reiterado y flagrante con las recomendaciones efectuadas en las
visitas de seguimiento
▪ Resolución del Convenio de Asociación en Participación o renuncia de alguno
de los miembros
▪ Inviabilidad de los objetivos del subproyecto diagnosticados en el taller de medio
término
▪ Incumplimiento del aporte de las contrapartidas durante un paso crítico
▪ Cualquier otro incumplimiento de las obligaciones establecidas en el Contrato de
Adjudicación de Recursos.
Los principales procesos llevados a cabo durante el cierre por interrupción son:
1. Resolución del contrato
Una vez que el subproyecto es interrumpido por cualquiera de las diversas causales de
interrupción, se ejecutará la garantía presentada por la Entidad Ejecutora y el fondo
pasará a disposición del PNIA; salvo que el incumplimiento sea causado por caso
fortuito o fuerza mayor. Además, en la medida en que las Entidad Ejecutora y los
miembros de la Alianza Estratégica no acrediten haber cautelado el uso debido de los
fondos, no podrán participar en nuevos concursos del PNIA.
2. Solicitud de información técnica-financiera del proyecto
El proceso será iniciado por los jefes de las UDS cuando la situación lo amerite y previa
justificación técnica o financiera según las características del problema que se presente.
Una vez la notificación se ejecute, los responsables de las UD podrán realizar la
intervención correspondiente al subproyecto, a efectos de poder llevar a cabo la
evaluación financiera correspondiente y la evaluación del estado de avance de las
actividades del subproyecto.
3. Transferencia de bienes
En caso de cierre por interrupción con determinación de responsabilidad de la Entidad

Ejecutora, se presentan las siguientes situaciones:
▪ Si los bienes son requeridos por la Entidad Ejecutora: Esta entidad reconocerá
el pago financiado por el PNIA. El reconocimiento de la Entidad Ejecutora se
efectuará mediante el giro de un cheque de gerencia a la orden del PNIA por el
importe que figura en los informes técnicos-financieros.
▪ Si los bienes no son requeridos por la Entidad Ejecutora: El o los bienes serán
entregados al PNIA mediante el Acta de Transferencia, detallando los bienes y
acompañados de las facturas de compra originales.
4. MARCO CONCEPTUAL DE LA EVALUACIÓN

La presente sección tiene por objetivo discutir el marco conceptual a partir del cual se
diseñó la metodología para la evaluación final del PIP 1. Para ello, se describirán (i) los
lineamientos utilizados a nivel internacional para la evaluación de intervenciones
públicas y (ii) la teoría de cambio y marco lógico del PIP 1 del PNIA.
4.1 Marco conceptual de la evaluación: enfoque de gestión por resultados
El enfoque de gestión por resultados se orienta a la evaluación de una determinada

intervención en términos de su nivel de pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto,
sostenibilidad. Esto se encuentra en línea con lo planteado por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD) —a través del Comité de Ayuda al
Desarrollo—, quienes definen los cinco criterios mencionados de la siguiente manera:
▪ Pertinencia: Evalúa en qué medida los objetivos y el diseño de la intervención

responden a las necesidades, políticas y prioridades de los beneficiarios.
▪ Eficacia: Evalúa en qué medida la intervención logra —o se espera que logre—

sus objetivos y resultados.
▪ Eficiencia: Evalúa en qué medida los resultados de la organización son

obtenidos de manera oportuna y al menor costo posible.
▪ Impactos: Evalúa en qué medida la intervención ha generado —o se espera que

genere— efectos positivos o negativos significativos sobre su población objetivo.
▪ Sostenibilidad: Evalúa en qué medida los impactos y efectos de la organización

perdurarán en el largo plazo.
Cabe mencionar que estos criterios de evaluación son coherentes con los lineamientos
del MEF para la evaluación de intervenciones públicas a nivel nacional:
“La evaluación ex post de mediano plazo es una evaluación ex post integral que utiliza
cinco criterios: relevancia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad […]”
Anexo N° 12 de la Directiva Nº 001-2019-EF
Los criterios mencionados están definidos de tal manera que su inclusión permite
realizar una evaluación integral de las intervenciones. El vínculo entre estos criterios y
la cadena de valor de las intervenciones públicas se presenta en el siguiente gráfico:
Figura 8. Vínculo entre los criterios de evaluación y la cadena de valor de

intervenciones públicas
Diseño Operación Cambios en la población atendida
▪ Diseño del modelo de Insumos Procesos Productos Resultados Impactos

implementación y
gestión
Sistema de seguimiento y monitoreo
Eficacia Impacto
Pertinencia
Eficiencia Sostenibilidad
Criterios OCDE
De acuerdo con la figura anterior, la cadena de valor representa cómo los insumos,
transformados en procesos y a su vez productos, generan resultados e impactos en la
población. Esto, a su vez, se puede visualizar en tres momentos del ciclo de vida de una
intervención pública: i) en su diseño, al identificar la necesidad de la población objetivo
y definir los bienes y servicios de la intervención; ii) en la operación, etapa en la cual se
implementan las acciones previstas en el diseño de la intervención; y, iii) en la etapa de
cambios en la población atendida, en la cual se visibilizan los logros de la intervención
y la maduración de sus efectos.
De esta manera, tomando en consideración la cadena de valor presentada, se verifica

que los criterios definidos por la OECD se vinculan directamente con los distintos
momentos del ciclo de vida de las intervenciones públicas:
▪ El criterio de pertinencia evalúa el diseño de la organización; en concreto, si la

planificación de sus operaciones responde al cumplimiento del objetivo para el
cual la organización fue creada.
▪ Los criterios de eficacia y eficiencia se enfocan en la implementación en la

práctica; es decir, si las actividades llevadas a cabo por la organización se están
realizando de acuerdo con lo planificado (eficacia) y de una manera costo-
efectiva (eficiencia).
▪ Los criterios de impacto y sostenibilidad se centran en la etapa referida a los

cambios en la población atendida; en particular, si las operaciones de la
organización están teniendo impacto alguno sobre su población objetivo
(impacto) y si estos impactos perdurarán en el tiempo (sostenibilidad).
Por lo general, las intervenciones públicas presentan la relación causal entre los
elementos de su cadena de valor a través de una matriz de marco lógico. Esta
herramienta resume las relaciones causa-efecto que sustentan la intervención a partir
de la definición y organización de sus objetivos en cinco niveles jerárquicos (fin,
propósito, componentes, actividades e insumos). Además, este instrumento presenta un
conjunto de indicadores que permitirá monitorear el avance de cada uno de dichos
objetivos, además de información sobre sus medios de verificación, valores de línea de

base, metas e instituciones o actores responsables.
4.2 Teoría del cambio
La teoría de cambio es una herramienta —utilizada para conceptualizar la cadena causal

que justifica una intervención— que permite describir una secuencia de eventos que
generan los resultados previstos. En ese sentido, la teoría de cambio permite analizar
las condiciones y los supuestos necesarios para que se produzca el cambio, explicitan
la lógica causal y trazan el mapa de la intervención del programa a lo largo de las vías
lógicas causales, pues ayudan a determinar los insumos y actividades de la
intervención, los productos que generan y cuáles son los resultados finales derivados
de los cambios de los beneficiarios (Gertler et al., 2017).
La teoría de cambio del PIP 15 es la que guía la evaluación pues identifica los resultados
e impactos del programa. El objetivo del Proyecto es contribuir al establecimiento y
consolidación de un sistema nacional moderno de ciencia, tecnología e innovación para
el desarrollo del sector agrario peruano. Ello con la finalidad de incrementar la
rentabilidad y mejorar la competitividad del sector mediante la generación y adopción de
tecnologías sostenibles y ambientalmente seguras. A continuación, se presenta una
breve revisión de literatura sobre la cadena de resultados de la intervención; en ella, se
analiza cómo a partir de las actividades del Proyecto se obtienen productos que, a su
vez, se traducen en resultados intermedios y así en el logro del objetivo final.
Países con bajos niveles de competitividad tienen un mayor desafío para insertarse en
la dinámica de la economía global. En este contexto, la importancia de la innovación y
transferencia de tecnología cobran relevancia para el desarrollo de la competitividad de
un país (Chang, Hauge e Irfan, 2016). La literatura destaca la necesidad de contar con
un intermediario para los procesos de innovación cuyo rol es –mediante financiamiento
y actividades entre diferentes actores– fomentar las sinergias para la generación de
nuevos productos y conocimientos (Howells, 2006; Klerkx y Leeuwis, 2008).
Particularmente, para innovaciones en el sector agrícola, los intermediarios de la
innovación deben promover la formación de redes de contacto y articulación de
demanda (Klerkx y Leeuwis, 2008). De esta manera, el desarrollo de un sistema de
innovación en el sector agrícola lograría los objetivos planteados por el Proyecto de
incremento de rentabilidad y mejora de competitividad.
El Banco Mundial (2006) define un sistema de innovación como una red de

organizaciones, empresas e individuos quienes en conjunto se concentran en generar
nuevos productos, procesos y formas de organización para el uso económico y social.
Este concepto no sólo se refiere a la oferta sino a la totalidad de interacción de todos
los actores que conforman el sistema. En este sentido, resulta importante no solo la
generación de nuevos procesos, productos y formas de organización, sino la adopción
de estos cambios para su uso productivo y, de esta manera, contribuya a la
competitividad del sector. De la misma manera, Crespi (2011) señala que la innovación
es el resultado de la interacción y retroalimentación de distintos actores. Entonces, las
5Como parte de la evaluación, se ha reconstruido la teoría de cambio al no contar con un documento

oficial que contenga esta información.
actividades que plantea el Proyecto deben estar alineados con la articulación de actores,
y la generación y adopción de nuevos productos y procesos.
En este sentido, el Proyecto busca lograr sus objetivos a partir de tres actividades
principales que corresponden con cada componente. El Componente 1 busca lograr el
afianzamiento del mercado de servicios de innovación. La provisión de fondos
concursables, el financiamiento de subproyectos en investigación adaptativa, servicios
de extensión y apoyo a empresas semilleristas resultan en la generación y aplicación de
nuevas tecnologías para el proceso productivo, y su adaptación para usos productivos.
Esta adopción lleva a incrementos en el volumen de venta de productos, los
rendimientos físicos y productividad, el valor agregado, la certificación de calidad de
productos y el incremento del número de patentes registradas en el sector.
Por su parte, el Componente 2 busca generar un impulso a la creación de competencias

estratégicas en I+D+i. Mediante la provisión de fondos concursables para investigación
estratégica, fondos de capacitación por competencias y becas de posgrado y pasantías,
se espera un incremento de investigadores que realizan investigación básica, número
de extensionistas que pertenecen a una red de proveedores de asistencia técnica, y
profesionales del sector que cuentan con estudios superiores. Estos resultados
lograrían un incremento en las investigaciones que culminan en una nueva tecnología,
producto, patente u otra aplicación o mejora de producto existente, así como un
incremento en la producción científica en general.
Finalmente, la Actividad 3.1 tiene como objetivo la generación de capacidades

institucionales al interior del INIA, por su calidad de ente rector del Sistema Nacional de
Innovación Agraria (SNIA). Las actividades ejecutadas resultan en documentos de
política presentados para aprobación del MINAGRI, la culminación de una plataforma
integrada de innovación y gestión del conocimiento, talleres realizados para el
intercambio científico y tecnológico, organización y selección de proyectos ganadores
de premio a la calidad, y eventos realizados regionalmente en el marco del SNIA. Así,
el INIA estaría promoviendo el desarrollo de nuevas tecnologías, y la articulación e
intercambio de conocimiento entre diferentes actores que forman parte del SNIA. Una
manera de identificar la capacidad del INIA como ente rector del SNIA es analizar la
percepción de los miembros del sistema sobre las actividades realizadas. Por ejemplo,
la satisfacción que muestran las instituciones del SNIA con respecto a la generación de
espacios de discusión, la promoción del conocimiento y recursos para la innovación, el
liderazgo para articular actividades de investigación que culminen en la transferencia y
adopción de tecnología y la articulación de actividades entre las diversas instituciones.
Estos resultados mostrarían un fortalecimiento del INIA en su capacidad de liderar el
SNIA, lo cual llevaría a un incremento del dinamismo del sistema de innovación.
De forma transversal, es necesario resaltar que, de acuerdo con los compromisos del
Banco Mundial, el Proyecto busca fomentar el desarrollo de tecnologías de producción
ambientalmente sostenibles. Asimismo, busca la promoción de la participación de
mujeres y comunidades indígenas, con el fin de cumplir con criterios de inclusión.
La Figura 9 muestra las tres cadenas de resultados descritas. El Proyecto parte de un

contexto de baja competitividad y rentabilidad en la agricultura peruana, baja inclusión
social en el sector agropecuario, poca interacción entre instituciones y bajo grado de
sinergias. A partir de ello, contempla actividades orientadas al fortalecimiento de las

condiciones para la innovación tecnológica.
Figura 9. Teoría de cambio del PIP 1
Impactos Impactos de largo

Condiciones Iniciales Actividades (Insumos) Productos Resultados
plazo
• Baja competitividad y Componente 1. Afianzamiento Componente 1. Componente 1. Adecuadas • Aumento de la

rentabilidad en la del mercado de servicios de condiciones para la competitividad
agricultura peruana innovación • Subproyectos de extensión • Generación y aplicación de innovación nacional
financiados y culminados. nuevas tecnologías en el tecnológica
• Provisión de apoyo a grupo de proceso productivo. • Aumento de
• Baja inclusión social beneficiarios, para las • Subproyectos de desarrollo • Afianzamiento del productividad
en el sector siguientes actividades: (i) de empresas semillerista • Adaptación de innovación para mercado de
agropecuario. investigación adaptativa, (ii) financiados y culminados. uso productivo. servicios de • Crecimiento
servicios de extensión, y (iii) innovación económico y
• Subproyectos de • Mayor participación de desarrollo social
• Poca interacción servicios de apoyo a investigación adaptativa productoras mujeres,
entre instituciones y semilleristas • Impulso a la del sector.
financiados y culminados. autoidentificados como creación de
bajo grado de población indígena y jóvenes. • Desarrollo y
sinergias. competencias
estratégicas en dinamismo de un
I+D+i ecosistema
• Reducida innovación Componente 2. Impulso a la Componente 2. Componente 2. innovador.
tecnológica creación de competencias • Fortalecimiento de
estratégicas I+D+i • Investigadores reciben fondos • Investigadores fortalecen sus • Crecimiento
(insuficiente la capacidad del
para investigación estratégica. capacidades de investigación. ambientalmente
financiamiento) INIA para liderar el
• Fondos concursables en sostenible.
• Extensionistas reciben fondo • Proveedores de asistencia SNIA
• Reducida para capacitación. técnica capacitados para
investigación • Fondos de capacitación por innovar en nuevos productos y
competencias • Profesionales e procesos.
científica y desarrollo
investigadores reciben becas
tecnológico/falta
• Becas de posgrado y de posgrado y/o pasantía. • Incremento de profesionales
capacidades Actividades transversales
pasantías del sector con formación
personal y
académica.
financiamiento • Salvaguarda ambiental: fomento de desarrollo de
tecnología y producción ambientalmente
Actividad 3.1. Mejoramiento de Actividad 3.1. Actividad 3.1.
• Crecimiento con sostenible.
las capacidades del INIA como
riesgos ambientales. ente rector del SNIA • Organizaciones reciben • Extensión del conocimiento en
• Salvaguarda social: promoción de la inclusión de
soporte para generación, innovación agraria.
participantes mujeres y autoidentificados
• Elaboración de propuestas de captura, gestión, uso, difusión
• Incremento de las sinergias indígenas.
modelo de gestión y transferencia de información
generada por actores del con otras instancias del
• Seguimiento y evaluación del SNIA. sector.
SNIA
• Políticas de innovación
agraria diseñadas y
aprobadas.
Fuente: Indicadores del Marco Lógico del Estudio de Factibilidad, Project Appraisal Document (PAD), Estudio de Línea de Base y Estudio de Evaluación Intermedia.
61
Una vez identificada la teoría de cambio de una intervención, se construye la matriz de

marco lógico. En el caso específico del PIP 1, se cuenta con dos herramientas de
planificación relevantes: la matriz de marco lógico presentada en el Estudio de
Factibilidad del PIP 1 viabilizado, y la matriz de resultados presentada en el Project
Appraisal Document (PAD) del Proyecto. Ambos documentos contienen indicadores que
sirven como insumo para llevar a cabo el seguimiento y monitoreo del Proyecto. Dado
que estas herramientas sirven a un mismo objetivo, el equipo evaluador consideró
pertinente unificarlas en una única MML que presente de manera integrada todos los
indicadores planteados.
Es importante notar que la coherencia de la MML se evalúa tanto en términos de su

lógica vertical como horizontal. Por un lado, la lógica vertical hace referencia a la relación
de causalidad que existe en la cadena de resultados del proyecto (primera columna).
Se puede afirmar que una MML tiene una lógica vertical adecuada si, sobre la base de
los supuestos planteados y la evidencia empírica, las acciones permiten alcanzar los
componentes, los componentes son consistentes con el propósito, y el propósito permite
lograr el fin del proyecto. Por otro lado, una lógica horizontal es adecuada si los
indicadores planteados realmente reflejan los objetivos que se pretenden abordar, y si
las fuentes de verificación proporcionan la información necesaria para cuantificarlos.
62
Objetivo Indicador Medio de verificación Supuestos
FIN
Aumento del número y volumen de
productos exportados y vendidos en
mercados locales
Incremento de la competitividad de la Productos agrarios con mayor valor
Reportes del MINAGRI y MEF n.d.
agricultura peruana agregado
Aumento de rendimientos físicos
Productos y servicios de certificación de
calidad
PROPÓSITO
Número de tecnologías desarrolladas Encuestas especiales de S&E
Instituciones participantes del SNIA que
reportan satisfacción con la efectividad y Encuestas especiales de S&E
cooperación en el sistema
Pequeños y medianos agricultores que
Informes de progreso semestrales
adoptan tecnologías promovidas por los
Encuestas especiales de S&E Activa participación pública y
subproyectos ─ Total
Adecuadas condiciones para la Pequeños y medianos agricultores que privada en los procesos de
innovación tecnológica del Perú Informes de progreso semestrales innovación agropecuaria en el
Encuestas especiales de S&E país.
subproyectos ─ Mujeres
Pequeños y medianos agricultores que
subproyectos ─ Indígenas
Nuevas tecnologías emergentes de proyectos Informes de progreso semestrales
de investigación demostradas en campo Encuestas especiales de S&E
COMPONENTES
Subproyectos de colaboración ─ Total Informes de progreso semestrales Existe un mayor compromiso
63
Subproyectos de colaboración ─ Servicios del sector privado para el

de extensión financiamiento de la
Subproyectos de colaboración ─ innovación agropecuaria en el
investigación adaptativa país.
Subproyectos de colaboración ─ servicios
de apoyo a empresas semilleristas
Productores participantes en subproyectos ─
Total
Mujeres
Subproyectos de investigación estratégica
cofinanciados
Artículos aceptados en revistas científicas
indexadas
Días de entrenamiento a profesionales
agrícolas y de extensión
grados de maestría, a través de programas Informes de progreso semestrales
de becas
2. Impulso a la creación de Profesionales agropecuarios que reciben
competencias estratégicas en I+D+i grados de maestría, a través de programas Informes de progreso semestrales
de becas ─ Mujeres
intercambios/pasantías, a través de Informes de progreso semestrales
programas de becas
intercambios/pasantías, a través de Informes de progreso semestrales
programas de becas ─ Mujeres
Agricultores incluidos entre los potenciales
beneficiarios de los proyectos de Informes de progreso semestrales
investigación
64
Documentos de políticas presentadas para Documentos oficializados y enviados

aprobación por parte el MINAGRI Informes de progreso semestrales
Proporción del secretariado técnico del Informes de INIA sobre el
SNIA financiado por el INIA presupuesto destinado a CONICA
Propuestas presentadas a los programas
3. Fortalecimiento de la capacidad Informes de progreso semestrales
de premios
del INIA para liderar el SNIA Descargas por año de la página web de la
Contador del sitio web del INIA
Secretaría Técnica del SNIA
Porcentaje de instituciones (miembros del
SNIA) participantes en eventos oficiales
relacionados a la investigación e innovación
agraria
ACCIONES
1.1. Promoción del mercado de Unidad de Promoción de Servicios de
servicios de innovación Innovación instalada y operando
1.2. Fondos concursables para 145 subproyectos de investigación
investigación adaptativa adaptativa financiados
1.3. Fondos concursables para 380 subproyectos de extensión
extensión financiados
1.4. Fondos concursables
para desarrollo de empresas 40 subproyectos de desarrollo de
semilleristas empresas semilleristas financiados
1.5. Talleres de difusión y n.d. n.d.
256 talleres desarrollados
capacitación a proponentes
2.1. Ventanilla abierta para
programas de investigación 60 subproyectos de investigación
estratégica priorizada estratégica financiados
2.2. Fondo concursable para
30 subproyectos de capacitación por
programas de capacitación por
competencias financiados
competencias
2.3. Programa de post grado y 5 fondos anuales para postgrados y
pasantías pasantías implementadas
65
2.4. Talleres de capacitación y

106 talleres desarrollados
difusión a proponentes
3.1. Apoyo a la Secretaría Técnica del
SNIA n.d.
3.2. Mejoramiento el sistema de
gestión y difusión del conocimiento y n.d.
las tecnologías
3.3. Formulación de la política y
diseño de una estrategia de n.d.
seguimiento y evaluación del SNIA
3.4. Mejoramiento de la
n.d.
coordinación institucional del SNIA
Fuente: Project Appraisal Document (PAD). Elaboración: APOYO Consultoría.
66
5. DISEÑO METODOLÓGICO
La presente sección tiene por objetivo describir la metodología aplicada para la ejecución
del estudio. Para ello, se discuten los siguientes puntos: (i) los criterios para el análisis y
método de evaluación, (ii) los actores clave para el estudio, (iii) los instrumentos de
recolección de información, y (iv) la metodología para la validación de los instrumentos.
Esta es una versión breve del diseño de la metodología. El detalle fue presentado en el
segundo entregable de la consultoría, y se consolida en el Anexo 1: Matrices de temas,
indicadores y fuentes del diseño metodológico.
5.1 Criterios de análisis y método de evaluación
De acuerdo con los TdR, el objetivo del presente estudio es realizar la evaluación final del
Proyecto. Para ello, se utilizó como marco metodológico los criterios de evaluación
definidos por la OECD, los cuales son: (i) pertinencia, (ii) eficacia, (iii) eficiencia, (iv)
efectos / impactos y (v) sostenibilidad. Adicionalmente, tal como está establecido en los
TdR, se realizó un análisis de los salvaguardas ambientales y sociales sobre la base de
los estándares definidos por el Banco Mundial en sus políticas de salvaguardas
ambientales y sociales.
Cabe precisar que, para el desarrollo de la presente metodología de evaluación, se tomó
como referencia los estándares el Banco Mundial para la evaluación de impacto (Gertler
et al, 2017), así como los lineamientos diseñados por el MEF para la evaluación ex post
de PIP (Ministerio de Economía y Finanzas, 2019).
- Pertinencia
El análisis de pertinencia busca evaluar en qué medida los objetivos y el diseño de la
intervención responden a las necesidades, políticas y prioridades de los beneficiarios
(OECD, 2019).6 Este análisis evalúa el modelo conceptual o teoría de cambio del proyecto
a partir de la revisión de documentos institucionales, información secundaria de diversa
índole y evidencia empírica nacional e internacional que permita sustentar las relaciones
causa-efecto que sustenta la intervención.
De manera general, este análisis contempla la evaluación de dos aspectos:
▪ La conceptualización del problema que justifica la intervención y su vínculo con

las políticas y planes sectoriales del Estado peruano
▪ La adecuación del diseño de la intervención a los objetivos que esta pretende
alcanzar
Otro aspecto del diseño del PNIA que se analizará es el vínculo existente entre el PIP 1
y PIP 2. Al respecto, se evaluará, desde un punto de vista conceptual, las potenciales
sinergias que se generan a partir de las intervenciones de ambos PIP y en qué medida
los productores se benefician de estas sinergias.
- Eficacia
El análisis de eficacia evalúa en qué medida la intervención logra —o se espera que
logre— sus objetivos y resultados (OECD, 2019). Este criterio hace referencia al grado
6 OECD (2019). Better Criteria for Better Evaluation.

67
de cumplimiento de los objetivos de una determinada intervención sin considerar

necesariamente los recursos asignados para alcanzarlos. En ese sentido, dado que se
evalúa el cumplimiento de objetivos, este criterio también implica analizar la calidad de la
intervención, lo cual se relaciona con la capacidad de responder a las necesidades,
requerimientos y problemáticas de la población objetivo.
De manera más específica, se evaluaron los siguientes aspectos en el criterio de eficacia:
▪ Análisis de los indicadores de la Matriz de resultados del Banco Mundial y la Matriz
de Marco Lógico del Proyecto
▪ Análisis de la calidad de los subproyectos culminados
▪ Análisis de procesos de los fondos concursables
▪ Análisis de becas de postgrado y pasantías
▪ Análisis de la actividad 3.1
El análisis del criterio de eficacia se realizó a partir de la información disponible en los
sistemas de información del PIP 1 (SISEV y SLFC). Además, se empleó información
primaria (entrevistas) a funcionarios del PNIA y, en menor medida, la información primaria
recogida por medio de encuestas.
- Eficiencia
La eficiencia evalúa en qué medida los resultados de la organización son obtenidos de
manera oportuna y al menor costo posible (OECD, 2019). Así, el análisis de eficiencia
determina si las actividades de una intervención se ejecutaron, administraron y
organizaron de tal manera que se minimizaron los costos para generar los productos y/o
componentes esperados. Ello implica un análisis de las fuentes de financiamiento del
Proyecto y los mecanismos de asignación de los recursos para la ejecución de actividades
y componentes.
Cabe mencionar que este criterio se encuentra bastante relacionado con el de eficacia,
pues ambos evalúan los procesos llevados a cabo para la entrega de los productos y
servicios de la intervención. No obstante, a diferencia del criterio de eficacia, la eficiencia
considera dos ejes temáticos clave para el análisis: (i) la gestión de los recursos
(asignación y ejecución presupuestal, costos unitarios, etc.) y (ii) los plazos de ejecución.
Tomando lo anterior en consideración, el análisis de eficiencia se elaboró en torno a los

siguientes ejes temáticos:
▪ Análisis de los fondos concursables
✓ Análisis de recursos monetarios: presupuesto asignado a los subproyectos,
ejecución presupuestal, análisis de costos unitarios y análisis costo beneficio
✓ Análisis de plazos de los subproyectos
▪ Análisis de becas de postgrado y pasantías
✓ Análisis de recursos monetarios: Asignación y ejecución presupuestal
✓ Análisis de plazos de las becas
- Efectos e impactos
68
La presente sección tiene por objetivo describir el diseño metodológico para la evaluación
de los efectos e impactos del PIP1 sobre su población objetivo (OECD, 2019).
Propuesta por componente
Las metodologías de evaluación que se emplearon responden a una combinación de las

planteadas en el informe 2 y a las consideraciones de muestra mínima requerida
presentadas. En este acápite, se presenta la revisión del diseño de la línea de base y la
propuesta realizada por APOYO Consultoría en el marco de evaluación final, a la luz de
las características de la muestra y en general de la evaluación de condiciones para la
aplicación de metodologías.
▪ Componente 1
El Componente 1 incluye la evaluación de 3 actividades: (i) investigación adaptativa, (ii)
servicios de extensión, y (iii) servicios de apoyo a semilleristas. Las tres actividades son
orientadas a productores agropecuarios como población beneficiaria. La metodología
planteada en la línea de base para evaluar estos tres tipos de proyectos corresponde a
la misma: regresión discontinua. Para ello se tenía previsto utilizar los puntajes utilizados
para calificar cada subproyecto que participó del proceso. De esta manera, se podría
identificar el puntaje correspondiente al punto de corte entre los subproyectos financiados
y aquellos que no lo fueron. Sin embargo, de acuerdo con la información recopilada a
través de entrevistas, se tiene conocimiento de que no se recolectó la información de
estos puntajes, por lo que no es posible aplicar esta metodología.
Por tanto, se propone un conjunto de estrategias para evaluar el impacto de este

componente, las cuales se encuentran resumidas en la Figura 10. Estas estrategias
toman en consideración la información disponible al momento de la evaluación y la
muestra requerida para identificar efectos.
Figura 10. Metodología de evaluación para el Componente 1

Propuesta Propuesta
Actividades Comentarios y acciones propuestas
Línea de base Evaluación final
RD no es posible. No se posee información sobre los
puntajes del grupo de tratamiento ni del grupo de
Investigación control, por lo que no se puede plantear esta
adaptativa estrategia.
▪ Opción 1: DiD. Se debe revisar la comparabilidad
Regresión Discontinua del grupo de control con respecto de los tratados. Si
Difusa (RD) 1. Diferencias en el primero fue bien seleccionado, se puede utilizar un
diferencias (DiD) enfoque de Diferencias en Diferencias.
Servicios de extensión • Propuesta de uso de ▪ Opción 2: PSM+DiD. Si el grupo de control no fue
puntaje de selección 2. Propensity Score bien seleccionado, pero existe suficiente data, se
de subproyectos para Matching (PSM) puede realizar un Diferencias en Diferencias
este método. aplicando previamente un PSM para seleccionar los
controles.
Servicios de apoyo a ▪ Opción 3: PSM. Si no se puede contactar a los

semilleristas controles necesarios (attrition) y, no se puede
garantizar la validez interna, se seleccionará una
muestra de control a partir de las bases de datos
disponibles, para el recojo de información.
Fuente: Estudio de Línea de Base.

A la fecha de presentación del presente informe, y según el avance en ejecución de la

muestra de productores para las tres actividades (o fondos), se ha desarrollado un análisis
de tamaños de muestras a partir del cual se concluye que es posible aplicar la opción 2
planteada en la figura anterior, aunque con algunas restricciones detalladas en el Anexo
69
2: Análisis de muestra de productores para evaluación de efectos y en la sección

correspondiente a la evaluación de efectos.
▪ Componente 2
El Componente 2 incluye la evaluación de 3 actividades: (i) investigación estratégica, (ii)
capacitación por competencias, y (iii) becas para posgrados y pasantías. En el caso de
las dos primeras actividades, la línea de base planteaba el uso de la técnica before-after,
lo cual se mantiene para la evaluación final. En el caso de la tercera actividad, se planteó
un enfoque de diferencias en diferencias. Sin embargo, además de esta metodología, se
consideró posible aplicar también una regresión discontinua. En la Figura 11 se
encuentran resumidas las estrategias propuestas para evaluar el impacto de este
componente.
Figura 11. Metodología de evaluación para el Componente 2

Propuesta Propuesta
Línea de Base Evaluación Final
Investigación
estratégica ▪ Técnica Before-After. Así fue planteada desde la
Before-After Before-After LB y no se cuenta con suficiente información para
Capacitación por la identificación de un grupo de control.
competencias
▪ Opción 1: RD. Se posee información sobre los

puntajes de todos los postulantes y becarios, por lo
que se puede plantear esta estrategia si existen
suficientes datos alrededor del umbral.
Diferencias en 1. Regresión
Becas para posgrado ▪ Opción 2: DiD. Se debe revisar el balance entre
Diferencias Discontinua.
y/o pasantía controles y tratados de la muestra de la LB. Si la
2. Diferencias en muestra está balanceada, se puede utilizar un
diferencias (DiD) enfoque de Diferencias en Diferencias.
3. Emparejamiento ▪ Opción 3: PSM. Si no existen suficientes datos
(PSM) alrededor del umbral de selección de becarios, y la
muestra de LB no está balanceada, se seleccionará
una muestra de corte transversal aplicando un PSM.

▪ Componente 3
El Componente 3 evalúa el fortalecimiento de la capacidad del INIA para liderar el SNIA.
Para ello, la línea de base propone utilizar la metodología before- after sobre nivel de
satisfacción de Instituciones participantes en el SNIA respecto a la efectividad y
cooperación en el sistema. Asimismo, se planteó un diseño cuantitativo y cualitativo para
identificar el nivel de vinculación entre los participantes del SNIA. En este caso se propone
mantener esta metodología y se adicionas algunas preguntas relevantes, tal como se
observa en la Figura 12.
70
Figura 12. Metodología de evaluación para la Actividad 3.1

Propuesta Propuesta
Línea de base Evaluación final
Fortalecimiento de la
▪ Técnica Before-After. Así fue planteada desde la
capacidad del INIA para Before-After Before-After
LB y no se cuenta con suficiente información para
liderar el SNIA
la identificación de un grupo de control.
▪ Adición de preguntas:
▪ ¿Qué tan satisfecho está con el desempeño
del INIA como el ente rector del SNIA?
▪ ¿Ha mejorado su satisfacción del INIA como
ente rector del SNIA en los últimos años?

- Salvaguardas ambientales y sociales
El Banco Mundial, al suscribir un contrato de préstamo, busca controlar y mitigar los

posibles impactos adversos generados por el proyecto financiado. Para ello, se
establecen políticas que identifican, evitan y minimizan el daño a las personas y al medio
ambiente. Estas políticas requieren que los gobiernos prestatarios, en línea con sus
políticas ambientales y sociales, aborden ciertos riesgos para recibir el apoyo del Banco
Mundial para proyectos de inversión.
En ese sentido, el análisis de salvaguardas ambientales y sociales consiste en la
evaluación del cumplimiento de las políticas del Banco Mundial suscritas con el Gobierno
del Perú en el marco del PNIA.
Salvaguardas ambientales
En el caso de las salvaguardas ambientales, el documento relevante es el Plan de Gestión
Ambiental, el cual establece una serie de criterios ambientales a considerar tanto para el
PIP 1 como para el PIP 2. En el caso del PIP 1, estos criterios especifican (i) los
parámetros que deben cumplir los subproyectos financiados con recursos de los distintos
fondos concursables y (ii) las actividades que debe realizar el PNIA para minimizar los
riesgos ambientales.
A partir de los criterios definidos, el Plan de Gestión Ambiental y la Matriz de Riesgo

Ambiental establecen un conjunto de indicadores que el PNIA debe monitorear
periódicamente para evaluar el nivel de cumplimiento del plan en cuestión. En ese
sentido, el análisis de salvaguardas ambientales implicará verificar el cumplimiento de los
indicadores de desempeño ambientales según la información registrada en el SISEV.
Complementariamente, a partir de entrevistas con funcionarios de las UD y con entidades
ejecutoras de los subproyectos del componente 1 (organizaciones de productores), se
indagará sobre las razones para el cumplimiento o no cumplimiento de los indicadores de
desempeño establecido.
Este análisis será complementado con una revisión de la pertinencia en la identificación

de riesgos ambientales de los subproyectos financiados. Esta revisión se realizará en una
muestra de subproyectos,7 donde se revisarán los informes técnicos de ejecución del
subproyecto y se contrastarán con las matrices de riesgos ambientales, con lo cual se
buscará definir niveles de adecuación en la identificación de dichos riesgos.
7 Se discutirá sobre la muestra desarrollada en la sección 5.5 del presente informe.
71
Además, se realizará una indagación sobre el proceso de seguimiento y monitoreo a los

indicadores de desempeño ambiental llevado a cabo por las UD. En ese sentido, se
planteará en las entrevistas con funcionarios de la UD preguntas orientadas a medir la
efectividad de las guías y recursos para efectuar labores de seguimiento y monitoreo.
Por otro lado, este análisis se complementa con la información cuantitativa recolectada
de la aplicación de encuestas a productores agrarios. En particular, se recogerá
información sobre el manejo integrado de plagas, mejoramiento genético, práctica de
monocultivo, uso de medicamento veterinario, entre otros.
- Salvaguardas sociales
En el caso de las salvaguardas sociales, el documento que rige el cumplimiento de

lineamientos sociales es el Plan de Pueblos Indígenas del PNIA. Este propone un plan
de desarrollo para los pueblos indígenas, la población afroperuana y la igualdad de
género, con medidas que deben ser incorporadas en el marco de las funciones del PNIA,
con la finalidad de promover la inclusión y participación de estos grupos. Estas medidas
son:
▪ Especialista social: Contar con un especialista social que se encargue de la

implementación de las diversas medidas y estrategias planteadas en el Marco de
Gestión Social.
▪ Estrategia de comunicación: Diseñar e implementar una estrategia
comunicacional acorde con la población indígena que acompañe
permanentemente las diferentes acciones del PNIA.
▪ Pre-concurso: Implementar acciones en la fase previa a concursos relacionadas
a una apropiada difusión y capacitación de formuladores.
▪ Concurso: Implementar acciones que garanticen la inclusión de las poblaciones
mencionadas en la fase de concursos con sus diferentes etapas (acreditación,
evaluación, negociación, adjudicación).
▪ Participación: Desarrollar mecanismos de consulta y participación.
▪ Seguimiento y Evaluación: Implementar acciones en la fase de ejecución de
subproyectos a través de un Plan de Seguimiento y Evaluación.
Cabe destacar que cada una de las medidas se encuentra detallada en los planes de
desarrollo mencionados. Como parte del análisis de salvaguardas, se evaluará cómo y
en qué magnitud se han implementado las acciones contempladas en cada una de las
medidas. Para ello, se hará uso de los indicadores de seguimiento y monitoreo del PIP
1,8 así como fuente de información alternativas, tales como los informes semestrales y
estudios de caso realizados que evalúen el aspecto social del Proyecto de manera
periódica.
Asimismo, al igual que en el caso de salvaguardas ambientales, se tomará en

consideración la percepción de los funcionarios del PNIA y de los productores. Para ello,
se realizarán entrevistas en profundidad a los funcionarios y encuestas a los productores.9
8 Según lo indicado en la Guía de Trabajo para el Monitoreo del Cumplimiento de la Política de Salvaguarda
de Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en el PIP 1.
9 El detalle sobre la muestra para este caso será presentado en la sección 5.5
72
Ahora bien, más allá del cumplimiento de salvaguardas sociales, es importante considerar
los efectos que el Proyecto puede tener sobre el empoderamiento de mujeres y pueblos
indígenas. El empoderamiento se entiende como el proceso mediante el cual las
personas en situación de vulnerabilidad acceden paulatinamente al control sobre las
decisiones que afectan su entorno, sus hogares y sus vidas. Así, el empoderamiento
puede estar presente en tres dimensiones interrelacionadas e interdependientes: la
económica y social.
▪ El empoderamiento económico se asocia con el uso y acceso más equitativo a

medios de producción como fuente de generación de empleo y aumento de
ingresos.
▪ El empoderamiento social hace referencia a la construcción de un tejido social
e institucional sólido que reconozca, acepte y valore las opiniones, intereses y
derechos de los diversos actores.
Con dicho fin, se realizarán entrevistas con beneficiarios del PIP 1 que permitan
documentar los efectos que ha tenido el PIP 1 en el empoderamiento de mujeres y
comunidades indígenas.
- Sostenibilidad
El análisis de sostenibilidad evalúa en qué medida los impactos y efectos de la

organización perdurarán en el largo plazo (OECD, 2019). Ello implica determinar si los
efectos generados sobre la población objetivo se mantendrían incluso si la intervención
dejara de implementarse.
Para analizar la sostenibilidad del PIP 1 se evaluará en primer lugar en qué medida las
innovaciones desarrolladas son adoptadas e implementadas en el proceso productivo de
los productores agrarios. Para ello, se recogerá información primaria de los beneficiarios
a través de encuestas acerca del nivel de adopción de las innovaciones financiadas.
Por otro lado, se evaluará el funcionamiento del mercado de servicios para la innovación
agraria —es decir, la interacción entre la demanda y oferta por dichos servicios— en un
escenario en donde la intervención del PNIA haya dejado de existir.
Partiendo del contexto en donde no existe el PNIA, este análisis buscará responder a las
siguientes preguntas:
▪ ¿Existiría una demanda por servicios de innovación agraria por parte de los
productores?
▪ En caso exista una demanda, ¿los productores podrían acceder con facilidad al
mercado de innovación?
▪ ¿Qué intervenciones del PNIA requieren de un marco institucional y de políticas
adecuado para sostener los procesos de innovación agraria y de fortalecimiento
de capacidades de los actores del SNIA?
Para responder a estas preguntas es necesario analizar el papel del SNIA para garantizar
el buen funcionamiento del mercado en cuestión. En ese sentido, se evaluará en qué
medida la labor del SNIA promueve la investigación, el desarrollo tecnológico, la
innovación y la transferencia tecnológica en materia agraria.
73
5.2 Resumen de actores clave para la evaluación
Para la aplicación de la metodología de evaluación de los criterios definidos, es importante

realizar una identificación de los actores que se desempeñarán como informantes clave
a lo largo del Proyecto. Por tal motivo, se identificaron a actores categorizados en tres
grupos, según su vínculo con el PIP 1: (i) entidades que financian el Proyecto, (ii)
entidades a cargo de la implementación del Proyecto y (iii) beneficiarios del Proyecto.
Cuadro 6. Actores involucrados en la evaluación
Tipo de entidad Entidad Roles durante la evaluación

Organismo multilateral que busca reducir la
pobreza en los países en vías de desarrollo a
través de financiamiento, asesoría y asistencia
Banco Mundial técnica para la implementación de proyectos. Son
Entidades que responsables de parte del financiamiento del PIP 1
financian el PIP y contribuyen con el proyecto a través de
1 asistencia técnica.
Instancia del Estado peruano encargada de la
Ministerio de
administración de los recursos públicos. Parte del
Economía y Finanzas
presupuesto del PIP 1 se financia con recursos del
(MEF)
tesoro público.
Están a cargo de la gestión del Proyecto desde la
sede del PNIA en Lima. Se encargan del monitoreo
de la implementación de los procesos del proyecto.
Funcionarios del PNIA
en sede central Brindan información a través de los registros
Entidades a administrativos disponibles para la implementación
cargo de la del Proyecto, y para la identificación de
implementación beneficiarios.
del Proyecto El equipo técnico de las UD está a cargo de la
difusión de los concursos, capacitación a los
proponentes, ejecución del seguimiento y
Funcionarios del PNIA
evaluación técnica financiera de los subproyectos,
en UD
organización de eventos de innovación y
establecer las relaciones con los actores de los
Sistemas Regionales de Innovación
Son grupos de productores organizados.
Asociaciones de Constituyen la principal población objetivo de las
productores intervenciones en materia de innovación agraria.
Son los principales beneficiarios del PIP 1.
Son las personas cuya principal actividad
económica es la agricultura, la ganadería o
Productores agroforestal. Constituyen la unidad más pequeña
de la población objetivo de las intervenciones del
Beneficiarios del PIP 1.
Proyecto Son los principales generadores de producción
Universidades, centros científica en diversas materias, incluyendo
de investigación e innovación agraria. Llevan a cabo investigaciones
investigadores que sirven de base para incrementar la
productividad en temas agrarios.
Son los agentes de cambio que promueven,
organizan y ejecutan los servicios de extensión
Extensionistas formal. Llevan a cabo la capacitación y asistencia
técnica a otros productores de una misma cadena
productiva.
74
Tipo de entidad Entidad Roles durante la evaluación
Son los distintos actores que promueven el

Red de actores del desarrollo de la innovación, el desarrollo y la
SNIA transferencia tecnológica sostenible en un
ecosistema innovador.
5.3 Instrumentos
En función de los indicadores e informantes claves identificados anteriormente, se

elaboraron diversos instrumentos para el recojo de información primaria. Estos se
presentan a continuación.
Trabajo de campo cuantitativo
Para el trabajo de campo cuantitativo, la metodología planteó emplear cuestionarios que

tengan la misma estructura que en línea de base. Los instrumentos fueron revisados y
ajustados en conjunto con la contraparte técnica del PNIA, y a partir de ese proceso se
desarrollaron los siguientes instrumentos:
− Encuesta a productores
La encuesta a productores tuvo como objetivo medir indicadores de efecto y aplicar las
metodologías de evaluación descritas para el caso del componente 1. Se desarrolló un
cuestionario con un total de 203 preguntas (sin considerar preguntas desglosadas en
matrices), distribuidas en 9 secciones.
Se presenta el cuestionario en el Anexo 3: Encuesta a productores.
− Encuesta a becarios
La encuesta a investigadores becarios tuvo como objetivo medir indicadores de efecto y

aplicar las metodologías de evaluación descritas para el caso del componente 2. Así, se
ha desarrollado un cuestionario con un total de 46 preguntas (sin considerar preguntas
desglosadas en matrices), distribuidas en 6 secciones.
Se presenta el cuestionario en el Anexo 4: Encuesta a investigadores y becarios.
− Encuesta a centros de investigación
La encuesta a centros de investigación tuvo como objetivo medir indicadores de efecto y

aplicar las metodologías de evaluación para el caso del componente 2. Para ello, se
desarrolló un cuestionario con un total de 53 preguntas (sin considerar preguntas
desglosadas en matrices), distribuidas en 11 secciones.
Se presenta el cuestionario en el Anexo 5: Encuesta a centros de investigación.
− Encuesta a extensionistas
La encuesta a extensionistas tuvo por objetivo medir indicadores de efecto y aplicar las
metodologías de evaluación descritas para el caso del componente 2. Se ha desarrollado
75
un cuestionario con un total de 35 preguntas (sin considerar preguntas desglosadas en

matrices), distribuidas en 5 secciones.
Se presenta el cuestionario en el Anexo 6: Encuesta a extensionistas.
− Encuesta a actores del SNIA
La encuesta a los actores del SNIA tiene como objetivo medir indicadores de efecto y
aplicar las metodologías de evaluación descritas líneas arriba para el caso de la actividad
3.1. Así, se desarrolló un cuestionario con un total de 24 preguntas (sin considerar
preguntas desglosadas en matrices), distribuidas en 3 secciones.
Se presenta el cuestionario en el Anexo 7: Encuesta a actores del SNIA
Análisis cualitativo
El análisis cualitativo fue principalmente utilizado para realizar el análisis de pertinencia,

eficacia, eficiencia, sostenibilidad y cumplimiento de salvaguardas del PIP 1. Para ello, se
elaboraron instrumentos orientados al levantamiento de información sobre los temas y
subtemas presentados en el Anexo 1 del presente documento. En resumen, se han
desarrollado 10 instrumentos, que se describen a continuación:
▪ Entrevistas semiestructuradas con funcionarios del PNIA - sede central:

Contiene preguntas orientadas a la medición de aspectos de pertinencia, eficacia,
eficiencia, salvaguardas y sostenibilidad de la intervención. Se encuentra en el
Anexo 8: Guías de entrevistas a funcionarios en sede central del PNIA
▪ Entrevistas grupales semiestructuradas con funcionarios de UD del PNIA

Contiene preguntas orientadas a la medición de aspectos de eficacia, eficiencia y
salvaguardas de la intervención. Esta guía se diseñó con el objetivo de generar
discusión en torno a los procesos para la implementación de los fondos
concursables del PIP 1. Se encuentra en el Anexo 9: Guías de entrevista grupal
a funcionarios de UD del PNIA
▪ Entrevistas semiestructuradas con funcionarios de UD

Contiene preguntas orientadas a la medición de aspectos de eficacia, eficiencia y
salvaguardas de la intervención, específicamente vinculadas con los estudios de
caso seleccionados y descritos en la sección 5.5. Se encuentra en el Anexo 10:
Guías de entrevista semiestructurada a funcionarios de UD
▪ Entrevistas semiestructuradas con entidades ejecutoras de IA, EXT, y SEM

Contiene preguntas orientadas a las entidades ejecutoras de subproyectos del
componente 1 (principalmente organizaciones de productores) para los casos de
estudio seleccionados. Se encuentra en el Anexo 11: Guía de entrevista a
entidades ejecutoras de IA, EXT y SEM
▪ Entrevistas semiestructuradas con entidades ejecutoras de IE y CAP

Contiene preguntas orientadas a las entidades ejecutoras de subproyectos del
componente 2 (principalmente universidades y centros de investigación) para los
casos de estudio seleccionados. Se encuentra en el Anexo 12: Guía de
entrevistas a entidades ejecutoras de IE y CAP
76
▪ Entrevistas semiestructuradas con becarios

Contiene preguntas orientadas a investigadores que recibieron becas para
programas de posgrado o pasantías, según los casos de estudio seleccionados.
La intención es cubrir aspectos de eficacia y eficiencia del PIP 1 en la
implementación de los procesos. Se encuentra en el Anexo 13: Guía de
entrevista semiestructurada a becarios
▪ Entrevistas semiestructuradas con beneficiarias de subproyectos del PNIA

Contiene preguntas orientadas a mujeres productores, con el fin de medir su
inclusión y empoderamiento gracias a las actividades del PIP 1. Se encuentra en
el Anexo 14: Guía de entrevista semiestructurada a beneficiarias de
subproyectos del PNIA
▪ Entrevistas semiestructuradas con beneficiarios de subproyectos del PNIA

– comunidades
Contiene preguntas orientadas a productores de comunidades campesinas, con
el fin de medir su inclusión y empoderamiento gracias a las actividades del PIP 1.
Se encuentra en el Anexo 15: Guía de entrevista semiestructurada a
beneficiarios de subproyectos del PNIA
▪ Talleres con representantes de entidades del SNIA

Contiene la dinámica de los talleres para actores del SNIA a nivel regional para
medir de forma cualitativa el desempeño del sistema. Se encuentra en el Anexo
16: Guía de taller con representantes de entidades del SNIA
▪ Entrevistas semiestructuradas con oferentes de servicios de subproyectos

del PNIA
Contiene preguntas orientadas a personas jurídicas y/o naturales que prestaron
servicios para el desarrollo de subproyectos del PNIA. Su objetivo es recoger
información sobre el desarrollo de los subproyectos. Se encuentra en el Anexo
17: Guía de entrevista semiestructurada a oferentes de servicios
5.4 Validación de instrumentos
El ejercicio de validación de instrumentos es una etapa importante en todo estudio de

investigación que requiere un trabajo de campo, debido a que permite verificar que el
diseño del trabajo de campo es adecuado para garantizar un adecuado levantamiento de
información. A continuación, se detallan los procesos realizados en cuanto al aspecto
cuantitativo y el cualitativo.
Validación de instrumentos cuantitativos
En primer lugar, debido a que los instrumentos de la línea final deben ser comparables
con la línea de base, estos ya pasaron una etapa de validación. Mantener las preguntas
de la misma forma en cómo se llevaron a cabo en la línea de base es fundamental para
reducir sesgos en la estimación de efectos. Asimismo, dado que el instrumento es el
mismo, estos ya pasaron por una etapa de diseño, validación e implementación en el
trabajo de campo del estudio de la línea de base. En este sentido, al usar los instrumentos
de línea de base ya cuentan con un primer nivel de validez.
77
En segundo lugar, otro proceso de validación se realizó en conjunto con funcionarios y

especialistas del PNIA. Durante el mes de octubre se llevaron a cabo una serie de
reuniones de revisión y discusión de cada instrumento. Asimismo, se tuvo una reunión
especial para la discusión del capítulo 800 de innovación en el capítulo del productor.
Esta fue fundamental para adecuar el capítulo a los cambios implementados con respecto
al estudio de línea de base para identificar adecuadamente las innovaciones promovidas
como parte de los subproyectos.
Prueba piloto
Una herramienta de validación típicamente empleada para la validación del diseño de

trabajo de campo es la aplicación de una prueba piloto, que consiste en la puesta en
práctica de los protocolos para el trabajo de campo. En el caso particular de la evaluación
final del PIP 1, dado que los instrumentos cualitativos ya pasaron por varias etapas de
validación, la prueba piloto permitirá verificar sólo sobre los cambios en el diseño del
instrumento al productor y el número de preguntas incorporadas es compatible con la
estrategia de levantamiento de información por vía telefónica.
Es importante destacar que, dado que los cuestionarios deben guardar similaridad con
aquellos planteados en línea de base, el diseño del cuestionario ya cuenta de antemano
con proceso de validación, que hace innecesario el desarrollo de pruebas piloto para cada
uno de los instrumentos diseñados. En ese sentido, se estima conveniente realizar la
aplicación de la prueba piloto en la encuesta a productores, que es el instrumento que
más variaciones ha tenido en comparación con la línea de base.
En este caso, entonces, se propuso una prueba piloto aplicada sobre productores. El
detalle de la prueba piloto se encuentra en el informe 2.
Validación de instrumentos cualitativos
Una de las técnicas comúnmente utilizadas para la validación de instrumentos cualitativos

es su socialización con un panel de expertos en el tema de estudio. Los expertos en un
campo específico son capaces de aportar puntos de vista relevantes en aras de modificar
los instrumentos y, de esta manera, recoger información lo más pertinente posible
considerando los objetivos del estudio.
En el caso de los instrumentos elaborados para el presente estudio cualitativo, se optó

por solicitar la opinión técnica del equipo clave de la consultoría, el cual está compuesto
por diversos profesionales sumamente calificados en sus áreas de expertise. Este
proceso de validación implicó mantener diversas reuniones con los distintos integrantes
del equipo clave, con quienes se determinó (i) los actores clave a entrevistar y (ii) los
principales temas a considerar para el estudio. A partir de estas reuniones, el equipo de
APOYO elaboró los instrumentos cualitativos, los cuales nuevamente fueron revisados y
comentados por el equipo clave de la consultoría.
Por otro lado, es importante mencionar que los instrumentos cualitativos fueron validados
por el equipo del PNIA a través de las observaciones remitidas. Esto, en adición a la
validación realizada con el equipo clave de la consultoría, permite incorporar los puntos
de vista técnicos de los diversos profesionales involucrados en la evaluación.
78
6. MUESTRA DEL ESTUDIO Y EJECUCIÓN

6.1 Trabajo de campo cuantitativo
A continuación, se presenta la muestra ejecutada con el fin generar evidencia para la

evaluación final del PIP 1.
Encuestas a productores (grupo de tratamiento y control)
Muestra efectiva
En este caso, se han ejecutado un total de 1,475 encuestas a productores, distribuidas

entre los grupos de tratamiento (826) y control (649).
Cuadro 7. Muestra efectiva del grupo de tratamiento y control para la encuesta de

productores
Muestra Muestra ejecutada
Grupo
programada Número %
Tratamiento 1,400 826 59%
Control 1,400 649 46%
Total 2,800 1,475 53%
El avance respecto de la muestra prevista corresponde a un 53%. Las razones por las
cuales no se ha logrado el 47% de las encuestas programadas han sido presentadas en
el Informe de campo del presente informe (Anexo 25); sin embargo, es posible destacar
que la principal razón obedece a la dificultad de contacto telefónico de organizaciones y
hogares. Ello se pudo comprobar dado que, al activar medidas de contacto presencial, la
tasa de efectividad fue muy cercana al 100% en comparación con lo programado.
De todos modos, aún con las incidencias presentadas líneas arriba, se aprecia un logro
equilibrado en la muestra en términos de los grupos de tratamiento y control. En la sección
Anexos (Anexo 2), se presenta un detalle de los análisis de la muestra obtenida como
resultado de la aplicación del trabajo de campo cuantitativo.
La base de datos con la información de esta encuesta se puede encontrar en el Anexo

26.
Encuestas a investigadores y becarios
A la fecha de presentación del informe, se han ejecutado un total de 125 encuestas a

investigadores y becarios. Las encuestas obtenidas se reportan de forma desagregada
en el siguiente cuadro:
79

investigadores y becarios
Grupo
Investigadores 30 22 73%
Becarios 225 106 47%
Las bases de datos de la encuesta a estos actores se pueden apreciar en el Anexo 27.
Encuestas a centros de investigación
Muestra efectiva
En total, se han ejecutado 7 encuestas a centros de investigación, cubriendo un 100% de

la muestra planificada.

centros de investigación

Grupo
Centros de
7 7 100%
investigación
La base de datos de la encuesta a centros de investigación se puede apreciar en el Anexo

28.
Encuestas a extensionistas
En el caso de las encuestas a extensionistas, en total se ejecutaron 62 encuestas, de un

total de 290 previstas. Ello representa un avance equivalente al 21% de la muestra
programada. Sin duda, esta es la encuesta que mayor reto en el levantamiento de
información generó, principalmente debido a la falta de una base de datos de contactos
de beneficiarios y de encuestados en línea de base.
Cuadro 10. Muestra efectiva del grupo de tratamiento y control para la encuesta
de extensionistas
Grupo
Extensionistas 290 62 21%

29.
Encuestas a actores del SNIA
En total, se han ejecutado 219 encuestas a actores del SNIA, que corresponde al 72% de
la meta prevista para efectos de la presente encuesta. El listado de actores del SNIA
80
obtenido se concentra principalmente en organizaciones de productores, actores del

gobierno central y universidades. Esto se encuentra en línea con la distribución de línea
de base.
Cuadro 11. Muestra efectiva del grupo de tratamiento y control para la encuesta
de actores del SNIA
Grupo
Actores del SNIA 303 219 72%
Cuadro 12. Detalle de actores del SNIA encuestados en línea final
Actor Número Porcentaje

Organizaciones de productores 51 23%
Gobierno Central 43 20%
Universidades y centros de
28 13%
investigación
Gremios y empresas 27 12%
Gobierno Local 21 10%
Organización no gubernamental 17 8%
Gobierno Regional 7 3%
Instituto tecnológico 5 2%
Agencia de cooperación 2 1%
Otros 18 8%
Total 219 100%

30.
6.2 Trabajo de campo cualitativo
El trabajo de campo cualitativo estaba orientado a recopilar información que permita

documentar la ejecución de los procesos del PIP 1 en cada uno de sus componentes, así
como identificar la satisfacción y efectos de los beneficiarios con relación a los
subproyectos cofinanciados. En ese sentido, el reporte de trabajo de campo cualitativo se
estructura según informante clave: i) funcionarios, y ii) beneficiarios.
Para la selección de los funcionarios, se consideró pertinente sostener entrevistas con

personal del PNIA en sede central y en las UD. En sede central, la selección de los actores
se basó principalmente en referencias del PNIA sobre los informantes más adecuados
considerando los temas de la evaluación. En el caso de las UD, se optó por entrevistar a
representantes de todas las UD para maximizar la diversidad de percepciones y
experiencias en la implementación del Proyecto.
81
En el caso de beneficiarios, la selección se realizó a nivel de subproyecto. Para ello, se

tomó en consideración distintos criterios, con la finalidad de que la muestra sea lo más
representativa posible. Los criterios incorporados fueron:
▪ Ubicación geográfica: Se consideró una muestra compuesta por subproyectos

implementados en distintas regiones y bajo la jurisdicción de distintas UD.
▪ Cadena productiva: Se procuró que la muestra incluya las cadenas productivas

con mayor participación en el PIP 1. Es posible que el éxito del subproyecto se
vincule con la cadena productiva dado que el nivel de acceso a servicios de
innovación puede depender de esta variable.
▪ Monto de cofinanciamiento del PNIA: Se procuró que la muestra cuente con

variabilidad en cuanto a la proporción del cofinanciamiento del PNIA, dado que
esto podría generar faltas en el cumplimiento del compromiso de cofinanciamiento
de las alianzas estratégicas
▪ Ejecución presupuestal: Se ha considerado la inclusión de subproyectos con

una ejecución presupuestal menor al 100%.
▪ Cantidad de beneficiarios: Se ha considerado la inclusión de subproyectos con

diversidad en cuanto a la cantidad de beneficiarios. La finalidad de esto es evaluar
en qué medida subproyectos de mayor escala representan un mayor reto para su
implementación.
▪ Tasa de beneficiarias mujeres: Se ha considerado la inclusión de subproyectos

con diversidad en cuanto al número de beneficiarias. La finalidad de esto es
determinar si la participación activa de las mujeres depende de la proporción de
mujeres involucradas en el subproyecto y cómo es que esto afecta la
implementación de las salvaguardas sociales.
▪ Tipo de brecha: Se ha procurado que exista diversidad en cuanto al tipo de

brecha atendida. Esto con la finalidad de identificar diferencias en la
implementación de los subproyectos en función de la necesidad específica que se
pretende satisfacer.
A continuación, se detallará la relación de actores efectivamente entrevistados:
Funcionarios
En el caso de funcionarios, se realizó un total de 16 entrevistas. Los instrumentos

aplicados a estos actores se encuentran en el Anexo 8 del presente documento.
La lista completa de actores entrevistados se encuentra a continuación:
Cuadro 13. Reporte de entrevistas individuales realizadas a funcionarios
N° Nombre Cargo Técnica

1 Carlos Magallanes Coordinador Institucional del SNIA Entrevista individual
Especialista en salvaguardas Entrevista individual
2 Carmen Hidrogo
sociales (3)
Especialista en salvaguardas
3 Mariel Sifuentes Entrevista individual
ambientales
82
N° Nombre Cargo Técnica

4 Luis Lozano Funcionario UD Entrevista individual
5 Roberto Alvarez Funcionario UD Entrevista individual
6 Kilder Saldaña Funcionario UD Entrevista individual
7 Mary Luz Huamán Funcionario UD Entrevista individual
8 José Álvarez Funcionario UD Entrevista individual
9 José Velásquez Funcionario UD Entrevista individual

Jefa de la Unidad de Promoción del
10 Fiorella Puccinelli Mercado de los Servicios de Entrevista individual
Innovación (UPMSI)
11 Gherson Linares Especialista UPMSI Entrevista individual
12 Cesar Berríos Director de Operaciones Entrevista individual
13 Blanca Arce Directora Ejecutiva Entrevista individual

Director de la Dirección de Gestión
14 Jesús Caldas Entrevista individual
de la Innovación Agraria del INIA
Especialista de la Dirección de
15 Alfonso Lizarraga Gestión de la Innovación Agraria Entrevista individual
del INIA
16 Guiuliano Rojas Especialista de S&M de la UPMSI Entrevista individual
Adicionalmente, se sostuvieron 5 sesiones grupales con los funcionarios de UD a través

de la plataforma Zoom. Estas sesiones grupales estuvieron orientadas al balance de la
experiencia en la implementación de los subproyectos, y fueron divididas según los
siguientes temas:
▪ Sesión 1: Proceso de postulación y selección de subproyectos
▪ Sesión 2: Arranque de subproyectos, taller de capacitación, presentación pública
▪ Sesión 3: Implementación y acompañamiento de subproyectos
▪ Sesión 4: Cierre de subproyectos.
▪ Sesión 5: Salvaguardas sociales, salvaguardas ambientas y efectos de la

intervención del PNIA.
Beneficiarios
En el caso de los beneficiarios, el diseño metodológico consideró la selección de 28

estudios de caso para realizar entrevistas con entidades ejecutoras y otros actores
vinculados con la cadena de ejecución de subproyectos. Al respecto, según lo presentado
en el siguiente cuadro, a la fecha se ha logrado sostener la totalidad de las entrevistas
planificadas.
83
Cuadro 14. Reporte de entrevistas realizadas a representantes de entidades

ejecutoras
Muestra de subproyectos Muestra efectiva a la

UD
planificada fecha
UD I 5 5
UD II 4 4
UD III 5 5
UD IV 5 5
UD V 4 4
UD VI 5 5
Total 28 28
No obstante, es importante mencionar que, en algunos casos, se tuvo que optar por
incorporar reemplazos en la muestra definida inicialmente debido a dificultades operativas
para establecer el contacto con los informantes clave. En ese sentido, el siguiente cuadro
presenta la relación de subproyectos que constituyeron la muestra final del estudio.
84
Cuadro 15. Reporte de entrevistas realizadas a beneficiarios de subproyectos seleccionados
N° Cód. subproyecto Título de subproyecto Status Fecha de entrevista

Implementación Del Sistema De Siembra De Caña En Curvas A Nivel Con Labranza
035-2017-INIA-
1 Mínima Para Incrementar Los Rendimientos De Panela Orgánica En El Sector La Succha Completa 21/12/2020 y 29/12/2020
PNIA-IA
Alta De La Región Lambayeque
Tostadora De Café Con Tecnología De Infrarrojos Para Lograr Uniformidad En El
036-2016-INIA-
2 Tostado De Granos De Café Para Exportación En La Asociación De Productores Completa 09/01/2021
PNIA-IA
Yaneshas Antonio Casanto
Implementación De Un Plan De Producción Para El Abastecimiento De Semilla De Papa
004-2015-INIA-
3 A Través De Aeroponía Para La Provincia De Pataz Y Sánchez Carrión– Región La Completa 08/01/2021
PNIA-SEM
Libertad
Producción De Embriones In Vitro Con Sexo Predeterminado Para La Venta De
005-2015-INIA-
4 Embriones, Preñeces Y Reproductores Con El Uso de Micromanipulación Embrionaria Y Completa 18/01/2021
PNIA-IE
Su Aplicación Para El Incremento De La Rentabilidad De Producción Ganadera Nacional
005-2017-INIA- Diplomado En Innovación En Cadena De Suministros Y Manejo De Post Cosecha De
5 Completa 12/01/2021
PNIA-CAP Agroexportacion De Banano Orgánico.
Tostadora De Café Con Tecnología De Infrarrojos Para Lograr Uniformidad En El
036-2016-INIA-
6 Tostado De Granos De Café Para Exportación En La Asociación De Productores Completa 23/12/2020
PNIA-IA
Yaneshas Antonio Casanto
Fortalecimiento De Los Servicios De Extensión Agropecuaria Para Incremento De La
123-2016-INIA- Producción Ganadera Y Transformación De Derivados Lácteos En La Comunidad De
7 Completa 08/01/2021
PNIA-EXT Chinche Tingo, Distrito De Yanahuanca, Provincia De Daniel Alcides Carrión, Región
Pasco
018-2016-INIA- Mejoramiento De La Tecnología En La Producción De Semilla De Papa En El Distrito De
8 Completa 17/12/2020
PNIA-SEM Llata - Huánuco
Desarrollo De Un Sistema De Soporte De Decisiones Con El Uso De Drones Para La
011-2015-INIA-
9 Gestión, Optimización Y Control De Sistemas Agrarios Altoandinos Frente Al Cambio Completa 17/12/2020
PNIA-IE
Climático
Adopcion De Nuevas Tecnologias Validadas De Produccion De Arveja Con Enfoque
065-2017-INIA-
10 Organico De La Asociacion De Productores Ecologicos De Pachachaca, Distrito De Completa 08/12/2020
PNIA-IA
Pucara, Provincia De Huancayo- Region Junin
85
150-2016-INIA- Mejora De La Calidad De Los Quesos Frescos Pasteurizados En La Comunidad

11 Completa 14/12/2020
PNIA-EXT Campesina De Chavin, Distrito De Chavin, Provincia De Chincha, Región Ica.
Implementación De Un Núcleo Genético Élite Para El Mejoramiento De La Producción Y
003-2017-INIA-
12 Productividad De Carne Y Lana Fina Ovina En La Provincia De Huanca Sancos, Región Completa 08/12/2020
PNIA-SEM
Ayacucho
Estudio Del Microbioma De Plantas De Café Susceptibles Y Resistentes A La Roya
007-2016-INIA-
13 Amarilla Como Fuente De Diversidad De Agentes Controladores Mediante Herramientas Completa 05/01/2021
PNIA-IE
De Metagenómica
Fortalecimiento De Las Competencias Técnico, Productivo Y Empresarial En Agentes De
008-2016-INIA-
14 Extensión E Innovación De Café Y Cacao En Las Provincias De Satipo Y Chancamayo Completa 09/12/2020
PNIA-CAP
De La Región Junín.
Producción De Huevos Ecológicos Aplicando El Método De Crianza Free Range,
069-2017-INIA-
15 Alimentación Saludable Y Prevención Y Control De Enfermedades A Través De Bio- Completa 14/12/2020
PNIA-IA
Controladores
141-2016-INIA- Fortalecimiento De Las Capacidades Productivas Y De Comercialización De Cuy De La
16 Completa 19/12/2020
PNIA-EXT Asociación De Animales Menores Cerro Baúl-Torata-Moquegua.
Centro De Producción De Reproductores De Alpaca ( Lama Pacos) De Calidad Genética
012-2016-INIA-
17 Mejorada Para La Cooperativa De Servicios Especiales Yurac Qori Tisco, En El Distrito Completa 08/12/2020
PNIA-SEM
De Tisco, Provincia De Caylloma Región Arequipa.
026-2015-INIA- Producción Y Uso Del Biometano Presurizado Como Sustituto De Combustibles Fósiles
18 Completa 10/12/2020
PNIA-IE En El Sector Agricola
012-2017-INIA- Programa De Especialización Profesional: Extensionista En Control De Calidad

19 Completa 15/01/2021
PNIA-CAP Agroindustrial; En Los Distritos De Majes, Santa Rita De Siguas Y La Joya En Arequipa.
052-2017-INIA- Adaptación de variedades mejoradas de fresas y de tecnologías adecuadas a las
20 Completa 01/08/2021
PNIA-IA condiciones climatológicas de la comunidad PataCcolca-Cusipata-Quispicanchi-Cusco
060-2015-INIA- Fortalecimiento De Las Capacidades Productivas Y De Negociación Del Cultivo De La
21 Completa 12/12/2020
PNIA-EXT Quinua En El Distrito De San Jerónimo – Provincia De Andahuaylas – Apurímac
Desarrollo De Un Núcleo Genético Élite De Ovinos Para Producción De Carne Y Lana
006-2018-INIA-
22 Fina Y La Difusión De Sus Genes Para El Incremento De La Productividad Ovina En Completa 08/12/2020
PNIA-SEM
Canas, Cusco
86
019-2017-INIA- Mejoramiento De La Producción De Cacao Por Medio De La Interpretación Y Análisis De

23 Completa 15/12/2020
PNIA-CAP Suelos
Validación Del Uso De La Manchinga (Brosimum Alicastrum Bolivarense) Para

002-2017-INIA-
24 Incrementar La Productividad De Leche Y Mejorar La Competitividad De Los Hatos Completa 22/12/2020
PNIA-IA
Ganaderos En San Martín
Servicio de Asistencia Técnica y Capacitación para el Fortalecimiento Productivo,
060-2016-INIA-
25 Organizacional y Comercial de Cacao de Aroma Orgánico en la provincia de Tocache- Completa 19/01/2021
PNIA-EXT
Región San Martín
006-2016-INIA- Generación De Un Núcleo Genético De Bovinos Élite Con La Aplicación De

26 Completa 21/12/2020
PNIA-SEM Biotecnologías Reproductivas De Avanzada En La Región De Amazonas.
Estudio De Los Principales Controladores Biológicos Para Control De Carmenta

025-2016-INIA-
27 Foraseminis (Eichlin 1995) Y Carmenta Theobromae (Busk 1910) (Lepidoptera: Completa 21/12/2020
PNIA-IE
Sessidae) En El Cultivo De Cacao, En La Región San Martín.
004-2016-INIA- Diseño E Implementación De Un Programa Piloto De Especialización Para Catadores De

28 Completa 22/12/2020
PNIA-CAP Cacao En El Departamento De San Martín
87
7. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
A continuación, se presentan los resultados de la evaluación, considerando los hallazgos
por cada uno de los criterios de evaluación definidos en el diseño metodológico del
estudio: pertinencia, eficacia, eficiencia, efectos, salvaguardas sociales, salvaguardas
ambientales y sostenibilidad.
7.1 Pertinencia
El análisis de pertinencia busca evaluar en qué medida los objetivos y el diseño de la

intervención responden a las necesidades, políticas y prioridades de los beneficiarios
(OECD, 2019).10 Este análisis evalúa el modelo conceptual o teoría de cambio del
proyecto a partir de la revisión de documentos institucionales, información secundaria de
diversa índole y evidencia empírica nacional e internacional que permita sustentar las
relaciones causa-efecto que sustenta la intervención.
Este análisis contempla la evaluación de los siguientes aspectos:
▪ La sección 7.1.1presenta un análisis de la evidencia en intervenciones en

innovación agraria
▪ La sección 7.1.2 presenta un análisis de la problemática que sustenta el PIP 1
▪ La sección 7.1.3 presenta un análisis de la vinculación del PIP 1 con las políticas
nacionales y sectoriales
▪ La sección 7.1.4 presenta un análisis de las sinergias con el PIP 2
▪ La sección 7.1.5 presenta un análisis de la población objetivo y demanda del

Proyecto
▪ La sección 7.1.6 presenta una caracterización de la población potencial
A continuación, se presentan los hallazgos del análisis de pertinencia:
7.1.1 Evidencia en intervenciones en innovación agraria
Experiencia internacional
En primer lugar, la experiencia internacional en programas de innovación destaca la

presencia de programas de innovación agraria como medios de organización y
articulación entre los agricultores. El objetivo varía entre la planificación de la
investigación, la transmisión de conocimiento y tecnología, la inserción de productos en
cadenas de valor y el acceso al financiamiento. La experiencia de programas o
intervenciones públicas en Uruguay, Ecuador, Bolivia, Colombia, Brasil, México,
Argentina, Chile, y Australia sustentan la relevancia de la innovación agraria sobre los
resultados de productividad e ingresos de los agricultores.
Las experiencias en Colombia y Bolivia evidencian la importancia de la organización y

planificación de la investigación en el sector agrario. En Colombia, los programas de
10 OECD (2019). Better Criteria for Better Evaluation.
88
innovación a cargo del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria (SNIA), se

enfocaron el organizar, sistematizar y planificar la investigación agraria a través de los
subsistemas de innovación, extensión y asesoramiento, y de formación y capacitación en
el sector agrícola. Estos subsistemas asignaron funciones claras a los actores y
capacitarlos para llevarlas a cabo. Si bien el programa entró en vigencia en el 2017, entre
sus principales logros está la creación de la Agenda Dinámica Nacional, mecanismo que
sirve de guía para alcanzar los objetivos y demandas de los productores, y actores
involucrados.
Por otro lado, en Bolivia el Sistema Boliviano de Innovación (SBI) en adición a su labor
como intermediario en la diseminación de conocimiento entre los agentes de innovación
y productores, coordina y orienta los esfuerzos de investigación en cadenas de productos
específicas, asegurando su desarrollo. Dichos esfuerzos son acompañados por
aprendizaje compartido con otros países, lo que permitió que programas como el
Consorcio Latinoamericano y del Caribe de Apoyo a la Investigación y Desarrollo de la
Yuca (Clayuca), el Fondo Latinoamericano para Arroz de Riego (Flar) y MasAgro (para la
producción de maíz y trigo) contribuyeran a la innovación comercial, institucional y
tecnológica en sus respectivos cultivos. Por último, de la experiencia en Bolivia resalta la
inclusión de centros de educación superior como actores partícipes de la investigación e
innovación del sector agropecuario.
En Ecuador y México se destaca la intervención en innovación agraria como promotor de
la competitividad en la producción agrícola. En Ecuador, el Instituto Nacional de
Investigaciones Agropecuarias (Iniap) cuenta con programas para fortalecer la
competitividad de sus productos en el mercado nacional e internacional. Por ejemplo, el
“Programa Papa Andina” es una iniciativa regional de aprendizaje articulado entre Perú,
Bolivia y Ecuador para mejorar la productividad, compartir conocimiento técnico y de
estándares de calidad. En México, el soporte que brindó el Sistema Nacional de
Investigación y Transferencia Tecnológica (SNITT) estuvo orientado hacia la formación
de asociaciones de productores con la finalidad de integrar las demandas por recursos y
tecnología en el sector. La intervención logró que se redujeran los costos de transacción
y cuellos de botella en las decisiones del estado para atender dichas demandas.
Los programas de innovación también permiten fortalecer las capacidades de gestión y

negociación de los productores. En Chile, a partir de esfuerzos de política del Poder
Ejecutivo se establecieron “Mesas Agrícolas”, un espacio para el diálogo y discusión entre
los actores del sector privado y público, para lograr un consenso sobre intereses y
objetivos. En consecuencia, se logró alcanzar varios objetivos, como la Política de Estado
para la Agricultura Chilena 2000 – 2010 y establecer el consenso como mecanismo para
hacer política agrícola. Adicionalmente se cuenta con el Fondo del Servicio Agrícola
Ganadero (SAG) y la Corporación de Fomento a la Producción (CORFO), como
programas que promueven la colaboración entre el sector público y privado a través del
cofinanciamiento de las iniciativas que contribuyen a mejorar la condición de los recursos
productivos agrarios.
En Argentina y Uruguay, la política de innovación agraria logró la cooperación y

asociación entre productores. Esta articulación permitió reducir los costos de transacción
en la negociación y asignación de recursos, tanto por el lado del estado como por el lado
de los productores. Adicionalmente, los esfuerzos por generar una identidad en el sector
privado permitieron una mejor gestión del financiamiento y alianzas estratégicas. Por un
89
lado, los productores podían cumplir con mayor facilidad con los requerimientos de las
entidades financieras. Por otro lado, los productores podían solicitar o financiar
programas de investigación dentro del sector educativo superior.
Adicionalmente a las experiencias en otros países latinoamericanos, como parte del

benchmark para la Política Nacional de Innovación Agraria en Perú se evaluó el caso de
Australia. El Sistema de Investigación, Desarrollo de Investigación Rural de Australia está
en el marco de la Política de Investigación y Desarrollo Rural de Australia destaca por el
diverso conjunto de actores y eslabones de la cadena de valor que abarca. Dentro de sus
objetivos se encuentra la mejora de la productividad agrícola mediante la inversión en
infraestructura innovadora, provisión de herramientas para la gestión de riesgos del
cultivo, y prácticas de agricultura inteligente. Adicionalmente se invierte en la mejora de
los rendimientos del comercio internacional de los productos agrícolas australianos para
mejorar el retorno de los productores. Promueve la innovación mediante fondos
concursables, financiamiento institucional, incentivos tributarios y subsidios. Los fondos
concursables pueden ser basados en propuestas y revisados por pares o basados en
objetivos predefinidos por la agencia financiadora. La población objetivo de este los
fondos concursables son universidades y centros de investigación, mientras que los
beneficiarios de los incentivos tributarios y subsidios son organizaciones y asociaciones
de productores.
El Cuadro 16 presenta los principales enfoques que cuentan los países mencionados, así
como el principal problema que atienden en cuanto a la promoción y consolidación de un
sistema de innovación agrario.
Cuadro 16. Principales enfoques y problemas atendidos en la evidencia

internacional
Problema País Programa de trabajo Enfoque
Sistema Boliviano de Innovación orientada por cadenas

Bolivia
Asimetría de Innovación prioritarias
información Programa de desarrollo Gestión de fondos concursables
México
INIFAP de investigación
Fondo del Servicio Agrícola Cofinanciamiento público-privado
Chile
Debilidad Ganadero para la innovación
institucional Programa de I+D Rural para Reducción de costos y barreras
Australia
las Ganancias en negocios agrícolas.
Fundación de Productores de Coordinación de estándares de
Poca Argentina
Siembra Directa producción
coordinación
entre actores Acuerdo para el acceso a
Colombia Pactos por la innovación
servicios de extensión
En 2006, el Banco Mundial llevó a cabo un estudio sobre los sistemas de fortalecimiento
de la innovación agrícola, con base en intervenciones de innovación agropecuaria en
Bangladesh, India, Ghana y Colombia. Dentro de los hallazgos del estudio se resalta los
siguientes:
▪ La innovación permite la entrada de nuevos actores y roles en el sistema. Los

actores ahora pueden ser fuentes de conocimiento, demandantes de
90
conocimiento y coordinadores en la transmisión de este (Hall, 2006; Mytelka,

2004)
▪ El desarrollo de nuevas tecnologías para la producción debe darse en un entorno
que permita el acceso y difusión de los actores a la misma. En este sentido, las
iniciativas del Estado, relacionadas a la infraestructura y organización, contribuyen
al desborde del conocimiento entre los actores.
▪ Los sistemas de innovación permiten tratar con rigideces en la transmisión de
información en el mercado, pues actúan como entes centralizadores de la
información para el aprendizaje, transmisión y comunicación de la misma.
▪ La innovación puede ser un mecanismo para incrementar la competitividad de los
productos agrícolas en el mercado de exportación. En este aspecto destaca el
establecimiento de estándares de producción, orientados al mercado de
exportación, y la capacitación a los productores para alcanzar los mismos.
El BID (2010)11 ha realizado una revisión de literatura sobre los resultados de las
inversiones en bienes públicos agrarios. En los que respecta a innovación agraria,
identifican los siguientes temas: fondos competitivos y extensión. En el Cuadro 17 se han
consolidado y sistematizado los resultados del análisis de esta publicación.
Cuadro 17. Resumen de análisis por criterios de inversiones en bienes públicos

agrarios
Criterio Resultado Comentarios
Eficiencia en mayor
Ha aumentado diversificación, pero no mayor participación del
diversificación de
No sector privado. Responde mejor a necesidades de cliente,
proveedores y
significativo pero no necesariamente de los de menores ingresos. Más
participación del sector
transparentes en fijar prioridades.
privado
En muestra de países financiados por el Banco Mundial, solo
Perú mostró resultados positivos, y un tercio en región de
Efectividad en inducir
Nulos EEUU.
innovación
Nuevas innovaciones y nuevos productos requieren otras
intervenciones.
En descentralización, educación, regulación, en aceptación
Institucional Positivo
del sector privado.
Chile y Brasil: aumentó, ventas, empleo y exportaciones. No
Desempeño del productividad. Panamá positivo en productividad. Argentina
Mixto
programa positivo en ventas.
En patentes positivo en Brasil. No significativo en Chile.
En Chile y Panamá. Aumenta presupuesto total de los
Uso eficiente de recursos
Positivo privados, pero no necesariamente incremental en Argentina,
públicos.
pero sí en Brasil.
Fuente: BID (2010), Assessing the effectiveness of agricultural investments.
Respecto a las intervenciones en extensión agraria, la evidencia de los resultados de los

proyectos financiados por el BID es mixta y, en ocasiones, contradictoria. Similarmente,
los proyectos de extensión vía parcelas demostrativas también arrojan resultados mixtos,
así como en los de visitas y asistencia directa. Los resultados en productividad y en
adopción tecnológica también son mixtos dependiendo del tipo de cultivo, y período. El
estudio del BID concluye que se requiere mayor investigación y analizar los canales del
efecto: si es vía difusión de nuevas tecnologías, mejora en eficiencia técnica por mejor
11 BID (2010) Assessing the effectiveness of agricultural investments.
91
uso de recursos disponibles del agricultor, o facilitar innovaciones al mejorar las señales
de los agricultores hacia los investigadores.
Por otro lado, en lo que se refiere a investigación agropecuaria, la literatura concuerda en

que los retornos económicos son muy altos en general. Como reseña Allston et al.
(2009)12, estos retornos se encuentran en un amplio rango entre 19% y 56% dependiendo
del horizonte de tiempo y del grado de presencia de la difusión a terceros, aunque
mencionan ciertos sesgos en las estimaciones.
Asimismo, dentro de los estudios cuantitativos sobre los retornos a la inversión en

investigación y desarrollo en el sector agrícola, Alston, Pardey, Rao (2020) llevaron a
cabo una evaluación sobre la participación del Grupo Consultivo sobre Investigación
Agrícola Internacional (CGIAR por sus siglas en inglés) en proyectos de investigación
dentro del sector agropecuario. La evaluación estimó las tasas de retorno para la inversión
en I+D realizada por el CGIAR bajo distintos horizontes temporales en diversos países.
El resultado del análisis señala que los retornos a la investigación agrícola se acumulan
en largos periodos de tiempo (décadas). Estiman que en el largo plazo el ratio de retorno
de esta es 10 a 1, es decir que por cada dólar invertido es posible esperar 10 de retorno
en el largo plazo. Con base en los resultados presentados, el estudio recomienda que la
inversión debiese ser realizada de manera continua y sostenible.
Revisión de evidencia empírica en Perú
En segundo lugar, se presenta evidencia empírica para el caso peruano. Esta sugiere que
existen brechas importantes en innovación agraria identificadas en el diagnóstico del
SNIA (2018). En el Cuadro 18 se identifican principalmente en servicios de transferencia
tecnológica, extensión agraria, y servicios de análisis o de soporte a la actividad agraria.
La brecha más importante corresponde a la innovación en servicios de análisis de soporte
a la actividad agraria, seguida por la innovación en productos agrarios que contienen
material genético.
Estas brechas varían según el tipo de productor y su actividad económica. De acuerdo

con la metodología de Escobal y Armas (2015), para estratificar a los pequeños y
medianos productores agrarios es posible identificar cuatro grupos distintos de
productores: (i) productores de subsistencia, (ii) productores en transición, (iii)
productores consolidados, y (iv) grandes productores y empresas agropecuarias.
En el Cuadro 18 es posible notar que los productores de subsistencia son quienes

experimentan las brechas más amplias para todos los servicios de transferencia
tecnológica, extensión agraria, y servicios de análisis o de soporte a la actividad agraria.
Estos son los productores que dirigen unidades agropecuarias con extensiones menores
a 50 hectáreas, cuyas características impiden generar ingresos menores a la línea de
pobreza extrema.
12 Alston,J.M. et.al (2009) The Economics of Agricultural R&D. Annual Review of Resource Economics.
92
Cuadro 18. Brechas estimadas por tipo de productor: subsistencia y transición

Productores de subsistencia/5 Productores en transición/6
Variables explicativas Demanda Demanda Brecha Demanda Demanda Brecha
insatisfecha inaccesible total insatisfecha inaccesible total
Productos agrarios que contienen
21% 64% 85% 24% 53% 77%
material genético/1
Productos agrarios que mejoran el
rendimiento o previenen 44% 0% 44% 41% 0% 41%
enfermedades y plagas/2
Servicios de análisis de soporte a la
13% 75% 88% 12% 73% 85%
actividad agraria/3
Servicios de transferencia
76% 0% 76% 74% 0% 74%
tecnológica y extensión agraria/4
1/ Como análisis de agua, de suelos, y de inseminación artificial, entre otros. 2/ Como semillas, plantones y
embriones certificados, entre otros. 3/ Como abonos, fertilizantes, pesticidas y vacunas. 4/ Como
capacitación, asistencia técnica y provisión de información agraria. 5/ Productores que dirigen unidades
agropecuarias con extensiones menores a 50 hectáreas, cuyas características impiden generar ingresos
menores a la línea de pobreza extrema. 6/ Productores que dirigen unidades agropecuarias de superficie
agrícola menor a 50 hectáreas con capacidad de adquirir ingresos superiores a la línea de pobreza extrema
monetaria pero menor a 2.4 veces la línea de pobreza monetaria. 7/ Productores que dirigen unidades
agropecuarias con superficies agropecuarias menores a las 50 hectáreas, pero cuyos ingresos son superiores
a 2.4 veces la línea de pobreza monetaria. 8/ Productores y empresas que dirigen unidades agropecuarias
con superficies superiores a las 50 hectáreas. Fuente: Consorcio APOYO, Diagnóstico del SNIA (2018).
En cambio, los grandes productores y empresas agropecuarias perciben una menor

brecha en el acceso a los servicios de innovación agraria. Es importante destacar que
para los productores consolidados la innovación en servicios de transferencia tecnológica
y extensión agraria cobran mayor relevancia que para los productores subsistencia y en
transición.
Cuadro 19. Brechas estimadas por tipo de productor: consolidado y grande

Grandes productores y empresas
Productores consolidados/7
agropecuarias/8
Variables explicativas
Demanda Demanda Brecha Demanda Demanda Brecha
insatisfecha inaccesible total insatisfecha inaccesible total
Productos agrarios que contienen
26% 42% 68% 27% 20% 47%
material genético/1
Productos agrarios que mejoran el
rendimiento o previenen 43% 0% 43% 31% 0% 31%
enfermedades y plagas/2
Servicios de análisis de soporte a la
26% 63% 89% 23% 27% 51%
actividad agraria/3
Servicios de transferencia
74% 0% 74% 41% 0% 41%
tecnológica y extensión agraria/4
1/ Como análisis de agua, de suelos, y de inseminación artificial, entre otros. 2/ Como semillas, plantones y
embriones certificados, entre otros. 3/ Como abonos, fertilizantes, pesticidas y vacunas. 4/ Como
capacitación, asistencia técnica y provisión de información agraria. 5/ Productores que dirigen unidades
agropecuarias con extensiones menores a 50 hectáreas, cuyas características impiden generar ingresos
menores a la línea de pobreza extrema. 6/ Productores que dirigen unidades agropecuarias de superficie
agrícola menor a 50 hectáreas con capacidad de adquirir ingresos superiores a la línea de pobreza extrema
monetaria pero menor a 2.4 veces la línea de pobreza monetaria. 7/ Productores que dirigen unidades
agropecuarias con superficies agropecuarias menores a las 50 hectáreas, pero cuyos ingresos son superiores
a 2.4 veces la línea de pobreza monetaria. 8/ Productores y empresas que dirigen unidades agropecuarias
con superficies superiores a las 50 hectáreas. Fuente: Consorcio APOYO, Diagnóstico del SNIA (2018).
93
Por otro lado, empleando la información de la Encuesta Nacional Agropecuaria 2019 en

el Cuadro 20 se sustenta la relevancia de innovación a través de un modelo econométrico.
Se observa que, incluso luego de controlar por el nivel educativo, la lengua materna, la
distancia a la capital de distrito y la región en la que se ubica, las variables vinculadas a
la adopción tecnológicas tienen un impacto significativo e importante sobre los ingresos
generados por hectárea cosechada. La variable más relevante es el riego tecnificado, que
incrementa el ingreso por hectárea en 51% con respecto a un productor que riega por
secano. Otra variable relevante es el uso de semilla certificada: incrementa los ingresos
en 31%. Otras prácticas relevantes para mejorar los ingresos son el abonar la tierra y usar
fertilizantes o plaguicidas.
Asimismo, es importante considerar aquellas variables de control que afectan los ingresos
generados por hectárea cosechada. La autoidentificación como indígena es importante a
considerar, dado que tiene un efecto negativo sobre los ingresos. De igual forma, residir
más alejado de la capital distrital, también reduce los ingresos. Asimismo, la población
que vive en la sierra y selva cuentan con menores ingresos que los de la costa. El efecto
que tiene un año más de edad es negativo y pequeño pero significativo. En este caso la
variable de género no resultó significativa.
En este sentido, la teoría de cambio que guía las intervenciones del PIP 1 se sustenta en
esta evidencia. Estos datos muestran cómo a partir de innovaciones en la agricultura, se
pueden mejorar los ingresos de los productores. En este sentido, al financiar a los
productores para que realicen innovaciones en el sector, de adoptar estas prácticas,
tienen el potencial de incrementar su bienestar.
94
Cuadro 20. Regresión que estima el impacto de la innovación en el ingreso

agrícola por hectárea cosechada
Desviación
Variables explicativas Coeficiente p-value
estándar
Usa semilla certificada (=1) 0.318 0.022 0.000
Cuenta con riego tecnificado (=1) 0.517 0.033 0.000
Riega por gravedad (=1) 0.271 0.021 0.000
Abona la tierra (=1) 0.164 0.020 0.000
Usa fertilizante o plaguicida (=1) 0.127 0.020 0.000
Superficie con título (% del total de tierras) -0.056 0.023 0.015
Jornaleros por hectárea 0.004 0.001 0.000
Distancia a la capital del distrito (horas) -0.020 0.006 0.001
Tiene primaria incompleta o completa (=1) 0.057 0.025 0.024
Tiene secundaria incompleta o completa (=1) 0.142 0.029 0.000
Tiene estudios superiores incompletos o completos (=1) 0.194 0.034 0.000
Autoidentificación como indígena (=1) -0.041 0.023 0.069
Está ubicado en la región sierra (=1) -0.401 0.029 0.000
Está ubicado en la región selva (=1) -0.197 0.052 0.000
Tiene acceso a programas de extensión (=1) 0.027 0.017 0.107
Edad (años) -0.001 0.001 0.043
Sexo (1=hombre) -0.026 0.017 0.126
Nota: La variable dependiente es el logaritmo del ingreso generado por cada hectárea cosechada. Se
incluyeron efectos fijos por cada cultivo y por departamento. Número de observaciones: 14,055 (análisis a
nivel de productos). R2: 25%. Estadístico F: 0.0000. Fuente: ENA 2019.
Experiencia nacional
En tercer lugar, la experiencia nacional en programas de innovación también sustenta la

relevancia de las innovaciones agrarias sobre los resultados de competitividad e ingresos
de los agricultores. Varios programas de financiamiento a proyectos productivos con
componentes de innovación han existido en el país como los del Foncodes, FIDA, los de
USAID, IDRC, MINAGRI (Agroideas, Agrorural) y los financiados por el sistema del
CGIAR.
La experiencia previa del PIP 1 fue el programa Incagro. Según su evaluación final, entre
los principales resultados se tienen: i) un aumento relativo de 62.7% en términos de
superficie explotada en actividades agrícolas; ii) un impacto de 64.7% en el aumento
observado en los rendimientos de las actividades agrícolas; iii) un impacto de 30,6% en
el aumento observado en los costos unitarios de producción de las actividades agrícolas
desarrolladas; iv) el proyecto tuvo un impacto de 30.6% en el aumento observado en los
precios de mercado de las actividades agrícolas desarrolladas; v) ha tenido un impacto
importante en el aumento relativo de 214.5% en el volumen de producción. Asimismo,
concluye que aumentó tanto la demanda como la oferta de servicios de innovación. La
tasa interna de retorno expost se estimó en 23% incluyendo a las contrapartidas de los
agricultores como costo.
95
En la visión planteada para el Incagro, se definieron tres fases para un horizonte total de
12 años: i) un primer período de creación de los fondos similares a los del PNIA; ii) uno
segundo de consolidación de los fondos con énfasis regional; y iii) uno tercero en el cual
se planteaba que habría una entidad promotora y administradora de la innovación, en
particular, de los fondos. Sin embargo, no se llegó a la tercera etapa, y el PIP 1, ha
constituido una suerte de réplica de la segunda etapa del Incagro, y no contempló
elementos de la visión de esta tercera etapa, que se ha aplicado en otros países como
Chile y Colombia.
Vistos los elementos de diagnóstico que justifican las condiciones iniciales del programa,
la evidencia nacional, e internacionales entre las intervenciones propuestas y los
resultados esperados de la teoría de cambio, queda revisar si las políticas nacionales
establecidas son consistentes con el programa para terminar de evaluar la pertinencia del
programa.
A continuación, se presenta primero el árbol de problemas del programa y la

conceptualización del PIP 1 según el estudio de viabilidad.
7.1.2 Análisis de la problemática que sustenta el PIP 1
El objetivo principal o propósito del PIP 1 es solucionar las “inadecuadas condiciones para
la innovación tecnológica en el Perú”. En el Estudio de Factibilidad del PNIA sí se realiza
un análisis de las causas y consecuencias de la problemática que el Programa busca
resolver. En dicho documento, estas relaciones son esquematizadas mediante un árbol
de causas-efectos, que es una herramienta de gestión que presenta gráficamente las
relaciones causales detrás del problema central que un proyecto determinado busca
resolver. Para ello, identifica en la vertiente inferior las causas de este problema y, en la
vertiente superior, las consecuencias o efectos derivados de éste. El árbol de causas-
efectos del PNIA se muestra en la Figura 13.
Según el árbol de causas-efectos del PNIA, las causas asociadas con el problema central
del PIP 1 son:
(i) La reducida innovación tecnológica de los productores;

(ii) El reducido desarrollo del mercado de bienes y servicios tecnológicos;
(iii) La reducida investigación científica y desarrollo tecnológico; y,
(iv) La debilidad institucional del sistema de I+D+i agrario.
Sin embargo, tal como se resaltó en la evaluación intermedia no todas cumplen con ser
causas apropiadas de las “inadecuadas condiciones para la innovación tecnológica en el
Perú”. La reducida innovación tecnológica de los productores y reducida investigación
científica y desarrollo tecnológico son más un efecto de este problema.
96
Figura 13. Árbol de causas-efectos del PNIA

Fuente: Estudio de Factibilidad del PNIA.
En la evaluación intermedia se identificó las causas directas asociadas con las

inadecuadas condiciones para la innovación tecnológica en el Perú según la identificación
del Banco Mundial (2008) sobre los elementos básicos de un sistema de innovación
agraria: (i) la dimensión del conocimiento y la innovación; (ii) la dimensión de los negocios
y empresas y (iii) las instituciones que vinculan a las dos anteriores. Así, las inadecuadas
condiciones para la innovación en el sector agrario del Perú responden a debilidades en
estos tres elementos del SNIA.
▪ En cuanto al primer elemento, se observa una limitada capacidad para la generación

de conocimiento e innovación principalmente debido al bajo nivel del sistema
educativo y del nivel del sistema de investigación agraria —del que participan el
sector público, el sector privado y la sociedad civil—.
▪ En la dimensión de negocios y empresas se encuentra una escasa inversión

(demanda) en servicios de innovación por parte de pequeños y medianos
productores agropecuarios debido principalmente a fallas de mercado relacionadas
97
a asimetría de información y al limitado acceso a fuentes de financiamiento para los

emprendimientos.
▪ Finalmente, a nivel institucional se encuentra una débil coordinación e

institucionalidad para la innovación agraria. De acuerdo con Ohler et al. (2005),
Banco Mundial (2008) y Rahalajti (2012), entre las causas de esta problemática se
encuentran: (i) la existencia de un débil marco regulatorio para los servicios de
innovación; (ii) el débil sistema de extensión agraria y (iii) la limitada capacidad de
gobernanza de la entidad rectora del sistema de innovación.
A partir de estas consideraciones en la evaluación intermedia, el equipo evaluador

propuso el siguiente árbol de causas-efectos (Figura 14):
Figura 14. Árbol de causas-efectos del PIP 1 propuesto en la evaluación

intermedia
Bajo nivel de competitividad en la agricultura peruana
Escasa generación y aplicación de innovaciones tecnológicas
Inadecuadas condiciones para la

innovación en el sector agrario peruano
Baja inversión de productores Débil coordinación e

Limitadas capacidades para
en servicios de innovación e institucionalidad para la
actividades de I+D+i agraria
investigación innovación agraria
Grande asimetría de Débil marco regulatorio

Limitada cualificación del
información en servicios para los servicios de
personal de investigación
de innovación agraria innovación
Inadecuado sistema de Inadecuado sistema de

Débil sistema de
financiamiento para financiamiento para
extensión agraria
emprendimientos investigaciones
Limitada institucionalidad
del ente rector del
sistema
Es relevante comparar también el árbol de problemas que se consensuó a través de una

activa participación en el estudio de la formulación de la política de innovación agraria.
Tiene la ventaja que es más reciente y fue sujeta a muchas consultas con integrantes del
SNIA. Se presenta en la Figura 15:
98
Figura 15. Árbol de causas-efectos propuesto en la política de innovación agraria
EI 1.1: Menor bienestar de los productores
ED 1: Bajos rendimientos e ingresos

ED 2: Perjuicios al medio ambiente
generados por la actividad agraria
Bajo nivel de innovación agraria
CD 1: Los productores agrarios tienen CD 2: Las intervenciones públicas en

características que no favorecen su investigación, transferencia y extensión se
adopción de tecnologías ejecutan inadecuadamente
CI 1.1: Las características socioeconómicas CI 2.1: Poca comprensión de la demanda

de los productores limitan su adopción de tecnológica actual y potencial
tecnología
CI 2.2: Los actores del Estado que
CI 1.2: Los productores reciben insuficientes intervienen en investigación, transferencia y
servicios de extensión agraria extensión no tiene las condiciones
adecuadas para su participación
CI 2.2.1: Los recursos humanos dedicados

a la innovación agraria son insuficientes y
no tienen las capacidades adecuadas
CI 2.2.2: El presupuesto dedicado a la

innovación agraria es bajo y no siempre se
gasta bien
CI 2.2.3: Los recursos físicos y tecnológicos

para la innovación agraria no son los
adecuados
CI 2.3: Inadecuada organización del Estado

para la ejecución de la investigación,
transferencia y extensión agraria
CD 4: Poca participación privada en el

CD 3: Débil articulación del SNIA
mercado de innovación agraria
CI 3.1: Débil rol rector del INIA como ente CI 4.1: Bien público e inadecuado sistema de
rector del SNIA patentes
CI 3.2: Débil sistema de planificación de CI 4.2: Alto costo de la innovación y la falta

objetivos del país en innovación agraria y su de financiamiento
seguimiento y monitoreo
CI 4.3: Información imperfecta y asimétrica
CI 3.3: Débiles mecanismos de gestión del
conocimiento para el SNIA CI 4.4: Incertidumbre y limitada cobertura de
seguros
CI 3.4: Confuso cumplimiento y división de
funciones de los actores públicos del SNIA CI 4.4: Presencia de racionalidad económica
limitada entre los productores agropecuarios
CI 4.5: Inadecuado rol subsidiario del Estado
Fuente: Diagnóstico para la Política Nacional de Innovación Agraria

La Figura 15 recoge la problemática que había propuesto el PNIA y lo planteado

específicamente para el PIP 1. A su vez, se contempla una visión más amplia de las
causas del bajo nivel de innovación agraria. Una principal diferencia es que se visualiza
que los bajos niveles de innovación no sólo llevan a menores niveles de rendimientos y
competitividad, sino que también explicita que esto se traduce en menor bienestar de los
99
productores. Asimismo, de este árbol, una de las causas es también la poca capacidad
del Estado para invertir y promover intervenciones eficientes que promuevan mayor
innovación agraria.
En el Cuadro 21 se vinculan las intervenciones del PIP 1 con las causas de los árboles
de problemas, tratando de integrar los tres árboles presentados. Este cruce ayuda a
visualizar la incidencia de cada una de las intervenciones del PIP 1 y de la actividad 3.1.
Cuadro 21. Cobertura de las intervenciones del PIP 1 según las causas de árbol de
problemas
Becas
posgrado Actividad
Condiciones iniciales: diagnóstico de problemas IA EXT SEM IE CAP
y 3.1
pasantía
Reducida innovación tecnológica x x x x

Reducido desarrollo del mercado de bienes y servicios
tecnológicos
x x x x x
Reducida investigación científica y desarrollo
tecnológico/falta capacidades personal y financiamiento
x x x x
Debilidad institucional del sistema de I+D+i agrario: ente
rector, extensión agraria, intervenciones públicas x x x x x
inadecuadas. Débil articulación SNIA. Sector privado
Información asimétrica x x x
Insuficiente financiamiento en innovación tecnológica x x x x x x

Limitada capacidad de adopción de tecnologías por
características socioeconómicas de los productores
A partir del análisis de los árboles de problemas y las causas atendidas por el PIP 1, es
posible apreciar que, en general:
(i) Todas las intervenciones inciden sobre al menos una causa de problema. Esto
indica que las intervenciones son pertinentes en la identificación de las condiciones
iniciales.
(ii) El problema del financiamiento es la causa en que más inciden las intervenciones
del PNIA. Principalmente, se atiende el insuficiente financiamiento en innovación
tecnológica dado que los fondos concursables de inversión son la estrategia del
programa. Esto podría señalar que el financiamiento es el problema principal. Sin
embargo, según la evidencia internacional revisada, esto no así. Si bien el
financiamiento es una barrera importante para la innovación, otros problemas son
fundamentales también y han sido atendidos con mayor énfasis en otros países. Por
ejemplo, la asimetría de información, la debilidad institucional y la poca coordinación
entre actores son algunos de los principales problemas atendidos en otros países.
(iii) Varias de las intervenciones inciden sobre un subconjunto de los problemas. Esto
se da porque atienden distintos niveles de las condiciones iniciales. Por ejemplo,
una intervención que atiende el insuficiente financiamiento en innovación y la
reducida investigación científica y desarrollo de capacidades para innovación, a su
100
vez va a incidir en incrementar la innovación en tecnología y el desarrollo de

mercado de bienes y servicios tecnológicos.
(iv) El bajo nivel socioeconómico de mucho de los agricultores implica que cuentan con
limitados recursos para invertir en mejora de procesos o productos por lo que
dificulta su adopción de innovaciones. Asimismo, pueden estar poco capacitados o
con otras limitaciones técnicas que representan una barrera para la innovación. Por
ejemplo, si reciben muy poca extensión agraria, esto limita su capacidad para
mejorar o actualizar sus prácticas o productos. En este sentido, desde los fondos
del Componente 1 se estaría atendiendo a esta causa. Sin embargo, debido a las
características de los fondos y los requisitos de participación no estaría atendiendo
a la heterogeneidad de productores. Los de más bajo nivel socioeconómico y menor
acceso a servicios de extensión que no se encuentren asociados no podrán acceder
a los fondos y son ellos los que cuentan con una brecha de innovación más grande.
Es claro que no todas las intervenciones contribuyen a resolver las causas del problema
principal con la misma efectividad, y no todas tienen la misma importancia, pero se
desprende que son intervenciones pertinentes para las principales causas identificadas
en la innovación agraria.
7.1.3 Análisis de vinculación del PIP 1 con las políticas nacionales y

sectoriales
▪ El PIP 1
El PIP 1 se desenvuelve bajo el marco legal del sector agrario. En este sentido, es
importante evaluar qué tanto se adecua y es pertinente bajo el enfoque de las propuestas
sobre el Política Nacional de Innovación Agraria (en adelante, la Política) y del Plan
Nacional de Innovación Agraria (en adelante, el Plan).
En cuanto al objetivo principal, el PIP 1 se encuentra alineado la Política y el Plan. El

objetivo principal de la Política Nacional es incrementar la innovación agraria entre los
productores agrarios para contribuir con la mejora de la competitividad y sostenibilidad de
recursos naturales. Asimismo, el objetivo principal del Plan es fortalecer el SNIA, además
de cerrar brechas existentes de innovación agraria. En este sentido, el PIP 1 busca
consolidar el SNIA y consolidar e incrementar la rentabilidad y competitividad del sector
mediante la adopción de tecnologías sostenibles.
Asimismo, la Política Nacional y el Plan se encuentran alineados en cuanto a los objetivos

prioritarios del programa. Estos objetivos fortalecen la gestión del programa, la
articulación de sus actores, sus capacidades de investigación, adopción y transmisión de
conocimientos. El PIP 1 tiene objetivos más específicos, orientados a la innovación
tecnológica y mejora de la rentabilidad y competitividad del sector.
Particularmente, la Política identifica una serie de bienes o servicios que se deberían

prestar bajo su marco. Dentro de los servicios de financiamiento y cofinanciamiento se
encuentran las actividades que el PIP 1 ejecuta. Entre ellas, se identifican fondos
concursables para financiar actividades de investigación, desarrollo tecnológico,
transferencia, adopción, extensión e innovación agraria. Asimismo, incluye actividades
para líneas de financiamiento directo para el fortalecimiento de capacidades específicas
de instituciones del SNIA. También incluye concurso de becas, pasantías e intercambios
101
para promover el acceso a estudios de pregrado o posgrado o capacitaciones en materia

agraria. Estas tres actividades descritas se relacionan con los componentes y la actividad
3.1 del PIP 1. Sin embargo, existe un cuarto tipo de actividad bajo las actividades de
financiamiento que no se realiza, que es la promoción de asociaciones público-privadas
para promover la participación de empresas privadas en procesos de investigación y
extensión agraria, o desarrollo de infraestructura. De cierta manera, financiar los fondos
concursables requiriendo una contrapartida y participación con una entidad colaboradora,
dentro de una alianza estratégica, iría hacia esta dirección.
En cuanto a la población objetivo, la Política y el Plan –que operacionaliza la Política–,

señalan que se debe atender a los productores agrarios. Especialmente, el énfasis debe
ser en los pequeños y medianos productores (que cuentan con 50 hectáreas o menos), y
a aquellos con bajos nivel de ingresos. En un segundo nivel están los grandes productores
y empresas. Por otro lado, los fondos concursables del PIP 1, mediante el (i) apoyo a
servicios de innovación; (ii) apoyo a semilleristas; (iii) investigación estratégica, se
orientan a productores organizados con capacidad de presentar un plan de negocios y
asociarse con otros niveles de la cadena productiva. En este sentido, habría un vacío en
la atención del PIP 1 para atender a toda la población objetivo y en necesidad de cerrar
brechas de innovación.
Asimismo, la Política identifica a la población que cuenta con principales brechas en

innovación agraria. Definen los productores agrarios que no acceden a servicios y
productores de innovación agraria, ya sea porque no cuentan con la información, o
porque, pese a requerirlos, no pueden acceder a ellos. A partir del Plan, las principales
brechas de innovación se encuentran en semillas certificadas, plantones certificados,
reproductores, embriones o semen certificado, abonos, fertilizantes, pesticidas o
plaguicidas, vacunas, análisis foliar, análisis de semilla, análisis de agua, control biológico
y caracterización de suelo. En el caso del PIP 1, se identificó trabajo específico sobre las
brechas de manejo de pasturas y forrajes, manejo productivo, fertilización, gestión,
manejo sanitario, mejoramiento genérico, MIPE, postcosecha, procesamiento,
producción de semilla, y riego tecnificado. Se puede notar que el trabajo del PIP 1 es
acorde con las brechas de innovación agraria identificadas por el Plan.
▪ La Actividad 3.1
Finalmente, la Política y el Plan detallan el rol del ente rector del SNIA. Este debería
ordenar las políticas públicas para poder gestionar las fallas de mercado y proveer bienes
públicos, así como determinar los incentivos para la cooperación entre los actores del
SNIA. Asimismo, el rol del rector del SNIA debe marcar una priorización. Entonces, debe
haber una identificación de tipos de población objetivo según capacidad de adopción de
tecnologías, identificando brechas de adopción de tecnología, priorizando en agricultura
de subsistencia.
Dentro de la Política se describen una serie de instrumentos o mecanismos de

intervención que tiene el Estado y, por lo tanto, el rector del INIA. Entre ellos se
encuentran el diseño e implementación de una política integral de innovación agraria y la
reducción las asimetrías de información, necesidad de implementar una adecuada
gestión del conocimiento disponible para conectar a todos los actores del sistema.
Asimismo, es necesario que el ente rector pueda identificar y consolidar una mirada de
mediano y largo plazo sobre el rumbo estratégico que deben tomar las inversiones e
102
investigaciones para cerrar brechas y promover la competitividad. A su vez, esta mirada

estratégica debe considerar la heterogeneidad de los productores y las distintas
necesidades que requiere cada uno.
Un instrumento para resolver la información incompleta y asimétrica del mercado de

innovación es la consolidación de una base de datos integrada. Este es un instrumento
fundamental para la mejor articulación entre actores y la formación de redes de
cooperación y expansión del conocimiento.
En cuanto la Actividad 3.1 y la gestión institucional, el diseño está alineado a los

instrumentos institucionales del Estado. Como parte del mejoramiento de las
capacidades del INIA como ente rector del SNIA, debían ejecutar reuniones con la
CONICA y otros actores del SNIA, crear una plataforma integrada de innovación y gestión
del conocimiento del SNIA, realizar talleres de intercambio científico y tecnológico,
ejecución de fondos concursables de premio a la calidad, y eventos macro-regionales de
innovación agraria. De esta manera, se contempla dentro del diseño de la Actividad 3.1
parte de las estrategias planteadas en la política.
Sin embargo, hubo un desfase en la implementación de la Actividad 3.1. Así, las

actividades de fortalecimiento del INIA como ente rector del SNIA iniciaron luego de dos
años de las actividades del PIP 1 de financiamiento de fondos concursables y becas o
pasantías. La tardía ejecución de la Actividad 3.1, junto con la elaboración y publicación
de la Política y el Plan, representan limitaciones a la ejecución del PIP 1. Esto ocurre
debido a que la Actividad 3.1 apunta a resolver otras causas de la problemática en el
árbol de problemas: información asimétrica, coordinación entre actores y fortalecimiento
institucional. Al iniciar con los fondos concursables, no se había marcado una guía
estratégica institucional, de identificación de prioridades, de consideraciones regionales
o de cadenas productivas.
Tanto las actividades de financiamiento como de gestión institucional y del conocimiento

van de la mano. En ese sentido, que el financiamiento haya iniciado con el diseño de
formato de demanda, sin contar con una política o una institución que haya identificado
objetivos estratégicos, puede resultar en menor pertinencia y eficiencia de las
intervenciones; incluso pueden llevar al financiamiento en cadenas o regiones no claves.
De contar con una segunda etapa del Proyecto, es positivo el avance que ya se cuenta
en el fortalecimiento institucional y de gestión del conocimiento. Por lo tanto, se
recomienda que se priorice continuar con estas actividades para consolidarlas y que
marquen la pauta para las acciones de financiamiento u otras que se identifiquen como
prioritarias o clave según cadena y región.
7.1.4 Análisis de las sinergias con el PIP 2
El PIP 1 y el PIP 2 son dos proyectos que implementados en el marco del PNIA,
compartiendo el que objetivo de incrementar la innovación tecnológica —agropecuaria—
en el Perú. Por ello, un aspecto clave de la pertinencia del diseño del PIP 1 es el grado
de sinergia que tiene con diseño del PIP 2.
El PIP 2 tiene como objetivo el mejorar los servicios estratégicos de innovación agraria.
En este sentido, su enfoque se encuentra en la mejora de la gestión de procesos para
promover la investigación y transferencia, así como apoyo a servicios estratégicos como
el diseño organizacional y modernización del equipamiento.
103
Como se indicó la presentación del árbol de problemas del PNIA, se identificaron

potenciales sinergias entre los medios fundamentales —que corresponden al nivel de
componente— de cada Proyecto. Esto quiere decir que si los componentes de un
Proyecto logran cumplir con sus objetivos específicos (medios fundamentales) ello
generará condiciones favorables para el otro Proyecto y viceversa.
En el caso del PIP 2, se busca solucionar el insuficiente e inadecuado marco de operación

de los servicios de investigación y transferencia agraria para la innovación. Si el PIP 1
logra mejorar las condiciones para la inversión y promoción de innovación tecnológica,
puede potenciarse con más y mejores servicios de investigación y transferencia. Las
causas asociadas a este problema central se refieren al inadecuado diseño
organizacional, los inadecuados procesos de investigación e innovación, insuficientes
recursos humanos de calidad y cantidad, así como el bajo acceso a tecnologías e
infraestructura adecuada.
En tal sentido, la atención de las causas asociadas al problema central del PIP 1 pueden
tener sinergias con aquellas del PIP 2.
En primer lugar, se identificó que el adecuado desarrollo de los mercados de servicios de

innovación —mejor identificado como el incremento en las inversiones de los productores
en servicios de innovación— puede beneficiar a la gestión de procesos de investigación
y transferencia.
El mecanismo por el que la inversión privada en servicios de innovación beneficia a la

gestión de sus procesos de investigación y transferencia es mejor visto en el contexto de
un mercado. Si el PIP 1 contribuye efectivamente a la generación de demanda por
servicios de innovación, esto estimulará a su oferta. Una demanda estable y creciente,
en el marco de las condiciones institucionales adecuadas, es un incentivo ideal para el
surgimiento de una oferta de servicios de innovación competitiva y de calidad,
caracterizada por procesos bien gestionados. Sin embargo, se observó que el mecanismo
de fondos concursables temporales establecido corre el riesgo de estimular la demanda
solo por un período de tiempo limitado al corto plazo.
En segundo lugar, se identificó que la adecuada investigación científica y desarrollo

tecnológico favorece la gestión de los procesos de investigación y transferencia, así como
la provisión de infraestructura y equipamiento.
En tercer lugar, se identificó que el fortalecimiento institucional del sistema de I+D+i

agrario puede generar condiciones favorables para la gestión de la innovación agraria, el
apoyo en la gestión de procesos de investigación y transferencia y la gestión de
resultados y recursos humanos.
Durante el proceso de implementación, se hizo uso de las estaciones experimentales

(EEA) como nodos regionales para las unidades desconcentradas del PNIA. Sin
embargo, había situaciones en las que incluso el director de la EEA no sabía cuántos
fondos tenía en la zona. Incluso, había proyectos muy lejanos para las estaciones,
entonces además de sedes, se propuso crear subsedes para poder cubrir esos proyectos.
Ante ello, jefes de INIA pidieron que se haga seguimiento a los fondos desde las EEA, lo
cual limitó el mejor acompañamiento. Esto se tuvo que trabajar a lo largo de la
implementación para que puedan trabajar en conjunto.
104
Hubo mejoras en la comunicación y coordinación entre las EEA del INIA y la gestión de
los subproyectos del PNIA. Inclusive, las EEA se han podido posicionar en su respectiva
región. Estas no solo mejoraron en infraestructura, sino que gracias a las mejores
condiciones también cuentan con personal calificado.
En tal sentido, existen sinergias potenciales entre el PIP 1 y el PIP 2. Sin embargo, estas
requieren un apoyo institucional que fomente la interacción entre las distintas actividades
y servicios realizados y que los resultados de cada PIP sean sostenibles en el tiempo.
7.1.5 Análisis de la población objetivo y demanda del proyecto
Como ya se ha revisado, la principal causa del árbol de problemas para el PIP 1 es la

“baja inversión de los agricultores en servicios de innovación e investigación”. Así, la
población potencial del Proyecto estaría definida por aquellos productores con un bajo
nivel de inversiones en servicios de innovación e investigación; sin embargo, en el estudio
de factibilidad del Proyecto no se encontró un análisis que definiera la población potencial
del Proyecto. Esta fue definida en un estudio previo
La población objetivo se define como el subconjunto de la población potencial que un

proyecto o programa pueda atender en el corto o mediano plazo tomando en cuenta las
limitaciones financieras o institucionales existentes. Para ello se tiende a establecer
ciertos criterios que la población potencial debe cumplir para acceder a la intervención.
La importancia de una adecuada definición de la población objetivo radica en que brinda
información clave para la determinación del alcance del proyecto, la programación de
actividades de promoción, difusión y convocatoria, y la programación y asignación del
presupuesto a nivel regional.
En el estudio de población objetivo se muestra el proceso que se siguió para determinar

la población objetivo del proyecto tomando como población de referencia a “al conjunto
de todos los agricultores peruanos”. Para tres tipos de fondos que conforman el PIP 1 —
servicios de extensión, apoyo a empresas semilleristas, e investigación estratégica— se
definieron funciones probabilísticas probit que relacionaron una variable dicotómica de
participación o acceso a algún conjunto de servicios con variables de características y
activos estructurales de agricultores. Estas funciones se estimaron para tres tipologías de
agricultores en ocho tipologías de regiones.
Por un lado, la tipificación de regiones —que sirvió para dividir la población de referencia
nacional en subpoblaciones de referencia— se realizó con base en criterios geográficos,
dando como resultado ocho tipologías: costa norte, central y sur; sierra norte, central y
sur; y selva alta y baja.
Por otro lado, tipificación de productores se realizó utilizando criterios socioeconómicos,

en particular, la capacidad de generar ingresos con base en sus características y activos
productivos. Las cinco variables seleccionadas como determinantes del ingreso fueron
los años de educación del jefe de hogar, la edad del jefe de hogar, la extensión de la tierra
propiedad del jefe de hogar, el acceso a sistema de riego y la tenencia de ganado vacuno.
Con estas variables se proyectó el ingreso de los hogares agropecuarios para el 2012 y
se definieron tres categorías de productores agrupando los quintiles de ingreso
generados.
105
Del cruce de los dos grupos de tipología —8 categorías para regiones y 3 para
productores— se obtuvieron 24 subpoblaciones de referencia, dentro de las cuales se
estimó una subpoblación objetivo para cada fondo concursable del Proyecto.
De acuerdo con el documento citado el primer fondo es el “fondo de apoyo a servicios

de innovación”, que según su definición abarca a los fondos de servicios de extensión y
los fondos de investigación adaptativa del Componente 1.13 Para determinar la población
objetivo de este fondo se tomó como criterio la probabilidad de que los agricultores
formen parte de una asociación con la finalidad de acceder a servicios en el mercado,
para lo cual se utilizó como base una muestra representativa de 5% del Censo Nacional
Agropecuario (Cenagro) 2012.
Cabe precisar que la pregunta del Cenagro tomada para esta estimación hace mención
específica a la asociación de productores con los siguientes fines: acceso a mercados
nacionales y exteriores para la venta de productos, obtención de asistencia técnica y
acceso a servicios financieros y/o crédito.14 Como paso final para determinar la población
objetivo se tomó como línea de corte el percentil 60; es decir, se consideró dentro de la
población objetivo al 60% de los agricultores con mayor probabilidad de cumplir el criterio
establecido en cada una de las 24 subpoblaciones de referencia.
Para la determinación de la población objetivo del fondo de apoyo a semilleristas se

tomó como criterio la probabilidad de que los agricultores compren una semilla
certificada en el mercado. Para esta estimación se utilizó información proveniente de la
Encuesta Nacional de Programas Estratégicos (Enapres) 2011. La línea de corte de este
fondo se estableció en el percentil 40; es decir, se consideró como parte de la población
objetivo al 40% de los agricultores con mayor probabilidad de cumplir con el criterio
establecido en cada una de las 24 subpoblaciones de referencia.
Finalmente, en el estudio se determina la población objetivo del fondo de investigación

estratégica. Para la estimación de la población objetivo de este fondo se asume que la
investigación será transferida a los agricultores mediante una red pública y privada de
transferencia tecnológica. Para simular el acceso a esa transferencia se utilizó la pregunta
del Cenagro 2012 que identifica si el productor agropecuario ha recibido algún tipo de
asistencia técnica o asesoría empresarial.
Así, se consideró la probabilidad de que los productores reciban asistencia técnica o

empresarial como criterio para pertenecer a la población objetivo de este fondo. La línea
de corte el percentil 30; es decir, se consideró dentro de la población objetivo del fondo
al 30% de los agricultores con mayor probabilidad de cumplir con el criterio establecido
en cada una de las subpoblaciones de referencia.
Para obtener la población objetivo del Proyecto se realizó una agregación de las
poblaciones objetivo de cada uno de los componentes en cada una de las tipologías.
Como se mencionó anteriormente, la adecuada definición de la población objetivo es
clave para determinar el alcance del proyecto en términos de sus actividades y
13 En el estudio se establece que los fondos de apoyo a los servicios de innovación operan a través de la
investigación básica, la asistencia técnica y extensión.
14 En la estimación se excluyó la asociación con la finalidad de acceder a riego o abastecerse de insumos
agrícolas y/o pecuarios.
106
presupuesto a nivel regional. En el caso del PIP 1 pueden observarse las siguientes
deficiencias en la determinación de la población objetivo:
▪ En la determinación de la población objetivo de fondos de extensión e investigación

adaptativa se utilizó como criterio la probabilidad de que los productores se asocien
con fines de acceso a servicios. Esto es adecuado, ya que la participación de una
organización de productores favorece a la adopción tecnológica y comercialización.
Sin embargo, la determinación de la población de referencia debió incluir un criterio
vinculado al problema central que debe resolverse en la población beneficiaria: la
poca inversión en innovación.
▪ En el caso del fondo de investigación estratégica —que corresponde al Componente

2 del PIP 1— se realizó una estimación de la población beneficiada indirectamente
por el fondo, en lugar de una estimación de su población objetivo. El problema
asociado con el Componente 2 es el inadecuado sistema de financiamiento para las
investigaciones agropecuarias, esto implica que los beneficiarios directos del sistema
de financiamiento planteado por PNIA (fondos de investigación estratégica) son las
entidades públicas o privadas constituidas en el Perú dedicadas a la investigación y
el desarrollo tecnológico.15 En este sentido, la población objetivo del fondo debió ser
estimada tomando como unidades de análisis las instituciones de investigación o sus
investigadores asociados. La población de productores a quienes se espera transferir
las tecnologías generadas corresponde a la población potencialmente impactada en
el mediano y largo plazo y, por tanto, no son imprescindibles en la determinación del
alcance del fondo y su asignación presupuestal.
7.1.6 Caracterización de la población potencial
En el Cuadro 22 se compara a los beneficiarios del PNIA con otras poblaciones. Esto con
el objetivo de analizar si los beneficiarios del programa tienen características distintas de
la población dedicada a actividades agropecuarias. Para ello, se tomó como referencias
dos fuentes de información, la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) y la Encuesta
Nacional Agraria (ENA) del año 2019. Específicamente en el caso de la ENAHO, es más
apropiado considerar la población en el ámbito rural, pues una mayor proporción de
beneficiarios se ubican en dicho ámbito.
Así, se observa que los beneficiarios del PNIA presentan una edad promedio menor a la
población total y a la de los productores agropecuarios. Asimismo, los beneficiarios del
PNIA presentan una proporción mayor de mujeres que los productores agropecuarios, lo
cual puede estar relacionado con el cumplimiento de las salvaguardias sociales. En
cuanto a la educación, los beneficiarios del PNIA presentan tasas de escolaridad mayores
para el nivel secundaria que los productores agropecuarios, a niveles parecidos al total
de la población peruana. En cuanto a la educación superior, presenta una tasa similar
pero menor que la de los productores agropecuarios.
15 Esta definición de los beneficiarios del fondo coincide con lo establecido en los términos de referencia de
la consultoría.
107
Cuadro 22. Caracterización de la población, total, productores agropecuarios y

beneficiarios del PNIA, 2019
ENA Beneficiarios
ENAHO 2019
Variable 2019 PNIA
Total Urbano Rural Total Total
Muestra 34,565 69.31% 30.69% 15,427 45,482
Características del jefe de hogar:
Edad (promedio) 54 54 54 58 50
Edad: 30 años a más 94.72% 94.55% 95.08% 98.55% 93.40%
Sexo (hombre) 70.57% 66.89% 78.19% 72.23% 67.06%
Lengua materna: Quechua 23.14% 16.18% 37.56% 34.52%
Lengua materna: Aymara 3.66% 3.30% 4.41% 3.45%
Lengua materna: Español 70.84% 79.82% 52.25% 61.48%
Lengua materna: Otras nativas 2.03% 0.34% 5.53% 0.20%
Lengua materna: Otros 0.33% 0.36% 0.26% 0.34%
Nivel educativo alcanzado:
Primaria completa o incompleta 33.28% 23.74% 53.03% 63.93% 54.33%
Secundaria completa o incompleta 35.44% 39.21% 27.62% 25.65% 36.03%
Superior completa o incompleta 13.27% 18.01% 3.47% 10.42% 9.64%
Ingreso neto promedio anual 10,854.55 13,260.48 5,871.68 4,454.93
Fuente: ENAHO 2019, ENA 2019.
La mayoría de los beneficiarios del PNIA se encuentran ubicados en las regiones de

Piura, Cajamarca y Junín. Al comparar esta distribución con el mapa de pobreza regional
en la Figura 16, se observa que existen regiones que concentran a una alta proporción
de beneficiarios del PNIA y que poseen una alta tasa de pobreza. Así, se identifican 9
regiones con estas características: Amazonas, Piura, Cajamarca, Lambayeque, San
Martín, Huánuco, Junín, Arequipa y Puno.
Sin embargo, también hay otras regiones con índices altos de pobreza, pero con muy
poca presencia del Programa: Loreto, Pasco, Ayacucho, Huancavelica y Apurímac. Esto
puede representar una brecha en cuanto a la cobertura de la población objetivo, definida
en el estudio de factibilidad, donde alrededor del 40% eran de hogares pobres.
108
Figura 16. Mapa de pobreza monetaria por departamentos y distribución de los beneficiarios del PIP 1
Fuente: Mapa de pobreza y SISEV.

109
Adicionalmente, la Figura 17 muestra la población objetivo del PNIA. Esta se concentraba

en las regiones de Cajamarca, Cusco y Puno. Al comparar con el mapa de distribución
de beneficiarios del PNIA, resalta la región de Cusco, la cual era una de las que poseían
mayor población objetivo pero que presenta un bajo porcentaje de beneficiarios del
Programa. De igual manera, las otras regiones que tenían una importante proporción de
la población objetivo pero una baja atención como beneficiarios del PNIA son: Loreto,
Huancavelica, y Ayacucho.
El caso de Loreto es particular. Desde la información del mapa de pobreza y la población

objetivo, establecida en el 2013, esta región debería haber sido prioritaria para la atención
del Proyecto. Sin embargo, es una de las regiones con menor cobertura, contando solo
POBLACIÓN
con la ejecución de un subproyecto. OBJETIVO
Similarmente PNIA,
ocurre conPOR
el caso de Cusco.
DEPARTAMENTOS
Figura 17. Población objetivo del PIP 1 por departamentos
Población
objetivo PIP1:
91,365 – 121,195
52,563 – 91,365
14,867 – 52,563
3,940 – 14,867
Fuente: ENAHO, CENAGRO y ENAPRES en el Estudio de Población objetivo y demanda del

Proyecto. Elaboración: APOYO Consultoría
110
Entonces, existe una discordancia entre la población objetivo, el mapa de pobreza y la

población beneficiaria del PIP 1. Particularmente preocupa las regiones con mayor
población objetivo identificada pero con menor proporción de atención. La población
atendida representa alrededor del 15% de los productores asociados de la población
objetivo16.
Esta discordancia se puede deber a varias razones. Por un lado, desde el diseño de las
intervenciones, al considerar una estrategia de fondos concursables y cofinanciamiento,
así como un criterio de asociatividad, se restringe la población que puede postular a estos
fondos. Asimismo, desde la implementación, no se realizó una priorización de cadenas o
regiones en línea con la población objetivo identificada.
En esta línea, es importante desagregar e identificar las brechas que existen en cuanto a
servicios de innovación. A primera vista, podemos observar en la Figura 18 las regiones
que cuentan con población que accede a servicios de extensión a la izquierda, y aquella
que usa semillas certificadas a la derecha. Las regiones que presentan un mayor acceso
a servicios de extensión corresponden a Cerro de Pasco, Apurímac, Cusco, Tumbes y
Tacna. En cuanto al uso de semillas certificadas, Tumbes y Lambayeque son las que
presentan mayor porcentaje. Así, la distribución de los beneficiarios podría apuntar a
cerrar las brechas a nivel regional.
16Dado que uno de los requisitos de postulación fue que los productores se encuentren asociados, se
consideró el 22.9% de productores asociados según CENAGRO 2012.
111
Figura 18. Distribución geográfica del acceso a los servicios de extensión y del uso de semilla certificada, 2019
ENA – ACCESO A SERVICIOS DE EXTENSIÓN ENA – USO DE SEMILLA CERTIFICADA
Porcentajes: Porcentajes:
81 – 100% 41 – 100%
71 – 80% 31 – 40%
AREQUIPA
61 – 70% 15 – 30%
51 – 60% 7 – 14%
0 – 50% 0 – 7%
Fuente: ENA 2019.

112
En esta línea, es importante caracterizar a la población de productores agropecuarios.

Utilizando la información de la ENA, se puede comparar a la población que accede a
servicios de extensión con la población total de productores agropecuarios. Se observa
que los que cuentan con acceso a servicios de extensión presentan una mayor proporción
de productores que riegan por gravedad, aunque una proporción similar en cuanto a riego
tecnificado. Por otro lado, los que usan semillas certificadas realizan en su mayoría riego
por gravedad y una proporción más alta de los que realizan riego tecnificado. También,
en general, presentan una mayor proporción de productores que realiza buenas prácticas.
Cuadro 23. Caracterización de la población de productores agropecuarios, que

accede a servicios de extensión y que usa semillas certificadas, 2019
Usa No usa
No
Variable Población Accede Diferencia semilla semilla Diferencia
accede
certificada certificada
Riega por gravedad 46.8% 47.9% 44.9% 3.1%*** 82.1% 40.8% 41.3%***
Riego tecnificado 7.0% 7.0% 6.9% 0.0%*** 9.6% 6.5% 3.1%***
Realiza buenas prácticas de:
Minimizar degradación 81.7% 81.5% 82.3% -1*** 69.5% 83.9% -14***
Labranza de tierra 90.7% 89.8% 92.4% -3*** 94.6% 90.0% 5***
Riego 67.7% 67.6% 68.0% 0*** 91.9% 63.6% 28
Insumos agrícolas 90.7% 92.6% 87.4% 5*** 97.9% 89.5% 8
Fuente: ENA 2019.
En cuanto a las características de la producción, aquellos que acceden a servicios de

extensión presentan una mayor superficie y utilización de insumos agrícolas. Con
respecto al ingreso, los que acceden y utilizan semillas certificadas presentan casi el
doble del de aquellos que no lo hacen. En este sentido, es importante cerrar brechas en
donde hay pocos productores que acceden a servicios de extensión.
Cuadro 24. Características productivas de productores agropecuarios, que accede

a servicios de extensión y que usa semillas certificadas, 2019
Usa No usa
No
Variable Población Accede Diferencia semilla semilla Diferencia
accede
certificada certificada
Jornaleros (promedio) 5.83 5.51 6.41 -0.89*** 7.03 5.62 1.41***
Jornaleros (max) 212.12 212.12 198.02 14.1 140.08 212.12 -72.04
Ingreso (promedio) 4454.93 5491.56 2578.17 2913.4*** 14958.99 2557.93 12401.06***
Cuenta con otra fuente de ingreso 45% 47% 41% 6*** 43% 45% -3**
Dist. a la capital, en horas
(promedio) 0.98 0.97 1.01 -0.04** 0.46 1.07 -0.61***
Dist. a la capital, en horas (max) 12.00 12.00 8.00 4 8.00 12.00 -4
Superficie ha (promedio) 8.81 10.04 6.58 3.46*** 9.54 8.68 0.86
Superficie ha (max) 1630.00 1630.00 674.00 956 397.00 1630.00 -1233
Fuente: ENA 2019.
113
La información analizada hasta el momento señala que el PIP 1 no cubrió a la población

objetivo definida inicialmente. Asimismo, es importante evaluar si a nivel general se
lograron cerrar brechas, particularmente, en servicios de extensión y otras buenas
prácticas agropecuarias. Con este fin, se realiza una comparación de la Encuesta
Nacional Agropecuaria del 2015, año de inicio de actividades, con la del año 2019. Cabe
resaltar que estas son estadísticas a nivel nacional y que no controlan por los distintos
factores que afectan la producción. No obstante, es relevante presentar el panorama
general.
El Cuadro 25 muestra las diferencias estadísticas entre el promedio de productores

agropecuarios que accedían y realizaban buenas prácticas. Para todos los casos, se
puede ver que hubo un incremento en la proporción de productores que acceden a
servicios de extensión, incrementando en más de 20 puntos porcentuales. Igualmente,
hubo un incremento de 24 puntos porcentuales de los productores que realizan buenas
prácticas de riego. Esto es un primer indicio positivo de que se ha podido cerrar brechas
a lo largo de este periodo.
Cuadro 25. Características producción y prácticas agropecuarias, ENA 2015 y

2019
ENA
Variable ENA 2015 Diferencia
2019
Accede a servicios de extensión 42.66% 64.41% 21.75%***
Riega por gravedad 34.8% 46.8% 12.02%***
Riego tecnificado 4.9% 7.0% 2.03%***
Minimizar degradación 78.8% 81.7% 2.97%***
Labranza de tierra 88.9% 90.7% 1.85%***
Riego 42.9% 67.7% 24.81%***
Insumos agrícolas 87.5% 90.7% 3.28%***
Fuente: ENA 2015, ENA 2019.
Asimismo, a vista general se pueden sacar conclusiones positivas en cuanto a los

ingresos y conectividad de los productores. A nivel nominal, parecería que los ingresos
han incrementado entre el periodo del 2015 al 2019. Asimismo, el tiempo para llegar a la
capital distrital se ha reducido en más de la mitad. Estos son indicios de una mejora en la
conectividad, reducción de costos de transporte, y mejora general del bienestar de los
productores.
Cuadro 26. Ingresos y distancias a la capital, ENA 2015 y 2019
ENA
2019
Ingreso (promedio) 2,662.48 4,454.93 1,792.45***
Cuenta con otra fuente de ingreso 50% 45% -4.71%***
Dist. a la capital, en horas (promedio) 2.93 0.98 -1.94***
Dist. a la capital, en horas (max) 24.00 12.00 -12***
Adicionalmente, es relevante revisar las diferencias en acceso a servicios de extensión y

buenas prácticas pecuarias para las regiones con mayor proporción de beneficiarios del
114
PIP 1. Específicamente en el acceso a servicios de extensión, si bien el promedio para

estas regiones era menor que el promedio nacional en el 2015, para el 2019 la situación
se revirtió. Nuevamente, esto es un buen indicio, pero cabe resaltar que son promedios
simples y no es atribuible un impacto directo. No obstante ello, el que en estas regiones
el acceso a servicios de extensión haya sido menor que el promedio nacional y hayan
sido las más atendidas por el PIP 1 muestra que por a pesar de que no se priorizó según
la población objetivo identificada, se atendió a regiones que contaban con una brecha
significativa.
Cuadro 10. Características producción y prácticas agropecuarias, ENA 2015 y

2019, Sub Grupo Cajamarca - Junín - Piura
ENA
2019
Accede a servicios de extensión 23.47% 68.30% 44.83%***
Riega por gravedad 27.5% 32.9% 5.47%***
Riego tecnificado 4.0% 4.8% 0.85%***
Minimizar degradación 78.4% 87.3% 8.98%***
Labranza de tierra 92.6% 94.9% 2.35%***
Riego 35.4% 56.5% 21.13%***
Insumos agrícolas 86.2% 91.4% 5.24%***
115
7.2 Eficacia
La eficacia hace referencia al grado de cumplimiento de los objetivos de un proyecto

determinado sin considerar necesariamente los recursos asignados para alcanzarlos. La
presente sección tiene como objetivo evaluar el desempeño del PIP 1 en términos de su
avance en el cumplimiento de metas asociadas a su propósito, componentes y
actividades. Para ello, se profundizará en cinco temas:
▪ La sección 7.2.1 presenta un análisis de los indicadores de la Matriz de resultados

del Banco Mundial y la Matriz de Marco Lógico del Proyecto
▪ La sección 7.2.2 presenta un análisis de la calidad de los subproyectos culminados
▪ La sección 7.2.3 presenta un análisis de procesos de los fondos concursables
▪ La sección 7.2.4 presenta un análisis de becas de postgrado y pasantías
▪ La sección 7.2.5 presenta un análisis de la actividad 3.1
A continuación, se presentan los hallazgos del análisis de eficacia:
7.2.1 Indicadores de la Matriz de Resultados del Banco Mundial y la Matriz de

Marco Lógico del Proyecto
La presente sección tiene por objetivo analizar el cumplimiento de las metas trazadas
para la intervención del PIP 1. Este análisis se realiza sobre la base de dos instrumentos
clave para el seguimiento y monitoreo al avance del PIP 1: (i) la Matriz de Resultados del
Banco Mundial y (ii) la Matriz de Marco Lógico del Proyecto.
7.2.1.1 Matriz de Resultados del Banco Mundial
Una forma de identificar el grado de eficacia de un proyecto es revisando el cumplimiento

de las metas asociadas a los indicadores propuestos en la etapa de formulación.
Dicho esto, el siguiente cuadro presenta la medición de los indicadores de resultado del
PIP 1 al 2021, tomando como referencia la Matriz de Resultados del Banco Mundial.
116
Cuadro 27. Matriz de Resultados del PIP 1 del Banco Mundial

PROPÓSITO
Instituciones participantes del SNIA que reportan
Encuesta a actores de
satisfacción con la efectividad y cooperación en el Número 500 762 152%
SNIA
sistema
Número 20,000 31,634 158% Encuesta a beneficiarios
Adecuadas tecnologías promovidas por los subproyectos ─ Total
condiciones
para la Porcentaje 35 39 111% Encuesta a beneficiarios
tecnologías promovidas por los subproyectos ─ Mujeres
innovación
tecnológica en Pequeños y medianos agricultores que adoptan
el Perú tecnologías promovidas por los subproyectos ─ Porcentaje 20 42 210% Encuesta a beneficiarios
Indígenas
Nuevas tecnologías emergentes de proyectos de Número 61 111 182% semestrales
investigación demostradas en campo
COMPONENTES
Subproyectos de colaboración ─ Total Número 400 541 135% SISEV
Subproyectos de colaboración ─ Servicios de extensión Número 240 367 153% SISEV
Subproyectos de colaboración ─ Investigación adaptativa Número 120 129 108% SISEV

1.
Afianzamiento Subproyectos de colaboración ─ Servicios de apoyo a Número 40 45 113% SISEV
del mercado de empresas semilleristas
servicios de Productores participantes en subproyectos ─ Total Número 40,000 41,244 108% SISEV
innovación
Productores participantes en subproyectos ─ Mujeres Porcentaje 35 33 94% SISEV
Productores participantes en subproyectos ─ Porcentaje 20 31 155% SISEV
2. Impulso a la
Subproyectos de investigación estratégica cofinanciados Número 60 59 98% SISEV
creación de
competencias Artículos presentados en revistas científicas y técnicas
Número No aplica1/ 137 No aplica1/ SISEV
estratégicas en indexadas2/
I+D+i Días de entrenamiento a profesionales agrícolas de Número No aplica1/ 76,887 No aplica1/ SISEV
117

extensión a través de capacitación y becas3/ Sistema de seguimiento
Número 31 57 184%
grados de maestría, a través de programas de becas y evaluación de becas
Profesionales agropecuarios que reciben grados de Sistema de seguimiento
Número 11 25 227%
maestría, a través de programas de becas ─ Mujeres y evaluación de becas
Número 80 292 365%
intercambios/pasantías, a través de programas de becas y evaluación de becas
Sistema de seguimiento
intercambios/pasantías, a través de programas de becas Número 28 109 389%
─ Mujeres
Informes técnicos de
Potenciales beneficiarios de los proyectos de Número No aplica1/ 745,212 No aplica1/ evaluación de proyectos de
investigación4/
Documentos de políticas presentadas para aprobación por Número 8 5 63% Informes de progreso
parte el MINAGRI semestrales
Informes de INIA sobre el
Proporción del secretariado técnico del SNIA financiado Porcentaje 75 100 133% presupuesto destinado a
por el INIA
CONICA
3. Propuestas presentadas a los programas de premios Número 100 169 169%
semestrales
Fortalecimiento
Contador del sitio web
de la capacidad
Descargas por año de la página web de la Secretaría del INIA
del INIA para Número 60,000 176,809 295%
Técnica del SNIA Acta de la última sección
liderar el SNIA
del Banco (ICCR)
Porcentaje de instituciones (miembros del SNIA) semestrales
participantes en eventos oficiales relacionados a la Porcentaje 60 88 147% Acta de la sesión de la
investigación e innovación agraria misión del BM (Marzo
2019)
1/ La sintaxis del cálculo de los indicadores ha sido modificado a lo largo del período de evaluación. La meta no refleja una métrica adecuada. 2/ El indicador presento cambios a lo
largo del Proyecto, originalmente el indicador era “artículos aceptados en revistas científicas aceptadas” cuya meta acumulada fue de 60 artículos. 3/ El indicador presento cambios a
lo largo del Proyecto, originalmente el indicador era “días de entrenamiento a profesionales agrícolas y de extensión” cuya meta acumulada fue de 7,000 días. 4/ El indicador presento
cambios a lo largo del Proyecto, originalmente el indicador era “agricultores incluidos entre los potenciales beneficiarios de los subproyectos de investigación” cuya meta acumulada
fue de 450,000 potenciales beneficiarios. Nota: Los indicadores de subproyectos incluyen subproyectos culminados. Fuente: Project Appraisal Document (PAD), SISEV, Sistema de
seguimiento y evaluación de becas. Elaboración: APOYO Consultoría
118
A nivel de propósito, se observa un cumplimiento de la meta establecida en el caso de

todos los indicadores propuestos. Al respecto, cabe mencionar que los indicadores
especificados en la matriz corresponden a los valores reportados por el Banco Mundial
en su matriz de resultados y monitoreo del PIP 1. Sin embargo, como parte del trabajo
de campo cuantitativo realizado en el marco del presente estudio, se recogió información
suficiente como para construir los indicadores de adopción de tecnologías para el total
de beneficiarios, mujeres y productores autoidentificados como indígenas. El siguiente
cuadro contiene dicha información:
Cuadro 28. Pequeños y medianos agricultores que adoptan tecnologías

promovidas por los subproyectos
Indicador U.M Meta Banco Mundial Trabajo de campo

Total Número 20,000 31,634 21,446
Mujeres Porcentaje 35 39 48
Indígenas Porcentaje 20 42 49
Al analizar los indicadores presentados considerando ambas fuentes de información, se

observa un adecuado cumplimiento con respecto a las metas trazadas en la matriz de
marco lógico.
A nivel de indicadores de resultado del PIP 1, el componente de afianzamiento del

mercado de servicios de innovación presentó resultados favorables en el número de
beneficiarios y la adjudicación y culminación de subproyectos. De este modo, se logró
culminar un total de 541 subproyectos al año 2020, lo cual representa un 135% de
avance con respecto a la meta acumulada de 400 subproyectos al año 2020. Esta
superación de la meta en términos de número de subproyectos culminados se observó
para cada uno de los fondos concursables del componente 1: 153% de avance en el
caso de servicios de extensión (meta: 240 subproyectos), 108% en investigación
adaptativa (meta: 120 subproyectos) y 113% en servicios de apoyo a empresas
semilleristas (meta: 140 subproyectos). Es relevante resaltar que se reportan los
subproyectos formalmente con el proceso de cierre culminados, y no meramente
financiados, lo cual fue un punto que se resaltó en la evaluación intermedia como
oportunidad de mejora.
Al analizar la evolución de este indicador en el tiempo, resulta claro que la ejecución se

ha encontrado muy por encima de la meta acumulada a partir del 2017. A nivel de fondo
concursable, se encontró un bajo avance (40% con respecto a la meta acumulada anual)
en la ejecución de subproyectos de investigación adaptativa durante el 2016; no
obstante, dicha ejecución fue mejorando durante los siguientes años, alcanzando la
meta acumulada planteada para los años 2017 en adelante.
119
Figura 19. Progreso en la ejecución se subproyectos del Componente 1, 2015 al

2019
(Número de subproyectos)
600
541 541
500
400
400
300
300 275
200 170
100
72
0
0
2015 2016 2017 2018 2019
Meta acumulada Progreso acumulado
Fuente: Project Appraisal Document (PAD), SISEV.

En cuanto a la cantidad de beneficiarios del componente 1, se observa que el indicador

de total de productores participantes en subproyectos cumplió la meta establecida,
puesto que registró un avance del 108%. Al analizar la evolución de este indicador por
año, se observa una tendencia similar a la descrita en el caso de número de
subproyectos. Sin embargo, resaltan dos aspectos: (i) el alcance en términos de
beneficiarios durante el primer año fue mucho menor a la esperada (56% de avance) y
(ii) la meta del año 2015 asumía un número de beneficiarios a pesar de que, para dicho
año, no se estableció ninguna meta a nivel de ejecución de subproyectos. Esto refleja
que, por más que se logró sobrepasar considerablemente la meta a nivel de
subproyectos, esto no se ha visto reflejado con la misma intensidad en el número de
beneficiarios.
120
Figura 20. Progreso del total de beneficiarios de los subproyectos del

Componente 1, 2015 al 2019
(Número de subproyectos)
45,000
41,244 41,244
40,000 40,000
35,000
30,000 30,000
25,000 24,230
20,000 20,000
15,000
10,000
5,000 5,624
2,000
-
-
2015 2016 2017 2018 2019
Meta acumulada Progreso acumulado
Fuente: Project Appraisal Document (PAD), SISEV.

Con respecto a los indicadores sociales, se encontró un destacable avance en la

participación de productores autoidentificados como indígenas (155%). Sin embargo, el
indicador de participación de mujeres no alcanzó a cumplir con la meta prevista, pues
se registró que el 33% de beneficiarios fueron mujeres, lo cual está por debajo de la
meta del 35% de participación.
Cabe resaltar que, la metodología utilizada por el PNIA para cuantificar la proporción de
productores autoidentificados como indígenas no es adecuada, pues realiza el cálculo
sobre la base de las organizaciones de productores clasificadas como indígenas. Este
procedimiento no permite observar la presencia de productores autoidentificados como
indígenas en asociaciones sin una mayoría autoidentificada como indígena. Por tal
motivo, se sugiere realizar el cálculo a nivel de productor, en vez de hacerlo a nivel de
organización. Bajo la metodología propuesta, la participación de productores
autoidentificados como indígenas mostraría un avance del 200% respecto de la meta
acumulada.
En el componente de impulso de la creación de competencias en I+D+i, se alcanzó

la meta en cuanto a (i) el número de investigadores que recibieron maestrías y (ii) el
número de profesionales que recibieron pasantías. Esto aplica tanto para los indicadores
referidos al número total de participantes, así como para el indicador referido a la
proporción de mujeres participantes con respecto al total. Salvo el indicador del número
de investigadores que recibieron maestrías, los resultados superan la meta acumulada
al final del proyecto en más del doble.
En cuanto a los subproyectos de investigación estratégica, si bien se cofinanció 60

subproyectos, uno de los subproyectos tuvo que ser interrumpido, razón por la cual no
se alcanzó la meta establecida. Por otro lado, el indicador de artículos presentados a
121
revistas indexadas registra un avance del 228% con respecto a la meta acumulada, lo
cual implica que se logró superar en más del doble la meta establecida.
Al respecto, es necesario mencionar que, la sintaxis del cálculo del indicador fue
modificada a lo largo del Proyecto; la nueva fórmula de cálculo considera todos los
artículos científicos y técnicos presentados a una revista indexada.17 Este cambio fue
realizado debido a que el cumplimiento de esta meta era poco factible ya que las
investigaciones tienen que pasar por un periodo de selección y aprobación en una
revista indexada, lo cual no se encontraba previsto en los tiempos de ejecución de los
subproyectos. A pesar de ello, se logró publicar 63 artículos (4 de investigación
adaptativa y 59 de investigación estratégica) científicos en revistas indexadas, lo cual
resulta en un cumplimiento de la meta original.
En el fondo de capacitación por competencias, de acuerdo con la información del SISEV,

el Proyecto ha provisto un total de 76,887 días de capacitación a profesionales,
científicos y extensionistas, lo cual implica un avance de 1,098% con respecto a la meta
establecida para el final del Proyecto. Al respecto, es necesario mencionar que, la
sintaxis del cálculo del indicador también fue modificado a lo largo del Proyecto; la nueva
fórmula de cálculo incluye todos los días de capacitación por el fondo de capacitación
por competencias, becas de postgrados y pasantías. Este cambio fue realizado debido
a la dificultad para cumplir la meta considerando únicamente los días del fondo de
capacitación por competencias. Considerando la sintaxis original del indicador, se
realizaron 1,745 días de capacitación, lo cual implica que solo se alcanzó un 25% de la
meta establecida. Esto indica que la meta fue subestimada en la planificación inicial del
subproyecto.
En lo concerniente al número de beneficiarios potenciales de los subproyectos de

investigación estratégica, el PNIA registra un avance del 166% con respecto a la meta
acumulada planificada al inicio del Proyecto. Sin embargo, es importante mencionar que
el procedimiento utilizado para estimar el número de beneficiarios potenciales como
resultado de la investigación en el mediano o largo plazo no se encuentra respaldada
por una metodología robusta. El procedimiento del PNIA considera el total de
agricultores a nivel regional de la cadena productiva del subproyecto y un estimado de
la cantidad de potenciales beneficiarios, el cual es auto reportado por las entidades
ejecutoras y presenta alta variabilidad en sus resultados.18 Dada las limitaciones que
existen en la estimación de beneficiarios potenciales, se sugiere formular y aplicar una
metodología más robusta.
En la Actividad 3.1 de fortalecimiento de la capacidad del INIA para liderar el SNIA,

se encontraron avances significativos en la mayoría de los indicadores. En especial,
resalta el número de descargas de la página web del INIA que registró un avance de
295% con respecto a la meta. Cabe mencionar que, según la información revisada, el
17 Algunos estados de artículos bajo la nueva fórmula de cálculo son: Publicado en revista científica
indexada, en revisión por editor de revista científica, borrador de artículo científico sin presentar, publicado
como artículo en resumen de congreso, publicado en revista técnica.
18 El cálculo de beneficiarios potenciales se calcula con: (i) el número de productores del producto específico
en la región y (ii) cifra auto reportada del número estimado de agricultores que podrían beneficiarse
directamente como resultados de la investigación. Se observa que el punto (ii) varía en un rango de 1%-
100%.
122
número de documentos de políticas presentados para aprobación por parte del

MINAGRI fue el único indicador cuya meta no llegó a cumplirse, ya que solo se alcanzó
un 38% de la meta propuesta.
7.2.1.2 Matriz de Marco Lógico del Proyecto
Otro aspecto por considerar en el análisis de eficacia son los indicadores de la MML del
Proyecto definidos en el estudio de factibilidad. En lo que respecta al PIP 1, se observa
que los indicadores de la MML del Proyecto son bastante similares a los presentados
para el caso de la Matriz de Resultados del Banco Mundial. A continuación, se presenta
el detalle de los indicadores de la MML del Proyecto en conjunto con sus metas y valores
actualizados al 2021:
123

% avance
2020)
Unidad de promoción de servicios de Unidades
11 13 118% POA 2021
innovación instalada y operando operativas
Subproyectos de colaboración ─ Número 136 135 99% SISEV
1. Afianzamiento investigación adaptativa adjudicados
del mercado de Subproyectos de colaboración ─
servicios de Número 384 383 100% SISEV
extensión adjudicados
innovación
desarrollo de empresas semilleristas Número 48 48 100% SISEV
adjudicados
Número 60 60 100% SISEV
investigación estratégica adjudicados
capacitación por competencias Número 30 28 93% SISEV
adjudicados
2. Impulso a la Sistema de seguimiento y evaluación
Maestrías Nacionales adjudicadas Número 84 83 99%
creación de de becas
competencias Sistema de seguimiento y evaluación
Pasantías Nacionales adjudicadas Número 80 78 98%
estratégicas en de becas
I+D+i Pasantías Grupales Nacionales Sistema de seguimiento y evaluación
Sistema de seguimiento y evaluación
Pasantías Internacionales adjudicadas Número 113 254 225%
de becas
Pasantías Grupales Internacionales Sistema de seguimiento y evaluación
Reuniones CONICA Reuniones 6 7 117% POA 2021
3. Fortalecimiento
de la capacidad del Propuesta de modelo de gestión del Propuesta 1 1 100% POA 2021
INIA para liderar el CONICA
SNIA Fondo anual para estudios y
consultorías especializadas
124
% avance
2020)
Diseño y Ejecución de Plataforma de
Consultoría 1 1 100% POA 2021
Gestión del Conocimiento
Talleres de intercambio científico y
Talleres 14 14 100% POA 2021
tecnológico
Talleres de experiencias de innovación Talleres 26 37 142% POA 2021
Publicaciones de Eventos - Experiencias
Publicación 8 20 250% POA 2021
de Innovación e Intercambio Científico
Premio a la calidad de proyectos de
Evento 1 1 100% POA 2021
innovación
Estudios de prospección del SNIA
(Regional, Nacional e Internacional)
Estudios especiales y apoyo a las CTI Estudio 3 3 100% POA 2021
Estudios sobre las Capacidades del
SNIA (Diseño del sistema de S&E gasto Estudio 1 1 100% POA 2021
en innovación agraria)
Estudio de Línea de Base, Medio
Término y Evaluación Final
Eventos del Sistema Macro regional de
Evento 54 54 100% POA 2021
Innovación Agraria SMIA
Mapeo e inventario de actores del SNIA Estudio 1 1 100% POA 2021
1/ Los indicadores no tienen una meta definida en la MML.
Nota: Los indicadores de subproyectos incluyen subproyectos adjudicados (culminados e interrumpidos). Fuente: POA 2021, SISEV, Sistema de seguimiento y evaluación de
becas. Elaboración: APOYO Consultoría
125
Ahora bien, es importante mencionar que la matriz presentada constituye la última

versión de la MML del Proyecto. Este disclaimer es necesario de hacer, pues conforme
se fue implementando el PIP 1, se realizaron algunos ajustes a los indicadores y metas
previstas en el diseño original de la MML del Proyecto.
A continuación, se discute a detalle sobre los principales ajustes realizados a la Matriz:
En el caso del fondo de investigación adaptativa, si bien se realizaron capacitaciones y

talleres de difusión sobre sus características, estos fondos no presentaron una demanda
acorde con lo planificado en el estudio de factibilidad. Según lo reportado por
funcionarios del PNIA en sede central, lo anterior se debió a que —por lo general— las
organizaciones de productores prefieren optar por adoptar tecnologías y no crearlas.
Esto se encontró en línea con la mayor demanda percibida en los casos de los fondos
concursables de servicios de extensión agraria y desarrollo de empresas semilleristas,
en donde se adjudicaron una mayor cantidad de subproyectos a lo planificado a nivel de
factibilidad. Como consecuencia, en coordinación con el MEF, se decidió ajustar la meta
de subproyectos de investigación adaptativa a la baja (pasó de 145 subproyectos a 136)
y ampliar la meta en los casos de servicios de extensión agraria (pasó de 380
subproyectos a 384) y desarrollo de empresas semilleristas (pasó de 40 subproyectos
a 48).
Respecto al programa de becas de postgrado y pasantías, la MML del Proyecto

diseñada inicialmente estableció como única meta la realización de 5 fondos anuales de
postgrados y pasantías. Al respecto, dicho indicador presentaba limitaciones en cuanto
a su capacidad para monitorear los avances del PIP 1, pues no permitía discernir
cuántas becas se adjudicaban a cada uno de los fondos. Por tal motivo, se optó por
contar con un indicador de “cantidad de becas adjudicadas” por cada uno de los fondos
del programa de becas.
Independientemente de los cambios a la MML del Proyecto realizados sobre la marcha,

se evidencia que el PIP 1 del PNIA logró alcanzar y superar la gran mayoría de metas
trazadas. Esto indica que el PNIA tuvo una gestión orientada a resultados, lo cual
permitió cumplir con los compromisos suscritos con el Banco Mundial y con el Estado
peruano.
7.2.2 Calidad de los subproyectos culminados por fondos concursables (IA,

EXT, SEM, IE, CAP)
Un factor complementario al cumplimiento de indicadores de la MML del PIP 1 es el

análisis en la calidad en los productos entregados. A partir de la información disponible,
es posible analizar la calidad de los subproyectos cofinanciados utilizando como proxy
el cumplimiento de los indicadores registrados sus MML. Cada subproyecto debe definir
un set de (i) indicadores de resultado, comúnmente asociados a productos específicos,
e (ii) indicadores de propósito, vinculados a los objetivos que se pretende alcanzar con
el subproyecto.
Los indicadores definidos tanto a nivel de resultado como de propósito son bastante
heterogéneos entre subproyectos, lo cual se explica por las amplias diferencias tanto a
nivel de los productos desarrollados como de los objetivos planteados. En ese sentido,
126
es importante tomar en consideración que los indicadores propuestos en las MML de

los subproyectos no son comparables entre sí.
De acuerdo con los registros administrativos del PNIA, en promedio los subproyectos
cuentan con 6.7 indicadores de resultado y 2.3 indicadores de propósito. A nivel de
fondo concursable, los indicadores por subproyecto se distribuyen de la siguiente
manera:
Cuadro 30. Número de indicadores por subproyecto, según fondo concursable
Tipo de
IA EXT SEM IE CAP
indicador
Indicadores de
2.2 2.5 2.0 1.6 1.7
propósito
Indicadores de
6.8 6.8 5.4 6.8 5.8
resultados
Total 9.1 9.3 7.3 8.3 7.4
Fuente: SISEV
Al considerar los indicadores de resultado, se observa que el 82% de indicadores

alcanzó la meta establecida. A nivel de fondo concursable, se identifica un mayor
cumplimiento en el caso del fondo de investigación estratégica (93% de indicadores de
resultado); mientras tanto, el resto de fondos presentan una tasa de cumplimiento de
sus indicadores de resultados que oscila entre el 80% y 83%. Esto quiere decir que,
aproximadamente, 1 de cada 5 indicadores de resultado de los subproyectos del
componente 1 no alcanza los resultados esperados.
Figura 21. Nivel de cumplimiento de indicadores de resultado, según fondo

concursable
100%
8%
17% 20% 19% 17%
80%
60%
92%
40% 83% 80% 81% 83%
20%
0%
Investigación Servicios de Desarrollo de Investigación Capacitación
adaptativa extensión empresas estratégica por
Agraria semilleristas competencias
Indicadores cumplidos Indicadores no cumplidos
Fuente: SISEV
Esta diferencia en parte es atribuible a que la mayoría de los indicadores de resultado

del fondo de investigación estratégica corresponden a la elaboración de informes,
documentos, talleres o ensayos; mientras que, en el caso de los fondos del componente
127
1, los indicadores de resultado se asocian con aspectos tales como niveles de

productividad, precios, implementación de herramientas tecnológicas para el cultivo
(secadores, abono, etc.), costos de producción, entre otros aspectos cuyo cumplimiento
es más complicado.
En el caso de los indicadores de propósito, se observa un menor nivel de

cumplimiento en comparación a los indicadores de resultado. Según la información
provista por el PNIA, el 76% de los indicadores alcanzaron la meta establecida, lo cual
implica que aproximadamente 1 de 4 indicadores no se cumplieron según lo previsto. A
nivel de fondo concursable, resalta positivamente el caso de investigación estratégica,
en donde se registró que el 95% de indicadores alcanzó la meta establecida.
Figura 22. Nivel de cumplimiento de indicadores de propósito, según fondo

concursable
100% 5%
16%
28% 25% 31%
80%
60%
95%
40% 84%
72% 75% 69%
20%
0%
Indicadores cumplidos Indicadores no cumplidos
Fuente: SISEV
7.2.3 Análisis de procesos de los fondos concursables del PNIA (IA, EXT,
SEM, IE, CAP)
Finalmente, para analizar la efectividad en la intervención del PIP 1, se ha realizado un

análisis del cumplimiento de los procesos previstos para la implementación de
actividades. La presente subsección realizar esta revisión tomando como marco general
los procesos del PNIA descritos en la sección 3. Estos son los siguientes:
128
Figura 23. Procesos de los fondos concursables del PNIA
Nota: La figura presenta una propuesta de clasificación de procesos realizada a partir de

la revisión de los principales documentos de gestión del Proyecto.
A continuación, se presentan los hallazgos identificados por cada proceso identificado:

▪ Difusión de las convocatorias
La difusión de las convocatorias se realizó por medio de talleres de difusión organizados
por las UD en distintas zonas dentro de sus jurisdicciones. De acuerdo con los
funcionarios de las mismas UD, la ventana de tiempo existente para realizar la difusión
fue insuficiente.
El tiempo con el que contó cada UD para realizar actividades de difusión fue de
aproximadamente 45 días19 (desde el lanzamiento de la convocatoria hasta la
presentación de las solicitudes). En ese sentido, existe la percepción de que se requirió
de más tiempo para realizar la difusión de las convocatorias por medio de la realización
de una mayor cantidad de talleres de difusión en diversos puntos dentro de las
jurisdicciones de las UD, con la finalidad de incrementar el alcance de los concursos.
“El concurso debería durar aproximadamente 90 días para poder llegar a mayor ámbito
y poderles explicar de qué trata [el concurso]. Cuando el tiempo es corto, no vamos a
poder llegar a todos los lugares. […] Sería recomendable que la etapa para el concurso
sea mayor.”
Funcionario de UD
Ante las limitaciones de tiempo para la realización de talleres de difusión, los
funcionarios de las UD reconocen el importante rol ejercido por otras entidades en este
proceso. En particular, se destacó el involucramiento de entidades tales como las
direcciones regionales de agricultura (DRA) y universidades influyentes en el sector
agricultura.
“Hemos tenido un aliado importante que ha sido la Dirección Regional de Agricultura
(DRA). Mediante la DRA se coordinaba con las agencias agrarias. Ellas nos ayudaban
a realizar las convocatorias a las organizaciones de productores dentro de su ámbito.
19 Se toma como referencia los tiempos establecidos en la convocatoria del 2017
129
[…] En Amazonas, otro aliado ha sido la Universidad Toribio Rodriguez de Mendoza.

Ellos nos facilitan sus auditorios y nos apoyan en las convocatorias.”
Funcionario de UD
En las entrevistas a las entidades ejecutoras, se ha evidenciado que la manera como
estos actores se enteraron de los fondos concursables del PNIA dependió del tipo de
organización; es decir, si se trata de una organización de productores o una universidad
/ centro de investigación.
En el caso de organizaciones de productores, se identificó que los canales de difusión
más importantes fueron (i) medios de comunicación, (ii) gobiernos subnacionales y (iii)
el contacto con otras organizaciones de productores.
Los medios de comunicación más referidos por los entrevistados fueron la radio y redes
sociales y, en menor medida, la televisión. Según lo reportado en varios casos
analizados, las emisoras locales publicitaban los concursos del PNIA, llamando a la
asistencia y participación en los talleres de difusión organizados por las UD.
En cuanto a los gobiernos subnacionales, se identifica que estos actores ejercieron un
rol importante en el proceso de difusión. Durante el trabajo de campo, se han reportado
casos de entidades ejecutoras en Lambayeque y Cusco que conocieron el PNIA y
decidieron participar del proceso de postulación a raíz de actividades de difusión
realizadas por gobiernos locales y regionales.
Por último, se han identificado casos de entidades ejecutoras que conocieron el PNIA
gracias a referencias de otras organizaciones de productores y/o instituciones. Estos
casos dejan en evidencia la utilidad de promover un sistema de coordinación entre
asociaciones e instituciones.
Un ejemplo de ello fue el caso de la Cooperativa Agropecuaria San Camila La Nueva
Joya, cuyo representante se enteró de los fondos concursables del PNIA a través de
distintas organizaciones que ya se habían adjudicado recursos previamente. Otro
ejemplo es el de la comunidad de servicios especiales Yurac Qari Turca, quienes
conocieron los fondos concursables a través de una empresa minera con la que habían
colaborado previamente en Agroideas.
Por su parte, en el caso de organizaciones dedicadas a la investigación o que cuentan
con procesos de innovación constantes (universidades, centros de investigación y
empresas), se identificó que el conocimiento sobre el PNIA partió del involucramiento
de este tipo de entidades en el entorno académico y su participación en otro tipo de
fondos. Según lo reportado, estas organizaciones se encuentran en constante búsqueda
de oportunidades para conseguir financiamiento para investigaciones.
Un ejemplo de esto fue el caso de Innovaciones Tecnológicas S.A.C, empresa dedicada
al desarrollo e implementación de sistemas informáticos para la agricultura y otros
rubros, quienes se enteraron del PNIA por su participación en los concursos de
Concytec. Otro ejemplo es el caso de la Universidad Católica Santa María, que cuenta
con un vicerrectorado de investigación que permanece en contacto con instituciones
que brindan financiamiento para fines investigativos, tales como el PNIA.
▪ Elaboración de solicitudes
130
En línea con lo identificado en las bases de los concursos, la elaboración de una solicitud
de cofinanciamiento requiere de un esfuerzo de dos tipos: (i) administrativo y (ii) técnico
Por un lado, se encuentra el aspecto administrativo de la solicitud, el cual implica la
recopilación de una serie de documentos propios de la organización y del equipo técnico
del subproyecto. Comúnmente, esta labor es realizada por el coordinador administrativo
del subproyecto, quien —con apoyo de la entidad proponente— se encarga de organizar
los documentos solicitados en línea con lo establecido en las bases.
Al respecto, en el caso de los fondos concursables del componente 1, las autoridades
de varias organizaciones de productores mencionaron que las solicitudes consisten de
documentos que se actualizan recurrentemente como parte de la gestión de la
organización. En ese sentido, las entidades proponentes mejor organizadas no suelen
enfrentar dificultades para brindar la información requerida.
No obstante, es importante destacar que, de todos modos, algunas organizaciones de
productores sí reportaron dificultades durante este proceso. En el trabajo de campo se
identificó, por ejemplo, el caso de la Asociación de Productores Agropecuarios del
Centro del Porvenir, en el cual se menciona que para ellos fue engorroso realizar el
trámite para la constitución formal de la asociación debido al desconocimiento sobre
cómo hacer el trámite y los largos plazos de la SUNAT para emitir el RUC.
Asimismo, una segunda dificultad se encuentra en las organizaciones que están
pasando por cambios de directivas. Esto representa una barrera en el sentido que, al
realizar este cambio, se debe pasar por un proceso de inscripción que puede durar hasta
6 meses, lo cual dificulta la disposición de la documentación de manera oportuna. En el
caso de la Comunidad Campesina de Chavín, se mencionó que la principal dificultad
fue el cambio de directiva ya que el proceso en la SUNARP tomó varios meses.
En el caso de los fondos concursables del componente 2, las universidades y centros
de investigación —al contar con amplia experiencia en la elaboración de solicitudes de
financiamiento para fondos similares al PNIA— no reportaron ninguna dificultad al
momento de recopilar las acreditaciones y documentos necesarios para la postulación.
Según lo mencionado, la gran mayoría de documentos solicitados se mantienen
actualizados como parte de las operaciones regulares de las entidades proponentes.
Por otro lado, se encuentra el aspecto técnico, el cual consiste en la elaboración de la
propuesta del subproyecto según los contenidos y formatos solicitados por el PNIA. En
el caso de organizaciones de productores, esta actividad generalmente es llevada a
cabo por un formulador con experiencia en la cadena productiva del subproyecto. Este
actor ejerce un rol sumamente importante en este proceso, pues aporta el know how
técnico que las organizaciones de productores requieren en muchos casos.
Al respecto, se han reportado casos en los que encontrar un formulador fue difícil debido
a la limitada oferta local de profesionales especializados en la cadena productiva y/o
tecnología aplicada en los subproyectos. Un ejemplo de ello se evidenció en el caso de
la Organización de Reproductores de Ovino, quienes implementaron el subproyecto
“Desarrollo de un Núcleo Genético Élite de Ovinos para Producción de Carne y Lana
Fina y la Difusión de sus Genes para el Incremento de la Productividad Ovina en Canas,
Cusco”; de acuerdo con lo reportado, previo a dicho subproyecto no se habían
desarrollado propuestas técnicas de dicha índole debido a la falta de profesionales con
conocimiento en la materia.
131
No ocurre lo mismo con universidades y centros de investigación. En el caso de estos

actores, se ha identificado que los mismos investigadores de la entidad proponente se
involucran en el planteamiento técnico del proyecto. A diferencia de las organizaciones
de productores, estos profesionales cuentan con el expertise requerido para llevar a
cabo el proceso de formulación gracias a su constante participación en otros fondos
concursables similares al PNIA y su amplio dominio del aspecto técnico.
En el caso particular de los subproyectos de investigación estratégica, la opinión general
de los involucrados es que, a nivel de propuesta, se solicita mucho detalle para tratarse
una solicitud. Esto lleva a que, en varios de los casos analizados, exista la percepción
de que los plazos establecidos fueron muy cortos considerando los contenidos mínimos
establecidos por el PNIA.
Ahora bien, los aspectos positivos identificados en el proceso de elaboración de
solicitudes se explican en parte por dos actividades clave: (i) los talleres de difusión
realizados por las UD, los cuales tienen por objetivo brindar detalle sobre el proceso de
postulación; y (ii) la accesibilidad de los especialistas de la UD para realizar consultas
sobre el proceso de postulación.
Como producto de estas actividades, se percibe que el acompañamiento de las UD
durante esta etapa es cercano. Se resalta bastante la buena flexibilidad, disposición y
cooperación de los especialistas ante las consultas realizadas.
“Los talleres de difusión fueron muy importantes porque se pudo absolver las dudas
directamente con los interesados. […] Ellos pueden tener las bases y toda la información
disponible, pero es mucho más digerible para ellos cuando uno le explica de qué trata y
qué documentos deben presentar.
Funcionario de UD
“Había la oficina del PNIA en Huánuco […] Nosotros hemos recurrido al Ing. Dennis y al
Ing. José […] Ellos nos explicaron todos los pasos de cómo se debe cumplir”
Representante de entidad ejecutora
En el caso específico de los talleres de difusión, se identifica que las entidades
ejecutoras lo encuentran muy útil de cara a la elaboración de las solicitudes. Incluso las
universidades y centros de investigación, que cuentan con amplia experiencia en la
postulación a fondos concursables, destacan que estos talleres les permite
familiarizarse con los formatos de postulación específicos del PNIA.
▪ Presentación de solicitudes
En general, la habilitación de una plataforma en línea para la presentación de solicitudes
ha sido percibida como ventajosa. La implementación del SISEV en el 2016 permitió
que los postulantes presenten por un medio virtual sus solicitudes, lo cual eliminó la
necesidad de remitir físicamente las propuestas técnicas.
En la convocatoria del 2015, salvo en el caso del fondo concursable de investigación

estratégica, la presentación de solicitudes se realizó exclusivamente de manera
presencial. Esto representó una dificultad para las entidades proponentes localizadas a
nivel descentralizado debido a los altos costos de transacción para coordinar el envío
de las solicitudes a las oficinas del PNIA en Lima. Este problema fue aún más
significativo en los casos en donde el panel de evaluadores emitió recomendaciones a
132
la solicitud, pues —además de la presentación inicial— las entidades proponentes

debían coordinar nuevamente el envío a Lima para presentar una versión subsanada
con las observaciones incorporadas.
En ese sentido, la migración hacia una plataforma virtual ha sido calificada como un
cambio positivo.
Sin embargo, en el caso de los fondos concursables del componente 1, se han

identificado casos de organizaciones de productores constituidas en zonas con limitado
acceso o sin acceso a internet. En dichas experiencias, la incorporación de esta
plataforma no es percibida como positiva, pues esto implicó la necesidad de trasladarse
a zonas con acceso a internet para ingresar al SISEV. En ese sentido, en algunos
estudios de caso se señaló que lo más adecuado para la presentación de solicitudes es
la presentación física, dado que no requiere conectividad a internet y ningún tipo de
conocimiento sobre el manejo de la plataforma en línea.
▪ Evaluación de subproyectos
La evaluación de subproyectos se encontró a cargo de un panel de evaluadores. Para
llevar a cabo el proceso de evaluación de los subproyectos, el panel de evaluadores se
basó en los criterios de evaluación definidos por el PNIA en las bases de cada concurso
y en las capacitaciones recibidas en torno a la aplicación de dichos criterios.
Un primer tema identificado en el proceso de evaluación radica en la sobrecarga de los
evaluadores. Según lo reportado por funcionarios del PNIA en sede central, la cantidad
de evaluadores en cada convocatoria fue insuficiente para la cantidad de solicitudes
recibidas, de modo que cada evaluador asumió una carga muy por encima de la óptima.
Si bien no se cuenta con el detalle sobre las evaluaciones en la práctica, resulta evidente
que la sobrecarga es un factor de riesgo que puede afectar la calidad del proceso.
Un segundo tema identificado es la poca claridad de los criterios de evaluación definidos
por el PNIA. Las bases de los concursos, si bien presentan los principales rubros de
calificación, dejan abierto a interpretación la forma en cómo se aplican los criterios de
evaluación. Esto genera una falta de transparencia de las bases de los concursos y
advierte un riesgo sobre una posible heterogeneidad en la evaluación de solicitudes.
Por otro lado, es importante mencionar que el proceso de evaluación llevado a cabo no
incorpora un análisis de la pertinencia del subproyecto a nivel regional o local. Esto
resulta en un cuello de botella de cara al arranque y posterior desarrollo del subproyecto,
pues ante esta situación se han reportado casos en los que las entidades ejecutoras,
con apoyo de las UD, han tenido que replantear la propuesta de subproyecto, incluso
luego de haber pasado por el filtro de la evaluación.
La principal causa detrás de este problema radica en el limitado conocimiento del panel
de evaluadores con respecto a las características de cada cadena productiva a nivel
regional. Esto constituye una limitante dado que cada cadena productiva tiene distintas
necesidades en cada región; si estas necesidades no son identificadas oportunamente
e incorporadas dentro de las actividades del subproyecto, la tecnología desarrollada
podría resultar poco pertinente para el contexto local.
“Los evaluadores deben conocer la zona o ámbito del subproyecto que están evaluando.
Un subproyecto de una misma cadena productiva puede cambiar en ciertas cosas al
133
estar ubicadas en ciertas zonas. Por ejemplo, en Chanchamayo puede que hagan unos
trabajos adicionales en café que no estén haciendo en San Martín o Amazonas.”
Funcionario de UD
A modo de ejemplo, en la UD VI se reportó un caso en el cual un subproyecto ya había
pasado el filtro de la evaluación; sin embargo, cuando la UD revisó la propuesta del
subproyecto, notó aspectos técnicos necesarios de corregir para garantizar su
viabilidad. En este caso, se decidió anular la ejecución del subproyecto.
▪ Selección y publicación de resultados
Los funcionarios del PNIA y los representantes de las entidades ejecutoras mencionaron
que la publicación de los resultados del concurso del PNIA no representó dificultad
alguna. Según lo reportado, todo se realizó dentro de los plazos establecidos.
▪ Firma del contrato
Durante la firma del contrato, no se encontró dificultad alguna asociada a la obtención
de las cartas fianza o fondos de garantía por parte de las entidades ejecutoras. El único
caso en donde se reportó una dificultad fue en un subproyecto del fondo de investigación
estratégica desarrollado por la Universidad San Martín, quienes no pudieron obtener
una carta fianza debido a que la universidad no contaba con fondos para dicha actividad;
ante ello, los investigadores involucrados colaboraron con un monto significativo a modo
de garantía que les fue reintegrado al culminar el subproyecto.
Considerando los hallazgos descritos en el proceso de postulación y selección, la
siguiente figura resume los principales problemas identificados y una valoración
cualitativa sobre la magnitud del problema:
Figura 24. Principales problemas del proceso de postulación y selección
Proceso Principales problemas
Postulación y selección
Difusión ▪ Insuficiencia de tiempo para la adecuada difusión
▪ Trámite engorroso para la formalización de organizaciones de productores

Elaboración y presentación de las
▪ Limitada oferta local de profesionales especializados en ciertas cadenas productivas
solicitudes
▪ Limitación del esquema virtual de presentación de solicitudes a zonas con cobertura a internet
▪ No se evalúa la pertinencia de los subproyectos desde un enfoque regional

Evaluación de subproyectos ▪ Sobrecarga de evaluadores
▪ Heterogeneidad en la aplicación de criterios de evaluación
Selección y publicación de
▪ No se han identificado problemas
resultados
Firma del contrato ▪ No se han identificado problemas
Nota: el color verde significa que no se ha identificado problema alguno con el proceso; el color ámbar significa
que se han identificado dificultades en la ejecución del proceso, pero que estas dificultades no representan un
riesgo importante de cara al desarrollo de los subproyectos; y, el color rojo significa que se han identificado
dificultades que afectan de manera importante el desarrollo de los subproyectos
▪ Apertura de la cuenta corriente y primer desembolso
134
Las bases de los concursos del PNIA establecieron los siguientes requisitos para poder
llevar a cabo el primer desembolso:
✓ Apertura de la cuenta corriente
✓ Depósito del aporte de contrapartida
Una vez cumplidos ambos requisitos, el PNIA procedía a realizar el primer desembolso
según lo establecido en el plan operativo de cada subproyecto.
Los estudios de caso analizados han dejado en evidencia una serie de dificultades para
las entidades ejecutoras durante este proceso, tanto para el cumplimiento de los
requisitos establecidos como para el posterior desembolso.
En el caso de la apertura de la cuenta corriente, una primera dificultad radica en las
restricciones impuestas por el PNIA respecto de las entidades bancarias elegibles:
únicamente se permite realizar la apertura de la cuenta en el Banco de la Nación o el
Banco de Crédito del Perú (BCP). El problema se encuentra sobre todo en el caso de
las entidades ejecutoras ubicadas en zonas rurales, pues en muchas ocasiones las
localidades en donde se ubican se encuentran lejanas a las sedes de las entidades
bancarias elegibles. Esto implica que los representantes de la alianza estratégica deben
ponerse de acuerdo para trasladarse a la sede más cercana de la entidad bancaria
seleccionada, lo cual representa un costo de transacción. Lo anterior genera retrasos
en la apertura de la cuenta corriente y, por consecuencia, en el primer desembolso.
Una segunda dificultad encontrada en la apertura de cuentas corrientes fue la
recopilación y actualización de la documentación solicitada por las entidades bancarias;
en particular, la vigencia de poder. Un ejemplo fue lo ocurrido en el subproyecto
desarrollado por la Cooperativa Agropecuaria San Camilo la Nueva Joya, cuyo
representante se mostró insatisfecho con el servicio brindado por el BCP dado que se
les exigió la actualización de la vigencia de poder, y este trámite tomó varios meses. En
este caso, el informante destacó la necesidad de ampliar el portafolio de alternativas
con la finalidad de permitir la selección de una entidad financiera con requisitos más
flexibles para la apertura de una cuenta corriente.
Con respecto a los depósitos de contrapartida, según lo reportado por las entidades
ejecutoras de subproyectos del componente 1, en ocasiones, organizar a los
beneficiarios para recaudar la totalidad del primer aporte de contrapartida es un reto. En
algunos casos, se mencionó que el monto se logró obtener en las fechas pactadas por
los beneficiarios según lo planificado; sin embargo, en otros casos, se mencionó que el
depósito de contrapartida demoró debido al incumplimiento de algunos beneficiarios con
la cuota pactada inicialmente.
De igual manera, durante el trabajo de campo se identificaron demoras en el
cumplimiento del aporte de la entidad colaboradora. En los casos de estudio analizados,
estos retrasos ocurrieron por temas administrativos vinculados con la necesidad de
contar con la aprobación institucional del desembolso. Este fue el caso de Southern
Copper Corporation, quienes necesitaron la aprobación de las oficinas en Lima para
realizar el desembolso para un subproyecto del fondo de servicios de extensión agraria;
y, de la Dirección Regional de Educación, quienes necesitaron la aprobación de varias
instancias institucionales para desembolsar el aporte al que se habían comprometido
con un subproyecto del fondo de capacitación por competencias.
135
Ahora bien, una vez realizados la apertura de la cuenta corriente y el primer depósito de
contrapartida, el PNIA estaba facultado a realizar el primer desembolso. Al respecto,
varias entidades ejecutoras coincidieron en que existieron retrasos de hasta un mes por
parte del PNIA para realizar el primer desembolso.
En ese sentido, se observa que los procesos de: (i) apertura de cuenta corriente, (ii)
depósito de contrapartida y (iii) primer desembolso del PNIA presentaron dificultades
que generaron demoras en el arranque de los subproyectos cofinanciados. Esto resultó
crítico de cara al posterior desarrollo de los subproyectos, pues los retrasos originados
en esta etapa no implicaron cambios en los cronogramas de ejecución de los
subproyectos, lo cual llevó a una reducción de los plazos de ejecución planificados y,
consecuentemente, la necesidad de solicitar ampliaciones de plazo.
Este tema resulta especialmente importante considerando la lógica detrás de la
programación de los subproyectos. En todos los casos es necesario que el calendario
agrícola de la cadena productiva en la cual se está trabajando se condiga con el
desarrollo de los subproyectos. Los retrasos mencionados justamente han
obstaculizado esta armonía entre el calendario agrícola y la implementación del
subproyecto, lo cual ha generado aún más atrasos ante la imposibilidad de cumplir con
las actividades planificadas.
▪ Taller de capacitación
El taller de capacitación durante el arranque del subproyecto consiste en la presentación
de los documentos de gestión del PNIA y los procesos de rendición de cuentas que las
entidades ejecutoras deben llevar a cabo. En dicho taller se abordan temas tales como
(i) la elaboración de los ITF, (ii) la organización de la información, (iii) la gestión del
presupuesto, (iv) los procedimientos para realizar adquisiciones, (v) el registro de la
información en la plataforma en línea, entre otros aspectos relevantes de cara al
desarrollo del subproyecto.
Según lo reportado por las entidades ejecutoras, el taller resultó sumamente útil debido
a que los ayudó a despejar dudas que tenían sobre temas administrativos. En el caso
específico de universidades y centros de investigación, se destacó que este taller los
ayudó a aprender sobre los procesos de rendición de cuentas del PNIA y a diferenciarlos
de otros fondos en los cuales han participado.
▪ Taller de inicio y presentación pública
En la mayoría de los estudios de caso analizados, se ha evidenciado una falta de
claridad sobre las diferencias entre el taller de inicio y la presentación pública. Esto se
debe, en gran medida, al hecho de que ambos eventos suelen realizarse el mismo día
con la finalidad de minimizar los traslados de los miembros de la alianza estratégica.
A pesar de ello, la percepción general de las entidades ejecutoras respecto de estos
eventos es bastante positiva. En el caso del taller de inicio, se destaca su utilidad para
alinear las expectativas del equipo técnico y del PNIA de cara al desarrollo del
subproyecto. Asimismo, las entidades ejecutoras —en especial las menos
experimentadas— valoraron que se les brinde detalle sobre cómo operativizar lo
planteado en la propuesta técnica y cómo vincularlo con los pasos críticos previamente
definidos.
136
Sin embargo, es importante mencionar de igual manera que hubo entidades ejecutoras
con una opinión distinta. Al respecto, el representante de Láctea S.A. comentó que el
taller de inicio fue una formalidad, pues las actividades a desarrollar ya se habían
coordinado y las dudas se habían absuelto. En el caso de la Universidad Agraria La
Molina, se reportó que el taller de inició se llevó a cabo bastante tarde (dos meses
después del primer desembolso del PNIA), pues el primer paso crítico del subproyecto
debía ejecutarse a más tardar en abril.
En el caso de la presentación pública, se destaca que este evento permite
transparentar información sobre los objetivos, actividades y gestión de recursos de los
subproyectos a sus principales stakeholders. Esto resulta beneficioso de cara al
desarrollo de los subproyectos principalmente en dos aspectos:
En primer lugar, permite que los beneficiarios se informen y se involucren con el
subproyecto, lo cual fortalece su compromiso con el PNIA y con la alianza estratégica
en torno al aporte de contrapartida. Asimismo, promueve la participación de los
beneficiarios por medio de sus opiniones, lo cual permite realizar ajustes al diseño del
subproyecto con la intención de hacerlo más pertinente y adecuado a las necesidades
de los usuarios finales.
En segundo lugar, se percibe como positivo el hecho de que la presentación pública
crea un espacio para que las entidades colaboradoras conozcan con mayor detalle el
subproyecto. En varios casos, se ha reportado que, gracias a este evento, las entidades
colaboradoras reafirmaron su compromiso con el aporte de contrapartida.
Sin embargo, un tema que se debe tomar en consideración es la importancia de
garantizar los objetivos por los cuales se lleva a cabo este evento. Al respecto, se
advierte el riesgo de que los beneficiarios del subproyecto no asistan a la presentación
pública y, por lo tanto, este evento no esté logrando su objetivo de promover el
involucramiento de los principales stakeholders.
▪ Elaboración de la línea de base
La línea de base toma como punto de partida los indicadores propuestos en la matriz de
marco lógico de cada subproyecto. La medición de estos indicadores, por lo general,
fue responsabilidad de un consultor o especialista, quien se encargaba de aterrizar el
diseño metodológico y de organizar y ejecutar el levantamiento de información primaria
necesario para construir los indicadores.
Un aspecto que se debe precisar en este proceso es que la calidad del estudio de línea
de base de un subproyecto dependerá en gran medida de la calidad de su matriz de
marco lógico e indicadores. Al respecto, se ha evidenciado que —en varios
subproyectos— no se identifica una diferencia en la jerarquía entre los indicadores de
propósito y los de resultados. En otros casos, se ha identificado que el fraseo y definición
de los indicadores no resulta del todo claro, lo cual podría representar un riesgo en la
interpretación de dichos indicadores y la metodología aplicada en los estudios de línea
de base y línea de cierre. En conjunto, estos hallazgos evidencian una falta de
acompañamiento por parte del PNIA durante la elaboración de las matrices de marco
lógico de los subproyectos.
Ahora bien, durante la elaboración de la línea de base, las entidades ejecutoras han
reportado un adecuado involucramiento de las UD en los casos en donde se ha
137
requerido de asistencia técnica para la elaboración del estudio. Asimismo, se ha

mencionado que la UD ha ejercido un rol activo de supervisión durante este proceso,
pues ha mantenido una coordinación constante con el consultor a cargo de la línea de
base con la finalidad de garantizar un estándar mínimo de calidad del producto
entregado.
La siguiente figura resume los principales problemas identificados y una valoración
cualitativa sobre la magnitud de cada problema:
Figura 25. Principales problemas del proceso de arranque de subproyectos
Arranque de subproyectos
▪ Demoras en el aporte de contrapartida

Primer desembolso
▪ Demoras en el depósito del aporte del PNIA
Taller de capacitación ▪ No se han identificado problemas
Taller de inicio y presentación ▪ Riesgos de limitada participación de miembros de la comunidad
▪ Desarrollo del subproyecto
El proceso de desarrollo de subproyectos hace referencia a todas las actividades
llevadas a cabo en el marco de los documentos de planificación de cada subproyecto
en particular. Si bien estas actividades son completamente variables caso por caso, se
han identificado algunas tendencias en la gestión y manejo administrativo de los
subproyectos.
A continuación, se desarrollarán los siguientes temas: (i) ajustes al diseño de los
subproyectos, (ii) involucramiento del equipo técnico y (iii) coordinación entre los
integrantes de la alianza estratégica.
Ajustes al diseño de los subproyectos
Según lo reportado por funcionarios de las UD y varias entidades ejecutoras, durante la
ejecución de los subproyectos surgieron temas que requirieron ser incorporados a modo
de actividades dentro de la planificación. Esto ocurrió principalmente por contingencias
encontradas en la práctica que no fueron previstas durante la planificación de los
subproyectos.
Por ejemplo, el subproyecto ejecutado por la Cooperativa Agropecuaria San Camilo La
Nueva Joya Limitada tuvo un percance en la etapa inicial, pues un especialista indicó
que el suelo del terreno que iban a utilizar para el subproyecto estaba contaminado y,
por lo tanto, se corría el riesgo de que las gallinas que iban a utilizar como parte de la
investigación se enfermaran y murieran. Ante esta situación, se logró conseguir una
nueva ubicación; sin embargo, el nuevo terreno otras necesidades de infraestructura
distintas al anterior, por lo cual tuvieron que hacer una reasignación del presupuesto
para cubrir esta necesidad.
138
Otro ejemplo se encuentra en el subproyecto ejecutado por la Organización de

Reproductores de Ovino. En este caso, mencionaron que se tenía planificado utilizar
como principal insumo embriones importados; sin embargo, debido al elevado costo y a
la demora en la importación de embriones, en coordinación con el PNIA decidieron
adoptar la técnica de inseminación artificial. Con esto no solo se agilizó el desarrollo del
subproyecto, sino que —gracias a los menores costos— se logró ampliar el número de
usuarios beneficiados por la innovación.
Al igual que los ejemplos anteriores, los estudios de caso analizados presentan otros
ajustes al diseño original, de igual o menor magnitud. Al respecto, es importante
destacar positivamente la flexibilidad otorgada por el PNIA para conservar la pertinencia
de los subproyectos desarrollados. Según lo mencionado por las entidades ejecutoras,
los funcionarios del PNIA en todo momento se mostraron dispuestos a cooperar y a
apoyar para solucionar las distintas dificultades encontradas durante la implementación
de los subproyectos.
Involucramiento del equipo técnico
Durante las rondas de entrevista con las UD, se resaltó una limitación importante de
cara al desarrollo de los subproyectos: la alta rotación de los integrantes del equipo
técnico. Esto constituye un cuello de botella para el desarrollo de los subproyectos
debido a que se generan retrasos, los cuales se encuentran explicados principalmente
por el proceso de aprendizaje y adaptación que los nuevos coordinadores contratados
deben llevar a cabo.
Según lo reportado por los funcionarios de las UD, existen subproyectos que han llegado
a tener hasta tres coordinadores técnicos.
“Hay subproyectos que han tenido rotación de dos, tres coordinadores […] Todo ello, ha
conllevado a atrasos en la ejecución.”
Funcionario de UD
La principal causa que origina este problema es la acotada remuneración recibida por
estos actores en algunos casos. Se ha reportado que existe bastante dispersión en las
remuneraciones que pueden recibir los miembros del equipo técnico, pues ello depende
del presupuesto programado en cada subproyecto. De acuerdo con las bases, para la
convocatoria del 2017, las entidades ejecutoras contaron con un techo del 30% de los
RNR para el concepto de honorarios. La distribución de este presupuesto máximo es
responsabilidad de cada entidad ejecutora, y debe alcanzar para todos los miembros
del equipo técnico por la duración total del subproyecto.
Los funcionarios de las UD han reportado casos en los que esta remuneración ascendió
a cifras entre S/ 400 y S/ 500, lo cual es un monto muy reducido considerando la carga
de trabajo y las competencias de estos profesionales. En estos casos, se evidenció que
el costo de oportunidad de estos profesionales era muy elevado para continuar
ejerciendo como integrantes del equipo técnico, razón por la cual optaron por buscar
otras oportunidades laborales.
“Es por el monto que tenía asignado a su remuneración. Nosotros hemos tenido
proyectos en la región Huancavelica donde la asignación del monto del pago del
coordinador técnico era S/ 500. Con S/ 500 no podíamos asegurar que el coordinador
139
técnico acompañe el proyecto por dos años. […] Básicamente, ha sido porque
encontraban mejores oportunidades laborales”
Funcionario de UD
Coordinación entre los integrantes de la alianza estratégica
En las entrevistas a las entidades ejecutoras, se evidenció la importancia que tuvieron
las alianzas estratégicas para la implementación de los subproyectos. Las entidades
ejecutoras valoraron positivamente el aporte de las entidades colaboradoras con las
cuales trabajaron.
Según lo comentado, la principal ventaja fue el aspecto monetario, pues las entidades
colaboradoras contribuyeron con montos significativos a la contrapartida que de otra
forma hubiese tenido que ser asumida por la entidad ejecutora. Otra ventaja mencionada
fue la facilitación de contactos de profesionales relacionados al sector y/o a la cadena
productiva relevante del subproyecto. Por ejemplo, en el caso del subproyecto
desarrollado por la Cooperativa Agropecuaria San Camilo La Nueva Joya Limitada, la
Universidad Católica Santa María —una de las entidades colaboradoras— refirió a
varios especialistas de crianza de aves que terminaron encargándose de las actividades
de capacitación del subproyecto.
Asimismo, la formación de alianzas fue importante particularmente para las
asociaciones y cooperativas más recientes debido a uno de los requisitos exigidos por
el PNIA que establecía que la alianza estratégica debía contar por lo menos con una
entidad con dos años o más de existencia. Este fue el caso, nuevamente, de la
Cooperativa Agropecuaria San Camilo La Nueva Joya Limitada, la cual no cumplía con
el requisito de antigüedad; la alianza con la Universidad Católica Santa María fue
fundamental la postulación y posterior adjudicación de los RNR.
En el caso de las universidades e institutos, se reporta que el trabajo realizado en
conjunto con el resto de las integrantes de las alianzas fue muy organizado y positivo.
Se destaca la complementariedad entre las entidades gracias a la formación de un
equipo interdisciplinario. Este fue el caso del subproyecto desarrollado por la
Universidad Católica Santa María en conjunto con el Instituto de Investigación y
Desarrollo para el Sur; en el cual contaban con profesionales de farmacia, bioquímica,
ingenieros biotecnólogos, ambientalistas y docentes veterinarios.
▪ Manejo de la cuenta corriente y siguientes desembolsos
De acuerdo con los documentos de diseño del PIP 1, uno de los requisitos
indispensables para que el PNIA lleve a cabo el desembolso correspondiente a un paso
crítico es que la alianza estratégica realice el aporte de contrapartida en línea con lo
planificado. Al respecto, de acuerdo con lo reportado, un tema recurrente durante la
implementación de los subproyectos son los atrasos en los aportes de contrapartida.
Los atrasos en el aporte, por lo general, se originaron debido a las dificultades en la
recaudación de los recursos de los beneficiarios y/o de la entidad colaboradora. En el
caso de beneficiarios, se han evidenciado dificultades en la coordinación; en ocasiones,
los beneficiarios desistieron, por diversos motivos, de participar del subproyecto, lo cual
generó la necesidad de encontrar otro beneficiario dispuesto a contribuir con la
contrapartida. En el caso de entidades colaboradoras, los retrasos en el aporte se
140
originaron por la existencia de diversas instancias de aprobación dentro de la entidad,

las cuales debían dar su visto bueno para proceder con el desembolso.
Otro riesgo importante identificado durante este proceso es la interrupción total de los
aportes de contrapartida. Este fue un tema sumamente sensible para el éxito de los
subproyectos, pues trajo como consecuencia atrasos en el período de ejecución o, en
el peor de los escenarios, la interrupción de los subproyectos.
La principal causa identificada es el incumplimiento del compromiso de las entidades
colaboradoras con el subproyecto. Según lo reportado, el tipo de entidad colaboradora
que ha presentado mayor incumplimiento en el tema de la contrapartida fueron los
gobiernos locales. Esto ocurrió debido a que, ante el cambio de los gobiernos de turno,
las nuevas autoridades —en varios casos— se desentendieron de los acuerdos
realizados por el gobierno anterior en torno al aporte de contrapartida.
“Con las municipalidades se originó un inconveniente respecto al cambio de gobierno
[…]. La propuesta se había presentado con el alcalde anterior; el problema surgió
cuando cambiaron de alcalde porque el nuevo alcalde ya no quería asumir los
compromisos del anterior.”
Funcionario de UD VI
Este tipo de situaciones generó que las entidades ejecutoras busquen otras alternativas
de financiamiento para cubrir el aporte de contrapartida al que se había comprometido
la entidad colaboradora. En algunos casos, se logró conseguir a otra entidad
colaboradora que asuma el monto inicialmente suscrito por el gobierno local.
En otros casos, la entidad ejecutora tuvo que asumir el 100% del aporte de
contrapartida. De igual manera, también se reportaron casos de subproyectos que
tuvieron que interrumpirse debido a la incapacidad de las entidades ejecutoras de
asumir la totalidad del aporte de contrapartida.
En el otro extremo, según comentan los funcionarios de las UD, las entidades
colaboradoras con mayor nivel de cumplimiento en términos del aporte de contrapartida
son empresas de industrias extractivas cuyo ámbito de influencia es la localidad de
procedencia de la entidad ejecutora; este es el caso, por ejemplo, de empresas mineras
que han participado como entidades colaboradoras en diversos subproyectos del PNIA.
En estos casos, según lo reportado por las UD, el aporte de contrapartida no ha
constituido problema alguno; incluso, en algunos subproyectos, el total de la
contrapartida fue cubierta por estas entidades.
▪ Adquisiciones
En los casos analizados en campo, se han identificado dificultades por parte de las
entidades ejecutoras al momento de realizar la compra —a través de sus comités de
adquisiciones— de un producto indispensable para el desarrollo del subproyecto. Según
lo reportado, estas dificultades consisten en (i) el desconocimiento sobre posibles
proveedores y (ii) la insuficiencia de los recursos presupuestados para la adquisición del
bien.
Sobre el primer punto, se evidencia que —en ocasiones— los bienes y servicios
requeridos por las entidades ejecutoras son muy específicos, de modo que resulta
complicado conseguir un proveedor. Un ejemplo fue lo ocurrido en el subproyecto
desarrollado por la Cooperativa Agropecuaria San Camilo La Nueva Joya Limitada,
141
quienes necesitaron un proveedor de casas para gallinas; en su experiencia, los

proveedores que contactaron no cumplieron con entregar el trabajo contratado, e incluso
—según reportan— trataron de incrementar el precio del servicio por tratarse de una
organización.
Con respecto al segundo punto, se ha identificado una tendencia a subestimar el tiempo
y costo de traslado de los bienes o servicios requeridos; pues en la práctica, ante la
limitada oferta local, las entidades ejecutoras deben desplazarse a otras zonas o
coordinar el envío de los insumos, lo cual genera sobrecostos importantes para los
subproyectos. Un ejemplo se encuentra en la experiencia de la Organización de
Reproductores de Ovino; en este caso, tuvieron que importar embriones desde
Australia, lo cual generó retrasos y representó un reto logístico para trasladar los
insumos desde aduanas en Lima hasta la provincia de Canas en Cusco.
Estas dificultades, en más de una ocasión, han implicado atrasos en la ejecución de los
subproyectos, lo cual finalmente repercute en la necesidad de solicitar ampliaciones de
plazos.
Considerando los hallazgos descritos en el proceso de implementación de
subproyectos, la siguiente figura resume los principales problemas identificados y una
valoración cualitativa sobre la magnitud del problema:
Figura 26. Principales problemas del proceso de implementación de
subproyectos
Implementación de subproyectos
▪ Rotación del equipo técnico de los subproyectos

Desarrollo del subproyecto ▪ Riesgos de la continuidad del aporte de contrapartida
▪ Necesidad de ajustes al diseño de los subproyectos
Manejo de la cuenta corriente y ▪ Demoras en el aporte de contrapartida

siguientes desembolsos ▪ Demoras en los desembolsos del PNIA
Adquisiciones ▪ Limitada oferta local de productos especializados
▪ Presentación y evaluación de los informes técnico-financieros
Según los documentos de planificación del PIP 1, los informes técnico-financieros (ITF)
deben ser presentados al término de cada paso crítico. Durante el trabajo de campo, se
encontró que, si bien los principales responsables de la elaboración del ITF son los
coordinadores administrativos de los subproyectos, en algunos casos existió la figura de
un apoyo administrativo contratado exclusivamente para este fin.
Lo anterior deja en evidencia la considerable carga que implica la organización y
sistematización de la información para llevar a cabo el proceso de rendición de cuentas.
En los casos en donde existió un apoyo administrativo, se mencionó que el subproyecto
142
no asignó presupuesto para dicho fin, de modo que la comunidad beneficiaria tuvo que
organizarse para pagar el salario o propina del apoyo administrativo.
Otro tema que se identificó durante el trabajo de campo fue el constante y sistemático
incumplimiento de los plazos para la presentación de los ITF. A pesar de ello, es
importante mencionar que estos retrasos se ven explicados por razones ajenas a la
elaboración de estos documentos; en varios casos, los retrasos en la presentación de
los ITF se originaron por contingencias encontradas durante el desarrollo de los
subproyectos que implicaron un retraso en el cumplimiento de los pasos críticos (por
ejemplo, la apertura de la cuenta corriente, las dificultades para adquisiciones, etc.).
En cuanto a la modalidad de presentación de los ITF, se han identificado varios puntos
positivos derivados de la adopción del SISEV como plataforma para la rendición de
cuentas.
En el 2015, previo a la implementación del SISEV, los ITF eran presentados
presencialmente, de modo que los coordinadores administrativos debían trasladarse
hasta las oficinas de la UD correspondiente para presentarlo y proceder con su
evaluación. Una vez que los coordinadores administrativos llegaban a la oficina de la
UD, estos quedaban a la espera de los resultados de la evaluación. En caso hubiese
observaciones, el ITF era subsanado ahí mismo con apoyo de los funcionarios de la UD.
En algunos casos, las UD no contaban con los recursos humanos suficientes para
evaluar los ITF el mismo día de su presentación, por lo cual los coordinadores
administrativos debían buscar un alojamiento cercano a las oficinas de la UD hasta
conseguir la aprobación del ITF, generando —de esta manera— un costo adicional al
subproyecto.
A partir del 2016, se implementó el SISEV como plataforma única para la presentación
de los ITF. Esto significó una mejora sustancial en el proceso de rendición de cuentas,
pues eliminó toda necesidad de desplazamiento físico hacia las oficinas del PNIA,
reduciendo de manera importante los costos de traslado.
Con respecto a la evaluación de los ITF, se ha identificado que —en ocasiones— la
revisión y aprobación de estos documentos demoró varios días, lo cual implicó retrasos
en los desembolsos del PNIA y, por lo tanto, mayores desfases con respecto a lo
detallado en el plan operativo. Según los hallazgos de campo, la razón detrás de estas
demoras radica en la alta carga de los funcionarios de las UD, quienes deben priorizar
entre todas las actividades de acompañamiento que deben realizar.
▪ Acompañamiento de las UD
De acuerdo con los documentos de gestión del PNIA, la principal función ejercida por
las UD es realizar acompañamiento tanto a nivel técnico como administrativo. Según lo
reportado por las entidades ejecutoras, durante la ejecución de los subproyectos la labor
de las UD fue sobre todo en el acompañamiento administrativo; es decir, en aspectos
tales como la verificación del cumplimiento de los pasos críticos, talleres /
presentaciones, entre otras actividades administrativas.
En esa línea, un aspecto precisado por las entidades ejecutoras fue la falta de
acompañamiento técnico por parte del PNIA. En general, se percibe que existió una
acotada capacidad de las UD para brindar soporte para la resolución de problemas en
torno a posibles disyuntivas o dudas técnicas encontradas.
143
Al respecto, se han identificado dos principales causas: (i) la sobrecarga de

subproyectos y (ii) la heterogeneidad entre subproyectos.
Con respecto a la primera causa (sobrecarga de subproyectos), se ha reportado
casos en los que los especialistas de las UD contaron con una sobrecarga significativa
de subproyectos, lo cual dificultó la adecuada realización de actividades de
acompañamiento. Este ha sido un problema recurrente sobre todo en el caso de UD con
subproyectos dispersos a lo largo de sus jurisdicciones.
“Se llegó a un extremo de tener más o menos unos 20 proyectos por cada especialista
de seguimiento. Cuando veíamos esa carga, ahí veíamos que se realizaba una visita
por paso crítico. […] El número ideal depende de la carga y dispersión de los
subproyectos […] Hay subproyectos que están bastante distantes.
Funcionario de UD
“La carga es una limitante para hacer el seguimiento y evaluación de cada uno de los
proyectos. En mi caso llegó a 17 el pico más alto por especialista. […] En mi experiencia,
una buena cantidad de proyectos por especialista son 12, aunque igual hay que tener
en cuenta la ubicación. […] Es importante analizar esto para mejorar la calidad del
seguimiento de cada uno de los proyectos.”
Funcionario de UD
De acuerdo con los registros administrativos del PNIA, en promedio existieron 11
subproyectos por cada funcionario del PNIA dedicado a actividades de seguimiento y
evaluación; sin embargo, se observa que la carga sobre este personal ha llegado a
niveles sumamente elevados. El pico más alto se alcanzó en enero del 2018, cuando se
registró un ratio de aproximadamente 30 subproyectos por especialista. Esto se explica
por el vencimiento de los contratos de varios especialistas en diciembre del 2017, cuyos
puestos recién se ocuparon nuevamente en abril del 2018.
Figura 27. Evolución del ratio de subproyectos por personal de las UD dedicado
al seguimiento y monitoreo
35
30
25
20
15
10
0
Dic-15 Jun-16 Dic-16 Jun-17 Dic-17 Jun-18 Dic-18 Jun-19 Dic-19
Fuente: Registros administrativos del PNIA

144
Cabe considerar que la carga sobre el personal ha sido heterogénea entre las distintas
UD debido a la variabilidad en la demanda por subproyectos. Si bien, las UD con un
mayor número de subproyectos suelen tener mayor personal dedicado al seguimiento y
evaluación —tanto en la sede principal como en las subsedes—, en ocasiones el
personal disponible es suficiente frente a la sobrecarga de subproyectos. Como
consecuencia, se ha verificado una alta carga sobre el personal de las UD I, UD III y UD
VI, logrando alcanzar picos superiores a los 50 subproyectos por personal de
seguimiento y evaluación.
Asimismo, otro aspecto importante al momento de analizar la sobrecarga de
subproyectos es la ausencia de funcionarios que ocupen formalmente cargos relevantes
que influyan en el proceso de seguimiento y evaluación de los subproyectos. Por
ejemplo, resalta la ausencia en la designación formal de un jefe de la UD IV —encargado
de conducir los procesos de supervisión a los subproyectos— por más de 139 días.
Asimismo, es importante mencionar que también se han identificado casos de ausencia
de funcionarios que ocupen formalmente cargos relevantes para el proceso de
seguimiento y evaluación en sede central.20
Con respecto a la segunda causa (heterogeneidad entre subproyectos), la falta de
acompañamiento técnico se vincula con la amplia variedad en términos de tecnologías
aplicadas y cadenas productivas de los subproyectos cofinanciados por el PNIA. En
total, se han cofinanciado subproyectos en más de 80 cadenas productivas que, a su
vez, aplican distintos tipos de tecnologías para alcanzar sus objetivos. En ese sentido,
las UD no cuentan con los recursos humanos necesarios para absolver la totalidad de
las dudas técnicas que puedan surgir durante el desarrollo de los subproyectos.
De todos modos, es importante precisar que, a partir de la verificación de los pasos
críticos, los funcionarios de las UD brindan recomendaciones de cara a la ejecución de
los subproyectos; sin embargo, desde la perspectiva de las entidades ejecutoras esto
no es suficiente. En este punto, es necesario destacar el rol que deben ejercer los
oferentes de servicios especializados. Estos actores son fundamentales para el
desarrollo de los subproyectos dado que la calidad de su trabajo es determinante para
la calidad del producto final del subproyecto.
▪ Visitas de seguimiento y taller de medio término
Desde la perspectiva de las entidades ejecutoras, las visitas de seguimiento y talleres
de medio término fueron realizados adecuada y oportunamente. Se destaca
positivamente la presencia de la UD como ente supervisor del subproyecto, pues
siempre estuvieron en constante coordinación con las entidades ejecutoras y brindaron
recomendaciones y asesorías sobre temas administrativos. En ese sentido, sobre este
proceso no se ha advertido problema alguno.
▪ Seguimiento en línea de los subproyectos
20 Se ha observado que los cargos de jefe de la UPMSI, coordinador de seguimiento y evaluación de

proyectos, y especialista de fondos concursables de la sede central han presentado más de 6 meses sin un
funcionario formalmente encargado durante el período de ejecución del PNIA. En particular, para el caso
del jefe de la UPMSI —encargado de gestionar el proceso de adjudicación de recursos financieros,
supervisión y monitoreo de subproyectos— se encontró que estuvo 370 días sin un encargado formal, de
los cuales 366 días ocurrieron entre el 14 de febrero del 2019 y el 16 de febrero del 2020.
145
El seguimiento en línea de los subproyectos se realizó a través de la plataforma del

SISEV, la cual fue oficialmente implementada en el 2016. El SISEV permitió que los
funcionarios del PNIA cuenten con información sistematizada, gráficos, cuadros y otros
materiales dinámicos para realizar el seguimiento a cada subproyecto de manera
individual, así como a los distintos fondos concursables a nivel agregado.
El SISEV, a su vez, significó una mejora en el proceso de rendición de cuentas, pues se
transitó a un esquema virtual, en el cual las entidades ejecutoras podían ingresar la
información sobre sus subproyectos en línea, sin la necesidad de ir presencialmente a
las oficinas de la UD. Esto generó ahorros importantes en los traslados del equipo
técnico del PNIA, ante la oportunidad de hacer estos trámites online.
Sin embargo, un aspecto que se debe reconocer es la tardía implementación del SISEV.
Un tema que las entidades ejecutoras de subproyectos iniciados en el 2015 comentan
es que, sobre la marcha, hubo una transición del proceso de rendición de cuentas desde
el esquema presencial hacia el virtual. Esto implicó que la información correspondiente
a los pasos críticos ya culminados debía ser sistematizada en el SISEV. Este hecho
representó una carga bastante significativa sobre los coordinadores administrativos; en
algunos casos incluso se contrató personal administrativo adicional —no incluido en el
presupuesto del subproyecto— para que apoyen en esta labor.
Por otro lado, a partir de la transición hacia el SISEV surgió la necesidad de diseñar y
llevar a cabo capacitaciones para su uso. Esto significó un reto, pues el PNIA debía, no
solo capacitar a las entidades ejecutoras de subproyectos ya iniciados, sino también al
personal de las UD para que estén en capacidad de brindar asistencia a entidades
ejecutoras que tuvieran dudas sobre el funcionamiento de la plataforma. En un inicio,
esto fue difícil; en algunos casos, las entidades ejecutoras reportaron que los
funcionarios de las UD les dieron indicaciones diferentes para una misma consulta.
Independientemente de lo anterior, en balance, la implementación del SISEV como
herramienta de seguimiento fue un aspecto bastante positivo para la gestión del PIP 1,
sobre todo para las convocatorias del 2016 y 2017. Esta plataforma fue producto de un
esfuerzo conjunto entre los funcionarios de la UPMSI, quienes determinaron los cruces
y contenido relevante para el análisis; y el equipo de sistemas del PNIA, quienes
plantearon el diseño y llevaron a la práctica el SISEV.
La siguiente figura resume los principales problemas identificados en el proceso de
acompañamiento a subproyectos y una valoración cualitativa sobre la magnitud de cada
problema:
146
Figura 28. Principales problemas del proceso de acompañamiento a

subproyectos
Acompañamiento a subproyectos
Presentación de los informes ▪ Retrasos en la presentación de ITF

técnico-financieros (ITF) y registro ▪ Elevada carga derivada del proceso de rendición de cuentas y registro de información
en línea de la información ▪ Incumplimiento de los plazos establecidos para el desarrollo del subproyecto
Acompañamiento de las UD ▪ Limitado acompañamiento técnico por alta carga laboral y alta variedad de subproyectos
Visitas de seguimiento / taller de

medio término
Seguimiento en línea de los

subproyectos
▪ Cierre de la cuenta corriente
De acuerdo con los funcionarios de las UD, la pandemia generada por la Covid-19
representó una limitación importante de cara al cierre de los subproyectos. Uno de los
procesos necesarios para proceder con el cierre del subproyecto es el cierre efectivo de
las cuentas corrientes; para ello, las entidades ejecutoras debían acudir
presencialmente a la entidad bancaria correspondiente y realizar el trámite.
Según lo reportado, las restricciones de movilización y los riesgos de contagio han
representado una limitación importante para que las entidades ejecutoras lleven a cabo
este proceso. Esto generó atrasos en el cierre efectivo de los subproyectos.
“Si bien es cierto, en los meses de junio y agosto se levantó la cuarentena, aún seguía
latente el miedo en la población. Las personas no querían salir a la agencia del banco
más cercana para hacer este trámite.”
Funcionario de UD
Ante esta situación, el PNIA hizo uso de los poderes otorgados por la carta de
fiscalización solicitada a inicios de cada subproyecto. La carta de fiscalización indica
que la entidad ejecutora autoriza al PNIA la posibilidad de bloquear o cerrar la cuenta
corriente cuando el PNIA así lo estime conveniente. Esto fue pensado sobre todo para
los cierres por interrupción; sin embargo, ha sido utilizado ante las contingencias
descritas. De esta manera, se logró llevar a cabo el cierre de varios subproyectos que
estaban pendientes.
▪ Elaboración de la línea de cierre
El proceso de elaboración de la línea de cierre presentó las mismas dificultades
descritas en el proceso de elaboración de la línea de base. El único tema adicional que
se evidenció en este caso es la utilidad de que el mismo consultor que realizó el estudio
de línea de base se involucre en la elaboración de la línea de cierre, pues —dado que
147
ya conoce el detalle del subproyecto— es capaz de elaborar el estudio en un menor

plazo. Si bien este tema puede constituir un riesgo a la independencia del estudio de
línea de cierre, el involucramiento de la UD es clave para garantizar la calidad y
rigurosidad técnica en el recojo de la información.
▪ Elaboración y evaluación de expedientes técnicos de cierre
De acuerdo con los hallazgos de campo, la elaboración de los expedientes técnicos de
cierre fue una actividad engorrosa que demandó bastante esfuerzo por parte de las
entidades ejecutoras. En varios casos, se menciona que se contó con un presupuesto
para contratar a un consultor para que se encargue de esta actividad.
En general, existe la percepción de que el PNIA solicita mucho detalle en el expediente
de cierre. Se han encontrado casos en donde las entidades ejecutoras subestimaron el
nivel de esfuerzo que requería la elaboración de este documento. Por ejemplo, en un
subproyecto desarrollado por la Universidad de Piura, se reportó que se vieron en la
necesidad de solicitar una adenda debido a que no sabían que el expediente de cierre
requería tanto detalle.
Asimismo, la evaluación de los expedientes de cierre también constituye una carga
significativa para los funcionarios de las UD. Al respecto, se reportó el caso del
subproyecto desarrollado por la Asociación Unión de Cafetaleros Ecológicos, en el cual
la UD responsable solicitó una adenda para el subproyecto debido a que no se contaba
con los suficientes recursos humanos para llevar a cabo la revisión del expediente
técnico de cierre dentro de un plazo razonable.
▪ Presentación pública de cierre
La presentación pública de cierre es organizada por el equipo técnico de los
subproyectos. Para esta actividad, se extiende una invitación a autoridades locales,
beneficiarios, otros stakeholders del subproyecto e, incluso, actores involucrados en
otros subproyectos. Se destaca la utilidad de estos talleres para difundir las
potencialidades de la innovación agraria por medio de la socialización de la experiencia
y los resultados de los subproyectos.
A pesar de ello, se advierte un riesgo en cuanto a la asistencia de los principales
stakeholders. Este fue el caso del subproyecto desarrollado por la Comunidad
Campesina Chinche Tingo, quienes reportaron una baja tasa de asistencia al evento, el
cual atribuyen a la falta de apoyo otorgado por el presidente de la comunidad. Lo
contrario ocurrió en los subproyectos del fondo de capacitación por competencias, pues
durante la presentación pública se entregaron los certificados de graduación, lo cual
asegura una alta asistencia por parte de los beneficiarios.
▪ Gestión de la propiedad intelectual
La gestión de la propiedad intelectual consiste en la tramitación de los derechos de
propiedad intelectual correspondiente a los subproyectos desarrollados. Esta actividad
se ha identificado sobre todo en el caso del fondo concursable de investigación
estratégica. Según lo reportado por las entidades ejecutoras, la gestión de la propiedad
intelectual se ha desarrollado oportunamente. Sin embargo, es importante mencionar
que la pandemia originada por la Covid-19 afectó la ejecución de esta actividad, pues
paralizó completamente el avance de estos trámites.
148
La siguiente figura resume los principales problemas identificados en el proceso de

cierre de subproyectos y una valoración cualitativa sobre la magnitud de cada problema:
Figura 29. Principales problemas del proceso de cierre de subproyectos
Cierre de subproyectos
Cierre de la cuenta corriente ▪ No se han identificado problemas
Elaboración de la línea de cierre ▪ Riesgos en la definición de los indicadores de la MML de los subproyectos
Elaboración y presentación del

▪ Alta carga para la elaboración del expediente de cierre
expediente de cierre
Presentación pública de cierre ▪ Riesgos de limitada participación de los principales stakeholders
Gestión de la propiedad intelectual ▪ No se han identificado problemas
Sobre la base de los hallazgos detallados en cada proceso, la siguiente figura constituye
una recopilación de todos los problemas identificados:
149
Figura 30. Principales problemas por proceso

Postulación y selección
Difusión ▪ Insuficiencia de tiempo para la adecuada difusión
▪ Trámite engorroso para la formalización de organizaciones de productores

Elaboración y presentación de las
▪ Limitada oferta local de profesionales especializados en ciertas cadenas productivas
solicitudes
▪ Limitación del esquema virtual de presentación de solicitudes a zonas con cobertura a internet
▪ No se evalúa la pertinencia de los subproyectos desde un enfoque regional

Evaluación de subproyectos ▪ Sobrecarga de evaluadores
▪ Heterogeneidad en la aplicación de criterios de evaluación
Selección y publicación de
resultados
Firma del contrato ▪ No se han identificado problemas
Arranque de subproyectos
▪ Demoras en el aporte de contrapartida

Primer desembolso
▪ Demoras en el depósito del aporte del PNIA
Taller de capacitación ▪ No se han identificado problemas
Taller de inicio y presentación ▪ Riesgos de limitada participación de miembros de la comunidad
Elaboración de línea de base ▪ Riesgos en la definición de los indicadores de la MML de los subproyectos
Implementación de subproyectos
▪ Rotación del equipo técnico de los subproyectos

Desarrollo del subproyecto ▪ Riesgos de la continuidad del aporte de contrapartida
▪ Necesidad de ajustes al diseño de los subproyectos
Manejo de la cuenta corriente y ▪ Demoras en el aporte de contrapartida

siguientes desembolsos ▪ Demoras en los desembolsos del PNIA
Adquisiciones ▪ Limitada oferta local de productos especializados
Acompañamiento a subproyectos
Presentación de los informes ▪ Retrasos en la presentación de ITF

técnico-financieros (ITF) y registro ▪ Elevada carga derivada del proceso de rendición de cuentas y registro de información
en línea de la información ▪ Incumplimiento de los plazos establecidos para el desarrollo del subproyecto
Acompañamiento de las UD ▪ Limitado acompañamiento técnico por alta carga laboral y alta variedad de subproyectos
Visitas de seguimiento / taller de

medio término
Seguimiento en línea de los

subproyectos
Cierre de subproyectos
Cierre de la cuenta corriente ▪ No se han identificado problemas
Elaboración de la línea de cierre ▪ Riesgos en la definición de los indicadores de la MML de los subproyectos
Elaboración y presentación del

▪ Alta carga para la elaboración del expediente de cierre
expediente de cierre
Presentación pública de cierre ▪ Riesgos de limitada participación de los principales stakeholders
Gestión de la propiedad intelectual ▪ No se han identificado problemas
150
En función de los hallazgos anteriormente presentados, se han identificado dos

principales problemas de la intervención del PIP 1: (i) retrasos en la implementación de
subproyectos y (ii) riesgos en la calidad técnica de los subproyectos.
En el caso del primer problema (retrasos en la implementación de subproyectos), se

han identificado cuatro causas directas. La primera causa directa se asocia con la
inadecuada definición del plazo de ejecución de los subproyectos; la segunda relaciona
con las demoras en los desembolsos para el desarrollo de los subproyectos; la tercera
responde a las dificultades y cuellos de botella generados en el proceso de adquisición
de bienes y servicios para el desarrollo del subproyecto; y, finalmente, la cuarta causa
directa se vincula con las dificultades encontradas por las entidades ejecutoras al
momento de realizar el cierre del subproyecto.
La siguiente figura resume las causas directas e indirectas detrás del problema principal
identificado:
Figura 31. Árbol de problemas de “retrasos en la implementación de

subproyectos”
CD1
Establecimiento de un plazo máximo para la
Inadecuada definición del implementación de SP por fondo concursable
plazo de ejecución de los
subproyectos Horizonte temporal del PIP no admite flexibilidad en
plazos de subproyectos
Dificultades de las organizaciones para formalizarse /

abrir cuentas bancarias
CD2
P1
Limitada capacidad para rendir cuentas (ITF)
Demoras en desembolsos
Retrasos en la para la implementación de Demoras en el aporte de contrapartida por parte de la
implementación de SP AE
subproyectos
Fechas para desembolsos poco flexibles
CD3
Altos costos de transacción para la adquisición de
Dificultades en la bienes y servicios
adquisición de insumos
Limitada oferta de insumos especializados
CD4
Desconocimiento del nivel de esfuerzo requerido
Dificultades para el cierre para la elaboración del expediente técnico de cierre
del SP
Insuficiencia del plazo establecido para el cierre
En el caso del segundo problema (riesgos en la calidad técnica de los

subproyectos), se han identificado tres causas directas. La primera causa directa se
asocia con los riesgos de deficiencias en el diseño de los subproyectos; la segunda se
relaciona con el débil acompañamiento técnico a los subproyectos; y, por último, la
tercera causa directa se vincula con el insuficiente involucramiento / articulación con los
principales stakeholders.
La siguiente figura resume las causas directas e indirectas detrás del problema principal
expuesto:
151
Figura 32. Árbol de problemas de “riesgos en la calidad técnica de los

subproyectos”
CD1
Formuladores con poca experiencia para el diseño de
subproyectos
Riesgo de deficiencias en
el diseño de subproyectos Riesgos en la evaluación de subproyectos dadas las
características de cada región
P2
CD2 Rotación de funcionarios de UD
Riesgos en la calidad
Débil acompañamiento Limitada especialización para la gran variedad de
técnica de los técnico a los subproyectos temas
subproyectos
Sobrecarga laboral de funcionarios
CD3 Limitada capacidad de gestión y liderazgo de EE para

articular con AE
Insuficiente involucramiento
Limitados mecanismos para comprometer la
/ articulación con
participación de actores locales
stakeholders
Insuficiente participación beneficiarios del proyecto
7.2.4 Análisis de becas de postgrado y pasantías
En la presente subsección se realizará una análisis de la eficacia de las becas otorgadas

por el PNIA en el marco del componente 2 del PIP 1. A continuación, se detallarán los
principales hallazgos para los dos tipos de becas otorgadas: (i) becas de postgrado y (ii)
becas de pasantías.
En el caso de las becas de postgrado, se realizó una única convocatoria en el 2017.

Las bases de esta convocatoria establecieron la posibilidad de recibir financiamiento
para estudios de maestría en universidades peruanas. Al respecto, es importante notar
que, de acuerdo con las metas físicas establecidas en el estudio de factibilidad, en un
inicio se tenía previsto financiar un total de 31 becas: 5 internacionales y 26 nacionales.
No obstante, el otorgamiento de becas se limitó a universidades peruanas debido a la

premura de la convocatoria y los cortos plazos para la presentación de solicitudes (2
meses desde la publicación de las bases). Esto constituyó una limitación para la
presentación de solicitudes de financiamiento para maestrías internacionales, pues una
maestría en el extranjero se suele planificar con bastante anticipación dado el largo
proceso de postulación para universidades internacionales con un alto nivel de prestigio.
Ahora bien, con respecto a la cantidad de becas otorgadas, el PNIA aprobó el

financiamiento de los estudios de postgrado de 84 beneficiarios. Del total financiado, el
68% (57 beneficiarios) logró culminar exitosamente con la maestría, el 31% (26
beneficiarios) pasó por un proceso de cierre por interrupción y el 1% (1 beneficiario) no
alcanzó a firmar el contrato de financiamiento con el PNIA.
152
Figura 33. Becas de postgrado otorgadas según estado

(% del total de becas de postgrado)
100%
80%
68%
60%
40% 31%
20%
0% 1%
0%
Cierre por Cierre por Resolución de Sin firma de
culminación interrupción contrato contrato
Fuente: Sistema de seguimiento y evaluación de becas
Tal como se observa en la figura anterior, aproximadamente la tercera parte de las

becas de postgrado otorgadas presentaron problemas que impidieron su correcta
culminación. Según la información proporcionada por los funcionarios del PNIA durante
las entrevistas realizadas, esto se debe a dificultades asociadas con la oportuna
sustentación de la tesis de postgrado, que es condición necesaria para la culminación
de la maestría. En ese sentido, si bien el becario puede haber cumplido con
En varios casos, se reportó que los procesos administrativos de las universidades fueron
muy largos, lo cual inevitablemente ocasionó situaciones de cierre por interrupción
debido al vencimiento de los plazos para realizar la sustentación.
En el caso de las becas de pasantías, se han realizado un total de cinco convocatorias

en el período de ejecución del PNIA: una en el 2017, dos en el 2018 y dos en el 2019.
En la primera convocatoria (2017 - I), únicamente se admitió el financiamiento de
pasantías individuales; a partir de la cuarta convocatoria (2019 - I), se empezó a
financiar pasantías grupales.
Durante este período se han otorgado un total de 341 becas de pasantías. Del total de
becas, el 77% fueron en el extranjero (becas internacionales) y el 23% restante en el
Perú. En cuanto a la modalidad de las becas, el 84% fueron becas individuales, mientras
que el 16% fueron becas grupales.
153
Figura 34. Becas de pasantías otorgadas según tipo

(N° de becas)
250
219
200
150
100
68
50 42
12
0
Pasantía Pasantía Pasantía Pasantía
nacional internacional nacional grupal internacional
individual individual grupal
Al analizar la situación de las becas de pasantía otorgadas, se observa que el 85% (291
becas) logró culminar exitosamente, el 12% (41 becas) pasó por un proceso de cierre
por interrupción, el 2% (7 becas) no alcanzó a cerrar el contrato con el PNIA y solamente
el 1% (1 beca) pasó por una resolución de contrato. La mayor incidencia de becas
interrumpidas se encuentre en el caso de pasantías nacionales grupales (tasa de
interrupción del 25%), seguido de pasantías internacionales grupales (24%) y pasantías
internacionales individuales (12%).
Figura 35. Becas de pasantías otorgadas según estado

(% del total de becas de pasantías por tipo)
100% 97%
86%
80%
67% 67%
60%
40%
25% 24%
20% 12% 8% 10%
1% 1% 1%
0%
Cierre por Cierre por Resolución de Sin firma de
culminación interrupción contrato contrato
Pasantía nacional individual Pasantía internacional individual
Pasantía nacional grupal Pasantía internacional grupal
154
De acuerdo con la información provista por funcionarios de sede central, la razón detrás
de la gran mayoría de interrupciones radica en las restricciones impuestas por la
pandemia de Covid-19. Este hecho generó incertidumbre al interior de diversas
entidades receptoras, lo cual dificultó el desarrollo de las pasantías con normalidad,
ocasionando —en varios casos— su interrupción definitiva.
Evidencia de este hecho se encuentra al analizar la tasa de interrupción según el año

de inicio de las pasantías. En el siguiente gráfico se puede observar que el 94% de
interrupciones ocurrió en becas cuya fecha de inicio se registra en el 2020.
Figura 36. Becas de pasantías interrumpidas según año de inicio

(N° de becas)
35 32
30
25
20
15
10
5 2
- -
0
2017 2018 2019 2020
7.2.5 Análisis de la actividad 3.1
La actividad 3.1 del PNIA tuvo como objetivo generar las capacidades institucionales al
interior del INIA en su calidad de ente rector, de manera tal que pueda asumir la
conducción del SNIA y la CONICA. Las acciones comprendidas en esta actividad fueron:
(i) apoyo a la Secretaría Técnica del SNIA; (ii) mejoramiento del sistema de gestión y
difusión del conocimiento y las tecnologías; (iii) formulación de la política y diseño de
una estrategia de seguimiento y evaluación del SNIA; y (iv) mejoramiento de la
coordinación institucional del SNIA.
A continuación, se detallará los principales hallazgos en cada acción realizada:
En el marco de la primera acción (apoyo a la Secretaría Técnica del SNIA), el PNIA

promovió y participó de reuniones de la CONICA en las que se discutieron temas
relevantes asociados con la planificación del SNIA. Según los informes de progreso del
2019 y 2020, en dichos años la CONICA sostuvo un total de cuatro reuniones en las que
se trataron los siguientes temas:
Primera reunión 2019:
155
▪ Instalación de la CONICA para el período 2019 – 2021

▪ Reformulación del plan de trabajo de la CONICA para el período 2019 – 2021
▪ Aprobación de la propuesta del Plan Nacional de Innovación Agraria
▪ Elección de la UNALM como miembro del Consejo Directivo del INIA
▪ Aprobación del reglamento interno de la CONICA
Segunda reunión 2019:
▪ Aprobación del informe de la Secretaría Técnica sobre el estado de la Política
Nacional de Innovación Agraria
▪ Aprobación de la versión final del plan de trabajo de la CONICA para el período
2019 – 2021
Primera reunión 2020:
▪ Evaluación de avances en la ejecución del Plan de Trabajo 2019-2021
▪ Informe de la Secretaría Técnica sobre el estado situacional de la Política
Nacional de Innovación Agraria
Segunda reunión 2020:
▪ Informe de avances en la elaboración de la Política Nacional de Innovación
Agraria
▪ Validación del Segundo entregable de la propuesta de Política Nacional de
Innovación Agraria
▪ Informe del Estudio: “Análisis del Mercado de Semillas en el Perú y Estrategia
para su Desarrollo en el Marco del SNIA”
Con respecto al trabajo realizado por la CONICA, funcionarios de sede central han
mencionado que los representantes de las distintas entidades que conforman esta
instancia tienen voluntad e interés de reunirse para tratar los temas en agenda. Esto
ocurre, especialmente, en las situaciones en las que la alta dirección del MINAGRI se
ha involucrado para poner en relieve la importancia del rol ejercido por la CONICA.
No obstante, es importante mencionar que no todos los miembros de la CONICA

participan en la misma magnitud. Por ejemplo, según los testimonios recogidos, los
representantes del sector privado no se suelen involucrar de la misma manera que las
universidades, pues existe la percepción de que el INIA no responde a sus necesidades
particulares. En ese sentido, un espacio de mejora de cara a la institucionalidad de la
CONICA es el involucramiento y compromiso de los representantes de todas las
instancias que la conforman.
Por otro lado, el PNIA brindó apoyo a la Secretaría Técnica del SNIA por medio de la
elaboración de productos en el marco del servicio “Consultor Nacional Altamente
Calificado para la Gestión de la Investigación, Innovación y Transferencia de
Tecnología”:
▪ Propuesta de norma legal que promueve la mejora del relacionamiento entre

SINACYT y SNIA. Asimismo, se ha facilitado la conformación de una mesa de
156
trabajo conjunta entre el CONCYTEC y el INIA con el propósito de diseñar las

bases para la articulación entre el SINACYT y el SNIA, la cual ha desarrollado
reuniones de trabajo desde agosto de 2018.
▪ Propuesta de Programas Nacionales de Innovación y Transferencia Tecnológica
del INIA
▪ Propuesta de norma legal para la conformación y operatividad del Consejo
Directivo del INIA
▪ Perfeccionamiento de la propuesta de Política Nacional de Innovación Agraria
Finalmente, en el marco de la actividad 3.1, el PNIA financió estudios de apoyo para
la Secretaría Técnica en aras de disponer de mayor información sobre el estado
situacional de dos mercados de interés para la innovación agraria; en particular, los
estudios financiados fueron: “Análisis del desarrollo del mercado de servicios de
extensión en el Perú y propuesta de modelo de promoción de la extensión en el marco
del SNIA”; “Análisis del desarrollo del mercado de las semillas en el Perú y propuesta
de modelo de promoción del servicio de semillas en el marco del SNIA”; y, “Innovaciones
agrarias generadas por los subproyectos del Programa Nacional de Innovación Agraria”.
Los resultados de estas consultorías serán utilizados para promover mejoras en la
estructura institucional del INIA.
Con respecto a la segunda acción (mejoramiento del sistema de gestión y difusión

del conocimiento y las tecnologías), se ha destacado la elaboración de cinco tipos de
producto:
▪ Se financió el estudio “Análisis, Diseño e implementación de la plataforma de

gestión del conocimiento”, el cual tiene por objetivo dar soporte a la generación,
captura y difusión de la información generada por los actores del SNIA,
optimizando el uso de los recursos y el logro de los objetivos de articulación entre
ellos.
▪ Se ha desarrollado 41 publicaciones de documentos sobre experiencias de

innovación e intercambio científico, a fin de producir conocimientos y
aprendizajes significativos desde la particularidad de las experiencias.
▪ Se realizó el Concurso de Premiación a la Innovación Caral 2020, en el cual se

premió a 20 proyectos innovadores del SNIA y el INIA. Este evento contó con
muy buena recepción por parte del MINAGRI e INIA, y es posible que pueda
replicarse los siguientes años por la institución.
▪ Se ha desarrollado 14 talleres de intercambio tecnológico, los cuales han

permitido evaluar y proponer mejoras al diseño de los Programa Nacionales de
Investigación que tiene a su cargo el INIA y a actualizar los conocimientos de los
investigadores del SNIA del ámbito regional. Asimismo, se ha desarrollado 37
talleres de intercambio de experiencias de innovación, las cuales han permitido
conocer los resultados y/o lecciones aprendidas obtenidas por las diversas
instituciones (públicas, privadas y/o alianzas), a través de sus proyectos en
materia de innovación.
157
▪ Se promovió la organización de dos ediciones de la “Feria de Innovación del

Sector Agrario – AGRONOVA”, la cual facilitó el intercambio de experiencias de
las intervenciones del sector agrario más representativas en materia de
innovación agraria de los últimos años, promoviendo el encuentro entre oferta y
demanda para un funcionamiento eficiente del mercado de servicios para la
innovación, así como el desarrollo de espacios de discusión e intercambio de
experiencias entre investigadores y público interesado. Cabe mencionar que la
tercera edición del AGRONOVA tuvo que ser cancelada debido al estado de
emergencia decretado por el Gobierno a raíz de la COVID-19.
▪ Como parte de la estrategia comunicacional del PNIA, se logró:
✓ Generar 180 notas de prensa que han sido publicadas en la página web
institucional del PNIA.
✓ Distribuir a más de 1,400 actores del SNIA las 63 ediciones del “Boletín
Semanal”, que reúne noticias destacadas del sector, eventos,
comunicados, publicaciones, entre otros
✓ Generar 27 videos institucionales sobre los subproyectos financiados

(23) y las intervenciones de las EEA (04).
✓ Realizar la grabación de cinco testimonios de pasantías internacionales

y la realización de tres vídeos tutoriales de postulación a pasantías,
fondos concursables y el Concurso Nacional de Premiación a la Calidad
de los Proyectos de Innovación
En cuanto a la tercera acción (formulación de la política y diseño de una estrategia

de seguimiento y evaluación del SNIA), en línea con lo mencionado en la primera
acción, el PNIA ha apoyado el trabajo de la CONICA para impulsar la Política Nacional
de Innovación Agraria. La propuesta de Política fue revisada y declarada viable, de
modo que —con la aprobación del MINAGRI— se envió a CEPLAN para su aprobación.
Sin embargo, el CEPLAN no aprobó la Política Nacional de Innovación Agraria debido

a que identificaron puntos de traslape entra esta y la Política Nacional Agraria. Por tal
motivo, el MINAGRI y el INIA han venido realizando esfuerzos por promover la
aprobación de la Política Nacional de Innovación Agraria y adaptarla a lo exigido en la
normativa del CEPLAN. Actualmente, la Política se encuentra formalmente en proceso
de elaboración.21
Por otro lado, el PNIA ha apoyado en la elaboración de estudios que contribuirán con la
implementación de la Política Nacional de Innovación Agraria. Por ejemplo, se ha
desarrollado el estudio “Prospectiva de Innovación 2050”, el cual tiene por objetivo (i)
identificar los riesgos y oportunidades que presentan los escenarios futuros para el
sector agrario, (ii) incrementar las capacidades del INIA y de las instituciones
participantes del SNIA y (iii) proponer modelos de intervención que integren a los actores
del SNIA para favorecer el desarrollo sectorial.
21 Aprobado mediante R.M. N° 263-2020-MINAGRI
158
Otro ejemplo es el caso del estudio “Contribución socioeconómica de las tecnologías

liberadas por el INIA: Caso de los principales cultivares de arroz, maíz, papa, quinua, y
razas de cuy, Periodo de evaluación 2008-2018”, el cual plantea los siguientes objetivos:
(i) evaluar el grado de adopción de los principales cultivares de arroz, maíz, papa,
quinua, y razas de cuy generados por el INIA y puestos a disposición de los productores
agropecuarios del país; (ii) calcular los retornos de la inversión realizada por los
programas de investigación del INIA en la generación de las principales tecnologías en
los cultivos de arroz, maíz, papa, quinua, y la crianza de cuy; y, (iii) generar evidencia
sólida de los efectos socioeconómicos generados a partir de la adopción de las
innovaciones tecnológicas indicadas, analizando el período 2008-2018.
Finalmente, con respecto a la cuarta acción (mejoramiento de la coordinación

institucional del SNIA), el PNIA promovió la formalización de los Sistemas Regionales
de Innovación Agraria por medio de la suscripción de tres convenios marcos de
cooperación interinstitucional con los gobiernos regionales de Cajamarca, San Martín y
Amazonas. El objetivo de los convenios marco fue establecer una relación de
cooperación para impulsar el desarrollo de actividades en materia de investigación,
transferencia de tecnología, asistencia técnica, capacitación y conservación de recursos
genéticos y actividades forestales en el sector agrario.
Asimismo, a través de las estaciones experimentales del INIA se ha continuado

apoyando los talleres regionales, con el objetivo de establecer hojas de ruta para la
consolidación del SNIA a nivel regional y el establecimiento de redes regionales de
innovación. A la fecha se han realizado 54 eventos y se han desarrollado 20 agendas
regionales de innovación.
Al respecto, es importante destacar el involucramiento de la Dirección General de

Innovación Agraria (DGIA) del INIA en la definición de las agendas regionales. Esto es
importante de cara a la ejecución de estas agendas, pues la DGIA actúa como dirección
encargada de promover y monitorear el cumplimiento de los cronogramas de reuniones
definidos.
Finalmente, se desarrolló una plataforma web que muestra una base de datos con más
de 4,100 contactos vinculados al SNIA y 380 contactos de proveedores agrarios. El
origen de la información radica en bases de datos de otros sistemas de información
institucionales (Becas, SISEV, Caral, entre otros) y de instituciones del Gobierno
(SUNAT, RENIEC, Aduanas), los mismos que han pasado por procesos de verificación
y consistencia de datos para adecuarse a la estructura del sistema.
En general, se observa una correcta implementación de las acciones previstas en la

actividad 3.1 del PIP 1. Estas acciones han permitido sentar las bases para que un INIA
más fortalecido trabaje con un objetivo mucho más claro gracias a la mayor
disponibilidad de información sectorial. A pesar de ello, en términos de planificación y
fortalecimiento institucional, aún quedan aspectos pendientes por implementar en aras
de promover la innovación agraria en el Perú.
159
7.3 Eficiencia
La presente sección tiene como objetivo evaluar el desempeño del PIP 1 en términos
de su gestión y uso eficiente de los recursos para generar los productos esperados.
Para ello, al análisis de eficiencia se ha estructurado en función de dos subsecciones:
▪ La sección 7.3.1 presenta un análisis de plazos y recursos monetarios para los

fondos concursables del PIP 1
▪ La sección 7.3.2 presenta un análisis de plazos y recursos monetarios para el

programa de becas de postgrado y pasantías
7.3.1 Análisis de los fondos concursables
7.3.1.1 Análisis de plazos
El análisis de plazos consiste en evaluar en qué medida se respetaron los tiempos

previstos para el desarrollo de los subproyectos. En ese sentido, se profundizará el
análisis en dos puntos: (i) los plazos planificados inicialmente y (ii) los plazos
efectivamente ejecutados.
Sobre el primer punto (plazos planificados inicialmente), al analizar los tiempos

planificados de los subproyectos, se identifica una diferencia importante entre los
distintos fondos concursables. En primer lugar, se observa que el fondo de capacitación
por competencias presenta un horizonte de tiempo planificado mucho menor al resto de
fondos (en promedio, 14.1 meses); en segundo lugar, se observa que los fondos del
componente 1 comparten distribuciones similares (promedio: IA - 16.5 meses, EXT -
17.8 meses, SEM - 17.2 meses); finalmente, investigación estratégica cuenta con los
plazos planificados más largos entre todos los fondos (en promedio, 30.8 meses).
Figura 37. Plazos planificados inicialmente, según fondo concursable
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
12 16 20 24 28 32 36 40 44 48
IA EXT SEM IE CAP
Fuente: SISEV
160
Al respecto, es importante mencionar que los plazos planificados por las entidades
ejecutoras se vieron condicionados por los plazos máximos definidos en las bases de
cada convocatoria. En ese sentido, es necesario contrastar los plazos planificados —
representados en la figura anterior— con los plazos máximos establecidos para la
ejecución de los subproyectos, los cuales se presentan en el cuadro a continuación:
Cuadro 31. Plazos máximos para la ejecución de subproyectos

Convocatoria IA EXT SEM IE CAP
2015 24 meses 24 meses 24 meses 36 meses n.a
2016 24 meses 24 meses 24 meses 30 meses 18 meses
2017 24 meses 24 meses 24 meses n.a 18 meses
Fuente: Bases de los concursos
Un primer aspecto que se debe destacar es el hecho de que todos los subproyectos, sin
excepción, se planificaron respetando los plazos máximos definidos en las bases de sus
respectivos concursos. Esto implica que, en términos de plazos iniciales, las bases de
los concursos fueron aplicadas de manera rigurosa, sin excepciones o faltas a la norma.
A pesar de ello, un segundo aspecto que se debe poner de relieve es la considerable

cantidad de entidades ejecutoras que planificaron su subproyecto incorporando los
plazos máximos permitidos. Según los registros administrativos del PNIA, este fue el
caso de 185 subproyectos, equivalente al 30% del total de subproyectos culminados. A
nivel de fondo concursable, el caso que más llama la atención es el de investigación
estratégica, en donde el 73% de los subproyectos solicitó el máximo plazo posible.
Figura 38. Subproyectos que incorporaron los máximos plazos posibles en su

planificación inicial, según fondo concursable
(% de subproyectos culminados)
100%
27%
80%
70%
60% 84% 82% 85%
40%
73%
20%
30%
16% 18% 15%
0%
Plazo máximo Otro plazo
Fuente: SISEV
161
Este hecho sugiere que los plazos máximos establecidos constituyeron un riesgo para
la oportuna culminación de los subproyectos, pues una importante proporción de
entidades ejecutoras consideraron dicho horizonte de tiempo para la implementación de
sus subproyectos. En ese sentido, es posible que, en un escenario sin plazos máximos,
estas entidades ejecutoras hayan planificado sus subproyectos considerando un mayor
plazo para la ejecución.
Con respecto al segundo punto (plazos efectivamente ejecutados), la información

disponible permite evidenciar un serio problema en la ejecución de los subproyectos. Al
respecto, en primer lugar se observa que la proporción de subproyectos que culminaron
dentro de los plazos planificados inicialmente asciende apenas al 11% del total de
subproyectos culminados. A nivel de fondo concursable, investigación estratégica e
investigación adaptativa son los casos más alarmantes, registrando una tasa de
cumplimiento del 2% y 5% respectivamente.
Figura 39. Subproyectos con retrasos respecto de lo planificado inicialmente,

según fondo concursable
100%
80%
60% 82% 81%

86%
95% 98%
40%
20%
14% 18% 19%

5% 2%
0%
agraria semilleristas competencias
Cumplió con los plazos No cumplió con los plazos
Fuente: SISEV
Al analizar el exceso de meses que efectivamente tomó la culminación de los

subproyectos con respecto a lo planificado inicialmente, se observa que el 26% de los
subproyectos que incumplieron con los plazos presenta retrasos mayores a 6 meses. El
caso más resaltante es el de investigación estratégica, en donde el 50% de
subproyectos con retraso demoró un plazo superior a 6 meses con respecto a su
planificación inicial.
162
Figura 40. Meses de retraso respecto de los plazos establecidos en el diseño de

los subproyectos, según fondo concursable
(% de subproyectos culminados retrasados)
100% 1% 2% 2%
5% 2% 5%
15% 21%
80% 22% 36%
35%
40% 28%
60%
43% 22%
40% 45%
38%
20% 41% 38%
29%
12% 18%
0%
1-3 4-6 7-9 10-12 13+
Fuente: SISEV
El masivo incumplimiento de los plazos planificados generó una necesidad en las

entidades ejecutoras por solicitar ampliaciones en el plazo de ejecución de los
subproyectos. Por tal motivo, se solicitó una adenda en el 86% de subproyectos
cofinanciados, siendo los fondos investigación estratégica e investigación adaptativa
aquellos que —proporcionalmente— presentaron la mayor cantidad de subproyectos
que requirieron adendas (98% y 95% del total de subproyectos en cada fondo
respectivamente).
Figura 41. Subproyectos que solicitaron adendas, según fondo concursable

2%
100% 5%
18% 18% 19%
80%
60%
95% 98%
40% 82% 82% 81%
20%
0%
Con adenda Sin adenda
Fuente: SISEV
163
Asimismo, se observa que en algunos subproyectos se solicitó más de una adenda.

Según los registros administrativos del PNIA, aproximadamente en el 30% de
subproyectos se solicitaron por lo menos dos adendas. Incluso, en el caso del fondo de
investigación adaptativa, se registró un subproyecto que requirió de cinco adendas para
culminar.
Figura 42. Número de adendas solicitadas por subproyecto, según fondo

concursable
2% 1% 2%
100% 4% 4%
5% 7% 8%
21%
80% 18% 22%
35% 44%
60%
57% 56%
40%
68% 33%
53%
20%
18% 18% 19%
0% 5% 2%
0 adendas 1 adenda 2 adendas 3 adendas 4 adendas o más
Fuente: SISEV
Ahora bien, al analizar el cumplimiento de los plazos planificados considerando la

incorporación de las adendas, se observa que aún existe un 11% de subproyectos en
donde el nuevo plazo establecido fue insuficiente. En este aspecto, todos los fondos
concursables oscilan entre el 9% y 12% de subproyectos.
164
Figura 43. Subproyectos con retrasos respecto de lo planificado con adendas,

100%
10% 11% 9% 10% 11%
80%
60%
90% 89% 91% 90% 89%
40%
20%
0%
Cumplió No cumplió
Fuente: SISEV
Considerando el universo de subproyectos que presentan retrasos respecto de los

plazos planificados con adendas, se observa que la gran mayoría registró entre 1 y 3
meses de retraso.
Figura 44. Meses de retraso respecto de los plazos con adenda, según fondo
concursable
2%
100%
8% 2%
80%
60%
95% 100% 100% 100%

92%
40%
20%
0%
1-3 4-6 7+
Fuente: SISEV
165
7.3.1.2 Análisis de recursos monetarios
La presente subsección tiene por objetivo evaluar el uso de los recursos monetarios de
los fondos concursables del PNIA desde su asignación hasta su ejecución. Para ello, a
continuación, se profundizará el análisis en cuatro temas: (i) presupuesto asignado a los
subproyectos, (ii) ejecución presupuestal, (iii) análisis de costos unitarios y (iv) análisis
costo beneficio.
Con respecto al primer tema (presupuesto asignado a los subproyectos), en términos

de monto presupuestado total (incluye el aporte del PNIA y el aporte de contrapartida),
se observa que el fondo más representativo es el de servicios de extensión agraria (S/
97.5 MM), seguido del fondo de investigación estratégica (S/ 83.2 MM) y, en menor
medida, el fondo de investigación adaptativa (S/ 35.8 MM). En general, los montos
presupuestados totales responden a la cantidad de subproyectos implementados en
cada fondo concursable, salvo por el caso del fondo de investigación estratégica, en
donde se observa una elevada inversión por subproyecto en comparación al resto de
fondos.
Figura 45. Monto presupuestado total y número de subproyectos culminados,

(Millones de soles; número de subproyectos)
120 367 400

350
100
Número de subproyectos
300
80
250
S/ MM
60 200
129 98 150
40 83
100
59
20 36 45
27 50
12
0 6 0
Monto programado total Número de subproyectos culminados
Fuente: SISEV
Al analizar la composición del presupuesto en términos de tipo de aportante, se observa

que el 66% del monto total presupuestado corresponde a aportes del PNIA; mientras
tanto, el 34% restante corresponde a aportes de contrapartida provenientes de la alianza
estratégica. A nivel de fondo concursable, se identifica que el aporte del PNIA en los
fondos del componente 1 es mayor en comparación a los subproyectos del componente
2. Esto resulta intuitivo considerando las diferencias en el perfil de las alianzas
estratégicas en ambos casos: las alianzas estratégicas de subproyectos del
componente 1 (compuestas por asociaciones de productores, cooperativas,
comunidades campesinas / nativas, entre otros) tienden a contar con una menor
166
capacidad financiera que las alianzas estratégicas en el caso de subproyectos del

componente 2 (compuestas por universidades, centros de investigación, entre otros).
Figura 46. Monto total presupuestado de los subproyectos culminados por tipo
de aportante, según fondo concursable
(Porcentaje respecto del total presupuestado)
100%
32% 31% 31%

80% 38% 43%
60%
40%
68% 69% 69%
62% 57%
20%
0%
Investigación Servicios de Desarrollo de Investigación Capacitación por
adaptativa extensión agraria empresas estratégica competencias
semilleristas
PNIA Alianza Estratégica

Fuente: SISEV
Asimismo, un aspecto importante que se debe tomar en consideración para entender la

composición del presupuesto de los subproyectos son los montos máximos de
cofinanciamiento establecidos en las bases de los concursos. Estos se definen bajo dos
enfoques: (i) como porcentaje del monto total presupuestado y (ii) como valor absoluto.
Sobre el primer enfoque, el siguiente cuadro detalla los porcentajes máximos de

cofinanciamiento establecidos en cada convocatoria:
Cuadro 32. Aporte máximo de cofinanciamiento del PNIA

(% del monto total del subproyecto)

2015 70% 70% 70% 70% n.a
2016 70% 70% 70% 70%22 60%
2017 70% 70% 70% n.a 60%
Estos topes de financiamiento explican, en gran medida, los porcentajes de participación

presentados en la Figura 46. Se observa que el fondo concursable de capacitación por
competencias es el único que cuenta con un tope del 60% —10 puntos porcentuales por
22 El tope de financiamiento en el caso de postulación individual es de 60%
167
debajo del resto—, lo cual se condice con el hecho de que los aportes del PNIA en dicho
fondo son los más bajos en comparación con los demás fondos del PIP 1.
Con respecto al segundo enfoque, el cuadro a continuación detalla los montos máximos
de cofinanciamiento establecidos en cada convocatoria:
Cuadro 33. Aporte máximo de cofinanciamiento del PNIA

(S/ miles)
2015 196 196 196 1,240 n.a
2016 196 196 196 800 140
2017 196 196 196 n.a 140
En el caso de los fondos del componente 1 (investigación adaptativa, servicios de

extensión y desarrollo de empresas semilleristas), al contrastar los montos presentados
en el cuadro anterior con los montos efectivamente cofinanciados por el PNIA, se
observa una elevada concentración en valores cercanos al tope máximo de
cofinanciamiento. Según los registros administrativos del PNIA, el 82% de subproyectos
solicitó un monto entre S/ 180,000 y S/ 196,000.
Figura 47. Distribución del presupuesto programado cofinanciado por el PNIA

para IA, EXT y SEM
100%
80%
60%
50%
40%
21%
20%
11%
2% 1% 1% 2% 2% 2% 4% 4%
0%
100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 196
Miles de soles
Fuente: SISEV
Una situación similar ocurrió en el fondo de capacitación por competencias. En este

caso, se observa que el aporte del PNIA ascendió a un monto entre S/ 135,000 y S/
140,000 en el 68% de subproyectos.
168

para CAP
100%
80%
60%
45%
40%
23%
18%
20%
5% 5% 5%
0% 0% 0%
0%
100 105 110 115 120 125 130 135 140
Miles de soles
Fuente: SISEV
Al analizar la convocatoria del 2015 del fondo de investigación estratégica, a pesar de

que la cantidad de subproyectos que solicitan montos cercanos al tope de
cofinanciamiento del PNIA continúa siendo elevada, se observa una mayor distribución
del presupuesto proveniente de los aportes del PNIA. En este caso, el 44% de
subproyectos requirieron de un monto de cofinanciamiento por parte del PNIA entre
S/1,100,000 y S/ 1,240,000. Asimismo, cabe destacar que, a diferencia del resto de
fondos, no se registró ningún caso en donde se solicitó exactamente el monto máximo
de cofinanciamiento.

para IE 2015
100%
80%
60%
40%
28%
21%
20% 14% 14%
10%
7% 7%
0% 0%
0%
500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1240
Miles de soles
Fuente: SISEV
169
En el caso de la convocatoria del 2016 del fondo de investigación estratégica, se

observa que el 86% de subproyectos requirieron de aportes de cofinanciamiento del
PNIA entre S/ 750,000 y S/ 800,000.

para IE 2016
100%
80%
68%
60%
40%
18%
20%
4% 4% 4% 4%
0%
0%
500 550 600 650 700 750 800
Miles de soles
Fuente: SISEV
En los gráficos anteriores, se evidencia una clara tendencia a solicitar los montos
máximos de cofinanciamiento admitidos por el PNIA en cada convocatoria. Esto
constituye una alerta de cara a una eficiente gestión de los recursos monetarios, pues
incluso dentro de un mismo fondo concursable existe bastante heterogeneidad entre
subproyectos. En ese sentido, resulta poco intuitivo que la gran mayoría de
subproyectos efectivamente hayan requerido de montos cercanos a los topes máximos
de cofinanciamiento para su ejecución.
Al respecto, un indicador que se puede evaluar para analizar de mejor manera este tema
es la correlación entre los montos cofinanciados por el PNIA y el número de beneficiarios
por subproyecto. En teoría, se espera que exista una correlación positiva entre estas
variables, pues resulta lógico que, ante un mayor monto presupuestado se logre
incorporar a una mayor cantidad de beneficiarios. Evidentemente, este indicador
presenta limitaciones, pues no toma en consideración características relevantes de los
subproyectos, tales como tipo de innovación o cadena productiva; sin embargo, a modo
de proxy es útil para obtener un mejor panorama de la situación.
En el caso del fondo de investigación adaptativa, se identifica un coeficiente de

correlación de 0.024, lo cual prácticamente indica que no se encuentra correlación
alguna. Al analizar el gráfico de dispersión, se observa que existen varios subproyectos
que cuentan con aportes del PNIA entre S/ 190,000 y S/ 196,000, pero que cuentan con
una cantidad de beneficiarios bastante heterogénea. Asimismo, cabe mencionar que la
mayor parte de subproyectos en el rango más alto de cofinanciamiento se encuentra
170
alrededor de 50 beneficiarios, lo cual se encuentra en niveles similares a subproyectos

con menor presupuesto disponible.
Figura 51. Dispersión de subproyectos de investigación adaptativa según

número de beneficiarios y presupuesto asignado
250
200
Beneficiarios (número)
150
100
50
-
110,000 120,000 130,000 140,000 150,000 160,000 170,000 180,000 190,000 200,000
Presupuesto asignado (S/)
Fuente: SISEV
En el caso del fondo de servicios de extensión agraria, se obtiene un coeficiente de

correlación de 0.17, lo cual sugiere una correlación positiva leve. En el caso específico
de extensión agraria, este resultado resulta intuitivo dado que los subproyectos
consisten principalmente en la ejecución de actividades de capacitación y asistencia
técnica, de modo son menos heterogéneos entre sí en cuanto a la composición de su
presupuesto.
En ese sentido, sí se evidencia un leve incremento en el número de beneficiarios

conforme va aumentado el presupuesto asignado; sin embargo, se identifican temas
similares a los encontrados en el caso de investigación adaptativa. En primer lugar, se
observa una importante concentración de subproyectos en el rango entre S/ 180,000 y
S/ 196,000 con una cantidad de beneficiarios bastante variante. Por otro lado, mayoría
de subproyectos en dicho rango cuenta con alrededor de 50-60 beneficiarios, lo cual es
bastante similar a los niveles alcanzados por subproyectos con menor presupuesto.
171
Figura 52. Dispersión de subproyectos de extensión agraria según número de

beneficiarios y presupuesto asignado
250
200
150
100
50
-
80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000 200,000
Nota: Para fines visuales, se acotó el eje vertical hasta el valor de 250; sin embargo, existen subproyectos
con una mayor cantidad de beneficiarios.
Fuente: SISEV. Elaboración: APOYO Consultoría
En el caso del fondo de desarrollo de empresas semilleristas, se identifica un coeficiente

de correlación de -0.15; sin embargo, en este caso es importante advertir que la cantidad
de subproyectos es considerablemente menor al resto de fondos concursables, razón
por la cual se debe tomar dicho coeficiente con cautela. Independientemente de esto, al
analizar el gráfico de dispersión, se identifica la existencia de diversos subproyectos con
niveles de presupuesto en el rango más alto, pero que cuentan con una menor cantidad
de beneficiarios.
Figura 53. Dispersión de subproyectos de desarrollo de empresas semilleristas

según número de beneficiarios y presupuesto asignado
100
80
60
40
20
-
110,000 120,000 130,000 140,000 150,000 160,000 170,000 180,000 190,000 200,000
Fuente: SISEV
172
Al igual que el caso anterior, el fondo de capacitación por competencias cuenta con poca
representatividad debido al acotado número de subproyectos, por lo cual su coeficiente
de correlación (-0.25) debe ser tomado con las consideraciones del caso. A pesar de
ello, el gráfico de dispersión es sumamente informativo, y evidencia los mismos temas
descritos en los demás fondos concursables.
Figura 54. Dispersión de subproyectos de capacitación por competencias según

número de beneficiarios y presupuesto asignado
100
80
60
40
20
0
110,000 115,000 120,000 125,000 130,000 135,000 140,000
Fuente: SISEV
Considerando el análisis presentado, se identifica una alerta en la definición de topes

de financiamiento en valor absoluto. Tal como se ha evidenciado, las entidades
ejecutoras tienden a solicitar el máximo monto posible, independientemente de los
recursos que efectivamente requieren para la implementación del subproyecto. En ese
sentido, la definición de un tope máximo de financiamiento representa un riesgo para el
eficiente manejo de los recursos monetarios del PNIA.
Con respecto al segundo tema (ejecución presupuestal), Al considerar la ejecución

financiera según estado del subproyecto (culminados vs. interrumpidos23), se observa
que hacia el cierre del Proyecto, se viene registrando un total de S/ 1.4 MM gastados en
subproyectos interrumpidos, de los cuales el 67% ha sido aportado por el PNIA. Si bien
es un monto significativo, es importante mencionar que la ejecución financiera en
subproyectos interrumpidos representa menos del 1% del total invertido por el Proyecto.
Al analizar este indicador por fondo concursable, se observa que —proporcionalmente—

los subproyectos interrumpidos con mayor ejecución presupuestal son los de
capacitación por competencias (2.6% del total ejecutado en subproyectos de dicho
fondo), seguido de desarrollo de empresas semilleristas (1.4%).
23 Incluye subproyectos interrumpidos y con resolución de contrato.
173
Figura 55. Monto ejecutado por estado del subproyecto, según fondo
concursable
(Miles de soles)
790
96,121
291 82,154
35,043 172
167
11,959
6,175
Investigación Servicios de Desarrollo de Investigación Capacitación por
adaptativa extensión agraria empresas estratégica competencias
semilleristas
Subproyectos culminados Subproyectos interrumpidos

Fuente: SISEV
Considerando el universo de subproyectos culminados, se observa que la ejecución

financiera con respecto al total presupuestado en los subproyectos es cercana al 100%.
Los resultados de este indicador señalan que la ejecución financiera para los aportes
del PNIA en los cinco fondos concursables estuvo uno o dos puntos porcentuales por
debajo del 100%. Mientras tanto, la ejecución financiera de los aportes de las alianzas
estratégicas oscila entre el 97% y el 101%, siendo el fondo de investigación estratégica
el que registra la mayor tasa de ejecución.
Figura 56. Ejecución presupuestal de los subproyectos culminados por tipo de

aportante, según fondo concursable
(Porcentaje respecto del total presupuestado)
120%
100%
80%
60%
98% 97% 99% 98% 99% 98% 98% 101% 100%

96%
40%
20%
0%
Investigación adaptativa Servicios de extensión Desarrollo de empresas Investigación estratégica Capacitación por
PNIA-Ejecutado Alianza Estratégica
Fuente: SISEV
174
Si bien este indicador sugiere que la ejecución financiera no representa un problema de

cara al desarrollo de los subproyectos, es necesario considerar algunos aspectos
recogidos en el trabajo de campo cualitativo que revelan dificultades en este aspecto:
En primer lugar, se ha identificado que existe un importante riesgo de interrupción o

retraso de los aportes de contrapartida, lo cual puede ser originado por diversas causas,
tales como la falta de organización de la alianza estratégica, las barreras burocráticas
para los desembolsos de la alianza estratégica o —incluso— la pérdida de interés de
las entidades colaboradoras. En este último caso, la entidad ejecutora debe asumir la
totalidad del aporte de contrapartida o conseguir una nueva entidad colaboradora para
este fin. En el peor de los escenarios, este problema lleva a la interrupción total del
subproyecto, ante la imposibilidad de cumplir con los aportes de contrapartida.
Otro aspecto evidenciado en torno a este tema son las dificultades para la adquisición
de bienes y servicios. En varios casos, se han reportado problemas para encontrar
proveedores locales de insumos o servicios especializados. Ante estas situaciones, las
entidades ejecutoras se ven obligadas a buscar proveedores en otras zonas o, en
ocasiones, optar por la importación de los bienes; en ambos casos, se generan
sobrecostos importantes para el subproyecto.
En ese sentido, si bien los indicadores de ejecución no reflejan problemas en la gestión

de los recursos del subproyecto, es importante considerar los aspectos mencionados de
cara a las recomendaciones del presente estudio.
Con respecto al tercer tema (análisis de costos unitarios), al analizar el costo unitario
por beneficiario en los distintos fondos concursables, se evidencia que los subproyectos
con mayor costo por beneficiario son los de capacitación por competencias, el cual
registra un valor de S/ 4,948 por beneficiario atendido; seguido de investigación
adaptativa, el cual registra un monto de S/4,249.
Cuadro 34. Costo unitario del Proyecto, según fondo concursable

Servicios de Desarrollo de
Investigación Capacitación por
extensión empresas
adaptativa competencias
agraria semilleristas
Ejecución total
35,043 96,121 11,959 6,175
(Miles S/.)
Total de
8,247 29,973 3,024 1,248
beneficiarios
S/ por
4,249 3,207 3,955 4,948
beneficiario
Nota: Solo se ha omitido el fondo de investigación estratégica debido a que sus subproyectos no cuentan
con una medida de beneficiarios directos,
Ahora bien, resulta necesario evaluar estos montos a partir de un benchmark con otros
fondos de financiamiento a actividades orientadas a la innovación agraria como es el
caso de INCAGRO.24 Considerando que se cuenta con información de costos del año
24INCAGRO constituyó el fondo competitivo de proyectos de I+D+i pionero en el país, introduciendo el

concepto de sistemas de innovación, enfoque de demanda y cofinanciamiento.
175
2008, se optó por ajustar dichos montos por la inflación, considerando como base los
precios del 2015.
Al comparar los costos por beneficiarios de los fondos análogos25 entre el PNIA e
INCAGRO, se observa que los fondos de investigación adaptativa y servicios de
extensión agraria presentan un costo unitario mayor en el PNIA: En el caso del primer
fondo, la diferencia es de S/ 515 con respecto al valor del INCAGRO ajustado por
inflación, lo cual representa un 15% de exceso; mientras tanto, en el segundo fondo
mencionado, la diferencia es de S/ 1,288, y representa un exceso del 67%. Por su parte,
el fondo de capacitación por competencias registra mayores costos por beneficiario en
el caso del INCAGRO: la diferencia con respecto al PNIA es de S/ 1,007, lo cual
representa un sobrecosto del 20%.
Figura 57. Costos unitarios, PNIA e INCAGRO

(S/ por beneficiario)
7,000
5,955
6,000
4,948
5,000 4,547
4,249
4,000 3,734
3,207
2,851
3,000
1,919
2,000 1,466
1,000
-
Servicio de extensión Investigación adaptativa Capacitación por
agraria competencias
PNIA INCAGRO (Valor 2008) INCAGRO (Valor ajustado por inflación)
Nota: El análogo del fondo de capacitación por competencias en INCAGRO, se

denominó Formación de agentes de extensión.
Fuente: INCAGRO (2008), SISEV, BCRP, CEPAL. Elaboración APOYO Consultoría
Con respecto al cuarto tema (análisis beneficio costo), el análisis beneficio costo es
una metodología que permite estimar la rentabilidad social de un proyecto, a partir de la
comparación del valor actual de los beneficios sociales con el valor actual de los costos
sociales, valorizados ambos en términos monetarios. La estimación de la rentabilidad
social es una medida relevante para definir si la inversión realizada es deseable desde
el punto de vista del bienestar de la sociedad.
Para el análisis beneficio costo del PIP 1, se ha tomado como referencia el análisis
realizado en el estudio de factibilidad del PNIA, en el cual se consideran los beneficios
esperados y los costos estimados para cada uno de los proyectos del PNIA.
En cuanto a los costos, se incluyen en el análisis los siguientes tipos:
25INCAGRO posee 4 fondos análogos a los del PNIA. Estos son: investigación adaptativa, servicios de
extensión, investigación estratégica y capacitación por competencias (formación de agentes de extensión
en INCAGRO).
176
▪ Costos asociados a la inversión: Corresponden a los costos para la ejecución

de los subproyectos financiados. Incluye tanto el aporte del PNIA como de la
Alianza Estratégica.
▪ Costos asociados a la actividad 3.1: Corresponde a los costos previstos para

la ejecución de la actividad 3.1 —mejoramiento de las capacidades del INIA
como ente rector del SNIA— con la finalidad de generar fortaleza y sostenibilidad
de los impactos de la inversión en subproyectos.
▪ Costo de la Unidad Ejecutora: Considera todos los costos estimados para el

PNIA, correspondientes a la gestión del proyecto. Específicamente, se incluye la
Dirección Ejecutiva, Unidad de Planificación y Presupuesto, Unidad de
Administración y la Unidad de Asesoría Legal.
▪ Costos de operación y mantenimiento (O&M): Considera los costos previstos

de ser incurridos por el INIA para otorgar financiamiento a subproyectos de
investigación a los distintos actores del SNIA, así como mantener algunas de las
investigaciones estratégicas, además de asumir las funciones desarrolladas
dentro del PNIA.
En cuanto a los beneficios, se toma como punto de partida el marco teórico desarrollado
en el estudio de factibilidad del PNIA, que indica que las mejoras en productividad –
resultado de las acciones del Proyecto– derivan en una mejora significativa de los
ingresos de los productores agrarios (beneficiarios directos) y por sus efectos
multiplicativos en el bienestar de la comunidad, región y país. En ese sentido, se ha
considerado para el análisis de los beneficios los ingresos del hogar reportados en la
encuesta de línea de salida de productores. En particular, para efectos del presente
análisis, se utiliza la información de ingresos de los productores agropecuarios de los
subproyectos del componente 1 del PIP 1, pues no se cuenta con una métrica apropiada
para los beneficios de los subproyectos del componente 2.26
Complementariamente, el procedimiento requiere el uso de parámetros que permitan

transformar los beneficios y costos de los diversos subproyectos del PNIA a valores
presentes considerando el costo de oportunidad de los recursos financieros. Debido a
ello, se emplean parámetros planteados por el MEF para el cálculo de los beneficios y
costos sociales. Así, se utiliza la tasa de descuento vigente para proyectos sociales en
Perú de 8% (MEF, 2017).
Así, para la estimación de los beneficios y costos sociales, se utilizaron los siguientes
supuestos considerados en la estimación de beneficios agregados del PIP 1 del estudio
de factibilidad:
▪ Horizonte de análisis: 10 años
26 No se anticipa que los posibles impactos del componente 2 tengan efectos importantes sobre la
estimación del ratio beneficio costo debido a que —conceptualmente— los impactos asociados a este
componente son observables solo en el largo plazo. En esa línea, la estimación del estudio de factibilidad
tiene como supuesto que los impactos del fondo de mayor peso del componente 2 —el fondo de
investigación estratégica— se presentan una vez haya terminado la ejecución de todo el PIP 1.
177
▪ Tasa de descuento social:27 8%
▪ Inicio de los beneficios sociales: 1 año después adjudicación del subproyecto.
Como supuestos adicionales se han considerado los siguientes aspectos:
▪ Ingreso anual de los productores agropecuarios antes del proyecto:28 S/19,525
▪ Impacto de la intervención: Situación inicial de los ingresos del hogar antes del
subproyecto más el impacto generado por la intervención del PNIA. Sobre la
base del análisis de efectos, el impacto de la intervención en los ingresos del
hogar de los beneficiarios del componente 1 es de 18.2%.29
▪ Distribución de los costos asociados a la inversión (PNIA y Alianza Estratégica)

de la siguiente forma: 25% durante el año de adjudicación, 50% durante el
segundo año y 25% durante el último año de ejecución.
A partir de los supuestos establecidos, se ha identificado un ratio beneficio costo de

2.67, lo que significa que para cada sol invertido en el componente 1 del PIP 1 hay un
retorno a la sociedad de más de 2.67 nuevos soles. Es importante considerar que, al
descontar el costo asociado con la Unidad Ejecutora, el ratio beneficio costo crece en
3.2% a 2.75. Asimismo, en base a los supuestos descritos, se alcanza una tasa interna
de retorno (TIR) del 65% superior a los resultados de investigaciones sobre la inversión
en investigación agrícola a nivel internacional.30
27 El estudio de factibilidad utilizó la tasa de descuento social anterior defina por el MEF (9%). A partir del
año 2017, el MEF utiliza la nueva tasa de descuento social de 8%.
28 Resultado promedio obtenido de los ingresos del hogar reportados por los beneficiarios del componente
1 en la línea de base.
29 Resultado obtenido de la sección efectos en el modelo de evaluación de impacto que incluye los controles
por otros fondos recibidos y variables demográficas respecto a la variable de ingresos anuales del hogar en
logaritmos. Dado que no se tiene conocimiento de la tendencia del crecimiento de los ingresos del grupo
de tratamiento y el grupo de control una vez terminada la intervención, se ha asumido —de forma
conservadora— mantener la diferencia entre el ingreso de línea de base y el ingreso con el impacto durante
los 10 años de evaluación del análisis beneficio costo. Cabe resaltar que, para los beneficios del fondo de
desarrollo de empresas semilleristas se ha utilizado un período de implementación del impacto de 5 años,
mayor al de investigación estratégica y servicios de extensión debido a las características del fondo que
tiene una maduración de la innovación distinta según la cadena productiva.
30 Alston et al. (2000) realizaron un metaanálisis de inversiones en investigación y desarrollo agrícola,
reportando una media de la tasa interna de retorno de 46%, con una mediana de 43%.
178
Cuadro 35. Cálculo de beneficios sociales PIP 1 (S/ del 2014)
Flujos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Asignación de SP - 101 243 283 - - - - - - -

Investigación
- 8 40 81 - - - - - - -
adaptativa
Servicios de extensión - 55 148 164 - - - - - - -
Desarrollo de
- 9 15 21 - - - - - - -
empresas semilleristas
Investigación
- 29 30 - - - - - - - -
estratégica
Capacitación por
- - 10 17 - - - - - - -
competencias
Asignación de SP - - 72 203 276 46 30 - - - -
Investigación
- - 8 40 81 - - - - - -
adaptativa
Servicios de extensión - - 55 148 164 - - - - - -
Desarrollo de
- - 9 15 21 - - - - - -
Investigación
- - - - - 29 30 - - - -
estratégica
Capacitación por
- - - - 10 17 - - - - -
competencias
Productores que
- - 5,608 21,261 41,244 41,244 41,244 41,244 41,244 41,244 41,244
observan beneficios
Investigación
- - 511 3,069 8,247 8,247 8,247 8,247 8,247 8,247 8,247
adaptativa
Servicios de extensión - - 4,492 16,579 29,973 29,973 29,973 29,973 29,973 29,973 29,973
Desarrollo de
- - 605 1,613 3,024 3,024 3,024 3,024 3,024 3,024 3,024
Ingresos promedio - - - - - - - - - - -
Ingreso sin proyecto - - 19,525 19,525 19,525 19,525 19,525 19,525 19,525 19,525 19,525
Ingreso con proyecto
- - 20,644 21,828 23,079 23,079 23,079 23,079 23,079 23,079 23,079
(IA+EXT)
- - 20,189 20,876 21,586 22,320 23,079 23,079 23,079 23,079 23,079
(SEM)
Beneficios sociales - - - - - - - - - - -
179
Flujos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ingreso sin proyecto - - 109,499,830 415,117,433 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236
- - 109,210,895 453,447,205 882,074,379 882,074,379 882,074,379 882,074,379 882,074,379 882,074,379 882,074,379
(IA+EXT)
- - 12,625,710 34,813,529 67,495,189 69,790,500 69,790,500 69,790,500 69,790,500 69,790,500 69,790,500
(SEM)
Beneficios sin proyecto - - 109,499,830 415,117,433 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236
Beneficios con
- - 121,836,606 488,260,734 949,569,567 951,864,879 951,864,879 951,864,879 951,864,879 951,864,879 951,864,879
proyecto
Nota: No se cuantifican beneficios asociados a los subproyectos del componente 2 del PIP 1. Impacto del PNIA: 18.2% al tercer año en los fondos de investigación
adaptativa y servicios de extensión agraria y al quinto año en el fondo de desarrollo de empresas semilleristas.
Fuente: Encuesta línea final productores (2020), SISEV. Elaboración: APOYO Consultoría.
Cuadro 36. Cálculo de costos sociales PIP 1 (S/ del 2014)
Flujos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Costos de inversión PIP
- 16,841,114 55,903,798 80,084,736 59,822,533 18,800,481 - - - - -
1 (PNIA y AE)
Costo de inversión PIP
- 16,841,114 33,682,227 16,841,114 - - - - - - -
1 - SP 2015
- - 22,221,571 44,443,141 22,221,571 - - - - - -
1 - SP 2016
- - - 18,800,481 37,600,962 18,800,481 - - - - -
1 - SP 2017
Otros costos - 6,274,831 6,629,943 6,315,411 6,233,779 6,688,284 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400
Costos de inversión
- 4,077,295 4,709,687 4,401,706 4,337,657 4,743,736 - - - - -
Actividad 3.1
Costos de inversión
- 2,197,536 1,920,256 1,913,705 1,896,122 1,944,548 - - - - -
UE
Costo de OyM (PIP 1
- - - - - - 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400
y Actividad 3.1)
Costos adicionales - 23,115,945 62,533,741 86,400,148 66,056,312 25,488,765 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400
Nota: La participación del PIP 1 en el PNIA corresponde al 55% del total de costos de la UE, según el estudio de factibilidad
Fuente: Encuesta línea final productores (2020), SISEV, estudio de factibilidad. Elaboración: APOYO Consultoría.
180
Cuadro 37. Flujos de beneficios sociales agregados PIP 1 (S/ del 2014)
Flujos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Beneficios
- - 12,336,776 73,143,302 144,269,331 146,564,643 146,564,643 146,564,643 146,564,643 146,564,643 146,564,643
incrementales
Beneficios sin
- - 109,499,830 415,117,433 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236 805,300,236
proyecto
Beneficios con
- - 121,836,606 488,260,734 949,569,567 951,864,879 951,864,879 951,864,879 951,864,879 951,864,879 951,864,879
proyecto
Costos incrementales - 23,115,945 62,533,741 86,400,148 66,056,312 25,488,765 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400
Costos sin proyecto - - - - - - - - - - -
Costos con proyecto - 23,115,945 62,533,741 86,400,148 66,056,312 25,488,765 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400 15,765,400
Beneficios agregados - -23,115,945 -62,533,741 -66,471,179 9,495,060 121,075,878 130,799,243 130,799,243 130,799,243 130,799,243 130,799,243
Beneficios agregados
- -21,403,653 -53,612,604 -52,766,965 6,979,153 82,402,208 82,425,710 76,320,102 70,666,761 65,432,186 60,585,358
(valor presente)
Fuente: Encuesta línea final productores (2020), SISEV. Elaboración: APOYO Consultoría.
Cuadro 38. Estimación del indicador beneficio/costo del componente 1
Variable Miles de S/.

Valor actual de los beneficios
672,702,570
sociales
Valor actual de los costos
420,358,057
sociales
TIR 65%
B/C 2.67
Fuente: Encuesta línea final productores (2020), SISEV.
181
Al comparar estos resultados con la estimación realizada en el estudio de factibilidad —

ajustado costos y beneficios al PIP 1— la estimación de la rentabilidad social se
encuentra por encima de la estimada al replicar el estudio de factibilidad, tanto al
considerar todos los costos asociados y al descontar el costo asociado con la Unidad
Ejecutora. Ello se debe a que el ingreso por productor antes de la intervención en el
estudio de factibilidad es de S/.6,614, mientras que, los ingresos reportados de los
beneficiarios del componente 1 en la línea de base del PIP 1 alcanzan los S/19,525.
Esta diferencia responde a que las características de la población efectiva del PIP 1 son
distintas a las definidas en el estudio de factibilidad y dan pie un mayor retorno social.
Cabe resaltar que, otras diferencias importantes —aunque con un menor peso a los
ingresos iniciales en la estimación del retorno social— radican en el número de
beneficiarios planificados y efectivos,31 y en el impacto de la intervención.32
Figura 58. Estimación del ratio B/C del Componente 1 del PNIA
3.00 2.75
2.67
2.50
2.15 2.20
2.00
1.50
1.00
0.50
-
Componente 1 Componente 1 (sin costo UE)
Estimación AC Réplica Factibilidad

Fuente: Encuesta línea final productores (2020), SISEV
Un aspecto relevante en la estimación del ratio beneficio costo radica en el análisis de

sensibilidad frente a los supuestos vinculados al resultado, como —por ejemplo— el
inicio de los beneficios sociales. Sobre la base de la evaluación de procesos, se ha
evidenciado retrasos en la implementación sobre todo al inicio. Por ejemplo, se observa
que los subproyectos adjudicados en las convocatorias del año 2015 recién empezaron
a partir de diciembre de dicho año, debe suponerse que los beneficios recién serían
31 El estudio de factibilidad proyectaba un total de 28.250 beneficiarios del componente 1. En base a la

información obtenida del SISEV, los beneficiarios efectivos —de subproyectos culminados— del
componente 1 asciende a los 41,244 beneficiarios. Cabe resaltar que, la réplica del estudio de factibilidad
también contempla el cálculo de beneficios de los subproyectos del componente 2, según la metodología
propuesta en dicho documento. Para fines conservadores, APOYO Consultoría ha decidido no incorporar
los beneficios directos del componte 2 debido a su dificultad para obtener una métrica representativa de
dichos beneficios.
32 El estudio de factibilidad proyecta un impacto en los ingresos de los productores beneficiarios de 31%
respecto a los productores no beneficiarios. Dicho valor es obtenido de la evaluación final del INCAGRO.
182
observados a finales del año 2017 y no a finales del año 2016 como se estimó en el
estudio de factibilidad. Además, los subproyectos del componente 1 tienen una duración
efectiva cercana a los 2 años de ejecución. Por lo tanto, es razonable pensar que los
beneficios sociales podrían observarse recién a partir del segundo año de ejecución del
subproyecto.
En consecuencia, al analizar el resultado del indicador beneficio costo con aplazamiento

de los beneficios a dos años, se observa que el indicador el cae en 16% a 2.25. Este
resultado refleja — de forma más fidedigna— la dinámica durante la ejecución del PNIA.
La Figura 59 muestra las estimaciones de la Figura 58 considerando el aplazamiento de
los beneficios por un año adicional.
Figura 59. Estimación del ratio B/C del Componente 1 del PNIA, aplazamiento de
beneficios
3.00
2.50 2.32
2.25
1.89 1.94
2.00
1.50
1.00
0.50
-
Componente 1 Componente 1 (sin costo UE)
Estimación AC Réplica Factibilidad

Fuente: Encuesta línea final productores (2020), SISEV.
Por otro lado, al comparar los resultados con la estimación del ratio beneficio costo del
INCAGRO cuyo retorno estimado por Días et al (2010) es de 2.23, se observa que la
rentabilidad social del PNIA es mayor al de su antecesor, INCAGRO. Cabe indicar, que
la comparación debe tomarse como un indicador referencial, dado que la estimación de
Días et al (2010)33 contempla únicamente los resultados de las actividades de los fondos
de servicios de extensión e investigación adaptativa, mientras que la estimación del
beneficio costo del PNIA adiciona los beneficios del fondo de apoyo a empresas
semilleristas y los costos asociados a los subproyectos del componente 2.
33 Días et al (2010) estiman el indicador beneficio costo a partir de los beneficios económicos generados en
términos de ingresos adicionales percibidos por los productores y considerados resultantes de actividades
apoyados por INCAGRO (servicios de extensión o investigación adaptativa). Con respecto a los costos,
utilizan los costos de los desembolsos de INCAGRO y contrapartida. En base a lo anterior, utilizan una
muestra de 44 proyectos para estimar el indicador.
183
Figura 60. Comparación ratio B/C del Componente 1 del PNIA e INCAGRO
3.00
2.67
2.50
2.23
2.00
1.50
1.00
0.50
-
Estimación AC INCAGRO
Nota: Días et al (2010) estiman el indicador beneficio/costo a partir de los beneficios
económicos generados en términos de ingresos adicionales percibidos por los productores y
considerados resultantes de actividades apoyados por INCAGRO (servicios de extensión o
investigación adaptativa). Utilizan una muestra de 44 proyectos para estimar el indicador.
Fuente: Encuesta línea final productores (2020), SISEV, Dias et al. (2010).
7.3.2 Análisis de becas de postgrado y pasantías
7.3.2.1 Análisis de plazos
Para las becas de postgrado y pasantías, el análisis de plazos profundizará en la

ejecución de las becas con respecto a su planificación inicial. A continuación se
desarrollará dicho análisis para los casos de (i) becas de postgrado y (ii) becas de
pasantías.
En el caso de las becas de postgrado, de acuerdo con las bases de la convocatoria

del 2017, la fecha máxima para el cierre de las becas otorgadas era marzo del 2019.
Tomando esta fecha como referencia, se observa que se aprobaron un total de 58 becas
(69% del total de becas otorgadas) cuya culminación estuvo planificada para una fecha
posterior a la permitida según las bases del concurso.
Considerando únicamente el universo de becas culminadas, se observa que 54 becas

(95% del total de becas culminadas) requirieron de una adenda para su ampliar su plazo
de ejecución. Esto se explica principalmente por la inadecuada planificación de las
becas al momento de estimar los plazos requeridos para la sustentación de las tesis,
pues se sobreestimó la agilidad de los trámites administrativos de las universidades.
Con respecto al plazo adicional otorgado a través de las adendas, se observa que el
56% de becarios solicitó entre 2 y 3 meses adicionales a lo planificado para culminar
con la beca recibida.
184
Figura 61. Meses adicionales solicitados a través de adendas

(N° becas de postgrado culminadas)
20
18
15
12
10
5
5 4 4 4
3
2
1 1
- - - - -
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Meses

Por otro lado, en el caso de las becas de pasantías, los plazos máximos de ejecución
variaron en cada convocatoria realizada. Estos se encuentran detallados en el cuadro a
continuación:
Cuadro 39. Plazos máximos para la ejecución de becas
Pasantía Pasantía Pasantía

Pasantía
Convocatoria nacional internacional internacional
nacional grupal
2017 – I 12 meses 12 meses n.a n.a
2018 – I 6 meses 8 meses n.a n.a
2018 – II 6 meses 8 meses n.a n.a
2019 – I 4 meses 4 meses 4 meses 4 meses
2019 – II 4 meses 4 meses 4 meses 4 meses
Al analizar el nivel de cumplimiento de los plazos máximos en la etapa de adjudicación

de los recursos, se observa que 86 becas de pasantías otorgadas (25% del total)
excedían el plazo máximo establecido en las bases de los concursos. Esta cifra se ve
explicada, sobre todo, por las becas otorgadas durante las convocatorias del 2019, en
donde se aprobaron 83 becas con un plazo de ejecución mayor a 4 meses.
185
Figura 62. Becas que excedieron el plazo máximo establecido según bases, por
convocatoria
(N° becas de pasantía)
60
51
50
40
32
30
20
10
2 1
-
0
2017 - I 2018 - I 2018 - II 2019 - I 2019 - II
Ahora bien, al considerar solamente las becas de pasantía culminadas, se observa que
el 48% de becas requirieron de una adenda para su culminación. Según tipo de
pasantía, las nacionales individuales fueron las que registraron una mayor necesidad de
adendas (58% del total de becas de dicha categoría), seguido de internacionales
individuales (52%) y nacionales grupales (25%).
Figura 63. Becas de pasantía con adenda y sin adendas, por tipo
(N° becas de pasantía culminadas)
120
3
80
28 98
40
26
38 6
2 2
0
Con adenda Sin adenda

En cuanto al tiempo de ejecución añadido por medio de adendas, se observa que la

mayoría de becarios (33% del total) solicitó una ampliación de entre 1 y 2 meses
adicionales al plazo inicial; sin embargo, también se observa que las solicitudes entre 6
186
y 7 meses fueron frecuentemente solicitadas, pues representan el caso del 29% de

becarios.
Figura 64. Meses adicionales solicitados a través de adendas

30
26
25
20 20 20
20
15
15
10
10
7 7 7
5
5
- 1 1 - 1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Meses

7.3.2.2 Análisis de recursos monetarios
El análisis de recursos monetarios consiste en evaluar la asignación y ejecución de los

recursos administrados por el PNIA. A continuación, se profundizará en este tema para
los casos de (i) becas de postgrado y (ii) becas de pasantías.
En el caso de becas de postgrado, de acuerdo con las bases de la convocatoria del

2017, se determinó que el monto máximo de financiamiento para los estudios de
postgrado sería de US$ 40,500, que —considerando el tipo de cambio establecido en
las bases de S/ 3.32 por dólar— asciende a S/ 134,460. En la práctica, se observa que,
efectivamente, la totalidad de las becas de postgrado financiadas se encontraron por
debajo de este valor, siendo los montos de financiamiento más recurrentes aquellos
dentro del rango entre S/ 70,000 y S/ 90,000.
187
Figura 65. Becas según presupuesto asignado

15
12
11
10
8
6 6
5 4
3 3
2 2
- - -
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 +120
Miles de soles

En cuanto a la ejecución presupuestal, se identifica que —en agregado— las becas de

postgrado registraron una ejecución del 98% con respecto al total del presupuesto
asignado. Al analizar individualmente las becas de postgrado culminadas, se observa
que el 88% de becas cuenta con una ejecución presupuestal dentro del rango entre 90%
y 100% del total del presupuesto asignado.
Figura 66. Becas según rango de ejecución presupuestal

60
50
40
20
5
- - - - - - - 2 -
0
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% +100%
Ejecución presupuestal

En el caso de becas de pasantías, los montos máximos de financiamiento varían según

cada convocatoria. El siguiente cuadro presenta los montos máximos en cada
convocatoria, según cada tipo de beca de pasantía:
188
Cuadro 40. Presupuesto máximo para la ejecución de becas

(S/)
Pasantía Pasantía Pasantía

Pasantía
Convocatoria nacional internacional internacional
nacional grupal
2017 – I 38,512 123,000 n.a n.a
2018 – I 28,000 98,000 n.a n.a
2018 – II 28,000 98,000 n.a n.a
2019 – I 25,000 70,000 98,000 150,000
2019 – II 25,000 70,000 98,000 150,000
Al respecto, se identifican 13 becas de pasantías (4% del total) cuyo presupuesto

actualizado excedió los montos máximos estipulados en las bases de las convocatorias.
Cabe mencionar que 8 de estas 13 becas corresponden a pasantías internacionales
individuales.
Figura 67. Becas según cumplimiento del presupuesto máximo establecido, por
tipo
(N° becas de pasantías culminadas)
200 8
160
120
181
80 3
40 2
63
8 26
0
Pasantía nacional Pasantía Pasantía nacional Pasantía
individual internacional grupal internacional
individual grupal
Por debajo del límite presupuestal Por encima del límite presupuestal

Con respecto a la ejecución presupuestal de las becas de pasantías culminadas, en el

agregado, se observa una ejecución del 87% del total del presupuesto asignado. Los
tipos de pasantía con las mayores tasas de ejecución presupuestal son las pasantías
nacionales grupales (ejecución presupuestal del 99%) y las pasantías nacionales
individuales (92%).
189
Figura 68. Ejecución presupuestal de becas de pasantía culminadas, por tipo de

beca
(Porcentaje)
100%
80%
60%
99%
92% 86%
40% 85%
20%
0%
Al analizar de manera individual las becas de pasantía, se observa que la ejecución

presupuestal de la gran mayoría se concentra en el rango entre 70% y 100%. Incluso,
en el caso de becas individuales se registran 5 casos en donde la ejecución
presupuestal ha sido mayor al 100%.
Figura 69. Becas según rangos de ejecución presupuestal, por modalidad de la

beca
160 151
120
80
38
40 26 22
12 14
1 - 1 - 1 - - - 6 - 2 4 3 5 5 -
0
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% +100%
Ejecución presupuestal
Individuales Grupales

190
7.4 Efectos
A continuación, se presenta la estimación de efectos del PIP 1 a partir de la información

primaria recopilada en productores, investigadores, y otros actores del SNIA. Este
análisis se distribuye según cada componente:
▪ La sección 7.4.1 presenta la estimación de efectos del componente 1
▪ La sección 7.4.2 presenta la evolución de indicadores para el componente 2
▪ La sección 7.4.3 presenta la evolución de indicadores de la actividad 3.1
7.4.1 Componente 1: Afianzamiento del mercado de servicios de innovación
Para el análisis del componente 1, la fuente principal de información corresponde a las

encuestas aplicadas a productores beneficiarios y de un grupo de control recopilados
en el marco de la línea final.34 Este componente incluye tres fondos concursables:
Investigación Adaptativa, Servicios de Extensión, y Apoyo a Empresas Semilleristas. Si
bien el objetivo era poder identificar efectos para cada fondo, debido a los retos del
trabajo de campo y dificultad para obtener la muestra total, los datos de esta subsección
son sólo para los fondos de Investigación Adaptativa y Servicios de Extensión.
Como paso previo a la estimación de impactos referidos a los fondos concursables de

este componente, es necesario describir las características demográficas y
socioeconómicas más relevantes de la muestra recopilada tanto en línea de base como
en línea de salida. En el marco del análisis socioeconómico, también se añaden algunos
indicadores asociados con la incidencia de la Covid-19 y las expectativas sobre las
consecuencias de la crisis suscitada. Finalmente, se presentan los indicadores
asociados a la adopción tecnológica en ambos cortes, así como la disposición de pago
por servicios vinculados a la innovación.
Cabe precisar que, para este análisis descriptivo, se realizará un análisis de la

comparabilidad entre el grupo de tratamiento y control obtenido a través del
levantamiento de información. Para verificar si, en promedio, el grupo de control es
similar al grupo de tratamiento se procedió a realizar el test de medias a cada una de
las variables utilizados. Este test prueba la hipótesis de que las medias calculadas de
los indicadores seleccionados son, en promedio, similares.
Características sociodemográficas de la muestra analizada
En primer lugar, se presentan variables que describen a los productores que responden
la encuesta. Este análisis descriptivo es importante para identificar que en línea de base
no haya diferencias significativas entre los grupos de tratamiento y control. Asimismo,
en las variables demográficas observables no debe de haber diferencias en el tiempo
dado que se está trabajando con una base de datos de panel, lo cual implica que se
sigue a la misma persona en el tiempo.
34 Se está tomando en cuenta la muestra panel para el caso de los fondos de Investigación Adaptativa y
Servicios de Extensión (IA y EXT), debido a las similares características de estos dos fondos. Se realiza
esta estrategia para incrementar el número de observaciones que se obtengan en el tiempo y así mejorar
el mínimo efecto detectable del modelo.
191
Al analizar la distribución del número de miembros del hogar por grupo y período, se
obtiene que esta pareciera no haber variado en el tiempo.
En cuanto a las características del jefe del hogar se encuentran los siguientes hallazgos:
▪ La edad promedio de los jefes de hogar es de 48 años de edad. Si bien se

identifican diferencias significativas en este nivel, al comparar la línea de base
con línea final, esto es esperable dados los años transcurridos entre ambos
operativos de campo.
▪ El 70% de la muestra de jefes de hogar está conformada por hombres. Las
diferencias no son significativas entre el grupo de tratamiento de control, tanto
en línea de base como en línea final.
▪ El 95% de los jefes de hogar sabe leer y escribir. No se encuentran diferencias
significativas entre tratamiento y control en ambos periodos, ni diferencias
significativas entre la línea de base y línea final.
▪ En cuanto a la educación, el 45% de la muestra cuenta con al menos secundaria
completa. No se encuentran diferencias significativas entre tratamiento y control
en ambos periodos.
▪ El 80% de la muestra tiene el castellano como lengua materna. Si bien este
indicador varía entre la línea de base y la final, esto se debe al menor reporte de
esta información en la línea de base.
Los resultados se pueden apreciar en el Cuadro 41:
Cuadro 41. Test de medias, características demográficas de los productores

N N Promedio Promedio
Grupo Diferencia Significancia
Control Tratamiento Control Tratamiento
LB 440 436 47.11 48.99 -1.88 **
Edad
LF 428 448 48.41 50.63 -2.22 **
LB 439 436 97% 98% -1%
Saber leer y escribir
LF 428 448 94% 96% -2%
LB 440 436 59% 61% -2%
Secundaria
LF 428 448 43% 46% -3%
LB 440 436 15% 15% 1%
Estudios superiores
LF 428 446 14% 14% 0%
Castellano como lengua LB 342 343 81% 82% -1%
materna LF 428 448 73% 82% -9% ***
Fuente: Encuesta a productores: Estudio de Línea de base 2017, Línea final 2020
Adicionalmente, estos datos se pueden comparar con la población de productores

agropecuarios de la ENA y con los datos agregados de la ENAHO.
Considerando los datos recopilados para los programas de Investigación Adaptativa y

servicios Extensión es posible identificar a los beneficiarios promedio del PNIA como
productores agrícolas con edad superior a los 30 años y en promedio 51, en su mayoría
varones, y que hablan español. Esta última cifra contrasta con la caracterización de la
192
población rural de ENAHO y ENA 2019, que tiene una población en promedio dos años
mayor y que habla español en menor porcentaje.
En cuanto al nivel educativo, es posible señalar que más de la mitad de los participantes
de estos programas cuenta con determinado nivel de educación primaria completo, un
porcentaje que disminuye a 47% para aquellos con estudios secundarios y a 16.99%
para aquellos que cuentan con educación superior. Esta información contrasta con la
ENA de 2019, donde el porcentaje de población con educación primaria es mayor, pero
cae significativamente y es menor para los niveles de educación secundaria y superior,
a los cuales solo el 26% y 10% de la población considerada en dicha encuesta accede,
respectivamente.
Finalmente, en cuanto a los ingresos totales anuales es posible señalar que los ingresos
de los beneficiarios del PNIA son ampliamente superiores al de los participantes en la
ENA de 2019 y se acercan al nivel de los ingresos mostrados por la población urbana
de la ENAHO.
Estos datos se pueden observar en el Cuadro 42.
Cuadro 42. Caracterización de la población potencial y muestra tratada
Beneficiarios
ENAHO 2019 ENA 2019
Variable PNIA1/
Total Rural Urbano Total Total
Muestra 34,565 30.69% 69.31% 15,427 45,482
Características del jefe de hogar:
Edad (promedio) 54 54 54 58 51
Edad: 30 años a más 94.72% 95.08% 94.55% 98.55% 93.40%
Sexo (hombre) 70.57% 78.19% 66.89% 72.23% 67.06%

Lengua materna: Español 70.84% 52.25% 79.82% 61.48% 81.50%
Nivel educativo alcanzado:
Educ. primaria completa o incompleta 33.28% 53.03% 23.74% 63.93% 54.33%
Educ. secundaria completa o incompleta 35.44% 27.62% 39.21% 25.65% 46.94%
Educ. superior completa o incompleta 13.27% 3.47% 18.01% 10.42% 16.99%
Ingreso neto promedio anual 10,854.55 5,871.68 13,260.48 4,454.93 16,147.63
1/ La muestra seleccionada corresponde a los datos de panel de los beneficiarios de la línea final de los
programas de IA + EXT. Fuente: Encuesta a productores: Línea final 2020; ENA 2019, ENAHO 2019
En cuanto a las características de la vivienda y producción que utilizan los productores,

no se encuentran diferencias significativas.
▪ En promedio el acceso a agua a través de red pública incrementó de la línea de

base a la línea final. En la línea final, el promedio de acceso fue 68.5% y no hay
diferencias significativas entre tratamiento y control.
▪ En el material de la vivienda, en promedio el 25% de los productores cuentan
con viviendas de ladrillo o cemento. No hay diferencias significativas entre el
tiempo o grupos de tratamiento y control.
Los resultados se pueden apreciar en el Cuadro 43:
193
Cuadro 43. Test de medias, características de vivienda de los productores

LB 342 343 64% 47% 17% ***
Acceso a agua a través de
red pública
LF 428 446 68% 69% -1%
LB 342 343 26% 29% -3%

Casa de ladrillo o cemento
LF 428 448 23% 27% -4%
Incidencia del Covid19
La crisis del Covid19 del 2020 tuvo un fuerte impacto en el mundo. Debido a que la
evaluación final fue planificada para ese año, se indagó sobre los impactos que los
productores agropecuarios percibieron.
El Cuadro 44 y el Cuadro 45 presentan los impactos percibidos para los controles y

tratados, respectivamente.
▪ En cuanto a la producción, en ambos grupos el 59% de los productores señalan

que el Covid19 la disminuyó. La magnitud de esta disminución es en promedio
35%. Asimismo, 37.5% señalan que la pandemia no afectó su producción.
▪ Sobre los costos, 51% de los productores señalan que el Covid19 incrementó
sus costos en promedio en 27%. En un cuarto de ellos, señalan que disminuyó
los costos en un tercio. Finalmente, otro cuarto señala que no hubo efecto en los
costos.
▪ Los ingresos se vieron afectados. 75% de los productores señalan que la
pandemia disminuyó sus ingresos en promedio en 35%.
▪ En cuanto a las ventas de productos y subproductos agrícolas, un 50% señala
que no se vieron afectados, mientras que un 45% señala que disminuyó en 36%.
▪ Finalmente, sobre las ventas de productos y subproductos pecuarios, 66%
señala que no fueron afectados por la pandemia, mientras que un 33% señala
que disminuyeron las ventas en 37%.
Cuadro 44. Percepción del impacto del Covid19 en controles

% productores afectados por Covid Impacto del Covid
con respecto de campaña anterior (variación % promedio)
Variable
% %
Aumentó Disminuyó No afectó
aumento disminución
Producción 4% 58% 39% 35% 34%
Costos 49% 24% 27% 25% 33%
Ingresos 5% 74% 22% 21% 34%
Ventas de productos o subproductos
4% 44% 52% 22% 36%
agrícolas
2% 35% 64% 29% 36%
pecuarios
194
Cuadro 45. Percepción del impacto del Covid19 en tratados

% productores afectados por Covid Impacto del Covid
con respecto de campaña anterior (variación % promedio)
Variable
% %
Aumentó Disminuyó No afectó
aumento disminución
Producción 5% 59% 36% 25% 36%
Costos 53% 24% 24% 30% 29%
Ingresos 5% 76% 19% 23% 35%
3% 47% 50% 24% 36%
agrícolas
1% 30% 69% 23% 39%
pecuarios
Adopción de tecnologías agropecuarias
El PIP 1 tiene por objetivo aumentar la adopción de tecnologías agropecuarias entre los
productores. La lista de las tecnologías analizadas corresponde a aquellas para las
cuales se recolectó información tanto en la línea de base como en la línea final.
Asimismo, se relaciona cada tecnología con la categoría de innovación a la cual
pertenece.
Cuadro 46. Categorización de las tecnologías agropecuarias analizadas
Tipo Categoría de
Tecnologías agropecuarias
Actividad innovación
Agrícola 1. Implementación de análisis de suelos Fertilización
Agrícola 2. Operación y mantenimiento de sistemas de riego Riego tecnificado
Agrícola 3. Sistemas de riego tecnificado Riego tecnificado
Agrícola 4. Uso de abonos y fertilizantes Fertilización
Agrícola 5. Uso de plaguicidas MIPE
Agrícola 6. Uso de control biológico MIPE
Agrícola 7. Manejo integrado de plagas Manejo productivo
Agrícola 8. Prácticas agrícolas Manejo productivo
Agrícola 9. Producción orgánica Manejo productivo
Agrícola 10. Cosecha Manejo productivo
Agrícola 11. Postcosecha Postcosecha
Agrícola 12. Lavado/secado Procesamiento
Agrícola 13. Envasado Procesamiento
Otros temas 14. Almacenamiento Postcosecha
Agrícola 15. Comercialización Gestión
16. Instalación y manejo de pastos Manejo de pasturas y
Pecuario forrajes
17. Prácticas de alimentación de los animales de Manejo productivo
Pecuario crianza
18. Técnicas de mejoramiento genética de los Mejoramiento genético
Pecuario animales de crianza
Pecuario 19. Buenas prácticas pecuarias Procesamiento
Para analizar si esta adopción se logró de manera exitosa, se consideran 5 indicadores:
▪ Porcentaje de productores que adoptan nuevas tecnologías generadas y

aplicadas en el proceso productivo: el porcentaje de productores que adoptan
195
nuevas tecnologías generadas y aplicadas en el proceso productivo, siendo

consideradas solo las 19 tecnologías35 por las cuales se preguntan tanto en la
línea de base como en la final.
▪ Número de nuevas tecnologías generadas y aplicadas en el proceso
productivo v1: el número de nuevas tecnologías, considerando las mismas
tecnologías del acápite (i).
productivo v2: el número de tecnologías específicas, sin considerar aquellas
genéricas como prácticas agrícolas y pecuarias.
productivo v3: el número de tecnologías más avanzadas, impulsadas con
mayor énfasis por el Proyecto.36
productivo v4: el número el número de tecnologías más avanzadas sin
considerar las genéricas.
En cuanto a la adopción de tecnologías agropecuarias se encuentran los siguientes
hallazgos, los cuales pueden observarse en el Cuadro 47:
▪ El porcentaje de productores que adoptan nuevas tecnologías aumentó de la

línea de base a la final. Además, existen diferencias significativas en la línea final
entre tratados y controles, mientras que en la línea de base no se observan
diferencias significativas.
▪ El número de tecnologías generadas y aplicadas en el proceso productivo
incrementó al comparar la línea de base con respecto de la línea final. Asimismo,
en la línea de base no existían diferencias significativas, mientras que en la línea
de base sí lo son. Esto se observa para las 4 definiciones del indicador.
Cuadro 47. Test de medias, características demográficas de los productores

Porcentaje de LB 440 436 31% 29% 2%
productores que adoptan
nuevas tecnologías
generadas y aplicadas en LF 428 448 41% 52% -12% ***
el proceso productivo
Número de nuevas LB 440 436 0.77 0.95 -0.18
tecnologías generadas y
aplicadas en el proceso
LF 428 448 1.31 1.92 -0.61 ***
productivo v1
LF 428 448 1.17 1.74 -0.57 ***
productivo v2
35 Estas tecnologías corresponden a (i) implementación de análisis de suelo; (ii) operación y mantenimiento
de riego; (iii) sistemas de riego tecnificado; (iv) uso de abonos y fertilizantes; (v) uso de plaguicidas; (vi) uso
de control biológico; (vii) manejo integrado de plagas; (viii) prácticas agrícolas; (ix) producción orgánica; (x)
cosecha; (xi) postcosecha; (xii) lavado/secado; (xiii) envasado; (xiv) almacenamiento; (xv) comercialización;
(xvi) instalación y manejo de pastos; (xvii) prácticas de alimentación de los animales de crianza; (xviii)
técnicas de mejoramiento genético de los animales de crianza; y (xix) prácticas pecuarias.
36 Se refiere a las tecnologías (vi) a la (xv), (xviii) y (xix).
196
LF 428 448 0.75 1.22 -0.47 ***
productivo v3
LF 428 448 0.61 1.05 -0.43 ***
productivo v4
Disposición a pagar por servicios de innovación
En esta línea, la disposición a pagar por servicios de innovación puede dar indicios de
la sostenibilidad de las actividades de innovación.
El Cuadro 48 muestra el test de medias para la disposición a pagar por servicios de

innovación en el tiempo y por grupo de intervención. Se encuentran los siguientes
hallazgos:
▪ El porcentaje de productos con disposición a pagar por capacitación en prácticas

agrícolas y pecuarias incrementa para la línea final. No obstante, no se
encuentran diferencias significativas entre los grupos control y tratamiento.
▪ De igual forma, el monto a pagar por capacitaciones incrementa entre la línea de

base y la final tanto para prácticas agrícolas y pecuarias. Nuevamente, no se
encuentran diferencias significativas entre grupos excepto para el caso de las
capacitaciones en prácticas pecuarias en línea de base. En este caso, el monto
a pagar es mayor en controles que en tratamiento con una significancia del 10%.
▪ El porcentaje de productores dispuestos a pagar por asistencia técnica

incrementa entre línea de base y línea final para prácticas agrícolas y pecuarias.
No se encuentran diferencias a nivel de grupo en línea final.
▪ Finalmente, el monto a pagar por asistencia técnica en prácticas agrícolas y

pecuarias entre línea de base y línea final incrementa. No obstante, no se
encuentran diferencias estadísticamente significativas a entre grupos.
197
Cuadro 48. Test de medias, disposición a pagar por servicios de innovación

Porcentaje de
LB 440 436 32% 31% 2%
productores con
disposición a pagar por
capacitación en LF 107 139 47% 52% -5%
prácticas agrícolas
Porcentaje de
LB 440 436 18% 10% 8% ***
productores con
capacitación en LF 44 55 61% 64% -2%
prácticas pecuarias
Monto a pagar por LB 139 132 32.84 29.13 3.71
capacitación en
prácticas agrícolas (S/) LF 45 71 56.67 54.01 2.65

capacitación en
prácticas pecuarias (S/) LF 25 33 74.64 44.09 30.55 *
Porcentaje de
LB 440 436 23% 25% -2%
productores con
asistencia técnica en LF 52 105 44% 54% -10%
Porcentaje de
LB 440 436 13% 8% 5% **
productores con
asistencia técnica en LF 11 34 64% 56% 8%
asistencia técnica en
prácticas agrícolas (S/) LF 21 52 53.33 43.56 9.78

asistencia técnica en
prácticas pecuarias (S/) LF 6 18 60.00 33.33 26.67
198
Percepciones sobre la adopción tecnológica
Si bien en la línea de base no se les preguntó sobre si continuarían implementando

actividades o métodos para mejorar las prácticas agrícolas y pecuarias, en la línea final
se recogió esta información para ambos grupos.
El Cuadro 49 muestra los resultados del test de medias sobre la percepción de la

adopción de tecnologías.
▪ En actividades agrícolas, hay una diferencia significativa entre el porcentaje de

productores del tratamiento que continuará implementando actividades o
métodos para mejorar sus prácticas.
▪ No se encuentran diferencias en cuanto a las prácticas pecuarias.
Cuadro 49. Test de medias, percepciones sobre la adopción de tecnología

Porcentaje de productores
que continuará
implementando actividades LF 428 448 33% 44% -11% ***
o métodos para mejorar en
Porcentaje de productores
que continuará
implementando actividades LF 428 448 20% 21% -2%
o métodos para mejorar en
Características de la producción agropecuaria
Según la teoría de cambio, el financiamiento de actividades de innovación fomentaría

mejoras en la producción. En este sentido es importante analizar las características de
la producción de la muestra.
El Cuadro 50 muestra el promedio de hectáreas cosechadas y porcentaje de

productores que riegan a través de gravedad. No se encuentran diferencias
significativas en el número de hectáreas cosechadas entre línea de base a línea final ni
a nivel de grupos.
El Cuadro 51 muestra el promedio del rendimiento para los cultivos de café y papa37. En
ninguno de los casos se encuentran diferencias entre grupos control o tratamiento.
Asimismo, en el caso del rendimiento de papa, no hay diferencias significativas entre la
línea de base y la final. En cambio, en café se encuentra una diferencia significativa
entre el rendimiento de la línea final con respecto a la línea de base.
37Solo se muestran los rendimientos para café y papa debido a que son de los 5 cultivos más financiados
en los fondos de investigación adaptativa y extensionistas, así como los cultivos con más de 100
observaciones en la muestra panel por lo cual permitiría tener estadísticos robustos.
199
Cuadro 50. Test de medias, características de la producción agropecuaria

LB 415 417 2.87 8.21 -5.34
Número de hectáreas
cosechadas
LF 428 448 1.85 2.30 -0.45
LB 225 191 80% 74% 5%

Riego a través del sistema
de gravedad
LF 244 250 57% 60% -2%
Cuadro 51. Test de medias, rendimientos de café y papa
N Promedio Promedio
Grupo N Control Diferencia Significancia
Tratamiento Control Tratamiento
LB 100 156 1.50 1.41 0.09

Café
LF 114 149 24.08 33.50 -9.42
LB 105 55 61.88 31.23 30.65

Papa
LF 126 54 55.01 49.35 5.66
Características socioeconómicas de los productores
Finalmente, según la teoría de cambio, la adopción de tecnologías e innovaciones

llevaría a una mejora en los ingresos de los productores. Por ello, se analizan los
promedios de los ingresos totales del hogar y los exclusivos a actividades
agropecuarias.
El siguiente cuadro muestra los resultados del test de medias de los ingresos.
▪ De la descripción del impacto del Covid19, se había visto que percibían que sus
ingresos habían disminuido. Tanto en los ingresos totales del hogar como en los
agropecuarios se ve una reducción entre la línea de base a la línea final.
▪ No obstante, la reducción de ingresos, en línea de base no había diferencias

significativas entre grupos de control y tratamiento. En la línea final, se
encuentran diferencias significativas y a favor del grupo de tratamiento en ambos
tipos de ingresos.
200
Cuadro 52. Test de medias, ingresos totales y agropecuarios

LB 401 404 19,525.27 20,512.55 -987.28
Ingresos del hogar
LF 410 412 11,158.90 16,147.63 -4,988.74 ***
LB 384 393 15,445.81 14,563.80 882.01

Ingresos agropecuarios
del hogar
LF 410 411 8,673.26 12,559.19 -3,885.94 ***
Aplicación de modelos de estimación de impacto
En esta subsección se presentarán los resultados de las estrategias econométricas

aplicadas al componente 1. En primer lugar, cabe resaltar que se de forma conjunta los
fondos de Investigación Adaptativa y Servicios de Extensión (IA y EXT), debido a las
similares características de estos dos fondos.38 Se realiza esta estrategia para
incrementar el número de observaciones que se obtengan en el tiempo y así mejorar el
mínimo efecto detectable del modelo.
Se realizaron cálculos de poder con la muestra panel obtenida. Siguiendo la

metodología de la línea de base, se utiliza la herramienta estadística de Djimeu &
Houndolo (2016) para incorporar un coeficiente de correlación intra-cluster. Este
coeficiente, 0.12, fue estimado en la línea de base con la Encuesta Nacional
Agropecuaria del 2014 por “número de plantas que cosechó”.
El Cuadro 53 presenta los resultados de la estimación del efecto mínimo detectable

(MDES). En línea de base, se había estimado un MDES de 0.15 para investigación
adaptativa y de 0.2 para investigación adaptativa. Al unir ambos fondos, debido a sus
características similares, se logra incrementar el número de observaciones que se
siguen en el panel. Por ello, el resultado de la estimación del MDES de la muestra
obtenida en la línea final es de 0.132.
38En el caso de los subproyectos de Extensión Agraria e Investigación Adaptativa, la experiencia del trabajo
de campo cualitativo ha permitido evidenciar que se trata de intervenciones con una teoría de cambio
similar. De hecho, en los proyectos de Investigación Adaptativa analizados, se han encontrado
componentes de extensión que permiten una articulación directa con la adopción tecnológica de
agricultores.
201
Cuadro 53. Mínimo efecto detectable de la muestra panel, IA y EXT
Panel de investigación
Supuestos
adaptativa y extensión
α 0.05
β 0.8
Colas 1
t1 1.65
t2 0.84
σγ 0.5
ρ 0.12
P 0.5
n 11
δ (MDES1) 0.132
Ј (Tamaño de muestra [# clusters]) 71
Nota: 1/ MDES significa Mínimo poder detectable por sus siglas en inglés “Minimum detectable effect size”,
α corresponde al nivel de significancia, β a la potencia deseada de la prueba, Colas al número de colas de
la prueba, t1 al valor T correspondiente al nivel de significancia deseada de la prueba, t2 al valor T
correspondiente al nivel de potencia deseada del diseño, σγ a la desviación estándar total combinada del
efecto estimado sobre la variable de resultado, ρ al coeficiente de correlación intra cluster, P a la proporción
de individuos asignados al grupo de tratamiento, n al número de individuos por cluster, Ј al número de
clusters en el grupo de tratamiento, y δ al MDES. Las celdas en plomo corresponden los supuestos que se
modifican con respecto al primer escenario.
Se aplica un enfoque de diferencias en diferencias para la base panel de los fondos IA

y EXT. Es decir, previamente se construyó la base panel filtrando a los productores
encuestados en la línea base y en la línea final, de tal manera que para todos ellos se
posea información de inicio y de fin. De esta manera, se puede controlar por los efectos
fijos constantes en el tiempo del productor.
Para cada variable de impacto se presentan tres especificaciones.
▪ El modelo base corresponde al modelo de diferencias en diferencias robusto con

efectos fijos solo considerando la variable analizada. Es decir, además del efecto
conjunto del tiempo y tratamiento, incluye el efecto tiempo y del tratamiento de
manera independiente.
En este caso, para estimar el impacto del proyecto en cada indicador de impacto
se utilizó la siguiente regresión a partir de la cual se obtuvo el parámetro α, es
decir, el efecto promedio del PIP 1 sobre los beneficiarios:
𝑌𝑖,𝑡 = 𝑋𝑖,𝑡 𝛽 + 𝛼𝑇𝑖 𝑡𝑡 + 𝑢𝑖𝑡
Donde:
− 𝑌𝑖,𝑡 es la variable resultado o indicador de impacto: (i) número de tecnologías
generadas y aplicadas en el proceso productivo, (ii) ingresos agropecuarios y
(iii) ingresos del hogar
− 𝑇𝑖 es una variable dicotómica, que es igual a uno (1) si el individuo es
beneficiario del Proyecto y cero (0) si pertenece al grupo de control.
202
− 𝑡𝑡 variable dicotómica, que es igual a uno (1) si la observación proviene del

período post-tratamiento.
− 𝑢𝑖,𝑡 es el término de error.
▪ La segunda especificación considera, además de los efectos mencionados en el

modelo base, la variable de control de la participación en otros fondos diferentes
a los del PNIA. En este caso, la ecuación corresponde a la siguiente:
𝑌𝑖,𝑡 = 𝑋𝑖,𝑡 𝛽 + 𝛼𝑇𝑖 𝑡𝑡 + 𝛾𝑡𝑡 + 𝑢𝑖𝑡
Donde:
− 𝑋𝑖,𝑡 corresponde a una variable dicotómica que controla por la recepción de
fondos diferentes a los de PNIA.
▪ En la última especificación se adiciona variables de control demográficas, las

cuales buscan corregir por las diferencias que puedan existir en la línea de base
y final. Para esta especificación, la ecuación utilizada corresponde a la siguiente:
𝑌𝑖,𝑡 = 𝑋𝑖,𝑡 𝛽 + 𝛼𝑇𝑖 𝑡𝑡 + 𝛾𝑡𝑡 + 𝑢𝑖𝑡
Donde:
− 𝑋𝑖,𝑡 es un vector de características del hogar, organizaciones, comunidades o
parcelas que se considera relevante incluir para controlar por sus posibles
efectos en los indicadores de impacto: recepción de fondos diferentes a los
del PNIA, sexo, edad, edad al cuadrado, saber leer y escribir, nivel educativo
y una variable de puntaje del nivel socioeconómico.
Los detalles de las especificaciones de las estimaciones se encuentran en el Anexo

29.
Variable de impacto 1: Adopción tecnológica
203
Se estima el impacto del Proyecto en la adopción de nuevas tecnologías generadas y

aplicadas en el proceso productivo. En el Cuadro 54 se presenta el resumen de los
efectos estimados para las cuatro versiones del indicador de adopción tecnológica. Los
efectos estimados son significativos y consistentes, encontrándose en el rango 0.374-
0.489.
El efecto estimado se reduce con las definiciones del indicador, es decir, el efecto es
menor cuando se considera un menor número de tecnologías. Asimismo, todos los
efectos estimados poseen una significancia por encima del 95%.
Cuadro 54. Impacto estimado en la adopción tecnológica
Efecto Número de
Modelo
estimado observaciones
Número de nuevas tecnologías generadas y aplicadas en el proceso productivo v1
Modelo base 0.489** 1,752
Controlando por otros fondos recibidos 0.502** 1,547
Controlando por otros fondos recibidos y variables demográficas 0.504** 1,544
Modelo base 0.446** 1,752
Modelo base 0.436*** 1,752
Controlando por otros fondos recibidos y variables demográficas 0.448*** 1,544
Modelo base 0.393*** 1,752
Nota: *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1.
Variable de impacto 2: Ingresos agropecuarios
En el Cuadro 55 se presenta el resumen de los impactos en los ingresos anuales

agropecuarios. Estos efectos poseen una significancia del 99% y se encuentran en el
rango de 33.8%-34.7%. Es decir, que la participación en el Proyecto explica este
porcentaje de la diferencia entre los ingresos de los controles y tratados en la línea final.
Esos resultados son consistentes entre las diferentes especificaciones, dos de las
cuales controlan por la participación en otros fondos concursables. Asimismo, se
controla por el efecto Covid-19 al incorporar el efecto del tiempo.
204
Cuadro 55. Impacto estimado en los ingresos agropecuarios
Efecto Número de
Modelo
Logaritmo del ingreso anual agropecuario
Modelo base 0.341*** 1,557
Controlando por otros fondos recibidos 0.338*** 1,377
Controlando por otros fondos recibidos y variables demográficas 0.347*** 1,375
Nota: *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1.
Variable de impacto 3: Ingresos del hogar
Por último, se estima el impacto en los ingresos del hogar de los productores
agropecuarios. Este impacto se encuentra en el rango de 16.8%-18.2%. Es decir, que
la participación en el Proyecto explica ese porcentaje de la diferencia entre los ingresos
de los tratados y los controles, considerando el efecto del tiempo y del grupo.
Los efectos estimados son significativos en el modelo base y en la especificación donde

se controla por la participación en otros fondos diferentes a los del PNIA y por variables
demográficas. Cabe resaltar que es razonable que el efecto en los ingresos del hogar
sea menor que el efecto solo en los ingresos asociados a la actividad agropecuaria, ya
que esta variable se encuentra más relacionada con la participación en el Proyecto.
Cuadro 56. Impacto estimado en los ingresos del hogar
Efecto Número de
Modelo
Logaritmo del ingreso anual del hogar
Modelo base 0.172* 1,608
Controlando por otros fondos recibidos 0.168 1,420
Controlando por otros fondos recibidos y variables demográficas 0.182* 1,418
Nota: *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1.
205
7.4.2 Componente 2: Impulso a la creación de Competencia Estratégica

I+D+i
En el caso del componente 2, los resultados de la intervención están estrechamente

vinculados con: i) el incremento en la oferta de actividades de I+D+i para promover
tecnologías que a su vez puedan ser adoptadas por productores agropecuarios; y ii) el
incremento de los ingresos producto de las actividades de investigación y extensión
agraria.
En ese sentido, para el análisis de efectos, se consideró contar con información pre-
post sobre las condiciones de investigadores y becarios respecto de las actividades
vinculadas con innovación.39 Para ello, se emplearán 5 variables en el análisis:
▪ Investigadores cuyo trabajo culminó en una nueva tecnología, producto, patente

u otra aplicación
▪ Investigadores que realizan publicaciones orientadas a generar tecnologías en
temas agronómicos, pecuarios, forestales, entre otros
▪ Porcentaje de investigadores que realizan investigación básica
▪ Ingresos anuales de investigadores (en soles)
▪ Porcentaje de postulantes a becas de post grado y pasantías que han realizado
investigación
▪ Ingresos anuales de investigadores que acceden a becas de posgrado y/o
pasantías
En el caso de los investigadores del fondo de Investigación Estratégica, se aprecia
un incremento significativo en el porcentaje de investigadores cuyo trabajo de
investigación culminó en una nueva tecnología, producto, patente u otra aplicación. Así,
se observa que en el período transcurrido entre la línea de base y la línea final, se ha
incrementado el porcentaje de 61% a 81% de investigadores.
39 No se ha considerado presentar información referida a extensionistas participantes en el PNIA, por la

limitada muestra disponible para su análisis.
206
Figura 70. Porcentaje de investigadores cuyo trabajo de investigación culminó

en una nueva tecnología, producto, patente u otra aplicación o mejora de
producto existente
100%
90%
81%
80%
70%
61%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Línea de base Línea final
Fuente: Encuesta a investigadores y becarios: Estudio de Línea de base 2017, Línea final 2020
En el segundo caso, se aprecia asimismo un incremento significativo en el porcentaje

de investigadores que realizan publicaciones orientadas a generar tecnologías en temas
agronómicos, pecuarios, forestales, procesos de producción y transformación. Según la
Figura 71, se observa que en el período transcurrido entre la línea de base y la línea
final, se ha incrementado el porcentaje de 71% a 81% de investigadores, es decir, 10
puntos porcentuales entre los 3 años de análisis, tiempo durante el cual se ejecutaron
las actividades del PIP 1.
Figura 71. Porcentaje de investigadores que realizan publicaciones orientadas a

generar tecnologías en temas agronómicos, pecuarios, forestales, procesos de
producción y transformación
100%
90%
81%
80%
71%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
En el tercer caso, se aprecia que el porcentaje de investigadores que realizan

investigación básica. Según la siguiente figura, dicho porcentaje ha disminuido de 26%
207
a 10% durante el período de análisis. Ello da cuenta, al analizar estas cifras en conjunto
con los anteriores resultados, de un posible efecto sustitución entre el tipo de
investigación promovida por el Proyecto y la investigación básica.
Figura 72. Porcentaje de investigadores que realizan investigación básica
100%
80%
60%
40%
26%
20%
10%
0%
Finalmente, en el ámbito de la investigación, se aprecia que los ingresos se han

incrementado significativamente entre lo reportado en línea de base y la línea final del
estudio. Según lo reportado en la Figura 73, los ingresos han incrementado de los 25
mil soles anuales a los 60 mil soles anuales durante el período de evaluación (2016-
2019). Cabe precisar que estos ingresos no consideran el efecto que ha tenido la crisis
producto del Covid-19.
Figura 73. Ingresos anuales de investigadores (en miles S/)
70
Miles
60
60
50
40
30 25
20
10
0
En el caso de los becarios de programas de posgrado y/o pasantías, se observa

una situación similar en cuanto al progreso. Ello se puede reflejar en la siguiente figura,
que indica que el porcentaje de postulantes a becas que han realizado investigación ha
incrementado de 58% a 72% durante todo el período de análisis. Estos resultados son
208
consistentes con los resultados anteriormente presentados, en la medida que refieren

al incremento en la probabilidad de realizar actividades de investigación, orientadas a la
promoción de la innovación agraria.
Figura 74. Porcentaje de postulantes a becas de post grado y pasantías que han
realizado investigación
100%
80% 72%
58%
60%
40%
20%
0%
Finalmente, en cuanto a los ingresos de los becarios de posgrado y/o pasantía, se

observa una trayectoria similar a la identificada en el caso de investigadores. Así, se
aprecia que en este caso el incremento en ingresos ha pasado de 15 mil soles a 45 mil
soles en el período de análisis. Ello supone una triplicación en los ingresos anuales
obtenidos a partir de investigaciones.
Figura 75. Ingresos anuales de investigadores que acceden a una beca de

posgrado y/o pasantía
(en miles S/)
50
45
Miles
45
40
35
30
25
20
15
15
10
5
0
209
Como conclusión, es posible identificar que la situación de los investigadores

participantes en las actividades del PIP 1 ha mejorado. Parte de esta mejora podría ser
atribuible a las actividades realizadas en el marco de este Proyecto; sin embargo, no es
posible definir una atribución al PIP 1, dada la ausencia de un grupo de control
comparable. Ahora bien, llama la atención la mejora en las condiciones de
investigadores, en la medida que ello facilita y promueve continuar con actividades de
I+D+i como parte de su ejercicio profesional.
7.4.3 Actividad 3.1: Fortalecimiento del INIA como ente rector del SNIA
En el caso de la actividad 3.1, se consideró contar con información pre-post sobre el

nivel de satisfacción de instituciones participantes en el SNIA respecto a la efectividad
y cooperación en el sistema. Para ello, se emplearán 3 variables en el análisis:
▪ Conocimiento sobre el trabajo realizado por el INIA y el SNIA

▪ Percepción sobre el desempeño del SNIA en la consolidación de la innovación
agraria
▪ Percepción sobre el rol del INIA como ente rector del SNIA
Con respecto la primera variable, la línea final, y su contraste con la línea de base,
permite evidencia que ha habido una evolución positiva en el conocimiento sobre la labor
del INIA y del SNIA. Así, el porcentaje de actores que manifiesta conocer las actividades
realizadas por el INIA ha aumentado de 77% a 87%, entre la línea de base y la línea
final. Asimismo, en cuanto al SNIA, el aumento observado es aún mayor pasando de
41% de actores que reportan conocer las actividades realizadas por el SNIA a 70%,
entre la línea de base y la línea de salida.
Estos resultados indican que las actividades realizadas en el marco de la Actividad 3.1
han sido efectivas para esparcir el conocimiento sobre el SNIA. Si bien hubo un desfase
en el inicio de actividades, las actividades realizadas tuvieron un efecto positivo para
presentar al SNIA.
210
Figura 76. Porcentaje de actores que conocen el trabajo realizado por el INIA y el
SNIA
100%
87%
80% 77%
70%
60%
41%
40%
20%
0%
Conocimiento del INIA Conocimiento del SNIA
Línea de base Línea de salida
Fuente: Encuesta a actores del SNIA: Estudio de Línea de base 2017, Línea final 2020
En segundo lugar, la encuesta de satisfacción muestra que las instituciones

participantes se encuentran en su mayoría satisfechas o muy satisfechas con la SNIA.
El mayor nivel de satisfacción se encuentra en la manera en que la SNIA genera
espacios de discusión para los temas relacionados con innovación y el desarrollo
tecnológico agrario (74% de aprobación). Mientras que la menor satisfacción se registró
en la articulación con instituciones de investigación que promuevan la transferencia y
adopción de tecnologías y/o de producción agraria (59% de aprobación).
Al comparar los resultados de la línea de salida con la línea de base, se observa que los
actores participantes del SNIA reportan una mayor satisfacción con respecto a la
indicada en la línea de base. Es así como, existe un incremento de mayor al 15% de los
actores del SNIA en las actividades de generación de espacios de discusión,
intercambio de conocimientos y recursos, conformación de la red de innovación y poder
de convocatoria. En cambio, la actividad de fomento a participación de productores
muestra un leve avance con respecto a lo reportado en la línea de base (incremento de
solo 6 pp.).
Estos resultados son importantes para demostrar que las actividades realizadas han
sido favorables. Como ya se ha mencionado, la Actividad 3.1 se encuentra alineada con
las necesidades de fortalecimiento institucional propuesto por la Política, sin embargo,
hubo un desfase con la implementación a la par del PIP 1. No obstante, más allá del
retraso, una vez iniciadas estas actividades han sido efectivas en generar más espacios
de discusión, intercambio de conocimientos, articular instituciones, etc.
211
Figura 77. Percepción sobre el desempeño del SNIA en la consolidación de la

innovación agraria – (1/2)
(expresado como el porcentaje de actores que reportan están de acuerdo o muy de
acuerdo con el rol del SNIA en las siguientes actividades)
100%
80% 74%
67% 66%
61%
60% 55% 51%
50%
45%
40%
20%
0%
Generación de Intercambio de Conformación de red Promoción de
espacios de discusión conocimientos y de innovación acuerdos, convenios y
recursos alianzas
Figura 78. Percepción sobre el desempeño del SNIA en la consolidación de la

innovación agraria – (2/2)
(expresado como el porcentaje de actores que reportan están de acuerdo o muy de
acuerdo con el rol del SNIA en las siguientes actividades)
100%
80%
64% 64%
58% 59% 60%
60% 50%
49% 48%
40%
20%
0%
Fomento a Articulación con Promoción de Poder de convocatoria
participación de instituciones de tecnologías,
productores investigación integrando
comunidades nativas
Finalmente, resulta importante analizar el fortalecimiento de la capacidad del INIA para

ejercer su rol como ente rector del SNIA a partir de la percepción de los actores del
SNIA. En esa línea, el 57% de los actores encuestados se encuentra satisfecho o
totalmente satisfecho con el desempeño del INIA para asumir el rol como ente rector del
SNIA. Además, el 60% de los actores encuestados afirma que —a comparación de hace
unos años— la labor del INIA como líder del Sistema ha mejorado.
212
Figura 79. Percepción sobre el rol del INIA como ente rector del SNIA
(Porcentaje de encuestados, según satisfacción con el rol del INIA)
Totalmente insatisfecho 7% El 60% de los actores

encuestados afirma que, a
comparación de hace unos
años, la labor del INIA como
líder del SNIA ha mejorado
Insatisfecho 7%
Ni satisfecho ni insatisfecho 29%
Satisfecho 50%
Totalmente satisfecho 7%
En conclusión, los resultados reflejan que la Actividad 3.1 ha mostrado avances

relevantes en el mejoramiento de las capacidades del INIA para cumplir con su rol como
ente rector, aunque todavía no ha alcanzado todas las capacidades suficientes para
poder dirigir de forma satisfactoria el sistema.
7.4.4 Conclusiones
El desempeño del Proyecto ha sido positivo en términos del incremento de los ingresos
de los productores beneficiarios. Así, a partir de las estimaciones realizadas, se ha
identificado que el PIP 1 ha tenido un efecto significativo sobre el nivel de adopción
tecnológica, empleando las categorías de innovación presentadas tanto en línea de
base como en la línea final. Así, se considera un impacto significativo de la adopción en
prácticas en materia de control biológico, producción orgánica, cosecha, postcosecha,
uso de abonos y fertilizantes, análisis de suelos, entre otros.
Asimismo, se ha identificado una mejora en los ingresos totales del hogar en un rango
que oscila entre 17% y 18% (significativo al 10%) atribuible al PIP1 de acuerdo con los
escenarios de evaluación de impacto empleados, mediante la aplicación de la
metodología diferencias en diferencias. En el caso de los ingresos por actividades
agropecuarias, estos ingresos se incrementan de manera importante en un rango que
oscila entre 33% y 35% (significativo al 1%).
En cuanto a los investigadores y becarios, es posible identificar que la situación de los
investigadores participantes en las actividades del PIP 1 ha mejorado, tanto a nivel de
las actividades de investigación realizadas, como a nivel de los ingresos (que han
incrementado de forma significativa). Parte de esta mejora podría ser atribuible a las
actividades realizadas en el marco de este Proyecto; sin embargo, no es posible definir
213
una atribución al PIP 1, dada la ausencia de un grupo de control comparable. Ahora

bien, llama la atención la mejora en las condiciones de investigadores, en la medida que
ello facilita y promueve continuar con actividades de I+D+i como parte de su ejercicio
profesional
En cuanto a otros actores del SNIA, se ha identificado una percepción positiva sobre el
desempeño del sistema, aunque con algunas oportunidades de mejora en cuanto al
fortalecimiento del rol del INIA como ente rector. Por un lado, se ha reportado un avance
importante en el conocimiento de las actividades realizadas por el SNIA, las actividades
de generación de espacios de discusión, los intercambios de conocimientos y recursos,
la conformación de la red de innovación y el poder de convocatoria. Por otro lado, los
puntos de mejora se relacionan con la articulación con instituciones de investigación y
el fomento a la participación de productores. Cabe resaltar que el 60% de los
encuestados afirma que la labor del INIA como líder del SNIA ha mejorado en los últimos
años.
214
7.5 Salvaguardas sociales
El análisis de salvaguardas sociales tiene por objetivo determinar el grado de

cumplimiento de la intervención del PIP 1 con respecto a los compromisos de
salvaguardas sociales suscritos con el Banco Mundial.
La presente sección se estructura de la siguiente manera:
▪ La sección 7.5.1 presenta un análisis del cumplimiento del plan de desarrollo

social
▪ La sección 7.5.2 presenta un análisis de la implementación de las salvaguardas

sociales en una muestra de subproyectos
▪ La sección 7.5.3 presenta un balance del diseño e implementación de las

salvaguardas sociales
7.5.1 Plan de desarrollo social
En primer lugar, se analiza el cumplimiento de las acciones del plan de desarrollo social.
Esta subsección presenta el análisis del cumplimiento e identificación de cuellos de
botella en la implementación del plan de desarrollo social.
▪ Especialista social. Actividades de implementación del marco de gestión

social
El Plan De Pueblos Indígenas
El documento “Análisis Social, Pueblo Indígenas, Afroperuanos y Equidad de Género

para el Programa Nacional de Innovación Agraria – PNIA, (Plan Social de Pueblos
Indígenas y Equidad de Género) elaborado en septiembre del 2013 por Laura Alvarado,
es el documento base para el desarrollo de las Salvaguardas Sociales de acuerdo con
los requerimientos del Banco Mundial. Este documento contiene, entre otros elementos,
un plan detallado del proceso y los indicadores para incorporar las salvaguardas del BM.
Previo a la formulación del PNIA, para la elaboración del Plan de Pueblos Indígenas,
PIP1 se realizó un proceso extensivo de consultas. Estas se realizaron a dos niveles,
macro y regional con representantes de Comunidades Campesinas y Nativas, así como
con representantes de organizaciones privadas involucradas en el tema.
En la consulta a nivel macro realizada en Lima, se incluyó la participación de líderes

nacionales de Pueblos Indígenas (andinos y amazónicos) y de organizaciones de
mujeres. La consulta regional se realizó en la Comunidad Nativa de Santa Cruz, del
distrito de San José de Sisa, provincia El Dorado de la Región de San Martin y en la
Comunidad Campesina de Accora (distrito de Accora) en la Región de Puno. El
resultado de la consulta fue la generación de una Evaluación Social y un Plan de
Pueblos Indígenas ambos divulgados en la página web del PNIA y del Banco Mundial.
El instrumento denominado Plan de Pueblos Indígenas se elaboró con el objetivo de
establecer las medidas que se adoptaran para asegurar que; (a) los pueblos indígenas
reciban beneficios sociales y económicos culturalmente apropiados; y en caso de que
(b) se identifiquen aspectos adversos, estos se reduzcan al máximo y/o sean mitigados.
215
El Plan de Pueblos Indígenas orientó la implementación de las Salvaguardas Sociales,

tanto en su diseño estratégico, así como en su operacionalización a través del diseño
de los instrumentos de gestión del monitoreo y de los indicadores diseñados para ello.
Contratación y actividades especialista social
En el 2016 se contrata a la especialista social, encargada de la implementación y

monitoreo de las salvaguardas sociales. De acuerdo con lo señalado por ella, el inicio
del trabajo de salvaguardas no fue sencillo, dada la poca comprensión del tema en el
PNIA, y la falta de una contraparte en el Banco Mundial inicialmente, que pudiera
respaldar las acciones en salvaguardas sociales.
En el 2016, se publica el documento: “Conceptualizando la Salvaguarda Social y el

Enfoque de Género en el PIP 1: Consolidación del Sistema Nacional de Innovación
Agraria (SNIA)”40. Este documento presenta el marco internacional y nacional para la
aplicación de las salvaguardas sociales, establece claramente los conceptos de pueblos
indígenas y de género, y se operacionaliza las medidas y resultados esperados tanto en
cuanto a inclusión de pueblos indígenas como en relación con equidad de género. En
relación con el monitoreo y evaluación, este documento, señala los instrumentos para
la gestión del monitoreo.
En noviembre del 2016, se desarrolla el “Plan de Monitoreo del Proceso de Aplicación

de la Salvaguarda de Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en
Proyectos de Extensión, Investigación Adaptativa y Desarrollo de Empresas de
Semilleristas (PIP 1)”41. Con este documento se inicia la capacitación a los miembros
de las UD en las Salvaguardas Sociales.
En noviembre del 2016 se publica la “Guía de Trabajo para el Monitoreo del

Cumplimiento de la Política de Salvaguarda de Pueblos Indígenas y el Enfoque de
Equidad de Género en el PIP 1.42 Se desarrollan los objetivos, los indicadores de largo
plazo y la metodología para el Monitoreo de las Salvaguardas Sociales, se especifica
los responsables del registro de la información y los instructivos y formatos para el
registro de los indicadores de salvaguardas sociales por tipo de subproyecto.
En las bases del 2016, tal como se constata en el punto 8 del presente documento, se
integra como criterio de evaluación la participación de mujeres y se solicita información
sobre la autoidentificación como indígena. A partir del 2017 se incorpora más
formalmente en las bases los temas de género y pueblos indígenas.
El Plan de Capacitación se ejecutó en el año 2017, en coordinación con cada UD. Este
Plan se ejecutó en cada una de las sedes y subsedes de las unidades descentralizadas
con una duración de 08 horas en cada UD. Se realizaron reuniones de campo con los
beneficiarios, a fin de que los Especialistas de Seguimiento y Monitoreo de las UD
entiendan los conceptos de género y pueblos indígenas. Los especialistas de
40 PNIA, “Conceptualizando la Salvaguarda Social y el Enfoque de Género en el PIP 1: Consolidación del

Sistema Nacional de Innovación Agraria (SNIA)”,2016
41 Carmen R. Hidrogo Contreras, “Plan de Monitoreo del Proceso de Aplicación de la Salvaguarda de
Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en Proyectos de Extensión, Investigación Adaptativa

y Desarrollo de Empresas de Semilleristas (PIP 1) noviembre 2016
42 Carmen R. Hidrogo Contreras, Guía de Trabajo para el Monitoreo del Cumplimiento de la Política de
Salvaguarda de Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en el PIP 1. noviembre 2016
216
seguimiento y monitoreo de las UD recolectaron los indicadores y lo cargaron en el

SISEV, lo que fue un logro para las UD, y se logró la felicitación del BM.
En enero del 2018 se elabora la “Guía para el Registro de Información en el SISEV de

la Implementación de la Estrategia de Equidad de Género en el PIP 1”43, dirigida a
orientar el registro de los indicadores de corto plazo de poblaciones indígenas y equidad
de género en el SISEV. Este instrumento dispone el llenado de información sobre los
indicadores de las Salvaguardas Sociales por los Coordinadores Técnico-Financieros
de los subproyectos, tanto en sus Informes Técnico-Financieros, como en el Informe de
Cierre. Así mismo, esta Guía orientó la supervisión a ser realizada por los Especialistas
de Seguimiento y Monitoreo de las UDES. En consecuencia, la Guía antes señalada,
permitió operacionalizar los indicadores de las Salvaguardas Sociales, en la
presentación de los Informes Técnico – Financieros (ITF) presentados por los
Coordinadores de los Subproyectos, la Evaluación de los ITF por los Especialistas de
Seguimiento y Evaluación de las UD, su registro en el SISEV y consecuentemente su
cuantificación.
La especialista social estuvo un tiempo encargada de la revisión de los ITF para hacer
los desembolsos, de esa manera, ella revisaba la calidad de la inclusión de los
indicadores de las salvaguardas sociales en los ITF.
Las guías, antes señaladas, fueron instrumentos fundamentales para la inclusión y

operacionalización de las salvaguardas sociales en el sistema de monitoreo,
permitieron, asimismo, la capacitación del personal de las UD en temas de inclusión de
pueblos indígenas y género. Esta labor de capacitación fue realizada por la especialista
social. Ello resultó especialmente importante si consideramos que el personal de las UD
estaba conformado en su mayoría por especialistas con un perfil agronómico.
En el 2019 se implementaron los mecanismos de consulta a través de la página web,

mail o celular.
▪ Estrategia comunicacional acorde con la población indígena que

acompañe permanentemente las acciones del PNIA
En el 2016, se publica el documento: “Conceptualizando la Salvaguarda Social y el

Enfoque de Género en el PIP 1: Consolidación del Sistema Nacional de Innovación
Agraria (SNIA)”, que presenta los siguientes Elementos Estratégicos de la Salvaguardas
de Pueblos Indígenas en los que se incluye las medidas de información, participación y
comunicación para la aplicación de las salvaguardas sociales.
Cuadro 57. Elementos estratégicos de las salvaguardas y conceptualización en

la implementación
43Carmen R. Hidrogo Contreras. Guía para el Registro de Información en el SISEV de la Implementación

de la Estrategia de Equidad de Género en el PIP 1, enero 2018
217
Elementos estratégicos de la
Conceptualización de cada elemento en la ejecución del PIP 1
Salvaguarda de Pueblos Indígenas
Es la implementación de espacios de decisión oportunos, sencillos y que

Consulta a los productores indígenas
facilite el diálogo con y entre los productores indígenas y no indígenas.
y no indígenas (presencial,
Estos espacios estarán a cargo del programa y de cada proyecto donde
propositiva, oportuna, sencilla)
estos productores identifican y analizan sus demandas por el programa.
Es el acceso equitativo y oportuno de información por parte de todos los

Acceso a la información a los productores indígenas y no indígenas, mediante diversos medios y
productores indígenas y no indígenas espacios de comunicación.
y a sus representantes (con equidad El programa presentara en forma clara y sencilla las bases de los fondos
y oportunamente) concursables, modalidad de intervención, contrapartida, resultados de
evaluación de las propuestas.
Participación de los productores Es la presencia (asistencia) propositiva (propuestas) de los productores
indígenas y no indígenas (presencial indígenas y no indígenas en los diversos espacios que convoca el
y propositiva) programa y en cada uno de los proyectos que cofinancia. El programa
(espacios de reflexión, de establecerá diversos mecanismos de convocatoria para estas
formulación, de toma de decisiones y poblaciones, especialmente los medios radiales y utilizando el idioma de
aporte de recursos) dichos ámbitos.
Es la implementación de diversos medios de comunicación oportunos y

Medios de comunicación dirigidos a
sencillos por parte del programa y por cada uno de los proyectos.
los productores indígenas y no
El programa implementara diversos medios teniendo en cuenta el nivel
indígenas, así como sus
socio cultural del ámbito del programa. Los proyectos implementaran
organizaciones (sencillos y
diversos medios teniendo en cuenta el nivel socio cultural de la población
oportunos)
beneficiada de cada proyecto.
Es la presencia propositiva de las instituciones u organizaciones públicas

Participación de otros involucrados
y privadas relacionadas al sector agrario que intervienen en el ámbito del
(establecimiento de alianzas
programa, y que han constituido alianzas y convenios y han concretizado
estratégicas y cumplimiento de
acuerdos.
acuerdos)
Se elaborará un listado de las alianzas en funcionamiento.
Es la presencia propositiva de las Comunidades Campesinas y Nativas en

los proyectos que cofinancia el programa.
Involucramiento de las Comunidades
El programa elaborara un listado de estas Comunidades Campesinas y
Campesinas y Nativas (Presencial y
Nativas ubicadas en el ámbito del programa para identificar su nivel de
propositiva)
participación, de funcionamiento, de coordinación y aporte en los
proyectos.
En el Informe de cierre de la especialista social (Hidrogo, 2020: pp 12) se indica que las
estrategias que permitieron mejorar la calidad de participación de las productoras, y que
fueron implementadas por las Entidades Ejecutoras con la finalidad de mejorar el acceso
y participación en especial de las mujeres fueron las siguientes:
▪ “Ejecución de diagnóstico de roles en el proceso productivo familiar que permitió

identificar el papel que desempeña la mujer y sus horarios disponibles para
participar en los beneficios del proyecto.
▪ Valorar la participación de las mujeres en su rol productor y como dirigente que
ha permitido mejorar la autoestima de la mujer y considere importante su
participación en la capacitación y asistencia técnica.
▪ La motivación personal e institucional a través de mensajes de aliento y de
reconocer el rol de las mujeres a nivel organizacional de parte de los directivos
ha permitido que muchas mujeres se integren a los diversos espacios de cada
proyecto.
218
▪ La diversidad de medios de convocatoria como la radio local, carta de invitación,

ha permitido que las mujeres tengan acceso fácil y oportuno sobre la ejecución
de los eventos y pueda disponer de tiempo para participar.
▪ Facilitar la representación, como en algunas asociaciones y/o cooperativas, que,
aunque informalmente está permitiendo que las esposas e hijas representan a
los esposos y padres en los espacios de capacitación y de decisión como
asambleas. También que las mujeres puedan participar a través de sus hijos,
pero con la condición de que sean comunicadas sobre las acciones ejecutadas.
▪ Facilitar desplazamiento, que significa que los diversos espacios se ejecuten en
forma descentralizada debido a la ubicación dispersa de los predios/vivienda.
Esta estrategia ha facilitado que más mujeres se integren a los proyectos.”
▪ Acciones en la fase previa al concurso para la apropiada difusión y
capacitación a formuladores
El PNIA ejecutó tres concursos públicos en tres años consecutivos (2015, 2016 y 2017),
con los cuales se logró adjudicar y cofinanciar 566 subproyectos (beneficiando a 27,887
hombres y 13,239 mujeres productoras). El 71% corresponde a la actividad agrícola, el
27% a la actividad pecuaria y el 2% a la actividad forestal.
La fase previa a los concursos comprendía la convocatoria y difusión. El informe de

cierre de la especialista social concluye que los materiales de difusión fueron adecuados
y tomaron en consideración el contexto del público objetivo (campesinos, líderes
comunales, autoridades comunales y presidentes de asociaciones). Se utilizaron
diversos medios de difusión, esto permite la inclusión y llegada a más población.
Asimismo, el lenguaje de los mensajes de difusión y convocatoria fue inclusivo, al igual
que los talleres de difusión masivos de cada región y capital de provincia. Esto permite
que tanto hombres como mujeres participen de ellos. Adicionalmente, la capacitación a
formuladores enfatizó que los proyectos deben ser propuestos por la población; es decir,
debe atender demandas de la población beneficiaria potencial.
Como parte de la evaluación de las propuestas se realizaron dos acciones. Por un lado,
para la fase del concurso, se verificó que haya una participación activa de integrantes
de ambos géneros en la presentación de la propuesta. Por otro lado, en cuanto a las
poblaciones indígenas, se incluyó un puntaje adicional a las propuestas que consideren
como beneficiarios directos a los que integren una comunidad campesina o nativa, y
hablen un idioma nativo. Esto se comprobó mediante actas de reuniones o talleres que
los participantes eran efectivamente priorizados, y que sean propuestas que
demandaba la población.
El PNIA logró convocar subproyectos de asociaciones ubicadas en puntos lejanos de

las capitales y principales ciudades de las regiones. Sin embargo, la complejidad
geográfica del territorio peruano exige un gran esfuerzo para llegar a lugares alejados
aún dentro de una misma región, por lo que con el desarrollo de una segunda fase del
PNIA, se podría incluir a un porcentaje mayor de la población rural que aún no accede
a servicios de innovación. Las condiciones puestas en las guías de monitoreo para la
participación de las mujeres y las poblaciones indígenas han facilitado el acceso de esta
población a los subproyectos.
219
Para la identificación de pueblos indígenas y nativos se utilizó la autoidentificación. En

una sociedad que se caracteriza por la discriminación y subvaloración del ser nativo o
indígena, la autoidentificación conduce a una apreciación del ser indígena o nativo y a
un cambio progresivo de valores. A junio 2020, de los 202 subproyectos ejecutados y
que benefician a poblaciones indígenas, 145 cuentan con resolución de cierre por
culminación, lo que significa que han cumplido con todos los procedimientos
establecidos por PNIA.
El mandato de la necesaria incorporación de productoras mujeres para la presentación

de los proyectos, facilitó su inclusión y participación, a pesar de los diversos tipos de
discriminación que experimentan las mujeres rurales a diversos niveles y sus
restricciones de tiempo, al ser responsables de las tareas del hogar y el cuidado de los
niños, además de otras labores del campo. A junio del 2020, los subproyectos han
beneficiado a 41,756 productores, de los cuales 28,563 son hombres y 13,816 mujeres.
La proporción de mujeres beneficiarias equivale a un 32.60% de la población
beneficiaria.
▪ Mecanismos de consulta y participación

El PNIA estableció formalmente mecanismos de participación que aseguren un nivel de
intervención activa de los actores en los procesos de toma de decisiones como los
talleres de inicio, talleres de cierre, talleres de medio término, presentaciones públicas.
Los talleres de inicio y de cierre y los talleres de presentación pública, en los que debían
participar las mujeres y las poblaciones indígenas facilitaron la inclusión de este tipo de
población en los subproyectos. A su vez, ratificaron la importancia que el PNIA daba a
la inclusión de la población indígena y de las mujeres productoras en los proyectos,
facilitando así una revalorización social.
En base a la información reportada por el PNIA, es posible constatar que la mayor

participación de la población indígena beneficiaria de los subproyectos de extensión se
dio en los talleres de presentación pública de resultados. En los subproyectos de
investigación adaptativa y de empresas semilleristas, la mayor participación de la
población indígena o nativa se dio en los talleres de inicio.
Respecto a la participación de las mujeres en los diversos talleres de información, es

posible constatar que la mayor participación de las mujeres beneficiarias de los
subproyectos de extensión y de investigación adaptativa, se dio en los talleres de
presentación pública de resultados. En el caso de los subproyectos de empresas
semilleristas, la mayor participación se dio en los talleres de inicio.
En setiembre del 2019 se implementó el Sistema de Atención de Quejas y Consultas

(SIAQC). Este sistema, se desarrolló a través de 3 mecanismos: en la página web del
PNIA, celulares y email. Fue implementado en todas las UD y subsedes44. En el período
setiembre 2019-febrero 2020 las oficinas de las UD recibieron un total de 503
comunicaciones de personas que presentaron sus quejas y consultas sobre la marcha
de los subproyectos. En el Cuadro 58 se identifican las quejas y consultas recibidas, en
este periodo de tiempo.
44INFORME N° UPMSI-SS-003-2020-CHC. Informe sobre Resultado del Sistema de Atención de Quejas y

Consultas desde Setiembre 2019 hasta febrero 2020, marzo 2020, página 3
220
Cuadro 58. Total de quejas y consultas, setiembre 2019 – febrero 2020
N°
Mes N° quejas Total
consultas
Septiembre 18 18
Octubre 10 45 55
Noviembre 1 63 64
Diciembre 6 113 119
Enero 115 115
Febrero 132 132
Total 35 468 503
Fuente: INFORME N° UPMSI-SS-003-2020-CHC.
Las quejas manifestadas de setiembre a diciembre del 2019 están referidas a la

devolución de garantías, situación de cierres y resolución de cierre de contrato por
culminación, dado que este periodo coincidió con el cierre de subproyectos. Las
consultas se incrementaron a partir de diciembre del 2019, posterior a la reunión
ejecutada por cada una de las unidades descentralizadas y donde los involucrados de
los subproyectos percibieron con mayor claridad, los requisitos preestablecidos en los
diversos manuales y guías entregadas y socializadas como por ejemplo accedan a la
devolución de su garantía, aprobación de los últimos informes técnico financiero de los
subproyectos y los informes de cierre por culminación. Las consultas más frecuentes
están referidas a los informes técnico financiero-ITF, situación de cierres y devolución
de garantía45.
En relación con los mecanismos de consulta, consideramos que los talleres de inicio y
cierre, así como los de presentación de resultados, no solo fueron un espacio de
información, sino también un espacio de revalorización social y autoafirmación de
poblaciones indígenas y nativas, y de las mujeres productoras en las zonas rurales.
En relación con el sistema de quejas y consultas, consideramos que normalmente estas

quejas y consultas se canalizan a través de los monitores encargados. Sin embargo,
frente a una cantidad tan importante de proyectos, un sistema virtual de quejas y
consultas puede agilizar de manera importante su atención.
▪ Contratos de financiamiento incluye compromisos de salvaguardas y

mecanismos de supervisión
Se revisó el modelo de contrato incluido en las bases integradas para los subproyectos
de investigación adaptativa correspondientes a la convocatoria 2 del PNIA de Julio del
2016. Estas incluyen a las salvaguardas.
▪ En la Parte II de las Bases, acápite 018 se señala que pueden presentar
proyectos las comunidades nativas o indígenas.
▪ El acápite 068 de las Bases está referido a las Salvaguardas y señala lo
siguiente: “Para el presente concurso los Proyectos deberán cumplir con las
políticas de salvaguardas ambientales y sociales del Banco Mundial, incluyendo
dentro de sus actividades la implementación de medidas preventivas de
mitigación ante posibles efectos (Ver Anexo – 9).”
45INFORME N° UPMSI-SS-003-2020-CHC. Informe sobre Resultado del Sistema de atención de Quejas

y Consultas desde Setiembre 2019 hasta febrero 2020, Marzo 2020, página 12
221
▪ El Anexo 2 de las Bases: criterios de evaluación del proyecto de investigación

adaptativa, integra como criterios de evaluación en la categoría 1. Relevancia y
Pertinencia del Proyecto, el siguiente criterio: “Promueve la participación de
género en el proceso de la investigación, así como en los usuarios finales del
Proyecto”, criterio evaluado con un factor de conversión de 0.4. sobre 1.
▪ El Anexo 7 de las Bases: padrón de productores demandantes de los servicios
de investigación adaptativa (por cada organización de productores) solicita el
registro de todos los integrantes de la asociación de productores que demandan
el subproyecto, y dentro de la información solicitada a cada posible beneficiario,
plantea si se identifica como indígena y solicita el nombre del pueblo o
comunidad.
▪ El Anexo 9B de las Bases: salvaguarda social solicita el registro del número de
postulantes hombres y mujeres para distintos ítems. Por ejemplo: número de
productores(as) que integran las organizaciones y accederán a los servicios que
brinde el proyecto; número de productores(as) que forman parte de cargos
directivos de la organización; número que pertenece a comunidades campesinas
o nativas; número que habla lengua nativa; y, número de integrantes de
organizaciones menores de 30 años.
De esta forma, el análisis de estas bases resulta en una evaluación positiva de la
composición por género y se demuestra que registran la participación de la población
indígena a través de una autoevaluación. Posteriormente se formalizó aún más la
inclusión de las salvaguardas sociales en las bases.
▪ Reglamentos para fondos incluye salvaguardas

A lo largo de la implementación del Proyecto, se desarrollaron varias guías y materiales
para guiar la inclusión de las salvaguardas. Específicamente sobre la salvaguarda
social, se desarrollaron los siguientes materiales:
1. Folleto Conceptualizando la Salvaguarda Social y el Enfoque de Género en el
PIP 1: Consolidación del Sistema Nacional de Innovación Agraria.
2. Guía de Trabajo para el Monitoreo del Cumplimiento de la Política de
Salvaguarda de Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en el
PIP 1.
3. Plan de Monitoreo del Proceso de Aplicación de la Salvaguarda de Pueblos
Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en Proyectos de Extensión,
Investigación Adaptativa y Desarrollo de Empresas de Semilleristas.
4. Guía para el registro de información en el SISEV de la implementación de la
Política de Pueblos indígenas.
5. Guía para el registro de información en el SISEV de la implementación de la
Estrategia de Equidad de Género.
▪ Sistema de seguimiento y monitoreo incorpora tema de género e inclusión

de pueblos indígenas.
A continuación, se presenta el análisis de la documentación para el seguimiento y
monitoreo de la salvaguarda social.
222
Definición de contribuciones
A partir del Plan de Pueblos Indígenas se definieron las contribuciones que se

esperaban de los subproyectos del PNIA para la población indígena o nativa y las
mujeres productoras. Las contribuciones identificadas fueron las siguientes:
En el caso de Pueblos Indígenas:
▪ Contribuir a mejorar el acceso y la adopción de tecnologías e innovaciones de

las poblaciones indígenas.
▪ Contribuir a mejorar la capacidad económica de las poblaciones indígenas.
▪ Contribuir a mejorar las condiciones de accesibilidad al mercado y de gestión
empresarial de las poblaciones indígenas.
▪ Contribuir a fortalecer la organización y la asociatividad de las poblaciones
indígenas.
▪ Contribuir a incrementar las capacidades de las poblaciones indígenas, así como
su liderazgo en la organización.
En el tema de Género:
▪ Contribuir a mejorar el acceso y la adopción de tecnologías e innovaciones de

las poblaciones indígenas.
▪ Contribuir a mejorar la capacidad económica de las poblaciones indígenas.
▪ Contribuir a mejorar las condiciones de accesibilidad al mercado y de gestión
empresarial de las poblaciones indígenas.
▪ Contribuir a fortalecer la organización y la asociatividad de las poblaciones
indígenas.
▪ Contribuir a incrementar las capacidades de las poblaciones indígenas, así como
su liderazgo en la organización.
Operacionalización de las contribuciones de indicadores por tipo de subproyecto
Estas contribuciones tanto para poblaciones indígenas como para mujeres productoras
se operacionalizaron a través de los indicadores de mediano y largo plazo, que se
formularon según tipo de subproyecto de la siguiente manera:
Subproyectos de extensión
▪ Número de productores y productoras que acceden a servicios de extensión

▪ Número de productores y productoras que adoptan tecnología agrícolas
mejoradas y promovidas por los proyectos
▪ Número de productores y productoras que acceden a cargo directivos en la
organización
▪ Número de productores y productoras que acceden a nuevos mercados
▪ Número de productores y productoras beneficiarios que son miembros de una
asociación
▪ Número de productores y productoras beneficiarios que son miembros de una
asociación de productores que se identifican como indígenas
▪ Número de productores y productoras beneficiarios que pertenecen a una
comunidad Campesina Productores y productoras beneficiarios que pertenecen
a una comunidad Nativa
223
▪ Número de productores y productoras integrantes de organizaciones menores

de 30 años
Subproyectos de semilleristas
▪ Número de hombres y mujeres beneficiarios de los proyectos de desarrollo de

▪ Número de hombres y mujeres beneficiados del desarrollo de empresas
semilleristas que integran Comunidades Campesinas
▪ Número de hombres y mujeres beneficiados del desarrollo de empresas
semilleristas que integran Comunidades Nativas
▪ Número de investigadores hombres y mujeres que usan tecnologías mejoradas
Investigación adaptativa
▪ Número de hombres y mujeres beneficiados de la investigación adaptativa

(validación de tecnología)
▪ Número de hombres y mujeres beneficiados de la investigación adaptativa que
integran comunidades Campesinas
▪ Número de hombres y mujeres beneficiados de la investigación adaptativa
(validación de tecnología) que integran Comunidades Nativas
▪ Número de hombres y mujeres involucrados en la investigación adaptativa
▪ Capacitación por competencias
▪ Número de extensionistas capacitadas
▪ Número de extensionistas certificadas
▪ Número de extensionistas que acceden al mercado laboral.
A partir de los indicadores de mediano y largo plazo se elaboraron los indicadores de

corto plazo incluidos en el SISEV.
Desarrollo del plan de monitoreo y guías de monitoreo
En noviembre del 2016, se desarrolla “Plan de Monitoreo del Proceso de Aplicación de

la Salvaguarda de Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género en Proyectos
de Extensión, Investigación Adaptativa y Desarrollo de Empresas de Semilleristas (PIP
1)”. Este plan tenía como objetivo registrar los avances y logros en la aplicación de
salvaguarda de pueblos indígenas y el enfoque de equidad de género en el proceso de
ejecución de los proyectos adjudicados por el PNIA, durante el periodo que se inicia en
el año 2015 hasta el cierre del programa en el año 2019.
Los objetivos específicos del Plan de Monitoreo fueron los siguientes:
▪ Cuantificar y documentar los cambios generados con el proyecto en el desarrollo

de las capacidades de los productores, adopción de tecnologías, acceso a la
información y fortalecimiento de la asociatividad en el ámbito de Pueblos
Indígenas y no indígenas.
▪ Garantizar la aplicación de las Salvaguardas de Pueblos Indígenas y el Enfoque

de Equidad de Género en cada uno de sus proyectos adjudicados por el PNIA.
224
▪ Contar con insumos para elaborar los Informes periódicos que permita identificar
avances y acciones correctivas para mejorar la aplicación de la Salvaguarda de
Pueblos Indígenas y el Enfoque de Equidad de Género.
Igualmente, en el mismo periodo de tiempo se desarrolla la “Guía de Trabajo para el

Monitoreo del Cumplimiento de la Política de Salvaguarda de Pueblos Indígenas y el
Enfoque de Equidad de Género en el PIP 1”. En esta se detallan los objetivos los
indicadores de largo plazo y la metodología para el monitoreo de las salvaguardas
sociales, los responsables del registro de la información y los instructivos y formatos
para el registro de los indicadores de salvaguardas sociales por tipo de subproyecto.
El objetivo central de ejecutar el monitoreo del cumplimiento de la Política de

Salvaguardas de Pueblos Indígenas fue:
▪ Registrar los resultados del cumplimiento de las Salvaguardas de Pueblos

Indígenas en el PNIA y en los proyectos que cofinancia el PNIA-PIP 1 durante el
periodo que se inicia en el año 2015 hasta el cierre del programa en el año 2019.
Los objetivos específicos del monitoreo fueron los siguientes:
▪ Demostrar el cumplimiento efectivo de la Política de Salvaguardas de Pueblos

Indígenas en el PNIA-PIP 1.
▪ Plantear propuestas para mejorar aplicación de las Salvaguardas de Pueblos

Indígenas.
Asimismo, esta guía presenta los instructivos para el llenado de la información sobre la
participación de hombres y mujeres en el taller de inicio y el taller de cierre y la
percepción de la participación de las poblaciones indígenas y mujeres en los proyectos.
esta guía debía ser llenada por los especialistas de seguimiento y evaluación de las UD.
En enero del 2018 se elabora la “Guía para el Registro de Información en el SISEV de

la Implementación de la Estrategia de Equidad de Género en el PIP 1”, dirigida a orientar
el registro de los indicadores de corto plazo de poblaciones indígenas y equidad de
género en el SISEV. De acuerdo con esta guía es el coordinador técnico administrativo
de los subproyectos quien tiene la responsabilidad de registrar la información en el
sistema, de los avances de las actividades y de los pasos críticos. El ITF en cada paso
crítico debe evidenciar la implementación de la estrategia de equidad de género. La guía
integra los formatos para ser llenados por el coordinador técnico administrativo de cada
subproyecto según los indicadores predefinidos en los temas de salvaguardas según
tipo de subproyecto.
Los subproyectos de extensión integran los siguientes indicadores:

▪ Desarrollo de capacidades de productores(as)
▪ Empoderamiento de jóvenes menores de 30 años (mujeres y hombres)
▪ Fortalecimiento organizacional
▪ Mejora de acceso al mercado
▪ Mejora de acceso a la información del proyecto
▪ Mejora de la capacidad económica.
Los subproyectos de investigación adaptativa integran los siguientes indicadores:
225

▪ Empoderamiento de jóvenes menores de 30 años
▪ Mejora de la capacidad económica
Los subproyectos de empresas semilleristas integran los siguientes indicadores:

▪ Empoderamiento de jóvenes menores de 30 años
▪ Mejora de la capacidad económica
Los subproyectos de capacitación por competencias integran los siguientes indicadores:

▪ Desarrollo de capacidades de profesionales, técnicos y líderes en extensión
▪ Empoderamiento de mujeres y hombres profesionales, técnicos y líderes.
Cada uno de los indicadores antes señalados por el coordinador técnico administrativo
de cada subproyecto, debe incorporar las acciones realizadas para el cumplimiento de
estos indicadores. El ITF debe incluir los indicadores y acciones de las salvaguardas
sociales. Este pasa a ser revisado por el especialista de seguimiento y evaluación de la
UD quienes monitorean el cumplimiento de los pasos críticos. En este sentido, los
especialistas de las UD son los responsables de verificar el cumplimiento de la guía. La
especialista de seguimiento y evaluación y salvaguarda social de la sede central era la
responsable de sintetizar la información y elaborar los reportes que evidencien el
cumplimiento de la implementación de la estrategia de equidad de género.
Sistema de seguimiento y monitoreo
El sistema de seguimiento y monitoreo era gestionado por las UD. De esta forma, los
especialistas de seguimiento y evaluación debían hacer por lo menos una visita para la
revisión de cada paso crítico y evaluar el ITF presentado. Estas visitas podían ser
inopinadas y debían velar por el cumplimiento de diversos indicadores, incluyendo los
indicadores y acciones de la salvaguarda social.
Es posible que, dada la formación de los especialistas de seguimiento y evaluación, y

las múltiples actividades a su cargo, la revisión de los indicadores y acciones de las
salvaguardas sociales no haya tenido la misma calidad en todos los casos. Sin embargo,
la revisión de algunos informes de subproyectos evidencia la inclusión de las
salvaguardas sociales en cada paso crítico.
Asimismo, es preciso señalar que el SISEV es un sistema flexible que permite revisar
los indicadores y acciones relativas a las salvaguardas sociales incluidos en los ITF
preparados por los coordinadores técnico- administrativos de los subproyectos, lo que
puede dar mayores luces sobre la calidad del cumplimiento de los indicadores y las
acciones correspondientes. También, el SISEV permite la revisión de la evaluación de
los ITF desarrollada por los especialistas de seguimiento y evaluación de las UD y
226
permite seleccionar los indicadores y acciones realizadas por los subproyectos en torno
a las salvaguardas sociales.
Balance de las actividades del plan de desarrollo social
Como se ha revisado, todas las actividades previstas se llevaron a cabo. La mayoría de

estas se realizaron de manera oportuna y de acuerdo a lo estipulado. Sin embargo, hubo
algunos retrasos que perjudicaron la implementación.
Se cumplió con la elaboración de un Plan de Pueblos Indígenas y una estrategia de

equidad de género el cual incorporó mecanismos de consulta y participación. Asimismo,
se llevaron a cabo acciones para la difusión en diversos medios para lograr llegar a
zonas remotas. Las presentaciones públicas de inicio y cierre generaron espacios de
mayor participación de pueblos indígenas y mueres. El sistema de quejas y consultas
fue implementado tardíamente, pero se canalizaron mediante el monitor encargado.
Asimismo, se desarrollaron contratos y reglamentos para los fondos que incluyeron la
salvaguarda social.
Sin embargo, en dos actividades se incurrieron en demoras y algunos cuellos de botella.

El primero fue la demora en la contratación de la especialista social, lo cual retrasó la
elaboración de indicadores y estrategias para la implementación de la salvaguarda. Una
vez contratada, se realizaron estas acciones de manera satisfactoria. La especialista se
encargó de desarrollar materiales de capacitación y diseñar un sistema de seguimiento
de indicadores para incluirlo en el SISEV. El segundo, fue el retraso para realizar el
seguimiento y monitoreo. Relacionado a la demora en la contratación, dado que no se
contaban con los materiales de capacitación ni los indicadores de seguimiento, estas
actividades se diseñaron posteriormente.
7.5.2 Análisis de muestra de subproyectos
Se realizó un análisis factorial para agrupar a los subproyectos de la muestra cualitativa.

Como se ha explicado, la muestra cualitativa fue seleccionada con el objetivo que pueda
ser representativa del universo de subproyectos. Así, se consideró el tipo de fondo, la
UD, y la cadena productiva.
El análisis factorial consiste en encontrar una combinación lineal o grupo de coeficientes

a11, a12, …, a1n, de manera que su combinación lineal 𝐶1 = 𝛼11 𝑥1 + 𝛼12 𝑥2 + ⋯ + 𝛼1𝑛 𝑥𝑛
tiene la mayor varianza (𝑣1 ), es decir, que 𝑣1 ≥ 1. Se mantiene el factor con aquel vector
que explique la mayor variabilidad entre las variables introducidas al modelo.
A partir de la información de la ficha técnica de cada subproyecto se sistematizó los

indicadores correspondientes a la salvaguarda social. Se estimó cuatro indicadores:
▪ Promedio cumplimiento: Se refiere al promedio del avance del indicador con

respecto a la meta establecida.
▪ Promedio porcentaje de cumplimiento: Se refiere a la proporción de
indicadores que cumplieron o superaron la meta establecida para todos los
indicadores propuestos por los subproyectos.
227
▪ Promedio incluye indicadores de empoderamiento: Se refiere al promedio de

indicadores marcados específicamente hacia número de mujeres que son líderes
o parte de la junta directiva, participaron de pasantías, participan en la
comercialización, y reciben capacitación.
▪ Promedio porcentaje mujeres: Proporción de mujeres que participan de las
actividades en relación al total de mujeres miembro de la organización.
Con la información de estos indicadores, se procedió a estimar un factor que explique
la mayor variabilidad de la información recogida. A partir de este factor, se dividió en
tres grupos de subproyectos que comparten características.
En la Figura 80 se observa la distribución de los indicadores para cada grupo identificado
en el análisis factorial. El primer grupo, es el que cuenta con un mayor nivel de
cumplimiento: 146% de la proporción del avance con respecto a la meta, y 98% de la
proporción de indicadores que cumplen la meta con respecto al total de indicadores por
subproyecto. Asimismo, es el grupo que cuenta con una mayor cantidad de indicadores
que reflejan un mayor nivel de empoderamiento (48%). Finalmente, este primer grupo
es también aquel donde hay una mayor participación de mujeres con respecto al total
de mujeres miembros de la organización (76%).
El segundo y tercer grupo se diferencian del primero en los niveles de sus indicadores.
El segundo grupo es uno intermedio. En cuanto al cumplimiento es un poco menor al
promedio del primer grupo, pero redondea el 100%. La principal diferencia es una menor
proporción de inclusión de indicadores de cumplimiento (28%) y proporción de mujeres
que participa (60%). En cambio, el tercer grupo cuenta con bajos niveles para todos los
indicadores. En cumplimiento se aproxima a 70%, mientras que en inclusión de
indicadores de empoderamiento e inclusión de mujeres es alrededor de un tercio.
228
Figura 80. Distribución de indicadores1 por grupos2

(Porcentaje)
160%
146%
140%
120% 114%
98%
100%
91%
80% 76% 75%

65%
60%
60%
48%
40% 37%
32%
28%
20%
0%
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
Promedio Cumplimiento Promedio % cumplimiento
Promedio Incluye Indicadores de Empoderamiento Promedio Porcentaje de Mujeres
1/ Promedio cumplimiento: proporción del avance con relación a la meta; promedio porcentaje de cumplimiento:
proporción de indicadores que cumplen la meta con respecto al total de indicadores del subproyecto; promedio
incluye indicadores de empoderamiento: proporción de indicadores que muestran más empoderamiento con
respecto al total de indicadores; promedio porcentaje de mujeres: proporción de mujeres que participan de las
actividades con respecto al total de mujeres miembros de la organización. 2/ Grupos elaborados a partir del análisis
factorial considerando los indicadores especificados. Fuente: Fichas técnicas y SISEV. Elaboración: APOYO
Consultoría.
Un aspecto para resaltar es que para los subproyectos que lograron cumplir el 100% de
sus indicadores, el nivel de cumplimiento superó la meta establecida en 1.5 veces.
Incluso para los del grupo 2, donde cumplieron el 90% de sus indicadores, la proporción
de cumplimiento fue 114%. Esto puede señalar que las metas establecidas fueron poco
retadoras. Particularmente, el foco de esta salvaguarda fue en incluir cierto número de
mujeres o población indígena, pero no se promovió con el mismo énfasis el
empoderamiento económico y social de esta población. Esto se refleja también en la
menor inclusión de indicadores que reflejan un poco más de empoderamiento: miembros
de juntas directivas, participación de pasantías, participación activa en la
comercialización, y participación en capacitaciones.
En la misma línea, otro factor que explica estos distintos grupos de cumplimiento se
relaciona con la cadena productiva. Ciertas cadenas, como el café, cacao, vacuno de
leche, o papa, son cadenas que ya contaban con más participación de mujeres que
otras. Los subproyectos que cuentan con mayor cumplimiento y participación se
agrupan en estas cadenas.
7.5.3 Balance de diseño e implementación de la salvaguarda social
El diseño de indicadores de la salvaguarda no se realizó en el diseño del PIP 1. Este

dependía de la contratación de la especialista social. Esto desencadena otros cuellos
de botella. Al no diseñar los indicadores en la etapa de diseño general del PIP 1, no se
229
incluyen en el marco lógico y no se contempla con precisión el personal o presupuesto

requerido para llevar a cabo la implementación.
Es así como el diseño contempló la contratación de solo una persona encargada de

supervisar toda la implementación de la salvaguarda. Sumado a que en la MML no se
incluyeron todos los indicadores propuestos por la especialista, por razones ya
explicadas, el presupuesto asignado y el personal requerido era mayor del indicado. El
único indicador que se incluyó en la MML fue el del porcentaje de participación mínimo.
Adicionalmente, durante el proceso de implementación hubo otros cuellos de botella.

Por un lado, se encuentran los problemas derivados del diseño: falta de indicadores
complementarios para promover empoderamiento. Por otro lado, la demora de la
contratación de la especialista social fue otra pieza clave. La especialista se encargó de
desarrolla el sistema de seguimiento y monitoreo, siguiendo el plan de desarrollo social.
Sin embargo, previo a la contratación, no había material de capacitación ni de monitoreo
para implementar la salvaguarda. Es elemental que tanto el personal del PNIA en las
UD manejen estos conceptos e indicadores, así como las Entidades Ejecutoras.
Todos los factores mencionados limitan el impacto que pueda tener seguir la política de
salvaguarda social. Las salvaguardas tienen como objetivo la inclusión para empoderar
a todas las personas en el proceso de desarrollo y que obtengan beneficios de este46.
Los indicadores de participación son útiles y pueden ser importantes, pero solo cuando
también se promueven otras actividades que busquen promover justamente ese
empoderamiento económico y social para incluir en el aspecto productivo y comercial a
las mujeres y pueblos indígenas.
46 Banco Mundial (2017). Marco Ambiental y Social.
230
7.6 Salvaguardas ambientales
El análisis de salvaguardas sociales tiene por objetivo determinar el grado de

cumplimiento de la intervención del PIP 1 con respecto a los compromisos de
salvaguardas ambientales suscritos con el Banco Mundial.
La presente sección se estructura de la siguiente manera:
▪ La sección 7.6.1 presenta un análisis del diseño de las salvaguardas ambientales
▪ La sección 7.6.2 presenta un análisis de la matriz de riesgos ambientales y

desempeño ambiental
▪ La sección 7.6.3 presenta un balance del diseño e implementación de las

salvaguardas ambientales
7.6.1 Análisis del diseño
▪ Diseño institucional
El Banco Mundial cuenta con 4 categorías según el potencial impacto negativo que
podría generar la intervención que financian. El Proyecto para el Banco Mundial, se
encuentra en calificación diseño institucional, como categoría B. Esto implica que posee
algunos riesgos y requiere una evaluación ambiental para su implementación. En la
revisión de las salvaguardas se efectuó inicialmente una revisión de los documentos
requeridos para identificar los instrumentos a aplicarse.
Para el proyecto se preparó un estudio de Evaluación Ambiental, y a partir del cual se

acordó un Marco de Gestión Ambiental donde se identifican las políticas operacionales
del Banco Mundial que resultan de aplicación y que forman parte de los compromisos
del proyecto. Debe indicarse que el estudio también consideró políticas ambientales del
BID. Así mismo en forma específica se desarrolló una matriz de riesgos ambientales
como instrumentos de gestión que resultó el documento de identificación y monitoreo
de efectos ambientales en cada intervención del proyecto.
Como parte de la evaluación, se observa que existió un limitado análisis de aspectos de

capacidad institucional previa de INIA para soportar los compromisos ambientales a
asumirse como consecuencia de la implementación del proyecto.
En ese sentido, y de acuerdo con lo indicado en el Estudio de Evaluación Ambiental, no

se identificó en un estudio previo de las capacidades institucionales. Este estudio debió
revisar las necesidades y eventuales limitaciones para desarrollar las recomendaciones
y los mecanismos ambientales para fortalecimiento de la Institución, tanto para
cumplirlas como para extender las capacidades a desarrollarse. Esta evaluación hubiera
resultado de particular interés para mejorar aspectos del propio proyecto, así como
facilitar un desarrollo de la calidad del manejo ambiental en el INIA que debería reflejarse
en su rol en el SNIA.
Al momento de implementarse el proyecto, el INIA se encontraba en un proceso de

reorganización y fortalecimiento institucional como ente rector del SNIA. Esto involucró
una serie de cambios en el organigrama de la Institución y la incorporación también de
las funciones de Secretaria Técnica de la Comisión Nacional de Innovación y
231
Capacitación Agraria (CONICA). A estas se le añadieron las de la Unidad Ejecutora del

PNIA, como un órgano temporal de implementación. Como consecuencia, se plantearon
una serie de cambios para mejorar la naturaleza propia del INIA y su rol como ente rector
del SNIA, implicando diversas reformas regulatorias, administrativas y técnicas,
modificando su estructura orgánica, programática y de recursos humanos.
Los cambios afectaron la incorporación oportuna en la Institución de políticas

ambientales transversales que podrían haberse diseminado en sus propios organismos
de línea. Siguiendo el esquema de Manual de Operaciones, las actividades de Manejo
Ambiental estuvieron encargadas directamente a la Unidad Ejecutora del PNIA. No se
observa un enlace para compartir los mecanismos ambientales con otras instancias
tanto internas como externas involucradas en la innovación agraria que podrían haberse
beneficiado del fortalecimiento en acciones ambientales.
Para efectos del cumplimiento de las salvaguardas resultaba conveniente conocer las
capacidades del INIA para desarrollar, como Institución las acciones y mecanismos de
gestión ambiental asociados al Proyecto tanto en términos de administración como de
recursos financieros. Por ese motivo, hubiese resultado recomendable disponer de una
Evaluación Ambiental Estratégica (EAE). Esto permitiría disponer de un análisis que
incorporara otros sectores involucrados en la innovación, e integrar una visión articulada
de lineamientos ambientales, siguiendo la Política Nacional del Ambiente, así como una
serie de instrumentos de estrategia a nivel nacional que se encuentran en vigencia.
En el estudio de evaluación ambiental (EA) se recomienda diversas medidas para

fortalecer el manejo ambiental en el INIA a nivel transversal y que incluye la
incorporación de un representante del Ministerio del Ambiente en la Comisión Nacional
de Innovación y Capacitación Agraria (CONICA). También considerar un representante
de las organizaciones de desarrollo ambientalistas. Específicamente recomiendan,
crear una Unidad de Gestión Ambiental dependiente de la Secretaria Técnica, para
efectuar el seguimiento y monitoreo del programa y de los subproyectos que serán
apoyados a través de los fondos concursables.
Se considera que esta última recomendación es necesaria para incorporar el trabajo de

la Unidad Ejecutora en materia ambiental a los organismos de línea del INIA. No se
encontró evidencia de la implementación de esta propuesta, aun cuando la misma
formaba parte de los compromisos del Marco de Gestión Ambiental.
▪ Revisión del análisis de los instrumentos de planificación, gestión y monitoreo

ambiental
Los instrumentos desarrollados implicaron el estudio de Evaluación Ambiental (EA) que

incluye el Plan de Gestión y la Matriz de Riesgos. Estos instrumentos no se encontraron
incorporados en la Matriz de Marco Lógico.
Los instrumentos monitoreo y seguimiento fueron diseñados, pero se considera que se

requiere consideraciones presupuestales y administrativas para el cumpliendo y registro
apropiado de la información de campo.
Plan de Gestión Ambiental
El Plan de Gestión Ambiental se sustenta en la evaluación ambiental (EA) que se ha

realizado a partir del análisis detallado de las acciones establecidas en cada uno de los
232
componentes de los dos perfiles de proyectos de inversión del PNIA (PIP 1 y PIP 2). El
EA describe los siguientes pasos:
1. Elaboración una línea de base referidas a los impactos de la investigación

adaptativa, los servicios de extensión, los proyectos estratégicos y la promoción
de la producción de semillas de calidad y aspectos críticos de carácter ambiental.
2. Identificación de los principales impactos ambientales de ambos proyectos y un

análisis y evaluación de estos según su calificación mediante criterios
establecidos para su ponderación.
3. Identificación de las medidas de mitigación y las acciones de monitoreo.
4. Preparación del Plan de Gestión Ambiental que debe implementarse para ambos
proyectos.
Para efectos del EA, se considera que los proyectos relacionados con investigación e
innovación agraria implicarán efectos (positivos o negativos) sobre los diferentes
recursos agua, aire, suelo y componentes de la biodiversidad. Sin embargo, se indica
que los posibles efectos se generan a partir de la implementación de las actividades del
programa a nivel de laboratorio, invernadero, pruebas confinadas, campo, ecosistemas
naturales, entre otras, dada la dinámica de los recursos naturales y cómo estas pueden
verse condicionadas por el manejo dado por la investigación misma. No se consideraron
impactos negativos a gran escala, considerables o irreversibles vinculados al proyecto.
Se contempló que el proyecto tendrá impactos ambientales positivos a través del

financiamiento de planes que promuevan la gestión sostenible de los recursos naturales,
la protección de las cuencas hidrográficas y la conservación del suelo. Como resultado
de las actividades de los planes, se prevé que el proyecto permitirá i) conservar el suelo,
ii) mantener o mejorar las funciones hidrológicas y iii) contribuir a conservar los
ecosistemas de alta montaña y su biodiversidad.
Dado que durante la elaboración no se ha determinado la ubicación y naturaleza

específicas de subproyectos, aun cuando se efectuó una caracterización de efectos
ambientales potenciales a nivel de la intervención general, se establecieron condiciones
para desarrollar planes ambientales concretos. Esto siguiendo el esquema y las
experiencias obtenidas por Incagro. Para efectos del PNIA, se consideró desarrollar una
matriz de riesgo ambiental que fue incorporada posteriormente para a su vez cumplir
con los requerimientos de la legislación nacional (D.S019- 2012-AG).
La metodología de evaluación ambiental ha considerado los contenidos de las

salvaguardas ambientales del Banco Mundial sobre Evaluación Ambiental (OP/BP 4.01)
y Manejo de Plagas (OP 4.09) y las salvaguardas ambientales del BID, relacionados con
la Políticas de Acceso a Información (OP-102) y Políticas de Medio Ambiente y
Cumplimiento de Salvaguardas (OP-703), además de otras metodologías de evaluación
ambiental y la información secundaria pertinente.
Políticas de salvaguardas ambientales del BM activadas para el PNIA en el EA y en el

Manual de Operaciones del PIP 1:
▪ OP/BP 4.01: Evaluación Ambiental
233
▪ OP/BP 4.04: Hábitat Naturales
▪ OP/BP 4.09: Control de Plagas
▪ OP/BP 4.36: Bosques.
En la salvaguarda de EA del Proyecto, se considera que es necesario realizar la EA de

cada una de las actividades que se efectuarán y que se encuentren adecuados a la
legislación ambiental nacional como con la Política sobre Evaluación Ambiental del
Banco Mundial.
Respecto a la salvaguarda ambiental de control las plagas que afectan a la agricultura

o a la salud pública, en el marco de esta salvaguarda debería dar especial atención en
el seguimiento y apoyo al plan de Manejo Integrado de Cultivos (MIC) y al Plan de
Manejo Integrado de Plagas (MIP). Las líneas de acción estratégicas del MIC pretenden:
a) Impulsar la organización y la coordinación interinstitucional; b) Capacitar a técnicos y
productores, c) fortalecer las capacidades con parcelas demostrativas y d) Aplicar la
tecnología para el Manejo Integrado de Cultivos. Además, se debe prestar atención a
la aplicación de plaguicidas registrados en el SENASA y excluir los referidos en las listas
de prohibiciones de uso que han sido aprobadas y que se pueden tomar como referencia
de la lista de la EPA y la Unión Europea.
La política de salvaguardas sobre bosques tiene la finalidad de asistir a los prestatarios

a aprovechar el potencial de los bosques para reducir la pobreza en forma sostenible.
También se espera que el proyecto considere ayudar a los prestatarios en actividades
de restauración forestal, que contribuyan a mantener o fomentar la funcionalidad de los
ecosistemas. Asimismo, el Banco proporciona asistencia a los prestatarios en el
establecimiento y manejo sostenible de plantaciones, ecológicamente apropiadas,
socialmente beneficiosas y económicamente viables.
Con relación a la salvaguarda ambiental sobre Hábitats Naturales se indica que las
acciones del PNIA no deben impactar en los ecosistemas donde se tiene una alta
concentración de agrobiodiversidad.
En el estudio en adición al análisis legal de políticas y estrategias, en el EA se

consideraron instrumentos regulatorios que se presentan a continuación:
1. Gestión ambiental en el Sector Agrario
Los impactos del cambio climático en la agricultura, tanto positivos como negativos
identificados en el EA son:
▪ Disminución de la floración y fructificación en los cultivos, muerte de órganos

florales y frutos difíciles de ser controlados.
▪ Pérdidas de tierras agrícolas por derrumbes, deslizamientos e inundaciones,

especialmente en la costa.
▪ Aparición de plagas y enfermedades en los cultivos que son típicas de las

regiones involucradas, como es el caso del gusano de la papa en las
comunidades agrícolas de Canchis (Cusco) o la proliferación de la enfermedad
234
del tizón tardío que afecta al cultivo de papas nativas en la región de

Huancavelica.
▪ El incremento de la temperatura del aire en algunas zonas del territorio nacional

puede traducirse en la ampliación de cultivos a mayores altitudes, aunque
acompañada de migración de plagas y enfermedades de los cultivos a pisos
ecológicos de mayor altitud.
▪ Las lluvias en la costa norte contribuyen a la regeneración natural del bosque

seco, recargan el acuífero y las represas naturales.
2. Control de plagas y uso de plaguicidas
El uso indiscriminado de plaguicidas en el país está estrechamente relacionado con la

pequeña y mediana agricultura, el cual está generando serios problemas ambientales y
sociales, desequilibrio de los agroecosistemas, contaminación ambiental difusa,
resurgencia y resistencia de plagas y altos costos de producción. Esta situación, tiene
que ser enfrentado por ambos proyectos del PNIA a través de los servicios de extensión,
para reducir los riesgos ambientales, tales como:
▪ La ejecución de los proyectos de investigación adaptativa, de extensión y de

investigación estratégica, contribuyen a reducir los riesgos del uso de los
plaguicidas a nivel de los pequeños productores y en los cultivos priorizados.
▪ Las acciones de los servicios de extensión, capacitación y difusión de los
proyectos PP1 y PP2 reducen el riesgo de incremento de tasas de intoxicaciones
por el uso de plaguicidas extremada y altamente peligrosos.
▪ El manejo integrado de las plagas que el PNIA promueve a través de los
proyectos contribuye a reducir los problemas de resistencia y resurgencia de
plagas en los cultivos, generado por el uso frecuente y calendarizado de los
plaguicidas.
▪ El riesgo de contaminación en el suelo, agua y aire por el uso de plaguicidas se
reduce por el menor uso de estas sustancias y por la promoción de métodos
alternativos para el control de plagas.
Se considera que se contribuye a reducir los riesgos ambientales por el abandono de

los envases de los plaguicidas, por las acciones de MIP que promueve y ejecuta ambos
proyectos.
3. Biotecnología y Bioseguridad
El posible impacto se debe a que la introducción de un transgénico no es precisamente

un proceso controlado, y puede tener varios resultados derivados de su integración al
sistema, respecto a su expresión y estabilidad en el mismo huésped, situación que
define el comportamiento integral de la capacidad productiva de un cultivo de origen
transgénico. Por ello los posibles riesgos ambientales a considerar son:
▪ Los posibles efectos de la liberación de organismos vivos modificados (OVM) a

los ecosistemas, provocando contaminación genética en variedades locales y
sus parientes silvestres, por el flujo génico; situación que hasta el momento no
ha sido resuelto científicamente respecto a la evolución que puedan tener las
plantas con esta carga genética a nivel de los ecosistemas.
235
▪ Los cultivos más sensibles a una posible introducción de OVM en el país serían
la papa, el algodón y el maíz. En estos cultivos el Perú es considerado centro de
diversidad y cuenta con una cadena de producción que responde a valores
culturales, a la seguridad alimentaria y de comercio interno. La posible
introducción o liberación de estos cultivos tendría un efecto directo sobre las
variedades locales.
▪ Otro posible riesgo de la presencia de los OVM en los ecosistemas agrícolas es

la dificultad de convivencia con los sistemas de producción orgánicos, presencia
que explícitamente prohíbe la norma técnica de la producción orgánica
4. Conservación de la agrobiodiversidad, promoción de uso de semillas certificadas

y producción orgánica
Dentro de los posibles riesgos ambientales de promover semillas mejoradas de calidad,

en especial para la agrobiodiversidad son:
▪ El posible desplazamiento de las semillas mejoradas y certificadas a las

variedades locales de los diversos cultivos, por efectos de competitividad y
mayor articulación al mercado que obliga al productor a un nivel de
especialización y homogenización de los sistemas de producción, además del
comportamiento propio de la oferta y la demanda.
▪ Otro posible impacto de la promoción de las semillas mejoradas es que el

incremento de las áreas sembradas afecte la conservación in situ que realizan
los propios productores en sus localidades, situación que debe ser evaluada en
cada cultivo, región y localidad donde se implemente el proyecto en cuestión.
▪ La promoción comercial de las empresas semilleristas, en especial en los andes

representa un riesgo al sistema de intercambio de semillas que las comunidades
nativas realizan como parte de su práctica de conservación, selección y
adaptación de sus semillas.
▪ También puede existir el riesgo de que las empresas dedicadas a la producción

de semillas mejoradas hagan uso intensivo de paquetes tecnológicos
convencionales, generando una mayor dependencia al uso de agroquímicos.
▪ El apoyo a la mejora de la calidad de las semillas de las especies nativas en los

cultivos priorizados tendrá un efecto positivo en la mejora de la productividad de
muchas variedades que ahora se están articulando a los mercados alternativos.
7.6.2 Matriz de Riegos Ambientales y Desempeño Ambiental
A continuación, se realiza un análisis de los indicadores de la matriz de riesgo ambiental,

elaborada por la especialista ambiental, y los indicadores de desempeño ambiental,
presentados en el Plan de Gestión Ambiental.
Análisis de los indicadores de la matriz de riesgo
La matriz de riesgo ambiental fue preparada e integrada asociando las políticas de

salvaguardas con la legislación nacional ambiental. Este mecanismo se aplicó durante
236
la gestión del proyecto. Se aplica para cada uno de los cuatros (4) políticas
operacionales del BM consideradas.
Se observó la ausencia de registros de un proceso de consulta con potenciales

beneficiarios en la preparación del EA. Se incluyen a personal del INIA y otros
funcionarios, pero se considera que hubiese resultado conveniente desarrollar un
proceso de consulta más amplio. Se entiende posibles limitaciones en la aplicación en
terreno desde que los subproyectos y las áreas podrían no estar alineadas con una
muestra previa, pero es necesario recolectar información las potenciales áreas.
Se establecieron 36 efectos ambientales repartidos entre las cuatro salvaguardas de las

políticas operacionales del Banco Mundial. Cada subproyecto debía identificar sobre
qué efecto serían evaluados y monitoreados y proponer acciones a implementar para
mitigar los efectos.
Los indicadores son los siguientes:
Cuadro 59. Indicadores asociados a riesgos ambientales

Salvaguarda Riesgo
Construcción de infraestructura (e.g. camino) al interior de bosques
Instalaciones en áreas colindantes a bosques
La extracción de flora y fauna de bosques
Bosques
Plantaciones de especies forestales exóticas en zonas de bosques nativos
Practicas extractivas y/o tala y/o quema
Uso de áreas al interior de bosques
Afectación a ecosistemas naturales
Alteración en los paisajes agropecuarios
Aporte de material particulado
Cambios en la calidad del agua
Contaminación con desechos sólidos a cuerpos de agua
Contaminación con tóxicos e hidrocarburos
Contaminación cruzada
Contaminación por desechos sólidos al suelo
Efectos erosivos en el suelo
En zonas o áreas naturales protegidas
Generación de emisiones
Evaluación Instalaciones nuevas o existentes que representan un riesgo a la salud y
Ambiental seguridad de las personas (reservorios no cercados, equipos mecánicos y
plantas de beneficio, etc.)
Introducción de especies exóticas - desarrollo e introducción de organismos
vivos modificados - OVM
La afectación de la estructura de los suelos
Pérdida de fertilidad de suelo
Pérdida de la agrobiodiversidad
Perdida del recurso agua
Pérdidas de materia orgánica en el suelo
Riesgos a la salud por uso de equipos
Uso de agroquímicos
Uso de medicamento veterinario
Vertimientos de residuos químicos y metales pesados a cuerpos de agua
Desbroce vegetación o remoción de árboles al interior de áreas naturales
Hábitats protegidas
Naturales La extracción de flora y fauna de hábitats naturales (e.g. con fines comerciales,
subsistencia, etc.)
237
Salvaguarda Riesgo
Remodelación o construcción de instalaciones en áreas colindantes a, o al
interior de, hábitats naturales críticos
Uso de áreas al interior de hábitats naturales
El ingreso de plagas por la introducción de nuevas especies/variedades/razas
Manejo de El uso de plaguicidas
Plagas Prácticas de monocultivo
Uso de fuego para controlar plagas
La Figura 81 muestra el porcentaje de cumplimiento y número de indicadores por

salvaguarda. Se observa que en general hubo un adecuado cumplimiento de todas las
salvaguardas. La que tuvo un cumplimiento más bajo fue la que identificada en el mayor
número de subproyectos.
Figura 81. Porcentaje de cumplimiento y número de indicadores por salvaguarda

ambiental
100% 3500
98%
3000
2914
96%
94% 2500
92%
2000
90% 100%
97% 1500
88%
86% 1000
91%
84% 88%
449
500
82%
33 4
80% 0
Evaluación ambiental Manejo de plagas Bosques Hábitats naturales
Porcentaje cumplimiento Indicadores
No se consideran los SP del fondo de Investigación Estratégica. Este fondo no fue monitoreado por la
especialista por lo establecido en el diseño
Fuente: SISEV. Elaboración: APOYO Consultoría.
Las cadenas de café, vacuno de leche, cacao, cuy, papa, banano y caña de azúcar, son
las que en total cuentan con más indicadores ambientales47 dado que tuvieron más
subproyectos asociados a esas cadenas. De estas, el promedio de cumplimiento fue de
88%.
Análisis de los indicadores de desempeño ambiental
Se establecieron 15 indicadores de desempeño ambiental del Plan de Gestión

Ambiental para los cuales se realizó seguimiento a través de la plataforma SISEV. De
esta manera, para cada subproyecto se determinó el impacto que deberían esperar para
los indicadores que le correspondían. Por otro lado, estos subproyectos pertenecen a
47 En total, cuentan con más de 100 indicadores. La mayoría cuenta entre 100 a 200. En el caso del café,
tienen 1000 indicadores; vacuno de leche tiene 396 y cacao 262.
238
investigación adaptativa, servicios de extensión agraria, desarrollo de empresas

semilleristas o investigación estratégica.
Cuadro 60. Línea de base y metas por indicador ambiental
Línea de
Indicadores de desempeño ambiental Unidad Meta
base
Agricultores que aplican manejo integrado de
# agricultores 1,812 12,763
plagas y enfermedades
Agricultores que hacen uso de semilla
# agricultores 340 3,314
certificada
Agricultores que realizan conservación in situ
# agricultores 1,010 8,035
en el marco del subproyecto
Áreas donde se implementan prácticas de
# áreas 5,822 15,534
manejo integrado de plagas y enfermedades
Centros de agrobiodiversidad identificados # centros 1 19
Costos de producción destinados a la compra
S/ 6,895 3,185
de plaguicidas
Empresas semilleristas que rescatan, revaloran
# empresas 5 77
y producen semillas
Incremento de áreas con producción orgánica # hectáreas 24,884 36,165
Planes de negocio en ejecución # planes 19 325
Productores orgánicos # productores 10,810 19,985
Reducción del uso de plaguicidas a nivel de
# hectáreas 953 902
cultivo
Rendimiento de nuevas variedades, ecotipos o Kg 178,650 790,361
razas adaptadas # hectáreas 738,790 1,656,839
# técnicas y
Técnicas y productos articulados al mercado 236 744
productos
# variedades,
Variedades, ecotipos, líneas o razas adaptadas
ecotipos, 261 1,157
a los cambios climáticos
líneas o razas
Volumen de ventas de productos orgánicos Kg 37,889,945 60,709,579
De manera agregada, para cada indicador, se puede estimar las tasas de cumplimiento
de las metas físicas establecidas. Esta medida corresponde al ratio de la línea final de
cada indicador con respecto de la meta establecida y se presentan en Cuadro 61.
Así, se observa que pocos indicadores llegaron a sus respectivas metas físicas
establecidas. Es más, nueve de estos indicadores presentan un alcance menor al 50%
de la meta. De estos, los indicadores con menores tasas de cumplimiento son los
relacionados al número de centros de agrobiodiversidad identificados y el número de
variedades, ecotipos, líneas o razas adaptadas a los cambios climáticos. Cabe resaltar
que no se consideran algunos subproyectos para los cuales no se indica el valor de la
medición final en el SISEV. En cuanto al cumplimiento de los indicadores, se observa
que la reducción del uso de plaguicidas a nivel de cultivo presenta una alta tasa. Esto
se asocia a que el indicador es medido como el número de hectáreas en las que se
redujo el uso de plaguicidas. Los indicadores resaltados son los que presentan un
porcentaje de proyectos que cumplieron con la meta menor al 50%.
239
Cuadro 61. Tasas de cumplimiento de las metas ambientales1

Cumplimiento del
Indicadores de desempeño ambiental valor agregado de
la meta (%)
Agricultores que aplican manejo integrado de plagas y enfermedades 35%
Agricultores que hacen uso de semilla certificada 61%
Agricultores que realizan conservación in situ en el marco del
45%
subproyecto
Áreas donde se implementan prácticas de manejo integrado de
43%
Centros de agrobiodiversidad identificados 5%
Costos de producción destinados a la compra de plaguicidas 105%
Empresas semilleristas que rescatan, revaloran y producen semillas 67%
Incremento de áreas con producción orgánica 75%
Planes de negocio en ejecución 30%
Productores orgánicos 69%
Reducción del uso de plaguicidas a nivel de cultivo 843%
Rendimiento de nuevas variedades, ecotipos o razas adaptadas 192%
Técnicas y productos articulados al mercado 27%
Variedades, ecotipos, líneas o razas adaptadas a los cambios
18%
climáticos
Volumen de ventas de productos orgánicos 95%
Nota: 1/ Esta tasa corresponde al ratio de la línea final con respecto del valor de la meta establecida para
cada indicador. Los indicadores resaltados son los que presentan un porcentaje de proyectos que
cumplieron con la meta menor al 50%. Fuente: SISEV. Elaboración: APOYO Consultoría
Por otro lado, para cada indicador, se puede medir también el número de proyectos que
cumplió con las metas ambientales establecidas para ese proyecto. Así, se observa que
los indicadores más preocupantes corresponden al número de agricultores que aplican
manejo integrado de plagas y enfermedades, los planes de negocio en ejecución, las
técnicas y productos articulados al mercado y las áreas donde se implementan prácticas
de manejo integrado de plagas y enfermedades.
Cuadro 62. Porcentaje de los proyectos que cumplieron con metas ambientales
Porcentaje de
Indicadores de desempeño ambiental proyectos que
cumplieron metas (%)
Agricultores que aplican manejo integrado de plagas y
25%
enfermedades
Agricultores que hacen uso de semilla certificada 44%
Agricultores que realizan conservación in situ en el marco del
43%
subproyecto
Áreas donde se implementan prácticas de manejo integrado de
31%
Centros de agrobiodiversidad identificados 0%
Costos de producción destinados a la compra de plaguicidas 100%
Empresas semilleristas que rescatan, revaloran y producen
65%
semillas
Incremento de áreas con producción orgánica 46%
240
Porcentaje de
Indicadores de desempeño ambiental proyectos que
cumplieron metas (%)
Planes de negocio en ejecución 30%
Productores orgánicos 50%
Reducción del uso de plaguicidas a nivel de cultivo 100%
Rendimiento de nuevas variedades, ecotipos o razas adaptadas 58%
Técnicas y productos articulados al mercado 32%
Variedades, ecotipos, líneas o razas adaptadas a los cambios
33%
climáticos
Volumen de ventas de productos orgánicos 49%
Nota: Los indicadores resaltados son los que presentan un porcentaje de proyectos que cumplieron con la
meta menor al 50%. Fuente: SISEV. Elaboración: APOYO Consultoría
Según la naturaleza de cada subproyecto, se establecieron metas para los indicadores

ambientales relevantes. En promedio, para los subproyectos de servicios de extensión
se asocian casi 5 indicadores ambientales; para los de empresas semilleristas 3.5
indicadores; para los de investigación adaptativa; y para los de investigación estratégica,
0.1 indicadores. Este último fondo, debido a su naturaleza, no posee metas para casi
ningún indicador ambiental, dado que no le aplican.
El 36% de los subproyectos no alcanzaron ninguna de las metas de desempeño

ambiental establecidas. La mayor parte de estos corresponde a servicios de extensión
o de investigación adaptativa. Ello no implica que estos proyectos no hayan realizado
esfuerzos ambientales, sino que no alcanzaron el total de las metas propuestas. Cabe
resaltar que, con respecto del total de subproyectos de cada fondo, los de investigación
estratégica son los que presentan un mayor incumplimiento. Esto puede estar
relacionado a la naturaleza de estos subproyectos, para los cuales no resulta tan
relevante el componente ambiental. Por otro lado, el 19% de los proyectos pertenecen
a la región Piura, el 9% a Junín y otro 9% a Lima.
Cuadro 63. Estadísticas por tipo de subproyecto

Número de
Promedio de
proyectos que Proporción de
indicadores
Tipo de subproyectos no cumplieron no cumplimiento
ambientales
con ninguna para cada fondo
asociados
meta
Investigación adaptativa 3.2 52 48%
Servicios de extensión agraria 4.7 82 26%
Desarrollo de empresas semilleristas 3.5 14 36%
Investigación estratégica 0.1 27 93%
Total 4.0 175 36%
Del análisis previo, existen cuatro indicadores de desempeño ambiental que presentan
un menor cumplimiento de las metas: (i) agricultores que no aplican manejo integrado
de plagas y enfermedades, (ii) áreas donde no se implementan prácticas de manejo
integrado de plagas y enfermedades, (iii) planes de negocio sin ejecución, y (iv) técnicas
y productos no articulados al mercado. Al analizar la distribución regional de los
proyectos que no cumplieron las metas de estos indicadores, se observa que existen
una gran varianza. Sin embargo, se pueden identificar algunas regiones que presentan
241
un considerable porcentaje de los proyectos que no cumplieron. Estas regiones

corresponden a Cajamarca, Junín, Piura y San Martín.
Cuadro 64. Distribución regional de los proyectos que no cumplieron con metas
ambientales
Áreas donde no
Agricultores
se implementan
que no aplican Técnicas y
prácticas de Planes de
manejo productos no
Región manejo negocio sin
integrado de articulados al
integrado de ejecución
plagas y mercado
plagas y
enfermedades
enfermedades
Amazonas 1% 1% 1% 1%
Áncash 3% 1% 3% 1%
Apurímac 0% 0% 0% 1%
Arequipa 3% 4% 6% 6%
Ayacucho 0% 1% 4% 4%
Cajamarca 29% 29% 18% 19%
Cusco 2% 0% 3% 3%
Huancavelica 2% 1% 0% 0%
Huánuco 3% 3% 3% 3%
Ica 3% 2% 0% 1%
Junín 13% 7% 11% 9%
La Libertad 2% 6% 2% 3%
Lambayeque 8% 7% 7% 9%
Lima 4% 4% 1% 3%
Loreto 0% 0% 0% 0%
Madre de Dios 0% 0% 0% 0%
Moquegua 0% 0% 0% 1%
Pasco 2% 2% 2% 2%
Piura 9% 12% 18% 18%
Puno 0% 0% 6% 5%
San Martín 9% 10% 4% 5%
Tacna 6% 7% 6% 6%
Tumbes 1% 1% 1% 2%
Perú 100% 100% 100% 100%
Nota: Las regiones resaltadas son las que presentan un porcentaje de proyectos que no cumplieron con la
meta mayor al 10%. Fuente: SISEV. Elaboración: APOYO Consultoría
Análisis de los indicadores de la matriz de riesgo
El Plan de Gestión Ambiental tuvo como objetivo sentar las bases para manejo
adecuado de las actividades del PIP 1, reduciendo el impacto y fomentando la
sostenibilidad ambiental. En este sentido, los indicadores de desempeño ambiental, que
se desprenden de este plan, buscan mostrar mejoras ambientales en relación con la
adopción de prácticas sostenibles y con oportunidades de mercado.
En cambio, los indicadores de la matriz de riesgo ambiental fueron operacionalizados a
partir de las tecnologías y prácticas que se realizan en los subproyectos. Estos se
desprenden directamente de las políticas operacionales del Bando Mundial.
En este sentido, se identifica un mejor cumplimiento de los indicadores de la matriz de
riesgo ambiental que aquellos de desempeño ambiental. Esto reflejaría que en las
242
actividades específicas para minimizar riesgos específicos a la ejecución del

subproyecto se logró cumplir con la meta. No obstante ello, en cuanto a los
comportamientos de adopción de prácticas sostenibles no fue suficiente para lograr el
mismo nivel de logro.
7.6.3 Balance de diseño e implementación de la salvaguarda ambiental
En cuanto al diseño, si bien como parte de la intervención se contempló incorporar las

salvaguardas ambientales, no se incluyeron indicadores en la MML. Este es un cuello
de botella del diseño y que tiene repercusiones sobre la implementación. Para mejorar
la efectividad del desempeño ambiental de un proyecto, es clave que a nivel del diseño
central se incorporen los indicadores para realizar el adecuado seguimiento y monitoreo.
La contratación de la especialista fue realizada posterior al inicio de las actividades. Esto
representa una barrera en la adecuada implementación dado que las guías y
capacitaciones solo se realizaron luego de la presencia de la especialista. Asimismo, la
operacionalización de los riesgos de las salvaguardas fueron claves para el Proyecto
pero diseñadas luego del inicio de actividades.
En general, se ha logrado cumplir con el plan de gestión ambiental, con un nivel
adecuado de cumplimiento de las salvaguardas.
243
7.7 Sostenibilidad
A continuación, se presenta el análisis de sostenibilidad de la intervención, a partir de

los hallazgos de las secciones anteriores, así como la revisión de evidencia
complementaria. Estos insumos permitirán responder si las condiciones actuales
permitirán que los beneficios identificados en la intervención perduren en el mediano y
plazo. Para ello, la presente sección se estructura como sigue:
▪ La sección 7.7.1 presenta los principales hallazgos referidos a la factibilidad de

que el mercado de servicios de innovación sea autosostenible
▪ La sección 7.7.2 discute la agenda de actividades que se recomienda

implementar, culminada la intervención del PIP 1
▪ La sección 7.7.3 presenta las consideraciones a tomar en cuenta en el análisis

de sostenibilidad institucional
▪ La sección 7.7.4 presenta las consideraciones a tomar en cuenta en el análisis

de sostenibilidad financiera de la intervención.
A continuación se presentan los hallazgos del análisis de sostenibilidad.
7.7.1 Análisis de la (auto)sostenibilidad del mercado de servicios de

innovación
De acuerdo con los documentos de diseño, el PIP 1 busca generar adecuadas

condiciones para que la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación en el
sector agrario prosperen y se retroalimenten. Para que esto ocurra, es indispensable
que el mercado de servicios para la innovación funcione. Un mercado con bajos costos
de transacción es la condición necesaria y suficiente para el desarrollo.
En ese sentido, para que el mercado en cuestión funcione debe haber suficiente
densidad en la demanda, entendida como la disposición del usuario a pagar. Esta
disposición se hace efectiva cuando los demandantes perciben que conocen el servicio
y perciben que les es útil y necesario y, entonces, están dispuestos a manifestar su
preferencia e incorporarla como una inversión o costo en su producción. Sin embargo,
esto no es independiente de la existencia de una oferta de calidad. Este mercado
funciona tanto porque los demandantes tienen la necesidad de resolver problemas como
porque los oferentes son capaces de motivarlos a innovar, es decir: hacer cosas nuevas
y diferentes que les sean útiles y por lo tanto las incorporan.
Si estos mercados presentan dificultades en la consolidación (son mercados

incompletos o fallidos) es por desconocimiento, atomización de la demanda y elevados
riesgos con respecto a los proyectos de innovación. Estos aspectos justifican la
intervención del Estado subvencionando la demanda y la oferta, creando condiciones
institucionales favorables, difundiendo el conocimiento y la información para ayudarlos
precisamente a su consolidación. En esa línea, el PIP 1 busca, por medio de sus
componentes y actividades, promover el desarrollo del mercado de servicios de
innovación interviniendo tanto por el lado de la demanda y oferta de estos servicios
como en el marco institucional.
244
Las actividades del Componente 1 se orientaron a la subvención condicionada

(cofinanciamiento) de iniciativas que incluyeran la contratación de servicios de
innovación agraria con el fin difundir dichos servicios y estimular su demanda. En este
sentido, para afirmar que los resultados del componente son sostenibles, la demanda,
—entendida como la disposición a pagar por servicios iguales o similares a los
inicialmente subvencionados, — debería continuar cubriendo los costos de la oferta, una
vez culminados los subproyectos adjudicados.
Al respecto, a partir de información primaria recogida en campo, en el caso de servicios

de asistencia técnica, el porcentaje de productores agrícolas con disposición a pagar
por dichos servicios ha crecido en el grupo de beneficiarios de 25% en línea de base a
54% en la línea de salida; mientras tanto, en el caso de productores pecuarios, este
indicador pasó de 8% a 56%. No obstante, es importante notar que la magnitud de este
incremento ha sido proporcional para los productores agropecuarios en el grupo de
control.
Cuadro 65. Productores con disposición a pagar por servicios de asistencia

técnica
(%)
Control Tratamiento
Indicador
LB LF LB LF
Valor 23% 44% 25% 54%
Agrícola
N 440 52 436 105
Valor 13% 64% 8% 56%
Pecuario
N 440 11 436 34
Asimismo, se observa que la disposición de pago en valor ha crecido a un ritmo similar.

En el caso de los productores agrícolas pertenecientes al grupo de control, este valor
pasó de S/38.30 a S/53.33; mientras tanto, los del grupo de tratamiento registraron un
valor de S/31.72 en línea de base y S/43.56 en línea de salida. En cuanto a los
productores agropecuarios, el incremento para los del grupo de control fue mayor,
registrando un valor inicial de S/33.92 y un valor final de S/60, mientras que para el
grupo de tratamiento el valor de línea de base se registró en S/28.21 y en línea de salida
S/33.33.
Cuadro 66. Monto a pagar por los productores agropecuarios por servicios de
asistencia técnica
(S/)
Control Tratamiento
Indicador
LB LF LB LF
Valor 38.30 53.33 31.72 43.56
Agrícola
N 98 21 106 52
Valor 33.92 60 28.21 33.33
Pecuario
N 54 6 32 18
Al respecto, es importante poner de relieve, en primer lugar, el tamaño de la muestra

considerado para los cálculos presentados en los cuadros anteriores. En el caso de la
245
línea de salida, el tamaño muestral no resulta suficiente como para afirmar la existencia
de una representatividad estadística de estos resultados. Sin embargo, sí constituyen
un buen indicio de la situación actual en cuanto a la factibilidad de la existencia de un
mercado de innovación funcional. En ese sentido, si bien las estadísticas presentadas
muestran un importante incremento en la demanda por asistencia técnica, resulta
altamente probable que esta demanda aún no sea suficiente como para hacer sostenible
un mercado dinámico de innovación agraria.
Evidencia de lo anterior se encuentra al analizar el indicador “porcentaje de productores

que continuarán implementando actividades o métodos para mejorar en prácticas
agropecuarias”. En dicho indicador, en el escenario más optimista constituido por el
grupo de tratamiento, se registra un valor del 44% para productores agrícolas y 21%
para productores pecuarios que, si bien son porcentajes importantes, resultan
insuficientes para garantizar la sostenibilidad y dinamismo del mercado de innovación
agraria, pues excluye a más de la mitad del universo de productores.
Cuadro 67. Productores que continuarán implementando actividades o métodos

para mejorar en prácticas agropecuarias
(%)
Indicador Control Tratamiento

Valor 33% 44%
Agrícola
N 428 448
Valor 20% 21%
Pecuario
N 428 448
Nota: Los cálculos presentados corresponden a los resultados de línea de salida dado que no se
contaban con resultados de línea de base. Elaboración: APOYO Consultoría
Asimismo, a lo largo de la implementación de los subproyectos, se han identificado

algunas restricciones que podrían brindar señales de que el mercado de servicios de
innovación aún no se ha consolidado, y requiere fortalecer sus intervenciones. Estas
restricciones se resumen a continuación:
▪ Dificultad de contratación de oferentes de servicio y proveedores de bienes

especializados para la ejecución de proyectos de innovación: En la evaluación
de procesos presentada en la dimensión de eficacia, se reporta que en
ocasiones, resulta altamente engorroso acceder a servicios especializados de
calidad, lo cual incide en retrasos y dificultades en la ejecución de fondos. Esto
denota que, a pesar de los incentivos a la demanda, existen aún limitaciones por
el lado de la oferta a tomar en consideración.
▪ Dificultades de coordinación con la Alianza Estratégica para la consolidación

de la contrapartida monetaria: El limitado y heterogéneo compromiso de los
actores vinculados con la ejecución de subproyectos de innovación agraria ha
generado retrasos en los desembolsos del PNIA, y por ende, en la
implementación de subproyectos. Detrás de ello, definitivamente, se encuentra
la aún débil disposición de pago por algunos contextos, y la poca estabilidad en
el apoyo por parte de instancias del sector público vinculadas a la innovación.
Las restricciones destacadas implican que aún existen limitaciones, por parte de la
demanda y la oferta, que ameritan la necesidad de continuar con actividades que
246
contribuyan a consolidar los mercados de servicios de innovación, con el objetivo de

que estos sean sostenibles.
Complementariamente, es posible afirmar que las brechas de innovación agraria aún

persisten. El análisis de la población objetivo realizado en el marco del diseño del PIP
1, y la distribución de la población atendida permiten reflejar que aún existe una
población no atendida que requiere servicios de innovación.
7.7.2 Agenda post–PIP 1 del PNIA
A partir de la discusión presentada en el acápite anterior, el equipo evaluador considera

que es importante dar continuidad a la gestión y ejecución de proyectos de innovación
agraria, más allá de la participación del PNIA.
Al respecto, es necesario destacar que el PNIA, a través del PIP 1, ha dejado sentadas
las bases para dar continuidad a la promoción de actividades de innovación agraria. En
particular, la Figura 82 presenta, a modo de resumen, los principales resultados de la
intervención del PIP 1 del PNIA. Como se puede apreciar, se resaltan aspectos a valorar
por cada uno de los componentes del PIP, así como aspectos transversales, como el
know-how adquirido en el diseño y gestión de servicios de innovación agraria.
Figura 82. Principales resultados de la intervención del PIP 1 del PNIA
Componente 1 Componente 2 Actividad 3.1
▪ 367 SP de extensión agraria ▪ 59 SP de investigación estratégica ▪ Documentos institucionales

culminados culminados ▪ Estudios sobre mercados de
▪ 129 SP de investigación adaptativa ▪ 137 artículos presentados en revistas extensión, semillas, adopción
culminados indexadas tecnológica
▪ 45 SP de apoyo a semilleristas ▪ Becarios para posgrado y pasantías ▪ Transformación del INIA en OTE
culminados ▪ Agentes de extensión con ▪ CONICA reactivada
▪ Subproyectos cuentan con impactos capacidades fortalecidas ▪ Desarrollo de plataforma de gestión
significativos sobre adopción ▪ Se ha dinamizado la actividad de del conocimiento
tecnológica e ingresos innovación agraria a través de la ▪ Diseño de agendas regionales de
mayor investigación innovación
▪ Creación de comisiones técnicas
regionales (CTRIA)
Otros aspectos de alto valor que deja la intervención
▪ Lineamientos para el diseño e implementación de fondos concursables

▪ Know-how en gestión de innovación agraria (sede central + UD)
▪ Sistema de información diseñado e implementado para la gestión futura de fondos de innovación
▪ Lineamientos para la incorporación de componentes social y ambiental en el diseño
▪ Promoción de la inversión privada y de otros actores públicos en actividades de innovación
En ese sentido, los aspectos que se identifican a continuación constituyen parte de una
agenda más específica a tener en cuenta luego de la intervención del PIP1.
247
▪ Agenda post PIP 1 en el Componente 1: Afianzamiento del mercado de

servicios de innovación
En el caso del componente 1, es importante continuar con el escalamiento de

tecnologías difundidas a través de los subproyectos de Extensión Agraria. Existe, al
respecto, la oportunidad de articular los esfuerzos que realice el actor a cargo de la
promoción de innovación agraria con otros programas de desarrollo productivo. Algunos
ejemplos serían programas como Agrorural o Agroideas (ambos del MINAGRI), o Haku
Wiñay (del MIDIS). Estos programas brindan asistencia técnica y capacitaciones a
productores agropecuarios, con lo cual existe una posibilidad de sinergia con estas
intervenciones, con el fin de ampliar la población atendida.
Además, resulta importante dar continuidad a nuevas tecnologías validadas en

subproyectos de Investigación Adaptativa, a través de la promoción de nuevas
actividades de extensión agraria. Si bien se espera que las actividades de extensión
agraria se realicen orgánicamente como producto de la validación en campo de nuevas
tecnologías, es importante brindar un impulso por parte del Estado en estas actividades,
para resolver las asimetrías de información existentes y descritas en la sección de
pertinencia del presente documento.
En el caso de los subproyectos de apoyo a semilleristas, es relevante desarrollar

alternativas de articulación a mercados más sostenibles, pues es la manera en la cual
se puede asegurar que la oferta de semillas efectivamente se dinamice en las zonas de
intervención. Complementariamente, en los subproyectos de apoyo a semilleristas de
cadenas productivas pecuarias, será relevante continuar con el monitoreo de los efectos
de la intervención, con el fin de identificar las oportunidades de poner en valor y escalar
los beneficios de las nuevas especies fomentadas a partir del PIP 1.
Finalmente, es necesario prestar mayor atención a resto de población sin cobertura de

servicios de innovación. Ello implica desarrollar estrategias para atender al resto de la
población objetivo para el cierre de brechas. Esto podría implicar, por ejemplo,
intervenciones más focalizadas para agricultores de subsistencia, cuyas bajas
capacidades de asociatividad les impiden ser beneficiarios del PIP 1 tal cual ha sido
diseñado.
▪ Agenda post PIP 1 en el Componente 2: Impulso a la creación de

competencias estratégicas I+D+i
En el caso del Componente 2, es necesario continuar con el fortalecimiento de la cadena

de proveedores, a través de programas que continúen en la formación de extensionistas,
en cadenas priorizadas. Potencialmente, sería posible priorizar cadenas con mayores
incentivos a la demanda, que permitan que efectivamente el fortalecimiento de la oferta
maximice los retornos y se convierta en una actividad autosostenible.
En cuanto a los subproyectos de Investigación Estratégica culminados, como siguientes

pasos se requiere dar continuidad a los conocimientos generados a través de
subproyectos de Investigación Adaptativa, Extensión Agraria o apoyo a semilleristas,
según aplique. Es importante, para ello, que a nivel regional se cuente con información
oportunamente sobre los resultados de los proyectos de investigación, esfuerzo que
vino realizando el PNIA a través de las ferias y talleres realizados a nivel nacional.
248
▪ Agenda post PIP 1 en la actividad 3.1: Mejoramiento de las capacidades del

INIA como ente rector del SNIA
En el caso de la actividad 3.1, es importante continuar con la consolidación de las

instancias de promoción y gestión de servicios de innovación agraria a nivel nacional y
regional. Ello implica:
o Consolidar Comisiones Técnicas Regionales (CTRIA) y desarrollar planes de

innovación regionales, a partir de las agendas
o Continuar con pilotos de articulación público-privado a partir de los lineamientos

dispuestos en agendas
o Implementar actividades orientadas a establecer al INIA como OTE.
Ahora bien, para dar continuidad a las actividades descritas líneas arriba, en la situación
actual, se identifican algunos factores de riesgo a considerar, que se resumen en la
siguiente figura:
Figura 83. Factores de riesgo a la sostenibilidad de las inversiones del PIP 1
Dimensiones Factores de riesgo
Debilidad el INIA como rector del sistema
Sostenibilidad institucional
No se cuenta con un instrumento de priorización de
Debilidad institucional del INIA
cadenas/regiones en materia de innovación
para ejecutar proyectos de agraria.
innovación agraria
Limitados recursos humanos para la gestión de
Riesgos en la proyectos de innovación y del sistema
sostenibilidad de las
inversiones del PIP 1
El INIA cuenta con escasos recursos para el
Sostenibilidad financiera financiamiento de proyectos de innovación.
Limitadas alternativas de
financiamiento para proyectos
en materia de innovación
Existen otras oportunidades de financiamiento
agraria
(FIDECOM, Procompite) pero con baja articulación
y sin esquema de priorización articulado al INIA.
A continuación, se describen los riesgos asociados a cada dimensión de sostenibilidad

identificada: i) sostenibilidad institucional, y ii) sostenibilidad financiera.
7.7.3 Consideraciones para la sostenibilidad institucional
Con respecto a la sostenibilidad institucional, se aprecia, en primer lugar, que a pesar

de los esfuerzos de fortalecer al INIA, se considera que la entidad no cuenta aún con
los recursos necesarios para ejercer un rol de rectoría y gestión de la innovación agraria.
Al respecto, la inestabilidad institucional del INIA no garantiza la continuidad de políticas

a largo plazo. Las diversas reformas y cambios de mando que ha experimentado la
institución son muestra de ello. A pesar de haber intentado mitigar dicha inestabilidad a
través de la modificación de su naturaleza a un Organismo Técnico Especializado
(OTE), por el momento no existen garantías de estabilidad en la medida que el orden
249
normativo actual no asegura la continuidad ni del jefe de la institución ni de los miembros

del Consejo Directivo.
Como manifestación de los puntos anteriormente descritos, uno de los principales
hallazgos de la evaluación es que no se ha identificado suficiente articulación del PNIA
con el INIA durante la implementación del PIP, a pesar de que el PNIA es una entidad
ejecutora del INIA. A ello, se le añade el hecho de que el INIA ha tenido seis jefes a lo
largo del período de ejecución del PNIA.
En ese sentido, resulta altamente relevante un cambio de organización del INIA hacia
un organismo técnico especializado (OTE) que conlleva a que el periodo de ejercicio del
jefe de INIA cuente con la estabilidad conveniente para sostener políticas de innovación
y no afectar su implementación
Complementariamente, tampoco se ha identificado suficiente articulación con la
CONICA, que de hecho ha fortalecido sus actividades en los últimos años, de acuerdo
con las entrevistas realizadas. Al respecto, el rol de la CONICA, en la medida que
representa a los diversos actores del SNIA, requiere fortalecerse al interior del sistema,
y de forma articulada con otras instancias en materia agraria a nivel nacional. Ello
implica, por ejemplo, fortalecer la vinculación de la CONICA con mesas nacionales que
promueve el MINAGRI, lo cual puede propiciar la generación de redes de colaboración
importantes a futuro. Al respecto, existen casos de éxito como en la cadena productiva
de maracuyá (convenio INIA-Adex) y cadenas tradicionales como café, cacao,
ganadería, entre otros.
En línea con el punto anterior, es importante considerar el rol que puede asumir el INIA
en dar continuidad a actividades de relacionamiento institucional, sobre todo con la
contratación de gestores de innovación que operarán en las EEA (actividad promovida
por la actividad 3.1 de forma previa a la emergencia sanitaria).
Otro actor que pone en riesgo la sostenibilidad institucional es la ausencia de un

mecanismo que permita priorizar las actividades de innovación agraria a ser
desarrolladas, el cual debe ser diseñado por el INIA en su rol de ente rector del SNIA.
De todos modos, es importante destacar que, como parte de la actividad 3.1, se
elaboraron y aprobaron los siguientes documentos:
▪ Diagnóstico SNIA
▪ Propuesta de Plan Nacional de Innovación Agraria,
▪ Propuesta de Política Nacional de Innovación Agraria
▪ Estudio de prospectiva de la innovación agraria al 2050.
A ello se suman los esfuerzos, realizados de forma articulada con el INIA, para el
desarrollo de agendas regionales de innovación que, si bien aún no se están
implementando, sí son importantes para sentar las bases para el desarrollo regional de
la innovación agraria.
En ese sentido, es posible advertir que se cuenta con los insumos muy valiosos para
definir lineamientos de priorización de cadenas y programas en materia de innovación
agraria. Sin embargo, esta herramienta de priorización no está disponible, y pone en
riesgo el uso de recursos que antemano son escasos.
250
En la práctica, de hecho, una de las implicancias de no haber contado con un

instrumento de priorización es la diferencia en la magnitud de subproyectos
implementados de cada componente a nivel regional. Así, por ejemplo, regiones como
Cajamarca, donde se han financiado y culminado 73 subproyectos del componente 1,
solo han ejecutado 1 subproyecto del componente 2, y cuentan con 20 becarios. Casos
similares se observan en otras regiones como Junín, Piura y Lambayeque.
Finalmente, es importante destacar los problemas del INIA para contar con suficiente
personal que permita liderar las acciones de innovación a nivel nacional. El diagnóstico
realizado en el marco de la Política Nacional de Innovación Agraria revela hallazgos
como los siguientes:
▪ El 60% de trabajadores no tiene un régimen de contratación adecuado (CAS o

terceros), tomando en cuenta que la Ley N° 29849 establece la eliminación
progresiva del régimen CAS.
▪ Los trabajadores (salvo los reincorporados), enfrentan una inestabilidad laboral
que da fragilidad al cumplimiento de los objetivos de la institución.
▪ Dentro de las direcciones de línea y en las EEA existe la percepción de que se
cuenta con insuficiente personal para cumplir con sus funciones.
▪ Considerando los trabajadores CAP y excluyendo a los Administrativos y
Técnicos, se tiene que, de los directivos, transferencistas e investigadores (en
total 156), solo el 6% tiene estudios de doctorado y 25% estudios de maestría.
Al comparar con el nivel educativo de los investigadores en otros países de
Latinoamérica y el promedio de países de la OECD, el INIA tiene limitaciones en
cuanto a la calificación de su personal especializado (en los países de la OECD,
el 43% de investigadores tienen estudios de post grado equivalentes a un
doctorado).
Los aspectos presentados anteriormente reflejan que, con el objetivo de que el INIA
asuma un rol rector y en la gestión del SNIA, es importante que la Jefatura del INIA
ejerza un liderazgo y al mismo tiempo presión en las autoridades del sector para que
permitan al INIA actuar sin interferencia política, que lo apoyen en la gestión del
personal, y que contribuyan a una imagen positiva de la institución.
7.7.4 Consideraciones para la sostenibilidad financiera
En cuanto a la sostenibilidad financiera, es necesario partir de la premisa de que, ante

las brechas aún existentes en servicios de innovación,48 se requiere contar con fuentes
de financiamiento similares al PNIA en los siguientes años, para dar continuidad a los
proyectos de innovación desarrollados, y garantizar una escalabilidad de proyectos que
maximice la rentabilidad de la inversión realizada.
La gestión presupuestal del INIA resulta hasta cierto punto preocupante por distintos
motivos. Por un lado, en los últimos años se ha mostrado una elevada dependencia
48 Complementariamente, es necesario destacar que, como se describió en el análisis de pertinencia, la

existencia de fallas de mercado en la provisión de servicios de innovación e investigación implica la
intervención necesaria del Estado, sea de manera directa, al proveer bienes y servicios, o de manera
indirecta al establecer mecanismos regulatorios o de incentivos que conlleven a solucionar dichas fallas. En
el mercado de innovación agraria, existen fallas como la asimetría de información, incertidumbre en cuanto
al éxito de las innovaciones, entre otras. Por lo tanto, se justifica la intervención del Estado a nivel de rector
en investigación, transferencia y extensión agraria.
251
presupuestal del PNIA,49 llegando al 56% en 2017. El presupuesto del INIA por sí solo
resulta ciertamente limitado, y, según lo que se puede apreciar en la Figura 84, presenta
una reducción en el último año (2020). Complementariamente, si bien el presupuesto
del INIA (sin contar PNIA) es escaso, este se encuentra asignado de manera
inadecuada, ya que existe una mayor concentración presupuestal en funciones de
apoyo que en aquellas relacionadas a innovación.
Figura 84. Presupuesto Institucional Modificado del INIA, 2005-2020

(millones de soles corrientes)
250
203
200 186 192
158 159
150 135
100 82 80 81
61 59 63
56 51
48 48
50
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: SIAF
Los puntos descritos anteriormente confirman que el INIA no cuenta con los recursos
suficientes para continuar con el financiamiento de proyectos orientados a la innovación
agraria y, por lo tanto, para continuar con la atención de brechas no cubiertas a la fecha.
Resulta, entonces, necesaria la evaluación de otras alternativas de financiamiento para
continuar con la implementación de proyectos orientados al cierre de brechas.
Una alternativa, además de los recursos disponibles por parte del INIA, consiste en otros
instrumentos vinculados —en mayor o menor medida— a la innovación agraria en el
mismo sector y en otros del nivel nacional de gobierno que, de articularse podrían
permitir incrementar los recursos disponibles para financiamiento de proyectos. El
siguiente cuadro resume algunos de los instrumentos disponibles. Queda el reto,
entonces, de articular hacia ejes prioritarios comunes estos fondos, con el fin de
maximizar el retorno de los proyectos ejecutados.
Cuadro 68. Instrumentos de inversión en CTI para el sector agrícola
Institución Instrumento Actividades

Instituto Capacitación, pasantías, investigación
Nacional de Programa Nacional de adaptativa, becas, proyectos de investigación
Innovación Innovación Agraria y transferencia tecnológica, servicios de
Agraria extensión
Instituto Conservación de recursos genéticos,
Estaciones Experimentales
Nacional de investigación tecnológica, transferencia
Agrarias (24 estaciones
Innovación tecnológica, producción de semillas,
distribuidas nivel nacional)
Agraria plantones, reproductores de alta calidad
49 Con financiamiento del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo.
252
Institución Instrumento Actividades

genética, desarrollo de servicios tecnológicos
agrarios
Desarrollo de capacidades sociales y

Programa de compensación
Ministerio de económicas, transferencia tecnológica,
para la Competitividad
Agricultura incentivos para la adopción de tecnología,
(Agroideas)
asesoría en gestión y financiamiento
Servicio Fortalecimiento de capacidades de gestión
Programa de Desarrollo
Nacional forestal de manera productiva y sostenible;
Forestal Sostenible, Inclusivo
Forestal y de generación de una mayor articulación
y Competitivo en la
Fauna interinstitucional entre el nivel nacional,
Amazonía Peruana
Silvestre regional y local
Fondo de Investigación y Promoción de la investigación y el desarrollo
Ministerio de la
Desarrollo para la de proyectos de innovación productiva de
Producción
Competitividad (FIDECOM) utilización práctica para las empresas
Apoyo en el fortalecimiento de cadenas
Centros de Innovación
agroindustriales, a través de la investigación,
Ministerio de la Productiva y Transferencia
la transferencia tecnológica, la capacitación,
Producción Tecnológica Agroindustrial
el desarrollo de productos y la optimización
(CITE Agroindustrial
de procesos
Fuente: Rogers (2020), FIDECOM (2021), CITE Agroindustrial (2021)
La segunda alternativa supone la articulación con otros niveles de gobierno. La labor de

los gobiernos subnacionales ha sido importante como contrapartida en un número
significativo de proyectos, y el marco del desarrollo de agendas regionales de
innovación, se ha tenido un involucramiento positivo de gobiernos regionales y locales.
Ello da pie, entonces, a la oportunidad de aprovechar recursos que ya asignan los
gobiernos subnacionales a actividades de innovación, y de articularlas con las acciones
desarrolladas desde el INIA. A continuación, como ejemplo, se muestra que el
presupuesto de los gobiernos regionales en la función de ciencia y tecnología se ha
mantenido en 28 millones de soles entre los años 2019 y 2020.
Figura 85. Presupuesto asignado por gobiernos regionales a actividades y

proyectos vinculados con ciencia y tecnología en el sector agropecuario, 2017-
2020
(en millones de soles corrientes)
30 28 28
25 23
20
20
15
10
0
2017 2018 2019 2020
Fuente: SIAF
253
Finalmente, la tercera alternativa implica la articulación con el sector privado. Existen

cadenas productivas en las cuales la participación de universidades privadas, empresas
agroindustriales y otras organizaciones podría contribuir a continuar con la cadena de
financiamiento de proyectos de cara a escalar las intervenciones realizadas por el PNIA.
En conclusión, como parte del análisis de sostenibilidad se han identificado diversos

factores de riesgo que son importantes de tener en cuenta, con el fin de asegurar que
la inversión realizada permita mantener los beneficios evidenciados a lo largo del
tiempo. En esa línea, tanto en el aspecto institucional como presupuestal, se han
identificado oportunidades de mejora que permitirían seguir avanzando en la agenda
pendiente identificada para el PIP 1 del PNIA.
254
8. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LECCIONES APRENDIDAS DE LA EVALUACIÓN

A partir de los hallazgos de la evaluación, se considera que el proyecto ha contribuido con los objetivos de desarrollo planteado. Además, salvo
algunas excepciones, ha cumplido con las metas a nivel de producto y resultado, y cuenta con una valoración positiva por parte de los actores del
SNIA. Sin embargo, la evaluación ha identificado algunas oportunidades de mejora en cuanto al diseño del PIP 1 para atender de manera más
efectiva a la población objetivo.
A continuación se presentan las principales conclusiones y recomendaciones del estudio en cuanto los 7 criterios empleados.
Cuadro 69. Matriz de conclusiones y recomendaciones.

Criterio Conclusión Recomendación
R1: Incorporar la información generada a partir de los documentos
de política y agendas regionales como insumo para el
financiamiento focalizado de actividades de innovación agraria.
El diseño del PIP 1 ha estado acorde con varias de las Esto implica ajustes en el diseño de los fondos como los
estrategias planteadas en la Política Nacional de siguientes:
Innovación Agraria.
▪ Los resultados de los subproyectos de investigación
Al respecto, una oportunidad de mejora se encuentra en estratégica deben responder a una agenda de investigación
la priorización y definición de metas estratégicas del más amplia vinculada al problema o contribución final que se
Pertinencia sector. Respecto del último punto, si bien el desarrollo de desea lograr.
agendas regionales de innovación (implementadas a ▪ Las convocatorias de investigación aplicada y adaptativa
través de las acciones de la actividad 3.1) constituye un deben subdividirse, contemplando una categoría que financie
insumo crítico para la ejecución de proyectos de forma prioritaria subproyectos que continúen con la
estratégicos, dichas agendas no fueron empleadas como investigación en base a los resultados previos alcanzados. Ello
instrumento para el financiamiento de los subproyectos con el objeto de seguir financiando el desarrollo de la línea de
desarrollados en el marco del PIP 1. investigación.
▪ Se deben considerar los esfuerzos desarrollados en torno a la
plataforma de gestión del conocimiento, con el fin de difundir
las tecnologías y conocimientos adquiridos a lo largo de los
255

últimos años, y que estas tecnologías sean efectivamente el
punto de partida para el escalamiento de innovaciones.
Hay una causa de la problemática identificada en el
diseño que no es directamente atendida por ninguna R1: Considerar intervenciones diferenciadas para atender las
intervención del PIP 1: las dificultades en la adopción de brechas de acceso a innovación agraria por parte de productores
algunas tecnologías debido a las características de subsistencia y con limitadas capacidades de asociatividad. Las
socioeconómicas de los productores. Los productores no intervenciones planteadas pueden apalancarse de otras
organizados —que comúnmente son aquellos con un intervenciones en materia de agropecuaria como AGRORURAL,
menor nivel socioeconómico— no han logrado acceder a FONCODES (Haku Wiñay) y el propio INIA y hacer uso de las
los fondos concursables, a pesar de ser la población nuevas tecnologías validadas por PNIA e INIA.
cuenta con una mayor brecha productiva y de innovación.
Si bien los resultados en la implementación de los fondos
R1: Emplear los sistemas de gestión del conocimiento construidos
concursables dan indicios de que se ha contribuido al
para plantear un portafolio de actividades en materia de extensión
cierre de brechas de innovación, se evidencia que no
agraria e investigación adaptativa a nivel regional y por cadenas
necesariamente se atendió a la población objetivo
productivas.
siguiendo las necesidades de atención por región.
R1: Con el fin de fortalecer las vinculaciones de los actores del
SNIA y la calidad técnica de los subproyectos, es conveniente que
en las convocatorias y en las bases de los fondos concursables se
La asimetría de información, la debilidad institucional y la incluya un enlace o referencias de las tecnologías ya
poca coordinación entre actores del SNIA son algunos de desarrolladas, y también facilitar una relación de entidades
los principales problemas atendidos en otros países en los colaboradoras de alcance nacional y regional, investigadores de la
cuales el PIP 1 no ha enfatizado, a pesar de las acciones región y de las cadenas productivas, y de los proveedores de
planteadas en el marco de la actividad 3.1. servicios de innovación.
El enlace de referencia deberá incluir información para el mapeo

de necesidades de los actores del SNIA y las tecnologías
256

validadas por PNIA e INIA, y deberá considerar la plataforma de
gestión de conocimiento ya diseñada e implementada por el INIA.
Al analizar la Matriz de Resultados del Banco Mundial y la
Matriz de Marco Lógico del estudio de factibilidad, se
observa que a lo largo del proceso de implementación del
Proyecto existieron importantes cambios en cuanto a la R1: Conciliar los indicadores del estudio de factibilidad y del Banco
definición de los indicadores y las metas planificadas. Mundial en cuanto a la definición de metas, con el fin de facilitar el
Estos cambios, aunado al hecho de que existen dos proceso de monitoreo de avances.
distintas matrices de indicadores, representan
limitaciones para el correcto análisis de la MML. R2: Aplicar una metodología transparente y rigurosa para la
definición de los indicadores y metas del Proyecto, considerando
Independientemente de ello, considerando la versión final aspectos tales como (i) las actividades planificadas en el marco
de ambas matrices, se observa que se cumplió con la gran del Proyecto, (ii) los plazos de implementación del Proyecto y (iii)
Eficacia mayoría de las metas en el marco del PIP 1. Esto, por sí la demanda por los productos y servicios del Proyecto.
solo, evidencia una gestión orientada al cumplimiento de
los compromisos con el Estado peruano y con el Banco
Mundial.
Existen heterogeneidades importantes entre
R1: Establecer tipologías de proyectos a financiar dentro de
subproyectos que no son abordadas oportunamente para
cada fondo concursable. Esta tipología debería permitir distinguir:
garantizar su correcta implementación. Algunas de estas
(i) montos de financiamiento diferenciados por subproyecto, (ii)
heterogeneidades se originan por factores tales como:
plazos distintos (dada la heterogeneidad en la maduración de
intervenciones). Asimismo, se recomienda evaluar en dicha
▪ Cadena productiva
clasificación las variedades en los modelos de gestión empleados
▪ Tecnología aplicada
por las entidades ejecutoras
▪ Capacidad de gestión de la entidad ejecutora
257

Existen dificultades en el proceso de evaluación de los
subproyectos que acarrearon riesgos en la calidad de los
subproyectos aceptados. Estas dificultades son:
R1: Fortalecer el proceso de evaluación de fondos concursables
▪ Sobrecarga de los evaluadores: La cantidad de para refinar la selección de subproyectos que contribuyan con el
evaluadores en cada convocatoria fue insuficiente cierre efectivo de brechas de servicios de innovación. Ello implica:
para la cantidad de solicitudes recibidas, de modo que
▪ Flexibilizar los procesos de contratación de evaluadores, con
cada evaluador asumió una carga muy por encima de
el fin de brindar incentivos a la participación como evaluador
la óptima.
de fondos concursables.
▪ Poca claridad de los criterios de evaluación: Las
▪ Revisar los plazos establecidos para la evaluación de
bases de los concursos, si bien presentan los
subproyectos (sobrecarga de subproyectos por evaluador
principales rubros de calificación, dejan abierto a
puede ser mitigada con un mayor plazo de evaluación)
interpretación la forma en cómo se aplican los criterios
▪ Contar con un manual y procedimientos de capacitación
de evaluación. Esto genera una falta de transparencia
específicos en donde se expliquen a detalle los criterios y los
de las bases de los concursos y advierte un riesgo
métodos para su aplicación.
sobre una posible heterogeneidad en la evaluación de
▪ Incorporar un evaluador local / regional en el proceso de
solicitudes.
evaluación, que permita verificar que se trata de una
▪ El proceso de evaluación no incorpora un análisis
tecnología con potencial a nivel regional y viable en cuanto a
de la pertinencia del subproyecto a nivel regional
la estrategia propuesta.
o local: Esto resulta en un cuello de botella de cara al
▪ Incorporar los costos del subproyecto solicitado como parte de
arranque y posterior desarrollo del subproyecto, pues
los criterios de evaluación, con el fin de verificar que se trate
ante esta situación se han reportado casos en los que
de costos razonables
las entidades ejecutoras, con apoyo de las UD, han
tenido que replantear la propuesta de subproyecto,
incluso luego de haber pasado por el filtro de la
evaluación.
Existe un débil acompañamiento técnico a los R1: Fortalecer a las UD como unidades de seguimiento técnico y
subproyectos producto de (i) la alta rotación de evaluación, tanto en número de UD como en cuanto al personal
258

funcionarios de las UD; (ii) la gran variedad de temas responsable de las actividades en dichas instancias.
abordados en los subproyectos (en términos de cadena Tentativamente, se sugiere que un especialista de seguimiento y
productiva y tecnologías), lo cual limita la capacidad de evaluación cuente con un máximo de 12 subproyectos a su cargo,
especialización del personal de las UD; y, (iii) la con el objetivo de promover un correcto acompañamiento; sin
sobrecarga laboral debido al elevado número de embargo, este límite deberá ser flexible y tomar en consideración
subproyectos por especialista. la lejanía de los subproyectos asignados a un mismo especialista.
R2: Articular el fortalecimiento de las UD con las EEA, con el fin

de aprovechar sinergias respecto del know-how y los recursos
disponibles para el seguimiento y evaluación de proyectos. Al
respecto, se identifican los siguientes espacios de articulación:
▪ Generar espacios de discusión entre las EEA y las UD en
torno a las estrategias adoptadas para promover la
innovación agraria a nivel regional
▪ Promover espacios para el intercambio de conocimiento
sobre tecnologías aplicadas en la innovación agraria a
nivel regional
▪ Formalizar el intercambio de experiencias entre las
labores realizadas por las EEA y las UD en una misma
región
R1: Diseñar estrategias de articulación institucional con gobiernos
locales y regionales, con el fin de fortalecer la Alianza Estratégica
Se han identificado casos con un insuficiente
de cara al financiamiento de subproyectos en materia de
involucramiento con stakeholders debido a los
innovación. Asimismo, se debe promover la contribución de estas
limitados mecanismos para comprometer la participación
instancias en el financiamiento de actividades de operación y
de actores locales y beneficiarios del proyecto.
mantenimiento que garanticen la sostenibilidad de las
intervenciones.
259

R1: Establecer una clasificación de entidades ejecutoras según su
Existen riesgos de debilidades técnicas en el diseño
capacidad de gestión. Con ello, se sugiere diseñar e implementar
de los subproyectos debido a la poca experiencia de
actividades de acompañamiento cercano a aquellas entidades con
formuladores de las Entidades Ejecutoras
una menor capacidad de gestión.
Los plazos y montos máximos de cofinanciamiento
establecidos en las bases de los fondos concursables
representaron una limitación para la correcta
implementación de los subproyectos, pues generaron
dificultades en el cumplimiento de metas. Esto se debe a
que dentro de un mismo fondo concursable existen R1: Flexibilizar los topes presupuestales, en función de la tipología
subproyectos heterogéneos entre sí. Algunos ejemplos de de subproyectos propuesta en las recomendaciones del criterio
factores que generan esta heterogeneidad son: Eficacia.
▪ Cadena productiva R2: Flexibilizar los plazos máximos de ejecución, en función de la

▪ Tecnología aplicada tipología de subproyectos propuesta en las recomendaciones del
▪ Capacidad de gestión de la entidad ejecutora criterio Eficacia.
Eficiencia
Estos factores generan que se pueda requerir de distintos
montos de financiamiento y/o plazos de implementación,
incluso mayores a los establecidos en las bases de los
concursos.
Se evidencia una clara tendencia de las entidades R1: Establecer costos unitarios más detallados por fondo
proponentes a solicitar los montos máximos de concursable, a partir de una caracterización de los costos por
cofinanciamiento admitidos por el PNIA. Esto constituye componente, paso crítico y partidas de gasto, a partir de los datos
una alerta de cara a una eficiente gestión de los recursos del SISEV y del sistema de becas. Esto permitirá:
monetarios, pues incluso dentro de un mismo fondo
concursable existe bastante heterogeneidad entre
subproyectos, de modo que resulta poco probable que la
260

gran mayoría de subproyectos efectivamente hayan ▪ Incluir los costos unitarios como insumo en los sistemas de
requerido de montos cercanos a los topes máximos de información del PNIA, y así servir como estándar sobre el cual
cofinanciamiento para su ejecución. activar alertas en los procesos de rendición de cuentas.
▪ Incluir los costos unitarios como insumos para la evaluación de
los subproyectos postulantes a los fondos concursables. Ello
tiene el fin de facilitar la verificación de que se trata de costos
razonables para la tecnología/proyecto de innovación
propuesto.
R1: Realizar una línea de base respecto del involucramiento y
empoderamiento de mujeres y comunidades indígenas en el
ámbito de la población objetivo. En una eventual segunda fase,
Existe limitada información de diagnóstico inicial sobre los
podrían tomarse los hallazgos de los subproyectos como base
temas vinculados al cumplimiento de salvaguardas
para el diagnóstico
sociales. Esto limitó la capacidad del PNIA por diseñar e
R2: Diseñar e implementar intervenciones específicas a nivel de
implementar suficientes mecanismos para el
subproyecto que promuevan el empoderamiento de las mujeres y
empoderamiento de las mujeres y poblaciones indígenas.
poblaciones indígenas. Estas intervenciones deben ser flexibles,
Salvaguardas con la finalidad de que se puedan adaptar a las distintas realidades
sociales socioculturales encontradas a nivel nacional.
R1: Incorporar mayor personal con experiencia en la temática
Se contó con insuficiente personal para implementar las
social. En específico, se recomienda:
actividades vinculadas con el cumplimiento de
▪ Incorporar especialistas en las UD encargados de la
salvaguardas sociales. Se contempló la contratación de
implementación de las salvaguardas sociales en sus
solo una persona encargada de supervisar toda la
jurisdicciones.
implementación de la salvaguarda; sin embargo, para
▪ Incorporar especialistas en sede central a cargo de la
cumplir con los objetivos previstos, el presupuesto y el
capacitación de funcionarios y entidades ejecutoras en cuanto
personal requeridos eran mayores.
a inclusión de mujeres y comunidades indígenas.
261

Las principales actividades referidas al cumplimiento de
salvaguardas ambientales se cumplieron. Sin embargo,
como se realizaron en paralelo a la implementación del R1: Incorporar espacios de diálogo con la comunidad en el
Proyecto, no se lograron implementar algunas buenas proceso de identificación de riesgos ambientales, con el fin de
prácticas referidas a: asegurar inclusión de la población en la apropiación de medidas.
▪ El desarrollo de mecanismos participativos para la R2: Asegurar la incorporación de indicadores ambientales en las
identificación de riesgos MML de los SP financiados, así como el correspondiente
Salvaguardas ▪ La vinculación de los indicadores de riesgos presupuesto asignado.
ambientales ambientales con las MML de los subproyectos
financiados.
R1: Fortalecer las UD para el seguimiento de actividades
Si bien se cumplieron en gran medida los indicadores orientadas a la mitigación de riesgos ambientales.
asociados a riesgos ambientales y salvaguardas,
existieron oportunidades de mejora en cuanto al R2: Incorporar especialistas en sede central a cargo de la
seguimiento y verificación de la calidad de la información capacitación de funcionarios y entidades ejecutoras en cuanto a la
empleada. identificación de riesgos ambientales, y su aterrizaje sobre
indicadores específicos y metas.
En el caso del componente 1 del PIP 1, se han identificado R1: Realizar una toma de información a 2-3 años de la línea final
efectos positivos y significativos a nivel de adopción –a los beneficiarios de fondos concursables y becas– con el fin de
tecnológica e ingresos agropecuarios e ingresos medir cómo evolucionan los impactos en el largo plazo. Ello
totales del hogar, a partir de la intervención de los permitirá verificar la duración de los impactos, y las medidas de
Efectos subproyectos de investigación adaptativa y extensión mitigación para asegurar la sostenibilidad de ellos. Priorizar en el
agraria. Sin embargo, por razones operativas no se ha análisis a los beneficiarios de los fondos de apoyo a semilleristas,
considerado el análisis de efectos de los subproyectos de específicamente al caso de subproyectos vinculados con las
apoyo a semilleristas. Asimismo, en el caso del cadenas pecuarias. Estos son los que prevén un horizonte de
componente 2, no ha sido posible estimar impactos de los maduración de impactos mayor (5 años por lo menos).
262

programas de becas, dado el alto rechazo a proporcionar
información de los actores entrevistados en línea de base.
De todos modos, existen motivos conceptuales para

sustentar que los efectos de proyectos en el caso de
programas de posgrado, investigación estratégica y
apoyo a semilleristas, no se podrían apreciar en esta
etapa tan temprana de la intervención.
R1: Realizar un estudio de caso a nivel de clústeres de innovación,
Las limitaciones de muestra, a su vez, ocasionaron que
principalmente en la sierra centro y sierra norte, con el fin de
no sea posible analizar los efectos diferenciados por
identificar efectos a nivel spillover de la intervención en los
cadena productiva.
vecindarios de los nodos de desarrollo de proyectos.
Se ha identificado que aún existe una debilidad R1: La reforma institucional del INIA y del SNIA es una condición
institucional del INIA para gestionar y promover el esencial para brindar sostenibilidad a la innovación agraria. Para
desarrollo de servicios de innovación a nivel nacional. ello, se requiere un marco legal para la creación de una entidad,
Este aspecto es crítico para dar continuidad a las en el MINAGRI, o que el propio INIA administre los fondos
actividades de innovación agraria implementadas por el concursables sobre la base de las prioridades definidas por la
PNIA, específicamente en el marco de los fondos CONICA.
concursables y becas.
Sostenibilidad Se han identificado importantes limitaciones en el INIA en
R1: Se requiere fortalecer a la DGIA con personal calificado que
cuanto a personal, estabilidad directiva, y disponibilidad
permita coordinar la operación de la CONICA y la gestión regional
de instrumentos de priorización de actividades de
de la innovación con las EEA. De continuar el PNIA, ello permitiría
innovación, las cuales debilitan su capacidad de gestión
fortalecer las sinergias con el PIP 1 en el nivel nacional y regional.
en su rol como ente rector del SNIA.
En el marco de la actividad 3.1, se han desarrollado R1: Se requiere disponer de una hoja de ruta clara para dar
diversos instrumentos que serán utilizados por el INIA y viabilidad a la implementación de proyectos que se desprenden
otros actores del SNIA con el objetivo de promover la
263

innovación agraria a nivel nacional. Sin embargo, varios del desarrollo de las agendas regionales y otros instrumentos de
de estos insumos —como por ejemplo, las agendas política diseñados en el marco de la actividad 3.1.
regionales—, si bien ya se encuentran formuladas, aún no
se están implementando.
R1: Es relevante disponer de estrategias que permitan elevar la
efectividad de la intervención para aprovechar los efectos de
difusión o “spill over effects” para inducir la innovación sobre
El PIP 1 ha dejado valiosos resultados en cuanto a
agricultores que no han participado directamente en estos. Ello
actividades de innovación impulsadas, así como un know-
implica un mayor nivel de esfuerzo en la difusión de los resultados
how importante en gestión de actividades de innovación.
alcanzados.
En ese sentido, es necesario contemplar actividades post
PIP 1 que permitan maximizar los retornos a la inversión
Para incrementar la probabilidad de replicar las tecnologías, se
realizada, así permitan escalar los beneficios a la mayor
recomienda hacer uso de la plataforma de gestión del
cantidad de la población objetivo de la intervención.
conocimiento del SNIA bajo conducción del INIA para su mejor
aprovechamiento, considerando potencialidad de la adopción de
prácticas exitosas.
264
9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alston, J. M., Chan-Kang, C., Marra, M. C., Pardey, P. G., & Wyatt, T. (s.f.). A Meta-
Analysis of Rates of Return to Agricultural R&D. The International Food Policy
Research Institute.
Dias Avila, A. F., Salles-Filho, S., & Alonso, J. E. (2010). Impacto de la I&D+i agraria
en el Perú. La experiencia de INCAGRO.
Djimeu, E., & Houndolo, D. (2016). Power calculation for causal inference in social
science: sample size and minimum detectable effect determination. Journal of
Development Effectiveness, 8(4), 508-527.
Dong, N., & Maynard, R. (2013). PowerUp!: A tool for calculating minimum detectable
effect sizes and minimum required sample sizes for experimental and quasi-
experimental design studies. Journal of Research on Educational Effectiveness,
6(1), 24-67.
Gertler, P., Martinez, S., Premand, P., Rawlings, L., & Vermeersch, C. (2017). La
evaluación de impacto en la práctica. Grupo Banco Mundial.
INCAGRO. (2008). INCAGRO: Socio y amigo del agricultor. Testimonios de los
beneficiarios de los proyectos ejecutados.
INIA. (2013). Estudio de Preinversión a nivel de Factibilidad.
INIA. (2019). Plan Operativo Anual 2020.
Ministerio de Economía y Finanzas. (2019). Anexo 12: Contenidos mínimos para la
evaluación ex post de inversiones. Obtenido de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/anexos/anexo12_directiva001_
2019EF6301.pdf
Ministerio de Economía y Finanzas. (2019). Anexo N° 12: Contenidos mínimos para la
evaluación ex post de inversiones.
OECD. (2019). Better Criteria for Better Evaluation.
Rogers, J. D. (2020). Estudio de línea base del gasto público en ciencia tecnología e
innovación en el Perú. Obtenido de
https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/1484215/Estudio%20de%20L%
C3%ADnea%20Base%20del%20Gasto%20P%C3%BAblico%20en%20Ciencia
%2C%20Tecnolog%C3%ADa%20e%20Innovaci%C3%B3n%20en%20el%20P
er%C3%BA.pdf
265
10. ANEXOS
Anexo 1: Matrices de temas, indicadores y fuentes del diseño metodológico
Anexo 2: Análisis de muestra de productores para evaluación de efectos
Anexo 3: Encuesta a productores
Anexo 4: Encuesta a investigadores y becarios
Anexo 5: Encuesta a centros de investigación
Anexo 6: Encuesta a extensionistas
Anexo 7: Encuesta a actores del SNIA
Anexo 8: Guías de entrevistas a funcionarios en sede central del PNIA
Anexo 9: Guías de entrevista grupal a funcionarios de UD del PNIA
Anexo 10: Guías de entrevista semiestructurada a funcionarios de UD
Anexo 11: Guía de entrevista a entidades ejecutoras de IA, EA y SEM
Anexo 12: Guía de entrevistas a entidades ejecutoras de IE y CC
Anexo 13: Guía de entrevista semiestructurada a becarios
Anexo 14: Guía de entrevista semiestructurada a beneficiarias de subproyectos
del PNIA
Anexo 15: Guía de entrevista semiestructurada a beneficiarios de subproyectos
del PNIA
Anexo 16: Guía de taller con representantes de entidades del SNIA
Anexo 17: Guía de entrevista semiestructurada a oferentes de servicios
Anexo 18: Plan de capacitaciones
Anexo 19: Manual del encuestador (productores)
Anexo 20: Manual del encuestador (investigadores y becarios)
Anexo 21: Manual del encuestador (extensionistas)
Anexo 22: Manual del encuestador (actores del SNIA)
Anexo 23: Manual de supervisión
Anexo 24: Guía de instalación de programa de ingreso de datos
Anexo 25: Informe de trabajo de campo
Anexo 26: Base de datos y código de procesamiento de datos (productores)
Anexo 27: Base de datos y código de procesamiento de datos (investigadores
y becarios)
Anexo 28: Base de datos y código de procesamiento de datos (centros de
investigación)
Anexo 29: Base de datos y código de procesamiento de datos (extensionistas)
Anexo 30: Base de datos y código de procesamiento de datos (actores del
SNIA)
266
Anexo 31: Archivos de análisis

Anexo 32: Hallazgos en la experiencia internacional
Anexo 33: Metodología de cálculo de la brecha de innovación agraria
Anexo 34: Guía de procesamiento de datos mediante tablet
Anexo 35: Descriptivos de indicadores de marco lógico y variables de control
Anexo 36: Modelos para la estimación del impacto del Programa
Anexo 37: Indicadores de fin de la MML
Anexo 38: Fichas técnicas de los indicadores de impacto
267

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APOYO Consultoría Entregable 5: Informe final

EVALUACIÓN FINAL DEL PROYECTO

Entregable 5: Informe final

Resumen ejecutivo ..................................................................................................................... 11

7.4.1 Componente 1: Afianzamiento del mercado de servicios de innovación .............. 191

BCP Banco de Crédito del Perú

▪ Pertinencia: Busca evaluar en qué medida los objetivos y el diseño de la intervención

▪ Eficiencia: Evalúa en qué medida los resultados de la organización son obtenidos de

▪ Efectos o impactos: Evalúa —a través de la aplicación de métodos cuantitativos— el

▪ Salvaguardas sociales y ambientales: Consiste en la evaluación del cumplimiento de las

▪ Sostenibilidad: Evalúa en qué medida los impactos y efectos de la intervención

Finalmente, en cuanto al diseño de subproyectos, el análisis de pertinencia ha permitido identificar

▪ Los subproyectos, si bien cuentan con un componente comercial en su diseño, parecen no

Las intervenciones planteadas pueden articular los resultados generados en investigación e

Cuadro 1. Matriz de Resultados del PIP 1 del Banco Mundial

Unidad de Meta Avance físico % avance

Subproyectos de colaboración ─ Investigación adaptativa Número 120 129 108% SISEV

Unidad de Meta Avance físico % avance

Cuadro 2. Matriz de Marco Lógico del PIP 1

En cuanto al cumplimiento de los indicadores de las MML a nivel de subproyecto, se

Árbol de problemas de “retrasos en la implementación de subproyectos”

Problema principal Causas directas Causas indirectas

Dificultades de las organizaciones para formalizarse /

Árbol de problemas de “riesgos en la calidad técnica de los subproyectos”

Problema principal Causas directas Causas indirectas

CD3 Limitada capacidad de gestión y liderazgo de EE para

Insuficiente participación beneficiarios del proyecto

En el caso del programa de becas de postgrado y pasantías, se identificó que el 68%

En cuanto a la actividad 3.1, se observa una correcta implementación de las acciones

A partir de los temas abordados en la sección de eficacia, se identifica que, si bien el

A continuación, se detallan las recomendaciones formuladas a partir de los principales

por proyecto, ii) plazos distintos (dada la heterogeneidad en la maduración de

✓ Generar espacios de discusión entre las EEA y las UD en torno a las

los subproyectos con mayores montos presupuestados no necesariamente atendieron

▪ Flexibilizar los topes presupuestales, en función de la tipología de subproyectos

▪ La Especialista Social, una vez en su puesto, se encargó de desarrollar las guías,

La metodología de evaluación ambiental indica que han considerado los contenidos de

En general, se ha logrado cumplir con el plan de gestión ambiental, con un nivel

fortalecer actividades de capacitación a los funcionarios y a los propios beneficiarios

1.6 0.6 0.5

Elaboración: APOYO Consultoría

Elaboración: APOYO Consultoría

Figura 3. Impacto en ingresos agropecuarios anuales (S/.)

Elaboración: APOYO Consultoría

En otros efectos no esperados con respecto al componente 1, se aprecia que la

▪ Realizar un estudio de caso a nivel de clústeres de innovación, principalmente en

Figura 4. Resumen de principales resultados de la intervención del PIP 1

Componente 1 Componente 2 Actividad 3.1

▪ 367 SP de extensión agraria ▪ 59 SP de investigación estratégica ▪ Documentos institucionales

Otros aspectos de alto valor que deja la intervención

▪ Lineamientos para el diseño e implementación de fondos concursables

Elaboración: APOYO Consultoría

De todos modos, se han identificado algunos factores de riesgo a considerar, de cara a

En la actualidad, el PIP 1 ya se encuentra en su etapa de culminación, lo cual implica

El presente informe constituye el quinto entregable de la consultoría en concordancia

(ii) La sección 3 describe el PNIA con énfasis en su PIP 1.

(iii) La sección 4 presenta el marco conceptual del PIP 1.

(iv) La sección 5 resume el diseño metodológico para la evaluación cuantitativa y

(v) La sección 6 presenta los principales resultados del trabajo de campo

(vi) La sección 7 presenta los resultados de la evaluación, con fuentes de

(vii) La sección 8 presenta las conclusiones, recomendaciones y lecciones

(viii) La sección 9 presenta las referencias bibliográficas y la sección 10 presenta

2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y PREGUNTAS DE EVALUACIÓN