&PRBX|S EL ENFOQUE SISTEMICO DE GESTION Por: José Antonio Villagra Un elemento clave para gestionar de manera exitosa una organizacién es comprender cémo se explica la generacién de los resultados del negocio’, En términos sencillos, los resultados se producen debido a la interaccién de diversos componentes que, tanto hacia al interior como fuera de la organizacién, se relacionan entre si para producir resultados, Un modelo para describir el enfoque sistémico de gestion Esa comprensién, descrita lineas arriba, puede darse a través de que llamamos un “enfoque sistémico de gestién’. “Sistémico” porque actia a través de diversos componentes que se interrelacionan y que en su conjunto forman un sistema que produce resultados organizacionales, Ciertamente, un enfoque sistémico es un “modelo” y, como es bien sabido, un modelo es una simplificacién tedrica. Los modelos son ampliamente utilizados en disciplinas diferentes a la administracién y no hay raz6n por la que, no podamos usar uno para intentar explicar qué genera los resultados en una organizacién. En el caso de una organizacién cualquiera, un modelo ayuda a comprender cémo funcionan ‘sus partes 0 components, en este caso resultados y elementos de gestién. Ademas ayuda a entender cudles son las interacciones que se producen en el sistema antes de producirse los resultados, En el caso de una empresa, 0 de otro tipo de organizacién sin fines de lucro, un modelo con enfoque sistémico nos ayuda a comprender que los resultados alcanzados, ya sean éstos dinero 0 el cumplimiento de alguna misién especifica, son generados por la interaccién de sus ‘componentes?. Estos componentes son en nuestra eleccién: * Los resultados financieros y econdmicos, en el caso de empresas. Para el caso de las, organizaciones de gobierno 0 de aquellas que puedan definirse como sin fines de lucro, los resultados estan relacionados con el cumplimiento de la misién institucional. ‘+ Los resultados con los clientes y en el mercado, esto para el caso de las empresas. Si se tratase de organizaciones de gobierno o sin fines de lucro, los grupos de interés suelen reemplazar como concepto a los clientes, aunque ciertamente, no en todos Ios casos, + La gestién de los procesos, que se encarga de asegurar que las operaciones sean las mejores para producir los resultados deseados con los clientes y en el mercado. El objetivo de la gestién de los procesos es asegurar que no exista variacién en la calidad, quiere decir, que las cosas se hagan siempre bien para asegurar los resultados esperados. ‘+ Lagestién de los recursos humanos, que tiene como papel asegurar que el personal sea el idéneo en lo que respecta a sus competencias (que incluyen conocimientos, habilidades, valores, actitudes, el auto-concepto, motivaciones y rasgos). Ademas de facilitar la puesta ‘en marcha de sistemas de organizacién del trabajo acordes con el modelo de negocio. 2 palabra "negocio" debe comprenderse en asta publicacién como sinénimo de “la actividad de la organizacién’. En ‘ese sentido, la exprasion es usada de forma indstni,tanlo cuando se hace referencia a una empresa como a una ‘organizacion de gobiomo o sin fines de lucro. Enel primer caso los resultados son de tipo financiere y econémico, en el 'egundo caso, los resultados se refieren al cumplmiento do fs misién institucional "(a eleccion'de estos. componentes ha sido tomada del Modelo Malcolm Baletige. Sin embargo, la grifia que represenia el modelo de enfogue sistémico, o dea relacian entre los componentes, es desarrollo propio dal aul. PRAXIS 1 np w.praxi,com pe&PRBX|S + La gestién de la estrategia, la que, a partir de un anélisis tanto interno como externo, permite precisar cudles son las capacidades organizacionales a desarrollar para alcanzar las metas desafiantes para el futuro. Ademés, la gestién de la estrategia debe encargarse del no menos importante despliegue de la estrategia definida. '* El manejo de indicadores de gestién, componente que tiene como objeto la Identificacién de mediciones que representen los principales propésitos y consensos organizacionales, Asimismo, comprende la realizacién de un efectivo seguimiento al desemperio, a través de los indicadores, para orientar a la organizacién hacia la mejora continua. ‘+ Elliderazgo organizacional que se ocupa de las acciones sistematicas para asegurar que los lideres modelen comportamientos asociados a los principales propésitos organizacionales. De esta manera, se espera que puedan influir en los colaboradores para que se orienten| de manera decidida a alcanzar las metas del negocio. Es importante sefialar que esta delimitacién de componentes no tiene por qué ser tinica 0 la mejor, simplemente es la que usamos porque mejor nos ha funcionado en la practica; sin ‘embargo, ciertamente puede haber otras maneras de estructurar un modelo de gestién en funcién a otros criterios. En la figura 1 se presenta el enfoque sistémico de gestién El enfoque sistémico de gestion RESULTADOS (S$) t ) ‘@ METAS att Pe G &) (thet process | .tvt S| pensome fq | Rancumero w OG LA ALTA LA ORGANIZACION Tres son las caracteristicas principales de este enfoque: ‘+ implica la existencia de relaciones causa efecto entre los componentes. + Existe una interdependencia simulténea entre los componentes del sistema. + Es plicable a todo tipo de organizacién En las siguientes lineas entramos en detalle respecto al significado de estos tres aspectos, caracteristicos del enfoque sistémico. Praxis ‘http! www.praxis.com,pe 2&PRBX|S Las relaciones causa-efecto Las relaciones causa efecto se pueden comprender mejor partiendo de los efectos y retrocediendo hacia las causas. Asi, en el caso de una organizacién empresarial o con fines de lucro?, los resultados financieros se producen cuando se logra que los clientes y/o clientes potenciales se comporten de la forma mas conveniente para el negocio (compran, recomiendan por ejemplo). A.su vez, los clientes y/o clientes potenciales se comportan asi porque la organizacién cuenta con procesos estructurados para inducir estos comportamientos (una buena gestiin de procesos implica cuidar los detalles de producto y servicio que afectan los comportamientos deseados de los clientes y/o clientes potenciales). Al mismo tiempo es necesaria una gestién de recursos humanos coherente con lo que necesitan los procesos (personal bien seleccionado, capacitado 0 motivado seguin sea el caso). La conjuncién de una buena gestion de procesos y una adecuada gestién de recursos humanos, de manera simultanea, permite influir de la mejor manera en el comportamiento del cliente y del cliente potencial. Continuando con esta légica, para alcanzar una adecuada gestién, tanto para los procesos, ‘como para los recursos humanos, es necesario planear. Es decir, decidir, en funcién a lo que es més conveniente para el negocio y, sobre la base de un anélisis® previo, como vamos a gestionar el negocio, qué capacidades son claves para ser desarrolladas, en qué deberios ser buenos. La pregunta clave en éste punto es qué caracteristicas deben tener tanto la gestion de los procesos como la gestién de los recursos humanos para influir de manera dptima en los clientes y clientes potenciales? Este ese es el rol del planeamiento estratégico, identificar cuales son los aspectos que deben ser incorporados, reforzados o replanteados, basicamente ‘en la gestién de los procesos y en la gestién de los recursos humanos, para asegurar un buen desemperio con Ios clientes y en el mercado, De esta manera se podrd alcanzar las metas desafiantes pensadas para el futuro, ya sean estas de tipo financiero 0, aquellas relacionadas con el cumplimiento de la misién institucional. Los indicadores de gestién, otro de los componentes claves del modelo sistémico, entran en juego sélo cuando los propésitos u objetivos organizacionales estan claros. Los indicadores sirven en la medida que representan prioridades 0 acuerdos importantes para la organizacién. Una buena gestién de indicadores ayuda a comprender la efectividad de las acciones Planeadas y a evaluar la certeza de los supuestos hechos en el planeamiento, contribuyendo de esta manera con la mejora continua. No obstante lo anterior, los indicadores, por encima de todo, son una excelente herramienta para lograr alineamiento, tanto a nivel de los procesos y las personas con respecto a la estrategia como, entre los procesos mismos y entre las, personas que trabajan en ellos. El establecimiento, evaluacién permanente y reconocimiento sobre la base de indicadores aporta precisién respecto a las prioridades organizacionales. Finalmente, la gestién del liderazgo es el componente final dentro de esta descripcién de un modelo sistémico. Los lideres son, en tiltima instancia quienes, con sus comportamientos, dan mensajes claros respecto a las prioridades y valores de la organizacién. Por esta razén, contribuyen de manera central a la formacién de ta cultura, la que a su vez es clave para explicarse la forma cémo se toman las decisiones a todo nivel. Los lideres influyen directamente en las personas y, con ello, en el resto de componentes de! modelo sistémico. La ausencia de liderazgo se traduce muchas veces en una gestin orientada al corto plazo. El * EL mismo ejemplo apa a organizacianes sin fins do luer y de gobleme. Sélo es necesario reamplazar lo fnancioro por el cumplimionto dela misién y a los elentes por los grupos de intorés. Es importante sefalar que la orgarizacion espera distntos comportamintos. de los cliontes y do los clontos ppotencials. En el primer easo se Busca por ejemplo la recompra, recomendacion y pertenancia: en el casa de los lentes potenciales el comportamienta principales la preterencia Hacer andlsis implica recolectar datos e informacion para convertios en conocimionto, Este proceso generalmente ‘comprende Ia identficacién de relacones causa efecto, la elaboracién de tendencias, ol desarolo de comparaciones, Ta preparacion de andiisis costo benefico y el trabajo de construr escenarios futuros, entre otras posibies atematvas de andisis, Praxis ‘http! www.praxis.com,pe 3G PRAXIS liderazgo es importante porque se asocia con la congruencia y consistencia necesarias para cimentar los propésitos organizacionales; de esta manera, se facilita la sostenibilidad y los resultados de largo plazo. ‘Como ejemplo para explicar cémo funciona estos conceptos en Ta practica imaginemos un restaurante de comida répida. Dado que se trata de una organizacién con fines de luero los resultados mas importantes a alcanzar tienen que ver basicamente con la generacién de utilidades, mayores ingresos y menores egresos, lo que redunda en la creacién de mayor valor para los accionistas. En este negocio lo que se busca de los clientes habituales es un mayor consumo, fidelidad (venir siempro 0 casi siempro a esta cadena de restaurantes) y también recomendacién; en el caso de los no clientes, se espera que en algiin momento prefieran la organizacién en cuestién; si se producen estos comportamientos, entonces la organizacién alcanza sus objetivos financieros. Ahora bien, para producir estos resultados existe toda una gestién de procesos acorde. Es decir, procedimientos de atencién, de cocina, de limpieza, de logistica, etcétera, todos enfocados a asegurar que las operaciones funcionen de la mejor manera posible y, en forma consistente. De manera paralela a la gestién de procesos existe una gestién de recursos humanos que prioriza determinadas estrategias de seleccién (jévenes, estudiantes, dinémicos), capacitacion y motivacién que estén pensadas para asegurar niveles adecuados de productividad y servicio. Lo mismo sucede con el enfoque de organizacién del trabajo, esté pensado para impactar en un negocio caracterizado por la agiidad en los tiempos de atencién (multinabilidad en el puesto). Existe, asimismo, un planeamiento ¢ indicadores de gestién para controlar las estrategias a todo nivel. Por titimo, los lideres despliegan una cultura, a través de sus comportamientos y mensajes, que esta asociada a la estrategia deseada. EI punto respecto a este ejemplo es destacar que, es la presencia de todos estos enfoques de gestién en los diferentes componentes del enfoque sistémico, lo que ha permitido el notable desarrollo de esta industria. Dichas capacidades funcionan de ‘manera sistémica y a través de relaciones causa-efecto. Interdependencia simulténea de los componentes: el modelo sistémico funciona como una cadena La fuerza 0 capacidad de resistencia de una cadena se determina a partir de la fuerza y capacidad de resistencia del mas débil de los eslabones. Esta es una verdad muy simple que puede ser aplicada, por su similitud, a la realidad de las organizaciones. Dado que los componentes del enfoque sistémico de gestién son todos necesarios & importantes, en realidad no importa mucho si la organizacién es muy fuerte en algin o algunos ‘componentes, pues, la cadena siempre se romper en el eslab6n mas débil. Dicho de otro modo, no es ptimo ser muy bueno en gestién de procesos si el liderazgo es pésimo, tampoco * Por supuesto que, dependiendo del tipo de orgenizacién, algunos de estos componentes pueden ser mas importantes que ofros. Este es el caso de algunas empresas industales © de tipo productive, alamente estructuradas, donde, la gostisn de los procesos suelo sar algo relatvamenta mas importante que la gestén de recursos humanos (aunque no siompre). En tanto que, inversamente, on el caso de una empresa de servcios muy persoralzadas, la gestion de los recursos. humanos puede resular relaivamente més importante que la gestion ce los procesos (nuevamente no siempre). En otras organzaciones, suele haber un equilio, es necesario destinar recursos casi similares tanto a la gostion de procesos como a la gestion de recursos humanos. Praxis ‘http! www.praxis.com,pe 4G PRAXIS ‘es muy util ser excelente en gestién de recursos humanos sino existe planificacién en absoluto, y asi podriamos seguir combinando los componentes del modelo. En todo caso, Ia leccién aqui es que todo gerente necesita comprender cual es el balance necesario en la gestién de su propia organizacién, para asegurar, que la cadena y cada uno de los “eslabones" se encuentren en el estado necesario que es requerido para alcanzar los ‘objetivos organizacionales. Cuando se habla del rol gerencial, asociado a como manejar estos balances en el modelo de enfoque sistémico, nos referimos a que cada gerente debe ‘comprender las particularidades de cada organizacién y de la industria a la cual ésta pertenece para, acorde con ello, definir prioridades y asignar recursos. Usaremos un ejemplo para comprender la interdependencia de los componentes del enfoque sistémico. Pensemos ahora en una organizacién que brinda servicios publicos, cualquiera que estos fueren. Es usual que, en este tipo de organizaciones, los clientes, usuarios o beneficiarios, como queramos Ilamarles, hagan llamadas para solicitar servicios, pedir aclaraciones 0 simplemente quejarse o reclamar. Imaginemos que uno de estos clientes se queja por algo en lo que tiene razén: se ha realizado una facturacién incorrecta. Como es natural el cliente se comunica por teléfono, recibiendo como respuesta que, aun cuando puede tener razon, of procedimienta indica que primero debe realizarse el pago y que en segundo lugar, debe hacerse una solicitud formal y asi, slo una vez evaluado el caso se procedera a dar respuesta al pedido. Por qué el empleado piblico que se encuentra al otro lado de la linea no es capaz de responder algo cémo lo que sigue?: ‘estimado cliente, efectivamente, en este momento estoy comprobando que lo que usted dice es cierto, se le ha enviado un estado de cuenta con una facturacién por tal monto en tal fecha y, efectivamente, veo que a usted rno le corresponde hacer ese pago porque se encuentra en tal esquema de servicio que no comprende ese tipo de cobro. En este momento estoy procediendo a anular esa facturacién, lo que se reflejaré en su proximo recibo de pago. Mil gracias por llamar y avisarnos de este inconveniente, ademas también estoy generando una accién preventiva para que a futuro este tipo de errores no se vuela a repetir. Disculpe muy sinceramente las dificultades que le hemos generado’ La leccién es este ejemplo es que para lograr una respuesta de este tipo se requiere de varias acciones 0 iniciativas de gestidn simulténeas. Es decir, la respuesta correcta solo es posible si, simulténeamente, existe lo siguiente en el punto de contacto: competencia {el trabajador en la linea conoce muy bien su trabajo), sistemas e informacion en linea (el trabajador puede comprobar que lo que el cliente le dice es cierto y puede hacerlo en ese mismo momento), procesos eficientes (no se puede prometer algo que no se estd seguro que la organizacién pueda cumplir) y, autoridad delegada (el trabajador puede tomar decisiones con base en politicas claras e informacién en linea, no necesita consultarlo todo). Es claro que todas estas condiciones tienen que darse simultaneamente, si esto no ocurre de esta manera, es decir si falla sélo uno de fos componentes, entonces ef resultado deseado no se alcanza. Los gerentes deben pues, comprender, que para alcanzar resultados éptimos en la gestion de la organizacion deben tener una mirada de sistema, que permita abordar las iniciativas de mejora en toda su complejidad y no solo respondiendo con estrategias aisladas; es decir necesitan ver toda la cadena y no sélo uno 0 algunos de los eslabones. PRAXIS pw. praxiscom pe&PRBX|S émico_de_gestién_comprende_aspectos_comunes_a_ todas ularidades propias de cada organizacién El_modelo_ si: Es cierto que las organizaciones tienen diferencias en cuanto a sus objetivos, tos de clientes y mercado en los que trabajan, procesos, estrategias de recursos humanos, formas de planear y de hacer control de gestion, asi como estilos de iderazgo distintos. Sin embargo, y a pesar de todo esto, las organizaciones, en términos generales, funcionan de una manera similar Dicho de otra forma, los componentes del sistema son comunes a todas las organizaciones, pero la forma especifica en que son abordados suele ser muy diversa. La forma especifica en la que cada organizacién aborda el manejo 0 gestién de los componentes del modelo sistémico depende, 0 bien, de consideraciones estratégicas o, del estilo gerencial de cada ejecutivo. Asimismo, el enfoque sistémico de gestién permite identificar una importante caracteristica del funcionamiento organizacional: los resultados en una organizacién se pueden alcanzar enfatizando de manera distinta los diferentes componentes, o dicho de otro modo, usando diferentes estrategias. Para explicar lo anterior usaremos un ejemplo. Imaginemos una empresa y pensemos especificamente en el componente relacionado con los comportamientos de los clientes y Glientes potenciales que son necesarios para ganar dinero. La empresa puede ganar dinero a través de diferentes comportamientos como fa recompra, la recomendacién o la permanencia, asi como, con cualquier combinacién de estos elementos, con diversos énfasis 0 matices en el enfoque. No existe necesariamente una Unica o mejor manera de definir los comportamientos deseados de los clientes y clientes potenciales, estos pueden ser distintos e inclusive combinarse para generar fesullados. Para poner esto en términos sencillos, una empresa puede ganar dinero con varias comportamientos esperados (estrategias) de los clientes y clientes potenciales. Una posibilidad es ser muy eficiente en la atraccién, otra alternativa es priorizando la retencién 0, por tiltimo, combinando ambas estrategias. La definiciin de cuales son estos comportamientos deseados de los clientes y de los clientes potenciales, asi como la definicion de la ‘manera en la que deben ser priorizados, deberia ser una decision estratégica derivada de un andlisis de lo que es mas conveniente para el negocio. El ejemplo anterior, relacionado con el componente de los comportamientos de los clientes puede adaptarse a cualquiera de los otros componentes. La gestién de los procesos podria ser muy estructurada o muy flexible o desestructurada; la gestion de los recursos humanos podria priorizar ciertos procesos en desmedro de otros; y asi sucesivamente. Este es uno de los aspectos claves que explica el modelo sistémico, es decir, que a pesar de las diferencias existentes entre las organizaciones, un gerente o administrador puede siempre ayudarse del modelo sistémico para comprender el funcionamiento o problematica y disefiar y poner en marcha estrategias propias de mejora, Conclusiones El enfoque sistémico de gestién permite que los gerentes comprendan, a través de un modelo simplificado, cémo funciona una organizacién. Un modelo comprende a su vez, diversos ‘componentes que estan interrelacionados y que, en Ultima instancia, producen resultados a través de relaciones causa-efecto entre ellos. Existen numerosos modelos que pueden representar un enfoque sistémico, el modelo usado por el autor de este articulo comprende los resultados financieros o de cumplimiento de la misién institucional, los resultados con los clientes ylo grupos de interés, la gestion de los procesos, la gestién de los recursos humanos, la gestién de la estrategia, los indicadores y el liderazgo organizacional Praxis ‘http! www.praxis.com,pe 6G PRAXIS Es importante sefialar que, més allé de las bondades y deficiencias que cada uno de los posibles modelos pueda tener, ésios siempre son de gran ayuda para los gerentes. Ello se debe a que los modelos permiten comprender que las acciones que se llevan a cabo para gestionar y/o mejorar la organizacién tienen repercusiones en cada uno de los distintos ‘componentes; al mismo tiempo que, la inaccién en algunos de los componentes puede anular oportunas iniciativas alrededor de otros componentes. Contar con un modelo sistémico de gestién es indispensable para administrar una organizacién pensando en la sostenibilidad y en la eficacia y eficiencia de las acciones de mejora e innovacién. Praxis http JHwww_praxis.com.pe 7