MPLEMENTACION DE ESTRATEGIASImplementacién de estrategias: temas de administraci6n, operaciones y recursos humanos OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, deberd ser capaz de: 7-1. Describir la transicion de la formulacién a la implementaci6n de estrategias. Analizar cinco razones por las que los objetivos anuales son importantes para lograr la implementacion eficaz de estrategias. Identificar y analizar seis razanes por las que las politicas son esenciales para la inple- mentacién eficaz de las estrategias. 7-4. Explicar le funcion de la asignacién de recursos y el manejo de conflictos en la imple- mentacion de estrategias 7-5. Analizar la necesidad de empatar la estructura de la empresa con su estrategia 7-6. \dentificar, diagramar y analizar siete tipos de estructuras organizacionales. 7-7. \dentificat y analizar 15 lineamientos para la construccion de organigramas 7-8. Analizar cuatro aspectos estratégicos relativos al campo de produccién/operaciones vitales para la implementacién exitosa de las estrategias. 7-9. Analizer siete aspectos estratégicos relativos al campo de recursos humanos vitales para la impiementacién exitosa de las estrategias. EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Los siguientes ejercicios sé encuentran al final de este capitulo: evercicio 7A Criticar organigramas corporativos evercicio 72 Elaborar un organigrama para Hershey Company mediante una plantilla gratuita disponible en linea se trazan objetivos? esercicio 7 {En verdad las organizaciones evercicio 70. Comprender la cultura de mi universidad06 PARTE © IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS carse: es necesario convertir el pensamiento en accin. Esta conversién es mucho més ficil silos administradores y empleados de la empresa comprenden el negocio. se sienten parte de Ia empresa y sia través de la participacién en la formulacién de estrategias, se Hegan a comprometer en ayudara ia otganizacién a triunfar, Sin comprensiGn ni compromiso, los esfuerzos para la implementacion de las E: proceso de 1a administracién estratégica no termina con la decisién de qué estrategia debe ap! INS cestrategias tendréin muchas dificultades. Vince Lombardy alguna vez coment6: “El mejor plan de juego del mundo nunea bloqueé ni tacleé a nadie”. S La implementacién de estrategias afecta a todas las dreas funcionales y divisionales de Ia organi- zacién, desde los niveles mis altos hasta los més basicos. Este capftulo se enfocaen temas de adminis- traci6n, operaciones y recursos humanos para la implementacidn exitosa de estrategias, mientras que el capitulo 8 se concentra en temas de marketing, finanzas/contabilidad, investigacién y desarrollo, y siste- ‘mas cle informacién administrativa (MIS). Como se muestra a continuacién, Papa John’s es una empresa con una adininistracién estratégica ejemplar, en especial gracias a que motiva a sus franquiciatarios para que posean y operen restaurantes excelentes. Tncluso el plan estratégico més perfecto desde el punto de vista téenico resultaria imitil si no se ime plementa. Muchas organizaciones gastan una cantidad desmesurada de dinero, tiempo y esfuerzo en el desarrollo de su plan estratégico y, sin embargo, subestiman la importancia de los medios y las circunstancias en los cuales se implementard. El cambio se produce a través de la implementacién yy evaluacidn, no a través del plan. Un plan téenicamente imperfecto pero que se implementa bien, iograré mas que el plan perfecto que nunca sale del papel en et que se escribi6.! De la formulaci6n a la implementaci6n de estrategias LLafigura 7-1 muestra la etapa correspondiente a la implementaciGn de las estrategias, que se ilustra con el som- breado blanco. El éxito de la formulacién de la estrategia no garantiza una implementacién exitosa de la este tegia. Siempre es més dificil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo (formutar Ia estrategia). A pesar de su confusa interrelaci6n, la implementacidn de la estrategia es fundamentalmente diferente a su formulacién -apa John’s International, Inc. (PZZA) | tercera empresa repartidora de pizzas més grande del mundo, con de corporativa en Louisville, Kentucky, Papa John’s, es una cadena de arto de pizzas y restaurantes que durante trece afios ha sido cal- ada por los clientes como la nimero 1 en satisfaccién de! cliente, Ite todas las cadenas pizzeras nacionales en el American Customer itsfaction index (Indice Estadounidense de Satisfaccién del Cliente, £5). Esa dstincién revela la alta motivacién que comparten sus fran. liciatarios, gerentes y empleados, un tributo @ las excelentes polticas itnnistatvas, los incentivos y compensaciones. Pape John's ofrece pare converti- las en restau- a rantes de Papa Johns, como parte de su compromiso con ampli su presencia en quel pals, y 1a de las franquicias mas asequibles; la inversion total requerida esta tre $129,910 y $644,210, dependiendo de la ubicacion y el tamario 4 establecimiento. Los {ranquiciatanios pagan regallas de 5 por ciento, intratan por un periado de 10 anos y deben tener un valor neto de ai €enos $150 mil, con al menos $50 mil cisponibles en efectvo. Papa John’s opera 4,500 restaurantes, 750 propedad de la empre= 13,750 franquiciads, en 50 estatos de Estados Unidos y en 35 pal- 5. En 2015, Papa John’s agreg6 tocino ahumado con madera de nogal su Cheesburger Pizza y ha comenzado a ofrecer pastelilos con doble ntidad de chispas de chocolate; la empresa sigue de cerca a Pizza Hut Domino's en ventas en el pals. Dos de los siete miembros de fa junta rectiva de Papa John’s son mujeres, Olivia Kirtley y Laurette Koeliner. Junto con Avan Projects y Global Franchise Architects (GFA, Papa hn’ adquitiorecientemente is tendas Pizza Corner en el sur de India ‘en especifico en Bangalore, Chennai y Hyderabad. Pizza Corner, parte de las marcas GFA, es a tecera cadena de pizas més grande en e sur de India, con una concentracion especial en la ciudad de Chennai. Antes de la adquisicién, Papa John’s operaba 15 restaurantes en toda India 2a través su franquiciatario maestro de la regién, Om Pizza and Eats. A ‘través de esta Tusibn, Papa John’s esté agregando 40 restaurantes en India con conversiones continuas mensualmente. ‘Ademas esté gastando $100 millones cada afo para eliminar 14 ingredientes, preservatives y aditwos articiales de su meni, como el «caso de todos los colores arificiales y el jarabe de malz. Los 14 desapa- recersn totalmente a finales de 20%6. El glutamato monosédico y las .grasas trans fueron eliminades del mend de la empresa en 2015, Fuente: Varas fuentesCAPITULO 7 + IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS Ere Implementar ere) So | estrateaias: Aa Gee ton Temas de Daa eeaee aac ‘administracién fenitin) Pears Capitulo 7 cou: aisle Syke i Formulacin n Implementacién | r ‘de estrategias T de estrategias Ge estrategie: FIGURA 7-4 Modelo integral del proceso de admit tracién estratégica Fuente: Bred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, nim, 3 Gunio de 1988): 40. Ver también Aaik Ratnaningsih, Nadjagji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguno, “Balance Scorecard of David's Strategie Modeling at Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology. nim. 4 (octubre de 2010): 20. Salvo en las organizaciones més pequefas, Ia transicién entre Ia formulacién de la estrategia y la imple- ‘mentacién de la estrategia exige que los estrategas deleguen la responsabilidad a los gerentes divisionales y funcionales. Es posible que en la implementacién surjan problemas debido a esta delegacién de responsi bilidad, en especial si las decisiones al formular Ia estrategia sorprenden a los gerentes de niveles medios 0 icos. Tanto gerentes como empleados se sienten més motivados por sus propios intereses que por los de 1W organizacién, a menos que ambos coincidan. sta es la principal razén de que los gerentes divisionales y funcionales deban involucrarse tanto como sea posible en las actividades de implementaciGn de las esteate- gias, La figura 7-2 ofrece una comparacién entre formulaci6n e implementacién de estrategias Los conceplos y las herramientas para la formulacidn de estrategias no difieren en gran medida seytin tipo de organizacién: pequefias, grandes, sin fines de lucro o lucrativas. No obstante, la implementacién de estrategias sf varia sustancialmente segtn el tipo y el tamafo de In organizacién, Implementar estralegias cexige actividades tales como alterar el territorio de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrarinstalaciones, contratar empleados, cambiar la estrategia de fijaciGn de precios de Ia organizaci6n, desarrollar presupues- tos financieros, disefiar nuevas prestaciones para los empleados, capacitar a los nuevos empleados. trans- ferir gcrentes entre divisiones y construir un mejor sistema de administracién de informacién, Es evidente que estas actividades serdn muy diferentes segtin el tipo de organizacién en cuestién: de manufactura, de servicios o gubernamental. Evaluacién ea 207208. PARTE 2 » IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS FORMULACION ——_IMPLEMENTACION DEESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS tu Adinisira Props ae fuereas anes de lacey [| seas daranie la acién Seenfoca Seenfoca a cenlaeticacia [>] en eefiiencia 7 Prineipatmente un Princgulmenic (eso intelectual FP] "um receto Eas inser speracional Resiere Brana Requierouna) habilidades motivacion especie iniivas [>] y habitidades y analteas de lideraza0 evordinaeién In eoordinociin ceniteunos. — [—P} demuchos euantosidvidtuos, individuos 2 ebdatae Ban aries conbewamientas Fp] Somisieen vy tenieas| (seep Difiil Consderablemente 2 derealize Fp} is diel de view ealiar bi Sei? Oniemtado orienta alproceso [7 ) alas personas Principal Prin Lol. respected fe tia elos gerenies de directives atte mots ybisieo FIGURA 7-2 ‘Comparativo entre fa formulacion y la implementacién de estrategias Necesidad de objetivos anuales claros Los objetivos anuales son los hitos deseados que una organizacién necesita aleanzar para asegurar 1a implementacign exitosa de una estrategia. Los objetivos anuales son esenciales para la implementacién de estrategias por cinco razones principales: 1, Representan la base para Ia asignacin de recursos. 2. Son un mecanismo esencial para la evaluacién gerencial 3, Son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plaza, 4, Establecen las prioridades ongenizacionales, divisionales y departamentales. 5. Son esenciales para mantener en marcha el plan estratégico, Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales estén bien conce- bidos, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y respalden las estrategias a implementarse. LaCAPITULO 7 + IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES ¥ RECURSOS HUMANGS 209. participaci6n en el establecimiento de objetivos anuales es necesaria por las razones precedentes. Aprobar, revisar 0 rechazar objetivos anuales va mucho mas alld de simples formalidades de control. La finalidad de Jos abjetivos anuales puede resumirse ast Los objetivos anuales funcionan como lineamientos generales para la aeci6n, pues ditigen y eanalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de una organizaciGn, Son una fuente de degitimidad cen una empresa, pues justifican las actividades ante las partes interesadas. Actian como estindares de desempeiio, son una fuente importante de motivacién e identifieacién para los empleados, incen- tivan a los gerentes y empleados a mejorar su desempefo, y ofrecen la base para el disefio de una organizacién? Los objetivos claramente definidos y comunicados son eruciales para el éxito de empresas de todo tipo ‘y tamafio, Los objetivos anuales suelen definirse en términos de rentabilidad, crecimiento y participacién ‘ACOMPANIA OBIETIVO DE ‘Duplicar los ingresos de a empress en dos anos ‘través del desarrollo y ls penetracion de mercado. (Los inigeesos attales son de $2 millones). OBJETIVO ANUAL. OBJETIVO ANUAL DIVISION DIVISION 1 -Aumentar os ingresos _sumentarles ingzee ‘Auimbitar lr ngresos divisionales en 40% este sonal on 1096. divisionales en 50% este siho 40% cl siguiente Bo} 40s siguiente, | aio 50% el siguiente (Los ingresos actuals son “(as ingeesonacuaes son (Los ingresos atusles son de $1 millén). esos miDones) de $0.5 millones). Objetivo ana Ovjerivo anual Objetiva anual Objerivo anal Objetivo anual de detsD de Produccién dle Marketing de Finanzas Recursos humans Desarrollar ‘Aumentar la Agregar Obtenerun Reducir el dos nuevos cficiencia de a0 vendedores financiamiento ausentismo productos Ja produecion is este ao, de largo plazo de laboral de este ato que se en 30% este ato, $400,000 en 1098 258% comercialicen los siguientes este ao, con éxito seis meses. Compras Publicidad Auditors Embarques Promocién Contabiidad Control de calidad Investigacion Inversiones Relaciones pailicas Cobranza Capital de teabajo FIGURA 7-3, Jerarquia de objetivos de Stamus Company210 PARTE 3 * IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS TABLA 7-1 Expectativas de ingresos de Stamus Company (en millones de délares) 2016 2017 2018 Ingresos de la Divisign 1 Lo 1.400 1.960 Ingresos de fa Division 11 os 0.700 0.980 Ingresos de ta Division It 05 0.50 1.125 Ingresos totales dela empresa 2.0 2.850 4.065 de mercado por segmento de negocio, direa geogréfica, grupos de clientes y productos. La figura 7. {ra eGmo Stamus Company pudo establecer objetivos anuales con base en sus objetivos a largo plazo, La tabla 7-1 presenta las cifras de ingresos que corresponden a los objetivos delineados en [a figura 7-3. Observe que de acuerdo con el plan, Stamus Company superd ligeramente su objetivo de largo plazo de duplicar los ingresos de la empresa entre 2016 y 2018. La figura 7-3 tambien refleja como se pueden Jerarquizar los objetivos anuales a partir de la estructura de una organizaci6n, Los objetivos deben ser con- ‘gruentes en todos los niveles jerdquicos y construir una red de apoyo mutuo. La congruencia horizontal ‘de objetivos es tan importante como la congruencia vertical de objetivos. Por ejemplo, que produccién superara su objetivo anual de unidades producidas serfa un esfuerzo inGtil si marketing no pudiera vender — las unidades adicionales. ‘Los objetivos anuales deben ser medibles, consistentes, razonables, desafiantes, claros, comunicados a través de toda Ia organizacién, caracterizados por una dimensién de tiempo adecuada y estar acompaitados, de recompensas y sanciones proporcionales. A estos elementos se les conoce también como “caracteris- ticas de los objetivos”. Muchas veces, los objetivos se definen de forma muy general, y cuando es asf tienen Poca utilidad operacional. Los objetivos anuales, como “mejorar fa comunicacién” 0 “mejorar el desem- peiio” no son claros, especificos 0 medibles. Los objetivos deben expresar la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo, y deben ser verificables. Por tanto, se deben evitar términos y frases como maximizas; minimicar, tan pronto como sea posible y adecuado. Los objetivos anuales debe estar respaldados por politcas claramente expresadlas. Es importante vincular las sanciones y recompensas con los objetivos anuales, de manera que empleados y gerentes comprendan que el Togro de los objetivos es crucial para tna implementacién exitosa de la estrategia (Estos no garan- tizan la implementacién exitosa de la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que las metas persona- les y organizacionales se logren). El Enfasis excesivo en el logro de objetivos puede ocasionar conducts indeseables, como maquillar cif, distorsionar registros y permitir que los objetivos se vuelvan fines en sf miismos, Los gerentes directivos deben estar alertas ante estos problemas potenciales. Con base en actividades administrativas como la de establecer objetivos anuales elaros, Fortune clasi- fica eada afio alas compaitias en su lista de empresas ms admiradas del mundo; la més reciente se presenta cn la tabla 7-2. Observe que las principales 10 son estadounidenses, pero que dos con sede corporativa fuera de Estados Unidos forman parte de las principales 20: BMW(#14) y Singapore Airlines (#18). TABLA 7-2 Las empresas mas admiradas del mundo Clasificacion Empresa Comentario del autor 1 Apple La marea més valiosa en el planeta 2 ‘Amazon.com Ofrece 80% de los libros electeénicos leds a nivel global 3 Google Produce automoviles sin conductor y productos “inteligentes" 4 Berkshire Hathaway _Altamente diversficada; posee varias empresas 5 Starbucks Offrece if, cervera, vino, almuerzos ¥ cenas 6 Coca-Cola Esti cambiando a bebidas mis saludables 7 ‘Walt Disney Produce peliculas grandiosas; posee ESPN y ABC Sports 8 FedEx Hace entregas de productos bienes, mientras Ia gente compra y envfa cada ver mis 9 Southwest Airlines Ha reportado 40 aiios continuos de rensabilidad to General Electric Altamente diversificads, compite en muchas industrias Fuente: Basada en informacisn de hutp/{fortune.coméworids-most-admired-companies/apple-I/.CAPITULO 7 + IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS Necesidad de politicas claras La politica se refiere a los lineamientos, métodos, procedimientos, regias, formas y pricticas administra- tivas especificos establecidos para respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Los cambios en la diteccidn estratégica de una empresa no ocurren de manera automiticn, Cotidianamente, las politicas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las politicasfacilitan la solucién de proble- ‘mas recurrentes y guifan la implementacién de la estrategia. Las politicas son instrumentos esenciales para a implementaci6n de estrategias por al menos seis razones: 1, Las politicas establecen limites y resirieciones sobre el tipo de acciones administrativas que se pue- den aplicar para recompensar 0 sancionar conductas. 2. Las politicas ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se espera de ellos, de manera que sea més probable la implementacién exitosa de las estrategias. 3. Ofrecen una base para el control administrativo y permiten la coordinacién a través de unidades, organizacionales. 4, Reducen la cantidad de tiempo que los gerentes pasan tomando decisiones. Las poltticas también aclaran lo que se debe hacer y quién debe hacerlo. 5, Promueven que la toma de decisiones se delegue a los niveles gerenciales acecuados donde general- ‘mente surgen varios de los problemas, 6. Las politicas aclaran fo que se puede y lo que no se puede hacer para aleanzar los objetivos de una organizacién. Por ejemplo, algunas empresas tienen la potitica de prokibir a los empleados acceder a sus redes socia- les personales durante las horas de trabajo. Algunas empresas son mis estrictas que otras en sus politicas de medios sociales. Un extracto de la politica de medios sociales de Gap, Inc.. establece: “A menos que usted sea un Gerente de Medios Sociales autorizado por Gap, no permita que los medios sociales afecten su desempefio laboral”, Muchas organizaciones tienen un manual de polfticas que sirve para guiar y dirigi el comportamiento. Las politicas pueden aplicarse a todas las divisiones y departamentos (por ejemplo, “Creemos en la igualdad de oportunidades laborales”). Algunas politicas se aplican a un solo departa- ‘mento (“Los empleados de este departamento deben tomar al menos un curso de capacitacién y desarrollo al afio”), Cualquiera que sea su alcance y contenido, las politicas ayudan a implementar las estrategias y lograr los objetivos. Siempre que sea posible, las politicas deben expresarse por escrito. Representan el medio para llevar a cabo las decisiones estratégicas, Sin embargo, en algunos casos las politicas pueden resultar controversiales, como se describe en el minicaso al final del capftulo para Hilton Hotels. La tabla 7-3 presenta ejemplos de politicas que apoyan una estrategia de una empresa, un objetivo divisional y un objetivo departamental, Otros ejemplos que pueden requerir una politica de administraci6n se presentan en la tabla 7-4, Asignacién de recursos y administracion de conflictos Asignacion de recursos ‘Todas las organizaciones tienen al menos cuairo tipos de recursos (o activos) que se pueden utilizar para lograr los objetivos deseados: 1) recursos financieros, 2) recursos fisicos, 3) recursos humanos y 4) recursos tecnolégicos. Asignar recursos puede definirse como distribuir los “activos” de una organizacién entre pro~ ductos, regiones y segmentos de acuerdo con las prioridades establecidas en los abjetives anuales. Asignar recursos es una actividad vital para ia implementacidn de las estrategias. La administracién estratégica ‘misma también se conoce como el “proceso de asignacidn de recursos" En las organizaciones sin planeaci6n estratégica, la asignacién de recursos suele estar basada en fac- tores y sesgos personales, mas que en andlisis y procesos mentales clatos. Los estrategas deben tomar con cautela e! nimero de factores que suelen impedir la asignacién efectiva de recursos, como la sobreprotec- n de los activos, demasiado énfasis en los criterios financieros de corto plazo, politicas organizacionales, blancos estratégicos vagos, renuencia a asumir riesgos y falta de conocimiento suficiente. Por debajo del nivel corporativo suele percibirse una ausencia de pensamiento sistematico acerca de los recursos asig- nnados y las estrategias de la empresa, La asignacin eficaz de recursos no garantiza una implementacion exitosa de las estrategias porque los programas, el personal, Ios controles y el compromiso deben dar vida alos recursos proporcionados. Yavitz y Newman explican por qué: Los gerentes suelen tener muchas mis tareas de las que pueden manejar: deben asignar tiempo y re- cursos a todas ellas. La presion se acummula, Los gastos son demasiados. £1 CBO desea un buet teporte 211212 PARTE 3 * IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS TABLA 7-3 Jerarquia de politicas Esirotegi de la empresa ‘Adgrra eadem de ends ldtalepr aleanzar niestosobtivs de etait y crecimiento de ven Politicas de apose 1. "Todas nuestra tends abrirn de 8 am, a8 pam. de lunes a domingo", (Esta politica podria aumentar las ventas al menudo si por thor, la tienda abre 40 s6lo horas ala semana) 2. “Todas las iendas deben presenta un reporte menstal de contol de datos. (Esta potica podria reducr fa razones gastoveates). 3. “Todas ls tlendas deben apoyar ala publicidad de la organizaciGn contibuyendo con 5 por eiento de sus ingresos mensualesttales para ese fn", (Est politica permit a fa empresa establecer una reputacisn nacional) 4. “Todas as tendas deben adheres a Tineamientos uniformes de icin de precios establecidos por ef manu de la empresa (Esta polt- tica podria garanizar a los clientes que la empresa ofree un producto consistenteen trminos de precio y calidad en todas sus tendas) Objetivo divisional ‘Aumentar los ingresos de fa divisién de $10 milfones en 2016 a $15 millones en 2018, Pollticas de opeyo 1.“A partir de enero de 2017. cada uno de tos vendedores de Ia divisi6n debe presentar un informe semanal de actividades que inclaya el nGmero de Iiamadas realizadas, el ndimero de millas recorrids, el nsimero de unidades vendidas, el volumen vendido en délares y et nimero de cuentas abiertas". (Esta politica aseguraré que fos vendedores no pongan un mayor énfasis en ciertas freas). 2. "A partir de enero de 2017, esta divisién devolvers a sus empleados 5 por ciento de sus ingresos brutos en forma de un bono navideio”. (Esta politica podria incrementar la productividad de fos empleados). 3. “A partir de enero de 2017, los niveles de inventarios de cada almacgn disminuiré 30 por ciento de acuerdo con el enfoque de manufac- {ura JIT”. (Esta politica podria reducir los gastos de produecisn y, por tanto, liberariafondos para apoyar los esfuerzos de marketing). Objetivos del departamento de produccidn ‘Aumentar la produccién de 20 mil unidades en 2016 a 30 mil unidades en 2018. Politicas de apoyo 1L “A partir de enero de 2017, los empleados tendrn la opcién de trabajar hasta 20 horas adicionales a la semana". (Esta politica podria ‘minimizar fa necesidad de contratar empleadas adicionales) 2. "A partir de enero de 2017, se otorgarin premio de asistencia por un monto de $100 a todos los empleados que no tengan ninguna ausencia en el af”. (Esta politica podtia disminur el ausentismo e incrementar la productividad).. 3. "A pair de enero de 2017, el equipo nuevo deberd arrendarse en vez de comprarse”, (Esta poltica disminuird las ebligaciones fiscales ¥% por tanto, permitird que ms fondos se inviertan en modemnizar los procesos de produecién). TABLA 7-4 Algunas cuestiones que podrian requerir una politica administrativa © Oftecertalleres y seminarios extensos 0 cortos sobre administracidn de! desarrollo © Centralizar © descentraizar actividades de capacitacién de empleados © Reclutara través de agencias de empleo, campus universitarios ylo periédicos ‘© Promover al personal inlemo © contraiar externo ‘© Promover con base en el mérito con base en la antigdedad © Vincular ta compensacién ejecutiva a objetivos de largo plazo 0 anuaes © Offecer pocas o muchas prestaciones a los empleados © Negociar directa o indirectamente con los sindicatos, ‘© Delegar autoridad para realizar grandes gastos 0 centralizar ese autoridad © Permitir pocas, muchas o ninguna hora extsa de trabajo ‘© Establecer un nivel de existencias de inventario de alta 0 baja seguridad ‘© Usara uno més proveedores © Comprar, arrendar 0 rentar nuevo equipo de produceién ‘©. Enfatizar poco o mucho el control de calidad ‘© Establecer muchos 0 slo unos cuantos estindares dle produccitn © Operar uno, dos o tres tumnos ‘© Desalentarel uso de informacicn privilegiada a combio de ganancias personales ‘© Desalentar ef hostigamiento sexual © Desalentarfumar en e trabajo © Desalentar ef usfico de informacidn privilegiada © Desalentar el trabajo nocturnoCAPITULO 7 IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS xanciero para el tercer trimestre. Con frecuenc! i ¢ implementacién de estrategias se posponen. Los problemas mds apremiantes consumen toda Ia energfa y los recursos disponibles. La desorganizacién de las cuentas y los presupuestos son incapaces de revelar que los re- cursos se algjan de las necesidades estratégicas para ira parar en los problemas ms evidentes.? Administracién de conilictos Las diferencias honestas de opinién, la protecciGn del territorio y la competencia por Jos recursos limita- dos pueden ocasionar conflictos. E] conflicto puede definirse como un desacuerdo entre dos o més partes. Establecer objetivos anuales puede llevar al conflicto debido a las diferentes expectativas y percepciones, hora- rios, presiones, obligaciones y caracteres de las personas. Puede haber malos entendidos entre gerentes de linea (como Ios supervisores de producciGn) y getentes de personal (como los especialistas de recursos hhumanos). Por ejemplo, el objetivo de un gerente de cobros de reducir las deudas incabrables 50 por ciento en un afio determinado puede contraponerse al objetivo divisional de aumentar 20 por ciento las ventas. El conflicto debe administrarse para que la implementacién de las estrategias tenga éxito. La administracién dei conflicto es una cuesti6n estratégica en la mayoria, si no es que en todas las organiza Establecer objetivos puede generar conflictos, debido a las eleceiones que gerentes y estrategas deben ar, como enfatizar el crecimiento a corto 0 a largo plazo, el margen de utilidades o la pa ion de mercado, Ia penetracién de mercado o el desarrollo de mercado, el crecimiento o fa estabilidad, el riesgo alto o bajo, y la responsabilidad social o la maximizacién de utilidades. Debido a que ninguna empresa tiene los recursos suficientes para aplicar todas las estrategias que podrian beneficiarla, es necesario tomar este tipo de decisiones excluyentes. La tabla 7-5 revela algunas de estas importantes decisiones administra- tivas que se requieren en In implementacién estratégica El conflicto no siempre es mato, Una ausencia de conflicto podria ser un indicador de indiferencia y apatia, El conflicto puede servir para alentar ia accién entre grupos opuestos y ayudar a los gerentes a iden- tificar problemas. El general George Patton dijo alguna ver: “Si todos piensan igual, entonces hay alguien que mo esti pensando”. Los diferentes métodos para el manejo y la esoluciGn de contfictos se pueden clasificar en tres categorfas evasiGn, dessetivacién y confrontaciGn. La evasién consiste en acciones tales como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva por sf solo, o separarfisicamente a los individuos (o grupos) con- fictivos. La desactivacién consiste en diferentes estrategias como minimizar la importancia de las diferen- cias entre las partes en conflicto acentuando las similitudes y los intereses en comin entre ellas, llegar a un acuerdo donde no haya un claro ganador o perdedor, recurrira la regla de la mayor‘a, apelar a una autoridad superior o rediseftar las posiciones presentes, La confrontacién se logra intereamibiando a los miembros de las partes en conficto de manera que cada uno logre comprender el punto de vista del otro, © Hevando a cabo ‘una junta en In cual las partes en conflicto presenten sus puntos de vista trabajen en sus diferencias. Alinear estructura y estrategia Los cambios en a estrategia suelen requerir cambios en Ja estructura de una organizacién por dos razo- nes, Primero, la estructura determina en gran medida la forma en que se establecerdn tos objetivos y las TABLA 7-5 Algunas decisiones excluyentes requeridas en la administracion estratégica nfatizar las utlidades a corto plazo o el execimiento a largo plaza -nfatizar el margen de utilidades o la paricipacién de mercado EBnfatizar el desarrllo de mercado o fa penetracidn de mercado El recorte de personal o los despidos temporales Buscar el crecimiento ola estabilidad Asumir riesgos altos 0 bajos Buscar una mayor responsabilidad social o ser mis rentable Subcontratar el trabajo 0 pagar més por realizar el trabajo en la empresa Adguirir externamente o producir internamente Reesiructura 0 reingenierfa Usar el apalancamiento 0 el capital social como fuente de Fondos Usar empleados de tiempo completo o tiempo parcial 213214 PARTE 3 + IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS TABLA 7-6 Sintomas de una estructura organizacional inefectiva |. Demasiados niveles administratives, Demasiodas jamias con oa asistencia Demasiadaatncicndiigia a resolver conflicts interdeparamenises |. Anibito de conto (personas a quien supervisae demasiado amplio Demasindosabjtivos no alcanzados Desempeto empresnialo corporacién decadent Peder tereno a manos de empress ales . Cociente de ingresos y/o ganancias divdidos entre el mero de empleados fo gerentes demasiado bajo en comparacin con el de empresis rivals politicas; por ejemplo, los objetivos y las politicas establecidas dentro de una estructura organizacional geogrifica se expresarin en términos geogeaficos. Los objetivos y las politicas que se expresan en térmi- nos de los productos serdn los de una organizacin cuya estructura esté basada en grupos de productos. EI formato de la estructura para desarrollar objetivos y politicas tendré un impacto muy importante en otras ‘actividades de implementacién de estrategia, La segunda razén més importante de que los cambios en la estrategia suelan requerir cambios en li estructura es que ésta determina cémo se asignardn los recursos. Si la estructura de una organizacién esti basada en grupos de clientes, entonces los recursos se asignarin de esa forma: si se fija en torno alas ness. fancionales de negocio, entonces los recursos se asignarn por ‘reas funcionales. A menos que las estrate- sias nuevas o revisadas enfaticen las mismas dreas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorienta cidn estructural se convertiré en una parte de la implementaci6n de la estrategia Alfred Chandler introdujo la nocién de que “los cambios en Ia estrategia generan cambios en la estruc- tura organizacional”, La estructura debe disefiarse de manera tal que facilite las intenciones estratégicas de la empresa y, por tanto, la aplicacién de la estrategia. Sin una estrategia o una razén de ser (iisién), las empresas no podrén disefiar una estructura efectiva. No existe un disefio o estructura organizacional 6ptimos para una determinada estrategia o tipo de organizacién. Lo que para una organizacién podria ser adecuado, para otra similar quiz4 no lo sea (aunque las empresas exitosas dentro de una determinada indus- ‘via tendan a organizarse de una forma similar). Por ejemplo, las empresas de bienes de consumo tienden ‘ emular la estructura divisional basada en productos. Las empresas pequefias tienden a estructurarse por funciones (centralizadas); las empresas medianas, a estructurarse por divisiones (descentralizadas); las ‘grandes, a utilizar una estructura matricial o de unidades estratégicas de negocio (UEN). ‘Cuando una empresa cambia su estrategia, la estructura organizacional existente puede perder su efec- tividad, Como lo indica 1a tabla 7-6, entre los sfntomas de una estructura inefectiva estén: demasiados niveles administrativos, demasiadas juntas con poca asistencia, demasiada atencién dirigida a resolver con- flictos interdepartamentales, dmbito de control demasiado amplio y demasiados objetivos no aleanzados. Los cambios en la estructura pueden facilitar Ios esfuerzos que supone la implementacién de la estrategia; sin embargo, no se debe esperar que un cambio en Ia estructura consiga que una mala estrategia sea buena, hacer que un mal gerente se vuelva bueno 0 que los malos productos se vendan, ‘Sin fugar a dudas, la estructura es capaz de influr la estrategia y, de hecho, lo hace. Las estrategias formu ladas deben ser factibles, asf que si determinada estrategia exige cambios estructurales masivos, no ser ‘una opein atractiva. De esta forma, la estructura puede determinar la elecciGn de las estrategias. Pero una ‘cuestiGn ms importante es determinar que tipos de cambios estructurales son necesatios para implementar Jas ntievas estrategias y si esos cambios pueden lograrse. Tipos de estructura organizacional La estructura importa. Existen seis tipos basicos de estructura organizacional: 1) funcional, 2) divisional por rea geogrifica, 3) divisional por producto, 4) divisional por cliente, 5) divisional por proceso, 6) unidad estra- tégica de negocio (UEN) y 7) matricial. Las empresas, como las personas y los ejécitas, se esfuerzan por estar mejor organizados/estructurados que sus rivales, puesto que una mejor organizaci6n puede producir wemendas ventajas competitivas. A To largo de la historia existen incontables ejemplos de incidentes, batallas y empresas onde la superioridad organizativa permitis a diversas entidades superponerse a enormes adversidades. Estructura funcional La estructura més utlizada es ta funcional o centratizada, pues es la mis simple y menos costosa de las siete altemativas. Una estructura funefonal agrupa los tareas y actividades por funciones: negocios,CAPITULO 7 + IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS TABLA 7-7 Ventajas y desventajas de una estructura organizacional funcional ventajas Desventajas 1, Simple y barata 1, Exige de la rendicién de cuentas al nivel mis alto 2. Aprovecha la especializacién de las 2. No se fomenta la delegacidn de autoridad ni sclividades de negocio como la de responsnbilidades marketing y finanzas 3, Minimiza el desarrollo profesional 3. Minimiza la necesidad de un sistema 4, Baja motivacién de empleados y administradores elaboraco de control 5, Planeacién inadecuada de productos y mereados a Pesto fe epida tonn ye esisiones 6, Genera un pensamiento cortoplacista y miope 7. Genera problemas de comunicaciéa produccién/operaciones, marketing, finanzas/contabilidad, investigaci6n y desarrollo, y sistemas de infor- ‘macién administrativa, Una universidad podria estructurar sus actividades a partir de sus funciones més importantes como asuntos académicos, servicios al estudiante, relaciones con exalumnos, deportes, mante- nimiento y contabilidad. Ademds de ser simple y poco costosa, Ia estructura funcional también promueve In especializaci6n de las tareas, fomenta el uso eficiente de talento técnico y administrativo, minimiza la necesidad de un sistema de control elaborado y permite una rapida toma de decisiones. Algunas de las desventajas de la estructura funcional es que exige la rendicién de cuentas al mas alto directivo, minimiza las oportunidades de desurrollo profesional y en ocasiones se caracteriza por la baja motivacién de los cempleados, conflictos entre el personal y Iineas de trabajo, delegaci6n de autoridad deficiente y ta planifi- -acién inadecuada de productos y mercados. La tabla 7-7 resume las ventajas y desventajas de Ia estructura funcional de una organizacién, Laestructura funcional suele dar pie a una forma de pensar cortoplacista y miope que ir en detrimentoy del desarrollo general de Ja empresa. Por ejemplo, el departamento de investigacién y desarrollo puede esforzarse en lograr un disefio muy sofisticado en sus productos y componentes con el fin de que logren Ia clegancia téonica, en tanto que el departamento de manufactura puede apoyar los productos mds sencillos {que se puedan producir en masa y con mayor facilidad. Por tanto, la comunicacién suele presentar fallas ‘en una estructura funcional. Schein ofrece un ejemplo de un problema de comunicacién en una estructura funcional: La palabra “marketing” significaré desarrollo de producto para el ingeniero, estudiar a los clientes a través de investigaciones de mercado para el gerente de producto, comercializaci6n para el vendedor y un cambio constante en el disefio para el gerente de manufactura, Entonces, cuando estos gerentes iratan de trabajar en conjunto, suelen atribuir los desacuerdos a las personalidades y son incapaces de percibir los supuestos més profundos y compartidos que determinan y cambian Ta forma en que piensa el representante de cada funci6n.* La mayorfa de las grandes empresas han abandonado la estructura funcional para adoptar la rendicién de cuentas descentralizada y mejorada, No obstante, una empresa grande que a pesar de utilizar una estruc- tura funcional es exitosa es Nucor, con sede en Charlotte, Carolina del Norte. El equipo ejecutivo de Nucor ‘consta de ocho hombres blancos (la falta de diversidad no es buena; ver httpv/Awww.nucor.com/governance/ executives/). Gran fabricante de productos de acero, Nucor aparentemente carece de jeles divisionales, y John Ferriola es tanto el CEO como el presidente de la junta (tampoco es bueno que una persona detente ambos titulos).. Estructura divisional Laestructura divisional o descentralizada es el segundo tipo més comin utlizado en las empresas esta- dounidenses, A las divisiones también se les conoce como segmentos, centros de uillidades 0 unidades de negocio. A medida que una pequefia organizaci6n crece, se le dificulta mas administrar diferentes produc- {os y servicios en sus mercados. Por lo general es necesaria cierta forma de estructura divisional para moti- var a Jos empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en varias ubicaciones. La estructura divisional puede ndoptar una de las siguientes cuatro formas: 1) por drea geogrifica, 2) por producto o ser- vicio, 3) por ctiente 0 4) por proceso. Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto de manera central como en cada una de las divisiones. 215216 PARTE 3 * IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Hace poco, Sun Microsystems redujo el nimero de sus unidades de negocio de siete a cuatro, También rocientemente, Kodak redujo su némero de unidades de negocio de siete divisiones basadas en clientes 4 cinco divisiones basadas en producto. Conforme los patrones de consumo se han ido haciendo més simi lares en todo el mundo, una estructura basada en producto es més efective que lus estructuras divisionales basadas en clientes oen drea eogrificas. En la reestructuraci6n, Kodak elimin6 su divisién de operaciones, slobales y dstribuye esas responsabilidades a través de nuevas divisiones basadas en productos, Una estructura divisional tiene ventajas claras. Primero y quiat ln mis importante, es Ia rendicién de cuentas. Es decir, los gerentes divisionales pueden ser responsables por los niveles de ventas y uilidades, Debido a que una estructura divisional esté basada en la extensa delegaci6n de autoridad, es Ficil que los. zerentes y los empleados vean los resultados de su desemperio, bueno 0 malo, Como consecuencia, la mot vacién de los empleados suele ser més alta en una estructura divisional que en una estructura centralizada, Ora ventaja del disefto divisional es que crea oportunidades de desarrollo profesional para los gerentes, Petmite un control local de las situaciones, genera un clima compettivo dentro de la organizaci6n y permi que sea fécil la adicién de nuevos negocios y productos Sin embargo, el disefo divisional no esté exento de limitaciones; quiz la més importante es que es muy costosa, por varias razones, Primero, cada divisin requiere pagarle a sus especialistas funcionales Segundo, existe Ia duplicaci6n de varias tareas administrativas, instalaciones y personal; por ejemplo, los especialistas funcionales también son necesarios centralmente (en la sede corporativa) para coordinar las actividades funcionales. Tercero, los gerentes deben estar bien calificados, pues el disefio divisional exige que se delegue autoridad: los individuos mejor calificados también requeririn mejores salarios. Una est tura divisional también puede ser muy costosa, pues requiere un sistema de control muy claborado y con trolado desde la sede corporativa. Cuarto, la competencia entre divisiones puede volverse tan intensa que linde en lo disfuncional hasta el punto en que se compartan pocns ideas y recursos para el bien comin de la ‘empresa. La tabla 7-8 resume las ventajas y desventajas de la estructura divisional. Una estructura divisional basada en dreas geogréficas es adecuada para organizaciones cuyas estrate= sias necesitan adaptarse a las necesidades y caracteristicas particulares de los clientes de diferentes zones. Este tipo de estructura es mis recomendable para organizaciones que tienen sucursales similares ubicadas en dreas muy dispersas. Una estructura divisional basada en reas geogrifieus permite la participacion local en la toma de decisiones y mejora la coordinacién dentro de una regién. Debido al constante declive en Ios ingresos en sus restaurantes estadounidenses, ecientemente MeDonald’s ered unta ntieva estructara organizacional para sus operaciones en este pais, la cual esti compuesta por tres regiones Con cuatro Zonas geogrificas para responder mejor a los gustos locales. El presidente de McDonald's Estados Unidos, Mike Andres dijo: "Lo que funcioné para MeDonald’s Estados Unidos durante las tres décadas pasadas no es suficiente para impulsar al negocio hacia el futuro”. El productor de zapatos, Croes, Inc.,tambign utiliza la estructura divisional basada en regi6n, segin se ilustra en la figura 7-4 La estructura divisional por producto (0 servicios) es mis eficaz para implementar estrategias cuando existen ciertos productos o servicios que necesitan una atencién especial. Asimismo, este tipo de estruc- tura es muy utilizada cuando una organizacién ofrece slo unos cuantos productos o servicios, o cuando éstos difieren sustancialmente, La estructura divisional permite un control y atencién estrictos sobre las lineas de producto, pero también puede exigir de una administraciGn mas eapacitada y menor contro de la alta direccién, TABLA 7-8 Ventajas y desventajas de una estructura organizacional divisional Ventajas Desventajas La rendicién de cuentas es elara Puede ser costasa 1 1 2, Permite un control local de situaciones locales 2, Duplicacig de actividades funcionales 3. Crea oportunidades de desarrollo profesional 3, Requiere fuertes habilidades de administracién 4, Promueve Ia delegacidn de autoridad 4, Requiere un elaborado sistema de control 5. Genera un clima interno competitive 5, La competencia entre divisiones puede ser tan 6. Permite la ficil adicién de nuevos productos 0 {tensa que raye en lo disfuncional regiones 6, Puede ocasionar una contribueién limiteda de 7. Permite el estricio control y atenci6n a ideas y recursos productos, clientes y/o regiones 7. Algunas regiones/produetos/clientes pueden recibir un trato especialCAPITULO 7 + IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Seatt ree Jetuasher, Ccratenfitd, Dale Bathum, Mike Debt, jeriticey Director Director Director Dicecor Tae! financiero ae deproducto eventas operaciones, ‘Doug Hayes Vicepreaidente| | Dayo Thiclen, || Vince Gunn, general | | Vieepresidente} | Vicepresidente aeamérica || de Asia de Furops Latina FIGURA 7-4 Estructura organizacional por divisiones de Crocs, Inc. ‘Cuando algunos clientes son de importancia vital y se les ofrecen servicios diferentes, entonces la forma mis efectiva de implementar estrategias guizd sea la estructura divisional basada en clientes. Esta estructura permite a una organizacién atender de manera efectiva los requerimientos de grupos de clien- tes claramente definidos. Por ejemplo, las editoriales suelen organizar sus actividades en toro a diferentes grupos de clientes, como universidades, escuelas secundarias y escuelas comerciales privedas. Algunas aerolineas tienen dos principales divisiones de clientes: 1) pasajeros y 2) servicios de transporte de carga. Las empresas de servicios pablicos suelen tener las siguientes divisiones basadas en clientes: 1) comercial, 2) residencial ¢ 3) industrial. Con sede corporativa en la ciudad de Nueva York, Time Warner Cable (TWC) recientemente cambi6 suestructura de una tegién divisional basada en regiones geogrficas por una divisional basada en el disefio orientado al cliente. Time Warner ahora est organizada en funcién de los diferentes grupos de clientes que atiende (residenciales, de negocios 0 medios) y las funciones necesarias para atenderios. La empresa ahora tiene tres unidades de negocio: 1) servicios residenciales, 2) servicios empresariales y 3) servicios ‘meditticos. Las tres unidades estin sujetas a las drdenes del director de operaciones (COO), Rob Marcus. La estructura divisional basada en procesos es muy similar a la estructura funcional, dado que estas actividades se organizan segtin la organizaciGn real del trabajo. No obstante, una diferencia clave entre estos dos diseftos es que los departamentos funeionales no son responsables de las utiidades 0 ingresos, mientras que los departamentos de procesos divisionales sf se evalan a partir de este criterio, Un ejemplo de una estructura divisional basada en procesos es el siguiente negocio de manufactura organizado en seis divisions: trabajo eléctrico, corte de cristal, soldadara, esmerilado, pintura y fundici6n. En este caso, todas las operaciones relacionadas con estos procesos especificos se agruparfan dentro de divisiones separadas. Cada proceso (divisién) sera responsable de generar ingresos y utilidades. La estructura divisional basada en procesos puede ser muy efectiva en especial para aleanzar objetivos cuando los diferentes procesos de produccién alimentan la competitividad en una industria. Estructura de fa unidad estratégica de negocios (VEN) 'A medida que el mimero, el tama y In dversidad de Ins ivisiones de una organizacién aumenta, In dificul- tad de controlar y eveluar las operaciones divisionales se vuelve cada vez mayor para los estrategas. Por lo general, los incrementos en las ventas no estén acompafiados de incrementos similares en la rentabilidad Bn los niveles més altos de la empresa, el dmbito de control erece demasiado. Por ejemplo, en un gran con- glomerado de 90 divisiones como ConAgra, para el CEO podria ser muy dffeil incluso recordar los nom- bres de cada uno de los presidentes divisionales. En las organizaciones multidivisionales, una estructura UEN podria facilitar en gran medida los esfuerzos de implementacién de estrategias. ConAgra ha organi- zado muchas de sus divisiones en dos UEN principales: 1) alimentos de consumo 2) alimentos comerciales y marcas privadas, La estructura de UEN de ConAgra se iusiraen la figura 7-5. Ls alimentos comerciales son “alimentos para restaurantes”, mientras que los alimentos de consumo son los “alimentos para tiendas de abarrotes" =MAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS 207218 PARTE 3 * IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS [ I I I T 1 ion Bacon Des Neat teen dard) ( eancrow, \.( pe Doser atte Aicon oss) (gS Vecoreente | | ree | | Deeebaes | "epee || fobnelving. || Vieredte || Teh Seve, mideate | icpetete || Yeeresdete |] fon Geving, |) Veerrenente | | yi ascorgemed | geeutvo || coy || pee. | Mecpreidente |] gees rei seaman [| YDvecorde 1] Stine || Discteriteni | geetoyCFO | | Dresorde f | yeas corporativo marketing, de ventas ae ae recursos humiigg Pals Predete fom MeGain, desis Drelateds ie ee yale Wesnttbo: FIGURA 7-5 Estructura organizacional de las UEN de ConAgra. Fuente: Basada cn la informacién en el Formato 10k de la empresa La estructura UEN agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y delega Ia autori- dad y responsabilidad de cada unidad a un ejecutivo quien le reporta directamente al CEO. Este cambio en laestructura puede facilitar la implementacién de las estrategias al mejorar la coordinaciGn entre divisiones similares y conalizar la rendicién de cuentas a diferentes unidades de negocios. En un conglomerado de 100 divisiones, las divisiones podrian reagruparse en 10 unidades estratégicas de negocios de acuerdo con ciertas caracterfsticas comunes, como la de competir en la misma industria, estar ubicadas en la misma dre ‘o tener los mismos clientes, Dos desventajas de fa estructura UEN es que requiere un nivel adicional de administracién, lo cual ‘aumenta los gastos en salarios. Por otro lado, la funcién del vicepresidente de grupo sucle ser ambigua, ‘No obstante, estas limitaciones no superan las ventajas que supone las mejoras en Ia coordinacién y rend cidn de cuentas. Otra ventaja de Ia estructura UEN es que hace que las tareas de planeacién y control sean ‘mis mangjables para las oficinas corporativas. Halliburton opera desde una estructura UEN, en la que sus, divisiones estén basadas en sus diferentes procesos, como se describe en www.halliburton.com (haga clic en About Us, y después en Company Profile). En junio de 2015, Microsoft cambié su estructura orga- nizacional para convertirse en una empresa con tres unidades estratégicas de negocio basadas en producto: 1) Grupo de Windows y dispositivos, 2) nube y empresa y 3) Grupos de aplicaciones y servicios. Estructura matri Una estructura matricial es el més completo de los disefios, pues depende de los flujos verticales y hori zontales de autoridad y comunicaci6n (de ahi el término de mairiz). En cambio, las estructuras divisionales y funcionales dependen principalmente de los flujos verticales de autoridad y comunicacién. Una estruc- tura matricial puede generar gastos generales mis altos, pues crea mas puestos administrativos, Otra des- ventaja de una estructura matricial que aumenta su complejidad general son las lineas duales de autoridad presupuestaria (lo que viola el principio de unidad de mando), fuentes duales de recompensas y cast autoridad compartida, canales duales para la presentacién de informes y la necesidad de un sistema de ‘comunicaciGn extenso y efe A pesar de su complejidad, a estructura matricial es muy utilizada en muchas industrias, como la de la construccisn, servicios meédicos, investigaciGn y militar. Como lo indica la tabla 7-9, algunas de las ventajas de la estructura matricial es que logra la claridad de los abjetives de proyectos, existen muchos canales de comunicacin, los trabajadores pueden percibir los resultados de su trabajo y un proyecto puede cerrarse con mayor facilidad; ademas, permite el uso de personal, equipo e instalaciones especializadas, En una estruc- ‘ra matricial se comparten recursos funcionales, en tanto que en una estructura divisional se duplican, Las Personas con un alto grado de conocimientos expertos pueden dividir su tiempo segtin sea necesario entre proyectos, y a su vez desarrollar sus propias habilidades y competenciss ms que en otras estructuras.CAPITULO 7 © IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS TABLA 7-9 Ventajas y desventajas de una estructura matricial a et tll Ventajas Desventajas 1. Los objetivos de proyecto son claros Requiere un excelente Majo de comunicaciin 2 Los empleados pueden peribir de manera vertical y horizontal clara ls resultados desu abajo Es costosa, pues cen mis puesios gvenciaes 2. Cerarun proyectos log fcilmente ‘Viola el principio deta unidad de mando 4, Facilita el uso de Crea linea dates de auoridad presupuestal quipofpersonalinstlaciones especiales Crea fuentes dusts de recompenseseastigos 5, Los recursos funcionaes se compartn, en tanto Cre autoridad y canales de informacin compartidos ‘ue en una estructura divisional se duplicn, Requiere confianza y compreasidn mutuas aewnen La figura 7-6 muestra una estructura matricial tipica. Observe que las letras (de la A a la 24) se refieren 4 gerentes. Por ejemplo, si usted fuera un gerente A, serfa responsable de los aspectos financicros del pro- yyecto 1, y tendria dos jefes: el gerente del proyecto | interno y el director de finanzas. Para que una estructura matricial sea efectiva, las organizaciones necesitan planeacién participativa, ccapacitacién, clara comprensién de las fanciones y responsabilidades de 1os demés involuerados, excelente comunicacién interna y confianza mutua, La estructura matricial se utiliza con més frecuencia en empresas estadounidenses debico a que éstas aplican estrategias que agregan productos, grupos de clientes y teenolo~ fa a su gama de actividades. A rafz de estos cambios ingresan gerentes de producto, gerentes funcionales y gerentes de drea geogréfica, todos los cuales tienen importantes responsabilidades estratégicas. Cuando ‘muchas variables, tales como producto, cliente, tecnologia, geografia, érea funcional y Iinea de negocio, tienen prioridades estratégicas més © menos iguales, 1a organizaci6n matricial puede ser una estructura efectiva, Qué hacer y qué evitar al desarrollar organigramas Es comiin que se pida a los estudiantes revisar y desarrollar la estructura organizacional de una empresa como parte del andlisis de casos de administracién estratégica, Esta secci6n le ofrece algunos lineamientos bbésicos para esta tarea. Hay algunas cosas que se deben evitar y otras que se deben hacer al disefiar 0 cons truir un organigrama, en especial para empresas grandes y medianas. Primero que nada, reserve el titulo de CEO para el directivo mais alto de la empresa. No utilice el titulo de presidente para el direetivo més alto; utilicelo para el gerente mis alto de la divisin si existen divisiones en la empresa, Tampoco utilice el titulo de presidente para los directivos funcionales, Estos deben tener el titulo de director o vicepresidente, como cen el caso de “ditector de informacién” o “vicepresidente de recursos humanos”. Ademés, no recomiende un titulo dual (como CEO y presidente) para tin solo ejecutivo. No permita que un solo individuo sea presidente de la junta y CEO de una empresa, aungue Seifi Ghasemi haya sido nombrado recientemente como el nuevo CEO, presidente y ditector del gran proveedor de gas industrial Air Products & Chemicals Inc. Recientemente Home Depot nombré a su CEO, Craig. Menear, como presidente de la junta directiva. Menear es la primera persona que detenta los titulos de CEO y presidente de Home Depot desde el cofundador de ta empresa, Bernie Marcus. Un importante movimiento que se ha suscitado en el mundo corporativo estadounidense consiste en separar los cargos de presidente de la junta y el de CEO en empresas que cotizan en bolsa.* El movimiento también consiste en solicitar a las bolsas de valores como New York Stock Exchange y Nasdag que adopten normas que exijan esta separacisn de cargos. Cerca de 50 por ciento de las empresas que conforman el indice bursitil S&P 500 tienen esta separaciGn de cargos, en comparacién con 22 por ciento en 2002, pero atin hay mucho por mejorar. Entre las empresas asititicas y europeas, la divisién de estos cargos es mucho més comtin. Por ejemplo, 79 por ciento de las empresas briténicas tienen esta separacién de cargos, y ninguna empresa alemana o danesa admite que una sola persona detente estos dos cargos. Directamente por debajo del CEO, es recomendable tener al director de operaciones, a quien deberd repor- tar de manera directa cualquier gerente divisional. Al mismo nivel del director operativo y directamente por debajo del CEO, coloque a sus ejecutivos funcionales, como el director financiero, vicepresidente de recursos hhumanos, director estratégico, director de informacién, director de marketing, vicepresidente de investigacién yy desarollo, vicepresidente de asuntos juridicos, getente de relaciones de inversiGn, gerente de manteni- ‘niento, eteétera. Observe en la figura 7-6 que estos cargos estin sefialados y colocados en wna estructura 219220 PARTE 3 » IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Gm) 0 vy wo x vy tr mm wo ‘Nota: Les titlos en ingles son ls siguientes. (Chief Executive Officer (CEO) {director general Chief Finance Officer (CFO) |dicectorfinanciero] Chief Strategy Officer (CSO) {director estratégico] Chie hormation Officer (C1O) {director de informacion] Human Resources Manager (HRM) {director de recursos humans] Chief Operating Officer (COO) [director de operaciones] Chief Legal Oficer (CLO) [director juridico] Research && Developmen (RED) [director de investigneién y desarrollo] ‘Chief Marketing Officer (CMO) [ditector de marketing] Chiaf Technology Offcer (CTO) [director teenol6gico} Competitive Intelgence Officer (CIO) [director de inteigencia competitiva] Maintenance Officer (MO) [gerente de mantenimiento] FIGURA 7-6 Altos cargos tipicos en una empresa grande ‘matricial, que, como se muestra, por lo general incluye gerentes de proyecto y no presidentes de divisiOn por debajo de un director de operaciones. No obstante, observe en la Cpsula de investigacién académica 7-1 que el cargo de director de operaciones (0 COO) esté perdiendo partidarios en Estados Unidos. ‘Al desarrollar un organigrama, evite que una persona determinada le reporte a més de una persona en Ja cadena de mando. Esto violaria el principio de unidad de mando de la administracién, el cual estipula ‘que “cada empleado debe tener s6lo un jefe”. Ademés, evite que el director financiero, el director de infor- macin, el director estratégico, el director de recursos humanos, y otros cargos funcionales, le reporten all irector de operaciones. Todos estos cargos debersin reportarle directamente al CEO. Un articulo reciente (WS/, 8-25-15, p. BS) revela que desde 2009 se ha suscitado un aumento de 40 por ciento en el mimero de directores contables (CAO) entre las empresas estadounidenses. Ahora los ‘CAOs hacen mucho mas que s6lo administrar los libros contables de la empresa y preparar declaraciones financieras. Las empresas necesitan cada vez mas a alguien que pueda representarlas y debatir cues- tiones estratégicas relacionadas con cémo equilibrar mejor un balance general y saber eusindo y cémo reco- nocer un ingreso, y emo reportar Ios resultados utilizando tanto los estindares estadounidenses como los extranjeros (GAAP e IFRS, respectivamente), Cada vez es mas comin que mis CAOs estén presentando las declaraciones financieras de la empresa y asumiendo la tesponsabitidad personal por cualquier error © irregularidad, junto con el CFO y el CEO. En un momento en que mas empresas adquieren empresas extranjeras ¢ incluso reubican sus sedes corporativas en el extranjero (inversién), la labor de los CAO es muy necesaria, puesto que conoven las précticas nacionales y extranjeras en materia de contabilidad y seguros. Garu Kabureck, antiguo CAO de Xerox Corp. afirma: “Pienso que lo que ha sucedido desde hace 15 aflos en Estados Unidos es que la funcidn contable se comenz6 a separar de la funciGn del contralor”. En ‘una empresa, el contralor suele enfocarse inés en la presupuestacién y la planeacién, mientras que el CAO ¢s responsable de la contabilidad global interna y extema. E] CAO también interacttia estrechamente con el comité de auditoria de la junta, asf como con las empresas externas que auditan a la compatifa.CAPITULO 7 IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS CAPSULA DE INVESTIGACION ACADEMICA 7-1 {Por qué el puesto de COO esté elimindndose en muchas organizaciones' €lcargo de C00 es cada ver menos comin entre ls empresas estado tundlenses. Reciontemente, Twitter dvds las tarees que le corres- pondian al COO entre todos sus crectvos; McDonald, Tiffany & Co. yy Yehoo lo han eliminado ya, Be hecho, el porcentale de grandes, empeeses en Estados Unidos con COO ha declinado cada ato, de manera consecutiv acerca de 36 por cento desde hace una década, hasta ahora. Las empresas industrials y las dedicadas al cuidedo de laselud tienen menos probablidadesdetener un COOhoyen dia, Una empresa investigadora de altos elecutivos, Cit Kolder Associates, informa que el porcenaje de las empresas dela lista 500 de Fortune y SB? 500 con un COO ha disminuido de manera constante de 48 por Ciento en 2000 2 36 por ciento en 2014. La empresa contable FricewateriiouseCoopers suoiere que hay cuato razones por las que las empresas estén suprimiendo este cargo: 1) por estar aplanando su estructura, 2) por aliminar un nivel administrative, 3) para reduci costes y 4) para amplir la autordad y responsabiided del CEO. Las, ‘omunicaciones digits e incluso los medios sociales dela actualided petmiten en ocasiones que el CEO realic ls tareas de un COO. No ‘obstante, hay tres stuaciones que jstfican la presencia de un COO: 1) siempre que un CEO carece de experiencia operativa 2) siempre que la empresa desee ser transparente en cuanto fs planes de sucesion del CEO, y 3) siemore que el CEO neceste liderar una restectura 0 transformacion dela empresa, Aunque histricemente el COO ha sido un cargo de tarsicd para llegar a de CEO, muchas empresas ahora delegan las tareas traccionales de este cago 2 manos del CEO 0 @ otfos como el CFO 0 el director de marcas. Suprimi el cargo del COO ‘zumenta el ambito de control del CEO, lo que diaye su pode, igo, {que no s buena idea para las empresas. Curiosamente, a medida que el cargo de COO ests desapare- ciendo, la prevalenia yresporsabildades del director financier (CFO) han aumentado. Un ejemplo ese cargo del CFO en Twitter Inc, donde estan preparand a Anthony Noto pare ser ef nuevo CEO de la er presa, A Noto reientement fe han dado la responsablidad del mar keting en Twitter El aio pasado, fue Noto quien inci y coor ls, principles transaccones comerciales y adquisiciones en Twtier ‘Puont: Bassdo en Feinteig, Rachel, “COs Join Endangered Species List” Wall Steet Journal, 13 de Junio de 2014, BI. También, basado en Crist Kolder Assovites, “Trends in CEO Recruiting and Svceesion”, Vovatly Report 2014; pl! statepy-business.convaticl/00328 published by PricewaterhouseCoopers y Yorue Kod, “Awent of Twitter CFO Creates 8 Porser Concer” Wil Since Journ, 15 de junio de 2015, BI y BA 221 Un cargo relativamente nuevo, pero catia vez mas popuilar, es el de director de disefio (CD). Por ejemplo, Johnson & Johnson acaba de contratar al director de disefio, Ernesto Quinteros, para que sea el vinculo entre el director de marketing (CMO) e investigacién y desarrollo. El cargo de CDO tiene un esta tus igual al de CMO en J&J, PepsiCo y Phillips Electronics NY, debido a que “un producto que esta dise- fiado maravillosamente se vende solo, y tiene un inmenso beneficio desde el punto de vista de marketing”, dice Sandi Peterson de J&J, quien creé el cargo de CDO en J&. Si la empresa es grande y con muchas divisiones, decida si serfa mas aclecuada para ella un tipo de estruc- tura UEN para reducir el aleance del control del director de operaciones en esta relacién de subordinaciGn ‘Uno nunca puede estar seguro si la estructura presente o la propuesta es la ms efectiva para una determninada ‘empresa. Un desempefio financiero menguante es sefial de la necesidad de alterar la estructura. Algunos linea- mientos importantes para disefiar organigramas para las empresas se presentan en Ia tabla 7-10. TABLA 7-10 Catorce lineamientos para desarrollar un organigrama Asegdrese de que Ia junta ditectiva revele la diversidad de razas, etnias, género y edades. Asegtrese de que el presidente de la junta no sea también CEO o presidente de In empresa, ‘Asoglrese de que el CEO de Ia empresa no detente tambign el tiulo de president. Reserve el titulo de presidente para los jefes dvisionales de a empresa Asogtirese de que Ia empresa tenga COO. Asogirese de que sélo los presidentes divisionales reporten al COO. Asegdrese de que cada ejecutivo funcional como el CFO, CIO, CMO, R&D, CLO, CTO y HRM le reporte al CEO, y no al COO, 8. Aseggirese de que cada ejecutivo tenga un solo jefe y que las lineas en el organigrams estén trazadas de acuerdo con eso, garantizando la unidad de mando. 9, Asogstese de que el Ambito de control sea razonable, con no més de 10 personas subordinadas a una sola persona, 10. Asegiirese de que exista diversidad racial, éniea, de género y de edad bien representada entre Ios altos cargos ejecutivos. 11. Evite In estructura det tipo funcional, 2 menos que se tate de las empresas més pequetia. 12, Descentealice utilizando cierto tipo de estructura divisional, siempre que sea posibe. 1. Usilice un tipo de estructura UEN para las grandes empresas multiivisionales. 14, Asegtiese de que los cargos ejecutivos armonicen tanto como sea posible con los nombres de los productos cn las empresas disefadas divisionalmente con base en productos y con base en UEN,222 PARTE 3 » IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Temas de produccién/operaciones estratégicas Las capacidades, limitaciones y politicas relacionadas con produceién/operaciones pueden ser cruciales para mejorar o inhibir el logro de los objetivos. Por lo general, los procesos de prodiuccién constituyen més de 70 por ciento de los actives totales de Ia empresa. Por tanto, una mayor parte del proceso de implemen: laciGn de estrategias se suscita en el sitio de produccidn, Las decisiones estratégicas relacionadas con Ia produccién, como el tamaiio y la ubicacién de la planta, el disefio del producto, la eleccién del equipo, el tipo de herramientas, el tamafio del inventario, el control del inventario, el control de calidad. el contrat de costes, el uso de esténdates, Ia especializacién laboral, la capacitacién de empleados, la utilizacién de de los esfuerzos de implementaci6n de estrategias. Para ta implementacién exitesa de la estrategia son vitales cuatro temas relacionados con la produe- cién/operaciones: 1) la restructuracién/reingenierfa, 2) manejar la resistencia al cambio, 3) decidir dénde/ ‘c6mo producir los bienes y 4) administrar un plan de propiedad de acciones de los empleados (PAE). Reestructura y reingenieria La reestructura y Ia reingenieria se estin convirtiendo en una préctica habitual en el panorama corporativo’ de Estados Unidos y Europa. La restructuracién implica la reduccién det tamafio de la empresa en térmi- ros del ntimero de empleados, el niimero de divisiones o unidades y el nimeto de niveles jetirquicos en la estructura organizacional de la empresa. Esta reducciGn en el tamafio tiene como finalidad mejorar la eft. ciencia y Ia efectividad, La reestructura tiene que ver principalmente con la satisfaccién de los accionista ais que Ia de los empleados. EL principal beneficio que se busca de la reestructura es la reduccién de costos. Para algunas empresas altamente burocriticas, la restructuracién puede salvarlas realmente de Ia desaparicién en la competencia ‘global. Pero Ia desventaja de la reestructura puede ser un grado menor de compromiso, creatividad e inno- cn los empleados, a consecuencia de la incertidumbre y el trauma asociado con los inminentes des- piidos, Avon Products recientemente se restructur6 reduciendo seis de sus unidades comerciales de negocio ados: 1) mercados desarrottadas y 2) mercados en vias de desarrollo; con lo que pasé de ser una estructura divisional a una basada en regiones geogrdficas La reciente cafda del euro y Ia débil economia de Europa han obligado a muchas empresas europeas fa reducir su tamafio y despedir a muchos gerentes y empleados. Hist6ricamente, esta prictica ha sido poco comin en Europa, debido a que los sindicatos y las leyes exigen largas negociaciones o cuantiosas liquidaciones antes de poder despedir a los trabajadores. A diferencia de Estados Unidos, los ejecutivos sindicales de las grandes empresas europeas ocupan un lugar en las juntas o consejos de directores. Poco a poco la seguridad! Iaboral de las empresas europeas esté siguiendo el ejemplo del escenario estadounidense, en el cual las empresas despiden a los empleados casi a voluntad, De los bancos de Milin a las fibricas en Mannheim, los patrones europeos estin comenzando a despedir a sus empleados en un esfuerzo por agi- lizar sus operaciones, aumentat su eficiencia y competi contra las empresas estadounidenses ya esbeltas y recortadas. Por causas culturales, juridicas y sindicales, las empresas europeas atin prefieren reduci personal mediante ticticas como el desgaste 6 las jubilaciones y no mediante despidos globales. En cambio, en la reingenierfa importa més ei bienestar del empleado y el cliente que el de los accio- istas. La reingenierfa supone la reconfiguraci6n 0 el redisefio del trabajo, empleos y procesos, con el fin de mejorar el costo, Ia calidad, el servicio y Ia velocidad. La reingenierfa no suele afectar Ia estructura de ta organizacin 0 el organigrama, tampoco inaplica la pérdida de empleos o despidos. Si bien la reestructura tiene que ver con eliminar o establecer, reducit o alargar, y mover departamentos 0 divisiones organiza- cionales, el enfoque de la reinge cambiando la forma en que el trabajo en realidad se realiza. La reingenieria se caracteriza por muchas decisiones ticticas (a corto plazo y especfficas de una funcién de negocio), mientras que In reestructura est caracterizada por las decisiones de estrategias (a largo plazo y que afectan a todas las funciones de negocio). Desarrollada en 1986 por Motorola y difundida por el CEO Jack Welch de General Electric y hace poco por Robert Nardelli, ex CEO de Home Depot, Six Sigma es una técnica de mejora de procesos y de fomento a Ia calidad que requiere que se capacite a varias personas clave en Ia empresa en técnicas para monitorear, medic y mejorar procesos y climinar defectos. Six Sigma se ha aplicado en muchas industrias desde las ventas al menudeo hasta los servicios financieros. El CEO Dave Cote de Honeywell y el CEO Jeff Immelt de General Electric estimularon la aceptacién del Six Sigma, cuya finalidad es mejorar los pro- esos de trabajo y eliminar el desperdicio mediante la capacitacié de empleados “seleccionados” quienes reciben titulos de judo como Maestro Cinta Negra, Cinta Negra y Cinta Verde, Target Corp. afirma haber ‘obtenido més de $100 millones en ahorros durante los pasados seis affos, gracias al programa Six Sigma.CAPITULO 7 « IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS Six Sigma fue criticado en un articulo del Wall Street Journal que citaba a muchas empresas cuyas acciones habian presentado disminuciones en sus precios durante varios aiios después de su adopeién, La dependencia de un grupo especial de empleados capacitados es problemética y su uso dentro de empresas de ventas al menudeo, como Home Depot, no ha sido tan exitoso como en las empresas de manufactura.® Administrar la resistencia al cambio Ninguna organizacibn o individuo puede escapar del cambio, Pero pensar en el cambio angustia a las per- sonas, pues temen la pérdida econémica, los inconvenientes, Ia incertidumbre y la ruptura de los patrones, sociales normales, Casi cualquier cambio en estructura, tecnologfa, personas 0 estrategias tiene el potencial de desestabilizar los patrones de interaccién confortable, Por esta razn, las personas se resisten al cambio. EI proceso mismo de Ia administracién estratégica puede imponer cambios importantes a los individuos y procesos. Reorientar a la organizaci6n para ayudar a las personas a pensar y actuar de manera estratégica no es una tarea facil. Muchos empleados y gerentes pueden sentirse amenazados por Ia implementacién de estrategias, pues anticipan las nuevas relaciones de poder y estatus que éstas traerdn consigo. Es posi- ble que los valores, las ereencias y las prioridades de grupos formales e informales nuevos permanezcan ‘mucho tiempo sin salir a la luz, Los gerentes y empleados pueden resistirse al cambio al ver que sus fincio- nes, prerrogativas y poder en la empresa cambian. Es necesario anticiparse a la alteraci6n de las estructuras, sociales y politicas que acomparian a Ia ejecucién de las estrategias, ademés de considerarlas y manejarlas, al formular las estrategias ¢ implementarlas. La resistencia al cambio se puede considerar como la mayor amenaza individual para la implemen- tacidn exitosa de la estrategia, La resistencia suele verse en las organizaciones en forma de saboteo a las dquinas de produccién, ausentismo, acusaciones o quejas infundadas € indisposicién a cooperar. Las perso- nas con frecuencia se resisten a la implementacién de estrategias porque no comprenden lo que esté suce- diendo o la razén de que se estén presentando los cambios. En ese caso, los empleados quiz s6lo necesiten informacién precisa, La implementacién exitosa de Ia estrategia depende de Ia capacidad de los gerentes de desarrollar un clima organizacional propicio para el cambio. Los gerentes y empleados deben considerar el cambio como una oportunidad para Ia empresa de competir con mayor eficacia y no como wna amenaza para la subsistencia de todos. La resistencia al cambio puede surgir en cualquier etapa o nivel del proceso de implementaci6n de estrategias. Aunque existen varios enfogues para implementar los cambios, las tres estrategias més wtiliza- das son laestrategia de cambio forzado, Inestrategia de cambio educativo y Ia estrategia de cambio racional interés propio, Una estrategia de cambio forzado implica dar érdenes y hacerlas cumplir, esta estrategia tiene Ja ventaja de ser répida, pero adolece de bajo nivel de compromiso y alta resistencia, La estrategia de cambio educativo es aquella que presenta informacién para convencer a la gente de la necesidad de cam- bio; la desventaja de una estrategia de cambio educativo es que la implementaci6n se vuelve lenta y dificil No obstante, este tipo de estrategia despierta un mayor compromiso y menos resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por iltimo, una estrategia de cambio racional o interés propio es la que intenta con- vencer a los individuos de que el cambio los beneficiard personalmente. Cuando este recurso es exitoso, la implementacién de la estrategia puede ser relativamente ficil, No obstante, la implementacién de cambios rara ver serf en beneficio de todos, Los estrategas pueden aplicar varias acciones positivas para minimizar Ia resistencia al cambio de gerentes y empleados. Por ejemplo, se debe involucrar en ta decisién del cambio a los individuos afectados, por él, asf como en las decisiones de cémo implementarto. Los estrategas deben anticipar los cambios y desarrollar, asi como ofrecer, talleres de capacitacién y desarrollo para que gerentes y empleados pue- ddan adaptarse a esos cambios. También necesitan comunicar de manera efectiva la necesidad del cambio. Los procesos de la administracién estratégica pueden describirse como un proceso de administracién del cambio. Las organizaciones mas exitosas de Ia actualidad se adaptan de manera continua a fos cambios en el entomo competitivo, y contintian haciéndolo a un ritmo acelerado. No basta hoy con simplemente reaccio- nar al cambio; los gerentes necesitan anticiparse al mismo e, idealmente, generarlo, Considerar el cambio como un proceso continue representa un claro contraste con la vieja doctrina administrativa, la cual consis- {fa en descongelar una conducta, cambiarla y después congelar la nueva conducta. Esta filosofifa del “cam- bio organizacional continuo” refleja la popular “flosofia de fa mejora continua de la calidad”, Decidir dénde y como producir bienes En China, alrededor de 700,000 obreros que trabajan en empresas contratistas manufactureras ensamblan los productos Apple. Serta précticamente imposible llevar esos empleos a Estados Unidos por al menos 223224 —PARTE3 » IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS TABLA 7-11 Administracién de la produccién e implementa in de estrategias Tipo de organizacién _Estrategia implementada Ajustes al sisterna de producci6n, Hospital ‘Agregar un centro de oncologia, ‘Comprar equipo especializado y {(Gesartolo de producto) aumentar el personal especializado Banco Agregar 10 nuevas sueursales Realizar un andlisis de ubiescién (esarroo de mercado) Cervecerta Comprar una granja de cultive de cebada ——_-Revisarel sistema de control, (integeacion hacia atrss) de inventarios Fabricante de acero ‘Adquirir una cadena de comida répida Mejorar el sistema de control (Giverstfcacidn no relacionada) ddecalidad Empresa de eémputo Comprar una cadena de distribuci6n de ventas Alterar Ios sistemas de envio, al menudeo (integracidn hacia adelante) __embalaje y ransportaci6n tres razones, Primero, Foxconn —la empresa empleadora privada mas grande de China y fabricante de alrededor de 40 por ciento de los dispositivos electrénicos de consumo del mundo— paga a sus obreros muicho menos de lo que la legislacién laboral estadounidense permitiria (un salario tipico es de aproximae damente $18 al dfa), Segundo: a diferencia de les plantas estadounidenses, Foxconn y otras operaciones manufactureras chinas albergan a sus empleados en dormitorios contiguos y pueden enviar a cientos de miles de ellos a las tineas de ensamblado en un instante. En las I{neas los trabajadores estén sujetos a lo que la mayorfa de los estadounidenses considerarfan insoportables y largas jomadas, y condiciones labo- rales dificiles, Ese sistema da a Jas empresas tecnol6gicas la eficiencia necesaria para lanzar répidamente sus productos al mereado, porque la velocidad es un factor mis importante que el pago. Por tltimo, la mayoria de los proveedores de componentes de Apple y otros gigantes tecnolégicos también estén en China u otros paises asidticos. Este agrupamiento geogrético da a las empresas la flexibilidad de cambiar el disefio de un producto de tiltimo minuto y atin embarcarlo a tiempo. En la tabla 7-11 se presentan varios ejemplos de ajustes en los sistemas de produccién que podsfan requetir la implementacién de varias estrategias, tanto para organizaciones lucrativas como para aquelles sin fines de Iucro. Por ejemplo, observe que cuando un banco formula y elige la estrategia de agregar 10 nuevas sucursales, una euestisn de implementacién relacionada con la produecién es la ubicacién, La ‘empresa de bicicletas més grande en Estados Unidos es Huffy, que recientemente cerr6 su propia produc cin de bicicletas y ahora contrata esos servicios a fabricantes asiticos y mexicanos. Huffy ahora se enfoca enel disefio, el marketing y la distribucién de sus bicicletas, pero ha dejado de producirlas. La empresa con sede en Dayton, Ohio, cerré sus flbricas en Ohio, Missouri, y Mississippi. Los métodos de produccién Just-in-time (JIT, o justo a tiempo) han soportado ta prueba del tiempo. LIT ogra reducciones significativas en los costos que supone Ia implementacién de estrategias. Con JIT, Ins partes y materiales se entregan en el sitio de produccién justo en el momento en que se necesitan, en Iugar de guardarse apilados como proteccién contra entregas tardfas. Harley-Davidson informa que en s6lo tuna fabrica, JIT liberé $22 millones que antes estaban invertidos en inventario y redujo en gran medida el tiempo de entrega de nuevos pedides. Entre los factores que deben estucliarse antes de encontrar la ubicaciGn idénea para fabricas estén la dis- ponibilidad de los principales recursos, los salarios que prevalecen en Ia regiGn, los costos de transportacién relacionados con el envio y recepcién, la ubicacién de los principales mercados, los riesgos politicos de la ‘egi6n y la disponibilidad de empieados a los que se les pueda capacitar, Algunos de estos factores explican larazn Ge que muchas operaciones de manufactura en China estén regresando a México 0 a Vietnam, 0 incluso a Estados Unidos. En la tabla 7-12 se presentan algunos modos en que las empresas de hoy estén teduciendo sus costos de mano de obra, prociuccisn y operaciones para conservar su salud financiera. Mi Q Me Planes de propiedad de acciones para el empleado (PPAE) Ademiés de reducir el distanciamiento de los trabajadores y estimular la productividad, los planes de pro- piedad de acciones para el empleado PPAE hacen posible que las empresas obtengan otros beneficios, ‘como ahorros fiscales sustanciales, Un PPAE es un plan de contribucién definida, deducible de impues- tos y una prestacién laboral en la que los empleados compran acciones de ta empresa a través de dinero prestado 0 contribuciones en efectivo. Estos planes empoderan a los emplendos para trabajar como duefios; esta es In principal raz6n de que el nimero de PPAE haya aumentado tan sustancialmente a mis de 10,000 empresas que cubren a mas de 14 millones de empleados, En ta actualidad, los PPAE controlan mis deCAPITULO 7 » IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACION, OPERACIONES Y RECURSOS HUMANOS TABLA 7-12 Técticas para ahorrar costos en mano de obra Congelamiento salaral Congelamiento de eontrataciones Reduceiin satarial [Reduccign de prestaciones laborales ‘Aumento en Ia conttibucién de los empleados a las primas de servicios médicos Reduecid de las aportaciones patronales 401(K)/403(b) por empleado Reducci6n de la semana laboral por empleado espidos temporales obligatorios Despidos temporales voluntatios ‘Contratat empleados temporates en lugar de empleados de tiempo completo ‘Contratar contratistas en lugar de empleadios de tiempo completo Retios voluntarios (Walt Disney los est aplicando) Dotener la producei6n 3 dias ala semana (Toyota Motor lo st haciendo) Despidos Jubilaciones anticipadas RedueviGn/eliminacién de bonos Fuente: Basada en Mattioli, Dana, “Employers Make Cuts Despite Belief Upturn Is Near”, Wall Street Jounal, 23 de abril de 2009, Ba, TABLA 7-13 Las 10 mas grandes empresas estadounidenses con PPAE Empresa Sede corporativa Nam. de empleados (miles) Publix Super Markets Lakeland, Florida 160 Daymon Worldwide ‘Stamford, Connecticut 35 ‘CHM Hill Englewood, Colorado 26 Lifetouch den Prairie, Minnesota 25 Price Chopper Schenectady, New York 2B Penmac Springfield, Missouri 18 ‘Amsted Industries Chicago, Ilinois 16 Houchens Industries Bowling Green, Kentucky 1 ‘WinCo Foods Boise, Idaho 15 Parsons Pasadena, California 15 ‘3600 mil millones en acciones corporativas en Estados Unidos. "La cultura de la propiedad en realidad hace una diferencia, cuando la gerencia es un facilitador y no un dictador”, afirma Corey Rosen, director éjecutivo del National Center for Employee Ownership (Centco Nacional para la Propiedad de Empleados). En la tabla 7-13 se presentan 10 de las més grandes empresas con propiedad! de los empleados. Cuestiones estratégicas relativas a los recursos humanos ‘Toda organizaci6n es tan buena como su gente, Por tanto, las cuestiones relativas a los recursos humanos pue- don ayudar a que la implementacidn de laestrategia triunfe o fracase. Por tanto, siete cuestiones reativas a los recursos humanos se analizan en esta secci6n: 1) vincular el desempefio y la remuneracién con la estratezia, 2) equilibrar la vida laboral con Ia vida familiar, 3) desarrollar una fuerza laboral diversa, 4) tener cuidado al contratar empleados de una empresa rival, 5) crear una cultura de apoyo a la estrategia, 6) monitorear con ‘euidado los medios sociales de los empleados, 7) desarrollar un programa de bienestar corporativo. Vincular el desempefio y la remuneracién a la estrategia El sistema de compensacién de una organizacién debe estar alincado con los resultados estratégicos. Las

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