1

Informe Final de Práctica Profesional

Plan Estratégico de Mercadeo para el sector Turismo “Comfamiliar Risaralda”

Jacobo Giraldo Álvarez

Sandra Milena Buitrago López

Administradora de Empresas
Especialista en Gerencia de Mercadeo

Universidad Católica Popular del Risaralda

Programa de Negocios Internacionales
Prácticas Profesionales
Pereira
2010
 2

A mi Familia De quien he recibido todo el apoyo y

acompañamiento, de una forma especial a mi Primo
Julián Andrés que aunque no está hoy con nosotros
sigue siendo una luz en mí caminar.
 3

Quiero agradecer con cariño y gratitud a mi Madre quien con su sabiduría me ha

conducido por el camino del bien y de quien siempre he tenido su incondicional apoyo para
alcanzar las metas que hasta ahora me he propuesto.
 4

CONTENIDO

Introducción 10
1. Presentación de Comfamiliar 12
1.1. Reseña Histórica 12
1.2. Direccionamiento estratégico 18
1.2.1. Misión 18
1.2.2. Visión 18
1.3 Portafolio Servicios 18
1.4 Estructura Organizacional (Organigrama) 19
1.5 Área/Departamento de Práctica 20
1.6 Principios y Valores 20
1.7 Marco Legal 21
2. Diagnóstico del área de intervención o identificación de necesidades 25
3. Eje de intervención 27
4. Justificaciones eje de intervención 28
5. Objetivos 29
5.1. Objetivo General 29
5.2. Objetivos específicos 29
6. Marco Teórico 30
7. Diseño Metodológico 34
7.1. Tipo de investigación 34
7.2. Etapas de la investigación 34
7.3. Delimitación 35
7.4. Cronograma de actividades planteadas 36
8. Presentación y análisis de resultados 38
8.1. Información 38
8.2. Análisis Interno y externo 39
8.3. Promoción y comercialización 41
8.4. Inteligencia de mercados 48
8.5. Desarrollo del plan establecido 52
 5

8.6. Mecanismos de evaluación y control 53

8.7. Indicadores de gestión 53

9. Presupuesto 54

Conclusiones 55
Recomendaciones 56
Referencias 57
Apéndices 58
Anexos 67
 6

LISTA DE TABLAS

TABLA 1. Cronograma de actividades 36

TABLA 2 Distribución porcentual de los visitantes que pernoctan según tipo
de alojamiento 50
TABLA 3 Pereira, distribución porcentual de los visitantes según permanencia 2005 51
TABLA 4 Pereira, estancia promedio según distintos factores 2005 51
 7

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Organigrama Comfamiliar Risaralda 19

FIGURA 2: Comportamiento anual del turismo periodos de mayor actividad porcentaje de
prestadores locales que declara cada mes como de ventas altas 50
 8

LISTA DE APÉNDICES

Apéndice A. Planteamiento estratégico de mercadeo Agencia de Viajes 58

Apéndice B. Planteamiento estratégico de mercadeo Parque Recreacional 60
Apéndice C. Planteamiento estratégico de mercadeo Granja de Noé 62
Apéndice D. Planteamiento estratégico de mercadeo Módulo Vacacional 65

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Viajeros llegados por departamento % de participación 2008 67

Anexo 2. Viajeros llegados al departamento de Risaralda Cantidad y variación anual 67

Anexo 3. Viajeros Internacionales llegados al Eje Cafetero Aeropuerto Matecaña 2008 68

Anexo 4. Distribución porcentual de mercados orígenes Viajeros llegados a Risaralda 68

Anexo 5. Estacionalidad de los viajeros llegados a Risaralda 2008 69

Anexo 6. Estadía Promedio y Gasto promedio de los turistas internacionales en Pereira 69

Anexo 7. Análisis DOFA Agencia de Viajes 70

Anexo 8. Análisis DOFA Parque Recreacional 71

Anexo 9. Análisis DOFA Granja de Noé 72

Anexo 10. Análisis DOFA Módulo Vacacional 73

 9

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo está orientado a Formular un Plan Estratégico de Mercadeo
con énfasis en el Sector de Turismo y recreación para una empresa de Servicios que
promueve el desarrollo Integral de la Familia como núcleo básico de la sociedad.

El análisis de la información de Comfamiliar permitió concluir que no se está

aprovechando el potencial de la Institución por lo cual se formula en el presente Plan una
serie de recomendaciones que buscan incrementar las ventas e igualmente aumentar la
participación en el mercado por parte de la Caja de Compensación Familiar de Risaralda.

ABSTRACT

The aim of the present work is orientated to formulate a Strategic Plan of Marketing
emphatically in the Sector of Tourism and Recreation for a company of Services that
promotes the Integral development of the Family as basic core of the society.

The analysis of the information of Comfamiliar allowed to conclude that it is not

taking advantage of the potential of the Institution by which there is formulated in the
present Plan of Marketing a series of recommendations that seek to increase the sales and
equally to increase the participation in the market by part of Comfamiliar Risaralda
 10

Introducción

Comfamiliar Risaralda es una entidad de servicios dentro del campo de la protección social,
que promueve el desarrollo integral de la familia, como núcleo básico de la sociedad;
Comfamiliar se encuentra en el mercado desde hace mas de 50 años siendo una de las
empresas más importantes a nivel regional, se ha caracterizado por su liderazgo, apoyo a la
comunidad brindando un mejor nivel de vida a la población de bajos recursos y su
permanente aporte en el desarrollo de la región.

Debido a que la caja de compensación Comfamiliar Risaralda carece de una

herramienta actualizada en cuanto al plan de mercadeo, lo que se pretende con en el
desarrollo de este trabajo que se centra principalmente en el sector del Turismo y la
Recreación lo cual involucra los procesos de Agencia de Viajes, Parque Recreacional,
Módulo Vacacional y Granja de Noé es forjar una herramienta útil en términos de mercadeo
con unos lineamientos claros que permitan su posterior ejecución.

Esta idea surge de la necesidad de tener un horizonte claro, definido con unos
parámetros que establezcan hacia dónde quiere llegar la caja de compensación, toda vez
que años atrás se ha trabajado en la elaboración del mencionado plan de mercadeo, donde
se ha logrado planteamiento el cual no ha sido ejecutado totalmente, para la elaboración
de este plan se partió de la información de diagnóstico existente la cual se complementó
con una investigación y visita a cada responsable de los procesos donde se identificaron
necesidades, expectativas y metas.

Después de un análisis a la problemática se determinó que en la actualidad no se

aprovecha la capacidad ni el potencial que se tiene en los diferentes procesos como lo son
la agencia de viajes no cuenta con la cobertura suficiente a pesar de contar con un excelente
potencial en razón al número de afiliados a la caja, en cuanto al parque recreacional falta
mayor difusión y posicionamiento de los servicios que pueden utilizar las empresas de la
región (auditorios, teatro, coliseo entre otros) igualmente es necesario posicionarlo a nivel
nacional como un lugar atractivo de visitar por todas sus bondades.
 11

Es necesario una mayor explotación al módulo vacacional en baja temporada y entre

semana con una publicidad más agresiva como la difusión y atracción a visitar la Granja de
Noé.

Este plan de mercadeo pretende incrementar las ventas, aumentar la participación en

el mercado, incrementar la cobertura, fortalecer la imagen institucional, e incrementar la
competitividad.
 12

1. Presentación de Comfamiliar Risaralda

1.1 Reseña Histórica

“La historia de COMFAMILIAR RISARALDA comienza con el Decreto 118 del 21 de

junio de 1957. En él se establecen los argumentos con los cuales el Gobierno colombiano
considera de vital importancia: atender las necesidades de las clases menos favorecidas
económicamente y fomentar su mejoramiento.

En Pereira y en general en el Eje Cafetero, la vida comercial e industrial estaba en

plena etapa de desarrollo: alimentos, bebidas, textiles, confecciones, vivienda,
metalmecánica, formaban parte de las grandes transformaciones de la región a partir de los
sesenta.

Al igual que en otras ciudades del país, en la ciudad se presentaban problemas

esenciales en la comunidad (analfabetismo, desnutrición, vivienda, etc.), y cuyas
soluciones eran imperiosas antes de acceder a los retos de la modernización económica,
comercial, industrial y financiera.

1957 : En medio de este panorama, el 29 de Agosto de 1957, mediante el Acta No. I

de la Asociación Nacional de Industriales ANDI, nace la Caja de Compensación Familiar
de Risaralda, afiliando a todas las empresas que en la época ocupaban un número
permanente de trabajadores no inferior a 20, para ayudar económicamente a estos grupos
familiares.

1966: En un principio Comfamiliar Risaralda se encargaba solamente de la

administración y redistribución de los aportes de las empresas afiliadas, mediante el
subsidio familiar. Se dio inicio a la prestación de los servicios sociales con un consultorio
pediátrico. Más tarde se abrió una guardería y los servicios de consulta médica y
odontológica.
 13

1967: Se implementa la capacitación con un programa dirigido a las esposas de los

trabajadores.

1971: Se inaugura la Sede Administrativa de la carrera 5 con calle 22; para ese
mismo año Comfamiliar Risaralda inaugura en esas instalaciones el primer Supermercado
de la región, incursionando en el área de Mercadeo Social.

1974: Inicia el Colegio Instituto Comercial Comfamiliar con 420 alumnos entre
primaria y secundaria.

1976 – 1982 Parque Recreacional Comfamiliar: La recreación ha sido uno de los

importantes aspectos que ha marcado grandes logros a la Caja de Compensación; es así
como en 1976 se construye el más importante centro recreacional de la región, abriendo sus
puertas en 1982. Allí se realiza cada año los Juegos Inter empresariales. Complementan los
servicios del Parque Recreacional, un Módulo Vacacional y la Granja de Noé.

1991: El Consejo Directivo aprueba la creación del primer Programa de Vivienda de

Interés Social de la entidad, la Ciudadela Cuba César Gaviria Trujillo.

Se traslada el Área Administrativa para la nueva edificación de la Avenida

Circunvalar.

1992: En agosto se hace la entrega de más de 200 soluciones de vivienda. Este fue
el comienzo de la participación de la Caja en el desarrollo de programa de vivienda.

En ese mismo año el Centro Clínico Odontológico Luis Eduardo Baena Arboleda
comienza a prestar sus servicios.

1994: Se inicia el proyecto de construcción de la Clínica Materno Infantil

Comfamiliar, una imponente edificación de cuatro pisos, habilitada para la atención de la
 14

población afiliada a la Caja de Compensación, a las más importantes E.P.S de la región,

entre las que se cuenta la S.O.S., así como a particulares.

Con la implementación de la Ley 100 Comfamiliar Risaralda se convierte en una

importante I.P.S, con la mayor experiencia y diversidad de servicios médicos, que se
ofrecen a través de la E.P.S. S.O.S. Servicio Occidental de Salud.

Se entregan 75 apartamentos del Edificio Multifamiliar Gamma.

1996: Comfamiliar construye el edificio de capacitación, donde se dictan los más

diversos cursos, que van desde los tradicionales de culinaria y modistería hasta los de
computadores y mecánica.

En este edificio se encuentra el Área de Gerontología y se dictan los programas de

Educación Continuada, los cuales gozan de un excelente posicionamiento entre la
población afiliada, beneficiaria y particular.

1997: Se inaugura La Clínica Comfamiliar (antes materno Infantil), que sintetiza la

vocación hacia los programas de salud de la entidad, la cual ha evolucionado en su
infraestructura de servicios para atender integralmente al núcleo familiar, lo que llevó a
cambiar su razón social por la de Clínica Comfamiliar. También se inaugura el edificio de
apartamentos de El Jardín, el Módulo de Capacitación y se entregan 43 viviendas de la
Ciudadela Cuba.

1998: Mediante convenio con las Empresas Públicas de Pereira, se construyen 100
soluciones de vivienda en el sector de Villa Santana y se da inicio a la construcción del
proyecto Ciudad Boquía.

2000: Se construye la segunda etapa de Villa Santana, entregando 45 viviendas y la

segunda etapa de Ciudad Boquía con 80 soluciones bifamiliares.
 15

2003: Se inaugura la Granja de Noé, un novedoso Parque Temático de 24.258 mts2

ubicado dentro del Parque Recreacional de Galicia. También en ese mismo año se
construyen 40 apartamentos en el sector de Cuba, como complemento de la ciudadela
Comfamiliar instalada en ese barrio.

El 2003 también se caracterizó por la incursión del Instituto Comfamiliar en la

enseñanza especializada, desarrollando diplomados en diversas áreas, programas técnicos
en Turismo Rural, Recreación, Gestión de Empresas Productivas y en convenio con la
Universidad Católica del Norte carreras universitarias mediante educación virtual;
asimismo en convenio con la Universidad Católica de Manizales, la especialización en
Gerencia Educativa con énfasis en Proyectos.

Se inaugura en el 2003 la nueva zona deportiva del Parque Recreacional, de la cual

hacen parte tres canchas de tenis de campo, una de fútbol ocho, una de fútbol reglamentaria
y una cancha de voleyplaya.

A finales del mismo año, la Caja realiza alianza estratégica en el área de mercadeo
con almacenes Éxito y Supertiendas Olímpica. Tal decisión implica un aporte importante en
cuanto a ingresos que llevarán a la Caja a fortalecer sus áreas de servicios y salud,
proyectándose con mayor capacidad y solidez en todos y cada uno de los programas
desarrollados por la Entidad desde tiempo atrás, continuando con el protagonismo histórico
que la ha caracterizado.

2004: El Consejo Directivo de la Caja de Compensación aprueba dar vía libre al

proyecto de Cardiología Invasiva en la Clínica Comfamiliar, convirtiéndola en una clínica
de IV nivel, pionera en el desarrollo científico y en el cuidado de la salud de los
risaraldenses.

El eje de la Caja se centra aún más en la atención a las familias, distribuyendo

subsidios en dinero, especie y servicios con programas de salud, vivienda, atención integral
al núcleo familiar en todos los niveles de su ciclo vital, además de recreación, turismo,
 16

crédito social, fondo al fomento del empleo y protección al desempleado, educación,

capacitación y demás actividades dentro del campo de la seguridad, estabilidad, promoción
y desarrollo de sus afiliados, beneficiarios y población en general.

Comfamiliar Risaralda cuenta con diez Centros Integrales de Servicios en el Área

Metropolitana, donde se atienden las diferentes necesidades de los afiliados, beneficiarios y
de la comunidad en general. En los municipios de La Celia, Apía, Santa Rosa, Marsella,
Belén de Umbría, Santuario y Guática hacemos presencia a través de los Centros Culturales
y Bibliotecas.

2005: Se aprueba la construcción deportiva de la bolera y la vinculación los Juegos

Bolivarianos que se celebrarán en Pereira, el centro de Promoción y Recreación y Deportes
Comfamiliar Circunvalar en su primera fase y la ampliación locativa de la Clínica
Comfamiliar Risaralda. Además se aprueba la participación de Comfamiliar en el manejo y
administración del parque de los nevados.

2006: Se aprueba la creación del servicio de hospitalización domiciliaria o en casa,

el retiro de Comfamiliar del manejo directo del Régimen Subsidiado, cierre ARS y el
ingreso al Programa Nacional de Interrelación social originado en remesas que se envían
desde el exterior por personas del eje cafetero, conjuntamente con Comfama, las tres Cajas
del Eje Cafetero, Comfamiliar del atlántico, Cafam, Asocajas y Bancolombia. Además se
aprueba la opción de ingreso de la Caja en el manejo del aseguramiento de los actuales
afiliados al ISS, en asocio con otras Cajas.

2007: Celebración de los 50 años de la caja de compensación, medio siglo al

servicio de la comunidad con una excelente participación en los diferentes servicios usando
este potencial enfocado a seguir apostándole al destino de la ciudad y de la Región.

2008: Inicio de la revista Comfamiliar; 150 mil niños beneficiados durante este año
por la propuesta integral de los programas de Jornadas Escolares Complementarias y
Atención Integral a la Niñez, 105 mil personas mejoraron su calidad de vida con el
 17

programa de Promoción y Prevención en Salud; A su vez en Comfamiliar Galicia se

inauguró un nuevo atractivo con piscina de olas, toboganes y rio lento.

2009: Lo mas significativo de las metas durante el 2009 fueron el cubrimiento

logrado en el sistema de atención en salud, cobertura de educación, capacitación y cultura;
Gran número de atenciones en Recreación, subsidios entregados para vivienda de interés
social, fomento del empleo y la cooperación nacional e internacional.

Son muchos los hechos que rodean la historia de la Caja de Compensación desde su
creación en 1957; día a día la entidad continúa siendo protagonista del desarrollo de la
región, con el reconocimiento de todos los estamentos.

Este visionario proyecto soñado por un grupo de empresarios continúa en el

presente y hacia el futuro garantizando un mejor nivel de vida a las personas de menores
recursos.” (Comfamiliar Risaralda, Manual de calidad Externo 2009).
 18

1.2 Direccionamiento Estratégico

™ 1.2.1 MISIÓN
Es una entidad de servicios dentro del campo de la protección social, que promueve el
desarrollo integral de la familia, como núcleo básico de la sociedad.

™ 1.2.2 VISIÓN
Permanecer como actores dinámicos en el campo de la protección social y del bienestar
de la comunidad, conservando el liderazgo y proyección institucional.

1.3 Portafolio de Servicios

Aportes y Subsidios
Crédito Social
Clínica Comfamiliar
IPS Ambulatoria
Salud Oral
Salud Ocupacional
Promoción y Prevención
Trabajo Social
Gerontología
Centros Culturales y Bibliotecas
Convenios de Cooperación Internacional
Call Center
Deportes
Bolera
Agencia de Viajes
Vivienda
Convenios Comfamiliar Risaralda
Educación
Capacitación
Área Cultural
 19

Recreación
Comfamiliar Galicia
Atención Integral a la Niñez
Jornadas Escolares Complementarias
Programa de Atención a la Discapacidad
Tarjeta Comfamiliar

Número de Trabajadores: 1658 (2009)

1.4 Estructura Organizacional (Organigrama)

FIGURA 1.

Fuente: Comfamiliar Risaralda, Isolución SGC

A los usuarios les permite conocer el funcionamiento de la misma, su grado de

organización e identificar a los responsables de la gestión. Para los directivos es una
herramienta tanto de trabajo, como de consulta, como de análisis para su mejora.
 20

1.5 Área/Departamento de Práctica: Unidad de Mercadeo

1.6 Principios y Valores

“Comunicación
Transmitir a través de canales adecuados y con total calidad la información que los usuarios
internos y externos requieren. Así se logra una relación de correspondencia y oportunidad
con las comunidades beneficiarias de los programas y servicios.

Integridad y Pertenencia
El espíritu de pertenencia hacia la empresa y las necesidades de los afiliados, con un equipo
de personas íntegras, coherentes entre sus más puros pensamientos y sus acciones,
altamente motivadas, con ansias de prestar un buen servicio, y con la firme convicción de
estar haciéndolo mejor cada día.

Servicio, Calidad y Eficiencia

Todos y cada uno de los colaboradores, sabe que los servicios que ofrece la Institución,
corresponden a una sentida necesidad por mejorar la calidad de vida de los afiliados y
comunidad en general. Se Busca el bienestar de los usuarios, por eso la calidad en los
servicios son el fiel reflejo del compromiso por la región. La experiencia en la prestación de
los programas y servicios, hacen parte de la eficiencia operacional desarrollada por la
empresa desde hace ya 46 años, trasladada en términos de competitividad y permanencia.

Orden y Responsabilidad
Entender los derechos de los usuarios y personal como la más alta oportunidad para
expresar nuestros deberes y obligaciones. Toda la colaboración, nuestro diario quehacer,
nuestras tareas y todo aquello que podamos ofrecer, se hará con responsabilidad hacia
nuestros semejantes, con un alto sentido del orden y con una vocación que parte de nuestras
más profundas convicciones.
 21

Respeto
En la empresa se comprende el valor de la persona humana, sus expectativas, sus
motivaciones, su singularidad. Se está convencido de que es digna de escucharse con
atención y cortesía. Se maneja sensibilidad ante los problemas y necesidades de los
clientes, se acepta con responsabilidad el hecho de ser excelentes facilitadores en la
solución de los problemas de las personas” (Comfamiliar Risaralda, 2009) Recuperado 3 de
Marzo de 2010, de http://www.comfamiliar.com/area_naranja/29/principios-y-valores

1.7 Marco Legal

“EL SUBSIDIO FAMILIAR

El subsidio familiar es una prestación social pagadera en dinero, especie y servicios a los
trabajadores de medianos y menores ingresos, en proporción al número de personas a
cargo, y su objetivo fundamental consiste en el alivio de las cargas económicas que
representa el sostenimiento de la familia, como núcleo básico de la sociedad (artículo 1º
Ley 21 de 1982)

LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR

Las Cajas de Compensación Familiar, son personas jurídicas de derecho privado sin ánimo
de lucro, organizadas como corporaciones en la forma prevista en el Código Civil; cumplen
funciones de seguridad social y se hallan sometidas al control y vigilancia del Estado en la
forma establecida por la Ley (artículo 39 Ley 21 de 1982)

ORÍGEN Y MARCO LEGAL

1954: Se crea la primer Caja de Compensación Familiar, como resultado de un pacto

voluntario entre empresarios y sindicatos para aliviar las cargas económicas que generan
los hijos a los trabajadores de menores ingresos.
 22

1957: Creación del Subsidio Familiar como prestación social obligatoria.

Década de los 60’:

El Gobierno permite a las Cajas hacer inversiones de beneficio social.

Salud a la Población Infantil.

Recreación Social.

Educación y Capacitación.

Mercadeo Social – Como Instrumento Regulador de Precios en productos básicos de

consumo familiar.

Década de los 70’:

Se amplían los programas sociales en:

Salud – Maternidad.

Vivienda.

Créditos.

Guarderías - Se crean los Centros de Atención Integral al Preescolar (CAIPS) en convenio

con el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF).

Década de los 80’:

Con la Ley 21 de 1982 se reorganizan los programas, estableciendo las siguientes

prioridades:

Salud.

Programas de Nutrición y Mercadeo de productos alimenticios y otros de la canasta

familiar para ingresos bajos.

Educación integral y continuada; capacitación y servicios de biblioteca.

 23

Vivienda.

Crédito de fomento para industrias familiares.

Recreación Social.

Mercadeo de otros productos - Diferentes a los enunciados en el 2º punto.

Se afilian al sistema pensionados sin los beneficios de subsidios, pero accediendo a los
programas sociales.

Década de los 90’:

A partir de la Constitución Política de 1991 y de leyes como la Ley 100 de 1993, Ley 49 de
1990 y Ley 3 de 1991, las Cajas afrontan de nuevos desafíos, entre los que cabe destacar:

Se amplía la cobertura en Salud con el Régimen Subsidiado. Se subsidia la Salud

con un esquema de Cofinanciación entre el Fondo de Solidaridad y Garantía (Fosyga) y el
Presupuesto General de la Nación.

Se crea el Sistema Nacional de Vivienda. Las Cajas de Compensación Familiar

crean Programas para Vivienda de Interés Social y otorgan Subsidios de Vivienda para
hogares con ingresos de hasta 4 salarios mínimos.

Se crea el Subsidio de Escolaridad en dinero.

Las Cajas de Compensación Familiar pueden ser inversionistas en las Empresas

Administradoras de Fondos de Pensiones.

Se les permite también crear nuevas empresas (por ejemplo: Entidades Promotoras
de Salud (EPS), Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS), Hoteles, Agencias de
Viajes, Marcas Propias para comercializar con Mercadeo, etc.).

Programas de Salud Ocupacional orientados a disminuir los riesgos y enfermedades

profesionales.

Cooperación Internacional.
 24

Década del 2000:

Con la Ley 789 de 2002 y la nueva Ley de Ahorro y crédito - Ley 920 de 2004, se
reglamentan las siguientes áreas:

Atención Integral a la Niñez.

Jornada Escolar Complementaria.

Protección al Desempleado.

Promoción al Empleo.

Actividad Financiera Especial.” (Montoya – Colorado, 2008, p.47-49)

 25

2. Diagnóstico del área de intervención o identificación de necesidades

El área de intervención de la práctica es la Unidad de Mercadeo, la cual se divide en

tres departamentos:
• Unidad Comercial que es el área encargada de vender y comercializar los
servicios de Comfamiliar a todas las empresas estén o no afiliadas a la Caja.
• Logística y Eventos su responsabilidad es la realización de todos los eventos
institucionales e igualmente brindar apoyo a eventos externos de otras
instituciones.
• Comunicaciones y Publicidad es la encargada de difundir los servicios con
Plan de Medios como lo son folletos, revista institucional, pagina web,
correo electrónico masivo, vallas entre otros.

La unidad de mercadeo depende de la Dirección Administrativa y es transversal a

las Subdirecciones Administrativas de Salud y Servicios.

Actualmente la Unidad de Mercadeo ha vinculado nuevos funcionarios a fin de

ejecutar unos cambios en razón a las necesidades detectadas pretendiendo lograr una
mayor cobertura al igual que fortalecer sus procesos.

Para lograrlo contrató tres asesores comerciales, para manejo de las líneas de crédito
social, educación y salud respectivamente, así mismo se vinculó un funcionario cuya
función general es encargarse de la realización de convenios y relaciones inter
empresariales.

Para fortalecer los Planes estratégicos de Mercadeo se realizaron convenios para

vincular practicantes que sirvan de apoyo a dichos Planes.
 26

Dentro de los objetivos específicos trazados para el año 2010 se tiene:

Potencializar la venta de servicios y la presencia de la Caja en los municipios para mejorar
el posicionamiento, fidelizar clientes e incrementar cobertura.

Potencializar la ubicación estratégica, la infraestructura, el portafolio de servicios y

la imagen corporativa, para realizar eventos nacionales y gestionar presupuestos de
programas de bienestar laboral de las empresas.

Masificar la realización de convenios con Cajas de Compensación para aumentar los

beneficios a los afiliados.

La Caja busca ser autosostenible en los procesos que no son de responsabilidad

social empresarial en la venta de muchos de los servicios que se ofrecen toda vez que los
mismos no pueden ser subsidiados como es el caso del turismo.
 27

3. Eje de Intervención

Después de realizar el diagnóstico al igual que analizar los objetivos propuestos se

identificó que una de las prioridades de la organización es el incremento de cobertura e
ingresos en los procesos relacionados con el área de turismo los cuales comprenden:
Agencia de Viajes, Parque Recreacional, Granja de Noé y Módulo vacacional.

Lo anterior determinó como eje de intervención la investigación de mercado a nivel

nacional para ofrecer y vender servicios de turismo y parque recreacional para lo cual se
recolectó información de una red de turismo que se intento conformar en el año 2006 con el
objetivo de conocer el alcance que tuvo dicho intento y a partir de esta información y
diagnóstico, desarrollar un nuevo proyecto enfocado al área de turismo, también identificar
posibles alianzas y convenios estratégicos en el ámbito nacional.

Todo lo anterior busca conformar un paquete turístico que optimice y de mayor

aprovechamiento y uso a la infraestructura actual y a la vez obtener un incremento de la
misma de acuerdo a la demanda potencial que se determine.
 28

4. Justificación del eje de intervención

La opción de trabajar en este tema radica fundamentalmente en estar alineados con las
prioridades y objetivos que tiene establecido Comfamiliar Risaralda y estar preparados para
enfrentar los retos que el mercado y la globalización exigen para las empresas de servicios.

Así mismo se busca posicionar la marca e imagen institucional a nivel nacional

obteniendo una mayor participación en el mercado, generando factores diferenciadores
frente a la competencia.

Con este plan se pretende cumplir con los objetivos propuestos desde la
subdirección de servicios que consiste en incrementar cobertura obteniendo visitantes de
otras regiones del país y generando mayor número de usuarios ingresos y rentabilidad.
Esta rentabilidad se verá reflejada en el mediano plazo en un incremento de la inversión
social lo que conlleva a mejor calidad de vida para los trabajadores y sus familias, de otra
parte disminuirá el subsidio brindado a cada beneficiario.
 29

5. Objetivos

5.1 Objetivo General

Formular un plan estratégico de mercadeo que permita a la organización tener un
direccionamiento, lineamiento y parámetros específicos, para su posterior ejecución, lo cual
brindará a la institución mayor organización y una estructura sólida de funcionamiento en
el sector turístico mezclando los diferentes procesos que se ven involucrados dentro de la
prestación de servicios de turismo; Fortaleciendo las debilidades, aprovechando las
oportunidades del mercado, y manteniendo las fortalezas como factor diferencial frente a la
competencia.

5.2 Objetivos Específicos

− Identificar oportunidades en el mercado nacional para su posterior aprovechamiento
− Buscar y consolidar alianzas estratégicas que lleven a fortalecer la participación en
el mercado, la cobertura de la caja de compensación y por consiguiente los ingresos
− Formular estrategias de mercadeo que genere competitividad dentro de los procesos
del sector turismo, y así aumentar participación en el mercado
− Realizar un análisis competitivo del sector turismo a nivel ciudad, región y país
 30

6. Marco Teórico

El objetivo principal que tiene la unidad de mercadeo de acuerdo a lo plasmado en el

manual de calidad es comercializar el portafolio de servicios de la institución a la población
afiliada y no afiliada con el fin de incrementar la rentabilidad en los servicios y fortalecer la
imagen institucional. Por consiguiente el desarrollo del plan de mercadeo de los servicios
es de primordial importancia para cumplir con este objetivo, cuyo enfoque principal se
encuentra en el sector turismo buscando la autososteniblidad de este servicio, el cual no
es subsidiado, de otra parte se toma en cuenta que los planes estratégicos de mercadeo de
los demás servicios están siendo trabajados por otros funcionarios de la organización.

Actualmente el proceso de mercadeo desempeña un papel importante dentro de la

caja de compensación toda vez que con la labor que desarrolla en términos de oferta y
venta de los servicios posiciona la organización a nivel regional y nacional, en el día a día
y en el quehacer cotidiano no obstante carece de una planeación estratégica en los
diferentes procesos “La planificación es un método, una capacidad vital básica que
empleamos cuando tenemos muchas actividades que hacer y poco tiempo para cumplirlas.
Las herramientas del planificador incluyen técnicas para dar prioridades y para tomar
decisiones, así como para fijar objetivos y para controlar las actividades” (Hatton, 2000, p.
2)

La implementación de una planificación servirá de marco y orientación de las

tareas a ejercer en busca del logro de los objetivos propuestos a su vez permitirá evaluar las
acciones planteadas y delimitarlas en el tiempo, lo cual se traduce finalmente en orden;
igualmente este planteamiento conlleva a utilizar eficientemente los recursos para
optimizarlos, y obtener mejores resultados; enfocando los esfuerzos siempre en el cliente
con creación de nuevas estrategias encaminadas a satisfacer los usuarios brindando valores
diferenciales, para lo cual se requerirá tiempo y dedicación. ”Las empresas tratan
constantemente de diferenciar su oferta de las de la competencia.
 31

Ofrecen nuevos servicios y propor0cionan garantías adicionales, recompensas

especiales para los clientes fieles, más ventajas, y tratan de agradar a los consumidores.
Cuando tienen éxito, la competencia imita su oferta, de modo que la ventaja competitiva
nunca se mantiene durante demasiado tiempo” (Kotler, 2006, p.322)

Por otro lado Comfamiliar Risaralda es una entidad de servicios, es allí donde se
debe tener en cuenta que “Cuando comercializamos servicios debemos tener presente que
estos tienen características particulares que los hacen diferentes de los productos tangibles,
la principal es justamente que son intangibles, es decir no los podemos evaluar con alguno
de nuestros cinco sentidos como la vista, el oído, el olfato, el tacto o el gusto y por tanto
deben mercadearse de manera diferente” (Stanton, 1993, p.42)

Teniendo presente que el mercadeo de servicios difiere totalmente del mercadeo de

productos en este caso específico el mercadeo de servicios de turismo se deberá buscar
fortalecer conocimientos a cerca de mercadeo servicios y todo lo que esto implica, en aras a
tener unas bases solidas para la elaboración de la planeación estratégica de mercadeo con
sus respectivas estrategias involucrando todos los componentes dentro del campo de los
servicios turísticos. Las características que diferencian los servicios de los bienes son
intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter perecedero son factores
importantes que conducen a las diferencias entre el marketing de bienes y el de servicios
estas características deben ser analizadas para la creación del programa de marketing.

El sector turismo es una de las industrias más rentables a nivel mundial y con mayor
número de clientes por lo cual es una gran oportunidad, y un excelente campo de acción
aunque hay que reconocer que presenta una gran participación por parte de la competencia
por ende hay que brindar factores diferenciales al cliente que pueden ir desde un buen
servicio al cliente, buenos precios, valores agregados al usuario, entre otros muchos
aspectos para que el cliente elija los servicios que se le ofrecen en la organización y no se
remita a utilizar los servicios por parte de la competencia

Con la investigación de mercado se busca identificar oportunidades y necesidades

que se puedan transformar en fortalezas, de acuerdo a los posibles resultados que puede
 32

arrojar la investigación de mercado en el ámbito nacional para la venta y oferta de servicios

de turismo se estudiará la factibilidad de crear convenios y alianzas estratégicas que lleven
al fortalecimiento de los procesos por ende al de la caja de compensación; es
fortalecimiento de los procesos por ende al de la caja de compensación; es fundamental
argumentar y soportar estas uniones con creación de acuerdos, que traigan beneficios, a
todas las partes participantes.

Con las alianzas estratégicas se buscara fortalecer la organización debido a que por
medio de la cooperación y los mutuos acuerdos se dará un gana-gana dado el provecho que
se puede sacar trabajando conjuntamente lo que se traduce en mejores resultados.

El fenómeno de globalización viene creciendo a pasos agigantados lo que ha hecho

que las empresas desarrollen nuevas formas de operacionalizar en pro de estar a la
vanguardia de las exigencias del mercado para estos fines se debe evaluar la organización
en todo sus aspectos buscando el mejoramiento continuo para consolidar la posición
competitiva, se sabe por experiencia que el mercadeo no es algo constante por el contrario
es un proceso dinámico y cambiante que se transforma debido a las diferentes variables que
se encuentran involucradas en su entorno, al desarrollar estrategias que busquen
incrementar los ingresos se debe valorar y tomar en cuenta lo dinámico de este proceso

“Para que exista un incremento en las ventas primero debimos haber vendido
nuestro producto o servicio, quiere decir que contamos ya con un historial de ventas. El
historial nos sirve para tener un parámetro de comparación al implantar nuestro plan de
incremento en las ventas. Existen tres métodos básicos para incrementar las ventas en una
empresa

1.-Incrementar la cartera de clientes

2.- Hacer más negocios con los clientes actuales
3.- Elevar los precios.”(2005, 15 de Febrero). Recuperado el 20 de marzo de 2010 de
http://www.degerencia.com/articulo/como_incrementar_las_ventas

Sumado al incremento en ventas es importante mejorar el posicionamiento de la

organización, incrementar la cobertura, mejorar la competitividad de la entidad logrando así
 33

fortalecer la imagen institucional, para el logro de estos fines hay que crear estrategias
encaminadas a alcanzar estos objetivos con tareas y actividades puntuales

El realizar este plan de mercadeo que consta de una investigación de mercado, el

planteamiento de unas estrategias significa comprometer las áreas involucradas (Parque,
Granja, Módulo Vacacional, Agencia de viajes) lo que permitirá mejorar el desempeño de
cada proceso, retroalimentarse y apoyarse entre si; logrando el crecimiento de la
organización encaminada a un mejoramiento y apoyada en la complementariedad que las
áreas poseen.
 34

7. Diseño Metodológico

7.1 Tipo de Investigación.

La investigación que se llevó a cabo a lo largo de este proceso es fundamentalmente

cualitativa, toda vez que se ha intentado hacer una aproximación de las situaciones para
explorarlas, describirlas y comprenderlas a partir del conocimiento de las diferentes
personas involucradas interactuando y compartiendo el conocimiento que tienen.

Igualmente se obtuvo información de observación directa, manuales de calidad

tanto interno como externo, los planes estratégicos, el libro de los 50 años y entrevista con
la coordinadora de logística y eventos. Con esta información se procedió a realizar un
análisis y se complementó con visitas de campo, reuniones con responsables de los
diferentes procesos.

Todo lo anterior permitió lograr una visión total del problema y sus dimensiones y
una interpretación que conllevó a dimensionar la necesidad de la planeación que equivale a
la bitácora a seguir para lograr el mejoramiento propuesto.

El Plan de Mercadeo de la Institución ha sido una herramienta fundamental toda vez

que en ella hay metas que la Institución debe cumplir para lo cual con base en el
conocimiento y experiencia de funcionarios del área se ha buscado complementar con
propuestas que conlleven al mismo objetivo.

7.2 Etapas de la Investigación.

Para el desarrollo del trabajo de práctica se llevaron a cabo las siguientes etapas de la
investigación:
• Conocimiento general de Comfamiliar Risaralda y de sus procesos
• Revisión de un diagnóstico basado en el conocimiento de los procesos involucrados
directamente con el sector de turismo (Parque, Granja, Módulo Vacacional, Agencia
de viajes)
 35

• Actualización de la información financiera 2009, fortalecimiento de los planes

estratégicos de mercadeo.
• Planteamiento estrategias 2010

7.3 Delimitación.
El trabajo se realizó en la caja de compensación familiar del Risaralda “Comfamiliar
Risaralda”, la cual se encuentra ubicada en la ciudad de Pereira en la Avenida Circunvalar #
3-01, y cuya actividad económica se basa en la prestación de servicios dentro del campo de
la protección social enfocados a los trabajadores afiliados y no afiliados.

El trabajo comprende la Elaboración de un Plan Estratégico de Mercadeo para las

áreas del Sector de Turismo.
 36

7.4 TABLA 1 Cronograma de actividades planteadas

Cronograma de actividades
Turismo: (Agencia de viajes, Parque, Granja de Noé,
Módulo) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Actividad/Semana 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3
Planeación de actividades a desarrollar
Diagnóstico
Revisión y análisis de planes de mercadeo
existentes
* Estudiar planes de mercadeo 2009
* Conocer los planes estratégicos de los procesos
* Profundizar conocimientos de los procesos
* Formulación de preguntas e inquietudes
* Actualización de la información
Evaluación de actividades desarrolladas y pendientes
Reunión con jefes de proceso de la unidad de mercadeo
Definir metodología a utilizar (Bibliografía, Estructura)
Diseño y elaboración del plan de trabajo
Entrevista a jefes de procesos
* Identificar expectativas y proyecciones a futuro
Recopilación y análisis de la información adquirida
Análisis de la oferta disponible
Alternativas de solución de mercadeo
Análisis Interno
Trabajo de campo (Visitas, encuestas)
Marketing mix 4P's
Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter
Metodologia 5W2H de acuerdo a las variables
encontradas
Matriz DOFA
Clasificación de variables externas e internas
Cruce de variables y propuestas de estrategias de
mercadeo
 37

Turismo: (Agencia de viajes, Parque, Granja de Noé,

Módulo) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Actividad/Semana 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3
Definir estratégias de mercadeo

Analizar estrategias anteriores exitosas

Revisar estrategias planteadas sin ejecutar y su
viabilidad
Revisión de objetivos planteados para diseñar nuevas
estrategias
Investigación bibliográfica y asesoría
Planeación para implementar nuevas estrategias
Replantear marketing mix
Utilizar factores claves del análisis en aras de
consolidar
el proceso
Resultados
Elaborar informe final
Estudiar viabilidad de las estrategias y el proyecto
Presentación del plan de mercadeo final para revisión
final y
toma de decisiones
 38

8. Presentación y análisis de resultados

El trabajo se desarrolló bajo seis fases:

™ 8.1. Información
™ 8.2. Análisis Interno y externo
™ 8.3. Promoción y comercialización
™ 8.4. Inteligencia de mercados
™ 8.5. Desarrollo del plan establecido
™ 8.6. Mecanismos de evaluación y control

8.1 Información
Como primer paso del desarrollo del trabajo se revisó la información existente a cerca de la
caja de compensación entre las fuentes bibliográficas revisadas se encuentran:
Página web
Sistema interno SGC ” Isolución”
Planes estratégicos de los procesos
Libro de los 50 años
Informe anual 2009
Plan de práctica de 2009
Planes de mercadeo de años anteriores
Planes de mercadeo de otras cajas de compensación
Información financiera de los últimos años
Planes de medios
Indicadores de gestión, entre otros documentos.

Una vez revisada la información anterior que permitió una visión general se procedió a
decantar y extraer lo que a criterio personal serviría de base para dimensionar la propuesta
partiendo de los objetivos, recursos, metas y planes diseñados por la institución entre
otros.
 39

8.2 Análisis interno y externo

- Análisis Situacional

Durante la revisión y el análisis que se efectuó a la información existente como punto de

partida se encontró que la organización cuenta con un diagnóstico suficiente en las áreas
que corresponden al sector de turismo con una metodología clara y definida donde primero
se desarrollo un análisis detallado de cada proceso especificando los recursos disponibles
en términos de infraestructura, recursos humanos y tecnológicos; posteriormente se
muestra toda la información financiera historia de los últimos 4 años donde se dan a
conocer datos como: ingresos, costos, gastos, subsidio, cobertura y unos indicadores que
maneja la caja para conocer aspectos tales como subsidio por proceso y niveles de
satisfacción, entre otros.

Además de los análisis de cada proceso se tenía un análisis de mercado donde se

encuentran enmarcados puntos claves tales como: posicionamiento, ciclo de vida,
participación en el mercado, nicho de mercado.

Con base en la radiografía que ya realizó la Caja de Compensación se tiene muy

claro quiénes son sus principales competidores directos, de los cuales se conocen sus
portafolios, al igual que se tienen identificadas las fortalezas, debilidades y estrategias
competitivas que ellos poseen y aplican; también se cuenta con un buen análisis interno
con base en la matriz DOFA.

En algunas áreas el diagnóstico llego más allá y se alcanzaron a plantear algunas

estrategias respecto al servicio y/o mercado muchas de las cuales no se ejecutaron y
simplemente quedaron en un planteamiento. La profundidad del diagnóstico debe servir
como punto de partida para el desarrollo de nuevas estrategias e igualmente retomar
algunas ya planteadas durante el año pasado que no fueron ejecutadas las cuales pueden
permitir no solo aumentar cobertura e ingresos sino también lograr competitividad,
 40

fortalecer el proceso y la imagen institucional, logrando así una mayor participación y

posicionamiento dentro del mercado.

Estas estrategias a plantear requieren unos parámetros específicos de acuerdo a lo

establecido por la Subdirección de servicios los cuales son: Objetivos, Plan de acción,
requerimientos (Financieros, humanos y tecnológicos), plan de medios, responsables, fecha
de iniciación y finalización; determinar si serán permanentes, puntuales, por campaña o
por periodos de tiempo.

El análisis efectuado al diagnóstico ha permitido visionar que el lineamiento del

plan debe dimensionarse en dos enfoques muy claros:

- Fortalecimiento del Proceso

En este fortalecimiento lo que se busca es aumentar y mantener las fortalezas, atacar las
debilidades, aprovechar las oportunidades en el mercado y mitigar las posibles amenazas.

- Modernización
Consiste en estar a la vanguardia del mercado brindándole un toque moderno a la
organización e introducirla en las nuevas tendencias globales del mercado con el enfoque
definido de turismo.

Aunque se debe reconocer que la caja cuenta con fortalezas tales como su
infraestructura donde podemos destacar el parque recreacional con todas sus bondades, este
es un potencial que puede ser explotado a nivel región y nación; La imagen institucional
que representa Comfamiliar Risaralda también es una fortaleza ya que brinda confianza y
seguridad a la población aunque en ocasiones su nombre es relacionado con precios
económicos o gratuidad, Otra bondad de la caja son los recursos con los cuales cuenta y su
posicionamiento en Risaralda como una de las empresas más importantes del departamento.
 41

8.3 Promoción y Comercialización

Se eligió como primer eje de trabajo la promoción y comercialización de los servicios

debido a la debilidad que se encontró en este aspecto incluyendo allí el plan de medios, el
objetivo es dar a conocer todos los servicios de turismo dentro de la población no sólo de la
región sino a nivel nacional con unas estrategias más agresivas buscando alcanzar una
mayor cobertura.

Para estos fines se propone:

- Establecer convenios con entidades gubernamentales
• Alcaldías
• Cámaras de Comercio
• Gobernación
• Otras entidades

Lo anterior con el propósito de ofertar y comercializar los servicios con dichas

instituciones, fortaleciendo así la organización y los procesos involucrados, buscando a su
vez obtener el apoyo del gobierno, proponiendo beneficios mutuos en estos acuerdos lo
que redundará en un mayor conocimiento y un buen posicionamiento de los servicios de
turismo de Comfamiliar.

El objetivo que se busca al establecer vínculos con las entidades del estado es brindarle
a estas entidades paquetes turísticos integrales a precios económicos aprovechando el
potencial de la caja, a su vez poder participar en licitaciones a nivel nacional consiguiendo
un buen posicionamiento de la organización.

En términos de promoción y teniendo en cuenta el carácter moderno que se le quiere

brindar al proceso surge la necesidad de ofertar todos los paquetes turísticos con que se
cuentan a través de internet por el portal web, manejo de correos masivos, plegables,
volantes y demás material POP que se maneja en la caja. Esto debido a que se evidenció
 42

carencia de oferta de todos los paquetes turísticos de la Institución toda vez que al ingresar
al portal web sólo aparecen unas cuantas excursiones y pasadías a nivel regional y nacional
lo que no ofrece una buena información al usuario con relación a los servicios de la agencia
de viajes de Comfamiliar Risaralda, por lo tanto es necesario e importante ofertar y
promocionar todas las excursiones nacionales, excursiones internacionales, cruceros,
pasadías, tiquetería y en general los planes terrestres; igualmente es recomendable ilustrar
con imágenes y videos los destinos ya que de acuerdo a las tendencias investigadas se
identifica que al usuario le gusta conocer previamente el lugar que visitará :

Ejemplos:
www.turiscolombia.com
www.confenalcoantioquia.com
www.cotelco.org

Además en la parte de comercialización con aras a incrementar las ventas y facilitar

los trámites para los usuarios se aconseja la venta de tiquetería por internet ya sea por
depósito en cuenta corriente o por pago en línea recibiendo todas las tarjetas débito como lo
hacen ya muchas agencias de viajes.

De otro lado se propone manejar un plan de ahorros y el manejo de reservas ya sea

en línea o de forma tradicional utilizando metodologia similares a las ya existentes en el
mercado por ejemplo:
"La reserva se confirmará cuando se haya cancelado el 50% del valor del alojamiento y
se haya recibido el correspondiente recibo o constancia de pago.
En caso de cancelación de la reserva en temporada alta, con 15 días de anticipación o
mas antes de la fecha prevista como llegada, la devolución será del 50% del valor
consignado como anticipo. Si se realiza la cancelación fuera del tiempo indicado, no
habrá devolución.

El restante 50% deberá cancelarse mínimo cuatro días antes de llegar al destino
turistico, con la reserva totalmente cancelada TURISCOLOMBIA proporcionará vía correo
 43

certificado, fax o correo electrónico, la orden de servicios, los vaucher o entradas a sitios
turisticos y el croquis con la forma de llegar al alojamiento." (Turiscolombia 2010)
Recuperado el 5 de abril 2010 de http:// www.turiscolombia.com/reservas.html

- Crear perfil institucional en redes sociales tales como: Facebook, twitter, Myspace,
entre otros.

Las redes sociales son un fenómeno de comunicación a nivel global por lo tanto no estar en
ellas es excluirse de la tendencia de comunicación impuesta y enmarcada por la
globalización.

“Podríamos definir una red social como una nueva forma de comunicación, nacida
originalmente a partir de los servicios de mensajería instantánea, que ha evolucionado para
convertirse en un espacio de interacción social dentro de comunidades de usuarios, que
intercambian distintos tipos de contenidos como fotos, archivos, aplicaciones, mensajes de
texto y otros.

Las redes sociales son cada vez más populares y se han transformado en un
excelente espacio para generar notoriedad, cultivar relaciones, fidelizar comunidades de
usuarios, difundir el espíritu de marca, provocar acciones de marketing viral y también,
para canalizar oportunidades profesionales o localizar talento.” (Confederación de
empresarios de Andalucía 2009) Recuperado el 15 de Abril de 2010 de
http://www.cea.es/HERRAMIENTAS/post/Que-es-una-Red-Social.aspx.

A las redes sociales se le debe de dar un manejo institucional y pueden ser

desarrolladas, monitoreadas y actualizadas por el departamento de sistemas y
comunicaciones, con el objetivo de estar a la vanguardia en telecomunicaciones y dar a
conocer no sólo los servicios de turismo sino todos los servicios de la Caja de
Compensación Familiar del Risaralda, esta es una herramienta muy útil y lo mejor es que
es totalmente gratis y llega a un amplio número de usuarios, en la actualidad es una de las
maneras más fácil de hacer publicidad con sus diferentes componentes tales como:
promoción, difusión y comercialización, adicional a esto se puede establecer contacto con
 44

otras cajas u organizaciones similares o semejantes para dar a conocer la entidad y sus
servicios por estos medios globales y estar a la vanguardia ya que lo exige la
modernización y el desarrollo actual de las comunicaciones.

Entre las ventajas de la utilización de esta herramienta se encuentran el poder

conocer la opinión de los usuarios de forma directa, aumentar la capacidad de convocatoria
y difusión, ahorrar costos en comunicación y mercadeo, potencializar la fidelización
alrededor de la marca.

Sumado a este proceso de red social se recomienda utilizar una plataforma global
como lo es youtube para dar a conocer los videos institucionales con los servicios de la
Caja de Compensación quedando así registrados en la web, y dándolos a conocer a su vez
en las redes sociales.

En el portal web se sugiere establecer contacto on line con Asesores – Vendedores

para dar respuesta a solicitudes de información por parte de los clientes potenciales
brindándoles una atención personalizada

Se recomienda mejorar y complementar los Toures Virtuales: del Parque, La Granja,

El Módulo vacacional y los Destinos turísticos para atender las expectativas de los clientes
que gustan de tener un conocimiento y una idea clara de los lugares que van a visitar.

Adicional a esto se puede establecer en la página web información complementaria

como: Información meteorológica, fecha y hora, entre otros.

*Posicionamiento en los buscadores: Gran cantidad de personas llegan a una página

web a través de buscadores es por esta razón que se convierte en tarea principal optimizar el
portal web para que sea encontrado de forma rápida y fácil por las personas y empresas que
buscan la información que la caja de compensación provee, de igual manera hacer
intercambio de banners con otras organizaciones similares para obtener beneficios en
 45

aumento de tráfico de visitas ya que estos visitantes son potenciales clientes que pueden
hacer uso de los servicios y a su vez dar información por medio del voz a voz

− Desarrollar Workshops--> Reuniones de Trabajo

Los workshops son reuniones de trabajo donde se tratan temas específicos y donde se daría
a conocer los servicios que presta Comfamiliar Risaralda, para cual se propone efectuar
varios workshops con el objeto de mostrar el Portafolio de servicios a las empresas del
departamento y la región.

Los workshops son de dos tipos:

− “Seminarios de entrenamiento
Estos son viajes de un grupo de empresarios colombianos a un mercado, con el fin
de realizar conferencias y talleres para enseñar a los agentes locales como vender
los diferentes destinos nacionales. Generalmente se realizan en el marco de un
desayuno o un almuerzo y están organizados con el apoyo de una aerolínea.

− Seminarios de capacitación
Son los viajes en los cuales un grupo de empresarios colombianos van a un mercado
para aprender acerca del turista, de sus características de consumo y de cómo se le
deben ofrecer los paquetes a los mayoristas del mercado. Estos viajes también
suelen estar apoyados por una aerolínea.

En los workshops, el empresario colombiano debe cubrir sus gastos de hotel, pasaje
y viáticos.
Los workshops deben coordinarse con la Oficina de mercado y se debe presentar
como una actividad del plan de trabajo de turismo de la oficina.”(Proexport 2008)
Recuperado en 20 de Abril de 2010 de
http://www.proexport.com.co/vbecontent/NewsDetail.asp?ID=9356&IDCompany=
16
 46

Los workshops a realizarse por parte de Comfamiliar se enfocarían a los gerentes de

las empresas o a funcionarios de altos cargos, se pueden desarrollar como:

Desayunos o almuerzos de trabajo que se realizarían periódicamente de acuerdo con un

cronograma previamente definido.

Otra sugerencia está relacionada con la realización de eventos a nivel nacional para
empresas, como un servicio de acuerdo a las necesidades del usuario.

Venta de paquetes completos (Alojamiento, Alimentación, Recreación, Plan turístico).

Diseñar paquetes con este enfoque o por lo menos dar a conocer que es posible la
realización de diferentes eventos dentro del parque recreacional tales como:
Congresos
Convenciones
Eventos deportivos (Ej: Juegos empresa X a nivel departamental o nacional)
Encuentros Nacionales (Ej: Encuentros de grupos juveniles, Scouts, otros)
Viajes de incentivo.

Combinar los procesos: Agencia de viajes, Parque, Granja, Módulo, Recreación, entre
otros dependiendo de los requerimientos.

− Patrocinios

En este punto también se debe estar a la vanguardia tomando en cuenta el auge que ha
tomado en los últimos años el patrocinio para productos tangibles y el mecenazgo para
productos o servicios más intangibles. La idea es potencializar la participación de la caja en
los diferentes eventos y actividades que patrocina.
 47

La gestión del patrocinio debe regirse de acuerdo a sus principios básicos:

• Definir los criterios generales de gestión (que ayudarán a la elección del evento)
• Concretar las condiciones exigibles al evento objeto del patrocinio calidad del
producto o evento patrocinado, compromiso del patrocinado, etc.).
• Adopción de la estrategia a seguir en el patrocinio (oportunidades tácticas, ya que la
empresa debe adquirir un alto grado de protagonismo, validez del servicio ofrecido
por el patrocinado, etc.).
• Apoyo al patrocinio a través de otras acciones de comunicación (como RR PP,
relaciones con la prensa, publicidad, etc.).

Tomando en cuenta las actividades que desarrolla la Caja es relativamente fácil

conseguir aliados estratégicos que patrocinen algunos eventos o concertar convenios para
beneficio no sólo de Comfamiliar sino de la empresa patrocinadora, o en su defecto
Comfamiliar realizar patrocinios a las empresas en eventos, patrocinio por publicidad,
patrocinio en especie, y sus diferentes modalidades.

- Participación en revistas de turismo del triángulo del café y/o a nivel nacional e
internacional para dar a conocer los servicios de la caja de compensación en este
sector revistas de buen posicionamiento como Avianca, el andariego. A su vez
aumentar la participación en portales web de turismo a nivel regional y nacional
como se hace en la página de Turiscafé:

http://www.turiscafe.net/index2.php?p=28 con el objetivo de aumentar el alcance

en cobertura, la participación en el mercado y el posicionamiento de la caja en este
sector.

Todas estas acciones presentadas anteriormente son concordantes si tomamos en

cuenta las actuales tendencias en cuanto a la demanda de los viajeros donde encontramos:
 48

Cambio perfil de la demanda

* Autosuficiencia del viajero más informado con más acceso a la oferta

* Búsqueda de una buena relación calidad- precio
* Sensibilidad al factor precio
* Fácil sustitución de unos destinos por otros
* Desplazamientos impulsivos
* Organización individual de viaje
* Escasa antelación, ofertas de experiencia de viaje
* Internet y compañías aéreas de bajo costo
* Destinos próximos y conocidos, ofertas exóticas
* Turismo terapéutico y vivencial

E igualmente encontramos

Cambios en la oferta
* Distribución directa, reinado de proveedores
* Mayor competencia en precios
* Estancamiento de paquetes turísticos
* Confección de pasajes a la medida

8.4 Inteligencia de Mercados

Se sugiere continuar y ampliar el número de participaciones en ferias y vitrinas turísticas

con el objetivo de aprender de estos ejercicios, darse a conocer utilizando las dos
modalidades de participación como observadores y como expositores según análisis previo
de las condiciones de la feria teniendo en cuenta los múltiples factores que determinan la
participación.

Ferias y Vitrinas Turísticas

“Expocotelco 2010 Bogotá: Feria de alimentos, hotelería, turismo y gastronomía: Colombia
 49

Expotelco 2010 es una feria de carácter internacional que va dirigida al canal institucional y
se constituye en el punto de encuentro más importante entre los proveedores, profesionales
y la industria de alimentos, hotelería, turismo y gastronomía.

Por último indicar que esta feria es un evento de gran importancia dentro de su sector,
que atrae a miles de visitantes, de ahí que sea un punto de encuentro fundamental para los
profesionales del sector.

Vitrina Turística Anato 2010 Bogotá Feria de Turismo 2010 Colombia

Vitrina turística Anato 2010 es la feria internacional de turismo de Colombia, en la

cual el sector turístico encuentra la oportunidad de congregar agentes de viajes y
oficinas de turismo de diversos países y regiones, lo cual lo convierte en el certamen
especializado más importante del sector en Colombia, en el cual se nos presentarán las
últimas novedades relacionadas con el mundo del turismo.

Vitrina turística Anato 2010, es una feria que está pensada exclusivamente para los
profesionales del turismo, y congrega expositores de productos y servicios turísticos
nacionales y extranjeros, que expondrán sus productos, para sus mejores compradores que
son los agentes de viajes de Colombia. Indicar que el lema de la feria este año será:
"Todos los Productos Turísticos en un Solo Lugar".” (Portal Ferias, 2009) Recuperado el 3
de Mayo de 2010 de http://www.portalferias.com/ferias-turismo-colombia/s7;p8/

La recomendación en términos de la participación en ferias y vitrinas turísticas es

realizar un seguimiento permanente a los contactos realizados para así sacar el mayor
provecho posible.

Es de resaltar que para el año 2008 en Risaralda habían inscritos 380 operadores
turísticos, 179 establecimientos de alojamiento y hospedaje, 77 agencias de viajes y
turismo; 43 agencias de viajes operadoras, 31 guías de turismo y 17 oficinas de
representación turística según estudio publicado por William Mejía Ochoa.
 50

Según un artículo presentado por William Mejía Ochoa, Red de Universidades Públicas
del Eje Cafetero Alma Mater Director Grupo de Investigaciones en Movilidad titulado:
Visitantes a Pereira, un caso de movilidad humana con repercusiones en la Economía
Local; se encontró una información importante la cual vale la pena transcribir.

Comportamiento anual del turismo periodos de mayor actividad porcentaje de

prestadores locales que declara cada mes como de ventas altas
FIGURA 2

Fuente: Visitantes a Pereira, un caso de movilidad humana con repercusiones en la

Economía Local

TABLA 2 Distribución porcentual de los visitantes que pernoctan según tipo de

alojamiento

Fuente: Visitantes a Pereira, un caso de movilidad humana con repercusiones en la

Economía Local
 51

TABLA 3
Pereira, distribución porcentual de los visitantes según permanencia 2005

Fuente: Visitantes a Pereira, un caso de movilidad humana con repercusiones en la

Economía Local
TABLA 4
Pereira, estancia promedio según distintos factores 2005

Fuente: Visitantes a Pereira, un caso de movilidad humana con repercusiones en la

Economía Local
 52

Las cifras de Pereiranos residentes en el extranjero que se alojan en la ciudad donde

parientes representan más de la mitad de los visitantes que
pernoctan en Pereira en temporada alta, lo que muestra la necesidad de promover el
turismo doméstico y generar en los ciudadanos una cultura y conocimiento sobre la
disponibilidad en la ciudad y su entorno, hace necesario así mismo presentar alternativas
de actividades y atractivos con un factor diferenciador con agregados como diversión
nocturna , gastronomía, comercio, calidad del servicio

8.5 Desarrollo del Plan Establecido

Planteamiento Estratégico de mercadeo Agencia de viajes (Ver Apéndice A)

Planteamiento Estratégico de mercadeo Parque Recreacional (Ver Apéndice B)
Planteamiento Estratégico de mercadeo Módulo Vacacional (Ver Apéndice C)
Planteamiento Estratégico de mercadeo Granja de Noé (Ver Apéndice D)
 53

8.6 Mecanismos de evaluación y control

Previo a la evaluación y control del plan establecido se recomienda hacer una
sensibilización con los procesos involucrados en el plan para dar a conocer la relevancia
que este tiene, la necesidad de ejecutarlo, los beneficios para el proceso y para la
organización. Todo el personal de Comfamiliar Risaralda que se vea envuelto en el
desarrollo de este plan de mercadeo tanto operativo como administrativo debe asumir con
responsabilidad las tareas asignadas, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, siendo
cada proceso responsable de que se ejecute lo planteado para obtener mejores resultados en
la organización.

Para la evaluación y control del plan propuesto se deben establecer mecanismos que nos
muestren la efectividad de las estrategias propuestas que se vayan ejecutando, lo cual
permitirá hacer un análisis del impacto generado en el proceso o si por el contrario la
estrategia no arrojó los resultados esperados, con el fin de continuar con las buenas
prácticas, a su vez replantear aquellas que no fueron tan efectivas.

En términos de evaluación y control se propone hacer una revisión y modificación

periódica que podría ser trimestralmente en cada proceso, con el fin de evaluar el plan de
mercadeo propuesto con su respectivo análisis y retro-alimentación por ejemplo:
Estrategia sin ejecutar: Identificar el por qué no se ha llevado a cabo la estrategia o que se
está haciendo en pro de que se ejecute
Estrategias en proceso: Hacerle seguimiento y fortalecer su ejecución con el fin de que
brinde excelentes resultados
Estrategias ejecutadas: Análisis de los resultados arrojados
Si los indicadores de gestión no han arrojado buenos resultados en un periodo límite de un
semestre se debe replantear el plan de mercadeo reestructurando el actual.

8.7 Indicadores de Gestión

Incremento número de ventas
Ampliación en coberturas
Aumento de la rentabilidad
 54

9. Presupuesto
Como se puede observar a lo largo de la propuesta la mayor ventaja de la misma está
relacionada en que Comfamiliar no necesita incurrir en grandes costos toda vez de que se
trata es de optimizar y utilizar todas las herramientas, áreas y dependencias con que cuenta
la Caja para poner en ejecución el Plan. Igualmente se requiere redistribuir o asignar
funciones y tareas a los funcionarios involucrados en los procesos.

Como cada área maneja un presupuesto independiente se busca redistribuir el mismo

de acuerdo a las prioridades que plantea el trabajo, además es importante trabajar en lo
concerniente a convenios interinstitucionales que puedan favorecer la propuesta planteada
en el sentido de no tener que incurrir en costos para su implementación.
 55

Conclusiones

La Caja de Compensación Familiar de Risaralda cuenta con un excelente diagnóstico en

cuando tiene debidamente identificada su matriz DOFA y su competencia, no obstante se
carece de un aprovechamiento activo de esta información en pro de tomar ventaja de ello.

No se está haciendo uso y aprovechamiento de la imagen institucional, al igual que del

potencial con que cuenta la Institución para enfocarlo hacia el mercadeo nacional en lo
referente a turismo y recreación.

La industria del turismo en Colombia continúa creciendo a diferencia de países como

Brasil, México y Ecuador, no obstante no se ha aprovechado la ventaja para diseñar planes
atractivos para ofrecer a los potenciales usuarios.

En Comfamiliar Risaralda hay una gran potencial en términos de Turismo y Recreación que
puede ser aprovechado mediante la implementación de las estrategias propuestas lo que
brindará una presencia más agresiva en el mercado.
 56

Recomendaciones

Implementar un telemercadeo permanente en cada uno de los procesos para ofrecer todo el
portafolio de servicios con el fin de ampliar la cobertura de la caja.

Mejorar la comunicación interna entre los procesos con el objetivo de conocer la

información de primera mano y sobre todo manejar un mismo lenguaje entre las
dependencias de la organización.

Replantear el manejo del envío de boletines de prensa o comunicaciones para que sea
administrada la base de datos de sus clientes por cada responsable

La construcción del plan estratégico de mercadeo debe ser un trabajo en conjunto de cada
proceso con la unidad de mercadeo con una proyección anual similar al plan estratégico de
las áreas con su respectivo seguimiento, evaluación y control periódico.

La competencia se podría aprovechar realizando convenios con otros parques vacacionales

a fin de ofrecer programas de intercambio de viajeros y otros complementarios
 57

Referencias

Hatton, Angela (2000). La guía definitiva del plan de marketing. Madrid pp. 2-50

Kotler, Philip y Gary Armstrong. (1996). Mercadotecnia. México pp. 50 – 200

Kotler, Philip y Lane, Kevin (2006). Dirección de Marketing. México pp.250-350

Stanton William J. (1993). Fundamentos de Mercadotecnia. México pp. 35-110

Herbing G, Roman Jr. Y Cooper W, Scott (1992). Como preparar el exitoso plan de
mercadotecnia. México

Comfamiliar Risaralda http://www.comfamiliar.com – http://intranet.comfamiliar.com

Montoya, Rigoberto – Colorado, Gustavo- Acevedo, Álvaro 2008; Comfamiliar Risaralda

50 años p.47-49

Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo, ANATO http://www.anato.org

Proexport Colombia http://www.proexport.com.co/

Ministerio de Comercio Exterior, Industria y Turismo http://www.mincomercio.gov.co

Portal Ferias http://www.portalferias.com

Turiscolombia http://www.turiscolombia.com
58
59
60
61
62
63
64
65
66
 67

Anexos
Anexo 1

Viajeros llegados por departamento

Porcentaje de participación 2008
Rank
Departam ento Part. Cantidad
ing

1 Bogotá DC 51,3% 627.056

2 Bolívar 11,6% 141.948
3 Antioquia 9% 110.378
4 Valle del Cauca 8,6% 105.622
5 San Andrés 4,8% 58.532
6 Atlántico 4% 48.651
7 Santander 2,2% 27.025
8 Norte de Santander 1,9% 23.390
9 Magdalena 1,2% 15.060
10 Risaralda 1,1% 13.577
11 Otros 4,2% 51.727
Total 100% 1.222.966

Fuente: DAS. Cálculos: Proexport

Anexo 2

Viajeros llegados al departamento de Risaralda

Cantidad de viajeros y variación anual
 68

Anexo 3

Viajeros Internacionales llegados al Eje Cafetero

Según aeropuerto de Matecaña (2008)
350.000
316.675
303.914
300.000

250.000

200.000

150.000 126.328
111.245
84.294 91.988
100.000

50.000
33 7.140
0
Pereira "Matecaña" Armenia "El Eden" Manizales "La  Cartago "Santa 
Nubia" Ana"

2007 2008

Fuente: DAS. Cálculos: Proexport

Anexo 4

Distribución porcentual de mercados orígenes

Viajeros llegados a Risaralda (2008)

Estados Unidos  42%
España  21%
Venezuela  6%
México  3%
Ecuador  3%
Holanda 3%
Francia  3%
Panamá 2%
Italia  2%
Perú  1%
otros 13%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
 69

Anexo 5

Estacionalidad de los
Viajeros llegados a Risaralda (2008)
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fuente: DAS. Cálculos: Proexport.

Anexo 6

Estadía Promedio y Gasto promedio de los turistas internacionales

En la ciudad de Pereira

Fuente: “Encuesta al turista Internacional”; IPSOS - PROEXPORT

 70

Anexo 7

Análisis DOFA Agencia de Viajes

 71

Anexo 8
Análisis DOFA Parque Recreacional

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
• Altamente subsidiado. 6. Oportunidad general de turismo
• Enorme costo de mantenimiento, internacional.
operación y administración. 7. Fácil accesibilidad a través de medios de
• Falta de equipos y presencia de equipos transporte publico gracias a la ruta del
obsoletos para atención de eventos megabús.
empresariales. 8. Impulso del Eje Cafetero como destino
• Problema con invasión de aves de rapiña turístico nacional e internacional.
cerca a los restaurantes.
• Deficiente señalización interna.
FORTALEZAS AMENAZAS
9. Buena infraestructura que permite − Inversión por parte de la competencia en
ofrecer a los usuarios una oferta de mejoramiento de su infraestructura.
servicios integral donde se incluyen − Mal clima y temporadas invernales.
zonas húmedas, escenarios deportivos,
atracciones acuáticas, piscina de olas,
toboganes y río lento, auditorios, zonas
infantiles y se complementan con los
servicios ofrecidos por el modulo
vacacional y la Granja de Noé.
10. Al ser parte de Comfamiliar Risaralda
cuenta con una fuerte imagen
corporativa, reforzada constantemente
con despliegues publicitarios.
11. Capacidad financiera para realizar
inversiones de mejora a las
instalaciones.
12. Ubicación geográfica que permite contar
con un buen clima para la prestación del
servicio.
 72

Anexo 9 Análisis DOFA Granja de Noé

AMENAZAS OPORTUNIDADES
* Posicionamiento de parques * Lugar de aprendizaje.
temáticos en el Eje Cafetero. * Necesidad de recreación y
* Temporadas invernales. esparcimiento familiar.
* La falta de mayor promoción * Demanda de sitios para talleres y
nacional y regional (agresividad seminarios.
publicitaria). * Posicionamiento de agro y
ecoturismo.
*Proyección del Eje Cafetero como
vitrina turística.
DEBILIDADES FORTALEZAS
* Baja participación en eventos de * Infraestructura.
promoción a nivel nacional. * Ubicación.
* Falta promoción en Instituciones * Área.
educativas. * Tarifas.
* Falta programación de eventos * Imagen Institucional.
internos. * Certificación Icontec.
* Bajo nivel de publicidad en el * Recurso Humano y financiero.
ámbito nacional. * Diversidad de especies animales y
* Limitación de área. vegetales.
*Poco personal para el fin de * Variedad de estaciones.
semana. * Auditorio y Coliseo.
* Transporte.
* Vías pavimentadas.

Anexo 10
Análisis DOFA Módulo Vacacional
AMENAZAS
• Carretera de acceso al parque con poca
iluminación
• Inseguridad del entorno.
• El cambio climático.
• Imagen negativa del país
• Economía con niveles modestos de
crecimiento
DEBILIDADES
• No existen paquetes turísticos
• No hay servicio de restaurante
con horarios extendidos.
• Falta datafono para el pago de la
alimentación.
• No esta unificado el pago de los
servicios que demanda el usuario en el
Parque.
• No hay teléfonos públicos cerca
de los sitios de alojamiento
• No hay guías turísticos
• El día lunes el servicio es
restringido.
• No existe el costeo del servicio
• No hay infraestructura para
minusvalidos
• Falta de publicidad de las
cabañas.
• Falta incrementar las alianzas
estratégicas.
73
OPORTUNIDADES
• Imagen a nivel nacional del
TRIANGULO DEL CAFÉ.
• Crecimiento de la ciudad a nivel
comercial
• Política de seguridad democrática
• Construcción del Parque Temático
(Zoológico).
• Posibilidad de alianzas
• Estrategias de promoción internacional
del país (Ministerio de turismo).
• Ventajas comparativas que posee el país
(Clima, diversidad natural, vegetal y
animal)
• Normas Técnicas Sectoriales que
garantizan la calidad en la prestación del
servicio.
• Programación ferias turísticas a nivel
Nacional.
FORTALEZAS
• Precios favorables
• Infraestructura
• Valores agregados que ofrece en
parque recreacional
• Sitio con naturaleza a sus
alrededores
• Personal capacitado para
prestación del servicio al Cliente
• Herramientas tecnológicas
• Implementación SGC
• Facilidad del sistema de transporte.
• Buenas vías de acceso a las
instalaciones.
74