CAPITULO BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 1 ¥ en una sola semana, desp. reclutamiento masivo, recibié 75 000 solicitudes. ¢Por qué tanto aprecio por ha establecido el estdndar de oro en cuanto Google? No nos sorprende, ya qué condiciones en ef lugar de trabajo y beneficios para los empleados. Ei director de prestaciones de Google dice que algunas de las prestaciones de la compania, incluyen gimnasios en las mismas instalaciones de la compativa, cafeterias con alimentos saludables, bufets tipo gourmet gratuitos, alberca y spa, lavanderia y otras excelentes sorpresas, como la instalacién de una alberce de olas un dla durante el verano para que los empleados que desearan surfear pudieran hacerlo. En Googleplex, e! “campus” de la compania, ubicado en Mountain View, California, uno puede encontrar una casa del arbol, apiarios, cancha de voleibol, y si, también un camino de ladrillo amarillo. En sus oficinas de Nueva York, los empleados pueden almorzar en un camién de comida (dentro de las instalaciones). {Qué més podria desear un trabajador? Parece un trabajo ideal, la compatiia, muchos no @s asi? Sin embargo, con su decisién de salir de empleados estén demostrando que todos esos privilegios (y hay mas) no son suficientes para retenerlos en fa organizacién. Google ocupa el primer lugar de la lista de los patrones “ideales" y ha estado en la fista de las cinco “mejores compefias para trabajar” de Fortune durante sels aos consecutivos, ocupando el primer lugar en tres de esos arios, incluyendo 2012, Sin embargo, no se confunda; los ejacutivos de Google ofrecen estos fabulosos privilegios por varias razones: para atraer a los trabajadores con mas conacimientos en un mercado sumamente competitive e implacable; para faciltar que los empleados trabajen muchas horas sin tener que preocuparse fole personal que les tomarfan mucho tiempo} para mostrar a los empleados que son valorados; y para lograr que los empleados sean Googlers (el nombre que se les de a sus trabajacores) Fae Ptr Daina Por: Newscomdurante muchos afios. No obsiante, como dijo un empleado: “Liegar a un lugar como éste puede destrozarte sino encuentras la manera de manejar una cultura tan exigente"Y los ‘tabajadores contindan desertando. Un analista cuestion6 por qué, con el éxito y la gran Google ha establecido el aoe Sh WengaP Pa esténdar de oro en cuanto a condiciones en el lugar cantidad de individuos inteligentes que tiene Google, tantos empleados estan abandonando 0 que pareceria ser un empleo ideal para trabajar por su cuenta. Por ejemplo, Sean Knapp y dos de sus colegas, los hermanos Bismarek y Belsasar Lepe, ingeniaron una forma de manejar videos en la web. Google realmente queria conservarlos (y a su proyecto) y les offecié un “cheque en blanco” No obstante, los tres trabsjadores se dieran cuenta de que tendrlan que hacer la parte dificil del trabajo y que Google seria propietaria del producto. ;Y se fueron! Si se tratara de un evento aislado, de trabajo y beneficios Para los empleados. seria técil pasarto por alto, pero no es asi. Otros empleados talentosos de Google han hecho lo mismo, En realidad, son tantos los trabajadores que se han ido, que han formado un club informal de egresados, El director general ly cofundador) de Google, Laity Page (ves la fotografia), sabe que el personal es fundamental para el éxito a argo plazo de la compania. Su meta consiste €n contratar a los mejores... y conservarlos, Page también sabe que, aunque el ambiente ‘aboral es un aspecto importante, también lo 5 un trabajo desafiante. Page cita proyectos como e! Google Translate, que convirtié a los OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 121 | Definir el concepto de motivacén. 172 | Comparar es primerasteovas de fa moivacién 173 | Comparar as teoras comtemporéneas dela matvecién 174 | Analizar tomas actuales relatives ala motvacion505 PARTE SEIS | LIDERAZGO teléfonos méviles en traductores portatiles, y dice: suponga que porque usted se siente motivado al formar “Cuando trabajas en proyectos de esta magnitud, es _parte de un equipo de trabajo cohesivo, los demas se imposible no despertarse emocionado por ir al trabajo; _sienten iguel. O, el hecho de que a usted lo motive la posibilidad de marcar una diferencia es la mayor ‘su trabajo, no significa que les ocurra lo mismo a los ‘motivacién que se puede tener” Qué piensa usted? domés. Los gerentes efectivos que logran que sus Es esta “la mayor” motivacién? empleados hagan su méximo esfuerzo saben como y Los gerentes exitosos, como Larry Page, necesitan por qué estén motivados esos empleados, y adaptan entender que lo que los motiva de forma personal las précticas motivacionales para satisfacer sus deseos tiene muy poco efecto o ninguno en los demés. No y necesidades. 17.1 { Definir el concepto de ‘motivacién. motivacién Procesos que inciden en la enexgia, rrecta, muchas personas consideran que Ia motivacin es un rasgo personal, es decir, piensan aque algunos individuos estin motivados y otros no. Lo que salbemos acerca de la motivacidn tos indica que no podemosetguetar a las personas de esa forma, ya que los indvidvosposeen un impulso motivacional diferente y su motivacién general varia de una situacién a otra, Por ejemplo, es probable que usted se sienta ms motivado en algunas clases que en ota. La motivacién son los procesos que inciden en la energia, dreccion y persistencia de esfuerzo que realza una persona para alcanzar un objetivo. Esta definicin tiene tes ele= rentos clave: enerpa, direccién y prsistencia.> El elemento energia es una medida de Ia intensidad, el impulso y el vigor. Una person motivada hace un esfuerzo y tabaja arduamentc, Sin embargo, también se debe considerit Ja calidad de ese esfuerzo, ai como sintensidad. Un gran esfuerz0 no necesariamente€08- duce aun desempetio labora favorable, a menos que el esfuerzo sea canalizado en una d- reccidn que benetcie a a onganizacidn. Deseamos que los empleados hagan un esfuerz0 que esté dirigido y sea consstente con las metas de la organizaci6n. Finalmente, la motvacit incluye una dimensin de persstencia, Queremos que los empleados persstan en su ester para lograr esas metas. ’ Motivar alts niveles de desempefo en los empleados ¢s un aspecto organizacional portant, y los gerentes contndan buscando respuesas al respect. Por ejemplo, una enews Gallup descubrié que la gran mayoria de los empleados estadounidenses (alrededor de 73 P" ciento) no sienten mucho entusasmo por su trabajo. Como dijeron los invstigadores “En = cia, estes empleades‘registaron su sada’ andan como sondmbulos durane su dia abort Virliendo tiempo, pero no eneria ni pasin, a su trabajo” Por eso a nadie le sorprende que Jos gerentes como los estudionos queran entender y explicar la motivacin de los empleadoCAPITULO 17 | MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 07 PRIMERAS teorias de la motivacién Compararlasprimeras ) 17.2 dade ata: revisaretnos cuatro torastempranas de la motivacion: la Jerarquia de nece- _teorfas dela mativacitn J edes te Maslow, las teorts Xy Y¥ de MoGregor,lateortenn pon Y la teoria de las wes necesidades de MoClellag ra balias de a mtivacién esas primeres eof son open Ins bases de las que derivaron las teortas contemporine, sgerentes en activo ain las uilizan, Teoria de la jerarquia de las necesidades de Maslow Contar con un automévil para i al traba ddos empleados importantes de Vurv Tec para llegar al trabajo, et propietario, {econémicos para los em, {aba con un medio confiable para ir al trabajo, Ast cua compaiia necesitaba que SeugeR Con mayor empeto é estaba dspuesto a hacerle? Dice Mercer entiende las ne- ides de los empleaces, asf como el impacto que tenes sae ‘motivacién, La primera too oanntivacin que revisaremos habla dele necesidades de cempleados, Teoria de Masiow quo lentes tet sroPablemente Ia teria de In motivacién mis conocida aa dee a lorarquin de pecestecoe ane eS Recesidades de Abraham Maslow tn piedlogo que Propise que dentro de cada persona Seoutod, sadaoe oe existe una jerarqu‘a de cinco necesidades ‘utorroakzacién}conforman una orarcuia ‘eoria de ta jrarquia de necesidades 4 Necesida des fsllégioas: Necesidads que ene una persona, como alimentarse, _necesidads isiotigicas noted econ con un retusa, sentise sexuaimente ans Nocosiades quo tan una persona, necesidades conporaes como aliments, Igor Kuo, center 2 Nevesidades do seguridad: Necesiades que tene una persona de Seguridad y satis 2, Sotto soxiente neteidades Haan sco y emocionals as como ia soguad ee comesehe Y es neces necesidadesfiscas seguininsiendo saison, 4 Necesidades sociales: Necesidades que tiene una Persona de afecto, pertenencia, Necesidades de segurided ceptacién y amistad, Necesidades que tne una persona de 4 Necesidades de estima: Necesidades que tiene una Persona de factores internos seguridad y protecsin contra danoe ett olan 8 isma, a autonomy el ogra, y de facione eo ‘como el fsc0s y emocionaies| «status, el reconocimiemto y la atencidn, 5, Necesidades de aleanzar su poten ecesidades sociales Nocesidades que tans una persona \e afecto, perenencia, azoptacon y a ailow planes que cada nivel en In jerarguia de neesidades Se debe satisfacer de necesidades de estima fea sistancil antes de que Ia siguiente rece ied eee ominante. Los individuos Neoescadon 0 ten persona Mason gy givel a la vex en la jerarqua de necesidades tea fo {figura 17-1), Asimismo, de acicrositemos como 2 eave a seal lists las cinco necesidades en dienes eer inferior. Las fisolégicas y de simisma, ia autonomy alogre y ce Yasuo tsidersnecesidades de orden inert lesa ee Sociales, de estima _ecoresexernos como o oats, Jurgttonealizacion tas donomind nevesidaderle ie berior. Las necesidades de orden ‘®°oScinienio yi alenckn dara ststacen de forma externa princpalnents me ue las necesidades de or torvalizctén *uperior suelensatisacerse de forma inter Necesidades cue tone enn {imo expica la teoria de Maslow la motivacin? Los Berentes que uilizan la jerarquia Scone nocesidades d slow para motivara los empleados hacen ong ‘que satisfagan sus necesidades. Sin Capazca sa : Figura 17-1 Jerarquia de necesidades de Maslow Fuente: Abraham H. Mason. Robert 6, Frager Robert. y domes Fatima: Mor ston ana Personal, a eacian age ‘Adoptado con autortacion de Peony ducati, in, Upper Sade fiver, Ni508 PARTE SEIS | LIDERAZGO “itera satis de as eases Figs, sie y sce Sae tar nampa presto hoes y jes erates pa bear en wa nea fave oct & Gale on Ua, una Sagi tec da jor de nests Go "Masa, una ver qo ates plas Se sequen eqn ovrceedates dodo arr de un telco, un tabs spi,presacoe sou itr qandon cbr, rabos avauée sigan vol dese aod sis ‘sgn peton neta os plaice pars abcess recedes de prtonurea Scapa y anise a ear an anda qe feet ues elaooes con a pares vata as sapere l fxmar gupas els de aa, yl propecia ates rasontnas de espriniono que soe porns de seit Fut Bante a raves Gay tages ‘worl X Supene que alos emoleacos ls ‘isqusta a rabalo, son porezosos, ‘evtan ia responsabilidad y coben ser ‘obligados a taba ‘woriay pore que es empleados creativos, les gusta ol abajo, buscan responsabilidad y pueden digrse “Teorla de tos dos factores (teoria de la motivacion ¢ higiene) fora do fa motvacion qua reac Ta motivacion, mientras qu lactores extrinsacos con la embargo, la teorfa también plantea que, una vez que una necesi- dad se satisface de manera sustancia, el individuo ya no estaré ‘motivado a satisfacerla, Por Io tanto, para motivar a alguien debe conocer el nivel de Ia jerarqufa en qué esta persona se encuentra ¥ concentrarse en satisfacer sus necesidades de ese nivel o del hivel superior. La teoria de las necesidades de Maslow fue muy reconocida durante las décadas de 1960 y 1970, especialmente entre los ge- rentes en activo, tal vez debido a que tenfa I6gica y era fécil de entender. Sin embargo, Maslow no proporciond apoyo empitico alguno para su teoria y varios estudios que trataron de darle vali- ddez no pudieron hacerlo? Teorias X y Y de McGregor Andy Grove, cofundador de Intel Corporation y ahora consultor experto de la compaiifa, era conocido por ser abierto con sus cempleados. No obstante, también se le conocfa por su tendencia a gritar. EI director general actual de Intel, Paul Otelini, coment6: “Si Andy te gritaba, no era porque no le importaras, Te gritaba porque queria que mejoraras”."© Aun cuando gerentes como Andy Grove desean {que sus empleados mejoren, como sugieren las teorias X y Y de MeGregor, tal vez és no cera el mejor método para motivar a los trabajadores. ‘Douglas McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de Ia naturaleza humana: La teorfa X y la teorfa Y.!! En términos muy sencillos, la teoria X es una visidn negativa de las personas que supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, no les ‘gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca para que tra~ bajen de manera efectiva. La teoria ¥ es una visiGn positiva que supone que a los emplea~ dos les gusta el trabajo, buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sf mismos, McGregor crefa que la prictiea de la administracién,debfa guiarse por las suposiciones de la teorfa Y, y que podrfa lograrse un mayor nivel de motivacién de los empleados al permitiries participar en la toma de decisiones, asignarles puestos con responsabilidades y desaffos, y fomentar las buenas relaciones grupales. Por desgracia, no existen evidencias que confirmen la validez de los dos conjuntos de suposiciones o que Ia teorfa ¥ sea la inica forma de motivar a los empleados. Por ejemplo, se sabe que Jen-Hsun Huang, fundador de Nvidia Corporation, un exitoso e innovadar fabricante de microprocesadores, utiliza abrazos reafirmantes y un afecto inquebrantable para motivar a sus trabajadores. ¥ también, que es poco tolerate con los errores. Se dice {que en una reunién le grit6 a un equipo de proyecto por su tendencia a repetir erores. Son unos fracasados?”, les pregunt6 a los sorprendidos empleados, “porque si son unos fracasados, s6lo levéntense y digan que son unos fracasados”."? Su mensaje, al estilo cli sico de Ia teorfa X, era que si necesitaban ayuda, la pidieran, Se trata de un método duro pero, en este caso, funcion6. Teoria de los dos factores de Herzberg de los dos factores dc Frederick Herberg también llamada teoria de la mo- ivacign ¢ higiene) propane gue fos actors int os laboral, mientras que los factores extrinsecos se asocian con la insatisfaccién laboral , Herzberg querfa saber cuando las personas se sienten sumamente bien (satisfechas) @ mal Cinsatsfechas) con su trabajo, (Los hallzgos se presenta en a figura 17-2) El auto eluyé que las respuesta dela personas que se sntan bien con su trabajo diferian de m= nera significativa de las respuestas que daban las personas que se sentian mal. Se descubrio ‘que ciertas caracteristicas se relacionaban de manera consistente con la satisfaccién I (Factores de la columna izquierda en la figura) y otras con la insatisfaccién labora (Factores de la columna derecha), Cuando la gente se sentia bien con su trabajo, tendia a citar facto- tes inrnsecos producidos por el propio empleo, com el logr, el reconocimient ya pnsabilidad, Por ot lado, cuando se seni inslsfecha, tend citar factoresextnsets Produidos pore entexto labora, como la politics y In minsraci, la supervision BS Telacionesiterpersonalesy las condiciones laborales dela companCAPITULO 17 | MoTIVAR LOS EMPLEADOS 509 errs Ademis, Herzberg concluyé que los datos sugerfan que lo opuesto de la satisfaccién no «ala insatisfaceién, como siempre se habia crefdo; eliminar las caracteristicas insatisfacto- Tias de un empleo no necesariamente hacia que éste fuera més satisfactorio (0 motivados). Como se observa en la figura 17-3, Herzberg propuso la existencia de un continuo doble lo opuesto de “satisfacci6n” es “no satisfaccién” y lo opuesto de “insatisfacciGn’” os “ho insatisfacci6n”. Nuevamente, Herzberg pens6 que los factores que generaban satisfacciGn laboral eran diferentes de los que causaban insatisfaccién laboral. Por lo tanto, los gerentes que descaban liminar los factores que producfaninsatisfacci6n laboral podrian evitar que las personas se sinieran insatisfechas, pero no necesariamente lograrfan motivarlas. A lbs factores extrin, ‘see0s que provocan insatisfaccién laboral se les llamé factores de higien factores son adecuados, la gente no se siente insatisfecha, pero tampoco satisfecha (ni mo, tivada). Herzberg sugiti6 que, para motivar a las personas, es necesario hacer énfasis en los motivadores, es decir, los factores intrinsecos relacionados con el trabajo en sf kia teoria de Herzberg 2076 de popularidad desde la mitad de la década de 1960 hasta Drincipios de la década de 1980, a pesar de las crticas que recibieron sus procedimientos y Retodologia. Aunque algunos criticos dijeron que esta teoria era demasiado simplist, ha influido en el diseio actual de puesto, especialmente en los casos de enriquecimiento del Pesto, cel cual hablaremos més adelante en este capitulo. Teoria de las tres necesidades avid McClelland y sus colaboradores plantearon Ia teoria de las tres necesidades, la fuflestablece que tres necesidades adquiridas (no innatas) son los principales impulsos en el tabajo:* necesidad de logro (nLog), que es el impulso por sobresalin, por te Tepe & un conjumto de esténdares; Ia necesidad de poder (nPod), que cs la necesided [ue rleet gue otros se comporten de una manera que no se lograra con ningn otro medio,» Lnnecesidad de afiliacién (nAfi), que es el deseo de tenet relacionesinterperaonalec ao, Able y cercanas. De las tes, la necesidad de logro es la més investigada, {0s ndividuos con una alta necesidad de logro luchan por el logro personal ms que Freie tt3cci6n y las recompensas del éxito; tienen el deseo de hacer algo de manera ss Taste ° mejor de lo que se hizo antes! prefieren trabajos que eezean la responsata Hla personal de enconrarsoluciones para los problemas, en los gue pueden neti ea Perspectiva tradicional Perspectiva de Herzberg Figura 17-2 Teoria de los dos factores de Hrzberg Fuente: Basade on F Heraberg, 8. Mous not 8. B. Snyerman, The Motivation fo Work Nueve\or: John Wey, 1969) factores de higiene Factores quo simian ta insati umontan la labora y i metivacn toria de las tres necesidades Teoria de la motivacion que pientee qu tes necesidades adquirdas (no innata) fog, ol poder ya afiacion, con los Princioaes impusos en al trabeo necesidad do logro (nkog) Impulso por eobresaliyterter éxito con respecto a un conjunto de estandares, ‘ecesidad de poder (nPod) Necesidadl da naoar que oto: Iograria con nagin otro medio Iecesidad de afiicién (nf) Figura 17-3 Comparacién de tas porspectivas de satistaccién-insatistaccién510 PARTE SEIS | LIDERAZGO Figura 17-4 Imagenes de la prueba TAT nnLog: Indicada por alguien en la historia que desea tener un buen desempefio o hacer algo de mejor manera. ‘Afi: Indicada por alguien en la historia que desea estar con alguien més y disfrutar de una amistad mutua. ‘nPod: Indicada por alguien en la historia que desea tener un impacto 0 dejar una impresién en los otros personajes de la historia. Fuonte para ls foiogr 173 { Comparar las teorias contempordneas de la ‘motivacion. Bill ArowPhotOEA, Ie retroalimentacién répida y sin ambigledades acerca de su desempefio para saber si estin mejorando, y en los que puedan establecer metas con un nivel moderado de desaffo, Las personas con una gran necesidad de logro evitan las tareas que consideran muy féciles o muy dificles, AdemAs, estos individuos no necesariamente son buenos administradores, sobre todo en las grandes organizaciones, debido a que se concentran en sus propios logros, mien- tras que a los buenos administradores les interesa ayudar a que los denuds logren sus metas.6 McClelland demostré que se puede capacitar a los empleados para estimular su necesidad de logro al colocarios en situaciones que implican responsabilidad personal, retroalimentacién y riesgos moderados."” ‘Las otras dos necesidades de esta teoria no han sido investigadas de manera tan amplit como la necesidad de logro. Sin embargo, sabemos que los mejores administradores tienden ‘a presentar una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliacién.'® Las tres necesidades pueden medirse utilizando una prucba proyectiva (conocida eomo ‘Test de Apercepeién Temitica 0 TAT) en la que los individuos encuestados reaccionan & Conjunto de imagenes. Una persona ve cada imagen por un corto tiempo y luego eseribe unt historia basada en ella (vea algunos ejemplos que se presentan en Ia figura 17-4), Lugo, intérpretes capacitados determinan los niveles individuales de nLog, nPod y nA‘i a partir de las historias eseritas, TEORIAS contempordneas de la motivacién Las teorias que evisaremos en esta secciénrepresentan explicacionesactuales sobre I= tivaci6n de los empleados. Aungue es probable que estas teorfas no sean tan conocidas cM las que se explicaron anteriormente, estén respaldadas por investigaciones.!” Estos model0s contemporineos de la motivacién incuyen la teria del establecimiento de metas, kt dl reforzamiento, la torfa del diseio de puestos, a teora de la equidad, la teria de ase Dectativas las pretieas laborales con un compromiso clevado, Teoria del establecimiento de metas En un intento pot lograr un proceso de innovacién mis eficiente, los cientifics dela divisiee de investigacin de Wyeth recibieron un nvevo reo: lograr alts cuotas de nuevos prodles ¥ sus bonos dependian del cumplimiento de estas metas. ;Alguna vez. un profesd® fanimado a “hacer su mejor esfuerzo" al encargarle una tares 0 un proyecto importanteCAPITULO 17 | MOTIVAR ALOS EMPLEADOS 511 In clase? :Qué significa una frase tan vaga’ ,Su desempetio en un proyecto para la clase ha bia sido més alto, siel profesor le hubierainformado que necestaba obtener 93 por ciento para mantener su promedio de 10 en esa materia? Las investigaciones acerca de la teorfa del ¢stablecimiento de metas abordan estos temas, eomo veremos, los hallazgos son impresio- nantes en términos de los efectos que tienen sobre el desempeti la especificidad de met cl desafo y la retroalimentacign.2" {as investigzaciones ofrecen un gran respaldo a la teoria del establecimiento de teoria del establecimiento de metas ‘metas, Ia cual plantea que las metas especificas mejoran el desempetio y que, cuando se Arma qus us ivi rect aceptan, las metas dificiles producen un mejor desemperio que las metas féciles. Qué pro. ieoran ol desamreroy cue le pone la teorfa del establecimiento de metas? elas cfctes, cuando son acoptada En primer lugar, trabajar para lograr una meta es una fuente importante de motivacién "Oden un jor dovompero ar laboral. Los estudios sobre el establecimiento de metas han demostrado que las metas es. "9 ci pectficas y desafiantes son grandes fuerzas motivadoras.2? Estas metas producen mejores resultados que la meta generalizada de “hacer el mejor esfuerzo”. La especificidad ce la meta actia como un estimulo intemo. Por ejemplo, cuando un representante de ventas se compromete a realizar ocho visitas diatias, esta intencién le proporciona una meta espect. fica que trataré de log No es una contradiccién que la teorfa del establecimiento de metas proponga que la motivacién aleance sus niveles més altos con metas dificiles, mientras que la motivaciGn de logro (de la teorfa de las tres necesidades) se estimula mediante metas moderadamente desafiantes2> Primero, la teoria del establecimiento de metas se refiere ala gente en gene. ral, mientras que las conclusiones de la motivacién de logro se basan en individuos cow una nLog elevada. Dado que no més de 10 a 20 por ciento de los estadounidenses tienen un alte nivel de logro (proporeién que probablemente se1 mis baja en los pases subdesaroliados) ee DER hace la recomienda utilizar metas dificiles con la max yoria de los empleados. En segundo lugar, las DIFERENCIA onchisiones de la teorfa del establecimiento de metas se aplican a aquellos que aceptan y se comprometen con las metas, Las metas dificiles conducen a un mejor desempeio tinicamente si son aceptadas, Lugo, ;1os empleados se esforzarén mis ienen la oportunidad de participar en el es- {ablecimiento de las metas? No siempre. En al- unos casos, las metas establecidas en conjunto ‘Su compa prvada de software la més grande de! mundo) ha seadas si se les recompensa al hacerlo, Estas recompensas son més efectvas si se presen) inmediatamente después de una conducta deseada; cuando se castiga una conduct, 0 6t8 «s reforzada, disminuyen las probabilidades de que se repita.** ‘Si siguen la teoria del reforzamiento, los gerentes pueden influr en la conducts de es cempleados cuando utilizan reforzadores positivos para las acciones que ayuda a que I nes nizacién logre sus metas. Ademés, los gerentes deberfan ignorar, y no castigar, las conte indeseables. Aungue el castigo elimina las conductas no deseadas con mayor rapide d0® falta de reforzamiento, su efecto suele ser temporal y podria provocar desagradables el secundarios (comportamiento disfuncional, conflictos en el lugar de trabajo, ausentism? ©rotacién de personal). Aun dductalaboral, no es fa tniea Jos empleados.™ tando el reforzamiento cs una influencia importante en la cone explicacién de las diferencias que existen en la motivacién de Disefio de trabajos motivadores Frege tstalaciones de Cordis LLC en San Germén, Puerto Rico, noes rar encontrar obreros bildaae o forma directa con los clientes, especialmente si dicho empleado posre he ae tgs¢ conocimientos especiales que ayucen a pensar en una soluign para el problons fenaet cliente Un ejecutivo de la compa coments: “a memua, miestios vorkehoes {omentan esto en sitaciones especifieas, ya que no siempre tienen todas las respuens sa caasmesia podemos servir mejor a los clientes, entonces lo hacemos”. Como oneatn, fordfembto as tareas que reaiza un empleado en su trabajo a menudo estén determined Porcecrentesfactores, como el hecho de proporcionara los clientes lo quo nevestan oma, lonecesiten. Dado que los gerentes desean motiva a los individuos en el trabajo, necesitamos buscar nea ttehatPuestos de trabajo mosivadores. Si usted piensa con cuidado qué os ara STaanlzacion ¥ COmo trabaj, descubriré que se compone de miles de tareasy que evas teen, fi tora onforman los puestos. El término disefio de puestos se uliza para reterine Ie forma en que las tareas se combinan para formar puestoscompletos. Los paeaion que Jas Peronss ooupan en una arganizacion no deben crearse al azar; los gerentes deben drectns los puestos de manera intencional y concienzuda para que fle c c Ghaiante ta tecnologia de la onganizacin y las habilidades, capacidades y preforen: Sts de los empleados* Cuando los puestos se dsefan de esta manera, los cmplendos pecignlen mativados para esforzarse mds. Veamos algunas de las formas en que oe {erentes pueden disefiar puestos que motiven a los empleados,"” AMPLIACION DEL PUESTO Como vimos en el Médulo de la Historia de la aiitaciony en el capitulo 11 ldiseio de puesos ha consis en reduciios + aceros mis especilizados. Es dificil motivar alos empleados con puesto de ox, ‘caracteristcas, Uno de los primeros cializacién del trabajo implicé la ampli uesto, es decirfel nimero de las distintas Flan £0 due se repiten. Por ejemplo, el puesto de un mecdnico dental podria are. pliarse de manera que, ademas de hacer {hen ticamente en inerementar el nimero de treas no tienen xito Cone sons malo itl que experiments In amplacign desu puesto: “Ants tena un pucsto ney umpliaciOn de puestos, tengo tres puestos muy malos!” Sin han demostrado que las actividades de ampliacién de los ranatlentos ampliae el émbito de ls conocimientos que se ulizan‘en un prcoy Produce mayor satisfaci6n labora, mejora el servicio al elieme y reduce los otros TMIQUECIMIENTO DEL PUESTO Otro metodo del deo Je puesos la Cini ytca de un puesto al agregar funciones de planeacin y evaluason (aique Pmente del puesto). !cnriqucimiento aumenta la protundided del hee que es el eee, otl ave tienen los empleados sobre su trabajo En otras pola en, empleados tera uy ult de asumir algunas dels tareas que suelen hacer ste gerenee Tones apa Pesto enriquecido permite que los trabajadore realicen une seeding completa con Reese independencia y responsabilidad. Ademds, los tabajadores colon ect fave Bas evalur y comepir su propio desempeo. Por sien atl he goes ey Goa Pesto eniqucido, ademas de nce impiera dental ees ero ent eet un sepuiminto dels clientes evalua) Aumcaari eee css Pusio podria ‘mejorar la calidad del trabajo y aumentar la motivacidn y la satisfaccidn de log sis, las evidencias de ls investigacionesacerea des ulided 2a a concluyentes.” MODELO DE Las CARACTERISTICAS DEL PUESTO Aunque muchas ‘organizaciones ato" Programas paral ampliacisn ye eniqueciene de nena ea es > ningin método proporioné un marco efecivo para que lon gernice poder CAPITULO 17 | MoTIVAR A Los EMPLEADOS 513 diseno de puestos =n que las taroaa ge combina Aalcance del puesto Dierontes tareas que un puesto requir ampliacién del puesto Expansién horizontal de un puosto a ‘aumentar su aeance eenriquecimiento del puesto Exoansin vorica do un puesto al ‘qregerfunciones de planeacién y Profuncidad del puesto Grado do contol que tisnen los ‘empleados sobre su trabajo ate Sigit Her, cones empinetaa el eteraionl ie essa iti, es Ket oun avo malin tena de Investig, uy abr aaa as mes ‘nomi seer a anda de habit, mid dota igor amie, ovsrysv oni scaeronun gen ‘amor ard de ans ome, Sionfeativaal peri que plas ara osarolen stanas de aa ms artes qe heme is slo un unt impart para es plans. Su descstemienio aadar 3 genase bss uli mye: ‘antes dear in de vend pts enzo econ, oe rts se stn ‘uy mtvaiosysatsestor ce labor qo ‘scosradsmparame debi» qe tae a impst spice ens iad oes panes ent Rewe/Chey Role514 PARTE SEIS | LIDERAZGO ‘modolo de las caractorsticas dol puesto (MCP) Marlo de referencia que sive a analzar ydserar pues fe ideniica cinco denen p trabao, Si vatiedad de habilidades rac para cue un emreleado pueda utiza ‘ierentes capactdades y talento Identidad de ta tarea Grado on 6 quo u importancia de la tarea Grado en que e puasto tiene un sustancial en as vd 0 los abelos. autonomia (Grado en que a trabajo oece liber Independencia y Gecrecionaica al incviouo para que programe ou trabajo y determine ls procedimientos que usaré para eval a cabo retroatimentacién esto resuta en que a invicuo obtengainformaciin dota y dora sobre la eicacia do su desernporo fla eecucitn de as boraes raquerdas por Modelo de las caracteristicas dol puesto Fuente: “Job Charectoisics Model” de Work fedesign, por F. Heckman y GR. Olaham. Derecios raservadon © 1960 por ‘edison Wesay una dvs de Pearson) Fepreducido can autoracion. disefiar puestos que motiven a los empleados. Sin embargo, el modelo de las caracteristi cas del puesto (MCP} si ofrece un marco de este tipo.” El modelo identifica cinco dimensio- nes laborales fundamentales, sus interrelaciones y su impacto sobre la productividad, moti vvacién y satisfaccién de los empleados. Las cinco dimensiones laborales fundamentales son: |. La variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere que se realice distintas actividades para que un empleado pueda utilizar sus diferentes capacidades y talentos. 2. La identidad de la tarea se rfiere al grado en que el puesto requiere terminar una fraccién completa e identificable del trabajo. 3. La importancia de la tarea cs el grado en que el puesto tiene un impacto relevante en la vida o trabajo de otros individuos. 4, La autonomia se refiere al grado en que el puesto oftece al trabajador libertad, Independencia y discrecionalidad para que programe sus labores y determine los procedimientos para Ilevatlas a cabo. 5. La retroalimentaci6n es el grado en que la ejecucién de las actividades laborales de un puesto brindan al individuo informacion directa y clara sobre la eficacia de su desempeni, En la figura 17.6 se muestra el modelo de las caracteristicas del puesto (MCP). Observe la manera en que las primeras tres dimensiones (variedad de habilidades, identidad de la tarea ¢ importancia de la tarea) se combinan para erear un trabajo significativo. En otras palabras, si un puesto posee estas tres caraeteristicas, se puede predecir que la persona considerari {que su trabajo es importante, valioso y provechoso. Observe también que los puestos que poseen autonomfa le proporcionan al empleado un sentimiento de responsabilidad perso- nal por los resultados, y que siun puesto oftece retroalimentaciGn, el trabajador conocer la cficacia de su desempefio, EI MCP sugiere que es probable que los empleados se sientan motivados cuando sae ben (conocimiento de los resultados mediante 1a retroalimentacién) que personalmente (experimentacién de responsabilidad mediante la autonomfa del trabajo) tuvieron un buen ‘desempefio en Ja tarea que les interesa (experimentacién de significado mediante la variedad dc las habilidades, la identidad de la tarea y In importancia de Ia tarea).! Mientras mis se disefie un puesto alrededor de esos tes elementos, mayor sera la motivaci6n, la satisfaccion y el desempenio del empleado, y menor seri su nivel de ausentismo y probabilidad de renun- ‘ia, Como indica el modelo, la relacién entre las dimensiones dei puesto y los resultados estan mediadas por la fuerza de la necesidad que tiene el individuo de crecer (el deseo de la persona por tener una alta autoestima y autorrealizarse). En comparacién con las personas {que tienen una baja necesidad de crecimiento, los individuos con una alta necesidad de ere= cimiento son més propensos a experimentar los erfticos estados psicoldgicos y a responder ‘de manera positiva cuando su puesto incluye las dimensiones fundamentales. Esta diferencia podria explicar los resultados diversos del enriquecimiento del puesto: es poco probable que Jos individuos con una baja necesidad de crecimiento logren un alto desempefio 0 se sient ‘muy satisfechos cuando se enriquecen sus puesto. EI MCP offece a los gerentes una guia especifica para el disefio de puestos. Estas Suge rencias especifican los tipos de cambios que tienen mayores probabilidades de provocar Umi oo retry Premera cet eco preety ‘Se experimonta ‘Alta metivacion labora ‘el significado intoma’ a ‘dol trabajo Et Toe con el trabajo ‘Bajos nivoles de y rotacion de personal ‘Conocimiento do los resultados reales de las actividades laboralosCAPITULO 17 | MOTIVAR AOS EMPLEADOS 515 ‘mejorfa en Ias cinco dimensiones laborales esenciales. Notaré que dos de las sugerencias ‘mplican la ampliaci6n y cl enriquecimiento del puesto, aunque las otras involucran algo m: ue la ampliacién vertical y horizontal del trabajo. 1, Combine las tareas. Una nuevamemte las tareas fragmentadas para formar un nuevo ‘méculo laboral més amplio (ampliacién del puesto) a fin de incrementar la variedad de las habilidades y la identidad de la tare 2. Organice unidades laborales naturales. Disefe tareas que formen un todo identificable y significativo para que el empleado se sienta més “duefio” del trabajo. Anime a jos empleados a considerar que su trabajo es significativo e importante, en lugar de inrelevante y aburrido. 3. Establezca relaciones con los cliemtes (internos o externos). Siempre que sea posible, establezca relaciones directas entre os trabajadores y sus clientes para aumentar la variedad de las habilidades, la autonomia y la retroalimentaci6n. 4. Amplte los puestos de forma vertical. La ampliacién vertical otorga a los empleados responsabilidades y controles que anteriormente estaban reservados para los gerentes, Jos cuales podrian aumentar la autonomfa del trabajador. 5. Abra canales de retroalimentacién. La reteoalimentacién directa informa a los, templeaulos si su desempeiio es adecuado y si esti, 0 no, mejorando. Las investigaciones sobre el MCP continiian, Por ejemplo, una investigacién reciente «studi el uso del redisefio de puestos para modificar sus earactersticas ¢ incrementar el bie nestar de los empleados."? Otro estudio examiné la propiedad psicol6gica, es decir, el sent miento personal de “mo” o “nuestro”, y su papel en el MCP: METODOS PARA REDISENAR EL DISENIO DE PUESTOS“ Aun cuando el MCP ha demostrado su utiidad, tal vez no sea totalmente apropiado para los puestos de la actualidad {que estén més orientados al servicio y al conocimiento. La naturaleza de estos puestos tat bign ha modificado las tareas que realizan los empleadios. Dos nuevos puntos de vista sobre l disefto de puestos estén provocando el replanteamiento del MCP y de otros métodos estén. (ar. Revisemos estas perspectivas, El primer punto de epectiva do relacién del disefio foca, dol trabajo las relaciones sociales. En los trabajos de hoy, los empleados tienen més imteracciones e in- Puno do visa aera del sero de Trterendenca con os compliers de abajo y ara persons, tanto dentro come fuera de ona efocnen hac 1n organizacion. Para realizar su trabajo, los empleados dependen cada ver més de quienes . bos rodean para obtener infrmaci, consejoy ayuda. Enfonce, qu implica esto para el STs 8 bss iselio de puestos de trabajo que motiven a los empleados? Implica que los gerentes deben eid tuscar los componentes importantes de las relaciones de los empleados, como el acceso el nivel de apoyo social que hay en una organizacin, los tipos de interacciones que se dan fuera de una organizacién, la cantidad de interdependencia en las tareas y la retroalimenta- Gi6n interpersonal 1 segundo enfoque, la perspectiva proactiva del ‘os empleados estén tomando la iniciativa para cambiar la forma en que se lleva a cabo el {bajo estin mucho més involucrados en las decisions y las acciones que afectan st labor: Segin esta perspectiva, algunos factores importantes para el disefio de puestos incluyen la fagnomia Cue forma pate del MCP), la cantidd de ambigdedady responsabilidad, Incom- ev pra carer fora Plejidad del puesto, el nivel de estresores y el contexto social o de relacidn. Se hademostrado °°!" ® cabs . ue cala uno de estos factoresinfluye en la conductaproactva de los empleados. Un canal de investigaciGn que es relevante para el disefio del trabajo proactivo son las DPrécticas laborales de alto compromiso, que estin disefiadas para obtener mayor infor. précticas labo {isin o participacién de parte de los trabajadores."8 Se cree que el nivel de proactividad de participacién 10 del trabajo, plantea que perspective proativa del i fel trabajo 8 de alta {empleados aumenta a medida que se comprometen més con las decisiones que afectan su Prtcicns nborales coe tbyjo. Ovo término que se utiliza para este metodo, que ya se analizé en un capitulo previo, fener mayor inkrmac el empoderamiento del empleado pre o ek Teoria de a equidad tleuna vec se ha preguntado qué calificaién obtuvo en una prusba o en una taea impor Ta persona que se sientaa su lado en clase? La mayorta de ls personas Io hace! Como Humanos, endemos a comparamos con los dems, Si alguien le ofreciera $50 (00 al 0 su primer empleo despues de graduarse de la universidad, probablemente acep516 PARTESEIS | LIDERAZGO ‘tworia de la equidad Planta. quo empeados comparan sus aportaciones y esutados eno trabajo con los de ots personas importantes y logo corrgen euelvior inquidad referentes Personas, sistemas 0 partes dl yo Joe que les indivcuos se comparan para evan a equidad justicia procedimental Fquidad que se percbe en el pr Utizado para determiner ia dsrcin se recompensias Figura 17-7 Teoria de la equidad Ia oferta de inmediato y asistira a trabajar con entusiasmo, listo para hacer lo que tuviera {que hacer y absolutamente satsfecho con su salar. No obstante, ze6mo reaecionarfa si un mes después descubriera que un compaiero de trabajo (oto individuo recign graduado, de su edad, con calificaciones similares, de una escuela similar y con una experiencia labora parecida a la suya) gana $55 000 al aio? ;Probablemente se enojarfa! Aunque, en términos fbsolutos, $50 000 es mucho dinero para una persona recién graduada (jy usted lo sabe!) repentinamente ése no es el problema, sino lo que considera justo, !o que es equitativo. El término equidad se relaciona con el concepto de justcia y con el hecho de recibir un trato equitativo con respecto a otras personas que se comportan de Forma similar. Las evidencias indican que los empleados se comparan con los demés y que la inequidad influye en el nivel, del esfuerzo que realizan.6 La teoria de la equidad, claborada por J. Stacey Adams, plantea que los emplea- dos comparan lo que obtienen de un trabajo (resultados) con To que invirticron en éste (aportaciones), y luego comparan Ia proporcién de sus resultados y aportaciones con las, proporciones de otros individuos importantes (figura 17-7). Si un trabajador pereibe que su proporcién es equitativa con respecto a la de otros individuos importantes, no hay ningin problema. Sin embargo, si la proporcién no es equitativa, se consideraré més 0 menos recompensado, Cuando hay inequidades, los empleados tratan de hacer algo al respecto.7 El resultado podrfa ser una productividad més alta o més baja, un producto con mayor 0 menor calidad, un nivel mayor de ausentismo o la decisién de dejar el empleo voluntariamente. Bl referente (las otras personas, sistemas 0 partes del yo con las que fos individuos se comparan para evalvar Ia equidad) es una variable importante en la teoria de la equi dad.** Las tres categorias referentes son relevantes. La categoria de “persona” incluye a ‘otros individuos eon puestos similares en la misma organizaci6n, aunque también incluye 1 los amigos, vecinos 0 colegas profesionales. Con base en lo que escuchan en el trabajo 6 leen en los periddicos o revistas comerciales, los empleados comparan su salario con el de los demés. La categoria “sistema” incluye las politicas salariales de la organizacién, Jos procedimientos y las adjudicaciones. La categoria de las “partes del yo" se refiee alas proporciones de las aportaciones y los resultados que son Gnicos del individuo; refleja las experiencias y contactos personales previos, y esté influido por criterios como empleos anteriores 0 compromisos familiares. Originalmente, la teor‘a de Ia equidad se concentré en la justicia distribu decir, la percepcién de que la cantidad y asignacién de recompensas entre lo ¢ justa, Investigaciones mas recientes se han enfocado en aspectos de la justi ‘mental, que se refiere a la equidad que se percibe en el proceso utilizado para determinara distribucién de recompensas. Las investigaciones indican que la justicia distribuiva ejeree ‘una mayor influencia en la satisfaccién de los empleados que la justicia procedimental, ‘mientras que esta tltima tiende a afectar el compromiso del empleado con la organizacii, la confianza que tiene en su jefe y su intenci6n de renunctar:® ;Cusles son las implicaciones para los gerentes? Ellos deben considerar la posibilidad de compartir abiertamente Ia infOF macién sobre la forma en que se toman lus decisiones de asignacién, seguir procedimientos ccongruentes y sin sesgos, y realizar esfuerzos similares para incrementar la percepcién de justicia procedimental. Al aumentar la percepcién de justicia procedimental, ¢s probable ‘que los empleados tengan una opinién positiva de sus jefes y de Ia organizacién, incluso st est insatisfechos con el salario, Jos ascensos y otros resultados personales. Evaluacién del empleado Compar jan de la proporcién percibid Resultados deA _ _ResultadosdeB__—_—Inequidad (recompense insuficionte) ‘Aportaciones deA Aportaciones de B Resultados deA _ _ResultadosdeB_-Equidad ‘Apartaciones deA — Aportaciones de B Resultados deA _ Resultados de® _—_‘Inequidad (recompensa en exces0) ‘Apartaciones deA — Aportaciones de B a "La persona A 6 6 empleaday la persona B os oro Individvo imporante o referentsCAPITULO 17 | MOTIVAR ALOS EMPLEADOS 517 Teoria de las expectativas [La explicacién més completa sobre Ia forma en que se motiva 4 Tos empleados es Ia taoria de las expectativas de Victor ‘Vroom.® Aunque la teoria tiene sus detractores," la mayorfa de las evidencins de las investigaciones la respaldan.®? La teoria de las expectativas plantea que un individuo tiende 8 actuar de cierta forma con base en la expectativa de que a la accién le seguird un resultado dado, y en el atractivo que tiene dicho resultado para el individuo. La teorfaincluye tres variables o relaciones (vea la figura 17-8) expectativaorelacién entre el exfuerzoyeldesempeno la probablidad que percibe e individ de suc cee canta de esfuerzo conseguir un nivel de deem pena ‘eteminado, 2. Lainsrumenalidado relacion entre el desenpenoy larecompensa esl grado en que el individuoeree que desempetiarse a un nivel especifico le permiticd obtcner cl a conpa de cies dust Bo, abet de oaretate a linac top ss poe ity econo ainporaaia gic uninvido axgnn eas a 8 poibe resultado oa a recompensa que se pola obicher cl wala La ia los metas corps msde eas Lox oma en cuenta las metas y las necesidades del individ, otros del qi de est Barn on Tienes tala pea conpiad ange wala yun car et ne Ss preguntas: “justo debo esforzame ens abajo parm al, ier matron tae portion obtndi aldescmpetarng realmente puedo scanzar es nivel? Qué recompensa. ar vise enna oder a tggeemetarme en ee nivel? Qué tan atractvaes la ecomprsa params; ne foie eens ‘ayudar a lograr mis propias metas personales? El hecho de que usted se sienea mothe a delesipo de ventas iron un ben af y seforzarse (es decir, trabajar duro) en cualquier momento, dependerd de aus melas a See emp te Fine sc os necesario cierto nivel de desempeo para alcanzarlas. Veamos un eho ape com esl Segundo autor de este bo tuvo una alumna que empeas a aay SUL COrPratve de IBM es gars IBM. Su “ecompensa” labora favorita era que un jet aN Gqepetativo de IBM volara a Sprngfcki, Missouri, para recogera a ella y a suc apo Sin cmapse es Hevare alain ugar dvertdo para pasar elfn de semana jogando lf toi dees epectatves Br wenbatzo, Para conseguir est “recompensa” en paricular, debs alcanear tiers vel fetaelas expecta {de desempeio, el cual implicaba rebasar sus metas de ventas en un porcentaje especitico, far de cera forma con base en ta Flesfuerzo que estaba dispuesta a hacer (es decir, la motivacion que tenfa para esforzarse) _&P2ctatva de que ala accn le seguir {arena del nivel de desempetio que debia alcanzar y de la probabilidel de weeny Seabee sada yond acto uo fecompensa al alcanzar ese nivel de desempefio. Debido a que ella “valoraba” esa Tecom- "re cicho resultado pera al incviduo rrrceeitmpre tabajaba duro para rebasar sus meas de ventas. Ademfs, la wlacion corns el desempefio y la recompensa era muy clara debido a que la compaiiia siempre recompen- seaattzbajo arduoy los logros del desempeio con el reforzador que elle elonehe ens Aes0 al jt corporativo) Laclave dela teria de las expecta la relacicn entre el esfuerzo y el desempe ra Figura 17-8 Modelo de las oxpectativas ae eee518 PARTE SEIS | LIDERAZGO Figura 17-9 Integracion de las teorias ccontemporéneas de la motivacién individuos y, por lo tanto, insiste en que los gerentes deben comprender por qué los emplea- dos consideran muy atractives 0 poco atractivos ciertos resultados. Después de todo, quere ‘mos recompensar a los individuos con las cosas que ellos consideran positivas, Asimismo, la teoria de las expectativas destaca las conductas esperadas. ;Los empleados saben qué es 4o que se espera de ellos y cémo seri evaluados? Finalmente, la teoria se relaciona con las percepciones. La realidad es irelevante. La forma en que el individuo percibe el desempeio, Ja recompensa y 10s resultados de la meta (y no los resultados por si mismos) determinariin si motivacin (nivel de esfuerzo). Integracion de las teorias contemporaneas de la motivacién Muchas de las ideas detrés de las teorias contempordneas de la motivacién son complemen tarias, Usted sabri emo motivar a las personas si entiende cémo se integran las teorias.3° Ey 4a figura 17-9 se presenta un modelo que integra gran parte de lo que sabemos acerca de la ‘motivacién. Su fundamento es el modelo de las expectativas. Sigamos el modelo, iniciande ala izquierds, Se observa una flecha hacia el recuadro del esfuerzo individual, la cual proviene de ls ‘metas individuales. En consistencia con la teoria del establecimiento de metas, esta relacién entre metas y esfuerzo ilusta que las metas dirigen la conducta. La teoria de las expectaivas predice que’ un empleado realizar un mayor esfuerzo si percibe una fuerte relacign entte ol esfuerzo y el desempefo, el desempefio y las recompensas, y las recompensas y la sti faccién de las metas personales, Cada una de esas relaciones, a su vez, recibe la influencia dd ciertos factores. En el modelo se puede ver que el nivel de desempeiio individual no est determinado tinicamente por el nivel de esfuerzo individual, sino también por la habiidad «que tiene Ia persona para desempefiarse y sila organizacién cuenta con un sistema justo y Critero et ern oraCAPITULO 17 | MOTIVAR ALOS EMPLEADOS 519 objetivo para evaluar el desempefo. La relacién entre desempefio y recompensa seri mas forte si el individuo percibe que se recompensa sel desempetio (y no It anigiedad: al favortismo o algin otro criterio). El vinculo final en la teoria de las expectativases lla cidn entre las recompensas y la meta, Las teoras tradicionales de las necesiades entean cn ‘nego en este punto, EI nivel de motivaciGn sera elevado dependiendo del grado en que lee recompensas que reciba un individuo por su alto desemperio satisfagan las necesidadee de ‘minantes que son congruentes con sus metas individuales, Si observamos con mayor detale el modelo, podemos ver que toma en cuenta las tcorias de la necesidad de logro, del reforzamiento, de la equidad y del modelo de las taractertat «as del puesto. El individuo con alta ahi a e1z0 a las metas individuales. Recuerde que «sias Personas tienen una motivacién interna, siempre y cuando los trabajos que realicen tes proporcionen retroalimentaciSn ¢ impliquen responsabilidad personal y riesgos moderadee Noles afectan las relaciones entre esfuerzo y desempefio, descmpefioy recompensa, o entee recompensas y metas, n el modelo se observa la teoria del reforzamiento cuando se reconoce que las recom. Pensas de la organizacin refuerzan el desempefio del individuo. Silos gerentes han disefndo nesieina de fecompensas que los empleados consideran que “ofiece beneficios” por un buen desempefio, as tecompensas reforzarén y alentarin un buen desempeliocomtiniy Las fecompensas también juegan un papel importante en la teoria de la equided. Los individees compararin las recompensas (resultados) que obtienen por sus aportaciones 0 sus eafversos con la proporcién de aportaciones-resultados de otras individuos importantes, De haber ac equidades, podria verse afectado el esfuerzo invertido, Finalmente, se puede observar el MCP en este modelo integral. Las caractersticas de Ia tarea(clisefio del puesto) influyen en la motivacién laboral en dos lugares. Primero: los Ducsios que estan diseiados a partir de las cinco dimensiones laborales suclen product? ve nivor desempefio laboral real, ya que la motivacin del individuo serd estimulada por ol {bai en sf mismo, es decir, aumentan la relacién entre el esfuerzo y el desempet, En Seztindo lugar, los puestos que estén diseftados a partir de las cinco dimensiones laboralee Feria qumentan el control que tiene el empleado sobre elementos clave de su trabajo, Por 2 tanto, los puestos que ofrecen autonoma, retroalimentacion y caracterfsticassimiloves da late ayudan a stisfacer las mets inividuales de los empleados que desean tener mayor eontrol sobre su trabajo. ss|IPRACTICA Contexto: Sam Grisham es gorente de planta en una fébrica de Aabinates para bari. Cuando el negocio esté muy eetvo los ‘ompleados tienen que trabajar tiempo extra pare satistacer las demands de los clientos. Con excepcidn de algunos ttabsjadores, tiane muchos problemas pare lograr quo los emploados trabien més tiempo. “Practicamonte tengo que suplcar para que surjanalgunes voluntaros" Poot Fics 206 le sugoriia Sam? 0s empleados no duderén on trabajar tiempo extra si et ‘erent os hace semise vaiosos. Para lograr quo se Sientan apreciados, le recomanderiaa Sam que pionse on formas de recampensarios por hacer un esfuerzeadiciona. Tal vez podria comprare la cena a su equpo los dias quo Urabajan més tiompo, levares ca os unes para iniciar le semana o entegar farletas de regalo alos mejores trebajadores. Si Sam logra que su oqupo se slenta {2reciede, los empleedos rabojarén més tempo y con mayor estuorze para lograr Patricia Ficeo Gerente ganoral de vontas minorstas520 PARTE SEIS | LIDERAZGO 17.4 | Analizar temas actuales ‘elativos a la motivacién, TEMAS actuales relativos a la motivacion Después de que la Iglesia de Vicent Stevens hizo un experiment en el que entrogs $100 a 10 de sus miembros para que ayudaran a sus comunidades, algunos utilizaron el dinero como capital inicial para conseguir miles de délares més. Siendo socio en una empresa de contab. lidad de Bellevue, Washington, se pregunté qué sucederia si trataba de hacer lo mismo con sus empleados, Para descubritlo, su compaiifalanz6 Caring, Serving y Giving, un programa {que permite que los empleados soliciten subvenciones de hasta $500 para financiar proyectos, de servicio comunitario. Al empoderar a los empleados para que utilizaran el capital inicial como ellos quisieran, los motivé para usarlo de la mejor forma, Ademés, también se logts ‘mejorar el énimo de los empleacos.** ‘Comprender y predecir la motivaciGn de los empleados es una de las reas més popula- res de la investigacién en Ia administracién. Hemos presentado varias teorias de la motiva €i6n; sin embargo, incluso las teorias contemporéneas sobre Ia motivacidn de los empleados estin influidas por algunos aspectos importantes de! lugar de trabajo: motivar en circunstan. clas econémicas diffcles, manejar desaffos transculturales, motivar a grupos distintivos de ‘tabajadores y disefiar programas de recompensas adectados. Motivar en circunstancias econémicas dificiles Zappos, el excéntrico detalista de calzado en linea ubicado en las Vegas (que ahora forma parte de Amazon.com), siempre ha tendo la reputacién de ser un lugarde trabajo divertido Sin embargo, durante la reesién econémica, igual que muchas compaiias, to que recor personal (124 empleados en total). El director general, Tony Hsieh, queria dar las noticias con rapidez para reducir el estés de sus empleados, por lo que anuneis los despidos en un correo electrnico, en su blog y en su cuenta de Twite, Aungue algunos podran pensar que son formas teribles de comuinicar este tipo de noticias, Ia mayoria de los empleados le age decis por ser tan abierto y honesto, La compaiéa también se ocups de Tos trabajadones que fron despedidos; los que tenfan menos de dos ais de servicio recbieroa el salario cores. Pondiente al resto del aio, Los empleados con mayor antigiedad recibieron cuatro semanas por cada alo de servicio. Todos continuaron gozando del seguro médico durante seis meses ¥, por solicitud de los empleados, conservaron su descuento de 40 por ciento en mercaneia darante a temporada de Navidad. Zappos siempre habia sido un modelo de eémo euidara tos empleados en los buenos tiempos; también demosts esino tratarlos en las malas épocts La recesién econémica de los titimos afos fue dificil para muchas organizaciones, especialmente en lo que se refiere a sus empleados. Despidos, presupuestos apretados, mic ‘mos o nulos aumentos de salarios, educcn de prestacione, suspension de bones, horios extensos para hacer el abajo de los empleados despedidos: &ta fue la realidad que enfen- taron muchos trabajadores. A medida que las condiciones empeoraban, el compromiso COM el trabajo, la confianza y el optimism de los empleados también disminuyeron. Como pod Jmaginars, no fue fil para los grentes mantener alos empleados motivados en citcunsta- cias tan dficiles Los gerentes se dieron cuenta de que en una economia incerta, debfan ser eeativos prt mantener los esfuerzos de sus empleados activos,digidos y sin interrupeiones para logit las metas. Se vieron obligados a buscar formas de motivacién que no involucraran dinero 0 ‘que fueran relativamente econémicas.® Asi, recurreron a estrategias como organiza rik niones con fos empleados para mantener abicras las lineas de comunicacién y conocer SiS cpiniones sobre los problemas; establecer una meta comin, como mantener un exeelenie servicio al cliente y mantener todos enfocados; creat un sentmiento de comunidad para qv Jos empleads vieran que los gerentes se preocupaban por ellos y por su trabajo; y proporlae nara los trabajadores oportunidades para continua aprendiendo y ereciendo,Y, dese leg una palabra de aliento siempre era bien recibida, Manejo de los retos motivacionales transculturales Decenas de empleados de la cerveceria mas grande de Dinamarca, Carlsberg A/S, deja sus puestos para protestar después de que la compatiaestablecié reglas ms estrictas respecto al consumo de bebidas alcohdlicas enc! lugar de trabajo y elimind los erigeradoe de cerveras de las insalaciones. Este es un reto motivacional que no se observa amen en las companias estadounidenses! En el ambiente de negocios global de la actwalidad, los gerentes no pueden automa camente suponer que los prograntas motivacionales que functonan en was zona geogrsiCAPITULO 17 | WoTIVAR ALOS EMPLEADDS 521 funcionardn en otras. La mayorta de las terfas actuales de la motivacién fueron ereadas en Estados Unidos, por estadounidenses y para los estadounidenses.”” Quizd la caracter. tica pro-estadounidense més evidente en estas teorias es la gran imporiancia que se da al individuatismo y al logro. Por ejemplo, tanto la teorfa del establecimiento de mictas como 4a de las expectativasresaltan el logro de las metas, al igual que el pensamiento racional ¢ individual, Ahora, analizaremos el poteneial de las teorfas de la motivacin para ser trans, feridas a otras culturas. ‘La jerarqufa de necesidades de Maslow plantea que las personas inician en el nivel fisiolégico y ascienden en Ia jerarguia de manera progresiva y ordenada, Si esta jerarquia tiene alguna aplicacién, coincide con la cultura estadounidense. En paises como Japon, Grecia y México, que tie tes caracteristicas de evitacién de Ia incertidumbre, las rneoesidades de seguridad compondrian los cimiemtos dela jerarqufa, En los paises que pre sentan fuertes caracteristicas de proteccién, como Dinamarea, Suecia, Norueza, los Parses Bajos y Finlandia, el nivel bso estaria conformado por las nevesilades sociales Por ejemplo, podriamos predecir que el trabajo grupal ser més motivador en los paises con una cultura muy protectora Otro concepto de la motivacién que claramente tiene un sesgo estadounidense es la necesidad de logro. La perspectiva de que una alta necesidad de logro acta como mei. vador interno presupone dos caracteristicas culturales: la disposicidn a aceptar un grado moderado de riesgo (lo cual excluye a paises con un alto nivel de evitacign de la incor. cL salario base, trabajar en un ambienie en el que se pueda ofrecer un buen ser sig demas, potencial para una carrera de largo plazo, arreglos laborales flexibles Pur uidades de aprendizaje y desarollo y prestaciones (relacionados), oportunideie, sp jettes ¥ Pago por incentives 0 bonos.* Asimismo, otros estudios han mostrado Tes in 220d tener un trabajo interesante es importante para cas todo los tabajade mel y eons su cultura nacional. Por ejemplo, empleados de Bélgica, Oran Bretatin, ¥ Estados Unidos consideraron que tener “un trabajo interesante” eva el motivador Vicio En los numeros* Tiene la percopcion de que hay favortismo en las gtondes organizaciones, Y profesionales de RH dieron estar Setisfochos con los estuerzos de reconocimienta de su compara, 9 O porcine os profesionales do FH considers Jque los gerentos y supervisores reconacen y apratian a los Jempleados te manera etectiva, 100 rine des altos ejecutivos indioaron que los empleados satistechos 9 involucrados afectan de manera positva los resultados financiers [de una orgenizacion 6.5 yin do oe sttce estadounidenses encuestados jo Jque las tecompensas en ol lager Ide trabajo se distibuyen menos lequitatwamente hoy en cla que hace cinco anos, JGuenta con planes de saleno, eriables 0 programas de recompense basados en el Jdesempeno, 1 2 orcas do oe spin ssouhe Se rane ts 6 pire ts pote nales de RH piensa quo las recompensas se basan en Jel desempeno laboral, 16 7 por nss do on vr dijo que su goronte las teconoce y aprecia en el abajo, 2D x cr de we ic Jencuestados considera a seguridad laboral como al aspect mas importante de su trabajo522 PARTE SEIS | LIDERAZGO ms importante (entre 11 metas laborales). En Japs, los Pafses Bajos y Alemania esta ‘meta ocupé el segundo o tercer lugar De manera similar, en una investigacién que com paré las preferencias Inborales de estudiantes de posgrado en Estados Unidos, Canad, Australia y Singapur, ls tres metas més importantes, en el mismo orden, fueron el creci miento, el logro y Ia responsabilidad, Ambos estudios sugieren cierta universalidad de la importancia de los factores intrinsecos que identified Herzberg en su teoria de los dos, factores. Otro estudio reciente, que examin6 las tendencias motivacionales en el lugar de ‘trabajo en Japén, también parece indicar que el modelo de Herzberg podria aplicarse a los cempleados japoneses.* | Motivacién de grupos singulares de trabajadores | En Deloitte, los empleados pueden “aumentar”o “reduct” sus responsabilidades laborales | para que se adaptn asus metas personales y profesionales.® El programa de la compaiif, de- | hominado Mass Career Customization, ha tenido un gran éxito entre sus empleados. Durante | Jos primeros 12 meses después de su lanzamiento, la satisfacein de Ios trabajadores con “el ajuste general entre su careray su vida profesional” aument6 25 por cient. Asimismo, au ment el ntimero de empleados de alto desempeio que permanecieron con Deloite. {Motivar a los empleados nunca habja sido tan ficil! A las organizaciones Hlegan tra. bajadores con diferentes necesidades, personalidades, habilidades, capacidades, intereses y aptitudes; tienen diferentes expectativas de sus patrones y distintas ideas sobre lo que ereen «que su patrén podefa esperar de ellos. Y también hay mucha varigeién en lo que quieren de su trabajo, Por ejemplo, algunos empleados obtienen mayor satisfaccin de sus actividades ¢ intereses personales y s6lo desean su cheque de paga semanal, nada més. No ls interesa {que su trabajo sea més desafiante o interesante, ni “ganas” concursos de desempeto. Otros ‘obrienen mucha saisfaccién de su trabajo y estin motivados a realizar grandes esfuerzo. Dadas estas diferencias, ,qué podrian hacer los gerentes para motivar de manera efectiva a los grupos distintivos de empleades que se encuentran aetwalmente en la fuerza laboral? Una alterativa es entender los requisitos motivacionales de esos grupos, ls cuales incluyen acmpleados diversos, profesionistas,trabajadores temporales ytrabajadores poco calificados y que perciben el sueldo minimo. MOTIVAR A UNA FUERZA LABORAL DIVERSA Para lograr la méxima motivacién en la fuerza laboral actual, los gerentes necesitan pensar en términos de jleibilidad. Por ejemplo, los estudios indican que para los hombres es més importante tener autonom‘a en su trabajo que para las mujeres. En cambio, para las mujeres son més importantes los horarios laborales cémodos y flexibles, las buenas telaciones interpersonales y tener Ia oportunidad dé aprender.” Los empleados de la generacién Y valoran el hecho de poder ser independientes ¥ estar expuestos a diferentes experiencias, mientras que los trabajadores mayores podlian star mis interesados en tener oportunidades laborales muy estructuradas.”" Los gerentes ne cesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera con dos hijos que dependen de: ¥y que trabaja tiempo completo para sostener a su familia podria diferir mucho de las neces ‘dades de un empleado soltero que trabaja medio tiempo o de las de un empleado mayor que ‘rabaja solamente para complementar los ingresos de su jubilacién, Se requiere un conjunt® | PERSPECTIVA DEL FUTURO | Recompensas individualizadas los empleados. Una lista parcial incluiria un selario base ‘mayor, bones, semanas laborales més cortas, vacaciones mas largas, afios sabéticos con goce de sueldo, horatios Historicamente, las organizaciones han asumido que “el mismo tamafo se ajusta a todos” cuando se trata de asig- nar recompensas. Por lo goneral, los gerentes. suponen ‘que todos quieren mas dinero y ras tiempo de vacaciones. Sin embargo, a medida que las organizaciones se vuelvan menos buroctaticas y més capaces de dlferenciar las recorn- pensas, s@ alentaré a los gerentes @ que otorguen diferentes recompenses a los empleados en general, asi como también ‘a cada empleado en diferentes momentos. Las orgenizaciones controlan una enorme cantidad de recompensas potenciales que podtian ser atractivas para laborales flexibles, empleo de medio tiempo, trabajo gare tizado, pensiones mas elovadas, roombolso de colegiatuies universitarias, dias libres, ayuda para comprar una 888 ppremios de reconocimiento, pago de membresias de ole bbes y opciones para trabajar desde casa. En o} futuro I@ mayorla de las organizaciones estructurarén paquets J® recompensas individuales que maximicen la motivacion de los empleados.diverso de recompensas para motivar a empleados con necesidades tan diferentes. Muchos para equilibrar la vida laboral y {3 vida personal (vea el capitulo 13) sn la respuesta a la variadas necesidades de una heer, tablecido arregios laborales flexibles, comp semanas laborales comprimidas, horarios flexibles y puestos. compartilos (como sx analizé en el capfulo 12), que reconocen la diferentes necesidades. Otraaltemative nborad ‘a distancia. Sin embargo, recuerde que no a todos de los programas que han implementado las organizaciones laboral divers Asimismo, muchas compas han que se estudid previamente es el trabajo los empleados les gusta la idea de trabajar de esta manera; alg {ngormales que estblecen en el trabajo y que satisfacen sus necesidades sociales que tame bign les sirven como fuente de nuevas ideas. Los arreglos de trabajo flexible motivan a los empleados? Sera Arrelos aumentan mucho la motivacisn, se han encontrado tanto relaciones po: estudio reciente que examiné el impacto de trabajo 4 distancia sobre la satisfacci6n Iaboral revel6 que esta tina a sitivas como negativas, Por ejemplo, un ‘medida que se inerementaba el trabajo de horas dedicadas a trabajar a distancia, la s ‘umentaba ligeramente, para finalmente estabilizarse.”” MOTIVAR A LOS PROFESIONISTAS. ‘aun equipo de ingenieros en el Centro de Aiadores de software en el Instituto SAS de Accenture en Singapur? Los profesionistas difieren de los trabajadores que no son compromiso firme y de largo plazo con su campo de especialidad, dos en su rea, nee {que tienen con su dela mafana a las cinco de ia tarde, cinco dias a la semana. 4. Qué motiva a los profesionistas? Por lo general, el dinero y los ascensos no estén en su lista de prioridades. gPor gué? Porque Suelen estar bien pagados y disfrutar lo que hacen, En contrast, Yaloran mucho los desafios laborales: tienden a enfrentar los problemas y enconirar soluciones. Su principal recompensa es abajo en s. Los profesionstas tambign valoran el apoyo: les Bsa que Tos dems piensen que su trabajo es importante, Tal vez todos los empleados piensen ast, pero los profesionistas tienen 4 enfocarse en su trabajo como el principal interés de su vide, Imientras que los individuos que no son profesionistas suelen loner otros intereses fuera del trabajo que compensan las neces! Desarrollo de Intel en Aades que el trabajo no satisface, MOTIVAR A LOS TRABAJADORES TEMPORALES En GLespinlo 12 hablamos del creciemte numero de trabajadores tee males gue conratan las organizaciones. No hay una solusin sencilla para motive a indica, Tver a falta de estabitdad no Sea un problema pura el pequcto spe planets M quieren enfrentar ls demands impuestas por un taba de tiempo com- ‘Sin embargo, estos individuos son la excepeién; en Wo, Prefieran los empleos temporales. He, los empleados temporales no lo son por eleceidn Fagis 0s empleados permamentes se Sos trabajan duro con la esperan Mienos l6gica seria la opor thral encuentre un empleo nuevo depende males, cntonces su motivacién aumenta, i u mot c distancia, pero mientras se incrementaba el nimero facci6n laboral empezaba a disminuir, AA diferencia de la generacién anterior, es més pro- bable que el empleado comin de la actualidad sea un profesionista con un titulo university Y no un obrero. ,Qué aspectos especiales deben atender los gerentes cuando tratan de motive (Carolina del Norte o a un grupo de consultores de tan actualizarregularmente sus conocimientos y, debido al eompromiso profesiGn, es raro que definan su seman laboral con un be ‘a las personas que trabajan de forma temporal de manera involunta fa 8 oportunidad de convertirse en empleados permanentes, En los caren eigen de un prapo de tabiadorer ete ces fe sercontratados de forma permanente, Una res ida de capacitarse. La posibilidad de que un empleado en gran parte de sus habilidades. Si un em. Sag, TU el abajo que estérealizando podria ayudar a desartolas haber Desde el punto de vista de la equidad, cuando ‘dos temporaes trabajan junto a empleados que ganan inde y gue wiatas ects CAPITULO 17 | MOTIVAR ALOS EMPLEADOS 523 108 aprecian las relacion Aunque podria parecer que entaba inicialmente a luego India, a un equipo de dise: profesionists:” tienen un Para mantenerse atualiza- ratio de las ocho, nis Harton mir prin evn reson MeDoraon bre, Ast, gd el rma nga en "Le Ver de Meenas hice ‘MeDurali uo compte mural ean ci para dese reensyeampaae os cara mis aloes qe ty en es ‘millones de eopacds de ess stores ool ma. Came garde peal de 0, anion eb $25 00 Sek fo enun poles nina de Deanors Yel aparcr on coma lest, Se MeDonelés ss marca, Adan este ‘agama de ecarosniona Minas ota lesions osu prt propconddles un ambiente de vata rad, pests ea ‘aj de ext, rte socal on os congress. lsat eson Fur Rintot tay Poe524 PARTE SEIS | LIDERAZGO ‘administracién de ibro abierto Método motivacinal ene quo os festades tnenoie (08 “bros so compart ‘emploadoe mn todos oe programas de reconocimionto de os empleados Atencién personaly expresion bajo bien hecho prestaciones por realizar las mismas labores, es probable que el desempeiio de los empleados ‘emporales disminuya. Separar a estos empleados, 0 quiz reducir lo més posible la interde- pendencia entre ellos, podria servir para que los gerentes eviten posibles problemas. MOTIVAR A LOS EMPLEADOS POCO CALIFICADOS Y QUE PERCIBEN EL SUELDO MINIMO — Suponga que en el primer puesto gerencial que ocupa después de graduarse es res- ponsable de administra un grupo laboral de empleados poco califcados que reciben el salario ‘minimo. No es posible ofrecer un salario mas alto a estos empleados por mayores niveles de ‘desempefio: su compatiia no puede costearlo. Ademés, estos trabajadores tienen una educacién y habilidades limitadas. ;Cudles serfan sus opciones de motivacidn en estas circunstancias? Una trampa en la que solemos caer consiste en creer que a las personas lo nico que les ‘motiva es el dinero, Aunque el dinero es un motivador importante, no es la tnica recompensa que Ia gente busca y que los gerentes pueden utilizar. Para motivar a los empleados que ga- ran el salario minimo, los gerentes podrian recurrir a los programas de reconocimiento de cempleados. Muchos gerentes también reconocen el poder del elogio, aunque esas “palmadas, cn Ia espalda” deben ser sinceras y brindarse por las razones correctas. Disefio de programas de recompensas adecuados Blue Cross de California, una de las compaias de seguros médicos més grandes de Estos ‘Unidos, otorgabonos a los midicos que atienden a los miembros de su organizacién para el man- tenimiento dela salud con base en Ia satisfaccin de los pacientes y otros estndares de calidad, Los conductores de FedEx se sienten motivados por un sistema de pagos que los recompensa por su puntualidad y por la cantidad de entregas.* Los programas de recompensas para empleados tienen un papel importante en la motivacion de la conducta adecuada de los trabajadores ADMINISTRACION DE LIBRO ABIERTO Dentro de las veintcuatro hora posterior a ‘que los gerenes de Ia divisién de trabajo pesado de Springfield Remanufacturing Company (SRC) se reénen para discutir slag documento econémico de més de una pdgina, tos los cempleados dela planta habrén visto la misma informacién. Silos empleados pueden cumplir con las metas de embarque, compartir un gran bono al final del ao.”* Muchas organiza nes de dversos tamatiosinvolucran a sus empleados en las decisiones laboraes al abrit los estadosfinancieros (10s * libros"), y comparten esta informacién para que los trabajadores sientan motivados a tomar mejores decisiones acerca de su trabajo y para que puedan enen- der mejor las implicaciones de lo que hacen, eémo lo hacen y st impacto final en la sinacia financieta. A este método se le Hama administracién de libro abierto y muchas compas Jo estin utlizando.” Por ejemplo, en el Centro Médico Parish, en Titusville, Florida, el director general, George Mikitaian, estaba enfrentando Ia posbildad de despidos masivos, el cir de instalacions y la disminucién de ls uilidades, por lo que organiz6 “reuniones generale.” en las que los empleados recibieronactualizaciones de la situacin financiers de hospital. También les dijo que necesitaria de su eompromiso para encontrar maneras de dis- inti los gastos y reducir los costes. Marsh, el gigante agente de seguros, esti ensetiando 4 sus 25 000 empleados las bases de la contabilidad y ls finanzas.”” El objetivo de la administracién de ibro abierto lograr que los empleados pense como propietarios al observar el impacto que tienen sus decisiones sobre los resulta financieros. Dado que muchos empleados no tienen los conocimientos 0 los recursos part entender las Finanzas, se les debe enselar a leer y entender los estados financieros de In ‘ganizaci6n, Sin embargo, una vez que los trabajadores cuentan con estos conocimientos I zerentes deben compartir las cifras con ellos regularmente. Al compartir esta informaecti los empleacios empiezan a ver la relacién entre sus esfuerzos, su nivel de desempefio ¥ 105 resultados operacionales PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DE EMPLEADOS Los programas de ree? nocimiento de empleados consisten de atencién personal y de expresiones de inte aprobacisn y aprecio por un trabajo bien hecho.® Estos programas pueden adopt divers formas. Por ejemplo, Kelly Services introdujo una nueva versin de su sistema de incentives basado en puntos para fomentar la productividad y la conservacin entre sus empl EI programa, llamado Kelly Kudos, oftece a los empleados més opciones de premios permite acumular puntos durante un periodo més largo. El programa esté funcion los paricipantes generan tres veces mas wtilidades y horas que los empleados que M0 ben puntos. Nichols Foods, un fabricante britinico, tiene un programa de reconoshCAPITULO 17 | MOTIVAR ALOS EMPLEADOS 525 Uncertl pasillo principal en el departamento de produccidn est leno de “ableros de pre- Supeion” en los que se anotan los loros de los equipos de empleados. Las personas que han aio ominades por sus compaferos por hacer un esfuerzo extrordinaio en el abajo eek fhon Premios cada me, y los ganadores de los premios mensuales son eandidatos pare seibi 12 Mayor reconocimiento en una eunién que se organiza para todos los empleados fuse de {as insalaciones.# En Wayfair.com, vendedor de muebles para el hogar. un muro de recone cimiento oftece espacio en el que cualquier miembro de la compaifa puede escribir acerca fo foros empleados y otogarles recompensas en délaes. Este método se utiliza para veconoce: jnima Pariona por algo que hizo por un cliente © por alin logro diferente Sin embargo, FH mayoria de Ios gerentes utilizan un método mucho mis informal. Por ejemplo, cusele julia Stewart era presidenta de los restaurantes Applebee's (en la actualidad es presidents } director general de DincEquity, que incluye a IHOP Intemational ya los rectuwaaten ApeicbeeS).2 menudo dejaba nots cerradas cn las sills de los empleaos despues de que so haben ie a su case. En esta nota, Stewart explicaba lo importante que ea el abo de gsi persona y cunto apreciaba la realizacin de un proyecto, Stewart tanvbién ds Jes en comes de vor después de las horas de o cida que estaba por un trabajo bien hecho. ¥ el reconocimiento no tiene que provenis ane mente de los gerentes.Alrededor de 35 por ciento de las compas alent ls tabafadnce para que teconozcan a sus compaicros por realizar esfuerz0s laborales sobresalienter Pee ejemplo, los gerentes de Yum Brands Ine. (la empresa, ubicada en Kentuky. que encabere las cadenas alimenticias Taco Bell, KFC y Pizza Hut) estaban buscando formas de rede, te rotaci6n de empleados; encontraron un exitoso programa de servicio al cliente que incloin el Feeonocimiento de tos compaiieros en tos restaurantes KRC de Australia, Abt los trate jedores recompensaban de forma esponténca a sus compaferos con “tarjetas de campesnes Hea ards), un aexénimo por mostrar atributos como limpieza (cleanliness), hosptaled {hospitality y precisién (accuracy)". Yum implements el programa en ottosresauvantes de todo el mundo y considera que cl reconocimiento de los compaferos es el responsable de Auer f rotaciGn de los empleados que trabajan por hora de 181 por ciento& 109 por ciento®> seecient encuesta de organizacionesrevel6 que 84 por ciento de elas tena alin tipo de programa para reconocer los logros de los trabajedores.” Y ;ls emplendos pian due estos programas son importantes? ;Por supuesto que si! En una encuestarealizata ino ‘lginos alos, se pregunt6 a una amplia gama de empleedos cusl consideraban que ers el mauvador més poderoso en el lugar de trabajo. ; Que respondicron? ;Reconocimicnto, ceo nocimiento y ms reconocimiento'8* $n congruencia con la teoria del eforzamiento, recompensar una conducta con recon Jejetc:inmediatamente despues de que étaocurra, probablement alente su repeticon Yeleconocimiento puede adoptar varias formas, Usted podria felictar persenalinenes ao {ipleado en privado por realizar un buen trabajo o podria enviarle una noa maneeéts o dep tsaie Por correo clectrénico reconociendo algo positive que haya hecho. Enel caso Hing absiores que tienen una gran necesidad de aceptacin socal, porn reconoces po Jeaments sus logos. Para aumentar la cohesion y la motivacin de grupo. pode ele Me tits de los equipos. Por ejemplo, podrfa ser algo tan sencilla como organic ane sere, f Bzv para fester los éxitos de un equipo. Durame la recesin econdnica, bs sete Semon Muy creatives eidearon formas de demostrar su aprecio a los empledes® Pag terpenes empleados de cicrtacompaifa se les permitié llevar a casa verduma freseee del inrin de a compa En otras empresas, ls grentesorganizaron ues eae especial 0 ‘Asim aron DDltos para el cine alos empleados que realmente se esforzaron en un plovect, fmamisno, los gerentes podrfan mostrar a los empleades que, cualquore see sen papel, lo terry ies Su contibucin, Tal ver algunas de ests cosas parezcan simples: pore rection #S Muy Giles para demostrarles« los empleados que son valorados {ASO POR DESEMPEFIO La siguinte es una esadstica de encuesa que tal vez to tea. Pt cent de os empeadosno ven una eacin clara ene ol deere yel Meco ttonces, qué pagan las companias donde trabgjan estos ompleaden? Ee ecg de page i otnicando sus expectativas de desempeno con clardal.” Lex prog ns programas de pago por desempetio ene 282m eo son planes deremuneracion variables que pagan alorerplewes Pectamas ego por de ion ne Tap oc insta medida de desempena Algunos ejemplo son at peas de fener deer [ar Danes de slatios con inceativos, el repato de ulidades Wo bes ee glo. evga mecca de eo aitgue a estas formas de pago de los planes de remuneracién mis tradiclenclog Maa 8 Pagal 2 una persona pore impo que ha ccupade cl pace es S

También podría gustarte

• Trabajo Intro Al Marketing

  

  Documento23 páginas

  Trabajo Intro Al Marketing

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• Contabilidad Gerencial y de Costos: Dra. Maria Eugenia Vasquez Gil

  

  Documento21 páginas

  Contabilidad Gerencial y de Costos: Dra. Maria Eugenia Vasquez Gil

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• Investigación, El Cual Será Objeto de Una Sustentación Oral en La Semana #8

  

  Documento2 páginas

  Investigación, El Cual Será Objeto de Una Sustentación Oral en La Semana #8

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• • Revistas
  • Podcasts
  • Partituras
• Consigna para La Participación en Clase: 1. Logros A Evaluar: Logro de Unidad Asociado Actividad de Participación

  

  Documento3 páginas

  Consigna para La Participación en Clase: 1. Logros A Evaluar: Logro de Unidad Asociado Actividad de Participación

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• Contabilidad Gerencial y de Costos: Dra. Maria Eugenia Vasquez Gil

  

  Documento22 páginas

  Contabilidad Gerencial y de Costos: Dra. Maria Eugenia Vasquez Gil

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• Año Del Fortalecimiento de La Soberanía Nacional

  

  Documento5 páginas

  Año Del Fortalecimiento de La Soberanía Nacional

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• Cap7 Sem7 223-243 Hellriegel

  

  Documento21 páginas

  Cap7 Sem7 223-243 Hellriegel

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• Cap7 Sem6 211-222 Hellriegel

  

  Documento13 páginas

  Cap7 Sem6 211-222 Hellriegel

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• Robbins 594-607 Control

  

  Documento14 páginas

  Robbins 594-607 Control

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• GRUPO 3. Casacion 12987 2015 Lima LP

  

  Documento31 páginas

  GRUPO 3. Casacion 12987 2015 Lima LP

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• CamScanner 11-13-2022 13.47

  

  Documento6 páginas

  CamScanner 11-13-2022 13.47

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• Robbins 554-559 Liderazgo

  

  Documento6 páginas

  Robbins 554-559 Liderazgo

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones
• 1.1 Ecuaciones de Segundo Grado

  

  Documento12 páginas

  1.1 Ecuaciones de Segundo Grado

  Maricielo Quispe Gonzales

  Aún no hay calificaciones