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Liderazgo que consigue

Una nueva investigación sugiere que
los ejecutivos más efectivos usan una
colección de distintos
estilos de liderazgo, cada uno en la Resultados
medida correcta, en el momento
justo. Tal flexibilidad es difícil de
poner en práctica, pero vale la
por Daniel Goleman
pena en rendimiento. Y mejor aún,
se puede aprender.

Incluido con este artículo de texto completo de Harvard Business Review:

1Resumen del artículo

La idea en breve—la idea central

La idea en la práctica—poner la idea en marcha

2Liderazgo que obtiene resultados

15Otras lecturas
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar la
exploración adicional de las ideas y aplicaciones del artículo.

ReimprimirR00204
 Liderazgo que obtiene resultados

La idea en breve La idea en la práctica

Muchos gerentes asumen erróneamente que el
estilo de liderazgo es una función de la
personalidad más que una elección estratégica. En
lugar de elegir el estilo que se adapte a su
temperamento, deben preguntarse qué estilo se
adapta mejor a las demandas de una situación
particular.
Las investigaciones han demostrado que los
líderes más exitosos tienen fortalezas en las
siguientes competencias de inteligencia emocional:
autoconciencia, autorregulación, motivación,
empatía y habilidad social.Hay seis estilos
básicos de liderazgo; cada uno hace uso de los
componentes clave de la inteligencia emocional en
diferentes combinaciones. Los mejores líderes no
conocen solo un estilo de liderazgo, son hábiles en
varios y tienen la flexibilidad de cambiar entre
estilos según lo dicten las circunstancias.
Los gerentes a menudo no aprecian cuán profundamente el clima organizacional puede influir en los resultados
financieros. Puede representar casi un tercio del rendimiento financiero. El clima organizacional, a su vez, está
influenciado por el estilo de liderazgo, por la forma en que los gerentes motivan a los subordinados directos,
recopilan y utilizan información, toman decisiones, gestionan iniciativas de cambio y manejan crisis. Hay seis
estilos básicos de liderazgo. Cada uno se deriva de diferentes competencias de inteligencia emocional, funciona
mejor en situaciones particulares y afecta el clima organizacional de diferentes maneras.
1. El estilo coercitivo.Este enfoque de "Haz lo que digo" 5. El estilo que marca la pauta.Un líder que
puede ser muy efectivo en una situación de recuperación, establece altos estándares de desempeño y los
un desastre natural o cuando se trabaja con empleados ejemplifica a sí mismo tiene un impacto muy positivo
problemáticos. Pero en la mayoría de las situaciones, el en los empleados que son automotivados y
liderazgo coercitivo inhibe la flexibilidad de la altamente competentes. Pero otros empleados
organización y reduce la motivación de los empleados. tienden a sentirse abrumados por las demandas de
excelencia de un líder así, ya resentir su tendencia a
hacerse cargo de una situación.
2. El estilo autoritario.Un líder autoritario adopta un
enfoque de "Ven conmigo": establece el objetivo 6. El estilo de entrenamiento.Este estilo se enfoca
general pero da a las personas la libertad de elegir más en el desarrollo personal que en las tareas
sus propios medios para lograrlo. Este estilo funciona inmediatas relacionadas con el trabajo. Funciona
especialmente bien cuando un negocio va a la deriva. bien cuando los empleados ya son conscientes de
Es menos efectivo cuando el líder está trabajando con sus debilidades y quieren mejorar, pero no cuando
un equipo de expertos que tienen más experiencia se resisten a cambiar sus formas.
que él.

3. El estilo afiliativo.El sello distintivo del líder afiliativo es
una actitud de “las personas son lo primero”. Este estilo es
particularmente útil para construir la armonía del equipo o
aumentar la moral. Pero su enfoque exclusivo en los
DERECHOS DE AUTOR © 2000 CORPORACIÓN DE PUBLICACIÓN DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
Cuantos más estilos domine un líder, mejor. En
particular, ser capaz de cambiar entre los estilos
autoritario, afiliativo, democrático y de
entrenamiento según lo dicten las condiciones
crea el mejor clima organizacional y optimiza el

elogios puede permitir que el mal desempeño no se

corrija. Además, los líderes afiliados rara vez ofrecen desempeño comercial.
consejos, lo que a menudo deja a los empleados en un
dilema.

4. El estilo democrático.El impacto de este estilo en el

clima organizacional no es tan alto como podrías
imaginar. Al dar a los trabajadores una voz en las
decisiones, los líderes democráticos construyen
flexibilidad y responsabilidad organizacional y ayudan a
generar nuevas ideas. Pero a veces el precio son
reuniones interminables y empleados confundidos que se
sienten sin líderes.

Página 1
 Una nueva investigación sugiere que los ejecutivos más efectivos usan una colección
de distintos estilos de liderazgo, cada uno en la medida correcta, en el momento
justo. Tal flexibilidad es difícil de poner en práctica, pero vale la pena en
rendimiento. Y mejor aún, se puede aprender.
Liderazgo que consigue
Resultados
por Daniel Goleman
Haga a cualquier grupo de empresarios la pregunta
"¿Qué hacen los líderes efectivos?" y escuchará un
barrido de respuestas. Los líderes establecen la
estrategia; motivan; crean una misión; construyen una
cultura. Luego pregunte “¿Quédeberíahacen los
DERECHOS DE AUTOR © 2000 CORPORACIÓN DE PUBLICACIÓN DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
líderes? Si el grupo tiene experiencia, es probable que
escuche una respuesta: el trabajo singular del líder es
obtener resultados.
¿Pero cómo? El misterio de lo que los líderes pueden
y deben hacer para generar el mejor desempeño de su
gente es antiguo. En los últimos años, ese misterio ha
dado lugar a toda una industria artesanal: literalmente,
miles de "expertos en liderazgo" han hecho carrera en
la evaluación y el entrenamiento de ejecutivos, todos
en busca de crear empresarios que puedan convertir
objetivos audaces, ya sean estratégicos, financieros,
organizacionales o los tres. —a la realidad.
Aún así, el liderazgo efectivo elude a muchas personas y
organizaciones. Una de las razones es que, hasta hace
poco, prácticamente ninguna investigación cuantitativa ha
demostrado qué comportamientos de liderazgo precisos
producen resultados positivos. Los expertos en liderazgo
ofrecen consejos basados en inferencias, ex-
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
experiencia e instinto. A veces, ese consejo es qué
comportamientos de liderazgo precisos producen
resultados positivos. Los expertos en liderazgo
ofrecen consejos basados en la inferencia, la
experiencia y el instinto. A veces ese consejo da en
el blanco; a veces no lo es.
Pero una nueva investigación de la consultora Hay/
McBer, que se basa en una muestra aleatoria de 3.871
ejecutivos seleccionados de una base de datos de más
de 20.000 ejecutivos en todo el mundo, elimina gran
parte del misterio del liderazgo efectivo. La
investigación encontró seis estilos de liderazgo
distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes
componentes de la inteligencia emocional. Los estilos,
tomados individualmente, parecen tener un impacto
directo y único en la atmósfera de trabajo de una
empresa, división o equipo y, a su vez, en su
desempeño financiero. Y quizás lo más importante, la
investigación indica que los líderes con los mejores
resultados no se basan en un solo estilo de liderazgo;
usan la mayoría de ellos en una semana determinada,
sin problemas y en diferentes medidas, según la
situación comercial. Imagina los estilos, entonces,
como
página 2

daniel golemanes el autor de Inteligencia
emocional(Bantam, 1995) yTrabajando con
Inteligencia Emocional (Bantam, 1998). Es
copresidente del Consorcio para la
Investigación de la Inteligencia Emocional
en las Organizaciones, que tiene su sede en
la Escuela de Graduados de Psicología
Aplicada de la Universidad de Rutgers en
Piscataway, Nueva Jersey. Su artículo “¿Qué
hace a un líder?” apareció en la edición de
noviembre-diciembre de 1998 de HBR. Él
puede ser contactado en
goleman@javanet.com _ .
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
la variedad de palos en la bolsa de un profesional de golf.
En el transcurso de un juego, el profesional selecciona y
elige palos en función de las demandas del tiro. A veces
tiene que ponderar su selección, pero por lo general es
automática. El profesional detecta el desafío que se
avecina, saca rápidamente la herramienta adecuada y la
pone a trabajar con elegancia. Así también operan los
líderes de alto impacto.
¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno
sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De
hecho, cada estilo, solo por nombre y breve
descripción, probablemente resonará con cualquiera
que lidere, sea liderado o, como es el caso de la
mayoría de nosotros, haga ambas cosas.Líderes
coercitivosexigir el cumplimiento inmediato.Líderes
autorizadosmovilizar a la gente hacia una visión.
Líderes afiliativoscrear lazos afectivos y armonía.
Líderes demócratasgenerar consenso a través de la
participación.Líderes que marcan la pautaesperar
excelencia y autodirección. Ylíderes de entrenamiento
desarrollar personas para el futuro.
Cierra los ojos y seguramente podrás imaginar a un
colega que usa cualquiera de estos estilos. Lo más
probable es que uses al menos uno tú mismo. Lo que es
nuevo en esta investigación, entonces, son sus
implicaciones para la acción. Primero, ofrece una
comprensión detallada de cómo los diferentes estilos de
liderazgo afectan el desempeño y los resultados. En
segundo lugar, ofrece una guía clara sobre cuándo un
gerente debe cambiar entre ellos. También sugiere
enfáticamente que es recomendable cambiar de manera
flexible. También es nuevo el hallazgo de la investigación
de que cada estilo de liderazgo surge de diferentes
componentes de la inteligencia emocional.
Midiendo el impacto del liderazgo
Ha pasado más de una década desde que la investigación
relacionó por primera vez aspectos de la inteligencia emocional
con los resultados comerciales. El difunto David McClelland, un
destacado psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió
que los líderes con fortalezas en un estado crítico
masa de seis o más competencias de inteligencia
emocional fueron mucho más eficaces que los compañeros
que carecían de tales fortalezas. Por ejemplo, cuando
analizó el desempeño de los jefes de división en una
empresa global de alimentos y bebidas, descubrió que
entre los líderes con esta masa crítica de competencias, el
87 % se ubicó en el tercio superior en bonificaciones
salariales anuales en función de su desempeño comercial.
Más revelador es que, en promedio, sus divisiones
superaron los objetivos de ingresos anuales entre un 15 %
y un 20 %. Aquellos ejecutivos que carecían de inteligencia
emocional rara vez fueron calificados como sobresalientes
en su desempeño anual.
Liderazgo que obtiene resultados
Mance Reviews, y sus divisiones obtuvieron un rendimiento
inferior en un promedio de casi el 20%.
Nuestra investigación se propuso obtener una
visión más molecular de los vínculos entre el
liderazgo y la inteligencia emocional, y el clima y el
desempeño. Un equipo de colegas de McClelland
encabezado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de
Hay/McBer estudió datos u observó a miles de
ejecutivos, notando comportamientos específicos y
su impacto en el clima.1
¿Cómo motivó cada individuo a los subordinados
directos? ¿Gestionar iniciativas de cambio?
¿Manejar las crisis? Fue en una fase posterior de la
investigación que identificamos qué capacidades
de inteligencia emocional impulsan los seis estilos
de liderazgo. ¿Cómo califica en términos de
autocontrol y habilidad social? ¿Muestra un líder
niveles altos o bajos de empatía?
El equipo probó la esfera de influencia inmediata de
cada ejecutivo para determinar su clima. “Clima” no es
un término amorfo. Definido por primera vez por los
psicólogos George Litwin y Richard Stringer y luego
refinado por McClelland y sus colegas, se refiere a seis
factores clave que influyen en el entorno de trabajo de
una organización: suFloridaexibilidad—es decir, qué
tan libres se sienten los empleados para innovar sin
trabas burocráticas; su sentido deresponsabilidada la
organización; el nivel denormasque la gente pone; el
sentido de precisión sobre la retroalimentación del
desempeño y la aptitud derecompensas; laclaridadla
gente tiene sobre la misión y los valores; y finalmente
el nivel de compromisoa un propósito común.
Encontramos que los seis estilos de liderazgo tienen un
efecto medible en cada aspecto del clima. (Para obtener
más detalles, consulte la exposición "Getting Molecular:
The Impact of Leadership Styles on Drivers of Climate").
Además, cuando observamos el impacto del clima en los
resultados financieros, como el rendimiento de las ventas,
el crecimiento de los ingresos, la eficiencia y la rentabilidad
—encontramos una correlación directa entre
entre los dos. Los líderes que usaron estilos que afectaron
positivamente el clima tuvieron resultados financieros
decididamente mejores que aquellos que no lo hicieron.
Eso no quiere decir que el clima organizacional sea el único
impulsor del desempeño. Las condiciones económicas y la
dinámica competitiva importan enormemente. Pero
nuestro análisis sugiere fuertemente que el clima
representa casi un tercio de los resultados. Y eso es
simplemente un impacto demasiado grande como para
ignorarlo.
Los estilos en detalle
Los ejecutivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero solo
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 Liderazgo que obtiene resultados

cuatro de los seis tienen un efecto positivo constante
en el clima y los resultados. Veamos entonces cada
estilo de liderazgo en detalle. (Para obtener un
resumen del material que sigue, consulte el cuadro
“Los seis estilos de liderazgo de un vistazo”).
El estilo coercitivo.La compañía de computadoras
estaba en crisis: sus ventas y ganancias caían, sus
acciones perdían valor precipitadamente y sus
accionistas estaban alborotados. La junta incorporó a
un nuevo director ejecutivo con reputación de artista
de la transformación. Se puso a trabajar recortando
puestos de trabajo, liquidando divisiones y tomando
decisiones difíciles que deberían haberse tomado años
antes. La empresa se salvó, al menos a corto plazo.
Sin embargo, desde el principio, el CEO creó un
reinado de terror, intimidando y degradando a sus
ejecutivos, rugiendo su disgusto ante el más mínimo
paso en falso. Los niveles más altos de la empresa
fueron diezmados no solo por sus despidos erráticos
sino también por las deserciones. Los subordinados
directos del CEO, asustados por su tendencia a culpar
al portador de malas noticias, dejaron de traerle
ninguna noticia. La moral estaba en su punto más bajo,
un hecho que se refleja en otra recesión en el negocio.
después de la recuperación a corto plazo. El CEO
finalmente fue despedido por la junta directiva.
Es fácil entender por qué de todos los estilos de
liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la
mayoría de las situaciones. Considere lo que el
estilo le hace al clima de una organización. La
flexibilidad es el golpe más duro. La extrema toma
de decisiones de arriba hacia abajo del líder mata
las nuevas ideas en la vid. La gente se siente tan
faltada al respeto que piensa: "Ni siquiera
mencionaré mis ideas, solo serán derribadas".
Asimismo, el sentido de responsabilidad de las
personas se evapora: incapaces de actuar por
iniciativa propia, pierden su sentido de propiedad y
se sienten poco responsables de su desempeño.
Algunos se vuelven tan resentidos que adoptan la
actitud: “No voy a ayudar a este bastardo”.
El liderazgo coercitivo también tiene un efecto
perjudicial en el sistema de recompensas. La mayoría
de los trabajadores de alto rendimiento están
motivados por algo más que el dinero: buscan la
satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo
erosiona ese orgullo. Y, por último, el estilo socava una
de las principales herramientas del líder: motivar a las
personas mostrándoles cómo encaja su trabajo.

Inteligencia emocional: una introducción

La inteligencia emocional, la capacidad de manejarnos a nosotros mismos y nuestras relaciones de manera efectiva,

consta de cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestión, conciencia social y habilidad social. Cada

capacidad, a su vez, se compone de conjuntos específicos de competencias. A continuación se muestra una lista de las

capacidades y sus características correspondientes.

Conciencia de sí mismo Autogestión Conciencia social Habilidades sociales

?Autoconocimiento emocional: ? Autocontrol:la habilidad para Empatía:habilidad para sentir

? ? Liderazgo visionario:la capacidad de hacerse cargo
la capacidad de leer mantener las emociones e impulsos las emociones de otras e inspirar con una visión convincente.
y entender su emo- disruptivos bajo control. personas, comprender sus Influencia:la capacidad de manejar una gama de
?

así como reconocer su ? Integridad:a perspectiva y tomando un tácticas persuasivas.

impacto en el desempeño exhibición constante de interés activo en sus
? Desarrollando otros:la propensión a reforzar
laboral, las relaciones Honestidad e integridad. preocupaciones.
las capacidades de los demás a través de la retroalimentación y
barcos, y similares. Conciencia organizacional:
? Escrupulosidad:la habilidad ?
la orientación.

? Autoevaluación precisa: ty para administrarse a sí mismo la capacidad de leer las

? Comunicación:Habilidad para escuchar y enviar.
una evaluación realista y sus responsabilidades. corrientes de la vida
mensajes claros, convincentes y bien afinados.
de sus fortalezas y organizacional, construir redes
? Adaptabilidad:habilidad para ajustar- ? Cambiar catalizador:habilidad para iniciar nuevos
limitaciones. de decisiones y navegar
adaptarse a situaciones ideas y guiar a las personas en una nueva dirección.
Auto confianza:un fuerte política.
?
cambiantes y superar obstáculos.
? Manejo de conflictos:la capacidad de desescalar
y sentido positivo de Orientación al servicio:la
? Orientación al logro: ?

desacuerdos y orquestar resoluciones.

autoestima.
el impulso para cumplir con un
estándar interno de excelencia.
? Iniciativa:una disposición a
Aprovechar oportunidades.
Capacidad para reconocer y satisfacer
las necesidades de los clientes.
? Construyendo lazos:destreza en el cultivo y
mantenimiento de una red de relaciones.
? Trabajo en equipo y colaboración:competencia en
promover la cooperación y formar equipos.

Harvard Business Review • marzo–abril de 2000 página 4

 Liderazgo que obtiene resultados

en una gran misión compartida. Tal pérdida, medida
en términos de disminución de la claridad y el
compromiso, deja a las personas alejadas de sus
propios trabajos, preguntándose: "¿Qué importancia
tiene todo esto?"
Dado el impacto del estilo coercitivo, podría suponer
que nunca debería aplicarse. Nuestra investigación, sin
embargo, descubrió algunas ocasiones en las que
funcionó de manera magistral. Tomemos el caso de un
presidente de división que fue contratado para
cambiar la dirección de una empresa de alimentos que
estaba perdiendo dinero. Su primer acto fue demoler
la sala de conferencias ejecutiva. Para él, la sala, con su
larga mesa de mármol que parecía “la cubierta del
Starship Enterprise”, simbolizaba la formalidad ligada a
la tradición que estaba paralizando a la empresa. La
destrucción de la sala y el posterior traslado a un
entorno más pequeño e informal enviaron un mensaje
que nadie pudo pasar por alto, y la cultura de la
división cambió rápidamente a raíz de ello.
Dicho esto, el estilo coercitivo debe usarse solo
con extrema precaución y en las pocas situaciones
en que es absolutamente imperativo, como
durante un cambio o cuando se avecina una adquisición
hostil. En esos casos, el estilo coercitivo puede acabar con
hábitos comerciales fallidos e impactar a las personas hacia
nuevas formas de trabajar. Siempre es apropiado durante
una emergencia genuina, como después de un terremoto o
un incendio. Y puede funcionar con empleados
problemáticos con quienes todo lo demás ha fallado. Pero
si un líder confía únicamente en este estilo o continúa
usándolo una vez que pasa la emergencia, el impacto a
largo plazo de su insensibilidad a la moral y los
sentimientos de aquellos a quienes dirige será ruinoso.
El estilo autoritario.Tom era el vicepresidente
de marketing de una cadena nacional de
restaurantes en dificultades que se especializaba
en pizza. No hace falta decir que el bajo
rendimiento de la empresa preocupó a los altos
directivos, pero no sabían qué hacer. Todos los
lunes, se reunían para revisar las ventas recientes,
luchando por encontrar soluciones. Para Tom, el
enfoque no tenía sentido. “Siempre tratábamos de
averiguar por qué bajaron nuestras ventas la
semana pasada. Teníamos a toda la empresa
mirando hacia atrás en lugar de averiguar

Getting Molecular: El impacto de los estilos de liderazgo en los impulsores del clima
Nuestra investigación investigó cómo cada estilo de liderazgo afectó a los seis la correlación con las recompensas fue más del doble que con la responsabilidad.
impulsores del clima o ambiente de trabajo. Las siguientes figuras muestran la De acuerdo con los datos, el estilo de liderazgo autoritario tiene el efecto
correlación entre cada estilo de liderazgo y cada aspecto del clima. Entonces, por más positivo sobre el clima, pero otros tres (afiliativo, democrático y coaching)
ejemplo, si observamos el impulsor climático de la flexibilidad, vemos que el estilo le siguen de cerca. Dicho esto, la investigación indica que no se debe confiar
coercitivo tiene una correlación de -.28 mientras que el estilo democrático tiene una exclusivamente en ningún estilo, y todos tienen al menos usos a corto plazo.
correlación de .28, igualmente fuerte en la dirección opuesta. Centrándonos en el
estilo de liderazgo autoritario, encontramos que tiene una correlación de .54 con las
recompensas (muy positiva) y una correlación de .21 con la responsabilidad
(positiva, pero no tan fuerte). En otras palabras, el estilo es

Coactivo Autoritario afiliativo Democrático marcando el ritmo Entrenamiento

Flexibilidad - . 28 . 32 . 27 . 28 - . 07 . 17

Responsabilidad - . 37 . 21 . dieciséis . 23 . 04 . 08

Estándares . 02 . 38 . 31 . 22 - . 27 . 39

Recompensas - . 18 . 54 . 48 . 42 - . 29 . 43

Claridad - . 11 . 44 . 37 . 35 - . 28 . 38

Compromiso - . 13 . 35 . 34 . 26 - . 20 . 27

Impacto general - . 26 . 54 . 46 . 43 - . 25 . 42
sobre el clima

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lo que teníamos que hacer mañana.
Tom vio una oportunidad de cambiar la forma de pensar
de las personas en una reunión de estrategia fuera del
sitio. Allí, la conversación comenzó con perogrulladas
obsoletas: la empresa tenía que aumentar la riqueza de los
accionistas y aumentar el rendimiento de los activos. Tom
creía que esos conceptos no tenían el poder de inspirar al
gerente de un restaurante a ser innovador oa hacer algo
mejor que un trabajo suficientemente bueno.
Así que Tom hizo un movimiento audaz. En
medio de una reunión, hizo un llamado apasionado
a sus colegas para que pensaran desde la
perspectiva del cliente. Los clientes quieren
conveniencia, dijo. La compañía no estaba en el
negocio de los restaurantes, estaba en el negocio
de distribuir pizza de alta calidad y fácil de
conseguir. Esa noción, y nada más, debería
impulsar todo lo que hizo la empresa.
Con su entusiasmo vibrante y su visión clara, los
sellos distintivos del estilo autoritario, Tom llenó un
vacío de liderazgo en la empresa. De hecho, su
concepto se convirtió en el núcleo de la nueva
declaración de misión. Pero este avance conceptual
Un líder autoritario establece fue solo el comienzo. Tom se aseguró de que la
declaración de la misión se incorporara al proceso
el fin pero le da a la gente de planificación estratégica de la empresa como el
impulsor designado del crecimiento. Y se aseguró
sus propios medios.
de que la visión se articulara para que los gerentes
de los restaurantes locales entendieran que ellos
eran la clave del éxito de la empresa y tuvieran
libertad para encontrar nuevas formas de distribuir
pizza.
Los cambios llegaron rápidamente. En cuestión de semanas,
muchos gerentes locales comenzaron a garantizar nuevos
tiempos de entrega rápidos. Aún mejor, comenzaron a actuar
como empresarios, encontrando ubicaciones ingeniosas para
abrir nuevas sucursales: quioscos en las esquinas de las calles
concurridas y en estaciones de tren y autobús, incluso desde
carritos en aeropuertos y vestíbulos de hoteles.
El éxito de Tom no fue casualidad. Nuestra
investigación indica que de los seis estilos de
liderazgo, el autoritario es el más efectivo,
impulsando todos los aspectos del clima. Toma
claridad. El líder autoritario es un visionario;
motiva a las personas al dejarles claro cómo su
trabajo encaja en una visión más amplia de la
organización. Las personas que trabajan para
tales líderes entienden que lo que hacen es
importante y por qué. El liderazgo autoritario
también maximiza el compromiso con las metas
y la estrategia de la organización. Al enmarcar
las tareas individuales dentro de una gran
visión, el líder autoritario define estándares que
giran en torno a esa visión. cuando el da
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
Liderazgo que obtiene resultados
retroalimentación del desempeño, ya sea positiva o
negativa, el criterio singular es si ese desempeño
promueve o no la visión. Los estándares para el
éxito son claros para todos, al igual que las
recompensas. Finalmente, considere el impacto del
estilo en la flexibilidad. Un líder autoritario declara
el fin, pero generalmente da a la gente mucha
libertad de acción para idear sus propios medios.
Los líderes autorizados dan a las personas la
libertad de innovar, experimentar y asumir riesgos
calculados.
Debido a su impacto positivo, el estilo autoritario
funciona bien en casi cualquier situación comercial.
Pero es particularmente efectivo cuando un
negocio va a la deriva. Un líder autoritario traza un
nuevo curso y vende a su gente una nueva visión a
largo plazo.
El estilo autoritario, por poderoso que sea, no
funcionará en todas las situaciones. El enfoque
falla, por ejemplo, cuando un líder está
trabajando con un equipo de expertos o
compañeros que tienen más experiencia que él;
pueden ver al líder como pomposo o fuera de
contacto. Otra limitación: si un gerente que
intenta ser autoritario se vuelve autoritario,
puede socavar el espíritu igualitario de un
equipo efectivo. Sin embargo, incluso con tales
advertencias, los líderes harían bien en
agarrarse al “club” autoritario la mayoría de las
veces. Puede que no garantice un hoyo en uno,
pero ciertamente ayuda con el viaje largo.
El Estilo Afiliativo.Si el líder coercitivo exige:
"Haz lo que digo", y el autoritativo insta: "Ven
conmigo", el líder afiliativo dice: "La gente es lo
primero". Este estilo de liderazgo gira en torno a
las personas: sus defensores valoran a las personas
y sus emociones más que las tareas y los objetivos.
El líder afiliativo se esfuerza por mantener
contentos a los empleados y crear armonía entre
ellos. Se las arregla construyendo fuertes lazos
emocionales y luego cosechando los beneficios de
tal enfoque, a saber, una lealtad feroz. El estilo
también tiene un efecto marcadamente positivo en
la comunicación. Las personas que se gustan
mucho hablan mucho. Comparten ideas;
comparten inspiración. Y el estilo aumenta la
flexibilidad; los amigos confían unos en otros, lo
que permite la innovación habitual y la asunción de
riesgos. La flexibilidad también surge porque el
líder afiliativo, como un padre que ajusta las reglas
del hogar para un adolescente maduro, no impone
restricciones innecesarias sobre cómo los
empleados hacen su trabajo. Dan a las personas la
libertad de hacer su trabajo de la forma en que
página 6

Los seis estilos de liderazgo de un vistazo
Nuestra investigación encontró
que los líderes usan seis estilos,
cada uno de los cuales surge
de diferentes compo-
nentes de emocional
inteligencia. Aquí hay un
resumen de los estilos,
su origen, cuando se
funcionan mejor y su
impacto en el clima de una
organización y, por lo tanto,
en su desempeño.
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
creo que es más eficaz.
En cuanto a la sensación de reconocimiento y
recompensa por el trabajo bien hecho, el líder afiliativo
ofrece una amplia retroalimentación positiva. Dicha
retroalimentación tiene una potencia especial en el lugar
de trabajo porque es muy rara: fuera de una revisión anual,
la mayoría de las personas generalmente no reciben
retroalimentación sobre sus esfuerzos diarios, o solo una
retroalimentación negativa. Eso hace que las palabras
positivas del líder afiliativo sean aún más motivadoras.
Finalmente, los líderes afiliativos son maestros en construir
un sentido de pertenencia. Por ejemplo, es probable que
lleven a sus subalternos directos a comer oa tomar algo,
uno a uno, para ver cómo les va. Traerán un pastel para
celebrar un logro grupal. Son constructores de relaciones
naturales.
Joe Torre, el corazón y el alma de los Yankees de
Nueva York, es un líder afiliativo clásico. Durante la
Serie Mundial de 1999, Torre se ocupó hábilmente de
la psique de sus jugadores mientras soportaban la olla
a presión emocional de una carrera por el banderín.
Durante toda la temporada, hizo un punto especial
para elogiar a Scott Brosius, cuyo padre había muerto
durante la temporada, por mantenerse comprometido
incluso mientras estaba de luto. En la fiesta de
celebración posterior al último partido del equipo,
Torre buscó específicamente al jardinero derecho Paul
O'Neill. Aunque había recibido la noticia de la muerte
de su padre esa mañana, O'Neill eligió jugar en el
juego decisivo y se echó a llorar en el momento en que
terminó. Torre se encargó de reconocer la lucha
personal de O'Neill, llamándolo "guerrero". Torre
también utilizó el foco de atención de la vic-
Coactivo
El modus operandi del líder demandas inmediatas
cumplimiento
El estilo en una frase. "Haz lo que te digo."
emocional subyacente Impulso al logro, iniciativa,
competencias de inteligencia autocontrol.
Cuando el estilo funciona mejor En una crisis, para iniciar un cambio
de rumbo o con empleados
problemáticos
Impacto general en el clima Negativo
Liderazgo que obtiene resultados
celebración histórica para elogiar a dos jugadores cuyo
regreso al año siguiente se vio amenazado por
disputas contractuales. Al hacerlo, envió un mensaje
claro al equipo y al propietario del club de que
valoraba inmensamente a los jugadores, demasiado
como para perderlos.
Además de atender las emociones de su gente, un líder
afiliativo también puede atender abiertamente sus propias
emociones. El año en que el hermano de Torre estuvo al
borde de la muerte esperando un trasplante de corazón,
compartió sus preocupaciones con sus jugadores. También
habló con franqueza con el equipo sobre su tratamiento
para el cáncer de próstata.
El impacto generalmente positivo del estilo afiliativo
lo convierte en un buen enfoque para todo tipo de
clima, pero los líderes deben emplearlo especialmente
cuando intentan crear armonía en el equipo, aumentar
la moral, mejorar la comunicación o reparar la
confianza rota. Por ejemplo, un ejecutivo de nuestro
estudio fue contratado para reemplazar a un líder de
equipo despiadado. El exlíder se había atribuido el
mérito del trabajo de sus empleados y había intentado
enfrentarlos entre sí. Sus esfuerzos finalmente
fracasaron, pero el equipo que dejó atrás desconfiaba
y estaba cansado. El nuevo ejecutivo logró enmendar
la situación mostrando sin descanso honestidad
emocional y reconstruyendo lazos. Varios meses
después, su liderazgo había creado un sentido
renovado de compromiso y energía.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe
usarse solo. Su enfoque exclusivo en los elogios puede
permitir que el desempeño deficiente quede sin
corregir; los empleados pueden percibir que
Autoritario
Moviliza a las personas
hacia una visión
"Ven conmigo."
Autoconfianza, empatía,
catalizador del cambio
Cuando los cambios requieren una
nueva visión, o cuando se necesita
una dirección clara
Más fuertemente positivo
página 7

afiliativo
Crea armonía y construye
lazos afectivos
“La gente es lo primero”.
Empatía, construyendo
relaciones, comunicación
Para curar divisiones en un equipo o
para motivar a las personas durante
circunstancias estresantes.
Positivo
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
se tolera la mediocridad. Y debido a que los líderes
afiliados rara vez ofrecen consejos constructivos
sobre cómo mejorar, los empleados deben
descubrir cómo hacerlo por su cuenta. Cuando las
personas necesitan directivas claras para navegar a
través de desafíos complejos, el estilo afiliativo los
deja sin timón. De hecho, si se confía demasiado en
él, este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Tal
vez por eso muchos líderes afiliativos, incluyendo a
Torre, usan este estilo en estrecha conjunción con
el estilo autoritario. Los líderes autorizados
expresan una visión, establecen estándares y
hacen saber a las personas cómo su trabajo
promueve las metas del grupo. Alterne eso con el
enfoque cariñoso y enriquecedor del líder afiliativo,
y tendrá una combinación potente.
El Estilo Democrático.La hermana Mary dirigía
un sistema escolar católico en una gran área
metropolitana. Una de las escuelas, la única
escuela privada en un vecindario empobrecido,
había estado perdiendo dinero durante años y la
arquidiócesis ya no podía permitirse mantenerla
abierta. Cuando la hermana Mary finalmente
recibió la orden de cerrarlo, no solo cerró las
puertas. Ella convocó una reunión de todos los
maestros y el personal de la escuela y les explicó
los detalles de la crisis financiera: la primera vez
que alguien que trabajaba en la escuela había sido
incluido en el lado comercial de la institución. Ella
pidió sus ideas sobre formas de mantener la
escuela abierta y sobre cómo manejar el cierre, en
caso de que llegara a eso. Sor María gastó
Democrático marcando el ritmo
Forja consenso a través de la Establece altos estándares
participación de rendimiento
"¿Qué opinas?" "Haz como yo, ahora".
colaboración, equipo Escrupulosidad, impulso
liderazgo, comunicacion para lograr, iniciativa.
Para construir buy-in o Para obtener resultados rápidos
consenso, o para obtener de un equipo altamente
aportes de empleados valiosos motivado y competente
Positivo Negativo
Liderazgo que obtiene resultados
gran parte de su tiempo en la reunión simplemente escuchando.
Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los
padres de la escuela y para la comunidad y durante
una serie sucesiva de reuniones para los maestros
y el personal de la escuela. Después de dos meses
de reuniones, el consenso fue claro: la escuela
tendría que cerrar. Se hizo un plan para transferir a
los estudiantes a otras escuelas del sistema
católico.
El resultado final no fue diferente a si la Hermana
Mary hubiera seguido adelante y cerrado la escuela el
día que se lo ordenaron. Pero al permitir que los
constituyentes de la escuela tomaran esa decisión
colectivamente, Sister Mary no recibió ninguna de las
reacciones negativas que habrían acompañado tal
movimiento. La gente lamentó la pérdida de la escuela,
pero entendieron su inevitabilidad. Prácticamente
nadie se opuso.
Compare eso con las experiencias de un sacerdote
en nuestra investigación que dirigía otra escuela
católica. A él también se le dijo que lo cerrara. Y lo hizo,
por decreto. El resultado fue desastroso: los padres
presentaron demandas, los maestros y los padres
hicieron piquetes, y los periódicos locales publicaron
editoriales atacando su decisión. Le tomó un año
resolver las disputas antes de que finalmente pudiera
seguir adelante y cerrar la escuela.
Sister Mary ejemplifica el estilo democrático en
acción y sus beneficios. Al dedicar tiempo a obtener
las ideas y la aceptación de las personas, un líder
genera confianza, respeto y compromiso.
Permitiendo que los propios trabajadores tengan
voz en las decisiones que afectan sus metas y cómo
Entrenamiento
Desarrolla personas para el
futuro
"Prueba esto."
Desarrollo de otros, empatía,
autoconciencia.
Para ayudar a un empleado a
mejorar su desempeño o
desarrollar fortalezas a largo plazo
Positivo
página 8

hacen su trabajo, el líder democrático impulsa la
flexibilidad y la responsabilidad. Y al escuchar las
preocupaciones de los empleados, el líder democrático
aprende qué hacer para mantener alta la moral.
Finalmente, debido a que tienen voz en el
establecimiento de sus metas y los estándares para
evaluar el éxito, las personas que operan en un
sistema democrático tienden a ser muy realistas acerca
de lo que se puede y no se puede lograr.
Sin embargo, el estilo democrático tiene sus
inconvenientes, por lo que su impacto en el clima no es tan
alto como algunos de los otros estilos. Una de sus
consecuencias más exasperantes pueden ser reuniones
interminables en las que se reflexiona sobre las ideas, el
consenso sigue siendo difícil de alcanzar y el único
resultado visible es la programación de más reuniones.
Algunos líderes democráticos usan el estilo para aplazar la
toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que las
suficientes discusiones finalmente produzcan una visión
cegadora. En realidad, su gente termina sintiéndose
confundida y sin líderes. Tal enfoque puede incluso escalar
los conflictos.
¿Cuándo funciona mejor el estilo? Este enfoque
es ideal cuando un líder no está seguro de cuál es
la mejor dirección a seguir y necesita ideas y
orientación de empleados capaces. E incluso si un
líder tiene una visión fuerte, el estilo democrático
funciona bien para generar ideas frescas para
ejecutar esa visión.
El estilo democrático, por supuesto, tiene mucho
menos sentido cuando los empleados no son lo
suficientemente competentes o informados para
ofrecer buenos consejos. Y casi no hace falta decir que
construir consenso es un error en tiempos de crisis.
Tomemos el caso de un director general cuya empresa
de informática se vio gravemente amenazada por los
cambios en el mercado. Siempre buscó el consenso
sobre qué hacer. A medida que los competidores
robaban clientes y las necesidades de los clientes
cambiaban, siguió nombrando comités para
considerar la situación. Cuando el mercado hizo un
cambio repentino debido a una nueva tecnología, el
CEO se congeló en seco. La junta lo reemplazó antes
de que pudiera nombrar otro grupo de trabajo para
considerar la situación. El nuevo CEO, aunque
ocasionalmente democrático y afiliativo, se basó en
gran medida en el estilo autoritario, especialmente en
sus primeros meses.
El estilo que marca el paso.Al igual que el estilo
coercitivo, el estilo marcapasos tiene su lugar en el
repertorio del líder, pero debe usarse con moderación.
Eso no es lo que esperábamos encontrar. Después de
todo, las características del estilo marcapasos suenan
admirables. El líder establece extremadamente
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
Liderazgo que obtiene resultados
altos estándares de desempeño y los ejemplifica
él mismo. Está obsesionado con hacer las cosas
mejor y más rápido, y pide lo mismo a todos los
que le rodean. Rápidamente identifica a los que
se desempeñan mal y les exige más. Si no están
a la altura de las circunstancias, los reemplaza
con personas que puedan hacerlo. Uno pensaría
que tal enfoque mejoraría los resultados, pero
no es así.
De hecho, el estilo marcapasos destruye el clima.
Muchos empleados se sienten abrumados por las
demandas de excelencia del líder y su moral cae. Las
pautas para trabajar pueden estar claras en la mente
del líder, pero no las expresa claramente; ella espera
que la gente sepa qué hacer e incluso piensa: "Si tengo
que decírtelo, no eres la persona adecuada para el
trabajo". El trabajo no se convierte tanto en una
cuestión de hacer lo mejor que uno pueda a lo largo de
un curso claro como en cuestionar lo que quiere el
líder. Al mismo tiempo, las personas a menudo sienten
que el líder no confía en que trabajen a su manera o
que tomen la iniciativa. La flexibilidad y la
responsabilidad se evaporan; el trabajo se vuelve tan
centrado en la tarea y rutinario que es aburrido.
En cuanto a las recompensas, el que marca el ritmo no
da retroalimentación sobre cómo les está yendo a las
personas o interviene para hacerse cargo cuando cree que
se están quedando atrás. Y si el líder se va, la gente se
siente sin rumbo, están tan acostumbrados a que “el
experto” establezca las reglas. Finalmente, el compromiso
disminuye bajo el régimen de un líder que marca el paso
porque las personas no tienen idea de cómo encajan sus
esfuerzos personales en el panorama general.
Para ver un ejemplo del estilo que marca la pauta,
tome el caso de Sam, un bioquímico en I+D en una
gran empresa farmacéutica. La excelente experiencia
técnica de Sam lo convirtió en una de las primeras
estrellas: era a quien todos acudían cuando
necesitaban ayuda. Pronto fue ascendido a jefe de un
equipo que desarrollaba un nuevo producto. Los otros
científicos del equipo eran tan competentes y
motivados como Sam; su oficio como líder de equipo
se convirtió en ofrecerse a sí mismo como un modelo
de cómo hacer un trabajo científico de primera clase
bajo una tremenda presión de plazos, colaborando
cuando era necesario. Su equipo completó su tarea en
un tiempo récord.
Pero luego vino una nueva asignación: Sam fue puesto a
cargo de I+D para toda su división. A medida que sus
tareas se expandieron y tuvo que articular una visión,
coordinar proyectos, delegar responsabilidades y ayudar a
desarrollar a otros, Sam comenzó a resbalar. No confiar en
que sus subordinados fueran tan
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A pesar de su capacidad, se convirtió en un microgerente,
obsesionado con los detalles y tomando el relevo de los
demás cuando su rendimiento disminuía. En lugar de
confiar en ellos para mejorar con orientación y desarrollo,
Sam se encontró trabajando por la noche y los fines de
semana después de asumir el cargo de jefe de un equipo
de investigación que se tambaleaba. Finalmente, su propio
jefe sugirió, para su alivio, que volviera a su antiguo trabajo
como jefe de un equipo de desarrollo de productos.
Aunque Sam vaciló, el estilo que marca el ritmo no
siempre es un desastre. El enfoque funciona bien cuando
todos los empleados son automotivados, altamente
competentes y necesitan poca dirección o coordinación;
por ejemplo, puede funcionar para líderes de profesionales
altamente calificados y automotivados, como grupos de
investigación y desarrollo o equipos legales. Y, con un
equipo talentoso para liderar, marcar el ritmo hace
exactamente eso: hacer el trabajo a tiempo o incluso antes
de lo previsto. Sin embargo, como cualquier estilo de
liderazgo, marcar el ritmo nunca debe usarse por sí solo.
El estilo de entrenamiento.Una unidad de
productos en una compañía global de computadoras
había visto caer sus ventas del doble que sus
competidores a solo la mitad. Entonces Lawrence, el
presidente de la división de manufactura, decidió
cerrar la unidad y reasignar su gente y productos. Al
enterarse de la noticia, James, el jefe de la unidad
condenada, decidió pasar por encima de la cabeza de
su jefe y defender su caso ante el director general.
¿Qué hizo Lorenzo? En lugar de estallar con
James, se sentó con su informe directo rebelde y
habló no solo sobre la decisión de cerrar la
división, sino también sobre el futuro de James.
Le explicó a James cómo mudarse a otra división
lo ayudaría a desarrollar nuevas habilidades. Lo
convertiría en un mejor líder y le enseñaría más
sobre los negocios de la compañía.
Lawrence actuó más como un consejero que como
un jefe tradicional. Escuchó las preocupaciones y
esperanzas de James y compartió las suyas. Dijo que
creía que James se había vuelto obsoleto en su trabajo
actual; después de todo, era el único lugar en el que
había trabajado en la empresa. Predijo que James
florecería en un nuevo papel.
La conversación tomó entonces un giro práctico.
James aún no había tenido su reunión con el director
general, la que había exigido impetuosamente cuando
se enteró del cierre de su división. Sabiendo esto, y
sabiendo también que el director ejecutivo apoyó
inquebrantablemente el cierre, Lawrence se tomó el
tiempo de asesorar a James sobre cómo presentar su
caso en esa reunión. “No entiendes
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
Liderazgo que obtiene resultados
una audiencia con el CEO muy a menudo”,
señaló, “asegurémonos de impresionarlo con su
consideración”. Le aconsejó a James que no
defendiera su caso personal sino que se
concentrara en la unidad de negocios: "Si él cree
que estás ahí por tu propia gloria, te echará más
rápido de lo que entraste por la puerta". Y le
instó a que pusiera por escrito sus ideas; el CEO
siempre apreció eso.
¿La razón de Lawrence para entrenar en lugar
de regañar? “James es un buen tipo, muy
talentoso y prometedor”, nos explicó el
ejecutivo, “y no quiero que esto descarrile su
carrera. Quiero que se quede en la empresa,
quiero que haga ejercicio, quiero que aprenda,
quiero que se beneficie y crezca. Solo porque la
cagó no significa que sea terrible”.
Las acciones de Lawrence ilustran el estilo de
entrenamiento por excelencia. Los líderes de coaching
ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y
debilidades únicas y las relacionan con sus
aspiraciones personales y profesionales. Animan a los
empleados a establecer objetivos de desarrollo a largo
plazo y les ayudan a conceptualizar un plan para
alcanzarlos. Hacen acuerdos con sus empleados sobre
su papel y responsabilidades en la promulgación de
planes de desarrollo, y brindan abundante instrucción
y retroalimentación. Los líderes de coaching
sobresalen en la delegación; asignan a los empleados
tareas desafiantes, incluso si eso significa que las
tareas no se realizarán rápidamente. En otras palabras,
estos líderes están dispuestos a soportar el fracaso a
corto plazo si fomenta el aprendizaje a largo plazo.
De los seis estilos, nuestra investigación encontró
que el estilo de entrenamiento se usa con menos
frecuencia. Muchos líderes nos dijeron que no tienen
tiempo en esta economía de alta presión para el
trabajo lento y tedioso de enseñar a las personas y
ayudarlas a crecer. Pero después de una primera
sesión, toma poco o nada de tiempo extra. Los líderes
que ignoran este estilo están dejando pasar una
herramienta poderosa: su impacto en el clima y el
desempeño son marcadamente positivos.
Es cierto que existe una paradoja en el efecto positivo
del coaching en el desempeño empresarial porque el
coaching se enfoca principalmente en el desarrollo
personal, no en las tareas inmediatas relacionadas con el
trabajo. Aun así, el coaching mejora los resultados. La
razón: requiere un diálogo constante, y ese diálogo tiene
una forma de impulsar todos los impulsores del clima.
Toma flexibilidad. Cuando un empleado sabe que su jefe lo
observa y se preocupa por lo que hace, se siente libre para
experimentar.
página 10

Después de todo, seguramente obtendrá comentarios
rápidos y constructivos. De manera similar, el diálogo
continuo del coaching garantiza que las personas
sepan qué se espera de ellas y cómo su trabajo encaja
en una visión o estrategia más amplia. Eso afecta la
responsabilidad y la claridad. En cuanto al
compromiso, el coaching también ayuda allí, porque el
mensaje implícito del estilo es: "Creo en ti, estoy
invirtiendo en ti y espero tus mejores esfuerzos". Muy
a menudo, los empleados se enfrentan a ese desafío
con el corazón, la mente y el alma.
El estilo de coaching funciona bien en muchas
situaciones de negocios, pero quizás sea más efectivo
cuando las personas en el extremo receptor están
"dispuestas". Por ejemplo, el estilo de coaching
funciona particularmente bien cuando los empleados
ya son conscientes de sus debilidades y les gustaría
mejorar su desempeño. De manera similar, el estilo
funciona bien cuando los empleados se dan cuenta de
cómo cultivar nuevas habilidades puede ayudarlos a
avanzar. En resumen, funciona mejor con los
empleados que quieren ser entrenados.
Por el contrario, el estilo de coaching tiene poco
sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se
Líderes que tienen
resisten a aprender oa cambiar su forma de ser. Y
dominó cuatro o más, fracasa si el líder carece de la experiencia para ayudar
al empleado. El hecho es que muchos gerentes no
especialmente el
están familiarizados con el coaching o simplemente
autoritario, son incapaces de hacerlo, particularmente cuando se
trata de brindar retroalimentación continua sobre el
estilos democráticos, desempeño que motiva en lugar de crear miedo o
afiliativos y de coaching— apatía. Algunas empresas se han dado cuenta del
impacto positivo del estilo y están tratando de
tener el mejor clima y convertirlo en una competencia central. En algunas
empresas, una parte importante de las bonificaciones
desempeño empresarial.
anuales están vinculadas al desarrollo de un ejecutivo
de sus informes directos. Pero muchas organizaciones
aún tienen que aprovechar al máximo este estilo de
liderazgo. Aunque el estilo de entrenamiento puede no
gritar “resultados finales”, los entrega.
Los líderes necesitan muchos estilos
Muchos estudios, incluido este, han demostrado que
cuantos más estilos exhiba un líder, mejor. Los líderes
que han dominado cuatro o más, especialmente los
estilos autoritario, democrático, afiliativo y de
entrenamiento, tienen el mejor clima y desempeño
empresarial. Y los líderes más efectivos cambian de
manera flexible entre los estilos de liderazgo según sea
necesario. Aunque eso puede sonar desalentador, lo
presenciamos más a menudo de lo que podrías
imaginar, tanto en grandes corporaciones como en
pequeñas empresas emergentes, por veteranos
experimentados que podrían ex-
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
Liderazgo que obtiene resultados
explicar exactamente cómo y por qué lideran y por
empresarios que afirman liderar solo por intuición.
Dichos líderes no combinan mecánicamente su
estilo para adaptarse a una lista de verificación de
situaciones: son mucho más fluidos. Son
exquisitamente sensibles al impacto que tienen en los
demás y ajustan su estilo a la perfección para obtener
los mejores resultados. Estos son líderes, por ejemplo,
que pueden leer en los primeros minutos de la
conversación que un empleado talentoso pero de bajo
rendimiento ha sido desmoralizado por un gerente
antipático que hace las cosas como te digo y necesita
ser inspirado a través de un recordatorio de por qué su
trabajo es importante. O ese líder podría optar por
revitalizar a la empleada preguntándole sobre sus
sueños y aspiraciones y encontrando formas de hacer
que su trabajo sea más desafiante. O esa conversación
inicial podría indicar que el empleado necesita un
ultimátum: mejorar o irse.
Para ver un ejemplo de liderazgo fluido en acción,
considere a Joan, gerente general de una división
importante en una empresa global de alimentos y
bebidas. Joan fue nombrada para su trabajo mientras
la división estaba en una profunda crisis. No había
logrado sus objetivos de ganancias durante seis años;
en el año más reciente, se había perdido por $50
millones. La moral entre el equipo de alta dirección era
miserable; la desconfianza y los resentimientos eran
rampantes. La directiva de Joan desde arriba fue clara:
cambiar la división.
Joan lo hizo con una agilidad al cambiar entre estilos
de liderazgo que es poco común. Desde el principio, se
dio cuenta de que tenía una ventana corta para
demostrar un liderazgo eficaz y establecer una buena
relación y confianza. También sabía que necesitaba con
urgencia estar informada sobre lo que no funcionaba,
por lo que su primera tarea fue escuchar a las
personas clave.
Su primera semana en el trabajo tuvo reuniones
para almorzar y cenar con cada miembro del
equipo gerencial. Joan buscó obtener la
comprensión de cada persona sobre la situación
actual. Pero su enfoque no estaba tanto en
aprender cómo cada persona diagnosticaba el
problema como en conocer a cada gerente como
persona. Aquí Joan empleó el estilo afiliativo:
exploró sus vidas, sueños y aspiraciones.
También asumió el rol de entrenadora,
buscando maneras de ayudar a los miembros del
equipo a lograr lo que querían en sus carreras. Por
ejemplo, un gerente que había recibido
comentarios de que él era un mal jugador de
equipo le confió sus preocupaciones. Pensó que
era un buen miembro del equipo, pero estaba
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plagado de persistentes quejas. Reconociendo que
era un ejecutivo talentoso y un activo valioso para
la empresa, Joan llegó a un acuerdo con él para
señalar (en privado) cuándo sus acciones
socavaban su objetivo de ser visto como un
jugador de equipo.
Siguió las conversaciones uno a uno con una
reunión fuera del sitio de tres días. Su objetivo aquí
era la creación de equipos, para que todos fueran
dueños de cualquier solución para los problemas
comerciales que surgieran. Su postura inicial en la
reunión fuera del sitio fue la de un líder
democrático. Animó a todos a expresar libremente
sus frustraciones y quejas.
Al día siguiente, Joan hizo que el grupo se concentrara
en las soluciones: cada persona hizo tres propuestas
específicas sobre lo que había que hacer. A medida que
Joan agrupaba las sugerencias, surgió un consenso natural
sobre las prioridades de la empresa, como la reducción de
costos. Cuando el grupo elaboró planes de acción
específicos, Joan obtuvo el compromiso y la aceptación que
buscaba.
Con esa visión en su lugar, Joan cambió al estilo
autoritario, asignando la responsabilidad de cada
paso de seguimiento a ejecutivos específicos y
responsabilizándolos por su cumplimiento. Por
ejemplo, la división había estado bajando los
precios de los productos sin aumentar su volumen.
Una solución obvia era subir los precios, pero el
anterior vicepresidente de ventas vaciló y dejó que
el problema empeorara. El nuevo vicepresidente de
ventas ahora tenía la responsabilidad de ajustar los
puntos de precio para solucionar el problema.
Durante los meses siguientes, la postura
principal de Joan fue autoritaria. Ella articuló
continuamente la nueva visión del grupo de una
manera que recordaba a cada miembro cómo su
papel era crucial para lograr estos objetivos. Y,
especialmente durante las primeras semanas de
implementación del plan, Joan sintió que la
urgencia de la crisis empresarial justificaba un
cambio ocasional hacia el estilo coercitivo si alguien
no cumplía con su responsabilidad. Como ella lo
expresó, “Tuve que ser brutal con este seguimiento
y asegurarme de que esto sucediera. Iba a requerir
disciplina y concentración”.
¿Los resultados? Todos los aspectos del clima
mejoraron. La gente estaba innovando. Hablaban
de la visión de la división y alardeaban de su
compromiso con metas nuevas y claras. La prueba
definitiva del estilo fluido de liderazgo de Joan está
escrita con tinta negra: después de solo siete
meses, su división superó su meta de ganancias
anuales en $5 millones.
Harvard Business Review • marzo–abril de 2000
Liderazgo que obtiene resultados
Ampliando su repertorio
Por supuesto, pocos líderes tienen los seis
estilos en su repertorio, y aún menos saben
cuándo y cómo usarlos. De hecho, a medida que
llevamos los hallazgos de nuestra investigación
a muchas organizaciones, las respuestas más
comunes han sido: "¡Pero solo tengo dos de
esos!" y “No puedo usar todos esos estilos. No
sería natural”.
Tales sentimientos son comprensibles y, en
algunos casos, el antídoto es relativamente simple.
El líder puede formar un equipo con miembros que
empleen estilos de los que ella carece. Tomemos el
caso de un vicepresidente de fabricación. Dirigió
con éxito un sistema de fábrica global en gran
parte utilizando el estilo afiliativo. Viajaba
constantemente, se reunía con los gerentes de
planta, atendía sus preocupaciones urgentes y les
decía cuánto se preocupaba por ellos
personalmente. Dejó la estrategia de la división
(eficacia extrema) a un lugarteniente de confianza
con un profundo conocimiento de la tecnología, y
delegó sus estándares de desempeño a un colega
experto en el enfoque autoritario. También tenía
un líder en su equipo que siempre visitaba las
plantas con ella.
Un enfoque alternativo, y uno que recomendaría
más, es que los líderes amplíen sus propios
repertorios de estilo. Para hacerlo, los líderes
primero deben comprender qué competencias de
inteligencia emocional subyacen a los estilos de
liderazgo que les faltan. Entonces pueden trabajar
asiduamente para aumentar su cociente de ellos.
Por ejemplo, un líder afiliativo tiene fortalezas
en tres competencias de inteligencia emocional:
en la empatía, en la construcción de relaciones y
en la comunicación. Empatía: percibir cómo se
sienten las personas en ese momento permite
que el líder afiliativo responda a los empleados
de una manera que sea muy congruente con las
emociones de esa persona, lo que genera una
buena relación. El líder afiliativo también
muestra una facilidad natural para entablar
nuevas relaciones, conocer a alguien como
persona y cultivar un vínculo. Finalmente, el
líder afiliativo sobresaliente ha dominado el arte
de la comunicación interpersonal,
particularmente en decir lo correcto o hacer el
gesto simbólico adecuado en el momento
correcto.
Entonces, si usted es principalmente un líder
que marca el ritmo y quiere poder usar el estilo
afiliativo con más frecuencia, necesitará mejorar
su nivel de empatía y, tal vez, su
pagina 12
 Liderazgo que obtiene resultados

Habilidades para construir relaciones o comunicarse
de manera efectiva. Como otro ejemplo, un líder
autoritario que quiera agregar el estilo democrático a
su repertorio podría necesitar trabajar en las
capacidades de colaboración y comunicación. Tal
consejo sobre cómo agregar capacidades puede
parecer simplista: "Ve a cambiar tú mismo", pero
mejorar la inteligencia emocional es completamente
posible con la práctica. (Para obtener más información
sobre cómo mejorar las emociones,
inteligencia emocional, consulte la barra lateral
"Cultivando su inteligencia emocional".)
Más ciencia, menos arte
Al igual que la paternidad, el liderazgo nunca será
una ciencia exacta. Pero tampoco debe ser un
completo misterio para quienes lo practican. En
años recientes, la investigación ha ayudado a los
padres a comprender los componentes genéticos,
psicológicos y conductuales que afectan su

Desarrollando tu Inteligencia Emocional

A diferencia del coeficiente intelectual, que es en gran
medida genético (cambia poco desde la infancia), las
habilidades de la inteligencia emocional se pueden
aprender a cualquier edad. Sin embargo, no es fácil. Hacer
crecer tu inteligencia emocional requiere práctica y
compromiso. Pero los beneficios bien valen la inversión.
Considere el caso de un director de marketing de una
división de una empresa global de alimentos. Jack, como lo
llamaré, era un marcapasos clásico: mucha energía, siempre se
esforzaba por encontrar mejores formas de hacer las cosas y
estaba demasiado ansioso por intervenir y hacerse cargo
cuando, por ejemplo, alguien parecía estar a punto de perder
una fecha límite. Peor aún, Jack era propenso a abalanzarse
sobre cualquiera que no pareciera cumplir con sus estándares,
perdiendo el control si una persona simplemente se desviaba
de completar un trabajo en el orden que Jack consideraba
mejor.
El estilo de liderazgo de Jack tuvo un impacto
predeciblemente desastroso en el clima y los resultados
comerciales. Después de dos años de rendimiento estancado, el
jefe de Jack le sugirió que buscara un entrenador. Jack no estaba
complacido pero, al darse cuenta de que su propio trabajo
estaba en juego, obedeció.
El entrenador, experto en enseñar a las personas a
aumentar su inteligencia emocional, comenzó con una
evaluación de 360 grados de Jack. Un diagnóstico desde
múltiples puntos de vista es fundamental para mejorar la
inteligencia emocional porque quienes más ayuda
necesitan suelen tener puntos ciegos. De hecho, nuestra
investigación encontró que los líderes de alto desempeño
sobrestiman sus fortalezas en, como máximo, una
habilidad de inteligencia emocional, mientras que los
líderes de bajo desempeño se sobrestiman en cuatro o
más. Jack no estaba tan lejos, pero se calificó a sí mismo de
manera más brillante que sus subordinados directos,
quienes le dieron calificaciones especialmente bajas en
autocontrol emocional y empatía.
Inicialmente, Jack tuvo algunos problemas para aceptar
los datos de retroalimentación. Pero cuando su
entrenador le mostró cómo esas debilidades estaban
vinculadas a su incapacidad para mostrar estilos de
liderazgo que dependían de esas competencias,
especialmente los estilos autoritario, afiliativo y de
entrenamiento, Jack se dio cuenta de que tenía que
mejorar si quería avanzar en la empresa. Hacer tal
conexión es esencial. La razón: mejorar la inteligencia
emocional no se logra en un fin de semana o durante
un seminario; requiere práctica diligente en el trabajo,
durante varios meses. Si las personas no ven el valor
del cambio, no harán ese esfuerzo.
Una vez que Jack se centró en las áreas de mejora y
se comprometió a hacer el esfuerzo, él y su entrenador
elaboraron un plan para convertir su trabajo diario en
un laboratorio de aprendizaje. Por ejemplo, Jack
descubrió que era empático cuando las cosas estaban
tranquilas, pero en una crisis, se desconectaba de los
demás. Esta tendencia obstaculizó su capacidad para
escuchar lo que la gente le decía en los momentos en
que más lo necesitaba. El plan de Jack requería que se
concentrara en su comportamiento durante
situaciones difíciles. Tan pronto como sintió que se
tensaba, su trabajo era dar un paso atrás de
inmediato, dejar que la otra persona hablara y luego
hacer preguntas aclaratorias. El punto era no actuar
con prejuicios u hostilidad bajo presión.
El cambio no fue fácil, pero con la práctica,
Jack aprendió a calmar sus brotes entrando en
un diálogo en lugar de lanzar una arenga.
Aunque no siempre estuvo de acuerdo con
ellos, al menos le dio a la gente la oportunidad
de presentar su caso. Al mismo tiempo, Jack
también practicó dando a sus subordinados
directos una retroalimentación más positiva y
recordándoles cómo su trabajo contribuía a la
misión del grupo. Y se contuvo de
microgestionarlos.
Jack se reunía con su entrenador cada una o dos
semanas para revisar su progreso y obtener consejos
sobre problemas específicos. Por ejemplo, de vez en
cuando, Jack se encontraba recurriendo a sus viejas
tácticas de marcar el ritmo: cortar el paso a la gente,
saltar para tomar el control y estallar en cólera. Casi de
inmediato, se arrepentiría. Así que él y su entrenador
diseccionaron esas recaídas para descubrir qué
desencadenó las viejas formas y qué hacer la próxima
vez que surgiera un momento similar. Estas medidas
de “prevención de recaídas” inoculan a las personas
contra futuras recaídas o simplemente darse por
vencidos. Durante un período de seis meses, Jack
mejoró mucho. Sus propios registros mostraban que
había reducido el número de brotes de uno o más por
día al principio a solo uno o dos por mes. El clima
había mejorado considerablemente y los números de
la división comenzaban a aumentar.
¿Por qué mejorar una competencia de
inteligencia emocional lleva meses en lugar de
días? Porque están involucrados los centros
emocionales del cerebro, no solo la neocorteza. El
neocórtex, el cerebro pensante que aprende
habilidades técnicas y habilidades puramente
cognitivas, adquiere conocimientos muy
rápidamente, pero el cerebro emocional no. Para
dominar un nuevo comportamiento, los centros
emocionales necesitan repetición y práctica.
Mejorar tu inteligencia emocional, entonces, es
como cambiar tus hábitos. Los circuitos cerebrales
que llevan hábitos de liderazgo tienen que
desaprender los viejos y reemplazarlos por los
nuevos. Cuanto más a menudo se repite una
secuencia de comportamiento, más fuertes se
vuelven los circuitos cerebrales subyacentes. En
algún momento, las nuevas vías neuronales se
convierten en la opción predeterminada del
cerebro. Cuando eso sucedió, Jack pudo seguir los
pasos del liderazgo sin esfuerzo,

Harvard Business Review • marzo–abril de 2000 página 13

 Liderazgo que obtiene resultados

“desempeño laboral”. Con nuestra nueva investigación, los la medida correcta La recompensa está en los resultados.

líderes también pueden obtener una imagen más clara de

lo que se necesita para liderar de manera efectiva. Y quizás 1. Daniel Goleman consulta con Hay/McBer
lo más importante, pueden ver cómo pueden hacer que sobre desarrollo de liderazgo.
eso suceda.
ReimprimirR00204
El entorno empresarial cambia continuamente y un líder
Para ordenar, vea la página siguiente
debe responder de la misma manera. Hora a hora, día a día,
o llame al 800-988-0886 o 617-783-7500
semana a semana, los ejecutivos deben jugar con sus estilos de
o vaya awww.hbr.org
liderazgo como si estuvieran buscando el correcto en el
momento correcto y en el momento adecuado.

Harvard Business Review • marzo–abril de 2000 página 14

 Liderazgo que obtiene resultados

Otras lecturas
ARTÍCULOS usan el "enfoque de caja" creen que "pueden agregar
¿Qué hace a un líder? el mayor valor en sus organizaciones al crear,
por Daniel Goleman comunicar y monitorear un conjunto explícito de
Revisión de negocios de Harvard controles (financieros, culturales o ambos) que
noviembre-diciembre de 1998 aseguren comportamientos uniformes y predecibles
Ningún producto. R0401H para clientes y empleados".

“Liderazgo que obtiene resultados” es la continuación Lo que realmente hacen los gerentes generales

de este artículo de Goleman. Un estudio de 200 efectivos

empresas globales revela que las habilidades blandas por John P. Kotter Revisión de
tienen mucho que ver con la inteligencia emocional negocios de Harvard marzo-
que, según Goleman, es el componente clave del abril de 1999
liderazgo. La inteligencia emocional comprende la Ningún producto. 99208
autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la
Los gerentes que controlan cuidadosamente su
empatía y la habilidad social. En el lugar de trabajo, se
tiempo y trabajo dentro de entornos altamente
manifiesta no simplemente en la capacidad de
estructurados pueden estar socavando su eficacia.
controlar su temperamento o llevarse bien con los
Kotter demuestra cómo actividades aparentemente
demás. Más bien, implica conocer su propia
inútiles, como conversar en los pasillos y celebrar
estructura emocional y la de sus colegas lo
reuniones improvisadas, en realidad pueden ser una
suficientemente bien como para poder mover a las
forma muy eficiente de gestión. Cuando describe los
personas en direcciones que ayuden a lograr las
dos desafíos fundamentales que enfrentan los
metas de la empresa. La inteligencia emocional no es
gerentes: averiguar qué hacer en medio de una
solo un talento innato, insiste Goleman, se puede
enorme cantidad de información potencialmente
medir, aprender y desarrollar.
relevante y hacer que las cosas se hagan a través de
Las formas en que lideran los directores un conjunto grande y diverso de personas, la mayoría
ejecutivos de Charles M. Farkas y Suzy Wetlaufer de las cuales el gerente no tiene control directo.
Revisión de negocios de Harvard Mayo-junio de Kotter muestra cierta conciencia de la inteligencia
1996 emocional que exigen estos desafíos. Pero su punto
Ningún producto. 96303 principal es que los gerentes adopten un enfoque
estratégico para el tema táctico de manejar sus
Goleman señala la inteligencia emocional como el
horarios e interacciones. Aconseja a los gerentes
elemento clave del liderazgo exitoso; Farkas y
desarrollar agendas flexibles y amplias redes de
Wetlaufer se concentran en el enfoque del líder.
personas. Las agendas flexibles permiten a los
Mientras que Goleman hace hincapié en hacer
gerentes reaccionar de manera oportunista al flujo de
coincidir el estilo de liderazgo con una situación
eventos a su alrededor. Y con redes amplias, incluso
comercial particular, Farkas y Wetlaufer se concentran
las conversaciones rápidas y directas pueden ayudar
en el enfoque particular que eligen los líderes. Los
a ampliar el alcance de los gerentes mucho más allá
autores entrevistaron a 160 directores ejecutivos de
Ordenar de su cadena de mando formal.
todo el mundo e indagaron sobre sus actitudes,
actividades y perspectivas. En lugar de descubrir 160
ParaRevisión de negocios de Harvard
estilos de liderazgo diferentes, encontraron solo
reimpresiones y suscripciones, llame al
cinco, cada uno con un enfoque singular: estrategia,
800-988-0886 o al 617-783-7500. Irwww.hbr.org
personas, experiencia, controles o cambio. Por
ejemplo, los directores ejecutivos que se enfocan en la
Para pedidos personalizados y por cantidad de Revisión de
estrategia “creen que su trabajo más importante es
negocios de Harvardreimpresiones de artículos, llame al
crear, probar y diseñar la implementación de una
617-783-7626 o envíe un correo electrónico
estrategia a largo plazo”. directores ejecutivos que
personalizaciones@hbsp.harvard.edu

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