Ti Liderman Grupo1

Empresa LIDERMAN
"Año del Bicentenario del Perú: 200 años de

Independencia"
Trabajo de investigación final

Empresa LIDERMAN
CURSO:
PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS DE ACCION
DOCENTE:
Gilmer Alfredo Rosas Quezada
INTEGRANTES:
 Barzola Velasque Haydee Isabel
 Ceron Carranza Julia Madeleine
 Chumbes Rafael Joselyn Estefania
 Echejaya Paredes Jose Sebastian
 Zevallos Arias Bruno Elias
2021
Lima - Perú
Página 1 de 134
Empresa LIDERMAN
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................5
I. PROBLEMÁTICA.....................................................................................................7
1.1. Identificación de la problemática.............................................................7
II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA...................................................9

2.1. Historia de la empresa............................................................................9
2.2. Actividad Económica.............................................................................10
2.3. Logo de la empresa...............................................................................10
2.4. Visión.....................................................................................................11
2.5. Misión....................................................................................................11
2.6. Valores..................................................................................................12
2.7. Objetivos estratégicos...........................................................................13
2.8. Servicios................................................................................................14
2.9. Registro Legal de la empresa LIDERMAN............................................15
2.10. Organigrama según el MOF..............................................................16
2.11. Cuadro orgánico de cargos de Liderman según el MOF...................16
2.12. Funciones de la empresa Liderman según el MOF...........................16
III. SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA LIDERMAN............................17

3.1. Estados financieros de la empresa Liderman.......................................17
3.2. Ratios financieros de la empresa Liderman..........................................21
3.3. Planilla del personal de Liderman.........................................................26
3.4. Costos y punto de equilibrio..................................................................27
3.5. Flujo de caja..........................................................................................31
IV. ANÁLISIS DE MATRICES..................................................................................34

4.1. Análisis PESTE.....................................................................................34
4.2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter............................47
4.3. Matriz FODA..........................................................................................58
4.4. Matriz EFE.............................................................................................61
Página 2 de 134
Empresa LIDERMAN
4.5. Matriz EFI..............................................................................................63
4.6. Matriz del Perfil Competitivo - MPC......................................................65
4.7. Matriz del Perfil de Referencia -MPR....................................................67
4.8. Matriz interna – externa MIE.................................................................68
4.9. Matriz PEYEA........................................................................................69
4.10. Matriz de la Gran Estrategia..............................................................71
4.11. Matriz de la Decisión Estratégica.......................................................73
4.12. Matriz estrategias vs posibilidades de los competidores y sustitutos

75
V. MODELO DE NEGOCIO.....................................................................................77
5.1. Lienzo del modelo de negocio..............................................................77
5.2. Desarrollo del lienzo del modelo de negocio........................................77
VI. CADENA DE VALOR..........................................................................................81

6.1. Análisis de actividades de principales...................................................81
6.2. Análisis de actividades de apoyo..........................................................83
VII. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.....................................................................85

7.1. Línea estratégica con los objetivos a largo plazo.................................85
7.2. Análisis de los objetivos a Largo plazo.................................................86
7.3. Matriz estrategia vs objetivos a largo plazo MEOLP............................86
VIII. OBJETIVOS A CORTO PLAZO......................................................................88

8.1. Matriz de los OLP con OCP..................................................................88
8.2. Análisis de los Objetivos a corto plazo..................................................89
IX. MERCADO POTENCIAL....................................................................................93

X. BALANCED SCORECARD.................................................................................95
10.1. Determinación del árbol de problema causas y efecto......................95
10.2. Mapa Estratégico...............................................................................95
10.3. Cuadro de Mando Integral – CMI.......................................................96
10.4. Las 4 perspectivas del balanced scorecard.......................................97
10.5. Indicadores de gestión.......................................................................99
Página 3 de 134
Empresa LIDERMAN
XI. PROPUESTA DE VALOR................................................................................101

11.1. Relación de los objetivos iniciales con la nueva propuesta de valor
101
11.2. Comparación entre el propuesta inicial y propuesta de valor

mejorada........................................................................................................102
11.3. Análisis de la propuesta de valor con relación a los procesos de la

empresa.........................................................................................................102
11.4. Relación costo beneficio..................................................................103
11.5. Cambio de mejora continua y procesos de la empresa..................104
11.6. Cambio de mejora continua y calidad de la empresa......................105
11.7. Rentabilidad de la empresa.............................................................105
11.8. Cuadro comparativo entre diagnóstico inicial con su propuesta.....107
XII. COMPARACIÓN DIAGNÓSTICO INICIAL CON EL PROPUESTO...........109

12.1. Diagnóstico inicial............................................................................109
12.2. Propuesta.........................................................................................110
XIII. ANÁLISIS DE LA EMPRESA EVALUADA...................................................111

CONCLUSIONES....................................................................................................116
RECOMENDACIONES...........................................................................................117
ENSEÑANZAS Y LECCIONES APRENDIDAS...................................................118
ANEXOS..................................................................................................................120
Anexo 1: Organigrama..................................................................................120
Anexo 2: Cuadro orgánico de cargos de Liderman según el MOF..............121
Anexo 3: Funciones de la empresa Liderman según el MOF.......................124
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................129
Página 4 de 134
Empresa LIDERMAN
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Liderman, fundada en 1989 por Javier Calvo Pérez, es una
compañía de tipo Sociedad Anónima Cerrada (SAC) cuya razón social es J & V
Resguardo SAC con RUC 20100901481, es líder en el rubro de seguridad tanto
a nivel privada como estatal, esta empresa tuvo la solvencia para poder
afrontar todo la coyuntura sobre el COVID 19 que se afrontó por ello se
evidenciaron gastos y eventualidades que la empresa tuvo que asumir
resaltando que no se tenía planes de contingencia ante medidas como las que
se tuvieron en toda la Pandemia. Como visión corporativa es ofrecer un servicio
especializado enfocándose en el cuidado ambiental, la vida y salud de todos
sus clientes. Por otro lado, su misión es encargarse de los asuntos de
seguridad para que de ese modo sus clientes pueden trabajar con seguridad y
comodidad. Como valores instituciones se puede mencionar la honestidad,
creatividad, innovación, solidaridad, comunicación, trabajo en equipo y la
vocación de servicio. En cuanto a sus objetivos estratégicos son: aumentar el
nivel de competitividad, mejorar las formas de seguridad, plantear propuestas
de valor para así cubrir las necesidades del cliente. En cuanto a sus servicios,
tiene como 28 años en el rubro de seguridad trabajando las 24 horas, así como
también el aplicar su software de seguridad y unidades de transporte las cuales
se pueden localizar por GPS. Como herramientas se seguridad, están tanto
para los clientes con personería jurídica (empresas) y para las casas, los GPS,
cámaras en vivo, detector de incendios, control de temperatura, entre otros. Su
organigrama está dividido en diferentes líneas departamentales como: La
gerencia general (secretaria, asesor policial, área de comunicaciones, bienestar
social, etc.), la gerencia de finanzas (contratos, tesorería, asistentes, etc.) y la
gerencia de operaciones.
Durante las sesiones de clase se realizó un análisis de la empresa a nivel de
macro y microentorno. Donde se puede iniciar reflejando los resultados que se
obtuvieron al analizar a la empresa mediante las matrices que se enfocaron en
su desarrollo interno y el impacto con el cliente que iba a lograr tener su
servicio, las matrices EFE , EFI , FODA Y PESTEL, aportaron a nuestro estudio
el poder determinar los factores que podían afectar a la empresa desde el
punto de vista social , económico y político, siendo estos puntos los mas
resaltantes y con resultados más determinantes para la empresa para poder
Página 5 de 134
Empresa LIDERMAN
tomar decisiones y emplear planes de acción para hacer frente a estos posibles
factores potenciales a afectar a la empresa. Además, cabe mencionar que
también se pudo obtener resultados para poder potenciar los puntos
estratégicos y aspectos favorables dentro de la empresa para poder
aprovecharlas y seguir siendo considerada LIDERMAN una empresa
competitiva y líder dentro del rubro de seguridad.
En cuanto al análisis del mercado competitivo y las estrategias innovadoras a
emplear dentro del producto y del servicio para poder ofrecer un valor agregado
dentro de sus procesos y servicio final, Liderman podrá aprovechar los distintos
convenios que pueda tener con empresas potenciales que aporten en su
mejora continúa dándole a la Liderman mayor alcance de sus fortalezas para
posicionarse y abarcar en mayor parte el mercado. En ese sentido, es
fundamental aplicar estrategias de marketing agresivo para tener clientes más
fidelizados, las redes sociales y la publicidad en los medios de comunicación
juegan un rol importante y ayudarían a aumentar su participación. Debe
evitarse la rotación de personal y realizar un adecuado reclutamiento de
personal para así ofrecer un buen servicio. todo ello se ve a través de su lienzo
y en este se puede conocer sus aliados claves, propuesta de valor, la
segmentación de los clientes y luego de ello se tiene su estructura de costos e
ingresos.
En referencia a sus objetivos, Liderman plantea objetivos generales y
estratégicos. Los objetivos estratégicos son al 2024 tener una mayor
participación en el mercado con crecimiento del más del casi 3%, generar
ventas de más de 100 millones de soles, incrementar el ROE, y establecer una
mejora continua de sus procesos. Sobre sus estrategias, lo primero es
establecer planes publicitarios, aumentar los programas de fidelización del
cliente, ofrecer nuevos productos y/o mejorarlos, establecer un modelo propio
de servicio, posicionar la imagen corporativa en la mente de los clientes,
minimizar la rotación del personal, establecer innovación tecnológica y
proponer una mejora en su abastecimiento.
Durante la etapa dura de la pandemia de la COVID – 19 en el año 2020,
Liderman sufrió gastos necesarios para poder adaptarse a la nueva
normalidad, asimismo, el Estado estableció un subsidio a las empresas para
cubrir los costos de planilla de los empleados en todos los sectores, incluyendo
Página 6 de 134
Empresa LIDERMAN
a los del rubro de seguridad como el caso de Liderman. En ese sentido, de

acuerdo con su flujo de caja (cash Flow), se puede notar incrementos en sus
costos.
I. PROBLEMÁTICA
I.1. Identificación de la problemática
En la empresa Liderman existen dificultades internas, propias de la

industria de la seguridad, que se exacerbaron debido a la crisis sanitaria
mundial. Dichos problemas que tuvieron que afrontar fueron desde retos
en la capacitación y entrenamiento a su personal operativo, aumento en
el costo de la planilla, el incremento de EPP y el costo por la
reestructuración de todos sus procesos operativos debido a los
protocolos establecidos por el gobierno, en conjunto conllevan a un
aumento en los gastos operacionales en comparación al valor de la tarifa
del servicio por medio de contratos preestablecidos, produciendo la
disminución de las utilidades y de la liquidez de la empresa. Además, se
agudizaron los problemas de tipo social y el incremento la delincuencia
en el país han aumentado el riesgo de peligros físicos.
I.1.1. Check list

Frecuencia
% %
N° Debilidades de mayor impacto encontradas Frecuencia acumulad
unitario acumulado
a
1 Incremento de los costos de operación. 20 20 15% 15%
2 Limitación para las capacitaciones presenciales. 18 38 14% 29%
Mayor inversión de tiempo y dinero para las
3 18 56 14% 43%
capacitaciones.
Restricciones en la renegociación de contratos ya
4 17 73 13% 56%
establecidos.
5 Alta rotación de personal. 16 89 12% 68%
Selección de personal inadecuado por parte de
6 15 104 12% 80%
recursos humanos.
Incumplimiento del reglamento interno y el
7 8 112 6% 86%
código de ética por parte del personal.
Poca oportunidad de línea de carrera del
8 7 119 5% 92%
personal.
Plan de comunicación organizacional limitado, al
9 encontrarse sus colaboradores distribuidos por 6 125 5% 96%
todo el país.
1 Clientes insatisfechos con atención de llamadas. 5 130 4% 100%
Página 7 de 134
Empresa LIDERMAN
0
Total 130 100%
I.1.2. Diagrama de Ishikawa

Método
s de
trabajo
Mano de obra
Materiales Adaptación de nuevos
Trabajadores con factores sistemas para capacitaciones.
de riesgo al covid, con
Implementos de prevención licencias con goce de haber Limitación para capacitaciones y
contra el covid. y subsidios entrenamientos presenciales.
Trabajadores con descanso Problemas de comunicación e
Incremento de precios en medico por el covid. información en los procesos
equipos y uniformes. estandarizados.
Contratación de personal
médico. Aumento de
los costos de
operación.
Exposición del personal por Restricción en las
aumento de la delincuencia. Aumento en el precio de los renegociaciones de contratos
equipos tecnológico
Crisis sanitaria mundial
importados. Servicios pendientes de
pago
Social
Costos elevados que no se
ajustan a la capacidad del
Maquinaria cliente
Usuario
I.1.3. Diagrama de Pareto
LIDERMAN
100%
120 90%
80%
100
70%
80 60%
50%
60
40%
40 30%
20 18 18 20%
20 17 16 15
8 7 6 5 10%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Página 8 de 134
Frecuencias Series2
Empresa LIDERMAN
II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
II.1. Historia de la empresa
Liderman, es una empresa peruana líder en el rubro de seguridad. Nace

en 1989 de la mano de Javier Calvo Pérez, quien es el guardián de la
cultura Liderman en la actualidad. Desde sus inicios ha apostado por un
estilo de liderazgo y pasión, con el fin de darle el un propósito a sus
vidas y brindar algo diferente en el sector.
La empresa inicios sus operaciones en 1989 con solo 4 miembros y 2

clientes, pero para la actualidad cuenta con más de 11 mil colaboradores
a nivel nacional. A partir de 1993, la empresa cada año se incrementaba
sus ventas frente a la competencia y mejores resultados.
En 1996, inicia sus operaciones en el sector de alarmas con Clave 3 y

para el año 1999 nace la marca “Liderman” para dignificar al sector de
vigilancia.
Desde el año 2000, la empresa mantiene un programa de capacitación

orientado hacia las áreas de inglés y computación, brindado facilidades
de pago sin intereses en estos cursos.
En 2002, recibe el galardón de mejor lugar para trabajar en el Perú 1400

Liderman. Además, en este año inicia sus operaciones de Liderman
Ecuador.
En el 2010 y 2011, realiza el lanzamiento del programa de Liderman

para el mundo en radio insomnio y la hora del vigilante por radio San
Borja y el Facebook oficial, respectivamente.
En el 2016, realiza el lanzamiento de Robotman e inicia sus operaciones

de Liderman Chile, y para el 2017, realizan el lanzamiento de la marca
Liderman Alarmas, consolidándose como grupo.
Página 9 de 134
Empresa LIDERMAN
En la actualidad son más de 17000 miembros, con presencia en Perú,

Chile y Ecuador. Cuentan con un alto prestigio, los mejores premios y
reconocimientos a nivel internacional en el campo de la Seguridad,
Recursos Humanos, Clima Laboral, Creatividad Empresarial, Cultura
Organizacional, Responsabilidad Social y otros, más.
Liderman se encuentra enfocado en el corazón de los colaboradores,

ganándose su compromiso, vigilando por su crecimiento profesional y
brindándole calidad de vida familiar y bienestar general.
II.2. Actividad Económica
LIDERMAN, es una empresa debidamente constituida bajo las Leyes

peruanas, cuyo giro de negocio es la seguridad y vigilancia privada,
cuyos servicios se dirigen al sector empresarial, ofreciendo servicios
especializados por sectores de actividad.
II.3. Logo de la empresa
Página 10 de 134
Empresa LIDERMAN
II.4. Visión
“El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y

aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a
las de competitividad” (Fleitman, 2000)
II.4.1. Visión actual de la empresa

Brindar un servicio especializado, priorizando la calidad, cuidado del
medio ambiente, protección de la vida y salud; para superar las
necesidades conocidas y no conocidas aún por nuestros clientes.
II.4.2. Análisis de la visión actual de la empresa

La visión de la empresa se encuentra alineada a la realidad puesto que,
desde que Liderman inició sus actividades dentro del país, se ha
caracterizado por ofrecer servicios de calidad que se encuentre dentro
de las necesidades de sus clientes, brindándoles seguridad y
tranquilidad. Además, tiene una cultura de responsabilidad social con el
medio ambiente, ha realizado convenios con algunas empresas, como
es el caso de HP, con la cual realizan un proceso de reciclaje al uso de
sus productos.
II.5. Misión
“La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va a

hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las
actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia
y de la comunidad en general.” (Fleitman, 2000)
II.5.1. Misión actual de la empresa

Atender con máxima eficiencia, los asuntos de seguridad delegados por
nuestros clientes, para que se puedan enfocar en su operación principal;
destacándose el mejor talento humano respaldado por la cultura
Liderman.
Página 11 de 134
Empresa LIDERMAN
II.5.2. Análisis de la misión actual de la empresa

Liderman se encuentra alineado con su misión y trabaja continuamente
para cumplirla pues ofrece servicios especializados, ya sea de seguridad
presencial, sistemas remotos y electrónicos de seguridad a distintos
sectores. Además, la empresa busca el desarrollo e información de
nuevas tecnologías para elevar el sistema de seguridad, así como contar
con el personal capacitado para lograr consolidarse como líderes en el
mercado de seguridad privada.
II.6. Valores
 Honestidad. Es un valor importante donde destaca el respeto por uno

mismo y por los demás, esto permite la apertura, confianza y
sinceridad de los miembros.
 Creatividad e Innovación. La empresa considera que la creatividad y
la innovación es un punto clave para el éxito, ya que es importante
las capacitaciones constantes, junto con la libertad de opinión y
escuchar ideas que podrían volverse proyectos en futuro.
 Solidaridad. Liderman considera que la solidaridad es importante
para ayudar a los demás, dentro, así como fuera de la empresa. La
compañía tiene diversos programas para buscar el bienestar y
mejorar la calidad de vida de sus colaboradores.
 Comunicación. La organización considera que la comunicación es un
valor fundamental dentro de ella, es por ello que fomenta el estar
siempre conectados y transmitir la información a tiempo.
 Vocación por la Felicidad. En la empresa tiene como un valor innato
la vocación de servicio, ya que todos tienen la capacidad de escuchar
y apoyar a las personas que llegan a ellos.
 Trabajo en Equipo. Dentro de la organización es importante que el
líder, tenga la capacidad de crear un clima laboral que motive e
integre a todos los miembros, para que desarrollen su trabajo de
manera eficientemente y en conjunto para lograr los objetivos.
Página 12 de 134
Empresa LIDERMAN
II.7. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel

estratégico y que la organización pretende lograr en un periodo
determinado de tiempo. Podría decirse que los objetivos son los que
determinan qué es lo realmente importante en su estrategia
organizacional. (Roncancio, 2018)
II.7.1. Objetivos estratégicos de la empresa

 Incrementar la competitividad en el mercado nacional al brindar los
servicios de Vigilancia Privada, Seguridad Personal y Guardianía.
 Controlar el consumo de los servicios básicos (Luz, agua, papel)
 Mejorar las condiciones de seguridad, salud y ambiente de trabajo
para todos los colaboradores.
 Contar con una organización moderna y flexible que facilite y mejore
la eficiencia y eficacia de los procesos de gestión.
 Prevenir y mitigar la contaminación del suelo, aire y agua manejando
los residuos sólidos, líquidos y emisiones.
 Desarrollar los niveles de competencia requerida del recurso humano
a fin atender los requerimientos del cliente y de la Gestión Integrada.
II.7.2. Análisis de los objetivos estratégicos

La empresa Liderman, tiene objetivos definidos, los cuales se centran en
mejorar cada vez su gestión, por ello es relevante estar atento a sus
clientes, así como a escucharlos, con la finalidad de llevar una mejora
continua e identificar si hay algún punto débil que se esté descuidando.
Así mismo se enfocan en mejorar la calidad y sus equipos tecnológicos
de seguridad para mantener altos niveles de crecimiento, sin dejar de
lado las condiciones de seguridad de sus colaboradores, esforzándose
en brindar un mejor clima laboral.
Página 13 de 134
Empresa LIDERMAN
II.8. Servicios
II.8.1. Seguridad física

 Talento humano. 28 años de trayectoria, contribuyen en el
bienestar de los agentes y clientes.
 Soporte 24 horas. equipo de operaciones y toda la plana directiva,
reaccionan de manera oportuna y efectiva ante las emergencias.
 Software Liderman. Herramienta de Gestión de la Seguridad
Privada, registros y controles de personal. Brinda información a
detalle de áreas visitadas y personas, vehículos y objetos que
ingresan y salen de las instalaciones.
 Unidades móviles. Unidades distribuidas por zonas estratégicas
las 24 horas. Gestión de unidades por Geolocalización, control de
visitas al cliente y reportes de estado de unidades
II.8.2. Alarmas de seguridad
Para tu negocio:
 Cámaras en vivo. Permite observar lo que sucede y revisar el
historial completo de las cámaras.
 Tecnología. Soporte en caso de corte de energía eléctrica.
 Soporte 24/7. Central de Monitoreo trabaja las 24 horas, con
unidades de Ronda vehicular.
Para tu hogar:
 Cámara móvil
 Panel de alarmas con teclado táctil
 Detector de intrusión inalámbrica
 Contacto magnético
 Llave inalámbrica
II.8.3. Soluciones tecnológicas
 Automatización. Soluciones integradas para el manejo de los
sistemas electro-mecánicos de sus edificaciones.
 CCTV. Grabación y análisis en tiempo real lo que sucede en sus
instalaciones.
 Detector de Incendios
 Control de Accesos. Permite gestionar y controlar el ingreso de
Página 14 de 134
Empresa LIDERMAN
las personas a las diferentes áreas de sus instalaciones

II.8.4. Sistema GPS
 Control y seguimiento
 Siempre alerta. Central de monitoreo con atención 24/7.
 Plan de recuperación de unidades.
 Bloqueo de Motor
 Control de Temperatura
 Cámara en Cabina, Micrófono y Audio
 Sensor de Combustible
 Candado electrónico.
II.8.5. Liderman Parking
 Administración y comercialización de playas de estacionamiento.
 Valet Parking
 Parking para eventos
II.9. Registro Legal de la empresa LIDERMAN
a) RUC:
20100901481
b) Razón Social:
J & V RESGUARDO S.A.C.
c) Nombre Comercial:
Liderman
d) Página Web:
http://www.liderman.com.pe/
http://www.jvresguardo.com.pe
e) Tipo Empresa:
Sociedad Anónima Cerrada
f) Condición:
Activo
g) Fecha Inicio Actividades:
01 / Noviembre / 1989
h) Domicilio Fiscal:
Página 15 de 134
Empresa LIDERMAN
Av. Defensores Del Morro Demonizado Lote 17 De La Sección C

Lote. 17 Int. C Urb. Del Fundo La Villa (1620 Defensores Del
Morro Ex-Av. Huaylas) Lima - Lima - Chorrillos
i) Actividades Comerciales:
Actividades de seguridad privada
Otras actividades de servicios personales N.C.P.
j) Representantes Legales
Nro. DNI Nombre Cargo Fecha Desde
II.10. 07644063 Miranda Beltran Jorge Edgardo Apoderado 13/12/2016

Or
08883192 Rivas Lopez Felix Alberto Gerente 18/11/2003
ga
09874362 Iñigo La Riva Jose Alberto Apoderado 03/09/2015
ni
09999579 Puig Carrasco Claudia Patricia Gerente General 17/11/2017
gr
40795095 Sabino Reynoso Jose Luis Apoderado 03/09/2015
40914394 Peña Chavez Cesar Augusto Apoderado 03/09/2015 a
m
a según el MOF
Ver Anexo N° 1
II.11. Cuadro orgánico de cargos de Liderman según el MOF

Ver Anexo N° 2
II.12. Funciones de la empresa Liderman según el MOF

Ver Anexo N° 3
Página 16 de 134
Empresa LIDERMAN
III. SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA

LIDERMAN
III.1. Estados financieros de la empresa Liderman
III.1.1. Estado de resultados
ESTADOS DE RESULTADOS DE LA EMPRESA LIDERMAN

J&V RESGUARDO S.A.C.
(miles de S/) al 31 de diciembre de
Cuenta 2017 2018 2019 2020
Ingresos de Actividades Ordinarias 476058 460370 497882 500726
Costo de ventas 434049 419126 452266 455660
Ganancia (Perdida)Bruta 42009 41244 45616 45066
Gastos de Administración 23421 25481 29431 30449
Otros Gastos, neto 10670 3320 1454 3925
Ganancia (Perdida)Operativa 7918 12443 17639 10692
Ingresos Financieros 192 1112 1699 1400
Gastos Financieros 3113 2999 4343 2846
Diferencias de Cambio Neto 50 98 190 173
Ganancia (Perdida)antes de impuestos 5047 10654 14805 9419
Ingreso (Gasto) por impuesto 3572 4448 5405 3642
Ganancia(Perdida)Neta del Ejercicio 1475 6206 9400 5777
Otros resultados Integrales
Resultados Integral total del año 1475 6206 9400 5777
III.1.2. Estado de situación financiera
Página 17 de 134
Empresa LIDERMAN
ESTADO CONSOLIDADO DE SITUACION FINANCIERA DE LA

EMPRESA LIDERMAN
J&V RESGUARDO S.A.C.
(miles de S/) al 31 de diciembre de
Cuenta 2017 2018 2019 2020
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 6981 15613 5962 7208
Cuentas por Cobrar Comerciales 90307 95006 98619 91715
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 5922 19926 141 36
Otras Cuentas por Cobrar 2273 2684 2042 1400
Crédito por impuesto a las ganancias 2136 2059 581 3042
Gastos contratados por anticipado 568 391 508 1264
Cargas diferidas 4162 3848
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 108187 135679 112013 108513
ACTIVOS NO CORRIENTES
Propiedades, Planta y Equipo, neto 5899 7582 8992 10514
Intangible, neto 384 383 389 396
Cuentas por cobrar a relacionadas a largo
5195 38787 34193
plazo
Activo por impuesto a las ganancias diferido,
4434 4227 5105 3801
neto
Activo por derecho en uso, neto 8935 7345
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 15912 12192 62208 56248
TOTAL ACTIVOS 124099 147871 174221 164761
PASIVOS Y PATRIMONIO
PASIVOS CORRIENTES
Otros Pasivos Financieros 34987 65354 32381 35067
Cuentas por Pagar Comerciales 4840 4413 7010 6613
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 499 276 2988 1579
Remuneraciones por pagar 18747 17490 20557 21489
Otras cuentas por pagar 22936 16967 18124 17824
Pasivo por arrendamiento 3811 3248
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 77653 104497 84871 85820
PASIVOS NO CORRIENTES
Otros Pasivos Financieros 2900 912 41350 31426
Otras cuentas por pagar 5313 3772
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 2900 912 46663 35198
Página 18 de 134
Empresa LIDERMAN
TOTAL PASIVOS 80553 105409 131534 121018
PATRIMONIO
Capital Emitido 31641 31641 31641 31641
Reserva legal 5045 5632 6253 5823
Resultados Acumulados 2504 5186 4795 6280
TOTAL PATRIMONIO NETO 39190 42459 42689 43744
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 119743 147868 174223 164762
III.1.3. Análisis de los EEFF

Al analizar los estado financieros, se observó que Liderman a nivel de
sus ventas netas ha obtenido un crecimiento constante, a excepción del
año 2018 donde se observó un pequeño descenso, el cual fue superado
para los siguientes años, a pesar de la crisis sanitaria, para el año 2020
logro incrementar sus ventas, debido a necesidad de seguridad privada
en los rubros de primera necesidad, a causa de mayor requerimiento de
personal en estos sectores.
En el análisis horizontal de la evolución de Liderman, entre el año 2017
al 2018, tuvo una caída de una ligera caída de 3.30% a nivel de los
ingresos ordinarios de la empresa y 1.82 % en las utilidades brutas.
Entre el año 2019 al 2020 tuvo un incremento en 0.57% en sus ingresos
ordinarios. A nivel de la utilidad neta entre los años 2017 al 2019 se
observa un crecimiento constante, a diferencia del 2020 donde se
produjo un descenso del 38% en comparación con el año 2019, esto
debido al incremento de los costos de venta y gastos administrativos y
financieros de la empresa, por las nuevas medidas impuestas por estado
para la prevención del contagio del Covid-19.
ANALISIS HORIZONTAL ER
Ventas netas
2017-2018 2019-2020
VAR ABS VAR REL VAR ABS VAR REL 510,000
-15,688 -3.30% 2,844 0.57%Página 19 500,000
de 134
-15,688 -3.30% 2,844 0.57% 490,000

480,000
460,000
450,000
440,000
Empresa
4,525 LIDERMAN
57.15% -6,947 -39.38%
2017 2018 2019 2020
920 479.17% -299 -17.60%
48 96.00% 363 -191.05%

5,607 111.10% -5,386 -36.38%
4,731 320.75% -3,623 -38.54%
4,731 320.75% -3,623 -38.54%
Costo de ventas
460,000
450,000
440,000
430,000
420,000
410,000
400,000
2017 2018 2019 2020
Utilidad
10,000
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
-
2017 2018 2019 2020
III.2. Ratios financieros de la empresa Liderman
Página 20 de 134
Empresa LIDERMAN
III.2.1. Ratio de liquidez
Formula:
Activo Corriente
Ratio de Liquidez=
Pasivo Corriente
RATIOS DE LIQUIDEZ 2017 2018 2019 2020

Activo Corriente 108,187 135,679 112,015 108,513
(-)Pasivo Corriente 82,009 104,500 84,871 85,819
1.32 1.30 1.32 1.26
Capital de trabajo Neto 26,178 31,179 27,144 22,694
Activo Corriente 108,187 135,679 112,015 108,513
entre Pasivo Corriente 82,009 104,500 84,871 85,819
Razón de circulante 1.32 1.30 1.32 1.26
Interpretación:
Del 2017 al 2019, hubo una caída en la capacidad de pago de sus
obligaciones financieras a corto plazo, pues a pesar de poder cubrir esas
deudas a corto plazo, el nivel de sus activos disminuyo. Acentuándose
más para el 2020, cuyo ratio de liquidez es mucho menor a los otros
ratios en años anteriores lo cual quiere decir que existe un menor
margen de seguridad para poder pagar los pasivos corrientes (deudas a
corto plazo o menor a 1 año).
El grupo muestra una tendencia positiva con respecto a la capacidad de
cubrir sus obligaciones a corto plazo con sus activos más líquidos, es
decir, cuenta con liquidez. Por cada sol de deuda, la compañía tiene
1.32 y 1.26 soles para los años 2020 y respectivamente. Asimismo, el
grupo cuenta con capital de trabajo para los años antes mencionados.
III.2.2. Ratio de solvencia
Formula:
Activo
Ratio de Solvencia=
Pasivo
RATIOS DE SOLVENCIA 2017 2018 2019 2020
Pasivo Total 84,909 105,412 131,534 121,017
Entre: Activo total 124,099 147,871 174,223 164,761
Página 21 de 134
Empresa LIDERMAN
Grado de endeudamiento % 68% 71% 75% 73%

Patrimonio 39,190 42,459 42,689 43,744
Entre Activo Total 124,099 147,871 174,223 164,761
Grado de Propiedad 32% 29% 25% 27%
Pasivo Total. 84,909 105,412 131,534 121,017
Entre. Patrimonio 39,190 42,459 42,689 43,744
Deuda patrimonio 2.17 2.48 3.08 2.77
Activo total 124,099 147,871 174,223 164,761
Entre Patrimonio 39,190 42,459 42,689 43,744
Multiplicado de la Prop 3.17 3.48 4.08 3.77
EBIT = Ut Operativa 5,047 10,654 14,805 9,419
Entre: Gastos Finan 3,113 2,999 4,343 2,846
Cobertura de Int 1.6 3.6 3.4 3.3
Pasivo corriente 82,009 104,500 84,871 85,819
Entre Pasivo total 84,909 105,412 131,534 121,017
Concentración de deuda 97% 99% 65% 71%
Interpretación:
Grado de endeudamiento: Podemos observar que el ratio de
endeudamiento fluctúa por encima del 60%, lo que significa que la
empresa está soportando un excesivo volumen de deuda. Un ratio de
endeudamiento por encima del 60%, significa que la mayoría de los
activos de J&V resguardo son fuertemente dependientes de fondos
ajenos.
Deuda patrimonio: este ratio indica que la empresa necesitaría de un
fuerte financiamiento con recursos ajenos para poder cubrir sus deudas
a corto y largo plazo
Solvencia: este ratio nos indica que del total de activos por cada 3.17
soles, un sol están financiados con recursos propios de la empresa.
Cobertura de interés: al ser el resultado mayor a 1, podemos inferir que
la empresa tiene la capacidad de hacerse cargo de los intereses,
ya que los beneficios son superiores a estos.
Conclusión: según los indicadores, podemos concluir que la empresa
cuenta con buena solvencia para poder cubrir sus obligaciones a corto
plazo. Sin embargo, esta depende mucho del financiamiento con
recursos ajenos al de la empresa.
Página 22 de 134
Empresa LIDERMAN
III.2.3. Ratio de gestión
RATIOS DE GESTIÓN 2017 2018 2019 2020

Ventas Netas 476,058 460,370 497,882 500,726
entre Prom Ctas por Cob 90,307 95,006 98,619 91,715
Rotación Ctas por Cobrar 5 5 5 5
Prom Cuentas por Cobrar 90,307 95,006 98,619 91,715
entre Ventas Netas 476,058 460,370 497,882 500,726
* 360 0.190 0.206 0.198 0.183
Período de Cobro 68 74 71 66
Costo de ventas 434,049 419,126 452,266 455,660
Prom Ctas por Pagar 4,840 4,413 7,010 6,613
Rotación de cts x pag 90 95 65 69
Prom Cts x Pagar 4,840 4,413 7,010 6,613
Costo de ventas 434,049 419,126 452,266 455,660
*360 0.011 0.011 0.015 0.015
Período de pago 4 4 6 5
Ventas Netas 476,058 460,370 497,882 500,726
Promedio de activo total 124,099 147,871 174,223 164,761
Rotación de activo 3.84 3.11 2.86 3.04
Interpretación:
El Grupo muestra tener un aumento en su rotación de inventarios,
cobrando 5 veces en el año 2020 y 5 veces en el año 2019 teniendo un
periodo de cobro en promedio de 64 y 79 días en los año 2020 y 2019
respectivamente. Asimismo, tenemos una referencia en cuanto a la
rotación de sus inventarios, consta de 5 y 4 veces a los año 2020 y 2019
con periodos de 67 y 85 días. En relación con sus cuentas por pagar, el
grupo muestra una tendencia negativa, es decir, demora con pagar sus
deudas.
Periodo de Cobro: La días de cobro a sus clientes fluctúa entre dos
meses a mes y medio entre los periodos Esto es debido a la empresa
ofrece servicios periódicos entre meses
Periodo de Pago: La empresa demora en pagar a sus proveedores en
promedio de 4 a 6 días lo que se traduce en una buena política de pagos
y lo que se refleja también en una buena liquidez para hacer cara a las
obligaciones a corto plazo.
Página 23 de 134
Empresa LIDERMAN
III.2.4. Ratio de rentabilidad
RATIOS DE RENTABILIDAD 2017 2018 2019 2020

Margen Bruto 5,047 10,654 14,805 9,419
entre Ventas Netas x 100 476,058 460,370 497,882 500,726
Margen Ut. Bruta % 1% 2% 3% 2%
Utilidad Operativa 7,918 12,443 17,639 10,692
Margen Ut. Operacional 2% 3% 4% 2%
Utilidad Neta 1,475 6,206 9,400 5,777
Margen de Ut Neta 0% 1% 2% 1%
Utilidad Neta 1,475 6,206 9,400 5,777
entre Patrimonio Promedio 39,190 42,459 42,689 43,744
ROE 4% 15% 22% 13%
Utilidad Operativa 7,918 12,443 17,639 10,692
entre Activos Totales 124,099 147,871 174,223 164,761
ROA 6% 8% 10% 6%
Interpretación:
Margen Utilidad Bruta: Del Total de ventas y luego de descontar los
costes, el porcentaje de las ventas que llegan a convertirse en utilidad
bruta para la empresa, fluctúa entre 1% al 3%
Margen Utilidad Operacional: Del Total de ventas y luego de descontar
los costes operacionales solo el 2% de la ventas en el año 2020, llegan a
convertirse en utilidad. En relación al año anterior este porcentaje
disminuyo a la mitad, lo que quiere decir que los gastos operacionales
de la empresa van en aumento
ROE: El rendimiento final que obtendrán los accionistas para el año
2019 es del 22%, y para el año 2020 será de 13%. Podemos observar
que esta rentabilidad disminuyo en casi la mitad para el año 2020. Esto,
debido a la crisis mundial por pandemia
ROA: La rentabilidad del total de activos para el año 2029 fue del 10% y
para el año 2020, este disminuyo.
Conclusión: Se puede observar que, del total de ventas, el margen que
llega a convertirse en utilidad es muy bajo, solo el 1% o 2%. Por otro
lado, la rentabilidad de la empresa para los accionista ha ido mejorando
Página 24 de 134
Empresa LIDERMAN
con los años, excepto por la crisis mundial del 2020, año en el cual la
rentabilidad disminuyo cerca de la mitad
III.2.5. Ratio de endeudamiento
Formula:
Pasivo
Ratio de Endeudamiento=
Patrimonio Neto
84909.0
2017 = = 2.17
39190.0
105412.0
2018 = = 2.48
42459.0
131534.0
2019 = = 3.08
42689.0
121018.0
2020 = = 2.77
43744.0
Interpretación:
Se puede notar que el ratio de endeudamiento ha aumentado del 2017 al
2019 y luego cayó a 2.77. Esto indica que la empresa tiene obligaciones
financieras con terceros, es decir, se ha endeudado más del 2017 al
2019, y luego su nivel de deuda disminuyo. Además de ello, su deuda
supera en más de 200% en el 2017, siendo el más crítico en el 2019,
cuya deuda era más del triple que de su patrimonio.
III.2.6. Ratio de tesorería
Formula:
Disponible+ Realizable
Ratio de Tesoreria=
PasivoCorriente
108187.0 + 124099.0 =
2017 = 2.83
82009.0
135679.0 + 147871.0 =
2018 = 2.71
104500.0
112015.0 + 174223.0 =
2019 = 3.37
84871.0
2020 = 108513.0 + 164,762.00 = 3.18
Página 25 de 134
Empresa LIDERMAN
85820.0
Interpretación:
Podemos notar que en el 2019 y 2020 hubo un mayor ratio de tesorería
indica que la empresa Liderman tiene la capacidad de cubrir sus deudas
a corto plazo, significando que poseen más activos disponibles (efectivo,
caja y bancos) y las deudas que los terceros tienen con la empresa. No
obstante, para el 2017 y 2018, esta capacidad de pago cayo ligeramente
en el 2018 y más aún en el 2017, mientras que sus pasivos corrientes
para el 2018 fue el más alto pero el menor en el 2017, logrando que
tenga que su capacidad de pago de deudas a corto plazo caiga.
III.3. Planilla del personal de Liderman
III.3.1. Análisis de las planillas

La empresa de seguridad Liderman, cuenta con un gran número de
trabajadores dentro de su planilla, evidenciándose que su mayor
potencial humano se encuentra al personal encargado de brindar el
servicio de seguridad, el comprende a los agentes de seguridad, agente
de resguardo, al guardián, prevencionista, jefe de grupo y de control. Por
otro lado, dentro de los últimos años el personal ejecutivo y
administrativo no ha presentado gran variación. El personal de la
empresa, cuenta con todos los beneficios de ley, así como también
tienen un seguro de vida ley.
J&V Resguardo SA 2018 2019 2020

Ejecutivos/
Administración 258 297 267
Personal Seguridad 14452 14650 13351
III.4. Costos y punto de equilibrio
III.4.1. Estructura de costo
COSTOS FIJOS
Página 26 de 134
Empresa LIDERMAN
Costo Costo Inversión

Item Cant Frecuencia
Unit.(s/.) Mensual (S/.)
Costos Administrativos 359.37
359.3
- Sueldo de personal administrativo 267 Mensual
7
Herramientas y Equipos 41,041
25,00
- Laptops y equipo de computo 250 Mensual 100
0
15,57
- Equipo de comunicación móviles 260 Mensual 60
4
- Servidor, hosting y mantenimiento web 1 Anual 5600 466.67
Servicios básicos - Costos indirectos 20,550
10,00
- Luz Mensual 10,000
0
8,00
- Agua Mensual 8,000
0
2,55
- Teléfono e internet Mensual 2,550
0
Papeleria/otros Oficina 2,500
1,00
- Papeleria Mensual 1,000
0
1,50
- Utiles de limpieza y oficina Mensual 1,500
0
TOTAL COSTOS FIJOS 64,450.04
Interpretación
Para el análisis de la estructura de costos fijos se determinó a aquellos
costos que se mantendrán constante y sin variación de aumentar o
disminuir el volumen de contratos de servicio. Dentro de la estructura se
consideró como costos administrativos, la planilla del personal
ejecutivo/administrativo el cual se encuentra conformado por 267
personas. Se considero dentro de herramientas y equipos, a los equipos
de oficina como laptop, software, servidores y equipos de comunicación,
necesarios para realizar el proceso administrativo de la empresa. por
otro lado, en costos indirectos se consideró a los servicios básicos de
agua, luz, teléfono e internet utilizados en las oficinas administrativas,
así como también los materiales de papelería.
COSTOS VARIABLES
COSTOS POR SERVICIO DE UN AGENTE DE SEGURIDAD - MENSUAL
COSTOS REMUNERATIVOS
Remuneración Bruta 2.00
Página 27 de 134
Empresa LIDERMAN
Asignación familiar 1,800.00

Total Remuneración Base 100% 1,802.00
Vacaciones 9.08% 0.00
Gratificaciones 18.17% 0.00
CTS 9.72% 0.00
Aportaciones ESSALUD 9.00% 0.00
Total Beneficios Sociales 45.97% 0.00
SCRT 1.734% 31.25
Vida Ley 0.540% 9.73
Total Otros Costos Laborales 2.27% 40.98
Costo Total Remunerativo 148.24% 1,842.98
COSTOS NO REMUNERATIVOS
Herramientas y equipos de comunicación 65.00
Equipo de comunicación móviles S/ 65.00 65.00
Uniforme y EPP 86.25
Uniforme (Camisa, corbata, chaleco, pantalón y
zapatos) S/200.00 50.00
Fotocheck S/ 15.00 1.25
EPPS (Protector facial y mascarillas) S/ 35.00 35.00
Costo Total No Remunerativo 151.25
TOTAL COSTO POR SERVICIO 1,994.23
Interpretación
Para el análisis de la estructura de costos variables, se ha procedido a
determinar el costo por el servicio de un agente de seguridad
mensualmente, en el cual se ha determinado los costos remunerativos
del agente, donde incluye la remuneración con todos los beneficios y
costos laborales. Además, se ha considerado los costos no
remunerativos, donde se consideran los equipos de comunicación que
tendrá cada agente, así como su uniforme y equipo de protección
personal, que se asignará al personal para el cumplimiento de sus
labores.
Precio de Venta del Servicio de un agente de seguridad Valor unitario

COSTO POR SERVICIO S/ 2,364.53
COSTOS ADMINISTRATIVOS Y HERRAMIENTAS S/ 32.80
MARGEN 15% S/ 359.60
Total S/. 2,756.93
*Precio no incluye IGV
Interpretación
Página 28 de 134
Empresa LIDERMAN
Para determinar el precio de venta de un servicio de seguridad, se ha

considerado el valor del costo variable individual por servicio
adicionando el porcentaje determinado de los costos administrativo y
herramientas, más un 15% como margen de ganancia de la suma de los
costos anteriores, siendo el valor de venta S/. 2756.93 soles.
III.4.2. Resumen del cálculo de costos variables y fijos
COSTO POR 10000

SERVICIO DE UN AGENTE DE SEGURIDAD COSTO UNITARIO Servicios de TIPO
seguridad
S/ S/
VARIABLE
Costo Remunerativo por cada agente de seguridad 2,213.28 22,132,829.20
Herramientas y equipos de comunicación S/ 65.00 S/ 650,000.00 VARIABLE
Uniforme y EPP S/ 86.25 S/ 862,500.00 VARIABLE
Herramientas y Equipos(Equipos de cómputo,
S/ 41,040.67 FIJO
equipos de comunicación, servidor y hosting)
Servicios Básicos (Agua, Luz, Internet y telefonía) S/ 20,550.00 FIJO
Papelería/otros Oficina S/ 2,500.00 FIJO
Costos Administrativos( Planilla de personal S/ 263,919.33 FIJO
Administrativo)
COSTO TOTAL S/ 23,973,339.19
COSTO UNITARIO S/ 2,397.33
COSTO VARIABLE TOTAL S/ 23,645,329.20
COSTO VARIABLE UNITARIO S/ 2,364.53
COSTO FIJO TOTAL S/ 328,009.99
COSTO FIJO UNITARIO S/ 32.80
Precio de venta por Unidad S/ 2,756.93

Costo Unitario S/ 2,397.33
Margen de utilidad S/ 359.60 15%
Interpretación:
Calculando los costos variables y costos totales obtenemos como costo
total mensual de s/23,973,339.19 soles .Asimismo , calculamos los
costos variables entre las unidades producidas para poder hallar nuestro
C.V unitario que es s/2,364.53 soles, por último, tenemos un precio de
venta unit. de s/2,756.93 obteniendo así un margen de utilidad del 15%.
Página 29 de 134
Empresa LIDERMAN
III.4.3. Punto de equilibrio
COSTOS FIJOS
Descripción Importe
Herramientas y Equipos(Equipos de cómputo, equipos de
comunicación, servidor y hosting) S/ 41,040.67
Servicios Basicos (Agua, Luz, Internet y telefonia) S/ 20,550.00
Papeleria/otros Oficina S/ 2,500.00
Costos Administrativos( Planilla de personal Administrativo) S/ 263,919.33
TOTAL CF S/ 328,009.99
COSTO VARIABLES UNI.

Descripción Importe
Costo Remunerativo por cada agente de seguridad 2213.3
Herramientas y equipos de comunicación 65.0
Uniforme y EPP 86.3
Total CV 2364.5

Cantidad de
Equilibrio .= Costo Fijo
(P.V Unitario - C.V Unitario)

= 328010
(2,756.93 - 2,364.50)
C. Equilibrio 836

Ingreso de Equilibrio .= Cantidad de Equilibrio X P.VUnitario

I. Equilibrio S/ 2,304,534.66
Página 30 de 134
Empresa LIDERMAN
Interpretación
El punto de Equilibrio de la empresa LIDERMAN está en vender 836
servicios al mes y con ello obtener S/2,304,796.83 de ingresos. Este
valor se debe obtener como mínimo para que la empresa tenga
perdidas, por lo cual lo ideal para toda empresa es la de obtener
ganancias, así es que Liderman debe realizar una venta de servicio
mayor al punto de equilibro mencionado.
III.5. Flujo de caja
Liderman tiene el objetivo de brindar servicios de seguridad, vigilancia,

guardianía y seguridad, tanto a personas como a instalaciones
industriales, comerciales, bienes e inmuebles en general, además brinda
servicio de custodia de seguridad. La empresa ha obtenido números
premios que reconocen su excelente clima laboral, creatividad
empresarial y responsabilidad social.
Durante el estado de emergencia debido al covid todas las empresas se
vieron afectadas debido al desarrollo de nuevas medidas de protección.
Página 31 de 134
Empresa LIDERMAN
El estado para mitigar los efectos de la pandemia y el estado de

emergencia, brindaron soporte a las empresas implementado un
subsidio por única vez para cubrir parte de la planilla de los trabajadores.
Al terminar el 2020, la compañía incremento sus costos, por conceptos
de adelanto de vacaciones, licencias con goce de haber otorgados a sus
trabadores, gastos medidos y suministros de protección personal
generados por el contexto del estado de emergencia por el COVID – 19.
En el ejercicio 2020, los ingresos totales fueron S/502,299.00 y los
egresos fueron de S/488285, cerrando el año con una utilidad neta de
S/5,777.00.
Tabla: Flujo de caja de la empresa Liderman

En millones de soles (000)
2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ingresos
Servicio de resguardo y vigilancia 476,058.00 460,370.00 497,882.00 500,726.00
Otros ingresos 242.00 1,210.00 1,509.00 1,573.00
Total Ingresos S/ - S/ 476,300.00 S/ 461,580.00 S/ 499,391.00 S/ 502,299.00 S/ -
Egresos
Inversión 30,000.00
Costos fijos 37,204.00 31,800.00 35,228.00 37,220.00
Costos variables 424,049.00 409,126.00 442,266.00 445,660.00
Impuesto a la renta (29.5%) 3,572.00 4,448.00 5,405.00 3,642.00
Total Egreso S/ 30,000.00 S/ 461,253.00 S/ 444,498.00 S/ 481,942.00 S/ 488,285.00 S/ 3,642.00
-S/
Flujo de caja -S/ 30,000.00 S/ 15,047.00 S/ 17,082.00 S/ 17,449.00 S/ 14,014.00 3,642.00
Tabla: Estado de resultados de la empresa Liderman
2017 2018 2019 2020

Otros ingresos 242.00 1,210.00 1,509.00 1,573.00
UTILIDAD BRUTA 52,251.00 52,454.00 57,125.00 56,639.00
GASTOS OPERATIVOS 47,204.00 41,800.00 45,228.00 47,220.00
Costos fijos 37,204.00 31,800.00 35,228.00 37,220.00
Deprec.equipos 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00
UTILIDAD OPERATIVA 5,047.00 10,654.00 11,897.00 9,419.00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 5,047.00 10,654.00 11,897.00 9,419.00
Página 32 de 134
Empresa LIDERMAN
Impuesto a la renta 3,572.00 4,448.00 5,405.00 3,642.00

UTILIDAD NETA S/ 1,475.00 S/ 6,206.00 S/ 6,492.00 S/ 5,777.00
0 1 2 3 4 5
Flujo de caja -S/ 30,000.00 S/ 15,047.00 S/ 17,082.00 S/ 17,449.00 S/ 14,014.00 -S/ 3,642.00
COK= 15%
VAN(15%)
= -S/ 30,000.00 S/ 13,084.35 S/ 12,916.45 S/ 17,449.00 S/ 14,014.00 -S/ 3,642.00
VAN(15%)
= S/ 23,821.79 > 0 Entonces acepto el proyecto
La rentabilidad anual de la empresa es de 37%, mayor al costo de oportunidad de 15%.
TIR 37%
Acepto el proyecto.
Comentarios
Según el flujo de caja proyectado se tienen flujos netos proyectados de
forma creciente. Esto sustentados por el hecho de tener metas de
crecimiento en ventas concretas, al igual que lineamiento de costos y
gastos bien definidos. Asimismo, el VAN y TIR del proyecto de inversión,
tomando como COK (considerado según la SBS), resulta ser que este es
rentable y viable.
IV. ANÁLISIS DE MATRICES
IV.1. Análisis PESTE
A continuación, se realiza el análisis PESTE para identificar las

amenazas y oportunidades del macroentorno en el sector de seguridad y
vigilancia en el Perú.
Página 33 de 134
Empresa LIDERMAN
IV.1.1. Factores políticos y legales (P)

Según el Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2019 – 2023, tiene
como uno de sus indicadores la fiscalización a las empresas de
seguridad privada, incrementando los estándares en los procesos de
control y custodia de armas. Asimismo, fiscalizar los procesos de
capacitación y evaluación.
La crisis e inestabilidad política por el reciente cambio de gobierno
pueden generar conflictos y luchas sociales.
Mediante D.U. N° 026-2020 se aprobó adoptar medidas preventivas y de
respuesta para reducir el riesgo de propagación y el impacto sanitario de
la enfermedad COVID-19 en el territorio nacional. Por lo que, se dictaron
ordenanzas municipales para que los establecimientos como
supermercado, mercados, centros comerciales, locales comerciales,
industriales y de servicios o profesionales, adopten medidas de control
en el aforo, distanciamiento y de los elementos de seguridad como las
mascarillas y demás elementos complementarios.
Según el D.L. N° 1213 Art. 24 uno de los requisitos para laborar como
personal de seguridad es “no ser miembro de las fuerzas armadas o la
policía nacional del Perú en situación de actividad o disponibilidad”.
Mediante D.S. N° 001-2020-IN modifica el reglamento indicando que
todas las empresas de seguridad privada deben de contar con la
autorización mediante resolución de la Superintendencia Nacional de
Control de Servicios de Seguridad, Armas, Municiones y Explosivos de
Uso Civil – SUCAMEC.
El posible cambio de la constitución pone en riesgo las garantías de
inversión, el pacto social entre los contribuyentes y el estado, lo que en
resumen podemos decir que este clima de incertidumbre pone en riesgo
la inversión privada y las ganancias de la empresa.
Según el INEI (2020), la corrupción está entre los principales problemas
que enfrenta el país, de hecho, es el que lidera esta lista, lo que es
preocupante para la sociedad y el sector empresarial. Este indicador,
afecta de manera significativa a las empresas generando una
desvalorización económica y en el valor de la marca.
Página 34 de 134
Empresa LIDERMAN
La promoción de programas de apoyo empresarial como “Reactiva Perú”

creado mediante D.L. N° 1455, que busca minimizar el impacto de
liquidez de las empresas afectadas por la pandemia del covid-19,
mediante créditos de capital de trabajo.
Tabla 1. Factores políticos y legales

Variable Tendencia O/A
Legislación sobre fiscalización Incremento en los procesos de control de armas. O
Capacitación de personal Aumento en la fiscalización de procesos de A

capacitación y control.
Crisis política Aumento de conflictos y luchas sociales. A
Corrupción Desvalorización económica y valor de la marca. A
Cambio de constitución Riesgo en la inversión privada A
Protocolos de salubridad Incremento de personal de control para el O

cumplimiento de protocolos
Reglamentación de requisitos para Eliminación del permiso para contratar personal de A

personal de seguridad FF.AA. y PNP.
Programa de apoyo empresarial Garantizar la protección de empleo y continuidad de O

las empresas
Legislación sobre permisos y Mayor control para el permiso de seguridad privada. O

autorizaciones
Incrementar los procesos de control de armas, generaría una

oportunidad de competencia con las empresas que no disponen del
permiso. El aumento de fiscalización de los procesos de capacitación
representa una amenaza porque no se sabe las nuevas exigencias
contempla las capacitaciones virtuales, ya que esto ha permitido
disminuir los costos de operaciones. Por otro lado, los conflictos y luchas
sociales ponen en riesgo la tranquilidad social, por lo que muchas
empresas y negocios tendrán la necesidad de reforzar su seguridad. Por
otro lado, la eliminación del permiso para que los policías y miembros de
la FF.AA. brindar servicios en sus días libres contempla una amenaza,
ya que su capacidad y conocimiento en el campo de seguridad pudo
colaborar en el adecuado entrenamiento y la acción inmediata en
manejo de situaciones complejas que vulneren la seguridad social.
Página 35 de 134
Empresa LIDERMAN
Elevar los requisitos para las empresas que quieran brindar servicios de
seguridad, contemplamos una oportunidad porque de esa manera
disminuye la competencia con empresas informales y la entrada de
nuevos competidores.
IV.1.2. Factores económicos y financieros (E)

A nivel económico el Perú ha presentado diversos cambios debido a la
crisis sanitaria mundial y la inestabilidad política del país, por lo cual se
ha apreciado la variación de diversos factores. Con la finalidad de tener
una visión de la economía se analiza el PBI lo que permite una efectiva
toma de decisiones económicas. Según un análisis realizado por el
grupo Credicorp, durante el primer semestre del año, la economía
peruana, presentó una recuperación de este índice, registrando un
crecimiento de alrededor del 20%, esto se dio gracias a un contexto
internacional favorable, con la apertura de la economía y con ciertas
mejoras de la situación sanitaria. Si bien la incertidumbre actual pone en
riesgo este crecimiento, se mantiene la proyección de incremento del
PBI en lo que resta del año. Según el BCR, durante los meses de enero
y junio se presentó una variación del 20%, como se aprecia en la
siguiente tabla: (Banco Central de Reserva del Peru, 2021)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Al analizar el tipo de cambio en el Perú, según los reportes del BCR

(Banco Central de Reserva), tal como se observa en la siguiente figura,
el tipo de cambio ha tenido un alza progresiva debido a la incertidumbre
Página 36 de 134
Empresa LIDERMAN
y volatilidad del riesgo político, por ello las empresas y las familias han
aumentado la demanda de dólares para protegerse del riesgo cambiario.
El BCR no pude intervenir constantemente dentro del mercado
cambiario, ya que puede disminuir la cantidad de las reservas
internacionales con la cuenta el país. (Gestión, 2021)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Al poder analizar la inflación en el país, según el INEI, reporto que lo que

va del 2021 el IPC es del 3.43%, lo cual nos muestra que se encuentra
sobre el límite establecido por el Banco Central, cuyo objetivo está
planificado localizarse entre 1 a 3%. En lima la inflación aumento en 1%,
siendo la región con mayor población urbana. “Los servicios que
presentaron un mayor incremento en los precios fueron alquiler de
vivienda, combustible y electricidad (2,36 %), alimentos y bebidas (1,53
%), transporte y comunicaciones (0,95 %), muebles y enseres (0,25%),
entre otros elementos que registraron un crecimiento inferior en el último
mes”. (Valora Analitik, 2021)
Página 37 de 134
Empresa LIDERMAN
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
Al analizar los créditos y financiamientos, el gobierno debido a la

pandemia creo en el programa Reactiva Perú, mediante el Decreto
Legislativo 1455, y modificado mediante Decreto Legislativo 1457, el
cual tiene como objetivo brindar de rápida y efectiva liquidez a las
empresas del territorio peruano.
Tabla 2. Factores económicos y financieros

PBI Proyección del crecimiento económico en los O

próximos meses.
Tipo de cambio Variación de la moneda extranjera “Dolar” A
Inflación Incremento de la tasa por efectos transitorios A
Precio de la materia prima Incremento de los materiales e implementó A

tecnológicos
Créditos y financiamiento Medidas de reactivación económica O
En base a estos factores observados, la proyección de crecimiento del

PBI, lo consideramos como una oportunidad para la empresa, ya que
nos muestra que hay un aumento y desarrollo de las empresas a nivel
nacional. Además, el programa Reactiva, impulso que muchas empresas
Página 38 de 134
Empresa LIDERMAN
sobrevivan y fortalezcan sus negocios, permitiéndonos tener un mayor

público objetivo, para brindar nuestros servicios de seguridad.
En relación al tipo de cambio, este aumento paulatino e inestable, nos
condiciona una amenaza, ya que los productos han sufrido un aumento
en los costos de adquisición, al ser productos extranjeros. Por otro lado,
la inflación afectos a servicios importantes para la empresa, como el de
electricidad, transporte, combustible, entre otros, trayendo aumento de
costos siendo una amenaza para la empresa.
IV.1.3. Factores sociales, culturales, y demográficas (S)

En el aspecto social, a causa de la pandemia, según el INEI
aproximadamente 851700 personas perdieron su empleo formal
aumentando la tasa de desempleo. el empleo disminuyo en todos los
grupos etarios y la mayor variación se registró en los jóvenes menores
de 25 años.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

La pobreza, la desigualdad, la marginalidad, la exclusión social que
padecen muchos de los sectores de una sociedad se ve reflejado en el
debilitamiento del país y en una falta de valores y modelos a seguir, lo
que contribuye a la delincuencia. Asimismo, los hogares disfuncionales
generan un tipo de violencia por la falta de valores de sus miembros. En
la mayoría de las veces, los jóvenes terminan siendo miembros de
pandillas juveniles que a futuro incurrirán en algún delito leve (robo) o
grave (asesinato). Según un estudio de Macroconsult, en lo que va el
Página 39 de 134
Empresa LIDERMAN
2021, un 24% de la población se encuentra en condiciones de pobreza y

un 33% en una situación de vulnerabilidad, teniendo un mayor número
de ciudadanos peruanos viviendo en condiciones de precariedad. (RPP
Noticias, 2021)
Según El Comercio, el 42% de los peruanos cree que la principal causa
de inseguridad es la ineficiencia y la corrupción del sistema judicial, de
este 42% solo Lima representa el 47%. La falta de valores y principios
está a la par (42%). Les siguen la carencia de leyes adecuadas (39%) y
la ineficiencia y la corrupción policial (37%).
Al analizar la inmigración en el Peru, según la ONU, el país tiene
alrededor de 2.41% de inmigrantes de la población total, siendo la
masculina superior a la femenina con un 54.24% y 45.75%
respectivamente. Los inmigrantes en Perú proceden principalmente de
Venezuela, el 77,04%.Donde la mayoría no ha tenido acceso a un
trabajo formal, vivienda y salud, siendo contratados muchas de manera
informal.
Fuente: Banco mundial Birf + Aif
Debido a la pandemia, el acceso a la educación se ha vuelto un reto

para los estudiantes. según Estudio Global “Protegiendo una
Generación” de Save the Children, en Perú, más de dos tercios de los
niños/as entrevistados (69%) consideran que aprenden menos desde el
inicio de la pandemia. Un porcentaje similar de adultos (83.3%)
Página 40 de 134
Empresa LIDERMAN
coinciden con dicha situación. Según un estudio en el IPE (instituto

peruano de economía), revela que 17% de estudiantes al sur del país,
no cuenta con internet, lo cual ha sido una gran desventaja para su
aprendizaje.
Tabla 3. Factores sociales

Empleo Formal Reducción del empleo formal y aumento de la informalidad A
Inmigración extranjera Aumento de inmigrantes capacitados O
Pobreza Incremento de los niveles de pobreza y marginación O
Acceso a la educación Retraso en la formación y limitaciones para su acceso O
Delincuencia Aumento de inseguridad ciudadana O
En base a los factores observados, la disminución del empleo formal se

convierte en una amenaza para la empresa, ya que los ciudadanos por
necesidad recurrirán a prácticas informales y pequeñas empresas de
este rubro se aprovecharán de esta situación, realizando una
competencia desleal. Por otro lado, la pobreza, marginación, la limitación
al acceso a la educación, fomentan el aumento de la delincuencia,
muchas veces por cubrir sus necesidades recurren a estas prácticas
delictivas, favoreciéndonos a este rubro del sector, además el tener
inmigración extrajera en muchas oportunidades nos ha permitido tener
mayor mano de obra y personal capacitado para las labores de
seguridad.
IV.1.4. Factores tecnológicos y científicos (T)

El desarrollo tecnológico en materia de seguridad brinda un amplio
abanico de oportunidades a la Empresa de seguridad. La innovación
tecnológica hoy en día está evolucionando a pasos agigantados.
Paralelamente a esto, aparecen nuevas tecnologías como el uso de
aplicaciones móviles para monitoreo de cámaras, el uso de drones y
cámaras para seguridad y videovigilancia. Todo esto supone un reto
para la empresa respecto a la inversión que se necesitara para la
Página 41 de 134
Empresa LIDERMAN
implementación de sistemas de tecnología avanzada y adaptación de

esta tecnología al alcance de los clientes
Las Redes Sociales son una herramienta que nos permite tener un mejor
canal de comunicación con nuestros clientes. En Perú se tiene mayor
alcance en sitios de redes sociales que el promedio a nivel global. Este
incremento ha continuado de la mano de la existencia de los equipos
móviles. A través de las redes sociales, podemos captar potenciales
clientes y poder analizar en base a las opiniones e interacciones de
nuestros clientes actuales.
Velocidad de Transferencia Tecnológica. Las cámaras de vigilancia son
una pieza clave para el análisis y definición de situaciones de
emergencia. La aparición de la Tecnología 5G nos va a permitir tener
una mejor capacidad de respuesta, ya que la latencia de trasmisión de
datos va a ser mínima y permitirá a nuestro equipo de seguridad poder
actuar de una manera más eficiente y eficaz.
Tabla 4. Factores tecnológicos
Desarrollo tecnológico en seguridad Mayor gasto en implementación de Sistemas de A

Tecnología en Seguridad.
Redes Sociales Mejor canal de comunicación con los clientes O
Aparición de Tecnología 5G Mejora en el tiempo de respuesta ante Emergencias O
IV.1.5. Factores ecológicos y ambientales (E)

“Los factores ambientales como tema sensible comprenden los
aspectos que podría mejorar la empresa para remover el desarrollo
económico por el desarrollo sostenible, permitiendo así la oferta de sus
productos y servicios con el plus adicional de hacer uso eficiente
recursos naturales sin comprometer la estabilidad de las generaciones
futuras; adicionalmente, también hay que tener presente las normativas
medioambientales que repercuten en el funcionamiento empresarial.
Durante casi todo el 2020 y 2021, la pandemia ha sido un factor muy
importante para las empresas en todos sus rubros. Específicamente, en
las empresas que brindan seguridad, esto ha provocado un cambio en la
demanda y la estructuración en la prestación de sus servicios.
Página 42 de 134
Empresa LIDERMAN
Actualmente se requiere mucho más personal para distintos dispositivos

de orden y control originados en la pandemia.
La responsabilidad Ambiental tiene como objetivo que las empresas
puedan desempeñar sus funciones, sin dejar de lado el desarrollo
sostenible. Esto a través de acciones que ayuden y fomenten el cuidado
del medio ambiente. Esto trae un beneficio adicional o valor a nuestra
marca que es percibida por nuestros clientes de manera positiva.
Tabla 5. Factores ecológicos
Pandemia por el COVID 19 Aumento en la demanda de personal O
Responsabilidad Ambiental Mejora en la imagen corporativa de la empresa O
IV.1.6. Herramienta de PESTEL
Página 43 de 134
Empresa LIDERMAN
IMPACTO DURACIÓN
Alto = 3 puntos > 6 meses = 3 puntos Oportunidad Amenaza
TOTAL Marcar Marcar con
CRITERIO SIM DESCRIPCIÓN Medio = 2 puntos <6 meses = 2 puntos con una "X"
una "X"
Bajo = 1 punto <1 mes = 1 punto
P1 Inestabilidad política 3 3 9 X
P POLÍTICO
P2
P3
Cambios en las normativas vigentes.
Corrupción en entidades del estado (Licitaciones)
2
2
3
3
6
6
X

X
P4 Seguridad y orden interno en país 2 3 6 X
E1 Incremento del tipo de cambio 2 2 4 X
E2 Incremento del PBI en 20% durante el 1er trimestre. 1 3 3 X
E ECONÓMICO E3
E4
Aumento de la tasa de inflación 3.4%
Aumento de precio de las materias primas.
3
2
3
2
9
4

X
X
E5 Acceso al crédito y financiamiento. 1 2 2 X
S1 Reducción del empleo formal 3 3 9 X
S2 Inmigración extranjera 2 3 6 X
S SOCIAL S3
S4
Aumento del nivel pobreza
Aumento de la delincuencia
2
3
3
3
6
9
X
X

S5 Acceso a la educación 1 3 3 X
T1 Mayor acceso a internet 2 3 6 X
T TECNOLÓGICO
T2
T3
Avances tecnológicos en seguridad (Armas no letales y software)
Velocidad de transferencia tecnológica 5G
1
1
3
3
3
3 X
X

T4 Redes sociales 2 3 6 X
A1 Pandemia 3 3 9 X
ECOLÓGICO
A2 Responsabilidad social 2 3 6 X
L1 Decreto legislativo 1485 (Reactiva Perú) 2 3 6 X
D.S. N° 001-2020-IN (Modifica Reglamento de ley 28879 Ley de
L2 Servicios de Seguridad Privada, aprobado mediante DS 003-2011- 2 3 6 X
L IN)
LEGAL
D.U. N° 026-2020 se aprobó adoptar medidas preventivas y de
L3 respuesta para reducir el riesgo de propagación y el impacto 3 3 9 X
sanitario de la enfermedad COVID-19 en el territorio nacional.
L4 D.L. N° 1213 Art. 24 3 3 9 X
Página 44 de 134
Empresa LIDERMAN
Página 45 de 134
Empresa LIDERMAN
MATRIZ PESTEL
Análisis general de los factores PESTAL Gráfico de radar del análisis PESTAL
Políticos
Políticos 27% 222 300
250
Económicos 32% 260 200
Legales 150 Económicos
Sociales 14% 111 100

50
0
Tecnológicos 14% 116
Ecologicos 5% 44 Ecologicos Sociales
Legales 8% 63
Tecnológicos
Factores Políticos Factores Económicos
INESTABILIDAD POLITICA 80 Aumento de precio de las materias primas. 100
Cambios en la normativas vigentes. 64 Incremento del tipo de cambio 80
Corrupccion en entidades del estado (Licitaciones) 48 Incremento del PBI en 20% durante el 1er trimestre. 24
Seguridad y orden interno en pais 30 Acceso al credito y financiamiento. 8
Factores Sociales Factores Tecnológicos
Reduccion del empleo formal 40 Avances tecnologico en seguridad (Armas no letales y software) 40
Aumento de la delincuencia 36 Mayor acceso a internet 36
Aumento del nivel pobreza 24 Redes sociales 24
Inmigración extranjera 16 Velocidad de transferencia tecnologica 5G 16
Acceso a la educaccion 12
Factores Ambientales Factores Legales

D.S. N° 001-2020-IN (Modifica Reglamento de ley 28879 Ley de
Responsabilidad social 24 24
Servicios de Seguridad Privada, aprobado mediante DS 003-2011-
Pandemia 20 D.L. N° 1213 Art. 24 16
D.U. N° 026-2020 se aprobó adoptar medidas preventivas y de

15
respuesta para reducir el riesgo de propagación y el impacto
Decreto legislativo 1485 ( Reactiva Peru) 8
Página 46 de 134
Empresa LIDERMAN
IV.2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter
Fuente: 5 Fuerzas de Porter
IV.2.1. Poder de negociación de proveedores

Toda organización debe contar con cierta materia prima ya sea para la
producción de bienes o servicio, por lo cual se tiene una relación empresa-
proveedor, esta puede darse a corto, mediano o largo plazo. Este análisis
permita conocer la presión que los proveedores ejercen sobre las empresas,
ya sea aumentando los precios, reduciendo la disponibilidad de sus productos
o disminuyendo su calidad.
Según Porter, el poder de negociación de los proveedores cuenta con dos

grados:
 Proveedores con una posición fuerte, los cuales pueden optar
por reducir la cantidad de producto disponible, aumenta los
precios, contralar la oferta y la demanda.
 Proveedores con una posición débil, al encontrarse una gran
cantidad de proveedores, por lo que deben reducir sus precios
para desarrollarse dentro del mercado.
Página 47 de 134
Empresa LIDERMAN
Liderman se encuentra dentro de la industria de prestación de servicio

(seguridad privada, resguardo, consultoría y estudio de seguridad), teniendo
como principales suministros uniformes, Equipos de Protección Personal,
equipos de comunicación, armas letales y no letales.
Sus principales proveedores son:
Materiales / Suministro /Servicio Proveedores

Uniformes Fulluniformes
EPP Prosinfer
Armas Fábrica de Armas y Municiones del Ejército S.A.C.
Equipos y servicio de comunicación Telefónica del Perú S.A.A.
Existen muchas empresas que se dedican a la confección de uniformes, desde

microempresas hasta grandes, por lo que podemos indicar que es favorable
para Liderman, ya que podrá negociar los precios y calidad. Para los EPPS
sucede lo mismo, hay múltiples empresas que se dedican a la venta de estos
productos, aunque no son las que fabrican directamente el producto. En el caso
de proveedores de armamentos pueden encontrar pocas opciones entre ellas
están las empresas Sinergia Comercial, LimaGuns y Armaq, por lo que sí
podría ejercer un alto poder de negociación. Para los equipos y líneas de
comunicación Liderman puede negociar las tarifas y contratos por la cantidad
de servicios que contrata. De acuerdo al análisis realizado el poder de
negociación de proveedores es baja, lo cual nos muestra que la industria es
atractiva y mantiene un promedio de 3.15.
Tabla 1. Poder de negociación de proveedores

Muy poco Valo Muy
Peso Factores Pond.
atractivo r atractivo
0.25 Concentración de proveedores Bajo 4 Alto 1
0.2 Costo de cambio de proveedor Bajo 3 Alto 0.6
0.2 Contribución de proveedores en la calidad Alto 3 Bajo 0.6
0.25 Amenaza de integración hacia adelante Bajo 3 Alto 0.75
0.1 Contribución de proveedores en los costos Alto 2 Bajo 0.2
1 3.15
Fuente: Elaboración propia
Página 48 de 134
Empresa LIDERMAN
Concentración de proveedores. En cuanto a este primer grupo de bienes,

son ofrecidos por un número de empresas elevado, lo que indica su bajo poder
negociador. Aunque podemos encontrar grandes empresas que se dediquen a
la distribución de estos materiales, también hay pequeños vendedores locales
que van a tener un poder negociador menor con una empresa como Liderman.
Para el segundo grupo el análisis es diferente. Estos productos (alarmas,
sistemas de videovigilancia…) son técnicamente más sofisticados y por ello el
número de empresas suministradoras es menor. Además, los principales
proveedores son grandes multinacionales (SIEMENS o BOSCH, por ejemplo)
que tienen capacidad para establecer sus propias condiciones, por lo que el
poder negociador que poseen será más elevado.
Según lo expuesto, el poder negociador de los proveedores será distinto en
función del tipo de proveedor del que se trate. Los vendedores de los productos
más técnicos tendrán un poder negociador más elevado que los que ofrecen
bienes más generales.
En un sentido más general, y enfocándonos en la principal función de la
empresa, la cual es seguridad a través de personal de seguridad; encontramos
que, nuestros principales proveedores van a ser los pequeños vendedores
locales. Dentro de los suministros más básicos que se van a necesitar para
poder llevar a cabo el servicio, tenemos a los uniformes y equipos de
protección personal. Esto será obtenido de empresas pequeñas, las cuales van
a tener un bajo nivel de concentración al ser abundantes dentro de nuestro
mercado nacional.
Costo de cambio de proveedor. Como ya se mencionó en el punto anterior,
dentro de nuestro mercado nacional abundan las medianas y pequeñas
empresas que nos pueden abastecer los bienes que son más elementales para
poder brindar el servicio de seguridad. En este sentido, el coste por cambiar de
proveedor es mínimo al haber mucha oferta. Las empresas en su mayoría,
ofrecen precios atractivos y buscan captar la mayor cantidad de clientes para
obtener una mayor cuota de mercado.
Contribución de proveedores en la calidad. Al analizar a los proveedores en
relación a los productos de prendas de vestir, hemos observado que, al tener
una gran variedad de opciones, no permite obtener productos de mayor calidad
con un menor precio. A diferencia de los equipos de protección personal, los
cuales cuentan con estándares establecidos por normativa y mantienen precios
más estandarizados. Al ponderar a estos proveedores se establece que este
factor es atractivo para la empresa.
Página 49 de 134
Empresa LIDERMAN
Amenaza de integración hacia adelante. Al analizar a los proveedores, estos

no son considerados como una amenaza para el sector de seguridad privada,
ya que sus proveedores no tienen el interés de encaminarse hacia este sector,
ya que son parte de un rubro completamente distinto.
Contribución de proveedores en los costos. El análisis del poder de
negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a
lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores.
Dentro de las estrategias a considerar para mantener un bajo poder de

negociación con los proveedores, es mantener una buena comunicación con
los proveedores para poder negociar con ellos, actualizar constantemente una
lista de proveedores alternativos que brinden los productos necesarios para la
industria.
IV.2.2. Poder de negociación de compradores

“Los clientes poderosos –el lado inverso de los proveedores poderosos–
son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen
mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo
general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en
perjuicio de la rentabilidad del sector” (Porter, 2012).
Podemos dividir a los clientes de una empresa como “Liderman”, en tres
segmentos: empresas privadas, administración pública y particulares. En el
último caso, el poder de negociación que pueda tener una persona particular
que desea instalar una alarma en su casa o la de una comunidad que desea
contratar a un vigilante es prácticamente nulo frente a una empresa de tamaño
considerable como “Liderman”. De igual forma, esto aplicaría a empresas
pequeñas, ya que su volumen de compra es reducido y su menor tamaño les
impide presionar al establecer precios. Por otro lado, si hacemos referencia a
Empresas Públicas y grandes empresas su poder de negociación es lo
opuesto. Estas poseen un mayor tamaño que les permite ejercer mayor presión
sobre el precio y sus números de servicios de compra son elevados. Además,
estas empresas no solo demandan un solo tipo de servicio, sino que requieren
diferentes servicios como vigilancia, instalación de cámaras, etc.
En relación a la amenaza de integración vertical hacia atrás, es nula. El tipo de
servicios que presta “Liderman” a las empresas, se encuentran siempre
externalizadas, ya que esto supone un costo menor que el que les supondría a
las empresas tener y desarrollar su propio sistema de seguridad.
Página 50 de 134
Empresa LIDERMAN
El coste de cambiar del servicio de una empresa de seguridad a otra, conlleva

un coste reducido. No se requiere una especialización técnica por parte del
proveedor o un aprendizaje de uso del producto como sucede en otro tipo de
relación comerciales en los que los costos de cambio si son elevados. En el
mercado de seguridad privada hay una cantidad considerable de ofertantes,
por lo que esto supone para muchos clientes muchas alternativas.
El poder de negociación de los clientes va a variar en función del tipo de
cliente. En el caso de personas particulares y pequeñas empresas, el poder va
a ser bajo. En el otro lado, las empresas públicas y las grandes empresas,
tendrán un poder más elevado
Tabla 2.Poder de negociación de compradores

Muy poco Valo Muy
Peso Factores Pond.
0.3 Posicionamiento de marca Bajo 4 Alto 1.2
0.3 Número de clientes Bajo 4 Alto 1.2
0.25 Condicionamiento de los clientes Alto 2 Bajo 0.5
0.1 Posibilidad de integración hacia atrás Bajo 3 Alto 0.3
0.05 Costo de cambiar de servicio Alto 2 Bajo 0.1
1 3.3
De acuerdo al análisis realizado el poder de negociación de los compradores

es baja, lo cual nos muestra que la industria es atractiva y mantiene un
promedio de 3.3. Liderman es una marca posicionada en el sector de seguridad
privada, lo cual atrae a un gran número de público interesado en sus servicios.
Además, cuenta con una atención personalizada y con servicios que se
adecuan a las necesidades de sus clientes.
IV.2.3. Rivalidad de competidores

“La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas
familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos
productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado
de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad
reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con
la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual
compiten” (Porter, Ser competitivo, 2012).
Página 51 de 134
Empresa LIDERMAN
En el rubro de la seguridad privada, según la SUCAMEC en el Perú, se puede

encontrar alrededor de 1000 empresas registras, sin embargo, la mayoría no
cuentan con los permisos y certificados necesarios para competir en el
mercado. Actualmente las empresas de seguridad más reconocidas en el Perú,
son Liderman, Prosegur, G4S, Securitas, ISEG PERU, ESVICSAC, Seguroc y
Grupo Vicmer, los cuales representan más del 50% del sector. Existen muchas
empresas, formales de menor facturación y otras irregulares que operan en el
sector, por ello consideramos que en relación al número de competidores es
poco atractivo para la industria.
Actualmente la industria se ha desarrollado, por lo cual existen múltiples
empresas, que incrementan la rivalidad en el sector, debido a que ofrecen
servicios similares, siendo esto poco atractivo para Liderman en relación al
crecimiento de la industria.
En diferenciación del servicio, este sector cuenta con servicios similares
ofrecidos por las empresas de seguridad, podemos mencionar algunas
empresas como:
 Prosegur, la cual tiene una línea de negocios basado, en
vigilancia, seguridad tecnológica, alarmas y transporte de
valores.
 G4S se basa en ofrecer servicios de seguridad física y
tecnológica.
 Securitas, brinda servicios de seguridad física especializada,
equipos de vigilancia, seguridad electrónica, protección contra
incendios y sistemas de seguridad.
Liderman se caracteriza por brindar servicios de seguridad física, los cuales se
basan en agentes de seguridad, de resguardo personal, custodia de
mercadería, recepción y custodia de ejecutivos, asesorías en seguridad y
análisis de riesgo. Sin embargo, ha desarrollado diversas opciones para
diferenciarse en el sector, ampliando su línea de negocio a alarmas, sistema
GPS, administración estacionamientos y valet Parking y soluciones
tecnológicas integradas, de alta calidad y con equipos modernos. A partir del
2019 incluyeron dentro de su portafolio de soluciones tecnológicas el uso de
robots para la vigilancia nocturna, con la finalidad de complementar la vigilancia
física.
La competencia es alta debido a la presencia de múltiples empresas en el
sector y porque brindan servicios muy similares, sin embargo, la empresa
Página 52 de 134
Empresa LIDERMAN
busca diferenciarse a través de los servicios ofrecidos, en este caso

implementando su cartera de servicios u ofreciendo un mix en los servicios
como en seguridad (agentes y tecnología). Por ello consideramos, que la
diferenciación del servicio es atractiva, ya que Liderman busca diferenciarse
con la competencia.
Liderman mantiene una gran tendencia por participar en la industria, es
considerada como una de las principales empresas de seguridad, se encuentra
posicionado en el sector minero, con un 21% de participación siendo uno de
sus clientes a la minera Buenaventura, además está muy bien posicionado en
el sector aviación y educación, brindado servicios a universidades privadas
como la UTP. Además, desde el 2020 inicio en la línea de negocio del parking,
con una gran propuesta competitiva para el sector retail, combinando la
experiencia del sector de seguridad y una propuesta en el rubro de
estacionamiento con tecnología a la vanguardia. Por lo cual su tendencia de
participación en la industria es atractiva para el sector.
Los costos fijos en el sector de seguridad privada, tienden a ser elevados, ya
que se compone por la planilla de personal y el mantenimiento de vehículos e
instalaciones. A diferencia de los costos variables los cuales se componen de
los equipos que se utilizan para la vigilancia, dependiendo el personal asignado
al cliente. Durante la pandemia la seguridad privada se convirtió en una parte
esencial para combatir este virus, ya que conformaron parte del personal de
primera línea en sectores primarios. Sin embargo, tuvieron un impacto negativo
debido a los cambios en algunas actividades principalmente en base a la
implantación de nuevas tecnologías y preparación, todo esto genero un
incremento en los costos, propiciando que el sector no sea tan atractivo, ya que
estos cambios influyen directamente en los precios.
Tabla 3. Rivalidad de competidores

Pes Muy poco Muy
Factores Valor Pond.
o atractivo atractivo
0.2 Número de competidores iguales Alto 2 Bajo 0.4
0.3 Diferenciación del servicio Bajo 3 Alto 0.9
0.2 Crecimiento de la industria Bajo 3 Alto 0.6
0.2 Tendencia por participar en la industria Bajo 3 Alto 0.6
0.1 Costos fijos Alto 2 Bajo 0.2
1 2.7
Página 53 de 134
Empresa LIDERMAN
De acuerdo al análisis realizado La intensidad de rivalidad entre competidores

existentes es media y por ello el sector es medianamente atractivo, con un
promedio de 2.7.
IV.2.4. Amenazas de entrantes

“Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo
de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios,
costos y la tasa de inversión necesaria para competir. Los nuevos
competidores pueden apalancar capacidades existentes y flujos de caja para
remecer a la competencia –sobre todo cuando se diversifican desde otros
mercados” (Porter, 2012).
En este contexto, el servicio de vigilancia y seguridad privada en los últimos
años ha tenido un crecimiento importante, debido a una mejora en la economía
interna y un mayor poder adquisitivo de las personas.
Diferenciación de productos /servicio: Existen 720 empresas formales, pero

seis concentran el 60% del mercado y esto ha sido posible a la diferenciación
del servicio, lo que es imprescindible para captar grandes clientes. Además, los
nuevos entrantes y los sustitutos no pueden competir contra empresas que han
logrado diferenciarse en el mercado.
Costo de cambio: El Perú en los últimos años ha tenido un tipo de cambio
inestable, pero con tendencia ascendente, por factores externos, es importante
considerar esta información debido a que el tipo de cambio influye en las tasas
de interés otorgada por los bancos.
Barreras de entrada: Favorece a las empresas ya establecidas la existencia de
nuevas normativas que sirven como barreras de entrada, que desincentivan el
ingreso al sector. El servicio de vigilancia y seguridad privada ya no consiste
únicamente en tener un vigilante con mala actitud, que se muestre totalmente
desconfiado como primera impresión, sino un profesional en seguridad
capacitado en atención al personal, que además vele por los bienes y aporte
sugerencias para mejorar los controles de la empresa, logrando agilizar los
procesos de seguridad y ofreciendo información de forma confiable y oportuna.
Requerimiento de capital: Se ha incrementado debido a las nuevas
herramientas tecnológicas requeridas para este tipo de servicio, y las nuevas
necesidades de la demanda. Asimismo, la demanda obliga a tener una mayor
infraestructura y equipamiento, por lo que es necesario una mayor inversión
restringiendo de esta manera la escala mínima necesaria para poder competir,
Página 54 de 134
Empresa LIDERMAN
por lo que se debe ser más eficiente. Estas inversiones cada vez más altas,
advierten que es necesario que existan mayor cantidad de clientes y periodos
de facturación mayores.
El costo de cambio de proveedor de servicios de seguridad privada es casi
nulo para el cliente en la mayoría de los casos. Es por ello que los clientes
poseen un fuerte poder de negociación, esta es una de las razones del fuerte
poder negociador que tienen los grandes clientes institucionales del sector.
Para evitar el cambio de proveedor, los competidores implementan mejoras en
su calidad y brindan servicios más específicos para lograr diferenciarse,
buscando ser más eficientes en sus costos e invirtiendo en la producción de
valor de marca.
Tabla 4. Amenaza de entrantes

Muy poco Valo Muy
Peso Factores Pond.
0.3 Diferenciación de producto/servicio Bajo 4 Alto 1.2
0.2 Costo de cambio Bajo 4 Alto 0.8
0.2 Barreras de entrada Bajo 3 Alto 0.6
0.2 Requerimiento de capital Bajo 3 Alto 0.6
0.1 Identificación de la marca Bajo 4 Alto 0.4
1 3.6
De acuerdo al análisis realizado la amenaza de entrantes es baja y por ello el

sector es atractivo, con un promedio de 3.6.
Las estrategias para hacer frente a las amenazas:
 Vigilar los avances tecnológicos.
 Estudiar el contexto socioeconómico que afecte a la industria.
 Brindar servicios con valor añadido.
IV.2.5. Amenazas de sustitutos

Este aspecto hace referencia a los bienes o servicios sustitos que se pueden
encontrar dentro de su entorno y pueden usarse en lugar de los servicios o
productos de una empresa, por lo que realizar un estudio de mercado para
poder analizar qué tan competitiva será el rubro que tome una empresa y el
alto riesgo de servicios sustitos que se logre encontrar en importante a
Página 55 de 134
Empresa LIDERMAN
considerar, ya que entre menos sustitos mayor control del producto y del
precio.
Numero de productos / servicios sustitos: en lo que respecta al número de
productos o servicios a sustituir al que brinda Liderman, es considerado no muy
atractivo por el motivo de que, si bien en el mercado existen variedad de
empresas prestadoras de un servicio similar e innovación tecnológicas en el
rubro, no son de la confianza de los consumidores, siendo Liderman una
empresa posicionada genera que pueda tener mayor alcance y menor riesgo
de verse afectado por este aspecto.
Diferenciación de productos / servicios: en el caso de Liderman al ser una
empresa de seguridad, el riesgo de que surja un producto diferenciado que
pueda satisfacer la misma necesidad de sus consumidores finales es
moderadamente alto debido a que, un servicio potencial a desplazar el servicio
de seguridad tradicional son las cámaras de seguridad, pero lo que causa que
este producto no sea considerado un mayor riesgo es el costo de
mantenimiento y el poco control de ayuda frente a posibles situaciones de
riesgo ya que no se podrá tener acciones de defensa si no, hasta el final del
suceso.
Costo de cambiar servicio: este es un factor muy importante, ya que muchas
empresas ponen por delante como prioridad sus beneficios económicos
dejando de lado su principal rol que es la atención y experiencia de sus
clientes, por ello, la fidelización de sus consumidores debe ser alta para que su
público no opte por el cambio de servicio y se muestre seguro de que podrá
contar con la total confianza y apoyo de parte esta empresa.
Tabla 5. Amenaza de sustitutos

Muy poco Valo Muy
Peso Factores Pond.
0.35 Número de productos/servicios sustitutos Alto 2 Bajo 0.7
0.35 Diferenciación de productos/servicios Bajo 3 Alto 1.05
0.3 Costo de cambiar el servicio Bajo 4 Alto 1.2
1 2.95
En conclusión, la amenaza de sustitutos es baja, lo que hace a la industria

atractiva y el promedio es 3.25.
Para mantener controlado las amenazas de los productos sustitos se
recomienda:
Página 56 de 134
Empresa LIDERMAN
 Realizar campañas de marketing y publicidad diferenciadas.

 Fidelización del cliente con servicios de calidad y garantía.
 Brindar precios accesibles para los clientes.
IV.2.6. Grado de atracción de la industria o sector

En el sector de la seguridad privada en el Perú, la amenaza del ingreso de
nuevos competidores es poco probable, debido a que las posibilidades de
lograr alcanzar economías escala son limitadas, dificultando su crecimiento y
limitando sus ganancias, esto genera que el sector sea atractivo para
Liderman, ya que es una empresa líder en este rubro. En relación al poder de
negociación de los proveedores, el sector se mostró atractivo, ya que se cuenta
con varias empresas que podrían brindarle productos, a buenos costos y de
calidad.
Por otra parte, el poder de negociación con los clientes es proporcional a su
tamaño, tiene un gran mercado en el sector minero, aviación y educación,
además en los últimos años ingreso mayor fuerza al sector retail, teniendo un
mayor nivel de atractividad y con un bajo poder de negociación.
A pesar de que Liderman es líder en el sector, existen varias empresas del
mismo rubro, que han ido creciendo paulatinamente, y al presentar servicios
muy similares, genera una menor atracción para el sector.
Tabla 6. Grado de atracción de la industria o sector

Muy poco Valo Muy
Peso Factores Pond.
0.3 Poder de negociación de proveedores Alto 3 Bajo 0.9
0.3 Poder de negociación de clientes Alto 3 Bajo 0.9
0.1 Rivalidad de competidores Alto 2 Bajo 0.2
0.15 Amenaza de entrantes Alto 3 Bajo 0.45
0.15 Amenaza de sustitutos Alto 3 Bajo 0.45
1 2.9
En conclusión, al realizar el análisis de atracción de la industria, se ha

determinado que se encuentra en un grado de atractividad medio - alto, con un
ponderado de 2.9. este análisis del entorno permite que la empresa Liderman,
pueda tomar decisiones asertivas para su futuro, considerando como se
encuentra la industria.
Página 57 de 134
Empresa LIDERMAN
Página 58 de 134
Empresa LIDERMAN
IV.3. Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
F1. Colaboradores capacitados y D1. Clientes insatisfechos con
comprometidos. atención de llamadas.
F2. Cultura de responsabilidad social. D2. Alta rotación de personal.
F3. Variedad de servicios. D3. Marca poco conocida en sistemas
F4. Servicios de calidad. de alarmas.
F5. Servicio tecnológico actualizado y D4. Altos costos en los servicios.
Aplicativo móvil de seguimiento. D5. Única sede principal en Lima.
F6. Posicionamiento de marca en el
sector de seguridad. D6. Plan de comunicación
FODA F7. Convenios con grandes empresas
F8. Monitoreo las 24 horas del día.
organizacional
encontrarse sus
limitado,
colaboradores
al
F9. Buen clima laboral y cultura distribuidos por todo el país.

organizacional (Certificación ABE D7. Falta de línea de carrera del
2018) personal.
F10. Certificaciones y D8. Incumplimiento del reglamento
Homologaciones importantes interno y el código de ética por parte
(Certificación del ISO 14000 - del personal. (Robo interno)
Certificación BASC). D9. Selección de personal inadecuado
F11. Campo de entrenamiento por parte de recursos humanos.
moderno y amplio. D10. Costos elevados en publicidad.
Oportunidades ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1. Aumento de la percepción de FO1: Introducir nuevos servicios o DO1: Proponer un plan para reducir la
inseguridad en Lima modificar los actuales para satisfacer rotación del personal. D2, O3
Metropolitana. las necesidades no cubiertas del DO2: Desarrollar una propuesta de
O2. Capacidad de acceder a nuevas mercado actual. F3, O1 mejora para la gestión del
tecnologías de seguridad. FO2: Enfocar la formación del abastecimiento. D4, O3
O3. Demanda del mercado por servicio al cliente, generando un DO3: Realizar una estrategia
seguridad privada. modelo propio. F1, O5 publicitaria para captar ventas en los
O4. Disponibilidad para contratar sistemas de alarmas. D3, O3
personal de las FFAA y PNP en
retiro.
O5. Nuevos mercados con poca
oferta: como alarmas, seguridad,
cash, cipher y avos.
O6. Mayor personal de control y
cumplimiento de protocolos, en los
sectores económicos de primera
necesidad.
O7. Formación de alianzas
estratégicas con instituciones
nacionales.
O8. Nuevos mercado internaciones
(México).
O9. Nuevas herramientas de
comunicación tecnológica.
O10. Medidas dispuestas por la
SUCAMEC y SUNAFIL, permiten una
competencia equitativa.
Amenazas ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. Competencia desleal, empresas FA1: Brindar un servicio de calidad DA1: Fortalecer el proceso de
informales en el país. será esencial para hacer frente a la atención a reclamos para así reducir
A2. Incremento de la Inflación. mala publicidad que realiza la la posibilidad de obtener mala
A3. Fuerte competencia competencia desleal. F4, A1 publicidad. D1, A1
Página 59 de 134
Empresa LIDERMAN
especializada en alarmas. FA2: Implementar programas de DA2: Posicionar la imagen corporativa

A4. Inestabilidad política. fidelización mediante CRM Social. F3, de Liderman, a través de campañas
A5. Invasión de ciberseguridad por F4, A3 de comunicación efectiva y combatir
hackers. FA3: Reforzar los conocimientos de la fuerte competencia de alarmas. D3,
A6. Constantes cambios de normas los colaboradores del área legal para A3
y leyes que regulan el sector de que la empresa no incumpla las
seguridad y vigilancia privada. leyes. F1, A6
A7. Cierre de empresas de rubros FA4: Innovar la tecnología para
no esenciales durante la pandemia. reducir ataques al sistema por
A8. Situaciones de vandalismo y hackers. F5, A5
atentados.
A9. Exclusiones dentro de las
políticas de las empresas
aseguradora ante siniestros.
A10. Incremento del tipo de
cambio.
IV.3.1. Análisis de la Matriz FODA
a. Situación actual
Se obtiene como análisis de nuestra matriz Foda que, si bien Liderman
es una empresa reconocida en el rubro de seguridad y cuenta con pocos
competidores potenciales, se pudo identificar aspectos considerables
dentro de las amenazas y debilidades de la empresa, teniendo en cuenta
los factores sociales que atraviesa el país y como punto principal a
considerar la crisis sanitaria que se tuvo y se está afrontando. pero si
bien se pudo evidenciar aspectos negativos se puede resaltar puntos a
favor dentro de las oportunidades y fortalezas para determinar que esta
empresa podrá seguir siendo una reconocida y podrá seguir innovando y
tomando terreno dentro de su entorno laboral, ya que tiene factores
importantes que le permiten sobrellevar y afrontar cualquier situación de
riesgo.
b. Situación futura
La empresa Liderman, debe buscar el poder aprovechar al máximo sus
estrategias favorables para así controlar sus aspectos en contra, es por
ello que un punto primordial a mejorar de aquí al futuro es la alta rotación
de personal, siendo este un aspecto que hace que la empresa no pueda
tener un plantilla estable y una relación de confianza con las empresas
que optan por sus servicios, debe desarrollar una mejora dentro de su
Página 60 de 134
Empresa LIDERMAN
selección de personal y buscar personas con las capacidades de poder

ser permanentes que tengan el compromiso y la responsabilidad al
momento de poder ejercer sus actividades. Además, se debe tener en
cuenta los Factores sociales que se vayan a ir presentando ante este
irregular gobierno, puesto que las diversas decisiones que se están
tomando están teniendo repercusiones en otros sectores, por lo que
tener un plan de acción ante cualquier incidente es fundamental para
este tipo de empresas como Liderman que son reconocidas ya que son
estos tipos de empresas son las que suelen tener mayores
consecuencias.
c. Estrategias
Liderman analizando sus distintos puntos dentro de su ámbito interno y
externo, debe plantearse ideas donde saque el máximo provecho de sus
FO, porque es así como podrán seguir en constante innovación y seguir
teniendo credibilidad frente a sus principales aliados. Ante un futuro
incierto y aún con repercusiones de la pandemia contra el covid 19, se
evidencia un índice de inseguridad ciudadana elevado todo esto por
distintos factores, donde la migración de extranjeros y el alto nivel de
desempleo en el país han causado un amplio territorio de Delincuencia ,
es donde Liderman debe resaltar y empezar una buena estrategia para
poder hacerle frente a estas amenazas, siendo la capacitación de su
personal ante peligros reales una manera de poder garantizar seguridad
a su principales clientes, además si bien este personal no está permitido
el uso en su mayoría de armas letales, el buscar que estén óptimos para
el uso de armas no letales es una Estrategia que podrá darle mayor
opciones de protección a su personal.
IV.4. Matriz EFE
Página 61 de 134
Empresa LIDERMAN
Oportunidades Valor Clasificación Ponderación

1. Aumento de la percepción de inseguridad. 0.08 4 0.32
2. Capacidad de acceder a nuevas tecnologías. 0.07 4 0.28
3. Demanda del mercado por seguridad privada. 0.06 3 0.18
4. Disponibilidad para contratar personal de PNP y FFAA
0.08 4 0.32
en retiro.
5. Mayores mercado con poca oferta. 0.06 3 0.18
6. Mayor personal de control y protocolos en los sectores
0.08 4 0.32
económicos.
7. Formación de alianzas estratégicas con instituciones
0.06 3 0.18
nacionales.
8. Nuevos mercado internaciones (México). 0.06 3 0.18
9. Nuevas herramientas de comunicación tecnológica. 0.07 4 0.28
10. Medidas dispuestas por la SUCAMEC y SUNAFIL 0.07 4 0.28
Subtotal 0.69 2.52
Amenazas Valor Clasificación Ponderación
1. Competencia desleal, empresas informales en el país. 0.04 1 0.04
2. Incremento de la Inflación 0.03 1 0.03
3. Fuerte competencia especializada en alarmas. 0.03 2 0.06
4. Inestabilidad política 0.04 1 0.04
5. Invasión de ciberseguridad por hackers. 0.03 1 0.03
6. Constante cambios de normas y leyes que regulan el
0.03 2 0.06
sector
7. Cierre de empresas de rubros no esenciales. 0.04 1 0.04
8. Situaciones de vandalismo y atentados. 0.02 2 0.04
9. Exclusiones dentro de las políticas de las empresas
0.02 2 0.04
aseguradores.
10. Incremento del tipo de cambio. 0.03 1 0.03
Subtotal 0.31 0.41
Total 1 2.93
IV.4.1. Análisis de la Matriz EFE
Realizado la matriz EFE, nos dio un total ponderado de 2.93, donde se
puede analizar que la empresa cumple con lo requerido que es poder
superar el ponderado promedio de 2.5 para poder ser una empresa
estable en lo que respecta a poder cumplir con sus responsabilidades y
tener un buen plan de acción frente a las amenazas externas que se
pueden identificar en su entorno. lo que se busca en esta matriz es que
el ponderado de las oportunidades sea mayor a las de las amenazas
Página 62 de 134
Empresa LIDERMAN
para poder identificar así si los factores externos son favorables o no

para la empresa.
Si bien la empresa Liderman, ha podido seguir laborando frente a las
distintas adversidades que se presentaron frente a la pandemia del covid
19, esta empresa debe buscar poder seguir innovando de como poder
estar preparado ante cualquier situación y buscar lograr entregarles a los
consumidores un servicio más allá de calidad y confianza, ahora en día
un servicio que asegure el cuidado de las demás personas teniendo
como prioridad las distintas medidas de seguridad que se establecen. Por
lo tanto, la situación que se espera para Liderman es el poder
recuperarse como tantas empresas afectadas y tener siempre un
servicio adecuado para cada nueva situación que se presente.
c. Estrategias
Esta empresa debe buscar el poder estar en óptimas condiciones ya sea
dentro de su personal interno, tanto como los servicios que ofrece. Es
por ello que para su servicio de seguridad una opción prioritaria en la
actualidad es que todos sus colaboradores puedan contar con la vacuna
Respectiva para así estar un paso adelante frente a sus principales
competidores garantizando así el cuidado de su propio personal como el
de los demás, siendo esto un punto a destacar ya que con el pasar del
tiempo será un requisito primordial para todos. Por otro lado, el
desarrollo y los procesos para los distintos servicios que ofrece Liderman
es que estén en constante innovación con su equipo de seguridad
tecnológico como cámaras de seguridad, alarmas y otros que brindan a
la ciudadanía con el fin de que estos cada vez sean más sencillos y
seguros al momento que sean instalados, logrando así un mejor
prestigio permitiéndonos destacar dentro de su entorno.
IV.5. Matriz EFI
Fortalezas Valor Clasificación Ponderación

1. Colaboradores capacitados y comprometidos. 0.06 3 0.18
Página 63 de 134
Empresa LIDERMAN
2. Cultura de responsabilidad social. 0.07 4 0.28

3. Variedad de servicios 0.05 3 0.15
4. Servicios de calidad 0.08 4 0.32
5. Servicio tecnológico actualizado - Aplicativo móvil 0.06 3 0.18
6. Posicionamiento de marca en el sector de seguridad 0.08 4 0.32
7. Convenios con grandes empresas. 0.06 3 0.18
8. Monitoreo 24 horas. 0.05 3 0.15
09. Clima y cultura organizacional. 0.09 4 0.36
10. Certificaciones y homologaciones 0.08 4 0.32
Subtotal 0.68 2.44
Debilidades Valor Clasificación Ponderación
1. Clientes insatisfechos con atención de llamadas. 0.04 2 0.08
2. Alta rotación de personal. 0.04 1 0.04
3. Marca poco conocida en sistemas de alarmas. 0.03 1 0.03
4. Altos costos en los servicios. 0.03 2 0.06
5. Única sede principal en Lima. 0.03 1 0.03
6. Plan de comunicación organizacional limitado. 0.03 1 0.03
7. Falta de línea de carrera. 0.03 1 0.03
8. Incumplimiento del reglamento interno y código de
0.04 1 0.04
ética.
9. Selección de personal inadecuado 0.03 2 0.06
10. Costos elevados en publicidad. 0.02 2 0.04
Subtotal 0.32 0.44
Total 1 2.88
IV.5.1. Análisis de la Matriz EFI
El análisis realizado a la empresa Liderman, nos muestra que tiene una
estrategia marcada en brindar servicios de calidad con un alto valor
agregado. Para lograr este objetivo la empresa ha realizado procesos y
destina recursos para mantenerse capacitados y a la vanguardia
tecnológica. En los últimos años ha conseguido un gran número de
certificaciones y homologaciones que permiten destacar a la empresa,
como la certificación BASC del sistema de gestión en control y
seguridad, el cual permite garantizar a los clientes que la organización
mantiene implementado altos estándares internacionales de seguridad y
control, lo cual le permite ser competitivo en el mercado nacional.
(Liderman, 2021)
Página 64 de 134
Empresa LIDERMAN
Además, posee una cultura organizacional, siendo un factor clave que

hace la diferencia de otras organizaciones. Sin embargo, a tener
grandes fortalezas, la empresa tiene ciertas debilidades, según la
ejecutiva de Liderman Claudia Puig comenta que “la rotación de personal
es un problema que afecta al sector de seguridad han logrado obtener
un índice del 30% de rotación a pesar de venir trabajando para afianzar
a sus agentes”. (Gestion, 2020)
Esta situación muchas veces se da por la insatisfacción del personal, ya
que consideran que no tienen línea de carrera o por una mala selección
de personal por parte del área de recursos humanos, ya que deben
retirar a aquellos agentes que incumplen las normas de la empresa y
generan que los clientes se sientan insatisfechos. Por otro lado,
tenemos que la marca a pesar de tener un alto posicionamiento en el
área de vigilancia personal, no ha logrado lo mismo en el sistema de
alarma, donde destacan otras empresas como Verisure, Prosegur, entre
otras. Esta baja penetración en el mercado se debe principalmente a la
falta de estrategias de marketing que logre posicionar su producto.
Liderman continuara mejorando sus servicios con productos innovares
que brinden un valor agregado para el cliente. Además, debe continuar
mejorando su cultura organizacional para influir positivamente y
disminuir la rotación del personal, con capacitaciones constantes y
reclutamiento adecuado. Así mismo debe seguir creciendo dentro del
mercado para llegar a posicionarse no solo como una empresa de
vigilancia personal sino como de seguridad completa con los mejores
productos tecnológicos.
c. Estrategias
A pesar de que Liderman es una empresa con muchos años en el rubro
de seguridad, ha presentado problemas en el posicionamiento de alguno
de sus productos. Para mejorar esta situación se debe implementar una
estrategia de publicidad más agresiva que obtenga el posicionamiento
necesario, invirtiendo en los nuevos medios de comunicación como son
Página 65 de 134
Empresa LIDERMAN
las redes sociales e internet, donde miles de personas entran a diario, y

el público podrá tener un mayor acceso a sus productos, descuentos y
promociones. Además, es relevante mejorar las líneas de comunicación
con el personal por medio de capacitaciones y talleres de integración,
para reducir la alta rotación de estos.
IV.6. Matriz del Perfil Competitivo - MPC
Liderman Prosegur G4s

Factores clave de éxito
Valor Clasificación Ponderación Valor Clasificación Ponderación Valor Clasificación Ponderación
1. Personal capacitado 0.08 3 0.24 0.08 3 0.24 0.08 3 0.24
2. Cultura de
0.10 3 0.3 0.09 3 0.27 0.10 2 0.2
responsabilidad social
2. Tecnología empleada
0.11 4 0.44 0.11 4 0.44 0.11 3 0.33
en seguridad
3. Servicios de calidad 0.09 3 0.27 0.09 3 0.27 0.09 3 0.27
4. Precios competitivos 0.07 2 0.14 0.07 2 0.14 0.07 2 0.14

5. Lealtad del cliente hacia
0.07 2 0.14 0.08 2 0.16 0.08 1 0.08
el servicio
6. Cumplimiento de las
0.09 3 0.27 0.09 3 0.27 0.09 2 0.18
leyes
7. Infraestructura 0.08 3 0.24 0.08 3 0.24 0.10 3 0.3
8. Cultura organizacional y
0.13 4 0.52 0.11 4 0.44 0.09 3 0.27
clima laboral
9. Variedad de producto 0.10 3 0.3 0.10 3 0.3 0.09 2 0.18
10. Utilización de redes
0.08 2 0.16 0.10 3 0.3 0.10 3 0.3
sociales
Total 1 3.02 1 3.07 1 2.49
IV.6.1. Análisis de la Matriz MPC
La matriz MPC, nos permite identificar a nuestros principales
competidores como empresa por lo que resaltar sus fortalezas y
debilidades son aspectos considerables para poder tener una muestra
de cómo estratégicamente la empresa Liderman podrá competir y lograr
sobresalir frente a ellas. Para realizar un mejor análisis de la empresa
Liderman, hemos considerado a 2 empresa que actualmente compiten
directamente dentro del mercado peruano, Prosegur y G4S, los cuales
Página 66 de 134
Empresa LIDERMAN
tienen lineamientos de contar con un Sistema de gestión de calidad y

poseen un eficiente gestión administrativa y operativa.
Fuente: Leturia, Lagos y Ruidias (2016)
Dentro de los factores claves hemos considerado los más resaltantes,

focalizándose en: personal capacitado, cultura de responsabilidad social,
tecnología empleada en seguridad, servicios de calidad, precios
competitivos, lealtad del cliente hacia el servicio, cumplimiento de las
leyes, infraestructura, cultura organizacional y clima laboral, variedad de
producto y utilización de redes sociales.
Al analizar la MPC, se aprecia que Liderman quedo en el segundo lugar,
con un puntaje de 3.02, antecedida por Prosegur con un 3.08 y seguida
de G4S con 2.49. Por lo cual Liderman cuenta con factores que le
permitirán alcanzar una posición competitiva y la capacidad de lograr el
objetivo propuesto. Entre los factores podemos resaltar el uso de la
tecnología en materia de seguridad y los servicios de calidad, al realizar
mejorar de implementación de alta tecnología, permite que se obtenga
productos nuevos e innovadores, desarrollando una mejor posición
competitiva.
c. Estrategias
Liderman necesita estrategias agresivas de marketing son las que se
deben implementar para así posicionar sus productos en la mente del
consumidor peruano. El posicionamiento de la marca en diversos
productos es necesario para la competitividad de la compañía, ya que
Página 67 de 134
Empresa LIDERMAN
esto influye en el usuario en el momento de realizar su elección.

Además, el uso de las redes sociales y otros medios digitales en
publicidad, permite que se obtenga un mayor mercado y posicionamiento
de la marca.
Por otro lado, debe desarrollar estrategias de comunicación y
reclutamiento de personal, para brindar un mejor servicio de vigilancia,
sin una rotación constante y de esta manera lograr una mejor lealtad por
parte de los usuarios del servicio.
IV.7. Matriz del Perfil de Referencia -MPR
The Brink´s Company de

Liderman Gardaworld de Canadá
Usa
Factores clave de éxito
Valo Clasificació Ponderació Clasificació Ponderació
Clasificación Ponderación
r n n n n
1. Personal capacitado 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32
2. Cultura de responsabilidad
social 0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4
2. Tecnología empleada en
seguridad 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44
3. Servicios de calidad 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36
4. Precios competitivos 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21
5. Lealtad del cliente hacia el
servicio 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28
6. Cumplimiento de las leyes 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36
7. Infraestructura 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32
8. Cultura organizacional y
clima laboral 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52
9. Variedad de producto 0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3
10. Utilización de redes sociales 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24
Total 1 3.02 3.75 3.75
IV.7.1. Análisis de la matriz MPR

En la matriz MPR ilustra en términos de competitividad de “Liderman”
con respecto a The Brink´s Company de Usa y Gardaworld de Canadá.
En la matriz podemos observar que “Liderman” en algunos puntos clave
como personal capacitado y la utilización de redes social, esta
considerablemente por debajo de su competencia. Sin embargo, en la
mayoría de puntos claves, mantiene una fortaleza mayor o igual que las
otras empresas. Por lo que se podría decir que ambas empresas en
Página 68 de 134
Empresa LIDERMAN
consideración, tienen una posición estratégica modelo frente a la

empresa en estudio.
IV.8. Matriz interna – externa MIE
MATRIZ DE MEFI Y MEFE 4.00
Y X
EFI EFE BURBUJA
2.73 2.71 2.5
3.00
2.00
1.00
4.00 3.00 2.00 1.00
IV.8.1. Análisis de la Matriz IE
El valor ponderado de la MEFI es de 2.88 y del MEFE es 2.93. Al
graficar la intersección de ambas matrices, se encuentran en el cuadrante
V, dentro de la esfera de retener y mantener. Este resultado, nos sitúa
en una posición promedio, tenemos un ponderado promedio de factores
externos y medio de factores internos. Este cuadrante nos involucra en
la implementación de estrategias de penetración en el mercado y el
desarrollo de nuestros productos como una estrategia. Al estar en este
cuadrante ya no se podría hacer una integración hacia adelante, hacia
Página 69 de 134
Empresa LIDERMAN
atrás u horizontal ya que se requiere mayor inversión de capital y

recursos en general de parte de la empresa.
b. Estrategias
Se sugiere como estrategia de penetración para incrementar su
participación en el mismo lo siguiente:
o Publicidad en su página web, redes sociales y televisión sobre sus
servicios de vigilancia para poder captar nuevos clientes.
o Incluir en la compañía factores diferenciales y atractivos a los
clientes.
o Videos institucionales y brochure de servicios, con el fin de crear
competitividad en el sector.
Se sugiere como estrategia de desarrollo de producto:

o Emplear personal capacitado con actitudes cordiales, dispuestos
al servicio, motivados y con buena comunicación que promuevan
y permitan tener a los clientes una buena experiencia del servicio
o Flexibilidad y solidaridad hacia los requerimientos del cliente.
o Socialización y asesoramiento a los clientes y clientes
potenciales.
o Innovar factores diferenciados que proporcionen valores
agregados a la empresa y un control permanente del personal en
los puestos de guardias.
IV.9. Matriz PEYEA
Matriz PEEA
Grupo Factor determinante Puntaje
Situación financiera estable 4
Rotación de inventarios 4
FORTALEZA Apalancamiento 4
FINANCIERA Liquidez 3
INTERNA
Economías de escala y de experiencia 3

Capital requerido y capital disponible 5
Promedio 3.8
VENTAJAS Participación en el mercado -2
COMPETITIVAS Cumplimiento de las leyes -1
Página 70 de 134
Empresa LIDERMAN
Fidelidad de clientes -1
Calidad de servicio -2
Tecnología empleada -3
Personal Capacitado -1
Satisfacción laboral -3
Nivel de diferenciación del producto -3
Promedio -2.0
Utilización de redes sociales 3
Infraestructura y tecnología adecuada 3
FORTALEZA
Expansión en el mercado internacional 3
INDUSTRIAL
Alianzas estratégicas con proveedores 4
Facilidad de entrada al mercado 5
Promedio 3.6
EXTERNA
Competitividad de precios -3
Competidores establecidos en el mercado -2
ESTABILIDAD Tasas de inflación -3
ENTORNO Mercado competitivo -2
Política del país (inestabilidad) -5
Variabilidad de la demanda -1
Promedio -2.7
Conclusión:
- Promedio FF es 3.8 - Promedio EE es -2.7
- Promedio FI es 3.6 - Promedio VC es -2.0
Coord. Del Vector direccional:
Eje X: 3.6 + (-2.0) = 1.6
Eje Y: 3.8 + (-2.7) = 1.1
IV.9.1. Análisis de la Matriz PEYEA

Liderman es una empresa que cuenta con fortaleza financiera y la
posición importante de mercado en el sector de seguridad financiera
hacen que el vector PEYEA indique una posición agresiva donde tanto el
valor de 𝑋 𝑦 𝑌 son positivos.
Los valores promedio que se obtienen de cada fuerza dan como
resultado los siguientes valores para cada uno de los ejes:
EJE X: FI + VC = 3.6 + ( -2.0) = 1.6 y
EJE Y: FF + EE = 3.8 + (-2.7) = 1.1
Página 71 de 134
Empresa LIDERMAN
Se sugiere como estrategias, que Liderman pueda adoptar:

o Desarrollar nuevos nichos de mercado en provincias e
internacionalmente.
o Contratar personal capacitado para servicios de seguridad privada
de forma especializada.
o Implementar nuevas propuestas tecnologías para la
diversificación de servicios y brindar un servicio más amplio
cubriendo las necesidades de los usuarios, en el área de
supervisión y control de operaciones.
o Implementar soluciones informáticas que permitan un control y
ejecución de forma eficiente en los procesos operativos.
IV.10. Matriz de la Gran Estrategia
Esta matriz nos permite evaluar las estrategias más adecuadas en

función de la situación de la empresa mediante dos conceptos básicos,
crecimiento del mercado (rápido o lento) y posición competitiva de la
empresa en dicho mercado (fuerte o débil). Para el caso de Liderman (J
Página 72 de 134
Empresa LIDERMAN
& V Resguardo S.A.C.) consideramos que mantiene una posición

estratégica competitiva en servicios de seguridad privada. Por este
motivo, se ubica en el cuadrante I, donde el crecimiento de mercado es
rápido y la posición competitiva es fuerte.
IV.10.1. Análisis de la gran estrategia

Al encontrase en este cuadrante, consideramos que la estrategia más
acorde en el escenario actual es la estrategia Intensiva de Desarrollo de
Productos o Servicios, que trata de introducir mejoras a uno o varios de
los servicios que brinda actualmente. El sector de seguridad como
muchos otros sectores ha sufrido cambios en cuanto a su adaptación
con la tecnología, pero no el suficiente para las necesidades de cada
cliente. Por ello, es necesario incluir una modernización en el negocio,
incluyendo soluciones tecnológicas para las contrataciones,
capacitaciones, seguimiento en tiempo real de todas las actividades,
Página 73 de 134
Empresa LIDERMAN
notificaciones a sus clientes, agilizar los tiempos de selección por la

constante rotación de personal y su permanente entrenamiento para
cumplir con los estándares de seguridad exigidos por sus clientes.
Además, contar con una plataforma que simplifique los procesos
permitirá tener un mayor control de los procedimientos, revisiones,
incidencias, recomendaciones de seguridad, datos estadísticos que
permitirán tomar decisiones y respuestas confiables al cliente, lo que se
traduce a un servicio más confiable que pueda satisfacer las
necesidades de sus clientes.
IV.11. Matriz de la Decisión Estratégica
ESTRATEGIAS FODA PEYEA IE GE TOTAL

FO1: Introducir nuevos servicios o modificar
E1 los actuales para satisfacer las necesidades x x x x 4
no cubiertas del mercado actual. F3, O1
FO2: Enfocar la formación del servicio al
E2 cliente, generando un modelo propio. F1, x x x x 4
O5
DO1: Proponer un plan para reducir la

E3 rotación del personal. D2, O3
x x x 3
DO2: Desarrollar una propuesta de mejora

E4 para la gestión del abastecimiento. D4, O3
x x x x 4
Página 74 de 134
Empresa LIDERMAN
DO3: Realizar una estrategia publicitaria

E5 para captar ventas en los sistemas de x x 2
alarmas. D3, O3
FA1: Brindar un servicio de calidad será
esencial para hacer frente a la mala
E6 publicidad que realiza la competencia
x x x x 4
desleal. F4, A1
FA2: Implementar programas de fidelización

E7 mediante CRM Social. F3, F4, A3
x x x 3
FA3: Reforzar los conocimientos de los

E8 colaboradores del área legal para que la x x 2
empresa no incumpla las leyes. F1, A6
FA4: Innovar la tecnología para reducir

E9 ataques al sistema por hackers. F5, A5
x x 2
DA1: Fortalecer el proceso de atención a

E10 reclamos para así reducir la posibilidad de x x 2
obtener mala publicidad. D1, A1
DA2: Posicionar la imagen corporativa de
Liderman, a través de campañas de
E11 comunicación efectiva y combatir la fuerte
x x x x 4
competencia de alarmas. D3, A3
IV.11.1. Análisis de la matriz de decisión estratégica

La matriz de decisión estrategia reúne a las matrices utilizadas
anteriormente (FODA, PEYEA, IE y GE), donde permite apreciar a las
repeticiones de cada estrategia y seleccionar aquellas de mayor
repetición. Las estrategias que tienen 3 o más son consideradas como
estrategias de retención y aquellas que tengas menos de 3 son
consideradas como de contingencia.
EL objetivo de esta matriz es analizar las repeticiones de cada estrategia
y retener aquellas que tengan un mayor número de repeticiones, así nos
permita tomar decisiones de manera objetiva, basada en un sistema de
valoración en lugar de confiar solo en la intuición.
A partir de las 11 estrategias identificadas en esta matriz, y de la
frecuencia que registra cada una, finalmente se eligen siete para
continuar con el análisis pertinente.
Según el presente trabajo de investigación las estrategias 1, 2, 3, 4, 6,
7y 11 se retienen por aparecer 3 o más veces. Las estrategias 5, 8, 9 y
10 se conservan como posibles estrategias de contingencia.
Página 75 de 134
Empresa LIDERMAN
IV.12. Matriz estrategias vs posibilidades de los competidores y sustitutos
Página 76 de 134
Empresa LIDERMAN
IV.12.1. Análisis de la Matriz estratégica y posibilidades competitiva y sustitutos

La matriz estratégica y posibilidades competitiva y sustitos, nos ayuda a
poder identificar posibles situaciones de riesgo que pueda identificar la
empresa por lo que, las decisiones y aplicación de las estrategias será
determinante. De acuerdo con el análisis realizado se identifica como a
las dos principales empresas como potenciales competidores a
PROSEGUR y G4S por su participación en el mercado del rubro de
seguridad y el prestigio que han ido adquiriendo durante los últimos
años.
Identificando el análisis realizado, se evidencia que Prosegur es el
principal competidor para Liderman puesto que cuenta con un personal
capacitado y ha podido utilizar sus distintas fortalezas para ser casi una
empresa líder en el rubro.
Por otro lado, se pueden resaltar que Liderman apuesta por la
innovación en su servicio con el fin de poder garantizar una mayor
seguridad y credibilidad para sus principales consumidores, ante una
realidad tan cambiante con tendencias cada vez más innovadoras,
Liderman debe garantizar el poder ofrecer un servicio de calidad sin
dejar de lado que deba implementar nuevas medidas que le permitan
optimizar sus procesos operacionales sin afectar el nivel de su servicio,
otro punto a destacar que se muestra en la matriz son los productos o
servicios sustitos que obliguen a la empresa a alinearse a estas nuevas
modalidades de servicio ya que, si no logra adaptarse a estos cambios
en el rubro no podrá ser una empresa competitiva afectando esto
claramente su desarrollo operacional es por ello que apoyarse en
alianzas estratégicas y fortalecer sus factores claves como empresa le
permitirá ser una empresa competitiva y líder frente a las demás.
Página 77 de 134
Empresa LIDERMAN
V. MODELO DE NEGOCIO
V.1. Lienzo del modelo de negocio
V.2. Desarrollo del lienzo del modelo de negocio
V.2.1. Segmentación de mercado

Para la empresa Liderman los clientes a los que están dirigidos sus servicios
son las pequeñas, medianas y grandes empresas, que cuenten con la
necesidad de acceder a seguridad privada. La compañía brinda servicios de
seguridad a diferentes sectores productivos, ofreciéndoles los servicios de
vigilancia privada, resguardo privado, vigilancia tecnológica y alarmas.
Además, brinda servicio a personal ejecutivo o persona natural, que tenga la
necesidad de resguardo privado, cuidando la integridad de la persona y de los
bienes del mismo.
Página 78 de 134
Empresa LIDERMAN
V.2.2. Propuesta de valor

Para el desarrollo de la empresa, la propuesta de valor es la parte más
importante para el desarrollo de oferta hacia el cliente, lo cual permitirá
sobresalir sobre la competencia.
Liderman a ser una empresa líder en el sector de seguridad privada, cuentan
con la capacidad de brindar una matriz que permita la evaluación de la
vulnerabilidad que existe en la seguridad de los empleados y los riesgos de los
bienes que se encuentran en la localidad donde se desarrollara el servicio, esto
facilita la entrega de equipo de vigilancia adecuado que le permita al cliente
tener una visión y control constante del servicio que le están brindando. El
desarrollo de estas matrices se realiza de manera personalizada, ya que cada
cliente dependiendo de su situación particular, requiere una oferta de servicios
que se adapten a sus necesidades propias que requiera.
V.2.3. Canales
En la actualidad la empresa Liderman cuenta con una página web, por la cual
se da a conocer todos los servicios que ofrece, ya sea para empresas o
persona natural, en la parte inferior se visualiza la sección “Contáctanos”, en la
cual se puede visualizar los números de la central telefónica, anexos la
dirección principal de la empresa. Liderman además ofrece canales directos
con los ejecutivos de la empresa para brindar un asesoramiento
personalizado en base a sus necesidades y requerimientos de cada cliente.
Por otro lado, se cuenta con acceso a las redes sociales, que le permiten una
mayor difusión publicitaria, para dar a conocer los diversos servicios, así como
un chat bot que permite realizar consultas y comentarios.
V.2.4. Relación con los clientes

Liderman cuenta con una relación personalizada y directa con sus usuarios,
tiene una amplia cartera de clientes, principalmente empresas del rubro
educativo, aviación, minera y retail, se brinda un servicio personalizado y de
calidad. Esta relación es parte de su propuesta de valor, teniendo como
objetivo mantener y fortalecer la asistencia personalizada con cada uno de sus
clientes actuales y futuros
Página 79 de 134
Empresa LIDERMAN
V.2.5. Fuentes de ingresos

Dentro de los servicios de la empresa Liderman, se contempla varios
elementos como el de seguridad privada, seguridad electrónica, alarmas,
custodia canina, resguardo, entre otros. Cada servicio cuenta con una tarifa
preestablecida la cual es negociada con los clientes en función a su
requerimiento y volumen.
Los ingresos se calculan en base a la calidad de servicio que se brinda y los
requerimientos específicos, encontradose los precios de acuerdo al mercado
actual.
La empresa cuenta como principal fuente de ingresos la seguridad privada y
resguardo, se ha realizado contratos con grandes empresas por periodos
establecidos.
Dentro de sus medios de pagos, los principales se realizan por transferencias o
checking.
V.2.6. Recursos claves

En esta parte del modelo se analizan los recursos físicos, intelectuales,
humanos o financieros con los que cuenta la empresa. los recursos físicos
desde el punto de vista de infraestructura, no son tan representativos, sin
embargo, cuentan con un campo de entrenamiento, para la realización de
capacitaciones físicas, además cuenta con equipos, cámaras de circuito
cerrado, equipos de comunicación, son considerados claves ya que se deben
entregar equipos de alta tecnología para alcanzar la propuesta de valor.
Los recursos humanos de la empresa, son fundamental, ya que son la parte
esencial del servicio de vigilancia privada, por lo cual se cuenta con empleados
capacitados, avalados por instituciones publica, es decir el Ministerio del
Interior, siendo un requerimiento clave que debe cumplir toda empresa de
seguridad.
V.2.7. Actividades claves

Todas las acciones realizadas dentro de la organización son consideradas
clave, ya que permiten el funcionamiento del negocio con éxito, permitiéndonos
aumentar el portafolio de clientes y generar mayor rentabilidad den la empresa.
Es relevante iniciar con una capacitación a todos los aspirantes, para realizar
una evaluación de comportamiento y socialización, con la finalidad se selección
al equipo de trabajo más adecuado para la empresa. Adicionalmente, la
Página 80 de 134
Empresa LIDERMAN
empresa determina un pago salarial superior al valor mínimo sectorial, con la

finalidad de satisfacer sus aspiraciones económicas y comprometerlo para
realizar un buen trabajo.
La empresa realizara capacitaciones y evaluaciones constantes, con la
finalidad de mantener al personal actualizado, para brindar un mejor servicio y
desarrollo de sus actividades.
La empresa debe analizar y brindar una respuesta inmediata ante riesgos o
situaciones de peligro, manteniendo una comunicación recurrente con el
cliente, así se tendrá información directa en caso de presentarse algún
problema.
V.2.8. Asociaciones claves

Liderman ha fortalecido relaciones estratégicas con diversas empresas
proveedoras para optimizar sus recursos, asegurar calidad y evitar riesgos. El
tener alianzas estratégicas, permite fortalecer las áreas operativas y
administrativas de la empresa para la realización del servicio.
Siendo las principales empresas proveedoras de equipos:
 Uniformes: Fulluniformes
 EPP: Prosinfer
 Armas: Fábrica de armas y municiones del Ejercito SAC
 Equipos y servicio de comunicación: Telefónica del Perú SAA
V.2.9. Estructura de costos

Dentro de la empresa se ha determinado los costos fijos y variables, siendo
predominante aquellos costos de planillas, al ser el recurso fundamental de la
empresa, se ha establecido la siguiente estructura:
• Costos fijos: Planillas de los empleados, equipos y servicios de
comunicación, publicidad, impuestos, mantenimiento,
capacitaciones, alquiler de equipo de cómputo.
• Costos variables: Uniformes, EPP, equipos de oficina, equipos
tecnológicos (alarmas).
Página 81 de 134
Empresa LIDERMAN
VI. CADENA DE VALOR
VI.1. Análisis de actividades de principales
VI.1.1. Logística interna:

Se puede definir a la logística dentro de la empresa como todos aquellos
procesos que tienen relevancia dentro del desarrollo de las actividades
internas de la empresa. Esto quiere decir que este aspecto se encarga
desde que la mercadería ingresa a las instalaciones de la organización
hasta que esta toma su destino final, la logística interna busca poder
controlar todo proceso de almacenamiento, inventarios y distribución
dentro de la empresa.
 Almacenamiento (control de stock disponible de uniformes, armas
y material de armamento).
 Armería (Disponer a las unidades con el armamento requerido y
Página 82 de 134
Empresa LIDERMAN
tramitar y controlarlas licencias respectivas)
VI.1.2. Operaciones:
Este aspecto dentro de la empresa se refiere a todas las actividades que
realicen las distintas áreas que intervengan en el producto o servicio que
ofrezca la empresa, en pocas palabras se refiere a como se debe
desarrollar de manera adecuada las actividades dentro de la empresa
para poder cumplir con las necesidades y expectativas de sus clientes,
además se basa en dos aspectos importantes permitir que la empresa
pueda ser competitiva y rentable.
 Proceso de planeamiento servicio. Se encarga de asegurar los
recursos necesarios y planificar adecuadamente el servicio a
realizarse. Realizan el requerimiento de materiales, equipos de
comunicación y personal, así como la elaboración de los estudios
de seguridad.
 Proceso de supervisión del servicio. Se encarga de supervisar y
verificar que se cumplan con la actividades y procedimientos
establecidos por la empresa, además realizan la verificación de
incidentes.
 Asignación de agentes por unidades.
 Mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos.
VI.1.3. Logística externa:

 Activación del servicio de seguridad
 Entrega de una experiencia satisfactoria
 Respuesta rápida a problemas del cliente
 Ofrecer soluciones rápidas frente a problemas con cámaras de
vigilancia
 Manejo de Stock (Numero de personal de seguridad disponible)
 Proyección de demanda por estacionalidad (Épocas del año en
donde se necesite mayor personal de seguridad)
Página 83 de 134
Empresa LIDERMAN
VI.1.4. Marketing y ventas

En los últimos años, el servicio de seguridad y vigilancia privada se ha
tornado vital por lo que los clientes buscan calidad y garantía.
Actualmente, los clientes poseen amplia información, ya que solicitan
cotizaciones a varios competidores, y además buscan referencias entre
conocidos y socios comerciales. Todo esto antes de firmar un contrato
de servicio, lo que ha elevado el nivel de exigencia, dependiendo en
muchos casos del tamaño de la organización. Es un sector donde las
referencias son muy valiosas para incrementar la cartera de clientes, por
lo que se debe dar un servicio de primera.
El área de Comunicación de Liderman se encarga de realizar la
publicidad en los diversos medios:
 Publicidad en redes sociales.
 Página web.
 Programa radial Liderman.
 Boletín virtual.
VI.1.5. Servicio post ventas:

 Supervisión y verificación constante del servicio
 Servicio técnico y asesoría en línea
 Brindar información sobre ofertas y promociones
 Canales de Atención personalizados
VI.2. Análisis de actividades de apoyo
VI.2.1. Infraestructura de la empresa:

Liderman cuenta con una infraestructura física para ejecutar sus
operaciones, sus procesos administrativos, logísticos, de recursos
humanos y el de sus áreas de soporte.
En su estructura organizacional la gerencia orienta ha utilizar
eficientemente los recursos, con políticas y tomas de decisiones
consensuales, con todos los ejecutivos, obteniendo como resultado el
Página 84 de 134
Empresa LIDERMAN
éxito con la suma de las capacidades y experiencias. En Liderman la

gestión de la empresa se realizará por:
 Gestión de la Dirección. El responsable de este proceso es el
Gerente General. Su objetivo es planificar y controlar el SGI y
dirigir la organización.
 Gestión Integrada: se divide en Gestión de Documentos, Riesgo,
BASC, Medición y Monitoreo, Incidentes, Acciones correctivas y/o
Preventivas y Auditoría Interna. Su objetivo es administrar y velar
por el cumplimiento de la normativa aplicable a la organización:
VI.2.2. Gestión de recursos humanos:

El área de recursos humanos se encarga de Seleccionar y contratar a
personal calificado y comprometido con su trabajo para brindar un
excelente servicio al cliente. Así como también de la programación de
capacitación constante del personal, Desarrollar los niveles de
competencia requerida del recurso humano a fin atender los
requerimientos del cliente y de la Gestión Integrada, la realización de
planillas y compensaciones.
VI.2.3. Desarrollo de tecnología

El área de tecnología, se encarga de los soportes informáticos que
requiere la empresa, por ello debe realizar los requerimientos para los
softwares de backups, la administración de redes y actualización de
software de seguridad constante.
VI.2.4. Suministros:
Liderman al ser una empresa de servicios de seguridad privada,
considera como sus principales materias primas, a aquellos equipos
necesarios para cumplir con los estándares de calidad, indicados por la
SUCAMEC, por ello sus principales materiales y equipos son: uniformes,
armas, equipos de comunicación y equipos de cómputo.
Página 85 de 134
Empresa LIDERMAN
VII. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
VII.1. Línea estratégica con los objetivos a largo plazo
Después de analizar el FODA determinamos diversas estrategias

ofensivas, defensivas, adaptativas y de supervivencia, las que
detallamos a continuación.
 Introducir nuevos productos o modificar los actuales para satisfacer
las necesidades no cubiertas del mercado actual.
 Enfocar la formación del servicio al cliente, generando un modelo
propio.
 Proponer un plan para reducir la rotación del personal.
 Desarrollar una propuesta de mejora para la gestión del
abastecimiento.
 Realizar una estrategia publicitaria para captar ventas en los
sistemas de alarmas.
 Brindar un servicio de calidad será esencial para hacer frente a la
mala publicidad que realiza la competencia desleal.
 Implementar programas de fidelización mediante CRM Social.
 Reforzar los conocimientos de los colaboradores del área legal
para que la empresa no incumpla las leyes.
 Innovar la tecnología para reducir ataques al sistema por hackers.
 Fortalecer el proceso de atención a reclamos para así reducir la
posibilidad de obtener mala publicidad.
 Posicionar la imagen corporativa de Liderman, a través de
campañas de comunicación efectiva y combatir la fuerte
competencia de alarmas.
Página 86 de 134
Empresa LIDERMAN
VII.2. Análisis de los objetivos a Largo plazo
Objetivos a largo plazo Estrategias

Incrementar la participación de FO1: Introducir nuevos servicios o modificar los actuales para
mercado, con un crecimiento satisfacer las necesidades no cubiertas del mercado actual. F3, O1
hasta el 2.83% para el 2023. DO3: Realizar una estrategia publicitaria para captar ventas en los
sistemas de alarmas. D3, O3
DA1: Fortalecer el proceso de atención a reclamos para así reducir la
posibilidad de obtener mala publicidad. D1, A1
Incrementar las ventas de la FO2: Enfocar la formación del servicio al cliente, generando un
empresa en un 20% para el año modelo propio. F1, O5
2023 FA2: Implementar programas de fidelización mediante CRM Social.
F3, F4, A3
Incremento del 20% de la DA2: Posicionar la imagen corporativa de Liderman, a través de
rentabilidad sobre el patrimonio campañas de comunicación efectiva y combatir la fuerte competencia
(ROE), para el 2023 de alarmas. D3, A3
Implementar mejora de procesos DO1: Proponer un plan para reducir la rotación del personal. D2, O3
para alcanzar un nivel de DO2: Desarrollar una propuesta de mejora para la gestión del
excelencia operacional. abastecimiento. D4, O3
FA4: Innovar la tecnología para reducir ataques al sistema por
hackers. F5, A5
Al 2023, incrementar a un 95% en FO1: Introducir nuevos servicios o modificar los actuales para
el índice de satisfacción de los satisfacer las necesidades no cubiertas del mercado actual. F3, O1
clientes. FA1: Brindar un servicio de calidad será esencial para hacer frente a la
mala publicidad que realiza la competencia desleal. F4, A1
DA1: Fortalecer el proceso de atención a reclamos para así reducir la
posibilidad de obtener mala publicidad. D1, A1
VII.3. Matriz estrategia vs objetivos a largo plazo MEOLP
VISION
Brindar un servicio especializado, priorizando la calidad, cuidado del medio
ambiente, protección de la vida y salud; para superar las necesidades conocidas y
no conocidas aún por nuestros clientes.
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS Incrementar la Incremento Implementar
Al 2023,
participación Incrementar del 20% de la mejora de
incrementar a
de mercado, las ventas de rentabilidad procesos para
un 95% en el
con un la empresa en sobre el alcanzar un
índice de
crecimiento un 20% para patrimonio nivel de
satisfacción de
hasta el 2.83% el año 2023 (ROE), para el excelencia
los clientes.
para el 2023. 2023 operacional.
FO1: Introducir nuevos servicios o modificar los
actuales para satisfacer las necesidades no x x
cubiertas del mercado actual. F3, O1
FO2: Enfocar la formación del servicio al cliente,
generando un modelo propio. F1, O5 x
Página 87 de 134
Empresa LIDERMAN
DO1: Proponer un plan para reducir la rotación del

personal. D2, O3 x
DO2: Desarrollar una propuesta de mejora para la

gestión del abastecimiento. D4, O3 x
DO3: Realizar una estrategia publicitaria para

captar ventas en los sistemas de alarmas. D3, O3 x
FA1: Brindar un servicio de calidad será esencial
para hacer frente a la mala publicidad que realiza la x
competencia desleal. F4, A1
FA2: Implementar programas de fidelización
mediante CRM Social. F3, F4, A3 x
FA3: Reforzar los conocimientos de los
colaboradores del área legal para que la empresa x
no incumpla las leyes. F1, A6
FA4: Innovar la tecnología para reducir ataques al
sistema por hackers. F5, A5 x
DA1: Fortalecer el proceso de atención a reclamos
para así reducir la posibilidad de obtener mala x x
publicidad. D1, A1
DA2: Posicionar la imagen corporativa de Liderman,
a través de campañas de comunicación efectiva y x
combatir la fuerte competencia de alarmas. D3, A3
VII.3.1. Análisis de la Matriz MEOLP

Es sumamente importante revisar si los Objetivos de Largo Plazo (OLP)
se lograrán alcanzar con las estrategias retenidas, por ello se elaborará
esta matriz (MEOLP), esta matriz permite alinear las estrategias con los
objetivos, los resultados se muestran a continuación.
Cómo se puede observar, la aplicación de las estrategias supondría la
consecución de los objetivos a largo plazo trazados. Para poder llegar a
alcanzar nuestra visión, nuestros objetivos a largo plazo se enfocan
principalmente en aumentar nuestra cuota de mercado a través de la
mejora de procesos y la satisfacción de los clientes. Esto con la finalidad
de poder incrementar nuestras ventas y nuestra rentabilidad. Para
alcanzar estos objetivos a largo plazo, hemos establecido un lineamiento
en forma sistemática entre los objetivos de largo plazo y las acciones
respectivas. El lapso para poder alcanzar estos objetivos es de dos años
en el futuro. En general, nuestras estrategias especificas se basan en
introducir nuevos servicios, mejorar el servicio al cliente, disminuir la
rotación de personal, innovación tecnológica en nuestros servicios y un
buen plan publicitario.
Página 88 de 134
Empresa LIDERMAN
VIII. OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Se emplean los Objetivos de Corto Plazo para Liderman, con la finalidad de

enfocarnos en el sector de seguridad privada. Lo que se busca es emplearlos
desde el año 2021 hasta el 2024 de manera escalonada. Estos objetivos de
corto plazo marcan el camino hacia la obtención de los Objetivos a Largo
Plazo.
VIII.1. Matriz de los OLP con OCP
Para el 2024, incrementar la participación de mercado, con un crecimiento de hasta el

OLP 1
2.83%.
Diseñar y ejecutar una campaña de publicitaria que posicione la marca de la empresa a través
OCP 1.1
de medios digitales y tradicionales.
OCP 1.2 Implementar y desarrollar nuevas políticas de marketing e investigación de mercado.
OCP 1.3 Establecer un programa de recompensas a los clientes por cada renovación de su contrato.
Desarrollar nuevos servicios según las condiciones del entorno, para satisfacer las nuevas
OCP 1.4
necesidades en el ámbito de seguridad privada.
OLP 2 Para el 2024, incrementar las ventas de la empresa en un 20%.
Implementar un servicio enfocado en un segmento de clientes privados de bajo costo y
OCP 2.1
licitaciones al sector público.
OCP 2.2 Incrementar las ventas anuales de los servicios de minería, educación y comercial.
OCP 2.3 Adquirir nuevos equipos tecnológicos para la diferenciación del servicio.
OCP 2.4 Utilizar el marketing digital a través del desarrollo de redes sociales y página web.
OLP 3 Para el 2024, incrementar en un 20% de la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)
OCP 3.1 Aumentar el porcentaje de capitalización de Utilidades por periodo anuales.
Revisar, analizar y reestructurar la político de costos, mediante la revisión del margen beneficio
OCP 3.2
de los servicios.
Para el 2024, implementar mejoras de procesos para alcanzar un nivel de excelencia
OLP 4
operacional.
Implementar políticas de planificación y control de servicios en el área de operaciones, para
OCP 4.1
optimizar procesos.
OCP 4.2 Posicionar a la empresa dentro del Great Place to work, a través de la mejora del clima laboral.
OCP 4.3 Capacitación del personal de RRHH para rediseñar el proceso de selección.
Desarrollo de un plan de reclutamiento y selección de personal en base a un plan de
OCP 4.4
competencias.
OLP 5 Para el 2024, incrementar a un 95% en el índice de satisfacción de los clientes.
OCP 5.1 Implementar procesos para la óptima atención al cliente y resolución de quejas.
Página 89 de 134
Empresa LIDERMAN
Implementar un plan trimestral de capacitación y evaluación del personal en función a objetivos

OCP 5.2
claros.
OCP 5.3 Disminuir el tiempo de respuesta al cliente a través de canales digitales.
VIII.2. Análisis de los Objetivos a corto plazo
Objetivo a Largo Plazo 1:

Para el 2024, incrementar la participación de mercado, con un crecimiento de
hasta el 2.83%.
- Objetivo a corto plazo 1.1: Diseñar y ejecutar una campaña de publicitaria

que posicione la marca de la empresa a través de medios digitales y
tradicionales.
La ejecución de nuevas campañas publicitarias permitirá el
posicionamiento a nivel nacional de la empresa, resaltando a la marca y los
servicios que brinda a los diferentes sectores. Los medios digitales se han
convertido en una gran ventana para llegar a todo el territorio nacional, el
uso de la tecnología para la publicidad permite resaltar y posicionar a la
empresa, sin dejar de lado a los medios tradicionales.
- Objetivo a corto plazo 1.2: Implementar y desarrollar nuevas políticas de

marketing e investigación de mercado.
- El desarrollo de nuevas políticas de marketing y la realización de nuevos
estudios de mercado permite captar a nuevos usuarios, así como a
reconocer las necesidades de requieren aquellos clientes potenciales para
la empresa.
- Objetivo a corto plazo 1.3: Establecer un programa de recompensas a los

clientes por cada renovación de su contrato.
Es importante mantener a los clientes fidelizados con la empresa, por lo
cual se implementará un programa de recompensas a la renovación de los
contratos, brindado un servicio adicional, ventas VIP, descuentos, entre
otros.
Página 90 de 134
Empresa LIDERMAN
- Objetivo a corto plazo 1.4: Desarrollar nuevos servicios según las

condiciones del entorno, para satisfacer las nuevas necesidades en el
ámbito de seguridad privada.
Liderman tendrá que adaptarse a su entorno y proponer nuevos servicios
según la situación de inseguridad de la población, el desarrollo de
tecnología, situación económica, dirigiéndolo a un segmento de clientes
que se encuentras en crecimiento y no atendidos sus necesidades.

Para el 2024, incrementar las ventas de la empresa en un 20%.
- Objetivo a corto plazo 2.1: Implementar un servicio enfocado en un

segmento de clientes privados de bajo costo y licitaciones al sector público.
Para la realización de este objetivo Liderman creará un servicio de
vigilancia con un bajo costos, definiendo un nuevo perfil de agente de
seguridad, el cual se ajuste a las necesidades de medianas empresas y al
sector público.
- Objetivo a corto plazo 2.2: Incrementar las ventas anuales de los servicios
de minería, educación y comercial.
Para la realización del objetivo, Liderman creara un servicio de vigilancia
especializado para estos sectores, los cuales cubran sus necesidades, con
horarios especiales, conocimientos especializados y vestimenta adicional.
- Objetivo a corto plazo 2.3: Adquirir nuevos equipos tecnológicos para la

diferenciación del servicio.
La adquisición de nuevos equipos tecnológicos en el rubro de seguridad
como son los drones o robot, permite brindar un servicio diferenciado a la
competencia y satisfacer las necesidades de los clientes.
- Objetivo a corto plazo 2.4: Utilizar el marketing digital a través del

desarrollo de redes sociales y página web.
Difusión de contenido digital como publicidad, promociones e información
sobre la empresa a través de las redes sociales para captar nuevo usuarios
Página 91 de 134
Empresa LIDERMAN
de os servicios ofrecidos.

Para el 2024, incrementar en un 20% de la rentabilidad sobre el patrimonio
(ROE)
- Objetivo a corto plazo 3.1: Aumentar el porcentaje de capitalización de

Utilidades por periodo anuales.
Para el logro de este objetivo, se realizará un captación de las utilidades
hacia la inversión dentro de la empresa, brindándole a los socios mayores
acciones sobre la misma.
- Objetivo a corto plazo 3.2: Revisar, analizar y reestructurar la político de

costos, mediante la revisión del margen beneficio de los servicios.
Se debe concentrar esfuerzos en los servicios que son los más rentables,
reduciendo e incluso eliminado aquellos que no están regresando un alto
beneficio para la empresa.

Para el 2024, implementar mejoras de procesos para alcanzar un nivel de
excelencia operacional.
- Objetivo a corto plazo 4.1: Implementar políticas de planificación y control

de servicios en el área de operaciones, para optimizar procesos.
El control de los servicios será reportado con el gerente de operaciones,
con la finalidad de garantizar el abastecimiento del personal de vigilancia
en el área y tiempo solicitado.
- Objetivo a corto plazo 4.2: Posicionar a la empresa dentro del Great Place
to work, a través de la mejora del clima laboral.
La presencia de un buen clima laboral, facilita que los colaboradores
brinden su 100% a la empresa, por lo cual se volverá a posicionar a
Liderman, dentro de este ranking, brindadoles capacitaciones,
reconocimientos y facilidades dentro de la empresa.
Página 92 de 134
Empresa LIDERMAN
- Objetivo a corto plazo 4.3: Capacitación del personal de RRHH para

rediseñar el proceso de selección.
La capacitación contante y un proceso de selección optimo, permitirá tener
un personal capacitado para las funciones que se le asignará y se reducirá
la rotación de personal en la organización.
- Objetivo a corto plazo 4.4: Desarrollo de un plan de reclutamiento y

selección de personal en base a un plan de competencias.
Los criterios de selección son importantes para tener un personal
capacitado por lo cual se desarrollará y aplicará un plan de reclutamiento
por parte del área de recursos humanos.

Para el 2024, incrementar a un 95% en el índice de satisfacción de los clientes.
- Objetivo a corto plazo 5.1: Implementar procesos para la óptima atención

al cliente y resolución de quejas.
Para este objetivo se establecerá un proceso de atención personalizada
para cada cliente, respondiendo a sus inquietudes en el menor tiempo
posible, además con un seguimiento constante para evaluar su perspectiva
del servicio y mejorar con sus observaciones.
- Objetivo a corto plazo 5.2: Implementar un plan trimestral de capacitación

y evaluación del personal en función a objetivos claros.
Es importante para ofrecer un servicio de calidad, tener un personal
plenamente capacitado, por lo cual se implementará un plan de
capacitación forma constante y se realizará un evaluación 360 grados, lo
cual permita obtener un resultado integral y objetivo sobre el desempeño
de los colaboradores.
- Objetivo a corto plazo 5.3: Disminuir el tiempo de respuesta al cliente a

través de canales digitales.
Actualmente los canales digitales son de relevantes para brindar una
Página 93 de 134
Empresa LIDERMAN
atención más rápida, por lo cual se reducirá el tiempo de respuesta de los

canales digitales, por medio de la implementación de un chat bot en redes
sociales.
IX. MERCADO POTENCIAL
Paso 1. Definir el segmento de mercado

El segmento de mercado que brindara servicio la empresa Liderman es el
siguiente:
 Geográfico: A nivel nacional
 Empresas: Registradas en la SUNAT al año 2021.
 Empresas dadas de baja: Empresas que han dado cierre o cese
definitivo a sus actividades
 Empresas de comercio minorista: Pequeños comercios a nivel nacional.
Geográfico: A nivel nacional
Empresas registradas en SUNAT al 2021 2838494
Empresas dadas de baja 0.31%
Empresas de comercio minorista 29.5%
Paso2: Calcular el mercado potencial

Mercado Potencial 846243
Empresas registradas en SUNAT al 2021 2838494
Empresas dadas de baja 8887
Empresas de comercio minorista 837356
Realizando los cálculos que se muestran en la tabla anterior, determinamos

que las empresas que forman parte de nuestro mercado potencial son en total
846243.
Paso 3: Calculo del mercado disponible

Se analizo una encuesta de mercado, donde consultaron:
¿Su empresa emplearía un servicios de seguridad privada?
Obteniendo una respuesta positiva del 86 % de los encuestados.
Mercado Disponible 727769
Investigación de mercado
Empresas que tercericen servicio de seguridad 86%
Página 94 de 134
Empresa LIDERMAN
Para el cálculo del mercado disponible consideraremos el resultado de la

respuesta positiva, siendo:
Mercado disponible = Mercado potencial x % Respuesta positiva =846243 *
86%
Mercado disponible = 727769 empresas
Paso 4: Calculo del mercado efectivo

Se analizo una encuesta de mercado, donde consultaron:
Si tuvieras la oportunidad de adquirir un servicio de seguridad privada. ¿Su
empresa contrataría a Liderman?
Obteniendo una respuesta positiva del 6.40 % de los encuestados.
Mercado Efectivo 46577
Investigación de mercado
Empresas que tercericen servicio de seguridad con Liderman 6.40%
Para el cálculo del mercado efectivo consideraremos el resultado de la

respuesta positiva, siendo:
Mercado efectivo = Mercado disponible x % Respuesta positiva =727769 *
6.40%
Paso 5: Calculo del mercado objetivo

Mercado Objetivo 9315
Valor máximo a cubrir 20%
Para el cálculo del mercado objetivo consideraremos la siguiente formula

Mercado efectivo = Mercado objetivo x % del valor a meta =46577 * 20%
Página 95 de 134
Empresa LIDERMAN
X. BALANCED SCORECARD
X.1. Determinación del árbol de problema causas y efecto
El principal problema que afronta Liderman es el aumento de sus costos

de operaciones, a causa de diversos factores como la rotación de
personal, nuevas demandas del cliente, implementación de tecnologías
no previstas, inestabilidad macroeconómica y demás factores externos
que elevan el costo de los servicios.
Página 96 de 134
Empresa LIDERMAN
X.2. Mapa Estratégico
Después de ubicar las principales causas del aumento en los costos

operativos planteamos diversos objetivos que abarquen las cuatro
perspectivas organizacionales financiera, cliente, procesos interno y
aprendizaje – crecimiento.
Página 97 de 134
Empresa LIDERMAN
X.3. Cuadro de Mando Integral – CMI
Visión
Brindar un servicio especializado, priorizando la calidad, cuidado del medio ambiente, protección de la
vida y salud; para superar las necesidades conocidas y no conocidas aún por nuestros clientes.
Logros estratégicos
Planes estratégicos Logros estratégicos
significativos
 Introducir nuevos servicios  Desarrollo de nuevos  Incremento de la
o modificar los actuales servicios para satisfacer las participación de mercado.
para satisfacer las necesidades de seguridad  Implementación de
necesidades no cubiertas de sus clientes. certificaciones como el
del mercado actual.  Adquisición de nuevo BASC que avalan su
 Enfocar el servicio al equipo tecnológico de excelencia operacional
cliente en un modelo Seguridad (drones). interna.
propio.  Incremento del tráfico de  Incremento en el índice de
 Posicionar la imagen visitas a sus medios satisfacción de los clientes.
corporativa de Liderman, a digitales de publicidad.
través de campañas de  Implementación de un
comunicación efectiva. nuevo plan de control y
monitoreo de los procesos
para la optimización de los
recursos.
Página 98 de 134
Empresa LIDERMAN
¿Por qué usar el cuadro de mando integral en Liderman?

Permite determinar donde se originan los problemas para implementar
un sistema de gestión que controle el cumplimiento de los objetivos
planteados por la organización a través de los indicadores para cumplir
con las estrategias.
X.4. Las 4 perspectivas del balanced scorecard

Para medir el desempeño y cumplimiento de los objetivos planteados en
el mapa estratégicos.
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva tiene como objetivo responder a las expectativas de los
accionistas de Liderman su principal enfoque es crear valor, mediante
indicadores de rendimiento las que reflejan el comportamiento operativo,
crecimiento y sustentabilidad de Liderman.
PERSPECTIVA FINANCIERA
METAS
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS
BASE METAS
Obtener
Aumentar la rentabilidad Margen neto / Total 20% de Revisar y mejorar el
45% de
financiera. ventas margen neto sistema de precios
margen neto
Total, unidades
vendidas por la
Aumentar el volumen de ventas Prospección de nicho
empresa / Total 25% 30%
anual de mercado
unidades vendidas
por el mercado
Los costos Reducir en
Costos totales
operativos 10% los Rediseñar los procesos
operativos /
Optimizar costos y gastos representaron costos críticos y costosos.
Ingresos totales
un 50% de los operativos

costos totales. en el 2022.
Perspectiva Clientes
Esta perspectiva busca responder a la pregunta:
“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?”
Liderman lleva a cabo esta perspectiva, para garantizar la retención del
cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la
organización. De esta depende la generación de ingresos que se verán
reflejados en la perspectiva financiera.
Página 99 de 134
Empresa LIDERMAN
PERSPECTIVA CLIENTE
METAS
BASE META
Reduciendo los tiempos
Encuesta de +95% para el
Mejorar la satisfacción del cliente 86% de espera, mediante una
satisfacción 2022
atención multicanal.
Identificación del
Mejorar el posicionamiento del servicio +90% para el Cumpliendo los
mejor atributo del 50%
en el mercado 2020 objetivos del negocio
servicio
% de clientes
Ampliar la cobertura por segmentación +80% para el Ampliar portafolio de
(empresas) 70%
de mercado 2022 servicios.
grandes
Perspectiva Interna
En este proceso se necesita implementar los objetivos estratégicos
financieros y relacionados con los clientes.
En esta perspectiva se debe conocerse perfectamente la CADENA de
VALOR de la empresa, así se podrán detectar necesidades y problemas.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

METAS
BASE META
Diversificación de canales de
Reducir el tiempo de
Tiempo medio de respuesta 24 horas -8 horas atención mail, chat, redes
respuesta al cliente
sociales.
Mejorar la relación N° de reclamos / N° total de Monitorear los contratos de
20% -5%
comercial con los clientes. clientes servicio.
N° de servicios con Potencializar en el desarrollo
Aumentar el uso de
implementación de herramientas de
tecnologías de 23% 80%
tecnológica / N° de servicios comunicación que se adapte
comunicación.
total a sus necesidades.
+60%
Mejorar los servicios Diseñar una experiencia para
% retención de clientes 35 % para el
existentes cada cliente.
2020
Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento

En esta perspectiva se debe responder a la pregunta:
“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"
Página 100 de 134

Empresa LIDERMAN
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

METAS
Base Meta
Diseño de rutas que
Índice de rotación laboral
busquen reducir el tiempo
Reducir la rotación de Trabajadores que -10% para el
22% de traslado.
personal. renunciaron / N° de 2022
Establecer una línea de
trabajadores del mes
carrera a mediano plazo.
Brindar reconocimiento
Incentivar el trabajo en +96% para el
Formulario encuesta 85% mediante incentivos
equipo. 2022
económicos.
Incrementar el nivel de Encuesta de satisfacción +95% para el Rediseñar los canales de
89%
satisfacción laboral. laboral 2022 comunicación interna
Elaborar un plan de
Reforzar los conocimientos N° de quejas por malas
-15% para el aprendizaje continuo para
técnicos en gestión de la prácticas / N° de quejas 50%
2022 todos los niveles de la
calidad. promedio
organización.
X.5. Indicadores de gestión
 Rentabilidad
Como primer punto, en el primer cuadro de perspectiva financiera se
puede analizar y demostrar que la empresa Liderman, se ha trazado
objetivos a corto y largo plazo con el fin de poder aumentar su
rentabilidad basándose en la reducción de costos y gastos que no sean
determinantes el producto y servicio final logrando así optimizar este
sector de la empresa, asimismo el poder generar mayor rentabilidad
dentro de la empresa serán actividades claves que le permitan a la
empresa el poder establecerse económicamente y ser una empresa
consolidad con liquides para afrontar cambios e innovaciones que tanto
exige el mercado competitivo en la actualidad, como también se destaca
que el aumentar el volumen de ventas y dando mayor énfasis al área de
marketing y de ventas para poder así lograr las metas anuales de ventas
permite un aprovechamiento positivo de este indicador dentro de la
organización.
 Tasa de crecimiento de Ingresos
Página 101 de 134

Empresa LIDERMAN
Como segundo punto tenemos el cuadro de perspectiva interna, done en

este proceso se necesita implementar los objetivos estratégicos
financieros y relacionados con los clientes. En esta perspectiva se debe
conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, así se
podrán detectar necesidades y problemas, es por ello que se buscara
mejorar actividades y procesos que puedan generar un servicio con
procesos con tiempos muertos. Por ello se plantean estrategias y
actividades claves que buscan optimizar este indicador donde se resalta
la pronta respuesta al cliente ante cualquier queja o sugerencia en la
atención ofreciéndole medios de apoyo a su disposición y comodidad,
como también tener un control monitoreado con los clientes comerciales
permite a la empresa poder tener lazos de confianza con los potenciales
clientes generando una estabilidad comercial y además un ingreso
seguro, por ultimo aumentar la tecnología de comunicación brinda a la
empresa tener el alcance esperado con sus clientes potenciando este
punto y manteniendo una comunicación que se logre adaptar a las
necesidades del consumidor final.
 Grado de satisfacción de Clientes

Finalmente, en este cuadro Liderman lleva a cabo esta perspectiva, para
garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para
brindar rentabilidad a la organización. De esta depende la generación de
ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.
Fortaleciendo actividades y procesos que le puedan garantizar que la
experiencia del consumidor final sea agradable y podamos fomentar la
pronta fidelización, aplicando planes de acción y un análisis dentro de la
empresa parta poder identificar las necesidades del cliente se puede
determinar que el poder mejorar la atención del cliente traerá consigo
logros favorables a la empresa ya que brindara satisfacción, obteniendo
así posicionar y abarcar mayor segmento del mercado en base a su
prestigio y la calidad de servicio que pueda ofrecer. Por lo que para
Liderman debe ser de criterio prioritario trabajar este indicador para
generar que se puedan lograr las metas establecidas fomentando la
mejora continua.
Página 102 de 134

Empresa LIDERMAN
XI. PROPUESTA DE VALOR
XI.1. Relación de los objetivos iniciales con la nueva propuesta de valor
XI.1.1. Nueva propuesta de valor

“Atender las necesidades seguridad y cuidado patrimonial de nuestros
clientes para incrementar su competitividad en el mercado, mediante el
uso de tecnología que permita brindarles soluciones inmediatas, a través
del desarrollo de nuestro recurso humano para su adaptabilidad y
reacción ante los cambios del mercado, preservando el medio ambiente
en el que se desarrollan”
XI.1.2. Objetivos estratégicos

 Incrementar la competitividad en el mercado nacional al brindar los
servicios de vigilancia privada, seguridad personal y guardianía.
 Contar con una organización moderna, flexible que facilite y mejore
la eficiencia de los procesos de gestión.
 Prevenir y mitigar la contaminación del suelo, aire y agua manejando
los residuos sólidos, líquidos y emisiones.
 Mejorar las condiciones de seguridad, salud y ambiente de trabajo
para todos nuestros trabajadores.
 Desarrollar los niveles de competencia requerida del recurso
humano a fin de atender los requerimientos del cliente y de la
gestión integrada.
Página 103 de 134

Empresa LIDERMAN
XI.2. Comparación entre el propuesta inicial y propuesta de valor

mejorada
Propuesta de valor de J&V Resguardo

Propuesta de Valor Mejorada
SAC
Incrementar la competitividad en el mercado
satisfaciendo las necesidades de Seguridad de
Atender con máxima eficiencia, los asuntos de nuestros clientes, priorizando la implementación
seguridad delegados por nuestros clientes, para del uso de tecnología a través de la respuesta
que se puedan enfocar en su operación principal; inmediata de nuestro personal, el cual se le
destacando el mejor talento humano, respaldado brindara mejores condiciones de seguridad, salud
por la Cultura Liderman. y ambiente de trabajo. Y, además, mitigar el
impacto ambiental reduciendo el consumo de
servicios básicos.
XI.3. Análisis de la propuesta de valor con relación a los procesos de la

empresa
PROCESOS PROPUESTA
Logística Interna Adquisición de los equipos en ámbito de seguridad de la mejor
calidad.
Operaciones Proveer el servicio de Seguridad utilizando Tecnología de punta
en el ámbito de Seguridad con una respuesta rápida y mejora
constante, más allá de las expectativas del cliente.
- Alarmas Gestionadas
Sistema de Alarma con Comunicación a central de
alarmas mediante conectividad IP y tecnología
inalámbrica
- Tecnología M2M (machine to machine).
- Video seguridad.
- Seguridad Smart para el Hogar y Pequeño comercio.
- Servicio de Vigilancia con Drones
logística Externa Presencia de Profesionales certificado, capacitados y
especializados, comprometidos con proteger y brindar un trato
amigable con dispositivos y herramientas que complementaran
su servicio integral.
Gestión de Recursos Humanos Reclutamiento del personal más capacitado, inducción,
desarrollo y retención del personal a través de la identidad
corporativa (sentimiento de pertenencia y familia). Brindarles
mejores condiciones de trabajo
Marketing y Ventas Constantes campañas a través de redes sociales y publicación
de promociones.
Servicios Post Ventas -Trato amigable con los clientes a través de las redes sociales,
respondiendo a las dudas de los clientes en el menor tiempo
posible.
-Servicio de Mantenimiento de cámaras
Página 104 de 134

Empresa LIDERMAN
XI.4. Relación costo beneficio
Propuesta Inicial Nueva Propuesta
Inversion 42689 Inversion 42689

TD 6% TD 6%
Años Inversion Ingresos Egresos Años Inversion Ingresos Egresos

0 42689 0 42689
2017 476300 467681 2017 476300 467681
2018 461580 455374 2018 461580 455374
2019 501035 491635 2019 501035 491635
2020 500700 465156 2020 500700 465156
2021 513068 471858 2021 513068 477133
2022 524333 469829 2022 524333 44000
2023 535599 451085 2023 629200 43000
Suma Ingresos S/2,786,655.67 Suma Ingresos S/2,848,905.75

Suma Egresos S/2,611,531.02 Suma Egresos S/2,043,880.33
Costos-Inversion S/2,654,220.02 Costos-Inversion S/2,086,569.33
R/C 1.05 R/C 1.37
Dato previos:
Interpretación:
La aplicación de nuestras nuevas propuestas de valor para la empresa,
se reflejan en un incremento en un 0.32 sobre la relación entre costo
beneficio. Propuestas como la disminución de la rotación de persona a
través de las mejores condiciones de trabajo y la identidad corporativa,
significaron una disminución de costos en el área de recursos humanos.
Página 105 de 134

Empresa LIDERMAN
Por otro lado, el uso de nuevas tecnologías, mejor atención al cliente e

introducción de nuevos servicios de seguridad, se proyectarían en uno
de nuestros objetivos a largo plazo, el cual es el aumento de las ventas
para el año 2023. En resumen, un aumento de ventas y una disminución
de egresos, harían que las proyecciones de costo beneficio aumenten
significativamente
XI.5. Cambio de mejora continua y procesos de la empresa
Para la mejora continua de la empresa Liderman, en los últimos años se

ha mejorado diferentes aspectos operativos en controles interno y
externos. Para ello podemos mencionar: Los servicios realizados por los
agentes de seguridad como un mejor equipamiento en armamento,
cámaras de vigilancia y el mejoramiento de los camiones de seguridad.
Además de ello, se debe considerar un mejor seguimiento de los
requerimientos logísticos, pues son la principal fuente de donde se
obtendrán los recursos para el cuidado de la persona particular o para
alguna compañía. En esencia todo parte desde la logística interna en la
adquisición de materiales de armas, hasta los servicios de post – venta.
Por otro lado, se debe tener presente que la empresa cuenta con
procesos estandarizados para el cumplimiento de los servicios y/o
productos brindados, por ello es que se busca y se tiene que tener a la
mano las certificaciones internacionales para con el fin de brindar un
mejor servicio. Las certificaciones son indispensables e incluso los
permisos de armamento por parte de la SUCAMEC.
La parte negativo con respecto a la mejora continua el cual Liderman ha
tratado de implementar en los últimos años ha causado,
desafortunadamente, un debilitamiento en la cadena de suministro. Por
otro lado, no se observa en la mayoría de los casos alguna alianza
estratégica con los proveedores directos de productos y/o servicios.
En ese sentido se debe mejorar en ese aspecto. Es por tanto
fundamental, a su vez, realizar actividades de apoyo como la gestión del
talento humano, las locaciones de la empresa, tecnología de punta,
entre otros aspectos.
Página 106 de 134
Empresa LIDERMAN
XI.6. Cambio de mejora continua y calidad de la empresa
Sobre la mejora continua en cuanto a la calidad, es por un lado mejorar

la diversificación en los servicios y productos brindados. En ese sentido,
el enfoque por el cual la empresa Liderman lo haría sería más aún en las
redes sociales para poder llegar a todos y de esta forma ser la líder del
sector en seguridad. Todo ello con el objetivo de poder captar más
clientes y que crean en la propuesta de valor de la compañía de
seguridad.
Por otro lado, se está dando un fuerte cambio tecnológico en seguridad,
cada vez aparecen nuevos métodos de vigilancia, tele vigilancia,
prevención, control de acceso, cámaras de seguridad, etc., con nuevo
equipamiento que está reemplazando la antigua tecnología. Ello
mejoraría la percepción de seguridad que tendría el cliente sobre la
inseguridad ciudadana y muy probablemente, las personas particulares o
empresas pueden contratar el servicio. Todo ello permitirá mejorar la
calidad y eficiencia del servicio.
Otro aspecto relacionado a la mejora de la calidad es la certificación de
la calidad como la certificación de la seguridad y salud en el trabajo a
través de la normativa OHSAS 18001. Lo cual es fundamental para la
compañía y además de la ISO 14001, ayuda a gestionar e identificar los
riesgos ambientales que pueden producirse internamente en la empresa.
El cambio más impactante se relaciona con el avance de dispositivos
electrónicos como sensores, cámaras de video, entre otros, que
reemplazan a los vigilantes, todas de las cuales se emplearan en la
logística externa. Esto disminuye los costos tanto para el demandante de
seguridad como para la organización proveedora del servicio, Liderman,
siendo algo positivo para su área de marketing y ventas.
XI.7. Rentabilidad de la empresa
De acuerdo a su flujo de Caja económico proyectado, teniendo en

cuenta que las ventas se incrementarán en u 5% anualmente y los
gastos variables serán el 70% de los ingresos:
Página 107 de 134
Empresa LIDERMAN
2020 2021 2022 2023 2024 2026

Ingresos
Otros ingresos 1,604.46 1,636.55 1,669.28 1,702.67
Total Ingresos S/ - S/ 527,366.76 S/ 553,686.96 S/ 581,322.22 S/ 610,338.25 S/ -
Egresos
Inversión 150,000.00
Costos fijos 37,220.00 37,220.00 37,220.00 37,220.00
Impuesto a la renta (29.5%) 33,073.38 35,409.34 37,861.82 40,436.64
Total Egreso S/ 150,000.00 S/ 405,253.61 S/ 456,728.67 S/ 478,386.40 S/ 501,126.73 S/ 40,436.64
Flujo de caja -S/ 150,000.00 S/ 122,113.15 S/ 96,958.29 S/ 102,935.82 S/ 109,211.52 -S/ 40,436.64
COK= 15%
VAN(15%)= -S/ 150,000.00 S/ 106,185.35 S/ 73,314.40 S/ 102,935.82 S/ 109,211.52 -S/ 40,436.64
VAN(15%)= S/ 201,210.45 > 0 Entonces acepto el proyecto
TIR 61% La rentabilidad anual de la empresa es de 61%, mayor al costo de oportunidad de 15%. Acepto
el proyecto.
Se ha considerado los siguientes datos:

La inversión es de 150 000 soles.
La utilidad neta para cada año es:
2021 2022 2023 2024

S/79,039.77 S/84,622.33 S/90,483.34 S/96,636.71
Calculando el Rentabilidad para cada año:

Utilidad Neta
Rentabilidad (Rent )=
Inversion
79039.77
Rent =
150 000
2021 2022 2023 2024
79039.77 84622.33 90483.34 96636.71
Rent = Rent = Rent = Rent =
150 000 150 000 150000 150 000
2021 2022 2023 2024

0.53 0.56 0.60 0.64
Interpretación:
De acuerdo a los valores obtenidos, en el 2021 la rentabilidad es 0.53
esto representa que la utilidad neta representa el 53% de la inversión.
Página 108 de 134

Empresa LIDERMAN
En el 2022, la utilidad representa el 56% de la inversión; mientras que,

en el 2023, la rentabilidad es del 60% de la inversión. En el 2024,
finalmente, la rentabilidad obtenido es del 64%% de la inversión.
Año Vs Rentabilidad %
70% 60% 64%
53% 56%
60%
Rentabilidad %
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Año
XI.8. Cuadro comparativo entre diagnóstico inicial con su propuesta
DIAGNOSTICO INICIAL PROPUESTA
Tendencia a una rotación constante de Consolidar a sus trabajadores con las capacitaciones
personal generando desconfianza en sus necesarias y el equipo adecuado para ofrecer la
clientes confianza y seguridad del servicio.
Invertir en los equipos tecnológicos personales de los
Equipos y sistemas de trabajo en poca
trabajadores para generar mayores lazos de confianza e
actualización e innovación
imagen con los clientes
Buscar nuevas alternativas para cubrir las nuevas
necesidades de los consumidores ante los constantes
Servicio tradicional de seguridad
cambios en las normas ante la crisis sanitaria, mayor
impulso a la ciberseguridad (seguridad informática)
Realizar mayores actividades vía redes sociales o spots
televisivos, destacando el servicio y la preferencia de los
Deficiente sistema de marketing digital
consumidores en su rubro para captar nuevos sectores
del mercado
inclusión del servicio de seguridad personalizado para

Servicios limitados
ofrecer mayores garantías de seguridad a los clientes
Se puede observar que a pesar de que Liderman sea una empresa líder
y que este reconocida dentro de su rubro, se encuentran aspectos que
luego del análisis del trabajo desarrollado se evidenciaron puntos frágiles
dentro de su servicio que se pueden mejorar, es por ello que se
proponen propuestas de mejora para poder optimizar el servicio y la
Página 109 de 134

Empresa LIDERMAN
calidad de atención de Liderman para poder garantizar su desarrollo

operacional y que este pueda tener una amplia ventaja competitiva con
sus competidores.
Es por ello, que se resaltan propuestas de mejora en los aspectos claves
que se analizaron al inicio del trabajo, donde la rotación del personal fue
un factor importante a mejorar debido a que, al ser un servicio de
seguridad es su personal humano el primero que debe garantizar la
seguridad a las distintas empresas que presten el servicio de Liderman.
Otros puntos a destacar son la innovación en sus servicios y equipos ya
que ante una realidad tan cambiante, esta empresa debe adecuarse a
todos los cambios y estar preparados para poder brindar un servicio más
personalizado ante las exigencias de los consumidores y sobre todo ante
una era más tecnológica donde las constantes lanzamientos de
productos tecnológicos que puedan relevar el servicio de seguridad
tradicional, Liderman debe adecuarse a estos pata tener un valor
agregado y no perder su esencia como empresa pero seguir ofreciendo
un servicio de calidad.
Página 110 de 134

Empresa LIDERMAN
XII. COMPARACIÓN DIAGNÓSTICO INICIAL CON EL

PROPUESTO
XII.1. Diagnóstico inicial
En el presente trabajo se realizó un diagnóstico exploratorio de la empresa

Liderman, encontrándose que su principal problema es el aumento de sus
costos operativos, esto debido a múltiples factores propiamente interno como el
hecho de tener una limitación para las capacitaciones, tuvieron la necesidad
implementar nuevos sistemas que les permita realizar estas actividades, lo que
les generó un gasto que no estaba proyectado en los costos del servicio.
Asimismo, la alta rotación de personal operativo por diversas causas como el
desplazamiento que estos deben dar hasta su centro de trabajo es variable,
poca oportunidad en línea de carrera, a esto se le sumaria el debilitamiento en
la comunicación organizacional, por mantener su centro de control centralizado
en Lima, a pesar de que sus más 10,000 colaboradores se encuentran
distribuidos en diferentes partes del Perú. En consecuencia, aumentaban sus
costos de selección, capacitación y entrenamiento. Por último, a falta de la
existencia de una cláusula que permita la renegociación de los contratos de
servicio vigentes en situaciones como la pandemia, no tenían la opción
modificar los precios de su servicio con los clientes vigentes.
En la parte operativa, parte de sus funciones importantes de un agente en su

puesto de trabajo anotar en un cuaderno las ocurrencias para que el supervisor
zonal genere un informe sobre esto cuando este supervisando al agente. Este
proceso es desarrollado de manera manual, lo que dificulta la transmisión de
información de manera rápida a la central operativa, creando demoras cuando
tienen que responder ante dudas o resolver algún problema del cliente.
La empresa brinda sus servicios de agentes de seguridad, resguardo, custodia

y asesoría en seguridad, a empresas de todos los sectores económicos,
manteniendo un mismo perfil de sus agentes para todos los clientes.
Página 111 de 134

Empresa LIDERMAN
Sin embargo, a pesar de estas dificultades la empresa tiene un reconocimiento

de marca dentro de su rubro siendo esta una de sus fortalezas, ya que, cuenta
con recursos que avalan su compromiso por brindar un servicio de calidad para
sus clientes como sus certificaciones de ISO 14000 y BASC. Además, aunque
la gestión de su recurso humano tiene algunas dificultades, se esfuerza por
mantener un clima organizacional bueno en comparación con el 50% de las
empresas de seguridad que coberturan el mercado de seguridad privada.
XII.2. Propuesta
Para bajar los índices de rotación de personal planteamos diseñar rutas que
busquen reducir el tiempo de traslado del trabajador, ya que este es uno de los
factores por lo que renuncian (a mayor distancia, mayores gastos económico),
así como establecer líneas de carrera a mediano plazo. Para mejorar los
niveles de comunicación será necesario realizar una reunión confraternidad
una vez al mes para escuchar sugerencias y celebrar los reconocimientos.
Por otro lado, de los análisis se demostró que el tipo de estrategia que debe
implementar Liderman es la estrategia de introducir nuevos servicios o
modificar los actuales, a ello, consideramos servicios de seguridad privada de
forma especializada por sectores económicos como los especializados para el
rubro de salud, minería, educación, etc. de ese modo enfocar la formación del
servicio al cliente, generando un modelo propio.
Asimismo, proponemos implementar soluciones informáticas para todas las

áreas de la empresa, que les permitan tener información inmediata y
actualizada, con la finalidad de llevar procesos operativos de manera
sistemática, esto disminuirá los tiempos de espera en la toma de decisiones y
soluciones para los clientes.
Por último, es necesario que los contratos comerciales los puedan trabajar el
área comercial ilegal de manera conjunta, y considerando cláusulas de
renegociación de contrato en casos de pandemias, desastres naturales y otras
situaciones donde el aumento de los costos sea por factores externos.
Página 112 de 134
Empresa LIDERMAN
XIII. ANÁLISIS DE LA EMPRESA EVALUADA
La empresa Liderman, es una organización líder en el mercado peruano,

dedicado al sector de seguridad y vigilancia privada, sus servicios están
dirigidos a empresas de los diversos sectores económicos del país, teniendo un
gran mercado en el sector educativo, aviación, minero y retail principalmente.
Al analizar la situación actual de la empresa Liderman se ha determinado que
existen dificultades internas, propias de la industria de la seguridad, que se
exacerbaron debido a la crisis sanitaria mundial. Dichos problemas que
tuvieron que afrontar fueron desde retos en la capacitación y entrenamiento a
su personal operativo, aumento en el costo de la planilla, el incremento de EPP
y el costo por la reestructuración de todos sus procesos operativos debido a los
protocolos establecidos por el gobierno, en conjunto conllevan a un aumento en
los gastos operacionales en comparación al valor de la tarifa del servicio por
medio de contratos preestablecidos, produciendo la disminución de las
utilidades y de la liquidez de la empresa. Además, se agudizaron los problemas
de tipo social y el incremento la delincuencia en el país, han aumentado el
riesgo de peligros físicos.
Al analizar el macroentorno de Liderman, se ha encontrado que existen

diversas oportunidades y amenazas en el sector, la situación política ha
presentado diversos escenarios para el rubro de seguridad, el desarrollo de
nuevas legislaciones para el control de armas, permisos y autorizaciones del
SUCAMEN e implementación de protocolos de salubridad por la crisis sanitaria,
es favorable para Liderman ya que le apertura nuevos mercados debido a la
necesidad de mayor personal para cumplir con las medidas impuestas por el
gobierno, además posee la capacidad de cumplir con los requerimientos de la
SUCAMEN.
Por otro lado, la crisis política, el incremento de la luchas sociales y los
cambios de constitución, ponen en riesgo la inversión privada generando
inestabilidad económica para las empresas que son nuestro mercado objetivo.
El incremento de los precios, tipo de cambio e inflación generan inestabilidad y
afectan a Liderman directamente incrementando sus costos de operaciones.
Página 113 de 134

Empresa LIDERMAN
El gobierno tomo medidas económicas, brindando financiamiento a diversas

empresas y Liderman logro ingresar dentro de este grupo y mantener su
estabilidad a pesar de la situación que se está viviendo actualmente.
A nivel social, la situación de inseguridad ciudadana se ha incrementado al
punto que es una oportunidad para la empresa en el empleo de sus servicio, la
presencia de pobreza, marginación, falta de educación puede conllevar que
estos seres humanos tengan que recurrir a prácticas delictivas favoreciendo al
servicio, pero afectando a la sociedad. Por otro lado, el incremento del
desempleo se puede convertir en una amenaza ya que los ciudadanos por
necesidad recurren a de aceptar practicas informales, donde las pequeñas
empresas se aprovechan de la situación y generan una competencia desleal.
A nivel tecnológico Liderman tiene grandes oportunidades, debido a la
globalización se tiene nuevo canales de comunicación con los clientes, siendo
las redes sociales el boom en estos momento, así como la presencia de la
tecnología 5G permite que se tenga una respuesta inmediata y en mejor tiempo
antes las emergencias que presente los clientes.
A nivel social, Liderman se caracteriza dentro de sus políticas, trabajar en favor
del ambiente, teniendo una mayor responsabilidad social, siendo beneficioso
para la empresa ya que brinda una mejor imagen a la población, además la
crisis sanitaria pues genero un incremento en la contratación de personal,
debido a las necesidades que tienen las empresas actualmente, por la
implementación de los protocolos impuestos.
Al analizar la matriz Foda, se identificaron los factores positivos y negativos del

ambiente interno y externo de la empresa, donde se determina la capacidad de
Liderman para competir dentro del mercado. Liderman debe aprovechar al
máximo sus FO, porque es así como podrán seguir en constante innovación y
seguir teniendo credibilidad frente a sus principales aliados.
Al analizar las matriz EFI y EFE se determinó que la empresa debe optar por
estrategias externas como la penetración de mercado y el desarrollo de nuevos
servicios que se adecuen a las necesidades no cubiertas de nuestro mercado
actual
Página 114 de 134

Empresa LIDERMAN
Se analizo a la Matriz del Perfil del Competidor. Para realizar esta matriz,
utilizamos como referencias de comparación a las empresas “Prosegur” y
“G4s”. Dentro de los 10 factores clave de éxito a evaluar, encontramos:
 Personal Capacitado
 Cultura de Responsabilidad Social,
 Tecnología,
 Calidad,
 Cumplimiento de Leyes,
 Infraestructura,
 Cultura y clima organizacional,
 Variedad de Producto y
 Utilización de Redes Sociales.
Al asignar los valores y clasificaciones correspondientes a cada factor de éxito,

obtuvimos como resultado que la empresa Liderman, esta medianamente
posicionada para el éxito en la Industria, ligeramente por debajo de su
competidor “Prosegur”. Esto debido a que en el factor de “utilización de Redes
Sociales”, la empresa decae ligeramente frente a sus competidores. Por
otro lado, otra matriz que utilizamos para comparar los factores y debilidades
fue la Matriz de Perfil Referencial (MPR), para elaborar esta matriz, tomamos
como referencia a empresas Internacionales en el ámbito de seguridad privada
como lo son las empresas “The Brinks Company” y “Gardaworld de Canada”,
los factores de éxito evaluados fueron los mismo que en la primera matriz y
luego de asignar los valores correspondientes, encontramos que Liderman se
encuentra levemente por debajo de las dos empresas en referencia. Se llego a
la conclusión, que estas dos empresas tienen una posición estratégica modelo
frente a Liderman. Pudimos observar que se tiene que mejorar en los factores
como personal capacitado, precios competitivos, lealtad del cliente hacia el
servicio, infraestructura y utilización de redes sociales.
Al elaborar nuestra matriz FODA, pudimos concluir en establecer estrategias

como la introducción de nuevos servicios, reducir la rotación de personal,
Página 115 de 134

Empresa LIDERMAN
establecer una estrategia publicitaria, Innovar en utilización de tecnología de

seguridad, fortalecer la mejora de atención al cliente.
Al analizar las 5 fuerzas competitivas, llegamos a las siguientes conclusiones:

El poder de negociación de los proveedores es alto y bajo dependiendo de que
tipo de productos ofrecen, en el caso de proveedores de uniformes y EPS, el
poder es bajo al haber gran cantidad de proveedor; por el otro lado, los
proveedores de armas y tecnologías de seguridad tienen un poder de
negociación es alto al haber una cantidad reducida de proveedores. En el caso
del poder de negociación de los compradores, de igual forma que los
proveedores, los compradores con mayor poder de negociación son empresas
públicas y grandes empresas privadas, y los compradores con bajo poder de
negociación, serán los usuarios del servicio y pequeñas empresas. En La
rivalidad entre competidores, la industria es poco atractiva al haber mucha
competencia informal y también estar acaparada por empresas ya
posicionadas que representan el 50% del mercado. La amenaza de nuevos
entrantes es mediana al haber una buena economía. La amenaza de sustitutos
es baja ya que los consumidores prefieren adquirir el servicio de seguridad en
empresas de confianza.
De acuerdo a los Estados Financieros de Liderman y aplicando las ratios

correspondientes, llegamos a la conclusión de que la situación financiera de
Liderman, cuenta con suficientes activos para cubrir sus deudas a corto y largo
plazo es buena; sin embargo, su financiamiento externo es un poco alto, por lo
que se sugería usar capital propio para financiar sus operaciones. Por otro
lado, de acuerdo con los resultados obtenidos de la matriz EFE y EFI, en la
matriz IE Liderman se posiciona en el cuadrante V, el cual es el de Retener y
Mantener, lo que se alinea a los resultados obtenidos en la matriz PEYEA y la
Matriz de la Gran Estrategia. Los resultados obtenidos básicamente nos dicen
que las estrategias generales a tomar en cuenta son la penetración en el
mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos nuevos y actuales.
Específicamente, las estrategias que consideramos a tomar en cuenta para
lograr nuestros objetivos son las de mejora e introducir nuevos servicios,
mejorar la atención al cliente, disminuir la rotación de personal, desarrollar un
Página 116 de 134

Empresa LIDERMAN
buen plan de publicidad y marketing e innovar en el uso de tecnología de

seguridad. Con estas estrategias, lograríamos alcanzar nuestros objetivos a
largo plazo, que básicamente son ganar mayor cuota de mercado e
incrementar nuestras ventas para el 2023.
Para nuestra segmentación de mercado nos basamos en la cantidad de

empresas registradas en SUNAT menos las que se han dado de baja, ya que
estas comprenden nuestros mayores clientes potenciales, de estas empresas
se discrimino las que estarían dispuestas a tercerizar el servicio de seguridad y
finalmente se calculó el mercado objetivo tomando esta cifra y multiplicándola
por el porcentaje de empresas que usarían los servicios específicos de la
empresa Liderman.
De los perspectivas de nuestro Balanced Scorecard, concluimos que, para

lograr nuestra visión, desde el punto de vista financiera, los requerimientos que
necesitamos para crear valor a los accionistas son el aumento de rentabilidad,
aumento de ventas y optimizar los costos y los gastos. Desde la perspectiva de
clientes, para alcanzar nuestra visión, nuestros clientes se deben sentir
satisfechos con el servicio, su percepción del negocio debe ser buena y ampliar
la cobertura de segmentación de mercado. Para alcanzar las dos perspectivas
antes mencionadas, para nuestros procesos internos debemos reducir el
tiempo de respuesta a los clientes y mejorar los servicios con tecnología.
Finalmente, para mejorar nuestra organización y alcanzar nuestra visión,
debemos retener al personal, incentivarlos, capacitarlos y mejorar su
satisfacción laboral.
En este sentido, estas perspectivas mencionadas van en la misma dirección de

nuestras nuevas propuestas de valor, las cuales se relaciona a cada proceso
de la organización y ayudan a la mejora continua de la empresa, lo que da
como resultado un mayor costo beneficio y rentabilidad.
Página 117 de 134

Empresa LIDERMAN
CONCLUSIONES
 Se tuvo como hallazgo que su principal problema se relaciona con su

baja rentabilidad debido al aumento de sus costos operativos, debido a
la alta rotación de personal, mayores equipos de protección, más
personal en las planillas, entre otros factores. Sus matrices estratégicas
muestran la situación clara de la empresa tanto a nivel interno y externo.
Estas permiten desarrollar la estrategia para el cual Liderman aplicará.
 Hoy en día, el sector de seguridad es altamente competitivo y formado
por pequeñas empresas formales que cubren una alta cuota de
mercado. A pesar de la pandemia, Liderman mantiene sus niveles de
ventas, pero debido a los escenarios inciertos a niveles políticos y
económicos, aun es difícil determinar un aumento de este. Para ello
debe establecer sus estrategias y en base a una correcta planificación
ejecutarlas, teniendo que ser eficaz y eficiente y de esta forma
consolidarse
 Liderman es una empresa madura con perspectivas de crecimiento para
el futuro hacen que todavía sea posible obtener tasas de rentabilidad
positivas, llegando alcanzar las ventajas competitivas tales como el
posicionamiento de la marca, y el contrato de personal idóneo, pero
existe insatisfacción por parte de los clientes y de la alta rotación de
personal. Una de las ideas de Liderman es crear un ambiente amigable
en su cultura organizacional para justamente bajar los niveles de
insatisfacción.
 La empresa depende en demasía del financiamiento externo para poder
hacer frente a sus deudas. Sin embargo, la empresa tiene muy buenas
políticas de pago y cobro. Para hacer viable una mejora, es necesario la
innovación en nuevos métodos de servicio y atención ante una realidad,
muy cambiante las estrategias, los análisis financieros y el estudio de
mercado que se empleen le podrán brindar resultados esperados a la
empresa luego de su correcta planificación.
Página 118 de 134

Empresa LIDERMAN
RECOMENDACIONES
 Se necesita realizar un reforzamiento en sus factores claves de éxito,

como por ejemplo el del ofrecimiento de productos y servicios de alta
calidad a sus clientes, para con ello se vea mejorado la rentabilidad y, al
mismo tiempo, la relación con sus clientes, proveedores y las entidades
bancarias que ayudaron al financiamiento. Además de ello, debe
establecer planes de mejora en la gestión operativa, financiera,
marketing, ventas, de recursos humanos y otras áreas de soporte, que le
permitan no solo mejorar las oportunidades del mercado, sino enfrentar
las amenazas.
 Destinar mayor parte de las utilidades como capital adicional para
fortalecer el patrimonio. Asimismo, como estrategias para alcanzar la
visión, esta debe plantear la mejora de sus servicios en relación a la
satisfacción percibida por parte de sus clientes y promocionar mejor sus
servicios de vigilancia de alarmas para hacerle frente a sus
competidores directos y conseguir una mayor participación en la
demanda de estos servicios. Todo esto a la par del constante
mejoramiento de sus procesos operacionales. .
 Es sugerible implementar los planes estratégico, acompañándose de un
programa de comunicación, capacitación y desarrollo de los
colaboradores, debido a que todos deben estar conscientes que su
desempeño y competencias serán decisivas para alcanzar el éxito. Esto
implica, a su vez, establecer planes de mejora en la gestión operativa,
financiera, marketing, ventas, de recursos humanos y otras áreas de
soporte, que le permitan potenciarse para tomar las oportunidades del
mercado y hacer frente a las amenazas.
 Se recomienda aprovechar el crecimiento del sector a través de la
constante innovación y trabajo de confianza, fortaleciendo su gestión
operativa y estrategia comercial para consolidarse en el mercado
Página 119 de 134
Empresa LIDERMAN
peruano. Asimismo, Liderman debe reforzar sus factores claves de éxito,

ofreciendo productos y servicios de alta calidad a sus clientes,
mejorando la rentabilidad para estar en las capacidades de cubrir todas
las necesidades de sus clientes potenciales.
ENSEÑANZAS Y LECCIONES APRENDIDAS
Joselyn Estefanía Chumbes Rafael
Los temas abordados me permitieron analizar la situación actual de la empresa

y encontrar posibles soluciones que implementarlas. Aunque las clases
virtuales del curso no nos permitieron tener una retroalimentación de nuestro
análisis y propuesta estratégica de la empresa de manera completa y detallada,
busco implementar esta práctica en mi negocio para encontrar las estrategias
más adecuadas para un crecimiento económico y organizacional. Los cambios
que
Haydee Isabel Barzola Velasque
Durante las sesiones de clase, he visto mucho sobre las matrices

especialmente matrices de las cuales quizá no lo vuelva a ver a menos que lo
repase de forma independiente pues no es muy usual aprenderlas en las
sesiones de clase. Además de ello, un claro ejemplo es el de la matriz Rumelt y
Ansoff. El tema de las matrices PEYEA, EFI, EFE, BCG, entre otras ha sido
muy interesante y a la vez muy didáctico pues la forma en cómo se especificó
cada una fue muy didáctico y a la vez.
Jose Sebastian Echejaya Paredes
En general el poder haber realizado este trabajo nos enseña a como poder
hacer un correcto análisis de una empresa pudiendo identificar sus puntos
claves para evaluarlos dentro del mercado y poder proponer propuestas de
mejora que le permitan a la empresa consolidarse en el mercado para ser una
con mayor posicionamiento, además identificar los sectores críticos de la
Página 120 de 134

Empresa LIDERMAN
empresa y ejecutar planes de mejora para contrarrestar las debilidades que se

puedan presentar, por lo que académicamente este trabajo realizado fomenta a
mi desarrollo personal a poder tener mayor criterio profesional en el ámbito
admirativo puesto que me brinda poder manejar información importante que me
enseñara y me preparara para futuras situaciones dentro de mi ámbito laboral.
Julia Madeleine Ceron Carranza
En el desarrollo de las semanas previas, hemos podido identificar y analizar la

empresa no solo de manera superficial sino de forma detallada como es su
situación actual tanto en el microentorno y macroentorno de la organización. El
análisis de cada matriz, no permite establecer e identificar las estrategias que
necesita la empresa y proponer planes de mejora para fortalecer y disminuir
esas falencias que presente la organización actualmente. Dentro de mi punto
de vista el desarrollo de este trabajo de investigación nos permite fomentar
nuestra capacidad de análisis y mostrarnos más críticos para evaluar una
empresa de manera integral y minuciosa.
Bruno Elias Zevallos Arias
Mi apreciación sobre las lecciones aprendidas es que nos van a ayudar como
administradores a poder alcanzar los objetivos de la empresa a través de la
planificación e identificación de las estrategias necesarias para poder llevar a
cabo acciones que nos permitirán trazar un plan estratégico, en el cual se van a
plantear los procedimientos a seguir
Página 121 de 134

Empresa LIDERMAN
ANEXOS
Anexo 1: Organigrama
Página 122 de 134

Empresa LIDERMAN
Anexo 2: Cuadro orgánico de cargos de Liderman según el MOF
Página 123 de 134

Empresa LIDERMAN
Página 124 de 134

Empresa LIDERMAN
Página 125 de 134

Empresa LIDERMAN
Página 126 de 134

Empresa LIDERMAN
Anexo 3: Funciones de la empresa Liderman según el MOF
Página 127 de 134

Empresa LIDERMAN
Página 128 de 134

Empresa LIDERMAN
Página 129 de 134

Empresa LIDERMAN
Página 130 de 134

Empresa LIDERMAN
Página 131 de 134

Empresa LIDERMAN
BIBLIOGRAFÍA
Banco Central de Reserva del Peru. (2021). BCRP Data. Obtenido de
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados
/PN01728AM/html
Banco Mundial BIRF-AIF. (07 de 2020). Infografía: Migrantes y Refugiados
Venezolanos en El Perú: El Impacto de la Crisis de la Covid-19
(#Coronavirus). Obtenido de
https://www.bancomundial.org/es/news/infographic/2020/07/22/infografia
-migrantes-y-refugiados-venezolanos-en-el-peru-el-impacto-de-la-crisis-
de-la-covid-19-coronavirus
El Comercio. (07 de 2021). Evolución del dólar. Obtenido de
https://especiales.elcomercio.pe/?q=especiales/evolucion-dolar-en-
ultima-decada-peru-nndd-ecvisual-ecpm/index.html
Fleitman, J. (2000). Negocios exitosos: Como empezar, administrar y operar
eficientemente un negocio. McGraw-Hill.
Gestion. (23 de 07 de 2020). Liderman apuesta por robots para vigilancia
nocturna. Obtenido de https://gestion.pe/economia/empresas/liderman-
apuesta-robots-vigilancia-nocturna-273902-noticia/
Gestion. (15 de 02 de 2021). Empleo formal en Lima Metropolitana cayó 26.8%
entre noviembre 2020 y enero 2021. Obtenido de
https://gestion.pe/economia/inei-empleo-formal-en-lima-metropolitana-
cayo-268-entre-noviembre-2020-y-enero-2021-nndc-noticia/
Gestion. (14 de 08 de 2021). PBI tuvo rebote de alrededor de 20% en primer
semestre, estimó Credicorp. Obtenido de
https://gestion.pe/economia/pbi-tuvo-rebote-de-alrededor-de-20-en-
primer-semestre-estimo-credicorp-noticia/?ref=gesr
Gestión. (16 de 06 de 2021). Tipo de cambio rumbo a los 4.20 soles por dólar.
Obtenido de
https://gestion.pe/blog/bullabear-by-ruartes-reports/2021/06/tipo-de-
cambio-rumbo-a-los-4-20-soles-por-dolar.html/?ref=gesr
INEI. (03 de 2020). Percepción Ciudadana sobre Gobernabilidad, Democracia y
Confianza en las Instituciones. Lima. Obtenido de
Página 132 de 134

Empresa LIDERMAN
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe_de_gob
ernabilidad_may2020.pdf
Instituto Nacional de Estadistica e Informatica. (08 de 2021). Variacion de los
indicadores de precios de la economia. INEI, Lima, Lima. Obtenido de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/08-informe-
tecnico-variacion-de-precios-jul-2021.pdf
Instituto Peruano de Economia. (23 de 06 de 2021). CAMBIAR LA
CONSTITUCIÓN GENERARÍA INCERTIDUMBRE EN LOS
INVERSIONISTAS. Obtenido de https://www.ipe.org.pe/portal/cambiar-
la-constitucion-politica-crearia-un-clima-de-incertidumbre-en-los-
inversionistas/
Instituto peruano de Economia. (29 de 03 de 2021). CONECTIVIDAD: EL
RETO PARA LA EDUCACIÓN VIRTUAL EN EL SUR EN EL 2021.
Obtenido de https://www.ipe.org.pe/portal/conectividad-el-reto-para-la-
educacion-virtual-en-el-sur-en-el-2021/
Jáuregui, K., & Arbaiza, L. (06 de 2012). Responsabilidad social interna en J&V
resguardo. Journal of Economics, Finance and Administrative Science ,
17(32). Obtenido de http://www.scielo.org.pe/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S2077-18862012000100008
Lagos Morales, J., Ruidias Villalaz, M., & Leturia Gurreonero, C. (02 de 2016).
Calidad en las Empresas del Sector de Seguridad Privada en la Ciudad
de Lima. Lima: Escuela de Psgrado Pontifica Universidad Catolica del
Peru. Obtenido de
https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/9667
/LETURIA_RUIDIAS_CALIDAD_SEGURIDAD_PRIVADA.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
Liderman. (2020). Mundo Liderman. Obtenido de
https://mundoliderman.com/culturaliderman/
Liderman. (2021). Pagina Web de Liderman. Obtenido de
https://www.liderman.com.pe/
Liderman. (s.f.). Manuales Generales de Liderman. Obtenido de
http://www.liderman.com.pe/webanterior/images/liderman/sgi/dgacselva/
dgacSGIliderman.htm#MGO
Página 133 de 134

Empresa LIDERMAN
palaciosf.wordpress. (s.f.). Historia Liderman. Obtenido de

https://palaciosf.wordpress.com/historia-liderman/
Roncancio, G. (31 de 05 de 2018). Pensemos. Obtenido de ¿Qué son los
objetivos estratégicos y cómo crearlos?:
https://gestion.pensemos.com/que-son-los-objetivos-estrategicos-y-
como-crearlos-algunos-ejemplos
RPP Noticias. (13 de 04 de 2021). El 57% de peruanos estarían viviendo en
condición precaria durante este 2021. Obtenido de
https://rpp.pe/economia/economia/el-57-de-peruanos-estarian-viviendo-
en-condicion-precaria-este-2021-noticia-1331271?ref=rpp
Save the Children. (15 de 03 de 2021). INICIO DEL AÑO ESCOLAR 2021:
DESAFÍOS Y PROPUESTAS PARA GARANTIZAR EL DERECHO A LA
EDUCACIÓN. Obtenido de
https://www.savethechildren.org.pe/noticias/inicio-del-ano-escolar-2021-
desafios-y-propuestas-para-garantizar-el-derecho-a-la-educacion/
Valora Analitik. (03 de 08 de 2021). Inflación de Perú en 2021 llega al 3,4 % y
se aleja de la meta del Banco Central. Obtenido de
https://www.valoraanalitik.com/2021/08/03/inflacion-peru-2021-llega-3-4-
se-aleja-meta-banco-central/
Página 134 de 134

Ti Liderman Grupo1

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ti Liderman Grupo1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Empresa LIDERMAN

"Año del Bicentenario del Perú: 200 años de

Trabajo de investigación final

PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS DE ACCION

Gilmer Alfredo Rosas Quezada

II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA...................................................9

2.2. Actividad Económica.............................................................................10

2.3. Logo de la empresa...............................................................................10

2.7. Objetivos estratégicos...........................................................................13

2.9. Registro Legal de la empresa LIDERMAN............................................15

2.10. Organigrama según el MOF..............................................................16

2.11. Cuadro orgánico de cargos de Liderman según el MOF...................16

2.12. Funciones de la empresa Liderman según el MOF...........................16

III. SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA LIDERMAN............................17

3.2. Ratios financieros de la empresa Liderman..........................................21

3.3. Planilla del personal de Liderman.........................................................26

3.4. Costos y punto de equilibrio..................................................................27

3.5. Flujo de caja..........................................................................................31

IV. ANÁLISIS DE MATRICES..................................................................................34

4.2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter............................47

4.3. Matriz FODA..........................................................................................58

4.4. Matriz EFE.............................................................................................61

4.5. Matriz EFI..............................................................................................63

4.6. Matriz del Perfil Competitivo - MPC......................................................65

4.7. Matriz del Perfil de Referencia -MPR....................................................67

4.8. Matriz interna – externa MIE.................................................................68

4.9. Matriz PEYEA........................................................................................69

4.10. Matriz de la Gran Estrategia..............................................................71

4.11. Matriz de la Decisión Estratégica.......................................................73

4.12. Matriz estrategias vs posibilidades de los competidores y sustitutos

5.2. Desarrollo del lienzo del modelo de negocio........................................77

VI. CADENA DE VALOR..........................................................................................81

6.2. Análisis de actividades de apoyo..........................................................83

VII. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.....................................................................85

7.2. Análisis de los objetivos a Largo plazo.................................................86

7.3. Matriz estrategia vs objetivos a largo plazo MEOLP............................86

VIII. OBJETIVOS A CORTO PLAZO......................................................................88

8.2. Análisis de los Objetivos a corto plazo..................................................89

IX. MERCADO POTENCIAL....................................................................................93

10.2. Mapa Estratégico...............................................................................95

10.3. Cuadro de Mando Integral – CMI.......................................................96

10.4. Las 4 perspectivas del balanced scorecard.......................................97

10.5. Indicadores de gestión.......................................................................99

XI. PROPUESTA DE VALOR................................................................................101

11.2. Comparación entre el propuesta inicial y propuesta de valor

11.3. Análisis de la propuesta de valor con relación a los procesos de la

11.4. Relación costo beneficio..................................................................103

11.5. Cambio de mejora continua y procesos de la empresa..................104

11.6. Cambio de mejora continua y calidad de la empresa......................105

11.7. Rentabilidad de la empresa.............................................................105

11.8. Cuadro comparativo entre diagnóstico inicial con su propuesta.....107

XII. COMPARACIÓN DIAGNÓSTICO INICIAL CON EL PROPUESTO...........109

XIII. ANÁLISIS DE LA EMPRESA EVALUADA...................................................111

Anexo 2: Cuadro orgánico de cargos de Liderman según el MOF..............121

Anexo 3: Funciones de la empresa Liderman según el MOF.......................124

a los del rubro de seguridad como el caso de Liderman. En ese sentido, de

I.1. Identificación de la problemática

En la empresa Liderman existen dificultades internas, propias de la

I.1.1. Check list

I.1.2. Diagrama de Ishikawa

I.1.3. Diagrama de Pareto

II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

II.1. Historia de la empresa

Liderman, es una empresa peruana líder en el rubro de seguridad. Nace