PROGRAMA GADEX

FORMATO EDUCATIVO

Caso ELECTROINDUSTRIES INC.

FERNANDO MARISTANY

JOSÉ CARRASCO

Reproducido por Formato Educativo. Adaptado por F. Maristany y Revisado por J. Carrasco
Copyright 1976 ® by the President Fellows of Harvard College.
Preparado por Gerald Allan, bajo la dirección de Jhon S. Harmmond de la Harvard Business University Graduate
Scool of Business Administration, como base para la discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada de una situación determinada.

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 CASO ELECTRONDUSTRIES Inc.

La ElectroIndustries Inc., gran fabricante diversificado de sistemas de

cálculo, electrónica industrial, componentes electrónicos y artículos electrónicos
de consumo, y que prestaba una amplia gama de servicios, había experimentado
su primera pérdida después de más de 15 años de su puesta en marcha. Los
resultados provisionales de 1974 acusaban una pérdida neta de 5,7 millones de
dólares, sobre un volumen de ventas de 875 millones de dólares, a pesar de que
las ventas habian aumentado en casi un 20 por ciento durante el año.

La Electro, productora de equipos electrónicos cuyo capital era en 1968 de

35 millones de dólares, había alcanzado sus actuales dimensiones mediante la
compra al contado de pequeñas empresas carentes de capital, pero con elevado
ritmo de crecimiento. Dando entrada a una considerable cantidad de deudas en su
tradicionalmente conservadora estructura financiera, la Electro creció con suma
rapidez entre 1968 y 1972, aún cuando el precio de sus acciones se mantuvo
relativamente bajo durante casi todo el periodo. Los años 1972 y 1973 dieron
elevados beneficios, a medida que las empresas adquiridas empezaban a sacar
provecho del capital aportado por la Electro.

Sin embargo, a principios de 1974, se hizo evidente que la empresa ya no

podría soportar la actual carga financiera por intereses de su deuda y conservar un
razonable nivel de rentabilidad. La mayor parte de su deuda estaba constituida por
préstamos a plazo medio y corto, lo que reflejaba lo reacia que era la empresa a
comprometerse a contraer deudas a largo plazo, y su considerable optimismo con
respecto al futuro de la industria electrónica. El alza habida en los tipos de interés
fue en gran parte responsable de la primera pérdida de explotación de la Electro.
Algo disgustada, la dirección de la Electro reaccionó enseguida emprendiendo
inmediatamente un estudio total de la situación actual de la empresa y su
perspectiva de estrategia a largo plazo.

Al efecto se pidió a cada uno de los presidentes de división que formulasen

una valoración de su propia situación y redactasen una exposición de sus planes
para plazos de un año y de cinco años. Estos planes tenían que ser discutidos
durante la semana de reunión de trabajo de la junta ejecutiva de la Electro, que
comenzaba el día 30 de enero de 1975. En dicha reunión se presentarían medidas
provisionales a tomar para cada una de las secciones sobre desinversión, ya que la
dirección intentaba que la carga financiera por intereses de la Electro estuviese
proporcionada a sus actuales menguados ingresos.

El problema con que se enfrentaba Charles Whitman, Presidente y Director

ejecutivo de la Electro, era elaborar un esquema general para facilitar la
evaluación de los planes de las divisiones. Sabía que gran parte de la fuerza de la

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Electro radicaba en la diversidad y el grado de integración, y que dicha fuerza
había de conservarse fuese cual fuese el plan de reorganización. Las actuales
presiones de la competencia de la industria electrónica eran generalmente tan
grandes que sólo se esperaba que sobrevivieran las empresas más potentes en cada
sector.

Organización

La ElectroIndustries inició su fase de crecimiento mediante la fusión de la

Jackson Instruments Corp., empresa del sudoeste que fabricaba instrumentos de
control de procesos y sistemas de cálculo, con la Electro, que entonces era una
productora agresiva de conjuntos electrónicos de OEM (Original Equipment
Manufacturers), es decir conjuntos electrónicos para ser incorporados como
submontaje en los productos fabricados por otras grandes empresas fabricantes de
productos industriales y militares. A continuación, entre 1968 y 1974 se llevaron a
cabo más de dos docenas de adquisiciones. Aunque ninguna de estas
adquisiciones resultó posteriormente ser poco sólida, casi todas tardaron en dar
muestra de ello bastante más tiempo de lo que Mr. Whitman había calculado. En
consecuencia, los beneficios a nivel global se mantuvieron a niveles relativamente
bajos hasta 1972. En los Anexos 1 y 2 se da un resumen de los dates económicos
de la Electro.

A medida que cada una de las nuevas unidades entraba en la empresa, se le

concedía el carácter de División y se la incluía en uno de los siete principales
grupos de productos. Las divisiones, como filiales cuya propiedad total pertenecía
a la casa matriz, estaban dirigidas en la mayoría de los casos por sus propios
ejecutivos anteriores. Sin embargo, al año o dos de la compra, la Electro cambió
algunos ejecutivos de acuerdo con las condiciones del contrato de compra. Los
presidentes de División estaban a las órdenes del vicepresidente del grupo o
directamente de Mr. Whitman. Actualmente en esta última categoría estaban la
División Jackson Instruments, grande y muy rentable y la División MOStronics
comprada a finales de 1971.

La División MOStronics, unidad

inicial de lo que había de llegar a ser el
grupo de productos semiconductores, se
había convertido en la división de más
rápido crecimiento de la Electro en cuanto
a porcentaje de ventas. Su sólida base
tecnológica, su grupo de desarrollo de
productos altamente innovadores y un
liderazgo agresivo y capaz, todo prometía
la generación de una unidad de productos

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semiconductores que rivalizaría con la Jackson Instruments, en 1980.

Era de particular interés para Mr. Whitman la oportunidad de poner pie en el

mercado de artículos electrónicos de consumo, por vía de las calculadoras de uso
personal baratas de la MOStronics. Con una amplia gama de nuevos productos de
consumo, procedentes del laboratorio de desarrollo de las MOStronics, Mr.
Whitman planeaba el montaje de una organización de comercialización que algún
día llegaría a tener la importancia de la IBM y la Texas Instruments.

Operaciones de la Dirección Central.

Los siete grupos de productos de la Electro Industries funcionaban

esencialmente como subsidiarias autónomas, de propiedad absoluta. Después de
aprobados sus presupuestos anuales y sus previsiones de beneficios, los
presidentes de división tenían libertad para decidir la mejor manera de alcanzar
sus objetivos.

Sólo cuando una división daba muestras de graves dificultades, y casi

siempre a petición de su máximo ejecutivo, intervenía la Dirección Central en la
administración de la división.

La Dirección Central de la Electro se ocupaba principalmente de vigilar el

desarrollo de las divisiones, de la financiación, de la planificación a largo plazo, y
de las adquisiciones. El staff de Dirección estaba formado por un reducido
número de personas cualificadas bajo la dirección y tutela personal de Mr.
Whitman. Aunque dejaba el funcionamiento de las divisiones casi totalmente al
arbitrio de los directores de división, ningún detalle de la labor de la oficina
central escapaba a su atención. Toda decisión de alguna importancia la tomaba
Mr. Whitman, o se tomaba con su previo consentimiento y total conformidad.

A través de los años, este estilo de dirección se había consolidado en un

núcleo de personal directivo, compuesto por profesionales altamente expertos
orgullosos de su lealtad a Mr. Whitman y sus objetivos. El resto del grupo
directivo de la Oficina Central se caracterizaba por una continua renovación de
empleados, muchos de los cuales acababan por encontrar puestos más compatibles
en los altos niveles de las divisiones de la Electro. Una importante consecuencia
de este movimiento era la constante afluencia de nuevas técnicas analíticas,
diferentes puntos de vista, y nuevas ideas. El alto personal se contrataba tanto por
su capacidad de ampliar los MIS (Management Information Systems) analíticos y
las capacitaciones de planificación, como por sus conocimientos específicos o
funcionales de esta industria.

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 Análisis de Cartera de Productos

Una de estas técnicas analíticas capaz de aportar valiosos conocimientos

sobre el problema de coordinación de centros de beneficios de la Electro, fue
introducida con la reciente incorporación de James Weatherby. Mr. Weatherby se
había familiarizado con esta técnica a la que se refería como "análisis de cartera
de productos" durante los años en que había estado trabajando como ayudante del
vicepresidente de planificación central en una gran fábrica de computadoras. El
análisis de cartera había sido utilizado por los consultores de la empresa para
elaborar una estrategia a largo plazo para la totalidad de los productos de la
empresa.

Habiendo ingresado en la Electro a principios de 1974, precisamente cuando

la rentabilidad empezó a bajar, el primer encargo de Mr. Weatherby fue contribuir
a la formulación de un plan para decidir en cual de las veintiséis divisiones
funcionales había de realizarse la desinversión. Mr. Whitman estaba convencido
de que cada división contaba con un gran potencial pero que incluso los
considerables recursos de la Electro serian insuficientes para desarrollar
plenamente este potencial en todas las divisiones. Había llegado la hora de
concentrar los recursos de la empresa en menos áreas.

Estaba bien claro que la decisión no se podía hacer sencillamente en base a

la actual rentabilidad sobre la inversión (ROI) o incluso a las tendencias de un
quinquenio. Varias divisiones que en la actualidad experimentaban pérdidas
parecían gozar del mayor potencial de crecimiento de la empresa. Otras,
principalmente las que trabajaban en mercado de poco crecimiento, aún
ofreciendo un crecimiento futuro relativamente pequeño en las líneas de
productos existentes, hablan sido aportadoras masivas de fondos a la empresa. En
el grupo Jackson Instruments figuraban tres de estas divisiones. Otras divisiones
se mantenían por sus propios recursos aunque su ritmo de crecimiento no era nada
espectacular. Algunas divisiones, particularmente del tipo de la MOStronics, se
habían convertido en grandes consumidoras de dinero a pesar de todo el esfuerzo
realizado para mantenerlas sobre una base de autosuficiencia (salvo en las
aportaciones para aumento de capacidad de producción). En casi todos los casos
estas divisiones dominaban una parcela de tecnología que era imprescindible para
los objetivos de la Electro a largo plazo, consistentes en la integración vertical en
los mercados de sus principales productos. Parecía casi imposible hacer de forma
conscientemente racional, la elección de la sección más apropiada para la
desinversión.

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 No obstante, Mr. Weartherby empezó a recoger datos para un análisis
general de cartera de productos de la empresa. Al efecto, decidió llevar a cabo el
análisis en dos niveles: primero, considerando la compañía como una cartera de
veintiséis divisiones correspondientes al conjunto oficial de centros de beneficios.
Como la Electro estaba organizada por líneas de mercados en cada uno de los
cuales las necesidades del comprador facilitaban la sectorización fundamental,
tenía confianza en que los centros de beneficios representarían adecuadamente un
producto tal como era preciso para el "análisis de cartera de productos", cuando
menos en el punto de partida inicial. La medida siguiente fue confeccionar un
análisis de cartera parecido dentro de cada uno de los veintiséis centros de
beneficios, pasando a un nivel más bajo en la masa de productos.

Basándose en los datos que aparecen en el Anexo 3, Mr. Weatherby elaboró

un gráfico de la cartera de productos de la empresa para los años 1973 y 1974
(basado en las proyecciones actuales) tal como vemos en el Anexo 4. Este Anexo
facilita un resumen de los datos en que se apoya. Utilizando gráficos parecidos
para los principales competidores de la empresa (no reproducidos aquí) llegó a
una serie de conclusiones provisionales relativas a una estrategia de cartera para la
compañía en su conjunto. Los puntos más sobresalientes de estas conclusiones
figuran en la lista del Anexo número 5.

La División MOStronics.

El "nivel I" del análisis de cartera de

productos tardó varios meses en estar
terminado. Mr. Weatherby, a petición de Mr.
Whitman, presentó sus resultados iniciales al
Consejo de Dirección en la reunión de octubre.
Su exposición fue recibida con entusiasmo por
parte de la mayoría de los miembros del
Consejo, cuyo consenso fue que el análisis
había arrojado considerable luz sobre la más
bien confusa situación de Electro, y que debería
iniciarse el análisis del segundo nivel con la
mayor celeridad. Mr. Whitman, a pesar de todo
poco convencido, persuadió al consejo de que
primero estudiara un solo análisis de segundo
nivel antes de comprometerse a realizar unos análisis relativamente pesados y
caros de toda la empresa. Los problemas corrientes de la División MOStronics
parecían brindar una muestra ideal para dicho análisis de segundo nivel. Las
discusiones posteriores dieron por resultado una decisión tomada por el Consejo
de conservar esta división y apoyar totalmente su crecimiento.

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 Pocos días después de la reunión del Consejo, Mr. Whitman se reunió con
Mr. Weatherby para esbozar su valoración del estado de la MOStronics. Tenía la
idea de que esta división se había extendido excesivamente en la fabricación de
calculadoras, perdiendo eficiencia y descuidando la distribución. Estaba seguro de
que los relojes digitales, como el prototipo que le habían enseñado en una reciente
visita a la central de la MOStronics en California, tenía formidables posibilidades
si se enfocaba firme y metódicamente. Consideraba la comercialización como la
clave del éxito de los relojes digitales.

Sin embargo, daba ante todo

mayor importancia a la
conservación de la posibilidad
tecnológica de la MOStronics en el
campo de los semiconductores
MOS: la producción de
componentes MOS de la división
había empezado a suministrar a
varias de las series de productos
más rentables de la Jackson
Instruments, en las que la
tecnología MOS se había
convertido en característica clave de las ventas. Sin embargo, empezaba a sentirse
cada vez más reacio a tomar en consideración el gran compromiso que sería
necesario tomar para competir eficazmente en el mercado de las memorias
semiconductores. Los indicios actuales eran de que las memorias 4K RAM
(Random Access Memory, Memorias de acceso directo), se convertirían en el
principal campo de batalla de los gigantes de semiconductores: bajo el liderazgo
de la Texas Instruments e incluso antes de que la mayoría de los productores
empezaran a fabricar circuitos de memoria en cantidad, ya había tenido lugar una
significativa erosión de los precios hasta llegar a ser estos inferiores a los costes.
Así es que Mr. Whitman estaba en favor de procurar mantenerse en el ramo de las
calculadoras, seguir como suministrador de componentes MOS, principalmente
para otras divisiones de la Electro, y avanzar con cautela en el campo de los
relojes digitales, posiblemente como consocio de un comercializador bien
establecido. Sin embargo, deseaba estudiar otras alternativas que se le pudieran
proponer ya que no estaba del todo seguro de cual sería la estrategia más
apropiada para la MOStronics.

Entonces pidió a Mr. Weatherby que formulara su propio análisis de

situación de la MOStronics aplicando el concepto de cartera de productos, y que
estuviera preparado para presentar este análisis el 30 de enero en la junta del
comité ejecutivo de la Electro (El Comité Ejecutivo lo componían Mr. Whitman,
su vicepresidente de financiación, y los presidentes de las cuatro divisiones más
importantes que eran vicepresidentes del grupo corporativo).

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 Esta reunión formaba parte de la serie semanal de reuniones del Comité
Ejecutivo, convocadas con el fin de decidir qué divisiones de la empresa se
podarían al objeto de mejorar el potencial de beneficios de la Electro a largo
plazo. Todo el día se dedicó a la MOStronics ya que era la principal causante de
las pérdidas actuales de la Electro, así como la mayor aportadora de potencial para
el crecimiento de la Electro a corto plazo. Los miembros del Comité Ejecutivo, ya
habían sido informados de la anterior decisión del Consejo para conservar la
MOStronics y su acuerdo provisional de facilitar el capital adecuado para su
crecimiento. Por consiguiente, la cuestión central de la junta era encontrar la
mejor manera de realizar su potencial.

Inmediatamente Mr. Weatherby se puso a recoger datos para utilizarlos en

su análisis. Los resúmenes de los datos que recogió figuran en los anexos 6 y 7. El
Anexo 8 contiene un gráfico de cartera de productos del tipo que se proponía
utilizar como exponente de la situación de la MOStronics en los ramos de
semiconductores, calculadoras y relojes, frente a sus tres principales
competidores: Texas Instruments, Bowmar y Rockwell International. Si bien Mr.
Weatherby aplicó la tasa del 10 por ciento de crecimiento del mercado para
deslindar las áreas de elevado bajo crecimiento, en el gráfico de cartera de
productos; para la totalidad de la empresa Mr. Warner, vicepresidente de
Financiación, pensaba que el 15 por ciento era más apropiado para el gráfico de
cartera de la MOStronics. El argumento de Mr. Warner en favor de esta cifra más
elevada, era que los productos MOStronics presentaban un elevado ritmo de
crecimiento y un alto nivel tecnológico en comparación con el resto de la cartera
de la Electro.

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 ANEXO 1. Balance de ELECTROINDUSTRIES A 31 DE DICIEMBRE

ACTIVO Millones de US $ 1970 1971 1972 1973 1974

Estimado

Activo circulante

Caja y Bancos 2,3 3,8 9,8 28,6 25,3

Deudores 20,2 34,7 58,2 85,0 117,4

Stocks 23,5 37,5 90,5 118,3 143,4

Otras partidas de activo circulante 0,7 1,1 1,2 3,9 5,8

Total del activo circulante 46, 7 77,1 159,7 235,8 291 ,9

Planta, fincas, y equipos 48,6 77,4 119,6 216,6 337,0

Menos: amortización acumulada 23,0 26,8 34,3 47,2 67,8

Activo fijo neto 25,6 50,6 85,3 169,4 269,2

TOTAL DEL ACTIVO 72,3 127,7 245,0 405,2 561,1

PASIVO Millones de US $

Exigible a corto plazo

Acreedores 8, 9 17,2 45,3 70,1 121 ,5

Otras cuentas por pagar 1,6 4,9 8,7 15,0 28,6

Efectos a pagar 4,1 4,7 11,5 34,3 44,0

Total exigible a corto plazo 14,6 26,8 65,5 119,4 194,1

Deudas a -larga plazo, no exigibles a corto 11,9 22,6 50,3 95,2 140,1

Recursos propios

Acciones ordinarias 2,5 2,6 7,7 10,4 16,4

Prima de emisión 17,2 17,9 45,6 60,8 90,8

Acciones preferentes (5%) 0,0 27,3 273 27,3 27,3

Beneficios retenidos 26,1 30,5 48, 6 92,1 80,4

Total recursos propios 45,8 78,3 129,2 190,6 226,9

TOTAL DEL PASIVO 72,3 127,7 245 0 405,2 561,1

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 ANEXO 2.

CUENTA CONSOLIDADA DE PERDIDAS Y GANACIAS a 31 de diciembre de cada año

Millones de US $ 1970 1971 1972 1973 1974

Ventas netas 204,0 337,6 523,4 721,3 875,5

Coste de las 160,6 257,9 365,7 457,6 679,0

mercancías vendidas

Beneficio 43,4 79,7 157,7 263,7 196,5

bruto

Gastos 36,6 67,4 120,1 156,2 177,2

generales, de venta
y de administración

Beneficio de 6,8 12,3 37,8 107,5 19,3

explotación

Gastos de 1,1 2,1 4,8 19,0 32,0

intereses

Beneficio 5,7 10,2 32,8 88,5 (12,7)

antes de impuestos

Impuestos (3,2) (5,6) (18,0) (48,7) 7,0

Beneficio neto 2,5 4.6 14,8 39,8 (5,7)

Beneficio por $0,62 $1,12 $2,44 $5,23 $(0,66)

acción ordinaria

Nota: Cifras de 1974 estimadas.

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 ANEXO 3-A

Análisis de la cartera de productos de Electro industries. Datos resumidos y en millones de dólares.

Ventas Fondos Tasa de Parte Cuadrante

Autogenerados crecimiento correspondiente del
del mercado
mercado a
largo plazo.
1973 1974 1973 1974 1974 1973 1974 1974
Jackson Instruments Group.

División A 90,6 108,1 13,9 6,3 7,5% 1,25 1,31 $ =Vaca

División B 49,7 57,2 4,1 1,2 7,3 0,38 0,48 P= Perro
División C 35 35,2 0,5 0,3 3,5 0,17 0,15 P
División D 21,5 22,6 1,9 1,0 2,8 1,02 1,0 $ / P
División E 21,4 20,8 2,4 0,4 9,8 1,60 1,45 $ / x
Grupo de productos Aeroespaciales y Militares.

División F 34,5 $ 37,9 $ 4,7 $ 0,6 $ 4,3 1,0 1,1 $ / P

División G 32,7 40,9 1,5 0,7 18,2 1,8 1,7 x=Estrella
División H 22,3 24,5 1,8 0,1 6,0 0,11 0,095 P
División I 17,6 18,1 1,2 0,2 2,8 0,42 0,4 P
División J 11,1 15,0 0,6 (1,3) 15,5 0,24 0,31 ?=Incógnita
División K 10,7 15,2 (0,1) 0,2 17,6 0,41 0,59 ?

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 ANEXO 3-C

Análisis de la cartera de productos de Electro industries. Datos resumidos y en millones de dólares.

Ventas Fondos Tasa de Parte correspondiente Cuadrante

Autogenerados crecimiento del mercado
del mercado
a largo
plazo.
1973 1974 1973 1974 1974 1973 1974 1974
Grupo de productos Industriales.

División L 51,8 62,9 $ 8,8 $ 3,7 $ 2,8 % 1,85 2,10 $

División M 34,4 31,9 1,9 (1,4) 6,0 1,25 1,15 $
División N 33,6 43,7 0,8 1,3 12,0 1,03 1,11 x
División O 28,4 34,5 1,2 0,9 10,6 0,16 0,23 ?
División P 26,3 30,5 4,4 1,9 9,5 2,60 2,70 $
División Q 24,7 33,9 (0,2) 0,4 21,7 1,25 1,15 x
División R 21,5 26,5 2,0 0,9 11,5 0,35 0,33 ?
División S 17,2 21,9 1,5 1,0 12,7 0,23 0,25 ?
Grupo Servicios de datos.

División T 37,1 47,5 0,2 0,3 9,3 0,13 0,20 P

División U 28,0 37,8 (1,2) (1,5( 14 0,16 0,17 ?
Divsión V 6,4 9,6 (1,5) (1,2) 20,2 0,19 0,25 ?

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ANEXO 3-D
Análisis de la cartera de productos de Electro industries. Datos resumidos y en millones de dólares.

Ventas Fondos Autogenerados Tasa de Parte correspondiente Cuadrante

crecimiento del mercado
del mercado
a largo
1973 1974 1973 1974 1974 1973 1974 1974
Grupo de Servicios Financieros

División W 26,2 34,6 (0,8) 0,6 16,4 0,095 0,105 ?

División X 6,4 8,3 0,4 0,7 6,5 0,20 0,25 P
División MOStronics

División Y 22,8 43,2 6,3 (1,4) 30 0,21 0,15 ?

División de propiedades Aztecas

División Z 9,4 13,2 $ 4,2 (1,0) $ 8,75 0,06 0,09 X

TOTALES 721,3 $ 875,5 $ 60,5 $ 14,5 $ 10,6 $ 0,82 $ 0,86 $

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Anexo 4. Diagrama de cartera de productos para 1973 y 1974

Clave
1973 Y
30 1974
Tendencia de la tasa de crecimiento.

20
% anual

Q
W
V
G k
N J
S U
R O
E
10
Z
P T
M
A X H
F B

L D C
I
0

5,0 1,0 0,5 0,1 0,05

Participación relativa expresa como fracción a la participación que tiene el mayor competidor

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 ANEXO 5

Resumen de las recomendaciones de Mr. Weatherby sobre estrategia

de cartera de productos

1. Parece como si algunas de las pérdidas de la Electro en 1974 pudieron ser

consecuencia de los onerosos esfuerzos realizados para incrementar la
penetración en los mercados de bajo crecimiento (Divisiones A, B, F, L, P,
T, X y Z). La estrategia deberá limitarse a nuestras divisiones de gran
crecimiento. Esto supone que:

a. Hagamos solamente las inversiones necesarias para mantener

nuestra parte actual del mercado, en cuanto a las divisiones: A, D,
E, F, L, M y P.

b. Las divisiones B, C, H, I, T y Z se exploten mediante una estrategia

de "cosecha" limitando las inversiones a los fondos generados por
cada división (neto de cargas relativas a la empresa en su conjunto).

2. La Electro parece que sostiene un número bastante grande de divisiones de

elevado ritmo de crecimiento con relación a sus propios recursos. La
concentración de nuestras inversiones en menos divisiones pudiera
producir unos incrementos más interesantes en participación de mercado.
Concretamente:

a. A menos que las divisiones G, N, Q estén en condiciones de

alcanzar una mayor participación en el mercado a un coste módico,
podríamos dirigir la corriente de inversiones hacia estas divisiones,
a nivel de sostenimiento de las acciones. Como ahora todas ellas
pierden penetración, parece estar justificado un incremento de las
asignaciones del presupuesto de capital.

b. De las otras nueve divisores de elevado crecimiento, no parece

probable que la Electro pueda sostener más de tres o cuatro con una
estrategia de dominio del mercado. Mirando la posición
competidora de cada una algo detalladamente, (utilizando la
información aportada por la dirección de esas divisiones) las
divisiones K, U, y W parecen ser las más fuertes con relación a sus
competidores. Estas divisiones deberían recibir el máximo de
capital de apoyo que puedan absorber.
c. La MOStronics está en situación única. Considerando el valor de su
tecnología y el inmenso potencial de crecimiento de sus tres
mercados (incluido el de relojes digitales), abandonar esta división
quizás fuera pecar de cortos de vista. Parece justificado el pleno
apoyo, salvo acaso en el área de las memorias de semiconductores
en la que ya esta bajo el firme control empresas que cuentan con
varios miles de millones de dólares de capital.

d. Debería estudiarse la venta de las divisiones J, O, R, S y V.

Entretanto, si fuese posible bajo el punto de vista de la moral del
equipo directivo, estas divisiones deberían mantenerse a base de "no
aportación de efectivo" para conservar los fondos para las
divisiones seleccionadas para crecimiento.

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 ANEXO 6.

Datos sobre participación en el mercado

Parte de mercado

A. Calculadoras de uso personal (1974)

Texas Instruments 33 %
Bowmar Instruments 13
Rockwel I International 11
Commodore Business Machines 9
MOStronics 4,75
National Semiconductor 4

TOTAL 74,75%

B. MOS Integrated Circuits (1973)

Intel 25
American Microsystems 22
Mostek 16
Texas Instruments 15
Rockwell International 13
National Semiconductor 6
MOStronics 1

TOTAL 98%
Fuente: Boston Consulting Group.

Motorola tenía aprox. 300.000 pies cuadrados de espacio destinado a

fabricación a mediados de 1975. La producción calculada en alrededor de 100
millones de $ anuales, estaba destinada a su aplicación a los relojes digitales y a
las memorias de 4K

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 ANEXO 7. Perfiles financieros de los competidores.

Ventas netas Beneficios Relación Activo total

millones antes de entre millones
impuestos Deuda y
Recursos
Propios

American 55,1 $ 4,8 $ 86 % 48,7 $

Microsystems

Bowmar 64,8 7,6 232 48,8

Instruments

Commodore 32,8 2,5 184 25,6

Business
Machines

Intel ó5,6 9,2 82 50,6

Mostek 41,9 6, 6 67 28, 7

National 99,4 3,7 96 53,4

Semiconductor

Rockwell 3.179,0 131,0 106 2.014,2

International

Texas Instruments 1 .287,3 83,2 77 828,0

Fuente: Moody's Industrial Manual, 1974

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 ANEXO 8. Diagrama de Cartera de Productos de las principales líneas de producto de la
MOStronics.
Tendencia de la tasa de crecimiento. % anual

TI
30
BI
Calculadoras RI CMB M NS
personales (350
millones de $)
Circuitos memoria
M MOS RAM (100
I M TI RI NS millones $)
20

I AM M TI RI NS M
Lógicas digitales MOS (350 millones $)
10

Circuitos MOS por encargo del cliente (50 millones $)

M AM I NS RI TI M

5,0 1,0 0,5 0,1 0,05

Participación relativa del mercado

Participación relativa como fracción de la participación a la que tiene el mayor competidor.

AM: American Microsystems NS: National Semiconductor

BI: Bowmar Instruments M: Mostek

CMB: Comodore Business Machines. TI: Texas Instruments

I: Intel RI: Rocwell International

M: Mostronics

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