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Lectura Competencias Laborales
Lectura Competencias Laborales
y descripción
de puestos
Atracción,
selección
e incorporación
Desarrollo
y planes
de sucesión
Capítulo 2
DIRECCIÓN
GESTIÓN INTEGRAL
ESTRATÉGICA
POR
DE RECURSOS
COMPETENCIAS
HUMANOS
Remuneraciones Capacitación
y y
La gestión de recursos
beneficios entrenamiento
Evaluación
de
desempeño
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las líne-
as que siguen.
Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanzó una modesta
inmortalidad cuando André Breton incluyó uno de sus poemas en la Antología del
humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imagi-
nación. En un siglo tan pródigo en inventores como el XIX, Cros llegó, quizá, más
lejos que ningún otro con sus extraños hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo
demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambición era imaginar la rea-
lidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
El 10 de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que
había reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente de
invención en la Academia de Ciencias de París, salió de su casa, al pie de
Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso había escrito: “Procedimiento
de registro y reproducción de los fenómenos percibidos por el oído”. Adentro, en
tres páginas manuscritas, describía una sorprendente máquina parlante que había
bautizado “paleófono”. Era, de hecho, un fonógrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe científico de Cros terminaba con un poema premonitorio: “Ya lo he
soñado todo. También todo lo he dicho./ Convertí en mis esclavos a los aires y al
fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja con-
mover por mi ruego.”
Charles Cros era “una cigarra condenada de antemano a la derrota”, como lo defi-
nió uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta veía el paleófono como un entre-
tenimiento menor, un hijo marginal de la escritura. Jamás llegó a vislumbrar que,
cien años después, sería una industria de la que viven cien millones de personas.
A 7.000 kilómetros de París, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras
tanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses después, en agosto de 1877,
completaba la construcción de un prototipo que permitía registrar sonidos sobre
cilindros de cera. Los fotógrafos han perpetuado el momento en que Edison,
dueño ya de una próspera fábrica en Menlo Park, Nueva Jersey, reunió a tres cen-
tenares de científicos para demostrarles la eficacia de su nueva máquina. Hay una
imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonógrafo, con una
sonrisa de suficiencia. Luego –se sabe– entonó en voz muy alta el primer verso de
una canción infantil, Mary had a little lamb ( “Mary tenía un corderito”) . Esperó
unos segundos, volvió el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo oír a la sor-
prendida audiencia cómo su voz salía otra vez de aquel objeto inanimado, sin que
se modificaran las inflexiones y las cadencias.
De ahí al reconocimiento oficial no había sino un paso. La oficina de patentes de
Washington saludó a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autorizó a nego-
ciar la máquina. Cros, mientras tanto, seguía sumido en las neblinas de su bohe-
mia: era el amante de Nina de Villard, el amigo de François Copée y de Villiers de
La gestión de recursos humanos por competencias 53
¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capítulo en par-
ticular? Trataremos la gestión de recursos humanos por competencias definiendo pri-
mero qué es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera
aproximación, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de
las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos-
trar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus
capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.
Es decir, si una person a tiene capacidades n aturales estas pueden ser poten ciadas
o anuladas según sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximación
iniciaremos el estudio más profundo del tema.
En esta línea de pensamiento, Elliott Jaques2 plantea la capacidad potencial y la
capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver pro-
blemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones
que hace posible alcanzar los resultados ( realizar la tarea) .
Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de com-
plejidad de los procesos mentales3, los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.
3. Según Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicólogo inglés
Spearman buscaba para medir lo que él refería como “G” o factor general de la inteligencia.
La gestión de recursos humanos por competencias 55
promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo.
Para Jaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, aco-
tando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente intere-
sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. Nosotros
debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sin
considerar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de
una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de
los procesos mentales de una persona.
David C. McClelland 4 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de
este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro
de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selec-
ciona comportamientos.
La explicación de los términos claves de esta definición debería ayudarnos a cla-
rificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana.
Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-
cuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,
pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun
cuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
✑ Los logros como motivación
Históricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivación por
el logro o “n acchievement”. A medida que se progresó en esta investigación fue resul-
tando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, por-
que representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor impli-
ca algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido
en términos de eficiencia o un ratio input/ output. Mejorar significa obtener el
4. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra
original de 1987.
56 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o,
lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto “n acchievement” prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas –y por lo
tanto no trabajan más duro– por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orien-
tación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exito-
sos tienen alto “n acchievement”.
5. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, París, 1998.
La gestión de recursos humanos por competencias 57
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani6 los complejos escenarios de fin del siglo
pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
• Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfren-
tar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.
• Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad
de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
• Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de
un modo coherente a las personas.
Según Ken Blanchard 7, para crear el empowerment 8 del personal y de las orga-
nizaciones la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con todos.
El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con información
se ve impulsado a actuar responsablemente.
6. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992.
7. Blanchard, Ken; Carlos, John P.; Randolph, Alan, El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
8. Nota del autor: permítame el lector que no traduzca la palabra empowerment por “empoderamien-
to” como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero “traducirla” uti-
lizando una frase más amplia. Empowerment es delegar el poder a través de crear confianza, com-
partir la visión creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las
antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos.
58 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ejemplos de conocimientos
✑ Informática;
✑ contabilidad financiera;
✑ impuestos;
✑ leyes laborales;
✑ cálculo matemático;
✑ idiomas;
✑ entre otros.
Ejemplos de competencias (que se observan a través de comportamientos)
✑ Iniciativa, autonomía;
✑ orientación al cliente;
✑ relaciones públicas ( como competencia, no como conocimiento) ;
✑ comunicación;
✑ trabajo en equipo;
✑ liderazgo;
✑ habilidad analítica;
✑ entre otras.
Las competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funcio-
nes de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En oca-
siones una misma competencia, como “Liderazgo”, puede ser requerida para jóvenes
profesionales y para los máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado
entre los diversos puestos. “Capacidad de aprendizaje” puede ser definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección o definirse
un grado o nivel menor para éstos.
A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejem-
plos en materia de gestión por competencias.
Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer 11 son cinco los principales tipos de competencias:
3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
Ejemplo : la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien
en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen
cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde
otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona
que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice
que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Por
lo general, las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o
no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posicio-
nes de management pero luego fracasan.
No visible
más difícil de identificar
Rasgos de personalidad
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica/ profesional/ de dirección.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d’organisation, París, 1992.
La gestión de recursos humanos por competencias 65
Intelectuales
Perspectiva estratégica.
Análisis y sentido común.
Planificación y organización.
Interpersonales
Dirigir colaboradores.
Persuasión.
Decisión.
Sensibilidad interpersonal.
Comunicación oral.
Adaptabilidad
Adaptación al medio.
Orientación a resultados
Energía e iniciativa.
Deseos de éxito.
Sensatez para los negocios.
¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con las
empresas? Para Levy-Leboyer, “las competencias individuales y competencias clave de
la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constitui-
das ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al
igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y
una coordinación de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi-
duales, tanto actuales como potenciales”.
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, también lo son para la empresa.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a
través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cam-
bio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la
empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi-
duo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de
la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empre-
La gestión de recursos humanos por competencias 67
sa 14. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos
y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine Jolis15, las competencias se correlacionan entre sí y se
dividen en:
Por último, citaremos otra vez a Spencer y Spencer 16. Para estos autores las com-
petencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferencia-
les”, según el criterio de desempeño laboral que predicen.
Otros autores que han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y
Lepsinger 17, quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competen-
cias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas
y las adquiridas. Presentan un gráfico ilustrativo que denominan Competency Pyramid,
respecto del cual dicen: … un modelo de competencias debería incluir las habilidades innatas
y las adquiridas. De este modo sería esencialmente una pirámide construida sobre la base de
los talentos inherentes ( innatos) y que incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que
pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirámide es
un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades inna-
tas y adquiridas discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en términos de comportamientos es importante por
dos razones: 1) permite definir ejemplos para su más sencilla detección y evaluación, y
2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusión sobre
términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias labo-
rales y las competencias conductuales.
Cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a un modelo de
management o de gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una
N… 1
Competencias laborales
Gerentes
Jefes
Empleados / operarios
18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
72 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” –cómo nos manejamos con noso-
tros mismos y con los demás– para decidir quién será contratado y quién no.
Nivel superior
A medida
que se sube
en la escala
jerárquica
Nivel intermedio las competencias
pueden cambiar
o cambiar
su peso específico
para la posición
Nivel inicial
Grados de competencia
Liderazgo
A: Alto . Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para
los demás con la máxima credibilidad y reputación.
B: Bueno . Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su
confianza en él.
C: Mínimo necesario . Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el
grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestio-
nado y en él sólo se ve una figura autoritaria.
22. Chief executive officer o número uno de la empresa o gerente general, según las diferentes deno-
minaciones.