——<$££ Control onal para alimentacion jTodos necesitamos retroalimentacién! Si usted desea que el personal haga su mayor esfuerz0, ocesita saber qué es lo que esté haciendo bien y fos aspectos en que podria mejorar. Por eso, saber ‘como proporcionar retroalimentacién es una activided ‘sumamente importante. Sin embargo, ino es fécl brindar retroalimentacion de manera eficaz! Es por ‘eso que a menudo vennos que los gerentes (a) nO desean dar retroalimentacién o (b) proporcionan una retroalimentacion que no produce resultados positvos. Usted se sentird més comodo y serd mas eficaz | para proporcionar retroalimentacién si atiende as | siguientes recomendaciones especificas: fuente: idoncopeShutrtock | 1. Sea directo y concéntrese en conductas especiics. 13 | Una de las claves para retroalimentacién debe ser especifica, més que ‘general. Evite afirmaciones como que sea exitoso como “Usted tiene una mala actitud” o “Realmente estoy impresionado con el buen | gerente y en su desarrollo trabajo que realizé’ ya que son vagas ¥- ‘aunque proporcionan informacion, nO le | _ profesional es saber recon al individu cémo corregir la “male actitud” o en qué se basé para con een fone cluir que habia levado a cabo “un buen trabajo’ por lo que no sabe qué conduc- | ona tas deberd repetir 0 evitar. 2. Sea realista, Enfoque su retroalimentacion en aspectos que sea posible | modificar. Es frustrante recibir comentarios sobre cosas que no podemos controlar. | *y Mantenga la retroalimentacién on un nivel impersonal. Le retroalimenta sién, especialmente la negative, debe ser descriptiva en lugar 4@ critica o evalua tive, No importa queé tan enojado esté usted, enfoque 1a retroalimentacién en las ioe ustas relacionadas con el trabajo, y nunca critique de forma personel a uN | ‘empleado por una accién inapropiada.organizacional. Procure que su retroalimentacién siempre esté orientada hacia una meta. No se debe dar retroalimen- tacién principalmente para “desahogarse” 0 “descar- gar el enojo” en otra persona. Si debe hacer alguin comentario negativo, aseguirese de dirigirlo a las me- tas de! empleado. Pregtintese a quién se supone que [a retroalimentacién debe ayudar. Si la respuesta es que a usted, muérdase la lengua y evite el comentario, ya que esa retroalimentacién afectaré su credibilidad y reduciré el significado y la influencia de la retroali- ‘mentacién que proporcione en el futuro. 4, Sepa cudndo es mejor proporcionar retro- alimentacién (proporcione una retroalimentacién oportuna). La retroalimentacién es més significativa para un individuo cuando existe un intervalo muy corto entre la conducta y los comentarios acerca de la misma. Ademés, si a usted le preocupa espe- cialmente modificar el comportamiento, un retraso en la retroalimentacién sobre los actos indesea- Explicar la naturaleza y la importancia del control. Describir los tres pasos que componen el proceso de control. Explicar cémo se miden el desempefio organizacional y el de los empleados. Sepa cémo proporcionar retroalimentacién con eficacia. Describir las herramientas que se utilizan para medir el desemperio Analizar temas contemporéneos relativos al control. bles disminuye la probabilidad de que ésta logre con eficacia los cambios deseados. Desde luego, apresurarse Unicamente por no dejar pasar tiempo podria ser contraproducente si usted no cuenta con la informacién suficiente, si esté molesto 0 alterado emocionalmente. En estos casos, “oportuno” podria significar “con cierto retraso” 5. Aseguirese de lograr comprensién. Aseguirese de que su retroalimentacién sea concisa y completa, para que el individuo entienda clara y plenamente la comunicacién. A veces es titil pedir al empleado que repita el contenido de su retroalimentacién, para ase- gurarse de haber transmitido el mensaje deseado. 6. Cuide su lenguaje corporal, el tono de su voz y sus expresiones faciales. Muchas veces el lenguaje corporal y el tono de voz dicen mas que Jas palabras. Piense qué es lo que desea comunicar y asegtirese de que sus movimientos corporales apoyan el mensaje. Las cosas no siempre resulian como se planean jEs por eso que el contol estan importante! El control es la dltima etapa en el proceso de la administracién. Los gerentes deben vigilar si las metas que se establecieron como parte dl proceso de planeacién se estin logrando de manera efcente y efieaz, tal como se planes. Es0 es lo que los gerentes hacen cuando controlan. Los controles adecuados permiten que los gerentes busquen deficiencias especificas en el desempeiio Yas éreas que se pueden mejorar. se es e] tema que se abordard en este capitulo: el proceso de control, los tipos de controles alos que pueden recurrir los gerentes y temas contemporrincos ‘cerea del control 595ie Denver not6 um defecto: jor en las moneda de sn en na de salié a comer gue alguien habte sor se dio cuenta de ‘ado irabajanda en 5 de monedas deficient se Jn que 50000 de esas monedas con 2ite los apasionados de ha ‘ones por mas de una hor, asf que Be .on otias on perfecto estado. Jasatando una comyr ity Administration estadounicense pog6 por eo 8740 benefciaron ronimnaamente $17 millones en pensiones por jubitacin2? «= heaudara de verficacin de ia seguridad de un aeropueri revel una esadisiea sorprendente: ios auitores fueron eapaces de trod armas y explosivos falsos a través de los deteciores de seguridad, 95 por ciento de las ocuslones. « Despu de que vais incidents negaivsen sus crueros se hiieton pains, Carnal Corporation aceleré su progranta de manienimiento y oto procesos de renovacign’ eoaarior iéeico ene sio web de Delia Airings, I empresa amunci6 una aif de 6.90 porun viaje redondo a Had por su pate, Arerionn Anes anni en sus web hotets ratuitas en clase de negocios en sus vuelos a Bejing” «Tina pareja de Oregén qued6 conmocionada cuando Verizon fe eabro por eer 52.1 mitlomes por tin mes de servicio.” sees tao aepirantes 2 ingresar ala University of Bua vesbieron cats de expan por error « Ninguna cadena de comida rida desea que su personal tenga un comp aaa pero en Tos soca mein han apeecid fotogrisy vidas de un emplends Ae aan Tomiendo una pila de tortillas para acos, de un trabajador de Wendy's cont ht ahiete debafo de una maquina de su poste Frosty ugundo el product.) ¢¢ empleado ao nets Pizza relizando cocones vlgers poto higisncas minus prepara fm alimentos. uamiento {Caray} Se do cuenia por qué contr es un nein adenine importante? “Qué es el control? Es el proceso de supervise, compara y const el desempeiio labor ‘rode os gerentes deen eeoe a func de conto, aun cuando e desempehe de sus unis tong el ave planeado, porque lance forma de desermina’ ses ax, es evaluando que at wera cy ce ha levade a cabo y comparano el deempei real con el esténdar deseado.” Elis sence les efectives garanza que les actividades sen ejecutadas de Forms OM conti a hunplimento de as sais. Por taro, I efeala de Tos cones ent deverminada por e nil aoe patrucién a lero de las metas por arte de Tos empleados y los aefeH “ sae oa de David Lee Roth (sie ex intgrante del grupo de rack Yan Halen) canlante exenta que en los contratos de sus gras acostumbraba incuis unt clus el article Tp) anisiendo tener Isto en su camerino un tazén de dees MAEM de clan color. mes tafe? Tal ver esté pensando que cs una muesia del tipico comportamien’® caprichoso de unt figura dl rock, per fo certo 2 que se tata. de un esluerzo iy ie planeado por parte de Frat par ver si fos diretvos de fos gare en donde se llevaban ¢ £360 os concierto habian re atencign asus condiciones. Dada la complejdad iéeica del espeevinto, Rott pensabague aac eargados no podien cumplir una insruceidn tn simple como la de 105 Ma&M, necesita’ edit una reviiGn de tod I procs pa segura de que no ecureran exrores durante st rsentacign, ja e pressamente i funeién de como “Por qué es tn importante el contol? Se puede Hevar « cabo Ia planeacién, erease unt cexintura ogenizacional pare facifia el eamplimiento eflcaz de fas metas ¢ incluso es posible cee arsmpleados mediante an iderazgoefectvo, pro no existe garantia 2 de que ls sre idades se extn realzando sein To planeado ni de que kas mets por as teabajan fos em pleados y los gerenies realmente se esté aleanzando, Por 10140) ‘eontrot es importante Pore cents forma en que los gerenes pueden evalua si as meas sees ogrand ¥ denoset a as nine razones. El valor del fncion de con resulta evidete en tes 8 cespeeifeas taplanencin, el erpoderamieno de fos empleadosy a protecién del cenio de trabaloCapitulo 18 Planeacion Motes Objetvos Estratepias ~, Planes Ccontrot Organizacion Estindares ualn sams de Comparacién recursos humanos Aeciones ee Motivacion ~. Liderazgo CComunicacion CComportamiento Individual y grupal En el capitulo 8 describimos las metas (mismas que proporcionan direccién a empleados y sgetentes) como base de Ia planeacién. Sin embargo, el simple hecho de establecer metas 0 lograr que los empleados las acepten, no garantiza que se pongan en préctica las acciones necesarias para cumplirlas. Como dice el dicho: “Hasta los planes mejor trazados pueden perder el rumbo”, El getene eficaz se preocupa por asegurarse de que fos empleados hagan fo que se supone que deben hacer y de que las metas se estén aleanzando, El control crea una conexi6n fundamental con la planeacion. (Vea la figura 18-1). Silos gerentes no implementaran controles, no contarfan con un rétodo para saber si sus metas y planes se estén cumpliendo, ni qué medidas deberén tomar en el futuro. La segunda raz6n por la que el control es importante tiene que ver con el empoderamiento de Jos empleados, Muchos gerentes se rehisan a dar mayor poder a su fuerza laboral porque temen que, si algo sale mal, la responsebilidad recaeré sobre ellos. Pero un sistema de control eficaz puede generar la sufciente informacion y retroalimentacin sobre el desempefio de los empleados como para minimizar le probabilidad de que surjan problemas. Por iltimo, los gerentes deben poner en prictica controles para proteger a la orgenizaci6n y sus ativs.” El entorno actual conlleva enormes amenazas, como desastres naturales, esendalos financieros, violencia en el centro de trabajo, alteraciones en la cadena global de suministro falas en la seguridad e incluso posibles ataques teroristas. Los gerentes deben proteger los activos ‘rpanizacionales en caso de que ocurra cualquiera de los acontecimientos anteriores. La imple- mentacin de controlesy planes de recuperacién detallados ayudar a yarantizar que el centro de trabajo no experimente muchas perturbaciones, EL PROCESO L Zebra es el nombre de una compaiia que fabrica dispositivos de rastreo. Uno de los productos de rastreo por sensores de Zebra es el llamado Motion Works, que €l equipo de mecénicos del piloto de NASCAR Michael Waltrip ha solicitado, aunque atin no se ba aprobado su uso en carreras automovilistcas, Esta tecnologia RFID de sensores permit a los ‘mecinicos rastrear en tiempo real 1o que ahora s6lo pueden conocer a través de videos y cro- metros. Al controlar cada movimiento y accin, el equipo espera aumentar al méximo la rapidez las paradas y evitar penalizaciones. El dispositivo les permitiia medir su desempetio en formas ‘una wilizadas." Este es un buen ejemplo en el que los administradores utiizan el proceso de control para detectarsituaciones que producen problemas, para resolverlos y para tratar de lograt ‘mayor eficiencia y eficacia El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medi el desem- Pefo real, comparario contra un estindar y poner en préctica las acciones gerenciales necesarias Para corregir las desviaciones o errores de adecuacién que pudieran presentarse. (Vea la figura 18-2), Bl proceso de control da por sentado que ya existen normas de desempefio y de hecho asi 6s: son las metas especificas que se establecieron durante el proceso de planeacisn. Vigilancia y control Figura 18-1 Relacién entre la planeacién yel control Procediminto de res pas 597 ara coreg desviaciones o normsg Control gure 18-3 antes de informacion para medir desempefio Y OBJETIVOS, Comparacién det Orgarizacioneles decompentoreal Paso. Divisionales ‘contra un estandar a Depertamentlos indivduales Implementacion de acclones gerenclales ara determinar cdl es el nivel real del desempelto, 1o primero que deben hacer los gerentes es obtener informacién al respecto. Por consiguiente, el paso niimero 1 det proceso de control es medici6n, Los gerenes pueden emplear uno de cuatro métodos para medi eldesem: ppefio real e informar sobre cual es su nivel: la observacién, los repories estadisticos. los repones forales y los reportes escrtos. La figura 18-3 resume las ventajas y desventajas de cada método. La mayorie de los gerentes emplean una combinacién de los mismos. En GEICO, c! desempeio labora de los representantes de servicio al cliente se evalia a través de ciertas medidas, como Ia venta de polizas de seguro mis costosas alos chen tes. Parece I6gico medir ef nimezo de pelizas nuevas y el ineremento de las ganancias para ay ‘mentar ls uildades de una compat. Sin embargo, vender polizas mis Costosas no siempre e fo «que ms conviene a lx compafifa, Por ejemplo, un client Ham aun representante de GEICO para solicit una griadebido a que su auto se habfa quedado atascaco, El representante despuché la tna y después trat6 de convencer al cliente de que necestaba una poliza de seguro mis cows” {:Acaso el representante de GEICO no deberia de habesse concentrado en el bienestar del ein Garante una situacién estresante? ,Y acaso GEICO no deberfa ineluir el interés pore lien como tina medida relevante del desempeio labora? Si, ya que To que se mide probablemente ea mis importante para el proceso de control que Ia manera en que se mide. 2Por qué? Porque elegir os criterios equivocados podria causa graves problemas. Ademés, a mentido lo que se mide determi na a conducta de los empleados. Qué eriterios de control deberian usar los gerentes? Ventelas Be jentajas Observacién © Genera conocimiento de © Est sujeta a sesgos perso- personal primera mano ales © La informacion no pasa por © Demanda mucho tiempo un filtro © Causa molestia © Oftece una atencién intensi- va de todas las actividades laborales Reportes © Son faciles de visualizar © Proporcionan informacion estadisticos ° Son eficaces para mostrar limitada : relaciones © Ignoran factores subjetivos Reportes orales. -» Sonuna forma répidade ——_ La informacién se fitra obtener informacién © No es posible documenta © Permiten obtener retroali- la informacion ‘mentacién verbal y no verbat Son exhaustivos Su proparacién requier® © Son formales més tiempo © Es facil archivarlos y volver @ consultarlos _ Reportes escritosCapitulo 18 Vigilancia y contro! 599 Limite superior ceptable Rango do varlacién aceptable Estandar Lint i inferior acoptable Medicién del desempefio Le gee eee eee eee eee ec ttt te ta take Intervalo de tiempo (t) Algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier situacién administrative. Por ejemplo, todos los gerentes manejan personas, de manera que podrian incluir en su medicién criterios como la satisfaccién de Ios empleados o las tasas de rotacidn y ausentismo, Otra medida e control bastante comiin consiste en revisar si los gastos se mantienen dentro del presupuesto. ‘También podrian utilizarse crterios como las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, el gerente de un restaurante de pizzas con entrega a domicilio podria emplear medi- das como la cantidad de pizzas que se entregan al dia, el tiempo promedio de entrega o el mimero de cupones de descuento utilizados por los clientes. Por su parte, el gerente de un organismo gu- bemamental podria usar pardémetros como el niimero de solicitudes registradas por dia, la cantidad de clientes atendidos cada hora o el tiempo promedio necesario para procesar una documentacién, Casi todas las actividades laborales pueden expresarse en términos cuantificables. Sin em- bargo, los gerentes deben usar medidas subjetivas cuando sea necesario, Aunque tales medidas podrian tener limitaciones, es mejor usarlas que no contar con esténdar de control alguno, P ome Eneste paso se determina la vaiacin que existe entre el desempeio rel ye estindar. Aunque es posible esperar que se presente ciertavariacn en el desempefo de todas las actividades, es fun- damental determinar un rango de variacién aceptable (ea la figura 18-4). Cualguier desviacion fuera del rango, demanda atencién. Veamos un ejemplo, Charis Tanner trabaja como gerente de ventas en Green Earth Gardening Supply, un distribui- dor de plantas y semillas en una ciudad de la costa noroeste del Pacffco. La primera semana de cada mes, Chris prepara un informe en el que consigna las ventas del mes anterior clasificadas por Producto Estandar Real Diferencia positiva {negativa) Vegetales 1075 913 (162) Flores perennes 630 634 4 Flores anuales 800 g12 m2 Hierbas 160 140 (20) Flores en bulbos 170 286 16 Arbustos florales 225 220 (6) Semillas 540 672 132 autéctonas Total 3600 3777 7 Figura 18-4 Rango de variacién aceptable ardatias de varacén aceotables entre el desemperio real ye estandar Figura 18-5 Green Earth Gardening Supply: Ventas de junioi ‘vedehe penne vn queen fer de sso gen nat eneral fue bast Poveimpos tesa oecetas en ofere, Como ihusta este ejemplo, nto ls vriciones muy alas coms semnillas aut satisfacer In demanda tal vez Ch J gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de accidn: no reaeciomer. com peito real o revisar los estindares. Como ka alternative de “no ve sremos en explicar las otras dos. dese ona” es bastante evident, a ‘continuaeiin nos conce! Los enttenadores de equipos deportvos comprenden ta importancia de corres el desempetto real, De hecho, acosiumbran come las accom de las eportistas durante cualquier encuen problema os recurrente 0 se extiende a varios Sugadores,dedicarén alin tiempo de sus précticas previa al enc aceiones.”Y eso es lo mismo que deben hacer los gerentes. ‘Depentdiendo del ipo de problema que se est enfrentando, el gorente puede poneren prt ca distintasacciones corrects. Por ejemplo, sila razén de las variaciones en el desempei sun trahajo mal realizado, o! gerente podria correirto medians programas de capacitacion aeviones disciptinurias, cambios en las prcticas de remuneraci6n eteStera. El gerente debe decd si tne {ue implementar una accién corectiva inmediate, la cual busca soluconar fos problemas de tina sola ver para reencauaar el desempeio, o una acoién corrective basica con la intenién ide determinar cémo y por qué se dio Ia desviacién del desempetio antes de covregir fa caus de ta misma, Bs bastante frecuente que los gerentes asuman que no tienen tiempo suficiente como para usar la fuente del problema (acci6n corectivabésica, asf que permanecen “apagindo Incendios” con aeciones correctvas inmediatas. En contraste, los gerentes eficaces amaizan las ddeoviaciones y si los beneficios 10 justfican, se toman el tiempo necesaro para identifica yco- rvegir as eausas de la vaiacion Pero si entro siguiente para correit fs Podrfa dause el caso de que Ja varinei6n sea resultado de un estdndar ireal, es decir, de una meta demasiado elevada o demasiado baja. En tal situaciin to que requiere una accién correctiva es el estindar, no el desempeto, $i el desempeto supers constantemente Ia meta, el gerente deberd evaluar si la meta es demasiado fécil y necesita wr levada, Por oto lado, hay que ser muy cawtos ante la idea de bajar ef nivel del estindar Es normal culpar al estindar cuando no se alcanza la meta. Por ejemplo, cuando obtienen caliies: Clones baja, los estudiantes acostumbranjustilicrse aduciendo que el estndar es demasiain io. En lugar de aceptar que su desempefo fue inadecuado, argumentan que los crterios de valuacidn son irracionales. De igual manera, cuando los vendedores no cumplen st evots tensual, suelen defenderse diciendo que ésta es imposible de cumplir. Lo importante es a6 el desempend no es el deseado, hay gue analizar otras posilesrazones antes de eal Ib tulpa al estandar. Si usted considera que el esténdar es realista, justo y aleanzable,expIaue* sas empleados que espera que su trabajo mejore e implemente la acciGn correctiva neces para ayudarles a fograri. ‘La figura 18-6 resume Ins decisiones que toman los gerentes al ejercer la funcién de ‘control. LOS: vdtdlaes son las metas desarolladas drante el proceso de planeaciéa. Esas metas son la bass Estindar [> desemperio estndar Isenticarta o> causa de ceptable? la variacién @ Rovisar Corregir of elestindar desemperio L__-wemenessenr®§ ___neeery ysus empisadas we EBficiencia de costs, El tiempo que se hace esperar a los clientes. La satisfacein de los consumidores con el servicio ofecido. Estos son tan solo algunos indica- ddores importantes del desempefio que miden los ejecutivos de la intensamente competitiva indus- tia de los servicios de atencién teleénica a clientes. Para omar buenas decision, los gerentes ue trabajan en el sector quieren y necesitan este tipo de informacién para poder administrar el desempeiio de las organizaciones y sus empleados; en realidad, in importar de qué industria se trate, esa responsabilidad recae siempre en los gerentes Qué perio organizacional? {En qué piensa al escuchar la palabra desempeio? {En la calidad de ejecucién de una orquesta ‘nun concierto de verano? {En un atleta olimpico luchando por llegar ala meta en una carrera con un final muy cerrado? {En un empleado de una aerolinea esforzéndose por hacer lo més eficiente posible el abordaje de pasajeros para cumplir la meta de 20 minutos impuesta por la empresa? El desempefio tiene que ver con todo eso pues es el resultado final de una actividad. Y no importa sise trata de horas de préetica intensa antes de un concierto, de correr una carrera, 0 bien, de teali- ar las tareas laborales tan eficientey eficazmente como sea posible, el desempefio es el resultado e todas esas actividades. A los gerentes les interesa particularmente el desempefio organizacional, es decir, la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organizaci6n, Se trata de un con- cepto de miitiples facetas, pero los gerentes necesitan comprender cudles son los factores que contribuyen al desempeio organizacional. Después de todo, ¢s poco probable que quieran (0 infenten siquiera) enfrentar el problema que implica un desempesio mediocre. Su propésito es que sus organizaciones, unidades 0 grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeto desempetic Er resultado ral de una actividad ‘Suma de fs resltados de todas las ‘actividades laborales dela organizacion602 Controt Pets Hong, grant de producto do [Adidas noestaeleszado Bate P2Cky tlt Bracucs pa tbo deo empress Soyin una encuestagabal realize CON 30000 estutants 6 negacios, Adidas “vonevontaon lst de as S0 empresas rrundaies més activa para rari B ugar qe oeup la empresa como un fmpoador ides ws ura de os armas on (uv los gerenos da Adidas puadon medir tl deserpofo d su rgarizti. Fuente: Anne Peterson/AP Images nes, Entre las mas tii clasificaciones industri de bienes y servicios p produceién. Tanto las 0 patitivo entorno actual como Costco.” Por lo sera? Logrando un desempeio laboral ms efiiente reduciehdo Pot ‘consiguiente los gasios de la corganizacién. Por ejemplo, en unesfuerzo sus preci piados son los objetiv res arin Ja informacin que necesitan para determina el nivel de desempeto de sus organizacio. pn es product mayor cantidad dienes ¥sericos wilzand es amid tie insumos, El nivel de producci6n se determina en funcion na wena dels bienes (precio de venta x uniades endias) Por 9D. el mont de os insuos se mide en funcién de Tos costs para Tncrementar la proporcién entre to, la mejor forma de logrart es elevando el precio dela prey ‘cumplir eon su objetivo de 1.2 millones de trabajadores y ‘meta ms importante de los 9 aetvidads Iaborales y de coordincign del trabajo de os cempleados, "ac SE ssa caley sce Theo Eps ay Rod Sox de Boson yal presen oe ea len algunas statics poco soles, Ci es alo alee cuados como el promedio de bateo, os cuadrangulares y las a producidas, las medidas actuals del desempeiio ‘ncluyen el Pee epee sian por api x qos turnos al bate y el porcentaje de Megadas a base més sl 1 ade esas estates para predecr el futuro dese Epwein ha identificado a algunos jugadores con potencial de 7 vejeto qe le cons ats ss nso te ney ca oye Cee | Fe te Choe pe para sus decisiones. é sh nin genes een her mig eatin ka prodctividad organizacional la eicaci organizacional yg ales. AGANIZE Ft término productividad se refere a la conidad hci, diviida entre los insomos necesaris para generar ese nivel de Me aniaciones como sus unidaes de abajo individuals desean Sx pot, de los ingresos que recibe la organize “adquii ytransformar Tos recursos en producién, ambas medidas es responsabilidad de los gerentes. Por supuesr ;én, No obstante, en el muy com mente éxa no sera una open. Por cjemplo, a Walmart se le ocala rejos bajos todos 1s dias debido a que inrement e sro de que est enfentando ura intensa competencia J ps dt mins ts distinvirel gasto en insumos. ;De qué me tanto, la iniea otra alternative “Holmer ha estado presionando a Jos proveedores para que disminyyan Feu sony mater pesos cometives en Hs Sess? Jacjonial. La eficacta organizacional es una medida de cusn i engnizaconalesy de qu tn bien se estn cumpliendo, Repost la rents eo que guia ss decisions prac diso de eset STRIALES Y Las clasifieaciones 0 rankings INDU E ESARI conattayen una Forma muy popular de medicin uilizada po los sven Pt cevaluar el desea pefio de sus organizaciones. Ys peciones son determinadas por medidas especificas pardmetros. Por ejemplo, Jas respuestas que dan “The Great Place to Wor incluyendo una auditoria creada Jos gerentes (y a otras vmaciones en comparacion con ots. Wegmans Food Markets ¢ on ejemplo de un para trabajar; ha forms lo siguiente: “La geren pra egamos a trabajar 0 cuando solo vamos de compet Jos trabajadores de We indique que tienen un mom imuesta la figura 18-7, existen muchas de elas. as clase ide desempeno,y cada lista se basa en distintes ve mejores compas para trabajar de Fortune son elegidas patie de ose leads seleccionads al azar aun custionarioconosio ce se emex®”y en documentos completados por miles de eerers pore! Great Place to Work Ista, Estas clasicaciones dana personas teresadas) una seal de qué tan bien se desempehs” orga: excelente ge! ao parte dela sta de Forte desde 1998, Uno de sus eanpleados expres ee aor sx empleadosy siempre nos pregunta c6M0 ep 2" A nadie Ie sorprende que 91% & grandes recompensas, ¥ qe fegmans afrmen tener excelentes jeles Y “ambiente Iaboral fantistico.Capitulo 18 Vigilancia y control 603 = — Fortune (www-fortune.com) IndustryWeek (www.industryweek.com) Fortune 500 IndustryWeek 1000 Global 500 IndustryWeek U.S. 500 Compaiiias més admiradas del 50 mejores empresas de manufactura mundo 100 mejores companias para Mejores fabricas de IndustryWeek trabajar 100 compafiias de mas rapido crecimiento Forbes (www.forbes.com) indices de satisfacci6n del consumidor Companias piblicas més grandes _indice estadounidense de satisfaccion del del mundo cliente (Universtiy of Michigan Business School) Asociacién de la medicién de la satisfaccion del cliente Control de! dasemperie ce fos Como los gerentes manejan personas, también tienen que interesarse en controlar el desempefio de los empleados; en tétminos generales, esto implica asegurarse de que los esfuerzos labo- rales de los empleados tengan la magnitud y Ia calidad necesarias para que las metas organiza- cionales se cumplan. ;Qué hacen los gerentes para lograrlo? Apoyarse en el proceso de control rmidiendo el desempefio real, comparindoto con el esténdar (0 con las expectativas) y tomando medidas, en caso necesario, Es partcularmente importante que los gerentes den una retroalimen- tacién eficaz sobre el desempetio y que estén preparados para emplear, de ser necesario, aeciones disciplinarias, esto es, acciones que toman los gerentes para hacer cumplir los estindares y los reglamentos laborales de la organizacién.” Ahora estudiaremos la rettoalimentacin eficaz acerca del desempefio, ENTREGA DERETROALIMENTACION EFICAZ SOBRE ELDESEMPENO ;Acostumbra usted levat un registro de las calificaciones que obtiene en las tareas, exmenes y trabajos a 10 largo del semestre? De ser asf, ;por qué desea conocer esa informacién? En casi todos los casos, la razén es que nos gusta saber en dénde estamos parados en términos de lo que queremos Hlegar a ser y de lo que deseamos lograr en nuestro trabajo. Queremos saber qué tan bien lo estamos haciendo. Los gerentes necesitan ofrecer retroalimentacién a sus empleados, pre- cisamente para que sepan si estén teniendo un desempefio laboral adecuado. Cuando se da retroa- limentacién sobre el desempefio, ambas partes requieren sentitse escuchadas, comprendidas y respetadas; s6lo asf podrin darse resultados positives, “En un andlisis productivo del desempefio, las organizaciones tienen la oportunidad de reforzarlos valores dela empresa, fortalecer la cultura del centro de trabajo y alcanzar las metas estratégicas”.*' Sin embargo, en ocasiones Ia retroai- ‘mentacién sobre el desempeiio no funciona. En tales circunstancias, tal vez sea necesario poner en prictica acciones disciplinarias para abordar el problema USO DE ACCIONES DISCIPLINARIAS Por fortuna, Is mayorfa de los empleados realiza bien su trabajo y no necesita una correccién formal. Sin embargo, en ocasiones es necesario to- ‘mar medidas disciplinarias, La figura 18-8 lista algunos de los tipos més comunes de problemas disciplinarios en el trabajo, junto con ejemplos de cada uno de ellos. En esas circunstancias, es importante que los gerentes conozcan las politicas organizacionales acerca de la disciplina {Existe algin procedimiento para lidiar con un desempetio laboral insatisfactorio? {Es preciso hacer advertencias cuando el desempeio es inadecuado? ;Qué ocurre si el desempefio o el com- Portamiento problemiético no mejoran a pesar de las advertencias? Las politcas sobre las medidas disciplinarias progresivas podrian ayudar a los gerentes a responder esas preguntas. El objetivo de las acciones disciplinarias progresivas es garantizar que se imponga la minima penalizacion adecuada al agravio cometide-* La progresién tpica comienza con una amonestacion verbal y contina con una advertencia por escrito, la suspensi6n y, s6lo en los casos més graves, el despido. Figura 18-7 Clasificaciones industiales yy empresariales reconacidas ‘cciones puestas en préctica po lun gorente para hacer cumpli los festanderes y los regiame do la orgarizacién 73% de los gorentes consideran que proporcionan la retroalimentacién dificil de manera adecuada, aunque en ‘ocasiones es complicado y las cosas no siempre resuitan bien™ n cisciptinarla progresiva Método que se utiliza para garartizar ‘que se imponga la penaliz: edect jade al agravio comatido604 Control Figura 18-8 Tipos de problemas disciplinarios y ejemplos de cada uno Asistencia ‘Ausentisme, retardos, abuso de permisos por enfermedad Conductas, Insubordinacién, incumplimionto en el uso de disposit en el trabajo {fe seguridad, consumo de alcohol o droges Rober, mentir a jos eupervisores,fasificar informacion fn solicitudes de empleo u otros documentos dela organizacién| Actividades delitivas, participacion no autorizada en hel Colaboracion con una organizacion competidora (cuando et Ge trabajo incluye una clausula que lo prohibe expresaments) El uso de acciones disciplinarias nunca es fécil ni agradable; no obstante las medidas discipi rias pueden utiizarse tanto para controlar como para corregit el desempefio de los empleados fos gerentes deben saber cémo utlizarlas. Don Crosby, vicepresidente internacional de RH y porativo de MeDonald’s, dij lo siguiente: “Es lo mas dificil que un gerente debe hace. Tambi 5 un terreno espinoso para muchos ejecutivos, quienes simplemente no saben cusndo ni 6 disciplinar a los empleados y uilizan medidas correctivas al azar y de forma inconsistent, sie ‘demasiado estrictos, demasiado blandos o simplemente ignorando as conduetas”* en | la | El contexto: Malik Green sabe que hoy ser ni te. Como geante de piscina en ol onze comuntara oa, segued os Su pina rds, Hy debe apicar mnedides sila un savades que trabsjemedi tempo, quien no obedecis fos procedimintos do seqided duente Un cambio de turo ena piscina, Aun Kevin Krssber ‘sabe que debe hacer una advertencia al Director de operaciones Smlend, se sient nervioso porlo euidn para scipinaloyauere Seeger de proporeonar ne clara advetonciay do molar al oI saree hecho (practos de baja calidad pérdia de clientes y de ingresos, tetera), Sin embar Poe aan cere nformacin oportin y precisa algo que nosiempe sil de tenes cnseenencia, los gerentes a menudo terminan wilizando los otros dos tipos de contr Ingumo - Procesos Resultado Controt Controt Control de preventive concurrente rotroalimentacion ci Contige los Cortige los Stes problemas a problemas problemas medida de que después de ‘se presentan ‘que ocurrenCapitulo 18 Vigilancia y control 607 CONTROL GONCURRENTE Como indica su nombre, ef control concurrente es aquel «que entra en acci6n mientras una actividad laboral esté en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de comercializacién de productos en Google; su labor (y la de su equipo) esté enfocada en una de las lineas de negocio més rentables de la empresa: la publicidad en linea. El personal registra “hora tras hora el mimero de bisquedas y clic, la tasa de cli producida por los usuarios en Jos anuncios y los ingresos que esto genera, y después comparan esta informacidn con los datos, de la semana anterior y grafican lo resultados”. Si el equipo detecta que algo no estéfuncionan- ‘docomo debiera, hace los ajustes necesarios. Existen muchos ejemplos de control concurrente en centomnos de manufactura. Por ejemplo, los tapiceros que trabajan en la fabricaci6n de los vehicu- Jos Rolls Royce eliminan las manchas de las piezas de cuero antes de ajustarlas a Tos asientos, La vigilancia continua de la calidad del material y de un ensamblaje adecuado en cada etapa del proceso, pricticamente eliminan la posibitidad de fabricar un producto de menor calidad. La forma més conocida de control concurrente es la supervisidn directa, que a titimas fechas también se le ha llamado administracién por contacto directo, es decir, cuando un gerente jnteractia directamente con los empleados en la zona de trabajo. Por ejemplo, el antiguo direc- tor general de Valley Forge Casino Resort, Michael Bowman, trabajé junto con las camareras para limpiar habitaciones de los huéspedes.”! Bowman observ6 que les tomaba demasiado tiempo trasladarse de una habitacién a otra. Al observar y escuchar a las camareras, se enterd de que los Jargos tiempos de espera de los elevadores reducfa su productividad. Una camarera propuso una solucién: “Slo restrinjan este elevador de las 7 a las 9 de la mafiana, para que lo usemos exclusi- ‘mente en los pisos superiores”.*° La implementacién de esta sugerencia permit la limpieza de tun mayor mimero de habitaciones en mucho menos tiempo. Si no hubiera estado presente, Bow- man podria haber asumido con facilidad que las camareras estaban perdiendo el tiempo. Ineluso Jef Immelt, director general de GE, dedica gran parte de su semana laboral a salir al campo para hablar con los empleados de la empresa y visitar sus diversas instalaciones.”* Todos los gerentes, pueden beneficiarse del uso del control concurrente, especialmente en los de primera linea, pues les permite corregir los problemas antes de que resulten demasiado onerosos. CONTROL DE RETROALIMENTACION El tipo de control més popular es el que se apoya cn a retroalimentacién, Bl control de retroalimentacién entra en accidn después de que la actividad ha sido ejecutada. Por ejemplo, la casa de moneda de Denver descubrié las monedas defectuosas de veinticinco centavos gracias a un control de retroalimentacién, El daflo ya habfa ‘ccurtido pero la empresa corrigis el problema tan pronto se percaté de su existencia. Este es pre- cisamente el defecto de este tipo de control: para cuando el gerente cuenta con la informacién, Jos problemas ya han tenido lugar, o cual deriva en desperdicio o dao, Sin embargo, en muchas freas de trabajo (la financiera, por ejemplo), laretroalimentacién es el tinico tipo de control viable. Los controles de retroalimentaciGn ofrecen dos ventajas.* En primer luge, la retroaliment cin proporciona a los gerentes informacién significativa sobre qué tan eficaces fueron sus esfuer- 20s de plancacién, ila retroalimentacién pone en evidencia poca variacién entre el desempefio estindar y el real, quiere decir que la planeacién fue adecuada en términos generales. Por otro lado, sila desviacién es importante, el gerente puede emplear la informacidn para formular nuevos planes. En segundo lugar, laretroalimentaci6n tiene la eapacidad de incrementar la motivacién, Ala gente le gusta conocer su nivel de desempeiio y este control le proporciona esa informa- ign, Veamos ahora algunas herramientas de control especificas que pueden usar los gerente, Consoles financiere Todos los negocios quieren generar utldades. Para lgrar ese propésto los gerentesnecesitan con- tareon eontolesfinancieros Pr ejemplo, podrananslizar las declaracionestrimestrales de ingresos ara vers se incumiéen gastos excesivos. También podran calcula indices financiers para asegu- arse de que la empresa tenga suficiente efectivo para pagar los gastos corrientes, que los niveles de deuda nose vulvan impagables 0 que los activos se estén usando de forma productiva ‘Asimismo, los gerentes podrianimplementar medidas financierastradicionales como los and- lisis de porcentajes y de presupuestos. En la figura 18-10 se resumen algunos de los indices finan- cieros mis eonocidos, Los indices de liquidez miden la capacidad de la organizacién para cumplit sus obligaciones de deuda actuales. Los indices de apalancamiento examinan el uso que hace la empresa de su deuda para financiar sus ativos y determinar si es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda, Los indices de actividad evalian cun eficientementeutlzan las organi- 2aciones sus ativos, Por timo, los indices de renabilidad mien qué tan efcientey eficazmente éemplean as compas sus actives para generar uilidades, Estos indices se caleulan utiliza in- formacién seleccionada de ls dos principales declaraciones financeras de la empresa (el balance Contvot que eriva na active laporal Po ullizadd para daseibir a Control que entra en 2ocion qu 86 la a caho una ated