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Hidalgo - La Gestion de La Innovación
Hidalgo - La Gestion de La Innovación
La gestión
de la innovación
y la tecnología
en las organizaciones
EDICIONES PIRÁMIDE
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
© Antonio Hidalgo Nuchera, Gonzalo León Serrano y Julián Pavón Morote, 2013
© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2013
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-2998-3
Índice
Introducción............................................................................................................... 15
1.1. Introducción.................................................................................................... 21
1.2. Concepto de tecnología.................................................................................. 23
1.2.1. Definiciones....................................................................................... 23
1.2.2. Evolución de las tecnologías.............................................................. 25
1.2.3. Visión histórica: olas tecnológicas..................................................... 28
1.2.4. Relación entre tecnologías................................................................. 31
1.2.5. Componentes de una tecnología........................................................ 34
1.3. La necesidad del control del recurso tecnológico en las organizaciones...... 35
1.3.1. El recurso tecnológico....................................................................... 35
1.3.2. La organización frente a la tecnología............................................... 36
1.4. Tipos de tecnologías y su importancia en las organizaciones....................... 38
1.4.1. La tecnología en la organización....................................................... 38
1.4.2. El empleo de las tecnologías en un proyecto.................................... 41
1.5. Planificación del cambio de tecnología......................................................... 43
1.5.1. El acceso a las tecnologías necesarias............................................... 43
1.5.2. El compromiso con una tecnología................................................... 45
1.5.3. El proceso de sustitución................................................................... 46
1.5.4. Tecnologías de sostenimiento y disruptivas....................................... 48
1.6. El conocimiento tecnológico.......................................................................... 51
Lecturas recomendadas............................................................................................ 53
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nal, lo que significa que la organización debe ser capaz de diseñar y utilizar eficaz
mente estrategias tecnológicas basadas en el conocimiento de un conjunto de ins
trumentos de gestión de los recursos tecnológicos, propios o adquiridos, que le
permitan conocer con la mayor exactitud posible cuáles son los avances tecnológicos
de sus competidores para posicionarse de la mejor manera posible, mediante la in
corporación de nuevas tecnologías a sus productos y procesos, en la batalla de la
competitividad.
La gestión de la innovación se ha convertido en un factor relevante en el mun
do de los negocios, fundamentalmente en el ámbito de aquellas organizaciones que
se encuentran inmersas en la economía del conocimiento (knowledge-driven eco-
nomy). Frecuentemente, las pequeñas y medianas empresas se sienten desconcerta
das cuando se hace referencia a la innovación: la mayoría piensan que deben modi
ficar la forma de gestionar su negocio y que su organización no es óptima para
competir en los mercados actuales. En particular, se hacen preguntas tales como:
¿Puede cualquiera innovar, o ese proceso está reservado sólo para unos pocos?, ¿qué
se necesita para gestionar el cambio?, ¿qué técnicas o métodos son necesarios para
enfrentarse al desafío tecnológico?, ¿qué resultados se lograrán y a qué coste?, etc.
La respuesta a estas preguntas implica, en primer lugar, generar una cultura re
lacionada con la innovación y, en segundo lugar, proporcionar a las empresas una
serie de herramientas, mecanismos y técnicas que les permitan enfrentarse al desa
fío tecnológico. Desde esta perspectiva, las administraciones públicas, las agencias
de innovación y otros agentes implicados desempeñan un importante papel, pro
porcionando la información, los medios y los recursos necesarios para crear un cli
ma favorable hacia la innovación, mantenerlo y hacerlo extensivo a otras organiza
ciones.
En este contexto, el libro que se presenta tiene como principal objetivo contri
buir a la creación de esta cultura innovadora a través de un total de dieciséis capí
tulos que abarcan un amplio conjunto de ámbitos relacionados con la gestión de la
innovación y la tecnología. Los contenidos se han diseñado tratando de introducir
conceptos novedosos en las materias analizadas y añadiendo, en todos los casos en
que ha sido posible, ejemplos prácticos que han acontecido o están aconteciendo en
la vida empresarial.
El capítulo 1 describe la tecnología como un activo (intangible) de especial va
lor para la organización y la necesidad que tiene ésta de conocer el conjunto de tec
nologías necesarias para el desarrollo de sus actividades, lo que pasa por disponer
de tecnologías propias que le permitan disminuir la dependencia del exterior o in
crementar su capacidad de absorción de tecnología externa. La capacidad de inte
grar diferentes tecnologías aumentando el valor añadido que se ofrece al consumidor
a través de los nuevos productos y servicios constituye una de las competencias
clave en la actualidad y permitirá a la organización conseguir una ventaja tecnoló
gica.
El capítulo 2 desarrolla el marco conceptual de la innovación tecnológica y el
nuevo enfoque estratégico caracterizado por el control de las competencias tecno
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ción. Como consecuencia de ello, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo
de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores,
las tecnologías de la información que los respaldan y conectan a la organización con
sus clientes y proveedores y el clima organizativo. Respecto a la globalización y la
nueva economía, la generación de competencia a escala mundial para todo tipo de
productos provoca que las organizaciones traten de ganar dimensión mediante alian
zas estratégicas, fusiones y adquisiciones, con lo que se consigue diversificar el
riesgo, alcanzar nuevos mercados, abrir mercados protegidos o, lo que es más im
portante desde el punto de vista competitivo, adquirir tecnología estratégica.
No se puede terminar esta introducción sin expresar nuestro agradecimiento a
un conjunto de personas que han realizado una importante contribución para que el
libro sea una realidad. Ellos, Fátima Carrasco, Lucía Jiménez y Juan Carlos López,
nos han apoyado en la redacción, corrección y maquetación de los originales.
Por último, expresar nuestro reconocimiento a Raquel, Loli y Silvia, nuestras
esposas, que han soportado con paciencia las horas de trabajo extra que nos ha su
puesto el desarrollo de este trabajo.
A todos ellos, nuestros agradecimientos.
Los autores
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1.1. Introducción
Si hay un elemento que caracteriza mejor que ningún otro a la sociedad avanza-
da de principios del nuevo siglo xxi, éste puede ser el de la omnipresencia de la
tecnología en todos los órdenes de la vida. Al menos, en las sociedades de los paí-
ses desarrollados en las que se centrarán estas reflexiones iniciales.
A lo largo del pasado siglo xx, muchas de las transformaciones que la tecnolo-
gía ha generado en nuestra sociedad, o provocado con su propio desarrollo, son
claramente visibles, mientras que otras quedan ocultas en las modificaciones pau-
latinas de las relaciones interpersonales o en las modificaciones de las escalas de
valores que han ido conformando el devenir de las generaciones. Las transforma-
ciones visibles son perceptibles en nuestro propio entorno: en nuestra propia casa,
en los transportes, en los objetos que utilizamos (algunos de ellos cuya utilidad
difícilmente podían sospechar nuestros bisabuelos). También se pueden percibir,
aunque más difíciles de observar, otras transformaciones que han generado cambios
profundos en el comportamiento personal y social, en las relaciones de trabajo o
personales, en nuestra concepción de la misma sociedad y de nuestro rol en la mis-
ma (Caracostas y Muldur, 1998).
Castells (1996) afirmaba que la tecnología no determina la sociedad: la plasma.
Pero tampoco la sociedad determina la innovación tecnológica: la utiliza. Asumien-
do que esta observación sea cierta, lo que sí es evidente es que no se puede com-
prender la evolución de la sociedad actual sin conocer la evolución de la tecnología,
puesto que ésta forma parte consustancial de aquélla.
Puede afirmarse que nos encontramos ante una sociedad tecnológica en el sen-
tido de que la tecnología se extiende por todos los ámbitos de la sociedad, desde el
sistema económico hasta la vida personal, y condiciona la evolución de la propia
sociedad al influir decisivamente en las decisiones que ésta adopta ante sus retos
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1.2.1. Definiciones
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— Una necesidad social para que la población esté dispuesta a dedicar los re-
cursos necesarios a su desarrollo. Cualquiera que sea esa necesidad, debe
existir un número suficiente de personas que sea consciente de ello para que
aparezca un mercado para el producto que satisfaga esa necesidad.
— Recursos sociales, como capital, materiales o personal cualificado. A modo
de ejemplo puede citarse que el deseo (necesidad) de volar ha estado pre-
sente desde el comienzo de la humanidad, pero los recursos sociales para
ello sólo han estado disponibles en el siglo xx.
— Un contexto social receptivo a nuevas ideas en el que los grupos sociales
dominantes estén dispuestos a apoyar o alentar la creatividad en el seno de
sus sociedades.
Crecimiento
Umbral mínimo para
su utilización
Emergencia
Tiempo
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Rendimiento
Máximo de T2
Uso de T1 Uso de T1/T2
Máximo de T1
Umbral mínimo
Tecnología 1
Tecnología 2
t1 t2 t3 Tiempo
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Productos
Ramas
Valoración sectorial de las tecnologías
sobre diferentes combinaciones
de productos/mercados
Sectores
Tecnologías
Tecnologías genéricas
(en relación con los dominios científicos)
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Robots
Tratamiento
Electrónica electrónico de la Informática
información
Visión
artificial
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Conceptos, teorías
o fundamentos básicos
Método de aplicación
Conocimiento
de los conceptos,
relativo al dominio
notaciones
de aplicación
y herramientas
Tres de estos componentes están ligados a las primeras fases del desarrollo de
la tecnología y son los primeros que aparecen durante su desarrollo:
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A estos tres componentes, y para que una tecnología pueda ser ampliamente
utilizada, es necesario añadir otros dos componentes que surgen de la propia expe-
riencia en su uso para el diseño de sistemas reales:
Para generar todos los componentes de una tecnología pueden participar múlti-
ples organizaciones: algunas de ellas cooperarán, otras competirán y sólo algunas
proporcionarán algunos de los componentes. En algún caso, alguna organización
obtendrá (mediante diversos procedimientos) todos los componentes necesarios y
podrá ofrecer la tecnología a los usuarios como un paquete completo.
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— Una empresa cuyos desarrollos son contratados externamente por otras or-
ganizaciones debe mantener un nivel de competitividad muy alto si conoce
que su cliente exige o desea una actitud innovadora como base para la con-
cesión de las subcontrataciones. Adoptar tecnologías lo antes posible se
convierte en una necesidad para la supervivencia de la empresa.
— Una empresa con una estructura orientada a proyectos que no disponga de
departamentos horizontales para la evaluación de nuevas tecnologías debe
realizar estas actividades dentro de la ejecución de cada proyecto. Dadas las
limitaciones de plazo y coste asociados a cada proyecto, es difícil utilizar
recursos humanos cualificados para actividades no directamente ligadas al
desarrollo del propio proyecto. La consecuencia es que las actuaciones de
incorporación de una nueva tecnología se realizan de tarde en tarde (con la
excepción de proyectos de I + D).
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No todas las tecnologías que posee una determinada organización tienen que
emplearse en un proyecto determinado. Unas veces porque la organización realiza
proyectos muy diferentes que requieren el concurso de tecnologías completamente
distintas, y otras porque el tipo de proyecto considerado no las necesita o el riesgo
de utilizarlas es muy alto. Precisamente, en función del papel que un subconjunto
de las tecnologías de la organización desempeñe en un determinado proyecto se
puede establecer la siguiente clasificación:
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Proyecto
Claves Emergentes
Imprescindibles
Convenientes
Auxiliares
Básicas
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— Dominar todas las tecnologías clave. A pesar de que las tecnologías clave
deben seguramente ser bien conocidas en la empresa, siempre será necesario
mejorar y mantener esta posición; la pérdida, por ejemplo, de personas clave
puede reducir esa posición de dominio.
— Conocer al menos una de las tecnologías emergentes con el fin de estar
preparados para un posible cambio tecnológico en el futuro.
— Mantener el apoyo a las tecnologías básicas porque seguirán siendo necesarias.
— No realizar proyectos que supongan un cambio drástico en los conocimien-
tos tecnológicos de la organización, reconociendo con ello la dificultad de
los procesos de absorción de las tecnologías.
— No perder la posición.
— Conseguir una posición dominadora.
— Olvidarse de esta tecnología.
— Conocer mejor la tecnología y hacerla imprescindible.
— Mantenerse en la situación actual.
— Valorizar la tecnología en el desarrollo.
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Dominada T1 T6
+
Nivel
Conocida T2 T5 de absorción
en la organización
T4
Desconocida T7
T3
Figura 1.8. El mapa de situación una vez definidas las estrategias.
En este caso, se ha decidido actuar sobre tres tecnologías (T2, T4 y T6). Con
respecto a la tecnología T2 (tecnología imprescindible, pero que es sólo conocida),
se considera necesario que pase a ser dominada. Con ello, la realización de los
proyectos que la requieran supondrá escaso riesgo. Con respecto a la tecnología T4
(tecnología conveniente, pero desconocida), la decisión estratégica tomada es la de
posicionarse para el futuro, facilitando que la tecnología sea conocida y, con ello,
poder abordar proyectos para los que esta tecnología sea imprescindible (ahora no
considerados). Finalmente, con relación a la tecnología T6 (tecnología ya dominada),
sólo se desea buscarle un mayor nivel de aplicación en proyectos para los que su
uso (aunque no sea imprescindible) permita mejorar algunas características de éstos
(plazo o coste, por ejemplo).
Es probable que, adicionalmente, la organización desee incorporar nuevas tec-
nologías no empleadas aún en la organización. Este proceso de incorporación de
tecnologías externas será abordado en un capítulo posterior.
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Centros I + D
Proveedores Competidores no controlados
Centros de I + D Suministradores
Departamento Departamento
de I + D Ingeniería
Dentro de la organización
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Productividad
en el Nueva (T3)
desarrollo
de productos
En evolución (T2)
En uso (T1)
t1 t2 t3 t
¿Cuál es el mejor momento para la adopción de una tecnología?
Ejemplo: t1 – t2: muy pronto; t2 – t3: adecuado; t3+: muy tarde
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E. Roberts (1996) analizó los resultados de una gran encuesta a 244 em-
presas innovadoras de Europa, Japón y Estados Unidos. Sus resultados son
altamente esclarecedores para conocer las diferentes percepciones sobre la
gestión de la tecnología en diferentes culturas. Las principales conclusiones
del estudio son:
• Todas las empresas han ido otorgando cada vez mayor importancia al
compromiso de la alta dirección con la integración de la tecnología y la
estrategia general de la empresa, así como con la potenciación de sus
recursos para alcanzar la necesaria ventaja tecnológica.
• En Japón la integración de la tecnología alcanza los niveles directivos
más altos, existiendo directivos específicos para ello.
• En Estados Unidos, al revés que en Japón, se sigue una política de des-
centralización de las actividades de I + D hacia las unidades de n
egocio.
• Las relaciones con los clientes son importantes en todos los casos, pero
las empresas europeas implican mucho menos a sus clientes en los pro-
cesos de desarrollo de nuevos productos.
• Las empresas del mundo entero se muestran cada vez más inclinadas a
adquirir tecnologías de fuentes externas confiando en las universidades
(para la I + D) y alianzas estratégicas (para los desarrollos).
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La mayor parte de las tecnologías que aparecen lo hacen para mejorar el rendi-
miento de los productos o procesos actuales en algunas dimensiones que son valo-
radas por los usuarios o fabricantes. Algunas de ellas los mejoran fuertemente, ra-
dicalmente, mientras que la mayor parte lo hace incrementalmente. Pero alguna vez
surge un nuevo tipo de tecnología que genera un tipo de producto, posiblemente de
peores características a corto plazo que los establecidos en el mercado, pero que
son valorados mucho más por los usuarios. Posiblemente más baratos, más peque
ños, más sencillos de usar, etc., y se imponen provocando el fracaso de empresas
preestablecidas.
Debe distinguirse entre tecnologías emergentes y tecnologías disruptivas. Las
primeras toman su denominación del estado de madurez que tienen en función de
su curva en S. Las segundas suponen una valoración del efecto que tienen sobre un
determinado sector o aplicación tecnológica respecto a otras con las que compite y
a las que, probablemente, sustituirá.
Algunos ejemplos de tecnologías disruptivas frente a las tecnologías estableci
das son la bombilla eléctrica frente a la lámpara de gas, el transistor frente a la vál
vula de vacío y el PC frente al miniordenador. En todos estos casos, los nuevos pro
ductos (incorporando una o varias tecnologías) no tenían mejores prestaciones, pero
los usuarios los prefirieron. En el caso de la bombilla, su duración en los primeros
momentos era limitada y su luminosidad escasa, pero no olía y tenía más indepen-
dencia (el primer sistema comercial de Edison se instaló en un barco). El transistor
era poco fiable, no permitía obtener potencia para transmitir, pero era pequeño, con
sumía menos y mucho más barato. Por su parte, el PC tenía menor velocidad de
proceso y memoria que un miniordenador, pero también era mucho más barato y
podía aplicarse en áreas en las que un miniordenador no servía (por ejemplo, como
máquina de escribir) expandiendo enormemente el número de usuarios. Los mini-
ordenadores quedaron relegados a nichos muy especializados de los que, incluso
más tarde, fueron expulsados.
Una característica ligada a las tecnologías disruptivas es que pueden desarrollar
se más rápidamente que las necesidades del mercado. En otras palabras, pueden ofre
cer más prestaciones de las que el mercado requiere o está dispuesto a pagar. Años
después, esas ventajas son perfectamente reconocidas y se expanden rápidamente.
La figura 1.11 describe esta idea de cambio de prestaciones de producto a lo
largo del tiempo. Se puede observar cómo una trayectoria inicial de la evolución de
una tecnología va mejorando las prestaciones como resultado de mejoras en tecno-
logías de sostenimiento. En un momento determinado se produce una nueva tecno-
logía que da origen a una nueva trayectoria de evolución en la que, inicialmente, se
obtienen prestaciones inferiores. Pasado un plazo de tiempo, se pueden cubrir tanto
las demandas del segmento inferior como las del superior. El problema estriba en
que entre t1 y t2 es necesario cubrir las necesidades del mercado con las tecnologías
preexistentes, aunque las mejoras en las tecnologías de sostenimiento no sean estric-
tamente necesarias. La figura también indica que es posible que surja una nueva
tecnología disruptiva un poco después generándose una situación similar a la a nterior.
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Prestaciones
de un producto ías
log Prestaciones
c no exigidas por el
e
t to
o a mien segmento superior
i d i del mercado
eb en
s o d sost
e
gr de
P ro
Nueva
innovación
tecnológica
disruptiva
s
lo gía Prestaciones
no exigidas por el
t ec to segmento inferior
a en
b ido nimi del mercado
Innovación e e
o d st
tecnológica r es e so
o g d
disruptiva Pr
Trayectoria del
innovador
t1 t2
Las razones por las que invertir en tecnologías disruptivas no es una decisión
sencilla pueden resumirse en tres:
— Los productos con tecnologías disruptivas son más baratos y sencillos, por
lo que el margen de beneficios es menor.
— Los nuevos productos se comercializan inicialmente en mercados marginales
poco significativos, por lo que no se ven como una amenaza inmediata sobre
los mercados maduros sobre los que operan los productos existentes.
— Los clientes más importantes presionan sobre las empresas para que man-
tengan sus productos preexistentes (y los mejoren), pero no desean cambiar
los nuevos.
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Tecnologías
que conoce
Uso de ese
conocimiento
por la empresa
— El relacionado con las tecnologías con las que trabaja en los proyectos u
operaciones que realiza la organización.
— El relacionado con las tecnologías que conoce (por experiencias o estudios
previos) pero que no son necesarias en ese momento por la organización.
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Desarrollo
del producto
Etapa i Etapa i + 1
Acumulación Acumulación
Bases de datos
con la
experiencia
acumulada
Lecturas recomendadas
Foster, R. (1987): Innovación. Barcelona: Folio.
Pavón, J. e Hidalgo, A. (1997): Gestión e innovación. Un enfoque estratégico. Madrid: Pirá-
mide.
Utterback, J. (1994): Mastering the Dynamics of Innovation. USA: Harvard Business School
Press (traducido al castellano por la Fundación COTEC en la colección Clásicos CO-
TEC-2001).
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lugar suele ser, por su propia naturaleza, de modo indirecto y a largo plazo. Un mero
vistazo a nuestro alrededor permite apreciar la cantidad de personas empleadas hoy
en sectores que no existían hace unos años, como, por ejemplo, fabricación y co
mercialización de ordenadores personales, o en actividades completamente nuevas,
como puede ser el diseño de aplicaciones multimedia.
Finalmente, el término innovación organizativa hace referencia al conjunto de
cambios que introduce la organización en el ámbito de las operaciones internas
(recursos humanos, organización, comercialización, control, etc.) y que sirven de
impulso para mejorar su nivel de competitividad.
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Experiencia Habilidad
Misión propia Aptitud
y ajena Motivación
Creatividad
Competencia
básica
Voluntad + Conocimiento + Capacidad
Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacer la
hacer la
organización organización
organización
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get (1996) implica saber concebir, producir y vender. De acuerdo con el esquema
utilizado anteriormente, los conocimientos y capacidades disponibles por la orga
nización reflejan cuáles son los activos tecnológicos que controla y domina la em
presa, mientras que la misión traduce de forma expresa la voluntad de innovar y de
valorizar estas tecnologías. A partir de esta reflexión, la figura 2.2 muestra la ca
racterización sistemática de una competencia tecnológica a partir de una compe
tencia básica de la organización (Morcillo, 1997).
Competencia
básica
Voluntad + Conocimiento + Capacidad
Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacer la
hacer la
organización organización
organización
Dar valor
Competencia
tecnológica
Ser innovador + Gestionar
tecnologías + estratégico a
la innovación
Para concluir este apartado se citan dos ejemplos de organizaciones que basaron
su competitividad en la gestión eficiente de unas competencias tecnológicas.
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Problemas Aprendizaje
Incremento
Innovación de la base de
conocimientos
Generación
de nuevas
ideas
Mejora Mejora
del de
servicio operaciones
CICLO Resolución
EXTERNO de problemas
Problemas Aprendizaje
CICLO
Aumento INTERNO
ventaja
competitiva
Incremento
Innovación de la base
de conocimientos
Generación
de
nuevas ideas
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Sin embargo, los límites entre estas áreas no están claramente identificados y
son borrosos, pues la visión que se puede tener desde cada una, si bien puede ser la
misma, difiere notablemente en la perspectiva. Además, cada una de estas áreas
requiere de un análisis diferente como consecuencia de que sus características son
propias. Ninguna de ellas es más importante o más productiva que otra, pues tan
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probable es que surjan innovaciones del análisis de los sistemas de cambio (por
ejemplo, el éxito inesperado de lo que se consideraba un cambio insignificante en
un producto o en su precio) como que surjan de la aplicación de los nuevos cono
cimientos que ha proporcionado un determinado descubrimiento científico.
Pero antes de proceder al análisis de los modelos más conocidos que permiten
explicar el proceso de innovación tecnológica en la organización, resulta de interés
puntualizar el hecho que implica la diferenciación entre lo que se conoce como
innovaciones tecnológicas incrementales y radicales (Pavón e Hidalgo, 1997):
Tabla 2.1
Innovaciones tecnológicas incrementales y radicales
• L
a demanda del mercado es conocida y prede • L
a demanda potencial es grande pero poco pre
cible. decible. Elevado riesgo de fracasar.
• R
ápido reconocimiento y aceptación del mer- • N
o es previsible una reacción imitativa rápida de
cado. la competencia.
• F
ácilmente adaptable a las ventajas existentes en • P
ueden exigir unas políticas de marketing, dis
el mercado y a la política de distribución. tribución y ventas exclusivas para educar a los
consumidores.
• E
ncaja en la actual segmentación del mercado y • L
a demanda puede no coincidir con los segmen
en las políticas de producto. tos de mercado establecidos, distorsionando el
control de diversas visiones de la empresa.
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El reloj Swatch
Diversos estudios desarrollados por Roberts (1996) han permitido establecer di
versas características que constituyen la base de lo que actualmente se conoce como
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Modelo lineal
Esta forma de conceptualizar el proceso de innovación tecnológica contempla
la causalidad que va desde la ciencia hasta la tecnología y la representa mediante
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La figura 2.5 representa de forma esquemática este modelo lineal, también co
nocido como modelo Technology-Push.
No obstante, y dentro de este enfoque lineal, a partir de la segunda mitad de la
década de los sesenta comienza a prestarse más atención al papel del mercado en
el proceso innovador, es decir, a incorporar en el nuevo producto o servicio
aquellas ideas procedentes de la identificación de las necesidades de los propios
consumidores. Desde esta nueva perspectiva, el modelo lineal incorpora el mercado
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Figura 2.5. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Technology-Push).
Figura 2.6. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Market-Pull).
Modelo mixto
Estudios realizados por diversos autores (Myers y Marquis, 1969; Rothwell,
1977; Cooper, 1979) han demostrado que los modelos lineales para gestionar los
procesos de innovación tecnológica son excesivamente simplificados y no explican
importantes aspectos que intervienen de forma activa en ellos. A la caracterización
de este modelo mixto se ha llegado a través del estudio de dos modelos concretos:
el modelo de Marquis y el modelo de Kline.
Marquis plantea que las ideas que desencadenan el proceso innovador no
proceden necesariamente del departamento de investigación, sino que pueden ema
nar de cualquier departamento de la organización: comercial, producción, ingeniería,
etc. De hecho, los estudios realizados por este autor pusieron de manifiesto que la
mayor parte de las ideas innovadoras eran aportadas por el área comercial, ya que
recogía de forma directa las sugerencias de los clientes. El modelo de Marquis
descompone el proceso de innovación tecnológica en las siguientes etapas:
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Una de las diferencias más importantes del modelo de Kline con el modelo
lineal es que el primero relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del
modelo y no solamente al principio. La innovación es considerada como una ma
nera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como
lo interpretaba el modelo lineal. Por tanto, hay que entender que la innovación
surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como
ciencia o conocimiento acumulado que se utiliza cuando aparece un problema de
carácter tecnológico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es
necesario acometer nuevas investigaciones. En este punto hay que observar que
en cada etapa del modelo son diferentes las necesidades desde la perspectiva de
la ciencia: en la etapa de invención se requiere ciencia pura; en los procesos de
desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparez
can y, por último, la etapa de producción se centra más en la disminución de
costes.
Rothwell y Zegveld (1985) incorporan las principales características de estos
dos modelos a través de la concepción de un nuevo modelo denominado mixto que
representa una secuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividi
da en series funcionalmente distintas pero con etapas interdependientes e interacti
vas. Al mismo tiempo este modelo, que tiene vigencia a lo largo de la década de los
ochenta, representa una compleja red de canales de comunicación, intra y extraor
ganizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre sí, con el mercado y con
el conjunto de la comunidad científica. La figura 2.7 representa el esquema del
modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.
Nueva
Necesidades del mercado
necesidad
Mercado
Generación Investigación Investigación
Desarrollo Producción Comercialización
de ideas básica aplicada
Nueva
tecnología Estado del arte en tecnología
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La importancia de la comunicación
Modelo integrado
El análisis efectuado del modelo mixto, que incorpora las principales caracterís
ticas diferenciales de los modelos de Marquis y Kline, resalta los procesos retroac
tivos de comunicación entre las diferentes etapas, aunque es esencialmente un
modelo secuencial. Es decir, en líneas generales, el comienzo de una etapa está
condicionado por la finalización de la etapa precedente.
A partir de principios de la década de los noventa, y como consecuencia de la
consideración de que el tiempo de desarrollo es una variable crítica del proceso que
hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a plantear desde una
perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovación tecnológica deben
ser consideradas (gestionadas) mediante procesos no secuenciales, solapados o in
cluso concurrentes o simultáneos. Si bien el proceso exige entonces profundizar de
manera específica en acciones de planificación y control, ya que el efecto de reali
mentación debe ser continuo y constante, lo que implica un incremento del riesgo
asociado al proceso innovador, se consigue introducir el nuevo producto en el mer
cado más rápidamente que los competidores.
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La figura 2.8 representa un esquema del modelo integrado del proceso de inno
vación tecnológica, que fue desarrollado de forma pionera por el sector del automó
vil japonés, en particular las empresas Toyota y Nissan.
Marketing
Desarrollo de productos
Ingeniería de producción
Componentes (proveedores)
Producción
Reuniones de grupo
Inicio Lanzamiento
Estas prácticas se hacen visibles en las líneas de montaje de las fábricas moder
nas que se componen de múltiples actividades paralelas que se conjugan en una
última etapa de montaje. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, los motores,
las transmisiones, los chasis y las carrocerías se hacen al mismo tiempo y se com
binan al final de la línea de montaje. A nivel del desarrollo de un producto es nece
sario que se den las mismas concurrencias: por ejemplo, en el desarrollo de una
impresora de ordenador, un grupo diseña la electrónica, otro diseña la mecánica y
un tercero el embalaje. Al mismo tiempo, el personal de marketing trabaja en el plan
de producto, y los ingenieros de producción diseñan los instrumentos y procesos de
fabricación. El objetivo es conjuntar el máximo de profesionales posible para llevar
el producto al mercado en un plazo mínimo.
Este desarrollo en paralelo puede generar una serie de riesgos, en especial la po
sibilidad de crear productos inservibles o también de que se diseñen varios compo
nentes o elementos cuyo funcionamiento sea incompatible con el resto. En este as
pecto, estudios recientes han puesto de manifiesto que para un producto con una
ventana de mercado de cinco años, un exceso del 50 por 100 en los costes de de
sarrollo es equivalente a un retraso de seis meses en el plazo de desarrollo en tér
minos de efectos sobre los beneficios de la empresa (figura 2.9). Como el coste de
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–5
% pérdida en los beneficios brutos
–10
–15
–20
–25
–30
los productos inservibles suele suponer una pequeña parte (que en ningún caso se
aproxima al 50 por 100) del presupuesto total de I + D de un producto, el desarro
llo en paralelo o concurrente compensa los riesgos que entraña (Patterson, 1997).
De forma genérica, este modelo implica una flexibilidad en el ámbito organi
zativo: por ejemplo, el responsable de I + D debe aceptar la premisa de que deci
siones laboriosas y difíciles, tomadas sin el asesoramiento de producción, pueden
resultar ineficaces. Lo mismo ocurre si la incorporación tardía en el proceso del
área de marketing y ventas provoca cambios en los productos o nuevas demandas
que requieren esfuerzos adicionales de desarrollo. Un serio obstáculo a la innova
ción tecnológica lo constituye el aislamiento habitual del personal de investiga
ción y desarrollo de los de marketing y producción, ya que ocasiona un retardo a
la respuesta inmediata que requiere el mercado, de manera que los nuevos pro
ductos se desarrollan con un cierto retraso sobre la planificación inicial. En resu
men, la gestión eficiente de este modelo implica el desarrollo de los siguientes fac
tores de éxito:
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Tabla 2.2
Formas en que el conocimiento se encuentra en la organización
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Programación Diseño
Canales Seguimiento
Objetivos Costes Funcionalidad
de distribución del cliente
Recursos Pruebas
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Etapa 2
VISIÓN
Fase 1
ESTRATEGIA
Etapa 1 Etapa 3
EVALUACIÓN VALORACIÓN
Fase 5 Fase 2
EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN
PROYECTO
Fase 4 Fase 3
COMERCIALIZACIÓN DESARROLLO
Etapa 5 Etapa 4
ALMACENAMIENTO CONVERSIÓN
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visibles costes para la organización, tal y como puso de manifiesto Kosokuke Mat
sushita cuando fue requerido para referirse a la capacidad distintiva de las empresas
japonesas para innovar.
80 © Ediciones Pirámide
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Lecturas recomendadas
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1991): «La organización por unidades estratégicas de negocio
ya no sirve». Harvard Deusto Business Review, primer trimestre.
Morcillo, P. (1997): Dirección Estratégica de la Tecnología e Innovación. Un enfoque de
competencias. Madrid: Civitas.
Roberts, E. (1996): Gestión de la innovación tecnológica. Madrid: Fundación Cotec.
82 © Ediciones Pirámide
3.1.1. Introducción
Toda empresa, tanto industrial como de servicios o de administración pública,
precisa plantear con rigor su posición competitiva dentro de su entorno y de cada
uno de sus sectores estratégicos de negocio o de actividad. La determinación de
esta posición competitiva se debe fundamentar en los datos empresariales que se
deriven de la evolución del entorno general, de las características de los entornos
sectoriales y competitivos, de la conducta de consumo de sus mercados o segmen
tos sociales específicos y de sus ventajas competitivas sostenidas. Ello debe llevar
a la empresa a definir su proyecto estratégico ya sea de forma implícita o explíci
ta.
El proyecto estratégico de empresa debe ser desarrollado sobre la base de un
proceso metodológico que parte de tres factores iniciales determinantes:
Este último factor, el análisis del entorno, se debe realizar a su vez en función
de un conjunto de enfoques cuyo análisis sistemático debe permitir extraer orienta
ciones estratégicas para el desarrollo de la gestión de la empresa. Estos enfoques
son los siguientes:
© Ediciones Pirámide 83
Para llevar a cabo un primer análisis del entorno de la empresa es preciso dife
renciar entre sus aspectos generales y los específicos (entorno genérico y entorno
específico). En el entorno genérico se engloban aquellos elementos que comparten
todas las empresas ubicadas en un tiempo y espacio dados, mientras que en el
entorno específico tienen cabida aquellos factores que afecten a una o varias em
presas de manera peculiar. La figura 3.1 refleja la diferenciación del entorno de la
empresa.
Factores Factores
políticos económicos
Entorno genérico
Entorno específico
Empresa
Factores Factores
tecnológicos socioculturales
84 © Ediciones Pirámide
— Socioculturales.
— Económicos.
— Políticos.
— Tecnológicos.
a) Factores socioculturales
Los factores socioculturales influyen en la estructura y nivel de consumo, además
de en la cualificación de la mano de obra y el nivel de sindicalismo. A un nivel
general, dentro de estos factores influyen un conjunto de variables que se pueden
resumir en:
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b) Factores económicos
De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (1976) los factores
económicos pueden ser de dos tipos: permanentes y temporales. Dentro de los pri
meros se encuentran el nivel de industrialización y desarrollo económico del país
y la disponibilidad de recursos humanos, materias primas y capital. En el segundo
grupo se encuentran la evolución de precios, el estado del comercio exterior y la
fase del ciclo económico (expansión, recesión). También se encuentran dentro de
este grupo la política económica seguida, pues es la que establece las directrices
presupuestarias, fiscales y de distribución de rentas del país.
Además de estos factores influyen las siguientes variables:
c) Factores políticos
Los factores políticos tienen una influencia destacada en la actividad empresarial,
pues los poderes públicos intervienen en numerosos aspectos de su gestión, como
la fijación de normas que limitan la competencia y la fijación de precios y relaciones
laborales. También esta intervención puede tener un aspecto favorecedor al llevar a
cabo programas dirigidos a fomentar ciertas acciones empresariales a través de
ayudas y subvenciones.
d) Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos proporcionan a la empresa numerosas amenazas y opor
tunidades. Los cambios tecnológicos experimentados en los últimos años son muy
fuertes y afectan tanto a la oferta como a la demanda. Las nuevas tecnologías están
transformando la propia arquitectura del sistema productivo, el sistema de relaciones
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tabla 3.1
Evolución del entorno específico de la empresa
88 © Ediciones Pirámide
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A modo de resumen se puede afirmar que estas matrices, si bien pueden propor
cionar indicaciones de utilidad sobre las estrategias más adecuadas para cada em
presa (producto o negocio), no se encuentran exentas de carencias, como lo demues
tra el hecho de que en ninguna de ellas se hace referencia a la tecnología de forma
específica.
Posteriormente, a principios de la década de los ochenta, M. Porter introduce el
concepto de que solamente tres estrategias (que denominó genéricas) pueden con
seguir el éxito para la empresa, aunque más tarde añadió el concepto de cadena de
valor para ayudar a configurar mejor la estrategia empresarial. Las tres estrategias
genéricas de Porter se resumen en:
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hace que se suela pasar por alto el impacto potencial más importante de la tecnolo
gía en los mercados. En efecto, el cambio tecnológico afecta a la estructura de los
mercados y a sus formas de operar, y también es una fuente de creación de nuevas
ventajas competitivas para las empresas. Para identificar y caracterizar las relaciones
entre el cambio tecnológico y la estrategia competitiva de la empresa hay que ana
lizar en primer lugar el impacto del cambio tecnológico en la estructura de los
mercados.
Desde un punto de vista amplio, la estructura de un mercado está determinada
por el impacto colectivo de las cinco fuerzas competitivas: amenaza de entrada, ri
validad de los competidores, poder relativo de negociación de los compradores y
suministradores y presión de los productos y/o servicios sustitutivos (Porter, 1980).
Estas fuerzas, que conjuntamente definen y limitan la capacidad de las empresas
del mercado para obtener rentabilidades superiores a su coste de capital, dependen
a su vez de una serie de factores técnicos y económicos. Estos factores determi
nantes constituyen la estructura del mercado y configuran las reglas del juego com
petitivo en él.
La estructura del mercado y los grupos estratégicos definen el terreno y las re
glas del juego en los que la estrategia competitiva busca la posición óptima de la
empresa. El objetivo de la estrategia competitiva es crear una posición defendible
frente a las fuerzas competitivas. Esto puede conseguirse encontrando las posiciones
menos vulnerables del mercado, para lo cual es preciso conocer los factores de los
que dependen dichas fuerzas del mercado. Así, por ejemplo, un determinado seg
mento de mercado puede estar menos expuesto a la presión de los productos susti
tutivos que otros, constituyendo una alternativa de posicionamiento más favorable
para la empresa. Pero también la formulación de la estrategia competitiva puede
estar orientada a cambiar la estructura del mercado de forma favorable para la em
presa. Una proporción muy importante de las empresas de más éxito han diseñado
y puesto en práctica estrategias que han provocado cambios estructurales en sus
mercados y les han permitido de esta forma ocupar posiciones más ventajosas en él.
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El cambio tecnológico puede alterar las relaciones de poder entre las empre
sas del mercado y sus compradores. Como se ha mencionado, el cambio tecnoló
94 © Ediciones Pirámide
gico puede modificar la diferenciación del producto o los costes de cambio, que
son factores clave para la determinación del poder relativo de negociación de los
compradores y también puede afectar a la capacidad de integración vertical «hacia
atrás» de los compradores, haciéndola más fácil y creíble o, por el contrario, más
difícil.
Tecnología y rivalidad
Tecnología y sustitución
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Financiación
Integración Producción
Habilidades Comercialización
Estrategia
global
Estructura Diversificación
Adquisiciones Crecimiento
Tecnología
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— Elegir la parte del mercado que considera más adecuada a sus características
empresariales, relegando a otras posiciones menos interesantes a sus com
petidores potenciales.
— Obtener contratos en exclusiva con sus clientes, que resultan muy difíciles
de romper en el futuro a causa de los costes que se puedan ocasionar.
— Desarrollar, en primer lugar, la curva de experiencia, obteniendo una im
portante ventaja sobre sus seguidores. Para poder darle alcance, los compe
tidores tendrán que realizar un importante esfuerzo económico en la
adquisición de tecnología de proceso o disfrutar de otra competencia dis
tintiva.
— Lograr una posición privilegiada que le permita negociar en exclusiva con
los proveedores de materiales o de equipos productivos.
de una innovación radical, son la disminución de los precios de venta de los artícu
los existentes y la mejora de sus características funcionales.
El liderazgo tecnológico conlleva una serie de inconvenientes, a veces insosla
yables, que están relacionados con el coste de la innovación y el riesgo del cambio:
a) Los costes de la innovación son altos, ya que incluyen, entre otros, los si
guientes conceptos:
• Obtención de autorizaciones.
• Codificaciones.
• Educación de los clientes.
• Desarrollo de una infraestructura adecuada (servicio postventa y forma
ción de personal).
• Desarrollo de medios de producción.
• Inversión para puesta a punto de los productos complementarios.
• Coste de adquisición de materiales especiales.
b) El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la
comercialización, y puede que la demanda real no cubra los costes de in
vestigación, producción y comercialización en los que hubo que incurrir.
Además, el cambio tecnológico provoca, a menudo, la obsolescencia de
procesos y productos antes de que se recupere la inversión inicial. Incluso
es posible que un producto, diseñado para un mercado determinado con una
demanda potencial muy alta, se quede obsoleto antes de su comercialización
a causa del cambio de las necesidades de los clientes.
c) Un producto, en su fase inicial, generalmente necesita para su producción
de máquinas especiales que resultan inapropiadas para otras fases de su
ciclo de vida. Esto ocasiona un coste suplementario a la empresa innovado
ra que no siempre es capaz de amortizar.
— Añadir a los productos las últimas mejoras tecnológicas para que resulten
fácilmente adaptables a las necesidades del mercado.
— Utilizar procesos de producción más eficientes.
No obstante, esta estrategia es peligrosa si existe una buena patente que protege
el producto innovador o, también, si las innovaciones se generan de manera continua,
lo que impide incorporarse al proceso una vez iniciado éste. Los convenios de li
cencias cruzadas entre empresas son con frecuencia importantes, sobre todo en in
dustrias de alta tecnología. En estos casos, una empresa que haya recurrido exclu
sivamente a la estrategia de imitación creativa puede verse fuera del grupo
cooperativo de quienes intercambian patentes.
Tanto el líder como el seguidor del líder tecnológico pueden seguir estrategias
de liderazgo en costes o diferenciación. Las empresas tienden a ver el liderazgo
tecnológico como un vehículo para lograr la diferenciación, mientras que actuar
como seguidor del líder se considera un comportamiento adecuado para lograr cos
tes bajos. Sin embargo, si un líder tecnológico es el primero en adoptar un nuevo
proceso más eficiente, el líder puede convertirse en productor de bajo coste. Por el
contrario, si un seguidor aprende de los errores del líder y altera la tecnología del
producto para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, puede lograr la dife
renciación. En las tablas 3.2 y 3.3 se desglosan las ventajas en costes y diferenciación
de las estrategias de líder y seguidor tecnológico (Porter, 1986).
TABLA 3.2
Estrategias del líder tecnológico
Costes Diferenciación
• S
er el pionero de diseño de productos de • S
er el pionero de un producto único que
menor coste. aumenta el valor del comprador.
• S
er el primero en bajar la curva de apren • I nnovar en otras actividades para aumen
dizaje. tar el valor del comprador.
• C
rear formas de bajo coste para desem
peñar actividades de valor.
TABLA 3.3
Estrategias del seguidor tecnológico
Costes Diferenciación
• B
ajar el coste del producto o de las acti • A
daptar el producto o sistema de entrega
vidades de valor, aprendiendo de la ex más estrechamente a las necesidades del
periencia del líder. comprador, aprendiendo de la experien
cia del líder.
• E
vitar costes de I + D a través de imita
ciones.
— Un mercado cautivo.
— Menores costes en mano de obra o en otro factor del proceso productivo.
— Elevada eficiencia directiva.
— La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo
nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella.
— Tendencia a competir únicamente en los segmentos de mercado que producen
elevados beneficios.
Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas están concentradas
en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. Esta estrategia
la pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras, aunque es un
comportamiento típico de pequeñas y medianas empresas.
En las grandes empresas, a menudo, determinadas investigaciones realizadas
por personas muy creativas no pueden ser desarrolladas y lanzadas al mercado, ya
que son marginales a la estrategia empresarial. En este caso, la empresa presta
ayuda financiera o de otro tipo a esos investigadores para que ellos mismos pongan
en marcha su propia empresa y puedan comercializar sus inventos. Gracias a ello,
la gran empresa se asegura, en cierta manera, el control de los investigadores y de
sus posteriores hallazgos. A este tipo de empresas dependientes se le denomina
spin-off.
Por su parte, las pequeñas empresas innovadoras que surgen de la universidad o
de un centro público de investigación, en sus primeros años de vida, también tienen
concentradas sus ventas en unas pocas empresas cliente. A estas empresas se les
llama acorns.
No obstante, la estrategia dependiente típica es la que siguen aquellas pequeñas
y medianas empresas cuya supervivencia se basa en las subcontratas que logren
realizar con las grandes empresas, aunque ello no implica que no estén a la expec
tativa de lograr plena autonomía de ventas en el mercado y así eludir el poder ne
gociador del cliente.
Vigilancia tecnológica
a) Funciones activas:
• Evaluación de la competitividad y del potencial tecnológico propio.
• Especificación y diseño de la estrategia tecnológica.
• Incremento o enriquecimiento del patrimonio tecnológico propio.
• Implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto.
b) Funciones de apoyo:
• Vigilancia del entorno para identificar información que sugiera oportuni
dades e indique amenazas.
• Protección de las innovaciones.
Tabla 3.4
Herramientas para la gestión de la tecnología
Funciones Herramientas/técnicas
Auditoría tecnológica
• Las tecnologías de núcleo duro son aquellas que aportan más valor a
la empresa, pues en ellas residen sus principales competencias, mien-
tras que las demás se consideran periféricas al servir de apoyo o com
plemento (por ejemplo, la gestión de tesorería en una empresa de soft
ware).
• Las tecnologías de diferenciación son aquellas que sustentan la compe
titividad de la empresa y ofrecen un mayor aporte a los factores clave
del éxito de la estrategia tecnológica, mientras que se consideran tecno
logías de base todas aquellas que no aportan a la empresa una capa-
cidad estratégica específica.
• Identificación de la empresa.
• Estructura general de la empresa.
• Perfil comercial de la empresa.
• Definición estratégica en el entorno competitivo (fuerzas competitivas
y claves de la competencia en el sector).
• Organización del proceso productivo (equipamiento, procesos, automa-
tización, uso de consultoría, gestión de la calidad).
• Caracterización tecnológica (tecnologías utilizadas en fabricación, ven-
ta, etc.).
• Perfil de la actividad innovadora (experiencias en cooperación tecnoló-
gica, asimilación tecnológica, redes de empresas).
• Necesidades tecnológicas (factores tecnológicos que pueden contribuir
a alcanzar ventajas competitivas sostenidas).
• Percepción de la cobertura de la demanda de innovación (conocimien-
to de la empresa sobre los agentes del sistema de apoyo a la innova-
ción, resistencias internas a la innovación, barreras externas).
Nuevos competidores
Riesgo de entrada
Productos sustitutivos
Amenazas
Matriz producto-proceso
Sector 4
Sector 2
Nuevos productos
Nuevos productos
y nuevos procesos
Nuevos que usan los procesos
que requieren nuevas
existentes
competencias
Riesgo medio
Riesgo alto
Productos
Sector 3
Sector 1
Opciones de productos Nuevos procesos
Actuales y procesos para para los productos
los que existen existentes
competencias
Riesgo medio
Actuales Nuevos
Procesos
Proteger
Alianzas
Invertir para mantener
Adquisiciones
Fuerte la posición
Atractivo tecnológico
Abandonar
Débil Conceder licencias
de patentes
Sustituir
Débil Fuerte
Posición tecnológica
Alianzas tecnológicas
estas necesidades reales (es decir, den lugar a productos que resulten demasiado
caros).
La principal ventaja que aporta un enfoque integrador procede de la capacidad
de identificar y resolver conflictos de forma rápida, lo que permite frenar la acu
mulación de problemas, alcanzar soluciones de forma cooperativa y conseguir un
aprendizaje mutuo que redundará en futuros proyectos. Ahora bien, este enfoque,
que implica necesariamente la definición de los procesos internos en la empresa,
debe ser continuo y constante. No se trata de implantar transformaciones exage
radas y ocasionales, sino que la reingeniería de los procesos debe centrarse en
llevar a cabo análisis con cierta periodicidad sobre el distanciamiento provocado
por la falta de atención y la revisión continua de los procesos eficaces en el pa
sado.
Este necesario desarrollo de carácter organizativo exige realizar un diagnóstico
específico y la aplicación de un conjunto de herramientas, entre las que destacan las
técnicas de gestión de proyectos, las técnicas de análisis del valor y el trabajo en
equipo.
Gestión de proyectos
Trabajo en equipo
Una vez que se han identificado las principales áreas de interés para la empresa,
es preciso estructurar la vigilancia tecnológica. Según Palop y Vicente (1994), la
función de vigilancia tecnológica debe reunir tres características: focalizada, siste
mática y estructurada. Focalizada a la selección de factores críticos e indicadores a
vigilar, lo que redundará en ahorros de costes y tiempo; sistemática, es decir, orga
nizada de forma metodológica con el objetivo de realizar un seguimiento y una
explotación regular de la evolución de los indicadores seleccionados, y estructurada
a través de una organización interna descentralizada basada en la creación y explo
tación de redes que permitan garantizar la difusión de la información y realizar un
seguimiento constante.
El principal reto de esta función se encuentra en su capacidad para obtener la
información tecnológica que se deriva del conocimiento del entorno de la empresa,
analizarla, transformarla y enviarla a los responsables del proceso de la gestión
tecnológica para que puedan tomar decisiones y contribuir a una mayor eficacia en
el desarrollo de dicho proceso. Desde esta perspectiva, la efectividad de este sistema
se basa en la identificación precisa de las necesidades de información de los respon
sables del proceso y en la también precisa elección de las fuentes de información
tecnológica, que depende, entre otros factores, del nivel de los fondos disponibles.
Por este motivo es conveniente identificar las diferentes áreas en que se pueden
agrupar las fuentes de información: expertos, literatura técnica, contactos en el ám
bito organizativo y observaciones in situ, grupo este en el que se incluye la práctica
de evaluar tecnología mediante la ingeniería inversa.
Para hacer frente a este desafío de obtener información con suficiente rapidez y
de forma adecuada para dar una respuesta eficaz se recomienda utilizar algunas de
estas herramientas: mapas tecnológicos, benchmarking tecnológico y prospectiva
tecnológica.
Mapas tecnológicos
Benchmarking tecnológico
Prospectiva tecnológica
Propiedad industrial
• Las patentes ofensivas, que tienen por finalidad intimidar a uno o varios
competidores haciéndoles saber que no se encuentran protegidos ante
un ataque efectivo.
• Las patentes defensivas, que están dirigidas a hacer más difícil la pro-
gresión de los competidores o a inducirles a seguir unas líneas de
investigación que se conoce a priori que no conducen a resultados
exitosos.
• Y, por último, las patentes de bloqueo, que tienen como objetivo impe-
dir a la competencia abordar un mercado propio.
Gestión de competencias
Lecturas recomendadas
Fundación COTEC (1999): Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de la inno
vación para empresas. TEMAGUIDE. Madrid: COTEC.
Hidalgo, A. (2001a): «La gestión de la tecnología como factor estratégico de la competitivi
dad industrial». Revista Economía Industrial, núm. 330. Ministerio de Ciencia y Tecno
logía.
Mintzberg, H. (1991): La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Porter, M. (1988): «The technological dimension of competitive strategy», en R. A. Burgel
man y M. A. Maidique (eds.): Strategic Management of Technology and Innovation.
Illinois: Irwin.
taciones sin que sea necesario alterar de forma sustancial su base física. Incluso en
algunos tipos de productos es posible modificar tan sólo la forma en que los consu
midores los perciben sin llevar a cabo cambios importantes o incrementando sus
aplicaciones.
Con la finalidad de arrojar transparencia en este concepto es posible diferenciar
entre nuevos productos radicales y nuevos productos mejorados o incrementales,
cuyo desarrollo sirve a la empresa para complementar su éxito tanto a corto como
a largo plazo. Los nuevos productos radicales llevan asociadas aplicaciones nove
dosas de una tecnología o combinación de diferentes tecnologías conocidas o no,
mientras que los nuevos productos incrementales llevan incorporadas mejoras de
carácter funcional o de uso. La empresa debe considerar el desarrollo de estos nue
vos productos teniendo presente el conjunto de características que coinciden con las
expresadas para las innovaciones radicales e incrementales en el apartado 2.4.1 del
capítulo 2.
En estos aspectos hay que tener presente que la dificultad de adoptar buenas
decisiones es siempre mayor al principio, pero, por otro lado, los costes asociados
a la corrección de decisiones erróneas aumentan a medida que avanza el desarrollo
del nuevo producto. Por tanto, es preferible invertir una mayor cantidad de recursos
al principio, pues de esta forma se está en disposición de evitar ciclos de desarrollo
posteriores como consecuencia de tener que corregir errores o aportar cambios de
última hora.
Un ejemplo de esta estrategia se refleja en la figura 4.1, en la que se han repre
sentado dos curvas de gasto (1 y 2) del desarrollo de un producto. La curva 1 hace
referencia a un desarrollo más lento, en el que inicialmente no se llevan a cabo
fuertes inversiones, lo que da como resultado que el desarrollo del producto se con
tinua una vez se ha comenzado el proceso de producción debido a que se han teni
do que ejecutar correcciones tardías. Por su parte, la curva 2 representa el desarrollo
de producto más eficiente, en el que los costes al inicio son más elevados, y se fi
naliza cuando se va a comenzar la producción. Aunque también es muy posible que
se presenten errores en el proceso de desarrollo, los costes asociados cuando el
programa está más avanzado son menores. No obstante, hay que hacer la observación
Gastos
Curva 2
Curva 1
Tabla 4.1
Preguntas básicas de la planificación de producto
Ingresos (B$)
40
35
30
25
20
15
10
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
nera negativa en el proceso de toma de decisiones, lo que puede implicar las siguien
tes consecuencias:
Por último, hay que tener presente que la comunicación, además de ser impres
cindible, constituye una habilidad necesaria que precisa de algunos elementos de
rutina, rigidez y reproducibilidad, siendo crítica la existencia de un conjunto de
normas que deben seguirse para conseguir una mayor efectividad en los resultados:
Flujo
de caja
Período
de beneficio neto
A Tiempo
Existen situaciones en las que las empresas tienen que desarrollar todas
las partes de un nuevo producto: cuando son pioneras en algo absolutamente
novedoso. No obstante, cada vez es más elevado el nivel de desarrollo y espe-
cialización de pequeñas y medianas empresas que desarrollan partes (compo-
nentes) que es necesario incorporar a los nuevos productos. Un caso universal
es el de los fabricantes de automóviles, que actualmente subcontratan un im-
portante número de componentes (asientos, airbag, sistema de frenos, etc.).
Para evaluar la decisión de subcontratar es necesario considerar el efecto
que tendrá sobre aspectos críticos como la I + D, el diseño, la ingeniería, la
fabricación, etc., así como la situación tecnológica de los competidores. Pero
ello no es suficiente, por lo que se recomienda complementar el análisis con las
siguientes acciones:
El diseño
Tabla 4.2
Factores que influyen en el diseño de un nuevo producto
Hay que tener en cuenta que la innovación constituye el principio del camino
de un nuevo producto y su motor se encuentra en el exterior de la empresa, en la
recogida ordenada de datos, predicciones, tendencias e información empresarial y
su integración en un todo coherente. En resumen, el impulsor del diseño de un
nuevo producto debe ser el análisis del mercado, recogiendo información de las
siguientes fuentes: impulsores del mercado, necesidades anticipadas, previsiones
tecnológicas, oferta actual y futura de productos de la competencia. La figura 4.6
representa sus principales objetivos.
Necesidades Diseño
Necesidades de nuevos
anticipadas de los clientes inconscientes
o no declaradas productos
Oferta futura de
productos de la Tendencias
competencia de nuevos productos
Diseño experimental
Consiste en el uso de planos, bocetos y prototipos que permiten configurar la
estructura funcional y la forma externa del nuevo producto. Requiere una gran ca
Ingeniería de diseño
En esta etapa se lleva a cabo la especificación de las tecnologías necesarias para
fabricar el nuevo producto. Para ello utiliza principios científicos e información téc
nica a efectos de realizar con la máxima economía y eficacia posible una estructu
ra o sistema que sea capaz de realizar las funciones especificadas en el diseño ex
perimental.
El objetivo de la ingeniería de diseño es eliminar el mayor número de inconve
nientes posibles que puedan surgir en la elaboración del nuevo producto, incluyen
do una especificación completa de él, de sus componentes y de los esquemas de
montaje, cuando sean necesarios. Los nuevos productos son contemplados como un
conjunto de componentes y materiales cuya estructura funcional determina las ca
racterísticas del proceso productivo.
En esta etapa se analizan también un conjunto de factores relacionados con la
fabricación del nuevo producto tales como la compatibilidad (encaje de los diver
sos componentes), la reducción (eliminación de elementos superfluos), la operati
vidad (funcionamiento sencillo y manejo fácil), la fiabilidad (cumplimiento con el
objetivo fijado) y la seguridad (disponibilidad para realizar su cometido en el mo
mento que se desee).
Styling
Consiste en el desarrollo estético de la forma externa del nuevo producto. Nor
malmente se trata de una práctica de carácter más bien comercial que afecta al
acabado formal de los objetos existentes para adecuarlos a los gustos imperantes o
bien fomentar nuevas preferencias. El styling no contribuye a mejorar el uso del
nuevo producto, sino que se limita únicamente a decorarlo.
Tabla 4.3
Aplicaciones del sistema CAD/CAM en la organización
Área de compras
Estas ideas sugieren que el concepto del valor siempre ha estado presente, pues
to que los consumidores no solamente demandan productos por su carácter de ob
jeto, sino que lo hacen impulsados por la capacidad del producto para satisfacer
necesidades concretas mediante funciones específicas. Por tanto, si la empresa es
capaz de incorporar en el nuevo producto funciones adecuadas a bajo precio, indu
dablemente se están comercializando productos con alto valor.
Para comprender el análisis del valor es necesario introducir primeramente el
concepto de valor. Por valor se entiende la relación entre una función destinada a
satisfacer al consumidor y el coste de ésta. Por tanto, el análisis del valor se erige
en una metodología destinada a mejorar el valor de un producto o proceso a través
de la comprensión de sus funciones, los elementos o componentes que lo constitu
yen y los costes asociados. Normalmente, el análisis del valor se utiliza en los si
guientes casos:
Análisis Analizar las funciones del nuevo producto y cuantificar los costes
Creatividad Eliminar, cambiar o mejorar los componentes del nuevo producto y sus funciones
Seguimiento
ofrezcan el valor más elevado. Algunas de las técnicas que se utilizan para
ello son conocidas, como el análisis del cash-flow y el umbral de rentabili
dad. Esta fase se divide en dos etapas:
• Un análisis cualitativo del valor de los componentes, facilidades de im
plementación, objetivos del diseño, etc.
• Un análisis cuantitativo que dé como resultado algunas alternativas de alto
valor.
— Implantación. Necesita la preparación de un informe que resuma el trabajo
realizado, incluyendo las conclusiones, las propuestas específicas y los pla
nes de acción para la implantación.
— Seguimiento. Consiste en el diseño de un plan para controlar las acciones di
señadas y alcanzar los objetivos planteados.
Por último, también pueden surgir problemas durante la aplicación de esta me
todología que influyan de forma negativa en los objetivos deseados. Estos proble
mas pueden ser de diferente naturaleza y para ser evitados se recomienda tener presente
el siguiente conjunto de reglas:
Definir nuevas
áreas de producto
• Investigar
• Evaluar
• Seleccionar
Esfuerzos
Generación de ideas
I+D
• Personal
• Investigaciones exploratorias Objetivos para la investigación
• Proyectos
Cribado de ideas
Criterio principal
El proceso
de un nuevo producto
dentro de todos los tipos de mercado diferentes con los problemas que ello conlleva.
En consecuencia, es más eficiente definir las áreas de negocio como una combina
ción y adaptación de los elementos sugeridos, de forma que al alejarse del origen
sobre cada uno de los ejes (punto de partida o situación actual) pueden identificarse
otros grupos de clientes, otras aplicaciones y otras tecnologías, asegurando la exis
tencia de algún grado de sinergia para cada una de las nuevas áreas.
(Qué) Aplicaciones
(Quién)
Grupos de clientes
as
gí
lo
cno
Te
o)
Base empresarial
óm
(C
por un conjunto de criterios ajustables sobre una escala de 0 a 10. Los pesos empíricos
de estos factores y los criterios clave son los representados en la tabla 4.4.
La fortaleza del área de negocio es una dimensión global que se centra en la habi
lidad de la empresa para explotar con éxito el área definida, siendo su concepto clave
la sinergia. Esta dimensión está compuesta por tres factores principales (sinergia tec
nológica, sinergia de marketing y ventajas diferenciales del producto) construidos a su
vez por una serie de criterios también ajustables sobre una escala de 0 a 10. Los pesos
empíricos de estos factores y sus criterios básicos son los definidos en la tabla 4.5.
Tabla 4.4
Ponderación del atractivo del área de negocio
Tabla 4.5
Ponderación de la fortaleza del área de negocio
Apuesta Apuesta
buena de alto riesgo
Atractivo
del área
10 Excelente
9
8
7
Fuerte 6 Débil
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5
4 Fortaleza
del negocio
3
2
1
Apuesta 0 Pobre Apuesta
conservadora no recomendable
Apuesta Apuesta
buena 10 Excelente de alto riesgo
Atractivo
del área
9
8
7
Fuerte 6 Débil
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5 Fortaleza
4 del negocio
3
2
1
Apuesta 0 Pobre Apuesta
conservadora no recomendable
— La definición de las áreas de negocio, que resulta crítica para orientar los
esfuerzos y recursos.
— La especificación de los objetivos del programa de nuevos productos o, lo
que es lo mismo, el papel que la innovación de producto desempeñará para
ayudar a la empresa en la consecución de sus objetivos finales. Asimismo,
se especifican los campos de desarrollo del programa, es decir, los tipos de
mercado, las tecnologías y los nuevos productos.
Descripción de la empresa
Con el objetivo de ilustrar con más detalle el tipo de empresa a la que se apli
có con éxito la metodología citada es de interés resaltar los principales elementos
que la caracterizaban con anterioridad a su aplicación. Desde la perspectiva orga
nizativa, la empresa contaba con una plantilla de 68 asalariados (17 titulados, de
los que 12 eran ingenieros superiores), repartidos orgánicamente en los siguientes
departamentos: departamento de ingeniería (donde se ubicaba la investigación y
desarrollo, con siete titulados), departamento de finanzas, departamento de fabri
cación, departamento de marketing doméstico, departamento de marketing de ex
portación y un staff de Quality Assurance en dependencia directa del director ge
neral.
En el año 1988, los indicadores económicos más relevantes conformaban el si
guiente marco:
Desarrollo de la metodología
El programa de diversificación comenzó con una auditoría de la empresa con el
objetivo de identificar la base empresarial (situación actual). Esta auditoría consis
tió en un conjunto de entrevistas con los responsables de todos los departamentos
funcionales de la organización, incluido el director general, prestando un énfasis
especial al análisis de las habilidades explícitas e implícitas del equipo de I + D, por
ser el grupo donde se originaba la capacidad tecnológica susceptible de expandir y
utilizar de forma sinérgica en las nuevas áreas de negocio a localizar. En la entre
vista con el director general se pretendió conocer los ejes directores en que basar el
futuro crecimiento de la empresa, describiendo los posibles escenarios de compe
tencia con productos y áreas de negocio que fueran compatibles con sus misiones y
cultura empresarial y estableciendo los niveles de coherencia con la estrategia de
diversificación.
El siguiente paso consistió en identificar una serie de posibles áreas de negocio
moviéndose a través de los tres ejes del diagrama de aplicación de áreas (aplicacio
nes, grupos de clientes y tecnologías), detectándose una cierta vocación por entrar
en el campo de la ingeniería apoyada con el desarrollo de ciertos productos que
pudieran utilizarse en el campo específico de su aplicación. De otra parte, la habi
lidad tecnológica más destacable del equipo de investigación y desarrollo e ingenie
ría de la empresa consistía en un dominio acusado de los parámetros que definen el
comportamiento de la energía eléctrica transportada o distribuida en una determina
da red. Las premisas básicas que sirvieron de orientación para identificar las áreas
de negocio fueron las siguientes:
Aplicaciones
Ingeniería de edificios inteligentes
Ingeniería de telemando, supervisión, telecontrol, etc.
Ingeniería de gestión energética
Control de calidad y continuidad de energía suministrada por la red
Grupos de clientes
El
sa
ec
ce
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El
ne
ec
ni
Sof cro óni
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oz
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/v
íd
eo
Figura 4.12. Aplicación de áreas de producto (negocio) para una pyme española del sector electrónico.
Tabla 4.6
Matrices de desarrollo de nuevas áreas de producto (negocio)
Empresas Construcción,
productoras y Consumidores instalación y Industrias con
industriales de procesos continuos
distribuidoras de mantenimiento
Aplicaciones energía eléctrica energía eléctrica industrias-edificios o discretos
proceso tiene como principal característica el hecho de que se aplican las mismas
reglas a todos los productos, obteniendo valoraciones relativas perfectamen-
te homologables. Los dos valores obtenidos para cada producto se trasladaron al
diagrama de asignación de áreas, resultando el gráfico de la figura 4.13, en el que
cinco productos fueron posicionados en el cuadrante de apuesta buena y los tres
restantes en el de apuesta de alto riesgo. El atractivo relativo de cada producto se
obtuvo trazando la distancia desde su posición hasta la diagonal del primer y tercer
cuadrantes.
El punto B correspondiente al contador electrónico obtuvo la mejor posición
relativa, es decir, un mayor valor del atractivo del área combinado con un alto valor
de la fortaleza del negocio, resultando además tener una elevada sinergia con las
habilidades tecnológicas dominadas por la empresa. Utilizando el know-how que en
el campo de los contadores convencionales tenía otra empresa del grupo, la empre
B D 7F
A G
Fuerte C 6 H Débil
E
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
5 Fortaleza
4 del negocio
1
Apuesta Apuesta
conservadora 0 Pobre no recomendable
Figura 4.13. Diagrama de asignación de productos de una pyme española del sector electrónico.
Tasa de innovaciones
Diseño
dominante
t
Innovaciones de producto Innovaciones de proceso
Lecturas recomendadas
Allen, D. (1994): Desarrollo con éxito de nuevos productos. Barcelona: Folio.
Drucker, P. (1993): Administración para el futuro. Madrid: Parramón.
Smith, P. y Reinersten, D. (1997): «Developing products in half the time». Harvard Deusto
Business Review.
5.1.1. Introducción
Un cambio de paradigma es en esencia un cambio relevante en las reglas, su
puestos y actitudes relacionados con una forma establecida para desarrollar una
actividad. Este término se aplica también a un cambio fundamental en una tecnolo
gía para enfatizar el impacto de sus nuevas utilidades. Ahora bien, hay que tener en
cuenta que el éxito del pasado no garantiza el éxito en el futuro, pues los triunfos
pasados pueden ser desventajosos si causan el rechazo de nuevas oportunidades de
negocio y la resistencia al cambio. Cuando ocurre un cambio significativo en las
actividades de una organización, los viejos paradigmas deben cambiar y permitir
nuevas acciones: si una empresa no adquiere ventajas por la irrupción de estos cam
bios, lo más probable es que se produzca un deterioro de su posición competitiva
en el momento en que la competencia los explote. Por tanto, el futuro no puede
verse a través de los paradigmas actuales; es necesario reconocer que las ideas y
técnicas exitosas en el pasado pueden no ser las más apropiadas para un negocio en
el futuro.
Las actividades evolucionan, normalmente, a través de un ciclo común cuyo
resultado es el crecimiento de la infraestructura de apoyo de la organización, que
incluye los elementos empresariales que toda la organización debe compartir y
cuyos objetivos son apoyar, definir y regular el trabajo. La estructura corporativa,
los sistemas de información, la función de recursos humanos, el sistema contable,
etc., pueden considerarse elementos de esta infraestructura, así como los planes
corporativos y el diseño de los procesos de negocios, aunque en muchos casos no
se encuentren documentados.
Cuando las actividades se hacen más complejas, los directivos aumentan los
procesos existentes con modificaciones ad hoc en respuesta a los problemas y a las
exigencias de cambio. Esta respuesta crea una infraestructura informal que con el
tiempo discrepa de las reglas escritas, las estructuras organizacionales, la descripción
de las funciones, las políticas y los procedimientos. Como resultado de ello, cualquier
documentación que pueda existir queda incompleta, sin precisión y desactualizada.
La oposición a invertir el tiempo necesario para formalizar y actualizar la docu
mentación corporativa es una constante en las organizaciones. Pocas empresas
cuentan con reglas formales de negocios, muchas son implícitas y sólo son conoci
das por quienes realizan el trabajo. Las actividades, políticas y reglas de una orga
nización están sujetas a la interpretación individual, y cuando algún profesional se
traslada de un área funcional a otra, las reglas informales cambian de manera sig
nificativa. En consecuencia, no se puede alcanzar consistencia y el producto final
de cualquier actividad puede variar.
Esta falta de formalidad se considera raras veces como un problema importante,
y éste se presenta cuando los cambios son inevitables. En este caso, la mayor parte
de las empresas descubren que los cambios son necesarios, pero aunque se necesiten,
éstos parecen imposibles de alcanzar aunque existen fundamentos para alcanzarlos:
por ejemplo, los avances tecnológicos contribuyen al cambio, pero la falta de una
guía básica de trabajo hace que implementar la tecnología necesaria sea un hecho
complejo.
Otra componente clave en la necesidad de cambio es la inercia acumulada en
los años anteriores. Hasta las empresas que históricamente se han resistido al cam
bio han experimentado algún movimiento, si bien de forma lenta y pacífica. El
movimiento lento brinda comodidad y estabilidad a la organización, permitiéndole
reaccionar ante las nuevas situaciones. Desgraciadamente, esta práctica no permite
que las empresas documenten sus procedimientos, y, por ello, pocas veces la
dirección comprende en detalle la manera en que se realiza el trabajo (Brandon y
Morris, 1995).
car nuevos caminos para realizar su trabajo. Todas las reglas y el trabajo son anali
zados de forma constante, y las nuevas ideas se estimulan mediante la implementa
ción de las modificaciones correspondientes.
Este paradigma también se aplica a los conceptos fundamentales y a los nuevos
productos de la organización. La dirección debe evaluar de forma continua las ra
zones para competir en todos los mercados y dentro de cada línea del negocio, y así
mismo estar abierta para investigar nuevas oportunidades. Estas evaluaciones se
deberán realizar en los niveles específicos de los procesos donde cada política, regla,
procedimiento y tarea puedan revisarse y justificarse o retirarse. De esta forma, la
redundancia en los procesos y las reglas innecesarias se eliminan, lo que permitirá
al mismo tiempo comprender el valor de cada tarea y compenetrarse con los proce
sos de la empresa.
El cambio se define como una modificación de las reglas, políticas, procedimien
tos, procesos y demás actividades existentes. Cuando un cambio se implementa, la
operación resultante se convierte en la actual y el siguiente cambio se aplica a esa
versión: de esta forma se evoluciona.
Para operar en este entorno, la empresa primero debe definir su infraestructura;
a continuación se crean los modelos de la operación actual y se definen con claridad
los procesos. Estos modelos, junto con los datos que sustentan el quién, qué, cuán
do, dónde, cómo y por qué, permiten a la dirección simular un nuevo conjunto de
procedimientos encaminados a mejorar la calidad de un proceso, comprender cómo
trabaja el cambio y quién será necesario para lograrlo con éxito. Como cada nivel
inferior de acción está asociado con procesos de nivel más alto, es posible determi
nar el impacto global de un cambio específico.
Una vez que la empresa comienza a funcionar dentro de este paradigma, el
proceso de reingeniería nunca cesa; más bien al contrario, se vuelve constante y en
dirección ascendente cuando la empresa evoluciona hacia mayores niveles de efi
ciencia y calidad. Este proceso representa un nuevo ciclo de vida de la operación de
la organización y se caracteriza porque difiere de forma considerable de los que
existieron en el pasado, combina operación de actividades, producción, servicios de
información y comunicaciones de forma integrada. Si antes no se enfatizó esta re
lación, en la actualidad se hace necesario considerar la interacción de sus compo
nentes; una vez comenzado, el ciclo no se vuelve obsoleto y finalizará cuando se
reemplace la operación.
En el momento en que se inicia el nuevo ciclo de vida de la operación éste se
vuelve dinámico, lo que constituye la principal diferencia con los enfoques del
pasado, los cuales consideraban que las actividades tenían etapas claramente dife
renciadas en su ciclo de vida: concepción, nacimiento, crecimiento, madurez y
obsolescencia. En ocasiones, el ciclo de la típica operación de una actividad la
conducía a un punto donde reemplazarse y, entonces, el ciclo comenzaba de nuevo.
La reingeniería aplicada a las actividades se considera como un nuevo paso en el
ciclo de vida tradicional, pues supone que en cualquier punto del ciclo la etapa de
reingeniería conducirá la operación hacia un nuevo nacimiento.
Procesos
Oficios Valores
y y
estructuras creencias
Sistemas
de administración
y medición
propios procesos llevan a la tercera punta del diamante. Por último, estos sistemas
son los principales formadores de los valores y las creencias de los trabajadores,
entendiendo por ello las cuestiones y preocupaciones que las personas de la organi
zación consideran importantes y a las que presta una atención significativa (Hammer
y Champy, 1995).
Para que el proceso de reingeniería pueda ser implementado con éxito es nece
sario llevar a cabo las siguientes condiciones:
Metodología sistemática
jor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para
ser modificada sobre la marcha. La reingeniería representa una respuesta sistemáti
ca al cambio, y si se aplica de manera apropiada se convierte en una metodología
de cambio, un enfoque estándar para modificar operaciones. Como tal, incluirá
muchos componentes de las diferentes actividades de la organización, como
marketing, finanzas, contabilidad, tecnologías de información, etc. Un proyecto de
reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de
implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.
Por esa misma razón también es posible retroceder: una acción externa al esfuerzo
de reingeniería puede reducir su eficiencia.
La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corpo
rativo es de vital importancia. El enfoque más eficaz consiste en ubicar la labor de
reingeniería en un marco general de la gestión de la empresa.
Dado que los procesos suelen cruzar líneas organizativas, un enfoque de reinge
niería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cual
quier proceso tendrán en todas las áreas funcionales de la organización. Además,
resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier
cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad,
ya que normalmente los procesos interactúan entre sí. Para hacerlo, es necesario
comprender todas las relaciones entre organización, operación, tecnología, funciones
Los diseños trazados para los nuevos procesos no deben utilizarse solamente
durante la implementación de éstos, para luego descartarlos y que se vuelvan obso
letos. Los costes del proceso de reingeniería suelen ser en la mayoría de las ocasio
nes demasiado altos, y los diseños, demasiado valiosos.
Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respal
dar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad
total, la empresa necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las
mejoras se implanten. Como medida de control, estas actividades deben desarrollar
se siguiendo los métodos de reingeniería, y toda la documentación debe ser actua
lizada.
En la reingeniería aplicada a los procesos existen nueve etapas que ofrecen una
implementación formal del enfoque analizado anteriormente. Estas etapas comienzan
con la reacción ante un estímulo corporativo dirigido hacia el cambio en la empre
sa (oportunidades de mercado, avances tecnológicos, exigencias de regulación, etc.)
y controlan el conjunto de la actividad a través del proyecto. Estas nueve etapas son
las siguientes:
A continuación se analizan las actividades necesarias para realizar con éxito cada
una de estas nueve etapas.
La fuente más obvia de un cambio que afecte a toda la empresa está constituida
por las instrucciones específicas emanadas de la alta dirección, así como los planes
corporativos estratégicos. Las empresas de éxito tratan de comprender su mercado
y planificar sus actividades, aunque también tienen planes formales y planes infor
males de negocios. Sin embargo, estos planes no siempre son compartidos con los
niveles inferiores de la organización. El equipo responsable del proyecto de reinge
niería debe tener acceso a esta información, para lo cual los directivos de mayor
experiencia deben estar dispuestos a analizar estrategias y tácticas con dicho equipo.
Para transformar las ideas sencillas en proyectos posibles, el equipo de proyec
to debe obtener su información a través de entrevistas, pues ayudan en la evaluación
de cada función de negocios para mejorarlo.
El proyecto inicial debe tener éxito por sí mismo, pues es importante dar con
fianza al proceso de reingeniería de manera que se pueda implantar un programa de
cambio continuo. Además, también es importante que este proyecto inicial especi
fique con claridad los siguientes criterios:
— Salarios.
— Sistemas de información y comunicaciones.
— Adaptación o reposición del equipo de producción.
— Adaptación de tecnología auxiliar (escáneres, impresoras centralizadas).
— Traslados de personal.
— Cambios en planta.
Con relación a los beneficios, éstos pueden dividirse en dos categorías: tangibles,
como la reducción de tiempos, e intangibles, que son aquellos que pueden tener un
mayor impacto a largo plazo, como el incremento de la lealtad del cliente o conse
guir un mayor prestigio.
El producto entregado en esta etapa es un análisis detallado de los costes y
beneficios asociados a la implementación y desarrollo de cada escenario de simula
ción.
El enfoque utilizado para seleccionar las mejores alternativas no tiene por qué
ser idéntico en cada empresa. Básicamente, las diferencias estarán relacionadas con
la cultura corporativa de cada una, si bien la metodología estará relacionada con los
costes y beneficios obtenidos en la etapa anterior. No obstante, se sugiere emplear
como criterio la capacidad del nuevo diseño para hacer más fáciles los trabajos y
liberar al personal de la monotonía, lo que sin duda contribuirá a mejorar la lealtad,
la motivación y el desempeño.
El producto entregado en esta etapa consiste en la elección del escenario a im
plementar.
En esta última etapa se persigue que toda la documentación de apoyo sea aña
dida a la información básica de los procesos existentes, lo que implicará la actuali
zación de algunos documentos y la sustitución de otros. Con esta nueva documen
tación se liberará una gran cantidad de recursos humanos asociados con el
mantenimiento de la información.
El producto entregado en esta etapa está constituido por la nueva documentación
de los procesos, lo que incluye información actualizada sobre el posicionamiento
de la empresa.
Kodak
5.3. BENCHMARKING
Tabla 5.1
Objetivos para aplicar benchmarking en la empresa
Fase 5
Revisión
tabla 5.2
Etapas y actividades del proceso de benchmarking
Etapas Actividades
Por último, es preciso realizar algunas observaciones de carácter global que van
a tener una fuerte influencia en el desarrollo del proceso de benchmarking. En primer
Entre los aspectos organizativos que pueden facilitar el desarrollo de los proce
sos de innovación tecnológica se encuentra la capacidad de la organización para
Tan importantes como los aspectos organizativos son los procesos de gestión de
los recursos humanos, es decir, la forma en que los trabajadores son formados,
motivados, evaluados y remunerados. En el área de la formación desempeña un
papel muy relevante la formación específica en el puesto de trabajo y la familiari
zación de los directivos con las denominadas nuevas tecnologías de la información
(en casos extremos la innovación tecnológica puede plantearse exigencias radicales
como el hecho de no requerir nuevas habilidades o destrezas, sino nuevos trabaja
dores). Por su parte, en el ámbito de la motivación es esencial buscar métodos que
tiendan a facilitarla, para lo cual es necesario tener en cuenta que la motivación en
el trabajo deriva de cinco factores o aspectos clave:
trata de imitar lo que están haciendo esas otras organizaciones, sino entender cómo
lo hacen y en qué entorno lo están haciendo, pues si las necesidades y la cultura
de la empresa son diferentes, es necesario analizar las divergencias existentes y la
óptima forma de implantar los cambios en la propia empresa. La tabla 5.3 resume
el conjunto de factores a analizar en el benchmarking de los procesos organizativos
y de recursos humanos.
Tabla 5.3
Factores de benchmarking en organización y recursos humanos
que están acortando la vida de los nuevos productos empiezan a constituir un crite
rio orientativo en la gestión de la producción.
Actualmente, los sistemas productivos de las empresas innovadoras son flexi
bles y adaptativos, lo que, si bien les origina elevados niveles de ineficiencia, les
produce una rentabilidad alta, pues los consumidores están dispuestos a pagar un
precio superior por productos con un elevado nivel de originalidad. Estos sistemas
de producción flexibles se convierten en una potente herramienta competitiva para
la empresa, pues son capaces de modificar a corto plazo los programas de produc
ción e, incluso, las características, tipos y variedad de los productos.
Por su lado, la fase de comercialización consiste en la puesta a disposición de
los consumidores del nuevo producto a través de ciertos canales de distribución y
puntos de venta. En este proceso es extremadamente relevante la realización de prue
bas del nuevo producto en el mercado y la identificación de las necesidades de los
usuarios, que constituyen una de las principales fuentes de ideas para la innovación.
La identificación clara y precisa de estos parámetros como de referencia en estos
procesos y su desarrollo en otras empresas constituirán un factor de benchmarking que
servirá de apoyo y complemento a las acciones horizontales (organizativas y de recursos
humanos) identificadas anteriormente. La tabla 5.4 resume el conjunto de factores a
analizar en el benchmarking de los procesos de I + D, producción y comercialización.
Como ejemplo puede citarse un enfoque japonés que ha tenido un gran éxito en
su aplicación: la ingeniería simultánea, también denominada ingeniería paralela o
concurrente. Esta técnica fue asimilada, por empresas de Estados Unidos y Europa,
mediante procesos de benchmarking con el objetivo de acelerar el tiempo de lanza
miento del nuevo producto al mercado, disminuir los costes de desarrollo y evitar
errores. Esta herramienta comenzó a desarrollarse en las décadas de los setenta y
ochenta por diferentes empresas japonesas (Honda, Nissan, Panasonic), para poste
riormente aplicarse en Estados Unidos (Ford, Xerox, Digital) y en Europa (Volk
swagen, Fiat, Krupp). Para su desarrollo se crean equipos interfuncionales en los
que están representados ingenieros de diseño y de fabricación, personal de marke
ting, de compras, de finanzas y también proveedores y clientes.
Tabla 5.4
Factores de benchmarking I + D, producción y comercialización
I + D Producción Comercialización
El Grupo Valeo
nte
c lie
del Desarrollar
to
m ien clientes
n oci
Co
Fidelizar
clientes
Tabla 5.5
Principales diferencias entre un modelo convencional
y un modelo avanzado de gestión de las relaciones con el cliente
— Integrar los diferentes puntos de contacto de la empresa con los clientes para
asegurar un comportamiento más homogéneo y proactivo.
— Gestionar las relaciones individuales para optimizar la rentabilidad de los
clientes.
Los conceptos clave que persiguen estos objetivos son conocer, focalizar, vender
y proporcionar un buen servicio a los clientes. Conocer los clientes y los mercados
es de gran utilidad para segmentarlos en grupos de valor y comprender sus necesi
dades cambiantes; focalizar a los clientes es necesario para definir la estrategia del
modelo de gestión, tipificar la oferta de nuevos productos y extender el compromi
so al servicio postventa; vender está orientado a integrar nuevos canales de distri
bución para conseguir una gestión más eficiente de los clientes, y, por último, pro
porcionar un buen servicio es básico para incrementar la eficiencia a través del uso
de nuevas tecnologías de la información, desarrollar nuevos programas de fideliza
ción y aumentar las barreas de salida para los clientes más valiosos.
Tabla 5.6
Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de marketing
Tabla 5.7
Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de ventas
Tabla 5.8
Facilitadores de la innovación en la gestión de los procesos de servicio
— Bases de datos.
— Intercambio electrónico de datos.
Bases de datos
Internet
Web
Sistemas expertos
Clientes
Email
CRM
Fax
Conexiones de red
Teléfono
Wap Sistemas
multifuncionales
Intercambio electrónico de datos
Figura 5.4. El diseño tecnológico de un modelo avanzado de gestión de las relaciones con
el cliente.
— Sistemas expertos.
— Tecnologías de campo.
— Sistemas de infraestructura.
— Conexiones en red y comunicaciones.
— Sistemas multifuncionales.
Como resumen final hay que explicitar que las empresas no deben suponer que
una solución basada en las tecnologías de la información y las comunicaciones, en
sí mismas y por sí mismas, cambiará el proceso de la gestión con el cliente. Las
tecnologías deben encajar en el diseño del proceso y deben emplearse en conjunción
con posibilitadores organizativos, de recursos humanos y de otros tipos.
Lecturas recomendadas
Hammer, M. y Champy, J. (1995): Reingeniería de la empresa. Madrid: Parramón.
Karloff, B. y Ostblom, S. (1993): Benchmarking. A signpost to excellence in quality and
productivity. Reino Unido: John Wiley and Sons.
Tapscott, D. y Caston, A. (1995): Cambio de paradigmas empresariales. Colombia: McGraw-
Hill.
que existían en 1989. Asimismo, empresas europeas de alta tecnología han estable
cido laboratorios de I + D en Estados Unidos. Esta explosión de los acuerdos estra
tégicos de carácter internacional relacionados con la I + D ha ayudado a las empre
sas a acceder a tecnologías y mercados no nacionales, además de minimizar riesgos
y recuperar de forma rápida los elevados costes del desarrollo tecnológico.
La interacción en el marco tecnológico se produce por parte de una empresa con
otras organizaciones (no sólo empresas) con las que simultáneamente compite y
coopera, tanto en la generación de tecnología avanzada como en su incorporación a
los procesos productivos y al desarrollo de nuevos productos. A este tipo de coope
ración se denomina cooperación tecnológica estratégica, e incluye también la coo
peración ligada a la gestión del conocimiento relacionado con la tecnología, si bien
en muchos casos esta fuente de conocimiento no se encuentra en otras empresas,
sino en el sistema público de I + D. Normalmente, las alianzas de base tecnológica
son especialmente comunes en los sectores de tecnologías de la información, bio
tecnología y materiales avanzados, los cuales confirman la hipótesis de que el co
nocimiento tecnológico se está expandiendo geográficamente a un ritmo rápido.
El interés de este fenómeno se refleja a través de uno de los indicadores clave
hecho público por la Comisión Europea (Comisión Europea, 2001a): el porcentaje
de empresas innovadoras que cooperan con otras organizaciones. Una empresa in
novadora se define como aquella que introduce en el mercado productos o servicios
nuevos o tecnológicamente mejorados (el producto tiene que ser nuevo para la
empresa, pero no necesariamente tiene que ser nuevo en el mercado de ésta). Por su
parte, la cooperación en innovación se define como la participación activa en I + D
conjunta o en otros proyectos innovadores con otras organizaciones, lo que no im
plica necesariamente que ambos socios obtengan un beneficio comercial inmediato.
La mera subcontratación o externalización de una actividad no se puede considerar
como una cooperación innovadora. La evolución de este indicador refleja que el
porcentaje fluctuaba en 1996 entre el 70 por 100 de Finlandia y el 10 por 100 de
Italia (en España el valor era del 19 por 100), mientras que la media de la Unión
Europea alcanzaba el 25 por 100. En general, eran los países nórdicos los que tenían
establecidos un porcentaje mayor de estas alianzas.
Si bien estas tendencias parecen globalmente positivas, sin embargo muchos
gobiernos manifiestan su preocupación sobre la globalización de la I + D: los países
generadores de tecnología, por el despoblamiento de su base de investigación, mien
tras que los países receptores se muestran escépticos de que los laboratorios de las
empresas extranjeras contribuyan a la mejora de las capacidades tecnológicas nacio
nales. La intensidad de investigación de las empresas extranjeras en los países recep
tores es, generalmente, inferior a la de las empresas nacionales, con la excepción de
algunos países anglosajones (Reino Unido, Irlanda y Australia), lo cual evidencia la
importancia de los lazos culturales en la localización de capacidades de I + D y en
el tipo de actividad que éstas realizan.
Otra preocupación que todos los países parecen compartir se refiere a los efectos
de las fusiones y adquisiciones transfronterizas de empresas con relación a la
I + D. Los sectores más afectados por este fenómeno, como han sido el de teleco
municaciones y el farmacéutico, han visto una racionalización de actividades redun
dantes con efectos locales muy importantes. No obstante, los gobiernos nacionales
y regionales parecen acordar que, a pesar de estas preocupaciones, una fuerte pre
sencia en, como mínimo, un subconjunto de las industrias de alta tecnología es
importante debido a la contribución de esas industrias a la economía. Mientras que
las inversiones en I + D son importantes desde el punto de vista económico, los
incrementos de productividad son, a menudo, atribuibles al uso de tecnología desa
rrollada fuera de la empresa, y dado que la acumulación de conocimiento es progre
sivamente transnacional, el crecimiento de un país depende de su capacidad para
adoptar innovaciones tecnológicas, independientemente de donde procedan.
En resumen, la cooperación tecnológica genera un gradiente positivo de innova
ción más allá de las organizaciones implicadas. En este sentido, tanto los datos
disponibles como la experiencia pasada demuestran que los sectores de tecnologías
de la información y las comunicaciones, aeroespacial, defensa, energía y farmacéu
tico han provocado cambios tecnológicos sobre otros sectores relacionados, y ellos
también están absorbiendo tecnologías horizontales de muchos otros sectores.
MUNDO EXTERNO
Socios Empleados
Clientes empresariales Suministradores externos
Organización
Conexión entre (funciones nucleares)
el mundo interno
y el externo
MUNDO INTERNO
Greenberg y Baron (2000) consideran que las empresas deberían organizar sus
actividades mediante alianzas estratégicas al comenzar el desarrollo de un proyecto
estratégico en función de dos factores: el tipo de capacidades requeridas y el tipo
de cambio necesario.
Respecto al primer factor, el punto de partida es reconocer que los conocimientos
necesarios existen únicamente fuera de la empresa. El caso del ordenador personal
(PC), en el que IBM desarrolló una alianza con Intel (el microprocesador) y con
Microsoft (el sistema operativo), implicó también una reorganización interna para
asegurar que el equipo de diseño no estuviese limitado por la cultura empresarial
preexistente. En cuanto al segundo factor, la naturaleza del cambio implica un enfo
que sistémico que requiere abordar múltiples innovaciones de proceso y producto.
En esta situación, la cooperación entre empresas y entre éstas y otras institucio
nes de investigación (centros tecnológicos, universidades o centros de investigación
públicos) ha emergido como una de las fórmulas más eficaces para la obtención de
los objetivos expresados anteriormente y, fundamentalmente, en la búsqueda de la
eficiencia económica a través de la minimización de los costes de transacción. No
obstante, no existe un único enfoque posible para abordar estos desafíos, lo que ha
conducido a múltiples formas organizativas.
Join venture
AIE
Consorcio
Spin-off
Transferencia de tecnología
Franquicia
Clusters
Asociación
Duración de la cooperación
Éste es uno de los casos en los que la fusión de algunas de las más impor-
tantes empresas aeronáuticas europeas (DASA, CASA, BAE) se ha visto impul-
sada por la necesidad imperiosa de disponer de un tamaño suficiente para
contrarrestar la fusión protagonizada en Estados Unidos por Boeing y McDonald-
Douglas. Este proceso ha sido activamente apoyado por los gobiernos europeos,
quienes, de hecho, controlaban o poseían algunas de estas empresas.
Detrás de esta fusión no sólo se encontraba la atención a un mercado glo-
bal, sino la capacidad tecnológica requerida para el enorme esfuerzo de desa-
rrollo de nuevos modelos de aviones Airbus y, derivado de ello, el mantenimien-
to de la capacidad competitiva de Europa en uno de los pocos sectores en los
que puede competir en el contexto mundial con Estados Unidos.
6.2.5. Conglomerados
Una fórmula muy especial de cooperación es el denominado conglomerado
(holding), que surge cuando una organización diversifica sus actividades en sectores
no relacionados creando una estructura de múltiples empresas con una única estruc
tura de decisión de alto nivel.
Este tipo de situaciones aparece cada vez con más frecuencia tras los procesos
de fusiones y adquisiciones producidos recientemente. Empresas de diverso tipo (y
sectores) se agrupan, bajo intercambios accionariales o simple adquisición de pa
quetes de control, en una única organización que comparte determinados objetivos
estratégicos.
Como ejemplo de este tipo de cooperación, la figura 6.3 representa el conglo
merado de empresas en un grupo industrial español (Mondragón Corporación Coo
perativa-MCC) que agrupa más de un centenar de empresas de diversos sectores. La
figura también indica la aparición de una estructura horizontal que, además de
apoyar la toma de decisiones, permite unificar algunas actividades en vez de disper
Congreso
Asamblea General
Grupo industrial
Automoción
Grupo de distribución
Grupo financiero
Componentes
Construcción
Equipamiento industrial
Electrodomésticos
Ingeniería
Máquinas herramientas
Desde este punto de vista, una alianza estratégica tecnológica entre empresas
incluye todos los acuerdos orientados a desarrollar, potenciar o combinar capacida
des técnicas, además de aplicar tecnologías y comercializarlas. Su éxito dependerá
de la capacidad de las empresas que la constituyen para compartir unos mismos
valores culturales, más allá de objetivos comerciales o tecnológicos.
Para algunos autores (Fernández de Arroyabe y Arranz, 1999), una alianza es
tratégica tecnológica debería utilizarse si se satisfacen los siguientes requisitos:
La tabla 6.1 indica las diferentes razones que han promovido la constitución de
alianzas estratégicas tecnológicas en diversos sectores (European Commission,
1998). Resulta evidente que la necesidad de acceder y compartir conocimientos
avanzados de índole tecnológica es, globalmente considerado, el factor más impor
Tabla 6.1
Factores que impulsan la creación de una alianza estratégica
La tecnología es aportada
La tecnología es desarrollada fundamentalmente por un socio
conjuntamente y los demás contribuyen
secundariamente
donde lo que importa no es tanto la calidad como el precio. Otra vía abierta
por la electrónica basada en materiales orgánicos es la nanoelectrónica, en
la que moléculas de compuestos de carbono hacen las funciones de un tran-
sistor tradicional, lo que permitiría la miniaturización que le es imposible al
silicio.
A principios de los años noventa se constata que los tres pilares de las
ciencias experimentales (física, biología y química) convergen en una nueva
disciplina común caracterizada por la escala a la que se opera: el n anómetro.
Las líneas fundamentales de investigación en las citadas áreas se orientan
en la nanobiotecnología hacia el análisis de sensores basados en el recono-
cimiento biomolecular para análisis ultrasensitivos y ultrarrápidos, y en la na-
noelectrónica, hacia la búsqueda de dispositivos electrónicos cada vez más
pequeños basados en el silicio, la electrónica molecular de carácter orgánico
y los nanomateriales, que investiga nuevos materiales basados en partículas
nanométricas o materiales moleculares.
La convergencia de estas investigaciones conduce a la búsqueda de na-
noprocesadores que utilicen las moléculas como diodos o transistores. No
obstante, para llegar al nanoprocesador a escala comercial se precisa saltar
enormes barreras, como la mejora de la pureza de los materiales o el control
en un rango muy amplio de la conductividad eléctrica de dispositivos formados
por moléculas individuales.
Dada la relativa lejanía del mercado en el tiempo de la tecnología electró-
nica basada en materiales orgánicos, las grandes empresas multinacionales
tratan de apurar las posibilidades de las tecnologías de los microprocesadores
basados en el silicio, y así, en una colaboración sin precedentes, las compa-
ñías IBM, Sony y Toshiba han firmado un multiacuerdo para desarrollar con-
juntamente semiconductores basados en la tecnología Silicon On Insulate
(SOI), que permitirá a estas tres empresas liderar el desarrollo de nuevas
tecnologías y microchips ultrarrápidos para productos electrónicos de nueva
generación.
Las empresas aliadas se han comprometido a una inversión de cien
millones de euros en cuatro años para construir chips con medidas inferiores
a 50 nanómetros en 300 milímetros de tarjeta, lo que permitirá la creación
de chips inteligentes o System On Chip (SOC), que son capaces de integrar
microprocesador, memoria y funciones de conmutación en un espacio muy
reducido. Estas funciones están hasta el momento integradas en chips se-
parados.
Estas empresas consideran que con la tecnología de IBM y Toshiba y la
experiencia de Sony en los mercados finales, se generará la base de la tec-
nología más potente del mundo aplicada a la fabricación de productos para el
hogar y terminales móviles. Esta alianza ilustra una nueva dimensión estraté-
gica en los comportamientos empresariales, la coopetitividad, según la cual
las empresas pueden cooperar en determinados desarrollos tecnológicos de
alta sofisticación y riesgo y competir en las aplicaciones de dichos desarrollos
a productos intermedios o finales.
Algunas empresas (E2 y E4) pertenecen a las dos redes, pero no necesariamente
todas las empresas deben cumplir esta norma. Por otro lado, la empresa E3 consti
tuye, en realidad, una subred con una interfaz definida hacia la red 2, aunque para
el resto de los componentes de la red 2 su estructura interna y su actividad pueden
quedar ocultas.
Las empresas que forman las redes representadas en la figura 6.5 cooperan en
la realización de proyectos, así como en intercambios de información o transferen
cia de tecnología. Para la red de proveedores comunes (o de usuarios en algunos
casos) es como si los proyectos los realizase una única empresa.
E31
E2
E32 E33
E1 Red 1 Red 2
E34
E4
E3
E5
Flujo de resultados
Organización en red
Organización virtual
Empresa virtual
Empresa
extendida
221
La cooperación estratégica tecnológica
01/07/13 13:28
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones
Contexto regulatorio
y macroeconómico
Sistema
de educación Infraestructuras
y formación de comunicación
Generación
del conocimiento,
difusión y uso
Condiciones
Factores
del mercado
del mercado
de productos
Rendimiento del país
(crecimiento, empleo, competitividad)
Centros
tecnológicos
Tabla 6.3
Relaciones tecnológicas en el Sistema Español de Innovación
Tecnologías comerciales
Empresa Tecnologías comerciales
Tecnologías en crecimiento
Tecnologías comerciales
Centro tecnológico Tecnologías en fase de crecimiento Tecnologías en crecimiento
Tecnologías emergentes
Tecnologías comerciales
Centro público Tecnologías emergentes
Tecnologías en crecimiento
de investigación o en fase de crecimiento
Tecnologías emergentes
Industrialización
Departamento Entrenamiento Departamento
o o grupo de I + D
división Formación avanzada
Investigación básica
Valoración
Conocimiento
de resultados
mutuo
y colaboración
Tiempo
Desarrollo Planificación
de actividades y contratación
Administración Administración
autonómica, central autonómica, central
o comunitaria o comunitaria
Tanto la Comisión Europea como los Estados miembros han perseguido asegu
rar la utilidad del Programa Marco incrementando su impacto sobre las entidades
participantes y sobre la competitividad de la industria europea en su conjunto, para
Estas herramientas son empleadas para todo tipo de cooperación entre empre
sas. En el caso de la cooperación tecnológica, el interés reside en el uso de plata
formas que pueden ayudar en la concepción y desarrollo de nuevos productos,
Integración
múltiple de
funciones
Mercado
Plataforma
de colaboración
Cadena de valor
Comunidad en servicios
Integración virtual
funcional Servicios
Correo Subasta
de información
electrónico electrónica
Suministro
electrónico
Tienda
virtual
Función
simple
Figura 6.12. El efecto dinamizador de las tecnologías de la información y las comunicaciones.
Lecturas recomendadas
Castells, M. (1996): La era de la información. Vol. I La sociedad red. Madrid: Alianza Edi
torial.
Fernández de Arroyabe, J. C. y Arranz, N. (1999): La cooperación entre empresas. Madrid:
ESIC.
James, A. y Barker, K. (1998): «Comparing technology management issues in technology-
orientated mergers and acquisitions and joint ventures», en COTEC (ed.): Technology
Strategy and Strategic Alliances. Madrid: Colección Innovación Práctica.
7.1. introducción
En la descripción de los procesos de diagnóstico tecnológico se ha analizado la
forma en la que una organización debe gestionar el recurso tecnológico conocien
do la situación de las tecnologías que posee, así como la posible existencia de otras
tecnologías competidoras posiblemente superiores, dentro de un enfoque dinámico
en el que sus necesidades y, por consiguiente, esta valoración evolucionan con el
tiempo. Con ello, se definen sus objetivos estratégicos y se elabora el plan tecno‑
lógico.
En este proceso no basta con mejorar el uso o la relevancia de las tecnologías
empleadas; las organizaciones de todo tipo, ya sean industriales o de servicios, no
siempre poseen las tecnologías que requieren para desarrollar sus futuras actividades.
El plan tecnológico realizado a partir del diagnóstico tecnológico puede implicar la
incorporación de una nueva tecnología en la organización.
El acceso e incorporación de la tecnología deseada puede efectuarse de diversas
maneras. Por un lado, mediante su generación en el seno de la organización (sola o
conjuntamente mediante un desarrollo cooperativo con otras entidades), mediante
su adquisición en el mercado tecnológico (en el caso de que esté ya comercializada
y no requiera ninguna adaptación) o mediante la incorporación desde otra organi
zación (ya sea tras la adquisición de los derechos sobre ella o con un acuerdo con
otra organización) tras un proceso de absorción.
En los casos en los que sea necesario adaptar la tecnología o en los que la com
plejidad de ésta implique la modificación sustancial de los procesos de negocio de
la organización receptora, la opción más común es llegar a un acuerdo con otra
organización para que provea esta tecnología mediante un proceso de incorporación
especial al que se denominará transferencia de tecnología. Se dice que la empresa
receptora adopta esta tecnología, aunque también es posible hablar de adopción sin
que exista una transferencia explícita desde otra organización, sino mediante simple
adquisición directa a través de un canal de comercialización.
El enfoque a adoptar en este análisis debe basarse en que la tecnología requeri
da es suficientemente compleja para que su absorción en la empresa requiera un
proceso detallado y una interacción con quien la provee, lo que va a requerir la
identificación de mecanismos de adopción específicos para los casos de tecnologías
maduras e inmaduras, muy diferentes entre sí, y establecer la relación con los pro
cesos y la cultura innovadora de las organizaciones superando las barreras que li
mitan la adopción de nuevas tecnologías (Rouach y Klatzmann, 1993).
Organización
Presiones
internas
Unidad Presiones
organizativa externas
la que las presiones para el cambio de tecnología aparecen sobre una unidad orga
nizativa determinada dentro de la empresa.
Las presiones externas normalmente constituyen vectores que inducen o ali
mentan presiones internas y pueden ser debidas a diferentes factores, entre los que
pueden destacarse los siguientes: cambios de las necesidades de los clientes, evo
lución tecnológica e, incluso, nuevos posicionamientos de los competidores o de
las administraciones públicas detectados tras un análisis del mercado. La conse
cuencia más directa sobre la organización es que con ellos se acelera el proceso de
adopción de una nueva tecnología para no verse desplazados por los competidores
a corto o medio plazo. Por su parte, las presiones internas son aquellas que proce
den de la misma organización y pueden ser inducidas tanto por un cambio en la
estrategia debida a la necesidad de modificar su cartera de productos o tecnolo-
gías como por una reorientación de la actividad de la unidad organizativa conside
rada.
Esta distinción entre presiones internas y externas no siempre es fácil de hacer
en el caso de grupos empresariales o multinacionales en los que una determinada
empresa en un país, perteneciente a un grupo específico, puede verse afectada por
decisiones externas de cambio de tecnología adoptadas por una compañía del mis
mo grupo o por la casa matriz. Un caso típico en una multinacional es aquel en la
que las empresas filiales en un determinado país asumen decisiones de cambio de
tecnología que son promovidas por la casa matriz situada en otro país.
Como resultado de esas presiones y de las decisiones adoptadas en el plan tec
nológico resulta necesario modificar la situación del mapa tecnológico y adoptar las
decisiones más convenientes para proceder a incorporar la nueva tecnología a la
organización. En la figura 7.2 se representa la situación en que la tecnología T1
adquiere mayor relevancia en el nuevo conjunto de productos de la empresa, lo que
implica disponer de un mayor nivel de conocimientos sobre ella, y al mismo tiempo
se incorpora una nueva tecnología T2 procedente de una empresa diferente (B,
proveedor de T2). Posiblemente, las tecnologías T1 y T2 van a estar estrechamente
relacionadas porque van a incorporarse al mismo producto, lo que exigirá prestacio
nes complementarias.
La incorporación de una nueva tecnología no presente anteriormente dentro de
la organización receptora como parte del plan tecnológico puede implicar, asimismo,
la retirada de una tecnología anteriormente utilizada y su sustitución por la nueva
tecnología (por obsolescencia o incompatibilidad).
Este proceso de sustitución-adopción es el mecanismo habitual por el que las
organizaciones van adaptando sus tecnologías como resultado de la obsolescencia
de las antiguas o como resultado de nuevos requisitos derivados del inicio de nuevos
proyectos para la realización de nuevos productos, servicios o procesos. La figura
7.3 describe esquemáticamente este proceso en el que la tecnología T3 es eliminada
simultáneamente con la adopción de la tecnología T2.
No obstante, la decisión adoptada en un plan tecnológico por la que una deter
minada tecnología Ti debe ser sustituida por otra tecnología Tj no disponible pre
Grado de absorción
Empresa A Papel de la tecnología en la organización
T1
T1
Proceso
de adopción
de T2
Tecnología externa
T2 desconocida
en la empresa A
Empresa B
Grado de absorción
Empresa A Papel de la tecnología en la organización
T1
T2 por T3 T1
Proceso de
adopción
de T2
T3
Tecnología externa
Proceso de T2 desconocida
eliminación en la empresa A
de T3
Empresa B
Figura 7.3. Incorporación de una nueva tecnología complementada con la sustitución de una
tecnología obsoleta.
— Por un lado, que puede afectar también a otras tecnologías preexistentes con
las cuales tenga alguna dependencia.
— Por otro lado, que tengan que modificarse muchos otros procesos de la or
ganización (desde los administrativos ligados a contratos con nuevos pro
veedores o la necesidad de poner en marcha determinados mecanismos de
financiación hasta los procesos de formación asociados a los conocimien
tos requeridos para que la nueva tecnología pueda utilizarse adecua‑
damente).
Organización
Organización
Unidad proveedora
organizativa de la tecnología
objetivo
Organización Organización
(modificada)
Tecnología Tecnología
fuente Transferencia objetivo
de tecnología
de vigilancia tecnológica (interna o externa) que tenga la organización. Una vez de
tectada la tecnología, es necesario también identificar su fuente, es decir, el provee
dor concreto, lo cual implica a otra organización que la posee y que desea trans-
ferirla (ya sea un proveedor de la tecnología en el mercado o una empresa con la
que se haya establecido una alianza tecnológica estratégica y que la haya desarro
llado sin llegar a comercializarla externamente).
Llegados a este punto, puede suceder que la tecnología que se quiere incorpo
rar a la organización ya existe, con lo que entonces el problema se reduce a encon
trar la fuente más adecuada y que esté dispuesta a proporcionárnosla o, por el
contrario, pudiera ser que la tecnología no sea accesible porque se encuentra en
posesión de otra organización que tiene todos los derechos y no desea transferirla
para preservar su posición dominante. Por tanto, las condiciones de contexto para
iniciar el proceso de transferencia y adopción de una nueva tecnología desempeñan
un papel estratégico en el proceso, siendo necesario determinar con la suficiente
antelación tanto el grado de conocimiento objetivo de la nueva tecnología como el
papel que desempeñará en el futuro (relevancia para los nuevos productos que se
desarrollen) y el plazo en el que la tecnología se piensa adoptar.
El proceso de transferencia de tecnología termina cuando la nueva tecnología es
usada de forma rutinaria para realizar las actividades propias de la unidad organiza
tiva receptora, en el caso de éxito, o cuando se certifica el fracaso de la adopción y
la tecnología no se incorpora.
En situaciones reales, los procesos de transferencia de tecnología son más com
plejos que los indicados previamente, pues generalmente la decisión de sustituir una
tecnología puede estar clara, pero pueden existir dos o más tecnologías candidatas
y la decisión final puede requerir un conjunto de evaluaciones durante el proceso de
transferencia.
Esta complejidad también se pone de manifiesto por el hecho de que en nume
rosas ocasiones el proceso de transferencia y adopción no culmina con la incorpo
ración efectiva de una tecnología en la organización. Existen muchos motivos por
los que un proceso de este tipo puede fracasar, y, en numerosos casos, las razones
se deben a que la nueva tecnología no satisface las expectativas creadas en la orga
nización o bien es rechazada por ella, lo que sin duda es debido a la existencia de
un riesgo asociado a los procesos de adopción de una tecnología que debe evaluar
se y controlarse. Si las diferencias son tan grandes o la tecnología objetivo aún no
está completamente madura, es preferible utilizar alguna tecnología intermedia
(quizá algún subconjunto de la tecnología objetivo que se pretende incorporar) y en
un segundo paso proceder a la adopción definitiva.
Con la adopción de una nueva tecnología es posible que se hayan reducido los
problemas existentes o, incluso, eliminado, pero pueden surgir otros derivados de
la falta de competitividad de la nueva tecnología frente a otras que se desarrollen
en el futuro o de la realización (posibilitado ahora con la nueva tecnología) de sis
temas mucho más complejos, con lo que se inicia un nuevo ciclo de transferencia
y adopción.
Posible
con una nueva
Nivel de calidad (NC) tecnología
NC (T2)
Área
Posible objetivo Mejoras
con una nueva
tecnología
NC (T2)
NC (T1) Posible hoy
NC (T1)
Posible hoy
Tiempo de desarrollo
de un producto
t'd(T2) t'd(T1) td(T1)
td(T2)
Nueva tecnología
Tecnología actual
Como ejemplos de las categorías anteriores se pueden citar las siguientes causas
concretas:
Éstos son los efectos visibles, pero sus causas últimas no aparecen explícitamen
te en ellos. Su identificación requiere un análisis profundo por parte de la organiza
ción receptora y, tras ese análisis, adoptar una serie de medidas que hagan más
sencillo (o menos arriesgado) el proceso de adopción de una nueva tecnología.
La aplicación de las medidas necesarias a esta situación se complica por el hecho
de que normalmente intervienen varios grupos de personas con una perspectiva
diferente del proceso de adopción e, incluso, de la tecnología en sí misma. Hace
unos años, un grupo de investigadores del Massachusetts Institute of Technology
(MIT) conceptualizaron este problema en función de los denominados marcos tec
nológicos (Orlikowski y Gash, 1994). Según esta concepción, cada grupo social
ligado a un proceso de transferencia de tecnología ve el problema desde su prisma
particular (marco tecnológico propio). El problema es que cuando estos grupos in
teraccionan (por ejemplo, los proveedores de la tecnología con sus receptores),
también lo hacen sus respectivos marcos, provocando interpretaciones implícitas
inadecuadas o asumiendo que el otro grupo posee una información sobre el uso o
efecto de la tecnología en su organización que no se ha hecho explícita.
Como consecuencia de esta situación parece necesario comprender mejor el con
texto del uso de la tecnología e identificar aquellas discrepancias que son excesivas
en los marcos tecnológicos de proveedores y receptores, lo que constituye un terre
Comercio electrónico
Dependencia
Cooperativa
de los Formalidad
receptores del proceso
Activa
Independiente Progresiva
Subsidiaria Planificada
Pasiva
Presiones
Encadenada Informal
Impacto
Ninguna Moderada Alta Alto Moderado Bajo
Fija Larga
Inestable
Personalizable Media
Abierto Corta
Mejorada
Adaptabilidad Distancia
Estable
Madurez
logía) podrían ser objeto de caracterización cuantitativa, pero incluso en estos casos
la utilidad es reducida. Esta caracterización es útil a efectos comparativos entre
diferentes proyectos de transferencia de tecnología con el fin de que los gestores
puedan planificar las fases más adecuadas.
La figura 7.7 representa dos ejemplos de perfiles de adopción muy diferentes
que pueden encontrarse en casos reales. Representado en trazo grueso se encuentra
un ejemplo en el que la complejidad viene ligada a los aspectos tecnológicos. La
tecnología que se quiere adoptar impacta fuertemente sobre la organización, está a
una distancia muy grande de la tecnología existente y su madurez no es alta. Por el
contrario, representado en trazo fino se encuentra el perfil de la adopción de otra
tecnología en el que no parecen existir grandes problemas tecnológicos, aunque el
proceso de transferencia sí lo es.
Estas diferencias de perfiles aconsejan emplear modelos de transferencia y
adopción muy diferentes, así como prestar atención a aquellos elementos que sean
más arriesgados a priori. Los mecanismos de control del proyecto deberán ir orien
tados precisamente para ello.
A continuación, por su importancia en el proceso de transferencia de tecnología,
se analizan las dimensiones que están relacionadas directamente con los aspectos
de tipo tecnológico.
0
Presiones Impacto
Adaptabilidad
Distancia
Madurez
Ámbito
organizativo
Empresa El impacto es medido
como el volumen
Proyecto
Equipo
Individuo
Especificación
Requisitos
Tiempo de
as
s
s
es
Desarrollo
ño
ía
an
es
adopción
D
A
m
Mantenimiento
Se
Madurez de la tecnología
Por último, resulta necesario conocer cuáles son los principales factores que
sirven de soporte a una tecnología madura, a los efectos de incorporarlos al proceso
de transferencia. Estos factores son los siguientes:
Adaptabilidad de la tecnología
Todas las tecnologías, por muy maduras que sean, deben adaptarse al entorno
de uso con el fin de obtener de ellas el máximo beneficio. Ello quiere decir que las
organizaciones deberán adaptar sus procesos al uso de la tecnología, pero también,
si esto es posible, adaptar la tecnología a su uso en una determinada organización
y dominio de aplicación.
La adaptabilidad mide la capacidad de una tecnología para satisfacer los requi
sitos de una organización en un dominio de aplicación concreto. Los elementos que
definen el grado de adaptabilidad son los siguientes:
Tecnologías ofimáticas
Distancia tecnológica
Se define la distancia tecnológica como el grado en el que la tecnología fuente
difiere de la tecnología objetivo. El uso de esta variable es una manera intuitiva de
evaluar la manera en la que dos tecnologías (orientadas a resolver el mismo tipo de
problemas) son diferentes.
Dado que cada una de las tecnologías posee un conjunto de componentes identi
ficables (marco de razonamiento, notaciones, herramientas, método de desarrollo o
conocimiento del dominio), estas diferencias no serán iguales para cada uno de los
componentes. Se puede hablar por ello de distancia de cada uno de sus componentes.
De forma general, si el marco de razonamiento es muy diferente, la influencia
sobre las diferencias en el resto de los componentes será muy fuerte, lo que obliga
rá a tener notaciones diferentes y también herramientas de descripción y análisis
muy distintas al apoyarse en un marco de razonamiento que también lo es.
La figura 7.9 representa un ejemplo de distancia entre dos tecnologías en el que
dos componentes se mantienen prácticamente iguales y otros dos son drásticamen
te distintos. Este caso es común cuando las dos tecnologías no implican modelos
conceptuales muy diferentes, mejoran (optimizan) algunos aspectos de la tecnología
que se viene utilizando y presentan una clara diferencia (mejora) con respecto a la
tecnología anterior.
Muy diferentes
Tecnología fuente
Prácticamente iguales Tecnología objetivo
Sistemas operativos
— Planificación temporal.
— Asignación de recursos.
— Gestión de riesgos.
— Control del progreso en la adopción.
Incorporación
en el proyecto
Formación
Adecuación de los
procedimientos
Evaluación
de su uso
Selección de Ti
y proveedores Adquisición
Tiempo
Primer enfoque
gap
Productores Usuarios
Segundo enfoque
gap
Productores Diseminador Receptores Usuarios
Tercer enfoque
A continuación se describen los dos modelos más aceptados para llevar a ca
bo el proceso de transferencia de tecnología en función del grado de madurez de
ésta.
Pero no todas son ventajas, y también presentan algunas desventajas, entre las
que pueden destacarse las siguientes:
Establecimiento
del soporte
Preparación
Creación Preselección
del grupo de la tecnología
de transición
Análisis Análisis
de las prácticas lecciones
actuales
Ejecución
Adopción
Revisión experimental
estrategia
Fin Difusión
Institucionalización dentro Difusión
de la empresa
Grado de transferencia
+
Cuadrante Cuadrante
de evaluación Fin de planificación
t
Inicio
+
Académico
Metodológico
Cuadrante Cuadrante
de adopción Industrial de aprendizaje
— Estrategia reactiva.
— Estrategia ofensiva.
— Estrategia de inversión.
— Estrategia de franquicia.
— Estrategia de alianzas tecnológicas.
Estrategia reactiva
Estrategia ofensiva
En la estrategia ofensiva la actitud de la organización es más activa que en la
estrategia reactiva. La organización que va a transferir desea valorizar sus activos
tecnológicos y rentabilizar su investigación y desarrollo, para lo cual una vez defi
nidos los procedimientos y los recursos humanos a utilizar responde a la incertidum
bre de los mercados internacionales comercializando sus conocimientos.
Las principales líneas de acción de esta estrategia se basan en el uso de un con
junto de modalidades de transferencia de tecnología tales como asistencia técnica,
concesión de licencias o formación en el uso y desarrollo de la tecnología conside
rada. El horizonte de la transferencia es el largo plazo y existe normalmente una
importante implicación de la organización cedente en el apoyo a la gestión de la
tecnología por parte de la organización receptora. La implicación financiera de
la organización cedente en los resultados de la transferencia de la tecnología se
caracteriza por su debilidad. El principal riesgo asociado a esta estrategia se encuen
tra en la posible difusión no completamente controlada de la tecnología, lo que
puede permitir el acceso a dicha tecnología a otras organizaciones distintas de la
organización receptora inicial.
Estrategia de inversión
Estrategia de franquicia
ceso de adopción de una tecnología, conviene presentar una idea genérica de los
modelos de difusión general de una tecnología en un sector o zona geográfica de
terminada.
Tiempo
Otros departamentos
de la misma organización
Grupo
de desarrollo
Grupo
de transición
Dirección
Lecturas recomendadas
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (1992): Manual para la transferencia de tecno
logía. MICYT. Madrid: Secretaría General de Promoción Industrial y Tecnología.
Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (1996): Manual para ne
gociaciones de transferencia de tecnología. Colección de Estudios Generales. Austria:
ONUDI.
Rouach, D. y Klatzmann, J. (1993): Les Transferts de Technologie. París: Presses Universi
taires de France.
8.1. Introducción
Muchas organizaciones, pero especialmente las denominadas de base tecnológi-
ca, generan continuamente y de forma planificada nuevos productos, procesos o
servicios que suponen mejoras frente a los existentes o modifican la forma y el
ámbito en los que desarrollan sus actividades. Con ello, renuevan su oferta comercial
y abren nuevas posibilidades a sus usuarios y clientes para abordar aplicaciones en
diferentes ámbitos.
Pero también estas organizaciones generan ideas novedosas en el transcurso de su
actividad cuya utilidad supera el ámbito del proyecto concreto en el que fueron crea-
das. Algunas de estas ideas pueden desarrollarse y derivar en tecnologías comerciali-
zables o, al menos, componentes de tecnologías en el sentido dado a éstos en el capí-
tulo 1.
Estas nuevas tecnologías suelen ir incorporadas posteriormente en productos o
en componentes de los productos o servicios que estas organizaciones generan y que
comercializan posteriormente, o bien constituyen la base de la mejora de los procesos
empleados para permitir o facilitar la construcción de estos productos. Pero otras
veces, la generación de nuevas tecnologías constituye un objetivo en sí mismas que,
convenientemente comercializadas (licenciadas o transferidas a otras organizaciones),
proporcionan la fuente principal de ingresos de la organización. Tampoco se puede
excluir el hecho de que en algunos casos estas nuevas tecnologías sean difundidas
libremente, dependiendo del tipo de organización considerada. En todos estos casos,
la tecnología es el producto de la organización y sus usuarios son otras organizacio-
nes que las utilizarán para desarrollar productos o servicios para sus usuarios finales.
La importancia del saber-hacer (know-how) ligado a las tecnologías generadas,
al que se denomina conocimiento tecnológico, es el valor que posee la organización
para permitir innovar en nuevos productos, procesos o servicios con características
de coste, calidad, tiempo de desarrollo u otros factores que mejoren las que pueden
obtener los posibles competidores.
Estas tecnologías propias constituyen un elemento fundamental con el que las
organizaciones defienden y apoyan su competitividad (junto con la capacidad de
asimilar tecnologías externas para los productos que realizan), puesto que su uso no
se limita a los productos en los que se generaron, sino que pueden emplearse en
otros muchos posteriormente. En este contexto, todas las organizaciones han dedi-
cado históricamente esfuerzos de toda índole para asegurar que su competitividad
no se vea perjudicada por la apropiación de la tecnología que ellos generan por
parte de sus competidores o por los usuarios de forma inapropiada o prematuramen-
te y que les impida rentabilizar el esfuerzo realizado en el ámbito económico y de
formación de los recursos humanos.
Para evitar esta situación se han ideado múltiples medidas internas en la orga-
nización basadas en cláusulas incluidas en los contratos con sus empleados, clientes
o proveedores, y también medidas externas apoyadas por un reconocimiento públi-
co, avalado por el Estado, de que la organización es propietaria de esas tecnologías
o productos.
A cambio de esa deseada protección pública, las organizaciones propietarias de
esas tecnologías tienen que demostrar la novedad que suponen e informar a la co-
munidad internacional de sus conceptos básicos. Con ello se pretende, precisamen-
te, dar a conocer esas tecnologías para que, a cambio de la concesión de un mono-
polio científico temporal en su explotación económica, se logre acelerar el
desarrollo tecnológico.
Proyectos
de una Reutilización
organización en la Spin-off
organización
Organizaciones
aliadas
Tecnologías
Usuario
Productos
Competidor
Los usuarios son aquellas organizaciones que adquirirán los productos, y, por
tanto, no están interesados en las tecnologías empleadas en su fabricación, sino en
los productos resultantes. De hecho, ni siquiera tienen por qué conocer la existencia
de determinadas tecnologías. Como ejemplo se puede citar el hecho de que cuando
un usuario adquiere un teléfono móvil, sólo está interesado en la funcionalidad del
producto para establecer comunicaciones móviles, almacenar datos en su agenda
telefónica, maximizar el tiempo de comunicación posible sin recarga, etc. Si bien
es cierto que todas estas funcionalidades dependen del desarrollo de tecnologías
concretas de baterías, memorias semiconductoras o sistemas de comunicaciones
móviles, lo normal es que el usuario no esté interesado en ellas.
Por su parte, los competidores son aquellas instituciones que desarrollan pro-
ductos para las mismas necesidades de los usuarios. En algún caso emplean las
mismas tecnologías (denominadas básicas en el capítulo 1) y en otros casos
tecnologías de las que son propietarios.
Las organizaciones que colaboran con la propia organización que desarrolla la
tecnología lo hacen normalmente a través de acuerdos estratégicos. Un tipo concre
to de acuerdos, denominados alianzas tecnológicas, son los que permiten precisa-
mente que estas organizaciones intercambien información sobre las tecnologías que
emplean, aunque siempre dentro de las restricciones que se establezcan en los
mismos acuerdos. Finalmente, los spin-off son normalmente organizaciones surgidas
Tiempo
cación debe realizarse desde el comienzo del proyecto y continúa mucho después
de su finalización.
La organización puede identificar las áreas que realmente son novedosas y es-
tablecer una estrategia de protección para cada una de ellas. Seguidamente, puede
realizar las acciones de protección oportunas, comenzando con las ideas y después
con productos y procesos. Posteriormente, podrá establecer una estrategia de explo-
tación de la tecnología cediendo, vendiendo o incorporando esa tecnología en otras
actividades en función de los intereses generales de la organización.
Es preciso observar que también se ha indicado la posibilidad de difundir libre-
mente algunos resultados. Esta opción puede ser una necesidad para instituciones que
trabajan en el sistema público y que, por tanto, reciben fondos públicos con el obje-
tivo de mejorar el conocimiento y con ello la calidad de vida de los ciudadanos. Pero
también puede ser una opción de organizaciones privadas que con ello desean esti-
mular una determinada dirección o actividad ligada a su apuesta tecnológica.
Finalmente, a la finalización del proyecto, la organización puede decidir permi-
tir a otras entidades la utilización de la tecnología generada (lo que se conoce ge-
neralmente como licenciar la tecnología) en determinadas condiciones y obtener por
ello una compensación económica. Ésta es la forma habitual de rentabilizar el es-
fuerzo de generación de nuevas tecnologías cuando no va ligada a los productos
propios de la organización.
— Programas de ordenador.
— Variedades vegetales.
— Productos semiconductores.
Hay que resaltar que todos estos métodos no son excluyentes sobre un objeto
determinado y varias de estas fórmulas se pueden emplear asociadas a un mismo
tipo de objeto. El ejemplo de la bombilla demuestra este caso.
Este esfuerzo no asegura, sin embargo, que exista una protección frente
a futuras innovaciones. Cuando aparecieron en Europa nuevas bombillas ba-
sadas en filamentos de tungsteno en vez de en los de bambú carbonizado que
empleaba Edison, éste despreció estas mejoras prefiriendo mejorar sus dise-
ños de filamentos de bambú carbonizados. Años después, General Electric
Company, la sucesora de la empresa de Edison, tuvo que comprar estas pa-
tentes a precios muy altos.
— Relaciones con los empleados. Todo empleado está obligado a respetar unas
normas de confidencialidad por el mero hecho de serlo. En algunos casos,
esta restricción se extiende durante un cierto tiempo después de que esa
persona haya abandonado la empresa. El incumplimiento puede tener apa-
rejadas consecuencias penales, tal y como especifica el Código Penal español
(1995) en su artículo 279: La difusión, revelación o cesión de un secreto de
empresa llevada a cabo por quien tuviere legal o contractualmente obliga-
ción de guardar reserva se castigará con la pena de prisión de dos a cuatro
años y multa de doce a veinticuatro meses. Si el secreto se utilizara en pro-
vecho propio, las penas se impondrán en su mitad inferior.
— Relación con terceros no empleados. Éste es el caso de que la organización
contrate con otra o con un profesional en el ejercicio libre la realización de
determinadas actividades que sea necesario proteger. También aparece este
caso cuando la organización desarrolla su actividad de forma cooperativa con
otras organizaciones.
El secreto de Coca-Cola
La figura 8.3 indica, a modo de resumen, que existen dos tipos diferentes de
protección de la propiedad intelectual: la que se deriva de los derechos de reco-
nocimiento de la autoría de una determinada obra, tenga o no interés industrial
mediato o inmediato; y la que se deriva del reconocimiento de una propiedad in-
dustrial asociada a un objeto susceptible de ser fabricado y comercializado para
su uso.
Con la finalidad de hacer efectiva esta protección, todos los países disponen de
leyes específicas para proteger la propiedad intelectual con dos objetivos precisos:
Actividades creadoras
— Obras literarias. Todo tipo de obra escrita en cualquier parte y para cualquier
propósito.
— Obras musicales. Todo tipo de obra musical para todo tipo de instru-
mento.
— Trabajos artísticos. Bidimensionales (como pintura) o tridimensionales
(como escultura), independientemente del contenido o destino.
— Mapas y dibujos técnicos.
— Trabajos fotográficos. Independientemente del tema, propósito y medio.
— Trabajos cinematográficos. Con o sin sonido, e independientes del tema
propósito y medios usados.
— Obras de arte aplicada. Joyería, platería, etc.
— Programas de ordenador. (Este caso especial se tratará posteriormente.)
Para muchos autores, el control de los derechos por el uso de sus obras y su
recuperación económica son muy difíciles de realizar personalmente. Para ello, la
legislación permite la existencia de entidades (como, en España, la Sociedad Gene-
ral de Autores, SGAE) que facilitan esta labor ejerciendo un derecho colectivo. Los
pagos se realizan a estas entidades, quienes, periódicamente, pagan a los autores con
los derechos recogidos.
Para asegurar la protección de estos activos desde el punto de vista legal se re-
quiere que determinadas instituciones gubernamentales otorguen un reconocimien-
to, un título de propiedad, a un bien concreto cuando éste se solicita y tras un pro-
cedimiento en el que se determine su novedad y su aplicabilidad real. Los títulos de
propiedad industrial se refieren a cuatro áreas distintas:
Patentes de invención
Una patente es un título de propiedad en exclusiva que concede el Estado
durante un tiempo determinado para lo reivindicado en una solicitud, si ésta reúne
los requisitos legalmente establecidos. Desde este punto de vista, la patente es un
documento publicado, tras un proceso de registro, por un organismo gubernamen-
tal (o una oficina regional para un conjunto de países), que describe un invento
de aplicación industrial y al que puede accederse por terceras personas interesa-
das.
Disponer de este título otorga al poseedor una situación legal en la que la inven-
ción patentada puede ser explotada normalmente sólo con la autorización del pro-
pietario de la patente. Por explotación de la patente se entiende la posibilidad de
controlar la fabricación, uso, venta e importación del objeto de la misma.
Con este reconocimiento público de propiedad avalado por el Estado no se
trata de impedir el conocimiento tecnológico por otros posibles interesados, sino
de asegurar unos derechos de reconocimiento con efectos económicos a quien
posea una invención industrial, pero, al mismo tiempo, facilitar que otras orga-
nizaciones puedan, a partir de ese conocimiento, avanzar y ofrecer nuevos pro-
ductos.
También la protección tiene una restricción espacial. El procedimiento de re-
gistro está ligado a oficinas de patentes en un país o zona geográfica determinados.
Dicho de otro modo, una patente registrada en España no es válida en otros países
y obliga, por tanto, a registrarla en aquellos en los que exista un interés específi
co. En estos momentos se encuentra en proceso de creación una patente comuni-
taria estimulada por la Unión Europea, pero ha encontrado en su andadura algunos
problemas lingüísticos para su aprobación definitiva, pues hay que tener presente
que el idioma en el que se acepte la patente es un elemento fundamental para fa-
cilitar su presentación y también para apoyar su difusión. Además, indirectamente,
es una manera de fortalecer la posición tecnológica del país en cuyo idioma se
registran.
Requisitos de patentabilidad
Para las oficinas de patentes son patentables las invenciones nuevas que impli-
quen una actividad inventiva y sean susceptibles de aplicación industrial. Más con-
cretamente:
También hay que tener en cuenta que las legislaciones nacionales no aceptan el
registro de invenciones cuya publicación o explotación, cumpliendo los requisitos
anteriormente indicados, sea contraria al orden público o a las buenas costumbres.
Japón 9,4
Estados Unidos 19,7
UE 14,9
10 20 30 40
Porcentaje de patentes TIC respecto del total concedidas en Estados Unidos en 1999
Finlandia
Suecia
Irlanda
Reino Unido
Holanda
Francia
Bélgica
Italia
Austria
Dinamarca
Alemania
España
Japón
Estados Unidos
UE
Figura 8.5. Patentes por países en Estados Unidos en el campo de las tecnologías de la
información y las comunicaciones.
Tabla 8.1
Patentes en España en el campo de las tecnologías de la información
y las comunicaciones en el período 1996-1998
secreto antes que la patente para los años del período 1996 a 1998. Para la interpre-
tación del elevado número de personas físicas que solicitan patentes hay que tener
presente que en muchos casos corresponden en realidad a empresas.
En Sanz y Arias (1998) puede encontrarse un análisis de las capacidades tecno-
lógicas de las regiones españolas a partir de un análisis de las patentes. En este
estudio se observa una fortísima concentración regional que se pone de manifiesto
por el hecho de que tan sólo en las Comunidades Autónomas de Cataluña y Madrid
se acumulan el 65 por 100 del total de las patentes españolas.
Por último, es de interés resaltar que el uso de las patentes como indicador de
innovación lleva asociado de forma implícita un conjunto de dificultades concep-
tuales y de disponibilidad que es necesario tener en cuenta (Pavitt, 1988; Archibugi,
1992). Entre estas dificultades se pueden destacar las siguientes:
Duración de la protección
El compromiso entre la protección otorgada al propietario de la patente y el
servicio público que se desea prestar mediante el acceso público a las patentes está
en la base de la limitación en el tiempo de la protección conferida por la patente.
La protección de una patente empieza a contar desde que se entrega en el regis-
tro la solicitud (por término medio el trámite de solicitud puede durar un año),
aunque sólo para el país al que corresponda el registro. Para patentes la protección
es de veinte años, a partir de los cuales se consideran un bien público de difusión
libre. Con ello se pretende también estimular desarrollos futuros y servir de acicate
al desarrollo de la innovación tecnológica.
Un ejemplo conocido de los efectos sociales de la caducidad de una patente es
el caso de los medicamentos genéricos. Se supone que los laboratorios que han
registrado un medicamento han podido recuperar su inversión durante los veinte
años de protección. Pero si se considera que el medicamento sigue siendo válido
desde el punto de vista terapéutico, cualquier laboratorio podría proceder a su fa-
bricación (considérese, por ejemplo, el caso de la aspirina) con fuertes reducciones
del coste del medicamento para el usuario final.
En los casos de medicamentos y productos fitosanitarios en los que la comer-
cialización está sometida a autorización previa por parte de las autoridades sanitarias
durante períodos muy prolongados (en el caso de los medicamentos a ensayos clí-
nicos), es posible obtener certificados complementarios de protección que prolon-
guen los derechos de las patentes durante cinco años adicionales.
Modelos de utilidad
Existe otro esquema de protección con requisitos inferiores a los de una patente.
La idea del denominado modelo de utilidad es proteger una invención de menor
rango inventivo que la patente pero de la que también se derivan ventajas competi-
tivas para la empresa que la sustenta. Al igual que la patente, el modelo de utilidad
otorga a su titular un monopolio o derecho de exclusiva de carácter temporal, de
forma que aquél puede impedir la importación de un objeto similar al protegido.
Los modelos de utilidad se caracterizan por dos notas fundamentales:
Un ejemplo de modelo de utilidad es, por ejemplo, dar a un objeto una configu-
ración o estructura de la que se derive alguna utilidad o ventaja práctica. Desde este
punto de vista pueden ser objeto de un modelo de utilidad: un utensilio, un instru-
mento, un aparato o un dispositivo o parte del mismo.
Los requisitos para adquirir la certificación de modelo de utilidad son los mismos
que se exigen para la patente: novedad, actividad inventiva y aplicación industrial.
Sin embargo, existen algunas diferencias:
Más alejados de la capacidad inventiva, pero aun así implicando una actividad
creativa protegible, se encuentran los denominados diseños industriales. El diseño
industrial se protege mediante los modelos y dibujos industriales que se refieren a
los rasgos ornamentales, de estructura, configuración o representación de los diseños
industriales.
Los modelos y dibujos industriales pueden definirse como los derechos que
protegen creaciones de forma que tienen por finalidad satisfacer las exigencias es-
téticas del consumidor en cuanto a la forma de los productos. Su objetivo es conse-
guir una apariencia formal u ornamental de objetos producidos en masa, dentro de
restricciones de coste, que satisfagan las siguientes dos condiciones:
elementos, así como de las distintas capas que componen el circuito integrado. Como
consecuencia del proceso necesario, el coste del diseño resulta ser muy elevado, al
requerir el diseño del circuito funcional, el de cada elemento individual, el de su
disposición geométrica y el de las interconexiones. Sin embargo, una vez realizado
el diseño, el coste de fabricación no es elevado.
Si concebir y diseñar un circuito integrado es costoso y difícil, copiarlo es, por
el contrario, relativamente fácil, y su coste es muy inferior al necesario para su
desarrollo. Por ello se considera necesario establecer, a favor de la innovación tec-
nológica, la protección de los creadores de las topografías de los productos semi-
conductores de manera que puedan amortizar sus inversiones mediante la concesión
de derechos exclusivos. En este sentido se definen de forma precisa los siguientes
términos:
Los derechos exclusivos que se conceden tienen una duración de diez años con-
tados a partir de la primera en el tiempo de las siguientes fechas:
— Programas de ordenador.
— Biotecnología.
— Comunicaciones.
— Reprografía.
— Sistemas de distribución digitales.
La representación escénica
— Para propósitos privados, tales como copias de seguridad por parte del pro-
pietario de una copia legal.
— Para que el sistema funcione correctamente, tal como una copia en un disco
de una máquina concreta.
pués pueden eliminarse para recuperar el original. Desde el punto de vista técnico
existen diversos mecanismos para introducir marcas de agua. Uno de los más cono-
cidos y sobre el que existen herramientas comerciales es mediante la modificación
en el dominio de la frecuencia de la obra original aplicándole una transformación
matemáticamente definida. Otra fórmula es emplear alteraciones geométricas en
algunos puntos (distorsiones) que, posteriormente, pueden eliminarse en el proceso
de recuperación. Cada una de ellas presenta ventajas e inconvenientes y son más o
menos inmunes a ataques.
— ¿Qué leyes se aplican, las del país de origen o las de los receptores de la
información? Éstas pueden ser diferentes (por ejemplo, entre Europa y Es-
tados Unidos).
— ¿Qué ocurre con los derechos territoriales? ¿Debe existir una extensión a
todo el territorio de los derechos de las patentes? Ello podría provocar que
una empresa o persona se viese denunciada por leyes de otros países dife-
rentes de las del suyo propio.
Tras ardua discusión se llegó a un consenso en el que se aplica la ley del país
origen de la señal, si bien esto tiene la dificultad de que la emisión se realice desde
países que carezcan de leyes de protección eficaces o en aguas o espacios interna-
cionales.
No hay que olvidar que una cosa es tener ciertos derechos sobre la tecnología
generada y otra cosa distinta es la estrategia de explotación de ésta que se desee.
También hay que regular la generación de tecnología en los casos en los que el
desarrollo se hace entre diversas entidades de forma cooperativa. Éste sería el caso
de los mecanismos de protección necesarios cuando la organización forme parte de
un consorcio temporal de entidades que se agrupan para realizar una actividad du-
rante un período de tiempo determinado.
Cuando el consorcio se crea por el interés directo de las organizaciones y los
costes del proyecto son financiados directamente por ellas (como ocurriría en el caso
de una alianza estratégica), no hay restricciones (excepto las derivadas de la legis-
lación) para acordar cualquier cosa. Cuando el proyecto se realiza en el marco de
un programa financiado por las administraciones públicas, es normal que éstas
impongan algunas condiciones derivadas del objetivo de uso de fondos o bienes
públicos perseguido con el programa de I + D en cuestión.
Ésta es, por ejemplo, la situación en los contratos de desarrollo que se realizan
dentro del Programa Marco de I + D de la Unión Europea, en los que la actividad
se realiza mediante un consorcio internacional. En estos casos, la Comisión Europea
aconseja regular los aspectos de propiedad intelectual en un acuerdo del consorcio
en el que se establecen las condiciones entre los socios para que todos puedan uti-
lizar los resultados con independencia de quien los ha generado, así como los pro-
Con esta idea, las universidades han generado a través de los años una comple-
ja regulación de los contratos con entidades privadas y la forma de regular la pro-
piedad industrial. Concretamente, las universidades y los organismos públicos de
investigación (OPI) españoles disponen de organizaciones internas denominadas
Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) entre cuyas fun-
ciones se encuentra la de apoyar a los investigadores en el ejercicio de sus derechos
y facilitar la protección de la tecnología generada. Estas unidades han sido explíci-
tamente apoyadas por las administraciones nacionales o regionales para facilitar la
transferencia de resultados desde el sistema público hasta el privado.
Protección y difusión
Propiedad industrial
Publicación
(patentes)
Explotación
Transferencia Gestión
a otras entidades Licencias Introducción
comerciales en alianzas
incluyendo en los
para el uso de la cartera
el conocimiento productos
de patentes
asociado
Lecturas recomendadas
Fundación COTEC (2000a): «Aspectos jurídicos de la gestión de la innovación». Documen-
tos COTEC sobre oportunidades tecnológicas, núm. 17. Madrid: COTEC.
Represa, D. y Blanco, A. (1994): «La protección de los resultados de la actividad investiga-
dora mediante patentes». Política Científica, núm. 41.
Sanz, L. y Arias, E. (1998): «Concentración y especialización regional de las capacidades
tecnológicas: Un análisis a través de las patentes europeas». Economía Industrial, núm.
324.
ofrecen al mercado y adaptar y cambiar las formas en las que los producen y entre‑
gan a los consumidores.
Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad: por ejemplo,
puede ser más económica, más rápida, de mayor calidad, con mejor variedad para
los consumidores, etc. Pero lo importante es reconocer que en cada uno de estos
casos el desarrollo de la correspondiente habilidad requerirá un cambio dentro de la
organización. Este cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para fa‑
bricar el producto o servicio, o podría ser en la forma en que se estructura y orga‑
niza todo el proceso (gestión), lo que es más efectivo a largo plazo. La figura 9.1
refleja esta situación.
Productos y
servicios nuevos
o mejorados
Innovación en
Mantener
la gestión (mejora
o incrementar
de operaciones
la competitividad
o procesos)
Procesos
nuevos
o mejorados
Tabla 9.1
Preguntas básicas de la vigilancia
Para que la vigilancia sea efectiva es necesario que sea lo más amplia posible,
es decir, que abarque las áreas en las que la empresa necesita estar bien informada.
A este objetivo puede llegarse desde diferentes criterios, entre los cuales el más
recomendable es el que se deriva de los cuatro factores determinantes de la compe‑
titividad de las empresas, según Porter (1990): clientes, proveedores, entrantes po‑
tenciales y productos sustitutivos. A partir de ellos la empresa debe organizar la
vigilancia en cuatro ejes (figura 9.2):
Vigilancia
competitiva
Entrantes
potenciales
Productos Vigilancia
sustitutivos del entorno
Vigilancia
tecnológica
Figura 9.2. Parámetros que caracterizan la competencia en un sector y los tipos de vigilancia.
Tabla 9.2
Usuarios del sistema de vigilancia tecnológica y sus necesidades de información
Usuario Información
Tabla 9.3
Principales fuentes de información tecnológica
Comerciales Compras
Documentalistas Red de observadores Servicio postventa
Animador Documentalistas
Productos Procesos
Análisis
D1 D2 D3
Red de decisiones
mador tecnológico, que debe ser una persona que reúna un conjunto de aptitudes
que le hagan propenso a comentar con sus compañeros la información disponible
más reciente o bien a organizar foros tecnológicos estructurados para debatir sobre
los avances tecnológicos detectados relevantes a la actividad de la empresa. También
resulta de gran utilidad para esta organización la figura del curioso tecnológico, que
es aquella persona que tiene curiosidad e interés innato por un tema específico (por
ejemplo, programas de software) y que dedica mucho tiempo de su ocio a leer e
indagar sobre ese tema, lo que le permite estar muy actualizado. Ese conocimiento
es de gran utilidad para la empresa, una vez que sea capaz de canalizarlo hacia los
objetivos que se persiguen.
Una base de datos se puede definir como el conjunto de textos, cifras, imáge‑
nes o la combinación de todos ellos registrados de tal manera que puedan ser leí‑
dos por ordenador y organizados según un programa que permita su localización
y recuperación (Amat, 1994). Las principales características de las bases de da
tos son:
dad existen miles de lenguajes de acceso diferentes, lo que hace prácticamente in‑
viable su aprendizaje de una forma sencilla. Por esta razón, han aparecido reciente‑
mente un buen número de distribuidores de bases de datos (host) que poseen
potentes ordenadores con la información de diferentes bases de datos y de programas
informáticos que permiten la realización de consultas utilizando el mismo lenguaje
de interrogación. Con relación a los lenguajes de interrogación existentes es de in‑
terés resaltar que se basan en la combinación de la lógica booleana (and, or y not)
o bien en el uso del lenguaje natural (lógica fuzzy), permitiendo formular consultas
utilizando palabras sencillas.
El acceso a las bases de datos se puede realizar de diferentes formas:
Las bases de datos de mayor interés para acceder desde la función de la vigilan‑
cia tecnológica de la empresa se pueden agrupar en bases de datos de artículos
científico-técnicos y bases de datos de patentes. En ambos casos existen numerosas
bases de datos, lo que hace que la elección de aquella que más puede interesar para
cubrir una demanda determinada de información sea una tarea laboriosa, así como
la elección del distribuidor más adecuado, ya que el formato de los registros de una
misma base de datos puede variar de un distribuidor a otro.
Entre las bases de datos de artículos científico-técnicos que tienen mayor interés
por la información que contienen se pueden destacar las siguientes:
Por su parte, las bases de datos de patentes son de mayor complejidad que las
analizadas anteriormente debido a que cada país tiene en la actualidad soberanía
con relación a la materia de propiedad industrial, lo que hace que los documentos
de patentes, publicaciones de las oficinas nacionales de patentes y los trámites para
su concesión sean diferentes. A esto hay que añadir el hecho de que también hay
países donde se publican tan sólo las patentes concedidas (como es el caso de
Estados Unidos) y otros en los que se publican las diferentes etapas de su tramita‑
ción, como la solicitud, impugnaciones y concesión (es el caso de los países euro‑
peos).
De forma general, las bases de datos de patentes no sólo incluyen información
de la patente en sí, sino también citas de artículos o patentes anteriores que hace el
inventor en la memoria de la solicitud y las que añade el evaluador encargado de
verificar la novedad de la invención. Esta información es de gran interés para detec‑
tar conjuntos de patentes relacionadas entre sí por citas comunes, las áreas tecnoló‑
gicas de las patentes, etc. Entre las bases de datos de patentes de mayor interés se
destacan las siguientes:
EPAT
La base de datos EPAT contiene fundamentalmente información de carácter
bibliográfico de las solicitudes de patentes. Es elaborada por la Oficina Europea de
Patentes (EPO) y sus principales características son:
File : EPAT
SS Results
1 3701 ES/INC
2 3186 ES/PAC
3 3739 ES/IN
4 3520 ES/PA
5 3739 (ES)/IN
6 3520 (ES)/PA
7 4234 1 OR 2 OR 5 OR 6
8 4234 3 OR 4
9 38 3 NOT 1
10 334 4 NOT 2
11 3864 7 NOT ( 9 OR 10)
12 3864 (1 OR 2)
1/3864 - (C) INPI/OEB
PN - EP832844 A1 980401
AP - EP97500158 970918
PR - ES9602045 960927
BPN - 9814
ET - Vehicle jack
FT - Cric de vehicule
GT - Wagenheber
AB - A vehicle jack of the type known as "Y-jacks". It has a base plate
(1) with perforated fins (9) that receive and fix, in a particular
way, the protruding necks (12) on the wings of the jack body (2). A
nut (13) is secured to the end of the body (2), with easy entrance
into the said end and a fixing by means of some lugs (14) which are
bent over the central portion of the nut (13). The arm (3) of the
jack also has two protruding necks (18) towards the interior, on
which cross member is received, formed by a part with a U-shaped
section whose wings or sides (25) which clasp on to the said necks
(18), are made with U-shaped openings (26). The base of this cross
member is controlled by a special easy entrance holder plate (7) on
the housing on the arm (3). An arm (30) of a specially designed shape
acts in combination with a holder plate-cross member (7), whose
seating for the vehicle has a metal insert (40). This holder
plate-cross member (36) is provided with an external retainer (37) on
which the end of the screw spindle (4) is supported.
- This set of contributions eliminates conventional parts and provides
for fast efficient assembly of the different components.
IC1 - B66F-001/00
IC2 - B66F-003/12
DS - AT BE CH DE DK ES FI FR GB GR IE IT LI LU MC NL PT SE
PNDS- AT BE CH DE DK ES FI FR GB GR IE IT LI LU MC NL PT SE
PA - BATZ, S. COOP. LTDA. / Bo. Torrea, 32 / E-48140 Igorre (Bizkaia) (ES)
IN - Palacio, Jose Antonio / 3 Juan J. Quintana St. / 48980. Santurtzi
(Bizkaia) (ES)
RP - Urteaga Simarro, Jose Antonio / Principe de Vergara, 31 / 28001 Madrid
(ES)
DRR - 980401 Search report
RR - EUROPEAN SEARCH REPORT
- EP332565(A)(Cat. A,D); EP697365(A)(Cat. A,D); EP683130(A)(Cat. A,D)
; EP232836(A)(Cat. A); EP734997(A)(Cat. A,P); GB2290070(A)(Cat. A)
; EP636571(A)(Cat. A,D)
BRR - 9814
PNL - En
APL - Es
PCL - En
AP - EP96934823 961024
PPN - WO9715787 970501
PAP - WOES9600198 W
PR - ES9502080 951025
BPN - 9814
GAZ - 9719
ET - DISMOUNTABLE STOVE
FT - RECHAUD DEMONTABLE
GT - ZERLEGBARE OFEN
AB - The stove is comprised of a body (1), a lower carriage (2) as
supporting and transporting means for the body (1), and a back cover
plate (4), in such a way that said three parts or components (1, 2 and
4) can be assembled together and dismounted, forming in the assembly
configuration a stove, while in their dismounted configuration said
three components may be stacked and stored in a parallelepipedic box
so as to occupy a minimum space. The body (1) of the stove is
connected to the carriage (2) by introduction of the sides of the
carriage into guides (13) provided at the bottom of the body, and the
back cover plate (4) is assembled to the body (1) by introduction of
spigots (6) provided on said body into eyelets (8) provided on the
cover plate (4). The assembly is completed by a security tie rod (5)
which is interlocked into two holes (11) provided in the cover plate
(4), when the latter is in the assembled position.
IC1 - F24C-015/08
IC2 - F24C-003/14
DS - BE DK FR GB IE IT PT
PNDS- BE DK FR GB IE IT PT
PA - Somolsa, Sociedad de Materiales Orduna Laboral, S.A.L. / Barrio la
Pau, 8 / 48460 Orduna (ES)
IN - CUADRA YARRITU, Jose Miguel / Direcciun profesional, Barrio la Pau, 8
/ E-48460 Orduna (ES)
RP - Carpintero Lopez, Francisco / HERRERO & ASOCIADOS, S.L. Alcala, 21 /
28014 Madrid (ES)
DRR - 980401 Search report
BRR - 9814
DREX- 970710 Request for examination (Updated 9814)
PNL - En
APL - Es
PCL - En
ESPACENET
La base de datos ESPACENET contiene fundamentalmente los documentos
facsímiles que incorporan los correspondientes informes sobre el estado de la téc‑
nica. Contiene un volumen aproximado de unos 30 millones de documentos que se
actualizan semanalmente. Sus principales características son:
9.4.2. La cienciometría
La cienciometría existe como tal desde principios del siglo xix, aunque el primer
estudio sobre la problemática de esta disciplina se atribuye a Cole y Eales (1917).
Esta nueva disciplina parte de la premisa de que los resultados de las investigaciones,
tanto básicas como aplicadas, se plasman de forma escrita a través de documentos
(memorias de patentes, artículos de revistas, actas de congresos, etc.) y, por tanto,
del progreso científico y tecnológico. Por tanto, el análisis de esta documentación
permite descubrir sus características y su evolución. Precisamente, Gross y Gross
(1927) fueron los primeros que contabilizaron, además de los documentos científi‑
cos, las citas que los investigadores hacían en sus propios documentos de trabajos
publicados con anterioridad.
El objetivo global de la cienciometría es analizar elevados volúmenes de infor‑
mación (que es imposible leer con detalle), principalmente artículos y patentes,
procedentes de bases de datos, a partir de la selección de indicadores bibliográficos.
Estos indicadores se encuentran en la información que las diferentes bases de datos
registran para cada documento y pueden ser generalmente nombres de los autores,
palabras contenidas en los títulos o resúmenes, descriptores e identificadores, años,
citas de los autores, códigos de clasificación de patentes, etc. La cienciometría lo
que hace es someter a esos indicadores a un tratamiento de carácter estadístico que
permita, a través de su recuento, desarrollar una estructura analítica para poder re‑
presentar la esencia del tema que abordan los documentos que los contienen (Es‑
corsa y Maspons, 2001).
Los indicadores bibliográficos se pueden agrupar en tres ámbitos específicos que
muestran respectivamente el tamaño y las características de la producción científica
y tecnológica (indicadores de actividad científica), el impacto de las publicaciones
medido a través de las citas que reciben (indicadores de impacto) y los aspectos
estructurales de la ciencia (indicadores relacionales). Los dos primeros indicadores
se utilizan para llevar a cabo la evaluación de la investigación científica, mientras
que el tercer tipo de indicador se utiliza normalmente para la elaboración de los
mapas tecnológicos. La tabla 9.4 refleja los principales indicadores utilizados en
cienciometría.
De forma general, estos indicadores permiten realizar la medición de un conjun‑
to de actividades que se pueden resumir en (Sancho, 1990):
Tabla 9.4
Los principales indicadores utilizados en cienciometría
tentes que para 1.000, ya que las coocurrencias se multiplican de forma muy signi‑
ficativa.
Por último, la aportación que la cienciometría puede brindar a la vigilancia
tecnológica dependerá de los resultados útiles que se obtengan para la toma de de‑
cisiones. La identificación de campos tecnológicos emergentes que puedan dar lugar
a nuevas oportunidades para desarrollar innovaciones de productos o de procesos,
el conocimiento de las trayectorias tecnológicas de las empresas competidoras y el
posicionamiento de un área tecnológica en el ámbito internacional son algunos de
los aspectos que pueden extraerse de estas herramientas y que pueden servir de
apoyo en la materialización de la estrategia tecnológica de la organización.
ceso se seguiría en el caso de que el análisis se realizara sobre las patentes conce‑
didas.
Con relación a los mapas tecnológicos basados en la coocurrencia de palabras,
éstos permiten detectar las áreas o programas de investigación en que se subdivide
un campo científico o tecnológico determinado, si bien no permite entrar en el aná‑
lisis del contenido de los documentos. Pero el análisis no tiene por qué restringirse
solamente a las palabras, sino que puede aplicarse también al estudio de coocurren‑
cia entre palabras clave de productos y/o tecnologías y empresas (que permite de‑
tectar en qué productos y/o tecnologías trabajan las empresas de un sector), entre
empresas y los códigos de la Clasificación Internacional de Patentes (para conocer
las áreas en las que están patentando las empresas de un sector), entre productos y/o
tecnologías y patentes, etc. Las etapas necesarias para elaborar un mapa de coocu‑
rrencia son las siguientes (Escorsa, Maspons y Rodríguez, 1998):
Matemáticas aplicadas
Edificios
Física aplicada
Transferencia de calor
Diseño estructural
Productos químicos
Hidrodinámica
Tabla 9.5
Caracterización de las actividades de la vigilancia y la inteligencia competitiva
Fuentes
Descubridora No específica Continua
de información
Observación Investigadora Específica Continua Acontecimientos
Investigadora Específica A medida Acontecimientos
Vigilancia
Oportunidades/
Análisis Evaluadora Específica A medida
amenazas
Criterios
Difusión Selectiva Específica A medida
decisión
Inteligencia Toma
Utilización Específica A medida Acción
competitiva de decisiones
Actualmente existe un consenso sobre las etapas que debe seguir el proceso de
la inteligencia competitiva en la organización. Si bien hay diferentes propuestas de
diversos autores como Jakobiak (1992) y Martinet y Marti (1995), entre otros, es la
propuesta realizada por Ashton y Stacey (1995) la que incluye un conjunto de me‑
canismos, entre ellos uno de realimentación, que permite incorporar los éxitos y
fracasos acontecidos a lo largo del desarrollo del proceso. Este proceso está com‑
puesto por seis fases específicas que se representan en la figura 9.5:
— Planificación de actividades.
— Recogida de datos.
— Análisis de datos.
— Difusión de la información.
— Utilización de resultados.
— Evaluación del funcionamiento.
Recogida Análisis
de datos de datos
Sistema
Planificación Entrega
Necesidades de inteligencia
de actividades de información
competitiva
Evaluación Utilización
de resultados de resultados
Análisis de datos
Esta fase del proceso de desarrollo de un sistema de inteligencia competitiva
implica el análisis de los datos y las fuentes de información obtenidas para interpre‑
tar su significado, siendo necesario para ello realizar comparaciones entre los dife‑
rentes componentes obtenidos, interpretar el significado de la información y valorar
las implicaciones para continuar las acciones. Las técnicas y herramientas utilizadas
para el análisis dependerán de las características de los datos recogidos y permitirán
realizar recomendaciones para su distribución a los usuarios. La fase de análisis es
la más compleja y difícil de todas las que constituyen el sistema de inteligencia
tecnológica, pues existen pocas formas de estandarizar los análisis y un amplio
rango de herramientas y enfoques para desarrollar el proceso.
El proceso de análisis incluye también la evaluación de la veracidad, actualidad
e integridad de los datos utilizados. Para evaluar la fiabilidad de las fuentes de in‑
formación es de utilidad contestar las siguientes preguntas:
Difusión de la información
La información procesada puede ser entregada a los responsables de su uso de
diversas formas: desde la confección de informes o presentaciones formales hasta
por correo electrónico o vía oral informal. El método a utilizar dependerá de un
conjunto de factores tales como la necesidad de los usuarios a quienes esté dirigida,
la naturaleza de la información a distribuir, el coste de la distribución, la urgencia
y las preferencias del receptor e, incluso, el nivel de calidad y de oportunidad. En
esta fase es crucial utilizar sistemas de realimentación que permitan obtener las
observaciones de los usuarios de la información entregada y poder mejorar tanto
ésta como los métodos de comunicación. Una vez se han analizado los resultados,
es necesario salvaguardar la información obtenida, por lo que resulta imprescindible
la redacción de las especificaciones de protección y control de todo el proceso,
garantizando los intereses de la organización.
Utilización de resultados
— Anonimato.
— Proceso controlado de realimentación.
— Obtención de una respuesta representativa mediante el empleo de conceptos
estadísticos.
Grupo de expertos
Está formado por aquellas personas con conocimiento suficiente sobre la mate‑
ria objeto de la previsión tecnológica. Algunas veces, más que de un solo grupo, se
trata de un conjunto de subgrupos o paneles, adscrito cada uno de ellos a un deter‑
minado sector, en el caso de que la previsión tecnológica que se lleva a cabo se
refiera a varios sectores. El problema de la identificación y selección de expertos
está en íntima conexión con el tipo de previsión que se necesita, y en algunos casos
con el uso que se hará de los resultados. Así, en unos casos, los expertos provendrán
Puesta en marcha
del método: definición
de fines y estructuración
de sucesivas etapas
Expertos Cuestionario I
Análisis de respuestas.
Respuestas Estructuración del nuevo
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario II
Fase I
Análisis de respuestas.
Respuestas Estructuración del nuevo
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario III
Fase II
Análisis de respuestas.
Respuestas Estructuración del nuevo
cuestionario
Expertos
participantes Cuestionario IV
Fase III
Análisis de respuestas.
Respuestas
Resultados finales
Director
Cuestionarios
Fases
El método Delphi requiere un número variable de fases que puede oscilar entre
una y cinco, dependiendo del grado de convergencia obtenido en la primera fase.
En la primera fase, el director del método Delphi recaba la opinión de los ex‑
pertos sobre enunciados formulados a priori. Es conveniente que los expertos selec‑
cionados participen en estas tareas de formulación y selección del objeto de la
previsión, debido fundamentalmente a que poseen un conocimiento del área en
cuestión superior al que pueda poseer el director del experimento. Este primer cues‑
tionario ha de ser abierto, de forma que el experto encuestado pueda expresarse li‑
bremente sobre la conveniencia o no de prever ciertos supuestos posibilitándolo, al
mismo tiempo, para introducir aquellos que no se hallan en la relación y que con‑
Manual de instrucciones
Los expertos participantes reciben, junto con cada uno de los cuestionarios, las
instrucciones pertinentes para su cumplimentación. Estas instrucciones incluyen un
análisis de los diversos apartados de que pueden constar y la forma de cumplimen‑
tarlos, así como una introducción metodológica en la que se explica y detalla el
método general y cada una de sus fases. De este modo, el experto tiene una visión
clara de lo que de él se solicita, interpreta correctamente los resultados parciales
incluidos en posteriores cuestionarios y puede emitir opiniones más calibradas y
precisas. Es muy importante que el experto comprenda la naturaleza del proceso
controlado de realimentación, fundamento de la existencia de los diversos cuestio‑
narios o fases, utilizados en la puesta en práctica de este método.
Lecturas recomendadas
Ashton, W. y Stacey, G. (1995): «Technical intelligence in business: understanding techno‑
logy threats and opportunities». Journal of Technology Management, vol. 10, núm. 1.
Escorsa, P. y Maspons, R. (2001): De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva.
Madrid: Prentice-Hall.
Jakobiak, F. (1992): Exemples commentés de veille technologique. París: Les Éditions
d’Organisation.
Palop, F. y Vicente, J. M. (1994): «Estructura de la vigilancia», Master en gestión de la
ciencia y la tecnología. Madrid: Universidad Carlos III.
Sin embargo, ninguna de estas acepciones llega a definir lo que hoy se entiende
por proyecto con exactitud, aunque la tercera de ellas se corresponde con lo que
generalmente se entiende por un proyecto tradicional. Una definición más precisa
de proyecto sería: la combinación de recursos en una organización temporal para
conseguir un propósito determinado (Cleland y King, 1975).
Al ser el interés de esta obra la gestión de la tecnología y la innovación, parece
lógico centrar el análisis en lo que se entiende por proyecto de innovación tecnoló
gica, el cual puede definirse como la combinación, de carácter temporal, de recur-
sos humanos, técnicos y financieros en una organización dirigidos a la consecución
de la introducción de un nuevo producto o proceso con éxito en el mercado. Se
trata pues, en primer lugar, de una combinación de recursos humanos y de otro tipo
Tabla 10.1
Etapas básicas de un proyecto de innovación tecnológica
Etapas
Grados
+++ ++ + O O
de libertad
Riesgo +++ ++ + O O
Definición O + ++ +++ +++
resultado muy elevado. Por su parte, la investigación aplicada constituye una etapa
en la que existen menos grados de libertad, ya que pueden fijarse algunos objetivos
a conseguir, aunque el riesgo asociado todavía es alto. La etapa correspondiente al
desarrollo tecnológico debe dar como resultado la producción de prototipos o pre
serves y en ella existen unos objetivos concretos que se deben haber puesto de re
lieve a través de un estudio de viabilidad. En esta etapa, tanto los grados de libertad
del equipo de proyecto como el riesgo asociado son menores. Por último, en las
etapas de producción y comercialización se dispone de escasos grados de libertad,
lo cual se contrarresta con el elevado nivel de definición alcanzado del nuevo pro
ducto y el conocimiento de los costes, cantidad y naturaleza de los recursos nece
sarios que tengan que intervenir.
A modo de resumen, se puede afirmar que a medida que el proyecto va avan
zando por las diferentes etapas, el nivel de riesgo asociado y, por tanto, los grados
de libertad inherentes al propio equipo de proyecto van disminuyendo, mientras que
el grado de definición del propio producto va, por el contrario, aumentando.
La teoría de sistemas indica que todo sistema dinámico tiene siempre un ciclo
de vida, con independencia de cual sea su naturaleza, que está compuesto por un
conjunto de fases que tienen individualmente una finalidad propia y diferente de
las demás. De acuerdo con esta afirmación, un proyecto de innovación tecnológica
tiene asociado un ciclo de vida, pues se trata de un sistema dinámico, si bien en
función del grado de complejidad del proyecto se podrán deslindar de una forma
más o menos clara sus fases. Cuanto más complejo sea el proyecto, más difícil será
deslindar las fases de su ciclo de vida, de manera que aparezcan claramente dife
renciadas.
341
Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnológica
01/07/13 14:44
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones
Entorno
s
s te Ti
e
Co m
po
OG2
OG1
Tecnología
Un factor que también desempeña una función de especial relevancia dentro del
contexto de los objetivos del proyecto de innovación tecnológica es el buscar en
todo momento la optimización de éstos. Aunque todos los objetivos definidos en el
proyecto pueden ser críticos, el más relevante lo constituye el coste, pues lo más
normal es que se traduzca a costes todo lo que va a constituir el valor de realización
material del proyecto. Por tanto, el objetivo desde esta perspectiva es considerar que
hay que buscar no el coste mínimo, sino el coste óptimo. Por coste óptimo se en
tiende aquel coste que logrará el compromiso global entre los objetivos fijados en
el proyecto.
Para lograr la optimización del coste es necesario que se tengan en cuenta un
conjunto de acciones que se pueden resumir en:
superiores a aquellas que el material de que esté formada la estructura pueda sopor
tar. De esta forma, según sean las acciones exteriores, el material que constituye la
estructura y el terreno a donde han de transmitirse las acciones, debe diseñarse un
tipo específico de estructura que sea la de mayor eficacia.
Por consiguiente, la estructura de organización necesaria para desarrollar con
eficiencia un proyecto de innovación tecnológica tiene que ser diseñada dispo
niendo los recursos humanos de manera tal que respondan de manera adecuada
tanto a los estímulos que reciben del entorno exterior como a las funciones inter
nas que deban realizar para el cumplimiento de los fines establecidos, sin que se
generen tensiones insoportables para los individuos y asegurando, a la vez, efi
cacia.
Al referirse a la estructura de organización de un proyecto de innovación hay
que hacerlo en términos operativos de sistemas dinámicos y no estáticos que tengan
los siguientes elementos:
Proyecto
Sentido jerárquico
Tabla 10.2
Ventajas e inconvenientes de la organización matricial
Ventajas Inconvenientes
• Se da un mayor énfasis al proyecto designando a • N ecesidad de mantener una cierta vigilancia para
una persona como punto focal para todos los equilibrar el poder entre los integrantes del equi
asuntos relacionados con él. po de proyecto y evitar posibles desgastes inne
• La flexibilidad del equipo de proyecto deriva de cesarios.
la reserva que puede existir de profesionales en • Necesidad de mantener una vigilancia constante
los grupos funcionales de la empresa. para que no existan preferencias sobre el logro de
• Son fácilmente transferibles la experiencia y los los objetivos de coste o tiempo sobre los de tec
conocimientos entre diferentes proyectos de in nología.
novación.
• La comunicación y las decisiones descentraliza
das permiten dar una respuesta rápida a las nece
sidades del proyecto y del cliente.
• La relación con las áreas funcionales de la em
presa permite discusiones que enriquecen el de
sarrollo del proyecto.
TABLA 10.3
Los principios básicos de las organizaciones matricial y piramidal
— El director de proyecto.
— El equipo de proyecto.
— La planificación del proyecto.
— El control del proyecto.
— La resolución de conflictos.
Alta
dirección
Informes
Estrategias
de progreso Organismos
oficiales
Instrucciones
Responsables Director
funcionales del
de la empresa proyecto
Informes
Informes Suministradores
Directrices
Equipo
de
proyecto
fase final. Lo más normal es que su composición sea diferente a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. No hay que confundir equipo con grupo, pues si bien las per
sonas seleccionadas para realizar el proyecto forman un grupo, éste como tal no
tiene un objetivo común, mientras que el equipo sí lo tiene. Por ello, uno de los
problemas a los que tiene que hacer frente el director del proyecto es precisamente
constituir un equipo de proyecto único en cuanto a la finalidad principal y, por tan
to, la integración de todos los individuos para conseguir los objetivos globales del
proyecto, conciliándolos con los objetivos particulares de cada parte que interviene
en su realización.
De forma general, un equipo de proyecto de innovación tecnológica estará
compuesto por especialistas de diferente procedencia, no sólo de ingeniería, sino
también de cada materia específica del proyecto y de todas aquellas disciplinas
precisas para realizar su seguimiento y control. Por la misma razón, también debe
integrarse en el equipo de proyecto cualquier otro recurso no humano que sea
imprescindible para el cumplimiento de los objetivos fijados. La composición del
equipo de proyecto estará determinada por el tamaño y complejidad del propio
proyecto, así como por su grado de innovación. Por su parte, el principal incen
tivo para la configuración de equipos de proyectos de innovación tecnológica
procede de la necesidad de la empresa de dar una respuesta más eficiente en
costes o diversificación al mercado. Los integrantes del equipo deben estar moti
vados para contribuir con ideas y recomendaciones a la mejora del proceso, y
algunas veces redefinir sus trabajos decidiendo como equipo la mejor forma de
desarrollarlo.
Si bien resulta muy difícil identificar cuáles deben ser las características ideales
que tendrían que reunir los componentes de un equipo de proyecto de innovación
tecnológica, se puede realizar la siguiente aproximación:
— El mal funcionamiento de los canales de comunicación por los que debe fluir
la información.
— La falta de confianza en el director del proyecto.
356
Diagrama Gantt de actividades
© Ediciones Pirámide
20. Fin de FASE 2. Fin de proyecto.
01/07/13 14:44
Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnológica
fracaso del proyecto. Estos factores de fracaso se agrupan en tres ámbitos específi
cos: la comunicación, la motivación y la organización.
Desde la perspectiva de la comunicación hay que destacar la escasa claridad en
la definición de los objetivos del proyecto y la no existencia de un retorno de infor
mación acerca de su desarrollo. Desde el ámbito de la motivación resaltan el escaso
compromiso de la dirección de la empresa con el proyecto y el sentimiento de no
pertenencia al equipo de proyecto por parte de sus integrantes. Por último, desde el
ámbito de la organización pueden destacarse la definición no muy clara de tareas,
su difusa asignación a los miembros del equipo de proyecto, la falta de autoridad
del director de proyecto y la generación de conflictos internos.
El conflicto se encuentra siempre presente en la dirección de proyectos com
plejos, ya que es un factor inherente al comportamiento del ser humano. En el
desarrollo de un proyecto de innovación tecnológica, el conflicto suele atribuirse a
dos hechos específicos: por una parte, a los límites que establece la propia estruc
tura organizativa sobre los propios intereses de los miembros del equipo de pro
yecto; y, por otra, a los factores de incertidumbre y riesgo inherentes a los proyec
tos de innovación tecnológica que acentúan la tensión en el equipo y facilitan el
desarrollo de conflictos con mayor frecuencia que en proyectos de tipo más con
vencional y con menor nivel de incertidumbre y riesgo asociados. Thamhain y
Wilemon (1996) han identificado cinco modos específicos para tratar con los
conflictos:
TABLA 10.5
Nivel de incertidumbre asociado a un proyecto de innovación
Son los métodos más utilizados y los que tienen una mayor vigencia debido a
su sencillez de cálculo y a que necesitan un reducido número de datos. De entre
todos los existentes destacan por su mayor aplicación el método del Valor Actual
Neto (VAN) y el de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR).
El método del Valor Actual Neto se basa en el principio de una peseta hoy vale
más que una peseta mañana, debido a que una peseta hoy puede invertirse para
comenzar a obtener intereses inmediatamente (Brealey y Myers, 1989). De esta
forma, el valor actual de un cobro aplazado se calcula multiplicando dicho cobro
por un factor de descuento que es menor que uno (si el factor de descuento fuese
mayor que uno, una peseta hoy valdría menos que una peseta mañana). Dicho factor
de descuento se expresa como el recíproco de uno más la tasa de rentabilidad (r).
Si C es el cobro esperado dentro de un año, su valor actual se expresa mediante la
siguiente fórmula, donde r es la tasa de rentabilidad o recompensa que el inversor
demanda por la aceptación del pago aplazado:
1
Valor Actual = Factor descuento × C = ——– × C
1+r
— Para una inversión de un año que produce un flujo de caja C1, se tiene:
C1
VAN = –C0 + ——–
1+r
— Para una inversión de dos años que produce un flujo de caja C1 en el primer
año y C2 en el segundo, se tiene:
C1 C2
VAN = –C0 + ——– + ———–
1 + r (1 + r)2
— Para una inversión de n años que produce los siguientes flujos de caja C1,
C2, ..., Cn en los años considerados, se tiene:
n Ci
VAN = –C0 +o———–
i = 1 (1 + r)
2
Para mayor facilidad de cálculo, y para evitar sesgos, se suele suponer que la
tasa de rentabilidad es la misma todos los años de duración del proyecto, con inde
pendencia del vencimiento del flujo de tesorería.
En la figura 10.5 se representa el perfil de los flujos de caja de un proyecto de
innovación con una duración estimada de n años.
El criterio de evaluación se aplica en el sentido de que se recomienda aceptar
un proyecto siempre y cuando el Valor Actual Neto sea positivo, es decir, VAN > 0.
La interpretación de este significado puede intuirse muy fácilmente si se analiza
solamente el valor actualizado sin restar la inversión inicial, pues representa el im
porte que hoy se tendría que invertir para que, al tipo de interés del mercado (r), la
institución emisora fuera pagando la corriente de flujos de caja asociada al proyec
to de innovación. Si esta cantidad es superior al valor de la inversión inicial (C0 ), la
diferencia es el dinero que se ahorra gracias al proyecto y, por tanto, el valor adi
cional que la inversión aporta a la empresa.
Fondos Fondos
Año
Inversión inicial Capital final retirados reinvertidos
C1 C2 C3 Cn
Inversión
inicial
Año 1 Año 2 Año 3 Año n
C0
Por último, en relación con este método hay que decir que presenta la ventaja
de tener en cuenta los diferentes valores de los flujos de caja según los períodos de
tiempo en que se cobre o se paguen las cantidades. Es decir, lo que hace es homo
geneizar las masas monetarias para que puedan ser referidas a una misma fecha. El
único inconveniente de este método radica en la dificultad de elegir un tipo de in
terés (ri) que permita actualizar las cantidades, pues se trata de un tipo de descuen
to subjetivo, es decir, lo fija el inversor y tiene la condición de tipo mínimo, lo que
significa que por debajo de él no se realiza ningún proyecto. Por ello, se recomien
da utilizar valores de ri medios, que varían con el mercado financiero y la economía
en general.
La metodología de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), también conocida
como tasa de retorno y tipo de rendimiento interno, permite obtener el rendimiento
de la inversión, y se define como el valor de la tasa de descuento (r) que hace que
el Valor Actual Neto igual a cero. Para una inversión inicial C0 de n años de duración,
con flujos de caja esperados C1, C2, …....., Cn, el valor de la Tasa Interna de Renta
bilidad se calcula de la siguiente expresión:
n Ci
VAN = –C0 +o—–———i = 0
i=1 (
1 + TIR)
Valoración
Bueno Medio Malo
Criterios
permite formalizar el diálogo de una forma flexible entre los diferentes profesiona
les involucrados en la evaluación de un proyecto de innovación tecnológica, a partir
de un primer documento escrito.
En la lista de control expuesta como ejemplo se encuentran listados un conjun
to de criterios (denominados de factibilidad) que son necesarios para contrastar si
toda la información relevante para el proyecto de innovación está incluida en la
memoria del mismo, y cuáles son sus puntos fuertes y débiles. Para llevar a cabo
este análisis se tienen en cuenta todos los aspectos necesarios que permitan tener
una visión de conjunto sobre las posibilidades reales de la organización para llevar
a feliz término el proyecto de innovación tecnológica. Los bloques de criterios a
analizar se han agrupado en factibilidad técnica, factibilidad comercial, capacidad
financiera, capacidad productiva, estructura de investigación y aspectos institucio
nales, es decir, el historial que tiene la empresa con relación a su actitud ante la
innovación y el riesgo.
La utilización de calificaciones cualitativas (bueno, medio y malo) puede ser
suficiente para definir la adecuación del proyecto de innovación en relación con cada
uno de los criterios de factibilidad, sin que sea necesario acudir a complicados mo
delos cuantitativos que no nos permitan estimar cuáles son las debilidades del pro
yecto y cómo identificar las acciones que permitan superarlas. La metodología a
seguir se basa en la calificación numérica de los criterios cualitativos y de los cri
terios de factibilidad que hacen referencia a la información relevante del proyecto.
Los criterios cualitativos se pueden calificar de acuerdo con la siguiente valora
ción: bueno = 10, medio = 5 y malo = 1. Por su parte, los criterios de factibilidad
se ponderan en una escala de 0 a 10, correspondiendo la ponderación 0 a aquellos
criterios que no tengan influencia alguna en el desarrollo del proyecto, mientras que
la calificación de 10 se otorgaría a aquellos criterios que son especialmente relevan
tes para el proyecto de innovación que se esté evaluando.
Una vez ponderados los diferentes criterios de factibilidad en su escala corres
pondiente y asignadas las calificaciones cualitativas, se puede obtener para cada
bloque de criterios de factibilidad (técnica, comercial, etc.) el denominado índice de
mérito relativo (IMR) mediante la siguiente expresión:
Lecturas recomendadas
Heredia, R. (1995): Dirección Integrada de Proyecto (DIP). Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales. Madrid: Universidad Politécnica de Madrid.
Thamhain, H. y Wilemon, D. (1996): «La dirección eficaz de proyectos. Liderazgo y resolu
ción de conflictos», en E. Roberts (ed.): Gestión de la innovación tecnológica. Madrid:
Fundación COTEC.
11.1. introducción
Todos los responsables de actividades de gran complejidad, desde la más remo
ta antigüedad, eran conscientes de que las actividades programadas podrían sufrir
retrasos o requerir mayores costes de los estimados o, incluso, que no fuese posible
su realización debido a múltiples causas que lo impidieran. Algunas de estas causas
eran previsibles, y los responsables podían anticipar algunas actuaciones, mientras
que otras no.
Para evitar la aparición de problemas que pusiesen en riesgo la ejecución de la
actividad se tomaban algunas medidas: desde el ofrecimiento de sacrificios a los
dioses o la selección del inicio de actividades críticas en los momentos más opor
tunos de conjunción de astros hasta la elaboración de primitivos planes de contin
gencia limitados a la obtención de más mano de obra (levas en busca de esclavos),
registros meteorológicos para conocer posibles efectos indeseados en determinadas
épocas del año o, simplemente, la aceptación social de retrasos en la realización de
la actividad con la consiguiente necesidad de replanificación. Esta situación no era
más que una primitiva gestión de riesgos en la que la mitigación de éstos se dejaba
en mano de los dioses.
Alrededor del 3200 a.C., en Mesopotamia, un grupo llamado Asipu actuaba
como consultor de riesgo y daba consejo sobre decisiones arriesgadas. Igualmente,
Vitrubio ya alertaba de la toxicidad del plomo correlacionando enfermedades y
exposiciones ambientales (López y Luján, 2000).
Desde una perspectiva histórica, durante la mayor parte de la historia de la hu
manidad, pudo considerarse que el contexto en el que la actividad humana se rea
lizaba era estable tecnológicamente, es decir, que no se producían cambios tecno
lógicos significativos durante la duración de la misma que afectasen a las tareas
planificadas.
No todos los riesgos que ocasionan fuertes pérdidas son gestionables en el sen
tido indicado. Es, precisamente, la conjunción simultánea de los tres componentes
mencionados lo que permite su gestión.
Incertidumbre asociada
Probabilidad de que suceda (únicamente interesa en el período de tiempo
en el que el proyecto se va a desarrollar) basándose en estadísticas de acci-
dentes aéreos.
Muchas veces estas fuentes de riesgos están relacionadas entre sí, como también
lo están los riesgos concretos de un proyecto, por lo que su separación y análisis
diferenciado será uno de los problemas y limitaciones a resolver por los gestores.
Posteriormente se abordará en detalle la identificación de riesgos tecnológicos.
Por simplicidad se va a suponer que todos los riesgos son independientes, aunque
en la práctica existen siempre riesgos cuya probabilidad de aparición o cuyos efec
tos pueden incrementarse debido a la aparición efectiva de otros.
La figura 11.1 representa esquemáticamente la interacción entre todas las fuen
tes de riesgos indicadas. Con ello se ha querido representar que la existencia de
fuentes de riesgos múltiples no va a permitir un enfoque analítico de separación de
causas. Los riesgos derivados del contexto externo, por ejemplo, también influyen
en el mercado, tecnología y organización, potenciando el efecto de todos ellos.
Organización
Contexto externo
«Problema identificado»
Situación actual
de la organización
Alternativa
Experiencias
acumuladas GESTORES
«Decisión tomada»
Solución
tecnológica
A
Solución Efectos
Posibles estrategias
Análisis
tecnológica sobre la
comparativo
B organización
Solución
tecnológica
M
Para construir una matriz de efectos se deben identificar las situaciones sobre
las que no se tiene control. Luego se selecciona el conjunto de estrategias que se
desea adoptar. Cada una de las estrategias implica adoptar determinados riesgos que
serán diferentes en función de las situaciones externas que finalmente se presenten.
Las celdas, por tanto, suponen el análisis concreto de las consecuencias sobre la
estrategia correspondiente de la situación del contexto externo.
En el caso de una decisión con certidumbre, independientemente de la situación
que finalmente ocurra, existirá una estrategia dominante que producirá mayores
ganancias (o menores pérdidas) que cualquier otra. En este caso, todas las situacio
nes tienen la misma probabilidad de ocurrencia. No obstante, en la práctica no hay
una estrategia dominante para todas las situaciones, puesto que la decisión se pro
ducirá con información parcial. Generalmente, los mayores beneficios se producen
cuando los riesgos son más altos y las pérdidas más probables.
Normalmente, cada situación podrá producirse con una determinada probabilidad
cuya estimación deberá conocerse de la manera más clara posible, si bien estas
estimaciones son difíciles de obtener. La figura 11.4 representa un ejemplo concre
Adopción
tecnología A 50 40 90
Posibles estrategias
Adopción
tecnología B 50 50 60
Adopción
tecnología C 100 80 –50
Los valores esperados (valor medio que el gestor esperaría si realizara este es
fuerzo cien veces) serían:
E1 = 50 × 0,25 + 40 × 0,25 + 90 × 0,50 = 67,5
E2 = 50 × 0,25 + 50 × 0,25 + 60 × 0,50 = 55
E3 = 100 × 0,25 + 80 × 0,25 – 50 × 0,50 = 20
Severo
Alto Rj
Ri
Margen en función Límite 2
Impacto de la exactitud
de la previsión
Bajo
Rk
Rl
Estos valores pueden ser en la práctica muy diferentes y, en función de ello, el ges
tor puede concentrarse en todos o en un número limitado de ellos.
En la realidad, conocer exactamente la probabilidad y el impacto de todos los
riesgos posibles es muy difícil. Generalmente, sólo se dispone de estimaciones para
ambas variables cuya precisión es también muy diferente en función del riesgo
considerado. En la figura 11.5 se puede observar cómo el margen (la nube de incer
tidumbre) asociado a cada riesgo puede ser mayor o menor.
Las opciones posibles del gestor se han representado en la figura 11.5 mediante
el establecimiento de dos límites distintos. Con el límite 1, el riesgo R l no sería
considerado. Si se decide incrementar el umbral al límite 2, únicamente el riesgo R j
debería gestionarse.
Si se aplica este caso a la matriz de efectos descrita anteriormente y se conside
ra que tanto los efectos como las probabilidades están en un rango amplio, la deci
sión que tiene que tomar el gestor se complica y ya no es tan evidente cuál sería la
estrategia más adecuada. En gran medida, dependerá del gestor y de su actitud o
tolerancia frente al riesgo.
Siguiendo con el ejemplo de la matriz de efectos, supóngase que las previsiones
del mercado no son tan claras. Dicho de otro modo, los estados no controlados no
permiten calcular adecuadamente probabilidades. Si se recalculan los valores con
— Identificación de riesgos.
— Análisis de riesgos.
— Priorización de los riesgos identificados.
Monitorización Identificación
y control y documentación
de riesgos de riesgos
Evaluación
Mitigación Clasificación
Control
Proceso
o resolución de gestión y cuantificación
de riesgos de riesgos de los riesgos
Planificación Análisis
de la estrategia de riesgos
de control
El mensaje para el gestor es que sólo deben gestionarse aquellos riesgos cuya
exposición supere un umbral mínimo dictado por la experiencia (modelos compa
rativos) y por la capacidad de gestión en la organización.
Caso peor
Exposición
f(t)
Umbral mínimo
a b Tiempo
Es difícil obtener para cada riesgo una función matemática f (t) que represente
su exposición a lo largo del tiempo. En casos prácticos, lo más que se puede hacer
es identificar valores estimativos de la exposición en puntos concretos relacionados
con hitos fundamentales del proyecto. En el caso de la figura 11.7, el riesgo sólo
debe preocupar en el intervalo (a, b). No obstante, existen modelos matemáticos
más complejos para el cálculo de la importancia relativa de los riesgos que no van
a abordarse en este capítulo (Haymes, 1998).
Un aspecto fundamental a la hora de realizar estimaciones correctas es la im
portancia de la experiencia previa que tenga la empresa en el desarrollo de ese tipo
de proyectos.
80
Catástrofe
70
60 Grave
50
40 Medio
30
20 Escaso
10
Nulo
0
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Obsérvese que para el riesgo específico, los valores más altos de probabilidades
y efectos se producen en instantes temporales diferentes, por lo que su producto
(exposición) será bajo.
Hay que tener presente que la decisión se toma en función de las exposiciones,
por lo que los valores de probabilidades y efectos pueden no seguir un perfil decre
ciente, creciente o uniforme, y sí hacerlo la exposición resultante.
Causa 1 Causa 2
Causa 3 Causa 4
Diagramas de Ishikawa
Procedimiento utilizado para la identificación de causas de riesgos, aunque su
origen es anterior y empleado en el diseño de productos.
Mapas de riesgos
Diagrama de todos los riesgos identificados y su gravedad en caso de produ-
cirse.
Diagramas de Ishikawa
Fueron ideados a partir de los años sesenta en Japón para organizar los datos
recogidos durante tormentas de ideas (brainstormings) para conocer las necesidades
de los clientes en el sector automovilístico. La justificación estribaba en la necesidad
de incrementar el conocimiento de las necesidades de clientes desconocidos en el
mercado japonés o en otros.
La construcción de un diagrama de Ishikawa parte de la existencia de unas cau
sas primarias de las que se desprenden otras muchas. En la figura 11.10 se han
identificado como causas primarias las correspondientes a las categorías principales
de riesgos. En un caso real sería necesario identificar las causas primarias más im
portantes en el riesgo considerado. El diagrama continuará hasta que las causas sean
lo suficientemente evidentes por sí solas como para que no se estime necesario seguir
descubriendo otras causas derivadas.
Recursos humanos
Organización
Causa terciaria
Definición
del problema
ocasionado
La causa más importante por el riesgo
Causa
secundaria
Mucho peso Poco peso
de la causa de la causa
— Riesgos financieros:
• Cambio del valor de la moneda.
• Modificación de los tipos de interés de los créditos.
• Retrasos en la recepción de las subvenciones.
— Riesgos políticos o de seguridad:
• No aceptación del producto o servicio.
• Abandono prematuro del país por falta de seguridad.
• Sabotaje contra las instalaciones.
— Riesgos con el proveedor tecnológico:
• Quiebra de los proveedores.
• Denuncia de la alianza tecnológica.
Un ejemplo de riesgo técnico que puede surgir a la hora de adoptar una nueva
tecnología es que esa tecnología no sea válida para el tipo de productos que se desea
realizar. Este riesgo surge con tecnologías inmaduras no utilizadas aún industrial
mente.
Los principales componentes de este riesgo son:
No hay herramientas
Difícil validación disponibles
en el mercado
Desarrollo
Imposible universitario
Explosión
comprobación Falta Prototipos
de estados
en casos reales de confianza incompletos
La
tecnología
adoptada
no es
utilizable
Falta de Demasiado Falta de
No existe
conocimientos compleja heurísticos
experiencia
básicos
Se pone de manifiesto
Probabilidad
Especificación Difusión
Umbral
Proyecto
piloto
Tiempo
Importancia
Área en la que el riesgo debe gestionarse
Exposición
1 2 3
Umbral
Efecto
Probabilidad
forme a pesar de que sus componentes pueden tener perfiles muy diferentes. También
hay que tener presente la posible relación entre riesgos en el área en la que un
riesgo supera un cierto umbral, pues pueden activarse otros riesgos relacionados con
el primero.
Si la exposición conjunta es también muy alta, aparece un factor psicológico en
el que se percibe un riesgo alto aunque individualmente no lo sea cada uno de los
riesgos componentes. Simultáneamente, un buen tratamiento de uno de ellos puede
hacer creer que todos han desaparecido, lo que no suele ser verdad. En estas valo
raciones influye mucho la tolerancia al riesgo que tienen los gestores implicados.
Por su parte, aunque un riesgo se concrete en una fase, sus efectos pueden pro
longarse mucho tiempo. Si un riesgo se ha detectado, una vez ocurrido, sólo queda
intentar mitigar sus efectos, no prevenirlo. El conocimiento de los riesgos existentes
permite a los diseñadores ajustar las características de sus productos con el fin de
reducir los riesgos más importantes:
Por último, hay que tener muy en cuenta que una estimación excesiva de la
exposición a los riesgos inhibe los procesos de innovación y retarda la incorporación
de nuevas funciones a los productos, dado que es más difícil obtener las autoriza
ciones para llevar a cabo el proyecto. Como la percepción subjetiva del riesgo es un
elemento importante, el carácter innovador y arriesgado actúa de catalizador de la
innovación. Por tanto, hasta que no se conozcan los riesgos gestionables, no es
posible establecer los planes de contingencia apropiados.
Los planes de contingencia agrupan todas las actuaciones necesarias para redu
cir las exposiciones a los riesgos. En todo caso, los planes de contingencia implican
una modificación de la planificación ideal del proyecto. En la figura 11.14 se ob
serva cómo la introducción de niveles de contingencia razonables permite reducir
los niveles de riesgo. Si se incrementa mucho la contingencia, aparecen efectos
indeseados sobre otras variables (coste, tiempo o prestaciones), por lo que estas
contingencias tienen un límite.
La figura también indica que cuando el riesgo de partida (riesgo inherente) es
muy elevado (superior a B), no va a ser posible simplemente mediante la incorpo
ración de contingencias reducirlo por debajo de un umbral. El posible rango de
contingencias posibles no lo reduce suficientemente.
Si el riesgo es poco importante (exposición por debajo de A), no sería necesario
introducir ningún plan de contingencia. En la práctica, no es posible incrementar
ilimitadamente las contingencias para que el riesgo desaparezca, pues ni los recursos
económicos, ni el tiempo disponible ni las tecnologías utilizables lo permiten.
Se indican a continuación algunos elementos típicos del plan de contingencia:
Exposición residual
después de insertar
contingencias
Sin contingencia
Alto
Rango
de posibles
contingencias
razonables
Umbral
Puesta en marcha
Tareas
de un plan de contingencia
T5 Igual
T4 Acortar la tarea T4
Añadir una
T3
tarea adicional
T2 Extensión del
tiempo asignado a T2
T1 Igual
Ocurrencia de un Tiempo
riesgo detectado
Tarea T3. Se mantiene, pero asociado a ello es necesario incorporar una nueva
tarea adicional no contemplada anteriormente. Es posible que esta
tarea requiera información o resultados de otras tareas.
Tarea T4. Es posible reducirla debido a alguna oportunidad (factor de riesgo
positivo) que ha aparecido o porque algunas de sus actividades ya no
tienen sentido.
Tarea T5. No se ve afectada por el riesgo.
Tareas
Detección del riesgo de fallos
en los proveedores identificados
T5 Adquirir derechos Igual
Adoptar Ti Acortar
T4 la tarea
Añadir
T3 Proyecto piloto Nuevo piloto una tarea adicional
riesgo de efectos adversos para el medio ambiente y la salud humana, animal o ve
getal.
En caso de que se considere necesaria la acción, las medidas basadas en el prin
cipio de precaución deberán ser, para mantener el equilibrio antes mencionado:
Lecturas recomendadas
Haymes, Y. Y. (1998): Risk modelling, assessment and management. Wiley Series in Systems
Engineering. USA: John Wiley and Sons.
Rosenau, M. D. (1998): Successful project management. USA: John Wiley and Sons.
12.1. CREATIVIDAD
Por último, para conseguir esta atmósfera creativa, el proceso debe comenzar
desde arriba, es decir, desde la dirección de la organización, la cual debe servir de
modelo, comprometerse con determinados valores, concretar una misión que inclu
ya un proyecto viable y crear, animar e ilusionar al equipo humano.
La tormenta de ideas
La tormenta o torbellino de ideas (brainstorming) es la técnica de creatividad
más difundida y aplicada en la empresa. Desde su diseño inicial por Osborn (1953)
hasta la actualidad ha sido aplicada de manera continua en infinidad de casos y si
tuaciones. Consiste en una técnica mediante la cual un grupo de personas intenta
encontrar soluciones a un problema específico, generando ideas de forma espontánea.
Esta técnica garantiza el interés intrínseco de los participantes por la propia
actividad, y la motivación está asegurada porque (Prado, 1982):
Por último, hay que destacar que la tormenta de ideas constituye también una
herramienta democrática revolucionaria de trabajo en equipo, pues promueve un
La sinéctica
La palabra sinéctica deriva del griego y significa unión de elementos diferentes
y aparentemente irrelevantes. Esta técnica tiene como finalidad detectar problemas
similares al que se trata de resolver para analizar si, viendo cómo se resolvieron
éstos, es posible extraer algunas lecciones que sean de aplicación directa a nuestro
problema.
La sinéctica se basa, por tanto, en buscar analogías entre el problema que se tra
ta de resolver y otro u otros similares con soluciones conocidas. El objetivo es buscar
comparaciones con otros problemas que puedan proporcionar ideas por analogía
(Escorsa y Valls, 1997). El proceso comprende las siguientes fases (Demory, 1991):
12.2. Motivación
— Autonomía.
— Formación.
— Comunicación.
— Retribución.
12.2.2. Autonomía
El término autonomía hace referencia a la posesión del control sobre los medios
disponibles y los fines diseñados. Se distinguen dos tipos de autonomía:
— Estratégica. Otorga libertad para que los profesionales establezcan sus pro
pios objetivos, siendo adecuada en aquellos casos en los que los individuos
tienen intereses coincidentes o convergentes con los de la propia organi-
zación.
12.2.3. Formación
La formación es un proceso definido que puede ayudar a un individuo a pasar
de una situación insatisfactoria a una situación más deseable mejorando su calidad
de vida. Por tanto, el proceso de formación viene después de la enseñanza, siendo
tanto más eficaz cuanto más provechoso haya sido el proceso de ésta.
Teniendo presente que los equipos de desarrollo actúan dentro de los límites de
la empresa y que ésta es una organización abierta que interactúa constantemente con
su entorno, es decir, con el conjunto de elementos externos a ella y que la condicio
nan en su actividad, es evidente que las necesidades de formación para la empresa
tienen una doble perspectiva. Por un lado, un carácter interno a la propia organiza
ción como consecuencia de su lógica operativa y organizativa. Por otro, un carácter
externo motivado por la citada interactividad con otros agentes económicos. La fi
gura 12.2 muestra la caracterización de estas necesidades.
Desde la perspectiva interna de la empresa, la organización moderna del trabajo
se caracteriza por la reducción de las formas tradicionales de la división del mismo
y por una utilización de técnicas que tienen cada vez más en cuenta las necesidades
del ser humano. Por su parte, la moderna gestión de la empresa se caracteriza por la
existencia de poderes de decisión y una descentralización de las funciones cada vez
más extendida, incluyendo la función de control de calidad en el marco de las acti
vidades de diferentes categorías de personal. Esta organización moderna está guiada
por la idea de equipos de desarrollo con integrantes capaces de prever, organizar y
realizar su trabajo de manera autónoma y de autovigilarse. Como consecuencia de
ello existe una necesidad creciente de cualificaciones múltiples o cruzadas que com
binen las tecnologías de la información y las cualificaciones tradicionales con la fi
nalidad de adaptarse mejor a las nuevas demandas de este tipo de trabajo.
Desde la perspectiva externa de la empresa, la importancia de los factores exó
genos en las necesidades de formación de los equipos de desarrollo responde a dos
causas intrínsecas a la supervivencia de la propia organización: la interacción con
el entorno dinámico y competitivo y la acomodación a las innovaciones tecnológicas.
Entorno
Innovaciones
Empresa continuas
Descentralización Autocontrol
Control
de calidad
Complejidad Alta dinamicidad
12.2.4. Comunicación
La existencia de una comunicación intensa y fluida entre los integrantes del
equipo de desarrollo constituye un factor de éxito de la actividad que éste debe
desempeñar, ya que afecta de forma directa a la eficiencia de su gestión. Sin embar
go, el establecimiento de un sistema de comunicación no representa una garantía
suficiente para la eficaz realización del trabajo a desarrollar, pues es precisamente
la calidad de dicha comunicación la que va a determinar el mayor o menor grado
de éxito (Krackhardt y Hanson, 1993). Desde esta perspectiva, por tanto, es priori
tario antes de establecer el sistema de comunicación analizar su diseño en el senti
do que se realice mediante un proceso de interacción o por medio de la colaboración,
pues en función de uno u otro podrá encontrarse la diferencia entre el éxito o el
fracaso del proyecto de innovación, como consecuencia de la fuerte correlación
existente entre la solución de los problemas y la productividad del equipo.
Tanto la colaboración como la interacción constituyen formas diferentes de
enfocar la comunicación interpersonal. Por una parte, la interacción hace referencia
a la coordinación formal de las actividades entre los integrantes del equipo de de
sarrollo, propiciándose de esta forma la realización de encuentros programados e
informes estandarizados entre ellos, lo que implica la organización de reuniones
periódicas y una filosofía de competencia por los recursos limitados. Por otra parte,
la colaboración surge cuando existen recursos conjuntos, una visión compartida y
Tabla 12.1
Los enfoques de la comunicación: colaboración e interacción
Interacción Colaboración
12.2.5. Retribución
Los individuos que integran el equipo de desarrollo de un nuevo producto llevan
a cabo trabajos en los que aplican y proyectan sus propias capacidades y conoci
mientos a la organización, al tiempo que adquieren una experiencia centrada en ella,
lo que hace que a ésta le interese su permanencia a lo largo del tiempo. Para conse
guir este propósito, la empresa tiene que diseñar un sistema de remuneraciones
eficiente, pues ello determina también el perfil de profesionales que la organización
es capaz de atraer y de retener.
El sistema retributivo es de gran importancia para la organización, ya que tiene
una fuerte influencia sobre el comportamiento del profesional a través de los meca
nismos de motivación y produciendo situaciones de satisfacción e insatisfacción.
Toda organización debe tener definida una política salarial dirigida a facilitar la
consecución de sus objetivos, y será más eficaz en tanto no sólo haya sido comuni
cada, sino consensuada con los miembros de la empresa. En general, el sistema
retributivo debe responder a los siguientes criterios:
El éxito del sistema retributivo estará determinado por la mayor o menor dispo
sición que muestren los profesionales más experimentados para revelar sus conoci
mientos y por el hecho de no considerar como una amenaza a las nuevas incorpo
raciones, puesto que la fijación de objetivos o metas a largo plazo precisamente
persigue la estabilidad dentro de la organización al incrementar el valor de la repu
tación profesional. No obstante, hay que considerar que como los sistemas de re
muneración y evaluación constituyen un medio a través del cual la propia organiza
ción envía información a sus profesionales sobre cuáles son los comportamientos y
aptitudes más valorados, resulta poco sensato pensar que los integrantes de un
equipo de desarrollo intenten optimizar sus esfuerzos y los objetivos a alcanzar si
se les va a evaluar de forma aislada con criterios que solamente están relacionados
parcialmente con su trabajo (Zenger, 1994).
Un factor de interés a tener presente es que existen grandes dificultades para
valorar la productividad individual de los diferentes integrantes del equipo de pro
yecto como consecuencia de la interdependencia entre las distintas tareas que pueden
componer un proyecto determinado. Es muy difícil valorar los conocimientos, las
habilidades y el esfuerzo de cada persona a través de la mera observación de su
comportamiento, y aun cuando dichos comportamientos son observables, es casi
imposible diferenciar cuál o cuáles de ellos han sido los que han contribuido en
mayor medida al éxito del proyecto. Tan sólo en los casos en los que el equipo de
desarrollo tiene un tamaño reducido es posible salvar estos inconvenientes debido a
que suele existir normalmente una amplia información compartida entre los inte
grantes sobre los diferentes desempeños individuales (Feldman, 1996).
La eficacia de un sistema retributivo se encuentra estrechamente ligada a la
necesidad de atender también a las diferencias individuales en eficacia y eficiencia
que siempre existen, por lo que es necesario definir los mecanismos por los que se
va a llevar a cabo la evaluación del rendimiento del profesional. Precisamente, el
objetivo último de un sistema de evaluación del rendimiento es conocer la eficacia
y/o eficiencia con que cada individuo o equipo realiza su trabajo. Pero, ¿qué se
entiende por rendimiento?: es un concepto que incluye los siguientes aspectos:
Por tanto, se puede definir la evaluación del rendimiento como el proceso siste
mático de medida objetiva del rendimiento de un profesional en su puesto de traba
jo. El proceso se apoya en un conjunto de principios que se resumen en:
por sí solo no asigna los incentivos que son necesarios para que los agentes econó
micos lleven a cabo las inversiones deseables. Precisamente, la innovación consti
tuye actualmente uno de los principales motores que empujan el crecimiento eco
nómico de los países desarrollados.
En este marco de referencia surge el concepto de adicionalidad, que es definida
por Georghiou (1994) como el efecto incentivador de la política pública medido en
términos cuantitativos (en cuanto se incrementa el gasto empresarial en I + D y los
resultados como consecuencia del apoyo público) y cualitativos (cómo cambia la
conducta de la empresa cuando recibe la ayuda pública). La figura 12.3 refleja de
forma gráfica este concepto.
Indicador de objetivo
Adicionalidad
Tiempo
Enfoque neoclásico
El enfoque de la corriente neoclásica se basa en la consideración de los incen
tivos que el mercado ofrece para innovar, y el principal resultado es que éste fraca
La condición de equilibrio inicial tiene una doble perspectiva: por un lado, es
tablecer el nivel de producción del bien (Q) que iguala el ingreso marginal y el
coste marginal; y, por otro lado, fijar el gasto en I + D (G) que iguala el valor actual
de la rentabilidad marginal de la investigación y su coste marginal. Considerando
que el coste marginal de la innovación (simplificada como I + D según una de la
hipótesis de partida) es igual al salario de un empleado en I + D (s), el equilibrio se
representa en la figura 12.4, en la que se aprecia que el esfuerzo en I + D es G e
(punto de equilibrio en E).
Si se introduce una ayuda pública en forma de subvención directa, que represen
ta un porcentaje p de los gastos en I + D que realiza la empresa, ello supone una
disminución del coste marginal de la innovación, que se situará en el valor s/(1 + p).
Este hecho introduce dos efectos específicos (figura 12.4):
I m, C m
E
s
E1 E2
s/(1 + p)
Im1
Im
tical), la adicionalidad sería nula, ya que los gastos que la empresa realiza en I + D
serían sustituidos en su totalidad por los fondos públicos, aumentando los beneficios
en la cuantía de la subvención pero sin generar un mayor gasto en I + D. Por el
contrario, si la elasticidad de la curva de rentabilidad marginal de la investigación
fuera la unidad (curva en forma de hipérbola equilátera), dejaría invariable la aporta
ción inicial, incrementando el gasto en I + D tan sólo por la cantidad de la subvención.
Por último, tan sólo cuando la elasticidad de la curva sea superior a la unidad, se
incrementaría el esfuerzo del gasto en I + D por encima del valor de la subvención
obtenida.
Como conclusión a este modelo se puede afirmar que para medir el efecto in
centivador de una subvención (adicionalidad) es necesario disponer de información
sobre el conjunto de aspectos relacionados con la rentabilidad marginal de un es
fuerzo adicional en innovación por parte de la empresa, así como de la elasticidad
de la curva de demanda del nuevo producto. En todo caso, no hay que olvidar que
el efecto de la ayuda pública también puede fracasar como consecuencia de la exis
tencia de condiciones relacionadas con los niveles de información disponibles y la
propia incertidumbre asociada al proceso.
Enfoque evolucionista
Desde esta otra perspectiva conceptual, el cambio y la evolución no se contem
plan como una respuesta a variaciones exógenas, sino que se generan de forma en
dógena sin hacer referencia a estados de equilibrio, tal y como hacía el enfoque
neoclásico. Por tanto, la competencia no es un problema de precios, ya que se con
sidera un proceso continuo de cambios provocado por las diferentes conductas de la
empresa (conductas innovadoras) que configuran su propia ventaja competitiva
(Nelson y Winter, 1982).
Respecto al concepto de adicionalidad, la diferencia del enfoque es muy nítida,
pues mientras en la perspectiva neoclásica obedece a una lógica lineal dominada
por la empresa innovadora, en la perspectiva evolucionista se defiende la gran di
versidad de la conducta innovadora o, lo que es lo mismo, del proceso de toma de
decisiones en la empresa. Precisamente, la base de partida de esta teoría se funda
menta en que las decisiones se adoptan según un conjunto de rutinas preexistentes
e identificables en términos de reglas de comportamiento, que incluyen tanto los
costes de adquisición de información adicional relevante como el papel de la pro
pia organización en filtrar y traducir el conocimiento y las habilidades individuales
en resultados.
Como conclusión, y en relación a la adicionalidad, este enfoque propugna que
las ayudas públicas tienen los mismos efectos cualitativos con independencia del
tipo de instrumento que se aplique, pero su impacto puede diferir en función de las
características y patrones de conducta de las empresas receptoras. Por ello, en el
momento de definir problemas de ayudas a la innovación es necesario tener una
buena comprensión de los procesos de toma de decisiones por las empresas en ma
teria de innovación.
Estudios econométricos
Los estudios de carácter econométrico que se han llevado a cabo para medir el
estímulo que suponen las ayudas públicas a la innovación empresarial son diversos
y, en general, utilizan series temporales agregadas, aunque en muchos casos exis
ten divergencias importantes en función de las especificaciones de las variables. Una
amplia visión de estos estudios se refleja en la tabla 12.2, en la que se puede ob
servar un conjunto de resultados variables que no permiten extraer conclusiones de
Especificación Impacto
Estudio Muestra
Submuestras
y variables adicionales marginal
© Ediciones Pirámide
02/07/13 08:47
Creatividad, motivación y financiación de la innovación
finitivas (Capron, 1992). Los signos positivos ponen de manifiesto un efecto incen
tivador (adicionalidad) de la subvención sobre el esfuerzo de la empresa en I + D
con fondos propios, mientras que los signos negativos reflejan la existencia de un
efecto sustitución de financiación privada por financiación pública, como es el caso
de los estudios de Carmichael (1981).
Estos estudios llevan asociados un conjunto de problemas que se resumen en:
Encuestas de evaluación
A través de este mecanismo es posible arrojar alguna evidencia sobre las tres
facetas más específicas del efecto de adicionalidad:
Los resultados de un estudio llevado a cabo en el año 1995 sobre las empresas
españolas que participaron en proyectos concertados (en colaboración con centros
públicos de investigación) durante el período 1989-1993 pusieron de manifiesto lo
siguiente (figura 12.5):
50,7
Adelantar el inicio
del proyecto 64,3
46,3
79,1
Destinar más recursos 81
al proyecto
83,2
77,6
Decisión de emprender
59,3
el apoyo
58,5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
0 20 40 60 80 100
herentes con los analizados en el enfoque anterior, si bien tan sólo las grandes
empresas (con más de 500 empleados) son las que presentan un comportamiento
diferenciado con un efecto expulsión del 24,6 por 100, casi diez puntos por encima
del resto de las empresas. También resalta el hecho de que las empresas con menos
de 500 empleados reconocen un efecto de adicionalidad de alrededor del 86 por 100.
TABLA 12.3
Principales fuentes de financiación de la innovación
Capital-riesgo
TABLA 12.4
El capital-riesgo en función de la etapa de la empresa
Garantía recíproca
Constituye otra forma de facilitar la financiación de las pymes innovadoras, pues
no hay que olvidar que los problemas de financiación se deben principalmente a la
falta de garantías suficientes para responder de los créditos a medio y largo plazo
ante las entidades de crédito. Precisamente, para resolver este problema aparecen
las sociedades de garantía recíproca, cuya regulación se encuentra en la Ley 1/1994,
de 1 de marzo.
Al contrario de lo que sucede con las sociedades de capital-riesgo, las socieda
des de garantía recíproca no tienen como finalidad la inversión en el capital de la
empresa innovadora, sino que se limitan a prestar apoyo financiero a las pequeñas
y medianas empresas mediante la concesión de garantías o avales que respalden los
créditos que éstas soliciten a las entidades crediticias. Las ventajas que ofrecen las
sociedades de garantía recíproca se pueden resumir en:
— Aportan a las pymes el aval necesario para conseguir un crédito sin necesidad
de presentar garantías complementarias ni personales.
— Agilizan la concesión de los créditos.
— Se obtienen tipos de interés más favorables que los del mercado y a plazo
más largo.
— Estudian la viabilidad del proyecto de innovación.
— Se constituyen en socios de la empresa innovadora tanto desde la perspecti
va financiera como desde otros aspectos.
— Ayudan a las pymes a estar actualizadas sobre tipos de ayudas que puedan
obtener y también sobre nuevas oportunidades de negocio.
Una sociedad de garantía recíproca está configurada por dos tipos de socios:
partícipes y protectores. Los socios partícipes son aquellos a cuyo favor se pueden
prestar las garantías, por lo que si una pyme desea disfrutar de este servicio debe
convertirse en socio partícipe de la sociedad, estar ubicada en el marco geográfico
definido en su ámbito de actuación, suscribir un mínimo de la cuota social y des
embolsar al menos el 25 por 100. Una vez se ha llevado a efecto la operación o en
cualquier otro momento, el socio partícipe puede pedir el reembolso de sus aporta
ciones quedando desligado de la sociedad de garantía recíproca y perdiendo, en su
caso, la garantía de ésta.
Por su parte, los socios protectores son instituciones públicas y privadas (admi
nistración estatal y autonómica, cámaras de comercio e industria, etc.) que partici
Mercados de capitales
Los mercados de capitales constituyen una fuente importante de financiación
para las empresas innovadoras. Normalmente, este instrumento está más dirigido a
las grandes empresas, ya que las pymes no disponen de las dimensiones económicas
exigidas para participar en ellos.
A nivel europeo existe el EASDAQ (European Association of Securities Dealers
Automated Quotation), que es un mercado de valores especializado para empresas
innovadoras de alto crecimiento.
En la actualidad, este tipo de financiación está limitada a un reducido número
de pymes como consecuencia de los siguientes factores:
Lecturas recomendadas
Feldman, L. (1996): «The role of salary and incentives in the new product function». Journal
of Product Innovation Management, vol. 13, núm. 3.
Hidalgo, A. (1997): «Formación de recursos humanos para el desarrollo de la gestión e in
novación tecnológica», en CINDA (ed.): Cooperación Universidad Empresa: experien-
cias comparadas. Santiago de Chile: CINDA-AECI.
Metcalfe, S. (1995): «The economic foundations of technology policy: equilibrium and evo
lutionary perspectives», en Stoneman, P. (ed.): Handbook of the Economics of Innovation
and Technological Change. Oxford: Blackwell.
Prado, D. (1982): El torbellino de ideas, hacia una enseñanza más participativa. Madrid:
Cincel.
13.1. Introducción
La investigación científica, el desarrollo y la innovación tecnológica (I + D + I)
son actividades arriesgadas en las que el fracaso técnico o el incumplimiento de los
objetivos marcados pueden surgir por múltiples motivos. Constituyen, sin embar-
go, mecanismos necesarios para que las tecnologías maduren y se difundan en la
sociedad.
Los gobiernos son también conscientes de la importancia de los beneficios que
aporta a la sociedad la realización de estas actividades, lo que es la causa de que
los poderes públicos se sientan en la necesidad de actuar y contribuir solidariamente
a su puesta en marcha. Para ello, definen políticas públicas específicas para I + D
e innovación tecnológica.
Desde un punto de vista académico se suelen definir las políticas científicas
públicas (Shils, 1968) como el esfuerzo deliberado de influenciar la dirección y la
tasa de desarrollo del conocimiento científico por medio de la aplicación de recur-
sos financieros, dispositivos administrativos, educación y formación, en tanto que
todos ellos sean afectados por la autoridad política.
En este capítulo es necesario extender esta definición para cubrir también a las
políticas tecnológicas y de innovación. Con ello, las políticas públicas de I + D + I
se pueden definir como el esfuerzo deliberado de influenciar la dirección y tasa de
desarrollo científico, tecnológico y de difusión y absorción de tecnologías avanzadas
en la sociedad por medio de la aplicación de recursos financieros, regulatorios y
legislativos, dispositivos administrativos, educación y formación, en tanto que todos
ellos sean afectados por la autoridad pública.
Las políticas públicas de I + D + I, por tanto, suponen la definición de acciones
con una intención definida desarrolladas por alguna administración (nacional o re-
gional), con el objetivo de apoyar, promover o influir en el desarrollo de la ciencia
Creación de Creación de
Políticas públicas
conocimiento riqueza
clusivamente (como se hacía hace pocos años) las actividades de investigación su-
poniendo que el resto surgiría de modo natural a partir del interés de los sectores
empresariales y de usuarios. Evidentemente, el tipo de medidas de apoyo puede ser
muy diferente dependiendo del eslabón sobre el que se desea actuar.
En muchos países se ha aprendido a usar la riqueza acumulada (generalmente
en forma de recursos económicos públicos) para financiar las actividades de inves-
tigación básica y aplicada a través de programas de I + D. Así, en todos los países
desarrollados se cuenta con esquemas de apoyo a los grupos de investigación de
calidad del sistema público a través de procesos de evaluación por pares (basados
en evaluadores anónimos de la misma comunidad científica). No obstante, donde
las dificultades son mayores y los éxitos han sido relativos es en la determinación
de las medidas más adecuadas para apoyar la generación de riqueza en los procesos
de innovación empresarial. Ello también está condicionado por el papel que cada
país o región quiere o puede desempeñar en el concierto mundial de la I + D + I y
del que se desprenden las políticas públicas puestas en marcha.
Prioridades
temáticas
Ciencias de la vida
Subvención
1M€
Intensidad
presupuestaria
nológica. Así, las políticas económicas generales, como son las de reducción del
déficit público, que implica una reducción o ralentización de los recursos económi-
cos disponibles, o las educativas, con un incremento paulatino del personal cualifi-
cado, o las regulatorias, facilitando o disminuyendo el atractivo para el inicio de
actividades de investigación específicas, influyen también decisivamente.
A caballo entre los dos tipos de medidas (directas e indirectas) se encuentran las
actuaciones de tipo fiscal en las que la reducción especial de impuestos para activi-
dades de I + D o innovadoras para los agentes ejecutores suponen un aliciente a su
realización, aunque estas medidas no están orientadas a ningún tipo de apoyo explí-
cito a priori a una actividad concreta. Fundamentalmente, estas políticas se imple-
mentan para las empresas a través del impuesto de sociedades, pero también para
las fundaciones y otras entidades a través de las leyes de mecenazgo.
o tecnológicas a las que, por diversas razones, se les supone una capacidad de trans-
formación mayor o más rápida de la sociedad. Éstas son, por tanto, áreas prioritarias
de actuación.
Estos poderes públicos desean, asimismo, que las áreas prioritarias sean unas y
no otras en la medida en que contribuyan mejor al progreso económico y social y a
su sostenibilidad a largo plazo, lo que se realiza implícitamente en función de los
recursos disponibles y del modelo de sociedad perseguido. Esta selección de áreas
se hace también en función del papel que las propias administraciones públicas
tienen (implícitamente otorgadas por los ciudadanos o asumidas como consecuencia
de la aplicación de principios generales) como guardianes del bien común (la I + D
en defensa o la seguridad alimentaria o la protección ante catástrofes naturales son
conocidos ejemplos de prioridades desde esta perspectiva).
Adicionalmente, la necesidad de basar la competitividad de las sociedades avan-
zadas, en un contexto internacional de mercados globales, en el desarrollo de pro-
ductos y procesos innovadores, y cada vez menos en los factores clásicos de pro-
ducción orientados a la mera reducción de costes, conlleva que los poderes públicos
fomenten la investigación, el desarrollo y la innovación tecnológica en sectores
industriales considerados estratégicos para la sociedad.
Estas decisiones dependen, obviamente, de la situación de partida de cada una
de las sociedades contempladas y del papel que desean desempeñar en el concierto
mundial. Ello hace difícil que se puedan extrapolar las medidas de unos países a
otros, en contra del mimetismo habitual en políticas científicas y tecnológicas. Por
otra parte, el conocimiento de la estructura del tejido industrial de un país y la ca-
pacidad del sector investigador son elementos clave para la adopción de decisiones.
Ambos elementos dependen, en gran medida, de disponer de la información ade-
cuada para cada decisión, y las informaciones con las que se cuenta no están nunca
actualizadas, por lo que los gobiernos deberán ser capaces de extrapolar los datos
disponibles hacia el presente y hacia el futuro cercano.
La consecuencia que se deriva de todo ello es una legitimación político-social del
proceso de determinación de prioridades científicas y tecnológicas, al actuar los po-
deres públicos en nombre del bienestar futuro de los ciudadanos. En este contexto, es
lógico que los procesos de priorización científica y tecnológica se constituyan en ele
mentos fundamentales de la política científica y tecnológica de un país desarrollado.
La determinación de prioridades debe llevar aparejado un proceso de identifica-
ción de objetivos: creíbles, aceptables, compartidos y asumidos colectivamente. Esta
aceptación supone un compromiso, una especie de contrato social entre los poderes
públicos que deberán liderarlos, los ciudadanos en su conjunto que los orientan,
financian y, en último término, se aprovecharán de ellos y la comunidad científica
y tecnológica, en particular, que deberá llevarlos a cabo.
Éste es, por tanto, cada vez más un proceso abierto y público en el que los ac-
tores que intervienen deben explicar y defender sus respectivas posturas, puesto que
todos se verán afectados por ellas, lo que constituye la base del proceso de legiti-
mación social aludido anteriormente.
Concepto de prioridad
Todos los agentes de un Sistema de Ciencia y Tecnología, tanto los poderes pú-
blicos como los diferentes agentes ejecutores, deben tomar continuamente decisio
nes sobre sus futuras actuaciones entre diversas alternativas posibles, es decir, es-
tablecen prioridades. Los poderes públicos lo hacen confiando en que sus prioridades
sean del interés de la comunidad científica y tecnológica, y éstos confiando en que
sus intereses se conviertan en prioridades para las administraciones; y no siempre
coinciden.
Con independencia del nivel territorial seleccionado, y ante la necesidad de de-
terminar prioridades, existe un conjunto de preguntas que se suceden periódicamen-
te y a las que todos los agentes del sistema, no sólo los poderes públicos, deben dar
respuestas adecuadas. La primera pregunta sería conocer qué es lo que hay que de-
terminar cuando se desea priorizar.
Prioridades definidas
en el contexto
Fondos internacional Cooperación
estructurales reforzada
PM, ESA,
Eureka
Universidad,
Financiación departamento Financiación
internacional Prioridades definidas por objetivos
en el contexto
institucional
ente dedicar a aquel tema que, incluido en las prioridades institucionales, regio-
m
nales, nacionales o internacionales, permita financiar las actividades resultantes y
sea de su interés. También hay que tener en cuenta que las prioridades en un ámbito
cualquiera para un grupo de investigación pueden proceder tanto del sector público
como del privado. No se van, sin embargo, a considerar los mecanismos de priori-
zación en el sector privado, pero sí constatar que en algunos sectores la creciente
importancia del partenariado público-privado, como ahora se denomina a la cre-
ciente relación entre ambos niveles, incluyendo la aportación conjunta de recursos
económicos, va a tener una influencia mucho mayor en el futuro.
Desde los poderes públicos, sin embargo, la atención no está nunca dirigida a
un grupo de investigación concreto. Su éxito está ligado a que una determinada
prioridad logre la atención de diversos grupos para que exista la suficiente masa
crítica necesaria para generar el cambio deseado con el establecimiento de la prio-
ridad en el Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa de que se trate. Su arma se
reduce al nivel de financiación y a las modalidades en las que ésta se entrega.
En principio, nadie estaría en contra de usar los temas de la primera lista para
resolver los problemas de la segunda, y un cruce matricial siempre es posible. Por
ello, la distinción entre unos y otros no estriba en la visión de plantear objetivos a
corto (los problemas puestos encima de la mesa por la administración) o a medio o
largo plazo (los identificados como áreas de investigación básica por la comunidad
científica), sino en el procedimiento de decisión. Incluso en el caso de que se acep-
ten las prioridades identificadas por la comunidad científica, la decisión política
tiene que definir los otros dos ejes mencionados anteriormente.
Las políticas científicas y tecnológicas son también políticas anticipatorias;
deben contactar con las necesidades futuras de los ciudadanos y con la necesidad
de explicar mejor para qué se hace algo (lo que es independiente de conseguirlo a
corto o medio plazo). El riesgo es no saber anticiparse a las necesidades futuras
(Caracostas y Muldur, 1998) y preocuparse sólo por las necesidades detectadas, lo
que supone que son problemas ya existentes.
pone en juego sus propios recursos. Desde esta perspectiva, las administraciones
deberían limitarse a apoyar los buenos proyectos de I + D que las empresas hayan
definido.
Llevada al extremo, esa actitud (por parte de empresas o grupos públicos de
investigación) no asegura que se aborden problemas de interés social o de futuro
que no se corresponden con los objetivos empresariales o personales. La situación
ideal sería lograr una cooperación privada y pública en aquellos temas de envergadura.
En el caso del sistema público español es también posible establecer una dife-
renciación entre el papel que deben desempeñar las universidades y el de los orga-
nismos públicos de investigación o laboratorios nacionales. La existencia de estos
laboratorios dentro de la propia estructura de la administración permite a ésta,
teóricamente, la posibilidad de dirigir sus prioridades hacia intereses fijados por la
propia administración. En la práctica, el tipo de organismo considerado y su propia
historia determinan la actuación posible.
En función de todo ello, el papel de las administraciones no puede reducirse al
ejercicio de determinar mejor o peor un conjunto de prioridades. Su papel debe
estar ligado a lograr el convencimiento necesario de los grupos de investigación para
que aborden los problemas de interés. Al final, diferentes listas de prioridades ge-
neradas en diferentes contextos territoriales compiten entre sí por lograr la atención
de los agentes ejecutores.
I+D
4,1%
Resto políticas internas
2,4%
Reserva Política exterior
0,2% Administración 8,4%
5,2%
a la innovación) con el 4,1 por 100 del presupuesto. De la figura se desprende fá-
cilmente que es la tercera política de la Unión Europea, a mucha distancia de la
política agrícola común (PAC), con el 45,2 por 100, y de la política estructural, con
el 34,5 por 100.
Bien es cierto que una pequeña parte (aunque creciente) de los recursos desti-
nados a fondos estructurales está también asociada a la innovación en un contexto
regional, aunque en manos de los estados miembros beneficiarios (con fortísimas
diferencias de unos a otros) y bajo su responsabilidad, al definir prioridades dentro
de unas directrices generales que configuran los reglamentos comunitarios.
Como dato de referencia, los recursos que la Unión Europea destina a investi-
gación científica, desarrollo e innovación tecnológica en sus políticas internas no
suponen nada más que alrededor del 6-7 por 100 de los recursos totales que destinan
los Estados miembros de la Unión Europea a estas mismas políticas, pero con una
influencia sobre las políticas de I + D e innovación en los Estados miembros, y
sobre las organizaciones de ciencia y tecnología europeas, muy superior a lo que
estas cifras podrían indicar.
La importancia relativa de la I + D en las políticas comunitarias ha ido crecien
do, interactuando más estrechamente con otras políticas comunitarias y con la de
los Estados miembros y englobando las actuaciones de más actores ejecutores en
objetivos comunes. La figura 13.5 resume las fases fundamentales de esta evolución.
Importancia relativa de la I + D
ERA
Competitividad Sinergia
Políticas europea con las
emergentes actuaciones
agrícolas e Énfasis en la nacionales
Control de las industriales innovación
fuentes de energía
Inicio de la (fósil y nuclear)
cooperación
europea
— Limitarse a aquellas acciones para las que el valor añadido europeo era cla-
ro y, por tanto, se requería una escala europea. Esto significaba el comienzo
de la idea de concentración que aún perdura como uno de los elementos
fundamentales de la discusión sobre las prioridades de la política de I + D
comunitaria.
JRC
5%
EURATOM
8,5%
desarrolla aún más la idea de concentración y, sobre todo, modifica los instrumentos
de participación buscando masa crítica.
16.270
17.000
14.960
15.000
13.215
13.000
11.000
9.000
7.000 6.600
5.396
5.000
3.000
1.000
1987-1992 1992-1994 1994-1998 1998-2002 2002-2006
II PM III PM IV PM V PM VI MP
Figura 13.7. Comparación presupuestaria entre los Programas Marco (millones de euros).
TABLA 13.1
Cuadro de indicadores de la innovación (2001)
Agrupación Indicador
Evolución histórica
Administrativa
Relevancia
Presupuestaria
MCyT
Ministerio
de Universidades
e Investigación
Fondo nacional
Perspectivas
de otros sectores
Figura 13.9. Relación entre áreas científico-tecnológicas y sectoriales del Plan Nacional de
I + D + I (2000-2003).
Como resumen de la situación actual puede decirse que las administraciones pú
blicas, al definir sus políticas de innovación, deben considerar también las políticas
industriales que pueden estar afectando a la capacidad y decisión innovadora de las
empresas.
Los procesos de producción variarán de acuerdo con las nuevas tecnologías, im
plicando inversiones en equipo adicionales a las de investigación y desarrollo y re-
quiriendo personal con la formación adecuada. En general, el nuevo tipo de produc-
Subvenciones a la I + D + I
La subvención a las actividades de I + D + I es el método tradicional de políti
ca tecnológica y el Plan Nacional de I + D + I es la base de este sistema de finan-
ciación pública.
El Ministerio de Ciencia y Tecnología (MCYT), en el marco del Plan Nacional
de I + D + I (2000-2003), tiene atribuida la gestión de una serie de políticas en ma-
teria de investigación científica y desarrollo tecnológico que se engloban en el Pro-
grama de Fomento de la Investigación Técnica (PROFIT 2000-2003). Los instru-
mentos financieros de este programa son compatibles con los créditos privilegiados
que el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) conceda según sus
normas. Ambos, PROFIT y CDTI, son las herramientas básicas del Ministerio de
Ciencia y Tecnología para la distribución de sus fondos a las actividades de I + D +
I de carácter tecnológico ejecutado fundamentalmente por las empresas.
El presupuesto del programa PROFIT en el año 2001 alcanzó la cifra de 840
millones de euros (140.000 millones de pesetas) distribuidos en 690 millones de eu
ros (115.000 millones de pesetas) en anticipos reembolsables y 150 millones de euros
(25.000 millones de pesetas) en subvenciones a fondo perdido. Algo más de un 50
por 100 de estas cifras se destinaron al desarrollo de las tecnologías de la informa-
ción.
Por su parte, la financiación del Centro para el Desarrollo Tecnológico Indus-
trial se duplicó entre 1998 y 1999, mientras que en los años anteriores el aumento
fue del 20 por 100 (1997-1998) y del 15 por 100 (1996-1997). El incremento del
ejercicio 2000 sobre el del año 1999 fue del 32 por 100.
Como valoración general se admite que las subvenciones están especialmente in
dicadas para promover proyectos de escasa rentabilidad empresarial pero de elevada
rentabilidad social, o de coste o riesgo muy elevados, así como para estimular la crea
ción de nuevas empresas. La importancia relativa de los créditos (reembolsables o no,
dependiendo del éxito del proyecto) depende de los intereses que puedan obtenerse
en el mercado financiero. En todo caso, debe hablarse de subvención equivalente en
su comparación con subvenciones.
El sistema de patentes
La solicitud de patentes está totalmente relacionada con la formación y cultura
sobre este tema, por lo que el número de patentes varía según los sectores de acti-
vidad y ámbitos geográficos. En España, dicha formación y cultura es, en general,
bastante escasa en todos los sectores y en todas las regiones. Por su parte, el propio
sistema de patentes está por debajo, en cuanto a prestaciones y eficacia, del corres-
pondiente en otros países de la Unión Europea.
Los empresarios españoles raramente consideran la patente como el primer
mecanismo de protección de sus innovaciones, pues el conocimiento público que se
da a la innovación a través de la patente es a veces contrario a sus intereses. Al
contrario que en otros países (por ejemplo, Alemania), en España los responsables
directos de una patente dentro de una empresa no participan de los beneficios que
dicha patente reporta, por lo que la motivación para patentar es menor.
Para tratar de mejorar esta situación, el Foro de Innovación y Patentes aprobó
en noviembre 2000 una serie de medidas encaminadas a la reducción del plazo de
concesión de patentes; la especialización de los jueces; la divulgación del sistema
en Escuelas de Negocio y en Universidades; la intensificación de los programas de
sensibilización entre las pymes, y la necesidad de resaltar la importancia de las
patentes como documentos de información tecnológica.
Entre los objetivos que plantea este programa está el de contribuir a las condi-
ciones que favorezcan el aumento de la capacidad de absorción tecnológica de las
empresas. Para ello se ha desarrollado un conjunto de ayudas financieras y se han
establecido las características de los proyectos y actuaciones objeto de dichas ayudas.
Las ayudas destinadas a la difusión de tecnología se agrupan bajo el epígrafe Ac-
ciones Especiales, que recoge las actuaciones de difusión dirigidas a todas las
empresas de los sectores empresariales, de los resultados de las actividades de in-
vestigación científica y desarrollo tecnológico, así como de los instrumentos de las
políticas públicas de fomento de dichas actividades orientadas al proceso de trans-
ferencia de tecnologías en el Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa. Hay que
tener presente que para poder asimilar las nuevas tecnologías y establecer contactos
coherentes, especialmente con centros públicos de I + D + I, las empresas necesitan
tener una mínima capacidad de I + D.
Durante el año 2001 se ha creado la Fundación Española de Ciencia y Tecnolo-
gía, dependiente del Ministerio de Ciencia y Tecnología entre cuyas funciones se
encuentra la de apoyar la difusión de resultados. En el año 2002 gestiona las ayudas
a este fin del Plan Nacional.
El estímulo a la cooperación en I + D + I
Como se ha indicado anteriormente, las empresas se ven abocadas a aumentar
cada vez más sus inversiones en I + D + I para poder dar respuesta a los cambios
tecnológicos con la velocidad con la que éstos se producen. Esto puede plantearles
dos tipos de problemas para realizar el proceso innovador: falta de conocimientos
técnicos e imposibilidad de afrontar la inversión en recursos humanos y/o financieros.
La cooperación en I + D + I entre empresas y entre éstas y otras instituciones
(como los centros públicos) deberá encauzar la solución a estos problemas, permi-
tiendo a las empresas, principalmente a las pymes, emprender proyectos que no po
drían realizar de forma aislada. Por esta razón, la Administración ha desarrollado
una serie de acciones como la creación y fomento de centros de investigación vin-
culados a agrupaciones industriales o especializados en tecnologías de aplicaciones
múltiples, el desarrollo de contratos de investigación entre empresas y centros de
investigación y de programas de intercambio de investigadores y personal de las em
presas.
Si bien la colaboración en ciencia básica es ampliamente reconocida, existen di
ficultades para diseñar políticas de cooperación en actividades de investigación más
aplicada o próximas al mercado por el peligro de que las empresas alcancen acuer-
dos en la fijación de precios y output que puedan reducir la competencia.
La cooperación entre empresas tendrá efectos positivos cuando se limite a la
I + D + I y no implique acuerdos para alterar la competencia en el mercado. La
cooperación entre empresas, y entre empresas y centros públicos, ha sido muy poco
apoyada por las políticas españolas de innovación. Solamente una de cada cinco de
las grandes empresas españolas coopera con sus competidoras, y sólo una de cada
13.5.1. La interacción
La fortaleza de un Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa no reside únicamen-
te en la fortaleza de los elementos que lo componen, sino en la riqueza de sus inte-
racciones, las cuales no deben estar basadas únicamente en intercambios de infor-
mación o mimetización de medidas e instrumentos, sino en un concepto dinámico
de complementación y reforzamiento de los objetivos que cada uno deba establecer
en su ámbito de actuación.
La consecuencia directa que se desprende de ello es la dificultad en establecer
ámbitos competenciales unívocamente delimitados en áreas concretas de investiga-
ción, desarrollo e innovación para cada uno de estos ámbitos territoriales, así como
la necesidad de disponer de mecanismos fluidos que permitan alcanzar acuerdos
entre diferentes administraciones del mismo o diferente nivel.
En España se dispone de un régimen pluricompetencial en el que las Comuni-
dades Autónomas no pueden considerarse como algo separado o diferente del Esta-
do: son Estado también. Por tanto, es de interés el reconocimiento de que ambas
administraciones realizan procesos de priorización y financiación de actuaciones
científicas y tecnológicas que deben relacionarse, aunque en muchos casos estos pro
cesos se solapan en el tiempo con mucha menor interacción de la que sería acon-
sejable.
Para el planificador de la ciencia y la tecnología en un ámbito territorial cual-
quiera existen dos posibles enfoques (no excluyentes):
Actuaciones
Actuaciones Actuaciones
de reforzamiento
de fortalecimiento sobre prioridades
de la base
institucional regionales
del sistema regional
Programa Programa
Programa nacional
internacional comunitario
Lecturas recomendadas
Comisión Europea (1994): Crecimiento, competitividad, empleo. Retos y pistas para entrar
en el siglo xxi. Libro Blanco. Bruselas-Luxemburgo: CECA-CE-CEA.
Comisión Europea (1995): Libro Verde de la Innovación. Bruselas-Luxemburgo: CECA-CE-
CEA.
Laredo, P. y Mustar, P. (2001): «Research and Innovation Policies in the New Global Eco-
nomy». Edward Elgar Publishing. Cornwall.
Sanz, L. (1997): Estado, ciencia y tecnología en España: 1939-1997. Madrid: Alianza Edi-
torial.
14.1. INTRODUCCIÓN
El incremento del tejido empresarial y su regeneración mediante la sustitución
de unas empresas por otras son índices clave para evaluar la tasa de generación y
absorción de tecnología y la capacidad de adaptación de un país a la evolución so-
cioeconómica y constituye la garantía de su competitividad futura. No es de extrañar,
por ello, que el número de empresas creadas o disueltas (ya sea globalmente, por
sectores o en determinados ámbitos geográficos), las razones que han motivado su
creación o desaparición, las dificultades y necesidades de financiación o los meca-
nismos de acceso a las tecnologías requeridas constituyan elementos de gran impor-
tancia en la definición y ajuste de las políticas económicas y, especialmente, de las
políticas de apoyo a la innovación.
Uno de los aspectos concretos que ha merecido especial atención en los análisis
efectuados en torno a la innovación, y en el que este capítulo se va a concentrar, es
el relativo a la creación de nuevas empresas de base tecnológica (NEBT), entendi-
das como aquellas cuya actividad requiere la generación o un uso intensivo de
tecnologías, algunas de ellas no totalmente maduras, para la generación de nuevos
productos, procesos o servicios (Storey y Tether, 1998).
Aunque este tipo de empresas suponga únicamente un porcentaje pequeño res-
pecto del total de empresas creadas en un país en un determinado período de tiem-
po, su importancia relativa en los procesos de innovación tecnológica es muy supe-
rior. Son ellas las que, asumiendo un mayor riesgo, aceleran la madurez de las
tecnologías y, en definitiva, alimentan la innovación tecnológica. Pero también
cumplen con otra importante función: incrementar la competencia empresarial for-
zando a otras empresas a acelerar su transformación, su red de alianzas estratégicas
y la renovación de productos y servicios.
La importancia de estas empresas durante la pasada década, como base de la
Debe tenerse presente que el ciclo de vida de estas instituciones puede terminar
en un corto plazo de tiempo como característica de éxito y no de fracaso, al ser
absorbidas por otras grandes empresas que, de esa manera, acceden a los cocimien-
tos y tecnologías generadas.
Centrándonos en el caso de las nuevas empresas de base tecnológica institucio-
nales, es decir, alentadas desde organismos públicos (ya sean universidades o centros
de investigación), existen muchos tipos diferentes. Recientemente, la OCDE (1999b),
desde un punto de vista muy amplio y a partir de un cuestionario, estableció seis
tipos diferentes de spin-offs institucionales:
Acceso a programas
de ayuda a la I + D Licencia
de uso
Derechos
Actividades de I + D Licencias
y de
propiedad intelectual
Alianzas con otras
organizaciones
Acciones
para el desarrollo
de tecnología
Spin-off
TABLA 14.1
Diferencias entre grandes empresas y nuevas empresas de base tecnológica
Poseen mayores recursos financieros, tecnológicos Construyen sus capacidades innovadoras a través de
y productivos, y tienen un acceso más fácil a las vínculos externos, especialmente con proveedores y
redes de distribución. clientes, y son empresas expertas en campos alta-
mente especializados.
Es más probable que tengan el poder de mercado Tratan de ser los primeros en el mercado más que
que les ayude a apropiarse del rendimiento econó- de proteger sus innovaciones, dado que suelen ca-
mico de la actividad innovadora. recer de medios legales y directivos para mantener
especialistas en derechos de propiedad intelectual.
Generalmente están más capacitadas para reducir el Se especializan en actividades que no requieren un
riesgo asociado a la I + D mediante la diversifica- gasto en I + D grande, sino que se benefician de un
ción entre distintos proyectos. mayor dinamismo empresarial, de una mayor flexi-
bilidad interna y capacidad de respuesta ante cir-
cunstancias cambiantes.
A menudo, tienen intereses creados en las trayecto- A menudo, introducen productos o procesos com-
rias tecnológicas existentes y son reacias a invertir pletamente nuevos en el mercado, aunque sobre
en áreas alejadas de sus competencias principales, todo tienden a promover nuevas aplicaciones de
especialmente en mercados que no son lo suficien- tecnologías avanzadas en nichos de mercado. Sus
temente grandes como para permitir la rápida amor- innovaciones responden comúnmente más a necesi-
tización de los costes indirectos. dades de los consumidores (demand-pulled).
tacables las iniciativas surgidas desde algunas universidades politécnicas o las re-
cientes experiencias de parques científicos o tecnológicos con participación de
universidades u organismos públicos de investigación.
Empresa
Creación Dominio
de la NEBT de una cuota
Fortalecimiento
Emprendedores dotada de mercado.
de productos
de recursos Competencia
en el mercado
tecnológicos con otras empresas
establecidas
Centro
público
Tiempo
Madurez de la
tecnología
T1
T2
Zona de crecimiento
de una NEBT
ligada a T1
Umbral de utilización
Zona de aparición Zona de regeneración
de una NEBT de una NEBT
ligada a T1 ligada a T2
Tiempo
Luxemburgo
Austria 0,079
Grecia 0,162
Portugal 0,163
Dinamarca 0,165
España 0,186
Irlanda 0,221
Bélgica 0,231
Alemania 0,234
Italia 0,255
Finlandia 0,291
Francia 0,379
Unión Europea 0,383
Holanda 0,480
Reino Unido 0,859
Suecia 0,924
Japón 0,990
Estados Unidos 1,010
Figura 14.4. Inversión en capital riesgo semilla y arranque en relación con el PIB (2000).
de la media con más del 0,4 por 100 del PIB. Le siguen Francia, Finlandia, Italia,
Alemania, Bélgica e Irlanda, con una relación entre el 0,4 y el 0,2 por 100. Final-
mente, España, Dinamarca, Portugal, Grecia y Austria tienen tasas por debajo del
0,2 por 100.
Además de un menor volumen de inversiones para todos los fondos de capital
riesgo, las diferencias con Estados Unidos son mayores en el caso de los destinados
a las primeras fases. Las razones hay que buscarlas en la diferencia de origen de los
fondos: mucho más cautelosos en Europa, que proceden de fondos de pensiones y
del sector bancario, mientras que en Estados Unidos proceden fundamentalmente
de inversores privados y empresariales.
La importancia relativa de las industrias en cada país se corresponde también
con los sectores en los que invierten más los fondos de capital riesgo. En el año
2000, las empresas de alta tecnología europeas recibieron una tercera parte de los
fondos invertidos. Por encima de la media se encontraban Irlanda (84 por 100),
Bélgica (71 por 100) Dinamarca (61 por 100), Finlandia (54 por 100), Alemania (50
por 100) y Francia (45 por 100); por debajo de la media se encontraban Reino Uni-
do, Suecia, Portugal e Italia, con una cifra alrededor del 20 por 100.
Cooperación
científica
Por encima
de la media Calidad de vida
Cooperación
económica Personal
Proveedores cualificado
Programas
Posibilidades de ventas
Media Consultoría Parques
Implicación de Apoyo tecnológicos
grandes empresas financiero
Líderes
Por debajo de opinión
de la media
parámetro es cada vez más importante como prerrequisito para la fase de creci-
miento.
Como ejemplo, las medidas para elevar el volumen total de fondos de riesgo,
particularmente semilla y arranque, deben dirigirse a todas las posibles fuentes:
fondos de pensiones y seguros, fondos corporativos y privados. Los cambios en los
esquemas de pensiones, políticamente sensibles, pueden incrementar drásticamente
los fondos de capital riesgo en Europa y eliminar las barreras legales que inhiben el
uso de estas fuentes en las primeras etapas de mayor riesgo. Con este propósito, la
Comisión Europea ha propuesto una nueva directiva sobre la adopción de reglas de
prudencia que permiten a los inversores institucionales invertir en capital riesgo
(limitando las cantidades en las primeras etapas). Por el contrario, el crecimiento de
los fondos corporativos orientados fundamentalmente a las primeras etapas, debido
al tipo de inversores, estará presionado por la reestructuración empresarial, ya que
el capital riesgo corporativo está orientado a facilitar el acceso a nuevas tecnologías
prometedoras, además de conseguir buenos retornos financieros.
Las limitaciones existentes en España (no muy alejadas de las encontradas en
otros países europeos) para la creación de nuevas empresas de base tecnológica
desde las universidades y los organismos públicos de I + D pueden clasificarse en
tres grupos principales: limitaciones de carácter personal, de carácter organizativo
y administrativo y de carácter económico. Todas ellas, fuertemente relacionadas
entre sí, configuran una situación global de desconocimiento, ambigüedad institu-
cional y cierta actitud de alejamiento de un objetivo que aún no se considera propio.
La iniciativa NEOTEC
— Las inversiones requeridas para poner en marcha una nueva empresa del tipo
spin-off son limitadas. El equipamiento necesario está al alcance de muchos
grupos del sector público. Otro problema diferente es la necesidad de acce-
so a capital en el momento en el que se inicie el proceso de maduración pos
terior.
— La conexión entre la investigación básica y el desarrollo industrial es mu
cho más cercana en el tiempo de lo que podía suponerse en el pasado. Dicho
de otro modo, es posible introducir productos en el mercado a partir de de-
sarrollos obtenidos en investigación básica en períodos inferiores a cinco
años (mayor en el caso de requerir ensayos clínicos).
— Los sectores son inmaduros, con una fuerte tasa de nuevos entrantes, fusio-
nes y desaparición de empresas, por lo que es posible encontrar nichos de
actuación especializados.
— Existe en esos sectores un cierto déficit de personal altamente cualificado
que, sin embargo, se encuentra disponible en el sector público en mayor
medida que la capacidad de absorción de éste y que es necesario para ace-
lerar el proceso de innovación.
— Los productos o procesos que se comercializan en el mercado se caracterizan
por un fuerte valor añadido y una altísima tasa de innovación, en los que las
inversiones en las primeras fases del ciclo de vida son muy altas.
Por otra parte, y como ejemplo del dinamismo que comienza a tener este sub-
sector, se creó recientemente la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO),
donde tienen cabida tanto empresas como organismos públicos de investigación,
centros tecnológicos, fundaciones e instituciones relacionadas con la biotecnología
en sus diferentes áreas de actividad, desde la I + D hasta la comercialización, y en
los campos temáticos de salud humana y animal, agroalimentación, medio ambien-
te, bioprocesos y suministros, etc.
Pero es preciso tener presente que la velocidad del cambio no depende de la
mera existencia de un Plan Nacional o de un conjunto de medidas concretas como
las indicadas, sino de un cambio de actitud en el ámbito personal, institucional y de
la Administración en el que estas actividades se consideren adecuadas y necesitadas
de un apoyo específico. Los planes de I + D e innovación que ponen en marcha las
administraciones simplemente establecen un marco en el que ese cambio de actitud
puede darse en el futuro.
Previsiblemente, el futuro próximo será testigo de una paulatina ampliación de
los papeles asumidos por los centros públicos de I + D, para los que el apoyo a la
existencia de un tejido industrial innovador, estrechamente ligado a sus actividades,
constituirá un objetivo propio. Asociado a él se encontrará también un mejor apro-
vechamiento del conocimiento científico y tecnológico disponible, ofreciendo otras
salidas profesionales al personal investigador formado en su seno.
Lecturas recomendadas
López, A. y Sansinea, J. M. (2000): «Creación y gestión de empresa de base tecnológica: un
reto de futuro». DYNA, marzo.
Storey, D. J. y Tether, B. S. (1998): «New technological based firms in the European Union:
an introduction». Research Policy, núm. 26.
Además, durante las décadas de los años cincuenta y sesenta se produjo la difu-
sión de las tecnologías generadas con fines militares antes y durante la Segunda
Guerra Mundial hacia usos civiles de forma ordenada y controlada, provocando que
los cambios en el entorno tecnológico de las empresas fueran de carácter incremen-
tal y no radical, por lo que también desde el punto de vista tecnológico se podía
hablar de un entorno razonablemente estable.
La situación va a cambiar radicalmente en la década de los años setenta. Para
entender el impacto que los diferentes cambios en las variables que componen el
entorno empresarial van a tener en la identificación de la tecnología como factor
estratégico de competitividad, se va a poner en relación cada uno de dichos cambios
con el factor tecnológico.
El cambio se inicia con la devaluación del dólar ordenada por el presidente
Richard Nixon en 1971 y que va a suponer la ruptura del orden monetario interna-
cional vigente desde 1944 tras los acuerdos de Bretton Woods. Esta devaluación
respondió a varias razones:
A la devaluación del dólar le sigue un aumento radical de los precios del barril
de crudo, que pasan en un corto período de tiempo de 1,73 dólares a más de 30 dó
lares el barril. La crisis del petróleo fue provocada por un acuerdo de la Organiza-
ción de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) como reacción de las naciones
árabes al teórico apoyo de los Estados occidentales a Israel en su guerra de 1973
con Siria y Egipto.
El resultado de tan espectacular cambio en los precios energéticos es la entra-
da en crisis masiva de los sistemas industriales de los países desarrollados basados
en procesos intensivos en energía, dado su bajo coste antes de 1973, y que tenían
que ser masivamente transformados en procesos ahorradores de energía, de acuer-
do con la nueva situación de los precios del petróleo. Se inician así los denomina-
dos períodos de reconversión industrial, que vienen a durar una década en la mayor
parte de los países desarrollados y que enfocan el interés estratégico de las empresas
hacia las tecnologías de proceso, dando como resultado sistemas industriales mucho
menos intensivos en energía y generalmente automatizados, pues se aprovechan los
procesos de reconversión para introducir los nuevos desarrollos en robótica y auto-
matismos industriales.
La crisis económica generalizada tras el shock petrolífero de 1973 da lugar a
una situación económica desconocida en los países desarrollados tras la Segunda
Guerra Mundial, en la que coinciden altos niveles de desempleo con altos niveles
de inflación, fenómeno conocido como estanflación. En efecto, durante los años
cincuenta y sesenta, de los dos grandes problemas de cualquier economía (inflación
y desempleo) sólo existía realmente la amenaza del segundo, pues los países desa-
rrollados vivieron dos décadas de expansión continuada tras la Segunda Guerra
Mundial que provocaron que las poblaciones activas de dichos países fueran insu-
ficientes y se tuviera que recurrir a la importación de mano de obra. No existía, por
tanto, problema alguno de desempleo y la inflación era controlada mediante la
aplicación de las recetas keynesianas de elevados impuestos directos para disminuir
el consumo familiar, altos tipos de interés para frenar la inversión de los empresarios
y el control del gasto público.
El fenómeno de la estanflación rompe este equilibrio y provoca que tanto el
desempleo como la inflación se eleven en muchos países por encima de los dos
dígitos, haciendo que los economistas se pregunten cómo es posible que los precios
suban cuando la demanda global decrece como consecuencia de la recesión econó-
mica generalizada. La respuesta es que la inflación ha cambiado de naturaleza y se
ha dejado atrás la inflación generada por el aumento de los costes de producción,
fundamentalmente de los costes energéticos.
Y de nuevo aparece la tecnología como elemento clave para tratar de controlar
los nuevos procesos inflacionarios, puesto que si la inflación se genera en los pro-
cesos productivos, la lucha contra la inflación no va a tener ya un carácter ma-
croeconómico a través de los impuestos, los tipos de interés o el gasto público, sino
en la batalla contra el crecimiento de los costes en las empresas, es decir, va a tener
un fundamento microeconómico que va a estar asociado al concepto de productivi-
dad y por ende a la introducción de nuevas tecnologías en los procesos productivos.
La tecnología, por tanto, se constituye de nuevo en un factor estratégico para com-
batir la evolución negativa de otras de las variables del entorno empresarial: la in-
flación.
Por último, la recesión económica generalizada provoca una crisis en el GATT,
puesto que los países se ven tentados, ante la situación de recesión generalizada, a
proteger sus economías nacionales, lo que acaba restringiendo el comercio interna-
cional y provocando la saturación de los mercados de muchos productos que habían
tenido un crecimiento expansivo en las décadas anteriores. La tecnología, en este
caso de producto, se convierte en protagonista incuestionable de la competitividad
empresarial, ya que es necesario incorporarla a los nuevos productos para diferen-
ciarlos de los competidores.
— Compartir el elevado nivel de riesgo inherente a todas las fases del proceso
innovador. Una solución es el fomento de las sociedades de capital-riesgo
dado el importante papel que dichas sociedades suelen desempeñar.
— Regular las condiciones en que deben producirse las transferencias de tec-
nología industrial y estimular su exportación. Esto último debería ir acom-
pañado del fomento de las inversiones directas de las empresas en el ex
tranjero.
— Creación de una política de compras del sector público que facilite el acce-
so de la industria a la concentración pública de productos y procesos de
nueva tecnología.
— Fomentar las ayudas a ciertas actividades empresariales relacionadas direc-
tamente con el desarrollo tecnológico, como la información y asesoramien-
to sobre posibilidades tecnológicas existentes, los gastos de los avales de la
participación de las empresas en concursos internacionales, el costo de
gestión de patentes y modelos, la reducción de los intereses de los créditos
destinados a la adquisición de productos nacionales que incorporen nuevas
tecnologías, la contratación temporal y la formación de expertos en diseño
industrial, etc.
— Apoyar a las empresas que se constituyan para el desarrollo de nuevas tec-
nologías por medio de acciones específicas.
TABLA 15.1
Análisis comparativo de los modelos de oferta e innovación
manente, dado que los nuevos escenarios tecnológicos que se van desarrollando
exigen también nuevas formas de entender la gestión de la innovación tecnológica.
A la velocidad del cambio tecnológico se une, además, en las décadas de los
años setenta y ochenta el carácter sinérgico de dicho cambio mediante la interac-
ción de los desarrollos tecnológicos generados en disciplinas aparentemente tan dis
pares como la microelectrónica y la microbiología (por ejemplo, el biochip), además
de la velocidad de difusión de las tecnologías que provocan una globalización
tecnológica que precede en ocasiones y en cualquier caso acompaña a la globali-
zación económica y financiera. Son razones adicionales para que las empresas sien
tan la necesidad de gestionar el cambio tecnológico a través de un área funcional
específica.
Innovación sectorial
petencia por el precio, se ha pasado a una estrategia de competencia por los intan-
gibles en la que el precio de los productos sigue siendo una referencia inevitable,
pero ha perdido su centralidad a la hora de definir las estrategias competitivas de la
empresa de los países desarrollados.
La competencia por los intangibles, entendiendo por tales elementos aquellos
como calidad, diseño, tecnología, servicio postventa, marca, etc., deriva en buena
medida del acceso a un nivel de desarrollo tecnológico relativamente sofisticado de
los países identificados como emergentes en los años setenta y ochenta. Estos países,
con unos costes laborales considerablemente inferiores a los de los países desarrolla-
dos, venían desplazando de los mercados internacionales a aquellos productos puestos
en el mercado por empresas que basaban su estrategia en la centralidad del precio de
sus productos. Los datos de la figura 15.1 representan (en porcentaje) los costes sa-
lariales medios de fabricación por hora en diferentes países y han sido elaborados a
partir de datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para el año 2000.
Ante la imposibilidad de competir por precio con las empresas de los países
emergentes, las empresas de los países desarrollados se han visto impulsadas a
competir por intangibles, como los anteriormente mencionados y entre los que la
tecnología ocupa un lugar central.
Los activos intangibles pueden definirse como activos sin sustancia física cuyos
beneficios económicos futuros pueden ser controlados por la empresa (por ejemplo
un contrato de licencia). A pesar de las dificultades prácticas y conceptuales para
definir los activos intangibles y adoptar las correspondientes reglas contables, la
importancia económica de la inversión en activos intangibles para la competitividad
de las empresas es tal que su adopción progresiva por los sistemas contables no deja
lugar a dudas. El Banco Mundial (1999) ha propuesto que un activo inmaterial sea
reconocido como tal cuando:
Entre los activos intangibles pueden identificarse entre otros, y a título de ejem-
plo, los siguientes:
— Gastos en I + D.
— Know-how (saber hacer).
— Modelos industriales.
— Patentes y licencias.
— Creaciones artísticas y copyright.
— Derechos de percepción de royalties.
Indonesia
China
Filipinas
Tailandia
Malasia
México
Brasil
Polonia
Hong Kong
Portugal
República Checa
Singapur
Taiwan
Corea del Sur
Rusia
Hungría
Irlanda
España
Reino Unido
Japón
Australia
Estados Unidos
Francia
Italia
Alemania
Figura 15.1. Costes salariales medios de fabricación por hora (en porcentaje).
— Durante la primera fase del ciclo de vida de los productos, las inversiones
en activos inmateriales vinculados a la tecnología (investigación y desarrollo,
diseño industrial e ingeniería, patentes y licencias) son las actividades domi-
nantes.
— A medida que se aproxima la fase de lanzamiento, las inversiones inmate-
riales basadas en tecnología continúan, pero las actividades de ensayo, co-
mercialización y estudios de nuevos mercados se acentúan. La formación del
personal y la organización de la producción acompañan el proceso de inno-
vación, así como las inversiones materiales en nuevos equipos.
— Durante la fase de expansión del mercado, las principales inversiones se
orientan hacia el aumento de las capacidades de producción. Crecen las in-
versiones en formación de personal y organización, y las tecnologías vincu-
ladas a la distribución se completan con importantes esfuerzos de comercia-
lización y publicidad asociadas a la producción en serie.
Inversión
Ventas
y crecimiento
Actividades
de innovación
Saturación
Madurez
Introducción Crecimiento
en el mercado
Comercialización * ** *
Equipos * ** *** **
Figura 15.2. Distribución de las inversiones materiales e inmateriales en el ciclo de vida de un producto.
Frente a este modelo emergen en las décadas de los años setenta y ochenta nue-
vas reglas de oro para la renovación de la innovación industrial sobre la base de las
siguientes características:
Visibilidad
Biométrica
Sistemas
Desarrollo de de cálculo
lenguajes naturales
Servicios Web
Madurez
Lanzamiento Pico Fosa Alza de Planicie
de una tecnología de esperanza de la depresión recuperación de la productividad
TABLA 15.2
Lista general de atributos de utilidad
y sus efectos sobre el valor de la organización
TABLA 15.2 (continuación)
TABLA 15.2 (continuación)
Por otra parte, es de general reconocimiento que en una economía dominada por
los activos intangibles, los indicadores financieros convencionales son insuficientes
para explicitar las ventajas competitivas de la empresa y, por tanto, se hacen nece-
sarias nuevas herramientas que describan y valoren los activos basados en el cono-
cimiento y las estrategias de creación de valor que estos activos hacen posible
(Kaplan y Norton, 1997). Dichos autores consideran que en la economía del cono-
cimiento actual el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangi-
bles como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la
información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes
y proveedores o el clima organizativo que alienta la innovación. No obstante, el
problema de medición de estos activos intangibles radica en los siguientes ámbitos:
Ventas
Inversión
Investigación
Desarrollo Fabricación-Ventas
Tiempo
El interés de este indicador, que mide el tiempo que transcurre desde el inicio
del trabajo de desarrollo de producto hasta que el producto ha sido introducido y
ha generado el suficiente beneficio que permita amortizar la inversión realizada en
su desarrollo, radica en que reúne en un solo indicador tres variables que son críti-
cas para un proceso eficaz y eficiente de desarrollo de producto:
Lecturas recomendadas
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1997): Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Ges-
tión 2000.
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2001): Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona:
Ediciones Gestión 2000.
Sullivan, P. H. (2001): Rentabilizar el capital intelectual. Técnicas para optimizar el valor
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16.1. INTRODUCCIÓN
La globalización y la nueva economía son fenómenos que están configurando el
nuevo entorno socioeconómico. El principal factor desencadenante de las nuevas
realidades que está posibilitando la mundalización de la economía, alterando las
reglas del juego de los modos de gestión de las empresas tradicionales y facilitando
la emergencia de nuevos tipos de negocios y empresas es el desarrollo de las nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones.
De acuerdo con la definición de las Naciones Unidas en la Cumbre de Copen-
hague de junio de 2000: La globalización es un fenómeno que se refiere esencial-
mente a las fuerzas que empujan para lograr la extensión del libre mercado a todo
el mundo y hacia sectores de la economía que hasta ahora han estado regulados,
en particular a los mercados financieros internacionales.
Es preciso observar que la globalización como fenómeno general no es nueva,
pues desde el siglo xix se ha observado una tendencia mundial a largo plazo a favor
de la liberalización del comercio o la inversión internacional. Además, es importan-
te señalar que los sucesivos períodos de globalización se producen por oleadas, al-
ternándose períodos de rápido crecimiento con períodos en los que se reduce el
ritmo e incluso se invierte. Cada oleada de globalización ha tenido sus propias ca-
racterísticas específicas y fuerzas impulsoras, y cada una tiene importantes implica-
ciones para las empresas, los gobiernos y los ciudadanos.
En los últimos cien años se han presenciado tres grandes oleadas de globaliza-
ción: dos liberales y una keynesiana. La primera se inicia a fines del siglo xix y
continuó hasta la Primera Guerra Mundial. La segunda (keynesiana) comenzó des-
pués de la Segunda Guerra Mundial y se extendió hasta los años setenta, momento
en el que las tasas de crecimiento de la productividad disminuyeron marcadamente
en Europa, América del Norte y Japón. La ola actual comenzó aproximadamente a
principios de los años ochenta y todavía continúa (figura 16.1).
90
00
10
20
30
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19
19
20
PIB (crecimiento medio %)
4,7
3,7
3,1 3,0
2,8
1,3
— Innovación tecnológica
Las barreras naturales de tiempo y espacio entre los países son cada vez meno-
res debido a la innovación en los transportes y las telecomunicaciones, lo que sin
duda ha disminuido de forma considerable el coste de movilizar bienes, servicios,
personas, capitales e información de unos países a otros, facilitado la internacionali
zación e interdependencia de las economías y hecho el mundo cada vez más peque
ño. Este fenómeno se observa de manera muy clara en el gráfico de la figura 16.2,
en el que se detalla la evolución de un conjunto de costes relacionados con los
transportes y las comunicaciones (Banco Mundial, 1999).
de costes
Índice
100
1
2
80
3 4
60
40
20
— El conocimiento insertado está constituido por una densa red social, algu-
nos de cuyos nudos están dentro de la empresa y otros pueden ser externos
a ella, que absorbe, crea, almacena, transforma y comunica conocimiento.
Este conocimiento es difícilmente transmisible y difícilmente documen-
table.
En relación con las fusiones existen dos tipos básicos: las de carácter horizontal,
en las que las empresas que se fusionan son del mismo sector y ponen en común
sus medios buscando economías de escala, y las de carácter vertical, en las que las
empresas buscan explotar la complementariedad de sus actividades asociando diver-
sas etapas en el área de investigación, de fabricación y de servicio. Las fusiones son
un efecto directo de la globalización, en tanto en cuanto empresas de mayor dimen-
sión son exigidas por mercados cada vez mayores, crecientemente transnacionales
y regidos por mecanismos que cuestionan el poder de los gobiernos y de los servicios
reguladores de la competencia.
Las fusiones empresariales no constituyen un fenómeno nuevo en la historia
económica mundial. La primera oleada de fusiones empresariales tuvo lugar en la
segunda mitad del siglo xix en sectores como los ferrocarriles, el acero o el petróleo.
La segunda oleada se produjo en el último tercio del siglo xx, especialmente en la
década de los años ochenta y noventa. En los años ochenta se produjo una gran
oleada de compra de empresas de sectores inconexos que trataban de obtener bene-
ficios a corto plazo y que carecían de sentido estratégico (fusiones coyunturales).
En los años noventa, las fusiones adquieren un carácter estratégico entre empresas
de un mismo sector, buscando fundamentalmente la ampliación de la cuota de mer-
cado y la reducción de costes (fusiones estratégicas).
les radica en la calidad de los nudos de la red y la calidad de las comunicaciones entre
los nudos, generándose unas nuevas exigencias gerenciales vinculadas a lo que se ha
venido en denominar la gestión de las redes.
No obstante, el avance hacia esta nueva economía desde la situación actual exi-
ge la puesta en práctica de un conjunto de acciones que son críticas para obtener
unos resultados favorables. Entre estas acciones se pueden resaltar las siguientes:
dientes, de forma que los diferentes sistemas tecnológicos han podido ser definidos
por distintos resultados coherentes en variables tecnológicas determinadas como,
por ejemplo, la precisión. Así, la precisión de transformación de la materia del mi-
límetro a la micra tiene su réplica en la precisión de la medida del tiempo de la hora
al nanosegundo.
El avance singular de alguna de las tecnologías fundamentales que configuran
un sistema tecnológico rompe su coherencia y obliga a las demás tecnologías a
evolucionar en busca de un nuevo sistema tecnológico coherente. Para entender el
sistema tecnológico vinculado a las tecnologías de la información y las comunica-
ciones es preciso aclarar que está compuesto de tres elementos fundamentales: la
microelectrónica, la informática y las telecomunicaciones.
La base de la microelectrónica está en el transistor, inventado en 1947 en los
Laboratorios Bell, en Estados Unidos. Continúa con la generación del primer cir-
cuito integrado en 1957, por Texas Instrument, y da un salto de gigante con la inven
c ión del microprocesador en 1971, por Intel. A partir de este momento la revolución
se acelera con el incremento exponencial de la potencia de los microprocesadores,
la cual se evalúa mediante la combinación de tres características:
de veces más rápidos que el procesador Pentium y que permitirían almacenar una
capacidad informática equivalente a la de cien estaciones de trabajo de 1999 en el
volumen de un grano de sal.
Se conoce que el cuarto nivel identificado por las empresas punto com (.com)
ha venido sufriendo en los dos últimos años problemas importantes que han pro-
vocado la desaparición de muchas de ellas, como ocurre en toda revolución tec-
nológica emergente. Sin embargo, las empresas supervivientes comienzan a des-
pegar y aparecen nuevas empresas entrantes con nuevas ideas y una visión más
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