113 - S 01

O C T U B R E 19 , 1 9 9 0

FRAN CI S J. AG UI LA R

Compañía Textil Beauregard

En septiembre de 1990, Joel Calloway y Clarence Beal Jr., gerente de ventas y contralor
respectivamente, de la Compañía textil Beauregard, se reunieron para preparar recomendaciones
para discutir los precios de telas del cuarto trimestre. Al ser aprobados por el comité ejecutivo, los
precios se publicaban y enviaban por correo a los clientes. Estos precios se consideraban en firme para
el trimestre. Beauregard era una de las firmas más grandes en su segmento de la industria textil con
ventas anuales de aproximadamente USD 2 millones. A los vendedores de la empresa se les pagaba
sueldo fijo y vendían toda la línea de telas.

En esta ocasión, Calloway y Beal estaban especialmente preocupados con la manera de establecer
el precio de Triaxx-30, una mezcla de nylon, polipropileno y rayón, usada en aplicaciones especiales a
la intemperie. En enero de 1990, Beauregard había aumentado el precio de Triaxx-30 de USD 3 a USD
4 por yarda para igualar su margen de utilidades con el de otros productos. Esta acción reflejó en
parte un ajuste por los recientes aumentos de costos. También fue motivado por uno de los directores
del consejo de administración que le había urgido a la administración hacerlo para fortalecer la
posición del capital de trabajo, así como asegurar la disponibilidad de fondos adecuada para un
programa recientemente aprobado que contemplaba la modernización y expansión a largo plazo de
la planta. (Triaxx-30 era una tela tejida en un equipo especial que no podía usarse para otros
propósitos.)

Calhoun & Pritchard, Inc., el único proveedor de T-30 aparte de Beauregard, (la referencia
comercial común para textiles del tipo de Triaxx-30), había sostenido su precio en USD 3. (Calhoun &
Pritchard normalmente esperaba a que Beauregard anunciara los precios de sus telas antes de enviar
su propia lista de precios.) Como resultado, Beauregard había perdido participación de mercado. La
figura 1 muestra la historia de ventas del mercado total de la T-30, cuyo precio permaneció
notablemente estable los últimos tres años a 225.000 yardas por trimestre. Estas cifras mostraron
también que algunos clientes eran sensibles al precio, cambiándose de inmediato por el proveedor
que ofreciera el costo más bajo. Basado en sus conversaciones con su personal de ventas, Calloway
consideró que muchos clientes descontinuarían o restringirían el uso de la T-30 si no estuviera
disponible a un precio de USD 3, reduciendo la demanda total en 20%.

Los siguientes extractos de la discusión revelan algo del entendimiento y preocupaciones de los
dos ejecutivos acerca de la decisión del establecimiento del precio de la Triaxx-30:

El caso de LACC número 113-S01 es la versión en español del caso de HBS número 191-058. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
113-S01 Compañía Textil Beauregard

Calloway: Si reducimos nuestro precio a USD 3, los de C y P podrían bajar su precio, dejándonos en peor
situación.

Beal: Dudo que pongan un precio debajo de USD 3. Por un lado, no lo han hecho en el pasado. Por otro, sus
costos son comparables a los nuestros. (Ver la figura 2 para una programación de costos de Triaxx-30.) Por lo
que he oído, Calhoun & Pritchard está pasando por una situación financiera apretada como resultado de la
defensa de su adquisición. Lo que nunca he podido imaginar es por qué no subieron su precio a USD 4 cuando
lo hicimos nosotros. Deben estar perdiendo dinero con el precio de USD 3. No tiene sentido.

Calloway: Bien Clarence, ese es su problema. Nuestro problema es que si ambos continuamos cargando los
precios presentes, nuestro libro de órdenes permanecerá deprimido: Mi gente preferiría bajar el precio a USD 3
y recuperar nuestros clientes. Los recuperaremos con igualdad en el precio debido a nuestra ventaja geográfica.
Bajando el precio de USD 4 a USD 3 no afectará las ventas de ninguno de nuestros demás productos.

Beal: Eso puede ayudar a la moral del equipo de ventas, pero ¿cómo justificamos poner un precio abajo del
costo?

Calloway: Esta decisión entre USD 3 y USD 4 empieza a ser más difícil de lo que pensé. Entonces, ¿qué
hacemos?

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Compañia Textil Beauregard 113-S01

Figura1 Precios y volumen de ventas trimestrales de T-30, 1988-1990

Beauregard Calhoun & Pritchard

Año Trimestre Precio Ventas Precio Ventas estimadas

(yardas) (yardas)

1988 1° $3 124,870 $3 100,000

2° 3 126,016 3 100,000

3° 3 125,426 3 100,000

4° 3 198,863 4 25,000

1989 1° 3 127,201 3 100,000

2° 3 125,277 3 100,000

3° 3 126,124 3 100,000

4° 3 125,302 3 100,000

1990 1° 4 74,860 3 150,000

2° 4 77,216 3 150,000

3° 4 75,000 (est.) 3 150,000

4°

Fuente: Departamento de Mercadotecnia, Compañía Textil Beauregard

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113-S01 Compañía Textil Beauregard

Figura 2 Costos estimados de Triaxx-30 por yarda de Beauregard a diferentes volúmenes de

producción

Volúmenes de producción en yardas de material

25,000 50,000 75,000 100,000 125,000 150,000 175,000 200,000

Mano de obra $0.86 $0.83 $0.800 $0.780 $0.760 $0.740 $0.760 $0.800

directa

Material 0.400 0.400 0.400 0.400 0.400 0.400 0.400 0.400

Desperdicio 0.042 0.040 0.040 0.040 0.038 0.038 0.038 0.040

Gastos del
departamento:

Directos* 0.198 0.140 0.120 0.112 0.100 0.100 0.100 0.100

Indirectos** 2.400 1.200 0.800 0.600 0.480 0.400 0.343 0.300

Administración
general***
0.258 0.249 0.240 0.234 0.228 0.222 0.228 0.240

Costo en la planta

$4.158 $2.859 $2.400 $2.166 $2.006 $1.900 $1.869 $1.880

Gastos de ventas y
administración****
2.703 1.858 1.560 1.408 1.304 1.236 1.215 1.222

Costo Total $6.861 $4.717 $3.960 $3.574 $3.310 $3.136 $3.084 $3.102

*Mano de obra indirecta, utensilios, reparaciones, electricidad, etc.

**Depreciación, supervisión, etc.

***30% de mano de obra directa

****65% de costo de la planta