Bibliografía

Frazelle, Edward Sojo Ricardo., (2007), "Logística de almacenamiento y manejo de materia/es de

clase mundial". Ed. Norma. Bogotá Colombia. Capítulo 1, pp. 5-20.

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DECRETO LEGISLATIVO 822

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obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a
los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a titulo
oneroso, n"¡ tenga dkecta o indirectamente fines de Illcro,"
CAPÍTULO

INTRODUCCIÓN:
POR QUÉ TENER UNA BODEGA

. on tantos intentos por eliminar los inventarios y el

C.
.
almacenamiento de la cadena de suministros, ¿por
qué leer un libro sobre almacenamiento?

DESEQUILIBRIOS EN LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO
A pesar de todas las iniciativas en comercio electrónico, in-
tegración de la cadena de abastecimiento, respuesta eficiente
al consumidor, respuesta rápida y entrega justo a tiempo, la
cadena de abastecimiento que conecta la parte de manufactura
con e! usuario final nunca estará tan bien coordinada como
para e!iminar por completo e! almacenamiento. Sin embargo,
conforme se afirman estas iniciativas, e! rol y la misión de las
operaciones de almacenamiento van cambiando y continuarán
cambiando drásticamente. Este libro insiste en que la flexibili-
dad es la clave de! éxito en el almacenamiento y describe cómo
mejorar la flexibilidad de las operaciones de almacenamiento
por medio del diseño de los procesos, la selección y la justifi-
cación de los sistemas y la configuración de! almacén,
 CADENAS DE ABASTECIMIENTO
DE ALTA VELOCIDAD Y CERO DEFECTOS
Las iniciativas de integración de la cadena de abastecimiento
que tengan por objetivo minimizar el nivel de inventario
reducen significativamente el margen de error dentro de
la logística de la cadena de abastecimiento. Por lo tanto, es
inmensa la presión sobre la precisión y el desempeño del
tiempo de ciclo en el almacenamiento. Este libro define los
objetivos de la precisión y del desempeño del tiempo de ciclo
de clase mundial.

ALMACENAMIENTO
CON VALOR AGREGADO
Los almacenes son vitales en la cadena de abastecimiento,
según se detalla a continuación (véase la figura 1.1).

a. Los almacenes de componentes y materias primas

guardan la materia prima en o cerca de su punto de
ingreso al proceso de manufactura o de ensamble.

Figura 1.1 las funciones del almacenamiento en la logística y

la administración de la cadena de suministros.

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Almacén ,de ~ ~ Jll~tl~i~~é~ri~l~a~,~~"~~~:-¡ >~~
materias Pl"lmas~,
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Almacén de productos
Al macén de productos en proceso (APP)
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Entrega local Entrega local
Elltrega a domicilio
 POR QUÉ TENER UNA BODEGA

b. Los almacenes de trabajo en proceso guardan produc-

ros y ensambles parcialmente terminados en diversos
puntos a lo largo de una línea de producción o de
ensamble.
c. Los almacenes de productos terminados guardan
existencias con el fin de amortiguar desfases entre los
ritmos de producción y la demanda. Debido a esto,
el almacén generalmente se ubica cerca del punto de
manufactura y a menudo se caracteriza por la entrada
y salida de tarimas completas, siempre que el tamaño
y el volumen del producto amerite cargas del tama-
ño de una tarima. La demanda en un almacén que
sólo cumpla esta función podría requerir capacidad
de reabastecer existencias para el siguiente nivel de
distribución de uno a tres meses.
d. Los almacenes o centros de distribución acumulan
y consolidan los productos provenientes de varios
puntos de manufactura para luego hacer un solo
envío a clientes en común. Este almacén podría estar
ubicado de manera centralizada entre los centros de
producción o entre los clientes. Se podría tipificar
el transporte de los productos por cajas o tarimas
llenas que entran o por cajas llenas o cantidades de
cajas fraccionadas que salen. Típicamente las insta-
laciones responden a pedidos regulares semanales o
mensuales.
e. Los almacenes o centtos de foljillment reciben, alistan
y despachan envíos pequeños a clientes específi-
cos.
f. Los almacenes locales están diseminados en el territo-
rio con el fin de acortar las distancias de transporte, y
así permitir dar una respuesta rdpida a la demanda de
los clientes. Con frecuencia, alistan un solo artículo,
y puede ser que ese artículo sea enviado al cliente
todos los días,
.. _.-,-,--~-~..,-,,------------- lNTRODUCCION

g. Los almacenes de servicio de valor agregado ejecutan

actividades de individualización de productos clave,
incluyendo empaque, etiquetado, marcado, fijación
de precios y procesamiento de devoluciones.

Este libro describe los procesos y los sistemas requeridos

para que el almacén pueda satisfacer cada una de estas decla-
raciones de misión.
La figura 1.2 ilustra almacenes que realizan estas fun-
ciones dentro de una red de logística. Infortunadamente,
en muchas de las redes de hoy en día, un mismo artículo
entrará y saldrá de varios almacenes que sirven cada una de
estas funciones entre el punto de manufactura y el cliente.
Cuando sea factible, se deberían combinar dos o más misiones
en la misma operación de almacenamiento, y se deberían
minimizar los pasos administrativos dentro de la cadena.
Debido a los cambios actuales en la disponibilidad y el costo
de transporte, en el caso de muchos productos es posible com-
binar actividades en un solo sitio y saltarse algunos eslabones
en la cadena. Particularmente, se envían muchos artículos
pequeños de alto precio, con demanda impredecible, a roda
el mundo desde una única fuente utilizando los servicios de
entrega de un día para otro.

COSTOS DE ALMACENAMIENTO
CRECIENTES
El almacenamiento es costoso: representa entre un 2% y un
5% del costo de las ventas de las compañías. Con el renovado
énfasis que las compañías le están poniendo al rendimiento
sobre los activos, minimizar el costo del almacenamiento se
ha convertido en un factor importante en los negocios. Al
mismo tiempo, el continuo énfasis en el servicio al cliente
pone a la mayoría de los gerentes de almacenes entre la espada
y la pared y los obliga a buscar formas de recortar costos y
 POR QUÉ TENER UNA BODEGA --~--------

al mismo tiempo mejorar e! servicio al cliente. Este libro se

escribió con ese desafío en mente, y brinda una serie de su-
gerencias para afinar los procesos y mejorar la utilización de
los recursos de! almacén a la vez que se mantiene o se mejora
el servicio al cliente.

CONFUSIÓN Y AGLOMERACIÓN
EN EL MERCADO DEL ALMACENAMIENTO
El mercado de! almacenamiento es confuso y está lleno de
cientos de proveedores de sistemas de administración de al-
macenes, cientos de almacenadoras independientes y cientos
de consultores en almacenamiento. Este libro se escribió para
ayudarle a usted a ser un mejor consumidor en ese mercado
y darle las herramientas para separar el trigo de la cizaña.

EL DILEMA DEL GERENTE DE ALMACÉN

Debido a la influencia de! comercio electrónico, la colabo-
ración de los involucrados en la cadena de abastecimiento
(proveedores, detallistas, clientes, distribuidores), la globali-
zación, la respuesta rápida y e! justo a tiempo, a los almacenes
de hoy se les está solicitando:

" Realizar mds transacciones y más pequeñas

" Manipular y almacenar mds artículos
" Proveer mds productos y servicios a la medida
" Ofrecer mds servicios de valor agregado
" Procesar mds devoluciones
e Recibir y despachar mds pedidos internacionales

A la vez, los almacenes de hoy tienen:

@, Menos tiempo para procesar los pedidos

.' Menos margen de error
 ·.. _"- INTRODUCClüN

• Afenos capacidad del sistema de administración del

almacén (WMS, Wtzrehouse Management System),
como consecuencia de las inversiones del año 2000 en
recursos de planeación corporativa. (ERP, Enterpríse
Resources P!anning)

A este escenario de estar entre la "espada y la pared" se

le llama el dilema del gerente de almacén. Al almacén nunca
se le ha pedido hacer tanto, a la misma vez que se le han
recortado tanto los recursos.

LOS CONFLICTOS EN LOGÍSTICA

Un barómetro que tenemos para medir la atención que le
prestan las empresas al tema de los almacenes es la cantidad
de invitaciones que recibimos para actuar como testigos
expertos. En este último año hemos recibido un número sin
precedente de solicitudes para atestiguar como expertos en
casos legales relacionados con fallidos sistemas de manejo de
materiales y de administración de almacenes. En general, la
culpa la comparten por partes iguales los proveedores y los
usuarios; sin embargo, el número de las llamadas evidencia
el valor que las compañías están asignando a las operaciones
de almacenamiento. ¡Nunca antes había sido tan crítico que
un almacén funcionara de manera más eficiente, más rápida
y sin errores!
Lo fundamental es que el almacén está ahora desempe-
ñando un pape! más vital que antes en el éxito (o en e! fracaso)
de las empresas. En este libro se describen los principios de
almacenamiento que permiten configurar operaciones de al-
macenamiento de clase mundial. Estos principios son la base
de nuestra metodología de un plan maestro para almacenes
(véase la figura 1.2) e incluyen:
 POR QUÉ TENER UNA BODEGA -_..... - - - - -

Figura 1.2 Metodología del plan maestro para almacenes.

Simplificar

Optimizar

Aplicar
mejores
prácticas Implementar
Humanizar
Innovar Computarizar

Mecanizar

.. Investigar las operaciones de almacenamiento (sec-

ción 1) con el fin de crear perfiles de las actividades
de almacenamiento (capítulo 2) y fijar puntos de
referencia o benchmarks para el desempeño de los
almacenes (capítulo 3)
" Innovar, optimizar y simplificar las operaciones de
almacenamiento (sección II) en recepción y acomodo
(capítulo 4), almacenamiento (capítulos 5-7), prepa-
ración de pedidos (capítulo 8), despacho (capítulo
9) y flujo de materiales (capítulo 10)
.. Implementar nuevos diseños de almacenamiento
(sección III) al realizar simulación para mejorar los
procesos del almacén (capítulo 11), automatizar las
operaciones del almacén (capítulo 12) y humanizar
las operaciones en el almacén (capítulo 13).
 INTRODUCC!C)N

El almacenamiento de clase mundiaL presenta un conjun-

to organizado de principios que separan las operaciones de
almacenamiento de clase mundial de otras operaciones de
almacenamiento de clase media o carentes de clase.
Estos principios fueron desarrollados durante una revi-
sión retrospectiva de cientos de proyectos de almacenamiento
que incluían diseño de almacenes, diseño de la distribución
de almacenes, los puntos de comparación o de referencia
(benchmarks) para las operaciones de almacenamiento, me-
joras del proceso de almacenamiento y diseño y aplicación
de sistemas de administración de almacenes. Estos principios
son los denominadores comunes de proyectos exitosos y de
operaciones exitosas de almacenamiento. Los describimos a
continuación en siete pasos consecutivos:

1. Perfil Establecer y mantener perfiles de pedidos,

perfiles de actividad por artículo y perfiles de pla-
nificación para identificar las causas fundamentales
de obstáculos en el proceso y de oportunidades para
realizar mejoras contundentes.
2. Puntos de referencia o benchmarks Establecer
puntos de referencia para evaluar el desempeño de
los almacenes, sus prácticas e infraestructura opera-
tiva, con fines de comparación con normas de clase
mundial y así determinar mejoras en el desempeño,
prácticas e infraestructura; cuantificar oportunidades
para realizar mejoras; y estimar la inversión factible
en nuevos sistemas de manejo de materiales y de
información. El perfilado y la fijación de puntos de
referencia junto con las mediciones de desempeño
son actividades de investigación.
La creación de perfiles (capítulo 2) y de pun-
tos de referencia a través de las mediciones (capítulo
3) es como hacer la tarea antes de un examen. En
este caso, el examen es el rediseño del proceso, el
 POR QUÉ TENER UNA BODEGA - - - - - - -

diseño de los sistemas de manejo de información y

de materiales y la implementación del sistema. La
calificación obtenida en el examen se convierte en la
nueva productividad, el tiempo de ciclo, la precisión
y los indicadores de densidad de almacenamiento. JIJ
igual que en exámenes académicos, mientras mejor
se prepare usted para el examen, mejor será su ca-
lificación en ese examen. Otra forma de ver esto es
que durante el proceso de creación de perfiles y de
puntos de referencia no hay ningún rediseño escrito
en piedra ni se ha invertido dinero alguno en nuevos
sistemas. Es durante esta etapa de un proyecto de
reingeniería cuando existen mayores oportunidades
para realizar mejoras y cuando son menores los costos
de los cambios en el diseño. Conforme un proyecto
avanza desde su fase preliminar de conceptualización
hasta el detalle de diseño, ejecución, depuración y
mantenimiento, disminuyen exponencialmente las
oportunidades para hacer mejoras y aumenta el costo
de hacer cambios en el diseño. Resulta, entonces, que
las etapas iniciales de la preparación y conceptuali-
zación son las más importantes.
3. Simplificar Consiste en reconfigurar los procesos de
almacenamiento al eliminar trabajo y modernizar
el proceso en la mayor medida posible. Puesto que
la mayor parte de las labores de almacenamiento se
resume en el manejo de materiales y de información,
las iniciativas de rediseño de procesos deberán sim-
plificar estas dos actividades.
La simplificación o innovación (capítulos 4-10)
ocurre después de crear los perfiles y los puntos de
referencia porque el personal del proyecto necesita
el perfil de las actividades del almacén para poder
generar creativamente nuevos procesos con un
mínimo de trabajo y necesita los resultados de los
-_."---~~----~-_.-,----- INTRODUCClON

puntos de referencia para determinar los objetivos

de desempeño y saber de cuánto capital se dispone
para los nuevos sistemas.
4. y 5. Automatizar La automatización comprende dos
pasos: computarizar y mecanizar. Computarizar es
justificar e implantar gradualmente sistemas de admi-
nistración de almacenes, sistemas de almacenamiento
sin usar papeles y herramientas de apoyo a las deci-
siones para poder mantener el perfil de actividades
en el almacén; para darles seguimiento al desempeño
y a la utilización de recutsos en el almacén; y para
aplicar procesos simplificados de almacenamiento.
Mecanizar es justificar e implementar gradualmente
sistemas mecanizados de manejo de materiales y
almacenamiento para mejorar el flujo en el almacén
y la densidad del almacenamiento para ayudar a los
operadores del almacén en las actividades más difí-
ciles relacionadas con el manejo de materiales.
La computarización (capítulo 12) sucede des-
pués de la innovación porque el papel principal de
ella es ejecutar y monitorear los procesos nuevos,
ya simplificados. Los requisitos de los sistemas de
administración de almacenes y de los sistemas de
almacenamiento sin utilizar papeles deberían fluir
con naturalidad de las definiciones de procesos de-
sarrolladas durante la simplificación.
La mecanización (que se enseña en todo este
libro) ocurre después de computarizar porque el
proceso de simplificar y computarizar debe reducir
al mínimo la cantidad de mecanización necesaria.
Inherentemente, las inversiones en sistemas meca-
nizados son menos flexibles que las inversiones en
equipo y programas de cómputo.
6. Distribuir la planta Una vez realizado el perfilado
yel benchmark y simplificado el proceso a través de
--------------- POR Qut TENER UNA BODEGA ---- - - - - -

la automatización, ptocedemos a la distribución de

la planta, es decir, a definir dónde se realizarán físi-
camente los ptocesos, dónde se ubicarán los sistemas
de almacenamiento y de manejo de materiales, los
flujos de materiales y de información y el personal,
todo con el objeto de maximizar el uso del espacio y el
cubicaje. En el capítulo 10 se estudia ampliamente la
distribución de planta. La simulación de los procesos
(capítulo 11) es una herramienta que nos ayuda en
esta actividad.
7. Humanizar Humanizar las operaciones de alma-
cenamiento involucrando a todos los operarios del
almacén en los procesos de rediseño. Desarrollar obje-
tivos de desempeño individual yen equipo y efectuar
mejoras ergonómicas en toda actividad manual en el
almacén.
Humanizar (capítulo 13) es el último de los
siete pasos, no porque los operarios sean el recurso
menos importante en el almacén, sino porque todo
lo contrario es cierto. El conjunto total de destrezas
y de requisitos culturales de la mano de obra no se
conocerá hasta que se hayan aplicado todos los prin-
cipios anteriores. El único consejo que les podemos
dar en esta área es un consejo muy antiguo: Trate
a los demás como le gustaría ser tratado. ¡Siempre
funciona!

Aplicados en este orden, estos principios pueden ser y

han sido usados para crear planes maestros para almacenes,
para realizar la reingeniería de las operaciones en el almacén,
para guiar proyectos de mejoras de los procesos del almacén
y para establecer los requisitos para los sistemas de adminis-
tración de almacenes. Espero que le sean útiles en proyectos
similares. Si usted ya conoce el campo del almacenamiento,
por favor avance al primer paso, la creación de perfiles. Si
 iNTRODUCC¡ON

para usted es nuevo el tema, seguramente le será útil el si-

guiente repaso de los fundamentos del almacenamiento.

FUNDAMENTOS DEL ALl\fACENAMIENTO

Aunque el almacenamiemo ha ido adquiriendo más impor-
tancia en la logística y en la administración de la cadena de
abastecimiento, continúa integrado a otras actividades de
logística, de las cuales sigue dependiendo en gran medida.
De hecho, en nuestros cursos y consultorías, por diversas
razones, presentamos el almacenamiento como la última de
cinco actividades de logística (véase la figura 1.3). Primero,
la buena planificación en las otras cuatro áreas de logís-
tica bien podría eliminar la necesidad de almacenar. Se-
gundo, los requisitos en las otras cuatro áreas de logística
podrían sugerir que debería contratarse una empresa de
almacenamiento externa para operar el almacén. Tercero,
el almacén deberá estar diseñado para cumplir con todos
los requisitos contenidos en la política de servicio al cliente
detallados en el plan maestro de respuesta al cliente, deberá
albergar todas las existencias establecidas en el plan maestro
del inventario, deberá trabajar para recibir en cantidades
según lo estipulado en el plan maestro de abastecimiento y
deberá cumplir con la misión estipulada en el plan maestro
de transporte. El almacén es un servicio para todas las demás
áreas de logística.
Sin importar su nombre o su función, las operaciones
de un almacén tienen una serie de actividades en común.
La lista que aparece a continuación incluye las actividades
que ocurren en la mayoría de los almacenes. Estas tareas o
funciones también aparecen en un flujograma en la figura 1.4
para hcilitar su visualización en una operación real.

1. Recepción
2. Preempaque (opcional)
 INTRODUCCION

Figura 1.4 Actividades comunes en el almacén.

F!ujo
Crci;s'-
Dor.;k

~
)
..•... \
'..... ..

3. Acomodo
4. Almacenamiento
5. Preparación de pedidos
6. Empaque y/o marcado de precios (opcional)
7. Clasificación y/o recolección
8. Embalaje y despacho

Las funciones se podrían definir brevemente de la si-

gUlen te manera:

1. La recepción es el conjunto de las actividades con-

sistentes en: (a) recibir ordenadamente todos los
materiales que entran al almacén, (b) asegurar que
la cantidad y la calidad de dichos materiales coincida
con lo pedido y (c) distribuir los materiales para su
almacenamiento o a otras dependencias de la com-
pañía que los pudieran necesitar.
2. El preempaque se realiza en el almacén cuando se
reciben productos a granel de un proveedor que
luego se empacan individualmente, en cantidades
comercializables o en combinación con otras piezas,
para formar una serie de empaques o "kirs", como por
 POR QUÉ TENER UNA BODEGA ~-._--

ejemplo cereales con leche o bien cepillos de dientes

con pastas dentales. Se podría procesar a la vez todo
un recibo de mercancía, o se podría conservar a gra-
nel una porción para procesarla luego. Esto podría
aplicarse cuando el embalaje aumenta significativa-
mente el espacio necesario para e! almacenamiento,
o almacenamiento-volumen o cuando una pieza sea
común para varios conjuntos o variedades.
3. El acomodo es el acto de poner la mercancía en al-
macenamiento. Incluye el manejo de materiales, la
verificación de! sitio y las actividades de ubicación
del producto.
4. El almacenamiento es guardar físicamente la mer-
cancía a la espera de su demanda. El método de
almacenamiento depende del tamaño y de la cantidad
de artículos en inventario y de las características de
manejo del producto o su empaque.
5. La preparación de pedidos es el proceso de remover
los artículos del almacenamiento para satisfacer una
demanda específica. Éste es el servicio básico que
presta un almacén a sus clientes y es la función que
determina la mayoría de los diseños de almacenes.
6. El empaque ylo marcación de precios se puede realizar
como paso adicional luego del proceso de prepara-
ción. Al igual que en la función de preempaque, se
pueden hacer empaques de artículos individuales o
de combinaciones de artículos, según la conveniencia
para su uso. La ventaja de esperar hasta después de
la preparación para realizar estas funciones es que
permite mayor flexibilidad a la hora de disponer
del inventario físico. Cada artículo individual está
disponible para ser utilizado en cualquiera de las con-
figuraciones de empaque hasta el momento mismo
en que se vaya a necesitar. El precio está actualizado
al momento de la venta. La marcación de precios en
 el momento de la fabricación o del recibo en el al-
macén inevitablemente implicará tener que remarcar
conforme cambien los precios mientras el producto
oermanece
, en inventario. Con frecuencia se combi-
nan hojas de preparación y etiquetas o marbetes de
precios en un mismo documento.
7. La clasificación de lotes de artículos en pedidos in-
dividuales y la acumulación de preparaciones distri-
buidas en pedidos deberá realizarse cuando el pedido
contenga más de un artículo y la acumulación no se
realice simultáneamente con la preparación.
8. El embalaje y despacho podrían incluir las siguientes
tareas:

• Verificar que estén completos los pedidos

• Empacar la mercancía en un recipiente apropiado
para su despacho
• Preparar los documentos de despacho, incluyendo
la lista de empaque, la etiqueta con la dirección y
el conocimiento de embarque
• Pesar los envíos para determinar el costo del em-
barque
• Acumular pedidos por transportista saliente
• Cargar camiones (en muchos casos esto es respon-
sabilidad del transportista)

Para propósitos de discusión ulterior, consideraremos

como recepción todas las actividades que hemos descrito arriba
como recepción, preempaque y acomodo; por preparación
de pedidos entenderemos las actividades que se han descrito
arriba como preparación de pedidos, empaque y clasifica-
ción/acumulación; y por despacho, las actividades que arriba
hemos descrito como embalaje y despacho .

••