Sistema de Gestión Del Mantenimiento

El Sistema
de Gestión del
Mantenimiento
MEP-MS-0001
Tabla de Contenidos
La Política de Gestión de Activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Los Recursos Globales del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Los Elementos del Sistema
1 El Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2 Las Personas y la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 Planes Anuales de Mejoramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4 Estrategias de Mantenimiento de los Equipos . . . . . . . . . . . 12
5 La Gestión del Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6 La Evaluación y la Medición del Desempeño . . . . . . . . . . . . . . 18
7 La Confiabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
8 La Gestión de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
9 La Cadena de Abastecimiento, los Contratistas
y la Infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Cartilla del Sistema de Gestión del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . 26
2 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Política de Gestión de Activos
La Gestión de Activos es la administración de los mismos desde su fase de diseño
hasta su disposición final para garantizar su integridad y desempeño para
cumplir los requerimientos operacionales en forma segura.
Nosotros creemos que

■ La Gestión de Activos afecta a cada parte de nuestro negocio – la seguridad,
el medioambiente, la reputación, la producción, la calidad, los costos y el valor
para los accionistas.
■ Todos tienen un rol que desempeñar. Todo el personal de Barrick realiza una
contribución para entregar un desempeño confiable y generar el máximo valor.
■ La Gestión de Activos efectiva asegurará que todos los riesgos se encuentren
identificados y mitigados.
■ Todas las fallas de los equipos se pueden prevenir.
Nosotros vamos a
■ Cumplir con de los requerimientos del Sistema de Gestión de Mantenimiento
de Barrick.
■ Cumplir con todas las leyes y reglamentos requeridos.
■ Desarrollar políticas, estándares, procesos y procedimientos claramente
definidos para la organización.
■ Actuar con liderazgo y proporcionar dirección, y soporte a la estrategia de
Gestión de Activos.
■ Proporcionar los recursos necesarios que tengan las competencias y la
capacidad para ejecutar la estrategia de Gestión de Activos.
■ Asegurarnos que las bases de la Gestión de los Activos se encuentren
implementadas en toda la organización.
■ Monitorear el cumplimiento mediante el uso de indicadores y métricas de
Gestión de Activos, y realizando revisiones periódicas a nuestras operaciones.
■ Comprometernos con el mejoramiento continuo y con el uso de
tecnologías adecuadas.
Jamie Sokalsky Igor Gonzales DCS (Basie) Maree

Presidente y Director Director Operativo en Jefe Vice-Presidente
Ejecutivo en Jefe Soporte a Operaciones
BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 3

Los recursos Globales del Mantenimiento
El mantenimiento eficaz de la flota mina, planta de procesos, e infraestructura es
clave para la seguridad y la productividad de las operaciones. El Equipo Global de
Mantenimiento, Ingeniería y Proyectos de Barrick proporciona estándares, pro-
cesos, sistemas, dirección y capacitación para ayudar a las regiones y a las opera-
ciones a maximizar el desempeño de los equipos de la planta y de la mina.
El Sistema de Gestión del Mantenimiento de Barrick define el estándar global para

las actividades relacionadas con el mantenimiento. El personal de mantenimiento
de todo el mundo está comprometido a implementar y a mejorar el Sistema lo
mismo que los estándares y las notas de dirección que sustentan el Sistema de
Gestión del Mantenimiento.
Para ayuda e información, contactar a:
Thomas A
Manager, Electrical Maintenance
Maintenance, Engineering and Projects
+1 416-307-3659
+1 416-728-4986 (mobile)
thomasa@barrick.com
Joseph Ashun
Senior Manager, Maintenance Systems and Data
+1 416-307-5062
+1 416-399-5721 (mobile)
jashun@barrick.com
Richard Fifield
Senior Manager, Global Maintenance
+1 416-307-5134
+1 647-281-7599 (mobile)
rfifield@barrick.com

El Sistema de Gestión del Mantenimiento
El Sistema de Gestión del Mantenimiento de Barrick

proporciona un marco para ayudar a los líderes
regionales y de las operaciones desarrollar programas
de mejoramiento del mantenimiento. El sistema define
los nueve elementos esenciales que estos programas
deberían contener.
1 El Liderazgo
1.1 El Propósito y la Función Mantenimiento
El líder de cada operación debe definir formalmente el propósito del negocio de
la función mantenimiento, incluyendo:
■ Los objetivos del grupo de mantenimiento
■ La contribución del grupo de mantenimiento al desempeño operacional
■ El soporte de un enfoque de mantenimiento proactivo
■ La tendencia hacia la confiabilidad y la optimización de los equipos por sobre
el mantenimiento reactivo
■ Reforzar el rol que el mantenimiento bien administrado juega en la seguridad
de todo el personal de faena

1.2 Los Comportamientos de los Líderes
Los Líderes del mantenimiento deben exhibir los siguientes comportamientos:
■ Auténtico y valiente – se comporta de manera ética y honesta; fomenta un
ambiente de alta integridad; apertura y transparencia
■ Lidera el cambio – tiene habilidad para movilizar a las personas y ganar su
apoyo para realizar el cambio; anima y genera soluciones creativas; probando

formas nuevas y diferentes de enfrentar los cambios y las oportunidades
■ Globalmente consiente – trabaja eficazmente con individuos de diversas
culturas, estilos impersonales, habilidades, motivaciones o estratos

■ Decisivo – considera hechos y alternativas, pero tomando decisiones oportunas;
enfoca y guía a los demás en el logro de los objetivos de trabajo; busca y

promueve la responsabilidad y sigue las tareas hasta su finalización; define
expectativas claras y comunica los KPIs y las metas
■ Comunicador y participativo – es un líder que se ve y que se hace sentir en
el terreno, demuestra y anima el trabajo en equipo; se comunica de manera

proactiva y eficaz con los involucrados; construye alianzas con otras funciones
y equipos
■ Desarrolla y empodera – anima el crecimiento y el desarrollo de los empleados;
transfiriendo la responsabilidad y las obligaciones a personas capaces con la

autoridad y los recursos necesarios para tomar y ejecutar decisiones
1.3 La Gestión del Cambio

Cada faena tendrá un proceso de Gestión del Cambio que cubra los cambios
relacionados con:
■ La selección, diseño y modificación de los equipos
■ Una estructura organizacional del mantenimiento y de los niveles de recursos
■ Tácticas de mantenimiento de los equipos
■ Parámetros operacionales / medioambientales
■ Sistemas de mantenimiento

2 Las Personas y la Organización
2.1 El Reclutamiento
Los empleados del mantenimiento serán reclutados contra los requerimientos del
rol, la competencia y la capacidad que considere su conocimiento de los equipos y
las prácticas del mantenimiento combinadas con la actitud y la experiencia.
2.2 Las Competencias del Mantenimiento

Las personas designadas a roles del mantenimiento deben poseer las competencias
definidas por las “Directrices para las Competencias del Mantenimiento de Barrick”
(MEP-GN-0009). Las Directrices para las Competencias del Mantenimiento se
usarán para:
■ Guiar el reclutamiento, la selección, el desarrollo y el despliegue de las personas
en los roles del mantenimiento en todo Barrick
■ Proporcionar a los especialistas del mantenimiento la retroalimentación,
el desarrollo, el entrenamiento y el reconocimiento para su desempeño

■ Evaluar, elaborar, gestionar y recompensar el pool de talentos del
mantenimiento mundial
■ Identificar las fortalezas y el desarrollo necesario en los especialistas del
mantenimiento
2.3 Capacitación y Desarrollo

Las operaciones deberán tener:
■ Una matriz de capacitación / desarrollo equiparada a un análisis de requerimientos
de destrezas. Ésta se deberá actualizar anualmente.
■ Un presupuesto anual, que incluye el tiempo y los recursos (internos y externos)
para impartir la capacitación.

■ Un plan de sucesión para todos los roles técnicos y de liderazgo claves. Éste no
solo debe considerar las necesidades del negocio sino también el potencial y las
aspiraciones de carreras de los individuos.

2.4 La Organización del Equipo de Mantenimiento
La organización y la estructura del mantenimiento se revisará regularmente,
tendrá roles técnicos de liderazgo apropiados para apoyar una función efectiva
del mantenimiento. La organización se deberá desarrollar en base a la cobertura
requerida de la operación (incluyendo los requerimientos FIFO), la complejidad
de la operación, el nivel de destreza la madurez general de la función
mantenimiento en la faena. Las estructuras organizacionales recomendadas
se muestran en la Página 9.
2.5 El Desempeño, la Recompensa y el Reconocimiento

Todos los empleados de mantenimiento tienen revisiones anuales de desempeño
enfocadas en las capacidades individuales, en sus resultados, su desarrollo, valores
y liderazgo.
Se deberá proporcionar retroalimentación informal más frecuentemente, según

se requiera.
2.6 Las Descripciones de Cargos, los Roles y las

Responsabilidades
Todo el personal de mantenimiento tendrá descripciones de cargo que definan
sus roles, responsabilidades y obligaciones. El contenido de los roles y de las
responsabilidades del grupo de mantenimiento deberá comunicarse al equipo
de mantenimiento y a los demás grupos dentro de la organización.

ESTRUCTURA RECOMENDADA DE LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La Estructura Regional
Gerente Regional de
Mantenimiento
Especialista en Especialista en Especialista

Especialista en
Planta de Procesos Sistemas de en Confiabilidad
Equipos Móviles
Mantenimiento
Mina Grande
Gerente General
de la Mina
Gerente Gerente Gerentede Recursos

Otros
de Mantenimiento de Operaciones Humanos
Superintendente Superintendente Superintendente

#1 #2 #3
Ingeniero de Ingeniero de
Confiabilidad Mantenimiento
Mina Pequeña
Gerente General
de la Mina
Gerente
Otros
de Operaciones
Superintendente Superintendente
de Mantenimiento de Operaciones
Ingeniero Ingeniero
de Mantenimiento de Confiabilidad

3 Los Planes Anuales de Mejoramiento
3.1 El Plan Corporativo del Negocio de Mantenimiento
Deberá existir un Plan Global del Negocio de Mantenimiento. El plan deberá
identificar las principales metas que sustentan la contribución del mantenimiento
al desempeño de la compañía. El plan tendrá un horizonte de tiempo de tres años.
El Plan deberá definir:
■ Las metas estratégicas
■ El valor y la programación del beneficio entregado a través de las metas
■ Las acciones requeridas para alcanzar las metas
■ Los hitos de la implementación de cada meta
■ Las asignaciones de responsabilidad para las actividades incluidas en el plan
El Plan Corporativo del Negocio de Mantenimiento será desarrollado con

aportes los Gerentes Regionales del Mantenimiento y se revisará anualmente.
El Director Sénior Global de Ingeniería y Mantenimiento es responsable de la
gestión del plan.
3.2 El Plan Regional de Negocios del Mantenimiento

Cada Región deberá desarrollar un Plan Anual Regional de Negocios del
Mantenimiento compuesto de los siguientes elementos:
■ Los Objetivos Estratégicos de Barrick
– Respetar a Nuestra Gente
– Asegurar la Licencia para Operar
– La Excelencia Operacional
– Optimizar la Fortaleza y la Flexibilidad Financiera
– Una Organización de Alto Desempeño
– El Crecimiento
■ Las Estrategias Claves para alcanzar las metas de resultados
■ Los Planes de Acción para la implementación de cada estrategia clave
El Plan Regional de Negocios del Mantenimiento deberá tener un horizonte de

tiempo mínimo de un año y deberá ser un subconjunto del Plan de Negocios de
Mantenimiento Corporativo. Se deberá implementar un proceso regular de revisión
y re-proyección del Plan de Negocios. El Gerente Regional de Mantenimiento es
responsable de la gestión del plan.
10 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTEIMIENTO

3.3 Plan de Negocio del Mantenimiento Específico
de la Faena
Cada faena deberá desarrollar su propio Plan de Negocios del Mantenimiento,
usando los estándares de Barrick para el “Desarrollo del Plan de Negocios de la
Faena” (MEP-GN-0004). El Plan de Negocio del Mantenimiento de cada
Faena deberá incluir los siguientes elementos.
■ Los Objetivos Estratégicos de Barrick
– Respetar a Nuestra Gente
− Asegurar la Licencia para Operar
– La Excelencia Operacional
– Optimizar la Fortaleza y la Flexibilidad Financiera
– Una Organización de Alto Desempeño
– El Crecimiento
■ Las Estrategias Claves para alcanzar las metas de resultados
■ Los Planes de Acción para la implementación de cada estrategia clave
El Plan de Negocio del Mantenimiento de la Faena deberá tener un horizonte

de tiempo mínimo de un año y deberá ser un subconjunto del Plan Regional del
Negocio del Mantenimiento. Se deberá implementar un proceso regular de revisión
y re-proyección del Plan de Negocios. El Gerente General de la Faena, el Gerente
de Operaciones, o el Gerente de Mantenimiento es responsable de la gestión del
plan, dependiendo de la estructura organizacional de cada faena.

4 Las Estrategias de Mantenimiento
de los Equipos
4.1 La Criticidad de los Equipos
Se deberá realizar una evaluación inicial de la criticidad de los equipos en
cada faena, usando la “Evaluación de Criticidad de los Equipos de Barrick”
(MEP-GN-0001), como guía. Ésta se deberá revisar cada dos años. La evaluación
deberá definir claramente los activos y los equipos críticos de la operación y deberá
considerar las consecuencias de fallas de los mismos sobre:
■
La seguridad
■
El medioambiente
■
La Capacidad de Producción
■
Los Costos
■
Los Requerimientos Reglamentarios
■
La Reputación Corporativa y Social
■
La Confiabilidad
4.2 La Estrategia de Mantenimiento de los Equipos

Para cada equipo, debe haber una estrategia que documente los planes del
mantenimiento y que incluya toda la información pertinente al enfoque del
mantenimiento. El desarrollo de las estrategias se deberá basar en la evaluación
de criticidad de los equipos, dando prioridad a los activos más críticos.
Las estrategias del mantenimiento se deberán revisar formalmente y deberán
ser aprobadas por los Líderes Regionales del Mantenimiento. Una estrategia del
mantenimiento deberá incluir:
■
La estrategia operacional
■
Los requerimientos legales del mantenimiento
■
Las inspecciones de la integridad estructural
■
Las tareas rutinarias del mantenimiento predictivo
■
El monitoreo de condición
■
Las prácticas de lubricación
■
Los intervalos de cambio de componentes y los mecanismos de seguimiento
■
La política de reparación y de reconstrucción de los equipos
■
Los costos totales de los análisis de propiedad

4.3 Los Requerimientos Legales y Reglamentarios
El gerente sénior de cada operación deberá designar una persona competente
para que sea responsable de la gestión y del mantenimiento de los equipos de la
planta que quepan dentro de los requerimientos legales y reglamentarios.
Deberá existir un archivo que registre los detalles de los equipos sujetos a
mantenimiento legal. Todas las inspecciones se deben realizar para cumplir con
las reglamentaciones en la medida que apliquen a la operación.
4.4 Evaluación de la Condición de los Equipos Críticos

Cada faena deberá realizar una evaluación de condición que maneje los riesgos
potenciales de los activos críticos, tales como:
■ La integridad estructural
■ El abastecimiento de energía
■ Los sistemas de supresión de incendios – consultar el documento “Sistemas de
Control de Incendios para Equipos Móviles” (MEP-MS-0005)

■ Los controles medioambientales

5 La Gestión del Trabajo
5.1 El Proceso de Gestión del Trabajo
Un proceso de gestión del trabajo eficaz, y repetible es fundamental para
el esfuerzo del mantenimiento, que proporcione los fundamentos para la
planificación, la presupuestación, el mejoramiento y el logro de las metas.
Los procesos estándar de gestión del mantenimiento son definidos por los
“Procesos de Negocios del Mantenimiento de Barrick” (MEP-MS-0009).
Las actividades del mantenimiento se deben planificar, programar coordinar y

abastecer adecuadamente. Se debe fijar metas y medir el desempeño.
5.2 Oracle
Oracle R12™ es la plataforma ERP estándar de Barrick y consta de Finanzas,
Recursos Humanos, Cadena de Abastecimiento, Mantenimiento y Módulos de
Proyectos.
El módulo eAM de Oracle está configurado para sustentar los procesos estándar
del negocio del mantenimiento.
El Programador Viziya WorkAlign Scheduler™ es un producto de programación

del mantenimiento aprobado y respaldado por Oracle y es el estándar para el
mantenimiento en Barrick.
5.3 La Identificación del Trabajo

Deberá existir un sistema formal para identificar y solicitar el trabajo de
mantenimiento. Las solicitudes de trabajo deben ser priorizadas y aprobadas
por los líderes de primera línea. El trabajo de alta prioridad debe ser identificado
para acción inmediata, mientras que las solicitudes menos urgentes se deberán
enviar al equipo de planificación y programación.
Se deberá entregar retroalimentación al originador, avisándole si y cuando se

realizará el trabajo requerido.

5.4 La Planificación
Cada operación tendrá un sistema formal de planificación del trabajo. Éste es
soportado por un Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento
(CMMS). La planificación debe tener distintos horizontes de tiempo, normalmente
semanal, trimestral y anual.
Los planes de mantenimiento deberán estar integrados con el plan de operaciones.

Los trabajos planificados deben incluir detalles de los requerimientos de:
■ Personal
■ Materiales
■ Duración y última fecha de inicio
■ Herramientas y otros equipos especiales
■ Procedimientos, instrucciones de trabajo y otra documentación de respaldo
■ Evaluaciones de riesgo y requerimientos de seguridad
Para mejorar la eficiencia de la planificación, se deberá establecer trabajos estándar

para todas las actividades de mantenimiento preventivo y trabajos de alta
frecuencia. Consultar el documento “Desarrollo de Planes de Trabajo Estándar”
(MEP-GN-0005).
Deberá existir un proceso formal para liberar trabajos planificados para

permitir que éstos se programen después que se haya cumplido los requerimientos
anteriores.

5.5 La Programación
Cada faena deberá tener un sistema formal para programar el trabajo, el que es
soportado por un Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento
(CMMS). Los trabajos se deberán programar sólo cuando se haya terminado la
planificación requerida.
Los programas deberán ser aprobados formalmente por los líderes de

mantenimiento y producción y deberán estar integrados con el plan de
operaciones. Para permitir la comunicación y su preparación el programa
semanal se deberá cerrar y emitir por lo menos dos días laborales antes del inicio
del período programado.
Los programas se deberán definir con capacidad suficiente para que permita
acomodar un nivel razonable de trabajo no programado (fallas). Normalmente
esto podría ser 70% de mano de obra programada con un 30% sin asignar.
Deberá haber un proceso formal de operación para permitir que se pueda

postergar trabajos del período del programa actual.
El cumplimiento del programa semanal debe ser medido e informado.
5.6 La Ejecución
Sólo se deberá realizar trabajo de mantenimiento si está cubierto por una orden
de trabajo. La preparación del trabajo se deberá hacer con anticipación al inicio
de la tarea. Esto deberá asegurar que todos los procedimientos, las herramientas,
las evaluaciones de seguridad, etc., estén disponibles.
Los supervisores deberán asegurar que las tareas sean asignadas a personas con
las destrezas y experiencia requerida para realizar el trabajo. Los técnicos de
mantenimiento son responsables de la calidad de la mano de obra. Los supervisores
son responsables de auditar y de verificar la calidad del trabajo.
Habrá un proceso para notificar a producción que los equipos están listos para
regresar al servicio.
5.7 La Finalización
Los trabajos terminados son devueltos al planificador con comentarios y
retroalimentación respecto de:
■ La calidad del plan
■ Trabajo adicional identificado
■ Cambios / actualizaciones a los procedimientos
■ La mano de obra utilizada
■ Datos y mediciones donde los procedimientos lo requieran.
Las órdenes de trabajo deben ser cerradas en el CMMS.

5.8 La Revisión
Al final de cada período de programación, la operación deberá revisar:
■ El cumplimiento del programa
■ El trabajo emergente
■ El trabajo identificado
■ La retroalimentación respecto de la calidad de la planificación y de la programación
■ El desempeño de los equipos con posterioridad al mantenimiento
■ El control del backlog
5.9 Gestión de Paradas

Este subelemento se refiere a la gestión de paradas significativas. Por ejemplo:
■ Cambios de revestimientos de molinos SAG/Bolas
■ Cambios de revestimientos a los autoclaves
■ Reacondicionamiento de camiones/palas
■ Cambio del engranaje de giro en palas
Cada faena deberá tener sistemas y procesos que permitan medir, planificar,
programar y ejecutar el alcance de las paradas de equipos y plantas. Consultar el
documento “Gestión de Paradas” (MEP-GN-0002).
Los sistemas de administración de detenciones deben cubrir:

■ La gestión en seguridad y medioambiente
■ La planificación de los requerimientos de tiempos de espera (lead-time)
■ La estructura organizacional y los roles y responsabilidades
■ Una estrategia de comunicación (que incluya reuniones, informes de avance)
■ Alcances del trabajo claramente definidos, alineados con la estrategia general
del mantenimiento
■ Un programa del trabajo realizar durante la detención, que incluya todo el
trabajo realizar (incluyendo la disminución de la producción la puesta en

marcha) que identifique claramente la(s) ruta(s) crítica(s) del trabajo
■ La revisión posterior a la detención, que incluya:
– El desempeño de la seguridad (incluyendo los permisos, el aislamiento

y los incidentes)
– El desempeño de los costos versus el presupuesto (para trabajos de alto costo)
– La Calidad de la planificación
– El Cumplimiento / la finalización del programa
– Desempeño del abastecimiento / la logística

6 Evaluación y Medición del Desempeño
6.1 Contabilización de las Demoras y las Pérdidas
Deberá existir un sistema de captura y medición de la información que registre,
codifique, describa y permita el análisis de las demoras y las pérdidas de los procesos
y de los equipos.
6.2 Comprensión y Comunicación de las Métricas

Las definiciones y los métodos de cálculo de las métricas están formalizados,
comunicados y bien entendidos. Las métricas son publicadas y revisadas por
mantenimiento, producción y otros equipos para asegurar exactitud y corrección.
6.3 Indicadores Claves del Desempeño (KPI’s)

Se usará los “Indicadores Claves de Desempeño del Mantenimiento de Barrick”
(MEP-MS-0003) como estándares mínimos para reportar. Los Indicadores Claves
de Desempeño del Mantenimiento de Barrick son:
■ Seguridad – TRIFR (Índice Total de Frecuencia de Incidentes Reportables)
■ Porcentaje de Trabajo Planificado
■ Porcentaje de Cumplimiento de PM
■ Porcentaje de Cumplimiento del Programa Semanal
■ Porcentaje de Carga del Programa
■ Porcentaje de Utilización
■ Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF)
■ Porcentaje de Variación de los Costos del Mantenimiento
De acuerdo con y cuando se requiera, se identifican métricas claves adicionales,

se definen y se usan para monitorear el desempeño de necesidades específicas
de la operación.

6.4 Evaluaciones del Mantenimiento
De manera periódica, las operaciones serán evaluadas contra los elementos del
Sistema de Gestión del Mantenimiento. El equipo de evaluación deberá estar
compuesto de representantes locales, regionales y corporativos. Los resultados
de las evaluaciones se usarán para:
■ Identificar buenas prácticas para compartirlas en todo Barrick
■ Realizar benchmark o establecer líneas bases
■ Medir el mejoramiento
■ Definir las entradas en los planes anuales de mejoramiento
Consultar los documentos “Herramientas Estándar de Evaluación del

Mantenimiento” (MEP-MS-0002) y “Realización de una Evaluación del
Mantenimiento” (MEP-GN-0003).
Las faenas deberán realizar sus propias autoevaluaciones entre evaluaciones

formales. Las faenas serán evaluadas de acuerdo a las siguientes categorías.
Categoría de la Faena Frecuencia de

la Evaluación
A Cortez, Goldstrike, Pascua-Lama, Pueblo Viejo, Cada un a dos años
Veladero, Zaldivar
B Bald Mountain, Bulyanhulu, KCGM, Lagunas Norte, Cada dos años
Lumwana, Porgera, Turquoise Ridge
C Buzwagi, Cowal, Hemlo, North Mara Cada dos a tres años
D Darlot, Golden Sunlight, Granny Smith, Kanowna Belle, Según se requiera

Lawlers, Pierina, Plutonic, Ruby Hill, Tulawaka

7 La Confiabilidad
7.1 El Mejoramiento de la Confiabilidad
Los especialistas de confiabilidad se deben designar de acuerdo a lo determinado
por los requerimientos organizacionales. El enfoque de su trabajo debe estar
en mejorar el desempeño general del negocio, mediante:
■ La identificación de cuellos de botella
■ La optimización de la planta – OEE (Eficacia General de los Equipos)
■ El uso del análisis de los datos para identificar las oportunidades de mejoramiento
en base a:
– Las pérdidas de producción
– Los costos altos
– Las fallas frecuentes
– Pareto de los impulsores de fallas
– Temas de seguridad
■ La facilitación de análisis de causa raíz – Consultar el documento “Realizando
un Análisis Causa Raíz” (MEP-GN-0006)

■ La optimización de las frecuencias, los métodos y las frecuencias de inspección
■ El mejoramiento de las prácticas operacionales
■ La recomendación de los requerimientos de re-ingeniería
El esfuerzo de confiabilidad debe:

■ Ser multifuncional e incluir personal de mantenimiento, producción, seguridad,
abastecimiento e ingeniería
■ Ser liderado por una persona designada con destrezas y capacitación adecuada
■ Usar Fuentes de datos confiables, que incluyan:
– Sistemas de contabilización de atrasos

– Órdenes de trabajo (CMMS)
– Informes de costo
– Informes de incidentes
– Información de los sistemas de control, por ejemplo DCS

7.2 El Monitoreo de Condición
Cada faena deberá tener un programa de monitoreo de condición definido.
Normalmente estos programas deberían incluir el uso de técnicas tales como:
■
Termografía
■
Análisis de vibración
■
Análisis de aceite
■
Pruebas no destructivas (NDT)
■
Ultrasonido
■
Monitoreo del desempeño
Las estrategias de monitoreo de condición son parte del plan general de
mantenimiento. Éstas se deberán definir y administrar en el CMMS. Las fallas
de equipos identificadas mediante monitoreo de condición deberán gatillar el
trabajo de seguimiento mediante el proceso de gestión del trabajo.
7.3 La Lubricación
Cada faena deberá tener un programa de lubricación definido que cubra:
■
Control de contaminación
■
Metas de limpieza del lubricante
■
Un registro de tipos de lubricantes y aplicaciones
■
Monitoreo del consumo de lubricantes
■
Recolección y disposición de lubricantes usados
El programa de lubricación es revisado con regularidad para racionalizar los

tipos de lubricantes. Éstos se deberán definir y manejar en el CMMS.

7.4 La Distribución del Conocimiento
El Equipo de Liderazgo Corporativo de Mantenimiento e Ingeniería (MELT)
facilitará actividades para compartir conocimientos, mediante:
■ La realización de reuniones MELT regulares con involucramiento regional
■ La administración de un sitio en la intranet para comunicar los estándares,
las políticas, las notas de dirección y las buenas prácticas
■ Compartir hallazgos y oportunidades de las evaluaciones del mantenimiento
y de otros ejercicios de benchmarking

■ Participación en reuniones del Equipo Regional de Mantenimiento e
Ingeniería (RMELT)
■ Animando a los líderes regionales a communicarse directamente con sus
colegás de ostras regiónes
Los líderes regionales de mantenimiento facilitarán la distribución del

conocimiento:
■ Realizando reuniones RMELT regulares con involucramiento de la faena
■ Estableciendo grupos de usuarios o foros para discutir y compartir buenas
prácticas
■ Animando al personal de las faenas a comunicarse directamente con sus
contrapartes en otras faenas de la región
Los líderes de mantenimiento de las faenas facilitarán el traspaso del

conocimiento:
■ Asegurando que las personas adecuadas participen en foros para compartir
el conocimiento
■ Compartiendo los éxitos dentro de la región
■ Buscando activamente el consejo y el conocimiento de las demás faenas
7.5 Documentación Técnica e Información

Se deberá implementar un sistema para asegurar que los Manuales Técnicos,
los Planos de las Instalaciones y los Procedimientos Estándar se encuentren
adecuadamente almacenados, revisados y actualizados en forma regular.

8 Gestión de Costos
8.1 El Presupuesto del Mantenimiento
Los presupuestos del mantenimiento se deben establecer en relación con las
necesidades operacionales. Como requerimiento mínimo, se debe presupuestar
80% de los costos usando un enfoque con base cero.
Los presupuestos se desarrollarán en un formato estándar usando el paquete de

software de presupuestación Xeras y de acuerdo con “Presupuestación para
Mantenimiento Mina” (MEP-MS-0007) y “Presupuestación para Mantenimiento
Planta de Procesos” (MEP-MS-0008).
8.2 Informes de Costos del Mantenimiento

Los costos de mantenimiento se deben reportar a un nivel que proporcione
una visibilidad adecuada para permitir que ocurra un control eficaz. Como
mínimo, el informe de costos del mantenimiento se debe generar mensualmente,
y debe incluir detalles de:
■ El Presupuesto del Mantenimiento
■ Los Gastos del Mantenimiento
■ Los Análisis de Variación
■ Las Tendencias
■ Los Pronósticos

9 La Cadena de Abastecimiento,
los Contratistas y la Infraestructura
9.1 Abastecimiento y Almacenamiento
Debe existir un proceso para asegurar que se identifique, se abastezca, se maneje,
se entregue y se almacene los materiales de mantenimiento de manera eficaz,
rentable, congruente con las estrategias de mantenimiento de los equipos.
Se deberá establecer una estrategia de mantenimiento en conjunto con el grupo

de abastecimiento y con los proveedores de los equipos. La estrategia debe cubrir:
■ Los repuestos mantenidos, son definidos mediante la aplicación de una
revisión de repuestos críticos – “Repuestos Críticos y Gestión de Inventarios”
(MEP-MS-0023)
■ Los niveles mínimos y máximos, categorización de repuestos/stock (materiales,
repuestos de seguridad, mantenidos por el proveedor, consignaciones, etc.)

■ Stock en bodega y en mantenimiento
■ Abastecedores y proveedores preferidos de servicios
■ Uso de inventarios compartidos (entre faenas)
Se debe evitar el uso de bodegas satélite no controladas.
Se deberá realizar una reunión mensual con el grupo de abastecimiento para

tratar temas tales como:
■ Quiebres de stock
■ Estatus de los repuestos críticos
■ Entregas incompletas / incorrectas
■ Estatus de la activación
■ Cambios en los planes de mantenimiento
■ Revisiones de compras de cargo directo y posibles aumentos de inventario
9.2 Repuestos Reparables

Cada faena deberá tener un inventario identificado los repuestos reparables.
Se deberá desarrollar pautas para tomar decisiones de reparar o reemplazar en
base a requerimientos económicos y de confiabilidad. La faena o la región tendrá
especificaciones definidas para:
■ La calidad de las reparaciones
■ Los requerimientos de inspecciones y pruebas
■ El transporte, embalaje y almacenamiento
■ Las condiciones de las garantías
■ Un registro de proveedores aprobados para el reacondicionamiento de
componentes
Deberá haber sistemas que permitan hacer el seguimiento del estatus de las
reparaciones y de la vida de los componentes reparables.

9.3 Contratación de Servicios de Mantenimiento
Donde sea necesario, los servicios y las funciones del mantenimiento podrán
ser realizados por contratistas. Cada operación deberá desarrollar un listado de
proveedores de servicios auditados y pre-calificados. La seguridad y la salud de
los contratistas se manejarán de acuerdo con el elemento Controles del
Contratista del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud de Barrick. Cada
operación deberá haber desarrollado una estrategia de contratación (con formato
de documento formal) que detalle:
■ Cuando y por qué se va a usar contratistas
■ Los requerimientos de pre-calificación y selección
■ Los requerimientos de licitación
■ Las expectativas del alcance del trabajo
■ Como se supervisa y se administra los contratistas
■ Como se captura y se registra la información del trabajo de los contratistas en
los sistemas de Barrick

■ El protocolo de communicaciones
■ Los requerimientos de revisión del desempeño
9.4 Talleres e Infraestructura

Se deberá proveer talleres e instalaciones de infraestructura adecuada para permitir
que el equipo de mantenimiento lleve a cabo su trabajo en un ambiente seguro
y saludable. Estas instalaciones deberán ser adecuadas para el tipo de trabajo
realizado y para la vida útil esperada de la operación.
Todas las instalaciones de almacenamiento y abastecimiento de combustibles y

lubricantes deberán cumplir con el “Estándar de Manejo de Hidrocarburos”
(MEP-MS-0006).
9.5 Herramientas y Equipos

Se proporciona herramientas y equipos adecuados para llevar a cabo las tareas
de mantenimiento. Debería haber sistemas para controlar, mantener, y garantizar
la seguridad y la integridad de las herramientas y los equipos.

SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE BARRICK
Elemento Componentes Políticas Relac. / Estándares / Notas de Dirección
• La Función y el Propósito del • MEP-PO-0001 La Política de Gestión de Activos

Elemento 1 Mantenimiento • El Equipo de Liderazgo de Mantenimiento e Ingeniería
• Los Comportamientos de los Líderes • Las Competencias del Liderazgo de Barrick (RH)
El Liderazgo f
g • La Gestión del Cambio f
g • La Gestión del Cambio (Seguridad y Salud)
• El Programa de Liderazgo con Coraje (Seguridad y Salud)
• El Reclutamiento • MEP-GN-0009 Las Competencias Fundamentales para la

• Las Principales Competencias Gestión de Activos
• La Capacitación y el Desarrollo • Los programas CD1 & CD2 EIT (RH)
Elemento 2 • La organización del Equipo de
Las Personas y la Mantenimiento
Organización
f
g • El Desempeño, la Recompensa y el f
g
Reconocimiento
• Las Desceipciones de Cargos, los Roles
y las Responsabilidades
• El Plan Corporativo de Negocios del • MEP-GN-0004 Desarrollo de un Plan de Negocios del Mantenimiento
Elemento 3 Mantenimiento
• El Plan Regional de Negocios del
Los Planes Anuales f
g Mantenimiento f
g
de Mejoramiento • El Plan de Negocios del Mantenimiento
de la Operación
• La Criticidad de los Equipos • MEP-GN-0001 Evaluación de los Equipos Críticos

• La Estrategia de Mantenimiento de los • MEP-GN-0007 Desarrollo y Documentación de las Estrategias
Equipos del Mantenimiento
• Los Requerimientos Legales y • MEP-MS-0004 Inspección e Integridad de los Molinos
Reglamentarios • MEP-MS-0005 Sistemas de Supresión de Incendios para Equipos
• La Condición de los Activos Críticos Móviles de Mina
• MEP-MS-0012 Inspección y Reparación de los Estanques
de Almacenamiento
Elemento 4 • MEP-MS-0013 Los Equipos de Levante
Las Estrategias de • MEP-MS-0014 Tambores de Levante e Instalaciones de Túneles
– Requerimientos Mínimos
Mantenimiento de f
g f
g • MEP-MS-0015 La Gestión de los Neumáticos
los Equipos • MEP-MS-0017 Estándar de Seguridad Eléctrica
• MEP-MS-0018 Mantenimiento Transformadores Eléctricos
• MEP-MS-0019 Protección y Mantenimiento Motores Eléctricos
• MEP-MS-0020 Sistemas Críticos de Ingeniería – Gestión de Riesgos
• MEP-MS-0021 Protección Contra Incendios Planta Fija
• MEP-MS-0022 Mantenimiento Mecanismos de Desconexión
• MEP-MS-0024 Mantenimiento Relés de Protección
• MEP-MS-0025 Manipulación de Cables de Alto Voltaje
• MEP-GN-0010 Selección de Equipos Eléctricos
• El Proceso de Gestión del Trabajo • MEP-MS-0009 Procesos del Negocio de Mantenimiento de Barrick
• Oracle • MEP-MS-0010 Definición de la Cuenta WIP de Mantenimiento
• La Identificación del Trabajo • MEP-MS-0011 Taxonomía para eAM en Oracle
Elemento 5 • La Planificación • MEP-GN-0016 Fundamentos del Mantenimiento
• La programación – Visión General del Proceso
La Gestión del Trabajo f
g • La Ejecución f
g • MEP-GN-0005 Desarrollo de Planes de Trabajo Estándar
• El Término • MEP-GN-0002 Gestión de Paradas
• La Revisión
• La Gestión de Paradas
• Contabilidad de Demoras y Pérdidas • MEP-MS-0003 Los Indicadores Claves del Mantenimento de Barrick
• El Entendimiento y la Comunicación de • MEP-MS-0002 La Herramienta de Evaluación de los Estándares
Elemento 6 las Medidas de Gestión del Mantenimiento
La Evaluación y la Medición • Los Indicadores Claves de Desempeño • MEP-GN-0003 Realizando una Evaluación del Mantenimiento
del Desempeño
f
g (KPI's) f
g • MEP-MS-0016 Captura y Clasificación de los Tiempos de Detención
• Las Evaluaciones del Mantenimiento • La Política para Gastos No Rutinarios y la Gestión de
Capital (Finanzas)
• El Mejoramiento de la Confiabilidad • MEP-MS-0006 La Gestión de los Hidrocarburos

• El Monitoreo de Condición • MEP-GN-0008 Establecimiento de un Programa de Monitoreo
Elemento 7 • La Lubricación de Condición
La Confiabilidad f
g • La gestión del Conocimiento f
g • MEP-GN-0006 La Realización de un Análisis de Causa-Raíz
• La Documentación Técnica y la
Información
• La Presupuestación del Mantenimiento • MEP-MS-0007 Presupuestación para Mantenimiento Mina

Elemento 8 • El Informe de Costos del Mantenimiento • MEP-MS-0008 Presupuestación para el Mantenimiento de la Planta
de Procesos
La Gestión de Costos f
g f
g • MEP-GN-0014 Informe de Costos para Mantenimiento
• MEP-GN-0012 Costeo del Ciclo de Vida Útil
Elemento 9 • Abastecimiento y Almacenamiento • MEP-MS-0023 Repuestos Críticos y Gestión de Inventarios

LA Cadena de • Los Componentes Reparables • Las Directrices para la Gestión de Contratistas (Seguridad y Salud)
• La Contratación de Servicios de
Abastecimiento, f
g Mantenimiento f
g
los Contratistas y • Los Talleres y La Infraestructura
la Infraestructura • Las Herramientas y los Equipos
Para mayor información acerca de los estándares, pautas y recursos,
visite la sección de Soporte a Operaciones en la Intranet Barrick Central.
MEP-MS-0001/Junio 2012

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de todo el personal de faena

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apoyo para realizar el cambio; anima y genera soluciones creativas; probando

culturas, estilos impersonales, habilidades, motivaciones o estratos

enfoca y guía a los demás en el logro de los objetivos de trabajo; busca y

el terreno, demuestra y anima el trabajo en equipo; se comunica de manera

transfiriendo la responsabilidad y las obligaciones a personas capaces con la

1.3 La Gestión del Cambio

■ Parámetros operacionales / medioambientales

6 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

2.2 Las Competencias del Mantenimiento

el desarrollo, el entrenamiento y el reconocimiento para su desempeño

2.3 Capacitación y Desarrollo

para impartir la capacitación.

BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 7

2.5 El Desempeño, la Recompensa y el Reconocimiento

Se deberá proporcionar retroalimentación informal más frecuentemente, según

2.6 Las Descripciones de Cargos, los Roles y las

8 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Especialista en Especialista en Especialista

Gerente Gerente Gerentede Recursos

Superintendente Superintendente Superintendente

BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 9

■ Los hitos de la implementación de cada meta

■ Las asignaciones de responsabilidad para las actividades incluidas en el plan

El Plan Corporativo del Negocio de Mantenimiento será desarrollado con

3.2 El Plan Regional de Negocios del Mantenimiento

■ Los Planes de Acción para la implementación de cada estrategia clave

El Plan Regional de Negocios del Mantenimiento deberá tener un horizonte de

10 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTEIMIENTO

■ Los Planes de Acción para la implementación de cada estrategia clave

El Plan de Negocio del Mantenimiento de la Faena deberá tener un horizonte

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4.2 La Estrategia de Mantenimiento de los Equipos

12 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTEIMIENTO

4.4 Evaluación de la Condición de los Equipos Críticos

Control de Incendios para Equipos Móviles” (MEP-MS-0005)

BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 13

Las actividades del mantenimiento se deben planificar, programar coordinar y

El Programador Viziya WorkAlign Scheduler™ es un producto de programación

5.3 La Identificación del Trabajo

Se deberá entregar retroalimentación al originador, avisándole si y cuando se

14 BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTEIMIENTO

Los planes de mantenimiento deberán estar integrados con el plan de operaciones.

■ Herramientas y otros equipos especiales

■ Procedimientos, instrucciones de trabajo y otra documentación de respaldo

■ Evaluaciones de riesgo y requerimientos de seguridad

Para mejorar la eficiencia de la planificación, se deberá establecer trabajos estándar

Deberá existir un proceso formal para liberar trabajos planificados para

BARRICK OPERATIONS SUPPORT SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 15

Los programas deberán ser aprobados formalmente por los líderes de

Deberá haber un proceso formal de operación para permitir que se pueda

El cumplimiento del programa semanal debe ser medido e informado.

■ La mano de obra utilizada