2.

2 aplicación de las teorías motivacionales en el ámbito

laboral
¿Cómo se clasifican las teorías de motivación?
Dentro de las teorías de motivación pueden distinguirse tres categorías principales:
Teorías de contenido. Estas teorías de motivación incluyen la jerarquía de necesidades de
Maslow, la teoría de la higiene motivadora (o de dos factores) de Herzberg, la teoría de la
existencia, la relación y el crecimiento de Alderfer y la teoría de las necesidades de
McClelland.
Teorías de procesos. Este grupo de teorías de motivación explican cómo se genera ésta y
cómo conduce a la satisfacción. Las teorías que entran en esta categoría incluyen el modelo
de Porter-Lawler y la teoría de la expectativa de Vroom.
Teorías contemporáneas. En este grupo se incluirían la teoría de la equidad, el control y la
teoría de la agencia, así como el establecimiento de objetivos, el refuerzo y la teoría del
diseño del trabajo.
Las teorías de motivación pueden categorizarse de acuerdo a sus definiciones y propósitos,
pero el análisis crítico revela que todas ellas están vinculadas, puesto que todas conducen a
la satisfacción de los empleados.

Motivar mediante el diseño del trabajo:

Claramente, de los principales factores que motivan (o desmotivan) a una persona, el
trabajo mismo que desempeña dentro de una organización es determinante. Esto aplica
tanto para su fondo y como a su forma.
Los académicos han desarrollado diversos modelos que intentan describir una posición
laboral determinada en base a aspectos generales aplicables a todo tipo de trabajos.

¿Cómo pueden ser rediseñados los trabajos?

Es factible que con base a lo anterior sean identificados puestos de trabajo con
calificaciones bajas en el índice de motivación potencial (IMP). Para mejorar dichas
calificaciones se pueden tomar las siguientes acciones correctivas:
Rotación de puestos: Implica cambiar a los sujetos de puestos de trabajo para evitar que la
misma rutina los desmotive. La rotación de puestos permite que el aburrimiento por
trabajos repetitivos se minimice, así como contar con substitutos entrenados y disponibles
en caso de eventualidades para un puesto de trabajo determinado. Su principal desventaja es
que el no mantener al personal fijado en puestos de trabajos determinados, se corre el riesgo
de disminución en el rendimiento productivo y se incurre en gastos adicionales de
supervisión y entrenamiento. En sentido estricto, esto no es un rediseño del trabajo puesto
que éste se mantiene igual, simplemente el personal es rotado por puestos de trabajo
distintos
Diversificación del puesto: Se trata de ampliar el número de tareas asignadas a un puesto de
trabajo. En este caso, el sujeto absorbe tareas de otros puestos a niveles horizontales de
jerarquía
Enriquecimiento del puesto: En cambio, el enriquecimiento del puesto busca que el sujeto
absorba tareas de otros puestos a niveles verticales. Se trata de ampliar no sólo el número
de tareas sino también el grado de responsabilidad

Arreglos de trabajo alternativos

Adicional al rediseño del trabajo, existen otras medidas que se pueden tomar para
incrementar la calificación IMP que no inciden directamente en el fondo del trabajo, las
tareas o las responsabilidades:

Horario flexible: Busca otorgar al sujeto la flexibilidad de elegir su horario de trabajo de

manera que no afecte el cumplimiento de sus responsabilidades y que además se adapte a
sus necesidades personales. Las evidencias son muy favorables para esta medida, la
desventaja es que no es aplicable para trabajos que requieran contacto directo con otros
sujetos

Puestos compartidos: Consiste en que dos o más sujetos ejecuten el mismo puesto de
trabajo. Esto se puede lograr si cada uno de los sujetos lo ejecuta a tiempo parcial. Su
principal debilidad es lo complejo de encontrar compañeros de trabajo con suficiente
compatibilidad como para que el puesto compartido sea efectivo

Teletrabajo: En este caso, se busca que el sujeto ejecute sus tareas de forma remota haciendo
uso de una conexión de Internet. Esto permite que el sujeto pueda trabajar desde casa, tenga
mayor flexibilidad y autonomía. La principal desventaja es que el sujeto puede llegar a
sentirse aislado del contacto social que naturalmente se ve en empleos tradicionales de
oficina; así como también la pérdida de “visibilidad” en la empresa por no estar presente
físicamente, lo cual se conoce como efecto “fuera de la vista, fuera de la mente” y tiene un
impacto en la valoración del trabajo
Aptitud y oportunidad

Tradicionalmente se suele considerar al desempeño como un producto de las

aptitudes del sujeto y su motivación para ejecutar el trabajo. Hasta el momento, sólo
se han descrito consideraciones para esa esfera individual del sujeto dentro del
puesto de trabajo. Sin embargo, existe otro factor determinante: la oportunidad
para el desempeño.

La oportunidad para el desempeño explica que aun cuando el sujeto sea apto para
ejecutar la tarea y esté completamente motivado, es factible que los resultados de su
trabajo no sean los mejores si el contexto en el que está sumergido no le ofrece el
apoyo que requiere. En este caso, ni siquiera se le está dando la oportunidad del
éxito.

Involucramiento de los empleados

El involucramiento de los empleados se trata de una de las formas que mayor

beneficio ofrece para comprometer a los empleados con las decisiones que se toman
en la organización. Consiste en considerar sus opiniones, críticas y aportes en el
proceso de toma de decisiones. A continuación, serán explicados algunos ejemplos
de programas de involucramiento de los empleados.

Administración participativa

Consiste en la participación directa e inmediata de los empleados en la toma de

decisiones de sus supervisores. Es decir, el empleado pasa a tener poder de decisión.
Una de las debilidades de este programa es que para que realmente funcione los
asuntos sujetos de administración participativa de los empleados deben ser de sus
intereses y capacidades.

Participación representativa

En este caso, la participación de los empleados se resume a un grupo reducido de

ellos que actúan en representación de todos. Robbins y Judge argumentan que los
beneficios que acarrean esta forma de participación, inclusive, una de sus formas
más comunes de aplicación, los consejos laborales (o sindicatos), son vistos como
un órgano simbólico por el resto de los empleados y en muchas ocasiones son
manejados por la gerencia.
Otra forma relevante de participación representativa consiste en la inclusión de
empleados ante el consejo (o junta directiva) para igualmente representar los
intereses de los empleados.

Círculos de calidad

Consiste en un grupo de trabajadores y supervisores dentro de una misma área de

responsabilidad que se reúnen regularmente para analizar los temas principales de
calidad, detectar problemas, investigar sus causas y recomendar soluciones.

De nuevo, los autores explican que hay poca evidencia de la efectividad de este
programa y explican que se trata de un involucramiento limitado de los
trabajadores, quizá una reunión a la semana de 1 hora.

El modelo de las características del trabajo (MCT)

Este modelo, desarrollado por J. Richard Hackman y Greg Oldham, reduce cualquier
trabajo a las cinco dimensiones siguientes:
Variedad de aptitudes: Grado de diversidad de habilidades necesarias para ejecutar el
trabajo con eficacia
Identidad de la tarea: Grado de totalidad del elemento resultante del trabajo con respecto al
producto final
Significancia de la tarea: Grado de impacto que tiene el trabajo en el funcionamiento de la
empresa en su conjunto
Autonomía: Grado de independencia del sujeto para ejecutar el trabajo en la forma que este
mismo decida
Retroalimentación: Grado de información sobre el desempeño disponible para el sujeto
acerca de los resultados de su trabajo

La idea de fondo al aplicar teorías de motivación debe ser proporcionar a

los empleados:
 Garantías de seguridad en el trabajo.
 Buenas condiciones laborales.
 Motivos para reforzar la lealtad y el sentido de pertenencia a la empresa.
 Nuevos desafíos.