628 CAPÍTULO 19 Cambio organizacional y administración del estrés

Obsérvese cómo la figura 19-5 se basa en el modelo de Lewin. La primera de las

cuatro etapas de Kotter en esencia extrapola la etapa de “descongelamiento”. Las
etapas cinco a siete representan el “movimiento”. Y la etapa final se basa en el “con-
gelamiento”. Por tanto la contribución de Kotter consiste en dar a los directivos y
agentes del cambio una guía más detallada para implantar con éxito un cambio.

Investigación de la acción
La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en la obten-
ción sistemática de datos para después seleccionar un curso de acción con base en
lo que indique el análisis de los datos.21 Su importancia estriba en que brinda una
metodología científica para administrar un cambio planeado. La investigación de la
acción consiste en cinco etapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y
evaluación. Observará que estas etapas siguen de cerca al método científico.
Es frecuente que el agente del cambio sea un consultor externo en la investiga-
ción de la acción, que comienza por recabar información sobre los problemas, pre-
ocupaciones y cambios necesarios, con los miembros de la organización. Este diag-
nóstico es análogo a la búsqueda que hace un médico para encontrar los males
específicos que aquejan a un paciente. En la investigación de la acción, el agente
del cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa registros y escucha las
preocupaciones de los empleados.
El diagnóstico va seguido por el análisis. ¿Cuáles son los problemas de las perso-
nas? ¿Cuáles son los patrones que toman estos problemas? el agente del cambio sin-
tetiza esta información en preocupaciones primarias, áreas problemáticas y accio-
nes posibles.
La investigación de la acción incluye el involucramiento profundo en los objeti-
vos de cambio. Es decir, que las personas que estarían involucradas en cualquier pro-
grama para el cambio deben involucrarse activamente en la determinación de cuál
es el problema y en la participación para generar una solución. Por tanto, la tercera
etapa –retroalimentación– requiere que se comparta con los empleados lo que se
descubrió en las etapas uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente para el
cambio, desarrollan planes de acción a fin de ejecutar cualquier cambio necesario.
Ahora, la parte de la acción entra en movimiento. Los empleados y el agente del cambio
ejecutan acciones específicas para corregir los problemas que se identificaron.
La etapa final, consistente con los detalles de la investigación de la acción, es la
evaluación de la eficacia del plan de acción. Con el uso de los datos recabados inicial-
mente como un parámetro, los cambios posteriores se podrán comparar y evaluar.
La investigación de la acción proporciona al menos dos beneficios específicos
para una organización. El primero es que se centra en los problemas. El agente del
cambio mira objetivamente éstos y el tipo de problema determina el tipo de acción
para cambiar. Aunque esto parezca obvio intuitivamente, muchas actividades para
el cambio no lo hacen. En vez de ello se centran en la solución. El agente del cam-
bio tiene una solución favorita –por ejemplo, implantar tiempo flexible, equipos
o un programa de reingeniería de procesos– y luego busca los problemas que se
ajustan a la solución. En segundo lugar, se reduce la resistencia al cambio debido a
que la investigación de la acción involucra mucho a los empleados en el proceso.
En realidad, una vez que los empleados han participado en forma activa en la etapa
de retroalimentación, es común que el proceso de cambio adquiera un impulso por
sí mismo. Los empleados y grupos involucrados se vuelven una fuente interna de
presión sostenida a fin de que el cambio ocurra.

Desarrollo organizacional
Ningún análisis de la administración del cambio estaría completo si no incluyera el
desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) no es un concepto
que se defina con facilidad. En vez de ello, es un término que se usa para agrupar
un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores huma-
nistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar
de los empleados.22
 Enfoques para administrar el cambio organizacional 629

El desarrollo organizacional en
Wal-Mart incluye un programa
voluntario nuevo, llamado pro-
yecto de sustentabilidad personal,
que trata de mejorar el bienestar
de los empleados y la eficacia orga-
nizacional. A través de talleres, reti-
ros y seminarios, Wal-Mart informa
a sus empleados acerca de sus
beneficios de aspectos que van
desde la buena condición física
hasta la conservación de la energía
y luego les da la libertad de que
efectúen cambios positivos en sus
vidas personales y su sitio de tra-
bajo. Los empleados de Wal-Mart
que aparecen en la foto son una
muestra de la alimentación saluda-
ble como parte de un seminario
que promueve los beneficios de la
buena condición física y de las
mejoras en el estilo de vida.
Fuente: Michael Stravato/
The New York Times.

El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los proce-

sos colaboradores y participativos y un espíritu de búsqueda.23 El agente del cambio
puede ser un directivo en DO; sin embargo, hay un énfasis intenso en la colabora-
ción. A continuación se identifican brevemente los valores que subyacen en la
mayor parte de esfuerzos para el DO:
1. Respetar a las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables,
conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la
confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo.
3. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad
y el control jerárquicos.
4. Confrontación. Los problemas no deben esconderse bajo la alfombra, sino que
deben confrontarse abiertamente.
5. Participación. Entre más se involucren las personas afectadas por un cambio en
las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán para implementar
dichas decisiones.
¿Cuáles son algunas de las técnicas o intervenciones del DO para efectuar un
cambio? En las páginas que siguen se presentan seis intervenciones que los agentes
del cambio deben considerar.

Capacitación para la sensibilidad. Puede recibir varios nombres –capacitación

para la sensibilidad, laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro, o grupos
T (grupos de entrenamiento)– Pero todas se refieren a un método de cambio del
comportamiento a través de la interacción de un grupo no estructurado.24 Los

investigación de la acción Proceso desarrollo organizacional (DO) capacitación para la sensibilidad

de cambio basado en la obtención
sistemática de datos para luego
seleccionar un curso de acción basado
en lo que indique el análisis de los
datos.
Conjunto de intervenciones para el
cambio planeado, basadas en valores
humanistas y democráticos, que busca
mejorar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.
Grupos de entrenamiento que buscan
el cambio en el comportamiento a
través de la interacción en un grupo
no estructurado.
630 CAPÍTULO 19 Cambio organizacional y administración del estrés

miembros son reunidos en un ambiente libre y abierto en el que se analizan a sí

mismos y a sus procesos interactivos, son dirigidos de manera relajada por un pro-
fesional de las ciencias del comportamiento. El grupo es orientado en su proceso,
lo que significa que los individuos aprenden a través de observar y participar en vez
de que se les diga qué hacer. El profesional da oportunidad a los participantes para
que expresen sus ideas, creencias y actitudes y no acepta –en realidad, lo rechaza
abiertamente– cualquier rol de liderazgo.
Los objetivos de los grupos T son brindar a los sujetos una consciencia mayor de
su propio comportamiento y de cómo son percibidos por los demás, mayor sensibi-
lidad al comportamiento de otros, y una mejor comprensión de los procesos grupa-
les. Los resultados específicos buscan incluir una mayor aptitud para hacer empatía
con otros, mejorar la capacidad de escuchar, más apertura, tolerancia mayor de las
diferencias individuales y mejorar las aptitudes para la solución de conflictos.

Retroalimentación de la encuesta Una herramienta para evaluar las actitudes

que tienen los miembros de la organización, identificar las discrepancias entre sus
percepciones y resolver éstas diferencias, es el enfoque de la retroalimentación de la
encuesta.25
En la retroalimentación de la encuesta puede participar todo miembro de la
empresa, pero tiene importancia fundamental que lo haga la familia organizacio-
nal: el gerente de cualquier unidad dada y los empleados que le reportan directa-
mente. Por lo general todos los miembros de la organización o unidad responden
un cuestionario. Se les pide que sugieran preguntas o se los entrevista para deter-
minar cuáles aspectos son relevantes. Es común que el cuestionario pida a los
miembros sus percepciones y actitudes acerca de un rango amplio de temas, inclu-
sive las prácticas para tomar decisiones; la eficacia de la comunicación; la coordina-
ción entre unidades; y la satisfacción con la organización, trabajo, compañeros y
superior inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con aquellos que se refieren a una
“familia”de un individuo específico así como a toda la organización, luego se distri-
buyen a los empleados. Estos datos se convierten en la base para identificar proble-
mas y aclarar aspectos que generan dificultades a las personas. Se da atención par-
ticular a la importancia que tiene estimular el análisis y asegurar que las discusiones
se centren en los temas e ideas y no en ataques individuales.
Por último, el análisis grupal del enfoque de la retroalimentación de la encuesta
debe dar como resultado que los miembros identifiquen las situaciones posibles de
los descubrimientos del cuestionario. ¿La gente escucha? ¿Se generan nuevas ideas?
¿Es posible mejorar la toma de decisiones, relaciones interpersonales o asignacio-
nes de tareas? Se espera que las respuestas a preguntas como éstas den como resul-
tado el acuerdo del grupo respecto de los compromisos con varias acciones que
remediarán los problemas que se identifiquen.

Consultoría del proceso Ninguna organización opera a la perfección. Es fre-

cuente que los directivos sientan que es posible mejorar el rendimiento de su uni-
dad, pero son incapaces de identificar qué es lo que puede mejorar y cómo hacerlo.
El propósito de la consultoría del proceso (CP) es para que un consultor externo
auxilie a un cliente, por lo general un gerente, “a percibir, entender y actuar res-
pecto de los eventos de un proceso” con el cual tiene que ver el gerente.26 Esto
incluye el flujo del trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la uni-
dad, y los canales formales de comunicación.
La CP es similar a la capacitación para la sensibilidad en cuanto a que supone
que la eficacia organizacional se puede mejorar si se atienden los problemas inter-
personales y en el énfasis que hace sobre el involucramiento. Pero la CP está más
dirigida a la tarea que la capacitación para la sensibilidad. Los consultores en CP
están ahí para “dar al cliente una perspectiva” de lo que le pasa, en su interior, y
entre él y las demás personas”27 No resuelven los problemas de la organización, sino
que el consultor es el guía o entrenador que asesora en el proceso para ayudar a su
cliente a que resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja con el cliente en
 Enfoques para administrar el cambio organizacional 631

Para mejorar las relaciones disfun-

cionales entre la administración y
los empleados sindicalizados, el
CEO de American Airlines, Gerard
Arpey (a la derecha en la fotogra-
fía) formó equipos para resolver
problemas a fin de hallar nuevas
formas para competir en cuanto a
eficiencia y servicio. Un equipo
conjunto de liderazgo de altos
directivos y funcionarios sindicales
se reúne cada mes para realizar la
estrategia y las finanzas, otro
equipo se comunica con los
empleados en toda la empresa y en
sitios web del sindicato, y otros
equipos de sobrecargos y trabaja-
dores aeroportuarios tratan de
mejorar el servicio al cliente. Para
resolver el problema de los fondos
de pensión, Arpey se reunió con
los pilotos y sobrecargos para tratar
de influir en el congreso a fin de
obtener apoyo para la reforma
de la legislación sobre pensiones.

un diagnóstico conjunto de los procesos que necesitan mejorarse. El énfasis en “con-

junto” se debe a que el cliente desarrolla la aptitud de analizar procesos dentro de sí
o en su unidad a la que puede recurrirse mucho después de que el consultor se haya
retirado. Además, como el cliente participó activamente tanto en el diagnóstico
como en el desarrollo de alternativas, habrá una comprensión mejor del proceso y
del remedio, así como una resistencia menor al plan de acción que se elija.

Formación de equipos Como se dijo en numerosos sitios de este libro, las orga-
nizaciones recurren cada vez más a los equipos a fin de realizar las tareas laborales.
La construcción de equipos usa actividades grupales de mucha interacción a fin de
aumentar la confianza y apertura entre los miembros del equipo.28 La construcción
de equipos se aplica dentro de los grupos o en el nivel intergrupal, donde las activi-
dades son interdependientes. Para este análisis, se hace énfasis en el nivel intergru-
pal y se deja el desarrollo entre grupos para la sección siguiente. Como resultado,
nos interesamos en aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mando)
así como a los comités, equipos de proyecto, equipos autodirigidos y grupos de
tarea. La construcción de equipos es aplicable donde las actividades de grupo son
interdependientes. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miem-
bros, lo que da como resultado el aumento del rendimiento del grupo.
Las actividades consideradas en la formación de equipos es común que incluyan
el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los
miembros del equipo, el análisis del papel a fin de clarificar el que tiene cada miem-
bro, y sus responsabilidades, y el análisis del proceso de equipo. Por supuesto, la for-
mación de equipos hace énfasis o elimina ciertas actividades, lo que depende del pro-
pósito del esfuerzo de este desarrollo y los problemas específicos con que el equipo se
confronta. Sin embargo, básicamente la formación de equipos trata de formar mucha
interacción entre los miembros a fin de incrementar la confianza y apertura.

retroalimentación de la encuesta
Uso de cuestionarios para identificar
las discrepancias entre las percepciones
de los miembros; seguido de un
análisis y los remedios que se
sugieren.
consultoría del proceso (CP) Reunión
en la que un consultor ayuda a su
cliente a que entienda los eventos del
proceso con los que debe tratar e
identificar aquellos procesos que
necesitan mejorar.
formación de equipos Mucha
interacción entre los miembros del
equipo a fin de que se incrementen la
confianza y apertura.
632 CAPÍTULO 19 Cambio organizacional y administración del estrés

Es benéfico comenzar por hacer que los miembros traten de definir las metas y
prioridades del equipo. Esto hará que afloren las diferentes percepciones del pro-
pósito del equipo. Después de esto, los miembros evalúan el desempeño del equipo
–¿qué tan efectivo es para estructurar las prioridades y alcanzar sus metas?– esto
debiera identificar las áreas potenciales de problemas. Este análisis autocrítico de
los significados y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o,
cuando el gran tamaño impide el libre intercambio de puntos de vista, al inicio
puede tener lugar en grupos pequeños seguidos por alguna forma de compartir los
descubrimientos con todo el equipo.
La formación de equipos también se dirige a aclarar el papel que tiene cada
miembro en el equipo. Cada rol se identifica y aclara. Las ambigüedades anteriores
salen a la superficie. Para ciertos individuos ofrece una de las pocas oportunidades que
tienen para pensar acerca de cuál es su trabajo y cuáles las tareas específicas que se
espera ejecuten a fin de optimizar la eficacia del equipo.

Desarrollo intergrupal Una de las principales áreas de atención del DO es el

conflicto disfuncional que existe entre grupos. Como resultado, este ha sido uno de
los temas a los cuales se dirigen los esfuerzos por cambiar.
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepcio-
nes que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en cierta compañía, los inge-
nieros ven al departamento de contabilidad como formado por tipos tímidos y con-
servadores, y al departamento de recursos humanos como un conjunto de “ultra
liberales más preocupados porque no se hieran los sentimientos de algún grupo
protegido de empleados que porque la compañía obtenga utilidades”. Tales este-
reotipos tienen un efecto negativo obvio en los esfuerzos de coordinación entre los
departamentos.
Aunque hay varios enfoques para mejorar las relaciones intergrupales,29 un
método popular hace énfasis en la solución de problemas.30 En este método, cada
grupo desarrolla de manera independiente listas de las percepciones que tiene de
sí mismo, del otro grupo y de la forma en que piensa que el otro grupo lo percibe.
Después, los grupos comparten sus listas para analizar las similitudes y diferencias.
Las diferencias se articulan con claridad y los grupos buscan las causas de las dispa-
ridades.
¿Las metas de los grupos son distintas? ¿Están distorsionadas las percepciones?
¿Sobre qué base se formulan los estereotipos? ¿Algunas diferencias han sido causa-
das por malos entendidos en las intenciones? ¿Cada grupo ha definido las palabras
y conceptos de manera diferente? las respuestas a preguntas como esas aclaran la
naturaleza exacta del conflicto. Una vez identificada la causa del conflicto, los gru-
pos avanzan a la fase de integración: trabajan para desarrollar soluciones que mejo-
ren las relaciones entre los grupos. Ahora se crean subgrupos con miembros de
cada uno de los grupos en conflicto a fin de formular un diagnóstico y comenzar a
determinar posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.

Indagación apreciativa La mayor pare de los enfoques del DO están centrados

en problemas. Identifican un problema o conjunto de ellos y luego buscan la solu-
ción. La indagación apreciativa (IA) pone el acento en lo positivo.31 En vez de bus-
car problemas qué resolver, este enfoque trata de identificar las cualidades únicas y
fortalezas especiales de una organización, a las que se puede recurrir para mejorar
el desempeño. Es decir, se centra en los éxitos de una organización y no en sus pro-
blemas.
Los defensores de la IA afirman que los enfoques para resolver problemas siem-
pre piden a las personas que se fijen en los fracasos de ayer a fin de detectar los
defectos, lo que rara vez da como resultado nuevas visiones. En lugar de crear un
clima para el cambio positivo, la investigación de la acción y las técnicas del DO
tales como la retroalimentación de la encuesta y la consultoría del proceso terminan
por culpar y generar posturas defensivas. Quienes proponen la IA afirman que tiene
más sentido refinar y mejorar lo que la organización ya hace bien. Esto permite que la
organización cambie por medio de ejercer sus fortalezas y ventajas competitivas.
 Creación de una cultura para el cambio 633

El proceso de IA consiste en cuatro etapas, que con frecuencia se desarrollan en

una reunión para un grupo grande en un periodo de dos a tres días supervisada
por un agente capacitado para el cambio. La primera etapa es el descubrimiento. La
idea es encontrar aquello que la gente piensa son las fortalezas de la organización.
Por ejemplo, se pide a los empleados que recuerden las veces que sintieron que la
organización funcionaba mejor o cuando se sentían más satisfechos específica-
mente con sus trabajos. La segunda etapa son los sueños. La información de la fase
de descubrimiento se utiliza para especular acerca de los futuros posibles de la
organización. Por ejemplo, se pide a las personas que visualicen a la organización
dentro de cinco años y describan lo diferente. La tercera etapa es el diseño. Con
base en la articulación de los sueños, los participantes se centran en encontrar una
visión común de la forma en que se vería la organización y se ponen de acuerdo en
sus cualidades únicas. La cuarta etapa busca definir el destino de la organización. En
esta etapa final, los participantes analizan el modo en que la organización va a cum-
plir sus sueños. Es común que esto incluya la escritura de planes de acción y el desa-
rrollo de estrategias de implementación.
La IA ha demostrado ser una estrategia eficaz para el cambio en organizaciones
tales como GTE, Roadway Express y la marina estadounidense. Por ejemplo,
durante un seminario reciente de tres días sobre IA con los empleados de Roadway
en Carolina del Norte, se pidió a los trabajadores que recordaran sus experiencias
de trabajo ideales –cuando fueron tratados con respeto, cuando los camiones esta-
ban cargados a toda su capacidad o llegaron a tiempo. Distribuidos en nueve gru-
pos, se estimuló a los trabajadores para que desarrollaran ideas sobre cómo ahorrar
dinero. Un equipo de conductores de camiones dio doce ideas para abatir el costo
y generar ingresos, una de las cuales podría producir por sí sola $1,000,000 millo-
nes de dólares en utilidades adicionales.32

Creación de una cultura para el cambio

Hemos estudiado el modo en que las organizaciones se pueden adaptar al cambio.
Recientemente, algunos estudiosos del DO se centraron en un enfoque

4 Demostrar dos formas de crear una

cultura para el cambio
más proactivo para el cambio –cómo pueden las organizaciones adoptar el
cambio por medio de transformar sus culturas. En esta sección se revisan
dos de dichos enfoques: estimular una cultura innovadora y crear una orga-
nización que aprende.

Estimular una cultura de la innovación

¿Cómo puede ser más innovadora una organización? un modelo excelente es la
empresa W. L. Gore, la compañía con ingresos de $1.4 miles de millones de dólares
al año, mejor conocida como la fabricante de la tela Gore-Tex.33 Gore ha desarro-
llado la reputación de ser una de las empresas más innovadoras de Estados Unidos
por su desarrollo de una línea de diversos productos: inclusive cuerdas de guitarra,
pasta dental, dispositivos médicos y celdas de combustible.
¿Cuál es el secreto de Gore? ¿Qué pueden hacer otras organizaciones para repe-
tir este camino hacia la innovación? aunque no hay una fórmula garantizada, sí hay
ciertas características que surgen una y otra vez cuando los investigadores estudian
a las organizaciones innovadoras. Las hemos agrupado en estructurales, culturales y
de recursos humanos. Nuestro mensaje para los agentes del cambio es que deben

desarrollo intergrupal Esfuerzos del indagación apreciativa (IA) Enfoque

DO para cambiar las actitudes, que trata de identificar las cualidades
estereotipos y percepciones que tienen únicas y fortalezas especiales de una
los grupos unos de otros. organización, para usarlas en la mejora
del desempeño.