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Resumen Administracion General Bonelli Intensivo
Resumen Administracion General Bonelli Intensivo
Organización
Es un ente compuesto por personas y recursos que se interrelacionan entre sí, para realizar
una o más actividades para el cumplimiento de uno o más objetivos, en un determinado
contexto.
Las organizaciones tienen dos fines, uno de carácter social y otro de carácter económico. El
primero es satisfacer necesidades, hacer que las actividades funcionen, que sean útiles y
satisfagan las expectativas de un individuo o un grupo de individuos. El segundo es hacerlo con
OM
el mejor uso de recursos posible.
Institución
Es un organismo público o privado que ha sido fundado para desempeñar una determinada
labor cultural, científica, política o social. Es respetada y admirada por su antigüedad, sus
características y/o sus méritos.
Administración
.C
Es la disciplina que se ocupa de coordinar los recursos disponibles en una organización para
DD
conseguir el fin que se ha propuesto. Es una técnica para la conducción de las mismas.
CULTURA
Definición organizacional
LA
Es aquello que define a la organización, un resultado único de hacer las cosas. Comprende
todo aquello que diferencia a una organización de otra. En otras palabras, es la personalidad y
el carácter de la organización.
Algunos conceptos
FI
Héroes: personas, imaginarias o reales, vivas o muertas, que poseen características apreciadas
Valores: tendencias amplias a preferir ciertos estados de las cosas respecto de otros; muestran
una contraposición entre un aspecto positivo y uno negativo; además, son inconscientes en
quienes los poseen.
Etnocentrismo: consiste en observar las conductas de otros a través de nuestros propios filtros
culturales.
Culturalización: proceso por el cual los jóvenes adoptan los modos y maneras de su cultura.
Niveles de cultura
1° Nivel (artefactos): comprende aquello que es visible, pero a veces difícil de descifrar. Los
OM
artefactos externos son la arquitectura, la estética, la decoración, la limpieza, la distribución y
la ubicación de los locales, las consignas y otros. Los artefactos internos, comprenden la
capacidad tecnológica del grupo, el lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y
políticas, sus leyes, sus normas empresariales, su misión, sus metas, sus objetivos y estrategias,
su historia, sus mitos, sus leyendas y tradiciones.
.C
2° Nivel (valores): es aquello por lo cual los miembros de la cultura orientan su conducta.
3° Nivel (presunciones): son los paradigmas o esquemas coherentes que orientan la conducta
de los miembros en la organización.
DD
Tipos de cultura
OM
Además de las subculturas, se les presta atención a las contraculturas, que reflejan un
conjunto de ideas, creencias y valores que se oponen a la cultura dominante. Por
cultura dominante se podría entender a la cultura que sostiene el mayor número de
personas dentro de una organización, o a la cultura que sostienen las personas que
tienen el mayor poder dentro de la organización.
.C
❖ Enfoque de la fragmentación o ambigüedad: plantea la preponderancia de la
complejidad cultural en las organizaciones como consecuencia de la ambigüedad
generada por los constantes flujos de información, cambios en el ambiente y
DD
condiciones de trabajo, lo que genera incertidumbre en los miembros.
presente la cultura donde actúan. Además, sucede que muchas veces una
organización, por su tamaño o por las relaciones de dependencia que genera, también
impacta en el contexto con el que se relaciona. Por otra parte, se considera que la
cultura es holística, básicamente determinada, se construye socialmente, es blanda y
FI
difícil de cambiar.
ESCUELAS
OM
➢ Aportes: organizaciones, grupos y líderes informales.
.C
➢ Motivación: meritocrática y económica.
➢ Comunicación: formal.
➢ Autoridad: racional-legal.
➢ Aportes: manual de normas, estandarizaciones, proceso de selección.
DD
Escuela conductista
➢ Motivación: retributiva.
➢ Comunicación: vertical descendente y ascendente (grupos formales), horizontal
(grupos informales).
➢ Autoridad: influenciadora, persuasiva.
➢ Aportes: naturaleza de las decisiones, teoría del conflicto.
FI
Otros detalles
4. Según Fayol, las operaciones que realizan las empresas son: técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, de contabilidad, y administrativas.
5. Para Fayol, los principios generales de la administración son: la división del trabajo, la
autoridad, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación de los
intereses particulares al interés general, la remuneración, la centralización, la
jerarquía, el orden material, la equidad, la estabilidad del personal, la iniciativa, y la
OM
unión del personal.
.C
administrador.
Enfoque sistémico
Desde esta perspectiva, las organizaciones son sistemas complejos con las siguientes
características: en ellos coexisten diversos grupos con fines e intereses también distintos; son
sistemas sociales abiertos que interactúan con otros actores del contexto, influyen sobre el
medio, y sufren perturbaciones por presiones y cambios que no controlan; y existen sistemas
de decisiones racionales que conviven con relaciones ambiguas y procesos contradictorios.
Estructuralismo
OM
Se identifican tres tipos de comportamiento burocrático: burocracia fingida, que se basa en
normas impuestas desde el exterior y que no son compartidas por la propia organización y sus
miembros; burocracia punitiva, en la cual el funcionamiento se obtiene con controles rígidos y
penalidades severas; y burocracia representativa, que se desarrolla cuando las normas son
generadas por especialistas reconocidos por los integrantes de la organización por su
capacidad y autoridad profesional, las funciones responden a lo previsto, ya que son aceptadas
.C
por los funcionarios.
ESTRUCTURA
DD
Algunos conceptos previos
Diferencia entre puesto de trabajo y posición de trabajo: el primero es uno solo; en cambio, el
segundo refleja la cantidad de personas que trabajan de lo mismo.
LA
Diferencia entre función y rol: la primera es aquella que describe las responsabilidades
principales de la persona en el puesto que ocupa; en cambio, el rol es la forma en que la
persona desempeña su función.
proceso preestablecido, se va viendo todo sobre la marcha, se realizan actividades sobre las
cuales no se tiene conocimiento.
Concepto de estructura
Es la articulación de recursos de los que dispone una organización para llevar a cabo la
realización de actividades, dividiéndolas y coordinándolas, con el fin de cumplir con los
objetivos establecidos. Hay cuatro tipos de recursos: materiales, financieros, humanos y
físicos.
Otros conceptos
Agrupamiento de mercado: tiene en cuenta los fines, es decir, las características de los
mercados esenciales servidos por la organización. Las bases que se utilizan son por:
producto o servicio, zona geográfica, cliente, tiempo.
Agrupamiento funcional: tiene en cuenta los medios que usa la organización para
producir bienes y/o servicios. Las bases utilizadas para el agrupamiento son por:
función, procesos de trabajo, conocimientos y destrezas, tiempo.
OM
o Cadena de mando: se podría definir como una línea de autoridad cuyo origen surge en
la parte superior de la organización y se extiende hasta la base de la misma; y que sirve
para aclarar a quién se le debe reportar.
Mecanismos de coordinación
.C
❖ Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación
informal.
DD
❖ Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
especificados o programados.
Elementos de la estructura
▪ Línea media: cadena de gerentes que poseen autoridad formal con respecto al núcleo
operativo y lo conectan con la cumbre estratégica.
OM
personal, que son quienes estandarizan las destrezas.
▪ Staff de apoyo: está conformado por una serie de unidades especializadas, que son las
encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la corriente de
trabajo operacional. Brindan sus servicios a los distintos niveles de la organización.
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Ambiente
solo producto o servicio, comercializa en una sola zona geográfica o apunta a un solo
tipo de cliente. En cambio, es diversificado cuando la organización brinda varios
productos o servicios, y también puede comercializar en diferentes zonas geográficas,
y poseer diferentes tipos de clientes.
Estructura mecanicista
Este tipo de estructuras posee una performance predictible en que las tareas son rutinarias y
donde la cadena de mando está estrechamente establecida, los empleados cumplen
Las estructuras de las organizaciones serán más mecanicistas cuando el ambiente sea más
simple, munificente y estable.
Estructura orgánica
Las tareas tienden a ser menos especializadas, no se caracterizan porque los empleados
posean reglas bien definidas y estrictas ni tampoco porque cumplan obligatoriamente con la
cadena de mando.
OM
Una importante característica es que permite el desarrollo de la creatividad por parte de los
empleados, ya que no se sienten atados a la formalización del comportamiento.
Las estructuras de las organizaciones serán más orgánicas cuando el ambiente sea más
complejo, dinámico u hostil.
CONTEXTO
Concepto
.C
DD
El contexto abarca todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su
funcionamiento. Incluye algunos que la influencian de forma directa (empleados, accionistas,
clientes, competidores y proveedores), y otros que la influencian de forma indirecta (variables
económicas, políticas, legales, tecnológicas e internacionales).
LA
Niveles de entorno
2. Ramo del negocio: no puede ser influenciado por la organización, para serlo necesita la
acción conjunta de varias empresas que formen parte del sector. Se refiere a la
industria en la cual actúa la organización e incluye no sólo el mercado actual, sino
además su mercado potencial, sus características económicas, tecnológicas,
regulaciones, etc.
Algunos conceptos
Estrategia
OM
no proyectada), según la concepción básica (como plan, como patrón de conductas, como
posición, como perspectiva, y como estratagema.
.C
La estrategia como plan se relaciona con el planeamiento y es condicionada por la calidad de la
información manejada; como patrón de conductas se relaciona con el aprendizaje; como
posición se relaciona con el posicionamiento de los mercados; como perspectiva se relaciona
DD
con el criterio empresarial; y como estratagema se relaciona con el poder.
Visión
Es un ideal respetado y buscado, que debe generar motivación en todos los integrantes de la
empresa. Debe ser comunicada a toda la compañía. Es primordial entenderla y creerla posible
para llevarla adelante, para anhelar que suceda y contribuir en las acciones concretas para su
consecución.
Misión
Objetivos y metas
Los estados o resultados deseados de comportamiento son los objetivos, y pueden tener una
definición cualitativa y cuantitativa: las metas.
La información debe ser útil (oportuna, relevante, confiable y clara) y eficiente (el costo de
obtenerla no debe superar los beneficios derivados de acceder a dicha información).
El que toma la decisión debe tener condiciones humanas, intelectuales y técnicas pertinentes
al problema a resolver.
OM
La metodología consta de las siguientes etapas: identificación y análisis del problema,
desarrollo y análisis de alternativas, selección de un curso de acción e implementación del
mismo.
Existen diversas herramientas para establecer claramente el problema. Entre ellas se pueden
.C
citar las siguientes: cadena de medios a fines, orden de prioridades, ley de Pareto, teoría
sistémica, arquetipos sistémicos.
•
La ley de Pareto es una regla que establece que unos pocos factores (el 20%)
determinan una porción significativa de los resultados (el 80%). De acá surge que le
debemos dar preferencia a estos pocos factores.
Esta etapa comprende los siguientes pasos: crear alternativas que resuelvan el problema, y
evaluarlas.
OM
Para crear alternativas se pueden utilizar las siguientes herramientas: cadena de medios a
fines, arquetipos sistémicos, técnicas grupales, o pensamiento lateral.
Las técnicas grupales tratan de generar ideas sin ser evaluadas previamente para evitar
inhibiciones del grupo.
.C
El pensamiento lateral se caracteriza por ser perspicaz. Surge con la alteración de los modelos
de información existente y su subsiguiente restructuración en un orden distinto; esta
alteración de los modelos puede producirse deliberadamente con el pensamiento lateral, con
DD
lo que se produce, a su vez, una reordenación de la información que puede permitir la
elaboración de nuevas soluciones.
• Los costos para la toma de decisiones son una técnica cuantitativa que permite
establecer cuáles son los costos diferentes entre dos decisiones y, así, determinar la
más conveniente.
FI
•
Los árboles de decisión son una herramienta que ayuda a determinar cuál es la
alternativa que promete el máximo beneficio en cada punto de decisión.
• La teoría de los juegos es una rama de la matemática aplicada, que permite analizar
situaciones donde el futuro de distintas personas es interdependiente y donde la
posición de cada jugador depende de las acciones de los demás integrantes de la
partida.
Consiste en elaborar un plan de acción que permita poner en práctica la alternativa elegida.
El plan de acción debe contemplar: los recursos necesarios, los responsables, y el momento y
el lugar de la ejecución; la forma de comunicación de la decisión; los resultados esperados; y el
sistema de control.
Proceso de planificación
OM
Planificar sirve para definir hacia dónde nos dirigimos, negociar, comunicar eficazmente, crear
futuro, generar compromiso, ordenar pensamientos, guiar hacia el objetivo y controlar.
La planificación puede llevarse a cabo de formas distintas: definiendo cómo hacer y con qué
recursos se cuenta para luego definir qué resultados se obtienen; o, definiendo qué resultados
se quieren obtener para luego definir cómo hacer y qué recursos se necesitan.
.C
Planificación operativa
La planificación estratégica hace un análisis de la situación actual y busca accionar sobre lo que
se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y analiza las herramientas y los
recursos necesarios para lograr la misión.
Este proceso va de la mano de la visión y la misión, para poder determinar objetivos y metas,
OM
así como los planes de acción para armar el camino que direccionará la empresa. Incorpora el
análisis del ambiente externo (entorno) y el análisis interno (cultura organizacional), y
atraviesa los valores de la compañía.
➢ Matriz BCG: es una herramienta para asignar recursos, una matriz de cartera de
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negocios. Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: ventas, tasa de crecimiento
del mercado y los flujos que produce.
DD
Estrella (el producto se encuentra en su mejor momento), vaca lechera (el producto se
encuentra en una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja),
incógnita (la participación del mercado es baja, pero tiende a ir aumentando), perro (el
producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes).
LA
➢ Matriz FODA: esta herramienta enfoca el análisis en dos diferentes niveles: el interno,
a través de las fortalezas y debilidades; y el externo, por medio de las oportunidades y
amenazas.
➢ Cruz de Porter: es una de las herramientas más utilizadas para la evaluación del
FI
negocio y la industria. Cinco fuerzas son las que determinan la utilidad del sector,
porque ejercen influencia sobre los precios, los costos y la inversión requerida por las
empresas en el mismo. Éstos son los factores básicos que explican las perspectivas de
rentabilidad a largo plazo y el atractivo de la industria en la cual está inmersa la
compañía.
Las fuerzas son: el poder de negociación de los proveedores, que determina el costo
de los insumos; la amenaza de nuevos participantes, que plantea un límite a los
precios y conforma la inversión requerida para desanimar a potenciales ingresantes; la
rivalidad entre los competidores existentes, que ejerce influencia sobre los precios, así
como sobre los costos de competir en áreas como productos, publicidad y fuerza de
ventas; el poder de negociación de los compradores del sector, que será determinante
del costo y la rentabilidad del sector cuando ejerza influencia debido a la capacidad
negociadora o por la sensibilidad al precio; y por último, la amenaza de ingresos de
productos y/o servicios sustitutos, que pueden desplazarnos del sector o del mercado.
➢ Cadena de valor: permite medir el conjunto de factores que determinan una posición
competitiva y consiste en un modelo que determina el valor agregado de cada
actividad al producto final, el cual terminará de conformar el precio final que pagará el
OM
consumidor.
Define dos tipos de actividades: primarias, aquellas que tienen relación directa con el
desarrollo de la operación (logística interna, operaciones, logística externa,
mercadotecnia y ventas, servicios posventa); y de apoyo, aquellas que no contribuyen
en forma directa al desarrollo del producto pero son necesarias para el desarrollo de la
.C
actividad (infraestructura de la empresa, administración de los recursos humanos,
desarrollo tecnológico, abastecimiento).
DD
El valor generado por una cadena de negocios se mide a través de lo que los
compradores están dispuestos a pagar por el producto y/o servicio. Se creará entonces
valor agregado cuando el consumidor esté pagando una contribución que exceda el
costo total que surge del cumplimiento de todas las actividades de la cadena. El
margen es, pues, la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las
LA
actividades de la cadena.
El uso de las distintas palancas nos permite entender cómo surgen brechas de recursos
entre competidores y, por consiguiente, diferencias entre sus capacidades económicas
que se traducen en diferentes capacidades para aprovechar oportunidades o esquivar
amenazas.
OM
endeudado y el efecto negativo de pagar intereses. La diferencia entre los dos hará
que este resultado sea negativo o positivo.
.C
COMUNICACIÓN
Concepto
DD
Consiste en la transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor.
Funciones y tipos
información.
Existen tres tipos bien diferenciados de comunicación: la humana (verbal, directa oral, directa
gestual, escrita, no verbal), la no humana, y la virtual.
FI
Elementos
• Contexto: relación que se establece entre las personas de un mensaje y que nos aclara
▪ Verbales: tienen que ver con la palabra, utiliza como soporte el lenguaje, y pueden ser
expresivos (decir y escribir) o receptivos (escuchar y leer).
▪ Vocales: son los producidos por la oralidad (tono, velocidad, volumen).
▪ Situacionales: son los elementos físicos que pueden ayudarnos a lograr el efecto
OM
buscado (la preparación del lugar, la disposición de los elementos, los colores, el
tiempo, etc.).
▪ Gestuales: son los mensajes codificados por medio de símbolos corporales.
Comunicación eficaz
.C
Para lograrla, se requiere articular cinco factores:
Barreras de la comunicación
Estas son las pérdidas, distorsiones, interferencias o desvíos que suelen experimentar los
mensajes. Pueden producirse por: marco individual de referencia, tendencia egocéntrica,
estereotipos y prejuicios, generalizaciones, proyección propia (mecanismo de defensa),
jerarquía (censura de la comunicación), relaciones espaciales, u otras barreras (rechazo de
información contraria, falta de motivación, falta de credibilidad de la fuente, clima
organizacional desfavorable, complejidad de los canales y fallas en los mismos, diferencias de
sensibilidad, etc.).
OM
❖ Cadena vertical: representa la jerarquía con sus correspondientes niveles; las
comunicaciones no pueden moverse en sentido lateral, sino de arriba abajo y de abajo
arriba.
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❖ La “Y”: cuando una persona reporta, en línea directa, a dos supervisores.
DD
❖ Cadena “de padre a hijos”: es la comunicación convencional que responde a las líneas
del organigrama. Cada subordinado está conectado con un nivel superior.
❖ El círculo o la rueda: esta red permite a cada miembro interactuar con los que se están
al lado, pero no va más allá. Si se da en sentido vertical, hay una relación entre
LA
❖ En todos los sentidos: esta red permite a cada miembro comunicarse libremente con
FI
MOTIVACIÓN
Concepto
Para Maslow, la necesidad es el origen de la motivación, el realizar acciones con las cuales
obtener satisfacción.
OM
humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su
grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
capaz.
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potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es
Las necesidades de orden inferior son las que se satisfacen externamente (fisiológicas y de
DD
seguridad). En cambio, las necesidades de orden superior son las que se satisfacen
internamente (de pertenencia, de estima y de realización).
Teorías X e Y de McGregor
LA
La teoría X es la suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehúsan
las responsabilidades, deben de ser obligados a trabajar, e impulsa un modelo de jefe
autoritario.
En cambio, la teoría Y, es la suposición de que a los empleados les gusta su trabajo, son
FI
Herzberg propuso clasificar las necesidades en dos tipos: las relacionadas con la naturaleza
animal del ser humano; y las relacionadas con la capacidad de realizarse y desde la realización
experimentar desarrollo sociológico y psicológico.
Por un lado, distingue los factores higiénicos: política de la empresa, supervisión, relaciones
con los superiores, condiciones de trabajo, remuneración, relaciones con los iguales, vida
personal, relaciones con los subordinados, estatus, seguridad, etc.
Por otro lado, distingue los factores motivacionales: oportunidad de realizar, reconocimiento
por lo realizado, contenido del trabajo, responsabilidad, capacitación, desarrollo personal.
Llega a una conclusión distinta de la postura tradicional, en la que los extremos son la
satisfacción y la insatisfacción. Concluye que, en cuanto a la presencia/ausencia de los factores
Esta teoría, describe tres tipos de necesidades (de logro, de afiliación y de poder).
Necesidad de logro: impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de
normas, de luchar por tener éxito.
OM
Necesidad de poder: necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no habrían hecho
de otro modo.
.C
de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo.
La persona cree que podrá alcanzar el desempeño requerido, que dicho desempeño valdrá una
recompensa de la organización, y que dicha recompensa satisfará sus necesidades o metas
DD
personales.
Teoría ERC
Alderfer revisó la jerarquía de necesidades de Maslow para que concordara con las
investigaciones empíricas.
LA
de pertenencia y de estima).
Teoría de la equidad
Sostiene que la motivación de un empleado depende del equilibrio entre las aportaciones que
el empleado hace a la empresa y las aportaciones que la empresa hace al empleado.
Las aportaciones de la empresa son: salario, beneficios sociales, días de vacaciones, pago por
horas extras, remuneración por objetivos, localización, etc. Las aportaciones del empleado
son: tiempo de trabajo, esfuerzo, concentración, compromiso, etc.
El cálculo es el siguiente:
Un valor cercano a 1 en la fórmula de la equidad laboral significará que el sistema está más o
menos en equilibrio. Un valor mayor que 1 indicará que la empresa está aportando más que el
trabajador, y un valor menor que 1 indicará que el trabajador está aportando más que la
empresa.
TRABAJO EN EQUIPO
OM
Grupo: objetivo en común, diferente metodología de cada individuo para alcanzarlo, resultado
individual.
Equipo: coordinan las actividades para lograr el objetivo en común, si se cumple para uno, se
cumple para todos
.C
Disciplinas de la organización inteligente
• Construcción de una visión compartida: supone aptitudes para configurar visiones del
Visión compartida
Es mucho más que una simple idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Es la imagen o las imágenes que llevan a la gente a crear una sensación
de vínculo común que brinda coherencia a actividades dispares de los miembros de un grupo.
Las actitudes posibles ante una visión grupal son: compromiso, alistamiento, acatamiento
genuino u acatamiento formal.
1. Simple conjunto de individuos: líder asigna tareas que luego dirige y monitorea en forma
individual; hay actitudes individualistas, y una contribución casi nula a la tarea del conjunto;
frecuente recurrencia hacia el pasado, el cambio es percibido como una amenaza.
OM
incrementa paulatinamente; existe una mirada hacia el futuro pero con objetivos de corto
plazo, no hay una percepción de las consecuencias del cambio.
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consideran el éxito a largo plazo, contemplando necesidades a corto plazo, hay mucha
creatividad e innovación, y una concepción del cambio como una oportunidad.
de acción.
4. Realización (eficiencia máxima): liderazgo compartido; alto entusiasmo por las tareas del
grupo; alto rendimiento; colaboración e interdependencia total entre miembros y entre
grupos.
Dimensiones de un equipo
Tipos de equipo
OM
Según la interacción
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Interactivo: las posiciones también son fijas, pero son independientes. Se trabaja como
un equipo. La información proviene de la situación y del conductor. Además, el
contacto y el apoyo a los demás miembros del equipo son frecuentes y necesarios;
DD
tiene mucha importancia la comunicación para lograr optimizar el resultado final del
esfuerzo grupal. Las acciones se realizan simultáneamente. Algunos ejemplos serían, el
piloto y su copiloto en el rally, una orquesta sinfónica, un comité de gerentes.
Según la estructura
FI
▪ Alta gerencia: tiene a cargo los aspectos estratégicos y de liderazgo, y las decisiones
administrativas a nivel general.
La empresa está sujeta a la influencia del medio ambiente y su ambiente interno está en
constante evolución. Por lo tanto, el cambio puede darse por la dinámica de los subsistemas
social y técnico de la empresa; por la influencia del contexto o como resultado de decisiones
de la empresa tendientes a su crecimiento y sustentabilidad.
Este proceso puede tener impulsores internos y externos: los primeros son propios de la
OM
definición de los objetivos estratégicos y de la identificación de las brechas entre las
capacidades y los recursos actuales, y son necesarios para alcanzar esos objetivos; los
segundos surgen de la dinámica del contexto.
Los agentes de cambio son los responsables del manejo de las actividades de cambio en las
organizaciones (consultores internos, consultores externos, CEOs, equipos de trabajo,
.C
trabajadores).
establecidas, amenaza a las relaciones de poder ya establecidas, inercia del grupo, amenaza a
la experiencia.
2. Motivación de la dirección.
6. Evaluación y control.
1. Atributo (incrementar/minimizar).
2. Factibilidad o umbral (porcentaje, proporción).
3. Unidad de medida.
4. Horizonte de tiempo.
OM
➢ Delegación: es un proceso por el cual una persona cede u otorga una o más tareas o
funciones en otras personas o en una unidad organizativa, asignándoles la
responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia
encomendados.
➢ Descentralización: es el proceso por el cual persona otorga una o más tareas a otra
persona o unidad con los medios necesarios para cumplirlas, otorgándole también el
.C
poder para la toma de decisiones sobre la realización de dichas tareas.
➢ Centralización: es el proceso de concentración de la totalidad de la toma de decisiones
en los altos niveles de la organización, mientras que los subordinados se limitan a
ejecutar los programas o actividades preestablecidas.
DD
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
Concepto
El conflicto nos permite saber cuando algo anda mal. La terapéutica del conflicto debe ser:
LA
oportuna, pertinente y efectiva. Pueden ser internos (adentro de la organización), los cuales se
manejan con normas y procedimientos, y llevan al mal desempeño o a no llegar a cumplir los
objetivos si no se solucionan; o externos (personales), en los cuales se pueden tomar acciones
como desvincular a la persona de la organización. Además, se podrían diferenciar tres etapas
FI
Niveles de conflicto
1. Intrapersonal: surge del interior del individuo como resultado de roles contradictorios,
cuando se depositan en una persona expectativas contradictorias.
3. Intergrupal: puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada uno
tiene una definida identidad propia.
➢ Forzamiento: consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrategia está
OM
apoyada en la agresividad para conseguir las metas personales a expensas de la otra
parte. Se puede ganar o perder.
.C
un grado moderado de interés en uno mismo y en los demás para arribar a una
situación sólida de resolución. Puede terminar con que ambas partes ganen, ambas
partes pierdan, o una gane y la otra pierda.
DD
➢ Confrontación: implica un enfrentamiento directo del conflicto en busca de una
solución mutuamente satisfactoria. Esta táctica busca optimizar el cumplimiento de las
metas y los intereses de ambas partes, que salen ganando.
LIDERAZGO
LA
Concepto
El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del
grupo relacionadas con las tareas. Es conveniente que toda persona que detenta un cargo de
FI
conducción de personal posea los dos tipos de autoridad: la formal y la informal; la de jefe y la
de líder.
El líder
Aquel que por sus conocimientos, sus aptitudes personales y la fuerza de sus ideas se
constituye en el punto focal o central del grupo, y que, además de conducirlo u orientarlo
hacia los objetivos compartidos, le otorga continuidad y coherencia al desempeño del mismo.
Debe asumir riesgos, establecer la visión, tener una actitud positiva, asegurar la misión,
generar confianza, diseñar la estrategia, dirigir el cambio, mantener el equilibrio emocional, y
comunicar.
La influencia
Dentro del grupo se encuentran los seguidores, que son aquellas personas que comparten las
ideas del líder y son influenciadas por éste. Se pueden encontrar seguidores pasivos y
seguidores activos: los primeros son aquellos que siguen al líder por caminos inopinados; los
segundos son aquellos que sugieren y brindan aportes sinceros, son los que ejercen el proceso
de influencia en doble sentido. Por otra parte, los boicoteadores son las personas que no
comparten las ideas, las políticas y/o las metodologías del líder, y que se le oponen
permanentemente.
El poder
OM
Es la energía básica para iniciar y continuar la acción traduciendo la intención en realidad; es
una condición básica para que los líderes puedan dirigir.
.C
conocimientos y la experiencia.
Estilos de liderazgo
DD
1. Autoritario: conduce rígidamente, sólo da órdenes, no admite que se delibere sobre
ellas ni que se discutan.
Cabe aclarar que no hay un mejor estilo que otro, un líder debe saber adaptarse a las
diferentes situaciones y usar el estilo que se necesite en el momento oportuno.
• El líder simbólico: es el hombre que ocupa ese lugar inscripto en un orden grupal. Ese
lugar vacío, que fue instaurado por la cultura, lo precede y será apropiado conforme a
sus méritos.
Paradigmas de liderazgo
2. Rasgos: se es líder por características personales (color de ojos, color de pelo, marcas
en el cuerpo, fuerza, inteligencia, etc.).
OM
3. Carisma: se es líder por poseer esta característica innata, que refiere a aquel don
especial para ejercer influencia en las personas que no se relaciona con los
conocimientos, méritos y/o características personales.
.C
5. Contingencias: no existe un manual para ser un buen líder, ciertos hechos marcan las
maneras para resolver.
DD
6. Situacional: la situación moldea al líder.
7. Transformacional: el líder debe ser visionario, tiene que instalar una visión; modificar
el estatus quo; ser propenso a los riesgos, pero sin llevar a acciones irresponsables; ser
LA
CAPITAL HUMANO
Definición
FI
Proceso de selección
Hay que cubrir un puesto con una persona con las habilidades necesarias para el mismo, ya
que hay una vacante a causa de una renuncia, desvinculación, licencia, jubilación,
fallecimiento, ascenso, rotación interna, o expansión de la estructura.
La vacante puede ser proyectada o existente. Para cubrirla se tienen que cumplir ciertos
requisitos, el perfil (la habilidad, las funciones, y la responsabilidad) del que va a ocupar el
puesto debe estar claro.
Existe una necesidad de cubrir la vacante que es aprobada por la dirección, y luego se define el
tipo de búsqueda, y se lleva a cabo. Esta puede ser interna (con base interna, o con base
externa), como por ejemplo un portal interno/intranet, carteleras, mail, etc.; o externa,
diarios, ferias de empleo, internet (bolsas de trabajo, redes sociales, portales web).
Por último, se realiza todo lo que tenga que ver con la instrumentación legal y se finaliza con la
inducción del postulante.
OM
REMUNERACIONES
.C
Está compuesta por: el sueldo básico; los incentivos, que pueden ser a corto o a largo plazo; y
los beneficios, que pueden aparecer en dentro de un plan rígido o de un plan flexible.
DD
Sueldo básico + incentivos + beneficios = esquema de compensación total.
Dentro del sueldo, hay conceptos remunerativos y no remunerativos: los primeros son
aquellos sobre los que se deducen aportes, y los segundos aquellos de los que no se deducen.
La equidad salarial debe ser interna y externa. Interna quiere decir que dentro de la
LA
organización se debe ganar similar en el mismo puesto de trabajo. Externa significa que dentro
del mercado laboral se debe ganar similar en el mismo puesto de trabajo.
FI