Capitulo siete Estrategia de las adquisiciones y de la reestructuracion Objetivos del aprendizaje Cuando usted haya estudiado este capitulo, contard con un conocimiento de a administracién estratégica suficiente para 1. Explicar por qué ha aumentado la popu- laridad de la estrategia de las adquisi- ciones entre las empresas que compiten en la economia globel. 2. Exponer los motivos de las empresas para aplicar una estrategia de adquisiciones para desarrollar stu competitividad estratégica, 3. Explicar los siete problemas mas impor- ‘antes que impiden a la empresa conseguir una ventaja competitiva cuando emplea una estrategia de adquisiciones. 4, Mencionar y explicar las caracteristicas de las buenas adquisiciones. 5, Definir la estrategia de reestructuracién y exponer sus formas més comunes. 6. Explicar los resultados de distintos tipos de estrategias de reestructuracién, a corto y largo plazos.Hewlett-Packard adquiere Compaq, por envidia a IBM 0 por perspicacia comercial? En el verano del 2001, Carly Fiorina, CEO de Hewlett-Packard (HP), y Mi- chael Capellas, de Compaq, acordaron que la primera compraria a la sequa- da, En los meses siguientes la decisién fue objeto de gran polémica en va- rios frentes. En muchos sentidos, ella es representativa de los clésicas argumentos que defienden el valor de las adquisiciones. Cuando las empre~ sas anunciaron la adquisicién, las dos ten‘an problemas de desempefo, pero los de Compag eran mas graves que los de HP, y ello planteaba otro interro- gante: La fusién de dos empresas can mal desempefio puede crear otra que lo tenga muy bueno? Los argumentos a favor de esta operacién son varios. El primero es que, como las dos empresas compiten en algunos mercados comunes, su integra~ cidn producirfa economias de escala y significaria un ahorro de costos, esti- mado, de, cuando menos, 2.5 mil millones de délares. El segundo es que la fu- sidn de estas dos compafias generaria ingresos anuales del orden de €7 mil millones de délares, produciria enorme liquidez y daria a la nueva empresa un peso financiero y una fuerza en el mercado semejantes a los de IBM. El terce- ro es que como HP y Compaq también oftecen algunos productos diferentes, los podrlan vender a otros clientes. El ultimo es que las compaias tienen ca- pacidades tecnolégicas que se complementan, por ejemplo, los sistemas de in- ternet de HP y los confiables servidores y software agregable de Compaq. Los argumentos en contra de la adquisicidn, basados en sus posibles des- ventajas y problemas también son sélidos. Las dos empresas operan en el mer- cado de las computadoras personales, el que tiene enorme competencia, volat- lidad y margenes muy bajos. Alrededor de 25% de los ingresos de la empresa combinada provendrian de esta actividad. Ademas, la adquisicidn impondtia la desafiante tarea de integrar a estas dos emoresas colosales. Algunos analistas dudaban que Fiorina tuviera capacidad para conseguir semejante integracién. En el caso de HP, la adquisicién no sélo le costaria mas de 20 mil millones de déla- res (cuando se cerrara la transaccién las empresas determinartan el precio final) sino que también podria llevarla a concentrarse menos en sus exitosos negocios en el campo de las impresoras y equipo complementario para computadoras. Ante estas razones, algunos analistas de la industria y accionistas mayoritarios de HP pusieron en tela de juicio la conveniencia de la adquisicién. Walter Hew- lett y otros miembros de las familias fundadoras de la compaiiia manifestaron abiertamente su oposicién a ella. La meta de HP es desarrollar sus negocios de servicios y de software para competir con IBM. Los servicios de ésta producen ingresos anuales por arriba de los 26 mil millones de délares, mientras que el negocio y los servicios de HP lo hacen por poco més de 11 mil millones de détares en el mismo lapso. Por lo tanto, es poco probable que HP represente un reto para IBM en este te- rreno y que la adquisicién de Compaq no sea de gran ayuda. Si bien ésta au- mentard la capacidad de HP para competir eficazmente contra IBM, necesita- rfa mucho més para hacerlo en condiciones de igualdad. Ccapinula 7) Fsuategia de is adquisiiones 19 de a veesenecraciona) egeemaem ee anenere memmyeecemeenicocacereeomenineneeneeinnrenre HP y Florina han realizado una apuesta muy fuerte. La adquisicién cos 1é mucho y el empleo de Fiorina podria estar en la cuillotina. En la junta anual de accionistas de HP, que tuvo lugar en marzo del 2002, la votacién su favor gand por estrecho margen pero, inmediatamente, Walter Hewlett in - terpuso una demanda formal contra los resultados de la votacion. Si unos cuantos accionistas mayoritarias hubleran podido detener la adquisici6n, es ~ muy probable que Fiorina-hubiese perdido su empleo. Los requiadores de Es- tados Unidos y de Europa fan autorizado la transaccién propuesta, lo cual h: eliminado un obstaculo para su realizacién. ‘ FUENTES Gt Hawt aes nt tn tu re at, Te ow inate, wines, 2d at 2 “Th ne HT pos sn ae re, nies Wein: tiinessnekrm 24d nb a i AS ely M.Wiians, Hewett an Coogan as ake HP Diets sta unssty tea, The Wa Sbet ural 3 do diab a ‘0p 1, C1:S Mais, eke wp Compr corp reve potenl, siTinex hg/Pnvnonn 8c abd 2t, "ica. avy, era tor om 14 debe do! 20; Hel aad hi xsi syne gs he Wat Seo Saar have, hapa noon, apive 01; Sil J. Wile Hawt alr et sp ona fe $26 itn, The i Sa kara epee de 0 : En el capitulo 6 analizamos la estrategia corporativa, concentrindonos en los tipos y los grados de las estrategias para la diversificacion de los productos qui as centeales y ventajas competitivas. Como dijimos en ese capit ite Bn este capitulo hablaremos de la estrategia de las fusiones y la de las adquisiciones, que mu: chas veces van unidas a la de diversificacion y que ahora emplean las compaiifas de todo al de Hewlett-Packard una adquisicién hot I as co (o obstante, cada una de estas empresas comercializa algunos productos distintes y tiene diferentes fortalezas Por ello, como explica el caso inicial de este capitulo, la combinacién de las dos empresas oftece la posibilidad de crear una sinergia que vaya més alli de las economias de alcance. En la segunda mitad del siglo XX, las adquisiciones fueron una de las principales es- trategias que emplearon las grandes c metca- luevos, Sin embargo, la estrategia de las adquisiciones no esti exenta de problemas y algunos fracasos, Por ello, explicaremos cémo una empresa puede usar las adquisiciones con el objeto de crear valor para sus accionistas.? Antes de describir los atributos ligados a las buenas adquisiciones, analizamos los principales problemas de este tipo de estrategia que aquejan a las compafifas. Por ejemplo, cuando las adquisiciones empeotan el desem- Perio, la empresa tal vez debs considerar la conveniencia de reestructurar sus operaciones. Al final det capitulo, describimos tes estrategias de reestructuracién y los resultados de su aplicacién, en el corto ¥ largo plazos. Prepararemos el marco para estos temas con un and- tisis de la popularidad de las fusiones y las adquisiciones y con una explicacion de las di- ferencias existentes entre las fusiones, las adquisiciones y fas adquisiciones hostiles C Popularidad de las estrategias de fusiones y de adquisiciones {a estrategia de las adquisiciones ha gozado de popularidad entre las empresas estadouni- denses desde hace muchos afios, Hay quienes piensan que ella tuvo un papel central en la reestructuracin eficaz de los negocios estadounidenses de los afios ochenta y noventa} La estrategia de las adquisiciones también ha comenzado a adquirir mayot popularidad entre PARTE 2/ Medidas estatégices:Elaboracion de estrategiaslas empresas de otros paises y zonas econémicas, inclusive en Europa, De hecho, eh aiios recientes, entre 40 y 45% de las adquisiciones han sido interfronterizas (es decir, una em-’ presa originaria de un pais adquiere una de otto pafs).4 En el siglo XX lnubo cinco oleadas de fusiones y adquisiciones, pero las dos ultimas se registraron en los atios ochenta y noventa. En la década de los ochenta hubo $5 000 adqui- siciones, que sumaron un valor de 1.3 billones de délares, suma que en la siguiente ascen- En el nuevo milenio las economias de todo el mundo se desaceleraron, sobre todo la de Estados Unidos, por lo cual la cantidad de fusiones y adquisiciones realizadas disminuyd de manera notable. En el 2000, al valor anual de las fusiones y adquisiciones subié a unos 3.4 billones de délares, pero en el aft si- uiente descendié a unos 1.75 billones.” En el 2001 fueron anunciadas poco mas de 15 000 adquisiciones, en comparacién con las mds de 33 000 anunciadas el afio anterior La com- brade Compa pr pate de H fe la segunda mas grande de a anunciadas en el 200. hacerlo como una opcién para dirigir su negocio central hacia distintos mercados cuando la volatitidad produce cambios indeseables en sus mercados principales." E] proceso de la administracién estratégica (véase figura 1.1) requiere que la empre- sa aplique una estrategia di ‘or Io mismo, s6lo debe aplicar la estrategia de adquisi Sin embargo, hay pruebas de que esta estrategia no siempre produce estos resultados deseables, cuando menos para las empresas adquirientes. Investigaciones de algunos acadé- micos han demostrado que los accionistas de las compaiifas adquiridas muchas veces obtie- nen ganancias superiores al promedio como resultado de la operaciGn, pero es probable que Jos accionistas de las empresas adquirientes no obtengan elevadas utilidades con la transac- ion y que muchas veces éstas pueden ser précticamente nulas.!2 En casi dos terceras partes de las adquisiciones, el precio de las acciones de la empresa adquiriente cae inmediatamente después de que se anuncia la proyectada operacion. Esta respuesta negativa indica que los in- versionistas piensan que es poco probable que la adquiriente sea capaz de conseguir las siner- gias que justificarfan este pago de dinero.!? Por ejemplo, algunos analistas dudan del valor de la fusion seleot Tine Wari) que cre6 la compaitia de medios més grande del mundo. El valor de mercado de esta empresa ha seguido a la baja después de que se anunciara fa fu- si6n, Ademés, algunos ejecutivos de ella esperan que la tendencia hacia una importante dis- minucion de la publicidad que registra el mercado afectara ain masa la compari." iCuales son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las adquisiciones hostiles? La fusi6n es una estrategia mediante la cual dos empresas convienen integrat sus operacio- nes en un plano de igualdad. Existen muy pocas fusiones verdaderas, porque una parte sue- le dominar a la otra. En el 2001, los ejecutivos de Entergy detuvieron la fusi6n proyectada enire FPL GROUP ING. y su propia empresa pues sostenan que, en los planes de la empre- sa integrada, FPL pretendia diluir los roles de liderazgo de los adrinistradores de Entergy, por lo que la fusién no serfa entre iguales.*° La adquisici6n es una estrategia mediante la cual una empresa compra el interés mayo~ ritario, 0 todo el capital de otra, con el propésito de que la adquirida sea una subsidiaria den- ‘no de su cartera de negocios. En este caso, la gerencia de la empresa aclguirida pasa a depen- dderde la gorencia de la adquiriente Si bien casi todas las fusiones son transacciones amigables, algunas de ellas asumen caracteres hostiles, es decir, nada amigables. Una adquisicién hostil 5 un tipo especial de estrategia de compra en cuyo caso la empresa blanco de la adquisicion no solicits ta oferta de la adquitiente. Las adquisiciones hostiles muchas veces desatan guerras Capitulo 7 Estrategia de las acquisiciones y de a reestructuracion (218de ofertas. Por ejemplo, TMP: Worldwide pensaba que tenfa un convenio para adquirir Hot. Jobs.com, pero Yahoo! offecié 61 millones de délares ms y ahora es su propietara, La cant dad de ofertas n0 solicitadas aument6 con la desaceleracién econémica del periodo 2001. 2002, pues se trata de una actividad comin en las recesiones debido a que es més fi} detectar empresas mal administradas,subvaluadas en comparacién con sus activos."6 Los administradores de la empresa que es el blanco de la adquisicién no desean que éta ocurra y, por ello, la tildan de hosti. En unos cuantos casos, las ofertas no solicitadas podrfan provenir de partes.conocidas de la compafifa que es blanco de la adquisicién. Por ejemplo, Kirk Kerkorian, el financiero que se especializa en adquisiciones hostiles, ha ad- quirido Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) cinco veces. El valor de su inversion en MGM tam. ign ha aumentado considerablemente, con un desempefio superior al de las 500 empre- sas de Standard & Poor's, Sin embargo, en aiios recientes MGM ha tenido que luchar contra ‘una competencia feroz y Kerkorian, nuevamente, la ha puesto en venta. tL Las adquisiciones son relativamente mas comunes que las fusiones y las adquisicio- nes hostiles, por lo que este capitulo girard en tomo de ellas, Motivos para las adquisiciones | En esta seccion expondzemos los motives que fundamentan la aplicacién de una estrategia de adquisicién, Cada uno de estos motivos tal vez se base en un razonamiento légico para i | realizar una adquisicién, peto ésta no siempre generard la deseada ventaja competitiva Por lo general, esta fortaleza se debe al tamario de la empresa y a sus recursos y capacidades ppara competir en los mercados." Por lo tanto, casi todas las adquisiciones que tratan mer. cado entrafian la compra de una competidora, un proveedor, un distribuidor o un negocio en una industria muy relacionados, que le permita a la empresa adquiriente ejerctar una i competencia central y conseguir una ventaja competitiva en su mercado prinfipal, Una de las metas de aumentar la fortaleza en el mercado es llegar a ser la lider de éte™ Por ejemplo, la adquisicién de Compaq por parte de HP dara por resultédo-qie la empresa combinada ten- 225% del mercado de las computadoras personales, asf como ingresos comparables alos de IBM, una importante competidora en los servicios téenicos (de computadores) ‘Las empresas usan las adquisiciones horizontales, vertcales afines para aumentar su fuerza en e mercado. au mentan la fuerza de la empresa en el mercado porque le permiten explota las sinergias deri- vadas de los costos ¥ los ingresos.2 Algunas investigaciones indican que la adquisicion horizontal de empresas que tienen caracteristicas sitnilares produce un desempefio mejor que cuando las empresas adquitidas tienen caractersticas distintas y deben combinar sus opera- cones. Algunos ejemplos de caracteristicas similares importantes sean la estategi, los esti- Jos de los administradores y los patrones para la asignacién de recursos. La similitud de estas caracteristcas permite que la integracién de las dos empresas sea menos dificultosa Como explica el recuadro del Enfoque estratégico de la pagina 218, as adquisiciones hotizontales muchas veces son mas eficaces cuando Ja empresa adquiriente integra los 2c tivos de la adquirida a sus propios activos, pero sélo después de haber evaluado la capaci dad excedente y los activos que no complementan las competencias centrales de la nueva empresa combinada y de haberse deshecho de los dos? Sin embargo, como también des- 219) PARTE 2 / Medidas estratégices Hlaboracion de estrategis Eee eeeeeseesveeeeeeeeeeeeeeeeer ersia ma i Capitulo 7 / Estrategia de as adquisiciones y de la reestructureciin cre el siguiente recuadro del Enfogue estratégico, las adquisiciones horizontales no garan- tizan el éxito. Algunas si lo logran, como la compra de Boston Market por parte de MeDo- ald’, pero este triunfo tal vez se deba, en parte ala suerte, porque ésta originalmente pro- yectaba cerrar todos los restaurantes de Boston Market y modificarlos Algunas de estas adquisiciones requieren mucho tiempo para tiunfar, como la de Chrysler por parte de Daimler-Benz, El posible éxito de otras ha sido cuestionado, como la de Bass Brewers por parte de Coors la de Immunex por parte de Amgen. El tiempo dita silos administradores de Coors y Amgen son capaces de producir resultados positives con estas adquisiciones, ‘Adquisiciones verticales. La adquisici6n vertical ocurre cuando una empresa adquiere a una pro- vveedora 0 distribuidora de uno o varios de sus productos o servicios. La empresa se integra verticalmente por medio de este tipo de adquisiciones porque controla mas partes de la ‘cadena de valor (véase capitulo 3). La adquisicin de Fox Family Worldwide por parte de Walt Disney Company e3 un ejemplo de este tipo de integracién, Esta adquisicion expande la red de cable de Disney, pero la compafia sigue concentrada en su negocio central de crear conte- nido. Asi pues, ha adquirido otra forma importante de distribucién del contenido que crea. Por otro lado, también ha lanzado su nuevo canal de televisién por cable dirigido a nitios, llamado Playhouse Disney. Ei lado negativo para Disney esté en el costo de la compra (5.3 ‘il millones de délares) y en la deuda nueva que contrajo para realizarla* Adquisiciones relacionadas, La adquisicién de una empresa que opera en una industria muy Parecida es una adguiscién relacionada. Cabe decir que la adquisicién de Honeywell pro- puesta por GE (véase Enfogue estratégico de la pagina 230) es muy relacionada. Las dos empresas operan negocios en la industria aeroespacial: GE es un importante fabricante de ‘motores para aviones y Honeywell produce equipo aeronsutico. Ast pues, tienen productos que se complementan. GE también tiene sélidos negocios en el campo del arrendamiento de aviones y en el del financiamiento. Jack Welch, CEO de GE cuando se propuso la adqui- sici6n, dijo: “Este ¢s el trato mas limpio que jamas veremas... ninguno de los productos se sty ‘on ottos, todos se complementan”2S ‘or ejemplo, mpaq sulrié en éstos debido a que los inversionistas de H1P rompieron fila, lo que plan. te6 una seria amenaza para la operacisn propuesta2® Por otra parte, como veremos en el recuadro del Enfoque estratégico de la pagina 230, los reguladores europeos no autoriza- ron que GE adquiriera Honeywell, y firmaron la sentencia de muerte de esta acci6n estra- ‘égica, Por ello, las empresas que pretendan crecer y tener mis fuerza en el mercado por via de las adquisiciones deben conocer el sector jurfdico-politico del entorno general (véase ca pftulo 2) para aplicar correctamente este tipo de estrategia. Superar las barreras contra el ingreso Por ejemplo, las competidoras bien establecidas podrian estar registrando importantes economias de es- cal en Ia fabricacion de sus producto emi slain Harada ea GS dees i iftcil- mel 1 superar. Cuando éstas encient te te. na mir ritichos recursos para anunciar sus bienes o servicios y tal vez tengan que vendetlos a precios mas bajos que los de sus competidoras para poder atraer alos clientes Ala compatia de nuevo ingreso, ante las barreras creadas por las economias de esca- lay los productos diferenciados, tal vez le resulte mas conveniente acquirir una compafta establecida que entrar en el mercado como una competidora que offece un bien o servicio que los integrantes del mismo desconocen. De hecho, cuanto més altas sean las barreras contra el ingreso al mercado, tanto mayor seré la probabilidad de que la empresa adquieraLo bueno, lo malo-y lo afortunado de las adquisiciones horizontales El porcentaje de fracasos de las nuevas empresas de internet, aprincipios de siglo XX, fue muy alt De hecho, muchas compaifias se encontraron ante et imperative de combinarse 0, de fo ‘contrario,fracasar y, asi, se tuvieran que fusionar para contar con los recursos que necesitaban para sobrevivi. Estas adquisiciones horizontales, en gran madida, fueron invotuntarias. Si bien las emprasas Amgen ¢ Immunox, dol campo de la biotecnologia, son similares, no habia nacesi- dad de que la primera adquirera fa segunda y muchos analistas pusieron en tela de jucio el va- lor de asta transaccién que cost6 unos 18 mil millones de délares. La adquisicion perma que la ‘empresa resultante registre economas de escala, sdbre todo en el caso de fos importantes me- dicamentos para la artrtis que venden ambas compaitfas, pero las dos se parecen tanto que es ‘muy poco probable que, ademés de las eficiencias debidas a las economias de escala, loguen a proclucir sinergias. Es més, tanto la adqusicién como la similitud de las productos de estas dos ‘empresas, de hecho, podrfan confundir al mercado, Ademés, dado que podria no haber sinergia, ‘Amgen probablemente no pueda recuperar la extraordinaria cantidad de dinero que tuvo que pa- gar por fa adquisicin. Muchos analistas han cuestionado la adguisicién horizontal de Bass Brewers, empresa ‘que opera principalmante en ef Reino Unido, por parte de Adolph Coors Company. Consideran que la aperacién no seré de gran ayuda para incrementar la competitvidad de Coors en el mer- cado estadounidense, mucho mayar que el inglés, y que incluso podra llevarla 8 desviar su aten- cién de ese importante mercado, Es més, si se considera la distancia fisica que existe entre las dos empresas, es probable que no se presenten grandes economias de escala, come saria el ca- so de la compra de ingredientes agricolas para la fabricacién de la cerveza ora ya en operacién para superarlas. La adquisicion tal vez sea muy costosa, pero propor ciona a la ingresante acceso inmediato al mercado, Las empresas que tratan de entrar en fos mercados internacionales muchas veces en cuentran elevadas barreras contra su ingreso.”” Ante esta circunstancia, con frecuencia rect rren a las adquisiciones para superarlas.2# Cuando hablamos de las grancles corporaciones internacionales, otra sefial de fa importancia que tiene entrar en los mercados globates y despuss competir con éxito en ellos, ¢s el hecho de que cinco mercados emergentes (Chi- 1a, India, Brasil, México e Indonesia) estan entre las 12 economias mas grandes det mun do, con un poder adquisitive combinado que ya representa fa mitad del correspondiente al gTupo de los siete paises industrializados (Estados Unidos, japén, Gran Bretaiia, Francia, Alemania, Canada » ccuencia se realizan a fin de superar barreras para entrat a un pais diferente, En el capitu lo 9 examinamos las alianzas internacionales y sus propésitos. Comparadas con estas tltimas, las adquisiciones internacionales permiten a las empresas tener mayor control sobre sus operaciones.2? A través de la historia, las empresas estadounidenses han sido las mas activas en cuan- to aadquirir compatias fuera de sus fronteras. Ahora, con la economia global, cada vez mas empresas en todo ef mundo estan eligiendo esta opci6n estratégica. En afios recientes, las adquisiciones internacionales han representado hasta el 45% del total de adquisiciones anuales2! Un ejemplo claro de esta actividad es la adquisicién que hizo Daimler-Benz, de Chrysler Corporation. Igualmente, en la Comunidad Europea auments el ntimero de 47a) PARTE 2 Mesidasearatiyica: Elaboraién de estates \ btele ma a8 sia, Pe cae sea ea nes, lesy Chi aun teal acia, ses fre. itu: estas trol van. mis 5, las ones Benz ode AN principio, a adqusicién de Chryster Corporation por parte de Daimler-Benz fue verdado- ramente promisoria, dado que la activided central de uno de los negocios complementaria fa det otro; as decir, jos autos y las camionetas de precio medio de Chrysier y los autos de lujo de Daimier. No obstante, debido'a las grandes diferencias existentes entre las culturas de las dos ‘empresas, asi como entra sus procesos de operacién, la integracién resuito sumamente dificil y el desempero de fe compat fusionada p2a6 las consecuancias. No obstante, en ol 2001, des- pués de que toda la alta gerencia de las operaciones de ta empresa estadounidense fue.susti de, DaimlerChrysler dio sefias de que obtendrfa resultados més positivos y que realizaria la pro- imesainicial. : Re : Un casa de gran éxito es al de la adquisicién de Boston Market por parte de McDonald’, que la compré por sus ubicacianes, pero can la intencion de cerrar los restaurantes y de construir ‘tro tipo de negocios similares ahi, Jeffrey Kindler fue nombredo CEO de McDonald's y se hizo cargo de Boston Market. Si bien en poco tempo cerrd unos 100 establecimiantas y modifié cer- a de 60, encontré una clientela fie y administradores con buenas idees que ofrecian oportunide- ‘des no realizadas, por lo cual celebré un contrato con Heinz, a diez afi, para producir y comer- izar comidas congeladas con la marca de Boston Market. En el 200%, este empresa registré _vontas por més de 700 millones de délares y ahora es sélidameénte rentable, Por lo mismo, McDo- inalt’s piensa conservar los 700 pico de restaurantes restantes de'la compat adquirida, FUENTES. Aan Not ch zn Corsa ars ef aos cr, 2 do ereo dR 7 Laon gen aan by as fe $1 in, arial ina, tetany, 2 doer 201; A Pliey A.R Sin, Age esi mak fo $18 lon erm Te Yr Tine et faye, 1 de Gens 201; Mpa Wy Angin xl oye. Foes nares, 1 cone 2 MA,Te inh oi et Buare Week, te el 0, 7 7R 6 Ando, Weak canara, stung megs, Fast Cay feo dol 200, pp 12-188 Ml. Gren y 6, Tey nye ie tear, iss Wa de rao dl 200, op. 48-0 fal J, Wt Sill, sings Diner Crs el as wl at US den pileup. The Was Sew dre pine scon 77 xe de 00 adquisiciones entre empresas de distintas naciones, gracias a las regulaciones laxas. Para algunos analistas, el incremento de estas operaciones se debe a que empresas europeas grandes ya casi aleanzaron el limite de crecimiento en su propio pais y, por tanto, buscan crecer en otro, Ademés, dichas empresas buscan obtener un poder tal en sus mercados, que Jas haga competitivas en toda la Unién Europea y entonces hacer mas adquisiciones en ‘otros paises de ese continente. Las empresas de todos los sectores industriales estin sealizando adquisiciones inter nacionales. Por ejemplo, en la industria de los cosméticos, Shiseido de Japdn cre6 una nue- va division encargada de realizar fusiones y adquisiciones. La empresa, que desde hace mu- cho ha alimentado su crecimiento por medio de adquisiciones, en la actualidad quiere hacer hincapié en las internacionales, sobre todo de compatiias europeas, En otto sector de Ja industria de los bienes de consumo, Kimberly-Clark, el fabricante de patuelos de papel ‘més grande del mundo, piensa acquirir principalmente compaifas que no sean estadouni- denses para expandir sus lineas de productos médicos desechables y sus negocios de pafiixe- los y pafales®? Costo del desarrollo de productos nuevos velocidad para Hegar al mercado dores de las empresas también se preocupan de que el capital invertido para desarrollar y comercializar los productos nuevos produzca rendimientos adecuados, pero alrededor de @ Capitulo 7 / Estrateg de las adquisiciones y de le reestructuracioncerca de 60% de las innovaciones, en un plazo de cuatro afios a partir de que se han obte- nido las patentes, quizés explique estas tasas de rendimiento tan alejadas de lo deseable. Ante estos resultados, con frecuencia los administradores piensan que el desarrollo de pro- ductos en el interior de la empresa es una actividad que entrafia muchos riesgos.3+ Las adquisiciones son otto recurso que puede emplear la empresa para tener acceso a productos nuevos ¥ a otros ya existentes, pero nuevos para ella. En comparacién con los procesos intemos para desarrollarlos, las adquisiciones ofrecen resultados més previsibles y también un ingreso més répido al mercado, Raygpiaics son més predecibles porque ¢s posible evaluar el desempefio de los productos de la empresa adquirida antes de realizar ta adquisicién.5 Por lo mismo, las guerras generales de ofertas y adquisiciones son més fe. las industrias de tecnologia avanzada,® ejorar las previsiones ones. Bs interesante sefalar que Merck & Co. ha optado por desarrollar internamente los Firmacos nuevos, en hugar de adquitilos, y que esta estrategia, ue lleva casi 20 afis, le ha producido beneficios para que se convirtiera en la segunda més grande del mundo y, ademds, muy exitosa, No obstante, en el nuevo milenio, Merck ha te nido problemas y ahora esté detrés de Pfizer y GlaxoSmithKline, que también operan en esa industria, Algunos analistas sostienen que Merck tal vez.no sea capaz de volver al primer lugar que tuvo, a no ser que adquiera otra com. paiifa farmacéutica grande y exitosa3? Como ya dijimos, las adquisiciones, en comparacién con el desarrollo intemo de los productos, dan por resultado un ingreso més Fépido al mercado También muchas veces significan un medio de ingreso mas rapido a los mereados intemacionales y ayudan a las empresas a superar los riesgos ligados con estas acciones estratégicas.»” Asimismo, permiten un acceso rapido tanto a mercados nuevos comoa | capacidades nuevas, La posibilidad de usar es- {as ltimas para introducir productos nuevos y Monk gecrea ds 245 mine de ingresar répidamente a los mercados crea posiciones de ventaja en estos.” Las compa: Tonescediaeseninesigaiin fifas farmacéuticas, por ejemplo, acceden a productos nuewos por medio de la adquisicién dent cl 20. Ene 200, de ottos fabricantes de medicamentos. También compran empresas del ramo de la bioter: Mackenpeacohbaarcor —_nologfa para obtener productos y capacidades tecnol6gicas nuevos, Las compaiias farma Scwingaahevun‘sciéad cEuticas muchas veces proporcionan capacidades para la manulacturacion y el marketing feitieyceaicnalehon para llevar al mercado los productos novedlosos desarrollados por las empresas del campo Janae antes cooaiag Onde la Biotecnologia ste are, nog est pe ‘ano sts pact ‘ar eenteibe in propa fei cet, inet en etl y al rsa ited ect ls impure fe Mark Oko gga 8 stor esa membr d Sigial tima- cope lana en Eads Unis tin spa conta ie sca Menos riesgos en comparacién con el desarrollo de productos nuevos ‘Como los administradores pueden estimar los resultados de la adquisicién con mayor faci lidad y exactitud, en comparacién con os del proceso del desarrollo interno de productos, también podrfan considerar que las mismas disminuyen el riesgo’? La anterior explicacién. de los resultados de Merck y de sus competidoras deja ver la diferencia de riesgo que existe entre el proceso del desarnollo interno de los productos y la adquisicin para obtenerlos Como en el caso de otras acciones estratégicas que explicamos en este libro, la empre- sa debe ser cautelosa cuando aplica la estrategia de adquisiciones para obtener productos nuevos, en lugar de desarvollalos internamente. Si bien las investigaciones indican que las compras se han convertico en un recurso frecuente para evitar los proyectos internos arries- gados (y, por lo tanto, las artiesgadas inversiones en IyD), también pueden llegar a sustituir “on PARTE 2 / Medias estratégicat: Elaboracion de estategias ETE eee ee Ee ed eg VED tet =T Eeide la innovaci6n.* Por ello, las adquisiciones no son una alternativa libre de riesgos para en- >te traren mercados nuevos en comparaci6n con los productos desarrollados intemamente, —' ble oO Mayor diversificaci6n Las empresas también usan las adquisiciones para diversificarse. Ast, basdndose en su expe- wa riencia y la informacién que resulta de ella, encuentran que es més facil desarrollar produc- log ‘os nuevos ¢ introducirlos en mercados en los que ya operan. Por otra parte, las compatiias oles seguramente tendran problemas para desarrollar productos diferentes a los de sus linens ac- que tnales para mercados en los que no tienen experiencia. Por ello, es raro que una empresa iar desarrolle productos nuevos intemmamente para diversificar sus lineas ya establecidas.*# Las J fie. acciones para diversficar a la empresa representan el camino més répido, y generalmente el més facil, para cambiar su cartera de negocios.“ has La empresa puede emplear estrategias de diversificacién tanto con adquisiciones re- wpe. lacionadas como no relacionadas. Por ejemplo, Tyco International ha estado muy activa nes, realizando compras para crear un con; es decir una corporacién por enteramente no relacionadas. tempt ena nc ia ductos tan distintos como son vélvulas y bolsas para basa ‘Tyco adquisi6 CI mis | Group, Inc, una enorme financiera comercial, Sin embargo, en el 2002 tuvo problemas pa~ e ra realizar una serie de adquisiciones sin reportarlas o por no informar sobre la deuda que ay contrajo para financiarlas. esa Las investigaciones demuestran que cuanto més relacionadas sean la empresa adqui- que riente y la adquitida, tanto mayor ser la probabilidad de que la operaci6n tenga éxito.4” ner Por lo tanto, Jas adquisiciones horizontales (cuando una empresa adquiere una competi- om. dora) y las relacionadas suelen contribuir més a la competitividad estratégica de la empre- sa que la compra de una compatifa que opera en mercados de productos totalmente distin en tos de aquellos donde compite la empresa.‘* Por ejemplo, las empresas de la industria de los Jos servicios financieros se han diversificado con el tanscurso del tiempo, muchas veces pot nis via de adquisiciones, Un estudio indica que estas empresas no s6lo se diversifican para ofre- 8 cer asus clientes una linea de productos més completa sino también para adquitir flexbi- oa lidad estratégica. Es decir, se diversifican con algunas lineas de productos con el objeto de has ~oftecer opciones para servicios fututos en los que-quieren hacer hincapié. Como dijimos , stag antes, estas adquisiciones son un medio para enfrentar un entomo competitivo inciero.? un eee oa Reconfigurar el ambito competitivo de la empresa (7 Con iltns . e Como dijimos en el capitulo 2, la intensidad de la competencia entre las rivales es una ca sy racteristica que afecta la rentabilidad de la empresa.” Para reducir el efecto negativo que pa una rivalidad intensa tiene en el desempefio financiero, las compafifas recurren alas adqui- jon siciones para no depender tanto de uno 0 varios productos o mercados. El hecho de redu- tee la dependencia de mercados concretos modifica el Ambito competitivo de la empresa ma Tino de los argumentos esgrimidos contra la adquisicién de Compaq por parte de HP, ing que describe el caso inicial, es que Hevard a la empresa a depender mas del mercado de las ‘po computadoras personales, sumamente volatil y competido. Por lo tanto, en lugar de em- plear este tipo de operaciones para evitar Ja competencia, HP otorga mayor importancia a un mercado que se caractetiza por una importante competencia entre rivales. Algunos ana- listasy accionistas importantes consideran que la empresa deberfa hacer hincapié en su ne- ac gocio de las impresoras y en el de los accesorios cle computadoras (os Hace muchos afos, GE dej6 de concentrarse exclusivamente en los mercadas de apa- ién ratos electrOnicos cuando reatizé adquisiciones en la industsia de los servicios financieros. iste Hoy, GE est considerada una empresa de servicios, porque una parte importante de sus in . gresos provienen de este tipo de actividades y no de los productos industriales.* Por ejempio, puede recurtir a ellas para obtener una capacidad tecnol6gica especial. Las in- ‘vestigaciones han demostrado que las empresas, mediante este tipo de composiciones pue- ‘Capitulo 7 / Estrategia de ls adquisiciones y de la reestuctaracion (221'm) den ampliar la base de sus conocimientos y disminuir la inercia.‘? Porlo tanto, cuando una” empresa adquiere otras que cuentan con habilidades y capacidades distintas de las suyas, | aprende cosas nuevas y permanece.égi. Por supuesto que pueden aprender mejor estas ca. pacidades si tienen algunas caracteristicas en comin con sus capacidades actuales. Por lo || tanto, deben tratar de adquirir compaiifas que tengan otras capacidades, pero que sean afi. res a las suyas 0 las complementen, para poder crear su propia base de conocimientos.53 Una de las metas principales de las adquisiciones de Cisco System es obtener acceso a capacidades que. por el momento, no tiene. Los ejecutivos de la empresa subrayan la im. portancia de que toda Ja organizaci6n aprenda * Para lograr este objetivo ha desarrollado tun complicado proceso para integrar r§pidamente a las empresas adquiridas y sus capaci. dades (conocimiento) una vez que se ha realizado la adquisicién. Los procesos de Cisco ex. plican su éxito fenomenal en fa segunda mitad de los afios noventa y también que Fortine Ia haya nombrado una de las diez empresas més admiradas en el 2000.55 $i bien el valor de las compaiifas de internet de Cisco se derrumbé en el 2001 y 2002, se espera que la com. paiifa rebote con fuerza cuando la economia de Estados Unidos se recupere. Problemas que impiden el éxito de una adquisicién La estrategia adquisitiva basada en Jas razones legitimas que exponemos en este capitulo ‘aumentan la competitividad estratégica de las empresas y les ayudan a obtener ganancias superiores al promedio. Sin embargo, este enfoque no esta exento de riesgos. La figura 7-1 muestra algunos de los motivos que justfican su uso y los problemas que podria entrafar as investigaciones seialan que alrededor de 20% de las fusiones y adquisiciones ti. ne éxito, otro 60% muestra resultados decepcionantes y el resto es un fracaso rotundo.56 las adquisiciones que tienen éaito, por lo general, entrafan una estrategia bien concebida para escoger el blanco, para no pagar una prima excesivamente alta y para llevar a cabo un buen proceso de integracién.” La figura 7.1 muestra algunos de los problemas que pueden impedir el éxito de las adquisiciones. Dificultades para Ja integracién Después de una adquisicién, el proceso necesario para integrar a las dos compaiiias resulta bastante dificil. Algunas de las dificultades para ello pueden ser: inistradores son distin- tos) y resolver los problemas relativos a los puestos de los ejecutivos de la empresa recién adquirida 58 No debemos subestimar la importancia de una buena integracién, Sin ella, es poco probable que la adquisicién produzca rendimientos positivos. Por lo tanto, como sugiere un investigador estudioso del proceso, "tanto las obras de académicos como el ejercicio de los administradores demuestran que, después de la adquisicién, la fase de la integracién en particular probablemente sea el determinante més importante del valor que para los accio- nistas ctean (0 destruyen) las fusio es ades. Por ejem- plo, Intel adquiris la divisién de semiconductores de Digital Equipment Corporation. Bl éxito de la integracidn fue crucial, pues el dia que Intel empez6 a fusionar la divisién ad- aquitida y sus operaciones, cientos de empleados que trabajaban en decenas de paises tuvi son que realizar 6 000 entregas.® Después de una adquisicién es importante conservar el capital humano de la empresa adquirida, E] capital humano de una organizacién contiene gran parte de su conocimiento. La rotacion del personal clave de la empresa adquirida puede tener un efecto negativo en el desempeiio de la nueva compaiifa. Cuando la empresa adquirida pierde personal clave, por ejemplo gerentes fundamentales, sus capacidades se debilitan y su valor disminuye, Cuando el proceso de integracién se realiza debidamente tiene un efecto positivo en los administradores de la empresa adquirida y disminuye la probabilidad de que éstos la abandonen.** Como ya dijimos, las adquisiciones de Cisco Systems han sido muy eficaces, PARTE 2 / Medidas estratégicas: laboraci6a de extrategias Deena oe ane Penntulo cias aun sulta wre: stin- ign 20c0 piere ode nen ccio- jem- nil rate uvie- Razones para una adquisi Razones para una adquisicién Probiemas para el éxito y problemas para su éxito ‘eremontar la dvesifcacion en parte debido a su capacidad para integrarlas rapidamente con sus operaciones existen- tes, Cisco se concentra en compaiifas pequefias que tienen productos y servicios muy rela- cionados con los suyos y cuenta con un equipo relativamente grande encargado de la tarea de integrar a la empresa tanto al personal como los procesos de la compatifa adquitida Una meta importante de este equipo es conseguir que los empleados de la empresa adqui- rida sientan que forman parte de Cisco.* Evaluacién incorrecta del blanco de ee ae iebida diligencia en un proceso bien eee a cientos de rubros, en campos tan distintos como el financiamiento para la transaccién pretendida, las diferencias entre las culturas de la empresa adquiriente y la objetivo, las consecuencias fiscales de la transaccién y las acciones que se necesitarén para poder fusionar a los dos grupos de tra Ss ee a ci; Dajadores, Porlo general, ls banqueros de inversiGn, os contadores, los abogados y los aseso. res que se especializan en esta actividad administrativa se encargan de que la debida diligencta el proceso sea tal, aun cuando las empresas que realizan muchas adquisiciones pueden cons. tituir un equipo interno encargado de realizar el proceso con dichas caracteristicas. Cuando el proceso no se realiza con la debida diligencia es bastante facil que la em. piesa adquiriente acabe pagando una cantidad excesiva por la adquirida. De hecho, las in- ‘vestigaciones demuestran que cuando no existe una debida diligencia, “el precio de otrag adquisiciones ‘comparables’ marca el precio de compra, en lugar de que lo haga una eva Tuacién rigurosa de dénde, cuando y cémo la gerencia puede derivar verdaderas ganancias en el desempenio. [En estos casos}, el precio pagado seguramente tendré escasa relacién con el valor que se obtiene"® Como explica el recuadto del Enfoque estratégico de la pagina 225, la debida diligencia de un proceso bien aplicado quiza revels el verdadero vator de En- ron a Dynegy, Inc, la empresa que habfa convenido comprarla. De hecho, como dijimos, Dynegy podria haber perdido mucho valor si hubiera ad- quirido Enron, Se salvé parque tanto los inversionistas como los prestamistas manifesta. ron su preocupacién. Es mas, Dynegy obtuvo los valiosos activos det oleaducto por 1.5 mil millones de d6lares. En circunstancias normales, fa debida diligencia habria detectado los problemas de Enron y Dynegy no habria celebrado un contrato para adquitirla, Deuda cuantiosa o extraordinaria ta 10s chatarra, una inno- vacion financiera, contribuyeron a hacer posible este aumento, Los bonds chatara son una op- ion, entre otras, que permite financiar las adquisiciones arviesgndas con dinero (deuda) que brinda a os prestamistas (stulares de los bons) la posbilidad de obtener elevados rendimmien- tos. Como los bonos chatarra son obligaciones no garantizadas no estan ligadas a activos espe- afficos que los garantien y, en los afios ochenta, las tasas de interés de estos instrumentos de deuda de gran riesgo en ocasiones llegaron a ser de entre 18 y 20%.% Algunos economistas, cspecializados en finanzas, consideraban que el endeudamiento era una forma de disciplinara los administradores, obligindolos a actuaren aras del interés de los accionistas En la actualidad los bonos chatarra no se utiizan tanto para financiar las adquisicio- nes y la idea de que el endeudamiento disciplina a los administradores ha perdido fuerza, No obstante, algunas empresas siguen contrayendo deudas cuantiosas para adquitir com- paiiias. Por ejemplo, la deuda total de Disney subié 5.3 mil millones, para sumar alrede- dor de 15 mil millones, por la adquisicién de Fox Family Worldwide. Esta medida provocs que Moody's Investors Service reclasificara la posici6n crediticia de esa empresa.“ Es més, algunos analistas piensan que Disney podria ser blanco de una posible adquisicién host debido a su mal desempefio.© Otros han puesto en tela de juicio la deuda contrafda por Intemational Paper para financiar varias adquisiciones. Actualmente, la deuda total de la empresa suma 15.5 mil millones de délares 6 un monto equiparable, aproximadamente, a 5086 de su capital y 400% de su flujo anual de efectivo.”™ Un endeudamiento elevado ejerce varios efectos negativos sobre la empresa. Por ejem- plo, como éste aumenta la probabilidad de quiebra, puede provocar que las correduttas, co- ‘mo Moody's y Standard & Poor’ bajen su calificacién crediticia”” Ades, el endeudamien- to elevado puede impedir que la empresa haga inversiones en actividades necesarias, que conteibuyen a su éxito en el largo plazo, por ejemplo, en TyD, en capacitacién de los recursos ‘humanos y en marketing”? No obstante, el apalancamiento puede ser una fuerza positiva pa- ra su desarrollo porque le permite aprovechar oportunidades atractvas para su expansin. ‘embargo, un apalancamiento excesivo (como una deuda extraordinaria) puede produci re sultados negativos, por ejemplo posponer o impedir inversiones, como seria el gasto para ID, actividades necesarias para mantener la competitividad estratégica a largo plazo. Incapacidad para crear sinergia 1S poe Sa TIE cs do por podrfan Gad) ver 2 aids essa: abort de esate (asec CER Eee eee eoaen- mno- op tien oien- que sos ‘ape Sia ine part Dynegy debe estar contenta con su buena suerte ¥ En noviembre del 2001, Dynegy, Inc, corwino comprar Enron, su rival que alguna vez fuera muy exi- ‘tosa, pero que en ese momento era una compafia de energia que tenie muchos problemes, Poco antes dz que se anunciarala usin, el valor de mercado de Enron ora de unos 70 mil millones de délares. Sin embargo, cuando la empresa confirmé que llevaba varios aos falseando las declara- ciones de ganancias, ls inversionistas perdieron contianza. Por ello, Dynergy convina comprar Enron por sélo 9 mil milones de déleres, cantidad muy inferior ala asperada. En las dos semanas siguientes, fueron revelados mas problemas financieros graves y el valor de mercado de Enron ceyé.a menos de 270 millones de dolores. Dynegy retiré su oferta para adquirla alegando que ds ‘ta no habia revelado el alcance pleno de sus problemas financieros, Ei Departamento de Justc yl Congreso de Estado Unidos anunciaron que investigeran las posiblesirregularidades admi- nistrativas de Enron y, poco después, la compartia se declaré en quiebra. Entoncas, Enran damand6 formalmente a Dynegy por haber roto el contrato de adquisicion ¥ pidi6 10 mil millones de délares por dafios y perjuicios. Dynegy contrademands y salicité adqui- tir el mayor activa de Enron, su gaseoducto, por 1.5 mil millones de délares, cantidad que habia sido convenida con anterioridad, a pesar de que la compra no se habla consumedo. Sin embar- 0, posteriormente adquirié este activo, La clara ganadora de esta transaccién fue Dynegy, pues abtuvo un valioso activo y esqui ‘v6 una bala al no celebrar la trensaccién. Sin embargo, todavia no esté claro si aplicé fa debida éiligencia. De haberio hecho, probablemente no habria aceptado comprar Enron por 9 ri millo- nes de délares, ni por cantidad alguna, Asi las cosas, los inversionistas y prestamistas preocupa- dos que obligaron a Enron a revelar practicas financieras dudosas ayudaron a Dynegy. Es probable que los ejecutivas de Enron hayan sido quienes dieron origen a los problemas financieros de la empresa, en parte debido a la arroganciay al exceso de confianza en sf mis ‘mos. En cierta ocasin, el ex CEO Jeffrey Skiing comenté: "Estamos on el cielo. Enron habla construido un envidiable negocio de energia eléctrica, que tenfa ingrasos anuales por mas de 100 mil millones de délares, pero registré pérdidas cuantiosas con algunas transacciones cuan- Ga la ecanomia se desaceleré en el 2001 par ejemplo, pérdidas por mas de 127 millanes de déla- res en las transacciones de su capacitad en el campo de Ia fibra éptical. Muchas de ls crtticas estuvieron dirigidas al auditor y el consejo de administracién de Enron que permitieron que ocu- rrieran las practices financieras inadmisibles. Guiza pasen muchos afios antes de que conozea- mos toda el caso de los problemas y las practicas de Enron. UENTES:, Weibexg Fite, Fower Pl, Fades 28d embed 200, 9 88 0. been, Coase ab int Eon estes Foo ie, ne. Fc, 7 ce dente dl 20, Abu, Eon tar canes wa som af stim, Te Nw Yr ies ote hy etines nn, 166 ar el 20 Aeron rst, outlet cm, aes, twee, 15 ‘darian dl 20; J.® Envir. Sth, hi Err fa xn ofr wih cas he rm tsar st, Te Hal St une nerati faves oo, 5d dente del 20; R.A Oger, cy A Sr, Eon las gest US cin xt ho Now Yar Tine azn p.m 3a cee a UN: era Sasi genet Ones on The hw York ies acta aainonrtnescic, Tene et _ producir si trabajaran en forma independiente (véase capitulo 6). Es decir, la sinergia ocu re cuando los activos valen més si se usan juntos que cuando se fos emplea cada uno por su lado,’ En el caso de los accionistas, la sinergia aumenta su riqueza con ganancias que no podrian igualar ni superar con decisiones para diversificar su propia cartera."* Las eli- ciencias derivadas de las economias de escala y de alcance crean sinergia, al igual que los recursos compartidos (vg. capital humano y conocimiento}entze todos los negocios de la en nd alcanzar una ventaja compet gracidn producen capacidades y competencias centrales que no se lograrian si una de ellas combinara e integrara sus activos con los de otra cualquiera, Bs decis, ocurre cuando los activos de las empresas se complementan en formas singulates, esto es, la forma exclusiva en que se complementan los activos no se puede lograr combinando los activos de una de"an) estas compaiiias con los de otra empresa cualquiera." Dada esta singularidad, las compe. tidoras tendrin dificultad para entender o imitar esta sinergia propia. No obstante, este estado es muy dificil de crear. peradas de los ingresosy los costs afecta el éxito de la adquiscin, Cuando las empresas | tan de crear una sinergia propia por medio de sus adquisiciones deben hacet varios gastos, ~ Cuando utilizan las estrategias de compra para crear sinergia realizan estos gastos, lamados costos de transaccién,7” los cuales pueden ser directos o indirectos. Los costos directos inclu. yen honoratios de abogados y comisiones de los banqueros de inversion que se encargan de apiicar la debida diligencia para adquirir la empresa. Los costos indirectos se refieren al tiem- po empleado por los administradores para evaluat las empresas objetivo y, después, para rea- lizar las negociaciones, as{ como al valor de los administradores y los empleados clave que se pierden después de una adquisicién,”* Las empresas suelen subestimar el monto de los costos indirectos cuando calculan el valor dela sinergia que se podria crear gracias a a combinacién € integracién de los activos de la empresa adquirida y los de la adquitiente. \ Diversificacién excesiva inulo 6, las estrat mejor desemperio qu sificaciones no relacionadas. No obstante, los conglomerados, formados mediante una estrategia de este tiltimo tipo también pueden tener éxito, Por ejemplo, Virgin Group, la empresa del Reino Unido que posee negocios que abarcan desde los cos- rméticos basta los trenes, es muy exitosa. Tyco International, tuna empresa estadounidense muy diversificada fue dasificada, por Forbes en el lugar 25 de las empresas que registraron me- jor desempefio durante el quinquenio 1997-2001, que tam- bién representa e] lugar mas alto entre los conglomerados. En. este plazo, el precio de sus acciones subi6 341%° No obstan- te, el desempefio de Tyco se vio afectado en el 2002, después {que revel6 que no habfa teportado algunas adquisiciones y ha- bia acumulado deuda durante los tres afias anteriores. Las empresas, en algtin punto, quizd estén demasiado diversificadas. El punto donde cocurte la diversficacin excesiva varia de una compafia a otra, porque cada una de elas tiene distintas capacidades para manejar la diversificaci6n, Recuerde que en el capitulo 6 vie mos que las diversficaciones relacionadas requieren procesar més informacién que las no relacionadas. La informacién que deben procesar las empresas con diversficaciones rela- cionadas es tan diversa y tan abundante que se diversfican excesivamente con una canti- dad més pequetia de unidades de negocios, en comparacidn con las empresas que aplican la estrategia de diversificaciones no relacionadas." Sin embargo, sea cual fuere el tipo de cesttategia de diversificacién aplicado, el exceso de ella produce un peor desempetio y éste, después lleva a la empresa a deshacerse de unidades de negocios.* Las compafias estadou- nidenses, desde los afios sesenta hasta los ochenta, siguieron con frecuencia este patrSn de tuna diversificacién excesiva, para después deshacerse de aquellas divisiones que no regis- tvaban buen desempefio.™? Incluso cuando una empresa no esté excesivamente diversificada, un grado conside- rable de diversficacién también tiene un efecto negativo en su desempeno a largo plazo. Por ejemplo, el alcance creado por una cantidad mayor de diversificacién muchas veces provoca que los administradores recurran a controles financieros, en lugar de estratégicos, para evaluar el desemperio de las diversas unidades (en los capftulos 11 y 12 definimos y ‘explicamos qué quiere decir control financiero y control estratégico). Los ejecutivos de al- 10 nivel muchas veces recurren a este tipo de controles-para evaluar el desempeio de las PARTE 2 / Medidas estratégicas: Hlaboracién de estrategiasén sifi- ge que nen wer. dos >iga del cos. onal, cada tam. aEn puss ha onde elias ove sno rela. anti lican vo de idou- inde cep sside- slazo. : veces : gicos, tunidades de negocios cuando no entienden cabalmente los objetivos y las estrategias de ca. da una de ellas. El uso de los controles financieros, por ejemplo, el rendimiento sobre la inversi6n (RI), provoca que los administradores de cada unidad de negocios se concentren en los resultados a corto plazo, a expensas de las inversiones a largo plazo. Cuando los ad- ministradores disminuyen las inversiones a largo plazo para aumentar las utilidades a cor- to plazo, la competitividad estratégica general de la empresa puede ser perjudicada.®? Otro problema que se deriva del exceso de diversficacion es que las adquisiciones tienden a sustitur la innovaci6n. Normalmente, los administradores no pretenden que las ‘compras sean utilizadas de esta manera. Sin embargo, se presenta un cfrculo vicioso. Los cos- to ligados a ellas pueden dar por resultado que se asigne menos dinero a actividades que stn ligadas a la innovacion, come fo seria la lyD. Las habilidades de la empresa Para in- novar, al no contar con apoyo, empiezan a atrofiarse, Sin habilidades internas para ello, la liniea opcién que le queda a la empresa es realizar més adquisiciones para tener acceso a Ja imnovacion, Existe evidencia que sefiala que la empresa que emplea las adcuisiciones para sustituir las innovaciones internas, a la larga, tiene problemas de desemperio.# Administradores demasiado propensos a las adquisiciones Normaimene, la estrategia de las adquisiciones requiere de bastante tiempo y energfa de los administradores para que contribuya a fa competitividad estratégica de In empresa. Algunas actividades que los administradores desempetian para las adquisiciones son: 1) detectar can- didatos viables, 2) aplicar la debida diligencia en el proceso, 3) preparar las negociaciones y 4) administar el proceso de integracién una vez que se ha realizado Ia adquisicén. Los administradores de alto nivel no recaban personalmente toda la informacién y los datos que se requieren para hacer las adquisiciones. Sin-embargo, estos ejecutivos toman las decisiones criticas respecto de las empresas que serin blanco de la adquisicién, la natu- raleza de las negociaciones, etetera, Las experiencias de las compatifas demuestran que co- ‘mo los administradores tienen que partcipar y supervisar las actividades necesarias para ha- cer las adquisiciones, desvian su atencién de otras asuntos que son més necesarios para 1 éxito de.ta competitividad a largo plazo, por ejemplo, identificar y aprovechar otras opor- tunidades 0 interactuar con partes interesadas externas importantes.®° Por ejemplo, Case Corporation adquirié New Hoiland y creé CNH Global, con ven- tas anuales pot unos 11 mil millones de délares, con lo cual logré el segundo lugar en la participacién de mercado de la industria de maquinaria agricola y para lacconstruccién. No obstante, os ejecutivos se tuvieron que ocupar de integrar a las dos empresas e ignoraron, en gran medida, a las competidoras y las circunstancias de la economia externa. Los mer- cados de la compaiiia cambiaban velozmente y sus competidoras le quitaban clientes. As, en el 2000, los ingresos anuales de CNH disminuyeron 2.5 mil millones de délaes en re lacidn con los ingresos anuales obtenidos por las dos compafifas separadas en 1998.86 Ello indica que los ejecutivos de alto nivel no deben concentrarse en una estrategia de adquisi iones a expensas de fa competitividad estratégica de la empresa a largo plazo. Las adquisiciones consumen una cantidad importante det tiempo y la energia de los administradores de la empresa adquiriente y de fa adquirida. En concreto, los ejecutivos de las empresas objetivo pueden operar en un estado de virtual animacién suspendida duran- tela adquisicién.®” Si bien las operaciones diarias de éstas prosiguen, la mayor parte de los ejecutivos de la compaiifa, mientras las negociaciones no han terminado, titubean para to mar decisiones que tendrén consecuencias a largo plazo. Hay evidencia que indica que el proceso de adquisicién puede provocar que los ejecutivos de la empresa que esté en la mi ra adopten una perspectiva de corto plazo y sean menos propensos a correr riesgos.®® Demasiado grande Casi todas las adquisiciones crean una empresa més grande, lo cual le ayudard a aumentar sus economias de escala. Estas economfas pueden generar operaciones mas eficientes, por ejemplo, las dos compaias pueden integrar a sus organizaciones de ventas y tener menos representantes porque uno solo puede vender los productos de las dos (sobre todo si los de la empresa adquiriemte y los de la adquirida son muy afines). @@ Capitulo 7 / Estrategia de as adquisicones yde la reesracturacion (22Sey. nee inne cern, e lo (como vimos antes). Por ejemplo, cuando Daniel Brewster acept6 el puesto de CEO de Gruner&jahr USA Publishing, anun. cid que la compaiifa matriz, Bertelsmann, le habfa encomendado que duplicara el tamafi de la empresa en cinco aijos. Con los recursos que le proporcioné Bertelsmann, Brewstet realiz6 adquisiciones por 600 millones de délares en un plazo de seis meses, inclusive Ig de Fast Company, que cost6 342 millones de délares. En esencia, el objetivo que Bertels. ‘mann impuso a Brewster era que Griner&jaht USA se convirtiera en la primera o la segun- da en los mercados que cubsia. Por Jo tanto, Brewster trata de conseguir economias de es. ‘ala y fuerza en el mercado al mismo tiempo. En algin punto, los costos adicionales que se requieren para administrar a la empresa ‘més grande superaran a los beneficios de las economias de escala y 1a mayor fuerza en el mercado. Ademas, la complejidad que se deriva de un tamafio enorme con frecuencia obli- ga los administradores a imponer mas controles burocriticos para administrar las opera- ciones de las empresas combinadas. Los cantroles burocriticos son reglas y politicas forma. les que rigen la supervisién y el comportamiento, diseftadas para garantizar la congruencia de las decisiones y los actos de las distintas unidades de una empresa. No obstante, con el paso del tiempo, con frecuencia estos controles imponen a los administradores comporta miento demasiado rigido y estindar. Sin duda, a largo plazo, la menor fiexbilidad que va de la mano con el comportamiento rigido y estandar de los administradores puede provo. car que se logre una menor innovacién, Dada la importancia que ésta tiene para el éxito en Ja competencia, los controles burocriticos que se derivan de una oxganizacion grande (es de cir, ceada mediante adquisiciones) pueden ir en detrimento del desempeiio2® Cadquisie nes eficaces Antes, en este capitulo, dijimos que las estrategias de adquisicion no siempre producen ren dimientos superiores al promedio para los accionistas de la empresa adquiriente. No obs- tante, algunas compafiias generan valor cuando aplican una de ellas.” Los resultados de tuna investigacién arrojan cierta luz acerca de las diferencias entre las estrategias de adqui sicién que tienen éxito y las que no lo tienen y senalan que existe un patrn de acciones ‘que puede aumentar la probabilidad de que la operacién sea exitosa.”? Este estudio sefiala que cuando los activos de la empresa en la mira complementan Jos de la adquiriente, la adquisicién tiene més éxito. Cuando los activos se complementan, Ta integracion de las operaciones de las dos empresas tiene as probabilidad de crear siner- gia. De hecho, integrat a dos empresas que tienen activos que se complementan, con fte- cuencia, produce capacidades y competencias centrales exchusivas Cuando los activos que se complementan, la empresa adquiriente puede seguir concentrada en sus negocios centrales y apalancat los activos y las capacidades complementarias de Ia adquirida, Mu- has veces, las empresas objetivo fueron escogidas y “arregladas” estableciendo tna relacién laboral en algiin momento antes de la operacién, Como explicamos en el capitulo 9, las empresas involucradas a veces emplean las alianzas estratégicas para poner a prueba la via- bilidad de una fusién o adquisicién futuras.™ Los resultados de Jos estudios también indica que las adquisiciones amigables facil- smpra fue hostl, frecuentemente surgen sentimientos negativos entre los dos equipos de alta direccién, lo cual afecta las telaciones de trabajo en la empresa recién creada. Como resultado de esto, podefan quedar fuera de la compaiia personas clave y los que permanezcan quizds se resistrian a los cambios necesa- rios para lograr la integracién.?* Los choques culturales pueden superarse con esfuerzo, Jo que resulta en que menos empleados y gerentes se sientan desmotivados y renuncien.?> ‘Ademas, la debida diligencia en un buen proceso que involucra la selecci6n delibera- day cuidadosa de las empresas que serdn el blanco y una evaluaci6n dle la salud relativa de ellas (salud financiera, coincidencia cultural y valor de los recursos humanos) contribuyen al éxito de las adquisiciones. La holgura financiera en forma de capacidad de crédito 0 efec- PARTE 2 / Medias estratégias: Haboracién de estrategiasobs de i nes ion las via vil gen ones dela cest 0,10 6 bera- vad yen efec- (Tabia 7.1 tivo, tanto de la empresa adquirida como de la adquiriente, también ha contribuido ton frecuencia al éxito de este tipo de operaciones. Si bien la holgura financiera proporciona- * acceso a financiamiento para la adquisici6n, no deja de ser importante mantener un grado moderado o bajo de endeudamiento después de la adquisicién para mantener bajo el cos- to de la deuda. Cuando se recurria a endeudamientos cuantiosos para financiar la compra, Jas compahfas que hacfan buenas adquisiciones disminufan su deuda répidamente, en par- te mediante la venta de activos de la empresa adquirida, sobre todo los que no eran com: plementarios o tenfan mal desempefto, En estos casos los costos de la deuda no impiden las inversiones a largo plazo, como en IyD, y la discrecionalidad de los administradores para usar los flujos de efectivo es relativamente flexible. Ouro atributo de las estrategias de adquisiciones exitosas es que otorgan la mayor im- portancia a la innovacién, como demiuestran las inversiones permanentes en actividades de ID. De esta forma demuestran que los administradores estén muy comprometidos con la innovacién, caracteristica que resulta cada vez més importante para la competitividad ge- neral asi como para el éxito de las adquisiciones. 1a flexibilidad y la capacidad de adaptacién son los otros dos atibutos de las adqui- siciones que logran sus objetivos. Cuando los ejecutivos de la empresa adquiriente y de la adquirida tienen experiencia en administrar el cambio y en aprender de fas adquisiciones, tendrén més habilidad para adaptar sus capacidades a entornos nuevos.” Por ello, sexin mas habiles para integrar las dos organizaciones, lo cual resulta particularmente importan- te cuando las culturas organizacionales de las empresas son diferentes. Una integracién eficiente y eficaz no tardaré en producir la sinergia deseada en la empresa recién creada. Ademés, permite a la empresa adquiriente impedir que los recur- sos humanos valiosos de la adquirida abandonen la nueva organizacién.®* La tabla 7.1 presenta un resumen de los attibutos y los resultados de las buenas ad- quisiciones. Los administradores que quieren que éstas tengan éxito deben hacer hincapié en los siete atributos enumerados. Como explica el recuadro del Enfoque estratégico de la pagina 230, la adquisicién fallida de Honeywell por parte de GE tenfa algunos de los atributos de las buenas adquisi- ones que resume la tabla 7.1, pero no todas. ee cncs Atributos Resultados 1, La empresa adquirida tiene actives 0 1. Gran probabilidad de sinergia y ventaja recursos que complementan el negocio central de la-empresa adquiriente 2. La adquisicion ¢s amistosa 3. La empresa adquiriente aplica la debi- da diligenc’a para eseoger las organi- zaclones que estaran carno objetivo y evaluar su salud (Financiers, cultural y recursos humans) 4, La empresa adquiriente tiene holgura financiera (efectivo o una posicién crediticia favorable) 5. La empresa fusionada tiene una deuda baja o moderada 6, Enfoque sostenido y sOlido en la yD para la innovacién 7. Tiene experiercia con el cambio, es flexible y adaptable Capitulo 7 / Pstrategia de las adquisiciones y de la reesracturacion ‘competitiva si mantiene sus fortalezas Integracién mas répida y eficaz y, posi- blemente, primas mas bajas Se adquleren empresas que se comple mentan més y se evita pagar demasiado El financiamiento (deuda 0 capital) es ms facil de conseguir y menos caro Costo mas bajo de financiamiento, menos riesgo (gr, de quiebra) y se evitan las concesiones ligadas a una deuda elevada . Mantener a ventaja competitiva a largo plazo en los mercedos . La integracion mas rapide y eficaz facilta la posibilidad de conseguir sinergiagEra correcta la estrategia de GE cuando intent6 adquirir Honeywell? fol 201, Honeywell International acepo ser adquirida por General Fleccie (GE). Apesat ea que la transaccion dopendia do la autorizacion de la Unién aurapea, los ejacutivos de ambas en presas compararon la fusién con un “enlace divin’. No obstanta, los analistas euestonatan of valor da la adquisicgn pare GE. La empresa ai quirida era ol resultado de una adquisici6n anterior de Honeywell por parte de AlliedSignal. la integracion de estas dos compas no hab logrado los objetivos fas, por o cual el dasr auitr Honeywell, pero ls ejecutivos ye conseje de adminisracin de éstalarechazatoh, Algunos analistas pensaban que GE era un ‘caballero andante’ que rescatarfa a Honeywol ‘de United Tecnologies, pero éste so rid al dltimo, pues fue una de las cuatro empresas grandes” ‘que cabildearon en conta de la adquisivi6n quo, ala larga, ro fue auteizeda por os requlado= = esa est res antimonopolios dela Unién Europea. Seed Al parecer, podria haber sinergia entre GE y Honeywell, sobre toda'en los negocios ae: esac raespaciales; con los motoras de GE para aviones ye! equipo aerondutica de Honeywell, No abs: financie Lareest a no autorizarlaadquisicién. Na est clara s GE apis la dobia cligencie anes de prosentar su oforta de compra El hecha de que ls empresa objetivo AlliedSignal no hubieran podido lagar ‘una integracién eficaz de sus operaciones deberia haher preocupado a GE. Jack Welch, CEO de GE a le sazén, y Lawrence Bossidy, ex CEO de AlliedSignal, eran amigos; pero sus dos empr sas no tenfan relaciones laborales importantes, La compradora también pasé por alto la posibil dad de que los reguladores europeos no dieran su autorizacién y aceptd que el trato que habia negociado con Honeywell habria sido realizado tan rapidamente que no habia tenido tiempo para consultar @ abogados europeos respecto 2 cuestiones reglamentarias. acuerdo se entrampé en la arrogancia de los administradores. Welch estaba pensando. en retiarse y algunos analistes calficeron esta adquisicién como su Gltima jugada estratégica grande. De hecho, en esos momentos eseribia un ibro que pensaba publicar inmediatamente. después de su jubilacién, cuyo Gitimo capitulo estaba apartado para cubrir la adquisicién de Honeywell. Cuando la operacién no fue autorizada, dicho capitulo fue reescrito a toda prisa, Cuando Bossidy solié de su retira para convertirse en el CEO de Honeywell y armé al trato de manera apresurada, se especulé mucho sobre la posibilidad de que él y Welch tuviesen un ‘acuerdo informal para llevar a cabo la adquisicién, a sabiendas de que GE ofreceria mas que United Technologies. Jeffrey Immelt, el nuevo CEO de GE, dijo quo si bien el 2001 no habia sido un buen afio pare Ja compa, ésta soguiria creciendo por medio de adquisiciones y que las uilidades eumenta- rian hasta 1% en el 2002, En el caso de Honeywell no lanz6 pronéstico positive alguno. FIENTES: 2H Ess xparsion pas an agus, Fran Tis Faso 18 de dome dl 200, . nea, Wech ook tage nrg rl, Te Wl Sra Jou, 2d ju dl 0, p. 3: D, Hoge yl GE sri ofl fet n Hane d= Fara fines pwned det 0 Enea es sal erga with GE asi miglse! Hae el Ao Rope Dh in bet 0p. V4 L. Zaaeny A Sahin, Eel 5 illo rH a it eT NewYork es ect pwarunts co1 djid 20 M. Mura, Sti, 8 aio. ghia, Aa ney el gost ry (05 alintnbe—- ba. The Wil rae out inactive, Nate wscon 4. jo del 20, No esté claro si la adquisiciém de Honeywell por parte de GE hubiese tenido éxito en caso de ser autorizada. Si bien presentaba algunas de las caracteristicas de las buenas adqui- siciones, como capacidades posiblemente complementarias,y era una operacién de compra amistosa, ciertos informes sugieren que no se aplics la debida diligencia al proceso. Algunos analistas estaban preocupados porque habrfa sido difieil que Honeywell se integrara a CE y 61a no hubiere previsto los retos de la regulacion, fog) PART 2 / Meds esti: Baboracén de esateComo hemos visto, algunas adquisiciones refuerzan la competiividad estratégica, « Sin embargo, la mayor parte de las que se llevaron a cabo desde los aiios setenta hasta los . noventa no lograron ese importante objetivo, De hecho, “la historia demuestra que, al | nal de cuentas, as empresas vuelven a vender o se deshacen de entre una tecera partey mas | de la mitad de sus adquisiciones o las cambian de giro"?? Por lo tanto, las empresas mu- cchas veces recurren a las estrategias de reestructuracién para corregir ls fallas de una fusion 0 una adquisicin, Cta reestructuracién 4 “Susman nen oe a asta el Ia reestructuracién el sigho XXI, las compafifas que se deshicieron de negocios de sus carteras y es la estrategia que el adelgazamiento representaron un elevado porcentaje de las estrategias de reestructura- uitila Ia empresa pare ign empresarial. La reestructuracin es un fendmeno global! gueeIES x Casi siempre el facaso de una estrategia de adquisicion precede ala de reestrucuracion, E Hreuctera Entre Ins restructuraciones famosas realizadas para coreg el fracaso de una adquisicin es tarfan: 1) La compra de NCR por7.4 mil millones por pate de ATaITy la posterior devolucion de a compari alos accionistas en tn negocio valorado en 3.4 mil millones de délate, 2) la compra de acciones de WordPerfect por parte de Novell, cuyo precio ascendié a $1.4 mil mi- llones de d6lares,y la venta de la compafia a Corel por 124 millones de délares, en aciones ¥ efectivo y 3) la compra de Snapple Beverage Company pot 1.7 mil millones de alates por parte de Quaker Oats, para vendeila tres aos después por 300 millones de dlares "2 Sin embargo, en otros casos, las empresas aplican una estrategia de reestructuracion debido a cambios en su ambientes intemos y exteznos, Por ejemplo, en ocasiones surgen portunidades en el entomo que resultan particularmente atractvas para la empresa diver. sificada ala luz de sus competencias centrales En estos casos, la reesttucturacin podtfa ser tuna alternativa conveniente para que la empresa genere més valor para los accionistas da- dos los cambios en el entomno. Como veremos a continuacion, las empresa utilizan tres estrategias de restructure cin el adelgazamiento, la compactacion y las compras apalancadas, El adelgazamiento En una época se pens6 que el adelgazamiento era sefial de decadencia de la organizactén, peto ahora es reconocido como tna legitima estrategia de rees vento es una estrategia administrativa, activa e intencional, ‘mientras que “el declive es un fenémeno del entomo o de la empresa que ocurre involun. tariamente y que da por resultado la erosién de la base de recursos de la onganizacién’, ©? A finales de los afios ochenta y principios de los noventa y del siglo 300, las organi- zaciones puiblicas y privadas de Estados Unidos recortaron miles de empleos, Un estudio hha calculado que 85% de las 1000 empresas de Fortune han recuztido al adelgazamiento co- mo estrategia de reestructuracién, ™ Es mas, en el 2001 y en las primeras semanas del 2002, Jas 500 empresas de Fortune despidieron a més de un millon de empleados, es decis, 4% de sus plantas de trabajadores,195 ‘motivos. El mencionado con mis frecuencia es que la empresa espera mejorar su rentabili- dad mediante la reductién de costos y operaciones mas eficientes, Por ejemplo, en el 2002, Ford anunci6 un importante plan de adelgazamiento y reestricturacién que, segin la com- Paiiia, aumentaré la utilidad de sus operaciones en alrededor de 9 mil millones de délares «en los préximos afios, Para alcanzar esta meta, Ford despedira a 35 000 empleados de todo el mundo, cerraré cinco plantas fabriles y reduciré 16%, en promedio, la produccién de las plantas restantes. Como cuatro de las cinco plantas que piensa cerrar estén en Estados Uni- dos y la quinta est en Canadé, las operaciones de América del Norte se -verdn especialmen- ntte7/teegsietiguioneyikmnceniin — Gte afectadas. Los ejecutivos de Ford se vieron obligados a tomar esta medida debido al mal desempefo financiero y a una pérdida de mercado a manos de las competidoras.° La compactacién esa, Una descripcion frecuente dice que la compactacion es un con junto de acciones que llevan a la empresa, de nueva cuenta, a enfocarse estatégicamente en sus actividades centrales, La empresa que se compacta, al mismo tiempo también se adelgaza, Sin embargo, con este proceso, no saca a los empleados clave de sus negocios principales, porque ello la llevaria a perder uma o varias competencias centrales. En lugar de ello, la empresa que esté en proceso de compactacién y adelgazamiento al mismo tiempo se reduce porque dismi- nuye la diversidad de negocios que coniponen su cartera. El equipo dela alta gerencia, a enfocarse nuevamente en sus negocios centrales, pue- de administrar la empresa con més eficacia, Ia cual aumenta porque la empresa es ahora ‘menos diversificada, circunstancia que Jes permite a los administradores entender y admi- nistrar mejor los negocios que restan. 8 En general, las empresas estadounidenses recurren a fa compactaci6n, como estrategia de reestnucturacién, con més frecuencia que las europeas. Normalmente, la tendencia en Bu- ropa, Asia y América Latina ha sido crear conglomerados, que en este iltimo continente se aman grupos. En afios recientes, muchos conglomerados de Asia y Amética Latina han em- " pezado a adoptar estrategias de las compaiiias ccientales y se han enfocado nuevamente en ‘sus negocios centrales. Esta compactacion. ha ccurtido a) mismo tiempo que se ha profundi- zadio la globalizacién y se han constituido mer cados mas abierios que han reforzado enorme- mente la competencia. Estas empresas, al compaciarse se han podido enfocar en sus ne- gocios centrales y mejorar su competitividad. ® Entte las empresas estadounidenses que han utlizado la compactacion como estrategia de reestructuraci6n esta ATAT, que se ha reenfoca- do dos veces en los pasados diez aiios. El mal desempesio fue la causa principal de ambas ac- ciones, Mediante la primera de ellas, fa empre- 2 se deshizo de tres negocios, pues devolvis Lucent Technologies y NCR. Cuando el negocio central de larga distancia de AT&T empen6 a ne 200t nme pre desu perder mercado, el CEO Michael Armstrong diversificé la compatiia y adquirié empresas de fende-cectctracin Niches! cable a un precio excesivamente alto. Después ofteci6 acceso de alta velocidad a la imemet ‘Amssorg apenishl testa servicio de telefonta local por la red de cablevisi6n, actividades que no compensaron el tel egtiocetelevisnpurca- mal desempelio del negocio central. Por ello, este anuncio de reestructuracion por medio de 0 ede AT&T matetounsen una compactaciin fue calificado de “la més seciente medida de Armstrong’ ses en prin itera salcon 1 Gup yrecots 22m Las Compras apalancadas ils de are dea. fel 02, os mes pra vei casos det rei des les de ATAT en Nai Jy. en PARTE 2 f Medidas estratgicas:Elaboracion de estrategosnal les. 3 adi 1 me- al ne [9 han de eae mal pre: vie xio ba sde net ad ode. Por lo general, una compra apalancada requiere que la compaiifa contraiga una deu | da importante para su financiamiento, pot lo cual recibe ese nombre. Los nuevos propieta-” tios, para poder realizar los pagos de la deuda y compactar a la compania de modo que se concentre en sus negocios centrales, pueden vender algunos de sus activos de inmediato,§!2 No es raro que las personas que compran una empresa de esta manera a continuacién la reestructuren al grado que, en un plazo de entre cinco y ocho aiios la vendan nuevamente, con utilidad. Comprar parte de la administracion, de los empleados y de toda la empresa, en cuyo caso una compasifa 0 sociedad compra una compaifa entera en lugar de s6lo una parte, son tres tipos de compras apalancadas. Se ha visto que, en parte debido a los incentivos para los administradores, comprar parte de la administraci6n, mas que las de los empleados y de toda la empresa llevan a la compactacién, aumentan el enfoque estratégico y mejoran el de- semperio." Las investigaciones arrojan que las compras de la administracién también ge- neran mayor actividad empresatial y crecimiento, Si bien una compra apalancada puede tener distintas causas, una de ellas es la pro- teccién contra un mercado financiero caprichoso, que permite a los duefios enfocarse en desarroliar innovaciones y llevarlas al mercado.""* Por lo tanto, estas operaciones pueden representar una forma de resurreccién de la empresa, que facilita las actividades emprende- doras y estimula el crecimiento estratégico.""> Resultados de la reestructuracion Lo figura 7.2 contiene los resultados, a corto y largo plazos, de estas tes estrategias de rees- ‘ructuracién. Como podemos ver, el adelgazamiento normalmente no lleva a la empresa a tun desempefio mejor. Sin embargo, en casi todas las sociedades que tienen libre mercado, ladelgazamiento ha generado infinidad de nuevas aventuras emprendedoras debido a que Jas personas que han sido despedidas ponen en marcha sus propios negocios. Diversas investigaciones han demostrado que el adelgazamiento contribuys a que las empresa estadounidenses y japonesas tegistraran menos ganancias. Las mercados de valo- res de los paises de las empresas correspondientes evaluaron esta estrategia en forma nega- Figura 72 Reestructuracién y resultados Alternativas Resultados a corte plazo Resultados a lergo plazo Balan los Seplede ae ae ‘osiog mbaraled >" Sapte: ‘Adelgezemierto Sseeinaniey eee eaae x Bajan los costos Peor eo ce la deuda desemperio Compactacién ate : Fite tag Enfoque en contoles : : oo estratégicos i eet Grandes costos = aeeaene Mayor deago | Capitulo 7 / Esratega de las ad34) tiva. Los inversionistas llegaron a Ja conclusi6n de que el adelgazamiento tendria un efec. to negativo en la capacidad dé las compas para alcanzar la compettividad estratégica g largo plazo. Al parecer, también suponen que es una consecuencia de otros problemas que aquejan a la compatiia." Un ejemplo de esta situacién es el anuncio que divulgs Ford en 1 2002, en el cual informaba que pensaba adelgazar la compafia mediante la eliminacién de 35.000 empleos. Actualmente, Ford tiene graves problemas de desempero debido a sy falta de competitividad en los mercados donde opera.""7 ‘Como muestra la figura 7.2, a largo plazo el adelgazamiento suele provocar tna pér- ida de capital humano. Perdet empleados que tienen muchos aftos de experiencia en la empresa representa una importante pérdida de conocimiento préctico, Como dijimos en el capitulo 3, el conocimiento es vital para competir con éxito en la economia global.@ ‘As{ pues, en términos generales, la evidencia de investigaciones y la experiencia de las compaitias sugieren que esta estrategia tendria mas valor téctico (a corto plazo) que estra- ‘égico (a largo plazo). Como muestra la figura 7.2, la compactacién generalmente permite obtener resulta. dos mas positives, a corto y largo plazos, que el adelgazamiento o las compres apalancadas. ‘A largo plazo, el resultado deseable de la compactacién es un mejor desemperio y éste es producto de la disminucién de los costos de la deuda y de la importancia que se le otorgue a los controles estratégicos, que se derivan de concentrarse en los negocios centaes de la empresa, Al hacerlo, la empresa reenfocada podifa aumentar su capacidad para competi, Si bien las compras apalancadas de toda la empresa han sido elogiadas como tna in- novacién importante en la reestructuraci6n financiera de las empresas, pueden entrafiar con- cesiones negativas. En primer término, la abultada deuda resultante aumenta el riesgo finan- cero de la empresa, como demuestra la serie de compafifas que se declararon en quiebra en los aos noventa, después de una compra apalancada de toda una empresa, En ocasiones, la intencidn de los duesios de aumentar la eficiencia de la compaifa adquirida, y después ven- derla en tunos cinco a ocho aos, provoca que Jos administradores adopten tn enfoque de corto plazo y que no sean partidarios de corrersiesgos. En consecuencia, ¢s probable que es- tas empresas no inviertan suficiente en IyD ni emprendan otras acciones importantes para ‘mantener o mejorar su competencias centrales."? Sin embargo, algunas investigaciones tam bign seftalan que en las empresas que tienen una mentalidad emprendedora, las compras apalancadas generan més innovacién, sobre todo si el peso de la deuda no es demasiado grande.!2 En fecha reciente, AT&T fue dividida en cuatro negocios independientes: el ina- lambrico, de banda amplia, de servicios a negocios y de servicios a consumidores. Algunas investigaciones demuestran que el reenfoque no suele tener éxito a menos de que la empre- sa cuente con recursos suficientes como para tener la flexibilidad necesaria para formular las estrategias imprescindibles para competir con eficacia.! Asi, s6lo el tiempo dirt si las re- cientes actividades de AT&T para su reestructuracién tendrén éxito, PARTE 2 / Medidas estratégica: Haboracign de estrategias Wc a i a ee eue vara as ado ina mas pre- las “4 tas esvategias de adqusicién han incrementado su popula- fidad. Dada la globalizacién, la desregulacién de muchas in- dustrias en distintas economies y las leyes favorables, otcé- ‘tora, ia cantidad y el tamafo de las adquisiciones nacionales ¢ internacionales sigue en aumento, Las empresas utlizan la estrategia de les adquisiciones para ‘}aumentar su fuerza en el mercado, 2} superar las barreras. contra el ingreso a zonas 0 mercados nivevos, 3) evtar los costas del desarrola de productos nuevos y aumentarla vo- locided dol ingreso a mercados nuevos, 4) reducir el riesgo del ingreso a un negocio nuevo, 5) diversiticarse, 6) reconf- ‘gurar su alcance competitive mediante el desarrollo de una carteradistnta de negocias y7)reforzar su aprendizae y, on ello, aumentar su base de conocimiento, + Entre los problemas ligados a la aplicacin de una estrategia de adquisicin se pueden mencionar 1) ificltad para in- tearar debidamente a las empresas involucradas, 2) avaluer indebidamente el valor de la empresa objetivo, 3) crear en- cdoudamientas que excluyen las irversiones adecuadas a far- ‘go plazo (vg. yD}, 4 sobreestimar el potencial para la s+ nergi, 8} crear una empresa excesivamente diversiticeda, 6) ‘genorar un ambiente interno eno cual os administradores decican cada vex més tiempo y energfa @ analizar y realizar fa adquisicion y 7) desarrollar una empresa combinada exce- ‘vamente grande, que necesita contar con un sinndimero de ‘controles burocréticos, en lugar de estratégicos. + Las buenas adquisiciones tienen las siguientes caracterst- ‘as: 1} le empresa aduitiente la que esté en ls mira tienen racurs0s que se complamentan y que puaden ser la base de las competencias centrales de la nueva empresa, 2} la ad- uisicidn es amistosa y por ella facta fa integracién de los recursos de las des empresas, 3) a empresa en la mira es escogide y adquirde mediante la aplicacién e fonda la debi da diigencia, 4) la empresa adauirionto y tas adquiridasto- nen suficienteholgura en términos de efectvo a capacidad ‘raditicia, 5) la empresa fusionada slo deberd soportar una Preguntas de repaso |. gPor qué las estrategias de edqusicién goran de tanta popula- ‘idad entre las empresas que compiten en Ia economia gla? 2 2Qué motivos explican la decisién de las empresas de utilizar estrategias de adquisiciSn como un medio para consegui i competitvidad estratégica? 4 {Cudles son ls siete problemas principales que afectan las ‘actividades de fa empresa para emplear con éxito una estra- tegia de adquisicién’? Resumen deuda entre baja y moderada vendiendo partes dela empre- 2 adauitfao parte de las unidades de fa adquitiote que co tienen buen desemperio, 6) ambas empresas tienen expe- riongia an adaptarse al cambio y 7} la empresa nueva hace hincapié en la lyD y en la innavacién, Las empresas emplan la reestructuracién para mejorar su ‘esemperio mediante la correccin da ls problamas que fa creado una administracién ineficaz. La reestructuracion ba- sade en el adelgazamionto implica reducir la cemtided de cempleados y los estratos jerérquicos de la empress, Sibien esta estrategia puede reducir los castos a corto pazo, lo po- dria hacer a expenses del éxito a largo plazo, debido a que se pierden valiasos recursos humanos {y canocimionto} ‘+ Le meta de la roestructuracion mediante la compactacién es disminui el grado de dversificacin de a empresa, Con fre- cuencia, ésta se deshace de sus negocios relacionados para alcancar esto objetivo, Deshacerse de los negocios no rela- cionados fecilta que la emarasa y sus administradores de ato nivel se concentren en los negocios centrales. + Las compras apalancadas representan otra estratagia de reestructuracin. Con est tipo de compra, se adquire una empress para convertiria en privada, Las compres apalencs- das suelen estar financiadas, en su mayor parte, con dau, Hay tes tinos de compres apalancadas, las de parte de la administracion, de parte de los emploados y las de toda la empresa. Como las compres apalancadas ofrecen claro in- centivos alas adninstradores éstas han sida las més exito- sas de las tres. Muchas veces, elintento de una compra apalancada es mejorar la eficiencia y el desompefo al punto donde la empresa puede ser vandida con utlidad en cues- tidn de cinco a acho aos + Normaimente, la meta principal de la reestructuracian es conseguir 0 recuperar ef control estratégicoefectvo dela empresa. De las tres estrategias de reestructuracin la ‘compactacién es més acorde con la idea de establecer con- ‘roles estratégicos y de usarlo. 4, {Qué atrbutos estinligados a una estrategia de adquisicién exitoso? 5. g0ué quiere decir estrategia de raesiructuracién y qué for- ‘mas adapta cominmente? 6. Cudles son las resultados, a corto y largo plazos,ligados @ las dstintas estrategias de reestructuraciGn? Capitulo 7 /Esrategin de as adguscionesyde la eesucturacion (359