Captulo 13 Reestructuracin de la cultura de la organizacin y del sistema de retribucin

DUGENE BEJARANO
Enviado: 23/02/2011 | Revisado: 24/02/2011 | Aceptado: 24/02/2011 | Total Palabras: 1666

1. Resumen
El presente artculo, describe brevemente los contenidos planteados en el captulo 13, Gerencia del libro de Beazley, H., Boenisch, J. y Harden, D. (2004) titulado: La continuidad del

PALABRAS CLAVE

Conocimiento conocimiento en las empresas: cmo conservar el conocimiento y la productividad cuando los empleados se van. 1 Hay dos factores ambientales que inciden de manera Continuidad directa y hasta decisiva sobre la implantacin y la eficacia de las gerencias de la Cultura continuidad y del conocimiento: la cultura de la organizacin y los sistemas de Retribucin
retribucin.

2. Introduccin
Richard A. Kleinert, lder global del grupo de estrategia de recursos humanos especializado en servicios de asesora sobre el tema del capital humano de Deloitte & Touche LLP, afirma que: El conocimiento tiene tres emes: mensaje, medio y motivacin. Mensaje, porque es preciso definir la informacin crtica para las operaciones de negocios de la organizacin. Medio, porque se necesita algn tipo de sistema para hacer llegar la informacin correcta a las personas indicadas y en el momento indicado. Motivar a la gente para que alimente un sistema y tambin para que lo utilice. Y eso nos lleva al aspecto un tanto amorfo de la cultura, en el cual intervienen las retribuciones, tanto monetarias como de otro tipo: la comunicacin, la evaluacin y el liderazgo. (Haapaniemi, 2001, p. 73)2

3. Reestructuracin de la cultura de la organizacin

La cultura de la organizacin tiene relacin con los valores, las creencias, los supuestos, las prcticas y las normas comunes a los miembros de la organizacin. Se refiere a lo que somos y a la manera en cmo hacemos las cosas, pudiendo generar un compromiso intenso o un antagonismo profundo frente a la misin y metas de la organizacin e incide directamente en los niveles de desempeo de la misma. El xito de los procesos (en la gerencia de la continuidad o en la organizacin) depende de las reacciones individuales, especialmente de las actitudes positivas frente al intercambio y la adquisicin de conocimiento, y del apoyo o el rechazo de la organizacin frente a dichas actitudes individuales. Ningn lder puede pretender dirigir una organizacin sin comprender su cultura, ni gerenciar

Dugene Bejarano es Ingeniero en Informtica, egresada de la Universidad Catlica Andrs Bello (Venezuela). Cursa estudios de Postgrado en Gerencia de Proyectos en la UCAB. Ha desarrollado su experiencia profesional como analista de sistemas participando en proyectos desde su inicio relacionndose directamente con el cliente, aplicando sus conocimientos en Organizacin y Mtodos (OyM), hasta finalizar con la implantacin de los mismos en organizaciones de servicio y de tecnologa.

Captulo XIII

eficazmente el conocimiento sin comprender el valor que la organizacin le atribuye. Para implantar la gerencia de la continuidad, se debe identificar, vencer o eliminar los obstculos e impedimentos que bloquean la implantacin de la gerencia de la continuidad, y desarrollar fuerzas nuevas o fortalecer las existentes favorables a dicha implantacin.

4. Las fuentes de la cultura

Tener nocin sobre los componentes de la cultura permite identificar aquellas cosas que deben cambiarse. A continuacin se mencionan brevemente los factores determinantes de la organizacin.

Las creencias oficiales de la organizacin. Propsito, misin y las metas de la organizacin, que encierran los
ideales de la misma y de sus empleados. Los objetivos relacionados con el conocimiento y la gerencia de la continuidad deben incorporarse dentro de la visin de la organizacin y en cada uno de sus enunciados, como una meta explcita de la gerencia. Los supuestos no oficiales sobre la organizacin. Se refiere a lo que los empleados suponen acerca del funcionamiento de las cosas y sus creencias, las cuales pueden reflejar o no las verdaderas posiciones oficiales de la organizacin. Las normas y los valores de la organizacin. Dictan los comportamientos aceptables e inaceptables para la organizacin, definen el xito y el fracaso y ayudan a la hora de tomar decisiones ticas y estratgicas. El departamento de recursos humanos. Planifica los recursos humanos, recluta, describe cargos, brinda capacitacin, realiza evaluaciones de desempeo y es a travs de su orientacin que puede inculcar el respeto por el conocimiento y el compromiso con la gerencia de la continuidad en los empleados nuevos y fortalecer estas actitudes en los empleados antiguos mediante criterios de desempeo y polticas de personal. Los rituales y las ceremonias. Aspectos simblicos que imprimen significado y estructura al trabajo, destacando aquellas cosas que la organizacin valora. Las iniciaciones y los ritos de transicin. Manera en cmo la organizacin acepta a los nuevos empleados (sentido y valor de pertenencia). La estructura de la organizacin. Se refiere a las lneas de autoridad, divisin del trabajo, polticas, normas, procedimiento, descripcin de cargos, objetivos. Los mitos y las historias. Estos elementos transmisores de la cultura refuerzan o moldean las creencias fundamentales de la organizacin, describen los comportamientos apropiados y unen miembros. La jerga. Es el lenguaje particular que se desarrolla al interior de una organizacin. Las metforas. Son analogas para expresar ideas complejas de manera sencilla, tal que aclaren la ambigedad y la incertidumbre que caracterizan el trabajo.

5. Cambio de cultura
El conocimiento es el motor del trabajo y, por consiguiente, esencial para un alto desempeo. Una cultura que brinde soporte a la gerencia de la continuidad har que lo mismo por la gerencia del conocimiento, el aprendizaje y la innovacin, y viceversa. Para que este motor funcione correctamente, la organizacin debe poseer un sistema de retribucin que facilite la implantacin de la gerencia de la continuidad, la cual se examinar a continuacin.

Reestructuracin de la cultura de la organizacin y del sistema de retribucin

organizacin 6. Reestructuracin del sistema de retribucin de la organizacin

Las retribuciones pueden ayudar a crear una cultura en la cual se ofrece con entusiasmo el conocimiento compartido y se buscar activamente crear el conocimiento existente, hay un ansia por adquirir el conocimiento compartido y se busca activamente crear conocimiento nuevo.

7. Retribuciones extrnsecas
Son tangibles y la organizacin las entrega u ofrece a los empleados para motivarlos a adoptar un determinado comportamiento (bonificaciones, ascensos, opciones sobre las acciones, ttulos honorficos y aumentos salariales). A fin de asegurar las contribuciones a la gerencia de la continuidad, se aplican los siguientes criterios: Contribuyen las retribuciones actuales a apoyar u obstaculizar) la gerencia de la continuidad? Cmo pueden modificarse el sistema existente de retribuciones y sus elementos a fin de respaldar de un modo ms eficaz la gerencia de la continuidad? Se basa en indicadores de desempeo que emanan de la visin y misin de la organizacin, establecindose objetivos que sirven a los empleados para conocer que su ventaja competitiva no depende de un conocimiento esttico sino de un conocimiento creciente, dinmico. El conocimiento operativo es un bien genrico que se les puede transmitir a los empleados nuevos y que stos pueden adquirir, y al momento en que ocurre esta transmisin, el bien genrico para el antecesor se convierte en un proceso para el sucesor (un medio para adquirir conocimiento y para crear conocimiento nuevo). En la gerencia del conocimiento suelen utilizarse al menos dos tipos de indicadores. El primero es el nmero de veces que se cumple un comportamiento esperado, y el segundo mide qu tan bien se cumpli el comportamiento. Las retribuciones pueden agruparse en tres categoras: Ascensos. Cuestionarios de conocimiento, participacin en las reuniones de evaluacin y la actualizacin de los perfiles, pueden ser utilizados para fijar metas de los empleados y como criterios para la evaluacin de desempeo. Remuneracin. Los salarios, los aumentos y las bonificaciones deben vincularse aunque sea en parte con el logro de las metas para la gerencia de la continuidad fijadas por el empleado y la organizacin. Reconocimiento. Premios, homenajes, mayor exposicin a sus superiores y mayores responsabilidad. Sirve de ejemplo para otros empleados y como modelo de la gerencia de la continuidad en accin.

intrnsecas 8. Retribuciones intrnsecas

Son intangibles y se experimentan como resultado del trabajo mismo. Toda persona que se haya sentido realizada al terminar un proyecto difcil o haya sentido la satisfaccin de ayudar a otra persona a superar un obstculo sabe lo que es una retribucin intrnseca. La gerencia de la continuidad debe propiciar oportunidades para compartir, sentir la conexin con otros seres humanos y sentirse valoradas. El aprendizaje es un elemento central de la gerencia de la continuidad porque sus actividades principales giran alrededor del anlisis el intercambio, la adquisicin y la creacin de conocimiento. La gerencia del conocimiento estimula el descubrimiento, autoconocimiento y el aprendizaje continuo, facilitando el desarrollo de nuevas ideas, perspectivas, marcos de referencia y maneras de hacer las cosas.

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9. Conclusiones
Hoy en da, en las organizaciones se debe comprender que no se puede gerenciar el conocimiento sin modificar la cultura de la organizacin, apoyndose a su vez, en retribuciones que contribuyan a la implantacin de la gerencia de la continuidad, en lugar de obstaculizarla, a travs de los incentivos a los empleados, hacindolos participar en el aprecio o en la valoracin del conocimiento, el querer compartirlo y el comprometerse a conservarlo y mejorarlo.

10. Aplicaciones en Empresas

A continuacin, se mencionan algunos ejemplos de aplicaciones aplicados a la vida estudiantil y laboral de la autora del presente resumen dentro de la Universidad Catlica Andrs Bello (UCAB): Fuentes de la Cultura: Ritos y Ceremonias: En la UCAB existe el acto de reconocimiento por antigedad a los empleados (obreros, docentes, profesionales) Iniciaciones: En la UCAB, Secretara General tiene el programa de induccin a los nuevos estudiantes que consta de un video motivacional3, una induccin general en el aula magna con la asignacin de un estudiante tutor que le muestra la universidad en un breve recorrido y se les entrega material POP de la UCAB (Edicin de los Nuevos del UCABISTA, octubre 2010 y otros folletos de inters). En el caso de los empleados nuevos, la Direccin de RRHH en alianza con la Direccin de Pastoral, ofrece el curso; Identidad, Motivacin y Compromiso, que permite transmitir la cultura ucabista, la estructura de la universidad, los valores, normas, mitos, historias, jergas, metforas y otras fuentes de inters. Mito: Si te paras detrs de la esfinge de Andrs Bello, no te gradas es una leyenda urbana muy famosa en la Universidad. Jerga: Los Chinos, La Playa y Solarito son trminos que slo un verdadero ucabista entendera. Retribucin extrnseca. 2008 - Promocin de cargo de Analista de Tecnologa y Sistemas a Analista de Desarrollo, acompaado a su vez de un incremento en el salario. 2011 - Asignacin de un proyecto como lder y nica responsable ante AUSJAL. Retribucin intrnseca: Coaching de los becas trabajos bajo la unidad de Innovacin y Desarrollo. Correo electrnico de felicitaciones por la Direccin de Recursos Humanos por la creacin de su portal o intranet para la UCAB.

11. Referencias
1

Beazley, H., Boenisch, J. y Harden, D. (2004). La continuidad del conocimiento en las empresas. Cmo conservar el conocimiento y la productividad cuando los empleados se van. Bogot: Grupo Editorial Norma.

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3

Haapaniemi, P. (2001). Leveraging your hidden brainpower. Chief Executue, 169:62-75. Universidad Catlica Andrs Bello. (2011). Inscripciones 2011 Informacin Nuevos Admitidos. Disponible en:

http://www.ucab.edu.ve/video.html.[Consulta: 2011, Febrero 24]