Journal of Applied Behavioral Science-2013-Boyatzis-153-78

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462236JAB49210.1177/0021886312462236El
Revista de Ciencias Aplicadas del ComportamientoBoyatzis et al.
Artículo
La revista de ciencias conductuales aplicadas

49(2) 153–178
Entrenamiento con compasión: © 2012 Instituto NTL
Reimpresiones y permisos:
Salud inspiradora, bien sagepub.com/journalsPermissions.nav
DOI: 10.1177/0021886312462236
Ser y Desarrollo en jab.sagepub.com
Organizaciones
Richard E. Boyatzis1 Melvin

, L. Smith1,
y 'Alim J. Beveridge1
Resumen
La compasión implica darse cuenta de la necesidad del otro, sentir empatía y actuar para mejorar su bienestar.
En respuesta al dolor de otro, la motivación es aumentar el bienestar hedónico o la ausencia de dolor. En
respuesta al deseo de crecer de otro, la motivación es aumentar el bienestar eudaimónico o ayudarlo a
desarrollarse. Argumentamos que la compasión incluye a ambos. Nuestra visión ampliada sugiere que entrenar
con compasión conducirá al cambio deseado, a una mejor salud y bienestar. Proponemos un modelo que dice
que el coaching con compasión invoca un estado psicofisiológico que permite a una persona estar abierta a
nuevas posibilidades y aprendizaje. Por el contrario, el coaching para el cumplimiento (es decir, hacia cómo el
coach o la organización cree que la persona debe actuar) y el coaching basado en deficiencias invocan el estado
opuesto, lo que hace que una persona se ponga a la defensiva, lo que reduce el funcionamiento cognitivo.
Teorizamos cómo el coaching con compasión puede mejorar la adaptabilidad de la organización mediante la
creación de normas y relaciones de cuidado y desarrollo.
Palabras clave
coaching, compasión, bienestar, complejidad
El coaching como práctica ha ganado popularidad como lo demuestra el crecimiento de la industria del coaching
durante la última década1 (Feldman y Lankau, 2005; Segers, Vloeberghs, Henderickx e Inceoglu, 2011; Smith,
Van Oosten y Boyatzis, 2009) . A pesar de esto
Universidad Case Western Reserve, Cleveland, OH, EE. UU.
Autor correspondiente:
Richard E. Boyatzis, Departamento de Comportamiento Organizacional, Universidad Case Western Reserve, Peter B.
Edificio Lewis, Cleveland, OH, 44106, EE. UU.
Correo electrónico: richard.boyatzis@case.edu
Descargado de jab.sagepub.com en CASE WESTERN RESERVE UNIV el 15 de octubre de 2015

154 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)
crecimiento, pocos estudios empíricos han examinado el proceso de coaching y su impacto en el coach y
en la persona que recibe el coaching y se ha desarrollado poca teoría al respecto (Feldman & Lankau, 2005;
Kampa-Kokesch & Anderson, 2001). Aún menos estudios han investigado el impacto del coaching en las
organizaciones que adoptan esta práctica.
En este artículo teórico, ampliamos el trabajo de Boyatzis, Smith y Blaize (2006) adoptando su distinción
entre dos enfoques generales del coaching y articulando el impacto de cada uno tanto en el coach como en
la persona que recibe el coaching, a quienes llamamos el entrenador También proponemos cómo un
enfoque, el coaching con compasión, afecta a la organización y su apertura al cambio organizacional.
Además, ofrecemos una visión ampliada de la compasión que no requiere la presencia de dolor y sufrimiento.
Nuestras experiencias en el trabajo afectan los estados psicológicos, emocionales y la salud de nuestro
cuerpo. Por lo tanto, explicamos cómo las consecuencias psicológicas, emocionales y fisiológicas de
experimentar el coaching con compasión tienen un impacto duradero en la salud y el desarrollo individual.
De esta manera, ampliamos la comprensión actual de la experiencia y los efectos de la compasión y
exploramos cómo nuestros cuerpos se ven afectados por las interacciones sociales en el trabajo (Heaphy &
Dutton, 2008). Finalmente, discutimos cómo el coaching con compasión afecta a la organización a través de
su efecto sobre la evaluación individual de la organización, su comportamiento en el trabajo y sus relaciones
con los colegas.
Entrenando con compasión

Se han ofrecido varias definiciones de coaching. La mayoría converge en que se trata de una “relación
facilitadora o de ayuda con el propósito de lograr algún tipo de cambio, aprendizaje o nuevo nivel de
desempeño individual u organizacional” (Smith et al., 2009, p. 150). Debido a que esta definición también
podría describir la tutoría, distinguimos las dos aclarando que la capacitación implica una duración más corta
y un enfoque más específico (Smith et al., 2009). A diferencia de otros estudiosos (p. ej., Sue-Chan, Wood y
Latham, 2012), nos referimos a un proceso de coaching diádico explícito. Esto significa que tanto el coach
como el coachee son conscientes de participar en dicho proceso. Aunque el coaching a menudo se lleva a
cabo durante determinadas sesiones de coaching, a veces ocurre caminando hacia o desde las reuniones,
en el almuerzo o en otras sesiones menos formales. Con esto en mente, el entrenador puede ser un
entrenador interno o externo formal, un jefe o, como sugiere una investigación reciente (Parker, Hall y Kram,
2008), un compañero.
Varios estudios recientes sugieren que es la orientación general o el enfoque del coaching, en lugar de
técnicas o comportamientos específicos, lo que predice resultados importantes, como un mayor aprendizaje
y rendimiento (de Haan, Culpin y Curd, 2011; Sue Chan et al. , 2012). De acuerdo con estos estudios, nos
enfocamos en los tipos o enfoques generales del coaching. Específicamente, principalmente teorizamos
sobre un enfoque conocido como coaching con compasión (Boyatzis et al., 2006). Definimos la compasión
como un proceso interpersonal que implica darse cuenta de que otra persona está necesitada, empatizar
con ella y actuar para mejorar su bienestar en respuesta a esa necesidad.

Boyatzis et al. 155
necesitar. Desarrollaremos esta simple definición en una sección posterior. La compasión,

afirmamos, es un componente clave del entrenamiento con compasión.
El sello distintivo del coaching con compasión es el enfoque en invocar al Yo Ideal para iniciar
y guiar el proceso de cambio. El yo ideal es la visión del individuo de quién quiere ser e incluye sus
metas, valores y aspiraciones más profundas para el futuro del individuo (Boyatzis, 2008; Boyatzis
& Akrivou, 2006; Higgins, 1987).
El punto de partida del coaching con compasión es ayudar al coachee a desarrollar o articular una
visión personal convincente. La investigación sobre la visualización ha demostrado que ayuda a
guiar el comportamiento futuro (Roffe, Schmidt y Ernst, 2005), despierta la esperanza y aumenta
el rendimiento deportivo y académico (Curry, Snyder, Cook, Ruby y Rehm, 1997; Snyder, Rand y
Sigmón, 2002). Siguiendo la articulación del yo ideal, el entrenador puede ayudar al entrenado a
hacer un balance de su situación actual, identificar los cambios necesarios y hacer un plan realista
y emocionante para implementar estos cambios.
Una segunda característica importante del entrenamiento con compasión es el enfoque en
identificar las fortalezas actuales antes de considerar las debilidades. Por lo tanto, incorpora el
desarrollo basado en la fuerza (Roberts, Dutton, Spreitzer, Heaphy y Quinn, 2005).
Sin embargo, entrenar con compasión es más que una simple secuencia de pasos. Para tener
éxito, el entrenador debe establecer una relación de confianza con el coachee, para que hablen
abiertamente de sus esperanzas y sueños, y desarrollen en ellos un sentido de seguridad para
explorar nuevos pensamientos y comportamientos (Brotman, Liberi y Wasylyshyn, 1998).
El coaching con compasión se puede distinguir de otros tres tipos básicos de coaching. En
primer lugar, debido a su objetivo principal de impulsar el crecimiento y desarrollo del coachee,
contrasta con el coaching instrumental. El objetivo del coaching instrumental es influir en el coachee
para que cambie y se adapte mejor a los objetivos de la organización, de su gerente o quizás del
entrenador, en lugar de los suyos propios. Brindar consejos a alguien para ayudarlo a mejorar su
desempeño, tratar de convencer a esa persona para que acepte una tarea en particular o presionarla
para que actúe de manera más consistente con las normas organizacionales se enfocan en influir
en el coachee para que haga algo deseado por los demás. . Para ser claros, el coaching con
compasión puede involucrar tanto enfocarse en promover el desarrollo del coachee como atender
una necesidad organizacional. El factor crítico es si se tienen en cuenta o no las propias metas del
coachee y la visión de su desarrollo.
En segundo lugar, el coaching con compasión es distinto del coaching que tiene como objetivo
ayudar al coachee a desarrollarse pero omite el enfoque en el yo ideal del coachee. Cuando un
coach señala algo que el coachee debería cambiar o mejorar, incluso si la intención es promover
el bien del coachee, el coach prescribe lo que el coachee debe hacer.
De acuerdo con la teoría de la auto-discrepancia, en tales situaciones, el coachee se enfoca en el
Yo Debería, que a menudo entra en conflicto con el Yo Ideal (Brockner & Higgins, 2001; Higgins,
1987; Higgins, Roney, Crowe, & Hymes, 1994) . La teoría predice que cuando las personas a las
que uno acude en busca de ayuda, o aquellas con más poder organizativo, sugieren un Yo Debería,
uno se siente presionado a cumplir. Esto puede resultar incluso de un comportamiento bien
intencionado y aparentemente útil, como ayudar a una persona a trabajar en red o llamar a alguien
para solicitar una entrevista en nombre del coachee. Tal

el comportamiento de ayuda puede tener consecuencias negativas no deseadas si los objetivos no son
“autoconcordantes” (es decir, no están alineados con las propias metas y aspiraciones del coachee, Ryan &
Deci, 2001). Por lo tanto, un enfoque en el yo ideal del coachee es una condición sine qua non del coaching
con compasión.
En tercer lugar, el coaching con compasión difiere de los enfoques que intentan estimular el desarrollo
del coachee centrándose en las deficiencias. Los programas de entrenamiento y tutoría y las revisiones de
desempeño a menudo adoptan este enfoque en los déficits. El coaching con compasión, por el contrario,
pone más énfasis en las fortalezas del coachee que en sus debilidades.
En resumen, definimos el coaching con compasión como un proceso que tiene como objetivo promover
el desarrollo del coachee centrándose en su yo ideal y en sus fortalezas más que en sus debilidades. El
coaching instrumental y el coaching hacia el Yo deber ser pueden llamarse coaching para el cumplimiento,
definido como coaching para que otro cumpla con la opinión de una autoridad o de una organización sobre
cómo debe actuar, lo que a menudo induce una actitud defensiva o un sentimiento de culpa (Boyatzis et al.,
2006). . Argumentamos que el coaching con compasión conduce a resultados más positivos que el coaching
para el cumplimiento y el coaching basado en el déficit.
Para respaldar nuestra afirmación de que entrenar con compasión es un ejemplo de compasión,
a continuación presentamos una discusión teórica de nuestra visión ampliada de la compasión.
Una visión ampliada de la compasión

Nuestro concepto de compasión se basa en la proposición de Boyatzis et al. (2006) de que la compasión
consiste en (a) empatizar con el otro, (b) preocuparse por el otro y (c) actuar en respuesta a los sentimientos
del otro. En esta sección, examinamos estos tres componentes y abogamos por la adopción de una visión
más amplia de cada uno.
En la literatura de gestión, la definición más ampliamente aceptada de compasión consta de tres
componentes: (a) notar o atender el sufrimiento de otra persona; (b) otros relacionados con sentimientos
como la preocupación empática; y (c) actuar para aliviar el sufrimiento (Dutton, Worline, Frost y Lilius, 2006;
Frost, Dutton, Worline y Wilson, 2000; Kanov et al., 2004). No existe una relación aparente entre esta
definición y el coaching a menos que se conciba el coaching como una intervención reparadora. Sin
embargo, el coaching, como otras relaciones de desarrollo, no siempre se enfoca en ayudar al beneficiario
a superar un problema; ni el coachee está necesariamente angustiado al principio. A menudo se les pide a
los entrenadores que ayuden a alguien a alcanzar una meta importante oa desarrollar más plenamente su
potencial, incluso cuando no hay un "problema" que resolver.
Los científicos sociales no están completamente de acuerdo con la definición de compasión. En una
revisión reciente, Goetz, Keltner y Simon-Thomas (2010) sostienen que la compasión es un estado emocional
único y discreto que, junto con la simpatía, la lástima y la preocupación empática, puede ubicarse en una
familia de emociones que se centran en “ sobre una preocupación por mejorar el sufrimiento de otro
individuo” (p. 352). Como se mencionó anteriormente, la definición más común en la literatura de gestión
sostiene que la compasión es un proceso dinámico y relacional de notar, sentir y responder al dolor o
sufrimiento de

Boyatzis et al. 157
otro (p. ej., Dutton et al., 2006). Si bien las dos definiciones difieren, tienen en común la suposición
de que la compasión siempre es una respuesta a la angustia, el dolor o el sufrimiento de otra persona.
Argumentamos, sin embargo, que el primer componente de la compasión debe verse como el
darse cuenta de la necesidad o el deseo de otra persona, que es más general que el dolor o la
angustia. El uso del término compasión, tanto en el lenguaje cotidiano como en la escritura académica,
implica que no tiene por qué vincularse exclusivamente a la angustia, el dolor o el sufrimiento. Los
estudios sobre las concepciones laicas de la compasión han demostrado que los angloparlantes
suelen agrupar la palabra compasión con términos como amor, ternura y cariño (Shaver, Schwartz,
Kirson y O'Connor, 1987), ninguno de los cuales implica una respuesta. al dolor o la angustia. Dentro
de la literatura académica, el término compasión a menudo aparece junto con otros términos, como
cuidado, cuidar, cuidado, ternura, calidez, cooperación y ayuda (p. ej., Batson & Shaw, 1991; Goetz
et al., 2010; Kanov et al. ., 2004; Lilius et al., 2008).
Ninguno de estos se desencadena exclusivamente por la angustia y el dolor. Mientras que el cuidado
se realiza hacia alguien que no puede cuidarse a sí mismo por completo, la mayoría de los que
reciben cuidados no se encuentran en un estado constante de angustia, dolor o sufrimiento.
Encontramos que la filosofía budista de la mente también apoya nuestro punto de vista. La
compasión dentro de la tradición budista es una respuesta a dukkha, una palabra pali que a menudo
se ha traducido como sufrimiento. Sin embargo, muchos estudiosos del budismo han señalado que la
traducción es inexacta. El término original abarca una variedad de experiencias, desde el dolor y el
sufrimiento hasta el malestar y la inquietud (Coseru, 2011; Olson, 2009).
En consecuencia, algunas traducciones modernas utilizan en su lugar el término insatisfacción .
La inquietud y la insatisfacción incluyen tanto experiencias negativas, como el malestar existencial,
como positivas, como el deseo de autorrealizarse. Esta experiencia interna de inquietud puede ser
notada por otra persona incluso si no resulta en un despertar de emoción negativa.
Admitimos que es probable que en nuestra historia evolutiva, la compasión haya sido alguna vez
una respuesta emocional que solo podía desencadenarse por el dolor y la angustia de los demás
(Goetz et al., 2010). Sin embargo, con el tiempo, las funciones de muchas emociones se han
ampliado. Por ejemplo, Haidt, Rozin, Mccauley e Imada (1997) proponen que la función de la
repugnancia se ha expandido de solo protegernos de sustancias físicamente dañinas a protegernos
también de lo que socialmente se considera dañino. Argumentan que al principio de la historia
evolutiva humana, el asco servía exclusivamente para evitar tragar o inhalar sustancias que podrían
ser venenosas o peligrosas, e inducir el vómito si se había tragado una sustancia dañina. Los humanos
modernos, sin embargo, también reaccionan con repugnancia ante las cosas que consideran
moralmente reprobables.
Sostenemos que la función de la compasión se ha expandido de manera similar. Goetz et al.
(2010) por ejemplo, afirman que una de las funciones de la compasión es el “mantenimiento de
relaciones cooperativas” (p. 365). Las relaciones cooperativas serían ineficaces si las partes
involucradas solo se ayudaran mutuamente cuando el otro sufriera. Si la compasión solo se
desencadenara por la angustia y el dolor, no sería suficiente para mantener una relación de
cooperación. Nuestras sociedades contemporáneas requieren que invirtamos fuertemente en
cooperación y en ayudarnos y desarrollarnos mutuamente, incluso cuando no hay

lazos de parentesco y ninguna promesa de recompensa o reciprocidad. Es concebible que la función de la

compasión se haya expandido, de modo que ahora, sentir el fuerte deseo de otra persona de lograr alguna meta
o aspiración puede activarlo tan fácilmente como sentir el dolor o la angustia de otra persona.
El segundo componente de la compasión, desde nuestro punto de vista, debe ser la preocupación empática.
Batson, Early y Salvarani (1997) han demostrado que existen dos respuestas básicas para observar el
sufrimiento de otra persona. Imaginar cómo se sentiría estar “en los zapatos” del otro produce angustia. Por el
contrario, imaginar lo que el otro debe estar sintiendo conduce a la preocupación empática (Batson et al., 1997).
Es importante destacar que, en la primera situación, si el observador echa una mano, es para reducir su propia
angustia, mientras que la preocupación empática conduce a una conducta de ayuda motivada por la reducción
de la angustia del otro (Batson y Shaw, 1991). La teoría actual sobre la compasión no logra distinguir entre estas
dos motivaciones detrás del comportamiento de ayuda. Sostenemos que el primer caso no es compasión
mientras que el segundo sí lo es. De hecho, sostenemos que estar motivado por el deseo de aliviar la propia
angustia es similar al coaching para el cumplimiento: el coaching guiado por las necesidades de la organización
o del coach, en lugar de una respuesta a los deseos o aspiraciones del coachee.
Si bien los estudios citados anteriormente se centraron en situaciones que involucran angustia, en otros
estudios, Batson ha demostrado que la preocupación empática también es una respuesta a la necesidad de otra
persona. Además, en el trabajo de otros académicos, la preocupación empática se asocia con comportamientos
que no son necesariamente respuestas al sufrimiento de los demás, como la generosidad y la bondad (p. ej.,
Koestner, Franz y Weinberger, 1990).
Finalmente, proponemos una visión alternativa del tercer componente de la compasión. En una revisión
reciente, Ryan y Deci (2001) distinguen entre dos concepciones del bienestar: la hedónica, que se centra en el
placer o la ausencia de dolor, y la eudaimónica, que se centra en la autorrealización. En la teoría actual, que ve
la compasión como una respuesta al dolor y sufrimiento de otra persona, el tercer componente se centra
únicamente en aumentar el bienestar hedónico. Desde nuestro punto de vista, la compasión puede dirigirse
hacia ambas formas de bienestar. Cuando la compasión comienza al notar el deseo de crecer de otra persona,
entonces la motivación puede enfocarse en promover el bienestar eudaimónico de esa persona, en otras
palabras, apoyar su desarrollo y crecimiento.
En la Figura 1, proporcionamos una ilustración de nuestra conceptualización ampliada de la compasión y

su relación con los conceptos de simpatía y empatía. La simpatía, argumentamos, es una respuesta pasiva a la
emoción negativa de otro. Sugerimos que la empatía, por otro lado, es más amplia en el sentido de que
representa una habilidad para percibir y relacionarse con precisión con las emociones de otro, ya sean positivas
o negativas (Levenson & Ruef, 1992). La visión tradicional de la compasión puede verse como una extensión de
la simpatía. Es una respuesta activa a la comprensión y preocupación por la emoción negativa experimentada
por otro. Sin embargo, nuestra visión ampliada de la compasión se ve más apropiadamente como una extensión
de la empatía. Como hemos argumentado, vemos la compasión como una respuesta activa a las necesidades
de otro, ya sea que esté representada por un estado emocional positivo o negativo. Bajo la visión tradicional de
la compasión, un gerente puede notar que un empleado está deprimido debido a la pérdida de un ser querido y

Boyatzis et al. 159
Figura 1. Una visión ampliada de la compasión.
tratar de consolarlo en el momento del dolor. Bajo nuestra visión ampliada, sugerimos que un
gerente también podría demostrar compasión, por ejemplo, notando que los empleados están
entusiasmados con la posibilidad de pasar a un nuevo rol en la organización y luego ayudándolos
a comprender lo que deben hacer para prepararse y posicionarse efectivamente para ese nuevo
rol. Para resumir, postulamos que la compasión es un proceso interpersonal compuesto por (a)
darse cuenta de la necesidad de otra persona, (b) sentir una preocupación empática por la otra
persona y (c) responder activamente para mejorar su bienestar.
Lo que ofrecemos es una visión más generalizada de la compasión que abarca las definiciones
existentes al tiempo que permite una comprensión más amplia de la necesidad humana y las
respuestas a la necesidad. En el contexto del coaching, la necesidad del otro puede nacer del dolor
o puede reflejar un deseo de ser consecuente con ciertos valores, un sueño personal o una visión.
La respuesta a esa necesidad puede apuntar a mejorar el bienestar hedónico o eudaimónico del
otro, o ambos. Lo que conecta el desencadenante y la respuesta de una manera que demuestra
compasión es una preocupación o preocupación empática genuina por el otro. Por lo tanto,
ofrecemos dos definiciones:
1. La compasión está presente en el coaching cuando el coach responde con empatía a (a)
la necesidad del coachee de aliviar el dolor o el sufrimiento; o (b) deseo de desarrollarse
o crecer; y
2. Un coachee experimenta compasión cuando percibe que el coach está expresando una
preocupación empática al responder a su (a) dolor o sufrimiento; o (b) deseo de
desarrollarse o crecer.

Aspectos Psicofisiológicos del Coaching

Los diferentes resultados de los enfoques de coaching que discutimos están enraizados en distintos
procesos psicológicos y fisiológicos. Construimos nuestros argumentos sobre estos procesos en dos estados
psicofisiológicos teóricos: los atractores emocionales positivos y negativos (Boyatzis, 2008). Se denominan
“atractores” en referencia a atractores extraños o caóticos en términos de Lorenz (Érdi, 2008). Los atractores
extraños son generados por interacciones complejas, dinámicas y recursivas entre componentes
estrechamente acoplados. Son sensibles a cambios específicos que, aunque pequeños, pueden causar
cambios desproporcionados. Estos cambios se denominan comúnmente puntos de inflexión.
Con base en la teoría de la complejidad, teorizamos que el atractor emocional positivo (PEA) y el atractor
emocional negativo (NEA) son estados autorreguladores y estabilizadores que se autopropagan hasta que
un punto de inflexión produce un cambio de uno a otro. Es decir, una persona es atraída hacia la esfera de
influencia de un atractor por un punto de inflexión y permanece allí hasta que alcanza otro punto de inflexión
(Boyatzis, 2008). Los efectos de alcanzar un punto de inflexión pueden ser visibles en el comportamiento no
verbal de una persona. A menudo hemos visto a una persona a la que estamos entrenando comenzar la
sesión con los brazos cruzados o ligeramente inclinado hacia atrás en su silla. Una vez que les preguntamos
sobre su vida ideal o sus valores fundamentales, se inclinan hacia adelante, abren los brazos y comienzan
a hablar con animación, energía y, a menudo, con una sonrisa en el rostro. La pregunta sobre sus sueños
fue un punto de inflexión para trasladarlos de la NEA a la PEA.
Los tres componentes que componen estos atractores son (a) el grado de emociones positivas frente a
las negativas que despiertan; (b) la intensidad de la excitación emocional; y (c) el grado de excitación del
sistema nervioso parasimpático frente al sistema nervioso simpático.
Empleamos deliberadamente los constructos PEA y NEA en lugar de emociones positivas y negativas
porque el modelo PEA/NEA abarca tanto la experiencia afectiva como la activación fisiológica.
Russell y Carroll (1999), usando meta-análisis y crítica matemática, argumentaron que el afecto positivo
y negativo no son meramente bipolares. Siguiendo su recomendación, en el modelo PEA/NEA, la experiencia
de la emoción se captura con una dimensión para la intensidad de la excitación además de una dimensión
que representa la excitación emocional positiva frente a la negativa.
Los sistemas nerviosos simpático y parasimpático son dos ramas distintas del sistema nervioso
autónomo, el sistema que controla la mayoría de las funciones del cuerpo que no están bajo control
consciente, como la frecuencia cardíaca, la frecuencia respiratoria, la digestión y la transpiración (Janig &
Habler , 1999). El sistema nervioso simpático (SNS) se activa cuando el cuerpo responde al estrés. El
sistema nervioso parasimpático (SNP) se activa cuando el cuerpo está en calma y en renovación.
Si bien la activación del SNS y el SNP no se excluyen mutuamente, los investigadores han argumentado
que tienen un efecto supresor entre sí (McEwen, 1998; Sapolsky, 2004). Por lo tanto, uno de los dos tipos
de excitación generalmente dominará el funcionamiento del cuerpo en cualquier momento.

Boyatzis et al. 161
El modelo PEA/NEA está relacionado con las descripciones de las emociones de otros
académicos como sistemas dinámicos y complejos, aunque es distinto de ellas. Losada y
Heaphy (2004) usaron ecuaciones no lineales para modelar la relación entre el desempeño del
equipo y tres características de las interacciones dentro del equipo, una de las cuales fue la
proporción entre expresiones positivas y negativas. Si bien existen similitudes entre el PEA/NEA
y el atractor extraño que descubrieron en los equipos de alto rendimiento, que vincularon con
una relación de positividad a negatividad (P/N) de 2,9 o superior, también existen diferencias
importantes. Su trabajo se centró solo en equipos y no afirmaron que este sistema dinámico
también se aplica a los niveles intraindividuales o diádicos. Además, no incorporaron datos
fisiológicos en su sistema.
Gottman, Murray, Swanson, Tyson y Swanson (2002) utilizaron un concepto de atracción
para captar el impacto de las emociones que surgen en los matrimonios amorosos estables. Su
modelo tiene dos componentes similares al modelo PEA/NEA, que son la relación entre las
emociones positivas y negativas que despiertan y el grado de intensidad emocional en los
intentos de los cónyuges de influirse mutuamente. Descubrieron que los matrimonios saludables,
a diferencia de los que terminaron en divorcio o vidas separadas, se distinguían por una
proporción de emociones positivas a negativas de 5:1 o más. Su modelo difiere del PEA/NEA
en dos aspectos: fue construido para ser aplicado únicamente a nivel diádico y no incorpora
factores fisiológicos como componente.
La teoría de ampliar y construir de Fredrickson (1998, 2001) postula que las emociones
positivas crean una espiral ascendente que aumenta continuamente el bienestar y construye
recursos psicológicos. Esto es similar a la naturaleza que se perpetúa a sí misma de la PEA/
NEA y los procesos psicofisiológicos que juegan un papel central en la teoría. Una diferencia
entre ampliar y construir y PEA/NEA es que el primero hace afirmaciones sobre procesos dentro
del individuo y entre ocasiones (Nickerson, 2006), mientras que el segundo describe procesos
dentro del individuo, dentro y entre ocasiones.
En contraste con estos tres modelos, el PEA/NEA destaca el importante papel que
desempeñan nuestros cuerpos en nuestras experiencias e interacciones con los demás.
Además, debido a que nuestra fisiología, emociones y cognición están entrelazadas (LeDoux,
2002), el PEA/NEA se puede aplicar a la dinámica emocional en los niveles de análisis individual,
diádico y superior.
Despertando el Atractor Emocional Positivo

Sintetizando la investigación sobre emociones positivas de muchos campos, teorizamos que la
PEA es un estado de afecto positivo que implica la activación fisiológica del SNP y los sistemas
neuroendocrinos correspondientes.2 La activación del SNP ralentiza el ritmo cardíaco y
desencadena la liberación de varias hormonas . en la sangre, incluida la oxitocina, principalmente
en mujeres, y la vasopresina, principalmente en hombres. Estas dos hormonas están asociadas
con muchos beneficios fisiológicos, psicológicos y sociales (Insel, 1997; Schulkin, 1999). La
oxitocina, por ejemplo, reduce la ansiedad y aumenta los sentimientos de ternura, apego y
cercanía con los demás.

La activación de las emociones positivas y, por tanto, la PEA conducirán a la apertura cognitiva y a la
mejora del rendimiento cognitivo (Ashby, Isen y Turken, 1999; Estrada, Isen y Young, 1994; Isen, Daubman
y Nowicki, 1987), mayor percepción y apertura y precisión emocional (Fredrickson & Branigan, 2003;
Talarico, Berntsen & Rubin, 2009), y apertura al cambio de comportamiento (Janig & Habler, 1999). En este
estado, una persona podría experimentar un mayor bienestar físico y encontrarse en un estado más
tranquilo, posiblemente eufórico (Boyatzis et al., 2006; Heaphy & Dutton, 2008). Pueden experimentar
neurogénesis (la generación de nuevo tejido neural) y los nuevos grados de aprendizaje que se hacen
posibles con nuevas neuronas (Eriksson et al., 1998).
El PEA actúa como un ciclo que se auto-refuerza y se perpetúa a sí mismo. Las emociones positivas
crean un sesgo positivo en las cogniciones: uno tiene más pensamientos positivos, es más optimista sobre
el futuro, recuerda recuerdos de valencia positiva y presta más atención a los atributos positivos de los
demás (Bower y Forgas, 2001). En términos de comportamiento, las emociones positivas llevan a ser más
altruistas, serviciales, cooperativos y conciliadores (Barsade & Gibson, 2007; Insel, 1997). Estas cogniciones
y comportamientos, a su vez, desencadenan emociones positivas (Fredrickson & Joiner, 2002), creando un
ciclo de retroalimentación positiva. Este ciclo se perpetúa, afirmamos, hasta que llega un punto de inflexión,
como un evento afectivo sobresaliente negativo (por ejemplo, recibir comentarios desalentadores o malas
noticias), que provoca un cambio hacia la NEA.
El coaching con compasión consigue la activación de la PEA en el coachee de dos formas. En primer
lugar, la PEA se activa cuando el individuo describe sus ideales, sueños, aspiraciones o pasiones en
respuesta al sondeo del entrenador. Centrarse en el yo ideal es un evento emocional poderoso y positivo y
crea el punto de inflexión necesario para despertar la PEA. Una consecuencia, como se discutió
anteriormente, es la activación de circuitos neuronales que permiten al cliente considerar posibilidades que
de otro modo podrían haber ignorado. Por ejemplo, un ejecutivo se dio cuenta de que no tenía que esperar
hasta la jubilación para mudarse a Kenia y ayudar a su pueblo. Identificó una forma de ser transferido a la
división internacional de su empresa actual. Además, su empresa financió el trabajo extra para su pueblo
mientras él hacía su trabajo principal. De manera similar, una ejecutiva de TI se dio cuenta de que no tenía
que renunciar a su puesto de vicepresidenta para ayudar a los niños del centro de la ciudad a aprender a
amar las computadoras. Se tomaba un viernes por la mañana libre al mes para impartir talleres en la escuela
secundaria local. Ninguno de estos ejecutivos había considerado estas posibilidades antes de su sesión de
entrenamiento; solo vieron obstáculos y habían entregado sus sueños. Esto sugiere que el enfoque en el Yo
Ideal puede conducir a una intensa activación de la PEA.
En segundo lugar, entrenar con compasión despertaría la PEA porque compartir su yo ideal con alguien
que escucha con interés y se esfuerza por ayudarlo a alcanzar sus aspiraciones probablemente invoque en
el coachee una percepción de que el entrenador se preocupa y crea una sensación de seguridad.
Investigaciones anteriores han demostrado que sentirse atendido se asocia con una presión arterial más
baja, una mayor inmunidad y una mejor salud en general (Insel, 1997; Sapolsky, 2004), que son indicadores
de la excitación del SNP. Sentirse seguro también está asociado con la excitación del SNP.
Además, un coachee generalmente reconoce que el coaching puede tener un impacto en su carrera y
desarrollo. Esto hace que sea probable que el coachee valore sus sesiones de coaching como eventos
importantes, lo que hará que se apegue más

Boyatzis et al. 163
Entrenador Persona que está siendo entrenada
P6: Organizativo
Compromiso
GUISANTE > NEA
P7: Organizativo
Positivo > Negativo Ciudadanía
P1a:
Excitacion emocional Comportamiento
Entrenando con P8:

Compasión
Alta calidad
SNP > SNS P3: Conexiones
P1b:
Activación +
• Salud física
P5: • Bienestar
• Sostenida Deseada
NEA > GUISANTE – Cambio
Negativo>Positivo P4:
P2a:
Excitacion emocional
Entrenamiento para
Cumplimiento
P2b: SNS > SNP

Activación
PEA-atractor emocional positivo NEA-atractor emocional negativo
SNP: sistema nervioso parasimpático SNS: sistema nervioso simpático
Figura 2. Coaching con compasión versus coaching para el cumplimiento.
importancia a lo que ocurre en ellos. En consecuencia, el enfoque en el Yo Ideal y la sensación

de ser atendido conducirá a una activación aún más intensa de la PEA de lo que normalmente lo
haría (Figura 2)
Proposición 1: El coaching con compasión estará significativamente relacionado con (a)

una mayor excitación emocional positiva que negativa y (b) una mayor activación del
SNP que del SNS en la persona que recibe el coaching en el transcurso de la sesión
de coaching.
Despertar el atractor emocional negativo

Sostenemos que la NEA es un estado de excitación emocional negativa en el que el sistema
neuroendocrino está dominado por el SNS. Fisiológica y psicológicamente, puede entenderse
mejor como un estado de estrés y actitud defensiva (Sapolsky, 2004). La excitación del SNS
libera varios endocrinos, como epinefrina y norepinefrina, en el torrente sanguíneo (Sapolsky,
2004). Esto conduce a un aumento en la frecuencia del pulso y la presión arterial, mientras que
el flujo sanguíneo se reasigna a los circuitos neuronales que se consideran necesarios para la
supervivencia y disminuye en otros circuitos neuronales (DeQuattro & Feng, 2002). El cortisol se
libera para ayudar con la inflamación, pero también sobreexcita las neuronas e inhibe el funcionamiento norm

neurogénesis (Eriksson et al., 1998; Sapolsky, 2004). Se ha demostrado que la activación del SNS está
asociada con emociones negativas, como el miedo, el asco y la ansiedad (Dickerson & Kemeny, 2004).
Al igual que la PEA, la NEA se perpetúa a sí misma. El afecto negativo provoca un enfoque en los
problemas, amenazas u obligaciones (Fredrickson, 2001). En este estado, uno tiende a percibir los estímulos
neutrales como peligrosos. Por ejemplo, es más probable que la expresión facial neutra de los demás se
interprete como hostil o agresiva (Porges, 2001). Estas cogniciones, a su vez, despiertan emociones
negativas, como el miedo, lo que da como resultado un ciclo de retroalimentación que se refuerza a sí mismo
y persiste hasta que un se alcanza el punto de inflexión.
Sostenemos que el coaching para el cumplimiento, en general, despierta la NEA más que la PEA en el
coachee al alentar o presionar al coachee a realizar los cambios deseados por la organización o el coach,
pero no necesariamente por el coachee. Esto despierta el Yo Debería e invoca obligación y culpa, que a su
vez invocan estrés y emociones negativas (Higgins, 1987). Tomemos, por ejemplo, el escenario en el que
su gerente entrena a un vendedor de alto rendimiento para que asuma un rol de gerente de ventas porque
es el siguiente paso lógico en su progresión profesional y porque la empresa necesita personas como ella
en la gerencia. Si de hecho le encanta ser una colaboradora individual y no tiene ningún deseo de gestionar
personas, entonces recibir orientación para asumir ese nuevo rol porque es lo que debe hacer probablemente
creará una excitación NEA y conducirá a una experiencia insatisfactoria y, en última instancia, sin éxito.
El coaching para el cumplimiento no necesariamente comienza con el deseo del coach de obligar al
coachee a realizar ciertos cambios. Puede comenzar con buenas intenciones. Pero el proceso o el contexto
relacional previo puede resultar en que el coachee reaccione con culpa, actitud defensiva o cumplimiento
impotente, todos los aspectos de la excitación NEA. Esto ocurre a menudo cuando los médicos aconsejan a
los pacientes que realicen cambios en el estilo de vida para evitar problemas de salud graves: aunque el
médico tiene en mente la salud y el bienestar del paciente, el paciente a menudo experimenta el consejo
como un imperativo que tiende a activar la NEA.
Esta es probablemente una de las razones por las que el seguimiento de las instrucciones de los médicos para el tratamiento,
o la adherencia al tratamiento, para la mayoría de las enfermedades graves es sorprendentemente bajo (Khawaja, 2011).
El coaching basado en las deficiencias, sostenemos, también despierta la NEA al enfocar al coachee en
sus debilidades y deficiencias. Si, por ejemplo, un empleado está haciendo casi todo bien, pero su gerente
u otro entrenador lo entrenan exclusivamente sobre cómo trabajar en esa área en la que es deficiente,
entonces ese entrenamiento probablemente lo pondrá en un estado de excitación NEA. Y, debido a que las
emociones negativas pueden abrumar fácilmente a las positivas (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer y
Vohs, 2001), incluso prestar la misma atención a las fortalezas y debilidades podría despertar la NEA del
individuo más que la PEA. Finalmente, como argumentamos anteriormente, las sesiones de coaching
generalmente son evaluadas como eventos importantes por los coachees y, por lo tanto, la activación de la
NEA probablemente será más intensa en situaciones de coaching que en otras condiciones.
Proposición 2: El coaching para el cumplimiento y el coaching basado en deficiencias estará

significativamente relacionado con (a) una mayor excitación emocional negativa que positiva y
(b) una mayor activación del SNS que del PNS en la persona que recibe el coaching durante el
transcurso de la sesión de coaching.

Boyatzis et al. 165
Resultados duraderos del coaching

Si bien la PEA y la NEA son estados efímeros, el coaching puede tener impactos duraderos en la
persona que recibe el coaching. Al igual que Fredrickson (Fredrickson, 1998; Fredrickson & Joiner,
2002), creemos que los efectos positivos de las emociones positivas se acumulan con el tiempo en los
individuos, en las parejas y en las organizaciones. Consideramos que lo mismo ocurre con los efectos
de las emociones negativas. Sostenemos que algunas experiencias de PEA o NEA tienen un impacto
mucho mayor en los resultados duraderos que otras. Apoyamos nuestro argumento con la teoría de
los eventos afectivos.
La teoría de los eventos afectivos (AET) afirma que los eventos son las causas próximas de las
experiencias afectivas (Weiss & Beal, 2005; Weiss & Cropanzano, 1996). Además, afirma que cuanto
más destacado es el evento, mayor es su impacto en el afecto (Weiss & Beal, 2005). La reacción
afectiva del individuo a un evento depende del grado en que se “perciba que el evento promueve o
afecta el bienestar personal” o las metas (Ashton James & Ashkanasy, 2005, p. 24). Tanto los eventos
organizacionales positivos destacados (p. ej., promociones) como los eventos negativos destacados
(p. ej., reducción de personal) dejan una impresión emocional duradera e influyen en las experiencias
futuras de uno dentro de la organización (Weiss & Beal, 2005).
Debido a que es probable que el coachee vea que el proceso de coaching tiene implicaciones
importantes para sus objetivos profesionales o de vida, es probable que experimente cada sesión de
coaching como un evento afectivo sobresaliente (Weiss & Beal, 2005). Por lo tanto, esperamos que
los efectos de la activación de la PEA sean sustanciales y duraderos. Un estudio preliminar que utiliza
una tecnología de escaneo cerebral de última generación llamada resonancia magnética funcional
(fMRI, por sus siglas en inglés) respalda esta afirmación. Media hora de coaching que se centró en los
sueños a largo plazo de los participantes, en comparación con media hora de coaching que se centró
en sus problemas y deficiencias, activó circuitos neuronales asociados con la imaginación y una mayor
apertura cognitiva y perceptual cuando los participantes recordaron la sesión. varios días después
(Boyatzis, Jack, Cesaro, Khawaja y Passarelli, 2010).
Además de tener un efecto positivo en la salud, el bienestar y las funciones cognitivas, como se
mencionó anteriormente, la activación de la PEA puede ayudar a una persona a realizar cambios
importantes en su vida y mantenerlos a lo largo del tiempo. Por ejemplo, hacer cambios en el estilo de
vida puede ser una cuestión de vida o muerte para las personas que padecen trastornos o
enfermedades graves. A pesar de ello, la adherencia al tratamiento de dichas enfermedades es baja.
La adherencia al tratamiento para la diabetes tipo II es de alrededor del 50 % en todo el mundo
(Khawaja, 2011). En un estudio, sin embargo, los pacientes con diabetes tipo II que informaron que
sus interacciones con sus médicos habían provocado la excitación de la PEA se asoció con una
adherencia al tratamiento significativamente mayor (Khawaja, 2011).
Un entrenador experto puede amplificar los efectos duraderos de la excitación PEA. Si el coach
logra crear un espacio seguro y establecer una relación de confianza, la experiencia será aún más
emocional para el coachee. Se sabe que este tipo de apoyo, denominado “base segura” en términos
de la teoría del apego (Bowlby, 1969), tiene un efecto duradero en el bienestar, la voluntad de asumir
riesgos y probar cosas nuevas y el desarrollo. Si el coach es capaz de ayudar al coachee a articular
una visión personal convincente, esta

La visión puede inspirar un poderoso “tirón” hacia los esfuerzos sostenidos hacia el futuro deseado.
Además, las personas con las que el coachee tiene relaciones “vivificantes” (Dutton y Heaphy, 2003) pueden
recordarles su visión, escucharlos cuando se encuentran con problemas e inspirarlos a persistir cuando los
contratiempos los desaniman. De esta manera, es probable que el impacto del coaching con compasión sea
moderado por una serie de factores, incluida la habilidad del coach, la fuerza de la visión articulada y el
acceso del coachee a relaciones de apoyo.
Además, los efectos de la activación de la PEA pueden amplificarse si el entrenado aprende del
entrenador las actitudes, habilidades y comportamientos que este último emplea durante el entrenamiento.
Debido a que la PEA es un estado en el que se mejoran la apertura cognitiva, la flexibilidad y el aprendizaje,
esperamos que el coachee esté más abierto a aprender del coach. El coachee podría, por ejemplo,
desarrollar la habilidad cognitiva de reevaluación positiva (Folkman & Moskowitz, 2000) observando cómo
la aplica el coach. Después de la sesión de coaching, el coachee puede usar esta habilidad de reevaluación
positiva cuando encuentre nuevos problemas.
En resumen, esperamos que el coaching con compasión conduzca a un impacto significativo y positivo
en la salud física, el bienestar y el cambio sostenido deseado del coachee al despertar la PEA más que la
NEA.3
Proposición 3: El coaching con compasión se relacionará positivamente con (a) la salud física, (b)
el bienestar y (c) el cambio deseado sostenido en la persona que recibe el coaching. Estas
relaciones estarán mediadas por una mayor excitación de PEA que de NEA en el coachee.
De manera similar, es probable que el coaching para el cumplimiento y el coaching basado en

deficiencias sean eventos emocionalmente destacados para el coachee. El estrés tiende a despertarse
cuando se enfoca en metas que no son concordantes o en deficiencias. Los eventos negativos tienen
efectos mayores y más duraderos en los estados de ánimo posteriores (Baumeister et al., 2001), por lo que
estos efectos de estrés persisten. Si el coachee carece de relaciones de alta calidad para alentarlo y
ayudarlo a recuperarse de las experiencias negativas, es posible que vuelva a experimentar la activación de
la NEA durante algún tiempo después del proceso de coaching para el cumplimiento. De hecho, el estudio
fMRI de Boyatzis et al. (2010) mostró que una sesión de entrenamiento que se centró en problemas de
rendimiento y experiencias estresantes condujo a la activación de regiones del cerebro que están asociadas
con la activación del SNS cuando los participantes recordaron la sesión varios días después.
Esto, proponemos, tendría un efecto deletéreo significativo en el coachee.

salud física, bienestar y cualquier proceso de cambio deseado.
Propuesta 4: El coaching para el cumplimiento y el coaching basado en deficiencias se relacionarán

negativamente con (a) la salud física, (b) el bienestar y (c) el cambio deseado sostenido en la
persona que recibe el coaching. Estas relaciones estarán mediadas por una mayor excitación
NEA que PEA en el coachee.

Boyatzis et al. 167
Los efectos del entrenamiento con compasión
Más allá de los efectos sobre el coachee, en esta sección nos centraremos en el impacto del coaching
con compasión en otros niveles diádicos y organizacionales. Los resultados organizacionales que
discutimos asumen que la organización del coachee está patrocinando el coaching.
También consideramos las consecuencias de que el coach sea el superior directo del coachee.
Efectos del coaching dentro de la díada

Como resultado del contagio emocional dentro de la pareja de entrenadores, creemos que el entrenador
experimentará los mismos beneficios psicofisiológicos que el coachee. El contagio emocional es cómo
las emociones de una persona se transmiten a otras. Desde que Hatfield, Cacioppo y Rapson (1993)
describieron este fenómeno, numerosos estudios han establecido que el contagio afecta a las personas
en equipos y organizaciones (eg, Barsade, 2002). Se cree que el contagio emocional es un aspecto
de la mímica, la tendencia a copiar el comportamiento no verbal de aquellos con quienes uno interactúa
(Barsade & Gibson, 2007). Esta capacidad se atribuye a regiones específicas del cerebro, incluida la
red de neuronas espejo (Cattaneo y Rizzolatti, 2009) y la red de modo predeterminado (Buckner,
Andrews-Hanna y Schacter, 2008). Al observar las acciones de otra persona, estas neuronas se activan
de la misma manera que lo harían si uno mismo estuviera realizando esas acciones. Por lo tanto,
permiten aprender de los demás mediante la observación. Estudios neurológicos han demostrado que
el contagio emocional puede ocurrir en milisegundos, lo que significa que el estado emocional de una
persona puede despertar emociones similares en otra persona con la que interactúa antes de que
cualquiera de las dos sea consciente de la emoción (Iacoboni, 2009; LeDoux, 2002).
En el contexto del coaching, la atención enfocada del coach en el coachee hace que el coach sea
particularmente receptivo a las emociones del coachee. Ya sea que el proceso de coaching afecte la
activación del PEA o NEA en la persona que recibe el coaching, se puede esperar que la activación
psicofisiológica del coachee, a su vez, active un estado similar en el coach a través del contagio
emocional.
Proposición 5: La excitación emocional y la activación del sistema neuroendocrino del

entrenador reflejarán la excitación emocional y la activación del sistema neuroendocrino
de la persona que está siendo entrenada.
Se pueden hacer los mismos argumentos sobre las emociones del entrenador que se transmiten
al coachee. Debido a este circuito de retroalimentación emocional, el entrenamiento con compasión y
el entrenamiento para el cumplimiento engendran más de lo mismo.
También es probable que las emociones del coachee se contagien a otras personas dentro de la
organización con las que interactúa con frecuencia (Barsade, 2002). Si el coachee está en una posición
de liderazgo dentro de la organización, la difusión de emociones se verá amplificada entre sus
subordinados, ya que las personas muestran una mayor atención a las emociones de sus líderes
(Barsade & Gibson, 2007).

Resultados organizacionales del coaching con compasión
Hemos argumentado que al entrenar con compasión, es probable que el coachee se sienta valorado y
querido por el entrenador. Dado que el coaching está habilitado por la organización, es probable que el
coachee haga las mismas atribuciones sobre la organización en su conjunto.
Ya sea que el coach sea externo a la organización, un compañero (Parker et al., 2008), el jefe del coachee
o de una unidad diferente en la organización, el coachee tenderá a asociar la organización con el coach y
transferir sus atribuciones sobre el entrenador a la organización. La investigación sobre el apoyo
organizacional percibido, el constructo que mejor describe sentirse valorado y cuidado por la propia
organización, indica que cuando los empleados sienten que su organización está comprometida con ellos,
se sienten más comprometidos con la organización (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986).
Esperamos que los coachees sientan un mayor compromiso con su organización como resultado del
coaching con compasión.
La investigación sobre el intercambio líder-miembro (LMX; Graen & Uhl-Bien, 1995) ha demostrado que
tener una relación positiva con el gerente y sentirse apoyado por él o ella conduce a un mayor compromiso,
compromiso y voluntad de permanecer en la organización ( Dirks y Ferrin, 2002). Por lo tanto, predecimos
que si el entrenador es el jefe del coachee, el impacto positivo en el compromiso organizacional del coachee
sería, por lo tanto, aún más fuerte.
La experiencia de la compasión dentro del contexto del coaching es una experiencia de ser el receptor
de la generosidad y el cuidado de otra persona. Fowler y Christakis (2010) han demostrado que los
beneficiarios de un comportamiento benévolo o generoso se vuelven más altruistas y generosos con los
demás, a menudo replicando el comportamiento generoso que experimentaron. La investigación también ha
demostrado que el estado de ánimo positivo lleva a los empleados a involucrarse más en el comportamiento
prosocial dentro y fuera del rol (Barsade & Gibson, 2007).
Además, esperamos que los coachees se comporten con más frecuencia con los demás en la organización
de manera similar a como se comportaron sus coaches con ellos, es decir, con compasión. Esto incluiría
prestar más atención a la angustia de los demás, así como a la emoción o el deseo de lograr una meta,
escuchar a los demás con más atención, mostrar una mayor empatía y cuidado, y estar más dispuesto a
ayudar. Este tipo de interacciones sociales positivas podría llamarse interrelación compasiva. Muchos de los
comportamientos involucrados son claramente ejemplos de comportamientos de ciudadanía organizacional
(OCB), comportamientos prosociales discrecionales y extra-rol (Organ & Ryan, 1995). Además de realizar
OCB hacia sus colegas, esperamos que los coachees realicen más OCB hacia la organización como un
todo, debido a su mayor compromiso organizacional (Organ & Ryan, 1995). Finalmente, esperamos que el
aumento de las emociones positivas y los comportamientos prosociales hacia los demás lleven a los
coachees a construir relaciones más fuertes, confiables, de apoyo y significativas con sus colegas (Dutton &
Heaphy, 2003).
Proposición 6: El coaching con compasión se relacionará positivamente con mayores

compromiso organizacional en el coachee.

Boyatzis et al. 169
Proposición 7: El coaching con compasión se relacionará positivamente con un mayor comportamiento

de ciudadanía organizacional en el coachee.
Proposición 8: El coaching con compasión se relacionará positivamente con más relaciones de alta
calidad entre el coachee y otros en la organización.
Discusión e implicaciones
En este artículo hemos buscado enriquecer la teorización sobre el coaching y sus resultados y, en menor
medida, la teorización sobre la compasión. Argumentamos que el coaching con compasión despierta la PEA,
un estado de excitación emocional positiva y activación del SNP, mientras que el coaching para el
cumplimiento y el coaching basado en déficit despiertan la NEA, un estado de excitación emocional negativa
y activación del SNS. Luego propusimos que estos estados efímeros pueden tener impactos duraderos en los
resultados individuales, como la salud física, el bienestar y el cambio deseado sostenido. También
argumentamos que el contagio emocional hace que la excitación emocional del coachee afecte un estado
similar en el coach, creando un ciclo de retroalimentación positiva dentro de la díada de coaching. Finalmente,
propusimos que el coaching con compasión conduciría a un mayor compromiso organizacional, una
ciudadanía organizacional más frecuente y relaciones de mayor calidad dentro de la organización para el
coachee.
También presentamos una visión ampliada de la compasión que desafía y amplía la conceptualización
predominante de tres maneras. En primer lugar, argumentamos que debería reconsiderarse la suposición de
que la compasión siempre debe ser una respuesta a la angustia, el dolor o el sufrimiento. En segundo lugar,
distinguimos las respuestas a las necesidades de los demás impulsadas por la preocupación por el otro de
aquellas que están impulsadas por la preocupación por uno mismo, lo que argumentamos que no es compasión.
Tercero, argumentamos que además de elevar el estado emocional de otra persona, la compasión puede
tener como propósito ayudar a otra persona a crecer y desarrollarse. Propusimos que sería más útil pensar
en promover el bienestar de otro como el propósito de la compasión en lugar de simplemente aliviar el dolor,
ya que esto abarca tanto el bienestar hedónico como el eudaimónico. Vemos este conjunto de contribuciones
teóricas no como una contradicción, sino como una extensión de la teoría anterior sobre la compasión en las
organizaciones.
Hasta ahora, solo nos hemos centrado en los efectos del coaching compasivo en la díada del coach y el
coachee. Sin embargo, varias corrientes de investigación sugieren que los efectos pueden “desbordarse”
fácilmente a otros miembros de la organización y afectar también a la organización en su conjunto.
Investigaciones recientes han demostrado que las actitudes y los comportamientos pueden transmitirse de
una persona a otra de forma similar a las emociones (Cacioppo, Fowler y Christakis, 2009; Fowler y
Christakis, 2008, 2010), un fenómeno que algunos han denominado contagio social. Es importante destacar
que el contagio social puede influir en otros a través de vínculos directos e indirectos (Fowler & Christakis,
2008, 2010). Esto sugiere que el mayor compromiso organizacional del coachee, el OCB y las relaciones de
alta calidad podrían extenderse a otros en la organización que no están siendo entrenados. Por ejemplo, el
estudio de Fowler y Christakis (2010) que muestra que las cascadas de comportamiento cooperativo indican
que las personas que son tratadas con compasión por el coachee tienen más probabilidades de tratar a los
demás de la misma manera.

La investigación sobre justicia organizacional ha demostrado que las percepciones de justicia de los
individuos influyen en otros a través del contagio social y con el tiempo convergerán, formando un “clima de
justicia” a nivel de organización (Liao & Rupp, 2005). Esperamos que se desarrolle una dinámica similar en
las organizaciones en las que una determinada proporción de miembros experimente el coaching con
compasión. Si el coaching con compasión se convirtiera en una parte establecida de las rutinas y normas
de una organización (Dutton et al., 2006), es posible que los valores de cuidado, empatía y desarrollo de los
demás, y lo que antes denominábamos interrelación compasiva, se convirtieran en componentes legítimos.
de su cultura. Dentro de tal cultura, esperaríamos que los individuos estuvieran con más frecuencia en un
estado de PEA y, por lo tanto, mostraran una mayor creatividad, flexibilidad y apertura a nuevas ideas y
posibilidades. A nivel organizacional, esto se traduciría en mayor apertura al cambio, mayor adaptabilidad a
los cambios del mercado o posibilidades para los consumidores o clientes.
La investigación futura debería examinar si los efectos del coaching con compasión se extienden de
hecho a otros miembros de la organización, y si esto podría conducir al surgimiento de lo que podría llamarse
una cultura de la compasión.
Una limitación de este artículo es que no hemos abordado las posibles diferencias culturales y étnicas
en la aceptabilidad socialmente percibida de mostrar compasión en el trabajo.
Tal comportamiento puede verse como un comportamiento débil o inapropiado por parte de un gerente o
ejecutivo en culturas más masculinas o con mucha distancia del poder (Hofstede, 1991).
Del mismo modo, puede haber diferencias de género en la aceptabilidad de los entrenadores masculinos
que muestran compasión por las entrenadoras o viceversa.
Implicaciones para la Practica
Hemos sugerido que institucionalizar el coaching con compasión en las rutinas de una organización podría
conducir a un cambio transformador en su cultura y en la forma en que sus miembros se interrelacionan. Tal
arraigo podría lograrse haciendo que los líderes dentro de la organización reciban entrenamiento y
capacitación sobre cómo entrenar a otros de manera efectiva con compasión. Estos líderes luego podrían
modelar el comportamiento mientras entrenan a sus subordinados directos para su desarrollo y crecimiento
personal y prepararlos para, a su vez, transmitir ese comportamiento de entrenamiento a otros en la
organización. Esto no solo mejoraría el entrenamiento que se lleva a cabo en las relaciones de informes
directos en toda la organización, sino que probablemente también conduciría a un aumento de los casos de
entrenamiento entre pares, que ha demostrado ser un medio efectivo de desarrollo personal y profesional
(Parker et al. ., 2008). De hecho, el coaching entre pares, debido a su naturaleza relacional y la falta de un
elemento de capacidad de rendición de cuentas del desempeño, representa un contexto ideal para el
coaching con compasión.
Además de difundir la práctica del coaching compasivo en toda la organización a través del modelado y
los efectos del contagio social y emocional, las organizaciones también podrían facilitar la propagación de
este comportamiento a través de intervenciones organizacionales específicas y prácticas de recursos
humanos. Por ejemplo, se podrían destacar y compartir a través de plataformas de comunicación dentro de
la organización historias convincentes de coaching entre pares eficaz y los resultados relacionados.
Alternativamente, la organización podría ayudar a fomentar el surgimiento de comunidades de práctica en
torno al coaching, donde las personas se reúnen para aprender en grupo y compartir las mejores prácticas.
Las organizaciones también podrían

Boyatzis et al. 171
incorporar las competencias y los comportamientos asociados con el entrenamiento con compasión
en los sistemas de selección, desarrollo y recompensa de la organización, lo que indica que entrenar
a otros para su desarrollo y crecimiento personal es una práctica importante y esperada. Estas son
solo algunas de las formas en que las organizaciones pueden crear y mantener una cultura de
entrenamiento con compasión.
Como ocurre con la mayoría de los esfuerzos de desarrollo organizacional, la difusión debe ser
orgánica en lugar de mecánica o impuesta. Es probable que los cambios orgánicos, en los que los
líderes de opinión y los ejecutivos de las unidades pidan un programa, despierten a la PEA a nivel
colectivo, abriendo a las personas a un cambio aún mayor. Cuando se impone en toda la organización,
casi siempre se experimenta como orientado al cumplimiento, despertando a la NEA y cerrando a las
personas a futuras aplicaciones.
En resumen, la implicación del desarrollo organizacional evoluciona a partir de (a) un entrenamiento
más frecuente con compasión, lo que da como resultado (b) más personas que se sienten cuidadas y
se desarrollan (como afirman las Proposiciones 6 a 8), lo que da como resultado (c) más OCB,
compromiso ment y compromiso, lo que resulta en (d) mejores relaciones, más renovación y apertura
a nuevas ideas y posibilidades. Esperábamos que estas normas se propagaran orgánicamente de día
en día, de equipo en equipo y de unidad organizativa en unidad organizativa. El resultado es un clima
de cuidado y desarrollo y adaptación.
Implicaciones para la investigación
Creemos que se debe realizar un conjunto de estudios cualitativos para desarrollar aún más la
construcción de la compasión en las organizaciones. Los estudios que utilizan el método de entrevista
de incidentes críticos serían particularmente informativos. Dichas entrevistas podrían realizarse con
los participantes después de que hayan sido asesorados y evaluarlos en cuanto al grado de entusiasmo
por el futuro, la amplitud de su visión personal y el sentimiento de atención por parte del asesor. El
protocolo de la entrevista podría ser una pregunta hecha de 2 a 3 veces: “Cuénteme sobre un momento
en su entrenamiento reciente en el que sintió que el entrenador lo ayudó significativamente”. El Estudio
1 podría muestrear a 25 sujetos que tienen un alto nivel de entusiasmo por su futuro y 25 niveles bajos
en este nivel. El Estudio 2 podría muestrear a 25 sujetos que tienen una medida alta de comprensión
de su visión personal y 25 bajos en esta medida. El Estudio 3 podría muestrear a 25 sujetos que tienen
un alto nivel de sentirse atendidos por el entrenador y 25 bajos en esta medida. El análisis temático
podría aplicarse a las transcripciones de las entrevistas para determinar las facetas del comportamiento
útil del entrenador y los sentimientos del entrenado hacia el entrenador.
Las proposiciones 1, 2 y 5 podrían probarse cuantitativamente usando un diseño experimental. Los

participantes podrían ser asignados aleatoriamente a una sesión de coaching con compasión o de
coaching para el cumplimiento. La activación del SNP y SNS de los participantes y entrenadores
podría evaluarse antes, durante y después de las sesiones utilizando medidas fisiológicas, como la
variabilidad de la frecuencia cardíaca y la conductancia de la piel. La excitación emocional durante la
sesión de entrenamiento podría evaluarse mediante el análisis de las expresiones faciales capturadas
con video.
Probar las Proposiciones 3 y 4 requeriría un experimento de campo longitudinal. Después de la
asignación aleatoria a un entrenamiento con compasión o un entrenamiento con cumplimiento,

los participantes serían seguidos durante varios meses. El estudio incluiría mediciones periódicas de su
sensación de bienestar y salud física, así como evaluaciones de su progreso hacia sus objetivos y visión
personales. Otros factores que se sabe que están relacionados con estos resultados también se medirán y
controlarán estadísticamente cuando se analicen los datos. En cuanto a la ética de la asignación aleatoria,
aunque creemos que el entrenamiento para el cumplimiento es menos efectivo, parece ser la norma en la
mayoría de las organizaciones. Por lo tanto, creemos que la asignación aleatoria no “castigaría” a un grupo
sino que les daría el tratamiento típico que se encuentra en la mayoría de las organizaciones. Otra forma de
abordar este problema es proporcionar asesoramiento de seguimiento para todos los participantes en forma
de asesoramiento compasivo después de que se hayan recopilado los datos para el estudio.
Las proposiciones 6, 7 y 8 podrían probarse con otro experimento de campo longitudinal.

El compromiso organizacional a largo plazo de los participantes podría medirse examinando la rotación
voluntaria en ambos grupos varios meses o años después de la intervención de entrenamiento. Las
conexiones de alta calidad, las relaciones resonantes, el compromiso y el compromiso organizacional y
laboral, y el OCB en el lugar de trabajo podrían medirse utilizando retroalimentación de múltiples fuentes.
Un diseño transversal podría sustituirse por diseños longitudinales en cualquiera de estos dos últimos
conjuntos de estudios, pero las variables clave tendrían que controlarse con muestreo estratificado, y las
hipótesis de los estudios se limitarían a lo que se puede inferir del análisis cruzado. muestreo seccional.
Implicaciones para teorizar sobre la compasión

Como señalamos anteriormente, la investigación sobre el contagio emocional indica que es posible “atrapar”
las emociones de otra persona incluso antes de darse cuenta de ellas. Uno puede notar primero la emoción
en uno mismo, luego notar que la fuente de la emoción es el otro y finalmente notar la causa de la emoción.
Ofrecemos que lo que importa como componente de la compasión no es darse cuenta de las emociones del
otro, sino darse cuenta del otro. Dicho de otra manera, significa notar al otro como sujeto, en términos de
Buber (1971) como el Tú, en lugar de un objeto, el Eso. Las emociones del otro facilitan ese reconocimiento
del otro como sujeto. El trabajo de Batson et al. (1997) respalda nuestra afirmación. La preocupación
empática, muestran sus estudios, solo surge si uno reconoce la separación entre uno mismo y el otro. Así,
el reconocimiento del otro como sujeto distinto, que sufre y que tiene sueños y aspiraciones, es un
componente clave.
Además de la emoción, el proceso de compasión debe involucrar procesos cognitivos, incluidas las
valoraciones mencionadas por Goetz et al. (2010), como si el sufrimiento es merecido o no o la propia
responsabilidad. La compasión, sostenemos, tiene sus raíces en el deseo de contribuir al bienestar de los
demás. Ofrecemos que, incluso fuera del contexto del coaching, la compasión puede centrarse en promover
el bienestar hedónico o eudai mónico de otra persona, o ambos.
Finalmente, la motivación para promover el bienestar de otro debe conducir a la acción. Duton et al.
(2006) señalan que a veces la acción no logra aliviar el sufrimiento del otro; aunque ineficaz, sostienen que
sigue siendo un ejemplo de compasión. Nuestro

Boyatzis et al. 173
La discusión sobre el coaching puede contribuir con dos puntos de vista a la teoría sobre la
efectividad de la compasión. Afirmamos que el coaching tiene éxito en estimular el cambio
sostenido y deseado cuando despierta principalmente la PEA al enfocar la atención del coachee
en un futuro deseado positivo, que despierta esperanza, y al hacer que el coachee se sienta
valorado y cuidado. Ofrecemos que estos mismos dos factores distinguen las respuestas
compasivas efectivas en general.
Conclusión
El coaching con compasión despertará emociones positivas y sistemas psicofisiológicos
saludables, ayudando a una persona a estar más abierta a nuevas posibilidades, crecer y
renovarse. Como resultado de los efectos del contagio emocional, es probable que el coaching
con compasión tenga un impacto que se extienda más allá de la relación de coaching con otros
en la organización, lo que conducirá a resultados favorables a nivel individual, de pareja, grupal
y organizacional.
Declaración de Conflicto de Intereses

Los autores no declararon posibles conflictos de interés con respecto a la investigación, autoría y/o publicación
de este artículo.
Fondos
Los autores no recibieron apoyo financiero para la investigación, autoría y/o publicación de este artículo.
notas
1. Un estudio de 2006 encargado por la Federación Internacional de Entrenadores (ICF) y realizado por
PricewaterhouseCoopers estima que al menos 30 000 personas trabajaban como entrenadores de
negocios en todo el mundo en ese momento, generando $1500 millones en ingresos.
2. El sistema neuroendocrino comprende el sistema nervioso y el sistema endocrino u hormonal del cuerpo.
3. Debemos señalar que los estudios de Fredrickson (1998, 2001), Losada y Heaphy (2004), Gottman et al.
(2002) y sus colegas citados anteriormente sugieren que se necesita de 3 a 6 veces más excitación con
PEA que con NEA para lograr estos efectos. La proporción crítica exacta sigue siendo una cuestión
empírica para futuras investigaciones. Un estudio de fMRI en curso examinará el impacto diferencial de
la proporción 1:1, 2:1 o 3:1 de la excitación de PEA a NEA durante las sesiones de entrenamiento en la
activación neuronal relacionada con la apertura al aprendizaje y nuevas posibilidades.
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Biografías de los autores
Richard E. Boyatzis es Catedrático Distinguido de Universidad, profesor de los Departamentos de

Comportamiento Organizacional, Psicología y Ciencias Cognitivas de la Universidad Case Western Reserve,
Profesor Adjunto de ESADE. Habiendo escrito más de 150 artículos, sus libros incluyen The Competent
Manager y dos best-sellers internacionales: Primal Leadership con Daniel Goleman y Annie McKee; y
Liderazgo Resonante, con McKee. Su investigación actual se centra en los estudios neurológicos del coaching.
Melvin L. Smith es Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional y Director de la Facultad de

Educación Ejecutiva en la Escuela de Administración Weatherhead de la Universidad Case Western Reserve.
Recibió su doctorado en Comportamiento Organizacional de la Universidad de Pittsburgh. Sus intereses de
investigación incluyen el desarrollo y uso del capital humano y social, las relaciones de intercambio social en
las organizaciones y el bienestar en el lugar de trabajo.
'Alim J. Beveridge es candidato a doctorado en Comportamiento Organizacional en la Escuela de

Administración Weatherhead, Universidad Case Western Reserve. En términos generales, está interesado
en el altruismo y la benevolencia, a nivel individual y organizacional. Su investigación se centra en distinguir
diferentes niveles de compromiso con la responsabilidad social empresarial (RSE) y la sostenibilidad y
comprender la difusión de innovaciones sociales y prácticas de sostenibilidad.
Obtuvo su Maestría en Educación y Licenciatura en Ciencias de la Computación, ambas de la Universidad
de Stanford.

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Richard E. Boyatzis1 Melvin

coaching, compasión, bienestar, complejidad

Universidad Case Western Reserve, Cleveland, OH, EE. UU.

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154 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)

Entrenando con compasión

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Boyatzis et al. 155

necesitar. Desarrollaremos esta simple definición en una sección posterior. La compasión,

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156 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)

Una visión ampliada de la compasión

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Boyatzis et al. 157

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158 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)

lazos de parentesco y ninguna promesa de recompensa o reciprocidad. Es concebible que la función de la

En la Figura 1, proporcionamos una ilustración de nuestra conceptualización ampliada de la compasión y

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Boyatzis et al. 159

Figura 1. Una visión ampliada de la compasión.

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160 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)

Aspectos Psicofisiológicos del Coaching

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Boyatzis et al. 161

Despertando el Atractor Emocional Positivo

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162 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)

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Boyatzis et al. 163

Entrenador Persona que está siendo entrenada

GUISANTE > NEA

Entrenando con P8:

P2b: SNS > SNP

PEA-atractor emocional positivo NEA-atractor emocional negativo

SNP: sistema nervioso parasimpático SNS: sistema nervioso simpático

Figura 2. Coaching con compasión versus coaching para el cumplimiento.

importancia a lo que ocurre en ellos. En consecuencia, el enfoque en el Yo Ideal y la sensación

Proposición 1: El coaching con compasión estará significativamente relacionado con (a)

Despertar el atractor emocional negativo

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164 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)

Proposición 2: El coaching para el cumplimiento y el coaching basado en deficiencias estará

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Boyatzis et al. 165

Resultados duraderos del coaching

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166 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)

De manera similar, es probable que el coaching para el cumplimiento y el coaching basado en

Esto, proponemos, tendría un efecto deletéreo significativo en el coachee.

Propuesta 4: El coaching para el cumplimiento y el coaching basado en deficiencias se relacionarán

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Boyatzis et al. 167

Los efectos del entrenamiento con compasión

Efectos del coaching dentro de la díada

Proposición 5: La excitación emocional y la activación del sistema neuroendocrino del

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168 Revista de ciencias del comportamiento aplicadas 49 (2)

Resultados organizacionales del coaching con compasión