DIRECCION DE EMPRESAS

INNOVADORAS
MAESTRIA EN DIRECCION DE EMPRESAS

Dr. Alberto Terlato

UNIDAD 1 – LOS RASGOS DEL NUEVO CONTEXTO
 DESDE DONDE VENIMOS – ADONDE VAMOS
Sociedad Agrícola Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento Nueva era

Maquina a vapor (1712), ferrocarril (1830), Genómica, bio y nanos tecnologías,

Computación, Internet, comercio
Innovaciones Imprenta (1440) telégrafo Morse (1836), buque a vapor medicina de precisión, inteligencia
electrónico
(1786) artificial, robótica, impresión 3D, IoT

Duración de la etapa 320 años (1440-1760) 235 años (1760-1995) 45 años (1970-2015) 2015-

Diarios, radio, televisión, cartas, Smart Phones (mobilidad), viralidad,

Medios de cominicación Bandos, pasquines, encomiendas Computadoras personales, e-mails, sms
encomiendas redes sociales

Instrumentos de comunicación Escritura impresión Comunicación electrónica. Del e-mail a los smart phones. Posverdad

Fin sociedad feudal, comienzo de la Industrial (fábrica y máquina reemplazo de Post-Industrial. Servicios, desarrollo a partir de la tecnología. Surgimiento del
Era
moderna mano de obra, especialización) conocimiento e innovación como un insumo clave

Organización política ciudades estado naciones estado Regiones, sociodades globales

Propósito social Alimentarse, sobrevivir Crecer, mejorar el nivel de vida

Fuente: Alberto Terlato

 DESDE DONDE VENIMOS – ADONDE VAMOS

Sociedad Agrícola Sociedad Industrial Sociedad del Conocimiento Nueva era

Productividad, mejorar calidad, ganar Productividad, mejorar calidad, ganar dinero, crecer, equilibrio con los
Propósito empresario ganar al clima, trabajar
stakeholders
dinero, crecer

Recursos productivos Arado, buey, tierra, clima, herramientas Maquina Tecnología, innovación, inteligencia, conocimiento, talento

Espacio de producción granja, familia, pequeño taller fábrica, oficina fábrica, oficina, hogar cualquier lugar

Estructura organizacional dueños, artesanos jerarquía equipos jerarquías acéfalas,redes, rizomas

mandar, coordinar, asignar recursos,

Rol directivo trabajar, formar cooperar, facilitar, inspirar, desarrollar co-crear
decidir

corporativo, obediencia, alineación, temor, cooperación, flebibilidad, disrupción,

Clima de trabajo familiar cooperación, flebibilidad, disrupción
desconfianza florecimieto

Medio ambiente Un problema Un factor ignorado Se comienza a tomar conciencia Ecosostenible

Fuente: Alberto Terlato

PERIODOS INCREMENTALES Y DISRUPTIVOS
impacto

Revolución
de las TIC´s

Innovación (es)
Innovaciones Disruptivas
incrementales
Adyacentes
Revolución Posibles
industrial
Innovación (es)
Disruptivas

Innovaciones
incrementales
Adyacentes
Imprenta Posibles

Innovación (es)
Disruptivas
Innovaciones
incrementales Adyacentes
Posibles

tiempo
Imprenta Adyacentes Posibles Impacto directo Consecuencias
Papel (reemplaza al pergamino de piel de cordero) Libro implreso que reemplaza al artesanal Abaratamiento
Tipografías móbiles Extensión del mercado

Xilografía (plancha tallada de madera) Problemas: analfabetismo

Nuevas temáticas
Impacto en otras artes

Revolución
Industrial Adyacentes Posibles Impacto directo Consecuencias
Máquina a vapor Producto industrial Abaratamiento
Motor eléctrico Nuevo sistema de transporte (barco, ferrocarril) Problemas de calidad

Telégrafo Nuevo sistema de comunicaciones Nuevos productos

Línea de montaje Nuevos mercados

Fábrica reemplaza al taller

Obrero y capataz

Organización familiar

Urbanismo y salubridad
División de países
Revolución
tics Adyacentes Posibles Impacto directo Consecuencias

Computadoras Comunicación electrónica Abaratamiento

Infraestructura (ej. fibra) Comercio electrónica Nuevos productos y servicios

Comunicación por paquetes (datos mas control para enrutamiento) Nuevos negocios

Protocolos TCP/IP Muerte de viejos negocios

Analfabetismo digital

Nuevas profesiones

Globalización
Calidad de vida

Nueva
revolución Adyacentes Posibles Impacto directo Consecuencias
Genómica Medicina de precisión Abaratamiento
Anticuerpos monoclonales (anticuerpos de diseño) Nuevos sistemas de transporte Nuevos productos y servicios
Micro y nano tecnologia Nuevos sistemas de construcción Nuevos negocios
Robótica Nuevos sistemas de mantenimiento Muerte de viejos negocios
Inteligencia artificial Smart Cities Analfabetismo digital
Impresoras 3D Smart Homes Nuevas profesiones
Sensores inteligentes Educación (cambios)
Nuevos valores
Gñpbalización
Calidad de vida
AMBIENTES VICA
Volátil
Inestable, cambios violentos, significativos, que puede modificarse súbitamente y transformarse
en otro diferente a nivel de las personas, estructuras sociales, políticas y tecnológicas.
Incierto
No es previsible. Sólo pueden ofrecerse conjeturas y aproximaciones. Los límites son
borrosos y los comportamientos desconocidos. No existen situaciones ni ciertas ni probables.
Complejo
Relación causa-efecto no fáciles de determinar. Los agentes sociales presentan gamas de
comportamientos posibles, asimismo, pueden aprender, poseen la capacidad de adaptarse. Las
causas no siempre son las mismas.
Ambiguo
Confusos, capaces de admitir diferentes interpretaciones, las cuales puedan ser todas correctas,
serlo sólo alguna o ninguna.
¿ANTES NO ENCONTRAMOS AMBIENTES VICA?
PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD

• Principio de
abstracción: abstraer la realidad, modelizarla, quitándole aquellas variables
que no encajan.

• Principio de disyunción: tendencia a separar la realidad, a dividirla, fragmentarla para

facilitar su manejo, tomando cada parte del sistema de forma independiente.

• Principio de reducción: búsqueda de reducir la diversidad con el fin de poder abordarla.

(1) Morin, E. (2004). Introducción al pensamiento complejo. Gedisa.

¿QUE IMPORTANCIA TIENE RECONOCER LOS
WICKED PROBLEMS?

Cada
problema es
único Sin clara
definición
Pueden
nunca ser
resueltos
Multicausal,
multiescalar, inter-
conectado

Puede tomar mucho Wicked

tiempo Problems
Resolverlos
Múltiples
stakeholders
Conflictos de
agenda
Acciones no
correctas
incorrectas,
Opciones,
mejor, peor Acciones límites
posibles borrosos
ramificadas

Fuente: Wahl, D. C. (2006). Diseño para la salud humana y planetaria: un enfoque holístico / integral de la complejidad y la
sostenibilidad. Universidad de Dundee, Escocia, Reino Unido
 NUEVOS VALORES
Nuevos Valores 1 Antiguos valores
Todas las ideas compiten en pie de igualdad. Las ideas más importantes provienen de aquellos que tienen más jerarquía.
La contribución cuenta más que las credenciales de quien la sostiene. Las contribuciones tienen mayor relevancia según background de quien presenta.
Las jerarquías son naturales y provienen del respeto, no pueden ser establecidas. Las jerarquías provienen de la delegación de derechos decisorios.
Los líderes sirven a su grupo mas que dirigirlo. El grupo sirve al líder para que este pueda alcanzar los objetivos fijados.
Las tareas se escogen o se distribuyen. Las tareas son asignadas por los jefes.
Los grupos se auto organizan. Los grupos son determinados por la jefatura o por departamentos (ej. RRHH).
El poder proviene de compartir información. El poder proviene del atesoramiento de información.
Decisiones e ideas se toman de forma comunitaria. El jefe tomas las decisiones, puede consultar o no a colaboradores.
El usuario participa en las decisiones. Al usuario se lo consulta, su opinión puede ser o no parte del producto o servicio.
Las recompensas son principalmente intrínsecas Las recompensas son mayor mente extrínsecas (también los castigos).
Hay nuevos héroes (ejemplo los hackers). Los héroes son quienes se esforzaron, trabajaron muchos años y se recompensaron.

1 Gary Hamel. 2008. El Futuro de la Administración. Colombia: Grupo Editorial Norma

 NUEVOS VALORES
Nuevos valores 1 Antiguos valores
El lugar no relevante. Oficinas compartidas. Trabajo en red. Fuera de la oficina. Despachos, áreas asignadas. Jerarquía y no uso.
Servicios tercerizados y alquilados (ejemplo en la nube, open source). Maquinaria y tecnología propia.
Freelancers. Dotación en relación de dependencia.
Mayor flexibilidad y adaptación Cultura impide adoptar cambios estratégicos disruptivos.
Estructuras orgánicas Estructuras mecanicistas
Estructuras de jefatura difusa, más planas, matriciales, poder se delega, empodera Estructura jeráquica. Autoridad en la jefatura. Bajo nivel de ownership.
Jefe mentor: facilita, desarrolla, motiva Jefe monitor: fija tarea, asigna recursos, controla, premia y castiga
Los empleados son responsables de que la cosa funcione (Intrapreneurship) Jefe es responsable que los empleados funcionen
Adhocráticas, holocráticas (orgánicas, distribuidas) Burocráticas (simple, profesional)
Comunicación intensa, también ascendente y horizontal Comunicación pobre, principalmente descendente
Rápida captura (escuchar, entender, actuar) Elevado time to market
Perfil del empleado: divergente, eficaz, creativo, eficiente Perfil de empleado: obediente, alineado, eficiente
Horizonte de vida limitado Creadas para durar toda una vida, centenares de años

1 Gary Hamel. 2008. El Futuro de la Administración. Colombia: Grupo Editorial Norma

NUEVOS TRABAJADORES

• Millennials, Y (1981-1999), centennials, Z (2000-). Generaciones X (1965-80) y BB (1945-1964).

• Tienen vinculación diferente con trabajo: balance vida-esfuerzo, lealtad.
• Impaciencia: inmediatez de resultados, balance esfuerzo presente-rédito futuro.
• Solidaridad, cooperación.
• Tecnología: redes sociales y smartphones.
• Multitasking
• Déficit atencional y carencia de visión periférica.
• Medio-ambiente
NUEVAS EMPRESAS Y MODELOS DE NEGOCIO
Servicios cognitivos desde IA (visión imágenes,
voz, conocimientos, búsqueda, lenguaje) e-business (procesos de negocios,
ej. trazabilidad logística)

Servicios digitales (libros, juegos, Agricultura, citricultura de

Manufactura de Hardware
Servicios de Información
(service providing)
Telecomunicaciones
Video – on demand, streaming- precisión
Software)
Plataformas (Amazon, Mercado Libre,
Software y consultoría IT Despegar, Mercado Pago, Arirbnb, Uber, Industria 4.0,
nube, PaaS, SaaS, IaaS, e-learning) Robótica con IA, IoT,
smart factories,
Servicios compartidos (banca p2p, flexibilidad, realidad
sitios de trueque) aumentada
Contratación de Servicios de corto e-commerce (negocios a partir de
plazo (freelancing) la web b2b, b2c)

High Tech vs High Touch Economía de os algoritmos, big data,

smart data

Fuentes: Bukht, R & Heeks, R. 2017. Defining, conceptualizing and measuring the digital economy. Centre for development informatics, University of Manchester. UK
Colosimo, F. 15 Mayo 2021. Recuperado de: https://www.ambito.com/opiniones/negocios/cuales-son-los-dos-modelos-que-sobreviviran-post-pandemia-n5192553
 EVOLUCION EN LOS MODELOS DE NEGOCIO
Cebo y anzuelo (bait and hook):
Se vende algo barato, para que luego el negocio se arme con los insumos. Kodak, máquina fotográfica, rollos y
revelado.
Teléfonos celulares consumo de llamadas y datos. Nespresso, máquinas y cápsulas.
Otros son plataformas que utilizan el efecto de red. Facebook, Linkedin, Zoom, entre otros, facilitan la
comunicación con gratuidad, lucro con la venta de datos u ofreciendo la prestación de un modelo premium con
costo.

Franquicias:
Crecimiento a partir de una ventaja competitiva franquiciable. Havanna. McDonald´s. Herz. Día %. Hay diferentes
modelos que incluyen activos, productos, recetas, y por supuesto marca.

Apalancamiento de activos:
Empresas que se apalancan en los activos de sus prestadores para crecer escapando de los límites de la activo-
dependencia y las dificultades para financiarse. AirBnb, Uber, Globo, Moova.
EVOLUCION EN LOS MODELOS DE NEGOCIO
Productos con IA:
Comercializar productos existentes a los cuales se les agregan capas de IA. Teléfono celular al cual se le incorpora
inteligencia, o un vehículo y se transforma en autónomo,

Empresas de la economía circular:

Apuntan a eliminar el desperdicio.

Organismos Autónomos Descentralizados (OAD):

Combinación de tecnología, robótica, IA, Blockchain. Podrá a partir de estas tecnologías armarse una flota de
vehículos autónomos, administrada por servidores, dotados de reglas de negocio. Que puedan funcionar 7x24, sin
jefes ni empleados. Incluyen la posibilidad de contar con personajes en línea.

Negocios de la experiencia
Se ofrece placer o transformación. Disney, SPA, CrossFit.

Diamandis, P y Kottler, S. (2021). El futuro va mas rápido de lo que crees.

INVENCION E INNOVACION
Invención – ¿Qué es?
Algo nuevo, mejor o distinto, por ejemplo la imprenta

Innovación – ¿Qué es?

Algo nuevo, o distinto que se aplica respondiendo a una necesidad o tecnología disponible.
Ejemplo una plataforma como NETFLIX respondiendo a una tecnología como el streaming o
Mercado Libre respondiendo a la predisposición de clientes a comprar en línea.
- Producto (ej. smart watch)
- Servicio (ej. entrega en domicilio)
- Proceso, (ej. pago digital)
- Estrategia de marketing, (ej. marketing de influencers)
- Modelo de negocio (ej. Uber, Airbnb)
INNOVACION INCREMENTAL
Qué es?
Cambios, pequeños, continuos, progresivos.
Hay un proceso de aprendizaje contra la investigación de mercado.
También contra los resultados del negocio.
Hay tiempo para adaptarse.
A mediano plazo si no se adapta se muere.

Donde aplica?
Eficiencia. Hacerlo más barato. Mas rentable.
Mas adaptado al requerimiento del cliente. Ej. Nuevo sabor.
Mas duradero. Mejora de calidad. Ej. cambiar bisagra de un lavarropas.
DISRUPCION
Qué es?
Cambio abrupto y radical.
No es factible investigar los requerimientos de la demanda (valor, cantidad, precio).
Altera las reglas que regulan el juego competitivo.
Impulsado por innovaciones tecnológicas y cambios sociales.

Donde aplican?
Nuevos productos. Ej. teléfono celular.
Nuevas procesos. Ej. impresoras 3D aplicadas a construcciones civiles.
Nuevos tipos de organizaciones. Ej. nuevas empresas horizontales, colaborativas de poder
distribuido.
Marketing. Marketing de proximidad.
FRENOS A LA INNOVACION
• Aspectos neurológicos. Las personas tienden a evitar el cambio para evitar mayor consumo de
energía.
• Path-dependency. Decisiones siguen el formato de las decisiones de los actores y no los
requerimientos.
• Carencia de ownership. Reducido compromiso.
• Temor a abandonar un estado de confort o cima de aptitud (Pascale, Richard, 2000)
• Canibalización del negocio presente.
• Intereses personales de los directivos -sistemas de valuación y retribución- corto plazo
• Gestión por eficiencia. La agenda, por encima de la respuesta al cambio.
• Disponibilidad de recursos,
• Presión del trabajo.
• Carencia de autonomías y procesos decisorios.

Wharton Leadership Conference – June 2014 – Accenture – Michael Useen Prof. Wharton
https://www.youtube.com/watch?v=Go1gaz4-wI8
UNIDAD 2 – ECOSISTEMAS INNOVADORES
ECOSISTEMA INNOVADOR
Arthur Tansley 1935 – campo de la biología

Conjunto de elementos que rodean la empresa y que integran:

- personas: disponibilidad, conocimientos, comportamientos,
- Instituciones: públicas y privadas,
- Recursos: dinero, laboratorios, licencias, conocimientos

Planos:
- Micro: la empresa
- Mezzo: su entorno
- Macro: el afuera
MICRO ECOSISTEMA INNOVADOR
• Liderazgo: transformacional, generador de empoderamiento, intrapreneurship.
• Presencia de motivación intrínseca.
• Cultura: ausencia de auto-referenciación o resiliencia.
• Gestión del talento: adquisición y retención
• Gestión del conocimiento
• Manejo de equipos de alta performance
• Tiempo, posibilidad de experimentar
• Miedo, reducida presencia en la gestión
• Infraestructura
• Incentivos adecuados
MICRO ECOSISTEMA INNOVADOR
VALORES
Espíritu emprendedor: Liderazgo:
• Deseo
• Capacidad de manejarse
en ambigüedad
• Orientación a la acción.
Creatividad.
• Imaginación
• Autonomía para hacer
• Trabajar con alegría
Aprendizaje:
• Curiosidad
• Experimentación
• Posición ante el fracaso
Jay Rao y Joseph Weintraub
CONDUCTAS CLIMA RECURSOS PROCESOS ÉXITO
Colaboración: Personas: Ideación: Externo:
• Inspirador • Lenguaje común • Comprometidos en la • Generación de • Clientes piensan que es
• Construye desafíos • Buscan y aprecian la innovación ideas innovadora
• Fija modelos y diversidad • Conocimientos, • Filtrar alternativas. • Performance en
comportamientos. • Trabajo en equipo actitudes Elegir. innovación superior a
• Talento interno para • Priorizar en función competidores
Involucrar: Seguridad: soportar proyectos. de las estrategias. • La innovación impactan
• Líderes Capacitan y dan • Generan confianza en resultado.
feedback • Integridad de las Sistemas: Construir:
• La gente cuenta con personas • Selección de personas • Prototipar Corporativo:
inspiración e Iniciativa • Libertad para y recursos • Iteración • Propósito. La Innovación
• Los líderes proveen expresarse • Herramientas de en la estrategia
comunicación
• Políticas ante • Disciplina de innovación
respaldo a las acciones.
Simplicidad: • Buena vinculación con fallas. • Capacidades.
Habilitación: • No burochacia clientes y proveedores
• Gestión por Influencia • Accountability Conquista: Personas:
• Flexibilidad • Empoderamiento de Proyectos: • Flexibilidad de • Su satisfacción
• Determinación para personal para toma de • Tiempo procesos • Crecimiento de sus
conseguir resultados. decisiones. • Dinero • Time to market capacidades
• Espacio físico, virtual • Recursos. • Recompensa a
participación.
Fuente: ¿Qué tan innovadora es la cultura de su compañía? MIT Sloan, 2013, Vol: 54 (3)
MEZZO ECOSISTEMA INNOVADOR
• Mano de obra disponible
• Universidades
• Sistema de capitales (capacidad de evaluar proyectos disruptivos)
• Infraestructura disponible (ejemplo laboratorios)
• Sistema nacional de innovación
MACRO ECOSISTEMA INNOVADOR
• Economía (inflación, tasas, volatilidad)
• Legislación (general, específica, ej. Spin-off)
• Cultura sociedad:
• Ganadores y perdedores (como son vistos)
• Fracaso
• Perseverancia - compromiso
• Anomia
• Cuidado medioambiente (muda)

Entrevista Gustavo Grobocopatel

Entrevista Martín Migoya
UNIDAD 3 – DIRECCION DEL TALENTO
DISRUPTIVO
DIRECCION AUTORITARIA - CHRIS ARGUIRIS

• Chris Argyris, distingue un estilo de liderazgo autoritario donde un jefe manda y colaboradores
obedecen
• Es centralizado.
• Es el modelo tradicional, diseñado en base al mando, obediencia, poca autonomía y control.
• No es raro que “des-empodere”.
• Genera descontento y docilidad, vuelve a los trabajadores más apáticos respecto del trabajo y
cínicos focalizando la importancia de la relación en el salario.
• Destaca que la existencia de iniciativa y creatividad, se marchita con estos estilos que coartan
toda oportunidad genuina de crecer.
• Señala que las organizaciones se les enseña a los hombres a confiar sin reserva en el juicio del
supervisor, más que en el suyo propio.
TEORIAS “X” E “Y” - McGREGOR

• Formuladas en 1957 en la obra “El aspecto humano de las empresas”

• Recibe la influencia de Francis Licker y Chris Argyris
• Se distanció de dos conceptos muy discutidos gerencia dura o blanda.
• Considera que usar un estilo de gerencia dura basada en coerción y amenazas genera fuerzas
contrarias: sabotaje, antagonismo, paros, desidia.
• Que una gerencia blanda, tolerante, permisiva, basada en incentivos, genera organizaciones
anómicas, abolicionistas de la gerencia.
• Sostiene que el hombre alcanza la satisfacción de las necesidades fisiológicas, seguridad por
medios extrínsecos, limitados en su capacidad motivadora.
• Las necesidades superiores, sociales, de estima y autorrealización, se alcanzan por
compensaciones intrínsecas, entre estas situaba a las relacionadas al “control del propio
destino, búsqueda de prestigio, uso y aumento del talento, responsabilidad y nivel de
realización.
TEORIAS “X” E “Y” - McGREGOR
Teoría X:
• El empleado promedio no le gusta trabajar y tratará por tanto de hacer lo menos posible.
• Para lograr el esfuerzo los administradores deberán proveer un monitoreo estrecho.
• Fijar reglas de trabajo estrictas.
• Contar con un sistema de premios y castigos.

Teoría Y:
• Los empleados promedio se esfuerzan y si tienen la oportunidad de trabajar bien lo harán.
• Los administradores deberán crear el entorno para que los trabajadores ejerzan la iniciativa y el
autogobierno. Esto hará que el lugar de trabajo sea fuente de satisfacción y no de castigo.
• Los administradores deberán descentralizar los derechos de decisión en aquellos que poseen
los conocimientos para tomar las decisiones correctas.
• Para ello deberán verificar que los trabajadores cuenten con los recursos necesarios.
DOUGLAS MCGREGOR – GERENCIA X
Manda

Si lo hacés Que estás

bien te premio haciendo?

Si lo hacés mal Ahora déjalo y hacé

te castigo lo que te pido

No estás para pensar

Vos me tenés que
sino para hacer
consultar, decido yo

Como lo hiciste, debo

No tengo que reconocerte, revisarlo
te pago para que trabajes
Te equivocaste y
pagarás por ello
DOUGLAS MCGREGOR – GERENCIA Y
Empodera
En que te puedo ayudar Muchas gracias
para que logres tus objetivos por lo que hiciste!

Confío plenamente en Disculpá, me

vos, tenés la capacidad y equivoqué yo
talento para hacerlo

Valoro tu
No hay problema, vemos
contribución
juntos como se hace, luego
podrás hacerlo solo
¿Que aprendimos de
¿Que pensás sobre esto? este error?
¿Cuál es tu opinión?
¿Como podemos
mejorar esto?
LIDERAZGO “Y” - McGREGOR
• Propone un conjunto de ideas consistentes con la teoría Y:
• Desarrollar la descentralización y delegación permitiendo a los individuos auto-dirigir sus
actividades, asumir responsabilidades y satisfacer necesidades superiores.
• Enriquecer el trabajo, permitir que las personas puedan participar e innovar.
• Desarrollar un concepto de gerencia participativa por consenso, permitiendo que el
ejecutor tenga voz y voto en las decisiones que le afectan.
• Repara sobre cierta tendencia de la gerencia a utilizar, dentro de la teoría X, el concepto del
consenso como manipulación.
• Autovaloración del rendimiento. Fijación del individuo en sus propios objetivos,
consensuados con su jefe, quien ayuda para alcanzarlos.
• El líder es un desarrollador de talento, un facilitador para que las personas puedan alcanzar
sus objetivos (personales y laborales)
• Reconoce que el cambio será lento y dificultoso, por muchos años de arraigo de la teoría X.

Itay Talgan. TED. Director, entre otras de la Israel Philharmonic Orchestra

https://www.youtube.com/watch?v=UFyQQzExi3I
PERIMETRO DEL NUEVO LIDERAZO

• Debe distribuir el poder y delegarlo.

• Debe estimular la inteligencia colectiva.
• Es imposible que el líder conozca todo en un mundo tan complejo.
• Debe estimular el empoderamiento intrapreneurship.
• Guía y faculta, ayuda, colabora para que otros puedan alcanzar su desarrollo y logros.
• Está al servicio de su gente.
• Transparencia. Hace lo que dice, dice lo que hace.
• Debe pensar en el futuro y construir las fuentes de captura de información vertical ascendente.
PERIMETRO DEL NUEVO LIDERAZO
• Apertura y autocrítica como dimensión de progreso. Compartir información, formar, delegar.
• Posee comunicación multidimensional.
• Confíar y ser confiable.
• Divergente. Capaz de entender y cuestionar el status quo.
• Humilde.
• Humano.
• Entusiasta.
• Empático.
• Capaz de gestionar diferentes talentos
• Etico
DISRUPTIVOS – ¿COMO SON?
• Creativos, innovadores.
• Brillantes.
• Suelen ser desafiantes.
• Pueden ser resistidos por sus compañeros que los consideran distintos.
• También pueden ser resistidos por sus jefes que se sientan amenazados.
• Pueden ubicarse con facilidad en el paradigma alternativo.
• Por ello pueden imaginar que requerimiento del cliente o interpretar un cambio de tendencia.
• Son intolerantes ante las reglas y el status quo.
• Necesitan libertad, espacios de decisión.
• Tener sentido de visión en su tarea.
DISRUPTIVOS – SU DIRECCION
• Las empresas en su mayoría no están listas a gestionar el talento disruptivo, muchas veces tratan
de someter su rebeldía (aunque contradictoriamente salga a buscarla) o desprenderse de ellos para
reestablecer la armonía.
• La eficiencia (sobre costos) puede eliminar, anestesiar sus propuestas.
• El cambio que proponen significa salir de la “cima de aptitud” y la “tiranía del negocio central” y
por ello pueden ser resistidos.
• Les cuesta trabajar con jefes alineados con la teoría del mando y control y con escasos derechos
decisorios delegados.
• El coaching y la motivación es esencial para tenerlos enfocados. Suelen ser dispersos.
• Es necesario estimular su talento ¿cómo lo ves? ¿Qué creés debería ser diferente? ¿te convence
esto que estamos haciendo? Seme sincero quiero saber que pensas.

Ben Casnocha- Empresario, emprendedor tecnológico y autor.

https://www.facebook.com/wobi.es/videos/ben-casnocha-wobi/1142541879130343/
 UNIDAD 5 – GESTION DE EQUIPOS
PERFORMANTES
INTELIGENCIA COLECTIVA Y GROUP THINK
TIPOS DE EQUIPOS
• Dirigidos: reportan a un superior y este decide. Es también quien facilita recursos
• Auto-dirigidos. Liderazgo distribuido, poseen autonomías para diagnosticar e implementar
soluciones y hacerse responsable de los resultados.
• Resolución de problemas: mejoramiento de la performance (calidad, productividad).
• Transfuncionales: Reúnen integrantes de diferentes áreas vinculadas desde lo funcional en
el contacto cotidiano (ejemplo I+D, Producción, Mkt, Ventas, Posventa, distintas sedes), e
incluso proveedores. Pueden actuar para crear un nuevo producto o servicio o reducir
desperfectos.
• Virtuales: sus integrantes no comparten el mismo espacio físico. Puede realizar su tarea
de forma total o parcialmente virtual. Formatos: por experiencias (las del lugar), producto
(que se hace allí), organización (Follow the Sun). Dificultades: Socialización, idioma,
interculturalidad.
• Mecanicistas: las partes se combinan y articulan entre sí para generar un resultado dentro
de un sistema funcional procedimentado.
• Orgánicos: se auto-regulan, auto-organizan, aprenden, desaprenden, crecen, se reducen, se
desarrollan, viven, mueren, reaccionan. Se parecen más a un sistema vivo.
MODELOS DE DIRECCION DE EQUIPOS
Dos estilos de gestión de equipos: (1)
Entrepreneur:
Capaz de cuestionar paradigmas, crear, ser innovador, manejarse adecuadamente en
incertidumbre, ser atraído por la experimentación, toma decisiones arriesgadas e intuitivas.
Le aburre la administración que llega en la madurez de un proyecto o negocio. Su orientación
al control es baja. Es alta auto-confianza y optimismo.
Manager:
Orientado a la gestión y la eficiencia. Más político y hábil con las relaciones. Coordina mas
que ejecuta, decide más fácticamente, es menos arriesgado, mas cauto y conservador. El
cambio puede superarlo.

______
(1) Busenitz, L. & Barney, j. B. (1997). Differences between entrepreneurs and managers in large organizatios: biases and heuristics in
strategic decision-making. Journal of Business Venturing. Vol. 17, pp. 643-663.
GROUP THINK - SIGNIFICADO
• La cohesión de los grupos puede lleva a desarrollar juicios compartidos o preconceptos que
pueden ser erróneos y alejados de la realidad.
• Se instala el pensamiento grupal.
• Las personas del grupo buscando la unanimidad, a partir de presiones endogrupales tratarán de
anular el juicio crítico.
• La cohesión del grupo considera la crítica un riesgo para el consenso.
• Puede darse de forma constante o puntualmente en la vida de los grupos.
• Cuando aparece alguien con pensamiento divergente se:
• Se le aconseja
• Presiona
• Aísla
GROUP THINK - SINTOMAS
1- Discusiones limitadas a la evaluación de un número reducido de alternativas (no mucho más de
dos) las cuales se exploran sin detenimiento.
2- No se examinan los riesgos de las acciones elegidas.
3- Tampoco se examina los cursos de acción considerados satisfactorios. Dedican muy poco a
revisar si han pasado por algo por alto, relaciones costo/resultado o a evaluar otras alternativas
que fueron descartadas.
4- Poca consulta al exterior del grupo.
5- Sesgo en la lectura de la información o en la interpretación de los juicios de expertos. Sólo se
presta atención en todo aquello que apoya la elección.
6- Usar poco tiempo para discutir planes de contingencia y evaluación de riesgos.
GROUP THINK - CAUSAS
• Sensación de invulnerabilidad: el talento del grupo es ilimitado y hace al proyecto inexpugnable.
El líder es el protector. El nos trajo hasta aquí.
• Sensación de unanimidad: La cohesión hace que cada miembro piense que su idea es correcta
porque es la de todos.
• Supresión de la duda: Autocensura. Discusión post mortem. Las dudas pueden plantearse y
responderse, pero sin tenerlas en cuenta en la decisión.
• Supresión de los puntos de vista alternativos: Presión sobre cualquier miembro que presente
una posición o idea divergente a la que mantiene la posición de consenso.
• Liderazgo fomenta la docilidad: Hacen difícil la supervivencia de quienes se oponen o piensan
diferente.
• No enfrentar a miembros considerados valiosos. Son comportamientos que puedan ser
considerados un ataque al plan. Los miembros considerados por el grupo de alto valor pueden
desarrollar verdades indiscutibles, sobremanera si son elegidos por el líder.
INTELIGENCIA COLECTIVA – ANTECEDENTES Y SIGNIFICADO
Antecedentes:
• Darwin 1 introduce el concepto de grupo, asocia al comportamiento colectivo de individuos
de una especie, el progreso, supervivencia.
• Kropotkine comparó las organizaciones de especies con las sociedades humanas antiguas y modernas,
concluyendo que la ayuda mutua no solo es necesario para la supervivencia y evolución.

Significado:
• Permite aumentar la eficiencia de un equipo utilizando las competencias de los integrantes.
• Colabora para mejorar la flexibilidad y reacción y por ello innovación.
• Mejora la gestión del talento, asignación de tareas y motivación.
• Enfrenta resistencias derivadas de una visión taylorista, integrada por un jefe sabio que dice que hacer y de su
personal que espera que se lo digan.
• Otro freno es el miedo e inseguridad de las personas.
• Aprovecha de diversidad del los integrantes de los equipos. Pero no es suficiente con reclutarlos. Hay que
saber utilizar estas competencias.
_________
1 Darwin, C. (2004). On the origin of species, London, UK: Routledge
2 Kropotkine, P. (2018). Al apoyo mutuo. CreateSpace Independent Publishing Platform.
INTELIGENCIA COLECTIVA - REQUERIMIENTOS
• Creación de valor: fomentar el desarrollo de las personas y la organización. Las
personas encuentran en los proyectos de la empresa la oportunidad de desarrollo
profesional.
• Aprovechamiento de las competencias de cada uno, reconocimiento al aporte: sólo
así una persona se podrá sentir considerado, gane confianza y se sienta motivado.
• Comunicación e información: facilitando la interacción de los integrantes.
• Cooperación: esfuerzos conjuntos realizados con el objetivo de alcanzar la meta
común.
• Ownership: cada uno responsable de sus temas, toma las decisiones necesarias
• Interactividad: comunicación bidireccional entre los miembros.
 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA INTELIGENCIA COLECTIVA Entusiasmo,
posición protópica Autocrítica
En si mismo Compromiso
En los demás Intercambio de ideas
Visión clara y
En el proyecto En el líder (si hay) común Escucha activa

Clima, contacto Cada uno y el

Sin interrupciones
Confianza afectivo entre otro
miembros Asignación de
Asignación de
Libertad de recursos (dinero, tiempos
expresión espacio)
Inteligencia
Complementación Cooperación Colectiva Experimentación
Habilidades y prueba
Transparencia
Comunicación sociales (empatía) Habilidades
Técnicas Red de
Cohesión Etica protección
Intercambio de
saberes
Amabilidad, Respeto al marco
generosidad
Valores adecuados (ej. Diversidad/
Evaluación del confianza, libertad, complementariedad
responsabilidad,
desempeño,
rendición de cuentas,
Reconocimiento aprender, evolucionar)
OTROS FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS EQUIPOS
PERFORMANTES
• Liderazgo (centrado o distribuido).
• Estilo de gestión cambiar coordinación por auto-organización.
• Evitar la pereza social, equidad en la carga del trabajo.
• Capacidad de trabajar en un entorno VICA y asumir riesgos

fenotipo
Los que piensan
Los que controlan y evalúan Identifica todas las opciones, las evalua con
Los especialistas
Los que exploran
DIVERSIDAD DE ROLES EN EQUIPOS
MODELO DE RAYMON M. BELBIN
Cualidades
Creativo, poco ortodoxo en sus enfoques. Resuelve poco práctico, suele olvidar los detalles.
problemas difíciles
serio, poco emotivo, perspicaz, estratega.
precisión, es prudente y discreto.
Aporta conocimientos específicos, dedicado.
extrovertido, entusiasta, curioso, busca
oportunidades, desarrolla contactos, posee
capacidad para responder a retos
Debilidades (admisibles)
Dificultades para comunicar
Lógico, esceptico. Carece de capacidad para
inspirar.
Contribuye sólo sobre lo que conoce. Aborda una
cosa a la vez.
Propenso a perder interés cuando la fascinación Pérdida de confianza del grupo por no hacer
inicial desaparece
Problemas (inaceptables)
complejo para cooperar, sentido de propiedad de sus
ideas
Cinismo, arrogancia
ignora los factores fuera de su área de competencia,
puede descalificar o subvalorar otras áreas de
conocimiento y aislarse
seguimiento de los acuerdos

Maduro, confiado, seguro de sí. Comunica.

Promueve la toma de decisiones, clarifica rumbos, Puede ser percibido como manipulador.
Los que coordinan Asumir el crédito por el trabajo del grupo
sabe delegar. Fuerte sentido del logro. Capacidad Pendencia a descargar trabajo personal en otros.
de recibir a todo aquel que pueda aportar

coopera, afable, sensible, perceptivo, diplomático,

puede ser indeciso o lento en situaciones evade situaciones complejas y que puedan someterle
Los que cohesionan empático, escucha e impide enfrentamientos,
importantes o momentos de crísis a presión
capacidad para promover el espíritu de equipo

Dinámico, puede trabajar bajo presión, tiene

Los que impulsan
Los que implementan
Los que finalizan
propenso a la frustración, puede molestar los
empuje y coraje para superar obstáculos, reactivo incapacidad para disculparse o volver atrás en una
sentimientos de otros, ser impulsivo e
ante la inercia, la complacencia, el autoengaño e acción que impulsa
impaciente
ineficiencia
disciplinado, conservador, eficiente. Puede
obstructivo de iniciativas o cambios que alteren su
transformar ideas en acciones, práctico, poco flexible.
estado de confort
trabajador, con sentido común.
Meticuloso, ordenado, esmerado, concienzudo.
Tendencia a preocuparse demasiado en los
Busca errores. Perfeccionista. Cumple con los Comportamiento obsesivo
detalles. Reacio a delegar.
plazos y estándares
Fuentes: Zamora Enciso, 2011, pp. 30-32
Robbins, S. & Judge, T. 2009. Comportamiento Organizacional. USA: Pearson - Prentice Hall
MODELO COOPLEXITY DE COOPERACION EN INCERTIDUMBRE Y
COMPLEJIDAD PARA LA PERFORMANCE DE EQUIPOS (1)
RICARDO ZAMORA ENCISO, 2011

Complejidad +
Auto-coordinación El equipo funciona como unidad
inteligencia emocional se transforma en una comunidad de
aprendizaje evolutivo

Cohesión Generación de confianza,

integración del equipo

Conocimiento Predominancia de actividades

orientadas a producir resultados y
- a generar relaciones

- comunicación +

(1) Ricardo Zamora Enciso, 2011

TRANSFORMACION DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO EN
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE EVOLUTIVO
• Se agrega a los equipos de alta performance el concepto de inteligencia emocional de sus miembros
• La inteligencia emocional provee:
• Auto-coordinación
• Autocontrol
• Entusiasmo
• Empatía
• Perseverancia
• Capacidad de automotivación
• Se robustece el sentido de comunidad si alguien no puede hacer algo, otro o el resto lo cubre
• Las sinergias son poderosas
• El equipo trasciende lo laboral
• Se disfruta trabajar y estar juntos

Entrevista a Steve Jobs

https://www.youtube.com/watch?v=4ZTRiLpG76U
MITOSIS – HOLONES Y PODS
• ¿Que es un holón o un pods?
• Equipo orientado al resultado y performance, ágil con habilidades combinables
que reúne a más de tres personas. Está autodirigido, autocontrolado y
autoorganizado para cumplir con estrategias innovativas y de producción e
impulsar la excelencia reduciendo el riesgo. ES responsable de desarrollar una
actividad con una labor colaborativa.
• Un holón es un ecosistema y orgánico.
• Trabaja sobre metodologías ágiles o lean.
• Puede lograr escalabilidad a partir de la Mitosis.
• La mitosis es un proceso de reproducción celular repartiendo el material
hereditario. Así las nuevas celular formadas pueden conservar los rasgos de las
otras y así propagar la cultura de una empresa permitiendo el crecimiento,
adaptación e integración.
UNIDAD 5 – GESTION EMPATICA Y
COMPORTAMIENTO ETICO
TIPOS DE INTELIGENCIA
• Inteligencia es una facultad de la mente que permite aprender, entender, razonar,
tomar decisiones y formarse una idea determinada de la realidad.
• Howard Gardner (Teoría de las Inteligencias Múltiples,1993, Paidos Ibérica)
• Siete tipos de inteligencias:
• Verbal (expresión)
• Lógico-matemática
• Espacial
• Sinestésica
• Musical
• Intrapersonal
• Interpersonal
TIPOS DE INTELIGENCIA
• Inteligencia es una facultad de la mente que permite aprender, entender, razonar,
tomar decisiones y formarse una idea determinada de la realidad.
• Howard Gardner (Teoría de las Inteligencias Múltiples,1993, Paidos Ibérica)
• Siete tipos de inteligencias:
• Verbal (expresión)
• Lógico-matemática
• Espacial
• Sinestésica
• Musical Gestión, Liderazgo,
• Intrapersonal manejo de vínculos,
• Interpersonal resolución de conflictos,
comprensión de códigos,
de culturas y grupos.
INELIGENCIA EMOCIONAL
• Daniel Goleman (1995, Vergara Ed.) distingue entre dos tipos de mentes que procesan
la inteligencia:
• Académica: racional, reflexiva, capaz de analizar, medir, elegir.
• Emocional: impulsiva, irreflexiva, a veces ilógica.
• En muchos casos estas dos se encuentran actuando en armonía e independencia
• En otras una de ella predomina influencia y desequilibra a la otra.
• Quienes la poseen inteligencia emocional pueden:
• Auto-motivarse
• Establecer vínculos
• Cooperar
• Recibir críticas.
• Ello tiene estrecho vínculo con la empatía y la autoestima.
EMPATIA
• El primer autor en referirse a la empatía fue el alemán Robert Vischer (1847-1933) en su tesis doctoral
(1873).
• Posteriormente fue promovido por Teodore Lips (1851-1914) para resaltar la imitación de las personas.
• Empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de los demás, comprender lo que sienten y piensan.
• Usar nuestras neuronas espejo para comprender su comportamiento
• Es un fenómeno complejo en el que intervienen aspectos biológicos (química del cerebro), sociales y
ambientales.
• Para algunas personas ser empático es muy natural y simple, para otros es difícil.
• Permite comprender y ayudar a otros y también mejorar el relacionamiento, es por ello una
característica que debe desarrollar quien dirigen personas.
• Interpretar desde nuestra perspectiva, no es empatía sino simpatía. Esta es una inclinación afectiva
entre personas. Fritz Breithaup (2011) la denomina empatía subjetiva.
• Las personas que apelan a la simpatía no pueden ayudar. Sólo se contagian el estado. Se solidarizan
emocionalmente.
• El contagio emocional se produce cuando tomamos el estado emocional de otro (alegría, tristeza,
apatía, energía).
• El bostezo es un contagio (respuesta del organismo para oxigenar el cerebro, otros sostienen que es
una dimensión básica de la empatía).
EMPATIA
• La empatía aparece en el neonato
• Se desarrolla si se estimula con la interacción social.
• Los niños de hasta 18 meses, pueden manifestar empatía, por ejemplo, consolando a alguien
que llora, dándole un beso, caricia o dándole algo.
• Los niños aislados, sin interacciones con otros, que han tenido escenas de violencia y maltrato
hacia ellos desarrollan dificultades para comprender a los demás.
• La empatía se desarrolla desde la exposición del bebé en el útero a una carga de andrógenos
(hormonas masculinas: testosterona, la androsterona y la androstenediona) dando un
comportamiento más masculino, menos empático.

Obediencia Las propias

• Factores sociales: Fanatismo Individuales de los individuos
Grupo, deshumanización del adversario
DIMENSIONES DE LA EMPATIA
• La empatía posee dos dimensiones.
• La “cognitiva” la capacidad de comprender a otro y ser capaz de anticipar su reacción
• La “afectiva” ser capaz de importarle el otro, estar cerca de sus emociones.
• Las partes del cerebro que se activan para una y otra son diferentes.
• Las personas que carecen de empatía cognitiva no pueden comprender a los demás, por eso sus
relaciones no funcionan. Padecen de autismo o síndrome autista .
• Quienes carece de empatía afectiva son egocéntricos, orientados a satisfacer necesidades y
aspiraciones propias. Por ello suelen manipular.
• Métodos para medir la empatía:
• Indice de Reactividad Interpersonal (Davis, 1980).
• Coeficiente de Empatía (Baron Cohen, Lawrence, 2004),
• Test de Empatía Cognitiva y Afectiva TECA (López Pérez, Fernández Pinto, Abad García,
2008).
EMPATIA
• Con la evolución se produce en el hombre el desarrollo de la corteza prefrontal (o cortex prefrontal).
Esto lo diferencia de los animales.
• Es donde se resuelven juicios sobre el bien y mal, y en donde se controlan (o no) los
comportamientos impulsivos y antisociales.
• Esta es el área donde se desarrolla o no la capacidad de empatizar.
• Las neuronas espejo, son aquellas que se activan cuando observamos lo que percibe o siente otra
persona (llanto, risa, dolor, sufrimiento…).
• Estas permiten interpretar el comportamiento de otros y poder anticiparnos, muy útil en la
supervivencia del hombre.
• Se activan con mayor intensidad en las personas empáticas.

Adam Grant
https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker/transcript?awesm=on.ted.com_g0
KWd&language=es&share=13767d4893&utm_source=direct-on.ted.com&utm_content=roadrunner-
rrshorturl&utm_medium=on.ted.com-none&utm_campaign=
Simon Baron Cohen
https://www.youtube.com/watch?v=nXcU8x_xK18&feature=youtu.be
TRASTORNOS DE EMPATIA
Alexitimia:
• Incapacidad de identificar emociones propias.
• Origen trastorno de aprendizaje o lesiones.
• Posee un concepto de rango, hay casos donde la incapacidad es mayor y en otros menor.
• Cuando esta incapacidad se extiende a otros se manifiestan dificultades empáticas.

Autismo:
• Pueden presentar rasgos autistas sin padecerlo (TEA trastorno del síndrome autista).
• Se comportan, aprenden y deciden de forma diferente
• Evitar el contacto visual y querer estar solos.
• Tienen dificultades para comprender los sentimientos de otras personas y para hablar de sus
propios sentimientos.
• Se irritan con cambios pequeños.
• Tienen intereses obsesivos.
TRASTORNOS DE EMPATIA
Trastorno Narcisista:
• Sentimiento de fuerte importancia y singularidad.
• Sienten que tienen derecho a recibir un trato especial. Exigen admiración.
• Origen: factores hereditarios o ambientales (crianzas con exceso de indulgencia).
• No toleran la crítica.
• Se ven a si mismos perfectos.
• Poseen una excesiva ambición y búsqueda de fama.
• Son manipuladores y explotadores
• Presentan serias dificultades para establecer relaciones con otros.
• En algunos momentos simulan ser simpáticos, pero sólo para conseguir lo que necesitan.
• Por su frágil autoestima son proclives a la depresión, sufren fuertemente el rechazo.
• Sus relaciones presentan actitudes soberbias y arrogantes.
• Pueden presentar agresividad cuando los acontecimientos no se desarrollan a su manera.
• Su padecimiento se cronifica, ya que es muy difícil de tratar pues no asumen su narcisismo.
EMPATIA, SOCIALIZACION Y GESTION
• Los seres humanos buscamos vincularnos con personas que empatizan, estos tienen capacidad de
comprender a otros desde los planos cognitivo y afectivo.
• Permite saben escuchar y ayudar.
• Poseen más flexibilidad están más abiertos a comprender.
• Tienen la capacidad para aceptarse a sí mismos y a otros.
• La empatía es esencial en la negociación y por ende la resolución de conflictos.
• Resulta esencial en las relaciones sociales y laborales.
• Las personas empáticas son menos violentas (no apelan al sometimiento)
• A la inversa las menos empáticas suelen aplicar la violencia (física o verbal) para aplicar sus
pareceres.
• Permite desarrollar trabajo en equipo, mejora el clima laboral y la comunicación.
EMPATIA, SOCIALIZACION Y GESTION
• Sirve para transformar gestión en liderazgo.
• Las personas empáticas están más abiertas al aprendizaje.
• Suelen ser más innovadoras, ya que son más flexibles, por ello pueden incorporar los puntos de
vista de otros y aun cambiar cuando otros les demuestran que están equivocados
• Las personas escapan de quienes son egoístas y solo piensan y se preocupan por ellos mismos.
Estas poseen relaciones interpersonales conflictivas.
• Paula Urién (2017), en entrevista a William Alexander (headhunter británico líder en sector
tecnológico de Spencer Stuart) aporta que en las compañías más ágiles e innovadoras se puede
ver un alejamiento de las clásicas estructuras jerárquicas, para ir a otras más horizontales en
donde se influencia a que se expresen diferencias sobre las formas de hacer las cosas. Estas
están reconociendo la importancia de la diversidad para reaccionar más rápido y que esto es
más importante que dar órdenes y controlar personas y trabajos. Asimismo sostiene que la
empatía es la clave de los líderes exitosos y está por encima de la inteligencia (académica o
racional).
EMPATIA, VOLENCIA, COOPERACION Y COMPRENSION
• Empatía y violencia son caras opuestas del comportamiento (la empatía es inhibidora
de la agresividad), activan áreas del cerebro que se solapan. Esto quiere decir que no
pueden darse en la misma persona y al mismo tiempo.

• Cooperación las personas empáticas poseen mayor capacidad de colaborar con otros.
Cooperación y empatía están fuertemente vinculados. La cooperación activa los
centros cerebrales del placer (núcleo accumbens y corteza prefrontal), esto activa la
repetición de la conducta y el comportamiento no egoísta, búsqueda de satisfactores
de altruismo.

• Comprensión: la empatía y la comprensión se activan en ciertas partes del cerebro del

lóbulo frontal. Las personas más empáticas poseen mayor capacidad para hacerlo.
RELACIONES INTER E INTRA PERSONALES

lo que siento lo que hago

en mi autoestima autocontrol

en los demás empatía habilidad social

GESTION Y LIDERAZGO

“La administración trata de persuadir a las

personas para que hagan cosas que no quieren
hacer”
“El liderazgo trata de inspirar a las personas a
hacer cosas que nunca pensaron que podrían
hacer”
Steve Jobs
RASGOS DEL LIDERAZGO (1)

▪ Inteligencia (académica y emocional)

▪ Energía

▪ Determinación

▪ Confianza

▪ Etica

(1) Fred Hilmer

DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ETICO

Contexto social Liderazgo

Probabilidad de
Valor económico en daño
juego

Comportamiento ético
Impacto del daño Mediatez de las
consecuencias

Proximidad del daño Cultura

UNIDAD 6 – ORGANIZACIONES HORIZONTALES Y
VERTICALES
¿POR QUE SE NECESITA DIRIGIR?
Administrar operaciones
• Asignar recursos (personas, dinero, tiempo, maquinaria, bienes)
• Responder consultas (técnicas, éticas, innovativas)
• Hacer seguimiento de los procesos. Dirección, Management
Liderazgo transaccional
• Gestionar en entornos evolutivos.

Cambiar comportamientos
• Insertar valores (decisiones éticas)
• Orientar
• Influenciar/inspirar
• Transformar
• Producir cambio disrupción.
Liderazgo
transformacional
Fabricar otros lideres
• Identificarlos
• Trabajar con ellos
• Plan de sucesión
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Marco formal para definir distintas funciones o áreas de una institución, roles,
posiciones, jerarquías, recursos, procesos de operación y relaciones

Centralizado Estructura simple, burocracia mecánica

Jerárquico
Distribuido Burocracia profesional
Acéfala Adhocracia
Horizontal Sociocracia, Holocracia, Organizaciones circulares
Distribuida
Redes, Rizomas
Dual Híbrida Jerarquía y red
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Simple: supervisión directa, centralizada, orgánica, poco formalizada, joven, poca
estructura de apoyo (staff), poco planeamiento, poca delegación de derechos
decisorios. Ej. Pymes. Start-ups.

Mecánica: supervisión centralizada (top-down) , mecanicista, formalizada, con procesos

y estándares. Enfocada en el control. Poca delegación. Especialización de puestos por
funciones, distinción entre staff y línea. Puestos y funciones definidos. Fuerte
planeamiento, poco flexible. Poco innovadoras. Ej. ANSES, DHL.

Profesional: supervisión menos centralizada, mayor autonomía y delegación de

derechos decisorios en profesionales a cargo de los temas. Menos mecanicista y
formalizada. Pirámide más chata, mayor tramo de control. Menor planeamiento
estratégico más dirección estratégica. Ej. Google, Walmart, Carrefour, estudio contable
o jurídico, hospital.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Adhocrática:
Alvin Toffler (El shock del futuro).
Ausencia de jerarquía, opuesto a la burocracia.
Orgánica. Descentralizada. Flexible (admite diferentes configuraciones).
Multidisciplinaria.
Especialización Horizontal a partir de Expertos.
El control y coordinación se realiza por consensos, mayormente informales.
Apta para personas jóvenes, ambientes complejos, cambiantes, que requieran innovación,
mayor capacidad de captura del cambio y rapidez de reacción.
El desafío es la coordinación a partir de la adaptación mutua, la comunicación y la confianza.
Ej. agencia de publicidad, equipo de I+D+i, coloquio médico.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Sociocracia – Organizaciones Circulares:
Auguste Comte, 1851.
Llevado a la práctica por primera vez en Holanda, Bilthoven, Establecimiento educativo,
Matrimonio Boeke, inicios del 1900.
En empresas primera experiencia, Gerard Endenburg, 1970.
Bases:
• Autoorganización
• Jerarquía de círculos
• Dobles enlaces
• Transparencia
• Consenso
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Holocrática:
Organizaciones sin fines de lucro (Buurtzorg).
FAVI, autopartista de Francia. Patagonia, USA, creada en 1973 por Yvon Chouinard, para producción y
comercialización de ropa deportes extremos.
Zappos.com. empresa (con más de 1500 personas) fundada por Tony Hsieh, de venta on line de
zapatos y ropa, ahora parte de Amazon, gestionada de forma independiente.
Holones
Críticas sobre el modelo holocrático: poca productividad.
Una empresa holocrática tiene menos emails a los que contestar, menos informes que hacer, menos
explicaciones que dar, pero también muchas reuniones para acordar. En este caso muchos
trabajadores declararon sentirse abrumados, con poco tiempo para realizar sus labores. Jornadas con
5 horas de encuentros eran comunes.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Dual:
Kotter, John. Acelerar. 2015.
- Organización vertical, jerárquica, más plana.
- El autor busca agilidad, esencial en un contexto VICA.
- Combina la jerarquía con una red interna para la gestión del cambio, innovación, manejo de
proyectos.
- Ejemplo Globant

Video TED Brian Robertson

https://www.youtube.com/watch?v=tJxfJGo-vkI
EMPRESAS AGILES
Waterfall Methodology: análisis de requerimientos, diseño, testeo, implementación, mantenimiento.
Manifiesto ágil (centrarse en las personas y las interacciones, trabajar con el cliente, probar mucho mas
importante que documentación detallada, proceso antes que plan).
Muchas metodologías, Scrum una de ellas.
Ventajas; compromiso y satisfacción del stakeholder, transparencia, velocidad de detección, menor costo,
flexibilidad, foco en el negocio, foco en el usuario, propósito de equipo
Design Thinking. Aplicado a productos, procesos.
Aceleración del mundo VICA.
Equipos:
• Interdisciplinarios, conocimientos complementarios.
• Reducidos (8 personas aprox)
• Coacher o autodirección
Punto de contacto con empresas duales.