TEMA DIRECCION ESTRATEGICA Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL

1. Una empresa industrial fabrica vehículos de diferentes tipos: turismos, camione4s y

motocicletas. La dirección de la empresa ha decidido abrir un plan para renovar la
oferta de turismos, ya que ha notado que los últimos tres años las vendas han crecido
muy poco, aunque en general el sector esta pasando un buen momento y los modelos
de los competidores directos han experimentado incrementos notables de sus vendas.
¿Qué tipo de estrategia crees que es la que se quiere poner en marcha? Razona tu
respuesta.
2. ¿Qué diferencia hay entre el análisis estratégico y la implantación estratégica? Pon un
ejemplo donde se vea la diferencia.
3. Haz una actividad de recerca y pon ejemplos de empresas reales que tengan diferentes
unidades de negocio.
4. Una empresa que se dedica a la fabricación de bañadores deportivos para hombre y
mujer decide, dada la gran competencia que hay en el sector, hacer un cambio
importante en su estrategia; abrir una nueva línea de negocio especializado en
bañadores para uso no deportivo con diseño muy extremados y materiales muy
técnicos. La empresa formula su proceso estratégico con los diferentes apartados que
definen este proceso de dirección estratégica. Se pide que plantee una de las etapas
de este proceso, la evaluación de las alternativas estratégicas.
5. Lee el caso siguiente, referente a la estrategia de la empresa Camper, y contesta las
preguntas que se te plantean al final.
Camper:” el diseño que pisa fuerte. Un interesante caso de estudio que ilustra que
Camper es mucho más que zapatos. Camper tiene detrás suyo una larga historia que
se remonta a l década de 1870, cuando un joven mallorquín volvió de Londres cargado
con maquina de fabricar zapatos. No tardo demasiado a crear una cultura zapatera a la
illa, en aquel tiempo bastante cerrado en si misma. La empresa, llamada Lotusse, se
convirtió en la marca local de zapatos de vestir de calidad. Cuando la siguiente
generación recogió el testimonio del negocio familiar, la illa ya recibía sus primeros
contingentes de turistas. La familia se sumergió en el turismo y fundo Viajes Iberia,
actualmente uno de los mayores operadores turísticos españoles. Cuando la tercera
generación se preparaba para hacerse cargo del negocio, el más joven de los tres
hermanos propuso una idea diferente. Pensaba que el calzado era demasiado rígido y
quería hacer algo mas flexible. Buscaba comodidad, diseño, color y zapatos que
puedan calzar tanto hombres como mujeres. El zapato había de ser relejo del tiempo,
representaba la libertad. El primer modelo fue bautizado Camaleón y estaba
totalmente elaborado con materiales reciclados, como tiras sueltas de cuero y lona y
neumáticos usados. Se inspiraba en la antigua costumbre de los payeses mallorquines
de fabricarse ellos mismos los zapatos con trozos. La empresa se llamo Camper, payes
en mallorquín, haciendo honor a estas raíces rurales.
Camper rompió con la tradición de decidir que fueran los talleres externos los que
fabricasen el producto en vez de la factoría familiar, Lotusse. Algunos miembros de la
familia mostraron su preocupación para el control de calidad, pero la decisión permitió
a la empresa centrarse en el diseño y el marketing.
El 1981, Camper abrió su primera tienda a Barcelona, el concepto de la cual va idear
junto con Vinçon, un prestigioso comercio de la ciudad. La idea era permitir que los
consumidores puedan tocar los zapatos. En aquella época, en la mayoría de zapatos el
comprador había de escoger un modelo de zapato del aparador y el dependiente se
encargaba de mirar si había su número. A medida que la empres fue abriendo mas
tiendas, cada una adquirió un carácter propio, todo y que todas transmiten la imagen
de Camper de desenvoltura de creatividad y de homenaje a sus raíces mediterráneas.
No fue hasta finales de los años 80 cuando Camper empezó a tener competencia
directa en el mercado español. El primero de los competidores extranjeros fue Panama
Jack. Camper respondió al desafinamiento produciendo nuevos diseños, entre ellos los
famosos Twins. Este modelo se base en un concepto muy sencillo: cada uno de los
zapatos de la pareja, todo y que son complementarios entre ellos, tiene su propia
personalidad.
Después la empresa miró hacia el exterior. Su primer intento de internacionalizarse
fue el 198, cuando asistió a una feria a Alemania. La marca y sus diseños llamaron la
atención, pero no se concreto ninguna venta, atendiendo que las marcas españolas
eran muy pocos conocidas en aquella época. Así lo recuerda el fundador de Camper,
“Nadie había visto nunca antes una marca española. España producía muchísimo
calzado, pero era siempre para otras empresas. El 1987, España tenia muy mala
imagen y era difícil exportar a otros países europeos. (La presentación de la marca
Alemana) fue uno de las peores experiencias. Por esto, nos propusieron mejorar la
imagen de España al extranjero.
Hacia el 1992, esta imagen había dado un giro de 180 grados gracias a los Juegos
Olímpicos de Barcelona y a la exposición universal de Sevilla. El equipo Camper vio que
era el momento perfecto para devolver a intentar expandirse internacionalmente.
Abrió cuatro tiendas a Londres, París, Milà y Colombia, pero la gente todavía se
preguntaba que era Camper. La empresa se dio cuenta que tenia que expresar su
espirito con palabras. Durante las reuniones internas que se celebraron con este
objetivo surgieron palabras con tradición, historia, Mediterráneo, payes, comodidad,
gente, ecológico e imaginación. Por sobre de todo, Camper rechazo la idea de se una
marca de moda y opto por ser conocida como un diseñador de zapatos industrial.
El proceso de internacionalización fue recibir un gran impulso el 1996. Empresas
japonesas llamaron a Camper interesándose por la línea Brothers, que habían visto en
Francia y en el Reino Unido. Las primeras remesas se vendieron en Japón, hasta el
punto que llegaron a recibir pedidos y se llegaron a las 100.000 unidades el primer
año. El éxito de Camper en el Japón subió la moral de la empresa y le proporciono
mayores recursos financieros.
El siguiente triunfo fue de Pelotas, un modelo inspirado en los viejos zapatos de boxeo
y de bolos, pero con un toque más moderno. El zapato se popularizo a toda Europa y
triplico el tamaño de la empresa en cuatro años. La facturación paso de 43 millones de
euros al 1997 a 151 millones al 2001. El modelo Pelotas tubo su punto álgido el 2001 y
luego empezó a decaer.
Una serie de contratiempos, como la salida de un acuerdo de distribución en los
Estados Unidos, afecto a los ingresos de Camper el 2002 y el 2003. Camper aprovecho
para reforzar su eficacia operativa y siguió lanzando nuevos productos. Fruto de todo
 esto nació Wabi, una línea de calzado complementamente reciclado. Mientras que la
mayoría de zapatos contaban incluso con 60 componentes, los Wabi estaban hechos
solamente con seis.
El caso “Camper: Imaginatin Is not Expensive” (Camper: la imaginación no es cara),
estudia la situación de la empresa des del 2005. Cuando el profesor Rama Velamuri y
el escritor de casos Jordan Mitchell conocieron a la familia fundadora, la empresa se
termina de diversificar con dos negocios a Barcelona: el hotel Casacamper y el
restaurante FoodBall, una alternativa ecológica y sana a los establecimientos de
comida rápida. Muchos analistas se preguntaron que relación tenían los hoteles y
restaurantes con el calzado, pero la familia opinaba que estaban conectados: “Es la
idea de techo, ropa y comida. Creemos que en estos tres ámbitos España tiene mucho
que decir a nivel internacional.” El equipo de Camper también creía que seguir el
camino ya recorrido por muchos otros fabricantes y dar la licencia de la marca para la
fabricación de productos como bolsas, gafas de sol, cinturones, camiseta y otros
accesorios aportaría muy poco, tanto en dinero como en identidad de marca.
IESE Insight, 2007
a) ¿Crees que Camper fue una formulación clara de su estrategia competitiva?
¿Cuál ha estado?
b) ¿Cuál será su evaluación de los recursos internos de su estrategia corporativa?
6. Explica por qué razón una estrategia de precios bajos no tiene que ser necesariamente
igual que una de costes bajos. Pon un ejemplo ilustrativo.
7. ¿Siempre se puede aplicar una estrategia de diferenciación? ¿Crees que hay
situaciones en las cuales no se puede? Pon un ejemplo.
8. Lee el caso siguiente sobre la estrategia de Mercadona y contesta las preguntas:
LA ESTRATEGIA DE MERCADONA
Para mercadona, líder del segmento de supermercados a España, el modelo
GQT ha sido una inversión excelente. De la supervivencia al liderazgo. Este ha
sido el camino recorrido por Mercadona, la actual líder del segmento de
supermercados a España y la segunda empresa mundial en crecimiento del
sector de la distribución alimentaria detrás de Wal-Mart, des que a principios
de los años 90, su presidente tomo la decisión estratégica de implantar el
modelo de gestión de Calidad Total (GQT). Este modelo, según explican Miguel
Blanco y Santiago Gutierrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y
autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar
adecuado para hacer frente a un entorno turbulento como el que encaran las
empresas actuales.
En que consiste el modelo GQT? En el estudio con el titulo “La utilización del
modelo de gestión de Calidad Total en el sector de la distribución comercial a
España: el caso Mercadona”, publicado recientemente por Universia Busines
Review, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los
últimos años y que había estado abordada de manera parcial hasta la llegada
del GQT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional,
busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la
empresa con una clara orientación hacia el mercado y el cliente, enfatizando la
calidad total del servicio.
 Su introducción, escriven, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus
elementos básicos, son la orientación al cliente externo y los grupos de interés,
la cooperación intern a y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de
la dirección, la gestión para procesos y sistemas, la gestión para hechos o
basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el
aprendizaje, la innovación y la mejora continuada, el desenvolupamiento de
alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.
Wharton School, 2008
a) ¿Crees que mercadona ha explotado una ventaja competitiva o ha
implantado otro tipo de estrategia?
b) Explica en este caso por que razón se ha mejora en relación a la cadena de
valor. Si es necesario, consulta el estudio a que hace referencia este articulo.
9. Comenta si el éxito de Inditex se ha basado en una estrategia corporativa, una
estrategia de negocio o una estrategia operativa.
10. Explica cual ha estado la estrategia de creación de valor de Inditex.
11. Explica que caracteriza una estrategia operativa. ¿nos podrías poner un ejemplo?
12. ¿Como es la estrategia competitiva de precios bajos? Explica cuando crees que se tiene
que aplicar.
13. ¿Qué es el añalisi estratégica? ¿De que se componen?
14. ¿Qué condiciones se han de dar para poder aplicar con éxito una estrategia de costes
bajos de producción?
15. ¿Qué es la creación de valor? ¿Siempre es la base de una estrategia competitiva?
16. Comenta la veracidad de la afirmación siguiente:
“La dirección estratégica de la empresa tiene que tomar una decisión importante si
quiere desenvolupar la empresa: escoge uno de los tres niveles de estrategia
empresarial: la corporativa, la del negocio y la operativa”
17. ¿Crees que hay alguna diferencia entre la aplicación de una estrategia corporativa o de
una estrategia de negocio en una gran empresa? ¿Y si consideran el caso de una
pyme?
18. ¿Piensas que la finalidad de todas las estrategias es la mejora de la situación
competitiva de la empresa?
19. ¿Qué es una estrategia hibrida? Explica como se ha de desenvolupar.
20. ¿Qué condición se tiene que dar para la aplicación de una estrategia de diferenciación
segmentada? Explica la relación que hay con la segmentación.
21. ¿Qué factores crees que se tiene que dar para tal que una estrategia fundamenta en la
diferenciación segmentada tenga éxito?
22. Suponemos la situación de un mercado muy competitivo donde hay muchas empresas
de dimensiones y capacidades productivas similares, que producen el mismo producto
con un grado muy alto de homogeneidad y donde ninguno no tiene una posición
privilegiada. ¿Crees que una empresa puede escoger una estrategia competitiva
basada en los precios bajos?
23. Una empresa que tiene como actividad única la confección de camisas clásicas para
hombre se plantea la posibilidad de ofrecer un nuevo producto, la gama de camisetas
para el público mas joven. ¿De que tipos de estrategia estamos hablando? Razona tu
respuesta.
24. Considera el caso de una empresa que tiene como actividad fundamental la
producción y la distribución de calzado profesional para usos industriales y
especializados. Se encuentra con la circunstancia que esta experimentando una
bajada de las ventas como a consecuencia de la entrad de competidores extranjeros
que ofrecen productos de calidad muy parecidos pero a precios inferiores. Como
reacción a esta situación adversa, la dirección de la empresa se esta planteando
diferentes estrategias:
a) Instalar maquinaria más moderna que permita a la empresa producir con calidades
más altas que los competidores, pero con un incremento de costes producción del
15%.
b) Implantar una campaña agresiva de promoción con mucha publicidad que reafirme
la imagen de marca y permita fidelizar a los clientes.
c) Reconsiderar la actividad de la empresa, y dentro del sector del calzado,
especializarse en otros productos, como ahora el calzado deportivo.
Explica que tipos de estrategia implica cada alternativa y comenta que factores se han
de dar para que tenga éxito, si crees que pueda tener.
25. Una estrategia que se fundamenta en la potenciación de la actividad global de la
empresa es una estrategia:
a. Operativa
b. Corporativa
c. De negocio
d. Financiera
26. La estrategia que combina la aplicación de un precio reducido y la diferenciación es
una estrategia:
a. De diferenciación
b. Corporativa
c. Hibrida
d. De costes de producción bajos.
27. Una estrategia operativa es aquella que tiene como objetivo la utilización eficiente de
los recursos de la empresa. ¿Es verdadera o falsa esta afirmación?
a. Falsa, ya que se trata de una estrategia corporativa.
b. Verdadera
c. Falsa, ya que se trata de una estrategia de negocio.
d. Falsa, porque se trata de una estrategia operativa.

28. Una estrategia corporativa tiene un alcance mas amplio que una estrategia de negocio:
a. Verdadero
b. Falso, es de un alcance inferior.
c. Falso, no hay diferencia.
d. Es indiferente.
29. La dimensión temporal de una estrategia operativa normalmente es:
a. Corto plazo
b. A medio plazo
c. A medio y largo plazo
d. A largo plazo
30. El estudio de la capacidad estratégica es un elemento:
a. De la implementación de la estrategia
b. De la elección estratégica
c. De una estrategia operativa
d. Del análisis estratégica.
31. ¿Una estrategia de precio bajos y una estrategia de bajos costos son lo mismo?
a. Si siempre
b. No, nunca
c. Si, solamente en el caso de las empresas grandes.
d. Si, en algunas circunstancias concretas.
32. Una estrategia que se fundamenta a ofrecer un producto substancialmente diferente
de la competencia es una estrategia:
a. Operativa
b. Corporativa
c. De diferenciación
d. De costes bajos.
33. Una estrategia corporativa tiene una dimensión temporal:
a. A largo plazo
b. A medio plazo
c. No tiene dimensión temporal remarcable.
d. A corto plazo.
34. Una estrategia se aplica en la esfera mas general de la estrategia empresarial:
a. Falso, ya que esta en el término medio.
b. Verdadero
c. Falso, ya que esta en el término inferior.
d. Verdadero, pero solamente en el caso de una estrategia corporativa.
SOLUCIONES
1. Se trata de una estrategia de negocio, ya que se centra en uno de los
elementos de la familia de negocios que tiene la empresa.
2. El análisis estratégico es la base para iniciar una estrategia, ya que estudia los
elementos que la empresa tiene alrededor y los recursos de que dispone. En
cambio, la implantación a la practica seleccionada. Es decir, la diferencia es
que la primera es el estudio previo y la segunda es la aplicación.
Por ejemplo, supongamos que una empresa que fabrica productos lácteos
(leche, queso e yogurts) se plantea la posibilidad de abrir un nueva idea de
negocio, una línea de productos lácteos para bebes de cero a tres años. La
fase inicial del análisis estratégico supondrá la recogida de información sobre
el entorno y el estudio de los recursos del que dispondrá la empresa para
poder llevar a cabo el proyecto. La fase final de implantación estratégica
implica la aparición de la estrategia a la practica, planificando el conjunto de
acciones que la empresa ha de realizar para poner en el mercado la nueva
gama de productos.
3. Existen numerosos ejemplos de grandes empresas que dentro de un mismo
conglomerado industrial desarrollan diferentes unidades de negocio. Una de
ellas es la empresa japonesa Honda, que tiene una gran variedad de negocios:
automóviles, motocicletas, maquinaria para jardinería y agricultura, motores
náuticos y embarcaciones, maquinaria industrial diversa, etc.
Otro ejemplo significativo podría ser Nestlé (http:// www. Nestle.es), que
dispone de diferentes líneas de productos: dietéticos, comida en lata,
alimentos infantiles, helados, alimentos para mascotas, café,… (Aquarel,
Litoral, Solís, Nescafé,… son ejemplos de sus marcas comerciales.
4. La evaluación de estrategias alternativas implica definir otras estrategias que
complementen o sustituyan la estrategia principal, con la intención de dar una
respuesta a cualquier cambio en el entorno que pueda alterar la planificación
inicial. Hablando de forma coloquial, seria como tener un plan “B”.
En el caso de la nueva línea de negocio de bañadores no deportivos con
diseños extremados y materiales exclusivos como ha hecho diferenciado,
pueden existir diversas líneas o estilos estéticos para escoger. Aunque la
empresa haya realizado su estudio de mercado para investigar que estilos
tendrá mejor aceptación, hasta que no llegue el momento de evaluar el nivel
de ventas de la nueva gama de productos, no se podrá conocer el éxito. Si se
proponen estilos alternativos a la línea seleccionada, en el caso que esta en la
práctica no tenga mucho éxito, la empresa los podrá ofrecer para mirar de
mejorar los resultados.
5.
 La primera muestra de su estrategia competitiva fue la decisión de
fabricar sus productos en talleres externos, de forma que los esfuerzos
de la empresa se centran en el diseño y en el marketing, todo y
desarrollar un sistema de control de calidad que evitaba perder el
control operativo de la producción.
  La empresa dispone de un gran conocimiento del negocio del calzado
porque se trata de un negocio con raíces familiares. Esto era uno de
los puntos fuertes del negocio, que se acompaña de diseños muy
originales y la apuesta por un marketing muy innovador.
6. No son el mismo, aunque se podrían combinar utilizando una estrategia
hibrida. Una estrategia de precios reducidos para tener como objetivo intentar
ampliar cuota de mercado o expulsar algún competidor con una competencia
de precios. En cambio, una estrategia de costes bajos puede tener la misma
finalidad que el anterior, pero hace que la empresa implementa una solución
tecnológica o operativa que le permita incrementar los márgenes de beneficio,
en los casos que no quiera iniciar una guerra de precios con los competidores
o que no quiera alterar el precio de su producto.
Por ejemplo, una empresa que esta explotando una concesión administrativa i
que quiere incrementar sus beneficios, como por ejemplo los peajes de una
autopista, y suponiendo que los precios estén fijados de forma oficial, tendrá
que aplicar una estrategia de costes bajos. Si por el contrario una empresa se
encuentra en un entorno sumamente competitivo, como la distribución de
bebidas a bares y restaurantes, pero creo que tiene suficiente capacidad
financiera, puede implementar una estrategia de precios reducidos para
mejorar su posición en el mercado e incrementar su cuota de mercado.
7. El limite de una estrategia de diferenciación esta en la capacidad de segmentar
un producto concreto; es decir, si un producto es difícilmente segmentable,
como puede ser la venta de gasolina, la estrategia competitiva no se
desarrollara en la diferenciación sino puede ser en una estrategia de precios
bajos o en el hecho de ofrecer un valor añadido, como las tiendas de
conveniencia.
8.
a. En este caso, la empresa no ha desarrollado una ventaja competitiva,
ya que ha implementado una estrategia basada en la implantación de
un sistema de gestión de la calidad total. Se trata de una estrategia de
carácter corporativo, ya que aplica un sistema que tiene efecto sobre
todos los ámbitos de la actividad comercial.
b. Tal como se deduce del articulo y del estudio original, la mejora de la
cadena de valor ha permitido a la empresa crear más valor, teniendo
en cuenta todos los elementos que la forman y aplicando mejoras
discretas y continuas que tienen un efecto global positivo.
9. En el caso de Inditex se puede identificar una estrategia corporativa, ya que
afecta a todo el grupo empresarial en su conjunto, pero también a cada una de
las empresas que forman el grupo (Zara, Pull&Bear, etc), todo y que la labor
del éxito se va perfeccionar a Zara. No obstante esto, se puede identificar un
fuerte componente operativo porque una de las claves del éxito ha estado la
creación de una cadena logística suficiente eficiente.
10. La estrategia de creación de valor se ha caracterizado fundamental para la
integración de sus elementos operativos (diseño, fabricación, distribución y
venta), de manera que la cadena de valor los presenta totalmente
 interrelacionados. La estrategia de éxito de la empresa se basa a ofrecer al
cliente los tipos de moda que solicita, de una manera ágil y económica. Por
esto hace desarrollar un sistema logístico que implica un control exhaustivo de
la cadena de valor.
11. Una estrategia operativa es aquella estrategia que entra sus objetivos en
aspectos específicos de un departamento de la empresa o en aspectos que
afectan de forma concreta al funcionamiento diario de la empresa.
La estrategia operativa de una empresa que fabrica vehículos industriales
(carretillas elevadoras o grúas auto portantes) seria, por ejemplo, aquella que
decide revisar el sistema de control de calidad por incidir de forma más
intensa en las incidencias por falta de calidad que últimamente están
provocando más problemas de los habituales.
12. La estrategia competitiva de precios bajos o precios reducidos consiste a fijar
unos precios que estén por debajo de los de la competencia; de esta manera la
empresa puede traer los clientes a sus competidores. Esta estrategia se aplica
en sectores donde hay competencia y todavía es posible reducir los márgenes
de beneficio. También es habitual aplicarla en mercados donde hay poca
diferenciación entre los productos y la competencia es fundamental en el
precio de estos.
13. El análisis estratégica es aquella que estudia los factores que fundamentan una
estrategia empresarial y que se han te tener un cuenta por definirla. Pueden
ser:
 Entorno económico y social: características de los factores que rodean
la empresa y que define el entorno socio-económico.
 Expectativas de los socios de la empresa: que es lo que quieren y
cuales son sus inquietudes respecto a la empresa.
 Capacidad estratégica: los recursos de que dispone la empresa per
iniciar una estrategia.
14. La principal condición es la existencia de una ventaja competitiva a nivel
tecnológico u operativo que permite realmente a la empresa producir con
unos costes significativamente inferiores a los de la competencia.
15. La creación de valor es una estrategia en la cual se adopta o se añade una
característica novedosa o un factor innovador que permite que el producto
tenga más éxito comercial. Se trata fundamentalmente de una estrategia
competitiva ya que es en el entorno competitivo donde el factor diferenciador
que supone esta creación de valor puede ser un elemento importante.
16. Esta afirmación es cierta, ya que cuando se crea una empresa o esta quiera dar
un importante empujón a su actividad, ha de decidir en que ámbito de la
estrategia quiere centrar las mejoras, es decir, en que ámbitos tiene
posibilidades reales de éxito. Hace recordar que también puede haber
estrategias que combinen factores de tres ámbitos.
17. En el caso de las grandes empresas, caracterizados por tener diferentes líneas
de negocio y, en algunos casos poco relacionadas, la diferencia entre una
estrategia corporativa que afecta a tota la empresa y una estrategia de
negocio es fundamental. En cambio en el caso de las pymes la diferencia es
 mucho menor, ya que, para la dimensión reducida del alcance de sus
actividades, es habitual que disponen de una única línea de negocio, con la
cual cosa, la distinción de las dos estrategias no tiene mucho sentido.
18. Siempre que una empresa operario en un mercado competitivo, la gran
mayoría de las estrategias tendrán como objetivo directo y primordial mejorar
su posición competitiva. Pero esto no se da de forma exclusiva, ya que a veces
una empresa quiere influir sobre detalles que no implican una mejora a nivel
competitivo, por ejemplo si actúa en régimen de monopolio o de competencia
monopolística.
19. Una estrategia hibrida es aquella que aplica una combinación de diferentes
elementos estratégicos, como por ejemplo una estrategia de precios reducidos
y a mas una diferenciación respecto a los productos de la competencia, con la
oferta de una característica que incrementa su valor.
20. La principal condición es que realmente hay la posibilidad comercial de
explotar una línea de segmentación que aporto elementos competitivos a la
empresa, es decir, que existe la posibilidad que la empresa pueda
diferenciarse de los competidores mediante la explotación de una estrategia
de segmentación del producto.
21. Básicamente, la existencia de una segmentación optimo del producto, que
permite identificar en que segmentos la empresa tiene posibilidades de
mejorar sus posición competitiva dentro del mercado.
22. Una estrategia de precios bajos solamente tendrá éxito si una de las empresas
tiene una capacidad financiera superior que le permite soportar mejor o tiene
una ventaja productiva a nivel tecnológico. En el caso contrario, a causa la
homogeneidad del mercado, no será factible desarrollar con éxito estos tipos
de estrategias.
23. Se trata de una estrategia de negocio, ya que quiero iniciar una nueva línea de
explotación con una nueva gama de producto.
24. La estrategia a) es una estrategia operativa ya que implica un cambio en la
estructura productiva de la empresa con una mejora tecnológica. Pero
también tiene un carácter de estrategia a largo plazo porque este cambio
puede no se puede realizar en un periodo corto de tiempo.
La estrategia b) tiene los elementos de una estrategia de negocio, ya que se
centra en la potencializarían de una línea de negocio, que es la gama de
productos que ofrece la empresa. Se propone mejorar ciertos aspectos muy
específicos de su acción comercial.
La estrategia c) también se podría considerar una estrategia de negocio, ya
que se basa en abrir y explotar nuevas líneas de negocio, ofreciendo una
nueva gama de productos, siempre que a nivel operativo la empresa dispone
de los medios materiales y humanos para hacerlo.
El éxito de cada estrategia dependerá de los aspectos (de mejora o de
reactivación de la empresa) que respondan mejor a los cambios en la
demanda o que responden a las características intrínsecas del mercado. Para
avaluar con fiabilidad las posibilidades de éxito, hará falta realizar un estudio
 de mercado y un estudio económico financiero que analicen las posibilidades
reales de cada una de las estrategias.
25. Respuesta correcta b)
26. Respuesta correcta c)
27. Respuesta correcta b)
28. Respuesta correcta a)
29. Respuesta correcta a)
30. Respuesta correcta d)
31. Respuesta correcta b)
32. Respuesta correcta c)
33. Respuesta correcta a)
34. Respuesta correcta c)