ESTUDIO DE CASO

COREN: LA DESPENSA DE GALICIA

Cooperativas Orensanas (COREN) es una

empresa agroalimentaria gallega creada a
mediados de los 50. Hace años la mayor
parte de su facturación provenía de la venta
de huevos. Los problemas derivados del
colesterol y de la salmonelosis hicieron
pasar a la compañía por sus peores
momentos desde mediados de los 80. A
finales de la década de los 90 ya los había superado gracias a la diversificación y
la apuesta por la innovación y los nuevos mercados.

Texto adaptado del artículo original publicado en Actualidad Económica por Javier Mellado el 1
de noviembre de 1997 y del caso publicado en el manual “Fundamentos de Administración de
Empresas” (Gutiérrez Aragón, 2016).

A mediados de los años 80, cada español consumía 310 huevos al año. Ahora, 192.
Cuestión de modas. Los todopoderosos norteamericanos descubrieron que una cosa
llamada colesterol estaba detrás de la mayoría de las enfermedades cardiovasculares.
Y el huevo, rico en colesterol, pasó a engrosar la lista de los productos malditos. Por si
fuera poco, la reiteración en los casos de salmonelosis por consumo de derivados del
huevo en mal estado redujo las ventas en bares y restaurantes hasta que terminaron
por prohibirse los productos aderezados con mayonesas y similares.

COREN, la gran cooperativa orensana, recibió el impacto en plena línea de flotación.

El 50% de su negocio eran los huevos. La segunda mitad de los 80 y los primeros
años 90 fueron duros para la cooperativa montada en 1955 por Eulogio Gómez
Franqueira. Además, España se incorporó a la Comunidad Europea y eso también le
hizo daño. “No es lo mismo jugar la liga nacional que jugar la Copa de Europa”,
bromea el hijo de don Eulogio, Manuel Gómez Álvarez, actual dirigente de COREN.

Había que reaccionar o COREN se hundía. La solución, un órdago a lo grande, fue

invertir más que nunca para poder diversificar. Desde que en el año 90 comenzó la
diversificación de COREN, la producción de huevos ha pasado de aportar la mitad de
los ingresos a situarse por debajo del 8% de toda la facturación. Pollos, pavos,
conejos, cerdos, terneras... COREN va a cerrar el año 97 con las mejores cifras de su
historia. “Es el fruto de una gran apuesta, de haber invertido mucho dinero cuando las
cosas iban mal y de no rebajar el ritmo inversor ahora que vamos bien”, afirma Manuel
Gómez Álvarez.

Uno de los capítulos en el que las inversiones han sido más rentables es el de
investigación y desarrollo, un auténtico trampolín que ha permitido a COREN
acercarse al siglo XXI con la vitola de empresa moderna y con futuro. Una de las
investigaciones más espectaculares realizadas por COREN se llama Omega-3 y su
aplicación práctica ya se está dejando notar en la cuenta de resultados.
Un buen día, los sesudos estudios de los científicos de Estados Unidos que
aseguraban que el consumo de grasa repercutía directamente en el nivel de colesterol
y, en consecuencia, en el de enfermedades cardiovasculares, saltaron por los aires al
comprobarse que los esquimales, que consumían mucha más grasa que nadie,
apenas sufrían dolencias cardíacas. Al final, llegaron a la conclusión de que no todas
las grasas son tan malas. Incluso algunas, como las del pescado azul (justo lo que
más consumen los esquimales), son beneficiosas porque diluyen el colesterol y
facilitan la circulación sanguínea.

Tras cinco años de investigación, en COREN descubrieron que si se añadía cierta

dosis de grasa de pescado azul (conocida como Omega-3) a la alimentación de las
gallinas, los huevos salían enriquecidos con esta grasa, lo que los convertía en
productos idóneos para rebajar el nivel del colesterol en las personas que los comían.
Ahora, cada día salen de las granjas de COREN casi 100.000 huevos enriquecidos
con la grasa Omega-3, que se comercializan un 40% más caros y que aportan
importantes beneficios extra a la cuenta de resultados de la cooperativa.

El próximo mes de diciembre, COREN inaugurará una planta de incubación de huevos

en la que ha hecho una gran inversión. Toda una revolución en el sector. Los 600.000
pollitos que nacerán semanalmente en esta planta serán especiales. Hasta ahora,
todos los pollos tenían que ser vacunados al nacer para evitar enfermedades que
pueden causar su muerte. La reacción a esta vacuna retrasa el crecimiento del animal
en su primera semana de vida. Los que salgan de esta nueva planta de COREN
crecerán más rápido: en lugar de vacunar los pollitos se vacunará el huevo con
técnicas láser, lo que hará que la reacción a la vacuna se produzca dentro del huevo,
con lo que los pollos crecerán más rápidamente.

Estas investigaciones son la base de una de las tres líneas de desarrollo de la

cooperativa: la búsqueda de innovación en los productos. En los laboratorios del
centro de investigación y desarrollo de COREN se afanan por encontrar nuevas
fórmulas para sacarle más valor añadido a los productos de la cooperativa. Unas
veces mejorando su calidad, otras descubriendo nuevas formas de aprovechamiento
de los animales y, siempre, tratando de rebajar los costes de producción.

Otra de las tres directrices de COREN es la búsqueda de nuevas líneas de negocio. El

binomio huevos-pollos ya es historia. Muchas de las granjas avícolas se han
reconvertido a la producción de terneras (terneras gallegas, por supuesto). La
cooperativa orensana vende al año 7 millones de kilos de ternera gallega, producto
con denominación de origen, lo que supone el 45% de todo el mercado de esta carne
con carné de identidad. Y mucho más: cada día sacrifica 2.500 cerdos, vende 600.000
huevos, 100.000 pollos, 10.000 pavos, cerca de 8.000 jamones, platos precocinados,
leche, conejos...

“No estamos especialmente interesados en crecer por crecer. La dimensión no es

sinónimo de rentabilidad. Los tiempos de las fusiones obligatorias, de la gran escala
como necesidad, han pasado”. Con esta mentalidad, Manuel Gómez Álvarez ha
diseñado un trípode sobre el que asentar el negocio de COREN: innovaciones en
productos, nuevas líneas de negocio y también nuevos mercados.

“Si hubiera que buscar una diferencia fundamental entre la COREN que dirigía mi
padre y la actual, ésta sería la internacionalización. Incluso por encima de la revolución
tecnológica llevada a cabo en la cooperativa”, dice Gómez Álvarez. La división
internacional de COREN está en Madrid. Sus integrantes, no. Los cinco hombres que
hacen de estilete para que COREN abra nuevos mercados, están siempre viajando.
Sus destinos más habituales son Sudamérica y el Este de Europa. Aparte de Portugal,
donde COREN tiene sociedades distribuidoras y próximamente abrirá una fábrica de
despiece, los productos de la cooperativa orensana llegan a Argentina, Venezuela,
Rusia... También a Francia, Inglaterra y Holanda, pero en menor volumen. Sus
esfuerzos se centran ahora en Sudamérica (están a punto de comenzar a operar en
Brasil) y en los países del Este europeo. En 1997, las exportaciones de COREN
alcanzarán los 8.000 millones de pesetas, el 10% de sus ventas. El objetivo es elevar
este porcentaje al 30%.

Manuel Gómez Álvarez cree que creciendo con prudencia en estas tres direcciones
(nuevos productos, nuevas líneas de negocio y nuevos mercados), los malos ratos que
pasaron a finales de los 80 no tienen por qué volver. Pero para eso hay que definir
muy bien el objetivo del negocio. El máximo (por no decir único) responsable de
COREN lo tiene claro: “La mayor rentabilidad la tendremos si somos capaces de
ofrecer productos de calidad media-alta y con los mínimos costes posibles”.

Una de las maneras más fiables de reducir, o al menos controlar, los costes, es estar
presente en todo el proceso. Desde la producción hasta la venta pasando por la
distribución. COREN tiene 20.000 tiendas repartidas por toda España para asegurarse
una salida a la dictadura de los precios que imponen las grandes superficies. Una flota
de 500 camiones, el 70% en propiedad, se encarga de la distribución. Los mataderos y
plantas de despiece son propios. Las granjas donde se crían los animales, también, y
las 2.200 toneladas de pienso que consumen éstos animales al día también las
produce COREN.

Además, como producir pienso conlleva un gran consumo de energía (la factura de
electricidad de COREN es de 800 millones de pesetas al año) han construido dos
centrales eléctricas que producen 35 millones de kilovatios al año, suficiente para
abastecer a sus fábricas y permitirse el lujo de venderle el 50% de la producción a la
mismísima Unión Fenosa. En total, una inversión de 1.000 millones de pesetas que le
aporta un ahorro de 270 millones anuales en electricidad.

Con esa filosofía de aquilatar al máximo los costes, Franqueira creó en 1961 la Caja
Rural de Orense. Se trataba de asegurarse la financiación de COREN al mejor precio.
Cuando COREN era una cooperativa más pequeña y su endeudamiento resultaba
más caro y precario, Franqueira se inventó su propia Caja Rural. Cuando COREN se
hizo grande, el hijo de Franqueira decidió vendérsela a Caixa Galicia. Ahora ya no
tienen que gestionar una caja de ahorros y encima su relación en Caixa Galicia le
asegura ventajas importantes a la hora de buscar dinero.

Claro que este capítulo, el de la deuda, es uno de los que menos preocupan en
COREN. Con menos de 6.000 millones de endeudamiento y un cash-flow que se
situará este año entre 4.500 y 5.000 millones de pesetas, el capítulo financiero apenas
le roba tiempo a Manuel Gómez Álvarez. “Algunas veces nos preguntan por qué no
salimos a Bolsa, ahora que está tan de moda. Es muy sencillo. Cuando sales a Bolsa
es porque necesitas dinero. No es nuestro caso. Este año nuestras inversiones
rondarán los 4.000 millones de pesetas y el cash-flow los 5.000 millones. No
necesitamos salir a Bolsa”.
A partir de la lectura del caso titulado “Coren: la despensa de Galicia”, se pide responder a
las siguientes cuestiones respecto a la dirección del crecimiento abordado por la empresa
gallega COREN en el periodo de tiempo al que se refiere el texto:

1. ¿Cuál es el negocio tradicional de la empresa COREN? A partir de este negocio, ¿ha

seguido alguna estrategia de expansión? Entre las tres posibles estrategias, ¿cuáles ha
llevado a cabo? Explica detalladamente cómo se han llevado a cabo dichas estrategias

2. ¿Ha desarrollado estrategias de diversificación? En caso afirmativo, ¿de qué tipo/s?

Explica detalladamente cómo se han llevado a cabo dichas estrategias.

3. ¿Cuál ha sido la trayectoria de la dirección del crecimiento de la empresa COREN a lo

largo de la lectura? ¿Te parece adecuada? ¿Por qué?

4. Partiendo del escenario establecido al final de la lectura, si fueras un directivo de la

empresa COREN, ¿qué decisión adoptarías respecto a la dirección del crecimiento a
seguir en un futuro?

DINÁMICA PARA RESOLVER EL ESTUDIO DE CASO

Esta actividad práctica correspondiente al Tema 3 se basa en la resolución de un estudio
de caso y se desarrollará del siguiente modo:

TRABAJO NO PRESENCIAL INDIVIDUAL: Tras la explicación en clase del apartado 3.3 “El
crecimiento empresarial y sus modalidades”, integrado en la documentación del Tema 3
cargada en el Moodle, cada estudiante debe responder a las cuatro cuestiones que se
plantean al final del caso, recogiendo las respuestas por escrito.

TRABAJO PRESENCIAL EN EQUIPO: Una vez en el aula en la fecha fijada con antelación, se
van a constituir grupos de 3 personas entre aquellos estudiantes que presenten las
respuestas individuales por escrito (en caso contrario, no se podrá participar en la
actividad). Seguidamente, a partir de las soluciones individuales, dentro de cada grupo se
llevará a cabo un debate sobre la respuesta a cada pregunta, fruto del cual se realizará por
escrito una solución común y consensuada del caso.

DISCUSIÓN GENERAL DE LA SOLUCIÓN: La sesión finalizará con una discusión general entre
todos los asistentes de las respuestas a las cuatro preguntas planteadas en el caso.