ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

Normas de Calidad

Docentes: Jorge Scali, Cassia Araujo Dos Santos

Comisión: A

Turno: Noche

Sede: Centro

Integrantes: Zurriable, Jorge; Bastit, Julián Federico; Gonzalez, Francisco; Soto, Melany Celine;
Bellavitis, Diego; Ferreiro, Martin; Alonso, Nicolás; Gómez, Sebastián; Gonzalez, Lucas;
Cuattrini, Sonia.

Grupo: 3
Indice
INTRODUCCIÓN 3

Capítulo 1 - Normas ISO 3

ISO 9001 3
Versiones 3
Implementación 4
Beneficios 7
Resumen 7
ISO 21500 8
Introducción 8
Antecedentes e Historia 9
Objetivos 11
Ventajas 12
Conclusión 12
ISO 15504 SPICE 12
Origen de la Norma 12
¿Qué es y para qué sirve? 13
Ventajas 13
Flexibilidad 14
Certificación 14
Niveles de capacidad 14
Niveles de capacidad 14
Atributos del proceso 15
Atributos de clasificación 15

Capítulo 2 - Normas IEEE 16

Historia 16
NORMA IEEE 1058.1 16

Capítulo 3 - Normas CMMI 20

Historia 20
¿Qué es el Modelo Integrado de Madurez de Capacidades (CMMI)? 21
Evaluación de los procesos en una organización. 22

Bibliografía 23
INTRODUCCIÓN

Las normas de calidad son documentos que proporcionan requisitos, especificaciones,

directrices o características que se pueden utilizar de manera constante para garantizar que los
materiales, productos, procesos y servicios sean adecuados para su finalidad.
Las normas proporcionan a las organizaciones la visión compartida, la comprensión, los
procedimientos y el vocabulario necesario para satisfacer las expectativas de sus partes
interesadas.
En este documento vamos a hablar sobre las normas de calidad aplicadas a la gestión de
proyectos. En cada capítulo se mencionara y se explicara cada norma existente.

Capítulo 1 - Normas ISO

En este capítulo se va a hablar de los Normas de Calidad Iso

ISO 9001

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) que se centra en todos los
elementos de administración de calidad con los que una organización debe contar para tener
un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar sus productos y servicios.
Además fija principios fundamentales de gestión de calidad que ayudan a las organizaciones a
controlar y mejorar su rendimiento y conducirlos hacia la eficiencia, la excelencia de sus
productos y la optimización de su servicio al cliente.
Estos principios son: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado
en los procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en la
toma de decisiones y las buenas relaciones con el proveedor.

Versiones

● 1987 – aparición de la normativa ISO 9001:

Integrada en el paquete normativo ISO 9000, la norma ISO 9001 se ocupó de fijar las
directrices para el diseño, el desarrollo, la producción y la instalación de lo que más adelante se
llamaría un Sistema de Gestión de Calidad. Aunque el paquete en sí mismo abordaba el
concepto desde un enfoque limitado, a largo plazo se convirtió en la base sobre la que se
asentaron los estándares que ahora conocemos. La norma estaba compuesta de cuatro
capítulos y 20 apartados.

● 1994 – posicionamiento:

En este año, ISO realiza la primera revisión al paquete normativo, dentro del cual ISO 9001 ya
se destaca como el estándar más representativo. Aunque no se hacen mayores variantes, la
revisión sirve para impulsar el reconocimiento de la norma, que a esa altura ya cuenta con
38.000 organizaciones certificadas en Europa y cerca de 46.000 en el mundo entero.

● 2000 – unificación de la norma:

Se trata de un año estratégico. El comité de ISO trabaja de cara a la unificación del estándar y
decide eliminar los modelos ISO 9002 e ISO 9003. A partir de entonces sólo se hablará de ISO
9001 como norma de Gestión de Calidad. A la vez, se apuesta por un enfoque basado en los
procesos internos y no en los requisitos, que era como antes se aplicaba el estándar. También
se introducen los ocho principios básicos de gestión de calidad, el término de mejora continua y
se incrementa la compatibilidad con otras normas similares, como por ejemplo ISO 14001.

● 2008: énfasis:

Ocho años más tarde, ISO realiza una nueva revisión a la norma ISO 9001 con el objetivo de
puntualizar algunos de los requisitos incluidos en el texto anterior. Sin embargo, el resultado de
este proceso no trae cambios significativos. La idea que se perseguía era hacer más sencilla su
implementación.

● 2015: nuevos retos:

La versión 2015 de la norma, profundiza en algunos aspectos de la versión 2008 y realiza

cambios estructurales. Entre ellos podemos destacar el énfasis en el modelo de liderazgo, los
riesgos de la actividad, el modelo de comunicación y las partes interesadas. Aparte, se pide un
mayor análisis del contexto en el que opera cada organización, se reduce la documentación
para el proceso de certificación, se modifican a siete los principios básicos de gestión y la
terminología del texto se hace compatible con otros estándares.

Implementación

Para implantar la norma ISO 9001 2015 se deben tener en consideración una serie de
aspectos importantes:
Compromiso de la alta dirección

Es necesario no solo porque la norma lo exige como requisito, sino porque de esto dependen
todos los recursos humanos, técnicos y financieros necesarios para llevar el proyecto hasta su
culminación.

El compromiso de la alta dirección se refleja en la expedición de la política de calidad, la

comunicación de ella a los trabajadores y la socialización de los objetivos y las metas que las
empresas quieren conseguir.

Conformar un equipo de trabajo

Una vez que el proyecto avanza es necesario designar un equipo completo de implantación:

● Representante de la administración
● Coordinadores
● Supervisores
● Representantes de todas las áreas de la organización

Programas de concientización en ISO 9001

Es necesario realizar el diseño e implantación de programas de concientización en la norma

ISO 9001, como mecanismo eficiente para comunicar a los empleados el objetivo y las
bondades de un Sistema de Gestión de Calidad que se encuentra basado en la norma ISO
9001 2015. De esta manera, cada una de las partes interesadas, entenderán los beneficios de
la certificación para la organización, los diferentes niveles de participación en el sistema y las
ventajas que ofrece para ellos mismos el aseguramiento de la calidad.

Capacitación y entrenamiento

El Sistema de Gestión de Calidad afecta a todas las áreas. Profesionales de sectores como el
Marketing o Contabilidad. Sin duda, la capacitación y el entrenamiento forman parte esencial
cuando se va a implantar la norma ISO 9001 2015.

Evaluación del estado inicial

Hay empresas que no se han ocupado del tema y otras que tienen un Sistema de Gestión de
Calidad pero no basado en la norma ISO 9001. Se debe evaluar el estado inicial de la empresa
y establecer si lo poco o mucho que se haya realizado puede ser aprovechado.

El plan de implantación y su documentación

Una vez que la empresa ha evaluado su situación inicial, deberá abordar un plan de
implantación documentado. Este plan exige la identificación y descripción de procesos
necesarios para que el sistema cumpla con todos los requisitos del estándar ISO 9001 2015. El
plan deberá incluir la asignación de responsabilidades, cronograma de actividades y tiempos
límite para el cumplimiento de los objetivos.

Desarrollo de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad

La implantación del Sistema de Gestión de Calidad permite a las empresas descubrir que su
documentación era inadecuada o en ocasiones, ausente. La documentación del Sistema de
Gestión de Calidad deberá incluir declaraciones documentadas de la política y los objetivos de
calidad, además del manual de calidad y los procedimientos debidamente registrados, de tal
forma que se garantice el cumplimiento de lo planificado en el punto anterior.

Control de documentos

Una vez que se genera la documentación necesaria, es preciso crear un sistema que permita el
control de los documentos. El control siendo un medio para gestionar la creación, aprobación,
distribución, revisión, almacenamiento, modificación y eliminación de los diferentes documentos
que se tramiten en la empresa.

Implantación del sistema

La implantación suele darse de forma simultánea con el desarrollo de la documentación.

Aunque es una buena práctica, esto puede resultar mucho más eficiente en empresas de gran
tamaño. En empresas de menor tamaño, por lo general la implantación se da en un solo paso.

Auditoría interna del sistema de calidad

Sea uno u otro el método de implantación, urge conocer la eficiencia del sistema y conocer los
posibles fallos que pueden presentarse. La mejor forma de hacerlo es mediante la realización
de una auditoría interna del sistema.

Revisión de la alta dirección

Cuando el sistema ya ha operado durante algunos meses, y ya se ha llevado a cabo la

auditoría interna de calidad, es preciso que la alta dirección haga una revisión de la labor
general y verifique el cumplimiento de las acciones correctivas determinadas durante la
auditoría interna.
La revisión debe incluir la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de cambios en
el sistema, incluyendo la política de calidad y los objetivos.

Auditoría previa a la auditoría de certificación

Las deficiencias ya deben haber sido subsanadas antes de solicitar la auditoría de certificación.
Sin embargo, antes de hacerlo, se deberá organizar una auditoría de evaluación, con un auditor
independiente y calificado.

Certificación y registro
Si su empresa ya ha pasado por la auditoría interna y la auditoría de precertificación, ya es
posible afrontar la auditoría de certificación. La entidad certificadora deberá llevar a cabo una
auditoría de documentos. Si los documentos cumplen con todos los requisitos del estándar de
calidad, se procede a la auditoría de procesos y procedimientos. El resultado final tiene que ser
la obtención del certificado por un periodo de tres años.

Mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad

La certificación de ISO 9001 2015 no es el fin. Es apenas un inicio. La empresa deberá buscar
la mejora continua del sistema, ya que la norma así lo exige. Por esto, se dispone de
herramientas como la política de calidad, los objetivos de calidad, las auditorías internas, el
análisis de datos, las acciones correctivas y la revisión por la dirección.

Beneficios

La implantación de la ISO 9001 es una estrategia de diferenciación de una empresa con

respecto a las demás y aventajar a la competencia en un mercado competitivo.

● Eficiencia en los procesos o actividades de la Empresa. (Mejora de Costos)

● Mejora sustancial en la satisfacción de los clientes
● Herramienta de comunicación para mejora de la Imagen de la Empresa/marca.
● Aumento del acceso al mercado, sin límites de fronteras
● Mejora de la comunicación interna, satisfacción de los trabajadores.

Resumen

La norma ISO 9001 apareció en el año 1987 con el paso del tiempo se fue agregando y
mejorando cosas, por eso hoy en día podemos encontrar distintas versiones, la más
actualizada y la que se utiliza es la del año 2015.
Para implantar la norma ISO 9001 2015 se deben tener en consideración una serie de
aspectos importantes:
- Compromiso de la alta dirección
- Conformar un equipo de trabajo
- Programas de concientización en ISO 9001
- Capacitación y entrenamiento
- Evaluación del estado inicial
- El plan de implantación y su documentación
- Desarrollo de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad
- Control de documentos
- Implantación del sistema.
 - Auditoría interna del sistema de calidad
- Revisión de la alta dirección
- Auditoría previa a la auditoría de certificación
- Certificación y registro
- Mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad

La implantación de la ISO 9001 es una estrategia de diferenciación de una empresa con

respecto a las demás y aventajar a la competencia en un mercado competitivo.

ISO 21500

Introducción
Cuando hablamos de la norma ISO 21500 estamos haciendo referencia al conjunto de
indicaciones o pautas sobre Dirección y Gestión de Proyectos. Estas pautas concretan la forma
en la que una compañía gestiona sus normas en relación a los proyectos, los procesos, los
tiempos o los riesgos entre otros.
Esta norma ISO 21500 ofrece una descripción detallada y muy explicativa de los conceptos y
procesos que se consideran relevantes en la gestión de proyectos, por eso, su finalidad es la
ayuda a directores de proyecto, principiantes o experimentados, a aplicar las mejores prácticas
en la gestión de sus proyectos, mejorando los resultados de negocio y concluyendo sus
misiones con éxito. La norma europea puede hacerse extensible a multitud de áreas, lo que
amplía aún más su utilidad.
Está diseñada para permitir su aplicación a:
· Cualquier tipo de organización. Incluidas las organizaciones públicas, privadas o comunitarias.
· Proyectos de diversa índole. Independientemente de su complejidad, tamaño y duración.

¿Por qué surge la Norma ISO 21500?

• Para la ejecución de proyectos, a nivel global y desde siempre han existido diversas
metodologías, lineamientos o prácticas.
• Actualmente existen diversos estándares de gestión de proyectos, de prestigio y
reconocimiento global; se hace necesario armonizarlos.
• La Globalización progresiva de los mercados da lugar a “Bienes, Servicios y Conocimientos
transables”.
• Demanda de clientes, para ejecutar sus proyectos de manera exitosa en plazos y costos cada
vez menores.
• Se hace necesario el establecimiento de lenguaje, principios, procedimientos y prácticas
comunes de gestión de proyectos, que puedan ser aplicables de manera estandarizada a nivel
global a cualquier tipo de proyecto u organización.
La Globalización, hace que las Empresas de prestigio busquen hacer negocios con otras
Empresas también de prestigio, que les brinden ‘’Confianza”. Esta necesidad de “Confianza”
puede atenderse con Certificados o Constancias que evidencien el buen accionar de una
empresa. Las Empresas desean hacer negocios con otras, cuyo “accionar” o Sistema de
Gestión SG, sea reconocido mediante documento que certifique que dicho accionar está
estandarizado conforme a lineamientos globales.
Estos lineamientos deben ser respaldados por una Institución global de reconocido prestigio, en
este caso por una Institución como el “ISO”.

Antecedentes e Historia

1917: Henry Gantt: Inventa el Diagrama de Gantt.

• 1956: Nace la Asociación Americana de Ingenieros de Costos (AACE).
• 1957: Se inventa el Método Camino Crítico (CPM) DuPont Corp - Remintong Rand.
• 1958: Se inventa el método PERT, Proyecto Polaris Marina USA, Lockheed-Booz
Allen&Hamilton.
• 1965: Fundación del IPMA.
• 1969: Fundación del PMI.
• 1984: Teoría de Restricciones TOC (Eliyahu M.Goldratt) La Meta.
• 1987: 1era versión del PMBOK -PMI.
• 1989: UK desarrolla PRINCE (IT), basado en PROMPTII (1975) Simpact Systems.
• 1994: The CHAOS Report del Standish Group • 1996: Lanzamiento de PRINCE2, para uso
general. UK Office of Government Commerce OGC
• 1998: PMBOK se convierte en norma ANSI y IEEE.
• 2003: ISO 10006 Gestión de calidad en Proyectos.
• 2006: Total Cost Management System lanzado por la AACE.
• 2008: 4ta Versión del PMBOK.
• 2009: ISO 31000 Gestión de Riesgos

Standares - Lineamientos:
Modelos de Gerencia de Proyectos:

En los últimos años la Gestión de Proyectos ha tenido gran desarrollo, dando lugar a “Buenas
Prácticas”, acopiadas en estándares de reconocimiento internacional, como
PMBOK® PMI-Project Management Institute -USA
ICB® (IPMA Competence Baseline) - IPMA(International Project Management Association)-
Suiza
BS6079-1:2010 Guide to Project Management – UK Inglaterra
DIN 69901:2009-01, Project Management, Network,Techniques, Descriptions and concepts -
Alemania
Entre otros modelos, lineamientos o prácticas, también tenemos:
PRINCE2® Projects In Controlled Environment - UK
XLMP- SEMCON World class methodology for Projects - Suecia
CMMI (Capability - Maturity Model Integration)_ USA
PRíSM Projects integrating Sustainable Methods – Green PM USA
PMI - PMBOK: 2013, - Norma ANSI/PMI 99-001-2008 Norma IEEE 1490:2011- USA
Estándar del PMI que es el conjunto de conocimientos en Gestión de Proyectos, generalmente
reconocidos como “buenas prácticas”, que se constituye como estándar de Dirección de
Proyectos. Comprende tres grandes secciones
• Términos para la gestión de proyectos
• Procesos para la Gestión de los Proyectos
• Áreas de conocimientos específicas para la Gestión de Proyectos.
El concepto de procesos y áreas del capitulo 3 y Anexo1 del PMBOK ha sido trasladado
al capítulo 4 del ISO 21500

PMI: Project Management Institution

PMBOK: Project Management Body of Knowledge
ANSI: American National Estandar Institution
IEEE: Institute of Electrical & Electronic Engineers

IPMA - ICB IPMA Competence Baseline: 2006 - Suiza

El ICB ayuda a los Directores de Proyecto en su desarrollo, definiendo las competencias que se
requiere para las diversas posiciones involucradas en los Proyectos (Directores de portafolios y
programas, Gerentes Senior, Gerentes y Asociados).
No es un manual, es un documento de consulta sobre la aplicación de la dirección de
proyectos, incluye los siguientes conceptos :
• Competencias técnicas (20): Relacionadas a conceptos de gestión de proyectos
• Competencias conductuales o de comportamiento (15): Relaciones interpersonales
• Competencias contextuales (11): Relacionadas al entorno del proyecto, a la Organización y a
la aplicación práctica de los conceptos de gestión de proyectos.
Este concepto de competencias ha sido trasladado al numeral 3.9 del ISO 21500.
A nuestro criterio el tema de competencias, va a impactar fuertemente a las empresas
dedicadas a proyectos, ya que las competencias de sus profesionales, debe convertirse en
requisito para aquellas que en el futuro deseen certificarse bajo lineamientos de la ISO 21500.

IPMA: International Project Management Association

BS6079-1:2010 Guide to Project Management – UK Inglaterra

Estándar que esboza las normas necesarias para la gestión eficiente y eficaz de un proyecto
para el resultado deseado, centrándose en el aprendizaje y la mejora continua. Proporciona
conceptos, principios y orientaciones sobre:
• Patrocinio • Administración de proyectos
• Planificación de proyectos
• Ejecución de los proyectos
• Aplicación de técnicas de gestión de proyectos Norma ISO 21500 Antecedentes e Historia

BSI: British Estandar Institution

DIN 69901:2009-01, Project Management, Network, Techniques, Descriptions and
concepts - Alemania
Describe los principios básicos, procesos, modelos, métodos y la terminología de la gestión del
proyecto. Incluye los siguientes conceptos:
• Bases o fundamentos
• Modelo de procesos
• Métodos
• Datos, modelo de datos
• Términos para la gestión de proyectos Norma ISO 21500

DIN:Deutsches Institut für Normung

ISO /TC 236
• A partir de oct 2007 en Londres, el ISO establece su “Comité Técnico ISO/TC 236 Project
Management”, con la misión de elaborar por consenso la primera Norma Internacional dedicada
a la Dirección de Proyectos, de la que surge la ISO 21500.
• El Comité estuvo formado por 37 países participantes, 15 países observadores y trabajo
durante 5 años, hasta su publicación oficial en setiembre del 2012. Los conceptos fueron
apreciados y consensuados por más de 800 expertos internacionales de diversos países.
• Entre los países latinoamericanos que participaron tenemos, entre otros, a: Brasil, México,
Argentina, Chile, Costa Rica y como Observadores: Uruguay y El Salvador.
• Se llevaron a cabo reuniones de discusión en: Londres, Washington, Munich, Tokyo, Rio de
Janeiro y París.
El Comité culminó su trabajo en agosto 2012 y logró que el 1ro de septiembre del 2012 se
publique la norma en inglés y francés. • Esta norma engloba las diferentes metodologías y
marcos de trabajo existentes para la dirección de proyectos y define un “lenguaje universal” al
respecto.
• Esta norma ISO es el primer estándar en dirección de proyectos consensuado
internacionalmente y su implementación beneficia a profesionales y empresas que desarrollan
sus actividades en varios países.

Objetivos

El principal objetivo de la norma ISO 21500 es recomendar a las distintas compañías una forma
profesional de elaborar los proyectos cumpliendo con los estándares más exigentes,
demandados por el mercado global. Esta norma ofrece una descripción de alto nivel acerca de
los diferentes conceptos y procesos que componen las buenas prácticas en dirección y gestión
de proyectos.
Dado que ofrece una descripción de alto nivel sobre conceptos y proyectos, los nuevos
directores de proyectos junto con los gerentes con experiencia pueden servirse de la norma
ISO 21500 para lograr una mejora del éxito del proyecto y la consecución de resultados
empresariales.
La estructura de la norma ISO 21500 continúa con las directrices del PMBOK, el ya conocido
estándar del PMI. Esta estructura posibilita la aplicación genérica en cualquier empresa
independientemente del tamaño o sector en el que opere.

La norma ISO 21500 persigue la estabilización y sistematización de tareas, así como la

homogeneización de las actividades. Es decir, pretende que el resultado de un proceso sea el
mismo independientemente de la persona que lo realiza.
Gracias a la implementación de la norma ISO 21500 se desea conseguir que las compañías
conecten sus objetivos con proyectos exitosos, potencien la mejora continua en toda la
organización, tener en cuenta las sinergias positivas o los posibles conflictos con las partes
interesadas antes de que aparezcan, mejorar la empleabilidad y movilidad de los usuarios y la
capacidad para trabajar en proyectos internacionales.
La norma ISO 21500 ha sido elaborada como una guía cuyo objetivo principal es conseguir dar
una orientación a las organizaciones en su gestión. Por ello, la norma ISO 21500 no incluye
requisitos como tal y no ha sido elaborada con ningún tipo de fin de certificación. Esta es una
de las cuestiones que difiere con el estándar de sistemas de gestión de calidad, ISO 9001, el
cual ofrece una descripción de los procedimientos y sistemas que se recomiendan a las
compañías para la mejora de los procesos y cuestiones operacionales.

Ventajas

Los beneficios de la aplicación de norma ISO 21500 en la compañía incluyen:

· Fomento de la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones.

· Mejora de las condiciones de ejecución de las diferentes etapas de los proyectos.
· Fomentar los procesos de licitación y su eficiencia.
· Promoción del uso de una terminología de gestión de proyectos coherente.
· Aumento de la flexibilidad de los trabajadores de gestión de proyectos.
· Adecuación de la capacidad de los equipos de proyecto para su trabajo en entornos
internacionales.

Conclusión
Como conclusión podríamos decir que adecuarse a lo que dispone la norma ISO 21500 supone
avanzar hacia la internacionalización, adaptándose a las nuevas condiciones de globalidad en
los mercados, sobre todo en un entorno de eficiencia y sostenibilidad que parte de una buena
integración y una coordinación eficaz.
ISO 15504 SPICE
Origen de la Norma

La norma se crea a partir de la necesidad de encontrar una referencia para medir o evaluar la
calidad de las ingenierías de software y así obtener marcos normativos para demostrar la
calidad de los procesos de desarrollo.
El objetivo final es poder contar con productos software fiables y que respondan a las
exigencias de calidad del mercado y poder establecer un método objetivo para evaluar la
madurez de las ingenierías software.

¿Qué es y para qué sirve?

La norma ISO 15504 es una norma de evaluación utilizada por las empresas para evaluar su
sistema de calidad respecto a los procesos relevantes para la compañía en el desarrollo de
productos, como son los procesos de producción de software, gestión de operaciones,
mantenimiento de productos o soporte técnico

La norma ISO 15504 se caracteriza por:

● Ser aplicable a cualquier organización o empresa.

● Ser independiente de la organización, el modelo del ciclo de vida, la metodología y la
tecnología.
● Ser un marco para métodos de evaluación, no un método o un modelo en sí.
● Cubrir diferentes objetivos para la evaluación de procesos:
● - Determinación de la capacidad (niveles de capacidad o de madurez);
● - Mejora de procesos
● - Evaluar el cumplimiento de determinados requisitos del ciclo de vida de desarrollo de
software.

Ventajas

ISO 15504 es un estándar de evaluación de procesos de segunda generación que aprovecha

las experiencias y evolución de los métodos de evaluación de procesos aportando a los
estándares anteriores.
Flexibilidad

Se adapta a la forma de trabajo de cada organización ya que no prescribe una forma de

trabajar (es decir, los procesos a seguir) tomando como modelo ejemplos típicos para el
propósito de la evaluación
ISO 15504 NO Establece procesos obligatorios para ejecutar una empresa
ISO 15504 NO se centra en el cumplimiento del proceso, sino más bien en qué tan bien se
realizan y gestionan los procesos
Puede ser aplicado en dos dimensiones: tanto para la evaluación de procesos como para la
evaluación de la madurez organizacional.

Certificación

El análisis de riesgos es otro de los puntos básicos de la nueva norma ISO 9001: El análisis de
riesgos es la herramienta que nos permite establecer las medidas adecuadas para la mejora de
la calidad en los procesos.

Este enfoque de riesgos se basa en un análisis amplio que contempla tanto las amenazas que
pueden afectar a la calidad de productos y servicios como las acciones para abordar las
oportunidades de mejora.

ISO 15504 tiene la ventaja de que puede ser certificable por todas las entidades de certificación
del panorama nacional.

Niveles de capacidad

¿Cómo se realiza la evaluación de procesos en ISO 15504?

La parte 2 de la norma “Realización de una evaluación” describe los fundamentos de la

evaluación de procesos.

Los criterios de evaluación de procesos se establecen a través de los niveles de capacidad

Niveles de capacidad

El Estándar establece el principio de los niveles de capacidad heredados de la CMM:

● Nivel 0: El proceso es incompleto;

No está completamente implementado y no logra sus objetivos;
 ● Nivel 1 - El proceso se realiza.
Se implementa y logra sus objetivos;
● Nivel 2: El proceso se gestiona.
Está controlado, su implementación está planificada, monitoreada y ajustada. Sus
resultados (productos de trabajo) son establecidos, controlados y debidamente
registrados y mantenidos;
● Nivel 3: el proceso está establecido.
Está documentado para garantizar su capacidad para cumplir sus objetivos;
● Nivel 4: el proceso es predecible.
Opera de acuerdo con los objetivos de rendimiento definidos;
● Nivel 5: el proceso está en optimización (optimización).
Mejora continuamente para ayudar a alcanzar los objetivos actuales y futuros.

Atributos del proceso

Para evaluar el alcance de un nivel de capacidad determinado para un proceso, el estándar

especifica una serie de atributos del proceso que están ligados a cada nivel de capacidad:

● Nivel 1:
- Atributos de rendimiento del proceso PA.1.1
● Nivel 2:
- Atributo de gestión del rendimiento PA 2.1
- Atributos PA 2.2 de la gestión de los productos de las actividades
● Nivel 3:
- Atributos de definición de proceso PA 3.1
- Atributo de despliegue de proceso PA 3.2
● Nivel 4:
- Atributos de medición del proceso PA 4.1
- Atributo de control de proceso PA 4.2
● Nivel 5:
- Atributos de innovación de procesos de PA 5.1
- Atributo de optimización del proceso PA 5.2

Atributos de clasificación

Finalmente se requiere el establecimiento de una escala de calificación cuyos valores se basan

en el porcentaje de logro de los atributos:

● N, no implementado (0-15%)
● P, Parcialmente implementado (> 15-50%)
● L, Ampliamente implementado (> 50-85%)
● F, completamente implementado (> 85%)
El uso de la escala de calificación permitirá posicionar un proceso en su nivel de capacidad.

Capítulo 2 - Normas IEEE

Las siglas IEEE (o I-Triple E, como se conoce coloquialmente), corresponden a una de las
mayores asociaciones del mundo en el campo de la ciencia y la ingeniería. Su nombre
completo en inglés es Institute of Electrical and Electronic Engineers.

Historia
Con la llegada de la electrónica y los aparatos eléctricos a los hogares, cada fabricante seguía
unos patrones distintos para el diseño y fabricación de estos, lo que complicaba no sólo la
posible reparación, sino incluso encontrar repuestos o impedía que dos aparatos
complementarios pudieran funcionar juntos. Pronto se vio que esta amalgama de criterios no
era buena para el sector, por lo que los profesionales del sector se agruparon para poder usar
normas comunes de fabricación que facilitasen el trabajo de los técnicos del sector. Ya en el
siglo XIX se formaron las primeras asociaciones, al calor de los avances técnicos en el campo
de la radio y la electricidad. Estas asociaciones con el tiempo derivaron en la IEEE, que nació
en la década de los 60 como resultado de la fusión de dos grandes asociaciones anteriores, la
AIEE (American Institute Electrical Engineers) y el IRE (Institute Radio Engineers). Esta fusión
se realizó debido a que se vio que ambos campos (el de la comunicación y la electrónica)
estaban cada vez más ligados entre sí, teniendo muchos puntos en común. La IEEE nació con
la idea de ayudar al desarrollo de dispositivos electrónicos y eléctricos, permitir su difusión y el
uso de estándares que permitieran la máxima compatibilidad y más sencillo manejo entre
diferentes fabricantes. En definitiva, fomentar los avances en los campos de la electrónica,
telecomunicaciones, radio, electricidad e ingeniería informática, tal y como se recoge
textualmente en su acta fundacional, siendo una organización sin ánimo de lucro, y que trabaja
por el bien de la humanidad. No persigue por tanto ningún fin económico.

NORMA IEEE 1058.1

Objetivo

Este estándar especifica el formato y contenidos de los planes para la gestión de proyectos
software. No especifica las técnicas exactas que pueden ser usadas en el desarrollo de los
planes de proyectos, ni ofrece ejemplos de los planes de gestión de proyectos. Cada
organización que usa este estándar debería desarrollar un conjunto de prácticas y
procedimientos para proporcionar una guía detallada para la preparación y actualización de los
planes de gestión de los proyectos software basada en este estándar. Estas prácticas
detalladas y procedimientos deberían tener en cuenta los factores del entorno,
organizacionales y políticos que pueden influenciar en la aplicación de este estándar.

A quién va dirigido

Este estándar está destinado a aquellos gestores de proyectos software y a otro personal que
prepare o actualice planes de proyectos y estén adheridos a esos planes.

Alcance

Este estándar puede ser aplicado a todos los tipos de proyectos software. El uso de este
estándar no está limitado por el tamaño, complejidad o criticidad del producto software.

Este estándar identifica el conjunto mínimo de elementos que debería aparecer en todos los
planes para la gestión de proyectos software. A fin de seguir el estándar los planes para la
gestión de proyectos software deben ajustarse al formato especificado en este estándar. De
todos modos, los usuarios de este estándar pueden incorporar otros elementos añadiendo
secciones o subsecciones adicionales a sus planes para la gestión de proyectos software. En
cualquier caso el esquema numerado de las secciones y subsecciones requeridas debe
ajustarse al formato especificado en este estándar. Varias secciones y subsecciones de un plan
para la gestión de proyectos software pueden ser incluidas en el plan bien por incorporación
directa o bien por referencia a otros planes y documentos.

Estructura de la norma IEEE 1058.1

Las personas u organizaciones responsables de un proyecto software también deberían ser

responsables del Plan para la gestión de dicho proyecto. Esta sección del estándar describe
cada uno de los elementos esenciales para la planificación de la Gestión de un proyecto de
Software. Estos elementos deberían ser ordenados y descompuestos en secciones y
subsecciones según la siguiente tabla:

Página de Título
Hoja de Revisión
Prefacio
Tabla de Contenidos
Lista de Figuras
Lista de Tablas
1. Introducción.
1.1. Visión general del proyecto.
1.2. Productos Finales.
1.3. Evolución del Plan de Proyecto.
1.4. Documentos de Referencia.
1.5. Definiciones y Acrónimos.
2. Organización del Proyecto.
2.1. Modelos de Procesos.
2.2. Estructura Organizativa.
2.3. Fronteras e interfaces organizativas.
2.4. Responsabilidades.
3. Procesos de Gestión.
3.1. Objetivos y prioridades de Gestión.
3.2. Suposiciones, dependencias y restricciones.
3.3. Gestión de Riesgos.
3.4. Mecanismos de supervisión y control.
3.5. Plan de Personal.
4. Proceso Técnico
4.1. Metodologías, Técnicas y Herramientas.
4.2. Documentación Software.
4.3. Funciones de Apoyo al proyecto.
5. Plan de Desarrollo.
5.1. Paquetes de Trabajo.
5.2. Dependencias.
5.3. Recursos.
5.4. Presupuesto y distribución de recursos.

Fuente: http://aniei.org.mx/paginas/uam/CursoAI/IEEE_rep.pdf
Estandar IEEE 830

El IEEE 830 define los mínimos elementos que deben documentarse en la especificación de
requerimientos de software, por ejemplo: los escenarios exitosos, los alternativos y los fallidos.

El estándar IEEE 830 se conoce como el documento de especificación de requerimientos de

software y comprende un listado de los requerimientos y del contexto de la solución, así como
una descripción general del diseño por medio de los casos de uso y los escenarios.

Objetivo

● Ayudar a los clientes a describir claramente lo que se desea obtener mediante un

determinado software: El cliente debe participar activamente en la especificación
de requisitos, ya que éste tiene una visión mucho más detallada de los procesos
que se llevan a cabo. Asimismo, el cliente se siente partícipe del propio desarrollo.
● Ayudar a los desarrolladores a entender qué quiere exactamente el cliente: En
En muchas ocasiones el cliente no sabe exactamente qué es lo que quiere. La ERS
permite al cliente definir todos los requisitos que desea y al mismo tiempo los
desarrolladores tienen una base fija en la que trabajar. Si no se realiza una buena
especificación de requisitos, los costes de desarrollo pueden incrementarse
considerablemente, ya que se deben hacer cambios durante la creación de la
aplicación.
● Servir de base para desarrollos de estándares de ERS particulares para cada
 organización: Cada entidad puede desarrollar sus propios estándares para definir
sus necesidades.

Estructura de la ERS propuesta por el IEEE en su estándar 830.

1 Introducción
1.1 Propósito
1.2 Ámbito del Sistema
1.3 Definiciones, Acrónimos y Abreviaturas
1.4 Referencias
1.5 Visión general del documento
2 Descripción General
2.1 Perspectiva del Producto
2.2 Funciones del Producto
2.3 Características de los usuarios
2.4 Restricciones
2.5 Suposiciones y Dependencias
2.6 Requisitos Futuros
3 Requisitos Específicos
3.1 Interfaces Externas
3.2 Funciones
3.3 Requisitos de Rendimiento
3.4 Restricciones de Diseño
3.5 Atributos del Sistema
3.6 Otros Requisitos
4 Apéndices
5 Índice

Estandar IEEE 830

Fue aprobado en 1992 y revisado y modificado en 1998. Propone la construcción de modelos

de calidad a medida adaptados a cada proyecto. No fija ningún factor de calidad, pero sí una
clasificación de los factores de los que debe constar un modelo en un nivel más alto y abstracto
de factores, que deben descomponerse en subfactores, que a su vez se descomponen en
métricas

Objetivo

● Identificación de métricas de calidad del software.

● Implementación de las métricas de calidad del software.
 ● Análisis de los resultados de las métricas del software.
● Validación de las métricas de calidad del software.

Estructura de los modelos de calidad según el estándar IEEE 1061

Capítulo 3 - Normas CMMI

Historia

CMMI es el sucesor de CMM, un modelo que se usó entre los años 1987 a 1997, para
proporcionar un marco de referencia con el que mejorar el rigor y control que necesitaban los
proyectos del departamento de defensa de los Estados Unidos.

A partir de 2000 con la publicación del modelo original CMMI (que sustituyó a CMM), se han
publicado diversas actualizaciones en 2002 (1.1), 2006 (1.2), 2010 (1.3) y 2018 (2.0).

Originalmente CMM/CMMI fue elaborado por el SEI (Software Engineering Institute), y

gestionado a través de la universidad Carnegie-Mellon. Actualmente, la gestión la realiza el
CMMI Institute, una empresa subsidiaria de ISACA. ISACA es la Asociación de Auditoría y
Control de Sistemas de Información, una asociación internacional que apoya y patrocina el
desarrollo de metodologías y certificaciones para la realización de actividades de auditoría y
control en sistemas de información.
 ¿Qué es el Modelo Integrado de Madurez de
Capacidades (CMMI)?

CMMI es un modelo de mejora de rendimiento para organizaciones y proyectos que desean

lograr un rendimiento cada vez mayor, así como abordar y resolver los desafíos de negocio.
CMMI es un marco de trabajo integrado de mejores prácticas que pueden rápidamente mejorar
y mantener el desempeño de cualquier organización para elevar su calidad, rentabilidad y
competitividad.

El modelo de CMMI no es prescriptivo; describe qué se debe hacer para mejorar las
capacidades de una organización, no cómo hacerlo. Esto hace que el modelo sea muy flexible
para cumplir las necesidades únicas de cualquier empresa. Además, el CMMI complementa y
aumenta la mejora de rendimiento en conjunción con otros modelos y estándares de la
industria.

Algunos de los objetivos del CMMI y que son buenos para el negocio.
● Producir servicios y productos de alta calidad.
● Crear valor para los accionistas.
● Mejorar la satisfacción del cliente.
● Incrementar la participación en el mercado.
● Ganar reconocimiento en la industria.

El CMMI tiene dos representaciones:

- Por Etapas (Staged)
- Continuo (Continuous)

Estas representaciones permiten a la organización perseguir diferentes objetivos de mejora.

La presentación y organización de la información es diferente para cada una, sin embargo el
contenido es el mismo.

Importante: Al hablar de CMMI no podemos hablar de certificación. No se puede “certificar” una

organización mediante CMMI. En su lugar, debe hablarse de “evaluación”. Esto es porque en la
evaluación se revisan parte de los proyectos, pero no todos. Por tanto, no existe un “certificado”
CMMI. Todas las empresas del mundo que han sido “evaluadas” con éxito en CMMI, tienen sus
resultados publicados y accesibles para todo el mundo.

Evaluación de los procesos en una organización.

Estas están formadas por un conjunto de procesos o prácticas agrupadas en áreas claves, para
cada área se define un conjunto de buenas prácticas. Estas áreas se agrupan a su vez en 5
niveles de madurez, que según el tipo de representación va a responder a sus procesos
específicos.

Niveles de Madurez (por Etapas)

Nivel 1 (Inicial): El proceso es impredecible, es reactivo y pobremente controlado.

Nivel 2 (Administrado): El proceso es reactivo y se caracteriza por su aplicación a proyectos.
Nivel 3 (Definido): El proceso es proactivo y se ve a nivel de la organización.
Nivel 4 (Administrado Cuantitativamente): El proceso es medido y controlado.
Nivel 5 (Optimizado): El proceso se enfoca en la mejora continua.

Niveles de Madurez (Continuo)

Nivel 0 (incompleto): El proceso no se ejecuta o se hace parcialmente.

Nivel 1 (Ejecutado): El proceso se ejecuta y se producen productos basados en productos de
entrada identificados.
Nivel 2 (Administrado): El proceso es reactivo y se caracteriza por su aplicación a proyectos.
Nivel 3 (Definido): El proceso es proactivo y se ve a nivel de la organización.
Nivel 4 (Administrado Cuantitativamente): El proceso es medido y controlado.
Nivel 5 (Optimizado): El proceso se enfoca en la mejora continua.

The major benefits of the SQuaRE series over its predecessor standards include:

 the coordination of guidance on systems and software product quality measurement and evaluation,

guidance for the specification of systems and software product quality requirements, and

 harmonization with ISO/IEC 15939 in the form of Software product Quality Measurement Reference

Model presented in ISO/IEC 25020, Software engineering — Software product Quality Requirements and
Evaluation (SQuaRE) — Measurement reference model and guide.

Los principales beneficios de la serie SQuaRE sobre sus estándares predecesores incluyen:
la coordinación de la orientación sobre los sistemas y la medición y evaluación de la calidad
de los productos de software,
orientación para la especificación de sistemas y requisitos de calidad del producto de software,
y
 armonización con ISO/IEC 15939 en forma de Modelo de referencia de medición de la calidad
del producto de software presentado en ISO/IEC 25020, Ingeniería de software — Software
product Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) — Modelo y guía de referencia de
medición.
IMPLEMENTACION:

1 El proceso comienza cuando la organización interesada en la calidad del producto software

solicita una evaluación a un laboratorio acreditado, como AQC Lab. Para ello debe rellenar un
formulario con las características del producto software que se quiere evaluar, que es analizado
por el laboratorio para emitir un contrato de evaluación con las condiciones del servicio.
Aceptado este contrato, la organización hace entrega al laboratorio del producto software a
evaluar. A partir de aquí, el laboratorio realiza la evaluación haciendo uso del entorno (modelo,
proceso y herramientas) basado en ISO/IEC 25000 y acreditado por ENAC

Proceso:
Modelo de calidad
Proceso de evaluacion
Herrramientas de soporte

Evaluacion Calidad Software

Modelo de Proceso de
Calidad Evaluacion

Herramientas de
Soporte

Actividad 1: Establecer los requisitos de la evaluación

El primer paso del proceso de evaluación consiste en establecer los requisitos de la evaluación.

Tarea 1.1: Establecer el propósito de la evaluación

En esta tarea se documenta el propósito por el que la organización quiere evaluar la calidad de
su producto software (asegurar la calidad del producto, decidir si se acepta un producto,
determinar la viabilidad del proyecto en desarrollo, comparar la calidad del producto con
productos de la competencia, etc.).

Tarea 1.2: Obtener los requisitos de calidad del producto

En esta tarea se identifican las partes interesadas en el producto software (desarrolladores,
posibles adquirientes, usuarios, proveedores, etc.) y se especifican los requisitos de calidad del
producto utilizando un determinado modelo de calidad.

Tarea 1.3: Identificar las partes del producto que se deben evaluar
Se deben identificar y documentar las partes del producto software incluidas en la evaluación.
El tipo de producto a evaluar (especificación de requisitos, diagramas de diseño,
documentación de las pruebas, etc.) depende de la fase en el ciclo de vida en que se realiza la
evaluación y del propósito de ésta.

Tarea 1.4: Definir el rigor de la evaluación

Se debe definir el rigor de la evaluación en función del propósito y el uso previsto del producto
software, basándose, por ejemplo, en aspectos como el riesgo para la seguridad, el riesgo
económico o el riesgo ambiental. En función del rigor se podrá establecer qué técnicas se
aplican y qué resultados se esperan de la evaluación.

Actividad 2: Especificar la evaluación

En esta actividad se especifican los módulos de evaluación (compuestos por las métricas,
herramientas y técnicas de medición) y los criterios de decisión que se aplicarán en la
evaluación.

Tarea 2.1: Seleccionar los módulos de evaluación

En esta tarea el evaluador selecciona las métricas de calidad, técnicas y herramientas
(módulos de evaluación) que cubran todos los requisitos de la evaluación. Dichas métricas
deben permitir que, en función de su valor, se puedan realizar comparaciones fiables con
criterios que permitan tomar decisiones. Para ello se puede tener en cuenta la Norma ISO/IEC
25020.

Tarea 2.2: Definir los criterios de decisión para las métricas

Se deben definir los criterios de decisión para las métricas seleccionadas. Dichos criterios son
umbrales numéricos que se pueden relacionar con los requisitos de calidad y posteriormente
con los criterios de evaluación para decidir la calidad del producto. Estos umbrales se pueden
establecer a partir de benchmarks, límites de control estadísticos, datos históricos, requisitos
del cliente, etc.

Tarea 2.3: Definir los criterios de decisión de la evaluación

Se deben definir criterios para las diferentes características evaluadas a partir de las
subcaracterísticas y métricas de calidad. Estos resultados a mayor nivel de abstracción
permiten realizar la valoración de la calidad del producto software de forma general.
Actividad 3: Diseñar la evaluación
En esta actividad se define el plan con las actividades de evaluación que se deben realizar.

Tarea 3.1: Planificar las actividades de la evaluación

Se deben planificar las actividades de la evaluación teniendo en cuenta la disponibilidad de los
recursos, tanto humanos como materiales, que puedan ser necesarios. En la planificación se
debe tener en cuenta el presupuesto, los métodos de evaluación y estándares adaptados, las
herramientas de evaluación, etc.

El plan de evaluación se revisará y actualizará proporcionando información adicional según sea

necesario durante el proceso de evaluación.

Actividad 4: Ejecutar la evaluación

En esta actividad se ejecutan las actividades de evaluación obteniendo las métricas de calidad
y aplicando los criterios de evaluación.

Tarea 4.1: Realizar las mediciones

Se deben realizar las mediciones sobre el producto software y sus componentes para obtener
los valores de las métricas seleccionadas e indicadas en el plan de evaluación. Todos los
resultados obtenidos deberán ser debidamente registrados.

Tarea 4.2: Aplicar los criterios de decisión para las métricas

Se aplican los criterios de decisión para las métricas seleccionadas sobre los valores obtenidos
en la medición del producto.

Tarea 4.3: Aplicar los criterios de decisión de la evaluación

En esta última tarea se deben aplicar los criterios de decisión a nivel de características y
subcaracterísticas de calidad, produciendo como resultado la valoración del grado en que el
producto software cumple los requisitos de calidad establecidos.

Actividad 5: Concluir la evaluación

En esta actividad se concluye la evaluación de la calidad del producto software, realizando el
informe de resultados que se entregará al cliente y revisando con éste los resultados obtenidos.

Tarea 5.1: Revisar los resultados de la evaluación

Mediante esta tarea, el evaluador y el cliente de la evaluación (en caso de existir) realizan una
revisión conjunta de los resultados obtenidos, con el objetivo de realizar una mejor
interpretación de la evaluación y una mejor detección de errores.

Tarea 5.2: Crear el informe de evaluación

Una vez revisados los resultados, se elabora el informe de evaluación, con los requisitos de la
evaluación, los resultados, las limitaciones y restricciones, el personal evaluador, etc.

Tarea 5.3: Revisar la calidad de la evaluación y obtener feedback

El evaluador revisará los resultados de la evaluación y la validez del proceso de evaluación, de
los indicadores y de las métricas aplicadas. El feedback de la revisión debe servir para mejorar
el proceso de evaluación de la organización y las técnicas de evaluación utilizadas.

Tarea 5.4: Tratar los datos de la evaluación

Una vez finalizada la evaluación, el evaluador debe realizar el adecuado tratamiento con los
datos y los objetos de la evaluación según lo acordado con el cliente (en caso de ser una
tercera parte), devolviéndolos, archivándolos o eliminándolos según corresponda

Bibliografía

http://zeus.inf.ucv.cl/~bcrawford/AULA_ICI_3242/ERS_IEEE830.pdf
https://cmmiinstitute.com/getattachment/30f259b3-af78-498c-be5e-72e60525fd36/
attachment.aspx
https://www.allsoft.com.mx/recursos/ElModeloCMMI.pdf
https://www2.deloitte.com/es/es/pages/technology/articles/que-es-cmmi-capability-
maturity-model-integration.html
https://www.normas-iso.com/iso-iec-15504-spice/
https://www.calidadygestion.com/iso-15504/
https://www.normas-iso.com/iso-9001/
https://www.isotools.org/normas/calidad/iso-9001/