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  • Aguilar - El Trabajo en Equipo

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    AGUILAR - EL TRABAJO EN EQUIPO

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    z ns SS >> as a 2 5 — —=——> 7 te Pe aah E = a oe iat Bx oa = —— Se) SS z =| | 6 ie 4 Z\ poe ie odINdy any P Typ ayy) Dedicamos este libro a DIANA PACHECO PINZON Une psicdloga atipica que, en leegar de vivir fo rating monecorde de hacer lo que siempre se hace, vive mma aventuma espermamda, con él aprender sirviendo de la Escuela de Psicologia. ‘DOH: Epogeeci Ancer-Figg Shine fot Age Reatean ofieia tegés soem - 1 ‘Eadie Progress, SUA. de OW: Qhiicre formar psiciloges Sees LO Ses Ate = aque, sin perder un dpice ‘Deicpacsie Camiaine, 6-000, Meucn, - Te SS Te Pee SLD LE de su profesionalidad, ‘Nhemien de be Comer Naso Sean ante toto ae personas comipronnietidas sencesuaes com su pueblo y su tiempo; Er Teshage en Egqeipa que sean conscientes DO a icin de que la ciencia Reervacs wad iow derecho es insuficiente ‘pesca Litticd para comprender PRINTED IN MENGCO elomisterio de la vida, Se esiat a ingame fe oe soe (en patie did 208 ce hee tare te Esdiocial Program, S.A. #e C.¥. Neenage 8, Cot Sorte Mita by Ribeem, ven Cammbatemee (00, Mevicn, TF Te 59-75-08 Fac S41 06-15 Tare 2 S00 qemplaers més sobremen para. poms. Para que sigas sonumdo, con fo que todavia mo has lograde, Porque pendidos estce aquellos qe mo suevian. ¥, aunque ne logres lo sofiado, algunas cosas habydn cambiado, simplemente Porque furiste copaz de sonar W amar, para que algo mievo sea posible, Ezequiel Ander-Egg Maria José Aguilar En este mundo no se consigue fo posible sino se intent to imposible uma y otra vez... ..Debemos armamnes desde ahora de esa fortaleza de dima que permite supenar ha destruccion de todas las esperanaas, si mo se quiere resuiter incapaz de realizar inchise fo que hoy es posible... Max Weber Ef mis provechoso y matunal ejercicio de smestra espiritu es, pura mi, ef trabajo en equipo. En él bulla mayor placer que en cualguier ora actividad de muestrn vida. Bl estudio de lov libros es asépticn y distante, sin calor alguno, cuamdo el trabajo em grupos enseria Wadiester en ef mismo acto. Miguel de Montaigne El equipo de trabajo, sau frecuertternertte: le composiciier mmultidiscipiinar, es éf tipo de ongunizaciin de los profesiomales (Preferenteenente escogida por volantat de éstos ¥ de lis instituciones para hacer frente @ Las tareas que, ervel campo de atencidn a fas persomes, juan sido veiteradamente descrites como complejas. José Leal Rubio: INDICE a} ‘Objetivos. comunes y valores compartides 6) Mimnero limitado de miembros integrantes del equipo c} Estructura organizacionall y funcional acorde con las &) La implicacién personal y la vivencia de pertenencia aun equipo... a en h) Capacidad para superar confléctes y oposiciones 4. Equivoces © confusiones que debemos evitar acerca de lo que-es el trabajo en equipo inverdiscipti 6) Un grupo de trabajo na.es un equipo de trabajo: Las reuniones de equine: mormas de funcionamiento Hw Vitatidad y entusiasmo .. Saber hacer preguntas .. SSSERREES 7. Evaluacion del equipo y de fag reuniones que realiza. . efectividad del equipo de trabajo Peres cece ee tuenstaan th Spao eGR Las once emociones mortales para un equipo de trabajo ‘Tres wariables acerca de la calidad de un trabajo en equipo: PoBuwme w wees A modo de prélogo + Hoy se habla mucho de trabajo en equipo. Hasta parece una moda en determinados grupos de trabajadores sociates, educadores, animadores, promotores, psicblogos sociales, etc. Lo que ocurre es que cada vez son mas los profesionales cons- clientes de que, para obtener determinados objetivos y desempenar mejor una actividad, el trabajo en equipo aparece como una necesidad y como una exigencia. Lo sabemos, bo te- hemos claro en nuestra mente, pero... en la practica nos resulta dificil conseguirlo,, Sabemos que la cooperacion en el trabajo debe predominar sobre la competencia, pero en la practica nos encontramos ‘Con estructuras organizativas que alientan la competencia y con estructuras de personalidad socializadas dentro de un esquema ‘individualista y, a veces, dvidas de ocupar espacios de poder. Consecuentemente, la capacidad para trabajar en equipo de una manera operativa y eficaz, suele ser una asignatura pen- diente en casi todas las organizaciones, A partir de esta realidad (que esta muy lejos de ser una Propension al trabajo en equipo), debemos planteamos como comstituir un equipo de trabajo y cOmo realizar un trabajo en equipo. En e1 punto de partida debemos tener en cuenta las li- mitaciones antes aludidas; esto nos prepara para emprender la tarea con una actitud mas nealista y mas humilde en cuanto a las posibilidades de logros inmediatos. En este libro pretendemos ofrecer un pequefio aporte a la Preocupacion practica por constituir equips de trabajo 0, dicho de otra modo, para emprender trabajos en equipo. Todo ello, ya sea para afrontar y resolver problemas complejos, para realizar un trabajo que ineludiblemente exige un esfuerz colective, 0 Para ser mas eficaces en las acciones que debemos realizar para aleanzar determinados objetivos en un clima de buenas, rela- gf Giones finterpersonales dentro de las onganizaciones en las que participamos.. Preocupades tanto en la practica como en la reflexion tedri- ca por las diferentes metodologias y formas de intervencion social, consideramos que el brabaja en equipo es una de las for- mas mas eficanes de potenciar la accion social, ya sea de los. tra- bajedores sociales, educadores 9 animadones socioculturales. Esta evidencia, ampliamente ratificada por la practica y el sen- tide comin, no siempre se ha traducido en la organizacion del trabajo en esos ambites de actuacion. Se habla mucho de ta importancia del trabajo en equipo (es uma expresién que “suena bien” y esta de moda), pero la existencia de werdaderos equipos de trabajo no suele encomtrarse con demasiada frecuencia. El propesite de este trabajo consiste en presentar, de un modo breve y en sus aspectos sustanciales, coma opera el tra- bajo en equipo. Este libro es.un instrumento de trabajo destinado a quienes estan realizando su labor en contacto directo con la gente, ya Sean trabajadores sociales, educadores, animadores sociocul- turales, psicdloges sociales, etc. No es un texto académico, con Muchas citas, denso, con abundante masa documental sobre et tema, sino un ensayo ligero, concrete, prictiog; un torrente de ideas surgidas de nuestra experiencia € inquietudes que, frater- nalmente, compartimos con otros, contigo amigo(a) lector{a), Que tienes esta obra en tus manos. a” juntamente, Wo cabe duda de que el trabajo en equipo es una necesidad insosiayable para actuar en una realidad social de complejidad creciente y de multiples interdependencias. Ciertamente, Geterminadas ta- féas mo se pueden hacer, si 0-5 por la aocién conjunta me- diante ta convergencia de dife- fentes actividades, habilidades y conocimientes. De ahi las maltiples propuestas sobre tra- bajo interdisciplinario o, ai menos, de accién polivalente en equipos multiprofesionales. Mucho se habla de “trabajo en equipo’, pero poco se hace de “trabajo en equipo”. No porque no se quiera, sino porque ello tiene no pocas dificultades, y Porque un equipo no se forma con solo decirlo. Necesita madu- Tar en un proceso que, aun cuan- dose intente, no necesariamente 3¢ garantiza. Comencemos advirtiendo que no hay que incurrir en el error de considerar que ef “trabajar jun- tes” es, por ese solo hecho, “tra- bajar en equipo”. Para lograr la constitucion y configuracion Ge un equipo, hay que combinar el. resultado de cinco factores o condiciones que mas adelante analizaremas. Tampoce hay que canfundir et trabajo en equipo con el trabajo interdisciplinario. Pueden trada- jar en equipo personas perte- necientes a distintas disciplinas a profesiones, sin que ello sea, en sentido estricto, un trabajo interdisciplinario”’, aunque haya un cruzamiento interdisciplinario en el abordaje, tratamiento y/o resolucién de-los problemas. De ondinario, solo es un trabajo inter o multiprofesional. Este ‘enror de considerar el trabajo en equipo como trabajo interdisci- plinario es bastamte frecuente. En sentido contrario, ta equiva- lencia es vélida: no se puede realizar un trabajo interdiscipli- farts sin constituir un equipo de trabajo. La definiciin que nas propone ta Real Academia Espaiiola, en la acepcién que vale pare este con- texto, no nos sirve totalmente por ser limitativa, diriamos elitista. Dice asi: “Grupo de personas, profesionales o cien- tificas, organizadas para una investigacton o servicio deter- minado”. De acuerdo con esta definicion, pareciera ser que solo los profesionales y cientifi- ‘cos pueden constituir un equipo de trabajo. Y eso no es asi: para ‘conformar un equipo de treba- jo, no necesariamente hay que integrario con profesionales y téonicas (o cientiticos). Por eso decimos que la definiciin de la Academia es elitista. Cabe advertir que en otros dicciona- rios no se alude a profesionales y cientificos. Si mos atenemas a la eti- mologia del término, ta palabra equipo proviene del escandina- vo skip, que significa “barco”, y del francés equipage, termina con que se designa ia tripu- lacion; es decir, a las personas organizadas para el trabajo de navegacion. Esta breve referencia a la @cepcion de los diccionarios y al * las ansnes de estas afirmaciones pocden encontrarse ten el libro Interdtsciptinariedad ex edusuctin, de E. Aader-fig, priiogo de Rail Motta y epllogo de Edgars Morin. Magisteric: del Rio de is Plata, Buenos Aires 1999, 12 baa origen etimalogico del termino, nos permite proponer una nocidn de equipo de trabajo: Se trata de um pequefio nu- mero de personas que con conocimiento y habilidades com- plementarias, unen sus capaci- dades para lograr determinados objetivos y realizar actividades orientadas hacia la consecucian de los mismos. El trabajo individual y cotec- tivo propio del equipa, se realize dentro de un contexto socioafec- tivo caracterizado por un clima de respeto y confianza mutua, satisfactorio y gratificante. La caracteristica de un equipo es el espiritu de complementa- Medad en ia reatizacion de activi- dades y taneas, de las que todos se. ‘consideran mutuamente responsa- bles, en Cuarito grupo cooperativo que tiene un propésito comin. Desde ei punto de vista ope- rativo, la distribucién de res- hilidades incividuales y del trabajo conjunto se reatiza me- diante una adecuada coordi- nacion y articulacion de tareas.. i: Sesdiciones para que el trabajo en equipo sea posible ‘9 Siempre es posible constituir un equipo de trabajo, aun cuan- do haya un grupo de personas que decida hacerlo. Tienen que arse ciertas condiciones. para. que ello sea posible: « Un trabajo que se ha de reati- ‘Zar conjuntamente. « La existencia de una estruc- tura organizativa y funcional. » Un sistema relacional. * Un marco de referencia ‘coman. © Asumir que ta construccién o formacicn de un equipo de tra- bajo es un proceso que lleva empo. rei on te, de acuerdo con los proposites por los cuales-un grupo de per- sonas se constituye como un equipo de trabajo. A partir de este trabajo que s¢ quiere realizar, se estructuran los objetives (generales y especi- ficos) que dan direccionalidad a tas actividades y tareas ‘encaminadas hacia el logro de los mismos. « Debe existir una = deriwada de los objetivos pro- puestos ¥ que se expresa en la distribucion de ios miembros del equipo. Se trata de todo fo que concieme a la forma de organizar y realizar el tra- bajo propiamente dicho. Esto. implica configurar un marco referencial en donde se en- cuadra lo organizativo y fun- cional. Para que funcione un equipo es necesario que se haya definido esta estruc- ture organizativa y funcional, pero... eso no basta. * Um sistema relacional que se Produce dentro de la dindmica intema det funcionamiento del fictos y tensiones, y todo @queilo que contribuye a crear Un clima organizacional y fun- cional adecuado para el tra- bajo en equipo. Mientras la estructura organizativa es el esqueteto del equipa, el sis- tema retacional se configura mediante procesos socioafec- fivos que se dan en el equipo. * Otro factor que no siempre se considera, pero que resultaria de gran utilided para un mejor 16 funcionamiento de un equipo, es el de explicitar el marco de referencia comun compar- tide por el conjunto de fos miembros del equipo, tanto en lo filosofico/idealogico, como en lo estrictamente cientifico. Este marco podria expresarse en términos de ECRO (esquema conceptual referencial operativa), como zonas de acuerdes minimos respecto a los supuestos ideo- logicos 0 bien como marco tedrico referencial (aludimos con esto a las teorias de refe- rencia que iluminan y orientan las acciones. que se realizan). Por iiltimo, debemos sefialar Que para organizar un equipo de trabajo se ha de actuar sabiendo que un equipo de esta naturaleza no se logra con solo decidir hacerlo. No basta la madurez personal de cada uno de los miembros, ni el que hayan tenida expe- riencias positivas en traba- jos en grupo 0 en equipo. Ni siquiera basta con tener la woluntad, el desea y la nece- sidad de constituir un equipo de trabajo. Esto puede ayu- dar mucho, pero un equipa de trabajo supone un proce SO para su configuracion Je =f. Ello requiere tempo y no ‘esta exento de dificultades, problemas y hasta decep- ciones.. Podriamos decir, a mado de ‘sintesis, Que un equipo de tra- bajo se configura dentro de con una Clara cisiribucion Ge responsabilidades y tareas den- tro de una estructura organi- zacional basica, y la creacion de un sistema relacional gra- tificante que favorezca la pro- ductividad grupal. Todo dentro. de un marco ideoldgico y teécnice-cientifica compartido por los miembros del equipo. a7 existir la voluntad expresa de que cada uno de los integrantes. este decidida a realizar los es- fuerzos. y tareas necesarios para loerar esos objetives. Las responsabilidades deri- wadas de esos objetivas, deben ser lo suficientemente claras y explicitas, como para establecer las responsabilidades de unes y otros respecte 2 la realizacién de actividades y tareas. tiene que existir un enfoque co- min expresado €n un comjunto Ge valores y significades com- partides por sus miembros. Estos valores, Que expresan ia ideolo- giao flosofia de los miembros del equipo, pueden manifestarse de manera explicita o impiicita; Objetivos y valores movilizan y dan dineccionalidad a un equipo de trabajo. Son su razon de ser e interconectan y cohesionan alos miembros del mismo, crean- do, asimismo, la identidad Gel equipo, que es mas que la suma de las individualidades que lo integran. participantes es ta formula 7 + 2. Es decir, un equipo de trabajo ha de integrarse por cinco personas come minimo y mueve como ma- xime. Por debajo de cinco inte- grantes dificilmente puede darse una interaccién/intercambio que genere alta productividad, y cuan- Go sobrepasa bos nueve miembros, a medida que aumenta el tamanio Gel equipo, las retaciones interper- sonales son menos intensas y se da cierta tendencia a constituir suberupes; cuando se realizan las reuniones Ge equipo disminuye ‘el tiempo disponidle de cada uno para aportar al conjunto y la dindmica intema tiende a hacerse mas formal. Comsecuentemente, la ‘eficacia y creatividad grupal sufre Cierto deterioro. Este dato, en cuanto al niimeno de partici pantes y su incidencia en el fun- cionamiente del equipo, debe tomarse como una tendencia, no ‘coma algo matematicamente Suplir parte de tas deficiencias administrativas de la unidad a la que pertenece. Estructwra 9 tonsnct de devishomes puarticipati vas —— p> > > — Mediante la cual cada integrante det equipo participa activa y responsablemente para desarno- War o realizar las tareas y alcan- taro lograr los objetives propias del equipo. Esta es la base per- sonal de todo equipe: la activi- dad personal de cada uno de los participantes en la realizacion de fos objetivos del grupo. Un equipo esta mas integrade cuan- do logra hacer coincidir tes obje- tives personales can los objetivas generales del equipo, y es mas Participative cuando cada miem- bro del equipo se involucra en fa toma de decisiones. Delirmitactan y distritmacider le funcioaes: y actividades. Aceptocidn dy: resyponnsasdnltidades: —— > Para el logro de los ebjetives hay Que realizar una serie de ‘fun- Ciones, actividades y tareas que mo seran iguales para todos. Es obvio que un trabajo con junto no puede darse cuando “todos estén. en todo": e$ necesaria una dis- tribucion de funciones, activi- dades y tareas y, por supuesto, 23 ha de responsabilidades. Esta es una de las primeras decisiones que fay que tomar, desde el momento en que se decide consti- tuar un equipo, Pero esta delimi- tacion y distribucian de tareas no basta; es necesario que todos los miembros ia acepten. La con- fluencia y articulacion de fun- clones, actividades y tareas, es la base de un trabajo en equipo bien organizado, que permite aumentar la capacidad operative y tomar decisiones adecuadas. Consecuentemente, cada uno debe conocer, aceptar y asumir las actividades y responsabili- dades que conresponden a su fun- cian, procurande que sus tareas ‘confluyan con los objetives ge- nerales del. equipo. Un equipo de ‘trabajo no puede funcionar con imiemros irresponsables o que nO asuMmen Seriamente sus res- ponsabilidades. Por otra parte, tiene que haber un compromiso © implicacién personal de cada miembro del grupo para creas, mantener y Gesarrallar el espiritu de equipo. Normas de fimctonanieento pdisciplioa interna —— >>> > De acuerdo con los objetivas Propuestos y los aspectos organi- 22 Ea Zacionales y funcionates estable- Portamiento de los mbembros del grupo. Esto es mecesario en el trabajo en equipo para que exista una disciplina interna, congnuente con las actividades y funciones de cada uno y con las actividades y taeas que se van a realizar conjuntamente. Estas normas, establecidas a partir de un conéenso entre todos los miem>ros del equipo, son las negias de juego que establecen los parametros dentro de los quales. se establecen las pautas que rigen el sistema relacional. Para que existe una mayor g2- rantia de cumplimiento de las formas de funcionamiento y dis- Ciplina, éstas deben reunir tres fequasitos: 1 Ser realistas, esto es, wiables; para ello deben permanecer den- tro del inivel de posibilidades de cumplimiento por parte del Tener una cierta significacién para todos los integrantes det equipo, constituye la forma de negulacion de las conductas de los miembros: del equipo, que han asumido ta responsabilidad de trabajar con ed fin de alcanzar un propésito con = 3 Ser asulmidas por et equipo en su conjunto y por cada miembro en particular; que todos. y cada uno esten interesados en su cumpii- mienta, como forma de consotidar el funcionamiento del equipo. ‘Con reglas asi formuladas y que permiten que cada uno sepa que presupane el trabajo en equipo, exige e implica que cada dad "un comptemento, dice ef diccionario, es lo que se afiade a uma cosa incompleta para que este entera”). Un equipo cumple con su razon de ser cuando cada uno, por pertenecer a él, se realiza y completa mas plenamente gra- cias a los otros. Si mo hay com- Plementacién, mo hay equips, puesto que el trabajo de cada uno no se articula con el Ge otro. solo contribuye al logra. de tes objetives comunes, sino también al enriquecimiento de los otros. ‘Si se quiere abcanzar un ver- dadero trabajo en equipo —cosa que noes muy frecuente— se lle debe asignar la maxima impor- Se trata de escuchar a los obros y de integrar sus aportes, aun cuando no coincidan. Y a ka fnwersa: que [bo que cada uno a@porta lo asuman € integren los otros miembros det equipa. 23 _— habilidad y piuralidad de estiles, debe ayudar al desarrollo y cre- cimiento humana de todos Ios miembros, Al hablar de complemen- tariedad, aludimas tanto a la humana (de la que ya hablamos), como -a la complementariedad interprofesional a. interdiscipli- naria. Una wu otra impulsan ef intercambio de conocimientos, experiencias, habilidades y pers- pectivas. Cuando actuamos sobre una realidad, sta no presenta sec- lores claramente diferenciados en lo social, econdmice, peda- ggico, politico, cultural, etc.; todo. esta entrelazado en el complejo entramado de la reali- dad misma. Si se es capaz de ha. cer.un abordaje mas giobal, sistémico y totalizador, tanto me- jor. Un equips polivalente o Multidisciplinario, puede asumir mejor su accién sobre la neali- dad. cuando cada miembro rea- liza sus actividades en un con- texte de cruzamiento fertilizante Ge conocimientos, habilidades -y puntos de vista desde diferentes perspectivas profesionales. Esto no solo permite una comprensién total yomas global de las situa- ciones-problema, sino que facili- ta tambien la realizacién de una accion integrada. De lo que se trata es de que todo confluya al esfuerzo comin, combinando lo productivo y lo gratificante. Com ello se enri- quece ef conjunto y cada uno en particular. Entonces. si se Hega a disfrutar el trabajo en equipo, minimizanda los conflictos y potenciando La sinergia. Dentro del trabajo en equipo, la sinergia €3 una idea clave y central. La sinergia es la emergia total Que existe en un equipo, no sdto es la energia que aporta cada individuo, sino la que resulta Ge la mutua interaccién de todos y cada uno, Esta iinteracchin, con todo Lo que ella conileva de reac- ‘cidn y retroalimentacién, tibera enengias: latentes y potenciali- dades que se hacen efectivas por el trabajo en conjunto. En todo grupo de trabajo se realiza un conjunte de activi- Informacién generat que, @uingue tangencial o ajena al equipo, incide en su fun- tionamiento. lnfarmacton motivadora acer- Ta de tos otras miembros del fos otros con el propesito de entender Lo que dicen, sino con ta intencién de responder. No: com- prende al otro w otros porque dar opinién. o para refutar lo que ‘el otro dice. La escucha activa supone capacidad de empatia. Y decimos también que ta co- municacion debe ser transpa- frente. Para mantener y acrecen- tar el espiritu de equips, es ab- solutamente necesario eliminar fo que algunos llaman jocosa- mente “radio pasilio", es decir, estar hacienda comentarios y criticas a ta espalda de los “damnificades” por la critica, La “chismografia” mina y deteriora et funcionamiento de cualquier equipo, 2un cuando ef trabajo 25 — of Que realicen sea interesante. La manera de plantear las cuestio- nes, esa traves de la critica cara @ cara; pero critica. fratemal que busca mejorar al otro o aclarar malos entendidos, y no descalificar. En todo equipa, es muy saludable la autocritica, personal y de equipo, Lamen- tablemente esto es muy rar, muy poco habitual, salwo en los equips de gente que tiene un grado relativamente elevado Come ya se dijo en la primera parte de este apartado, existe en tedo equipo un entrecnuza- miento entre el nivet de trabajo (manifiesto, expreso, racional, ‘consciente) y el mivel emocional fimplicito, afectivo y, frecuen- ‘temente, inconsciente). Esta dlti- ma es la dimension o faceta que queremos considerar mas en \par- ‘icular en este paragrafo, aten- diendo a dos dimensiones: to que eoncierme a to personal y lo que hace al espéritu de equipo. Em lo personal, lo que hay que lograr es que cada uno, dentro del 26 §- ‘grupo, se sienta “alguien”, que sea aceptado y apreciadc por lo que es, acogido en su libertad y en sus peculianidades, de modo tal que las relaciones en el grupo le permitan desarrollar sus potencialidades. Este sentimiento gratificante y Satisfactorio de participacion en un grupo, por la atencién que endl se recibe, 65 ln que desarro- Ua ef “sentimiento de nosotros’. Como es ampbiamente admitido, el “cima labora” es uno de: bos factores mas importantes que incide en la productividad de un equipo de trabajo y en la gratifi- cacién personal de sus miembros. Una constatacién fundamental dentro de la vida de los grupos (en nuestro caso, de grupos que cons- tituyen equipos de trabajo}, es la siguiente; la satisfacciin de las mecesidades personales del imdi- widuo al interior de un grupo, es eb “cemento" que mas lo liga con la wivencia de pertenencia a! grupo. ‘Quien no encuentra satisfaccién personal en el grupo o equipo al Que pertenece 0 trabaja, nunca to sentira como cosa propia, De ahi la necesidad de crear en el equipa las condiciones necesarias para que cada: miembro pueda paten- ciarse y realizar sus aspiraciones Personales, por el hecho mismo de-ser parte de un equipo. interpersonales 5 Un equapo €5 um grupo de trabajo (debe resolver problemas y tomar Getisiones), pero si a ello se le agrega un clima de amistad, Tanto. mejor. Cuando el trabajo @n equipo es gratificante, esta ayuda a mejorar las relaciones afectives interpersonales, al mis- moo: tenpo. que favorece et fun- Taworables para el desarrollo umano, expresadas fundamen- falmente en el interés por ef mejoramiento personal. ‘Digamos, por wttimo, que ef Sef aceptades y aceptar a ios Si bien esta cuestion esta im- plicita en el punto anterior, aqui fa presentamos. como la culmi- nackén del proceso de busqueda antes mencionado. El espiritu de fupe o sentimiento de pertenen- Cia se desarrofla progresivamente en la medida en que cada miem- bro del equipo percibe —o mejor dicho, vive— su identificacion o pertenencia al grupo o equipo. (Cuando algo se siente como ajeno ‘@ impuesto, sé responde con la indiferencia.. El hecho de que una pertenez- ca objetivamente a un equipo de trabajo, no significa que se sienta subjetivamente como miembro de él. Puede muy bien suceder que dentro del pro- pio ambito de trabajo, uno tu che interiormente contra €Sa 27 OS pertenencia que se vive de ma- nera desagradable, penosa, inde- seable y, en algunas casos, hasta wergonzosa y ablenante. Ahora bien, ef grada en que cada uno de los miembros se sien- ta perteneciente a un grupo o equipo de trabajo, evoluciona con el tiempo. Hasta en ios equipos: mas integrados se producen rup- turas, crisis, divisiones, excku- stones, etc. El espiritu de equipo Wega en cada grupo hasta cierto nivel: la pesibilidad de mantener- to —y aun de mejorarto— esta t- gada_al modo en que se integran las opasiciones y afinidades exis- Rentes entre sus miembros y 2 la salucién de los problemas, ten- siones y conflictos que surgen normalmente dentro del grupo. La implicacién personal se logra cuando los objetives perso- males se integran con tes del equipo. Esto es lo que pennite una vivencia de pertenencia Mucho mas profunda. Cada uno se siente parte del equipo y en ello encuentra, entre otras cosas, Motivaciones para ser un miemdra cooperative, preocupada jpor tos buenos resultados: del trabajo conjunto. Esto incrementa el valor del capital humano exis- fente en el-equipa. Cpeilied pace saperer _ Sanflictos 7 opesiciones Un equine, como toda grupo humano, no es una isla paradisia- ca que funciona arménicamente por el solo hecho de constituir un equipo. En él existen —coexisten— personalidades diversas, con acti- tudes, comportamientas, sim- patias, afinidades y antipatias. Este ocurre en el seno de todo grupo, produciendo, por una parte, tensiones y comflictes, y por otra atracciones y afinidades., No siempre se tiene suficien- temente en cuenta que, para el trabajo en equipo, se necesita un cierto nivel de educacion para actuar en situactones tensas y/o ‘conflictivas. Esto supone tener ‘capacidad para sopartar y superar estas circunstancias, sin que se altere sustancialmente ef trabajo: conjunto, Si un equipo de trabajo esta vivo y es dinamico, habra dis- cusiones —a WeCes con vehemen- cia—, y eso. es saludable si tode se hace con un espiritu de coope- racién y lo que se procura es mejorar el funcionamiente det ‘grupe, ef bogro Ge tos ob- tes def equipo. Este trabajo de didlogo/discusidn in- crementa la capacidad de inno- vecion y permite la clarificacién de las posiciones. Pero, al misma tiempo, produce tensiones y abre paso a la posibilidad Ge conflictes interpersonales. Desacuerdos y conflictos son Mormales; estas diferentes mane- ras de ver los problemas y de abor- dar tas soluciones, forman parte del entramado de todo grupo. Por otra parte, en todo equipo, el contacto o las relaciones mas a menos cntidianas producen des- gastes y rozamientos. La cuestion Ge toda este es obvia: si dentre de wn grupo de trabajo no existe madurez emocional y profesional para manejar adecuedamente las Giferencias personales 9 de en- foque, de modo que se puedan integrar las diferencias en una in~ teraccion positiva, mo es. posible ul trabajo en conjunte. Aqui mo se trata de utilizar una u obre tipo: Ge técnicas o procedimientos, ‘trabajo conjunto. En tal chima de crispacion, es. imposible que exista un equipo. En otras cincun- Stancias, los imtereses y puntos crepancia que no es posible llegar 3 un entendimiento: minime. En este caso, tampoco es posible mantener un equips. Un equipo de trabajo casi siempre esta constituido por per sonas de distintos. campos pro- fesionales. 0 disciplinarios que. trabajan sobre un mismo objeto 0 un mismo problema. Pero no por ello realizan un trabajo in- terdisciplinario. Esta labor inter- profesional, como precisamas en otro libro anteriormente cita- do, no implica necesariamente que haya interdisciplinariedad, @unque cada uno aporte sus pro- plas perspectivas y se tenga el propasite de establecer un puen- te entre conocimientos espe- cializados de varias disciplinas. derar como indistinte o equiva- lente el trabajo interdisciptinaric” con el “interprofesional”. No es extrafio que algunos hayan llega- do a definir la interdisciplinarie- dad como “aquella circunstancia en la cual, como minima, dos profesionates de dos. disciplinas diferentes abordan la misma: si- quacién”... Entender la intendisci- plinariedad con un carécter tam amplio, conduce 2 que casi todo Quehacer profesional conjunto sea interdisciplinario, con to cual se pierde toda especificidad en toma a esta question. Algunos autores sefialan que un equipo de trabajo toma como referencia al “grupo de trabajo’; esto en principio puede ser aceptado, Sin embargo, no es to mismo un “grupo de trabajo” que un “equipo de trabajo". En el grupo de trabajo se comparte: informacion, ideas, experien- cias, etc,, que ayudan a cada miembro del grupo a realizar mejor su trabajo, pero ninguna tiene responsabilidad alguna sobre los resultados que no sean los propios., En los equipos de trabajo, no silo existe la res- ponsabitidad individual (taneas que debe realizar cada uno}, sino también la responsabilidad: del equipo [lo que tiene que realizar el conjunto de los miembros). Haciendo una adaptacibn de Johnson y Johnson, propone- mos el siguiente paralelismo entre grupo de trabajo y equipo Claramente asignado. Responsabilidad compartida. | Objetivo Depende de os ‘Tiene un objetivo proptisitos generales de propio, bien definida. Efectividad Responss- bilidad Es Eruto del esfuerzo individual. Se mide de manera con la influencia que el grupo ejerce sobre sus ‘SOlo existe responsabili- dad personal. Es frato del esfueren individual y del trabajo conjunto. $e mide valorando los productos: del equipo, Existe responsabilidad individual y de equipo. ‘Se reconocen y celebrant individuales que contribuyen al éxito det equipo. Son intercambios abier- tos que buscan solacién activa a bos problemas. Los miembros discuten, deciden y hacen el tra- bajo conjuntamente. / y | - han(de: tener nosmas. de-fun- = Ciomamiento acordes con esos ca _ Una de los males generaliza- dos consiste en mezclar en una reunion de trabajo cuestiones que se deben tratar en reuniones: amistosas o de divertimiento y recreacién (hemos de decir que 3 recomendable que un equipo: de trabajo realice también este tipa de reuniones). Una reunion de trabaje, cuyo Aropisito principal es resolver problemas y/o tomar decisiones, debe tener dos caractertsticas: Ser productiva (que se cumplan sus objetivas) y ser gratificante (que exista un buen ciima o bono emacional}. Come tal, debe.ajus- tarse a determinadas normas de funcionamiento. A saber: Puratiaantiahinad —— be No es otra cosa que llegar en el momento previsto y acordado. muy simple: se comienza tarde y luego vienen las prisas y la falta de seriedad en el tratamiento de los temas. Liegar tarde —salvo ‘cuando una razon importante ha sido lz causa— es una falta de parte, llegar tarde da fa impre- sion de faita de interés por las cquestiones que se han de tratar en ja reunion. La puntuelidad debe cbservarse a la hora de ‘comenzar y terminar ta reunide. Escuchar —— b> > b Escuchar sim interrumpir, Cuando en una reunién se in- ‘terrumpen los unos a los otros en sus intervenciones, no se avanza en el tratamiento de los problemas, se dificulta para que cada uno desarrolle su pen- samiento y hace imposible el “pensamiento complementario” que tanto enriquece el trabajo conjunto. Una reunion con inter- Escuchar activarmente, ¢ decir, con simpatia v empatia. La escucha activa se manifiesta (tanta en una conversacion ‘como en una reunidn) mediante monosilabes 0 interfecciones y a través de gestos, entre otros manteniendo contacto visual con quien habla, que ponen de manifieste que uno esta atento @ lo que se dice. Escuchar aten- tamente ayuda a comprender all otro, fo que dice como aporte @l equipo o a fa question que se esta tratando, Esta €s, por otra idistintas posibitidades, ayuda 2 descubri fos ‘recursos que se smovitizar”. La escucha ‘Esto es, lio esencial de la em- (pata? meternos en el mundo subjetivo del otro. ‘Cuando en un equipo de tra- bajo existe el habito de la escucha activa, todos flos miem- bros se Sienten estimulados pera Participar y aportar sus ideas, sienten que sus opiniones son tenidas en cuenta y crea una mayor disposicién para abrirse a nuevas ideas. Aportar —— rp b > — (Con propuestas positivas « ideas comeretas. Cuando se interviene hay que “ir al grano"; ser claro, preciso y consistente en lo. que se dice, Para esto con- wiene preparar un esquema con fas ideas principales que se van @ exponer. La aficion a la char- lataneria no ayuda ni al buen funcionamienta de las reuniones ni al trabajo en equipo. No hablando sino cuanto st tiene algo que aportar sobre el tema que se est Si tiene algo interesante que aportar, y hacerlo con la ma- yor brevedad posible; esto da oportunidad para que todos dispongan de tiempo para expo- ner sus ideas y opiniones, para ho perderse en palabreria y para que la reunion no se alargue inatiimente. Los resultados son lamentables cuando tas reunio- ‘hes se transforman en un lugar para discursos y peroratas. Hablande com sinceridad. El ambite o escenario en donde se establece el sistema rela- cianal del equipo debe ser lo. mas transparente posible. Durante ta reunian es el momen- to adecuado para que cada miembro del-grupo exprese con toda sinceridad sus pensamien- tos, sentimientos y opiniones. Hablando siempre com en- tusiasmn, Esto reveta un real interés en lo que se esta tra- tando. Por otro tado, ef entu- siasmo es siempre contagioso. “Ojala podamos —decia André (Congueret— dar a nuestras mas insignificamtes palabras esa vi- beacion del corazén que aumenta su fuerza y su capacidad ex- presiva™. Manejar las emociones En las reuniones se suelen producir situaciones tensas 0 estresantes que alteran o perturban el funcionamiento de las mismas. En esas circunstancias es im- portante saber manejar tas emo- clones. Para ello se necesita tener autocontrol (dominio de mismo y disciptina), con el fin de no dejarse Wevar por im- pulses inmediatos y reacciones ‘incontrolables que, a su vez, jpro- ducen una reaccign mas hostil Y agresiva. Esto nos introduce en un circulo vicioso de agresivi- dad, Esta falta de control ‘emocional no sdlo juega malas ice cas sino que: perturba ‘de, Aefecto de concretar lo que se ha decidido, el después de ta reunion es mas importante que fa propia reunion. De poco vale asistir a las reuriones sino sé llewa: a cabo lo que se ha decidid en. ellas: lo importante es poner en marcha todo aquetla que se ha decidido hacer y que dife- rentes miembros del grupo han decidide llevar a la practica, is miembros del equipo. De lo que se trata es de desarrollar y per- feecionar la asociacién iguali- taria de todos los miembros, aunque la estructura 0 forma de organizacian del equipo impli- que funciones de distinta jerar- quia y distribucién de roles. También hay que tener presente que igualdad de condiciones mo significa que “todos deciden en tode” y “todes estan en todo”. Su funcion principal como su nombce lo indica— es coordinar las actividades y tareas det equipo, como el fin de alcanzar los objetives o resultades pro- puestos. Todas las demas funcio- nes, Ge algun made, se derivan de esta. + Incrementar ta autoestima de cada miembro del equipo o, be que es lo mismo, elevar el valor personal de cada uno (gratificacién personal). » Incrementar la cobesion y el espiritu de grupo (implicaciin personal). » Potenciar el trabajo grupal; hacer que el equipo sea pro- ductive (que se alcancen los objetives y las metas Propuestas). » Ayudar a madurar al grupo y a superar conflictos o tensiones entre sus miembros. + Preparar las reuniones, mode- rarlas y asegurar que, despues dela reunién, se cumpla y se Wleve a la practica todo to resuelta. * Ser un catalizador/dinami- Cada miembro —y el coordi- hador como uno mas- aporte voluntariamente y con la ma- yor responsabilidad profe- ‘dona, con el fin de obtener ef logro de los objetives det grupo. + Supervisar lo que se hace {como trabajo conjunte y co- mo responsabilidad indiwi- dual de cada miembro del grupo), segun las tareas y responsabilidades que se ha- yan encomendado y las que surjan en cada momento de actuacion. ' Aguas cualidades “Mecesarias para ser un buen scoondinador de un equipo de trabajo Las comalidades hrocemamas act countinador —sus ecritmesdes ¥ comapor fawekentac: witorkes— seam mis immportimtecs yc of aise y alomninio de Fuca técnicas de trabajo grup, El coordinador de un equipo de ‘trabajo, como de algin modo ya se indicd, es alguien que poten- Gia y libera la capacidad creado- ra. Esto noes tanto una cuestiom de técnicas, como la habilidad de de equipo. La cordiatidad acchones exteriores que con- tribuyen a hacer amable y @gradable el trato con los otros; €n el entusiasmo communicative ¥en el buen animo. Para de- Giro en breve: la cordialidad _ es la capacidad de acogida, apertura y disponibitidad hacia los otros, capaz de crear rela- ‘clones interpersonales de con- flanza, comprensién y simpatia. Ninguna cualidad ayuda tanto para crear una buena atmdésfera de trabajo y dispasicion para La accion conjunta. Capacitasd a acirhel W ernpatiar Per p> Estar a fa escucha de lo que otro u otros dicen, es algo mas que oir. '¥ mas todavia que abender y entender. La escucha activa es, en primer lugar, escuchar sin tamizar o seleccionar lo que el otro dice de acuerdo con su propia perspective o manera de pensar. Para eflo hay que escuchar. con la mayor apertura: mental posible; saber ponerse en la perspectiva. del otra y vivenciar fo que el otro: dice y come lo dice (ser sensible a la tonalidad psicologica/afectiva del que habla}. Se trata de cap- tar el mensaje y el meta- mensaje desde to que ef otro quiere decir. Los juicios vienen después. La escucha activa esta estrechamente ligada con la capacidad empatica. a3 na es asi. Hay que aprender a escu- char ya desarrollar la capacidad empatica; ambas capacidades estan ligadas y son inseparables. Ninguna puede ser plenamente sin la otra. En lo mas profundo, la capacided de escucha activa y de empatia, mas que de téc- micas, se trata de actividades vitales frente a los demas, no solo cuando se coordina un equipo, también cuando se actiza cotiianamente en relacian can las demas personas. Si —— >> > >» —— Para percibir y responder a las necesidades, problemas, emo- Cones, preferencias y preocu- Paciones basicas det equipo y de cada uno de sus miembros. Se trata de uma especie de radar con el que el coordinador tapta lo que pasa en el equips, ¥ Mas todavia, la que te ocurre @ cada‘ uno. Esta sensibilided para percibir y responder a lo que acontece, le permite adap- far la tarea del equipo a los condicionamientos de tas Circunstancias. — b> Tacto en el trato con los miem- bros del grupo y para el manejo Ge las cuestiones canflictivas que pueden suscitarse en el interior del equipo. Y paciencia Para seguir en su tarea cuande se Producen desanimos por la falta de responsabilidad de algunos dentro de la vida del equipo o, simplemente, porque las cosas no salen bien. El tacto es una cualidad a través de la cual se sabe discemir, en cada circunstancia, cdma hay que tratar a la gente con vistas al logro de ios cbjetives propuestes por el equipo. Tambien se expre- sa en la habilidad para hacer observaciones y oriticas —cuando asi sea necesario— sin que ello implique heris, humillar © vio- lentar; mejor si se es capaz de hacerlo en un tono fraternal y amistosa. Pero no basta con tratar a la gente con tacto; ef coordinador hade tener, también, ia cualidsd ‘Ge la paciencia para sobrelievar sin abatimiento y sin sufrir ._ & provienen o surgen de la accién en grupo iproblemas de con- wivencia, irresponsabilidad de algunos de sus miembros, etc.). La capacidad de tacto se logra con él control de uno mismo: dominio de los nervios, del len- guaje y de las emociones; la pactencia se fortalece con la te- nacided y la constancia, que no es otra cosa que el deseo ardiente y persistente de lograr algo y de hacer converger todos los esfuerzos en esa direccian, (Cuando en unm equipo hay ten- stones por los antagonismos y conflictos que existen en su in- terion, lo primero que hay que hacer es asumir que el problema existe. Una vez aceptada la existencia del conflicta, el coor- Ginador debe intentar hacer un intentar ‘integrar antagonismas y grupo donde existe un bajo nivel de conciencia de equipa. Aceptado el prablema y heche-su diagndstico, ef coordinador debe dar un paso mis: plantear si existe la voluntad de solucionar et conflicto. No basta con que una de las partes quiera hacerlo, es necesario que todos los impli- cades tengan esa voluntad. Un cuarto paso es el de buscar la solucién del problema. La forma clasica de hacerlo es a partir de la megociacién, que se hace teniendo en cuenta la corre- lacién de fuerzas o de poder que existe entre los grupos en cone flicto. Una forma mas acorde es hacerlo a través del dialoge y la bisqueda de consenso entre todas las personas implicadas en los antagonismos o ef conflicto.. frmparectatidined —— PF > > No en el sentido de uma fray distante equidad frente a todos, sino en el sentido de tener respeto por todos, de modo que cada uno de los miembros del que se favorece o perjudica a determinades miembros del equipo imicamente por la sim- Patia o antipatia que inspiran, es algo inconcebible en un coor- dinador. Capac — Pr > Puesto que el coordinador es también asistente técnico del ‘equipo, en muchos casas tendra (que ayudar a plantear bien los problemas o bien a realizar una @preciacion sistematica de los Mismos, para que los miembros det grupo puedan seguir profun- dizando en el anatisis. ninabiticas Saber pensar com claridad y apidez para peesentar las cues- tones, captar los problemas, resumir y recoger opiniones, y Saber presentar conclusiones. ae —_— i Sesstide del harmar PPP Pi Nada puede sustituir el sentido del humor para facilitar ta interaccion del grupo cuando en el equipo existen conflictos, 0 ‘tora. Usado en tiempo oportuna, el humor es la nota alegre que hace mas grato el. trabajo con- junto y el rayo que descarga ta atmosfera del grupo cuando en \ésta existe tensian. Se trata de una de las cualidades mas importantes que debe tener el coordinador. No puede animar quien no esta animado. El coor- inador debe ser una persona vital que irradie animo, pero sin apabullar al resto dell equipo, ya sea por exteso de intervencio- Nes, © por el uso innecesario de ftecnicismos 0 de erudicion. Salter inacer pre —— Se ha dicho ~y se ha dicho bien— Que si fuer necesario resumir todas las habiiidades del coordi- nador/animador d= grupos en una frase, habria que decir que “el animador ha de ser el maestro en el arte de preguntar”. A través: de las preguntas orienta, guia, La cuestiOn es saber preguntar. Reflexionemos sobre algunas re- Comendaciones que hace Riccardi, Todas las preguntas debew ser hechas de modo que prowoquen una respuesta. No es acansejeable hacer preguntas que puediar Poner ent evidercia Ia ignonmacia ide Tos reumidos. 47 - La pregunta no debe ser tan flicil que no motive ala reflexion, ni tan dificil que desaliente, Debe estinular La pregunta debe ser hecha de modo matunal, en war lerguaje apropiado para fos gue formar el grupo, y en un tomo que indigue a confianza en la habilidad del Mamado a responder. definido: a) para obtener informacicn, b) para evidenciar algunos puntos, .) para estimular el pensamiento provocando la discusidn. waluar fo que hace un equipo de trabajo es la i mejor manera de mejo- fario en todos sus aspectes. Y, si no se logran meforas, en ef peor de los casos asegura que el equipo no se esclerotice en las futinas cotidianas. Cuando un equipo de trabajo evalia pe- Rédicamente su funcionamienta, establece bases sdlidas para ir Progresando paulatinamente. Ahora bien, la evaluacién de un equipo de trabajo se ha de lhe- var a cabo en dos aspectos prin Cipales: * en lo que hace a su productivi- dad y funcionamiento, y » en lo referente a la forma en que realiza las reuniones y el ‘trabajo grupal, Evaluar la f del equipo de trabajo consiste basi camente en establecer el logro de los objetives propuestos, es decir, saber si el equipo avanza hacia la obtencion de las metas y objetives establecidos y ‘si tos. abcanza con eficacia. En cuanto a la evaluacion del a ento, tiene que wer basicamente con las rela- ciones/interacciones. en el seno del equipo. Est@ estrechamente ligada al grado de satisfaccion/ gratificacion que tienen bos: miembros del equipo por el hecho de estar en ét. Como ta palabra evaluacian tiene, a veces, connotaciones negativas, hemos de sefialar que na se trata de establecer un sistema de control o de fis- calizacion de lo que cada uno hace o no hace dentro del ‘equipo. Es obvio que tal concep- cign de la evaluacian no con- duce a mada positive. Por et contraria, la evaluacién del ‘equipa no tiene otro propésite qué mejorarlo permanente- mente, tanto en lo que hace a su funcionamiento interna, co- Mo a su eficacia y operatividad. ¥ como ta imica forma de su- perar errores y fallos exige que estos Se Conozcan previamente, la evaluacion se transforma ‘en uno de los. procedimientos mas utiles para el progreso y Buen funcionamiento de los equipos de trabajo. ‘Lejos dé lo que algunos pare- Cen mostrar, la evaluacion de we i | Un equipo no es algo complicada | mi dificil, Existen muchas técni- CaS y procedimientos para eva- lwarlo. Algunas mas complejas que otras, pera en modo alguno Henen que resultar engorrosas... Puede hacerse una muy buena evaluacién sin necesidad de re- curnir a procedimientos sofistica- Gos. A veces, pequefios ejercicios 9 ef uso de breves cuestiona- ios por parte de los miembros. del grupo bastan para realizarla de manera eficaz y positiva. fos de muy facil uso y cuye: apli- cacién no exige ninguna capa- ‘citacién especial: « El esquema de McGregor para analizar la eficacia del grupo de trabajo. « El esquema de Edgard Schein Para analizar la efectividad. ANALISIS DE LA EFICACIA DEL GRUPO DE TRABAJO ‘Nuestro equipo... jes eficaz? “grupo'no loacepta fl) FEY ED _ el grupo los niega, habilidades y experiencias eu Heaa Rodee con un cinculo el nimero que refieje mejor su punto de vista en cada uno de los items. 4. Miwel de confianza: gran ssceptibilided [f) [0 E] El eran confianza ‘2. Nivel de apoyo cada uno para si 0 8 6 ED enreaa om: 3. Comunicacion cauta, a la defensive 4. Objetives del grupo fo comprendides et 3. Confrontacion de conflictos Habbo evita o suprime bos acepta y afronta, 6. Utilizacin y optimizacion de miembros iuestros: conocimientos,. se potencian’ Auborvaluacion de los Gell fe Os aspectos que influyen en la efectividad 1. ‘Los propdsitos, objetives y metas det < ‘tide & ¥ equipo, son claras, compar 2, (Los miembros del equipo se sienten impticacios? 3. Gs adecuada ta participacién de tos miemir tareas conjuntas? ‘Gel equipo en Las. 4. sTodos se pueden expresar con libertad, tanto en sus ideas como en S48 Sentimientos? 5. Los problemas que se presentan en et interior det equipo: = case diag- Nostican cuidadosamente?. yse buscan remedios adecuados? 6. En la toma: de decisiones, 2se busca el consenso?, jse llevan 2 la Practica las resoluciones que se acverdan? aa S 7. {los miembros det equipe tienen confianza los unos con los otros hasta el punto de poder expresarItbremente las reacciones tick 4. (El equipe es flexible, busca nuevos modes de i ¥ creative? ‘hacer, es innovador “Tomrada y adaptado de Brigar Schein (ete autor hace referencia al gaps: nosotres in adaptames a la que comiene ae Sn equipo de trabajo. se in _ ANEXOS Como complemento y profundizackin de bos temas desarrolladas en el fibro, Proponemos seis antxos: © Uno sobre la empatia, habida cuenta de que el desarrollo de esta cundidad: es fundamental para el trabajo en equipo. © Estrechamente ligado con bo anterior proponemos para su lectura + reflexiin, un texto sobre el aprender a escuchar. $e trata de una cualidad absolutamente necesaria para desarrollar la capacidad empiatica y para ef trabajo conjunio, © (Otro sobre Ja inteligencia emocional en el trabajo. que es —segin Daniel \Goleman— lo que define y caracteriza a bos profesionales mis compe- © Enum cuarto anexo hacemos alusién a las emociones que dinamizan a tn equipo de trabajo, * Como hay otras emociones que son mortales, tanto en las organizariones. como en los equipos de trabajo, éste sera ef contenido del quinto anexo. © Pordltimo, y relacionado con la evabuaciin del equipo, presentames las tres variables die la calidad de un trabajo en equipo. PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE EMPATIA ‘Jo largo de este ibeo sabre trabajo'en equipo pusimes de manifiesto ja imeportancia de la empatia: * para las relaciones interpersonales, lo * para el trabajo en equipo, . para hacer crecer a fos otros en cuanto la capacidad empitica. cy) Nos hace mis aptos para tener una comprensiin mis profunda de > tos demas. z Esta es. ia razin de incluir an anexo ampliando la nocién de empatia, ft cualidad que todos tenemos necesiiad de mejocar, y poder Hegar = APRENDER A EscucHAR Nios fate io dias ‘ ak dos orcjas. pero sito uma boca, para que padamos oi iXO re iy ‘ : [ i Kurt Lewin ANI g (Cuando escuchames, mo sélo captamos ef mensaje verbal de jos otras Gro también su mundo emocional. Esto nos penmite, como -explica Cas! Rogers. percibir al otro “como persona y 10 como objeto" F nos hace aptes para ‘oir” bas gritos sienciosos de los sentinientos megados, Si leemes y refiexionamos el texto de RL O/ Donnell que tramscribé- mos a continuaciGn, podemos encontrar alguna imsptracién para ‘azprender a escuchar, capacidad esencial para el trabajo del psiciloge, para a vida en convivencia y para el trabajo en equips. jEscocual uando te pido que me escuches y ti empiezas 2 aconsejamme, no estas haciendo Io que te he pedide. (Cuando te pido que me escoches y ti empiezas a decirme por qué yo to deberia sentirme asi, mo estas respetando mis semtimientos. Cuando te pido que me escuches y tii piensas que debes hacer algo para resolver mi problema, estas decepcionando mis esperanzas, jEsoichame! Todo bo que te pido es que me escuches, no quiero que me hables ni que te tomes molestias por mi. Escichame, sdlo eso. Es facil aconsejar. Pero yo no soy un incapaz. Tal vez me encuentre desanimada y con problemas, peto no soy um imcapar ‘Cuando ti laces por mi lo que yo mismo puedo y tengo necesidad de hacer, no ests haciendo otra cosa que atizar mis miedos 7 mi inse- guridad. Pero-cuando me aceptas, simplemente, que lo que yo siento me pertenece a mi, por muy irracional que sea, eritonices no berigo prot qué tratar de hacerte comprender mas y tengo que empezar a des- cubnr bo que hay dentro de mi. R ODonnell, El mosaico de la misericondia. EA EA PELPGENCIA EMOCHONAL EN ER 3 Caniet Goleman, en su libro La intetigencia emocional, sostiene que lo que define y caracteriza a los profesionales mas competentes: y humanos, no es mi el cociente intelectual, ni los diplomas unive i. tarios obtenides, sino la inteligencia emocional. Posteriormen: eS escuibid La prictica de la inteligencia emocional que, en lo sustancial, es

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