Clase Nº1

Relato organizacional: un general y un particular

Curso:

Storytelling: La Estrategia como Relato

Clase Ejecutiva UC

Profesora
Soledad Puente (PhD)

Pontificia Universidad Católica de Chile © Soledad Puente

 Clase Nº1. Relato organizacional: un general y un particular

1. Introducción

Ver una buena película es una vivencia extraordinaria por dos razones: su trama se parece a nuestra
propia experiencia de vida y el guionista fue fiel al método. Este último se reconoce desde antes de
Cristo, cuando Aristóteles, en la Poética describe las razones por las cuales había obras de teatro
inolvidables.

En el día de hoy inicia un camino: aprender un método, que al igual que con las buenas películas,
pueda convertir una presentación de clásica a inolvidable. También le permitirá reconocer y
potenciar la transmisión a sus respectivos grupos de la visión y misión de su empresa.

La nomenclatura storytelling viene del inglés y se refiere, principalmente, a la posibilidad de

incorporar historias en las presentaciones para hacerlas más atractivas y persuasivas para las
audiencias. Los académicos en el arte de las narraciones, en especialmente en lo referido al guion,
lo comenzaron a compartir y proponer.

Pero una historia es mucho más. Conocer y reconocer su método en nuestro propio quehacer
personal y profesional, así como aplicarlo, le puede permitir a cada uno de los participantes del
curso/taller resolver problemas y hacérselos patentes a otros. Una historia es la narración de
acciones humanas en pos de una vida más larga y mejor. Las experiencias de otros, narradas en el
formato, les permite a otros involucrarse y sacar lecciones. Un ejemplo de ello son la mayoría de las
charlas TED. En estas los oradores son invitados a narrar sus experiencias/sus historias. Los editores
o quienes seleccionan a los invitados, eligen aquellas personas/narradores que encabezan hallazgos
capaces de cambiar la forma de ver nuestro entorno como un aporte social.

Este curso tiene como propuesta mirar la narración de historias desde dos ángulos distintos: uno
como parte de un relato organizacional y, dos, una posibilidad de potenciar las presentaciones. De
allí el nombre del curso: «Storytelling: la estrategia como relato». Desde el método (el cómo se
hace), que la estrategia es la narración a futuro del cumplimiento de la visión y misión del gobierno
corporativo de la organización, cualquiera sea su tamaño. Esto apunta a la meta. La palabra relato
se asocia también a la labor de los líderes o responsables del quehacer organizacional. El relato,
mirado desde la narración de historias, storytelling es el valor intangible que mueve la lucha diaria
de los miembros del equipo por ser fieles a la visión/misión de la organización.

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 El curso que inicia hoy tiene dos objetivos: a) asociar su vida y la de su organización con los valores
y métodos de la narración de historias y b) potenciar su talento narrativo para reconocer y
estructurar acciones humanas valiosas para acercar su quehacer a los suyos, sus pares, líderes y,
finalmente, y muy valioso, a la comunidad.

Hoy se emprende un camino que tiene como meta potenciar su habilidad narrativa. Para ello, en la
clase siguiente, «¿Por qué una historia?», se detallarán las razones que mueven a las personas hacia
las historias. Luego, en la sesión «Lo dramático o el valor de la acción», el énfasis estará en el
concepto acción, porque es el corazón del relato y las historias. Dos clases se le dedicarán a la
construcción de las historias, lo propio de storytelling: «La curva dramática en tres actos» y «Los
personajes: protagonista versus antagonista». Esto siempre pensado desde la necesidad que tiene
de descubrir cómo cada una de estas etapas se relacionan con la visión/misión de la organización,
así como con las historias particulares que relatan metas a corto plazo. Finalmente, la última sesión,
«El narrador y el escucha», se concentrará en el relator, visto como parte de la organización y como
narrador de experiencias unificadoras para los stakeholders y también como líder o protagonista.
En esta sesión, la primera, asociaremos la metodología con el relato organizacional y las historias.

En este camino de seis sesiones de formación como guionista, a través de ejemplos, podrá
reconocer las partes que compone una historia desde distintos ángulos con el objetivo de apoyar
sus presentaciones en la transmisión de la visión, misión y sus propias metas laborales.

El sentido de estas sesiones va más allá de aportar un ingrediente de entretención a sus

presentaciones: permite reflexionar sobre su quehacer y el de su organización desde un ángulo
diferente. Para potenciar en esta instancia de aprendizaje, cuando se enfrente a una obra
audiovisual, plantéese la siguiente pregunta (película, documental, serie de TV, etc.): ¿Por qué la
historia funciona? ¿Cómo refleja este método en mi propia historia, en cada uno de los roles que
personifico con los de mi empresa?

2. Desarrollo

«Si quieres saber lo que pasará en 5 años, no mires la corriente, mira el horizonte», Steve Jobs.
La oración Jobs potencia la creatividad y sus actuaciones nos inspiran para comprender el valor del
método de storytelling para narrar el quehacer de la organización.

Los stakeholders le piden al líder capacidad para anticipar cambios, proponer soluciones a los
desafíos y entusiasmar con los cambios. Para ello es importante que su personalidad y actuar
coincidan. El negocio se ve afectado cuando una personalidad atractiva no es acompañada de un
buen comportamiento humano y profesional.

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 En 2019 el creador de WeWork, Adam Neumann, una empresa dedicada al negocio inmobiliario
debió renunciar a su cargo. Las acciones de la compañía, el día que salió a la bolsa, se desplomaron.
Adam Neumann hasta ese día admirado y valorado porque con su personalidad avasalladora y una
vida llena de experiencias fuera de lo común había persuadido a inversionistas, que le dieran
billones de dólares, así como a empleados de todas partes del mundo, que las compañías del futuro
se organizarían en torno a oficinas compartidas. Su problema estuvo en su conducta. De acuerdo a
la experiencia narrada por el diario The New York Times la caída de Neumann se inició cuando, para
la apertura de WeWork a la bolsa, los documentos de la compañía fueron enviados a la Comisión
de Bolsa y Valores. Al estudiarlos los analistas modificaron rápidamente la opinión inicial. El
comportamiento de su CEO, su lujoso estilo de vida, entre otros, además de la información que
entregaban hacían dudar sobre la conveniencia de invertir en WeWork. ¿Final de la historia? Adam
Neumann, CEO de WeWork fue obligado a dar un paso al costado. Neumann no resistió el escrutinio
y terminó perjudicando, con la contradicción entre su habilidad comunicativa y sus acciones, el éxito
de la compañía que había creado.

Recomiendo conocer este caso. Adam Neumann utiliza el método del storytelling en sus
presentaciones y su evolución es digna de un guion hollywoodense. Esta experiencia le puede servir
como historia para afianzar alguno de sus objetivos y revisar su forma de presentar. Usa con
frecuencia historias personales para explicar las razones de su actuar. El problema no estuvo en esa
comunicación, sino que por la distancia entre lo que se decía y hacía.

La historia de Adam Neumann es una Fábula de Esopo empresarial. Es una buena lección de ética y
persuasión empresarial. Los inicios y sus historias, así como su personalidad y sus opiniones las
puede ver en los siguientes enlaces:

● Adam Neumann's 2017 Baruch College Commencement Address | WeWork.mp4

(https://www.youtube.com/watch?v=wX5tREnC-FE)

● ECNY Events - Adam Neumann (https://www.youtube.com/watch?v=UZPPpzzKsAw)

Relato organizacional

Si tuviéramos que hacer una analogía desde el mundo empresarial, este curso busca ser como
NotMayo para los alumnos. NotMayo fue el emprendimiento de un grupo de jóvenes quienes
encuentran una fórmula alimenticia vegetal capaz de crear una mayonesa con el mismo gusto de la
tradicional. Mismo objetivo (mayonesa) con nuevo método (reemplazo vegetal para el huevo).

En estas sesiones como líder de distintas organizaciones mantendrá los objetivos encaminados a
luchar por el cumplimiento de la visión y misión empresarial, pero cuando llegue el momento de

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 explicar el resultado de sus luchas se podrá apoyar en la metodología que utilizan los guionistas
audiovisuales.

Relato es la comunicación de la visión organizacional que cada uno de los miembros de la

organización construye a partir de la misión. Cada una de las historias construye la identidad de
la organización y guía el comportamiento de los estamentos o personajes (o stakeholders) que la
componen. Es la aspiración organizacional. «Se trata de un elemento clave para la filosofía
empresarial y cultura de la organización» (Hax, Majluf, 2004).

Hax y Majluf (2014), ponen para ello el ejemplo de Johnson & Johnson, «misión corresponde a una
definición amplia del propósito de la organización, formulada por los fundadores para comunicar
el sentido de la obra que han emprendido y los valores que la inspiran. Por ejemplo, Johnson &
Johnson plantea que su objetivo fundamental es ofrecer productos y servicios de alta calidad,
científicamente probados, que ayuden a sanar y curar las enfermedades, y que mejoren la calidad
de vida. Lo esencial de su credo es poner las necesidades y el bienestar de las personas en el primer
lugar».

Los medios periodísticos, al menos en Chile, suelen referirse al concepto relato al tratar de
comprender las razones de determinados comportamientos de las autoridades políticas. Cuando
dicen «no tiene relato», «cuál es el relato», «le falta relato» está implícito el que no se percibe una
meta ajustada a la visión y misión en los responsables de la toma de decisiones del país. También se
refiere a la falta de un objetivo que unifique su quehacer. Por ello, relación clara entre visión y
comportamiento que debe percibir la sociedad a la que sirven se convierte en un trabajo
comunicacional de magnitud. Es un modo de ajustar las expectativas de los stakeholders. Hax y
Majluf lo plantean como «un esfuerzo colectivo que moviliza a toda la organización, con el propósito
de formular la estrategia, definir los objetivos que se pretende alcanzar, e identificar los distintos
programas de acción que se precisa ejecutar».

Una vez revisado el macro, que sería el relato, están las historias. Llamaremos historia a la acción
narrada, representativa del comportamiento de un individuo o grupo dentro de la organización, que
se construye según los patrones de la teoría dramática, construcción de guiones, o storytelling. Estas
narraciones deben proveerle de fuerza a la visión y misión de la organización.

En el famoso discurso de Martin Luther King «I have a dream», el líder apuntaba a su visión para
Estados Unidos: un país de igualdad y libertad para todos. Para ello cada uno de los
norteamericanos, con sus acciones debía luchar por cumplir con esa meta. Con esa visión
compartida (https://www.youtube.com/watch?v=vP4iY1TtS3s). La voz del líder y su comunicación
constante son el apoyo necesario de que el grupo avance.

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 Los roles de los stakeholders

Para que una historia tenga sentido, y se pueda asociar al relato organizacional, se necesitan
personajes (roles), un reparto. Tanto en el caso de los relatos como de las historias son los
stakeholders (el que asume los costos derivados de las tareas propias de la organización o que
recibe los beneficios). «Preocuparse de los stakeholders podría ser una forma útil de colocar los
intereses estratégicos fundamentales de la firma en una perspectiva apropiada» (Hax, Majluf,
2004). En esta definición Hax y Majluf mencionan el objetivo final de este trabajo relacionado con
las historias. Los stakeholders son los personajes porque participan de la acción y por ello
cumplen un rol. Así, dependiendo del grupo, a veces será protagonista, otras antagonista y otras,
audiencias.

La estrategia son las historias que constituyen el relato

Conviene ir a los orígenes de la palabra estrategia para acercarnos a la creación de guiones

organizacionales. La palabra viene del griego stratos (ejército) y agein (conductor o guía). Mirado
desde el punto de vista militar sería el arte de dirigir las operaciones militares. Al analizar sus
definiciones, desde las organizaciones, se puede concluir que la estrategia es el uso de la inteligencia
humana para la planificar el dominio del adversario o la competencia. Doblegar no es aniquilar como
lo sería en la guerra, sino dominar un espacio, que es el objetivo de la organización.

Así, las empresas y organizaciones para cumplir con los objetivos, propósitos o planes especificados
en su visión y misión desarrollan una estrategia. Es decir, se planifican las acciones que se deben
desarrollar y las metas que se deben cumplir. Otro modo de acercarse al método narrativo.

Las metas unen estrategia y storytelling

Storytelling y estrategia se unen porque ambos relatan el proceso para el cumplimiento de metas.
La estrategia lo mira como un guion clásico, es decir, con una visión/misión de futuro. Pero hay un
tipo de narración reconocida como storytelling que se trabaja en la actualidad, que contempla
una mirada documental hacia el pasado. A las organizaciones les permite reconstruir (o
deconstruir) para analizar las razones de los éxitos y, en especial, de los fracasos.

Ambas son iguales en que sus etapas se elaboran a partir de las metas, relacionadas con la visión y
misión. No hay storytelling sin meta. Tampoco hay organización sin objetivos. Y la estrategia es la
reflexión constante respecto de los ajustes a los objetivos o metas de la organización. La visión y
misión de la empresa se mantendrá en la medida en que cada uno de los personajes o stakeholders

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 tengan claro los objetivos y las metas que incluye una diferenciación respecto de los competidores.
En síntesis, storytelling y estrategia se unen porque ambos relatan el proceso para el cumplimiento
de metas.

Las buenas películas, al igual que cualquier persona, grupo o empresa se inicia con una lucha:
dominar al adversario que en los guiones se conoce como antagonista. Esta lucha la encabeza un
líder, un guía que, por su capacidad intelectual y humana, además de pasión, es capaz de entender
rápido y conducir a otros hacia el objetivo. En el caso de los guiones hablamos de los protagonistas.
El protagonista es quien encabeza la acción. Jamás encabeza una acción un objeto inanimado. Ej.
Una huelga no es protagonista. Sin protagonista y antagonista no hay huelga. Tampoco la salud es
un protagonista. Pueden ser protagonistas el médico, el ministro, el interno, el enfermo. La salud
no existe si no hay alguien enfermo y un médico o un equipo que intenta salvarlo, por ejemplo.

Desde la estrategia, la creación de narraciones aplicado al relato organizacional es la narración de

cómo un líder (Directores Generales/Rectores/Presidentes, etc.), llamado protagonista, doblega a
su competencia, también encabezada por un líder, que se llamará contraintención (el que se opone).

Desde la historia, que forma parte de lo que se refiera a storytelling (la acción referida a los equipos),
las narraciones son los episodios que ordenan el actuar de los líderes en las organizaciones
(directivos, decanos, ministros, etc.). Estos líderes dan sus propias luchas, en pos del objetivo mayor
reconocido como la misión. La acción menor (historia/storytelling) es el reflejo de la acción mayor
(relato).

Entonces, un relato organizacional o una historia es la narración de cómo dos fuerzas, muy claras,
se oponen entre sí y cada una de ellas está encabezada por un líder con la misma, o similar, fuerza.
Toda buena historia tiene un protagonista y un antagonista claros. El resto solo debería generarle
confusión en los stakeholders.

A mayor transformación, mejor historia

Los guionistas tienen claro, desde el inicio, que una historia cuenta una transformación. A mayor
transformación mejor la historia, sin importar el formato (obra de teatro, guión de película, etc.
presentación o resumen ejecutivo). Un ejemplo clásico en este sentido es la historia de Jack
Welch. Así se sintetiza su historia en un medio periodístico Jack Welch: el empresario que reinventó
General Electric (https://www.amexcorporate.com.ar/multitaskers/nota.php?id=646&cat=).

El titular da cuenta de un líder /protagonista, con nombre y apellido. La promesa es la narración de

una transformación, una empresa que cambió luego de su paso. El verbo «reinventó» lo señala.

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 Además, algo importante para la teoría del storytelling es que su historia puede ser un aprendizaje
para otros (take away lesson). No hay muchos Jack Welch, pero si cada uno de los miembros de
una organización tiene el potencial para aceptar desafíos, aunque sea para salir de su zona de
confort y, sobre todo, involucrarse en metas que apoyan sus principios éticos.

Las acciones humanas son las historias la suma constituye el relato

La historia de Welch cumple con el último elemento que debe tener presente al pensar una
narración: una acción humana. Una acción es la lucha por superar un dolor. ¿No es ese el objetivo
de todas las organizaciones? Las oportunidades de negocio son esos. Una persona o grupo que
detecta una necesidad y esa carencia es un dolor para otros. Un dolor es, tengo algo que no quiero
o quiero algo que no tengo. La acción, entonces es la lucha por superar ese dolor. Welch enfrenta
el dolor de la pérdida y salva la empresa de su extinción.

Los dolores los manifiestan los stakeholders a través de distintos mecanismos y los buenos líderes
los detectan rápidamente y luchan por superarlos. Mal detectado el dolor, pobre el resultado, pobre
la historia. Por ello, las acciones dignas de convertirse en historias, partes de un relato, son las que
detectan una necesidad o dolor y creativamente se plantean una meta. Dolor y meta están al centro
de la historia. Lo más importante, tal como una estrategia organizacional, estará en detectar la
competencia y en lo posible identificar una contraintención. En las clases que vienen veremos los
otros tipos de dificultad.

3. Conclusión/Cierre

El relato e historia más representativos en las organizaciones son aquellos que los
narradores/líderes construyen a partir de dolores/necesidades que los obligan a encabezar luchas
transformadoras al interior del estamento que representan. Un líder o protagonista detecta el
dolor y lucha por superar, a pesar de las dificultades. Las potencialmente valiosas serán las que
narran mayores transformaciones, ajustadas a una visión y misión claras. Todo ello, pensando
siempre en que no trabaja ni narra para usted sino para otro, que en este caso se llamará
stakeholders.

Por ello, querido guionista, usted puede ser el narrador de muchas historias, solo debe preocuparse
de recopilar aquellas que representan transformaciones que afectan su visión y misión personal y
la de su organización. En esos momentos, el relato estará ajustado a los stakeholders y será una
historia para recordar.

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 El curso que inicia hoy tiene como objetivo que usted aprenda a reconocer la metodología del
storytelling y que su conocimiento y aplicación le sea valiosa en su quehacer profesional. Desde el
particular, una historia apoya aprendizajes. Desde el general, el análisis de las metas desde la teoría
permite clarificar puntos ciegos organizacionales y ajustar sus expectativas personales con las
organizacionales que construyen el relato.

Hay que atreverse, como NotMayo. El gusto no puede cambiar, el procedimiento sí. El tiempo que
viene es para aquellos que se adaptan a grandes transformaciones constantemente, pero nunca
pierden de vista su visión personal y la del lugar al que pertenecen. La mayor parte de esas
transformaciones serán posibilidades de muy buenas historias.

4. Fuentes (bibliografía utilizada en las sesiones)

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