CUando El Cerebro Dialoga

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Cuando los cerebros dialogan por

lenguajes sincronizados o no sincronizados.
Aplicaciones de hiperescaneo a
la neurogestión
Irene Venturella1-2. - Laura Gatti2 - Maria Elide Vanutelli1-3 Michela

Balconi1-2 1 Unidad de Investigación en Neurociencia Afectiva y Social,
Universidad Católica del Sagrado Corazón, Milán, Italia Departamento de
Psicología, Universidad Católica del Sagrado Corazón, Milán, Italia
2
3
Departamento de Filosofía, Universidad de Milán, Milán, Italia
DOI: http://dx.doi.org/10.7358/neur-2017-021-vent irene.venturella@unicatt.it
RESUMEN
La neurogestión se ocupa de los enfoques metodológicos de la neurociencia para la gestión. Un constructo de

gestión es el liderazgo, pero todavía faltan datos psicofisiológicos objetivos que lo respalden. El presente
estudio piloto tuvo como objetivo aplicar el paradigma de hiperescaneo durante una evaluación de empleados
con juegos de roles. Nuestro propósito fue identificar marcadores léxicos y neuro/ psicofisiológicos de las
interacciones líder-empleado. La muestra estuvo formada por parejas pareadas directivo-colaborador. Los
gerentes debían usar dos estilos de comunicación diferentes: autoritario versus cooperativo. Un análisis
conversacional permitió identificar temas principales para interpretar los datos. Los resultados mostraron que
la entrevista fue más excitante para el empleado que para el gerente. Las bandas EEG Delta y Theta mayores
podrían indicar una valencia positiva de las interacciones personales y los temas de la misión de la empresa.
Las medidas autonómicas (respuesta de conductancia de la piel, SCR y frecuencia cardíaca, FC) mostraron
información importante relacionada con diferentes estilos de liderazgo. Los resultados destacan la importancia
de aplicar las neurociencias a contextos organizacionales explorando procesos relacionados con la dinámica
gerente-empleado y el estilo comunicativo.
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neuropsychologicaltrends/
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Irene Venturella - Laura Gatti - Maria Elide Vanutelli - Michela Balconi
Palabras llave: Gestión; técnica de hiperescaneo; Liderazgo; estilo comunicativo
1. INTRODUCCIÓN
Las neurociencias cognitivas se han aplicado recientemente a los estudios de

gestión, junto con otras disciplinas, para investigar las respuestas fisiológicas y los
índices cerebrales cuando las personas se enfrentan a problemas típicos de la
economía y la gestión (Balconi & Venturella, 2015).
Surgiendo como una disciplina innovadora, la neurogestión se ocupa de la
aplicación de modelos y enfoques metodológicos de la neurociencia cognitiva a la
gestión y sus componentes y características, para fomentar nuevos horizontes de
investigación.
1.1 Temas de neurogestión: neuroliderazgo
Un constructo gerencial bien conocido e investigado es el liderazgo y sus

características. El estudio realizado por Lewin y White (1939) representa el aporte
más significativo en la descripción de los diferentes estilos de liderazgo.
Los principales estilos descritos por los autores se refieren a diferentes formas de
comunicación. En particular, se han descrito tres tipos de liderazgo: autocrático,
democrático y laissez-faire. Considerando un estilo autocrático, las comunicaciones
son centralizadas. Este estilo de liderazgo permite obtener, en general, una buena
productividad, pero inevitablemente conlleva una fuerte dependencia de los líderes,
formas de agresión entre los miembros del grupo que se sienten poco motivados.
El estilo democrático requiere que las decisiones más importantes se tomen con
la participación del grupo. Esta forma de hacer favorece la participación de todos
en la toma de decisiones: el grupo, por tanto, se siente más implicado en las
elecciones y está más motivado. A través de este estilo de liderazgo, el líder
expresa confianza en los miembros del grupo y los apoya en sus actividades, pero
sigue siendo el último responsable de las elecciones. En particular, los autores
plantearon la hipótesis de que la función del líder era crear un cierto “clima social”
en el grupo y que este clima influía en el estado de ánimo de los miembros del
grupo, incluido su desempeño. El estudio mostró que un estilo democrático (o
transformacional) tiene un buen equilibrio entre productividad y satisfacción entre
los miembros del grupo (Bass, 1985). Este tipo de estudios ha fomentado el interés
por encontrar modelos de liderazgo efectivos.
Algunas teorías han demostrado que la eficacia de un estilo de liderazgo
puede tener una base biológica. Finkelstein y Hambrick (1996) notaron cómo
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Aplicaciones de hiperescaneo a la neurogestión
los individuos con hemisferio izquierdo dominante son gerentes menos efectivos que aquellos
con hemisferio derecho dominante, ya que este último es responsable de la imaginación, la
creatividad, la respuesta emocional, características necesarias para convertirse en un buen
gerente. La emoción, al igual que la comunicación, es un aspecto de gran importancia en el
estudio del liderazgo, por lo que muchos investigadores han centrado su atención en este tema
sin olvidar la importancia de la comunicación relacionada con los estilos de liderazgo (Conger &
Kanungo, 1998). Diferentes investigadores sugirieron que las manifestaciones emocionales del
líder pueden influir en los seguidores, ya sea motivándolos porque transmiten positividad, o
porque son contagiosos y generan emociones positivas en los seguidores que guían su
comportamiento (Balconi & Venturella, 2015).
También es importante tomar decisiones sobre cómo usar las emociones para inspirar a
otros a expresar un mayor nivel de inteligencia emocional (Goleman, Boyatzis & McKee, 2002).
Esto implica que los líderes con mayor inteligencia emocional también pueden empatizar de
manera más efectiva con la emoción de los empleados y expresar emociones de manera más
adecuada durante la interacción (Mayer & Salovey, 2008) y, en consecuencia, establecer un
mejor vínculo (Humphrey, Kellett, Sleeth & Hartman, 2008). Un liderazgo carismático y
transformador también está asociado con el estrés del personal de bajo nivel; por el contrario el
liderazgo autoritario se asocia con altos niveles de estrés (De Hoogh & Den Hartog, 2008).
La neurogestión utiliza instrumentos de la neurociencia para investigar cómo afecta la

comunicación a las partes involucradas, teniendo en cuenta el estilo de liderazgo del gerente.
Por lo tanto, podemos considerar la Neurociencia de la Gestión como la ciencia de cómo los
individuos asignan los recursos para controlar su comportamiento en contextos sociales, donde
la psicología y la neuropsicología del comportamiento individual deben subrayar e informar el
dominio de la gestión, como la física informa a la química o la neurociencia informa cognitiva.
psicología.
1.2 Instrumentos y métodos de neuromanejo
El propósito de esta sección es brindar una descripción general de los principales instrumentos
en
y métodos de investigación en neurogestión, en particular el método electroencefalográfico
(EEG), las
medidas autonómicas y su aplicación a la investigación sobre liderazgo (Javor, Koller, Lee,
Chamberlain y Ransmayr, 2013).
El EEG se puede utilizar para medir tanto la actividad tónica (por ejemplo, las condiciones
de reposo o de referencia) como la actividad fásica (en respuesta a un estado de manipulación).
En comparación con otros métodos de neuroimagen, el electroencefalograma es un instrumento
de detección adecuado y resulta tener una excelente resolución temporal, ya que mide las
activaciones eléctricas con alta precisión.
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(Harmon-Jones, Peterson & Peterson, 2009). En estudios previos también se utilizaron

medidas autonómicas psicofisiológicas (conductancia de la piel, frecuencia cardíaca,
presión arterial, etc.) teniendo en cuenta la modulación de la excitación.
De hecho, la excitación se considera una característica fundamental del comportamiento y
se define como la base neurofisiológica que subyace a todos los procesos en el organismo
humano, con un papel específico para el comportamiento emocional. En particular, la
actividad electrodérmica (EDA) se considera un indicador válido y sensible que responde
a la más mínima variación en la excitación fásica, es decir, la respuesta conductual a
estímulos específicos de valencia emocional (Groeppel-Klein, 2005).
1.3 Técnica de hiperescaneo
Así, la neurociencia ofrece una amplia gama de técnicas y paradigmas para ser aplicados
a la investigación gerencial. Las grabaciones EEG simultáneas de varios cerebros han
abierto recientemente un nuevo campo, llamado Hyperscanning. El hiperescaneo es un
paradigma reciente en neurociencia que consiste en el registro simultáneo de la actividad
cerebral de dos o más sujetos involucrados en tareas interactivas (Balconi & Vanutelli,
2016). Esta medida permite explorar los mecanismos cerebrales interpersonales generados
por las interacciones sociales: estudios previos demostraron que la adaptación mutua de
dos cerebros interactivos da como resultado una sincronía cerebral, y las tareas
cooperativas son uno de los mejores ejemplos de posibles aplicaciones de dicha técnica.
En consecuencia, estos mecanismos no pueden ser capturados por grabaciones
convencionales de un solo sujeto (Vanutelli, Crivelli & Balconi, 2015). Teniendo en cuenta
estas consideraciones metodológicas, la técnica de hiperescaneo podría ser útil para
resaltar la sincronización neuronal de dos participantes interactivos durante actividades
conjuntas como
comunicación.
1.4 El estudio piloto: hiperescaneo en la comunicación de los líderes
Comenzando por la distinción de estilo de liderazgo transformacional y cooperativo versus

autoritativo, el presente estudio tuvo como objetivo aplicar el paradigma de hiperescaneo
durante una fase crucial de la conducción gerencial: la evaluación de los empleados. El
interés principal en el proceso de comunicación entre el líder y el empleado hace que el
hiperescaneo sea la mejor técnica aplicable a este tema. Gracias al registro simultáneo de
EEG y Biofeedback, nuestro propósito fue identificar marcadores léxicos y neuro/
psicofisiológicos de las interacciones líder-empleado. En particular, queríamos investigar
los patrones de sincronización neuronal relacionados con el estilo de liderazgo, con el
papel desempeñado en la empresa, los temas relevantes que surgieron de la entrevista de
evaluación de los empleados. El objetivo principal era que los hallazgos ayudaran a
identificar estilos de liderazgo más funcionales y efectivos.
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2. MÉTODO
2.1 Muestra
La muestra piloto estuvo constituida por unas parejas de personas, cada una compuesta por un líder y un
empleado que debían ser evaluados. Los participantes dieron su consentimiento informado por escrito para
participar en el estudio.
2.2 Procedimiento
Se pidió a los participantes que inscribieran una entrevista, a través de un juego de roles, en el que el líder
debía evaluar a un empleado en su desempeño laboral. Previamente, se instruyó a los participantes para
que encarnaran un tipo particular de estilo de liderazgo: algunas parejas tenían que usar un estilo de
comunicación y liderazgo receptivo y participativo: algunas parejas tenían que usar un estilo de liderazgo
más tradicional y autoritario con una comunicación más unidireccional. Se entregó un informe de progreso
con un escenario ficticio al líder, quien tuvo que seguirlo durante el juego de roles. Cada pareja era libre de
administrar su tiempo para realizar la entrevista. Se realizó videograbación durante toda la sesión.
Los índices autonómicos y las medidas electrofisiológicas se registraron durante toda la sesión y 120 s
antes de los valores de referencia.
2.3 Registro y reducción de EEG
La actividad EEG se registró por medio de un sistema EEG portátil de 16 canales (V AMP: Brain Products,
München. Truscan: Deymed Diagnostic, Hronov). Se utilizó un ElectroCap con electrodos Ag/AgCl para
registrar el EEG de los sitios activos del cuero cabelludo referidos a los lóbulos de las orejas (sistema 10/20
de colocación de electrodos; Oostenveld & Praamstra, 2001). Los electrodos se colocaron en Fpz, Fp1,
Fp2, Fz, F7, F3, F4 tanto para el líder como para el empleado. Los datos se adquirieron utilizando una
frecuencia de muestreo de 1000 Hz, con una banda de frecuencia de 0,01-40 Hz. Se calculó sucesivamente
una referencia promedio común fuera de línea para limitar los problemas asociados con la relación señal-
ruido (Nunez et al., 1997). Se colocó un electrodo EOG en el canto externo para detectar los movimientos
oculares. La impedancia de los electrodos de registro se controló para cada sujeto antes de la recopilación
de datos y siempre estuvo por debajo de 5 kÿ. La señal se puntuó visualmente y la parte de los datos que
contenían artefactos se eliminó para aumentar la especificidad. Los parpadeos también se controlaron
visualmente. Los artefactos oculares (movimientos oculares y parpadeos) se corrigieron utilizando un
algoritmo de corrección de movimiento ocular que emplea un análisis de regresión en combinación con el
promedio de artefactos (Joyce, Gorodnitsky y Kutas, 2004).
Después de realizar la corrección EOG y la inspección visual, solo las pruebas sin artefactos
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fueron considerados. Solo se consideraron bloques de tiempo significativos derivados del

análisis semántico conversacional para la segmentación (duración de las épocas: 1000
ms). Los datos de EEG digital (de los 12 canales activos) se filtraron con paso de banda
en las siguientes bandas de frecuencia: Delta (0,5-3,5 Hz), Theta (4-7,5 Hz), Alpha (8-12,5
Hz), Beta (13-30 Hz) ). Durante la reducción de datos, se aplicó un filtro de paso de banda
en la banda de frecuencia de 0,01-50 Hz. Para el análisis estadístico, las regiones de
interés (ROI) se calcularon de la siguiente manera: Frontal izquierdo de Fp1 y F3 y Frontal
derecho de Fp2 y F4.
2.4 Registro de medidas autonómicas
Se utilizaron dos dispositivos de registro de medidas autonómicas, uno para cada

componente de la pareja. Uno fue el sistema Biopac MP 150 (Biopac Systems Inc., EE.
UU.) y se utilizó para registrar la actividad autónoma del líder. El ECG se registró
continuamente en la derivación 1 a partir de dos electrodos conectados a la parte inferior
de la muñeca, con el polo positivo en el brazo izquierdo y el polo negativo en el derecho.
La señal de ECG se muestreó a 1000 Hz con el software Biopac Acknowledge 3.7.1 (Biopac
Systems Inc., EE. UU.) de acuerdo con las pautas del fabricante. El ECG se convirtió en
frecuencia cardíaca (FC) en número de latidos por minuto. La señal se filtró en paso bajo a
35 Hz y en paso alto a 0,05 Hz para artefactos motores y oculares. Para medir la SCR
(actividad electrodérmica o conductancia eléctrica de la piel), antes de colocar los
electrodos, la piel se limpió con alcohol y se raspó ligeramente. Los electrodos para SCR
se colocaron en las falanges distales del primer y segundo dedo de la mano izquierda. El
SCL se registró utilizando dos electrodos de Ag/AgCl y un gel isotónico. La señal se
muestreó a 1000 Hz y se filtró en paso bajo a 10 Hz para artefactos motores, oculares y
biológicos. Los ensayos con artefactos se excluyeron del análisis. La SCR provocada por
cada estímulo se registró continuamente con un voltaje constante. Se definió como el
mayor aumento de conductancia durante la presentación de imágenes emocionales, con
un corte de al menos 0,4 lS en amplitud con respecto a los valores medios de referencia
(antes del estímulo).
En cambio, se utilizó un sistema Biofeedback 2000x-pert con módulo de radio MULTI

(Schuhfried GmbH, Mödling, Austria), para registrar la actividad autónoma de los empleados,
que es capaz de medir el nivel de conductancia y la respuesta de la piel (SCL, SCR) en ÿS
y la frecuencia cardíaca ( FC) en latidos por minuto (lpm). SCL se registró con un electrodo
de oro EDA utilizando la medición de voltaje de corriente a una frecuencia de muestreo de
2 kHz. El uso de tensión alterna evita la polarización.
La resolución de medición para la medición SCL es de 1 ÿS. La SCR se registró con una
frecuencia de muestreo de 40 Hz. La FC se midió por el principio de absorción de infrarrojos
con una frecuencia de muestreo de 500 Hz. La resolución de la medición es de 0,004 lpm.
Además, se monitorizó la movilidad de la mano no dominante
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con un acelerómetro en m/s2 integrado en la unidad emisora para asegurar que las grabaciones no
se vieran comprometidas por los movimientos de la mano. Todos los sensores se combinaron en
una unidad que se adjuntó a la superficie palmar de la sección media del dedo índice de la mano
no dominante.
Los valores de referencia se puntuaron durante 120 s antes del comienzo de la tarea y se
usaron para crear un índice de actividad de relación = actividad media de bloque/ actividad de
referencia que minimiza las posibles diferencias causadas por el uso de dos dispositivos.
3. RESULTADOS
3.1 Mapeo semántico conversacional
Se realizó un mapeo semántico conversacional para crear categorías basadas en la prominencia

para los hablantes. Las categorías se utilizarán para formar bloques de tiempo en el registro de
EEG que se analizará. El mapeo semántico conversacional fue realizado por tres árbitros
independientes, que habían detectado temas frecuentes y palabras clave relacionadas
semánticamente con estos temas. Los árbitros procedieron con el conteo de repeticiones de
unidades semánticas. Se conformaron las siguientes categorías: trabajo en equipo según el punto
de vista del empleado, trabajo en equipo según el punto de vista del líder, cambio según el punto
de vista del empleado, cambio según el punto de vista del líder y misión de la empresa.
Como estudio piloto, este artículo considera electrofisiológicos y autonómicos

actividad significa desde un punto de vista de análisis morfológico y descriptivo.
3.2 Medidas EEG
La actividad de las bandas corticales se analizó considerando dos variables independientes

separadas: los temas que emergen del análisis semántico conversacional y el rol (líder vs
empleado). El liderazgo y el estilo de comunicación no se consideraron para el análisis de EEG
debido a la pequeña diferencia entre los dos niveles de esta variable, demasiado pequeña para un
número limitado de parejas comparadas mediante el uso de la actividad cortical. Los datos
mostraron una mayor actividad de las bandas Delta (M=17.869)(Fig.1a) y Theta (M=2.023)(Fig.1b)
en las áreas frontales durante el bloque en el que los líderes hablaban de su cambio personal (cf.
CambioB en la Fig. 1a y Fig. 1b a continuación) y sobre la misión de la empresa (Delta M=10,302,
Theta M=1,517), en comparación con la activación de los empleados cuando el líder hablaba de su
propio cambio (Delta M=6,648; Theta M=1,304)(Cambio A en Fig.1a y 1b) y de la misión de la
empresa (Delta M=3.584, Theta M=0.464).
41 41
Otra diferencia se pudo ver en la lateralización del poder Delta (Fig.2a) en el área frontal
izquierda: mayor poder medio estuvo presente durante el bloque en el que los líderes hablaron
sobre su cambio personal (M=21.248) y sobre la misión de la empresa (M=15.634). ), en
comparación con el área frontal derecha (Cambio M=14.491; Empresa M=4.9705).
Esta diferencia en la lateralización también está presente para la banda Theta (Fig. 2b),
pero solo para la discusión de la misión de la empresa (Frontal izquierdo M = 2.202; Frontal
derecho M = 0.833).
Figura 1a. Valores de la banda delta relacionados con el área frontal durante cinco temas surgidos del
análisis semántico: trabajo en equipo A (grupo de trabajo narrado por el empleado), trabajo en equipo B
(grupo de trabajo narrado por el líder), empresa (misión de la empresa) cambio A (cambio personal del
empleado). ), cambio B (cambio personal del líder)
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Figura 1b. Valores de la banda theta relacionados con el área frontal durante cinco temas surgidos del
análisis semántico: trabajo en equipo A (grupo de trabajo narrado por el empleado), trabajo en equipo B
(grupo de trabajo narrado por el líder), empresa (misión de la empresa) cambio A (cambio personal del
empleado). ), cambio B (cambio personal del líder)
Figura 2a. Valores delta relacionados para el área frontal izquierda y derecha durante cinco temas surgidos
por análisis semántico
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Figura 2b. Valores theta relacionados con el área frontal izquierda y derecha durante cinco
temas surgidos por análisis semántico
3.3 Medidas autonómicas
SCL y HR se analizaron considerando tres variables independientes separadas: los temas que
emergen del análisis semántico conversacional, el rol (líder vs empleado) y el estilo de liderazgo
(unidireccional y participativo).
Independientemente del estilo de liderazgo y comunicación jugado, SCL mostró mayores
valores para el empleado en comparación con el líder (Fig. 3a). La tendencia opuesta fue visible en
la conversación sobre la misión de la empresa, cuando los valores SCL son mayores para el líder.
Considerando el estilo de liderazgo, los valores de SCR del empleado fueron mayores cuando tuvo
que enfrentarse a un líder autoritario y su estilo de comunicación unidireccional, especialmente
cuando se trata el tema de cambio personal del empleado (Fig.3b ChangeA, Employee1 M=1.655).
Por el contrario, el empleado que tuvo que enfrentarse a un líder más participativo, mostró mayores
valores de SCR (Fig.3b ChangeB Employee2 M=5.211) cuando el líder se involucró en el proceso de
cambio del empleado. Desde el punto de vista del gerente, los valores de RR.HH. fueron mayores
cuando el gerente autoritario tuvo que enfrentar su cambio personal (Fig.3c ChangeB Leader1
M=1.066).
44 44
Figura 3a. Valores SCL durante cinco

temas surgidos por análisis semántico
relacionado con diferentes roles
(empleado vs. líder)
Figura 3b. Valores de SCR durante

cinco temas surgidos del análisis
semántico relacionado con las
diferencias de liderazgo (autoritario
cooperativo)vs.
Figura 3c. Valores de recursos

humanos durante cinco temas surgidos
mediante análisis semántico
relacionado con las diferencias
liderazgo
de
(autoritario frente a cooperativo)
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4. DISCUSIÓN
Los objetivos de este estudio fueron investigar los patrones de sincronización neuronal
relacionados con el estilo de liderazgo, el papel desempeñado en la empresa y el mapeo
conversacional en términos de temas surgidos de la entrevista de evaluación de los
empleados. A partir de las medidas de EEG, el líder y el empleado mostraron una activación
diferente a los temas de cambio personal y misión de la empresa, con una mayor
participación de la actividad de las bandas Delta y Theta en las áreas Frontales. Los
directivos parecían estar más involucrados en hablar de su cambio personal, por el hecho
de que este tipo de respuesta cortical suele estar relacionada con la prominencia y atribuir
importancia a una situación o tema en particular (Balconi & Lucchiari, 2006). Se podría
hacer una consideración adicional en relación con las diferencias entre la activación Delta
y Theta vinculada a los temas que surgieron como destacados. Mientras que la banda
Theta fue mayor solo para hablar sobre la misión de la empresa, lo que destaca la
prominencia de este tema, la banda Delta fue mayor también para el cambio personal, lo
que sugiere un procesamiento emocional más profundo. Además, la lateralización izquierda
de la actividad de Delta y Theta podría denotar una valencia positiva de los temas de
cambio personal y misión de la empresa. El Modelo del Sistema Dual (Balconi & Pozzoli,
2008; Davidson & Irwin, 1999; Balconi & Mazza, 2009; 2010), de hecho, sugiere una
especificidad hemisférica funcional de las áreas prefrontales. Este modelo supone que las
diferencias corticales entre los dos hemisferios se relacionan con la valencia positiva frente
a la negativa de las emociones (Silberman & Weingartner, 1986; Adolphs, Damasio, Tranel
& Damasio, 1996; Borod et al., 1998; Everhart, Carpenter, Carmona, Ethridge y Demaree,
2003). Así, en base a este modelo, el hemisferio izquierdo estaría especializado en
emociones positivas y podría representar una visión positiva para una figura de líder
positiva, motivada y lista para la acción. Además, el modelo de emoción de acercamiento-
retirada establece que la actividad asimétrica de las áreas del cerebro está asociada con
comportamientos emocionales (Davidson, 1995). Se ha planteado la hipótesis de que la
asimetría del EEG frontal se relaciona con la motivación y la emoción apetitivas y aversivas,
con tendencias de acercamiento más frecuentes reflejadas en la actividad frontal izquierda
y tendencias de retirada más frecuentes reflejadas en la actividad frontal derecha relativa
(Davidson, 1992; Balconi & Lucchiari, 2006) . Según este modelo, la mayor activación para
el cambio personal y la misión de la empresa puede reflejar una actitud relevante para la
acción, abordando eventuales problemas y proponiendo soluciones a partir de su implicación
personal. Una mayor activación del tema empresa puede sugerir una identificación del
gerente con su empresa y la imaginación positiva relacionada con ella.
Por el momento, el liderazgo y el estilo de comunicación no se consideraron para el

análisis de EEG debido a la pequeña diferencia entre los dos niveles de esta variable,
demasiado pequeña para un número limitado de parejas comparadas mediante el uso cortical.
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actividad. A pesar de ello, las medidas autonómicas arrojaron información importante relacionada con los
diferentes estilos de liderazgo. Los valores de RRHH nos mostraron una mayor activación para el líder
autoritario que debía enfrentar su tema de cambio personal, destacando algunas dificultades en el manejo de
una situación en la que se involucra personalmente para la mejora de su empresa. Según la literatura, un
aumento de la frecuencia cardíaca es característico de un estado de excitación (Appelhans & Luecken, 2006)
y, por otro lado, podemos ver a un líder cooperativo más tranquilo y con valores de FC más bajos. Sabemos
que los líderes con mayor inteligencia emocional también pueden empatizar de manera más efectiva con la
emoción de los empleados y expresar interacciones y reacciones emocionalmente más apropiadas (Mayer et
al., 2008).
Además de las diferencias entre los líderes y su estilo de comunicación, podemos ver la influencia del
estilo de liderazgo en la reacción de los empleados. En general, los empleados mostraron una mayor
activación emocional, con el aumento de los valores SCL, independientemente del estilo de liderazgo del
gerente, tal vez debido a la situación de evaluación. Sin embargo, SCR mostró una mayor excitación cuando
el empleado tuvo que enfrentarse a un líder autoritario y su estilo de comunicación unidireccional,
especialmente cuando se trató el tema del cambio personal del empleado. Por el contrario, el empleado que
tuvo que enfrentarse a un líder más participativo, mostró mayores valores de SCR cuando el líder se involucró
en el proceso de cambio del empleado. El líder, al involucrarse, logra involucrar al empleado activando en él
una respuesta genuina; este tipo de reacción podría basarse en el hecho de que no puede confundirse con
el ajuste debido a las reglas de visualización. De esta manera se hace posible que el líder transmita su
disposición a la acción al empleado, fomentando su cambio positivo y, finalmente, el bienestar de la empresa.
Finalmente, los niveles sostenidos de excitación a largo plazo conducen a un malestar fisiológico y psicológico,
que contribuye a alimentar el fisiológico, en bucle. Un liderazgo carismático y transformacional también se
asocia con niveles bajos de estrés en el personal, por el contrario, el liderazgo autoritario se asocia con altos
niveles de estrés (De Hoogh & Den Hartog, 2008).
5. CONCLUSIONES
Estos primeros resultados preliminares muestran la importancia de aplicar un enfoque neurocientífico a los
contextos organizacionales para explorar, y eventualmente modificar, algunos procesos importantes
relacionados con la situación laboral, la dinámica de comportamiento del empleado gerente y su estilo de
comunicación. Todo ello teniendo en cuenta que las neurociencias son capaces de entrar en la “caja negra”,
analizando los lados ocultos e inconscientes del comportamiento humano.
Las neurociencias ofrecen una nueva forma de comprender cómo las personas se enfrentan al trabajo
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o reaccionar ante situaciones cotidianas del trabajo: por un lado, reuniones con participación activa,
situaciones de cooperación funcional; por otro lado, la ansiedad de tener que completar una tarea importante
o el colega con el que es difícil interactuar son experiencias comunes que el enfoque neurocientífico nos
ayuda a comprender de una manera más profunda y veraz. De hecho, este enfoque está empezando a
arrojar luz sobre cuáles son los mecanismos en la base de una gestión más o menos eficiente gracias a
nuestras reacciones cerebrales y corporales.
La capacidad de sintonizar entre sí dentro de una dinámica de intercambio interactivo es ciertamente

uno de los factores cruciales para la construcción de una relación laboral basada en una relación constructiva
y, en consecuencia, rentable (Balconi, Bortolotti & Gonzaga, 2011; Balconi & Canavesio, 2013). ). Por lo
tanto, el próximo paso de la investigación se dedicará al estudio de la contraparte neurológica y fisiológica
de estos procesos de sintonía: de hecho, la literatura actual nos dice que un intercambio relacional basado
en la empatía y la comprensión por el otro también trae, a largo plazo, a la asincronización de los parámetros
cerebrales y corporales de los actores involucrados.
Expresiones de gratitud
En primer lugar nuestro agradecimiento a Maria Emanuela Salati, Attilio Leoni, Silvio Carlo Ripamonti y
Franco Natili que participaron en la elaboración de este estudio. También queremos agradecer a la empresa
ATM que nos permitió realizar la investigación poniendo a disposición espacios y recursos. Un sincero
agradecimiento también a quienes participaron, como voluntarios, en este estudio: gracias a los gerentes y
empleados por su valioso tiempo.
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Cuando los cerebros dialogan por

Irene Venturella1-2. - Laura Gatti2 - Maria Elide Vanutelli1-3 Michela

DOI: http://dx.doi.org/10.7358/neur-2017-021-vent irene.venturella@unicatt.it

La neurogestión se ocupa de los enfoques metodológicos de la neurociencia para la gestión. Un constructo de

Irene Venturella - Laura Gatti - Maria Elide Vanutelli - Michela Balconi

Palabras llave: Gestión; técnica de hiperescaneo; Liderazgo; estilo comunicativo

Las neurociencias cognitivas se han aplicado recientemente a los estudios de

1.1 Temas de neurogestión: neuroliderazgo

Un constructo gerencial bien conocido e investigado es el liderazgo y sus

Tendencias Neuropsicológicas – 21/2017

Aplicaciones de hiperescaneo a la neurogestión

La neurogestión utiliza instrumentos de la neurociencia para investigar cómo afecta la

1.2 Instrumentos y métodos de neuromanejo

Irene Venturella - Laura Gatti - Maria Elide Vanutelli - Michela Balconi

(Harmon-Jones, Peterson & Peterson, 2009). En estudios previos también se utilizaron

1.3 Técnica de hiperescaneo

1.4 El estudio piloto: hiperescaneo en la comunicación de los líderes

Comenzando por la distinción de estilo de liderazgo transformacional y cooperativo versus

Aplicaciones de hiperescaneo a la neurogestión

2.3 Registro y reducción de EEG

Irene Venturella - Laura Gatti - Maria Elide Vanutelli - Michela Balconi

fueron considerados. Solo se consideraron bloques de tiempo significativos derivados del

2.4 Registro de medidas autonómicas

Se utilizaron dos dispositivos de registro de medidas autonómicas, uno para cada

En cambio, se utilizó un sistema Biofeedback 2000x-pert con módulo de radio MULTI

Aplicaciones de hiperescaneo a la neurogestión

3.1 Mapeo semántico conversacional

Se realizó un mapeo semántico conversacional para crear categorías basadas en la prominencia

Como estudio piloto, este artículo considera electrofisiológicos y autonómicos

3.2 Medidas EEG

La actividad de las bandas corticales se analizó considerando dos variables independientes

Irene Venturella - Laura Gatti - Maria Elide Vanutelli - Michela Balconi

Aplicaciones de hiperescaneo a la neurogestión

Irene Venturella - Laura Gatti - Maria Elide Vanutelli - Michela Balconi

3.3 Medidas autonómicas

Aplicaciones de hiperescaneo a la neurogestión

Figura 3a. Valores SCL durante cinco

Figura 3b. Valores de SCR durante

Figura 3c. Valores de recursos

Tendencias Neuropsicológicas – 21/2017

Irene Venturella - Laura Gatti - Maria Elide Vanutelli - Michela Balconi

Por el momento, el liderazgo y el estilo de comunicación no se consideraron para el

Aplicaciones de hiperescaneo a la neurogestión

Irene Venturella - Laura Gatti - Maria Elide Vanutelli - Michela Balconi

La capacidad de sintonizar entre sí dentro de una dinámica de intercambio interactivo es ciertamente

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Javor, A., Koller, M., Lee, N., Chamberlain, L. y Ransmayr, G. (2013).