GESTIÓN POR

PROCESOS
William León

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/ 539177659

 Contenido

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Cambios en la organización y su representación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Tipos de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Procesos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Procesos misionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Procesos de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

El mapa de procesos en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Mapa de interacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Formas de mostrar las interacciones de un proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

¿Qué es gestión y cómo se gestiona un proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Ciclo previo de la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

El ciclo de la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Gestión de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Principios de los ciclos de gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Herramientas de gestión que incluyen los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . 19

El empoderamiento o enpowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Comparación estratégica o benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Calidad total o Total Quality Mangement (TQM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

ÍNDICE

¿Cómo se gestiona un proceso? 20

Características de un proceso bien gestionado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Principales conflictos en la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

A manera de síntesis y final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
 Introducción

¿Cuál sería la mejor organización para una empresa desde la perspectiva de

la gestión por procesos?

Las organizaciones son únicas e irrepetibles, lo que indica que se diferencian en

características esenciales unas de otras de manera significativa, a pesar que per-
tenezcan al mismo mercado, cuenten con la misma actividad económica y en el
portafolio ostenten unos servicios y productos similares al cliente, siempre tendrán
un valor diferenciador.
INTRODUCCIÓN

La gestión por procesos apoya esta tesis, por lo que permite identificar cuáles
serían los cambios más significativos a implementar en la organización y la forma
de representarlos gráficamente; en este sentido, debe mostrar los tres tipos de
procesos existentes (estratégicos, misionales y de apoyo), los cuales conforman el
mapa de procesos, representación principal que evidencia la implementación de
una empresa en la gestión por procesos.

De igual manera es necesario conocer en detalle el proceso de gestión, el fun-

cionamiento, aplicación, principales características, también identificar un proceso
bien gestionado, así como los conflictos más comunes, finalmente mostrar cómo
esta nueva propuesta de estructura se alinea con la estrategia de la empresa.

Como lo indica la frase del encabezado, en esta etapa se debe preparar la orga-
nización para los cambios a afrontar implementando la gestión por procesos, por
lo tanto, en este referente de pensamiento se analizarán los cambios que deben
afrontar las organizaciones, los tipos de procesos que existen y todo lo relacionado
con el mapa de procesos, las características, principales conflictos y como esta
nueva forma de estructura se conecta con la estrategia.
 Cambios en la
organización y su
representación
 Varias organizaciones han pretendido reducir la cantidad de
niveles jerárquicos con el fin de ser menos burocráticas y así
lograr una mejor eficiencia y productividad, de igual manera
han logrado reducir costos de operación, pero lo que no alcan-
zan, es consolidar la organización de manera eficaz. La causa
más probable a este problema puede ser que siguen operando
bajo un esquema de organización funcional, en la cual la prin-
cipal acción es satisfacer los lineamientos del jefe, como indica
Hammer (1998, p. 4), “se trabaja para el jefe”. Esta problemá-
tica hace evidente la necesidad de acondicionar la operación al
enfoque de gestión por procesos.

La organización funcional trabajada desde hace más de 100

años por varios autores, crea una serie de conflictos entre las
áreas funcionales, debido en mayor parte al interés que cada
uno tiene por alcanzar el objetivo, de manera independiente.
Se podría afirmar que en este tipo de organización presenta
ausencia de cooperación y colaboración, factores claves en el
desempeño eficaz de una organización competitiva.

Algunas áreas funcionales se consideran aisladas del cliente,

por lo que generan desinterés y falta atención, volviendo la orga-
nización lenta e ineficaz. Este tipo de organización tampoco
ayuda con mantener una comunicación constante, en especial
con los niveles estratégicos, a su vez, no facilita la rápida reac-
ción frente a los diferentes imprevistos o eventualidades.

Como se indicó en el primer capítulo, el cliente actual

demanda organizaciones ágiles y comprometidas con el cum-
plimiento de las necesidades de este, por lo que la organización
funcional es inoperante en este contexto.

Varias diferencias entre la organización por procesos y la fun-

cional son abordadas por Hammer (1998), y se muestran de
manera gráfica en la tabla.

Costos
Son erogaciones de dinero en los que
incurre la organización con el fin de
elaborar un producto o prestar un
servicio. Este dinero es recuperable.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 5

ELEMENTOS DE
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
COMPARACIÓN
Unidad de trabajo Un espacio, bien sea departamento o área especifica Se debe contar con un equipo especializado para la
para llevar a cabo la elaboración de varios procesos. preparación.

Figura clave Ejecu�vo funcional. Una persona se encargará de todo el proceso, es el

propietario quien sabrá que equipo u�lizar.

Beneficios • Cumple los obje�vos del departamento, área, etc.
• Tiene un balance en el trabajo por el destacamento
de sus trabajadores.
• De manera usual tendrá una excelencia funcional.
• De manera estratégica los obje�vos propuestos se
cumplen.
• Se equilibrará y tendrá mejores respuestas con los
requerimientos del mercado.
• Las tareas funcionales mejoraran de manera
exponencial gracias a la comunicación y colaboración.

Debilidades • Algunas entregas afectarán el servicio del cliente. • Los empleados pueden tener una duplicación en la
• Carencia o falta de enfoque con el fin de op�mizar el experiencia funcional.
desempeño organizacional. • Algunas operaciones tendrán complejidad al ser
• Se crearán barreras de comunicación por las operada, en ocasiones esta incrementará.
diferentes funciones. • Inconsistencia del desempeño funcional de los
procesos llevados a cabo.
Valor estratégico El líder o el propietario del proyecto dará la estrategia La estrategia de diferenciación será primordial por el
en los costos. hecho de que esta se puede conver�r en una
importante ventaja compe��va.

Tabla 1. Diferencias entre la organización por procesos y funcional

Fuente: adaptación de Hammer (1998, p. 26)

Los cambios llevados a cabo en la organización bajo el enfo-

que por procesos deberán representarse de tal manera que la
organización se perciba de manera más horizontal, evitando
incurrir en la burocracia y agregando valor para el cliente.
Secuencia
Una de las maneras de lograr este objetivo es mediante Serie o sucesión de cosas que
la construcción de la cadena de valor, en este sentido la guardan entre si cierta relación
(RAE, s. f.).
propuesta realizada por Michael Porter en 1998, permite
mediante una secuencia, mostrar la relación que tienen los
diferentes procesos de la organización, reflejando lo que es
importante para el cliente.

Para construir esta cadena es importante diferenciar cuáles son los

tipos de procesos de la organización, cómo se organizan para lograr
la satisfacción del cliente y cómo generan valor.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 6

 Según Porter, la cadena de valor debe contener al menos los siguientes tipos de procesos:

• Procesos primarios.

• Procesos secundarios.

En la figura se muestra un ejemplo de la cadena de valor propuesta por Porter en 1998.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Ej: financiación, planificación, relación con inversores)

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(Ej: reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
(Ej: diseño de productos, investigación de mercado)

COMPRAS
(Ej: componentes, maquinarias, publicidad, servicios)

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIOS POST

INTERNA EXTERNA VENTAS VENTAS
(Ej: montaje,
(Ej: almacena- (Ej: procesa- (Ej: fuerza de (Ej: instalación,
fabricación de
miento de miento de ventas, soporte al cliente,
componentes,
materiales, pedidos, promociones, resolución de
operaciones de
recepción de manto de publicidad, quejas,
sucursal)
datos, acceso depósitos, exposiciones, reparaciones)
de clientes) preparación presentación
de informes) de propuestas)

Figura 1. Cadena de valor de Porter

Fuente: https://goo.gl/895LA1

Tipos de procesos

Como se vio en el punto anterior la empresa debe definir una estructura que le permita
alcanzar los objetivos mediante la interacción de los procesos y que a su vez garantice
la eficacia y eficiencia en las operaciones.
No hay un estándar bajo el cual se proporcione una clasi-
ficación de los protocolos, como tampoco la forma de ver la
organización bajo la estructura de procesos, como se observa
Estándar
en la representación gráfica, contribuye con la comprensión y Parámetro a seguir, especifica-
el análisis del funcionamiento de un sistema o proceso. Lo más ción que permite que una serie de
productos sean concebidos como
cercano que se tenía hasta el momento es el organigrama, el iguales.
cual muestra la estructura jerárquica de la organización, las
áreas funcionales y los niveles, proporcionando un acercamiento
sobre los tipos y número de cargos presentes.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 7

 En ese sentido el organigrama se queda corto pues no muestra la forma cómo trabaja
la empresa ni tampoco cómo se hacen las interacciones entre los procesos, por otro lado,
el mapa de procesos amplía y posibilita todas las falencias de su antecesor. El mapa de
procesos se debe elaborar de tal manera que facilite la comprensión, aprovechando que
aún no existe y propicia una normalización para el diseño.

Instrucción
Para ampliar su conocimiento sobre los tipos
de procesos lo invitamos a revisar el recurso
animado: demostración de roles.

https://vimeo.com/252173470

Al aprovechar la falta de normalización, en la práctica se han generado diferentes

tipos de procesos, estos difieren unos de otros dependiendo de su esencia:

• Procesos estratégicos.

• Procesos misionales.

• Procesos de apoyo o soporte.

Ahora, es pertinente analizar cada uno de estos tipos de procesos, con el fin de describir
las características esenciales, importancia y forma de operar.

Procesos estratégicos

También llamados de dirección o conducción, estos tipos de procesos tienen injerencia

en la parte estratégica de la organización, básicamente llevan a cabo dos tareas fun-
damentales en la empresa, una que consiste en planear y la otra enfocada a controlar,
mediante esta última se aseguran del funcionamiento eficaz de los demás procesos
del sistema. Están ligados estrechamente con el horizonte estratégico de organización
(misión, visión y valores corporativos).

Los procesos de conducción generan toda la información que se requiere para la toma
de decisiones y a su vez contribuyen con la elaboración de planes de mejoramiento.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 8

 Este tipo de procesos se abastecen de datos recogi-
dos del resto del sistema, los procesan y generar infor-
mación que sirve para agregar valor, esta información
debe ser precisa, confiable, oportuna, estar disponible y Datos
Cifras, aspectos que pueden llegar
en especial servir de apoyo para la toma de decisiones, a ser procesados y convertidos en
cada vez que se requiera. En conclusión, estos procesos información.
contribuyen a definir y controlar los objetivos, políticas
y estrategias de la organización.

Figura 2. Datos
Fuente: Shutterstock/579867019

Ejemplo
Algunos ejemplos de este tipo de procesos son; gestión de la
planificación estratégica, revisión por la dirección, Sistema
Integrado de Gestión (SIG) y gestión del presupuesto.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 9

Procesos misionales

También llamados claves, operativos u operacionales, este tipo de procesos

transforman recursos con el fin de obtener el producto esperado, en una serie de
pasos organizados lógicamente y añadiendo valor.

Son los responsables de alcanzar la misión de la empresa, interactúan y se

complementan con el fin de satisfacer las necesidades del cliente y superar las
expectativas. Estos procesos son de vital importancia ya que inciden directa-
mente en la satisfacción del cliente, se puede afirmar que están estrechamente
ligados con el cliente y la manera como se satisface.

Por lo general llevan a cabo varias funciones secuenciales entre sí, son las
acciones que interactúan directamente con el cliente, generando el proceso
de negocio. Los procesos misionales comienzan y terminan con él, la cantidad
estará supeditada a la complejidad, tamaño y mercado en el que opera la
organización. Es importante tener en cuenta que estos procesos no funcionan
solos y que necesitan de los otros dos tipos para alcanzar la eficacia.

Como ejemplo de este tipo de proceso, hablando de una empresa pertene-

ciente al sector transporte serían; gestión de mercadeo, proceso de aprovisio-
namiento, planificación del transporte y gestión operacional.

Procesos de apoyo

También denominados procesos de soporte, se nombran de esta manera

debido a que sirven como base para la operación y proporcionan todos los
recursos necesarios para que el resto de los procesos puedan operar de manera
eficaz.

Al igual que los procesos misionales, los de apoyo cuentan con una esencia
debido a que todos los clientes son internos, por lo tanto, no entregan valor al
cliente directamente, están ubicados usualmente en la parte inferior del mapa
de procesos, en conclusión, estos complementan a los procesos misionales, a
pesar de ser inferiores desde el punto de vista estratégico la importancia está
marcada por la característica de tener relación con todos los demás procesos
del sistema.

A modo de ejemplo en la misma empresa de transporte se pueden generar los

procesos de apoyo de la siguiente manera; compras, gestión financiera, gestión del
mantenimiento, gestión del talento humano, calibración de equipos, metrología y
control de la documentación.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 10

 Es importante resaltar que una empresa debe generar
los procesos desde cero y no intentar disfrazar las áreas
funcionales, puesto que lo único que estará haciendo Metodología
será engañar el cambio de metodología, para evitar Son el conjunto de métodos que se
esta acción es recomendable vincular la gestión por siguen para obtener un resultado.
procesos a la estrategia de negocio.

La propuesta en el diseño de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo estará

marcada por el horizonte estratégico de la organización, el tamaño, negocio y mercado
en el que opera.

El mapa de procesos en la empresa

La estructura de toda empresa se muestra a través del organigrama, el cual está con-
cebido desde un punto de vista piramidal, además, trasciende ciertos niveles de burocra-
cia su esencia, olvidando que la satisfacción del cliente está determinada por un proceso
lógico de desarrollo del negocio más que por el desempeño individual de las áreas. Se
hace evidente la necesidad de repensar la estructura de una forma horizontal.

Como se observó en la figura número uno, la cadena de valor es un primer acerca-

miento a lo que en adelante se denominará el mapa de procesos. De esta manera se
cuenta con una visión gráfica de la empresa y la manera de operar el negocio.

Instrucción
Para ampliar su conocimiento sobre un proceso
estratégico, lo invitamos a desarrollar la actividad
de aprendizaje: crucigrama.

Para construir el mapa de procesos se sugieren los siguientes pasos:

• Para definir los procesos estratégicos se debe tener en cuenta el horizonte estraté-
gico de la organización, posteriormente identificar el conjunto de actividades que
se realizan para llevar a cabo la planeación estratégica, a continuación establecer
todos los recursos necesarios para la ejecución e identificar cuáles son los contro-
les que permitirán mantener vigiladas las operaciones, posteriormente se deben
agrupar según la teoría de conjuntos por características homogéneas, para final-
mente proporcionar un nombre que los diferencie e incluir todos los componentes
del proceso según lo revisado previamente.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 11

 • Los procesos misionales de igual manera requieren que se mencionen todas las ac-
tividades que la empresa realiza para elaborar el producto o prestar los servicios,
sin olvidar todas las que agregan valor. Al inicio de la serie de procesos a generar
se realiza una descripción del producto, en la cual se toman en cuenta las necesi-
dades, requisitos, expectativas del cliente y si es necesario identificar la normati-
vidad y legislación aplicables, este conjunto será conocido como los elementos de
entrada o requisitos del cliente. Al final de la cadena se debe describir el producto
que se le entrega, sin olvidar las características más relevantes, recibirá el nombre
de salida o satisfacción del cliente.

• Posteriormente se debe elaborar un listado de las actividades que se deben seguir

para transformar las entradas en salidas, nuevamente se agrupa teniendo en cuenta
la teoría de conjuntos para generar los procesos, estos deben ser organizados de ma-
nera secuencial. En la figura se muestra la manera de realizar este paso. Como se ha
indicado previamente no hay un número máximo ni mínimo de procesos.

Entradas Salidas

Figura 3. Generación de procesos misionales

Fuente: propia

• Para los procesos de apoyo de igual manera se deben

describir todas las actividades que sirven como sopor-
te a toda la operación de la empresa, y que no fueron
contempladas dentro de las dos descripciones ante-
riores, al igual que lo descrito previamente, se agru-
pan teniendo en cuenta la Teoría de conjuntos. Para la
organización de este tipo de procesos no es necesario
llevar a cabo una ubicación secuencial.
Teoría de conjuntos
En su esencia esta teoría contem-
pla varios tópicos, para este caso
se tiene en cuanta el que indica
que los elementos de un conjunto
tienen características las cuales
pueden ser homogéneas y agru-
padas de acuerdo con estas.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 12

 Se recomienda que para cada tipo de proceso se utilicen autoformas diferentes, con el
fin de hacer más comprensible el mapa de procesos. En la figura se muestra un ejemplo:

Procesos Generales o de Conducción

Planeación estratégica Control de la gestión y

y del SGC revisión gerencial

Compras,
Gestión comercial técnica,
Cliente Planificación del Realización Entrega del Cliente
mercadeo y recepción,
producto del producto producto
ventas Inspección y
almacén

Procesos de Apoyo

Gestión Mantenimiento Control de Auditorias

MAM
humana y metrología documentos Internas

Figura 4. Ejemplo mapa de procesos

Fuente: propia

Instrucción
Para identificar los posibles errores en la elaboración
del mapa de proceso lo invitamos a visualizar la
actividad de aprendizaje: caso simulado.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 13

 Mapa de interacciones

En un mapa de procesos las interacciones son muy importantes, podría afirmarse que
son claves y esenciales para el óptimo y eficaz desempeño.

Es importante recordar que los procesos interactúan porque

intercambian información, que a su vez sirve de guía para la
operación, esto quiere decir, que los procesos son clientes y Interrelacionadas
proveedores entre sí, atendiendo el concepto de sistema, que Indica que se relacionan entre sí,
en al menos una característica.
puede definirse como el conjunto de partes interrelacionadas
e interdependientes que cumplen una función específica, Interdependientes
transforman entradas en salidas y se beneficia del medio. Este Dependen unos de otros para
concepto ayuda a comprender mejor la operación del sistema lograr su funcionamiento.

y como el proceso es la unidad funcional y estructural.

Al igual que la planeación para la gestión por procesos es importante resaltar que estas
interacciones se determinarán dependiendo del tamaño de la empresa y la cantidad de
procesos generados. En la figura se muestra un ejemplo de mapa de interacciones.

Integración de las personas Personas

integradas
Mantenimiento de recursos
(informáticos y laboratorio)

Proveedores
Gestión de proveedores
integrados
Estrategia (Empresa- Producto- Cliente)

Revisión por la dirección (resultados)

Necesidades Recursos

Planos Cliente
Cliente Requisitos Concepto Prototipos Ensayos
(elaboración (prototipo
(requisitos (determinación de (fabricación) (validación)
y revisión) validado)
QSP) y revisión) producto

Gestión del cliente (comunicación)

Gestión de riesgos

Gestión del conocimiento

Gestión del proyecto

Feedback

Figura 5. Mapa de interacciones de un proceso I + D

Fuente: adaptación de Pérez (2012)

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 14

 Instrucción
Para ampliar los conocimientos sobre el mapa de
procesos lo invitamos a consultar el recurso de
aprendizaje: podcast.

Formas de mostrar las interacciones de un proceso

Para mostrar las interacciones de un proceso se cuenta con diferentes formas:

• El esquema de procesos: es una gráfica integrada por varios procesos, se usa cuando
la organización es de gran tamaño, puede usarse para mostrar los macroprocesos.

• Escenario del proceso: refleja de manera detallada los puestos y los procesos.

• Mapa de comunicaciones: amplía las relaciones en torno a la comunicación, per-

mitiendo resaltar las entradas de datos y salida de información.

• Matriz de interacciones: similar al mapa de comunicaciones, pero enfoca a deta-

llar todas las interacciones, no solo la comunicación.

• Flujo del proceso: muestra las interacciones de los procesos a través de un grafo
(diagrama de flujo).

¿Qué es gestión y cómo se gestiona un proceso?

Afirma Pérez (2012, p. 138) “La gestión es cuestión de herramientas; en la idoneidad

de las mismas reside en buena medida la eficacia de la gestión.”

En primer lugar, se debe asegurar una correcta y homogénea interpretación del con-
cepto gestión en los directivos de la empresa ya que no suele existir. Desde la visión gráfica
de los que se denomina (ciclo de gestión) se ve claro que lo que mantiene viva la empresa
y el sistema de gestión es la aplicación periódica y sistemática de las herramientas de
medición y seguimiento, y no, los procedimientos asociados a la fase de planificación.

Hay personal directivo que desde siempre ha gestionado los ámbitos de responsabili-
dad, producción, por ejemplo, mientras que el concepto puede ser algo más nuevo para
muchas personas de los equipos de gestión.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 15

 Tradicionalmente se asociaba el termino gestión con dirección
Dirección
o mando; la comprensión del ciclo de la gestión permite relacio-
Entendida desde el punto de
narlo con planificación y evaluación. Ambas actividades pueden vista empresarial como la con-
ducción de una empresa, área o
ser delegadas hasta los niveles operativos. departamento.

Gestión y mejora son términos similares, pues la mejora es parte de la gestión. El

enfoque sistemático de la mejora y gestión de la calidad, pasa por recoger, procesar y
analizar datos, que sirven como inductores de burocracia para justificar la existencia y
han de servir para añadir valor mediante la toma de decisiones y para inducir eficacia.

Ciclo previo de la gestión

Para que una actividad se pueda gestionar es necesario responder a cada rectángulo del
ciclo previo de la gestión como se muestra en la figura. En la actualidad se usa de manera
desmesurada el término gestión a un interminable número de actividades: voy hacer una
gestión con el jefe, gestor de operaciones, gestión de comunicaciones, gestión del talento
humano, gestor financiero, gestión de la calidad, gestión del cambio, entre otros.

Identificar Medir Controlar

Figura 6. Ciclo previo de la gestión

Fuente: propia

Instrucción
Para aprender más sobre el proceso de gestión
lo invitamos a visualizar la actividad de
aprendizaje: caso modelo.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 16

 A continuación, se puede analizar lo que acontece cuando se aplica el ciclo previo de
la gestión, comprobando si las actividades mencionadas se pueden gestionar. Aplicando
a la gestión de las ventas, por ejemplo, los elementos del ciclo son los siguientes:

1. Identificar la variable a gestionar que pueden ser las características o funciones

del producto o servicio ofrecido.

2. Medir: disponer de una cuantificación o valoración de alguna característica del

producto, por ejemplo, el número de unidades o el precio.

3. Controlar: tener la variable seleccionada bajo los parámetros normales (ejercer

control), conocer lo que está sucediendo.

Debido al nivel de concreción con el que se ha respondido a cada una de las fases del
ciclo previo, se puede apreciar que es posible gestionar las ventas, es decir, hacer que
las cosas ocurran. Lo ideal sería aplicar el ejemplo a los casos descritos inicialmente
para saber si se pueden llevar a cabo gestión.

El ciclo de la gestión

La gestión es un término que en un uso cotidiano tiene bastante aplicación. Ocurre

por un lado que no se tiene una interpretación clara, o tiene casi tantas acepciones como
miembros tiene el equipo de dirección. Es decir, se debe definir si para los miembros
involucrados en el proceso se tiene clara qué es gestión.

Gestión como trabajo científico se documentó a mediados del siglo XX. Es un concepto
que tiene más de cincuenta (50) años; pero esta es la característica de un buen concepto
y su aplicabilidad sobre largos periodos de tiempo. No ocurre así con las herramientas
necesarias para llevarlos al día a día.

El concepto de gestión lleva asociada la idea de acción para que los objetivos fijados
se cumplan. Los elementos necesarios para gestionar algo, se resumen en el gráfico
del ciclo de la gestión y como se vio en este punto es importante determinar si algo se
puede o no gestionar.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 17

 Gestión de procesos

El área de aplicación del ciclo de la gestión, es la de los procesos de empresas. Como

es un área en la que no ha sido tradicional aplicar los elementos del ciclo, se pueden
presentar o encontrar algunas dificultades como:

• Identificación: los procesos han existido desde siempre,

aunque otra cosa bien distinta es que estén identifica- Extensión
Es la medida de espacio ocupada
dos, es decir, que se conozca la extensión y estén docu- por algo (RAE, s. f.).
mentados para saber de lo que estamos hablando.

• La implementación de sistemas de gestión de la calidad según ISO 9001 ha su-

puesto un avance a este respecto. El mapa de procesos también permite respon-
der a este elemento del ciclo previo.

• Medición: a excepción de producción, existe poca tradición de medir el funciona-

miento de los procesos de empresa.

• Control: por la misma razón, excepto los procesos de fabricación, el resto de pro-
cesos tampoco suelen estar controlados.

Principios de los ciclos de gestión por procesos

La gestión por procesos cuenta con unas premisas que se deben tener en cuenta, en
especial, cuando se desea implementar esta metodología en una organización:

• El proceso debe ser la unidad estructural y funcional del sistema de gestión.

• El proceso es reconocido como una forma natural para organizar el trabajo a cual-
quier nivel de la organización.

• Los procesos deben planificarse, contar con misión, visión, objetivos, diagramas
de flujo de operación, deben ser controlados y contar con los recursos necesarios.

• En el enfoque por procesos el trabajo colaborativo debe estar presente mediante

la conformación de equipos.

• El proceso debe estar comprometido con los resultados y el cumplimiento de los

parámetros establecidos.

• Los procesos siempre deben encaminar los esfuerzos al cumplimiento de requisitos

exigidos por el cliente con el fin de satisfacer necesidades.

• Teniendo clara la participación, apoyo, jerarquía y control se fomenta el trabajo en

equipo al interior de los procesos.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 18

 La gestión por procesos se comprende mucho mejor si se
tienen en cuenta los parámetros anteriores y se aplican con la Paradigmas
lógica requerida, de esta manera se podrán vislumbrar diferentes Un paradigma es un modelo,
cambios que van a acabar con paradigmas de la empresa. ejemplo o patrón que se sigue, o
debe seguirse en una situación.

Herramientas de gestión que incluyen los procesos

Existen un número considerable de herramientas de gestión que incluyen procesos, sin

embargo, se analizarán las más importantes y con actual aplicación:

El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard (BSC)

Es una herramienta que contiene indicadores que contribuyen con la medición del
cumplimiento de los objetivos de la empresa, además, permite evaluar el desempeño de
la organización a nivel global. Controla diferentes aspectos entre los que se destacan: la
calidad, finanzas, procesos internos y capacitación del personal.

El empoderamiento o enpowerment

Consiste principalmente en delegar cierto poder, autoridad y responsabilidad a los

trabajadores para aumentar la independencia en las actividades diarias, incluyendo la
toma de decisiones, con el fin que puedan asumir retos y solucionar eventualidades de
manera acertada, sin que tengan que consultar con los superiores o líderes de proceso.

Comparación estratégica o benchmarking

Es una técnica que se lleva a cabo comparando los procesos o

procedimientos propios con otras empresas. El objetivo primor-
dial de utilización radica en poder evaluar productos, servicio
postventa, procesos especiales o genéricos y demás aspectos de
Benchmarking
interés mediante la comparación meticulosa y precisa. Cuando Es una estrategia de mejora-
se aplica el benchmarking es posible identificar los puntos fuer- miento que consiste en adaptar
tes de la competencia y adaptarlos a la propia, implementando métodos de trabajo exitosos en
otras organizaciones para una
las mejores experiencias de manera oportuna. No se puede con- empresa objetivo.
fundir este proceso con una imitación o copia de actividades,
sino como un ejercicio en el que se toman puntos de referen-
cia o prácticas exitosas para mejorar los aspectos débiles en la
empresa objetivo.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 19

Calidad total o Total Quality
Mangement (TQM)

La calidad total o también conocida 1. Definir la misión y obje�vos del proceso, los cuales
deben estar alineados con los requisitos y expecta�vas
como gestión de la calidad total, es una
del cliente, las partes interesadas y la estrategia de la
cultura o estilo de gerencia que involucra
organización.
a todos los elementos de la organización,
aplicando un mejoramiento continuo de la
calidad en todos los procesos de la empresa.
En la TQM todo el personal de la empresa 2. Fijar los límites, definiendo las entradas y las salidas,
busca mejorar la calidad de las actividades los proveedores y clientes, así como el usuario del
producto, es decir, determinar el alcance.
de forma continua y progresiva, no solo en
la elaboración de productos, sino también
en todos los procesos de la empresa.
3. Planificar el proceso de manera correcta, u�lizando
¿Cómo se gestiona un proceso? las herramientas gráficas necesarias para mostrar de
manera clara y comprensible el proceso, de igual
Indiscutiblemente el enfoque de gestión manera definir los controles per�nentes.
por procesos permite mejorar la eficacia de
la empresa, para esto es necesario hacer una
buena gestión y con ello, las acciones prelimi- 4. Iden�ficar y definir las interacciones de cada
nares que permitan entender el concepto de proceso, en especial, para los procedimientos
proceso, de esta manera se aplicará correc- relacionados con el cliente y su sa�sfacción.
tamente, así mismo, comprender el concepto
de gestión, como se muestra en la tabla.
5. Definir y asignar los recursos necesarios para que el
proceso opere y se controle eficazmente.

Lectura recomendada
6. Las personas deben garan�zar la ejecución del
Siguiendo las indicaciones proceso, resolver conflictos, eventuales, eliminar
anteriores se podrá gestionar un riesgos y mantener su funcionamiento mediante los
proceso de manera adecuada, controles per�nentes.
en este sentido y para ampliar la
información, le invitamos a leer la
lectura complementaria:
7. Lleva a cabo mediciones y seguimiento, recopilación
El mapa de procesos: elemento fun- información, aplicación de herramientas de medición
damental de un sistema de gestión y analizar datos.
de calidad para empresas de servi-
cios en Venezuela

Gonzalo Pico 8. Tener presente siempre el mejoramiento con�nuo.

Tabla 2. Actividades para gestionar un proceso

Fuente: adaptación de Pérez (2012)

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 20

 Características de un proceso bien gestionado

Como se ha definido previamente, un proceso es un conjunto de actividades que

transforman unas entradas en salidas añadiendo valor, a continuación, se describirán
las características con las que debe contar un proceso y que evidencian que está siendo
gestionado de manera adecuada para alcanzar el objetivo y eficiencia.

• Tiene identificado los proveedores y clientes, además conoce de primera mano

todas las partes interesadas, así como las actividades que añaden valor.

• Cuenta con una misión explícita y definida para facilitar el propósito, además, es
acorde con la de la organización.

• Contiene unos objetivos, medibles, cuantitativos, entre los que se destacan la sa-
tisfacción del cliente, así como el cumplimiento de los parámetros de control.

• Cuenta con un dueño de proceso o responsable del mismo, encargado de monito-

rear el funcionamiento, resultados, y en esencia controlar el funcionamiento.

• Tiene definidos los límites (cuál es su primera y última actividad).

• Posee recursos necesarios para el funcionamiento y control.

• Incorpora medidas de control que aseguran la eficacia y cumplimiento de los

objetivos.

• Cuenta con puntos de control, definidos estratégicamente.

• Esta normalizado y documentado.

• Muestra claramente con estas interacciones con los demás procesos del sistema.

• Es muy sencillo de entender y participar activamente de las actividades.

Cuando un proceso está bien gestionado, se evidencia en sus principales característi-

cas, operación y productos.

Principales conflictos en la gestión por procesos

Como no todo es perfecto, la gestión por procesos también presenta ciertos conflictos,
la mayoría van en contra de la tradición propuesta por la estructura funcional básica,
entre ellos se destacan:

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 21

 • La gestión incluye la actividad de planificación que va en contravía de la simple
reacción.

• Hay que adoptar un concepto homogéneo de la palabra gestión, que disminuye

errores de implementación.

• En la mayoría de las organizaciones la gestión por procesos es actualmente vista

como un fin, y no como un medio para mejorar la eficacia y la organización.

• El término gestión está más asociado a la capacidad de planificar que la respon-

sable de dirigir.

• La gestión es complementaria a la habilidad de liderazgo y no al contrario.

• La gestión por procesos permite organizar la “casa”, pero incrementa la presencia

de documentos de la organización.

• La gestión por procesos demanda liderazgo lo que invita a la descentralización.

• Los objetivos del proceso priman para el dueño de proceso, por encima a los defi-
nidos por el área funcional.

• Se presenta conflicto de intereses frente a la autoridad del jefe y la del líder de

proceso.

A pesar de que la gestión por procesos presente diversos conflictos se deben tener en
cuenta que se implementa para mejorar toda la organización, desde una perspectiva
más dinámica e interactiva que la estructura funcional básica y convencional.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 22

 A manera de síntesis y final

Para implementar la gestión por procesos no basta solamente con aplicar

una adecuada metodología, también se debe preparar a la empresa para esta
implementación. Como se ha afirmado en diferentes ocasiones no existe una
receta estándar para aplicar la gestión por procesos en una empresa, pero si se
muestran algunas herramientas y estrategias metodológicas que contribuyen
a una adecuada aplicación.

Desde el inicio de la propuesta de gestión por procesos se debe articular la

nueva estructura con el horizonte estratégico. La nueva estructura posee ele-
mentos significativos como los objetivos estratégicos capaces de ser alineados
con los objetivos de los procesos como lineamientos para ejecutar la misión y
proyectar actividades para el alcance de la visión, todos estos elementos enmar-
cados dentro de los valores corporativos.

Todas y cada una de las empresas posee un tipo de organización que ha sido
propuesto desde el comienzo de la ejecución del objeto social y que mejora a
medida que adquiere experiencia en el mercado, de igual manera esta estructura
debe adaptarse a los cambios influenciados por los factores externos no contro-
lables que influyen de manera significativa. De igual manera cada organización
debe acomodar su estructura a una propuesta que le permita una rápida adap-
tación a los retos que demanda el mundo globalizado y cambiante. La gestión
por procesos no solo propone una nueva estructura, también sirve para promover
la mejora continua y la alineación de todos los esfuerzos organizaciones.

Gestión por procesos - eje 3 pongamos en práctica 23

 Bibliografía

Agudelo, L., Escobar, J. (2007). Gestión por procesos. Medellín, Colombia: Icontec

Bravo, J. (2011). Gestión por procesos. Santiago de Chile, Chile: Editorial Evolución
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doctoral). Universidad de Cienfuegos, Cuba.

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Pico, G. (2006). El mapa de procesos: elemento fundamental de un sistema de

gestión de calidad para empresas de servicios en Venezuela. Revista Venezolana
de Análisis de Coyuntura, 12(2), 291-309.