GUÍA DE ESTUDIO

SCRUM
Las 11 trampas de la Metodología Scrum

#CrecemosJuntos
Las 11 trampas de la metodología
Scrum
La metodología Scrum es una de las más
extendidas de los métodos ágiles de gestión
de proyectos. Cada vez son más las empresas
que se deciden a probar este enfoque,
reafirmándose en su elección tras comprobar
los primeros resultados positivos. Sin
embargo, lo que muchos no saben es que,
incluso quienes alcanzan el éxito aplicando
la metodología Scrum suelen caer en algunas
trampas, más comunes de lo que pudiera
pensarse.
Evita los errores más frecuentes al trabajar
con la metodología Scrum
La metodología Scrum tiene sus propias
reglas, que la diferencian de otros enfoques
de gestión de proyectos ágiles y, aún más
de formas más tradicionales de abordarlos.
Y, precisamente, en estas particularidades
es donde suelen presentarse los problemas.
Cuestiones que tienen que ver con:
• Ardua planificación: no hay que
excederse en la preparación puesto que
hacerlo es ir directamente en contra
de todo lo que la metodología Scrum
implica. No es necesario, supone una
pérdida de tiempo y puede provocar
retrasos en el inicio del proyecto. En
lugar de eso, es recomendable que el
equipo comience a trabajar cuanto
antes y se centre en la retroalimentación
que va recibiendo, que es donde ha
de encontrar las directrices que le
permitirán seguir desarrollando sin
perder el ajuste necesario con los
objetivos.
• Elección tecnológica: cuando se
pueden automatizar algunos procesos y
eliminar determinadas tareas manuales
se minimiza el riesgo. Sin embargo, en
un entorno Scrum, lanzarse a escoger
una solución de software sin conocer
bien el método puede conducir al
fracaso.
Es preferible comenzar sin estos
apoyos y, una vez se haya iniciado la
marcha, buscar la alternativa que mejor
concuerda con las necesidades reales el
equipo y el proyecto.
• Scrum diario: esta reunión debe
tener una duración moderada. No hay
que permitir que se utilice para otros
asuntos y, para lograrlo es esencial el
rol que juega el Scrum Master. Cuando
el daily Scrum deja de ser breve pierde
significado y da una pista de que no
se están haciendo las cosas bien. La
resolución de problemas y otros asuntos
de interés para el proyecto pueden
tratarse en reuniones aparte, a las que
sólo acudan los interesados.
• Asignación de tareas: este concepto
no existe como tal en la metodología
Scrum. No existe ningún tipo de líder
cuyo cometido sea imponer tareas a los
miembros del equipo. Si la autogestión
no es lo suficientemente proactiva, es
preferible recordar la importancia de
la actividad y el motivo por el que es
necesario que alguien se responsabilice
de su ejecución a atribuirsela a
cualquiera de los desarrolladores, como
una decisión unilateral.
• Scrum Master participativo: por
más urgente que sea una actividad,
por mucho que al Scrum Master le
apetezca erigirse como colaborador y
a pesar de que todo el equipo pudiera
estar e acuerdo, ésa no es su función.
En la metodología Scrum no existen
demasiadas reglas, pero una de ellas es
la que determina que el Scrum Master
no debe participar en el desarrollo
más allá de como simple observador,
eliminando obstáculos y previniendo
interrupciones.
• Participación del propietario del
producto: en la práctica sucede que,
pese a que el propietario del producto
se compromete a comparecer en
todas las reuniones diarias, termina
desapareciendo progresivamente,
haciéndose cada vez más difícil de
localizar. Al principio se salta los
encuentros para la planificación o
la revisión y, progresivamente, va
espaciando su participación en los
scrums diarios. Su visión es importante
y debe estar presente en todas estas
reuniones, como también disponible
durante el curso de los trabajos.
• Metas ajustadas: aumentar la presión
sobre el equipo engrosando el volumen
de tareas asociadas a cada sprint o
ajustando su deadline hasta límites
arriesgados es una estrategia peligrosa.
No sólo se incrementa la propensión
a errores, sino que el equipo sufre
un estrés que no era necesario y que
puede terminar haciendo mella en su
motivación y nivel de productividad.
• Cabezas visibles en el equipo:
la fuerza del grupo de desarrollo
en proyectos Scrum proviene de
la cohesión, la unión de distintas
personalidades y el trabajo en equipo.
Nadie tiene que llevar sobre sus
hombros el peso de la responsabilidad
ni hacerse cargo de todas las tareas
que otros no pueden asumir por el bien
común. El desgaste de un componente
de esta maquinaria casi perfecta puede
tener consecuencia muy negativas
para los resultados globales, no sólo en
el proyecto presente. Hay que prestar
atención a los síntomas de burn out para
prevenirlo a tiempo.
• Interrupciones: el Scrum Master debe
evitarlas a toda costa pero, en la vida
real, quienes las causan están armados
con todo tipo de excusas para lograr sus
objetivos. Una de las más recurrentes
es calificar de urgente el tema a tratar.
Si éste es el caso, y puede probarse esta
urgencia, entonces se debe cancelar el
sprint, pero nunca partirlo para tratar
otros asuntos o dedicarse a tareas
distintas, siquiera por unos instantes.
• Suposiciones: son como jugar con
fuego. En la dinámica Scrum sólo hay
que basarse en la objetividad de los
datos. No valen las opiniones ni las
intuiciones. Hay que aplicar esta regla a
todos los casos, incluso cuando se dé la
circunstancia de que los miembros del
equipo no puedan pedir al propietario
del producto detalles importantes
o aclaraciones sobre el trabajo. La
retroalimentación entre uno y otros
debe ser continua a lo largo de todos los
días del Sprint, y no caben excepciones.
• Abandonos y nuevas incorporaciones:
este tipo de situaciones pueden afectar
al rendimiento de un equipo de Scrum.
Si el núcleo de los miembros cambia
hay que volver a iniciar el proceso de
formación y normalización, es preciso
volver a adaptarse al trabajo de nuevo
y supone, en cualquier caso la pérdida
de una inversión en tiempo y recursos
que puede prevenirse si se cuida a estos
profesionales y se asegura la calidad de
sus condiciones de trabajo.
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