Desarrollar Organizaciones de Aprendizaje

Lectura L106 RA
AY2020
La Cartilla Básica de la Organización de Aprendizaje
Dr. Kevin E. Gentzler

Introducción
El cambio llega a las organizaciones por dos razones o causas principales. Muchas organizaciones
cambian debido a algún factor interno que fuerza un nuevo proceso o sistema en la organización. Un
ejemplo podría ser nuevos líderes en puestos de alto nivel o la adopción de un nuevo sistema de
administración de recursos humanos. Alternativamente, influencias o factores externos pueden hacer que
una organización cambie, como una mayor competencia o un producto o invento nuevo y más barato que
requiera que la organización se adapte a un mercado diferente. 1 Convertirse en una organización de
aprendizaje es, para la mayoría de las organizaciones, un cambio. Las influencias internas o externas
pueden crear el ímpetu necesario para que los líderes de una organización vean la necesidad de más
aprendizaje, no solo como individuos, sino como organización. Los conceptos involucrados en el
desarrollo de una organización de aprendizaje no encajan bien en una lista de verificación. La mayoría de
las ideas son más que un proverbio o una frase que un líder puede poner en un póster con una imagen
inspiradora y señalar como la herramienta para convertirse en una verdadera organización de aprendizaje.
Algunos profesionales creen que la idea de "convertirse en una organización de aprendizaje" no es precisa
porque todas las organizaciones aprenden todo el tiempo. 2 El desarrollo de una organización de
aprendizaje requiere tiempo, energía y compromiso de los líderes, así como la voluntad de cambiar las
prácticas actuales por algo que algunos consideran una mejor manera de operar. 34
Este documento es una introducción al concepto de la organización de aprendizaje (LO). A
continuación se presentan conceptos de LO de cuatro autores, todos los cuales han contribuido a
comprender las organizaciones de aprendizaje: Chris Argyris, Edgar Schein, Anthony DiBella y Edwin
Nevis. El concepto de LO es amplio y dentro de la academia y las empresas no existe una única
definición o método de desarrollo que actúen como estándares para una organización de aprendizaje. 5 La
información a continuación se presenta para ayudar a comprender el concepto de LO sin intentar ligar el
pensamiento a un solo modelo o método, y ni siquiera a una definición preferida para el desarrollo de LO.
Existen demasiadas opciones como para limitar innecesariamente la comprensión del lector. En cambio,
esta cartilla proporciona información general sobre las ideas de aprendizaje organizacional, refuerza los
conceptos de cultura de la organización y finalmente describe las características potenciales de las
organizaciones de aprendizaje para que el lector pueda desarrollar sus propias teorías o conceptos sobre la
necesidad de aprender y la mejor manera de completar esa necesidad en un entorno organizacional.
Argyris y el Aprendizaje Organizacional
1
Anthony J DiBella and Edwin C Nevis, How Organizations Learn (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1998), 7..
2
DiBella and Nevis, 12.
3
Peter M. Senge, “The Leader’s New Work : Building Learning organziations,” Sloan Management Review 32, no. 1
(1990): 7–23.
4
Ceyda Maden, “Transforming Public Organizations into Learning organziations: A Conceptual Model.,” Public
Organization Review 12, no. 1 (March 21, 2012): 71–84, https://doi.org/10.1007/s11115-011-0160-9.
5
Kevin E Gentzler and Robert F Amason, “Learning organziation Factors of the United States Army Command and
General Staff School,” ProQuest Dissertations and Theses (University of Phoenix, 2018),
https://search.proquest.com/docview/2090091670?accountid=35812.
L106RA Agosto de 2019
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 Chris Argyris fue un académico y autor fundamental para desarrollar ideas sobre cómo aprenden
las organizaciones. Fue el académico principal detrás del concepto de aprendizaje de ciclo simple y doble.
Argyris definió dos razones para el aprendizaje organizacional. Cuando el resultado de una operación o
proyecto coincide con el resultado deseado, se produce el aprendizaje, pero solo para confirmar el
conocimiento existente que refuerza el estado actual. Cuando se produce una falta de coincidencia entre el
resultado deseado y el resultado real, el aprendizaje tiene lugar después de que se realizan las
correcciones y el nuevo resultado coincide con el resultado deseado. Es posible que esta coincidencia no
ocurra en el segundo intento. Pueden ser necesarios múltiples intentos para lograr el resultado deseado. El
aprendizaje se lleva a cabo al final de cada intento ya que las personas involucradas en el proceso y que
actúan como parte de una organización, comparan el resultado con el resultado deseado. 6 Los individuos
aprenden qué produce el resultado deseado y qué no, el único cambio fue la creencia básica de que el
proceso producirá el resultado deseado. Esto se conoce como aprendizaje de ciclo único. 7
El otro tipo de aprendizaje organizacional de Argyris es el aprendizaje de ciclo doble. El
aprendizaje de doble circuito implica revisar y cambiar las "variables rectoras" 8 del sistema o proceso,
para superar el desajuste y luego producir lo que se pretendía o lograr el resultado deseado. 9 Una variable
rectora es lo que los actores intentan "satisfacer" 10 con la acción o proceso en uso.11 Cuando un líder
determina que el resultado no implicará la satisfacción de la necesidad, sin importar cuántos intentos se
realicen con el proceso existente, la opción restante es cambiar la variable rectora para crear condiciones
donde los procesos existentes satisfarían las variables o cambiar el proceso para abordar la variable.
Argyris afirma que los aprendizajes de ciclo simple y doble son fundamentales para comprender
cómo y por qué ocurre el aprendizaje dentro de una organización. Los aprendizajes de ciclo simple y
doble son descripciones del proceso de pensamiento que ocurren al hacer cualquier cosa, ya sea que esté
produciendo un aparato u operando en un campo de batalla complejo y ambiguo. Las personas, actuando
como parte de una organización, evalúan el éxito al lograr un resultado deseado y luego actúan para
corregir el desajuste o continuar con el siguiente objetivo si existe una coincidencia entre el resultado
deseado y el real.
Las organizaciones de aprendizaje deben tener un proceso como el aprendizaje de ciclo simple o
el aprendizaje de ciclo doble para cambiar cuando sea necesario. El proceso permite que ocurra el
aprendizaje y debe ser aceptado como el medio principal para experimentar cambios dentro de la
organización. Esto lleva al primer punto de comprensión que el lector debe sacar de esta breve cartilla: las
organizaciones aprenden a través de personas que identifican coincidencias o desajustes entre los
resultados reales y deseados y luego cambian un sistema, proceso o variables rectoras para lograr el
resultado deseado. El aprendizaje sirve como medio para cambiar la organización.
Schein y la Cultura del Aprendizaje
Edgar Schein es un académico que estudia liderazgo y cultura dentro de las organizaciones. Su
trabajo Cultura Organizacional y Liderazgo, al tiempo que se enfoca en la cultura organizacional,
describe la cultura del aprendizaje como un tipo de cultura que existe dentro de ciertas organizaciones. Su

6
Chris Argyris, On Organizational Learning (Cambridge, MA: Blackwell Publishing Ltd, 1993).
7
Argyris, On Organizational Learning, 8
8
Argyris, On Organizational Learning, 9.
9
Argyris, On Organizational Learning, 8.
10
Argyris, 217.
11
Argyris usa el término variable rectora de manera muy similar a los supuestos subyacentes de Edger Schein.
L106RA 2 Agosto de 2019
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descripción de la cultura se basa en características que podrían usarse como un medio para evaluar la
presencia de una cultura de aprendizaje.
La cultura "guía y restringe el comportamiento de los miembros de un grupo a través de las
normas compartidas que se mantienen en ese grupo". 12 Schein define cultura como: "un patrón de
suposiciones básicas compartidas, aprendidas por un grupo a medida que fue resolviendo sus problemas
de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser
considerado válido y, en consecuencia, como para ser enseñado a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentirse en relación con esos problemas". 13
Si bien este es un pensamiento abstracto, Schein también presenta algunas ideas concretas sobre
cómo aparece la cultura dentro de la organización. Presenta tres niveles de análisis de cultura
organizacional como artefactos, valores y creencias abrazados, y suposiciones básicas subyacentes. 14
Los artefactos son el nivel visible de la cultura, visto tanto por personas de adentro como de
afuera. Es posible que nadie fuera de la organización conozca el significado del artefacto. Sin embargo,
los internos conocen el significado o la función del artefacto porque está vinculado a los otros niveles de
cultura. Los artefactos son una expresión de los otros niveles a pesar de que un artefacto individual puede
tener un propósito funcional. El clima organizacional es un artefacto, no una abstracción igual a la
cultura.15
Las creencias y valores abrazados son el reflejo del aprendizaje de un individuo dentro del grupo
y se refieren específicamente a las respuestas a un problema o tema, o a cómo realizar una tarea nueva.
Con el tiempo, el grupo aprende mediante la observación. Una vez que se evalúa la efectividad de las
experiencias compartidas y se demuestra que funcionan, el proceso utilizado se convierte en un valor o
creencia compartida. Si el valor o creencia se aplica con éxito a lo largo del tiempo, puede convertirse en
una suposición compartida sobre el trabajo futuro. Estas respuestas aprendidas, probadas a lo largo del
tiempo, proporcionan estabilidad y un nivel de certeza para futuras operaciones y se convierten en los
supuestos subyacentes que se enseñan a los nuevos miembros del grupo u organización. Las creencias y
valores pasan de ser algo en lo que piensan los miembros del grupo y se convierten en métodos de
resolución de problemas o técnicas operacionales que se dan por sentadas. 16
Los supuestos subyacentes son el resultado de creencias y valores propuestos probados a lo largo
del tiempo para resolver problemas. Los supuestos subyacentes grupales se aplican a todos los miembros
y guían sus comportamientos.17 A medida que los miembros del grupo continúan enfrentando problemas,
sean estos internos o externos, buscan soluciones. Los miembros rara vez buscan soluciones innovadoras
hasta que la solución original falla y el grupo cae en una crisis. Incluso cuando se buscan soluciones
innovadoras para detener una crisis, los supuestos subyacentes o dados por sentados son irrebatibles. Es
importante recordar que estos supuestos fueron inicialmente sugerencias hechas por un individuo y
aceptadas por el grupo como una solución para resolver los problemas del grupo. En las empresas
maduras, las creencias y valores propuestos han sido parte de la organización durante tanto tiempo que su
origen a menudo se ha olvidado.

12
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4th ed. (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2010), 14.
13
Schein, 18.
14
Schein, 24.
15
Schein, 24.
16
Schein, 25–27.
17
Schein, 28.
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 Schein propone diez características y habilidades que distinguen una cultura de aprendizaje. Una
síntesis de supuestos, creencias y valores contribuye a la creación de una cultura de aprendizaje dentro de
un grupo. Las diez dimensiones de aprendizaje de Schein se derivan de sus experiencias en el análisis de
empresas a lo largo del tiempo y las discusiones con otros expertos en este campo. 18
La proactividad es un elemento esencial dentro de una cultura de aprendizaje. Una suposición de
proactividad evita que las personas se vuelvan complacientes y permite que los problemas crezcan en
complejidad y aumenten los requisitos para un cambio inmediato. Los líderes deben dar el ejemplo en
esta área y comportarse de una manera que indique la importancia del aprendizaje continuo para los otros
miembros del grupo.19
Los miembros de una cultura de aprendizaje "mantienen la suposición compartida de que
aprender es algo bueno".20 Este supuesto lleva a aprender sobre las relaciones y problemas internos y
externos. Si aprender es algo bueno, entonces se brinda tiempo para aprender o reflexionar a los
miembros. La retroinformación de los líderes, subordinados y compañeros se ve como algo positivo en
lugar de algo que se debe temer o evitar. El aprendizaje también viene a través de la experimentación. La
experimentación es compatible con una cultura de aprendizaje a pesar de que los resultados no siempre
están integrados en la línea de productos, etc.
Según Schein, los líderes que fomentan el aprendizaje deben ver a las personas como buenas, que
trabajan por el bien de la organización. Esta perspectiva da como resultado la creencia de los miembros
de que están seguros, no en relación a potencial daño físico, sino psicológicamente seguros para aprender
en el trabajo y experimentar. La suposición correspondiente es que los líderes no castigarán ni
desanimarán a los miembros que innovan, incluso si no se logran resultados exitosos con el primer
intento. Por el contrario, los líderes que fomentan el aprendizaje creen que el fracaso es un aspecto
integral de la experiencia de aprendizaje. Parte de la seguridad psicológica es la creencia demostrada del
líder acerca de que el medio ambiente es manejable y que un error o falla no dañará irrevocablemente a la
organización.21
Una búsqueda pragmática de la verdad a través de la indagación es otra de las diez características
distintivas de una organización de aprendizaje. Esto se deriva de la creencia de que los líderes y los
miembros de las organizaciones no saben todo lo que hay que saber. Al alentar la indagación, los líderes
facilitan el crecimiento personal y la responsabilidad compartida de mejorarse mutuamente y a la
organización al aprender más.22 Las culturas de aprendizaje también se centran en el futuro, mirando más
allá del sistema y los problemas actuales. La investigación pragmática y un enfoque futuro requieren una
comunicación abierta y honesta sobre el estado actual y el estado futuro deseado. La comunicación sobre
las debilidades en el contexto de las discusiones relevantes para la tarea solo puede ocurrir si existe
confianza en la organización a través de todos los límites. 23
La confianza es clave para la reflexión interna honesta y el análisis de la cultura organizacional.
Schein afirma que "en una cultura de aprendizaje, los líderes y los miembros creen que analizar y
reflexionar sobre su cultura es una parte necesaria del proceso de aprendizaje". 24 Esta creencia apoya el

18
Schein, 366.
19
Schein, 366.
20
Schein, 366.
21
Schein, 368.
22
Schein, 369.
23
Schein, 369,370.
24
Schein, 371.
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desarrollo de un compromiso con la diversidad cultural y un compromiso con el pensamiento sistémico.
Si una organización no cree en el análisis cultural para mejorar la organización, estos dos compromisos
no ocurrirán. Ambos son el resultado de comprender la necesidad de ser críticos con uno mismo: buscar
agujeros o puntos ciegos en nuestro pensamiento o maquillaje. Esta reflexión y análisis ayuda a los líderes
a evitar el pensamiento contraproducente o juzgar mal a las personas en función de las diferencias
culturales.
La discusión anterior no incluye el concepto de artefactos como parte del análisis de una cultura
de aprendizaje. Los artefactos son el aspecto de una cultura que se ve fácilmente. En una cultura de
aprendizaje, los artefactos pueden incluir cosas tales como; espacio dedicado al aprendizaje; alentar a los
miembros del grupo a asistir a cursos o conferencias de desarrollo; tiempo dedicado a la reflexión durante
la resolución de problemas; un sistema de recursos humanos que promueve y recompensa a los miembros
por aprender; recomendaciones visibles de agentes de cambio. Cada uno de estos artefactos podría estar
vinculado a una creencia, valor o suposición específicos que guían el comportamiento de los individuos
en el grupo. La idea principal aquí es que los artefactos son el resultado de suposiciones, creencias y
valores. En una cultura de aprendizaje, el valor del aprendizaje debe ser evidente, debido a la suposición
subyacente de que el aprendizaje es el mejor método para mejorar la organización.
Perspectivas de Dibella y Nevis sobre las Organizaciones de Aprendizaje
Hasta ahora, este artículo contiene una descripción del concepto de Argyris de aprendizaje
organizacional y la cultura de aprendizaje según Schein. El eje central de esta cartilla es describir cómo
aprenden las organizaciones.
Al igual que Schein y Argyris, Anthony DiBella y Edwin Nevis son académicos y autores cuyo
enfoque es el aprendizaje dentro de las organizaciones. En su libro Cómo Aprenden las Organizaciones,
describen tres perspectivas diferentes de la organización de aprendizaje. Estas perspectivas se derivaron
del trabajo de otros e incluyen conceptos de tanto de Argyris como de Schein dentro de estas perspectivas
diferentes.25 El siguiente gráfico describe las tres perspectivas diferentes.

25
DiBella and Nevis, How Organizations Learn.
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Figura 1. Perspectivas sobre la organización de Aprendizaje, derivada de Cómo Aprenden las Organizaciones , Anthony
DiBella y Edwin Nevis, Jossey Bass, 1998. Creado por Kevin Gentzler.

La Figura uno muestra diferentes perspectivas derivadas de los diferentes puntos de vista e ideas
sobre la construcción de una organización de aprendizaje. Cada perspectiva contiene una lista de
características consideradas esenciales para que una organización sea considerada una organización de
aprendizaje. Dibella y Nevis analizaron la literatura sobre organizaciones de aprendizaje de muchos
autores diferentes para desarrollar cada una de las tres perspectivas. La perspectiva normativa y de
desarrollo comparten algunas características, pero las tres son claramente diferentes. Es importante tener
en cuenta que las perspectivas no incluyen todas las características ni todos los autores y profesionales
que se encuentran dentro de este campo de estudio.
La perspectiva normativa es, quizás, la más estricta. Según Dibella y Nevis, las organizaciones
que se esfuerzan por convertirse en una organización de aprendizaje, lo hacen a través de un proceso de
construcción iniciado por el/los líder(es) y es una elección consciente. 26 Los partidarios de la perspectiva
normativa creen que si falta alguna característica, entonces la organización no puede llamarse una
organización de aprendizaje y el líder no ha logrado alcanzar una meta establecida. La perspectiva se
considera normativa debido al enfoque prescriptivo del aprendizaje. Si alguna organización sigue el
modelo prescriptivo, los académicos que apoyan esta perspectiva creen que la organización alcanzará la
forma ideal y se convertirá en una organización de aprendizaje. 27 La perspectiva normativa requiere un
método de aprendizaje estandarizado o sistémico y comportamientos de líder que sean de naturaleza
prescriptiva y se utilicen para evaluar continuamente la organización. Si alguno de los comportamientos
prescritos, cuyos ejemplos incluyen líderes empáticos, apertura en la comunicación o estímulo a la
creatividad, no están presentes, entonces no existe una organización de aprendizaje. 28
Desafortunadamente, la lista cambia según el autor o académico que se lea. El hecho de que no haya una
lista comprobada y establecida de cualidades de organización de aprendizaje aceptadas en la academia o
por los profesionales indica que la perspectiva normativa puede no ser fácil de aplicar en la construcción
de una organización de aprendizaje.
La perspectiva de desarrollo también supone que la organización de aprendizaje es el estado más
elevado de cualquier organización o grupo. Una diferencia importante entre la perspectiva del desarrollo y
la perspectiva normativa es el concepto de ser. En la perspectiva normativa, se asume un estado futuro, y
la organización busca activamente el estado de organización de aprendizaje. La perspectiva del desarrollo
encuentra que las organizaciones crecen, desde la infancia hasta la madurez, en una organización de
aprendizaje a través de la evolución o la revolución, o una combinación de ambas. 29 Este es un enfoque
longitudinal o de por vida y una fase de la vida es como una organización de aprendizaje. La perspectiva
de desarrollo identifica diferentes características en diferentes etapas de la vida, pero no hay un conjunto
específico de procesos o ideas en cada fase de desarrollo. La experiencia es la gran maestra u oportunidad
de aprendizaje dentro de la perspectiva del desarrollo y se puede reinterpretar según sea necesario para
mejorar la organización.30
Tanto en la perspectiva normativa como en la del desarrollo, la organización de aprendizaje es un
estado o un método operativo a alcanzar. Ese estado se puede ganar o perder. El aprendizaje no se ve
como una forma normal de existir, sino como algo que se debe aprender. Las condiciones para la

26
DiBella and Nevis, 7.
27
DiBella and Nevis, 7.
28
DiBella and Nevis, 8–9.
29
DiBella and Nevis, 10.
30
DiBella and Nevis, 10,11.
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organización de aprendizaje son establecidas o controladas por un líder. Si las condiciones no son
correctas, el aprendizaje no ocurrirá o la organización no funcionará de manera óptima hasta que las
condiciones se corrijan o se logren nuevamente.
La perspectiva restante es la perspectiva de capacidades. Los practicantes de esta perspectiva
creen que el aprendizaje es una parte normal de la vida organizacional. Una organización de aprendizaje
no es un estado a alcanzar sino que es la naturaleza misma de las "organizaciones como sistemas
sociales".31 Desde el punto de vista de capacidades, el aprendizaje ocurre naturalmente, es una actividad
compartida, y el depósito del conocimiento creado es la cultura. No existe un enfoque de mejores
prácticas ni una forma prescriptiva de aprendizaje en esta perspectiva. Todo proceso de aprendizaje está
incrustado dentro de la estructura o cultura de la organización. Dibella y Nevis son defensores de esta
perspectiva y desarrollaron factores que facilitan el aprendizaje junto con orientaciones o estilos de
aprendizaje. Ambos conceptos se incluyen en la figura 2 a continuación.

Figura 2. Factores Facilitadores y Orientaciones de Aprendizaje para el Aprendizaje en las

Organizaciones. Derivado de Cómo Aprenden las Organizaciones , Anthony DiBella y Edwin Nevis,
Jossey Bass, 1998. Creado por Kevin Gentzler.

Estas listas no son prescriptivas, pero proporcionan información sobre cómo los líderes pueden
mejorar la capacidad de una organización para aprender. Cada factor facilitador es un comportamiento de
un líder o un miembro de la organización que influye en el clima organizacional. Cuando los líderes se
comportan de una manera que apoya el aprendizaje, los miembros lo consideran una actividad importante,
por lo que comenzarán a aprender por su cuenta y contribuirán al conocimiento compartido dentro de la
cultura. Los factores facilitadores son similares a las características distintivas de Schein. Tanto Schein
como Dibella & Nevis ven sus respectivas ideas como comportamientos que están presentes dentro de las
organizaciones que entienden el aprendizaje experimental como un método clave de mejora y crecimiento
organizacional.
Las siete orientaciones de aprendizaje describen diferentes puntos de vista sobre la adquisición y
difusión del conocimiento y cómo se utiliza el conocimiento. Cada idea podría formularse como una

31
DiBella and Nevis, 12.
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pregunta y utilizarse para evaluar el estado del aprendizaje en una organización. Si las respuestas son
contradictorias o no se pueden responder con claridad, entonces podría haberse descubierto un déficit en
alguna parte del proceso de aprendizaje. Las respuestas a las preguntas también podrían señalar la
importancia del aprendizaje y de la creación de conocimiento dentro de una organización. 32
Conclusión
Este documento contiene descripciones breves de un concepto que se apoya en la doctrina del Ejército de
los EE.UU. como una construcción organizacional por la que todos los líderes deben esforzarse, la
organización de aprendizaje. No existe una definición única de la organización de aprendizaje que sea
aceptada por todos los profesionales o académicos. Tampoco hay una forma prescrita para convertirse en
una organización de aprendizaje. Los líderes deben decidir qué es importante y qué apoyará la cultura de
la organización en términos de aprendizaje. Hay muchas ideas para elegir entre todas las que se derivan
de tres perspectivas principales sobre las organizaciones de aprendizaje. Nadie puede decirle a otro qué es
lo mejor para una unidad o grupo. Determinar qué es lo mejor requiere comprender cómo las
organizaciones manejan el cambio, evaluar el estado del aprendizaje dentro de la cultura de la
organización y observar cómo se comportan los miembros y líderes que están aprendiendo para mejorar el
aprendizaje y mejorar la organización mientras continúan cumpliendo la misión. No es un trabajo fácil.
Pero puede hacerse.

32
DiBella and Nevis, chaps. 3 & 4.
L106RA 8 Agosto de 2019
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