Plan Estrategico Comercial para La Unida

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Santo Tomás
______________________________________________________________________________
LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA OPCIÓN DE TITULACIÓN

CURRICULAR
“Plan estratégico comercial para la unidad de negocio Kotex de Kimberly

Clark S.A.B. de C.V.”
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
Andrea Arteaga Fraga
María Fernanda García Birrichaga
Daniela Mayte Macias Nava
Yeira Breindel Salcedo Nájera
Melissa Jacquelin Soriano Murillo
ASESORES:
Dr. Armando Rentería López
Lic. David Medina Salas
GRUPO:
5RV4
CIUDAD DE MÉXICO JUNIO 2021

1
Agradecimientos
Agradecemos primeramente a Dios, que nos dio la fuerza, inteligencia y motivación

para llevar a cabo este Proyecto, ayudándonos a seguir adelante a pesar de las
pruebas y dificultades.
Estamos sumamente agradecidas con nuestras familias por el apoyo que nos
brindaron durante todo el recorrido para llegar a cumplir esta meta. A nuestros
padres por el esfuerzo que día a día han hecho para ayudarnos a salir adelante,
gracias por creer en nosotras y ser parte del éxito que el día de hoy hemos
alcanzado.
Gracias al Instituto Politécnico Nacional por brindarnos la formación para ser
profesionistas de excelencia, con ética y valores. A cada uno de los profesores que
durante años nos llenaron de conocimientos y experiencias, que muestran como
fruto la realización de este proyecto, mismo que nos formó como futuras Licenciadas
en Relaciones Comerciales.
Hacemos un agradecimiento especial a nuestros queridos asesores, el Dr. Armando
Rentería López y el Lic. David Medina Salas, quienes fungieron como guías para la
realización de este proyecto. Gracias por el tiempo y la dedicación que nos han dado
durante este proceso, llevándonos de la mano hasta el final. Por tener tan altas
expectativas sobre nosotras y exigirnos siempre dar lo mejor.
Finalmente, expresamos gratitud para cada una de las integrantes de este equipo,
que dieron lo mejor de sí y unificando conocimientos, habilidades y aptitudes, han
logrado concluir con esta etapa.
Estamos muy felices de llegar a este acontecimiento, pues hemos culminado una
gran etapa, estando orgullosas, emocionadas y preparadas para enfrentarnos a los
nuevos proyectos que nos depara el futuro.
2
ÍNDICE
Lista de figuras ...................................................................................................... 7

Lista de tablas ....................................................................................................... 9
Resumen .............................................................................................................. 12
Abstract ................................................................................................................ 13
Introducción......................................................................................................... 14
Capítulo I-Antecedentes de la empresa............................................................. 15
1.1. Introducción a la empresa “Kimberly Clark S.A.B. de C.V” ......................... 15
1.2 Registro Federal de Contribuyentes de la empresa ..................................... 16
1.3 Localización ................................................................................................. 17
1.4 Tamaño de la empresa ................................................................................ 17
1.5 Planeación estratégica................................................................................. 17
1.5.1 Misión .................................................................................................... 18
1.5.2 Visión .................................................................................................... 18
1.5.3 Valores .................................................................................................. 18
1.6 Estructura organizacional de la empresa ..................................................... 19
Descripción por área de la estructura organizacional de Kotex. ........................ 20
1.8 Descripción del producto ............................................................................. 22
1.8.1 Línea de productos................................................................................ 23
1.9 Clientes ........................................................................................................ 26
1.10 Proveedores .............................................................................................. 26
1.11 Competencia .............................................................................................. 27
1.12 Cadena de valor ........................................................................................ 29
1.13 Cadena de comercialización ...................................................................... 32
1.14 Ventaja competitiva ................................................................................... 34
1.15 Caja de herramientas de análisis integral .................................................. 34
1. Entrevista no estructurada .................................................................... 34
2. Encuesta ............................................................................................... 34
3. Estudio observacional cualitativo en campo (Mystery Shopper): .......... 34
4. Investigación de mercado ..................................................................... 34
3
5. Análisis FODA:...................................................................................... 35
6. FODA matemático ARL......................................................................... 35
7. Matriz BCG ........................................................................................... 35
Tasa de crecimiento del mercado .................................................................. 36
Tasa de participación de mercado ................................................................. 36
8. Las 5 fuerzas de Porter ......................................................................... 37
9. Matriz RMG ........................................................................................... 38
10. Matriz estratégica de nueve cuadrantes: .............................................. 40
11. Mapa perceptual de posicionamiento ................................................... 40
12. Análisis Estructural ............................................................................... 40
13. Análisis CAME ...................................................................................... 41
1.16 Análisis interno .......................................................................................... 43
1.16.1 Resultados de la entrevista semiestructurada por áreas ..................... 43
1.16.1 Matriz RMG ......................................................................................... 47
1.16.2 Matriz BCG .......................................................................................... 48
1.17 Análisis externo ......................................................................................... 51
1.17.1 Las 5 fuerzas de Porter ....................................................................... 51
1.17.2 Mapa Perceptual de posicionamiento ................................................. 55
Fuente: Datos de la Tabla 25............................................................................. 56
1.18 Matriz de cuatro cuadrantes “FODA enunciativo” ...................................... 57
1.18.1 Definición de variables exógenas y endógenas .................................. 58
Capítulo II.- Metodología de investigación ........................................................ 61
2.1 Diseño metodológico de la investigación ..................................................... 61
2.1.1 Esquema operacional para el proyecto de investigación ...................... 61
2.2 Planteamiento de la problemática ................................................................ 63
2.2.1 Identificación del problema de la empresa ............................................ 63
2.2.2 Gran pregunta de investigación ............................................................. 63
2.2.3 Delimitación de la investigación ............................................................ 63
2.2.4 Objetivos de la investigación ................................................................. 64
2.2.5 Preguntas de investigación ................................................................... 64
2.2.6 Supuesto teórico ................................................................................... 64
2.2.7 Variables de investigación ..................................................................... 64
2.2.8 Matriz de congruencia ........................................................................... 65
2.3 Justificación ................................................................................................. 66
2.4 Marco teórico ............................................................................................... 66
4
2.5 Herramienta de control ................................................................................ 68
2.6 Modelo de planeación estratégica a implementar ........................................ 68
2.6.1 MODELO DE FRED R. DAVID A IMPLEMENTAR ............................... 70
2.7 Segmentación de mercado .......................................................................... 72
2.7.1 Segmentación por prospecto ................................................................ 72
2.7.2 Segmentación por clientes .................................................................... 73
2.7.3 Segmentación por competencia ............................................................ 74
2.8 Análisis del FODA matemático ARL ......................................................... 77
2.8.1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ................................. 77
2.8.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ............................... 78
2.8.3 Resumen ejecutivo ................................................................................ 79
2.9 Diagnostico situacional............................................................................. 80
2.10 Análisis estructural ..................................................................................... 82
2.11 Matriz CAME .............................................................................................. 85
Capítulo III- Desarrollo de las estrategias ......................................................... 87
3.1 Dirección estratégica comercial ................................................................... 87
3.1.2 Importancia de la Dirección estratégica comercial en Kimberly Clark ... 87
3.2 Matriz estratégica de nueve cuadrantes ...................................................... 87
3.3 Plan estratégico comercial. .......................................................................... 89
3.3.1 Estrategia 1 “Investigación de mercados” ............................................. 90
3.3.2 Estrategia 2 “Visitando Walmart” ......................................................... 114
3.3.3 Estrategia 3 “La fidelidad es primero”.................................................. 131
3.3.2 KPI’s del plan estratégico comercial. ...................................................... 167
3.4 Modelo estratégico de desarrollo para Unidad de venta Kotex de la empresa
Kimberly Clark ................................................................................................. 169
3.5 Estrategia de contingencia......................................................................... 170
Capítulo IV.- Viabilidad financiera .................................................................... 180
4.1 Costo total de implementación del plan estratégico comercial .................. 180
4.2 Estados financieros ................................................................................... 181
4.3 Proyecciones ............................................................................................. 182
4.4 Costo-beneficio .......................................................................................... 183
4.5 Margen de utilidad neta ............................................................................. 184
4.6 Retorno sobre la inversión ROI .................................................................. 184
4.7 Punto de equilibrio ..................................................................................... 185
Conclusiones ....................................................................................................... 187
5
Sugerencias ........................................................................................................ 188
Glosario ............................................................................................................... 189
Referencias bibliográficas ................................................................................... 199
Anexos ................................................................................................................ 201
Anexo I Clientes de Kimberly Clark ................................................................. 201
Anexo II Guía para entrevista semiestructurada a Gerente de marca Kotex. .. 202
Anexo III-Entrevista en redes sociales ............................................................. 204
Anexo IV-Gráfica de GANTT ........................................................................... 205
Anexo V- Walmart seleccionados .................................................................... 206
Anexo VI- Pautas publicitarias de contenido en televisión ............................... 207
Anexo VII Ubicaciones sugeridas de carteles en MUPIS ................................ 208
6
Lista de figuras
Figura 1 RFC Kimberly Clark................................................................................. 16

Figura 2 Localización de oficinas KCM ................................................................. 17
Figura 3 Organigrama de la Unidad de Negocio Kotex ......................................... 19
Figura 4 Ficha técnica del producto ...................................................................... 22
Figura 5 Cadena de Valor ..................................................................................... 31
Figura 6 Cadena de comercialización Kotex ......................................................... 33
Figura 7 Cinco Fuerzas de Porter ......................................................................... 38
Figura 8 Matriz RMG de Kotex, representación gráfica ......................................... 47
Figura 9 Matriz BCG Kotex.................................................................................... 49
Figura 10 “Grafico Radial” ..................................................................................... 54
Figura 11 Mapa Perceptual de Posicionamiento para Kotex ................................. 56
Figura 12 FODA Enunciativo para Kotex .............................................................. 57
Figura 13 Esquema del diseño metodológico de la investigación ......................... 62
Figura 14 Modelo de Fred R. David aplicado al plan estratégico .......................... 71
Figura 15 Gráfica de situación diagnóstica de Kotex ............................................ 81
Figura 16 Tipología de variables resultantes del análisis estructural. ................... 82
Figura 17 Gráfica del Sistema FODA de la Unidad de negocio Kotex. ................. 84
Figura 18 Mapa de variables del Sistema FODA de la Unidad de negocio Kotex . 84
Figura 19 Matriz CAME para Kotex ....................................................................... 86
Figura 20 Matriz estratégica de 9 cuadrantes para Kotex ..................................... 88
Figura 21 Cuestionario de Preselección ................................................................ 96
Figura 22 Incentivos .............................................................................................. 97
Figura 23 Guía del moderador .............................................................................. 99
Figura 24 Incentivos ............................................................................................ 108
Figura 25 Guía del moderador ............................................................................ 110
Figura 26 Floor Prints para Kotex........................................................................ 122
Figura 27 Cabeceras para Kotex......................................................................... 123
Figura 28 Exhibidores ......................................................................................... 123
Figura 29 Cenefas ............................................................................................... 124
Figura 30 Vending Machine para Kotex .............................................................. 125
Figura 31 Mariand Castrejón "Yuya" ................................................................... 133
Figura 32 Vanessa Guzmán ................................................................................ 133
Figura 33 Cara interior del MUPI ......................................................................... 138
Figura 34 Propuesta de cartel para el target de 10 a 39 años ............................ 140
Figura 35 Propuesta de target para cartel del target 40-50 años ........................ 141
Figura 36 Render de cartel colocado en un MUPI ............................................... 142
Figura 37 Ubicaciones de parabuses sugeridos en Azcapotzalco ...................... 142
Figura 38 Página web de Kotex .......................................................................... 144
Figura 39 Registro en el Newsletter de Kotex ..................................................... 144
7
Figura 40 Página web de Saba ........................................................................... 145
Figura 41 Página de Instagram de Kotex ............................................................ 146
Figura 42 Página de Instagram de Saba ............................................................. 146
Figura 43 Página de Facebook de Kotex ............................................................ 147
Figura 44 Propuesta de imagen promocional para el target de 10 a 39 años ..... 148
Figura 45 Propuesta de imagen promocional para el target de 40 a 50 años ..... 148
Figura 46 Ejemplo de publicidad en Facebook.................................................... 149
Figura 47 Ejemplo de publicidad en Instagram ................................................... 150
Figura 48 Propuestas Kotex Unika y Naturals. .................................................... 151
Figura 49 Presupuesto y alcance en Facebook e instagram Ads........................ 152
Figura 50 Pestaña de sustentabilidad ................................................................. 160
Figura 51 Figura mostrada en el sitio web de Kimberly Clark ............................. 160
Figura 52 Grupo de historias destacadas “KCM Sustentable” ............................ 161
Figura 53 Propuesta de historia destacada para Instagram ................................ 161
Figura 54 Propuesta 1 de imagen para publicación en Facebook....................... 162
Figura 55 Propuesta 2 de imagen para publicación en Facebook....................... 163
Figura 56 Comunicación de Kotex sobre respeto a los animales ........................ 164
Figura 57 Modelo estratégico para la unidad de venta Kotex de KMC ................ 169
Figura 58 Semáforo-nivel de riesgo, tiempo de acción. ...................................... 171
Figura 59 Dinámica POP en redes sociales ....................................................... 174
Figura 60 apartado de promociones en página web de Kotex ............................ 175
Figura 61 Cálculo de Costo-Beneficio ................................................................ 183
Figura 62 Margen de utilidad neta ....................................................................... 184
Figura 63 Aplicación del cálculo de margen de utilidad ....................................... 184
8
Lista de tablas
Tabla 1 “Línea de pantiprotectores UNIKA”........................................................... 23

Tabla 2 “Línea de pantiprotectores Naturals” ........................................................ 24
Tabla 3 “Línea de pantiprotectores Diarios Kotex” ................................................ 25
Tabla 4 Proveedores ............................................................................................. 26
Tabla 5 “Competencia comparativa” ..................................................................... 28
Tabla 6 Elementos de matriz RMG ....................................................................... 38
Tabla 7 Elementos Matriz RMG 2 ......................................................................... 38
Tabla 8 Matriz estratégica de 9 cuadrantes .......................................................... 40
Tabla 9 Matriz de impactos Cruzados ................................................................... 41
Tabla 10 Matriz DAFO ........................................................................................... 41
Tabla 11 Análisis CAME ........................................................................................ 42
Tabla 12 Aspectos de Mercadotecnia, positivos y negativos ................................ 43
Tabla 13 Aspectos de Logística positivos y negativos .......................................... 44
Tabla 14 Aspectos de Gerencia Administrativa, positivos y negativos .................. 45
Tabla 15 Aspectos de Gerencia Comercial, positivos y negativos ........................ 45
Tabla 16 Aspectos de Innovación y Desarrollo tecnológico positivos y negativos 46
Tabla 17 Evaluación de Matriz RMG para Kotex................................................... 47
Tabla 18 Competencia principal de Kotex ............................................................. 48
Tabla 19 Ventas Kimberly Clark 2019 y 2020 ....................................................... 49
Tabla 20 Aspectos de Negociación de los clientes, positivos y negativos ............ 52
Tabla 21 Aspectos de Negociación con proveedores, positivos y negativos ........ 52
Tabla 22 Aspectos de Nuevos competidores, positivos y negativos ..................... 53
Tabla 23 Aspectos de Productos sustitutos, positivos y negativos........................ 53
Tabla 24 Aspectos de Rivalidad entre los competidores, positivos y negativos .... 54
Tabla 25 Posicionamiento de Kotex y su principal competencia ........................... 55
Tabla 26 Matriz de congruencia para Kotex .......................................................... 65
Tabla 27 Comparativa de modelos de investigación ............................................. 69
Tabla 28 Valor de mercado para Kotex ................................................................. 72
Tabla 29 “Segmentación de mercado/clientes” ..................................................... 73
Tabla 30 “Ventas en Unidades (´000)” .................................................................. 74
Tabla 31 "Ventas en valor ($'000)" ........................................................................ 74
Tabla 32 Matriz “FODA Matemático MEFI” (Fortalezas) ....................................... 77
Tabla 33 Matriz "FODA Matemático MEFI" (Debilidades) ..................................... 78
Tabla 34 Matriz "FODA Matemático MEFE" (Oportunidades) ............................... 78
Tabla 35 Matriz "FODA Matemático MEFE" (Amenazas) ..................................... 78
Tabla 36 Resumen ejecutivo de factores preponderantes de Kotex ..................... 79
Tabla 37 Matriz de Impactos Cruzados (Micmac) ................................................. 83
Tabla 38 Puntuación por tipo de estrategia ........................................................... 85
Tabla 39 "Plan prospectivo estratégico" ................................................................ 89
Tabla 40 guía de entrevista telefónica LAE 11 ...................................................... 92
Tabla 41 Descripción de incentivos ....................................................................... 97
Tabla 42 Presupuesto LAE 11............................................................................. 100
9
Tabla 43 Diagrama de Gantt “Necesidades de adaptación al cambio ................ 101
Tabla 44 KPI's Estrategia 1 ................................................................................. 102
Tabla 45 Guía de entrevista telefónica ................................................................ 105
Tabla 46 Descripción de incentivos ..................................................................... 108
Tabla 47 Presupuesto de LAE 12 ........................................................................ 111
Tabla 48 Diagrama de Gantt “Nichos de Mercado” ............................................ 112
Tabla 49 KPI´s Estrategia 1 LAE 12 .................................................................... 113
Tabla 50 Formato de registro de ventas .............................................................. 116
Tabla 51 Formato de registro de clientas abordadas .......................................... 116
Tabla 52 Registro de compra por ticket y regalo entregado ................................ 117
Tabla 53 Presupuesto LAE21.............................................................................. 118
Tabla 54 Diagrama de Gantt LAE 21 Demovendedoras ..................................... 119
Tabla 55 KPI’s para LAE 21 Demovendedoras ................................................... 120
Tabla 56 Costo de Floor Prints ............................................................................ 122
Tabla 57 Costo cabeceras .................................................................................. 123
Tabla 58 Costo de exhibidores temporales. ........................................................ 124
Tabla 59 costo de cenefas .................................................................................. 124
Tabla 60 Costo de vending machine ................................................................... 125
Tabla 61 Objetos POP para LAE 22 .................................................................... 126
Tabla 62 Costos Objetos POP ............................................................................ 127
Tabla 63 Productos adquiridos para obsequio .................................................... 127
Tabla 64 Precio de productos Kotex ................................................................... 127
Tabla 65 Diagrama de Gantt para implementación de LAE 22 "Material POP" ... 128
Tabla 66 KPI para la evaluación de material POP .............................................. 129
Tabla 67Formato de registro ............................................................................... 130
Tabla 68 Costo total de contratación de embajadoras ........................................ 134
Tabla 69 Costo de spots en canal 7.1 ................................................................. 135
Tabla 70 costo mensual canal 5.1 ....................................................................... 135
Tabla 71 costo canal 3.1 ..................................................................................... 135
Tabla 72 Costo de premios para sorteo .............................................................. 137
Tabla 73 Medidas de los carteles para MUPI ...................................................... 138
Tabla 74 Costo total de colocación de carteles en MUPI .................................... 139
Tabla 75 Costo total de la campaña de Ads. ....................................................... 153
Tabla 76 Diagrama de Gantt comunicación para fidelizar .................................. 154
Tabla 77 KPI's para la evaluación del Programa de comunicación para fidelizar 155
Tabla 78 Diagrama de Gantt cuidando al medio ambiente ................................. 165
Tabla 79 KPI's para la evaluación de cuidando al medio ambiente .................... 166
Tabla 80 KPI´s Plan estratégico Comercia .......................................................... 168
Tabla 81 Escenarios de riesgo posibles. ............................................................. 170
Tabla 82 responsables por línea de acción ......................................................... 172
Tabla 83 Riesgo financiero .................................................................................. 172
Tabla 84 Precios por publicidad en Facebook e Instagram ................................. 173
Tabla 85 Presupuesto para invertir en redes sociales ......................................... 173
Tabla 86 Riesgo social ........................................................................................ 174
Tabla 87 costo de la estrategia dinámica POP en redes sociales ....................... 175
Tabla 88 Riesgo natural ...................................................................................... 176
Tabla 89 Costos de estrategia material biodegradable ....................................... 177
10
Tabla 90 Costos material POP emergente .......................................................... 177
Tabla 91 Costo total de estrategia Biodegradable............................................... 177
Tabla 92 Riesgo económico ................................................................................ 178
Tabla 93 Riesgo operativo .................................................................................. 178
Tabla 94 Costo de implementación del plan estratégico prospectivo .................. 180
Tabla 95 Estado de resultados año 2020 ............................................................ 181
Tabla 96 Estado de resultado al 31 de diciembre de 2020 ................................. 181
Tabla 97 Proyección de ventas Kotex ................................................................. 182
Tabla 98 Estado de resultados proyectado para Kotex de KCM ......................... 183
Tabla 99 Proyección de punto de equilibrio. ....................................................... 185
11
Resumen
El presente proyecto de investigación tuvo como objetivo general diseñar un Plan

Estratégico Comercial, a la Unidad de Negocio Kotex de la empresa Kimberly Clark
S.A.B de C.V. para reposicionarse en el mercado de los pantiprotectores e
incrementar sus ventas. La metodología de investigación fue descriptiva y
transversal, mediante el uso de instrumentos de recolección de información,
modelos, técnicas y herramientas de análisis integral como; entrevista
semiestructurada, Matriz RMG, Matriz BCG, Cinco fuerzas de Porter, Mapa
perceptual de posicionamiento, Modelo de planeación estratégica de Fred R. David,
Análisis estructural Micmac, Matriz CAME, FODA matemático ARL, Método de
consulta a expertos y la Matriz estratégica de nueve cuadrantes.
Entre los principales resultados se identifican; el Diagnóstico situacional de Kotex

en “Crisis exógena”, los factores preponderantes, Fortaleza: Empresa Reconocida,
Oportunidad: Segmentos de Mercados no atendidos, Debilidad: Comunicación
Comercial, y Amenaza: Competencia. Y entre los productos relevantes obtenidos
están; un esquema metodológico de la investigación, un Plan Estratégico Comercial
integrado por tres estrategias, seis líneas de acción estratégicas, 19 KPÍ ś de
evaluación, un plan de contingencia y un modelo del plan estratégico comercial.
Por último, entre las principales conclusiones se puede mencionar que el proyecto
es viable como lo demuestra el costo beneficio calculado y que la Unidad de
Negocios Kotex tiene la capacidad financiera para poner en marcha el Plan
estratégico comercial diseñado para incrementar las ventas y lograr su
reposicionamiento como líder en el mercado de los pantiprotectores.
Palabras clave: Pantiprotectores, FODA matemático ARL, Diagnostico situacional,

plan estratégico comercial.
12
Abstract
The general objective of this research project was to design a Commercial Strategic
Plan for the Kotex Business Unit of the company Kimberly Clark S.A.B de C.V. to
reposition itself in the pantiprotector market and increase its sales. The research
methodology was descriptive and transversal, through the use of information
collection instruments, models, techniques and tools of comprehensive analysis
such as; semi-structured interview, RMG Matrix, BCG Matrix, Five Porter Forces,
Perceptual Positioning Map, Fred R. David’s Strategic Planning Model, Micmac
Structural Analysis, CAME Matrix, ARL Mathematical SWOT, Expert Consultation
Method and the Nine Quadrant Strategic Matrix.
Among the main results are identified; the Kotex Situational Diagnosis in
"Exogenous Crisis", the preponderant factors, Strength: Recognized Company,
Opportunity: Segments of Unattended Markets, Weakness: Commercial
Communication, and Threat: Competition. And among the relevant products
obtained are: a methodological outline of the research, a Commercial Strategic Plan
composed of three strategies, six strategic lines of action, 19 KPI’s evaluation, a
contingency plan and a model of the commercial strategic plan.
Finally, among the main conclusions can be mentioned that the project is viable as
shown by the estimated cost benefit and that the Kotex Business Unit has the
financial capacity to implement the Business Strategic Plan designed to increase the
and to achieve its repositioning as a market leader in pantiprotectores.
Key words: Pantiprotectores, FODA matemático ARL, Diagnostico situacional, plan

estratégico comercial.
13
Introducción
Kimberly Clark S.A.B de C.V. es una empresa mexicana que se concentra en la
producción y comercialización de diversos productos de consumo, para el cuidado
e higiene personal y familiar. En los últimos periodos ha registrado una disminución
en las ventas de su unidad de negocio Kotex en los productos pantiprotectores, por
lo que, el presente proyecto de investigación tiene por objetivo general diseñar un
plan estratégico comercial que permita a la unidad de negocio Kotex a incrementar
las ventas.
Para el desarrollo de la investigación se abordaron cuatro capítulos; en el
primer capítulo se analiza a detalle la empresa, comienza desde la planeación
estratégica hasta la descripción de los productos que comercializa, pasando el
análisis de la competencia y finalizando con la elaboración con la matriz de cuatro
cuadrantes del FODA enunciativo.
En el segundo capítulo se establece la metodología de la investigación, y la
identificación del problema de la investigación para establecer los objetivos con sus
respectivas preguntas de investigación y el supuesto con sus variables. También
se describen las diferentes teorías que dan cimiento a la investigación y al
diagnóstico situacional de empresa mediante el análisis estructural del sistema
factores endógenos y exógenos que interactúan en la empresa, Por último, se
realiza el FODA matemático ARL, del cual se obtienen los factores
preponderantes que impactan positiva y negativamente a la unidad de
negocio Kotex.
En el tercer capítulo se aplica la matriz estratégica de nueve cuadrantes y se
diseñan las estrategias que favorecen el incremento de ventas y el
reposicionamiento de la empresa a través del plan estratégico comercial que se
desarrolla con líneas de acción estratégicas, costos
de implementación, dashboard de seguimiento de actividades, tabla de
control y evaluación de indicadores clave de rendimiento KPI´s, para finalizar con el
modelo del plan estratégico y el plan de contingencia.
En el capítulo cuatro se analiza la viabilidad financiera del plan estratégico
comercial de Kotex, mediante el cálculo de las razones financieras, el ROI y el
costo-beneficio de la inversión en el plan. Finalmente se presentan las conclusiones
de la investigación y las recomendaciones a los directivos de la unidad de negocio
Kotex de Kimberly Clark S.A.B de C.V.
14
Capítulo I-Antecedentes de la empresa
En este capítulo se abordan los antecedentes de la Unidad de negocio Kotex de

Kimberly Clark S.A.B de C.V, con la finalidad de conocer los aspectos que la
conforman. También se incluye la estructura organizacional, en la cual se enfocará
el plan estratégico comercial, así como las actividades que realiza el personal dentro
de la unidad de negocio. Además, se describe el producto pantiprotector
especificando su composición y utilidad. En adición a ello, se incluye la descripción
de las tres líneas de producto que maneja la unidad de negocio; Kotex Unika, Kotex
Naturals y Kotex Diarios.
Por otra parte, también se desarrolla una caja de herramientas de análisis integral
de utilidad para identificar los aspectos positivos y negativos de la unidad de negocio
a nivel interno y externo.
Para realizar el análisis interno se diseña una entrevista semiestructurada por áreas
con la que se identificarán los aspectos positivos y negativos de las áreas de
mercadotecnia, logística, gerencia administrativa, gerencia comercial, e innovación
y desarrollo tecnológico-sustentabilidad. Además, se empleará la matriz RMG,
diseñada para evaluar 10 aspectos de la organización y 2 aspectos en cuanto al
departamento de mercadotecnia y la matriz BCG, diseñada para analizar la cartera
de productos de la empresa.
Para realizar el análisis externo se utilizarán como herramientas; las 5 fuerzas de
Porter, que permiten identificar el nivel de competencia dentro de la misma industria,
el mapa perceptual de posicionamiento, que permite visualizar en qué situación se
encuentra la empresa respecto a la competencia en la mente del consumidor.
Finalmente se realizará el FODA enunciativo con las variables endógenas y
exógenas que intervienen en la gestión de la Unidad de negocio Kotex.
1.1. Introducción a la empresa “Kimberly Clark S.A.B. de C.V”
Kimberly-Clark de México es una empresa 100% mexicana dedicada a la

fabricación, distribución y comercialización de productos para la higiene personal.
Esta empresa ofrece productos que han mejorado la calidad de vida de muchas
personas con productos que suplen necesidades básicas como toallas femeninas,
pañales para niños y adultos, toallas húmedas, papel higiénico, pañuelos faciales,
entre otros.
15
Sus productos brindan la más alta calidad con marcas reconocidas como:
Kotex, Kleenex, Vogue, Sanitas, Huggies, KleenBebé, Pétalo, Cottonelle, Pull-Ups,
Evenflo, Depend, Suavel, Marli y Kimlark, Escudo, y muchas otras unidades de
negocio. Gracias a la constante innovación de Kimberly Clark, estas marcas son un
referente para los hogares y empresas mexicanas. (Clark, 2019)
1.2 Registro Federal de Contribuyentes de la empresa
Registro Federal de Contribuyentes de “Kimberly Clark S.A.B. de C.V”, la empresa

fue registrada ante la Secretaría de Hacienda Y Crédito Público (SHCP) a través del
Servicio de Administración Tributaria (SAT), el 19 de agosto de 1925, con clave
KCM810226DEA, como se muestra en la Figura 1.
Figura 1 RFC Kimberly Clark
Fuente: (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)
16
1.3 Localización
Las oficinas de “Kimberly Clark” se encuentran ubicadas en la Ciudad de México,

con domicilio en Avenida Jaime Balmes #8 Alcaldía Miguel Hidalgo, Colonia Los
Morales Polanco CP.11510. Como se muestra en la Figura 2
Figura 2 Localización de oficinas KCM
1.4 Tamaño de la empresa
“Kimberly Clark” es una empresa multinacional, es considerada así, porque se

encarga de comercializar en 175 países, obteniendo ventas de 19.1 mil millones de
pesos durante 2020. La empresa está conformada por más de 46,000 empleados.
1.5 Planeación estratégica
La planeación estratégica es un proceso de decisión, que tiene como objetivo lograr

que una empresa se adapte al entorno manera más adecuada. Según Kotler (2018)
la planificación consiste en decidir lo que va a hacerse en el futuro, para ellos, se
determinan las etapas necesarias para lograr el futuro deseado.
Este proceso ayuda a asegurar la competitividad presente y futura de las empresas,
pero deberán primeramente analizar su propia situación interna para así lograr
anticipar la evolución del entorno, concretar ideas y planes, definiendo tiempo,
costos, considerando la inversión y los posibles resultados. (Arguin, 2000, pág. 34)
17
1.5.1 Misión
“Nuestra misión es crear espacios de trabajo excepcionales brindando todo el

cuidado, protección, confort, seguridad y autonomía a nuestros consumidores, a
través del desarrollo sustentable de nuestras marcas.” (Kimberly Clark S.A.B de
C.V, 2021)
1.5.2 Visión
“Marcar una nueva etapa en la higiene y el cuidado personal en las industrias,

siendo líderes en el mercado con productos que forman parte de nuestra vida
cotidiana y, a través de un crecimiento sustentable, mejorar la calidad de vida de
millones de consumidores en todo el mundo.” (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)
1.5.3 Valores
En Kimberly Clark, se transmite cada día a los clientes y colaboradores, la cultura

organizacional de la empresa, la cual ha sido establecida y construida mediante
valores como:
Pasión: Actuar con entusiasmo y esfuerzo, haciendo siempre más de lo necesario
para lograr las metas deseadas con eficiencia, audacia y sentido de urgencia. En
KCM se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa y dejar huella.
Integridad: Para KCM, las personas son su razón de ser, es por ello que la
responsabilidad social es muy importante, lo que motiva a la empresa para
comprometerse con la sociedad y ofrecer a todos un futuro sustentable.
Respeto: KCM tiene como uno de sus principios básicos, llevar a cabo actividades
comerciales con precaución y un cuidado adecuado del medio ambiente.
Compromiso: Comprometidos en gran manera a operar en beneficio de los grupos
de interés y sociedad en general, sin descuidar el pacto mundial de sustentabilidad.
Trabajo en equipo: El equipo de trabajo es incluyente, con la finalidad de
aprovechar los beneficios que esto conlleva, formando así a equipos eficientes.
Liderazgo: Buscando un crecimiento sustentable, hay liderazgo por parte de los
colaboradores y diferentes marcas.
Colaboración: El ambiente laboral en KCM es armonioso, incluyente y seguro,
existe confianza y apoyo. Pues el compromiso de retener, atraer, cuidar y motivar a
todos sus colaboradores es una prioridad.
Diversidad: Un elemento primordial es la equidad, lo que ofrece igualdad de
oportunidades para todos, tanto en la contratación como en la promoción del
personal. No existe discriminación de ningún tipo, ya la edad, género, raza, color,
religión, credo, orientación sexual, nacionalidad, discapacidad física o embarazo, no
son un impedimento de oportunidades.
Innovación: Se busca satisfacer las necesidades y deseos de higiene y cuidado
personal para los consumidores, comprometiéndose así llevar a cabo una búsqueda
constante de formas más eficientes de hacer todo lo que realizan.
(KMC, 2020)
18
1.6 Estructura organizacional de la empresa
Una estructura organizacional, tiene como finalidad distribuir tareas, acciones y

responsabilidades a cada puesto de la empresa mediante un nivel de jerarquía.
Teniendo como objetivo lograr un buen desempeño y una comunicación eficiente
entre áreas. Es por esto que es necesario establecer una cadena de mando que
asigne la delegación de tareas y al alcance de los objetivos organizacionales.
(Champagnat, 2020)
En la Figura 3 se encuentra la estructura organizacional de la unidad de negocio
Kotex, centralizándose en el área de mercadotecnia que es donde se presentará la
propuesta de este plan estratégico.
Estructura Organizacional
Figura 3 Organigrama de la Unidad de Negocio Kotex
(Proporcionado por "Kimberly Clark S.A.B. de C.V.", 2021)

19
Descripción por área de la estructura organizacional de Kotex.
Directora de Marketing Cuidado Personal

• Proporciona dirección, orientación, supervisión y liderazgo al departamento
de marketing. Es quien desarrolla planes de marketing para los productos.
• Planificación, dirección y coordinación de esfuerzos.
• Desarrollo de estrategias de precios, trabajando de la mano con el
departamento de ventas, maximizando los beneficios y la participación en el
mercado.
Gerente de grupo "Protección Femenina":
• Supervisión de las estrategias de marketing en redes sociales y marketing de
contenidos.
• Comunicación del plan de marketing.
• Investigación de la demanda de los productos.
• Investigación de la competencia.
• Identificación de clientes potenciales.
• Desarrollo de promociones.
Gerente Marca Kotex:
• Desarrollo y gestión de campañas publicitarias.
• Creación de conciencia de marca y posicionamiento.
• Apoyo a las ventas y los esfuerzos de generación de leads.
• Coordinación de proyectos de marca de principio a fin.
• Organización de eventos.
Gerente Marca Jr. Pantys, Tampones:
• Analiza el posicionamiento de la marca y la información de los consumidores.
• Establece los parámetros de costos y precios.
• Crea estrategias de crecimiento innovadoras.
Asistente de marca:
• Investiga, extrae y recopila información, obteniendo datos numéricos para el
área de investigación de mercados.
• Seguimiento a las actividades de mercadotecnia y promoción asignadas.
20
Gerente de Trade Marketing:
• Relación con los canales de distribución.
• Manejo de todos los puntos mayoristas y minoristas.
• Coordina la introducción de nuevos productos.
• Desarrolla iniciativas de eventos de marketing en el punto de venta.
• Desarrolla exhibidores especiales de producto y materiales POP.
Gerente Fill Sales:
• Diseño e implementación de estrategias de ventas.
• Prepara planes y presupuesto de ventas.
• Define objetivos individuales y grupales del equipo de fill sales.
• Supervisa el trabajo y desempeño de los vendedores.
Líder de célula de ventas:
• Constante comunicación con los KAM de cada célula o canal (Autoservicios,
Mayoreo, Farmacias, Tiendas de conveniencia, Tiendas de gobierno, etc.).
• Control y supervisión de actividades realizadas en las cuentas cliente.
• Análisis de resultados de estrategias de marketing y ventas.
Asociado de marca:
• Se encarga de impulsar la marca creando estrategias de innovación y
trabajando juntamente con el gerente de marca y gerente de marca Jr.
• Da seguimiento a las estrategias implementadas.
• Mide los resultados de estrategias implementadas.
KAM Key Account Manager de diversos clientes y canales:
• Realizar investigaciones de mercado con el propósito de detectar posibles
debilidades y fortalezas tanto de la competencia como de la misma empresa.
• Analiza la situación del mercado.
• Impulsar la marca, diseñar y poner en práctica, junto al departamento de
marketing, estrategias que contribuyan a consolidar la marca.
• Lanza estrategias propias que aprovechen oportunidades potenciales.
(Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)
21
1.8 Descripción del producto
En este apartado se describirá cuál es el producto de “Kimberly Clark” con el que

se trabajara para el desarrollo del proyecto; así mismo se hablara de las
características; composición y todo lo referente a él.
Los pantiprotectores son productos diseñados para el cuidado y la higiene femenina,
son compresas de tela con absorción, parecidos a las toallas sanitarias en cuanto a
sus materiales y forma, sin embargo, estos son más pequeños y delgados, pues la
función del producto es impedir que las secreciones vaginales estropeen la ropa
íntima, por lo que el nivel de absorción es mucho menor al de una toalla sanitaria.
Otros beneficios que tiene este producto es el evitar accidentes en los días previos
al periodo menstrual, así como evitar los malos olores.
Los pantiprotectores Kotex® brindan un diseño que permite mayor comodidad y
seguridad, gracias a su diseño que se adapta a los movimientos, revisar Figura 4.
Kotex® tiene diversos pantiprotectores que se adaptan a las necesidades de todas
las mujeres, regular o tanga, con manzanilla, largos o con pH control. Sin duda son
la mejor opción, porque permiten estar tranquilas a las mujeres ya con este producto
pueden estar protegidas en su día a día.
En la Figura 4 se encuentra la ficha técnica sobre la composición de un
pantiprotector de la marca Kotex.
Figura 4 Ficha técnica del producto
22
1.8.1 Línea de productos
La marca Kotex cuenta con tres categorías de pantiprotectores, y cada una de ellas,
cuenta con subcategorías. En las Tablas 1, 2 y 3 se presentan los productos que la
marca Kotex® comercializa dentro del mercado, en sus diferentes líneas: Kotex
Unika®, Kotex Naturals® y Kotex Diarios®.
Kotex Unika®
Tabla 1 “Línea de pantiprotectores UNIKA”
Producto Presentación Descripción
• TECNOLOGÍA
ANTIBACTERIAL que
previene en un 99.9% el
Active desarrollo de bacterias en el
Pantiprotectores protector.
• Controla olores.
• Cubierta fresca y respirable
con aloe y vitamina E.
• Control de PH.
• TECNOLOGÍA
ANTIBACTERIAL que
Pantiprotectores desarrollo de bacterias en el
Largos protector.
• Control de PH.
• TECNOLOGÍA
ANTIBACTERIAL que
Pantiprotectores desarrollo de bacterias en el
Regulares protector.
• Control de PH.
Fuente: (KOTEX, 2021)
23
Kotex Naturals®
Tabla 2 “Línea de pantiprotectores Naturals”
• Los Pantiprotectores de Kotex

Naturals® Largos neutralizan
olores y absorben de manera
natural.
• Ingredientes neutralizadores
de olor.
• Capa absorbente hecho de
Pantiprotectores fibras 100% naturales.
largos • Cubierta fresca y suave.
• Control pH.
• Pantiprotectores Kotex®
cuentan con LACTIQUE, un
ingrediente natural que
preserva de manera natural el
sistema de protección para la
zona íntima de la mujer.
• Ajuste Largo.
• Regular 14.9 cms
• Largo 18.7 cms
• Los Pantiprotectores de Kotex
Naturals® Regulares
neutralizan olores y absorben
de manera natural; te harán
sentir más limpia y fresca
todos los días.
• Ingredientes neutralizadores
Pantiprotectores de olor.
Regulares • Capa absorbente hecho de
fibras 100% naturales.
• Cubierta fresca y suave.
• Control pH.
ingrediente natural que
preserva de manera natural el
sistema de protección para la
zona íntima de la mujer.
• Regular 14.9 cm
• Largo 18.7 cm
24
Diarios Kotex®
Tabla 3 “Línea de pantiprotectores Diarios Kotex”
• Cubierta fresca y suave

• Control pH.
• Protectores Diarios Kotex®
Largos ingrediente natural que
preserva de manera natural
el sistema de protección para
la zona íntima de la mujer.
• Ajuste Largo. Úsalo con tu
ropa interior preferida y
mantente más limpia y fresca
todos los días.
• Regular 14.9 cm
• Largo 18.7 cm
• Control pH.
Regular o tanga ingrediente natural que
preserva de manera natural
el sistema de protección para
la zona íntima de la mujer.
• Regular 14.9 cm
• Largo 18.7 cm
25
1.9 Clientes
Kimberly Clark cuenta con un gran número de clientes, en diferentes canales de distribución, los cuales se muestran
en el Anexo I. Para efectos de la presente investigación se trabajará únicamente tomando en cuenta como cliente a
la cadena comercial Walmart de México.
Walmart representa actualmente aproximadamente el 60% de las ventas totales de Kimberly Clark en todas sus
categorías, por lo que se considera su principal cliente.
En la Ciudad de México, Walmart es uno de los principales supermercados donde los clientes realizan sus compras y
tienen acceso a todos los productos de las marcas de Kimberly Clark, entre ellas Kotex dentro de la categoría
“Protección Femenina”
1.10 Proveedores
La empresa cuenta con diferentes tipos de proveedores los cuales se observan en la tabla número 4, cada uno con
sus descripciones correspondientes esta información fue proporcionada por la empresa Kimberly Clark S.A.B de C.V.
Tabla 4 Proveedores
Empresa Logo Producto Dirección
Oficina
Información Corporativa
Atlantic Industrial no 1601 Osprey
Supply Corp. proporcionada Bend
Weston, Florida
Calle 5 de mayo
600 - C San
PAM México - Tela laminada Gregorio
Productos Auxiliares Atzompa,
Médicos: Puebla México.
BLVD.
BERNARDO
QUINTANA 630
Ecodeli S.A. de C.V. Jaboneras INT 13 LOMAS
DE SAN PABLO
QUERETARO,
QUERETARO
México.
AVENIDA
INDUSTRIAS,
#2004, Int. 0,
COLONIA
COMERCIAL Jabón INDUSTRIAS,
PAPELERA FAMER importado San Luis Potosí,
PLUS SAN LUIS
POTOSÍ, SAN
LUIS POTOSÌ,
MÉXICO, CP:
78399
Ejido Tepepan
REPRESENTACIONES 25 México.
ESPECIALES HCR KIMWIPES México.
Av. Emiliano
Despachador Zapata 102 - Bis
LIQUIDS Chemical of de papel México, Distrito
México, S.A. de C.V. Federal. México.
Vía Morelos 176
México, Edo. de
APSA Jabón líquido Méx. México.
Circuito
Científicos 22
Sensores de Naucalpan,
HACH de México oxígeno Estado de
disuelto México. México.
26
1.11 Competencia
La competencia de Kimberly se centra en dos grandes corporativos los cuales son

Essity Higiene y Salud, S.A. de C.V. y Procter & Gamble México S. de R.L. de C.V.
Essity Higiene y Salud, S.A. de C.V.
Essity es una compañía líder en el mercado global del sector de higiene y salud,
que desde hace años se ha dedicado a mejorar el bienestar de los consumidores,
gracias a sus productos y servicios. Los productos de Essity se venden
aproximadamente en 150 países, teniendo presencia en México; con sus marcas
TENA® y Saba®, las cuales representan una competencia para Kotex con su línea
de productos pantiprotectores. (Essity, 2021)
Marca: Saba®
Línea de Productos: Protectores diarios
• Protectores Diarios Sensiti-V Largo
• Sport Protectores Diarios Ultradelgados Largos
• Protectores Diarios Regular
• Protectores Diarios Largos
• Protectores Diarios Multiestilos Regular
• Protectores Diarios Multiestilos Largos
• Protectores Diarios Multiestilos Dobles
• Protectores Diarios Multiestilos Ultradelgados
• Protectores Diarios Multiestilos Multiforma
• Protectores Diarios Confort Manzanilla Regular
• Protectores Diarios Confort Manzanilla Largo
Marca: TENA®
• Línea de Protectores: Lady Discret

• Pantiprotectores largos
• Pantiprotectores Largos color Negro
• Mini
Procter & Gamble México S. de R.L. de C.V. produce, comercializa y distribuye
productos de consumo en las categorías de cuidado para el hogar y tejidos, cuidado
personal, productos higiénicos, protección femenino y cuidado de la salud, entre
otras. Es una empresa filial de la multinacional P&G e inició operaciones en México
en 1948. Sus instalaciones en México incluyen 9 plantas y un centro de distribución.
Sus Marcas Always® y Naturella® son competencia directa de la marca Kotex®.
(P&G, 2021)
27
Marca: Always®
Línea de Productos: Pantiprotectores
• Always Diarios Regulares

• Always Diarios Largos
Marca: Naturella®
Línea de productos: Protectores Diarios
• Respirables
• Sin Aroma
• Manzanilla
En la tabla No.5 se puede observar la comparativa entre las marcas de la
competencia, enfocada a los productos “pantiprotectores” que comercializan.
Tabla 5 “Competencia comparativa”
Producto Kimberly Clark Essity P&G

“Kotex” “Saba” “Naturella” y
“Always”
Kotex R L Diarios No aplica
Largo
Regular
Naturals R L Confort Naturella
Largo
Regular
Unika R L Diarios Multiestilos Always
Largo
Regular

28
1.12 Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite identificar y analizar

el desarrollo de las actividades de una empresa.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
1.-Operaciones
➢ Compras
➢ Investigación y desarrollo tecnológico de productos y procesos
➢ Ingeniería y Mantenimiento
➢ Ejecución de Proyectos
➢ Ecología
2.-Logistica y Servicio al cliente
➢ Distribución de la producción
➢ Planeación de la producción y control de inventarios
➢ Centros de distribución para almacenaje y distribución en todo el país
➢ Transportación terrestre Propio (SODISA)
➢ Distribución: contratación de transporte externo
3.-Mercadotecnia y Trade Marketing
➢ Manejo y seguimiento de categorías consolidadas y en crecimiento
4.-Ventas
➢ Ventas Canal Moderno (Retail)
➢ Ventas Canal Mayoreo
➢ Ventas Canal Proximidad
➢ Ventas Canal Clubes
➢ Ventas Institucionales
➢ E-commerce
29
ACTIVIDADES DE SOPORTE
Son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí.
1.-Innovacion y crecimiento
➢ Creación para lograr mayor relevancia y efectividad
➢ Identificación de nuevas áreas de crecimiento, para KCM, ya sea por vía
orgánica o mediante alianzas y adquisiciones.
2.- Análisis y Control, Planeación y análisis financiero
➢ Apoya a todas las áreas de negocios y operaciones en el análisis e
interpretación financiera y estadística de los costos, precios, proyecciones,
rentabilidad del negocio y evaluación de nuevos negocios.
3.- Investigación de Mercados
➢ Llevar a cabo estudios de conocimiento del consumidor, hábitos consumos
regionalizados.
➢ Analizar estadísticas de participaciones de mercado e impactos de
comunicación en medios, e información Retail Nielsen y agencias diversas.
4.- Sistemas
➢ Mantenimiento de equipo y servicios a usuarios.
➢ Implementación, programación y proyectos.
5.-Análisis y estadística
➢ Realización de reportes de pedidos, ventas y cancelaciones
➢ Análisis de estadísticas y apoyo administrativo
6.- Fill Sales
➢ Colocación de personal operativo en punto de venta.
➢ Levantamiento de indicadores comerciales en punto de venta.
➢ Generación de data comercial para la toma de decisiones.
30
En la Figura 5 se muestra la representación de la cadena de valor, con las
actividades primarias y de soporte o apoyo de la marca Kotex®.
Figura 5 Cadena de Valor
31
1.13 Cadena de comercialización
En la cadena de comercialización se pueden observar las vías por donde circulan

los productos hasta llegar al consumidor final.
1. Producción de pantiprotectores
• Compra de insumos
• Preparación de insumos
• Elaboración de pantiprotectores
• Envasado de producto
2. KAM y Representantes de ventas visitan a sus clientes (Ventas)
• Propuesta de negocio.
• Presentación estadística detallada al cliente.
• Alcances y beneficios mutuos.
• Volumen y fechas de ejecución de estrategias comerciales.
• Mide el desempeño y da seguimiento diario de la entrada de pedidos.
• Empuja con más pedidos para llegar a la cuota mensual.
• Analiza y evalúa nuevas oportunidades de negocio que generen
mayores entradas de pedidos.
• El director de ventas establece las cuotas (objetivos en pesos y cajas)
del siguiente mes.
3. Recepción de pedidos vía sistema KCM (Servicio a Ventas y logística)
• Facturación y Cobranza.
• Asignación de Planta y almacenes que surtirán el pedido.
• Planeación y Programación de distribución y entregas a los clientes.
4. Distribución de productos a puntos de venta
• Reparto de producto de acuerdo a rutas y pedidos, según clientes y
puntos de venta.
5. Colocación de mercancía en punto de venta (Trade Marketing y Fill
Sales)
• Área de Trade Marketing planea Merchandising por canal según
estrategias comerciales.
• Área Fill Sales genera data de los principales KPI’S.
6. Servicio al cliente Post Venta
• Aclaraciones de volumen de pedidos.
• Devoluciones y cancelaciones.
• Refacturaciones.
• Call Center atención al consumidor final.
7. Mercadotecnia
• Innovación.
• Alcances de estrategias de producto.
• Establece objetivos numéricos y sensoriales.
32
8. Investigación de Mercados (departamento interno y agencias externas)
• Mide impactos (Share of Market, Raiting en medios)
• Estudios cualitativos y cuantitativos para nuevos lanzamientos.
• Evaluaciones y proyecciones de Mercado.
• Estudios profundos de la competencia.
9. Comercio electrónico E commerce

• Busca la mejor forma de comunicar y conectar los productos KCM con
los clientes.
• Innova elementos visuales en las diferentes plataformas comerciales.
• Gestiona y propone los productos con mayor beneficio para la venta en
este canal.
En la figura número 6 se observa la cadena de comercialización de los
pantiprotectores de la marca Kotex®.
Figura 6 Cadena de comercialización Kotex
33
1.14 Ventaja competitiva
La estrategia competitiva utiliza acciones defensivas y ofensivas para defenderse

dentro de su industria, con el propósito de hacer frente a las fuerzas competitivas y
así generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del
desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva
sostenible”.
En las siguientes dos viñetas se mencionan los aspectos que poseen los
pantiprotectores Kotex®, considerados como ventajas competitivas.
• Es el primer producto con sustancia Antibacterial que protege la flora vaginal
y evita infecciones, siendo el único en el mercado.
• Al ser la primera marca de productos de protección femenina, se volvió un
producto genérico y en la actualidad se representa en el share of mind.
1.15 Caja de herramientas de análisis integral
Para realizar el proyecto de investigación, se utilizarán las siguientes herramientas

administrativas de análisis:
1. Entrevista no estructurada: Se trata de una entrevista en la que las

preguntas no tienen una secuencia establecida, esto quiere decir que las
preguntas pueden ser modificadas y alterando el orden de acuerdo a la
conversación. son flexibles y permiten mayor adaptación a las necesidades de
la investigación. (del Rincón,1995)
2. Encuesta: Es un instrumento cuantitativo que se realiza mediante un

cuestionario, que después de haber aplicado a un porcentaje muestral,
brindarán información valiosa que deberá ser procesada a través de métodos
estadísticos.
3. Estudio observacional cualitativo en campo (Mystery Shopper):

Consiste en la participación directa entre el observador y el contexto en donde
se desarrolla la investigación, con la finalidad de que el observador analice y
capte lo que ocurra en un determinado instante, reflexionando cada suceso y
comportamiento.
4. Investigación de mercado: Abarca la recolección de información mediante

diferentes instrumentos, para posteriormente llevar a cabo una tabulación y
análisis sistemático de la información. Esta información es de mucha ayuda
para los ejecutivos a la hora de tomar decisiones importantes. (American
Marketing Association).
34
5. Análisis FODA: FODA son las siglas de (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Se trata de un análisis que consiste analizar y
evaluar los factores internos y externos que ayudan a conocer el diagnostico
de una empresa. Esta herramienta ayuda a obtener una perspectiva general
de la situación estratégica de una organización determinada. Thompson (1998)
Identificar las fortalezas y debilidades
Las fortalezas son aquellos factores internos que la empresa tiene y puede controlar
para su propio bien, es decir, habilidades, capacidades, atributos, etc.
Como debilidades, se entiende a todos los aspectos vulnerables de la empresa,

cosas que se realizan de forma deficiente, colocando a la organización en una
situación considerada débil.
Para Porter, las oportunidades y fortalezas hacen referencia a las capacidades tanto
fuertes como débiles que tiene una empresa y que pueden tener un gran impacto
en ella.
Identificar oportunidades y amenazas
Las oportunidades son fuerzas externas que no son controlables por la empresa,
sin embargo, considera potenciales de crecimiento o mejoría.
Por otro lado, las amenazas representan aspectos negativos y problemas

potenciales para la empresa, ya que son externos y no están en manos de la
organización, no pueden ser controlados,
6. FODA matemático ARL: Después de haber realizado un FODA enunciativo

de cuatro cuadrantes, se utiliza el FODA matemático, que se encarga ponderar
y calificar cada uno de los factores FODA, para obtener los valores
preponderantes y posteriormente obtener un diagnóstico de la empresa.
Dicha ponderación y evaluación se realiza con ayuda de expertos, quienes por

separado ponderan y evalúan cada variable, obteniendo así un diagnóstico más
equilibrado, eliminando los sesgos.
Esto se llevar a cabo mediante las matrices MEFI y MEFE, que evalúan los
factores internos y externos. (Rentería, 2016)
7. Matriz BCG: La matriz de Boston Consulting Group, es una herramienta de

análisis que ayuda a categorizar la cartera de productos de una empresa, para
proponer la estrategia más recomendable de acuerdo a la situación de cada
producto. La matriz está compuesta por dos ejes:
35
Tasa de crecimiento del mercado:
El eje vertical. Mide el aumento de ventas que hay de un periodo a otro, indicando
la evolución de la demanda para el producto.
Este eje se mide en porcentajes, usualmente del 0% al 20%, donde el punto de corte
entre cuadrantes se ubica en el 10%.
Tasa de participación de mercado:
El eje horizontal. Mide el porcentaje de participación relativa en el mercado que un

producto tiene respecto a otro, ya sea de la misma empresa o del competidor.
Cuando la participación es más grande, se genera mayor liquidez para la empresa.
Este eje usualmente se mide del 0 al 1.5, donde el punto de corte entre cuadrantes
es 1.0.
Dicho esto, los cuadrantes componentes de la matriz BCG son:
• Producto Estrella
Estos productos se caracterizan por tener alta participación de mercado. Siendo así
lo más grandes generadores de liquidez para la empresa, y se encuentran en un
ambiente dinámico, lo que obliga a la empresa a utilizar estrategias dinámicas y una
inversión constante, para mantenerse en su posición y pasar a ser un producto
maduro.
• Producto Interrogante
Se trata de productos con una participación de mercados débil, pero al mismo

tiempo, con un crecimiento ventas elevado. Usualmente se trata de productos
nuevos, que están teniendo éxito pero que aún no se dan a conocer en su totalidad.
• Producto Vaca
Son productos con una alta participación de mercado y una baja tasa de
crecimiento, esto quiere decir que se trata de un producto famoso, reconocido que
se encuentra en la etapa de madurez, el cual tiene ya un nivel de ventas promedio,
que no aumenta en grandes cantidades. Los productos vaca constituyen la mayor
parte de liquidez para las empresas.
• Producto Perro
Tienen un bajo crecimiento de mercado y una baja participación de mercado. Se

trata de productos obsoletos que están al borde del declive, por lo que no son
recomendables para la empresa. Sin embarco pueden ser rescatados con
publicidad o mejoras.
36
8. Las 5 fuerzas de Porter
Es un modelo que establece un esquema, para que una empresa pueda analizar a
la competencia, según al sector que pertenece consiguiendo generar estrategias,
para aprovechar las fuerzas competitivas (oportunidades) y defenderse de las
fuerzas competitivas (amenazas). Este modelo es holístico, considera al mercado
como un todo, lo cual permite analizar la rentabilidad, el comportamiento de los
competidores y permite reflexionar sobre la estrategia organizacional en cinco
dimensiones que se explican en las siguientes cinco viñetas. (Porter, 1979)
• Poder de negociación de los clientes

Capacidad del cliente para negociar el precio de un producto o servicio, también
estos pueden aumentar sus exigencias, en calidad, plazos de entrega, etc.
• Poder de negociación de los proveedores

Identificar a proveedores más influyentes y establecer relaciones sólidas a largo
plazo, el poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de
la competencia en un sector.
• Amenaza de nuevos competidores

La existencia de distintas barreras de entrada a nuevos productos que quieren
introducirse en un mercado.
▪ Inversión de capital
▪ Economías de escala
▪ Diferenciación de productos o servicios
▪ Política gubernamental
▪ Desventaja en costos
▪ Acceso a canales de distribución
• Amenaza de productos sustitutos

El producto sustituto consiste en un bien que puede ser consumido en lugar de otro,
es una alternativa para el consumidor, un producto tiene mayor o menor impacto de
acuerdo la diferencia dada por: precio, rendimiento, calidad y disponibilidad.
• Rivalidad entre los competidores

La rivalidad de los competidores es el resultado de las otras cuatro fuerzas; en
función a la rivalidad existente entre la competencia, la rentabilidad obtenida en el
mercado será mayor o menor. Ver modelo en la Figura 7.
37
Figura 7 Cinco Fuerzas de Porter
Amenza de
nuevos
competidores
Poder de Rivalidad Poder de

negociación
de los entre los negociación
de los clientes
proveedores
competidores
Amenaza de
productos
sustitutos
Fuente: (Porter, 1979)

9. Matriz RMG
La matriz RMG diseñada por Rafael Muñiz, es una herramienta que ayuda a las
empresas a evaluar 10 aspectos de la organización y 2 aspectos en cuanto al
departamento de Mercadotecnia; se elabora y representa en una pirámide en la que
se escalona del 1 al 5 como se muestra en la tabla 6.
Tabla 6 Elementos de matriz RMG
Posición Objetivo Acción

Barranco (1) Salir Revisión completa del
negocio
Pared (2) Escalar Reestructurar
Semilla (3) Labrar Adaptarse a las
necesidades
Valle (4) Esmerarse Seguir mejorando
Cumbre o excelencia (5) Mantenerse Saber permanecer
Fuente: (Enrique Pampliega, 2008)
Para poder definir coordenadas los primeros 10 aspectos se califican del 0 al 0.5 y
la suma da la posición vertical, de manera que los 2 aspectos de MKT, se califican
del 0 al 5, dando el primer aspecto la posición horizontal izquierda y el segundo la
posición horizontal derecha, como se muestra en la tabla 7.
Tabla 7 Elementos Matriz RMG 2

38
Aspectos de la organización
1. Nivel de innovación
2. Atención al cliente
3. Política de comunicación
4. Infraestructura inadecuada
5. Desconocimiento del cliente
6. Política de fijación de precios
7. Capacidad de cambio
8. Fidelidad de clientela
9. Nivel de posicionamiento
10. Menosprecio de la competencia
Aspectos del departamento de Mercadotecnia
1. Profesionalismo del departamento de Mercadotecnia
2. Autonomía del departamento de Mercadotecnia
Fuente: (Enrique Pampliega, 2008)
39
10. Matriz estratégica de nueve cuadrantes:
En esta matriz se realiza la descarga de las variables determinadas en el FODA

matemático, en cada cuadrante se resaltan las variables con mayor valor
ponderación, las cuales sirven para el desarrollo de estrategias mediante ejes
estratégicos que impacten en las variables no ponderantes y permiten optimizar
variables. Se muestra en la Tabla 8.
Tabla 8 Matriz estratégica de 9 cuadrantes
Factores Internos Fortalezas Debilidades
Factores externos
F1 D1
F2 D2
F3 D3
Oportunidades
O1
O2 Estrategia Estrategia
O3 MAXI-MAXI MINI-MAXI
Amenazas
A1
A2 Estrategia Estrategia
A3 MAXI-MINI MINI-MINI
11. Mapa perceptual de posicionamiento
Es una herramienta que permite identificar en qué situación se encuentra la

empresa respecto a la competencia en la mente del consumidor, esto lo refleja de
una manera gráfica, tomando en cuenta criterios como las ventas, preferencia del
consumidor y conocimiento del mercado (Territorio Marketing, 2021)
12. Análisis Estructural
Matriz de impactos cruzados (Mic Mac)

Es una técnica que define a la estructura como una realidad que es estudiada como
un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia (Mojica,
1991, cit. por., Navarrete).
Esta herramienta parte de la evaluación situacional de la empresa, y tiene como
objetivo visualizar el futuro de la situación de estudidio deseado.
40
El Programa Micmac es un software de uso gratuito creado por Michel Godet con
licencia del Laboratoire d’investigation en prospective, stratégie et organisation
(LIPSOR), con sede en Francia. Ver modelo de la matriz en la tabla 9.
(Rentería, 2016)
Tabla 9 Matriz de impactos Cruzados
Oportunidades Amenanas
O1 O2 O3 A1 A2 A3 A4 A5
F1
F2
F3
Fortalezas F4
F5
F6
F7
D1
D2
D3
Debilidad D4
D5
D6
D7
TOTAL
13. Análisis CAME
La matriz CAME parte del análisis DAFO, mediante el cual se hace un cruce de
variables (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), que ayudan a
determinar el tipo de estrategias necesarias (Ver tabla 10). Las cuales pueden ser
estrategias ofensivas, defensivas, de reorientación y supervivencia.
Tabla 10 Matriz DAFO
Matriz DAFO Oportunidades Amenazas
Estrategicas Estrategias
Fortaleza
ofensivas Defensivas
Estrategias de Estrategias de
Debilidad
Reorientación Supervivencia
CAME son las siglas de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, que hacen
referencia a lo siguiente:
• Corregir las debilidades.
• Afrontar las amenazas.
• Mantener las fortalezas.
• Explotar las oportunidades.
41
Las 4 estrategias del análisis CAME
Estrategias Ofensivas
Las estrategias ofensivas –Son estrategias de ataque, que buscan explotar las
fortalezas para aprovechar las oportunidades que presentan en el mercado.
Estrategias de Supervivencia
La estrategia de supervivencia tiene como objetivo afrontar las amenazas, evitando
además que las debilidades crezcan y continúen afectando a la empresa.
Estrategias Defensivas
Consisten en mantener, mejorar y explotar las fortalezas o ventajas competitivas de
la organización, que ayudarán a afrontar las diferentes amenazas que vayan
surgiendo.
Estrategias de Reorientación
En algunas circunstancias puede ser necesario cambiar de rumbo, elegir una
estrategia totalmente distinta.
Esta estrategia busca aprovechar al máximo las nuevas oportunidades que se
presentan en el mercado, pero es un hecho que antes de ello, se deberá corregir o
disminuir las debilidades que llevaron al negocio a la situación en la que se
encuentra.
En la tabla 11 se muestra el modelo para realizar un análisis CAME.
(infoautónomos, 2020) Tabla 11 Análisis CAME
Debilidad Acciones Corregir las debilidades

C
Amenazas Acciones Afrontas las amenazas
A
Fortalezas Acciones Mantener las Fortalezas
M
Oportunidades Acciones Explotar las Oportunidades
E
42
1.16 Análisis interno
Para obtener el análisis interno de la empresa, se le realizó una entrevista

semiestructurada por áreas, con apoyo de la gerente de la marca Kotex (Guía de la
entrevista en el anexo II), para así conocer el estado y los factores (recursos,
capacidades y deficiencias) que conforman a la empresa y poder realizar un
diagnóstico situacional.
Para ello se emplearán como herramientas de análisis la matriz BCG y la matriz
RMG, que podemos encontrar descritas en la Tabla No. 17 y figura No. 8 y en la
tabla No. 18-19 y figura 9.
Este análisis ayudará a identificar las fortalezas y debilidades, para posteriormente
crear estrategias que permitan potencializar las fortalezas de la empresa.
1.16.1 Resultados de la entrevista semiestructurada por áreas
Mercadotecnia
Kimberly Clark es la industria papelera y de cuidado personal número uno en México
y una de las más reconocidas a nivel mundial. Esto tiene varias implicaciones tanto
positivas como negativas. El tener un buen posicionamiento a nivel organización,
ocasiona que miles de personas prefieran sus productos y se mantengan fieles a
las marcas.
Pero, por otro lado, se requiere de una constante comunicación comercial y un nivel
estratégico de ésta para mantener el posicionamiento dentro del mercado y
continuar satisfaciendo la necesidad de sus clientes, lo que, en el último año, no se
ha logrado.
Como en algunas empresas, en KCM se pudieron observar comportamientos
atípicos de compra a consecuencia de la pandemia por COVID 19, en los meses de
marzo-abril del 2020, hubo un repunte de las ventas en todas las categorías, no
obstante, meses después decrecieron y no se ha logrado llegar por encima de las
ventas del año pasado.
La empresa considera que existe una evidente falta de comunicación comercial que
se ha estado buscando, sin éxito, para que la empresa continúe creciendo.
Una vez realizado este análisis, en la Tabla 12 se identifican los aspectos positivos
y negativos relacionados con el área de mercadotecnia.
Tabla 12 Aspectos de Mercadotecnia, positivos y negativos
Aspectos positivos Aspectos negativos
• Empresa reconocida. • Falta de comunicación

comercial.
43
Logística
KCM cuenta con una gran variedad de clientes como autoservicios, tiendas
departamentales, mayoristas, farmacias, tiendas de conveniencia, etc., lo que
significa una gran cantidad de ventas.
La empresa considera que no hay un buen control de todos los canales de
distribución y muchas veces esto genera problemas de retrasos, errores en las
entregas, disgustos de los clientes, entre otras cosas.
No se le ha tomado tanta importancia ya que a pesar de este problema la empresa
continúa vendiendo, pero es un aspecto que ahorraría muchas situaciones si se
llevara a cabo de una mejor manera.
La logística de entrega de productos también ha llegado a generar algunos
problemas, la causa es que Kimberly Clark cuenta con camiones de entrega
demasiado grandes debido a que los pedidos que realizan los clientes normalmente
son de cantidades grandes, pero cuando alguna tienda de conveniencia realiza un
pedido pequeño comparado con los demás, no se le puede enviar en un solo
camión, ya que sobraría mucho espacio en el transporte y no sería rentable,
entonces ese cliente, tiene que esperar a que su pedido pueda incluirse con el de
algún otro cliente dentro del camión, lo que en ocasiones resulta tardado.
y negativos relacionados con el área de logística.
Tabla 13 Aspectos de Logística positivos y negativos
• KCM realiza entregas de • Bajo control en canales.

pedidos grandes. • Problemas en la logística de
entrega.
Gerencia administrativa
En Kimberly Clark se encuentra una falta de protocolos o planes de capacitación
para el personal de todas las áreas y de todos los puestos para el momento en que
se integran a la organización, lo que hace un poco complicado el comienzo de las
actividades del personal y en ocasiones esta situación hace lenta la cadena de
actividades dentro de cada área, ya que cada persona va aprendiendo cómo hacer
sus actividades conforme a la práctica, no con una previa capacitación.
Así mismo, se encuentra una deficiencia de procesos y procedimientos
administrativos, lo cual afecta directamente en algunas áreas al momento de llevar
a cabo sus actividades.
KCM cuenta con una estructura organizacional colocada estratégicamente para el
mejor funcionamiento de las áreas y operaciones, lo que ha tenido buenos
resultados a lo largo de los años y es un punto a favor de la empresa, ya que hay
un orden correcto de la estructura y las actividades se pueden desempeñar de
manera eficaz.
La empresa cuenta con personal altamente eficiente integrado por colaboradores
con un nivel de preparación alto, y que tienen un compromiso grande con la
empresa. Gracias a esto se logra llegar a los objetivos año tras año.
44
y negativos relacionados con el área de la gerencia administrativa.
Tabla 14 Aspectos de Gerencia Administrativa, positivos y negativos
• Estructura organizacional • Falta de protocolos de

eficaz. capacitación.
• Personal altamente eficiente. • Procesos y procedimientos
deficientes.
Gerencia comercial
En Kimberly Clark hay una falta de motivación y reconocimiento de logros, sobre
todo en el área comercial, considerándose un aspecto de vital importancia, ya que
esto es la base de buenos resultados.
Esto ha ocurrido ya que al ser Kimberly una empresa tan grande, ha existido mucho
enfoque en obtener resultados, pero se ha ido haciendo a un lado el capital humano,
que es de los capitales más importantes para que la organización funcione.
La empresa cuenta con líneas de productos de alta calidad calificados como
excelentes y que se adaptan correctamente a las necesidades de los consumidores
ajustándose a las tecnologías y avances correspondientes al tipo de productos que
maneja a empresa, por ello es por lo que continúa siendo una de las empresas de
consumo preferidas de la población mexicana.
Así mismo cuenta con una gran diversificación de productos, lo que hace que la
empresa cuente con varios segmentos del mercado.
y negativos relacionados con el área de gerencia comercial.
Tabla 15 Aspectos de Gerencia Comercial, positivos y negativos
• Productos de calidad. • Falta de motivación y

• Diversificación de productos. reconocimiento de logros.
Innovación y Desarrollo Tecnológico-Sustentabilidad.

Desde su integración, KCM se ha esforzado día a día por ser una empresa
actualizada en todos los aspectos para estar a la vanguardia en todo momento, por
lo que hace un tiempo se creó el área de e-commerce, la cual, tiene como objetivo
vender los productos vía internet, facilitando la adquisición y logrando que el
mercado se sienta más cómodo comprando los productos desde casa, sobre todo
en esta situación pandémica que nos sigue exigiendo quedarnos en casa.
Sin embargo, existe una falta de especialización en e-commerce ya que el área es
relativamente nueva y requiere más solidez para continuar funcionando de la mejor
manera.
45
Por otro lado, KCM se encuentra innovando en todo momento, creando productos
con nuevas tecnologías que permitan un mayor reconocimiento de sus marcas
dentro del mercado y se mantengan dentro de la competitividad necesaria para estar
siempre por encima de la competencia.
Para esto KCM busca siempre las nuevas tendencias dentro de las líneas de
productos para poder mantenerse al margen y adaptarse a cualquier cambio de una
manera rápida.
Otro aspecto relevante de la empresa es que cuenta con un gran compromiso con
el medio ambiente, siempre esforzándose por no afectar los recursos naturales con
que contamos, para la correcta elaboración de sus productos.
Un ejemplo de esto es que del 100% de agua que la empresa utiliza para la
elaboración de sus productos, se renueva un 90% y se regresa a nuestro medio
ambiente, incluyendo un proceso de purificación. Cabe destacar que recientemente
la empresa lanzó una línea de productos de la marca Huggies llamada Eco Protect,
que presume de contener materiales que se reintegran a la naturaleza.
y negativos relacionados con el área de innovación y desarrollo tecnológico.
Tabla 16 Aspectos de Innovación y Desarrollo tecnológico positivos y negativos
• Constante innovación. • Falta de especialización en

• Empresa comprometida con el e-commerce.
medio ambiente.
46
1.16.1 Matriz RMG
La matriz RMG desarrollada para Kimberly Clark y su unidad de venta Kotex®, fue
elaborada con base en información obtenida de una entrevista semi estructurada a
la gerente de marca de Kotex® (Ver guía de la entrevista en el Anexo II), la
evaluación para la matriz se presenta en la tabla número 17; y la figura número 8
es la representación gráfica del resultado de la matriz para Kotex®.
Tabla 17 Evaluación de Matriz RMG para Kotex
Aspectos de la organización Calificación 0-0.5

1. Nivel de innovación 0.4
2. Atención al cliente 0.3
3. Política de comunicación 0.2
4. Infraestructura inadecuada 0.2
5. Desconocimiento del cliente 0.1
6. Política de fijación de precios 0.3
7. Capacidad de cambio 0.3
8. Fidelidad de clientela 0.2
9. Nivel de posicionamiento 0.2
10. Menosprecio de la competencia 0.2
Total 2.4
Aspectos del departamento de Mercadotecnia Calificación 0-5
1. Profesionalismo del departamento de 3.5
Mercadotecnia
2. Autonomía del departamento de 3
Mercadotecnia
Figura 8 Matriz RMG de Kotex, representación gráfica
47
Análisis de los resultados de la matriz RMG:
Kimberly Clark de México se encuentra en la posición de semilla, por lo tanto, su
acción es adaptarse a las necesidades.
Para la marca Kotex® y el producto pantiprotectores, dirigido a mujeres en edad
menstrual; deberá conocer cuáles son las nuevas necesidades de este segmento
de mercado, así mismo saber cuáles han sido los cambios de hábitos de compra y
consumo de este target en el último año; al reconocer estos cambios, Kotex®, podrá
establecer estrategias de mercadeo y comunicación para mantenerse presente en
el mercado y poder ser versátil a las nuevas generaciones y segmentos de
mercados emergentes.
En cuanto el departamento de mercadotecnia de Kotex, se calificó con 3 sobre 5 en
autonomía, debido a que al pertenecer Kotex a Kimberly Clark, las decisiones finales
son de la empresa en general y no de la unidad de negocios; la calificación en
profesionalismo es de 3.5 sobre 5; ya que se encuentra en una etapa de
incertidumbre, no se han planteado nuevas estrategias en los últimos 3 meses y la
comunicación e interacción con el cliente no se está llevando a cabo.
Se desea que Kotex de Kimberly Clark, llegue al nivel de valle con más posibilidad
de estar en la cima, con el uso del plan estratégico comercial propuesto en este
proyecto.
1.16.2 Matriz BCG
Después de analizar los factores internos de la empresa, se ha diagnosticado la

categoría en que se encuentran los productos de la marca Kotex, basado en tasa
de crecimiento del mercado y tasa de participación de mercado, esto mediante una
matriz BCG.
La matriz permite determinar cuáles son los mejores y peores recursos en términos
de retorno de la inversión y, por ende, conocer las estrategias adecuadas para cada
uno de ellos.
Para la elaboración de esta matriz, se evaluó el eje vertical (tasa de crecimiento del
mercado) en porcentajes de -50 al 100. Donde el 25% es el punto que divide a los
cuadrantes.
Mientras que el eje de tasa de participación (eje horizontal), evaluó los productos
del 0 al 10, donde el 5 es el punto que divide a los cuadrantes.
Sabiendo esto, se recurrió a información sobre las ventas anuales de la
competencia principal (Ver tabla 18), así como a información sobre ventas y
participación de mercados relativa de cada producto de la marca Kotex (Ver tabla
19).
Tabla 18 Competencia principal de Kotex
Fuente: Proporcionado por (Kimberly Clark)
48
Tabla 19 Ventas Kimberly Clark 2019 y 2020
Fuente: Proporcionado por (Kimberly Clark)
Con base en un análisis de información, se determinó la categoría para los diferentes

productos de la línea Kotex, mediante la matriz ubicada en la Figura 9.
Figura 9 Matriz BCG Kotex
49
Análisis de los resultados:
Después del análisis mediante la matriz BCG, se ha llegado a las siguientes
conclusiones de acuerdo con la posición de cada producto (Ver figura 10):
Figura 10 Resultados del análisis
Producto estrella: Kotex no cuenta con un producto que entre en la categoría

estrella, esto quiere decir que ninguno de sus productos con mayor participación de
mercado, ha tenido un incremento de ventas significativo.
Producto Vaca: En esta sección se encuentra ubicado el producto “Kotex Diarios
regular”, lo que indica que se trata de un producto en madurez, y aunque no ha
tenido un gran incremento de ventas de un periodo a otro, es el que mayor
participación de mercado tiene para Kotex, en otras palabras, es el mejor producto
con el que cuenta la empresa, ya que es el que genera mayor liquidez, sin necesidad
de alta inversión porque todo el mercado lo conoce.
Producto interrogante: En el producto interrogante, se ubica la categoría de
pantiprotectores “Kotex Unika”, teniendo un drástico incremento de ventas de un
año a otro, aunque su participación relativa en el mercado no es la mejor, por lo que
es un producto en el que valdría la pena hacer una inversión con la finalidad de
aumentar su participación y que así se logre convertir en un producto estrella.
50
Producto Perro: En la categoría perro, Kotex tiene tres diferentes productos: “Kotex
Naturals largos”, “Kotex Naturals regulares” y “Kotex Diarios largos”. Esto indica que
los tres productos tienen una baja participación de mercado.
Por un lado, “Kotex Diarios largos” logró mantenerse en el cuadrante perro gracias
a un incremento de ventas del año 2019 al año 2020, Si Kotex decidiera invertir en
este producto para aumentar su participación, podría pasar al cuadrante vaca.
sin embargo, el caso para “Kotex Naturals largos” y “Kotex Naturals Regulares” fue
diferente, pues se encuentran en la parte inferior del cuadrante Perro, debido a que,
en lugar de incrementar ventas, tuvieron un decremento de un periodo a otro. Esto
indica que los productos no están teniendo éxito y no generan liquidez para la
empresa, por lo que Kotex ha dejado de invertir en ellos, y es probable que en un
futuro esta categoría se descontinúe.
1.17 Análisis externo
Este análisis implica determinar los factores estratégicos del entorno, para detectar
las posibles amenazas y oportunidades de la empresa y tomar las mejores medidas
estratégicas para el futuro de la empresa.
Para llevar a cabo el análisis externo de la unidad de venta Kotex, se utilizará como
herramienta las 5 fuerzas de Porter, que permiten identificar el nivel de competencia
dentro de la misma industria. Toda la información recabada, fue mediante una
entrevista semiestructurada a la Gerente de Marca (la guía de la entrevista se
encuentra en el anexo II). Posteriormente se desarrolló el análisis.
1.17.1 Las 5 fuerzas de Porter
1.Poder de negociación de los clientes

Kimberly Clark tiene una amplia cartera de clientes para la marca Kotex, ubicando
sus productos en tiendas departamentales, farmacias, mercados, supermercado,
tiendas misceláneas, entre otras.
Al tratarse de una empresa y una marca reconocida, algunos clientes buscan a
Kimberly Clark directamente, para poder abastecerse de sus productos, sin
necesidad de una fuerza de negociación. Por otro lado, hay algunos clientes como
la cadena Walmart, que al contar con diversidad de productos y marcas aún más
posicionadas que Kotex como competencia, no tienen en primer término a esta
empresa.
Para Kotex es necesario lograr una buena negociación con algunos clientes para
poder tener a sus productos en un anaquel principal o en puntos estratégicos de
51
acomodo. En el caso de Walmart no se ha conseguido, pues tienen como producto
principal a la marca Saba.
Esto quiere decir que el nivel de negociación de los clientes es deficiente en algunas
ocasiones.
Una vez realizado este análisis, en la Tabla No.20, se identifican los aspectos
positivos y negativos relacionados con la entrada de nuevos competidores.
Tabla 20 Aspectos de Negociación de los clientes, positivos y negativos

• Amplia cartera de clientes. • La competencia cuenta con el
anaquel principal en puntos de
venta.
2.Poder de negociación de los proveedores
Kimberly Clark cuenta con una cartera de proveedores muy amplia en diferentes
ciudades. En México, existen muchas empresas dedicadas a la comercialización de
materia prima requerida para la elaboración de productos de consumo del sector de
limpieza y cuidado personal, por lo que la fuerza de negociación con los
proveedores tiene menor peso.
La empresa se preocupa por mantener el nivel de calidad de sus productos, e
incluso mejorarlo, por lo que, al momento de tener una negociación con sus
proveedores, exige resultados de la más alta calidad, poniendo a prueba una
determinada cantidad de proveedores para después elegir a los mejores. Con esto
se evidencia la importancia que tiene el poder de negociación con los proveedores
para KCM.
Una vez realizado este análisis, en la Tabla No. 21, se identifican los aspectos
Tabla 21 Aspectos de Negociación con proveedores, positivos y negativos

• Cartera de proveedores amplia a • Cualquier pequeño error de
nivel nacional e internacional. algún proveedor podría causar
• Proveedores reconocidos. que toda una marca de KCM se
• Resultados de alta calidad. vea afectada.
3.Amenaza de nuevos competidores
El mercado de productos de higiene femenina es uno de los más grandes, debido a

la demanda que existe en torno a estos. A lo largo de los años el mercado ha sido
acaparado por los mismos competidores, ya que eran los únicos que se
preocupaban por ofrecer productos que atendieran las necesidades de las mujeres.
52
Sin embargo, actualmente ya existen pequeños emprendedores, que están
logrando penetrar el mercado. Los productos que ofrecen son una alternativa a las
mismas necesidades que ofrece Kotex.
Estos nuevos emprendedores, se han encargado de adaptarse a las nuevas
demandas de los millenials y de la generación z, quienes demandan productos
alternativos más prácticos, económicos y cuidadosos con el medio ambiente.
Tabla 22 Aspectos de Nuevos competidores, positivos y negativos

• KCM es una empresa • Pequeños emprendedores.
reconocida. • Posible reducción de
• Maneja productos de calidad. participación en el mercado.
4.Amenaza de productos sustitutos
Para la marca KOTEX existe una amenaza de productos sustitutos sustentables.

Actualmente, el mundo está preocupado por el bienestar del planeta y el cuidado
del medio ambiente, lo que ha inducido a pequeños emprendedores a la elaboración
de productos eco friendly.
Lo que trajo como consecuencia nuevos productos para la protección femenina

como lo son las toallas sanitarias de tela, pantiprotectores de tela y las copas
menstruales; Estos productos llegarían a disminuir en gran manera la generación
de residuos producidos por toallas desechables.
Estos nuevos productos, han llegado a tratar de sustituir a las toallas sanitarias
desechables, aunque, no lo han conseguido, pues al final de todo, no son tan
cómodos, accesibles ni conocidos como las toallas KOTEX.
positivos y negativos relacionados con la amenaza de productos sustitutos.
Tabla 23 Aspectos de Productos sustitutos, positivos y negativos

• Los productos sustitutos no • Los productos sustitutos en
ofrecen el mismo nivel de verdad podrían disminuir la
comodidad, accesibilidad y contaminación ambiental.
seguridad para las mujeres. • Los productos sustitutos son
• Estos productos no son duraderos (de 5 a 10 años).
conocidos en su totalidad.
• Los productos sustitutos tienen
un precio de venta más elevado
que Kotex.
53
5.Rivalidad entre los competidores
La Marca Kotex en su línea de producto pantiprotectores, cuenta con distintas

marcas como competencia, las cuales disponen de distintas características que
pueden variar por tamaño, materiales de elaboración y una variedad de precios,
haciendo que sea una competencia extensa. Algunos factores que diferencian a
Kotex de la competencia son la accesibilidad, características del producto y lugar
en el anaquel.
El incremento de marketing digital y publicidad ayuda a tener un acercamiento con
el público objetivo, y teniendo en cuenta que la competencia tiene gran presencia
en los medios digitales, ha incrementado de manera exponencial sus ventas.
positivos y negativos relacionados con la rivalidad entre competidores.
Tabla 24 Aspectos de Rivalidad entre los competidores, positivos y negativos

El diferenciador entre competidores • Escaza difusión en medios
son las características del producto, digitales
precio y su acomodo en el anaquel. • Mercado informal
En la figura no.10 se representa el análisis externo realizado con el modelo de las

cinco fuerzas de Porter y se presenta en un radial comparativo teórico-real.
Figura 10 “Grafico Radial”
54
Gracias a este modelo propuesto, se ha analizado y se puede observar que las
“fuerzas de negociación con los clientes” y “rivalidad entre competidores” se
encuentran dentro del parámetro ideal, mientras que los “productos sustitutos” y
“amenazas de los nuevos competidores” se encuentra por debajo de la perspectiva
ideal, por último la “negociación con los proveedores” está por arriba de la situación
ideal, al tener nuestras fuerzas en distintas posiciones podría generar un
desequilibrio en el mismo.
Para la implementación de la gráfica radial se tomó como guía el “Plan estratégico
para la empresa Dispensavi” donde se observan los valores correspondientes a la
situación ideal. ( (Ruiz Ortuño, Ponce Acosta , Cabrera Peláez, Salazar Santiago, &
Morales ornelas )
1.17.2 Mapa Perceptual de posicionamiento
Esta herramienta permite visualizar en qué situación se encuentra la marca Kotex

respecto a su competencia en la mente del consumidor de forma gráfica. Para
obtener esta información, se realizó una encuesta mediante redes sociales (ver en
anexo III). En la tabla 25 se aprecian los resultados.
Tabla 25 Posicionamiento de Kotex y su principal competencia
Marca Ventas 2020 Preferencia Conocimiento

Kotex $ 97,079,000.00 35% 38%
Saba $ 273,206,000.00 55% 47%
Naturella $ 53,673,000.00 10% 15%
Máximo $273,206,000.00 55% 47%

Mínimo $ 53,673,000.00 10% 15%
Promedio $141,319,333.33 33% 32%
Fuente: Datos de entrevista en redes sociales
55
En la figura 11 se observa la ubicación de las marcas más sobresalientes y
mencionadas en el estudio realizado en redes sociales, donde, el conocimiento de
marca se mide según el tamaño del diámetro de las esferas en la gráfico de
dispersión; la recta x representa las ventas y la Y representa la preferencia que el
consumidor tiene sobre estas marcas; Kotex® se ubica en la segunda marca
posicionada en la mente de los consumidores, y como la segunda más preferida,
así mismo conserva el segundo lugar en ventas; siendo nuestra principal
competencia Saba.
Figura 11 Mapa Perceptual de Posicionamiento para Kotex
Fuente: Datos de la Tabla 25
56
1.18 Matriz de cuatro cuadrantes “FODA enunciativo”
Después de haber realizado el análisis interno y externo para la unidad de venta

Kotex®, basada y fundamentada mediante una entrevista no estructurada a la
Asistente de Marca. (Se puede encontrar la guía de la entrevista en el anexo II).
Se ha realizado una matriz de cuatro cuadrantes" FODA enunciativo, (ver en la
Figura 12), mostrando las variables endógenas y exógenas que intervienen en la
gestión de Kimberly Clark®
Figura 12 FODA Enunciativo para Kotex
57
1.18.1 Definición de variables exógenas y endógenas
Una vez realizado el FODA enunciativo, se muestran las definiciones de cada

variable endógena y exógena delimitada.
VARIABLES ENDÓGENAS
Fortalezas
F1 Empresa reconocida: Hace referencia a una organización dedicada a actividades
o persecución de fines económicos comerciales, que busca satisfacer las
necesidades de la sociedad, y que tiene un alto nivel de posicionamiento, pues es
reconocida por el mercado gracias a su trayectoria, número de ventas, nivel de
publicidad, entre otros factores.
F2 Productos de calidad: Productos elaborados con insumos de la mejor calidad,

cuidando siempre dar lo mejor a sus clientes, colocando a la empresa en los
primeros lugares de ventas en productos de higiene.
F3 Diversificación de productos: Amplia gama de productos que la empresa ofrece.
F4 Constante innovación: Encontrarse siempre a la vanguardia, estando al pendiente

de los intereses, gustos y deseos del mercado, con la finalidad de innovar los
productos e ir siempre a la par de los deseos de los clientes.
F5 Estructura organizacional: Estructura que permite que todas las actividades dentro
de la organización se lleven a cabo de manera ordenada, cronológica y eficaz.
F6 Personal: Es un conjunto de colaboradores que se desempeñan y prestan sus

servicios profesionales en alguna empresa, taller, fábrica u organización.
F7 -Compromiso con el medio ambiente: Obligación de acciones destinadas para

cuidar y proteger el medio ambiente.
Debilidades
D1 Control de anaquel en punto de venta: Conjunto de actividades que permiten a la
organización distribuir sus productos en tiempo y forma facilitando la rotación de
productos.
D2 Comunicación comercial: Esfuerzos, tácticas, acciones y estrategias realizadas

por la empresa, con la finalidad de añadir valor a sus marcas o para fortalecer y
consolidar su imagen delante de cualquier audiencia o en la sociedad en general.
D3 Motivación y reconocimiento de logros: Conjunto de incentivos que se dan a los

colaboradores dentro de una organización con la finalidad de seguir obteniendo
resultados que lleven a una mejora de la empresa y que así mismo reconozcan el
esfuerzo y dedicación de los colaboradores.
58
D4 Protocolos de capacitación: Serie de actividades que ofrece una organización a
los nuevos colaboradores para ayudarlos a familiarizarse con toda la información de
la organización, así como con las actividades que desempeñará dentro de ésta.
D5 Procesos y procedimientos administrativos: Conjunto de procesos y

procedimientos que se llevan a cabo en el área administrativa de la empresa, como
son las entradas y salidas, mantenimiento de registros, el personal, la logística
física, y la planeación financiera.
D6 Especialización en e-commerce: Técnicas que se llevan a cabo para desarrollar

el comercio electrónico de una manera especializada y focalizada a un determinado
producto o servicio.
D7 Logística de entrega de productos: Procedimiento mediante el cual, una empresa

realiza la entrega de los pedidos a sus clientes, teniendo en cuenta tiempo,
cantidades, distancias, etc.
VARIABLES EXÓGENAS
Oportunidades
O1 Segmentos de mercado no atendidos: Segmentos del mercado a los que una
empresa u organización no está enfocada o no logra cubrir por alguna u otra causa
sus deseos o necesidades.
O2 Cartera de proveedores: Es el directorio de los proveedores actuales de una

empresa. Tener esta información a la mano, permite mantenerlos ubicados: saber
quiénes son, dónde y cuándo encontrarlos, dirección, teléfono o correo electrónico.
O3 Ventaja sobre productos sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos

productos con características diferentes a los productos ya establecidos que pueden
reemplazar y cubrir las mismas necesidades del mercado.
Amenazas
A1 Competencia: Marcas competitivas directas, es decir, que manejan prácticamente
el mismo portafolio de productos que una empresa, ofreciendo así más opciones al
consumidor.
A2 Pequeños emprendedores: Personas que logran identificar una oportunidad de

negocio y que organizan los recursos necesarios para aprovecharla.
59
A3 Costos elevados de insumos: Alza en el costo de las materias primas necesarias
para desarrollar cierta actividad de producción de algún bien o servicio.
A4 Escases de insumos: Cantidades mínimas existentes de las materias primas

necesarias para desarrollar cierta actividad de producción de algún bien o servicio.
A5 Cambio de hábitos del consumidor: Implica una modificación en el estilo de vida,

en la conducta y en la estructura interna de un comprador.
Como resultado del desarrollo de este capítulo se logró obtener el análisis interno,
donde la matriz RMG arrojó como resultado que la unidad de negocio se encuentra
en la posición semilla y su acción es adaptarse a las necesidades del mercado,
además con la matriz BCG se identificó como producto interrogante Kotex Unika y
como producto perro Kotex Naturals.
Las 5 fuerzas de Porter ayudan a un óptimo planteamiento de la problemática ya
que analiza los recursos de la unidad de negocio Kotex, lo cual da hincapié al
capítulo II, para la implementación del modelo a desarrollar, e identificación del
problema.
En el análisis externo dio a conocer que Kotex se encuentra en el segundo lugar
de preferencia en la mente del consumidor gracias a la elaboración del mapa
perceptual de posicionamiento y la matriz de cuatro cuadrantes, que permite
conocer las variables endógenas, las cuales son siete Fortalezas y siete
debilidades, de igual manera las variables exógenas, teniendo tres oportunidades y
cinco amenazas., los cuales se ponderan, evalúan y califican en el capítulo II en el
análisis del FODA matemático ARL.
60
CAPÍTULO II.- METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se implementa el esquema metodológico de la investigación
y a partir del FODA enunciativo de cuatro cuadrantes, se identifican el problema de
la empresa, la gran pregunta de investigación, los objetivos, un supuesto teórico y
sus respectivas variables.
Se hará un benchmarking de modelos de planeación estratégica comercial para
elegir aquel se va a implementar durante la investigación y posteriormente se
investigará la segmentación de mercado y la estrategia de fijación de precios.
Al final del capítulo se pretende determinar el diagnóstico situacional de la Unidad
de negocio Kotex mediante el análisis estructural de los factores endógenos y
exógenos de la matriz de cuatro cuadrantes, y la consulta a experto para ponderar y
calificar el FODA matemático ARL, que den a conocer los factores
preponderantes, la matriz de impactos cruzados y la matriz CAME, que serán la
base para el diseño de las estrategias a través de la matriz de nueve cuadrantes
que se aplicará en el siguiente capítulo III.
2.1 Diseño metodológico de la investigación
Para este proyecto se realizará una investigación descriptiva, ya que se pretende

que los resultados de ésta ayuden a la comprobación del supuesto teórico. La
investigación se llevará a cabo mediante un trabajo de campo, donde se podrán
extraer datos reales, con apoyo de dos técnicas de recolección de datos: las
cualitativas y cuantitativas. Se eligen ambas debido a que se utilizarán como
instrumentos, estudios observacionales, pero también datos numéricos y
cuantificables.
Instrumentos de investigación
• Cuestionario
• Estudio observacional en campo
• Estudio observacional en redes sociales
2.1.1 Esquema operacional para el proyecto de investigación
Como resultado del diseño metodológico de la investigación se elaboró el esquema

operacional que se observa en la Figura 13, el cual reúne dos metodologías, si se
lee de arriba hacia abajo se observa el diseño experimental de la investigación con
cuatro niveles, en el primer nivel (Planeación Estratégica) se definen variables a
investigar, en el segundo nivel (Operacionalización) se determina cómo se van
investigar, en el tercer nivel (Productos) se obtienen productos de las diferentes
variables y finalmente en el cuarto nivel (Fases) se establecen las fases de
evaluación con base en el modelo CIPP (Context, Input, Process, Product) de
Stufflebeam que dan pauta a la lectura de izquierda a derecha. Cada una de estas
incluyen procesos y actividades de la investigación y presentan interrelación de
líneas en los diferentes componentes del esquema que, si dichas líneas van en
retroceso es un indicador de evaluación.
61
Figura 13 Esquema del diseño metodológico de la investigación-Kimberly Clark para la unidad de negocio Kotex
Contexto de la empresa Evaluación de factores

Kimberly Clark S.A.B.de Marco teórico de la Marco metodológico de Diseño metodológico Endógenos y Exógenos
Planeación
C.V en su Unidad investigación la investigación de la investigación y Resultados
Estratégica de Ventas Análisis de la información
PLAN ESTRATÉGICO COMERCIAL PARA LA UNIDAD DE NEGOCIO KOTEX DE KIMBERLY CLARL S.A.B. de C.V.
estratégica
“Kotex”
Investigación sobre el Planteamiento del Modelos de Planeación Evaluación del FODA

Análisis de las Diseño del plan
sector de panti protectores Problema Estratégica Matemático por
5 fuerzas de Porter Estratégico comercial
femeninos. grupo de expertos
Búsqueda de teorías sobre Diseño de Indicadores

Metodología del FODA Tabulación de información
Operacionalización detección de necesidades, Clave de Evaluación
Análisis RMG Justificación Matemático ARL y
economía y psicología Gráfica de resultados (KPI)
social.
Unidad de negocio Kotex
Entrevista Diseño del modelo

Análisis BCG Delimitación de la Evaluación de Factores
semiestructurada a Análisis estructural del Plan Estratégico
investigación Endógenos y Exógenos
gerente de marca Kotex por impactos cruzados Comercial
Matriz de cuatro Esquema Metodológico

Perfil de la empresa Matrices 1 Plan Estratégico
Cuadrantes Objetivo general de Investigación MEFI y MEFE Comercial para Kotex;
FODA Enunciativo
S 3 Estrategias,
15 KPI’s.
6 LAE´s, Yy 19
Mapa perceptual de Cuatro objetivos Modelo de Planeación Gráfica del Diagnóstico
Productos Matriz RMG de Kotex posicionamiento Estratégica de situacional de Kotex
específicos.
Fred R. David
1 Modelo del
Plan Estratégico
Comercial para la Unidad
Cadena de Guías de instrucción de Matriz Estratégica de
Cuatro preguntas de Estratégica de Ventas
Matriz BCG de Kotex Comercialización ponderación y calificación nueve cuadrantes
Investigación. Kotex
Un supuesto teórico y Matriz de impactos Flipbook de productos

Gráfico radial de las 5 Cadena de valor Matriz CAME
Tres variables. cruzados Micmac relevantes de la
fuerzas de Porter
Investigación
Fases I II III IV V
Contexto Entradas Procesos Producto
62
2.2 Planteamiento de la problemática
De acuerdo con la investigación realizada para la marca Kotex®, se logró identificar

que ésta ha sido superada por su competencia en los últimos 3 años, lo que ha
traído como consecuencia una disminución en las ventas.
Así mismo, se detectó en el análisis interno ubicado en el capítulo 1, que esto ha
sido derivado de la mala comunicación integral que tiene la marca Kotex®, pues
esta no presenta relevancia dentro del mercado desde los últimos 3 años, por lo
tanto, ha dejado que su competencia sea más reconocida.
De igual manera se ha encontrado una deficiencia de la presencia en el punto de
venta, debido al espacio en el anaquel con baja rentabilidad para Kotex®.
Contemplando también la entrada de productos sustitutos y el crecimiento de
nuevos segmentos enfocados a estos nuevos productos, encontrado en el análisis
externo del capítulo I.
2.2.1 Identificación del problema de la empresa
Con base en los análisis, se ha identificado que el problema de Kotex parte de una
disminución del 40% en la tasa de crecimiento de ventas en el periodo 2020, por
falta de comunicación y presencia en el mercado.
2.2.2 Gran pregunta de investigación
De acuerdo al problema identificado, se establece como la gran pregunta de

investigación:
¿Cuál es el plan estratégico comercial que le permitirá a Kimberly Clark de México
reposicionar la marca Kotex e incrementar las ventas de pantiprotectores?
2.2.3 Delimitación de la investigación

Se tomará para fines de este proyecto el mercado de protección femenina de la
Ciudad de México.
63
2.2.4 Objetivos de la investigación
Objetivo general: Diseñar un plan estratégico comercial para reforzar el

posicionamiento de la marca Kotex e incrementar las ventas de pantiprotectores.
Objetivos específicos:
• Diagnosticar la marca “protección femenina” Kotex de Kimberly Clark.
• Determinar factores preponderantes que impacten positiva y negativamente
la unidad de negocio.
• Diseñar estrategias comerciales que refuercen el posicionamiento de la
marca Kotex.
• Diseñar estrategias comerciales que favorezcan el incremento de ventas de
pantiprotectores.
2.2.5 Preguntas de investigación
• ¿Cuál es el diagnostico situacional de la marca KOTEX?

• ¿Cuáles son los factores preponderantes que impactan positiva y
negativamente la marca?
• ¿Cuáles son las estrategias comerciales que refuerzan el posicionamiento
de la marca Kotex?
• ¿Cuáles son las estrategias comerciales que favorecen el incremento de
ventas de pantiprotectores?
2.2.6 Supuesto teórico
El plan estratégico comercial le permitirá a Kimberly Clark de México reposicionar

la marca Kotex e incrementará las ventas de pantiprotectores.
2.2.7 Variables de investigación
Variable independiente: Plan estratégico comercial

Variable dependiente 1: Reposicionamiento
Variable dependiente 2: Ventas.
64
2.2.8 Matriz de congruencia
La matriz de congruencia es una herramienta que permite expresar de manera muy

concreta el tiempo dedicado a la investigación, permite describir brevemente las
etapas importantes de la investigación, mostrando desde el inicio una congruencia
entre cada parte involucrada durante el procedimiento. (Rendon, 2007). En la Tabla
No. 26, se describe cada una de las etapas más destacables del proceso de la
investigación mediante una matriz de congruencia.
Tabla 26 Matriz de congruencia para Kotex
Título. Plan estratégico comercial para la marca Kotex de Kimberly Clark de

México S. A. B de C.V
Tipo de investigación: Descriptiva transversal con enfoque mixto (cualitativo y
cuantitativo.
Identificación del problema de la empresa: Disminución del 40% en la tasa de
crecimiento de ventas en el periodo 2020, por falta de comunicación y presencia en el
mercado.
La gran pregunta de investigación:
¿Cuál es el plan estratégico comercial que le permitirá a Kimberly Clark de México
reposicionar la marca Kotex e incrementar las ventas de pantiprotectores?
Objetivo general: Diseñar un plan estratégico comercial para reforzar el
posicionamiento de la marca Kotex e incrementar las ventas de pantiprotectores.
Objetivos
O1: Diagnosticar O2: Determinar O3. Diseñar O4: Diseñar estrategias
la marca factores estrategias comerciales que
“protección preponderantes comerciales que favorezcan el incremento
femenina” Kotex que impacten refuercen el de ventas de
de Kimberly positiva y posicionamiento pantiprotectores.
Clark. negativamente la de la marca Kotex.
marca.
Preguntas de investigación
P1 ¿Cuál es el P2: ¿Cuáles son P3: ¿Cuáles son P4: ¿Cuáles son las
diagnostico los factores las estrategias estrategias comerciales
situacional de la preponderantes comerciales que que favorecen el
marca que impactan refuerzan el incremento de ventas de
“protección positiva y posicionamiento pantiprotectores?
femenina” Kotex negativamente la de la marca
de Kimberly marca? Kotex?
Clark?
Supuesto
Supuesto teórico:
El plan estratégico comercial le permitirá a Kimberly Clark de México
reposicionar la marca Kotex e incrementará las ventas de pantiprotectores.
Variables
Variable independiente Variable dependiente 1: Reposicionamiento
Plan estratégico comercial Variable dependiente 2:
Ventas.
65
2.3 Justificación
La aportación de este proyecto se justifica primeramente con un valor práctico, de

acuerdo con el diseño de un plan estratégico comercial, que busca reforzar el
posicionamiento de la marca KOTEX, e incrementar las ventas. En dicho proyecto,
se proponen líneas de acción estratégicas y actividades específicas, las cuales den
solución a la problemática actual de la empresa Kimberly Clark.
A cerca del valor socioeconómico, este proyecto es una aportación para que las
mujeres continúen teniendo un producto que les brinde protección, seguridad y
comodidad, así como una salud íntima adecuada. Al mismo tiempo en el ámbito
económico, se protege la fuente de empleos de las familias; las cuales pueden
acceder a un salario que les permite satisfacer sus necesidades básicas.
Como valor teórico, se tiene que es un proyecto sustentado con teorías

administrativas, que permite contribuir con la difusión de la ciencia y de las
tecnologías. Comprobando que la aplicación de ciertas teorías, pueden lograr
grandes cambios positivos en una empresa a la hora de ponerlas en práctica. En el
caso de este proyecto se tomarán en cuenta teorías administrativas y teorías
mercadológicas.
Para llevar a cabo el proyecto de investigación, se hará uso de diferentes

metodologías, con diversas herramientas de análisis, de recaudación de
información, que son sumamente enriquecedores y de apoyo para la problemática
que se busca resolver. Estas herramientas, pueden ser una gran alternativa para
empresas interesadas en llevar a cabo una investigación exhaustiva.
2.4 Marco teórico
Se utiliza como fundamento teórico, las teorías que contienen factores que se
requieren implementar y/o mejorar en la marca KOTEX, de acuerdo con los
objetivos establecidos en el capítulo 2.
Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow
Esta teoría postula que los individuos corresponden a una serie de necesidades, las
cuales motivan al individuo a cubrir ciertas necesidades, las cuales tienen un orden
de según la importancia que tengan para el bienestar.
• Necesidades fisiológicas. Son la máxima prioridad del individuo, ya que son
necesidades básicas de supervivencia. Como la homeostasis, esfuerzo del
organismo por mantener un estado normal y constante que favorezca al
máximo su vida.
66
• Necesidades de seguridad. Estas buscan orden y seguridad para los
individuos. La necesidad para este nivel es la estabilidad, lo que implica tener
un buen empleo, salud, recursos, protección, etc.
• Necesidades sociales. Se asocian al deseo de compañía del ser humano,

con su aspecto afectivo y su participación social. Es importante para las
personas poder comunicarse con otras personas, entablar amistades y
relaciones con ellas, manifestar y recibir afecto, vivir en comunidad,
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado por él.
• Necesidades de reconocimiento. Radican en la necesidad de sentirse

destacado, tener prestigio y ser apreciado dentro de un grupo social.
apreciado, tener prestigio y destacar dentro de un grupo social.
• Necesidades de autosuperación. En este nivel, la prioridad del ser humano

es trascender, dejar huella, desarrollar talentos al máximo. Son necesidades
relacionadas con el desarrollo espiritual, moral y la búsqueda de una misión
en la vida.
Esta teoría se aplica en la presente investigación en el capítulo 2, para justificar que
el producto pantiprotector de la marca Kotex®, es un satisfactor de las necesidades
fisiológicas y de seguridad para una mujer en edad menstrual.
Teoría económica de Marshall

Consiste en la explicación del comportamiento y poder que tiene el consumidor para
satisfacer sus necesidades. Las decisiones de compra y el comportamiento del
consumidor están orientados hacia la satisfacción y tendrán el poder adquisitivo
óptimo para pagar el bien o servicio que mejor satisfaga sus necesidades de
acuerdo con sus gustos y preferencias.
Las decisiones del consumidor son racionales e independientes del entorno,
logrando satisfacer sus necesidades de acuerdo con si el producto tiene un buen
funcionamiento.
Esta teoría se aplica en la presente investigación en el capítulo 2, para justificar el
factor socioeconómico del proyecto, ya que un pantiprotector brinda valor añadido,
siendo de una marca reconocida que provee empleos y que además es accesible
en el mercado.
67
Teoría Psicológico Social de Veblen
Esta teoría explica que el comportamiento no solo está determinado por los
aspectos económicos, también está orientado bajo variables psicológicas, como lo
son la personalidad, necesidades, deseos, etc. La teoría está basada en la
influencia del entorno social en el comportamiento del consumidor, los grupos
sociales, como la familia y amigos, estos grupos influyen en las decisiones de
consumo, ya que, de una forma u otra, estos se dejan influenciar del
comportamiento de otros consumidores.
En esta investigación, la teoría demuestra que algunos factores determinantes de
la decisión de compra están basados en influencias provenientes de un círculo
social.
Esta teoría servirá para este proyecto, como sustento del supuesto teórico
planteado en el capítulo 2; ya que se refiere a una propuesta de crear una promoción
la cual se basa en los factores psicosociales del mercado meta.
2.5 Herramienta de control
Para tener un control y organización sobre esta investigación, se apoyará en una

gráfica de GANTT, cuyo objetivo de esta herramienta gráfica, es exponer el tiempo
de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
determinado.
Dicha gráfica podrá ser encontrada en el anexo IV.
2.6 Modelo de planeación estratégica a implementar
Para desarrollar la planeación de este proyecto, se estudió a fondo tres modelos

diferentes de planificación estratégica: el modelo de Idalberto Chiavenato, modelo
de Fred R. David, y modelo de Russel Ackoff.
Estos modelos fueron analizados minuciosamente, para posteriormente
contrastarlos entre sí, de esta manera se logró verificar si existe alguna ventaja de
uno sobre los demás o un ambiente organizacional que se preste para alguna en
particular.
En la Tabla No. 27 se muestra una tabla comparativa de los tres modelos
analizados.
68
Tabla 27 Comparativa de modelos de investigación
FASES FRED R. DAVID RUSSEL IDALBERTO

ACKOFF CHIAVENATO
a) investigación interna
y externa de la empresa.
a) Formulación a) Fase filosófica:
1 b) Análisis: mediante de la Definición de misión,
técnicas como: problemática. visión, valores y
La matriz FODA objetivos.
(para evaluación y b) Preparación
creación de alternativas, de proyecciones b) Fase de análisis:
considerando fortalezas, de referencia. Diagnóstico interno y
1Formulación oportunidades, externo de la
de las debilidades c)Planeación de organización.
estrategias. y amenazas de la los fines.
empresa). c)Fase de formulación
d)Planeación de de estrategias:
La matriz BCG (del grupo los recursos. Delimitar métodos y
consultor de Boston). medios.
c) Toma de decisiones:
se
realizan de acuerdo con
los objetivos por fijar
y las estrategias
por seguir.
Consta de 4 elementos
Implantación y claves:
2- Ejecución a) Fijación de metas. control de las a) las áreas estratégicas
de las b) Fijación de políticas. estrategias. claves.
estrategias. c) Fijación de recursos. b) Los factores claves
del éxito.
c)Objetivos estratégicos.
d) Objetivos tácticos.
a) Mantener la misión,
visión y estrategias
frescas.
b) Asegurarse que la
a) Analizar los factores Se evalúa y se lista de actividades
internos y externos que hacen las apoye a la estrategia.
3-Evaluación representan las bases de modificaciones
de las las estrategias actuales. necesarias. c)Identificar las
estrategias. circunstancias que
b) Medir el desempeño modifican las
de la organización. estrategias.
c)Tomar medidas d)Enfocarse en los

correctivas para verificar planes que demandan
el curso de la acción. acción inmediata.
e) Identificar si la
ejecución fue o no
oportuna.
Después de haber realizado un análisis comparativo entre tres modelos de autores

distintos que se muestran en la Tabla 27, se determinó utilizar el modelo de Fred R.
David. (ver figura 14).
69
2.6.1 MODELO DE FRED R. DAVID A IMPLEMENTAR
Fred propone un modelo de enfoque sistemático para la toma de decisiones en la

organización, para lo cual se argumenta en datos e información tanto cualitativa
como cuantitativa y se aplica en entornos de incertidumbre.
Fue elegido ya que cada fase es extensa y específica, lo cual ayuda a la elaboración
de un diagnóstico situacional más exhaustivo, reuniendo los elementos necesarios
para llevar a cabo el desarrollo de estrategias.
Este modelo consta de tres fases: Formulación, ejecución y evaluación de
estrategias.
Fase 1: Formulación de estrategias:
En esta fase Fred propone realizar en primera instancia una profunda investigación
con distintas matrices, las ya conocidas de fortalezas y amenazas y otras menos
empleadas, pero igualmente relevantes como son la matriz BCG, la matriz RMG, la
matriz de cuatro cuadrantes FODA, entre otras. Todas estas matrices y
herramientas de análisis se podrán encontrar en el capítulo I (del apartado 1.5.1 al
1.18).
Mediante la aplicación de estas herramientas se podrá obtener una visión global, a

la par que detalla la situación actual tanto interna como externa y poder, en base a
esto, formular las estrategias en función de las alternativas previsibles.
Después de realizar el análisis, se deben fijar objetivos (ver en el capítulo II apartado

2.2.3) para posteriormente diseñar asignarles una estrategia que ayude a su
cumplimiento.
Fase 2: Ejecución de las estrategias:
En la fase de ejecución de las estrategias, se realiza la implementación detallada

de cada una de ellas (ver en capítulo III apartado 3.2), posteriormente, Fred
distingue tres etapas: fijación de metas, fijación de políticas y una tercera de
asignación de recursos.
Fijación de metas: Ya que se conocen los objetivos y se han seleccionado las

mejores estrategias para ello, es momento de fijar metas alcanzables.
Fijación de políticas: En esta fase, se determinan las líneas que guiarán a

la organización en la consecución de los objetivos, obteniendo como resultado una
serie de principios y directrices compartidas por todos los integrantes de la empresa
que se han de cumplir siempre mientras se avanza en la consecución del objetivo.
(ver en capítulo III apartado del 3.2 al 3.4).
Asignación de recursos: Conocidas las estrategias, las metas, objetivos y las

políticas de empresa solo queda asignar los recursos productivos necesarios para
alcanzar los objetivos de la organización, así como fijar los costos que se necesitan
para llevar a cabo cada estrategia. (ver en capítulo IV apartado 4.1).
Fase 3: Evaluación de las estrategias
En esta fase se establece una metodología para el análisis y la medición de las

estrategias. También se deberán plantear medidas correctivas. (ver en capítulo IV
apartado 4.3).
70
Figura 14 Modelo de Fred R. David aplicado al plan estratégico comercial para la unidad de negocio Kotex
FASE 1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS FASE 3 EVALUACIÓN

FASE 2 EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
DE LAS ESTRATEGIAS
Fuente: adaptado de Strategic Management, Fred R. David
71
2.7 Segmentación de mercado
Para el presente proyecto se va a realizar una segmentación, la cual permite

conocer el tamaño y valor de mercado en la ciudad de México, los datos utilizados
fueron recabados en la página de INEGI al mismo tiempo, la información de la
segmentación de los clientes se obtuvo de la base de datos del Directorio
Estadístico de Unidades Económicas (DENUE) Del Instituto Nacional y Geografía
(INEGI).
2.7.1 Segmentación por prospecto
La segmentación de Mercado ayuda a delimitar el Tamaño y valor del mercado de

la línea de productos pantiprotectores.
Mercado Meta
• Mujeres
• Edad: 10 a 50 años
• Geográfica: República Mexicana.
• Conductual: Mujeres interesadas en cuidar su salud femenina y que estén en
edad menstrual.
• NSE: A/B, C+, C, C-, D+ y D
Tamaño de mercado
En la CDMX existen 9,209,944 habitantes hombres y mujeres; de los cuales el

52.2% son mujeres siendo 4,807,591, entre las cuales solo el 30.6% está en edad
menstrual.
Teniendo las cifras anteriores se ha podido calcular el tamaño de mercado, que es
equivalente a 1,471,123 mujeres.
Valor de mercado
Para calcular el valor de mercado es importante considerar los datos que se
muestran en la tabla 28.
72
Tabla 28 Valor de mercado para Kotex
Tamaño de mercado 1,471,123 mujeres

Precio Promedio de $25
producto
Frecuencia de compra 3.9 veces al año, dato extraído de informe anual de
pantiprotectores KOTEX
Inflación 3.54%
Crecimiento de mercado 5%, extraído de estudio realizado por Protect
&Gamble para Categoría de Protección femenina
2021
Posteriormente se ha determinado que el valor de mercado es de $145,274,735,

mientras que la participación corresponde a $7,263,737.00
Fuente: (KOTEX, 2021) (P&G, 2021)
2.7.2 Segmentación por clientes
En la segmentación de clientes se encuentran los potenciales es decir los

Autoservicios ubicados en la Ciudad de México y las Tiendas de autoservicio
Walmart que es donde se comercializan los pantiprotectores de la marca Kotex® en
La Ciudad De México mostrado se estos datos en la tabla número 29, los cuales
fueron obtenidos de DENUE.
Tabla 29 “Segmentación de mercado/clientes”
Variable Delimitación Número Target

Tiendas de
Geográfica Tiendas De Autoservicio 504 autoservicio ubicadas
en Ciudad de México. en la ciudad de
México.
Número de Walmart en
Geográfica Walmart en la Ciudad 78 la Ciudad de México,
de México donde se comercializa
Kotex.
Fuente: (DENUE, 2020)
73
2.7.3 Segmentación por competencia
Kimberly Clark S.A.B de C.V en la Ciudad de México cuenta con dos empresas
como competencia principales Essity y Procter & Gamble, que al igual que ella
comercializan pantiprotectores, en la cadena de auto servicio Walmart, cada una
con dos marcas dirigidas a la misma línea de productos según lo indican sus sitios
web, en la tabla número 30 se observa la comparativa de las ventas en unidades y
en la tabla número 31 en valor de los años 2019 y 2020, esta información fue
proporcionada por Kimberly Clark S.A.B de C.V.
Tabla 30 “Ventas en Unidades (´000)”
Venta en Unidades (´000) Venta en Unidades (´000)

Empresa 2019 (Cajas) 2020 (Cajas)
Kimberly Clark 329 352
Essity 891 907

P&G 130 135
Tabla 31 "Ventas en valor ($'000)"
Ventas en valor ($‘000) Ventas en valor ($‘000)

Empresa 2019 (Mill) 2020 (Mill)
Kimberly Clark 94,521 97,079
Essity 252,853 273,206

P&G 52,830 53,673
74
2.7.3.1 Fijación de precio
La estrategia de fijación de precios consiste en determinar qué márgenes de

beneficio se desean lograr y, en función de los costos fijos y variables, aplicar un
porcentaje sobre el precio de costo de productos o servicios.
En el caso de la empresa Kimberly Clark, las estrategias de precios que utilizan son:
Fijación de precios por la línea de productos
Esta toma en cuenta la diferencia de costo entre los precios de sus competidores, y
la evaluación de las características de cada producto.
Fijación de precios por referencia

Se basa en los precios que los consumidores tienen en mente y comparan cuando
examinan un producto específico. Se forma a partir de la observación de precios
actuales y el recuerdo de precios anteriores.
Fijación de precios por punto de venta

Se asigna un precio diferente dependiendo de la cantidad de intermediarios por los
que pasa el producto y de acuerdo con las comisiones solicitadas por cada punto
de venta, por lo que el precio final al consumidor puede variar de un 11 a un 30%
según el lugar donde lo adquiera, ya que cada cadena tiene un margen de libertad
permitido para subir o bajar pecios al producto de acuerdo a sus promociones u
otros criterios competitivos.
Para el caso de los pantiprotectores Kotex, el precio puede variar hasta $15 entre
un punto de venta y otro, sin embargo, el porcentaje exacto de variación de precio
para cada lugar es información confidencial.
Fijación de precios para Walmart

Walmart es el cliente número uno de Kotex, debido a que representa la mayor parte
de las ventas, por lo que se le asigna un precio especial, con la finalidad de que
tenga su propio margen de utilidad al vender los productos Kotex.
75
2.7.3.2 Capacidad de cambio
La capacidad de cambio se refiere al nivel de adaptación que se tiene ante diversas

situaciones, a veces inesperadas. Las empresas deben crear estrategias que
permitan asumir cambios, sin que esto altere el alcance objetivos que se han
propuesto con antelación.
Para este plan, se ha elaborado la estrategia comercial “Investigación de mercados”,
que tiene como objetivo investigar y anticiparse a conocer las necesidades, gustos
y preferencias de las nuevas generaciones, para tomar las medidas necesarias y
tener la capacidad de adaptarse cuando se requiera.
Esta estrategia fue delimitada por medio de la matriz estratégica de 9 cuadrantes,
que muestra las variables que se van a utilizar de apoyo. (Ver en apartado 3.2).
La descripción y desarrollo de dicha estrategia podrá encontrarse en el apartado 3.3
del capítulo III.
2.7.3.3 Fidelidad del cliente
La fidelización del cliente es un proceso que consiste en desarrollar una relación

positiva entre los consumidores y la empresa, para que regresen a comprar los
productos o servicios.
Un cliente es leal basado en un conjunto de interacciones satisfactorias, así como

una excelente experiencia de compra.
La marca Saba, competencia principal de Kotex, tiene una excelente comunicación
con sus clientes, por lo que se debe hacer algo al respecto para igualar y superar el
nivel de comunicación, fidelidad y lealtad de Kotex con sus consumidoras.
Para ello se proponen las estrategias comerciales “La fidelidad es primero”, que
tiene como objetivo mejorar la comunicación de Kotex con sus clientes reales y
potenciales, así como la estrategia “Visitando Walmart” que busca brindar una
experiencia de compra única y satisfactoria.
Estas estrategias fueron delimitadas por medio de la matriz estratégica de 9
cuadrantes, que muestra las variables que se van a utilizar de apoyo. (Ver en
apartado 3.2).
La descripción y desarrollo de las estrategias podrán encontrarse en el apartado 3.3
del capítulo III.
76
2.8 Análisis del FODA matemático ARL
El FODA Matemático es una herramienta que pondera, evalúa, califica y obtiene los
valores ponderados, para obtener el diagnóstico, el posicionamiento estratégico y
la estrategia teórica que corresponderá aplicar. Esto se realiza mediante la
participación de expertos, quienes por separado ponderan y evalúan cada variable,
para que posteriormente se obtenga un propio de sus ponderadores y calificaciones
y así determinar el diagnóstico más equilibrado, eliminando los sesgos.
Para la aplicación de esta herramienta en Kimberly Clark, se consultó a 3 expertos
(quienes fueron la gerente de marca, un gerente de marca Jr. y la asistente de
marca) ya que conocen a la empresa y la forma en la que se desarrollan las
actividades dentro de ella. Los expertos calificaron y ponderaron de manera
individual cada una de las variables Endógenas y Exógenas.
2.8.1 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
En las tablas 32 y 33 se observan las ponderaciones y calificaciones asignadas por

el grupo de expertos a los factores endógenos de Kimberly Clark y en la última
columna de cada tabla se encuentran los valores ponderados de cada variable,
resaltando en cada tabla el factor preponderante (aquel que obtuvo un mayor valor
ponderado).
Tabla 32 Matriz “FODA Matemático MEFI” (Fortalezas)
Fortalezas Ponderación por expertos Calificación de actividad por expertos Valor ponderado
(positivo) (2-10) VP
1 2 3 Pp 1 2 3 Cp
F1 Empresa reconocida 25 30 25 26.7 10 10 10 10.0 26.67
F2 Calidad de productos 15 15 20 16.7 10 10 10 10.0 16.67
F3 Diversificación de productos 10 15 10 11.7 8 10 8 8.7 10.11
F4 Constante innovación 15 10 10 11.7 8 8 10 8.7 10.11
F5 Estructura organizacional 5 5 5 5.0 4 4 2 3.3 1.67
F6 Personal 20 15 20 18.3 8 8 8 8.0 14.67
F7 Compromiso con el medio ambiente 10 10 10 10.0 8 10 8 8.7 8.67
100 100 100
100% Total fortalezas 88.56
77
Tabla 33 Matriz "FODA Matemático MEFI" (Debilidades)
Debilidades Ponderación por expertos Calificación de actividad por expertos Valor ponderado
(Negativo) (2-10) VP
1 2 3 Pp 1 2 3 Cp
D1 Control de anaquel en punto de venta 15 20 15 16.7 2 4 2 2.7 4.44
D2 Comunicación comercial 20 15 15 16.7 8 10 8 8.7 14.44
D3 Motivación y reconocimiento de logros 15 10 15 13.3 8 4 4 5.3 7.11
D4 Protocolos de capacitación 10 15 20 15.0 8 8 4 6.7 10.00
D5 Procesos y procedimientos administrativos 10 15 10 11.7 8 4 4 5.3 6.22
D6 Especialización en e-commerce 5 10 5 6.7 4 8 4 5.3 3.56
D7 Logística de entrega de productos 25 15 20 20.0 8 4 8 6.7 13.33
100 100 100
100% Total debilidades 59.11
2.8.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
En las tablas 34 y 35 se observan las ponderaciones y calificaciones asignadas por

el grupo de expertos a los factores exógenos de Kimberly Clark y en la última
columna de cada tabla se encuentran los valores ponderados de cada variable,
resaltando en cada tabla el factor preponderante (aquel que obtuvo un mayor valor
ponderado).
Tabla 34 Matriz "FODA Matemático MEFE" (Oportunidades)
Oportunidades Ponderación por expertos Calificación de actividad por expertos Valor ponderado
(positivo) (2-10) VP
1 2 3 Pp 1 2 3 Cp
O1 Segmentos de mercado no atendidos 35 50 30 38.3 8 10 8 8.7 33.22
O2 Cartera de proveedores 25 20 25 23.3 4 8 4 5.3 12.44
O3 Productos sustitutos con costos elevados 40 30 45 38.3 2 8 4 4.7 17.89
100 100 100
100% Total oportunidades 63.56
Tabla 35 Matriz "FODA Matemático MEFE" (Amenazas)
Amenazas Ponderación por expertos Calificación de actividad por expertos Valor ponderado
(negativo) (2-10) VP
1 2 3 Pp 1 2 3 Cp
A1 Competencia 30 40 35 35.0 8 10 8 8.7 30.33
A2 Pequeños emprendedores 25 20 20 21.7 4 8 4 5.3 11.56
A3 Costos elevados de insumos 15 10 15 13.3 8 10 8 8.7 11.56
A4 Escases de insumos 15 10 10 11.7 2 4 2 2.7 3.11
A5 Cambio de hábitos del consumidor 15 20 20 18.3 8 8 10 8.7 15.89
100 100 100
100% Total amenazas 72.44
78
2.8.3 Resumen ejecutivo
Con los resultados obtenidos de las matrices MEFI y MEFE, se determinaron los
factores preponderantes internos y externos de la marca Kotex, así como las
balanzas endógena y exógena de la empresa (ver en la tabla 36).
Tabla 36 Resumen ejecutivo de factores preponderantes de Kotex
BALANZA EXÓGENA
Oportunidad preponderante Amenaza preponderante
O1 Segmentos de mercado no atendidos (33.22) A1 Competencia (30.33)
Total de Oportunidades Total de Amenazas
63.56 72.44
TOTAL DE LA BALANZA EXÓGENA: -8.88
BALANZA ENDÓGENA
Fortaleza Preponderante Debilidad Preponderante
F1 Empresa reconocida (26.67) D2 Comunicación comercial (14.44)
Total de Fortalezas Total de Debilidades
88.56 59.11
TOTAL DE LA BALANZA ENDÓGENA: 29.45
Diagnóstico situacional (DS)= (Balanza Exógena, Balanza Endógena) DS=(-8.88,29.45)
79
2.9 Diagnostico situacional
El Diagnóstico situacional se elabora mediante la representación gráfica (en un

mapa diagnóstico estimado) de los valores totales de las Oportunidades, Amenazas,
Fortalezas y Debilidades y el punto (x, y) que representa la ubicación de la institución
o del proyecto que se esté diagnosticando y se determina por el valor total de la
balanza exógena (x) y el valor total de la balanza endógena (y).
El resultado además permite posicionar a la institución en las siguientes zonas de

los cuadrantes:
Zona de Duda:
Independientemente del cuadrante en el que se encuentre la Institución, cualquier

situación inesperada podría modificar su posición de manera drástica.
Zona de Desarrollo:
Está dentro de su cuadrante en una posición flexible. Dependiendo de la situación

requerirá cambios importantes para moverse del mismo.
Zona de Certidumbre:
Está firmemente metida en el cuadrante. Si es una situación positiva, Felicidades

hay que disfrutar y aprovechar. Pero si no es el caso, la posición es dura por que
requerirá cambios drásticos para salir de ahí.
Con los valores de las balanzas exógena (-8.88) y endógena (29.45) se construyó
la gráfica de situación diagnóstica, la cual se muestra en la figura 15, en ella se
observa que Kimberly Clark en su unidad de negocio pantiprotectores Kotex, se
encuentra en un escenario ideal endógeno, en el campo estratégico XII “Crisis
Exógena". (Ver figura 15).
80
Figura 15 Gráfica de situación diagnóstica de Kotex
Escenario Ideal Escenario Ideal

Escenario Ideal Escenario Pésimo
Exógeno Endógeno
I Clase mundial VI Crisis endógena IX Crisis coyuntural XII Crisis exógena
VII Crisis por
XIII Crisis de
II Mejores prácticas construcción de X Crisis estructural
resistencia
oportunidad
VIII Crisis por falta de XIV Crisis de
III Estabilidad XI Crisis profunda
capacidad supervivencia
IV Crecimiento por
fortaleza
V Crecimiento por
oportunidad
Fuente: FODA Matemático ARL de la Unidad de negocio Kotex
81
Como resultado del diagnóstico situacional Kotex, realizado con la técnica FODA
Matemático, se identifica que la empresa se encuentra en el escenario ideal
endógeno, en el límite del campo estratégico XII “crisis exógena”.
2.10 Análisis estructural
El cruce estratégico del sistema FODA, consiste en relacionar las fortalezas,

oportunidad, debilidades y amenazas de una manera en la que, utilizando las
fortalezas y oportunidades, se contrarresten las debilidades y amenazas.
El análisis estructural dará como resultado la identificación del tipo de variables a
las cuales se enfocarán las estrategias, esperando validar las variables
preponderantes mencionadas en el resumen ejecutivo del FODA matemático ARL
con las variables objetivo y clave del análisis estructural. (ver figura 16).
Figura 16 Tipología de variables resultantes del análisis estructural.
Figura 16 Tipología de variables resultantes del análisis estructural.
Fuente: Tesis doctoral, Rentería (2016)
82
Para llevar a cabo el cruce de las variables del sistema FODA, se ha llevado a cabo un cálculo para determinar de acuerdo a la
puntuación, el tipo de estrategias necesarias que se deben llevar a cabo. (Ver en tabla 37)
Tabla 37 Matriz de Impactos Cruzados (Micmac)
Fuente grupo de experto de Kotex
83
A continuación. en las Figuras 17 y 18 se observan la gráfica de relaciones y el
mapa de variables del sistema FODA, obtenidos del software Micmac bajo licencia
de Lipsor.
Figura 17 Gráfica del Sistema FODA de la Unidad de negocio Kotex.
Fuente: Software Micmac con información del sistema FODA de la unidad de

negocio Kotex
En la figura 17 se puede observar la complejidad del sistema FODA donde resalta
la fortaleza F5 Estructura organizacional y la amenaza A3 Costos elevados de
insumos, como variables con poca influencia del proyecto de investigación y las
amenazas A1 Competencia, A2 pequeños emprendedores, las debilidades D2
Comunicación comercial, D6 Especialización en E-commerce, la Oportunidad O1
Segmentos de mercado no atendidos y la fortaleza F1 Empresa reconocida como
variables con mucha relaciones y con las cuales se diseñarán las estrategias de la
matriz CAME y el plan estratégico comercial par Kotex.
A continuación, en la figura 18 se observa el mapa de posiciones de posiciones de
las variables del sistema FODA de la Unidad de negocio de Kotex, arrojando tres
tipos de variables.
Figura 18 Mapa de variables del Sistema FODA de la Unidad de negocio Kotex
Variables Objetivo
Variables Reguladoras
Variables Autónomas
Fuente: Software Micmac con información del sistema FODA de la unidad de
negocio Kotex
84
De la Figura 18 se puede describir que las variables objetivo a las que se centrará
el plan estratégico comercial para Kotex son: A1 Competencia, A2 pequeños
emprendedores y O1 Segmentos de mercado no atendidos, maximizando la F1
Empresa reconocida y reduciendo la debilidad D2 Comunicación comercial, D2
Comunicación comercial. Lo anterior valida las variables preponderantes obtenidas
en el FODA matemático ARL.
Con base en la puntuación de cada facto obtenida en la tabla 38, se han catalogado
el orden de importancia para cada estrategia de acuerdo con las relaciones FO, FA,
DO y DA (ver tabla 38).
Tabla 38 Puntuación por tipo de estrategia
Tipología de
Relaciones Puntuación Descripción No.
estrategia
Deberá adoptar
Estrategias
FO 54 estrategias de 3
ofensivas
crecimiento.
La empresa está
Estrategias preparada para
FA 70 1
defensivas enfrentarse a las
amenazas.
La empresa
Estrategias de necesita adaptarse
DA 55 2
supervivencia a los cambios del
mercado.
Se requiere mejorar
Estrategias de
DO 23 factores internos de 4
reorientación
la empresa.
De la tabla 38 se observa que, en el lugar más importante, se encuentran las

estrategias defensivas, esto quiere decir que, con apoyo de ellas, la empresa podrá
estar preparada para enfrentarse a las amenazas.
En segundo lugar, se ubican las estrategias de supervivencia, en las que la empresa
deberá apoyarse para adaptarse a los cambios del mercado.
No muy distante de las estrategias ofensivas, por un punto de diferencia, aquí se
concluye que la empresa deberá adoptar estrategias de crecimiento y aprovechar
al máximo sus fortalezas para alcanzar oportunidades.
Por último, las estrategias de reorientación, mediante las cuales se requiere mejorar
ciertos factores internos de la empresa, es decir, se deben corregir y transformar las
debilidades, para poder alcanzar oportunidades.
2.11 Matriz CAME
La matriz CAME, con sus siglas provenientes de “Corregir, Afrontar, Mantener y

Explotar. Es aquella que apoyará a distribuir las estrategias que se deberán utilizar
para corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y
explotar las oportunidades.
Facilitando la decisión a la hora de elegir las estrategias que se utilizarán de acuerdo
con el grado de importancia.
Se ha elaborado una matriz CAME para determinar las estrategias propuestas de la
marca Kotex. (Ver en figura 19).
85
Figura 19 Matriz CAME para Kotex
MATRIZ CAME-KOTEX
Debilidades Acciones Corregir las debilidades

Control de anaquel en 1 Asignación de Demovendedoras en punto de venta.
punto de venta.
Comunicación 2 Estrategias de promoción de ventas. (Material POP)
comercial.
C
Motivación y 3 Dar incentivos a empleados.
reconocimiento de
logros.
Protocolos de 4 Implementar un programa de capacitación efectivo.
capacitación.
Procesos 5 Establecer puntos de control en el proceso
administrativos. administrativo.
Especialización en e- 6 Mejorar esfuerzos de e-commerce.
commerce.
Logística de entrega 7 Mejorar los procesos de entrega del producto a los
de productos. diferentes clientes.
Amenazas Acciones Afrontar las amenazas
A
Competencia. 8 Reforzar la comunicación de Kotex.
Pequeños 9 Estrategias de innovación.
emprendedores.
Costos elevados de 10 Mejorar negociación con proveedores.
insumos.
Escases de insumos. 11 Tener diferentes alternativas de insumos.
Cambios de hábito del 12 Adaptarse a los cambios de hábitos del mercado.
consumidor.
Fortalezas Acciones Mantener las fortalezas

Empresa reconocida. 13 Reforzar la comunicación constantemente.
M
Calidad de productos. 14 Conservar la calidad de los productos.
Diversificación de 15 Incursionar a las nuevas tendencias para mantener
productos. diversificación.
Constante innovación. 16 Investigación de mercados para detectar necesidades
potenciales.
Estructura 17 Mejora organizacional mediante programa de integración.
organizacional.
Personal. 18 Reforzar el compromiso con el medio ambiente.
Compromiso con el 19 Prevalecer con las políticas de sustentabilidad.
medio ambiente.
Oportunidades Acciones Explotar las oportunidades
E
Segmentos de 20 Identificar a los mercados no atendidos y cubrir sus
mercado no necesidades.
atendidos.
Cartera de 21 Construir relaciones leales con proveedores.
proveedores.
Productos sustitutos 22 Sostener precios accesibles.
con costos elevados.
Como se evidencia a lo largo del presente capítulo, se implementó el modelo de

planeación estratégica comercial de Fred R. David como guía metodológica de la
investigación. Se construyeron las matrices MEFI y MEFE, y mediante el FODA
Matemático ARL se determinaron los factores preponderantes internos y externos,
que afectan positiva y negativamente a la Unidad de negocio Kotex, dando como
resultado el diagnóstico situacional en el escenario ideal endógeno y en el límite del
campo estratégico XII “crisis exógena”.
Por su parte la matriz de impactos cruzados arrojó como estrategia preponderante

la defensiva (FA), lo que indica que la empresa está preparada para afrontar las
amenazas. A partir de aquí se construyó la matriz CAME como base para el diseño
de estrategias mediante la matriz estratégica de nueve cuadrantes que se
desarrollará en el capítulo III.
86
CAPÍTULO III- Desarrollo de las estrategias
Con los resultados del FODA matemático, el diagnostico situacional, la matriz de
impactos cruzados (Micmac) y la matriz CAME del capítulo II, se desarrollará la
matriz estratégica de 9 cuadrantes, para el diseño de las estrategias comerciales
que favorezcan el incremento de venta de pantiprotectores y el reposicionamiento
de líder a la Unidad de negocio Kotex, Para lo cual se diseñará el plan estratégico
comercial y su modelo de desarrollo.
Cada estrategia diseñada se desarrollará mediante Líneas de Acción Estratégicas

especificando sus actividades, objetivo a lograr, el responsable de su
implementación y seguimiento, tablero de control, el costo de implementación y los
indicadores clave de rendimiento (KPI) para su evaluación permanente. Por último,
se desarrollará, también el plan de contingencia que entraré en operación en caso
de que algún KPI este fuera de control.
3.1 Dirección estratégica comercial
La dirección estratégica de acuerdo con (Albizu, 2001) se entiende como la filosofía

de gestión empresarial que aspira a alinear todos los esfuerzos de una organización
para lograr transformaciones sostenibles y mayor participación en el mercado,
mediante técnicas prospectivas y análisis exhaustivo de su entorno (interno y
externo).
3.1.2 Importancia de la Dirección estratégica comercial en Kimberly

Clark
La importancia principal radica en diagnosticar la Unidad de Negocio mediante el

análisis endógeno y exógeno que sirva de base en el diseño de estrategias
comerciales que le permitan incrementar las ventas de los pantiprotectores Kotex y
reposicionar su liderazgo en el mercado.
3.2 Matriz estratégica de nueve cuadrantes
Después de conocer el diagnóstico de Kotex y de haber elegido las estrategias más

oportunas, se elaboró una matriz estratégica de nueve cuadrantes, que divide a las
estrategias que se utilizarán, de acuerdo con las variables que se van a resolver
(ver figura 20).
En total se han generado tres estrategias, que son:
E1. “Investigación de mercados” (MINI-MAXI, MAXI-MAXI)
Estrategia ofensiva A5-F4, F1-O1
Esta estrategia aprovecha las fortalezas para maximizar las oportunidades, a su
vez aprovechando sus fortalezas, minimiza las amenazas.
E2. “Visitando Walmart” (MAXI-MINI, MINI-MINI)
Estrategia defensiva F1 F2-A1, D1-A1
Esta estrategia aprovecha las fortalezas para minimizar las amenazas, a su vez
minimizando las debilidades.
E3. “La fidelidad es primero” (MINI-MINI, MAXI-MINI)
Estrategia de supervivencia D2 D6-A1, F7-A5
Estrategia que, a través de las fortalezas, minimiza las amenazas, y reduciendo el
impacto de las amenazas contrarrestará las debilidades.
87
Figura 20 Matriz estratégica de 9 cuadrantes para Kotex
“MATRIZ ESTRATÉGICA DE NUEVE CUADRANTES”
Factores Internos Fortalezas Debilidades
F1 Empresa Reconocida
F2 Calidad de productos. D1 Control de anaquel en punto de venta.
F3 Diversificación de Productos. D2 Comunicación comercial.
F4 Constante innovación. D3 Motivación y reconocimiento de logros.
F5 Estructura Organizacional. D4 Protocolos de capacitación.
Factores Externos F6 Personal. D5 Procesos y procedimientos
F7 Compromiso con el medio administrativos.
ambiente. D6 Especialización en e-commerce.
D7 Logística de entrega de productos.
Oportunidades
(MAXI-MINI,MINI-MINI)
O1 Segmentos de Mercados no atendidos.
E2 "Visitando Walmart"
O2 Cartera de proveedores. F1,F2,A1,D1,A1
O3 Productos sustitutos con costos (Estrategia defensiva)
elevados. (MINI-MAXI,MAXI-MAXI)
E1 "Investigación
de
Amenazas
mercados"
A5,F4,F1,O1
(Estrategia ofensiva)
A1 Competencia.
A2 Pequeños emprendedores.
(MINI-MINI) (MAXI-MINI)
A3 Costos elevados de insumos.
E3 "La Fidelidad es primero"
A4 Escases de Insumos.
A5 Cambios de hábitos del consumidor.
D2,D6,A1,F7,A5
(Estrategia de supervivencia)
88
3.3 Plan estratégico comercial.
Determinadas las estrategias comerciales que se proponen a la marca Kotex, se

definieron las líneas de acción estratégicas (LAE) que permitirán cumplir cada una
de ellas junto con su respectivo horizonte de tiempo en el que se sugiere
implementar cada una.
En la Tabla número 39. Se desglosan las tres estrategias. Para la estrategia E1
“Investigación de Mercados” se determinaron dos LAE; para la estrategia E2
“Visitando Walmart” se determinaron dos LAE, y por último para la estrategia E3 “La
comunicación primero” se determinaron dos LAE; para las tres estrategias se ha
terminado un periodo a corto plazo de implementación, se recomienda que las
estrategias de realicen el orden en base a la tabla no.39.
Tabla 39 "Plan prospectivo estratégico"
ESTRATEGIAS CAME LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS HORIZONTE DE TIEMPO
Necesidades de Esta estrategia sera defensiva a corto

16 LAE 11
E1 adaptación al cambio plazo y busca incrementar las ventas
"Investigación de de pantiprotectores, para reforzar el
Mercados" posicionamiento de la marca Kotex en
20 LAE 12 Nicho de Mercado el Mercado.
Demovendedoras de
1 LAE 21
Kotex La estrategia sera ofensiva a corto
ESTRATEGIA COMERCIAL
E2
plazo y busca incrementar la
"Visitando walmart"
comunicación de kotex con el mercado.
2 LAE 22 Material POP
Programa de
8 LAE 31 comunicación para
La estrategia sera de supervicencia a
E3 fidelizar
corto plazo y busca identificar las
"La Fidelidad es
nuevas necesidades del consumidor
Primero"
Cuidando al medio para poder adaptarse a ellas,
18 LAE 32
ambiente
89
3.3.1 Estrategia 1 “Investigación de mercados”
Kotex es una marca que está en constante innovación, sin embargo, aún cuenta
con segmentos de mercado no atendidos, debido a la ausencia de una investigación
de mercados que les permita conocer las nuevas necesidades del mercado.
El objetivo de esta estrategia es realizar una investigación de mercados a corto
plazo para detectar las necesidades potenciales de los consumidores e identificar
las causales por las cuáles el producto panti protector no las atiende, se maximizará
la fortaleza F1 (empresa reconocida), para aprovechar la oportunidad O1
(Segmento de mercado no atendidos), y se busca maximizar la fortaleza F4
(Constante innovación) para minimizar la amenaza A5 (Cambios de hábitos del
consumidor), a través de 2 líneas de acción estratégica.
LAE 11 “Necesidades de adaptación al cambio”

Actualmente Kotex ha perdido una parte importante de participación, esto se debe
a diversos cambios que hay en el mercado, por ello es importante realizar una
investigación cualitativa de mercados, con la que se espera conocer las
necesidades potenciales de las consumidoras de Kotex.
Para realizar el desarrollo de la línea de acción se llevará a cabo una investigación
cualitativa y cuantitativa, la cual permitirá describir y explicar las necesidades de
adaptación que la empresa debe enfrentar en el mercado actual, el levantamiento
de la información se realizará vía telefónica, con el instrumento de encuesta mixta,
la cual estará compuesta por preguntas abiertas y cerradas.
Posteriormente a este levantamiento se llevará a cabo una investigación
únicamente cualitativa se realizará con un focus group online, que permitirá
visualizar los puntos ciegos que la primera investigación no logre descubrir.
Diseño de la investigación:
La encuesta será con un diseño mixto, se llevará a cabo vía telefónica, para
realizarla se capacitarán a 15 encuestadores, sobre el objetivo de la investigación,
conceptos básicos, funciones y responsabilidades, explicación del procedimiento de
cómo realizar la entrevista utilizando la guía, esta tiene una serie de instrucciones
que deben de seguirse al pie de la letra para obtener los resultados deseados.
Durante el proceso de levantamiento los encuestadores serán monitoreados
aleatoriamente por 2 supervisores, en las llamadas en las que se encuentren, para
verificar la correcta aplicación del instrumento. La supervisión tendrá una duración
de 2 horas por día.
El levantamiento se ejecutará durante dos semanas consecutivas, únicamente
laborando de lunes a viernes, en un horario de 10:00 a.m. a 16:00 p.m.
90
• Reclutamiento
Se publicarán las distintas vacantes en diversas plataformas de búsqueda de
empleo. Con los siguientes perfiles:
Supervisores
▪ Sexo indistinto
▪ Edad 25 años en adelante
▪ Escolaridad: Licenciatura. Área Psicología
▪ Localidad: Ciudad de México
▪ Experiencia mínima 2 años
▪ Salario: 4,250.00 semanal
Encuestadores
▪ Sexo femenino
▪ Edad 18-35 años
▪ Escolaridad: Preparatoria trunca/ terminada
▪ Experiencia no necesaria
▪ Salario: $1,040.00 semanal más comisión por encuestas exitosas
($18.00)
• Público Objetivo
Mujeres de 20 años a 49 años.
Residentes de la Ciudad de México.
Usuarias de pantiprotectores.
• Muestra del Publico Objetivo

Para realizar el trabajo de campo se utilizará una muestra la cual estará basada en
Mujeres que Residan en la Ciudad de México entre 20 y 49 años, con un nivel de
Confianza del 95% y el margen de error de 5%.
N= 2,189,000
2 Z= 1.96
𝑍 ∗ 𝑁𝑝𝑞
𝑛= p= 50%
𝑒 2 (𝑁− 1) + 𝑍 2 𝑝𝑞
q= 50%
e= 5%
Sustitución
1.962 ∗ (2,189,000)(0.50)(0.50)
𝑛= = 384
0.52 (2,189,000 − 1) + 1.96(0.50)(0.50)
Teniendo como resultado una muestra de 384 encuestas a realizar.

En la tabla 40 se muestra la guía de entrevista telefónica que será usada para el
levantamiento de información.
91
Tabla 40 guía de entrevista telefónica LAE 11
Guía de entrevista telefónica

Folio: ______
Pantiprotector
Buen día mi nombre es… el día de hoy estoy realizando una encuesta para conocer el uso de
productos de protección femenina: Pantiprotector. ¿Le gustaría colaborar? Gracias.
Los datos y respuesta que nos proporcione son confidenciales y serán usados únicamente con
fines de investigación y estarán protegidos por la Ley Federal Protección De Datos Personales
en Posesión de los Particulares.
Lea la pregunta cuidadosamente, y marque solo la respuesta del encuestado.
F1 Género
a) Femenino
b) Masculino
F2 Edad
a) 18-20
b) 21-25
c) 26-30
d) 31-35
e) 36-40
f) 41-45
g) 46-49
F3 ¿Actualmente es residente de la Ciudad de México?

a) Si
b) No
F4 ¿Utiliza el producto Pantiprotector?

a) Si
b) No
Instrucciones para el encuestador. Lea la pregunta cuidadosamente, y marque solo una

respuesta por cada pregunta.
1. ¿Qué marcas de pantiprotector sueles usar?

a) Kotex
b) Saba
c) Naturella
d) Always
e) Otra ¿Cuál? __________________
2. ¿Que influye al momento de realizar tu compra?

a) Precio
b) Empaque
c) Marca
d) Otro ¿Cuál? ___________________
92
3. ¿Dónde sueles comprarlos?
a) Autoservicios
b) Farmacias
c) Misceláneas
d) Tiendas de conveniencia
e) Otra ¿Cuál? ___________________
4. ¿En qué momento de tu ciclo usas los pantiprotectores?

a) Al inicio
b) Durante
c) Después
d) Diario
5. ¿El producto satisface todas tus necesidades?

a) Si
b) No
5A. ¿Por qué?

_______________________________________________________
6. ¿Cuál es tu presentación favorita de pantiprotectores? ¿Por qué?

a) Largos
b) Regulares
c) Otro ¿Cuáles? ______________________________________
7. ¿Por alguna razón dejarías de usar pantiprotectores?

a) Si
b) No
7A. ¿Por qué?

_______________________________________________________
8. ¿Estas al pendiente de las tendencias del mercado?

a) Si
b) No
9. ¿Las tendencias influyen en tu compra?

a) Si
b) No
10. ¿Por qué las tendencias podrían influir en tu compra?
93
Método de aplicación:
Este será de forma personal, para esto se llevará a cabo un focus group online,
consistirá en una entrevista, de forma no estructurada y natural, será guiada por un
moderador capacitado el cual ser encargará de realizar preguntas.
El Focus group estará compuesto por un pequeño grupo de 12 mujeres, elegidas
estratégicamente con base al público objetivo de la investigación.
El principal propósito de las sesiones de grupo consiste en obtener información al
escuchar sobre el tema de interés de las necesidades potenciales.
Reclutamiento del moderador
• El reclutamiento será interno, se anunciará la vacante para ser moderador de

la sesión, los interesados deberán de enviar su currículum, los cuales
pasaron por una serie de filtros, para elegir al candidato idóneo, será elegido
en colaboración con el departamento de Recursos Humanos y el Gerente de
Marca.
Moderador
Perfil:
Una mujer profesional en un rango de edad de entre 21 años y 35 años, con un

conocimiento extenso de la línea de productos pantiprotectores de la marca Kotex,
debe tener experiencia, en el manejo de grupos.
Además, debe de ser consciente que no solo es primordial poner atención a las
respuestas que tengan, también debe de enfocarse en el lenguaje corporal que
presentan al momento de llevar a cabo la entrevista, ya que es importante observar
el comportamiento al momento de preguntar y responder de los participantes.
También debe de cuidar que el debate se lleve a cabo de manera objetiva e

imparcial. El moderador debe de ser una persona que practique la empatía en todo
momento, para lograr que los participantes logren sentirse cómodos y
comprendidos.
▪ Salario del moderador $10,000.00 por sesión
94
Público Objetivo:
• Mujeres de 18 años a 40 años.

• Residentes de la Ciudad de México.
• NSE C, D+, D.
• Usuarias de pantiprotectores.
• Con disponibilidad de tiempo e interés por participar en el focus group.
• Que cuenten con un dispositivo con conexión a internet.
Reclutamiento de participantes del focus group
Se realizará una convocatoria mediante redes sociales, en distintos grupos de

Facebook, con la ayuda de una encuesta de preselección, basada en los criterios
establecidos de público objetivo.
En la figura. No. 21 se puede visualizar el formato de la encuesta de preselección,

la cual no indicara el nombre de la marca para no influir en la honestidad de las
respuestas de las encuestadas.
95
Figura 21 Cuestionario de Preselección
96
• Muestra
Posteriormente a realizar la preselección en redes sociales, el grupo estará

conformado por 12 personas, debido a que los focus group solo pueden están
conformados por entre 6 y 12 personas; las cuales serán seleccionados de manera
aleatoria y notificadas vía correo electrónico, en el cual se especificara el día y
horario de la reunión.
• Incentivos:
Las personas que hayan sido elegidas para participar en la sesión de grupo recibirán
en sus hogares una serie de incentivos en agradecimiento por su participación, se
enviará una caja con los siguientes incentivos, ver tabla 41.
Tabla 41 Descripción de incentivos
Descripción Precio unitario Costo total

Desayuno Corporativo Clásico $297.00 $3,564.00
Tarjeta de Regalo Spotify $115.00 $1,380.00
Kit de pantiprotectores $89.70 $1,076.4
Envió (2 envíos) $200.00 $2,400
El envío de los incentivos constara de dos partes, la primera será únicamente un

desayuno corporativo clásico, para que sea un aperitivo al momento de estar en el
focus group, y el segundo será una caja con un kit de pantiprotectores y una tarjeta
de Spotify como regalo.
Se divide de esta manera para que los incentivos no influyan en las respuestas de
las participantes, al conocer que el focus group fue realizado por Kotex. Ver figura
22.
Figura 22 Incentivos
97
• Mecánica
Mediante una videoconferencia vía zoom, esta tendrá una duración de entre 60-90
minutos, aproximadamente. El link de la reunión será enviado al correo electrónico
de las participantes seleccionadas, para ingresar a la reunión del focus group online.
Cuenta de zoom:
El costo de la licencia de Zoom Rooms es de $300 por mes.
• Guía del moderador
1. Preámbulo
Presentación de la moderadora, la cual ayuda a que los participantes se sientan

familiarizados al momento de realizar preguntas o comentarios respecto a la
reunión.
Explicar a los participantes el motivo de la Reunión.
Presentación individual de los participantes, cada una tendrá tiempo para conocerse
y mencionar cómo les gusta que las llamen.
Mencionar el Tiempo de duración de la Reunión.
2. Introducción y calentamiento al Focus Group
➢ Explicar que la sesión será grabada para el análisis de las

respuestas.
➢ Aclarar que se debe hablar por turnos, y deberán levantar su
mano si quieren tomar la palabra.
➢ Preguntar si tiene alguna duda sobre la reunión.
3. Buscar Romper el Hielo.
➢ Preguntas de apertura.
➢ Preguntas de transición.
➢ Preguntas específicas.
➢ Ejercicio de cierre.
➢ Agradecimiento a los participantes.
En la figura 23. Se muestra la guía que debe de seguir el moderador, para realizar
el focus group online.
98
Figura 23 Guía del moderador
GUÍA DEL MODERADOR

Preámbulo:
Muy buenas tardes, gracias por asistir y sean bienvenidas al focus group “-----“
Mi nombre es _________ el día de hoy fungiré como la moderadora de la sesión,
está básicamente trata de que cada una de ustedes exprese lo que siente y opina
al respecto a las tendencias de los productos de protección intima:
pantiprotector. Agradeceré que se expresen de forma natural y con total
confianza.
Ahora es necesario que cada una de ustedes se presente, mencionando su
nombre, como prefieren ser llamadas, su edad y su ocupación.
Les comento que esta sesión tendrá una duración de entre 60 a 90 minutos.
Introducción y calentamiento al focus group:

Se les informa que esta sesión será grabada, para un mejor análisis de las
respuestas, les pido que esto no sea un impedimento para que se expresen
libremente.
La participación será de forma ordenada, cuando alguien desee participar,
deberá levantar la mano, para otorgarle la palabra, es importante resaltar que
aquí no hay respuestas buenas ni malas, todo lo que tengan que expresar es
importante.
¿Hasta este momento existe alguna duda? Sin no hay preguntas, iniciaremos
con la sesión.
Romper el hielo:
Y bien cuéntenme ¿cómo se encuentran el día de hoy?
Preguntas de apertura:
¿Qué marcas de pantiprotector suelen usar?
¿Qué es en lo primero que se fijan al comprar un pantiprotector?
¿Que influye al momento de realizar su compra?
¿Dónde suelen comprarlos?
Preguntas de transición:
¿En qué momento de su ciclo usan los pantiprotectores?
¿El producto satisface todas sus necesidades?
¿Cuál es su presentación favorita de pantiprotectores? ¿Por qué?
Preguntas especificas:
¿Alguna vez han utilizado pantiprotectores de Kotex?
¿Qué opinan de los pantiprotectores de Kotex?
¿Qué percepción tienen del producto?
¿Creen que sus productos están a la vanguardia con las tendencias?
Preguntas de cierre:
¿Por alguna razón dejarían de usar pantiprotectores?
¿Las tendencias influyen en su compra?
¿Están al pendiente de las tendencias del mercado?
Les agradecemos su participación en la sesión y su honestidad al responder

las preguntas, esperamos que disfruten los obsequios que les enviamos en
agradecimiento.
99
• Transcripción:
El servicio de transcripción de audio será usado el de transcripción natural, ya que
es más flexible, también se usará la opción de corrección de estilo, elegir un buen
servicio de transcripción es sumamente importante porque se necesita un texto
perfectamente escrito, en el cual no se pierda ningún detalle.
Empresa TrancribeYA
Costo por minuto $40.00, entrega exprés en dos días hábiles.
• Presupuesto
En la tabla no. Se puede apreciar el presupuesto para la línea de acción estrategia
11 en la cual se aprecian los costos de las actividades a realizar.
El diseño del instrumento no se aprecia debido a que ya fue diseñado en el
desarrollo de la investigación. (Ver tabla 42).
Tabla 42 Presupuesto LAE 11
PRESUPESTO LAE 11
Diseño del Instrumento $0.00 $0.00
Capacitación Encuestados (15) $ 213.00 $ 3,195.00
Salario de los Encuestadores $ 2,080.00 $ 31,200.00
Supervisor $ 8,500.00 $ 17,000.00
Pago por Encuesta (384) $ 18.00 $ 6,912.00
Plataforma de Zoom $ 300.00 $ 300.00
Salario Moderador $ 10,000.00 $ 10,000.00
Transcripción (por minuto) $ 40.00 $ 3,600.00
Insentivos (12) $ 683.70 $ 8,204.40
$ 80,411.40
100
Implementación de Investigación de Mercado de “Necesidades de adaptación al cambio”
En la tabla número 43. Se muestran los periodos de tiempo en los que se deberán realizar cada actividad, también se indica quien
es el responsable de monitorearlas y la inversión que implicara.
Tabla 43 Diagrama de Gantt para la implementación de Mercado de “Necesidades de adaptación al cambio
101
KPI´s para la evaluación de la investigación de Mercados de “Necesidades Pde
adaptación al cambio”
Se considera evalular la funcionalidad de LAE 11 por medio de dos indicadores, el

primero medira el número de encuestas exitosas esperadas por día, y el segundo
indicara el grado de aceptación de las personas que resibieron el insentivo de kotex.
Ver tabla 44
Tabla 44 KPI's Estrategia 1
Indicador Variable por Fórmula Criterio de

medir aceptación
Levantamiento de
información
Encuestas Muestra/Días de
KPI 111
exitosas levantamiento
Encuestas ≥38 al día
esperadas por
realizadas
día
102
LAE 12 “Nicho de mercado”
El identificar los distintos nichos de mercado es fundamental para Kotex, ya que
esto le permite explotar segmentos que no están atendidos y conocer las causales
por las cuales no se alcanzan las ventas de sus pantiprotectores.
Para conocer estas causas se realizará una investigación cuantitativa y cualitativa
de mercado, mediante la aplicación de una encuesta mixta que identifique y explique
los gustos y preferencias de las consumidoras. El levantamiento de la información
se realizará vía telefónica y se complementará con una investigación cualitativa que
usará como instrumento un focus groups online.
Diseño de la investigación:
El diseño de la encuesta será mixto, se llevará a cabo vía telefónica, para realizarla
se capacitarán a 20 encuestadores, sobre el objetivo de la investigación, conceptos
básicos, funciones y responsabilidades, explicación del procedimiento de cómo
realizar la entrevista utilizando la guía, esta tiene una serie de instrucciones que
deben de seguirse al pie de la letra para obtener los resultados deseados. Durante
el proceso de levantamiento los encuestadores serán monitoreados aleatoriamente
por 3 supervisores, en las llamadas en las que se encuentren, para verificar la
correcta aplicación del instrumento. La supervisión tendrá una duración de 2 horas
por día.
El levantamiento se ejecutará durante tres semanas consecutivas, únicamente
laborando de lunes a viernes, en un horario de 10:00 a.m. a 16:00 p.m.
El encuestador debe de poner especial atención del perfil al que debe de realizar la
encuesta, para identificarlo debe de hacerle una serie de preguntas filtro.
• Reclutamiento
Se publicarán las distintas vacantes en diversas plataformas de búsqueda de
empleo. Con los siguientes perfiles:
• Supervisores:
Perfil:
▪ Sexo indistinto
▪ Edad 25 años en adelante
▪ Escolaridad: Licenciatura. Área Psicología
▪ Experiencia mínima 2 años
▪ Salario: 4,250.00 semanales
103
Encuestadores:
Perfil:
▪ Sexo femenino
▪ Edad 18-35 años
▪ Escolaridad: Preparatoria trunca/ terminada
▪ Experiencia no necesaria
▪ Salario: 1,040.00 semanal más comisión por encuestas exitosas
($18.00)
• Público Objetivo
Usuarias de productos sustitutos al pantiprotector
• Muestra del Publico Objetivo

Para realizar el trabajo de campo se utilizará una muestra la cual estará basada en
Mujeres que Residan en la Ciudad de México entre 20 y 34 años de edad, con un
nivel de Confianza del 95% y el margen de error de 5%.
N= 1,116,000
2
𝑍 ∗ 𝑁𝑝𝑞 Z= 95% (1.96)
𝑛=
𝑒 2 (𝑁− 1) + 𝑍 2 𝑝𝑞 p= 50%
q= 50%
e= 6%
Sustitución
1.962 ∗(1,116,000)(0.50)(0.50)
𝑛= = 267
0.52 (2,189,000−1)+1.96(0.50)(0.50)
Teniendo como resultado una muestra de 267 encuestas a realizar.
En la tabla 45 se muestra la guía de entrevista telefónica que será usada para

llevar a cabo el levantamiento de la información de forma adecuada.
104
Tabla 45 Guía de entrevista telefónica
Guía de entrevista telefónica

Folio: ______
Productos sustitutos al pantiprotector
Buen día mi nombre es… el día de hoy estoy realizando una encuesta para conocer el
uso de productos de protección femenina sustitutos al pantiprotector. ¿Le gustaría
colaborar? Gracias.
Los datos y respuesta que nos proporcione son confidenciales y serán usados
únicamente con fines de investigación y estarán protegidos por la Ley Federal Protección
De Datos Personales en Posesión de los Particulares.
Lea la pregunta cuidadosamente, y marque solo la respuesta del encuestado.
F1 Género
c) Femenino
d) Masculino
F2 Edad
h) 18-20
i) 21-25
j) 26-30
k) 31-35
l) 36-40
F3 ¿Actualmente es residente de la Ciudad de México?

c) Si
d) No
F4 ¿Utiliza productos sustitutos de los Pantiprotectores?

c) Si
d) No
Instrucciones para el encuestador. Lea la pregunta cuidadosamente, y marque

solo una respuesta por cada pregunta.
1) ¿Qué producto usas para sustituir el pantiprotector convencional?

a. Pantiprotector orgánico
b. Pantiprotector de tela
c. Copa Menstrual
d. Otro ¿Cuál? _________
105
2) ¿En qué momento de tu ciclo los usas?
a. Inicio
b. Durante
c. Después
d. Diario
3) ¿El producto satisface todas tus necesidades?

a. Si
b. No
4) ¿Por qué? ___________
5) ¿Que influye al momento de realizar tu compra? __________________
6) ¿Dónde sueles adquirirlos?

a. Farmacias
b. Supermercados
c. En Redes sociales
d. E-commerce
e. Otro ¿Cuál? ________
7) ¿En algún momento utilizaste pantiprotectores desechables?

a. Si
b. No
8) ¿Qué marca de pantiprotector desechable usabas?

a. Saba
b. Kotex
c. Always
d. Naturella
e. Otra ¿Cuál? ________
9) Menciona las razones por las cuales los dejaste de usar.

_______________________________________________
10) ¿Volverías a utilizarlo? ¿Por qué? ____________________
11) ¿Cree que los costos en el mercado sobre los productos menstruales es
el adecuado? ______________________________________
12) ¿Te gustaría que las marcas comerciales contaran con productos
sustitutos como los que tú utilizas? ___________________
_____________________________________________________
106
Método de aplicación:
Se llevará a cabo un focus group online, consistirán en una entrevista, de forma no
estructurada y natural, será guiada por un moderador capacitado el cual ser
encargará de realizar preguntas. Estarán compuestas por un pequeño grupo de 12
personas, elegidas estratégicamente con base al público objetivo de la
investigación. El principal propósito de las sesiones de grupo consiste en obtener
información al escuchar sobre el tema de interés de las necesidades potenciales.
Reclutamiento del moderador
• El reclutamiento se realizará en las distintas plataformas de ofertas de

empleo, se anunciará la vacante para ser moderador de la sesión, los
interesados deberán de enviar su currículum, los cuales pasaron por una
serie de filtros, para elegir al candidato idóneo, el departamento de Recursos
Humanos trabajase en conjunto con el Gerente de Marca
Moderador
Perfil:
Una mujer profesional en un rango de edad de entre 21 años y 35 años, con

conocimiento de la línea de productos sustitutos al pantiprotector convencional,
debe tener experiencia, en el manejo de grupos, debe de ser consciente que no solo
es primordial poner atención a las respuestas que tengan, también debe de
enfocarse en el lenguaje corporal que presentan al momento de llevar a cabo la
entrevista, ya que es importante observar el comportamiento al momento de
preguntar y responder de los participantes, también debe de cuidar que el debate
se lleve a cabo de manera objetiva e imparcial. El moderador debe de ser una
persona que practique la empatía en todo momento, para lograr que los
participantes logren sentirse cómodos y comprendidos.
▪ Salario del moderador $10,000.00 por sesión
• Público Objetivo:

NSE C, D+, D.
Usuarias de productos sustitutos a los pantiprotectores.
Con disponibilidad de tiempo e interés por participar en el focus group.
Que cuenten con un dispositivo con conexión a internet.
107
Reclutamiento de participantes del focus group:
Se realizará una convocatoria mediante redes sociales, en distintos grupos de

Facebook, con la ayuda de una encuesta de preselección, basada en los criterios
establecidos de público objetivo.
• Muestra
Posteriormente a realizar la preselección en redes sociales, el grupo estará

conformada por 12 personas, debido a que los focus group solo pueden están
conformados por entre 6 y 12 personas; las cuales serán seleccionados de manera
aleatoria y notificadas vía correo electrónico, en el cual se especificara el día y
horario de la reunión.
• Incentivos:
Las personas que hayan sido elegidas para participar en la sesión de grupo recibirán
en sus hogares una serie de incentivos en agradecimiento por su participación, se
enviara una caja con los siguientes incentivos. Ver tabla 46.
Tabla 46 Descripción de incentivos
Descripción Precio unitario Pecio total

Desayuno Corporativo Clásico $297.00 $3,564.00
Envío $100.00 $1,200.00
Tarjeta De Amazon $300 $3,600.00
Total $697.00 c/u $8,364.00
El envío de los incentivos constara de dos partes, la primera será únicamente un

desayuno corporativo clásico que será cotizado con la Página “Un pequeño Detalle”
para que sea un aperitivo al momento de estar en el focus group, y el segundo será
una caja con un kit de pantiprotectores y una tarjeta de Spotify como regalo Tarjeta
de regalo de Amazon con valor de $300.00. Ver figura 24.
Figura 24 Incentivos
108
• Mecánica
Mediante una videoconferencia vía zoom, esta tendrá una duración de entre 60-90
minutos, aproximadamente. El link de la reunión será enviado al correo electrónico
de las participantes seleccionadas, para ingresar a la reunión del focus group online.
Cuenta de zoom:
El costo de la licencia de Zoom Rooms es de $300 por mes.
• Guía del moderador
A. Preámbulo
Presentación de la moderadora, la cual ayuda a que los participantes se sientan

familiarizados al momento de realizar preguntas o comentarios respecto a la
reunión.
Explicar a los participantes el motivo de la Reunión.
Presentación individual de los participantes, cada una tendrá tiempo para conocerse
y mencionar cómo les gusta que las llamen.
Mencionar el Tiempo de duración de la Reunión.
B. Introducción y calentamiento al Focus Group
➢ Explicar que la sesión será grabada para el análisis de las

respuestas.
➢ Aclarar que se debe hablar por turnos, y deberán levantar su
mano si quieren tomar la palabra.
➢ Preguntar si tiene alguna duda sobre la reunión.
C. Buscar Romper el Hielo.
➢ Preguntas de apertura.
➢ Preguntas de transición.
➢ Preguntas específicas.
➢ Ejercicio de cierre.
➢ Agradecimiento a los participantes.
En la figura 25 Se muestra la guía que debe de seguir el moderador, para realizar

el focus group online
109
Figura 25 Guía del moderador
GUÍA DEL MODERADOR
Preámbulo:
Muy buenas tardes, gracias por asistir y sean bienvenidas al focus group
Mi nombre es _________ el día de hoy fungiré como la moderadora de la
sesión, está básicamente trata de que cada una de ustedes exprese lo que
siente y opina al respecto a las tendencias de los productos sustitutos del
pantiprotector. Agradeceré que se expresen de forma natural y con total
confianza.
Ahora es necesario que cada una de ustedes se presente, mencionando su
nombre, como prefieren ser llamadas, su edad y su ocupación.
Les comento que esta sesión tendrá una duración de entre 60 a 90 minutos.
Introducción y calentamiento al focus group:

Se les informa que esta sesión será grabada, para un mejor análisis de las
respuestas, les pido que esto no sea un impedimento para que se expresen
libremente.
La participación será de forma ordenada, cuando alguien desee participar,
deberá levantar la mano, para otorgarle la palabra, es importante resaltar
que aquí no hay respuestas buenas ni malas, todo lo que tengan que
expresar es importante.
¿Hasta este momento existe alguna duda? Sin no hay preguntas,
iniciaremos con la sesión.
Romper el hielo:
Y bien cuéntenme ¿cómo se encuentran el día de hoy?
Preguntas de apertura:
¿Qué producto usan para sustituir el pantiprotector convencional?
¿En qué momento de su ciclo los usas?
¿El producto satisface todas sus necesidades?
¿Que influye al momento de realizar la compra?
¿Dónde suelen adquirirlos?
Preguntas de transición:
¿En algún momento utilizaron pantiprotectores desechables?
¿Qué marca de pantiprotector desechable usaban?
Menciona las razones por las cuales los dejaron de usar.
¿Volverían a utilizarlo? ¿Por qué?
Preguntas específicas:
¿Conocen la marca Kotex? ¿Qué opinan de la marca?
¿Alguna vez utilizaron pantiprotectores de Kotex?
¿Cuál fue su experiencia utilizándolos?
Preguntas de cierre:
¿Creen que los costos en el mercado sobre los productos menstruales es
el adecuado?
¿Les gustaría que las marcas comerciales contaran con productos
sustitutos como los que utilizan?
Les agradecemos su participación en la sesión y su honestidad al

responder las preguntas, esperamos que disfruten los obsequios que les
enviamos en agradecimiento.
110
• Transcripción:
El servicio de transcripción de audio será usado el de transcripción natural, ya que

es más flexible, también se usará la opción de corrección de estilo, elegir un buen
servicio de transcripción es sumamente importante porque se necesita un texto
perfectamente escrito, en el cual no se pierda ningún detalle.
Empresa TrancribeYA
Costo por minuto $40.00, entrega exprés en dos días hábiles.
• Presupuesto
En la tabla no. Se puede apreciar el presupuesto para la línea de acción estrategia

11 en la cual se aprecian los costos de las actividades a realizar.
El diseño del instrumento no se aprecia debido a que ya fue diseñado en el
desarrollo de la investigación. Ver tabla 47.
Tabla 47 Presupuesto de LAE 12
PRESUPESTO LAE 12
Diseño del Instrumento $0.00 $0.00
Capacitación Encuestados (20) $ 213.00 $ 4,260.00
Salario de los Encuestadores $ 3,120.00 $ 62,400.00
Supervisor $ 12,750.00 $ 25,500.00
Pago por Encuesta (267) $ 18.00 $ 4,806.00
Plataforma de Zoom $ 300.00 $ 300.00
Salario Moderador $ 10,000.00 $ 10,000.00
Transcripción (por minuto) $ 40.00 $ 3,600.00
Insentivos (12) $ 697.00 $ 8,364.00
$ 119,230.00
111
Implementación de Investigación de Mercado de “Nichos de Mercado”
Tabla 48 Diagrama de Gantt para la implementación de Mercado de “Nichos de Mercado”
112
KPI´s para la evaluación de la investigación de Mercados de “Nichos de
Mercado”

cual medira el número de encuestas exitosas esperadas por día. Ver tabla 49
Tabla 49 KPI´s Estrategia 1 LAE 12

medir aceptación
Levantamiento de
información
Encuestas
KPI 121
exitosas
Encuestas Muestra/Días de ≥17 al día
esperadas por
realizadas levantamiento
día
113
3.3.2 Estrategia 2 “Visitando Walmart”
Uno de los principales clientes de la marca Kotex y con el que se trabaja para este
proyecto, es Walmart, quien, a su vez, ofrece productos de otras marcas en
competencia, como Saba, Naturella, Always. En este punto de venta, Walmart es
quien asigna lugares para cada producto, dando siempre preferencia a la marca
líder de categoría, en este caso Saba, asignando a Kotex lugares poco accesibles
dentro del anaquel, ubicados en la parte superior o en la inferior, donde no son
totalmente visibles ni fáciles de alcanzar por el shopper.
El objetivo de esta estrategia es conseguir captar la atención de las personas y al
mismo tiempo dar a conocer los beneficios del producto pantiprotector de la marca
Kotex. Con esta estrategia se maximizarán las fortalezas F1 (Empresa reconocida),
y F2 (Calidad de productos), para enfrentar a la amenaza A1 (Competencia), así
mismo, se busca minimizar la debilidad D1 (control de anaquel en el punto de venta),
a través de dos líneas de acción estratégica.
LAE 21 Demovendedoras de Kotex
Una demovendedora es aquella persona que representa a la marca en el punto de

venta, su función principal es promover la venta del producto, a través, de realizar
demostraciones del producto en el punto de venta, argumentando la función,
características, atributos y beneficios del producto a promover.
El objetivo de esta línea de acción es colocar en el punto de venta a 60
demovendedoras representantes de Kotex, que promuevan los pantiprotectores en
los Walmart de la CDMX. Para lo cual se eligieron 4 supermercados Walmart por
alcaldía de la Ciudad de México, tomando en cuenta 15 alcaldías (ver Anexo V), lo
que da un total de 60 Walmart, en los cuales se llevará a cabo esta actividad de
demostración y promotoría durante los fines de semana, considerando los viernes,
sábado y domingo en un horario de 10 am a 6 pm, con una hora de comida; La
duración será de un mes, es decir 4 fines de semana.
Requisitos para demovendedoras Kotex
• Sexo: Mujer
• Edad: 25 a 35 años
• Complexión: Delgada con altura promedio mexicana de 1.60 metros.
• Residencia en la Ciudad de México
114
Material de apoyo para demovendedoras
• Material POP
• Productos de exhibición
o Pantiprotectores diarios de cada línea
• Ficha técnica del producto
• Formatos de registro de ventas, es decir, registro de cada cliente potencial
abordado y llevado a la acción de compra. Ver tabla número 50.
• Formato de registro de clientes potenciales que se acercaron al anaquel y
observaron el producto. Ver tabla número 51.
• Identidad Kotex
o Playera con identidad Kotex
o Cubrebocas con logo y colores Kotex
o Papelería con identidad Kotex (Plumas y portahojas)
Principales actividades
• Revisión de producto en anaquel
o Producto en buen estado
o Anaquel con cantidad suficiente de producto
• Revisión del material POP
o Material POP colocado en los lugares estratégicos
o Material POP en buen estado y completo.
• Revisión de exhibidores temporales
o Limpieza y acomodo del exhibidor
• Abordaje a clientas potenciales
o Dar a conocer los productos nuevos de la línea de pantiprotectores
o Informar sobre los beneficios
o Notificar las promociones actuales
• Registro de cada compra
o Por cada clienta potencial abordada con acción de compra, realizar un
registro, con el número de recibo. Ver tabla número 52.
o Regalar incentivo de compra.
115
Tabla 50 Formato de registro de ventas
Formato de registro de ventas
Complejo Fecha Hora de Hora de Número de Número de Número de Total

Walmart Entrada Salida pantiprotectores pantiprotectores pantiprotectores ventas
“Kotex Diarios” “Kotex UNIKA” “Kotex
vendidos vendidos Antibacteriales”
vendidos
Tabla 51 Formato de registro de clientas abordadas
Formato de registro de Clientas abordadas
Complejo Fecha Hora de Hora de Número de Número de Número de

Walmart Entrada Salida clientas clientas que clientas que no
abordadas compraron compraron
116
Tabla 52 Registro de compra por ticket y regalo entregado
Registro de compra por ticket y regalo entregado
Complejo Fecha Hora de Hora #Ticket Cantidad Cantidad Cantidad Regalo

Walmart Entrada de de Pantiprotectores Pantiprotectores Pantiprotectores entregado
Salida compra Unika Active Diarios Kotex Antibacterial
117
Contratación de Demovendedoras
La contratación de las demo vendedoras se realiza a través de una Agencia de

Promotoría, es la misma que realiza la producción de Material POP; en la tabla
número 53; se muestran los costos que se manejan en promedio para la
contratación de personal outsourcing, es decir personal que no es directo de la
marca Kotex, también se muestran los precios del material que emplea cada demo
vendedora, mismos que también proporciona la agencia y que su costo es extra al
costo del personal; la agencia de promotoría cobra un porcentaje por manejo de
personal, mismo que debe pagar a Hacienda para legalizar a las trabajadoras y
otorgarles prestaciones de empleo como es el seguro médico de una institución
pública.
Tabla 53 Presupuesto LAE21
Salario por día 15% de pago a

10% Pago a Costo total por
Agencia Hacienda por demovendedora
Promotora manejo de
personal
Outsourcing
$230 34.5 23 $287.5
Precio total demo vendedoras
60 demo $17,250.00 X 12 días de $207,000.00
vendedoras promotoría
Costos de material para demo vendedora
Concepto Cantidad Precio Unitario Costo total
Ficha técnica de 60 N/A N/A
productos
Formato de 180 N/A N/A
registro de
ventas
registro de
abordaje
registro por
venta
Playera Kotex 120 $150 $18,000.00
Cubrebocas 120 $12.5 $1,500.00
Kotex
Papelería 60 $10 $600
Plumas
Papelería Porta 60 $25 $1,500.00
hojas
Total de Costos de material $21,600.00
Total de costos de demovendedoras $228,600.00
118
Implementación de Visitando Walmart “Demovendedoras”
Tabla 54 Diagrama de Gantt LAE 21
119
KPI´s para la evaluación de Demovendedoras

cual medira el número de encuestas exitosas esperadas por día. Ver tabla 55.
Tabla 55 KPI’s para LAE 21 Demovendedoras

medir aceptación
KPI 211 Formato de registro
Abordamiento Número de de ventas ≥256
clientes abordaje
KPI 212 Número de Formato de clientas

Ventas ventas abordadas ≥256
Demovendedoras
KPI 213
# Kotex Diarios Formato de registro ≥88
Ventas Kotex
Vendidos por ticket y regalo
Diarios
entregado
Formato de Registro
KPI 214
por ticket y regalo ≥88
Ventas Kotex # Kotex Unika
entregado
Unika vendidos
KPI 215 # Kotex Naturals Formato de Registro

por ticket y regalo ≥88
Ventas Kotex vendidos
Naturals entregado
Nota: Los KPI´s son para evaluación de cada demovendedora, los criterios de
aceptación están considerados por mes, es decir por las cuatro semanas de
duración de la LAE 21; tomando en cuenta que son los criterios mínimos que una
demovendedora puede lograr.
120
LAE 22 Material POP
El material POP (Point of Purchase) es una herramienta de la promoción de ventas,

que recurre a la publicidad puesta en los puntos de venta, busca generar una
permanencia de la marca recurriendo a una gran variedad de objetos donde se
puede imprimir o estampar información de los pantiprotectores Kotex. También sirve
como atracción visual para las clientes potenciales.
Para esta estrategia se proponen diferentes tipos de material POP representando a
la marca Kotex, logrando los siguientes objetivos:
1. Reposicionar a la marca Kotex, en la mente de los consumidores, a través

de la insistencia en atributos valorados por los posibles compradores.
2. Modificar conductas, para atraer compradoras de otras marcas.
3. Recordar la existencia de los pantiprotectores, dado que este tipo de
mensajes se dirigen a recordar a los consumidores que hay productos que
siguen existiendo en el mercado.
4. Estimular la demanda, ya que el material POP también puede ayudar a
incrementar las ventas, gracias a las promociones ofrecidas en el punto de
venta.
5. Despertar interés sobre pantiprotectores. y persuadir para que se
consuman.
Al igual que la línea de acción 21, se han elegido 60 Walmart (Ver anexo V) para
llevar a cabo la instalación de material POP durante 3 meses.
En las figuras 26-30 se muestran las propuestas de material POP para colocar en
el punto de venta Walmart.
121
Figura 26 Floor Prints para Kotex
FLOOR PRINTS
Se ubican en el piso de un departamento o sección,
casi siempre enfrente del producto y marca que promociona,
para así llamar la atención del shopper.
Para esto, se tomará en cuenta un Floor print por Walmart, ya que cada punto de
venta cuenta únicamente con un pasillo de toallas femeninas.
Se ubicará en el suelo ver figura número 26, abarcando el espacio de anaquel
correspondiente a la marca Kotex, las medidas aproximadas del estampado son 1
metro de ancho por 1.5 metros de largo. Ver costo en tabla 56.
Tabla 56 Costo de Floor Prints
PRECIO UNITARIO CANTIDAD TOTAL

$313 60 piezas $18,780.00
122
Figura 27 Cabeceras para Kotex
CABECERAS
Desataca logotipo y nombre de la marca, informa sobre promociones,
y beneficios. Suele medir lo mismo que la góndola.
Se exhibe de manera llamativa.
Se colocará una cabecera por anaquel en el pasillo de toallas sanitarias, es decir,

60 cabeceras, una en cada punto de venta seleccionado. Ver figura 27.
Además de exhibir las 3 categorías de pantiprotectores Kotex, la cabecera tendrá
ambientación y un diseño atractivo, que llame la atención de las personas, esto con
la finalidad de que tomen el producto sin necesidad de entrar al pasillo.
Ver costo en tabla 57.
Tabla 57 Costo cabeceras

$3,000 60 $180,000
Figura 28 Exhibidores
Se colocarán tres exhibidores en puntos centrales de Walmart, ubicados

estratégicamente por donde hay mayor tráfico. Cada exhibidor contendrá una de las
3 categorías de pantiprotectores (Kotex Unika, Kotex Diarios y Kotex Naturals).
Los exhibidores son desechables, sin embargo, tienen una duración aproximada de
6 meses. Por lo que para esta línea de acción son perfectos. Ver figura 28.
123
Ver costo en tabla 58.
Tabla 58 Costo de exhibidores temporales.

$400 180 $72,000
Figura 29 Cenefas
CENEFAS
Material decorativo largo y de un ancho menor, ubicado en los bordes de cada entrepaño
del anaquel o estante. Se coloca debajo de los productos, donde se suele dar información
adicional, así como el precio del artículo.
Se ubicarán 7 cenefas en cada pasillo de toallas sanitarias, asignando una cenefa

a cada subcategoría de pantiprotectores: Kotex Unika largos, Kotex Unika
regulares, Kotex Unika active, Kotex Diarios largos, Kotex Diarios regular o tanga,
Kotex Naturals largos y Kotex Naturals regulares. Ver figura 29.
En la cenefa se colocará el precio, el logotipo de la marca y el nombre del producto.
Esto ayudará a captar la visualización del producto de manera rápida, en un pasillo
lleno de diferentes marcas. Ver costo en tabla 59.
Tabla 59 costo de cenefas

$225 420 $94,500
124
Figura 30 Vending Machine para Kotex
VENDING MACHINE
Máquinas expendedoras, en este caso, ubicadas en los sanitarios femeninos de
Walmart. Se introduce dinero y proporciona el producto.
Se colocará una máquina expendedora con productos Kotex en los sanitarios de

mujeres de cada Walmart seleccionado, esto podrá ayudar a las mujeres a salir
avante de un evento inesperado. Ver figura 30.
En total se requiere de 60 vending machine. Ver costo en tabla 60.
Tabla 60 Costo de vending machine

60 $5,300.00 $318,000.00
Además de colocar material POP en el punto de venta como atracción visual,

también se utilizarán objetos POP como incentivos, mismos que las
demovendedoras serán encargadas de obsequiar a cambio de una compra de
pantiprotectores Kotex.
En la tabla 61 se muestran los objetos POP que se regalarán.
125
Tabla 61 Objetos POP para LAE 22
OBJETOS POP
Objetos de uso cotidiano en los que s epuede imprimir el logo de la empresa.
En este caso se seleccionaron productos de uso cotiano femenino. Con esto se logrará
mantener presencia de la marca Kotex en la vida diaria de las mujeres, brindándoles objetos
de utilidad común y con un diseño agradable.
Agendas
Bolígrafos
Térmos
PortaPorta pantiprotectores
toallas/pantiprotectores
Cosmetiqueras
Botellas para agua
126
Se regalarán en total 180 objetos POP por cada punto de venta Walmart, es decir,
un total de 10,800 obsequios. La dinámica de obsequios POP se llevará a cabo
únicamente dos días a la semana durante un mes.
En la tabla 62 se encuentra el precio por objeto y el precio total de los obsequios.
Tabla 62 Costos Objetos POP
OBJETO PRECIO COSTO DE CANTIDAD TOTAL

UNITARIO IMPRESIÓN PIEZAS
(LOGO)
Agenda $28 $18 1800 $82,800
Bolígrafo $3.33 $2 1800 $9,594
Termo $38 $18 1800 $100,800
Porta pantiprotectores $8 $12 1800 $36,000
Cosmetiquera $11.50 $12 1800 $42,300
Cilindro para agua $16.63 $12 1800 $51,534
Con estos regalos, se busca incentivar la compra de pantiprotectores mediante un

rango de productos adquiridos por cliente. (ver tabla 63).
Tabla 63 Productos adquiridos para obsequio
PRODUCTOS ADQUIRIDOS INCENTIVO DE REGALO

1 Kotex Naturals (cualquier subcategoría) Un bolígrafo.
1 Kotex Diarios (cualquier subcategoría) Una porta pantiprotectores
1 Kotex Unika (cualquier subcategoría) Un cilindro para agua
2 Kotex Naturals (regulares + otra subcategoría) Una cosmetiquera
2 Kotex Diarios (largos + otra subcategoría) Un termo
2 Kotex Unika (active + otra subcategoría) Una agenda
Los obsequios se asignaron de acuerdo con el precio de cada categoría de

pantiprotectores Kotex (ver tabla número 64) dando los regalos más costosos a
quienes adquieren productos de mayor costo.
También se consideraron los incentivos de acuerdo a los resultados arrojados por
el análisis de la matriz BCG (ver figura 8 del capítulo II). Donde se identificó que los
productos menos vendidos y de los que es necesario aumentar la participación de
mercado son Kotex Diarios largos, Kotex Naturals regulares y Kotex Unika Active.
Siendo requisito comprar una de esas subcategorías para poder tener acceso a los
mejores obsequios.
Tabla 64 Precio de productos Kotex
PRODUCTOS RANGO DE PRECIOS

Kotex Unika active $33.00
Kotex Unika largos $29.90
Kotex Unika regular $29.90
Kotex Diarios regular o tanga $29.90
Kotex Diarios largos $29.90
Kotex Naturals regulares $24.90
Kotex Naturals largos $22.00
127
Implementación de Visitando Walmart “Material POP”
es el responsable de monitorearlas y la inversión que implicara
Tabla 65 Diagrama de Gantt para implementación de LAE 22 "Material POP"
128
KPI’s para la evaluación de LAE 22 “Material POP”
*
En la tabla número 66 se encuentran los indicadores que medirán la efectividad de esta línea de acción, además se ha otorgado un
nivel de aceptación, que se asignó de acuerdo a un estudio sobre el impacto que tiene el material POP en el punto de venta, el cual
indica que entre el 85 y el 90% de las personas, son atraídas por el material POP, y que de un 100% tomado como público objetivo,
el 70% compra mínimo un producto.
Tabla 66 KPI para la evaluación de material POP
CRITERIO DE
INDICADOR VARIABLE POR MEDIR FÓRMULA ACEPTACIÓN
KPI 221
Material
Atracción por Nivel de atracción NA= VMKn VMKAn > 88%

POP
material POP VMKAn

KPI 222
OBSEQUIOS
Incremento de Efectividad de TC > 70%

POP
EV= X 100
ventas por incentivos ventas TOP
POP
Nota 1: Nivel de atracción (NA), Número de visitas mensual en el anaquel de Kotex (VMK n ),
Número de visitas mensual en el anaquel de Kotex del periodo anterior.
Nota 2: Efectividad de ventas (EV), Total de compradores (TC), Total de obsequios POP (TOP).
129
Las demovendedoras ubicadas en Walmart, deberán llevar un conteo del número
de visitantes en el anaquel de Kotex por día, para poder registrar la efectividad del
material visual atractivo en punto de venta, para ello, se les proporcionará un
formato (ver tabla 67).
Formado de registro para visitas

Tabla 67Formato de registro
Walmart:
Fecha:
Hora Número de vistas en anaquel por hora
7:00 - 8:00
8:00 - 9:00
9:00 - 10:00
10:00 - 11:00
11:00 - 12:00
12:00 - 13:00
13:00 - 14:00
14:00 - 15:00
15:00 - 16:00
16:00 - 17:00
17:00 - 18:00
18:00 - 19:00
19:00 - 20:00
20:00 - 21:00
21:00 - 22:00
Sumando el costo de ambas líneas de acción, se concluye que la estrategia 2

“visitando Walmart”, tiene un costo total de $1 234,908.00
130
3.3.3 Estrategia 3 “La fidelidad es primero”
Actualmente en Kimberly Clark existe un bajo nivel de comunicación comercial en

su unidad de negocio pantiprotectores Kotex, hecho que ha causado una
disminución en las ventas por perdida de clientes, así como una pérdida en el share,
siendo superada por su competencia directa, Saba de Essity.
La comunicación comercial juega un papel muy importante dentro de una empresa
grande como Kimberly Clark, ya que es la manera en la que la empresa da a conocer
sus productos a los consumidores y a los clientes potenciales para poder
fidelizarlos. Esta estrategia tiene como objetivo comunicar de manera efectiva el
concepto de pantiprotectores Kotex. Con esta estrategia se busca contrarrestar las
debilidades D2 (Comunicación comercial) y D6 (Especialización en e-commerce),
para así enfrentar a la amenaza A1(competencia). A su vez, tiene como propósito
maximizar la fortaleza F7 (Compromiso con el medio ambiente), para enfrentar la
amenaza A5 (Cambios de hábito en el consumidor). Esto mediante dos líneas de
acción estratégica que a continuación se describen.
LAE 31 “Programa de comunicación para fidelizar”
La comunicación comercial de la marca Kotex se ha visto opacada por su

competencia, especialmente por la marca Saba quien ha implementado en los
últimos años muchas campañas promocionales, incluyendo adicionales en sus
productos, diseños llamativos, diversificación de materiales audiovisuales en
televisión y en redes sociales, etc., que le han quitado clientes a la a empresa líder;
debido a que Kotex no ha tenido grandes avances en cuanto a este aspecto de la
comunicación.
Lo que se busca con la implementación de un programa de comunicación es superar
a la competencia para ganar la participación de mercado que Kotex ha perdido y
fidelizar a las consumidoras actuales y posibles clientes.
La comunicación comercial es una de las herramientas básicas de marketing y
contempla un conjunto de técnicas de comunicación utilizadas por una
organización, con el fin de promover la venta de sus productos o servicios.
Para la realización del programa de comunicación en Kotex, se desarrollarán
siguientes dos actividades; mensaje de marca y canales de comunicación.
131
Mensaje de marca
Kotex es una de las marcas líderes en protección femenina en México, ofreciendo
productos de alta calidad y tecnología avanzada, por lo que el mensaje de marca
necesita adaptarse al target que son mujeres mexicanas de 10 a 50 años. Debido a
que es un rango de edad muy amplio, el mensaje debe ser incluyente y adaptarse
a las mujeres que se encuentren en este rango de edad.
Se propone que se implementen dos mensajes, uno para el target de 10 a 39 años
y otro para el target de 40 a 50 años, ambos transmitiendo la esencia de los
pantiprotectores Kotex, pero cada uno dirigido a los diferentes rangos de edad.
Para el rango de edad de 10 a 39 años: El mensaje tiene como propósito invitar a
las mujeres que comienzan y a las que están a la mitad de su etapa menstrual a
que conozcan los beneficios de los pantiprotectores Kotex, como son el balance del
PH en la zona íntima, protección de la flora vaginal, prevención de infecciones y
protección en los días previos y posteriores al ciclo menstrual.
Para el rango de edad de 40 a 50 años: El mensaje tiene como objetivo invitar a las
mujeres que están en la etapa menstrual terminal a que conozcan los beneficios de
los pantiprotectores Kotex, que además de balancear el PH en la zona íntima,
proteger la flora vaginal y prevenir infecciones, es un producto que las protegerá de
los cambios drásticos en la regla ya que, en ocasiones, a esta edad se comienzan
a presentar alteraciones en la duración del ciclo menstrual.
Además, son una excelente opción para absorber la humedad que se genera en la
zona íntima, ya que, con el inicio de la menopausia, continuamente las mujeres
presentan bochornos o sofocos de calor, provocando una sensación de calor
especialmente en las zonas húmedas.
Embajadoras de marca
Para transmitir el mensaje de marca se propone la contratación de dos embajadoras
de marca quienes se dirigirán a los dos rangos de edad del target.
Para el rango de edad de 10 a 39 años se propone la contratación de Mariand
Castrejón “Yuya” (ver figura 31), quien es una de las Influencer mexicana más
popular debido a sus 16 millones de seguidores en Instagram y casi 25 millones de
seguidores en YouTube.
Según la página Influencer Marketing Hub, la Influencer al ser embajadora de marca
obtiene ganancias de hasta $55,000 mensuales.
132
Figura 31 Mariand Castrejón "Yuya"
Nota: La imagen se obtuvo de: tuenlinea.com/noticias/yuya
Para el rango de edad de 40 a 50 años se propone la contratación de Vanessa

Guzmán (ver figura 32), quien es una famosa actriz mexicana conocida por haber
sido coronada Nuestra Belleza México en 1995 y representando a México en el
concurso Miss Universo en 1996.
Según la página Influencer Marketing Hub, la Influencer al ser embajadora de marca
obtiene ganancias de hasta $30,000 mensuales.
Figura 32 Vanessa Guzmán
Nota: La imagen se obtuvo de

publinews.gt/gt/espectáculos/2021/03/2015
133
En la tabla 68 se muestra el costo total por contratación mensual de embajadoras
de marca.
Tabla 68 Costo total de contratación de embajadoras
Embajadora Sueldo mensual

Mariand Castrejón $55,000
Vanessa Guzmán $30,000
Total $85,000
Canales de comunicación
Actualmente existen varias alternativas de canales de comunicación para que las
empresas puedan dar a conocer sus productos a través de mensajes específicos,
en el caso de Kotex, la propuesta es que se utilicen tanto canales off-line como
canales on-line- para poder llegar al mayor número de espectadores posible.
Canales off-line:
TV
La televisión es un medio de comunicación masiva a la que la mayoría de la
población mexicana tiene acceso, ya que, en México, el 95% de los hogares cuentan
con un televisor y de estos el 77% ven canales de televisión abierta, por lo que el
target de Kotex pude recibir el mensaje por este medio.
Actualmente la marca no cuenta con algún contenido audiovisual (comercial) en TV
abierta, solamente en algunos canales de paga. Se propone la creación de dos
comerciales de una duración de 20 segundos cada uno.
El primero, dirigido al target de 10 a 39 años, en el que se transmita el mensaje por
medio de la figura pública e Influencer Mariand Castrejón “Yuya. Transmitiéndolo en
los canales Azteca 7.1 y 5.1.
El segundo, dirigido al target de 40 a 50 años, en el que se transmita el mensaje por
medio de la actriz mexicana Vanessa Guzmán. Transmitiéndolo en el canal Imagen
Televisión 3.1.
Se seleccionaron estos canales ya que, según una encuesta realizada por el
Instituto Federal de Telecomunicaciones, actualmente son los que más
espectadores tienen de acuerdo con los rangos de edad seleccionados.
En el canal de televisión Azteca 7.1 se colocarán ocho spots publicitarios al día,
durante un mes es decir 30 días, en la tabla 69 se muestra el costo mensual. Y en
el Anexo VI se visualiza la pauta publicitaria.
134
Tabla 69 Costo de spots en canal 7.1
Canal Spot Duración Días Total de Costo Mensual

spots
8 al día 20 segundos Lunes – Domingo 240 $903,492.00

durante 30 días
En el canal de Televisa 5.1 se colocarán tres spots publicitarios al día, durante un

mes es decir 30 días, en la tabla 70 se muestra el costo mensual. Y en el Anexo VI
se visualiza la pauta publicitaria.
Tabla 70 costo mensual canal 5.1

spots
3 al día 20 segundos Lunes – Domingo 90 $ 5,333,344.00

durante 30 días
En el canal Imagen Televisión 3.1 se colocarán ocho spots publicitarios al día,

durante un mes es decir 30 días, en la tabla 71 se muestra el costo mensual. Y en
Tabla 71 costo canal 3.1

spots
8 al día 20 segundos Lunes – Domingo 240 $ 415,864.00

durante 30 días
el Anexo VI se visualiza la pauta publicitaria.
135
Parabuses
Para incrementar la presencia de marca en las calles, se propone diseñar dos
diferentes carteles para los dos rangos de edad del target, que serán colocados en
los MUPI (Módulo Urbano para Información) de los parabuses de la CDMX. Se
propone colocar 4 carteles en 13 alcaldías, dos con un diseño y dos con otro.
En el primer diseño de cartel se promocionarán los pantiprotectores Kotex Unika y
los pantiprotectores Kotex Naturals, colocando la imagen de la embajadora de
marca que representará al target de 10 a 39 años.
En el segundo diseño de cartel se promocionarán las mismas dos presentaciones
de pantiprotectores, pero colocando la imagen de la embajadora de marca que
representará al target de 40 a 50 años.
Se promocionarán éstas dos presentaciones debido a que según los análisis previos
son las que menos participación de mercado han tenido en el último año y requieren
de gran difusión para lograr un share of mind alto en el target.
Sorteo
Se propone que para que exista una interacción marca-prospecto, en los carteles
se invite a los espectadores a participar en un sorteo en el que habrá 9 premios.
Se sortearán:
• 5 iPhone 12.
• 3 iPad 8
• 1 viaje todo incluido a Cancún.
La dinámica será la siguiente:
En el cartel se encontrará la leyenda “¡Participa en nuestro sorteo y gana un iPad 8,
un iPhone 12 o un viaje a Cancún todo pagado! ¡Tienes del _al_de_ para registrarte!
Checa las bases escaneando nuestro código QR.
Como ya se mencionó, en el cartel se incluirá un código QR que direccionará a los
usuarios a una ventana emergente de registro.
En primer plano se mostrarán las bases para concursar en el sorteo, las cuales son
las siguientes:
-Ser mujer
-Comprar en algún autoservicio Walmart un paquete de pantiprotectores Kotex
Unika o Kotex Naturals en un rango de fecha que abarque los 30 días que estén
expuestos los carteles en los MUPIS.
-Dentro de esas mismas fechas, las participantes deberán registrar el número de
transacción (TR) que aparece en la parte superior derecha de su ticket de compra.
136
-Una vez realizado el sorteo se seleccionará a las dos ganadoras y se les notificará
vía correo electrónico.
-La entrega de premios se realizará en las instalaciones corporativas de Kimberly
Clark ubicadas en Av. Jaime Balmes No.8 piso 9, Polanco,11510 Ciudad de México.
-A partir del día de notificación a las ganadoras, cuentan con un plazo de 1 mes
para recoger su premio, de lo contrario se anulará su participación y se designará a
otra ganadora.
Después de las bases del sorteo, se encontrará una ventana de registro en donde
las participantes deberán completar los siguientes datos:
• Nombre
• Edad
• Correo electrónico
• Número de transacción (TR)
Pasados los 30 días, la directora de marketing realizará el sorteo y seleccionará a
las ganadoras, que serán notificadas por medio de la gerente de marca, enviándoles
un correo electrónico y así puedan recoger sus premios.
El viaje tiene las siguientes características:
Viaje a Cancún Quintana Roo por 3 noches todo incluido para dos adultos.
La reservación abarcaría los días viernes, sábado, domingo y lunes del mes que
designe la directora de marketing.
El hotel que se propone es Oleo Cancún Playa, de cinco estrellas, cuenta con
piscina, y la habitación que se propone es superior ya que cuenta con vista al mar,
TV pantalla plana, WiFi, aire acondicionado, minibar, dos camas dobles y una
individual y balcón.
El gasto del viaje contempla vuelos y alojamiento.
En la tabla 72 se muestra el costo de los premios

Tabla 72 Costo de premios para sorteo
Cantidad de
Premio Costo unitario Costo total
premios
iPad 8 $11,699 3 $35,097
iPhone 12 $22,499 5 $112,495
Viaje No aplica 1 $20,512
Total $168, 104
137
Los carteles serán colocados únicamente en una de las caras de los MUPI, que será
la que está a la vista del asiento del parabús como se muestra en la figura 31. La
instalación se llevará a cabo mediante una agencia de publicidad. La duración de la
visibilidad de los carteles será de 30 días.
Figura 33 Cara interior del MUPI
Los carteles deberán ser elaborados con las características que se especifican en
la tabla 73.
Tabla 73 Medidas de los carteles para MUPI
Superficie de Superficie Proceso de

Tamaño cartel Material
impresión visible útil impresión
1.17m Base x Placa de PVC Serigrafía o

1.22m Base x 1.19m Base x
de 1mm color Inyección de
1.80m Altura 1.75m Altura 1.77m Altura
blanco Tinta
Nota: Medidas en metros
138
A continuación, se muestra la tabla 74, que especifica el costo total de la colocación
de los carteles en los MUPI.
Tabla 74 Costo total de colocación de carteles en MUPI
Costo de impresión
Costo por cartel + IVA Cantidad total de Costo total de

carteles impresión
$1,100 $1,276 52 $81,664
Costo de Licencia de Anuncio en Mobiliario Urbano
Costo por metro Metros cuadrados que Costo total de Licencias

cuadrado ocuparán los carteles
$1,955 52 $101,660
Costo de instalación
Costo por MUPI Cantidad total de MUPI Costo total de instalación
$500 52 $23,000
Costo total $206,324
139
Las propuestas de diseño de los carteles se pueden ver en las figuras 34 y 35.
Figura 34 Propuesta de cartel para el target de 10 a 39 años
Nota: Se propone sustituir a imagen de esta joven, por la de

Mariand Castrejón
140
Figura 35 Propuesta de target para cartel del target 40-50 años
Nota: Se propone sustituir la imagen de esta mujer, por la de

Vanessa Guzmán
141
En la figura 36 se puede observar el render del cartel colocado en un MUPI.
Figura 36 Render de cartel colocado en un MUPI
Mapeo
Los carteles se colocarán en 4 parabuses de las avenidas más transitadas de 13
alcaldías elegidas estratégicamente.
Para facilitar la visualización de las ubicaciones se realizaron 13 mapas (uno por
cada alcaldía) señalando los cuatro parabuses en los que se instalarán los carteles.
Las ubicaciones sugeridas, se encuentran en el anexo VII.
El mapeo se realizó como se muestra en la figura 37.
Figura 37 Ubicaciones de parabuses sugeridos en Azcapotzalco
142
Canales online
Redes sociales:
Las redes sociales son un nuevo canal de negocios para las empresas, en el que
se pueden captar clientes potenciales y establecer lazos de pertenencia con los
clientes reales manteniendo una constante comunicación mediante diversas
herramientas como fotografías, documentos, videos, publicaciones, etc.
Para mejorar la comunicación de Kotex se propone desarrollar tres canales: el sitio
web de la marca, y las páginas de Facebook e Instagram de esta, debido a que en
la actualidad son las dos redes sociales más utilizadas en México.
Para la gestión de los canales online se propone la contratación de un Community
Manager quien es un profesional responsable de construir, gestionar y administrar
la comunidad online alrededor de una marca en internet, creando y manteniendo
relaciones estables y duraderas con sus clientes, seguidores y, en general,
cualquier usuario interesado en la marca. Estas actividades son llevadas a cabo
gracias a que el profesional posee diferentes habilidades, entre ellas la
comunicación y el diseño.
El perfil que debe tener el Community Manager es el siguiente:
● Escolaridad: Diseñador/a Gráfico Titulado o carrera similar a nivel

licenciatura terminada.
● Creador de contenido e imagen de marca.
● Edad: 30 años cumplidos mínimo.
● Experiencia comprobable: 8 años (se solicitará portafolio).
● Excelente presentación personal, imagen tipo ejecutiva (requisito
indispensable).
Los requisitos que exige el puesto son los siguientes:
● Excelente manejo de Adobe Illustrator.

● Conocimientos en fotografía profesional y edición de video.
● Experiencia en conceptualización de imagen para una marca.
● Desarrollo de contenidos digitales (banners, ads, etc.)
● Desarrollo de contenidos impresos (Flyers, catálogos, fichas promocionales,
etc.)
● Experiencia en coordinación de eventos y exposiciones comerciales.
● Experiencia en investigación de tendencias de imagen de marca-producto.
● Disponibilidad de horario.
● Licencia de manejo vigente.
143
El sueldo que se paga a un Community Manager se encuentra en un promedio de
$5,000 semanales, representando un gasto mensual para la empresa de
aproximadamente $20,000.
Newsletter en sitio web

Al ingresar al sitio web de Kotex (ver figura 38) se muestra una página principal en
donde aparecen algunos de los productos que maneja la marca y una barra de
opciones en la parte superior en la cual se pueden encontrar las categorías de
productos, las promociones vigentes, información sobre higiene íntima y salud, un
apartado de tips de belleza y al final un botón con la leyenda “Ingresar”.
Figura 38 Página web de Kotex
Al darle clic en “Ingresar” se abre una ventana de registro para que las usuarias
introduzcan su información de contacto (ver figura 39) y formen parte de un
Newsletter en el que recibirán ofertas especiales, tips y contenido exclusivo.
Figura 39 Registro en el Newsletter de Kotex
144
Mientras que, en Saba, al momento de entrar al sitio web (ver figura 40), se abre
inmediatamente una ventana de registro para formar parte de la comunidad,
igualmente mediante un Newsletter, no requiriendo de un previo clic en algún botón.
Figura 40 Página web de Saba
Por lo anterior, se propone que Kotex implemente el Newsletter en la página

principal sin tener que pasar por el botón ingresar. De esta manera las personas
que ingresen a la página web se sentirán atraídas en suscribirse al Newsletter de
manera inmediata. Esta modificación la realizará el Community Manager haciendo
un ajuste en los algoritmos de la plataforma que la marca utilice para su sitio web.
Imagen más atractiva en Facebook e Instagram

Para que la marca tenga una imagen más atractiva en estas redes sociales y pueda
incrementar su número de seguidores, a continuación, se proponen una serie de
modificaciones que el Community Manager deberá realizar.
Instagram
Para Instagram se propone realizar una reestructuración de imagen y diseño para
que sea más llamativo y las publicaciones logren captar la atención de más
personas, buscando aumentar el número de seguidores.
En comparativa con Saba (ver figura 42), se puede observar que Kotex (ver figura
41) tiene un número menor de seguidores y una imagen menos femenina y atractiva
a la vista.
145
Además, se propone añadir una serie de historias destacadas que permitan a las
usuarias encontrar datos interesantes sobre salud y belleza, siendo temas que a
todas las mujeres les interesan.
Figura 41 Página de Instagram de Kotex
Figura 42 Página de Instagram de Saba
146
Facebook
Para Facebook se propone la realización continua de publicaciones, ya que, en los
últimos cuatro meses, la página ha realizado publicaciones de contenido de manera
descontinuada dando una imagen de página obsoleta o no actualizada.
También se propone la realización de una publicación fija en la que se den a conocer
los productos pantiprotectores, en especial, se deberá incluir información acerca de
los pantiprotectores Unika, y Naturals.
Para fijar una publicación en Facebook se deberá publicar la información deseada
y después hacer clic en los tres puntos que se encuentran en la parte superior
derecha de la publicación para finalmente elegir la opción “fijar publicación” como
se muestra en la figura 43.
Figura 43 Página de Facebook de Kotex
147
A continuación, en las figuras 44 y 45 se muestran las propuestas de imágenes
promocionales que se publicarán en la página de Facebook de Kotex.
Figura 44 Propuesta de imagen promocional para el target de 10 a 39 años
Nota: La imagen de la joven se propone que sea de Mariand

Castrejón
Figura 45 Propuesta de imagen promocional para el target de 40 a 50 años

.
Nota: La imagen de la mujer se propone que sea de Vanessa

Guzmán
148
Campaña de Facebook e Instagram Ads
Invertir en publicidad para redes sociales ayudaría principalmente a generar más
ventas para Kotex, expandir la audiencia, darle mayor visibilidad a la marca, captar
nuevos prospectos, así como vender a personas que muestran interés en la marca.
El contenido de pago tiene prioridad en las redes sociales, por lo tanto, significaría
asegurar que las publicaciones de Kotex llegaran a más público.
• Toda la campaña se gestionaría desde Facebook Ads Manager, se pueden
lanzar las campañas que se requieran y estarían funcionando
simultáneamente tanto en la app de Instagram, como en Facebook.
• Se tendrá acceso a la enorme base de datos de Facebook, acerca de los
usuarios, por lo que se cuenta con información exhaustiva con la cual
segmentar y optimizar las campañas.
• Se logrará ejecutar una estrategia Omnicanal, al lograr una completa
transversalidad entre ambas apps.
La campaña está enfocada en lograr reconocimiento, teniendo así mayor visibilidad
para el producto pantiprotector. Para lograr esto se utilizarán dos distintos formatos
de aviso, uno para Facebook y otro para Instagram.
Facebook
El formato de Ad que se usará será el aviso secuencial, porque es ideal para generar
ventas, ayuda a promocionar los productos, permite mostrar imágenes de los
productos con sus respectivos títulos y enlaces para que sean adquiridos.
En la figura 46 se muestra el ejemplo de la publicidad en Facebook.
Figura 46 Ejemplo de publicidad en Facebook
149
Instagram
El formato de Ad que se utilizará es aviso de stories, permite que la marca tenga
reconocimiento gracias que la publicidad aparece mientras los usuarios de
Instagram observan las stories de sus amigos, esta publicidad nos permite
aprovechar al máximo las herramientas visuales de la aplicación, ya que se pueden
integrar filtros, efectos y texto superpuesto.
La ventaja de usar este tipo de publicidad es que los avisos de stories se pueden
sentir como contenido creado por usuarios y no como publicidad tradicional. En la
figura 47 se muestra el ejemplo de la publicidad en Instagram.
Figura 47 Ejemplo de publicidad en Instagram
150
Se propone que en los anuncios de Facebook e Instagram aparezcan cinco
imágenes diferentes, promocionando las presentaciones de pantiprotectores Kotex
Unika y Naturals (ver figura 48).
Figura 48 Propuestas Kotex Unika y Naturals.
151
Para la campaña se definirá un público objetivo, se utilizará el automático que ofrece
Facebook Ads Manager pues este se enfocaría a personas con seguidores similares
a los de Kotex.
Se designará un presupuesto para la campaña de cada red social, este será de
$1,000.00, el presupuesto se estructurará a diario y la compaña tendrá una duración
de 30 días. En la figura 49 se muestran los datos de alcance y presupuesto arrojados
por Facebook Ads Manager para cada una de las redes sociales.
Figura 49 Presupuesto y alcance en Facebook e instagram Ads
152
En la tabla número 75 se muestra el costo total de la campaña de Ads para
Facebook e Instagram, estableciendo una inversión diaria y mensual. Mostrando al
mismo tiempo el alcance total al que se espera llegar con esta inversión.
Tabla 75 Costo total de la campaña de Ads.
Red Social Inversión diaria Inversión Alcance Total

mensual
15,800-45,600
Facebook $1,000.00 $30,000
personas
120,000-310,000
Instagram $1,000.00 $30,000
personas
Total $60,000
153
Implementación del programa de comunicación para fidelizar
Esta línea de acción se implementará en el corto plazo (7 semanas). En la tabla 76 se muestran los periodos de tiempo asignados y los responsables de
cada una de las actividades para la implementación de la línea de acción.
Tabla 76 Diagrama de Gantt programa de comunicación
154
KPI’s para la evaluación del Programa de comunicación para fidelizar
Se considera evaluar la efectividad de esta LAE por medio de 7 indicadores, en los
que se evaluará el alcance de los pantiprotectores Kotex en medios off-line y online
buscando que la marca incremente sus ventas y logre un mejor posicionamiento en
el mercado como se muestra en la tabla 77.
Tabla 77 KPI's Programa de comunicación

medir aceptación
KPI 311 Crecimiento en 1
𝑉𝐹 − 𝑉𝐼
TV
Ventas ventas TC = 𝑥100 ≥21%

𝑉𝐼
KPI 312 2
MUPIS
Ventas por Crecimiento en 𝑉𝐹 − 𝑉𝐼

TC = 𝑥100 ≥34%
tickets ventas 𝑉𝐼
registrados
KPI 313 3
Open rate por 𝑁𝐶𝐸 ≥23.6%

WEB
Porcentaje de
Sitio
OR = 𝑥100
industria open rate 𝑇𝑆
KPI 314 4
Interacciones Interacciones 𝑀𝐺 + 𝐶 ≥1%

I= 𝑥100
Facebook
por publicación 𝑇𝑆
KPI 315 5
Ventas a través Efectividad de 𝑁𝐶 ≥15%

EV = 𝑥100
de Facebook ventas 𝐴
Ads.
KPI 316 6
Interacciones Interacciones 𝑀𝐺 + 𝐶 ≥1%

I= 𝑥100
Instagram
KPI 317 7

EV = 𝑥100
de Instagram ventas 𝐴
Ads.
Nota1: Tasa de Crecimiento (TC), Valor Final (VF), Valor Inicial (VI).
Nota2: Tasa de Crecimiento (TC), Valor Final (VF), Valor Inicial (VI).
Nota3: Open Rate (OR), Número de Clics en Enlace (NCE), Total de Suscriptores (TS).
Nota4: Interacciones (I), Me Gusta (MG), Comentarios (C), Total de Seguidores (TS).
Nota5: Efectividad de Ventas (EV), Número de Compradores (NC), Alcance (A).
155
Nota6: Interacciones (I), Me Gusta (MG), Comentarios (C), Total de Seguidores (TS).
Nota7: Efectividad de Ventas (EV), Número de Compradores (NC), Alcance (A).
Los indicadores para llevar a cabo los KPI’s se fundamentaron de la manera

siguiente:
KPI 311 Ventas

En un estudio realizado por Kantar Worldpanel y organizado por Atresmedia
Publicidad, que fue presentado en la jornada “Tendencias de consumo y publicidad
2018” en México, se demostró que en consecuencia de la implementación de
campañas publicitarias en televisión, hasta más del 21% de las ventas de las
marcas son atribuibles al impacto de los mensajes comerciales difundidos a través
de este medio, significando un aumento aproximadamente del 21% en los
pantiprotectores Kotex Unika y Kotex Naturals
KPI 312 Ventas por tickets registrados

En el reporte “Audiencia General de Medios” realizado por la Asociación Mexicana
de Publicidad Exterior (AMPE) en 2018, se mostró el gran impacto que tiene la
publicidad exterior en la población.
En el estudio, se tomaron en cuenta diversos medios Out of Home incluyendo
autobuses, que según los resultados generan semanalmente un promedio de
21,300 impactos, tomando en cuenta la totalidad de las unidades destinadas para
la campaña, después de los autobuses se encuentran las paradas de autobús con
19,005 impactos semanales tomando en cuenta la totalidad de las paradas
destinadas para la campaña y las vallas/carteleras con 17,500 impactos semanales
también tomando en cuenta la cantidad total.
En este caso se van a utilizar los MUPI ubicados en las paradas de autobuses, así
que se tomó la cantidad de 19,005 impactos semanales en promedio. La campaña
propuesta tiene una duración de un mes, por lo que los impactos totales son 76,020.
Tomando en cuenta que los carteles tienen la finalidad de incrementar las ventas
por medio del sorteo que se propuso, se requiere conocer del total de impactos,
cuantas son mujeres, para ello, según los datos de INEGI mencionan que en la
Ciudad de México hay un total de 9,209,944 personas de las cuales el 52% son
mujeres.
156
A la cantidad de 76,020 impactos se le calculó el 52% que corresponde a la
población femenina, lo que dio como resultado un total de 39,530 mujeres, de las
cuales se requiere conocer cuántas en promedio participarían en el sorteo.
Según un estudio realizado por la Universidad de Mercadeo de Aguadulce en
Panamá, el 33% de las personas que observan publicidad de algún producto o
servicio en las calles, siempre se ve influenciada en la compra de este.
Por lo que a la cantidad de mujeres a las que va a impactar se le calculó el 33% que
serán aproximadamente las que, si participarán en el sorteo comprando un paquete
de pantiprotectores Kotex Unika o Kotex Naturals, el resultado fue de 13,044
mujeres.
Para conocer aproximadamente las ventas que generarían los impactos, se estima
que cada mujer compre un solo paquete de cualquier presentación de Kotex Unika
o Naturals. Cada presentación tiene un precio distinto por lo que se estableció un
precio promedio que es $23.3 y se multiplicó por 13,044 mujeres.
El resultado de las ventas totales estimadas como resultado del sorteo es de
$303,925, que corresponden al 34% de las ventas del mes de febrero de 2021 que
es el que se tomó como referencia para hacer el cálculo.
Las ventas de febrero fueron de $868,980, si se lleva a cabo el plan estratégico
comercial habría un aumento de $303,925 (34%) después de 30 días, dando un
total de $1,172,948.
KPI 313 Open rate por industria

La tasa de apertura u open rate es un porcentaje que expresa la cantidad de
suscriptores que han abierto un correo electrónico enviado a través de un de email
por parte de una campaña de email marketing o por una suscripción a un Newsletter.
Lo que se busca con la implementación de la ventana de registro al Newsletter
inmediata, es el aumento de suscriptores para que continuamente obtengan
mediante email, información de valor respecto a los pantiprotectores Kotex y
aumente la presencia de marca en la mente del consumidor, esto se puede evaluar
con el porcentaje de Open Rate, si el porcentaje aumenta, significa que más
personas están recibiendo emails y por lo tanto existen más suscriptores.
Según Doppler, una plataforma dedicada a la automatización de correo electrónico
y marketing de datos, en su reporte “Reporte de Métricas Promedio en Email
Marketing General y por Industrias”, indica que el promedio de Open Rate por
industria, en este caso Salud, que es en donde se encuentra el producto
pantiprotector es del 23.6%, es decir, se estima que del total de suscriptores al
Newsletter, el 23.6% haga clic en los enlaces de email que reciban.
157
KPI 314 y KPI 316 Interacciones por publicación
Según una fórmula realizada por el especialista en redes sociales Amel Fernández
quien dirige la agencia SocialMedier, para evaluar el porcentaje de interacciones
por publicación en las redes sociales, se deben tomar en cuenta tres aspectos:
número de “me gusta”, número de comentarios y total de seguidores, después se
lleva a cabo la fórmula en la que se suman la cantidad de “me gusta” y la cantidad
de comentarios para después dividir ese resultado entre el total de seguidores y al
final se multiplica por 100.
Cuando el porcentaje es menor a 1%, significa que la publicación no ha tenido las
suficientes interacciones como para lograr impactar a todos sus seguidores.
KPI 315 Ventas a través de Facebook Ads.

Según las estadísticas de Facebook de 2020, publicadas por el gestor de redes
sociales Hootsuite, el 15% de las personas que ven un anuncio de determinado
producto en esta red social, hacen clic en él para comprarlo.
KPI 317 Ventas a través de Instagram Ads.

Según las estadísticas de Instagram de 2020 publicadas por la Agencia de
Marketing Digital Cocktail, el 59% de las personas que ven un anuncio de algún
producto en esta red social, hacen clic en él para comprarlo, ya que Instagram
ofrece 58 veces más interacción por seguidor que Facebook y 150 más que Twitter.
158
LAE 32 “Cuidando al medio ambiente”
Kimberly Clark siempre ha estado comprometida con el medio ambiente, incluyendo

en sus actividades procesos de reutilización de materiales, así como lanzamientos
de productos totalmente Eco Friendly, pero todas estas aplicaciones no son muy
conocidas por el mercado.
Por lo anterior, el objetivo de esta línea de acción estratégica es comunicar al
mercado el gran compromiso que tiene la empresa con el medio ambiente y así
lograr que tenga un mejor posicionamiento, e incluso que las personas tengan
conceptualizada a la empresa como una de las empresas más socialmente
responsables.
Para llevar a cabo esta línea de acción estratégica también se utilizarán canales
online y canales off-line.
Canales off-line
TV
Para este medio, se propone que al final de cada comercial de la marca se añada
un comentario haciendo referencia al compromiso con el medio ambiente que
caracteriza a la empresa. Algunas frases propuestas son:
“Recuerda que Kotex es una marca amigable con el medio ambiente, ¿Sabías que
en Kimberly Clark utilizamos el 65.7% de fibra reciclada en nuestros productos de
papel tissue? ¡¡El principal material de nuestros pantiprotectores!!”. Además, no
hacemos pruebas con animales.
“Recuerda que Kotex es una marca amigable con el medio ambiente, en Kimberly
Clark hemos reducido en un 1.15% el índice de consumo de agua en la producción
de nuestro papel tissue”. Además, no hacemos pruebas con animales.
Canales online
La gestión de los canales online de esta LAE la llevará a cabo el Community
Manager, ya que es la persona especializada en estas actividades.
Se propone que en las redes sociales que la marca maneja, se añada un apartado
de contenido con el nombre “KCM sustentable” de color verde identificándose como
el color de la naturaleza. Además de que este color llamará la atención de los
visitantes haciendo énfasis a que es uno de los aspectos que caracteriza a Kimberly
Clark.
Dentro de este apartado se encontrará información acerca de las acciones de
Kimberly Clark que favorecen el cuidado del medio ambiente.
159
Sitio web
En la figura 50 se puede observar la pestaña de KCM SUSTENTABLE que se
sugiere añadir en la barra superior debajo de todos los demás apartados.
Figura 50 Pestaña de sustentabilidad
KCM SUSTENTABLE
Instagram
En el caso de Instagram, se propone la creación de un grupo de historias
destacadas que de igual manera tenga el nombre “KCM sustentable” y el ícono
circular sea de color verde, añadiendo en medio la figura que es utilizada en el
apartado “Desempeño en el cuidado del medio ambiente” del sitio web de KCM (ver
figura 51).
Figura 51 Figura mostrada en el sitio web de Kimberly Clark
En este nuevo ícono, los usuarios podrán encontrar historias sobre datos
interesantes de la empresa hacia el cuidado del medio ambiente.
En la figura 52 se puede observar el grupo de historias destacadas que se sugiere
añadir.
160
Figura 52 Grupo de historias destacadas “KCM Sustentable”
En la figura 53 se observa una propuesta de historia para publicar dentro del grupo
KCM Sustentable.
Figura 53 Propuesta de historia

destacada para Instagram
161
Facebook
Para Facebook, se propone la realización de una publicación, con contenido
referente a la responsabilidad ambiental de la empresa anexando en la descripción
el siguiente link del informe de sustentabilidad, para que todas las personas puedan
tener acceso a él:
https://www.kimberly-clark.com.mx/data/2020/pdf/IS2019esp.pdf.
También se propone incorporar a la publicación, algunas imágenes con datos
específicos sobre acciones implementadas por la empresa, ejemplos de propuestas
se muestran en las figuras 54 y 55.
Figura 54 Propuesta 1 de imagen para publicación en Facebook
162
Figura 55 Propuesta 2 de imagen para publicación en Facebook
Para que la publicación no se pierda entre las demás publicaciones de la página, se

deberá fijar para que, de esta manera, aparezca siempre al inicio.
163
Además, en todas las redes sociales, se añadirá la comunicación que se muestra
en la figura 56, que publicó la marca en su página de Facebook el día 16 de abril de
2021 a cerca de las pruebas en animales.
Figura 56 Comunicación de Kotex sobre respeto a los animales
164
Implementación de “Cuidando al medio ambiente”
Esta línea de acción se implementará en el corto plazo (6 semanas). En la tabla 78 se muestran los periodos de tiempo
asignados y los responsables de cada una de las actividades para la implementación de la línea de acción.
Tabla 78 Diagrama de Gantt para la implementación de cuidando al medio ambiente
COSTOS
$20,000.00
$0
$0
COSTO TOTAL $20,000.00
165
KPI’s para la evaluación de “Cuidando al medio ambiente”
Se considera evaluar la efectividad de esta LAE por medio de 3 indicadores, en los

que se evaluará el alcance de la difusión referente a la ideología sustentable de
Kimberly Clark, buscando que la marca logre obtener el título de socialmente
responsable por parte del mercado, como se muestra en la tabla 79.
Tabla 79 KPI's para la evaluación de cuidando al medio ambiente

medir aceptación
1
Sitio Web
Clics únicos en 𝐶𝐸
CU = 𝑥100
KPI 321 el enlace “KCM 𝑇𝑉
≥11.4%
CTR único Sustentable”
CTR único
2
Instagram
Número de 𝑁𝑉
KPI 322 V= 𝑥100
visualizaciones 𝑇𝑆 ≥11.4%
Visualizaciones
en historias
3
Facebook
𝑀𝐺 + 𝐶
KPI 323 I= 𝑥100
Interacciones 𝑇𝑆
Interacciones ≥1%
por publicación
Nota1: Clics Únicos (CU), Clics en el Enlace (CE), Total de Visitas (TV).
Nota2: Visualizaciones (V), Número de Visualizaciones (NV), Total de Seguidores (TS).
Nota3Interacciones (I), Me Gusta (MG), Comentarios (C), Total de Seguidores (TS).
Los indicadores establecidos para los KPI’s de esta línea de acción se determinaron
justificándose de la siguiente manera:
KPI 321 CTR único
Según un estudio global llamado “Who cares, Who does?” realizado por la consultora
de datos Kantar, menciona que en el caso de la Ciudad de México, el 78 % de la
población, tiene poco o nulo interés por el medio ambiente y no toma acción, mientras
que el 5 % son eco-activos, siempre o frecuentemente en su día a día consideran algo
para no afectar al planeta, 3 % son eco-creyentes, los cuales saben que es importante,
sin embargo, hacen pocas acciones, y finalmente el 14 % de eco-considerados, tiene
conocimiento de la situación, sin embargo por economía o practicidad no optan por
este tipo de productos amigables con el medio ambiente.
166
Se observa que son pocas las personas que están interesados en hacer algo por cuidar
la tierra, por ejemplo, comprar productos ecológicos, de material reciclado, que no
afecte el medio ambiente, etc., representando solo un 22% de la población.
Para saber aproximadamente el porcentaje de mujeres que darían clic en el botón
“KCM sustentable”, se tomó en cuenta que la población de la Ciudad de México son
9,209,944 personas y el 52% son mujeres, es decir 4,789,170, de las cuales,
aproximadamente el 22% se interesan en el medio ambiente, dando un total de
1,053,617. Esta cantidad representa el 11.4% de la totalidad de la población en la
Ciudad de México. Con estos datos se puede decir que de la totalidad de visitas al sitio
web de Kotex, se estima que aproximadamente el 11.4% de clic en el botón de
sustentabilidad.
KPI 322 Visualizaciones
Para evaluar este KPI también se tomó en cuenta el porcentaje de mujeres interesadas
en el medio ambiente que se utilizó para la evaluación del KPI 321, es decir 11.4%.
Significa que del total de seguidores que tiene Kotex en Instagram, se estima que
aproximadamente el 11.4% visualice las historias destacadas “KCM sustentable”.
KPI 323 Interacciones por publicación
Para la evaluación de este KPI se utilizó la fórmula establecida por el especialista en
redes sociales Amel Fernández, que también fue utilizada para la evaluación de los
KPI’s 315 y 316. En donde se establece que deben sumar la cantidad de “me gusta” y
la cantidad de comentarios de la publicación, para después dividir el resultado entre el
total de seguidores y al final, multiplicarlo por 100. Si el valor es menor a 1%, la
publicación no tiene el alcance suficiente respecto al total se seguidores.
3.3.2 KPI’s del plan estratégico comercial.
Se han realizado un total de 19 KPI’s (ver tabla 80), que contienen los indicadores que
ayudarán a medir la eficiencia de cada línea de acción, para estar seguros de que todo
marcha bien.
Se establecieron criterios de aceptación que indicarán si la estrategia está teniendo el
éxito esperado, en caso de que estos criterios estuvieran por debajo de lo establecido,
habrá que analizar qué está ocurriendo y donde está falla, y posteriormente revisar la
estrategia de contingencia. (ver en el apartado 3.5)
La justificación de cada criterio que se ha establecido se encuentra en el apartado de
cada línea de acción.
En la tabla 80, de muestran los 19 KPI’s elaborados para el plan estratégico comercial
para la unidad de negocio Kotex de la empresa Kimberly Clark.
167
Tabla 80 KPI´s Plan estratégico Comercia
Estrategia 1 “Investigación de Mercados”

LAE KPI Variable por Medir Fórmula Criterio de
Adaptación
LAE 11 KPI 111 Encuestas exitosas
Encuestas esperadas por día Muestra/Días de ≥38 al día
LAE 12 KPI 121 Encuestas exitosas
Encuestas esperadas por día Muestra/Días de ≥17 al día
Total, de KPI´s para la evaluación de la E1 = 2
Estrategia 2 “Visitando Wal-Mart”

Adaptación
KPI 211 Número de Formato de registro ≥256
Abordamiento abordaje de ventas
clientes
KPI 212 Número de ventas Formato de clientas ≥256

Ventas abordadas
KPI 213 # Kotex Diarios Formato de registro

LAE 21 Ventas Kotex Vendidos por ticket y regalo ≥88
Diarios entregado
KPI 214 # Kotex Unika Formato de Registro
Ventas Kotex vendidos por ticket y regalo ≥88
Unika entregado
KPI 215 # Kotex Naturals Formato de Registro
Ventas Kotex vendidos por ticket y regalo ≥88
Naturals entregado
KPI 221 Nivel de 𝑉𝑀𝐾 𝑛 − 𝑉𝑀𝐾𝐴𝑛
𝑁𝐴 =
LAE 22 Atracción por Atracción 𝑉𝑀𝐾𝐴𝑛 ≥50%
material POP
KPI 222
Incremento de Efectividad 𝑇𝐶
𝐸𝑉 = 𝑇𝑂𝑃 x 100 ≥60%
ventas por de ventas
incentivo POP
Total de KPI´s para la evaluación de la E2 = 7
Estrategia 3 “La fidelidad es primero”

aceptación
LAE 31 KPI 311 Crecimiento en 𝑉𝐹 − 𝑉𝐼
TC = 𝑥100
Ventas ventas 𝑉𝐼 ≥21%
KPI 312 Crecimiento en 𝑉𝐹 − 𝑉𝐼
TC = 𝑥100
Ventas por ticket Ventas 𝑉𝐼 ≥34%
registrados
KPI 313 Porcentaje de Open 𝑁𝐶𝐸
OR = 𝑥100
Open rate por rate 𝑇𝑆 ≥23.6%
industria
KPI 314 𝑀𝐺 + 𝐶
Interacciones Interacciones I= 𝑥100
𝑇𝑆 ≥1%
por publicidad
KPI 315
EV = 𝑥100
de Facebook ventas 𝐴
Ads.
KPI 316 Interacciones
Interacciones 𝑀𝐺 + 𝐶 ≥1%
I= 𝑥10
KPI 317 Efectividad de
Ventas a través ventas 𝑁𝐶 ≥56%
EV = 𝑥10
de Instagram 𝐴
Ads
KPI 321 Clics únicos en el 𝐶𝐸
CU = 𝑥100
CTR único enlace “KCM 𝑇𝑉 ≥11.4%
sustentable” CTR
único
LAE 32 KPI 322 Número de 𝑁𝑉
V= 𝑥100
Visualizaciones visualizaciones en 𝑇𝑆 ≥11.4%
historias
KPI 323 𝑀𝐺 + 𝐶
Interacciones Interacciones I = 𝑥100 ≥1%
𝑇𝑆
por
publicaciones
Total de KPI´s para la evaluación de la E3 = 10
Total de KPI´s para la evaluación del Plan estratégico Comercial = 19
168
3.4 Modelo estratégico de desarrollo para Unidad de venta Kotex de la empresa Kimberly Clark
En la figura 57 se muestra el modelo del plan estratégico para Kotex, en el cual se describe el desarrollo de este proyecto; el origen de las estrategias y cuál es su impacto en la estructura organizacional de Kotex
y en qué áreas de la cadena de comercialización se involucra.
Figura 57 Modelo estratégico para la unidad de venta Kotex de KMC
169
3.5 Estrategia de contingencia
La estrategia de contingencia detalla las medidas que se deben tomar en caso de que
haya fallas o eventos no esperados, en las líneas de acción estratégica que afecten
los objetivos esperados, que pudiera causar una crisis financiera o un descontrol para
la empresa.
Independientemente del escenario o la situación, la empresa debe estar preparada
para manejar cualquier incidente que represente un riesgo a su operación continua.
1.- El primer paso, es identificar los diferentes escenarios de riesgo posibles.

(Ver tabla 81).
Tabla 81 Escenarios de riesgo posibles.
Clasificación de riesgo Descripción Nivel de riesgo

Financiero Causado por condiciones del mercado o por condiciones Altamente amenazante
Generados por decisiones de la empresa deribadas de decisiones tomadas. Situación que impide por completo la
de la empresa o por condiciones ejecución de algunas o todas las líneas de
del mercado. Consecuencias: Impacto en la rentabilidad de la empresa, acción.
bajos ingresos y por ende, baja capacidad de inversión.
Social Condiciones de seguridad,salubridad, y bienestar en la Amenazante

Generados por consecuencia de la sociedad. Situación que impide parcialmente la
sociedad, hacia la empresa. Consecuencias: robo, atraco, alteración del orden público, ejecución de todas o algunas líneas de
huelgas,enfermedades, epidemias, colapso de servicios acción.
públicos.
Natural Riesgos generados por el uso inadecuado de recursos que Poco amenazante
Generados a la naturaleza por parte pueden afectar a la naturaleza. Situación que afecta pocas actividades.
de la empresa.
Consecuencias: contaminación acumulativa del aire, agua
o suelo.
Económico Deribado de fluctuaciones de variables macroeconómicas: Poco amenazante
Generados por un decremento PIB,Inflaicón, desempleo, balanza de pagos. Situación que afecta pocas actividades.
económico Nacional.
Consecuencias: Decremento patrimonial de la empresa,
disminución de la capacidad de compra por parte de los
consumidores y disminución de la demanda de productos.
Operativo Fallas o errores en los procesos, sistemas, procedimientos, Sin riesgo de amenaza.
Generados por mala ejecución de modelos o personal a la hora de ejecutar las estrategias. Situación que no afecta directamente
los procesos. el funcionamiento de la empresa.
Consecuencias: Pérdidas de material, pérdidas económicas Situación que se puede solucionar tras
y descontrol de registros. detectar y analizar el error.
170
2.- Después de identificar el tipo de riesgo se debe asignar un tiempo máximo para
actuar y dar respuesta a las anteriores amenazas en caso de que ocurrieran. Para ello
se elaboró un semáforo de alerta. (Ver figura 58).
Figura 58 Semáforo-nivel de riesgo, tiempo de acción.
Nivel de riesgo Tiempo máximo

de respuesta
Respuesta inmediata,
Altamente dentro de las 48 horas
amenazante posteriores.
Hasta 5 días hábiles

Amenazante posteriores.
Hasta 10 días hábiles

Poco amenazante posteriores.
Sin riesgo de Hasta 15 días hábiles

amenaza
3.- Asignar el responsable de atención del riesgo por estrategia para actuar ante alguna
amenaza en las líneas de acción estratégica, con la puesta en marcha del plan de
acción.
En la tabla 82 se delimita un responsable a cada línea de acción.
171
Tabla 82 responsables por línea de acción
ESTRATEGIA LÍNEA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA RESPONSABLE
E1 LAE 11 Necesidades potenciales. Gerente de

"Investigación Investigación de
de mercados.
mercados" LAE 12 Nicho de mercado.
E2 LAE 21 Demovendedoras Gerente de

"Visitando marca
Walmart" Kotex.
LAE 22 Material POP.
E3 LAE 31 Programa de comunicación Community Manager

"La comunicación y
es Gerente de marca
primero" LAE 32 Cuidando al medio ambiente Kotex.
4.- Plan de acción.

Si por alguna circunstancia se entra en las fases de riesgo, el responsable de atención
del riesgo de cada estrategia deberá presentar un informe al director de la empresa en
las próximas 12 a 24 horas. Para posteriormente reunirse y comenzar a ejecutar la
estrategia de contingencia.
En las tablas 83,86, 88, 92,93 se establecen las acciones a realizar tras una falla en
los indicadores (KPI) de cada estrategia.
Tabla 83 Riesgo financiero
Riesgo Línea de acción Acción emergente

LAE 11
Necesidades potenciales
LAE 12 1.-Detener todas las líneas de acción.
Nicho de mercado 2.- Buscar financiación.
"Financiero" LAE 21 3.-Reducir costos fijos.
Altamente Demovendedoras 4.- Mantener Marketing activo mediante redes sociales.
amenazante LAE 22 5.-Esperar una estabilidad financiera.
Material POP 6.-Proseguir con las líneas de acción.
LAE 31
Programa de comunicación
LAE 32
Cuidando al medio ambiente
172
RIESGO FINANCIERO
Afecta a todas las líneas de acción
Si ocurre un riesgo económico o financiero, que afecta la posibilidad de inversión para
todas las estrategias, se puede recurrir a la estrategia:
“Marketing activo en redes sociales”
La marca Kotex tiene redes sociales como Facebook e Instagram de manera gratuita,
que podrá utilizar para compartir y comunicar información sobre los productos,
consejos, promociones, etc.
Tener redes sociales no genera ningún costo, sin embargo, para aumentar el impacto
de visualizaciones y seguidores, se podrá hacer una inversión y contratar servicios de
publicidad en redes sociales.
En la tabla 84 se muestran los precios para Facebook e Instagram.
Tabla 84 Precios por publicidad en Facebook e Instagram
Red social Precio por clic

Facebook $14.71
Instagram $14.71
Es decir, se pagarán $14.71 por cada clic que las personas den a los anuncios.
Se deberá establecer un presupuesto para invertir en redes sociales, así como un
periodo de duración (ver tabla 85). Posteriormente, los generadores de publicidad en
redes sociales se encargarán de distribuir el número de anuncios difundidos al día.
Tabla 85 Presupuesto para invertir en redes sociales
Duración de publicidad en 3 meses

redes sociales
Inversión requerida $1,000,000.
Total de clics 67,980.96 clics
El total de mujeres en redes sociales es del 50.9% de las cuales el 27% suele adquirir
un producto como consecuencia de la publicidad en redes sociales.
El Costo total de esta estrategia de la estrategia es de $1,000,000. -
173
Tabla 86 Riesgo social
LAE 11 Se puede proseguir con la línea de acción, ya que se lleva a cabo a través
Necesidades potenciales de medios digitales.
Nicho de mercado de medios digitales.
"Social" LAE 21 Detener línea de acción en punto de venta y crear dinámicas mediante
Demovendedoras redes sociales.
Amenazante LAE 22 Colocar material POP en punto de venta.
Material POP Llevar a cabo la dinámica de obsequios POP mediante redes sociales.
LAE 31 Se puede proseguir con la línea de acción.
Cuidando al medio ambiente de medios digitales.
RIESGO SOCIAL
Afecta LAE 21 y LAE 22
Si ocurre un riesgo de esta categoría, la estrategia 2 “Visitando Walmart”, podría verse
afectada en las líneas de acción 21 “Demovendedoras” y 22 “Material POP”. Si esto
ocurre, recurrir a la estrategia:
“Dinámica POP en redes sociales” Al no contar con demovendedoras en punto de
venta que se encarguen de promocionar el producto y regalar los obsequios POP, se
deberá crear una dinámica mediante redes sociales. Consiste en dar a conocer los
obsequios POP que se darán a cada cliente en la compra de los pantiprotectores
Kotex. (Ver figura 59)
Figura 59 Dinámica POP en redes sociales
174
La dinámica de los obsequios será la misma que se estableció en la LAE 22 (ver en
capítulo III, estrategia dos).
A diferencia de que, en este caso, las consumidoras deberán entrar a la página oficial
de Kotex: https://www.kotex.mx/ en el apartado de promociones vigentes. (ver figura
60).
Figura 60 apartado de promociones en página web de Kotex
Buscar la promoción “Objetos POP” y registrar su número de compra ubicado en el

ticket, así como enviar una foto de sus pantiprotectores Kotex.
Costo de la estrategia
En la tabla 87 se muestra el costo total de esta estrategia.
Tabla 87 costo de la estrategia dinámica POP en redes sociales
Costo de objetos POP $323,028.00

Costo de envío $1,069,200.00
Costo total de la estrategia $1,392,228.00
Los indicadores para esa estrategia, son los mismos establecidos en la línea de acción
“Material POP” (ver en el apartado 3.3.2). teniendo como criterio de aceptación un 70%
en el crecimiento de ventas. La única diferencia es que se tendrán $1,069,200.00
menos de la ganancia final del proyecto, ya que están implicados en el costo de envío
para los obsequios POP.
175
Tabla 88 Riesgo natural

Se puede proseguir con la línea de acción, ya que se lleva a cabo a
LAE 11 través
Necesidades potenciales de medios digitales.
LAE 12 través
Nicho de mercado de medios digitales.
Se puede proseguir con la línea de acción, ya que no implica ningún
"Natural" LAE 21 tipo
Demovendedoras de contaminación ambiental.
Poco LAE 22 Cerciorarse de que todo el material POP sea elaborado con material
amenazante Material POP biodegradable, o que pueda reusarse, no generar basura.
LAE 31 Cerciorarse de que todo el material de impresión sea biodegradable.
Programa de comunicación En su defecto, llevar a cabo el programa a través de medios digitales.
LAE 32 través
Cuidando al medio ambiente de medios digitales.
RIESGO NATURAL
Afecta a LAE 22 y LAE 31
En este tipo de riesgo, hay dos estrategias que podrían verse implicadas, la estrategia
II “Visitando Walmart” con la LAE 22 “Material POP”, y la estrategia III “La fidelidad es
primero” con la LAE 31 “Programa de comunicación para fidelizar.”
Si esto ocurre, se debe recurrir a la estrategia:
“Material biodegradable”
Se llevarán a cabo las líneas de acción originales LAE 22 y LAE 31 (ver en capítulo
III), a diferencia de que tanto el material POP, como los materiales de impresión para
la publicidad exterior, deberán ser mediante materiales biodegradables, lo que
incrementa el costo de la estrategia.
Para la publicidad exterior se deberá utilizar tinta de origen vegetal y papel couche
biodegradable, ver costos en tabla 89.
176
Tabla 89 Costos de estrategia material biodegradable
Costo de impresión
Costo por cartel + IVA Cantidad total de Costo total de
carteles impresión
$2,033 $2,358.28 52 $122,630.56
Costo de Licencia de Anuncio en Mobiliario Urbano
Costo por metro Metros cuadrados que Costo total de
cuadrado ocuparán los carteles Licencias
$1,955 52 $101,660
Costo de instalación
Costo por MUPI Cantidad total de MUPI Costo total de
instalación
$500 52 $23,000
Costo total $247,290.56
Por otro lado, para el material POP se deberá utilizar papel y cartón biodegradable.
En la tabla 90 se pueden observar los costos unitarios y totales de cada artículo.
Tabla 90 Costos material POP emergente
MATERIAL POP PRECIO CANTIDAD TOTAL

UNITARIO
Floor print $487.45 60 $29,247.00
Cabeceras $3000 60 $180,000.00
Exhibidores $612 180 $110,160.00
Cenefas $301 420 $126,420.00
Vendingmachine $5300 60 $318,000.00
Costo total de la estrategia

En la tabla 91 se muestra el costo total de la estrategia
Tabla 91 Costo total de estrategia Biodegradable
LAE COSTO
Publicidad exterior $247,290.56
Material POP $763,827
Costo total de la estrategia $1,011,117.56
177
Los indicadores para esta estrategia, son los mismos que se han establecido
previamente en la estrategia 3 “La fidelidad es primero” (ver en el apartado 3.3.3).
Esperando en promedio un aumento mínimo del 31.5% en las ventas de
pantiprotectores. A diferencia de que la utilidad será menor, pues se verá una
disminución debido a los costos del material biodegradable.
Tabla 92 Riesgo económico

LAE 11
LAE 12 1.-Reducir costos fijos.
Nicho de mercado 2.- Aumentar fuerza de ventas.
"Económico" LAE 21 3.-Mantener Marketing activo mediante redes sociales.
4.-Si hubo un decremento patrimonial en la empresa, esperar
Poco Demovendedoras estabilidad,
amenazante LAE 22 de lo contrario, proseguir con las líneas de acción.
Material POP
LAE 31
LAE 32
Tabla 93 Riesgo operativo

LAE 11
LAE 12 1.-Investigar de dónde provino la falla.
2.- El responsable del área deberá realizar un análisis e informe sobre
Nicho de mercado cuáles
"Operativo" LAE 21 Fueron las causas, problemáticas y consecuencias de la mala ejecución.
Demovendedoras 3.- Realizar una junta con los responsables de la estrategia.
Sin riesgo LAE 22 4.-Retroceder y corregir errores.
de Material POP 5.-Continuar con las líneas de acción de acuerdo al plan estratégico.
amenaza LAE 31
LAE 32
178
5.-Término.
La estrategia de contingencia habrá concluido cuando los factores afectados hayan
retomado su curso y la empresa se haya estabilizado. Entonces se deberá continuar
con el seguimiento de los criterios de aceptación de cada indicador establecidos en las
líneas de acción estratégica.
En el capítulo III se logró realizar el plan estratégico comercial que le permitirá a la

Unidad de negocio Kotex incrementar las ventas y reposicionarla como líder en el
mercado de pantiprotectores, dicho plan está conformado por tres estrategias; E1
“Investigación de Mercados” con dos LAE, E2 “Visitando Walmart” con dos LAE, y
estrategia E3 “La comunicación primero” con dos LAE, y seis indicadores de
rendimiento (KPI’s) su costo de implementación asciende $8,627, 902.00 este costo
es la base para el desarrollo del Capítulo IV.
También se obtuvo el modelo de desarrollo del plan estratégico comercial para la

unidad de negocio Kotex en el cual se puede observar, el origen de las estratégicas, y
el impacto de las líneas de acción estratégica en las áreas de la cadena de
comercialización que pretenden mejorar.
Por último, se diseñó la estrategia de contingencia con las medidas que se deben
tomar en caso de que haya fallas o eventos no esperados, en las líneas de acción
estratégicas, que afecten a los objetivos esperados.
179
CAPÍTULO IV.- Viabilidad financiera
Con base en el costo total de implementación del plan estratégico comercial,

en presente capítulo se determinará si la marca Kotex de la unidad de negocio de la
empresa Kimberly Clark S.A.B de C.V cuenta con la liquidez necesaria para
implementarlo sin afectar la solvencia de los gastos con los que actualmente cuenta,
para ello se hará uso de fórmulas financieras como; margen de utilidad neta, ROI,
punto de equilibrio y costo-beneficio.
4.1 Costo total de implementación del plan estratégico comercial
En la tabla 94 se realiza un concentrado de los costos de cada estrategia con la

finalidad de conocer el costo total del plan estratégico comercial desarrollado en este
trabajo
Tabla 94 Costo de implementación del plan estratégico prospectivo
180
4.2 Estados financieros
El análisis de los estados financieros es un conjunto de técnicas utilizadas para

diagnosticar la situación y perspectivas de la empresa con fin de poder tomar
decisiones adecuadas. En las tablas 95 y 96 se muestra el estado de resultados de la
empresa KCM.
Tabla 95 Estado de resultados año 2020
Tabla 96 Estado de resultado al 31 de diciembre de 2020
181
4.3 Proyecciones
En este apartado se realizó una proyección de ventas promediando los periodos de 2018 a 2020, tomando en cuenta únicamente las ventas de pantiprotectores en los
Walmart de la CDMX. (Ver tabla 97). Así mismo, se visualiza la tasa de crecimiento en ventas para el año 2022 que se obtendrían sin el plan estratégico y la que tendría con
el plan estratégico comercial para Kotex, mostrando así las ganancias que dejaría este proyecto.
Tabla 97 Proyección de ventas Kotex

TIENDAS WALMART EN LA CDMX
PROYECCIÓN DE VENTAS MENSUAL (PROMEDIO DE LOS ÚLTIMOS TRES PERIODOS) 2018-2020
PROYECCIÓN SIN EL PLAN TASA DE CRECIMIENTO SIN EL PLAN PROYECCIÓN PARA 2022 CON EL PLAN BENEFICIO OBTENIDO CON EL PLAN
VENTAS EN VENTAS EN RESPECTO AL MES RESPECTO AL MES TASA DE CRECIMIENTO 39% VENTAS VENTAS
MES UNIDADES PESOS ANTERIOR EN ANTERIOR EN EN EN EN EN
(CAJAS) UNIDADES PESOS UNIDADES PESOS UNIDADES PESOS
ENERO 32117 $ 12,059,674.08 - - 44642.63 $ 16,762,946.97 12525.63 $ 4,703,272.89
FEBRERO 44697 $ 14,883,599.18 39% 23% 62128.83 $ 20,688,202.86 17431.83 $ 5,804,603.68
MARZO 30918 $ 10,023,567.15 -31% -33% 42976.02 $ 13,932,758.34 12058.02 $ 3,909,191.19
ABRIL 25478 $ 10,630,801.77 -18% 6% 35414.42 $ 14,776,814.46 9936.42 $ 4,146,012.69
MAYO 17690 $ 7,488,918.31 -31% -30% 24589.1 $ 10,409,596.45 6899.1 $ 2,920,678.14
JUNIO 24231 $ 10,385,736.67 37% 39% 33681.09 $ 14,436,173.97 9450.09 $ 4,050,437.30
JULIO 22804 $ 9,485,930.72 -6% -9% 31697.56 $ 13,185,443.70 8893.56 $ 3,699,512.98
AGOSTO 20040 $ 8,115,584.57 -12% -14% 27855.6 $ 11,280,662.55 7815.6 $ 3,165,077.98
SEPTIEMBRE 26908 $ 10,862,243.44 34% 34% 37402.12 $ 15,098,518.38 10494.12 $ 4,236,274.94
OCTUBRE 25522 $ 11,025,699.65 -5% 2% 35475.58 $ 15,325,722.51 9953.58 $ 4,300,022.86
NOVIEMBRE 40140 $ 15,008,101.44 57% 36% 55794.6 $ 20,861,261.00 15654.6 $ 5,853,159.56
DICIEMBRE 28403 $ 11,121,266.70 -29% -26% 39480.17 $ 15,458,560.71 11077.17 $ 4,337,294.01
VENTAS TOTALES 338948 $ 131,091,123.68 36% 28% 471137.72 $ 182,216,661.92 132189.72 $ 51,125,538.24
La tasa de crecimiento que se calculó, se obtuvo del promedio de los porcentajes de efectividad de crecimiento en ventas delimitado a través de los KPI’s de las estrategias
2 y 3, (Ver en apartado 3.3.2) siendo el promedio de 39%.
182
4.4 Costo-beneficio
En este apartado se presenta una proyección del estado de resultados si se aplica el

Plan estratégico comercial propuesto y si los indicadores resultan de acuerdo con lo
esperado.
En la tabla 98 se muestra una proyección del estado de resultado que se generará tras
la implementación del plan estratégico comercial propuesto.
Tabla 98 Estado de resultados proyectado para Kotex de KCM
Estado de resultados espereado con plan estrategico comercial

Conceptos Cifra Porcentaje
Ventas $ 182,216,661.92 100%
Costo de ventas $ 112,897,560.05 62%
Utilidad Bruta $ 69,319,101.87 38%
Costo de Plan estratégico comercial $ 8,627,902.00 5%
Utilidad Neta $ 60,691,199.87 33%
Para fines de Kotex de la empresa Kimberly Clark S.A.B de C.V, la sustitución de los
datos en la fórmula de “Costo-Beneficio” parten del resultado esperado con la
implementación de las estrategias propuestas en este plan estratégico comercial;
donde las ventas son el resultado de alcanzar todos los KPI’s con éxito, el costo de
ventas se considera en un porcentaje estimado del “Estado de resultados del 2020”,
proporcionado por la empresa; finalmente el resultado de la sustracción de estos
elementos se divide entre el costo que conlleva el plan estratégico comercial.
Figura 61 Cálculo de Costo-Beneficio
Utilidad Neta
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 − 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡é𝑔𝑖𝑐𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙
$60,691,199.87
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 − 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = = 7.03
$8,627,902.00
Este resultado indica que los beneficios son mayores a los costos, debido a que a
partir de que la cifra resultante sea >1, ya es considerado como un beneficio; por lo
tanto, Kotex traerá a Kimberly Clark S.A.B de C.V un beneficio al implementar este
plan estratégico comercial.
183
4.5 Margen de utilidad neta
Es la diferencia que hay entre el precio de venta de los servicios o productos que
ofreces en tu salón, centro, estudio o academia y los costos fijos y variables que están
involucrados durante todo el proceso de venta. (Acosta, 2020). Ver figura 62.
Figura 62 Margen de utilidad neta
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
En la figura se sustituye la formula por valores del estado de resultados proyectado

para este proyecto en la figura 63.
Figura 63 Aplicación del cálculo de margen de utilidad
$60,691,199.87
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 = = 33%
$182,216,661.92
Siendo así que después de implementar el plan estratégico comercial Kotex de México
en su unidad de negocio Kotex; tendrá un margen de ganancia de 33%.
4.6 Retorno sobre la inversión ROI
Es una métrica usada para saber cuánto la empresa ganó a través de sus inversiones;
permite saber cuánto dinero la empresa pierde o gana. (Custodio, 2018). Ver figuras
64.
Figura 64 Fórmula para calcular ROI
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

𝑅𝑂𝐼 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
Figura 65 Aplicación de cálculo de ROI
$182,216,661.92 − $8,627,902.00
𝑅𝑂𝐼 = = 22
$8,627,902.00
184
En la figura 65, se presenta el resultado de retorno sobre inversión para Kotex, donde
el resultado indica que por cada peso invertido Kotex ganará $22 pesos, siendo así
una propuesta verdaderamente muy atractiva.
4.7 Punto de equilibrio
Indicador permite establecer, a partir del número de unidades vendidas, si el negocio

generará ganancias o pérdidas. (Finandina, 2020) Ver figura 66.
Figura 66 Formula para cálculo de punto de equilibrio
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
Para fines de esta fórmula, se determinó el costo variable unitario que corresponde al
precio promedio, determinado de los precios manejados en años anteriores, siendo de
$393.66; de cada caja de pantiprotectores, representa el 62% el costo variable unitario,
siendo $243.
Figura 67 Aplicación de cálculo de punto de equilibrio
$ 8,627,902.00
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = = 57,267 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
($393.66 − $243)
En la figura 67, se muestra el resultado del cálculo del punto de equilibrio, en el que se
aprecia que Kotex deberá vender 57,267 cajas de pantiprotectores.
En la tabla 99 se ha determinado entonces, que el punto de equilibrio se encontrará
en el mes de mayo, vendiendo hasta ese mes una cantidad de 58,851 unidades y
$21,483,758.59, dejando así los siguientes siete meses como utilidad neta, es decir,
una ganancia de $30,220,024.26
Tabla 99 Proyección de punto de equilibrio.
185
En el capítulo IV se realizó una proyección de ventas mostrando un distintivo entre las
ventas para Kotex en el periodo 2022 con y sin el plan estratégico comercial, dando a
relucir una diferencia significativa en la utilidad, que es el resultado de éxito de la
implementación del plan estratégico comercial, en el cual se alcanzará un crecimiento
de 39% de las ventas en un año, donde el margen de utilidad representa el 33% de
los ingresos obtenidos por este plan estratégico comercial, así mismo analizando el
cálculo de costo-beneficio, con un resultado superior a 1, lo que indica que es un
proyecto viable con un gran beneficio, en cuanto al retorno sobre la inversión, se
encontró como resultado que habrá una retorno de $22 por cada peso invertido.
Tomando en cuenta que en los primeros 5 meses se recuperará lo invertido en este
plan, se considera que el proyecto traerá un beneficio para Kotex, haciendo cumplir
los principales objetivos por los cuales se desarrollaron las estrategias propuestas; el
crecimiento de las ventas y la recuperación a corto plazo.
186
Conclusiones
Se concluye que el objetivo general de la investigación se logró al diseñar del plan

estratégico comercial el cual permitirá reforzar el posicionamiento de la marca Kotex e
incrementar las ventas de pantiprotectores, dicho plan está integrado por tres
estrategias comerciales, seis líneas de acción y un total de 19 indicadores clave de
rendimiento, un plan de contingencia con tres estrategias emergentes y un modelo
estratégico comercial.
Se concluye que se logró dar respuesta a la pregunta de investigación número uno

al diagnosticar a la unidad de negocio Kotex en el “escenario ideal
endógeno” dentro del campo estratégico XII crisis exógena, cumpliendo así con el
objetivo específico número uno.
Para dar respuesta a la segunda pregunta de investigación se desarrollaron las

matrices MEFI y MEFE del FODA matemático ARL, identificando como factores
preponderantes fortaleza: F1 empresa reconocida, debilidad: D2 comunicación
comercial, oportunidad: O1 segmentos de mercado no atendidos y amenaza: A1
competencia. Dando así cumplimiento al objetivo específico número dos.
Contestando a la tercera y cuarta pregunta de investigación se establecieron las

estrategias comerciales que favorecerán el incremento de las ventas y
posicionamiento: E1 “Investigación de mercados” conformada por dos líneas de acción
estratégicas, E2 “Visitando Walmart” conformada por dos líneas de acción estratégicas
y E3 “La fidelidad es primero” conformada por dos líneas de acción estratégicas.
Se concluye que, considerando que el proyecto se efectuó solo en la fase del

desarrollo del plan estratégico comercial, sin llegar a la implementación, no fue posible
validar el supuesto teórico.
Tomando en cuenta el costo beneficio y las razones financieras calculadas del

proyecto de investigación, se concluye que el plan estratégico comercial diseñado para
la unidad de negocio Kotex, representa una inversión viable, con posibilidades de
realizarse sin presentar un desbalance a las finanzas.
Por último, a manera de conclusión general se puede mencionar que el plan

estratégico comercial permitirá a la unidad de negocio Kotex dirigirse campo
estratégico III estabilidad, en un corto plazo, posibilitando alcanzar los objetivos
orientados a reforzar el posicionamiento de la marca e incrementar las ventas.
187
Sugerencias
✓ Se sugiere que las estrategias se cumplan en su totalidad, siendo llevadas a

cabo con las líneas de acción correspondientes para alcanzar el logro de los
objetivos con éxito.
✓ Se sugiere que se siga el orden de las estrategias para obtener los resultados
esperados.
✓ Se sugiere realizar este proyecto al comenzar el año 2022.
✓ Se sugiere una junta con el equipo que desarrolló el Plan estratégico comercial,
para realizar una presentación y explicación detallada del proyecto.
✓ Tomando en cuenta información obtenida mediante este proyecto de

investigación también se sugiere a la marca Kotex que renueve el empaque de
sus productos Pantiprotectores, tomando en cuenta un modelo más juvenil y
eco friendly.
✓ Se sugiere la creación de una copa menstrual, ya que es un producto de

tendencia que está siendo cada vez más popular y adquirido por las nuevas
generaciones, además de que la competencia principal ya lo tiene disponible.
188
Glosario
Abastecimiento Actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de

consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad,
como puede ser una familia, una empresa.
Amazon Compañía estadounidense de comercio electrónico y servicios de

computación en la nube a todos los niveles con sede en la ciudad
estadounidense de Seattle.
Anaquel Tabla horizontal que se coloca adosada a una pared, dentro de un

armario o en una estantería, y sirve para colocar objetos sobre ella.
Audacia Capacidad para emprender acciones poco comunes sin temer las
dificultades o el riesgo que implican.
Autonomía Facultad de obrar según un criterio, con independencia.
Bochorno Calor intenso, húmedo y sofocante.
Call center Centro de llamadas o centro de atención telefónica, utiliza como

canal principal el canal telefónico. A través de él, los
teleoperadores reciben y realizan llamadas a clientes actuales y
potenciales.
Canal de distribución Camino seguido en el proceso de comercialización de un producto

desde el fabricante hasta el usuario industrial o consumidor final.
Cartera de productos Grupo de productos, servicios o marcas que son ofrecidos por una
compañía para su venta.
Ciclo menstrual Serie de cambios que el cuerpo de la mujer experimenta todos los
meses en preparación para la posibilidad de un embarazo.
Cliente potencial Es aquel que podría convertirse en comprador, consumidor o

usuario de un producto o servicio.
189
Community manager Responsable/gestor de comunidades de internet, virtuales,
digitales, o en línea, es quien actúa como auditor de la marca en
los medios sociales.
Confort Condiciones materiales que proporcionan bienestar o comodidad.
Consolidar Hacer que una cosa inmaterial adquiera firmeza o solidez.
COVID 19 Enfermedad infecciosa causada por un coronavirus recientemente

descubierto y propagado en Wuhan China.
Coyuntural Conjunto de circunstancias, hechos importantes o históricos,

contingentes y cambiantes que determinan una situación.
Crisis Situación grave y decisiva que pone en peligro el desarrollo de un

asunto o un proceso.
Data comercial Gestión eficiente de los datos que reporta ventajas a la empresa
en términos comerciales.
Demanda Cantidad de bienes y servicios que son adquiridos por

consumidores a diferentes precios, en una unidad de tiempo
específica.
Demostración Herramienta para promocionar un producto (objeto) probando su

funcionamiento ante los visitantes de un supermercado,
hipermercado o feria comercial.
Demovendedor Persona encargada de hacer demostraciones, abordar clientes,

hablar sobre los beneficios de productos en locales comerciales,
exposiciones y hogares particulares con la finalidad de que los
potenciales clientes compren estos productos.
Diagnóstico Resultado de un análisis que se realiza para determinar cualquier

situación y cuáles son las tendencias.
190
Distribución Conjunto de actividades, que se realizan desde que el producto ha
sido elaborado por el fabricante hasta que ha sido comprado.
Divergencia Alejamiento paulatino de dos o más líneas, caminos, etc.
Eco-friendly Respetar el medio ambiente, así como permitir una vida saludable
para todas las personas.
E-commerce Comercio electrónico, también conocido como e-commerce

consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través
de internet, tales como redes sociales y otras páginas web.
Embajador de marca Aliado clave para promocionar los productos y servicios de una
empresa, usualmente una figura pública.
Endógeno Se emplea para nombrar a aquello que surge en el interior de algo

o como consecuencia de motivos internos.
Envasado El envasado es una parte integrante del proceso de elaboración.

Cumple dos objetivos importantes: anunciar el producto y
protegerlo adecuadamente para que se conserve durante un
periodo determinado.
Exhibición Exponer una cosa públicamente de forma que pueda ser vista por
un gran número de personas con detenimiento.
Exógeno Se emplea para nombrar a aquello que surge en el exterior de algo

o como consecuencia de motivos externos.
Facebook Facebook, Inc. es un conglomerado estadounidense de redes

sociales con sede en Menlo Park, California.
Fidelización Concepto de marketing que designa la lealtad de un cliente a una

marca, producto o servicio concretos, que compra o a los que
recurre de forma continua o periódica.
191
Fill sales Incremento de ventas.
Flora vaginal Bacterias que residen en la zona intima de la mujer que protegen
la carrocería contra infecciones urogenitales.
Focus group Técnica cualitativa para realizar estudios de mercado, consiste en

reunir a diversos participantes con características específicas para
una entrevista o plática grupal.
Gestión Dirigir, administrar, asumir y llevar a cabo las responsabilidades

sobre un proceso, esto puede ser empresarial o personal.
Góndola Expositor o estantería donde se colocan las mercancías en un

establecimiento comercial.
Ícono Signo que representa un objeto o una idea con los que guarda una
relación de identidad o semejanza formal.
Implementación Ejecución o puesta en marcha de una idea programada.
Incentivo Es aquello que induce o impulsa a una persona o agente a actuar

de una manera determinada.
Incursión Acción de adentrarse brevemente en un asunto.
Innovación Proceso que introduce novedades y que se refiere a modificar

elementos ya existentes con el fin de mejorarlos, aunque también
es posible en la implementación de elementos totalmente nuevos.
Instagram Aplicación y red social de origen estadounidense, propiedad de
Facebook, cuya función principal es poder compartir fotografías y
vídeos con otros usuarios.
Insumo Objetos, materiales y recursos usados para producir un producto.
192
Inventario Relación detallada, ordenada y valorada de los elementos que
componen el patrimonio de una empresa o persona en un
momento determinado.
KAM Siglas de (Key Account Manager) Persona encargada de gestionar

las cuentas clave de una empresa.
KCM Siglas de (Kimberly Clark de México) Empresa mexicana Kimberly

Clark S.A.B. de C.V.
Kit Conjunto de cosas que se complementan en su uso o en su

función.
KPI Siglas de (Key Performance Indicators) Variables, factores y/o

unidades de medida para generar una estrategia de marketing.
Lactique Compuesto químico que desempeña importantes roles en varios

procesos bioquímicos, aporta beneficios en la piel que iluminan,
suavizan y rejuvenecen, sin irritar.
Landing page Es una página web diseñada para convertir visitantes en leads.
Leads Es el registro de un usuario que entra dentro de una Landing page

o web entregando ciertos datos solicitados por el anunciante.
Línea de productos Grupo de productos relacionados entre sí que se ofrecen a la

venta.
Logística Se encarga de coordinar el transporte, la visión estratégica de la

cadena de suministros, la gestión de los procesos de producción y
distribución, así como con las tareas relativas a las compras de las
empresas.
Marketing Conjunto de técnicas y estudios que tienen como objeto mejorar la

comercialización de un producto.
193
Menopausia Disminución natural de las hormonas reproductivas cuando una
mujer llega a los cuarenta o cincuenta años, producida porque los
ovarios de la mujer dejan de producir estrógeno y progesterona.
Menstruación Sangrado vaginal normal que ocurre como parte del ciclo mensual
de la mujer todos los meses, cuando el cuerpo se prepara para un
posible embarazo.
Merchandising Técnica comercial para establecer correcciones o nuevos

desarrollos a un producto, una vez que se encuentra en el
mercado.
Moderador Persona encargada de conducir a un grupo durante un debate o

conversación, manteniendo orden.
Muestra Porción significativa de la población que cumple con las

características de la investigación reduciendo los costos y el
tiempo.
MUPI Soporte de publicidad exterior en el que se transmite información

y mensajes publicitarios al ciudadano y que suele estar iluminado.
Mystery Shopper El cliente misterioso, cliente incógnito o cliente fantasma es una

técnica utilizada por las empresas para evaluar y medir la calidad
en la atención al cliente.
Newsletter Publicación digital que se distribuye a través del correo electrónico

con cierta periodicidad.
Nicho Porción de un segmento de mercado en la que los individuos

poseen características y necesidades homogéneas, y estas
últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del
mercado.
Offline Acciones de comunicación enfocadas y transmitidas desde los

medios tradicionales tales como la televisión, radio, impresiones,
etc.
194
Online Acciones llevadas a cabo de manera digital mediante internet.
Ovulación Fase del ciclo menstrual en que el óvulo se libera del ovario en la
trompa uterina, donde será fertilizado por los espermatozoides y
luego alcanzará el útero donde crecerá el feto.
Pantiprotector Compresas delgadas que absorben pequeñas cantidades de

sangre y fluido menstrual, ayudan a mantener la zona íntima fresca
y seca previniendo irritaciones y posibles infecciones.
Papel tissue Papel fino absorbente hecho de pulpa de celulosa. Se destaca por
su bajo gramaje y por poseer una textura consistente en micro
arrugas que le confiere suavidad y capacidad de absorción
Parabús medio publicitario que logra captar la atención tanto de

automovilistas como de peatones, ya que se encuentran ubicados
en las paradas de autobuses en las zonas de mayor afluencia en
la Zona Metropolitana de Guadalajara y otras importantes
ciudades del País.
Participación de Porcentaje del mercado que tiene una empresa, siempre

mercados expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de ventas
explicado en valores monetarios, de un determinado producto o
servicio específico.
PH Medida de acidez o alcalinidad de una disolución.
Ponderación Enfatizar la contribución de aspectos particulares de un fenómeno

sobre otros a un resultado o resultado final; destacando así esos
aspectos en comparación con otros en el análisis.
Posicionamiento Estrategia comercial que pretende conseguir que un producto

ocupe un lugar distintivo, relativo a la competencia, en la mente del
consumidor.
POP Siglas de (Point of Purchase) punto de compra, corresponde a

todos los implementos destinados a promocionar una empresa,
dentro del punto de venta.
195
Promoción Consiste en incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los
miembros del canal de distribución o a los equipos de ventas, que
buscan incrementar la compra o la venta de un producto o
servicio.
Protocolo Conjunto de reglas de formalidad que rigen los actos y ceremonias

diplomáticos y oficiales.
Proveedor Empresa o persona física que proporciona bienes o servicios a

otras personas o empresas.
Publicidad Forma de comunicación que intenta incrementar el consumo de un

producto o servicio, insertar una nueva marca o producto dentro
del mercado de consumo, mejorar la imagen de una marca o
reposicionar un producto o marca en la mente de un consumidor.
Rating Audiencia de un programa de televisión o radio.
Reclutamiento Conjunto de acciones que tiene por objetivo atraer candidatos

potencialmente calificados para llevar a cabo cierta actividad.
Render Imagen digital que se crea a partir de un modelo o escenario

realizado en algún programa de computadora.
Retail Venta al detalle o comercio minorista, es un sector económico que

engloba a las empresas especializadas en la comercialización
masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades
de clientes.
Segmentación Método por el cual las empresas pueden dividir a sus clientes o
posibles clientes en grupos más pequeños de compradores, que
tienen diferentes necesidades, características y comportamientos
que requieren estrategias o mezclas de marketing diferenciadas.
196
Sesgo Peso desproporcionado a favor o en contra de una cosa, persona
o grupo en comparación con otra,
Share of Market (Participación de mercado) indica el tamaño de la porción de

mercado que una empresa tiene en un determinado segmento o
en el volumen de ventas total de un determinado producto.
Share of mind Es la participación que tiene un producto en la mente del

consumidor. se relaciona con el desarrollo de la conciencia o
popularidad.
Shopper Comprador.
Spotify Aplicación multiplataforma sueca, empleada para la reproducción

de música vía streaming.
Sustentable Equilibrio de una especie con los recursos de su entorno.
Target Grupo de consumidores cuyas características, deseos y

necesidades se adecúan más a los productos y servicios que
ofrece una marca en concreto.
Tendencia Preferencia o una corriente que se decanta hacia un fin o fines

específicos y que generalmente suelen dejar su marca durante un
periodo de tiempo y en un determinado lugar.
Trade marketing Rama de la mercadotecnia que se ocupa y preocupa de aumentar

la demanda del producto en toda la cadena de distribución, ya sea
por parte del vendedor mayorista, minorista, o el nivel de
distribuidor en lugar de a nivel del consumidor.
Usuario Persona que utiliza un producto o servicio de forma habitual.
197
Web Conjunto de información que se encuentra en una dirección
determinada de internet.
Zoom Programa de software de videochat desarrollado por Zoom Video

Communications.
198
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200
ANEXOS
Anexo I Clientes de Kimberly Clark
Autoservicios Mayoristas Mayoristas Clubes de precios Tiendas Tiendas Tiendas de Comercio
de gobierno departamentales conveniencia (proximidad) electrónico
(e-commerce)
1. Grupo Walmart 1. El zorro 19. Abarrotes Monterrey 1. Sam’s Club 1. Tienda 1. Liverpool 1. Cadena comercial 1. HEMSA
2. Grupo Soriana abarrotero 20. Proveedora del panadero 2. Costco de IMSS- 2. Coppel Oxxo 2. Amazon
3. Grupo Chedraui 2. Casa Vargas 21. DECASA México S.A de SNTSS 3. Sears 2. Tiendas Extra México
4. Grupo Woolworth 3. Ibarra 22. Don Nico C.V 2. UNAM 3. DAX
5. City Club Soriana 4. Casa Ley 23. Mayoreo abarrotes JM 3. City Club 3. ISSTE 4. Tiendas Grand
6. Calimax 5. Grupo Jorge 24. Gpo. Ruiz Mendoza 4. Diconsa 5. Dydza comercial
7. Casa Ley Garcés 25. Gpo. Abel Vargas 6. Multi Superet
8. Tiendas Arteli 6. Arellano 26. La económica de Juárez
9. Súper San Francisco 7. Gabriel 27. Chapa
de Asís Garcés 28. Puma Farmacias (Proximidad)
10. Super del Norte 8. Unión de 29. Gpo. Aniceto Ortega 1. Farmacia
11. Fernández Market compras 30. Scorpion dist. Mayorista Guadalajara
12. Operadora Futurama 9. Nieto 31. COMA 2. Farmacia París
13. Operadora de Ciudad comercial 32. Comercial Treviño 3. Farmacia Fénix
Juárez 10. Enrique Rivera 33. Abarrotería Ávila S.A de 4. Grupo Benavides
14. Grupo HEB Cortés C.V 5. Farmacia
15. City Fresko 11. Gpo. Alatriste 34. Distribución horizontal Similares
16. TCM Soriana Hidalgo 35. Distribuciones Morfin 6. Farmacia
12. Gonzales 36. Abarrotes Chuper Negro Calderón
Espinoza 37. Abarrotera del Duero 7. Almacén de
13. Gpo. 38. Abarrotería Sánchez drogas
Crescenciano 39. Su plaza de Actopan 8. Grufarnay
Fuentes 40. Supermercados González 9. Nacional de
14. Sahuayo 41. Súper Gutiérrez Drogas S.A de
15. Central de 42. Operadora Merco C.V.
víveres del 43. Organización CIR 10. Farmacias del
Sureste 44. Brio Ahorro
16. Gpo. Parral 11. Farmacón S.A de
17. Super C.V
abarrotes la y 12. Klyn’s farmacias
griega 13. DIFARMER S.A de
18. Precio C.V
empleado 14. Gpo. Marzam
15. Gpo. Rama
201
Anexo II Guía para entrevista semiestructurada a Gerente de marca
Kotex.
Cuestionario sobre situación actual de la empresa Kimberly Clark en su unidad

de negocio KOTEX
Buenos días/tardes, mi nombre es ________________________________________

Es un gusto poder dirigirme a usted y agradezco su tiempo para brindarme la siguiente
entrevista, que tiene como finalidad recolectar información importante sobre la
situación actual de la empresa Kimberly Clark en cuanto a la marca KOTEX. Esto para
dar seguimiento al “plan estratégico comercial que se está llevando a cabo”.
Así que, dando inicio a esta entrevista, realizaré las siguientes preguntas, mismas que
usted podrá responder de forma libre y abierta:
1- ¿Qué posicionamiento tiene actualmente la empresa Kimberly Clark?
2- ¿Cuáles son los beneficios que ofrece Kimberly Clark en sus productos?
3- ¿Qué ventaja competitiva tiene KC?
4- ¿Cuáles considera que son las principales fortalezas que tiene la empresa en
cuanto a la marca Kotex?
5- ¿Cuáles considera que son las principales debilidades que tiene la empresa en
cuanto a la marca Kotex?
6- ¿La marca Kotex tuve algún tipo de pérdida o cambio debido a la pandemia
COVID 19?
7- ¿Cree que el papel de su competencia principal, es superior al de Kotex?
8- ¿Qué tan exitoso es el nivel de comunicación que tienen actualmente con el

mercado? ¿Considera que es suficiente?
9- ¿A qué se debe la disminución de publicidad que han tenido sobre esta marca?
10- ¿Considera que la empresa cuenta con un buen control de distribución?
11- ¿La logística ha llegado a generales algún problema?
12- ¿Qué me dice sobre la estructura organizacional de la empresa? ¿Son una

empresa organizada y cada quien cumple con las tareas necesarias?
13- ¿Cómo evaluaría el desempeño de los trabajadores de Kimberly Clark?
202
14- ¿La empresa se preocupa por sus colaboradores? ¿les brinda apoyo,
motivación y reconocimiento de logros?
15- ¿La empresa KC se ha esforzado por mantenerse actualizada ante el

mercado?
16- ¿Considera que su comunicación integral está lo suficientemente actualizada?
17- ¿Sienten confianza y fidelización por parte de sus clientes? ¿Hacen algo al
respecto por conseguirlo?
18- ¿Cómo se encuentra la marca Kotex en cuanto al mundo digital? ¿Cuenta con
redes sociales activas y una comunicación directa con los consumidores?
19- ¿Kotex Cuenta con productos en venta online?
20- ¿Considera que la marca se encuentra en constante innovación? ¿Están al

tanto de las nuevas necesidades?
21- ¿Son una empresa comprometida con el medio ambiente?
22- ¿Conoce de algún producto sustituto que ponga en riesgo a Kotex?
23- ¿KC se siente de alguna manera amenazada por sus competidores?
24- ¿La empresa cuenta con un plan de contingencia?
25- ¿Kotex cuenta con algún proyecto a desarrollar para un futuro?
Agradezco mucho su tención y su tiempo por responder a esta serie de preguntas, que
nos serán de mucha utilidad para poder definir el diagnostico situacional de Kotex en
la empresa Kimberly Clark. Esto sería todo de mi parte, que pase muy buen día.
203
Anexo III-Entrevista en redes sociales
204
Anexo IV-Gráfica de GANTT
205
Anexo V- Walmart seleccionados
Alcaldías de la CDMX Sucursal Walmart

1-"Patio Santa Fe” Av. Santa Fe 01219.
Álvaro 2-"Las águilas" Calzada de las águilas 1258.
Obregón 3- "Plateros" Blvrd. Adolfo López Mateos 1701.
4-"Portal San Ángel” Av. Revolución 1267.
1- "El Rosario" Town Center El Rosario 1025.
Azcapotzalco 2- "Kiosco" SC 2466, Eje 3 Nte 3651.
3-"Azcapotzalco" Calle Camino a Nextengo, Santa Cruz Acayucan.
4- “Jardín" Av. Las Granjas N° 215-A, Jardín Azpeitia.
1- "Tlalpan" Calz. de Tlalpan 1037, Américas Unidas.
Benito 2- “Universidad" Av. Universidad 936 A, Sta. Cruz Atoyac.
Juárez 3-" Félix Cuevas" San Francisco 1621, Col del Valle Sur.
4- “Félix Cuevas Eje" Eje, Félix Cuevas 374, Tlacoquemecatl del Valle.
1- "Periférico Sur" Av. Centro Comercial 190, Jardines del Pedregal.
Coyoacán 2- "Copilco” Av. Copilco 164, Oxtopulco.
3-"Taxqueña" Av. Miguel Ángel de Quevedo 175, Oxtopulco.
4-"Pedregal" Av. Pedro Henríquez Ureña N° 430, Pedregal de Coyoacán.
1- "Plaza Cuajimalpa" Calle José María Castorena 84, Rosa Torres.
Cuajimalpa 2- " Torres" Calle José María Castorena 470, Colonia, Rosa Torres.
3- "Granjas" Av. Noche de Paz 38, Granjas Navidad.
4- "Zapata" Emiliano Zapata No 7.
1- "Buenavista" Av. Insurgentes Nte. 131.
Cuauhtémoc 2- "Puerta Tlatelolco" Manuel González 95, San Simón Tolnahuac.
3- "Portal Centro" Lorenzo Boturini 258, Tránsito.
4- "Bolívar" Simón Bolívar #190, Obrera
1- "Lindavista" Av. Miguel Othón de Mendizábal Ote. 343.
Gustavo A. Madero 2-"Acueducto" Luis Espinoza 160, Santiago Atepetlac.
3- "Eduardo Molina” Calz. San Juan de Aragón 516.
4- "Tepeyac” Calzada De Guadalupe 431.
1-"Churubusco" Av. Rio Churubusco # 1130.
Iztacalco 2- “Zaragoza" Calz. I. Zaragoza #1172.
3-"Santa Anita" Plutarco Elías Calles N° 397.
4- "Pantitlán" Calle 6 N° 350, Pantitlán, Iztacalco.
1- "Plaza Oriente" Canal de Tezontle 1520, Área Federal Central de Abastos.
Iztapalapa 2- "Las antenas" Av. Canal de Garay 3278, La Esperanza.
3- "Tláhuac" Av. Tláhuac 5662, San Lorenzo Tezonco
1- "Magdalena Contreras" Av. Contreras 386, Sn, San Jerónimo Lídice.

Magdalena 2- "Moreno Salido" Calle J. Moreno Salido N° 18, Barranca Seca
Contreras 3- "El Tanque" Alonso, Tra. Cda. Corona del Rosal N° 116.
4- " San Joaquín" Av. Toluca Lt A-6 S/N, Rancho De San Joaquín.
1- "Lomas Chapultepec" Sierra Ventana 750, Lomas De Chapultepec.
Miguel Hidalgo 2- "Lomas Toreo" Perif. Blvrd. Manuel Ávila Camacho 491, Periodista.
3- “Express Polanco" Av. Horacio 603, Chapultepec Morales
4- "Manuel Ávila" Perif. Blvrd. Manuel Ávila Camacho No. 631, Periodista.
206
Anexo VI- Pautas publicitarias de contenido en televisión
SEMANAL
Televisión Plaza Horario Programa Días Duración No. De Spot Costo
Canal 5 CDMX 13:00 - 15:00 hrs Caricaturas Domingo 20 seg 1 $ 197,135.00
Canal 5 CDMX 15:00 - 17:00 hrs Peliculas Domingo 20 seg 1 $ 271,257.00
Canal 5 CDMX 19:00 - 21:00 hrs Peliculas Domingo 20 seg 1 $ 278,623.00
Canal 5 CDMX 15:00 - 17:00 hrs Las aventuras de Ladybug - La CQ Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 211,869.00
Canal 5 CDMX 17:00 - 19:00 hrs Bob Esponja - Drake y Josh Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 193,785.00
Canal 5 CDMX 23:00 - 01:00 hrs La Reina del Sur Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 363,459.00
Canal 5 CDMX 15:00 - 17:00 hrs Peliculas Sábado 20 seg 1 $ 179,498.00
Canal 7.1
Canal 5.1
Canal 3.1 Imagen Televisión
SEMANAL
Televisión Plaza Horario Programa Días Duración No. De Spot Costo
Imagen Televisión CDMX 9:00 -11:00 hrs Heidi Domingo 20 seg 1 $ 1,050.00
Imagen Televisión CDMX 11:00 - 13:00 hrs Sale el Sol para todos Domingo 20 seg 1 $ 2,090.00
Imagen Televisión CDMX 13:00 - 15:00 hrs Pelicula Domingo 20 seg 1 $ 1,456.00
Imagen Televisión CDMX 21:00 - 23:00 hrs Subete a moto Domingo 20 seg 1 $ 3,670.00
Imagen Televisión CDMX 23:00 - 01:00 hrs Adrenalina Domingo 20 seg 1 $ 2,780.00
Imagen Televisión CDMX 9:00 -11:00 hrs Sale el Sol Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 1,980.00
Imagen Televisión CDMX 11:00 - 13:00 hrs sale el sol - Que chulada Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 1,980.00
Imagen Televisión CDMX 13:00 - 15:00 hrs Imagen Noticias Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 1,645.00
Imagen Televisión CDMX 15:00 - 17:00 hrs A primera mano Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 1,735.00
Acercate a Rocio - Paquita la del
Imagen Televisión CDMX 17:00 - 19:00 hrs Lunes - Viernes 20 seg 1
Barrio $ 2,200.00
Imagen Televisión CDMX 19:00 - 21:00 hrs Dulce ambición -Pecado original Lunes - Viernes 20 seg 1
$ 1,996.00
Imagen Televisión CDMX 21:00 - 23:00 hrs Tierra Amarga - Imagen noticias Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 1,347.00
Imagen Televisión CDMX 23:00 - 01:00 hrs ¡Que importa! - Pedro el escamoso Lunes - Viernes 20 seg 1 $ 1,445.00
Imagen Televisión CDMX 9:00 -11:00 hrs Magnun - Lo mejor de que chulada Sabado 20 seg 1 $ 1,050.00
Imagen Televisión CDMX 11:00 - 13:00 hrs Lo mejor de que chulada Sabado 20 seg 1 $ 1,340.00
Shark thank -
13:00 - 15:00 hrs
Imagen Televisión CDMX SHOCKWAVE: GRAN CHOQUE Sábado 20 seg 1 $ 2,090.00
Imagen Televisión CDMX 15:00 - 17:00 hrs Pelicula Sábado 20 seg 1 $ 1,890.00
El minuto que cambio mi destino -
Imagen Televisión CDMX 21:00 - 23:00 hrs Sábado 20 seg 1
Dr. House $ 2,045.00
Imagen Televisión CDMX 23:00 - 01:00 hrs calm - Alert Sábado 20 seg 1 $ 1,590.00
207
Anexo VII Ubicaciones sugeridas de carteles en MUPIS
Alcaldía Ubicación
1. Av. Cuitláhuac, parabús Cuitláhuac-Calle 12
Azcapotzalco 2. Eje 3 Nte. Camarones, parabús Peñón-Panteón San
Isidro
3. Av. Aquiles Serdán, parabús A. Serdán-Manuel Acuña
4. Eje 3 Nte. San Isidro, parabús Tezozómoc
1. Blvd. Adolfo López Mateos, parabús Periférico-Av.
Altavista.
Álvaro Obregón
2. Calz. De las Águilas, parabús Las Águilas-Isla
3. Blvd. Adolfo López Mateos, parabús Periférico-Av. México
der.
4. Gutiérrez Zamora, parabús G. Zamora-Dto. De los Leones
208
1.C. Gabriel Mancera, parabús G. Mancera-Rodríguez Saro.
Benito Juárez 2. Eje.8 Sur, parabús Popocatépetl-San Felipe.
3. Av. Revolución, parabús Andrés de la Concha.
4. Av. Universidad, parabús Av. Universidad-Popocatépetl
1. Calz. De Tlalpan, parabús Metro General Anaya.
Coyoacán 2. Calz. De Tlalpan, parabús Río Churubusco.
3. Calz. De Tlalpan, parabús Nadadores.
4. Calz. De Tlalpan, parabús Puerto Rio Rico.
209
1. Carretera México Toluca, parabús Carret. Fed. México
Toluca-Paseo de Lilas Cen.
Cuajimalpa
2. Blvrd. Reforma, parabús Carret. México Toluca-Granjas.
3. Av. Juárez, parabús Juárez-México
4. Por ubicar
1. Av. Insurgentes Nte., parabús Revolución.
Cuauhtémoc 2. Eje Central Lázaro Cárdenas, parabús Dr. Navarro.
3. Av. Paseo de la Reforma, parabús El caballito.
4. Av. Insurgentes Nte., parabús Manuel González P.
210
1. Eje 4 Nte. Magdalena de las Salinas, parabús Talismán-
Pradera.
2. Bondojito, parabús Congreso de la Unión-Henry Ford.
Gustavo A. 3. Mártires del Río Blanco, parabús Congreso de la Unión-
Madero Oriente 95.
4. Mártires del Río Blanco, parabús Congreso de la Unión-
Consulado
1. Av. presidente Plutarco Elías Calles, parabús Plutarco E.
Calles-Andrés Molina E.
2. Manuel Acuña, parabús Plutarco E. Calles-Manuel Acuña
3. Av. presidente Plutarco Elías Calles, parabús Plutarco E.
Iztacalco
Calles-La Viga.
4. Av. presidente Plutarco Elías Calles, parabús Plutarco Elías
Calles-Chimalpopoca.
211
1. Calz. Ignacio Zaragoza, parabús Zaragoza-Trinidad
Salgado.
2. Calz. De la Viga, parabús La Viga-Agustín Yáñez.
Iztapalapa
3. Calz. De la Viga, parabús La Viga-Av. De las Torres.
4. Por ubicar
1. Panteón Español, parabús San Bartolo Naucalpan-
Uruguay.
2. Popotla, parabús México Tacuba-Cañitas.
Miguel Hidalgo
3. Cove, parabús Sostenes Rocha.
4. Nápoles, parabús Insurgentes-Nueva York.
212
1.- Calzada de Tlalpan, parabús Tlalpan-Morelos.
2.- Periférico Sur, parabús Periférico Sur-Picacho Ajusco.
Tlalpan 3.- Blvrd. Picacho - Ajusco, parabús Picacho Ajusco-Calle 2.
4.- Calzada de Tlalpan, parabús Tlalpan-Apatlaco
1.- Circuito interior, parabús Río consulado-Metro Eduardo

Molina.
2.- Circuito interior, parabús Blvrd. Puerto Aéreo-Zaragoza.

Venustiano
Carranza 3.- Eje 1 Norte, Parabús eje 1 Nte. calle Anfora.
4.- Calz. Ignacio Zaragoza, parabús Zaragoza-Moctezuma.
213
1, Prol. División del Norte, parabús Prol. Div. Del Norte-Mayuguarda.
2, Prol. División de Norte, parabús Prol. Div. Del Norte-Plan de

Muyuguarda.
Xochimilco 3.- Av. Guadalupe I. Ramírez, parabús Av. Guadalupe I. Ramírez-

Zacatecas.
4.- Av. 16 de septiembre, parabús Av. 16 de septiembre-Ignacio

Aldama.
214

Plan Estrategico Comercial para La Unida

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Plan Estrategico Comercial para La Unida

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Comercio y Administración

LICENCIATURA EN RELACIONES COMERCIALES

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA OPCIÓN DE TITULACIÓN

“Plan estratégico comercial para la unidad de negocio Kotex de Kimberly

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

CIUDAD DE MÉXICO JUNIO 2021

Agradecemos primeramente a Dios, que nos dio la fuerza, inteligencia y motivación

Lista de figuras ...................................................................................................... 7

Figura 1 RFC Kimberly Clark................................................................................. 16

Tabla 1 “Línea de pantiprotectores UNIKA”........................................................... 23

El presente proyecto de investigación tuvo como objetivo general diseñar un Plan

Entre los principales resultados se identifican; el Diagnóstico situacional de Kotex

Palabras clave: Pantiprotectores, FODA matemático ARL, Diagnostico situacional,

Key words: Pantiprotectores, FODA matemático ARL, Diagnostico situacional, plan

En este capítulo se abordan los antecedentes de la Unidad de negocio Kotex de

1.1. Introducción a la empresa “Kimberly Clark S.A.B. de C.V”

Kimberly-Clark de México es una empresa 100% mexicana dedicada a la

1.2 Registro Federal de Contribuyentes de la empresa

Registro Federal de Contribuyentes de “Kimberly Clark S.A.B. de C.V”, la empresa

Fuente: (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)

Las oficinas de “Kimberly Clark” se encuentran ubicadas en la Ciudad de México,

Figura 2 Localización de oficinas KCM

Fuente: (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)

1.4 Tamaño de la empresa

“Kimberly Clark” es una empresa multinacional, es considerada así, porque se

1.5 Planeación estratégica

La planeación estratégica es un proceso de decisión, que tiene como objetivo lograr

“Nuestra misión es crear espacios de trabajo excepcionales brindando todo el

“Marcar una nueva etapa en la higiene y el cuidado personal en las industrias,

En Kimberly Clark, se transmite cada día a los clientes y colaboradores, la cultura

Una estructura organizacional, tiene como finalidad distribuir tareas, acciones y

Figura 3 Organigrama de la Unidad de Negocio Kotex

(Proporcionado por "Kimberly Clark S.A.B. de C.V.", 2021)

Directora de Marketing Cuidado Personal

En este apartado se describirá cuál es el producto de “Kimberly Clark” con el que

Figura 4 Ficha técnica del producto

Fuente: (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)

Producto Presentación Descripción

Producto Presentación Descripción

• Los Pantiprotectores de Kotex

Producto Presentación Descripción

• Cubierta fresca y suave

Empresa Logo Producto Dirección

Fuente: (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)

La competencia de Kimberly se centra en dos grandes corporativos los cuales son

• Línea de Protectores: Lady Discret

• Always Diarios Regulares

Tabla 5 “Competencia comparativa”

Producto Kimberly Clark Essity P&G

Naturals R L Confort Naturella

Unika R L Diarios Multiestilos Always

Fuente: (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)

La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite identificar y analizar

Figura 5 Cadena de Valor

Fuente: (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)

En la cadena de comercialización se pueden observar las vías por donde circulan

9. Comercio electrónico E commerce

Figura 6 Cadena de comercialización Kotex

Fuente: (Kimberly Clark S.A.B de C.V, 2021)

La estrategia competitiva utiliza acciones defensivas y ofensivas para defenderse

1.15 Caja de herramientas de análisis integral

Para realizar el proyecto de investigación, se utilizarán las siguientes herramientas