“Somos una empresa con muchos negocios, répide crecimiento y expansién por todo el mundo, Nuestra Bist es s6bo ser grandes, sinc tombién uilizer lomatio para ser magnificas, Sin embargo, zar esta meta es més dificil de lo que parece. El _famajio, aunado a la complejidad, engendra buro- _eracia; sin un rostro te vuelve cinico; sin corazén ahu- Se rete: parses. Chancho var vio “Wiracoso de una empresa hasta el momento en que “serd demasiado tarde para cambiar. El panorama de ‘empresas etd plagado de aqvellas que se dejaron cpr por elanao. Sn enbargo, Gr ha prose ue uiizames rues lomo como opeyo Be ates Poked os pervti or ‘en los mercados grandes porque proporciona- Be cinvesiros lentes soluciones sin igual; nuesia tld nos permite exiender conceples por toda la Beret ioc peru idea pera crear lrme ganancia econdmica, y nuesira fuerza ite asumir los riesgos necesarios para poder er Hacemos que el famario sea una venta y ja- tia gun aero muchas empresas, llamadas conglom hon sido creeds por medio de adgquisico- os de una enorme corporacién con miltiples Los siguientes imperativos estratégicos sien- es para crear valor para los accionstas, er une carla sélida de negocios esque encajon unos con olros para Tet Tinmettexplica ef modelo de- baa Le) PE Den tell ac) poder crecer con consislencia a lo largo de los cidlos; 2. Impulsorinciotivas comunes en toda la em- presa a efecto de que aceeren el crecimiento, satislagon a les clientes y amplien los mérgenes de utlidad, y 3, Desarrolla alas personas para que creen una cultura comin que sea adaptable, éticay lleve ola implementacién “El profundo compromizo que tenemos con fa in- fogracién de los elementos mencionados es lo que hace diferente a GE. No es un modelo fail de imi: tar, porque requiere de compromisos financieros y cuturales que se hon establecido a lo largo de muchas décadas.” En fecha reciente GE lanzé iniciativas para alcan- Zar un crecimiento orgénico de 8% anval, que es casi cl doble de la tasa de sus homélogas en la industria y las finanzas. Una de ls iniciativas busca desarro- lla una cultura sélida con gente estupendo. Immelt rotigue: "Desarollara las personas y motivarlas es Parte ms importante de mi trabajo. Dedico una tercora parte de mi iempo a las personas. Cada ato invertimos 1,100 millones de délares en copacitacion para que la gente sea mejor... Estamos decididos a ensefiar a nuesiroslideres nuevas habilidades que les permitan estar al dia en todos los terrenos. Asi, en congruencia con nuestra iniciatvas, les estamos ‘enseftando a ser lideres de crecimiento”. Mas informacién acerca de esta organizacién en wwwge.com: Niveles de estrategia y planeacién Bsempresas quesiguen u estrategia de diversificacién con un negocio dominante (como Nesworis), con negocios relacionados (como Johnson & Johnson) o con negocios Bee cnados (como General Electric) elaboran los planes y estrategias competitivas que abuts en tres niveles principales. La figura 7.3 muestra a algunos de los directi- Bee Pattsipan en la planeacién dentro de estos niveles en el caso de algunas divisiones HE Cuando se trata de empresas con una estrategia de un solo negocio, los planes y Sompetitivas se diseiian dentro de dos niveles principales: a nivel negocios y a S. Describic los niveles bésicos de las esirategias y su planeacién. Hs cant! La planeacion y Ia estrategia corporativas gufan el Pri fan Ue tienen ms de una linea de negocios. La medida de su diversifica- Haar Complejidad y cl alcance de la planeacién y la formulacién de estrategias Bt 12 gurategia corporativa se concenara en ls tpr de neuen hs ge la ey at ls vies para adquiirodesbacerse de neces, en a asgnacn de recto a Vn la mance de deserrollar aprendizajey sinergia entre esos negocios. Los altos die inan el papel «) uso general que endri cada negocio por separado dentro de la organizacién.”” Capitulo 7 Farmulacién de planes y esalogiasPOO ead rior, site drectores Slotedrctores generals eo ree carports do eta Corporatvos soniory 26 directo ‘hreas: Evaluar nuevos negocios, signer recursos Eva mpresas a nivel negocies, coorinar Boe segosos, resolver asuntos legals, woe uak a ectvos clave, fnanzas, OoUrsOS manos sistemas de informacion, uae dersidad intoreacional, aprenciza aula, rlaniones 60408 Inversionistao, programas arbioniales. [Nv negocios: r Proporcionar ‘Proporcionar frrendemientos, inanciot fransformacionales, MISO fundamental a paises en ‘programas, eguoe comerciales ¥ eos madicos, sistemas ‘osarol, incluso tornologias de Tina sere de productos y servic {de montoroo de pacientes © precesos para la avacion investigacion de enfermedades Mravidual enorgia elt, potrlooy gas, ferocartesy agus mis Tei gorentes de nivel estratégico) Ter gorenkes de nivel ostalégeo) 08 "Us gorenos do vel estralégieo) de biones y seniios en tentrtenimionto, incuso ol {odo et mundo, ene elos ‘eserola, roduccién y toctrodomesticosy productos de fd entretenimiento, nolicas © plastica y ilodn para fuminacin, intormacién, a un Yy sence al equipo ital (38 goroniee de nivel esratsico) 1 gorentes de ive estralégea) 1 de GE 2005 Annvel Rope, worw.g.caR =O Fuene: Desorcllad | st ecuadro anterior de Competencia par la cin erage present® | estratégicos de GE a nivel corporativo. ‘Ora estrategia corporativa que GE ha | casos recientes se lama Eeomaginaton y se enfoca en aplica |e ‘tecnologia de wor efiienca de la energiay mejorar el dsempen ambiental ine Meamagpution a nivel corporavo que nvolucraron coda MEE son: slégicos hasta ea # | i impulsar una ma | > De 2005 a 2010 duplicar el ingreso de productos ec millones de délares al afi. > De 2005 a 2010 duplicar ls inversiones para investigacién Y desarrollo Pr Ta evologia hasta Ilegar a 1,500 millones de délares al ah > De 2008 a 2008 disminuir 30% la intensidad de los gases & ‘GE, con una reduceién absoluta de 1% para 2012 (oun cuando Gl wnes nuevas y ampliadas). Sin esta iniciativbesees ‘GE se inerementarian 40% a8 iniimero de instalacior que las emisiones de dichos gases de Parte 3 Planeccién y control, Una de las funciones de la gerencia corporativa es guiar y revisar el desempeno de las uni- dads estratégicas de negocio. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una divisin guna subsidiaria de una empresa que ofrece un conjunto de bienes 0 servicios relacionados y que, por Ingencra, tiene su propia misién y metas. Una UEN puede tener un conjunto bien definido de clientes y/o cubrir una zona geogrifica especifca, por ello el estado de resultados y el balance general de una UEN sirven para evaluarla, Los altos directivos de cada UEN son Jos esponsables de elaborar los planes y estrategias de sus unidades. Estas propuestas casi siempre son entregadas para su revisién a la oficina matriz de la empresa. La alta direcci6 de la corporacién, como en el caso de GE, participa en la determinacién de cual U se debe iniciat, adquirit 0 descartar. La gerencia corporativa también decide si asigna la misma cantidad de recursos financierosy humanos a diversas UEN o si asigna una cantidad mayor a unas y menor a otras. Esirategias corporativas de crecimiento Los gerentes aplican distintas estrategias corporativas de crecimiento para alcanzar sus metas organizacionales. Como lo sugiere Ia figura 7.4, cinco de las estrategias corporativas mas comunes son Ia integracién hacia adelante, la integracién hacia atrés, la integracién horizontal, la diversificaci6n relacionada, Indiversifcacién de conglomerado y la orgénica, En este e280, orginico se refiere alas ini- siatvas para propiciar el crecimiento de los negocios actuales de la empresa Estrategias corporativas de crecimiento mas usuales de integracién hacia adelante se refere a que la empresa entra en el negocio a2 8 acerca mis al consumidor final. Por ejemplo, Cisco Systems, con sede Tear es un importante proveedor de raters iterruptores que se wsan Seles y suministrar energia a internet. Su principal actividad consiste en ven- Pes aus ots empresas. En fecha reciente, a eect de extender mies lcance ahs cas , 2s, Cisco compr6 Scientfic-Avianta, que es uno de los fabricantes ms Beetdesodificadores que se colocan en ls casas para que las personas suseritas Mab los programas de televisin y los servicios interactivos en linea, como deat gnant#scorreo electrénico y comunicaciones por medio de internet. Cisco free tlanta por 7,000 millones de délares con el propésito de tener mayor ‘nel hogar digital” del siglo xxi. Capitulo 7 Formulecién de plonesy estralegiascia atris se refere a que le empresa entra & lores, por lo general para cn are caliad de ls components, gavantcar as entrees Peal 17 liar bs pedo. Aigunos ejemplos de ests Ofrecer alimentos de la mejor calidad para una vida sana y difundir informacin ca de ellos, sus usos y beneficios. respetuoso, desafiante y gratificante para nuestos > Mantener un entorno sano, empleados. > Cultivar relaciones s6lidas con otras organizaciones y personas que piensan com nosotros y que persiguen fines similares a los nuestros. cambio de las condiciones econ6micas, sociales a posibilidad de sobrevivir a largo plazo, > Cultivar la capacidad de adaptaci6n al y ambientales, de modo que Eden te vo en las prcticas agricoas y ls | > Producir un efecto fuerte y pos procesamiento de alimentos en todo el mundo. > Contribuir a la evolucién pacifica de Ia Tierra. ‘Actividad 2: Identificar oportunidades y amenazas gue las fuerzas del entorno afectan a una organizaciony también representan oportunidades y amenazas para ell. La planeacién estratégia aya aos gerentes a identificar estas oportunidades y amenazas y tomarlss en cuenta Sanda aon ertan a misiGn, metas planes y estrategias de la organizaciOn. Las fueras poles fy los grupos de interés dentro y fuera de la organizacién tienen wn papel central eu > etcrtaina su mision y metas y también ejercen presién para transformarlas. Los atl dlrectivos negocian con los grupos de interés poderosos (consejos de administracion iss os, gobiemos, clientes importantes y proveedores) en un intento por influir en eas fie zas para beneficio de la organizacién. } Tin el capitulo 4 se analiz6 el modelo sugerido por Michael Porter para di fuerzas de la competencia dentro de una industria que afronta una empresa ei momento determinado, Este modelo (vea la figura 4.4 y la explicacién correspond incluye cinco fuerzas competitivas: competidores, nuevos entrantes, cliente p W bienes y servicios sustitutos, El peso combinado de estas fuerzas afecta el poten | Y slidades de una industria a largo plazo. Esto, a su vez, afecta el potencal dé ual } general de cada empresa o unidad estratégica de negocios y u perspectiva de crecimié | fhcluso la probabilidad de supervivencia. La plancacién estratégica debe incuir unl ign de estas cinco fuerzas. Infinidad de variables especifcas afectan el peso de cad pero para efectos de este bro no es necesario analiza todas ess variables: Poel hos limitaremos a resefiar cada una de las fuerzas, cen la planeacién estratégica de la organizaci6n. En los capitulos 4 y 5 se menciona q subrayando el efecto que Competidores La rivalidad entre los competidores de una industria varia | Ia fonma en que la alta direccién vea las amenazas o las oportunidacls, las ess aplique la empresa y las reaceiones de los competidores ante tales estates eat reacciones son incrementos 0 disminuciones de precios, campaflas || Saas reatign de nuevos productos o de productos mejorados y cambios 6 lente. Tres de las variables que afectan a fuerza de la rivalidad entre los com Seer ge empresis que inclaye la industri, la tsa de crecimiento del nivel de los costos fijs. ‘Los diversos fabricantes (en su mayor parte ensambladores) de combl sonales, el ineremento de la demanda de estas computadoras y las capa Semputadoras que no cesan de mejorar, se han combinado para crear wai | Fad entre ls empresas que compiten en el sector de las computadoras Petey tnadio de interminables combinaciones de reduecion de precios, mejores ft sree oe Ios proveedores locales globales de computadoras persondls y rener wa ventaja competitiva sobre sus adversarios. Algunas de las de computadoras personales que operan en la ‘retualidad son Dell, Hewletsd Lenovo. Parte 3 Planeacién y contol, Nuevos entrantes La entrada de nuevos. competidores auna industria suele ser una respuesta a las cuantiosas uti Tidades que obtienen las empresas establecidas y/o el répido crecimiento dentro de una industria. Las barreras de entrada yas reacciones de los competidores establecidos influyen en las dificultades que experimentan los nuevos competdorce Tas barreras de entrada son aquellos factores que hacen que entrar en una industria sea un tanto ficil o dificil. Dos barreras importantes son las economias de escala (costos mas bajos a medida que se incrementan los volimenes de produecidn) y el capital requerido para entrar a la industria. Las industriae dela energia nuclear y farmacéutica tienen importantes barre. rasde entrada, entre ells las normas y reglamentos guberna. aentales, el capital requerido y la aprobacion de patentes. La apertura de un establecimiento local de Subway tiene poces de catreds Internet ha provocado una revolucién de nue smpresas jeeentran al mercado de las empresas tradicionales. Por ejem. puertas, se han fusionado, recurrido al downsizing o modifi. ‘ tareas principales del proceso de ploneacién fado sus estrategias como resultado de los servicios de viajes de negocios ayuda a los gerenesy sux cuipos a €h linea (como Expedia.com, Travelocity.com y ‘Travelaee, plones para ls cambios ncesantes en lor ettonos oe on fom) y el importante desarrollo de sistemas de reservacin de ogocos. pasijeros en linea de las lineas aéreas, sents Pl poder de negociacion de los clientes depende de su capacidad relativa para feientar a una empresa con otra con la fnalidad de obligarls areducir los precios okace Boa clitad © comprar més bienes o servicios por el mismo precio. Como reesltado ie desteptlacién, las nuevas teenologias de cémputo, la convergencia digital y los mateng SibPetidores, el poder de los clientes que compran servicios de telecomunicaciones hag Mimentado de forma significativa durante los pasados dliey anos. Poller de negociacién de los clientes quizé seri mucho en ls stuaciones siguientes 2 Una pequetia contided de clientes le compra al proveedor volionenes un tanto grindes. Por Gamplo, los grandes fabricantes de automéviles compran sus neuméteos a once Stantos fabricantes, como Goodyear, Michelin y Bridgestone, Pee clientes compran bene 0 services extindar y no diferencias. Los clientes tal ver per Grntlgunss diferencias entre muchos de ls servicios de telecomuniescenes coe, Aiferentes servicios de larga distancia e inalimbricos, Bee cts no vienen difcaitad para cambiar de un vendedor a ctr, Los proveedores de Hirjetas de crédito con frecuencia facilitan el cambio de una mares e cay *gociacién de los proveedores aumenta cuando pueden incr ei gteeet su participacién de mercado, los precios o eliminar cieras oan Sr gee so 22ricios sin temor a perder clientes. Las stuaciones que Genleg Hee ay Bos proveedores tengan mis poder son sivilaces se que hacen que los Bess poe. 1 poder ic messes proveedores quiza serd mucho PP situaciones siguientes BM pepucto de proveederese vende a 4m gran miioero de elientes en una industria, Podes ne’ Microsoft fue declarada culpable por un wribunal federal de abr i poder de proveedor. Bronx gu precupr ors beneso servis susttutes que su ientes Bite a disponnare iat: Enron fue encontrada culpable de manipula dsm Peas pPonibilded de cncryiselécsics on ie oe para inerementar los a sus clientes, que no tenfan otra opeién a corto plazo que tratar de conservar la energia eléctrica, 108 de forma artificial I precio mis alto y Capitulo 7 Formulacién de planes y esategias| > Los bieneso servicias del proveedar se diferencian entre otras cosas por su calidad, imagen | | jorvitia, Intel trata de diferenciar sus microprocesadores por medio de una public i}\ dad masiva a compradores de computadoras personales. Por otra parte, Lexus ta ‘cin limitada de los compradores de automéviles diferencié «dillac, BMW, Audi y Mercedes-Benz) por med Hi de lamar a una frac dose de sus competidores (como C: del modelo, la calidad y el servicio. Bienes o servicios sustitutos La amenaza de bienes o servicios sustitutos depende de | | | | capacidad y disposici6n de los clientes a cambiar sus Abitos de compra. Los sustitutos lim tan el precio que las empresas de una industria paricalar pueden fijar por sus productos | arriesgarse a perder ventas. Los proveedores de elevsion por cable ahora afrontan el de los proveedores de televisi6n digital por sat operadores de automéviles blinda | fen el nfimero de empresas de vigilanc tradicionales de seguridad se han diversificado con dde servicios de seguridad usando tecnologia, incluso para el hogar Actividad 3: Identificar fortalezas y debilidades | Competencias centrales ¥ diagnéstico de las fortalezas y debilidades le permite sh | gerentes 0 administradores identficar las competencias centales de a organiza aererminar cuales se deben mejorar. Este diagndstico incluye Ia participacién dem ato de la organizacién, la capacidad para adaptarse ¢ innovar, las habilidades ‘| recursos humanos, las capacidades tecnolégicas, los recursos financieros, la profundi eit ndministraciOn y los valores y la formacién de sus empleados clave, Las comp que dstingnen y hacen competitiva a wna organiza Se clasifican en tres grUpos Be te, como DirecTV y Dish. Brinks y om se vieron amenazados por el ineremen rpidez para ofrecer una amplia ga tencias centrales son ls fortae: proveer bieneso servicios com valor tnico pana sus clientes. S Pee conocimientos tecnolégicos superiores, procesos confiables relaciones ete ton los grupos de interés externos. Un proceo confiable implica entregar con rapide resaltade esperado, de forma consistente y eficiente, con Ia menor ineomodidad Pa para Tos clentes.” En un plano idea, las competencias centrale de una empress Pn quc los competidores tengan difcultad para imitarlas. Las competencis cota Tr ostanizacién representan fortaezas. La mayor de los gerentes considera gs 98 Ihe fevtalezas de su organizacidn es més fécil que evaluar sus debilidades. Con fre 1 dda se culpa de las deblidades a gerentes, empleados o hechos espetificos, Por IO fas enunciados de las debilidades de la organizacién se pueden percibir como 3m titoestima. Sin embargo, las debilidades na plenitud en et ree personales a sus puestos, influencia y a ‘corrigen solas y es probable que se acrecienten si no se ataca de planeacién estratégica. | Tred Rouse dirige Global Business Practice of Bain and Company, un prestigig de consultorfa, Esta organizacién tiene la misi6n de ayudar a las empresas ainetem valor. Bain tiene 31 oficinas en 19 paises, Rouse comenta:™ sve ban ocurrido en les pases ‘Si analiza ta mayoria de ls tragedias empresariales 9 a desebrind ye muchas de ella ern empresas que staan incusionande a \| veges en les ates en relied no debien baer incursonads, qe mo eabee H\,| cravided y sus eompetencias centrale, entre ells Enron, Kmart y Worle Si tiene problemas con su nego cereal y piensa que pede entra a 7 Meg wed bien se debe contar con euantioes actives para aprovecbarles, Quanto a das personas desu negocio competencias centaes, tanto mds baja serd 4 éxito.” | La tabla 7.3 presenta un modelo para iniciar la evaluaci6n de algunas de Ia zas y debilidades de la organizacién. En algunas empresas; medio y de primera linea desarrollan enunciados de oportunidades: ay y debilidades correspondientes a sus dreas de responsabilidad. Alguns C ns ‘ine evalan los gerentes de planta de nivel medio por lo general son 00h fos que consideran los gerentes de nivel alto. Es probable que Tos gerentes 1 aa con en oportunidades, amenazas, fortaleas y debilidades dele Parte 3 Planeacin y controltras que los gerentes de nivel alto quizé se concentrarin en los competidores actuales y potenciales, las leyes y los reglamentos del gobierno, las tendencias sociales y demés, Fstos temas clave, cualquiera que sea su fuente, deben abordarse en el plan estratégico dela organizaci6n. Instucciones Evelie cade tera con bate en la escola siguiente. |= Superior o la mayera de los competidores (10% superior. Por encima del promedio, Buen desempeio. Sin problems inmedtos. {C= Fromedio. gue aka mayoria do los compidores 1D Aci hay problemos. No fon bueno come deberia sr Detrioréndose. Se debe mejorar [ECausa de gran preocypacin. Crisis, Aplcar de inmesloto medidas para mejor. Escala Tema Jo deinformocién _Copacidedes para formar reds Servicio ol lente Coracteristics del producto humeanos CCompetencos de ls empleados Sistemas de recompensa Orientacién al equipo Conoles de distrbucién Electvidad dela publicidod Sofetaecin del certo Copasidod para obtener préstomos Relacién de devda a capital Rotacin de inventorios (Cost por uidad Control de inventorioe Proceso de calidad Botrategia de outsourcing Ahora una cantidad cada vez. mayor de empresas esté utili- lousourcing al contratar una parte o todas las tareas y funciones que no son sus Mmpetencias centrales (por ejemplo, fortalezas) o que representan una debilidad actua Potencial. Recuerde que en el capitulo 4 se explicd que una estnutegia de outsourcing sig~ fontratar a otras organizaciones para que desempeiien un servicio que se necesita BBBien partes o productos que se necesitan y que antes eran proporcionados al dela empresa. Algunos impulsores del outsourcing son: 1) reduccién de gastos. ees ernpleado, 2) mejor calidad de produccién, 3) més uniformidad en los ‘cumplimiento de reglamentos, 4) uso mis efeetivo de talento costoso para que ‘pueda a mayor parte de su tiempo a innovar, 5) ampliar las capacidades globales Nstracion mds efectiva de los procesos de negocio. Si bien todas las anteriores Bones para el outsourcing, 80% ae ‘empresas feted aida le redacciéa £9mo el impulsor principal. Por ejemplo, di d ® el impulsor principal. Por ejemplo, diversas empresas conocidas (como Kectic, British Petroleum y Procter & Gamble) han contratado a proveedores utsourcing para que administren una parte significativa de sus procesos ¥¥ de contabilidad de negocios. oes : 19s procesos de trabajo para ciertas organizaciones que utilizan el outsour- CCapfiulo 7 Formulacién de planes y estratepiasfacturaci6n y declaraciones fiscales y finane > Finanzas y contabilidad: cuentas por pag > Mamufactura: produccién de todo bajo contrato, desde aparatos electrénicos hasta aparatos médicos. > Servicio al cliente: centros de atencién telefénica (o call centers) para soporte técnien, | reservaciones de aerolineas y cobranza de facturas. > Tecnologia de informacitn: desarvollo de sofeware, soporte téenico,disetio de sitios web | e infraestructura de tecnologia de informaci6n. Recursos bumanos: administraci6n de néminas, prestaciones y programas de capaci > Andlisis: investigacién de mercados, evaluacién financiera y céleulo de riesgos, Actividad 4: Formular est La formulacién de estrategias debe evaluarse en términos de: 1) oportunidades y amens zas externas, 2) fortalezas y debilidades internas y 3) la probabilidad de que las estraegias ayuden a la organizacién a realizar su misién y metas. Empresas como J&J, GE y Berkshire Hathaway tienen una serie de unidades estratégicas de negocio. Por lo tanto, a formulas cin de estrategias corporativas y de negocios en el caso de estas organizaciones sucle se tun proceso complejo. ‘Como se observa en la figura 7.6, la planeacién de negocios tiene tres estrategias prince pales orginicas y de crecimiento: penetracidn de mercado, desarrollo del mereadoy desi rrollo de productos. La estrategia de penetracién de mercado implica buscar el crecimiento en ls mertal actuales con los bienes 0 servicios actuales. La empresa con un solo negocio © wna unidal estratégica de negocios podria incrementar su penetracién de mercado: 1) fomentando i ‘mayor uso de sus bienes y servicios (por ejemplo, consiguiendo que los clientes acta de United Airlines vuelen en sus aviones 0 en los de uno de sus socios, aprovechando 5 Desarrollo de productos Desarrollo del ‘mercado 286 Parle 3 Planeacin y controsrogramas Mileage Plus que premian a los viajeros), 2) atrayendo a cl idores (por ejemplo, consiguiendo q nbien a la tarjeta Capital One de Thor Industries, el fabricante de vehi 1s de sus compe- clos clientes de Ia tarjeta de crédito de Citibank se a) y 3) comprando a un competidor (por ejemplo, ilos recreativos (VR), adquirié 10 empresas de VR jurante los pasados 20 afios, con nombres de marca como Airstream, Mandalay y Thor America), Lacestrategia de desarrollo del mercado implica buscar nuevos mercados para ls bienes servicios actuates. La empresa con un solo negocio o una unidad estratégica de negocios i podria hacer: 1) incursionando en nuevos mercados geograficos (por ejemplo, Lowe's rrfatiendas en nuevas ciudades y estados), 2) incursionando en mercados estratégicos (por ejemplo, Blockbuster, con mis de 9,000 establecimientos, decid iniciar un servicio jealquiler de DVD en linea como resultado de la intensa competencia de Netflix) y 3) ampliando fos usos de sus productos e instalaciones actuales (por ejemplo, Time Warner Cableno slo transmite sefales de televsidn sino que utiliza sus lineas de cable para trans- portar sus nuevos servicios de multimedia, teléfono y alta velocidad en linea) I Laestrategia de desarrollo de productos implica desarvollarbieneso servicios nuevos 6 jnados part ls mercadosactuales. Una empresa con un solo negocio o una unidad estraté- Bede negocios dentro de una empresa lo podria hacer: 1) mejorando caractefeicas (por sjemplo, el nuevo modelo hfbrido Highlander de Toyota que rinde mas kil6metros por tro), 2) mejorando la calidad en términos de confiabilidad, velocidad, seguridad o dura- ildad (por ejemplo, ef nuevo Accord de Honda, que se puede manejar con més facilidad, dene un motor V6 mas gil y ha obtenido mejores resultados en las pruebas de impacto), 3) mejorando el atractivo estético (por ejemplo, el sedén de lujo M35 Infinity, de tamatio mediano y con un nuevo disefio contemporiineo) y 4) introduciendo nuevos modelos (por it sjemplo, el modelo de la Explorer de Ford con un nuevo disefio que incorpora numerosas \ earctersticas nuevas). Actividad 5: Elaborar un plan estratégico Una yez que la gerencia ha planteado estrategias alternas y que ha elegido algunas de ellas, Tega el momento de elaborar por escrito el plan estratégico. Plan Ware (wrw.planware.org) Sun iil sitio en linea, entre otros, que proporciona més informacién sobre cmo redactar plan de negocios.* El plan escrito debe contener secciones que aborden: > Lavisi Los bienes y/o servicios que ofrece, incluso que hace que ellos sean tnicos. in, misiGn y metas de la organizacién, P Un analisis y estrategias de mercado, el cual debe incluir amenazas y oportunidades, si como planes de contingencia por si las cosas no salen como se espera Estrategias para obtener y utilizar los recursos de tecnologia, produccidn y marke- Hing, asi como los financieros y humanos que se necesitan para alcanzar las metas "@hunciadas, las cuales deben incluir la manera en que se capitalizarin las fortalezas y |e superardn las debilidades, asi como planes de contingencias en esas areas. # Pstatezias para desarrollar y utilizar las competencias de la organiacién y de los mpleados. Bxtlosfinancieros, incluso proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y to de equilibrio fidad 6: Elaborar los planes ticticos cticos sitven para implementar los planes estratégicos. Como lo sugiere la BJs figura 7.5, los gerentes de primera linea y de nivel medio, y sus equipos de Pot lo general fundamentan sus planes ticticos en el plan estratégico de la orga- Tr tabla 7.1 que contiene un resumen de las caracteristicas de la planeacién tro sors son importantes para determinar la implementacién exitosa de ealizarlo dentro del presupuesto o por debajo del mismo, 2) ejecutarlo weak ate tiempo programado o antes, 3) alcanzar o superar las metas enuncia- SPuunto mis importante, 4) comunicar con claridad los elementos clave del Copitulo 7 Formulacién de planes y eshalegiassugieren que, propio plan estratégico a lo largo y ancho de la organizacién.# Algun n promedio, mas de 90% de los as investigaciones mpleados no conoce 0 no comprende [yp ategias de negocios del orgunizacion ni las corporativas. Esto explica en parte porque algunas ocasiones falla la implementaciGn de estas estrategias. El siguiente recuadro de Competencia para la comunicacén presenta algu 8 de las cara. teristcas del programa de comunicacién preparado por Bombardier, Inc, el cual tiene] gias de nego ios. Entre otros productos, Bombardier brinda servicios y fabrica aviones y trenes li | | 10s. E: {| ae y Challenger.’ eC lg.) eee) Lo verdadera necesidad de abordor la cuestién de lo portcipacisn de los empleades en Bombardier ‘Aerospace se presenié en 2001, cvando la industria aeroespacial cayé en picada, “Bombardier Aerospace habia registrado entre 10 15 atios de crecimiento ininterrumpido, explica lise St ‘Arnaud, direcora de comunicacién internacional de Bombordier. De repente, en lugar de contraar personal estébamos despidiéndolo y nuestra gente no estaba acostumbrada a que esto ocuriera.” Ahora, la participacién de los empleados es una de las tres period de megodsl steiaesd Sr Arncd explica que la melo es sencilla: asegurarnos que las Personas conozcan y comprendan las pricridades de negocios, de modo que éstas guien sus decisiones ¥ acciones, y también cvenlen con la capacidad (en términos de habilidades, insrumentos, procesos y cultura organizacional general) para contribuir a esos metas. Esta defnicién requiere un enfoque dirigido sobre todo a dos éreas: conseguir la participacién | inlelecual por medio del conocimiento y mantener Una implicacién emocional por medio de fa cura ‘organizacional el lado intelectual, los difciles tiempos que vivis la industria dejaron en claro que lo que limitaba la cpodied do bs anplocdos fers movers ere ox ‘nuevas amenazas de la industria era una simple flla de conocimiento de la empresa. StArmaud dice: “Nos dimos cuenta que los empleados no entendlon los desafios estratégicos que afrontaba la industria en general o lo que ellos representaban pare nosotros como organizacién’. A efecto de ayudar a os lideres | 2 los gerentes a transmit en cascade informacion Resultados rimestrles. Al principio, el director de operaciones comparte los resutados trimestrales con ls alos directvos por medio de una videoconferencia, Presento una serie de Pate 3 Planeacisn y control propésito de hacer participar a sus empleados en las priotidades y estrate sta empresa, con sede en Montreal, Quel ec, tiene alrededor de 60,000 empleados loy algunos de los nombres de marca de sus productos son Bombardier, Learjeg Participacion de los empleados en |as estratéaias de Bombardier im dligpostivas que relacionon los resutados dela empresa con las prioridodes clave de negocios dentro de este contexto, menciona los relos, problemas y éreas o las que se debe dirigirel ‘enfoque en los meses por vent. Al érmino dela sesién, los gerentes tienen oportunidad de! preguntas y obtener respuesos in Después de la junto, las diopositvas son enviodas a ls gerentes de nivel medio, «eed de qv puedn exo infomocin importante de este documento principal paras equipos,enfocéndose en las éreas en las que fecha més impo. Lo nid de los especilistas en comunicacién que se neuen on cvs pies nied negocio proporcionan oros mensajes ‘apoyan el proceso del fvo en cascada y como finalided brindar més apoyo. Hechos 0 anuncios importantes. Todo a importanie de la orgonizacién se planea: sumo cuidado para asegurarse de que fod los mensajes sean congruentes, oporiunos (presentados internamente antes © a mis tiempo que se hacen externamente los y distibuidos de forma simulénea (tn mente los diferencias geogréficas de ho 1’ que todos estén enfocados en la Prioridades de negocios de la empresa. lai de cman xin a plan que deta cuéndo se run a diets ule y quién om ks eres Kc ocoaion de revtoor o aa cporiaciones Mas informacién acerca de esta: ‘en www.bombardier.com.Actividad 7: Controlar y diagnosticar los resultados {10s controles son necesarios para garantizar que los planes se implementen con base en 1 propésito y para evaluar los resultados que se obtienen con dichos planes. Si los planes no han producido los resultados deseados, os gerentes y sus equipos tal vez te modificar la misin y las metas, revisar las estrategias, desarrollar nuevos planes tambiar los controles que utilizan. Una evaluacién concienzuda de los resultados revelaré Jos cambios especificos que se deben incorporar en el préximo cielo de planeaci6n. En el capitulo 10 se explicarén diversos tipos de controles organizacionales, los cuales sirven para isminuir y corregir las desviaciones que se alejan de los planes y proporcionar informa- cién muy ttl respecto al proceso continuo de planeacién. ngan que Actividad 8: Planeacién continua 11 planeaci6n es un proceso continuo y permanente. El entorno o ambiente externo (como nuevos competidores) y el interno (como las expectativas de nuevos empleados) nunca dgjan de cambiar. En ciertas ocasiones estos cambios son graduales y previsibles. En otrs, son abruptos © imprevisibles, como experimentaron Bank of New Yor ican Express Youmerosas empresas mis como resultado de los ataques terroristas ocurridos el 11 de septiembre de 2001. Modelo general de las estrategias competitivas 5. Explicar el modelo ae estrategias Para que las estrategias competitivas tengan éxito, deben basarse en una fuente de ventaja fomparativa. Las empresas gozan de ventaja comparativa cuando emprenden acciones que Iespermiten aventajar a sus competidores en tratar de atraer a los clientes. Estas acciones Tan desde fabricar el producto de mayor calidad hasta brindar un sobresaliente servicio al Blente o fabricar un producto al costo més bajo. Cualesquiera que fueran las acciones que Blige la empresa para obtener ventaja competitiva, los clientes deben percibir que se les Dfrece un valor superior al que ofrecen los competidores. Tas organizaciones han tratado de crear una ventaja comparativa do infinidad {aminos. F] modelo general de estrategias competitivas ofrece un modelo de cuatro Iisicas de negocios para diversas organizaciones que operan: en distintas industrias.® lonamos que se trata de un modelo general porque todo tipo de organizaciones lo Intilzar, ya sea que se dediquen a la produccidn, la distribucién o los servicios. La 7-7 muestra las partes basicas de este modelo. La dimensiGn de la meta estratégica (eje Sil) indica el émbito en el cual habré de competir el bien o servicio, es decir, en toda la 0 en un segmento de mercado especifico. La dimensidn de la fuente de la ventaja jorizontal) indica el fundamento con el cual habré de competir el bien o servicio, es su singularidad segrin la percepcién del cliente 0 su bajo costo (precio) para el cliente. #rsas combinaciones cle estas dos variables, esto es, la meta estratégica y la fuente Sugieren cuatro estrategias competitivas generales diferentes: estrategia de enfocada, estrategia de liderazgo en costos y eeigo cn costs enfocaa. Las res estates isices de erecimiento par Pres con un solo negocio o una unidad estratégica de negocios (penetracién de sarrollo del mercado y desarrollo de productos) se pueden utilizar con cada SUS estrategias comperitivas generates. itegia de diferenciacién implica que la enapresa compite ofreciendo bienes 0 servicios Perce como algo nico en sentidos que consideran importantes. Esta estrategia Je a atte de la industria automotriz. La mayoria de los fabricantes de automd- Goma, valor tinico (beneficios) influyendo en las percepciones del cliente mando diferencias reales en cada marca y modelo de automévil. Utilizan Copinvlo 7 Formulacén de planes y esrategiasModelo general de estrategias competitivas Meta estratégica Estrecha Singularidad Bajo costo (precio) Fuente de la ventaja diversas estrategias entre ellas el disefto innovador del producto (BMW), alta ealidad (Iie NTL nE Le niti), una imagen tiniea de marca (Mercedes-Ben2), liderazgo tecnol6gico (modelo hibrid) Pee de Honda), liderazgo en servicio al cliente (Lexus), una extensa red de distribuidores (Ponty y GM) y la garantia del producto (la garantia de Kia de siete afios). La efectividad que tengy “La mejor esirategia para _ In estrategia de diferenciacién a largo plazo dependeré de qué tan ficil les result al0s una empresa petidores imitar los beneficios tinicos que ofrece la empresa. Tan pronto como lt | es dividir la demanda {Telos competidores 0 todos ellos imiten Ia oferta (como garantias de automévil de a |, ‘en nichos de mercado a defensa), ésta deja de ser un medio efectivo de diferenciacién. | manejables. Asi, las Algunos de los requerimientos para implementar la estrategia ‘operaciones pequetias 1) un marketing fuerte, 2) integracién efectiva de las distintas funciones, 3) em podran ofrecer bienes y creativos e innovadores, 4) desarrollo continuo de bienes y servicios nuevos ome farvicios especializados _5) reputacién de buena calidad y compromiso con mejoraria de forma continua, SY {que le resulien aractivos _estrategia tiene éxito, algunos de sus beneficos son: 1) menos guerras de predion 2) ‘aun grupo especifico tes leales, menos sensibles a la competencia en precios, 3) mayor participacién dem idores en y 4) mayor dificultad para los competidores que intentan imitar los bienes 0% ppotenci... Trate de Ja empresa | ‘encontrar la configuracién | correcta de productos, Estrategia de diferenciacién enfocada \\| servicios, calidad y precios 1, escracegia de diferenciacin enfocada implica que le empresa compite en i | que garantice la menor een de mado que satisfac las necesdades tinicas de certs clientes 0 de un mereale 1 | ae cae especfce. Un nich es un grupo especial de clientes (por ejemplo, estudiantes ot 5 cirujanos cardi6logos 0 militares jubilados) o un segmento del mereado definide | Ron Consolino, — jninos estrechos que los competidores tal vez. no vean, pasen por alto 0 tenga \| consultor de negocios para atender (por ejemplo, una zona del centro de la ciudad que esti siende 6 rehabilitada). Las organizaciones tratan de crear una imagen tinica de si | de Counselors to ‘America’s Small scendiendo las demandas especticas del nicho que han seleccionado e ign | Business clientes potenciales. Las acciones estratégicasasociadas con la estrateginde A enfocata son adaptaciones de las asociadas a la diferenciacién, pero se aplican 30m mereado especifico, Esta estrategia suele ser crucial para el éxito de las peaenas tomo se explicaen el capitulo 6 Parle 3 Planeacin y contraEn la industria automotriz existen varias empresas que fabrican y venden automéviles iacidn enfocada. Bugatti Automobiles S.A.S., con una de ells. Por ejemplo, uno de sus modelos (el Bugatti ne enfatizan la estrategia de dif ade en Molsheim, Francia, jeyron 16.4) ticne un precio de venta aproximado de dos millones de délares, esti dispo- ible directamente en la planta (¢e fabrica por encargo) y se compra o Ik isribuidoras de primera linea, como las de Bentley o Mercedes-Benz. Un distribuidor stadounidense lo promueve como “el automévil de los multimillonarios”. Elsiguiente recuadro de Competencia para la nulticulturalidad menciona una emprende ora que utiliza la estrategia de diferenciacién enfocada, la cual requiriG que desarrollara y mpleara su competencia para la malticulturalidad.® Amanda Knaver,recién egresada de la universidad, tuando viva en un pequeto departomento en “Manhattan, Nueva Yor, legS ala conclusion de que, “30 edad, no encontraria el empleo que sovcba: “combinar el disoto de modas y la aventura de los fos internacionales. Por 6 tanto, en 2004, a los ‘hos de edad, Knaver deccis dirigirse a Buenos Argentina, con frecuencia llamada el Paris Sodomérico.llogé ahi con una moleta, 45,000 dares en el bonco y un conacimiento del espaol lente pora sostener una convorsacin. Recorié sells de la ciudad en busca de inspiracién y no fn encontrar su oportunidad: a piel ergentina. [En cuesén de meses inicié Gara Argentina, una presa del romo de les accesorios de yo que Fabrica de pel hechas « mano, bolsas de carro Bs rticilos, drgides a un mercodo que ella a que no est debicdemenle clendido: el de los turbans de ene 25 y 40 cos de edad. Fécl que un emprendedor que establoce ‘en otro pais (o incluso que establece en el exranjro) cometa el error de «qe lo que funcionaria bien en su pais, fincionaré en oko. Knaver coment “Todo alas diferencias cutvralesy ells también Jodo esto resule fan interesante. Uno no ie cone estadounidense y acariciar 3 acer negocios como tal. Tiene que le forma crgentina de hacer negocios, sumergirse en ella y més menos Ibe no contcbo con un socio, Knaver two Muy prano enfoques de negocios lo, y lombién constrvir una lidad argentina para su empresa, eo BPN Fiesgo de esta estrate tivos las caracteris educiendo a; Amanda Knaver, fundadova de Qava na manera que a una operacién local, Amistades estodounidenses le recomendaron a un abogado, alla de inmediato se comunicé con él y conaituyé su ‘empresa en los dos patses. El abogodo tambign la ‘ayud6 a encontrar un socio “de papel” en Argentina, El arreglo le costé dinero, pero el hecho de tener a este socio le focilié la posibilidad de consivir su ‘empresa en dicho pais. A principio, Knaver utilzé « conocidos fabricantes de artculos de piel, pero éstos tenia difcukod pora traducir sus ideas en bienes que cumplieran con sus norms. Site meses después de crear Gara, ella ‘lquilé un espacio de 400 metros cuadrados en el centro de Buenos Aires por 365 délares al mes, ré méquinos de segunda mano y, onuncidndose en el periédico local, encontré costreras. Knauer dice que, cuando descubrié que varias de los curtidurias que vist le habian presentado precios inflados, ‘me di cuenta que... lo que debia hacer era contrator a més argentinos para que fungieran como mis agentes cullurales. Una estadounidense no capt ‘algunas sullezos del enguaje y cierlas cvestiones culurces” os precios al menudeo de los bienes de Gara van desde 60 délares por una cartera de piel para tarjetas de crédito y 65 para una cubierta de una laptop, hasta 286 por una bolsa de cartero de piel y 650 por una bolsa de fin de semana. En ka ‘cluded, Gara esté disponible por medio de su sitio web, esi como de Foley + Corinna, una boutique fen Manhattan. Knaver esté buscando anaqueles en {as fiendas departamentales pora llevar su marca al siguiente nivel ‘Mas informacién acerca de esta organizacién en wowwora.com: sia es que el mercado subyacente puede cambiar. Los icas del producto se pueden borrar con el transcurso del Fe la posibilidad de defender el nicho. En el rea de ln construccién, S™presis estadounidenses, como Pulte Homes, Toll Brothers y ntex, estin Cua Le) TUE LLC Capitulo 7 Formulacién de planes y etralegiosParte 3 Planeccin y control _ comenzando a invertir en nuevas tecnologfas que les permiten a los clientes crear los dige fios de sus casas. En efecto, esto crea una competencia mas dirceta para los constructores de viviendas ala medida. Por tltimo, en cualquier momento los clientes pueden dejar de este enamorados de un producto si la estrategia de diferenciacidn enfocada se compromete 4 efecto de incrementar las ventas. Cuando Krispy Kreme inauguré sus establecimiento, cn la década de 1980, una serie de clientes muy comprometidos comenzé a adorarlis cag “como religién”. Los clientes se formaban temprano por la maftana para recibir sus dongs recién horeadas, Cuando la empresa Hlev6 sus donas a gasolineras y tiendas de abatrotes para que las pudiera adquirir el piblico, se esfum6 Ia condicién de “adoracién” y frescury Los clientes no tardaron en dejar de adorar su producto y las ventas cayeron con rapilen Estrategia de liderazgo en costos La estrategia de liderazgo en costos significa que la empresa compite ofrecendo biemeso ser «ios al precio mis bajo posible oa uno més bajo que el dela commpetidores. Esta estrategia requis una preocupacién constante por Ia eficiencia (por ejemplo, la reduccin de los costes por uunidad). Algunos de los requisitos para implementar la estrategia de liderazgo en eosty son: 1) utilizar instalaciones o equipo que produzca importantes economias de ese 2) esforzarse por reducir los gastos fjos por unidad y los costos de produccién, marketing, ‘mano de obra y servicios de seguimiento, 3) minimizar los servicios personales en mano de obra y las fuerzas de ventas y 4) evitar a clientes cuyas demandas darian resultado altos costos por ventas o servicios personales. Con la estrategia de liderazgo en costos es freeuente que se necesite un volumen alto y/o un répido crecimiento para louie Ja remtabilidad, Por ejemplo, Walmart ha podido evitar que los competidores potencies directos entren a su mercado en razén de su estrategia de precios bajos. Sus “precios bajos siempre” generan muchos obstéculos para las empresas que intentan competir en estesege mento del sector de la venta al detalle ( al menuceo). Los negocios de servicios financieros e inversiones personales en linea, como B*Tade Financial Corporation, aplican Ia estrategia de liderazgo en costos. En su sitio E*Trade hace hincapié en sus bajas comisiones y margenes cuando dice en sus ant “Sin cuota anual”, “Las cuentas no estén sujetas a un minimo”, “Plataforma de nes sin cuota y adaptable a la medida”, “Operaciones con contratos de opeiones $6,99-9.99 + 75 centavos” ¢ “Instrumentos para la administracién de dinero’ inclusive el pago de cheques y factaras”.” Algunos beneticios potenciales de la estrategia de liderazgo en costos son: 1) da resultado una mayor participacién de mercado, 2) impone disciplina a los competi para que no inicien guerras de precios, porque saben que habré de inmediato una y 3) desalienta la entrada de competidores al mercado, porque es necesario lognit ‘muy bajos para producir el bien o servicio. Estrategia de liderazgo en costos enfocada La estrategia de liderazgo en costos enfocada se refiere a que la empresa compile cho gengrfico 0 de clientes especies, ofreciendo bienes y servicios a un precio tan bajo «qe lo dels competidores. Los requisitos para implementar esta estrategia se alin del liderazgo en costos, peo el enfoque esté en atender a un subconjunto de clientes de una industria, como los compradores de muebles, o un conjunto de clientes €8 geogrifica determinada, como la mueblerfa local que se concentra en los precies Gallery Furniture de Houston, Texas, es un ejemplo del segundo cas0. IKEA, el minorista sueco de muebles para el hogar, aplica una estrategia de costos enfocada. Una parte de su enunciado de vision dices" La idea del negocio de IKEA es ofrecer una amplia gama de muebles funcionales pam con buen dseto ya precas tan bajas que la mayor cantidad posible de personas 1 dad para pagares, iy que les sobre algo de dinero! La estrategia central de IKEA es seguir fabricando muebles menos caro; PEO calidad. Ademés de su aspecto y utilidad, sus disefiadores e ingenieros © usar los materiales con la mayor eficiencia posible y en analizar la funcién de Bte cada mueble. Lo hacen para determinar cusles mate mecidn funcionarén mejor por la menor cantidad de dine mpresa son fabricados por cerca de 1,500 proveedores en m ¢liderazgo en costos enfocada de IKEA tiene muchos otr rcluctos son disefiados para enviatlos desarm: slizarlos para que entren en un vehic gura en el techo de un automévil.” acabados y técnicas de cons- Los muebies disefiados por la nis de 50 paises. La estrategia ‘08 aspectos. Por ejemplo, sus 'ados y son lo bastante planos como para ulo utilitario deportivo (SUV) o atarlos de forma Ta estrategia de liderazgo en costos tiene sus ries Emuchos recursos que se deben comprometer. La entrega de un bien 0 setviciog ce joa menudo requiere que las empresis invirtan canidades considerables on linees te miuci6n rigitas y canales de distribucion dftiles de usar con otros bienes o sense, He fue 6] exso de Motorola cuando, a finales dela década de 1990, los teléfonos clutnog aogios dela empresa dejaron de ser competitvos en el dindmico mundo digital, Oc Baei6n sue diversas empresas imiten el producto. Las ventajas de los coves sobre Hoen el cxso de productos estandarizados, por lo general tienen vida corta, come lo tae Bieron muchos productores estadounidenses de acero cuando Boa Steel Corporation ie lina comenz6 a competir contra ellos en proyectos de acero de clase mandint No hay una estrategia individual que garantie el éxito. Una empresa exitosatiende a arvollary aplicar una serie de estrategias que integra las fanciones, secursee y competen- phat satsaces las demands del mercado, como una orquesta sinfénica requiere re a stura y un director para integrar toquen de forma 4 sus muchos elementos afin de que sg0s. Uno de los principales esta en lodelo de estrategia integral 6. kxplicar el modelo | BHambrick y Jin Fredrickson han presentado el modelo de estrate integral que de esrategia integral Ga rity til y ba sido may aclemade, el cual est conformado por eines Gearans interre- mades gue tienen como objetivo presentr rspuestas 0 «inca preguntas. Estos elementos y H guntas son: + Areas: en qué dreas operaré la empresa? Whiails: «cbmo Vegaré la empresa hasta ah? Diferensiadores: zcomo destacari | la empresa? ri del exenorio: ul seri a velocidad y a secuencia de movimsentos de l ‘empresa? Pia comics: sc6m0 obtendeé wilidades la empre Ga contiene una representacin de la interrelacién entre estos elementos ylas pre~ Be arabs de este capitulo se ha concentrado en divers facets de one? elementos foes Pita Bvestta explicacién pretende enriquecer e integra lo dicho os secciones | Bote Por lo tanto, nos enfocaremos uunt0s y concepts clave relacionados con en ofrecer ejemplos y aplicaciones, Esta lo adaptada de Hambrick y Fredrickson, en los p P due se presenta en la figura 7.8, y no scién ha sid as Flas decisiones fundamentales de los Iideres, algun; mata le empresa sus actividades. Al definir ls Seas merce cee rigs pPosilerespeco alas categorias de productos, segments de mereaae o del pag oes centrale, asi como a las erapas que agregan valor (poe ance! producto, produecién, vents, servicio, datritecios) que la empresa se refieren a dénde (0 eusles pode Yam! Brands, la em prtio de sus unidades e ipresa ha optado por trabajar en el érea de servir comida BAY A&W. Fa deci sstratégicas de negocio: KFC, Pizza Hut, Long John Sil- ido que no competiré en el érea de los restaurantes infor Copitulo 7 Formulacién de planes y esrotegiae