LI DERATGO

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ORGANIZACIONAT
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Salvador F. Loya Loya
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 Catalogación en la fuente
e
Prefacio e
Loya Loya, Salvador F.
Liderazgo en el comportam¡ento organ¡zacional. -
2a ed. - lléxico : Trill¿s, 201,1.
139 p. : il. ; 25 cm.
É
lncluye índices
tsBN 97 I - 607 -17 -07 52 -9 e
1. nabil¡dad ejecutiva.
y enseñanza. l. t.
2. Administración - fstudio
e
658.409',1259t Hr5500.2',16.5
D- LC- 4397
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La presentación y D¡v¡sión Comercial,
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disposición en conjunto de
LIDEF'AZAO EH EL COMPORTA¡¡:EñTO
oBoAfllZ C/OdAL
Calzada de la Viga 1732,
C. P 09439, Néx¡ca,,,0,.,F,,,, ,

Tel 56550995, FÁdl.,56]5047|o.,,,,,,,; .,:': Durante estos años he aprendido en la evolución y cambio de las
e
son propiedad del editor.
¡l¡nguna parte de esta obra puede ser
reproducida o üasmit¡da, med¡ante n¡ngún
www.trillas.<om.mx
,.,.situacionéi,y circunstancias globales que el líder es un factor de cambio,
,,,como siemfife, pero su cambio ahora es mucho más rápido; que la com- e
., ,,petentiá g[ólial es generada no sólo por circunstancias sino por aquellos
sistema o método, e/ectrónico o mecánico
(incluyendo el fotocopiado, la grabación
o cualquier sistema de recupención y
Lfl Tienaa en línea
wurur.etrillas.com. mx ' i'r'rlíderes'que'inftuencian el cambio de sus organizaciones con pensamien-
tos agresivos de conquista y, por qué no decirlo, al mismo tiempo de
e
alm a cena mie nto d e i nform ación),
sln consentirníento por escr¡to del editor
l¿tiembro de Ia Cámam llacional de
la lndustr¡a Editorial
Reg. núm. 158
superyivencia organizacional.
Me convenzo más cada día que el líder verdadero es un triunfador,
e
Derechos reservados
@ OM, 2011, Editorial Tritlas, 5. A. de C. V.
Primera edición Ol¿l
con una cantidad enorme de facultades y características de distinción
del promedio y que son muchos los espíritus que coinciden en esta clase de
e
lsBn 968-24-763¿-1
personas.
D¡visión Admi nlstrativa, segunda ediclón, enero 2011' En esta edición he hecho algunos arreglos que harán funcionar C
Av. Río Churubusco 385, ¡sBtl 978-607- t7 -O752-9
Col. Qml. Pedro llaría Anaya,
mejor de lo que funcionaba el modelo presentado anteriormente, me di
C. P O334O, México, D. F. lmpreso en l"1éxico cuenta que era necesario añadir algunos aspectos que en aquel entonces G
Tel. 56884233, FAX 56041564 Printed ¡n nex¡co no se presentaban como circunstancias tan incidentes organizacional-
mente como ahora. C
Agradezco a los lectores de la primera edición por sus comenta-
rios y retroalimentación. A mi esposa que siempre me ha alentado y
apoyado para seguir en este camino, así como a mis hijos por animarse
C
a seguir adelante en este camino y a mis amigos que se han interesado
por mi trabajo. Agradezco a mis clientes su preferencia y aceptación de G
este modelo y sus aportaciones al mismo.
G
G
G
 Espero que esta segunda edición continúe apoyando a los.gerentes
^- con deseos de incremeítar sus resultados y a aquellos con
problemas de
índice de
resultados de su gente.
---pu'uaquellos*estudiantesdeliderazgoydecomportamientoorSanl.
a zacional, lÉs agradezco el envío de sus comentarios a mi
correo electró- contenido
nico acerca de esta edición.
1
SRrv¡ton E, LoYe
e sloya@capeyca.com

a
a
a Prefacio
Introducción
I
PARIE I. El individuo
a- 15
1' El ser humano
a " 'ii",.r,. l.....,lll lllll,l....lll
"'::;r';'CaP'
2. Cálidad en la Persona
79

t ,.........
,,::

'
,;,,,Cap.
,,:
- 'Importancia
Cao.3. Válores
del ser, saber y hacer,24' Madurez' 28'
27

¡rl
33
Cap. 4. PercePción
t Cap. 5. Comunicación
'El.or."pto, 39.Idea, 41' Medios básicos, 41' Idioma' 41'
39

I
Habla, 4i. Comunicación no verbal, 42'

! Cap.6. Motivación
'Reconocimiento, 49. Participación, 51' Respuesta' 54'
47

:. El sentido, 54.

- PARIE II. El gruPo

- GruPos
-
Cap.7.
'Evolucidn de los grupos, 60' Grupos de alto rendimien-
.I
l: to, 63. Equipo,64. Equipos autodirigidos, 65'

ir
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PREFACIO
7

i'
Cap.8. Liderazgo
Antecedentes, 70. Modelos, 70.
69
e,
Cap. 9. Poder 91
lntroducción e
Poder coercitivo, 93. Poder de recompensa, 94. Poder
de experto, 95. Poder de referencia, 96. Poder legíti- e
mo, 97. Apoderamiento o empowerrnent, 99. Confian-
za, 101. Respeto, 102. Definición de responsabilidades, C'
102. Definición de límites de autoridad, 103. Definición
de estándares de calidad, 103. Otorgar reconocimiento
al logro, 104.
e I
e t

PARIE III. Organización (!

Cap. 10. Estructura I

Cap. 11. Políticas

LO7

111
Antecedentes y evolución
e I
I
El liderazgo ha tenido una evolución considerable a partir de la
Cap. 12. Cultura organizacional 115
primera mitad del siglo rc<. Desde mi punto de vista, los estudios de
Elton Mayo, en Howthorne, marcaron un parteaguas en los concep-
e I

l
Concepto, 115. Los elementos de la cultura organizacio-
nal, 115.
tos de liderazgo y motivación. É !
tttL,,,t,'
:::r::::,,, Desdelrtiempos remotos los jefes veían a sus subordinados como aque- I
Cap. 13. Conflicto 1.2i'
,,,,,,
..llos que debían obedecer las órdenes; además, no merecían ni mucha
:::::::::Paga
ni mticha consideración.
e I

I
Concepto, 121. Tipos de conflicto, 122. AJgunas causas
de los conflictos,722. EI conflicto y la persona, 123. Mé-
.........
¡..: fi, partir de Elton Mayo y los estudios sobre liderazgo, empieza a
Versé a los'obféros como poseedores no sólo de cuerpo, sino de mente.
e I

todos para solucionar conflictos, 125. La nueva filosofía de la administración por calidad total, influida I

Cap. 14. Estrés 729

por estudiosos del liderazgo y del hombre, como Ken Blanchard, Paul e I

Hersey, William Reddin, Warren Bennis, Abraham Maslow, Carl Rogers I

Concepto, 129. Cómo se clasifica, 130. Causas del es- y Peter Senge, entre otros, así como por los precursores de la calidad É I

trés, 130. Cómo enfrentarlo, 131. Conclusión, L32. total, como W. Edwards Deming, Joseph Jruan, Kaouro Ishikawa, Arman 1

Feigenbaum, Philip B. Crosby, Shingeo Shingo y Genichi Taguchi, entre É I

muchos más, han concebido una imagen del hombre más completa, con
Índice onomástico 133 por 1o menos tres dimensiones: biológica, psicológica y social. Aunque (€
Índice analítico 135 algunos otros, como Ken Wilber, incluyen dos dimensiones más: espi-
ritual y transpersonal o trascendente. En ellas, Maslow propone ir más ,É
allá de su tercera fuerza, una cuarta fuerza de la psicología.
Estos estudios han permitido que en las organizaciones se rnodifique
un grupo de conceptos que afectaba a los obreros y al cliente o consumi-
tQ
dor final del bien o servicio.
La figura del líder se transforma de lo autoritario al modelo a seguir, rQ
es ahora uno más en los grupos de trabajo, con ciertas tareas y obligacio-
nes diferentes. El obrero, el empleado, ahora son más considerados en sus rQ
B INDICE DE CONTENIDO
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c'
 diferentes dimensiones, son los que hacen, los que piensan, Ios que propo- El liderazgo agrega nuevas responsabilidades a sus funciones: la
nen cambios, Ios responsables de la atención y satisfacción del cliente. relación global de su empresa; el servicio pertinente, para lo cual cuen-
Debido a esta evolución en la concepción dellíder (el empleado y el ta ahora con la red internet y la calidad total como nueva forma de
¡ adminisuar, que aunque no desecha las antiguas teorlas que nacen con
¡ ,l cliente), las estructuras organizacionales tienden a ser menos estratifi-
cadas; los operarios, menos especializados, con más variadas funciones; Fayol, las rebasa con su filosofía del ser humano.

¡I ,l la toma de decisiones ha disminuido en los niveles altos de la jerarquía

y se han incrementado en la parte baja.
La capacitación es un medio presente para proporcionar a todos en
l.l
la organización, no sólo a los operarios, los conocimientos necesarios
y actuales para realizar sus tareas y mejorar las relaciones laborales en
t'a todos los niveles.
El liderazgo, ahora más enfocado en generar y prever el cambio
ta, en la competitividad, cuenta con más tiempo para planificar la eficien-
cia y la eficacia del grupo y prevenir las necesidades del cliente.
(a Aun cuando la supervisión hoy día es tan importante como hace
algunos años, las funciones han cambiado, ahora se enfoca más en el
apoyo que en la corrección o en la vigilancia.
'¿ El líder reconoce que la globalización económica incluye una res-
ponsabilidad social y ecológica; que el desarrollo se basa más en el des-
l'l
arrollo de la conciencia que en el aprendizaje de nuevas técnicas; que
las tecnologías, dura y blanda, están al servicio del hombre y que son
ri parte de sus responsabilidades globales.
Los líderes modernos tienden a intervenir más en las finanzái, la ecél:
,i logía y las circunstancias sociales y políticas del mundo, porque todo afec.
ta su organización. . ::::::

r( El cambio es inmensurable como su aceleración. Las empr,esas,,'il-

teligentes generan productos nuevos a velocidades sorprendentes, pero
rra los líderes saben que el cambio empieza en el interior del ser humano,
en ser más consciente de sus limitaciones y sus fortalezas y de su trans-
firrmación en hombres y mujeres realizados.
üa lin el primer capítulo se estudia precisamente eso, al individuo
«l¡r¡r¡ cl ser más evolucionado de la creación, no tanto por su inteligen-
rl ciir, quc es, por mucho, mayor que la del ser más inteligente como
¡roclrlan ser los chimpancés o los delfines, sino por su voluntad y con-
i¡ cicncia. Espero que el capítulo 2 aliente la voluntad de los lectores para
que dediquen su tiempo a ser más conscientes, más libres y responsa-
bles de esa libertad.
{ Actualmente, el liderazgo evoluciona hacia la globalización. Así como
.! Ias empresas tienden a formar alianzas para fortalecerse, las naciones se
unen en tratados comerciales; la Unión Europea unificó su moneda y des-
de hace años existe entre varios países el libre tránsito de sus ciudadanos,
en América el TLC y el Mercosur son dos buenos ejemplos, el Tratado
= Puebla-Panamá, el más reciente.
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i INTRODUCCION INTRODUCCION

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Parte I e
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El individuo e
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 t humano
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Io
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I rf Como parte fundamental de la vida y como 1o más importante de
este mundo se encuentra el hombre. El ser humano ha sido dotado por la
,iiáturalezá,.eon capacidades intelectuales, emocionales y espirituales sin
tomparacidn,,con otros seres üvos. Aunque el hombre carece de capaci-
,a :dades pára sobreviür en sus primeros años de vida como otras especies,
.§,i es afímentádo y formado con inteligencia, puede desarrollar capaci-
rf dades físicas, éflrocionales e intelectuales cercanas a la sublimación. De
esto se deriva la importancia del hombre como educador, primero en su

o hogar y después en la sociedad. La educación es pues un acto de apoyo

y sustento para el desarrollo pleno del hombre, del ser humano.

e Si realizamos un recorrido histórico por las ideas de los hombres

acerca de la concepción propia del hombre podremos remontarnos siglos

,i atrás. El judaísmo, el Islam y el cristianismo conciben al hombre como un

ser creado por Dios a su imagen y semejanza a quien le fueron dados ta-
lentos (valores y capacidades) para que dominara a todos los seres üvos
c sobre la Tierra y dominara en ella como dueño y señor. Pero fue hasta
el siglo v a. C. cuando los filósofos griegos, como Sócrates, hacen las
primeras reflexiones filosóficas acerca del ser humano. Desde entonces, y
€ hasta nuestros tiempos, filósofos y humanistas han dado diferentes con-
,., cepciones del hombre como un ser en la Tierra. Ahora se le concibe como
un todo conformado por cuatro dimensiones: mente, emoción, cuerpo y
espíritu.
(' Sin embargo, desde las ideas de Sócrates de concebir al hombre
como un ser dividido en dos dimensiones: una moral, otra el conoci-
f'ú
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rV

,,§
miento, donde la primera rige la actuación del hombre y Ia segunda
es la rectora de la primera, se establece que cuando un hombre actúa É
mal no tiene la intención, sino el desconocimiento de cómo hacerlo.
Por ello, la importancia del conocimiento guiado a actuar bien y buscar C
siempre las "esencias eternas, inmutables y universales".l
Podríamos inferir que es obligación del sabio buscar el bien; nadie
con conocimiento de Io que hace se hará mal a sí mismo en ningún senti-
e
do. I por otra parte, entendemos que el conocimiento lleva a la ciencia,
a la búsqueda de la verdad, a la tecnología, al estatus, al poder, pero éstos
e
enfocados siempre a hacer el bien. El bien buscado, cuando es personal,
nunca debe ser en detrimento de otros, y el bien social nunca en detri- F
mento propio ni de otras sociedades. Aquí estamos obligados a reflexio-
nar en un valor moderno: el respeto a la ecología y a la conservación de É
los bienes universales, los cuales deberán estar siempre por encima de la
propiedad privada. Recordemos a uno de nuestros próceres, Benito Juá- F
rez, con su profundo y trascendente pensamiento: "Entre los individuos
Figura l.l. El hombre según santo Tomás de Aquino.
como entre las naciones, el respeto al derecho ajeno es lapaz."
Encontramos algunas coincidencias entre 1as concepciones de Pla-
É
tón (429-3+Z a. C.) y Descartes (1596-1650). El primero dice que el y de las habilidades que dan sustento con la voluntad al desarrollo. El
alma es inmortal y que el cuerpo es sólo el lugar en el que está aprisio- conocimiento y las habilidades razonadas nos llevan hacia la ciencia, la
É
nada; llama al cuerpo una realidad aparente. Descartes establece que el tecnología, el poder y el estatus.
E
...., ,,. ' Pero lo,,,excelso del hombre se logra con la combinación de la razón
alma es la que da animación al cuerpo.
Tomás de Aquino (7225-1.274), con base en sus creencias religiosas, ',,'y:,,el alma,', quello que larazón descubra estará enfocado a reforzar la
establece que siendo el hombre un ser creado a imagen y semejanza de ,,.dignidad y lárfelicidad personal y social. Recordemos que Einstein, como É
Dios, está entre 1o espiritual y lo material, como un todo indiví§ible que ...científi¿o, §érárrepintió de haber proporcionado la teoría para construir
debe interrelacionarse en armonía para actuar con base en sü:percep-
ción, pensamiento, sentimiento y reflexión (véase hg. 1.1). Nietzsche
,,,iá boniba atór¡ica.
San Juan de la Cruza dijo que al final del camino de nuestra üda se-
i
(1844-1900), por su parte, en apariencia ateo, afirma que el hombre con
su pensamiento puede trascenderse a sí mismo y hace una clasifica-
remos cuestionados en cuánto amamos, no en cuánto tenemos o cuánto e
hicimos. Sócrates estableció también la bondad como un fin del hombre,
ción que coincide con José Ingenieros (7877-7925) al decir que los ya que la política es una manera de buscar el bien común, será ésta una
hombres son ascendentes o mediocres. Nietzsche2 también expone la amplia brecha para llegar a la caridad: amor manifiesto por medio de las
€
idea del superhombre que el hombre debe alcanzar, mismo que equiva- obras del dar. Si se sigue el consejo de Sócrates: "Conócete a ti mismo",
le a un santo para los religiosos. habría que identificar las esencias que conforman al hombre, sin pensar en €
Con estos conceptos podemos inferir que el alma se alimenta de su nombre, estudios, religión, puesto, estado cMl o nacionalidad, sino
valores, sobre todo de los universales, trascendentales como el amor, la en lo que es esencial para hacer de él un ser único e irrepetible, esencias I
bondad, la belleza y la verdad; aquellos que Maslow3 llama fundamen- como voluntad, valores, capacidades, deseos, creencias, obras y limitacio-
tales y que llevan al hombre a fortalecer su dignidad de ser humano nes (véase fiS. 1.2). É
y también su felicidad al encontrar que lo material sólo da placer momen- En la actualidad se piensa en el ser humano como un ente conforma-
táneo y pasajero. La razón, por su parte, se alimenta del conocimiento do por su razón, su emoción, su cuerpo y su espíritu. En la medida en
que estos cuatro factores se armonicen, el ser humano será más con-
1
Pablo Ayala, Creciendo con nuestos valores, Humanidades Arge, 7996, p. 28.
2
Federico Nietzsche, Así hablaba Zararustra, 7 a. ed,., Pomia, México, 1999, p. 4.
3Frank Goble, In tercera aluis Jorge González,
fuerza: la psicología propuesta por Abraham Maslow, Trillas, S. Juan dela Cruz: modelo de excelencia,2a. ed., Castillo, Mon-
México, 1995, p. 107. terrey, 1990, p. 68.

l6 PARTE I. EL INDIVIDUO CAP 1. EL SER HUMANO t7

 ,...-
La caridad es el amgr al projima ryanifiesto no en compasíón

¡ a sína en.acciones. La política es ui camino muy amplío hacia Calidad

la caridad;la educacíón,uno ílirecto y el servício,una de sus
acciones.
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I¡ e
II a
II ,a
I
I e
I
I 3
It ,{)
tI a Así como establecen Nietzsche, Ingenieros y Maslow, el hombre debe
vivir para buscar su realización en lo que hace, incrementar y fortalecer

I
Io
Figura 1.2. EI hombre, el fln universal.
e gruente, más perfecto, más humano. Tal vez lo más cercano al super-
,a hombre de Nietzsche o al excelso de Ingenieros.s
Los estudios más recientes hablan de la inteligencia emocional y de
a cómo el ser humano puede desarrollar su coeficiente emocional si
9e da cuenta de cuáles son los sentimientos que producen sus emociones
y cómo controlarlas para actuar con mayor equilibrio. Según Jeanne
a Segal,6 conocer nuestras emociones puede causar choques existen-
rN
clales porque algunas van en contra de creencias religiosas o valores,
pero si se logra, Ia persona crece, "el coeficiente emocional se eleva
a las alturas". Segal establece que el coeficiente intelectual es fijo,
e que se nace con é1, mientras que el coeficiente emocional puede in-
crementarse.
e bres autorrealizados son aquellos que han sabido incorporar para sí
o sJosé Ingenieros El hombre mediocre, Época, México, 7977, pp.22-23.
,
i§us valorc§ipero además hacerlo con pasión, con gusto, con entusiasmo.
i,For elloise:rl$istingue del resto, ya que en la sociedad en que vive es, pa-
i;.radójic¡trnentq, cada vez más difícil sobresalir por la cantidad, y cada vez
i¡¡ás fán[ por¡,fá,,falta de voluntad y la falta de sentido de las mayorías.
EI §urgimiénto de los estudio de la inteligencia emocional ha traído
como consecuencia una mayor conciencia en aquellos interesados en al-
canzar niveles de desarrollo humano más altos.
Incrementar la consciencia en sí mismo, es decir, darme cuenta de
Io que me pasa con la situación y con el otro, y de lo que le pasa al otro
tanto con la situación como conmigo, es incrementar la posibilidad de
controlar tanto la situación como el comportamiento del otro, si fuera
válida la expresión.
, Además, incrementar el coeficiente emocional implica tener posibili-
dades de controlar la situación teniendo conciencia de cuál es la emoción
presente, sin importar el grado en que esa emoción se manifieste.
Aquí vemos la importancia de la filosofía de Sócrates, que el cono-
cimiento debe hacer al hombre bondadoso. Según Maslow,l los hom-
muchos valores que utilizan para filtrar su razonamiento y actúan con
base en su propia determinación, y son üstos como modelos o paradig-

6Jeanne Segal, Suinteligencia emocional, Grijalbo, México, 1997, p. 33. lFrank Goble, Lo tercerafuerza,
,Ü Tril1as, México, 1995, pp. 35-47.

IB PARTE I, EL INDIVIDUO 19
rJ
a
mas de comportamiento. Así, inferimos que Ia calidad de actuación se {¡
logra al conjugar sentimientos, razonamiento, valores y creencias. Es de-
cir, 1a madurez se logra cuando se controlan con la razón aquellos senti- Valores ri
mientos generados por el impulso, se filtra este razonamiento mediante
valores y creencias, se identifican las emociones y los sentimientos, y se
decide cómo y cuándo actuar. {i
l¡

tr
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I

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€

'
El tema anterior presenta los fundamentos para darnos cuenta de
t
:i,i:,::
,::que los valóres y 1as creencias son las normas de nuestras acritudes,
É
....de ahí sü $ün importancia en el crecimiento y el comportamiento hu-
,r,rmano,rPédéfios encontrar muchas definiciones de valor, pero es bueno
Figura 2.I. La rueda de Ia conciencia ,,,acordár en un concepto para trabajar con é1. Las siguientes definiciones e
nos sirven para el trabajo que pretendemos lograr:
€
f)¡t/or eo a¡ut clte¡¿ca/ Faz, rtbz rueatrao a¿ttt¿r/¿o
ytzr6rruzn, un comy'ortamtzna> /z e¿rceh¡uaz €
Si el valor es una creencia, entonces no todas las creencias son valo- €
res; sin embargo, ambos regulan nuestro actuar. Por ello es importante
esclarecer cuáles son nuestros valores y nuestras creencias. €
Por otra parte, sabemos que existen principios universales que son
aceptados por los hombres de bien, como el respeto a la vida, la liber-
tad y la justicia, principios que incorporados como creencias se vuelven e
valores, entonces:
e
@;rcr¡rt eo ayrc//a, rn ma, /e, conlo*zmle** Vrr, (g
c*acfita/a/or cono-/<>t¿*txzlarwú
,t¿r' /uuna¡rc er¿, ¡¿¿ c¿vc¿¡ruenfu nrytla/ (e
20 PARTE I. EL INDIVIDUO 2r (?
(e
 Por tanto: Políticos. Están enfocados al bien común; por ejemplo, democracia,
^-.
r- solidaridad, amor, bondad, honradez, verdad, lealtad, educación y pa,
l/a/or eo uny'rtna/tto /ncary'oraát a, /¿¿¿e8//ú4e triotismo.
¡ I-t ctezn¡i¿zto. Económicos. Se refieren a la satisfacción de bienes materiales para el
bien vivir, como trabajo, ahorro, productividad, responsabilidad y pre-
!? Los valores son entonces virtudes: fuerzas para actuar de manera
humana, aquellas maneras que distinguen y alejan más por el compor-
visión.

!o tamiento al ser humano de otros seres del reino. Los valores son virtudes Como se aprecia, es imposible separar muchos de ellos porque
II o que llevan al hombre a su excelencia en el hacer, en el actuar, en el com-
portarse entre otros seres y con otros humanos, sean éstos de su misma
o diferente condición de excelencia.
intervienen en diferentes aspectos. El hombre es, segrín Platón, un ser
social y político, por lo que tiene un papel importante, primero con él

II o Cada individuo establece una axiología propia, un conjunto de va-

Iores con diferente escala. Por tanto, es posible que el valor de lajusticia
mismo, después en su familia y en la sociedad, en la economía y en la
política. Si el hombre es honrado 1o será en todos los aspectos y no sólo

tI o se ponga por encima del respeto por la vida en los que piden la pena de
muerte para quienes han matado.
en algunos, aunque existen escalas para cada persona; algunas pierden
o soslayan sus valores cuando ponen como prioridad otros intereses de
grupo; también cuando su debilidad en algún sentimiento como activa-
IT o De aquí nacen diferentes taxonomías para acomodar los valores del
ser humano, ya que algunos, llamados trascendentes o universales, se
dor es grande.
Hoy en día, la planeación estratégica en las empresas se enfoca en
aprecian más importantes que otros. fuí, podemos hacer la siguiente ta- determinar, entre otros aspectos, los valores empresariales. Es muy cla-
T
I o
xonomía: ro identificar en las microempresas mexicanas y en algunas pequeñas y

II o Trascendentes y relativos. Los primeros se han clasificado como la

norma universal y caben aquí: verdad, belleza, bondad, digniilad, amor,
medianas que aunque no exista una definición de valores, éstos están
determinados por los del líder principal, ya sea el dueño, como regu-

I (a
I
alegría y, para algunos, religión, y en ella tres principales virtuclés, todá§
enfocadas a Dios: fe, esperanza y caridad. Los segundos se díl,iden en
',;t':,::,::,,,,,, ,r :lármente¡ocurre, el gerente general ó el iesponsable. Si usted conóce
,,:,,',|,t,',,','l::,:,, ,,::,:,:,:::::::a un e¡hptesario y a su empresa se dará cuenta de que los empleados
i,,,,,, ,,,'' .:.:.:.:,:,tienenJ pór:,lo general, los mismos valores y costumbres que é1. Asi en-
Io
I
diferentes clasificaciones de acuerdo con el papel que se repreienta.
Morales. Son los relacionados con el trato y la conüventia sociál,
,:::
1,,,.:, ,.,.:...:.:contramób:a empresas muy religiosas porque el dueño es muy religioso,

Io
I
como honestidad, humildad, libertad, justicia, cortesía, tolerancia, amis-
tad y amor.
que finjan serlo, en la mayoría de los casos, sino que efectivamente 1o
son. Algunos muestran su amabilidad, respeto y servicio al cliente y sus
I ,a
I
Sr¡ciales. Van dirigidos al bien social, como solidaridad, compañeris-
¡no, c«rlaboración, cooperación y respeto a la ecología.
empleados también lo hacen.
En otros casos vemos cómo algunos empresarios carecen de ciertos

Io
I
lliológicos. Se refieren al cuidado del cuerpo y la mente de la persona;
cn cllos cstán salud y diversión, de los cuales pueden derivarse otros, co-
rno nutrición, higiene, ejercicio, artes o manualidades, alegría y felicidad.
valores y los empleados también. Algunos son irrespetuosos, malhabla-
dos, les interesa sólo el dinero y los empleados actúan igual. Este fe-

to
I
I:)stéticos. Son los relacionados con la belleza; por ejemplo, ecuanimi-
clad, congruencia, armonía y los enfocados al equilibrio mental, emocio-
nómeno ocurre por una afinidad natural entre las personas, "Dime con
quién andas y te diré quién eres", dice el popular dicho, y es muy cierto.

to
I
nal y físico.
'kóricos. Van enfocados principalmente a incrementar el conocimiento
Sin embargo, las empresas ordenadas y preocupadas por una admi-
nistración moderna y competitiva establecen en su planeación estraté-
gica sus valores, aquellos que les interesa conservar y fortalecer, en al-
y la búsqueda de la verdad, hábitos de la lectura, estudio e investigación. [,a
gunos casos adquirir o fomentar entre su personal. Por tanto, algunos
T
I ao
I creatividad y la innovación pueden incluirse en esta clasificación, inclusive valores de las empresas son servicio, respeto, colaboración, estética y
la humildad, ya que reconoce no lo que la persona es, sino lo que no es.1 equidad, que provienen de valores trascendentes como amor, belleza,
I bondad y honestidad. La empresa no sóIo tiene que preocuparse por se-
Io
I
1
André Compe-Sponülle, Pequeño tratado de las grandu virtudes, Andrés Bello, Santiago
rle Chile, 1996, p. 143.
leccionar a su personal por sus valores y actitudes, sino por establecer
políticas que fomenten y creen hábitos que reflejen esos valores. Estas po-

I¡ ,e 22 PARTE I. EL INDIVIDUO CAP. 3. VALORES 23

T
o
líticas están dirigidas a todos en la empresa y tienden a crear una imagen
de comportamiento que al final adquiere el empleado y, por tanto, ad-
quiere o refuerza el valor.
Pero existen otros valores que pertenecen a otra clasificación dife-
rente a la mencionada, a la que llamaremos empresarial, referentes a
empresas de la iniciativa privada e institucional, a dependencias u orga-
nismos de labor cultural o social y a las empresas paraestatales.
tecnología, infraestructura, produc-
Empresariole.s.' clientes, personal,
to (bien o servicio), ubicación, cobertura, políticas, métodos, ventajas
competitivas y otros.
lrutitucio nale.s ; empleados, bienes y s ervicio s, tecnolo gía, infraestruc-
tura, equipo, cobertura, capital humano y bienes de arte.
Las organizaciones cuentan entonces con valores porque están admi-
nistradas y operadas por seres humanos, pero, en sí, son un valor porque
producen un beneficio a la sociedad, ya sea fabricar un bien, venderlo
o transportarlo, o un servicio que ofrecen a la sociedad. Es muy impor-
tante diferenciar entre los valores propios de los individuos y los de las
organizaciones. Por tanto, es diferente establecer valores para una ofici-
na que para quien la ocupará. Qué valores le daría a la Presidencia de la
República y cuáles al Presidente; qué valores daría a un banco.,,,)¡ euáles
a su presidente; qué valores daría a una planta elaboradora de cerveza
y cuáles a su director; qué valores Ie daría a un hospital y c{iáles a su
director. Así nos damos cuenta de que las organizaciones poséen ciertos
valores y quienes en ellas trabajan tendrán algunos de éstos, 1'a que tie-
ne que existir la congruencia.
IMPORTANCIA DEL SER,
SABER Y HACER
Escierto que desde hace tiempo existe la creencia de que los valores
se han perdido. También es cierto que se han transformado y que hemos
creado o adquirido otros. Un ejemplo de éstos es el cuidado del ambien-
te, la disminución del desperdicio, la conservación y preservación de los
recursos naturales. En este medio han proliferado también algunos an-
tivalores, como violencia urbana, narcotráfico, tráfico de influencias, so-
bornos y otros.
Viümos en un mundo con más gente, a quienes se les pudieran pre-
sentar oportunidades limitadas por el crecimiento socioeconómico. Aho-
ra se ofrecen más especializaciones, más oportunidades de üda, más
información, más empresas nuevas de comunicaciones, tecnología ciber-
24 PARTE I. EL INDIVIDUO
nética, trabajos más especializados. por otra parte, esas mismas opor-
tunidades se welven limitaciones para muchos, es una dialéctica que e
puede interpretarse según el punto de vista individual.
En los años setenta la juventud buscaba un encuentro con ella mis-
mar pero se equivocó y eligió el camino incorrecto de las drogas, espe_
cialmente loshippies. Esto se propagó y ahora las drogas son un escape ,e
de la realidad, un acto de cobardía personal por nó enfrentarse a sí
misma o por no rechazar a un grupo, aunque algunas veces, tal vez las
más, escapes o suplencias de carencias emocionales de la infancia.
e
Pareciera que, en esta sociedad, destacar fuera lo más difícil, ¿cómo
sobresalir entre tantos? Sin embargo, la mayoría, como lo afirma José
e
Ingenieros,2 se pierde en la mediocridad. pocos aprovechan las oportu-
nidades. Pareciera que ahora la pereza y el dinero fácil son 1o más cómún; €
como si esconderse en el anonimato y dedicarse a actiüdades ilícitas
fuera la solución. Ejemplos de ello son la piratería y la evasión fiscal. En €
las escuelas, los maestros tienden a descargar su responsabilidad en los
alumnos con el pretexto de la participación; en los servicios, los depen-
dientes, cajeras de ventanilla, de supermercado; meseros, conductores
E
de autobuses, etc., no ponen empeño; en la fábrica los trabajadores no
hacen más de lo que estrictamente deben hacer. La creatiüdad brilla
e
por su ausencia.
,11,1,:,,,,,,,"" Hace unos días observé cómo un pasajero reclamaba, prepotente, €
..' ........... un asiénto específico en el vuelo. Argüía que la compañía aérea le había
",,,,,, qancéladó,,su reservación y, aunque le habían dado un lugar en el vuelo, €
,, ,,,,,,,, él insi§tíá¡..due le dieran el asiento que había reservado. Los empleados
,", de tierra acúedieron a darle su asiento. Lo que hicieron fue ofrecerle al
pasajero que 10 renía un lugar en primera clase. Momentos más tarde,
e
ya en el avión, en la primera escala que hicimos, otro pasajero se queja-
ba con el capitán porque la asisrente de vuelo le había tratado mai y
e
exigía una disculpa. Alegaba que había viajado todo el día y que en los
vuelos no había recibido alimentos. El capitán, como primera explicación,
e
le dijo que él estaba igual y no se quejaba. Esta explicación mi pareció
grosera, primero porque eso no dependía del pasajero, porque era un É
cliente de la aerolínea y porque la asistente no tenía razón para trararlo
como lo había hecho. e
Sin entrar en un análisis de las causas de estas actitudes, puede
apreciarse que a la mayoría ae Us fersánár t"r pur"." cómodo ,, É
".-
pleo y pocas, muy pocas, son las que en realidad se ocupan por ser crea-
tivas en sus puestos, por aprender de su trabajo y por crecer.
[.as personas encuentran comodidad en sus empleos después de
e
un tiempo de ocuparlos, sobre todo si sus necesidades económicas están
É
2José lngenieros
,Elhombtre medioae,Época, México, lg67,pp.4l-65. e
CAP. 3. VALORES 25e
Q'
 cubiertas. Pocos son los creativos y los emprendedores, pero son ellos realización, así, el camino natural y duradero será encontrar el sentido
ü los que mueven al mundo. Sólo algunos se han encontrado. La mayoría delser; incrernentar elsaber, todo lo que necesito parahacer 1o necesa-
está motivada por factores económicos y de poder, más que por el inte- rio para mi realización; hacer o dejar plasmado en hechos materiales,
¡ a rés del ser. Observe que los congresos y cursos de capacitación abiertos ideas difundidas y aceptadas, obras de amor, de trabajo, como dirigir

I- a
que se ofrecen están a su máximo cupo, pero a la mayoría se los pagó
la empresa; pocos están dispuestos a invertir tiempo, dinero y esfuerzo
una empresa, un equipo deportivo, una obra de teatro o musical, o infi-
nidad de acciones que dejan huella del esfuerzo, la pasión, la entrega y

Iü por aprender y crecer.

Las personas que crecen por eltenery acumulan bienes, sean propie-
parte del ser de la persona, actividades que por su trascendencia traen
consigo el tener que tantos buscan como fin y no como consecuencia

I¡ {i
I]
dades, títulos académicos, dinero, etc., sin preocuparse por saber quié- (fig.3.1).
nes son, es decir, en su ser, nunca están satisfechos con 1o que tienen.

IE a Sin embargo, para los que se han preocupado por enterarse de quiénes
son, de establecer sus metas pensando en el ser más que en el tener,

II I siempre tienen la satisfacción de Io que poseen, de lo que son y de lo

que hacen. Existe una metáfora muy interesante que escuchaba en una

I
I il estación de radio muy popular en mi ciudad: "Nadie está contento con
1o que tiene, hasta que no está en paz con lo que es." Va muy de acuerdo
con los pensamientos de Maslow3 de lo que son los "buscadores del yo"

I
Iü o las personas autorrealizadas.
Las personas que encuentran su esencia: quiénes son, de dónde vie-

I
Io nen y a dónde van, recorren caminos de desarrollo personal que van del
saber al hacer y es éste, entonces, el fundamento del ser, lo que crea así

I- ,.t un círculo virtuoso y saben que el fener es una consecuencia fiIá§..,qüe,,un

fin o una meta. ,.:.,.:.:.:
',,,

I¡ o Es común, en tiempos de crisis, que algunas personas abrumadas se,

suicidan por sus deudás, por salvar iu honor o por su pérdidaide idenr:

Io tidad en 1o que tienen. Otros enfrentan la crisis conscientes,dáilo,rqúe

son y de lo que son capaces de hacer. Saben que lo material que pierdan
3,1: Enórgullécete de io que no te pueden quitar.

t
I pueden recuperarlo.
Viktor Frankla narra su vida en los campos de concentración nazis Cuando el tener se ve como consecuencia del se6 saber y hacer es
y cómo descubrió que el sentido de la vida es lo más valioso para el ser
L ra humano. EI significado propio del ser se encuentra por medio del sentido
mucho más fácil recobrarlo cuando se pierde, que cuando se tiene como
sustento de lo fundamental.
de la vida, del sentido de lo que uno haga, de las decisiones que se tomen
T Los tiempos modernos mantienen a las personas de prisa, piensan

I
T ü
ü y de las elecciones que se hagan, él dice: "En realidad no importa que
no esperemos nada de la üda, sino que la vida espera algo de nosotros."
en el dinero y cómo defenderse de las políticas negativas de sus compa-
ñeros. Los jóvenes de hoy crecen con cierta idea de su meta en la vida,

I EI ser humano encuentra e1 sentido de la vida en lo que desea

ser, en su propia misión en la vida, algunos lo encuentran a temprana
seleccionan una carrera o estudios y se dedican a trabajar en el primer
empleo que encuentran, si es de su especialidad, ¡qué bueno!, si no,

I
E
E
É
,..
edad, otros, jamás. Cuando un individuo ha encontrado el sentido de
su vida, generalmente se despierta en él la necesidad de adquirir cono-
cimientos y experiencias que le permitan hacer aquello que lo lleve a la
tal vez lo busquen o tal vez sigan por ese camino que han descubierto
y que el destino les tenía deparado. Algunos continúan insistiendo en
encontrar el camino de su vocación y construir su propio destino, pero
son los menos.
T ,§
I ,r:)
3
Frank Goble, La tertera Juerza, Trillas, México, 1995, pp. 35-48.
4viktor E. Frankl, EI hombre enbwca de sentido, Herder, Barcelona, 1,979, pp.7B-8O.
Los líderes en la empresa encuentran muchos de los primeros y muy
pocos de los segundos. ñe hecho, muchos de ellos están;hí por ciicuns-
tancias no planeadas. Muchos crecen más por lograr un cargo, dinero,

¡h 26
,rl PARTE I. EL INDIVIDUO CAP 3. VALORES 27

T ü

I
poder, estatus o simplemente porque las situaciones se dan más que por
una planeación de crecimiento.
Sin embargo, los líderes de las organizaciones que toman conciencia
de su üda, empiezan a encontrar o buscar el sentido de 1o que hacen, de
hacia dónde van y hacia dónde quieren ir. Cuando esto sucede es más
fácil para ellos ayudar a sus seguidores a encontrar ese sentido, ayudar-
los a crecer y se conüerten en verdaderos líderes con sentido. Sería ideal
que los jóvenes que ingresan en las organizaciones tuvieran muy
claro que el sentido de su trabajo depende de cuánto ayuden a los demás
a encontrar el sentido al suyo para trabajar en equipo, con colaboración.
El sentido al trabajo va más allá de la responsabilidad de cumplir con
las funciones encomendadas, implica lealtad, compromiso, aluda a los
compañeros, colaboración, motivación propia y compartida con los je-
fes, con los compañeros y con los subordinados.
Para muchos, el sentido a 1o que hacen en su vida los lleva a encon-
trar un significado, es decir, algo más allá de 1o material que se queda
en ellos como el resultado de hacer lo que hacen, llamémosle satisfac-
ción, por Io menos. Ese algo alimenta el espíritu, incrementa el ánimo,
fortalece el ser.
MADUREZ
,
Se piensa que las personas maduran con la edad, pero esto no es to-
talmente cierto, algunos aprenden de la vida, pero otros continúan co-
metiendo los mismos errores y actúan de la misma manera que cuando
tenían 20 o 25 años. John Grinder me dijo un día que cometer un error
no es un fracaso, pero cometer el mismo dos veces sí lo es.
Madurar es más una actitud razonada que un proceso natural. Se
madura aprendiendo de la vida, adquiriendo valores y creencias que
fortalecen el ser, y fortaleciendo los propios valores y las creencias be-
néficas para el crecimiento. El principio de Ia madurez comienza a verse
cuando la persona empieza a aprender más de los éxitos propios y de los
demás que de los fracasos ajenos, eütando así tener errores y aprendien-
do de ellos cuando se tienen.
Existen estudios acerca de las emociones, las cuales se consideran
mucho más importantes para la madurez. Se madura aprendiendo de
las emociones, tal vez no controlándolas, sino reconociéndolas y deci-
diendo la actitud que desea tenerse. En otras palabras, si la persona
conoce sus emociones y actúa después de analizarlas y esa actuación
está seleccionada de entre varias opciones, entonces la persona ad-
quiere madurez.
28 PARTE I. EL INDIVIDUO
Veamos un ejemplo, si un supervisor se enfrenta a un problema en
la línea con sus operadoras y su emoción es la ira, pero anies de actuar É
genera las suficientes opciones como para decidir si es conveniente ac-
tuar con violencia, con calma, con cierta molestia, etc., entonces tiene C
de dónde escoger una actitud que sea la más adecuada para la circuns-
tancia. viktor Frankls insistía en que la libertad consiste en decidir qué
actitud tomar en cada circunstancia y cuando uno actúa con concierrcia
e
con base en una selección de actitudes, entonces tiene libertad. Esto
significa que cada cual tiene el derecho a actuar como desee y no por un
€
impulso provocado por una emoción, actitud de la cual después tenga
que arepentirse porque no tuvo opciones o no las consideró.
F
El proceso para madurar sería recibir el estímulo, darse cuenta de
los sentimientos que provoca la emoción, por ejemplo si recibe un susro, €
la emoción es el miedo y los sentimientos pueden ser un vacío en el estó-
mago o erección del vello. Lo importante es darse cuenta de la emoción 6
por el sentimiento, analizar qué actitud puede tomar con base en ese es-
timulo. Considere que un empleado amenaza con poner una demanda, E
usted puede identificar la emoción (miedo, coraje, expectación) por sus
sentimientos y actuar en consecuencia generando una serie de opciones
para que no sea la emoción la que lo lleve a tomar una actitud.
e
Debido a que las personas se dejan llevar por sus emociones, se co-
, : meten muchas acciones que les traen consecuencias graves. En el ejem- F
plo del ,pÍloto que contesra al pasajero que él tampoco había probado
,, :,,,
,,,¡,¡,,, alimento;:::él pasajero puede, por esa respuesta, poner una demanda que F
, le cdé§té una sanción al piloto. Sin embargo, si el piloto escucha, con-
, ,,,trola.,su emo0ión, actúa en consecuencia y da una disculpa u ofrece un €
servicio a cambio, la situación puede tornarse totalmente diferente. Si
un empleado de un hotel trata equivocadamente a un alto funcionario
de una compañía cliente, porque se dejó llevar por la emoción, la com-
€
pañía puede eliminar al hotel como uno de sus proveedores y prohibir
su uso a sus empleados. El hotel puede resentir la baja del cliente y
€
si se da cuenta de la causa, es muy probable que le cueste el empleo
al trabajador que, por no controlar sus emociones, actuó de manera ,F
inconveniente que no remedia con una disculpa posterior.
Las personas maduras por lo general se ven más ecuánimes casi en C
cualquier situación emocional, ya sea un accidente, un asalto, una pérdi-
da económica, etcétera. €
La madurez en las empresas es notoria en la toma de decisiones, en
el trato a los empleados, en las políticas y, generalmente, en la calidad de
sus productos. La madurez puede significar la diferencia entre una em-
€
€
sViktor Frankl, op. cit., p.69.
€
CAP 3. VALORES 29
É
tQ
 presa y otra. La selección de personal adquiere un significado trascenden- Cuando se han identificado los sentimientos que produce una emo-
! 't te en este aspecto. Existen compañías que, como política, hacen sentir a ción, el segundo paso sería tomar una posición diferente antes de tomar
la decisión, puede ser la empatía, ponerse en los zapatos de la otra perso-
I¡ sus empleados que nunca serán despedidos. Esto puede ser significativo
para la cultura oriental como en Japón, Pero en Occidente podría ser na y preguntarse: ¿Qué impulsó a esta persona a actuar así? ¿Cuáles son
"'a sus antecedentes de información, cultura, conocimientos, habilidades,
contraria para el clima organizacional de Ia empresa. Si alguien no enca-
I ,,*l ja en la cultura organizacional de la empresa y tiene que ser despedido, etc.? Si se practica en reuniones y circunstancias informales puede lle-
garse a dominar la empatía, es decir, cómo se escucharía su voz si fuera
lo más importante es tener razones suficientes para que los empleados se
¡r a enteren. Cuando se despide a un empleado y los compañeros no saben la otra persona; cómo sentiría o qué sentiría si fuera la otra persona.
Después seleccione situaciones formales, pero intrascendentes, y haga 1o
la ca6sa, Se Crea Una inquietud que trae como consecuencia emogignes
I ,,.¿
E diferentes, desde angustia hasta plena seguridad, pero algunos buenos mismo, evite hacerlo al principio con un vendedor que trata de venderle
algo porque es muy probable que adquiera lo que le venden aunque no
empleados capaces pueden irse para evitar la incertidumbre. Lo mismo
¡I .'rt srclde cuando existe miedo entre los empleados por el trato con los lo desee. Practique esta actitud durante un tiempo hasta que la domine,
. hasta que Ie sea fácil hacer empatía con otros, sin importar si la reiación
jefes o las políticas de la empresa.6
I tr(
Se recomienda hacer un esfuerzo antes de tomar una decisión o de
actuar llevado por el sentimiento, para sentir lo que sucede en cada emo-
es formal o informal.
El segundo paso es abstraerse de la situación o disociarse y experi-
mentar una posición en la que usted pueda verse en ese ambiente como
i ,O
ción, identificar los sentimientos que la acompañan para después relacio-
narlos con esa emoción específica (fig. 3.2). Este proceso puede tomar
días, ta1 vez un mes, depende de la voluntad de cada persona, quizá du-
si fuera otra persona y actuar como un asesor que le recomienda a usted
qué actitud tomar. Suponga que está hablando con un colaborador que 1e

! r,( rante un mes,permanezca consciente de los sentimientos que acompañan

solicita permiso para faltar; cuando haya usado Ia empatía salga a la po-
sición de asesor y analice a ambos. Esto le ayuda a deshacerse de Ia emo-
I- a una emoción esPecífica como la ira, por ejemplo. Pero esto ayudará a
.ddetenerunmomentolaactitudPortomarenseguida.
ción y ver la escena con frialdad, desde la posición de asesor recomiende
con base:en el análisis de la situación, además de la actitud que usted va
I ,l
a tomari;,:,la decisión que debe tomar.
Si praCtica la actitud de analizar y valorar sus sentimientos y emocio-
nes,,'SU§ deiisiones serán cada vez más maduras. La práctica toma tiem-
¡ra lfa po;,,,pero rnüy pronto podrá hacerlo en fracciones de segundo. Lo que es
mejor, inconscientemente, lo cual quiere decir que está madurando en ese
! 'a
Madurez
sentido.
En conclusión, la madurez se adquiere en razón directa al incremen-

! .a
tstfmulo to de conciencia, por una parte darse cuenta de 1o que Ie sucede a la
persona con la circunstancia, incluyendo a los individuos que la rodean

! ó
y de lo que les pasa a ellos con la circunstancia y con la persona misma.
Por otra parte, del grado en que actúe con la razón independientemente

{I
del grado de emoción que tenga en ese momento.
a Esto lleva a tomar una conciencia llamada cósmica, que significa

! I Rcspondc ,:. '

estar consciente de cómo la persona y sus actos influyen en el universo
mismo.

! rgl Ejercicio

!o Figura 3.2. La madurez en las empresas es notoria en la toma de decisiones.

Reol¡ce el siguiente elercicio que le doró uno ideo de cuóles son sus volo-

! O
6JeanneSegal, Suintelígenciaemocional,Grijalbo,Barcelona, 7997'p'1a7' res o creencios determinontes de conducto.

! a 30 PARTE I. EL INDIVIDUO CAP. 3. VALORES 3l

! .i
I
 Enumere los volores que considere determinontes en su vido; póngolos en
orden de prioridod, primero los mós determinonles y después los menos.
e
I
Percepción G
2
t
4 É
e
Considere uno occión que le indico que ese es su volor predominonte,
por ejemplo, honestidod, y encuentre olgo que hogo con mucho frecuencio É
que le hoce pensor que ese volor determino sus conductos. Después encuenke
un motivo poro hocerlo de otro monero que no le porezco honesto. Después 6
recuerde cuóntos cosos ho hecho que son deshonestos y reconózcolo. Veo
cuóntos cosos hoce porque "los demós tombién" o "todo el mundo lo hoce" sin É
sedo, y estoblezco cuóntos volores quedon en eslo cotegorío. Finolmenie, veo
si deseo combior poro reforzor el volor y hocer lo que hoce con bose en sus
volores reolmente y no porque "es común".
e
Cada individuo, cada ser humano, es único e irrepetible. Existen algu-
Ejemplo: Con frecuencio pregunto o mis qlumnos "¿Cuóntos de ustedes
opinon que es deshonesto evodir impuestos?" Por supueslo que todos,iiceplu,¡,,,
nas diferencias que hacen de los seres humanos individuos únicos, éstas
serían, según Edmundo Velasco,l las tres siguientes:
F
Y luego les hogo otro pregunlo, yo que es frecuente poro quienes vivi¡q5 6s¡;
co de lo frontero ir dos o kes veces ol oño ol poís vecino, "¿Guiéne§,,,decloron
. NeuroLígrccs. Las definidas por la capacidad del cerebro para cad¿r
ts
el excedenle o los 50 dólores permitidos?" Lo moyorío dice que i.n8 Mi sii uno de los sentidos. En el caso de la vista, la capacidad es para ver l¿rs
guiente pregunto es "¿Cuóndo decloron el excedente?", lo respueslo,,tÚmún,e§:
'ftecüen.iusl'iéléctromagnéticas de luz que van dlel rojo al violeta y sus e
"Cuondo nos puedon descubrir en lo oduono... pero es que todo el mundo lo
combinaciones. El ojo humano recibe, pero el cerebro no registra ni el
hoce, yo cosi todo estó exento de impuestos." Mi respuesto es: "De tol monero
que ustedes oclúon con bose en lo que los demós hocen y no con bose en sus
infrarrojo ni el ultravioleta. e
El oído humano recibe muchas ondas de aire que traen ruidos y s«l-
volores." Exisle tendencio o hocer los cosos por lo creencio, no por los volores
mismos. Sin emborgo, cuondo se recopocito en esto, los personos emP¡ezon
nidos, pero el oído no registra las menores de 15 o 20 ciclos por segun- É
do ni las superiores a los 20000 y Ia intensidad del sonido que recibe va
o ser conscientes de sus oclos en los volores que seleccionoron. Hógolo usted
y veró qué inleresonte.
desde casi el ruido que producen las moléculas del aire al cambiar por
la temperatura hasta ruidos tan fuertes como el que produce la turbina
e
de un avión a reacción.
El tacto es tan sensible que puede detectar desde el peso de un mos- F
quito hasta varios kilogramos de piedra rugosa. El olfato puede detectar
diferentes aromas ácidos, alcalinos, dulces, pero algunos olores, como el F
del gas butano, no los detecta, si es que lo tiene, por eso se le añade olor
para detectar las fugas. Finalmente el gusto, que puede detectar diferen- F
tes sabores con sus limitantes al igual que el resto de los sentidos.
F
lEdmundo Velasco Flores, Curso de programación neurolingüística, la. Certificación en
Chihuahua, Daorrolto estratégico integral, Guadalaj ara, 1Q98, pp. 1-44,
É
32 PARTE I. EL INDIVIDUO 33
?
,e
! ,i¿
Culturales. A esta categoría pertenecen los idiomas, los cuales hacen
al indiüduo más diferente entre los de su misma especie, pero entre los
¡¡ idiomas mismos existen los modismos o el habla, que son las particularida-
,;¡ des de la lengua según la región y las costumbres de sus pobladores. Las

I
I ,,4
creencias son diferencias culturales, las religiones, entre éstas, hacen,
en una misma región, diferentes a los individuos. Si consideramos el es-

II r+ pañol, por ejemplo, existen muchas palabras que no significan lo mismo

en México, Argentina o Venezuela.
Individuo.les. Creencias que lleva el individuo según la historia de su
I¡ (i vida y que crean, según Velasco, proyecciones. Son creencias que tiene
acerca de otras personas porque su inconsciente no acepta sus propias Figura 4.1. Limitantes de los individuos.
II ,tl actitudes; por tanto, puede rechazar a otros indiüduos por actitu-
des que él tiene y que inconscientemente Ie disgustan, o admirar actitudes
I¡ ,(Q
o capacidades en otros que él tiene, pero que no sabe que las tiene. Tam-
bién se creat introyecciones.2 Son creencias provenientes de ias normas,
A estas limitantes se les añaden otro tipo de circunstancias para que
cada individuo se vea afectado en su percepción. No todas las personas
utilizan sus cinco sentidos de la misma manera, John Grinder y Richard
reglas o educación que se dan por parte de padres, tutores, maestros o
T Bandle/ encontraron que en la mayor parte del mundo las personas
E ,ll personas mayores con quienes se convive en la infancia, incluidos algu-
mueven sus ojos cuando narran una experiencia anterior según la uti-
t
I "q
nos personajes de ficción que impresionan en la niñez. Si a un niño se le
enseña que los hombres no lloran, que las mujeres están para servirlo,
lización predominante de sus sentidos y la manera de almacenar en su
cerebro la información. Ellos descubrieron que el movimiento ocuiar
I¡ a
que las mujeres sólo son para el trabajo del hogar, en la empresa le será
difícil aceptar que una mujer sea su jefa, existirá un conflicto interno
y, por supuesto, varios externos, sin que alguien sepa realmetrte,lácáüsa-
corresponde con 1o siguiente, según la frgura 4.2.

¡! También puede ser positivo en el caso de que el niño haya escucha.

'l do expresiones como "todo es posible", "todo 1o que se da, bueno o Arríba olai1quierda,
I¡ ,,¡t
malo, se retribuye multiplicado", ya que crean actitudes proáctivas én
la persona. Algunas otras creencias y actitudes vienen del inconscieñte,
,recuer.daimágenes .

tI 'ql
de las personas por actitudes reprimidas como las reffoflexiones3 y las
proplexiones. Las primeras como un sentido de culpa que se carga en la
«rnciencia, creando una imagen que se lleva en el inconsciente y por
T :n|üooioLrnrnt"
kr nrismo la persona se hace a ella misma eso que considera que debe
L ir
00
t¡ + suf'rir. Las scgundas son lo contrario, hacerle a los demás Io que no se
lrizo a alguicn con quien debió hacerse, como un remordimiento, por
t.icmplo, haber desobedecido al padre y ahora hacer todo 1o que le
'\___,,
oltaizquie;ida,
rpcyirda sonidos

It ,i orclcnc alguien en quien ve una figura de autoridad o la de su padre,

torlo dc manera inconsciente (véase fr.g. 4.7).
tT t Así los individuos son únicos e irrepetibles y para ello, la percepción:
la experiencia individual de registrar el mundo por medio de sensaciones
Abiajooln derecha,
sétiímieitos. ,..,,,
Abajo alaiTquierda,
díálogo interno

¡ r, y creor un mundo en la mente de manera único para é1, tiene un papel

definitivo en las actitudes del individuo. Figura 4.2. Identiflcación de los canales de percepción.
¡I ri
t ri
2Jean-Marie Robine, Terapio Gestolr, Gaia, Madrid, 1998, p. 64.
3lbtdem, p. 68.
aJoseph O'Connor
7995,pp.70-75.
y John Seymour, In¡oducción a la PNL, Urano, Barcelona,7992 y

¡h 34 PARTE t. EL tNDtvtDUo 35
ri CAP 4, PERCEPCION

T
§ ,,,f
E

t
 Cuando la persona mueve sus ojos hacia arriba (ligeramente a su
izquierda o al frente directamente) es que está recordando imágenes,
Efercicio

l. El siguiente ejercicio le oyudoró o omplior su percepción y o creor of

t
cuando los lleva arriba a la derecha está creando imágenes, cosas que no
existían, o modificando algunas que tiene en su mente. Cuando mueve
ciones perceptivos que Ie permiton tomor decisiones con vorios criterios. Cierre €
el libro y observe su olrededor. Ahoro véolo y escúchelo como otro persono, si
sus ojos horizontalmente a su izquierda está recordando sonidos, cuan-
do los mueve horizontalmente a su derecha está creando o modificando
estó en su trobojo, como un cliente o el director corporotivo; si estó en su coso,
como si quisiero venderlo y usled fuero un comprodor; si se encuentro en su
f
sonidos ya existentes en su memoria. Finalmente, cuando mueve sus
escuelo, como si fuero un inspector de col¡dod educotivo; si se encuentro
ojos hacia abajo (enue el centro y su derecha) es que está recordando
en un lugor público, como un extronjero que'visito ese lugor. Use su imogino-
É
sentimientos y si sus ojos van hacia abajo y la izquierda es que tiene un
ción, repilo este ejercicio en vorios portes y en vorios ocosiones. Véose o sí
diálogo interno, a esto Grinder y Bandler se refieren principalmente a re-
mismo como si fuero olguien con outorldod poro usted que lo observo, su jefe, F
proches o lamentaciones a sí mismo. Hay que mantener en mente
su moestro, lo porejo o quien deseo conqulstor, etcétero.
que esto sucede al revés en los zurdos por efectos de su cerebro.
Las personas tienen un canal de percepción dominante, el üsual, el
2. Hogo el siguienle ejercicio y observe cómo existen influencios del po- É
sodo que ofecton su evoluoción de los situociones. ¿Tiene olgún rechozo por
auditivo o el sensorial, de modo que en cada suceso que guarde en su
memoria perderá información de los canales que no son de su preferen-
olguien o por olgo en especlol? Descubro si ese rechozo viene del posodo, ¿es É
por olgo que decío popó o momó?, ¿de dónde noce ese rechozú, ¿siempre
cia natural.
Lo anterior provoca que cada persona forme mapas con imáge-
es osí?
Le doy ejemplos: le coen mol los hobilontes de cierto porte, cree que son
É
nes, sonidos y detalles sensoriales del resto de los sentidos de cada
tontos o oprovechodos, pregúniese si todos serón osí.
situación. Además, agrega emociones y así forma ideas de ellos. A
Tiene que envior torjetos de Novidod porque osí se debe hocer o porque €
estas ideas se les llama mapas mentales. En esto tenemos que recono-
le noce, qué pienso de oquellos que no le envíon torjetos o usted.
cer que si en cada situación que se le graba al individuo plerde infor-
mación o la adecua según sus limitaciones, cada indiüdüó téñdr:á
. Busc¡le cuóntos cosos no hoce que otros sí y nodo poso, siempre que seon 6
correcloi,,*,Sué posorío si usied los hiciero?
un mapa que no será del todo real, al igual que los mapas dé ios teni,*..
torios, son sólo una representación de éstos, así los mapas mentales
e
son sólo una representación de las situaciones que se viven por lo que
entenderemos que si todos los mapas son erróneos, nadie y todú§; tie- :::l.,,,:l,,:: e
nen la verdad.
Por esto las personas pueden entenderse, cuando sus mapas sobre e
ciertas situaciones son muy semejantes y entran en diferencias cuando
sus mapas de las situaciones difieren, pero esto no asegura que algu-
no de ellos tenga la verdad absoluta.
e
La percepción es, tal vez, el factor más importante en el comporta-
miento organizacional de las empresas. De ella depende que los indivi-
e
duos puedan comunicarse y entenderse, que los líderes puedan motivar q.
a sus seguidores, que las personas aprendan, que se establezcan com-
promisos, que se entiendan instrucciones, informes y correcciones; que
haya entendimiento entre clientes y proveedores, entre departamentos, É
etcétera.
Para las empresas deberían ser más importantes las actitudes o Ia É
manera de percibir las capacidades intelectuales de sus empleados.
Para ellas es más fácil capacitar en conocimientos o habilidades a sus t:
empleados, que cambiar algunas actitudes y creencias adquiridas a
temprana edad, con las que los individuos han batallado toda su vida. F
CAP 4, PERCEPCION 37
36 PARTE I. EL INDIVIDUO
'a
,ii Comunicación
,a

ra

ra

ra

,lll

,,j
,!
El tema de la comunicación es, tal vez, el más importante. Aquí se
tratarán los puntos principales de la comunicación. En todas las em-
r4 ,1,:.:,,, presas háy problemas por la comunicación, aunque ahora existen mu-
para La comunicación nace en la mente de
,l ,,,,i ,,,,,,,,,,
chos
0""'
médlos expresarla.
si la idea es difusa' los medios no la aclararán'
"*'*,,"'*"'saje'
rq ,,,,......

EL CONCEPTO
tal
La comunicación es un efecto que se da cuando se expresan ideas,
rc, consciente o inconscientemente, directa o indirectamente. Se dice también
que la comunicación es lafacultad que nenenlas personas para entenderse,
por medio de un lenguoje, sus ideos y emociones o sentimientos. Comunicar
q es "comprender y ser comprendido".l Aquí tenemos una palabra clave, ei
medio. Los medios de la comunicación son muy variados, pero podemos
"i clasificarlos.
Algunos definen comunicación como un proceso; sin embargo, va
, más allá de ser sólo eso, la comunicación se da en un proceso, pero
implica muchos elementos adicionales por lo que la definición se queda
! corta. No obstante que el proceso de Ia comunicación puede extenderse
hasta abarcar todos sus elementos, la comunicación es todo un fenóme-
r! no humano y de los seres vivos. Los colores de las flores y su perfume

,! l Thierry Tournebise, EI arte de comunícarse, Robin Book, Barcelona, 7996, p,'14,

39
¡l

i
sirven para decirles a las abejas: ven, tengo miely polen que deseo com'
p or tir con o tr as flores p qr a repro ducirme ; las espinas de las plantas dicen :
oléjote, no me lastímes. El canto de las aves sirve también como medio
de comunicación y está dentro de un proceso, pero la comunicación va
más allá.
Las empresas disponen de muchos medios, pero no se sensibiliza a
los usuarios de éstos para su uso, ni del concepto y la importancia de la
comunicación. Cuantos más medios se tengan, mejor debería ser la co-
municación, una comunicación efectiva implica entender el concepto. La
comunicación es en la empresa una herramienta para obtener los logros
pianeados. Al igual que las herramientas, la comunicación tiene su uso
correcto, un martillo es para clavar y un desarmador para sacar o meter
tornillos. Si hacemos una analogía podemos decir que en muchas partes
la comunicación se usa mal, como si se usara el desarmador para clavar
o el martillo para meter tornillos.
El proceso de la comunicación tiene varios componentes:
IDEA
€
Nace en el cerebro del emisor (quien desea comunicar algo) y está D
expresada en imágenes, sonidos, aromas, sabores y/o sentimientos men- t
tales. Además contiene emociones que deben ponerse en un código para
poder expresarse y trasmitirse a quien se desea (receptor).
Si la idea no está bien codificada ya sea en palabras, gestos, tono de
ri
t
voz o en un escrito o una forma diferente, no importa el medio, quedará
É
sin entenderse. Imagine que desea decirle a alguien que 1o ama, además
de las palabras "te amo" debe existir una mirada, tal vez una sonrisa y i<
además una flor, si alguno de estos medios no está bien codificado, por
ejemplo una mirada con severidad en lugar de una tierna, la idea no .
Itega de la misma manera. t
Por eso, en la comunicación lo más importante es la idea y su co-
dificación, esto quiere decir cómo se expresará, de la codificación depen- É
den los medios que se usen, pero como dice Thierry2 si la idea no está

. Emisor.
bien expresada o codificada y la desea expresar por teléfono, éste no
mejora la codificación, es decir, la manera en que está expresada; el telé-
Éi
. Idea.

:l
fono, por ejemplo, no mejora la comunicación.
. Codificación de la idea.
. Expresión no-verbal.
. Medio. j MEDIOS BÁSICOS
. Receptor.
. Decodificación de la idea.
. Expresión no-verbal.
. Idea decodificada
. Respuesta (idea nueva) o retroinformación.
r.,
,
.
I;oSr,medios de la comunicación son indispensables para ésta, de he-
cho, §in..¿llos no se da, aunque sea el más simple o primitivo. La tecnolo-
giá ha ciéádo nuevos medios de comunicación, sin embargo, se hablará
én éste punio sólo de lo referente a la clasificación que aquí presenta-
:itsi
mos. Los medios pueden clasificarse en orales, la escritura y los signo.s.
Los medios son la manera en que se trasmite el mensaje.
:¡
Los medios orales están divididos en: lenguaje, lengua y habla, con-
siderando que el lenguaje es la capacidad de la gente para entenderse
con otros al utilizar los mismos signos. El idioma o la lengua es un
Éi
sistema de signos y sus combinaciones, escritos y audibles, sirven para
expresar ideas3 que se sujetan a ciertas normas; el habla es la mane-
€
ra en que cada individuo expresa el lenguaje. F
IDTOMA F
Debemos reconocer que existen en la actualidad personas que no É
han aprendido a usar de manera adecuada el idioma, ni oral ni escrito.

zlbidem, p. 1.1,
É
Figura 5.1. Componentes del proceso de la comunicación. 3Reader's Digest, Hablor y e scribir bien, la llave dcl énrq México, 1994, p. 64.
€.
40 PARfE l. EL rNDrvrDUo CAP 5. COIVUNICAC{ON 4l
?
e
 ,).
na
Es posible apreciar inclusive en los medios masivos de comunicación oral
y escrita el uso inadecuado del idioma, donde se supone debería existir
los escritos. Existe un término acuñado al final de la Edad Media, cuando
en las universidades se exigía escribir en latín, ,,leer entre líneas,,, porque

¡ íl la perfección.
Aunque muchos errores se han generalizado y son ahora culturales
por regiones, es lamentable darse cllenta de que numerosos maestros
Ir (, tienen tales deficiencias.
En las empresas, donde proliferan los profesionistas, esas personas
II ,il egresadas de instituciones de educación superior, no existe diferencia
en el uso del idioma, pero, lo que es peor, otros idiomas están influyen-
I¡ ,íl do tanto en el nuestro que los anglicismos están a la orden del día.
Así vemos que el idioma contiene un modo específico o característico
¡¡ de hablar y se hace particular de microculturas, ciudades, barrios, grupos
e sociales y empresas. A este modo particular de hablar se le llama habla.a
II (o
HABLA
rI o
Cada individuo agrega términos al idioma y Io enriquece, general-
t (l mente, pero no debe confundirse el habla con las distorsiones que se
hacen al idioma al mezclar palabras de otros idiomas. Es muy común
¡¡ que en la industria maquiladora en el norte del país se escuche hablar
a a los ingenieros de layouf en lugar de distribución de planta, de nplicar
en lugar de solicitar, de sortecr en lugar de seleccionar o clasificar, dé
! o restor en lugar de descansat por los verbos en inglés cpply, que aunque:
escribían en su propio idioma entre las líneas del texto en latín para com-
prender mejor Io que decía el texto. Ahora, ese término se utlliza para
interpretar el mensaje que no se dice con palabras, el mensaje ocultó.
La comunicación no verbal es todo lo que acompaña el mensaje para
darle vida y sentido. Cuando hablamos acompañamos las palabias con
gestos, tonos de voz, manoteos o actitudes que dicen mucho más que
las palabras solas. La comunicación tiene tres elementos; palabras, tono
e inflexiones de la voz y los gestos y ademanes en las proporciones que
muestra la figura 5.2. De acuerdo con el doctor Susuki,6 elcerebro guir-
da en su hemisferio izquierdo el lenguaje y en el derecho el hablá, de
modo que la combinación de ambos da los efectos deseados de comuni-
cación. si se daña el hemisferio izquierdo la persona emite sonidos inin-
teligibles pero con ritmo. Por el contrario, si se dañara el lado derecho se
emitirían las palabras sin emoción, muy parecido al modo en que la voz
del teléfono informa los mensajes del buzón.
La comunicación no verbal se da a propósito y sin é1. De modo in-
consciente las personas expresan mediante los gestos y el tono de voz lo
que sienten, aunque sus palabras digan lo contrario. Los buenos actores
pueden sentir la emoción para hacerla congruente con lo que dicen.
En la empresa, los líderes consideran la comunicación no verbal como
un medio para verificar que los colaboradores entienden las instruccio-
nes qué,,§é les dan. fuimismo, perciben que la información que reciben es

II a en inglés tiene la acepción de aplicar como en el español, también tie,:

ne la acepción de solicitar, sort y rest. Como éstas, muchas pálá:bras sé
de.tá['o ¿ilal magnitud, cierta o falsa.

vuelven de uso común.

It \o Sin embargo, el habla es ese toque especial que cada individuo le
pone a su hablar. Cuando jóvenes y mayores charlan, el habla sirve como
t
I o
rur vínculo entre las generaciones. Quizá al platicar con gente mayor se
llir cl:rd«r cuenta de que usa ciertas palabras, o se da cuenta de que sus
I
I a
¡r:rrlrr:s r¡ :rl>uelos usan palabras que para usted no son comunes. Así, Ios
.ir'»vr:nt:s r.rsan un habla especial para entenderse, generalmente entre la

t
I
'f
¡rubcrtad y la adolescencia. "El habla sirve para cuestionar, comprender
y r:xplorar el mundo."s

! , COMUNICACIÓN NO VERBAL

! a En la comunicación existe lo que se llama comunicación no verbal. Es

todo Io que acompaña a las palabras que se dicen, si es que se dicen, o a
! a a
Reader's Digest, La fuerza de las p alabr as, México, 1. 995, p. 3 0.
Figura 5.2. Componentes de la comunicación.

T s
Reader's Digest, Hablor y es cribir bien, la llave del áoto, México, 7994, p. 65.
6
Dr. David Susuki, üdeo EI cerebro, mente milagrosa, Discovery Communications, 1995.

I¡¡ aa
I
42 PARTE I. EL INDIVIDUO CAP 5. COMUNICACIÓN 43

t\ i,f
 Algunos signos en la comunicación no verbal que nos indican algo
y que se expresan de manera inconsciente son:7
. Color de la tez.
. Silencio.
. Atuendo.
. Aspecto físico.
. Mirada.
. Ademanes,
. Sonrisa.
. Mímica.
. Retraimiento.
. Insinuaciones.
. Regalos.
. Perfumes.
. Tabaco.
Todos estos puntos comunican algo, y se han tomado como signos
generales porque tienen un significado. Por ejemplo, una tez que enro-
jece puede significar pena, bochorno o enojo, dependiendo del contexto
de la conversación. La que palidece se interpreta como angustia, miedo
Durante una conversación el silencio puede indicar duda o rechal:
zo a lo que se dice. En Ia película "El color del dinero", Paul Newman
dice a Tom Cruise que él es experto en observar a la gente. f6fi¡ f,¡uiss,,.,.
guarda silencio en una señal de duda, yo creo que le está diciendo; llDre-
muéstramelo porque no Io creo."
El atuendo comunica gran variedad de opciones; puede ser una
barrera o un facilitador para la comunicación. En mi profesión como ca-
pacitador nunca me presentaría a un grupo de obreros de línea vestido
de traje. Eso podría significar una barrera para el aprendizaje, incluso
puede ser un rechazo para quienes con salarios muy bajos ven en el
vestir a las personas muy distantes de su medio, pensarían, tal vez, que
no soy capaz de entender sus problemas.
Un atuendo en colores y combinaciones de materiales "dice" mucho,
si usted es ordenado, limpio, conservador, detallista, etc. Gaby Vargass
detaila muy bien estas características en su libro La imagen del éxito y,
además, destaca la importancia de vestirse adecuadamente para verse
TThomas Devers, Aprendc a comunícarse
mejo4 Grijalbo, México, 1990, pp.79-77.
8
Gaby Vargas, la imagen del éxito, McGraw-Hill, México, 1998, pp. 80-82.
44 PARTE I. EL INDIVIDUO
bien aun estando fuera de horas de trabajo, de tal manera que su imagen
ileve un mensaje a sus amigos, clientes, compañeros o jefes, en diferentes
e
ocasiones y circunstancias. Esto no sólo es bueno y lógico para extraños,
sino hasta para sus seres más queridos. ¿Recuerda cómo se arreglaba
E
para ir a ver a su pareja antes de casarse y cómo ha descuidado esos de-
talles después de casarse? ¿Qué desea comunicarle ahora a su pareja? É
Parece que seleccionar un atuendo, emitir una sonrisa o eligir un
perfume son cuestiones de gusto y que nada tienen en común. Sin em- F
bargo, el inconsciente de la persona invita al consciente a tomar estas
decisiones que parecieran conscientes. F
Lq comunicación no verbal está manejada por el inconsciente;
nuestro rostro refleja las emociones internas,e como disgusto, sorpresa,
F
preocupación, temor, etc. Cuando alguien está tenso se le nota en su
expresión, pero también en sus movimientos y en el color de la piel.
La comunicación no verbal, cuando se toma en cuenta, mejora la ca- F
lidad de la comunicación como herramienta. Los líderes que saben inter-
pretar la comunicación no verbal pueden ser mucho más efectivos en sus €
indicaciones, en la comprensión de los mensajes que sus colaboradores
trasmiten y en el resto de los usos de la comunicación como corregirlos, €
asesorarlos, capacitarlos y reconocerlos. La interpretación de la comu-
nicación no verbal es una habilidad que demanda tiempo, esfuerzo y F
prácticá,
En:,.éste sentido, leer los ojos nos dice mucho, la programación neu-
rolingiiística (PNL) pone a nuestra disposición el estudio de John Grin- €
dei y zuChard Bandlerlo acerca del efecto que tienen los pensamientos
dé: las pef§onas en e1 movimiento de sus ojos. Como se vio en el capí- e
tulo 4, las personas mueven los ojos según su canal sensorial predomi-
nante, esto en comunicación sirve para dirigirse a las personas con pa- €
labras que estén de acuerdo con su canal de percepción y así asegurar
en cierta manera que la comunicación se facilite. Leer los ojos cuando
Ias personas nos hablan ayrda a captar su idea.
€
Si el líder logra dominar la interpretación de la comunicación no
verbal y su uso, puede decirse que será un buen comunicador. Tál vez €
la comunicación sea la herramienta más impoftante para eI líder, sin ella
no podrá ni motivar, ni usar de manera adecuada su poder, ni conocer F
a sus colaboradores, ni hacerse entender.
€
F
eAnnick Oger Stefanink, Lo comunicación a como el chino: se aprendg Diana, €
México, 1994, pp. 67 -69.
loAnthony Robbins, Poder sin límites, crijalbo, México, 1987, pp. 13+153.
e
CAP 5. COMUNICACIóN 45
e
e
 ,rl -1 *Zv
I ¿¡
rrl
Pldo o uno persono que usted conozco poco que le oyude en lo siguiente: Motivación
!,. I . Hógole tres preguntos que sepo que lo respuesto vo o ser sí y observe
los geslos que hoce ol ofirmor. Lo único que tiene que responder es sí
o no, pero usted sobe que lo respueslo es sí, no importo que seo muy
II rra obvio.
2. Hógole fres pregunlos que usted sepo que lo respuesto vo o ser no y
II u,i observe los gestos que hoce ol negor.
3. Después dígole que vo o hocerle kes preguntos y que le respondo sí o
II *,i no, pero que uno de ellos debe ser coniestodo con mentiro, es decir,
si es sí que digo no, usted debe odiv¡nor ol finol cuól de ellos fue.
II r,rll'
4. Hógole tres pregunlos que usled no sepo lo respuesto y observe los res-
puestos de sí y no, y por los gestos, encuentre lo respuesto en lo que le
estó mintiendo.
! ' 'r1 5. Comenten el ejercicio.
Se ha escrito mucho acerca de motivación, sin embargo, existen
! e' Después ocoslúmbrese o hocer esos preguntos onies de cuolquier
conver-
soción, como un preómbulo y fÍ¡ese en lo comunicoción no verbol y de vez en
dos teorías en las cuales muchos líderes se han apoyado para motivar

II ,
lt cuondo hogo preguntos
'le que seon de respuestos sí o no y compore lo¡ ge-$os
"
a sus colaboradores, la de_Ablaha¡q_¡4astqg-y la de Frederick Herz-
berg.1 La primera establece que la motivación de las personas nace de
poro definiisi d.Ycen lo verdod. Si tiene dudos continúJ lnr"r'tigondo. sus neCesidades. Para esto, Maslow encontró que existen necesidades a

!
II
o,, ,
las que llamó prlErarias y otras a las que llamó sgr_rrndaria§. Con esto,
Maslow propusó su "Pi?ámide de las necesidades" (véaseii.6.1) en la

ía qué establece cinco clasificaciones. En la base pone las necesidades bási-

cas, como álimento, vestido y abrigo; en el segundo nivel, también con-
I ía
I
"i.':"'
siderado como de las necesidades básicas, pone las de seguridad y
protección. Estas son las necesidades en las que se encuentra la mayo-
ría de los operarios de la industria y los empleados del comercio en
!o México. Los salarios y las prestaciones a estos niveles son realmente
inconcebibles, de modo que en estos niveles es donde pueden encon-
T
I o trarse personas que trabajan por dinero; algunos buscan trabajar en las

It o empresas donde ofrecen servicio de comedor a sus empleados para no

gastar y llevar a su familia el sueldo íntegro.
Las siguientes tres categorías están en las llamadas necesidades se-

I
Io cundarias. Se supone que las personas que buscan satisfacer estas ne-
cesidades es porque han abierto, en gran parte, las de los dos niveles an-
Ir ít teriores. Estas necesidades son de amor, afecto y pertenencia, de estima
y valía o autorrespeto y, al final, de autorrealización, que es el nivel que
prácticamente reúne a los individuos plenamente realizados.
! ,o I

! 'ü Stephen P Robbins, Comportamiento organizacional, conceptos, controversias

nes, 3a. ed., Prentice-Hall, México, 1987, pp.213-274y 276-2t8.
y aplicacio-

T 47

I\ a46
PARTE I. EL INDIVIDUO
I

a
 cubiertos,_ entonces, aunque no existe insatisfacción,
tampoco existe
satisfacción. Por el contraiio, cuando los factores motivacionares
no es-
e
tán cubiertos, es posible que no exista insatisfacción, p".o
no u*ii"
satisfacción, ya que ésta sá da cuando se cumplen pi""u*"rrt" F
últimos factores. por tanto, para que una perronu "rio,
.o*pl"tu*"rt" II
motivada habrá que ver que sus fa.tores higiénicos "rté É
que los motivacionales se iumplan lo más poiiUt". "rt¿n'.uui"ná, v
Cuando los factores motivacional"r ro,L cumplen, las personas
tien- É
II
den a llenar esos huecos pidiendo mejorar los fictoíes i,igi*i*.- po,
ejemplo, si a una persona se le cambia-de puesto y éste, poi T
no lo satisface, tenderá a pedir tal vez mayo, salário,
,, € I
"r"n.iu,
,,o u, .u,nUiá-áu
actiüdad. I
Sin embargq para la mayoría de los mandos medios, gerentes
o su-
É I
Figura 6.1. Jerarquía de las necesidades de Maslow. pervisores, aumentar los factores higiénicos para
cubrir íai necesidaáes
de orden primario es dífícil. por eso-tendrán que utilizar
I
F t
otros recursos
Herzberg encontró que existen dos tipos de factores usados en mo-
para despertarla motivación de sus coraboradores. Existen
dos herramíen- I
tivación. Los dividió en factores motívacionales y factores hígiénicos. Los
tas muy funcionales: participación y reconocimiento.
€ I
primeros se refieren a los que Maslow llama secundarios, como logro,
reconocimiento, esencia misma del trabajo, responsabilidad, progreso y
I
É I
RECONOCIMIENTO
posibilidades de desarrollo personal; los segundos se refieren a sueldo,
relaciones, liderazgo, prestaciones, seguridad en el empleo, políticas de €
II
la empresa y posición social (fig. 6.2).
Herzberg establece que existe un continuo entre la llo que há hecho en forma extraordinaria, es decir, iI ;;;;;;;, I
€ I
con má¡ piecisión, con menos recursos. Este premio evita
la satisfacción y que los factores están colocados en medio.
tan los factores higiénicos existe una insatisfacción, pero
"'
ser, ta *aio
ría de las veces, necesariamente en objetos materiales o dineio.
Puede détírse que el reconocimientó es demostrar aras personas € rl
I
ro im-
portantes que son para nosotros y pqra ra empresa. El reconoiimiento
debc tl
Facto'r es otív a¡ian ales
darlo siempre el jefe inmediato ó, en su presencia, un jefe r"p".iár.--- É I
Factoreshigiénico;s m,

Polítícas dela empresa . Logro

€
II
. 8/ re«¡¡nc¿,turna"ué/tt* 7ttz, efuÉ, nnzúa*
Superoisión
Relaciones coneljefe .
.
Reconocimíento
Progreso
eo e/
rrrrVrr;*o%grür€r., l,
/a, o ¡¿to colo/otwlrtr.c*,
€
II
Relacia nes co n comp añero s tsencíodeltrobajo mz/t/ttglr6.moeskldarr,,r{yrr**"r.rn;¿-¿"*¿",
R elociones co n sub alt ernos . Probabilidades de desanollo T
Suetdos y sataríos . nhtaraaolrJ"e¡¿rúm¿rrne¡ütt
F I
Irl
. Respotuabilidqdes
Seguyidad en el empleo
CondícíotuslaboraLes -
reglas:
Para que funcione el reconocimiento deben respetarse
las siguientes F
Posícíón si,ócíal
llri
. e
lnsatísfacción Satisfaccíón Satisfacción
.
Debe ser por la razón específica.
A tiempo.
II
. En forma en que se espera (las que aparecen en el listado F
figura 6.2. Clasificación de los factores higiénicos y motivaciones de Herzberg. rior).
ante_ rl
€ a
48 cnP.6. tr¿OMCIóru 49
Ia
e Ia
e
 En la medida deseada. . Reconocimiento con un diploma.
i¿ Sinceramente. . Medalla.
. Nota en alguna publicación.
! 'i,l Evite hacer el reconocimiento diciendo este empleado es el mejor
del mundo. Reconozca la causa específica: un trabajo excelente, un
. Regalo material.
. Reunión con el grupo.
I
I i,o ahorro de tiempo o dinero, una idea brillante, etcétera. . Ascenso.
Hágalo a tiempo, evite poner fechas de reconocimiento o eventos . Aumento en la responsabilidad.
tI rrú
masivos programados en periódicos de fechas especiales como aniver- . Premio en efectivo.
. Aumento de sueldo.
sarios. El reconocimiento se hace lo más pronto posible, de modo que el
¡t evento digno de él aún esté reciente. . Nueva prestación.
rri, Considere alguha de las teorías üstas en este capítulo y descubra
¡I ,,i cuifl es la necesidadl especlfica en ese momento del o los colaboradores a
quienes va a reconocer y determine la forma más adecuada de hacerlo.
La lista es tan vasta como las necesidades de cada individuo.

II t¡ü
Además, tendrá que descubrir la cantidad, ya que de esa forma es-
pecífica el colaborador quedará plenamente satisfecho. Imagine que el
PARIICIPACIÓN
II r,ó
colaborador necesita dinero y que requiere de $ 1.00, entonces si usted
le hace un reconocimiento de 5 centavos, seguramente es el tiempo,
Es otra manera de crear estímulos para la motivación. Con ella trata
t¡ 1t¡'
la forma, pero no la cantidad. Por supuesto que la cantidad tiene que
apegarse a sus presupuestos y formas administrativas, pero entre más
se acerque a las necesidades del colaboradoq el reconocimíento será
de satisfacerse la necesidad de logro y esencia en el trabajo y también el
rcsto de los factores motivacionales que establece Herzberg.
II ,Ú
más efectivo.
Finalmente, siempre que vaya a reconocer a alguien, iráffiorlOni
Puede definirse como participación alhecho de involucrqr fsica, men-
tuly erttecionalmente a las personas en su trabajo. Antes, cuando las em-
II 'a
vencido y dispuesto, con entusiasmo, con el convencimientt¡:: de qug::::::
valoró la aportación y el esfuerzo de la persona. ::::r:j:j.
presas,ii:ilhían estructuras organizacionales verticales, las órdenes venían
de la:cúüúide, los empleados se concretaban a acatarlas. Ahora que las

I
,,,,,,,,,,

El reconocimiento es un premio ni esperado ni anunciado,á:quien se' estrüctui¿i3:r.tienden a ser más planas y la organización más en grupos de
,,tl va a reconocer. De preferencia se espera que sea una sorpresá;,,,no, débe trarliajo, elrgrupo decide sus résponsabilidades de acuerdo con una misión
confundirse con las recompensas establecidas como premios al mérito empresarial y con las metas establecidas.
y otras.
n Una de las herramientas más poderosas de la motivación es el reco- fuaafaa;l,
nocimiento que, a su vez, tiene muchos recursos; la mayoría de ellas sin
a cogto, por ejemplo: "una sonrisa vale un millón de dólares, pero no cues-
ta un centavo"z y una sonrisa puede ser un reconocimiento a un simple 8o e/ riuolnwnuaztqí,ctr*, nentaQz enocaona/ /z
nl trabajo hecho bien y a tiempo. cora ho.rrd¿arr¿r¿eo /a¿ra¡t> yo lw
Modos de reconocimiento: a/ls¿¿o o conlr¿óur cot¿, úwm¿a¡,ú/nat nqy, a,
a . Palabras en privado.
.
ti .
Palabras en grupo.
Felicitación en público.
Los grupos formales en las empresas tienen su propia misión y me-
tas. Tienen un líder de grupo con cierta autoridad, pero con la necesi-
. Felicitación por escrito.
a dad de involucrar a su personal en las funciones y tareas de modo que
todos trabajen con entusiasmo. El líder tendrá entonces que involucrar
! zwilbur D. Nesbit, mencionado por Rafael Escandón, Frasu célebres para toda ocdsión,
a las personas no sólo en el trabajo manual, sino en el mental, es decir,
ahora las personas tienen que aportar sus ideas y creatiüdad para ade-
Diana, México, 1982, p. 257.
cuar más sus tareas a los cambios y a la competencia (fig. 6.3).
!
50 PARTE I. EL INDIVIDUO CAP- 6. MOTIVACION 5l
r(
rf
 ción con el tiempo, porque sus capacidades se incrementan de manera
natural. Cuando la persona se encuentra en la parte superior sombrea- ?
da deja de ver su puesto como un reto, pero aún le parece interesante.
Si la persona sigue ascendiendo verticalmente en la gráfica, el trabajo e I
le empezará a parecer aburrido. No es recomendable dejar a nadie en
su puesto hasta llegar a este punto, porque si continúa allí, después será É
II
difícil sacarlo por su excesiva comodidad y por la falta de costumbre de
aceptar retos, adquirir nuevas habilidades y nuevos conocimientos.
La visión de los líderes para detectar cuándo la persona ha dejado
e I
de ver a su trabajo como un reto les permitirá realizar los ajustes conve-
nientes para mantener motivados a todos sus colaboradores y la calidad E I
a niveles altos.
E I
Algunas veces a la persona que ha demostrado ser muy eficaz en
cierto puesto complicado se le cambia a otro con el mismo grado de
complejidad, pero con diferentes tareas porque se cree que dará el mis- E
I
Figura 6,3. Participación.
mo rendimiento; sin embargo, esta persona estará en ese momento muy
por abajo de la línea inferior, alimentará un sentimiento de insatisfac- e I
Lo interesante de la participación es dar en su trabajo a cada cual
ción porque piensa que el cambio es para perjudicarlo porque él se sien-
te incapaz para el puesto.
€
II
La panicipación es efectiva, pero exige mucha observación y conoci-
un equilibrio entre lo que puede hacer por sus capacidades y Io que hace
miento de las personas y los trabajos que desempeñan o desempeñarán. tl
por sus responsabilidades. Cuando el líder logra este equilibrio con sus
colaboradores entonces tendrá a todos en un proceso de máiimo des,r,
€ rl
arrollo laboral, mental y en gran parte emocional. Esto implilá aumetil-
tlr(
É
tar la responsabilidad a medida que crecen el conocimiento y1trá destreia
en lo que hace (fig. 6.4).
E
II
Esto se vuelve más difícil cuanto más rutinario y simplé séá el tra-
bajo, una cajera, un repartidor, un obrero de línea son ejemplos claros
de esto. Sin embargo, por fortuna estos trabajos tienen tareas comple- e
II
mentarias que pueden enriquecer el trabajo y hacerlo más interesante.
La rutina es un medio y una oportunidad para ser el mejor. Cuando se É
II
hace lo mismo muchas veces, se logra, en realidad, adquirir destreza y
maestría. El trabajo del líder es que ellos lo vean así y nunca como algo
€
t
I
aburrido o tedioso.
La selección de personal influye mucho en la participación, ya que I
F r
ésta funcionará mejor en la medida en que se selecciona a la persona
con base en sus capacidades adecuadas al puesto, ni mucho menos, ni T
mucho más, porque se saldría de la zona crítica de participación de la ,.', Grado de participación e T
gráhca de ia figura 6.4. Es conveniente tener a la persona en la parte I
I
sombreada por abajo de la zona, porque estaría esforzándose por su tra- Figura 6.4. Curva crítica de participación-competencia. É
bajo. Esto implicaría un poco más de esfuerzo mental y fisico, pero con II
una sensación de reto, de crecimiento. Sin embargo, a medida que se está
en el puesto, las funciones de éste se dominan, la persona se desplaza en
e rII
la gráfica de manera ascendente vertical y cruza la zona de participa-
e I
52 53 I
PARTE I. EL INDIVIDUO
e aI
e a
 R-ESPUESTA ejemplos son i-ee Iacocca y Bill Gates. Así, hay muchas personas que
¿ han encontraclo el sentido a lo que hacen.
Por otro iado, quienes también se distinguen por haberle encorl-
¡¡
t Uno de los factores motivantes, sobre todo para las personas cum-
plidas, es recibir respuesta de sus jefes, quienes constantemente les pi- trado un significado a su trabajo son la Madre Teresa de Calcuta, Juan

I
I 4
den apoyo en diferentes sentidos.
La respuesta es más sencilla de lo que pudiera parecer; son raros los
Pablo II y Martin Luther King. Tuve la gran suerte, el gran honor,
de conocer y convivir con una persona con mucho sentido y mucho

I¡ a
casos en que se pide ayuda que está fuera de la posibilidad de respuesta
de los jefes. La mayoría de las veces la respuesta implica un esfuerzo
significado de su vida y de 1o que hacía, hablo de Ia Madre María Luisa
Reynoso, quien fundó en Chihuahua la "Casa Granja Hogar", un hogar
para niños cuyos padres no pueden atenderlos. Ella fue un ejemplo para
tI ,a
mínimo, sin costo, como:

.
mí y mi familia de lo que es tener sentido y significado de la üda,
una Madre Teresa a nivel regional.
tF 't .
.
Ser escuchado.
Salir un momento. El líder trata de que sus empleados se sientan dignos y orgullosos
de su trabajo y su empresa, y utiliza estas herramientas o medios para
tI rl .
.
Llegar un poco tarde.
Salir antes.
Intervenir en un proyecto.
lograrlo.

t¡ ñ .
.
Mejorar un método, un producto o un servicio.
Oportunidad de estudiar.
Eiercicio

I
I ra)
.
.
Cambio de puesto dentro del grupo.
Cambio de turno.
Uno de los formos de outomotivorse es enconkor el seniido y el significodo

t¡ rl Cuando el empleado ha respondido a su empleo es conveniente dar¡ t:

t:ttlt:tttttltttt'
de lo que uno hoce, por lo que le propongo que hogo el sigulente ejercicio.

le respuesta para mantenerlo motivado. Sin embargo, es necesario cono=:: :::::::::: menos:ú.no horo. Anote enseguido un porcentoje de lo que usled sobe ocerco

tT r(t
T cerlo muy bien.
¡ :,: ::]:::::j:

.,(
t::iti::::, de esó.,dal universo de sus conocimientos; después, pongo un porcentoje enire
0 r¡""loo".'de lo que le susro hocerlo'
,.,tü
.,." :.:? ::::i:]:]::

t¡ EL SENTIDO
Y
\J
Actividodes Conocimiento Gusto Rongo

t
La
\1
Los líderes con más reconocimiento de sus seguidores son aquellos t.
que han sabido enseñarles a encontrar el sentido de la üda. No sólo el
ú scntido de su trabajo sino de todo lo que hacen en la üda. 2.
¡L íal
Encontrar el sentido al trabajo o al estudio da como resultado efica-
cia y eficiencia altas. Pero cuando además del sentido se tiene el signi- ?
ficado, el resultado es altamente ehcaz y eficiente, podemos decir que
T rr
t ri
excelente.
Encontrar el sentido al trabajo es entenderlo y comprenderlo, es
4.

(
t
fascinarse haciéndolo, mejorarlo, agregarle un valor adióional. Como J.
ejemplos de estas personas, en los depones tenemos a Tony Romo, De-
rl rek Jeter, Kobe Bryant, Cristiano Ronaldo, Tiger Woods y Lorena Ochoa; 6.
en el arte se encuentran Luis Miguel, Shakira, Los Beatles o plácido
¡ Domingo, Diego Rivera, Picasso, Robert De Niro y Katherine Hepburn,
g todos ellos son sólo algunos nombres de personas con mucho sentido de
7.

¡ lo que hacen y un poco más; mienuas que en los negocios dos buenos o
!
¡ (al
54 PARTE I. EL INDIVIDUO CAP.6. MOTIVACION 55

E
i
 ro mporroncio que
,r..t,,"l".T?J"ri"ifJJ::,::¿:',1:,::.t"r,,1,,'i,j,:..::re
cremente. ouo uerer¡c¡os. Espero que
su gusto se in_
que.pongo bojo_s porcentojes de i
II
,^,_?::Or1lo conocimienro busque mós
rormocron y prolu¡dice en ello. Encuentre in_
ild.J;;
tiempo, con mós precisión, mós
otro, ,on"ro,
bororo o ,¿l j,rln,¿" ";
;;:, Parte I

El grupo
a

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5_

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r'iso
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\ PARTE I. EL INDIVIDUO É

\_/ 2
(
 i
i G rupos
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i
,a

i
1l

i
,,1
Los grupos en la empresa son como Ia familia en la sociedad, aun
los grupos informales pueden comportarse como los grupos de amigos
en la,,,sociedad. Los grupos formales en la organización afectan a los
indiüidüos respecto de sus valores y sus creencias, además sirven como
i estimü16: para las personas que tienen necesidades de estima y perte-
nentiá.,§on como dijo Mayol "sistemas sociales que afectan la satisfac-
i.
ción y la'éficacia en el trabajo". Por eso consideremos el concepto de
grupo:
a
8/grufu eo un, cagintt>t{o uz/ax/uoo F¿t?ro
!a ¡5eralxm cono- uruz, m¿r'alPr s¿¿, cott¿lortamt en to,

Vuz, balglal,la/w rban zar" o!1et oo* com/ln&e

, 31, vttz, w @.etz,/"tot' c¿ertao r¿¿¡rrr¿ao oczfau/cu,/t or

t to/o,v.

Los grupos en la empresa pueden ser formales o informales. Los

{ primeros son formados por la empresa y pueden ser por proyecto, por
departamento, área o puesto. Así podemos ver al grupo de vendedores,
i al de calidad, al de seguridad, al de gerentes o a1 de producción de cier-
to producto o servicio.

lKeith Daüs, Comportamíento humano en el t abajo, comportamiento organizacional,

McGraw-Hill, México, 1991, p.307.
!
59
iI

t
i
 Lo que considero más importanre en el estudio de los grupos es el
comportamiento de las personas. Los grupos tienen caracteiístlcas pro-
pias de comporramiento que pueden ser muy semejantes a las de quie-
t I
nes los conforman. Sin embargo, los grupos toman comportamientoíqr"
los individuos rara vez tomarían si estuüeran solos.
€ I

Por observación he descubierto que los individuos, en Occidente,

tienden a ser egoístas, prefieren trabajar solos que en equipo, tienden a t !
sobresalir y en estas condiciones se ineorporan a los equipos. Esto, en
algunos casos, es una barrera, pero en otros es una ventajáporque si se € !
considera que dentro de un equipo existen especialistas que dominan y I
son excelentes en algunas actividades del proceso, cadi elemento del € T
equipo sobresale por méritos propios. I
€ I
EVOLUCIÓN DE tOS GRUPOS II
o 6
Pete¡ R. S-choltes2 presenta una evolución que experimentan los gru-
pos desde su formación hasta que logran el trabajo dé equipo. Lo preien-
o
ó
a
'1,
e !
ta en cuatro etapas que pueden observarse en muchos grupos, incluso §. o 'Ed II
en el matrimonio. §
o
(\)
c qs €
Hice una adaptación de esa propuesta de acuerdo con mi observa_
ción, para 1o cual elaboré un diagrama que me permite ver este p.roceso ú
dh
o-
IT
q)
"tff"i';ri*ldo que atgunos srupos ouru., ru., rápido r".
II
"rál,"rro;'
que parece que no pasan por ellas. yo establecería que el proceso
(,
o
!
É
puede
omitirenlaprácticaelpasoporalguna(s)deesasétapas.
td
n,
II
$Buros equipos no logran superar todas las etapás; se (, o
o.
en alguna de ellas, según la circunstancia y las características "Jtáóionan
de sus ele- o a
g I
mentos. § bo
É I
o d
o o
Además, los grupos pueden regresar en cualquier momento a la eta_ o F

É !
'r3
pa anterior, inclusive al principio. En algunos casos el ingreso al grupo o 6

de un elemento nuevo puede hacer que un grupo en etapás arunádás, §

o a)
E
o
§q á
regulación o actuación, regresen a la etapa áe óonmoción. Como men-
ciono algunas veces a mis alumnos, e,. un matrimonio cuando todo s
r!
I
¡o
a
€ !
funciona en Ia etapa de actuación, la llegada de un nuevo hijo o de una B
X
o I
nueva secretaria del marido pueden ser agentes que lleven al equipo a o o o
a
t
É I
la etapa de conmoción. s
E
.o I
En la empresa es común ver que un equipo exitoso en la etapa de
.o
o € T

actuación sea desmembrado por promociones o ascensos de sus elámen- o ]I

tos, ya-que, al distinguirse como equipo exitoso, sus miembros, por lo §
o f¡l tF
É<
general, sobresalen de modo indiüdual también.
ñ
uglf,ela¡ PI ua so¡uerurupodurol
É
H É
u0

I
2
Peter R. Scholtes, El manual d,el equipo, Joiner, Madison, Wisconsin, 1991, p. 6-4 a 6_7. lr
60 PARTE II. EL GRUPO
6l t{t
,,e
 Aunque existe una reacción por muchos gerentes al dejar sus puestos GRUPOS DE AITO RENDIMIENTO
e y asumir los de líder de equipo donde su posición queda al mismo nivel
Ir r¡ue el del resto, como io indica la figura 7.2,en la que el círculo oscuro Muchas empresas están cambiando sus estructuras para obtener
e rcpresenta al líder; sin embargo, el trabajo del líder en el grupo es ahora
tun efectivo trabajo de liderazgo donde es necesario lograr que se trabaje
mejores resultacios y ser más competitivos en el mercado internacional.
La tendencia es hacer las estructuras más horizontales, con menos ni-
¡ cn equipo y se sobresalga por méritos propios y además por el desempe-
a iro conjunto del equipo. Los equipos deportivos exitosos son una buena
veles de autoridad. La filosofía que encierra esta acción es involucrar
más ai personal, en forma total, evitar que las decisiones se tomen en
i e muestra de esto cuando el director técnico es expulsado y la responsabi-
lidad recae en el capitán.
la cúspide y permitir que quien realiza e1 trabajo sea, porque 1o conoce

II a El tiempo que se permanece en cada etapa tampoco tiene una norma

o aproximación, todo depende de la circunstancia y de los miembros. En
mejor, quien las tome.
La administración por calidad total, esta corriente que iniciaron los
doctores Deming y Juran, entre otros, a mediados del siglo lx, conside-
. la película'Apolo 13" se muestra un ejemplo de trabajo en equipo en una ra a las personas en términos de su participación. Esta corriente asegura
! organización muy vertical. En la película "Héroes por azar" se muestra que no es posible retener a las personas en sus trabajos si tienen sólo sus
iI e
otro buen ejemplo de ese trabajo en una organización muy semejante a la
de la figura. El trabajo en equipo no depende de Ia estructura de la orga-
manos, es necesario mantener también su mente y su emoción. Por otra
parte, Peter Sengea establece que las organizaciones más competitivas
nización, sino del conocimiento de sus elementos, del trabajo en equipo, deberían ser aquellas a las que ha llamado organizaciones inteligentes' E1
¡I
e de la confianza entre los miembros y del liderazgo que se ejerza.
El tiempo destinado al resultado esperado es un factor importante
concepto se basa precisamente en que los individuos en la organización
se involucren de tal manera que el cambio sea un producto de elios de
¡ en la evolución de los grupos,3 algunos sobreviven, otros se consolidan, acuerdo con su experiencia en la tarea que realizan.
I ü
t
¡ a
sin embargo, no existe una fórmula para llevar al grupo con éxito a su
etapa de consolidación.
Algunas organizaciones en nuestro país han formado equipos de alto
rendimiento. Han tenido éxito aquellos en que se faculta a sus miem-

II e
bros con información, conocimientos, confianza y libertad para mejorar y
cambiái,:procesos y productos. Estos equipos tienden a ser multifunciona-
les o, porlo rnenos, a estar enterados de 1o que cada elemento del equipo
¡ ha[e. Algunos son muy especiaiizados, como los de ingeniería, otros son
o opéiativo§, tómo los de las líneas de producción en ias que los operadores
pueden intercambiar sus puestos según la tarea o las ausencias de algunos
e de sus miembros.
Los equipos de alto rendimiento son grupos sumamente cohesivos,
E
e tanto disciplinaria como afectivamente. Sus miembros tienen muy claras
sus funciones, objetivos, metas, misión y visión de su puesto y de su área
como grupo; existe alta interdependencia entre ellos y un alto sentido
a
I rf de la participación.
Su conformación exige pianeación, liderazgo y mucha capacitación,
podría decirse que es todo un proceso de enseñanza-aprendizaje. Todos
los miembros deben aprender a trabajar en equipo, la mayoría de las

I ,a 'ta

Figura 7,2. Posición del líder al nivel del resto del grupo.
veces no se nos ha enseñado a trabajar como equipo, ni en casa, ni en
la escuela. Estamos acostumbrados a trabajar solos y aislados, a cuidar
nuestro trabajo sin que otros se enteren de lo que hacemos hasta que
mostramos un resultado para que nos 1o alaben.
¡ ra 3Stephen P Robbins,
Comportamiento organizacional, Sa. ed., Prenrice-Hall, México, 1999, 4Peter M. senge, ¿d quintd dkciplínq Vergara/Garnica, Buenos Aires, 1990

I (l
pp.243-24s.
i.a
62 PARTE II. EL GRUPO CAP 7. GRUPOS 63

(a

ri
 Los equipos de alto rendimiento primero son equipo y después indivi-
dualistas. Lo primero que debe aprenderse es perdei ei miedo á compartir
y permitir que todos conozcan nuestro trabajo. cuatro son los arp"ctot
que deben aprenderse como base: dar y recibir, y ofrecer y pedir. Itiuchas
per§onas están dispuestas a dar si se les pide; otras están dispuestas a
recibir, si se les ofrece. Por eso, debe también aprenderse a ofrecár cuando
otros necesitan de uno sin esperar a que se lo pidan, y a pedir'cuando uno
necesita de otros.
En términos generales, los grupos de alto rendimiento son unidades
organizacionales muy involucradas en la tarea que tienen, son muy
claros sus objetivos y la üsión de la empresa.
EQUIPO
. Podemos decir que la diferencia entre un grupo y un equipo es el
alto grado de afectividad que existe en el grupó. Además de ia iintonía
entre sus miembros, no sólo la afinidad de carácter, sino la confianza
laboral que existe entre ellos y alto conocimiento de su capacidad.
Robbinss deñne equipo como:
'//ttguzy'nrloy'crsorutd'ctgn*a/iuzo,ret¿cotgitt¿to,,,,
t{az ,ztlrrr r.",tt¿l¡try'r,¡ ut tútenry'etkt nt tlnr
7ao1u .
.vorn ú,,t7ac//ad. conlnhctZ¡tut nul¿u¿;y'ua/ar.
:::::::
Aunque Scholtes no. define el concepto de equipo y *"rr"j;t;i
;;;;;
como tal, deja ver que el equipo funcionará cuanáoiumpta con tO ingi"_
dientes:6
1. Claridad en las metas.
') Plan de mejoramiento.
3. Funciones bien definidas.
4. Comunicación clara.
5. Comportamientos que benefician al equipo.
6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones.
7 Participación equilibrada.
8. Reglas fundamentales establecidas.
9. Conciencia del proceso del grupo.
10. Uso del método científico.
s-lbidem,
p.286.
oScholtes,
op. cit., pp.6-11.
64
PARTE II. EL GRUPO
En términos generales, un equipo es un grupo de personas que tra-
bajan con sinergia, se apoyan y complementan mutuamente para obte- É
ner resultados superiores a la suma de sus esfuerzos individuales. Va-
rios investigadores recomiendan un número de seis elementosT como C
ideal para que el grupo funcione como equipo. Hemos observado que
los grandes grupos se pierden en opiniones contrarias debido a la diver- C
sidad de percepciones, sin embargo, dan resultados cuando saben que la
percepción es un factor que afecta sus puntos de vista y existe el respeto
para aceptar discutirlos, llegar a un acuerdo y a un punto común.
C
Algo sorprendente en este aspecto es el ejemplo del Instituto Tecno-
lógico de Zacatepec, que formó un grupo y 1o constituyó como comité
C
de calidad. Está formado por más de 60 personas que han llegado a
acuerdos aun en materia de valores. El esfuerzo es digno de reconocerse É
y de seguir el ejemplo de sus líderés.
C
EQUTPOS AUTODTRTGTDOS €
Son equipos de trabajo que realizan las funciones de sus gerentes o
supervisores; que han sido facultados para tomar decisiones. Los equi- €
pos autodirigidos son un producto de la evolución de los grupos y los
que han llegado hasta este nivel es porque lo han ganado. €
::::::::::::::: Es cierto que es la empresa la que ha determinado constituir su or-
,' , .,.,.,.,.,ganización en equipos autodirigidos, esto ha sido porque los grupos han ,e
,..desarÍollado capacidades como equipos y las administraciones han de-
.....qididó darlé§'más responsabilidad en la toma de decisiones.
Algunó§ équipos autodirigidos inician por programar su trabajo de
€
acuerdo con las demandas de sus clientes, rotar a su personal para dar-
rQ
le multifuncionalidad, programar sus propias vacaciones y han llegado
hasta las decisiones de contratar y despedir a sus propios miembros, de-
terminar su propio presupuesto para compra de equipo y operación y (f
establecer sus escalas salariales. Según Robbins,8 una planta elaborado-
ra de helados les atribuye "la reducción de39o/o en costos y el incremen- (€
to de 57 o/o en productividad".
La constitución de equipos autodirigidos es un proceso que llevaría (€
al equipo a un nivel más allá de la etapa de actuación, demanda mucha
capacitación y trabajo en comunicación, toma de decisiones y solución de (F
problemas y conflictos, así como otros aspectos adicionales a los del equi-
po. La madurez de los miembros y la cultura organizacional son factores
importantes en este aspecto.
(E
TRichard S. Wellins, William C. Byham y Jeanne M. Wilson, Empowered Teomq Jossey- ',(€
Bass, San Francisco, 1991, p. 46:
sRobbins, op. cit., p.289.
l,r
CAP 7. GRUPOS 65
t
t
 Iin algunas organizaciones con estructuras verticales muy conser-
o vadoras y sujetas a nornas provenientes de muy altas jerarquías se han
creado equipos autodirigidos "ürtuales". Estos equipos funcionan den-
,a tro de la organización vertical, pero sin aparecer oficialmente en la orga-
nización, son sólo formas ingeniosas de trabajar con la inteligencia de la
a gcnte al permitirle participar con la aportación de sus ideas aplicándolas
a través de la estructura formal.
El Instituto Tecnológico de Tepic desarrolló, en 1995, este tipo de
a organización y obtuvo notables resultados de calidad. En la figura 7.3
se aprecia cómo dos equipos relacionados, uno guía y otro de alto des-
,a) empeño, funcionando como autodirigidos, pueden crearse en las organi-
zaciones.
a El equipo guía establece Ia planeación estratégica, el otro desarrolla
estrategias de operación que lleva a la práctica la organización en su es-
o tmctura oficial.
Dicho equipo guía estaba formado por los directivos principales, y
,a el equipo de alto desempeño lo constituían diferentes empleados, tanto
:o
docentes como administrativos, que ingresaron por invitación y algunos
por solicitud. Este último creaba, a su vez, equipos de proyecto que fun- 'E
o
o
ú cionaban mientras se llevaba el proyecto a su realización y desaparecían o
después de los resultados esperados.
o Esta práctica es recomendable también para capacitar a lou,,€rnpleai
dos en las actividades que un equipo autodirigido realiza comó las que-
o
o

o hemos mencionado. Otro ejemplo es el de CRODE Chihuahua, una or-

ganización dedicada a fabricar equipo para laboratorios de la enseñanza
o
o
L

o profesional de ingeniería. Ellos trabajaron con un esquema similar, pero

con sólo el equipo autodirigido que realizaba las funciones de ambos,
o
(ü

e establecía las políticas de la planeación estratégica e involucraban a

toda la organización en su estructura formal para realizar el trabajo.
bo
o
)
o bisa organización que tuve oportunidad de dirigir trabajó así de 1993 a
I 996 con resultados favorables, organizó procesos y los mejoró, ahorró
(:()stori y estableció programas de trabajo, además controló presupuestos
a
o
uo

a tkr opcración. Muchas normas limitan la toma de decisiones, pero el

t rabajo que se realiza involucra mucho más a las personas y permite que
L

o
a

a
(É
aporten sus ideas y su trabajo de modo que obtengan realizaciones y a
o
desarrollo personal más rápido y de mayor nivel que con la organización
a
3 vertical sola.
Los equipos autodirigidos dan excelentes resultados en todas las
H
"i
r.
a organizaciones, pero necesitan mucho trabajo de planeación y capacita-
ción, mucha paciencia y tolerancia entre sus miembros, respeto y aper-
(ú
tr
tLlra en las comunicaciones personales.
,3
DO
fr

,3
,,! 66 PARTE I1. EL GRUPO CAP. 7. GRUPOS o/

1i)
 É

t
f
e
É

7
€
€

Este es uno de los temas más apasionantes en la actualidad. Muchas

I
personas han escrito acerca de él y otros han difundido su interés por
É
enseítár a formar líderes. Debo reconocer que también para mí el estu-
dio y lá,:aplicación de este tema han sido apasionantes, y aunque no he
logiadé,:,:dominar ni encontrar los más recónditos secretos para ser un
F
líder infáiible, sí he estudiado, investigado, escrito y aplicado el tema, a
cóntinüacióh expongo mis experiencias y espero que sean de utilidad. €
Inicio con 1a definición:
€
fi1zr"rga, e* Lt, atttud yu otttttta, ba¿¿{w¡aro I

Vre,rtw o/o/,or*1or<* a/catten ctm, et¿aa¿aur¿o- Lt¡, € I

o{rtnt o o ytz h* Áan aiú¡ enrolt¿ruilr/m, I

€
Esta actitud es resultado de la combinación de técnicas y formas de
trato que permiten al jefe obtener resultados en su trabajo por medio É I

de sus seguidores y que éstos mantengan entusiasmo por lo que hacen.

Ser líder implica una gran responsabilidad. En cierta forma, el líder es
responsable de la üda y el destino de su gente. Un antiguo jefd me reitera-
€
ba que los malos empleados no existen, pero sí los malos jefe§, los que no
son líderes. Aprendí a no quejarme cuando alguien no obtenía los resul-
É
tados que yo esperaba. También aprendí que un líder tiene la responsa-
bilidad tanto de promover como de pedir la promoción de sus seguidores €
como de no hacerlo. El destino de éstos está en las manos del líder. I
É I

69 I

e I

Q2
íe , También he aprendido que el éxito o el fracaso de una organización
depende, por lo general de[¡efe más alto;h continuación analizaremos las teorías fundamentales de algunos modelos
;ñ"_r;;;;.;;;
líder normalmente va al éxiio, cuando es sá1oi"rJ", - ., muy difundidos que se complementan entre sí.
ía i;p.;;";il".
Muchos han estudiado las características der rd;á;J".rriri*"
como historia y antecedente_para afianzar las actitudeiy
ras acciones Modelo de Hersey y Blanchard
ia que se deben tomar como líder. A continuación
nos antecedentes sobresalientes.
;";;;;;;i;r_
Este modelo es muy interesante como fundamento para un buen ejer-
{a cicio de liderazgo situacional.
ANTECEDENTES Hersey y Blanchard3 presentan un modelo que consiste en una grá-
ra fica cuyas dimensiones o parámetros son los compoftamientos del líder
uno de los moderos más aceptados y difundidos der riderazgo de tarea y de relación y, además, una tercera que es paralela al compor-
,a que presentan Kenneth-Blanchard y paul es el
Hersey, el cual slanch;¿ ávo-
tamiento de tarea referente a la disponibilidad del seguidor.
lucionó y adaptó en su libro Er tídeí ejecuivi Se fijan cuatro cuadrantes en los cuales existe o determinan una
r,
(a manera que utilizan los esrudios de la universidad
dé ^uyri*rirü
"t ^inuio, o;;"; r-iii"ü r
actitud o comportamiento principal del líder. Expondré a continuación
Mouto¡ con su-grid gerencial2 y, al añadir una tercera mi interpretación del modelo sin cambiar la esencia que ellos muestran
variable que sena porque es un modelo con derechos registrados.
la madurez d9l grupo,.se conürtió, tal vez, en
,a "t
situacional más difundido. Aunque se ha clnsiderado
mo¿eio á" fiJ*árg" En este modelo (véase fr9.8.1) se establece que cuando los seguidores
el *r¿"i" J" r, tienen una disponibilidad D1, es decir, no tienen la capacidad ni están
contingencia de Fiedler como el primero de los
modelos si,u*áirr.,
seguros de asumir la responsabilidad del puesto, el líder se enfoca a decir
'a de liderazgo.
le llamó, y se sigue llamando, liderazgo siruacional qué, cómo, dónde y cuándo realizar la tarea, es decir, su actitud es de direc-

o Iiderazgo que cambia con la situación. Ésta cántiene

cias que podrían ser innumerables, entre 1",
al estilo de
tuntr, .ir"unrtrn_
;;ñ;-;"
tor, mi punto de vista es que la segunda intención es enseñar al seguidor a
r:i:i:i:i::: realizar la tarea y fomentar su seguridad para asumir la responsabilidad. El
ra .".r";'n*:"":i. ::::':):):::,:: lídeti..estaría ubicado en el cuadrante de alta tarea y baja relación.
La tarea en sí' :'t't';"' ,: '.'..,.. ...,,: Si...los seguidores están en un nivel de disponibilidad medio bajo
ra .' La posición de poder del líder. ,,,.,, ,
i::::
, :,:,:,r:,,,
(D2); q,qe los define como incapaces para la tarea, pero dispuestos a
. El poder de los subordinados como grupo.
:,,:.:,.i.. .:ralizarlá,:,,e1 líder se enfoca en la tarea y en Ia relación. Su comporta-

(a . La claridad de las funciones de los sirbórdinados. miento distintivo es vender la idea, enseñar su realización y también
. Las relaciones entre el líder y los subordinados. dar el apoyo para que se tomen las decisiones, como lo muestra el cua-
. La madurez del subordinado. drante de alta tarea y altas relaciones.
e . La aceptación del líder por el subordinado. El tercer comportamiento se refiere a la posición del líder a partici-
par en las tareas y la toma de decisiones cuando los seguidores están en
a MODELOS
un nivel medio alto de disponibilidad (D3), que se define como la capa-
cidad de los seguidores para realizar la tarea, pero con carencia de dispo-

i) Existen varios modelos que se han desarrollado

o que han surgido
nibilidad para hacerla o seguir las órdenes del líder. El líder se mantiene
en el cuadrante de altas relaciones y baja tarea con un comportamiento
participativo.
e ll."rr,r1r^Or: 9_"1_liderazgo
ij^ri1yj: flrncrpalmente
ros concluctuares
en áiferentes ámbitos, a partir de los primeros
de ta Teoría Xy, de McGregor, y de lós mode_ Finalmente, cuando Ia disponibilidad del grupo es alta (D4), es de-
cir, cuando el personal está dispuesto a realizar la tarea y tiene la ca-
que dererminan una posición ¿et ii¿Ái como
e IFred
ideal. a
pacidad parh eilo; el líder en este caso se mueve en el cuadrante de baja
tarea y baja relación y adopta un comportamiento de delegar.
a schooJs.
D. carver v Thomas J. se_rgiovanni, organizatioru
ftcclaw-Hilt,- Nueva
'rtouorl*
york, I s69, pp. z'ei_5iál-"-"
R ' Blake' Jane s' Mouton y Robert
and Human Behavior: Focus on

t' Allen, cómo trabaiar en equrpq Norma, Bo-

a Keith Daüs y John W Newstrom , Comportom¡ento humano en el trabajo. Comporto.miento
3
*o,a,
organizacional, 3a. ed., McGraw-Flill, México, 1991, p. 252.

70
a PARTE II. EL GRUPO CAP 8, LIDERAZGO 7l

i}
 Alto un modelo similar al de Hersey y Blanchard. Dicho modelo aporta una
ro visión más completa de la posición del líder y del cual hago un diagra- €
r! ma (véose fig. 8.2) para ilustrar su explicación.
!a
0
En su prueba evalúan nueve aspectos del líder, tanto para las rela- C
ciones como para la tarea y lo grafican de modo que exista una inter-
sección y quede un punto que deja ver cuál es la posición del líder. Lo
.o
interesante de esta prueba es que establece las situaciones para deter-
É
rú
minar la tendencia natural de la persona en diferentes situaciones.
L
o La segunda prueba es para determinar por medio de los ojos del Q,
líder la madurez de su grupo, hacia las relaciones y para la tarea, con-
I
Bajo
siderando los criterios de Hersey y Blanchard, graficando los resultados C
Cómportanrientó de tareá en sentido contrario a los comportamientos del líder.
Esta es una manera muy lógica de presentar la ubicación del líder, €,
ya que a mayor madurez para la tarea que tengan sus seguidores, me-
nor será la preocupación del líder de instruir o dirigir al respecto; por €
otra parte, cuanto mayor madurez presenten los seguidores para querer
Figura 8.1. Modelo de Hersey y Blanchard.
hacer su tarea, menor apoyo necesitarán del líder.
La prueba determina objetivamente la posición del líder y de los segui-
C
dores, de modo que puede apreciarse la discrepancia de comportamiento y, ñ.
(E-
La eficacia del liderazgo consiste primero en identificar al grupo por tanto, los ajustes que el líder tenga que hacer para ser más eficaz.
en su-disponibiüdad y segundo en ubicarse en el cuadrante indicaáo, Los jefes tienen una tendencia natural de actuar como tales, pero no
no solamente con todo el grupo, sino, de ser posible, con cádAi:.üho::de " t*.U*.r corresponde esa forma a los seguidores. Para algunos, los resul' §;
sus integrantes, de modo que puedan ser tratados de acueffi,,con sü
madurez. Aunque Blancharda ha desarrollado un modelo de iiderazgo
situacional, donde a los cuadrantes les cambia el comportamiento pái
.],,,

e
dirigia irutruir, qpoyar y delegar así sucesivamente paia tos nirctgslaé €
Madurez del grupo a la tarea
desarrollo de los subordinados de bajo a alto, consiáero que esos nive-
les de desarrollo pueden variar y combinarse ya que son dos: aceptar
la responsabilidad y la capacidad para la tarea, loi cuales pueden |re- €
sentarse de otra manera y diferente grado.
r§;
_ _ Por eso me parece interesante analizar el modelo que presentan Ro-
dríguez y García.
C;
Modelo de Rodríguez y García 1F)

Carlos Rodríguez Combeller y María García Díazs presentan una (E

prueba para determinar la posición de la tendencia naflrial del líder en
,-
(trt
Blanchard, Pat Zigarmi y Drea Zigarmi, EL líder ejecutivo al minuto, Grijalbo,
- _ . .aKenl9¡h
México, 1986, p. 97. (Qtr
. _. .t
Cqllgl Rodríguez Combeller y Marla Garcla Díaz, Jefe hoy, mañana dirigente, Dian4
México, 1.988, pp. 10L-118. Figura 8,2. Modelo de Rodríguez y Díaz.
rQ,
72 PARTE II. EL GRUPO 73
C,,
(e'
 tados se dan porque los seguidores se adaptan aljefe, como es el caso de
,ra muchos entrenadores deportivos escolares cuyosjugadores aceptan su es-
t o
I
tilo, aunque no están de acuerdo con é1. Sin embargo, en los negocios
es el líder quien tiene que adaptarse al grupo y a la circunstancia para

Ir ,o dar resultados.
Mi ejemplo favorito es el de los gerentes de seguridad de las plantas,
cuya responsabilidad es grande, pero muy sistemática la mayor parte
T
I o del tiempo. Si los seguidores conocen los procesos, generalmente ruti-

II (o
narios, unos de mantener los extintores cargados para funcionar opor-
tunamente, las mangueras en buen estado, las cisternas llenas, las áreas
despejadas, etc., los otros revisando a los üsitantes y empleados para
II (ñ que no introduzcan armas u objetos no autorizados, o saquen objetos que
:
to
I
no deben, el líder en estas circunstancias se ubicaría en el cuadrante de
delegar; sin embargo, en el caso de que la circunstancia cambiara a un
incendio, explosión o temblor en la planta o a un asalto, Ia posición del
k
(n

to
I
líder cambiaría al cuadrante de dirigir, las órdenes vendrán a gritos y la
consideración tendrá que disminuir porque la circunstancia, aun con los
(d

cq

to
I
mismos seguidores, cambia radicalmente. Reddin considera esto y propo-
ne un modelo tridimensional de liderazgo.
o
L
o

I ro
I
o
L
d
o
E
o

Io
I
Modelo de Reddin r!
ó
o tn
I¡ ,o Reddin6 propone un modelo tridimensional similar al de la figura
8.3 en e1 que agrega un eje al modelo de Hersey y Blanchard pára medir
la eficacia. En el lado ineficaz, llama al cuadrante autócrqta. póryé el
o
ú\
(!

I¡ o jefe no debe colocarse en ese cuadrante, ya que su grupo de seguidores

tiene una madurez mayor que baja, el líder se comporta diciéndoles qué
ugpPlar E[ P 'o
E
o

I
Io hacer, cómo, cuándo y dónde sin tener que hacerlo porque ya lo saben.
Al ctraclrante de instmir le llama ejecutivo y en el lado ineficaz le llama
o
o

IT o «»tle.rnporizador porque trata de vender la idea, sin que sea necesario,

r:s rlccir, su grupo tiene una madurez mayor o menor a la media baja.
o

I¡ o Al tcrccr cuadrante llamado de participar, él lo nombra desarrollador,y

en cl Iado ineficaz lo llama misionero porque lo que le interesa es sólo
0)
L

I¡ o llevarse bien con sus seguidores y no tanto la producción. Finalmente,

al cuadrante de delegar en su parte ineficaz Io llama duertor o evasor,
.o
a
CÚ

h
Ie porque cuando debe poner mayor atención a la tarea y a las relaciones
no lo hace.
Losjefes no se ubican en la posición que les corresponde con sus se-
u
d

I¡ I guidores porque muchas veces no conocen cómo y por qué la mayoría de qi

(6
k

T
¡ e 6william .1. Reddin, Efectividad, gerencial, Diana, México,1974.
9r

IL a 74 PARTE II. EL GRUPO

75

¡
a
nosotros nos comportamos como jefes, cómo hemos sido como padres É
o como maestros y muchas veces cómo se portaron ellos con nosotros
porque ese es el patrón que tiene nuestro cerebro para actuar. Pero esto
es mucho más complejo, la personalidad se forma a través de los años,
I
sobre todo en la niñez y adolescencia, cuando estamos sometidos a li-
derazgos que nos parecen impresionantes y afectan nuestra manera de f
ser y de actuar como líder. Sin embargo, cuando descubrimos nuestra
manera de actuar en las diferentes circunstancias podemos cambiarla C
y adecuarla a la circunstancia completa. Esto exige esfuerzo, Pero no es
imposible. Por eso es importante para el líder conocerse a fondo, su perso- 0
nalidad, sus valores y creencias, que es lo que de alguna manera dirige
sus reacciones o respuestas a la üda. 5
El modelo de Reddin es interesante porque deja ver que los líderes
pueden afectar negativamente al grupo, dejando de lograr resultados o
lograrlos parcialmente. Este es un buen sustento para pensar que el líder Creaun contexto
€
es el factor más importante para el éxito o el fracaso de la organización. de partícipación
Peter DruckerT afirma que "(...) los ejecutivos adoPtan escasas decisio- €
nes de promoción y personal (...) cuando mucho un tercio de esas de-
cisiones resultan acertadas; un tercio son mínimamente efectivas; y un É
tercio son absolutos fracasos". Esto 1o entiendo como un trabajo difícil
al cual hay que dedicarle mucho tiempo de estudio, a la situación y a los 6
colaboradores, pero más que a nadie a uno mismo.
F
Modelo del líder trascendente
€
, El modelo del lider trascendente permite aplicar éstas y otras teo-
rías de liderazgo. Lo he aplicado en diferentes culturas nacionales y Figura 8,4. Modelo del líder trascendente' €
hemos ajustado sus ingredientes de modo que cada vez pueda ser más
efectivo (véase frg. 8.4).
cuartilla la pre-
€
nesta y muy objetiva de su persona' Escriba en media
sentación que hará, siga estas indicaciones: €
a) Descubriendo al líder
'. Omita su nombre porque todos lo saben'
Evite decir su profesión, otros Podrían sentirse mal'
e
Ponga en práctica el siguiente ejercicio: . TamPoco meniione su puesto,,no es necesario'
.Evitedecirsureligión,pensaránquequiereconvertirlos. €
Suponga que está en presencia de un grupo de personas que no lo . Omita su estado civil, a nadie le importa'
conocen, compañeros de estudio nuevos, clientes, proveedores o jefes
del corporativo. Se prepara para hacer su propia presentación, muy ho-
. Evite recurrir a los gentilicios, pueden contener un tabú' F
' Sólo dígales quién es usted'
€
Ahora que ha escrito quién es usted, ¿no cree que ha descubierto
ser en
TPeter Druker, la s honteras de la adminktración, rf"í"r, México, 1988, p. 119. quién deseá realmente ser? Después de descubrir quién desea €
77
76 PARTE II. EL GRUPO CAP 8. LIDERAZGO
e
e
 realidad podrá determinar lo que tiene que hacer o dejar de hacer, lo En este tipo de trato y durante encuentros con ellos es como uno pue-
r- que tiene que aprender ydónde debe estar para lograrlo. Ahora tiené ya de aclarar la congruencia de los valores del seguidor con los de Ia institu-
un proyecto de üda que le permitirá tener una viiión clara de a dónáe
o va, qué busca y qué tiene que hacer.
si su trabajo no es significativo para usted y no tiene sentido, busque
ción, son momentos que Ie permiten a uno dar el siguiente paso.
Segundo paso, orientar propósitos. Se realiza cuando puede ha-
cer ver a su seguidor que aquellos deseos (la mayoría de ellos, general-
o otro; busque uno al que le encuentre un significado mental, emocional,
físico y espiritual: mental para que pueda utilizar al máxiáo sus cono-
mente) pueden realizarse si se cumplen los propósitos de la empresa. Se
puede hacer ver que el trabajo es la fuente de desarrollo más cercana y
o cimientos y habilidades; emocional para que se apasione al realizarlo y
se motive oara aprender más; físico para que no sé queje del cansancio,
barata que uno tiene porque inclusive le pagan por tenerla.
Por medio del trabajo y si da respuestas a las circunstancias que se
y espiritual para sentirse en paz con usted y con quien'lo rodea. presentan, el trabajador puede lograr:
í¡n
.
o b) La parte central del modelo .
Más conocimientos que le sirven en su trabajo y en su vida.
Más experiencia.
.
o El modelo del líder trascendente está integrado por tres enfoques
de aplicación: la parte central, la parte derechiy lu párte izquierda. l,a
.
.
Conocimientos adicionales.
Relacionarse con personas de diferentes medios.
Viajar y conocer otros lugares, culturas y ambientes.
a parte central permite la relación estrecha con el seguidor baiado en el
principio de que "nadie da lo que no tiene", pone como requisito que
.
.
Ganar más dinero.
Estatus.
o el líder conozca en sí mismo quién es.
Debo suponer que ya ha descubierto o aclarado cuáles son sus va_
. Un ejemplo de logro para su familia.

o lorcs y creencias que determinan su comportamiento, y al estar en el

trabajo idóneo, sus valores son congruentes con los de ia orsániiáéian,...
Lo cual, en un momento dado, le puede servir para:

íl y el puesto que ocupa va de acuerdó con su propia percepciO"ni.,.,

j]......:::::',:::::::::::::::
:::::::::::::

,,,ai,,Ascender en su empresa.
,,'. E§tudiar niveles superiores de educación.
. Primer paso, concertar valores. Es que usted conozca tol,,vatores : ;
o C¡ear relaciones con personas que le ayuden en el futuro.
l

de sus seguidores para que pueda hacer con ellos Io que ha hecho
con '' . lndépendizarse y c.eár un negocio.
usted: alinear sus valores con los de.su organización y lós de sus puestos. . Darle educación a sus hijos y a su cónyuge.
o Para ello es necesario una convivencia más allá del iimple tratoiaboral,
implica conocer a su seguidor más de cerca en sus propósitos, deseos de
. Reconocimiento social si la empresa es importante, que, en parte,
depende de él(ella).
o s.peración, de sentimientos, de aspiraciones propias y de su familia o a
futuro si es soltero.
.
.
Reconocimiento social por el puesto.
Ampliar su cultura si aprovecha sus viajes.
li, una conferencia escuché al ingeniero carlos Kasuga decir que él
o ac.stumbra esperar a la salida a sus empleados, los juwes, u Las ventajas de alinear los valores con los de la organización es bus-
uno y se autoinvitaba a cenar a la casa del empleado o empleada, "r.ogíu
o con la renuencia de ellos debido a la presenóia del jefe o auená ¿e ta
fá.brica en su casa, por lo general muy [rumilde, asisúa y convivía en
y aun car el gusto por la tarea y encontrar las enormes posibilidades que da el
trabajo para el desarrollo de las personas.

o día normal con su empleado o empleada y con su famiiia.

Acostumbro invitar a alguno de mis seguidores, generalmente aquél
un
,ü o a aquélla más inquieta, a tomar un café y platicaide cualquier tema,
menos de trabajo. También acostumbro visitar a los que se ónferman y
,o a los que sufren la pérdida de algún familiar cercano. Es en estos mo_
mcntos donde se conoce a los seguidores y son esas las actitudes que le
o pernriten a uno conocerlos más de cerca.
Tercer paso, crear un contexto de participación. Las personas en
los trabajos tienen estas y muchas otras oportunidades, pero depende
del líder que lleve a cabo el tercer paso, para que sus seguidores puedan
realizarse.
Crear un contexto de participación es preparar y poner al alcance
de los seguidores las condiciones para que intervengan física, mental
y emocionalmente. Es decir, qué se espera que hagan, cómo debería

7B
quedar terminado, con qué características, según qué especificaciones

o PARÍE II. EL GRUPO CAP 8. LIDERAZGO 79

ü
de calidad, para que aplique su creatividad y determine cómo lo van
a hacer.
Las empresas que aún tienen muy automatizadas sus operacio-
nes tendrán más dificultades para lograr esto porque el operador sólo
está utilizando sus moümientos, su cuerpo para realizar su trabajo, tal
como lo estableció Taylors con su administración científica. por eso,
las empresas están cambiando sus procesos para que sus empleados se
involucren más con su mente y, por tanto, con su emoción en cada acti-
üdad. Este proceso consiste en los pasos principales mostrados en la fi-
gura 8.5.
Condiciones
lntención
rr Referencia Consecuencias
Precisión
( objetivamente las consecuencias, las características y los detalles impor-
@@@
Figura 8.5. Pasos para crear un contexto de participación.
Primer punto, mo.rco de referencia. Establecer y dejar bien claro el
marco de referencia, esto exige aclarar las condiciones de la tarea, sus
implicaciones, las especificaciones de calidad, el tiempo, en otras pala-
bras, dejar claro qué se espera lograr, cómo debe quedar terminado y
cuándo debe entregarse. Los resultados esperados deben quedar muy
claros, tanto para quien da las instrucciones como para quien las reci-
be. Además, permite que quien realiza la tarea tenga la libertad de de-
cidir cómo la hace, de modo que su creatividad se vea desafiada y tenga
la oportunidad de innovar.
Segundo punto, generar las opcíones necesarias. Esto significa ver
la tarea desde los puntos de vista de quienes intervienen: gerencia, clien-
tes, calidad, materiales, ventas, producción, proveedores y otros que
s"Gestión industri al", et Enciclopedia Microsoft Encarta, 1998.
BO
pueden influir en el resultado del trabajo. Esto es conveniente para pre-
ver situaciones de disconformidad con el resultado y ahorrar recursos y f
tiempo. Cerciórese de que quien va a hacer el trabajo genere las opcio-
nes suficientes para realizarlo; esto permite un camino de creatividad y e
compromiso mental y emocional.
Tercer punto, cambiqr de estado. Cuando se pida realizar un trabajo e
es importante captar toda la atención de quien 1o hará. Con frecuencia,
la persona no se encuentra en el estado emocional apropiado para reci-
bir instrucciones, de modo que muchos detalles pueden quedar fuera de
6
su percepción. Esto ocasiona que se cometan errores o actúe diferente
a lo esperado, por tanto, los resultados tampoco lo serán. Para cambiar e,
el estado de ánimo lleve al seguidor a una postura de excelencia, evite
que otros pensamientos lo distraigan y que esté tranquilo, según la si- F
tuación. Mantenga la atención del seguidor utilizando todos los canales
de percepción, trate de que vea lo que Ie explica, que escuche las instruc- J,
ciones y que ensaye si es posible.
Comprobar que le entendieron es indispensable. Pregunte los deta-
lles importantes para que le expliquen qué entendieron, debe ser seme-
€
jante a lo que usted pensó y dijo. Cerciórese de que hayan entendicl<.r
T
tantes del resultado esperado.
,,..:,:,,,,,,,,' Pida retroinformación de sus instrucciones o de Io que solicitó para ,F
11,,.,.,,,
que cónrpruebe que es exactamente 1o que ordenó. Si es necesario cues-
,,:,::::::: tione dir,ectamente y, en lo posible, dé, adicionalmente, las instruccio- L
........i.. nes dé Biéc.isión y trascendentes por escrito
(por medio de un memorán-
,,, ,,,, d¿1¡), comó un refuerzo mnemotécnico.
F
Cuqrto punto. Para que se cumpla lo anterior es importante que el
líder sea congruente, que lo que piense, diga y haga sea exactamente lo
mismo. Con esto recibirá resultados como los pide. €
Cuarto paso, ayudar a dar sentido. Como ya se mencionó ante-
riormente, los líderes que obtienen resultados de excelencia son aque-
e
llos que ayudan a sus colaboradores a encontrar el sentido del puesto
con lo que ello implica, planeación, tareas, creatividad, mejora conti- E
nua, etcétera. I
Ayudar a encontrar el sentido de cada proyecto, función, tarea que E I
se emprenda, conlleva un total involucramiento de la persona, compren-
sión de lo que se tiene que hacer y resultados realmente sorprendentes.
El sentido se logra cuando Ia persona comprende para qué hace 1o que
t I
hace, no sólo en su trabajo sino en su vida. Es importante no sólo
decirlo sino preguntarlo para que la búsqueda de la respuesta lleve a la
t I
reflexión.
Usted mismo pregúntese para qué uabaja, dónde trabaja, no sólo
,l I
para qué trabaja; la mayoría trabaja para sostenerse y sostener a la fa-
É
PARTE II. EL GRUPO CAP 8. LIDERAZGO 8l
¿
e
 milia, pero para qué trabaja en ese preciso lugar tendrá una respuesta es hablar bien de sí mismos; que el beneficio es mutuo porque la empre-
lra diferente. Lo mismo sucede para cualquier otra acción, ¿para qué hago sa crece en la medida que ellos la hacen crecer y que ellos crecen en la
esto o lo otro? Tal vez salgan más cuestionamientos, pero eso implica medida en que la empresa los hace crecer.
¡¡ ilÚ profundizar en el sentido.
t
I i,0
Quinto paso, significar. El significado del trabajo se encuentra
después del sentido o junto con é1, y se refiere a una recompensa no c) Parte derecha del
t
I rri)
material, principalmente, por haber hecho el trabajo que se ¡efiere a
uno mismo.
modelo de trascendencia
Me explico, cua¡do un trabajo tiene sentido, al hacerlo se recibe por En la parte derecha del modelo (fig. 8.6) se agrupan aspectos que
T ,rñ lo menos una satisfacción. El significado por eso lleva a la realización. el líder utiliza para que los colaboradores hagan con entusiasmo su
I
tI ,ñ Pero existen otras cosas como entusiasmo, ánimo para hacer algo más,
la sensación de logro, Ia sensación de plenitud o placer.
Es importante que las personas se sientan dignas de hacer Io que
trabajo. Es también un trabajo diario aunque más apegado en tiempo
a la circunstancia. Describo enseguida cada una de las acciones que

I¡ ra hacen para que vayan ellas mismas encontrando el significado del tra-
bajo. El reconocimiento a los logros, Ias aportaciones y el esfuerzo van
aparecen en esa parte.
Educa.. Nadie da 1o que no tiene. Los colaboradores no lo saben
todo, ni el líder. Para que las cosas se hagan bien es necesario tener los

I
I ,¡, a¡rdando a significar el trabajo.Cuando la persona le encuentra gusto
a Io que hace y se da cuenta de la importancia de su puesto y también
conocimientos, las habilidades y la experiencia. Por ello, no se le puede
pedir precisión a alguien que no cuenta con alguno de estos aspectos.

I
I r{ de que la empresa está destinando recursos en sueldos, materiales y 10
que sea necesario para obtener ciertos resultados, entonces es posible
El líder se preocupará por que en cada encomienda, la persona cuente
con los tres aspectos, de lo contrario se enfocará a proporcionarlos. Esta

I
I ,,i trabajar en el siguiente paso.
Sexto paso, dignificar a la persona. Esta acción es un refuerzo a la
autoestima del trabajador. Existe una anécdota que proviené,de1a,época
parte no es sólo para sus colaboradores sino para el mismo líder.
Esto lo puede hacer él directamente o bien delegarlo con algún
exprqr,,ry. Esta función puede ser parte de las funciones de alguien más
¡I de los filósofos griegos. Cuentan que una persona se acercó donde está- peni rrih necesariamente entra en un programa o fecha, se hace en el

tI ,i'(,
ban tres constructores haciendo lo que parecía una barda.,tdé piedrá.
Se le acercó al primero y le preguntó qué hacía, el hombre le contestó que
ponía piedras; iuego fue con ei segundo y le hizo la misma pregunta, el
tT ,,0 hombre Ie contestó que estcbc haciendo una pared; finalmente fue con
el tercero, le hizo la misma pregunta y éste le contestó que estaba constru-
yendo un templo. ¿Cuál de ellos cree usted que encontraba significado a
¡I ,i) su trabajo y se sentía más digno de hacerlo? ¿Cuál de ellos haría mejor su
msmértfo oportuno, en la medida y cantidad necesarias.
,:¡::::'
Coa:ehing. Es una actividad surgida en 1os últimos años que se ha
desarrolláüo y diversificado como muchas otras. En lo particular re-
comiendo el coaching con programación neurolingüística, en el cual
tengo estudios y experiencia.
El coaching con programación neurolingüística es un proceso por
el cual el coach -la persona que guía- se encarga de que el coachee -la

t¡ 'i traba.io? Si su respuesta es que el último, su deducción es aceftada, aquel

(lue ercuentra significado de su trabajo se siente digno de hacerlo, no
persona que lo realiza- logre la meta que se ha planteado, sacando y
aprovechando sus propios recursos y manteniéndolo en el camino de

t: ,,i importa si es quien barre el frente de la empresa o el que la dirige, todo

es importante y todo es relativo. Lo que se hace va de acuerdo con las
capacidades de cada cual, 1o que se destina al puesto va en función de
la meta. Los resultados con esta metodología son sorprendentes, sobre
todo cuando la meta es un desafío que requiere más de 100 o/o de cam-
bio o avance.
T éste, ya sean sueldos o recursos, pero todo es importante, si no fuera así, Es probable que el líder pueda, por él mismo, ser el coach, pero
I ,,3 la empresa no gastaría su dinero ni sus recursos en ello. también puede encargar el trabajo a un coach certificado y así podrá
I
I r,l
Finalmente, en este segmento central hable de su empresa a su per-
sonal, de lo que es, de lo que representa para sus empleados, para su
ayudarse y ayrdar a sus colaboradores para alcanzar con más facilidad
los grandes retos que enfrenten.

I
I ,3
ciudad, su estado, su país o para e1 mundo, no importa qué tan grande
es su empresa, lo importante es que se vea que el trabajo con calidad
Foculta. Facultar es darle poder a las personas para que hagan su
trabajo con libertad y creatiüdad, para que aporten de su propio inge-
tiene resultados que benefician a mucha gente y que las empresas son lo nio y sientan que algo de ellos se queda en ese trabajo. Esto también
T que su personal quiere que sea. Dígales que hablar bien de su emPresa ayuda al compromiso y cariño hacia la organización.
I r,i!
I r{
I 82 PARTE II. EL GRUPO CAP. 8. LIDERMGO B3

I\ tQ
 El empowerment (por el término en inglés) se ha pronroüdo mucho,
sobre todo en el trabajo en equipo. Me gusta llamarlo apoderamiento e
porque me parece más propio y más claro en castellano, esto significa
que cuando se faculta, el líder provee un apoderamiento a sus colabo- s
radores aún para equivocarse, veremos esto más adelante en el tema de
participación.
Facultar implica permitir que se sientan más libres y dejar que utili-
f
cen sus mentes tanto como sus cuerpos. Es una acción diaria pero muy s
relacionada a la circunstancia laboral. Profundizaremos en este tema en
el capítulo 9.
Participa. La participación es una acción que contribuye a motivar
Í
a la gente. Esto significa tomar en cuenta sus opiniones para resolver
problemas y hacer mejoras. La participación es la acción que se genera 5
con el apoderamiento, aunque cuando el colaborador no está totalmen-
te capacitado, su participación puede ayudarle para aprender a tomar É
decisiones.
Reconoce. Conjuntamente con 1a participación, el reconocimiento es 6
una herramienta poderosa para motivar a las personas. Todos esPera-
mos que se nos reconozca nuestro trabajo, sobre todo, cuando está bien 5
hecho.
Como ya vimos en el capítulo 6, el reconocimiento tiene reglas y, si
se siguen, el éxito es casi inevitable. A tiempo, en la medidál ,foima y e
con sinceridad. ne.ura,e S Parte derecha del modelo de trascendencia.
Responde. La respuesta está enfocada en las peticiones qué: nos ha- s
gan loicolaboradorés, dentro y fuera de lo laboral. Es probablé que no
podamos responder a todo como se nos pide, pero el colabotiádot'débe É
darse cuenta que hacemos lo necesario para darle respuesta.
Apoya. El empleado requiere de apoyo en su labor. El líder está d) Parte izquierda del modelo G
dispuesto a dar el apoyo necesario en el momento necesario. Se refiere
a conocimiento, equipo, tiempo, materiales, dinero y lo que se requiera
para hacer la tarea.
Esta parte (fig. 8.7) representa una obligación y un beneficio; son ac-
ciones y actitudes recíprocas. Se sabe que todo lo que uno da, sea bueno o
s
Acompaño. En muchos trabajos se requiere que los colaboradores malo, se le retribuye con creces. Esta parte representa lo que en realidad
realicen un trabajo fuera de su horario, a veces en días festivos o duran- nos lleva a sobresalir y a ser admirados. Es el camino final a la trascen- €
te una buena parte de la noche, si no es que toda. La acción de acompa- dencia; es todo lo que usted da y recibe cada vez con más facilidad y es
ñar se refiere a que si el líder no interviene en la tarea por lo menos esté el resultado del ejercicio de las otras dos partes. É
presente, acompañándolos mientras realizan su tarea. La presencia del Elpoder se recibe cuando usted faculta. Cuanto más faculte, más po-
líder asegura su compromiso y alienta a la gente a seguir participando. der adquiere. En este caso podemos considerar el poder como el amo¡ e
Los que son sólo jefes, dejan a sus subalternos y se van a descansar. aquel padre o aquella madre que tienen más hijos y que los aman por igual
serán más amados porque recibirán el amor de ellos. Además, el amor y É
el poder no se diüden, cuanto más dé, más tiene para dar y mucho más
recibe. Esto es fundamental para ser poderoso, la antigua creencia de
que el poder es para conseryarse y no se presta, está ya desechada. Se ha
,i
comprobado que quien no comparte su poder es el menos poderoso.
[T
B4 PARTE II. EL GRUPO 85e
(,
I
!14
nunca debe comentar con otros ni utilizar esa información, ni para su
Tlascendenc¡o bien ni para el mal de sus seguidores. Al contrario, debe convertirse en
Ir rra
el más celoso guardián de esa información y utilizarla para beneficio de
ellos, ellos lo agradecerán.

!io Otro comportamiento recíproco es el respeto. Un valor básico en

la convivencia. En el trabajo, el respeto tiene que ir por delante. Mu-
Ir chos conflictos surgen en la empresa tanto entre compañeros como
entre jefe y subordinado porque lo laboral se confunde con 10 personal.
I.
.
'll
rrQ
Pocos son los que separan claramente el trabajo de las personas. ¿Qué
significa esto? Con mucha frecuencia los jefes reprenden a sus subordina-

IrtQ
l_
rr{ 4""§
stx
%x
\ \?e
dos en lugar de corregirlos, Ia mayoría de los errores son involuntarios,
pero creo que losjefes piensan que se cometen a propósito.
En el trabajo pueden surgir discusiones acaloradas, y debe eütarse
confundir los problemas con las personas, deben evitarse los insultos y
3ñ.; analizar los hechos. Las discusiones ocurren por la pasión en el trabajo
y otras veces por las malas percepciones, pero en el trabajo debe recor-
-r{ darse siempre que se labora para el mismo propósito. Tratar con respeto
Irr{ a los subordinados o colaboradores es evitar los insultos personales.
El líder "es un asesor y capacitador, no un juez".e
l_
. {rQ
A algunas personas les parece difícil porque sus modelos mentales
están muy arraigados. Una vez, una estudiante de posgrado me pregun-
tó1,.,.ll¿Cómo puedo llamar a una persona que llega tarde con frecuen-

¡i
a {((
T-
Figura 8.7. Parte izquierda del modelo de trascendencia.

En esta parte del modelo no existe secuencia alguna. Lás-áCciones

se toman cuando se necesitan. De modo que el spoyo que usted dé a
cfá,,,:no sólo al trabajo sino a las reuniones, de otra manera diferente de
impir,n,tual?" Mi respuesta es que no necesariamente tiene que darle
...un údificativo, pero puede decirle que ha llegado tarde tantos minutos,
,,tales dÍás y en tales ocasiones y que usted desearía que sucediera de
manera diferente. Ofrézcale su ayuda para que llegue a tiempo y juntos
- rr] encuentren una solución. Fue mi respuesta. La mayoría de los jefes uti-
t¿
- tC[
sus colaboradores será tantas veces menor como colaboradores tenga,
porque el que ellos le den acumulado será mayor que el que usted les
clé por separado. Este aspecto lo podemos considerar como de sinergia
lizan calificativos como impuntual, irresponsable, tonto, lento, taimado,
inconsciente y otros, para tratar de corregir a sus subordinados. Los líde-

l.
-r{
cn términos de beneficio.
El apoyo, en general, está considerado en cada una de las acciones
res van a los hechos, hablan en primera persona y no en segunda, hablan
de lo que ellos harían en lugar de Io que quieren que hagan sus colabo-

.l_
quc sc tomen según el lado derecho del modelo y otros que usted haga radores. De esta manera el respeto está presente, y por mucha confianza
para que sus seguidores se sientan dispuestos a trabajar con usted y a que se tengan, jamás se pierde y las relaciones se 'urrelven excelentes.

t- {ra
dar mejores resultados de los que se piden.
Otro de los beneficios ganados es la lealtad. Ser leal es una actitud
El penúltimo factor es Laconfianza, actitud de depositar en otros, por
medio de la fe, la seguridad de los secretos o el cuidado de los recursos.

t:
tfll
que se sustenta en el misrno principio. El concepto de lealtad puede va- La confianza es el medio indispensable para delegar y para facultar. Sin
riar, pero el principio no. Ser leal es ser fiel. Lealtad üene del latín lego- este ingrediente el jefe pocas veces será líde¡ pocas veces los subordina-
{ lr¡l fitotc, ser legal. En este aspecto, el líder leal a sus seguidores mantiene dos crecerán, pocas veces tendrá el jefe oportunidad de planear, pocas
l
{ ttt¡
la lealtad de éstos.
El buen líder se vuelve un confidente de sus seguidores, de sus pro-
veces tendrá éxito.

l-
!a l,f
blemas y penurias, pero también de sus deseos y propósitos, de sus as-
piraciones y de sus alegrías, de varios aspectos íntimos. Éste, el líder, II,
ew. Edwards Deming, "Liderazgo para la calidad", en Lo mejor de Executive Excellence, vol.
Ken Shelton (ed.), Panorama, México, 1996, p. 67.

T-
{ tra B6 PARTE II. EL GRUPO CAP, 8. LIDERAZGO 87
I'tli
J
La confianza es la actitud que le permite al líder ocuparse y atender
trabajo de crecimiento y mejora de su unidad. Muchos gerentes y no
menos políticos han sido criticados por poner en puestos clave a perso-
nas de su confianza. Pero cuando es posible hacerlo es recomendable,
ya que se descargan las operaciones mucho más rápido que cuando se
liega a un puesto nuevo y se tiene que conocer y ganarse la confianza
de los colaboradores. Sin embargo, la mayoría de las veces, así suele
suceder, uno llega a un puesto nuevo y tiene que trabajar con las perso-
nas que ocupan las posiciones existentes.
La confianza se gana con confianza y el primero que tiene que otor-
garla es el líder, porque 1a confianza se gana poco a poco, cuando se ense-
ña a trabajar mejor, a escuchar, a permitir la participación, a incrementar
la responsabilidad, a corregir en lugar de reprender, a contestarpreguntas
en lugar de reacciona! a reconocer y felicitar el buen trabajo, cuando se
apoya y retroalimenta.
El último elemento recíproco es el compromrso. El líder se compro-
mete con sus colaboradores en el plano laboral y en el personal, al-
gunos "trepadores" sólo en lo laboral. El compromiso es aceptar una
obligación juntos, líder-seguidores; es aceptar las consecuencias juntos,
buenas o malas; es responder conjunta o mutuamente a los retos, y es
crecer juntos.
Aun cuando la relación laboral líder-seguidor se termine, el c..ompro-
miso durará mucho tiempo. El compromiso tiene dos aspectos,qUé débén
cuidarse: primero, con el trabajo y la empresa, porque de ello depende él
éxito personal, y segundo, con los seguidores, porque de ellol depende
el primero. Ambos aspectos son importantes, hay algo más allá, el com.
promiso personal, el de vencer los retos, de crecer y mejorar tontinüa-
mente, éste es el fundamento de los otros dos.
Este modelo representa un camino cotidiano de los líderes en su que-
hacer, es el ejercicio de diferentes teorías y modelos con los complemen-
tos que ias teorías omiten, no es la verdad absoluta, es el resultado de
muchos años de práctica en muchas circunstancias diferentes, en cultu-
ras diferentes. Tiene más fortalezas que debilidades. Sin embargo, éstas
no son obsoletas, algunas de las barreras para el éxito de este modelo
son los sentimientos y las actitudes contrarias a los valores. El modelo se
dificulta donde: soberbia, envidia, egoísmo, celos o rencor predominan
más que la colaboración, la cooperación y la bondad, pero no es imposi-
ble su aplicación, sin embargo, se vuelve un reto.
La aplicación del modelo implica que el líder dedique tiempo a co-
nocer a sus seguidores fuera de las labores y que induzca a sus colabora-
dores directos a que hagan lo mismo con los de ellos.
El modelo exige, principalmente, que exista un conocimiento perso-
nal del líder en sí mismo, que tenga o genere autoconfianza. El líder
tiene que reconocer sus fortalezas y debilidades, en 1o que sí es capaz
8B PARTE iI. EL
modelo inicia con er conocimiento de
fl:ixi:lJ,T}:lxl,lhlii,?iLeste É
El modelo para su aplicación exige tiempo y conciencia mientras se
adopta el hábiio o se pása esa maneia ¿e sér í inconsciente, es decir] 6
que se adopte el modelo como una manera de ser. Toma tiempo dedi-
carse a conocer a los colaboradores; este conocimiento es fundamental
f
para aplicar el modelo, sin él probablemente no funcione del todo.
€,
Los resultados y el líder
€
Finalmente, es importante dejar claro que aunque lo que presenta
el modelo es una alta consideración y respeto por la persona, también €
es muy importante obtener los resultados esperados de productiüdad,
calidad y seguridad. El líder aplica este modelo para obtener estos re- €
sultados porque de eso depende la competitividad de la empresa en
un ámbito que aunque no se perciba es un ámbito mundial porque se
compite con productos y servicios internacionales.
€
El líder cumple con una misión particular: hacer que sus colaborado-
res alcancen sus objetivos con entusiasmo y, además, con la misión es- €
pecífica de la organización. El éxito o el fracaso de la empresa depende
(E
en gran parte del desempeño del líder. El liderazgo es sólo una par-
te.dé..sus capacidades, además exige saber administrar con todo Io quc
e$to intplica, como planear, controlar, delegar o instruir, evaluar, corregir, {I
.ete,, áde¡nás debe tener habilidades y conocimientos en su empresa, como
.,conocéi.el proceso y el producto. É
El modelo garantiza el ejercicio del liderazgo, los resultados son
sorprendentes. Después de años de haber puesto en práctica este mode-
lo, muchos de mis colaboradores que llegaron a puestos de responsabi-
€
lidad nacional y otros a mi nivel, aún me agradecen las enseñanzas que
tuvieron con mi liderazgo.
i
Por ello, he llamado al modelo de "Líder trascendente", porque apli-
carlo en el éjercicio del liderazgo lleva a ru trur"""á"n"i; áát uá;;.iisü €
se recordará como un líder que ayudó a desarrollar a sus colaboradores
que les ayudó a crecer con buse ón sus resultados. " t
La parte izquierda del modelo debería llamarse de resultados, porquc
finalmente, los resultados del ejercicio de este modelo son: poder; opoyo,
É
lealtad, respeto, confianza y compromiso; no sólo durante la relación li
der-colaborador, sino muchos años después de terminada ésta.
En las instituciones queda el resultado en los hechos durante mu-
¡
chos años. Después, aun cuando los sucesores se afanaron por cambiar
lo hecho por el líder, jamás podrán borrar el recuerdo de los resultados T
realizados durante su labor.
(ts
GRUPO CAP. 8. LIDERMGO 89
rÉ
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 ,ie
,ti Poder
,\a

,rl
,rí
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,i
,l
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Si hablamos de liderazgo tenemos que hablar de poder. Aunque éste
,,1
tú
se ha considerado desde tiempos ancestrales como un símbolo de supe-
rioiiclad, en la administración por calidad total significa simplemente
ts tener Ia capacidad para obtener logros y podríamos definirlo así:

t 'a t'.,'.,,,',,
-&1zr e.a, tenr:r /a, ut¡act'/ad¡tan /rrrrv*g, Vue/ ob,aÍ,

I ffa,
Davisl define el poder como:
/,gtt rt"

T il &, rr4r"r**A¡rr* tgflru7 ett o lrt* /.te/$ot¿/tL,Jz e/,

¡
¡ I /a*a¿o*zrt¡nta¿tt>,p.

I ,o
I Indudablemente el poder es una herramienta indispensable para el
Iíder y, como tal, debe ser vista y utilizada. Aunque el poder se utiliza
T
L ,3 en líderes de empresa, en lo político y 1o social, la aplicación tiene un
sesgo distinto en cada uno.
¡¡ Con base en ello, puede establecerse que rojo tiene poder sobre blan-
o
I¡ ,a co cuando blanco hace 1o que rojo quiere aunque blanco no quiera.Esta
última condición se agrega a que blanco debe tener una dependencia de

I¡ autoridad de rojo y que blanco reconozca que rojo tiene poder. Si cuales-

l Keith Daüs, El comportamiento humano en el trabajo, McGraw-Hill, México, 1983.

t¡ rd
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tt .\.rL' . -': e ,r{,lubn o 91

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,o c{-(; e cci.¿n

I
quiera de las tres condiciones no se presentan es posible que el poder o
no funcione o deje de ejercerse.
Existen diferentes ciasificaciones o taxonomías del poder. Cuatro
grandes diferencias serían: poder en la administración, poder econó-
mico, poder político y poder social. El primero será el tema de nues-
tro estudio; el segundo lo conoce la mayoría y radica principalmente
en el dinero y en los recursos materiales, como ejemplos de poderosos
económicos tenemos a Bill Gates, Ted Turner, Akio Morita, Nelson Ro-
ckefeller, entre otros. El tercero, y más conocido por casi todos, radica
en la gente, pues el líder tiene el respaldo de personas que buscan un
objetivo común, ejemplos de este tipo de líderes serían Lech Walesa,
Mijail Gorbachov y Margaret Thatcher; el cuarto representa principal-
mente a quien al hacer obras y acciones de beneficio social convierte
a la persona en individuo de opinión, dándole poder ante la opinión
pública; por ejemplo Ia madre Teresa de Calcuta, el papa Juan Pablo II
y Martin Luther King. Aunque es cierto que existen hombres económi-
camente poderosos, en el mundo globalizado en que vivimos, el poder
económico recae más en las empresas que en las personas.
Una de las taxonomías del poder que se adapta más a nuestro estu-
dio es la que presentan French y Raven,2 ellos clasifican al poder según
su origen y destacan cinco maneras de utilizar el poder: coercitivo, de
recompensa, de experto, de referencia y legítimo.
Es conveniente mencionar que para que el poder se ejerza debe exis-
tir una dependencia directa entre quien lo ostenta y quienes están someti-
dos y, segundo, que éstos deben reconocer el poder en quiené,s tratan
de someterlos. El ejemplo más claro es hacer referencia a los rétenes dé
la Procuraduría General de la República o del Ejército en las carreteras
mexicanas o de los del Departamento de Inmigración y Naturalización
en Estados Unidos. Uno se detiene porque reconoce el poder que el de-
recho les da.
Una tercera condición para el uso del poder es que quien pudiera
verse sometido a éste se niegue a hacer lo que le piden; porque si Ia
persona o personas a quienes se les manda desean hacer lo que se les
pide, el uso del poder es innecesario.
Considere estas tres condiciones para el uso y el análisis del poder
en cada uno de los siguientes estilos, generalmente están presentes o de-
berían estar presentes para que el uso del poder funcione con eficacia.
2Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicología social de las organizacionu, Trillas, México,
1977, p. 337.
92 PARTE II. EL GRUPO
PODER COERCITTVO
Es tan antiguo como la humanidad misma. Existen teorías que an-
tes de la primera dinastía egipcia (antes de 3100 a. C.), existió un líder c ¡
llamado Menes en su reino, quien venció al reino del alto Egipto.3 I
Actualmente es el poder que, por tendencia general, se utiliza cuan- c ¡
do alguien se niega a realizar una tarea. Muchos padres, lamentable- I
mente, castigan a sus hijos o los golpean como único medio para hacerse €
obedecer por ellos. Las escuelas aún tienen muy marcado este hábito
para que sus alumnos obedezcan las normas.
Es increíble que con tantos estudios acerca del uso del poder se uti-
€ ¡
licen los medios más primitivos en lugar de Ia persuasión para que las I
personas realicen tareas que de otra manera no estarían dispuestas a ha- €
cer. Y no sólo que las hagan aunque no quieran, sino que las hagan con
entusiasmo y lleguen a gustarles estando convencidas de hacerlas. €,
Se define el poder coercitivo como aquellas acciones que los líderes
utilizan aplicando la presión que les es permitida por sus llmites de auto- €
ridad. Si el poder es imponer la propia voluntad en otros, la palabra clave
es imponer, al imponerse en otros su opción es la coerción, así algunos
jefes o líderes utilizan amenazas de despido, susPensiones, castigos y mu-
€
chas otras maneras de lastimar, algunas veces son escarnios o humillacio-
ne§,é¡ inclusive, insultos. €'
,,: §ih embargo, existen ocasiones en que un llder tiene que utilizar este tipo
dC podé¡ para obtener los resultados que esPera. Las circunstancias son, en €"
e§té éá§o, las que determinan la aplicación del estilo coercitivo, cuando exis-
:ten circünstancias de peligro o donde la integridad de las personas o la em- €
pre§a se ve amenazada, ya sea física, política o económicamente.
La práctica del poder coercitivo, sin embargo, debería estar normada
para que todo mundo supiera los alcances de la autoridad en el uso de
€
este estilo. En ciertas ocasiones puede romperse la norma y ésta debe-
ría ser flexible. En todo caso el poder coercitivo es eficaz y debe usarse
€
cuando las circunstancias lo ameriten.
Algunos puestos son más susceptibles al uso de este poder que otros, €
aunque esporádicamente. Un ejemplo de estos puestos son los de guar-
dias de seguridad, el uso de armas es un signo de autoridad para usar el €,
poder coercitivo.
En tonos más suaves es común ver que se castiga a las personas por €
llegar tarde a su trabajo cuando tienen un horario fijo que cumplir. Pocas
veces existe arbitrariedad en esto, una línea de producción, una caja de
€,
3Aparentemente se llega a estas conclusiones del uso de la fuer¿a para vencer-a otros €
reinos. Véase The New Encyclopedia Britannica, vol. 6, p. 464 de la Macropadia Encyclopedia
Britannica, EUA, f980.
€
CAP. 9. PODER 93
€
Q,.
 p¿lgos, una ventanilla de trámites, son puestos que se ven perjudicados
,a en su producto o servicio si las personas que los atienden llegan tarde,
sobre todo si no existen sustitutos.
{ Muchas empresas no llevan registros de puntualidad porque con-
fían en las personas y porque la tarea permite la flexibilidad del horario.
o Estas empresas son generalmente de calidad mundial.
Algunas empresas o jefes aplican castigos al personal y son acciones
I que tienen efectos secundarios noci vos para la motivación en las em-
presas. Una de estas acciones es la práctica de cambiar a las personas
que muestran bajo desempeño a turnos de segunda o tercera. Existen
,( dos consideraciones que hacer para cuidar estas prácticas de coerción:
,a . Primero, debe entenderse que los turnos son una necesidad de
la empresa para atender a sus clientes o para producir las cuotas
rd necesarias. Si estos turnos se utilizan como castigo, en realidad
se estácastigando a quienes trabajan en esos turnos y que fueron
o .
contratados para ello.
Segundo, todos los departamentos de la empresa tienen una fun-
a ción específica y, por tanto, un presupuesto asignado, todos son
importantes. Si cuando se cambia a un empleado se le dice que
va a ese departamento por castigo, en realidad a quien se está
,,4
castigando es al personal de ese departamento que fue contiáta-
do para trabajar ahí o que fue transferido para apoyarlo.
,í
,l Nunca deben considerarse las transferencias de personáÍ,,,,a otros,,
turnos o departamentos como castigo, sino como una adecuacién de'lá
persona al puesto según las necesidades de la empresa y sus capacida-
des y gustos.
n por trabajos realizados en su turno y dentro de su responsabilidad. Esto
,.
PODER DE RECOMPENSA
a Al igual que el coercitivo, el de recompensa es tan antiguo como la
humanidad en sus primeros vestigios sociales. Está basado en otorgar
{a un beneficio a otros para que hagan lo que quiere quien lo otorga.
i Hn la actualidad, esta es una práctica de uso frecuente en las empre-
sas, está reglamentada y, en algunos casos, da buenos resultados. Los
,i vendedores reciben generalmente premios por rebasar los niveles usua-
les de ventas. Esto se da desde la empleada que atiende en el mostrador
hasta el vendedor de bienes raíces o maquinaria.
,a El poder de recompensa podemos conceptuarlo como aquel que se
usa por medio de un beneficio para los empleados o subordinados que
! sc oponen a realizar lo que se les pide. Pero pocas veces se considera
94
,l PARTE II. EL GRUPO
,ü
que esos beneficios ofrecidos son para algunos poco atractivos y es don-
de el poder de recompensa falla.
La mejor manera de utilizar el poder de recompensa es reglamentar-
' lo para que quien tiene el poder se limite a lo establecido y evite exce-
derse; la mayoría de las veces un beneficio repetitivo llega a sosiayarse,
la gente casi siempre quiere más en cada ocasión.
Lo mejor es que, además de la reglamentación, exista flexibilidad
para que los beneficios sean adecuados a las necesidades de motivación
de los empleados. Debemos recordar que todos somos únicos e irrepeti-
bles, en otras palabras "cada cabeza es un mundo". Procure que si va a
utilizar el poder de recompensa, el beneficio otorgado sea algo que su
colaborador desea en ese momento, puede ser tiempo, dinero, reconoci-
miento, asociación, etcétera.
Tal y como sucede con el poder coercitivo, en algunas empresas se
premia a los empleados enüándolos a turnos de primera o a departamen-
\§ tos específicos. Esto tai vez premie a quien se cambia, pero castiga a quien
.,§\ se queda. Si se pasa a alguien por buen desempeño del turno nocturno,
!\ vespertino o matutino, los que se quedan en esos turnos se sentirán como
trabajadores de segunda o tercera de acuerdo con el turno. Háganse las
mismas consideraciones que con el poder coercitivo.
Las recompensas funcionan mejor cuando no son repetitivas, cuando
,
son:ádecuadas a la persona y cuando no se abusa de ellas. Muchos líde-
res',:¿rrcan el hábito de recompensar por cualquier trabajo; el empleado
se,acóltumbra a que lo recompensen aun cuando la tarea es parte de su
responsabilidad y horario.
""" ,.,,rti,i,,.,.,. Lailtioras extra pagadas con frecuencia son una recompensa para
realizar trabajos que exceden su volumen para el turno normal. Sin em-
bargo, con mucha facilidad se utilizan para recompensar a empleados
causa una práctica insana en la empresa porque los empleados que ca-
recen de este beneficio ven esto y lo pedirán más tarde.
Las horas extra también se pagan a empleados que durante su turno
desperdician tiempo haciendo labores que no les corresponden y que
tienen que hacer su trabajo fuera de su turno, lo cual es un gasto para 1a
empresa; dichas horas son una recompensa cuando el trabajo es excesi-
vo y el empleado tiene que usar tiempo adicional para terminar ia tarea
o prestar el servicio fuera de sus horas normales de trabajo.
PODER DE EXPERTO
El concepto de este poder se entiende como aquel poder que tiene
quien, con autoridad sobre otros, realiza o ha realizado la misma tarea que
9. 95
CAP. PODER
ellos de manera sobresaliente. Los entrenadores deportivos que han sido
excelentes jugadores pueden riiinZm esta p-Oa&láinayorffiEs \receE
los gerentes de ventas que son y han sido excelentes vendedores son otro
ejemplo del ejercicio de este poder.
Es común en ciertos casos utilizar este poder. Lo utilizan con mucha
f¡ecuencia abogados, contadores y artesanos u obreros como soldadores,
mecánicos, electricistas y ios que han alcanzado niveles de mando en sus
propias áreas.
Conviene aclarar que algunas veces se considera que aquel que des-
taca en su área puede ser el jefe de ésta. Sin embargo, aunque el ejer-
cicio y dominar una especialidad ayuda, al pasar a ser jefe se necesitan
habilidades de liderazgo, el poder de experto es sólo una de ellas.
Cuando le va a exigir a otro que haga algo que no desea y el poder que
está ejerciendo es el de experto, cerciórese que usted esté en lo correcto,
porque si falla perderá ese poder y algo más. La confiabilidad depende de
que mantenga su excelencia al usar su poder de experto. Es más recomen-
dable que 1o utilice en la enseñanza que en la imposición.
PODER DE REFERENCIA
Algunos han llamado a este poder "carismático", la rátdtr éSi,üue
éste se basa en las características áe h personalidad del jefe;,El carism¿:
es parte de ellas, concebido éste como el prestigio personal qüé infundé
respeto hacia los demás. Se le llama de referencia porque los seguido-
res toman como referente la personalidad del jefe para semejarse a él
(e11a).
Todos tenemos esta influencia sobre alguno de nuestros colabora-
dores. Es probable que el poder de referencia que estemos aplicando
sea inconsciente, pero si se recuerda que el uso del poder es hacer que
otros hagan 1o que nosotros queremos aunque ellos no quieran, el poder
ejercido inconscientemente puede perderse. El líder tiene conciencia de
su poder de referencia y lo utiliza sólo cuando es necesario; jamás abusa
de é1 ni de ningún otro.
Aparentemente el poder de referencia es el más sutil, pero hacer que
otros hagan algo sin desearlo implica presión; con el tiempo cansa y des-
anima. Uno tiene que ser muy cauteloso al usar el poder y, en especial,
el de referencia.
96 PARTE II. EL GRUPO
PODER LEGÍTIMO
Philip Crosbt' menciona que existen ejecutivos que cuentan con la
t
autoridad del puesto, pero "es muy poco lo que pueden hacer,'. En efec- 3
to, muchos jefes creen que porque tienen una responsabilidad y un nom-
bramiento que les otorga autoridad, todos los que dependen de ellos
tienen que obedecerlos ciegamente. El sentido de la tarea se logra preci-
t
samente cuando el trabajador sabe lo que tiene que hacer y cuáles son
las consecuencias y Ia importancia de su trabajo.
c
Sin embargo, este poder sirve cuando los otros fallan o cuando exis-
ten empleados que se resisten a hacer tal o cual tarea. El empleado sabe e
que usted es su jefe; también que la responsabilidad de todo el trabajo
de los que dependen de usted y de su propio trabajo recae en usted.
Utilice esto para hacerle saber que lo que tiene que hacer es responsabi-
t
lidad de usted y que así como asume los logros, así acepta la résponsa- €,
bilidad de los riesgos, pero que si lo que se hace sale bien es partá de la
responsabilidad del empleado y si sale mal finalmente se aprende, pero
usted es responsable de todo.
e
El poder legítimo es aquel que da el puesto y que todos saben que se
tiene; sin embargo, compruebe que se enteren de los alcances del mismo. €
Este es el que da los poderes de recompensa y coercitivo porque con este
,: podef,se adquiere la autoridad para ejercer los otros dos. En un momento €
dadó,.urted puede reprender, amonestar y aplicar otros niveles de coer-
ción, asimismo, con éste puede premiar, recómpensar y ejercer otros ni- €
vélé§ de::recompensa, inclusive la recomendación para ascensos a niveles
,,,,
i§irales o superiores al suyo.
EI poder legítimo trae implícita la responsabilidad de ejercer los orros
€
poderes; en algunos casos ni siquiera es de gusto sino de obligación. En
el caso de una violación al reglamento tiene que aplicarlo, tal vez no ten- €
ga mucha oportunidad de elección y no aplicarlo se convertiría en una
evasión y en algunos casos en la pérdida del poder. €
Como podemos ver en esta taxonomía, todos los poderes son buenos,
todos tienen pros y contras y existe una situación para cada estilo, pero €
desde mi punto de vista y experiencia, la morivación que pueda despertar
en su personal evita usar el poder. Recomiendo usarlo con discreción y
como una herramienta más dil liderazgo en lugar de que sea la única.
F
En síntesis, el poder es la facultad de realizar una tarea q. través d.e
otros qun cuando ellos no quieran. Un líder cuenta con los elementos
€
para que su personal alcance con entusiasmo las metas que les asigna- (F
ron; entre ellas están las de motivación y poder. El líder eficaz utiliza
estos elementos solos o combinados cuando es necesario, por eso el líder
€¡
4Philip B. Crosby, Dindmicc gerencial, McGraw-Hill,
México, 1988, p. 14.
{F
CAP 9. PODER 97.
i,E
(É
 debe estar convencido de que el uso del poder en cualesquiera de sus
í estilos es más una obligación que un gusto.
I- ,a
En estos términos podemos decir que si cuenta con el poder y es
necesario usarlo no es opción del líder o no utilizarlo, sino que tiene
que hacerlo. Imagine que viaja por carretera y se encuentra con un
T retén de la Policía Federal, se detiene porque reconoce que la policía es
'il una autoridad (tiene el poder legítimo para detenerlo). Enseguida un
¡a oficial que porta un rifle de alto poder y repetición se acerca y le pide
'il con amabilidad que le permita reüsar su auto, usted accede no sólo
porque el oficial tiene autoridad, sino porque usted reconoce su poder
'o (coercitivo, por el arma). Analicemos este hecho: vemos que el oficial
no usa su poder, sólo lo muestra, con un anuncio, con un emblema,
,{ con una placa y con un arma. El poder para ser ejercido debe recono-
cerlo el subalterno. Seguramente muchas actividades que realizan sus
{ subalternos, aunque se las pida con toda amabilidad, las hacen porque
reconocen su poder con todas sus categorías: coercitivo, de recompen-
i, sa, legítimo y otros.
Pero ahora, suponga que el oficial le pide que le permita revisar su
4 auto yusted se niega, acto seguido se aleja; el oficial sólo observa cómo
se retira, sin hacer nada. Le pregunto: ¿qué harían las personas que vie-
nen detrás y observan lo sucedido? Probablemente lo mismo que usted,
r3 entonces de qué le sirve al oficial el poder que le han dado; En.,estecaso
el oficial se convierte en un evasor (fig. 9.1), no usar el podéf::que tiéne
lIa es evadir la responsabilidad como líder.
{i)
ú der del líder. Algunos conceptos respecto de este término serían:
{l
a fa
,<,
ú permitir. Aunque la palabra aún no es reconocida en el diccionario de
ú
<f
I,'ilirrra 9.1. No usar el poder es evadir Ia responsabilidad.
+ Al{lO/¿¿A4
9B
s CAP 9. PODER
o
d
Analicemos otro caso: imagínese que debe producir determinada
cantidad de artículos y el tiempo normal es insuficiente. La producción
tendrá que hacerse en horas extra, usted cuenta con el poder para pagar
horas extra a su personal para que en ese tiempo saque la producción y
pueda entregarse al cliente. Pide a sus empleados que se queden tiempo
extra, ellos se niegan y usted no usa su poder para ofrecerles un pago
de tiempo extra, ellos se van y la producción no sale. Usted sería un eva-
sor, porque, aunque tiene poder para pagar aI personal tiempo exffa,
descarta esa idea.
Regresemos al ejemplo del retén de policía. Imagine que el oficial
en el momento en que usted se detiene lo baja a la fuerza y 1o obliga a
abrir la cajuela de su automóvil. Interpretaríamos esto como un abuso
de poder, como un acto prepotente.
El uso del poder, cualquiera que éste sea, debe hacerse en la medida
y en la circunstancia que se necesite. Evitar usarlo o usarlo en exceso
hace que su valor se pierda y los resultados de ambos casos, exceso o
carencia, sean contrarios a los que se esperan.
APODERAMIENTO
O EMPOWERMENT
':::::.|.
.iE1,.término empowermenr (apoderamiento en español) se acuñó en la
era de,lá.,administración por calidad total. Este estilo de administración
rómpe Con el paradigma de que el poder no se presta ni se comparte,
áI eontr'áiió; se piensa que si un líder otorga poder a sus seguidores, el
poder con que cada uno de ellos cuente sumado, será menor que el po-
¡¿, Áace,*u tcnel" f& octQal h, ngorprtz,
ttbt$o-ufiu:otban/t>.
/e/
Las acepciones de empowerment son: facultad: poder, derecho para
realizar olguna acción. El verbo de este sustantivo es: facultar, autorizqt;
Ia lengua española:
-(tcvy'erttrnkn* eo e/,/t ,ocz.to- {e ottttgur /ct
azforbaruíng,mztúocf ar*y'ntr.ralgurut,ooanZt*
99
 . Tiempo.
Según Wellins,s el apoderamiento sucede cuando el poder pasa a los . (É
Reuniones.
empleados, quienes entonces experimentan un sentido de propiedad y
control sobre sus trabajos.
El apoderamiento depende además del líder con sus acciones yvalores
Ken BlanchardT habla de establecer límites para que los empleados F
sepan hasta dónde llegar en la toma de decisiones. Esta es una buena
de otras condiciones como el sistema de recursos humanos de la empresa,
la estructura organizacional, la estructura de la tarea y la capacitación.
política en principio y sirve como base para la capacitación. Otorgar po-
der que no se sabe utilizar puede ffaer consecuencias desastrosas, La
c
Cuanto más compleja sea la tarea, mayor el nivel de apoderamien-
capacitación debe ser muy pragmática y contar con suficiente tiempo y
to. Así, a medida que se asciende en la organización, mayor poder se
tiene y se comparte. Pero también debe considerarse cómo se diseñan
asesoría para que gradualmente el empleado sepa utilizar sus recursos,
F
sin desperdicios o excesos.
los puestos, inclusive en los niveles más elementales como la limpieza, É
El uso del poder y la capacitación deben ser de menos a más. Utilizar
aun en estos niveles se necesitan conocimientos, habilidades y toma de
el apoderamiento es un proceso de tiempo de acuerdo con varios facto-
decisiones.
Cynthia Scott6 afirma que el apoderamiento es una manera de crear
res: a) capacidad de sus empleados; b) esencia y estructura de la tarea; É
c) cantidad de trabajo; d) eficiencia de los procesos y métodos; e) tecno.
un entendimiento interno entre el líder y su personal. Las organizacio-
nes que han cambiado su estructura, por lo menos en la nomenclatura de
logía, y/) recursos. Cada caso es especial y depende de la combinación f,'
de estos factores.
los puestos, tienden a modificar los nombres como Serente Por respon-
Un método para iniciar es la capacitación a los líderes con la finali.
sable. La idea es que la persona piense en su identidad más por elhacer
dad de que ejerciten algunas formas de facultar de las que propone Diane
G
que por la posición. Las personas tenderán a decir en lugar de "yo soy
TlaqÉ como principios, los cuales, en ciertos casos, son actitudes suscep-
el...", por el "yo soy quien..." donde la responsabilidad del puesto vaya
tibles de cambiar, exigen pocos cambios organizacionales o ninguno, ya €
implícita en el cargo en lugar de un nombre como título nobiliario.
que se utiliza la misma estructura y el mismo trabajo. Lo que cambia es
Algunas empresas han realizado cambios más profundos en su es- ,
tructura organizacional al ir de la pirámide o estructura vér,,tícá1'á':1a,.del
la,actitud con respecto a esto. €
.r.'......Algunos de los principios que pueden aplicarse y para lo cual hay
círculo o estructura horizontal. Según mi experiencia, esto,.,áyuda, Éero
antes de realizar cambios estructurales hay que realizar c ios menta-
a los líderes son: €
,,qut,,,'aP*itar
les de funcionamiento, trabajar con estructuras ürrtrales, como se
-vio,,én ,:,:,:,,,,, :,,,Confianza.
. Respeto.
€
La experiencia también me dice que el apoderamiento empieza por . Definición de responsabilidades.
la educación, para facultar es necesario aprender a hacerlo, primero en . Definición de límites de autoridad. €
1o personal, quitarse esa sensación de inseguridad que da el hecho de . Definición de los estándares de calidad.
ceder poder. Superar la inseguridad y fortalecer la autoestima de los . €
Otorgar reconocimiento al logro.
líderes es apoderamiento para que el apoderamiento se dé.
En segundo lugar, elaborar un programa de capacitación para el fa-
cultamiento donde se incluya enseñar a los empleados a tomar decisio- . .,i.1 & €
nes que contengan: :.:i-ffii$ñ,FÍÑzA"
€
. Planeación. Dentro de las cuatro principales funciones de los ejecutivos, adminis'
. Información.' trar contiene la función de planeación, que deberla ser la que más tiempo €
. Personas. consuma, pero, en general, la parte operativa es la que más tiempo toma
. Presupuesto, porque la mayorfa de las veces no se delega lo suficiente. Los gerentes
€
sfuchard Wellins, William C. Byham yJeanne M. Wilson, Empoweted.Teams, Jossey-Bass,
TKenneth Blanchard, John P Carlos y W. Alan Randolph, Empowerment,Norma, Colom-
bia, 1996, pp.40-42.
€
San Francisco, 7997, p.22. sDiane Tracy, Lc pirámid.e delpoder; Vergara, Argentina, 199L,p,177,
. 6clmthia Scott y Dennis T. Jaffe, Empowerment, Iberoamericana, México, 1994, p. 5.
€
r00 PARTE II. EL GRUPO
CAP 9. PODER t0r
e
t'
 son operativos porque no confían en que su personal directo puede hacer
'Q las tareas tan bien o mejor que ellos. Esto resulta de una sensación in-
,t consciente de temor a perder poder. Sin embargo, cuando se comprende
y asimila el concepto de apoderamiento, obtener poder cediéndolo, la
confianza llega más fácil. Además, con la confianza üene la tolerancia al
o error, el permiso para fallar y Ia enseñanza de aprender de los errores.
La confianza estimula al seguidor a crear e innovar, ayuda a desper-
tar la creatividad en la toma de decisiones y, aunque parezca lo contrario,
'o los errores son menos frecuentes y el cambio se welve una constante.
La confianza es, además, un sentimiento de compromiso mutuo, pero
,!o ésta se gana con confianza. Es de esperarse que el líder confíe primero en
su seguidor para que éste confíe en su líder; en otras palabras, la confian-
(ñ za se gana con actitudes y acciones sinceras y honestas.
,a
RESPETO
,o
valor muy importante en el apoderamiento, porque el trato en
Es un
ü la toma de decisiones lleva a discrepancias en la percepción de los pro-
blemas y a la defensa de paradigmas que, sin el respeto y la confianza,
,(3 podría confundir al problema con el indiüduo.
El respeto y la confianza son valores que fortalecen el tiáto y:Iás
,3 relaciones entre compañeros, y hacen el ambiente de trabajo plácentero,
El respeto es un valor que no puede enseñarse con capacitá,eión, pero
(i3
puede fomentarse con políticas en las actitudes de los individuo§, én el
trato y en la interacción de equipo. Según los expertos, los hábitos se ad-
(i3 quieren repitiendo la actitud durante 21 días consecutivos. Si la actitud
se mantiene, es posible que en corto tiempo puedan adquirirse como par-
(o te del comportamiento de la persona. Es también necesario que exista la
voluntad, pero si el líder no tiene voluntad de crecer y hacer crecer a sus
seguidores, será sólo un jefe más.
'i)
i) DEFINICIÓN DE
ra RESPONSABILIDADES
,il Si las personas desconocen sus responsabilidades es muy probable
r¡rre cxistan tareas o funciones que queden sin realizar. Los manuales de
,Ü organización deberían actualizarse con cierta frecuencia; dos años es un
lrtrcn lapso para revisarlos, sobre todo si es una organización en crecimien-
to; podría ser adecuado menos tiempo si el crecimiento es muy rápido.
o eCrosby, op. cit., p. 14.
to2
,e PARTE II. EL GRUPO
,,3
La recepción de empleados para integrarios a la empresa incluye un
listado de las funciones que tienen que cumplir: a) la autoridad y sus
límites; b) los reglamentos de la empresa y sus políticas; c) derechos
y obligaciones; d) misión y üsión de la empresa; e) sus objetivos y prin-
cipios, y /) las actitudes en ciertas circunstancias para respaldar.los
principios. Todo es parte de que la persona tenga la información nece-
saria y completa para realizar su trabajo y 1o que se espera de ella en
términos de actitud y estándares de calidad.
Una de las circunstancias que hace perder tiempo y vuelve inefica-
ces a los empleados es el desconocimiento de sus responsabilidades. Des-
cuidan lo que tienen que hacer por lo que creen que tienen que hace¡
porque nunca se les capacitó.
DEFINICIÓN DE
LÍMITES DE AUToRTDAD
El empleado debe conocer sus límites de autoridad para tomar deci-
siones, y los que tienen relación directa con la autoridad del empleado
también deben estar enterados de la autoridad que tiene el empleado.
Desde un principio debe hacerse saber que Ia autoridad se delega,
primero por respeto y segundo para evitar conflictos. Muchos conflictos
suceden porque quienes deben estar enterados de la autoridad que al-
guien:éjerce sobre ellos la desconocen. Los empleados se apegan mucho
a lás órdenes de los jefes. Cuando aiguien toma una deéisión que les
aféCtá y ellos desconocen que tiene autoridad para ta1 decisión, pueden
crearse conflictos o carecer de atención a la decisión.
Respecto de Philip Crosby,e con quien estoy totalmente de acuerdo
con este punto, puede agregarse que existen ocasiones en las que debe
recordarse a 1os subatrternos que uno, como jefe, es responsable del tra-
bajo que ellos hagan, bien o mal. De modo que el uso del poder en esre
sentido y recordando que para usarlo es necesario que el subalterno "no
quiera" hacer lo que se le pide, puede ser el de legítimo. Si se confiere a
alguien autoridad sobre más personal, éste debe saber el alcance de esa
autoridad sobre ellos para que pueda ser ejercida.
DEFINICTÓN DE
ESTÁNDARES DE CALIDAD
Igual que en el aspecto de funciones, el personal debe conocer cuá-
les son los estándares de calidad que debe cumplir para que el servicio
o el bien producido esté al nivel de calidad que Ia empresa espera.
r03
CAP 9, PODER
 Los estándares de calidad incluyen aspectos de fabricación y funcio-
namiento como de presentación en los productos fabricados, así como f
las tolerancias permitidas. En cuestión de servicio se incluyen actitudes
que muestran los principios en que se basa el servicio de calidad defini-
do por la empresa como de excelencia.
Los procesos ayudan a establecer estándares de calidad cuando se
Parte III s

tienen detallados en sus pasos y en sus registros. Las variaciones pueden

detectarse mejor y las mejoras o correcciones pueden hacerse con mayor
facilidad que si el proceso queda ambiguo.
Organización :
Si los miembros del grupo conocen los estándares tend
tad de cumplirlos y mej f
cerlo; esto es lo que hacr
de cqrnt{g pgr sí.misrno.Jl resultado es hacer los productos más preci-
sos, en menos tiempo, a menor costo o de funcionamiento más fácil y los
f
servicios más completos para mayor satisfacción del cliente. 5

OTORGAR RECONOCIMIENTO
€
AL TOGRO
€
Aunque la acción de reconocer el desempeño no otorga poder, sí
crea el ambiente y voluntad para realizar el trabajo con gusto; lo Cual..es f
fundamental para la creatMdad. Como se üo en el capítulo 6;,el reconoi:
cimiento es una de las herramientas de la motivación más efitáz cuandbi Í
se utiliza oportunamente. i:,:,:,:, .,,,,,,,,,,i
El reconocimiento es "un beneficio suplementarro",ro co'-- I --n- €
ciona Diane Tracy, sobre todo porque en un equipo las personas sienten
que pierden individualidad aunque ganan pertenencia. El reconocimien-
to es una manera de resaltar las facultades individuales de los miembros
É
del grupo, lo cual fortalece al equipo si cada uno se sabe sobresaliente en
algo específico que, a su vez, le permite ser interdependiente.
€
El reconocimiento es una herramienta necesaria en el trabajo de
equipo, aunque en el facultamiento sólo es un reforzador que alienta la É
creatividad y la toma de decisiones, sobre todo las de riesgó. El emplea-
do reconocido se siente alentado para ser más participativo en la mejora F
continua, que es una oportunidad de cambio y de creatividad.
En resumen, el facultamiento es un proceso circunstancial y cíclico
en el que se entrega a los subalternos 1o necesario para que tomen deci-
F
siones y realicen su trabajo, alcanzando y excediendo los estándares de
calidad y producción que les fueron índicados.
F
F
loTracy, op. cir., p. 110.

104 PARTE II. EL GRUPO

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IT ,d La tendencia general en la organización de las empresas es aplanar
las estructuras, hacerlas más horizontales formadas en equipos de trabajo

! <)
o eii,forma matricial. El propósito es que las personas se vean más involu-
crádá§:mentalmente, además de contar con sus habilidades corporales.
II {
...¡,: Én..un tiempo se hablaba de invertir la pirámide organizacional para
,,represeiitár que quien mejor atiende al cliente es quien más cerca está

II o
de él y quien mejor hace el producto es quien participa directamente. De
aquí que quien está en la cúspide tenga funciones de política general y

tt ,l
planeación, además de servicio a quienes dependen de este puesto. De
servicio en el sentido (del que hablábamos en apoderamiento) de pro-
porcionar todo 1o necesario para hacer el producto, sea un bien o servicio,
II de alta calidad.
a Sin embargo, la estructura organizacional, cuando se establece des-
tI (i) de un corporativo para las empresas grandes, sólo a veces se adapta a
las necesidades en las sucursales. Por experiencia sé que las estructuras
tI organizacionales deben ser flexibles y cambiantes a las necesidades dei

I¡
i trabajo que se realiza. La mejor manera de trabajar es con una estructura
base y puestos virtuales que permitan aparecer y desaparecer de acuerdo

3 con el trabajo.

II De cualquier forma que sea la estructura, generalmente el líder tie-

ne que adaptarse a ella. Para líderes medios en que no pueden modi-
i) ficar su estrucnrra, sean supervisores o gerentes, el trabajo tiene que
T organizar a tres grandes ingredientes: producto, procesos y gente.
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II ¡a t07

tt ,o
 La estructura puede adaptarse de manera virtual para realizar el tra-
bajo, no estoy fomentando el desorden, pero existen normas que pueden
picos de demanda afectan la estructura y e1 trabajo de los empleados.
Si la estructura es fija puede suceder: a) que los empleados se sobrecar-
t
infringirse dentro de márgenes que ni dañan a terceros ni a la empresa. guen de trabajo y el estrés se apodere de ellos, y b) que en temporadas
La estructura debe ser un vehículo para cumplir la misión y alcanzar los de baja demanda estén desaprovechados. s
objetivos establecidos, si funciona mal, debe cambiarse o adaptarse a las En el primer caso la organización necesita contratar más personal,
circunstancias.
En 1a figura 7.3 vimos cómo trabajar con una estructura plana aun
readecuar los puestos y/o pagar horas extra, lo que le ahorraría gastos *
adicionales como seguridad social y otras prestaciones, y lo más importan-
cuando se tenga una estructura organizacional vertical. La estructura
plana de equipos de proyecto o de alto desempeño funciona como una
te, mantener al empleado, aunque con mucho trabajo, con una alta mo- F
tivación hacia el logro de los objetivos. En el segundo caso readecuar las
estructura ürtual, de modo que ambas estructuras producen resultados funciones e involucrar al personal en mejoras que les sirvan para cuando
satisfactorios de calidad. existen demandas pico, de modo que ocupen su tiempo totalmente si parti-
F
Las estructuras, las funciones y los procesos son siempre suscepti- cipan mental y físicamente.
bles de mejora, y en mi opinión, deberían ser flexibles de acuerdo con el Í
bien que se elabora o el servicio que se presta. En un mundo cambiante
como el nuestro, la flexibilidad y el cambio presentan la paradoja de 5
que ambos son las "variables constantes".
Junto con el cambio de las estructuras de verticales a horizontales se
ha incorporado un cambio en los nombres de los puestos. En realidad, lo
F
que se busca es que el nombre del puesto refleje claramente la respon-
sabiiidad de la persona, que indique 1o que hace para que la persona dé F
un mayor significado al trabajo en lo que hace y no en lo que es, como
"gerente", lo cual lleva a cierto estatus. :- F
Los nombres comolíder degrupo pueden significar tanto estátus como,
responsabilidad, pero no aseguran el significado del trabajo ni el desem-' F
peño como líder. Tiene que cuidarse que los cambios de nombre a las
posiciones sean en rea[dád el trabajo y se asimilen por las personas que
ocupan esos cargos para que sean el producto de su responsabilidad.
€
En comportamiento organizacional la estructura está relacionada
con ia satisfacción del personal, su participación activa y con la produc-
F
ción, lo cual es una variable común desde el punto de vista de recursos
humanos, ya que éste tiene que considerar también el ambiente externol F
en términos de demanda de mano de obra, 1o cual refuerza mi opinión
de que la estructura debe ser variable, y el medio en términos de oferta €
y demanda de mano de obra y productos influye en la estructura y las
funciones y, talvez, en los procesos. F
La respuesta de la empresa a la demanda del producto, sea un bien o
un servicio, puede ser temporal. Los hoteles y los restaurantes en lugares
turísticos tienen temporadas de alta demanda; los fabricantes de helados
F
o gasolina tienen temporadas de alta demanda; la Secretaría de Hacien-
da tiene periodos de alta demanda. En todas estas organizaciones los F

lluis R. Gómez Mejía, David B. Balkin y Robert L. Cardy, Gestión de recursos humanos, F
Prentice-Hall, Madrid, 1997, pp. 77-74
€
r0B PARTE III. ORGANIZACIÓN CAP 10. ESTRUCTUM 109
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I o Las políticas de personal son normas que establece la empresa de
acuerdo con las circunstancias que prevalecen en ella, pueden ser tempo-

I
I !0 raltils".o permanentes. Éstas son orientadoras de la conducta organizacio-
nal;,Una política para conservar el valor de la lealtad y que se demuestre
e¡ qüe:Ítodos los empleados que se sepa tienen relaciones extramaritales
I) $ ,i§éláñ'.. spedidos de la empresa".
,',,,,, Pcif,éste motivo las políticas influyen en el ánimo de las personas

I
I s de manera positiva o negativa. Cuando la empresa, por recortes presu-
puestales, establece que se cancelarán los eventos sociales como días de

II s campo, festejos a las madres o fiestas de fin de año, esto influye definiti
vamente en la motivación de las personas y puede ser contraProducente
para la empresa. Una mejor política sería realizar los eventos austera-
¡ mente y comentar las bajas en la producción o en la demanda, así los
I !¡
t r)
I
empleados lo entenderían mejor que si se cancelan los eventos.
Las políticas enfocadas a reconocer el desempeño del personal son la
mayoría de las veces ineficaces. Como se comentó en el capítulo 6, el re-
t¡ a conocimiento es personal, con base en las necesidades específicas de mo-
tivación de la persona, en la forma y medida que 1o espera y en el tiempo

I
I3 más oportuno. Si la empresa establece un reconocimiento general habrá
quienes 1o reciban con entusiasmo, quienes lo reciban con indiferencia

I
I3 y quienes lo reciban con rechazo, por tanto, la política habrá sido eficaz
sólo en el primer caso e ineficaz en los otros dos.

t¡ 3 Todas las políticas deben estar fundamentadas y las personas deben

conocer esos fundamentos para que las acepten. Toda política, por muy

t¡ f ttl
t i<,
I

lógica que parezca, si no está fundamentada puede ser cuestionada y mal toda la eLnlresg y que, por tanto, obligan a todas las unidades de la orga-
recibida. nización". Pueden establecerse las políticas de calidad para cada unidád É
Algunas políticas de seguridad personal e institucional pueden traer y para cada aspecto de la empresa como clientes, proveódores, productos
consigo consecuencias tanto de recompensa como de castigo, establéz- o servicios' Este aspecto es muy amplio y en la administración pár calidad 0
case la temporalidad de la política o inclúyase como norma de compor- total es un tema muy importante.
tamiento.
Las políticas temporales relativas a la asistencia o desempeño de las
una muestra de estas políticas ha revolucionado el mundo. Las em-
presas tienen como política solicitar a sus proveedores que se certifiquen
t
personas pueden ser, a veces, tomadas en conjunto con los empleados y con la norma ISo9000, es9000 y ahora ra T516949 purá h,
la mayoría de las veces éstos estarán contribuyendo positivamente con la el ramo automotriz; también los gobiernos han pedüo a algunás "*p*ru,
., Í
organización; por ejemplo, en los cambios en los horarios por el pico de sal qle se certifiquen en la norma ISO14000 cómo requisilo para"*p*- r;er
la demanda, los carnbios en el servicio de alimentación o en las jornadas relaciones comerciales con ellos; algunas instituciones priUti.ui, como la
de trabajo. Secretaría de Economía en nuestro país, se han certificado, aunque nadie
Poiíticas importantes y trascendentes son las que se establecen para se los hay-a solicitado; asf como initituciones de educaci'ón superior
se
la selección y contratación de personal en términos de actitud y aptitud han certificado con esa no[na como muestra a la sociedad de su orden
de los empleados. Las empresas están cambiando sus políticas para en- interno. €
focarlas a dar preferencia a las actitudes y valores, ya que es más fácil Las políticas, en resumen, pueden escribirse o establecerse oralmen-
alinearlos con los valores o principios de la empresa. A un empleado se te,.inclusive en- las e_mpresas muy pequeñas se entienden por la actitud
le puede capacitar y puede aprender y lograr la habilidad, pero resulta del dueño que las administra. son guñs de comportamienio en el hacer €
sumamente difícil hacer que cambie sus actitudes cuando carece de la y en el actuar, tienen bases filosóficas, de valores y bases técnicas de
creencia o el valor que la soporta. diseño. €
En este mismo aspecto las políticas en desarrollo de personal que Las políticas pueden afe_ctar positiva o negativamente el desempeño
incluyen la capacitación y la promoción tienen efectos en la mo-tivación ".,,.,.,,,, ,..,,.,,, v -l1 motfvagión de los- empleados: influyen ón el produc,o o r"*i.iár,
,:.,.1,.,,,,,
C
del personal y en la producción o prestación del serr¡icio. Uná polítiCá :,.
::::: ,,,, j:," ,, en las;:;relaciones y en los conflictos. y dó todo estó debemo, ,..ono""i
:::::::::::
que garantice Ia promoción del personal con base en el desempeño invi- eue,,e5¡¡6r.""r políticas exige cuidado y atención. F
ta a esforzarse por dar resultados; una política con base en la:piomocióh :::::,',',:',,','.;.,.,.'':'
del personal en la antigüedad o los estudios, fomenta la perruanenciá y
el estudio, pero no garantiza el desempeño; una empresa que basa la €
promoción del personal en su gente ya contratada antes de contratar
a alguien externo, alienta a los empleados a planear una carrera en €
la empresal y limita la rotación de personal, pero podría limitar a la
empresa de talentos nuevos o mejores a los que se tienen. €
Finalmente, las políticas de caiidad dan un claro lineamiento de 1o
que se espera de los empleados en términos de producción, servicio, des-
empeño y actitudes hacia los demás, dentro y fuera de la empresa. Mu-
€
chas compafiías e instituciones públicas están preocupadas por establecer
políticas de calidad; las empresas mundialmente reconocidas por su cali-
F
dad tienen establecidas de manera clara sus políticas de calidad.
El doctor Juran2 diferencia las políticas en niveles y establece como €
política de calidad de Ia corporación a "aquellas políticas que afectan a
F
rWilliam B. Werther Jr. y Keith Daüs,Administración d,e personoly recursos humanos, 4a.
ed., México, 1993, p. 136. ,F
2
Joseph M. Juran y Frank M . Gryna, Mantnl de control de calidad 4a. ed,, McGraw-Hill,
México, 1993, p. 54.
É
tL2 PARTE lr. oRGANTzACTóN cnp I l. poLíltcts
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cional
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II CONCEPTO

tI <} cultura organizacional puede concebirse como una microcultura

,i¡:,,::[a
sociá,1,.dentro de la empresa. Contiene o está formada por casi los mis-
tI { lmos,,elementos que una cultura social en donde las personas que viven
en eláiinfluyen en su conformación. Así, una cultura organizacional está

tI o formáda fundamentalmente por seis elementos (véase fig. 12.1):

1. Jefes, origen y personalidad.

t¡ ú 2. Empleados, origen y personalidad.
3. Normas y políticas aplicadas en la empresa.
t 4. Lenguaje específico usado en la empresa.

I oo
I 5. Valores o principios de la empresa.
6. Costumbres establecidas o creadas en la empresa.
I
I <t
I tOS ETEMENTOS DE I,A CUIJTURA
ORGANIZACIONAL
!r
I¡ <r Jefes

I
Io Aún en las grandes corporaciones éstos influyen en la cultura orga-
nizacional de acuerdo con su manera de ser y pensar. Tal vez esto sea

I
to 115

I o
¡

Figura l2.l,La cultura organizacional
dentro de la empresa.
'
país va a dirigir una empresa en el norte y suspende labores algrin dfa en
especial para festejar o conmemorar una fecha religiosa, lo más proba- É
ble es que los empleados no se opongan y con el tránscurrir de los años
esto se convierta en una costumbre y pase a ser parte de la cultura de la e
empresa.
0
Empleados e
' El caso con los empleados es muy similar, las personas llevan su cul.
tura con ellas. Dice Maslowl que para las personas es difícil apreciar É
su cultura mientras se encuentren inmersas en ella, muchos de los aspec-
tos culturales se llevan como parte de la personalidad, como ura costum,
bre y manera de ser.
En la mayoría de las cónstructoras saben que sus albañiles faltan
los lunes y poco pueden hacer para eütarlo; eilos faltarán aun si son
despedidos; otros van más allá, establecen desde un principio que ellos
no trabajan los lunes. Lamentablemente esto ocurre porquL la mayorfa
f
es como una microcultura social se embriaga el sábado y el domingo.
€

Ngrmas y políticas s
más por historia que por contacto directo, pero igual quó iái éutwas
sociales, en las organizaciones su gobierno aporta las maneras y tipos de
comportamientoasupersonal. ,: ,,,',"'' :,:,: [iá$ normas de comportamiento y las políticas de actitudes influyen e
-
Es más común ver que en las microempresas el dueño, c6¡no jgfe..rde en:lá:fsrmación de una cultura de calidad. Como ya se comentó, lasio-
todos y con su interacción diaria, contagia e influye en la condüttá de su ...líticas,¡1,.las normas son guías de comportamiento para todos en la ám- €
personal. Así podemos observar que aqueljefe que es amable y paciente presa.
Algunos aspectos de éstos incluso cambian la cultura de las familias.
con sus clientes influye en sus empleados de modo que ellos, o la mayo-
En el caso de los empleados que trabajan en empresas donde el orden y
Í
ría, se comportan con amabilidad y paciencia. Asimismo, aquel jefe que
la limpieza están establecidas en las normas, ya sea porque el producto
es brusco en su trato influye en su personal, el cual se vuelve igual.
Cuando los jefes son de una cultura externa a la de sus empleados así lo demanda o por políticas empresariales, a través del tiempo los em- f
influye en los aspectos en que sus empleados son débiles en sus costum- pleados llevan esas políticas a su manera de ser y ellos 1as llevan a sus
bres o cuando no afecta sus intereses. hogares. f
En la parte centro y sur de México existen tradiciones religiosas muy Este es un punto más para cuidar la elaboración y aplicación de nor"
arraigadas que son motivo de suspensión de labores, algunas empresas mas y políticas de condlrcta. Cuando éstas se respetan y se aplican forman (
o sindicatos han acordado suspender las labores en esos días festivos reli- un comportamiento característico o distintivo de las personas en [a em-
presa.
giosos. Sin emb.argo, en algunas partes del norte del país esas costumbres s
no están tan arraigadas, aunque la gente las siga respetando indiüdual- Ya que la cultura organizacional se crea en cu+lquier centro de tra-
mente. Si una persona del nqfte es enviada a dirigir una empresa en el bajo, sin importar su ramo, las normas y las pollticas son determinantes
para la formación de los estudiantes en las escuelas. De las normas y las
(
centro o sur del país donde estén acostumbrados a seguir esas tradicio-
políticas, las escuelas se distinguen por el comportamiento de sus maes-
nes y se opone a suspender las labores, lo más probable es que se creen
conflictos, algunas personas inclusive faltar¡ín a laborar sin importarles
f
si tienen falta o no. Por otra parte, si una persona del centro o sur del lFrank G. Goble, trc tercerdfuerzo, Ttillas, México, 1977, p. ILO.
€
lt6 PARTE III. ORGANIZACION CAP. 12. CULTURA ORGANIZACIONAL tt7
€,
 tros y estudiantes. El Liceo Mexicano-Japonés, del cual es fundador el Lo anterior da excelentes resultados cuando los líderes en la organi-
e ingeniero Carlos Kasuga, tiene como política o norrna que los propios zación fomentan el comportamiento deseado para identificar la cultura'
alumnos se encarguen de la limpieza del lugar. A largo plazo esta acti- de nuevo, et líder es determinante en la conformación de la cultura di
,Ií tud pasará a ser parte de su comportamiento. su unidad.

o Lenguaje Costumbres
o EI lenguaje se diferencia del idioma porque es una forma sistemáti-
Las costumbres de los empleados y jefes que son de lugares distin-
tos, y sobre todo remotos, llegan a formar parte de las costumbres de
ca de comunitación con símbolos conocidos y acordados en significado
o por los comunicantes. Por tanto, en cada empresa se crea un lenguaje
los empleados de la empresa.
Pero las costumbres que se crean en la empresa son parte y confor-
I (ue va en función de lo que se hace y de con quién se trata, clientes y
proveedores.
Olivares2 menciona que el lenguaje ayuda a trasmitir y preservar la
man la cultura organizacional. Las costumbres proüenen generalmente
de creencias, pero pueden ocurrir de acciones espontáneas que se que-
o cultura de la organización, lo cual puede ser benéfico o no si la cultura
dan y se vuelven costumbres.
Algunos ejemplos son: el festejo de cumpleaños u onomásticos de
ha sido deteriorada o dewiada de sus fines.
los empleados, celebraciones de fechas significativas para la organiza-
o Como ya se mencionó, el líder a través de su estilo da forma a la
cultura. Cuando un líder con ciertas carencias o falta de armonía en sus ción, reuniones de trabajo al iniciar el día, trato a los jefes, apoyo a los
empleados en problemas, apoyo a organizaciones o eventos de caridad,
aspectos personales permanece en la organización el tiempo suficiente
{ para dejai una cultura con debilidades, su sucesor encontrará múltiples
beneficencia o solidaridad y otras no muy agradables que no vale la
pena mencionar, pero que seguramente usted ha üsto.
áificultades para reordenar la cultura. El axioma "las costumbres se ha-
o cen leyes" se cumple en este tipo de situaciones; los empleadnn¡ {esqués
,,,.,.,.Sin embargo, otros factores también influyen en Ia cultura organi-
záciorral, como la historia de la empresa; medio social, político y eco-
de un tiempo, se ácostumbran a las formas y maneras de sertilel jefé;.,.y.
<! esas costumbres las hacen leyes, los cambios se rechazan. ,''.
i:tt:t,"
,nóm[go del momento y la facilidad que tengan sus miembros para
,ieam§iq¡ o adaptarse al cambio.
s
:::::":i
:::::: : - Ifiiiiacio Andrade3 tipifica la cultura organizacional en dos dimen-
siones: una en términos de funcionalidad, otra en su fortaleza. Así, la
Valores y principios de la organización puede ser funcional fuerte o débil, o disfuncional fuerte o
o organización débil. Establece también que la cultura ideal eslafuerte-funcional.
Habrá que cambiar las culturas disfuncionales para que se r,rrelvan
o Cuando las organizaciones establecen principios que deben seguir
sus empleados y aáemás se refuerzan por actitudes manifiestas que los
funcionales, si no tienden a la extinción. Una manera de cambiar las cultu-
ras disfuncionales consiste en cambiar sus directivos más paradigmáticos,
s lfderes demuestran cotidianamente, |a cultura se identifica tanto al in-
terior de la organización como hacia el exterior.
los que estén casados con las formas tradicionales de hacer negocios.
En la administración pública la mayoría de las veces esto se lrrelve
Actualmente, como parte de la planeación estratégica de las empre-
o sas, se han establecido los principios de la organización junto con la mi-
difícil si es que no imposible, por eso la mayoría de las dependencias se
consideran disfuncionales.

i sión y la visión. Algunas organizaciones acompañan a cada principio-de

una gufa de actituá que todos en la empresa deberían seguir para for-
talecár los principios. Además, se aSregan políticas de reforzamiento de
Pero, además, es necesario romper con los métodos y las costumbres
e implantar nuevos métodos y nuevas formas de hacer el trabajo, de
modo que se cree una costumbre de cambiar para preparar a las perso-
,i0 los valores que cónjuntamente dan forma a la cultura organizacional al nas para el cambio. En muchas empresas y en la administración pública,
pasar del tiémpo mientras se respeten y se practiquen estas actitudes.
:0 2socorro Olivares O, yMartln Go nzálezG., Comportomiento organizacional: los grupos en 3
Horacio Andrade, l'El proceso de cambio en la organizaciórl', en Management Today en
el cambio,2a. ed., Banca y Comercio, Méico, 1995, p. 4. español, marzo de 1,992, pp. 77-22.
{
l{ llB PARTE III. ORGANIZACION CAP 12. CULfURA ORGANIZACIONAL lr9

ú
J

los sindicatos se oponen a los cambios, generalmente porque los ven

./ $1/
como una agresión a sus agremiados porque los cambios implican "más
trabajo", 1o cual en la mediocridad difícilmente es aceptado, lo que se
t
busca es hacer menos, e

t I
Las culturas fuertes y funcionales aceptan y provocan los cambios,
el trabajo se ve como un juego, como una propiedad de quien lo realiza.
Las mentes, las emociones y las habilidades físicas de las personas se
I
utilizan a nivéles de reto y logro, es decir, que contribuyen con sus ideas,
conocimientos y habilidades a la mejora continua de los servicios y los É, I
I
bienes y, además, a un agradable clima organizacional de apoyo, contri-
bución e interdependencia. €
€
C
€
CONCEPTO

El concepto conflicto 1o define Stephen p Robbins como:

e,
%ulroca*/e en,ofiiubrca, maxuo
C
r>y'a,cey'aor¿eo
:::: @"*: nni¿o
uruena¿f?.
caa¡dtr u¡rn la/te/l¿lc¿,o
6
f*w f&
,,it:,:':,,, odw, h, ,la, gl€cta/o- /e nanzrw nguzaZw o * €
^ai
/tl/¿hp lzgÉctnr e7/6/yrr/" /tgafú)a, a$zuzo- /z,vto
b¿tereua.1 t
Las palabras clave en este concepto sonpercepcióny emociones,por-
que pueden existir discrepancias, pero mientras no existan €
de amenaza que generen otras emociones, todo puede verse"*o.ió.r",
como un
problema' Este puede definirse como: "una solución no encontrada.,, €
La emoción de amenaza es er factor que determina si el problema se
ve como conflicto, pero. la percepción es importante porqué puede que c
no exista tal amenaza (las emociones de aménaza son el i"-ó., el coia-
je, sentirse agredido o sentir que se van a aprovechar de uno). É
El conflicto está presente cuando, por lo menos, uno de los involu-
crados lo percibe como tal, entonces podemos inferii que para tener u, (f,
conflicto, con una persona basta.
rfi
--. .lstephen P Robbins, comportamiento organizacionar, lOa. ed., pearson prentice-Halr,
México, 2004, p. 395.
,6
L20 PARTE ilt. oRcRnlznclón
t2L
É
t,t
 Las intenciones de guardar información o proveer información par-
? TIPOS DE CONFTICTO cial, la lucha por eI poder y los sentimientos de las personas como te-
mor, renco! celos profesionales o percepción de amenaza son causa de
conflictos.
ú -o Consideremos que el conflicto puede tener varias causas, que pue-
funcionales cuando,
o ü"irrtgi¿o y solucionad'o, lo que queda en el grupo o en- la.organización
den darse entre individuos o entre grupos, también verse como un con-
flicto entre empresa y empleados, aunque aquélla está representada por
á, .r".i"-i"íto. Cuando se apiendi del conflicto, cuando las relaciones indiüduos.
o ," iórá"."n, cuando la tensión disminuye, puede decirse que el conflic-
to- es funcionol o positivo.
-iuando
Algunas causas del conflicto pueden ser:
exisü un decrecimiento o retroceso en la organización o_ en
o las relaciones, cuando quedan sentimientos o emociones encontradas,
.
.
Cambios en la organización.
Diferencias en la personalidad de los individuos.
orga-
cuando quedan sentimientos de triunfo y derrota, cuando el clima
o niru.iotth se vuelve o queda tenso, se dice que el conflicto fue dis¡funcio-
.
.
Valores y creencias.
Actitudes diferentes.
nal o negotivo. .
o Lae*xperienciamedicequeelconflictosetipificaunaVezqueterml- .
Poner el estatus enjuego.
Percepciones y puntos de vista contrarios o diferentes.
na, pero no antes; que el conflicto surge, no se provoca, y-que cuando
o r" pioro.u existen iituaciones impredecibles que pueden hacercrecer
éo.rfli.to y volverlo disfuncional. Es decir, no existe un método, sis- ) Algunos conflictos pueden surgir por diferencias en el fondo de cierta
"i 1_ rrg{ión, otros por la forma. Algunos piensan que en un conflicto alguien
o temaofórmulaparaprovocarelconflictoyllevarloafeliztérmino,
pero sí puede pÑerse y adminisuarse de modo que sea menos dañino
tiene que ganar y alguien tiene que perder, otros, que ambos pueden ga-
nar, y algunos, que de todas maneras todos van a perder.
o o funcional.
Creoquelomejordelosconflictosesprevenirlos,péro....táThién
cualquier momento-y que un-o, como líder' se
tt':,,':.,,,,,,

sé que prrÉd"n ,,rrgit ,,,;,'

<l ," "., o .rb. Po. tanto, al surgir el conflicto habtá:

in oirr.tudo, lo-quiera ,EL.CONFLICTO Y LA PERSONA
.rrrr'-!:]li*:
que solucionarÍo o áy',dar a solucionarlo. Existen algunas fé$nas para
{ solucionarlos Définitivamente, todos los conflictos ocurren entre personas y ellas
los resuelven o los empeoran. Por tanto, es importante enfocarse en
o las personas, porque mucho depende de ellas que surja el conflicto
y la solución de éste.
ALGUNAS CAUSAS DE LOS CONFLICTOS
a Lamayoríadelosconflictosprovienendepercepcionesdjferentes
¡: La percepción afecta directamente Ia creación y la solución de con-
/ flictos. La manera de interpretar la realidad es causa de conflictos,
y de expresiones inapropiaaas. ú f^l!a de conocimi '1 algunas causas proüenen de:
$ dcl lenguaie agrava el conflictlo ayuda a piopiciarlo' Las personas con
'esos
\__-
.
términos se El lenguaje.
a ;;;r"d por ejemplo, cuándo un jefe iláma la atención a un
lugar
empleado
de decir:
.
.
Las capacidades.
La historia personal.
poi tt"gui iarde-uná semana dice: 'lÉres.yn impuntual", en
.
s i,Er,u ,I",nrnu llegaste tarde todos los días." Lo primero. es una alusión.a
rn pá.tonu, es pJnerle una etiqueta. Lo segundo es un hecho
que puede l-
Las actitudes provenientes de las creencias.

Muchos conflictos se crean por falta en el len-

{ .omp.obaise y puede hacerse más preciso si se señalan los minutos que
' guaje, porque no se entienden las palabrasdequeentendimiento
¿.
r" iiág¿ tar¿e cada día. Pero aún así, el empleado puede suponer que el i se utilizan, ya que cada
jefe lá está agrediendo. También influyen las circunstancias en que se 1 individuo les da una interpretación propia. Se debe más al tono que a
3 dice, si están fresentes más personas, el tono de voz y su volumen,
gestos Iá3)alabras en sí y a las inflexiones que se usan en la comunicación y,
finalmente, a la percepción que por lo anterior se da a las situaciones.
o muecas del jefe, ademanes, etcétera.
3
122 PARTE III. ORGANIZACIÓN cAP 13. CONFUCI-O r23

4
 Las capacidades de las personas, referidas éstas, además de los co- se prepara adecuadamente al personal para la implantación del cambio.
nocimientos y habilidades que, en general, tengan sobre el conflicto y Todo cambio en las políticas, estructuras, organización o políticas cn lir
a su cultura general, son determinantes para decidir si entran o no en empresa deben planearse considerando las reacciones de los traba.jirrltr
conflicto y si entran en la manera de solucionarlo. res que en su mayoría y en casi todo el mundo actúan con resisteuci¡ ;¡l
Es mucho más difíciI para personas con recursos limitados salir del cambio, pese a que los cambios son parte de la vida de las personirs y
conflicto y mucho más fácil entrar en é1 que si se tienen recursos sufi- en los últimos 40 años han sido más acelerados.
cientes. Las personas con escasos recursos, mentales y emocionales,
tienden a resolver los conflictos de manera coercitiva o violenta.-Los
que tienen suficientes recursos mentales y emocionales generalmente, SOLUCIONAR
si afrontan conflictos, los resuelven en forma de ganar-ganar, salen en-1
riquecidos del conflicto porque, aun perdiendo, ganan más recursos.
É
Cuando las personas tienen historia personal que les ha dejado se- Existen tres métodos para resolver los conflictos, esto depende dcl
cuelas psicológicas entran en el conflicto, pero tienden a actuar de ma- conflicto que se presente, por:
É
nera inconsciente afectados por esas secuelas.
Otras causas de conflicto en Ia organización están dadas por políti- . Dominio. F
cas o cambios que ocurren por nuevos acondicionamientos o programas . Dilación.
de cambio: . Negociación. €
. Cambios en la estructura.
. Cambios en la organización (procesos, cargas de trabajo).
Dominío se refiere a la táctica de solucionar el conflicto por medio €
del poder a través del más poderoso, quien decide y los demás se some-
. Amenazas al estatus. ten. Generalmente es el superrisor o el gerente el que toma esta decisión,
. Valores y creencias disonantes. '',';:;:,:,;,;,,.,rr, ,,, poi.,lo general el conflicto puede quedár latente o pe...,a.recer un senri-
€
. Exceso de trabajo del puesto. i,..:.:::: miétrto de perder que creará un sentimiento de rechazo hacia el jefe.
iii..ii
:::: :;' 'Dilqción es una manera de dar tiempo para restar importancia a €
Algunos cambios en la estructura traen consigo cambioqr.,fn la aui... lá situación y poder enfrentarla cuando *r éf".tor hayan áisminuido.
toridaá y el poder está en juego. La percepción de la pérdida:r.db,,,podéi, Algunás veces, el conflicto se corrige solamente porque los participan- €
Ia información o el manejo de recursos son una fuente importante de tes se dan cuenta de la fuente y situación del conflicto, de modo que
conflictos.
Una fuente de conflicto llamado cognoscitivo2 es cuando las perso-
se arregla entre ellos; otras veces el conflicto queda latente y permite
que se creen resentimientos, por 1o que es importante volver a tratarlo
f
nas enfrentan sus propios valores, como el caso del supervisor de línea
que sacrifica la calidad del producto por lograr la cuota de producción, o
y solucionarlo.
la táctica más moderna y más recomendada para so-
f
por la auxiliar de contabilidad que tiene que sacrificar su tiempo perso-
nal dedicado a sus hijos por el cierre del ejercicio contable del mes, o por
porque busca que ambas partes resulten ganadoras
a través de la apertura y se ponen en la mesa los valores de los partici-
f
el vendedor que tiene que ocult4r u omitir algún defecto del producto al
cliente.
pantes, como confianza, diálogo, buena voluntad y honradez.
La negociación, sin embargo, cae en resultados diferentes del de f
Algunos conflictos se presentan cuando el puesto exige muchas de ganar-ganar si no se lleva adecuadamente. Para Ia negociación se
las capacidades que el empleado tiene y no se le da la capacitación ade- cuenta con cuatro pasos: €
cuada.
Las decisiones de cambios en la organización pueden darse desde 1. Reconozca el conflicto conjuntamente con la parte o partes. €
oficinas centrales o en el lugar mismo, pero eI conflicto surge porque no 2. Enfóquese al impacto que el conflicto causaría o causa al desem-
peño de las partes.
€
2Stephen P. Robbins, Comportámiento organizacional,Sa. ed., Prentice-Hall Interameri- 3. Trabaje conjuntamente en su solución.
cana, México, 1,998, p.376. 4. Establezca un compromiso.
{
124 PARTE III. ORGANIZACIÓN CAP 13. CONFLIfiO
f
 Considere que existen dos tipos de negociadores: los suaves y los 5. Eüte las inferencias, enfóquese en los hechos.
duros. Los primeros tienden a hacer concesiones, los segundos, a exigir- 6. Escriba los detalles del conflicto en un pizarrón o en un rota-
las; los primeros ofrecen, los segundos amenazan; los primeros aceptan folio.
ú ganancias menores y hasta pérdidas, los segundos, siempre ganancias; 7. Siéntese al lado de los involucrados frente al conflicto y trabaje
los primeros siempre confían en los otros, los segundos desconfían. conjuntamente, utilice las herramientas para solucionar proble-
o ne go
Sin embargo, existe un tercer tipo de negociación moderna llamada
ciación p or pr inciP io s.
mas.
8. Entre en sintonía con los involucrados.
9. Eüte que las variables dependan de terceros.
o bles que intervienen estén bajo su control.
Trate que las varia-

Negociación por principios 10. Haga un plan, incluya un compromiso.

o Este tipo de negociación establece un conjunto de principios a los Considere que a veces es conveniente buscar un lugar diferente de
o cuales se u¡urtun lal partes en conflicto y no radicaliza las posiciones de
los negociadores.
donde surgió el conflicto para llegar a la solución, Miguel Ángel Olguín
lo llama el espacio de la solución.a Si usted es mediador evite qué las
o Los principios de la negociación son los siguientes: personas en conflicto estén cara a cara y, si es posible, si el conflicto
es serio, sirva de intermediario y presente las propuestas a uno y otro;
1. Los negociadores son Personas. impida que se hablen entre sí para evitar que lá vóz sea una barrera en
<D 2. El enfoque es tanto en lo sustantivo como en la relación. la solución del conflicto. Trate de ponerse entre ambos como en un tea-
3. Se busca un resultado eficiente y amigable. tro y vean los detalles del conflicto escritos enfrente de ustedes.
@ 4. Separa a las personas del problema.
5. Es suave con las personas y duro con e1 problema.
o 6. Se basa en Ia confianza.
7. Se diferencian los intereses de las personas.
(l B. Evita tener un límite inferior.
9. Las opiniones son de mutuo beneficio.
,11*,

o 10. Se cede a Ios principios, no a las presiones

John Grinder y Edmundo Velascos proponen tres vertientes:

o . Percepción.
o .
.
Emoción.
Comunicación.
o A continuación proponemos un modelo de 10 pasos que combina las
tcorías con la práctica, el cual ha dado resultados muy halagadores:
o 1. Utilice tres posiciones para analizar el conflicto.
a 2. Utilice la comunicación no verbal y el tono para leer entre líneas
al platicar con la otra Parte.
a 13.
4.
Comparta el conflicto con sus jefes y compañeros (opcional).
Separe el hecho de la Persona.

it ,,John Grincler y Edmundo velasco Flores, certificacíón internacional en PNI Séptimo

alvliguelÁngelOlgtín,SILOÉ,elespaciod,etasokrcióryDiana,México,7998,p.21..
!t rrrridulo, León, Gto., 1997 -1998, p. 7 / 4.

coNFufio
126 PARTE III. ORGANIZACIÓN 13. 127
!0
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i,
I
El estrés es, tal vez, el efecto más devastador de nuestros tiempos,
causa de muchas disfunciones corporales de las personas, desde niños fr
l
hasta ancianos. Los niños inician su estrés desde que los llevan a la guar-
deriá¡.¡i no es que antes, al verse alejados de sus madres o seres queri- I
dró¡, y¡.lestar entre extraños es causa de estrés para bebés de más de seis
,meSeS;,,,,,,,
5
Lá cáiacterística más peculiar del estrés es que su nivel aumenta con
cada efecto estresante, es decir, cada circunstancia que le causa estrés a
la persona produce un nivel, y cuantas más situaciones estresantes üva,
¡
el nivel aumenta.
¡
CONCEPTO f
8/ ettreo e* tt rt$ue*a, t; tzty'cg7fea, /r/ o
rymt utt t ut
f.
octttz/7tuZr/z)uuuh,.l
f.
Í.
I
Sayle Hans, citado por Claudio Zapat4 Excelencia en el manejo del strus, Edanrex, Mr(xr-
F
co,1994, p. 18. NorA: El doctor Sayle es considerado en el mundo como el experto n(unc«r
uno en estrés. (F
129 (F

tl
 Algunas de las causas del estrés son problemas:
. Familiares.
El estrés está clasificado en términos de sus efectos al organismo, . Con losjefes.
{} aquel estrés que daña al organismo se llama fatiga o distrés, y el estrés . Con los subordinados.
que ent."ga energía y mantiene al organismo activo es llamado eustrés. .
o §in embargo, también la distensión produce distrés. Es común ver cómo
quienes se jubilan después de haber trabajado activa, física o mentalmen-
.
Económicos.
De salud.

o tL, o ambas, y de pronto al jubilarse dejan esa actividad, llegan a enfer-

mar sin causa alguna aparente, se piensa que es debido al distrés. En la
Dentro de estas causas existen otras más específicas como divorcios
o problemas de identificación con los hijos, los problemas de salud pue-
o figura 14.1 se muestra esta clasificación. Todo trabajo activo con sentido
yiignificado requiere estrés (eustrés) para producir los niveles adecua-
den ser personales o de familiares cercanos como el cónyuge, ios hijos
o los padres y hermanos.
dos de adrenalina sin el cortisol,2 sustancia que en cantidades elevadas
o produce trastornos en el organismo y que es causa principal cuando la
Otras causas de estrés las produce el ambiente:

persona tiene niveles altos de estrés. .

o .
.
Sucesos naturales.
Inseguridad.
Política.
o tstrásyfatíga .
.
Economía.
Desempleo.
Tensión Distercíón
o Sobretensión
ffil
ffi
sl
tll
ffi
Ed
I finalmente, la empresa o la organización donde trabajen puede
o Ji[
v
Fatiga
{y
€strés
ffi
ser causa de estrés, como:

s ffi
E
FI
., ffi ". :.:: .:..:... Reorganizaciones.
H. ,,,r Reajustes de personal.
v w ,,
,,,,,,.
r,.,

s Distrés
m
tll
€ustrés

m
,.,,
ffi
,ffi,,.,. , ,Políticas de supervisión.
""¡"'Válores.

o
ffil
#t w w Es importante señalar que cada causa de estrés produce en la persona
Abrumamiento Fe Distrés un nivel que se agrega en cada situación que percibe como estresa[te.

'Íl lrntabilidad
Depresíón
Sentido
Ílexibilídad

s Contribucíón CÓMo ENFRENTARLo

s Figura 14.1. Clasificación del estrés. Los expertos mencionan cuatro aspectos principales para enfrentar
el estrés (distrés):

Éo CAUSAS DEt ESTRÉS . La mente.

. El cuerpo.
'=0 El estrés tiene su principal origen en el individuo, ya que de su per- . La emoción.
cepción y cómo reaccione a los estímulos, con base en ella es lo que le . El espíritu.
produce el tipo de estrés.
10 La mente se ejercita cambiando las percepciones, aprendiendo a en-
,$ 2
Dharma Singh Khalsa, Rejuvenece tu cerebro, Urano, Barcelona, 1998, pp. 1 18't 19. contrar el lado positivo de cada situación o circunstancia por más con-

130 PARTE III. ORGANIZACIÓN CAP 14. ESTRES l3l

'!0

«
traria que ésta parezca. Por otro lado, aprendiendo a encontrarle sentido
y significado a todo lo que se hace. €
Es muy importante aprender a encontrarle sentido a lo que se hace
y desechar o dejar de hacer aquellas cosas que no tienen sentido y que índice f
se hacen sólo porque se piensa o carga con los "tengo que" o los "debo", onomástico
algunos tan simples como "tengo que enviar tarjetas de Navidad", esto
que se ve tan simple puede causar angustia en la persona que no desea
c
hacerlo, pero que carga con una costumbre y se ve interiormente obliga-
da a hacerlo y la falta de tiempo la presiona. Existen muchas situaciones
e
de este tipo en la vida familia¡ social y laboral que no tienen consecuen-
cias si no se hacen.
F
El cuerpo es recomendable cuidarlo con alimentación, sueño y ejer-
cicio. Una alimentación adecuada, baja en grasas y carbohidratos exce- €.
sivos ayuda a disminuir el estrés. Se recomienda evitar el cigarrillo y el
licor en exceso y seguir una dieta rica en frutas y verduras. En términos €
generales, debe tenerse una alimentación balanceada en los cuatro gru-
Andrade, H., 119
pos de alimentos. Herzberg, F., 49-50,52
Ingenieros, J., 16, L8-79, 27
€
Además, el cuerpo necesita ejercicio periódico moderado. Quienes
Bandle¡ R.,37, 47 Ishikawa, K.,9
hacen ejercicio alto los fines de semana, como jugar futbol u otro deporte
de alto consumo energético deberían también hacer ejercicio durante la
Bennis, W.,9 €
Blake, R. R., 70 Juan de la Cruz, san, L7
semana. Pero ejercicio como caminar una hora cada tercer día o 20 minu-
tos diarios o trotar es mejor para el cuerpo y mantiene bajo é1,estré§,, ,
Bl4nchard K., 9, 70-75, 7Ol Juan Pablo II, 92 C
Juárez, B., L6
La emoción también exige atención. Las relajaciones profundas cou Croib¡ B., 9, 97,7O3
P. Juran, J., 9,63,772
música y aprender a controlar las emociones sin que sea una,:inhibicióil c*iiié,1,,,.| ,46 €
ayudan al organismo a producir los neurotrasmisores conveniéntes paiá Kasuga, C.,78, L'j.8
el organismo. La Programación Neurolingüística proporciona herramién- Davis,"'¡¿l''91 King, M. L.,92 €
tas y técnicas para aprender a controlar las emociones, de modo que la Deming, W. E., 9, 63
vida pueda disfrutarse en todo su esplendor.
Finalmente, el espíritu también necesita alimento. Se ha encontra-
Descartes, 16
Drucker, P, 76
Loya, S. E, 6 cl
do que las personas creyentes tienden a bajar su estrés con la oración. Maslow, A., 9, L6, 79, 21, 28, 49 -SO,
Oración, meditación y momentos de contemplación son alimento para Einstein, A., 17 LL7
€
el espíritu y ayudan a bajar el estrés. No importa si se tiene una religión Mayo, E.,9,59
o no, lo que importa es que se sea espiritual. Fayol, H., 11 McGregor, D.,70 €
Feigenbaum, A., 9 Menes, 93
Fiedler, F., 70
Frankl, V, 28, 31
Morita, A., 92 G
CONCLUSIÓN Mouton, J. S., 70
French, J., 92
Newman, P.,46 €
EI estrés se debe principalmente a la percepción de las personas García Díaz, M.,72-74 Nietzsche, E, 16, 18-19
ante diferentes hechos que pueden ocurrir en la vida personal, familiar,
social y laboral, por eso es la persona misma la que puede disminuir el
Gates, B., 92
Gorbachov, M.,92
e
Olguín, M. A., L27
nivel del estrés si enfrenta las causas con su mente y con la atención a su Grinder, J., 30, 37, 47, 726
cuerpo, a su emoción y a su espíritu.
Olivares O., S., 118 €,
Hersey, P.,g,70-75 Platón, 16, 25
f
r32 PARTE III. ORGANIZACION 133
€,
gl
 Raven, B., 92 Taguchi, G., 9
i7' Reddin, W. J.,9,74-76 Taylo¡ F. W., B0
Robbins, A., 64-65 Teresa de Calcuta, madre,92
Thatcher, M., 92
índice
i1 Robbins, S. P., 121
Rockefeller, N., 92 Tomás de Aquino, santo, 16-17 analít¡co
o Rodríguez Combeller, C., 7 2-7 4
Rogers, C., 9
Tournebise, T., 43
Tracy, D., 101, 104
TLrner, T., 92
« Scholtes, P.
scott, c., 100
R., 60, 64
Vargas, G.,46

o Segal, J., 18
Senge, P., 9, 63
Velasco Flores, E., 35-36, 126

Shingo, S.,9 Walesa, L., 92

« Sócrates, 15, 17 , 2L Wellins, R., 100
Susuki, D.,44 Wilber, K.,9
o Administración(es), 5, 23-24, 65-66, físicas, 15
o 91-92
científica, B0
intelectuales, 15,36
Capacitación, 63, 65-66, 84, 100-

o por calidad total, 9, 63, 99

pública,119
102,712,724
Capacitador, 44, 87
Alianzas, 10 Castigo(s), 93-94, 97, ll2
o Antivalores, 24
Áütomotivación, 55
Ciencia, 16-17
Cliente(s), 9-70, 24-25, 29, 36-37,
o Aütoridad, límites de, 103
Autqrrealrzacl ón, 26 -27, 47 - 48
6s, 7 6, 80, 94, 99, rO7, 773, 176,
124

s Bien(es), 16, 24, 26, 107-108, 120

Coeficiente
emocional, 18
común, 17, 23 intelectual, 18
o materiales, 23
social, 16,22
Colaboración, 22, 28
Comercio, 47
o universales, 16 Competitividad, 10, 63, 89
Comportamiento(s), 20, 21,-22, 24,
31, s9-61, 71-73,78,87,702, tt2
o Calidad,
r16-t77,
5,9, 29,80, 82, 89,
1.24
108,
en Ia tarea, 6L,71-73,75
alta, 107 en las relaciones, 67,71-73,75
o educativa, 37
estándares, 101, 103-104
organizacional,
1 16-1 19
5, 36, 64, 108,

mundial,94 paradigmas de,29,102

<) políticas de, 112 Comunicación(es), 25, 36, 39-45,

i) total, 9, 17, 63, 97, 99, 713

Capacidad(es) , 1^5, 17 , 33-34, 64-65,
64-65, 118, 1.23,726
medios d,e,39-42
77-72, 82, 89, 9t, 94, 723-L24 escritura, 42
1I emocionales, 15 masiva, 42
espirituales, 15 oraies, 42
$ 135
134 íuorcr ouorr¿Ásrtco
a?

d
 signos, 41 emocional, 52 de trabajo, 60, 62-63, lO2, LO7 emoción, 15
no verbal, 48, 44-47,726 laboral, 52,72, L72 Espacio de la solución, 127. espfritu, L5 '
personales, 66 mental,5L Estímulo(s), 19,3t-32,52, 59, 130 espiritual, 9
Conducta(s), 20, 37-32, ll7 personal, 5, 48, 66,79 Estrés, 54, 709, 729-132 mente, L5
organizacional, 1 11, 116-117 pleno, 15 Estructura(s) organizacional(es), 10, moral, 15
Confianza laboral, 64, 7O].-1O2, 125- Dignidad humana, 76-77, 22, 84 51., 62, 66, 1.00, 1,07 -l}g, 124 psicológica, 9
126 Distrés, 130 Eustrés, 130 social, 9
Conflicto(s), 67, 7 4, 727-127 Dividendos,24 Evasión fiscal, 25 transpersonal, 9
disfuncionales, 122
funcionales, 122 Ecología, 10,16,24 Factores Idioma, 34, 43-44, l'1,8
métodos para solucionar, 125 Economía, 23, 26, 92, 113, 131 higiénicos, 48-49 Industria, 49 F
dilación, 125 Educación, 15, 23, 34, 43, 63, 66, motivacionales, 48-49 Información, 26,30,35-36, 56, 61,
dominio, 125 79,100,713 Apoderamiento, 99-102, 107 63, 87,100, 103, 723-124
negociación, 725-126 Ejecutivo(s), 7 6, 97 -98, 70L Finanzas, L0 Inteligencia emocional, 18
negativo, 122 Emoción(es), 15, 18-20, 23,28-37, Intención, 20, 7L
positivo, 122 36,39, 43-45, 63, BO,120-122, Gerencia, 80 Internet, Ll
puntos de, 6 t26, t3t-L32 Gerente(s), 23, 59, 62, 65, 7 4, 84, BB, Interpretación, 20
Conocimiento(s), 20, 21-22, 24, 26, Empatía,30-31 96, 100-101, L07 -1,08, 125 Introyecciones, 34
30, 36, 52-55, 63-64, 78-79, 83, Empleado(s), g-LO, 23-24, 29-30, Globalización económica, 10, 92 Islam, 1"5
88-89, 100, 720,724 36, 47, 51, 66, 69, 74, 78, 80, 82, Grupo(s), 9-10, 54, 57, 59-67,70-
Creatividad, 22, 25-26, 52, 80-83, 94-95, 97, 99-101., 103, lo8-109, 71,74,76 Jefe(s), 48, 69, 73-76, 78, 84-87,
102,1,04 112, 115-119, L22-123 de alto rendimiento, 63-64 93-94, 96-97, 115-116,'1 19, 1.22,
Crecimiento desempeño de los,.,6,¡,1,;,$fi1;,1,{S{,
,,,,,,,ide
trabajo, 9, 50-51 125, 131
personal, 25-26,28,52, 82, 88, \11-712 :.:i::::::
:,,,,,,,,,,,,
,,.,',,,,,,,iCtapas
: Judaísmo, 15
,ts
,1}

89, LOz,122 Emprendedores, 26 :,,:,

,,,'., actuación, 60-61
',,,,,,,,,,,,

planeación de, 2B Empresa(s), 10-11., 26-27i 36, 59i,:, ,,,,,,,,,,,,,1:,,,,,,,,,Conmoción, 60-61

Lenguaje, 34,39, 43-44, t75-L76, _
socioeconómico, 24
Creencias, t7-78, 20, 2'L-22, 31, 34,
65, 80, 82-83, 87-88,,91¡94r,,103-
104, 107-108, 112, 179, 123,
.iiii.foflrlación, 60-61
regulación, 60-6L
-1.18,
122-123
Liderazgo, 6, 9-10, 27 -28, 47 -48, 6L-
E
"J.L9, formales, 59 62, 65, 69-89, 97-93, 95-98, 100,
36, 59, 76, 78, 85, 89, 712, 131
723-124 clima organizacional, 29, tz0, informales, 59 107, L18-L19, L22
€
Cristianismo, 15 L22 líder de, 108 modelo
Cultura(s), 29-30, 34-35, 42, 7 6, 7 9, costumbres, 115-119 madurez, 73 de Hersey y Blanchard, 7\-75 e
BB, tt7,720 estructirra(s), 10,63, 100, 124 ' deReddin,7S76
de caiidad, L17 lenguaje, 1 15-1 16, 778, 722-123 Habilidad(es), 17, 24, 30, 36, 53, 7 8, de Rodríguez y García,72-74 €
general, 124 madurez, 29-30 89, 96, 100, 107, 11.2, t20, t24 del líder trascendente, 76-89
organizacional , 6, 29, 65, 1 15-120 planeación estratégica, 23 Habla,42-43 situacional, 70
políticas, 5, 23-29, 29-30, 50, 103, Hombre
C
social, 1 15
107, 111-113, 11s-118, 124-72s diferencias Madurez, 28-34, 65, 70, 72-74
Decisión(es), 5, 31, 100 valores, 115-116, 118 culturales, 34-35 Mandos medios, 49 e
toma de, 64-66, 71., 100-102, y comunicación, 41 indMduales, 34-35 Medio(s)
125 Enseñanza, 93,96,702 neurológicas, 33, 35 de comunicació¡,47-43 0
Democracia,23 Equipo(s), 60-61, 63-65 dimensiones económico, 1"19
Derecho(s), !6, 29, 92, 99, 1"03 autodirigidos, 65-66 biológica, 9 político,119
Desarrollo de alto rendimiento, 64, 66 conocimiento, 15-16 social,119
€
de la conciencia, 10 de proyecto, 66 cuerpo, 1.5 Mercado, 63
t
136 INDICE ANALITICO Íruorcr nrunlhco t37
Í
c
 Microcultura social, 115-11"6 prepotente, 98-99 Sentimiento(s), t9-20, 23, 29-37, Trabajo, significar el, 82
í0 Misión empresarial, 51, 63, 89, 108, social, 92 35-36, 39-41", 53, 78, 81, BB, 102,
118 Política, 18,23,27,88, 91, 131 t22-123,725 Valor(es), 75-1.8, 20-22, 59, 65, 7(
í_| Motivación, 9, 28, , 47-55, 94-95,
47 Prestación(es), 47 -48, 1O9 Servicio(s), 24, 53, 89, 95, 7O4, 1,07 - 79,89,100, 102, 111-113, 111
97,r04,109,111-113 Principio(s), 22 108, 113,120 116, 118, 1.23-1.25, 131.
Ia i0 negociación por, t26-127 de alimentación, 49, L72
pertinente, 11
biológicos, 22
económicos,23
Necesidades universales, 2L
Ii! básicas, 47-48
pirámide de,47-48
Productividad, 23, 65, 89
Programación neurolingüística, 45,
Subordinados, T0
Sucursales, L07
empresariales,23-24
estéticos, 22
132 Sueldo, 47-48,52,82 fundamentales, 16
secundarias, 47
Promoción(es) , 60, 69, 76, 97 , ttz
i¡ Operador(es), 28, 63, 79, 1,02 Proplexiones, 34
Supervisión, 48, 131
Supervisor(es) de línea, 28, 65, 107,
institucionales, 24
morales,22

it Opinión pública, 92
Organización(es), 9-10, 24, 28, 59,
Proyecciones, 34
Puesto(s), 52, 59, 62-63, 77, 77 -79,
81-82, 88, 93-94,97,100, 107-
124-1,25

Tecnología(s), 1,6-77, 24, 41, 101

políticos, 23
relativos, 22
sociales, 22
65,70,76,78, 89, 100, 105, 107-
o 132 109,124 blanda, L0
cibernética, 24
teóricos, 22
trascendentes , 22-23
horizontal, 100, 108
o inteligentes, 63
manuales de, 102
Razonamiento, T9-2O
Reconocimiento, 48-50, 54,79, 84,
dura, 10 Visión de la empresa, 52,53,64, 1.1

101, 104
(} vertical(es), 62, 66, 100, 108
Recursos, 101
Participación, 5L-53, 63-64, 79, 108 emocionales, 124
o '
-competencia, 53
mentales, 124
:
humanos, 100, 108 :.:::::::::::::::::::::::::
contexto de, 80 ,;,,,;,;,;,;

$ Percepción(es), 19 -20, 33-37, 65, 7 8,

81, 102, 121-723,126, L30-132
Relación(es),
comerciales,
61
113 :::::::::: .
,..

$ canales de, 35-36,

Pirámide organizacional, 100, 107
con compañeros, 48
con eljefe, 48,'87
",',',"',
,,,:.:."""

s Piratería, 25
Pianeación estratégica, 23, 28, 63,
con subalternos, 48, 87
laboral, 87-88
Rendimiento,53
66, 100-101., 107, 118
(1 Poder, 16-17, 26,28, 45,70,77, 85' Respeto, 101-102
86, 89, 91-704,123-125 Respuesta(s), 54, 7 6, 84

s ceder, 100-101
coercitivo, 92-95, 97 -98
Retroflexiones, 34

Seguidor(es), 79, 8L, 86, BB, 96, 99

o de experto, 92,95-96
de recompens a, 92, 9 4'95, 97 -98 conocimiento de, 78
de referencia, 92, 96 disponibilidad del, 71"72
s económico, 92
ejecutivo, 98
posición de,73-74,76
Seguridad

$ en 1a adminisración,92
evasor, 98-99
en el empleo, 47-48
institucional, 1.12
personal, 112
$ legítimo, 92,97-99
político, 92 social, 109

3 Íuorcr arunrÍrtco INDICE ANALITICO l3t

r38
3
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